Issuu on Google+

\

Leiderschapsdynamiek aan de samenwerkingstafel Een casestudy naar de rol van de leider(s) en de betekenis van leiderschap in een zorgnetwerk in Amsterdam

Wouter Kropman (1226231) Karin Lasthuizen (begeleider) Gjalt de Graaf (2e lezer) Masterthesis Bestuurskunde Vrije Universiteit Amsterdam, 2013 [ ]


[ ]


Leiderschapsdynamiek aan de samenwerkingstafel Een casestudy naar de rol van de leider(s) en de betekenis van leiderschap in een zorgnetwerk in Amsterdam

[ 1 ]


COLOFON

Kropman, W. (2013). Leiderschapsdynamiek aan de samenwerkingstafel. Een casestudy naar de rol van de leider(s) en de betekenis van leiderschap in een zorgnetwerk in Amsterdam. [Mastherthesis Bestuurskunde, Vrije Universiteit Amsterdam].

In het kader van: De masterthesis van de opleiding Bestuurskunde Faculteit der Sociale Wetenschappen, Vrije Universiteit Amsterdam Auteur: Drs. Wouter Kropman Begeleiding: Dr. Karin Lasthuizen, Vrije Universiteit Amsterdam Dr. Gjalt de Graaf, Vrije Universiteit Amsterdam (2e lezer) In samenwerking met: Gemeente Amsterdam, Stadsdeel Zuid Contact: Web: www.wouterkropman.nl E-mail: mail@wouterkropman.nl Telefoon: +31(0)655363211

Š 2013, Wouter Kropman Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar worden gemaakt door middel van druk, fotokopie, geluidsband, elektronisch of op welke wijze dan ook, zonder schriftelijke toestemming van de auteur.

[ 2 ]


VOORWOORD In het recent verschenen boek 'Leren samenwerken tussen organisaties' openen Edwin Kaats en Wilfrid Opheij (2013) met hun visie: “een samenwerking is kansrijk als mensen en organisaties zich met elkaar weten te verbinden in een betekenisgevend proces dat recht doet aan de belangen en gericht is op een betekenisvolle ambitie. Het is de grote opgave om daarvoor de juiste condities te scheppen” (p. 17). Het scheppen van deze juiste condities is inderdaad een grote opgave, en ik ben er van overtuigd dat dit begint met een essentieel ingrediënt: leiderschap. Ik ben de afgelopen jaren verschillende keren betrokken geweest bij (pogingen tot) interorganisationele samenwerking. Soms van dichtbij, meestal vanaf de zijlijn toekijkend. En het komt bijna altijd op hetzelfde neer; als de juiste leiders in de groep ontbreken dan bloedt de samenwerking dood, of krijgen ego's de overhand, explodeert de boel en gaat iedereen – boos en teleurgesteld – weer terug naar het thuisfront. Het opbouwen en in stand houden van een interorganisationele samenwerking is complex. Het heeft te maken met processen als vertrouwen, commitment en wederkerigheid. Zaken die je niet zo maar even afdwingt, maar die geleidelijk moeten groeien. Het gaat om mensen, maar ook om de organisaties achter deze mensen. Allen met eigen belangen, maar ook met collectieve belangen, ambities en een gevoel van 1 + 1 = 3. Met deze studie hoop ik een bijdrage te leveren aan het inzichtelijk maken van de belangrijke rol die leiderschap hierin speelt. Ik wil graag een aantal mensen bedanken. Op de eerste plaats de deelnemers van de MPG-experttafel van Stadsdeel Zuid in Amsterdam. Zonder jullie bereidheid mee te werken had ik mijn onderzoek niet kunnen afronden. Bij gesprekken over thema's als leiderschap, samenwerking en vertrouwen kunnen soms gevoelige zaken naar boven komen. Ik heb veel waardering voor de openheid waarmee jullie je verhaal aan mij verteld hebben. Speciale dank gaat daarbij uit naar de betrokken medewerkers van het stadsdeel. Aicha Lagha, de procesmanager van de experttafel, heeft mij alle ruimte gegeven mijn onderzoek uit te voeren. Willeke Sietsema, procesondersteuner, heeft mij voorzien van allerhande informatie en geholpen contacten te leggen. Ook wil ik Karin Lasthuizen, universitair hoofddocent aan de Vrije Universiteit Amsterdam, hartelijk danken voor het begeleiden van mijn onderzoek. Ik heb onze samenwerking, informeel doch professioneel, als erg prettig ervaren. Het afronden van dit onderzoek, naast mijn werk en sociale leven, is geen eenvoudige opgave geweest. Ik wil mijn vrienden, familie, collega's en teamgenoten van de Wasvu danken voor hun getoonde interesse en begrip voor de keuzes die ik soms moest maken. En als laatste wil ik mijn aanstaande vrouw Marije bedanken voor al haar vrolijkheid, geduld, enthousiasme en liefde. Ik wens haar daarnaast veel succes met haar laatste studieloodjes.

Veel leesplezier gewenst!

[ 3 ]


[ 4 ]


INHOUDSOPGAVE 1. INTRODUCTIE

7

1.1 Onderzoeksopzet

8

1.2 Relevantie

9

1.3 Opbouw

9

2. THEORETISCHE VERKENNING

10

2.1 Waarom netwerken?

10

2.2 Netwerkfunctioneren

12

2.3 Leiderschap

14

2.3.1 Collaborative leadership

15

2.3.2 Transformational leadership

16

2.3.3 Complexity Leadership

17

2.4 Governance

18

2.5 Agenda

21

2.6 Het proces van samenwerken

22

2.7 Onderzoeksvragen

25

3. CASUรSTIEK

28

3.1 Casusselectie

28

3.2 Multi Probleem Gezinnen (MPG)

29

3.3 Doelstellingen en werkwijzen

29

3.4 Organisatie en deelnemers

30

3.5 Coรถrdinatie, processen en regie

30

4. METHODEN

32

4.1 Design

32

4.2 Dataverzameling

32

4.3 Data-analyse

33

4.4 Validiteit

34

[ 5 ]


5. RESULTATEN

35

5.1 Intern functioneren

35

5.2 Informele invloeden

38

5.3 Formele invloeden

42

5.4 Agenda

44

5.5 Communicatie

45

5.6 Extern functioneren

47

6. DISCUSSIE

49

6.1 Leiderschapsdynamiek aan de samenwerkingstafel

50

6.2 Toegang tot de agenda

53

6.3 Het belang van open en duidelijke communicatie

53

7. CONCLUSIE EN AANBEVELINGEN

55

7.1 Centrale bevindingen

55

7.2 Beperkingen en vervolgonderzoek

57

7.3 Aanbevelingen

58

REFERENTIES

59

BIJLAGE I Topiclijst interview

63

BIJLAGE II Vragenlijst

64

BIJLAGE III Coderingsschema

65

BIJLAGE IV Resultatenbeschrijving vragenlijst

68

[ 6 ]


1. INTRODUCTIE Files, criminaliteit, armoede, corruptie, vergrijzing en het betaalbaar houden van de zorg in Nederland. Het zijn allemaal voorbeelden van complexe maatschappelijke problemen die niet eenvoudig op te lossen zijn. In de literatuur wordt er wel gesproken over hardnekkige beleidsproblemen (Arentsen & Trommel, 2005) of wicked problems (Rittel & Webber, 1973). Het zijn problemen die continu de kop opsteken en eigenlijk altijd wel aanwezig zullen blijven. De aanpak van dergelijke problematiek beperkt zich doorgaans niet tot acties van één organisatie, “the problems are too huge, too complex, and much too important for any one agency to handle alone” (Linden, 2002, p. xxii). Weber en Khademian (2008) stellen ook dat overheidsbeleid veel beperkingen kent doordat het hiërarchisch en niet-democratisch tot stand komt (zie ook Rittel & Webber, 1973). Netwerken vormen volgens hen een goed alternatief om publieke doelen te bereiken. Boutellier en de Groot (2010) beamen dit in hun onderzoek naar processen binnen veiligheidsnetwerken in Nederland. Ze betogen dat “denken over veiligheid eigenlijk niet meer mogelijk [is] zonder ideeën over samenwerking, samenhang en afstemming tussen organisaties” (p. 7). Het creëren van onderlinge samenhang en de afstemming van inhoudelijke programma's van de partners brengt echter een belangrijke uitdaging met zich mee; de betreffende organisaties zullen over hun eigen organisatiegrenzen heen met elkaar moeten samenwerken aan een gemeenschappelijk doel. En als je bedenkt dat professionele samenwerking tussen collega's onderling, of tussen verschillende afdelingen binnen een organisatie al niet vanzelf gaat, dan is het goed voor te stellen dat er een hoop potentiële hobbels op de weg zijn als het gaat om een netwerk van meerdere organisaties. Deze interorganisationele samenwerking is zowel noodzakelijk als moeilijk (Vangen & Huxham, 2003a; Schruijer & Vansina, 2007). Vriendjespolitiek, haantjesgedrag en wantrouwen zijn vaak aan de orde van de dag en het gegeven dat de deelnemers over het algemeen genomen geen positiemacht over elkaar uit kunnen oefenen omdat het gescheiden juridische entiteiten zijn maakt de situatie niet makkelijker. De meeste studies naar het functioneren van netwerken zijn gericht op governance, de meer formele kant van de samenwerking (Schruijer, 2011; vlg. Provan & Kenis, 2007). Het gaat hierbij om zaken als het regisseursschap, procesmanagement en de informatievoorziening. Maar ondanks dat afspraken hierover veelal vastgelegd worden in contracten of convenanten is het nog maar de vraag of ze in de praktijk ook daadwerkelijk nagekomen en uitgevoerd worden (Boutellier & de Groot, 2010). Naast de formele governance is er echter ook een factor met een meer informeel en persoonlijk karakter die van groot belang kan zijn in het (al dan niet) functioneren van een netwerk, en dat is leiderschap. Tal van studies laten zien dat leiderschap een belangrijke rol kan spelen in het op langere termijn succesvol opereren van organisaties (Thomas, 1988; Day & Lord, 1998;

[ 7 ]


TreviĹˆo, Hartman & Brown, 2000; Elenkov, 2002; vgl. Lieberson & O'Connor, 1972). Ook is er een positieve relatie tussen leiderschap en teamprestaties (Zaccaro, Rittman & Marks, 2001; Burke et al., 2006). Maar geldt dit ook voor een netwerk van samenwerkende organisaties? Kickert, Klijn en Koppenjan (1997) spreken in hun boek 'Managing complex networks' uitgebreid over actoren, beleid, percepties en strategieĂŤn binnen complexe netwerken, maar erkennen daarnaast dat leiderschap van essentieel belang is: (...) the success of network management largely depends on the quality of the leadership and the commitment power possessed by the representatives of the organizations involved (p. 58). Hoewel empirisch onderzoek naar leiderschap in de context van netwerken of interorganisationele samenwerking beperkt is (Brass, Galaskiewicz, Greve & Tsai, 2004; Huxham & Vangen, 2000), laten de studies die voorhanden zijn in ieder geval zien dit een vrij complexe aangelegenheid is (Huxham & Vangen, 2000; Balkundi & Kilduff, 2005; Schruijer, 2011). Het doel van deze studie is een bijdrage te leveren aan de theorievorming omtrent de relatie tussen leiderschap en netwerkfunctioneren, en de processen en mechanismen die hierbij een rol spelen. De centrale vraag daarbij luidt: Wat is de rol van de leider(s), en de betekenis van leiderschap, binnen een netwerk van samenwerkende organisaties, en op welke wijze kunnen zij bijdragen aan effectief netwerkfunctioneren? Om hierop antwoord te geven is een casestudy uitgevoerd bij het netwerk 'aanpak multiprobleem gezinnen (MPG)' van Stadsdeel Zuid in Amsterdam. Daarbij is, naast de betekenis van leiderschap, ook gekeken naar de formele kant van de samenwerking en de invloed die de achterliggende organisaties op de samenwerkingstafel hebben. 1.1 Onderzoeksopzet Om inzicht te krijgen in de formeel gestelde doelen en de structuur van het netwerk zijn (beleids)documenten en notulen van vergaderingen bestudeerd. Vervolgens is er een vijftal observaties gehouden bij de 'MPG-experttafel', een twee-wekelijks overleg tussen expert van de betrokken organisaties. Daarnaast zijn diepte interviews gehouden met vaste deelnemers van 'de tafel' (N=11) en andere stakeholders (N=4) om dieper in te kunnen gaan op de manier waarop leiderschap zich manifesteert en netwerkfunctioneren kan beĂŻnvloeden. Hierbij is ook een korte vragenlijst ingevuld met een aantal algemene vragen over hoe de samenwerking ervaren wordt. Er is voor een casestudy design gekozen omdat de relatie(s) tussen de partners, het functioneren van het collectief en rol van leiderschap dermate complex zijn dat dit met een experiment of een cross-sectioneel onderzoek onvoldoende inhoudelijk te onderzoeken is. Met een casestudy zijn weliswaar geen causale verbanden aan te tonen; de onderzoeksvorm biedt wel de instrumenten om zeer gedetailleerd naar de onderzoeksobjecten te kijken (Yin, 1994; de Vaus, 2001).

[ 8 ]


1.2 Relevantie Bij de aanpak van complexe maatschappelijke problemen zijn netwerken van samenwerkende organisaties niet meer weg te denken. Dit geldt ook voor de Nederlandse situatie. Over de rol en betekenis van leiderschap in netwerken is echter weinig bekend. En dat terwijl het wel aannemelijk is dat leiderschap van invloed is op samenwerken en functioneren. Deze studie levert een bijdrage aan de theoretische inzichten op dit gebied. Deze inzichten kunnen vervolgens in de praktijk gebruikt worden om leiders èn deelnemers aan interorganisationele samenwerking van instrumenten en kennis te voorzien die bij kan dragen aan het verbeteren van processen en functioneren. 1.3 Opbouw Hoofdstuk 2 vormt het theoretisch fundament van deze studie, hier worden de centrale begrippen vanuit verschillende perspectieven belicht. Welke factoren in de literatuur over ketenaanpak en netwerken worden in verband gebracht met effectief functioneren? Welke elementen uit theorieÍn of leiderschapsstijlen worden in de literatuur in verband gebracht met complexe processen en samenwerking? En hoe verhoudt leiderschap zich tot governance? In Hoofdstuk 3 wordt de casus 'aanpak-MPG' beschreven. Hoe is het functioneren van het Amsterdams netwerk 'aanpak-MPG' te kenmerken? Hierbij wordt ook kort ingegaan op de problematiek

rondom

multiprobleem

gezinnen.

In

Hoofdstuk

4

worden

de

onderzoeksmethoden besproken. Waarom is dit specifieke netwerk geselecteerd en welke vormen van dataverzameling en -analyse zijn gebruikt? De empirische gegevens die verzameld zijn worden in Hoofdstuk 5 beschreven en geanalyseerd. Vervolgens worden deze gegevens in Hoofdstuk 6 geĂŻnterpreteerd en geplaatst in het wetenschappelijke debat. Hoofdstuk 7 sluit uiteindelijk af met de centrale conclusie. Daarnaast worden de beperkingen van deze studie besproken en worden een aantal theoretische proposities en praktische toepassingsmogelijkheden van de nieuwe inzichten gepresenteerd.

