Page 1

Octombrie 2008

În interior

DECIZII

GESTIONAREA INVESTIŢIILOR PENTRU OBŢINEREA DE AVANTAJE COMPETITIVE începe după pagina 42

AISBERGUL

SUBPRIME A LOVIT

TITANICUL FINANCIAR


SUMAR

ROMÂNIA v

Octombrie 2008 OPINII

10 OFERTE ELECTORALE Deşi are loc o cristalizare a poziţiilor principalelor partide pe poziţia „stânga – dreapta”, din punct de vedere al măsurilor concrete există puţine diferenţieri în programele politice prezentate.

13 NU AVEM DE PLĂTIT 113 IMPOZITE În raportul „Doing Business 2009”, prezentat de Banca Mondială, România s-a plasat din nou pe locul 47 dintre cele 181 de economii vizate de studiu, păstrând poziţia câştigată în anul precedent.

20

COVER STORY

AISBERGUL SUBPRIME A LOVIT TITANICUL FINANCIAR Directorii financiari, proprietarii de mici afaceri, marii antreprenori au început să resimtă lipsa de lichiditate, din cauza crizei financiare globale.

26

PORTOFELUL JW MARRIOTT BUCHAREST GRAND HOTEL, ÎN MÂINILE UNEI ROMÂNCE

JW Marriott Bucharest Grand Hotel este printre cele mai profitabile unităţi ale lanţului Marriott din Europa. După opt ani de la deschiderea hotelului din București, poziţiile de top deţinute de expaţi au fost preluate, rând pe rând, de către români. Gestionarea financiară a celui mai mare hotel de cinci stele din România a trecut, recent, în mâinile Cătălinei Susan, care a preluat poziţia de director financiar de la expatul Samuel Manukyan.

RESURSE UMANE

30 PIAŢA MUNCII, SUB PRESIUNE Piaţa muncii din România este caracterizată, în prezent, printrun război în care companiile supralicitează şi oferă salarii mai mari decât competitorii lor.

RUBRICI PERMANENTE

2 EDITORIAL Avantaje şi „dez”-avantaje pe timp de criză

38 CONTABILITATE Cheltuieli și venituri înregistrate în avans LEADERSHIP

CONSULTANTUL FISCAL, ÎNTRE CONTROVERSE ȘI NECESITATE Apariţia consultantului fiscal a dat naştere la numeroase dezbateri şi controverse. Consultanţii fiscali pot ajuta, însă, la crearea unui echilibru de forţe între autoritatea fiscală şi contribuabili şi la crearea unui mediu de afaceri coerent, predictibil şi eficient.

GESTIONAREA INVESTIȚIILOR suplimentul începe după pagina 42

39 ANALIZA PERFORMANȚEI Profilul de risc și performanțele companiei

56 TREND ROMÂNIA Eficiența alocării resurselor financiare în economie

59 TREND INTERNAȚIONAL Sub spectrul recesiunii

32

OCTOMBRIE 2008

1


EDITORIAL

AVANTAJE ŞI „DEZ”-AVANTAJE PE TIMP DE CRIZĂ

GABRIEL NIȚULESCU

America a strănutat şi Europa a răcit, criza financiară americană întinzându-se acum şi de cealaltă parte a Atlanticului. Dar dacă în SUA, perioada problemelor pentru instituţiile financiare pare să fi trecut (cel puţin pentru moment), iată că a venit rândul Europei să se teamă pentru soliditatea sistemului său bancar. Cum spectrul intrării în criză de lichidităţi plana asupra unora dintre băncile europene (unele chiar de talie foarte mare), Banca Centrală Europeană şi băncile naţionale s-au grăbit –după modelul american - să injecteze lichidităţi în piaţă. Din fericire însă, sistemul bancar european are motive solide de a se teme mai puţin în cazuri de criză. Motivul este foarte simplu: dacă în SUA băncile trebuie să treacă examenul panicii care i-a cuprins pe unii investitori de pe bursă, în Europa (cel puţin în jumătatea sa nordică) relaţiile de interdependenţă dintre bănci şi marile companii locale sunt unele foarte strânse, primele fiind acţionare la cele din urmă şi invers, ceea ce face ca panica să nu poată căpăta amploarea pe care ar putea avea în economii unde bursa este atotputernică (precum în SUA şi Marea Britanie). Din păcate însă, o altă problemă pare să fie amplificată de actuala criză ce a cuprins Europa şi anume spectrul intrării economiei europene în recesiune. Cu ritmuri de creştere ce oscilează în jurul nivelului de 1%, pentru ultimii ani, o restrîngere a creditării se va transforma într-un şi mai lent ritm de expansiune al economiei. Panica ce împiedică băncile să se împrumute una de la cealaltă se concretizează în fonduri mai puţine pentru investiţiile şi dezvoltarea unor companii din economia reală, fapt care apoi, prin agregare se transformă în creştere economică mai redusă. De asemenea, obţinerea finanţării cu mai mare greutate şi la costuri mai mari (dobânda de referinţă la euro este mai mare decât cea la dolar sau yen) se poate transforma în „dez”-avantaje competitive pentru companiile europene în raport cu cele din restul lumii. Gabriel Nițulescu, redactor șef gabriel.nitulescu@bpgroup.ro

În acest număr Aproape 90% din lansările de produse nu pot fi catalogate ca succese. Aflaţi din paginile 14-16 care sunt cele mai frecvente greşeli în marketing şi cum se poate învăţa din aceste greşeli.

4

OCTOMBRIE 2008

Articolul de legislaţie din pagina 17 vorbeşte despre rolul tot mai mare pe care arbitrajul internaţional îl are în rezolvarea conflictelor şi neînţelegerilor tot mai frecvente între companii.

Criza din SUA şi efectele sale în economia românească sunt tratate în paginile 36-37. Cele mai afectate sectoare sunt cel imobiliar şi cel auto, însă tot mai multe companii încep să reclame probleme la nivelul surselor de finanţare.


LINK-URI ROMÂNIA Publisher Cristian Iosif Redactor-şef Gabriel Niţulescu gabriel.nitulescu@bpgroup.ro

Redactori-şefi adjuncți Bogdan Bârligea

Colaboratori

DTP Secretar general de redacţie Advertising group director Advertising sales manager Marketing Director

Assistant Marketing Abonamente

bogdan.barligea@bpgroup.ro Dana Dobre dana.dobre@bpgroup.ro Emilian Nedelcu, Mihai Mătieş Alexandra Crăciun, Diana Maria Nestor, Cosmin Gheorghe Doru Iordache Carmen Grigore Iuliana Zamfirescu iuliana.zamfirescu@bpgroup.ro Livia Pană livia.pana@bpgroup.ro Andreea Ranja andreea.ranja@bpgroup.ro marketing@bpgroup.ro Nicu Berbecel nicu.berbecel@bpgroup.ro abonamente@bpgroup.ro

Pre-press Rompit

RECOMANDAREA LUNII

www.financialdirector.co.uk

Ultimul cover story prezentat pe site-ul revistei din Marea Britanie vorbeşte despre şansa directorilor financiari de a face şi lucruri bune în urma crizei financiare care afectează în acest moment pieţele internaţionale. Criza actuală a reuşit

să expună toate fisurile şi slăbiciunile dintr-o organizaţie. „Subliniind slăbiciunile, atât la nivelul strategiilor, cât şi la nivelul proceselor, criza financiară a dat managementului şansa de a ajusta lucrurile şi de a se adapta noilor realităţi”, spune Anthony Harrington în articolul său. Noile realităţi obligă companiile care doresc să aibă profit şi în anii următori să-şi adapteze strategiile şi să caute noi pieţe de desfacere. Supradimensionate în anii de glorie, companiile trebuie să intre la regim şi să îşi „subţieze” structurile, pentru a fi mai eficiente. Atenţia directorilor financiari trebuie să se îndrepte din nou asupra costurilor.

Tipărit la ISSN 1843-4819 Publicație auditată de Biroul Român de Audit al Tirajelor, BRAT

www.financialdirector.ro

Publicaţie lunară editată de:

Business Publishing Group SRL Str. Constantin Noica nr. 136A, etaj 1, sector 6, Bucureşti Tel.: 021. 311.94.26; 031.228.10.46/47/48/49 Fax: 021.311.94.27 Este interzisă reproducerea oricărui material scris sau a oricărei ilustraţii din această publicaţie fără acordul prealabil scris al Business Publishing Group.

EDITOR DEPUTY EDITOR PRODUCTION EDITOR ART EDITOR CONTRIBUTING EDITORS

PUBLISHING DIRECTOR POSTAL ADDRESS

Andrew Sawers David Rae Salvatore Spagnuolo Chris Gardner Robert Bruce, Dennis Turner, Peter Williams, Sarah Perrin, David Kern Kumaran Ramanathan Incisive Media 32-34 Broadwick Street London W1A 2HG Switchboard: (020) 7316 9000

Winner: Periodical Publishers Association Business Magazines Writer of the Year 2002 and 2005 Winner: Periodical Publishers Association Business & Professional Monthly Magazine of the Year 2004 Winner: Institute of Internal Auditors Writer of the Year 2002 and 2004 Winner: Work Foundation Magazine Journalist Award 2002 Winner: Magazine Design Awards Business to Business Front Cover of the Year 2002 Winner: Institute of Financial Accountants Business to Business Front Cover of the Year 2006 FINANCIAL DIRECTOR is published by Incisive Media © 2007 Incisive Media All rights reserved. Published from FINANCIAL DIRECTOR with the permission of Incisive Media Reproduction in any manner in any language in whole or in part without prior written permission from Incisive Media is prohibited.

6

OCTOMBRIE 2008

D De-a llungull ultimelor lti l llunii site-ul it l revistei Financial Director România a prezentat în secţiunea de ştiri cele mai proaspete şi mai interesante informaţii legate de criza de pe pieţele financiare internaţionale.

Cititorii au aflat care au fost falimentele din sistemul bancar din SUA, planurile de salvare făcute de FED şi Trezoreria americană, efectele crizei pe pieţele europene etc. Nu au lipsit ştirile legate de economia naţională, fiind relevaţi principalii indicatori ai pieţei. Având în vedere anvergura crizei mondiale, departe de a se fi sfârşit, dar şi implicaţiile pe care le-ar putea avea asupra mediului economic şi financiar din România, vom continua să prezentăm pe site-ul nostru ştirile relevante pe acest subiect.

DE VIZITAT - Site-uri care ne-au fost de folos în această lună

www.bvb.ro În contextul crizei financiare, site-ul Bursei de Valori Bucureşti este o sursă importantă de informare pentru investitorii autohtoni şi străini.

www.nyse.com Site-ul NYSE Euronext oferă informaţii despre principalii indici bursieri tranzacţionaţi pe piaţa americană.

www.conso.ro Conso este un portal specializat, care oferă utilizatorilor posibilitatea de a compara online o paleta larga de produse financiar-bancare.


ÎN MIȘCARE

ZAPP NUMEŞTE UN NOU DIRECTOR FINANCIAR NUME

POZIȚIA ANTERIOARĂ

NOUA POZIȚIE

NOTE

Imad Kurdi

CFO al grupului Zain

CFO al Zapp

Cu o activitate de 16 ani în domeniul financiar, Kurdi vine la Zapp pentru a coordona activităţile financiare ale operatorului de telecomunicaţii care activează pe piaţa românească.

Director financiar la JW Marriott Bucharest Grand Hotel

Cariera Cătălinei Susan este strâns legată de hotelul JW Marriott din Bucureşti. În anul 2000 şi-a început cariera în cadrul Marriott International, pe poziţia de Assistant Controller, făcând parte din echipa de deschidere a hotelului. Experienţa financiară şi cea în hotelărie au făcut ca în aprilie 2006 Cătălina Susan să fie numită Director financiar adjunct la hotelul Marriott din Varşovia, fiind printre primii români „exportaţi” în compania Marriott.

Director financial al Omilos Group

Din luna septembrie, Mihai Luca s-a alăturat echipe de management a Grupului Omilos, după 10 ani de experienţă în Management financiar, Fuziuni&Achiziţii şi Project Management, în cadrul unor firme de prestigiu precum PwC, Deloitte sau General Electric. Luca este membru al Asociaţiei Române a Evaluatorilor, Expert Contabil, Six Sigma şi Membru al Uniunii Naţionale a Practicienilor în Reorganizare şi Lichidare.

Cătălina Susan

Senior Assistant Controller în cadrul JW Marriott Bucharest Grand Hotel

Mihai Luca

CEO al Ultimo Romania

Dimitris Sophocleous Director financiar la Romtelecom

CFO al Grupului A&D Pharma

În România, Dimitris Sophocleous a activat ca director financiar în domeniul telecomunicaţiilor. Anterior poziţiei ocupate la Romtelecom, între 2001 şi 2004, Sophocleous a fost CFO la Cosmorom, unul dintre cei mai mari operatori de telefonie mobilă din România, parţial deţinut de OTE Group.

CEO al ING Asigurări de Viaţă România

A venit în ING Asigurări de Viaţă în 1998 şi a ajuns, la 33 de ani, cel mai tânăr CEO al unui asigurator de top de pe piaţa românească. La nivelul pieţei asigurărilor, Cornelia Coman s-a implicat în alinierea legislaţiei româneşti la cea europeană, în domeniul asigurărilor şi al pensiilor private.

Director general al City Mall

Noul director general îşi propune să poziţioneze City Mall pe segmentul de „middle class”. Acest obiectiv pe termen mediu va fi atins printr-o strategie de diferenţiere pe piaţa mall-urilor din Bucureşti. Mihai Agaficioaia este absolvent al Facultăţii de Relaţii Comerciale şi Financiar-Bancare din cadrul Universităţii Româno-Americane şi recent a finalizat programul MBA Româno-Canadian din cadrul Şcolii de Management din Bucureşti.

Cornelia Coman

Director general adjunct al ING Asigurări de Viaţă România

Anterior numirii în cadrul Zapp, Imad Kurdi (foto) a deţinut poziţia de CFO la nivel de grup pentru operatorul Zain, o companie din Orientul Mijlociu cu o cifră de afaceri de câteva zeci de miliarde de dolari şi cu operaţiuni în 22 de ţări. Din 2006 Iman Kurdi a coordonat activităţile financiare pentru nu număr de operatori din cadrul grupului Zain, precum Zain Kuwait sau Celtel International BV (Zain Africa). Anterior acestei poziţii, Imad Kurdi a lucrat mai bine de 12 ani pentru Saudi Oger (acţionarul Zapp) şi Hariri Group, atât în Paris cât şi în Beirut, deţinând poziţii ca Auditor Intern Senior, Financial Controller şi Internal Control & Information Security Director. În calitate de CFO al Zapp, Imad Kurdi va conduce operaţiunile financiare, contabile, de alcătuire şi urmărire a bugetelor, trezorerie, taxe, investiţii şi raportare financiară, coordonând o echipă de peste 25 de oameni.

Mihai Agaficioaia

Director general al Maceplast România

Bogdan Bârligea Anunţurile pentru această rubrică pot fi trimise pe adresa bogdan.barligea@bpgroup.ro

OCTOMBRIE 2008

7


ȘTIRI

INFRASTRUCTURĂ DEFECTUOASĂ

„România figurează pe lista scurtă a tuturor investiţiilor străine majore care se derulează, în momentul de faţă, în Europa Centrală şi de Est, însă pierde două treimi din proiectele de investiţii, din cauza infrastructurii slab dezvoltate, care atrage costuri logistice foarte mari”, afirma Andrei Caramitru, managing partner al filialei locale a McKinsey, cea mai mare companie de consultanţă în strategie din lume. „Avantajele Romaniei ţin de costurile forţei de munca şi de piaţa de desfacere, însa pierde întotdeauna la capitolul infrastructură,” declara Andrei Caramitru. Sursa: Business Standard, www.euractiv.ro

PROIECTUL BUGETULUI DE STAT PE 2009 PREVEDE UN DEFICIT DE 2%

98,1

Bugetul de stat consolidat pe 2009 prevede încasarea de venituri la bugetul general consolidat echivalente cu 38,9% din produsul intern brut (PIB), care ar urma să fie depăşite însă semnificativ de cheltuieli, estimate la 40,8% din PIB. Astfel, potrivit proiectului de buget, veniturile la bugetul general consolidat ar urma să însumeze anul viitor 224,8 miliarde lei, şi cheltuieli totale de 236,3 miliarde lei. La aceste

mld. RON – valoarea creditului neguvernamental (lei şi valută) acordat firmelor din România, la sfârşitul lunii septembrie

8

Sursa: BNR

OCTOMBRIE 2008

valori, deficitul bugetar ar urma să echivaleze cu 1,9% din PIB. Datele sunt calculate la o valoare estimată a PIB de 578,5 miliarde lei pentru 2009. „Am revizuit creşterea economică de la 6,5% la 6%, deoarece există o tendinţă de revizuire a creşterii economice la nivelul uniunii europene. Această creştere economică va fi susţinută de dinamica producţiei industriale şi din investiţii”, susţine ministrul Economiei şi Finanţelor, Varujan Vosganian. Cursul de schimb luat în calcul la elaborarea bugetului pe 2009 este de 3,60 lei/euro, faţă de

estimarea iniţială a CNP, de 3,55 lei/euro. „Pentru 2009, vrem să limităm cheltuielile cu subvenţiile pentru economia naţională şi cheltuielile cu administraţia. În elaborarea bugetului, am luat în calcul riscul creşterii salariilor şi cel al crizei financiare internaţionale”, a menţionat Vosganian. Veniturile totale ar urma să avanseze anul viitor cu 22% faţă de cele din 2008, estimate la 184,3 miliarde lei sau 36,5% din PIB, în timp ce cheltuielile ar urma să crescă cu circa 21%, de la 196 miliarde lei sau 38,8% din PIB - în 2008. Proiectul de buget pentru anul 2009 trebuie sa fie aprobat de Guvern şi apoi de către Parlament, însă există riscul ca, din cauza alegerilor parlamentare, proiectul să nu fie adoptat în actuala legislatură. ■ Sursa: Newsin


ȘTIRI

SAAB 9-X AIR UN NOU REPER ÎN RÂNDUL MAŞINILOR DECAPOTABILE La Salonul Auto de la Paris Saab a prezentat conceptul 9-X Air, un studiu de proiectare inovator care explorează aspectul unui viitor Saab decapotabil. Prevăzut cu un acoperiş de tip retractabil (Canopy Top) unic şi un paravan de sticlă care înconjoară habitaclul, incluzând şi ecranul spate, 9-X Air se rupe de tiparul convenţional al maşinilor decapotabile, oferind patru locuri concomitent cu proporţiile reduse ale unei maşini sport. Silueta sa aparte este definită de stâlpii spate proeminenţi care susţin acoperişul Canopy Top, care se pliază plat, precum şi ecranul spate de sine stătăror, montat retras. Cu acoperişul retras, 9-X Air este conceput pentru a oferi călătorii în aer liber fără expunerea la rafale de vânt. Cu acoperişul închis are aspectul unui veritabil coupé. Proiectat în paralel cu conceptul 9-X BioHybrid, 9-X Air are în comun cu acesta

TEHNIC VORBIND DEFICITUL CONTULUI CURENT AL UE - 30,9 MILIARDE EURO

sistemul de propulsie ultraeficient. Motorul mic, de doar 1,4 litri Saab BioPower oferă performanţă responsabilă prin combinarea dimensionării optime a motorului cu turbocompresia, utilizarea combustibilului bioetanol şi a tehnologiei hibride. Alimentat cu combustibil E85 (85% bioetanol/ 15% benzină), motorul cu suflet sportiv dezvoltă 200 CP, accelerând de la 0 la 100 km/h în 8,1 secunde, cu emisii de CO2 estimate de doar 107 g/km în ciclul combinat. 9-X Air subliniază rolul Saab de lider în designul maşinilor decapotabile şi va fi dezvelit exact la a 25-a aniversare a lansării primei maşini decapotabile de la Saab, la Salonul Internaţional Auto de la Frankfurt.

Deficitul contului curent extern al Uniunii Europene (UE) s-a adâncit cu 10,8 miliarde euro, în trimestrul II din 2008 faţă de trimestrul anterior, până la 30,9 miliarde euro, şi a crescut de peste trei ori raportat la trimestrul similar din 2007, potrivit datelor publicate de Eureostat. Balanţa veniturilor a înregistrat în trimestrul al doilea un excedent de 9,7 miliarde euro, comparativ cu surplusul de 5,5 miliarde euro din perioada similară a lui 2007. În schimb, deficitul contului transferurilor curente s-a adâncit uşor până la 12,1 miliarde euro. România s-a clasat pe poziţia a cincea în cadrul UE după deficitul bugetar înregistrat în 2007, cu un nivel de 2,6% din PIB, dar a rămas printre statele cu o datorie guvernamentală scăzută, a mai anunţat Eurostat. ■ Sursa: Newsin


OPINII

OFERTE ELECTORALE Componenta fiscală a programelor politice a căpătat cu fiecare ciclu electoral o importanţă din ce în ce mai mare. Deşi are loc o cristalizare a poziţiilor principalelor partide pe poziţia „stânga – dreapta” în special în sfera declarativă, din punct de vedere al măsurilor concrete există puţine diferenţieri în programele politice prezentate. Cu toate acestea, formulări generice strecurate pe lângă obiective generoase, universal însuşite, pot conduce la modificări importante ale legislaţiei, neprevăzute la acest moment.

O componentă importantă a programului este reprezentată de componenta procedurală deosebit de importantă deopotrivă pentru contribuabili şi pentru administraţia fiscală. Astfel, în sfera creşterii capacităţii de admi-nistrare fiscală este uşor de perceput faptul că la stabilirea obiectivelor au participat structurile de specialitate din administraţia fiscală. Datorită modului în care sunt redactate există o neobişnuită rigoare a unor obiective cu puţină relevanţă pentru electoratul larg: ■ creşterea capacităţii de colectare prin introducerea sistemului de achitare a impozitelor şi taxelor prin intermediul mijloacelor electronice (e-banking, plăţi cu card online); ■ implementarea unor concepte noi de tip „fiscal point” ce presupun înfiinţarea unor puncte de lucru delocalizate, cu un număr redus de angajaţi care vor oferi: asistenţa calificată în prima instanţă contribuabililor – persoane fizice şi juridice; posibilitatea achitării de către contribuabili a impozitelor, taxelor, contribuţiilor sociale şi a altor venituri bugetare; ■ creşterea vitezei de colectare a impozitelor şi taxelor, respectiv de decontare a instrumentelor de plata prin implementarea unui mecanism nou de decontare care are la

Caracteristic tuturor programelor principalelor trei partide politice este gradul mare de generalitate al măsurilor propuse. PNL – fără modificări majore Structura programului PNL în sfera fiscalităţii are la bază principiul potrivit căruia atât timp cât angrenajul funcţionează corespunzător nu sunt recomandate intervenţii perturbatoare. Din această perspectivă obiectivele cuprinse în capitolul privind politica fiscal-bugetară sunt minimale, cu puţine măsuri noi: ■ menţinerea regimului actual, respectiv a cotei unice de 16% pentru impozitul pe venit şi impozitul pe profit; ■ evaluarea şi reducerea treptată a parafis-calităţii; ■ revizuirea bazelor de impozitare în vederea eliminării excepţiilor care mai există în acest moment. Dintre măsurile cu caracter de noutate sunt de reţinut cele care vizează crearea unui mecanism de impunere specific pentru societăţile şi fermele agricole care să stimuleze dezvoltarea pieţelor de produse agricole. De asemenea, dat fiind caracterul incert al impozitului pe veniturile microîntreprinderilor după anul 2009 este de remarcat faptul că programul PNL prevede existenţa unui impozit forfetar pentru unele activităţi economice. Se cuvine a fi remarcată o măsură ce atra-ge atenţia datorită soluţiei diferite faţă de cea susţinută în prezent. Este cazul măsurii propuse de reducerea a TVA la unele produse reglementate (în special din domeniul energetic) care să sprijine politica de reducere a inflaţiei. Programul PNL conţine şi o componentă de diminuare a fiscalităţii. Astfel este avută în vedere reducerea cu până la 10 puncte procentuale a contribuţiei de asigurări sociale. Măsura are în vedere reducerea sarcinii contributive cu precădere la nivelul angajatorului.

JUSTINIAN CUCU

10

OCTOMBRIE 2008

baza scurtarea fluxurilor documentelor de plata electronice iniţiate/recepţionate de către uni-tăţile trezoreriei statului; ■ reducerea sarcinilor administrative prin îmbunătăţirea activităţii de încasare a veniturilor bugetare achitate in numerar şi scurtarea perioadelor de aşteptare la casieriile unităţilor Trezoreriei Statului; ■ îmbunătăţirea serviciilor acordate de către ANAF contribuabililor prin simplificarea şi modernizarea procedurilor, extinderea informatizării în administrarea impozitelor; ■ intensificarea procesului de reducere a co-rupţiei şi a evaziunii fiscale, inclusiv prin dezvoltarea cooperării internaţionale în cadrul Uniunii Europene, pentru combaterea fraudei fiscale internaţionale. Detalierile exagerate continuă prin descrierea unor măsuri care vizează ANAF dar care sunt extrem de tehnice şi imposibil de asimilat de către o mare parte dintre cetăţeni. Astfel, pe lângă masuri oportune privind obţinerea de competenţe pentru prevenirea şi comba-terea evaziunii fiscale cât şi pentru cerceta-rea penală a faptelor penale sancţionate de actele normative în domeniul financiar-fiscal şi vamal sunt incluse obiective constând în promovarea unui act normativ în vederea aplicării prevederilor Convenţiei Napoli II cu privire la asistenţa reciprocă şi cooperarea între administraţiile vamale, încheiată la 18 decembrie 1997, în temeiul art. K. 3 din Tratatul privind Uniunea Europeană. Alăturarea unor astfel de obiective disparate cum sunt cele de mai sus, pe lângă măsuri de politică fiscală puţin detaliate dar cu impact la nivelul contribuabililor diluază oferta din sfera fiscală a PNL dându-i un caracter mai degrabă tehnic decât corespunzătoare regulilor de marketing politic.


OPINII

■ neimpozitarea profitului reinvestit în active productive şi formare profesională, precum şi în cercetare şi dezvoltare. Alianţa PSD+PC propune adoptarea unui act unic de control ca mijloc de îmbunătăţire a modalităţilor de efectuare şi corelare a ac-tivităţilor de inspecţie şi control economic în vederea evitării paralelismelor, creşterii rolului preventiv şi educaţional, concomitent cu reducerea caracterului punitiv al acestora. Spre deosebire de oferta PNL, cea a PSD+PC este caracterizată de un grad mai mare de generalitate a măsurilor propuse.

PD-L, un program „academic” Oferta PD-L este mult mai alambicat formulată, destinată mai ales specialiştilor care pot înţelege stategia declarată de integrare a politicii fiscal-bugetare în mixul de politică fiscal-monetară. Programul, spre deosebire de cele ale celorlalte două partide, porneşte de la o analiză a stării de fapt. În aceeaşi notă academică, starea fiscal-bugetară este caracterizată de: ■ un raport nesatisfăcător între rata efectivă de impozitare şi rata legală de impozitare, ca urmare a unui grad insuficient de colectare a veniturilor fiscale şi a subestimării unor baze de impozitare; ■ o politică fiscală pro-ciclică, care creează dificultăţi în ceea ce priveşte ţintirea directă a inflaţiei şi îngreunează procesul de conver-genţă nominală. Totodată, se regăsesc şi în programul PD-L obiective generice care privesc eficienţa politicii fiscal-bugetare şi echitatea repartizării sarcinii fiscale dar şi obiective specifice formulate în aceeaşi termeni neprietenoşi pentru contribuabilul de rând. Astfel, sunt propuse ca direcţii de acţiune: menţinerea rolului politicii fiscal-bugetare de politică internă de absorbţie a şocurilor externe asimetrice; renunţarea la dominanţa fiscală, fără a compromite obiectivul de creştere economică şi atingerea convergenţei nominale până în 2012. În sfera măsurilor simple ce se adresează tuturor contribuabililor se află bineînţeles menţinerea cotei unice de impozitare directă a venitului personal şi a profitului corporativ. Sopul declarat al măsurii nu este cel al beneficiului contribuabilului român care va continua să plătească aceeaşi cotă de impozit oricât de mari vor fi veniturile realizate. Cota unică este percepută ca un mijloc de asigurare a unui avantaj fiscal comparativ la nivel european, care să atragă factori externi de creştere economică. Surprinzătoare este regăsirea şi în oferta PD-L a unui obiectiv susţinut şi de către alianţa PSD+PC de scutire de impozit pe profitul reinvestit, condiţionată de utilizarea acestuia nu-mai pentru investiţii în utilaje, echipamente şi tehnologii. În aceeaşi notă generală sunt formulate şi alte obiective de acţiune care pot conduce la măsuri concrete în domniul fiscal ce pot fi la acest nivel doar intuite. În acest sens intenţia de stimulare, prin mijloace fiscale, a dezvoltării capitalului uman, a centrelor de inovare şi a celor de transfer tehnologic, îndeosebi în domeniile de excelenţă ale României poate reprezenta o intenţie de extindere a scutirii de impozit pe salarii existente în domeniul IT. Este de remarcat şi

PSD+PC – obiective cu un caracter general Oferta politică a PSD+PC conţine de asemenea obiective ce au un caracter general. În contextul legislaţiei existente obiectivele de asigurare a transparenţei legislative şi claritate a reglementărilor nu exprimă decât pure intenţii dacă nu sunt puse în aplicare cel puţin prevederile existente ori sunt create mecanisme noi de sancţionare a încălcărilor din acest domeniu. Claritatea reglementărilor, spre exemplu, se poate obţine cu stricta respectare a normelor de tehnică legislativă. În aceeaşi sferă se plasează şi obiectivul referitor la realizarea modificărilor codului fiscal după o consultare a partenerilor sociali, de regulă, cu un an înainte. Acestui obiectiv îi corespunde în parte art. 4 din codul fiscal, însă lipsa unei sancţiuni pentru nerespectarea acestuia face ca o astfel de prevedere să poată fi oricând încălcată. Este de remarcat intenţia de sporire a rolului cazierului fiscal, cu toate acestea, formularea lacunară nu permite însă o înţelegere mai aprofundată a intenţiilor legate de utilizarea acestei surse de informaţii privind comportamentul fiscal al contribuabililor. Din perspectiva măsurilor fiscale concrete se află politicile ce vizează impozitul pe venit, propunându-şi ca sistemul de impozitare sa aduca bunastare pentru toţi cetăţenii şi nu doar pentru o categorie restrânsa şi privilegiată. Afirmaţia rămână fără acoperire din perspectiva faptului că propunerea concretă vizează menţinerea şi chiar reducerea impozitului pe veniturile din salarii fără nici o referire la aplicarea vreunei cote majorate celei actuale pentru un anumit nivel al veniturilor. Astfel se propune aplicarea a doua cote diferenţiate de impozitare a veniturilor din salarii: 10% pentru salarii mai mici decât salariul mediu brut pe ţară, 16% pentru salarii mai mari decât salariul mediu brut pe ţară, ca impozit definitiv, pe fiecare sursă. În ceea ce priveste impozitul pe profit, este avută în vedere menţinerea cotei de 16% fără însă a se face nici o referire la sistemul simplificat de impozitare aplicat microîntreprinderilor. Acest aspect trebuie să fie menţionat deoarece în trecut au fost făcute încercări de renunţare la acestui impozit. Din punctul de vedere al măsurilor dife-renţiate se află şi renunţarea la cota unică aplicată impozitului pe dividende unde se propune o reducere a cotei actuale de 16%, propunându-se însă cresterea impozitului pe tranzactiile imobiliare. Nu sunt făcute detalieri asupra acestui din urmă impozit respectiv dacă vor mai fi avute în vedere exceptările existente în prezent. Din perspectiva măsurilor procedurale sunt propuse măsuri inedite fără a se detalia tocmai dificultăţile de punere în aplicare a unor astfel de măsuri. În acest sens este de menţionat „scutul fiscal” obţinut prin calcularea limitei maxime de suportabilitate a taxelor şi impozitelor pentru IMM şi aplicarea regimului diferenţiat faţă de companiile mari. Sunt propuse măsuri de soluţionare a unor probleme concrete, resimţite puternic de către contribuabili. Astfel este avută în vedere: ■ reducerea la jumatăte a cheltuielilor determinate de birocraţie şi fiscalitate, prin desfiinţarea unor tarife, avize, autorizaţii şi simplificarea cadrului legislativ; ■ modificarea legislaţiei privind regimul decontării TVA în vederea scurtării timpului de rambursare;

OCTOMBRIE 2008

11


OPINII

Bani pentru sănătate

Bani de rezervă

Foto: Guliver/Getty Images

Bani pentru învățământ

Bani pentru infrastructură

obiectivul de ajustare a redevenţelor prin ancorarea nivelului acestora de valoarea economică de piaţă, pentru resursele publice exploatate privat şi pentru terenurile publice concesionate. Alte măsuri însă au caracter declarativ nefiind însoţite de măsuri concrete angajante. În această categorie se situează obiectivul de identificare şi aplicare de măsuri fiscale în scopul diminuării economiei subterane, precum şi cel referitor la simplificarea regimului parafiscal prin reducerea numărului de taxe şi tarife. Programul PD-L conţine de asemenea şi măsuri cu caracter procedural, mult mai concret exprimate. Dintre acestea se cuvin a fi reţinute: ■ Creşterea celerităţii soluţionării cererilor de rambursare a unor impozite indirecte etc. ■ Asigurarea unui tratament simetric al agenţilor economici şi al statului, din perspectiva obligaţiilor reciproce; ■ Acordarea deductibilităţilor fiscale cu respectarea principiile de echitate fiscală; ■ Înăsprirea gradului de sancţionare pentru evaziune fiscală, concomitent cu creşterea graduală a funcţiei preventive a controlului fiscal-bugetar. O măsură cu un impact benefic la nivelul contribuabililor care se confruntă cu admi-nistraţia fiscală este aceea de înfiinţare a instanţelor fiscale şi a altor instituţii asociate în

12

OCTOMBRIE 2008

vederea soluţionării corecte, rapide şi unitare a litigiilor de natură fiscală. În final, atrage atenţia obiectivul asumat de impozitare suplimentară a câştigului care nu este efectul unui merit specific evident al agentului economic, ci este generat de factori conjuncturali externi. Formularea cu caracter general poate ascunde măsuri nepopulare şi arbitrare de supraimpozitare a unor domenii de activitate plecându-se de la un obiectiv ideal de echitate fiscală. Aşadar, caracteristic tuturor programelor principalelor trei partide politice este gradul mare de generalitate al măsurilor propuse. De asemenea, se poate constata că există obiective comune cum este cazul reducerii parafiscalităţii dar şi soluţii diferite cum este cazul reducerii cotei de CAS la nivelul angajatorului – PNL, diminuarea cotei de impozit la 10% pentru veniturile mici – PSD+PC, impozitare suplimentară a câştigului care nu este efectul unui merit specific evident al agentului economic – PD-L. ■

Justinian Cucu este Director general - Global Tax Management


OPINII

Pe 10 septembrie 2008, Banca Modială a dat publicităţii rezultatele raportului „Doing Business 2009”. PricewaterhouseCoopers este partenerul global al Băncii Mondiale în realizarea capitolului „Plata impozitelor” din raport, calitate în care a contribuit atât la fundamentarea şi rafinarea metodologiei studiului, cât şi la colectarea datelor necesare actualizării lui anuale, în fiecare ţară. Raportul îşi propune să caracterizeze mediul de business al cât mai multor economii naţionale şi regiuni, respectiv să evalueze comparativ măsura în care reglementarea acestuia favorizează sau inhibă derularea afacerilor. Din ultimul raport, s-a remarcat că în ceea ce priveşte scorul general, Romania s-a plasat din nou pe locul 47 dintre cele 181 de economii vizate de studiu, păstrând poziţia câştigată în anul precedent. Şi mai remarcat a fost însă faptul că, în ceea ce priveşte plata impozitelor, România figurează în acest ultim raport pe locul 146, neonorant în sine şi mai ales dezamăgitor în comparaţie cu locul 134 din anul precedent. Regresul, destul de abrupt, care s-a înregistrat în această privinţă, necesită totuşi clarificări.

