__MAIN_TEXT__

Page 1


‘De mens is de knoop van zijn relaties’ — Antoine de Saint-Exupéry

visiedocument – wvm bedrijfsartsen


i

inhoud


Intake  4 1

Een gedeelde uitdaging  6

Leeswijzer  9

2 Duiding van de gezonde organisatie  10 3 De mens als sociale eenheid  14 4 De wvm-driehoek  18 5 Drie modellen en een gereedschapskist  24

Medisch model  25

Gedragsmodel  26

Sociale-eenheidsmodel  26

6 De menselijke conditie: de wvm-driehoek in actie  28 7 Waarden van werken  32

Verantwoordelijkheid  34

Professionaliteit  34

Eerlijkheid  35

Betrokkenheid  35

8 De vitale organisatie: leren van gezondheid  38 9 Het mooiste beroep: de bedrijfsarts als kameleon  42


i

intake


Sinds de oprichting in 2005 heeft wvm bedrijfsartsen in een proces van learning by doing een visie op bedrijfsgezondheidszorg ontwikkeld die opvalt door een eigenzinnige mix van pragmatisme en idealisme. Enerzijds huldigt de bewust kleinschalige organisatie de opvatting dat de voor wvm bedrijfsartsen werkzame artsen vooral op basis van eigen inzicht en intuïtie invulling moeten geven aan de manieren waarop ze de grote diversiteit van opdrachtgevers van dienst zijn. Anderzijds heeft zich in de loop van jaren een duidelijke set uitgangs­punten en waarden uitgekristalliseerd die samen een consistente visie vormen op de wijze waarop werk­nemers, werkgevers en bedrijfsartsen volgens wvm bedrijfsartsen samen vorm en inhoud kunnen geven aan de zogenaamde gezonde organisatie. De Gezonde Organisatie, dat is in onze context niet zozeer een bedrijf zonder zieke werknemers, maar een bedrijf, instelling, overheid, coöperatie of stichting die op een gezonde manier omgaat met ziekte, verzuim, reïntegratie en andere aspecten van bedrijfsgezondheidszorg. Net als bij het menselijk lichaam geldt daarbij: hoe integraler en afgestemder, des te vitaler en gezonder. Hoe een integrale bedrijfsgezond­heidszorg is op te bouwen, hoe deze de kenmerken kan hebben van een lerende organisatie, wat daarbij het geëigende mensbeeld is, en vanuit welke modellen en grondwaarden een integraal pakket van werk & gezondheid, verzuimbegeleiding en medisch advies tot een optimum van toegevoegde waarde leidt... het weergeven van dit complete maar toch ook ‘never ending’ verhaal van wvm bedrijfsartsen is de inzet van dit document. We noemen het nadrukkelijk een visiedocument. Niet alleen omdat het een voorlopige neerslag is van onze visie op onze kameleontische praktijken als bedrijfsartsen. Maar ook omdat we hopen dat het doet wat we met onze visie op de Gezonde Organisatie op vele verschillende manieren be-ogen: namelijk de ogen openen voor een bedrijfsgezondheidszorg die bijdraagt aan winst en vooruitgang op alle relevante fronten.

5


1

een gedeelde uitdaging


De beste manier om een gevoel te krijgen voor de wereld en de betekenis van de bedrijfsarts is door zelf in gedachten plaats te nemen op zijn of haar stoel. Ineens ben je niet meer de werknemer die aanklopt voor een consult of een keuring. Of niet meer de werkgever die zich afvraagt hoe ziekteverzuim en schadelast zijn te verlagen en arbeids­tevredenheid en productiviteit te verhogen. Het perspectief van waaruit je naar het werkveld van werkgevers en werk­nemers kijkt, verandert radicaal. Je begint te begrijpen dat het welbeschouwd ondoenlijk is om werknemers over één kam te scheren of bedrijven en organisaties te rangschikken in strakke categorieën. Als geen ander ben je als bedrijfsarts in de gelegenheid om bedrijven, organi­saties, werknemers en werkgevers waar te nemen en mee te maken in hun uniciteit. Natuurlijk: organisaties in het algemeen en mensen in het bijzonder hebben veel gemeenschappelijk. Anders zou een vak als bedrijfskunde of een wetenschap als de geneeskunst niet kunnen bestaan. Maar bij alle gelijkenis ontlenen organisaties en mensen hun betekenis toch vooral aan hun bijzonderheid. Iedere organisatie is uniek. Ieder mens is uniek. Als bedrijfsarts heb je de kans en de taak om beide uniciteiten met elkaar te verbinden. — Wat betekent de ziekmelding van die ene medewerker in dít bedrijf? — Waarom kan Jan in deze organisatie nog wel gewoon zijn werk doen, maar zou hij ergens anders thuis moeten blijven? — Waarom kan de zieke manager met een paracetamolletje gewoon doorwerken, maar is het ronduit onverantwoord om de zieke pro­­ductie­­ medewerker op de werkvloer te laten doorwerken, hoe graag hij dat ook wil? — En dan de vraag die niet zelden op de achtergrond speelt en die ertoe bijdraagt dat het vak van bedrijfsarts tot de fascinerendsten behoort die onder de zon konden ontstaan. Namelijk: wat is de relatie tussen werk en het welbevinden, de eventuele ziekte en het geluk van mensen? De bedrijfsarts ziet het allemaal voorbijkomen. De werknemer die ziek zegt te zijn, maar eigenlijk een probleem heeft met een bovengeschikte. De werknemer die duidelijk iets onder de leden heeft maar dat verzwijgt van­wege promotiekansen of een bonus. Maar ook de manager die liever niet hoort dat het hoge ziekteverzuim in dit geval toch vooral te maken heeft met de arbeidsomstandigheden en minder met de onwil van medewerkers. Of de medewerker die koste-wat-kost door een keuring heen wil komen. Of de

7


bedrijfsleider die de bedrijfsarts omhelst als een ‘partner-in-positive-crime’ om er sámen aan te werken dat alle betrokkenen met het oog op een zo hoog mogelijke productiviteit zo goed mogelijk in hun vel zitten. Allemaal unieke situaties. Met dien verstande dat alle betrokkenen als het goed is uiteindelijk samen aan dezelfde kant van de tafel zitten. Niet tegenover jou, de bedrijfsarts. Maar tegenover een kwestie die jullie samen proberen op te lossen, te verbeteren of beter te maken. — Een ziekte. — Een aandoening. — Een dreigende burn-out. — Een onuitgesproken arbeids­conflict. — Een noodzakelijke herkeuring. — Of een tevredenstellende ziekteverzuimstatistiek. De bedrijfsarts zit dan wel lijfelijk aan de andere kant van de tafel. Maar uiteindelijk staan alle drie – de bedrijfsarts, de werknemer en de werkgever – tegenover een gedeelde uitdaging. Hoe kunnen de gezondheid van een organisatie en de gezondheid van de betrokken mensen in elkaars verlengde liggen? Of andersom gesteld: hoe kun je het beste bijdragen aan een situatie van gezonde mensen in een gezond bedrijf? Dat, niet minder, is de uitdaging van de bedrijfsarts. Beter gesteld: het is de gedeelde uitdaging waartoe de bedrijfsarts alle betrokkenen oproept. Of nog beter: de uitdaging die de bedrijfsarts onder de aandacht brengt als een gedeelde verantwoordelijkheid van werknemer, werkgever en bedrijfsarts. Bijdragen aan dit bewustzijn van gedeelde verantwoordelijkheid: dat is ook de uitdaging van dit document.