[ 9 ]


2. THEORETISCHE VERKENNING Dit tweede hoofdstuk zal beginnen met een bespreking van de toegevoegde waarde van netwerken (paragraaf 2.1) en het functioneren ervan (2.2). Dit eindigt met de presentatie van een model van netwerkfunctioneren. In paragraaf 2.3 zal vervolgens gekeken worden naar de rol van leiderschap, waarbij zal worden ingezoomd op drie leiderschapsbenaderingen die zich richten op samenwerking. In de paragrafen 2.4 en 2.5 zullen respectievelijk de formele regie en de rol van de achterliggende organisaties worden besproken. In paragraaf 2.6 zal uitgebreid worden ingegaan op het proces van samenwerken. Welke elementen zijn hier te onderscheiden en hoe verhouden deze zich tot elkaar? Tot slot worden er een aantal onderzoeksvragen gedeponeerd (2.7) die de basis vormen voor het empirische onderzoek. 2.1 Waarom netwerken? Steeds vaker worden netwerken van samenwerkende publieke en private organisaties gebruikt om complexe maatschappelijke problemen, zoals multiprobleem gezinnen, te benaderen. Men spreekt hierbij ook wel over strategische allianties, publiek-private partnerships of jointventures. In deze studie zal de term 'netwerk' gebruikt worden, en de interorganisationele samenwerking die daar binnen plaatsvindt. Over de betekenis van netwerken lopen de ideeën echter behoorlijk uiteen. Breed opgevat gaat het begrip over “the enduring exchange relations established between organizations, individuals and groups” (Weber & Khademian, 2008, p. 334). Andere auteurs hanteren een beduidend smallere beschrijving. Zo stellen Provan en Kenis (2007) dat er minimaal drie juridisch autonome organisaties samen moeten werken aan niet alleen hun eigen doelen, maar ook een collectief doel (p. 231). Ze leggen daarbij duidelijk een nadruk op het doelgerichte karakter van de samenwerking. Jones, Hesterly en Borgatti (1997) benadrukken dat de samenwerking betrekking heeft op een selecte en gestructureerde groep autonome organisaties. Daar komt bij dat de samenwerking een sociaal contract is tussen de verschillende partners, en geen juridische (p. 914). Schuijer (2011) definieert interorganisationele samenwerking als “het proces van ontwikkelen en onderhouden van relaties en activiteiten tussen meerdere juridisch onafhankelijke organisaties ten dienste van een gezamenlijk doel” (p. 76). Powell, Koput en Smith-Doerr (1996) laten zien hoe samenwerken en “het leren van elkaar” bedrijven in de biotechnologie in staat stelt te innoveren. Ze concluderen dat “competition is no longer seen as a game with a zero-sum outcome, but as a positive-sum relationship in which new mechanisms for providing resources develop in tandem with advances in knowledge” (p. 143)1. Samenwerking stelt organisaties dus in staat om zaken te 1

Dit is slechts een van de vele voorbeelden. Zie Jones, Hesterly en Borgatti (1997: 911-912) voor een overzicht van studies naar de innovatiekracht en economische ontwikkeling door samenwerking.

[ 10 ]


realiseren die ze alleen nooit hadden kunnen realiseren. Hoewel het natuurlijk sterk valt te betwijfelen of technologische ontwikkeling vergeleken kan worden met complexe maatschappelijke

problemen

is

het

een

interessante

bewijsvoering

van

wat

interorganisationele samenwerking kan bewerkstelligen. De redenen kunnen ook van meer functioneel aard zijn. De beschikbare, en vaak ook schaarse middelen kunnen efficiënter ingezet worden en de capaciteit om gemeenschappelijke doelen te realiseren wordt vergroot (Kickert, Klijn & Koppenjan, 1997; Brass et al., 2004). Ook kunnen samenwerkingen door politieke of maatschappelijke druk opgelegd of afgedwongen worden (Kaats & Opheij, 2013). Samenwerking leidt niet alleen tot technologische ontwikkeling, maar ook tot algemene maatschappelijke ontwikkeling. Chrislip (2002) betoogt dat samenwerking op korte termijn voordelen op kan leveren voor de deelnemers, maar op de langere termijn vooral zinvol is door de opbouw van sociaal kapitaal. Ook al is het resultaat ervan niet eenvoudig meetbaar,

samenwerking

leidt

tot

systematische

en

langdurende

aandacht

voor

maatschappelijke problemen en de aanpak ervan (p. 255). Er worden “relationships of trust and respect” (p. 33) opgebouwd, waarbij deelnemers vaardigheden ontwikkelen die bijdragen aan het probleemoplossend vermogen van het collectief. Het gaat hierbij om zaken als communicatieve vaardigheden, het ontwikkelen van leiderschapsvaardigheden en het opbouwen van besef over rollen en verantwoordelijkheden. Hiermee is echter nog geen echt antwoord gegeven op de vraag 'op welke wijze' samenwerking tussen organisaties tot voordelen kan leiden. Lasker, Weiss en Miller (2001) geven aan dat dit komt door synergie. Ze stellen dat synergie – “the power to combine the perspectives, resources, and skills of a group of people and organizations” (p. 183) – het unieke voordeel van samenwerking is. Doordat mensen vanuit verschillende disciplines samenwerken, waarbij ieder zijn of haar specifieke kennis en perspectieven inbrengt, ontstaat er een situatie waarin het resultaat groter is dan de som der delen. De auteurs spreken ook wel over een collaborative advantage (zie ook Huxham & Vangen 2000, p. 1169). Samenwerken stimuleert het creatieve vermogen, zorgt voor een betere kijk op het grote plaatje, bouwt bruggen tussen theorie en praktijk en geeft mensen inzicht in hoe anderen opereren (Lasker et al, 2001, p. 185). Samenwerking is echter geen eenvoudige opgave. En dit begint al bij het (al dan niet) tot stand komen van een beoogde samenwerking. Linden (2002) spreekt zelfs over een samenwerkingsdilemma. Hij stelt dat in de huidige gefragmenteerde en gespecialiseerde samenleving veel organisaties complexe problemen nog steeds zelfstandig op willen lossen: “the need for collaboration is clear; managers and leaders increasingly see that need; yet large numbers still work to achieve their goals by acting alone” (p. xvii). Een uitgebreide literatuurstudie van Calsbeek en Rosendal (2007) naar ketenzorg projecten in Nederland laat zien dat ketenzorg tal van positieve effecten kan hebben op de kwaliteit van het leven,

[ 11 ]


patiënttevredenheid en medicatie, maar dat het (nog) niet op structurele en grote schaal van de grond komt (p. 117). De oorzaak hiervoor is volgens de auteurs niet eenduidig; dit kan te maken hebben met individuele hulpverleners, de sociale context, de organisationele context of de economische en juridische context (p. 118). Ook (gebrek aan) leiderschap en visie zou hierbij een belangrijke rol kunnen spelen. Echter, ondanks dat het niet tot stand komen van samenwerking een interessant onderzoeksveld vormt2, zal de wens en eerste aanzet tot samenwerken en de vorming van een netwerk in deze studie als gegeven genomen worden. 2.2 Netwerkfunctioneren Er is in de wetenschappelijke literatuur over netwerken veel discussie over functioneren, en de wijze waarop functioneren vervolgens beoordeeld moet worden. Er zijn dan ook vele begrippen te vinden die hier mee te maken hebben, zoals network effectiveness (Provan & Milward, 2001; Provan & Kenis, 2007), collaborative governance (Ansell & Gash, 2007), collaborative advantage (Huxham & Vangen, 2001), effective collaboration (Chrislip & Larson, 1994) en network performance (Kenis & Provan, 2009). In de Nederlandse literatuur wordt er gesproken over de effecten (Span, 2012) en de resultaten van netwerken (van Delden, 2009) of over succesvolle samenwerkingsrelaties (Schruijer & Vansina, 2007). Deze studie hanteert de term 'netwerkfunctioneren' (zie ook Boutellier & de Groot, 2010; Broekhuizen, 2010; Terpstra & Kouwenhoven, 2004). Om het functioneren van een netwerk te beoordelen introduceren Boutellier en de Groot (2010) de term 'slagvaardigheid'. Ze definiëren slagvaardigheid vervolgens als “de mate waarin een arrangement van partijen erin slaagt te komen tot besluitvorming en dienovereenkomstig handelen” (p. 22). In de meeste studies naar functioneren ligt de focus op zaken die plaatsvinden binnen het netwerk, zoals de samenwerking tussen de partners, of de wijze waarop het netwerk gestructureerd is of geregisseerd wordt. Ansell en Gash analyseerden 137 studies naar netwerken en brachten condities voor succesvolle samenwerking in kaart. Ze concluderen daarbij dat “most studies in the collaborative governance literature evaluate “process outcomes” rather than policy or management outcomes” (2007, p. 549). In deze studie zal het totaal aan deze process outcomes het interne functioneren genoemd worden. In een metaanalyse van studies naar netwerkfunctioneren komen Provan en Kenis (2007) tot een soortgelijke conclusie. Ze benadrukken echter dat acties en relaties tussen actoren binnen een netwerk weliswaar van groot belang zijn, maar dat er bovenal naar network-level outcomes gekeken moet worden als men de integrale effectiviteit van een netwerk wil beoordelen. Ze definiëren functioneren vervolgens als “the process by which certain network conditions lead to various network-level outcomes” (p. 230). Dit stadium zal in deze studie het externe functioneren van het netwerk genoemd worden. In tegenstelling tot bij het interne 2

Zie Ansell en Gash (2007: 551-557) voor overzicht van auteurs over dit thema.

[ 12 ]


functioneren is samenwerking hier niet het doel (zie ook Vasina, Taillieu & Schruijer, 1998), maar het middel om een collectief (maatschappelijk) doel te bereiken. Wel is het van belang te benadrukken dat het externe functioneren doorgaans moeilijk te operationaliseren en te meten is. Dit vereist uitvoerig onderzoek naar verschillende netwerken over een periode van meerdere jaren (Provan, Fish & Sydow, 2007). Daarnaast zijn er vaak tal van variabelen te identificeren zijn die mogelijk van invloed zijn op het probleem, wat een effectstudie complex en gevoelig maakt. Figuur 1. Model van netwerkfunctioneren

Governance formele invloedssfeer

Agenda beleid doelen contouren

Proces van samenwerken face-to-face dialoog opbouwen van vertrouwen commitment gedeelde opvattingen tussentijdse resultaten

Leiderschap informele invloedssfeer

Network-level Outcomes

Be誰nvloeding

De volgende paragrafen geven een overzicht van de verschillende processen, stadia en condities die bij de samenwerking in een netwerk van belang zijn. Deze theoretische verkenning heeft geleid tot een model waarmee een netwerk en haar functioneren in kaart gebracht kan worden (zie Figuur 1). Het contingency model of collaborative governance van Ansell en Gash (2007, p. 550) vormt hiervoor de basis, maar er zijn wel enkele aanpassingen gedaan. Het contingency model beschrijft de fases en condities rondom het proces van samenwerken, wat uiteindelijk resulteert in network level outcomes. Drie contextvariabelen zijn op dit proces van invloed: de start condities, faciliterend leiderschap en het institutionele

[ 13 ]


ontwerp. Op basis van de beschikbare literatuur is hier een vierde variabele aan toegevoegd, namelijk de agenda (met name Vangen & Huxham, 2000). Vervolgens zullen de start condities, zoals eerder al aangegeven, in deze studie als gegeven genomen worden. Deze variabele is dan ook niet in het aangepaste model opgenomen. De variabele 'faciliterend leiderschap' is verbreed tot leiderschap in het algemeen. De reden hiervoor is dat er mogelijk ook andere leiderschapskenmerken te identificeren zijn die (positieve) invloed kunnen hebben op het samenwerkingsproces. Leiderschap vormt de informele invloedssfeer in het samenwerkingsmodel. Overigens zijn er mogelijk ook andere vormen van informele invloed te identificeren, maar in deze theoretische verkenning zijn die buiten beschouwing gelaten. Het institutional design, hier vervangen door het bredere governance, vormt de formele invloedssfeer. Hieronder vallen alle formele zaken waarover afspraken gemaakt worden, zoals de structuur, de aansturing, gestelde huisregels en de zorg voor transparantie.

2.3 Leiderschap Er is veel wetenschappelijke aandacht voor het thema leiderschap, met name vanuit management en (sociaal)psychologische hoek. Door de veelheid aan perspectieven is er eveneens een veelheid aan definities en beschrijvingen van het concept te vinden. Vaak worden de begrippen leiderschap en leiders door elkaar heen gebruikt om hetzelfde aan te duiden, namelijk de leider als persoon (Schruijer & Vasina, 2007). Hunxham en Vangen (2000) zien leiderschap meer als een functie die zich manifesteert zich in personen, maar ook middels structuren en processen. In een literatuurstudie naar de recente theoretische en empirische ontwikkelingen op het gebied van leiderschap stellen Avolio, Walumbwa en Weber (2009) dat “[l]eadership is no longer simply described as an individual characteristic or difference, but rather is depicted in various models as dyadic, shared, relational, strategic, global, and a complex social dynamic” (p. 422-423). In deze studie zal dit onderscheid tussen leiders en leiderschap overgenomen worden. Er is veel empirisch bewijs dat leiderschap van invloed is op het functioneren en de (financiële) prestaties van organisaties (Thomas, 1988; Day & Lord, 1998; Treviňo, Hartman & Brown, 2000; Elenkov, 2002). Ook teams presteren beter als de juiste vorm van leiderschap aanwezig is (Zaccaro et al., 2001; Burke et al., 2006). Burke et al. (2006) laten zien dat zowel taak- als persoonsgerichte leiderschapsinvloeden positief gerelateerd zijn aan de prestaties van teams. Ze concluderen dat fundamental leadership behaviors – “what the leader or leaders do to facilitate team performance” – bepalend zijn, niet of leiderschap lag bij een persoon, de groep of wisselend voorkwam (p. 303). Maar is de invloed van leiderschap op organisatie- en teamfunctioneren ook te vertalen naar netwerkfunctioneren? Om dit te onderzoeken is gezocht

[ 14 ]


naar literatuur over leiderschap in relatie tot interorganisationele samenwerking, netwerken en complexiteit. Vervolgens is er een selectie gemaakt van drie leiderschapsbenaderingen die de meest interessante aanknopingspunten bieden voor deze studie. Dit zijn collaborative leadership (Chrislip & Larson, 1994), transformational leadership (Bass, 1985) en complexity leadership (Marion & Uhl-Bien, 2001), welke in de volgende paragrafen kort besproken zullen worden. Afsluitend geeft Tabel 1 een overzicht van de belangrijkste kenmerken van, en verschillen tussen, de drie benaderingen. Ook zal gebruikt gemaakt worden van de theoretische en empirische verkenningen van Schruijer (2011). 2.3.1 Collaborative leadership In 1994 introduceren Chrislip en Larson (1994) het concept collaborative leadership. Aan de hand van meer dan vijftig cases beschrijven de auteurs hoe burgers en politieke leiders in de Verenigde Staten om kunnen gaan met complexe maatschappelijke situaties en hoe leden uit de gemeenschap bij elkaar gebracht kunnen worden om gezamenlijk succesvolle veranderingen teweeg te brengen. Chrislip en Larson (1994) zijn in de veronderstelling dat “if you bring the appropriate people together in constructive ways with good information, they will create authentic visions and strategies for addressing the shared concerns of the organization or community” (p. 14). Ondanks dat de theorie in de VS is ontwikkeld, en deze zich voornamelijk richt op “multistakeholder collaborative initiatives rather than on partnerships between organizations” (Chrislip, 2002, p. 247), biedt ze interessante aanknopingspunten voor de Nederlandse netwerkcontext. Bij een samenwerking is succes geen garantie. En de incentive om te beginnen met samenwerken is volgens Chrislip (2002) bij velen juist afwezig door de lange lijst met mislukte pogingen. Zijn onderzoek en persoonlijke ervaringen laten zien dat leiderschap in deze context een cruciale factor is. “A singular characteristic of virtually all successful collaborative initiatives is the presence of a few strong facilitative leaders in the stakeholder group” (p. 254), zo stelt hij. Leiders brengen de geschikte partijen bij elkaar, hebben een visie, stellen huisregels op, dragen er zorg voor dat iedereen een stem heeft en zijn in staat om het vertrouwen tussen de deelnemers te versterken. Ook kunnen ze goed overweg met politieke gevoeligheden, diversiteit en verschillen in belangen. Problemen worden gezamenlijk opgelost en keuzes worden niet gemaakt op basis van hiërarchische posities, maar door middel van dialoog en consensus. De samenwerkingscontext is open, met veel ruimte voor ontwikkeling van talent en creativiteit. De stijl van een collaborative leader is hierbij bovenal faciliterend en “(...) characterized by its focus on promoting and safeguarding the process” (Chrislip & Larson, 1994, p. 125). Schruijer (2011) stelt dat “[l]eiderschap kan verwijzen naar een formele of informele rol, te vervullen door een individu maar ook door een organisatie” (2011, p. 87). Wanneer een