NU AVEM DE PLĂTIT 113 IMPOZITE Explicaţii privind metodologia raportului „Doing Business“ al Băncii Mondiale, care a poziționat România pe locul 146 în ceea ce privește plata impozitelor. ■ reducerea numărului de plăţi în contul impozitului pe mijloacele de transport, de la patru plăţi pe an la două plăţi pe an începând cu anul 2007; ■ eliminarea taxei notariale de timbru începând cu 2007 este responsabilă de scăderea unei plăţi din numărul raportat pentru anul anterior.

Rezultatul mai slab înregistrat de România în materia „Plăţii impozitelor”, se referă la numărul de plăţi efectuate în scopul achitării impozitelor şi taxelor, şi nu la numărul de impozite şi taxe datorate de o companie. În primul rând, rezultatele studiului publicat pe 10 septembrie 2008, nu reflectă situaţia curentă, aşa cum se creează adesea impresia când acest raport este menţionat, ci date aferente anului financiar şi fiscal 2007. În al doilea rând, indicatorul care s-a deteriorat faţă de anul precedent şi care este în totalitate responsabil pentru rezultatul mai slab înregistrat de România în materia „Plăţii impozitelor”, se referă la numărul de plăţi efectuate în scopul achitării impozitelor şi taxelor, şi nu la numărul de impozite şi taxe datorate de o companie. Într-adevăr, numărul de plăţi a crescut la 113 în 2007, în comparaţie cu cele 96 de plăţi, raportate pentru anul 2006 la secţiunea „Plata impozitelor”. Totuşi, diferenţa faţă de rezultatele studiului din anul anterior, este rezultanta următoarelor schimbări, nu toate negative: ■ introducerea contribuţiei la Fondul de garantare pentru plata creanţelor salariale, începând cu 1 ianuarie 2007; plata acestui fond fiind anuală, generează 12 plăţi adiţionale, potrivit metodologiei raportului; ■ recaracterizarea Comisionului datorat inspectoratelor teritoriale de muncă, ca fiind de natura taxelor în metodologia raportului Băncii Mondiale; plata acestui comision fiind anuală, a generat 12 plăţi în plus în categoria plăţii taxelor aferente salarizării; ■ reducerea numărului de plăţi în contul impozitului pe clădiri de la patru pe an la două pe an începând cu anul 2007; ■ reducerea numărului de plăţi în contul impozitului pe teren, de la patru plăţi pe an la două plăţi pe an începând cu anul 2007;

În loc de concluzie… Sperăm că aceste explicaţii privind metodologia studiului Băncii Mondiale vor ajuta în principal la evitarea confuziei dintre „numărul de plăţi efectuate pentru achitarea impozitelor” şi „numărul impozitelor” şi vor clarifica faptul că rezultatele prezentate în raportul Băncii Mondiale „Doing Business 2009” se referă de fapt la situaţia din 2007, anul de culegere a datelor. De asemenea, interpretarea rezultatelor studiului ar trebui văzută în contextul în care numărul mai mic de plăţi raportat în cazul altor ţări nu este neapărat echivalent cu un număr mai mic de impozite datorate în acele ţări, ci poate fi simpla reflectare a faptului că în aceste alte ţări se introdusese deja în anul 2007 sistemul plăţii cumulate, într-un cont unic, a obligaţiilor aferente mai multor impozite şi taxe. Iată o facilitate administrativă, devenită un standard în ţările dezvoltate economic, preluat şi adoptat de majoritatea ţărilor emergente, al cărui efect este reducerea drastică a numărului de plăţi luat în considerare în construcţia indicatorului raportat de către Banca Mondială la secţiunea „Plata impozitelor”. După cum se ştie, în anul 2008, sistemul plăţii într-un cont unic a impozitelor şi taxelor datorate de companii a fost extins la toate categoriile de firme şi a devenit operaţional la nivel naţional şi în România. Prin urmare, este foarte probabil să asistăm, cel puţin în materia plăţii de impozite şi taxe, la o îmbunătăţire semnificativă a poziţiei ţării noastre anul viitor, atunci când va fi făcut public raportul „Doing Business 2010” al Băncii Mondiale. ■

ROMANA SCHUSTER

Romana Schuster este Knowledge Management, Consultanţă fiscală şi juridică, PricewaterhouseCoopers România

OCTOMBRIE 2008

13


OPINII

CUM SĂ ÎNVEŢI DIN GREŞELI Greşelile sunt inevitabile şi nici marketingul nu este scutit de ele, indiferent pe câtă cercetare şi planificare s-ar baza. Aproape 90% din lansările de produse nu sunt deloc succese răsunătoare ci lamentabile eşecuri. În pofida cifrei, înspăimântătoare pentru unii, câştigători sunt cei care au curajul şi inovează, creează şi lansează produse şi servicii noi, cei care acţionează, mai ales dacă sunt primii. Pe termen lung, nu câştigă în nici un caz cei care fac cât mai puţin greşeli, ci aceia care ştiu să înveţe din greşeli.

greşeli, mai ales într-un domeniu la care toată lumea pare că se pricepe. Trebuie să raportezi succese. Sunt suficiente companii în care şi pentru managerii generali performanţa în marketing reprezintă un rezultat personal, cu care trebuie să se mândrească. Evaluarea unor programe de marketing se face foarte adesea cu instrumentele cu care se raporta performanţa CAP-urilor înainte de revoluţie. Din rapoarte lipseau întotdeauna problemele, greşelile, inerente, în cele din urmă, analiza şi măsurile de adoptat pentru etapa următoare. De ce eşuează campaniile de marketing „Succesul reprezintă doar 1% din munca ta iar rezultatele formează 99% din ceea ce se cheamă eşec”, spunea Soichiro Honda, fondatorul cunoscutei companii care îi poartă numele. Compania de consultanţă de marketing Copernicus a cules şi a analizat date referitoare la performanţa a peste 500 de programe de marketing şi a descoperit că în peste 84% din cazuri rezultatele au fost mediocre. În loc să ducă la rezultatele aşteptate şi să creeze valoare la toate nivelurile organizaţiei, s-a întâmplat ca acţiunile respective să genereze

Abilitatea de a judeca succesul sau eşecul unui program de marketing care ar trebui să îndeplinească un obiectiv de business este vitală pentru ca respectiva ţintă să fie într-adevăr atinsă. „Marketingul înseamnă să înveţi un joc. Să iei o hotărâre. Să vezi ce rezultate obţii. Să înveţi din rezultate. Apoi, să iei decizii mai bune”, spunea Philip Kotler, considerat fondatorul managementulului marketingului modern, desemnat de către Financial Times drept al patrulea guru al managementului din toate vremurile, după Jack Welch, Bill Gates şi Peter Drucker.

OANA SAV

De ce apar greşeli în procesul de marketing Marketingul înseamnă decizii şi rezultate. Rezultatele sunt miza tuturor eforturilor. Cei care au lucrat în marketing ştiu că întotdeauna apar greşeli şi că, oricum, lucrurile nu se petrec întocmai cu planificarea, oricât de riguros realizată ar fi aceasta. Multe lucruri pot merge prost, odată cu lansarea unui program de marketing: grupul ţintă s-ar putea să reacţioneze altfel decât se aşteaptă, oferta să nu fie în regulă, strategia de preţ să nu fie bună, un produs inovativ cu o distribuţie excelentă să sufere în urma unei comunicări deficitare. Când rezultatele activităţii de marketing nu sunt cele aşteptate, este bine să se descopere ce nu merge bine pentru ca viitoarele acţiuni să aibă mai mult succes. Cei mai buni oameni de marketing, spune Philip Kotler, sunt cei care au lucrat marketing multă vreme şi au învăţat din greşelile pe care le-au făcut. Cum să recunoşti că ai greşit, mai ales pe plaiurile mioritice unde ne-am trezit peste noapte cu zeci de mii de specialişti în marketing? Cum să admiţi că faci greşeli într-o ţară în care orice posesor de computer şi internet poate deveni automat specialist sau expert în comunicare, publicitate sau marketing sau, de ce nu, în toate la un loc. Nu dă bine să recunoşti ca poţi face 14

OCTOMBRIE 2008

chiar scăderi ale cotei de piaţă. Care au fost motivele pentru o rată de eşec atât de mare? Topul primelor zece motive inventariate de Copernicus este următorul: ■ Analiza deficitară a mediului de marketing; ■ Decizii greşite referitoare la grupul ţintă; ■ Folosirea unei strategii de poziţionare slabe; ■ Alegerea unei combinaţii mai puţin optime de atribute şi beneficii; ■ O strategie de preţ discutabilă; ■ Campanii de publicitate care nu generează un nivel de awareness suficient de ridicat al noului produs sau serviciu; ■ Campanii care produc canibalizare şi care reduc profiturile companiei; ■ Supraevaluarea planului de marketing, care duce la previziuni care nu pot fi susţinute în realitate; ■ Planul de marketing al noului produs sau serviciu nu este bine implementat în realitate; ■ Abandonarea de către marketeri a unui nou produs şi a planului de marketing în care nu mai cred, când mai există încă potenţial; Evaluarea de marketing – veriga slabă din lanţul slăbiciunilor. Este interesant de văzut de ce aceste greşeli se repetă cu atâta frecvenţă. În multe companii, de foarte multe ori, evaluarea este subestimată şi făcută superficial. Cei mai mulţi dintre oamenii de marketing nici nu mai au timp pentru aşa ceva. Se consumă atât de mult timp pentru planificare, aprobări, creaţie şi producţie încât, de cele mai multe


Foto: Guliver/Getty Images

OPINII

Cum să creezi un sistem care să ştie să înveţe din greşeli În primul rând, trebuie creat un sistem prin care compania să poată învăţa din rezultatele activităţii sale. Lucru imposibil, dacă nu există şi un sistem de prelucrare şi colectare de date de marketing. În acelaşi timp, ar trebui creat un mediu corespunzător, în care oamenii au puterea să decidă, să îşi evalueeze singuri rezultatele şi greşelile, să înţeleagă unde au greşit şi să ia măsurile necesare. Procter&Gamble, de exemplu, a creat o adevărată cultură de evaluare a rezultatelor ca experienţă de învăţare mai degrabă decât simpla clasificare a lor în succese sau eşecuri. Acumularea rezultatelor furnizează o perspectivă mai cuprinzătoare referitoare la funcţionarea procesului de marketing. Câte companii fac însă acest lucru? În câte locuri li se dă oamenilor puterea de decizie pentru a acţiona, responsabilitatea de a-şi judeca şi evalua rezultatele şi a reacţiona în consecinţă?

Rezultatele ghidează întregul proces de marketing, fie că este vorba despre păstrarea şi fidelizarea actualilor clienţi sau de atragerea altora noi. Abilitatea de a judeca succesul sau eşecul unui program de marketing care ar trebui să îndeplinească un obiectiv de business este vitală pentru ca respectiva ţintă să fie într-adevăr atinsă. Cu astfel de analize şi informaţii se poate acţiona pentru a atinge sau depăşi aşteptările în următorul an de activitate. Altfel, este întodeauna cel mai comod să dai vina pe cineva. Şi se va găsi întotdeauna un ţap ispăşitor. Nu în ultimul rând, se poate crea o cultură a testării de idei şi soluţii noi. Multe companii îşi articulează în continuare mixul de media pe baza succesului sau feedbackului obţinut anterior, de exemplu. Nu poţi obţine mai mult dacă nu încerci ceva nou. Puţine companii alocă o parte din buget pentru a testa modul în care internetul sau noile strategii de tip social media ar putea să le amelioreze rezultatele. Compania Virgin Mobile, de exemplu, a descoperit că în momentul în care a creat o echipă de de 300 de buzz marketeri care să facă zgomot online în jurul unui brand nou, aceste eforturi şi mesajele virale trimise online prin site-ul www.best-hands.net, au atras peste patru milioane de clienţi. Studiu de caz – Samsung Într-un studiu de caz numit „Optimal Marketing”, publicat în 2003 în Harvard Business Review, Marcel Corstjens şi Jeff rez Merrihue explică cum a reuşit Eric Kim, după

ori, nu mai rămâne timp pentru evaluare. Oamenii sunt prea ocupaţi să treacă la etapa sau la proiectul următor. O altă problemă este că adesea, după metoda de tip CAP pe care o aminteam mai sus şi care tinde să raporteze întotdeauna rezultate înfloritoare, indicatorii de evaluare sunt folosiţi pentru a justifica obiectivele campaniei, nu pentru o analiză în toată regula. Este un motiv destul de frecvent, din cauza căruia marketerii repetă aceleaşi greşeli în ceea ce priveşte investiţiile, an după an.

OCTOMBRIE 2008

15


OPINII

numirea sa ca vicepreşedinte de marketing al Samsung, în 1999, să transforme compania într-un rival redutabil al liderului industriei la vremea respectivă, gigantul Sony. Cu un buget de un miliard de dolari, Kim trebuia să aloce în mod cât mai eficient fiecare dolar pentru a obţine maximum de rezultate. Provocarea Samsung era o marcă ştearsă, considerată pe scară largă a fi o variantă ieftină pentru PDA-uri, telefoane mobile şi DVD playere. Totuşi, primul ei rol fusese acela de furnizor de monitoare şi componente de calculator al unor puternice companii multinaţionale. Trebuia să dovedească însă că nu este o opţiune ieftină pentru piese şi componente ci un nume de încredere, care pune accent pe calitate şi inovaţie. Când s-a ajuns la chestiunea spinoasă de a se decide cum trebuie să investească miliardul de dolari, Samsung a realizat că suferea de un deficit de informaţie. Colectarea datelor se făcea neregulat, iar rezultatele nu erau deloc într-o formă care să poată furniza informaţii care să permită luarea unor decizii în cunoştinţă de cauză. Era imposibilă, de exemplu, să se efectueze o comparaţie între regiuni, pentru că datele nu erau standardizate. Samsung dispunea de mai puţin de 30% din informaţiile legate de vânzările din diferite ţări, ceea ce facea imposibile comparaţiile între regiuni şi orice analiză serioasă a portofoliului companiei. Soluţia Samsung a colectat toate datele din diferitele ţări în care opera în M-Net, intranetul de marketing al companiei. Aceste date includeau: ■ Totalul populaţiei şi numărul de clienţi în fiecare ţară ■ Puterea de cumpărare pe cap de locuitor ■ Consumul personal pe diferite categorii de produse ■ Ratele de penetrare pe fiecare categorie ■ Creşterea generală a categoriilor ■ Cota de piaţă a fiecărui brand ■ Costurile de media ■ Cheltuielile de marketing anterioare ■ Profitabilitatea fiecărei categorii ■ Indicatori de performanţă ai competiţiei. Datele din M-Net au ajutat Samsung să realizeze unde se poziţiona şi încotro putea să meargă, prin compararea rezultatelor investiţiilor în brandurile sale cu alte branduri din categoriile în care concura, şi a putut evalua posibilile scenarii, care ar fi putut genera un return of investment (ROI) mai mare. M Net a scos la iveală serioase discrepanţe între investiţii şi creşterea pe care o generau şi a evidenţiat trei mari probleme. Prima a fost constatarea că 45% din bugetul Samsung era cheltuit în America de Nord şi în Rusia, deşi ambele pieţe ofereau o creştere şi un potenţial relativ mici. Investiţiile puteau fi reduse cu 10%. Cea de-a doua a relevat că se investea prea puţin în Europa şi în China, care primeau doar 31% din buget. Judecând după potenţial, aceste pieţe ar fi trebui să primească 42% din investiţii. Iar cea de-a treia problemă identificată a fost că jumătate din bugetul de marketing al Samsung era alocat promovării telefoanelor mobile, aspiratoarelor şi aparatelor de aer condiţonat. Investiţiile putea fi reduse cu 22% pentru a promova produse noi.

16

OCTOMBRIE 2008

Pe scurt, Samsung trebuia să realoce aproximativ 150 de milioane de dolari din bugetul de marketing dinspre categorii mature spre cele care ofereau mai mult potenţial. Cea mai mare piaţă de până atunci a companiei, Statele Unite, nu mai oferea cel mai semnificativ potenţial de creştere. Implementarea unor schimbări însă, care să rezolve problemele identificate, cerea foarte mult tact şi organizare, iar managerii locali aveau nevoie să vadă întreg ansamblul, nu doar performanţa anumitor arii de business. Compania a organizat peste 120 de întâlniri şi workshop-uri cu oamenii săi de marketing pentru a rafina concluziile şi a obţine feedback în legătură cu noua strategie. Pentru a evita resentimentele directorilor executivi afectaţi de reducerile de bugete, Kim a făcut efortul de a prezenta fiecăruia situaţia, personal. „Într-un astfel de proiect, nu există nici un substitut pentru o comunicare eficientă, când este vorba de implementarea unei schimbări. A trebuit să explicăm ce facem, de ce facem asta şi de ce aceste măsuri erau cruciale pentru succesul companiei la nivel global”, declara Eric Kim pentru Harvard Business Review. Samsung a reuşit să minimizeze cu succes aceste rezistenţe şi a înţeles că trebuie să găsească noi mijloace pentru a evalua, recompensa şi sprijini angajaţii afectaţi de schimbări. Compania a început să ofere executi-vilor de marketing şansa de a lucra în situaţii de piaţă diferite, unele aflate în creştere, altele în scădere. Rezultatele Samsung a devenit unul dintre cei cinci lideri mondiali pentru telefoane mobile, a obţinut câştiguri semnificative în pieţele camerelor de filmat, monitoare plate, DVD playere şi televizoare digitale, categorii care tindeau să fie dominate de Sony. În ceea ce priveşte playerele de muzică digitală, compania a avansat de pe locul zece pe locul trei, iar pe segmentul monitoarelor LCD şi televizoarele - de pe locul opt pe locul doi. În plus, compania a reuşit să ocupe poziţia a opta într-o categorie în care nici nu intrase ca jucător, a DVD playerelor portabile. Interbrand a estimat că Samsung a fost unul dintre brandurile globale, care a înregistrat cea mai mare creştere. Astfel, valoarea bradului Samsung a crescut cu 30% între 2001 şi 2002, la 8,3 miliarde de dolari, în timp ce vânzările au urcat cu 25%, de la 27,7 miliarde de dolari la 34,7 miliarde de dolari. În 2004, brandul Samsung valora 12,6 miliarde de dolari. Eşecurile programelor de marketing ţin în mare măsură şi de un management general defectuos, de o proastă gestionare a resurselor companiei şi de inabilitatea de a face faţă provocărilor mediului în care concurează sau de a reacţiona la schimbările din piaţă, nu doar de un management ineficient al marketingului. Însă chiar dacă aceste greşeli pot fi declanşate de la un alt nivel, este rolul şi misiunea marketingului să le monitorizeze permanent şi să propună soluţii care să reducă impactul unor derapaje, care ar putea fi fatale. ■

Oana Sav este consultant al companiei More Marketing Solutions şi este membru al Chartered Institute of Marketing din Marea Britanie


Foto: Guliver/Getty Images

LEGISLAȚIE

ARBITRAJUL INTERNAŢIONAL - O ALTERNATIVĂ PENTRU FIRME Convenţia asupra Recunoaşterii şi Aplicării Deciziilor Arbitrajului Internaţional din 1958 de la New York, adoptată actualmente în 142 de ţări, permite o aplicarea mult mai eficientă a deciziilor arbitrale faţă de hotărârile judecătoreşti date de tribunalele naţionale. TEXT: GABRIEL NIȚULESCU În

condiţiile de astăzi ale pieţei globale, condiţii în care posibilitatea apariţiei de conflicte şi neînţelegeri între companiile multinaţionale a crescut, arbitrajul internaţional a înlocuit procesele tradiţionale din cadrul tribunalelor naţionale devenind cea mai răspândită metodă de a rezolva dispute legate de investiţii transfrontaliere şi dispute comerciale. Potrivit unui studiu PricewaterhouseCoopers realizat de Şcoala Internaţională de Arbitraj a Universităţii din Londra, arbitrajul internaţional este considerat a fi eficient în 92% din disputele care sunt rezolvate printr-un proces de arbitraj fie prin găsirea unei soluţii amiabile între părţi fie prin respectarea deciziei curţii de arbitraj. Rezultatele prezentate la cea de-a 50-a aniversare a Convenţiei asupra Recunoaşterii şi Aplicării Deciziilor Arbitrajului Internaţional din 1958 de la New York atestă faptul că procesul de arbitraj internaţional funcţionează

în marea majoritate a cazurilor. Convenţia, adoptată actualmente în 142 de ţări, permite o aplicarea mult mai eficientă a deciziilor arbitrale faţă de hotărârile judecătoreşti date de tribunalele naţionale. Raportul arată că 86% dintre cele mai mari companii din lume sunt mulţumite de faptul că arbitrajul internaţional este o metodă eficientă de a rezolva disputele. Chiar şi în cazul unui procent scăzut de 11% din dispute, unde partea câştigatoare a trebuit să recurgă la un tribunal naţional pentru a întări o decizie arbitrală, s-a reuşit recuperarea totală sau a unei părţi substanţiale din valoarea decisă de arbitraj într-o perioadă mai mică de un an. În acest caz, tribunalul naţional poate fi solicitat pentru a da ordinul sau pentru a sechestra bunurile părţii necâştigatoare. Deşi doar un număr mic de corporaţii avea experienţă în punerea în aplicare a deciziilor arbitrale împotriva instituţiilor guvernamen-

tale, totuşi ratele de succes înregistrate au fost similare cu cele în care erau implicate doar companii comerciale. Percepţia tradiţională conform căreia unele ţări îngreunează sau chiar fac imposibilă aplicarea deciziilor arbitrale împotriva companiilor de pe teritoriul lor, nu este confirmată de experienţa companiilor ce au fost incluse în studiu. „Rezultatele arată în mod cert preferinţa companiilor de a folosi arbitrajul internaţional în loc de utilizarea tribunalelor naţionale pentru a-şi rezolva disputele. Acest lucru este încurajator deoarece eficienţa sistemului de arbitraj internaţional, reprezintă un pas major în protecţia intereselor tuturor părţilor implicate în activităţi comerciale sau interesate de a investi ori a beneficia de investiţii, sumele implicate în aceste dispute fiind de multe ore ori substanţiale,” arăta Donatela Cazanacli, Partener în Departamentul de Servicii de Consultanţă, din cadrul PricewaterhouseCoopers România. ■ OCTOMBRIE 2008

17


Foto: Guliver/Getty Images

SECURITATE IT

ANGAJATUL, DUŞMAN SAU PRIETEN? Cisco a anunţat recent rezultatele unui studiu global privind securitatea informatică, din care reiese că angajaţii pot fi vinovaţi pentru pierderea informaţiilor deţinute de compania angajatoare. TEXT: TUDOR CHIRTOACĂ Studiul comandat de Cisco, furnizor de componente şi infrastructură pentru Internet, identifică greşeli comune privind scurgerile de informaţii în rândul forţelor de muncă din întreaga lume şi se bazează pe sondaje la care au participat peste 2.000 de angajaţi şi profesionişti din domeniul IT din 10 ţări. Rezultatele arată că riscurile de comportament al angajaţilor pot varia în funcţie de ţară şi de cultură, dând întreprinderilor şansa de a adapta planurile de gestionare a riscurilor care previn incidentele pe plan local, dar îşi păstrează scopul pe plan mondial. Studiul a fost realizat de InsightExpress, o companie de studii de piaţă cu sediul în Statele Unite, a fost comandat pentru a fi examinată securitatea şi implicaţiile scurgerilor de informaţii pentru întreprinderi într-un moment în care stilul de viaţă al angajaţilor şi mediile de lucru se schimbă considerabil. Pe măsură ce încrederea în birourile centralizate este înlocuită de modelul distribuit de afaceri şi de forţele de muncă la distanţă, diferenţa dintre viaţa profesională şi viaţa personală este din ce în ce mai mică. Această schimbare operaţională pentru întreprinderi şi împletirea stilurilor de viaţă pentru angajaţi sunt determinate în mare 18

OCTOMBRIE 2008

parte de înmulţirea rapidă a dispozitivelor şi aplicaţiilor de colaborare, utilizate pentru ambele scopuri, inclusiv telefoane mobile, laptopuri, aplicaţii Web 2.0, aplicaţii video şi alte medii sociale. Mediul de afaceri în continuă dezvoltare a fost utilizat ca ansamblu de factori pentru studiu, la care au participat 1.000 de angajaţi şi 1.000 de profesionişti IT din diferite sectoare de activitate şi din companii de dimensiuni diferite din 10 ţări: Statele Unite, Marea Britanie, Franţa, Germania, Italia, Japonia, China, India, Australia şi Brazilia. Ţările au fost alese deoarece reprezintă o diversitate de culturi sociale şi comerciale, de economii stabile şi în formare şi de zone cu grade diferite de adoptare a Internetului. „Comportamentul angajatului din România se aliniază celor prezentate de studiu, de aceea sunt necesare din ce în ce mai multe soluţii flexibile, care permit angajaţilor să lucreze în locaţii diverse, cu tehnologii şi servicii care sunt la fel de avansate ca şi cele utilizate la nivelul birourilor de companie”, a declarat pentru revista Financial Director reprezentantul firmei Cisco România, Călin Poenaru, Systems Engineer Manager. Potrivit lui Poenaru, această „extensie” a

mediului de birou colaborativ include acces la comunicaţii IP de voce şi video protejate, în contextul unui mediu de reţea foarte securizat. Această flexibilitate contribuie la menţinerea continuităţii activităţilor comerciale, de exemplu în condiţii meteorologice nefavorabile, şi poate genera reduceri de costuri imobiliare prin eliminarea cerinţelor de spaţii suplimentare pentru birouri. În plus, operatorii la distanţă îşi pot spori productivitatea prin accesarea aceloraşi tehnologii de comunicaţii si de colaborare de care dispun colegii lor care lucreaza în birouri. „În România, sunt vizibile de câţiva ani tendinţele dinamice ale companiilor mijlocii şi mari, cu un număr tot mai mare şi o distribuţie mai largă a angajaţilor, care necesită acces la aplicaţii şi servicii colaborative din cadrul afacerii în afara birourilor de companie. Soluţiile oferite acestor companii integrează componente de securitate şi de control pentru politici, în soluţii de tip „birou de companie” administrată central, care asigură servicii de comunicaţii de voce-date-video-wireless foarte securizate”, afirmă Poenaru. Potrivit oficialului Cisco, strategiile de securitate şi protejare a datelor sunt deja un capitol integrat în politicile de dezvoltare a afacerilor


SECURITATE IT

de către companiile din România. Afacerile nu mai pot fi gândite în limite geografice, iar pe măsură ce organizaţiile devin din ce în ce mai distribuite, abordările tradiţionale privind securitatea reţelelor trebuie să facă loc unor soluţii mai moderne. În prezent, companiile nu se mai pot baza exclusiv pe utilizarea unor produse de securitate autonome sau unidimensionale, spune Poenaru. Este necesară o unificare a componentelor de securitate individuale, precum echipamente de reţea, echipamente terminale şi instrumente centralizate de analiză şi administrare, într-un sistem de securitate integrat. Un astfel de sistem ar trebui să coordoneze constant protecţia în toate zonele de extindere a ameninţărilor. Securitatea colaborativă permite organizaţiilor să extindă disponibilitatea reţelelor, să optimizeze partajarea informaţiilor şi să sporească eficienţa operaţională în condiţiile unui stres redus. „Securitatea îşi are rădăcinile în comportamentul oamenilor, astfel încât întreprinderile de toate dimensiunile şi toţi angajaţii trebuie să înţeleagă modul în care comportamentul lor afectează riscul şi realitatea creată de pierderea datelor – şi ce înseamnă acest lucru atât pentru indivizi, cât şi pentru întreprindere. Înţelegerea acestui fapt poate ajuta întreprinderile să îşi solidifice relaţiile cu membrii săi, să îşi adapteze programele localizate de conştientizare şi educare şi să gestioneze riscurile mai bine”, a declarat John N. Stewart, responsabil privind problemele de securitate informatică din cadrul Cisco.

Rezultatele studiului: 1. Modificarea setărilor de securitate ale computerelor: Unul din cinci angajaţi a modificat setările de securitate ale dispozitivelor de la locul de muncă pentru a devia politica IT, astfel încât să poată accesa site-uri web neauto-rizate. Acest lucru se întâmplă cel mai adesea în ţările în curs de dezvoltare, cum ar fi China şi India. Întrebaţi de ce, mai mult de jumătate (52%) dintre intervievaţi au răspuns că, pur şi simplu, au vrut să acceseze siteul; o treime au răspuns că „nu este treaba nimănui” ce site-uri accesează. 2. Utilizarea aplicaţiilor neautorizate: Şapte din 10 profesionişti IT au declarat că accesarea aplicaţiilor şi site-urilor Web neautorizate de către angajaţi (de exemplu, medii sociale neaprobate, software pentru descărcare fişiere audio, site-uri de cumpărături online) a dus, în cele din urmă, la pierderea a jumătate din datele deţinute de companie. Această părere este împărtăşită cel mai adesea în ţări precum Statele Unite (74%) şi India (79%).