8


Leeswijzer In dit visiedocument verkennen we eerst hoe we het begrip ‘gezonde organisatie’ het beste kunnen benaderen. Vervolgens laten we zien hoe wvm bedrijfsartsen een mensbeeld hanteert dat de mens ziet als sociale eenheid. Daarna beschrijven we hoe dit mensbeeld centraal staat in de wvm-driehoek die is samen te vatten met de afkorting wvm: werk & gezondheid, verzuimbegeleiding en medisch advies. In de hoofdstukken 5 en 6 doen we uit de doeken hoe de diverse activiteiten kunnen plaatsvinden vanuit drie verschillende modellen: het medische, het gedrags- en het zogenaamde sociale eenheidmodel. De houding en de ethiek van waaruit deze modellen worden gehanteerd zijn gegrondvest op de vier waarden van wvm: verantwoordelijkheid, professionaliteit, eerlijkheid en betrokkenheid. Een toelichting hierop is te vinden in hoofdstuk 7. De missie van de bedrijfsartsen van wvm bestaat eruit de wvm-driehoek op basis van de vier grondwaarden toe te passen vanuit een of meerdere van de drie modellen. Hiermee leveren zij hun bijdrage aan de vitale organisatie, zoals beschreven in hoofdstuk 8. Onder het motto ‘leren van gezondheid’ laten we daar tevens zien hoe hierbij de opwaartse spiraal van de Gezonde Organisatie als ‘lerende organisatie’ leven is in te blazen: een proces van learning by doing dat voortgaat zolang de driehoeksrelatie van werknemer, werkgever en bedrijfsarts bestaat. In die relatie vindt de bedrijfsarts zich terug in talloze verschillende situaties en hoedanigheden. Vandaar de typering van de bedrijfsarts als kameleon in het negende en laatste hoofdstuk, met als titel ‘het mooiste beroep’. Wat dat mooiste beroep is? Niet alleen dat van de bedrijfsarts. Maar dat van alle andere beroepen die, indien nodig, een beroep kunnen doen op de functie die centraal staat in dit document.

9


2

duiding van de gezonde organisatie


Wie zich verdiept in de herkomst van het woord ‘gezond’ zal ontdekken dat het nauw verwant is aan betekenissen die te maken hebben met ‘welvaart’. Gezond is hij of zij die welvarend door het leven gaat. Met dien verstande dat de nadruk daarbij ligt op de positieve gesteldheid van lijf en leden, en niet primair op de situatie van de bank­rekening. Dat neemt echter niet weg dat ‘gezond’ ook een mooie typering is van bedrijven en organisaties die zich succesvol manifesteren en ont­wik­kelen. Het is echter opmerkelijk dat velen bij de duiding van een ‘gezonde organisatie’ in eerste instantie juist denken in termen van het financieel-economische reilen en zeilen. Een gezonde organisatie, dat is een toko die zwarte cijfers schrijft. Dat er ook een belangrijk verband bestaat tussen rooskleurige winstcijfers en de fysieke en mentale gezondheid van de medewerkers en andere mensen die de organisatie dragen, daar gaat de aan­­dacht niet altijd automatisch naar uit. Toch is er veel te zeggen voor een integrale definitie van de ‘gezonde organisatie. Een gezonde organisatie, dat is een bedrijf, een overheid, een instelling, een stichting of een andere organisatievorm die in alle relevante domeinen positief scoort: economisch, ecologisch en qua menselijk kapitaal. Een bedrijf of een organisatie, dat is immers een groep mensen die met behulp van middelen en materialen waarde toevoegen aan een of meerdere domeinen van de samenleving. Dat toevoegen van waarde levert een prijs op, maar hééft ook een prijs in de vorm van de kosten van inkoop, waaronder de inkoop van menselijke arbeid. In een ideale situatie wordt het spel zo gespeeld dat alle betrokkenen er in alle mogelijke opzichten beter van worden. De medewerkers bijvoor­ beeld ontvangen niet alleen (tenminste) hun verdiende loon, maar ook vol­doening in de vorm van – bijvoorbeeld – tevredenheid, plezier en zelf­ realisatie met en door hun werk en hun collega’s. De vraag ‘Waarom ben ik op aarde?’ die veel bedrijven zich zo nu en dan stellen, is ook te stellen door en voor de individuele medewerkers. In een ideaal geval beantwoorden zij die vraag met een verwijzing naar werk dat ze graag doen, dat naar behoren oplevert en dat bijdraagt aan een zekere mate van bestaansgeluk. In een moderne samenleving zijn organisaties er steeds meer van doordrongen dat het succes van de bedrijfsvoering en het welbevinden van de medewerkers niet los van elkaar zijn te zien. Weliswaar is er geen sprake van een eenduidig oor­­zakelijk verband: de tevredenheid van medewerkers is niet

11


per definitie noodzakelijk voor een positief bedrijfsresultaat. Maar dat er op zijn minst een zachte relatie ligt tussen de ervaren kwaliteit van werken van de medewerkers en de financiële resultaten, dat is een inzicht dat op zijn laatst sinds de laatste decennia van de twintigste eeuw door steeds meer ondernemingen wordt gedeeld. Het feit dat steeds meer organi­sa­ties naast een financiële rapportage ook met een sociaal jaarverslag (met het ziekteverzuimpercentage als een barometer van arbeidssatisfactie) rekenschap afleggen over het voorbije jaar, spreekt boekdelen. Ook de opkomst van een discipline als human resource management past in deze ontwikkeling. Met als meest recente ontwikkeling de interpretatie van human resources als human capital: menselijk kapitaal ofwel menselijke capaciteiten als het kapitaal waarmee steeds meer ondernemingen werken, investeren en nieuwe markten ont­­wik­kelen. Daarbij gaat het dan veelal niet meer om fysieke arbeidskracht, maar om de inzet van denkkracht en creativiteit: human capital = smart capital. Wie zo aankijkt tegen de factor ‘mens’ in de moderne bedrijfsvoerin­­gen, begint te zien dat er ook steeds meer oog ontstaat voor de uniciteit van individuele mensen en de creatieve manieren waarop ze waarde toevoegen aan het grotere geheel. De samenhang tussen de gezondheid en het welvaren van werknemers en de organisaties waarin ze actief zijn, wordt kortom steeds evidenter. Waar arbeiders in vroeger tijden nogal eens werden gezien als een ‘noodzakelijk kwaad’ (‘Ik wens u veel medewerkers’) daar heeft met name hoog­geschoold personeel tegenwoordig doorgaans de status van een creatief en kostbaar ‘goed’. Reden om er goed en zuinig mee om te gaan. En reden om de gezondheid en het welbevinden van medewerkers te laten begeleiden door een bedrijfsarts die begrijpt hoe de gezondheid van medewerkers en het welvaren van de organisatie elkaar kunnen versterken.

