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Ausgabe 02|2013

Interne Kommunikation

Fachbeiträge von u.a. Andreas Voß (JP|KOM), Susanne Marell (Edelmann), Ingo Charles Koch (dvhaus consulting) S. 4-12

Inhalt

03 Schon gehört? Die hausinterne Social Media- Plattform / Interview mit Michael Wegscheider (Allianz); Social Media in der IK / Inter- view mit Georg Kolb (georgkolb. com)

Fachbeiträge

04 Fachbeitrag Susanne Marell/ Alexander Fink über Mitarbeiterloyalität 07 Fachbeitrag Andreas Voß/ Anja Montag über Veränderungskommunikation 10 Fachbeitrag Ingo Charles Koch über Strate- gische Kennzahlen der Internen Kommunikation 12 Fachbeitrag Marietta Ludwig über User Experience für Intranets 13 Nachgefragt Stellenausschreibungen 14 Schon vorgemerkt? Tagung Interne Kommunikation 15 Schon gelesen? Buchtipps l Buchrezensionen

Im Interview Klemens Steiner über Interne Kommunikation und Veränderungsprozesse bei der ERGO Versicherungsgruppe S. 2

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Sehr geehrte Leserinnen und Leser,

laut einer Studie (von Xing und Forsa) ist 2013 jeder dritte Arbeitnehmer bereit, den Job zu wechseln. Und auch mit dem Arbeitsglück ist es nicht gut bestellt – in einer aktuellen Studie von Stepstone bewerten die befragten deutschen Mitarbeiter auch dieses eher schlecht und liegen damit unter dem europäischen Durchschnitt. Entscheidende Kriterien sind sicherlich auch in der Unternehmens- und Führungskultur und im allgemeinen Arbeitsumfeld zu finden. Mitarbeiter langfristig zu binden funktioniert nur, wenn zwischen Unternehmen und Mitarbeitern eine Beziehung aufgebaut wird. Susanne Marell und Alexander Fink widmen sich in der aktuellen Ausgabe dieses Newsletters diesem Thema. Mit welchen Strategien und Maßnahmen man durch Veränderungsprozesse steuert, erfahren Sie im Fachbeitrag von Andreas Voß und Anja Montag. Zu den Unternehmen, die ihre Veränderungsprozesse erfolgreich gemeistert haben, zählt auch ERGO. Klemens Steiner spricht in einem Interview über die Kommunikation in diesen Veränderungszeiten und seine Interne Kommunikation. Wie es die Interne Kommunikation schafft, mehr als die schreibende Zunft zu sein und sich als treibende Zunft zu etablieren, stellt Ihnen Ingo Charles Koch in seinem Fachbeitrag über den Aligned KPI-Frame vor. Nicht zuletzt möchte ich Ihnen unsere Tagung Interne Kommunikation am 24./25. April in Düsseldorf ans Herz legen und wünsche Ihnen wie immer viel Spaß beim Lesen! Ihre Madlen Brückner


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Gespräch mit Klemens Steiner über die Interne Kommunikation und Veränderungskommunikation bei ERGO

Im Interview

Wer will schon langweilig sein...

? Welchen Stellenwert hat bei ERGO die Interne Kommunikation? Wir bei ERGO haben in 2007 die bewusste Entscheidung getroffen, die Interne Unternehmenskommunikation in einem eigenen Bereich zu organisieren, der direkt an den Vorstandsvorsitzenden berichtet. Uns war die strategische Dimension der Internen Kommunikation von Anfang an bewusst. Mit neuen Formaten und einer ausgeprägten Dialogorientierung arbeiten wir seitdem in einem engagierten Team daran, die Interne Kommunikation ständig zu verbessern. Der Stellenwert der Internen Unternehmenskommunikation hängt im Wesentlichen davon ab, welchen Unterstützungsbeitrag wir zur Weiterentwicklung des Unternehmens leisten können. Und hier konnten wir in den letzten Jahren einiges erreichen. ? Zeiten der Veränderung und des Wandels sind ERGO nicht unbekannt. So standen Sie vor drei Jahren vor der Herausforderung, die Multimarkenstrategie aufzugeben. Das bedeutet, dass Mitarbeiter von Karstadt-Quelle, Victoria und der Hamburg Mannheimer sich mit der neuen Marke ERGO identifizieren und eine "neue" Unternehmenskultur leben mussten. Wie ist Ihnen dies rückblickend gelungen? Haben Sie Ihre damals gesetzten Ziele erreicht? Natürlich war das damals für die Mitarbeiter ein Schock. Doch dann haben wir gemeinsam eine neue Marke und ein neues Leitbild erarbeitet, mit dem sich die Mitarbeiter identifiziert haben. Natürlich war es auch die Strahlkraft der Werbekampagne in 2010 mit dem Slogan „Versichern heißt verstehen“, die positiv auf unsere Mitarbeiter wirkte. Aber es waren die internen Anstrengungen, die jedem Mitarbeiter zeigten: Die meinen das ernst! Und das hat alle motiviert. Einen mächtigen Dämpfer bekam diese Motivation allerdings durch den Budapestskandal in 2011. Trotzdem haben wir Kurs gehalten und arbeiten intensiv weiter an der Umsetzung unseres Leitbildes. Letzte Woche haben wir zusammen die Verleihung des TÜV-Siegels für verständliche Kommunikation gefeiert – als erstes deutsches Versicherungsunternehmen. ? Wie schaffen Sie es als Versicherungsunternehmen mit verschiedenen Zielgruppen (Vertrieb, Innendienst, Führungskräfte etc.), den heterogenen Informationsbedarf zu bedienen? Welche Rolle spielen hier auch die neuen Medien? Zum einen sind wir zielgruppenorientiert aufgestellt. Diese Organisation der Internen Unternehmenskommunikation stellt sicher, dass wir sowohl die Vertriebspartner als auch die Innendienstmitarbeiter mit den richtigen Formaten bedienen. Natürlich spielen auch die sogenannten neuen Medien eine Rolle, die ja eigentlich so neu nicht sind. Denn für die meisten von uns gehören Votings, Kommentare und Blogs bereits zum normalen Kommunikationsalltag. Mit der Einführung einer neuen Intranetumgebung auf Basis des Sharepoint 2010 setzen wir aktuell auch die Voraussetzungen für den Ausbau der Social-Media-Anwendungen in der Internen Unternehmenskommunikation. Sie setzen in Ihrer Internen Kommunikation auf Dialog. Welche Partizipationsmöglichkeiten bieten Sie aktuell Ihren Mitarbeitern? Hier bieten wir einige Formate an, die sowohl für Mitarbeiter als auch für Führungskräfte angeboten werden. Mit dem Fishbowl-Format „offen gesagt“ bieten wir unseren Mitarbeitern

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Klemens Steiner ERGO Versicherungsgruppe leitet seit 2007 die Interne Unternehmenskommunikation der ERGO Versicherungsgruppe AG. Außerdem verantwortet er das Thema Corporate Responsibility für die gesamte Unternehmensgruppe. Steiner ist Diplom Volkswirt und hat vor seiner Zeit bei ERGO als Senior Manager bei der Unternehmensberatung A.T. Kearney sowie in unterschiedlichen Positionen der AMB Aachen und Münchener BeteiligungsAG gearbeitet.


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an den ERGO Standorten die Möglichkeit, mit unseren Vorständen offen über aktuelle Fragen zu diskutieren. Die Agenda und die Fragen hierzu bestimmen die Mitarbeiter. Das Pendant auf Ebene der Führungskräfte ist das Format „Business Talk“. Auch hier haben Führungskräfte im kleinen Kreis die Möglichkeit, aktuelle Fragestellungen mit einem Vorstand zu diskutieren. Daneben bieten wir in der Online-Kommunikation zu aktuellen Themen einen Blog mit der Möglichkeit zum Online-Dialog. Zusätzlich bieten wir weitere Dialogformate für spezielle Fragestellungen an. Insgesamt also ein umfangreiches Dialogangebot, das unsere Mitarbeiter intensiv nutzen.