STRATEGIILE DE SECURITATE ŞI PROTEJARE A DATELOR SUNT DEJA UN CAPITOL INTEGRAT ÎN POLITICILE DE DEZVOLTARE A AFACERILOR DE CĂTRE COMPANIILE DIN ROMÂNIA. 3. Accesarea neautorizată a reţelei/utilitarelor: Anul trecut, doi din cinci profesionişti IT s-au confruntat cu angajaţi care au accesat părţi neautorizate ale unei reţele sau ale unui utilitar. Acest lucru se întâlneşte cel mai adesea în China, unde aproape două treimi din persoanele intervievate s-au confruntat cu această problemă. Dintre cei care au raportat această problemă la nivel mondial, două treimi s-au aflat în faţa unor incidente multiple în ultimul an, iar 14% se întâlnesc cu această problemă lunar. 4. Partajarea informaţiilor delicate deţinute de companie: Ca dovadă că secretele unei companii nu sunt întotdeauna secrete, unul din patru angajaţi (24%) a recunoscut că a dezvăluit verbal informaţii delicate unor persoane din afara companiei, de exemplu, prieteni, membri ai familiei sau chiar străini. La întrebarea „De ce?”, cele mai des întâlnite răspunsuri au fost „Trebuia să cer o părere cuiva”, „Simţeam nevoia să vorbesc” şi „Nu mi s-a părut că fac ceva greşit”. 5. Partajarea dispozitivelor deţinute de companie: Ca dovadă că datele nu se află întotdeauna pe mâinile cui trebuie, aproape jumătate din angajaţii care au participat la sondaj (44%) partajează dispozitivele de la birou cu alte persoane, de exemplu, persoane din afara companiei, fără supraveghere. 6. Îmbinarea dispozitivelor de la birou cu cele personale, comunicaţii: Aproape doi din trei angajaţi au recunoscut că utilizează zilnic computerele companiei în scopuri personale. Printre activităţi, se numără descărcarea fişierelor audio, cumpărăturile, operaţiunile bancare, publicarea pe blog-uri, participarea la grupuri de chat şi multe altele. Jumătate dintre angajaţi utilizează e-mailul personal pentru a contacta clienţii şi colegii, însă numai 40% au afirmat că acest lucru este autorizat de departamentul IT.

7. Neprotejarea dispozitivelor: Cel puţin unul din trei angajaţi rămân conectaţi şi nu îşi blochează computerul atunci când nu se află la birou. De asemenea, aceşti angajaţi au tendinţa de a-şi lăsa laptopurile pe birou în timpul nopţii, uneori fără a se deconecta, dând naştere unor eventuale furturi şi accesări ale datelor companiei şi ale datelor personale. 8. Stocarea datelor de conectare şi a parolelor: Unul din cinci angajaţi îşi stochează datele de conectare şi parolele pe computer sau le notează şi le lasă pe birou, în camere neîncuiate sau lipite pe computer. În unele ţări, cum ar fi China (28%), angajaţii au declarat că îşi stochează pe dispozitivele de la birou datele de conectare şi parolele pentru conturile bancare personale, punându-şi în pericol identitatea şi datele bancare. Faptul că unii angajaţi nu îşi supraveghează dispozitivele măreşte acest risc. 9. Pierderea dispozitivelor de stocare portabile: Aproape unul din patru (22%) angajaţi transportă dispozitive de stocare portabile care conţin date deţinute de companie în afara locului de muncă. Acest lucru se întâmplă cel mai adesea în China (41%) şi reprezintă un risc atunci când dispozitivele sunt pierdute sau furate. 10. Acceptarea „urmăririi” şi a vizitelor nesupravegheate: Peste o cincime din angajaţii germani (22%) permit persoanelor din afara companiei să viziteze birourile fără supraveghere. Media studiului a fost de 13%. Iar 18% din cei intervievaţi au permis persoanelor necunoscute să meargă în urma angajaţilor în facilităţile companiei. „Întreprinderile permit angajaţilor să devină din ce în ce mai cooperanţi şi mai mobili”, spune Stewart. „Fără tehnologiile şi politicile moderne de securitate, fără conştientizare şi educaţie privind securitatea, informaţiile sunt mai vulnerabile. Astăzi, datele sunt transportate, utilizate, fac parte din programe, sunt stocate pe dispozitive şi se află în locuri care depăşesc mediul de afaceri tradiţional, de exemplu acasă, în deplasări, în cafenele, în avioane şi trenuri. Şi această tendinţă nu va dispărea. Pentru a vă proteja datele cu adevărat, trebuie să începeţi prin înţelegerea caracteristicilor de risc ale întreprinderii dvs, iar apoi să construiţi tehnologia, politica şi planurile de conştientizare şi educaţie în funcţie de aceşti factori”. Stewart a mai declarat că aceste rezultate privind comportamentul pot ajuta companiile să structureze programele de educare a angajaţilor la nivel regional şi să elaboreze planuri de gestionare a riscurilor la nivel global. ■ OCTOMBRIE 2008

19


COVER STORY

20

OCTOMBRIE 2008


COVER STORY

AISBERGUL SUBPRIME A LOVIT TITANICUL FINANCIAR Directorii financiari, proprietarii de mici afaceri, marii antreprenori au început să resimtă lipsa de lichiditate, din cauza crizei financiare globale. La o scara valorică a fiecărei afaceri, criza financiară va avea acelaşi impact în mediul de business pe care l-a produs în sistemele bancare şi în bugetele guvernamentale. TEXT: DANA DOBRE lie 2008, 65% din băncile din Statele Unite crescuseră restricţiile la creditare în cazul companiilor cu venituri anuale mai mici de 50 milioane de dolari. De fapt, în economia reală, aproape orice segment este legat de cel al pieţei ipotecare. De la brokerii ipotecari şi până la fabricanţii de mobilă sau furnizorii de pe orizontala industriei, toate companiile se află în impas. Cuantificat, Rezerva Federală raporta în 10 septembrie, că restanţele companiilor americane se ridicau la 1.510 miliarde de dolari, în creştere cu 12% comparativ cu aceeaşi dată din 2007. Revenind în Europa, Guvernatorul Băncii Angliei, Mervyn King, declara recent că nu lichiditatea este în principal sursa îngrijorărilor, ci contracţia pieţelor financiare. „Un număr de pieţe financiare, aflate în dificultate, sunt puţin probabil a fi redeschise, iar cel mai simplu exemplu este segmentul obligaţiunilor garantate cu ipoteci”, spunea King. La fel ca şi alţi bancheri centrali, King s-a ferit şi el să avanseze o cifră care să rezume valoric impactul crizei financiare.

Predicţii negre Însă nu doar guvernatorii băncilor centrale sunt îngrijoraţi. George Magnus, Senior Economic Adviser la banca elveţiană de investiţii UBS, declara

că actuala criză reprezintă cel mai puternic eveniment financiar de după cel de-al Doilea Război Mondial. El consideră iresponsabil gestul autorităţilor de supraveghere din diverse pieţe de a permite utilizarea pe scară largă a mecanismului de garantare a împrumuturilor cu active cu valoare limitată. „Două lucruri sunt foarte uşor de prevestit. Primul este acela că va urma o perioadă lungă de timp în care consecinţele acestui dezastru se vor face resimţite. Ceea ce înseamnă că, până în 2010, se va înregistra o creştere economică insuficientă. Cel de-al doilea se va materializa prin creșterea rolului şi influenței guvernelor în domenii în care altădată era de neînchipuit că vor pătrunde, cum ar fi posesiunea publică a unor părţi din piaţa ipotecară”, spunea George Magnus. El preciza că recesiunea „va fi lungă, urâtă, dureroasă şi adâncă”. Potrivit reprezentantului UBS, pierderile cauzate de criza creditelor se vor apropia de două mii de miliarde de dolari. „Ar fi mult mai cinstit pentru instituţiile financiare să îşi reducă la zero valoarea activelor toxice, cu posibilitatea unei revizuiri pozitive dacă valoarea acestora va creşte, şi să le păstreze în bilanţ decât să pretindă că «le-au

Companii care până nu demult aveau un acces facil la finanţări, reuşesc astăzi tot mai greu să-şi majoreze capitalul de lucru, să-şi gestioneze fluxurile de numerar şi să-şi reducă cheltuielile operaţionale. Criza de lichidităţi s-a produs pe fondul unei inflaţii globale în creştere, fenomen cauzat de preţurile în urcare ale petrolului, materiilor prime şi alimentelor. Impactul acestei crize se va materializa prin alunecarea unor economii majore într-o recesiune tehnică, măsurată ca o diminuare a produsului intern brut pe parcursul a două trimestre consecutive. La nivelul Statelor Unite, dar şi a unor ţări din Europa – vezi cazul Marii Britanii, companiile se confruntă cu o perioadă în care accesul la finanţare este aproape blocat. Chiar şi firmelor cu un istoric curat al creditelor şi care pot aduce garanţii colaterale, băncile încep să le pună beţe în roate, pe fondul crizelor de lichiditate. JP Morgan Chase, de exemplu, a obligat, o companie din Dayton să plătească anticipat 600.000 de dolari, în vara anului 2007, deşi firma era cu plata la zi, sub motiv că nu a transmis băncii rapoartele financiare, aşa cum era stipulat în contractul de finanţare. Firma respectivă se află şi acum în proces cu JP Morgan Chase. Pentru a preveni rata ridicată a companiilor restanţiere, băncile americane au înăsprit standardele de creditare încă din 2007. Rapoartele FED arată că la finele lunii iu-

OCTOMBRIE 2008

21


COVER STORY

vândut», aşa cum a procedat Merrill Lynch. Credibilitatea şi viabilitatea celui mai sofisticat sistem financiar este în joc acum, când mulţi dintre jucătorii de pe această piaţă devin insolvenţi şi falimentari”, spunea George Magnus.

Hazardul moral Înainte de resuscitarea gigantului AIG, laureatul premiului Nobel din 2001, Joseph Stiglitz, spunea că salvarea Bear Stearns, Fannie Mae, Freddie Mac este exagerată şi „fără conştiinţă”. „Trebuie făcut ceva în privinţa lichidităţii, dar nu într-un mod care maximizează hazardul moral. Aceste salvări recompensează oameni care au cauzat aceste probleme. Acţionarii Bear Stearns au plecat acasă cu un miliard de dolari. La Fannie şi Freddie, plătitorii de taxe au acordat un cec în alb, fără a cunoaşte valoarea reală a pierderilor. Statele Unite sunt o naţiune care consumă mult, iar administraţia Bush a încurajat-o să consume şi mai mult. Şi asta în timp ce este nevoie de investiţii în infrastructură, în transporturi şi în tehnologie ecologică”, preciza Stiglitz. Rezerva Federală a devenit cel mai căutat creditor din Statele Unite, după preluarea celui mai mare grup de asigurări din lume, American International Group (AIG) şi după ce a investit deja sute de miliarde de dolari în valori mobiliare ipotecare, ca să ajute instituţiile financiare cu probleme. Observatorii financiari din SUA sunt de acord că, în loc să îşi păstreze rolul de reglementator al politicii monetare, Fed trebuie să poarte acum mai multe pălării, cum ar fi cea de asigurător, de bancher de investiţii şi chiar de manager de fonduri de protecţie împotriva riscurilor. Fed a fost adesea descrisă ca o bancă de ultimă salvare, instituţia care va împrumuta bani când orice altceva a eşuat. Dar, prin cumpărarea a aproape 80% din AIG în schimbul unui împrumut de 85 miliarde dolari, prin deţinerea de valori mobiliare de 29 miliarde dolari cândva ale Bear Stearns, Fed devine şi un investitor de ultim moment. Această situaţie pune Rezerva Federală într-o poziţie

22

OCTOMBRIE 2008

tot mai complicată şi contradictorie. Federal Reserve devine responsabilă atât de stabilizarea sistemului financiar, cât şi de diminuarea pierderilor contribuabililor. Aceste responsabilităţi sunt mult mai conflictuale decât tensiunile tradiţionale din mandatul dual al Fed, de a menţine inflaţia scăzută şi de a reduce şomajul.

Plan de salvare de 700 miliarde de dolari Administraţia americană a propus un plan de 700 de miliarde de dolari care vizează să pună capăt crizei grave de încredere de pe pieţele financiare, cerând Congresului să permită Trezoreriei să cumpere creanţele riscante pentru a relansa acordarea de credite. Planul administraţiei Bush, aflat în curs de negociere cu legislativul la închiderea ediției, acordă timp de doi ani Trezoreriei să recupereze activele legate de credite ipotecare, care se află la originea crizei financiare, dar şi „alte active, în măsura în care este necesar”. Planul guvernamental a fost anunţat după o săptămână marcată de panică şi apoi de euforie la burse, cu intervenţii în cascadă ale administraţiei Bush, care a permis falimentul băncii Lehman Brothers, a naţionalizat, practic, AIG şi a adoptat o serie de măsuri cu efect pe termen scurt, destinate liniştirii investitorilor şi favorizării lichidităţii pieţelor. În pofida detaliilor prezentate de administraţie, operaţiunea are în continuare multe necunoscute. „Întrebarea importantă este cum va stabili Guvernul preţul creanţelor pe care intenţionează să le cumpere”, spunea Mary Ann Hurley, analist la DA Davidson&Company. Trezoreria a anunţat că intenţionează să urmeze mecanismele obişnuite ale pieţei. Analiştii spun că administraţia Statelor Unite a ajuns să naţionalizeze instituţiile financiare „cât ai spune Hugo Chavez”. Liderul majorităţii democrate din Camera Reprezentanţilor, Nancy Pelosi, a declarat că administraţiei Bush nu i se va da „un cec în

alb” pentru cheltuirea a până la 700 miliarde de dolari pentru a ajuta Wall Street-ul, relata AFP.

O altă zi, o altă naţionalizare Banca britanică Bradford & Bingley (B&B) va fi naţionalizată şi activele sale performante vor fi transferate grupului financiar spaniol Santander, în timp ce activele neperformante vor fi administrate de stat, a anunţat, în 29 septembrie, Trezoreria Marii Britanii. Grupul spaniol Santander a anunţat că va plăti 612 milioane lire sterline (773 milioane euro) pentru aproximativ 200 de sucursale şi pentru afacerile cu depozite ale băncii britanice. Santander, care a cumpărat anterior banca britanică Abbey şi este pe cale să cumpere Alliance & Leicester, a devenit adminsitratorul unor depozite de 20 miliarde lire sterline ce aparţin clienţilor B&B. Acestea fuseseră anterior încredinţate băncii Abbey. Guvernul britanic va păstra activele riscante ale B&B, conform Trezoreriei. Gestiunea acestora ar putea fi încredinţată, potrivit presei, băncii Northern Rock, naţionalizată în februarie. B&B a avut pierderi de 27 milioane lire sterline în prima jumătate a anului 2008, fiind afectată de deprecieri de active şi pierderi din investiţii în valoare de 155 milioane lire sterline, precum şi de o creştere a creditelor neperformante.

Belgienii, în tendinţe Fortis, cel mai mare grup financiar belgian, a primit, în 29 septembrie, un ajutor de 11,2 miliarde euro (16,3 miliarde dolari) din partea autorităţilor belgiene, olandeze şi luxemburgheze, după ce investitorii au devenit îngrijoraţi de situaţia economică a băncii. Guvernul belgian va cumpăra 49% din divizia bancară belgiană a Fortis, pentru 4,7 miliarde euro, în timp ce Olanda va plăti 4 miliarde euro pentru un pachet similar de acţiuni din divizia bancară olandeză a grupului. Luxemburg va acorda un împrumut de 2,5 miliarde


COVER STORY

„ATÂT ÎN STATELE UNITE, CÂT ŞI ÎN MAREA BRITANIE, ÎN JUR DE 40% DIN PROFITURILE COMPANIILOR MERG SPRE INDUSTRIA FINANCIARĂ. CARE ESTE FUNCŢIA SOCIALĂ A PIEŢEI FINANCIARE CA SĂ JUSTIFICE ACESTE SUME GENEROASE?” Joseph Stiglitz

Bank Leumi, lovită de colapsul WaMu Bank Leumi, cea mai mare bancă din Israel după valoarea de piaţă, a anunţat o expunere de aproximativ 50 milioane dolari pe banca americană de economii Washington Mutual (WaMu), intrată în faliment. Expunerea Leumi constă în obligaţiuni emise de Washington Mutual Bank în valoare de 27 milioane dolari şi obligaţiuni şi valori mobiliare derivate emise de compania-mamă a băncii, Washington Mutual Inc. Bank Leumi are afaceri în Statele Unite şi în unele ţări europene, printre care şi România, a avut expuneri şi în falimentara bancă de investiţii Lehman Brothers, obţinând în justiţie, în 18 septembrie, confiscarea a 105 milioane dolari din fonduri controlate de Lehman în Israel.

BNR, în alertă Guvernatorul Băncii Naţionale a României (BNR), Mugur Isărescu, a declarat că România poate fi afectată oricând în mod indirect de efectele crize financiare de la nivel mondial, motiv pentru care instituţia pe care o conduce se află în „alertă maximă”, potrivit NewsIn. În opinia guvernatorului BNR, unda de şoc

nu va atinge şi România în mod direct, pentru că „nu suntem primitivi şi pentru că băncile româneşti s-au ferit de aceste produse toxice”. „Pe de o parte, normele Băncii Naţionale au fost mai severe, pe de altă parte, nu aveau nevoie să caute asemenea produse sofisticate, întrucât piaţa românească, în plină expansiune, oferea suficiente oportunităţi de câştig din produse clasice”, a mai spus Isărescu. Guvernatorul a admis, totuşi, că BNR este în stare de alertă, iar „dacă e vorba numai de zvonuri, va lua măsuri de calmare a publicului”. Banca centrală menţiona în ultima hotărâre a consiliului de politică monetară al BNR că „intensificarea turbulenţelor de pe pieţele financiare internaţionale a avut până în prezent un impact limitat asupra sectorului instituţiilor de credit din România, în principal sub forma creşterii costurilor finanţărilor externe”.

Zbor deasupra unui cuib de bani

2001

Ratele dobânzilor încep să scadă în Statele Unite, ca urmare a crizei dotcom. La începutul anului 2001, în timp ce bursele americane înregistrau scăderi dramatice ale preţurilor acţiunilor, Federal Reserve (sistemul american de bănci centrale - Fed) a început să taie din dobânda de referinţă, care a ajuns în doi ani, de la 6,5% la 1%, în iunie 2003. Pe acest fond, cererile străine pentru active americane au pus presiune pe scăderea ratelor dobânzilor pe termen lung.

2002

Wall Street încearcă să disperseze riscurile, prin împachetarea ipotecilor şi altor debite ale consumatorilor în active oferite investitorilor – fonduri de pensii, bănci centrale din străinătate şi fonduri speculative. Bancherii declară că aceste instrumente – titlurile de valoare cu garanţii ipotecare şi produsele financiare structurate având în spate, în general, active derivate din domeniul imobiliar sau obligaţiuni riscante, aşa-numitele collateralized debt obligationa (CDO) – vor ajuta la reducerea şi dispersarea riscurilor. În octombrie 2002, preţurile caselor, în Statele Unite, încep să crească, din cauza costurilor în scădere ale împrumuturilor şi acceptarea de către instituţiile financiare a creditelor riscante. În perioada 2000-2006, preţurile caselor aproape s-au dublat, iar cele mai mari creşteri au fost înregistrate în California, Florida, Arizona şi Nevada.

2006

Creditele riscante ating un vârf trimestrial, în luna iulie. Încurajate de ratele scăzute de dobânzi şi de procesul de securitizare (împrumuturile ipotecare generate de o instituţie de credit sunt vândute de către originator şi sunt scoase în afara bilanţului), băncile şi companiile ipotecare au preluat riscuri din ce în ce mai mari şi au permis consumatorilor să se supraîmprumute. Creditele erau acordate fără a se solicita consumatorilor plata unui avans (sau dacă se întâmpla acest lucru, suma era foarte mică) sau dovezi cu privire la situaţia financiară.

euro, valoare care reprezintă 49% din afacerile Fortis în ţara respectivă. Fortis este cel mai mare grup financiar european care este salvat de la criza financiară.

OCTOMBRIE 2008

23


COVER STORY

2007

În a doua jumătate a anului 2006, preţurile caselor încep să coboare vertiginos, în timp ce ratele dobânzilor urmează o tendinţă inversă, iar numărul proprietarilor atinge un nivel record. În data de 2 aprilie 2007, New Century Financial, unul dintre cei mai mari finanţatori din Statele Unite pe segmentul creditelor ipotecare garantate sub standarde (subprime), intră sub incidenţa legii falimentului. Căderea companiei concentrează atenţia Statelor Unite asupra creşterii ratei de default pe segmentul ipotecar. Consumatorii devin incapabili să se refinanţeze sau să îşi vândă casele, a căror valoare s-a depreciat. Din aceste cauze, creşte numărul contractelor neonorate. Deşi primele semne ale dezastrului au venit dinspre segmentul de subprime, acestea s-au extins rapid spre zona pe care finanţatorii o numeau „credite de cea mai bună calitate”. În 22 iunie, Bear Stearns anunţă salvarea unuia dintre fondurile sale de investiţii, printrun împrumut de 3,2 miliarde de dolari. Este vorba despre unul dintre fondurile speculative care a intrat în colaps din cauza investiţiilor pe segmentul subprime. Ca şi valoare, aceasta a fost cea mai importantă „salvare” a unui fond de investiţii, din 1998 şi până la momentul respectiv. În ciuda eforturilor, fondul Bear Sterns s-a prăbuşit. Cu o rată de default în creştere şi cu preţuri imobiliare în scădere, valoarea titlurilor ipotecare intră în cădere rapidă, iar investitorii ies de pe piaţă. Băncile anunţă deprecieri ale activelor în valoare de mai bine de 500 miliarde de dolari, iar Fondul Monetar Internaţional estimează că pierderile s-ar putea situa la 1.000 de miliarde de dolari. Cea mai mare bancă din Franţa, BNP Paribas, a anunţat, în data de 9 august, suspendarea a trei fonduri de investiţii, pe fondul problemelor din sectorul creditelor ipotecare cu grad ridicat de risc din Statele Unite, care împiedicau o calculare exactă a valorii acestora. Banca Centrală Europeană a injectat 95 miliarde euro în piaţa bancară pentru a ameliora nivelul lichidităţii. Rezerva Federală a Statelor Unite (Fed), Banca Canadei şi cea a Japoniei au anunţat intervenţii similare. În 16 august, Countrywide Financial, cel mai mare finanţator al Statelor Unite pe segmentul ipotecar, a anunţat că a îngheţat întreaga linie de credite, în valoare de 11,5 miliarde dolari, din cauza penuriei de lichidităţi de pe piaţa financiară globală, care i-a limitat accesul pe termen scurt la refinanţare. Acţiunile europene au suferit cea mai mare 24

OCTOMBRIE 2008

cădere din ultimii patru ani, pe fondul scăderii cotaţiilor ti-tlurilor băncilor şi accentuării temerilor că turbulenţele de pe piaţa creditelor ar putea limita creşterea economică. După numai o zi, Fed a tăiat pe neaşteptate rata dobânzii la care împrumută băncile cu jumătate de punct procentual, de la 6,25% la 5,75%. Bursa de la New York s-a deschis în creştere puternică după anunţul Fed, iar investitorii păreau că răsuflă uşuraţi după şedinţele de scădere din zilele precedente. Analiştii estimau, la momentul respectiv, că Fed va opera noi scăderi de dobândă până la finele lui 2007, pentru a revigora creşterea economică. Băncile din Marea Britanie încep, în 21 august, să crească preţul împrumuturilor pentru clienţii cu un istoric îndoielnic al creditelor sau să retragă pur şi simplu din piaţă produsele ipotecare. Banca germană regională Sachsen Landesbank intră în colaps, în data de 28 august. În acelaşi timp, Barclays se confrunta cu probleme tot mai mari de pe urma crizei subprime din Statele Unite, relata ziarul britanic TimesOnline. Problema băncii americane s-a agravat când Sachsen Landesbank, care era unul dintre principalii săi clienţi, a trebuit să fie „salvat” de către un rival de pe piaţa germană. Grupul bancar german IKB DeutscheIndustriebank AG anunţa, în data de 3 septembrie 2007, pierderi de un miliard de dolari, provenite din investiţiile legate de piaţa subprime din Statele Unite. În 4 septembrie, rata de dobândă la care băncile se împrumutau unele de la altele a crescut la cel mai înalt nivel după decembrie 1998. LIBOR a atins 6,7975%, peste rata dobânzii de referinţă a Băncii Angliei, de 5,75%. Grupul britanic Northern Rock, specializat în acordarea de credite ipotecare, a solicitat, în 13 septembrie, ajutorul băncii centrale a Marii Britanii. Potrivit Reuters, Northern Rock devenise, până în acel moment, cea mai mare victimă britanică a crizei creditelor ipotecare, declanşată în Statele Unite. Rezerva Federală a scăzut, în 18 septembrie, dobânda de referinţă cu 0,5 puncte

procentuale, de la 5,25% la 4,75% pe an, în încercarea de a contracara criza creditelor imobiliare din Statele Unite. Banca Angliei a decis, 19 septembrie, să ofere lichiditate, prin injectarea în piaţă a 10 miliarde de lire sterline, în condiţiile pe care le refuza cu doar o săptămână în urmă, când considera public că o asemenea practică ar încuraja un comportament riscant. La începutul lunii octombrie, în ciuda condiţiilor care continuau să se deterioreze, investitorii de pe piaţa de capital redevin optimişti şi urcă indexul bursier S&P 500 cu 0,81% până la un nou nivel maxim de 1.565,45 puncte. Wall Street a înregistrat prima victimă a crizei de pe piaţa creditului ipotecar în data de 30 octombrie, când preşedintele Merrill Lynch, Stanley O’Neal, a demisionat după ce banca a înregistrat cele mai mari pierderi din istorie – deprecieri ale activelor de 8,4 miliarde de dolari. În aceeaşi zi, indexul S&P 500 închidea pe o scădere de 0,65%. Preşedintele director general al Citigroup, Charles O. Prince III, a demisionat, în 5 noiembrie, în condiţiile în care grupul financiar anunţa deprecieri ale activelor în valoare de 5,9 miliarde de dolari şi o scădere abruptă a profitului. Indicele S&P 500 a pierdut încă 0,5% după acest anunţ. Barclays Plc a anunţat, în 16 noiembrie, pierderi contabile legate de expunerea pe piaţa creditului ipotecar american în valoare de 1,3 miliarde lire sterline. Moneda unică europeană a atins, în 19 noiembrie, un nou nivel record istoric în raport cu dolarul, pe fondul neliniştilor privind stabilitatea economiei Statelor Unite şi a zvonurilor despre posibilitatea intervenţiei de urgenţă a Federal Reserve. Citigroup Inc vinde, în 26 noiembrie, 4,9% din capital diviziei de investiţii a guvernului din Abu Dhabi pentru 7,5 miliarde dolari. A doua zi după acest anunţ, indicele S&P 500 a urcat cu 1,49%. Banca Angliei reduce, în data de 6 decembrie, pentru prima dată în doi ani, rata dobânzii cu 0,25%, până la 5,5%, considerând că inflaţia va


COVER STORY

încetini pe măsură ce costurile de creditare din ce în ce mai mari vor afecta creşterea economică.

