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Universidade do Sul de Santa Catarina

Qualidade em Serviços Disciplina na modalidade a distância

Palhoça UnisulVirtual 2007

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Créditos Unisul - Universidade do Sul de Santa Catarina UnisulVirtual - Educação Superior a Distância Campus UnisulVirtual Avenida dos Lagos, 41 Cidade Universitária Pedra Branca Palhoça – SC - 88137-100 Fone/fax: (48) 3279-1242 e 3279-1271 E-mail: cursovirtual@unisul.br Site: www.virtual.unisul.br Reitor Unisul Gerson Luiz Joner da Silveira Vice-Reitor e Pró-Reitor Acadêmico Sebastião Salésio Heerdt Chefe de Gabinete da Reitoria Fabian Martins de Castro Pró-Reitor Administrativo Marcus Vinícius Anátoles da Silva Ferreira Campus Sul Diretor: Valter Alves Schmitz Neto Diretora adjunta: Alexandra Orsoni Campus Norte Diretor: Ailton Nazareno Soares Diretora adjunta: Cibele Schuelter Campus UnisulVirtual Diretor: João Vianney Diretora adjunta: Jucimara Roesler

Equipe UnisulVirtual Administração Renato André Luz Valmir Venício Inácio Avaliação Institucional Dênia Falcão de Bittencourt Biblioteca Soraya Arruda Waltrick Capacitação e Apoio Pedagógico à Tutoria Angelita Marçal Flores (Coordenadora) Caroline Batista Enzo de Oliveira Moreira Patrícia Meneghel Vanessa Francine Corrêa

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Coordenação dos Cursos Adriano Sérgio da Cunha Aloísio José Rodrigues Ana Luisa Mülbert Ana Paula Reusing Pacheco Charles Cesconetto Diva Marília Flemming Fabiano Ceretta Itamar Pedro Bevilaqua Janete Elza Felisbino Jucimara Roesler Lauro José Ballock Lívia da Cruz (Auxiliar) Luiz Guilherme Buchmann Figueiredo Luiz Otávio Botelho Lento Marcelo Cavalcanti Maria da Graça Poyer Maria de Fátima Martins (Auxiliar) Mauro Faccioni Filho Michelle D. Durieux Lopes Destri Moacir Fogaça Moacir Heerdt Nélio Herzmann Onei Tadeu Dutra Patrícia Alberton Raulino Jacó Brüning Rodrigo Nunes Lunardelli Simone Andréa de Castilho (Auxiliar) Criação e Reconhecimento de Cursos Diane Dal Mago Vanderlei Brasil Desenho Educacional Design Instrucional Daniela Erani Monteiro Will (Coordenadora) Carmen Maria Cipriani Pandini Carolina Hoeller da Silva Boeing Flávia Lumi Matuzawa Karla Leonora Dahse Nunes Leandro Kingeski Pacheco Ligia Maria Soufen Tumolo Márcia Loch Viviane Bastos Viviani Poyer Acessibilidade Vanessa de Andrade Manoel Avaliação da Aprendizagem Márcia Loch (Coordenadora) Cristina Klipp de Oliveira Douglas Fabiani da Cruz Silvana Denise Guimarães

Design Gráfico Cristiano Neri Gonçalves Ribeiro (Coordenador) Adriana Ferreira dos Santos Alex Sandro Xavier Evandro Guedes Machado Fernando Roberto Dias Zimmermann Higor Ghisi Luciano Pedro Paulo Alves Teixeira Rafael Pessi Vilson Martins Filho Disciplinas a Distância Tade-Ane de Amorim Cátia Melissa Rodrigues Gerência Acadêmica Patrícia Alberton Gerência de Ensino Ana Paula Reusing Pacheco Logística de Encontros Presenciais Márcia Luz de Oliveira (Coordenadora) Aracelli Araldi Graciele Marinês Lindenmayr Letícia Cristina Barbosa Kênia Alexandra Costa Hermann Priscila Santos Alves Formatura e Eventos Jackson Schuelter Wiggers Logística de Materiais Jeferson Cassiano Almeida da Costa (Coordenador) José Carlos Teixeira Eduardo Kraus Monitoria e Suporte Rafael da Cunha Lara (Coordenador) Adriana Silveira Andréia Drewes Caroline Mendonça Cristiano Dalazen Dyego Rachadel Edison Rodrigo Valim Francielle Arruda Gabriela Malinverni Barbieri Jonatas Collaço de Souza Josiane Conceição Leal Maria Eugênia Ferreira Celeghin Rachel Lopes C. Pinto Vinícius Maykot Serafim

Produção Industrial e Suporte Arthur Emmanuel F. Silveira (Coordenador) Francisco Asp Relacionamento com o Mercado Walter Félix Cardoso Júnior Secretaria de Ensino a Distância Karine Augusta Zanoni Albuquerque (Secretária de ensino) Ana Paula Pereira Andréa Luci Mandira Carla Cristina Sbardella Deise Marcelo Antunes Djeime Sammer Bortolotti Franciele da Silva Bruchado Grasiela Martins James Marcel Silva Ribeiro Jenniffer Camargo Lamuniê Souza Lauana de Lima Bezerra Liana Pamplona Marcelo José Soares Marcos Alcides Medeiros Junior Maria Isabel Aragon Olavo Lajús Priscilla Geovana Pagani Rosângela Mara Siegel Silvana Henrique Silva Vanilda Liordina Heerdt Vilmar Isaurino Vidal Secretária Executiva Viviane Schalata Martins Tecnologia Osmar de Oliveira Braz Júnior (Coordenador) Jefferson Amorin Oliveira Marcelo Neri da Silva Ricardo Alexandre Bianchini

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Apresentação Parabéns, você está recebendo o livro didático da disciplina de Qualidade em Serviços. Este material didático foi construído especialmente para este curso, levando em consideração o seu perfil de estudante, bem como as suas necessidades de formação. Como os materiais a cada nova versão receberão melhorias, pedimos que você encaminhe suas sugestões, se as tiver, via professor tutor ou monitor, sempre que considerar oportuno. Recomendamos que antes de você começar os seus estudos, leia com atenção os Manuais do Aluno e do Curso, eles contêm informações importantes para que você tenha uma boa produtividade. Lembre-se sempre: você não esta só nos seus estudos, conte com o sistema tutorial da UnisulVirtual quando precisar de ajuda ou alguma orientação. Desejamos que você tenha um excelente êxito nesta disciplina e no restante do curso. Equipe UnisulVirtual

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Luciano Costa Santos

Qualidade em Serviรงos Livro didรกtico

Design instrucional Carolina Hoeller da Silva Boeing Luciano Gamez

Palhoรงa UnisulVirtual 2007

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Copyright © UnisulVirtual 2007 Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida por qualquer meio sem a prévia autorização desta instituição.

Edição – Livro Didático Professor Conteudista Luciano Costa Santos Design Instrucional Carolina Hoeller da Silva Boeing Luciano Gamez Projeto Gráfico e Capa Equipe UnisulVirtual Diagramação Pedro Teixeira / Higor Ghisi Rafael Pessi Revisão Ortográfica B2B

658.562 S23 Santos, Luciano Costa Qualidade em serviços : livro didático / Luciano Costa Santos ; design instrucional Carolina Hoeller da Silva Boeing, Luciano Gamez. – Palhoça : UnisulVirtual, 2007. 170 p. : il. ; 28 cm. Inclui bibliografia. 1. Controle de qualidade. 2. Gestão da qualidade total. I. Boeing, Carolina Hoeller da Silva. II. Gamez, Luciano. III. Título. Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Universitária da Unisul

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Sumário Apresentação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 03 Palavras do professor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 09 Plano de estudo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 UNIDADE 1 – As operações de serviços . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 UNIDADE 2 – O significado da qualidade em serviços . . . . . . . . . . . . . . . . 37 UNIDADE 3 – Qualidade no projeto de serviços . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61 UNIDADE 4 – Qualidade nos processos de serviços . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 UNIDADE 5 – Ferramentas da qualidade em serviços . . . . . . . . . . . . . . . 105 UNIDADE 6 – Qualidade total e melhoria contínua em serviços . . . . . . 131 Para concluir o estudo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157 Referências . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159 Sobre o professor conteudista . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161 Respostas e comentários das atividades de auto-avaliação . . . . . . . . . . . . 163

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Palavras do professor A qualidade tem sido uma das maiores preocupações dos gerentes de serviços. No entanto, à medida que os clientes ficam mais exigentes, as empresas parecem enfrentar cada vez mais dificuldades para prestar serviços de qualidade. Por mais que se fale sobre qualidade em serviços hoje em dia, a maioria das empresas parece ainda estar muito longe desse ideal. Nessas empresas, a qualidade é igual a “docinho em festa de criança”: todo mundo sabe que existe, mas ninguém consegue experimentar. O que se percebe é que muitos gerentes estão despreparados para exercer a importante função de melhorar a qualidade dos serviços. No varejo, por exemplo, os gerentes se preocupam tanto com os bens que oferecem, que muitas vezes se esquecem do cliente. Como você estudará na primeira unidade, o varejo nada mais é que um sistema de prestação de serviços. Por isso, os varejistas nunca podem perder o foco no cliente. Já nos serviços “puros”, alguns gerentes alegam que a má qualidade não é culpa deles, mas dos clientes. Alguns chegam a dizer: “Seria tão bom se não existissem clientes...” Quando o assunto é qualidade em serviços, qualquer pessoa tem pelo menos uma experiência desastrosa para contar. Quando você exerce o papel de cliente, parece fácil apontar erros nos serviços e até dar sugestões de como se deve prestar um serviço de qualidade. E se você estivesse do outro lado da mesa? Você saberia gerenciar uma empresa para que ela sempre fornecesse um serviço de qualidade?

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Esta disciplina lhe proporcionará um conjunto de conhecimentos que são fundamentais para a sua formação como gerente de serviços. Esses conhecimentos poderão incentivar você a dar os primeiros passos em busca da excelência em serviços. Ah, você trabalha no setor e considera que o seu serviço já tem qualidade suficiente? Tudo bem, mas um dos fundamentos desta disciplina é que “tudo pode ser melhorado”, inclusive aquilo que parece ser bom o bastante. Portanto, comece a lutar pela qualidade agora! Prof. Luciano Costa Santos

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Plano de estudo O plano de estudos visa a orientá-lo no desenvolvimento da disciplina. Ele possui elementos que o ajudarão a conhecer o contexto da disciplina e a organizar o seu tempo de estudos. O processo de ensino e aprendizagem na UnisulVirtual leva em conta instrumentos que se articulam e se complementam, portanto, a construção de competências se dá sobre a articulação de metodologias e por meio das diversas formas de ação/mediação. São elementos desse processo: 

O livro didático.



O Espaço UnisulVirtual de Aprendizagem (EVA).



As atividades de avaliação (a distância, presenciais e de auto-avaliação).



O Sistema Tutorial.

Ementa Qualidade. Conceitos e abordagens. Qualidade em serviços. Dimensões e indicadores de qualidade. A excelência na qualidade em serviços.

Objetivo Geral Compreender os principais conceitos de gestão da qualidade aplicados em serviços.

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Objetivos específicos 

Discutir a visão moderna da qualidade em serviços.



Compreender a aplicação das técnicas de gestão da qualidade em serviços.



Adquirir um embasamento teórico que possibilite o desenvolvimento de ações gerenciais adequadas às características específicas dos serviços.

Carga horária A carga horária total da disciplina é 60 horas-aula.

Conteúdo programático/objetivos Veja, a seguir, as unidades que compõem o livro didático desta disciplina e os seus respectivos objetivos. Estes se referem aos resultados que você deverá alcançar ao final de uma etapa de estudo. Os objetivos de cada unidade definem o conjunto de conhecimentos que você deverá possuir para o desenvolvimento de habilidades e competências necessárias à sua formação. Unidades de estudo: 6

Unidade 1 – As operações de serviços O estudo desta unidade proporcionará a compreensão dos conceitos básicos de serviços e de suas características específicas. Para obter melhores resultados na busca pela qualidade em serviços, é importante identificar o que torna o sistema de operações de serviços diferente dos sistemas de manufatura, reconhecendo os pontos que merecem uma atenção especial. Com a introdução de conceitos como “pacote de serviços”, “processos de linha de frente e de retaguarda” e “encontro de serviços”, esta unidade forma a base para as unidades posteriores.

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Qualidade em Serviços

Unidade 2 – O significado da qualidade em serviços Esta unidade discute o significado da qualidade em serviços e o importante papel do gerente de serviços na gestão das necessidades, expectativas e percepções do cliente. Além disso, é apresentado o modelo das cinco lacunas para a qualidade em serviços e os conceitos de “momentos da verdade”, “ciclo de serviços” e “determinantes e indicadores da qualidade”. Ao final da unidade, é destacada a influência da qualidade em serviços na construção de relacionamentos duradouros com os clientes.

Unidade 3 – Qualidade no projeto de serviços Esta unidade aborda uma importante questão: a qualidade pode (e deve) começar com um bom projeto do sistema de operações de serviços. Além do desdobramento do conceito do serviço nos componentes do pacote de serviços, a unidade 3 enfoca a necessidade de garantir a qualidade no projeto da tecnologia e dos ambientes físicos e virtuais de prestação de serviços.

Unidade 4 – Qualidade nos processos de serviços Nesta unidade, a qualidade em serviços é vista de uma forma mais dinâmica, reconhecendo a sua estreita relação com os processos de linha de frente e de retaguarda. Assim, são apresentadas técnicas de projeto e análise de processos de serviços, que incluem a participação do cliente como uma característica fundamental.

Unidade 5 – Ferramentas da qualidade em serviços A unidade 5 traz um conjunto de ferramentas que ajudam na identificação e na análise de problemas que podem afetar a qualidade em serviços. Essas ferramentas complementam aquelas apresentadas nas unidades anteriores e formam a base para o desenvolvimento da capacidade de resolução de problemas, uma competência essencial para o gerente de serviços.

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Unidade 6 – Qualidade total e melhoria contínua em serviços A última unidade deste livro didático reúne os conceitos apresentados nas unidades anteriores em torno de um claro objetivo: colocar a qualidade em prática. Para isso, são apresentados os conceitos de qualidade total e melhoria contínua, como filosofias que fazem girar o ciclo da qualidade. Esta unidade também aborda a identificação, a avaliação e a priorização de oportunidades de melhoria, além de destacar duas técnicas modernas para lidar com as possíveis falhas nos serviços: recuperação do serviço e garantia do serviço. Ao final, é apresentado um modelo prático para a elaboração do plano de implementação de melhorias.

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Qualidade em Serviços

Agenda de atividades/ Cronograma 

Verifique com atenção o EVA, organize-se para acessar periodicamente o espaço da Disciplina. O sucesso nos seus estudos depende da priorização do tempo para a leitura; da realização de análises e sínteses do conteúdo; e da interação com os seus colegas e tutor.



Não perca os prazos das atividades. Registre no espaço a seguir as datas, com base no cronograma da disciplina disponibilizado no EVA.



Use o quadro para agendar e programar as atividades relativas ao desenvolvimento da Disciplina.

Atividades obrigatórias

Demais atividades (registro pessoal)

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UNIDADE 1

As operações de serviços Objetivos de aprendizagem

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Ao final desta unidade você terá condições de: 

Compreender os conceitos básicos de serviços.



Identificar as principais características dos serviços.



Reconhecer a abrangência das operações de serviços.



Compreender os diferentes elementos do sistema de operações de serviços.

Seções de estudo Nesta unidade você estudará os seguintes assuntos:

Seção 1 O que é um serviço? Seção 2 Afinal, quais são as empresas que oferecem serviços?

Seção 3 Varejo: um sistema de prestação de serviços. Seção 4 O que é um “sistema de operações de serviços”? Seção 5 Quais são os componentes do pacote de serviços?

Seção 6 As dimensões dos serviços: o processo e o resultado.

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Para início de estudo Em um jogo de futebol, um time precisa conhecer o adversário antes de entrar em campo. É claro que neste curso você não terá nenhum adversário (além de você mesmo), mas certamente precisa conhecer o campo que está entrando. Por isso, antes de começar a estudar sobre “Qualidade em Serviços”, você irá aprender os conceitos básicos que estão relacionados às operações de serviços. O entendimento desses conceitos é essencial para que você possa começar a formar sua competência no gerenciamento da qualidade em serviços. Nesta primeira unidade, você vai conhecer as características que diferenciam um serviço de um bem. Reconhecer essas características é o primeiro passo para entender a qualidade em serviços. Outro aspecto a ser abordado é que os serviços não aparecem somente em empresas típicas de prestação de serviços tais como: bancos, hotéis, restaurantes etc. Cada vez mais, as indústrias de manufatura buscam agregar serviços nos produtos que oferecem ao mercado. Além disso, com essa unidade, você vai compreender os diferentes aspectos do sistema de operações de serviços. Você conhecerá, ainda, conceitos essenciais para a gestão da qualidade em serviços, tais como: 

processos de linha de frente e de retaguarda;



pacote de serviços;



encontro de serviços, dentre outros.

Aqui, o foco está nas questões operacionais relacionadas com os serviços, ou seja, nos elementos que causam impactos na melhoria da qualidade. No mais, bom jogo!

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Qualidade em Serviços

SEÇÃO 1 – O que é um serviço? A palavra serviço pode ter vários significados. Alguns a utilizam como um sinônimo de trabalho, enquanto outros acreditam que é algo que acontece somente em órgãos públicos. Talvez você esteja lembrando daquelas empresas que fazem algo que o cliente não tem tempo ou disposição para fazer. Observe a figura 1.1 e reflita sobre o assunto.

Se eu não quiser sair de casa para fazer compras num dia chuvoso, terei de procurar um supermercado que tenha um serviço de tele-entrega...

Se eu não lavar a minha roupa, a lavanderia me prestará esse serviço...

Figura 1.1 - O que é um serviço ?

Nenhum desses pensamentos está errado, mas eles apenas fazem parte da estória. Um gerente de serviços deve entender claramente o que significa um serviço. Uma definição interessante é fornecida por Kotler (1998, p. 412): Serviço é qualquer ato ou desempenho que uma parte possa oferecer a outra e que seja essencialmente intangível e não resulte na propriedade de nada. Sua produção pode ou não estar vinculada a um produto físico.

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De uma forma geral, nas definições para serviços encontradas em diversos livros pode-se extrair algumas palavras-chave: experiências, interações, atividades, ações, processos, intangibilidade, desempenho, cliente etc. Estas palavras-chave indicam características que fazem parte da natureza dos serviços. Ao definir serviço, é importante que você leve em consideração o aspecto das interações que ocorrem entre a empresa e o cliente. As interações normalmente identificam o serviço prestado por uma empresa e são fundamentais para a qualidade percebida pelo cliente. Mesmo que a cozinha de um restaurante envolva um grande número de atividades, o serviço só é percebido pelo cliente nas interações que ocorrem no salão do restaurante.

Outra forma de entender o que vem a ser um serviço é por meio da comparação dos serviços com os bens físicos, por exemplo: sapato, cadeira, automóvel etc. De fato, os serviços possuem algumas características específicas que os diferenciam dos bens manufaturados. Essas características devem ser levadas em consideração, pois trazem implicações para a gestão da qualidade em serviços. Assim, pode-se considerar que os serviços possuem as seguintes: particularidades: Como diz o velho ditado: “Serviço é tudo aquilo que pode ser comprado ou vendido, mas que você não consegue deixar cair sobre o seu pé”.

1. Intangibilidade Os serviços são intangíveis por natureza, ou seja, eles não podem ser tocados e nem pertencem ao cliente como os bens manufaturados. Por isso, a avaliação da qualidade dos serviços é um pouco mais complicada, pois depende da percepção de algo que as pessoas não podem ver ou tocar, mas apenas sentir.

2. Produção e consumo simultâneos É por isso que se diz: “Em um serviço não existe segunda chance”.

Os serviços são produzidos ao mesmo tempo em que são consumidos. Por isso, os serviços não podem ser estocados e a garantia de qualidade deve ocorrer durante o processo, uma vez que não é possível fazer inspeções como na indústria de manufatura.

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Qualidade em Serviços

Na prestação do serviço, o cliente percebe um erro no momento em que este acontece.

3. Participação do cliente Outra característica é que o cliente participa do processo de prestação do serviço, atuando passivamente ou como co-produtor do serviço. Aí você deve estar pensando: “Eu não participei do serviço mecânico que foi feito no meu carro”. Tudo bem, mas você teve que interagir com o pessoal da oficina para que o serviço fosse feito. É claro que existem graus de participação... Em um restaurante do tipo self-service o cliente tem um grau de participação maior do que na oficina mecânica. No restaurante, ele é responsável por grande parte do processo.

A participação do cliente é o que dá início ao processo de prestação do serviço.

Resumindo, para identificar o que é um serviço e o que não é, você deve fazer três perguntas: 

É intangível?



É produzido e consumido ao mesmo tempo?



O cliente participa do processo?

Respondendo positivamente a estas três questões, é necessário saber como tais características podem influenciar na qualidade do serviço que você presta. Além disso, é importante que você saiba que essas características podem ocorrer em vários tipos de empresas. Por isso, antes de ler a próxima seção, pense sobre a seguinte questão: Os serviços só existem em empresas do “setor de prestação de serviços”?

A resposta a esta indagação será melhor explicada na seção seguinte.

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Mesmo com a importância do setor de serviços na economia atual, é necessário destacar que os outros setores industriais também envolvem serviços.

SEÇÃO 2 – Afinal, quais são as empresas que oferecem serviços? Muitos se referem a serviços como um setor industrial composto de empresas que não produzem bens, mas que trabalham exclusivamente com a prestação de serviços. Esta é uma visão econômica dos serviços. Na visão gerencial dos serviços, a distinção entre indústria de manufatura e indústria de serviços torna-se irrelevante, pois as características dos serviços também podem ser identificadas em atividades de empresas do setor de manufatura. Por exemplo, imagine que você comprou um fogão e ele apresentou defeitos no segundo mês de utilização. Quem você chama para consertá-lo? O serviço de assistência técnica da fábrica de fogões!

Se você reparar bem, quase todas as empresas, em maior ou menor grau, produzem ou fornecem um composto de bens e serviços. Toda produção (na indústria ou nos serviços) gera um “produto”, que nada mais é que um “pacote” de benefícios que é oferecido ao cliente. O pacote oferecido ao cliente pode ter predominância de bens ou de serviços.

Observe o quadro 1.2 a seguir. Ele mostra alguns tipos de empresas posicionadas em um continuum que vai de serviços puros a bens puros. Dificilmente uma empresa irá se situar em uma das extremidades do continuum, ou seja, é pouco provável que uma empresa ofereça um serviço ou um bem puro. Mesmo que fosse possível, seria inútil tentar definir a proporção exata entre os bens e os serviços do pacote oferecido por uma empresa. Mas atenção: nessa análise é fundamental que você tenha consciência de quais são os bens e os serviços do pacote, uma vez que a gestão da qualidade tem características diferenciadas para cada um deles.

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Qualidade em Serviços

Predominância de BENS

Predominância de SERVIÇOS

Consultoria Gerencial Transporte Aéreo

Oficina Mecânica

Restaurante fast food Móveis sob medida Indústria automobilística Indústria siderúrgica

Quadro 1.1: O continuum entre bens e serviços.

As indústrias de manufatura também podem ter serviços externos que são oferecidos ao cliente final, tais como assistência técnica ou provisão de informações via call center. Esses serviços podem ser denominados de “serviços facilitadores”, pois facilitam a venda dos bens produzidos pela empresa. Muitas vezes, o cliente compra um bem não porque ele é melhor ou mais barato, mas pelos serviços que estão associados. Ex.: “Abasteça seu carro em nosso posto de combustíveis e ganhe uma lavagem grátis!”

Empresas tipicamente industriais possuem serviços internos que darão suporte às funções de manufatura como, por exemplo: manutenção, serviços de alimentação coletiva e segurança industrial.

Já as empresas prestadoras de serviços possuem bens que podem ser ou não oferecidos aos seus clientes pois utilizam materiais que são consumíveis no processo de prestação do serviço (material de limpeza em hotéis, seringas em laboratórios de análises clínicas etc.), mas que fazem parte do pacote oferecido ao cliente. Relatórios emitidos por empresas de consultoria e refeições servidas em uma viagem aérea.

Esses elementos podem ser chamados de “bens facilitadores”, pois facilitam a venda ou a execução do serviço.

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Alguns prestadores de serviços oferecem bens que podem ser considerados mais que facilitadores, dada a sua importância no processo de prestação do serviço. A comida em um restaurante ou as roupas no varejo de confecções são tão importantes quanto os serviços oferecidos pelo restaurante ou pela loja. Nesses casos, o cliente avalia o conjunto, ou seja, o pacote é o que determinará a sua satisfação.

Por isso, pode-se considerar irrelevante a separação entre indústrias de manufatura e empresas de serviços, pelo menos no que se refere à gestão da qualidade. É importante que você saiba estabelecer as diferenças entre os conceitos de “operações de serviços” e “operações de manufatura”, independentemente do setor em que estejam inseridas. A identificação do serviço propriamente dito irá permitir um gerenciamento de serviços adequado, levando-se em consideração suas características específicas. Você deve estar se perguntando: quer dizer então, que o varejo também pode ser considerado como um sistema de prestação de serviços? Fique tranqüilo, pois na seção a seguir você vai ficar sabendo mais sobre este assunto.

SEÇÃO 3– Varejo: um sistema de prestação de serviços Muitas vezes imagina-se o varejo como um tipo de empresa que não tem qualquer relação com os serviços. Um gerente de supermercado disse certa vez: “Minha empresa não presta serviços”. Talvez fosse por isso que o supermercado dele estivesse passando por tantas dificuldades financeiras.

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Qualidade em Serviços

Os clientes daquele supermercado já não suportavam mais as filas excessivas e o mau atendimento dos funcionários, que tinham que consultar o gerente até para fazer a troca de um vidro de maionese. Aquele gerente de supermercado não conseguia enxergar que a sua empresa oferecia para o cliente um “pacote” que incluía bens de consumo e também serviços! Atualmente o conceito de varejo é bastante abrangente. Veja como os especialistas no assunto, Levy e Weitz (2000, p. 27), definem o varejo: Varejo é um conjunto de atividades de negócios que adiciona valor a produtos e serviços vendidos a consumidores para seu uso pessoal e familiar.