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Befindet sich bei ERGO auch die Interne Kommunikation in einem Veränderungsprozess? Eindeutig ja. Das ganze Unternehmen verändert sich. Da muss die Interne Unternehmenskommunikation Vorbild sein. Ein Unternehmen, das mit einer Verstehensgarantie und Klartextbedingungen auf den Markt kommt, muss auch nach innen leben, was es nach außen verspricht. Und unsere Mitarbeiter sind kritische Kunden, die uns immer wieder auf Widersprüche hinweisen. Aber so ist es genau richtig. Deshalb haben wir uns im letzten Jahr im Projekt „Klartext“ aufgemacht, unsere Sprache, unsere Formate und unseren eigenen Anspruch neu zu formulieren. Herausgekommen ist ein Klartexthandbuch, das neu regelt, wie wir arbeiten und was uns leitet. Dabei ist uns bewusst, dass Interne Kommunikation ohne Veränderungen langweilig ist. Und wer will schon langweilig sein…

Schon gehört?

Social Media in der Internen Kommunikation | Vom Privatvergnügen zum Managementinstrument „Für die Interne Kommunikation bedeuten Social Media mehr als nur die Einführung eines neuen Instrumentes im Medienmix, das sofort von allen Mitarbeitern angenommen und genutzt wird. Die Implementierung zieht neue Aufgaben und Rollen nach sich. Enterprise 2.0 ist für viele interne Kommunikationsmanager Ziel und Herausforderung zugleich." Dr. Georg Kolb, georgkolb.com

„Oskar“ für Mitarbeitermedien

Der inkom. Grand Prix der Deutschen Public Relations Gesellschaft (DPRG) gilt als der wichtigste Gradmesser und Award für Medienformate der Internen Kommunikation. „Weil hier nicht nur Platzierungen vergeben, sondern diese sehr ausführlich begründet werden.“ Rainer Burkhardt, Geschäftsführer von KircherBurkhardt GmbH in Berlin, muss es wissen. Seit Jahren schon schickt er regelmäßig die Mitarbeiterzeitungen und -zeitschriften vieler seiner Kunden ins Rennen um die Platin-, Gold- und Silber-Awards. „Eine bessere Handlungsempfehlung, noch besser zu werden, gibt es nicht“, weiß der CP-Experte. Unternehmen, Agenturen und Redaktionen haben noch bis zum 15. April Zeit, ihre gedruckten, elektronischen und virtuellen Medien für die Interne Kommunikation einzureichen. Danach bewertet eine sechsköpfige Fachjury die Einsendungen. Die Preisverleihung findet am 21. Juni 2013 in Berlin statt. Informationen und Anmeldung: www.inkom-grandprix.de

„Herausforderung für die Interne Kommunikation: Die hausinterne Social Media-Plattform“ „Intern wie extern – Eine der wesentlichen Herausforderungen für die Interne Kommunikation via Social Media ist die Kultur des Dialogs. Ein externes Posting ist eben keine Zeitungsanzeige und erfordert unter Umständen die aktive Auseinandersetzung mit Kommentaren und Feedbacks, ein interner Beitrag auf der eigenen Social-MediaPlattform ist keine statische Hausmitteilung, die man erst mal bei Seite legen kann. Die Technik machts möglich, aber wie sind die Erfahrungen, der Nutzen und die Perspektiven?"Unte Michael Wegscheider, Projektleiter des Allianz Social Networkrnehmen auf ihrer ProjektMit freundlicher Unterstützung von management-radio.de


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Ausrichtung an den Bedürfnissen der Anspruchsgruppen oder Shareholder Value – was ist wichtiger? Für die Befragten des Edelman Trust Barometers 2013 ist es ersteres. Doch nur 14 Prozent der Öffentlichkeit sind der Meinung, dass Unternehmen bewusst ist, dass weniger als die Hälfte ihres Mitarbeitervertrauens aus der Bewertung ihrer unternehmerischen Performance kommt. Es scheint, als ob Unternehmen den Gegenwind von innen nach wie vor noch unterschätzen.

Fachbeitrag

Harte Zeiten für MitarbeiterLoyalität

Von Mitarbeitern aus größeren Unternehmen in Deutschland hört man heutzutage nicht selten Sätze wie diese: „Mal schauen, wie lange das neue Effizienzprogramm diesmal dauert“, oder „Welchen Unternehmensberatern müssen wir denn schon wieder unser Geschäftsmodell erklären, ehe sie uns wegrationalisieren“. Die Motivation in Unternehmen sinkt seit Jahren und intern herrscht oft schlechte Stimmung. Der Druck auf die Mitarbeitenden wird größer und angesichts der Herausforderungen sind doch gerade sie der oft entscheidende Unterschied im Kampf um Kunden und Marktanteile. Mitarbeiter – wichtiger Rückenwind für Unternehmen Die Loyalität und Begeisterung der eigenen Mitarbeiter wird für Unternehmen im globalen Wettbewerb um Marktanteile immer mehr zu einem entscheidenden Faktor. Sie tragen neben Kundenzufriedenheit, Innovationsgrad und Kompetenz einen wesentlichen Teil zu der Unternehmensqualität bei und stärken Unternehmen. Nur wenn die genannten Faktoren zusammenspielen, können alle Interessensgruppen motiviert werden. Doch die Realität sieht oft anders aus. Unternehmen sind auf die Erfüllung ihrer Quartalszahlen fixiert oder befinden sich unermüdlich in Veränderungsprozessen. Kurzfristige Ad-hoc Lösungen sollen helfen, langfristig in einem hybriden Wettbewerbsumfeld bestehen zu können. Kontinuität und Nachhaltigkeit in der Kommunikation nach innen stehen nicht selten nur auf dem Papier im Geschäftsbericht. Das wirkt nach außen hin gut, aber wenn die Mitarbeiterkommunikation im Tagesgeschäft vernachlässigt wird und z.B. Mitarbeiter aus den Medien von Managementwechsel oder Personalabbau in ihrem Unternehmen erfahren, zerstört das die MitarbeiterLoyalität und -Zufriedenheit. Die Folgen für Firmen, die die Interne Kommunikation stiefmütterlich behandeln, sind dramatisch und reichen vom Verlust der Talente bis zum Konkurs. Eine aktuelle Studie von Stepstone zeigt, dass auf einer Skala von 1 bis 10 (10 = sehr glücklich) die deutschen Mitarbeiter ihr Arbeitsglück mit 5,1 bewerten und damit unter dem europäischen Durchschnitt (5,5) liegen. Entscheidende Kriterien dafür liegen in der Unternehmens- und Führungskultur und im allgemeinen Arbeitsumfeld.

Abb. 1: Stepstone-Studie: „Glück am Arbeitsplatz", Quelle: Stepstone

Eine weitere Studie zu diesem Thema von Xing und Forsa belegt, dass jeder dritte Arbeit-

Susanne Marell Edelman Deutschland

Alexander Fink Edelman Deutschland


02 | 2013 S. 5 nehmer im Jahr 2013 bereit ist, über einen Arbeitgeberwechsel nachzudenken bzw. plant, diesen Schritt tatsächlich durchzuführen. Der am meisten genannte Wechselgrund ist zwar immer noch das Thema „Gehalt und Benefits“ (59 Prozent), doch fühlt sich jeweils knapp die Hälfte durch das Verhalten der Vorgesetzten bzw. allgemein durch die Arbeitsatmosphäre im derzeitigen Job gestört. Diese Zahlen sind alarmierend. Mitarbeiter-Loyalität zu gewinnen, wird immer schwieriger Sicherlich: Wachstum, dem Erreichen der gesteckten Ziele und einem erfolgreichen Leistungsausweis kann sich kein Unternehmen entziehen. Doch für ein vertrauensvolles Verhältnis zum eigenen Arbeitgeber reichen diese Kriterien nicht aus. Mitarbeitervertrauen wird nur zu 47 Prozent aus operativen Kennzahlen, Innovation oder einer erfolgreichen Marktposition geprägt. Für die anderen 53 Prozent sind vor allem der Umgang mit den eigenen Mitarbeitern, die Transparenz in der Kommunikation, die Einlösung und Verbindlichkeit von vorher gemachten Versprechen, die Fähigkeit des Zuhörens, das Aufnehmen von Feedback und die Möglichkeit, aktiv an Unternehmensentscheidungen teilnehmen zu können, entscheidend (Quelle: Edelman Trust Barometer 2013). Wenn also jeder dritte Arbeitnehmer bereit ist, den Job zu wechseln, lohnt sich ein näherer Blick auf die sogenannten „weichen“ Faktoren und wie sich die Lage über die letzten Jahre geändert hat. Dabei wird deutlich: Bei den Arbeitnehmern haben sich die Prioritäten verschoben. Freizeit, Hobbys, Familie und Freunde sind genauso wichtig wie ein guter Job mit einer angenehmen Arbeitsatmosphäre, viel Gestaltungsfreiraum, flexiblen Arbeitszeiten und Home-OfficeModellen. Top-Gehälter oder der Job mit den besten Karrierechancen locken vor allem junge Arbeitnehmer und Berufseinsteiger, die „Generation Y“, nicht mehr, wenn dafür die Freizeit auf der Strecke bleibt. Wer als Arbeitgeber dies nicht bieten kann, gilt als weniger attraktiv. Der Reiz, sich auf eine vakante Stelle zu bewerben, auch wenn sie noch so gute Aufstiegsmöglichkeiten bietet, schwindet dadurch enorm. Die Folge: Arbeitgeber, die sich auf diese Änderungen nicht einstellen, werden es immer schwerer im Wettbewerb um die besten Mitarbeiter haben. Dieser „War of Talents“ ist heute schon spürbar, die Diskussion um den Fachkräftemangel ein Vorbote auf härtere Zeiten. In den Medien wird viel darüber diskutiert. Ist die Generation Y eine „Weichei-Generation“? Oder hat sie Recht, wenn sie sich die Freiheit herausnimmt, „Nein“ zu sagen und die Prioritäten im Leben anders setzt? Hier prallen verschiedene Wertevorstellungen aufeinander. Die Schnelllebigkeit und der Erfolgsdruck in der Unternehmenswelt übertragen sich auch auf die Anforderungen, die Unternehmen an ihre Mitarbeiter haben. Im Tagesgeschäft gilt es, schnell zu reagieren, die Flut von verschiedensten Informationen zu bewältigen und Arbeitseinsatz