12


3

de mens als sociale eenheid


Het onderkennen van de wederzijdse versterking van de gezondheid en het welvaren van mens en organisatie fluistert bijna vanzelf een mensbeeld in. wvm bedrijfsartsen ziet de mens niet als robot (zoals menigeen vanuit een Tayloriaanse opvatting misschien zou willen: de mens als verlengstuk van de machine of de lopende band) maar als sociale eenheden. Organisatiekundige Charles Perrow hanteerde ooit de metafoor van de modder die iedere medewer­­ker aan zijn schoenen heeft en mee het bedrijf binnendraagt. Mensen of ‘human capital’ zijn geen schone productieeenheden die je naar believen kunt mobiliseren. Mensen zijn unieke wezens met een eigen geschiedenis, een eigen achtergrond, dna, ervaringen, familie, ambities, hobby’s, affiniteiten, talenten, mogelijkheden en onmogelijkheden. De mens is kortom het knooppunt van vele relaties: sociaal, economisch, virtueel, fysiek, mentaal en wellicht ook spiritueel. Alleen door je rekenschap te geven van dit mensbeeld kun je werken aan een bedrijf dat ook in alle mogelijke opzichten gezond is. Natuurlijk is de bedrijfsarts vooral (mede) verantwoordelijk voor de fysieke gezondheidszorg (met dien verstande dat hij nauw samenwerkt met professionals in de geestelijke gezondheidszorg én met die kanttekening dat een strakke scheiding tussen psychische en somatische aandoeningen vaak niet goed mogelijk is of zelfs onverantwoord – ook hierin is de mens een knooppunt van diverse dimensies). Maar dat neemt niet weg dat hij vanuit zijn eigen unieke standpunt al deze facetten die samenkomen in de sociale eenheid van specifieke mensen, zoveel mogelijk meeneemt. Juist de bedrijfsarts heeft de verantwoordelijkheid om de werknemer (of in casu ook de werkgever) zo com­pleet mogelijk te bejegenen. Sterker nog: het kan zelfs de latente of expliciete verantwoordelijkheid van de bedrijfsarts zijn om deze opvatting van de mens als sociale eenheid binnen een bedrijf te bewaken, bewust te maken en te verankeren in beleid en praktijk. De stelling dat alles uiteindelijk werkgerelateerd is, heeft dan ook een kern van waarheid. Daarmee zet je niet de deur open naar een soort holisme van de bedrijfsgezondheidszorg. Maar je accepteert dat mensen zijn wat ze zijn, namelijk complexe wezens die een groot deel van hun bestaan doorbrengen op de werkvloer. En die daar niet alleen inkomen voor ontvangen, maar bewust of onbewust ook vormen van tevredenheid en zelfverwerkelij-

15


king van verwachten. Werk is in de westerse samenleving voor veel mensen een vorm om zichzelf uit te drukken en vaak ook om zichzelf te zijn. Aan de bedrijfsarts de taak en de uitdaging om in zijn diagnoses, keuringen en adviezen oog te houden voor deze compleetheid. Zonder daarbij te verzanden in oeverloosheden. Maar met als streven om de sociale eenheid van de medewerker op een effectieve en efficiënte manier recht te doen. Over de opvatting van de mens als sociale eenheid is een compleet boek te schrijven. Kern daarbij is dat een mens een uniek complex is van talloze facetten. Op basis van zijn ervaring en deskundigheid beschikt de ideale bedrijfsarts over een zesde zintuig om snel contact te maken met de kern van dit complex. Hij ziet wat een persoon drijft en ziet ook hoe dit in relatie staat tot een ziekte, aandoening of conflict. Hóé de bedrijfsarts dat doet, is ten dele een black box. In de bedrijfskunde (met name in de transactie­ kostentheorie van Williamson) spreken we in dit geval van tacit knowledge, ervaringskennis die moeilijk is te kwantificeren of te fixeren. Toch ligt precies hier een cruciale toegevoegde waarde van de bedrijfsarts. Want laten we eerlijk zijn: ook de bedrijfarts is een sociale eenheid die zijn toegevoegde waarde (net als veel andere professionals) ontleent aan zijn eigen unieke bagage van kennis, ervaringen en relaties. Dat is dan ook alvast één reden waarom wvm bedrijfsartsen niet werkt vanuit één model of opvatting. Het mensbeeld van de mens als sociale eenheid opent juist de deur naar een veelkleurigheid van opvattingen en benaderingen. Juist de bedrijfsarts is zich ten volle bewust van zijn eigenheid en de persoonlijke invulling van zijn vak. Die eigenheid van de diverse artsen is dan ook verankerd in onze manier van werken. Verderop zullen we zien hoe dit leidt tot een flexibel gebruik van diverse modellen. En tot het beeld van de bedrijfsarts als een kameleon die de kleur van zijn omgeving aanneemt, in het vermoeden dat die omgeving op den duur ook een beetje positief ‘besmet’ raakt met zijn persoonlijke kleur. Voor nu is belangrijk dat de visie van de mens als een sociale eenheid het archimedische punt is waaruit alles is af te leiden. Natuurlijk werken de artsen van wvm bedrijfsartsen ook met methodes, modellen, diagnosebehandelcombinaties (dbc’s) en vele andere instrumenten om mensen, ziekten en

16


aandoeningen te standaardiseren. Want nogmaals: zonder standaard en structuur was de medische wetenschap onmogelijk en waren we overgeleverd aan chaos, virussen en andere belagers van onze gezondheid. Al die statistieken en matrixen mogen ons echter niet blind maken voor de eigenheid van de mens in zijn hoedanigheden van (bijvoorbeeld) werknemer, werkgever of bedrijfsarts. Het is die eigenheid die betekenis geeft aan een mens, een relatie of een situatie. En aan de driehoeksrelatie die zo eigen is aan het vak van bedrijfsarts in de visie van wvm bedrijfsartsen.