É bem provável que aquele gerente de supermercado não conhecesse essa ampla definição de varejo. Se ele a conhecia, realmente não “captou a mensagem”. No varejo de bens de consumo (sejam alimentos, roupas ou parafusos), os gerentes precisam entender a função da empresa dentro de sua cadeia produtiva. Observe a figura 1.3 abaixo. Ela ilustra o posicionamento do varejo em uma cadeia produtiva genérica:

FABRICANTE

ATACADISTA

VAREJISTA VAREJISTA

CONSUMIDOR

Figura 1.2: O varejo na cadeia produtiva.

Ao analisar as operações de varejo, conforme demonstradas na figura 1.3, você pode concluir que o varejista presta o serviço de disponibilizar, para o consumidor final, os bens produzidos pela indústria. Na maioria dos casos, o consumidor final não compra direto da fábrica e, quando compra, esse é um serviço prestado pelo fabricante.

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Mas como fica a questão da qualidade no varejo?

No varejo de bens, pode-se dividir a qualidade em duas partes: qualidade dos bens e qualidade dos serviços. A qualidade dos bens oferecidos no varejo é responsabilidade do fabricante, sendo que o varejista não pode fazer nada além de armazenar, conservar e disponibilizar o bem. A melhoria da qualidade dos bens oferecidos no varejo passa a ser uma questão de escolher bons fornecedores. Já a qualidade dos serviços no varejo é responsabilidade exclusiva do varejista. A gestão da qualidade no varejo está diretamente relacionada com a melhoria dos serviços prestados. Por isso, quando alguém falar em “qualidade no varejo” entenda como “qualidade em serviços”. É importante salientar que, durante essa disciplina, você encontrará o termo “qualidade em serviços” dentro de uma visão abrangente das operações de serviços, que inclui obviamente as operações de varejo.

SEÇÃO 4 - O que é um “sistema de operações de serviços”? As atividades de serviços de qualquer empresa podem ser melhor compreendidas no que chamamos de sistema de operações de serviços. Nesse sistema, as operações de serviços são divididas em duas partes: uma que tem contato com o cliente e outra que não tem, conforme a figura a seguir.

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Ambiente inanimado

Clientes Contato pessoal

Parte de contato

Operações de serviço sem contato

Qualidade em Serviços

Parte de não-contato

Figura 1.3: O sistema de operações de serviços. Fonte: Tseng; Qinhai; e Su (1999, p. 51).

A parte que tem contato com o cliente é denominada de linha de frente e a parte que não tem contato é denominada de retaguarda, em uma analogia com os campos de batalha.

Fazendo uma analogia com o teatro, a parte de contato pode ser comparada com o palco onde estão os artistas que interagem diretamente com o público. A parte que não tem contato compara-se aos bastidores onde estão os responsáveis pelos cenários, maquiagem e muitas outras atividades. Na linha de frente é onde ocorrem as interações cliente/empresa, que podem se dar por meio contato pessoal ou do contato nãopessoal. O contato pessoal pode ser direto (“face-a-face”) quando, por exemplo, um balconista atende um cliente, ou indireto, quando, por exemplo, é realizado um atendimento por telefone. O contato não-pessoal ocorre nas interações que o cliente tem com o ambiente físico e com os recursos físicos e equipamentos (como nos caixas automáticos dos bancos de varejo). As atividades de retaguarda servem para apoiar o processo de prestação do serviço que ocorre na linha de frente, sendo que há pouco ou nenhum contato entre a organização e o cliente (como por exemplo, na cozinha de um restaurante).

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As atividades de linha de frente são fundamentais para a percepção, pelo cliente, da qualidade do serviço. A dificuldade de padronização das atividades de linha de frente requer que os funcionários de contato tenham mais liberdade para tomar decisões de forma a atender melhor às necessidades dos clientes.

As atividades de retaguarda muitas vezes se assemelham aos processos de manufatura, pois têm maior facilidade de padronização e adaptação de técnicas utilizadas na indústria.

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Outro elemento importante do sistema de operações de serviços é a linha de visibilidade. O termo “linha de visibilidade” é usado para indicar a separação entre a linha de frente e a retaguarda. Assim, as atividades de linha de frente (que são visíveis para o cliente) estão à frente da linha de visibilidade e as atividades de retaguarda (que são invisíveis para o cliente) estão atrás desta linha. Em algumas operações de serviços, pode ser interessante deixar mais visíveis as atividades que tradicionalmente ficavam atrás da linha de visibilidade. Em pizzarias com forno à lenha, por exemplo, é comum encontrar a área de preparação da pizza separada apenas por um painel de vidro. Desse modo, os clientes podem verificar a higiene da pizzaria, além de se sentirem atraídos pelo processo de preparação da pizza. Você se lembra de outro exemplo em que essa estratégia poderia ser implementada?

A linha de frente e a retaguarda estão intimamente relacionadas. É como se a retaguarda prestasse um serviço interno à linha de frente. A qualidade do serviço ao cliente final (serviço externo) irá depender da qualidade do serviço interno. Da mesma forma, um bom serviço interno da retaguarda pode não ter validade se a linha de frente não tiver um bom desempenho. Devido ao contato com o cliente, nas operações de serviços, pode-se dizer que durante o processo de prestação do serviço ocorre um encontro entre a empresa e o cliente. Um encontro de serviço pode ser definido como o período de tempo em que o cliente interage diretamente com um serviço. Isso envolve todos os aspectos de interação de um serviço, incluindo pessoal de contato, ambiente físico, equipamentos etc.

Como o contato com o cliente ocorre nos processos de linha de frente pode-se considerar que o encontro de serviço ocorre nesta mesma linha. Assim, o encontro de serviço pode se dar no contato pessoal (direto ou indireto) e/ou no contato não-pessoal. Entretanto, é importante lembrar que os processos de retaguarda servem para apoiar o encontro de serviço. É necessário que haja uma perfeita integração entre os processos de linha de frente e os processos de retaguarda para que o encontro de serviço possa realmente satisfazer o cliente.

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Qualidade em Serviços

Imagine um hospital em que o paciente é atendido prontamente pela equipe médica, mas no momento da cirurgia de emergência os equipamentos não estavam devidamente esterilizados. Uma falha na retaguarda pode colocar a vida do paciente em risco. É no encontro de serviço que o cliente percebe a qualidade do serviço. Por isso, o gerente de serviços deve priorizar recursos para as atividades que estão envolvidas ou causam impacto no encontro de serviço.

Esta noção é importante, pois focaliza os esforços da gerência no encontro de serviço. Mesmo que as atividades de retaguarda sejam excelentes, isto será inútil se elas não contribuírem para a melhoria das atividades de linha de frente. Assim, em qualquer atividade realizada nas operações de serviços, na retaguarda ou na linha de frente, o foco deverá estar no “encontro” das operações com o cliente.

Como será visto ao longo deste curso, existem vários fatores que causam impactos no encontro de serviço. Além da integração entre a linha de frente e a retaguarda, pode-se dizer que um bom começo para garantir um encontro de serviço satisfatório é a correta definição do pacote que é fornecido ao cliente durante o encontro.

SEÇÃO 5 - Quais são os componentes do pacote de serviços? Como você estudou anteriormente, qualquer empresa, industrial ou prestadora de serviços, produz um composto de bens e serviços que resulta num pacote oferecido ao cliente. Como os serviços são intangíveis, pode ser difícil identificar esse pacote em uma empresa prestadora de serviços.

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Você conseguiria identificar os elementos que fazem parte do pacote de serviços da empresa em que você trabalha?

Para realizar essa tarefa leve em consideração os seis elementos do pacote de serviços: a) Instalações de apoio: são as instalações e os equipamentos utilizados no serviço, como por exemplo, o avião em uma empresa aérea, as salas de aula em uma escola, ou os caixas automáticos em um banco. As instalações de apoio são evidências físicas do serviço e podem assumir um papel importante na avaliação que o cliente faz do serviço. b) Bens facilitadores: são os bens consumidos ou utilizados pelo cliente durante a prestação do serviço, como os jornais e revistas fornecidos a bordo do avião de uma empresa aérea. Assim como as instalações de apoio, os bens facilitadores representam evidências físicas do serviço. c) Serviços explícitos: são os benefícios claramente percebidos pelo cliente como resultado da prestação do serviço, como por exemplo, o transporte feito pelo avião e o ensino em uma escola. d) Serviços implícitos: são os benefícios psicológicos que o cliente pode obter com a prestação do serviço, como por exemplo, a sensação de conforto e segurança durante uma viagem aérea. Em muitas situações, os serviços implícitos são tão importantes quanto os serviços explícitos. Por exemplo, a sensação de status percebida pelo cliente de um cruzeiro nas Ilhas Gregas representa um elemento fundamental nesse tipo de serviço. e) Informações facilitadoras: são as informações que apóiam ou possibilitam a execução dos serviços explícitos, como por exemplo, as informações fornecidas por uma home-page de um serviço de entregas de encomendas (rastreamento) ou os resultados de exames laboratoriais para auxílio do diagnóstico médico.

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Qualidade em Serviços

f) Serviços periféricos: são aqueles serviços que podem apoiar o serviço central, como no caso das lojas de “grife” de alguns aeroportos, que geralmente fazem parte da experiência completa de uma viagem aérea. Os elementos do pacote de serviços estão relacionados com o resultado do serviço, ou seja, com os benefícios que o cliente recebe na prestação do serviço. Porém, nenhum elemento do pacote pode ser oferecido ao cliente sem que haja um processo para produzi-lo.

SEÇÃO 6 - As dimensões dos serviços: o processo e o resultado Para entender melhor o sistema de operações de serviços você deve considerar duas dimensões de um serviço: o processo e o resultado. 

O processo de produção do serviço corresponde a “como” o cliente recebe e vivencia o serviço.



O resultado do processo que produz um determinado serviço corresponde a “o que” o cliente recebe, ou seja, os benefícios que permanecem com o cliente quando o processo de produção termina.

Em uma empresa aérea, por exemplo, um cliente pode ser transportado de uma localidade para outra como resultado do serviço (dimensão resultado), mas sua percepção de qualidade também vai depender de como ele recebeu esse serviço (dimensão processo).

Os elementos do pacote de serviços podem ser especificados de forma a garantir a qualidade do serviço, mas isso pode resultar numesforço inútil se não houver um bom desempenho do processo. Ao definir o pacote de serviços, a empresa estará decidindo quais os benefícios que ela “pretende” oferecer a seus clientes. Porém, é o processo que irá determinar se os benefícios foram oferecidos ou não.

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SERVIÇO Processo

Resultado

PROCESSOS DE SERVIÇOS Fornecedores

Saídas

Entradas

Clientes

(transformação/ agregação de valor)

Participação do cliente

Figura 1.5: Serviço = processo + resultado. Fonte: Elaborado pelo autor.

Na prática, não é possível separar os serviços explícitos e implícitos do processo que os produz, uma vez que o serviço total ocorre nas duas dimensões. É importante lembrar que a satisfação do cliente é determinada pela atuação conjunta do processo e do resultado.

Analise as duas dimensões, conforme a figura 1.5., que apresenta uma visão alternativa do sistema de operações de serviços. Nos sistemas de manufatura, as entradas do processo de transformação são provenientes dos fornecedores (externos ou internos). Já nos sistemas de produção de serviços, os próprios clientes também podem ser vistos como entradas do processo, participando passiva ou ativamente. Em resumo, pode-se afirmar que nos serviços, o cliente tanto participa do processo, quanto influencia no resultado do serviço.

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Síntese Nesta unidade você teve acesso aos conceitos que formarão a base de sustentação para o gerenciamento da qualidade em serviços. Antes de falar sobre qualidade é necessário saber quais são as implicações que surgem em sistemas de serviços. Se os serviços são diferentes da manufatura, eles precisam ser gerenciados de uma forma específica. Isso não significa que devemos descartar a existência de serviços em indústrias de manufatura ou operações de varejo de bens de consumo. Muito pelo contrário, a qualidade dos serviços é o que fará a diferença na hora em que o cliente decide comprar um bem de consumo. Você aprendeu, também, que existem processos de linha de frente e processos de retaguarda. Esses dois componentes do sistema de operações de serviços precisam trabalhar em conjunto para que o pacote de serviços possa satisfazer o cliente. Além disso, o processo e o resultado do serviço devem ser satisfatórios. Nada adianta ter um bom processo de prestação de serviços que oferece um resultado que o cliente não deseja. Da mesma forma, de nada vale um bom resultado que desagrada o cliente durante o processo. Os conhecimentos que você adquiriu nesta unidade serão importantes para o aprendizado da próxima, na qual você compreenderá o significado da qualidade em serviços.

Unidade 1

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Atividades de auto-avaliação Leia com atenção os enunciados e responda: 1. Todas as alternativas descrevem as características específicas dos serviços, exceto: a)

( )

Os clientes participam no processo de produção do serviço.

b)

( )

Os serviços podem ser estocados.

c)

( )

A produção e o consumo dos serviços ocorrem ao mesmo tempo.

d)

( )

Os serviços são intangíveis.

2. Um encontro de serviço é: a)

( )

Quando surgem problemas no momento da prestação do serviço.

b)

( )

Uma reunião na qual os funcionários discutem como melhorar a qualidade do serviço.

c)

( )

O contato pessoal entre os clientes e os funcionários.

d)

( )

Um período de tempo durante o qual os clientes interagem diretamente com um serviço.

3. A retaguarda é: a)

( )

A parte interior de um estabelecimento de serviços.

b)

( )

Aquela parte do sistema de operações de serviços que sempre é vista pelo cliente.

c)

( )

Aquela parte do sistema de operações de serviços que normalmente não é visível aos clientes.

d)

( )

O último passo no processo de prestação do serviço.

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Qualidade em Serviços

4. Descreva o pacote de serviços oferecido por um banco.

5. O que significa o processo e o resultado do serviço nestes três tipos de empresa? a) Laboratório de análises clínicas:

b) Escola do Ensino Fundamental:

c) Loja de roupas de grife:

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Saiba mais O setor de serviços tem apresentado um crescimento contínuo na economia mundial. Não só nos países desenvolvidos, mas também em países em desenvolvimento como o Brasil, em relação à indústria, os serviços já representam uma maior contribuição para a formação do Produto Interno Bruto (PIB). Além disso, o setor de serviços gera mais empregos. Segundo as estatísticas, a maior parte da população brasileira trabalha no setor de serviços. Verifique você mesmo essas informações no site do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE): 

http://www.ibge.gov.br

Outra fonte interessante para ser consultada é o relatório das “100 melhores empresas para você trabalhar”, publicado todo ano pela revista Exame. Além desse relatório, consulte o ranking das “500 Maiores e Melhores” da Gazeta Mercantil. Veja quantas dessas empresas são prestadoras de serviços (sem falar daquelas que não são, mas também oferecem serviços). Uma das tendências para o crescimento dos serviços na economia é gerada pelo fato de as pessoas, em algumas sociedades, terem cada vez mais tempo livre para o lazer. Para entender um pouco mais sobre isso, recomenda-se a leitura do livro “O ócio criativo” de Domenico De Masi. Depois de consultar essas indicações, pense na seguinte questão: Não estaria na hora de nós melhorarmos a qualidade de nossos serviços?

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UNIDADE 2

O significado da qualidade em serviços

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Objetivos de aprendizagem Ao final desta unidade você terá condições de: 

Compreender o conceito de qualidade em serviços, considerando a percepção do cliente.



Reconhecer e analisar os determinantes da qualidade em serviços, em cada momento da verdade.



Estabelecer indicadores de desempenho para cada determinante da qualidade.



Compreender como a qualidade percebida pode influenciar no relacionamento entre a empresa de serviços e o cliente.

Seções de estudo Nesta unidade você vai estudar os seguintes assuntos:

Seção 1 O que é qualidade? Seção 2 O que significa qualidade percebida? Seção 3 O que são momentos da verdade? Seção 4 Quais são os determinantes da qualidade em serviços?

Seção 5 Como medir a qualidade em serviços? Seção 6 Como a qualidade influencia no relacionamento com o cliente?

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Para início de estudo Após estudar a unidade 1, você deve estar pensando: “Afinal, o que é qualidade em serviços?” Os conceitos relacionados com a qualidade dos bens manufaturados já são bastante conhecidos. Porém tais conceitos não se encaixam perfeitamente com a realidade dos serviços. Nesta segunda unidade você aprenderá que o conceito de qualidade deve ser adaptado às características específicas dos serviços. Em primeiro lugar, você vai compreender o que vem a ser qualidade percebida, depois de constatar que existem várias definições para o termo “qualidade”. Em seguida, irá aprender que a percepção da qualidade, pelo cliente, se dá no que chamamos de momentos da verdade. Você também vai conhecer quais são os determinantes da qualidade em serviços e como elas podem ser avaliadas por meio de indicadores de desempenho. No final da unidade você verá que uma das maiores vantagens de melhorar a qualidade dos serviços é a de construir um relacionamento de longo prazo com o cliente, ou seja, quanto maior for a qualidade percebida maior será a fidelidade do cliente. Por incrível que pareça, a qualidade em serviços ainda é um conceito pouco conhecido e também pouco praticado. Infelizmente, parece que muitos gerentes de serviços ainda não compreenderam o real significado da qualidade em serviços. Então, que tal começar uma viagem por esse mundo desconhecido?

SEÇÃO 1 - O que é qualidade? A palavra qualidade pode ter vários significados, não existindo um consenso por parte dos estudiosos a respeito do termo. Garvin (1984), um renomado especialista em gestão da qualidade, agrupou várias definições dadas ao termo qualidade em cinco abordagens principais:

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Qualidade em Serviços

a) Abordagem transcendental: esta abordagem considera que a qualidade é uma característica de excelência que é inata ao produto, em que a qualidade está mais relacionada com a marca ou com a especificação do produto do que com seu funcionamento. Exemplo: uma Ferrari é considerada como um carro de alta qualidade, principalmente pelo status que ele dá aos seus proprietários e pelo alto padrão de tecnologia utilizada. b) Abordagem baseada no produto: nesta abordagem a qualidade é definida como um conjunto mensurável de atributos de um produto, que são mais facilmente identificados, no caso de bens tangíveis, do que no caso de serviços. Por exemplo, uma determinada marca de televisão é conhecida por ter uma imagem melhor e uma maior durabilidade. c) Abordagem baseada na produção: aqui a qualidade é definida como conformidade com as especificações de projeto, mesmo que essas especificações não correspondam às reais necessidades dos clientes. Algumas construtoras conseguem construir casas exatamente iguais ao projeto original, mas quem disse que o comprador queria que a casa fosse daquele jeito? d) Abordagem baseada em valor: esta abordagem relaciona a qualidade com a percepção de valor que o cliente tem, ou seja, a relação custo/benefício. Aí não são somente os benefícios que o cliente vai receber que estão em jogo, mas, também, o preço que ele vai pagar. e) Abordagem baseada no usuário: aqui o conceito de qualidade está relacionado à satisfação do cliente, que procura unir o que o produto (bem ou serviço) oferece com o que o cliente quer. A última definição apresentada, ou seja, a abordagem baseada no usuário, engloba as demais abordagens, pois quando uma empresa se preocupa com questões como marca, conformidade com as especificações de projeto, atributos desejáveis de um produto e valor oferecido maior que o preço, ela está automaticamente se

Unidade 2

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preocupando com as necessidades do consumidor. As diferentes abordagens da qualidade podem ser resumidas na seguinte definição (SLACK et al., 1997, p. 552):

Qualidade é a consistente conformidade com as expectativas dos consumidores.

Essa definição contém o termo expectativas, o que leva à comparação com o termo percepções. Para esclarecer melhor o que significam essas palavras mágicas, você precisa entender o que é qualidade percebida.

SEÇÃO 2 - O que significa qualidade percebida? Observe a figura a seguir e reflita sobre o que são as expectativas e necessidades do cliente: E aí, gostou da viagem? Quando eu visitei o Rio, foi amor à primeira vista!

Também esperava que isso fosse acontecer comigo, mas na verdade eu fiquei decepcionado!

Figura 2.1: Tudo depende da expectativa e da percepção de cada um.

Pode-se dizer que as expectativas do cliente são as idéias prévias que ele tem do serviço, ou seja, é o que ele espera do serviço. Além disso, o cliente tem necessidades, ou seja, ele precisa de comida, de segurança e conforto, de amigos, de uma família, de reconhecimento profissional, etc.

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Por isso, pode-se afirmar que as expectativas do cliente são formadas a partir de suas necessidades, pois o cliente espera que o serviço possa atender a uma necessidade dele que ainda não foi satisfeita.

Como você pode ver na figura 2.2, as expectativas também são influenciadas por outros fatores, tais como: comunicação boca-aboca (“o que falam da empresa”), experiência anterior do cliente (outras vezes em que o cliente utilizou os serviços da empresa ou da concorrência) e comunicações externas dirigidas ao cliente (propaganda da empresa ou informações que esta transmite ao cliente). Comunicação boca a boca

Experiência anterior

Necessidades pessoais

Expectativas do cliente

Comunicações externas

Figura 2.2: Fatores que influenciam na formação das expectativas dos clientes Fonte: Gianesi e Corrêa (1994, p. 82).

Se você tem consciência de que o cliente tem necessidades e expectativas, pense na seguinte pergunta: As empresas devem procurar atender às necessidades ou às expectativas de seus clientes?

Antes de respondê-la, lembre-se que: 

é mais difícil identificar as necessidades do que as expectativas, pois o cliente expressa mais facilmente as suas expectativas;



muitas vezes o cliente não sabe ao certo quais são as suas necessidades;



mesmo que o cliente tenha suas expectativas momentâneas atendidas, o que prevalece no longo prazo são as suas necessidades.

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De acordo com essas considerações, você pode concluir que o atendimento às expectativas satisfaz o cliente no curto prazo, pois ele pode ficar satisfeito, em um primeiro momento, recebendo apenas o que espera do serviço e não o que realmente necessita. Porém, não é possível ser ingênuo a ponto de acreditar que uma empresa vai conseguir segurar esse cliente por muito tempo. Isso é verdade até o momento em que aparecer outra empresa oferecendo algo mais, entregando o que o cliente realmente necessita. A outra coluna de sustentação da qualidade percebida são as percepções do cliente. As percepções representam a forma como o cliente vê o serviço. Na prática, o cliente se baseia em suas percepções para avaliar se o serviço é bom ou ruim e o que é bom para um cliente pode não ser bom para outro.

Este é o grande problema: as percepções variam de pessoa para pessoa e também dependem de circunstâncias específicas (estado de humor, pressa, situações de estresse etc.). Entretanto, o gerente de serviços não pode usar isso como desculpa para prestar um serviço ruim. Esse gerente pode pensar: “Se o cliente não gostou, o problema é da sua percepção!”.

A percepção do cliente depende das duas dimensões dos serviços: o processo e o resultado.

Em uma empresa aérea, por exemplo, um cliente pode ser transportado de uma localidade para outra como resultado do serviço, mas sua percepção de qualidade também vai depender de como ele recebeu esse serviço, ou seja, o processo. Assim, não é possível ignorar a importância do processo e das interações que ocorrem durante esse processo, bem como a percepção do cliente sobre a qualidade do serviço. Além dessas duas dimensões (processo e resultado), a comunicação com o cliente, durante ou após o processo, também influencia na sua percepção. Por exemplo, um cliente que vai fazer um exame médico desconfortável pode ter uma percepção negativa 42

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do serviço se ele não for informado pelo médico da importância daquele exame. Um paciente irritado pode pensar: “Por que eu tenho que fazer essa maldita endoscopia?”. As definições de necessidades, expectativas e percepções formam a base para o conceito de satisfação do cliente.

Pode-se considerar que um cliente fica satisfeito quando ele percebe que suas expectativas foram atendidas ou superadas. Se o desempenho percebido do serviço não atende as suas expectativas, o cliente tende a ficar insatisfeito. Na verdade, a satisfação do cliente é uma conseqüência da qualidade percebida do serviço, que pode ser vista como um resultado da comparação das percepções com as expectativas do cliente. Pode-se afirmar que existem três situações na relação entre as expectativas e percepções dos clientes:

☺  

Expectativas < Percepções: a qualidade percebida é boa. Expectativas = Percepções: a qualidade percebida é aceitável. Expectativas > Percepções: a qualidade percebida é ruim.

Para entender melhor o processo de avaliação da qualidade do serviço pelo cliente, observe a figura a seguir:

Expectativas do cliente antes da compra do serviço Geram

Percepção do cliente sobre o serviço prestado

Processo do Serviço

Expectativas excedidas

Qualidade ideal

Expectativas atendidas

Qualidade satisfatória

Expectativas não atendidas

Qualidade inaceitável

Resultado do Serviço

Figura 2.3: A qualidade percebida pelo cliente Fonte: Gianesi; Corrêa (1994, p. 80). Unidade 2

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É importante que o gerente de serviços conheça as necessidades e expectativas dos seus clientes. Só assim, terá condições de começar a desenvolver ações que possam melhorar a percepção do cliente.

Para compreender melhor como o conceito de qualidade percebida é utilizado na prática, é interessante estudar o conhecido modelo das cinco lacunas, elaborado pelos grandes especialistas em qualidade em serviços: Parasuraman, Zeithaml e Berry (1985). O modelo das cinco lacunas ajuda a detectar as fontes dos problemas na qualidade dos serviços. Inicia-se com a comparação do serviço percebido com o serviço esperado (lacuna 5). A partir daí, são mostrados os outros erros que podem acontecer e que acabam resultando numa qualidade percebida negativa.

Comunicação boca a boca

Necessidades pessoais

Experiência passada

Serviço esperado

Lacuna 5

Serviço percebido Cliente

Empresa de serviços

Prestação do serviço

Lacuna 4

Comunicações externas com o cliente

Lacuna 3

Especificações do serviço

Lacuna 1

Lacuna 2 Percepções da gerência sobre as expectativas do cliente

Figura 2.4: Modelo das cinco lacunas para a qualidade de serviços. Fonte: Parasuraman, Zeithaml e Berry (1985, p. 44).