zu zeigen. Dass viele Arbeitgeber hier noch umdenken müssen, zeigt die Vorgehensweise bei der Personalsuche. Die gesuchten Kandidaten und Kandidatinnen sollen über ausgezeichnete Fähigkeiten, eine breite Ausbildung und möglichst viel Arbeitserfahrung, am besten auch noch international, verfügen. Diese Konzentration auf den idealen Kandidaten hat nicht selten zur Folge, dass Stellen oft für eine lange Zeit unbesetzt bleiben. Talentmanagement ist eine Herausforderung für die Unternehmen und wird ein Dauerzustand für die Zukunft werden. Talentmanagement: Warum es wichtig ist und wie es gelingen kann Wer einmal gute Arbeitnehmer hat, sollte alles daran setzen, sie zu halten. Zufriedene Mitarbeiter sind das höchste Gut und die besten Multiplikatoren, die Unternehmen haben. Eine langfristige Mitarbeiterbindung ist aber auch aus weiteren Gesichtspunkten für ein Unternehmen extrem wichtig. Mitarbeiter erhalten Schulungen, eignen sich wertvolles Wissen an, bauen Beziehungen zu Kunden auf und tragen so zum Unternehmenserfolg bei. Jedes Mal, wenn ein Mitarbeiter die Firma verlässt, geht, auch wenn eine Übergabe der Aufgaben stattfindet, Wissen für immer verloren. Ein besonders hohes Risiko ist es für Unternehmen, wenn sich wertvolles Wissen auf nur einen kleinen Kreis von Mitarbeitern verteilt und diese dann das Unternehmen verlassen – samt Know-how. Dieser Gefahr müssen sich Unternehmen bewusst sein. In der Praxis werden zur Risikominderung oft Tools wie z.B. Wissensdatenbanken oder auch Prozess-Handbücher eingesetzt. Mitarbeiter langfristig zu binden funktioniert nur, wenn zwischen Unternehmen und Mitarbeiter eine Beziehung aufgebaut wird. Zusammengehörigkeit und Identifikation haben heute nur noch wenig mit Nähe, Geborgenheit und langfristig kalkulierbarer Verlässlichkeit zu tun. Kaum ein Unternehmen kann heute noch als Familie betrachtet werden, in dem alle gemeinsam durch dick und dünn gehen. Im Vergleich zu früher ist das Wir-Gefühl nicht mehr so stark ausgeprägt und in schwierigen Zeiten verlassen Mitarbeiter viel schneller Unternehmen. Es geht sogar so weit, dass durch diesen Familienaufbruch jeder selbst für seine persönliche Zufriedenheit im Unternehmen verantwortlich ist. Unternehmen sind Großgruppen, die nur bedingt Sicherheit bieten können und in denen Menschen über einen bestimmten Zeitraum aus unterschiedlichen Interessensgründen miteinander arbeiten und davon profitieren. Mitarbeiterzufriedenheit und eine langfristige Bindung ist davon abhängig, wie die Wertevorstellungen des Einzelnen mit den Wertevorstellungen des Unternehmens zusammenhängen. Dann können erfolgreiche Arbeitsgemeinschaften entstehen (Buchholz/Knorre, S. 27/28, 2010). Die Schlüsselrolle der Internen Kommunikation Die Aufgabe der Internen Kommunikation ist es dabei, diese Wertevorstellungen erlebbar und transparent zu


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machen, Orientierung zu geben und dadurch den Gemeinschaftssinn und die Motivation zu stärken. Interne Kommunikation kann aber nur nachhaltig betrieben werden, wenn sie im Einklang aber getrennt von der externen Kommunikation betrachtet wird und wenn die oftmals vorherrschenden Kompetenzstreitigkeiten der Zuordnung zu HR, Kommunikation oder Marketing beseitigt sind. Kommunikation ist eine Managementaufgabe. Und auch die Unternehmensführung muss sich ihrer besonderen Kommunikationsverantwortung bewusst werden. Dazu gehören einerseits bestimmte Werte im Unternehmensalltag zu leben, in die Unternehmenskultur zu investieren und Führung als Kommunikationsaufgabe zu verstehen (Buchholz/Knorre, S. 28, 2010). Das Management muss permanent sichtbar sein, nicht nur bei Krisen auftauchen oder bei diesen gar abtauchen. Zahlreiche Unternehmen haben deshalb begonnen, Kommunikationsfähigkeit und -verhalten in Ihre Personalbewertungen des Managements mit aufzunehmen.

Die wichtigsten Punkte in Zukunft für Unternehmen werden sein, das Engagement der Mitarbeiter wertzuschätzen und zu honorieren, sie in Unternehmensgeschehnisse einzubinden und ihnen gleichzeitig die nötige Flexibilität zu gewähren. So können es Unternehmen schaffen, Mitarbeiter-Loyalität und -Zufriedenheit zu erreichen und eine wirkliche Identität aufzubauen und zu leben, die auch über den reinen kommerziellen Erfolg hinaus hält.

Susanne Marell ist seit September 2012 Geschäftsführerin von Edelman Deutschland und damit verantwortlich für die fünf deutschen Standorte in Hamburg, Berlin (2), Frankfurt und München mit mehr als 170 Mitarbeitern. Zudem ist sie Mitglied des Europäischen Executive Teams. In ihrer vorherigen Position war Susanne Marell Vice President Corporate Brand Management bei BASF. Alexander Fink ist Managing Director und Practice Leader Corporate Communications D, A, CH. Er arbeitet seit 19 Jahren in der Kommunikationsbranche. Seine beruflichen Stationen führten über Pro Sieben und den Burda Verlag in München sowie über DaimlerChrysler Services zur PR-Agentur Pleon (heute Ketchum Pleon). Für fünf Jahre leitete Alexander Fink dort das Münchner Büro als Managing Partner, ehe er in Mailand für Pleon Italia den Corporate Bereich ausbaute. Vor fünf Jahren wechselte Fink nach Zürich und war dort zuletzt CEO der K Comms GmbH, Partneragentur von Ketchum Pleon in der Schweiz. Er ist u.a. Lehrbeauftragter für Corporate Communications an der Universität Fribourg/Freiburg und an der Bayerischen Akademie für Werbung.

Unter Beobachtung: Enterprise 2.0 „Enterprise 2.0 verspricht vereinfachte Kommunikation und Kollaboration, Informationsaustausch und Wissensmanagement. Damit wird SocialSoftware für Unternehmen zunehmend interessant – was auch die gestiegene Anzahl von Social-Software-Anbietern unterstreicht. Doch welche Rolle spielen Social-Software-Plattformen tatsächlich?Welche Plattformen werden in der Öffentlichkeit besonders häufig thematisiert? Und welche Einstellungen undMeinungen dominieren bei den Nutzern und Medien?" Carsten Rossi, Kuhn, Kammann & Kuhn Mit freundlicher Unterstützung von management-radio.de

Schon gehört?