17


4

de wvm-driehoek


Waar een huisarts doorgaans vanuit een een-op-een-relatie met een patiënt werkt, is het vak van de bedrijfsarts het beste te begrijpen als een ménage-àtrois van werknemer, werkgever en arts (zie figuur 1). Vaak wordt daaruit afgeleid dat de bedrijfsarts partijdig zou zijn en eenzijdig de kant van de werkgever zou kiezen (‘De betaler bepaalt’). Bepalend in de visie van wvm bedrijfsartsen is echter de eigenheid van de situatie (die op zijn beurt weer herleidbaar is tot de mens als sociale eenheid). Afhankelijk van de situatie en de specifieke vragen of kwesties bepaalt de bedrijfsarts zijn standpunt. Daarin is hij soeverein. Precies daarin uit zich zijn professionaliteit. En precies daarvoor wordt hij – als het goed is – betaald. Namelijk om als onafhankelijke medische instantie het standpunt te bepalen waarmee alle betrokkenen het beste zijn geholpen. Dat betekent dat de bedrijfsarts te allen tijde rekening houdt met de balans binnen de driehoek die hij samen met werknemers en werkgevers vormt. Er zijn geen dogmatische regels die bepalen hoe of waarom hij in een bepaalde situatie een bepaalde keuze maakt. Op basis van zijn kennis, ervaring en waarden – en indien nodig op basis van intervisie met collega’s – komt de bedrijfsarts tot zijn inschatting van de situatie, diagnose, keuring, advies of voorstel voor een traject van reïntegratie. De onafhankelijkheid, kwaliteit en integriteit van zijn positie is verankerd in de vier kernwaarden zoals beschreven in hoofdstuk 7. Dit nog tamelijk abstracte verhaal krijgt handen en voeten door te kijken naar de activiteiten van wvm bedrijfsartsen. Deze activiteiten zijn onderverdeeld in drie pijlers die samen de zogenaamde wvm-driehoek vormen (zie figuur 2). De wvm-driehoek beschrijft wat er plaatsvindt binnen de driehoeksrelatie van bedrijfsarts, werknemer en werkgever. Werk & Gezondheid is de eerste pijler en omvat alle traditionele ‘dokters­ activiteiten’ die je van een bedrijfsarts mag verwachten in de directe relatie met de werknemer. Daarbij ligt een accent op de medische aspecten van werk. Maar omdat alles uiteindelijk werkgerelateerd kan zijn, staat de bedrijfsarts namens het bedrijf in beginsel klaar voor iedere werknemer met een medische vraag. De bedrijfsarts is daarbij nadrukkelijk een coach die de werknemers en werkgevers helpt om de verantwoordelijkheid voor hun eigen fysieke en mentale gezondheid te dragen. Dat houdt niet op bij een

19


adequate diagnose, maar omvat ook het opstellen van behandel­plannen, het begeleiden van de uitvoering daarvan en het nemen van preventieve maatregelen. Zoals de controller een vinger aan de pols houdt van de bedrijfseconomische ontwikkeling van een organisatie, zo monitort en begeleidt de bedrijfsarts de fysiek-mentale conditie van de medewerkers. Als ‘medisch controler’ staat hij steeds klaar voor screening en diagnostiek en intervenieert hij waar nodig. wvm bedrijfsartsen voert deze taken flexibel uit vanuit diverse centrale vestigingen en op locatie bij klanten. Binnen de driehoeksrelatie ligt hier een accent op de relatie tussen arts en werknemer. Verzuimbegeleiding is de logische tweede pijler en omvat alle activiteiten die nodig zijn om medewerkers die vanwege fysiek-mentale oorzaken onverhoopt niet meer kunnen werken zo goed mogelijk terug te begeleiden naar hun werk. Daarbij gaat het om begeleiding op individueel niveau. Maar ook om gerichte plannen en preventieve maatregelen die samen een praktijk vormen waarin intelligent met verzuim wordt omgegaan. Juist ook op dit front kan een bedrijf zich ontwikkelen als een lerende organisatie die leert van de eigen ervaringen met ziekte, gezondheid en preventie. De bedrijfsarts is daarbij de deskundige schakel die individuele gevallen en algemeen beleid (denk aan preventie, maar ook aan keuringseisen) aan elkaar koppelt tot een opwaartse spiraal gericht op een verantwoorde minimalisering van het verzuimcijfer. Dit alles conform de Wet Verbetering Poortwachter, de Wet Werk en Bijstand en de Ziektewet. Binnen de driehoeksrelatie ligt hier een accent op de relatie tussen werknemer en werkgever. De bedrijfs­arts als facilitator die ervoor zorgt dat beide elkaar op de werkvloer weer zo snel mogelijk in goede conditie ontmoeten. Medisch advies is de derde pijler en omvat alle informatie, adviezen, voorstel­len en eventuele beleidsmatige instrumenten die de werkgever helpen om zijn organisatie in fysiek-mentaal opzicht zo gezond mogelijk te houden. Aan de bedrijfsarts de uitdaging om de ervaringen en inzichten van de werkvloer (met individuele werknemers) te vertalen in maatregelen die op algemener niveau leiden tot minder verzuim en meer gezondheid en arbeidstevredenheid. De bedrijfsarts als thermometer van de gezondheid van

20


de organisatie die adviseert hoe de temperatuur op een optimaal niveau is te brengen en te houden. Binnen de driehoeksrelatie ligt hier een accent op de verhouding tussen bedrijfsarts en werkgever. De drie pijlers zijn ook te zien als trappen van een drietrapsraket. Werk & Gezondheid omvat het op afroep direct leveren van medische ondersteuning. Verzuimbegeleiding is erop gericht mensen zo snel en verantwoord mogelijk terug te brengen naar hun arbeidssituatie. Bij medisch advies gaat het erom de ervaringen uit de beide eerste pijlers te vertalen in een gezonde praktijk conform de beginselen van een lerende organisatie. Dat wil zeggen: een praktijk van regelmatige terugkoppelingen van micro naar macro en van nieuwe inzichten naar praktijk. De bedrijfsarts zorgt ervoor dat deze drie pijlers intelligent, optimaal en in logisch samenhang in de praktijk van een organisatie worden geĂŻmplementeerd. Het geheim van succes schuilt in de juiste dosering. Mede op basis van ervaringen bij andere organisaties kan de bedrijfsarts bepalen met welke combinatie en dosering van de pijlers werk & gezondheid, verzuimbegeleiding en medisch advies een klant het beste is geholpen en hoe zich dit in de tijd kan of zal ontwikkelen. Cruciaal daarbij is het gehanteerde model.

21


figuur 1 Driehoeksverhouding tussen werknemer, werkgever en bedrijfsarts is de centrale bouwsteen van de Gezonde Organisatie.

figuur 2 De drie pijlers van activiteiten van wvm komen overeen met de drie zijden van de centrale driehoeksverhouding tussen werknemer, werkgever en bedrijfsarts. Ook deze drie pijlers staan weer in een driehoeksrelatie ten opzichte van elkaar.


figuur 3 Het medisch model, het gedragsmodel en het socialeeenheidsmodel vormen samen de derde driehoek van het gebouw van de Gezonde Organisatie.