2008

Rezerva Federală anunţă, în 22 ianuarie, micşorarea dobânzii de politică monetară cu 0,75%, cea mai importantă reducere a ratei de dobândă operată de Fed până în acel moment, pentru a opri „sângerarea” pieţelor. Indicele S&P 500 a pierdut 1,1% imediat după anunţul deciziei Fed. În următoarele zile, preţul aurului a atins un nou nivel record, iar Fed a mai micşorat rata dobânzii cu încă 0,5%. JP Morgan Chase a cumpărat Bear Stearns, în 16 martie, cu 240 milioane de dolari, adică la un preţ de 2 dolari pe acţiune, în condiţiile în care, cu doar două zile înainte, o acţiune a băncii de investiţii era cotată la 30 de dolari. Pentru a susţine tranzacţia, Rezerva Federală a pus la dispoziţia JP Morgan o linie de credit în valoare de 30 miliarde de dolari. A doua zi după acest anunţ, indicele S&P 500 a pierdut 0,90%. Titlurile Barclays Plc, a patra mare bancă britanică, au înregistrat, în 25 iunie, cea mai mare creştere de preț din luna ianuarie şi până la momentul respectiv, după ce a anunţat că vinde acţiuni investitorilor din China, Qatar, Singapore şi Japonia. Mişcarea băncii britanice semnala faptul că pierderile aferente investiţiilor pe piaţa subprime din Statele Unite puneau presiune pe instituţiile financiare europene. În 7 iulie, preţul acţiunilor Fannie Mae şi Freddie Mac – giganţii pieţei ipotecare americane – scade dramatic, după apariţia unui raport de analiză care sugera că acestea ar trebui să-şi majoreze capitalurile, din cauza modificărilor regulilor de contabilitate. Indicele S&P 500 a pierdut 0,84% în şedinţa de tranzacţionare din ziua respectivă. Banca ipotecară IndyMac Bancorp Inc, cu sediul în California, şi-a încetat activitatea, în 11 iulie, la cererea autorităţilor de reglementare federale, care au intervenit după ce instituţia a rămas fără lichidităţi, din cauza unui val masiv de retrageri de numerar. Congresul american aprobă, în 26 iulie, după mai multe luni de amânare, un proiect de salvare a pieţei imobiliare, prin care Trezoreria SUA primeşte noi puteri pentru a împrumuta sau a investi în Fannie Mae şi Freddie Mac. Septembrie

FOLOSIREA UNOR MODURI VARIATE DE DISPERSIE A RSCULUI ȘI NEÎNȚELEGEREA CONSECINȚELOR ACESTOR ACȚIUNI REPREZINTĂ RĂDĂCINA ACESTEI CRIZE. – pe măsură ce valoarea pierderilor creşte, companii precum Lehman Brothers se confruntă cu dificultăţi în majorarea capitalului şi investitorii îşi pierd încrederea în pieţele financiare. Băncile înăspresc standardele de creditare şi pun presiune, astfel, pe economie şi sistemul financiar. Guvernul american preia, în 7 septembrie, controlul asupra Fannie Mae şi Freddie Mac, în încercarea de a reduce influenţele peste aşteptări ale acestor instituţii asupra Wall Street. „Salvarea” celor doi giganţi a fost percepută ca intervenţia guvernamentală de cea mai mare amploare din istoria sistemului financiar al Statelor Unite. Indicele S&P 500 a urcat cu 2,05% după anunţarea deciziei guvernului federal. Wall Street a intat în derivă în 15 septembrie, după ce se anunţă acordul de preluare a Merrill Lynch de către Bank of America şi Lehman Brothers solicită intrarea sub protecţia legii falimentului. În acelaşi timp, cea mai mare companie de asigurări la nivel mondial – American International Group (AIG) – anunţă că a solicitat Rezervei Federale un împrumut pe termen scurt de 40 de miliarde de dolari pentru a face faţă revizuirii negative a ratingului de creditare şi de a majora capitalul. Totodată, pe burse, acţiunile băncii elveţiene UBS scădeau cu 10%, iar cele ale Credit Suisse înregistrau o pierdere de 6%. Guvernatorul statului New York a anunţat, în aceeaşi zi, că a semnat un acord cu AIG, prin care grupul financiar primea permisiunea de a accesa fonduri în valoare de 20 miliarde de dolari de la subsidiare. În seara zilei de 16 septembrie, Federal Reserve a anunţat că va oferi grupului AIG un împrumut de 85 de miliarde de dolari pe o perioadă de doi ani, în schimbul căruia va primi drept garanţie 79,9% din acţiunile companiei şi dreptul de veto faţă de acordarea de dividende către acţionari. Decizia Fed reprezintă cea mai radicală intervenţie a statului în sectorul privat din istoria sistemului de bănci centrale din Statele Unite. Banca britanică Lloyds TSB a anunţat, în 18 septembrie, că a cumpărat Hali-

fax Bank of Scotland (HBOS) pentru 12,2 miliarde lire sterline (22,2 miliarde dolari). Valoarea de piaţă a HBOS a scăzuse la jumătate pe parcursul săptămânii anterioare anunţului. În aceeaşi zi, banca americană Morgan Stanley a anunţat demararea unor discuţii cu Wachovia în vederea unei posibile fuziuni. Printre posibilii cumpărători ai băncii Morgan Stanley se afla şi Government of Singapore Investment Corp (GIC). Reprezentanții instituției asiatice spuneau că se urmărește o posibilă preluare, dar se are în vedere și o posibilă deţinerea de participaţii. Administraţia americană a făcut public, în 21 septembrie, un plan care vizează să pună capăt crizei grave de încredere de pe pieţele financiare. Preşedintele George W. Bush a explicat americanilor că sumele fără precedent implicate, care vor ridica datoria americană la aproximativ 11.300 de miliarde de dolari, sunt necesare pentru a evita costul şi mai ridicat pe care l-ar avea o criză generalizată. Mitsubishi UFJ Financial Group, cel mai mare grup bancar japonez după active, a anunţat, în 22 septembrie, că vrea să cumpere între 10% şi 20% din acţiunile Morgan Stanley, una dintre ultimele bănci de investiţii de pe Wall Street. Cu o zi înainte, Goldman Sachs şi Morgan Stanley au anunţat că renunţă la statutul de bănci de investiţii, pentru a avea acces la împrumuturile oferite de Federal Reserve. Washington Mutual Inc a fost închisă de guvernul Statelor Unite, în 26 septembrie, şi activele sale au fost vândute către JP Morgan Chase & Co pentru 1,9 miliarde dolari, în cadrul celui mai mare faliment al unei bănci americane. În aceeaşi zi, banca centrală a Marii Britanii – Bank of England – a injectat alte 55 miliarde lire sterline în sistemul bancar, într-un nou efort de a calma tensiunile din pieţele de credit. Anunţul băncii centrale venea în contextul în care atât acţiunile londoneze cât şi lira sterlină se depreciaseră. ■

OCTOMBRIE 2008

25


INTERVIU

26

OCTOMBRIE 2008


INTERVIU

PORTOFELUL JW MARRIOTT BUCHAREST GRAND HOTEL, ÎN MÂINILE UNEI ROMÂNCE Gestionarea financiară a celui mai mare hotel de cinci stele din România – JW Marriott Bucharest Grand Hotel – a trecut, recent, în mâinile Cătălinei Susan, care a preluat poziţia de director financiar de la expatul Samuel Manukyan. TEXT DANA DOBRE

NUME VÂRSTA

PREGĂTIRE PROFESIONALĂ:

Cătălina Susan 38 absolventă a Facultăţii de Finanţe, Contabilitate şi Bănci ASE Bucureşti

EXPERIENȚĂ septembrie 2008-prezent

2007-2008

director financiar JW Marriott Bucharest Grand Hotel director financiar adjunct JW Marriott Bucharest Grand Hotel

2006-mai 2007

director financiar adjunct Marriott Varşovia

iunie 2000-

assistant controller

aprilie 2006

JW Marriott Bucharest Grand Hotel

1996-2000

contabil-şef World Trade Center

1993-1996

departamentul de control intern Bancorex

După opt ani de la deschiderea hotelului Marriott, poziţiile de top deţinute de expaţi au fost preluate, rând pe rând, de către români. Astăzi, singura poziţie deţinută de un străin în top managementul hotelului este cea de director general, ocupată de austriacul Kurt Strohmayer. Hotelul din Bucureşti este printre cele mai profitabile unităţi ale lanţului Marriott din Europa. Cătălina Susan estimează că cifra de afaceri din 2008 o va depăşi cu doi-trei la sută pe cea de anul trecut, care s-a situat la 40 milioane euro, iar marja de profit va ajunge la 54%. Principalul obiectiv al noului director financiar este zona de previziune financiară. „Trebuie să fim cât mai corecţi şi cât mai siguri pe ceea ce previzionăm pentru sfârşitul anului. Este foarte important şi pentru noi, dar şi pentru Marriott în general, ca previziunile noastre să fie cât mai aproape de realitate”, spune Cătălina Susan. Departamentul financiar al hotelului realizează, de altfel, estimări lunare pe care le raportează în Statele Unite. „Previzionarea

lunară este foarte importantă. De la noi, aceste planuri de viitor ajung la Washington, împreună cu situaţiile şi raportările contabile, pentru că lanţul Marriott este cotat la bursă şi, din acest motiv, trebuie să se ştie în permanenţă care este situaţia financiară a companiei”, adaugă Susan. În fiecare lună, echipa de la JW Marriott Bucharest Grand Hotel – directorul general, directorul financiar, directorul de vânzări realizează o prognoză pentru următoarele trei luni şi stabileşte, practic, strategia de vânzare pentru perioada respectivă.

„Asociaţii” Marriott Pentru noul director financiar, echipa pe care o conduce este foarte importantă. Deşi la prima vedere, laudele aduse angajaţilor par a fi desprinse din manualele de comunicare, se simte în tonalitatea vocii Cătălinei Susan cât de mult contează oamenii în preajma cărora trăieşte cele mai multe ore din zi. De aceea, şi colaborarea ei cu departamentul de resurse umane este una foarte strânsă. OCTOMBRIE 2008

27

CURRICULUMVITAE


INTERVIU

„HOTELUL DIN BUCUREŞTI ESTE PRINTRE CELE MAI PROFITABILE DIN EUROPA ŞI ESTE CEL MAI FRUMOS. POT SPUNE CĂ ESTE UNUL DINTRE CELE MAI FRUMOASE JW DIN TOT LANŢUL”. ▼

„Marriott are foarte mare grijă de angajaţii săi. De fapt, noi le spunem asociaţi, şi nu salariaţi. Suntem ca într-o mare familie şi, pentru ca totul să meargă strună, relaţia cu departamentul de resurse umane trebuie să fie foarte strânsă. Împreună stabilim nivelul de salarizare, grilele pentru fiecare poziţie în parte. De asemenea, orice probleme apar pe partea de personal, trebuie cunoscute de departamentul financiar, care trebuie să cuantifice impactul pe care acestea le-ar putea avea”, explică Susan. La Marriott, fiecare angajat are şansa avansării. Managerii hotelului mizează pe promovarea oamenilor din interior şi foarte puţin de agenţiile de recrutare de personal. „Urmărim să promovăm oamenii. De aceea, mulţi sunt loiali, iar cei care îşi doresc să ajungă pe o anumită poziţie sunt sprijniţi în acest sens. În plus, pot merge să lucreze în străinătate, iar Marriott se ocupă de toate documentele necesare angajării. Experienţa care se acumulează în străinătate este foarte importantă”, spune noul CFO al hotelului. De altfel, şi Cătălina Susan a fost sprijinită pentru a acumula cât mai mult de la colegii din străinătate. În anul 2000, înainte de deschiderea Marriott în Bucureşti, actualul director financiar era angajat în funcţia de contabil şef. Imediat după aceea, Susan a fost „exportată” la hotelul Renaissance – brand deţinut de Marriott - din Moscova. „Mi-a prins foarte bine, pentru că, în momentul în care s-a deschis hotelul din Bucureşti, ştiam cât de cât ceea ce trebuie făcut. În aprilie 2006, am fost transferată la hotelul Marriott din Varşovia, pe poziţia de director financiar adjunct. Experienţa a fost deosebită, am lucrat într-un hotel mult mai mare decât cel de aici, am învăţat o altă legislaţie, am lucrat alături de oameni de la care a trebuit să învăţ ceea ce făceau”, rememorează Cătălina Susan. În cele 13 luni petrecute în Polonia, românca de 38 de ani a fost cooptată în echipa de audit intern a lanţului Marriott şi a fost trimisă pentru perioade scurte de timp la hotelurile din Amsterdam şi Praga. „La Amsterdam am ţinut locul directorului 28

OCTOMBRIE 2008

financiar, pentru două săptămâni. De asemenea, am trăit o experienţă extraordinară atunci când am lucrat cu echipa de audit din Statele Unite. În domeniul hotelier, şi mai ales la Marriott, auditul intern este o activitate foarte importantă. Este specific pentru Marriott ca, o dată la cinci-şase ani, fiecare hotel să fie auditat de către specialişti de la sediul central. A fost într-adevăr o mare bucurie faptul că am fost selectată pentru a face parte din această echipă”, spune Cătălina Susan. Ea precizează că aceasta este politica globală a lanţului Marriott, aceea de a promova şi a oferi oamenilor beneficiul de a acumula experienţă în străinătate. Cătălina Susan are deja doi-trei oameni în departamentul financiar pe care îşi doreşte să îi pregătească pentru a prelua o funcţia de director financiar adjunct sau chiar de CFO. „Ţinând cont că se vor deschide şi alte hoteluri în România, care vor face parte din lanţul Marriott, ar fi bine să avem oameni pregătiţi din interior. În plus, în departamentul financiar-contabil avem o colegă care îşi doreşte să plece în străinătate, iar acum o pregătim pentru acest drum”, mai spune Susan.

Planuri de extindere Lanţul Marriott intenţionează să deschidă alte cinci unităţi, sub brandul Marriott şi Courtyard, în Braşov, Oradea, Cluj, Timişoara şi Bucureşti. „Deocamdată nu a fost semnat nici un contract de management. Sunt discuţii cu proprietarii din acele zone. Ştiu că este vorba despre proprietăţi noi, iar unele dintre ele încă nu se află nici măcar în stadiul de construcţie. Probabil că în Bucureşti va fi un hotel Courtyard, care va avea un departament financiar ce va fi subordonat celui de la Marriott. Va avea un controller care va realiza raportările separat, întrucât va avea alt proprietar. Însă, o parte din servicii vor fi efectuate de către noi. Partea de clientelă, de furnizori vor fi centralizate, pentru a reduce costurile. Se vor folosi funizorii Marriott, aşa că vom avea posibilitatea să obţinem discount-uri mai bune”, explică Susan. Ea consideră că piaţa românească este pregătită pentru un brand

hotelier de renume, precum Ritz-Carlton, brand deţinut tot de Marriott. „Încă mai este spaţiu pe piaţa hotelieră din România. Deşi s-au deschis foarte multe hoteluri de două-trei stele, iar multe companii încearcă să reducă bugetul alocat pentru cazarea angajaţilor, firmele mari preferă hotelurile de cinci stele. Probabil că, în viitor, vom deschide şi un Ritz-Carlton, dar deocamdată nu s-a luat o hotărâre în acest sens”, consideră noul CFO al JW Marriott Bucureşti.

Riscuri, legislaţie şi criză Riscul inerent în România este cel al cursului de schimb, spune Cătălina Susan. „În ultima săptămână (n.r. – 1-6 octombrie), volalitilitatea cursului de schimb a fost foarte mare. Noi realizăm bugetul în moneda locală, dar trebuie să ţinem cont de acest risc, deoarece majoritatea furnizorilor au preţuri cotate în euro. Prin urmare, deprecierea leului va avea un impact asupra aprovizionărilor, pentru că presupun că majoritatea furnizorilor vor creşte preţurile. Şi, atunci, trebuie să compensăm această majorare de preţuri cu venituri suplimentare, astfel încât marja de profit să rămână aceeaşi”, explică Susan. Ponderea cea mai mare din veniturile hotelului o deţine activitatea de bază, respectiv vânzarea camerelor. „Activitatea de bază aduce 70%, chiar 80% dacă se include segmentul Food&Beverage, din totalul veniturilor hotelului. Restul serviciilor sunt conexe şi veniturile obţinute din acestea sunt mai reduse”, spune CFO-ul Marriott. Pentru că se apropie sfârşitul anului, perioadă în care se va lucra cu intensitate maximă la bugetul pentru anul viitor, Cătălina Susan este neliniştită în ceea ce priveşte modificările legislative care pot apărea pe ultima sută de metri. „Legislaţia românească ar trebui să fie mai explicită. Câteodată modificările legislative sunt foarte rapide, dar fără claritate. Pentru a obţine lămuriri, apelăm la firmele de consultanţă cu care lucrăm, iar, câteodată, trimitem chiar scrisori Ministerului de Finanţe pentru a obţine clarifiări suplimentare. În Polonia totul era foarte clar, strict şi la obiect. În plus, multe dintre modificările majore se fac la sfârşitul anului, perioadă în care suntem ocupaţi cu bugetul anului următor, cu închiderea anului financiar, iar aceste schimbări au efect asupra sistemului de contabilitate, de recepţie, de restaurante, ceea ce implică o muncă suplimentară”, motivează Susan. În ceea ce priveşte actuala criză financiară internaţională, Cătălina Susan este optimistă, deşi operatorul hotelier Marriott International


INTERVIU

a anunţat o scădere a profitului net, aferent celui de-al doilea trimestru din acest an, cu 24%, ca urmare a scăderii cererii, pe fondul crizei financiare. „Această criză ne-a afectat, pentru că, în parte, unii dintre clienţii noştri veneau din Statele Unite. Această situaţie însă s-a recuperat. Până acum, fiecare hotel a anunţat creşteri şi cred că pentru anul viitor situaţia va fi favorabilă creşterilor. Suntem optimişti, iar această stare ne dă siguranţă că în 2009 vom obţine rezultate mult mai bune decât anul acesta”, a punctat Cătălina Susan. ■

„RISCUL INERENT AL PIEŢEI DIN ROMÂNIA ESTE CEL AL CURSULUI DE SCHIMB, A CĂRUI EVOLUŢIE RECENTĂ VA AVEA IMPACT ASUPRA APROVIZIONĂRILOR PENTRU CĂ MAJORITATEA FURNIZORILOR VOR CREŞTE PREŢURILE”.

OCTOMBRIE 2008

29


Foto: Guliver/Getty Images

RESURSE UMANE

PIAŢA MUNCII, SUB PRESIUNE Piaţa muncii din România este caracterizată, în prezent, printr-un război în care companiile supralicitează şi oferă salarii mai mari decât competitorii lor. TEXT: DANA DOBRE Dacă în urmă cu doar câţiva ani, angajatorii se situau pe poziţii de forţă la negocieri, astăzi situaţia este de partea angajaţilor sau a candidaţilor, care au ajuns să ceară sume mai mari pentru ceea ce ştiu să facă. Interesant este că mulţi dintre aceştia şi primesc ceea ce îşi doresc. „Este o întreagă nebunie pe piaţa muncii. Dacă ne uităm din afară, acest fenomen este ca un meci de fotbal, fără reguli, fără arbitri. Cheltuielile salariale reprezintă o pondere importantă în structura cheltuielilor companiilor şi, de aceea, este firesc ca directorul financiar şi cel de resurse umane să lucreze împreună”, a explicat Csaba Gergely, Senior Manager - Servicii de Consultanţă în Resurse Umane, PricewaterhouseCoopers România. Pe de altă parte, mediul macroeconomic întreţine această „nebunie”. În 2007, două treimi din companii, după unele studii, au declarat că au avut creşteri de două cifre ale volumului şi ale profitului, iar tendinţele din 2008 rămân în continuare favorabile. „În contextul acesta favorabil, probabil că anumite lucruri nu s-au aşezat corespunzător. Este vorba de nişte reguli esenţiale. După părerea mea, când o companie plăteşte un salariu ar trebui să se intrebe după ce criteriu face acest lucru? Cred că în această privinţă se impune o abordare structurată şi 30

OCTOMBRIE 2008

sistematică. Şi aici mă refer la un concept care ia în calcul recompensarea totală a unui om, care este compus din salariu fix, variabil şi toate celelalte beneficii şi investiţii în dezvoltarea omului respectiv”, a arătat Gergely. În multe companii discuţiile salariale se desfăşoară în felul următor: „Şefu’, am auzit că în firma concurentă pentru poziţia mea se plăteşte cu 20-30% mai mult”. Şi, pe această presiune, dacă angajatul este valoros pentru companie, se obţine o creştere a salariului. „Este o abordare destul de riscantă. Ceea ce propunem noi sunt câţiva paşi pe care un director financiar, în dialogul cu directorul de resurse umane, ar trebui să-i parcurgă. Primul pas este evaluarea poziţiilor din companie. Cât valorează o anumită poziţie în companie? Răspunsul se obţine printr-o analiză a fiecărei poziţii şi prin cuantificarea prin anumite metodologii consacrate de compensaţii şi beneficii. După care se ierarhizează şi creează nişte benzi salariale. Aceste lucruri sunt fundamentale. Din păcate, în multe companii aceste lucruri esenţiale nu se regăsesc. Lipsa acestor lucruri susţine nebunia de creşteri salariale a salariului de bază”, a explicat Csaba Gergely. Acesta consideră că pe piaţă a apărut o altă tendinţă interesantă, aceea a creşterii ponderii componentei variabile din venitul lunar, în funcţie de performanţă.

„Dacă în 2004 această componentă variabilă în funcţie de performanţă la venitul unul salariat, pe eşantioanele studiate de către PricewaterhouseCoopers Romania, era de 13%, în 2007 a ajuns la 20%. Prin urmare, cei care conduc companiile au înţeles un lucru fundamental, că pot plăti mai bine, dar acest lucru trebuie legat de performanţă. La fel de interesant ca şi tendinţă este faptul că 76% din companii spun că în organizaţiile lor există un sistem de management al performanţei. Cu ajutorul acestui sistem se stabilesc nişte obiective, care, dacă se ating, angajaţii primesc un anumit bonus legat de performanţă. Ceea ce este un lucru îmbucurător. Îngrijorător este, în schimb, că din cele 76% de companii, doar 7% spun că există şi indicatori cheie pe care îi urmăresc. Multe organizaţii, chiar dacă folosesc aceşti indicatori, îi aplică doar pentru nivelul de top management. Este o mare greşeală. Marea provocare a companiilor este cum să împingă acei indicatori-cheie până la ultimul nivel din organizaţie. Pentru că astfel îi faci responsabili pe angajaţi”, a arătat Csaba Gergely.

Recrutarea directorului financiar Firmele de executive search par a fi soluţia preferată de companiile româneşti în căutare


RESURSE UMANE

„ÎN ROMÂNIA, DIRECTORUL FINANCIAR, CA ŞI CEL DE RESURSE UMANE, TREBUIE SĂ RECUPEREZE ŞI SĂ RĂSPUNDĂ PROVOCĂRILOR LA CARE COMPANIILE DIN EUROPA DEZVOLTATĂ AU AVUT TIMP SĂ GĂSEASCĂ SOLUŢII.” Csaba Gergely, Senior Manager - Servicii de Consultanţă în Resurse Umane, PricewaterhouseCoopers România

de directori financiari. Este o soluţie costisitoare, dar aparent mai simplă. „Câteva studii recent apărute susţin că cel mai bine este să creşti oamenii în interiorul organizaţiei. Acest lucru se face prin câteva procese care se dezvoltă de catre departamentul de resurse umane împreună cu management-ul companiei. Astfel, directorul de resurse umane şi cel financiar definesc, pentru fiecare poziţie din departamentul financiar, competenţele tehnice de care au nevoie să ajunga pe o anumită poziţie, apoi competenţele manageriale şi nu in ultimul rand definesc un plan de carieră. Împreună, stabilesc criteriile pe care trebuie să le îndeplinească un angajat de la departamentul de contabilitate sau facturare. Aceasta ii permite sa acumuleze experienta necesara pentru a-si construi o cariera de succes in cadrul organizaţiei”, explică Gergely. Acesta consideră că doar în cazurile în care organizaţia nu dispune de anumite competenţe, directorul financiar trebuie recrutat din exterior.

Rolul CFO în managementul riscurilor

Performanţa CFO-ului

Cheia succesului unui director financiar şi, în acelaşi timp calea cea mai simplă de a accede la poziţia de director general, este înţelegerea business-ului, identificarea şi aplicarea soluţiilor de creştere a afacerii. Directorul financiar trebuie să devină un adevărat partener de business, care a trecut prin toate departamentele financiare ale companiei şi a obtinut rezultate remarcabile pe fiecare poziţie pe care a deţinut-o. „Este de dorit ca directorul financiar să fie foarte bine pregătit tehnic. Partea tehnică se acumulează nu doar în facultate. Este bine sa aiba ocazia să treacă prin diferite departamente financiare, de la elaborarea unui plan de afaceri până la controlul financiar, astfel încât să înţeleagă lucrurile şi mai apoi să se califice pentru o poziţie de director financiar. Altfel, dacă în carieră se sare peste anumite etape, există riscuri mari”, este de părere Gergely. Dincolo de partea tehnică, este esenţial ca directorul financiar să îşi dez-

Şansa directorului financiar, ca de altfel a oricărui angajat, este să crească într-o organizaţie sănătoasă, în care să acumuleze, să obţină rezultate remarcabile şi să se dezvolte. „Creşterea într-un mediu de afaceri sănătos, cu practici bune, cu abilităţi de lider de la care se pot învăţa foarte multe, oferă şansa de a fi cu un pas înainte. În România, directorul financiar, ca şi cel de resurse umane, trebuie să recupereze şi să răspundă provocărilor la care companiile din Europa dezvoltată au avut timp să găsească soluţii. Firmele locale trebuie să răspundă provocărilor cu privire la atragerea angajaţilor, la negocierile cu partenerii sociali, la identificarea şi dezvoltarea oamenilor talentaţi, la creşterea salariilor şi cum poate fi susţinut acest lucru, la schimbări organizaţionale. România a avut la dispoziţie doar 18 ani pentru a acumula aceste lucruri”, a precizat Gergely.

Un alt rol foarte important al directorului financiar este cel al gestionării riscurilor. Analizele financiare pe baza unor metode diferite, ratingul companiei sau al partenerilor de afaceri ar trebui să fie permanent în atenţia directorului financiar. „Departamente specializate de management al riscului există în diverse companii din anumite industrii. Directorul financiar este preocupat şi responsabil de riscurile la care se expune compania. Aceste riscuri trebuie reduse la minimum posibil. Dar, grija cu privire la riscurile la care este expusă compania nu intră doar în atribuţiile directorului financiar. Trebuie să fie o preocupare a unei echipe manageriale care conduce afacerea respectiva. Gestionarea riscurilor este responsabilitatea managementului fiecărei companii”, a precizat Csaba Gergely.

Succesul unui CFO, acces direct spre poziţia de CEO

volte, în acelaşi timp si abilităţile de lider.„La fel de important este ca directorul financiar să înţeleagă rolul de suport al afacerii al departamentului pe care îl conduce. Am văzut acest lucru în organizaţii aflate în diferite stadii de maturitate, care au trecut de la un control excesiv, ce frâna dezvoltarea afacerii, la o altă abordare, centrată pe aplicarea soluţiilor de creştere a afacerii. Acest lucru vine însă o dată cu maturitatea organizaţiilor”, spune Gergely. El consideră că atât pentru un director financiar, cât şi pentru unul de resurse umane, cheia succesului este să înţeleagă extrem de bine business-ul şi cum poate ajuta afacerea respectivă prin pârghiile pe care le are la dispoziţie. Partea tehnică – închiderea unui bilanţ şi raportarea corespunzătoare a unor anumite date – este insuficientă pentru a fi un director financiar de succes. „Ambele departamente – financiar şi resurse umane – sunt suport pentru dezvoltarea afacerilor. Parerea mea este ca, rolul pe care trebuie să şi-l asume este acela de partener de business, care este preocupat de a oferi suport departamentelor care până la urmă sunt motorul oricărei afaceri. Aceasta este o transformare a funcţiunii în sine pentru a aduce şi mai multă valoare organizaţiei”, consideră Csaba Gergely.

Cât costă un director financiar Directorii financiari cei mai bine remuneraţi sunt cei din industria farmaceutica şi din sistemul bancar. Aceasta este concluzia studiului salarial şi de beneficii ‘PayWell’ realizat de PricewaterhouseCoopers Romania. „În industria pharma, directorii financiari costă cu 120% mai mult decât în alte sectoare economice, iar cei din sistemul bancar, cu 119%. Această tendinţă susţine şi nivelele de compensaţii din cele două industrii, care, dacă le raportăm la salariul mediu net pe economie, plătesc cel mai bine”, susţine Gergely. ■ OCTOMBRIE 2008

31


LEADERSHIP

32

OCTOMBRIE 2008


LEADERSHIP

CONSULTANTUL FISCAL, ÎNTRE CONTROVERSE ŞI NECESITATE Consultanţii fiscali pot ajuta la crearea unui echilibru de forţe între autoritatea fiscală şi contribuabili şi la crearea unui mediu de afaceri coerent, predictibil şi eficient. TEXT DANA DOBRE

naştere la numeroase dezbateri şi controverse. Mediul de afaceri a reacţionat negativ în 2006, atunci când activitatea consultantului fiscal a fost reglementată de către guvern, deşi aceasta a fost definită prin lege încă din 2001. Preşedintele Consiliului Superior al Camerei Consultanţilor Fiscali, Daniel Chiţoiu, explică de ce este necesară pentru o afacere relaţia cu un consultant financiar, care este rolul acestuia şi ce anume îl diferenţiază de expertul contabil.

Consultanţa fiscală este o profesie relativ nouă în România. Ce înseamnă, mai exact, să fii consultant fiscal? Să fii consultant fiscal însemnă să ai o pregătire specială în domeniul fiscal, să poţi înţelege orice problemă de natură fiscală a clientului, să ai capacitatea de a rezolva sau de a propune rezolvarea acesteia dar şi competenţa de a explica şi susţine soluţia identificată în faţa organelor fiscale, judiciare sau a oricăror părţi interesate. Consultantul fiscal are abilităţi în mai multe domenii, iar expresia activităţii sale îşi găseşte valenţele în crearea de valoare, pe de o parte, dar şi în apărarea intereselor legitime ale oamenilor de afaceri, pe de altă parte.

Câţi consultanţi fiscali există în acest moment în România? La această dată, Camera Consultanţilor Fiscali are aproximativ 4.500 membri, din care 3.300 membri activi şi în jur de 1200 membri inactivi. Activitatea de consultanţă fiscală poate fi desfăşurată numai de către membrii Camerei, înscrişi în Registrul consultanţilor fiscali şi al societăţilor de consultanţă fiscală,

secţiunea membri activi. Membrii inactivi sunt funcţionari publici şi nu au drept de practică în domeniul consultanţei fiscale. Aceştia nu desfăşoară activităţi de consultanţă fiscală, dar utilizează cunoştinţele pe care le deţin în exercitarea atribuţiilor de serviciu. Camera Consultanţilor Fiscali ţine Registrul consultanţilor fiscali şi al societăţilor de consultanţă fiscală, potrivit regulamentului propriu de organizare şi funcţionare, structurat pe judeţe de reşedinţă a consultanţilor fiscali, având două părţi, respectiv membri activi şi membri inactivi. Registrul este public, fiind publicat în Monitorul Oficial al României cât şi pe site-ul Camerei consultanţilor fiscali. Atât consultanţii fiscali activi cât şi cei inactivi sunt obligaţi să respecte regulile de menţinere a competenţei profesionale, această măsură fiind luată în scopul protejării interesului public.

Cât de obişnuiţi sunt oamenii de afaceri din România cu noţiunea de consultanţă fiscală? Trebuie să facem diferenţa dintre companiile mari, multinaţionale şi IMM-uri şi firme mici. Multinaţionalele, de exemplu, sunt familiarizate şi apelează des la serviciile oferite de consultanţii fiscali. Pe de altă parte, având în vedere că activitatea reglementată de consultanţă fiscală este, aşa cum spuneati şi dumneavoastră, relativ nouă, oamenii de afaceri români, care conduc IMM-uri şi firme mici, nu sunt prea familiarizaţi cu noţiunea de consultanţă fiscală. Nevoia de servicii specializate în domeniul consultanţei fiscale este, însă, bine cunoscută oamenilor de afaceri, iar aceştia ştiu că este un serviciu de care au nevoie. Activitatea consultanţilor fiscali poate ajuta la crearea unui echilibru de forţe între autoritatea fiscală şi contribuabili şi, nu în ul-

timul rând, poate ajuta la crearea unui mediu de faceri coerent, predictibil şi eficient.

Care este situaţia la nivelul Uniunii Europene cu privire la consultanţa fiscală? În ce ţări există organisme similare? La nivel europrean functionează Confederaţia Fiscală Europeană (Confederation Fiscale Europeenne – CFE) care, în anul 2009, va împlini 50 de ani şi la care s-au afiliat treizeci şi trei de organizaţii profesionale. Începând cu data de 26 septembrie 2008, Camera Consultanţilor Fiscali din România este membru observator al Confederaţiei Fiscale Europene, după aprobarea în unanimitate de voturi de către Adunarea Generală a CFE. Ţări ca Austria, Elveţia, Germania, Belgia, Franţa, Luxemburg, Spania, Cehia, Slovenia, Slovacia, Polonia, Italia, Portugalia, Danemarca, Olanda, Marea Britanie, Grecia, Finlanda, Malta, Irlanda, Letonia au organisme similare, care sunt membre ale CFE. Membrii observatori ai CFE sunt Bulgaria, Croaţia, România şi Rusia.

Care este rolul unui consultant fiscal în condiţiile creşterii concurenţei în mediul economic? Poate acesta să facă diferenţa? Activitatea de consultanţă fiscală este importantă chiar din etapa de planificare iniţială a afacerii. Planificarea eficientă a unei afaceri trebuie să ţină seama de rezultatele unei analize pertinente a oricărei investiţii, decizia investitorului fiind influenţată atât de alternativele de investire cât şi de implicaţiile fiscale aferente fiecăreia dintre ele. Aspectele privind impozitarea afacerii, atât pentru impozitele şi taxele OCTOMBRIE 2008

33

Apariţia consultantului fiscal a dat


LEADERSHIP

reglementate în România cât şi pentru alte impzite şi taxe similare în relaţia cu alte ţări sunt complexe şi multiple, iar înţelegerea lor este esenţială în planificarea şi derularea eficientă a oricărei afaceri. Consultantul fiscal este acel profesionist care oferă servicii de specialitate, recomandă soluţiile care să contribuie la reducerea costurilor aferente operaţiunilor legate de stabilirea şi vărsarea la bugetul consolidat al statului a tuturor categoriilor de impozite şi taxe, oferă sprijin pentru toate părţile interesate de înţelegerea şi aplicarea corespunzătoare a reglementărilor fiscale cât şi celor de procedură fiscală. 34

OCTOMBRIE 2008

Concret, care sunt avantajele unui om de afaceri care încheie un contract civil cu un consultant fiscal? Va avea avantajul de a beneficia de opinii specializate şi competente asupra aspectelor fiscale, spre a fi utilizate atât în planificarea cât şi în derularea eficientă a afacerii. Aşa cum am mai spus, consultantul fiscal este cel care oferă soluţiile legale pentru rezolvarea cerinţelor fiscale ale clientului. Tot consultantul fiscal va acorda asistenţă de specialitate în întocmirea declaraţiilor de impozite şi taxe şi, în plus, va asista şi reprezenta clientul în faţa organelor fiscale şi judiciare, inclusiv pe perioada de desfăşurare a inspecţiei fiscale.

Astfel, va fi diminuat riscul de se a plăti amenzi prin stabiliriea unor contravenţii ca urmare a necunoaşterii legii sau, de ce nu, de a fi supus unor abuzuri în derularea controalelor.

În ultima perioadă CECCAR a lansat o serie de atacuri la adresa consultanţilor fiscali. Corpul experţilor contabili şi contabililor autorizaţi acuză, printre altele, că încercaţi să le „furaţi” dreptul de a oferi consultanţă fiscală. Sunt de notorietate atacurile lansate de CECCAR asupra organizaţiilor profesionale. Ar trebui să ne amintim atacurile de care au „be-


LEADERSHIP

CONSULTANTUL FISCAL POATE AJUTA LA CREAREA MEDIU DE FACERI COERENT, PREDICTIBIL ŞI EFICIENT.