Motivation kommt durch Orientierung Eine erfolgreiche Interne Kommunikation informiert, orientiert und motiviert. Es reicht nicht, nur Neuigkeiten kommunizieren zu wollen, „zu informieren“. So viele Nachrichten kann ein Unternehmen gar nicht produzieren, als dass nicht doch einmal der kommunikative Stillstand eintritt. Und dann? lautet die bange Frage der Kommunikationsverantwortlichen. Genau dann ist es wichtig, Hintergründe, Alternativen, Szenarien, Optionen o.ä. zur aktuellen Situation oder Entwicklung im Unternehmen zu erläutern. Und auch mal darüber zu informieren, warum man, beispielsweise bei einem Unternehmenszusammenschluss, nicht kommunizieren kann/darf. Erst durch die Erläuterung der dahinterliegenden Strukturen gewinnt die interne Kommunikation an Ansehen und Vertrauen, und legt so den Grundstein für motivierte, weil gut informierte Mitarbeitende. Ein gutes Beispiel dafür ist etwa die Interne Kommunikation einer großen heimischen Bank, in der der CEO seit der Finanzkrise regelmäßig über die Umstrukturierungen, die Hürden, Herausforderungen und Erfolge informiert und eine hohe interne Glaubwürdigkeit aufgebaut hat.

Weitere Informationen zu dieser Thematik erhalten Sie im Rahmen der scm-Tagung Interne Kommunikation am 25. April in der Round-Table-Session von Susanne Marell.


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Veränderungskommunikation hat immer Konjunktur: Stets kommt es darauf an, dass Mitarbeiter und Kunden, Eigentümer und Öffentlichkeit Veränderungen verstehen und unterstützen – sonst ist das Scheitern vorprogrammiert. Doch die Rahmenbedingungen und Anforderungen an die Kommunikation in Veränderungsprojekten haben sich in den letzten Jahren stark verändert. Die neue Unübersichtlichkeit der Stakeholder-Beziehungen, die digitale Transformation und die Beschleunigung des Wirtschaftslebens erfordern neue Strategien und Maßnahmen.

Das bleibt Phasen der Veränderungskommunikation. John P. Kotter hat 1996 die Führungsaufgaben des Managements im Veränderungsprozess in Phasen dargestellt. Das Kommunikationsmanagement unterstützt diese Führungsaufgaben, vom „Sense of Urgency“ bis zur Verankerung der Veränderungsbereitschaft in der Unternehmenskultur.

Andreas Voß JP|KOM

Anja Montag JP|KOM

Abb.1: Kommunikationsmanagement unterstützt Führungsaufgaben: Typische Fehler strategische Aufgaben der Unternehmensführung im Veränderungsprozess (nach Kotter 1996)

und

Fachbeitrag

Veränderungskommunikation gestern und heute


02 | 2013 S. 8 Botschaften der Veränderungskommunikation. Um relevant und damit handlungsleitend zu sein, muss Veränderungskommunikation in die Erwartungen der Stakeholder einzahlen. Vor allem muss sie konkrete Antworten auf ihre Fragen geben. Dabei helfen weder Floskeln („Die Zufriedenheit des Kunden ist unser oberstes Ziel“) noch allgemeine Verhaltensmaximen („Wir tun alles, um unsere Kunden zufriedenzustellen“). In Change-Prozessen wollen Stakeholder wissen, was wann passiert – und was genau von ihnen erwartet wird. Typische Veränderungsprojekte. Mergers & Acquisitions, Neuausrichtung der Unternehmensstrategie, Business Model Redesign oder Restrukturierung – so viel hat sich im Management in den letzten zehn Jahren nicht geändert. Auch der Projektcharakter bleibt typisch: Change-Prozesse und ihre Kommunikation sind aus der normalen Organisation herausgehoben, sind auf ein bestimmtes Ziel ausgerichtet, haben einen begrenzten Zeitrahmen und begrenzte Ressourcen. Issue Surfing in Veränderungsprozessen. Mit der Kommunikation des Bruchs („Ein ganz neuer Start“) können die Ressourcen des Unternehmens nicht für den Change genutzt werden. Denn Ressourcen liegen stets in den Erfahrungen – in der Vergangenheit – begründet. Deshalb muss die Unternehmenskommunikation auch Kontinuität betonen, um so dem Neuen ein sicheres Fundament zu geben. Das ist neu Kontinuierliche Veränderungen – Multi-Change. Vorbei sind die Zeiten, als Unternehmen nach Abschluss eines Veränderungsprojekts erst einmal durchatmen konnten. Heute laufen Kostenreduzierungs- und Produktivitätssteigerungs-Programme oft parallel, oben drauf kommen Prozesse wie Beteiligungsverkäufe, die Integration von zugekauften Unternehmen, die Eröffnung neuer Ländergesellschaften etc. Phasenkonzepte überlagern sich, die kontinuierliche Veränderung wird zum Normalzustand. Eine Landkarte/Roadmap der Change-Projekte kann hier für mehr Übersichtlichkeit sorgen. Komplexe Mitwirkung. Mit der Wirtschaftskrise sind neue Betriebsformen entstanden, deren Erfolg eine komplexe Mitwirkung der Mitarbeiter voraussetzt. Teils reicht die unternehmerische Planung bis auf die dritte Führungsebene herunter. Beispiel Kurzarbeit: Um die Leistungskraft zu sichern, müssen alle Mitarbeiter die Durchführung von Kurzarbeit in ihrem Arbeitsumfeld unterstützen. Dafür muss ein umfassendes Verständnis für die Verände-

rung der Märkte und Nachfragesituation, der Kapazitäten und betrieblichen Zusammenhänge erzeugt werden. Die Veränderungskommunikation muss diese komplexen Zusammenhänge erläutern, sonst können die Mitarbeiter den Prozess nicht unterstützen. Anerkennung der Mikropolitik. Unternehmen sind keine rationalen, stabilen Gebilde, in denen Prozesse geregelt ablaufen. Entscheidungen und Handlungen in Unternehmen basieren stattdessen auf komplexen Aushandlungsprozessen zwischen eigensinnigen Akteuren, die teilweise konkurrierende Interessen verfolgen. Die Anerkennung solcher mikropolitischer Prozesse ist neu und wird erst in aktuellen Konzepten, zum Beispiel zur Führungskräftekommunikation (vgl. Voß/Röttger, „Individuenorientierte Veränderungskommunikation“, in PR Magazin 4/08), aufgegriffen. Bei Veränderungsprojekten zeigt sich: Niemand möchte in Zukunft schlechter gestellt sein. Jeder wird versuchen, seine Position im Unternehmen zu verbessern. Je breiter die Handlungskorridore der Akteure werden, desto mehr Möglichkeiten gibt es, mikropolitisch zu handeln. Gegenüber Führungskräften verlagert sich der Aufgabenschwerpunkt der Veränderungskommunikation von der Verlautbarung zum Support. Gleichzeitig muss die Unternehmenskommunikation nach wie vor bei allen Beteiligten einen hohen Informationsstand gewährleisten. Kultur als unveränderbare Rahmenbedingung. Lange galt die Veränderung der Unternehmenskultur als Königsweg des Change Management. Inzwischen ist klar, dass das nicht funktioniert – denn die richtige Einstellung führt noch lange nicht zum gewünschten Verhalten. Alle Kraft der Veränderungskommunikation muss sich deshalb auf die Verhaltensänderung richten. Natürlich ist es wichtig, die Unternehmenskultur genau zu kennen und mit der Kommunikation darauf aufzusetzen, zum Beispiel im Rahmen von Cultural Due Diligence bei der Integration von Unternehmen. Web 2.0. Gerade im Change-Prozess muss das Commitment der Mitarbeiter gestärkt werden. Nur wer sich mit dem Unternehmen identifiziert, trägt auch seine Botschaften nach außen. Für den notwendigen Dialog dient ein breitgefächertes Medien-Portfolio. Mithilfe von Web 2.0 können Informationen besonders schnell, transparent und standortunabhängig bereitgestellt werden. Web 2.0-Kanäle dienen als Multiplikator oder stellen Face-to-Face-Situationen dar, in denen die Beteiligten in den direkten Dialog miteinander treten. In sozialen Medien, Blogs und Microsites gibt es keine klassische Top-Down-Kommunikation: Hierarchiegrenzen werden relativiert. Das fördert Authentizität und begünstigt den


