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fokus interne kommunikation dezember 2013

LEBE LANG UND ERFOLGREICH die zukunft der internen kommunik ation


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dezember 2013

die zukunft der internen kommunik ation Zum Jahresende beginnt die Rückbesinnung auf Gewesenes und das Formulieren neuer Ziele und Vorhaben für die Zukunft. Wir beginnen noch vor Jahreswechsel etwas Neues und freuen uns über die erste Ausgabe BEYOND. Wir werfen einen Blick voraus und fragen nach der Zukunft der Internen Kommunikation. Dass die Interne Kommunikation an Fahrt gewinnt, zeigen Dr. Gerhard Vilsmeier und Lars Dörfel und formulieren ZEHN THESEN FÜR DIE ZUKUNFT . Über Praxiserfahrungen tauschen sich Andreas Stuber (SBB), Dr. Heike Heidenreich (Munich Re) und Birgit Ziesche (Henkel) in einer GESPRÄCHSRUNDE aus . Bislang eher vernachlässigt, wird die Erfolgsmessung interner Kommunikation relevant, zu der Ingo Charles Koch den ALIGNED KPI-FRAME liefert . Auch interne Social Media werden als zukunftsweisend gesehen. Über die Bedeutung von SOCIAL INTRANET für die interne Kommunikation erfahren Sie auf , über die DIGITALISIERUNG BEI PORSCHE berichtet Dr. Josef Arweck im Interview , und die Sonderbeilage „Fokus IK“ vertieft das Thema mit Fachbeiträgen und Praxisbeispielen.

drei fr agen an … PROF. DR. DIETER GEORG HERBST ZUM THEMA STORYTELLING 24 benchmark: ing-diba EINE BANK ZIEHT UM 26 benchmark: commerzbank EIN MITARBEITERMAGAZIN MACHT MOBIL 28 tipps für eine erfolgreiche woche DIE GLORREICHEN SIEBEN 29 ik im fokus AM BALL BLEIBEN

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über den tellerr and SURPRISE YOURSELF!

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Leistungen zu steigern ist das Ziel von Führung in Unternehmen – letztlich auch bei der internen Kommunikation, die nicht nur informiert, vielmehr Führungskräfte und Mitarbeiter aktiviert. Ein Beitrag von Dr. Michael Groß

teamwork: union investment DIE WERTEVERMITTLER 36 auf augenhöhe HENRIETTE VIEBIG Leiterin Interne Kommunikation bei RWE 39 buzzwords SOCIAL MEDIA 34

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tr ansparenz im unternehmen ... … STEIGERT DIE ZUFRIEDENHEIT DER MITARBEITER

… ODER ENTWICKELT SICH ZUNEHMEND ZUR PUREN TYRANNEI Pro und Contra von Dr. Volker Klenk und Andreas Voß 42

so geht das! FOTOBRIEFING


worum es geht

MEHR POWER FÜR DIE INTERNE KOMMUNIKATION

Der Gallup Engagement Index bringt es seit Jahren auf den Punkt: Engagierte Mitarbeiter können ihrem Unternehmen ein deutlich höheres Gewinnwachstum bringen als weniger engagierte Belegschaften. Und doch sind nur die wenigsten Mitarbeiter tatsächlich motiviert bei der Arbeit. Was kann hier eine professionelle interne Kommunikation leisten? – Eine kritische Betrachtung gängiger Klassifikationen. von LARS DÖRFEL, Geschäftsführer scm, und DR. GERHARD VILSMEIER, Inhaber ie Communications und DPRG-Vorstand

