Page 1

Octombrie 2008

Exemplar gratuit

REWE testează un nou concept de magazin. pag 19

HIPERMARKET angajăm merchandiser. pag 24

DINAMICA FMCG la început de an. pag 44

UNILEVER: compromisul are valoare doar când echilibrează. pag 50

EDUARD JERCA

GATA CU CRIZA. INTEREX REINTRĂ ÎN CURSĂ


EDITORIAL „Dacă nu renunţăm la modelele tradiţionale de afaceri, industria alimentară, incluzând comercianţii şi producătorii deopotrivă, se va lovi de un zid de cărămidă cu ochii larg deschişi”. alain caparros președinte coopernic, director executiv rewe group

CE VA ADUCE NOUL SEZON DE NEGOCIERI? maria giurea redactor șef maria.giurea@bpgroup.ro

P

roducătorii de bunuri de larg consum, dar şi retailerii au experimentat o evoluţie mai modestă a vânzărilor comparativ cu 2007. Unii spun chiar că aceasta a fost una dintre cele mai dificile perioade din ultimii ani, pe fondul unei dinamici temperate a consumului. Semnele unui an atipic s-au resimţit din vară,

perioadă marcată de o încetinire evidentă a ritmului de creştere a vânzărilor, la nivel general. Încheierea concediilor nu a adus însă o revigorare a situaţiei, iar directorii comerciali şi cei de vânzări se uită cu îngrijorare către obiectivele fixate la început de an. Suntem deocamdată în cifre, spun marile companii, cu speranţa că până în decembrie vor ajunge acolo unde şi-au propus. Iar dacă pentru asta vor trebui să mai umble la costuri, o vor face. Noul sezon de negocieri dintre furnizori şi retaileri se anunţă crâncen. Veţi vedea acum cât de mult contează fiecare 0,1% în plus la finalul unei negocieri, când toată lumea vrea să mai recupereze ceva din ce nu a realizat în 2008, îmi spunea recent un director de vânzări al unei companii multinaţionale. Atenţia către aceste cifre este cu atât mai mare cu cât performanţele anumitor retaileri nu s-au ridicat la nivelul aşteptărilor. Retailerii caută soluţii pentru menţinea unor cifre pozitive. Printre rânduri citeşti o oarecare îngrijorare şi în această zonă. Putem în continuare să ne îmbunătăţim marginile de profit, aducând ca exemplu dezvoltarea de parteneriate cu furnizorii locali de alimente, care generează o reducere a costurilor, declara recent reprezentantul unuia dintre cele mai mari lanţuri de retail din lume. Concluzionând, 2009, cu toate presiunile pe care le va aduce cu el, poate fi un an decisiv atât pentru anumiţi retaileri, cât şi pentru furnizorii de bunuri de larg consum. OCTOMBRIE / 2008 – MODERN BUYER

01


Sumar Publisher: Cristian Iosif

ACTUALITATE

Redactor-şef: Maria Giurea

Dinamica pieței FMCG în 2008

8

maria.giurea@bpgroup.ro

Senior editor: Maria Vaschi Redactori: Maria-Luiza Bădescu Maria Comandașu Claudia Popa Colaboratori: Mihai Fulger Cătălin Sfrija Cornel Costea Silvia Popescu Concept grafic / Art Director Cătălin Dumitru

ANALIZE Loialitatea ține cât un catalog promoțional

14

7 reguli pentru vânzările promoționale

16

Modificări în obiceiurile de consum

18

Piața vinurilor efervescente explodează în decembrie

24

Corector: Carmen Ionescu Foto: Manole Sava, Ștefan Micsik, Rareș Avram DTP: Doru Iordache Secretar general de redacție: Carmen Grigore Advertising group director: Iuliana Zamfirescu iuliana.zamfirescu@bpgroup.ro

GHIDUL CUMPĂRĂTORULUI Competiția pentru bolul de cereale

27

INTERVIU Eduard Jerca:„Prețul corect, mai important decât o taxă mare”

30

Senior sales manager: Anca Rebegea anca.rebegea@bpgroup.ro

Area sales manager: Eugen Sighireanu eugen.sighireanu@bpgroup.ro

Alina Silivestru alina.silivestru@bpgroup.ro

Business development director: Bogdan Apostol bogdan.apostol@bpgroup.ro

Marketing director: Andreea Rânja andreea.ranja@bpgroup.ro Abonamente: Nicu Berbecel nicu.berbecel@bpgroup.ro abonamente@bpgroup.ro

Pre-press: Rompit Tipărit la:

Publicație lunară editată de:

STRATEGII RETAIL Rewe testează un nou concept de discounter

36

Hipermarket angajez merchandiser

42

Colacul de salvare pentru comercianții locali

46

INTERVIU Ionuț Ilie, Unilever: „Compromisul are valoare doar când echilibrează” RESURSE UMANE Mentalitatea graniței în negocieri

Business Publishing Group SRL Str. Constantin Noica nr. 136A, etaj 1, sector 6, Bucureşti Tel.: 021. 311.94.26; 031.228.10.46/47/48/49 Fax: 021.311.94.27 Este interzisă reproducerea oricărui material scris sau a oricărei ilustrații din această publicație fără acordul prealabil scris al Business Publishing Group. ISSN 1844 – 4776

02

MODERN BUYER – OCTOMBRIE / 2008

38

50

CONSILIER Surse de putere în negociere

52

"Nu sunt de acord cu ideea de a renunța până nu ai conştiința că ai încercat tot ce puteai face."


ȘTIRI INTERNE

P&G va construi în România un nou centru de producție Asociația Marilor Rețele Comerciale are cinci noi membri Auchan, Kaufland, Metro Cash & Carry, Penny Market şi -real, Hypermarket au fost incluşi recent în Asociația Marilor Rețele Comerciale din România după ce şi-au exprimat intenția de aderare, informează NewsIn. În cadrul Adunării Generale a AMRCR, unde s-a decis aderarea noilor membri, s-au mai discutat și probleme legate de implicarea lanțurilor comerciale în politicile de mediu și anume reciclarea deșeurilor de echipamente electrice și electrocasnice și substituirea pungilor de plastic cu cele

biodegradabile. AMRCR a fost înființată în 2003 şi în prezent numără 23 de membri, printre care Carrefour, Cora, Artima, Billa, La Fourmi, Mega Image, Profi, Selgros Cash&Carry. Preşedintele asociației este proprietarul Mobexpert, Dan Şucu. Din acest an AMRCR face parte din EuroCommerce, confederația asociațiilor comercianților din Uniunea Europeană. AMRCR cuprinde retaileri cu o cifră de afaceri cumulată de 4 miliarde de euro în 2007, care dețin peste 550 de magazine.

Procter&Gamble va construi la Urlați, județul Prahova, un nou centru de producție pentru produse de îngrijire personală pentru Europa, valoarea investiției depăşind suma de 100 milioane USD, informează un comunicat al companiei. Noua fabrică este prima investiție Greenfield pe care P&G o realizează în România şi va aproviziona piețele europene. Fabrica P&G va avea o suprafață de 25 ha şi va integra ultimele noutăți în materie de principii de dezvoltare durabilă şi design. Începutul producției este planificat pentru prima

jumătate a anului 2010. Noul centru de producție este conceput pentru a încorpora „know-how-ul” legat de organizare, metodologia de producție şi metodele de planificare, asigurând un avantaj în ceea ce priveşte calitatea, costurile şi capacitatea de a răspunde unui business foarte dinamic, cum este acela din domeniul produselor de îngrijire personală. Procter & Gamble este prezentă în România din 1992 şi deține la Timişoara o unitate pentru producția detergenților şi înălbitorilor, achiziționată în 1995.

MEDALII PENTRU VINURILE ROMÂNEŞTI

V

inul Flamboyant Edition limitée 2003, de la Davino, Ceptura, a câştigat medalia de aur la Mundus Vini 2008, unul dintre cele mai importante concursuri internaționale de specialitate,

informează vinul.ro.

Vinul, un cupaj de Cabernet Sauvignon, Merlot şi Fetească neagră a fost înscris în competiție de către importatorul german, la categoria de preț „peste 35 euro”. Alte trei vinuri româneşti: Val Duna Merlot Rose 2007, de la Carl Reh Winery, Rosso di Valachia

INFO COMPANII

Profesiunea promoter

În retailul modern comunicarea de marketing se concentrează tot mai mult la nivelul magazinelor. Aproximativ două treimi dintre consumatori intră în supermarket fără o lista de cumpărături, iși modifică cu circa 40% decizia de cumpărare, iar factura lor înregistrează o valoare cu aproximativ 20% mai mare 04

MODERN BUYER – OCTOMBRIE / 2008

decât suma prevăzută inițial. Din analiza acestor date reiese că,în prezent, hipermarketurile nu mai sunt simple „magazine” ci și „media” moderne și integrative. Printre aceste activități de comunicare „in store”, cumpărătorii preferă prezența promoterilor și a deskurilor de prezentare (analiza Nielsen

2006 (cupaj de Merlot, Pinot Noir, Fetească neagră), de la Cramele Halewood, şi Cuvée Iberland 2006 (Merlot, Cabernet, Fetească neagră), de la Cramele Recaş au câştigat câte o medalie de argint. Mundus Vini are loc anual, la Neustadt an der Weinstraße, în Germania. Din 2002 Wine Award a intrat sub patronajul organizațiilor internaționale de vinuri precum OIV (Organisation Internationale de la Vigne et du Vin, Paris) şi Union Internationale des Oenologues (UIOE, Paris). De asemenea, este membru al Fédération Mondiale des Grands Concours de Vins et de Spiritueux din Canada (VinoFed). Începând cu 2003 concursul a fost recunoscut oficial de către State of Rhineland-Palatinate şi de Federal Ministry of Consumer Protection.

Italia 2007). Protagonistul acestui mecanism promoțional – predominant în retailul modern și fundamental pentru brandul care-și dorește un contact direct cu potențialul cumpărător – este promoterul. Prin prezența sa printre rafturile anonime, promoterul de astăzi își asumă o sarcină dificilă, de neînlocuit: este informator alimentar și purtător al imaginii mărcii, culege informații și sondează opinii și, în fine, propune produsul spre vânzare. Dar acesta din urmă este doar unul dintre obiectivele sale și nu cel mai important.

Această prezență nouă este rezultatul unei pregătiri profesionale generale de marketing, desfășurate de către societățile de servicii „in store”, al briefingurilor, al informărilor periodice și al premierilor care au condus la formarea unor echipe omogene de adevărați profesioniști de markenting. Acest model profesional nou este propus și de Promomedia care a creat prin „Professione Promoter” un Club de elită în cadrul căruia sunt selectionați, pregătiți, informați și premiați cei mai eficienți promoteri prezenți pe piață.


ȘTIRI INTERNE

Reinert spune da mărcilor private Carrefour: achiziții de 160 mii de euro pentru „Săptămânile spaniole”

În perioada 1-13 octombrie, Carrefour a organizat în trei hipermarketuri ale sale (Orhideea, Băneasa şi Colentina), primul Târg de produse agro-alimentare spaniole cu scopul de a promova în rândul consumatorilor români produse din trei regiuni ale Spaniei: Valencia, Extremadura şi Castilia-Leon. Pentru acest târg, Carrefour România a încheiat parteneriate cu 15 companii din Castilia-Leon, 8 din Valencia şi 4 din Extremadura. Oferta de produsele agroalimentare cuprinde vinuri, conserve,

produse congelate, lactate, produse aperitiv, dulciuri, gemuri, prăjituri. Mare parte dintre acestea au putut fi şi degustate de consumatorii care au trecut pragul celor trei hipermarketuri. Volumul inițial al achizițiilor a depăşit 160.000 euro. Târgul „Săptămânilor Spaniole” a fost inaugurat pe 2 octombrie de către Ambasadorul Spaniei în România, Excelența Sa, domnul Pablo GarciaBerdoy, alături de directorii generali ale Institutelor de Promovare ale Comunităților autonome în prezența directorului executiv Carrefour România, domnul Patrice Lespagnol, şi preşedintele Carrefour Spania. Dupa târg, Carrefour a realizat studii şi analize de piață, pentru a cunoaşte tipul de produse care va avea succes şi de a furniza date despre condițiile comerciale cele mai favorabile, companiilor mici şi mijlocii participante la acțiune.

Producătorul de mezeluri Reinert a dezvoltat recent o gamă de produse destinată în exclusivitate companiei Carrefour. Compania produce pentru marca proprie a Carrefour patru produse: salamul de curcan, salamul bănățean, salamul ardelenesc şi salamul de Sibiu. „Propunerea a venit din partea Carrefour, ştiind că suntem specialişti în mezeluri crud uscate, iar eu sper să putem să dezvoltăm împreună cu dânşii şi alte produse. Acesta este doar începutul şi sperăm să fie foarte bine pentru toți”, a declarat într-un interviu acordat revistei Piața directorul general al companiei Reinert, Ovidiu Bocaniciu. Pentru moment, Carrefour este singurul retailer pentru care producătorul de mezeluri Reinert realizează branduri private, însă managerul companiei lasă loc şi pentru alte colaborări similare. „Deocamdată lucrăm numai cu retailerul Carrefour şi încercăm să strângem anumite realții, să creăm anumite sinergii între noi şi anumiți clienți, iar unul dintre ei este Carrefour. Este un început, suntem în această colaborare numai de două luni şi sper să reuşim mai departe”, mai spune Bocaniciu.

INFO COMPANII

Cârnăciorii de pui Frateus de la Transavia Gama sortimentală cuprinde 4 tipuri de cârnăciori din carne de pui: Hungarian Style- cârnăciori ungurești de pui cu paprika și rozmarin, Bratwurst – cârnăciori nemțești de pui cu usturoi și semințe de muștar, Old Fashioned English Style cârnăciori englezești de pui cu cimbru și ghimbir, Spanish Style - cârnăciori spanioli de pui cu chilli și pimento și un sortiment special de crenvurști din piept de pui Wiener Wurstchen. Cele cinci sortimente Frateus reprezintă ultima inovație pe piața preparatelor din carne de pui, grație specificului tehnologic de producție. Obținuți în cele mai sigure condiții de securitate alimentară, fără nicio intervenție umană directă în procesul de fabricație, cârnăciorii Frateus din carne de pui sunt pasteurizați și au un conținut redus de grăsimi, 06

MODERN BUYER – OCTOMBRIE / 2008

„De la Transavia”. „Păstrând tradiția și aroma cărnii și calității de la Transavia, noii cârnăciori Frateus se adresează oamenilor de pretutindeni, preocupați de calitatea vieții, exigenți și cu un stil de viață modern. Acestora, reprezentând o alegere sănătoasă pentru orice moment al zilei. Produsele sunt ambalate în cel mai sigur ambalaj cu ajutorul unei tehnologii inovatoare și ca noutate pe piața românească, cârnăciorii sunt acoperiți cu o membrană de colagen alimentar comestibilă și nu conțin membrane artificiale. În modelul său de business, inovația continuă și standardele tehnologice ridicate sunt constantele care asigură produselor garanția unei calități întâlnite mereu în brandurile purtând sigla

noi le promitem calitate fără concurență în piață” a declarat Ioan Popa, managerul general Transavia. „Noua gamă de cârnăciori de pui de la Transavia înseamnă un meniu ușor și sănătos pentru toate mesele unei zile”, a completat Ioan Popa.


Loialitate p14 Dinamică...............

ACTUALITATE

Reguli p16 Consum................

DINAMICA PIEȚEI FMCG ÎN 2008 MEMRB a dat recent publicității cel mai nou studiu cu privire la dinamica pieței FMCG din România în prima jumătate a anului 2008. Modern Buyer vă oferă o sinteză a celor mai importante tendințe ale vânzărilor din retail. text: maria giurea / foto: ștefan micsik

P

er total, în prima jumătate a anului 2008, comparativ cu prima jumătate a anului 2007, piața FMCG a înregistrat o creştere de 13,6% în volum şi 24,8% în valoare. Aceste cifre nu includ vânzările din magazinele de tip cash&carry.

În volum, ritmul de creştere a fost mai mare în cazul produselor nealimentare față de alimentare, respectiv 15,6% față de 8,2%. Din perspectiva vânzărilor în valoare, produsele alimentare au înregistrat o crestere mai mare față de cele nealimentare, respectiv 27,1% față de 15,5%,

explicabil dacă luăm în considerare şi faptul că mai multe categorii de alimente au suferit creşteri de preț importante. Alimentele: scumpirile influențează dramatic dinamica pieței O privire asupra dinamicii diferitelor categorii de

produse alimentare arată creşteri foarte mari ale vânzărilor în valoare. La prima vedere, ai crede că românii se orientează tot mai mult către alimentele mai scumpe, de calitate superioară, trend parțial adevărat. Însă la o analiză mai atentă a datelor, se poate constata

EVOLUȚIA PIEȚEI PE SCURT TOTAL PIAȚĂ

PRODUSE NEALIMENTARE

BĂUTURI

■ Creştere de 13,6% în volum şi

■ Produsele de îngrijire personală

24,8% în valoare. Aceste cifre nu includ vânzările din magazinele de tip cash&carry.

și cele cosmetice au înregistrat, potrivit MEMRB, cea mai importantă dinamică. Pe piața bunurilor nealimentare, „motorul” îl reprezintă detergenții, aceştia contribuind cu aproape 20% la vânzările categoriei, însă cu o uşoară diminuare de un punct procentual față de anul trecut.

■ Printre segmentele cu ponderi importante pe piața băuturilor, amintim cafeaua (pondere valorică de 10%) şi apa minerală (8,2%), potrivit studiului citat. ■ Ice tea-ul (ceaiul preparat), chiar dacă nu are o pondere semnificativă pe segmentul băuturilor, şi-a triplat vânzările în primele 6 luni din 2008.

PRODUSE ALIMENTARE

■ Majorările de preț aplicate diverselor alimente au determinat această diferență semnificativă între creşterile în valoare față de cele în volum.

08

MODERN BUYER – OCTOMBRIE / 2008


Loialitate p14 Dinamică...............

ACTUALITATE

NEALIMENTARE: DINAMICA VÂNZĂRILOR ÎN VALOARE

NEALIMENTARE: COTA DE PIAȚĂ ÎN VALOARE

SEM. I 08/SEM. I 07

1. Balsamul, „vedeta” categoriei.

Dintre produsele destinate nealimentare, balsamul de păr este „vedeta” categoriei din punct de vedere al dinamicii vânzărilor, urmat de vopseaua de păr și prezervative.

Prezervative Sol. mobilă Prod. toaletă Balsam păr Vopsea păr Scutece copii Det. vase Det. rufe Deodorant Insecticide

Reguli p16 Consum................

25,5 13,3 17,9 26,2 25,9 21,5 7,3 10,5

SEM. I 08/SEM. I 07

8,2 8,4 7,7

Deodorant Șervețele copii Șampon Insecticide Vopsea păr Săpun toaletă Hârtie

1,2 5,1 5,5 4,4

4 12,6

2. Cote de piață.

Evoluția pozitivă a vânzărilor de produse cosmetice s-a reflectat și în cota de piață deținută de acestea în total categorie produse nealimentare. Sursa:

1

2

BĂUTURI: DINAMICA VÂNZĂRILOR ÎN VALOARE

BĂUTURI: COTA DE PIAȚĂ ÎN VALOARE

3. Românii au descoperit ice tea-ul.

SEM. I 08/SEM. I 07 Creșterea spectaculoasă a vânzărilor în valoare înregistrate de băuturile răcoritoare de tip ice tea denotă faptul că românii se orientează tot mai mult către produsele sănătoase, iar cele neacidulate sunt ușor încadrate în această categorie.

4. Potențial de creștere. Apă minerală Ice tea Energizante Cafea Carbonatate Whisky/Scotch Vin Bere

27,5 210,9 58,9 20,5 30,4 86,4 15,3 34

Apă minerală Răcoritoare Cafea Ice tea Carbonatate Vin Bere Votcă

8,2 5,3 10,1 1,7 20,6 5,5 31,9 2,2

Cota de piață deținută de ice tea în total categorie băuturi subliniază încă o dată potențialul de creștere al acestuia pe piața românească. Sursa:

3

că majorările de preț aplicate diverselor alimente au determinat această diferență semnificativă între creşterile în valoare față de cele în volum. De pildă, potrivit datelor MEMRB, în prima jumătate a anului 2008, vânzările de ulei şi alte grăsimi au crescut în valoare cu 44% față de prima jumătate a anului trecut, însă, în volum, au scăzut cu 12,1%. Luând în calcul faptul că în ultimul an creşterile de preț la ulei au fost mai mari de 70%, putem trage concluzia că performanțele vânzărilor în valoare ale acestuia nu pot 10

SEM. I 08/SEM. I 07

MODERN BUYER – OCTOMBRIE / 2008

4

fi puse pe seama orientării consumatorilor către brandurile premium. O categorie cu o dinamică interesantă este cea a lactatelor, care înregistrează vânzări mai mari cu 8,9% în volum şi 28,5% în valoare, în prima parte a anului 2008 față de aceeaşi perioadă a anului trecut. Nici nu e de mirare. Consumatorii români conştientizează din ce în ce mai mult beneficiile unei alimentații sănătoase, iar iaurtul este considerat un aliment potrivit pentru o nutriție echilibrată. În ceea ce priveşte diferența

de aproape 20 de procente dintre creşterile în volum şi valoare ale vânzărilor de iaurt, ea poate fi explicată şi prin explozia pe care o înregistrează iaurturile probiotice sau cele cu beneficii funcționale, la care media de preț este superioară celei aferente categoriei iaurturilor normale. Produsele nealimentare: cosmeticele au avut cea mai bună dinamică Produsele de îngrijire personală şi cele cosmetice au înregistrat, potrivit MEMRB, cea mai importantă dinamică.