02 | 2013 S. 9 Austausch zwischen Mitarbeitern, Führungskräften und Management. So kann das Engagement der Mitarbeiter gesteigert werden: Der Mitarbeiter wird Botschafter des Unternehmens. Starke Bilder. Authentizität und Glaubwürdigkeit gehören zu den Voraussetzungen für einen erfolgreichen Change-Prozess. Rich Media sorgen für eine emotionale Vermittlung der Unternehmensbotschaften. Die technischen Bedingungen des Internets haben im Bewegtbild eine neue, raue und subjektive Ästhetik hervorgebracht, die frisch und authentisch wirkt. Kommunikation braucht starke Bilder. Großformatige Symbolbilder, Nahaufnahmen von Menschen, persönliche Ansprachen via Videobotschaften – ein gut ausgewähltes Mashing von visuell ansprechenden Medien wirkt konsistent und gleichzeitig abwechslungsreich. Führungskräfte-Netzwerke. Wer Führungskräfte in Veränderungsprozessen zu Agenten des Wandels machen will, braucht mehr als Top-Down-Kommunikation: Es gilt, die Führungskräfte einzubinden und zu aktivieren. Individuelle und unternehmerische Ziele müssen unter einen Hut gebracht werden. Jede Führungskraft sollte sich in Führungskräfte-Netzwerken bewegen. Netzwerke existieren gemäß Kotter (vgl. Kotter 2012: 22-36) neben der Hierarchie als paralleles System und machen die Stärke schwacher Bindungen für die Transformation eines Unternehmens nutzbar. Sie versetzen Manager in ungewohnte Entscheidungs-Konstellationen und brechen starre Kulturen auf – die Voraussetzung für Veränderung. Die Geschäftsleitung schlägt zwei Fliegen mit einer Klappe: In den Netzwerken werden neue Lösungen für das operative Geschäft erarbeitet. Führungskräfte werden gleichzeitig gefördert, motiviert und an das Unternehmen gebunden. Soziale Medien unterstützen den Prozess, indem sie zum Beispiel Informationen schnell verfügbar machen und verschiedene Interessengruppen vernetzen.

Impressum

Herausgeber: Madlen Brückner (V.i.s.d.P.) | Vertretungsberechtigter: Lars Dörfel Redaktion: Theresa Schulz, Nicole Gatz, Svenja Budde Steuernummer: 37/171/21334 scm/prismus communications GmbH Weichselstraße 6 | 10247 Berlin T: +49(0)30 47 98 97 89 | F: +49(0)30 47 98 98 00 E: info@scmonline.de | W: www.scmonline.de

Tab. 1: Anforderungen an die Führungskräftekommunikation: Wer die Zielgruppe erfolgreich orientieren und zur Unterstützung der Unternehmensstrategie bewegen möchte, muss diese Anforderungen erfüllen – und dazu anders als über die gewohnten Medienformate kommunizieren.

Über Veränderung (in) der Internen Kommunikation erfahren Sie mehr auf der Auftaktveranstaltung der Tagung Interne Kommunikation am 24. April 2013, zu der die scm gemeinsam mit JP | KOM einlädt.

Andreas Voß ist Geschäftsführer der JP│KOM GmbH, wo er seit 2006 tätig ist. Seine Karriere begann der studierte Kommunikationswissenschaftler 1999 als Bankkaufmann bei der WestLB. Tätigkeitsschwerpunkte sind Veränderungs- und Führungskräftekommunikation. Anja Montag ist seit 2012 Juniorberaterin bei JP│KOM. Zuvor war die studierte Literatur- und Medienwissenschaftlerin in der Unternehmenskommunikation der Targobank und als Journalistin bei RTL und Radio Duisburg tätig.


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Fachbeitrag

Torjäger auf der Ersatzbank? Wie sich Interne Kommunikation mit strategischen Kennzahlen stärker ins Spiel bringt. Die Bedeutung von Interner Kommunikation für den Unternehmenserfolg ist riesig. Die Rolle, die sie im Unternehmen spielt, meist nicht. Zwar werden dem reibungslosen Dialog zwischen Top-Managern und Belegschaft, der Mitarbeiterzufriedenheit oder Enterprise 2.0 höchste Priorität eingeräumt. Aber wenn es konkret um die Zuteilung von Ressourcen und Budgets geht, ist die Realität ernüchternd. Der Aligned KPI-Frame – eine ausgewogene Kombination eigener und strategischer Kennzahlen – könnte ein erster Schritt sein, die Position der Internen Kommunikation nachhaltig zu stärken.

Dass die Anliegen der Internen Kommunikation inzwischen auch von hartgesottenen Zahlenmenschen in der Führungsetage ernst genommen werden, zeigt sich schon daran, dass es heute in nahezu allen mittleren und großen Organisationen die entsprechende, mit Stellen ausgestattete Funktion gibt. Noch vor 20 Jahren war es mehr oder weniger Standard, eine Handvoll Journalisten damit zu beschäftigen, Artikel und Dekrete zu produzieren – oft lediglich als verlängerter Arm der Personalabteilung. Das mag in den 1990er Jahren gut funktioniert haben. Mit fortschreitender Globalisierung und dem damit einhergehenden Siegeszug des unkontrollierbaren Informationsaustausches für alle aber wurde die Professionalisierung der Internen Kommunikation unumgänglich. Interne Kommunikation hat enormes Potenzial Die weltweit größte Studie zum Einfluss der Unternehmenskultur auf das Betriebsergebnis hat ergeben, dass 31% des Betriebsergebnisses mit unterschiedlichen Aspekten der Unternehmenskultur erklärt werden können.* Eine bahnbrechende Erkenntnis, über die viel zu wenig diskutiert wird: Knapp ein Drittel des erwirtschafteten Ergebnisses profitorientierter Organisationen ist demnach auf Faktoren wie Mitarbeiterzufriedenheit, Company Engagement, Loyalität etc. zurückzuführen. Knapp ein Drittel! Unternehmenskultur ist ein Phänomen, das von den Akteuren der Internen Kommunikation maßgeblich mitgestaltet wird. Mit der Oberhoheit über die innerbetriebliche Kommunikations-Kultur haben die Verantwortlichen der Internen Kommunikation direkten Durchgriff auf die Unternehmenskultur – vorausgesetzt, sie positionieren sich als strategisch aufgestellter Partner im dynamischen Zusammenspiel zwischen Management und Mitarbeitern. Und doch wird gerade an dieser Stelle die Diskrepanz zwischen dem, was Interne Kommunikation leisten könnte und dem, was sie tatsächlich leistet, deutlich sichtbar. In vielen Unternehmen fahren die Verantwortlichen der Internen Kommunikation mit angezogener Handbremse, weil ihnen ein klares Mandat der Geschäftsführung fehlt. Nicht wenige CEOs sehen in ihrer Internen Kommunikation in erster Linie die Abteilung, die für das Mitarbeitermagazin zuständig ist. Wie kommt das? Es deutet sich an, dass das mangelnde Vertrauen der Geschäftsführung in die Interne Kommunikation als ernstzunehmender Kombattant bei der Erreichung von Businesszielen auf ein Kommunikationsproblem zurückzuführen ist: C-Level-Manager und die Akteure der Internen Kommunikation sprechen völlig unterschiedliche Sprachen, wenn es um die Darstellung von Erwartungen und Performance geht.

* Bundesministerium für Arbeit mit Psychonomics, Great Place to Work Institut und der Universität Köln, 2008.

Ingo Charles Koch dvhaus consulting 1999 gründete Ingo Charles Koch mit vier weiteren Kommunikations- und IT-Experten die erste Full Service Agentur für Interne Kommunikation im deutschsprachigen Raum. Seine berufliche Laufbahn begann er zunächst als Creative Director, dann als Strategic Planner bei Grey International bevor er sich als freier Berater auf Interne Kommunikation spezialisierte.