[ 15 ]


collectieve inspanning leidt tot een gezamenlijk opgestelde agenda er realisatie van de doelen dan, zo betoogt ze, toont ook het collectief leiderschap (zie ook Huxham & Vangen, 2000, p. 1165). Ze definieert leiderschap vervolgens als “datgene wat van invloed is op de ontwikkeling en uitvoering van de samenwerkingsagenda” (p. 80). Collaborative leadership heeft dus betrekking op personen en het collectief, maar tevens op de processen die hierbij een rol spelen. Een ander belangrijk uitgangspunt is het, idealiter, ontbreken van positiemacht. Rubin (2009) spreekt zelfs over “the importance of powerlessness”. Hij geeft aan dat het aanwenden van macht alleen geoorloofd is bij het proces van groepsvorming. In deze fase moeten barrières worden doorbroken en het democratisch proces worden ingesteld (p. 6). Crosby en Bryson (2005) spreken niet over het ontbreken van macht, maar over het belang van shared power in situaties “when no one is in charge” (p. 3). Overigens zal de volgende paragraaf laten zien dat deze ideologie haaks staat op veel uitgangspunten uit de netwerkliteratuur over functioneren en de rol die structuur en regie hierin spelen. Samenwerking is veelbelovend, maar het delen van leiderschap en macht gaat vaak gepaard met een aantal gevoeligheden en risico's. Zo kost het onderhouden van een collaborative proces veel tijd en energie. Omdat het een bottom-up proces is, zal een breed draagvlak nodig zijn. Leiders kunnen het echter moeilijk vinden om macht uit handen te geven en ego's aan de kant te zetten. Daar komt bij dat veel mensen in een samenwerkingsproces juist graag gestuurd worden. Zeker in een lastige fase kan de roep om sterk leiderschap dan groot zijn (Schruijer & Vasina, 2007; Schruijer, 2011). 2.3.2 Transformational leadership Avolio et al. (2009) beschrijven transformational leadership als “leader behaviors that transform and inspire followers to perform beyond expectations while transcending selfinterest for the good of the organization ” (p. 423). Anders dan bij collaborative leadership richt transformational leadership zich juist op de eigenschappen en het gedrag van individuele leiders. Bass (1990) identificeert vier centrale kenmerken bij transformational leaders; ze zijn charismatisch, inspireren hun volgers, dagen hun medewerkers uit op het intellectuele vlak en hebben oog voor het individu (p. 21-22). De benadering is voornamelijk een reactie op transactional leadership. Deze laatste berust op de exchange of services, waarbij leiders hun medewerkers sturen door het belonen van goed gedrag (Leithwood & Poplin, 1992). Het onderzoek van Bass toont aan dat organisaties met transformational leaders beter (financieel) presteren dan organisaties met transactional leaders (1990, p. 22). Volgens Leithwood en Poplin heeft dit te maken met het stimuleren van zowel persoonlijke als collectieve groei bij transformational leadership. Later onderzoek van Bass en Riggio (2006) bevestigt de positieve invloed van transformational leadership op kwantitatieve parameters (zie ook Zhu, Chew & Spangler, 2005). Daarnaast leidt het ook op kwalitatief

[ 16 ]


niveau tot verbetering. Transformational leaders ontwikkelen meer commitment en loyaliteit bij hun volgers en hebben een positieve invloed op de groepsprestaties, creativiteit en innovatiekracht (p. 52-54). Ondanks dat er vrij veel empirische studies zijn naar de relatie tussen transformational leadership en team- en organisatiefunctioneren wordt er in de literatuur nauwelijks gesproken over het proces van samenwerking. Alleen een casestudie van Leithwood en Jantzi (1990) naar transformational leadership op scholen in de Verenigde Staten (N=12) hebben een licht positieve correlatie gevonden tussen leiderschap en de samenwerking tussen docenten. Het onderzoek toont aan dat leiderschap van invloed is op het stellen van gemeenschappelijke doelen, het maken van gemeenschappelijke keuzes en de mate van collegialiteit (p. 273). Ze concluderen dat een verschuiving van de formele macht van de leider richting de professionals samenwerking en prestaties kan verbeteren. De rol van de docent wordt hierdoor zowel meer betekenisvol (empowerment) als meer complex en risicovol (p. 275). Een ander risico dat transformational leadership met zich meebrengt heeft te maken met de primaire focus op de voorbeeldfunctie die de leider vervult. Ze halen de dictators Saddam Hussein en Pol Pot aan om te laten zien hoe het mis kan gaan. “The morality of transformational leadership has been sharply questioned”, zo beamen Bass en Steidlmeier (1999). Maar, zo reageren ze op de kritiek, “to be truly transformational, leadership must be grounded in moral foundations” (p. 181). Hiertoe introduceren ze het begrip authentic – in tegenstelling tot pseudo – transformational leadership, wat een aantal jaar later met name door Avolio verder uitgewerkt is tot het concept van authentic leadership (Avolio et al., 2009). 2.3.3 Complexity Leadership De samenleving is in de afgelopen decennia aanzienlijk veranderd, waarbij met name de opkomst van de informatie technologie een grote rol heeft gespeeld. We leven in een kennistijdperk, waarbij maatschappelijke orde plaats heeft moeten maken voor een meer dynamische, interactieve, onvoorspelbare en complexe omgeving. Marion en Uhl-Bien (2001) betogen dat leiderschapsbenaderingen waarin de leider, de volger(s) en de relatie tussen beide centraal staan te beperkt zijn. Het in kaart brengen en begrijpen van de losse onderdelen is onvoldoende om het geheel te kunnen begrijpen. Menselijk handelen is volgens hen te complex om te benaderen in termen van oorzaak-gevolg en lineaire verbanden (p. 390). Ze introduceren als reactie hierop een leiderschapsbenadering die gebaseerd is op complexity theory. Deze benadering, complexity leadership, is meer holistisch. Ze zien leiderschap als “as providing linkages to "emergent structures" (...) within and among organizations” (p. 391). Om leiderschap te bestuderen moet er dus naar grotere en dynamische systemen gekeken worden. Ze noemen deze onderzoekseenheden complex adaptive systems (CAS): “neural-like networks of interacting, interdependent agents who are bonded in a collective

[ 17 ]


dynamic by common need” (Uhl-Bien & Marion, 2009, p. 631). Complexity leadership gaat uit van de vooronderstelling dat de toekomst niet te goed te voorspellen en controleren is. Leiderschap zou dan ook meer ingericht moeten worden op het stimuleren van strategieën en eigenschappen die in dit kennistijdperk van belang zijn: creativiteit, leervermogen en aanpassingsvermogen (Uhl-Bien, Marion & McKelvey, 2007, p. 299). Ze onderscheiden vervolgens drie niveaus van leiderschap. Administrative leadership past bij een bureaucratische omgeving, waarbij de focus ligt op balans en controle. Administratieve leiders plannen, coördineren, zorgen voor voldoende middelen en lossen problemen op. Uhl-Bien et al. omschrijven administrative leadership als een “top-down function based on authority and position” (p. 306). Leiderschap op een niveau hoger, het niveau van CAS, richt zich op “creative problem solving, adaptibility, and learning” (p. 299). Ze noemen deze vorm enabling leadership, wat vooral te vinden is bij het middenmanagement. Het gaat hierbij om het managen van condities voor aanpassingen en inzetten en verspreiden van de innovatieve producten die voort zijn gekomen uit adaptive leadership (p. 309). Deze laatste is te vinden op het hoogste, meest dynamische en interactieve niveau. Uhl-Bien et al. zetten uiteen dat het niet alleen om een persoon gaat, maar ook om het product van de interactie tussen personen. Het is een collaborative change movement, gericht op het vermogen om aan te passen aan veranderingen (p. 307). Complexity leadership richt zich niet alleen op complexe omgevingen, maar is ook een complexe aangelegenheid om te onderzoeken. Avolio et al. (2009) geven aan dat er wel een aantal onderzoeksinstrumenten ontwikkeld zijn – zo kan bijvoorbeeld social network analysis gebruikt worden om interacties over de tijd te bestuderen –, maar dat dit nog niet op voldoende schaal toegepast wordt in de praktijk. Ze concluderen hun verkenning als volgt: (...) “substantive research is needed if this area of leadership research is to advance beyond conceptual discussions” (p. 431). 2.4 Governance Net als leiderschap is governance een veelbesproken begrip, ook in de context van netwerken. In zekere zin conflicteren governance en netwerken. Provan en Kenis (2007) schrijven: “there seems to be some reluctance among many who study networks to discuss formal mechanisms of control. A common assumption is that since networks are collaborative arrangements, governance, which implies hierarchy and control, is inappropriate” (p. 230). Toch geven ze aan dat enige vorm van deze hiërarchie en controle noodzakelijk is om problemen aan de kaak te stellen, de middelen op juiste wijze te verdelen en ervoor te zorgen dat alle deelnemers hun taken uitvoeren en afspraken nakomen. Schruijer en Vasina (2007) beamen dit, maar benadrukken wel dat te veel formaliteit contraproductief kan werken: “[h]et blijkt dat naarmate de situatie formeler wordt [...], de intergroepsaspecten de overhand nemen en de

[ 18 ]


Tabel 1. Overzicht van de drie leiderschapsbenaderingen

Collaborative leadership Transformational leadership

Complexity leadership

Kerngedachte

Breng de juiste mensen met goede informatie bij elkaar en gezamenlijk creëren ze visie en strategie om publieke problemen aan te pakken.

Leider is rolmodel voor volgers. Hij of zij draagt ethisch normen uit en stimuleert te excelleren

Dit kennistijdperk vraagt om creativiteit en leer- en aanpassingsvermogen om goed met verandering om onzekerheid om te gaan.

Doel

Aanpak van complexe publieke problemen

Persoonlijke en Traditionele leiderorganisationele groei en volger theorieën zijn te ontwikkeling beperkt; CLT biedt een alternatief

Primair van toepassing op

De 'community' Organisaties (voornamelijk op burger initiatieven en publiek private samenwerking)

Complex Adaptive Systems (SAS)

Taken van een leider

Het proces van samenwerken zo goed mogelijk faciliteren

Controleren, coördineren (administrative), managen van condities (enabling) en innoveren en aanpassen (adaptive)

Op welke wijze komt leiderschap tot uiting?

Een individu, een groep De formele leider (CEO, Op 'lager' niveau in de of zelfs in een proces coach, manager etc.) manager, op hoger (CAS) niveau in het totaal aan interacties tussen leiders

Inspireren, zorgen voor intellectuele uitdaging, coachen, oog hebben voor het individu

Leiderschap als formele Informeel of informele invloed?

Formeel

Beide: formeel bij administrative leadership, informeel bij adaptive leiderschap (CAS)

Toetsen of bestuderen

Casestudy (verzameling van data via observaties, simulaties, interviews)

Multifactor Leadership Questionnaire (speciaal ontwikkeld). Verder op kwantitatieve output zoals financiën

Real-time oberservaties (micro-), Social Network Analysis (meso-) en historische analyses (macroniveau)

Kritiek

Kost veel tijd. Gebrek Leiders die het slechte Door de complexiteit aan regie. Leiders willen voorbeeld geven zullen moeilijk te onderzoeken geen macht afdragen. hierin navolging krijgen Volgers willen juist gestuurd worden.

Verwante benaderingen Shared leadership, collective leadership

Authentic leadership

[ 19 ]

Leader-member exchange


kans op een voor alle betrokkenen succesvolle oplossing afneemt ” (p. 211). Ansell en Gash (2007) stellen dat op consensus gebaseerde basisregels en procestransparantie zelfs essentieel zijn voor de legitimiteit van de samenwerking (p. 555) en het bouwen van vertrouwen (p. 557). “[Network] governance brings multiple stakeholders together in common forums with public agencies to engage in consensus-oriented decision making” (p. 543), zo omschrijven ze het begrip. Jones et al. (1997) zien netwerken als informal social systems, waarbij governance verwijst naar de coördinatie ervan. In deze studie zal governance gezien worden als de formele vormen van invloed die spelen bij de samenwerking tussen organisaties. Ondanks dat het deelnemen aan een samenwerking op informele en vrijwillige basis plaatsvindt, worden afspraken over structuur, sturing en monitoring vastgelegd in convenanten, werkplannen en huisreglementen. Tezamen vormen zij governance – de formele invloedssfeer in een netwerk. Een gangbare Nederlandse vertaling voor governance is besturen3. Besturen impliceert echter een hiërarchische verhouding – een element dat in een netwerk juist (grotendeels) ontbreekt. Een meer passende Nederlandse vertaling lijkt regie te zijn. Op basis van een analyse van Nederlandse definities van het begrip 'regie' hebben Span, Luijkx, Schols en Schalk (2009) negen abstracte categorieën onderscheiden: meerdere actoren, sturing, randvoorwaarden, visie, afhankelijkheid, afstemming, doel, verantwoordelijkheid en monitoring (p. 96). Met deze categorieën komen ze tot de volgende omschrijving van de, in dit geval gemeentelijke, regierol: “een gemeente regisseert wanneer zij stuurt op afstemming tussen meerdere actoren om een doel vanuit een visie te bereiken. Hierbij hebben de gemeente en de andere actoren diverse afhankelijkheidsrelaties en verantwoordelijkheden, die ontstaan vanuit de randvoorwaarden gesteld aan de verschillende actoren. Deze randvoorwaarden worden door monitoring gevolgd” (p. 97). Provan en Kenis (2007) onderscheiden twee dimensies van regie in een netwerk: shared en brokered governance. In een shared governanced netwerk delen alle deelnemende organisaties in de regie van de samenwerking. Het is een platte, decentrale vorm van een netwerk. In een brokered netwerk ligt dit meer centraal bij een leidende organisatie. Vervolgens identificeren Provan en Kenis drie vormen van netwerken. In een participantgoverned netwerken is er sprake van shared governance. Hierbij bepalen de deelnemers op gelijkwaardige wijze de doelen, regels en werkwijzen. Dit komt vooral voor bij samenwerkingen met een klein aantal deelnemers. Bij lead organization-governed netwerken heeft grootste of meest dominante partij 'de touwtjes in handen'. Dit komt vaak voor bij gezamenlijke inkoop of productie van goederen en de gezondheidszorg. De rol van de gemeente in bovenstaande beschrijving van regie (Span et al., 2009) is ook duidelijk die van lead organization. De leidende organisatie stelt de kaders en heeft vaak ook een faciliterende rol. Als derde identificeren Provan en Kenis (2007) de network administrative organization 3

Bron: Google Translate, geraadpleegd op 16-12-2012.