Vânzările în volum au fost mai mari cu 21,8% în prima jumătate a anului 2008 față de prima jumătate a anului 2007, iar cele în valoare cu 13,6%. Rezultatele studiului MEMRB se încadrează astfel în previziunile optimiste ale companiilor care includeau creşteri de două cifre, susținute cu investiții în marketing şi publicitate. Mai mult de atât, intrarea mai multor jucători pe mai multe nişe, unele neexploatate până acum, a contribuit semnificativ la creşterea vânzărilor atât în volum cât şi în valoare.


Loialitate p14 Dinamică...............

ACTUALITATE

PRODUSE ALIMENTARE: DINAMICA PIEȚEI (VOLUM - %)

PRODUSE ALIMENTARE: DINAMICA PIEȚEI (VALOARE - %)

SEM. I 08/SEM. I 07

SEM. I 08/SEM. I 07 2. Inovația crește

1. Creștere moderată.

valoarea.

Total alimente 8,2

Ritmul de creștere al pieței produselor alimentare a fost inferior comparativ cu cel al pieței de produse nealimentare. Totuși, sunt câteva categorii care au depășit media de creștere per total piață produse alimentare.

Total alimente

Ulei/margarină -12,1

27,1 44

Ulei/margarină 0,6 Sosuri

Sezoniere/ uscate/bulion -1,6

Lactate

8,9

Alte alimente

13,8

Sosuri Sezoniere/ uscate/bulion Lactate

10,8 28,5

Alte alimente

11,5

25,8

2

ALIMENTE: COTA DE PIAȚĂ ÎN VALOARE

SEM. I 08/SEM. I 07

Sunt produsele viitorului. Creșterea în valoare a pieței de legume congelate denotă prezența în piață a unor produse tot mai sofisticate, cu mai multe ingrediente și într-o formă cât mai apropiată de conceptul ready-to-eat.

Mâncare pt. copii Legume congelate Paste

Pate

41,6 27,6 49,2

Cereale

22,2

Lapte Ulei de gătit Pate

23,5

Unt

4. Alimente de bază. 0,7 1,6 1,8 2

Iaurt 30,9

Biscuiți

Cereale

SEM. I 08/SEM. I 07 Legume congelate Mâncare pt. copii Paste

30

Lapte

16,1

5,5 3,9 6,9 3,6

Această categorie de produse deține încă cele mai importante cote de piață în valoare, în total categorie, mutarea vânzărilor pe alte tipuri de produse realizându-se lent. Sursa:

3

Atracția românilor față de cosmeticele comercializate sub un brand renumit a determinat, de asemenea, o dinamică pozitivă a vânzărilor în valoare. Pe piața bunurilor nealimentare, „motorul” îl reprezintă detergenții, aceştia contribuind cu aproape 20% la vânzările categoriei, însă cu o uşoară

4

diminuare de un punct procentual față de anul trecut. Scutecele şi-au diminuat şi ele ponderea în piața totală non-food, ajungând la 8,4%, însă dinamica acestei categorii este promițătoare (21,5%). Băuturi: creşteri pe toate planurile La categoria băuturilor,

» O categorie cu o dinamică interesantă

este cea a lactatelor, care înregistrează vânzări mai mari cu 8,9% în volum şi 28,5% în valoare, în prima parte a anului 2008 față de aceeaşi perioadă a anului trecut.

12

Afirmația este valabilă și pentru categoria lactatelor, unde s-a văzut clar că specialitățile sunt cele care au contribuit la creșterea vânzărilor în valoare. Sursa:

1

ALIMENTE: CREȘTEREA VÂNZĂRILOR ÎN VALOARE

3. Ready-to-eat.

Reguli p16 Consum................

MODERN BUYER – OCTOMBRIE / 2008

berea şi-a conservat renumele de cel mai dezvoltat segment după ponderea în valoarea vânzărilor totale în primul semestru din 2008, cu circa o treime din valoarea pieței băuturilor. În volum, rata de creştere pe aceeaşi perioadă monitorizată de MEMRB a fost de 34%, apropiat de cel înregistrat pe segmentul băuturilor răcoritoare carbonatate (creştere a vânzărilor cu 30,4%, cu o pondere de 20,6% în piața băuturilor). Printre segmentele cu ponderi importante pe piața băuturilor, amintim cafeaua (pondere valorică

de 10%) şi apa minerală ( 8,2%), potrivit studiului citat. Ice tea-ul (ceaiul preparat), chiar dacă nu are o pondere semnificativă pe segmentul băuturilor, şi-a triplat vânzările în primele 6 luni din 2008 față de perioada similară din 2007, o evoluție similară înregistrând-o whiskeyul (pondere în vânzările totale de băuturi de 1,2%), cu o rată de majorare de 86,4%. Creşteri mari de vânzări mai au şi băuturile energizante, cu o rată de aproape 59%, dar cu o pondere nesemnificativă pe piața valorică de profil -0,8%.


Dinamică p08 Loialitate................

ANALIZĂ

Consum p18 Reguli....................

LOIALITATEA ȚINE CÂT UN CATALOG PROMOȚIONAL Apetitul pentru promoții îngroaşă rândurile românilor dispuşi să schimbe magazinele în funcție de oferta momentului. Lipsa de fidelitate este explicată de semnatarii studiului Shopper Trends prin sensibilitatea românilor la preț. text: maria ria giurea

Ponderea europenilor dispuși să schimbe magazinele în funcție de promoțiile oferite

Suedia 8%

Europa este împărțită în trei tipuri de consumatori, prin prisma comportamentului față de promoții:

Norvegia 10%

a foarte încântați de promoții b ponderați c fideli magazinului

Irlanda 9%

Finlanda 5%

Marea Britanie 8%

Olanda 22% Belgia 20%

a ROMÂNI, NEMȚI,

Germania 21%

BELGIENI, FRANCEZI, ITALIENI,

Polonia 6% Cehia 7%

SLOVACI, PORTUGHEZI

b POLONEZI, SUEDEZI, CEHI, SPANIOLI, NORVEGIENI, ELVEȚIENI,

Franța 18%

AUSTRIECI

c

BRITANICI, IRLANDEZI, UNGURI, FINLANDEZI, SUEDEZI

Austria 18%

Elveția 14%

Slovacia 13% Ungaria 12%

Italia 26%

Spania 8%

14

MODERN BUYER – OCTOMBRIE / 2008

Sursa:

România 14%


ANALIZĂ

A

nul acesta, 14% dintre români s-au arătat dispuşi să schimbe magazinele în funcție de promoțiile pe care le oferă acestea. Cifra s-a dublat din 2005 încoace. Sunt concluziile ultimului raport al companiei Nielsen, care arată că în trei ani procentul românilor atraşi de promoțiile concurenței a crescut cu 8%. Cu alte cuvinte, loialitatea față de un magazin sau altul este destul de mult periclitată de sensibilitatea pe care o avem față de prețurile în promoții ale produselor alimentare şi nealimentare.

Şi totuşi? Topul beneficiilor care ne influențează alegerea unui magazin s-a schimbat dramatic în ultimii trei ani. Dacă în 2005, promoțiile atractive şi interesante se aflau pe locul doi în rândul primelor patru motive pentru care un consumator alege un magazin, trei ani mai târziu, ele au ajuns pe ultimul loc, declasate fiind de uşurința de a ajunge în locație, spațiul din magazin sau sortimentația variată a acestuia. Aşadar, prețurile şi promoțiile ca laitmotiv generic pentru ultimii ani au pierdut din supremație. În mod cu totul surprinzător, elementele care nu-i conving pe cumpărători să viziteze mai des un magazin față de altul sunt: curățenia şi igiena din interiorul locației sau oferta de programe care răsplătesc fidelitatea. Nici sortimentația de produse marcă proprie sau varietatea

CUM ALEG ROMÂNII MAGAZINUL TOP 5 CRITERII (ianuarie-februarie 2008)

1. Ușor de ajuns în magazin 2. Magazin spațios 3. Tot ce am nevoie într-un singur magazin 4. Are branduri de calitate 5. Promoții atractive și interesante

ofertei de legume şi fructe nu-i fidelizează foarte mult pe consumatorii români, dar asta nu e de mirare dacă ne gândim că în țara noastră conceptul de marcă privată este relativ nou, iar piețele tradiționale reprezintă în continuare prima opțiune pentru cumpărăturile de legume şi fructe. Europenii şi fenomenul promoțiilor Europa este împărțită în trei tipuri de consumatori, prin prisma comportamentului față de promoții. Românii, nemții, belgienii, francezii, italienii, slovacii şi portughezii se încadrează în categoria celor foarte încântați de promoții. Atât de încântați încât între 13-26% declară că obişnuiesc să schimbe magazinele în funcție de promoțiile oferite. Semnatarii studiului atrag atenția că fenomenul ascunde şi o mai mare sensibilitate a cetățenilor acestor state față de nivelul prețurilor. Cu alte cuvinte, iubim promoțiile şi pentru că acordăm o mai mare atenție prețurilor. Ceva mai ponderați sunt polonezii, suedezii, cehii, spaniolii, norvegienii,

» Media celor tentați să aleagă şi alte

magazine este mai mare în Bucureşti față de alte oraşe mari sau medii, asta și datorită ofertei mai mari de supermarketuri și hipermarketuri.

elvețienii și austriecii. O scurtă precizare! Migrația elvețienilor în Germania, Italia sau Franța pentru cumpărături este de notorietate. La fel şi faptul că elvețienii iubesc promoțiile. De cele mai multe ori le duc însă dorul, pentru că în Elveția, piața nu abundă de promoții. Nici la capitolul inventivitate în promoții elvețienii nu stau prea bine. În magazine, promoțiile vizează de cele mai multe ori reducerile de preț, însă din când în când au şi oferte de gen 1+1 gratis sau 2+1 gratis. Şi în fine, mai există o a treia categorie, cea a europenilor pentru care celelalte beneficii oferite de un magazin sunt tot mai importante decât promoțiile derulate. Aşa se face că numărul celor dispuşi să schimbe locul de cumpărături în funcție de atractivitatea cataloagelor promoționale este în scădere. Loialitatea, un obiectiv greu de atins Studiul Shopper Trends 2008 relevă faptul că loialitatea față de un brand de magazin este un obiectiv greu de atins. Cumpărătorii vizitează în fiecare lună trei magazine, împărțindu-şi preferințele şi coşul de cumpărături între formate diferite de retail. De pildă, dacă în 2006, 23% dintre persoanele intervievate declarau că vizitează în medie două magazine pe lună, în 2008, procentul celor care fac acest lucru a crescut la 31%.

14%

dintre români s-au arătat dispuși să schimbe magazinele în funcție de promoțiile oferite. Explicația? Sensibilitatea față de preț.

Totuşi, românii par să-şi mai fi potolit anul acesta curiozitatea față de magazinele existente pe piață, şi asta pentru că procentul celor care vizitau mai mult de patru locații diferite a scăzut cu patru procente. În fine, media celor tentați să aleagă şi alte magazine este mai mare în Bucureşti față de alte oraşe mari sau medii, asta și datorită ofertei mai mari de supermarketuri și hipermarketuri. Care sunt totuşi ingredientele loializării cumpărătorului? Iată mai jos un top al celor mai importante cinci calități ale magazinelor care îi loializează pe consumatori. CRITERII DE LOIALIZARE TOP 5 CALITĂȚI CARE FIDELIZEAZĂ CONSUMATORII

1. Familiaritatea (52%) 2. Varietatea largă de produse, magazin mare (10%) 3. Prețurile şi raportul bun calitate-preț (10%) 4. Calitatea produselor (10%) 5. Accesibilitatea către magazin (9%) Sursa:

OCTOMBRIE / 2008 – MODERN BUYER

15


Loialitate p14 Reguli.....................

ANALIZĂ

Vinuri p23 Consum.................

7 REGULI PENTRU VÂNZĂRILE PROMOȚIONALE Reducerile de preț revin în atenția celor decişi să monitorizeze corectitudinea acestor practici. De data aceasta, lupa a fost pusă pe anunțurile publicitare de reducere a prețurilor. Modern Buyer analizează cele mai importante reguli pentru implementarea promoțiilor. text: maria giurea

M

odern Buyer a extras din Ordonanța nr. 99/2000 cele şapte reguli pe care comercianții trebuie să le respecte atunci când îşi anunță consumatorii despre o reducere de prețuri.

1

Orice comerciant care anunță o reducere de preț trebuie să facă referire la prețul anterior practicat în mod obișnuit în acelaşi spațiu de vânzare pentru produse sau servicii identice. Prețul redus trebuie să fie inferior prețului de referință. Prețul de referință reprezintă cel mai scăzut preț practicat în acelaşi spațiu de vânzare în perioada ultimelor 30 de

zile, înainte de data aplicării prețului redus.

2

Orice anunț de reducere de prețuri, indiferent de forma, modul de publicitate şi motivația reducerii, trebuie să se adreseze ansamblului consumatorilor şi să indice în cifre o reducere în raport cu prețurile de referință, excepție făcând: • publicitățile comparative de preț; • anunțurile publicitare exclusiv literare, care nu conțin cifre; • anunțurile de preț de lansare a unui nou produs pe piață; • anunțurile publicitare orale efectuate exclusiv în interiorul magazinului

» Aceste reguli nu se aplică atunci

când reducerile de preț pe produs rezultă din creşterea cantității conținută în ambalajul utilizat în mod uzual, în comercializarea acestora sau din creşterea numărului de produse identice oferite spre vânzare într-un ambalaj colectiv.

16

MODERN BUYER – OCTOMBRIE / 2008

pentru reduceri de prețuri la un anumit raion, pentru o foarte scurtă perioadă a unei zile de vânzare.

3

Publicitatea prin catalog şi ofertele de reducere de prețuri, lansate de comercianții care practică vânzarea prin corespondență, pot fi valabile numai până la epuizarea stocurilor, cu condiția ca această mențiune să figureze vizibil şi lizibil în catalog.

4

Orice anunț de reducere de preț exprimată în valoare absolută sau în procent trebuie efectuat vizibil, lizibil şi fără echivoc: • fie prin menționarea noului preț lângă prețul anterior, barat; • fie prin mențiunile "preț nou", "preț vechi" lângă sumele corespunzătoare; • fie prin menționarea procentului de reducere şi a prețului nou care apare lângă prețul anterior barat; • fie prin menționarea unui procent unic pentru toate produsele dintr-un maga-

zin/raion sau pentru anumite produse bine individualizate; în ambele cazuri anunțul trebuie să indice dacă reducerea a fost sau nu efectuată.

5

Se interzice ca o reducere de preț pentru un produs şi/sau serviciu să fie prezentată consumatorilor ca o ofertă gratuită a unei părți din produs şi/sau serviciu.

6

Toate documentele justificative legale care atestă veridicitatea prețului de referință trebuie să fie păstrate pentru a putea fi prezentate ori de câte ori este nevoie organelor de control abilitate.

7

Orice anunț de reducere de prețuri ce nu corespunde reducerii practicate efectiv în raport cu prețul de referință este considerat o formă de publicitate înşelătoare şi este sancționat conform reglementărilor legale în vigoare.


Reguli p16 Consum..................

ANALIZĂ

Cereale p27 Vinuri..............p23

MODIFICĂRI ÎN OBICEIURILE DE CONSUM ISRA Center Marketing Research a realizat, pentru revista Modern Buyer, o sinteză a celor mai importante schimbări în consumul de produse alimentare. text: maria vaschi

” Schimbările apărute în obiceiurile de consum sunt

influențate și de acțiunile producătorilor (extinderea portofoliilor, calitatea ofertei și campaniile publicitare bine direcționate).

alice mihai / business development director la isra center

O

biceiurile de consum se schimbă în timp peste tot în lume, astfel că românii nu aveau cum să facă excepție de la această regulă. Redirecționarea gusturilor poate avea mai multe cauze: extinderea portofoliilor producătorilor, calitatea ofertei, campaniile publicitare bine

direcționate sau chiar psihologia consumatorului. Concluziile reieşite din studiile calitative realizate ne dezvăluie motivele care au condus, pe segmentele analizate, la reorientarea consumatorilor, la creşteri sau scăderi ale vânzărilor, dar şi la noi ierarhii ale ofertanților.

CAFEA anul

2000

A

cum opt ani, cafeaua preparată la filtru era mai degrabă o excepție. Consumul de dimineață reprezenta un ritual, pentru mulți români fiind sigurul moment al zilei în care savurau acest

produs. Cafeaua vrac se situa printre preferințele publicului de pe segmentul mainstream, pe lângă prețul redus fiind apreciată şi pentru savoare şi aroma puternică. Chiar dacă la acea vreme încă nu se putea vorbi de o orientare către segmentul premium sau super premium, brandul către care aspirau consumatorii era Jacobs Krönung.

prezent

C

onsumul s-a extins pe tot parcursul zilei, având rolul de a marca anuminte momente specifice, de la pauza cu colegii, la şueta cu prietenii sau la începutul unei misiuni dificile. Între timp, oferta şi gusturile s-au diversificat: în multe cazuri, „viciul” de dimineață este înlocuit cu specialitățile pe bază de cafea („3 în 1”, cappuccino, frappé), în timp ce seara se recurge la cafeaua decofeinizată sau mai puțin concentrată.

Sursa: ISRA Center Marketing Research

18

MODERN BUYER – OCTOMBRIE / 2008

Pe lângă aspectele care generează experiențe senzoriale – aromă, miros, gust, textură – decizia de achiziție se ia acum şi în funcție de marcă, element de fidelizare care contează tot mai mult în alegere. Se observă, de asemenea, migrația tot mai accentuată către produse premium şi creşterea exigențelor în ceea ce priveşte atractivitatea şi calitatea ambalajelor. Maniera de preparare preferată a rămas cea tradițională, la ibric, filtrul fiind asociat mai degrabă consumului la birou. Cafeaua instant este preferată îndeosebi de tineri, în mai mare parte de bărbați decât de femei.


Reguli p16 Consum..................

ANALIZĂ

Cereale p27 Vinuri..............p23

BRÂNZETURI anul

1990

L

a începutul anilor ’90, conceptul de varietate a brandurilor sau

a sortimentelor de brânzeturi aproape că nu exista. Producătorii locali mici şi producția „de casă” (autoconsumul) erau principalele surse de achiziționare a acestor produse.

IAURTURI anul

2000

N

umărul jucătorilor prezenți pe piața iaurturilor

era redus, predominante fiind mărcile româneşti (Albalact, Covalact). Danone se impune ca brand premium, reuşind să atragă şi să mențină un segment constant de consumatori, datorită elementelor inovative pe care le-a adus pieței de profil: gamă diversificată de produse, ambalaje practice cu design atractiv, raport bun calitate-preț, tehnologie de ultimă oră, comunicare intensă în media.

APA anul

1990

A

pa minerală era asociată mai degrabă anumitor ocazii decât consumului

zilnic, rutinier. Acasă sau la restaurant, prezența sticlei de apă minerală pe o masă era considerată o dovadă de „bun gust” şi „clasă”. Alegerea se făcea în funcție de disponibilitatea de pe piață, adică recurgând la un număr de branduri foarte mic.

» Nu se poate vorbi de fidelizare, românii optând între alte mărci „de rezervă”, în caz că cea favorită nu există la raft.