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Abb. 1: Interne Kommunikatoren und Top-Manager sprechen unterschiedliche (KPI-)Sprachen

Aligned KPI-Frame: Gemeinsames Vokabular Was haben die Leiter von Vertrieb, Personalwesen, Investors Relations, Public Relations, Einkauf, IT und Finanzen gemeinsam? Sie sprechen, wenn es um sensible Themen geht, die gleiche Sprache wie ihr CEO. Die Grammatik dieser gemeinsamen Sprache besteht aus einer Reihe von Key Performance Indikatoren, die das Top-Management und die Leiter der unterschiedlichen Unternehmensfunktionen gleichermaßen auf dem Radar haben. Pro-Kopf-Umsatz, Lead Conversion Rates und Profit sind typische Kennzahlen im Vertrieb, die Unternehmenslenker immer wieder gerne diskutieren. Auch wenn der R&D Leiter über die Anzahl der Patente in seiner Pipeline berichtet und der Kaufmann ergänzend über den Anteil von patentierten Produkten am Gesamtumsatz referiert, dürfen sich beide der vollen Aufmerksamkeit ihrer Geschäftsführung sicher sein. Selbst die IT erringt mit ihren Mantra-artig wiederholten Zusagen, mit der nächsten Software-Version die Prozesskosten (diesmal aber wirklich!) deutlich zu senken, zuverlässig das Wohlwollen ihrer Sponsoren. Demgegenüber positioniert sich die Interne Kommunikation in den Chefetagen mit KPIs wie: Click-Rates, Anzahl von Letters to the Editor, Anzahl Postings in Social Media, Time-to-release-Werten für Intranet-Beiträge etc. Kennzahlen wie diese sind für die Bewertung der eigenen Arbeit richtig und wichtig – aber leider nicht geeignet, den eigentlichen Business Value der Internen Kommunikation zu dokumentieren. Um sich nachhaltig Aufmerksamkeit im inneren Führungskreis zu verschaffen, muss die Interne Kommunikation, wie die übrigen Unternehmensbereiche auch, zusätzliche Kennzahlen in ihren KPI-Rahmen aufnehmen. Kennzahlen, die im Top-Management einen hohen Stellenwert haben, weil sie geeignet sind, die Wertschöpfung der Internen Kommunikation im Unternehmen zu messen und zu dokumentieren. Ein Aligned KPI-Frame der Internen Kommunikation, also ein Kennzahlenrahmen mit sowohl eigenen als auch Corporate KPIs, könnte die Antwort sein auf die Frage, wie sich die Interne Kommunikation auf Geschäftsführerebene stärker ins Spiel bringen kann. Die Interne Kommunikation ist weit mehr als die schreibende Zunft. Sie ist die treibende Zunft! Mit dem Aligned KPI-Frame wird sie das in Zukunft unmissverständlich klar stellen können.

Ingo Charles Koch hält am 25. April im Rahmen der Fachtagung Interne Kommunikation die Round-Table-Session „Torjäger auf der Ersatzbank: Warum Interne Kommunikation häufig im Abseits steht – und wie sie sich erfolgreich ins Spiel bringt.“.


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Fachbeitrag

UX – Zauberformel für bedienfreundlichere Intranets?

Die Abkürzung UX (User Experience) die laut Wikipedia häufig mit dem Begriff „Nutzer- oder Anwendererlebnis“ übersetzt wird – ist bei der Planung und Realisierung moderner Intranet-Lösungen in aller Munde. Dabei ist der Begriff nicht neu. Ursprünglich in der Architektur entwickelt, beschreibt der Begriff der User Experience heute die Kriterien für gut bedienbare Intranets oder Websites: Die visuelle Gestaltung der Oberfläche, deren Gebrauchstauglichkeit (= Usability) und Funktionalität (Interaktion) wirken zusammen und machen ein digitales System erlebbar. Im Mittelpunkt steht dabei der Anwender; moderne Intranets müssen auf seine Anforderungen hin konzipiert und realisiert werden – nur so wird User Experience (UX) zu einem echten Mehrwert und kann helfen, zur besseren Akzeptanz von Intranet-Lösungen beizutragen. Ist UX planbar? Intranets leben davon, dass Mitarbeiter gerne und häufig damit arbeiten. Doch wie motiviert man dafür, ein neu eingeführtes Portal zu nutzen? Reicht eine Marketing-Kampagne zur Einführung eines neuen Intranets zur Motivation aus? Oder muss schon viel früher damit begonnen werden, für die neue Lösung zu werben? Die Idee der User Experience setzt genau hier an. Das Erlebnis, das ein Anwender mit einer digitalen Plattform hat – ganz gleich ob es sich hierbei um einen Webauftritt, ein Intranet oder eine eCommerce-Lösung handelt – ist gestaltbar. Entscheidend dabei ist, in welchem Maß der spätere Nutzer bereits in der Planungsphase in die Arbeiten einbezogen wird. Mit User Centered Design zur besseren UX Um Akzeptanzproblemen eines Businessportals auf den Grund zu gehen, kann die Durchführung von Nutzertests hilfreich sein. Probanden, d. h. typische Anwender eines IT-Systems, müssen die gleiche Aufgabe ausführen. Sie müssen beispielsweise nach bestimmten Dokumenten oder Informationen suchen. Die Gedanken bei der Arbeit werden laut ausgesprochen und ein Test-Leiter dokumentiert den Verlauf der Informationssuche mit Video- und Tonaufnahmen. Schon weniger als zehn solcher Nutzertests geben Aufschluss über die Probleme und das Optimierungspotential eines IT-Systems. Usability Tests sind Bestandteil eines Vorgehens, das als „User Centered DesignMethode“ bezeichnet wird. Das Vorgehensmodell kommt aus der Software-Entwicklung und ist als iterativer Entwicklungsprozess zu verstehen, in dem man jederzeit einsteigen oder austeigen kann. User Centered Design funktioniert in vier Schritten: Nach einer Analyse des Nutzungskontextes werden die Anforderungen an ein System definiert, konzipiert und schließlich von typischen Anwendern des geplanten IT-Systems evaluiert. Für die Planung und Erstellung von neuen IT-Lösungen – auch für Intranet-Lösungen – heißt das, dass die späteren Anwender schon in der Konzeptionsphase an der Ideenfindung punktuell mitarbeiten.

Marietta Ludwig btexx GmbH leitet als Kommunikationsexpertin bei der btexx GmbH das Team Communications-Consulting. Sie berät Kunden bei der Konzeption und der visuellen Gestaltung von Businessportalen wie Intranet, Extranets oder eCommerce-Lösungen. Marietta Ludwig bringt eine mehr als 10-jährige Expertise im Marketing, im Aufbau von Marken und in der Konzeption von digitalen Lösungen auf Agentur- und Unternehmensseite mit. Seit Juni 2007 verantwortet sie außerdem die Außendarstellung der btexx GmbH als Leiterin Marketing und Kommunikation.


02 | 2013 S. 13 menarbeit voraus, in der das „Wissen der Vielen“ („The Wisdom of Crowds“ James Surowiecki) höher bewertet wird als das Wissen einzelner Portalmacher und -entscheider.

Stellenausschreibungen

In der Phase Analyse des Nutzungskontextes steht die Untersuchung der Zielgruppe im Fokus. Mittels einer Benutzerbefragung oder mit Hilfe von PersonaBeschreibungen wird ein genaues Bild der Anwender und ihrer Arbeitssituation entworfen. Erst wenn ein präzises Bild der Zielgruppe vorliegt, ist die Definition von Anforderungen sinnvoll möglich. Auf Basis der Persona-Beschreibungen werden die wichtigsten Anwendungsfälle (Use Cases) beschrieben, die die Zielgruppe mit Hilfe des IT-Systems ausführen möchte. Mit Hilfe dieser Use Cases wird überprüft, ob benötigte Informationen schnell gefunden und Aufgaben intuitiv erledigt werden können.