ass die interne Kommunikation inzwischen weit über ihre hergebrachte Rolle als Sprachrohr der Unternehmensleitung in Form einer Mitarbeiterzeitschrift hinausgewachsen ist, hat Gründe: War Veränderung früher ein gelegentlich zu organisierendes Ereignis, das Unternehmen, wenn überhaupt, allenfalls alle zehn oder 20 Jahre einmal zu bewältigen hatten, ist sie heute zur Daueraufgabe geworden – und damit auch das Beherrschen von Veränderungsprozessen, das sogenannte Change Management. Dass sich abgesehen davon auch das Tempo von Veränderungen immer noch mehr verschärft, macht die Sache nicht einfacher. „Untersuchungen [zeigen], dass beeindruckend viele Veränderungsvorhaben kostentreibend verzögert werden oder gar scheitern. Erfolgreicher Wandel (...) hängt offenbar weniger von schlüssigen strategischen Konzepten ab als vielmehr von der gelungenen Realisierung“, sagt PR-Professorin Ulrike Buchholz an der Universität Hannover. Für sie bleiben die betroffenen Mitarbeiter häufig außen vor: „Und der Mensch ist bekanntermaßen ein komplexes Wesen, ausgestattet mit der Fähigkeit zu und vor allem dem Bedürfnis nach Kommunikation – ein Faktor, der in den stark betriebswirtschaftlich ausgerichteten Strategiemodellen häufig vernachlässigt [wird].“ Die interne Kommunikation hat hier zweifelsohne eine strategische Aufgabe, doch wird sie in Unternehmen noch häufig als „nice to have“ beziehungsweise als Goodwill-Investition betrachtet. Wer sie nicht oder nur halbher-

zig nutzt, vertut große Chancen für Umsatz und Gewinn, betont Prof. Tim Bruysten, für den die interne Kommunikation auch eine starke Außenwirkung hat: „Eine große Chance [der internen Kommunikation] ist, Themen indirekt an die Öffentlichkeit zu spielen, PR-Wirkungen zu maximieren, Mitarbeiter-Marketing zu betreiben, Loyalität zu stärken und die RecruitingStrategie auf eine neue Stufe zu stellen.“ Sind die Inhalte der internen Kommunikation gut gemacht, dann werden sie auch extern übernommen, beispielsweise über einen Journalistenverteiler als indirekte Presseinformation. Und schließlich ist der Mitarbeiter der erste Pressesprecher eines Unternehmens. Für Bruysten stellen sich deshalb die Fragen: Sind die Mitarbeiter dafür richtig geschult und mit den richtigen Informationen versorgt? Wissen sie, wie man bei kritischen Fragen richtig reagiert? Haben die Mitarbeiter komfortablen Zugriff auf FAQ? Auf die Firmenvideos? Auf Produktbeschreibungen? Auf Pressemitteilungen? Auf ...? Und weiß das Unternehmen, wie man seine Mitarbeiter dazu bekommt, dieses auch zu wollen und zum beiderseitigen Vorteil einzusetzen? Aufgaben, die durch gute interne Kommunikation gelöst werden können. Doch diese steckt vielerorts in einem Dilemma. Mit der steigenden Bedeutung vom Engagement der Mitarbeiter für den Unternehmenserfolg nimmt der Einfluss Dritter zu, und originäre Aufgaben der internen Kommunikation werden auf andere Abteilungen verlagert: Mitarbeiterbefragungen werden von HR durchgeführt, Employer Branding findet im Marketing statt, Budgets werden gekürzt, Mitarbeiter abgezogen. Einige