20

MODERN BUYER – OCTOMBRIE / 2008

prezent

V

orbim de o piață dinamică, în plin proces de aliniere la standardele Uniunii Europene şi de o mare varietate a ofertei. Au apărut sortimente noi, precum brânza vegetală, cremele de brânză, perlele de brânză etc., însă aceste subsegmente înregistrează încă un consum scăzut, preferatele românilor fiind telemeaua, caşcavalul, brânza

prezent

E

voluția acestei categorii a fost spectaculoasă, asta și datorită intrării pe piață a unor companii internaționale. Criteriile de diferențiere între numeroasele mărci existente astăzi pe raft au devenit extrem de rafinate. Producătorii îşi asociază imaginea brandurilor din portofoliu cu valori importante pentru consumatori: tradiție, naturalețe, sănătate, energie, relaxare, vitalitate, un stil

prezent

S

chimbările climatice şi calitatea scăzută a apei de la robinet, consumul de apă îmbuteliată, minerală sau plată, a cunoscut o creştere importantă. Printre criteriile de achiziție amintim: gustul, atractivitatea etichetei şi designul ambalajului, sursa, tradiția şi notorietatea de

topită, brânza proaspătă şi caşul. Principalele criterii de achiziție sunt: calitatea produselor (gust bun, natural), producătorul (sunt preferați cei din Ardeal şi Moldova, pentru motive precum „inspiră încredere”, „sunt mai aproape de tradiție” etc.), prețul, ambalajul şi culoarea produsului. Opțiunile înclină către ambalajele relativ mari (între 300 şi 500 de grame), deoarece brânzeturile sunt consumate în diferite situații şi combinații: în mâncăruri, separat, ca aperitiv, în sandwich-uri, ca garnituri.

de viață dinamic. Cei mai mulți îşi extind gamele de produse, accentul punânduse pe cele inovative, de genul „corner desert”, sau de tipul iaurturilor de băut cu arome de fructe. Apar ambalaje uşor de depozitat şi de manevrat, accesorizate cu o linguriță (sau cu un pai, în cazul variantelor de băut), astfel încât să încurajeze toate ocaziile de consum. Campaniile coerente de comunicare şi educare a consumatorului au condus la o atitudine mai rafinată a românilor față de un produs considerat, înainte de 1989, „mâncarea săracului”.

care se bucură brandul pe piață, conținutul în minerale. Ambalajul la PET de 0,5 litri este asociat cu consumul „în mişcare”, iar cel la PET de 1,5 sau 2 litri, cu consumul acasă sau la serviciu. Spre deosebire de alte categorii de produse cu un consum ridicat, în cazul apei minerale nu se poate vorbi de fidelizare față de branduri, românii optând între alte două-trei mărci „de rezervă”, în caz că cea favorită nu se găseşte la raft.


Reguli p16 Consum..................

ANALIZĂ

Cereale p27 Vinuri..............p23

BEREA anul

2005

C

u numai trei ani, orientarea către o anumită marcă de bere încă se făcea în funcție de criterii destul de puțin rafinate, în sensul că se luau în considerare recomandările prietenilor, atractivitatea reclamelor şi promoțiile din magazine.

Tendința generală era de a acorda atenție sporită criteriului preț, în sensul orientării către produse din zona upper low spre medium.

prezent

B

erea este considerată, cel mai adesea, un pretext de socializare, astfel că imaginea brandului este un criteriu de diferențiere, atât timp cât acesta este asociat cu valori considerate importante de către consumatori: fotbal, distracție, prieteni, timp liber. Românii sunt mult mai atenți la detaliile care apar în rec-

lame, la prezența constantă în media a diferitelor branduri, la gustul şi gradul de acidulare al berii, la atractivitatea ambalajului, la raportul calitate-preț. Într-o perioadă relativ scurtă de timp, se observă tendința de a accepta un preț mai mare (medium spre upper medium), în condițiile în care calitățile produsului justifică acest lucru. Pentru unele mărci super premium, parte importantă a comunicării o reprezintă parteneriatele axate pe evenimente relevante din zona modei şi a stilului.

RĂCORITOARE anul

2000

R

ăcoritoarele carbonatate erau asociate mai degrabă anumitor ocazii (întâlniri cu prietenii, petreceri, sărbători) decât consumului zilnic. Consumatorii erau mai orientați către băuturile de tip Cola şi mai puțin către

cele cu arome de fructe, iar alegerea se făcea în funcție de disponibilitatea de pe piață, destul de redusă, de altfel, ca varietate a brandurilor. În anul 2000, sucurile neacidulate erau consumate ocazional, în asociere cu anumite evenimente (vizite, sărbători). Aceste tipuri de răcoritoare erau percepute ca fiind echivalente cu nectarurile de fructe, motiv pentru care prețul reprezenta o barieră în calea consumului.

» Categoria still drinks a câştigat chiar

o parte a consumatorilor de băuturi carbonatate.

22

MODERN BUYER – OCTOMBRIE / 2008

prezent

A

stăzi, consumatorii simt nevoia unei diversificări şi încep să simtă gustul, la propriu şi la figurat, al băuturilor carbonatate cu arome de fructe. Cei mai „însetați” sunt tinerii, probabil şi datorită faptului că, în general, reclamele la astfel de produse tind să pună în valoare beneficiile emoționale ale consumului:

veselie, optimism, dinamism, energie, distracție. Promoțiile „more at the same price” încă repezintă un imbold puternic pentru achiziția băuturilor carbonatate. Consumul de răcoritoare necarbonatate a crescut considerabil, datorită diversificării pieței şi orientării mai accentuate a românilor către produse sănătoase, cu cât mai puțini aditivi alimentari. Astăzi, aceste produse nu mai sunt asociate cu ideea de răsfăț, iar consumul se extinde pe tot parcursul zilei, de la micul dejun până seara. Categoria still drinks a câştigat chiar o parte a consumatorilor de băuturi carbonatate. Principalele criterii de alegere sunt conținutul de fruct, brandul (ca o garanție a calității) şi termenul de valabilitate (un termen mic este un indicator al naturaleții produsului). Prin prisma ambalajului, categoria băuturilor carbonatate nu a suferit schimbări esențiale. PET-ul își menține clar supremația în ponderea tipului de ambalaj utilizat de producători. În ceea ce privește doza, aceasta a avut cea mai mare dinamică în segmentul băuturilor carbonatate.


ANALIZĂ

PIAȚA VINURILOR EFERVESCENTE EXPLODEAZĂ ÎN DECEMBRIE Toți cei implicați în procesul de distribuție a vinurilor spumoase şi spumante se aşteaptă, ca în fiecare an, la vânzări record în preajma Crăciunului şi a Anului Nou, categoria analizată fiind puternic afectată de sezonalitate. text: maria vaschi / foto: dreamstime.com

P

otrivit Patronatului Național al Viei şi Vinului (PNVV), pentru acest an, se estimează o producție totală de vinuri de peste 6,3 milioane de hectolitri. Media ultimilor doi ani este de 5,5 milioane de hectolitri, vinul de calitate superioară (DOC şi IG) şi cel de masă deținând proporții aproximativ egale. Piața vinului spumant şi spumos se dezvoltă, la rândul ei, constant, dar nespectaculos. Astfel, la sfârşitul primului semestru din 2008, creşterea a fost de 7%, comparativ cu aceeaşi perioadă a anului trecut, după cum relevă statisticile PNVV. Primii cinci jucători de pe piața de profil sunt Angelli, Zarea, Bucium, Jidvei şi Cramele Halewood, ponderea covârşitoare a consumului

VÂNZĂRILE DE VINURI SPUMANTE ȘI SPUMOASE - TOTAL ROMÂNIA SEGMENTARE DUPĂ CATEGORIE VOLUM (%)

VALOARE (%) 58,5

Aug.06/Iul.07

41,5

57,2 Aug.07/Iul.08

53,7

Aug.06/Iul.07

46,3

52,6

Aug.07/Iul.08

47,4

42,8

Spumant

Spumos

Spumant

Spumos

Față de anii anteriori, când vinurile spumoase dominau net categoria, în prezent, ponderea vânzărilor pe cele două segmente distincte este mult mai echilibrată. OCTOMBRIE / 2008 – MODERN BUYER

23


Consum p18 Vinuri.....................

ANALIZĂ

7%

Este creșterea înregistrată în primele şase luni ale acestui an, pe piața vinurilor spumante şi spumoase, comparativ cu aceeaşi perioadă a anului trecut

Interviu p30 Cereale.............p27

VÂNZĂRILE DE VINURI SPUMANTE ȘI SPUMOASE - TOTAL ROMÂNIA SEGMENTARE DUPĂ TIPUL PRODUSULUI VOLUM (%)

VALOARE (%) 7,3

Sec

8,8

47

Demi-sec

Demi-dulce

10,1

Sec

6

2,4

Demi dulce

1,7 41,6

Dulce

41,1

Demi-sec

44

39,5 2,4 1,8 43,6

Dulce

46,3 Nespecificat

1,7

Nespecificat

1,9 Aug.06/Iul.07

(peste 90%) fiind din producția autohtonă. Informațiile puse la dispoziție de Institutul Național de Statistică arată că şi importurile de vinuri spumante şi spumoase au crescut uniform, cea mai mare „recoltă” de până acum înregistrându-se în 2007, „anul integrării”, când toată lumea se aştepta la un consum record. Faptul că, la această categorie, se înregistrează vânzări mai ridicate decât în urmă cu ceva vreme, se datorează puterii de cumpărare a românilor, şi mai puțin schimbării comportamentului de consum, vinurile spumante şi spumoase fiind în continuare asociate cu sărbătorile şi evenimentele festive - Crăciun, Anul Nou, Paşte, aniversări, diverse petreceri. Rareori aceste băuturi alcoolice sunt consumate ca aperitiv, aşa cum se întâmplă în mod frecvent în alte țări din Uniunea Europeană. „Fără pierderi”- adică, ofertă estimată corect Ca şi în cazul altor categorii de produse – figurinele de ciocolată, bomboanele de pom, ornamentele de Crăciun, apa minerală, înghețata etc. -, avem de a face cu o piață puternic afectată de sezonalitate, mai mult de jumătate din totalul vânzărilor înregistrându-se în ultimul trimestru din an, iar peste 60%, în luna decembrie. Astfel că, o ofertă care nu este estimată corespunzător perioadei de vârf poate determina pierderi importante pe lanțul producător - distribuitor - comerciant. Piața trebuie evaluată cât mai corect, pentru că, puşi în fața faptului împlinit – vânzări mai mari decât cele anticipate –, fabricanții nu mai pot reacționa în nici un fel, deoarece 24

MODERN BUYER – OCTOMBRIE / 2008

47,1 2,8 2,8

Aug.07/Iul.08

Aug.06/Iul.07

Aug.07/Iul.08

Românii preferă vinurile dulci şi demi-seci, deşi în restul Europei, spumantele seci sunt cele mai apreciate. Încet dar sigur, consumatorii români preiau obiceiurile de consum din țările cu tradiție în producția de vin, lucru care se poate vedea și din dinamica vânzărilor.

VÂNZĂRILE DE VINURI SPUMANTE ȘI SPUMOASE - TOTAL ROMÂNIA SEGMENTARE DUPĂ CULOARE VOLUM (%)

VALOARE (%) 92,5

Aug.06/Iul.07

7,5

Aug.06/Iul.07

92,6 7,4

94,2

Aug.07/Iul.08

Aug.07/Iul.08

5,8 Alb

94,4 5,6

Rozé

Alb

Rozé

Din perspectiva culorii vinului consumat, spumoasele şi spumantele albe dețin cea mai mare parte (peste 90%) din vânzări. Pentru rozé-uri, intervalul 2007-2008 nu a fost unul excelent din punct de vedere al vânzărilor în volum și valoare. Ne referim strict la spumante și spumoase, pentru că în categoria vinurilor liniștite, situația este cu totul alta.

VÂNZĂRILE DE VINURI SPUMANTE ȘI SPUMOASE - TOTAL ROMÂNIA SEGMENTARE DUPĂ CANTITATE VOLUM (%)

Aug.06/Iul.07

VALOARE (%) 97,6

2,4

97,3 Aug.06/Iul.07

2,7

97,9 Aug.07/Iul.08

97,7

Aug.07/Iul.08 2,1 0,75 L

2,3 Alte cantități

0,75 L

Românii rămân fideli ambalajului clasic – sticla de 0,75 litri -, celelalte Sursa: forme de prezentare deținând ponderi infime în totalul pieței.

Alte cantități


ANALIZĂ

orice proces de producție necesită timp. La rândul lor, magazinele trebuie să-şi selecteze oferta foarte atent, în sensul diversificării acesteia. Pe de altă parte, un spațiu de expunere limitat, pentru un produs care se vinde foarte bine, poate genera „out of stock” (OOS), cu consecințele menționate. Planificare în detaliu Tudor Furir, general manager la Pernod Ricard România – companie al cărei portofoliu cuprinde, printre altele, şampaniile Mumm Cordon Rouge, în segmentul premium şi Perrier Jouet în cel super premium - precizează că, în general, unitățile comerciale încep să se aprovizioneze cu 15-20 de zile înainte de perioada de vârf. Contractele cu magazinele sunt cele cadru, iar pentru perioada Crăciun – Anul Nou se agreează, împreună cu buyer-ii, un plan de promoții - plasări suplimentare, reviste etc. – încă din luna septembrie. Expunerea durează, în general, 14 zile, însă există şi reviste speciale pe care unii retaileri internaționali le editează în perioada de vârf şi care acoperă întreaga lună decembrie. Oferta prost dimensionată înseamnă situații de „out of stock”, accentuează Tudor Furir, consecința fiind pierderi de vânzări. În general, acestea sunt suportate de toți cei aflați în lanțul de distribuție, de la importatori, la retaileri. De regulă, pierderile au drept cauză comenzile mici pe care retailerii le fac furnizorilor, dar şi faptul că, în această perioadă, timpul de livrare către magazine este foarte lung, uneori maşinile cu marfă aşteptând să fie descărcate chiar şi 24 de ore. Se întâmplă însă ca şi importatorii să-şi subdimensioneze rezervele, din dorința de a evita să rămână cu stocuri mari la sfârşitul perioadei de vârf. „Din punctul nostru de vedere, piața locală nu prezintă nici un fel de risc; cred însă că pentru importatorii care aduc marfă special pentru sărbători, pericolul este destul de mare, dacă aceasta nu se vinde conform aşteptărilor. Pentru Pernod Ricard România, perioada noiembrie – decembrie reprezintă aproximativ 50% din vânzările anuale de şampanie, aşadar este crucial să planificăm în detaliu importurile, dar şi programul promoțional la nivelul retailerilor”, conchide Tudor Furir.

VÂNZĂRILE DE VINURI SPUMANTE ȘI SPUMOASE - RETAIL MODERN SEGMENTARE DUPĂ CATEGORIE VOLUM (%)

VALOARE (%) 50,4

Aug.06/Iul.07

49,6

41,7

Aug.06/Iul.07

58,3

49,1 Aug.07/Iul.08

50,9

Spumos

39,5

Aug.07/Iul.08

Spumant

60,5 Spumos

Spumant

Vânzările valorice din Key Account indică preferința consumatorilor pentru spumantele de calitate care, evident, sunt mai scumpe.

SEGMENTARE DUPĂ TIPUL PRODUSULUI

VOLUM (%)

VALOARE (%) 9

Sec

15,9 57,3

Demi-sec

54,5 2,6

Demi-dulce

Nespecificat

48,3

Demisec Demidulce

2,6 29,1

Dulce

15,1

Sec

8,4

45,2 2,8 2,7 29,9

Dulce

31,7

30,9

2 Nespecificat

2,8

Aug.06/Iul.07

4,3 5,2 Aug.06/Iul.07

Aug.07/Iul.08

Aug.07/Iul.08

Față de piața totală, în retailul modern scad semnificativ vânzările de vinuri dulci şi cresc cele de spumoase şi spumante demi-seci, ceea ce presupune un consumator mai avizat.

SEGMENTARE DUPĂ CULOARE VOLUM (%)

VALOARE (%) 93,3

Aug.06/Iul.07

94,7

Aug.07/Iul.08 5,3

Alb

93,2 Aug.06/Iul.07

6,7

Rozé

Aug.07/Iul.08

6,8

94,5 5,5

Alb

Analizând segmentul din perspectiva culorii produsului, constatăm că nu există diferențe semnificative între piața totală şi Key Account, vinurile albe deținând supremația.

Rozé

Sursa:

OCTOMBRIE / 2008 – MODERN BUYER

25


Consum p18 Vinuri.....................

ANALIZĂ

Interviu p30 Cereale.............p27

DESPRE VINURILE EFERVESCENTE ■ Caracteristica principală a acestor

vinuri este conținutul ridicat de dioxid de carbon. Din această grupă fac parte vinul spumant – extrabrut, brut, extrasec, sec, demisec şi dulce -, vinul spumos – sec, demisec şi demidulce -, vinul petiant şi vinul perlant. ■ Vinurile spumante conțin dioxid de carbon de origine exclusiv endogenă (din interior), iar spumarea este de lungă durată.

■ Vinul spumos are dioxid de carbon impregnat din exterior – asemănător sifonului - şi devine vin obişnuit la puțin timp după destuparea sticlei. ■ Cele mai valoroase, atât ca preț, cât şi din perspectiva calității sunt spumantele. Produsele obținute prin metoda tradițională franceză „champenoise”, care presupune a doua fermentare în sticlă, sunt vinuri spumante de calitate superioară –

IMPORTURI DE VINURI SPUMANTE ŞI SPUMOASE Anul 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007* 2008 (sem I)

Valoare (mii euro) 858,2 870,2 928,0 1.100,1 1.532,0 2.739,2 3.015,1 5.326,5 2.432,4

Cantitate (hl) 5.425,5 3.038,7 2.169,7 2.452,6 3.781,0 7.441,6 7.832,2 10.604,9 4.665,7

Sursa: Institutul Național de Statistică

* date provizorii

TOPUL CELOR MAI BINE VÂNDUTE 10 VINURI SPUMANTE ȘI SPUMOASE - RETAIL MODERN Angelli/VST/CuveeImperial/A/DS/11.5%0.75L Angelli/VSS/CocktailPesca/A/D/8.5% 0.75L Angelli/VSS/CocktailFrago/A/D/8.5% 0.75L Dorato/VSS/FrizzantePeach/A/DS/8.5%0.75L Dorato/VSS/FrizzanteBianco/A/DS/10%0.75L Athenee Palace/VST/A/DS/10% 0.75L Angelli/VST/BlancDeBlancs/A/DS/11.5%0.75L Dorato/VSS/FrizzanteFragol/A/DS/8.5%0.75L Robby Bubble/VSSB/Raspberry 0.75L Angelli/VST/GranMoscato/A/D 10.5% 0.75L La mijlocul anului, primele zece branduri îşi adjudecaseră, cumulat, 53,8% din vânzările cantitative şi 45,4% din cele valorice. „Top 10 producători” din Key Account dețin, cumulat, 93,2% din vânzările cantitative şi 87,7% din cele valorice, în timp ce producătorilor de mărci private le revine doar 1,5%, respectiv 0,8% din piață. Sursa:

26

MODERN BUYER – OCTOMBRIE / 2008

aşa numitele şampanii, în traducere fonetică. ■ În România, puțini consumatori ştiu să facă diferența între spumante şi spumoase, deşi prima informație despre tipul de vin comercializat se primeşte chiar de pe etichetă, unde este menționată metoda de fabricație. Chiar dacă materia primă este aceeaşi în ambele cazuri, tehnologia, tipul de fermentație, savoarea şi prețul diferă.

PIAȚA VINURILOR SPUMANTE ȘI SPUMOASE PRODUCĂTORI ȘI BRANDURI ZAREA Zarea (Zarea) Athenée Palace (Zarea) Tropheum (Zarea) Tesoro (Zarea) Dorato (Zarea) Faber (Zarea) Balada (Zarea) Chateau Masard (Zarea) Jean Masard (Karom) Insième (Zarea) Jubilée (Zarea) Panciu (Karom) Import (Zarea) MURFATLAR ROMÂNIA Murfatlar (Murfatlar România) VINALCOOL BACĂU Edelweiss (Vinalcool Bacău) SPUMANTE SILVANIA Bonheur (Spumante Silvania) Charmeuse (Spumante Silvania) Chateau Noir (Spumante Silvania) L'Etoile (Spumante Silvania) Silvania (Spumante Silvania) VELIERO Venezia (Veliero) VERITAS PANCIU Mileniul III (Veritas Panciu) ȘtefanCelMare (Veritas Panciu) VPanciu Premium (Veritas Panciu) VINALCOOL AG Amore Mio (Vinalcool AG) Select (Vinalcool AG) Vinalcool (Vinalcool AG) ASTESE

Ador (Astese) Angelli (Astese) Cuvee Nobiliar (Astese) Panciu (Astese) Henkell&Sohnlein (Astese) BUCIUM Bucium (Bucium) CIA TORINO Cinzano (CIA Torino) CRAMELE PRAHOVA DramerLateHarvest (Cramele Prahova) Garrone (Cramele Prahova) Millenium (Cramele Prahova) PrahovaValley (Cramele Prahova) RheinExtra (Cramele Prahova) VINALCOOL PRAHOVA GranDesert (Vinalcool Prahova) DA VINO Da Vino Grand Premiere (Da Vino) JIDVEI Jidvei (Jidvei) Mărgăritar (Jidvei) Perla (Jidvei) Romantine (Jidvei) KRIKOVA CHIȘINĂU Cricova (Krikova Chișinău) MAREX BRĂILA Imperial Gold (Marex Brăila) MARTINI&ROSSY Martini (Martini&Rossy) ROM DRINK Garrone (Rom Drink) VINEXPORT FOCȘANI Afrodita (Vinexport Focșani)


GHIDUL CUMPĂRĂTORULUI

COMPETIȚIA PENTRU BOLUL DE CEREALE Bixies este cel mai nou brand intrat în competiția pentru bolul de cereale al românilor. Care sunt atuurile care îl vor propulsa pe rafturile marilor retaileri și cine sunt cei cu care va intra în competiție directă? text: maria comandașu

S

ano Vita a lansat recent batoanele de cereale din grâu integral Bixies, în urma unui parteneriat strategic cu producătorii acestuia, compania Sanitarium.