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De uma forma geral, as cinco lacunas apresentadas na figura 2.4 podem ser compreendidas da seguinte maneira: a) Lacuna 1: Expectativas do consumidor x Percepção da empresa. O gerente de serviços pode não perceber quais são as verdadeiras expectativas do consumidor. Por isso é importante que o gerente tenha sempre em mente a seguinte questão: “O que meu cliente deseja?” b) Lacuna 2: Percepção da empresa x Especificações do serviço. Mesmo que a empresa perceba quais são as expectativas dos clientes, ela pode não traduzir corretamente as expectativas conhecidas em especificações do serviço. É só lembrar daqueles serviços públicos que são concebidos justamente para agilizar a vida da população, mas o excesso de burocracia para utilizar esses serviços faz com que eles percam o sentido, pois não cumprem sua finalidade.

c) Lacuna 3: Especificações do serviço x Prestação do serviço. O serviço pode ser bem especificado (ou projetado), mas sua execução ainda pode deixar a desejar, não correspondendo ao serviço projetado. Não adianta ter um bom serviço “no papel”. Quem presta o serviço deve colocá-lo em prática. Muitas vezes, os funcionários não prestam o serviço da forma que ele foi concebido. Isso pode acontecer por falta de treinamento, ou mesmo, pela baixa motivação dos funcionários. Imagine um restaurante de luxo em que a comida é servida de maneira incorreta. Isso pode ter um efeito negativo na percepção do cliente e, em alguns casos, pode até alterar o sabor da comida.

d) Lacuna 4: Prestação do serviço x Comunicações externas aos consumidores. A imagem comunicada influencia tanto nas expectativas quanto nas percepções. Cuidado com a propaganda enganosa! A empresa só deve prometer o que ela realmente pode cumprir.

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Da mesma forma, a empresa deve manter os seus clientes informados sobre todas as ações a que eles são submetidos, de forma a garantir uma boa percepção do serviço. Em serviços médicos isso é essencial, pois alguns tipos de tratamento podem parecer desnecessários se o cliente não for bem informado da importância dos procedimentos.

5. Lacuna 5: Serviço esperado x Serviço percebido. Esta lacuna é considerada como uma conseqüência das outras lacunas e só ocorre se pelo menos uma das outras ocorrer. Quantas vezes você ficou decepcionado com algum serviço que imaginava ser muito melhor? Imagine aquele cliente que levou o cachorro para tosar o pêlo numa Pet Shop, mas quando vai buscar o seu bichinho de estimação, entra em estado de choque: “Meu cãozinho está parecido com um rato!!!” Pense nas prováveis causas desse problema. Certamente, a causa desse “desastre” irá recair em alguma das quatro lacunas anteriores.

— Mas você sabe em quais momentos o cliente percebe a qualidade

do serviço? Confira a resposta na próxima seção.

SEÇÃO 3 - O que são momentos da verdade? Quando você vai a um restaurante, por exemplo, você passa por vários momentos que o leva a tirar algumas conclusões sobre a qualidade do serviço. Imagine um conceituado restaurante que, logo na chegada, você percebe que não há lugar para estacionar. Ou quando você se senta à mesa e o garçom não vem lhe atender, nem tampouco dar-lhe as boas-vindas! Esses pequenos momentos são detalhes extremamente importantes para o processo de prestação de serviços. 46

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Qualidade em Serviços

Como você estudou na unidade anterior, durante o processo de prestação do serviço ocorre um encontro de serviço. Esse “encontro de serviço” é composto de vários momentos de interação entre o cliente e a empresa, que irão influenciar na percepção total da qualidade de um serviço. Esses momentos de contato entre cliente e empresa ao longo do processo do serviço são chamados de momentos da verdade. Os momentos da verdade representam oportunidades para que o cliente perceba a qualidade dos serviços de uma empresa. Em cada momento da verdade, o cliente “sente” o serviço acontecendo.

A seqüência de momentos da verdade que o consumidor experimenta ao longo do processo de prestação do serviço é denominada ciclo de serviço. Do ponto de vista do cliente, essa seqüência de atividades é o próprio processo de prestação de serviço, que acontece durante um encontro de serviço. Você poderia imaginar vários ciclos de serviço de que participa no seu dia-a-dia, como, por exemplo, um restaurante self-service. Seria razoável dizer que um restaurante self-service é composto por sete momentos da verdade: (1) entrar no restaurante; (2) servir-se; (3) pesar o prato na balança; (4) sentar-se à mesa; (5) aguardar na fila; (6) pagar a conta; (7) sair do restaurante. Esses momentos da verdade completariam o ciclo de serviço apresentado na figura 2.5.

7. Sair do restaurante

6. Pagar a conta

Figura 2.5: Exemplo do ciclo de serviço de um restaurante self-service Fonte: Elaborado pelo autor. Unidade 2

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Para o cliente, alguns momentos da verdade são mais importantes que outros. Pode ser que um cliente qualquer do restaurante selfservice considere que o momento de “aguardar na fila” é crucial para sua satisfação, pois ele tem um horário de almoço restrito e precisa ser atendido com rapidez. Por isso, você deve observar quais características são consideradas importantes pelos clientes em cada momento da verdade do seu serviço. Além disso, é importante, também, reconhecer quais momentos da verdade exercem maior impacto na satisfação do cliente.

SEÇÃO 4 - Quais são os determinantes da qualidade em serviços? Algumas perguntas são essenciais para que se possa compreender a qualidade em serviços, como: quais são os parâmetros que descrevem um serviço de alta qualidade? A qualidade em serviços normalmente é mais difícil de ser avaliada do que a qualidade dos bens manufaturados. Por exemplo: quando um cliente compra um automóvel ele normalmente avalia a qualidade com base no conforto, na durabilidade e no desempenho do veículo. Os atributos de qualidade de um automóvel são tangíveis, ou seja, eles podem ser avaliados de uma forma mais objetiva. Agora, pense nos serviços que estão associados à venda do automóvel. Se o carro é zero Km, ele tem direito a algumas revisões gratuitas. A avaliação da qualidade do serviço de revisão tende a ser mais subjetiva, ou seja, depende da percepção de cada cliente.

Por isso, a qualidade em serviços pode ser dividida em determinantes que facilitam a sua compreensão, pois os serviços são intangíveis.

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Qualidade em Serviços

Cada tipo de serviço poderá ter um conjunto específico de determinantes da qualidade. Por exemplo: para um salão de beleza qualidade pode significar “competência dos cabeleireiros” ou “aparência física do salão”. Já para um supermercado, pode ser a “disponibilidade de itens em estoque” ou a “rapidez no atendimento do caixa”. Você também pode utilizar um conjunto genérico de determinantes que seja aplicável para qualquer tipo de serviço, como: a) Confiabilidade: prestar o serviço conforme prometido, com precisão, consistência e segurança. Exemplo: pontualidade e segurança em uma viagem de avião. b) Rapidez: velocidade de atendimento e prontidão para atender o cliente. Exemplo: agilidade em um restaurante fast food. c) Tangíveis: referem-se a quaisquer evidências físicas do serviço, como instalações físicas, aparência dos funcionários e equipamentos utilizados no processo. Exemplo: brinquedos de um parque de diversões. d) Empatia: cordialidade, cuidado e atenção individual fornecida ao cliente. Exemplo: atenção e simpatia dos instrutores de uma academia de ginástica. e) Flexibilidade: capacidade de mudar e adaptar o serviço para se ajustar às necessidades dos clientes. Exemplo: flexibilidade do hotel para que o hóspede possa fazer pedidos especiais para o seu quarto, como por exemplo, solicitar “três travesseiros!” f) Acesso: facilidade de entrar em contato ou acessar fisicamente o serviço. Exemplo: atendimento 24 horas em uma operadora de cartões de crédito. g) Disponibilidade: facilidade em encontrar disponíveis: pessoal de atendimento, bens facilitadores e instalações. Exemplo: disponibilidade de livros em uma biblioteca pública.

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Agora, se você quiser aumentar essa lista de dterminates, fique à vontade! Cada tipo de serviço pode trabalhar com determinantes específicos para sua realidade. O que se pretende ao estabelecer determinantes para a qualidade em serviços é definir parâmetros para a compreensão de um fenômeno que é essencialmente intangível. Além disso, a qualidade em serviços não é um fenômeno singular, mas multidimensional.

Na unidade 6, você vai aprender a classificar o grau de importância de cada determinante da qualidade.

Em um serviço existem determinantes que são considerados críticos para o seu setor de atuação. Da mesma maneira, cada momento da verdade nos diversos tipos de serviços, sofrerá um maior ou menor impacto dos diferentes determinantes da qualidade. A percepção da qualidade acontece principalmente nos determinantes considerados mais importantes pelo cliente, em cada momento da verdade. — Mas você deve estar se perguntando: como podemos correlacio-

nar os determinantes da qualidade com os momentos da verdade? Para compreender melhor, retome o exemplo: do restaurante selfservice... Para facilitar a análise do ciclo de serviço, o gerente pode decidir colocar os determinantes de qualidade e os momentos da verdade em uma espécie de matriz de correlação (quadro 2.1).

Na matriz apresentada no quadro 2.1, observe que o momento da verdade “aguardar na fila” é fortemente impactada pelo determinante “rapidez”. No entanto, ele tem uma relação menor com o determinante “empatia”, uma vez que praticamente não há contato com o pessoal de linha de frente nesse momento (a não ser que o cliente resolva fazer alguma pergunta para funcionários que estejam passando).

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Qualidade em Serviços

Momentos da verdade Determinantes

Entrar no Servir-se restaurante

Pesar o prato na balança

Sentar-se à mesa

Aguardar na fila

Pagar a conta

Sair do restaurante

Confiabilidade Rapidez Tangíveis Empatia Flexibilidade Acesso Disponibilidade Relação forte

Relação média

Relação fraca

Quadro 2.1: Determinantes da qualidade x Momentos da verdade (self-service). Fonte : Elaborado pelo autor.

Da mesma forma que os determinantes da qualidade têm graus de importância diferentes em cada momento da verdade, também, momento da verdade tem um grau de importância diferente em relação ao ciclo de serviço, o que irá permitir a identificação dos momentos da verdade críticos. É possível identificar esses momentos críticos de duas maneiras: 

analisando a relação dos momentos com os determinantes (quadro 2.1);



conhecendo a estratégia da empresa.

Suponha que a estratégia do restaurante self-service do exemplo anterior seja “oferecer um serviço rápido para o cliente”. Nesse caso, o momento da verdade “aguardar na fila” passa a ser crítico. Ao mesmo tempo, você pode notar no quadro 2.4 que, o momento da verdade “pagar a conta” tem uma relação forte com quatro determinantes, o que torna necessária uma análise para verificar se esse também não é um momento da verdade crítico. Além de conhecer os determinantes da qualidade do seu serviço, você precisa saber quais são as maneiras que você pode avaliá-los. E esse é o assunto tratado na próxima seção.

Unidade 2

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SEÇÃO 5 - Como medir a qualidade em serviços? Antes de iniciar seu estudo, reflita sobre as maneiras de avaliar a qualidade de um serviço. Aproveite e utilize o espaço a seguir para registrar suas idéias.

A qualidade do serviço pode ser avaliada com a utilização de medidas de desempenho, que também podem ser chamadas de indicadores de desempenho. A medição de desempenho pode ser definida como o processo de “quantificar a ação”, sendo a “medição” o processo de quantificação e o “desempenho” das operações o resultado das ações tomadas pelos gerentes (SLACK et al., 1997). Um sistema de medição de desempenho deve ser utilizado para medir o desempenho da organização em todas as áreas, incluindo o desempenho relativo à qualidade em serviços. Especificamente, para medir a qualidade em serviços é necessário: a) Identificar as características que o serviço deve apresentar para satisfazer as necessidades e as expectativas dos clientes, ou seja, definir os determinantes da qualidade; b) Estabelecer medidas para os determinantes da qualidade, de forma a quantificar o desempenho em cada determinante. Essas medidas também podem ser denominadas de indicadores da qualidade.

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Qualidade em Serviços

Dessa forma, os determinantes da qualidade podem ser avaliados em cada momento da verdade, por meio das medidas de desempenho. É como se cada determinante fosse realmente composto por vários determinantes menores, passíveis de serem quantificados. Assim, o determinante “rapidez” do momento da verdade “aguardar na fila”, no exemplo do restaurante self-service, poderia ter medidas relacionadas como “tempo de espera em minutos” ou “percepção de espera pelo cliente”. As medidas de desempenho irão indicar quando o desempenho em um determinante não for satisfatório, sinalizando o processo de melhoria em cada momento da verdade. Em algumas determinantes da qualidade não é possível ter medidas quantitativas diretas, sendo, necessário utilizar julgamentos de adequação. Os julgamentos de adequação estão relacionados às medidas perceptivas ou subjetivas, isto é, aquelas medidas que são obtidas por meio de levantamentos junto aos clientes.

De certo modo, essas medidas procuram quantificar as percepções dos clientes. Por outro lado, alguns determinantes da qualidade podem ser medidos diretamente nas operações, por meio das medidas objetivas. Para entender melhor como as medidas de desempenho podem ser aplicadas na prática, pense mais uma vez no restaurante self-service. Como mostra o quadro 2.5, cada momento da verdade tem determinantes da qualidade relacionados, que por sua vez, podem ter medidas de desempenho relacionadas. Para exemplificar, foram selecionados quatro momentos da verdade juntamente com alguns dos seus determinantes e indicadores da qualidade. Veja no quadro a seguir.

Unidade 2

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Quadro 2.5: Exemplos de medidas de desempenho para um restaurante self-service. Fonte: Elaborado pelo autor.

Até agora você viu que a qualidade em serviços depende da percepção do cliente e pode ser desdobrada em determinantes e indicadores de desempenho. Outro aspecto que você deve ter consciência é que a garantia da qualidade não traz somente benefícios de curto prazo, mas influencia na sobrevivência de longo prazo da empresa, pois um serviço de alta qualidade tem a capacidade de manter os seus clientes por uma vida inteira.

SEÇÃO 6 - Como a qualidade influencia no relacionamento com o cliente? —Imagine-se em uma viagem habitual de trabalho. Ao hospe-

dar-se em um hotel, você se surpreende com as instalações de apoio e fica encantado com a forma que os funcionários lhe atendem. Qual é a probabilidade de você voltar a esse hotel em outra viagem de trabalho?

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Qualidade em Serviços

Quando comparadas com as empresas de manufatura, as empresas de serviços possuem uma oportunidade maior de construir relações de longo prazo com seus clientes. A percepção de risco de um cliente que adquire um produto manufaturado é baixa, pois ele já examinou previamente o que está adquirindo. Diferentemente de um serviço, no qual a percepção de risco de um cliente que vai utilizá-lo pela primeira vez é alta, tendo em vista que ele ainda não experimentou o serviço. Caso o serviço satisfaça o cliente na primeira vez, ele tende a repetir a compra, evitando o risco de procurar outra empresa. Em outras palavras, a qualidade no serviço influencia no relacionamento com o cliente! De uma forma geral, existem dois tipos de relacionamento entre a empresa de serviços e o cliente: 

relacionamento do tipo “membro”: é aquele em que existe uma ligação formal entre a empresa e o cliente. Exemplo: bancos, seguradoras, escolas, clubes recreativos etc;



relacionamento informal: é aquele em que não existe uma ligação formal entre a empresa e o cliente. Exemplo: restaurantes, hotéis, transporte urbano etc.

O relacionamento do tipo membro tem duas vantagens principais: 

possui uma demanda previsível, o que garante o faturamento da empresa e facilita o balanceamento da capacidade de produção com a demanda;



o relacionamento prolongado permite que a empresa conheça melhor o seu cliente, possibilitando um melhor atendimento das suas expectativas e necessidades.

Devido aos benefícios do relacionamento do tipo membro, as empresas de relacionamento informal têm buscado estreitar o relacionamento com seus clientes. A exemplo do que fazem as companhias aéreas, muitas empresas têm procurado implantar programas de fidelidade, proporcionando vantagens para ambas as partes: fornecedor e cliente.

Unidade 2

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O que realmente motiva o cliente a permanecer na empresa é a capacidade em atender, em longo prazo e de forma consistente, as suas expectativas e necessidades. Isso significa dizer que o principal fator para segurar o cliente é a qualidade percebida do serviço.

Quando um “cliente novo” tem suas expectativas atendidas, ele provavelmente repetirá a compra, e pode se tornar um “cliente freqüente”. Se as expectativas de um cliente novo não são atendidas, possivelmente ele se tornará um “cliente perdido”. Porém, a empresa pode recuperar a falha que gerou um cliente perdido, não somente reparando seu erro, mas também identificando melhor as expectativas do cliente. Nesse caso, um cliente perdido e insatisfeito pode tornar-se um “cliente recuperado” e satisfeito. Você sabia que aproximadamente 91% dos clientes insatisfeitos com as ofertas de uma empresa nunca mais fazem compras nessa empresa. Esses clientes insatisfeitos contarão a nove pessoas, na média, sobre suas experiências insatisfatórias? (LEVY; WEITZ, 2000, p. 506).

Um esquema interessante para representar o processo de compra de uma forma dinâmica, considerando a qualidade percebida e o relacionamento com o cliente ao longo do tempo, é o ciclo de vida do relacionamento com o cliente (ver figura 2.6).

Figura 2.6: O ciclo de vida do relacionamento com o cliente. Fonte: Adaptado de Grönroos (1995).

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Qualidade em Serviços

No ciclo de vida do relacionamento com o cliente, o estágio inicial é o momento em que o cliente demonstra interesse pelo serviço da empresa, enquanto que o processo de compra corresponde à decisão de utilizar o serviço. O processo de consumo corresponde às interações que ocorrem durante a prestação do serviço. O ciclo acaba na percepção de qualidade pelo cliente. Se for negativa, o cliente é perdido, se for positiva, o cliente repete a compra. Conhecendo esse ciclo, qual seria a função do gerente de serviços?

Um gerente de serviços deve buscar aumentar a qualidade percebida do cliente, de forma que ele fique estimulado para repetir a compra do serviço inúmeras outras vezes. Para compreender melhor o que você estudou nesta unidade, realize as atividades de auto-avaliação propostas a seguir e compare as suas respostas com os comentários das atividades de auto-avaliação, que estão disponíveis no final do livro didático.

Síntese Nesta unidade você verificou que o termo qualidade pode ter vários significados. Para entender a qualidade em serviços foi necessário compreender o que são expectativas e percepções do cliente. Isso resultou num conceito que você vai estudar também nas próximas unidades: qualidade percebida. Você também aprendeu outros conceitos fundamentais para que o gerente de serviços possa estar sempre buscando a melhoria da qualidade. Dentre eles, pode-se destacar os determinantes da qualidade, os indicadores de desempenho e os momentos da verdade. Além disso, você pode perceber que a manutenção da qualidade percebida traz benefícios de longo prazo, pois ela fortalece o relacionamento da empresa com o cliente.

Unidade 2

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Depois de compreender o significado da qualidade em serviços, você estudará, nas próximas unidades, como gerenciar a qualidade em sistemas de serviços. Em especial, na próxima unidade, você conhecerá o quanto é importante garantir a qualidade desde o início, ou seja, desde o projeto do serviço.

Atividades de auto-avaliação Leia com atenção os enunciados e responda: 1. Um serviço que tem alta qualidade percebida é aquele que: a)

( )

Excede as expectativas dos seus clientes.

b)

( )

Oferece um ambiente luxuoso para os clientes.

c)

( )

Consegue atrair muitos clientes com um alto investimento em publicidade.

d)

( )

Tem um preço maior.

2. A percepção do cliente durante a prestação do serviço (dimensão “processo”) acontece principalmente: a)

( )

Nas atividades de retaguarda.

b)

( )

Nos determinantes da qualidade.

c)

( )

Nos momentos da verdade.

d)

( )

Nos indicadores da qualidade.

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Qualidade em Serviços

3. O que significa ciclo de serviço? a)

( )

É o conjunto de elementos que descreve a oferta total do serviço.

b)

( )

É uma forma de representar o processo de compra do cliente, considerando a qualidade percebida e o relacionamento com o cliente ao longo do tempo.

c)

( )

É a seqüência de momentos da verdade que o cliente experimenta ao longo do processo de prestação do serviço.

d)

( )

É um sistema que é dividido em atividades de linha de frente e atividades de retaguarda.

4. Para que servem os determinantes da qualidade?

5. Qual é a relação da qualidade percebida com o relacionamento de longo prazo com o cliente?

Unidade 2

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Saiba mais 



A questão dos determinantes da qualidade em serviços pode gerar muita polêmica. Na verdade, não existe polêmica alguma quando os gerentes de serviços conseguem compreender que cada tipo de serviço tem seus próprios determinantes da qualidade. Outra maneira de ver essa questão, é perceber que os determinantes genéricos que foram sugeridos nesta unidade têm maior ou menor importância, de acordo com o tipo de serviço. Se você quiser fazer uma experiência, tente comparar dois tipos de serviços diferentes, como por exemplo, uma loja de departamentos com uma empresa de seguros. Visite o site das Lojas Americanas e o site da Bradesco Seguros e compare os determinantes da qualidade dessas duas empresas: 

www.lojasamericanas.com.br;



www.bradescoseguros.com.br.

Parece piada falar em qualidade em serviços públicos no Brasil. De fato, a população já está acostumada a ser mal-atendida em serviços públicos. Porém, é claro, existem exceções. Com o objetivo de que isso deixe de ser uma exceção, o Ministério do Planejamento teve uma iniciativa elogiável ao instituir o Programa da Qualidade no Serviço Público (PQSP). Agora é esperar para ver se dá resultado. Enquanto a qualidade no serviço público não melhora, você pode conferir mais detalhes na internet sobre esse programa, através do site: 

www.pqsp.planejamento.gov.br.

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UNIDADE 3

Qualidade no projeto de serviços

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Objetivos de aprendizagem Ao final desta unidade você terá condições de: 

Compreender a relação do projeto do sistema de operações com a qualidade em serviços.



Analisar o papel da tecnologia na melhoria da qualidade em serviços.



Reconhecer como as instalações de serviços influenciam na qualidade percebida pelo cliente.



Identificar os desafios dos serviços via Internet para a gestão da qualidade em serviços.

Seções de estudo Nesta unidade você vai estudar os seguintes assuntos:

Seção 1 Quais são os elementos do projeto de serviços? Seção 2 Como garantir a qualidade em serviços desde o projeto?

Seção 3 Como podemos desdobrar o conceito do serviço? Seção 4 Como desenvolver a tecnologia em serviços? Seção 5 Como planejar as instalações de serviços no ambiente físico?

Seção 6 Como estruturar os serviços na Internet?

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Para início de estudo Antes de começar a estudar esta unidade, reflita sobre as seguintes questões: 

Como buscar a qualidade em serviços desde o início?



É possível projetar serviços?

É comum falar de projeto da casa e de projeto do produto (bens), mas nunca sobre projeto do serviço. Alguns gerentes alegam que os serviços “simplesmente acontecem”, tentando encontrar uma justificativa para não planejar suas atividades. No modelo das cinco lacunas, apresentado na última unidade, você viu que a lacuna 2 acontece quando a empresa não consegue traduzir as expectativas dos clientes em especificações dos serviços. Em outras palavras, ela ocorre quando o serviço é mal projetado. Muitas vezes a qualidade do serviço é ruim não pela má vontade das pessoas que prestam o serviço, mas porque o sistema de operações não foi estruturado para isso. Somente boa vontade não é suficiente para se ter um serviço de qualidade. Para caminhar em direção à qualidade do serviço, você deve cumprir um pré-requisito básico: conhecer os elementos do projeto de serviços para garantir a qualidade desde o início.

Por isso, nesta unidade você vai estudar esses elementos, com um destaque especial para: o conceito e o pacote de serviços, a tecnologia envolvida nas operações e os ambientes físicos e virtuais de prestação dos serviços. Então, o que você está esperando para dar esse primeiro passo em busca da qualidade em serviços? Bom estudo!

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Qualidade em Serviços

SEÇÃO 1 - Quais são os elementos do projeto de serviços? Você sabe quais são os elementos do projeto de serviços? Antes de saber mais a respeito, recorde o que você sabe sobre o assunto e anote suas idéias no espaço a seguir:

De acordo com Gummesson (1994): O projeto do serviço compreende as atividades necessárias para descrever e detalhar um serviço, incluindo o sistema de serviços, de uma forma geral, e o processo do serviço.

Essa definição representa tudo que você pode fazer pelo seu cliente, antes que ele receba um serviço deficiente. Para entender melhor, considere que o projeto de um produto (bem ou serviço) é constituído por três partes: o conceito, o pacote e o processo. O conceito do serviço representa o conjunto de benefícios que o consumidor está comprando. Por exemplo, o cliente pode comprar um serviço com atendimento personalizado e simpático ou pode comprar um serviço rápido, seguro e barato. Duas empresas podem prestar o mesmo serviço, porém com conceitos completamente diferentes. Você tem dúvidas quanto a isso? Então experimente comparar o serviço de uma mercearia com o de um hipermercado.

Unidade 3

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O conceito do serviço necessita estar coerente com a missão e com os objetivos estratégicos da organização pois, de certa forma, o conceito do serviço irá determinar as características de diferenciação da empresa. Assim, é correto dizer que o conceito do serviço é derivado da estratégia da empresa. Depois que o conceito está definido, você deve especificar quais são os componentes do pacote de serviços.

O pacote de serviços é um conjunto específico de bens e serviços que são oferecidos por uma empresa.

O pacote de serviços pode ser dividido em quatro elementos, conforme você estudou na Unidade 1: 

instalações de apoio: são as instalações e os equipamentos utilizados no serviço;



bens facilitadores: são os bens consumidos ou utilizados pelo cliente durante a prestação do serviço;



serviços explícitos: são os benefícios claramente percebidos pelo cliente como resultado da prestação do serviço;



serviços implícitos: são os benefícios psicológicos que o cliente pode obter com a prestação do serviço;



informações facilitadoras: são as informações que apóiam ou possibilitam a execução dos serviços explícitos;



serviços periféricos: são os serviços que podem apoiar o serviço central.