Referent interne Kommunikation (w/m) Körber AG

Mitarbeiter Unternehmenskommunikation Schwerpunkt Interne Kommunikation (w/m) AGAPLESION (gemeinnützige Aktiengesellschaft)

Corporate Communications Manager Internal Communications (w/m) Henkel AG & Co. KGaA

Referent interne Kommunikation (w/m) (Teilzeit) GEA Westfalia Separator Group GmbH

Referent Interne Kommunikation (w/m) Knorr-Bremse AG

Bei der Konzeption der Lösung werden Ideen für die Gestaltung von Nutzeroberflächen frühzeitig visualisiert. Wireframes – dabei handelt es sich um gezeichnete oftmals schwarz-weiß gestaltete Skizzen der Bedienoberfläche – helfen, Ideen für ein IT-System frühzeitig festzuhalten. Auf der Grundlage von Wireframes können bereits Userbefragungen, auch mit Hilfe der definierten Use Cases, zur Evaluierung der Lösung durchgeführt werden. In dieser Phase der Planung eines Systems sind Änderungen sehr schnell durchführbar – und das, bevor überhaupt eine Zeile Code programmiert wurde. Mit Hilfe der UCD-Methode wird frühzeitig sichergestellt, dass IT-Systeme an die Anforderungen und Bedürfnisse der späteren Anwender ausgerichtet werden. Die Chance, damit eine bessere Nutzerakzeptanz zu erreichen steigt, je stärker die Anwendersicht in der Planungs- und Umsetzungsphase zum Tragen kommt. Das Erlebnis, das Anwender mit einem neuen Intranet haben, ist also Ergebnis einer frühzeitigen Einbeziehung in den Entstehungsprozess. Neben Offenheit für eine neue Arbeitsweise setzt diese Arbeitsmethode eine transparente und kollaborative Art der Zusam-

Projektleiter Intranet (w/m) BSS - Beiersdorf Shared Services

Berater Interne Kommunikation & Change Communications (w/m)

cetacea Communications & Public Relations GmbH

Manager Internal Communications (w/m) QIAGEN GmbH

Projektmitarbeiter interne & externe Kommunikation (w/m) arvato Bertelsmann

Haben Sie vakante Stellen in den Bereichen Interne Kommunikation, Führungskräftekommunikation und Change Communications? Gern veröffentlichen wir auch Ihre Jobangebote. Schicken Sie uns Ihre Stellenausschreibung an info@scmonline.de (Stichwort: Job)

Nachgefragt!

Abb. 1: Die vier Phasen eines User-Centered-Design-Prozesses: Analyse des Nutzungskontextes, Anforderungsspezifikation, Konzeption und Evaluierung; erst nach positiver Evaluierung startet die Implementierung.


02 | 2013 S. 14 Tagung | 24./25. April 2013 l Düsseldorf

Dialoge erfolgreich managen •

Die Interne Kommunikation befindet sich in einem permanenten Umbruch. So besteht an ihrer strategischen Bedeutung im Unternehmen heute zwar kein Zweifel mehr, doch ist die Frage wieder offener geworden: Wer treibt die Themen der IK? Corporate Communications, Human Resources oder gar die Strategieabteilungen im Unternehmen? Zudem bringen Social Media weitere Brisanz in die Diskussion. Neue Dialogformen werden in den internen Medien- und Maßnahmenmix integriert, häufige Veränderungsprozesse erfordern eine kommunikative Begleitung im Unternehmen und die Erwartungen der Führungs- sowie Mitarbeiterebene an eine professionelle Interne Kommunikation steigen. Anstatt nur Botschaften von der Führungs- auf die Arbeitsebene zu tragen, müssen interne Kommunikatoren zu strategischen Kommunikationsmanagern werden und unterschiedliche Rollen als Berater, Coach, Moderator und Medienmacher ausfüllen. Diese neue Komplexität erfordert klare Strategien und organisationale Verortung. Um diesen Ansprüchen gerecht zu werden, bedarf die Interne Kommunikation einer Professionalisierung und Neuorientierung des eigenen Selbstverständnisses. Die Tagung „Interne Kommunikation in Bewegung – Dialoge erfolgreich managen“ thematisiert den

Wandel Interner Kommunikation und versucht, neue relevante Fragen für ein erfolgreiches internes Kommunikationsmanagement zu beantworten: Wie kann die Interne Kommunikation einen wirksamen Zugang zu den Stakeholdern herstellen und Unternehmensziele erreichen? Wie kann sich die Interne Kommunikation im Unternehmen organisatorisch aufstellen? Wie müssen sich Interne Kommunikatoren gegenüber Führungsebene und Mitarbeitern positionieren, um deren Anforderungen an die Interne Kommunikation gerecht zu werden? Welche Medien sind für welche Themen, Botschaften und Zielgruppen geeignet und wie sieht ein erfolgreicher Medienmix aus? Dazu stellt sich die Frage, welche Freiheiten bekommen die Mitarbeiter für die Kommunikation in offenen Strukturen, wie Blog oder Twitter? • •

• l

Schon vorgemerkt?

Interne Kommunikation in Bewegung

Am darauffolgenden Tag, dem 26. April, besteht die Möglichkeit, das Wissen in folWorkplace. genden drei Workshops zu vertiefen: W1: Den Change-Prozess erfolgreich treiben W2: Interne Kommunikation im Schleuder- gang W3: Intranet und Social Media in der Internen Kommunikation

Referenten der Tagung Interne Kommunikation sind u.a.

Prof. Dr. Ulrike Buchholz (Hochschule Hannover)

Michaela Fahlbusch (HSH Nordbank)

Dr. Heike Heidenreich (Münchener Rück)

Guido Heitmann (E-Plus Gruppe) Veranstaltungsorte: Tag 2: Sheraton Düsseldorf Airport Hotel | Terminal Ring 4 | 40474 Düsseldorf

Monika Santangelo de Souza (Thomas Cook)

Andreas Stuber (Schweizerische Bundesbahnen)

Birgit Ziesche (Henkel)

Weitere Informationen auch unter www.interne-kommunikation.net

Tag 1: JP | KOM GmbH | Schwanenhöfe | Erkrather Straße 228b | 40233 Düsseldorf Sonder-Preis für IK im Fokus-Leser gültig bis 27.3.: 655,50 Euro zzgl. MwSt.


Rede mit mir – von dieter Georg Herbst

org Herbst ist selbstständiger Kommunikationsberater für hmen im In- und Ausland. Er ist Professor für Allgemeine lehre mit dem Schwerpunkt Marketing und Kommunikachschule für Ökonomie und Management in Berlin, leitet erstudiengang Leadership in Digitaler Kommunikation an Künste Berlin (UdK) und ist Gastprofessor der Lettischen ga und Dozent an der Universität St. Gallen. Von ihm sind m Thema Kommunikation erschienen.

scm-Bibliothek

R e d e mitmiR

Rede mit mir – Interne Kommunikation, Dieter Georg Herbst

Warum inteRne KommuniKation für mitarbeitende so wichtig ist und wie sie funktionieren könnte von dieter Georg Herbst

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Social Media in der Unternehmenskommunikation, Lars Dörfel/ Theresa Schulz ›› hier bestellen ‹‹

Trendmonitor Interne Kommunikation 2011, scm/ DPRG ›› hier bestellen ‹‹

E2..0 Watch Kuhn, Kammann & Kuhn/ scm

Buchrezension:

Digitale Medien im Unternehmen. Perspektiven des betrieblichen Einsatzes von neuen Medien

Die zunehmende Nutzung digitaler Medien verändert schon lange nicht mehr nur die private Kommunikation sondern auch die Kommunikation von Unternehmen – sowohl intern als auch extern. Wie sich diese Veränderungen auf ein Unternehmen auswirken und wie diese strategisch eingesetzt werden können, erfährt der Leser in diesem Sammelband. In 13 Kapiteln geben Experten aus den Bereichen Medien, Kommunikation, Marketing und Social Media konzeptionelle und praktische Ansätze, die dem Leser helfen sollen, seine aktuelle Unternehmensstrategie aus einer digitalen Medienperspektive zu reflektieren. Der erste Teil umfasst theoretische Überlegungen zu digitalen Kommunikationsmöglichkeiten und deren Auswirkungen auf Unternehmen. Im zweiten Teil werden praktische Beispiele für die Einführung von digitalen Medien gegeben. Schwerpunkt dabei sind die Optimierung von Geschäftsprozessen, die neue Qualität der Wertschöpfung und Kundenintegration durch Crowdsourcing sowie die Einführung einer Social Software für Unternehmen. Der dritte, umsetzungsorientierte Teil widmet sich den Voraussetzungen, die das Unternehmen für den erfolgreichen Einsatz digitaler Medien benötigt. Hier werden dem Leser Impulse für ein notwendiges Umdenken sowie Handlungsempfehlungen gegeben. Das Buch empfiehlt sich als idealer Leitfaden für Unternehmer, die den Schritt in die Digitalisierung wagen, sowie für Studenten und Medieninteressierte. Gerald Lembke, Nadine Soyez (Hrsg.) | Springer Gabler, 2012 | 252 Seiten | 59,95 € | ISBN 978-3-642-29905-6