Pe piața australiană, unde a fost produs pentru prima oară în urmă cu aproape 80 de ani, batonul de cereale se comercializează sub denumirea Weet-Bix, brand declarat în 2006 cel mai cunoscut

» Sano Vita anunță îmbogățirea sortimentației, partenerul său

strategic, australienii de la Sanitarium, având un portofoliu bogat de produse. Pe viitor nu este exclusă nici construirea unei fabrici care să asigure producția pentru piața românească, dar și pentru alte țări europene.

din această țară. Produsul beneficiază de o notorietate crescută şi pe alte piețe. În Japonia este vândut sub marca Aussie Morning, iar în SUA ca Ruskets. „În Noua Zeelandă şi Australia, Bixies este liderul piețelor locale de cereale pentru micul dejun, rezultate foarte bune înregistrând şi în China, Thailanda, India, Statele Unite, Canada, Marea Britanie şi Africa de Sud. Produsul a pătruns pe rafturi în 28 de țări, în ultimele două luni fiind lansat în alte trei state din Asia, dar şi în România”, a declarat pentru Modern Buyer Gabriel Brînzan, marketing manager Sano Vita. OCTOMBRIE / 2008 – MODERN BUYER

27


Vinuri p23 Cereale....................

GHIDUL CUMPĂRĂTORULUI

5,9

Prețul maxim la raft al cerealelor Bixies. Sano Vita consideră că acesta este un preț de penetrare a pieței românești.

Logistică şi strategie de preț Produsul este disponibil pe piața locală sub formă de cutii cu 24 de bucăți şi o cantitate totală de 375 g, urmând să apară şi în varianta de 750 g. În ceea ce priveşte packagingul, s-a optat pentru ambalajul şi designul producătorului. Produsul are acelaşi design pe toate piețele în care este prezent. Prețul la raft al produsului poate ajunge la un nivel cuprins între 5,6 - 5,9 lei. „Pe termen scurt firma noastră foloseşte strategia prețului de penetrare, încercând să atragă şi să fidelizeze cât mai mulți cumpărători. Credem că față de restul produselor din categorie, Bixies are un preț scăzut pentru că un pachet poate constitui baza oricărui dejun pentru o familie de patru persoane în trei zile”, apreciază Gabriel Brînzan. Acesta mai spune că în Australia, cerealele Bixies sunt mai ieftine decât pâinea. „Pe piața noastră prețul este afectat de costul transportului. De aceea, o soluție oferită de cei de la Sanitarium pentru viitor poate fi construirea unei fabrici care să asigure atât producția pentru piața României, cât şi producția pentru Europa. Toate aceste planuri depind însă de receptivitatea consumatorilor la noul produs”, a dezvăluit Brînzan. Compania nu exclude posibilitatea ca pe termen lung să apară abateri temporare de la preț, pentru a-l putea adapta la presiunile pe termen scurt datorate modificării pieței, clientelei sau concurenței. Nivelul acestuia poate fi însă redus prin acordarea de rabaturi şi bonificații. Până în prezent, Bixies a fost listat doar în Selgros şi Spar, acest lucru având loc cu mai multe luni înainte de lansarea oficială. Gabriel Brînzan detaliază: „Sano Vita este prezentă în 90% dintre lanțurile de retail din România. Cu toate acestea, a fost normal ca buyerii să aibă unele rețineri vis-à-vis de listarea batoanelor 28

MODERN BUYER – OCTOMBRIE / 2008

DE CE SĂ LISTAȚI BIXIES? MODUL DE PREZENTARE

■ Cerealele Bixies sunt disponibile în formă de batoane compacte de cereale. CONȚINUT/TEXTURĂ

■ Bixies sunt considerate de importator produse fără corespondent ca textură, rețetă și valori nutriționale. Batonul conține boabe presate din grâu integral (97%), zahăr brut, sare, extract de malț de orz, minerale (gluconat de zinc, fier, magneziu), vitamine (B1, B2, B3 și folați). Nu conține arome sau coloranți artificiali. ■ În altă ordine de idei, este vorba despre conținutul de cereale integrale. „Bixies este natural și are o valoare nutrițională superioară oricărui alt produs cerealier finit pentru micul dejun de pe piața românească. Deși este sărac în zahăr și grăsimi, cerealele integrale din compoziție îl fac o sursă importantă de fibre, fier, magneziu, zinc și complexul de vitamine B. El se deosebește de categoria „superalimentelor” cu care s-a obișnuit dieta cotidiană”, mai spune reprezentantul Sano Vita. PREȚ

■ La raft, prețul produsului poate ajunge la un nivel cuprins între 5,6 - 5,9 lei. „Pe termen scurt firma noastră folosește strategia prețului de penetrare, încercând să atragă și să fidelizeze cât mai mulți cumpărători. Credem că față de restul produselor din categorie, Bixies are un preț scăzut pentru că un pachet poate constitui baza oricărui dejun pentru o familie de patru persoane în trei zile”, apreciază Gabriel Brînzan. BUGETE ŞI ALTE SOLUȚII DE SUSȚINERE

■ Compania a gândit o ofertă de susținere a produsului prin diverse acțiuni, pentru care alocă și un anumit buget.

Rewe p36 Interviu.................

Bixies, având în vedere că este vorba de un tip nou de cereale pentru piața românească. Pe de altă parte, în momentul în care merg şi negociez cu un buyer, vin întotdeauna cu o ofertă de susținere a produsului prin diverse acțiuni, pentru care aloc un anumit buget. Astfel, buyerilor le este mai uşor să listeze un produs susținut de furnizor. Acum, după lansarea oficială, avem în plan contactarea tuturor rețelelor naționale pentru includerea în oferta noastră la raft a acestui produs. Nu vom ocoli nici magazinele de proximitate de genul Mega Image, Angst sau Anabella. Produsul este însă deja listat în magazinele mici, în plafarurile şi magazinele naturiste din toată țara”. Poziționarea la raft Marketing managerul Sano Vita descrie două soluții de poziționare a produsului la raft: în cadrul gamei de cereale pentru micul dejun, dar şi la raftul de produse dietetice. Aici, Bixies poate stă alături de băutura de soia So Good, produs complementar oferit de acelaşi producator (Sanitarium). „Strategia de marketing a societății Sano Vita vizează promovarea produsului Bixies şi a băuturii So Good împreună. Astfel, vor fi promovate pachete promoționale ce vor conține produse din cele două game. Ca sugestie, propun aranjarea pe acelaşi raft atât a produselor din soia So Good, cât şi a produsului Bixies. De asemenea, pentru un impact vizual cât mai mare este optim ca fiecare sortiment să aibă la vedere cel puțin două fețe şi ca produsele Bixies să fie prezentate în bloc vertical. În cadrul raionului cereale pentru micul dejun produsele vor fi aranjate în fluxul principal de circulație, lângă raioanele de primă necesitate: pâine, lapte, carne, la nivelul ochiului şi al mâinii şi în „triunghiul de aur” al magazinului. În plus, este de preferat amplasarea produselor la începutul traficului, deoarece impulsul de cumpărare este mai puternic la început”, este de părere Gabriel Brînzan.

» Cu noul produs, Sano Vita

speră să atragă o felie cât mai importantă din piața cerealelor pentru micul dejun, estimată anul trecut la 26 milioane de euro, și un volum de 8.000 de tone.


GHIDUL CUMPĂRĂTORULUI

„Ca principală strategie de promovare a cerealelor Bixies, Sano Vita va folosi asocierea produselor complementare Bixies - So Good şi metode combinate de marketing de genul promoțiilor, samplinguri, reclame sau gratuități, în special la locul de vânzare. Tot în strategia pe termen lung a companiei noastre intră şi îmbogățirea gamei prin completarea sortimentației cu produsele oferite de Sanitarium”, conchide Gabriel Brînzan. O piață cu potențial de dezvoltare 8.000 de tone sau 26 milioane euro – aşa a arătat în 2007 piața românească de cereale pentru mic dejun, în creştere cu aproape 30% în volum şi 35% în valoare față de anii precedenți. „În România, consumul per capita este încă mic în comparație cu alte țări. În 2008, îl estimăm la 570 grame per capita. Ca şi comparație, în țări precum Finlanda, Belgia sau Elveția, consumul depăşeşte 2 kg per capita, ajungând în Irlanda la peste 8 kg per capita”, spune Lidia Chiarcheş, brand manager breakfest cereals Nestlé. Cele cinci companii care concentrează cele mai mari procente din această categorie sunt Nestlé, European Food, Loulis, Sano Vita şi Dr. Oetker, în competiția pentru bolul de cereale de la micul dejun al românilor intrând şi alți jucători ca Dobrogea Group, Rommac, Somiro ş.a. Supermarketurile înregistrează cele mai bune vânzări pe segmentul cerealelor de mic dejun (cu 39,9% în volum şi 44% în valoare, în intervalul mai 2007-aprilie 2008), cu mențiunea că brandurile vândute prin aceste canale sunt mai scumpe decât cele căutate în magazinele tradiționale. Astfel, supermarketurile de cartier, deşi au înregistrat 37,4% din cuantumul volumic al vânzărilor, rezultatele lor valorice au ajuns în intervalul amintit doar la 33,4%. Gramajele mici, sub 200 de grame continuă să fie cele mai populare, deşi cu fiecare an gramajele tip family, de peste 400 g, câştigă tot mai mulți adepți. Cauzele se regăsesc în creşterea veniturilor alocate consumului, în mai buna informare a populației cu privire la beneficiile unui mic dejun energizant şi în moda occidentală a consumului de cereale, promovată de filme şi reclame. Spre deosebire de piața din vest, unde copiii au o pondere de 40% din consumatori, în România aceştia reprezintă aproape 60% din total. Dintre adulți, femeile consumă semnificativ mai multe cereale decât bărbații,

” În perioada următoare ne propunem să contactăm toate rețelele internaționale și naționale de retail pentru a lista Bixies în sortimentația acestor magazine. Nu vom ocoli nici magazinele de proximitate și nici pe cele specializate.

gabriel brînzan / marketing manager - sano vita

PIAȚA CEREALELOR PENTRU MICUL DEJUN: PARTICULARITĂȚI ȘI CONSUM CONSUM

■ În România, consumul per capita este încă foarte mic în comparație cu alte piețe europene. În 2008, se estimează că un român va consuma, în medie, 750 g de cereale. În țări precum Finlanda, Belgia, Elveția, conumul anual depășește 2 kg per capita, ajungând în Irlanda la 8 kg per capita. ESTIMĂRI

■ Producătorii estimează că următorii 5 ani ar putea aduce o dublare a consumului de cereale pentru micul dejun, pe fondul creșterii veniturilor, dar mai ales datorită unei mai bune informări a populației cu privire la beneficiile unei alimentații sănătoase. LANSĂRI

■ În condițiile în care profilul consumatorului se modifică periodic, jucătorii din această piață investesc anual atât în dezvoltarea portofoliului de produse, cât și în promovarea beneficiilor obținute în urma consumului.

DISTRIBUȚIE

■ Supermarketurile de cartier, deși au înregistrat 37,4% din cuantumul volumic al vânzărilor, rezultatele lor valorice au ajuns în intervalul amintit doar la 33,4%. Gramajele mici, sub 200 de grame continuă să fie cele mai populare, deși cu fiecare an gramajele tip family, de peste 400 g, câștigă tot mai mulți adepți.

preferând în special cerealele dietetice. Potrivit jucătorilor din piața locală, vânzările cele mai mari de cereale se înregistrează în mediul urban, în Bucureşti, Banat, Ardeal şi în oraşele mari din Moldova, cele mai scăzute fiind raportate de zona Olteniei.

Specific acestei piețe este și modalitatea de promovare, orientată către două direcții: pe de o parte promovarea în magazine (la raft), pe de altă parte o comunicare permanentă a beneficiilor consumului de cereale pentru micul dejun asupra sănătății organismului.

» Sano Vita descrie două soluții de poziționare a produsului

la raft: în cadrul gamei de cereale pentru micul dejun, dar şi la raftul de produse dietetice. Aici, Bixies poate sta alături de băutura de soia So Good, produs complementar oferit de acelaşi producător (Sanitarium).

OCTOMBRIE / 2008 – MODERN BUYER

29


INTERVIU

EDUARD JERCA PROFIL

El este unul din cei pe care Interex a mizat pentru un nou început.

M

odul în care apasă pe cuvinte, adăugându-le

parcă intențiile sale personale, te convinge aproape instantaneu că Eduard Jerca este omul căruia îi place să lucreze ca la carte.


INTERVIU

„Prețul corect, mai important decât o taxă mare.” Eduard Jerca este unul dintre primii buyeri din România. Este poate şi motivul pentru care a fost chemat la misiune. Cei 12 ani de experiență acumulată în multinaționalele din retail vor fi suficiente pentru provocările pe care şi le-a asumat la Interex România? text: maria giurea; foto: rareș avram

NOUA ABORDARE Ați venit în Interex într-un moment delicat pentru această companie... Da, am început să lucrez pentru Interex din 2007. În ultimii doi ani am fost plecat în Vietnam, ca director de reprezentanță pentru o companie daneză, iar când

m-am întors în țară mi s-a propus acest job. De ce am acceptat? Se ştie probabil că îmi plac provocările şi am crezut încă de a început că pot face ceva care să îmbunătățească lucrurile aici. Lucrez în achiziții de 12 ani, dar şi acum apar lucruri noi pe care le înveți pentru că piața este dinamică. Cred că este important şi să ai o structură

interioară propice pentru a accepta nişte provocări. De-a lungul carierei, dacă stau să mă gândesc, aproape de fiecare dată am început un business, o nouă provocare. Aşa s-a întâmplat şi cu Metro acum 12 ani când au deschis primele magazine în România, aşa s-a întâmplat şi cu Billa. Mai departe, timpul petrecut la Univers'all a fost totuşi unul foarte OCTOMBRIE / 2008 – MODERN BUYER

31


INTERVIU

interesant, pentru că era vorba despre o companie românească fără nici un fel de experiență în domeniu, fără susținere internațională. Exista doar un suport financiar şi dorința de a dezvolta un business la nivelul jucătorilor internaționali. Care erau aşteptările la momentul în care ați preluat funcția de manager de achiziții la Interex? Totul trebuia schimbat, dar schimbările nu s-au produs doar în achiziții, ci și la nivel de companie. Printre priorități erau restructurarea departamentului de achiziții, definirea unor proceduri de lucru şi chiar renegocierea contractelor comerciale imediat, lucru destul de dificil având în vedere că veneam în companie în a doua parte a anului. Dar din punctul meu de vedere, dacă un contract nu este bun, nu poate aştepta finalizarea anului pentru a fi renegociat. Expansiunea şi alte activități ale concurenților erau vizibile, în timp ce Interex nu a reuşit să țină pasul cu această dezvoltare. Ne-am propus să mergem înainte cu un nou concept, cu o nouă abordare. Poziția pe piață era fragilă și trebuiau luate nişte decizii importante. Sintetizând, ce schimbări esențiale au avut loc? În primul rând profesionalizarea activității de achiziții. Aceasta a pornit cu crearea şi implementarea unor proceduri de lucru, pentru că fără ele nu există coerență în procesul decizional şi comunicare interdepartamentală. Odată aceste proceduri definite, s-a pornit spre pasul numărul doi, acela de a stabili o fișă a postului și obiective pentru buyeri. Acesta este un element cheie într-o companie de retail. Buyerul este cel care administrează o categorie de produse, un număr de furnizori, o cifră de afaceri şi o marjă de profit. În funcție de cum le abordează, de cum îşi acomodează propriile principii şi modul de lucru la obiectivele și politica companiei, putem să ne aşteptăm sau nu la nişte rezultate. Într-o astfel de poziție, mentalitatea potrivită, proactivitatea contează enorm. Eu cred că un manager modern trebuie să acționeze mai degrabă decât să reacționeze. În altă ordine de idei, eu am susținut un lucru foarte simplu: relația dintre 32

MODERN BUYER – OCTOMBRIE / 2008

10%

reprezintă obiectivul companiei Interex în ceea ce privește ponderea deținută de mărcile private.


INTERVIU

retailer şi furnizor trebuie să fie una de tip win-win. Toate avantajele şi dezavantajele, toate lucrurile bune şi rele ale acestei relații trebuie să fie împărțite în mod egal. În contractele de care vorbeam la momentul respectiv lucrurile nu erau complet egale. Cu alte cuvinte, erau anumite condiții comerciale care ne dezavantajau, erau altele sub ceea ce puteam obține sau putea oferi Interex ca şi contraserviciu. Deci potențialul era mai mare. Nici relația de afaceri dintre Interex şi furnizori nu era una dinamică. Am dorit să avem o analiză foarte atentă a afacerii, a indicatorilor care ne influențează business-ul, trebuia să vedem toate elementele: vânzări, trafic, notorietatea brandului s.a. S-a lucrat mult şi la mentalitate, dar şi la pregătirea profesională a buyerilor. Un buyer eficient trebuie să fie în primul rând un foarte bun negociator și de aceea, în acest an am organizat un curs specializat pe tehnica negocierilor la Treville, sediul central Intermarché. Ce ar trebui să comunice brandul Interex consumatorilor, pentru că ați renunțat la sloganul „Cât p’aci să fie gratis”? Sunt magazine în care faci shopping şi magazine în care faci buying. Noi cred că facem parte din a doua categorie, de aceea suntem într-o perioadă de redefinire a conceputului nostru pe piață. În esență, acesta are un singur scop: vrem să fim percepuți ca supermarketul de proximitate la care poți găsi produse proaspete şi de calitate pentru cumpărături zilnice. Ne dorim să oferim consumatorilor prețuri corecte. Construim aşadar în jurul acestui concept, pentru a avea magazine la dimensiunea umană şi morală a consumatorilor noştri. Pe de o parte încercăm să oferim produse pe care ei le caută şi le consumă în mod obişnuit. Pe de altă parte, consider că este important să încercăm să venim cu experiențe noi pentru consumatori, atât în colaborare cu furnizorii naționali cât şi pe partea de brand privat. Mă refer la produse noi, împachetări noi. Pe partea de brand privat oferim calitate franceză la prețuri accesibile. Este în continuare prioritar prețul în alegerea unui magazin? Eu cred că este important, dar nu priori-

” Nu sunt de acord cu ideea de a renunța până nu ai conştiința că

ai încercat tot ce puteai face. Noi, o relansare din punct de vedere marketing şi comunicare cu adevărat solidă şi serioasă, nu am încercat până acum.

tar. România este o țară sensibilă la preț, însă acesta nu mai este totuşi pe primul loc în alegerea unui magazin. Diferența o face ceea ce spuneam mai devreme: atmosfera, familiaritatea, sortimentația, concentrarea pe anumite categorii şi mărcile proprii. Un element cheie este şi oferta raionului de produse proaspete, iar succesul de care s-a bucurat raionul nostru de carne ne demonstrează acest lucru. Avem anumite rețete după care ne producem articolele de măcelărie, rețete care au prins foarte bine la consumatori. Noi încercăm să dezvoltăm mai bine această zonă de produse proaspete, însă totul trebuie acordat cu logistica, un alt proiect la care lucrăm în momentul de față.

REAMENAJARE ŞI REPOZIȚIONARE Lucrați la un proiect de reamenajare a magazinelor. Va avea implicații şi asupra layout-ului şi a sortimentației? Da. Acesta este un proiect complex pe care o să-l demarăm foarte curând. Reamenajarea locațiilor vizează pe de o parte înlocuirea unor echipamente uzate moral. Pe de altă parte, redefinim design-ul de raft şi regândim spațiul alocat anumitor raioane, în funcție de cifra de afaceri pe care acestea o generează. Lucrăm şi la un proiect de refacere a sortimentației, lucru extrem, extrem de important. Analizăm categorie cu categorie, iar departamentul de marketing şi cel de achiziții stabilesc direcțiile pe care le vom implementa pe fiecare raion. De ce facem asta? Pentru că noi considerăm că este momentul să optimizăm şi să împrospătăm sortimentul, dimensiunile şi raportul de forțe între diverse categorii. De asemenea, vor fi nişte surprize plăcute la capitolul mijloace de comuni-

care în interior, pentru că vom pune mai clar în evidență promoțiile la raft şi orice alt gen de promoții. Ce se va întâmpla, în final, cu magazinele care nu performează la nivelul aşteptărilor? Soluția pe care noi o adoptăm este aceea de a remodela magazinele care nu se ridică la potențialul prognozat. Lucrăm la relansarea acestor locații, iar un exemplu în acest sens este Sibiul. După reamenajare şi un marketing local agresiv rezultatele au început să apară. Nu sunt de acord cu ideea de a renunța până nu ai conştiința împăcată că ai încercat tot ce puteai face. Ştiam că acel magazin poate să genereze vânzări de două-trei ori mai mari decât o făcea până acum. Locația este foarte bună, iar dacă plecăm noi va veni altcineva şi va face business acolo. Noi nu am încercat până acum o relansare cu adevărat solidă şi serioasă, din punct de vedere al marketingului și comunicării. Să fie foarte clar. Nu luăm în calcul posibilitatea de relocare până când nu vedem efectele acestor acțiuni, iar rezultatele de la Sibiu ne arată că se poate.