A especificação dos componentes do pacote de serviços passa necessariamente por decisões relacionadas à tecnologia e às instalações de serviços. Essas decisões correspondem aos aspetos estáticos do projeto de serviços. Os aspectos dinâmicos do projeto de serviços estão relacionados com as interações entre o cliente e a empresa, correspondendo ao terceiro elemento do projeto de serviços: o projeto do processo. 64

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Qualidade em Serviços

A definição do projeto do serviço é fundamental para a garantia da qualidade. Como você verá na próxima seção, um bom projeto é o ponto-chave para se obter a qualidade em serviços.

SEÇÃO 2 - Como garantir a qualidade em serviços desde o projeto? Muitas empresas parecem estar sempre “apagando incêndio” para satisfazer o cliente. Essas empresas normalmente esperam que o problema aconteça para se dar em conta dele. É claro que resolver problemas e recuperar falhas nos serviços é necessidade para uma organização que quer prestar um serviço com qualidade total. Porém, muitos problemas podem ser evitados quando o serviço é adequadamente projetado.

Você vai estudar mais sobre este assunto na unidade 6.

Antes de oferecer um serviço e também quando o projeto de um serviço antigo é reavaliado, algumas perguntas se fazem necessárias: 

Será que o conceito do serviço que eu estou propondo é realmente o que o meu cliente deseja?



Será que o meu processo de atendimento é capaz de satisfazer às necessidades do cliente?



Será que a tecnologia e as instalações do meu serviço são adequadas para o público-alvo que eu estou buscando?

De fato, a qualidade começa no projeto do sistema de serviços. Na definição do pacote de serviços, a qualidade já deve estar presente. Na realidade, a qualidade em serviços é um resultado da integração entre dois componentes: o projeto do serviço e a prestação do serviço (observe a figura 3.1).

Unidade 3

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Requisitos do cliente

Expectativas do cliente

Padrões de desempenho

PROJETO DO SERVIÇO

Projeto dos bens facilitadores

Projeto das instalações

Experiência do cliente

PRESTAÇÃO DO SERVIÇO

Projeto do processo

Ambiente do encontro do serviço

Atuação do prestador do serviço

Interação clienteempresa

QUALIDADE EM SERVIÇOS

Figura 3.1: Componentes da qualidade em serviços . Fonte: Adaptado de Ramaswamy (1996).

Mas o que significa prestação do serviço? É a maneira que o serviço é desempenhado durante o encontro de serviço. Assim, a prestação do serviço irá depender das expectativas do cliente e da experiência que ele tem durante o encontro, além das circunstâncias particulares de cada momento da verdade. O projeto do serviço é formado a partir dos requisitos do cliente (o que ele deseja?) e dos padrões de desempenho (em qual nível de qualidade?) necessários para satisfazer às suas necessidades. A perfeita combinação entre esses dois componentes (projeto e prestação do serviço) irá garantir um serviço de alta qualidade. Por exemplo, um serviço de entrega em domicílio de um supermercado foi projetado para oferecer comodidade ao cliente. Se os funcionários de entrega não forem bem treinados para essa finalidade, a comodidade projetada pode se transformar num grande incômodo para o cliente. Isso ocorre pela falta de integração entre o projeto e a prestação do serviço.

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Qualidade em Serviços

A garantia da qualidade desde o projeto já é uma preocupação antiga na indústria de manufatura. Infelizmente, não é possível dizer o mesmo para os serviços. Muitas empresas de serviços ainda não despertaram para o fato de que a qualidade começa no projeto e que os serviços podem ser planejados, assim como acontece com os produtos manufaturados. Na verdade, as empresas de serviços têm um grande potencial para aprender nessa área e você tem um papel fundamental nisso. Quando você incorpora a qualidade ao projeto de um serviço, o processo de melhoria do serviço fica mais fácil, uma vez que poucos ajustes precisam ser feitos quando se tem um bom projeto.

SEÇÃO 3 - Como podemos desdobrar o conceito do serviço? Ao planejar um novo serviço ou re-projetar um serviço existente, você precisa dedicar uma atenção especial no desenvolvimento do conceito do serviço. A definição do conceito do serviço é o ponto de partida para um projeto bem sucedido. No entanto, o conceito do serviço pode parecer bastante abstrato e confuso, principalmente se ele não for desdobrado em elementos que representam o serviço de fato. O desdobramento do conceito do serviço pode ser uma tarefa bastante complicada, que exige uma boa dedicação dos gerentes de serviços. Uma ótima técnica para auxiliar nessa tarefa é o diagrama do conceito do serviço. O diagrama do conceito do serviço considera os fatores estabelecidos no conceito do serviço, especificando os componentes do pacote de serviços. A principal função do diagrama do conceito do serviço é fazer o desdobramento do conceito do serviço de acordo com os benefícios que o cliente recebe.

Unidade 3

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Uma das vantagens do diagrama do conceito do serviço é que a técnica inclui medidas e padrões de desempenho, além da descrição dos elementos desdobrados. A figura 3.2 mostra um exemplo simplificado desse diagrama para o serviço de um restaurante do tipo fast-food de um shopping center.

RCB00: fast-food breve descrição = os clientes apreciam o estilo fast-food de refeição

CB01: conveniência

CB02: comida satisfatória

CB03: preço razoável

CB04: ambiente agradável

CB05: pessoal amigável

breve descrição = o cliente sente que o serviço é conveniente para ele

breve descrição = o cliente julga que a comida fornecida é adequada para uma refeição regular

breve descrição: o preço que o cliente está disposto a pagar medida e padrão = preço: $8-25/item

breve descrição = o ambiente que o cliente entra em contato está em boas condições

breve descrição = o cliente irá encontrar funcionários educados, amigáveis e pacientes.

CB021: comida saudável

CB022: ampla escolha

CB023: comida suficiente

CB024: sabor agradável

breve descrição = a comida fornecida está de acordo com os padrões da vigilância sanitária

medida = variedade de pratos oferecidos padrão = 10-20 itens

medida = quantidade de comida/item

medida = grau de sabor

CB0221: variedade em comida chinesa

CB0222: variedade em comida ocidental

CB0223: variedade em BBQ

medida = variedade de pratos oferecidos padrão = 5-10 itens

medida = variedade de pratos oferecidos padrão = 4-5 itens

medida = variedade de pratos oferecidos padrão = 3-5 itens

Figura 3.2: Diagrama do conceito do serviço para um restaurante fast-food. Fonte: Adaptado de Ma (1999).

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Qualidade em Serviços

SEÇÃO 4 - Como desenvolver a tecnologia em serviços? Uma das principais decisões para garantir a qualidade desde o projeto é a escolha das tecnologias que são mais apropriadas para os processos de serviços de uma empresa. A tecnologia tem um papel fundamental nos serviços e representa o elo entre a empresa, os funcionários e os clientes de um serviço. Como mostra a figura 3.3, essas ligações podem ser visualizadas no “modelo da pirâmide” (PARASURAMAN e GREWAL, 2000).

Empresa

TECNOLOGIA

Funcionários

Clientes

Figura 3.3: O papel da tecnologia em serviços. Fonte: Parasuraman e Grewal (2000).

Analisando o modelo da pirâmide em diferentes empresas, você perceberá que a tecnologia funciona como um elemento que tanto pode melhorar quanto pode piorar a qualidade do serviço prestado. Imagine um cliente de um banco que vai verificar o seu extrato via Internet. Para alguns clientes, essa praticidade é a melhor coisa que um banco pode oferecer, isto até o momento que tenham algum problema nos seus dados cadastrais. Na hora de resolver o problema por meio da Internet é que o cliente terá a oportunidade de testar se a tecnologia do banco funciona mesmo.

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Pode-se dizer que as empresas trabalham com três tipos de tecnologia: a) tecnologia de processamento de materiais: um exemplo desse tipo de tecnologia são os aparelhos para análise de sangue em hospitais; b) tecnologia de processamento de informações: como os computadores em instituições bancárias, por exemplo; c) tecnologia de processamento de consumidores: por exemplo, ônibus em empresas de transporte urbano. Normalmente, uma empresa prestadora de serviços utiliza um composto dos três tipos de tecnologia de processo. No entanto, os maiores desafios em operações de serviços estão na tecnologia de processamento de consumidores, pois ela faz a ligação entre a empresa, os seus funcionários e os seus clientes. A tecnologia de processamento de consumidores exerce um impacto direto na qualidade percebida pelo cliente.

Em operações de processamento de consumidores considera-se que existe um conjunto de interações entre clientes, funcionários e tecnologia. Existem três tipos de interação possíveis em operações de processamento de consumidores de acordo com Walley e Amin (1994), e Slack (1997): a) Tecnologia sem nenhuma interação direta com o cliente: é quando não há contato direto entre o cliente e a tecnologia, mas os funcionários utilizam a tecnologia para atender o cliente. Nesse caso, o cliente pode guiar (ou “navegar”) o processo por meio dos funcionários da empresa, mas não o dirige (como mostra a figura 3.4).

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Qualidade em Serviços

cliente

O cliente é o “navegador” da tecnologia.

tecnologia

funcionários da empresa

Figura 3.4: Tecnologia sem nenhuma interação direta com o cliente. Fonte: Slack et al. (1997).

Esse tipo de tecnologia normalmente aumenta a eficiência do serviço, com reflexos na rapidez no atendimento e também na redução de custos. Exemplos desse tipo de interação acontecem em alguns hotéis que possuem softwares para reservas de diárias que são operados somente pelos funcionários. Nesse caso, o cliente se beneficia da tecnologia, mas não a utiliza.

b) Tecnologia com interação passiva com o cliente: é quando existe um contato direto entre o cliente e a tecnologia, porém o consumidor não exerce muita influência sobre a tecnologia. Nesse caso, a tecnologia “processa” e controla o cliente, enquanto este exerce um papel passivo de “passageiro” da tecnologia (figura 3.5).

cliente

O cliente é o “passageiro” da tecnologia.

tecnologia

funcionários da empresa

Figura 3.5: Tecnologia com interação passiva com o cliente. Fonte: Slack e outros (1997).

Unidade 3

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As empresas de transporte (aéreo, rodoviário ou urbano) fornecem bons exemplos da utilização desse tipo de tecnologia, pois o passageiro entra em contato com a tecnologia (avião ou ônibus), mas não exerce influência sobre ela. Uma derivação da interação passiva com o cliente é a chamada tecnologia “escondida”. A tecnologia escondida atua sobre o cliente sem que ele perceba, sendo que o consumidor é “usado” pela tecnologia. Por exemplo, as câmeras de segurança instaladas em bancos e em grandes lojas de varejo beneficiam o cliente, porém ele não gostaria de se sentir observado, apesar de saber que esse procedimento ajuda a garantir sua segurança. Outro exemplo interessante de tecnologia escondida é o rastreamento de cartões de crédito, que ajuda à empresa a conhecer o comportamento e o padrão de compra de seus clientes e também a definir seu mercado-alvo.

Para que a tecnologia possa contribuir para qualidade em serviços (ao invés de atrapalhar), um gerente deve decidir entre esconder a tecnologia dos olhos do cliente ou não. c) Tecnologia com interação ativa com o cliente: é quando, além de haver contato direto entre o cliente e a tecnologia, o consumidor utiliza e dirige a tecnologia (figura 3.6). Isso contribui para um alto grau de participação do cliente no serviço e, em muitos casos, também contribui para aumentar a qualidade percebida.

cliente

O cliente dirige a tecnologia.

tecnologia

funcionários da empresa

Figura 3.6: Tecnologia com interação ativa com o cliente. Fonte: Slack e outros (1997).

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Qualidade em Serviços

Um cliente, por exemplo, pode fazer suas compras de supermercado pela Internet ou efetuar transações bancárias num caixa automático. Assim, ele estará fazendo uso desse tipo de tecnologia. Alguns postos de gasolina que utilizavam bombas de combustível sem nenhuma interação com o cliente têm migrado para a interação ativa com o cliente na adoção do sistema selfservice. Nesse caso, a tecnologia das bombas de combustível continua sendo a mesma, o que muda é a forma que ela é utilizada. A decisão de investir ou não em tecnologia está relacionada com o grau de automação desejado. A automação dos serviços pode ser entendida como a utilização da máquina substituindo o ser humano na prestação de serviços. Você deve levar em conta que a automação tanto pode trazer benefícios como criar obstáculos para a qualidade em serviços. Por isso, antes de partir para a automação, é extremamente importante que o gerente de serviços tente responder a algumas das perguntas, referentes a: a) Redução de custos: a substituição de pessoas pela tecnologia gera uma economia significativa no seu serviço? A tecnologia pode realizar as tarefas melhor do que as pessoas que seriam demitidas? b) Personalização: o seu serviço é personalizado ou padronizado? Se for personalizado, a tecnologia aumenta ou diminui o grau de personalização do serviço de sua empresa? c) Flexibilidade: a tecnologia aumenta ou diminui a flexibilidade do seu serviço? Se alguma coisa sair da rotina como é que a tecnologia responderá a isso? d) Motivação dos funcionários: a tecnologia ajudará no trabalho dos funcionários da empresa? Ou os deixará desmotivados, com a sensação que não podem contribuir para a qualidade do serviço?

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e) Necessidade de treinamento de clientes: os seus clientes precisam de algum treinamento para utilizar a tecnologia? Como sua empresa ensinará o cliente a utilizar a tecnologia? A tecnologia é auto-explicativa? O tipo de cliente que você trabalha tem um nível de instrução suficiente para utilizar a tecnologia? f) Automação x Contato humano: o seu cliente prefere o contato pessoal? Ou ele não liga para o “calor humano”? As decisões de tecnologia normalmente estão bastante relacionadas com a compra de equipamentos. Por isso, é necessário que você avalie se o dinheiro gasto com tecnologia é compensado pela melhoria da qualidade do serviço. Entre outros fatores, a tecnologia utilizada fará parte do ambiente físico de prestação de serviços.

SEÇÃO 5 - Como planejar as instalações de serviços no ambiente físico? O ambiente físico do serviço (instalações) merece uma atenção especial quando se quer garantir a qualidade desde o projeto. As instalações constituem o “cenário” em que o serviço é prestado, sendo um elemento essencial na avaliação da qualidade pelo cliente. Um hotel bem decorado, uma loja de conveniência moderna ou uma escola com salas de aula climatizadas são exemplos de serviços que conquistam o cliente pela aparência e pela sensação física que ele tem durante o encontro de serviço. A estética, o conforto, a higiene, a segurança e a limpeza são elementos muito importantes para o cliente e todos eles estão relacionados com o projeto e a manutenção das instalações do serviço.

Além das questões de estética e conforto, observe o fluxo de clientes no serviço. Provavelmente você já deve ter visitado alguma grande loja de departamentos que recebe centenas de clientes 74

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por dia. Algumas lojas desse tipo são mais parecidas com um labirinto, onde os clientes ficam literalmente perdidos e acabam esbarrando-se o tempo todo. A impressão que fica é que algumas dessas lojas não foram preparadas para receber um grande fluxo de clientes. Muitas vezes, o cliente desiste de comprar uma mercadoria que deseja porque não se sente bem nesse ambiente. Nesse caso, o problema não é da mercadoria (físico), mas sim do serviço que possui instalações ruins. Outro fator a considerar é que o fluxo de clientes ainda pode ser dificultado pelo fluxo dos funcionários da empresa. Muitas instalações de serviços não possuem um local adequado para os funcionários e eles acabam ocupando o lugar que era para ser dos clientes.

Na maioria dos serviços, o fluxo de clientes é predominante. Porém, você não pode esquecer do fluxo de materiais, que acontece principalmente no varejo. Em alguns supermercados, por exemplo, o trânsito de materiais para repor as mercadorias nas prateleiras é tão desordenado que chega a atrapalhar o fluxo de clientes. Como você estudou na primeira unidade, o serviço do varejo é disponibilizar bens de consumo para os clientes. No entanto, muitos gerentes varejistas se esquecem dos clientes, dando atenção somente para as mercadorias que oferecem. O fluxo de materiais deve ser bem organizado, de modo que ele não prejudique o fluxo de clientes e, conseqüentemente, a qualidade do serviço. O fluxo de clientes e materiais é facilitado com um bom layout das instalações de serviços. O layout representa a forma que os diferentes elementos são organizados dentro das instalações do serviço. Um layout ruim pode trazer uma série de problemas para as operações de serviços. De uma forma geral, os layouts ruins, segundo Schmenner (1995), podem: 

interromper o fluxo de materiais e pessoas;



aumentar o tempo do trabalho dos funcionários de linha de frente;



causar movimentação excessiva de materiais e pessoas; Unidade 3

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criar filas excessivas de clientes ou de estoques de materiais;



aumentar o tempo de prestação do serviço;



adicionar custos indiretos;



concentrar muitos departamentos em pouco espaço;



dificultar a manutenção das instalações;



criar uma maior dificuldade em futuras expansões;



aumentar os custos totais das operações de serviços;



manter trabalhadores e gerentes distantes uns dos outros.

Um bom layout do serviço tem uma grande capacidade para aumentar a percepção de qualidade do cliente. Ao planejar um layout preste atenção nestas cinco dicas (SCHMENNER, 1995):

1. examinar o fluxo do processo; 2. avaliar a extensão e a importâcia dos fluxos; 3. determinar as necessidades de espaço físico. 4. escolher o tipo de layout mais adequado ao tipo de serviço; 5. sinalizar os fluxos de clientes e materiais.

Além disso, lembre-se que é fundamental conhecer o fluxo de clientes, funcionários e materiais para que você possa reavaliar continuamente o layout das operações de serviços de sua empresa, pois esses fluxos também podem mudar ao longo do tempo. E finalmente, nunca se esqueça do conforto, da estética, da higiene, da limpeza e da segurança das instalações, que são fundamentais para que você realmente possa oferecer um serviço de qualidade.

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SEÇÃO 6 - Como estruturar os serviços na Internet? Quando conversamos sobre tecnologia ou instalações de serviços, normalmente se lembra dos elementos tangíveis que estão presentes no ambiente físico onde é prestado o serviço. Mas, hoje em dia, é cada vez mais comum a prestação de serviços via Internet (e-service). Isso faz com que o ambiente onde acontece o serviço deixe de ser físico (tangível) e passe a ser virtual. Esse modo alternativo de prestação de serviços traz implicações diferentes no projeto do serviço, podendo ser identificadas vantagens e desvantagens para a melhoria da qualidade. A Internet tem modificado a forma tradicional de se fazer negócios, ao criar maneiras alternativas para a operação de serviços. Muitas empresas que já estão bem estabelecidas no mercado têm procurado garantir sua presença na rede, devido ao potencial de negócios que a Internet oferece. Ao mesmo tempo, algumas empresas são criadas somente para atuar virtualmente. Bancos, supermercados e livrarias são alguns exemplos de empresas que têm oferecido serviços via Internet. O setor de bancos de varejo, que foi um dos primeiros a fazer transações na Internet, tem um grande potencial de oferecer serviços virtuais, justamente porque os bancos trabalham basicamente com informações. Os supermercados também estão adotando o modelo de vendas pela Internet, no qual o cliente pode fazer suas compras sem sair de casa, consultando o site do supermercado e escolhendo seus produtos, por meio da rede virtual. Além das empresas tradicionais, algumas empresas são criadas somente para operar via rede. Um bom exemplo é o das livrarias virtuais, que não possuem lojas instaladas fisicamente, vendendo livros por meio de uma homepage. A livraria americana Amazon.com (www.amazon.com) foi a pioneira nesse tipo de negócio, sendo que até hoje não existem lojas físicas e o atendimento é feito totalmente pela internet.

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Uma das vantagens que uma livraria virtual possui em relação às livrarias tradicionais é a grande variedade de títulos oferecidos, pois não há limitações de espaço para estocagem. Para isso, as livrarias virtuais podem utilizar pequenos estoques, encomendado aos distribuidores apenas os livros pedidos. Apesar de todo o sucesso que os serviços via Internet fazem junto aos clientes, sua finalidade é exatamente aumentar a qualidade percebida e não diminuir. Antes que uma empresa resolva fornecer serviços via Internet, o gerente de serviços deve ter muita cautela ao decidir entrar no mundo virtual. Muitas histórias de fracasso na Internet foram ocasionadas por serviços mal projetados. Assim, você precisa reconhecer que os serviços virtuais têm aspectos específicos que devem ser observados, desde a fase de projeto. O serviço via Internet nem sempre é vantajoso para todos os tipos de empresas. Antes de adotar um serviço virtual, analise se ele vai contribuir ou não para a melhoria da qualidade. Por isso, se você for implantar um serviço via Internet, lembre-se sempre de algumas recomendações: a) Gerencie a percepção de risco do cliente. A segurança ainda é um problema crítico dos negócios na Internet. A falta de segurança das transações na rede representa uma grande barreira, pois o usuário que faz compras via Internet fornece dados como o número do seu cartão de crédito, além de outras informações confidenciais. Mesmo que a tecnologia de segurança na Internet já tenha evoluído bastante, é muito difícil garantir transações totalmente seguras. Assim, a percepção de risco deve ser gerenciada, ou seja, a empresa deve inspirar confiabilidade e garantir a privacidade para o cliente. Outro aspecto que você deve levar em conta é a falta de contato pessoal nos serviços via Internet. O contato pessoal normalmente contribui para a percepção de credibilidade e segurança pelo cliente, e por isso, a falta de contato pessoal deve ser compensada de alguma maneira.

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b) Mantenha a rapidez na utilização do serviço. Analisando o tempo real gasto pelo cliente, não há dúvidas de que a rapidez do serviço virtual tende a ser maior do que no atendimento pessoal. Porém, analisando o tempo percebido pelo cliente, é fácil observar que a lentidão na Internet pode comprometer a qualidade do serviço. Por exemplo, um cliente que acha razoável esperar cinco minutos na fila de um banco pode considerar esse tempo longo demais para acessar a página do banco na Internet. O que torna essa situação mais crítica é que a velocidade de acesso/conexão pode não ter relação nenhuma com o prestador do serviço, mas sim, com o servidor de rede do cliente.

Se a empresa está disposta a investir em serviços virtuais, ela deve levar isso em consideração para poder garantir a maior rapidez possível na prestação do serviço. c) Facilite o acesso do cliente. A melhoria do acesso é um dos pontos positivos dos serviços via Internet. A disponibilidade 24 horas por dia e em qualquer lugar, permite que o acesso ao serviço seja maior do que em qualquer outra alternativa “não-virtual”. Além disso, os problemas relacionados às limitações físicas, como a falta de estacionamento, podem ser completamente resolvidos com o serviço via Internet. Apesar de todos os benefícios você deve ter consciência de que a facilidade de acesso dos serviços virtuais está relacionada com a disponibilidade da homepage a ser consultada e com a rapidez no acesso. Isso significa que a facilidade de acesso só é realizada na prática se houver uma combinação de duas características: rapidez e disponibilidade. Você já viu a importância da rapidez no tópico anterior. Já a disponibilidade, você pode garantir com uma boa manutenção do site. É muito comum encontrar páginas que estão eternamente “em construção” ou serviços que não estão mais disponíveis, mas que continuam aparecendo porque a página não foi atualizada.

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d) Busque a “excelência” no atendimento virtual. No serviço via Internet, o atendimento não é feito por pessoas, mas por uma homepage. A facilidade de navegação no site é o equivalente ao atendimento pessoal em um serviço tradicional. Por isso, o site deverá ser o mais interativo possível, ser fácil de usar e conter instruções claras para orientar os clientes. Para que você possa garantir um bom atendimento virtual, é importante aproveitar a grande possibilidade de troca de informações entre a empresa e o cliente. Ao mesmo tempo em que a empresa deve fornecer todas as informações necessárias para a utilização do serviço, ela deve manter o canal de comunicação aberto para “ouvir” as reclamações e solicitações dos clientes. e) Tome cuidado com os custos da operação via Internet! Geralmente, os serviços via Internet reduzem custos para a empresa, devido à eliminação de postos de trabalho e à ausência de estrutura física para atender clientes. No entanto, você também deve analisar o valor do investimento que a empresa terá que fazer para instalar a estrutura de prestação de serviços via Internet, bem como o custo de manutenção desta estrutura. Em alguns casos, você poderá estar gastando mais dinheiro do que o que ganha com o serviço virtual. Portanto, analise os seus custos e não gaste dinheiro se for para piorar a qualidade do serviço. Os serviços via Internet realmente representam uma tendência para o futuro, podendo ser uma alternativa lucrativa para vários tipos empresas. No entanto, é necessário que você observe quais são de determinantes da qualidade do seu serviço, para analisar se o fornecimento do serviço pela Internet irá melhorar ou piorar sua qualidade. Muitas vezes, o fornecimento de serviços via Internet pode sacrificar vantagens importantes do serviço, como o contato pessoal. Portanto, antes de decidir projetar um serviço virtual, um gerente deve conhecer quais são os aspectos do serviço que o seu cliente mais valoriza e confrontá-los com os benefícios da Internet.

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Você sabe avaliar um serviço virtual? Visite o site de algum serviço virtual que você conhece e avalie qualidade do serviço, utilizando os seguintes critérios: segurança, rapidez, acesso e atendimento virtual.

Síntese Com esta unidade você aprendeu que a qualidade de um serviço é fortemente influenciada por seu projeto. Por isso, o conceito e o pacote de serviços devem ser especificados de forma a garantir um serviço de qualidade. Estudou também as diferentes interações entre o cliente e a tecnologia, e as implicações de automatizar os processos de serviços. A partir daqui você conseguirá projetar um sistema de serviços que utilize a tecnologia como um elemento de melhoria da qualidade. Você ainda teve a oportunidade de refletir sobre a relação da qualidade com os ambientes físicos e virtuais de prestação de serviços. No ambiente físico, não deve esquecer que, além da estética e do conforto, deve levar em consideração o fluxo de clientes nas instalações de serviços. Já no ambiente virtual, a grande lição é evitar a tentação de adotar um serviço via Internet sem antes avaliar se sua empresa tem condições de garantir a qualidade do serviço virtual. Esta unidade abordou os aspectos estáticos do projeto de serviços. Na próxima unidade você estudará os aspectos dinâmicos que aparecem nos processos de serviços. Até lá!