CURRICULUMVITAE NUME VÂRSTA

PREGĂTIRE PROFESIONALĂ:

Daniel Chiţoiu 41 absolvent al Academiei de Studii Economice, Facultatea de Finanţe, Asigurări, Bănci şi Burse de Valori, doctor în economie – specializarea în Relaţii financiar-valutare

EXPERIENȚĂ 2005-aprilie 2007 2007-prezent

vicepreşedinte ANAF preşedinte ANAF şi preşedinte al Consiliului Superior al Camerei Consultanţilor Fiscaliv

neficiat”, pe rând, auditorii financiari, evaluatorii, experţii tehnici, practicienii în insolvenţă şi alţii. Toate aceste atacuri s-au dovedit a fi nefondate aşa cum se dovedesc nefondate şi cele lansate la adresa CCF. Însă, aşa cum spunea preşedintele CECCAR, domnul Marin Toma, la primul congres al profesiei contabile, reforma economică a unei ţări trebuie să fie însoţită, dacă nu chiar precedată, de reforma în domeniul profesiei. În prezent, este din ce în ce mai evidentă diferenţa dintre conceptele legale tradiţionale utilizate în contabilitate, care tind să se apropie de regulile şi conceptele utilizate în Standardele Internaţionale de Raportare

Financiară, faţă de regulile fiscale care, la rândul lor, se aproprie de regulile europene prin transpunerea în legislaţia naţională a directivelor europene în domeniul fiscal. În perioada preaderării cât şi după aderarea la Uniunea Europeană, reformele în domeniul fiscalităţii, determinate de transpunerea directivelor europene, au condus la modificări esenţiale ale legislaţiei naţionale. Astăzi, se poate aprecia că regulile financiar contabile şi cele fiscale sunt total diferite, răspund unor scopuri diferite, au obiective diferite şi se bazează pe principii diferite. Rezultatele obţinute ca urmare a aplicării celor două seturi de reguli sunt total diferite. Iar aceste diferenţe vor fi din ce în ce mai evidente, având în vedere viteza şi direcţia procesului de dezvoltare a contabilităţii şi raportării financiare în ceea ce priveşte transparenţa, evaluarea de piaţă, situaţia performanţei, dar şi continua evoluţie a regulilor fiscale. Astfel, activităţile fiscale au căpătat o nouă dimensiune. În ultima perioadă, în Romania, există un proces accentuat de trecere de la dependenţa către independenţa fiscalităţii de contabilitate. În acest context s-a simţit nevoia reglementării separate a celor două profesii, respectiv cea de expert contabil şi cea de consultant fiscal. Cunoaşterea şi aplicarea corectă a Standardelor Internaţionale de Raportare Finananciară, a regulilor şi principiilor contabile naţionale, cât şi înţelegerea şi respectarea politicilor contabile ale unei entităţi economice, prezentarea unei imagini fidele, corecte şi complete a poziţiei financiare şi performanţei unei companii, este meritul exclusiv al experţilor contabili. Cunoaşterea şi aplicarea corespunzătoare a regulilor fiscale interne şi internaţionale, aplicarea dispoziţiilor convenţiilor de evitare a dublei impuneri, abilitatea de a oferi soluţiile fiscale legale la orice problemă de natură fiscală a clientului, este meritul exclusiv al consultantului fiscal. De altfel, în UE, toate cele treizeci şi trei de organisme profesionale, memebre ale CFE, reprezintă exclusiv interesele consultanţilor fiscali.

Ce posibilităţi de perfecţionare au consultanţii fiscali în prezent? La fel ca în orice profesie liberală, consultanţii fiscali, membri ai Camerei Consultanţilor Fiscali din România, au obligaţia deontologică de menţinere a competenţei profesionale.

În acest sens, consultanţii fiscali au dreptul dar şi obligaţia de a participa la acţiunile de pregătire profesională organizate de Cameră. Programul aferent anului 2008 cuprinde acţiuni de pregătire profesională care se desfăşoară în şapte centre din ţară, având o tematică diversificată. Pot spune că răspundem cerinţelor de perfecţionare, prin angajarea unor specialişti în domeniul fiscal pentru aceste acţiuni. Consultanţii fiscali, persoane active, au obligaţia efectuării a 60 ore de pregătire profesională anual, din care Camera suportă costurile pentru 40 de ore. Consultanţii fiscali, persoane inactive, au obligaţia efectuării a 30 ore de pregătire, din care 20 ore sunt suportate de Cameră. Efectuarea numărului de ore de pregătire profesională este una dintre condiţiile de acordare a vizei anuale. Totodată, Consiliul Superior al Camerei a prevăzut în Programul de activitate pe anul 2008, două seminarii internaţionale, în cadrul cărora se vor dezbate probleme şi soluţii fiscale ale statelor membre al UE. Direcţia de relaţii internaţionale a Camerei a lansat invitaţii către specialişti, membri ai unor organisme similare din statele membre UE, din care cea mai mare parte au confirmat prezenţa, pentru luna noiembrie 2008.

Cum vedeţi evoluţia acestei profesii în România? În primul rând trebuie subliniat faptul că profesia de consultant fiscal contribuie din plin la aplicarea şi interpretarea corectă a legislaţiei fiscale naţionale şi internaţionale, la obţinerea de informaţii credibile şi rezonabile, acţionând în sensul eliminării disfuncţiilor şi conflictelor apărute în relaţiile dintre stat şi contribuabili, mai ales în raporturile fiscale dintre aceştia. Strategia adoptată de noi deschide drum larg dezvoltării profesiei consultanţilor fiscali, membrii camerei fiind însă cei care vor confirma, prin activitatea lor, acest lucru. În România, cererea în domeniul serviciilor de consultanţă fiscală este în creştere, în special datorită aderării la Uniunea Europeană, şi a tendinţei de creştere a ratelor de profitabilitate a firmelor. Personal, apreciez că, în scurt timp, beneficiile obţinute ca umare a utilizării serviciilor de consultanţă fiscală vor fi bine cunoscute de către oamenii de afaceri, iar pofesia de consultant fiscal va deveni indispensabilă mediului de afaceri. ■ OCTOMBRIE 2008

35


Foto: Guliver/Getty Images

COMPANII

CRIZA DIN SUA ÎNCEPE SĂ ÎNVEŢE LIMBA ROMÂNĂ Directorii financiari din companiile româneşti ştiu cel mai bine cât de mult afectează criza subprime, economia locală. În ultimele luni ei au trebuit să fie mai atenţi decât oricând la bugetele companiilor pe care le gestionează. TEXT: DAN POPA

Pornit de la sectorul imobiliar american, taifunul financiar a dat de pământ cu planurile de business ale jucătorilor din întreaga lume, România nefiind exclusă, cu toate asigurările date de oficialii locali. Una dintre consecinţele crizei este îngheţarea investiţiilor, pe fondul unei lichidităţi în scădere. Directorul financiar al Voestalpine a declarat că ar putea amâna, pe fondul crizei financiare internaţionale, luarea unei decizii privind investiţia de cinci miliarde de euro, în noul combinat siderugic, pentru care România concurează cu Bulgaria, Turcia şi Ucraina. „Având în vedere turbulenţele financiare actuale, am putea fi nevoiţi să amânăm luarea deciziei”, a declarat Peter Schiefer. „Dacă decidem până la sfârşitul anului, construcţia ar putea începe în 2010, iar fabrica ar putea deveni operaţională până în 2013”, a mai adăugat reprezentantul Voestalpine. Cele mai lovite sectoare sunt deocamdată cel imobiliar şi industria auto. Dacă despre segmentul imobiliar nu a mai rămas de spus mare lucru, el fiind într-o evidentă contracţie, dinspre piaţa auto, veştile proaste de-abia acum încep să vină. Controlerii financiari spun 36

OCTOMBRIE 2008

că în funcţie de situaţia financiară mondială şi de preţul petrolului industria automobilelor va fi forţata să treacă printr-o stagnare, cererea urmând să se diminueze semnificativ pentru unele segmente. Potrivit unui scenariu orientat în funcţie de posibilităţile de consum ale populaţiei şi de veniturile medii, segmentul SUV-urilor urmează să înregistreze cel mai mare declin. „Consumatorul se va orienta spre automobilele de clasă mică şi medie şi va apărea şi autolimitarea parcursului kilometric anual. Într-un scenariu pesimist, dacă litrul de combustibil va ajunge la 2 euro, nu toată lumea îşi va mai permite să meargă cu o maşină”, afirmă Constantin Stroe, fostul CEO al Renault Dacia. „Cred că şocul american va ajuta la identificarea unor noi soluţii inovatoare în domeniul auto, tehnologiile hibrid şi electrice fiind printre primele”, a spus Stroe. Marii producători auto vor continua să investească în anii următori bugete impresionante în dezvoltarea de tehnologii de propulsie cu un consum mult mai redus de energie. „Între timp piaţa locală va merge în continuare spre second-hand, până când utilizatorul va ajunge să se întrebe ce înseamnă costul

de utilizare anual, consum de combustibil mai mare, service, asigurări, impozite”, a spus Stroe. Deoarece bugetele alocate achiziţiilor auto sunt afectate de criza economică internaţională, o mare parte a consumatorilor nu va mai considera oportună achiziţia unui autovehicul nou, cu un preţ mai mare, şi va merge spre piaţa secundară, ignorând costurile suplimentare de utilizare.

Tot mai mult companii locale au probleme cu rambursarea creditelor Companiile româneşti resimt cel mai puternic criza, la nivelul finanţărilor bancare, pe fondul scumpirii valutei. Motivul e simplu. Băncile amână deciziile privind acordarea împrumuturilor şi solicită garanţii mai solide, susţin reprezentanţii întreprinzătorilor. „Avem semnale de la firmele din judeţ că au solicitat credite pentru investiţii, iar decizia bancară întârzie să vină, chiar dacă firmele au garanţii suficiente”, a declarat directorul financiar al unui grup din retail, care a preferat să îşi păstreze anonimatul. Sursa noastră a mai spus că băncile sunt rezer-


COMPANII

vate să acorde credite firmelor în această perioadă chiar dacă acestea prezintă planuri de afaceri şi studii de fezabilitate care arată o posibilitate reală de rambursare a creditului. „Înainte, pentru un credit de 100.000 de euro, decizia de acordare a împrumutului era luată şi într-o singură zi. Acum, perioada s-a prelungit, iar băncile răspund că dosarul es-te în lucru”, a mai declarat CFO-ul citat. Pe lângă amânarea deciziei privind acordarea unui credit, reprezentanţii firmelor au precizat că băncile au început să solicite garanţii mai solide. „Prima măsură pe care băncile au luat-o ca răspuns la criză a fost creşterea costului finanţării. În plus, garanţiile solicitate sunt mai mari, iar garanţiilor fizice, precum cele imobiliare li se dă mai mare importanţă decât celor netangibile, respectiv imaginii firmei”, a spus directorul executiv al companiei Pasmatex din Timişoara, Cosmin Grapini. În plus, dată fiind evoluţia de pe piaţa imobiliară, valoarea proprietăţilor care pot fi aduse ca garanţii s-a redus. „Cu aceeaşi clădire pe care o aveai ca garanţie înainte, acum poţi primi mai puţin, deoarece valorea activelor imobiliare a stagnat sau chiar a scăzut”, a spus Grapini. Şi firmele din judeţul Braşov trebuie să dispună de garanţii mai solide pentru a accesa un credit, precizează preşedintele Camerei de Comerţ şi Industrie Braşov, Nicolae Ţucunel. „Băncile au mai mare grijă la constituirea garanţiilor, sunt unele modificări care au avut loc în comportamentul instituţiilor de credit. Acestea sunt mai prudente. De asemenea, nici firmele nu prea se înghesuie să împrumute la nivelurile actuale ale dobânzilor”, a mai spus Ţucunel. Problema reducerii disponibilităţii fondurilor pentru finanţarea firmelor ca urmare a crizei financiare a fost una dintre temele dezbătute la prima reuniune a Parlamentului European al Întreprinderilor. Majoritatea firmelor prezente au reclamat înrăutăţirea creditării şi au arătat că, pe fondul lipsei surselor de finanţare, şi-au redus planurile de investiţii din perioada următoare. Dificultăţile legate de finanţarea firmelor au fost confirmate şi de reprezentaţii Comisiei Europene şi ai Parlamentului European. „Provocarea reală a crizei va fi asigurarea accesului la credite al întreprinderilor”, a spus preşedintele Comisiei pentru Piaţa Internă a Parlamentului European, Arlene McCarthy. Pe de altă parte, vicepreşedintele Comisiei Europene, Günther Verheugen, a precizat că activitatea economică din Europa în acest an va înregistra o scădere, fiind afectate toate sectoarele. „Aşteptările firmelor sunt negative pentru perioada următoare, multe amânânduşi sau anulându-şi planurile de investiţii. Pe

ESTIMĂRI ■ „Cred că şocul american va ajuta la identifi-

carea unor noi soluţii inovatoare în domeniul auto, tehnologiile hibrid şi electrice fiind printre primele”, a spus Constantin Stroe ex-CEO Dacia Renault ■ Reprezentanţii combinatului ArcelorMittal Galaţi au declarat că vor reduce producţia, pentru a nu rămâne cu tablă pe stoc, pe fondul crizei economice mondiale, însă nu vor face concedieri. ■ „Înainte toată lumea putea să arunce cu bani, să facă investiţii care nu produceau. Acum creditarea a devenit mult mai dificilă şi nu toate investiţiile sunt rentabile. Trebuie să te gândeşti de zeci de ori pentru a lua o decizie. Vom asista în perioada următoare la extrem de multe falimente în toate domeniile”George Copos, preşedintele grupului de firme Ana. termen mediu cred însă că dificultăţile întâmpinate de bănci le vor determina pe acestea să investească mai mult în economia reală şi mai puţin în afaceri speculative, iar IMMurile vor fi cele mai câştigate”, a mai spus Verheugen. Până şi preşedintele Traian Băsescu a sesizat problemele pe care companiile româneşti le au în urma crizei. „Sunt foarte multe companii mari care nu îşi pot rambursa creditele şi este nevoie de reforme structurale.”, a spus preşedintele.

Există însă şi jucători optimişti Mai optimişti se declară însă oficialii Rompetrol. „Criza financiară de pe pieţele mondiale nu a ajuns încă la apogeu şi nu a afectat deocamdată consumul de carburanţi în România, dar totul depinde de bănci şi de starea economiei, a declarat directorul financiar pe retail al grupului, Eric Kish. „Din august 2007 până în august 2008 vânzările au crescut cu 16%, iar în ultimii cinci ani acestea au urcat cu 15%-20% pe an”, a mai spus Kish. În România, grupul Rompetrol nu a fost afectat de criză până în prezent, dar reprezentanţii companiei cred că totul depinde de bănci, pentru că diminuarea fondurilor consumatorilor duce la scăderea cererii pentru produse petroliere. Totuşi, menţinerea unui preţ redus al barilului de petrol duce la diminuarea preţului la pompă. „Criza va afecta consumul de carburanţi în România şi s-ar putea să scadă preţul acestora. S-ar putea să consumăm mai pu-ţin, chiar dacă scade preţul la pompă, dar depinde de starea economiei. Scăderea preţului petrolului este întotdeauna o veste bună. Dacă preţul

scade, rămân mai mulţi bani pentru investiţii”, a spus Kish. Rompetrol se va concentra pe investiţii în interiorul grupului şi pe activitatea de downstream. „Avem relaţii bune cu băncile, nu avem nicio problemă. În România, totul depinde de bănci, ele sunt cheia. Fără fonduri nu poţi face afaceri, iar oamenii nu pot cumpăra. Dacă transporturile merg în jos, ne afectează. Trebuie să fim atenţi unde investim”, a precizat Andre Naniche, vicepreşedinte al grupului Rompetrol. În opinia lui Naniche, un efect pozitiv al crizei financiare ar fi oportunitatea unor fuziuni la costuri mai mici. Totodată, el consideră că această criză nu a ajuns încă la punctul culminant, iar soluţiile adoptate de unele state ar putea să nu fie cele mai bune, întrucât nimeni nu mai trecut prin aşa ceva, iar reţete nu există. „Nu ştiu ce să facă, adoptă soluţii, dar n-au mai experimentat aşa ceva niciodată. Cred că încă nu am ajuns la punctul culminant”, a spus Naniche. El a adăugat că această criză va avea un impact mare asupra legislaţiei, în sensul înăspririi reglementărilor. Totodată, un preţ corect al barilului de pe-trol ar fi de 60-90 de dolari, însă pe termen lung va continua să crească. „Indiscutabil există foarte mult petrol, dar uneori este mai dificil de extras. Preţul barilului nu ar fi trebuit niciodată să ajungă la 150 de dolari”, a spus Naniche. Potrivit lui Naniche, probleme grave au companiile care activează în zona de upstream şi care au garantat credite banca-re la un preţ de 120 de dolari pe baril, în condiţiile în care preţul petrolului a coborât semnificativ în ultima perioadă.

Mittal înfruntă criza, reducând producţia Cât priveşte jucătorii străini cu activităţi în România, aceştia îşi vor răstrânge activitatea, din cauza crizei internaţionale, un exemplu în acest sens fiind Mittal. Reprezentanţii combinatului ArcelorMittal Galaţi au declarat că vor reduce producţia, pentru a nu rămâne cu tablă pe stoc, pe fondul crizei economice mondiale, însă nu vor face concedieri. Un alt jucător local important, George Copos, care controlează un grup cu afaceri de 120-130 de milioane de euro, crede că vom asista la un lanţ de falimente pe piaţa locală. „Înainte toată lumea putea să arunce cu bani, să facă investiţii care nu produceau. Acum creditarea a devenit mult mai dificilă şi nu toate investiţiile sunt rentabile. Trebuie să te gândeşti de zeci de ori pentru a lua o decizie. Vom asista în perioada următoare la extrem de multe falimente în toate domeniile”, a spus Copos. ■ OCTOMBRIE 2008

37


CONTABLITATE

CHELTUIELI ŞI VENITURI ÎNREGISTRATE ÎN AVANS Aplicarea principiului independenţei exerciţiului financiar impune o delimitare clară a cheltuielilor şi veniturilor care trebuie încorporate în rezultatul exerciţiului financiar curent de cheltuieli şi venituri realizate în perioada curentă, dar care sunt aferente exerciţiilor financiare următoare. Astfel, trebuie înregistrate în debitul contului 471 „Cheltuieli înregistrate în avans”, toate cheltuielile efectuate în exerciţiul financiar curent şi care sunt aferente exerciţiilor financiare viitoare şi anume: chirii, abonamente, reparaţii, prime de asigurare etc. De asemenea, se înregistrează în creditul contului 472 „Venituri înregistrate în avans”, toate veniturile încasate în exerciţiul financiar curent şi care sunt aferente exerciţiilor financiare viitoare. În situaţia în care vă propuneţi să investiţi într-o modernizare sau reabilitare a unui imobil în care vă desfăşuraţi activitatea, dar nu sunteţi proprietarul imobilului, cheltuielile pe care le faceţi cu această investiţie le veţi înregistra în contul 471 analitic distinct „Cheltuieli în avans”. În momentul în care începeţi să obţineţi venituri ca urmare a investiţiei, veţi înregistra în contul de cheltuieli, în fiecare lună, o sumă eşalonată pe o anumită perioadă viitoare. Recomandarea noastră are la bază concluziile pe care le-au tras anumiţi anagajatori în urma controalelor de fond pe care le-au făcut inspectorii fiscali la anumite societăţi. Dacă sunteţi plătitori de impozit pe profit, nu riscaţi recalcularea impozitului pe profit şi a majorărilor de întârziere aferente.

Exemplu Se achită în numerar primele de asigurare auto pentru exerciţiul financiar următor, în sumă de 300 lei: 471 „Cheltuieli înregistrate în avans” =

5311 „Casa în lei”

300

Editura ALFA Press încasează prin bancă în luna decembrie abonamentele aferente anului viitor în sumă de 1.000 lei plus TVA 19%, conform facturilor emise şi a ordinelor de plată. Emiterea facturilor: 4111 „Clienţi”

38

= 472„Venituri înregistrate în avans”

OCTOMBRIE 2008

1.000

nefavorabile de curs valutar, în debitul contului 665 „Cheltuieli din diferenţe de curs valutar”.

Exemplu S-a încasat în contul bancar o creanţă de la un client extern în sumă de 2.000 euro la cursul de 3,60 lei/euro. La 31.12.200N cursul a fost de 3,70 lei/euro. Diferenţele favorabile de curs valutar aferente disponobilităţilor în valută la 31.12.200N: 1.000 x (3,70 – 3,60) = 100 lei 4111 „Clienţi”

=

4427

„TVA colectată”

90

5124 „Conturi la bănci în valută”

= 765 „Venituri din diferenţe

100

de curs valutar”

Încasarea facturilor: 5121 „Conturi la bănci în lei” = 4111

„Clienţi”

1.090

Pentru obţinerea unei imagini reale a patrimoniului înainte de întocmirea situaţiilor financiare anuale, se calculează şi se înregistrează în contabilitate pierderile sau câştigurile latente aferente disponibilităţilor, creanţelor şi datoriilor în valută, prin compararea valorilor contabile cu valorile actuale, stabilite pe baza cursurilor valutare din ultima zi a exerciţului financiar. Prin compararea valorii contabile cu valoarea actuală, pot rezulta: ■ diferenţe favorabile de curs valutar, care se obţin în următoarele situaţii: ■ în cazul disponibilităţilor şi creanţelor, atunci când cursul valutar creşte; ■ în cazul datoriilor, atunci când cursul valutar scade. ■ diferenţe nefavorabile de curs valutar, care se obţin în următoarele situaţii: ■ în cazul disponibilităţilor şi creanţelor, atunci când cursul valutar scade; ■ în cazul datoriilor, atunci când cursul valutar creşte. Diferenţele favorabile de curs valutar se înregistrează în creditul contului 765 „Venituri din diferenţe de curs valutar”, iar diferenţele

Exemplu O creanţă faţă de un client în sumă de 500 euro a fost înregistrată în contabilitate la cursul de 3,60 lei/euro. La 31.12.200N cursul era de 3,80 lei/euro. Diferenţele favorabile de curs valutar aferente creanţelor în valută la 31.12.200N: 500 x (3,80 – 3,60) = 100 lei 411

„Clienţi”

= 765 „Venituri din

100

diferenţe de curs valutar

Exemplu O datorie faţă de un furnizor în sumă de 2.000 euro a fost înregistrată în contabilitate la cursul de 3,60 lei/euro. La 31.12.200N cursul era de 3,80 lei/euro. Diferenţele nefavorabile de curs valutar aferente datoriilor în valută la 31.12.200N: 2.000 x (3,80 – 3,60) = 400 lei 665 „Cheltuieli din diferenţe de curs valutar”

= 401 „Furnizori”

400


Foto: Guliver/Getty Images

ANALIZA PERFOMANȚEI

PROFILUL DE RISC ŞI PERFORMANŢELE COMPANIEI Principala ţintă a directorilor financiari este ca organizaţia lor să performeze, să obţină profituri mari şi să înregistreze o creştere puternică. TEXT: DANA DOBRE

în cooperare cu The Wharton School şi Economist Intelligence Unit, la care au participat mai mult de 1.200 de directori financiari din companii din întreaga lume, două din trei organizaţii (62%) cu venituri de peste 5 miliarde de dolari s-au confruntat, în ultimii trei ani, cu producerea unor riscuri materiale. Dintre acestea, aproape jumătate (42%) nu erau pregătite să facă faţă unor astfel de

situaţii. Şi nu a fost vorba doar despre riscuri financiare. Cea mai importantă pondere – 87% - au deţinut-o evenimentele provocate de riscuri strategice, geopolitice, de mediu, operaţionale sau legale. În ciuda unei expuneri covârşitoare la diverse ricuri, doar 52% din directorii financiari participanţi la studiu au confirmat că au dezvoltat programe de gestionare a riscurilor. Pentru un director financiar, tot ceea ce ţine

de compania sa este important. Globalizarea şi răspândirea riscurilor reprezintă presiuni suplimentare pe o agendă deja plină a directorilor financiari. Aceştia plasează orice activitate financiară ca fiind foarte importantă. În mod curios, studiul a relevat că două activităţi se află în coada priorităţilor directorilor financiari – suportul/gestionarea/reducerea riscurilor la care este expusă compania (66%) şi integrarea informaţiilor în cadrul organizaţiei

Potrivit unui studiu realizat de IBM

OCTOMBRIE 2008

39


ANALIZA PERFOMANȚEI

(62%), când, de fapt, acestea reprezintă cheia diferenţierii de competitori, atât în ceea ce priveşte veniturile cât şi în ceea ce priveşte creşterea preţului acţiunilor. Noţiunea de „global” implică, dincolo de o structură multinaţională sau de prezenţa în diferite ţări, aptitudinea unei organizaţii de a stabili o reţea interdependentă a activelor şi abilitatea optimizării resurselor. Structurile actuale de management al organizaţiilor – holding, companii cu operaţiuni descentralizate şi firme cu operaţiuni integrate – nu fac diferenţa între companiile la nivelul veniturilor şi al creşterii de preţ pe acţiune. Prin urmare, organizaţiile îşi vor transforma modelele de afaceri pentru a obţine avantaje din acest nou mod de definire a prezenţei globale. Pentru a realiza transformări strategice, companiile vor trebui, de asemenea, să-şi transforme operaţiunile. Întrebarea cheie este dacă modelele de management financiar dispun de flexibilitatea necesară pentru a face posibilă transformarea.

CFO, „provider-ul adevărului” „Adevărul” companiilor reprezintă o garnitură completă de fapte despre afacere, care reflectă realitatea performanţelor businessului, generată de date solide. Directorul financiar care dispune de un sistem integrat de organizare financiară înţelege relaţia directă cu adevărul. Un astfel de sistem dezvoltă flexibilitatea şi agilitatea, astfel încât directorul financiar devine mai disciplinat şi dispune de o viteză mai mare de organizare şi conectare cu toate departamentele şi unităţile organizaţiei. Potrivit studiului citat, două căi de acţiune sunt esenţiale pentru a furniza realitatea despre o companie – stabilirea unor standarde globale în cadrul organizaţiei şi simplificarea structurilor şi sistemelor organizaţionale. În plus, directorul financiar este cel care trebuie să determine şi să ghideze profilul de risc al companiei. Pentru a reduce golurile de performanţă, organizaţiile trebuie să dispună de un management eficient al riscurilor. Ceea ce înseamnă că trebuie să monitorizeze, raporteze, să realizeze comparaţii, evaluări şi analize predictive şi să controleze întreg procesul de gestionare a riscurilor. Dintre directorii financiari care au la dispoziţie un sistem integrat de organizare financiară, 69% au afirmat că au un rol-cheie în echipa de top management a companiei. Aproape jumătate dintre ei au declarat că sunt responsabili de prezentarea performanţelor companiilor în faţa board-ului director. Mai mult de o treime au fost de acord că furnizează informaţiile şi cifrele suport pentru adoptarea 40

OCTOMBRIE 2008

RISCUL NU ESTE, ÎN GENERAL, UN FACTOR DECISIV ÎN ADOPTAREA DECIZIILOR DE BUSINESS, IAR ACTIVITATEA DE MANAGEMENT AL RISCURILOR ESTE DESTUL DE IMATURĂ unor decizii-cheie la nivelul companiei. În organizaţiile fără sisteme integrate de organizare financiară, fiecare secţiune şi segment intern trebuie să interpreteze datele pentru a funiza un punct de vedere unitar. De exemplu, procesele şi datele definite pe nivele, în ţări precum Spania, Franţa, Germania, trebuie colectate, interpretate şi încadrate în contextul european al companiei. Apoi, toate cifrele şi informaţiile trebuie reintrepretate şi încadrate în contextul global al corporaţiei. Pe fiecare nivel de încadrare a datelor, din comparaţiile obişnuite sau din solicitările proceduale lipsesc multe informaţii pentru a putea pune la dispoziţie o imagine globală, astfel încât top managementul să poată adopta decizii strategice. Directorul financiar al unei companii europene din industria chimică şi petrolieră spunea că lipsa informaţiilor integrate îi provoacă cele mai mari greutăţi. În cazul măsurării performanţei a companiei, decalajul de timp, dat de întârzierea furnizării datelor privind poziţia pe diverse pieţe, poate face diferenţa între a fi foarte profitabil şi mai puţin profitabil. De asemenea, poate determina un control mai slab al costurilor şi poate afecta performanţa directorilor.

diviziile pe care le conduc şi la „ei” când fac referiri la compania mamă. Acest limbaj este construit pe gama de realităţi a fiecărui lider. Prin urmare, compania-mamă „nu poate cânta”, dacă nu se produce armonia. Ca membru al top managementului, directorul financiar trebuie să ajute la orchestrarea performanţei întregului. În mod nesurprinzător, analizele arată că datele şi imaginea conturilor companiei, în întregul ei, sunt puternic corelate cu procesul de integrare a informaţiilor. „Integrarea informaţiilor reprezintă o componentă importantă a bunei guvernări corporatiste. Mai puţin de una din şapte companii, cu venituri de peste un miliard de dolari folosesc sisteme de integrare a datelor. Prin compararea afacerilor care au implementat astfel de sisteme cu cele care nu utilizează întreaga combinaţie de criterii al unui sistem integrat, s-a demonstrat că primele reuşesc să obţină rezultate mult mai bune pe următoarele segmente – rate mai mari de creştere a veniturilor şi a cotelor de piaţă faţă de competitorii direcţi, o eficienţă sporită în îndeplinirea activităţilor financiare şi în gestionarea ricurilor, inclusiv o mai bună pregătire pentru a răspunde riscurilor majore”, se arată în studiul IBM.

Întregul vs suma părţilor, ori „noi” vs „ei”

Stabilirea standardelor globale

În mod normal, directorul financiar trebuie să-şi folosească viziunea şi strategia pentru a genera şi a creşte valoarea companiei. Unii dintre ei se concentrează doar pe noi achiziţii. Alţii se gândesc doar la eficienţă. Iar alţii, le realizează pe ambele. Strategia primilor pleacă de la ideea că prin mai multe achiziţii se obţin venituri mai mari. Ei susţin că „întregul este mai mare decât suma părţilor lui”. Filosofia se bazează pe faptul că organizaţia îşi poate deservi mult mai bine clienţii, prin colaborarea dintre diversele subsidiare, poate identifica mult mai repede noile oportunităţi de business şi, astfel, afacerea poate fi administrată mai eficient. Totuşi, în foarte multe cazuri, sinergia de grup nu funcţionează la întreaga capacitate, iar strategia corporaţiei devine o colecţie de strategii ale diverselor subsidiare. Șefii unităţilor de business sau liderii regionali se referă la „noi” când vorbesc despre

Două treimi dintre executivii financiari cred că o integrare cât mai completă a datelor şi informaţiilor este dificil de realizat, dar acesta este un obiectiv imperios a fi îndeplinit. Unul dintre directorii financiari participanţi la studiul IBM a spus că lipsa standardizării practicilor obişnuite reprezintă o problemă importantă. O comparaţie cu tabloul global, realizat în 2005, şi statisticile recente a demonstrat că în ultimii trei ani nu au fost înregistrate progrese semnificative în lumea managementului financiar. Organizarea financiară nu a înregistrat creşteri în implementarea fişelor standardizate de conturi, în aplicarea unor ansambluri globale de norme sau în folosirea unor procese standardizate.

Studiu de caz – Compania ABB În anul 2006, compania elveţiano-suedeză de servicii şi echipamente, lider în tehnologiile pentru energie electrică şi automatizări, a înregistrat o creştere a veniturilor de două cifre,


ANALIZA PERFOMANȚEI

etty

u

în timp ce producţia, vânzările şi alte resurse au funcţionat aproape la capacitatea maximă. Modelul descentralizat de business al ABB a permis intrarea şi expansiunea rapidă în mai bine de 140 de ţări, în care operau aproximativ 1.000 de filiale ale grupului. Însă, acelaşi model a creat un complex exagerat de operaţiuni, deloc uşor de gestionat. Directorul financiar al grupului ABB, Michel Demare, a realizat că acest sistem trebuie simplificat pentru a permite globalizarea unităţilor. Rezultatul aceste structuri complexe a companiei ABB a fost un conglomerat organizaţional, pus în mişcare de unităţi şi divizii de business. În plus, diviziile din fiecare ţară menţineau numeroase unităţi de raportare financiară, fiecare dintre acestea având personal şi director financiar. Călătoria spre integrarea globală a început în 2005, iar campania a fost denumită „One Simple ABB” (OsA). Campania OsA este condusă de la centrul corporaţiei, care

fixează obiective ambiţioase de integrare pentru diviziile din fiecare ţară. Departamentele vizate sunt Enterprise Resource Planning (ERP), resursele umane şi partea financiară. Componenta financiară a OsA are următoarele obiective: reducerea complexităţii organizaţionale, îmbunătăţirea controlului intern şi flexibilizarea sistemului, creşterea transparenţei în Financiar şi Contabilitate, stabilirea unor centre de servicii consolidate. „Ţinta finală a programului OsA este accea de a furniza mai multă eficienţă şi costuri mai reduse pentru procesarea tranzacţiilor, atât pentru diviziile noastre cât şi pentru clienţi, şi, suplimentar, să îmbunătăţească activitatea de control intern. Măsurile operaţionale ale OsA vor permite echipei financiare a ABB să se concentreze pe business planning”, spunea Michel Demare. Pornind de la această structură operaţională, Demare a stabilit un obiectiv strategic: „Ne-am propus ca şefii departamentelor financiare din cadrul

PENTRU A REDUCE GOLURILE DE PERFORMANŢĂ, ORGANIZAŢIILE TREBUIE SĂ DISPUNĂ DE UN MANAGEMENT EFICIENT AL RISCURILOR.