STRATEGII DE MARCĂ PROPRIE Anunțați proiecte interesante în categoria mărcilor proprii. Ce ne puteți spune despre ele? Într-adevăr, focusul nostru se îndreaptă, în primul rând, spre creşterea masivă a ponderii mărcilor private în majoritatea categoriilor de produse. În acest moment, ele reprezintă mult prea puțin ca pondere în sortimentul Interex şi în cifra de afaceri a companiei, iar acest lucru este regretabil, cu atât mai mult cu cât Intermarché este extrem de OCTOMBRIE / 2008 – MODERN BUYER

33


INTERVIU

” Listarea unor articole realizate de furnizorii locali este benefică

şi pentru consumatori, dar și pentru piață în general pentru că astfel furnizorii naționali pot să îşi regleze politicile de marketing, de distribuție, politicile comerciale în general.

bine cunoscut în Franța pentru mărcile sale private. În această țară, mărcile Intremarché revendică 40% din vânzările grupului. Revenind la România, focusul se va îndrepta către produsele de import: de la alimente de bază până la congelate. La nivel european avem o experiență de peste 30 de ani în domeniul mărcilor proprii, fabrici şi ferme care produc pentru noi. Subliniez totodată raportul calitate-preț excelent al acestor produse. Vrem să creştem masiv şi rapid ponderea acestor branduri. Care este strategia de poziționare a lor? Avem gama de articole Top Budget, poziționată în categoria prim preț. O pondere importantă din portofoliul Top Budget o reprezintă produsele rea-lizate în România. Mai există apoi, la nivel global, alte 2.000-3.000 de articole, respectiv 30-40 de mărci care se remarcă prin raportul foarte bun calitate-preț. Există multe exemple în acest sens, iar noi aducem astăzi în România 200 de referințe din Franța. Ne puteți da câteva exemple de mărci private recent lansate? De pildă, am lansat câteva produse noi în categoria alimentelor de bază şi a conservelor. Capitaine Fracasse este unul din brandurile sub care am listat câteva articole cum ar fi conservele de peşte (ton, sardine). În categoria nealimentare am introdus recent un detergent lichid de rufe, dar şi câteva produse cosmetice. Când vorbim de detergenți, este ceva mai dificil să impui un produs propriu, pentru că aici clienții sunt ceva mai loiali produselor consacrate, însă cred că vom reuşi să impunem şi brandurile noastre. Cum spuneam, am adus deja detergent automat lichid, vom aduce şi detergent manual. 34

MODERN BUYER – OCTOMBRIE / 2008

Țin să subliniez faptul că în Franța, portofoliul nostru de mărci proprii cuprinde un sortiment foarte mare de detergenți şi cosmetice. Apta, de exemplu, este o marcă deja consacrată în Intermarché, iar noi vom avea în curând acest brand pe piața românească. Vom mai lista mărci ale grupului în categoria săpun lichid, gel de duş, şampoane şi deodorante. În fine, în categoria pet food avem un nou brand privat, Canaillou, cu un raport calitate-preț foarte bun. Toate produsele sunt create de Intermarché pentru țările în care este prezent, iar dacă uneori există diferențe de gramaj sau de ambalaj față de variantele deja existente pe piața românească, asta nu face decât să ne îndrepte către decizia de a achiziționa acel produs pentru că astfel putem face o diferență în piață. Ce alte proiecte mai aveți în segmentul mărcilor proprii? Dorim să facem mai mult decât să punem pur şi simplu produsul în raft. Vom organiza samplinguri şi degustări în magazine, astfel încât clienții să poată testa calitatea produselor, să vadă despre ce este vorba şi să îi ajutăm să ia decizia de achiziție. Un brand privat schimbă profund managementul unei categorii? În mod evident, introducerea unui nou brand într-o categorie schimbă raportul de forțe, raportul dimensional între numărul de SKU-uri ale diverselor mărci. Nu lansăm mărci proprii pentru a muta vânzările de pe un brand pe altul sau de pe un furnizor pe altul, ci pentru a creşte valoarea pe categorie şi nivelul de loializare al consumatorilor. Este foarte important ca partenerii noştri să înțeleagă corect acest lucru. Aşadar, scopul prioritar este să cresc vânzările

pe categoria respectivă, nu să mut vânzările de pe un brand pe altul. Un efect extrem de important este, aşa cum spuneam, fidelizarea consumatorilor pentru că mărcile private, în afară de vânzări şi profit, aduc o contribuție destul de importantă în creşterea loialității față de brandul de magazin. Cu condiția să ai un raport bun calitate-preț. În cifre, care sunt obiectivele pe categoria mărcilor proprii? Ne aşteptăm ca până la jumătatea anului viitor, să creştem ponderea mărcilor proprii cu cel puțin 10% din total vânzări.

FURNIZORI Cât de important este pentru Interex să listeze şi branduri locale? Piața ne-a demonstrat că este foarte important. Avem magazine amplasate în zone cu puternice particularități culinare şi cu un specific de achiziții extrem de solid şi bine profilat. Un exemplu este Satu Mare. Dacă ne uităm aici pe un top 10 cele mai bine vândute articole, putem constata că este absolut diferit față de top 10 la nivel de rețea sau la oricare alt magazin. Există anumite produse foarte căutate în acea zonă, iar dacă nu îl ai la raft, consumatorul se orientează către un alt magazin şi schimbă locația până găseşte acel produs. Este vital să ținem cont de specificul local. Și apoi cred că este bine şi pentru noi să avem o astfel de flexibilitate. Sunt furnizori locali foarte importanți în acea zonă, şi care îşi doresc să crească odată cu retailul modern. Poate nu au o putere mare de distribuție în acest moment, însă există calitate, există voință, preț şi mai ales există flexibilitate. Listarea unor articole realizate de furnizorii locali este benefică şi pentru piață pentru că astfel furnizorii naționali pot să îşi regleze politicile de marketing, de distribuție, politicile comerciale în general. În categoria lactate, 30-35% din sortimentație provine de la furnizori locali.


INTERVIU

2009

este termenul până la care compania își propune să crească ponderea mărcilor proprii cu cel puțin 10% din total vânzări.

Pot face față aceştia cerințelor şi mai ales presiunilor exercitate de retailul modern? Abordarea mea în acest business este una de tip win-win, în sensul în care trebuie să ne dăm seama până unde poate să meargă un furnizor. De ce? Pentru că în final totul se întoarce în preț. Sigur, pe moment un furnizor poate să îți acorde nişte condiții care sunt la nivelul altora cu volume mai mari şi acoperire mai mare, însă, refăcându-şi calculele până la urmă realizează că pierde, iar prețul este cel care are de suferit. Noi ne adaptăm în principiu condițiilor comerciale pe care le poate oferi un furnizor local şi încercăm să obținem tot ceea ce el poată să facă atât timp cât prețul nu este afectat. Cred că mai degrabă este important să ai un preț corect la raft decât o taxă mare. Așa cum am spus, cel puțin în cazul furinzorilor locali, este posibil ca aceste taxe să se întoarcă în final împotriva ta, în sensul că le vei regăsi în prețul produsului. Concluzionând, sunt atent ca prețurile produselor să fie corecte. OCTOMBRIE / 2008 – MODERN BUYER

35


Interviu p31 Rewe.......................

STRATEGII RETAIL

Merchandising p42 Interviu KA.............

REWE TESTEAZĂ UN NOU CONCEPT DE DISCOUNTER Compania germană Rewe România a încheiat recent proiectul pilot de remodelare a magazinului Penny Market XXL din Bucureşti. Principalele direcţii pe care le-a urmărit acest proces au fost dezvoltarea unor categorii de produse, schimbarea strategiei de promoţii şi creşterea vizibilităţii acestora. text: crina secară; foto: ștefan micsik

R

ecent, filiala Penny Market XXL din Bucureşti – Pantelimon a fost reamenajată, conducerea companiei punând accent pe grupele de produse proaspete, precum şi pe extinderea sortimentelor de cosmetice, non-food, vinuri şi zona specială de promoţii. „Cel mai important motiv pentru care această remodelare a fost necesară este acela că piaţa de retail din România devine din ce în ce mai concurenţială, iar noi trebuie să facem faţă acestui fenomen”, a precizat Stephan Holdenried, managerul de achiziţii al Rewe România. În urma acestui proiect, vânzările magazinului au crescut, demonstând astfel faptul că testul celor de la Rewe România s-a dovedit a fi unul de succes. Orientarea către food şi promoţii Potrivit declaraţiilor lui Stephan Holdenried, la definirea

»

strategiei de remodelare a magazinului Penny Market XXL din Pantelimon au contribuit toate departamentele Rewe România, inclusiv cele de vânzări şi achiziţie. „Nu am dorit să pierdem noţiunea de format de tip discount pe parcurs, dar magazinul a suferit un proces de upgradare a imaginii. A trebuit să definim care au fost cu adevărat nevoile consumatorilor şi cărora dintre aceste nevoi trebuia să le răspundem mai bine decât am făcut-o până acum”, a menţionat Holdenried. Accentul a fost pus în special pe categoria de produse proaspete, pe segmentul de cosmetice, fructe şi legume şi vinuri. O atenţie deosebită a fost acordată ariei destinate vinurilor, ce a fost amplasată în mijlocul magazinului şi în care conducerea companiei a văzut un potenţial ridicat. „Astfel, acum, la departamentul de vinuri furnizăm mult mai multe informaţii clienţilor. De asemenea,

Proiectul pilot de remodelare a magazinului Penny Market XXL din Bucureşti va fi extins în toată ţara.

36

MODERN BUYER – OCTOMBRIE / 2008

am extins sortimentaţia de vinuri, pentru fiecare brand în parte am făcut un fel de extensie a sortimentaţiei pentru a răspunde mai bine dorinţelor consumatorilor“, a adăugat Holdenried. O nouă strategie de promoţii Pe linie de merchandising, priorităţile s-au axat pe definirea unui traseu corect al clienţilor prin magazin, astfel încât aceştia să fie orientaţi corect şi uşor. Procesul de remodelare aplicat la Penny Market XXL din Pantelimon a presupus şi o extindere a zonei speciale destinate promoţiilor. „Împreună cu furnizorii noştri, am amenajat spaţii special destinate promoţiilor la intrarea în magazin, promoţii organizate de această dată săptămânal. Activităţile promoţionale sunt puse la punct într-un mod mult mai bun, vrem să le sporim vizibilitatea, să semnalăm mai bine faptul că sunt acolo”, a afirmat managerul de achiziţii al Rewe România. Familiile tinere, noul target de consumatori Referindu-se la aşteptările consumatorilor în urma acestui proces de remodelare a

magazinului, managerul de achiziţii de la Rewe România a precizat faptul că aceştia se aşteaptă la un bun raport preţ-calitate. Obiectivul declarat al companiei este acela de a rămâne cei mai ieftini de pe piaţă, aşa cum trebuie să fie un discounter. Retailerul german a observat aşteptări noi în rândul consumatorilor pe care intenţionează să le acopere prin îmbogăţirea sortimentaţiei din magazine. „Vrem să răspundem dorinţei lor de a beneficia de promoţii, încercăm să combinăm strategia noastră agresivă de preţ cu celelalte nevoi pe care le au consumatorii. Noul nostru target este reprezentat de familiile tinere, care vin în weekend pentru a-şi face cumpărăturile. De asemenea, trebuie să ne referim un pic şi la strategia noastră media, noi suntem prezenţi la TV, aşa cum bine ştiţi, şi ideea de bază a spotului este aceea că noi suntem foarte accesibili, la noi cumpărăturile făcându-se mult mai uşor şi mai repede. Am dorit să convingem consumatorii de faptul că noi aducem uşurinţă şi rapiditate în cumpărături”, a declarat Kilic


STRATEGII RETAIL

” Cel mai important motiv pentru care această

” Vrem să răspundem dorinţei lor de a beneficia

stephan holdenried / manager achiziții rewe group

kilic adnan / director regional rewe group

Adnan, director regional Rewe Group. La ora actuală, aproximativ 95% din sortimentaţia magazinelor Penny este de provenienţă românească, fenomen ce diferenţiază acest retailer de ceilalţi, unde procentul produselor de import este mult mai mare. „Pentru acest proiect am ales anumiţi furnizori şi am optat pentru o colaborare strânsă cu aceştia, astfel încât am combinat cunoştinţele noastre referitoare la consumatorii formatului nostru cu cele ale furnizorilor legate de piaţă, de acest business.

Reprezentantul retailerului german a menţionat faptul că preconizează că în viitor compania va deschide din ce în ce mai multe astfel de magazine. Decizia are la bază inclusiv creşterea vânzărilor pe care Penny Market XXL din Pantelimon le-a înregistrat în urma procesului de remodelare. Noul concept de Penny Market XXL este prezent, la ora actuală, doar pe piaţa românească. Dacă acesta se va dovedi a fi unul de success, conducerea companiei intenţionează

remodelare a fost necesară este acela că piaţa de retail din România devine din ce în ce mai concurenţială, iar noi trebuie să facem faţă acestui fenomen.

Am avut o serie de discuţii cu aceşti furnizori referitor la ceea ce intenţionăm să facem şi la modul în care intenţionăm să o facem şi ne-au oferit tot know-howul lor”, a declarat Stephan Holdenried. Planurile de extindere Planurile de extindere ale magazinelor Penny Market XXL nu sunt la fel de ambiţioase ca şi cele referitoare la Penny Market, dat fiind faptul că acestea din urmă reprezintă focusul grupului Rewe.

de promoţii, încercăm să combinăm strategia noastră agresivă de preţ cu celelalte nevoi pe care le au consumatorii.

să îl exindă şi în alte ţări est europene, dat fiind faptul că în această regiune, consumatorii au un mod mai specific de a face cumpărături. La ora actuală, retailerul operează 58 de magazine Penny Market şi şase unităţi Penny Market XXL. În 2007, Rewe România a finalizat procesul de rebranding al celor cinci magazine XXL MegaDiscount, acestea devenind Penny Market XXL. Aceste locaţii au o suprafaţă cuprinsă între 1.800 mp şi 2.800 mp şi o sortimentaţie de 3.500 de articole. OCTOMBRIE / 2008 – MODERN BUYER

37


INTERVIU

„Compromisul are valoare doar „ când echilibrează De 12 ani vinde produsele aceleiaşi companii. Jobul său a rămas acelaşi, în esență. Ce s-a schimbat este modul în care o face. În '96, în calitate de merchandiser, prioritățile sunau ceva de genul „marfa care nu este disponibilă… nu se vinde”. text: maria bădescu; foto: ștefan micsik

A

stăzi, Ionuț Ilie deține funcția de Regional Key Account Coordinator Head of Departament la Unilever South Central Europe, cu responsabilități ce țin de cifra de afaceri pe care compania o realizează în zona de Modern Trade și de implementarea termenelor comerciale în regiune.

38

MODERN BUYER – OCTOMBRIE / 2008

politici comerciale Care sunt criteriile care stau la baza deciziei de a lucra direct cu un comerciant sau prin intermediul distribuitorilor? Avem criterii standard în ceea ce privește distribuția directă, deschise oricărui potențial partener, iar acestea sunt legate direct de o anumită cifră de afaceri, un anumit nivel al comenzii etc. Altfel, devine foarte costisitor să faci distribuție directă pentru magazine care nu au un rulaj suficient de mare astfel încât să îți asigure o comandă minimă convenabilă, iar a te angaja să deservești direct astfel de clienți ar genera un coșmar logisitic. Aşadar, noi avem cinci criterii pe care le implementăm pentru oricine doreşte să lucreze cu noi în relație directă. Dacă se încadrează în cele cinci, nu există nici o problemă.

Reprezentați o companie importantă, dar, pe partea cealaltă a baricadei, se află nume la fel de mari. Cum reuşiți să aveți o relație bună şi profitabilă? Relațiile bune și profitabile sunt construite întotdeauna de către oameni cu răbdare, perseverență și multă deschidere. Cu siguranță că numele companiei pe care o reprezinți contează, iar cine neagă acest lucru spune un mare neadevăr. Este într-adevăr mai simplu având în spate un nume precum Unilever să intri în relație cu un astfel de client, asta și datorită faptului că există deja o colaborare internațională consolidată. Unilever este o companie care are un portofoliu de branduri puternice și interesante, în care investește substanțial. În acelaşi timp, pentru noi, nume precum Carrefour, Metro, Cora, Kaufland, -real, Hypermarket, Auchan, dar și Pen-


IONUȚ ILIE

INTERVIU

EXPERIENȚĂ

A intrat în vânzări în 1994, în divizia Unilever a firmei Cosmos Trading, vânzând primul produs lansat de această companie – Bona. Din echipa Unilever face parte din 1996, când a început să lucreze ca merchandiser. De atunci, a urcat mai multe trepte în ierarhia profesională, una dintre cele mai importante fiind gestionarea canalului de hipermarket, moment în care s-a ocupat direct de relația cu rețelele Carrefour și Cora, abia intrate pe piața românească. Începând cu anul 2006 reprezintă Unilever South Central Europe în relația cu retailul modern, cu responsabilități directe de target sau cifră de afaceri ș.a. Astăzi are un rol decisiv în coordonarea și implementarea termenelor comerciale în regiune, pentru o abordare coerentă a relației cu marile conturi internaționale și tot ceea ce înseamnă comerț modern.

ny sau Plus, înseamnă ceva în comerțul modern şi în viitorul comerțului românesc care tinde către modelul european. Gestionați întreg portofoliul de produse al Unilever, sau numai anumite categorii? Implementăm de mai mulți ani, la nivel global, Unilever One, un proiect ce presupune unificarea tuturor diviziilor pe care compania le deține într-o țară sub un singur management. În trecut, mai ales în zona de vest a Europei, existau mai multe companii Unilever în aceeaşi țară. Una se ocupa de produsele de

îngrijire personală, alta de cele pentru îngrijirea locuinței, o alta pentru divizia de produse alimentare, fiecare cu managementul propriu. Sunt ani buni de când Unilever a început implementarea acestui proiect pe care, de altfel, l-a încheiat anul trecut, lucru care a dus la sinergii importante în cadrul grupului şi care ne oferă o mai mare uşurință în comunicare precum și simplificarea tuturor proceselor de management. Prin urmare, sunt responsabil de toate diviziile Unilever în această regiune pe zona de comerț modern.

Cum reuşiți să adaptați oferta de produse către fiecare canal de comerț modern? Unilever are o organizație bine pusă la punct și lucrurile sunt foarte clar definite. Echipa pe care o conduc și care gestionează relația cu retailul modern, este împărțită pe canale de distribuție. Până acum, pentru noi s-a dovedit a fi cea mai bună formă de organizare, deoarece tratăm clienții după formatul pe care îl operează. Drept urmare avem patru formate după care lucrăm: cash&carry, hipermarket, supermarket şi discounter. În zona de supermarket intră Billa, OCTOMBRIE / 2008 – MODERN BUYER

39


INTERVIU

Din '96 încoace, toți retailerii s-au poziționat în categoria „cel mai bun preț din piață”. Nimeni nu spune „am cea mai bună gamă” sau „am cele mai bune servicii”. Evident că asta creează tensiuni și permanente ochiade peste gardul vecinilor într-ale comerțului.

Interex, G'market, Mega Image, dar şi Kaufland. Chiar dacă este la limita dintre formate, (mai mult hipermarket dar și puțin discounter), noi am încadrat Kaufland în zona de supermarket, decizia bazându-se pe portofoliul similar cu cel al supermarketurilor. Revenind, Unilever are şi echipe de suport: Customer Marketing, Customer Development Finance, Customer Service... spre exemplu, Customer Marketing-ul este o interfață între departamentul de marketing și planurile pe care acesta le dezvoltă, client şi echipa de vânzări dedicată marilor conturi. Ei sunt împărțiți acolo pe categorii şi pe canale. Pentru zona de clienți internaționali există şi un Channel Specialist, deci un om care preia toate proiectele de marketing ale companiei şi le adaptează clienților internaționali. În zona de Customer Relationship există un singur om 40

MODERN BUYER – OCTOMBRIE / 2008

care negociază, însă la nivel operațional, fiecare divizie este tratată separat pentru ca oamenii care le gestionează să fie mai focusați și mai eficienți. Nu ați pomenit de nici o rețea autohtonă, nici în zona de hipermarket şi nici în cea de supermarket... Lucrăm direct cu o singură rețea autohtonă din zona de discount - MiniMax - însă nu excludem ideea de a intra în relație directă cu lanțuri locale care vor reuşi să se încadreze în cele cinci criterii de care aminteam mai devreme. În restul rețelelor de retail modern ajungem prin intermendiul distribuitorilor. În acest moment lucrăm cu două companii specializate, iar la conducerea acestui business se află doi colegi de ai mei care au rolul de National Sales Manager şi care se ocupă exclusiv de traditional trade şi de distribuție.