Akteure der Internen Kommunikation suchen nun ihr Heil im Wirkungsnachweis ihres Handelns. Sie stellen sich die Frage: Was kann gemessen werden, worauf ausschließlich die Interne Kommunikation Einfluss hat? Da sind dann Werte wie Zufriedenheit der Leser mit den Medien, Klickraten, Verweildauer, Responsequoten etc. naheliegend. Also werden sie gemessen und nach oben kommuniziert. Doch nützen Zahlen wie diese dem Topmanagement wenig. Vielmehr erwartet es Zahlen, die den Return on Investment zweifelsfrei belegen. Interne Kommunikatoren sprechen heute häufig noch nicht die Sprache des Topmanagements. Hier gibt es deutlichen Professionalisierungsbedarf. Erhöhter Wettbewerbsdruck und der Zwang, Kosten zu reduzieren, bringen das Marketing und die Kommunikation immer wieder ins Visier der Controller. Unternehmen wollen im Detail wissen, wo und wie Etats eingesetzt werden, und überprüfen ihre Investitionen systematisch nach Einsparungsmöglichkeiten. Um ein konkretes Ziel wie Markenerinnerung oder Produktumsatz effizienter zu erreichen, bietet sich die integrierte Kommunikation an. Darunter versteht man, dass alle Marketing- und Kommunikationsmaßnahmen eines Unternehmens aufeinander abgestimmt werden und sich gegenseitig ergänzen. Über die verschiedenen Kanäle wird ein einheitliches Erscheinungsbild vermittelt. Dieses prägt sich in den Köpfen langfristig ein. Dadurch kann es das Entscheidungsverhalten eines Konsumenten positiv beeinflussen. Während die Werbung eine schöne Welt verspricht, lästern die Mitarbeiter über das eigene Unternehmen. Wenn bei der Bahn oder bei Lufthansa wieder einmal etwas nicht ganz nach Fahrplan verläuft, schließen sich Mitarbeiter angesichts verärgerter Kunden regelmäßig der Globalkritik am Unternehmen an. Integrierte Kommunikation bedeutet, dass Mitarbeiter, die Reklamationen bearbeiten, die gleichen Unternehmensbotschaften kommunizieren wie Pförtner, Vertriebsmitarbeiter oder Kommunikationsleiter. Die interne Kommunikation gewinnt auch durch die neuen Medien im Social Web an Bedeutung. So ist das Internet bei Weitem nicht mehr nur Informationsplattform. Vielmehr ist es kommunikativer Raum, den die Nutzer interaktiv und transparent gestalten. Das verändert die Art, wie Mitarbeiter kommunizieren. Beim Ausbau der Internen Kommunikation setzen viele Firmen auf soziale Medien.

1.

Mitarbeiter, die innerlich gekündigt haben, fehlen häufiger aufgrund von Krankheit. Sie machen weniger Verbesserungsvorschläge, die Produktivität sinkt ebenso wie das Innovationsklima.

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Will ein Unternehmen den Unternehmenswert steigern, müssen die internen Kommunikationsstrukturen und -instrumente den modernen, wertorientierten Managementkonzepten angepasst werden.

2.

Die Interne Kommunikation muss dazu beitragen, die Notwendigkeit für Veränderungen verständlich zu machen.

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Hunderte, Tausende, Zehntausende Mitarbeiter kommunizieren mit Zighundert Menschen. Dies sind Markenkontaktpunkte. Äußerst authentische und glaubwürdige. Extrem wichtige.

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Die Einstellung und Botschaften der Mitarbeiter sollten dem Bild entsprechen, das die externe Kommunikation vermittelt.