ABB să dubleze timpul alocat consultărilor cu liderii de business. Până în 2010, echipa financiară a ABB va acţiona mai mult pe partea de planificare a busines-ului şi pe cea de consultanţă”.

Administrarea riscurilor Interdependenţa, ca efect al globalizării unei pieţe, presupune mai multe riscuri. Studiul IBM a demonstrat că, în ciuda acestei evidenţe, activitatea de management al riscurilor este destul de imatură. De asemenea, riscul nu este, în general, un factor decisiv în adoptarea deciziilor de business. Dintre cei peste 1.200 de directori financiari care au răspuns la întrebările studiului IBM, doar 42% au spus că realizează comparaţii istorice pentru a evita riscurile. Doar 29% au afirmat că realizează planuri şi previziuni care iau în calcul riscurile, în timp ce 32% fixează ţintele în funcţie de o limită acceptată de riscuri. Deşi este foarte clar că în managementul riscurilor este nevoie de colaborare în cadrul organizaţiei, directorul financiar trebuie să îşi asume rolul de lider. „Deşi diversele unităţi de business preiau riscurile actuale, diviziile financiare le ajută în administrarea lor”, este de părere directorul financiar al unei mari bănci europene. Administrarea riscurilor înseamnă şi

o: G

Fot

ges

Ima

r/G live

OCTOMBRIE 2008

41


ANALIZA PERFOMANȚEI

orchestrarea acestei activităţi de la nivelul consiliilor directoare către nivelele inferioare de mana-gement. În mod curent, companiile fac eforturi pentru a înţelege întregul profil de riscuri la care sunt expuse. Diversele divizii, subsidiare ale unei organizaţii sunt expuse la o varietate de riscuri, care, pentru a fi integrate în profilul general, trebuie să fie instrumentate de la vârf către bază. Acest lucru reprezintă o provocare culturală, întrucât companiile nu sunt încântate să vorbească despre problemele lor. În plus, simpla ecuaţie risc/recompensă înseamnă că performanţele sunt intrinsece riscurilor. Prin urmare, companiile trebuie să înceapă translatarea spre un management al performanţei care ia în calcul riscurile. Poziţia directorului financiar îl face responsabil pe acesta de fixarea şi conducerea dispozitivului de ghidare al întregului profil de risc al companiei. În cazul companiilor listate, directorii financiari sunt cei care furnizează, în mod regulat, cifrele care permit formarea imaginii de ansamblu asupra afacerii. De asemenea, pentru că în multe jurisdicţii este nevoie de certificarea declaraţiilor financiare, ei sunt în mod legal direct interesaţi în a cunoaşte riscurile inerente din zonele respective. Deşi înţeleg legătura directă dintre riscuri şi performanţa companiei, mulţi directori financiari sunt conservatori. Abordarea riscurilor variază în funcţie de poziţia deţinută în cadrul unei organizaţii. Unul dintre directorii financiari participanţi la studiul IBM observa că apetitul pentru risc este puternic la vârful companiilor, dar este mult mai scăzut la nivelele inferioare, unde această cultură tinde să fie ostilă riscurilor. Managementul riscului este adesea controlat mai mult de cultura organizaţiei – conservatoare sau agresivă – decât de evenimentele care trebuie luate în calcul.

Convergenţa performanţă – managementul riscurilor Companiile care administrează riscurile întrun mod riguros şi corect pot identifica mult mai repede evenimentele la care sunt expuse, se pot pregăti mai bine şi pot răspunde rapid în momentul producerii acestora. Un mod cu eficienţă sporită de introducere a gestionării riscurilor în cadrul strategiei unei companii se poate obţine prin folosirea aceloraşi tehnici şi discipline ca şi în cazul măsurării performanţei. Directorii financiari trebuie să îşi folosească puterile şi cunoştinţele în planificare, bugetare şi previzionare pentru a ajuta la setarea strategiei de administrare a riscurilor. Indicatorii42

OCTOMBRIE 2008

cheie ai riscului ar trebui prezentaţi împreună cu indicatorii-cheie ai performanţei şi cu impactul acestora asupra valorii companiei. Organizaţiile cu eficacitate sporită gestionează riscurile în mod proactiv, pentru a închide breşele de performanţă. A devenit astfel evident că acele companii al căror management s-a concentrat mai mult pe abordarea teoretică a administrării riscurilor înregistrează randament mai scăzut decât cele care au ales soluţia proactivă (monitorizare, raportare, comparaţii istorice, instrumente de evaluare, analitică predictivă, previziuni ajustate de riscuri şi controlul proceselor de management al riscurilor). Diferenţele dintre cele două grupe de companii sunt date de metodele sofisticate folosite în gestionarea riscurilor. Companiile eficiente folosesc, ca instrument de evaluare economică, riscul, analizele predictive şi modelarea riscului. În prezent, mult prea puţine companii folosesc riscul ca instrument de evaluare economică. Însă, în următorii trei ani, 49% dintre directorii financiari participanţi la studiul IBM, au spus că vor adopta această metodă. Între timp, doar un sfert dintre cei 1.200 de directori se concentrează în prezent pe modelul financiar de ajustare a performanţei la risc, iar 38% consideră că, pe parcursul următorilor trei ani, vor implementa acest sistem. Aceste procente sugerează că riscul va deveni un factor semnificativ în procesul decizional. Riscul este o parte reală a performanţei unei afaceri, indiferent dacă aceasta este pregătită pentru a face faţă producerii unor evenimente nedorite, dacă gestionarea riscurilor se face formal sau este o activitate ignorată.

Puncte de vedere regionale Peste 50% dintre directorii financiari ai companiilor originare din Europa, Orientul Mijlociu şi Africa (EMEA) şi-au exprimat dorinţa şi aşteptările de integrare globală. În prezent, departamentele financiare din regiunea EMEA nu „produc” o cantitate de date suficientă pentru a putea fi suportul unor decizii strategice. În ceea ce priveşte managementul riscurilor, această activitate rămâne la un nivel relativ imatur în EMEA. Peste 50% dintre di-

rectorii financiari din această regiune au afirmat că monitorizarea performanţei nu ia în calcul riscurile, iar majoritatea dintre ei (83%) au spus că nu se ocupă de administrarea riscurilor. Prin urmare, este foarte simplu de admis că organizaţiile din regiune sunt foarte puţin pregătite pentru a face faţă producerii unor riscuri majore. În plus, companiile din EMEA par să perceapă folosirea informaţiilor pentru integrarea riscurilor în monitorizarea performanţelor ca pe un obstacol principal. În regiunea Asia Pacific, mai puţin China şi Japonia, companiile operează, de regulă, într-o singură ţară, în general ca exportatori, dar au aspiraţii de a deveni jucători importanţi la nivel global. În mod nesurprinzător, companiile din această zonă ţintesc să-şi vândă produsele şi serviciile pe pieţe care înregistrează rate mari de creştere. Managementul riscurilor, în cadrul companiilor din această regiune, tinde să fie o disciplină hibrid funcţională, la care îşi aduc aportul mai multe departamente – audit, juridic, planificare, trezorerie. Identificarea riscurilor, limitele de risc specifice şi monitorizarea de rutină reprezintă activităţi care tind să fie acceptate în mod oficial. Companiile asiatice favorizează, de asemenea, implicarea unor nivele multiple în gestionarea riscurilor - comitetul de audit, directorul financiar, directorul general, directorul de investiţii, managerii de divizii etc. Executivii financiari din Japonia operează în companii descentralizate, care activează în pieţe cu rate mici de creştere. Directorul financiar deţine, în Ţara Soarelui Răsare, mai mult un rol tradiţional şi mai puţin unul de top la masa executivilor. De regulă, ei se află în subordinea directă a directorului de exploatare. În mod curios, companiile japoneze se află în luptă directă cu centralizarea informaţiilor. Pentru a avea un tablou complet al cheltuielilor companiilor, 60% dintre directorii financiari au nevoie de mai mult de o zi şi 5% nu pot obţine deloc o cifră globală. O pondere importantă dintre aceştia – 59% - consideră că este necesară adoptarea unor standarde globale în cadrul companiilor din care fac parte. De asemenea, managementul riscului este o activitate relativ imatură în companiile japoneze. ■

DIRECTORII FINANCIARI TREBUIE SĂ ÎŞI FOLOSEASCĂ PUTERILE ȘI CUNOŞTINŢELE PENTRU A AJUTA LA SETAREA STRATEGIEI DE ADMINISTRARE A RISCURILOR.


Octombrie 2008

Foto: Guliver/Getty Images

GESTIONAREA INVESTIลขIILOR PENTRU OBลขINEREA DE AVANTAJE COMPETITIVE MODELUL CORECT รŽN VIZOR RISCUL NOI FURNIZORI IEFTINI


MANAGEMENT

a alimentat un val masiv de investiţii în foarte multe domenii. În vreme ce acest „boom” reprezintă o imensă oportunitate pentru cei care se ocupă de realizarea unor proiecte de anvergură , în acelaşi timp el se constituie şi într-o imensă provocare pentru aceste companii. Acele firme care vor reuşi să maximize valoarea contractelor pentru bunuri, echipamente şi servicii necesare realizării unui proiect vor câştiga importante avantaje competitive. Gabriel Nițulescu

Foto: Guliver/Getty Images

Creşterea cererii globale

VALORIZARE LA MAXIM Sursa articolelor din secțiunea Decizii sunt două materiale de presă preluate din revista McKinsey (autori: Thomas Hundertmark, André Olinto do Valle Silva, Jeff A. Shulman, Navtez Singh Bal, Subbu Narayanswamy, Anil Sikka) și adaptate de Gabriel Nițulescu.

SUMAR MANAGEMENT

44

GUVERNARE CORPORATISTĂ

47

MANAGEMENTUL RISCULUI

49

EFICIENTIZAREA PROCESELOR

51

STUDIU DE CAZ

52

PUBLISHER Cristian Iosif REDACTOR-ŞEF - DECIZII Gabriel Nițulescu REDACTOR-ŞEF - FINANCIAL DIRECTOR Gabriel Niţulescu DTP Doru Iordache SECRETAR GENERAL DE REDACŢIE Carmen Grigore ADVERTISING GROUP DIRECTOR Iuliana Zamfirescu ADVERTISING SALES MANAGER Livia Pană MARKETING DIRECTOR Andreea Rânja ASSISTANT MARKETING Nicu Berbecelu © 2007 Incisive Media. All rights reserved. Reproduction in any manner in any language in whole or in part without prior written permission from Incisive Media is prohibited.

44 DECIZII - OCTOMBRIE 2008

Un management foarte bine pregătit şi o foarte atentă relaţie cu furnizorii de bunuri şi servicii necesare realizării proiectelor de anvergură sunt cruciale pentru maximizarea valorii economice. În industria de producere a energiei

Un mediu în schimbare

electrice sau în cea petrolieră, până la trei sferturi din bugetul unei companii merg către constructori, furnizorii de echipamente şi furnizorii de servicii de management. Ca urmare a creşterii costului întârzierilor şi, al pierderii în acest timp a unor oportunităţi, într-un mediu în care schimbările au loc din ce în ce mai rapid, importanţa unui lanţ cât mai scurt în relaţia cu furnizorii, a crescut considerabil. O examinare a modalităţilor în care aceste companii abordează proiectele poate fi utilă nu doar pentru furnizorii de energie sau de produse energo-intensive, ci şi pentru cei din domenii precum high tech, telecomunicaţii sau industria auto.

Confruntaţi cu creşterea cererii globale, producătorii de energie şi de bunuri energointensive şi-au mărit puternic investiţiile în: centrale de producere a energiei electrice, în uzine chimice şi petrochimice, echipamente petroliere, în oţelării, precum şi în alte proiecte de acest gen. Multe dintre acestea au dimensiuni şi complexitate nemaîntâlnite anterior. Rezultatul este însă creşterea competiţiei pentru materii prime, echipamente şi forţă de muncă instruită - active necesare pentru a transforma în success un proiect care la final va livra pieţei bunuri în valoare de multe miliarde de euro. Mulţi proprietari de active fac eforturi notabile pentru a-şi realiza obiectivele. Unele

FINANCIAL DIRECTOR


MANAGEMENT

companii abordează fiecare proiect de anvergură ca pe unul izolat, tratat în mod individual, neizbutind să integreze eforturile de contractare de bunuri şi servicii ale echipelor de proiect în strategia de investiţii pe termen lung, a companiei. Altele îşi limitează singure oportunităţile prin alegerea unor modele contractuale inadecvate, ori nu îşi estimează corect riscurile, resursele organizaţionale sau abilităţile companiei pentru realizarea respectivului proiect. Astfel de greşeli pot genera pierderea unor oportunităţi, întârzieri semnificative şi creşterea costurilor realizării proiectului chiar cu zeci sau chiar sute de milioane de euro. Un studiu recent al Oxford University’s Saïd Business School asupra a peste 100 de proiecte din Marea Britanie arăta că 48% din proiectele majore (definite ca proiecte care se întind pe minim 5 ani şi au bugete de aproximativ 1 miliard de dolari) erau ofertate incorect, iar pentru mai mult de 50% dintre ele nu era prevăzută nicio procedură de audit.

Se caută maximizarea VPN Însă, o mână de proprietari de active şi manageri, au arta realizării de contracte în sânge, putând în acest fel să beneficieze de o serie de avantaje competitive în raport cu concurenţa. Pentru a câştiga în eficienţă, aceste companii îşi standardizează activităţile inginereşti, îşi modifică modelele de contractare pentru a le adapta la particularităţile fiecărui proiect. De asemenea, aceştia caută metode de a promova competiţia între diferiţii subcontractori şi realizează evaluări mult mai detaliate ale riscurilor decât ar fi făcut-o fiecare parte. În sfârşit, aceste companii investesc în talent şi încurajează colaborarea, eliminând graniţele tradiţionale dintre departamente pentru a maximiza valoarea netă prezentă (VNP) a fiecărui proiect. Creşterea economică în ţările în curs de dezvoltare şi mărirea cererii pentru energie şi bunuri energo-intensive a creat imense oportunităţi pentru industriile mari deţinătoare de active, conducând în acelaşi timp la mărirea necesarului de materii prime esenţiale, de servicii şi de echipamente. În aceste condiţii realizarea unor proiecte de anvergură se dovedeşte a fi mult mai dificil de realizat, modificând radical în anumite cazuri calculele economice ale unui proiect. În nord-vestul Canadei de exemplu, salariile lucrătorilor ce aveau competenţe

FINANCIAL DIRECTOR

în domeniul exploatării nisipurilor petrolifere au crescut extrem de rapid; în acelaşi mod, în sectorul minier întârzierile în obţinerea de camioane, cauciucuri sau de alte echipamente (chiar şi în condiţiile preţurilor mari de pe piaţă la materiile prime) au condus la amânarea deschiderii unor noi mine. Iar problemele de acest fel probabil că vor fi din ce în ce mai numeroase, în condiţiile în care cheltuielile mondiale de capital vor trece de 71.000 de miliarde de dolari în perioada 2008-2013 (în expansiune cu 30% faţă de intervalul 2002-2007), pentru multe dintre industriile mari deţinătoare de active previzionându-se creşteri de 50-80%.

Riscuri mai mari În plus, riscurile la care se expun cei care realizează un proiect de anvergură sunt mult mai mari în ziua de azi. În anii 80’-90’, volumul relativ scăzut al investiţiilor oferea celor care porneau la realizarea unor proiecte de anvergură, marje de manevră în găsirea de subcontractori pentru rezolvarea problemelor tehnice, de achiziţii şi de construcţie, astfel că aceştia puteau negocia preţuri fixe cu furnizorii şi subcontractorii. Astăzi, astfel de practici nu mai pot fi aplicate (iar efectele asupra contractanţilor şi a industriilor furnizoare de echipamente se văd: între 2000 şi 2006, de exemplu, profitul net al primelor 10 companii de proiectare şi realizare de echipamente petroliere a scăzut la jumătate, în vreme ce profitul primelor 10 companii petroliere s-a dublat în acelaşi intervalo de timp). În fapt, mulţi contractori nu-şi pot asuma

riscurile asociate unor mega-proiecte fără a insista asupra unor bonusuri consistente pentru cazul în care se aplică cel mai rău scenariu. Iar riscurile se multiplică atunci când mulţi dintre deţinătorii de active au în intenţie realizarea mai multor proiecte. Să luăm în considerare ce se întâmplă în domeniul centralelor electrice din Europa şi America de Nord, şi în special al celor nucleare. Multe din acestea nu au mai făcut investiţii majore de aproape două decenii, în parte datorită ciclului lung de viaţă al respectivelor construcţii şi echipamente. Acest fapt înseamnă că specialiştii cu o bogată experienţă în domeniu vor fi dificil de găsit. Se poate ajunge la situaţii în care echipa de proiect ar putea alege o serie de componente ale unor echipamente în funcţie de costuri şi de asigurarea unei instalări rapide, fără a fi luată în considerare eficienţa operaţională pe termen lung. În acelaşi timp, factorii culturali – mulţi dintre cei care trebuie să realizeze un proiect se concentrează asupra aspectelor tehnice – pot crea premize contrare necesităţilor comerciale, uneori cu rezultate majore asupra creşterii costurilor. La o companie industrială, de exemplu, inginerii definesc parametri pentru o nouă fabrică în aşa fel încât anumite utilaje pot fi obţinute doar de la doi-trei furnizori şi nu de la câteva zeci de furnizori, fapt ce ar putea fi posibil dacă acest fapt ar fi fost avut în vedere de la început. Ca urmare, oferta disponibilă este sensibil limitată, iar capacitatea de negociere scăzută. ■ Sursa: McKinsey

O EXPLOZIE A CHLTUIELILOR DE CAPITAL Formarea brută de capital fix (mld. USD) Total investiții de capital Industrii mari deținătoare de active Energie și materii prime la nivel mondial 71,199 31,7%

Produse chimice Utilități (electricitate, gaze, apă) Extracție petrol, cărbune

54,072

Produse petroliere

2002-07

2008-132

Metale și minerale nemetalice Administrație și servicii publice High tech, telecomunicații Transporturi Comerț Sănătate

7,093

Creștere (%)

1.425 2.113

10,477

48 48

2.626 3.442

31

1.614 2.512 455 814

56

974 1.596

64

79

6.222 8.185 3.857 5.444 3.700 5.582 3.661 4.786 1.624 2.212

32 41 51 31 36

OCTOMBRIE 2008 - DECIZII 45


Foto: Guliver/Getty Images

GUVERNARE CORPORATISTĂ

46 DECIZII - OCTOMBRIE 2008

FINANCIAL DIRECTOR


GUVERNARE CORPORATISTĂ

MODELUL CORECT Chiar şi cele mai bune soluţii tehnice sau scenarii de afaceri pot să nu aibă nici o valoare dacă întreprinzătorii aleg modele contractuale inadecvate. Trei arhetipuri sunt predominante.

domeniul realizării de proiecte maximizează valoarea obţinută de pe urma fiecărui proiect în trei moduri: creând modele optime de furnizare a bunurilor şi serviciilor pe care le oferă, orchestrând proceduri care să producă o competiţie puternică printre proprii lor furnizori şi structurând contractele în aşa fel încât bonusurile oferite propriilor furnizori să fie în accord cu cele primite de la clientul final. Chiar şi cele mai bune soluţii tehnice sau scenarii de afaceri pot să nu aibă nici o valoare dacă întreprinzătorii aleg modele contractuale inadecvate. Trei arhetipuri sunt predominante, dar o firmă de top îl va alege pe acela care i se potriveşte cel mai bine optimizând disponibilitatea furnizorilor, analizând temeinic implicaţiile pentru costuri şi planificarea operaţiunilor şi stabilind în mod clar, de la început, rolul pe care şi-l asumă. De asemenea, firma va trebui să decidă care furnizor poate să execute fiecare componentă a proiectului şi să analizeze riscurile associate fiecărui furnizor. Pentru a avea un caz care să exemplifice cele discutate mai sus, să considerăm situaţia unei firme multinaţionale din industria siderurgică, care construieşte o fabrică într-o regiune unde nu a mai fost prezentă până atunci. Deşi, compania are o experienţă relevantă în conducerea unor proiecte „greenfield” în propria ţară, echipa care se ocupă de noul proiect are destule motive de îngrijorare atunci când se gândeşte la faptul că trebuie să construiască o uzină într-un nou areal geografic unde va trebui să negocieze o serie de preţuri fixe, cu un singur contractor, în ideea de ţine cât mai scăzute costurile. Explorând aceste opţiuni, respectiva firmă a realizat totuşi că negocierea unor preţuri fixe ar putea-o împiedica să beneficieze de alte avantaje precum tehnologia mai înaltă. Mai mult, mărimea contractului ar putea conduce la plata unor sume suplimentare deloc de neglijat. Preţurile, în geFINANCIAL DIRECTOR

neral ar putea fi mai mari în acea nouă zonă geografică, datorită faptului că un număr restrâns de subcontractori şi/sau furnizori au capacitatea de a-şi asuma proiecte mari, complexe şi care implcă riscuri felurite. Ca urmare, concluzia la care a ajuns respectiva companie în final, aplicând un model deja utilizat pentru altele din proiectele sale „greenfield”, a fost aceea că noul proiect nu poate fi susţinut datorită costurilor mari de capital pe care le implica. Ajungând la această soluţie, prin metoda tradiţională, respectiva oţelărie a căutat găsirea unui nou model care să armonizeze bugetul cu capabilităţile firmei. Primul pas a fost identificarea obiectivelor şi a furnizorilor pentru fiecare din stadiile proiectului (de la proiectare, la darea în folosinţă). Această analiză a ajutat compania să descopere oportunităţile şi să stabilească ce anume să externalizeze către subcontractori. Pentru infrastructură, un domeniu în care firma

respectivă avea mai puţină experienţă a fost ales un birou local de proiectare, cu care compania nu mai lucrase până atunci. În schimb, partea de dotare cu echipamente şi cea de achiziţie, unde firma siderurgică avea o vastă experienţă a fost păstrată în cadrul companiei. Managementul general al proiectului a fost păstrat tot de firma respectivă, ajutată însă de o companie locală specializată în managementul construcţiilor şi care deţinea o mulţime de informaţii despre furnizorii locali, fapt ce ajuta la garantarea standardelor de calitate impuse de oţelărie. Toate aceste proceduri asigurau experienţa necesară construirii noii locaţii la standardele dorite, în condiţiile unui nivel acceptabil al costurilor de capital.

Un proces de decizie foarte elaborat Odată ce au fost definite liniile generale pentru modul în care proiectul va fi împărţit

Firmele cu cele mai bune practici în

MODELE DE RELAȚII CONTRACTUALE Supervizare

Relații contractuale

Relații manageriale

Modele Sarcină multiplă (realizatorul proiectului este integrator). Realizatorul proiectului face contracte cu toți furnizorii necesari și își asumă responsabilitatea integrării tuturor activităților. Proiectare, achiziție, managementul construcției (PAMC). Subcontractorul PAMC este responsabil pentru toate aspectele proiectării, achiziției și managementului construcției pentru toți subcontractorii angajați de realizatorul proiectului.

Proiectare, achiziție, construcție (PAC). Subcontractorul PAC este responsabil pentru toate aspectele proiectării, achiziției și activitățile de construcție și pentru toți subcontractorii implicați în proiect.

Realizatorul proiectului

Subcontractor A ex. proiectare

Subcontractor B ex. echipamente

Subcontractor C ex. constructor

Realizatorul proiectului

Subcontractor PACM Subcontractor A ex. proiectare

Subcontractor B ex. echipamente

Subcontractor C ex. constructor

Realizatorul proiectului

Subcontractor PACM Subcontractor A ex. proiectare

Subcontractor B ex. echipamente

Subcontractor C ex. constructor

OCTOMBRIE 2008 - DECIZII 47


GUVERNARE CORPORATISTĂ

Foto: Guliver/Getty Images

COMPANIILE CU CELE MAI BUNE PRACTICI ÎN MANAGEMENTUL PROIECTELOR, COMPRIMĂ DE OBICEI PROCESELE DE DECIZIE DIN FAZA DE ÎNCEPUT A PROIECTULUI, ÎN ÎNCERCAREA DE A AVEA MAI MULT TIMP DISPONIBIL ÎN ALTE FAZE ALE PROIECTULUI, CÂND POT APĂREA ÎNTÂRZIERI.

între firma contractoare principală şi firmele subcontractante, vine momentul ofertelor efective. Multe companii negociază doar preţul. Dar firmele cu cele mai bune practici în domeniu aplică un proces de decizie extrem de elaborat, ce permite obţinerea unei vederi clare asupra potenţialelor moduri de interacţiune cu furnizorii precum şi obţinerea unei transparenţe pentru întreg procesul decizional în vederea asigurării competiţiei şi calităţii ofertelor. Ca parte a acestui proces, companiile cu cele mai bune rezultate au dezvoltat o modalitate cuprinzătoare de înţelegere a deciziilor ce trebuie luate, determinate de punctele de vedere al furnizorilor şi subcontractanţilor săi. Acestea caută incompatibilităţile – şi găsesc modalităţi de a le înlătura - în orice domeniu unde proiectarea, costul sau orice alte elemente imprevizibile ar putea cauza probleme mai târziu. Mai mult, firmele de top, vor conlucra cu furnizorii şi subcontractanţii lor, încă de la început pentru a încuraja competiţia între aceştia şi a descoperi noi idei şi oportunităţi pentru standardizare. Un număr prea mare de specificaţii în faza de proiectare conduce la creşterea costurilor prin limitarea artificială a numărului de firme subcontractante ce ar putea intra în proiect, firmele cu cele mai bune rezulate în domeniu încercând constant să-şi îmbunătăţească procedura de nogociere din acest stadiu al proiectului, astfel încât să atragă în competiţie un 48 DECIZII - OCTOMBRIE 2008

număr cât mai mare de firme potenţiale subcontractatnte sau furnizoare. Dacă un potenţial furnizor are o experienţă mai puţin bogată într-o anumită regiune geografică, de exemplu, compania care conduce proiectul redefineşte cerinţele, astfel încât probleme precum legislaţia locală să nu constituie un impediment, lărgind în acest fel numărul posibilelor firme subcontractatnte. Toate aceste operaţiuni cer însă timp. În schimb companiile cu cele mai bune practici în managementul proiectelor, comprimă de obicei procesele de decizie din faza de început a proiectului, în încercarea de a avea mai mult timp disponibil în alte faze ale proiectului, când pot apărea întârzieri, dar, în acelaşi timp evită să încheie contracte

defavorabile. Exemplul a două companii din domeniul energetic poate fi relevant. Dacă prima dintre ele a comprimat la maxim procesul de negociere din prima fază a proiectului, uitând să se îngrijească însă de evitarea pierderii de claritate a specificaţiilor (fapt care în final i-a adus o creştere cu 45% a costurilor şi o întârziere de 9 luni), cealaltă companie din domeniu a rezolvat mult mai bine aceste probleme. Aceasta a alocat suficient timp primei faze decizionale, definind clar specificaţiile referitoare la performanţele echipamentelor, examinând factorii comerciali precum timpul de transport, costurile de întreţinere şi eficienţa echipamentelor, pentru a trece apoi la identificarea partenerului care ar aduce cel mai mare plus de valoare proiectului. Respectivul partener nu a fost compania cu cea mai ieftină ofertă, ci subcontractantul a cărui ofertă conducea la cea mai mică valoare prezentă netă a proiectului (VPN). ■ Sursa: McKinsey

SELECTAREA UNUI ECHIPAMENT DE CĂTRE O COMPANIE ENERGETICĂ (MILIOANE USD) Costul echipamentului Vânzător 1 Vânzător 2 Vânzător 3

Valoarea prezentă netă (VPN) Vânzătorul cu numărul 3 a fost ales în ciuda costurilor pe echipament mai mari pentru că a oferit cel mai mare VPN1: ■ Timp mai scurt de transport ■ Eficiență mai mare a echipamentului ■ Costuri de mentenanță mai reduse.

Vânzător 4

1

Valoare prezentă netă

FINANCIAL DIRECTOR


MANAGEMENTUL RISCULUI

ÎN VIZOR

R SCUL

O astfel de analiză atentă va ajuta firma ce realizează proiectul să vadă dacă anumiţi furnizori au sub - sau supraestimat anumite riscuri, introducând totodată în contracte preţuri corespunzătoare acestei supra sau subaprecieri a riscurilor. Utilizând aceste informaţii, compania poate stabili preţul corect pentru fiecare prestaţie. Odată ce termenii contractuali au fost stabiliţi, atenţia firmei care realizează proiectul ar trebui să se îndrepte asupra factorilor critici de risc, ce ar putea influenţa costurile, programul şi performanţa, precum şi asupra riscurilor asociate partenerilor şi/ sau furnizorilor. Trebuie stabiliţi termeni simpli şi transparenţi, precum şi modalităţi de stimulare a performanţelor furnizorilor. O astfel de analiză atentă va ajuta firma ce realizează proiectul să vadă dacă anumiţi furnizori au sub- sau supraestimat anumite riscuri, introducând totodată în contracte preţuri corespunzătoare acestei supra sau subaprecieri a riscurilor. Utilizând aceste informaţii, compania poate stabili preţul corect pentru fiecare prestaţie. O întreprindere din industria siderurgică a eşuat în a prevedea riscul întârzierii unor echipamente datorită procesului de vămuire, deoarece în contractul încheiat cu furnizorul nu era specificat cine anume era responsabil de respectivul proces şi cine ar fi trebuit să plătească taxele vamale. FINANCIAL DIRECTOR

Factorul uman Organizaţiile de top implicate în realizarea unor proiecte de anvergură se distanţează de restul prin modul structurat pe care îl aplică în contractări, precum şi prin importanţa pe care o acordă talentelor personale ale angajaţilor sau colaboratorilor. În primul rând, ele pornesc de la premiza că luarea unor decizii inspirate presupune colaborare, membrii echipei de proiect trebuind să aibă acces la cele mai bune informaţii şi la cea mai bună expertiză. Deşi acest lucru poate părea evident, în practică, foarte multe echipe nu reuşesc să realizeze acest deziderat, nereuşind implicarea unor experţi în proceduri precum achiziţia de materiale sau echipamente ori prin cooptarea în echipă a unor membri care nu au experinenţa necesară pentru cerinţele postului. Adesea, părţi importante din contract sunt lăsate a fi decise de persoane care au doar pregătire tehnică, pe când asupra aspectelor tehnice lipseşte adeseori o viziune economică sau comercială. Organizaţiile de top, prin contrast, asigură

accesul membrilor echipei la problemele de finanţare, achiziţii, marketing şi chiar la cele legate de aspectele tehnice, încă de la primele faze ale proiectului. Directorii tehnici sau alţi specialişti pot ajuta echipa de proiect să aibă o vedere clară asupra miilor de probleme tehnice din viaţa reală, astfel încât aceştia să poată decide în cunoştinţă de cauză reducerea costurilor de capital sau a timpilor de execuţie, fără a avea însă o reducere inadecvată a valorii prezente nete a proiectului. Specialiştii în achiziţii, pot aduce o perspectivă valoroasă a pieţei, care să ajute la creşterea profiturilor proiectului. Una din firmele care se ocupau de managementul unui important proiect, spre exemplu, realiza workshop-uri cu furnizorii, pentru a genera idei noi pentru echipa de proiect. O altă companie utiliza o serie de grafice desenate pe coli mari de hârtie, pentru a sumariza activitatea de contractare şi a vedea stadiul fiecărui contract în parte, fapt care îi ajuta pe cei din conducere în stabilirea priorităţilor şi în coordonarea activităţii de management al riscurilor. ■ Sursa: McKinsey OCTOMBRIE 2008 - DECIZII 49


Foto: Guliver/Getty Images

EFICIENTIZAREA PROCESELOR

50 DECIZII - OCTOMBRIE 2008

FINANCIAL DIRECTOR


EFICIENTIZAREA PROCESELOR

O ALTFEL DE ABORDARE Cele mai performante companii din domeniul realizării de proiecte îşi bazează abordarea pe dobândirea de informaţii detaliate despre strategia folosirii capitalului disponibil, precum şi a modului în care proiectele din prezent pot afecta capacitatea lor de a se angaja în alte proiecte, în viitor. Unii dintre cei care realizează proiecte de anvergură, privesc fiecare proiect în parte ca fiind ceva izolat, căutând să optimizeze operaţiunile tehnice, costurile şi timpii de execuţie doar în cadrul respectivului proiect, fără a a lua în considerare implicaţiile şi corelaţiile aceluia cu alte proiecte curente sau viitoare. Prin contrast, cele mai performante companii din domeniul realizării de proiecte îşi bazează abordarea pe dobândirea de informaţii detaliate despre strategia folosirii capitalului disponibil, precum şi a modului în care proiectele din prezent pot afecta capacitatea lor de a se angaja în alte proiecte, în viitor. Companiile petroliere de vârf, de exemplu, utilizează o abordare standard pentru proiectarea şi construirea platformelor lor petroliere. Acestea, chiar dacă nu sunt tot atât de eficiente din punct de vedere operaţional, precum unele realizate ţinându-se seama de caracteristicile fiecărui câmp petrolier în parte, permit darea în exploatare a respectivelor câmpuri petroliere într-un interval de timp mult mai scurt, fapt extrem de important în condiţiile actuale, în care preţul petrolului este unul foarte ridicat (diferenţa poate fi şi de şapte luni). În plus, standardizarea permite o reducere a costurilor şi nu doar pentru companiile petroliere. O firmă din domeniul construcţiilor de echipamente petroliere, de exemplu, a redus numărul de ore consumate pentru construcţia a patru platforme petroliere similare, cu circa o treime la ultima dintre acestea, comparativ cu prima. În acelaşi mod, apelând în mod repetat la acelaşi furnizor, o companie europeană din domeniul producerii de energie a reuşit optimizarea construcţiei şi montării unor cazane, precum şi a altor componente. Firma şi-a

FINANCIAL DIRECTOR

COMPANIILE POT OPTA PENTRU O STRATEGIE PE TERMEN LUNG, PRIN CARE SĂ DEZVOLTE RELAŢIILE CU CEI MAI IMPORTANŢI FURNIZORI. redus costurile cu forţa de muncă, la două treimi, în cazul montării celui de-al doilea cazan, comparativ cu primul, utilizând macarale fixe, în locul unei macarale mobile (mult mai scumpe), preasamblarea unor componente la nivelul solului şi folosind o serie de platforme mobile ce au permis muncitorilor asamblarea mult mai rapidă a componentelor. Rezultatul final a fost finalizarea cu câteva luni mai devreme a proiectului.