Dacă ar fi să defalcați, care ar fi produsele care se evidențiază în hipermarketuri? Este greu de asociat în mod direct un produs de un format de comerț anume. În general, produsele care au o cotă de piață foarte mare, excelează în orice format. Fără discuție, formatul de hipermarket ne permite o expunere mai bună şi aproape completă a portofoliului nostru, iar oamenii sunt mai orientați să cumpere mai ales produsele noastre de îngrijire personală din formatele mari. În acelaşi timp și supermarketul este un format care se adaptează foarte bine produselor noastre, însă nu neglijăm deloc nici discounterii sau formatul cash&carry. Putem vorbi de o „vedetă” între formatele de comerț modern? Sigur că da, „vedeta” în acest moment este hipermarketul. Motivația nu îmi este foarte clară însă cred că vine din trecutul nostru extrem de sărac în comerț. Succesul hipermarketului în România ar putea fi legat de penuria din magazine de dinainte de 1989 şi de modul în care oamenii vedeau rafturile goale la vremea aceea, iar acum, când zeci de mii de produse se află sub un singur


INTERVIU acoperiș este fascinant pentru consumatorul român. Pe de altă parte, cred că suntem un popor căruia îi place „shoppingul”, iar hipermarketul și galeriile comerciale care îl înconjoară oferă pe deplin toate condițiile. Vânzările sunt cu mult mai mari în hipermarketuri? Poate că în viitorul apropiat, pentru scurt timp, canalul hipermarket va deveni cel mai mare, însă viitorul este al magazinelor de proximitate. Până atunci, noi tratăm canalele de distribuție diferențiat şi pregătim activitățile promoționale în foarte strânsă legătură cu consumatorii care intră acolo. Încercăm să determinăm ce îi place consumatorului de hipermarket şi ce îi place celui de supermarket sau discounter. Toți retailerii spun că au cele mai bune prețuri. Cum reuşiți să evitați conflictele? Este probabil cea mai dificilă parte din acest job pentru că toată lumea care a intrat pe piața românească din 1996 încoace, s-a poziționat ca având „cel mai bun preț din piață”. Nu există o altă diferențiere. Nimeni nu spune „am cea mai bună gamă” sau „am cele mai bune servicii”, toată lumea se poziționează ca având cel mai bun preț din piață. Evident că asta creează tensiuni şi permanente ocheade peste gard vecinilor într-ale comerțului. Ne concentrăm să adaptăm toate activitățile promoționale pe formate şi pe clienți, încercând să avem promoții echivalente. Este foarte greu, pentru că asta creează complexitate în tot ceea ce înseamnă activități promoționale şi presupune resurse importante atât din perspectiva bugetelor pentru promoții cât şi din punctul de vedere al oamenilor care trebuie să administreze aceste lucruri. Care au fost acțiunile care au făcut diferența între dumneavoastră şi ceilalți jucători din piața pe care activați? Ne străduim ca toate acțiunile noastre promoționale, proiectele de marketing, lansările și relansările de produse să iasă în evidență. Nu pot să vă dau un singur exemplu, poate promoția noastră anuală (în al treilea an de existență) legată de ediția limitată Dero Minune de Cristale, campania Go Fresh de la Dove, Harnici și Darnici de la Cif și Domestos... sunt multe proiecte... în zona de food, lansarea noului produs Knorr Magia Aromelor, a maionezei Hellmann's (care în șase luni a devenit market leader), Delma „Veselie în Bucătărie”, „Câștigă cu Delikat casa la care ai visat”.

” Aş spune, compromisul face parte din meseria noastră, şi a unui

buyer şi a unui key account manager, însă acesta capătă valoare atunci când este făcut pentru a echilibra un contract. O înțelegere făcută prost sau total dezechilibrată în favoarea uneia dintre părți duce în final la rezultate slabe.

despre performanță Din ceea ce v-ați propus pentru 2008, cât ați realizat până acum? În fiecare an ne propunem creşteri pe toate diviziile şi pe toate brandurile. În acest moment „suntem în cifre” cu cele mai multe dintre proiectele pe care le avem, evident că mai sunt unele care scârție, dar până la sfârşitul anului vom fi acolo unde ne-am propus. Care considerați că sunt calitățile esențiale ale unui om de vânzări? Personal, cred că în vânzări trebuie să alegi mai întâi persoana potrivită şi apoi să dezvolți omul de vânzări. Ce înțelegeți prin persoană potrivită? Ca în orice meserie, un pic de talent nu strică. Talentul nu este definitoriu, iar fără o muncă susținută în spate nu reuşeşti, dar dacă ai talent este un pas în plus. Este foarte greu să faci dintr-un introvertit un om de vânzări pentru că în meseria asta trebuie să comunici foarte bine şi foarte uşor cu ceilalți. Din punctul meu de vedere, abilitățile de comunicare sunt foarte importante, la fel ca şi flexibilitatea, iar aici mă refer la flexibilitatea în gândire. Este nevoie de oameni care să accepte opinia celuilalt, să nu se cantoneze de un obiectiv şi întotdeauna să fie pregătit să găsească soluții. La fel de importantă este verticalitatea şi integritatea pentru că el face parte dintr-o echipă, deşi vânzătorul poate părea un solitar, nu este aşa pentru că într-un final obiectivele echipei sunt mai importante decât obiectivele sale personale. Încrederea de sine şi stăpânirea sunt alte calități importante pentru un om de vânzări. O altă calitate pe care oamenii de vânzări ar trebui să o aibă este capaci-

tatea de a asculta. Oamenii de vânzări vorbesc mult, dar este extrem de important să ştii să asculți ce are de spus celălalt. Educația şi rezistența la stres sunt alte calități importante ale unui om de vânzări. Cât de mare este stresul pentru un om de vânzari? Mare... și vine din două direcții. De la propria companie... target-urile stabilite și presiunea pe care o ai încercând să găsești soluții ca să-l atingi, iar cea de-a doua provine din zona clienților care din dorința de a-și atinge propriile obiective pun o presiune fantastică pe un reprezentant de vânzări încercând să obțină maximum. Un om de vânzări trebuie să fandeze între aceste două presiuni fără să dea semne de oboseală. Care sunt aşteptările dumneavoastră de la un buyer? În primul rând mă aştept să am în față un partener. În ciuda poziției pe care o ocupă fiecare, şi poate părea o poziție de confruntare, rezultatul muncii unui buyer şi a unui key account manager este un contract. Negocierea şi încheierea contractului sunt doar o parte a muncii lor.. doar prima parte... şi este în general cea mai mică, deşi poate cea mai intensă... după acestea urmează partea cea mai grea şi anume cea de implementare, extrem de dificilă. În al doilea rând, aştept de la un buyer să fie un profesionist, atunci când stai de vobă cu un om care își cunoaşte foarte bine meseria, oricât de lungă, complicată sau chiar încrâncenată este sesiunea de negociere, întotdeauna rezultatul va fi mai bun decât atunci când discut cu un om care nu și-a desăvârșit pregătirea... Evident și reciproca este valabilă.

OCTOMBRIE / 2008 – MODERN BUYER

41


Interviu KA p38 Merchandising.......

STRATEGII RETAIL

Horeca p48 Comercianți............

HIPERMARKET ANGAJEZ MERCHANDISER O nouă tendință îşi face loc pe piața bunurilor de larg consum: rețelele de retail sunt tot mai interesate de externalizarea serviciului de merchandising. Cât de realist este acest scenariu pe termen scurt rămâne de văzut. Cert este că deja se lucrează la schimbarea procedurilor de lucru, urmând ca acest serviciu să fie oferit de către retailer tuturor furnizorilor din rețeaua în cauză, contra cost. text: claudia popa / foto: guliver/getty images

P

ractica de care vorbim este una aplicată de retaileri şi în alte țări europene, unde externalizarea serviciului de mercantizare este cunoscut mai degrabă sub denumirea de „shelf services” (servicii la

raft). Retailerii internaționali pun la dispoziția furnizorilor de bunuri de larg consum o listă cu câteva companii de merchandising agreate, urmând ca furnizorul să opteze pentru una dintre ele. Ulterior, acest serviciu este facturat de către comerciant.

» Retailerii internaționali pun la dispoziția

furnizorilor de bunuri de larg consum o listă cu câteva companii de merchandising agreate, urmând ca furnizorul să opteze pentru una dintre ele.

42

MODERN BUYER – OCTOMBRIE / 2008

De ce această schimbare în abordarea şi contractarea serviciilor de merchandising? Care sunt avantajele de ambele părți, cine şi când va implementa aceast stil de lucru şi cum privesc toți cei trei factori implicați această problematică? Tema va constitui subiectul unei dezbateri pe care o vom continua în numerele următoare ale revistei. În cele ce urmează, vom expune opinia principalelor companii de merchandising de pe piața românească asupra impactului pe care o astfel de soluție îl va avea în

colaborarea furnizor-comerciant, dar şi asupra activităților specifice prestate de firmele specializate. Cum funcționează noile soluții de merchandising propuse de comercianți? Cu alte cuvinte, furnizorii de bunuri de larg consum nu îşi vor aduce în magazine merchandiserii proprii sau cei ai companiilor specializate cu care au încheiat contracte directe de prestări servicii, ci vor trebui să „cumpere” de la retaileri acest serviciu, urmând să accepte să


STRATEGII RETAIL

lucreze cu companii agreate de comercianți. Aşadar, retailerii doresc să ofere contra cost servicii de merchandising, iar pentru că nu toți dispun de echipe specializate capabile să acopere întregul necesar, este agreată şi posibilitatea de a externaliza acest serviciu. Impactul acestor schimbări esențiale asupra companiilor specializate în servicii de merchandising este covârşitor. Practic, clientul acestora nu va mai fi probabil furnizorul de bunuri de larg consum, aşa cum se întâmpla până acum, ci retailerul. Merchandiserii angajați de retaileri vor sta permanent în magazine pentru a asigura managementul stocurilor, monitorizarea acestora participând la inventarul mărfii şi la gestiunea acesteia. Dintre primele companii de retail de pe piața românească care analizezaă posibilitatea de a implementa o astfel de schimbare sunt, din informațiile noastre, Auchan, Kaufland, Billa, iar pe segmentul cash&carry, Selgros şi Metro.

Diferențe față de situația actuală şi avantajele metodei Față de modul de lucru de până acum, rețeaua de magazine stabileşte cadrul de desfăşurare a activității de trade. Companiile specializate în servicii de merchandising susțin că va exista o serie de avantaje concrete ale acestei modalități de abordare, avantaje ce ar urma să reglementeze şi să rezolve anumite probleme şi deficinețe din relația furnizor-comerciant. Iată, de pildă, ce spune Eugen Saulea, directorul BIP Grup despre una din deficiențele care ar putea fi rezolvate: „În momentul de față există înțelegeri încheiate între furnizori şi retaileri vis-à-vis de poziționările la raft, calitate în punctul de vânzare ş.a. De multe ori, ele sunt încheiate la nivel de buyeri şi KA şi nu sunt comunicate în timp util pentru

» Retailerul nu mai are responsabilitatea

gestionării unui volum imens de activități şi documente ce țin de respectarea legislației în domeniul resurselor umane.

implementarea în magazinele de la nivel național. Mergem în locații cu un braț de planograme şi calendare de trade marketing şi încercăm să le povestim oamenilor de acolo ce trebuie să facem pentru că ei nu au apucat să fie înştiințați. Se întâmplă şi situații mai grave în care, neavând structuri de mercantizare, magazinele au uitat să seteze o nouă promoție şi să facă noile plasări, ceea ce a însemnat o zi, două pierdute de furnizorul care a plătit bani pentru întreaga perioadă de desfăşurare a campaniei promoționale”. Eugen Saulea vede externalizarea serviciilor ca o soluție bună pentru regle-

Mergem în magazine cu un braț de planograme şi calendare de trade marketing să le povestim oamenilor ce trebuie să facem?

mentarea situației. De ce? „Pentru că nu mă voi mai lovi de problemele de comunicare dintre furnizor şi retailer. Noua soluție prevede ca retailerul să fie cel care stabileşte cadrul de desfăşurare a activității de trade. În funcție de mărimea unui furnizor, de numărul de fețe la raft, firma specializată aleasă de ambele părți determină rutele de merchandiseri pe fiecare zi şi pe fiecare categorie în parte”. Astfel, retailerul este mulțumit că are un provider sub control, care face activitatea de mercantizare după nişte reguli stabilite de comun acord, care îl exonerează pe el de multe probleme şi care îl ajută să îşi atingă obiectivele. La rândul lui, furnizorul primeşte un serviciu acreditat din partea retailerului şi este foarte mulțumit ştiind că produsul

OCTOMBRIE / 2008 – MODERN BUYER

43


Interviu KA p38 Merchandising.......

STRATEGII RETAIL

său va fi disponibil la raft. În caz contrar, va avea cui să reproşeze lipsa acestuia, pentru că în momentul de față furnizorul nu poate să facă asta pentru că retailerii nu au personal suficient care să gestioneze marfa. La rândul lor, reprezentanții Mercury360 consideră că „mixat cu o distribuție generoasă şi o relație corectă retailer-producător, serviciul prestat de un furnizor specializat garantează vizibilitate şi reduce pierderile generate de out off stock-uri. Opțiunea pentru acest serviciu este validată de percepția tot mai corectă a retailerilor şi producătorilor că astfel se pot concentra pe dezvoltarea altor direcții de business”. Totuşi, aceştia atrag atenția asupra faptului că „nu există încă un furnizor de servicii de merchandising care să facă față necesităților unui lanț de magazine la nivel național, la fel cum nu există încă o bază de colaborare între rețelele internaționale şi producători. Combinația celor două bariere face ca în acest moment cei care solicită astfel de soluții să fie producătorii. Principalul motiv din spatele acestei alegeri îl reprezintă costurile. Un furnizor care şi-a optimizat echipa de merchandiseri şi superviseri, care foloseşte în avantajul clientului o relație consolidată cu managerii de raion şi coordonează prin manageri de proiect alocați câte doi-trei clienți are şi costuri eficientizate. Un al doilea motiv îl reprezintă lipsa personalului dedicat unor astfel de programe în organigrama clienților. De cele mai multe ori, soluția brand managerului sau a trade marketing managerului care să preia şi funcția de coordonator al echipei de merchandising s-a dovedit lipsită de practicalitate”, a precizat Cristina Pârlitu, Senior Project Manager în cadrul Mercury360. 44

MODERN BUYER – OCTOMBRIE / 2008

Un alt avantaj pe care îl oferă această soluție este un control mai bun al respectării legislației muncii. Firmele specializate şi acreditate de retailer dețin o bază de oameni angajați cu carte de muncă, este acreditată de Ministerul Muncii şi a încheiat contracte de protecție a muncii. „Retailerii, în momentul de față, au în locație prestatori de servicii care nu sunt acreditați şi nu au experiență în merchandising. Şi de aici apar tot felul de probleme, de la accidente de muncă, indisciplină şi până la furturi”, a mai precizat Saulea. Cătălina Barbu, reprezentanta companiei CBA susține afirmația de mai sus şi crede că externalizarea serviciului de mercantizare asigură retailerilor o forță de muncă specializată, instruită din punct de vedere teoretic şi practic. În plus, retailerul nu mai are responsabilitatea gestionării unui volum imens de activități şi documente ce țin de respectarea legislației în domeniul resurselor umane.

Horeca p48 Comercianți............

» Noua soluție prevede ca retailerul să fie cel care stabileşte cadrul de desfăşurare a activității de trade.

Riscuri existente şi temeri Totuşi, potrivit surselor din piață, furnizorii rămân rezervați în privința avantajelor acestui serviciu pentru că ar pierde astfel controlul asupra produselor şi a prețurilor. Mai mult decât atât, furnizorii se întreabă cum este posibil ca un merchandiser să lucreze pentru două companii cu aceeași activitate și cu produse similare? Iată ce părere are reprezentanta Mercury360 în această privință: „Răspunsul diferă de la caz la caz. Dacă perspectiva este legată strict de volume de business, consider ca este lipsit de etică să oferi aceleaşi servicii către competitori direcți, folosind aceleaşi echipe. În mod sigur, interesul merchandiserilor şi al echipei de project manage-

ment va fi dezechilibrat şi măcar unul din clienți se va simți dezavantajat. Chiar dacă nu ar fi aşa, suspiciunea ar plana în permanență, generând frustrări şi stres inutil de ambele părți. Dacă privim însă din perspectiva category managementului, ideea de a lucra pentru companii cu produse similare devine seducătoare. Cu certitudine această intenție trebuie prezentată încă de la început potențialilor clienți şi trebuie fundamentată pe relații contractuale ferme şi încredere reciprocă”. La rândul său, Cătălina Barbu, CBA Merchandising crede că „în piața românească de astăzi este puțin probabil ca doi furnizori pe aceeaşi categorie să fie de acord cu acest lucru, câtă vreme sunt concurenți. Agenții de mercantizare au acces la o serie de informații „fierbinți” specifice unui furnizor pe care nu ar avea cum să le „uite” când ar aranja marfa celuilalt. Am văzut totuşi că, în piețe evoluate, deja acest lucru nu mai este imposibil, câtă vreme spațiile la raft sunt bine delimitate între furnizori (sau alocate fiecărui furnizor) în cadrul categoriilor. Probabil că, în viitor, va fi nu doar posibil ci va deveni un mod de lucru.

Ideea de a lucra pentru companii cu produse similare devine seducătoare. Suntem deținătorii unor informații „fierbinți”.


www. modernbuyer .ro


Merchandising p42 Mentalitate p50 Comercianți............. Horeca.....................

STRATEGII RETAIL

COLACUL DE SALVARE PENTRU COMERCIANȚII LOCALI Lanțurile locale de retail au găsit alternative care să le permită menținerea unui preț bun la raft atât pentru produsele de larg consum, cât şi pentru categoria non-food. Colacul de salvare a venit din partea Chinei, dar şi a țărilor din Uniunea Europeană, de unde managerii acestor rețele realizează importuri proprii la prețuri competitive. text: claudia popa

3,7%

aportul Chinei în total importuri

L

a un camion de marfă din China, un comerciant îşi recuperează banii într-o perioadă cuprinsă între două şi şase luni, în funcție de marfa pe care o cumpără, însă atunci când trag linie, se constată că achiziția de produse de pe alte piețe este una profitabilă. De la acest principiu au plecat şi lanțurile locale de retail atunci când au decis să caute în China sau în Uniunea Europeană produse la prețuri competitive. Modelul a fost lansat chiar de către retailerii internaționali, ei fiind primii care au sesizat câştigurile substanțiale obținute în urma acestei strategii. Fie că sunt aduse din China, Germania, Polonia, Macedonia sau Cehia produsele importate de rețelele mijlocii de retail pot reprezenta între 5-10% din achizițiile totale. Este o afacere rentabilă, spun jucătorii din piață, pentru că

23,8%

din produsele importate provin din Gemania

5%

din mărfuri sunt aduse din Polonia

7,1% în țările de unde se fac importurile prețurile sunt mult mai mici. Aprovizionare lunară cu produse din China Ciprian Savin, administratorul rețelei de magazine Cip Savin aduce din China marfă

» Soluțiile aplicate pentru menținerea

și reducerea costurilor cu materia primă sunt utilizarea capacității de stocare, reducerea numărului de livrări și gestionarea fluctuațiilor de preț.

46

MODERN BUYER – OCTOMBRIE / 2008

din mărfurile provenite din UE vin din Austria

Sursa: Institutul Național de Statistică

sezonieră, ca de exemplu rechizite pentru începutul anului şcolar. Desigur că importul se face mai devreme cu aproximativ o lună, adică în luna august, astfel încât să îl prindă toamna pregătit. În plus, mai importă şi periuțe de dinți, dar şi diverse produse din bambus pentru amenajarea unei case. „În China există o diversitate de produse. Această țară este dezvoltată şi ca infrastructură. În plus, există avantajul că poți găsi marfă la ce orice preț doreşti”, spune Savin. Mai dificil

este cu recuperarea banilor, spune acesta, pentru că trebuie să aştepte o perioadă de două-trei luni până se vinde marfa. Ciprian Savin lucrează cu o firmă intermediară din China care îl ajută să îşi procure marfa şi fără de care ar fi mult mai dificil să aducă produsele în România. Aprovizionarea o face lunar când aduce un container de marfă, adică sute de mii de bucăți de produse. „Bătălia se duce aici cu internaționalii pentru că nu poți să scazi prețul cu mult


STRATEGII RETAIL

” În China există o diversitate de produse.

sub cel al pieței”, mai declară administratorul rețelei. Produsele sale aduse din China sunt cu 20-30% sub prețul pieței şi sunt promovate prin cataloagele proprii rețelei, dar şi prin promoții diverse. Pe lângă prețul convenabil, produsele sunt preferate de cumpărători pentru că au un design interesant, chiar dacă nu au în spate un brand. Produse P&G sau Henkel de pe piața germană Laurențiu Țigăeru, fostul administrator al rețelei Mara din Focşani, are o firmă de distribuție prin care aduce din Europa orice fel de produs care are un preț competitiv, în special pe partea de non-food. Produsele importate - detergenți, balsam de rufe, cosmetice, pastă de dinți etc.- nu sunt produse no name, aşa cum s-ar crede. În strategia sa de import, Laurențiu Țigăeru a mizat pe branduri consacrate, deja prezente pe piața românească, cum ar fi cele din portofoliul Procter & Gamble sau Henkel. „Sunt în special produse de pe piața germană”, precizează Țigăeru. Acesta livrează marfa magazinelor sau rețelelor mijlocii cu care are contracte. „Supermarketurile sau hipermarketurile nu mai lucrează cu mine pentru că au încheiat contracte cu marii furnizori”, explică Laurențiu Țigăeru. Acesta consideră că produsele importate sunt preferate de consumatori pentru că au un preț bun şi o calitate asemenea. „Nu aduc un produs care să fie mai scump decât în România. Rețelele de magazine trebuie să fie motivate să cumpere de la mine, iar prețul pe care eu îl cer este motivant”, afirmă Țigăeru. „Şi gama de produse importate este diversificată şi ajunge la aproximativ 200 sku-uri”, apreciază acesta.