[ 20 ]


(NAO). In een NAO is er sprake van een leidende organisatie, maar deze organisatie neemt zelf niet deel aan het samenwerkingsproces. Het kan hierbij gaan om een nieuw opgerichte entiteit door de deelnemers zelf, maar ook om een bestaande externe organisatie die het mandaat hiervoor heeft gekregen. 2.5 Agenda Verschillende studies laten zien dat leiders een essentiële rol vervullen in de beginfase van een samenwerking (Chrislip, 2002; Huxham & Vangen, 2000; Vangen & Huxham, 2003a; Schruijer & Vasina, 2007). Chrislip (2002) betoogt dat contextuele factoren en sterk leiderschap significante factoren zijn bij de initiatie. De leider neemt de eerste stap tot iets nieuws – en daarmee ook het risico (p. 248-249). Hij licht toe dat collaborate leaders in de aanloopfase andere leiders opzoeken om samen initiating groups te vormen, om vanuit daar de andere stakeholders uit te nodigen. Zij zorgen voor de juiste diversiteit, beschrijven gemeenschappelijke doelen en dragen het vertrouwen uit dat de samenwerking ergens toe gaat leiden. Ook brengen ze de collaborative spirit over op de anderen en geven ze richting, zonder hierbij al specifiek op de invulling in te gaan. De initiating group moet volgens Chrislip in de startfase bereid zijn veel tijd en energie te investeren in de toekomstige samenwerking. Ze moeten de juiste stakeholders zoeken, inventariseren welke informatie nodig is, expertise leveren, faciliteren en de benodigde middelen vinden (p. 57). Schruijer en Vasina (2007) betogen dat bij het samenstellen van 'de tafel' de aanwezigheid van iedere partij gelegitimeerd moeten worden, zeker die van de kleine partijen. De kleine partijen kunnen anders makkelijk overschaduwd worden door de grotere partijen. Daar komt bij dat het belangrijk is om te starten met alle mogelijke stakeholders. Ook Chrislip en Larson (1994) benadrukken dit belang van inclusion in deze fase. Jarenlange ervaring met simulaties van interorganisationele samenwerking leert Schruijer en Vasina dat het makkelijker is om in een later stadium af te slanken, dan om in eerste instantie gepasseerde partijen aan te laten schuiven. Ook valt hen op dat er in het begin vaak een win-lose klimaat heerst. De partijen zijn “nauwelijks in staat [...] de problematiek te beschouwen vanuit het belang van alle betrokken partijen” (2007, p. 207), en ontwikkelen vrijwel altijd in korte tijd stereotype beelden over de andere partijen. Huxham en Vangen (2000) verbinden de begrippen 'agenda' en 'leiderschap' onlosmakelijk met elkaar. Ze gaan hierbij zelfs zo ver dat ze leiderschap beschrijven als “the mechanisms “that make things happen” in a collaboration”. In een meer uitgewerkte definitie stellen ze dat leiderschap in een samenwerking alles te maken heeft met “the mechanisms that lead a collaboration's policy and activity agenda in one direction rather than another” (p. 1165). Leiders bepalen dus in grote mate de richting en de vorm van agenda, de implementatie van het beleid en, uiteindelijk, het functioneren van de samenwerking. Het

[ 21 ]


vormen van de agenda verloopt volgens Huxham en Vangen via drie kanalen van leiderschap (leadership media): structuren, processen en deelnemers. Deze kanalen zijn onderling aan elkaar gerelateerd en zijn in grote lijnen ontoegankelijk voor de 'normale' deelnemers. De open- en geslotenheid om nieuwe partners aan te laten schuiven, de (al dan niet opgelegde) hiërarchische lijnen en de spelregels zijn voorbeelden van structuren (p. 1166-1167). Processen vormen het tweede kanaal welke leiders gebruiker de agenda te vormen. Huxham en Vangen definiëren dit begrip als de formele en informele instrumenten (2000, p. 1167). Het gaat hierbij voornamelijk over de manier waarop deelnemers met elkaar communiceren en informatie uitwisselen. Ze benadrukken dat de niet-leiders moeilijk toegang krijgen tot dit kanaal, en daarmee tot de agendabepaling. Het laatste kanaal wordt gevormd door de deelnemers. Deelnemers zijn in deze context breed op te vatten, het kan gaan om individuen, maar ook om groepen of zelfs organisaties. Structuur, met name de hiërarchie, heeft een belangrijke invloed op de power die de deelnemers hebben op de agenda, maar niet een alles bepalende. Zo stellen Balkundi en Kilduff (2005) dat medewerkers ook zonder hiërarchische macht goed in staat kunnen zijn om via hun persoonlijke netwerk veel invloed uit te oefenen, zowel positief en negatief (p. 941). Huxham en Vangen (2000) geven aan dat ook personen van buiten het netwerk invloed kunnen hebben op de samenwerkingsagenda, bijvoorbeeld doordat ze een belangrijke positie innemen of veel kennis van zaken hebben (p. 1168). Ook Chrislip (2002) beaamt het belang van directe betrokkenheid of steun van een sterke en zichtbare leider. Een politicus, burgemeester of stevige zakenman kunnen voor veel geloofwaardigheid zorgen, ook als ze zelf niet fysiek aanwezig zijn (p. 253). 2.6 Het proces van samenwerken Het centrale element van een netwerk is het proces van samenwerken. Hier komt immers de veronderstelde synergie tot uiting. Vasina, Taillieu en Schruijer (1998) omschrijven samenwerking als “the characteristic of an emerging or developing work-system of people who, because of their membership in other groups, institutions, or social categories, come to work together on a largely self-constructed task or problem domain” (p. 162). Ansell en Gash (2007) geven aan dat er in de wetenschappelijke literatuur twee perspectieven op interorganisationele samenwerking te vinden zijn. Bij het eerste perspectief wordt samenwerking gezien als een lineair proces waarin verschillende stadia elkaar opvolgen. Zo onderscheidt Gray (1989) drie opvolgende stadia: het definiëren van het probleem, het bepalen van de agenda en het implementeren van oplossingsgerichte zaken. Het tweede perspectief dat Ansell en Gash bespreken is een dynamisch proces, waarbij verschillende stadia en condities elkaar beïnvloeden en telkens terugkeren. Deze 'nonlineaire interactie' is volgens hen een complexe aangelegenheid, waarbij een startpunt niet duidelijk aan te geven is. Voortschrijdend inzicht speelt daarentegen een grote rol. Ze stellen dat “feedback [...] from

[ 22 ]


early collaboration can positively or negatively influence further collaboration” (2007, p. 558). Ansell en Gash, zelf aanhangers van dit dynamische perspectief (zie ook Vangen & Huxham, 2003b), hebben de condities en elementen die een rol spelen in het proces van samenwerken ondergebracht in vijf hoofdcategorieën: face-to-face contact, het opbouwen van vertrouwen, commitment aan het proces, shared understanding en intermediate outcomes. Ansell en Gash geven aan dat een startpunt niet goed aan te geven is, maar dat voor goede communicatie binnen de samenwerking face-to-face contact zo'n fundamenteel element is dat zij de cyclus vanuit hier starten. Elkaar zien en spreken is van grote invloed op vertrouwen, respect, commitment en gedeelde opvattingen over de wijze waarop aan de gemeenschappelijke doelstellingen gewerkt moet worden. Ze stellen daarbij dat face-to-face contact zelfs een noodzakelijke conditie is voor een succesvolle samenwerken, echter niet de enige (p. 558). Als positief gevolg op persoonlijk contact onderscheiden ze het opbouwen van vertrouwen. Ook Schruijer en Vasina (2007) leggen een duidelijke link tussen face-to-face interactie en vertrouwen. Ze betogen dat face-to-face contact, grondregels en aandacht voor rechtvaardigheid de belangrijkste condities zijn voor vertrouwen tussen personen (p. 214). Vangen en Huxham (2003b) voegen daar het element 'verwachting' aan toe. De gestelde verwachtingen enerzijds, en de vervulling hiervan anderzijds, leveren een belangrijke bijdrage aan het ervaren vertrouwen (p. 10). Zeker in de beginfase van een samenwerking is vertrouwen een bepalende factor. Het opbouwen en onderhouden van vertrouwen is echter een moeizaam en tijdrovend proces. Vangen en Huxham stellen dat “[t]o create advantage, practitioners need to engage in a continuous process of nurturing the collaborative processes. One issue that appears significant in the nurturing process is trust” (2003b, p. 5). In hun onderzoek geven veel respondenten aan dat ze voor hun gevoel een beperkte hoeveelheid vertrouwen ontvangen van de andere netwerkpartners (p. 8). Ongelijke machtsrelaties en het manipuleren en controleren van situaties ten behoeve van de belangen van de eigen organisatie zijn volgens Vangen en Huxham de grootste bedreigingen voor vertrouwen (p. 26). Het is dan ook niet verrassend dat veel samenwerkingen stranden als gevolg van gebrek aan vertrouwen tussen de deelnemers (zie ook Ansell & Gash, 2007; Schruijer & Vasina, 2007). De volgende stap in het proces van samenwerken wordt door Ansell en Gash omschreven als commitment to the process. Ze geven aan dat ook op dit niveau het verschil gemaakt kan worden tussen slagen of falen. Bij vrijwillige deelname – zoals dat in een netwerk meestal het geval is – lijkt commitment vanzelfsprekend, maar partijen participeren volgens Ansell en Gash niet altijd uitsluitend vanuit intrinsieke motivatie. Meedoen kan voor een organisatie ook te maken hebben met het veiligstellen van positie en belangen. Commitment is in deze context dan ook duidelijk gerelateerd aan vertrouwen. “Commitment depends on trust that other stakeholders will respect your perspectives and interests” (p. 559), zo stellen de auteurs. Doordat de deelnemers aan een samenwerking een stuk regie uit handen

[ 23 ]


geven, zullen ze soms zaken moeten accepteren die niet direct in hun eigen lijn of belang lijken te liggen. Als er in zo'n situatie geen onderling vertrouwen is, dan zal het commitment snel wegvallen. Het is dus van belang om een gemeenschappelijk geloof te ontwikkelen dat samenwerking de beste optie is om het gewenste resultaat te bereiken, en zal resulteren in een win-win situatie voor iedereen. Erkenning van afhankelijkheid van elkaar is daarbij een belangrijk element. Een creëert een gevoel van shared ownership in plaats van onderlinge concurrentie en kan bijdragen aan overkoepelende identiteitsvorming. Schruijer en Vasina (2007) gaan zelfs hierin nog een stap verder. Zij betogen dat verschillen tussen organisaties juist de basis vormen voor een goede samenwerking. Wederzijdse afhankelijkheid -A heeft iets nodig van B wat A zelf niet heeft of kan, en vice versa- is juist een essentiële conditie. “Werkelijke samenwerking staat voor het constructief omgaan met diversiteit” (p. 205), zo stellen ze. Ze geven daarbij het voorbeeld van de lamme en de blinde. De lamme kan niet lopen, de blinde kan niet zien, maar al zittend op de rug van de blinde leidt de lamme het tweetal van A naar B. De vierde fase betreft het ontwikkelen van wat Ansell en Gash shared understanding noemen. Letterlijk vertaalt dit zich het beste naar 'gedeelde opvattingen', maar het heeft wel een groter inhoudelijk bereik. Het gaat over het ontwikkelen van een gemeenschappelijk beeld van wat er bereikt kan worden. Ansell en Gash halen hierbij verschillende auteurs aan en spreken over common mission, common ground, common objectives en shared vision. Het opstellen van een gemeenschappelijke probleemdefinitie valt eveneens onder het containerbegrip shared understanding. Ook Schruijer en Vasina (2007) wijzen op het belang van gemeenschappelijk opgestelde probleemdefinities en doelen. Ze benadrukken dat deze helder omschreven moeten worden, en dat alle stakeholders hun eigen belangen er in terug moeten kunnen vinden. Hier zal dus de nodige tijd en energie in gestoken moeten worden. “Het ontwikkelen van een gedeelde probleemdefinitie ís reeds samenwerken!”, zo stellen de auteurs dan ook (p. 214). Chrislip (2002) benadrukt het belang van een “shared understanding of the relevant information” en de wijze waarop het collectief de gezamenlijke doelen wil bereiken (p. 54-55). Ook Weber en Khademian (2008) benadrukken het belang van informatie(stromen). Ze betogen dat het verzenden, ontvangen en integreren van kennis fundamentele uitdagingen vormen in een netwerkomgeving, en dat er collaborative capacity builders nodig zijn om problemen hiermee op te lossen. Dit hoeven overigens geen formele leider te zijn; een goede bemiddelaar of iemand met de juiste kennis of ervaring kan deze rol volgens Weber en Khademian eveneens op zich nemen (p. 340). De laatste categorie wordt gevormd door intermediate outcomes. Deze tussentijdse resultaten zijn volgens Ansell en Gash van dusdanig belang dat ze als aparte categorie in het proces van samenwerken opgenomen zijn. Het zijn “critical process outcomes that are essential for building the momentum that can lead to successful collaboration” (2007, p. 561).

[ 24 ]


Kleine successen zijn niet alleen een succes op zichzelf, zo stellen Vangen en Huxham (2003b), ze hebben ook een positieve uitwerking op het vertrouwen van de deelnemers en het versterken van het commitment aan de samenwerking. Zo kan er een positieve vicieuze cirkel ontstaan die de samenwerking naar de gewenste synergie kan leiden. Chrislip (2002) wijst hierbij ook op het belang van feedback en lerend vermogen. Hij vergelijkt samenwerking metaforisch met het wiel. Door verschillende losse elementen op de juiste manier in elkaar te zetten ontstaat er een machtig stuk gereedschap, waar vervolgens weer nieuwe producten en processen uit voort kunnen komen, die op hun beurt weer nieuwe ontwikkelingen mogelijk maken, enzovoort (p. 47). Dan is er nog een punt dat bij interorganisationele samenwerking niet ongenoemd mag blijven. Aan de samenwerkingstafel zitten in de praktijk geen organisaties, maar personen die hun organisatie vertegenwoordigen. Deze personen willen zo goed mogelijk samenwerken met de andere personen aan de tafel die weer andere organisaties vertegenwoordigen. Dit kan conflicteren met de belangen van de eigen organisatie. Als de belangen van de achterban van de vertegenwoordiger centraal blijven staan kan dit het proces aan de samenwerkingstafel frustreren. Schruijer en Vasina (2007) noemen dit een 'dubbel conflict' waar de vertegenwoordigers aan de tafel mee te maken hebben, en dit kan complexe uitdagingen opleveren. “Idealiter zijn vertegenwoordigers én individu én groepslid (en worden ze zo ook gezien), opdat ze interpersoonlijke relaties met de andere vertegenwoordigers kunnen aanknopen én de belangen van hun achterban zo goed mogelijk kunnen behartigen”, zo stellen de auteurs (p. 210). Huxham en Vangen (2000) beamen deze uitdaging en geven daarbij aan dat netwerken door de veelheid aan actoren en belangen dermate ambigu en complex zijn dat het vaak niet duidelijk is welke persoon of organisatie 'gestuurd' moet worden. Leiderschap heeft in een samenwerkingsproces daardoor een duidelijk andere rol en betekenis dan in een organisatie, zo stellen ze (p. 1160-1161). 2.7 Onderzoeksvragen Het model van netwerkfunctioneren (Figuur 1) laat zien dat in een samenwerking beïnvloeding plaatsvindt vanuit zowel de formele als informele hoek. De formele invloedssfeer betreft alle zaken die 'vastgelegd' zijn, bij de informele sfeer is dit juist niet het geval. In een aantal studies naar netwerken en interorganisationele samenwerking in Nederland is het verschil tussen formele en informele aspecten nader bekeken. Daarbij komt naar voren dat er vaak ook spanningen tussen de beide invloedssferen zijn (Schruijer, 2011; Boutellier & de Groot, 2010; Schruijer & Vasina, 2007; Terpstra & Kouwenhoven, 2004). Informele aspecten die aan bod komen zijn bijvoorbeeld kennisuitwisseling, het ontwikkelen van een gemeenschappelijke cultuur of identiteit en het ontstaan van informele rollen en verantwoordelijkheden. Alleen Schruijer (2011) heeft het aspect leiderschap nader bestudeerd.

[ 25 ]


Ze onderscheidt in haar onderzoek formele en informele leiderschapsrollen. Een informele leider is bijvoorbeeld de machtsloze voorzitter van het wekelijkse informele overleg dat in het leven geroepen is om problemen vroegtijdig te identificeren en de onderlinge sfeer te versterken. Formele leiders zijn de projectleider, regisseur en netwerkmanager. Vervolgens is gekeken naar leiderschapsbenaderingen waarin het aspect van samenwerken prominent aanwezig is. In de drie besproken benaderingen (collaborative, transformational en complexity leadership) zijn verschillende dimensies en kenmerken van leiders en leiderschap terug te vinden. Dit kan zich bijvoorbeeld uiten in de vorm van een fysieke persoon – de leider – zoals bij transformational leadership. Het kan ook waarneembaar zijn bij een groep of zelfs bij een proces, zoals beschreven bij collaborative en complexity leadership (zie verder Tabel 1). Op basis van deze theoretische inzichten zijn een aantal voorzichtige stellingen geformuleerd waarin kenmerken uit de drie verschillende leiderschapsbenaderingen worden gekoppeld aan verschillende elementen van het samenwerkingsproces. Deze voorzichtige aannames zijn vervolgens getoetst aan de hand van de empirische gegevens die verzameld zijn bij het veldwerk van deze casestudy. De eerste stelling heeft betrekking op het ontwikkelen van een gemeenschappelijk perspectief: Shared understanding over de wijze waarop actoren via samenwerking gemeenschappelijke doelen willen bereiken lijkt van essentieel belang. Faciliterende en bemiddelende kwaliteiten van leiders zijn daarbij belangrijk. Zij zijn collaborative capacity builders, gericht op consensus. Dit is vooral terug te vinden bij enabling leadership (het middelste niveau van de complexity leadership benadering) en bij collaborative leadership.