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Buchrezension: Instrumente und Techniken der Internen Kommunikation Lars Dörfel ›› hier bestellen ‹‹

Social Media in der Internen Kommunikation Lars Dörfel/ Theresa Schulz ›› hier bestellen ‹‹

Social Intranet 2012 scm/ Hirschtec

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TEAM – Toll ein anderer macht’s!: Die Wahrheit über Teamarbeit

Viele Unternehmen versprechen sich durch Teamarbeit automatisch einen Erfolgszuwachs – oft vergeblich. Es kommt letztlich auf das richtige Zusammenspiel verschiedenster Faktoren, wie Teamzusammenstellung und -größe an, die über herausragenden Erfolg oder Misserfolg entscheiden. Schon der Titel „TEAM – Toll, ein anderer macht’s!: Die Wahrheit über Teamarbeit“ des von Oelsnitz und Busch geschriebenen Buches lässt auf eine eher kritische Sichtweise auf die oftmals hochgelobte Teamarbeit schließen. Auf knapp 200 Seiten beschreiben die zwei Autoren auf originelle Art das Für und Wider der als unabdingbar geltenden Arbeit in der Gruppe. Denn wie, für wen und vor allem mit wem ist sie sinnvoll? Anschaulich werden verschiedene Teamtypen beschrieben und wie mit diesen für eine effiziente und faire Zusammenarbeit umzugehen ist. Durch vielseitige Beispiele fällt es dem Leser leicht, einige dieser Muster auch bei sich oder in seinem Umfeld festzustellen. Ein Buch, das für jeden, der seine Mitarbeiter als Mannschaft stärken möchte, interessant und lesenswert ist. Dietrich von der Oelsnitz, Michael W. Busch | Orell Füssli, 2012 | 224 Seiten | 21,95 € | ISBN 978-3280054628

Schon gelesen?

nikation ist wichtig – hierin scheinen sich alle eing, Führungskräfte, Mitarbeitende und Interesn. Jedoch zeigt der Blick in die Praxis die ernüchMitarbeiter äußern schon seit vielen Jahren in d Gesprächen, dass sie nur wenig mit der gelebmmunikation zufrieden sind: Sie fühlen sich von inen überrollt, doch gleichzeitig vermissen sie nen, die sie sich wünschen und brauchen, um ihre so auszuführen, dass sie die Unternehmensziele d sie selbst zufrieden sind. Die Frage lautet, wie es wischen der allenorten beteuerten Bedeutung der unikation und der gelebten Wirklichkeit kommt? l dieser Frage nachgehen. Im ersten Teil des Bulem die Sicht der Mitarbeitenden im Vordergrund: ktive beschreibt der Autor, warum die gelungene nikation so wichtig für ihr Wohlbefinden ist, ihre gar ihre Gesundheit. Er nennt Gründe, warum die nikation aus ihrer Sicht oft nicht funktioniert, aber sser funktionieren und für alle Beteiligten befrien könnte. Der zweite Teil des Buches beleuchtet ommunikationsverantwortlichen und beschreibt, ne Kommunikation systematisch und langfristig n.

02 | 2013 S. 15


Anmeldung

Fax: +49 (0) 30 47 98 98 00 Post: scm, Weichselstr. 6, 10247 Berlin

Tagung Interne Kommunikation

www.interne-kommunikation.net

Ja, ich nehme an der Tagung Interne Kommunikation am 24./25. April 2013 teil und akzeptiere die Teilnahmebedingungen sowie die AGB*. O 690,00 Euro für die Teilnahme an der Tagung Interne Kommunikation am 24./25. April 2013. O 621,00 Euro für Mitglieder von BdP, DJV, FCP, GPRA, PRVA, SPRG sowie Abonennten des prmagazin für die Teilnahme an der Tagung Interne Kommunikation am 24./25. April 2013. O 655,50 Euro für Anmeldungen zur Tagung Interne Kommunikation am 24./25. April 2013 durch unsere IK im Fokus-Leser bis zum 27. März gültig unter dem Stichwort "IK im Fokus" O 552,00 Euro für Mitglieder der DPRG für die Teilnahme an der Tagung Interne Kommunikation am 24./25. April 2013. O Ich kann leider nicht teilnehmen, bitte senden Sie mir die Tagungsunterlagen zum Preis von 100,00 Euro zzgl. MwSt. zu.

Workshops zur Tagung

scm - Bibliothek

Den Change-Prozess erfolgreich treiben (Einzelpreis Euro 450,- € | Kombipreis zur Tagung Euro 410,- €) O 26. April 2013 | Düsseldorf

Social Media in der Internen Kommunikation

Interne Kommunikation im Schleudergang (Einzelpreis Euro 450,- € | Kombipreis zur Tagung Euro 410,- €) O 26. April 2013 | Düsseldorf Intranet und Social Media in der Internen Kommunikation (Einzelpreis Euro 450,- € | Kombipreis zur Tagung Euro 410,- €) O 26. April 2013 | Düsseldorf

O 29.90 Euro

Anzahl: ................

O 19.99 Euro (E-Book)

Anzahl: ................

Trendmonitor Interne Kommunikation O 85.00 Euro

Anzahl: ................

Rede mit mir – Interne Kommunikation O 24.90 Euro

Anzahl: ................

O 19.99 Euro (E-Book)

Anzahl: ................

Intensivkurs Interne Kommunikation

Social Media in der Unternehmenskommunikation

O Ja, ich nehme teil an dem Intensivkurs „Interne Kommunikation” oder an einem einzelnen Modul des Intensivkurses und akzeptiere die Teilnahmebedingungen sowie die AGB*.

Interne Kommunikation - Die Kraft ensteht im Maschinenraum

2.100,- € pro Person für die Teilnahme am gesamten Intensivkurs „Interne Kommunikation”. O Termin: 26. September - 30. November 2013 | Frankfurt Die Module sind auch einzeln buchbar. Die Teilnahmegebühr für ein Modul beträgt 890,00 € zuzüglich Mehrwertsteuer. Bei der Buchung von zwei Modulen beträgt die Gebühr 1.590,00 €. Sie möchten sich für einzelne Module des Intensivkurses "Interne Kommunikation" anmelden? Wählen Sie bitte hier die gewünschten Module*:

O 29.90 Euro

O 26.90 Euro

Anzahl: ................

Anzahl: ................

Instrumente und Techniken der Internen Kommunikation O 29.90 Euro

Anzahl: ................

Social Intranet 2012 O 39.95 Euro

1. Modul: Interne Kommunikation im Überblick: Grundlagen, Strategien, Konzepte (Einzelpreis Euro 890,- €) O Termin: 26. - 28. September 2013 | Frankfurt

E2.0 Watch

2. Modul: Interne Kommunikationsinstrumente (Einzelpreis Euro 890,- €) O Termin 1: 11. - 13. April 2013 | Düsseldorf O Termin 2: 7. - 9. November 2013 | Frankfurt

Social Media und Recht

3. Modul: Schnittstellen und Erfolgskontrolle der IK (Einzelpreis Euro 890,- €) O Termin 1: 6. - 8. Juni 2013 | Düsseldorf O Termin 2: 28. - 30. November 2013 | Frankfurt

Ihre Daten

O 39.95 Euro

Anzahl: ................

Anzahl: ................

O 26.90 Euro

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O 19.99 Euro (E-Book)

Anzahl: ................

Name | Vorname Titel Firma | Institution Funktion | Abteilung Straße | Postfach PLZ | Ort Telefon | Telefax

* Bei Anmeldung von mehr als zwei Personen eines Unternehmens erhalten Sie einen Nachlass von 10 Prozent auf Ihre Buchung. Alle Preise verstehen sich zzgl. der gesetzlichen MwSt. * Die AGB finden Sie unter www.scmonline.de/agb | Datenschutz-Hinweis: Sie können bei uns der Verwendung Ihrer Daten widersprechen, wenn Sie in Zukunft keine Prospekte mehr erhalten möchten. (§28 VI BDSG).

Newsletter IK im Fokus 2/2013  

Im Interview mit Klemens Steiner (ERGO Versicherungsgruppe) Fachbeitrag: Susanne Marell und Alexander Fink über Mitarbeiter-Loyalität Fachbe...

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