Această țară este dezvoltată şi ca infrastructură. În plus, există avantajul că poți găsi marfă la orice preț doreşti. Produsele aduse din China sunt cu 20-30% sub prețul pieței.

ciprian savin / administratorul magazinelor cip savin

” Producătorii români lucrează cu marje mari

de profit şi costuri de producție ridicate. Rețeaua a decurs la importuri pentru că în străinătate există o diversitate de produse care momentan nu au concurență pe piața românească și au un preț bun.

ioan șoloman / administratorul magazinelor ethos

Ethos şi-a lărgit gama importurilor Ethos importă atât produse dietetice, pe partea de food cât şi detergenți, produse de curățat, jucării, menaj, papetărie, birotică, produse şcolare etc. din țări precum China, Macedonia, Polonia, Cehia. Produse care s-au integrat bine pentru că au o calitate mai bună, un preț competitiv, fiind recunoscute de românii care lucrează în străinătate. Liliana Stanciu, Brand Manager Ethos, spune că rețeaua a decurs la importuri pentru că în străinătate există o diversitate mare de produse care momentan nu au concurență pe piața românească, au un preț bun şi un adaos comercial mai mare decât cel impus de rețea. În plus, Ion

Şoloman, afirma cu ceva timp în urmă, că producătorii români lucrează cu marje mari de profit şi cu costuri de producție foarte ridicate. Importurile se realizează prin forțe proprii, iar permanența produselor la raft este asigurată prin livrările zilnice, cu ajutorul departamentului logistic şi a colaboratorilor externi care primesc comenzile de produse.

200

TOTUL DESPRE IMPORTURI

numărul produselor importate de Laurențiu Țigăeru, fostul proprietar al magazinelor Mara Focșani.

Alfa Beta cumpără produse din Bulgaria şi Spania Florin Gugescu, reprezentantul rețelei de magazine Alfa Beta din Constanța, spune că în cazul importurilor nu se poate vorbi de profitabilitate cât de prețuri mult mai mici față de celelalte țări. Ca exemplu, poate fi dată Bulgaria unde produsele sunt cu 30% mai ieftine. Avantajul

este că aceste produse sunt vândute în România la preț de distribuitor, fiind automat mai ieftine decât cele similare. Deocamdată Alfa Beta face importuri din Bulgaria şi Spania săptămânal, însă pe viitor se vor face achiziții şi din Austria. Florin Gugescu nu a dorit să precizeze ce produse aduce din țara vecină, însă ne-a spus că fac parte din segmentul non-food pentru că alimentele perisabile necesită transport şi depozitare speciale. Importurile îi ajută pe comercianți să acopere un anumit segment de consum, să se diferențieze de concurență prin faptul că oferă altfel de produse dar şi să facă achiziții la prețuri foarte convenabile.

■ Un ghid concis în care vei găsi informațiile despre ce înseamnă să prospectezi o piață de import, ce presupune o corespondență comercială internațională, cum să te informezi despre multitudinea de furnizori străini la care ai putea apela sau de ce clauze ai nevoie pentru a te proteja cel mai bine de riscuri. EDITURA CARTEA DE BUZUNAR

Preț: 5,9 lei OCTOMBRIE / 2008 – MODERN BUYER

47


Comercianți p46 Horeca....................

STRATEGII HORECA

Negociere p50 Mentalitate.............

RIN GRAND HOTEL: VOLUME TOT MAI INTERESANTE PENTRU FURNIZORI Cu afaceri bugetate de peste 25 de milioane de euro, Pro Hotels, companie care administrează patru unități hoteliere, devine un partener de afaceri tot mai interesant pentru furnizorii de bunuri de larg consum. text: maria giurea; foto: rareș avram, guliver/getty images

” Volumele pe care le-am realizat cu cele patru unități hoteliere ne permit să dezvoltăm parteneriate strategice în zona de food&beverage, dar nu numai.

matei basarab / purchasing manager rin grand hotel

P

entru îmbunătățirea condițiilor comerciale negociate cu furnizorii, Pro Hotels a decis în urmă cu mai bine de un an să opereze câteva schimbări în modul de organizare a achizițiilor. Primul pas: înființarea unui departament de cumpărări „ca la carte”. La conducerea lui, acționarii companiei au preferat un buyer cu experiență în retail şi FMCG, câştigătorul cursei pentru postul de Purchasing Manager fiind Matei Basarab. Noul departament a realizat achiziții centralizate pentru toate cele patru unități hoteliere deținute de Pro Hotels: Rin Grand Hotel, Rin Otopeni, Confort Otopeni şi Confort Traian. Compania lucrează în momentul de față cu circa 200 de furnizori, iar lista de achiziții cuprinde sub 1.000 de produse (nu SKU-uri).

Priorități Cel mai important obiectiv al departamentului de cumpărări a fost diminuarea prețurilor de achiziție şi implicit creşterea marjelor de profit ale companiei. „Ne-am propus să reducem pe cât posibil costurile, indiferent că este vorba de alimente procesate în bucătărie, băuturi sau produse nealimentare, fără ca acest lucru să afecteze calitatea mărfurilor. Este, până la urmă, principala provocare a unui buyer”, explică Matei Basarab, care crede că există mai multe soluții pentru atingerea acestui obiectiv. Experiența sa din retail l-a ajutat pe noul manager de achiziții să aplice câteva dintre trucurile învățate acolo. „Unul dintre atuurile de care m-am putut folosi a fost capacitatea de stocare extraordinară de care dispune Rin Grand Hotel. Avem, de pildă, trei frigidere de mari dimensiuni pentru produse

» Soluțiile aplicate pentru menținerea

și reducerea costurilor cu materia primă sunt utilizarea capacității de stocare, reducerea numărului de livrări și gestionarea fluctuațiilor de preț.

48

MODERN BUYER – OCTOMBRIE / 2008

congelate, alte cinci pentru cele refrigerate şi un spațiu destul de mare pentru băuturi sau alte tipuri de produse care nu necesită temperatură controlată. Când îi cer unui partener strategic de băuturi să îmi facă livrări zilnice, costurile lui vor fi cu siguranță mai mari şi automat se vor regăsi în relația cu mine”, explică interlocutorul nostru, care crede că beneficiile unei capacități de stocare sunt de ambele părți. Volume mai mari egal prețuri mai mici „Am reuşit să atragem valori tot mai interesante în ultimul an. Asta pentru că şi volumele de vânzări realizate de noi au crescut semnificativ. În afară de cele şapte restaurante (din patru hoteluri), constatăm că centrele de evenimente (sălile de conferințe) contribuie tot mai mult la creşterea consumului de produse alimentare în locațiile administrate de Pro Hotels. Toate acestea ne ajută să îmbunătățim condițiile comerciale obținute”, spune Matei Basarab. Discounturile acordate în raport cu volumele de vânzări achiziționate sunt frecvent practicate şi în horeca. Se ştie

200

este numărul de furnizori care colaborează în acest moment cu Pro Hotels, companie cu două branduri hoteliere în portofoliu.

totodată că în această industrie, restrângerea numărului de furnizori, acolo unde acest lucru este posibil şi semnarea unor contracte mari, strategice, atrage după sine şi posibilitatea de a accesa o serie de bonusuri sau discounturi pe care Matei Basarab nu le-a ignorat. Soluția nu a fost aplicată însă în cazul tuturor produselor. „În cazul preparatelor din carne pentru micul dejun lucrăm cu 6-7 furnizori pentru că am urmărit calitatea produselor, dar şi competitivitatea în preț”, argumentează acesta. Creşteri de preț menținute sub control Cât de realist este acest scenariu în condițiile în care


STRATEGII HORECA

prețurile la legume și fructe se schimbă şi de două ori pe zi? Matei Basarab explică: „De la modificări zilnice de preț am ajuns la schimbări de preț de două ori pe săptămână. Ca toată lumea, avem un meniu, o rețetă, un cost al rețetei şi evident este imposibil să schimbi săptămânal prețul către client. Fluctuațiile de preț ne dau multe bătăi de cap, dar este problema întregii industrii, şi nu doar la fructe şi legume”, concluzionează acesta.

Cash&Carry, o alternativă tot mai interesantă În acest moment, compania lucrează cu Metro Cash&Carry pentru o parte dintre produsele necesare, atât pentru achiziția de produse non-food cât şi de alimente, în special din categoria celor care nu necesită temperatură controlată. De ce vede Matei Basab o alternativă interesantă în oferta segmentului cash&carry? „Sunt anumite categorii de produse la

care eu nu dezvolt volume impresionante şi atunci nu pot vorbi de competitivitate în preț. Ori pe partea de produse de bază, de pildă, chiar îmi oferă o alternativă bună. Ocazional am cumpărat şi alte tipuri de produse. Există şi posibilitatea de a extinde această listă de mărfuri pe care să le cumpărăm dintr-un cash&carry, dar analizăm aceast lucru. Este clar că acest segment de magazine reuşeşte să se

adapteze nevoilor specifice ale unei piețe dinamice, cel puțin dacă te uiți peste condițiile de livrare sau termenele de plată. Am însă categorii de produse la care livrările sunt şapte zile din şapte, iar eu supraveghez îndeaproape calitatea produselor pentru că aceasta este foarte importantă. Trebuie să decizi cântărind bine toate aspectele”, concluzionează managerul de achiziții al Pro Hotels.

BUSINESSUL PRO HOTELS RIN GRAND HOTEL ★ ★ ★ ★

CAFÉ –BISTRO:

CONFORT OTOPENI

Trei restaurante, un loby-bar şi un café-bistro.

■ Diamond – capacitate 120 de persoane;

Două restaurante

ofertă: deserturi simple „de casă” sau rețete complexe din cofetăriile internaționale de renume din Africa, Asia, Franța și Austria, precum și preparate Fusion. ■ Lobby-bar: deschis 24 din 24; oferă o gamă variată de băuturi.

Rustic, Internațional – capacitate totală de 230 de locuri, meniu românesc și internațional.

RESTAURANTE:

■ Stars – deschis pentru mic dejun, prânz și cină (tip bufet) cu o capacitate de peste 700 de locuri. ■ La Boema – deschis pentru prânz și cină, à la carte, restaurantul este amplasat la etajul unu al clădirii și are o capacitate de 210 de persoane. ■ Dynasty- restaurant cu specific chinezesc, amplasat la etajul unu, cu o capacitate de până la 100 de persoane.

RIN OTOPENI

CONFORT TRAIAN

★★★

★★★

Un restaurant şi un bar

■ Restaurantul hotelului este situat la demisol.

★★★★

Locație f&b

WATER PARK–

■ Crystal: restaurant&bar, capacitate

■ Două linii fast food care funcționează

250 de locuri.

din iunie până în septembrie. OCTOMBRIE / 2008 – MODERN BUYER

49


Horeca p48 Mentalitate............

RESURSE UMANE

Implementare p54 Negociere................

MENTALITATEA GRANIȚEI ÎN NEGOCIERI Un bun negociator devine „internațional” şi ştie să se adapteze oricărui stil de negociere. Totuşi, raportarea la naționalitatea celuilalt, ne ajută să ne construim strategia de atac. text: claudia popa

C

ât de mult influențează naționalitatea unei persoane reuşita unei negocieri? Specialiştii spun că un negociator profesionist se poate adapta oricărui stil de negociere şi oricărui tip de persoană. Totuşi, raportarea la naționalitatea partenerul de discuție ne ajută să construim strategia „de atac”. „Cred că este vorba mai mult de percepția negociatorilor asupra diferitelor naționalități şi de cutumele acestora, care sunt strâns legate. De câte ori veți negocia cu un israelian–evreu, veți fi mult mai precauți”, spune Petre Nicolae, General Manager CBC România, o companie de training şi consultanță managerială ce oferă soluții complete companiilor naționale şi multinaționale. Cu toate acestea, spune la rândul său Ioana Pielescu, Managing Partner Qipa, „un businessman matur nu va ține cont de anumite particularități generate de

»

zona geografică, ci va şti să devină internațional şi să-şi atingă scopul”. Qipa este o companie specializată în programe de dezvoltare a competențelor profesionale pe partea de vânzări, marketing, negociere şi comunicare. Lipsa ideilor preconcepute este esențială Este destul de dificil de prescris o rețetă care să ducă la succes, însă orice negociator trebuie să plece „la luptă” cu câteva „arme” în dotare: empatie, lipsa ideilor preconcepute, minte deschisă şi atitudine. „Dacă le ai pe toate acestea, şansele sunt foarte mari să câştigi ce ți-ai propus”, spune Ioana Pielescu. Iar a câştiga înseamnă ca ambii parteneri să plece mulțumiți de la întâlnire, fără să îşi lezeze unul altuia sentimentele şi în acelaşi timp să dezvolte un parteneriat de lungă durată. Pregătirea temeinică a negocierii determină 50% din succes. „Cel mai important lucru este să aibă

Percepția de dur poate să vină și din lipsa de experiență şi de maturitate a celuilalt. O atitudine superioară duce, de multe ori, la un rezultat prost pentru ambele părți: furnizor și retailer.

50

MODERN BUYER – OCTOMBRIE / 2008

un obiectiv clar stabilit, în funcție de compania pe care o reprezintă, să ştie condițiile din piață de la momentul respectiv şi, bineînțeles, clientul cu care stă de vorbă”, mai spune Ioana Pielescu. Petre Nicolae completează: „înainte de a se prezenta la o discuție de afaceri, un negociator trebuie să ştie care este puterea de negociere a partenerului său în companie, adică dacă are putere de decizie sau este doar o verigă în cadrul procesului de negociere, stilul de negociere al acestuia, care este „miza” celuilalt, locul unde are loc întâlnirea şi numărul de persoane care îl însoțesc pe partenerul de discuție, pentru a nu fi în dezavantaj psihologic, punctele tari şi slabe ale ambelor părți, ce alternativă sau plan de rezervă există, tipul de ținută vestimentară pe care îl va adopta celălalt şi în ultimul rând, naționalitatea şi şcoala de negociere de unde provine, adică unde a fost învățat să negocieze”. Arabii sunt negociatori abili, în timp ce indienii, evreii şi turcii sunt negociatori dificili Indiferent de naționalitate, un negociator dur poate să pară orice persoană bine pregătită. Percepția de dur vine astfel din lipsa de experiență şi de maturitate a

celuilalt. „Unora le este greu să negocieze cu o persoană din zona arabă – sunt cei mai abili, mai ales dacă au de-a face cu o persoană nu foarte stăpână pe sine”, afirmă Ioana Pielescu. Dar şi indienii, evreii şi turcii sunt negociatori dificili, spune Petre Nicolae. „Sunt negociatori – indiferent de naționalitate – atât de bine pregătiți, care nu îți dau stări de disconfort în timpul discuției şi care pot obține tot ceea ce îşi doresc de la acea întâlnire. Cei mai exigenți sunt germanii şi francezii care, dacă află că eşti român, te tratează „de sus” până când îşi dau seama că eşti profesionist, după care pierd teren în mod vizibil şi devin foarte închişi şi precauți”, explică General Managerul CBC România. Naționalitatea unui negociator trebuie luată în considerare în momentul în care aceasta influențează obiceiurile şi tradițiile. „De exemplu, în cazul unui spaniol, trebuie stabilită cu grijă ora de întâlnire: nici prea devreme dimineața, nici în jurul prânzului, dar nici foarte târziu seara. Totuşi, dacă în timpul unei negocieri spaniolul se simte bine şi i se propune un business corect, sigur întâlnirea se va finaliza cu zâmbetul pe buze şi cu o


RESURSE UMANE

” Tratarea partenerului cu superioritate

50%

nu duce decât la un rezultat prost pentru ambele părți: furnizorul, dorindu-şi să lucreze cu un client retailer va ceda la preț şi va acumula frustrări din punct de vedere financiar și va fi şi pe mai departe tratat în acelaşi mod de partener.

din succesul unei negocieri este determinat de pregătirea temeinică a acesteia.

ioana pielescu / managing partner qipa

” Sunt negociatori, indiferent de naționalitate, care nu

îți dau stări de disconfort în timpul discuției şi care pot obține tot ceea ce îşi doresc de la acea întâlnire. Cei mai exigenți sunt germanii şi francezii care, dacă află că eşti român, te tratează „de sus” până când îşi dau seama că eşti profesionist.

petre nicolae / general manager cbc românia

invitație de a vizita Spania. Iar în timp de englezul este politically correct, francezul este mult mai boem şi mai uşor influențabil, germanul este foarte corect, şi cu toate că la prima vedere nu pare foarte agreabil, este o plăcere tratarea unei afaceri cu el“, spune Ioana Pielescu. Turcii pornesc negocierea de sus, iar dacă ei sunt cei care cumpără, cer un discount mare. În funcție de nivelul la care se poartă negocierile, românii sunt percepuți de străini ca buni sau slabi

negociatori. Dacă discuția se poartă la un nivel de business foarte înalt, atunci percepția este una foarte bună despre negociatorii români. La un nivel mai scăzut, se întâlnesc şi negociatori foarte slabi. „Dacă este vorba de negocierile unde predomină români slab pregătiți profesional care intră în contact direct cu negociatorii din marile lanțuri de retail atunci percepția este una foarte proastă. Stilul de negociere al românilor este de tipul

„shark style”, ceea ce le permite străinilor, prin diferite presiuni, să obțină ceea ce îşi doresc”, precizează Nicolae. Atitudinea tratării cu superioritate într-o negociere este greşită, spun specialiştii şi nu face altceva decât să ducă la frustrări. „O astfel de abordare nu duce decât la un rezultat prost pentru ambele părți: furnizorul, dorindu-şi să lucreze cu un client retailer va ceda la preț şi va acumula frustrări din punct de vedere financiar și va fi şi pe mai departe tratat în acelaşi

mod de partener: dead-lineuri foarte strânse, diverse mici lucruri imposibile, iar clientul va fi nemulțumit la final de proiect, căci cu siguranță nu va ieşi bine atât timp cât furnizorul este frustrat, presat”, apreciază Pielescu. Negociatorii educați şi profesionişti în domeniul afacerilor au succesul aproape garantat. Indiferent de unde provin, urmăresc să aibă o relație pe termen lung cu clientul şi nu doar simpla încheiere a unui business.

CÂTEVA CARACTERISTICI ALE UNUI NEGOCIATOR ÎN FUNCȚIE DE NAȚIONALITATE ENGLEZ

■ stilul de negociere este unul curat și orientat spre finalitate reciproc avantajoasă. ■ urmărește afacerile și relațiile pe termen lung. ■ nu-și va spune niciodată părerea reală despre compania partenerului de discuție, despre produsele acestuia, dar va lucra cu oricine dacă este bine pentru afacerea lui. FRANCEZ

■ este tentat să creadă că românii

sunt oameni nepregătiți și lipsiți de profesionalism, de unde pot să obțină tot ceea ce își doresc. ■ se bazează doar pe factorul psihologic, adică presiuni psihologice care au ca scop direcționarea

partenerilor de afaceri să facă concesii foarte mari. ■ sunt fermi și insistă să utilizeze franceza în negocieri.

■ pornește negocierea de mult mai sus și va cere întotdeauna un discount mare. SPANIOL

GERMAN

■ foarte corecți și formali în negociere. ■ au un stil de negociere win-win,

dacă observă că partenerul este un profesionist în businessul pe care îl face. ■ dacă constată că partenerul este unul slab, stilul este orientat sută la sută spre win-lose. TURC

■ sunt buni negociatori. ■ sunt orientați spre finalitate. ■ folosesc trucuri simple.

■ are un comportament neutru. ■ lasă impresia că sunt de acord cu

punctul de vedere al partenerului, dar din păcate au tendința de a amâna decizia de a colabora sau de a finaliza tranzacția. ■ au ca stil de negociere „Shark style” și sunt orientați mai mult spre avantajele unilaterale, dar fără să devină agresivi. ■ sunt mai ușor de citit ca și personalitate pentru că au tendința de a vorbi mult și astfel pot fi descoperiți.