Mai aproape de furnizorii cheie Companiile de acest gen, care derulează mai multe proiecte în paralel, pot de asemenea adopta o strategie pe termen lung, prin care să dezvolte şi să întărească relaţiile pe care le au cu cei mai importanţi furnizori ai lor. O astfel de abordare le va permite reducerea costurilor, obţinerea siguranţei că pot beneficia de anumite active şi capacităţi de producţie ale furnizorilor sau de produsul finit al acestora la momentul când au nevoie şi le va da posibilitatea de a inova. Să considerăm spre exemplu cazul unei companii petroliere care a cerut unui furnizor construirea unor tancuri petroliere. Printre costurile negociate de firma petrolieră cu furnizorul său erau şi cele legate de oţelul

utilizat la realizarea vaselor, precum şi o serie de alte materiale. Totuşi, faptul că respectiva firmă dorea să realizeze un anumit număr de tancuri petroliere îi oferea o poziţie privilegiată faţă de furnizorul de oţel, poziţie pe care firma constructoare de nave nu o avea în aceeaşi măsură. Ca urmare, compania petrolieră a hotărât să negocieze direct cu oţelăria obţinerea unui preţ mai bun pentru oţelul care intra în componenţa acelor vase. Cum preţul oţelului reprezintă circa 40-50% din costul final al unui petrolier, reducerile obţinute au ajutat compania petrolieră să facă economii considerabile la preţul final al unui petrolier, beneficiind totodată şi de experienţa în proiectare, construcţie şi achiziţii a furnizorului său. Creşterea atractivităţii acestui gen de abordare este extrem de importantă pentru parteneri, în zilele noastre, într-un mediu din ce în ce mai concurenţial. O altă companie din domeniul producerii de energie, din America de Nord, prezentă în studiul celor de la McKinsey, a adoptat o abordare similară, reducându-şi cu o treime costurile legate de necesarul de oţel pentru o nouă fabrică. Alte firme utilizează relaţiile pe care le dezvoltă cu furnizorii pentru a găsi soluţii inovatoare. O firmă petrolieră, spre exemplu, a hotărât dezvoltarea unor relaţii pe termen lung cu furnizorii săi pentru a obţine îmbunătăţirea tehnologiei de extracţie a petrolului din ape foarte adânci. O altă companie cu activitate în acelaşi domeniu a stabilit pentru principalii săi furnizori o strategie pe termen lung prin care să aibă loc o tăiere a costurilor sale cu 30% şi o reducere cu trei luni a procesului tradiţional de achiziţie a unor echipamente petroliere. ■ Sursa: McKinsey

OCTOMBRIE 2008 - DECIZII 51


STUDIU DE CAZ

LECŢIA ASIATICĂ PRIMA PARTE O serie de companii asiatice sunt cele mai bune din lume la realizarea unor proiecte de capital de mare anvergură. Ce anume le propulsează în această poziţie? Oriunde în lume, resursele necesare pentru edificarea unor mari proiecte sunt sărace, mai ales în aceste momente, când criza financiară îşi arată din ce în ce mai tare colţii. Lipsa acestor resurse, începând de la oţel şi ciment, până la echipamente şi personalul necesar realizării construcţiilor, conduc la întârzieri semnificative în realizarea unor noi fabrici, rafinării sau proiecte imobiliare şi generează costuri suplimentare deloc de neglijat. Nicăieri însă, această presiune nu se simte mai mult decât în Asia, unde peste 50% din investiţiile de capital ale lumii se concentrează în proiecte care ar trebui să se realizeze în următorii şapte ani. Multe din companiile occidentale, atrase de creşterea rapidă a zonei, descoperă pe plan local competitori puternici care beneficiază nu

numai de avantajul cunoaşterii propriei pieţe, ci şi de abilităţi de a realiza respectivele proiecte la costuri mai mici şi într-un timp mai scurt. Reliance Industries, cea mai mare companie privată din India, de exemplu, a construit o modernă rafinărie la Jamnagar la costuri cu 20% mai mici decât în alte cazuri similare şi într-un timp cu 30% mai scurt. Şi tot mai multe companii asiatice reuşesc astfel de performanţe, la standarde de siguranţă şi calitate similare cu cele cerute la nivel mondial, fapt ce le califică pentru realizarea unor proiecte în detrimentul unor firme occidentale. Pentru a vedea care este modul în care firmele asiatice au reuşit să finalizeze o serie de proiecte la costuri mai scăzute şi într-o perioadă mai scurtă de timp, analiştii companiei americane de consultaţă McKin-

CRITERII DE OPTIMIZARE PENTRU DOUĂ POIECTE DE RAFINĂRII

Prețuri mai mari Creșterea ofertei globale capacitate adițională USD/baril de rafinare în milioane 35-42 barili/zi 11,6

Un scenariu global diferit...

x2,5

1999

... conduce la evidențierea optimizării timpului.

x2,3

10-12 2005

1995-2004 2005-102

Cost (mld. USD) Proiect 1 (540 Kbpd, NCI 9,93) Proiect 2 (580 Kbpd, NCI 14)

3,5

Timp de realizare (luni)

3,4 6

36 30

Cea de a doua rafinărie va fi terminată mai repede cu 6 luni. ■ Costurile de proiectare sunt de 2-3 ori mai mari. ■

Impactul acestor decizii

52 DECIZII - OCTOMBRIE 2008

Finalizarea mai rapidă a rafinăriei va aduce un plus de 1,5 miliarde USD profit (egal cu 25% din costul estimat a întregii rafinării).

Note: 1 Kbpd - mii barili/zi. 2 Estimare. 3 NCI - indicele de complexitate Nelson, o valoare mai mare a indicelui arată o valoare mai mare a costurilor dar și a prețului de vânzare al produselor obținute (ca urmare a unui grad mai mare de prelucrare). 4 La momentul contractării. 5 La un GRM de 15,4 USD/ baril.

sey au examinat şase proiecte „greenfield” (proiecte construite de la zero) şi patru proiecte „brownfield” (proiecte preluate într-un anume stadiu şi modernizate) într-un sector reprezentativ - rafinarea petrolului - şi au comparat rafinăriile asiatice cu cele din Orientul Mijlociu şi Occident. Aceştia au găsit că aproximativ jumătate din diferenţele de timp şi cost se datoru condiţiilor locale precum costul terenului, taxele, legislaţia şi unor practici care nu puteau fi utilizate nicăieri în altă parte. Alte puncte tari ale companiilor asiatice puteau fi întâlnite şi la alte companii din lume (ca de exemplu, utilizarea unor proiecte standard pentru o serie de fabrici, precum şi realizarea diferitelor faze ale unor proiecte în acelaşi timp şi nu secvenţial). Restul însă erau practici inovatoare care nu aveau nimic în comun cu cele folosite de companiile occidentale de gen...

Stabilirea unor ţinte îndrăzneţe Multe din companii, atunci când demarează un proiect încearcă să-şi stabilească ţinte cât mai realiste în termeni de costuri, calitate şi timpi de execuţie. Aceste ţinte includ de obicei nişte marje care să acopere o serie de evenimente neprevăzute. Deşi o astfel de abordare poate părea logică şi rezonabilă, ea deschide calea spre creşterea costurilor şi creează toleranţă pentru întârzieri. Prin contrast, cele mai bune firme asiatice din domeniu stabilesc prin intermediul CEO, ţinte îndrăzneţe, aproape nerealiste pentru echipele de proiect, realizând în acelaşi timp şi un echilibru între costuri şi termenele de execuţie. În practică, acest lucru înseamnă supraîncărcarea echipamentelor şi a forţei de muncă, fapt care însă, în costul total al proiectului reprezintă de obicei un procent de doar 2-3%. Această abordare permite companiei să urgenteze operaţiunile, permiţându-i să lucreze simultan pe mai FINANCIAL DIRECTOR


STUDIU DE CAZ

Investiţii pe scară largă Multe companii internaţionale externalizează aproape orice are legătură cu realizarea unui proiect de anvergură, reducându-şi rolul în respectivul proiect, dar stabilind o serie de ţinte de costuri şi timpi de execuţie. Această abordare cere mai puţine resurse, dar în acelaşi timp limitează controlul asupra execuţiei proiectului, precum şi abilitatea de a răspunde schimbărilor cerute de mediul extern firmei (condiţii de piaţă, legislaţie). Prin contrast, cele mai performante companii asiatice din domeniu îşi asumă în totalitate managementul proiectului. Ele externalizează părţi ale proiectului, dar îşi menţin un rol activ, atât ca integratori ai părţilor, cât şi din punctul de vedere al managementului.În plus, rareori firmele asiatice externalizează către un singur contractor partea de construcţii, cea legată de echipamente sau cea de procurare a materiilor prime şi materialelor. În fapt respectivele companii au adoptat o abordare hibridă, păstrând conducerea părţilor celor mai importante ale proiectului şi externalizând acele părţi din proiect cu un grad mare de standardizare. De asemenea, companiile asiatice cu cele mai bune practici în domeniu investesc foarte mult în resursele interne necesare companiei la realizarea proiectului respectiv. Un exemplu extrem este cazul unei companii petroliere asiatice care a angajat o numeroasă echipă, de 7.500 de ingineri, care să suţină activitatea de zi cu zi a companiei şi în acelaşi timp să fie pregătiţi pentru lucrul la un viitor proiect. Şi cum ingineri FINANCIAL DIRECTOR

experimentaţi era imposibil să găsească în număr aşa de mare, firma respectivă a fost nevoită să anagajeze tineri absolvenţi, a căror instruire a fost făcută prin punerea lor în echipă cu ingineri experimentaţi. Dar nu orice companie trebuie să se gândească la măsuri extreme de acest fel. Din experienţa consultanţilor de la McKinsey, pentru un proiect standard de un miliard de dolari, aplicarea sistemului utilizat de firmele asiatice în vederea obţinerii unor performanţe similare de reducere a costurilor şi timpilor de execuţie, se poate obţine cu un număr de 15-30 de manageri experimentaţi, investiţia în remunerarea acestora fiind mică în comparaţie cu plusul de valoare obţinut. Firmele care reuşesc să obţină costuri mai scăzute şi timpi de execuţie mai mici nu se concentrează însă doar asupra propriilor resurse interne, ci elaborează metode prin care îşi monitorizează furnizorii astfel încât aceştia să se încadreze în termenele negociate. În modul tradiţional de abordare a lucrului la un proiect, managerii primesc în mod obişnuit un raport lunar de la firmele contractoare, discută pe larg cu alţi manageri de acelaşi nivel, care sunt implicaţi într-un mod sau altul în proiect şi ocazional vizitează locaţiile unde se derulează lucrul la respectivul proiect. Prin contrast, companiile asiatice cu cele mai eficiente practici în domeniu consumă resurse semnificative de timp şi energie la început, în faza contractării, pentru a minimiza apoi costul interacţiunii cu furnizorii, pe timpul derulării proiectului. O importantă companie indiană din domeniul energetic, de exemplu, oferea furnizorilor doar date despre intrări, ieşiri şi o serie de specificaţii tehnologice lăsând la latitudinea acestora proiectarea echipamentului respectiv. O altă firmă asiatică, după stabilirea furnizorilor în urma unei prime runde de negocieri ce viza punctele de bază ale proiectului, a iniţiat o a doua rundă de negocieri cu aceştia, mult mai amănunţită decât prima, dar care nu a durate mai mult de trei zile pline. O altă practică de succes utilizată de companiile asiatice este aceea a identificării potenţialelor dificultăţi pe care le-ar putea întâmpina furnizorii, tratându-le pe acestea ca pe propriile lor probleme, implicând totodată propriile lor resurse pentru găsirea unor soluţii. Una din cele mai mari companii siderurgice din Asia, de exemplu, dispune de o echipă de 30-40 de achizitori, ce lucrează direct cu principalii furnizori ai firmei. Această echipă caută modalităţi de îmbunătăţire a proceselor şi monitorizează comenzile şi stadiul de realizare al echipamentelor comandate. ■

Foto: Guliver/Getty Images

multe proiecte, prevenind în acelaşi timp utilizarea utilajelor sub capacitate şi încurajând competiţia între echipe. Plusul de valoare câştigat în urma finalizării mai rapide a proiectelor compensează costurile ce trebuie plătite salariaţilor pentru munca prestată în plus. De exemplu, terminarea în trei ani jumătate şi nu în cinci a unei centrale electrice pe bază de energie geotermală de către o mare companiei indiană, oferă reale beneficii acelei firme printr-un plus de producţie de un an şi jumătate şi prin modificarea fluxurilor de numerar. Iar în ciuda ritmului mai rapid de construcţie, standardele de siguranţă şi sănătate sunt similare celor din ţările occidentale. Ceea ce diferă sunt doar standardele legate de protecţia mediului (ca urmare a unei legislaţii mai laxe) şi cele legate de forţa de muncă (diferenţele sunt însă marginale în acest din urmă caz).

OCTOMBRIE 2008 - DECIZII 53


STUDIU DE CAZ

NOI FURNIZORI IEFTINI LECŢIA ASIATICĂ PARTEA A 2-A Noul trend presupune reconsiderarea relațiilor cu furnizorii și găsirea unora de prestigiu pe piețele ieftine, care nu au căpătat o anvergură internațională. În vreme ce multe companii preamăresc avantajele oferite de achiziţionarea de bunuri ieftine din ţări precum China şi India, de obicei ele recurg la furnizori din aceste state doar pentru produse mai puţin importante – de exemplu, pompe de joasă presiune utilizate în rafinării; structuri ce nu implică procese de fabricaţie prea elaborate, precum grinzile metalice pentru construcţii; şi produse periferice precum lifturile şi sistemele de protecţie contra incendiilor. În schimb, pentru echipamentele implicate în procese critice, de mare importanţă acestea nu îşi asumă riscul colaborării cu furnizori mai puţini cunoscuţi, utilizând doar o reţea de colboratori deja certificată. În schimb, cele mai performante companii asiatice în domeniul dezvoltării de proiecte obţin costuri mai scăzute şi servicii mai

prompte recurgând la furnizori consacraţi în ţările lor de origine, dar care nu au o anvergură internaţională. O importantă firmă asiatică din domeniul siderurgic, de exemplu, a reuşit să micşoreze cu 40% costurile totale ale unui proiect, prin achiziţionarea a peste 60% din echipamentul necesar, inclusiv utilajele pentru o întreagă centrală electrică, recurgând la o serie de furnizori chinezi. Pentru a elimina riscul ca un furnizor dintr-o ţară cu costuri mai mici să nu deţină informaţii complete despre legislaţia, condiţiile de muncă şi standardele de securitate din ţara importatoare a echipamentelor, companiile asiatice cu cele mai bune practici în domeniu, deleagă propriilor ingineri şi tehnicieni cu experienţă în lucrul cu acea ţară activităţile, astfel încât produsele livrate de furnizor să respecte toate cerinţele. De

EXEMPLE DE RECONSIDERARE A RELAȚIILOR CU FURNIZORII

Trăsături

Exemple O companie metalurgică de top

100 Furnizează reduceri ■ 60% din echipamente, inclusiv o semnificative de centrală electrică au fost procurate costuri. din China. ■ Asigură avantaje ■ Execuția s-a realizat cu mână de competitive. lucru ieftină din China. ■ Ia în considerare noi, dar promițători, ■ Proiectul a fost realizat în afara Chinei cu o companie chinezească furnizori. specializată în managementul proiectelor. Tipic ■

O companie petrolieră de top 60% din echipamente, inclusiv un întreg reactor au fost procurate din China. ■ Au fost utilizați furnizori chinezi pentru achiziția reactorului. ■ Au fost preferați furnizori chinezi pentru operațiunile cu un grad scăzut și mediu de tehnologizare. ■

54 DECIZII - OCTOMBRIE 2008

costuri de proiect; cost tipic = 100

Impact

40% 60

Realizat

100 80-75 20-25%

Tipic

Realizat

Timpul de construcție s-a redus de asemenea cu 4 luni

asemenea, ele investesc în programe de îmbunătăţire a capacităţilor tehnice şi de execuţie ale furnizorilor.

Informaţii redundante Managerii unor proiecte de investiţii de mare amploare, a căror implicare în proiect este mai scăzută, au tendinţa de a crea o mai mare redundanţă în procesul de comunicare cu furnizorii, rezultatul fiind o creştrere a costurilor proiectului, atât ca urmare a măririi birocraţiei, cât şi datorită refacerii planurilor de mai multe ori. În schimb, companiile asiatice studiate de analiştii firmei McKinsey, iau în calcul toate ipotezele posibile aplicabile proiectului, încercând să vadă argumentele care stau la baza fiecărei specificaţii care este apoi prezentă furnizorilor/subcontractanţilor – rezultatul fiind găsirea şi eliminarea costurilor inutile. Utilizând o astfel de abordare, o importantă firmă indiană cu activităţi în domeniul proiectării, achiziţiei şi construcţiilor a reuşit reducerea costurilor realizării unor echipamente cu 10-15%. În mod similar, o companie petrolieră a redus cu 60% faţă de preţul mediu al pieţei mondiale, costul construirii şi instalării unei conducte, recalculând specificaţiile astfel încât să fie eliminate costurile de reproiectare.

Comprimarea lanţului decizional Chiar dacă este destul de familiar conceptul de structură organizaţională orizontală (flat organizational structures în engl.), utilizarea lui în practică reflectă mai degrabă o preferinţă managerială ori un concept istoric, decât o necesitate. Mai mult, companiile occidentale tind să utilizeze proceduri şi sisteme birocratice, mărind timpul în care poate fi luată o decizie. Companiile cu cele mai bune rezultate în managementul proiectelor cred însă că FINANCIAL DIRECTOR


STUDIU DE CAZ

natura investiţiilor pe care le derulează fac din structura organizaţională orizontală o necesitate. De aceea, organizarea tipică pentru o astfel de firmă cuprinde doar două nivele între personalul angajat şi managerii de proiect, care la rândul lor raportează direct CEO sau membrilor Consiliului de Administraţie. Şi dacă CEO este implicat în toate discuţiile importante, managerii de proiect au deplină autoritate şi supervizează funcţiile suport şi managementul resurselor, deciziile putând fi adoptate rapid, fără ca bugetul să sufere. Procesele clare şi primele consistente încurajează echipele în atingerea obiectivelor.

Morcovul și bățul

Foto: Guliver/Getty Images

Pentru a-şi asigura succesul aceste companii utilizează de asemenea o planificare detaliată a operaţiunilor şi folosirea unor tactici motivaţionale: activităţile sunt planificate de sus în jos, până la nivelul executantului (de exemplu planificarea zilnică a livrărilor pentru un furnizor); acest fapt ajută la verificarea faptului că fiecare echipă implicată în proiect respectă planul şi nu se abate de la el. Instrucţiuni detaliate sunt elaborate pentru fiecare individ, stabilindu-se ţinte clare şi responsabilităţi. Managerii de proiect, spre exemplu, sunt răspunzători de realizarea acestuia de la început şi pînă la sfârşit, coordonează toate liniile de acţiune şi sunt responsabili de reducerea cheltuielilor de capital, această ultimă responsabilitate nefiind cerută spre exemplu, de firmele care obţii rezultate obişnuite în managementul proiectelor. Pentru a motiva oamenii, firmele cu cele mai bune rezultate utilizează metoda „morcovului şi a băţului”. CEO fac săptămânal analiza costurilor şi a încadrării în programe. Managerii, de asemenea fac săptămânal sau chiar zilnic analiza subordonaţilor. Angajaţii sunt evaluaţi cu ajutorul unor indicatori simpli de performanţă, cel mai utilizat fiind cel ce arată cheltuielile zilnice pentru tot proiectul şi care apoi este defalcat pentru fiecare manager în parte. Managerii de proiect, la rândul lor sunt evaluaţi pe baza câtorva criterii, din care cele mai importante în diferite stadii ale proiectului sunt viteza şi energia (20%), disponibilitatea de a învăţa (20%), deschiderea (10%). Angajaţii pot fi concediaţi sau mutaţi în poziţii mai puţin importante dacă nu îşi ating obiectivele, sau pot primi beneficii substanţiale dacă reuşesc să îşi îndeplinească sarcinile sau chiar să le depăşească. ■ Sursa: McKinsey

FINANCIAL DIRECTOR

OCTOMBRIE 2008 - DECIZII 55


XXXXXXX TREND ROMÂNIA

Eficienţa alocării resurselor financiare în economie Alocarea resurselor financiare are evoluţii relativ pozitive, conform datelor publicate de BNR în Raportul asupra stabilităţii finacnciare 2008: (A) rolul creditului este în creştere, dar băncile româneşti nu mai sunt actorul principal în furnizarea de asemenea resurse financiare companiilor, iar (B) incidentele de plăţi (ca pondere în PIB) şi arieratele scad. În toate sectoarele economiei, finanţarea de la instituţiile specializate a crescut pe fondul scăderii ponderii arieratelor şi a capitalurilor proprii. Alocarea resurselor financiare în economie ar putea genera unele provocări. Poziţia netă de debitor a companiilor s-a accentuat în 2007. Adăugarea creditelor externe contractate de companii măreşte diferenţa dintre depozite şi creditele companiilor la 81% din volumul depozitelor interne.

Poziţia netă a companiilor cu credite este mult mai mare, pentru că peste 40% din depozitele la bănci aparţin companiilor care nu au contractat credite. Începând din 2007, sectorul bancar românesc nu mai deţine ponderea majoritară în procesul furnizării de resurse financiare companiilor. Băncile autohtone rămân pe primul loc (cu 48%), în timp ce finanţarea externă îşi consolidează locul secund (41%). Acest ultim tip de finanţare ar putea avea rol chiar mai mare, având în vedere politicile băncilor de externalizare a creditelor. Instituţiile financiare nebancare furnizează 11% din nevoile financiare ale companiilor. Pe de o parte, această diversificare a surselor de finanţare este benefică în cazul unui şoc. Pe de altă parte, expunerea foarte mare pe finanţarea în

STRUCTURA FINANŢĂRILOR INTERNE ŞI EXTERNE, ÎN RON ŞI VALUTĂ, ALE COMPANIILOR NEFINANCIARE (DECEMBRIE 2007) Credite interne RON 13%

21%

valută (peste 75%) ridică probleme în cazul unui şoc extern. Volumul creditului bancar către companii s-a majorat. Principala cauză nu este îndatorarea tot mai mare a firmelor, ci creşterea numărului companiilor care apelează la resursele băncilor. Cu toate acestea, ponderea creditului bancar în pasivul companiilor rămâne modestă (aproximativ 8%, iunie 2007), iar numărul firmelor care se împrumută de la bănci a ajuns la aproape 15% (iunie 2007). Creditele comerciale rămân sursa principală a datoriilor firmelor româneşti. Ponderea arieratelor pe majoritatea componentelor are o tendinţă descrescătoare. Obligaţiile restante faţă de alţi creditori sunt cele care au determinat ca volumul arieratelor să aibă o evoluţie ascendentă. Dacă însă eliminăm din cal-

cule o companie de stat (care generează peste 60% din totalul obligaţiilor restante faţă de alţi creditori), tendinţa se înscrie pe pantă descrescătoare, chiar semnificativă. Astfel, situaţia arieratelor nu s-a înrăutăţit (chiar dacă ponderea efectivă în bilanţul agregat al companiilor a crescut uşor), pentru că rezultatul nu se datorează unui efect de generalizare, ci al unei singure companii. Atât numărul refuzurilor la plată cu instrumente de debit, cât şi sumele refuzate la plată s-au majorat (cu 41%, respectiv 113%, martie 2007 - martie 2008). Valoarea acestor incidente şi-a diminuat ponderea în PIB faţă de 2006, ajungând la sfârşitul anului la 0,46%. Corporaţiile generează sub 0,5% din totalul refuzurilor de plată. Comerţul şi serviciile deţin ponderea majoritară. ■

EVOLUŢIA INCIDENTELOR DE PLATĂ

300

Credite interne valută

250

Finanțări de la IFN-uri RON

200 Transport, depozitare și comunicații Comerț și servicii Construcții Energie Industrie Agricultură Total

150

Sursa: calcule BNR, MEF

dec.2007

ian. 2008

oct.2007

nov.2007

sep.2007

iul.2007

iun.2007

Credite externe pe termen scurt Sursa: calcule BNR

aug.2007

3%

Credite externe de la alte entități (datorie pe termen mediu și lung)

0

apr.2007

8%

50 mai.2007

27%

100

mar.2007

14%

Credite externe instituții financiare (datorie pe termen mediu și lung)

ian.2007

Finanțări de la IFN valută

feb.2007

14% %


XXXXXXX TREND ROMÂNIA

Lipsa forţei de muncă se va manifesta tot mai acut Pentru România, injecţia de fonduri structurale va face ca la sfârşitul orizontului de timp al actualului exerciţiu bugetar european, în 2013, PIB să fie cu aproape 15% mai mare, ceea ce echivalează cu o rată de creştere anuală superioară cu 2% în cazul scenariului „cu fonduri” decât în cazul scenariului „fără fonduri” în perioada următorilor 7 ani, se arată într-un studiu elaborat de Comisia Naţională de Prognoză. Stoparea finanţării începând cu 2014, va produce un şoc negativ asupra economiei, mult mai acut în cazul scenariului „cu fonduri”. Principalul rezultat se va concretiza într-o creştere negativă a PIB-ului real în 2014, care va destabiliza economia românească pentru intervalul 2014-2015 (în cazul scenariului „cu fonduri”, un transfer anual direct în valoare de cca. 6-7 milioane de euro va înceta brusc să mai fie injectat în economie). În consecinţă, diferenţa de creştere, acumulată pe parcursul primilor 7 ani de la momentul integrării se va reduce, fiind relansată doar începând cu 2016, pentru a reatinge nivelul iniţial în 2020, la sfârşitul perioadei de prognoză, când se va situa la aproape 16% (diferenţă între valorile PIB-ului real, aferente celor două scenarii). Această redresare economică rapidă, caracteristică scenariului „cu fonduri” este datorată creşterii stocului de capital fix şi unui nivel calitativ superior

al capitalului uman câştigat în perioada 2007-2013. Totuşi, ca rezultat al şocului negativ generat de stoparea fondurilor în 2014, diferenţialul ratei medii cumulate de creştere anuală între scenarii va descreşte la mai puţin de 1,1% în întreaga perioadă de prognoză (20072020). Dacă luăm în considerare actualul nivel al PIB al României faţă de cel al UE-25 şi prognozele obţinute, rezultă că în anul 2020, economia României se va situa la un nivel de 60-65% din nivelul mediu al UE-27 în cazul scenariului fără fonduri, în timp ce în cazul scenariului cu fonduri, va atinge cel puţin 75-80% din nivelul mediu (în condiţiile în care se consideră că efectul Balassa-Samuelson nu va afecta şi baza de calcul comparativ al ratelor de creştere; dacă se ia în calcul acest efect, atunci se poate depăşi 80%). Investiţiile vor înregistra ritmuri mari de creştere, cu diferenţe semnificative între scenarii si între perioade, în favoarea scenariului „cu” fonduri si mult mai accentuate in perioada 2007-2013. Drept rezultat, în 2020, investiţiile vor fi cu circa 20% mai mari datorită impactului fondurilor structurale, corespunzând unui diferenţial de creştere anuală de 0.95%.

Salariile cresc de 3-4 ori Piaţa forţei de muncă va fi şi ea sensibil afectată de injecţia de fonduri, astfel încât în cei 14 ani ai perioadei de prognoză vor fi

create peste 500.000 noi locuri de muncă (net) în scenariul cu fonduri, rezultat remarcabil în comparaţie cu prognozata scădere a populaţiei ocupate în scenariul „fără”. Ratele anuale de creştere sunt prognozate la 0,08% în scenariul de bază, în timp ce în scenariul „cu” fonduri ajunge la 0,31% pe an. Creşterea cererii de forţă de muncă va înregistra niveluri mult mai înalte în cadrul sectorului bunurilor comercializabile, unde, la sfârşitul anului 2013 se vor înregistra cu 23% mai multe locuri de muncă, în cazul scenariului „cu fonduri” însă, niveluri impresionante vor fi înregistrate şi în sectorul serviciilor, în care se va înregistra un diferenţial de 14% în ultimul an de injecţie a fondurilor europene. Rezultatele simulărilor efectuate atrag atenţia asupra unui fenomen care trebuie tratat cu maxima atenţie pe piaţa forţei de muncă. În ambele scenarii, cu precădere în cel în care are loc absorbţia fondurilor structurale, se constată creşterea într-un ritm net superior a cererii de forţa de munca în sectoarele de servicii si în cele ale industriei prelucrătoare în raport cu oferta de forţă de muncă totală. Astfel de constrângeri s-au făcut simţite deja în economia României încă din 2006, în subsectoare precum construcţiile sau industria IT. Atât în industrie, cât şi în servicii, salariile reale vor creşte

de 3-4 ori în timpul perioadei de prognoză. Diferenţele între scenarii, în favoarea celui cu fonduri, vor fi maxime în anul 2008 (10%), după care ele vor începe să se estompeze, pentru a deveni totuşi negative începând cu 2014. Efectele acestor fenomene vor conduce la creşterea relativă în scenariul cu fonduri a costului unitar cu forţa de muncă în sectoarele T (industria prelucrătoare) şi N (servicii) în prima parte a perioadei de injecţie de fonduri şi la scăderea relativă a acestora în perioada 2009-2020. Inflaţia se menţine ridicată, mai mare în scenariul fără fonduri (6.5% pe an) decât în cel cu fonduri (sub 5%). Acesta poate fi efectul supraîncălzirii economiei, dar şi al diferenţialului de indice de preţ între sectoarele T (industria prelucrătoare) şi N (servicii). Injecţia de fonduri va mări sensibil deficitul bugetar în anii în care se produce (2007-2013), cheltuielile bugetare atingând nivelul de 40.6% din PIB in anul 2010, în timp ce veniturile vor creşte mai moderat, ceea ce va conduce la deficite situate sub nivelul de -3% în zona nerespectării criteriilor de stabilitate. Cu toate acestea, scenariul „cu fonduri”, în ciuda presiunii provenind din nevoile de cofinanţare, conduce la evoluţii caracterizate de deficite mai scăzute, datorită unui nivel crescut al veniturilor bugetare. ■


TREND EUROPA CENTRALĂ ȘI DE EST

Cât de vulnerabilă la criza financiară este Europa de Sud-Est? Cât de ameninţată este vecinătatea noastră, unde grecii au investit 15 miliarde euro, iar băncile greceşti îşi realizează 17% din câştiguri, se întreabă oficialii Băncii Greciei? După Islanda, a venit rândul Ungariei şi apoi al Ucrainei. Ce ţară va mai fi lovită de criza financiară? În urma discuţiilor cu factorii de pe piaţă, neliniştile se adună în jurul ţărilor din întreaga regiune a Europei de Sud-Est. Poate nu întâmplător criza a lovit Ungaria şi Ucraina. Toate aceste ţări sunt vulnerabile din cauza dependenţei lor de investiţiile străine, a deficitelor imense de cont curent, a inflaţiei mari şi extinderii accelerate a creditării. Recent, şi-a exprimat neliniştea şi guvernatorul Băncii Greciei, Giorgos Provopoulos. După ce s-a referit la ritmurile mari de creştere economică din aceste ţări şi la tendinţele de stabilizare a economiilor din regiune, a recomandat precauţie din cauza crizei mondiale.