Ook het belang van kennis en informatie, de achterban, de onderlinge afhankelijkheid en de diversiteit in de groep is uiteengezet. Daarbij is benadrukt dat samenwerking een continu proces van nurturing nodig heeft om onder anderen het vertrouwen in elkaar en de samenwerking hoog te houden. De volgende stelling (2) heeft betrekking op leiderschap in relatie dit continue onderhoud: Vertrouwen en commitment zijn complexe, abstracte en persoonsgebonden aangelegenheden die niet middels een set met basisregels af te dwingen zijn. Er zijn vooral informele leiders nodig om ze op te bouwen en hoog te houden, personen met gevoel voor interpersoonlijke relaties en aanwezige spanningen en belangen. Deze kenmerken zijn het meest zichtbaar bij de beschrijving van collaborative leadership.

Dan is er nog een laatste aspect van leiderschap aan en rondom de samenwerkingstafel waar rekening mee gehouden dient te worden. Aan zowel de bestuurstafel als de uitvoerende of coĂśrdinerende tafel zitten vertegenwoordigers van verschillende organisaties. Deze personen hebben aan de samenwerkingstafel waarschijnlijk geen formele leidersrol, maar zijn door hun

[ 26 ]


eigen organisatie wel naar voren geschoven om aan de samenwerking deel te nemen en de organisatiebelangen goed te behartigen. Dit zullen vaak personen zijn met specifieke kennis en ervaring en/of een formele leidersrol binnen hun organisatie – ze zijn immers niet voor niets afgevaardigd. Daarbij zullen het vaak ook personen zijn die niet snel over zich heen laten lopen. Dit alles maakt een samenwerkingstafel een zeer dynamische en interessante onderzoeksomgeving. De laatste stelling (3) heeft betrekking op deze complexiteit: Als een samenwerking enige tijd gaande is dan biedt een informele en platte structuur ruimte voor inactiviteit of dominante informele leiders. Dit zorgt voor spanning en knaagt aan het vertrouwen en commitment. Een formele transformational leader kan in dit geval meer bereiken. Deze leider geeft richting, is charismatisch en stimuleert de ontwikkeling van zowel de groep als de individuele deelnemers.

[ 27 ]


3. CASUÏSTIEK Dit derde hoofdstuk geeft een eerste beschrijving van het netwerk dat zich bezig houdt met de aanpak van 'Multi Probleem Gezinnen' (MPG) in Stadsdeel Zuid in Amsterdam. Eerst zal worden ingegaan op de keuze van het netwerk (de casusselectie, paragraaf 3.1). Paragraaf 3.2 zal kort de MPG problematiek uiteen zetten. Hierop volgend worden de doelen en werkwijzen (3.3) en de deelnemende partijen (3.4) van het netwerk in kaart gebracht. Als laatste zal in paragraaf 3.5 gekeken worden naar de coördinatie en regie. Het betreft hierbij echter alleen de situatie zoals deze 'op papier' beschreven is. Hoe en wat er daadwerkelijk in de praktijk gebeurt komt in het resultatenhoofdstuk (5) aan de orde. 3.1 Casusselectie Bij het selecteren van het netwerk zijn een aantal criteria gehanteerd. Om te beginnen moest het een formeel opgezet netwerk betreffen. De reden hiervoor is dat het bestuderen van verschillen tussen formele en informele aspecten niet gaat in een informeel netwerk; regels en structuren zijn hier immers (grotendeels) afwezig. Daarbij zijn afspraken over structuren en processen en strategieën bij een formeel netwerk veelal vastgelegd in een convenant en uitgewerkt in beleidsdocumenten. Voor een onderzoeker zijn dit waardevolle bronnen van informatie. Ook is het interessant om te kijken naar de discrepantie tussen beleid en de praktijk en mogelijke oorzaken die hierbij een rol spelen. Een tweede criteria was dat het netwerk al enige tijd actief moest zijn, zodat strategieën, processen en structuren uitgewerkt en geïmplementeerd zijn. Ten derde moest het netwerk lokaal opereren en daarbij dicht tegen de uitvoering aanzitten. Als laatste criterium is gesteld dat het netwerk zich bezig moet houden met de aanpak van een breed maatschappelijk probleem. Deze laatste twee criteria hebben voornamelijk te maken met de persoonlijke interesse van de onderzoeker. Voorafgaand aan de selectie van een geschikt netwerk is een verkennend gesprek gevoerd met een beleidsmedewerker van de Dienst Wonen, Zorg en Samenleven van de Gemeente Amsterdam. De gemeente is actief in tal van formele netwerken die zich richten op de aanpak van maatschappelijke problemen. Op basis van de criteria is in overleg gekozen voor de 'MPG aanpak', een samenwerking waarvan de dagelijkse coördinatie gedelegeerd is naar de stadsdelen. De beleidsmedewerker heeft het onderzoeksvoorstel besproken met de verschillende stadsdeelcoördinatoren. De coördinator van Stadsdeel Zuid heeft vervolgens aangeboden het onderzoek in dit stadsdeel uit te voeren.

[ 28 ]


3.2 Multi Probleem Gezinnen (MPG) In oktober 2008 hebben verschillende partijen in de Stadsregio Amsterdam het 'Convenant Multiprobleemgezinnen' ondertekend. Het convenant stelt dat “het uitgangspunt (...) voor de aanpak van multiprobleemgezinnen is dat er sprake moet zijn van één gezin, één plan waarbij de zorg voor jeugd en voor volwassenen op elkaar is afgestemd en samenhangend wordt aangeboden” (Stadsregio Amsterdam, 2008a, p. 3). Multiprobleemgezinnen worden in het convenant gedefinieerd als gezinnen met minimaal één kind jonger dan achttien jaar, die (ten minste) voldoen aan de volgende voorwaarden: a) er zijn twee of meer risicofactoren aanwezig voornamelijk op sociaal/maatschappelijk gebied; b) de draagkracht van het gezin is niet meer in balans met de draaglast; c) er is sprake van opvoedingsproblematiek en d) het gezin heeft problemen met het managen van het huishouden, zwakke regie over aanpak problematiek (Stadsregio Amsterdam, 2008b, p. 4). Daarnaast wordt er ook gesproken over OMPG, waarbij de O staat voor 'Overlastgegevende'. De belangrijkste reden dat er een specifieke MPG-aanpak is ontwikkeld is dat gezinnen in een bepaalde situaties niet meer in staat zijn de problemen te overzien en zelfstandig aan te pakken. Er kunnen verslavingsproblemen of schulden zijn bij de ouders, of gezinsleden die agressief of crimineel gedrag vertonen4. De veilige (omgeving voor de) ontwikkeling van het kind komt hierdoor in het geding, wat voor de betrokken partijen een onacceptabele situatie is. Bij de OMPG is de overlast voor buurtbewoners en andere actoren uiteraard ook een belangrijke drijfveer om te interveniëren. Een aantal actoren in het netwerk hebben daarbij “op grond van hun wettelijke taken, de verantwoordelijkheid om gezamenlijk te komen tot één gemeenschappelijke aanpak voor multiprobleem gezinnen” (p.3). Begin 2012 zaten er in de stad Amsterdam rond de 360 gezinnen in de MPG-aanpak, waarvan ongeveer 60 gezinnen de OMPG status hadden. De gemeente schat dat er daarnaast nog ongeveer vierduizend risicogezinnen in de stad woonzaam zijn (Gemeente Amsterdam, 2011)5. 3.3 Doelstellingen en werkwijzen In het 'Werkdocument MPG' (Stadsregio Amsterdam, 2008c) staat de MPG-aanpak uitgebreid beschreven. In het document worden drie centrale doelen onderscheiden. Basisafspraken over de gezamenlijke aanpak van multiprobleemgezinnen moet er volgens Stadsregio Amsterdam toe leiden dat a) er voor ieder multiprobleemgezin, die voldoet aan de bij convenant overeengekomen criteria één plan van aanpak wordt gemaakt en uitgevoerd, onder één gemandateerde 4 5 6

gezinsmanager/gezinscoach6;

b)

de

reguliere

aanpak

van

Kijk voor een voorbeeld op http://www.amsterdam.nl/gemeente/organisatie-diensten/dmo/onderwijsjeugd/subhome/professionals_aan/voorbeeld_van_een/ Bekijk voor meer algemene informatie het filmpje 'Aanpak Multi Probleem Gezinnen in de Stadsregio Amsterdam' op Youtube, via http://www.youtube.com/watch?v=mQrKUkNzsmE Het profiel voor een gezinsmanager of -coach is te vinden op

[ 29 ]


multiprobleemgezinnen wordt versterkt en c) kinderen zich zonder bedreiging verder kunnen ontwikkelen (p. 4). Het is wenselijk dat het plan van aanpak samen met de ouders gemaakt wordt, maar als dit niet lukt dan wordt het zonder hen gedaan. Zo nodig zijn er ook een aantal instrumenten voorhanden om met enige vorm van dwang te kunnen interveniëren. De gezinsmanager is vervolgens verantwoordelijk voor de uitvoering van het plan. Eens in de twee weken komen experts van de betrokken organisaties bijeen voor de MPG-experttafel, in de praktijk MPG-tafel genoemd. Vanuit deze tafel, voorgezeten door een procesmanager, worden beslissingen over de richting van de aanpak genomen, worden gezinscoaches geadviseerd en uitvoerende activiteiten gemonitord. 3.4 Organisatie en deelnemers De MPG-aanpak kent verschillende niveaus. De Stadsregio Amsterdam telt een aantal subregio's – ook wel MPG regio's genoemd – waaronder de stad Amsterdam. Op stadsregioniveau wordt voornamelijk beleid uitgezet, op stadsniveau wordt beleid geïmplementeerd en vindt een deel van de monitoring plaats. Op stadsniveau wordt tevens de ernstigste groep OMPG (MPG cat. 4) bediend. Deze studie zal zich richten op het niveau hier onder, te weten het stadsdeel. Aan de tweewekelijkse MPG-tafel worden de MPG categorieën 1, 2 en 3 besproken worden. Het overleg wordt voorgezeten door een procesmanager, welke in dienst is van het stadsdeel (afdeling Ouder- en Kindcentrum, of OKC). De vaste deelnemers van de tafel zijn vertegenwoordigers van de GGD (een jeugdarts en een medewerker Vangnet Jeugd), GGZ, Bureau Jeugdzorg, het Veiligheidshuis, Dienst Werk en Inkomen (DWI) van de gemeente, de politie (op afroep) en een vijftal zorgaanbieders. In totaal heeft de MPG-tafel hiermee veertien vaste deelnemers, afkomstig van twaalf organisaties. Naast de vaste deelnemers worden ook regelmatig experts van bijvoorbeeld woningbouw corporaties of de Raad van de Kinderbescherming uitgenodigd vanwege specifieke kennis of ervaring. Ook schuiven de betrokken gezinscoaches aan de samenwerkingstafel aan als het hun casus betreft (Gemeente Amsterdam, 2009). 3.5 Coördinatie, processen en regie De formele structuur en werkwijze van de MPG-aanpak zijn uitgebreid beschreven door Stadsregio Amsterdam (2008a; 2008b; 2008c). Zo heeft de procesmanager een aantal duidelijke procesmatige taken, zoals het bewaken en monitoren van de voortgang, het managen van informatiestromen en het signaleren en helpen oplossen van problemen (2008c, p. 7). Deze

persoon heeft geen

stemrecht en

geen inhoudelijke

rol in

het

hulpverleningsproces, maar fungeert als onafhankelijke voorzitter van de MPG-tafel. Ook http://www.amsterdam.nl/gemeente/organisatie-diensten/dmo/onderwijsjeugd/subhome/functieprofielen/gezinsmanager_MPG/

[ 30 ]


heeft de procesmanager de formele bevoegdheid om betrokken partijen aan te spreken op hun inzet en verantwoordelijkheid. Er is dus, tot bepaalde hoogte, sprake van een formele leidersrol. Ook de gezinsmanager, in dienst van Bureau Jeugdzorg of een van de zorgaanbieders, heeft een duidelijke taak- en bevoegdhedenbeschrijving. Deze persoon is verantwoordelijk voor de uitvoering van het opgestelde gezinsplan en onderhoudt de contacten met de verschillende betrokken organisaties. Op case-niveau is de gezinsmanager dus de spin in het web en sluit dan ook aan bij de MPG-tafel als zijn of haar case – het probleemgezin – besproken wordt. Ook monitort de gezinsmanager de voortgang en effectiviteit

van

de

uitvoering

van

het

plan.

Daarbij

heeft

deze

persoon

de

verantwoordelijkheid om organisaties die niet de afgesproken inzet leveren hierop aan te spreken (2008c, p. 13). Als organisatie heeft het stadsdeel de formele regierol aan de tafel. De formele netwerkstructuur valt daarmee het beste te omschrijven als een lead-organization model; het stadsdeel voert de centrale regie, en is slechts in beperkte mate inhoudelijk betrokken bij de MPG-aanpak (Provan & Kenis, 2007).

[ 31 ]


4. METHODEN In het voorgaande is de context beschreven waarin het netwerk 'aanpak-MPG' zich begeeft. Dit dient als basis voor de verdere netwerkanalyse waarin actoren, processen en structuren die in het netwerk een rol spelen verder worden onderzocht. In paragraaf 4.1 wordt het gebruikte onderzoeksdesign besproken, waarbij ook de keuze hiervoor wordt toegelicht. De paragrafen 4.2 en 4.3 bespreken respectievelijk de gebruikte vormen van dataverzameling en dataanalyse. De laatste paragraaf (4.4) bespreekt de interne en externe validiteit van deze studie. 4.1 Design Over de wijze waarop netwerken en netwerkfunctioneren het beste onderzocht kunnen worden lopen de meningen sterk uiteen. Terpstra en Kouwenhoven (2004) maken gebruik van documenten analyse en diepte interviews. Boutellier en de Groot (2010) hebben naast diepte en straat-interviews ook een drietal projecten waar het netwerk zich mee bezig hield onder de loep gelegd. De bevindingen van Schruijer en Vasina (2007) komen voornamelijk voort uit de simulaties die ze uitvoeren en observaties van vergaderingen. Ook Vangen en Huxham (2003a, 2003b) baseren zich voornamelijk op observaties, maar ze gebruiken daarnaast ook data verzameld tijdens workshops. Ze geven aan dat data over samenwerking het beste verzameld kan worden in 'natural occurring' situaties, en zijn daarom terughoudend in het gebruik van vragenlijsten en interviews (2003a, p. 63-64). Naast deze kwalitatieve aanpak kan een netwerk ook op kwantitatieve wijze in kaart gebracht worden middels een Social Network Analyses (SNA). Hierbij worden relaties (ties) tussen actoren (nodes) in kaart gebracht. Een Nederlands voorbeeld is de netwerkstudie van Broekhuizen (2010) naar de aanpak van drugs- en drankoverlast in Amsterdam Oost. Ook is SNA gebruikt om teamprestaties en leiderschap in netwerken te onderzoeken (o.a. Merha, Smith, Dixon & Robertson, 2006; Balkundi & Kilduff, 2005). Ondanks dat SNA een interessante blik op netwerken en leiderschap werpt is in deze studie gekozen voor een casestudy design met kwalitatieve vormen van dataverzameling en data-analyse. Yin (1994) stelt dat een casestudy zich vooral leent om 'why' en 'how' vragen te beantwoorden. Dat is in het geval van deze studie ook zo; onderzocht wordt op welke wijze leiderschap zich manifesteert aan de samenwerkingstafel, en welke betekenis de deelnemers hier aan geven. 4.2 Dataverzameling Om de samenwerking vanuit verschillende perspectieven te kunnen bestuderen en beschrijven is er gebruik gemaakt van drie vormen van dataverzameling. Er zijn (beleids)documenten bestudeerd, diepte interviews gehouden met deelnemers en belangrijke stakeholders en er zijn