OCTOMBRIE / 2008 – MODERN BUYER

51


Horeca p48 Negociere................

CONSILIER

Mentalitate p50 Implementare..........

SURSE DE PUTERE ÎN NEGOCIERE Puterea în timpul negocierii derivă din punctele tari şi cele slabe pe care le avem în raport cu partenerul. Modul în care percepem punctele tari şi cele slabe ne influențează capacitatea de a atinge obiectivele şi de a tranzacționa eficient variabilele. text cornel costea / managing director tack românia

” Dacă ai autoritatea de a varia termenii

şi de a încheia târgul pe loc, poți folosi acest lucru pentru a obține maximul de concesii de la cealaltă persoană.

P

entru a înțelege cum să le schimbăm cel mai bine, trebuie să înțelegem trei lucruri: ■ Costul lor pentru persoana care le cedează ■ Valoarea percepută pentru persoana care le primeşte ■ Cel mai bun şi cel mai prost rezultat acceptabil. În orice situație de negociere fiecare dintre părți încearcă să obțină avantajul, folosindu-se de orice surse de putere. Trebuie să fii conştient de puterea pe care o ai tu şi de puterea pe care o are cealaltă persoană. Nu vei exercita în mod necesar toată presiunea de care dispui pentru că ai în vedere şi efectele pe termen lung ale unei negocieri prea în forță. Dar trebuie să te aştepți ca şi cealaltă

persoană să exercite asupra ta presiune cât de mult poate. Pregăteşte-ți strategia defensivă - nu contează că nu va fi întotdeauna cazul să o foloseşti, dar trebuie să te aştepți întotdeauna la ce este mai rău! În cele ce urmează vă vom prezenta câteva din principalele surse de putere disponibile. Nevoia efectivă şi relativă Persoana care are cel mai mult nevoie de încheierea afacerii este cel mai mult în dezavantaj. Deci, dacă ai nevoie disperată de o înțelegere, nu lăsa să se vadă! Încearcă şi află cât de mult are cu adevărat nevoie cealaltă persoană. Autoritate deținută Dacă ai autoritatea de a varia termenii şi de a încheia târgul

» Asigură-te că înțelegi în totalitate

şi cu adevărat nu numai valoarea a ceea ce oferi, ci şi valoarea specifică pentru cealaltă persoană.

52

MODERN BUYER – OCTOMBRIE / 2008

pe loc, poți folosi acest lucru pentru a obține maximul de concesii de la cealaltă persoană. Dacă este cazul, asigură-te că se ştie acest lucru - fluturarea lui „o decizie definitivă aici şi acum dacă…” îl poate motiva pe celălalt să-ți dea acel „încă ceva în plus”. Lipsa de autoritate Reversul este şi el valabil: uneori faptul de a nu avea autoritate îți întăreşte poziția. O bună tactică de apărare este „dacă ar depinde de mine ți-aș da mai mult, dar pur şi simplu nu am autoritatea…”. Dar ai grijă ca cealaltă persoană să nu folosească această afirmație ca justificare pentru a se adresa cuiva superior în organizație. Presiunea timpului Cel care se grăbeşte să obțină un rezultat al negocierii este într-o poziție mai slabă. Dacă timpul este de partea ta (în limite rezonabile) încetinirea lucrurilor ar fi în avantajul tău. Dacă eşti presat de timp, nu lăsa niciodată să se vadă asta!

Cunoştințele şi informațiile Informația înseamnă putere în orice situație. Cu cât ştii mai multe, cu cât accesezi mai repede cifre şi date şi eşti mai bine pregătit, cu atât te simți mai încrezător (şi cu atât mai mult descurajezi cealaltă persoană). Te poți asigura că cealaltă persoană nu foloseşte informație incorectă pentru a-şi întări poziția; poți destabiliza cealaltă persoană dacă (în mod politicos) îi demontezi argumentele; poți folosi informații pentru a justifica oferta inițială, precum şi cedarea şi primirea de concesii. Credibilitatea Parte vitală a întregului proces de negociere este menținerea credibilității din partea ambelor părți. Dacă vei construi şi menține credibilitatea, fiecare cuvânt al tău va avea mai multă autoritate şi convingere. Întotdeauna încearcă să-ți susții punctul de vedere cu date, cifre, referințe etc. Nu spune niciodată minciuni. Justifică fiecare concesie pe care o faci, altfel va părea ca şi cum


CONSILIER

„probezi” încă de la început. Ajută cealaltă persoană să îşi mențină credibilitatea şi să iasă cu reputația neşifonată - deşi nu ar trebui niciodată să o laşi să susțină adevăruri distorsionate (prea mult). Nu trebuie să îi atacați până la desființarea imaginii, altfel emoția va „prelua controlul” şi persoana va întrerupe negocierea. Angajamentul Cu cât eşti mai dedicat ofertei tale, cu cât crezi mai mult în ea şi în avantajele ei, cu atât mai eficient vei negocia. Deci, asigură-te că înțelegi în totalitate şi cu adevărat nu numai valoarea a ceea ce oferi, ci şi valoarea specifică pentru cealaltă persoană. Vei fi de asemenea mult mai implicat dacă eşti afectat personal de rezultatul negocierii. Dacă ție nu iți iese nimic din punct de vedere material (dacă nu-ți afectează buzunarul), atunci trebuie să-ți reaminteşti de beneficiile psihologice care vor rezulta dintr-o treabă bine făcută (satisfacția personală şi profesională, admirația celorlalți). Investițiile precedente Cu cât au fost investiți mai mulți bani, timp şi efort în negociere până în prezent, cu atât mai greu este pentru fiecare parte să se retragă din negociere. Dacă poți creşte investiția celeilalte persoane (şi să te asiguri în mod subtil că această investiție valorează ceva pentru ea), vei avea tot mai multă putere. În caz contrar, dacă ai făcut o investiție mai mare, (de obicei cel ce vinde investeşte mai mult), aminteşte-ți că a) acest lucru nu trebuie să-ți afecteze atitudinea sau să te facă să te „înmoi” şi b) cealaltă persoană poate să-şi dea seama de asta şi să încerce să folosească acest fapt în avantajul său. Mai ales

fii atent la potențialul client care te încurajează în mod deliberat să investeşti mult timp şi efort pentru a-şi mări puterea. Relațiile personale (simpatii) Chiar dacă tu crezi sau nu că ar trebui să conteze, adevărul este că ele contează! Dacă cealaltă persoană te place ca individ se poate să nu insiste foarte tare pentru concesii. Dacă îți este simpatică, te vei simți tentat să fii mai generos (dar dacă eşti vreodată influențat de asta într-o negociere de afaceri, greşeşti!). Uneori relațiile „politice” din propria organizație sau din organizația cealaltă pot conta foarte mult. De exemplu, dacă un cumpărător ştie că trebuie mai mult sau mai puțin să cumpere de la un anumit furnizor din cauza unei relații la nivel înalt (de exemplu rude, prieteni, membri ai aceluiaşi grup), atunci puterea sa este foarte mică. Cât de mult laşi să te influențeze relațiile (în orice sens) depinde de propriul simț al moralității.

Recompensa sau pedeapsa Un agent de vânzări profesionist nu va lua niciodată în considerare orice formă de mituire (sau şantaj) în negociere. Acelaşi lucru este valabil şi pentru un cumpărător profesionist. Dar, sancțiunile sau beneficiile din partea organizației sunt o parte acceptabilă a negocierii dacă sunt etice şi folosite în mod profesionist (de exemplu, „dacă cumperi produsul X la prețul listat, atunci îți pot oferi produsul Y cu reducere de 5%“; sau „singura modalitate de a-ți acorda în plus acel...”). Ambele sunt sancțiuni pozitive, dar prezentate într-o manieră etică. Disponibilitatea (aparența) de a risca afacerea Aceasta este în sine o strategie de mare risc şi va fi folosită cu mare grijă, mai ales dacă eşti cel ce vinde. Odată ce cealaltă persoană crede că ai prefera să nu faci afaceri decât să mai faci şi alte concesii, are o alegere simplă - ori să încheie afacerea cu tine în condițiile

propuse de tine, să încheie afacerea cu altcineva sau să renunțe la afacere (uneori această ultimă variantă este trecută cu privirea). Deşi cineva care vinde nu ar spune niciodată: „Asta este: o iei aşa sau o laşi baltă” (deşi cumpărătorii pot face asta); dacă sugerezi în mod politicos că nu vrei atât de mult afacerea încât să mai „cedezi” îți poate întări poziția. Cumpărătorii trebuie să simtă întotdeauna că tu vrei afacerea (cu alte cuvinte îți pasă), dar nu că ai nevoie de ea (sau că eşti disperat). Răbdare, perseverență, persistență Dacă ai aceste calități, atunci ele sunt o sursă eficientă de putere. Dacă te poți menține mai mult decât cealaltă persoană fără să „cedezi” sau să simți prea mult presiunea, atunci poți obține maximul de concesii, dar ai grijă să nu pierzi afacerea pentru că cealaltă persoană devine ori nerăbdătoare, ori începe să îți răspundă la un nivel emoțional. OCTOMBRIE / 2008 – MODERN BUYER

53


Horeca p48 Implementare........

CONSILIER

Mentalitate p50 Negociere.................

ATENȚIE LA IMPLEMENTAREA PROIECTELOR DE CATEGORY MANAGEMENT Implementarea şi monitorizarea rezultatelor proiectului de Category Management sunt două etape esenţiale care, din păcate, nu întotdeauna sunt privite cu la fel de multă atenţie ca etapele anterioare. text carmen sîrboiu, cătălin sfrija ( negotiate'r's) foto guliver/getty images

D

upă săptămâni de analiză a datelor şi alte săptămâni de ping-pong între partenerii de proiect, nu e de mirare că „entuziasmul” scade. Dacă simtiţi această tentaţie de a va îneca proiectul la mal, nu uitaţi ca rezultatele sunt cele din rafturi, nu cele de pe hârtie. Principalele obiective în etapa de implementare a proiectului de category management sunt:

1. aprobarea

măsurilor pentru optimizarea sortimentaţiei: comerciantul aprobă măsurile propuse de Category Manager pentru optimizarea sortimentaţiei, modul de plasare a produselor la raft, eficientizarea planului de promoţii şi a nivelului de preţ (este momentul în care comerciantul se angajează să susţină şi să implementeze propunerile făcute de Category Manager);

» Este esenţial să se stabilească o comunicare directă între managerii magazinelor şi Category Manager pentru a facilita un rapid schimb de informaţii

desemnarea responsabilităţilor (împărţirea sarcinilor care trebuie îndeplinite sau a lucrurilor de schimbat: de exemplu, listarea sau delistarea unor produse, rearanjarea rafturilor sau amplasarea de materiale promoţionale care să contribuie la o mai uşoară identificare a categoriei sau segmentelor de produse de către consumatori); 3. stabilirea termenelor de desfăşurare a diferitelor activităţi; 4. stabilirea criteriilor de performanţă pe baza cărora se vor evalua rezultatele proiectului (scorecard). 2.

Implementarea proiectului Faza de implementare este cea mai vulnerabilă etapă a 54

MODERN BUYER – OCTOMBRIE / 2008

proiectului. Depinde nu numai de modul în care au fost gândite fazele iniţiale, ci şi de implicarea directă a unui număr mare de persoane cheie - managerii de magazin, responsabilii de raioane, merchandiserii - care au fost practic excluse din fazele anterioare ale proiectului. Cu cât aceştia înteleg mai bine strategia şi obiectivele proiectului cu atât mai mult vor avea grijă ca toate tacticile stabilite să fie executate rapid şi corect. Este esenţial să se stabilească o comunicare directă între managerii magazinelor şi Category Manager pentru a facilita un rapid schimb de informaţii şi pentru a face corecţiile necesare. Procesul de analiză a datelor este laborios (mai mult de


CONSILIER

OBIECTIVE ÎN ETAPA DE MONITORIZARE A REZULTATELOR IATĂ CE NE PUTEM PROPUNE:

1. să vedem în ce măsură obiectivele stabilite au fost îndeplinite; 2. să facem eventualele corecții necesare; 3. să identificăm tendințele pieței și oportunitățile care apar în evoluția categoriei; 4. schimbări în strategia competitorilor sau apariția unor noi competitori.

CRITERII PENTRU MĂSURAREA PERFORMANȚEI MĂRCILOR SAU CATEGORIILOR INSTRUMENTE

■ ■ ■ ■

evoluția cotei de piaţă; penetrarea categoriei în rândul cumpărătorilor; cantitatea cumpărată; creșterea loialităţii consumatorilor față de categorie şi magazin; ■ diminuarea situațiilor de lipsă a produselor la raft; ■ creșterea profitului; ■ creșterea frecvenței de cumpărare.

jumătate din resursele alocate şi eforturile depuse sunt dedicate interpretării datelor) şi adesea, situaţia categoriei se schimbă faţă de perioada pentru care s-au analizat datele. O implementare rapidă şi de calitate a deciziilor luate de către comerciant şi producător, bazată pe un plan de acţiune bine gândit este o garanţie a succesului proiectului deoarece permite ajustarea tacticilor în timpul implementării, în funcţie de situaţia prezentă în magazin. Informaţiile transmise către persoanele de decizie din magazin trebuie să fie clare şi complete: articolele care trebuie listate/delistate, planogramele agreate la nivel de categorie, planul de promoţii (inclusiv lista materialelor promoţionale disponibile, promovarea media etc.) şi modificările legate de nivelul de preţ/sku (stock keeping unit). Dacă factorii de decizie din magazine nu sunt implicaţi şi

nu li se explică motivele pentru care se vor face schimbări în categorie, ei vor percepe aceste modificări doar ca pe nişte sarcini abstracte şi, implicit, implementarea se face greşit sau parţial. Riscul creşte în situaţiile în care gradul de descentralizare este mare şi şefii de magazin au drept de veto în unităţile de care sunt responsabili. Chiar şi după o implementare bună, ne putem aştepta la schimbări radicale: după un timp, planogramele nu mai sunt respectate, se listează noi produse sau se delistează altele fără a se mai implica şi Category Managerul, nu se urmăresc situaţiile de stoc zero la raft. Sigur, nu trăim în Germania şi nu ne aşteptăm ca să ne potrivim ceasurile după mersul trenurilor, dar rezultatele bune se obţin prin consecvenţă şi disciplină. Altfel, toate planurile şi deciziile luate în etapele anterioare orientate spre obţinerea avantajului competitiv al

comerciantului vor fi sterile. Trebuie subliniat că proiectele de Category Management nu reprezintă soluţia tuturor problemelor cu care comercianţii şi producătorii se confruntă referitor la o categorie sau alta de produse. Însă, adaptate la specificul fiecărui comerciant, ţinând cont de tendinţele pieţei şi oportunităţile existente, folosind strategia corectă şi instrumentele de măsurare şi control adecvate pot genera rezultate extraordinare. Monitorizarea rezultatelor Aşa cum spuneam în articolele precedente, proiectele de Category Management nu trebuie privite ca nişte acţiuni singulare, ci ca nişte procese continue de îmbunătăţire a performanţei categoriei.

Pentru a avea o imagine actualizată şi obiectivă trebuie să avem în vedere conceperea unor rapoarte care să monitorizeze şi să evalueze periodic rezultatele proiectului. Stabilirea de comun acord a unor indicatori clari şi realişti de evaluare a proiectului reprezintă un factor determinant în asigurarea implicării şi menţinerea interesului ambilor parteneri. În cazul în care nu toate obiectivele aşteptate au fost atinse, indicatorii ne ajută să identificăm deviaţiile şi să facem corecţiile necesare. În funcţie de situaţia curentă a categoriei şi de tendinţele de consum se pot stabili noi obiective, astfel încât avem un proces continuu de rafinare a proiectului.


Horeca p48 Implementare........

CONSILIER

Mentalitate p50 Negociere.................

EXEMPLU CLIENT

10 OBSTACOLE ÎN DERULAREA UNUI PROIECT DE CATEGORY MANAGEMENT

MAGAZIN DE TIP HIPERMARKET CARE SUNT ACESTEA?

CATEGORIA

■ Neimplicarea top management-

PRODUSE DE COAFAT

ului (pot exista situații în care nu li se aduce la cunoștință desfășurarea proiectului sau nu sunt foarte interesați de rezultatele acestuia). ■ Transferarea întregii responsabilități a proiectului către Category Manager (comerciantul nu își asumă „responsabilitatea” proiectului cu toate consecințele care decurg de aici). Această situație apare mai ales atunci când proiectele de category management nu se regăsesc printre prioritățile comerciantului sau când acesta se confruntă cu o lipsă de personal specializat în activități de category management. ■ Lipsa încrederii între partenerii implicați; această încredere se câștigă în timp și se poate pierde foarte repede. Obiectivitatea și neutralitatea producătorului ales să desfășoare activități de category management reprezintă garanțiile unei cooperări pe termen lung în beneficiul ambilor parteneri. O soluție ar fi crearea de echipe „mixte”care să lucreze împreună pe toata durata proiectului. ■ Fluctuația de personal pe parcursul desfășurării proiectului (informațiile se pierd pe parcurs și nu mai există persoane care să aibă responsabilitatea proiectului). ■ Un volum foarte mare de informații care până ajung să fie interpretate nu mai sunt de actualitate sau, în extrema cealaltă, refuzul de a face schimb de informații; de multe ori ne propunem să facem foarte multe lucruri și sfârșim

OBIECTIVELE MĂRIREA CLARITĂŢII RAFTULUI

Prin optimizarea sortimentului şi plasarea produselor la raft conform arborelui decizional al consumatorilor.

CREȘTEREA VÂNZĂRILOR Prin creşterea vitezei de rotaţie a produselor la raft şi a numărului de tranzacţii.

SOLUȚII ADOPTATE În cazul categoriei de produse de coafat părul, alegerea produselor se face ţinând cont, în primul rând, de tipul de păr, iar apoi în funcţie de stilul de coafură dorit şi modul de aplicare al produselor (fixativ/spumă modelatoare/ gel sau ceară de păr). Ulterior, consumatorii aleg marca dorită şi selectează varianta de produs în funcţie de performanţa oferită: fixare puternică sau flexibilă a coafurii, strălucire etc. Ţinând cont de aceste aspecte au fost delimitate foarte clar segmentele din cadrul categoriei: fixativ de păr, spumă modelatoare, gel de păr şi ceară, iar în fiecare segment produsele au fost aranjate în „bloc vertical” pentru o mai uşoară identificare de către cumpărători. Spaţiul la raft alocat fiecărui segment a ţinut cont de importanţa acestuia (ca volum de vânzări), dar şi de tendinţele pieţei de styling. În zona de vizibilitate au fost plasate segmentele - gel şi ceară de păr. Motivele principale pentru care au fost plasate aceste produse în zona cu cea mai mare probabilitate 56

MODERN BUYER – OCTOMBRIE / 2008

prin a nu face aproape nimic. Mai ales în situația în care retailerii dispun de informații foarte complexe referitoare la comportamentul consumatorilor și de instrumentele de analiză a informațiilor, aceștia sunt reticenți să le împartă cu producătorii fără să primească ceva în schimb. ■ Obiectivele diferite vizate de partenerii de proiect: punctul de plecare nu este întotdeauna consumatorul țintă. Sub pretextul desfășurării unui proiect de Category Management se ascunde uneori doar dorința de a crește vânzările și profitul fără a ține cont de comportamentul consumatorilor. Aceasta poate apărea fie din partea producătorului care urmărește ca prin proiectul de category management să obțină o situație privilegiată în magazin, fie din partea comerciantului care urmărește atingerea unui avantaj competitiv rapid. ■ Lipsa resurselor: timp, personal, informații corecte (și complete) referitoare la comportamentul cumpărătorilor față de produsele din categorie. ■ O abordare punctuală, „pe proiect”, în loc să se aibă în vedere un proces continuu care să fie evaluat și ajustat periodic în funcție de evoluția pieței. ■ Lipsa flexibilității - situația categoriei se schimbă permanent și este esențial să fim la curent cu ultimele noutăți și să fim pregătiți să venim cu soluțiile potrivite. ■ Subminarea încrederii comerciantului în consistența și rezultatele finale ale proiectului de category management.

BENEFICII

de cumpărare au fost că sunt produse inovatoare care au în general cele mai mari preţuri din categorie, generează cumpărături de impuls şi au de cele mai multe ori ambalaje de mici dimensiuni.

Proiectul a ajutat comerciantul să reducă sortimentaţia cu 15% (în fiecare din cele 3 segmente s-a analizat performanţa fiecărui SKU – contribuţia la totalul de vânzări, viteza de rotaţie la raft, unicitatea etc.) şi a dus la creşterea vânzărilor în categorie cu peste 30%.


MB_6  

compromisul are valoare doar când echilibrează. testează un nou concept de magazin. EDUARD JERCA angajăm merchandiser. la început de an. Oct...