5

drie modellen en een gereedschapskist


Het mensbeeld van de mens als sociale eenheid dicteert eigenlijk vanzelf dat dit ook het model is van waaruit de wvm-driehoek idealiter wordt toe­­gepast. De praktijk is echter net iets subtieler. In de bedrijfs­gezond­heids­zorg zijn tenminste twee inhoudelijke modellen te noemen op basis waarvan de activiteiten plaatsvinden: het medisch model en het gedragsmodel. We noemen ze inhoudelijke modellen om ze te onderscheiden van het zogenaamde eigenregiemodel: bedrijven die zelf de regie van hun bedrijfsgezondheidszorg ter hand nemen (in onderscheid van organisaties die daarvoor een externe arbodienst inschakelen). Je zou dus kunnen zeggen dat organisaties die kiezen voor het eigenregiemodel daarmee voor de keuze staan met welk inhoudelijk model ze dit invullen. De stelling van wvm bedrijfsartsen is dat geen enkel model volmaakt is en dat de diverse modellen veeleer te zien zijn als instrumenten in een ge­­­ reedschapskist (samen met medische kennis, expertise, etc.). Idealiter werkt wvm bedrijfsartsen op basis van het zogenaamde sociale-eenheidsmodel dat optimaal recht probeert te doen aan de eigenheid van de partners in de driehoeksrelatie van werknemer, werkgever en bedrijfsarts. In de realiteit kan het echter wijs zijn te kiezen voor het medisch of gedragsmodel. Of het kan de expliciete wens van de opdrachtgever zijn om een bepaald model te hanteren. Overigens zijn de modellen wel te onderscheiden, maar in de praktijk niet echt te scheiden (zie figuur 3). De bedrijfsarts gaat er als het ware eclectisch mee om: hij neemt dat model of maakt die combinatie die in een gegeven situatie het beste verder helpt. Het doel (de gezondheid van mens en bedrijf) heiligt hier de middelen. Ondanks het feit dat de modellen in de praktijk nogal eens door elkaar lopen, doen we toch een poging ze te scheiden. Als volgt: In het medisch model ligt de nadruk op de fysieke dimensie van gezondheid. Met vaak als achterliggend bewust of onbewust wereldbeeld dat alles uiteindelijk tot materie is te herleiden. Vanuit deze visie is er voor ieder medisch probleem een ‘materiële’ oplossing in de vorm van een medicijn, een therapie, een prothese of een andere interventie. De arts wordt hier­­bij gezien als adres voor de oplossing. In een bedrijfssituatie betekent dit nogal eens dat medische problemen ‘over de schutting’ van de bedrijfsarts worden gegooid. Zoals de medewerker er is om te produceren en de manager om leiding te geven, zo is het hier de taak van de bedrijfsarts om medische problemen te

25


‘repareren’. Omwille van het argument chargeren we. Maar de strekking is duidelijk: het medische model heeft de neiging fysieke problemen te reduceren tot vastomlijnde standaardoplossingen waarvoor de bedrijfsarts het recept heeft. Dit is een enorme verworvenheid van de moderne wereld. Maar het draagt ook het risico in zich dat men blind wordt voor de eigen verantwoordelijkheid. Als iedere aandoening met een spreekwoordelijk pilletje is op te lossen, waarom dan nog verantwoordelijkheid nemen voor het eigen gedrag? In het gedragsmodel ligt de nadruk op de mentale dimensie van gezondheid. Een ziekte of aandoening kan dan wel een fysieke oorzaak hebben, wat telt is de manier waarop de betrokkene ermee om gaat. De bewering ‘Ziekte overkomt je, verzuim is een keuze’ is een extreme uiting van het gedragsmodel. De bedrijfsarts heeft hierbij de taak de cliënt te helpen met een wenselijke interpretatie van de klacht, met als gevolg wenselijk gedrag. De nadruk ligt hierbij dan ook op de dialoog, in eerste instantie tussen bedrijfsarts en werknemer, daarna binnen de driehoeksrelatie. Vanuit het gedragsmodel wordt vaak getracht problemen te demedicaliseren. Met niet zelden als gevolg dat de werkelijke (sociaal-psychologische) oorzaak boven water komt. Waar het medisch model soms eenzijdig de nadruk legt op symptoombestrijding, kan het gedragsmodel een beter instrument blijken om oorzaken bij de wortel aan te pakken en preventieve maatregelen te nemen. Maar pas op: ook het gedragsmodel kan doorslaan naar het andere uiterste. Als alles gedrag is draagt een mens altijd de verantwoordelijkheid voor zijn fysieke en mentale welbevinden; ook voor die zaken (talent, capaciteiten, genetische bagage etc.) waarmee hij in het leven werd ‘geworpen’. Terwijl het maar de vraag is tot op welke hoogte dit is vol te houden. Het sociale-eenheidsmodel is te zien als een synthese van het medische model en het gedragsmodel. Zoals een integrale geneeskunst het onderscheid tussen somatisch en psychisch (en uiteindelijk ook van geestelijke en somatische gezondheidszorg) overstijgt, zo doet dit model recht aan de eigenheid van de mens als een unieke knoop van fysieke, mentale en tal van andere factoren. Het sociale-eenheids­model vervangt de beide andere modellen niet, maar ziet ze als instrumenten die soms wel en soms niet tot een constructieve oplossing leiden. Het ziet modellen en diagnoses als een

26


bahco, een verstelbare moersleutel die je steeds opnieuw aanpast aan de mens in zijn specifieke situatie. Enerzijds zijn er talloze standaardoplossingen en diagnoses. Anderzijds is er de verantwoordelijkheid om een juist ingestelde sleutel op de juiste schroef te zetten. Vanuit het sociale-eenheidsmodel is dit een gedeelde verantwoordelijkheid van de werkgever (die hiertoe de mogelijkheid moet geven), de bedrijfsarts (die hiervoor de expertise heeft) en de werknemer (die hierin het lijdend én leidend voorwerp is). Ook de drie modellen zijn te zien als trappen van een drietrapsraket. Vaak volstaat het medisch model om een probleem de wereld uit te helpen. Vaak komt het gedragsmodel alleen maar optimaal tot zijn recht door tegelijk ook hardcore medisch ingrijpen: een pilletje voor de symptoombestrijding, gedragsverandering ter voorkoming van herhaling van de klacht. Maar doorgaans doet vooral het sociale-eenheidsmodel het meeste recht aan de eigenheid van de patiënt. Niet alleen omdat hetzelfde pilletje bij iedereen weer net iets anders kan vallen of omdat iedere succesvolle gedragsaanpassing een kwestie is van maatwerk. Maar omdat het ’t beste past bij het feit dat ieder mens een uniek samenspel is van fysieke en men­­­tale stelsels die iedereen weliswaar heeft, maar die in hun specifieke uit­­werking per definitie bij iedereen weer anders zijn ontwikkeld. Wel­­beschouwd zijn alle mensen unieke composities. De noten en maatsoorten zijn het­­zelfde. Maar het muziekstuk is steeds weer anders. Aan de bedrijfsarts de taak hier contact mee te maken en de unieke sociale eenheden te begrijpen en te faciliteren in de manieren waarop ze samenwerken in organisaties.