Dahinter steckt die Erkenntnis, dass sich Informationen heute anders verbreiten als vor wenigen Jahren. „Durch Wikis, Blogs und soziale Netzwerke wird transparenter, wer was sagt und wer was weiß“, drückt es Frank Wolf aus, Leiter des Bereiches E-Business-Strategie der T-Systems Multimedia Solutions. Unternehmen müssen also Wege suchen, mit den multiplen Kommunikationskanälen umzugehen. Die Einführung eines Social Intranet verspricht vor allem gesteigerte Effektivität und Effizienz. Michael Wegscheider, Projektleiter des Allianz Social Network, unterstreicht den Mehrwert eines Social Intranet damit: „Zusammenarbeit wird vereinfacht, Informationsaustausch effizienter, Kommunikation vereinfacht und schneller.“ Zentrale Anwendungen wie Wikis, (Micro-)Blogs, soziale Netzwerke, Schlagworte, Social Bookmarks machen dies möglich. Damit verfolgt der Einsatz eines Social Intranet vor allem eine Optimierung von Informationsmanagement Wissensmanagement Ideen- und Innovationsmanagement Kommunikationsmanagement Die Erkenntnis, dass vernetzte Kommunikation und effizienter Informationsaustausch einen Mehrwert für Unternehmen bedeutet, ist keineswegs neu: „Mit dem Einzug von Kaizen, Total Quality Management, Reengineering, Lean Management oder Just-in-time-Produktion in den späten 80er-Jahren haben Unternehmensleitungen die interne Kommunikation zum ersten Mal entdeckt“, sagt Prof. Dr. Ulrike Buchholz, die früher die Interne Kommunikation bei Infineon leitete. Damit fand schon zu Beginn der 1990er-Jahre ein ähnlicher Prozess des Umdenkens statt. Teamorientierte Zusammenarbeit und effektive Informationsvermittlung – zuvor eher nachrangig – erhielten einen neuen Stellenwert. Diese neue Offenheit und Menge an Informationen schien die Mitarbeiter jedoch zunächst zu überfordern. Eine Situation, die heute ähnlich ist: Das Ziel von Unternehmen, durch mehr Kommunikation und Wissensaustausch produktiver zu werden, wird heute laut Prof. Dr. Buchholz sogar als größeres Problem empfunden: „Heute spielen die Komplexität der Arbeitswelt und die Schnelligkeit von Veränderungen die entscheidende Rolle. Es gibt ja nur begrenzte Zeit am Arbeitsplatz, die ich für die


Aufnahme und Verarbeitung von Informationen nutzen kann.“ Über die Rollenverteilung bei der internen Kommunikation sind sich die Kommunikationspraktiker und -wissenschaft weitgehend einig. Hauptkommunikator ist die Unternehmensleitung. Die Führungskräfte, insbesondere das mittlere Management, nehmen eine schwierige Doppelrolle ein: Wie Mannschaftskapitäne stehen Führungskräfte immer im direkten Kontakt mit ihren Mitarbeitern. Vor allem wenn Veränderungsprozesse durchgeführt werden, befinden sich Führungskräfte in einer „Sandwich“-Position: Sie sind Spielmacher und doch gleichzeitig Mitspieler der Mannschaft. Sie übernehmen einerseits die Rolle der Vermittler und Überzeuger, sie müssen Vertrauen schaffen, Mitarbeiter einbinden und deren Fragen und Unsicherheiten souverän aus dem Weg räumen. Dennoch sind auch Führungskräfte selbst in vielen Change-Prozessen von der Veränderung betroffen, z.B. wenn sich Verantwortungsbereiche ändern. Die Wissenschaft empfiehlt, die Mitarbeiter wenn möglich direkt an der Gestaltung des Veränderungsprozesses zu beteiligen. Die Kommunikationspraktiker sehen diesen Punkt jedoch als nicht umsetzbar. Für sie sind die Mitarbeiter in der Praxis nur Gegenstand der Veränderung und nicht aktiv Beteiligte an der Gestaltung der Veränderung. Entscheider verstehen Kommunikation offensichtlich anders. Die jüngste Studie der Universität Leipzig (Juni 2013) zur „Unternehmenskommunikation aus der Perspektive des Topmanagements“ liefert überraschende Erkenntnisse: Offenbar nimmt die Unternehmensführung den Nutzen und die Ziele von Unternehmenskommunikation anders wahr als ihre Inhouse-Kommunikatoren. Nur ein Drittel der Entscheider sind überzeugt, dass Kommunikation ein dialogischer Prozess ist. Zwei Drittel hingegen halten daran fest, dass allein das Senden von Informationen bereits eine Wirkung erzielt. Damit lässt sich überspitzt zusammenfassen: Informationen sollen über Massenmedien breit und generalstabsmäßig gestreut werden. Ein weiteres, für Kommunikationspraktiker durchaus unangenehmes Ergebnis der Studie ist, dass 87% der Chefs überzeugt sind, selbst kommunikativ das Beste zu bewegen, und der professionellen Unternehmenskommunikation nur einen Erfolgsbeitrag von 66% bescheinigen. Dass Entscheider also eher die Kollegen

6.