[ 32 ]


observaties gedaan bij bijeenkomsten van de MPG-tafel. Bij de interviews is ook een vragenformulier ingevuld. Zoals eerder beschreven zijn de werkwijzen en de formele structuur van de MPG-aanpak uitvoerig beschreven. Zo hebben de deelnemende partijen zich in 2008 middels een convenant gecommitteerd aan een werkdocument en een afsprakenkader. Op stadsniveau is dit vervolgens uitgewerkt tot een werkplan. Een aantal andere stakeholders heeft eveneens beleid geschreven, specifiek gericht op hun deel van de aanpak. Ook zijn politieke kaderstukken en voortgangsrapportages bestudeerd. Om een objectief beeld te vormen van de samenwerking zijn er vijf observaties gedaan bij het tweewekelijks overleg van de MPG-experttafel. De bijeenkomsten vonden telkens plaats op donderdagochtend op het stadsdeelkantoor. Gedurende deze bijeenkomsten zijn schriftelijke aantekeningen gemaakt. Daarnaast zijn de agendastukken en verslagen door de notulist toegestuurd. Na het bestuderen van (beleids)documenten en de eerste observaties zijn er tevens diepte interviews gehouden met elf vaste deelnemers van de MPG-tafel, ieder afkomstig van een andere organisatie of afdeling van de gemeente. Daarnaast zijn er vier interviews gehouden met personen die bij hun werkzaamheden te maken hebben met de MPG-tafel, maar geen vaste deelnemer zijn. Alle interviews zijn met toestemming van de ge誰nterviewde opgenomen. De interviews hadden een relatief open karakter. Om er voor te zorgen dat alle belangrijke thema's m aan bod zouden komen is er gebruik gemaakt van een topiclijst (zie Bijlage I). Ook is door elke ge誰nterviewde een korte vragenlijst ingevuld (zie Bijlage II). Deze vragen hadden betrekking op de mate van contact, onderling vertrouwen, commitment, de mate van consensus, het karakter van groep, de algemene beleving, de formele regiefunctie, informele leiders en de uitwisseling van informatie. Tot slot is gevraagd om een rapportcijfer (1-10) te geven aan de samenwerking in het algemeen en de daadwerkelijke MPG-aanpak. 4.3 Data-analyse De processen van data verzamelen en data analyseren zijn niet volledig opvolgend geweest, maar hebben elkaar deels overlapt. De (beleids)documentatie is voornamelijk gebruikt bij de casu誰stiek en als ondersteund materiaal voorafgaand aan het houden van de interviews en de observaties. Op de (beleids)documentatie is geen verdere analyse uitgevoerd. De data verkregen middels de interviews en de observaties zijn thematisch geanalyseerd volgens de methode zoals beschreven door Baarda, De Goede en Teunissen (2005, p. 314-337). Om te beginnen zijn de audiobestanden van de interviews en schriftelijke aantekeningen van de observaties uitgewerkt tot transcripten. Vervolgens zijn alle fragmenten in de transcripten gelabeld. Hierbij is gebruik gemaakt van een hi谷rarchische ordeningsstructuur van kernthema's, thema's en labels. De kernthema's zijn gebaseerd op de vijf centrale elementen van het model van netwerkfunctioneren (zie Figuur 1) en zijn onderverdeeld in intern functioneren, informele invloedssfeer, formele invloedssfeer, agenda/organisatie en extern

[ 33 ]


functioneren. Ook de onderliggende thema's en labels zijn gebaseerd op de elementen van het model. Voor fragmenten die niet gelabeld konden worden aan de hand van de vooraf bepaalde labels zijn nieuwe labels toegevoegd aan de lijst. Ook is er op basis van de data een zesde kernthema

aan

de

lijst

toegevoegd,

te

weten

'communicatie'.

De

uiteindelijke

ordeningsstructuur bestaat daarmee uit 6 kernthema's, 21 thema's en 121 labels. Het volledige overzicht hiervan is te vinden in Bijlage III. Nadat elk fragment voorzien is van één of meerdere

labels

zijn

op

thema-niveau

nieuwe

documenten

samengesteld.

Deze

themadocumenten zijn bestudeerd en gerapporteerd (zie Hoofdstuk 5). De antwoorden van vragenlijst zijn hierbij als ondersteunend materiaal gebruikt. De namen van de betrokken personen en organisaties zijn om privacyredenen gefingeerd. 4.4 Validiteit Bij een casestudy is validiteit altijd een aandachtspunt. Yin (1994) onderscheidt vier testen om de kwaliteit van een casestudy te beoordelen: constructvaliditeit, interne en externe validiteit en betrouwbaarheid (pp. 32-38). Bij constructvaliditeit – ook wel begripsvaliditeit genoemd7 – gaat het om de vraag of de onderzoeksresultaten wel goed aansluiten op de onderzoeksvragen en de gebruikte begrippen. De constructvaliditeit in deze studie is redelijk. Zo is er gebruik gemaakt van meerdere vormen van dataverzameling voor verschillende invalshoeken. Daarnaast is de chain of evidence, het nauwkeurig bijhouden van wat, waar en wanneer verzameld is, zo goed mogelijk gevolgd (pp. 98-99). Yin geeft aan dat interne validiteit alleen een issue is bij causale of verklarende studies. Deze studie heeft zowel een exploratief karakter (wat is de betekenis van leiderschap?) als een verklarend (wat is de invloed hiervan op het functioneren van de samenwerking?). De interne validiteit van dit verklarende deel is vrij hoog; de relatie tussen leiderschap en functioneren is uitvoerig bestudeerd en daarnaast zijn ook de invloeden van de formele structuur en de achterliggende organisaties bekeken. Externe validiteit heeft te maken met de generaliseerbaarheid van de bevindingen. Gezien het hier een single case studie betreft zijn de bevindingen niet te generaliseren naar andere netwerken. Wel is er gebruik gemaakt van analytical generalization. Hierbij worden de bevindingen gegeneraliseerd naar een bredere theorie. Deze theoretische proposities zullen in paragraaf 7.1 besproken worden. Het laatste punt is betrouwbaarheid. Het gaat hierbij om de vraag of andere onderzoekers dezelfde resultaten zouden krijgen als zij dezelfde procedures bij hetzelfde netwerk zouden doorlopen. En trekken zij dan ook dezelfde conclusies? De betrouwbaarheid van deze studie is redelijk. Er is gebruik gemaakt van een vragenlijst en topiclijst bij de interviews. Alle data is vervolgens gelabeld volgens een vast protocol. Echter, de interpretatie van de onderzoeker speelt eveneens een grote rol, zeker bij het analyseren van de data van de open interviews en de observaties van de bijeenkomsten. 7

Bron: http://nl.wikipedia.org/wiki/Validiteit, geraadpleegd op 24-06-2013.

[ 34 ]


5. RESULTEN Zoals in Hoofdstuk 4 is besproken zijn bij deze studie verschillende vormen van dataverzameling gebruikt: (beleids)documentatie, diepte interviews en observaties. In de volgende paragrafen zullen de resultaten besproken worden. De vragenlijsten zijn daarbij gebruikt als ondersteunende data. Een beschrijving van de resultaten van deze vragen is te vinden in Bijlage IV. Paragraaf 5.1 begint met een korte schets van het interne functioneren van de samenwerking in algemene zin. Vervolgens zal uitgebreid worden ingegaan op leiderschap, informele leiders en de invloed van beide op het intern functioneren (5.2). Zoals het model van netwerkfunctioneren aangeeft zullen hierna kort de formele invloedssfeer (5.3) en de invloed van de agenda op het proces van samenwerken (5.4) aan bod komen. Een belangrijk thema dat uit de resultaten naar voren is gekomen is communicatie. Dit was niet als aparte variabele in het model opgenomen, maar zal vanwege de invloed ervan wel als apart kernthema besproken worden (5.5). Tot slot zal in paragraaf 5.6 kort worden gekeken naar het externe functioneren van de samenwerking. 5.1 Intern functioneren Uit de vragenlijsten, afgenomen tijdens de interviews, blijkt dat de vaste deelnemers (N=11) de samenwerking tussen de deelnemers aan de tafel over het algemeen als goed ervaren. Alle beoordelingen liggen tussen de 7 en de 8, met een gemiddelde rapportcijfer van 7.4 (SD ± 0.4). De centrale taak van de MPG-experttafel is het nemen van beslissingen bij moeilijke cases. Daarnaast heeft de groep een adviserende en coachende rol naar de uitvoerders toe. Bij samenwerking spelen de individuen een cruciale rol, dat komt duidelijk naar voren uit de interviews en observaties. Bij het laten zien van de stapels beleidsdocumenten lachen de meeste geïnterviewden een beetje, en geven aan dat dat 'slechts papier' is. “Het is gewoon mensenwerk, en dat vang je niet in allemaal mooie rapporten” zegt Els, een vaste deelnemer aan de MPG-tafel. Erik, medewerker van de gemeente en op beleidsmatig niveau betrokken bij de MPG-aanpak, zegt er het volgende over: “Samenwerking, ketensamenwerking of netwerk samenwerking is altijd afhankelijk van mensen. [...] We hebben wel convenanten, maar we sturen daar niet heel erg op aan. Het valt of staat heel veel met of je elkaar als mensen weet te vinden. En wie de voorzitter is, en welke deelnemers daar zitten.”

Individuen kunnen door inhoudelijke kennis, ervaring en/of gedrag een stempel op de samenwerking drukken. Vaak in positieve zin, maar soms manifesteert dit zich ook op negatieve wijze. Hierop zal in de volgende paragraaf verder worden ingegaan. Een ander belangrijk aspect is de fysieke aan- of juist afwezigheid van deelnemers – en daarmee ook de

[ 35 ]


organisatie. Verschillende geïnterviewden gaven aan dat het zeer vervelend is dat er al weken geen vertegenwoordiger meer aanwezig is van DWI, terwijl dit wel een belangrijke partner in het netwerk is. DWI heeft namelijk de toegang tot belangrijke informatie en een aantal pressiemiddelen om in te zetten bij gezinnen die niet mee willen werken. Door interne omstandigheden aldaar ontbreekt er echter al weken een afgevaardigde, wat het functioneren van de MPG-tafel direct op negatieve wijze beïnvloedt. Ook het niet doorgaan van bijeenkomsten wordt ervaren als een vertragende factor in de voortgang en een gemis voor het teamgevoel. Continuïteit is ook van belang wil men de samenwerking naar een hoger niveau tillen. Op de vraag waar meer continuïteit in de groep toe leidt antwoordt Els: “Ik denk dat mensen dan wel een stapje verder durven gaan, met eigen initiatief of eigen ideeën”.

Het karakter van het vaste tweewekelijkse overleg op donderdagochtend is redelijk informeel. Op een schaal van 1-5 (1 = zeer informeel, 5 = zeer formeel) geven de vaste deelnemers de samenwerking een 2.8 (SD ± 1.0). Zoals de hoge standaard deviatie al aangeeft liggen de meningen van de deelnemers wel wat uiteen. Vrijwel iedereen vindt dat het “wel wat strakker mag”, terwijl aan de andere kant verschillende mensen ook aangeven de bijeenkomsten leuk en gezellig te vinden. Anna, de voorzitter, zegt over het karakter van de bijeenkomsten: “Het is ook echt wel een leuke tafel. Volgens mij zijn wij ook wel informeler dan andere stadsdelen, als ik mijn collega's spreek. [...] En wij hebben toch ook altijd wel ons persoonlijk momentje vooraf, we weten wel wat er met iedereen aan de hand is.”

De observaties bevestigen dit algemene beeld. Als de cases besproken worden is de omgang wat formeler, maar tussen de bedrijven door zijn de contacten los en informeel. Zo is in de aantekeningen te lezen: “Anna start na een korte pauze. Gerommel in de groep. Jan valt bij, een paar dames een blijven beetje praten. Even gelach over de koude koffie”. In de samenwerking wordt het 'elkaar kennen' door vrijwel alle geïnterviewden als positief ervaren en benoemd. Doordat deelnemers elkaar op persoonlijk niveau kennen worden contacten tussen de organisaties makkelijker en sneller. De context waarin de MPGaanpak gestalte krijgt wordt veelal ervaren als complex en stroperig. Het gaat om gezinnen met grote problemen, er zijn vaak meerdere organisaties betrokken en de procedures zijn ingewikkeld. Het kennen van de hazenpaadjes biedt voor velen dan ook een prettige manier om de bureaucratie te omzeilen. Een verbeterde kennis- en informatie-uitwisseling wordt door verschillende deelnemers genoemd als een belangrijke meerwaarde van de samenwerking. Hierdoor versnelt de aanpak van de problemen en daar komt bij dat goed onderling contact stimulerend kan werken. Zo zegt Marije, een gezinscoach die regelmatig aan de MPG-tafel aanschuift, in een interview:

[ 36 ]


“Ik heb ook het gevoel, nou ik Jan een paar keer heb gezien, dat ik... dan kan ik ineens Jan zeggen, in plaats van meneer Veenstra. Dat maakt het meer informeel, en dat maakt dat mensen vaak toch geneigd zijn om een stapje harder te lopen of zo.”

Ook zou informeel onderling contact de samenwerking bevorderen doordat mensen meer durven, zoals kritische vragen durven stellen of initiatief nemen. Of de aanpak ook inhoudelijk verbetert door de korte lijntjes tussen de betrokkenen vinden veel deelnemers moeilijk om te zeggen, daarvoor is het zicht hierop niet voldoende. Wel geeft vrijwel iedereen aan dat de informele kant van de samenwerking ondergeschikt is aan de formele kant; uiteindelijk komt de groep bij elkaar om beslissingen te nemen over de hulp aan, en activiteiten rondom, gezinnen die diep in de problemen zitten. Alle geïnterviewden – ook degenen die niet vast aan de tafel zitten – geven aan dat dit continu in het achterhoofd zit. Jan en Sandra, beide vaste MPG-tafel deelnemers, geven daarbij te kennen dat te veel informaliteit de scherpte, professionaliteit en effectiviteit van de bijeenkomsten zelfs kan bedreigen. Zo stelt Jan: “Je komt elkaar wekelijks tegen, en dan is hoi hoi en voor je het weet heb je het over koetjes en kalfjes. [...] Dat is nou net niet de bedoeling. Dus zoals ik er zelf mee om ga, ik kom daar echt, oké er moeten hier een aantal zaken besproken worden. En eigenlijk stap ik alleen in het informele circuit als ik denk van hé ik wil wat met jou bespreken […]. Dus eigenlijk heb ik functionele contacten en eigenlijk wil ik dat ook zo houden.”

De vaste deelnemers geven aan dat het commitment van iedereen aan de samenwerking en aan de gezinnen die in de problemen zitten vrij sterk is. Alle beoordelingen liggen tussen de 3 en de 4 op een schaal van 5 (1 = zeer zwak, 5 = zeer sterk), met een gemiddelde van 3.7 (SD ± 0.4). Ook het onderling vertrouwen is hoog met een gemiddelde van 3.8 (SD ± 0.9) op een schaal van 5 (1 = zeer zwak, 5 = zeer sterk). Commitment heeft daarbij vooral te maken met aanwezigheid. Vertrouwen wordt met name geassocieerd met 'betrouwbaar zijn'. Het uitvoeren van je taken en het nakomen van afspraken komen in alle interviews terug als essentiële voorwaarde voor een goede samenwerking. Verwachtingen over en weer spelen hierbij een belangrijke rol, zowel richting de persoon als de organisatie er achter. Ook lijkt communicatie over het al dan niet kunnen voldoen aan de verwachtingen een grote bijdrage te leveren aan vertrouwen en betrouwbaarheid. Hierop zal later verder worden ingegaan. In de beslissingen die genomen moeten worden werkt de MPG-tafel zo veel mogelijk op basis van de dialoog en overeenstemming. De vaste deelnemers geven voor consensus een 3.6 (SD ± 0.8) gemiddeld op een schaal van 5 (1 = zeer weinig, 5 = zeer veel). Echter is het resultaat – het nemen van de beslissing – leidend. Dit is ook in de observaties duidelijk naar voren gekomen; consensus is belangrijk, maar het maken van een gefundeerde beslissing is uiteindelijk belangrijker. Het gevoel van een gezamenlijke verantwoordelijkheid is bij alle

[ 37 ]


deelnemers duidelijk aanwezig. Veel van de respondenten geven aan dat dit ook wel inherent is aan mensen die werkzaam zijn in de zorgsector en de hulpverlening. Een van de problemen die dit echter met zich meebrengt, zo wordt ook duidelijk in de observaties, is dat het overleg in de groep diep op de kant van de inhoud ingaat, terwijl dit zich primair moet richten op de procedurele kant, zoals het maken van beslissingen, het verstrekken van informatie of het uitzoeken van onduidelijkheden. Ook de deelnemers van de tafel voelen deze spanning, wat overigens volgens sommigen vooral duidt op een sterke betrokkenheid. Ook heeft de groep gezamenlijke 'manieren' ontwikkeld, wat vooral duidelijk wordt als er nieuwe mensen aan de tafel aanschuiven. Deze manieren, een soort ongeschreven regels, worden door de deelnemers wel belangrijk gevonden. Zo doet de voorzitter bijvoorbeeld bij een aanschuivende gezinscoach altijd een vragenrondje langs de verschillende experts. Volgens Emma, een van de meer ervaren vaste deelnemers, draagt het ontwikkelen van deze eigen manieren ook bij aan een betere samenwerking: “Ik denk als je elkaar vaker ziet, dan gaat de werkwijze denk ik ook professioneler worden, lijkt mij. Als je vaker iets doet... want het is eigenlijk een nieuw kunstje, zo moet je het eigenlijk zien hè. Zo met elkaar communiceren.”