Ungaria a fost prima ţară din Europa de Est care a fost lovită de criză Fluxul brusc de retragere a capitalurilor a provocat presiuni asupra monedei, creşterea dobânzilor, căderi la bursele de valori şi probleme în achitarea datoriei publice. Lipsa lichidităţilor a agravat problema. A cerut şi a primit un împrumut de 5 miliarde euro de la Banca Centrală Europeană. După câteva zile, la 14 octombrie, criza a lovit la uşa Ucrainei. Aceasta a cerut Fondului Monetar Internaţional un împrumut de 14 miliarde dolari. Care va fi următoarea? Kazah-

stan, România, Turcia. Numele acestor ţări se aud în discuţiile cu factorii de pe piaţă. Interesul se concentrează asupra Turciei, pentru că această ţară este în afara „protecţei” oferite de măsurile de susţinere europene. De altfel, ea însăşi are probleme financiare ca şi celelalte economii din regiune.

Nimeni nu ştie ce se va întâmpla Ce se va întâmpla dacă criza va lovi aceste ţări şi le va prăbuşi sistemele bancare? Nimeni nu ştie - răspunde publicaţia „Economist”, care caută si aceasta următoarele victime. Dar, după cum evidenţiaza „Economist”, „înaintea crizei din Ungaria, toate prezentau tendinţe de stabilizare”. Se evidenţiază, de asemenea, că sistemul din Turcia este foarte sănătos, dispune de mari lichidităţi şi capitalizări mari, şi, mai ales, e obişnuit cu crizele. Băncile funcţionează după criterii mai severe, iar banca centrală a Turciei solicită rapoarte zilnice privind situaţia împrumuturilor, depozitelor bancare, a investiţiilor etc. Acum se fac mari presiuni asupra lirei turceşti, iar turcii îşi retrag depunerile bancare. Dar asta se pare ca e ceva obişnuit în Turcia. Ilustrativ e faptul că guvernul turc nu a anunţat

măsuri de garantare sau planuri de susţinere a băncilor din ţară. Desigur, Bloomberg a menţionat că Turcia se declară dispusă să ajute celelalte state care se confruntă cu probleme din cauza crizei financiare.

Moody’s: Sistemul bancar turcesc continuă să manifeste ritmuri lucrative sănătoase Agenţia de evaluare financiară Moody’s confirmă, referindu-se la raportul dat publicităţii nu cu mult timp în urmă că: sistemul bancar turcesc continuă să manifeste ritmuri lucrative sănătoase şi calitate constantă a activelor într-un mediu în dezvoltare. Totuşi, expunerea Turciei pe pieţele mondiale şi condiţiile economice agravate vor destabiliza climatul din sistemul bancar intern. Gradul de agravare la nivelul calităţii activelor şi profiturilor depinde de seriozitatea şi durata convalescenţei economice. Anul acesta, ritmul de creştere al economiei turceşti este estimat la 3,6%, iar în 2009, la 3,2%. Există nelinişti privind creşterea deficitului balanţei de plăţi la 8% din PIB anul acesta, comparativ cu 7,1% în 2007. Anul acesta, inflaţia se va ridica la 9,8%, iar şomajul la 10,7%. Dobânzile interbancare vor rămâne la peste 15%. Extinderea creditului creşte

cu 26,1%, iar creditele pentru sectorul particular se ridică la 30,6% din PIB. Depozitele bancare sunt de 39,7% din PIB. Potrivit estimarilor Moody’s, perspectivele sistemului bancar din Turcia fluctuează de la stabil până la negativ. Concluzia agenţiei de rating menţionează o posibilă evoluţie viitoare a condiţiilor de bază de creditare în domeniu în următoarele 12-18 luni.

România supraîncălzirea economiei solicită disciplină Comisia Europeană menționează în ultima evaluare privind România că guvernul a demarat reformele, dar problemele, precum corupţia, au rămas. De asemenea, ritmul ridicat de dezvoltare întăreşte teama privind accelerarea inflaţiei, din cauza dezechilibrelor financiare. Investiţiile continuă să crească cu un ritm anual de 30%, ca rezultat al dobânzilor reale mici, boom-ului în domeniul construcţiilor şi extinderii rapide a creditării. Întrucât inflaţia va continua să fie mare, politica monetară va continua să fie severă. Sunt mulţi cei care îşi exprimă teama că depozitele bancare nu sunt suficiente pentru finanţarea extinderii creditării, care creşte cu un ritm de 30% anual. ■Sursa: Rador, HotNews.ro


TREND INTERNAȚIONAL XXXXXXX

Sub spectrul recesiunii continuare imperios necesar să se evite generalizarea efectelor secundare asupra procesului de stabilire a preţurilor şi a salariilor. Menţinerea ancorării ferme a anticipaţiilor inflaţioniste la niveluri compatibile cu obiectivul stabilităţii preţurilor şi asigurarea acesteia din urmă pe termen mediu vor susţine dezvoltarea durabilă şi creşterea gradului de ocupare a forţei de muncă, contribuind la stabilitatea financiară. În acelaşi timp, Consiliul guvernatorilor Băncii Centrale Europene (BCE) a hotărât modificarea procedurii de licitaţie curente şi a coridorului de variaţie a facilităţilor permanente prin adoptarea următoarelor două măsuri: începând cu operaţiunea decontată la data de 15 octombrie 2008, operaţiunile principale de refinanţare săptămânale se vor derula prin intermediul unei proceduri de licitaţie la rată fixă, cu alocare integrală la rata dobânzii aplicată operaţiunilor principale de refinanţare, care este, în prezent, de 3,75%; începând cu data de 9 octombrie 2008, BCE a redus coridorul de variaţie a facilităţilor permanente de la 200 puncte de bază la 100 puncte de bază în jurul ratei dobânzii la operaţiunile principale de refinanţare. Prin urmare, începând cu data de 9 octombrie 2008, rata facilităţii de creditare marginală va fi redusă de la 100 la 50 puncte de bază peste nivelul ratei dobânzii la operaţiunile principale de refinanţare, care este, în prezent de 4,25%, iar rata facilităţii de depozit va fi modificată de la 100 la 50 puncte de bază sub nivelul ratei dobânzii la

operaţiunile principale de refinanţare, care este, în prezent, de 3,25%. Cele două măsuri vor rămâne în vigoare atât timp cât va fi necesar şi cel puţin până la sfârşitul primei perioade de constituire a rezervelor din anul 2009, la data de 20 ianuarie. BCE va continua să orienteze lichiditatea în vederea instituirii unor condiţii echilibrate, într-o manieră compatibilă cu obiectivul menţinerii ratelor dobânzii pe termen scurt la un nivel apropiat de rata dobânzii la operaţiunile principale de refinanţare. Stabilitatea preţurilor favorizează alocarea eficientă a resurselor, limitează primele de risc de inflaţie şi costurile de finanţare pe termen lung şi menţine puterea de cumpărare a euro, susţinând astfel dezvoltarea durabilă şi creşterea gradului de ocupare a forţei de muncă şi contribuind la stabilitatea financiară. Cele mai recente date confirmă fără echivoc faptul că activitatea economică din zona euro înregistrează o decelerare de ritm, în contextul temperării cererii interne şi al înăspririi condiţiilor de finanţare. Totodată, Consiliul guvernatorilor a recunoscut că este posibil ca ratele anuale ale inflaţiei să se menţină pentru o perioadă net superioare nivelurilor compatibile cu stabilitatea preţurilor. Pe fondul scăderii cererii, riscurile în sensul creşterii la adresa stabilităţii preţurilor s-au atenuat într-o oarecare măsură, dar nu au dispărut. Deşi expansiunea încă robustă a masei monetare indică existenţa unor riscuri în sensul creşterii la adresa stabilităţii preţurilor pe termen mediu, dinamica înregistrată de

credite şi de agregatul monetar în sens larg continuă să prezinte unele indicii de temperare. În acest context, Consiliul guvernatorilor a subliniat că este în continuare imperios necesar să se evite generalizarea efectelor secundare asupra procesului de stabilire a preţurilor şi a salariilor şi a solicitat tuturor părţilor implicate să manifeste responsabilitate cu privire la provocările deosebite cu care se confruntă în prezent. În consecinţă, Consiliul guvernatorilor confirmă hotărârea de a asigura stabilitatea preţurilor pe termen mediu, continuând să monitorizeze cu deosebită atenţie toate evoluţiile în perioada următoare.

Grad de incertitudine ridicat În ceea ce priveşte analiza evoluţiilor curente ale activităţii economice, se impune a fi subliniat faptul că situaţia actuală este caracterizată de un grad de incertitudine deosebit de ridicat, generat în mare parte de intensificarea recentă a turbulenţelor de pe pieţele financiare. Aceasta complică orice evaluare a perspectivelor privind activitatea economică pe termen scurt şi mediu. Întrucât efectele adverse ale prelungirii şi intensificării turbulenţelor de pe pieţele financiare se resimt la nivelul întregii economii mondiale, cele mai recente date confirmă fără echivoc faptul că activitatea economică din zona euro înregistrează o decelerare de ritm, în contextul temperării cererii interne şi al înăspririi condiţiilor de finanţare. Scăderea preţului petrolului de la nivelul record consemnat în luna iulie şi

Presiunile inflaţioniste au început să se atenueze în mai multe ţări, reflectând parţial diminuarea substanţială a preţurilor energiei şi ale altor materii prime. Anticipaţiile inflaţioniste au înregistrat o temperare, rămânând ancorate la niveluri compatibile cu stabilitatea preţurilor. Recenta intensificare a crizei financiare a amplificat riscurile în sensul decelerării la adresa creşterii economice şi a condus la atenuarea riscurilor în sensul creşterii la adresa stabilităţii preţurilor. Prin urmare, s-a considerat că este necesară relaxarea condiţiilor monetare la nivel internaţional. În consecinţă, Bank of Canada, Bank of England, Banca Centrală Europeană (BCE), Rezervele Federale ale SUA, Sveriges Riksbank şi Banca Naţională a Elveţiei au anunţat concomitent reducerea ratelor dobânzilor de politică monetară. Consiliul guvernatorilor BCE a adoptat, la data de 8 octombrie 2008, următoarele decizii de politică monetară: rata minimă a dobânzii acceptate la operaţiunile principale de refinanţare ale Eurosistemului se va reduce cu 50 puncte de bază, până la 3,75%, începând cu operaţiunea care urmează să fie decontată la data de 15 octombrie 2008; rata dobânzii la facilitatea de creditare marginală se va reduce cu 50 puncte de bază, până la 4,75%, cu efect imediat; şi rata dobânzii la facilitatea de depozit se va reduce cu 50 puncte de bază, până la 2,75%, cu efect imediat. În zona euro, riscurile inflaţioniste în sensul creşterii au continuat să se atenueze. Este în


TREND INTERNAȚIONAL

menţinerea ritmului de creştere a economiilor de piaţă emergente ar putea favoriza o redresare treptată în cursul anului 2009. În opinia Consiliului guvernatorilor, perspectivele economice sunt influenţate de amplificarea riscurilor în sensul decelerării, care decurg îndeosebi din posibilitatea ca persistenţa tensiunilor de pe pieţele financiare să aibă un impact negativ mai puternic asupra economiei reale decât cel anticipat în prezent. Alte riscuri în sensul decelerării se referă la posibilitatea unor noi majorări ale preţurilor extrem de volatile ale energiei şi alimentelor, la eventualele corecţii abrupte determinate de dezechilibrele pe plan mondial şi la intensificarea presiunilor protecţioniste. Referitor la evoluţia preţurilor, rata anuală a inflaţiei IAPC s-a menţinut la un nivel net superior celui compatibil cu stabilitatea preţurilor începând cu toamna anului 2007, situându-se la 3,6% în luna septembrie 2008, potrivit estimării preliminare a Eurostat, după ce a înregistrat nivelul de 3,8% în luna august. Menţinerea acestui nivel îngrijorător al ratei inflaţiei este în mare măsură consecinţa efectelor directe şi indirecte ale creşterilor anterioare considerabile consemnate de preţurile energiei şi alimentelor pe pieţele internaţionale. În plus, majorările salariale s-au accentuat semnificativ în ultimele trimestre, în pofida încetinirii creşterii economice şi în condiţiile decelerării dinamicii productivităţii muncii. Rezultatul acestei evoluţii a fost sporirea considerabilă în trimestrul II 2008 a costului unitar cu forţa de muncă până la 3,4% pe bază anuală, după câţiva ani în care s-au consemnat creşteri mai moderate, în intervalul 1-1,5%.

Preţurile – evoluţie moderată în 2009 Privind în perspectivă, pe baza actualelor cotaţii futures ale materiilor prime, este posibil ca ratele anuale ale inflaţiei IAPC să se menţină pentru o perioadă net superioare nivelurilor compatibile cu stabilitatea preţurilor şi să înregistreze o moderare treptată pe parcursul anului 2009. În cadrul orizontului pe termen mediu relevant pentru politica monetară, pe fondul temperării cererii, riscurile în sensul creşterii la adresa stabilităţii preţurilor s-au atenuat într-o oarecare măsură, dar nu au dispărut. Printre aceste riscuri se numără posibilitatea menţinerii şi intensificării efectelor indirecte asupra preţurilor de consum, generate de majorările anterioare ale preţurilor materiilor prime, precum şi o nouă majorare a acestora din urmă. În special, există o preocupare intensă privind eventualitatea accentuării semnificative a presiunilor inflaţioniste ca urmare a manifestării unor efecte secundare generalizate asupra procesului de stabilire a preţurilor şi a salariilor. În plus, ar putea fi înregistrate şi majorări neprevăzute ale impozitelor indirecte şi ale preţurilor administrate. În acest context, este imperios necesar ca anticipaţiile inflaţioniste pe termen mediu şi lung să se menţină ferm ancorate la niveluri compatibile cu stabilitatea preţurilor, fapt cu atât mai important într-un mediu caracterizat de un grad de incertitudine deosebit de ridicat. Trebuie evitată generalizarea efectelor secundare generate de impactul scumpirilor anterioare ale energiei şi alimentelor asupra procesului de stabilire a

preţurilor şi a salariilor. Consiliul guvernatorilor monitorizează cu deosebită atenţie procesul de stabilire a preţurilor şi negocierile salariale din ţările zonei euro şi îşi exprimă din nou îngrijorarea cu privire la existenţa unor mecanisme de indexare a salariilor nominale cu indicele preţurilor de consum. Aceste mecanisme implică riscul unor şocuri în sens ascendent la adresa inflaţiei, de natură să declanşeze spirala preţuri-salarii, ceea ce ar influenţa negativ gradul de ocupare a forţei de muncă şi competitivitatea din ţările respective. În consecinţă, Consiliul guvernatorilor solicită eliminarea acestor mecanisme.

Realocări de portofoliu În ceea ce priveşte analiza monetară, cele mai recente date monetare se referă la sfârşitul lunii august şi, astfel, nu ilustrează impactul recentei intensificări a turbulenţelor de pe pieţele financiare. Datele ulterioare vor fi atent analizate pentru a se putea evalua acest impact. Ca observaţie generală, evoluţiile anterioare sugerează că tensiunile de pe pieţele financiare pot avea un impact relativ redus asupra evoluţiilor monetare, dar, în acelaşi timp, acestea au fost asociate unor realocări semnificative de portofolii, exercitând astfel o influenţă considerabilă asupra datelor monetare. Deşi expansiunea încă robustă a masei monetare indică existenţa unor riscuri în sensul creşterii la adresa stabilităţii preţurilor pe termen mediu, datele anterioare lunii august arată că dinamica înregistrată de credite şi de agregatul monetar în sens larg s-a temperat în ultimele luni, reflectând

deciziile de politică monetară adoptate începând cu anul 2005 în vederea contracarării riscurilor la adresa stabilităţii preţurilor. Conform unei analize mai amănunţite, curba plată a randamentelor şi structura ratelor dobânzilor la depozitele bancare au condus la apariţia unor efecte de substituţie. În primul rând, s-a produs o substituire a activelor cu scadenţă mai îndelungată prin instrumente monetare din cadrul M3, care oferă un randament similar, dar totodată şi un grad mai ridicat de lichiditate şi mai puţine riscuri. În consecinţă, este posibil ca expansiunea masei monetare să fie supraestimată de dinamica anuală a M3. În al doilea rând, s-au produs efecte de substituţie în cadrul M3. Spre deosebire de dinamica M3, ritmul anual de creştere a M1 s-a redus la niveluri extrem de scăzute. Aceasta reflectă rate ale dobânzilor relativ atractive pentru depozitele la termen, care au determinat o creştere a costului de oportunitate al deţinerii de numerar şi de depozite overnight.

Moderarea ritmului de creştere a creditelor La nivelul zonei euro în ansamblu, deşi accesul la credite bancare nu a fost, până în prezent, afectat semnificativ de persistenţa tensiunilor de pe pieţele financiare, datele pentru luna august au continuat să indice moderarea treptată a ritmului de creştere a creditelor, conform anticipaţiilor, în condiţiile temperării cererii de credite a sectorului corporativ. Totodată, dinamica împrumuturilor acordate populaţiei se menţine pe traiectoria descendentă observată în ultimii ani, datorită majorării ratelor


TREND INTERNAȚIONAL XXXXXXX

dobânzilor pe termen scurt şi condiţiilor nefavorabile de pe piaţa imobiliară în unele ţări ale zonei euro. În concluzie, Consiliul guvernatorilor a dezbătut pe larg recenta intensificare a turbulenţelor de pe pieţele financiare şi impactul pe care acestea l-ar putea avea asupra activităţii economice şi a inflaţiei, recunoscând gradul de incertitudine deosebit de ridicat în urma celor mai recente evoluţii. În acest context, Consiliul guvernatorilor a subliniat că menţinerea ancorării ferme a anticipaţiilor inflaţioniste la niveluri compatibile cu obiectivul stabilităţii preţurilor are o importanţă crucială pentru politica monetară. Stabilitatea preţurilor favorizează alocarea eficientă a resurselor, limitează primele de risc de inflaţie şi costurile de finanţare pe termen lung şi menţine puterea de cumpărare a euro, susţinând astfel dezvoltarea durabilă şi creşterea gradului de ocupare a forţei de muncă şi contribuind la stabilitatea financiară. Coroborarea informaţiilor identificate în cadrul analizei economice cu rezultatul analizei monetare confirmă fără echivoc probabilitatea menţinerii pentru o perioadă a ratelor anuale ale inflaţiei la niveluri net superioare celor compatibile cu stabilitatea preţurilor, precum şi faptul că, având în vedere temperarea cererii, riscurile în sensul creşterii la adresa stabilităţii preţurilor s-au atenuat într-o oarecare măsură, dar nu au dispărut. Deşi expansiunea încă robustă a masei monetare indică existenţa unor riscuri în sensul creşterii la adresa stabilităţii preţurilor pe termen mediu, dinamica înregistrată de credite şi de

agregatul monetar în sens larg prezintă în continuare unele indicii de temperare. Este imperios necesar să se evite generalizarea efectelor secundare asupra procesului de stabilire a preţurilor şi a salariilor. Toate părţile implicate se confruntă cu provocări deosebite şi li se solicită să manifeste responsabilitate în această privinţă. În consecinţă, Consiliul guvernatorilor confirmă hotărârea de a asigura stabilitatea preţurilor pe termen mediu şi subliniază că va continua să monitorizeze cu deosebită atenţie toate evoluţiile în perioada următoare.

Limitarea creşterilor salariale În ceea ce priveşte politica fiscală, în situaţia actuală de persistenţă a incertitudinilor pe plan economic, este esenţial ca autorităţile naţionale să respecte prevederile Pactului de stabilitate şi creştere şi să asigure sustenabilitatea finanţelor publice. Prin menţinerea unor poziţii bugetare solide, autorităţile naţionale vor putea permite libera funcţionare a stabilizatorilor automaţi, contribuind astfel la atenuarea fluctuaţiilor legate de ciclul economic şi la susţinerea încrederii sectorului privat. Cu privire la politicile structurale, în contextul economic actual, sunt deosebit de importante măsurile care stimulează concurenţa şi flexibilitatea, promovând o creştere moderată a costului unitar cu forţa de muncă. Deşi are o importanţă crucială în toate ţările din zona euro, aceasta din urmă este stringentă mai ales în acele ţări care s-au confruntat în ultimii ani cu o scădere importantă a competitivităţii prin preţuri şi costuri şi în care rata şomajului a început deja să crească. ■

Interes pentru pieţele asiatice Deloitte România a înregistrat cel mai mare număr de aplicaţii din toate ţările Uniunii Europene în prima fază a programului EU Gateway, menit să faciliteze accesul companiilor în Japonia şi Coreea de Sud, pe pieţe dificil de penetrat (în special cele tehnologice, care sunt reglementate foarte strict). Programul EU Gateway, o iniţiativă a Comisiei Europene implementată în exclusivitate de firmele Deloitte active în Uniunea Europeană, acoperă şase sectoare economice şi va include misiuni de afaceri în următorii şase ani. Prima etapă a proiectului a vizat sectorul de Construcţii şi Tehnologii de Construcţii, aplicaţiile având ca termen limită 26 septembrie. „Cu 13 aplicaţii, România a reuşit să atingă pe cont propriu targetul fixat pentru întreaga regiune din care face parte (alături de Bulgaria, Cehia, Estonia, Ungaria, Letonia, Lituania, Polonia, România, Slovacia)”, a arătat Roxana Iosif, Business Analyst la Deloitte Consulting, care a fost responsabilă de prima etapă a acestui proiect. „Cel mai mare număr de aplicaţii a venit din partea arhitecţilor români, iar o altă parte de la companiile de construcţii. Următorul pas pentru aceste companii este să se pregătească pentru misiunile economice care vor avea loc pe fiecare sector în parte. Deloitte va oferi sprijin prin organizarea unei sesiuni comune de pregătire pentru toţi participanţii, pentru a le prezenta diverse aspecte legate de mediul cultural

şi de business din Japonia şi Coreea de Sud. La nivelul Uniunii Europene, aşteptările care vizau această primă etapă nu au fost atinse, companiile nefiind extrem de receptive la iniţiativa Comisiei Europene. „Unul dintre motive ar putea fi faptul că recrutarea acestor companii a avut loc în timpul verii, când este vacanţă”, explică Iosif. „De asemenea, există o cerere locală extrem de mare pentru produsele şi serviciile din domeniul construcţiilor şi al tehnologiilor de construcţii, motiv pentru care aceste companii nu manifestă interes sporit pentru extinderea peste hotare”. Pe de altă parte, programul a trezit interes cu mult peste aşteptările limitate în regiunea Europei Centrale şi de Est. Proiectul a atras aplicaţii de la 24 de companii din această zonă, dintr-un total de 39. „Rezultatul primei faze a proiectului arată fără umbră de îndoială că firmele din România sunt dispuse să treacă graniţa şi să exploreze noi oportunităţi”, spune Corina Ifrose-Murafa, Business Analyst la Deloitte Consulting. Proiectul va continua apoi cu sectoarele de tehnologia informaţiei şi comunicării, tehnologii în sistemul de sănătate şi medical, design interior şi activităţi conexe).” Obiectivul noului program EU Gateway este să ofere sprijin pentru încurajarea parteneriatelor dintre companiile europene, japoneze şi coreene, în sectoare caracterizate de o mărime considerabilă, creştere şi schimbare. ■


SPECIAL Studiile Vorbe de duh în plină criză financiară lor ne arată că...

Bucureştiul, atractiv pentru afaceri Capitala României este al treilea oraş din Europa în care cele mai importante 500 de companii multinaţionale europene intenţionează să îşi extindă afacerile, potrivit datelor publicate recent într-un raport al consultantul global în real estate, Cushman & Wakefield. Potrivit raportului European Cities Monitor, Bucureştiul este depăşită în această privinţă doar de Moscova şi Praga, dar se situează la egalitate cu Varşovia, devansând Budapesta. Cele 500 de companii consideră că Bucureştiul face mai multe eforturi pentru a-şi îmbunătăţi condiţiile pe care le oferă derulării afacerilor decât Moscova, dar mai puţine decât Praga, Budapesta sau Varşovia. În privinţa eforturilor financiare pe care le fac autoritatile pentru a încuraja afacerile (reduceri de taxe şi alte stimulente finaciare), Bucureştiul este la mijlocul clasamentului, pe locul 11, poziţia fiind relativ constantă faţă de anul trecut: locul 11 – 2008, locul 10 – 2007. Această percepţie este similară cu percepţia asupra autorităţilor din Praga (locul 9), în timp ce Budapesta şi Varşovia sunt văzute ca făcând mai multe eforturi (locul 4, respectiv 2). Bucureştiul stă bine în privinţă costurilor pe care companiile le au cu forţă de muncă şi se situează pe locul al doilea în Europa, fiind devansat doar de Varşovia anul acesta. Din păcate, companiile multinaţionale nu apreaciază foarte mult calificarea angajaţilor bucureşteni. Din acest punct de vedere Bucureştiul ocupă locul 32, în timp ce Budapesta se situează pe 21, Praga pe 24 şi Varşovia pe 25. Dacă anul trecut chiriile spaţiilor de birouri erau considerate accesibile şi plasau Bucureştiul chiar pe a doua poziţie între oraşele europene în această privinţă, anul acesta Bucureştiul a pierdut 11 locuri, situându-se la jumătatea clasamentului, pe locul 13. 62

OCTOMBRIE 2008

ȘOMAJ Organizaţia Internaţională pentru Muncă estimează o creştere cu 20 de milioane a numărului şomerilor la nivel global, până la finalul anului 2009, ceea ce ar duce la cifră record de

210

milioane.

Sursa: Organizaţia

„Cei care au anticipat greşit şi-au primit porţia. (…) Ca în desenele animate cu iepuraşul care fuge pe crenguţă până se termină crenguţa şi apoi mai face încă vreo zece paşi în aer, înainte să cadă” - Mugur Isărescu, guvernatorul Băncii Naţionale a României, vorbind despre cei care au declarat un atac speculativ, nereuşit, asupra monedei naţionale. „Criza financiară nu a lovit România pentru că noi am plătit un cost în anii ‘90 şi avem reforme prudenţiale mult mai severe, pe care UE le implementeaza abia acum. Etapa a doua - criza economică nu ne iartă însă, dacă nu suntem prudenţi” – Preşedintele României, Traian Băsescu, prezentând concluziile summit-ului liderilor UE de la Bruxelles.

„Elveţia ar trebui să fie inclusă pe lista neagră, şi nu pe lista verde a statelor cu bune practici în materie de cooperare fiscală” - ministrul german al finanţelor, Peer Steinbruck.

Internaţională pentru Muncă

„Achiziţiile pe care le fac au la bază o regulă simplă: fii temător când alţii sunt lacomi şi fii lacom când alţii sunt temători. Iar ceea ce este sigur este că frica s-a răspândit în acest moment şi paralizează chiar şi investitorii curajoşi. (...)Temerile privind prosperitatea pe termen lung în privinţa a numeroase societăţi americane solide nu au niciun sens. Pe termen scurt, veştile rele sunt cel mai bun prieten al investitorilor. Ele vă permit să cumpăraţi cu discount o bucată din viitorul Americii” – fragment din articolul „Cumpăraţi acţiuni americane. Eu asta fac”, scris de miliardarul american Warren Buffett, în cotidianul New York Times.

IMPOZITE Un studiu al companiei KPMG, efectuat pe un eşantion de 106 ţări, a arătat că, pentru prima oară în 14 ani nu s-a înregistrat nicio creştere a cotei de impozit pe profit. Cota medie globală a impozitului pe profit a rămas la

25,9 %

.

Sursa: KPMG

INVESTIȚII Investiţiile străine directe atrase de România în primele opt luni ale anului curent au înregistrat o creştere de 32%, până la aproximativ

6,4 mld €

.

Sursa: Agenţia Română pentru Investiţii Străine (ARIS)

Așa s-a ajuns la criza bursieră.


NUMAI PRIN COMPLETAREA ACESTUI TALON PUTEȚI BENEFICIA DE

XXXXXXX

ABONAMENT PE ANUL 2008 LA REVISTA

TALON ABONAMENT GRATUIT FINANCIAL DIRECTOR Nume companie: ..................................................................................................................................... Adresă companie: .................................................................................................................................... Județ: .................................... Localitate: ................................................................................................. Nume: ............................... Prenume: ..................................................Funcție: ....................................... Telefon: ........................................... Fax: ........................................ Mobil: ............................................. E-mail/web: ..............................................................................................................................................

Domeniul de activitate: ‰ Industrie

‰ Construcții

‰ Comerț

‰ Servicii

‰ Alt domeniu .........................

Vă rugăm să trimiteți acest talon completat pe adresa redacției, fax sau e-mail. București, 060056, Str. Constantin Noica nr. 136 A Sector 6 abonamente@bpgroup.ro Tel: 021 311.94.26; 031 228.10.46-48 Fax: 021 311.94.27



Business Publishing Group se obligă să păstreze confidențialitatea datelor personale ale abonaților. Toate datele înscrise în taloanele de abonament vor deveni proprietatea Business Publishing Group, cu toate drepturile care decurg de aici. Abonații sunt de acord ca datele personale să fie utilizate de către editură pentru acțiuni promoționale viitoare, fără alte obligații sau plăți. Abonații au dreptul de a solicita, printr-o cerere scrisă adresată editurii, ștergerea sau actualizarea datelor, în conformitate cu prevederile legii 677/2001.


Foarte utile

Utile

Puțin utile

Deloc utile

Foarte bună

Secțiunile revistei 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Actual Analiză Contabilitate Management Strategie IT Macroeconomie Cover story Piețe în mișcare Supliment „Decizii“ Raport financiar Trend

Foarte bună

Bună

Nu prea bună

Deloc bună

1 Calitatea informației 2 Lungimea articolelor 3 Sursele de informare utilizate 4 Maniera de redactare a articolelor 5 Raportul dintre ilustrații și text 6 Titlurile

Bună

Nu prea bună

Deloc bună


Financial Director unica revistă dedicată exclusiv directorilor financiari

Food & Bar revista tendințelor în restaurante și baruri

Pharma Business revista de management medical și farmaceutic

Piața revista bunurilor de larg consum


FD_12  

AISBERGUL DECIZII A LOVIT În interior GESTIONAREA INVESTIŢIILOR PENTRU OBŢINEREA DE AVANTAJE COMPETITIVE Octombrie 2008 începe după pagina 4...

Advertisement