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Atividades de auto-avaliação Leia com atenção os enunciados e responda: 1. No contexto do projeto, o conceito do serviço é: a)

( )

O ambiente físico onde é prestado o serviço.

b)

( )

O conjunto de benefícios que o cliente recebe quando compra um serviço.

c)

( )

A reputação da marca de um serviço.

d)

( )

A tecnologia utilizada em um serviço.

2. Os caixas eletrônicos das instituições bancárias são exemplos de: a)

( )

Tecnologia com interação passiva com o cliente.

b)

( )

Tecnologia escondida.

c)

( )

Tecnologia sem nenhuma interação direta com o cliente.

d)

( )

Tecnologia com interação ativa com o cliente.

3. Todas as alternativas abaixo são requisitos das instalações de serviços para a melhoria da qualidade, EXCETO: a)

( )

Estética e conforto.

b)

( )

Fluxo de clientes facilitado.

c)

( )

Segurança, higiene e limpeza.

d)

( )

Tecnologia sem nenhuma interação com o cliente.

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4. Todas as alternativas abaixo são requisitos dos serviços virtuais para a melhoria da qualidade, EXCETO: a)

( )

Instalações físicas para o atendimento pessoal.

b)

( )

Segurança nas transações.

c)

( )

Rapidez de resposta.

d)

( )

Facilidade de acesso e navegação.

5. Na sua opinião, a automação dos serviços bancários melhorou ou piorou a qualidade percebida pelos clientes?

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Saiba mais 

Na hora de decidir sobre o ambiente físico de prestação de serviços, um dos pontos cruciais é a estética das instalações. Em particular, as cores que são utilizadas no “cenário” do serviço podem provocar diferentes reações psicológicas nos clientes. Por isso, o prestador de serviços deve estar atento para o tipo de percepção que ele deseja gerar no cliente, de modo a escolher uma cor que esteja de acordo com o conceito do seu serviço. Veja abaixo o que as diferentes cores normalmente simbolizam para as pessoas:

Fonte: Bateson e Hoffman (2001, p. 167). 

O comércio eletrônico realmente revolucionou a maneira tradicional das empresas se relacionarem com o cliente. Porém, será que a qualidade em serviços ficou prejudicada com isso? Compare três empresas que estão-se destacando nos serviços virtuais: a Linhas Aéreas Gol, com a venda de passagens; o Magazine Luiza, no varejo de produtos diversos; e a Livraria Cultura, na venda de livros pela Internet. Utilize os determinantes da qualidade (segurança, rapidez, acesso, atendimento virtual etc.) como base de comparação para avaliar os serviços virtuais dessas empresas: www.voegol.com.br  www.magazineluiza.com.br  www.livrariacultura.com.br 

Uma dica é disponibilizar e socializar com os colegas do curso, no Ambiente Virtual de Aprendizagem (AVA) os resultados da sua pesquisa!

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UNIDADE 4

Qualidade nos processos de serviços

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Objetivos de aprendizagem Ao final desta unidade você terá condições de: 

Compreender a importância dos processos de serviços para a melhoria da qualidade.



Aplicar algumas técnicas no projeto e análise de processos de serviços, com destaque para a análise na perspectiva do cliente.

Seções de estudo Nesta unidade você vai estudar os seguintes assuntos:

Seção 1 Como entender os processos de serviços? Seção 2 O que é o Service Blueprint? Seção 3 Como funciona o Mapa do Serviço? Seção 4 O que é uma Estrutura de Processamento de Clientes?

Seção 5 Como avaliar processos de serviços com a WTA? Seção 6 Como aplicar a Análise da Transação de Serviço?

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Para início de estudo Na unidade anterior você estudou os aspetos estáticos do projeto de serviços, isto é, aqueles aspectos relacionados ao pacote de serviços. Nesta unidade, você terá a oportunidade de estudar os aspectos dinâmicos do projeto de serviços, ou seja, o projeto e a análise dos processos. O projeto dos processos de serviços é importante tanto no desenvolvimento de novos serviços quanto na análise de processos existentes. Para melhor gerenciar a qualidade em serviços, as empresas precisam conhecer detalhadamente seus processos. Para descrever e analisar os processos de serviços, os gerentes têm à sua disposição inúmeras técnicas que nem sequer ouviram falar. Nesta unidade você aprenderá a utilizar algumas dessas técnicas, que na prática, servem de apoio para a gestão da qualidade nos processos de serviços. De fato, a aplicação dessas técnicas no diaa-dia das empresas pode contribuir para a melhoria da qualidade em serviços. Para que você possa entender bem os processos de serviços de sua empresa, você deve adquirir as ferramentas para isso. Que tal começar agora?

SEÇÃO 1 - Como entender os processos de serviços? Na primeira unidade você aprendeu que uma das dimensões dos serviços é justamente o processo, que corresponde à maneira como o cliente recebe o serviço da empresa. Porém, para que a dimensão “processo” possa ser entendida de uma maneira que as empresas possam gerenciar a qualidade nos processos de serviços, é necessário explorar mais essa definição. Assim, num sentido mais operacional, o que significa um processo de serviço? Um processo é o conjunto de atividades interrelacionadas que são responsáveis por produzir o resultado do serviço ao cliente.

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Qualidade em Serviços

Quando você tem uma boa compreensão sobre o fluxo do processo, em um determinado serviço, fica mais fácil projetar e analisar os processos buscando a melhoria da qualidade. Para auxiliar nessa tarefa, existem algumas técnicas de projeto e análise de processos que podem ser adotadas com propósitos distintos. Essas técnicas de projeto e análise de processos podem ser utilizadas em projetos de novos serviços e também na análise de processos de serviços existentes. Como não existe uma tradição no projeto de novos serviços, freqüentemente é necessário que a metodologia de projeto de serviços também seja adequada para a análise dos processos existentes. Nas próximas seções você conhecerá as cinco diferentes técnicas que podem dar um excelente apoio para a gestão da qualidade nos processos de serviços. O grande destaque dessas técnicas é que elas adotam a perspectiva do cliente para descrever e analisar os processos de serviços, isto é, elas consideram que o cliente faz parte do processo.

SEÇÃO 2 - O que é o Service Blueprint? Uma das primeiras técnicas utilizadas para ressaltar o projeto de serviços sob a perspectiva do processo é o service blueprint. Essa técnica originou-se dos fluxogramas usados na gestão de processos industriais, que foram completamente adaptados para a realidade dos serviços (SHOSTACK, 1984). Apesar de suas origens, o service blueprint é diferente dos fluxogramas tradicionais, ao levar em conta a interação com o cliente (veja o quadro 4.1). O que diferencia o service blueprint e o fluxograma tradicional é que o blueprint incorpora o cliente e as ações do cliente no mesmo fluxograma do resto da operação. Dessa forma, o processo é visto pela perspectiva do cliente e não da empresa. O service blueprint é um mapa que apresenta as diferentes transações que fazem parte do processo do serviço.

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Operações de Linha de Frente Receber pedido do cliente

Servir a refeição

Linha de Visibilidade

Entregar o pedido na cozinha

Colocar o pedido na fila

Preparar a refeição

Colocar a refeição na fila

Buscar a refeição na cozinha

Operações de Retaguarda Figura 4.1: Exemplo de um service blueprint para o processo de entrega de refeições em um restaurante. Fonte: Adaptado de Ramaswamy (1996).

Como você pode observar na figura 4.1, além de apresentar as atividades da retaguarda, o service blueprint identifica também as atividades de linha de frente, que são separadas pela linha de visibilidade. As atividades que são visíveis ao cliente, ou seja, as atividades de linha de frente, correspondem exatamente aos momentos da verdade do serviço. Que tal voltar na unidade 2 para relembrar o significado dos momentos da verdade?

O service blueprint possui várias aplicações. No início, quando essa técnica surgiu, já se falava da sua utilização na identificação dos pontos de falha do processo. Quando você detalha as atividades do seu processo, fica mais fácil visualizar as atividades mais críticas, que têm maior probabilidade de ocorrerem erros. Além disso, o service blueprint pode ser adotado para planejar a capacidade e os tempos de execução do serviço, analisar os custos envolvidos no processo, projetar o trabalho dos funcionários de linha de frente e de retaguarda, dentre muitas outras aplicações.

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SEÇÃO 3 - Como funciona o Mapa do Serviço? Uma derivação interessante do service blueprint é a técnica conhecida como mapa do serviço (KINGMAN-BRRUNDAGE, 1991) que vai além da abordagem do service blueprint, pois envolve a gestão do serviço como um todo e não somente o processo de prestação do serviço (veja a figura 4.1). Essa técnica procura integrar, desde a gerência da empresa até o cliente, incluindo as várias dimensões envolvidas na gestão do serviço. Para isso, o mapa dos serviços divide os processos de serviços em cinco diferentes zonas (diferentemente do service blueprint que divide os processos em apenas duas partes). As cinco zonas são: a) Zona do cliente: é onde se encontram as atividades e as decisões desempenhadas pelo cliente. b) Zona da linha de frente: é onde estão situadas as atividades realizadas pelos empregados que têm contato direto com o cliente. c) Zona da retaguarda: abrange as atividades realizadas pelos empregados que apóiam diretamente a linha de frente. d) Zona de suporte: envolve as atividades que suportam as três zonas anteriores. e) Zona da gerência: engloba as atividades que a gerência realiza para apoiar o encontro de serviço.

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Figura 4.2: Mapa do serviรงo. Fonte: Kingman-Brundage, George e Bowen (1995, p. 28).

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Qualidade em Serviços

A linha de visibilidade no mapa do serviço separa as duas primeiras zonas das três últimas. No mapa do serviço, o cliente ocupa o topo do diagrama, a gerência ocupa a base, enquanto as atividades operacionais estão no meio. Dessa forma, essa técnica ilustra como os funcionários da empresa trabalham os diferentes componentes do serviço para cobrir o grande abismo que existe entre a gerência e o cliente.

SEÇÃO 4 - O que é uma Estrutura de Processamento de Clientes? A estrutura de processamento de clientes é outra importante técnica utilizada no projeto dos processos de serviços. Essa técnica propõe um modelo genérico de atividades-chave que são comuns à maioria dos processos de serviços, ao contrário das técnicas que você viu anteriormente, que mapeiam as atividades específicas de cada processo (service blueprint e mapa do serviço). Dessa forma, na estrutura de processamento de clientes, o processo pode ser analisado em cada atividade genérica para os diferentes tipos de serviços (figura 4.2). Observe na figura 4.2, que essa técnica descreve especificamente o fluxo de clientes que acontece na linha de frente, identificando apenas as atividades que envolvem o cliente, ou seja, os momentos da verdade. Na estrutura de processamento de clientes você pode identificar sete atividades-chave, que acontecem na seguinte ordem: a) seleção: é momento em que o cliente decide escolher a operação de serviço; b) ponto de entrada: é o primeiro contato com a operação escolhida; c) tempo de resposta: é o tempo que o cliente espera para ser atendido; d) ponto de impacto: é o momento em que o cliente começa a ser atendido; Unidade 4

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e) prestação de serviço: é o momento em que o serviço principal é prestado; f) ponto de partida: é o ponto em que o cliente deixa o processo do serviço; g) acompanhamento: são todas as atividades de acompanhamento do cliente, após a conclusão do serviço. As atividades-chave da estrutura de processamento de clientes realmente facilitam o trabalho do gerente de serviços, que passa a enxergar as maneiras de melhorar a qualidade do serviço, em cada momento da verdade.

Seleção

O paciente escolhe se vai ao médico ou para o hospital

Ponto de entrada

O paciente chega ao Pronto-Socorro do hospital

Tempo de resposta

O paciente espera pelo médico

Ponto de impacto

O médico encontra o paciente

Prestação de serviço

O médico providencia tratamento

Ponto de partida

O paciente registra a saída com a recepcionista

Acompanhamento

Verificações posteriores agendadas

Figura 4.3: Exemplo da estrutura de processamento de clientes para o Pronto-Socorro de um hospital. Fonte: Slack e outros (1997, p. 162).

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SEÇÃO 5 - Como avaliar processos de serviços com a WTA? A melhoria da qualidade em serviços passa necessariamente pela avaliação dos processos da empresa. Nesse momento, os gerentes podem se perguntar: como o processo pode ser avaliado em cada momento da verdade? Só é possível melhorar a qualidade de um processo se a empresa conhece como esse processo é percebido pelo cliente. Para realizar essa importante tarefa de avaliar processos de serviços, você pode utilizar a técnica conhecida como walk-through-audit, ou simplesmente WTA. A WTA é considerada como uma espécie de auditoria do serviço baseada em uma série de questões dirigidas aos clientes e gerentes de serviços, relativas tanto ao processo, quanto ao pacote de serviços (FITZSIMMONS e FITZSIMMONS, 1998).

Um importante aspecto da WTA é que ela analisa o processo do ponto de vista do cliente. Na walk-through-audit os clientes avaliam cada etapa do processo respondendo questões estruturadas em uma escala de cinco pontos. À medida que se detalha o processo, é possível elaborar inúmeras questões relacionadas a cada momento da verdade. Você se lembra do exemplo do ciclo de serviço para um restaurante self-service na unidade 2? O quadro 4.2 ilustra alguns exemplos de questões que podem ser utilizadas na aplicação da WTA, no processo do restaurante. Embora esse exemplo apresente apenas uma questão para cada momento da verdade, a WTA permite que você elabore quantas questões achar

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necessário, de acordo com o número de itens que devem ser avaliados.

Quadro 4.1: Exemplo de questões de uma WTA para um restaurante self-service. Fonte: Elaborado pelo autor.

Uma das maiores diferenças entre a WTA e a pesquisa de satisfação do cliente é que a primeira analisa a experiência do cliente ao longo de cada estágio do processo, e a segunda avaliada a satisfação do cliente em relação ao serviço de uma forma geral. O questionário da WTA é respondido pelos clientes durante ou imediatamente após o serviço, sendo que todas as questões estão relacionadas às atividades do processo. A WTA também pode ser adotada em conjunto com o service blueprint ou qualquer outra técnica que represente o processo graficamente. A seguir, observe um roteiro para a aplicação da WTA (KOLJONEN e REID, 2000): a) Elabore o fluxograma do processo do serviço na perspectiva do cliente (service blueprint).

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b) Planeje, teste e aplique o questionário para um grupo de clientes, para o pessoal da gerência e/ou para clientes de organizações concorrentes. c) Sintetize e analise os resultados. Preste atenção nas pontuações mais baixas da sua empresa em relação à concorrência e nas diferenças de pontuação entre a gerência e os clientes. d) Determine as deficiências no processo e implemente melhorias. e) Para a melhoria contínua, repita sempre os passos de 1 a 4. A WTA possui a vantagem de analisar a diferença entre as percepções do cliente e as da gerência. Além disso, é muito importante avaliar a percepção do cliente ao longo do processo e incluir na análise todos os elementos do pacote de serviços. Outra vantagem da WTA é que ela também permite comparar os processos da empresa com os processos da concorrência.

SEÇÃO 6 - Como aplicar a análise da transação de serviço? A análise da transação de serviço ou apenas, Service Transaction Analysis (STA) é outra técnica que tem como objetivo avaliar e descrever processos de serviços. Com a STA você pode avaliar o processo do ponto de vista do cliente, combinando quatro elementos críticos: a) o conceito do serviço; b) o processo do serviço; c) a avaliação da qualidade em cada transação;

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d) a interpretação do serviço pelo cliente (que é composta de “mensagens” emitidas em cada transação). A análise da transação de serviço pode ser realizada em cinco estágios ( JOHNSTON, 1999): a) Especificar o conceito do serviço. b) Percorrer o processo, colocando-se no lugar do cliente e avaliando cada transação (momento da verdade). Nesse estágio é interessante utilizar analistas que não são conhecidos na empresa, para que os funcionários não percebam que estão sendo avaliados. Cada transação é descrita com poucas palavras, sendo determinada sua pontuação: cliente encantado (+), cliente satisfeito (0), cliente insatisfeito (-). c) As mensagens sutis emitidas em cada transação são anotadas, isto é, são anotadas as interpretações que levaram o “suposto” cliente a chegar a essa avaliação. d) Os pontos (+), (0) e (-) são interligados ao longo do formulário de análise da transação de serviço, formando um gráfico de linha. No final do processo, a avaliação global é anotada. e) Com o formulário da STA preenchido, os gerentes de serviço podem começar a entender como os clientes interpretam seu processo, para depois discutir as melhorias a serem feitas. Veja na figura 4.3 um exemplo de aplicação da STA num escritório de advocacia. Observe nesse caso, que a avaliação global do processo contradiz o conceito do serviço especificado para o escritório. Além da avaliação global, as avaliações em cada transação sinalizam as melhorias que podem ser feitas no processo.

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Qualidade em Serviços

FOLHA DE ANÁLISE DA TRANSAÇÃO DE SERVIÇO Organização: escritório de advocacia

Conceito do serviço: Serviços jurídicos para clientes pessoais, fornecidos de uma forma amistosa, simpática e não-intimidadora

Processo: recepção Tipo de cliente: cliente pessoal Score Transação

+

0

-

Mensagem

Porta de entrada imponente , firmemente fechada

"confiável, profissional, mas um pouco intimidador"

Segunda porta com um anúncio de outra empresa

"eles gostam de construir barreiras" "eles não devem ser imparciais"

Corredor atapetado, mas nem sinal de recepção

"familiar, mas este é o lugar certo?" "sem ajuda"

A recepcionista atrás da mesa ignora o cliente e continua digitando

"eles não parecem se preocupar comigo" "eles não acham que eu seja importante"

Ela diz "Sim"?

"não muito acolhedor" "eu me sinto como se eu estivesse me intrometendo no trabalho dela"

O telefone toca e a recepcionista atende

"eu não sou importante" "outras pessoas têm prioridade em relação a mim"

Avaliação global: Projeto do serviço ruim. Pouca consideração ou preocupação com os clientes. Serviço não-amistoso e intimidador.

Figura 4.3: Exemplo de uma análise da transação de serviço para o processo de recepção em um escritório de advocacia. Fonte: Johnston (1999, p. 106).

A análise da transação de serviço avalia o processo e também o pacote de serviços (da mesma forma que a WTA). Além disso, essa técnica leva você a questionar as “mensagens” que a sua empresa tem emitido para seus clientes. Outra vantagem é que o processo vai sendo descrito da forma como o cliente o percebe e não como a empresa o projetou. Dessa maneira, o processo pode ser melhorado a partir da qualidade percebida pelo cliente.

Unidade 4

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Afinal, qual dessas cinco técnicas deve-se utilizar na empresa?”

A melhor resposta para essa questão seria: “depende”. Não existe uma “melhor” técnica, pois cada uma delas foi desenvolvida para diferentes aplicações e com diferentes objetivos. Isso demonstra que dificilmente você irá encontrar uma técnica que seja adequada para todas as situações. Por isso, é interessante que você sempre utilize conjuntamente diferentes técnicas, observando sempre qual é seu objetivo e quais são as características da sua empresa. As técnicas que você aprendeu nessa unidade são, na realidade, ferramentas complementares.

Síntese Você aprendeu nesta unidade o quanto é importante conhecer os processos de serviços para que se possa caminhar em direção à qualidade. É essencial conhecer o fluxo de clientes nas operações de serviços, pois ele está diretamente relacionado com as interações cliente/empresa que exercem impactos na qualidade percebida. Para garantir a qualidade e apoiar a melhoria dos processos de serviços é fundamental que você saiba utilizar um conjunto de técnicas que realmente leva em consideração as características específicas dos serviços. As técnicas que você estudou nessa unidade são relativamente fáceis de utilizar e podem ser aplicadas em qualquer tipo de serviço. Com um tempo de experiência na utilização dessas técnicas você terá condições de escolher quais funcionam melhor no seu tipo de serviço. Mesmo que todas essas técnicas cumpram o objetivo de análise de processos, cada uma delas tem enfoques específicos. Portanto, esta unidade contribuiu para que você comece a montar a sua própria “caixa de ferramentas” de melhoria da qualidade nos processos de serviços. Prepare-se, pois na unidade seguinte você vai estudar mais ferramentas de qualidade em serviços! 98

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Qualidade em Serviços

Atividades de auto-avaliação Leia com atenção os enunciados e responda: 1. O service blueprint é: a)

( )

Uma representação visual das responsabilidades dos funcionários do serviço.

b)

( )

Uma descrição verbal da seqüência na qual ocorre um processo de serviço.

c)

( )

Um mapa de todas as transações que constituem o processo de prestação do serviço.

d)

( )

Um roteiro dos passos necessários para solucionar um problema na prestação do serviço.

2. A WTA (walk-through-audit): a)

( )

Avalia a satisfação do cliente no estágio pós-compra.

b)

( )

Procura identificar as expectativas do cliente, antes do encontro de serviço.

c)

( )

É um método de solução de problemas.

d)

( )

Avalia a experiência do cliente ao longo de cada estágio do processo.

3. Elabore o service blueprint para algum serviço que você conhece e identifique os pontos críticos do processo.

Unidade 4

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4. Elabore uma estrutura de processamento de clientes para o mesmo serviço do exemplo anterior. Compare com os resultados da questão anterior.

5. Agora utilize a análise da transação de serviço (STA) para avaliar o processo de alguma empresa que você é cliente. Se você quiser avaliar o serviço que você trabalha, peça para alguém que não é conhecido na empresa “disfarçar-se” de cliente, para que você possa utilizar a STA investigando a percepção que essa pessoa teve.

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Qualidade em Serviços

Saiba mais O projeto e a análise dos processos de serviços podem ser reforçados com a ênfase atual em um modelo gerencial conhecido como “Gestão por Processos”. O modelo de gestão por processos parte do princípio de que uma organização é, na realidade, um conjunto de processos interligados entre si. Os processos empresariais cruzam as fronteiras que existem entre os departamentos de uma organização, fazendo com que a empresa trabalhe com o foco no cliente e não em suas próprias atividades internas. As técnicas que você aprendeu nesta unidade podem ser inseridas dentro de um contexto mais amplo de Gestão por Processos. Para estudar mais sobre a gestão por processos e suas técnicas de suporte, vale a pena conferir os seguintes livros: 

HAMMER, Michael; CHAMPY, James. Reengenharia: revolucionando a empresa em função dos clientes, da concorrência e das grandes mudanças da gerência. 24.ed. Rio de Janeiro: Campus, 1994. 189p.



HARRINGTON, H. James. Aperfeiçoando processos empresariais. São Paulo: Makron Books, 1993. 343p.



TACHIZAWA, Takeshy; SCAICO, Oswaldo. Organização flexível: qualidade na gestão por processos. São Paulo: Atlas, 1997. 336p.

Unidade 4

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UNIDADE 5

Ferramentas da qualidade em serviços Objetivos de aprendizagem

5

Ao final desta unidade você terá condições de: 

Compreender a importância da utilização de ferramentas para a melhoria da qualidade em serviços.



Aprender a utilizar ferramentas para identificação e análise de problemas de qualidade.



Reconhecer a complementaridade entre as ferramentas e a relação delas com os assuntos aprendidos nas outras unidades.

Seções de estudo Nesta unidade você vai estudar os seguintes assuntos:

Seção 1 Como aplicar as ferramentas da qualidade nos processos de serviços?

Seção 2 Folha de verificação: como os dados do processo são registrados?

Seção 3 Gráfico de Pareto: quais são os principais problemas do processo?

Seção 4 Gráfico de tendência: como os problemas do processo vêm evoluindo?

Seção 5 Gráfico de dispersão: existe alguma correlação entre as variáveis do processo?

Seção 6 Diagrama causa-efeito: quais são as causas dos problemas do processo?

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Para início de estudo A qualidade em serviços é tão desafiadora que, muitas vezes, os gerentes de serviços acabam se conformando com uma qualidade ruim, pois acreditam que não são capazes de melhorar seus processos. Antes que esse mesmo desânimo possa lhe contaminar, lembre-se de uma coisa: as raízes dos problemas na qualidade em serviços podem estar nos lugares que você menos imagina! Porém, para encontrar os problemas na qualidade em serviços, e também as raízes desses problemas, é importante contar com o auxílio de algumas ferramentas de análise. De certo modo, nas unidades anteriores você já conheceu um conjunto de ferramentas que podem ajudar bastante na busca de um serviço de qualidade. Nesta unidade você vai se aprofundar um pouco mais nesse assunto, aprendendo a utilizar outras ferramentas que complementam aquelas que foram estudadas até agora. O foco aqui passa a ser: identificar e analisar os problemas que podem atrapalhar o bom desempenho dos processos de serviços. A capacidade de solucionar problemas é uma competência fundamental para um gerente que almeja ter um status de excelência em seu serviço. Portanto, identificar e analisar problemas representa o primeiro passo para adquirir essa competência. Então, agora você tem um problema: aprender a utilizar as ferramentas da qualidade em serviços. Que tal começar a resolvê-lo?

Seção 1 - Como aplicar as ferramentas da qualidade nos processos de serviços? Como você viu na unidade 4, a qualidade em serviços depende diretamente dos processos que os produzem. As técnicas que você aprendeu naquela unidade fornecem uma boa base para a identificação e a análise de problemas que podem prejudicar a qualidade nos processos de serviços.

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Qualidade em Serviços

— Mas afinal, você sabe o que é um problema? É bem provável que você já tenha uma resposta para essa pergunta. De fato, todos nós temos problemas, dos mais variados tipos e pelos mais variados motivos. Porém, no âmbito da Qualidade em Serviços, podemos utilizar uma definição bem simples:

Problema é um resultado indesejável de um processo.