Unternehmen stehen zunehmend unter Druck, auch intern neue und vor allem flexible Formen der Kommunikation und Zusammenarbeit zu etablieren.

WEITERE INFORMATIONEN

Kurzauswertung des Trendmonitor Interne Kommunikation 2013

7.

Gerade weil ein Social Intranet Transparenz schafft, macht es die Anwender produktiver und das Unternehmen effizienter.

9.

Mit der steigenden Bedeutung vom Engagement der Mitarbeiter für den Unternehmenserfolg nimmt der Einfluss Dritter zu, und originäre Aufgaben der Internen Kommunikation werden auf andere Abteilungen verlagert.

aus der gleichen Ebene oder Vertreter untergeordneter Fachbereiche in Fragen der Kommunikationsstrategie und öffentlichen Meinung zu Rate ziehen (87%) als den eigenen Kommunikationsleiter (64%), ist in diesem Zusammenhang nicht verwunderlich. Diskrepanz gibt es auch hinsichtlich Erwartung und tatsächlicher Ausführung: In den Augen des Topmanagements ist die interne Kommunikation mit 96% der Nennungen ein wichtiges strategisches Handlungsfeld. Die tatsächliche Performance der Internen Kommunikation wird hingegen bei lediglich 59% angesiedelt. Eine Ursache hierfür deckt die Onlineumfrage „Trendmonitor Interne Kommunikation“ auf, die scm und DPRG bereits zum dritten Mal gemeinsam durchgeführt haben. Dabei sind 372 Kommunikatoren zu ihrem Selbstbild befragt worden. So zeigen erste Ergebnisse der Umfrage aus dem September 2013, dass die Interne Kommunikation wie schon die Jahre zuvor auch weiterhin ohne strategisches Konzept ist: 78% der Befragten erachten ein schriftliches Konzept zwar für notwendig, doch nur 41% verfügen über eines. Wen also wundert es? Obwohl Bedeutung und Stellenwert der internen Kommunikation im Unternehmen in den letzten Jahren deutlich gestiegen sind, wird heute mehr denn je darüber diskutiert, ob die Interne Kommunikation als eigenständige Abteilung agieren oder die Kommunikation mit internen wie externen Stakeholdern aus einer zusammengelegten Abteilung kommen sollte.

QUELLEN:

10. 8.

Das Social Intranet darf nicht als Allheilmittel der internen Kommunikation gesehen werden.

Trotz hohen Stellenwerts der internen Kommunikation wird heute mehr denn je darüber diskutiert, wie und ob die Interne Kommunikation als eigenständige Abteilung agieren sollte.

ERFOLGSFAKTOR INTERNE UNTERNEHMENSKOMMUNIKATION IN DER BEWERTUNG DURCH ANALYSTEN.

Universität Hohenheim (2001) INTERNE KOMMUNIKATION. Sozialstation, prmagazin (10.2009) SOCIAL INTRANET 2012. Lars Dörfel, scm, und Lutz Hirsch, HIRSCHTEC (2012) GALLUP ENGAGEMENT INDEX 2012:

www.gallup.com/strategicconsulting/158162/gallupengagement-index.aspxh TRENDMONITOR INTERNE KOMMUNIKATION 2013.

scm und DPRG (2013)


ine neue Vielfalt digitaler Medien und Technologien hat unser Kommunikationsverhalten und Medienverständnis in den letzten Jahren grundlegend verändert. Social Media sind inzwischen ein fester, ja nahezu unverzichtbarer Bestandteil unseres Alltags. Unsere digitale Kommunikation zeichnet sich durch eine neue Transparenz, eine umfassende Interaktion und Partizipation aus. Als einen „Übergang von der Informations- in die Resonanzgesellschaft“ bezeichnet Dr. Peter Schütt von IBM Collaboration Solutions diese Entwicklung. So ist das Internet bei Weitem nicht mehr nur Informationsplattform. Vielmehr ist es ein Interaktionsmedium, das von den Nutzern aktiv und interaktiv gestaltet statt nur rezipiert wird.