27


6

de menselijke conditie: de wvm-driehoek in actie


In lijn met het beeld van de gereedschapskist is de bedrijfsarts de medische smeerolie die het proces tussen werkgever en werknemer faciliteert. Omdat bedrijven en mensen steeds weer anders zijn is er niet één manier om dit goed te doen. En er is niet één manier om invulling te geven aan het zogenaamde eigen-regiemodel. Abstract gezien wil eigen regie zeggen dat werknemer en werkgever het sa­­­men oplossen (dus zonder arbodienst). Concreet zegt eigen regie precies wat het zegt: namelijk dat je op jouw manier regisseur wilt zijn van je eigen organisatie, je eigen loopbaan en je eigen manier van invulling geven aan de roeping van bedrijfsarts. Als wvm bedrijfsartsen één centrale missie heeft, dan is het organisaties en mensen te helpen handen en voeten te geven aan hun ‘eigen regie’ op een manier die optimaal bij hen past. Dat is de ene keer volgens een strak medisch model, de andere keer met een mix van medisch en gedragsmodel, en een derde keer vanuit een steeds weer anders gedoseerd sociale-eenheidsmodel. Dit kan op het eerste gezicht een recept lijken voor willekeur en chaos. Punt is echter dat dit bij uitstek de manier is om recht te doen aan de condition humaine of menselijke conditie. Deze ís een steeds weer andere manifestatie en combinatie van psychische, sociale, fysieke, relationele en andersoortige factoren. De stelling van wvm bedrijfsartsen is dan ook dat de gezonde organisatie zich optimaal rekenschap geeft van deze menselijke conditie en de ‘modder aan de schoenen’ die er inherent aan is. Dus geen dogmatiek maar flexi­biliteit, geen zielloze matrixen maar flexibel maatwerk. Hoe beter een bedrijf inspeelt op deze eigen aard van de menselijke conditie, des te beter de conditie ofwel het uithoudings­vermogen van de organisatie. Voordeel van het werken met een eenduidig model is dat je altijd weet – of denkt te weten – dat je het goed doet. Goed is dan wat het model voorschrijft. De eclectische werkwijze van de gereedschapskist en de smeerolie is veel pragmatischer: goed is wat werkt. Maar ook: wat appelleert aan wat mensen en organisaties drijft en bezielt. En wat overeenkomt met onze waarden en normen. Het is dus niet alleen pragmatisch, maar ook idealistisch: goed is wat werkt en wat past bij onze opvatting van wat eigen regie is of zou moeten of mogen zijn. Aldus bezien wijst de wvm-driehoek de weg naar de grondwaarden van wvm bedrijfsartsen (hoofdstuk 7) en de toepassing van de driehoek en de

29


waarden in de praktijk van een lerende organisatie die voortdurend leert van de eigen gezondheid (hoofdstuk 8). Maar eerst een vraag die op dit punt niet onbesproken kan blijven: gelooft wvm bedrijfsartsen dat de ideale Gezonde Organisatie per definitie uitgaat van het sociale-eenheidsmodel? Ja en nee. Ja, omdat in de ideale Gezonde Organisatie iedere betrokkene zijn eigen verantwoordelijkheid neemt voor zijn fysieke en mentale gezondheid en daarin door werkgever en bedrijfsarts ook optimaal wordt gefaciliteerd. Aldus is de verantwoordelijkheid voor de werkgerelateerde gezondheid van het individu altijd een gedeelde verantwoordelijkheid van werkgever, werknemer en bedrijfsarts. De wvm-driehoek is daarbij gericht op het optimaal uit de verf laten komen van de activiteiten op het vlak van werk & gezondheid, verzuim­begeleiding en medisch advies. Zodanig dat alle betrokkenen daar maximaal profijt bij hebben in termen van arbeidssatisfactie, winst en productiviteit. Nee, omdat de ideale Gezonde Organisatie altijd een stip op de horizon is en er geen geijkte recepten bestaan om daar te komen. De bedrijfsarts neemt altijd tenminste twee posities tegelijk in: die van de concrete praktijk van hier en nu. En die van een ideaal van verbetering. Ingehuurd voor ver­­ zuimbegeleiding en schadelast­beperking heeft hij altijd een ‘beste van alle mogelijke werelden’ in zijn achterhoofd om richting en inhoud te geven aan het hier en nu van een niet zelden weerbarstige praktijk. In die praktijk weet hij zich gedragen door vier waarden die samen de pragmatisch-idealistische grondslag vormen van zijn soevereine handelen.

30


7

waarden van werken


Een van de mooie aspecten van het sociale-eenheidsmodel is dat het steeds opnieuw een midden zoekt tussen de zogenaamde topdown en bottom-up benaderingen die in onze wereld niet zelden de uitersten zijn waartussen beleid en praktijk zich bewegen. Topdown werken vanuit een eenduidig model van bedrijfsgezondheidszorg kan leiden tot blindheid voor dingen die niet in het model passen. Typisch effect van framing: je ziet alleen maar wat je al in je hoofd hebt zitten. Bottom-up werken met een overvolle gereedschapskist zonder gevoel voor idealen of richtingen heeft daarentegen het risico van verdwalen in de breedte zonder dat je tot de kern komt. Typisch effect van de bomen en het bos. Aldus komt de kern van het sociale-eenheidsmodel in beeld: een per­­ manente balanceeract tussen topdown- en bottom-up. Met als vangnet een grondige medische kennis en ervaring en de regelmatige intervisie met collega’s. Én met als vangnet de grondwaarden als steun­pilaren van de onafhankelijkheid van de bedrijfsarts en als kompas en anker om steeds opnieuw het verstandige midden te vinden tussen de diverse modellen, meningen en praktijken. Ook over waarden is een boek vol te schrijven. Waarden zijn waar omdat ze appelleren aan een innerlijke noodzaak en passen bij onze diepste ambities en dromen. Zoals het mensbeeld van de mens als sociale eenheid het archimedische punt is waartoe alles in de praktijk van wvm bedrijfsartsen uiteindelijk is te herleiden (hoofdstuk 2), zo zijn ook waarden een grondslag die verder nergens toe is te herleiden (behalve tot iets goddelijks, existentieels of evolutionairs – maar dat is voer voor filosofen). Hier is belangrijk dat het respect voor de sociale eenheid enerzijds en de grondwaarden anderzijds de ankerpun­ten zijn van ons doen en laten. Meestal hebben we het er niet over en is het stilzwijgend aanwezig als baseline van onze praktijk. Maar in geval van conflict, van een ethische kwestie of een meningsverschil kan het helpen ons te bezinnen op deze noties van de uniciteit van mensen en organisaties en de grondwaarden van waaruit wij hen als wvm bedrijfsartsen van dienst zijn. — Waarom gedraagt deze medewerker zich in deze situatie zo en niet anders? — Waarom volstaat bij de een een paracetamol terwijl bij de ander een therapie gewenst is?

33


— Waarom werkt de een met dezelfde aandoening door en de ander niet? — Waarom een medicijn als een goed gesprek veel verder helpt? — Waarom kan de een zijn verantwoordelijkheid beter dragen dan de ander? — Waarom medicaliseren? — Waarom psychologiseren? Geijkte antwoorden bestaan niet. Of ze bestaan wel, maar raken onvoldoende de kern. Met dien verstande dat je de kern niet altijd hóéft te raken. Want ook de inschatting van de mate waarin het zinvol is om door te dringen tot de kern hoort bij de verantwoordelijkheid van de bedrijfsarts en de mate waarin hij probeert die te delen met werknemer en werkgever. Dit spel en deze praktijk van balan­ceren tussen topdown en bottom-up is eindeloos uit te spinnen en te duiden. Voor nu is belangrijk dat wvm bedrijfsartsen vier grondwaarden heeft gekozen die de kwaliteit en continuïteit van de toepassing van de wvm-driehoek borgen (zie figuur 4). Dit zijn ze: Verantwoordelijkheid – Een mens draagt als sociale eenheid een principiële verantwoordelijkheid voor zijn eigen gezondheid en welzijn. Daarop is hij altijd aanspreekbaar. Vroeg of laat leg je verantwoording af voor de manier waarop je met je fysieke en mentale bagage (zeg maar het ‘men­­se­lijke kapitaal’ dat je bij je geboorte hebt meegekregen) bent omgegaan. Dit geldt voor alle sociale eenheden in de driehoeks­relatie van werknemer, werkgever en bedrijfsarts. In de visie van wvm bedrijfsartsen zijn zij tevens geroepen om sámen de verantwoordelijkheid te nemen voor de gezondheid van alle betrokkenen. Bij de bedrijfsarts ligt daarbij een primaire verantwoordelijkheid in het optimaal inzetten en op peil houden van zijn kennis en expertise en het handhaven van zijn onafhankelijke positie. De vraag ‘who’s side are you on?’ is voor hem altijd te beantwoorden met: de kant van de gezondheid van alle be­­trokkenen binnen de driehoeks­relatie. In die driehoek neemt hij of zij van situatie tot situatie zijn verantwoordelijkheid door op basis van zijn expertise tot een onafhankelijke diagnose of oordeel te komen. En hij helpt anderen om op hun beurt hun verantwoordelijkheid voor zichzelf en het geheel te nemen (empowerment). Professionaliteit – De bedrijfsarts is een onafhankelijk baken van medischsociale kennis en kunde. Hij is altijd in de eerste plaats arts. Vanuit evidence based kennis en best practises staat hij van daaruit pri­mair aan de kant van