Sim, a palavra “processo” novamente... Da mesma maneira que um processo de serviço é responsável por produzir resultados desejáveis para o cliente e para a empresa, ele pode produzir, involuntariamente, resultados indesejáveis. É por este motivo que a análise de processos de serviços é, sem dúvida, uma atividade essencial para a melhoria da qualidade. Nesse sentido, as técnicas que foram estudadas na unidade anterior são consideradas autênticas ferramentas da qualidade. Não é por acaso que o fluxograma é uma das primeiras técnicas a serem apontadas quando se fala sobre ferramentas da qualidade, independentemente de estarmos discutindo sobre bens ou serviços. O termo fluxograma significa “representação gráfica do fluxo”. Observando por essa ótica, muitas das técnicas de análise de processos são, na verdade, variações do “bom e velho” fluxograma.

Por exemplo, o service blueprint e o mapa do serviço, apresentados na unidade 4, são tipos específicos de fluxogramas que consideram a participação do cliente nos processos de serviços.

Você deve estar se perguntando:

— Ok. Mas como eu poderia identificar problemas no meu serviço simplesmente analisando um fluxograma?

Unidade 5

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Observe o fluxograma do processo de atendimento em uma clínica médica, representado na figura 5.1.

Figura 5.1: Fluxograma do processo de atendimento em uma clínica médica Fonte: Elaborado pelo autor

Somente pela análise do fluxograma da clínica médica, algumas questões poderiam ser levantadas.

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Qualidade em Serviços



O processo realmente deve ser realizado dessa forma?



As atividades desse processo agregam valor para o cliente?



Quais são os pontos do processo que estão mais sujeitos a falhas?



Qual é o tempo e o custo de cada atividade do processo?

A simples representação visual permite que o gerente da clínica possa enxergar problemas em seu processo ou mesmo direcionar sua atenção para os aspectos críticos de seu serviço. Desse modo, conhecer bem o processo é o ponto de partida para identificar problemas nele.

Como diz o ditado: “Um desenho vale mais do que mil palavras”.

Apesar de sua grande utilidade, o fluxograma não é a única ferramenta que pode ajudar a identificar e analisar problemas em um processo. Além dos diferentes tipos de fluxograma que são abordados na unidade 4, nesta unidade você irá estudar as seguintes ferramentas: 

folha de verificação;



gráfico de Pareto;



gráfico de tendência;



diagrama causa-efeito;



gráfico de dispersão.

Quando utilizadas em conjunto, estas ferramentas representam uma importante arma para a eliminação de problemas nos processos de serviços. De fato, uma ferramenta complementa a outra e, mesmo que você não utilize todas, é recomendável que você analise um processo combinando pelo menos duas delas além do fluxograma. Existem diferentes maneiras de associar as ferramentas da qualidade para uma análise mais abrangente dos processos de serviços. Uma sugestão de utilização conjunta delas pode ser demonstrada pelas relações ilustradas na figura 5.2. Além disto, a figura apresenta as questões fundamentais que cada ferramenta se propõe a resolver.

Unidade 5

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Figura 5.2: Relações entre ferramentas da qualidade Fonte: Elaborado pelo autor

Você poderá estudar com mais profundidade as ferramentas da qualidade em serviços a partir da próxima seção. Siga em frente!

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Qualidade em Serviços

Seção 2 - Folha de verificação: como os dados do processo são registrados? Os diferentes processos de serviços geram dados que precisam ser observados e monitorados ao longo tempo. Muitas vezes, esses dados podem estar relacionados aos problemas que ocorrem no processo como, por exemplo, os erros na tomada de pedidos em um restaurante. Além disso, os dados gerados também podem estar relacionados a indicadores de desempenho que são medidos para uma avaliação quantitativa da qualidade como, por exemplo, “grau de satisfação do cliente” ou “tempo médio de espera na fila”. De qualquer modo, mesmo na primeira situação, o registro dos problemas que ocorrem no processo contribui para o acúmulo de dados que poderão formar um indicador da qualidade que deve ser minimizado.

Por exemplo, o gerente de um restaurante poderia adotar uma meta de melhoria para reduzir ou eliminar o número de erros na tomada de pedidos. Nesse caso, somente seria possível traçar tal meta caso houvesse um indicador que estivesse sendo medido. Por sua vez, o indicador só poderia ser medido se houvesse um registro dos dados coletados.

A análise de dados de um processo é fundamental para a identificação de problemas no mesmo. Por incrível que pareça, embora os gerentes de serviços apreciem a obtenção desse tipo de dados, muitos deles não se preparam adequadamente para coletálos e registrá-los. É por esse motivo que a folha de verificação é considerada uma importante ferramenta da qualidade: simples, mas eficaz.

— Mas você sabe o que é uma folha de verificação?

Unidade 5

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Folha de verificação é um formulário utilizado para organizar a coleta e o registro de dados do processo, possibilitando a análise posterior desses dados.

Existem vários formatos para as folhas de verificação, de acordo com a finalidade a que se propõem. Antes de estruturar uma folha de verificação, o gerente de serviços deve definir exatamente quais dados devem ser coletados e quando esses dados devem ser coletados. A partir daí, ele deve elaborar uma folha de verificação que seja de fácil entendimento e utilização.

Tomando como exemplo o fluxograma do processo de atendimento da clínica médica da figura 5.1, suponha que o gerente de serviços tenha interesse em coletar dois tipos de dados: “erros no cadastro do cliente” e “tempo de espera do cliente”. Para a coleta desses dados, poderiam ser elaborados dois tipos de folhas de verificação (apresentados nos quadros 5.1 e 5.2).

FOLHA DE VERIFICAÇÃO

Clínica XYZ

Assunto: Registro de erros no cadastro de clientes Processo: Atendimento para consultas

Atividade: Consultar banco de dados

Tipo de erro

Contagem

Subtotal

Nome incorreto

////

4

Endereço incorreto

///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///

38

Falta do número de documentos

///// ///

8

Erro nos dados do plano de saúde

///// ///// ///// ///// ///

23

Outros

///

3

Total

76

Quadro 5.1: Folha de verificação para o registro de erros no cadastro de clientes Fonte: Elaborado pelo autor

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Qualidade em Serviços

FOLHA DE VERIFICAÇÃO

Clínica XYZ

Assunto: Registro do tempo de espera do cliente Processo: Atendimento para consultas

Atividade: Aguardar na fila de espera

Método: Medição por amostragem

Responsável: Fulano de Tal

Data

Amostras (tempo medido em minutos)

Média parcial

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

__/__/____

13

15

10

18

25

11

22

46

38

50

24,8

__/__/____

22

24

21

18

15

25

29

32

34

42

26,2

__/__/____

22

24

27

31

33

25

29

32

38

53

31,4

__/__/____

15

9

14

22

28

17

29

32

38

43

24,7

__/__/____

10

9

11

12

15

12

29

32

38

33

20,1

Média total

25,4

Quadro 5.2: Folha de verificação para o registro do tempo de espera do cliente Fonte: Elaborado pelo autor

O registro dos dados e o meio de divulgação das folhas de verificação também podem variar. Uma tendência atual é a utilização de folhas de verificação no formato de planilhas eletrônicas que já fazem parte do sistema de informações que a empresa utiliza. Observando o quadro 5.1, você pode notar que os erros no cadastro de clientes estão divididos por categorias (nome incorreto, endereço incorreto, etc.). Este é um outro ponto importante: para analisar um problema é importante estratificá-lo.

Estratificação consiste em dividir um grupo maior de dados em subgrupos menores, de forma a facilitar a análise de uma situação-problema.

De acordo com essa definição, você pode observar que a folha de verificação do quadro 5.2 também faz uso da estratificação quando divide as medições do tempo de espera por data. Pode-se dizer que o Unidade 5

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fator de estratificação da primeira folha de verificação é o “tipo de erro”, enquanto o da segunda folha é a “data”. Refletindo um pouco, você verá que o princípio da estratificação está presente em todas as ferramentas da qualidade apresentadas nesta unidade. A seguir, você irá procurar identificar esse princípio no gráfico de Pareto.

Seção 3 - Gráfico de Pareto: quais são os principais problemas do processo? — Você sabe como se distingue o que é mais importante do que é menos importante? Dentre todos os problemas que ocorrem em um processo, existem alguns que poderiam ocorrer com mais freqüência. Em um sistema de operações de serviços, os problemas mais freqüentes normalmente são considerados os mais importantes, recebendo a prioridade para serem investigados e, posteriormente, eliminados.

O princípio que está por trás dessa ferramenta surgiu quando Vilfredo Pareto, um economista italiano do século XIX, observou em seus estudos sobre distribuição de renda que 20% da população detinha 80% das riquezas. Essa constatação foi denominada de Princípio de Pareto ou Regra 80-20.

Por outro lado, é possível levantar várias causas para um problema que está sendo investigado. Se você estabelecer uma relação entre todos eles e todas as suas prováveis causas, poderá chegar à conclusão que poucas causas são responsáveis pela maioria dos problemas, enquanto as demais causas têm uma relevância menor. Nesse caso, se você atacar essas poucas causas (que geralmente são mais freqüentes), poderá eliminar a maior parte dos problemas. Esta é a idéia dos “poucos vitais” e dos “muitos triviais”. O gráfico de Pareto utiliza o princípio dos “poucos vitais” e dos “muitos triviais” para determinar a prioridade de análise de um problema ou das suas causas .

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Qualidade em Serviços

Gráfico de Pareto é um tipo específico de gráfico de barras que permite ordenar os problemas (ou as causas deles) de acordo com sua freqüência relativa e assim estabelecer prioridades de análise.

O gráfico de Pareto é relativamente fácil de utilizar. A seqüência de etapas para a aplicação dessa ferramenta é descrita no quadro 5.3.

Quadro 5.3: Etapas para a elaboração do gráfico de Pareto Fonte: Elaborado pelo autor

— O assunto ainda está meio confuso? Então acompanhe o exemplo a seguir.

Uma determinada companhia aérea trabalhava com um sistema estratégico de indicadores de desempenho, que incluía desde os mais variados tipos de indicadores financeiros até os relacionados com o crescimento e a participação de mercado da empresa. Na primeira de uma série de reuniões destinadas à revisão anual do planejamento estratégico da empresa, o diretor de operações da companhia estava realmente preocupado com a queda acentuada de um indicador denominado na empresa de “índice de encantamento do cliente”. Esse indicador era considerado vital para o negócio e era medido periodicamente por meio de pesquisas de satisfação.

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Pelo fato de não incluir muitos itens de avaliação, a metodologia da pesquisa de satisfação que a empresa utilizava não possibilitava identificar claramente em quais pontos os clientes estavam insatisfeitos. Embora o diretor de operações já tivesse designado para os seus subordinados a reformulação do questionário de pesquisa, era necessário investigar com urgência esse problema. Por isso, o diretor formou uma equipe do tipo “força-tarefa” para analisar a situação atual com base nos dados que a empresa já possuía. O primeiro passo da equipe foi verificar o arquivo de reclamações dos clientes do último mês, já que a empresa mantinha caixas de sugestões nos guichês dos aeroportos e também possuía uma área “Fale Conosco” em sua home-page. Com base nesse levantamento, eles elaboraram uma folha de verificação e obtiveram os seguintes dados estratificados pelos tipos de reclamações dos clientes (quadro 5.4):

Contagem (nº)

Proporção (%)

(freqüência absoluta)

(freqüência relativa)

Longas filas

310

29,05

Atrasos nos vôos

552

51,73

Falta de cortesia no atendimento

48

4,50

Bagagens perdidas

135

12,65

Outros

22

2,06

Total

1067

100

Reclamações

Quadro 5.4: Resumo da folha de verificação para reclamações dos clientes Fonte: Elaborado pelo autor

Depois da quantificação das ocorrências, a equipe elaborou um gráfico de barras com a freqüência absoluta das reclamações dos clientes (figura 5.3). Em seguida, construiu um gráfico de Pareto (figura 5.4) para compor o relatório que deveria ser apresentado para o diretor de operações.

Figura 5.3: Gráfico de barras com a freqüência absoluta das reclamações dos clientes Fonte: Elaborado pelo autor

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Qualidade em Serviços

Figura 5.4: Gráfico de Pareto para as reclamações dos clientes Fonte: Elaborado pelo autor

Com a visualização do gráfico de Pareto, a equipe pôde perceber que os dois primeiros tipos de reclamação (“atrasos nos vôos” e “longas filas”) eram responsáveis por mais de 80% do total de reclamações. Assim, esses dois problemas deveriam ter prioridade em relação aos demais e seriam objeto das próximas investigações da equipe.

No exemplo da companhia aérea, você pode observar a cadeia de interrelação entre os problemas e suas causas. Primeiro, o problema era a queda acentuada do “índice de encantamento do cliente”. Após o levantamento das reclamações dos clientes, as potenciais causas para esse problema foram identificadas. Depois que os tipos de reclamações foram priorizados pelo gráfico de Pareto, as prováveis causas mais importantes (“atrasos nos vôos” e “longas filas”) passaram a ser os problemas que deveriam ser investigados mais a fundo.

— Agora que você já sabe utilizar o gráfico de Pareto, que tal conhecer outras ferramentas?

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Seção 4 - Gráfico de tendência: como os problemas do processo vêm evoluindo? Ao investigar um problema, surge a necessidade de conhecer como a situação tem evoluído ao logo do tempo. Com base nos dados históricos, é possível identificar, por exemplo, se o número de acidentes de trabalho de uma indústria tem diminuído ou se o número de queixas no Procon contra uma loja de varejo tem aumentado. Por isso, é fundamental que você utilize ferramentas que permitam identificar tendências.

Gráfico de tendência é um gráfico de linha que representa uma seqüência de medidas que permite observar tendências ao longo do tempo ou variações inesperadas no processo.

Para aplicar o gráfico de tendência, basta “plotar” os dados que você quer analisar em um plano cartesiano. No eixo vertical, você deve colocar o tipo de dado que está sendo analisado e no eixo horizontal você deve colocar a seqüência de medidas em ordem cronológica.

— Achou complicado? Então veja o exemplo a seguir.

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Qualidade em Serviços

Continuando o exemplo anterior, a equipe da companhia aérea decidiu investigar a evolução nos últimos dez meses de três variáveis relevantes para a análise: “reclamações de atrasos nos vôos”, “atrasos que foram registrados” e “índice de encantamento do cliente”. Os gráficos de tendência resultantes são demonstrados a seguir.

Figura 5.5: Gráfico de tendência para as reclamações de atrasos nos vôos Fonte: Elaborado pelo autor

Figura 5.6: Gráfico de tendência para os registros confirmados de atrasos nos vôos Fonte: Elaborado pelo autor

Figura 5.7: Gráfico de tendência para o “índice de encantamento do cliente” Fonte: Elaborado pelo autor

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Pela análise dos gráficos de tendência (figuras 5.5, 5.6 e 5.7), a equipe de melhoria pôde confirmar que o atraso nos vôos era realmente um problema relevante. A equipe considerou que os “atrasos confirmados” correspondiam àqueles registros de vôos que partiram 30 minutos ou mais depois do horário programado. Pela observação do gráfico dos registros de atrasos confirmados, eles puderam perceber que as reclamações de atrasos realmente tinham fundamento, pois os dois gráficos, o de “reclamações de atrasos” e o de “atrasos registrados”, demonstraram tendências crescentes e proporcionais entre si. Assim, foi fácil entender por que o índice de encantamento estava caindo. A equipe também pôde observar, no gráfico do índice de encantamento, que no período de maio a julho houve uma espécie de transição, pois a partir daí o índice começou a cair mais acentuadamente. Cruzando essas informações com as dos gráficos anteriores, eles puderam concluir que isso fazia sentido, constatando que no período de maio a julho os atrasos nos vôos começaram a aumentar significativamente.

— Viu como é fácil utilizar o gráfico de tendência? Que tal desenvolver um pouco mais a sua capacidade para analisar problemas? O gráfico de dispersão pode ser uma ferramenta muito útil para isso.

Seção 5 - Gráfico de dispersão: existe alguma correlação entre as variáveis do processo? Outra maneira para entender melhor os problemas de um processo e suas causas é identificar se existe alguma correlação entre os dados que estão sendo analisados.

— Mas você sabe quando podemos afirmar que duas variáveis estão correlacionadas?

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Qualidade em Serviços

Por exemplo, ao utilizarmos um automóvel, logo percebemos que o consumo de combustível aumenta à medida que dirigimos por regiões de tráfego muito intenso. Neste caso, podemos dizer que o consumo de combustível está correlacionado com a intensidade de tráfego. Do mesmo modo, um gerente de um banco pode identificar que o número de erros na digitação de informações bancárias aumenta no turno noturno. Isto acontece porque os operadores tendem a ter sua atenção reduzida à medida que as horas avançam noite adentro. Neste caso, pode-se afirmar que o número de erros tem uma forte correlação com o grau de atenção dos operadores.

Para identificar correlações entre as variáveis de um processo, bem como o tipo de correlação existente, você tem a opção de usar um gráfico de dispersão.

Gráfico de dispersão é um gráfico que permite identificar visualmente a correlação entre duas variáveis que estão sendo analisadas.

Assim como no gráfico de tendência, você deve cruzar os dados de duas variáveis “plotando” os pontos em um plano cartesiano. Nesse gráfico, você não precisa ligar os pontos com uma linha, mas deve somente dispô-los no gráfico e identificar se eles estão dispersos ou correlacionados. Acompanhe o exemplo a seguir.

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No exemplo da companhia aérea, uma questão-chave foi levantada pelo diretor de operações quando a equipe estava apresentando o relatório parcial de sua análise: “Por que vocês não investigaram o problema das reclamações de longas filas?” O clima ficou tenso... Mas a sorte é que um dos integrantes da equipe teve a curiosidade de utilizar o gráfico de dispersão, uma ferramenta que ele havia aprendido recentemente em uma disciplina que ele havia cursado na UnisulVirtual. Sabiamente, o rapaz resolveu verificar se havia algum tipo de correlação entre as reclamações de atrasos nos vôos e as reclamações de longas filas, já que essas duas eram responsáveis por mais de 80% do total de reclamações. Para isso, ele utilizou o histórico de reclamações dos últimos 28 meses e, para cada mês, ele “plotava” os pontos no gráfico coordenando as reclamações de atrasos nos vôos no eixo horizontal e as reclamações de longas filas no eixo vertical. Como resultado ele obteve o gráfico de dispersão representado pela figura 5.8.

Figura 5.8: Gráfico de dispersão entre as reclamações de atrasos nos vôos e as reclamações de longas filas Fonte: Elaborado pelo autor

Antes de a equipe ter sido repreendida pelo diretor de operações, o rapaz tirou o gráfico de dispersão “da manga”. Apresentando-o, ele respondeu ao diretor: “Não investigamos as reclamações de longas filas porque descobrimos que havia uma forte correlação entre as reclamações de atrasos e as reclamações de longas filas. Logo, concluímos que se eliminássemos um problema poderíamos eliminar o outro também”.

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Qualidade em Serviços

Embora não tivesse ficado completamente convencido, o diretor de operações percebeu que a argumentação do rapaz tinha fundamento. No gráfico de dispersão da figura 5.8 foi constatado que havia uma correlação positiva entre as duas variáveis, ou seja, quando uma aumenta, a outra aumenta também. Porém, como mostra a figura 5.9, existem outros tipos de correlação que podem surgir no gráfico de dispersão.

Figura 5.9: Tipos de correlação que podem surgir no gráfico de dispersão Fonte: Elaborado pelo autor

Em outras situações, o gráfico de dispersão pode revelar uma correlação negativa, isto é, quando uma variável aumenta, a outra diminui. A correlação também pode ser “não linear”, ou seja, a função que a descreve não representa uma reta (poderia ser uma função exponencial, por exemplo). O último tipo demonstrado na figura 5. 9 acontece quando não existe nenhuma correlação entre as variáveis analisadas. Nessa situação, os pontos aparecem completamente dispersos no gráfico. Embora existam sofisticados métodos matemáticos para determinar o grau de correlação entre as variáveis, o gráfico de dispersão somente é capaz de identificar a existência de um relacionamento, e não necessariamente uma relação de causa e efeito. Para trabalhar melhor esse tipo de relação causa-efeito, veja a próxima seção.

Unidade 5

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Seção 6 - Diagrama causa-efeito: quais são as causas dos problemas do processo? A ferramenta mais conhecida para identificar as causas de um problema é o diagrama causa-efeito, também conhecido como diagrama de espinha de peixe (devido ao seu formato) ou diagrama de Ishikawa (nome de seu criador). O diagrama causaefeito parte do princípio de que um problema (ou falha) é um efeito de uma ou mais causas. Diagrama causa-efeito é uma ferramenta que ajuda a identificar os fatores que poderiam ter gerado uma falha no serviço, permitindo que você possa “atacar” o problema pela raiz.

Uma dica importante para a análise causa-efeito é que, para uma boa análise, é necessário reunir diferentes pessoas com o objetivo de levantar as possíveis causas do problema. O ideal é que você reúna uma equipe de melhoria e faça um brainstorming, no qual cada um possa imaginar o que pode ter causado a falha ou o problema investigado. Brainstorming é nada mais do que uma ”tempestade de idéias” que procura reunir diferentes pessoas com diferentes opiniões, para que o grupo possa gerar um resultado melhor do que o resultado individual.

Como você pode ver na figura 5.10, o diagrama causa-efeito procura organizar o trabalho dividindo as possíveis causas por categorias como, por exemplo: métodos, pessoas, equipamentos, materiais, etc. Uma falha na digitação de um documento em uma agência bancária, por exemplo, poderia ter sido originada por um funcionário novo que não recebeu treinamento (categoria “pessoas”). A investigação das causas pode ser mais detalhada quando são identificadas subcausas. Por exemplo, uma subcausa da causa “falta de treinamento” poderia ser “escassez de instrutores”. 122

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Figura 5.10: Diagrama causa-efeito (genérico) Fonte: Elaborado pelo autor

Para entender como funciona o diagrama causa-efeito na prática, nada melhor que um exemplo.

Continuando o exemplo da companhia aérea, a figura 5.11 apresenta um digrama causa-efeito que foi feito durante um brainstorming entre os membros equipe de melhoria. O assunto em pauta nesse brainstorming era a identificação dos motivos que estariam gerando atrasos nas saídas dos vôos. O grande número de causas selecionadas permitiu que a equipe pudesse: 1) analisar cada possível causa separadamente. 2) selecionar a(s) causa(s) que estava(m) gerando o problema. 3) traçar um plano de melhoria para “matar” o problema pela raiz.

Unidade 5

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Fonte: Adaptado de Lovelock e Wright (2001)

Figura 5.11: Análise causa-efeito para o problema de atraso nas saídas dos vôos de uma companhia aérea

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Qualidade em Serviços

Podem ocorrer situações em que nem todas as causas levantadas no diagrama causa-efeito são passíveis de serem resolvidas de imediato, pois algumas podem não estar sob o controle da empresa. Uma greve dos controladores de tráfego aéreo, por exemplo, talvez não seja um problema assim tão fácil para uma companhia aérea resolver. No entanto, quando as causas de um problema são identificadas, a empresa tem condições de avaliar a situação atual para que novos cursos de ação sejam tomados, mesmo quando não há possibilidade de eliminar instantaneamente a raiz do problema.

Após a análise causa-efeito, a investigação pode continuar com a utilização das ferramentas apresentadas anteriormente. Por exemplo, um gráfico de Pareto poderia ser elaborado para identificar prioridades entre as causas levantadas no diagrama causa-efeito. Da mesma forma, poderia ser feito um gráfico de dispersão para identificar uma possível correlação entre uma causa qualquer (por exemplo, admissão de passageiros atrasados) e o efeito que está sendo analisado (atraso nas partidas dos vôos). E aí? Você aprendeu a utilizar as ferramentas da qualidade em serviços? Então tente colocá-las em prática no seu dia-a-dia!

Síntese Nesta unidade, você aprendeu a importância de utilizar ferramentas de análise para garantir a qualidade do serviço. De fato, não há como falar na melhoria de um serviço se os obstáculos que impedem essa melhoria não forem completamente eliminados. As ferramentas que você estudou aqui são poderosas aliadas do gerente de serviços na busca da excelência em seus processos. Cabe a você a tarefa de incorporar a utilização dessas ferramentas na sua rotina de trabalho. Se você adotar essa prática, tenha Unidade 5

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certeza que o seu senso crítico e a sua capacidade de análise irá aumentar. Agora você já está apto para começar a estudar a próxima unidade. Enquanto a unidade 5 enfoca a análise de problemas, a próxima está mais direcionada para a solução. Nela, você estudará que os problemas podem ser vistos como verdadeiras “oportunidades de melhoria”.

Atividades de auto-avaliação 1. Construa um gráfico de Pareto para os dados registrados na folha de verificação do quadro 5.1.

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2. Construa gráficos de tendência para os dados registrados na folha de verificação do quadro 5.2. Suponha que as datas da folha de verificação correspondem a cinco dias de uma mesma semana. Considere também que, para cada dia, as cinco primeiras medidas são feitas no turno da manhã e as cinco restantes, no turno da tarde. Elabore um gráfico para cada dia e outro para as médias. Com base nos gráficos, o que você pode observar?

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3. Utilize o diagrama causa-efeito para identificar as causas de algum problema que você está enfrentando no trabalho ou em alguma outra situação. Tente primeiro pensar em todas as possíveis causas para depois identificar as causas mais prováveis.

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Saiba mais Se você quiser estudar mais sobre o controle estatístico de processos, uma boa sugestão de leitura é: 

COSTA, Antonio F. B.; EPPRECHT, Eugenio K.; CARPINETTI, Luiz C. R. Controle estatístico de qualidade. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2005.

Gráfico de controle O gráfico de tendência, estudado na seção 4, é bastante utilizado no formato de um gráfico de controle. O gráfico de controle é denominado dessa maneira porque ele se propõe a monitorar variações de um processo dentro de certos limites de controle. Por exemplo, o processo de preparação de batatas fritas em uma lanchonete fast-food poderia depender diretamente da temperatura do óleo para fritura. Para garantir a qualidade das batatas fritas, a temperatura do óleo deveria estar entre um nível mínimo (limite inferior de controle) e um nível máximo (limite superior de controle). Dentro desses níveis, podese afirmar que o processo está “sob controle”. A figura 5.12 ilustra um gráfico de controle para monitorar o número de toques antes do atendimento em um call center. Na definição do projeto de seu sistema de operações, a empresa definiu um padrão de serviço que não deveria ultrapassar seis toques antes do atendimento, o que corresponde ao limite superior de controle do processo de recebimento de chamadas. Nesse caso, não existe um limite inferior de controle, pois se os operadores estiverem disponíveis, eles deverão atender a chamada imediatamente.