Ook het 'onderhouden' van de samenwerking blijkt voor de meeste respondenten een belangrijke manier om goede resultaten te (blijven) boeken. Het creëren van duidelijkheid over de onderlinge verwachtingen wordt hierbij genoemd als speerpunt. Eveneens van groot belang is het uitwisselen van informatie over bijvoorbeeld recente organisationele of beleidsmatige veranderingen. Zeker gezien de tafel keuzes maakt op basis van informatie – veelal aangeleverd door anderen – is toegang tot de juiste informatie essentieel. Gedurende de observaties werd het nut van dergelijke open gesprekken en presentaties over deze thema's bevestigd. Ze hebben daarnaast ook een zichtbaar positieve en stimulerende uitwerking op de deelnemers. Het omgekeerde is eveneens een aantal keer waargenomen; bij besprekingen van cases of beleidsmatige zaken waar de informatievoorziening tekort schoot leek er een lichte mate van irritatie in de groep te ontstaan. Verder komt uit de interviews naar voren dat het bespreken van (positieve) resultaten en het regelmatig evalueren van de samenwerking in het algemeen een positieve uitwerking kan hebben op de sfeer, het teamgevoel en daarmee op toekomstige resultaten. Voor een aantal geïnterviewden ligt het onderhoud ook deels in de informele sfeer, door bijvoorbeeld af en toe een kop koffie te drinken met andere deelnemers, maar dit wordt niet door iedereen gedeeld. 5.2 Informele invloeden In de voorgaande paragraaf is al even kort besproken hoe onderlinge informele contacten kunnen bijdragen aan een goede samenwerking. Te veel informaliteit kan echter juist afbreuk

[ 38 ]


doen aan het functioneren. In deze paragraaf zal nader gekeken worden naar de betekenis van de informele invloedssfeer, en dan in het bijzonder de rol van informele leiders en de betekenis van leiderschap. In de vragenlijst die de vaste deelnemers (N=11) hebben ingevuld zijn twee vragen opgenomen over informele leiders. De vragen hebben betrekking op 1) de aanwezigheid van informele leiders en 2) het belang van informele leiders. De respondenten geven de aanwezigheid van informele leiders een 3.5 gemiddeld (SD ± 0.8) op een schaal van 5 (1 = niet aanwezig, 5 = duidelijk aanwezig). Bij belang van informele leiders is dit eveneens een 3.5 (SD ± 0.7) op een schaal van 5 (1 = zeer onbelangrijk, 5 = zeer belangrijk). Bij het afnemen van de interviews werd duidelijk dat leiderschap een thema is waar veel mensen wel iets bij voelen als je er om vraagt, maar waar ze normaal gesproken niet echt bij stil staan. Tevens is het voor velen in eerste instantie niet eenvoudig is om onder woorden te brengen wat ze dan 'voelen' bij het thema: “Nou, ik vind eigenlijk dat de regie toch wel streng moet zijn, en dat er dan niet teveel informele leiders moeten zijn. Kijk dit vind ik belangrijk... maar er staan toch wel soms informele leiders op. Omdat het soms toch niet strak genoeg is. Tenminste, zo kijk ik er tegen aan. Misschien is het toch wel goed dat mensen die van wanten weten toch zo nu en dan hun stem laten horen, ook al is er een regiefunctie.” (Emma, vaste deelnemer)

Informeel leiderschap wordt door de respondenten voornamelijk geassocieerd met personen die duidelijk aanwezig zijn in de groep en invloed uitoefenen zonder dat zij een formele machtspositie hebben. Het algemene gevoel hierbij is veelal positief, maar de meeste hebben eveneens negatieve ervaringen, al dan niet vanuit andere overlegvormen. Ook gedurende de observaties zijn zowel positieve als negatieve invloeden zichtbaar geweest, met daarbij een duidelijke overhand van de positieve variant. Grofweg zijn de resultaten over informele leiders en leiderschap in te delen in drie thema's, die elkaar wel deels overlappen. Het gaat hierbij om 1) richting geven aan het proces, 2) de samenwerking in de grotere context plaatsen en verbindingen maken en 3) faciliteren en ondersteunen. In de volgende alinea's zullen deze drie de thema's besproken worden. Het meest 'zichtbaar' is de informele leider die helpt richting te geven aan het proces van samenwerken. Daarbij is er een woord dat in de interviews telkens naar voren kwam: durf. Een leider – zowel formeel als informeel – moet verantwoordelijkheid durven nemen, beslissingen durven te maken, kritische vragen durven te stellen en mensen aan durven te spreken. Een persoon moet stevig in zijn of haar schoenen staan en zelfvertrouwen hebben. Een van de zaken die uit zowel de interviews als de observaties prominent naar voren komt is het helpen bewaken van het proces en de voortgang. De primaire verantwoordelijkheid hiervoor ligt volgens de geïnterviewden bij de voorzitter, maar daarnaast is dit ook een gezamenlijke verantwoordelijkheid. Het wordt als zinvol ervaren als er, naast de voorzitter,

[ 39 ]


ook één of enkele andere personen zijn die de tijd bewaken, de focus in de discussie op het gemeenschappelijke doel houden, de besproken zaken samenvatten en mensen aanspreken op storend gedrag, zoals praten terwijl iemand aan het woord is. Zo is in de observatie aantekeningen te lezen: Deze casus is eerder jarenlang behandeld, maar is toen positief afgesloten. Niemand weet goed waarom. Over en weer gepraat. Jan neemt over en prioriteert. Iedereen is het ermee eens dat het betalen van de huur prio 1 is. Anna resumeert. Emma heeft goede dossierkennis, en lijkt de lead een beetje te willen nemen. Jan is kordaat, uit zijn zorgen over de bureaucratische wijze van Bureau Jeugdzorg, en geeft aan dat de situatie nijpend is.

Het bewaken van de voortgang door iemand anders dan de voorzitter luistert echter wel nauw. Zo geven verschillende deelnemers aan dat ze moeite hadden met de entree van nieuwe vaste deelnemer, die bij haar eerste overleg al een stuk informele ruimte claimde. Met name de wat langer zittende deelnemers hebben dit als ongepast ervaren. Anderen gaven echter juist aan dat het wel goed was dat er iemand met daadkracht aan de tafel plaats kwam nemen. Na drie bijeenkomsten leken de spanningen te verminderen en werd een nieuwe balans gevonden. Een aantal respondenten legt ook een relatie tussen leiderschap en autoriteit enerzijds en een aantal van de vaste senior deelnemers, met veel inhoudelijk kennis en ervaring, anderzijds. Zij zijn door hun bagage in staat het overzicht te houden, samen te vatten, te relatieveren en zo richting te geven aan het proces. Binnen de MPG-tafel wordt Jan door de anderen het meest gezien als de informele leider aan de tafel. Dit heeft te maken met zijn inhoudelijke kennis en ervaring, maar daarnaast ook met zijn persoonlijkheid. Eline, een van de jongere vaste deelnemers, zegt over hem: “Bijvoorbeeld Jan van Zorgaanbieder A vind ik daar heel goed in, die gaat op gegeven moment zeggen van ja jongens, wat vinden we hier nou eigenlijk van, haha. Hij is niet de formele leider van het overleg, maar zorgt altijd wel even voor een punt. […] hij is iemand die snel kan samenvatten van tot nu toe is dit gedaan, en dit zijn de punten die open liggen. Ja, en hij heeft ook wel een sterke mening. [...] ja, daar wordt wel naar geluisterd.”

Als laatste wordt creatieve en innovatieve inbreng door de respondenten gezien als een vorm van leiderschap en richting gevend aan het proces. De MPG-tafel houdt zich bezig met complexe cases, en 'out-of-the-box denkers' worden derhalve positief gewaardeerd. Een open, positieve en kritische houding draagt bij aan een goed resultaat – beslissen en adviseren. Creatieve inbreng stimuleert het groepsproces en draagt bij aan het verbeteren van het eindresultaat en het werken aan het hoger doel. Verschillende geïnterviewden geven daarbij aan dat het afwijken van het beleid, de richtlijnen of de regels geen probleem is, zolang het hoger doel maar in het achterhoofd gehouden wordt. In deze context wordt ook manipulatie

[ 40 ]


wel genoemd als een informeel instrument om doelen te bereiken: “Ik neig meer naar de informele kant. Maar ik merk daardoor wel dat ik vaak contact krijg met mensen, en dat helpt mij uiteindelijk om mijn doel te bereiken. [...] Soms zeggen mensen Marije, je doet veel te veel. Maar ik doe het wel bewust, want ik wil iets van hun, dus moet ik soms, en dat klinkt misschien een beetje manipulatief, wel een beetje gebruik maken van het informele om uiteindelijk het formele te bereiken.” (Marije, gezinscoach)

Een tweede thema waarmee leiderschap en informele leiders in verband worden gebracht heeft te maken met de context waarin de samenwerking zich begeeft, en de vele belangen die er spelen. Verschillende deelnemers geven aan dat mensen met leiderschap in staat zijn 'het grotere plaatje' te zien. Het gaat hierbij om het kunnen creëren van een helikopterview over het gehele speelveld, het kunnen aanvoelen van de belangen die er spelen en het (door)zien van de politieke spelletjes. Iemand met leiderschap moet volgens Sandra “boven de inhoud weten uit te stijgen […] en het politieke spel ook kunnen spelen natuurlijk”. Door het overzien van het geheel zijn (informele) leiders in staat om op een heldere en concrete manier samen te vatten en daarmee de anderen verder te helpen. Anna heeft het in deze context over analytisch vermogen, strategisch denken en kunnen schakelen tussen verschillende niveaus. Emma stelt dat het een combinatie is van reflecteren, luisteren en samenvatten. Ze geeft aan dat de bagage die een persoon heeft eveneens van belang is. Ook noemen de meeste geïnterviewden het vermogen om mensen en organisaties te binden en verbinden een vorm van leiderschap. Informaliteit lijkt daarbij een grote rol te spelen, met name als het gaat om het opbouwen, aanvoelen en in stand houden van interpersoonlijke relaties. Tilly, coördinator van een uitvoerend overleg, legt uit dit vooral een gevoelskwestie is. Anna, de voorzitter van de tafel, benadrukt eveneens het belang van het informele aspect. Ze is van mening dat mensen met informeel leiderschap “dingen eerder voor elkaar krijgen”. Petra, een directe collega van Anna, valt haar in het gezamenlijke interview bij en reageert: “informeel leiderschap speelt ook duidelijk een rol. Mensen lopen wel voor je. En dan lopen ze niet voor jou, eigenlijk, maar zo voelt het wel”. Op hoger niveau speelt informaliteit bij de relaties tussen de organisaties eveneens een belangrijke rol. Naast alle contracten, memo's en rapporten is het vaak ook gewoon een kwestie van lobbyen om zaken op het netvlies te krijgen. Erik, beleidsmedewerker bij de gemeente, geeft aan dat je als beleidsmedewerker op informele wijze leiderschap kan tonen door bijvoorbeeld ongevraagde memo's te schrijven of werkbezoeken te organiseren voor zaken die aandacht nodig hebben. Tilly geeft aan dat de banden tussen de organisaties versterken door goede informele contacten tussen de vertegenwoordigers. Ze vertelt dat ze 'haar' deelnemers daarom één of twee keer per jaar uitnodigt voor een drankje in de kroeg om de onderlinge samenwerking te versterken:

[ 41 ]


“En dan drinken we allemaal wat, en dan lachen we en dan, nou ja... we hebben toch wel een band met elkaar. En weten elkaar ook heel snel te vinden als er iets aan de hand is, of advies te vragen, of... ja is ook een vertrouwen naar elkaar toe hè. Ook de band met de politie bijvoorbeeld. Nou de politie die geeft heel veel informatie, die hebben er nu vertrouwen in hoe je daar mee omgaat, hoe je met die informatie omgaat.”

Het derde informele thema betreft het faciliteren en ondersteunen van de samenwerking, wat ook in het bovenstaande voorbeeld van Tilly terug te vinden is. Uit de interviews komt echter naar voren dat de faciliterende rol van de leider niet prominent bij de deelnemers op het netvlies staat. Geïnterviewden die zelf in een leidende rol zitten zijn zich hier wel wat meer van bewust. Zo houdt Marije bij het regelen van een locatie voor bijeenkomsten altijd rekening met de andere deelnemers en geeft Anna aan dat helpen en ondersteunen zich uiteindelijk terugbetaalt: “En mensen ook weten dat als het escaleert, dan gaat Anna ook voor me aan het werk. Het lukt niet altijd, maar ze gaat wel wat doen, ze doet haar best. En daardoor krijg ik vertrouwen en commitment.”

Een vaste deelnemer geeft aan dat ze het waardeert dat Anna de andere deelnemers goed op de hoogte houdt over nieuwe ontwikkelingen en zorgt voor uitnodigen als er presentaties zijn over verwante onderwerpen. “Je [haalt] ook het beste uit de mensen als iedereen goed geïnformeerd is, en dan haal je ook het beste uit zo'n tafel natuurlijk”, zo stelt ze. Dit informeren en uitnodigen is ook tijdens de observaties enkele keren waargenomen. Brenda, deelnemer van de MPG-tafel van een ander stadsdeel, geeft in het dubbel-interview aan dat hun voorzitter dit nooit doet. Ze heeft het gevoel dat ze daardoor belangrijke informatie mist. Anna en Petra beamen dat het vervelend is als een partner hen vergeet uit te nodigen, zeker gezien zij hier zelf altijd erg alert op zijn. Els geeft aan dat de durf en bereidheid om kennis en informatie te delen vooral ook belangrijk is voor het resultaat van de samenwerking. Om die reden deelt ze zelf soms informatie met de tafel die eigenlijk vertrouwelijk is. Het belang van het voorhanden hebben van de juiste informatie is ook met de observaties waargenomen. Hierop zal in paragraaf 5.5 verder worden ingegaan. 5.3 Formele invloeden De vaste deelnemers (N=11) hechten veel waarde aan de formele regiefunctie. Op de vraag hoe groot het belang van een formele regiefunctie is geven alle respondenten een 4 of een 5 op een schaal van 5 (1 = zeer onbelangrijk, 5 = zeer belangrijk), met een gemiddelde van 4.7 (SD ± 0.4). De aanwezigheid van de regiefunctie wordt beoordeeld met een gemiddelde van 3.5 (SD ± 0.9) op een schaal van 5 (1 = niet aanwezig, 5 = duidelijk aanwezig). De belangrijkste bevindingen omtrent de formele invloeden op de samenwerking zijn

[ 42 ]


onderverdeeld in 1) de formele leider, 2) de gemaakte afspraken en 3) de structuur van de samenwerking. In de volgende alinea's zullen deze thema's kort worden besproken. Het belang van regievoering en de aanwezigheid van een onafhankelijke voorzitter, de formele leider, wordt door alle geïnterviewden bevestigd. Ook in de observaties komt het belang hiervan duidelijk naar voren. Volgens de deelnemers gaat het hierbij primair om het bewaken van het proces en de voortgang van de samenwerking. Verschillende geïnterviewden nemen hierbij de woorden 'strak' en 'kaderen' in de mond, waarmee ze bedoelen dat de voorzitter best streng mag zijn op zaken als op tijd komen, stukken lezen, niet door elkaar praten en de focus in de discussie houden. Zoals uit de beoordeling al blijkt vinden de meeste deelnemers dat Anna de bijeenkomsten 'strakker' mag voorzitten. Dit zou volgens hen de professionaliteit en het resultaat ten goede komen. “Ik vind het wel belangrijk dat er uiteindelijk dingen gebeuren”, zo stelt Eline. Er is in de discussies aan de tafel met name een spanningsveld tussen de inhoudelijke en de procesmatige kant. Daarbij gaat het gesprek regelmatig te ver op de inhoud in, wat volgens een aantal experts ook begrijpelijk en nodig is, terwijl er uiteindelijk procedurele beslissingen genomen moeten worden. Het is dan volgens de deelnemers primair de taak van de voorzitter om een goede balans en focus in het gesprek te houden. Een voorzitter moet daarbij gezag hebben, orde kunnen houden en ruimte creëren om iedereen zijn of haar stem te laten horen. Dit is echter niet altijd een eenvoudige taak, zo blijkt uit de aantekeningen van een van de observaties: Regie ontbreekt momenteel even, de discussie is erg open. Verschillende mensen spreken. Anna stelt FAB [een traject, W.K.] voor, Jan valt bij. Jan vat samen en analyseer hardop. Els valt bij, Anna complimenteert haar voor haar bijdrage. Duidelijkheid over de gewenste acties, alleen welke organisatie en welk traject is nog onduidelijk. Consensus wordt bereikt, Bureau Jeugdzorg heractiveert de casus. Anna vat samen en deelt actiepunten uit aan de verschillende organisaties.