34


mens die medische zorg behoeft. Tegelijk zet hij zijn kennis in ten behoeve van het grotere belang van de organisatie, die hij helpt om een ‘gezonde organisatie’ te worden of te blijven. Als professional gooit hij bovendien zijn eigen persoonlijkheid in de strijd. Eerlijkheid – Integrale bedrijfsgezondheidszorg staat of valt met een integere houding en benadering op alle relevante fronten. Eerlijkheid duurt het langst en is cruciaal voor duurzaamheid. Dat geldt voor de eerlijkheid ten opzichte van jezelf, je lichaam en geest, je professie, je collega’s en de bedrijfsmatige context waarin je actief bent. En het geldt voor een lerende organisatie die eerlijk wil leren van de arbeidsgerelateerde aspecten van gezondheid. Eerlijkheid is ook een fundament van de beroepsethiek, professionaliteit en onafhankelijkheid van de bedrijfsarts. Betrokkenheid – De wvm-driehoek ontleent zijn diepste betekenis aan de onderlinge betrokkenheid van werknemer, werkgever en bedrijfsarts. Samen nemen ze vanuit die relationele betrokkenheid hun verantwoordelijkheid voor hun eigen rol in het geheel. De bedrijfsarts toont zich daarin een persoonlijkheid die geëngageerd en gedreven is om op medisch-sociaal vlak het beste uit mensen en organi­saties te halen. Een betrokkenheid die wordt gevoed door een passie voor het vak, voor mensen en voor organisaties. En die blijkt uit een gedrevenheid om werk te maken van maatschappelijk ondernemerschap. Waarom deze vier waarden? Omdat ze eenvoudig en recht uit het hart uitdruk­ken wat wvm bedrijfsartsen voor opdrachtgevers en werknemers wil betekenen. Omdat ze aansluiten bij de persoonlijke drijfveren van de aan­­ gesloten bedrijfsartsen. En omdat ze de meest eenvoudige, heldere en solide grondslag zijn om een gezonde organisatie op te baseren. Net als de pijlers van de wvm-driehoek en de drie werkmodellen bouwen deze vier waarden op elkaar voort als trappen van een raket. Ze zijn te onderscheiden, maar in de praktijk niet te scheiden. Het kunnen nemen van ver­ant­woordelijkheid, het manifesteren van professionaliteit, eerlijk handelen en doorleven van betrokken­heid versterken elkaar en blíjken in de praktijk. Deze waarden zijn daarmee niet alleen de ethische grondslag van wvm bedrijfsartsen in het bijzonder, maar ook van onze visie op een gezonde organisatie in het algemeen. Dat betekent dat uit deze waarden een ‘behoren’

35


is af te leiden. Een bedrijfsarts die conform de wvm-visie succes­­vol wil zijn behoort verantwoordelijk, professioneel, eerlijk en betrokken te zijn. Een organisatie die samen met wvm bedrijfsartsen wil werken aan integrale bedrijfsgezondheidszorg behoort daartoe een houding na streven conform deze vier grondwaarden. Opdrachtgevers die met wvm bedrijfsartsen werken kunnen dan ook van ons verwachten dat wij te allen tijde werken vanuit deze waarden. Omgekeerd zien wij het als onze missie om, werkend vanuit deze waarden, ze ook tot leven te brengen, te versterken en te bewaken binnen de bedrijfsgezondheidszorg van organisaties die van onze diensten gebruik maken.

36


figuur 4 De vier waarden van wvm bedrijfsartsen vormen de basis van het gebouw van de Gezonde Organisatie.


8

de vitale organisatie: leren van gezondheid


Alleen al het woord organisatie geeft aan dat er een nauwe verwantschap bestaat tussen mensen (als sociale eenheden van vlees en bloed) en de bedrijfsmatige contexten waarin ze samen werkzaam zijn. Daarom ligt het voor de hand dat een integrale bedrijfsgezondheidszorg een organisch karakter heeft. In het niet zelden com­­plexe weefsel van een bedrijf met zijn verschillende afdelingen, organen en stelsels, is de bedrijfsgezondheidszorg – belichaamd door de bedrijfsarts – een regelsysteem dat bijdraagt aan zo min mogelijk ziekteverzuim en een zo groot mogelijke beperking van de schadelast. De pijlers van de wvm-driehoek beschrijven hoe dat op de vlakken van werk & gezondheid (primair rechtstreeks met werk­ne­mers), verzuimbegeleiding (samen met werknemers en werkgever) en medisch advies (primair voor de werkgever) gebeurt. Naarmate het integraler plaatsvindt, ontstaan ook meer leereffecten: op het vlak van de integrale gezondheidszorg krijgt het bedrijf het karakter van een lerende organisatie. Dat leren gebeurt door regelmatige terugkoppelingen op de drie deelgebieden van de wvm-driehoek: terugkoppelingen omtrent medische zaken naar de werknemers, terugkoppelingen omtrent verzuim en reïntegratie naar werknemers en werkgever, terugkoppeling in de vorm van medisch advies naar de werkgever. Door deze positieve feedback-loops leert de organisatie op al deze niveau’s van zichzelf. En leert ook om er ver­­antwoordelijk, professioneel, eerlijk en betrokken mee om te gaan. Aldus kan een vliegwiel ontstaan dat de gezondheidsituatie van de organisatie op een steeds optimaler niveau brengt. Een ziekteverzuim van nul procent en medewerkers zonder modder aan de schoenen, blijft daarbij uiteraard een utopie – een stip op de horizon die hooguit asymptotisch is te benaderen. Maar zelfs dan is het maar de vraag of een extreem laag ziekteverzuimpercentage en mensen zonder de spreekwoordelijke modder aan de schoenen, wenselijk zijn. Mensen zijn immers geen robots. De beruchte ‘jacht op de zieke werknemer’ is niet de stijl van wvm bedrijfsartsen. Op korte ter­­mijn leidt zo’n jacht misschien tot een glanzend ziekteverzuimpercentage; op langere termijn is het de dood in de pot van bedrijfscultuur en arbeids­satisfactie – met alle gevolgen van dien. Integrale, organische en lerende bedrijfsgezondheidszorg is juist – net als bij een volgroeid volwaardig organisme – gericht op zo lang mogelijk overleven en floreren. In de visie van wvm bedrijfsartsen speelt daarbij de factor plezier een centrale rol. Als er iets is dat mensen drijft om zich in hun werk te reali-