„die interne kommunik ation hat neben ihrem klassischen pr-auftr ag auch die aufgabe, den mitarbeitern die möglichkeit zu bieten, sich zu wort zu melden und sich am kommunik ationsprozess beteiligen zu können. und damit ist ein ganz anderer einsatz der internen medien gefr agt.“ CHRISTOF HAFKEMEYER,

Deutsche Telekom, Head of Corporate Media

Dieser Wandel beeinflusst längst auch die Unternehmenskommunikation. Für PR und Marketing sind Social Media inzwischen etablierte Kommunikationsinstrumente. In der internen Kommunikation vieler Unternehmen herrscht jedoch noch häufig Skepsis, denn gerade die neue Dialog- und Partizipationskultur gilt als Herausforderung. Sich dieser jedoch nicht zu stellen, scheint langfristig nicht erfolgversprechend. Zum einen, weil allein im Alltag die Nutzung sozialer Netzwerke selbstverständlich geworden ist. Zum anderen, weil gerade die Digital Natives als neue Arbeitnehmergenera-

social intr anet

BLICK IN DIE ZUKUNFT Fragt man nach der Zukunft der Internen Kommunikation, lautet die Antwort häufig „Enterprise 2.0“, „Digital Workplace“, „Social Collaboration“. Begriffe, die den Einsatz von Social Software in der Internen Kommunikation als zukunftsweisend betrachten und eine neue Philosophie von Kommunikation und Zusammenarbeit in Organisationen heraufbeschwören. Und tatsächlich: Das Thema Social Software nimmt immer mehr an Fahrt auf, und Unternehmen wie die Deutsche Telekom, Infineon, Allianz oder Porsche haben mittlerweile ein Social Intranet eingeführt. von NICOLE GATZ, scm

tion – aufgewachsen mit Internet und mobiler Kommunikation – den Nutzen sozialer Medien für ihr Arbeitsumfeld nicht nur erkennen, sondern ihren Einsatz im Arbeitsalltag geradezu einfordern. Damit stehen Unternehmen zunehmend unter Druck, auch intern neue und vor allem flexible Formen der Kommunikation und Zusammenarbeit zu etablieren, traditionelle Hierarchien durch Netzwerkstrukturen sukzessive zu ersetzen und den Mitarbeitern mehr Partizipation zu ermöglichen. Inzwischen haben nahezu alle großen Softwareanbieter wie IBM, Microsoft oder auch Salesforce ihr Produktangebot hinsichtlich der internen Nutzung von Social Media ausgebaut. Auch die Zahl neuer Anbieter von Social-Software-Lösungen und Social Intranets steigt stetig. Treiber dieser Entwicklung ist laut Thomas Mickeleit von Microsoft Deutschland vor allem das Bedürfnis der Mitarbeiter, „sich so einfach untereinander auszutauschen, wie sie das privat, z.B. auf Facebook, auch tun können“. Auch wenn Mitarbeiter zunehmend den Einsatz von Social Media fordern, liegt das Kernziel nicht primär in der gesteigerten Mitarbeiterzufriedenheit. Die Einführung eines Social Intranet verspricht vor allem gesteigerte Effektivität und Effizienz. Die Deutsche Telekom, Allianz und Porsche gehören zu den Unternehmen, die die Potenziale interner Kommunikation 2.0 bereits erkannt und ihr klassisches Intranet durch ein Social Intranet ersetzt haben. Zentrale Anwendungen im Social Intranet sind u.a. Wikis, (Micro-)Blogs, soziale Netzwerke, Schlagworte (Tags), Social Bookmarks, Feeds. Diese sollen der vereinfachten Zusammenarbeit dienen, Feedbackmechanismen und Interaktivität im Unternehmen stärken. Im Social Intranet kann aus unterschiedlichen Unternehmensbereichen mit hoher Reichweite und in Echtzeit kommuniziert werden. Informationen werden durch logische Verknüpfungen (z.B. durch Tagging) und Verlinkungen mit anderen Beiträgen, Kommentaren und Quellen nicht mehr isoliert betrachtet. Auch Mitarbeiterprofile spielen eine wesentliche Rolle: Jedes Mitglied kann sich mit seinen Aufgaben, Fähigkeiten sowie (Projekt-)Erfahrungen präsentieren. Besonders in Unternehmen mit mehreren Standorten kann diese Form der Vernetzung von Bedeutung sein und die Pflege unternehmensweiter Netzwerke sowie die Stärkung von