Figura 5.12: Exemplo de um gráfico de controle para o número de toques antes do atendimento em um call center Fonte: Elaborado pelo autor

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Coletando amostras das chamadas e distribuindo os resultados no gráfico de controle, o gerente do call center poderá analisar em quais pontos o processo “sai do controle”, ou mesmo se existe essa tendência no processo. Se ele está fora ou saindo de controle, então existe um problema para ser investigado. Desse modo, as causas do problema de variação no processo deverão ser identificadas e eliminadas. Para utilizar corretamente os gráficos de controle, é necessário adotar o ferramental da Estatística tanto para a coleta quanto para a análise de dados. Na verdade, os gráficos de controle representam a base da metodologia conhecida como Controle Estatístico de Processos (CEP).

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UNIDADE 6

Qualidade total e melhoria contínua em serviços

6

Objetivos de aprendizagem Ao final desta unidade você terá condições de: 

Compreender os princípios que sustentam a filosofia da qualidade total e melhoria contínua.



Identificar e avaliar as oportunidades de melhoria em serviços.



Aprenda a lidar com as falhas do serviço.



Desenvolver um plano de ação para a implementação da melhoria em serviços.

Seções de estudo Nesta unidade você vai estudar os seguintes assuntos:

Seção 1 O que significa “Gestão da Qualidade Total”? Seção 2 O que devo melhorar? A identificação de oportunidades de melhoria.

Seção 3 Por onde começar? A priorização das melhorias. Seção 4 O que fazer quando as coisas dão errado? Aprendendo com as falhas...

Seção 5 Como implementar a melhoria?

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Para início de estudo Se você perguntar para 100 gerentes de serviços quais são os objetivos da empresa em que eles trabalham é provável que pelo menos 90 deles, respondam que um dos objetivos principais é: “Qualidade em serviços!”. Porém, se você ainda tiver disposição para investigar quais desses 90 gerentes realmente estão desenvolvendo ações para a melhoria da qualidade, tenha certeza que você vai encontrar um número bem menor. Um dos maiores entraves para a melhoria da qualidade em serviços é que muitos gerentes não sabem como colocar a qualidade em prática. Em geral, eles têm consciência de que o seu serviço precisa melhorar, mas carecem das ferramentas para que isso aconteça. Na realidade, falar de qualidade é muito fácil, fazer ela acontecer é outra coisa. Nas unidades anteriores, você aprendeu sobre conceitos fundamentais para a vida profissional de um gerente de serviços. Nesta última unidade, todos os conceitos aprendidos se consolidam, pois ela lhe incentiva a partir para a ação. Além disso, esta unidade ainda apresenta muitos conceitos novos, todos relacionados com a filosofia de qualidade total e melhoria contínua. Após estudar esta unidade, você terá condições suficientes para implementar melhorias em qualquer operação de serviços. Portanto, corra atrás da máquina! Ou você prefere esperar o próximo trem?

SEÇÃO 1 - O que significa “Gestão da Qualidade Total”? Atualmente, tanto nas empresas de manufatura quanto nas de serviços, é muito comum ouvir falar sobre Qualidade Total. Algumas pessoas ficam intrigadas com esse nome e acabam perguntando: “Tudo bem, mas se existe qualidade total, então quer dizer que também existe qualidade parcial?” Não é bem por aí...

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Qualidade em Serviços

Na verdade, o nome “total” significa que a empresa toda está comprometida com um serviço excelente para o cliente. O termo “total” demonstra que qualidade é responsabilidade de todos na empresa, e não somente daquelas pessoas que atuam na linha de frente. Qualidade total é um modelo de gestão que busca a melhoria contínua de processos para a completa satisfação do cliente.

Para entender melhor o que é qualidade total, você deve conhecer os princípios que suportam essa filosofia de gestão. Portanto, os princípios fundamentais da gestão da qualidade total são: a) foco nas necessidades dos clientes: qualidade total é antes de tudo “fazer aquilo que o cliente deseja”. O melhor processo do mundo pode ser totalmente ineficaz se ele não produz um resultado que o cliente valoriza. b) envolvimento de todos na organização: para que o sistema da qualidade seja bem sucedido, todas as pessoas da empresa devem estar comprometidas com a qualidade, desde os proprietários, até os gerentes e os funcionários. O trabalho em equipe é um elemento essencial para o sucesso de um programa de melhoria da qualidade. c) “fazer certo na primeira vez”: não adianta esperar que o bem ou o serviço esteja finalizado para poder melhorálo. Em serviços, principalmente, é necessário atuar no processo e durante a prestação do serviço. d) resolução de problemas: a qualidade total gera uma verdadeira “caça” aos problemas ou às barreiras que impedem a melhoria. Ninguém se conforma com o “bom”, pois o objetivo é ser “excelente”. E para ser excelente é necessário ter um espírito crítico, que busca sempre eliminar as barreiras que atrapalham esse caminho. e) “tudo pode ser melhorado”: o processo de melhoria não pára nunca. Mesmo que o serviço possa ser considerado excelente, sempre existirão aspectos que podem ser melhorados, resultando num ciclo sem fim de melhoria contínua. Unidade 6

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Pense bem: Quantas empresas conseguem colocar em prática esses princípios? A aplicação desses princípios não faria diferença na empresa em que você trabalha? Se você tem concorrentes que já trabalham dessa forma, até quando você vai esperar para implementar essa filosofia na sua empresa?

A filosofia de melhoria contínua é o motor que faz a qualidade total funcionar. “Ok, mas como fazer a melhoria contínua acontecer?” Um dos melhores instrumentos utilizados para dar suporte à qualidade total é o Ciclo PDCA. Analisando a figura 6.1, percebe-se que a melhoria contínua no Ciclo PDCA passa por 4 etapas:

4. Agir Corrigir os erros e implantar as melhorias

1. Planejar Identificar a oportunidade de melhoria e elaborar o plano

A P C D

3. Verificar O plano está funcionando?

2. Executar Colocar em prática o plano de melhoria

Figura 6.1: O ciclo PDCA. Fonte: Elaborada pelo autor.

a) Planejar (Plan): em primeiro lugar, é necessário identificar as oportunidades de melhoria, ou seja, os elementos que precisam ser melhorados no seu processo. Inicialmente, você encontrará muitas de coisas que devem ser melhoradas, mas provavelmente não existem recursos (tempo, dinheiro, pessoas etc.) para fazer tudo de uma vez. Por isso, essa etapa também inclui a definição de prioridades para a melhoria: “O que devo fazer primeiro? Quais ações devem ser urgentes?” E para começar a trabalhar, você deve elaborar um plano de ação, que é o resultado dessa etapa. 134

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Qualidade em Serviços

b) Executar (Do): o segundo passo é a execução das ações de melhoria que foram planejadas. Como ainda não é possível saber, nesse estágio, se a melhoria vai dar certo ou não, é interessante aplicar o plano em uma escala menor, para observar o que acontece antes de implementar a melhoria em toda a empresa. c) Verificar (Check): durante a etapa anterior você observou atentamente o que aconteceu com sua operação de serviços. Agora então você pode confrontar os resultados esperados com os resultados obtidos, pois é nesta fase que é possível observar os efeitos do plano de melhoria. Essa etapa inclui também a medição do desempenho: “Como estou indo? Poderia ter sido melhor?” d) Agir (Act): Depois de avaliar o que deu certo e o que deu errado no seu plano de ação, você deve atuar na correção dos erros para que a melhoria no processo possa ser definitivamente implementada. Na quarta etapa, a melhoria é consolidada por toda a empresa. Isso envolve a formalização dos procedimentos e o treinamento dos funcionários no processo novo. Se mesmo depois de passar pelas quatro etapas, o serviço ainda não tiver melhorado suficientemente, o ciclo deve começar outra vez, girando quantas vezes forem necessárias. De fato, o mais interessante do Ciclo PDCA é que ele nunca pára de rodar. Quando uma volta é terminada com sucesso, é necessário planejar a próxima melhoria da lista de prioridades: isso que é melhoria contínua!!! Um ciclo que nunca pára... Para que você possa compreender melhor como funciona o Ciclo PDCA, na prática, acompanhe o seguinte exemplo.

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Um hotel de luxo estava recebendo um grande número de reclamações sobre o cheiro de cigarro nos quartos. Para resolver esse problema, o gerente do hotel, que tinha acabado de fazer um treinamento sobre qualidade em serviços, formou uma equipe de trabalho e resolveu usar o PDCA para guiar o processo de melhoria. Observe como ocorreu o desenvolvimento desse processo: P: Neste momento, a equipe de melhoria do hotel pensou em todas as alternativas para resolver o problema do cheiro de cigarro. Depois de analisar todas as opções, foi criado um novo método de limpeza, utilizando produtos especiais que removiam totalmente qualquer odor desagradável. Então fez-se um plano de ação que designava os responsáveis e os prazos para a implementação. D: Uma dupla de camareiras foi treinada no novo método e começou a utilizá-lo somente na Ala “B” do hotel. C: Depois de duas semanas, a equipe de melhoria observou que o cheiro de cigarro tinha diminuído, mas não tinha sido totalmente eliminado. Foi aí que eles se deram conta que as camareiras não tinham sido consultadas para a elaboração do novo método, pois existiam alguns procedimentos que eram praticamente impossíveis de serem realizados durante a limpeza. A: Os erros no método de limpeza foram corrigidos num trabalho em conjunto com a equipe de camareiras. Em seguida, o método aperfeiçoado foi documentado e implementado em todos os setores do hotel.

— Você conhece algum exemplo semelhante? Seria possível

utilizar o PDCA na sua empresa ou em alguma empresa que você conhece? Para aprender mais sobre o processo de melhoria contínua, nas próximas seções você vai conhecer algumas ferramentas que ajudam a colocar o PDCA em prática.

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Qualidade em Serviços

SEÇÃO 2 - O que devo melhorar? A identificação de oportunidades de melhoria Em qualquer serviço, sempre existem muitas coisas que precisam ser melhoradas. O problema é que os gerentes de serviços nem sempre dão conta delas. Porém, como encontrar essas oportunidades de melhoria? Em todas as unidades anteriores deste curso você pôde observar vários aspectos relacionados com a melhoria das operações de serviços, desde a melhoria nos processos de linha de frente até a melhoria na tecnologia do serviço. Como você estudou na unidade 4, o primeiro passo para a identificação de oportunidades de melhoria é conhecer bem o processo de prestação de serviços da sua empresa. Conhecendo o processo, você será capaz de visualizar os pontos de falha no serviço e também as atividades que poderiam ser eliminadas ou redesenhadas. De uma forma geral, todo o conhecimento que você adquiriu até agora já lhe dá boas condições de identificar o que precisa ser melhorado no seu serviço. Porém, como “tudo pode ser melhorado”, algumas dicas ainda podem ser acrescentadas. As oportunidades de melhoria surgem quando você reconhece os problemas no seu serviço.

Por isso, é sempre bom prestar muita atenção nos clientes, mantendo canais de comunicação abertos para escutar o que eles dizem e pensam do seu serviço. Você já deve saber que nem sempre os clientes reclamam quando estão insatisfeitos. Ainda assim, muitos gerentes têm a tendência de culpar os clientes por tudo que acontece de errado no serviço. Esses gerentes não conseguem ter humildade suficiente para enxergar que a maior parte dos problemas nos serviços é originada por processos mal projetados. Você sabia? “Menos de 5% dos consumidores com problemas fazem realmente reclamações às empresas” (LEVY; WEITZ, 2000, p. 507).

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Além de “ouvir a voz do cliente” você precisa conhecer o que os seus concorrentes estão fazendo. As maiores oportunidades de melhoria aparecem quando você descobre que está pior do que os seus concorrentes, pelo menos em alguns aspectos. Se o seu cliente também percebe isso, você pode começar a se despedir dele! Por isso, mesmo que você não esteja achando o seu serviço ruim, as oportunidades de melhoria são identificadas naturalmente quando sua empresa é comparada com as outras. Para comparar seu serviço com outros, você pode utilizar uma técnica conhecida como benchmarking. Benchmarking é o processo de comparar o desempenho de uma operação em relação a outras operações similares.

Essa definição de benchmarking é bastante ampla, pois possibilita à você, comparar o seu serviço, não só com as empresas concorrentes, mas também com operações de serviços similares que não são necessariamente concorrentes. Além disso, você pode utilizar como base de comparação outras filiais da empresa ou outros setores de uma mesma operação que têm um desempenho melhor (benchmarking interno). No entanto, lembre-se sempre de escolher serviços que são realmente bons para servirem de “padrões de referência”. Não adianta fazer benchmarking com quem é muito pior que você. Uma pizzaria vivia recebendo reclamações das demoras excessivas do seu serviço de tele-entrega. Pelo grande número de reclamações, o dono da pizzaria identificou de imediato uma importante oportunidade de melhoria, já que a entrega em domicílio representava 50% do seu faturamento. Porém, para estabelecer uma meta para redução do tempo de entrega, ele resolveu fazer um estudo de benchmarking. Veja como ele procedeu: 1º) Procurou saber qual era o melhor serviço de teleentrega da cidade. Descobriu um restaurante chinês que havia sido inaugurado há pouco tempo.

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Qualidade em Serviços

2º) Em seguida, ele e outros funcionários de sua equipe fizeram alguns pedidos em casa, para medir o tempo médio que o restaurante entregava uma refeição. 3°) Depois, visitou o restaurante chinês, onde teve uma longa conversa com o gerente. Como o gerente do restaurante não se considerava um concorrente direto, ele foi muito gentil, fornecendo boas dicas e convidando o dono da pizzaria para conhecer suas instalações. 4º) O dono da pizzaria utilizou o aprendizado que teve para efetuar melhorias em suas operações, sempre adaptando os procedimentos para à realidade de uma pizzaria. 5º) Depois da implementação das melhorias, ele e sua equipe fizeram outro estudo de benchmarking, agora com pizzarias concorrentes. O que descobriram? Eles haviam se tornado a pizzaria com a entrega mais rápida da cidade! As vendas voltaram a crescer, enquanto o dono pizzaria já imaginava qual seria a próxima melhoria.

Depois que um gerente de serviços identifica um conjunto de oportunidades de melhoria, ele pode ficar um tanto desanimado quando percebe que não tem condições de fazer tudo de uma vez. Para que isso não aconteça com você, leia a próxima seção, que dá algumas dicas sobre como estabelecer prioridades.

SEÇÃO 3 - Por onde começar? A priorização das melhorias Para que você possa estabelecer prioridades, o primeiro passo é saber quais são os critérios que o cliente mais valoriza no seu serviço. Como você estudou na unidade 2, cada tipo de serviço pode ter determinantes da qualidade específicos.

Que tal voltar à unidade 2 para relembrar o significado dos determinantes da qualidade?

Na definição de prioridades de melhoria, você também pode incluir o critério “preço”, pois quando o cliente decide comprar qualquer coisa, ele sempre “coloca na balança”: qualidade e preço.

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O grau de importância que os clientes atribuem para cada critério pode variar. Por exemplo, a determinante “limpeza/higiene” geralmente é mais valorizado em uma clínica médica do que em um posto de gasolina.

Um bom começo para definir prioridades é classificar o que é (e também o que não é) importante para o seu cliente. Uma forma bastante interessante para identificar a importância relativa de cada determinante da qualidade é classificando-os em: 

critérios ganhadores de clientes;



critérios qualificadores;



critérios pouco relevantes.

Um critério pode ser considerado ganhador de clientes quando ele contribui diretamente para a decisão de compra do cliente. Os critérios ganhadores de clientes correspondem aos principais motivos que levam o cliente a preferir uma determinada empresa e não outras. Como você pode observar na figura 6.2, qualquer melhoria em um critério ganhador de clientes representa um benefício competitivo para a empresa. Em uma “Loja de R$1,99”, por exemplo, o preço representa um critério ganhador de clientes.

Os critérios qualificadores são aqueles que a empresa deve manter um padrão mínimo para poder competir no mercado. O nível qualificador é o requisito mínimo do cliente, mas se a empresa ultrapassa esse nível, isso não faz muita diferença para ele. Para o gerente de serviços, o que importa é fazer sua empresa deixar de ser “não qualificada” para ser “qualificada”. Em um parque de diversões, a “segurança” pode ser considerada como um critério qualificador (Você entraria numa montanha russa que não recebe nenhuma manutenção?). Porém, quando você compara dois parques de diversões que atendem a todos os requisitos de segurança, esse critério deixa de ser relevante para sua escolha.

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Qualidade em Serviços

Critérios ganhadores de clientes Benefício Competitivo

Critérios qualificadores Benefício Competitivo

Critérios pouco relevantes Benefício Competitivo

nível qualificador

Desempenho no critério

Desempenho no critério

Desempenho no critério

Figura 6.2: Critérios ganhadores de clientes, qualificadores e pouco relevantes. Fonte: Adaptado de Slack et al. (1997).

Um critério é considerado pouco relevante quando ele não faz muita diferença para o cliente. É claro que isso varia de cliente, para cliente e também de acordo com o público-alvo que se quer atingir. Em uma joalheria, por exemplo, o preço pode ser considerado um critério pouco relevante pelos clientes com alto poder aquisitivo.

Uma das melhores ferramentas para definir as prioridades de melhoria é a matriz importância-desempenho. O processo é simples: a) primeiro você classifica os critérios por grau de importância; b) em seguida você verifica o desempenho da sua empresa em relação à concorrência (benchmarking); c) depois é só montar a matriz. Para fazer isso, atribua para cada critério as notas que estão nas escalas de nove pontos mostradas nos quadros 6.1 e 6.2. Depois que você tiver as notas de importância e desempenho, você deve marcar cada critério na matriz apresentada na figura 6.4.

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Ganhador de clientes

Forte

1 Proporciona uma vantagem crucial

Médio

2 Proporciona uma vantagem importante

Fraco

3 Proporciona uma vantagem útil

Forte

4 Precisa estar dentro do bom padrão do setor

Médio

5 Precisa estar dentro do padrão médio do setor

Fraco

6 Precisa estar a pouca distância atrás do resto do setor

Forte

7 Não usualmente de importância, mas pode tornar-se importante

Médio

8 Muito raramente considerado pelos clientes

Fraco

9 Nunca considerado pelos clientes

Qualificadores

Pouco relevantes

Quadro 6.1: Escala de importância dos objetivos de desempenho. Fonte: Slack (1994).

Melhor que os concorrentes

Igual aos concorrentes

Pior que os concorrentes

Forte

1 Consideravelmente melhor do que os concorrentes

Médio

2 Claramente melhor do que os concorrentes

Fraco

3 Marginalmente melhor do que os concorrentes

Forte

4 Algumas vezes marginalmente melhor do que os concorrentes

Médio

5 Mais ou menos igual à maioria de seus concorrentes

Fraco

6 Levemente abaixo da média da maioria

Forte

7 Usualmente marginalmente pior do que os concorrentes

Médio

8 Usualmente pior do que os concorrentes

Fraco

9 Consistentemente pior do que os concorrentes

Quadro 6.2: Escala de desempenho em relação à concorrência. Fonte: Slack (1994).

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Qualidade em Serviços

1

` DESEMPENHO _

Melhor que 2

Excesso ?

3

Adequado

4 Igual a 5 6

Aprimorar

7

Urgência

Pior que 8 9 9

8

7

Pouco relevantes

6

5

4

Qualificadores

3

2

1

Ganhadores de clientes

` IMPORTÂNCIA _ Figura 6.4: A matriz importância-desempenho. Fonte: Slack (1994).

A matriz importância-desempenho pode ser dividida em quatro zonas identificadas como: a) “adequado”; b) “aprimorar”; c) “urgência”; d) “excesso?”. A prioridade de melhoria pode ser determinada de acordo com a zona em que o critério se encontra. Mas, para entender isso melhor, veja o exemplo a seguir.

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Um laboratório de análises clínicas estava implantando um programa de melhoria contínua, mas para dar início ao processo era preciso estabelecer prioridades. Primeiro a equipe de melhoria definiu os critérios que eram adequados para o laboratório, para em seguida analisar cada um deles pela matriz importância-desempenho. Para a atribuição do grau de importância de cada critério, a equipe de melhoria realizou uma pesquisa junto aos clientes do laboratório, de forma que ficassem visíveis os critérios que os clientes valorizavam. Para determinar o desempenho de cada critério em relação à concorrência, a empresa realizou um estudo de benchmarking entre os principais laboratórios da região. Então, observe, na figura 6.5, os resultados que eles obtiveram:

1

flexibilidade

tangíveis

Melhor que 2

acesso

Excesso?

3 Adequado

4 confiabilidade

Igual a 5

empatia

6 Aprimorar

7 rapidez

Pior que 8 Urgência

9 9

8

Pouco relevantes

7

6

5

4

Qualificadores

3

2

1

Ganhadores de clientes

Figura 6.5: A matriz importância-desempenho de um laboratório de análises clínicas. Fonte: Elaborado pelo autor.

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Com a utilização da matriz importância-desempenho, a equipe do laboratório conseguiu perceber os problemas que deveriam ser resolvidos em primeiro. A partir dessa análise algumas decisões foram tomadas: a) Foi feito um plano de ação para melhorar a “empatia” e a “rapidez” no atendimento, que se encontravam na zona de urgência e necessitavam, portanto, de uma melhoria imediata (curto prazo). b) O plano de ação foi estendido para a melhoria da “confiabilidade”, que se encontrava na zona de aprimoramento. Porém, como a necessidade não era urgente, a empresa buscaria melhorar a “confiabilidade” no médio prazo. c) Em um primeiro momento, a empresa decidiu manter o mesmo padrão de desempenho dos critérios “acesso” e “tangíveis”, que foram considerados adequados. d) O diretor do laboratório convocou uma reunião para verificar se estaria havendo um desperdício de recursos para aumentar a “flexibilidade”, uma vez que esse critério estava localizado na zona de excesso (que sempre é questionável). O diretor estava desconfiado que a empresa estivesse investindo muito dinheiro em algo que o cliente não valorizava. Quando você identifica as oportunidades de melhoria e prioriza suas ações, o ciclo de melhoria contínua está pronto para começar. Mesmo quando o ciclo de melhoria está “girando” e o serviço está excelente, pense na seguinte questão: Mesmo com a implementação de um programa de qualidade total você pode garantir que o seu serviço nunca irá falhar?

Ainda que usasse todo o otimismo possível, você estaria exagerando se dissesse que sim. Na prática, a prestação de serviços é muito dinâmica, envolvendo pessoas e situações inesperadas. Por melhor que esteja o serviço, a ocorrência de falhas eventuais é praticamente inevitável.

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Aceitar isso não significa conformar-se com um serviço ruim, mas é um estímulo para aprender com os erros, de forma a não cometê-los novamente. Como fazer isso? É o que você verá na próxima seção.

SEÇÃO 4 - O que fazer quando as coisas dão errado? Aprendendo com as falhas Mesmo que um dos princípios básicos da qualidade total seja “fazer certo na primeira vez”, o gerente de serviços tem que saber lidar com as falhas, uma vez que elas podem acontecer inesperadamente. Quem é que nunca encontrou um fio de cabelo na comida em restaurantes que são considerados de boa qualidade? Ou mesmo, quem é que nunca foi mal-atendido por um simples erro de comunicação? Acontece nas melhores famílias, e também nos melhores serviços...

Muitas vezes, as falhas podem ser causadas por razões que estão fora do controle da empresa. Em outras situações, mesmo que não tenha ocorrido nenhuma falha operacional, o cliente pode ter a percepção de uma “falha”, simplesmente porque suas expectativas não foram atendidas. Outro fator importante é que a filosofia de melhoria contínua faz com que os “serviços excelentes” estejam sempre querendo superar-se, estabelecendo metas de desempenho cada vez mais ambiciosas. Se o “ganhador de clientes” de uma empresa é a rapidez, ela vai sempre buscar aumentar a sua meta de rapidez, mesmo que o serviço já seja o mais rápido do mercado. Dessa forma, mesmo quando aparentemente não existem falhas, a simples diferença entre o desempenho real e desempenho desejado (meta) força os gerentes de serviços a investigar as causas dessa diferença, tratando-a como um problema que deve ser resolvido.

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Considerando todos esses fatores, nesta seção você conhecerá duas maneiras de lidar com as falhas nos serviços: 

recuperar o serviço depois que a falha ocorreu e aprender com essa falha;



oferecer garantias de qualidade para o serviço.

Veja, então, cada uma das maneiras de lidar com as falhas:

Recuperação do serviço As operações de serviços devem estar sempre preparadas para reagir prontamente quando acontece algo que provoca a insatisfação do cliente (pelo menos antes deste resolver procurar outra empresa!). É claro que você nunca vai querer ter problemas com seus clientes. Também é correto dizer que um serviço de qualidade total tem poucas falhas. Mas isso não significa que você tem que ficar “perdido” sem saber o que fazer toda vez que acontece uma falha no seu serviço. Muitas empresas procuram recuperar as falhas que ocorrem eventualmente nos serviços, mas poucas fazem isso de forma planejada. Por isso, é importante que você tenha na manga o seu “Plano B”, ou seja, uma maneira planejada para fazer a recuperação do serviço. A recuperação do serviço envolve a resolução imediata dos problemas que ocorrem durante o processo de prestação do serviço, utilizando as falhas ocorridas como fonte de informação para a melhoria da qualidade. Como desenvolver um processo de recuperação do serviço é uma particularidade de cada empresa, mas de um modo geral, um processo eficaz pode acontecer em 4 estágios, tal como mostra a figura 6.6: Estágio 1 Identificar as falhas do serviço

Estágio 2

Estágio 3

Estágio 4

Comunicar e classificar as falhas do serviço

Integrar os dados e melhorar o serviço global

Resolver problemas do cliente

Figura 6.6 - O processo de recuperação do serviço Fonte: Adaptado de Tax e Brown (1998).