39


seren, successen te boeken en van fouten te leren, dan is het plezier. Een ander valide antwoord op de vraag ‘who’s side are you on?’ luidt vanuit het perspectief van de bedrijfsarts dan ook: wij staan aan de kant van het plezier. Arbeidsvreugde en gezondheid kunnen elkaar ver­­sterken als cruciale factoren van de opwaartse spiraal van een vitale organisatie. De gezonde organisatie is dan ook niet een bedrijf dat ziekte heeft uit­­ gebannen, maar een organisatie die op een gezonde manier omgaat met ziekte, verzuim en reïntegratie. Uitgangspunten van die gezonde manier zijn: — het mensbeeld van de mens als sociale eenheid; — onderkennen dat bedrijfsgezondheidszorg een gedeelde verant­ woordelijkheid is van werknemer, werkgever en bedrijfsarts en alle betrokkenen hier zoveel en verantwoord mogelijk in empoweren; — implementeren van een integraal pakket van werk & gezondheid, ver­­ zuimbegeleiding en medisch advies; — zorgen voor een regelmatige terugkoppeling op deze drie vlakken; — in overleg flexibele omgang in het hanteren van modellen; — het sociale-eenheidsmodel als expliciet of impliciet streefbeeld (vanwege de grootste mate van te bereiken integraliteit); — baseren van de praktijk op doorleefde grondwaarden; — practise what you preach: verantwoordelijkheid, professiona­liteit, eerlijkheid en betrokkenheid moeten blijken. Alleen in de praktijk kan blijken wat ze echt waard zijn. — who’s side are you on?: arbeidsvreugde en maatschappelijk ondernemerschap als voorwaarde van duurzaam bedrijfseconomisch en sociaal-maatschappelijk succes. De grondslagen en de mindset van een integrale bedrijfsgezondheidszorg zijn hiermee gegeven. De rest is implementatie, uitvoering, terugkoppeling en in beweging brengen en houden van de opwaartse spiraal. Met dien verstande dat het zaak is om ook deze grondslagen en grondwaarden van tijd tot tijd tegen het licht te houden en te beoordelen of ze nog voldoen aan de eisen, de mogelijkheden en de ambities van de betrokkenen en de tijd waarin we leven.

40


9

het mooiste beroep: de bedrijfsarts als kameleon


Wie de kans heeft om met de bedrijfsartsen van wvm bedrijfsartsen wat langer door te praten over hun vak en hun ambities kan zomaar tot de con­­ clusie komen dat deze professionals gezegend zijn met het mooiste beroep dat in deze wereld tot bloei kon komen. Ga maar na. Een medisch specialist specialiseert zich in één aspect van het menselijk lichaam. Een huisarts ziet zijn patiënten veelal als ze ziek zijn. Een bedrijfsarts echter beleeft de mens in volle vlucht: als werknemer die een bijdrage levert aan het floreren van zijn of haar bedrijf of organisatie. En daarmee van de samenleving en de wereld waarin die organisatie actief is en zich ontwikkelt. In onze hoogtechnologische tijd vergeten we soms dat bedrijven en organisaties in hun veelkleurige complexiteit essentieel zijn voor onze welvaart en ons welzijn. We beseffen soms onvoldoende dat mensen vaak meer tijd besteden aan hun werk, dan aan hun familie, kinderen of hobby’s. De homo economicus die nog altijd bepalend is voor ons mensbeeld, is in hoge mate een homo laborans, een werkende mens. Een groot deel van ons zelfbeeld, van ons gevoel van eigenwaarde en van onze kwaliteit van leven ontlenen we aan werk. Werk is bepalend voor alle mogelijke dimensies van ons fysieke en mentale wel en wee. En als er één beroep is dat bij dat alles de vinger aan de pols houdt en op belangrijke momenten bijstuurt, coacht, ingrijpt of adviseert, dan is het dat van bedrijfsarts. Maar er is nog iets anders. Bedrijfs­­arts is óók het mooiste beroep omdat het eraan wil bijdragen dat ieder ander beroep voor de betreffende man of vrouw het mooiste beroep is of kan zijn of blijven. Natuurlijk: dit is een overtrokken beeld. Als ambitie echter staat het als een huis. Een arts wil eraan bijdragen dat een cliënt gegeven de omstandigheden zo goed mogelijk in zijn vel zit. Een bedrijfsarts wil er bovendien aan mee­­ werken dat de professional optimaal in zijn werk staat en als een tevreden en zichzelf verwerkelijkend wezen door zijn arbeidzaam bestaan beweegt. De bedrijfsarts raakt daarmee aan het hart van de samenleving. Want een bedrijf of organisatie waarin de juiste mensen op de juiste plaats en tijd de juiste dingen doen en ze in volle gezondheid graag doen en er plezier aan beleven: wie wil dat niet? We begonnen dit verhaal vanuit de positie van de bedrijfsarts. Stel dat jij op zijn of haar stoel zou zitten?

43


Wat zou jij zien? Zittend op de stoel van bedrijfsarts zie je niet alleen vele unieke mensen en organisaties op bezoek komen en vragen om advies, een keuring, of een verwijsbrief. Je ziet ook jezelf. Als geen ander moet de bedrijfsarts in staat zijn zichzelf waar te nemen, te beoordelen en waar nodig over zijn eigen schaduw te springen. Bedrijfsarts is een medisch specialisme. Met dien verstande dat van alle specialisten de bedrijfsarts wellicht de meest generalistische is. Hij is arts. Hij heeft verstand van bedrijven, arbeidsomstandigheden en keuringen. Hij is adviseur van werkgevers. Hij vaak zelf werkgever en ondernemer. Hij is vaak van diverse andere markten thuis (één van de oprichters van wvm bedrijfsartsen werkte bijvoorbeeld als metselaar en verpleger, een ander werkte voor het uwv). En hij is – maar dat proberen we tot een minimum te beperken – soms ook zelf patiënt. Ooit noemde een opdrachtgever een bedrijfsarts van wvm bedrijfsartsen een kameleon die steeds de kleur aanneemt van de situatie waarin hij werkzaam is. Een compliment? Het oordeel is aan u. Met één kanttekening. Wij zouden het in elk geval een compliment vin­­­­­den als de omgeving ook een beetje de kleur aanneemt van de kameleon. Van zijn visie. Van zijn flexibele omgang met methodes. Van zijn balanceren tussen topdown en bottom-up. En van zijn verantwoordelijkheid, professionaliteit, eerlijkheid en betrokkenheid. Zie daar onze paradoxale bijdrage aan een kameleontische wereld. Een feest van kleuren. Helemaal passend bij onze overtuiging van de mens als sociale eenheid.

44


Profile for WVMConsult

De Gezonde Organisatie 1.0  

De Gezonde Organisatie 1.0  

Advertisement