Mitarbeiterbindung und Unternehmenskultur unterstützen. Natürlich darf die klassische institutionelle Informationsbereitstellung durch die Interne Kommunikation nicht fehlen. Damit lassen sich vier Zielbereiche eines Social Intranet festhalten: Informationsmanagement Wissensmanagement Ideen- und Innovationsmanagement Kommunikationsmanagement Die Vermittlung und der Austausch von Informationen, Wissen und Ideen via Social Intranet scheinen klassische Instrumente der internen Kommunikation in den Schatten zu stellen: Die interne Kommunikation erfährt durch Social Intranet eine neue Transparenz, die als wesentlicher Faktor für den Unternehmenserfolg gesehen wird. So begründet Michael Wegscheider, Projektleiter des Allianz Social Network, den Mehrwert eines Social Intranet folgendermaßen: „Gerade weil es Transparenz schafft, macht es die Anwender produktiver und das Unternehmen effizienter. Nur geteilte und vernetzte Informationen sind wirklich fruchtbar.“ Transparenz, Vernetzung und Partizipation für mehr Mitarbeiterzufriedenheit und gesteigerten Unternehmenserfolg – Social Intranet scheint die erfolgversprechende Antwort auf die Frage nach der Zukunft interner Kommunikation zu sein. Doch stehen Unternehmen mit der Entscheidung für interne Social Software häufig vor Herausforderungen, die nicht nur die technische Umsetzung betreffen, sondern vor allem die Unternehmenskultur. Die Voraussetzung für eine erfolgreiche Einführung von Social Intranet ist eine offene Unternehmenskultur, die eine dezentrale, hierarchieübergreifende und autonome Kommunikation und Zusammenarbeit zulässt. Und darin wird im Allgemeinen die größte Hürde gesehen. Bedeutet die Auflösung traditioneller Führungshierarchien nicht auch einen Kontrollverlust der Führungskräfte? Und wie geht man mit der neuen Form der Partizipation um? Diesen Themen sollte nicht mit Skepsis, sondern vielmehr mit einer neuen Definition der Führungsrolle und dem Ausschöpfen neuer Potenziale begegnet werden: „Social Media bieten den Führungskräften die Möglichkeit, mit ihren Mitarbeitern orts- und zeitunabhängig zu kommunizieren, und geben ihnen die Instrumente