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Estágio 1. No primeiro estágio você e sua equipe devem ouvir o cliente e facilitar o processo de reclamação, pois muitos clientes insatisfeitos não reclamam.



Estágio 2. No segundo estágio destacam-se a rapidez de resposta e a importância dos funcionários de linha de frente para resolver os problemas do cliente. Por exemplo, se um garçom derrama uma bebida na roupa de um cliente, ele deverá recuperar o seu erro imediatamente. A forma como isso ocorrerá depende do procedimento de recuperação que o restaurante adota.



Estágio 3. No estágio três é necessário classificar os diferentes tipos de falhas que ocorrem, comunicando os tipos de falhas e suas possíveis soluções para todos os funcionários responsáveis pela recuperação do serviço.



Estágio 4. O último estágio é aquele em que acontece a aprendizagem por meio da análise das causas das falhas, resultando na melhoria do serviço e evitando que as mesmas falhas ocorram novamente.

O dinheiro que a empresa gasta recuperando as falhas do serviço pode ser pouco em relação ao dinheiro que ela ganha com a satisfação do cliente, que provavelmente retornará muitas outras vezes. Por isso, é possível afirmar que a recuperação do serviço é, de certa forma, lucrativa. Uma boa recuperação do serviço pode contribuir para aumentar a fidelidade do cliente, que passa de um estado de frustração para um estado de confiança.

Garantia do serviço Além de definir um processo de recuperação do serviço, você pode ir mais adiante, oferecendo uma garantia do serviço. De um modo semelhante à compra de um carro ou de uma geladeira, o cliente do serviço pode ter alguma garantia que o faça depositar mais confiança no serviço que vai utilizar, pois diferentemente dos bens de consumo, os serviços não podem ser avaliados antes de serem consumidos. 148

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Essa estratégia acaba gerando um diferencial em relação à concorrência. As garantias devem oferecer ao cliente uma ou mais formas de compensação pelo fato de o serviço não ter atingido os padrões desejados, e para isso, a sua empresa deve estar preparada. Bateson e Hoffman (2001) afirmam que as garantias do serviço podem contribuir para três objetivos importantes: a) Reforçar a retenção de clientes. b) Aumentar a participação no mercado. c) Melhorar a qualidade do serviço. Antes de estabelecer qualquer forma de garantia para o seu serviço, é importante que você conheça os três tipos de garantias que existem: 1. Garantias implícitas: são aquelas que não são divulgadas formalmente pela empresa, mas que normalmente são esperadas pelos clientes. Um restaurante, por exemplo, pode substituir a refeição do cliente quando ele encontra um “objeto não identificado” no meio de sua comida. Não adianta dizer para o cliente que aquele prego dentro da feijoada era para aumentar o teor de ferro do feijão! 2. Garantias de resultado específico: neste tipo de garantia é especificado exatamente o que está sendo garantido, bem como a sua forma de compensação. Exemplo: “Se a entrega ultrapassar o prazo de 24 horas, o frete será gratuito!” 3. Garantias incondicionais: esta é uma forma mais agressiva de garantia, que promete “100% de satisfação” do cliente sem especificar exatamente o que a garantia cobre. Exemplo: “Se você não ficar satisfeito, pegue o seu dinheiro de volta!”. Porém, mesmo que não esteja especificado exatamente o que esse tipo de garantia cobre, é importante que você defina qual vai ser a forma de compensação para o cliente. A garantia implícita pode ser considerada como uma forma de recuperação do serviço, na qual uma compensação é oferecida para a resolução do problema do cliente. A diferença é que na garantia implícita o cliente já conta com essa compensação se houver alguma falha. Já nas garantias específicas e nas garantias incondicionais, é necessário divulgar previamente a forma de compensação para o cliente. Na

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realidade, o maior desafio que você tem é definir qual dos dois tipos de garantia é mais adequado para sua situação: Incondicional ou Específica? Se por um lado a garantia incondicional é mais atraente para os clientes, por outro lado ela pode inibir os clientes de reclamar, em pois os clientes geralmente se sentem mais à vontade para acionar a garantia específica.

Ao planejar uma garantia incondicional ou específica, lembre-se de três recomendações: a) Não faça propaganda de uma garantia trivial que o cliente normalmente espera. b) Não prometa nada que a empresa não tem condições de cumprir. c) Não crie condições tão rigorosas a ponto de a garantia nunca ser acionada. Até agora você estudou algumas técnicas que podem auxiliar no processo de melhoria contínua. Porém, isso não é suficiente para que você fique esperando a melhoria contínua cair do céu. Sem um empurrãozinho, nada vai mudar... É por isso que você precisa ter um plano de implementação!

SEÇÃO 5 - Como implementar a melhoria? — Antes de iniciar o assunto, responda a seguinte questão: você já realizou alguma coisa no seu trabalho sem que houvessem prazos para cumprir ou metas para alcançar? A propósito, qualquer coisa que queiramos realizar com sucesso precisa de planejamento, desde uma viagem de férias até uma mudança de cidade. Não só no trabalho, mas também em nossa vida pessoal, precisamos saber onde gostaríamos de estar e qual é o melhor caminho para chegar lá. 150

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Com a implementação da melhoria contínua em serviços não é diferente. É necessário traçar o caminho da melhoria, pois mesmo que as coisas não aconteçam como planejado, você sempre deverá ter uma referência para se basear. Se você não sabe para onde está indo, como poderá saber que é preciso mudar de direção?

Uma ótima ferramenta para apoiar o planejamento da melhoria é o 5W2H. O 5W2H é uma maneira de organizar um plano de ação para fazer a melhoria acontecer. A ferramenta é baseada em sete perguntas que ajudam a detalhar o plano de implementação: a) O que fazer? (What?): determine as ações de melhoria que devem ser efetuadas. Existem vários caminhos para a melhoria, no entanto, você deve escolher um deles. b) Quem deve fazer? (Who?): defina os responsáveis pela implementação da ação. Se ninguém é designado para fazer, a tendência é sempre “passar a bola” para outro. c) Onde deve ser feito? (Where?): Em quais processos ou locais a ação vai ocorrer? É importante definir onde a ação deve atuar para que a melhoria realmente aconteça. d) Quando fazer? (When?): elabore um cronograma para a execução de cada ação. É necessário ter um momento certo para começar e um prazo para terminar. e) Por que deve ser feito? (Why?): determine os resultados esperados. A melhor justificativa da importância de uma ação é dada pelo resultado que se espera obter. f) Como deve ser feito? (How?): detalhe as etapas necessárias para a execução. Os responsáveis pela implementação devem entender claramente como proceder. g) Quanto custa? (How much?): elabore um orçamento. Nenhuma melhoria sai de graça. Mesmo que não exista um custo diretamente relacionado com a melhoria, ela vai exigir diferentes recursos da empresa (tempo, pessoas disponíveis etc.). Se você refletir um pouco, concluirá que esses recursos também custam dinheiro.

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Na geração de idéias para definir as ações do plano, você pode utilizar a técnica de brainstorming (apresentada na unidade 5), a fim de garantir que as ações escolhidas sejam as mais adequadas dentre as opções existentes. É importante que você faça isso em grupo, convidando as pessoas responsáveis pela melhoria para fazer parte da equipe. Assim, os membros da equipe ficarão mais comprometidos com os resultados que eles mesmos ajudaram a planejar. O plano de ação com o 5W2H é realmente muito prático e fácil de entender. Suponha que no exemplo da unidade anterior, quando foi realizada uma análise causa-efeito para identificar as causas dos atrasos nas saídas dos vôos de uma companhia aérea, foram identificadas duas causas principais para o problema: “atraso do pessoal da limpeza de bordo” e “atraso no serviço de bordo”. Para resolver o problema, a empresa planejou duas ações, uma para cada causa principal de atraso. Observe no quadro 6.1, como a empresa organizou o plano:

Quadro 6.3: Plano de ação com o 5W2H em uma companhia aérea. Fonte: Elaborado pelo autor.

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— Por que você não experimenta fazer um plano de ação para alguma meta pessoal que tenha muita vontade de realizar?

Síntese Realmente, a qualidade em serviços não acontece sozinha. Na verdade, a qualidade total tem mais popularidade do que exemplos de sucesso. Quando a gestão da qualidade total é aplicada em serviços, a coisa se complica mais ainda. É por essas e outras que você estudou na última unidade alguns conceitos e ferramentas que ajudam a transformar a qualidade total em algo mais do que apenas um nome bonito. Você viu, nesta unidade, que a melhoria contínua deve ser planejada e implementada. Para isso, você deve identificar, analisar e implementar as oportunidades de melhoria do seu serviço. Se você juntar as ferramentas que estudou nas unidades anteriores com as aprendidas nesta unidade, terá um verdadeiro arsenal para gerenciar a qualidade do seu serviço. Utilize esse arsenal dentro de um ciclo PDCA de melhoria contínua e assim você começará a ver os resultados. Portanto, agora você já tem as ferramentas para a melhoria contínua e conhece a maneira de implementar a qualidade. Boa sorte e mãos à obra!

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Atividades de auto-avaliação Leia com atenção os enunciados e responda: 1. Todas as alternativas abaixo são princípios básicos da gestão da qualidade total, EXCETO: a)

( )

Foco nas necessidades dos clientes.

b)

( )

Melhoria contínua.

c)

( )

Resolução de problemas.

d)

( )

Atuação individual do gerente.

2. A recuperação do serviço significa: a)

( )

Dar uma segunda chance para o cliente.

b)

( )

Oferecer promoções fora de temporada.

c)

( )

Atuar rapidamente para resolver problemas no serviço.

d)

( )

Recuperar o dinheiro perdido com clientes inadimplentes.

3. Escolha um serviço que você conhece e defina os seus determinantes da qualidade. Em seguida, estabeleça o grau de importância (ganhadores de clientes, qualificadores e pouco relevantes) e o desempenho em relação à concorrência de cada determinante. Para isso, utilize as escalas de 9 pontos das figuras 6.3 e 6.4. Depois, posicione os critérios na matriz importância-desempenho. 1

` DESEMPENHO _

Melhor que 2

Excesso ?

3

Adequado

4 Igual a 5 6

Aprimorar

7

Urgência

Pior que 8 9 9

8

7

Pouco relevantes

6

5

4

Qualificadores

3

2

1

Ganhadores de clientes

` IMPORTÂNCIA _

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4. Identifique as oportunidades e as prioridades de melhoria para o serviço analisado na questão anterior e trace um plano de melhoria utilizando o 5W2H.

Saiba mais 

A implementação de programas de melhoria da qualidade tem sido uma meta não só das empresas, mas também das nações. Alguns países têm procurado incentivar a melhoria da qualidade nas organizações, estabelecendo prêmios para as empresas que mais se destacam nessa área. Os exemplos mais tradicionais são o Prêmio Baldrige (MBNQA), nos Estados Unidos; o Prêmio Europeu da Qualidade (EFQM), na Europa; e o Prêmio Deming, inicialmente para empresas japonesas e depois também para fora do Japão. No Brasil, a versão “tupiniquim” para esse incentivo é o Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ ). Saiba mais sobre o PNQ visitando o site: 

www.fpnq.org.br

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Se você quiser estudar mais sobre qualidade total e melhoria contínua, existe uma grande variedade de boas referências na área. Alguns livros que podem ser recomendados são: 

CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. 8.ed. Belo Horizonte: Desenvolvimento Gerencial, 2002. 266 p.



HARRINGTON, H. James; HARRINGTON, James S. Gerenciamento total da melhoria contínua: a nova geração da melhoria de desempenho. São Paulo: Makron Books, 1997. 494p.



PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da qualidade: teoria e prática. 2.ed. São Paulo: Atlas, 2004. 336p.



SHIBA, Shoji; GRAHAM, Alan; WALDEN, David. TQM: quatro revoluções na gestão da qualidade. Porto Alegre: Bookman, 1997. 409p.

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Para concluir o estudo Você acha que chegou ao final desta disciplina? Sinto lhe dizer, mas talvez você esteja muito enganado... Você aprendeu que a qualidade em serviços deve ser encarada como um ciclo sem fim de melhoria contínua. Por esse motivo, a busca incessante pela qualidade também é uma busca pessoal do gerente de serviços em estar sempre se aperfeiçoando e aprendendo novas ferramentas de trabalho para que possa realmente garantir um serviço de qualidade. Os conhecimentos que você adquiriu com esta disciplina englobam o significado da qualidade em serviços, a qualidade no projeto e nos processos e os conceitos de qualidade total e melhoria contínua. No entanto, não se esqueça de que todos os conhecimentos que você experimentou nos últimos dias apenas encerram um ciclo que dá início a outro. O primeiro passo para alcançar a qualidade é reconhecer que somos imperfeitos. Recordando a filosofia de Platão, pode-se afirmar que nossas empresas são reproduções imperfeitas de uma “empresa ideal” (platônica). Mas se “ninguém é perfeito” e se “errar é humano”, que problema haveria em buscar a perfeição? Qualidade é isso: a busca de um serviço perfeito. Então, aqui vai uma sugestão: Comece a praticar a qualidade no seu trabalho e em sua vida! Seguindo esse conselho, posso lhe garantir uma coisa: se você não ficar louco como eu, muitas coisas vão mudar... Para melhor, é claro. Luciano Costa Santos

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Referências BATESON, John E. G.; HOFFMAN, K. Douglas. Marketing de serviços. 4.ed. Porto Alegre: Bookman, 2001. 495p. FITZSIMMONS, James A.; FITZSIMMONS, Mona J. Service management: operations, strategy, and information technology. 2.ed. Boston: Irwin/McGraw-Hill, 1998. 613p. GARVIN, David A. What does “product quality” really mean? Sloan Management Review, v. 26, n. 1, p. 25-43, fall 1984. GIANESI, Irineu G. N.; CORRÊA, Henrique Luiz. Administração estratégica de serviços: operações para a satisfação do cliente. São Paulo: Atlas, 1994. 233p. GRÖNROOS, Christian. Marketing: gerenciamento e serviços: a competição por serviços na hora da verdade. Rio de Janeiro: Campus, 1995. 377p. GUMMESSON, Evert. Service management: an evaluation and the future. International Journal of Service Industry Management, v. 5, n. 1, p. 77-96, 1994. JOHNSTON, Robert. Service transaction analysis: assessing and improving the customer’s experience. Managing Service Quality, v. 9, n. 2, p. 102–109, 1999. KINGMAN-BRUNDAGE, Jane. Technology, design and service quality. International Journal of Service Industry Management, v. 2, n. 3, p. 47-59, 1991. KINGMAN-BRUNDAGE, Jane; GEORGE, William R.; BOWEN, David E. “Service logic”: achieving service system integration. International Journal of Service Industry Management, v. 6, n. 4, p. 20-39, 1995. KOLJONEN, Elsa Lai-Ping Leong; REID, Richard A. Walk-through audit provides focus for service improvements for Hong Kong law firm. Managing Service Quality, v. 10, n. 1, p. 32–45, 2000. KOTLER, Philip. Administração de marketing: análise, planejamento, implementação e controle. 5.ed. São Paulo: Atlas, 1998. 725p.

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LEVY, Michael; WEITZ, Barton A. Administração de varejo. São Paulo: Atlas, 2000. 695p. LOVELOCK, Christopher; WRIGHT, Lauren. Serviços: marketing e gestão. São Paulo: Saraiva, 2001. 416p. MA, Qinhai. An approach to the representation of service process design. Hong Kong, 1999. 203f. Thesis (Doctor of Philosophy in Industrial Engineering and Engineering Management) – Department of Industrial Engineering and Engineering Management, Hong Kong University of Science and Technology. PARASURAMAN, A.; GREWAL, Dhruv. The impact of technology on the quality-value-loyalty chain: a research agenda. Journal of the Academy of Marketing Science, v. 28, n. 1, p. 168-174, 2000. PARASURAMAN, A.; ZEITHAML, Valarie A.; BERRY, Leonard L. A conceptual model of service quality and its implications for future research. Journal of Marketing, v. 49, n. 4, p. 41-50, fall 1985. RAMASWAMY, Rohit. Design and management of service processes: keeping customers for life. Reading: Addison-Wesley, 1996. 424p. SCHMENNER, Roger W. Service Operations Management. Englewood Cliffs: Prentice Hall, 1995. 406p. SHOSTACK, G. Lynn. Designing services that deliver. Harvard Business Review, v. 62, n. 1, p. 133-139, jan./feb. 1984. SLACK, Nigel. The importance-performance matrix as a determinant of improvement priority. International Journal of Operations & Production Management, v. 14, n. 5, p. 59-75, 1994. SLACK, Nigel et al. Administração da produção. São Paulo: Atlas, 1997. 726p. TAX, Stephen S.; BROWN, Stephen W. Recovering and learning from service failure. Sloan Management Review, v. 39, n. 1, p. 75-88, fall 1998. TSENG, Mitchell M.; QINHAI, Ma; SU, Chuan-Jun. Mapping customers’ service experience for operations improvement. Business Process Management Journal, v. 5, n. 1, p. 50-64, 1999. WALLEY, Paul; AMIN, Viresh. Automation in a customer contact environment. International Journal of Operations & Production Management, v. 14, n. 5, p. 86-100, 1994.

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Sobre o professor conteudista O professor Luciano Costa Santos há bastante tempo se dedica ao estudo da gestão de operações de serviços. Após concluir o seu doutorado em Engenharia de Produção continuou interessado em pesquisar as estratégias para a melhoria nas operações de serviços. Suas atividades de pesquisa na área já resultaram em vários artigos publicados em periódicos e congressos. Também costuma ministrar cursos de pós-graduação e extensão na área, sempre dando um destaque especial para a qualidade em serviços. Atualmente é professor da Universidade do Sul de Santa Catarina, estando vinculado principalmente aos cursos de graduação em Engenharia de Produção e Administração.

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Respostas e comentários das atividades de auto-avaliação UNIDADE 1 1. Resposta: Alternativa B. Os serviços não podem ser estocados porque são produzidos e consumidos ao mesmo tempo, além de serem intangíveis, é claro. Todas as outras alternativas estão corretas, pois são características específicas dos serviços.

2. Resposta: Alternativa D. a) ERRADA; quando surgem problemas acontece mesmo é um desencontro! b) ERRADA; discutir como melhorar a qualidade pode ser algo importante para os funcionários, mas no encontro de serviço o cliente está presente c) ERRADA, o encontro de serviço também pode acontecer no contato não-pessoal. Ex.: internet, telefone etc. d) CORRETA

3. Resposta: Alternativa C. a) ERRADA; nem sempre a retaguarda fica no interior do estabelecimento. b) ERRADA; a parte visível é a linha de frente. c) CORRETA d) ERRADA; a ordem não importa, pois a retaguarda poderia até trabalhar antes da prestação do serviço.

4. Alguns elementos do pacote de serviços de um banco poderiam ser: 

Instalações de apoio: agências, caixas eletrônicos, etc.



Bens facilitadores: relatórios em papel, emitidos pelos caixas ou enviados pelo correio.

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Serviços explícitos: gerenciamento de contas e aplicações financeiras dos clientes.



Serviços implícitos: segurança, comodidade, etc.



Informações facilitadoras: informações obtidas no caixa automático ou via internet banking.



Serviços periféricos: seguros, planos de previdência, etc.

5. O que significa o processo e o resultado do serviço nesses três tipos de empresa? a) Laboratório de análises clínicas. Processo: maneira pela qual os funcionários tratam o cliente, por exemplo, na coleta de sangue. Resultado: entrega pontual e confiável do resultado dos exames. b) Escola do ensino fundamental. Processo: método de ensino e atividades desenvolvidas na escola. Resultado: nível de aprendizagem dos alunos. c) Loja de roupas de grife. Processo: forma pela qual os vendedores atendem o cliente, entendendo suas necessidades e oferecendo a roupa mais adequada ao seu perfil. Nesse caso, os vendedores podem até servir como consultores de moda. Resultado: o cliente encontra a roupa que deseja.

UNIDADE 2 1. Resposta: Alternativa A. a) CORRETA b) ERRADA; nem sempre um ambiente luxuoso é aquilo que o cliente deseja. c) ERRADA; a publicidade gera expectativas, mas não garante a percepção do cliente. d) ERRADA; nem tudo que é mais caro tem maior qualidade.

2. Resposta: Alternativa C. a) ERRADA; apesar de a retaguarda ser fundamental para apoiar a linha de frente, o cliente não percebe o serviço em atividades que ele não participa.

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b) ERRADA; os determinantes são as dimensões da qualidade que o cliente avalia sua percepção, que na verdade, é influenciada pelo processo e pelo resultado do serviço. c) CORRETA d) ERRADA; os indicadores são uma forma de mensurar os determinantes da qualidade.

3. Resposta: Alternativa C a) ERRADA, este é o pacote de serviços. b) ERRADA; este é o ciclo de vida do relacionamento com o cliente. c) CORRETA d) ERRADA; este é o sistema de operações de serviços.

4. Servem para estabelecer parâmetros para que o cliente possa avaliar a qualidade do serviço e para que o gerente de serviços possa entender o que significa a qualidade em serviços na sua empresa.

5. À medida que o cliente percebe a qualidade do serviço, ele passa a ter vontade de utilizar o serviço novamente. Se esse nível de qualidade é mantido ou melhorado pela empresa ao longo do tempo, ela pode conseguir clientes fiéis por uma vida inteira.

UNIDADE 3 1. Resposta: Alternativa B. a) ERRADA; o ambiente físico poderá apenas fazer parte do conceito do serviço. b) CORRETA c) ERRADA; a reputação da marca apenas influencia nas expectativas do cliente em relação ao conceito do serviço. d) ERRADA; a tecnologia poderá apenas fazer parte do conceito do serviço.

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2. Resposta: Alternativa D. Quando um cliente utiliza um caixa eletrônico, ele interage ativamente com a tecnologia, dirigindo o processo.

3. Resposta: Alternativa D. Não é a forma de interação entre o cliente e a tecnologia que vai definir se o serviço tem qualidade ou não.

4. Resposta: Alternativa A. Um serviço virtual não precisa necessariamente possuir instalações físicas para ter qualidade. 5. A resposta desta questão dependerá do tipo de cliente analisado, pois a percepção do cliente pode variar de acordo com as características pessoais de cada um. Para guiar a sua reflexão, observe os questionamentos apontados na discussão sobre automação em serviços na unidade 3. Imagine os diferentes tipos de clientes de um banco: aposentados, jovens, empresários etc.

UNIDADE 4 1. Resposta: Alternativa C. a) ERRADA; o service blueprint pode até ajudar a descrever as responsabilidades dos funcionários, mas o foco está nas interações com o cliente. b) ERRADA; o service blueprint é um a descrição visual e não verbal. c) CORRETO d) ERRADA; o service blueprint ajuda resolver problemas no serviço, mas não é exatamente um roteiro.

2. Resposta: Alternativa D. a) ERRADA, a WTA avalia o que acontece durante processo. b) ERRADA, a WTA não identifica as expectativas, mas apenas as percepções do cliente. c) ERRADA, a WTA ajuda a resolver problemas no serviço, mas não é exatamente um método utilizado para isso.

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Qualidade em Serviços

d) CORRETA

3. Veja o exemplo da figura 4.1. Para identificar os pontos críticos, você deve selecionar as atividades que causam mais impacto na prestação do serviço.

4. Veja o exemplo da figura 4.3. Comparando com o service blueprint, você vai perceber que na estrutura de processamento de clientes só aparecem as atividades de linha de frente.

5. Veja o exemplo da figura 4.5 e siga o roteiro de aplicação da sessão 6. Não esqueça que os funcionários da empresa não podem perceber que estão sendo avaliados.

UNIDADE 5 1.

2. Utilizando como exemplo o gráfico para quinta-feira (4ª linha da folha da verificação da quadro 5.2), pode-se observar duas tendências*: • o tempo de espera tende a aumentar ao longo de cada turno (1 a 5: turno matutino; 6 a 10: turno vespertino), devido ao atraso acumulado. • o intervalo do almoço pode fazer o horário se ajustar, mas o tempo de espera tende a ser maior no turno da tarde.

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Universidade do Sul de Santa Catarina

O gráfico das médias da semana, por sua vez, demonstra que o tempo médio de espera atinge um “pico” no meio da semana, embora as variações sejam relativamente pequenas.

*ATENÇÃO: as observações foram feitas somente com base nos resultados dos gráficos acima. Ainda não é possível tirar conclusões de caráter definitivo. Para que as observações sejam validadas estatisticamente, é necessário um conjunto maior de medidas, tomadas durante um período de tempo maior.

3. Veja o exemplo da figura 5.11 e identifique as causas mais prováveis para o problema analisado.

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Qualidade em Serviços

UNIDADE 6 1. Resposta: Alternativa D. Um dos princípios da gestão da qualidade total é o envolvimento de todos na organização, portanto, o trabalho em equipe é essencial. A atuação individual do gerente não é suficiente para colocar em prática a qualidade total.

2. Resposta: Alternativa C. a) ERRADA; na verdade é o cliente que teria que dar uma segunda chance para a empresa. b) ERRADA; esta seria uma estratégia para influenciar na demanda pelo serviço e não para recuperar falhas no serviço. c) CORRETA d) ERRADA; isso não tem nenhuma relação com o que se chama de “recuperação do serviço”.

3. Veja o exemplo da figura 6.6 e analise os determinantes da qualidade para a empresa escolhida. 4. Identifique as prioridades de melhoria pela matriz importânciadesempenho e trace um plano de ação, assim como no exemplo do quadro 6.1.

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qualidade_em_serviços  

Campus Sul Diretor: Valter Alves Schmitz Neto Diretora adjunta: Alexandra Orsoni Produção Industrial e Suporte Arthur Emmanuel F. Silveira...

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Campus Sul Diretor: Valter Alves Schmitz Neto Diretora adjunta: Alexandra Orsoni Produção Industrial e Suporte Arthur Emmanuel F. Silveira...

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