in die Hand, die sie benötigen, um ihre neue eines Social Intranet bedeutet damit immer ein Rolle als Coach und Berater wahrzunehmen“, „Work in Progress“. Das ist auch die Erfahrung sagt Thomas Mickeleit. Im Idealfall agieren die von Christof Hafkemeyer mit dem Telekom Führungskräfte als Vorbild, indem sie die inter- Social Network: „Wir haben kein fertiges Tool ne Nutzung von Social Software fördern und hingestellt, das klar definierte Aufgaben erfüllt. (vor-)leben. Der Austausch und die Zusammenarbeit der Mitarbeiter muss sich entwickeln, und so muss sich auch die Plattform entwickeln.“ Diverse Studien belegen, dass die Bedeu„der wandel zum tung interner Social Media für Unternehmen enterprise 2.0 ist ein weiter wächst: Innerhalb der letzten drei Jahre prozess, der sicherheit, ist der Anteil der Unternehmen mit internem unterstützung, freir aum Social-Media-Einsatz von 37 auf 60% gestiegen, und vor allem zeit so die Studie „Enterprise 2.0 – Status quo 2013“ br aucht.“ von Wiesbaden Business School und embrander. Dass auch für die kommenden Jahre ein BedeuMICHAEL WEGSCHEIDER, tungszuwachs erwartet wird, bestätigt das ITAllianz, Projektleitung Allianz Social Network Marktforschungs- und Beratungsunternehmen IDC in der aktuellen Studie „Enterprise Social Software in Deutschland 2013“ und prognostiDiesen Wandel und die Akzeptanz seitens der ziert eine Vervierfachung des Marktes für EnterFührungskräfte und auch der Mitarbeiter muss prise Social Software bis 2017. Doch einfach auf vor allem die Interne Kommunikation aktiv den Zug aufspringen ist wenig empfehlenswert. begleiten und unterstützen, denn die Einstel- Wichtig ist das Bewusstsein und die Bereitschaft lung gegenüber der Nutzung eines Social Intra- für den erforderlichen Wandel in der Unternehnet ist von enormer Bedeutung. Nur wer die menskultur und eine klare Strategie zur EinfühZiele von Social Media Tools versteht und ent- rung (mehr dazu auch in unserem Sonderbeilesprechend zur Nutzung motiviert wird, kann ger „Fokus Social Intranet“). Wichtig ist auch, sie auch langfristig in den täglichen Arbeitspro- dass das Social Intranet nicht als Allheilmittel zess integrieren. Dazu gehören Verstehen und der internen Kommunikation gesehen werden Motivation in zweierlei Hinsicht. Zum einen darf. Es geht vielmehr um eine sinnvolle und muss die Entscheidung für den Einsatz verstan- effiziente Verknüpfung der internen Kanäle zur den werden: Die Zielsetzung von Social Soft- zielgruppenadäquaten Aufbereitung interner ware müsse den Mitarbeitern bewusst sein, un- Themen. terstreicht auch Christof Hafkemeyer, Leiter Corporate Media bei der Deutschen Telekom und verantwortlich für die Einführung des Telekom Social Network: „Es geht vor allem darum, zu zeigen, dass es sich nicht um ‚just another working tool‘ handelt, sondern um eine völlig neue Art der Zusammenarbeit.“ Zum anderen müssen die Tools in ihrer Anwendung verstanden werden, denn Akzeptanz ergibt sich nicht allein durch das Verstehen des Mehrwerts. Pit Hansing von Infineon Technologies erinnert sich an den Intranet-Relaunch in seinem Unternehmen und betont: „Eine einfache und MEHR ZU DIESEM THEMA im Sonderbeileger „Fokus IK“ dieser Ausgabe. Hier finden Sie Fachbeiträge von intuitive Bedienung ist Voraussetzung für den Experten im Bereich Social Intranet, Enterprise Social Erfolg.“ Die Erfahrungen zeigen, dass eine Pilo- Networks und Social Collaboration. Themen sind u.a. die strategische Einführung eines Social Intranet, tierung des Social-Intranet-Projekts von großer Herausforderungen von Social Collaboration für Bedeutung und die Sensibilisierung für den die Interne Kommunikation, Wissensmanagement, Wandel zum Enterprise 2.0 ein langfristiger Pro- Social-Business-Erfolgsmessung und zahlreiche zess ist. Die Einführung und auch Nutzung Best-Practice-Beispiele.


BEYOND Ausgabe #1 (Dezember 2013)  

BEYOND – das ist das neue Fachmagazin für Interne Kommunikation, herausgegeben von der scm und SIGNUM communication. BEYOND wirft einen gan...

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