Ook het creëren van duidelijkheid en transparantie behoort tot de taken van de voorzitter, bijvoorbeeld door verantwoording af te leggen voor gemaakte keuzes en afspraken en het open bespreken van onderlinge verwachtingen. Hierop zal in paragraaf 5.5 verder worden ingegaan. Naast de formele werkwijzen en het beleid – deze komen in de volgende paragraaf aan de orde – zijn een aantal ongeschreven regels en afspraken aan de MPG-tafel. Anna maakt voorafgaand aan een casusbespreking altijd een vragenrondje langs de experts. Dit wordt door de experts aan tafel als zeer prettig ervaren, zeker door degene die anders niet zo snel het woord zouden nemen. Daarnaast zijn er een aantal afspraken over het aanleveren van stukken. Hoe lang van te voren, welk format en wat voor soort informatie? De meningen over de kwaliteit van informatie uitwisseling lopen echter sterk uiteen. De een wil de stukken graag

[ 43 ]


beknopt en overzichtelijk, de ander wil alles weten wat er over de casus bekend is. Consensus hierover ontbreekt. Verder is afgesproken dat er ruimte moet zijn voor kritische vragen en dat de voortgang een gezamenlijke verantwoordelijkheid is. Het derde formele thema is de structuur van de MPG-tafel. Het belangrijkste aspect hierbij, zo komt uit de interviews naar voren, is het mandaat dat de deelnemers hebben. Volgens de afspraken behorende bij het convenant zit elke expert met mandaat aan de tafel, maar in de praktijk is hier nog wel eens een spanningsveld. Tijdens de observaties is dit ook twee keer waargenomen. In beide gevallen nam de expertgroep op basis van consensus een besluit, maar werd dit besluit niet geaccepteerd door de manager van de betreffende deelnemers en moest vervolgens teruggedraaid worden. Voor de voortgang van de tafel waren dit vervelende incidenten. Een tweede aspect waarbij de structuur van invloed kan zijn op de samenwerking is positiemacht. Zoals in paragraaf 5.1 al ter sprake kwam, is een vertegenwoordiger van een van de partners al enige tijd afwezig bij de bijeenkomsten op donderdag. Doordat deze organisatie een belangrijke formele positiemacht heeft, maar vertegenwoordiging niet aanwezig is, stagneert de voortgang regelmatig. De voorzitter heeft dit al “naar boven toe geëscaleerd”, maar deze formele weg is zeer traag. 5.4 Agenda Naast directe beïnvloeding door de aanwezige deelnemers kunnen ook de achterliggende organisaties en het gestelde beleid de samenwerking beïnvloeden. Om te beginnen lopen vrijwel alle geïnterviewden aan tegen de bureaucratie in de zorg en hulpverlening. Vooral het doorschuiven van de gezinnen van de ene instantie naar de ander is voor velen een blok aan het been. Dit is volgens hen een belemmering voor de MPG-aanpak. Ook de samenwerking rondom de MPG-tafel ondervindt hier regelmatig hinder van. Erik geeft een schets van de maatschappelijke context waar binnen de MPG-aanpak gesitueerd is: “Ja, het is enorm versplinterd. En uiteraard vooral bij deze gezinnen. Zodra je op het niveau Bureau Jeugdzorg zit dan is er al heel veel gebeurd in die zin. Ja, dan is het heel erg versplinterd. We hebben letterlijk zo veel kleine vakjes gemaakt, verschillende bestuurlijke lagen, dan heb je in Amsterdam stadsdeel, centrale stad, stadsregio en het ministerie. Ministeries moet ik zeggen. En zorgkantoren, en zorgverzekeraars. Dus met een beetje pech val je onder zeven financieringsregimes.”

Ook de kaders die de achterliggende organisaties stellen hebben invloed op het functioneren, bijvoorbeeld door de beperkte beschikbare tijd. Slechts een klein aantal van de geïnterviewden geeft echter aan zich actief met beleidsmatige zaken te (willen) bemoeien. De meeste ervaren ook wel een kloof tussen beleid en de uitvoering en coördinatie. “Op papier staat het allemaal prachtig hoor”, zegt Els lachend. Als het gaat om beleid is Tilly nog wat

[ 44 ]


sceptischer: “nou ja, ik blijf er bij dat er soms dingen worden verzonnen achter tafels dat ik denk, pff, die hebben geen idee. Echt geen idee waar het over gaat”. Het gevoel iets aan beleid te kunnen veranderen is bij de meeste klein. Op individueel niveau heeft ongeveer de helft van de geïnterviewden moeite om bij hun collega-beleidsmakers of directeur naar binnen stappen. Als ze bij de beleidstafel willen komen dan moet dat langs de formele weg, via teamleiders, afdelingsmanagers en zo verder omhoog. Een aantal, waaronder de voorzitter, geeft aan juist actief bij beleidsontwikkeling te worden betrokken. In de interviews is vervolgens gevraagd naar eventuele spanning tussen de eigen organisatie en de MPG-tafel die de afgevaardigde kan ervaren. Deze personen zitten daar immers midden in. Geen van de respondenten ervaart echter dat belangen van de MPG-tafel conflicteren met organisatiebelangen. Wel wordt er gewezen op het mandaatprobleem dat in de voorgaande paragraaf reeds besproken is. Ook is de afwezigheid van bepaalde organisaties soms een belemmering, zoals bij DWI, en kan de van bovenaf opgelegde aanwezigheid van bepaalde partners wat onrust veroorzaken. Anna vertelt dat ze tot grote hoogte betrokken wordt bij het samenstellen van de tafel, maar dat ze af en toe moet accepteren dat er een nieuwe partner aanschuift tegen haar wil en ideeën in. Lobby en politieke spelletjes lijken daarbij wel een rol te spelen. 5.5 Communicatie Uit de interviews en observaties blijkt dat de informatievoorziening en -uitwisseling een essentieel onderdeel is voor het goed functioneren van de MPG-tafel. Naar voren kwam ook dat transparantie en de interactie tussen mensen en organisaties daarbij belangrijke rollen vervullen. Omdat deze drie thema's betrekking hebben op zowel de formele als de informele invloedssferen is er voor gekozen dit als aparte paragraaf toe te voegen onder de overkoepelende noemer communicatie. De vaste deelnemers van de MPG-tafel geven de uitwisseling van informatie een 2.9 gemiddeld (SD ± 0.9) op een schaal van 5 (1 = zeer slecht, 5 = zeer goed). De beschikbaarheid van informatie is voor alle geïnterviewden van groot belangrijk, de beslissingen die genomen moeten worden zijn immers vaak afhankelijk van deze informatie. De volgende aantekening, gemaakt tijdens een van de observaties, heeft betrekking op een behoorlijk verhitte discussie tussen de groep en een gezinscoach. De discussie is het gevolg van het ontbreken van de benodigde informatie:

[ 45 ]


Anna vat samen. De tafel heeft veel vragen. Bijvoorbeeld over de 3 vaders. Veel onduidelijkheid, 2 in buitenland. Jan schetst het beeld van in en uit van de verschillende hulpverleners. Anna geeft haar “persoonlijke mening”, het ontbreekt aan informatie. Discussie verhit een beetje, wellus-nietus. Hoe is de financiële situatie? Anna zegt impliciet dat Hellen [de gezinscoach] pro-actiever moet zijn, en de zaken moet uitzoeken. Els geeft aan dat we zo niet verder komen. […] Nicolet: meer feitelijke informatie, strak en helder. Anna wil de discussie afkappen, maar deze blijft rond morrelen. Anna stuurt een paar keer op het proces, maar valt zelf ook terug in de inhoud. “Resumerend”... ze probeert het nog een keer.

Een aantal deelnemers geeft aan dat de informatie voorziening beter kan. De manier waarop informatie idealiter aangeleverd zou moeten worden verschilt echter van persoon tot persoon. Goede onderlinge kennis- en informatie-uitwisseling wordt volgens een aantal geïnterviewden in relatie gebracht met goede informele contacten. Zo vertelt Anna dat af en toe een kop koffie met de juiste mensen ervoor zorgde dat ze altijd goed op hoogte was wat er in de wijk gebeurde. De goede band tussen Tilly en een lokaal politiebureau zorgde volgens haar duidelijk voor verbetering in de onderlinge informatie uitwisseling. Ook Eline stelt: “als je weet wat je aan elkaar hebt, dan ben je ook sneller geneigd om je informatie te geven, en samenwerking te zoeken”. Naast het onderling uitwisselen van kennis en informatie wordt ook goed informeren en terugkoppelen als belangrijk ervaren. Het informeren vanuit de organisaties wordt echter over het algemeen als minder positief ervaren. Nieuwe programma's of structuur- of beleidswijzigingen worden vaak top-down door het management of de directie doorgevoerd, zonder inspraakmogelijkheden of duidelijke aankondiging vooraf. Ook lijken er bij grote organisaties regelmatig mensen met hetzelfde bezig te zijn, zonder dat ze dit van elkaar weten. Onderling lijken de deelnemers elkaar wel redelijk goed te kunnen vinden. Zo zegt Joyce over een van de andere vaste deelnemers: “Ze is heel betrouwbaar, en ze gaat ergens voor [...] en als het haar niet lukt koppelt ze ook altijd terug. Ze zegt ook precies wat ze gedaan heeft, waarop het stukgelopen is, en dan geeft ze ook aan van hoe gaan we nu verder? Hoe gaan we het samen doen? Ja en dat vind ik prettig.”

Deze actieve terugkoppeling houdt ook verband met het tweede communicatieve thema, te weten transparantie. Helderheid en duidelijkheid over hoe zaken in elkaar zitten wordt ervaren als belangrijk, bijvoorbeeld door verantwoording af te leggen voor gemaakte keuzes. Zo schoof gedurende de laatste observatie een projectmanager van de gemeente aan bij de tafel om openheid te geven over een nieuw ontwikkelde aanpak gericht op kinderen. De presentatie had duidelijk een positieve invloed op de stemming in de groep. Er werd geluisterd, open gediscussieerd over de inhoud en na afloop ging men met enthousiasme de vergaderruimte

[ 46 ]


uit. Met name op het gebied van verwachtingen is nog wel het nodige te winnen, bijvoorbeeld over taken en verantwoordelijkheden van deelnemers en organisaties. Het is niet altijd helemaal duidelijk wat de verschillende organisaties nou inbrengen of te bieden hebben, terwijl dit voor het nemen van besluiten wel van belang wordt geacht. Ruimte voor kritische vragen en openheid over verwachtingen en belangen kan volgens een aantal respondenten zeker bijdragen aan een betere besluitvorming. Het laatste thema dat bij de interviews naar voren kwam is interactie. Het gaat hierbij eigenlijk meer om een verzameling van algemene communicatieve vaardigheden. Op de vraag wat belangrijke leiderschapskwaliteiten zijn, noemde verschillende geïnterviewden goed kunnen luisteren, nieuwsgierig en betrokken zijn en (kritische) vragen durven stellen. Ook het aanspreken van mensen, het aanvoelen van situaties en tactvol zijn werden in deze context verschillende keren genoemd. Verder gaven een aantal respondenten aan veel waarde te hechten aan wederzijds begrip en respect, zeker als het gaat om cliënten die aan de tafel besproken worden. Integriteit en het respectvol omgaan met mensen, zo stelden zij, zijn belangrijke waarden in de zorg en maatschappelijk hulpverlening. 5.6 Extern functioneren Het laatste kernthema is het externe functioneren van de samenwerking, de daadwerkelijke aanpak van de multiprobleem gezinnen. De vaste deelnemers geven de MPG-aanpak een gemiddeld rapportcijfer van 6.9 (SD ± 0.8). Veel geïnterviewden vinden het echter wel moeilijk om een oordeel te geven over de aanpak omdat het complex en niet goed meetbaar is. Daar komt bij dat de meeste experts minder zicht op hebben op het uiteindelijke resultaat omdat ze geen direct contact met de gezinnen hebben. Wel zijn de meeste te spreken over het feit dat er centrale regie en coördinatie plaatsvindt. Els geeft aan dat de MPG-tafel en aanpak bijdraagt aan 'het slechten van de schotten', en dat er wel tussentijdse resultaten waar te nemen zijn. Zo kan er door de aanpak eerder hulp geboden worden, bijvoorbeeld bij een uit huis plaatsing. Ook Nicolet heeft het gevoel dat de samenwerking aan de MPG-experttafel positief bijdraagt aan de MPG-aanpak: “[Nicolet:] Je moet die kleine successen wel goed neer kunnen zetten. [Interviewer:] Draagt dat bij aan een verbeterde samenwerking? [Nicolet:] Ja, ja, dat denk ik wel ja. Het geeft in ieder geval het gevoel dat je allemaal bijdraagt aan verbetering, voor het gezin.”

Beleidsmedewerker Erik bekijkt de samenwerking van wat meer afstand. Hij geeft aan dat je niet te veel resultaat moet willen zien, dat is niet realistisch. Wel is in sommige cases vooruitgang zichtbaar; de problemen zijn niet opgelost, maar ondertussen wel beheersbaar. In deze gezinnen is minder hulpverlening nodig, waardoor ze ook minder geld kosten. In 2012 is er een maatschappelijk kosten-batenanalyse gemaakt door economisch adviesbureau LPBL.

[ 47 ]


De centrale conclusie in het rapport luidt8: “Uit de MKBA blijkt dat de MPG-aanpak een positief maatschappelijk saldo heeft van rond de 0,8 miljoen euro met een PM-post voor de voorkomen kosten van politie en justitie. De maatschappelijke winst is ongeveer 15 procent. Wanneer de immateriële effecten – vermindering overlast en onveiligheid en een toename van de kwaliteit van leven van de huishoudens – niet in het saldo worden meegenomen, zijn de kosten nagenoeg gelijk aan de (financiële) baten” (Lubbe & Larsen, 2012, p. 14).

Volgens het rapport zijn de belangrijkste winstpunten in de aanpak 1) het voorkomen van escalatie, 2) het sturen op het verminderen van de recidivisten en 3) het terugbrengen van de overheadkosten.

8

Het onderzoek van LPBL is uitgevoerd bij de Gemeente Amsterdam, dus op stadsniveau. Over Stadsdeel Zuid zijn geen deelcijfers in het rapport opgenomen.

[ 48 ]


6. DISCUSSIE In dit hoofdstuk worden de resultaten van het empirisch onderzoek ge誰nterpreteerd en geplaatst in de context van het wetenschappelijke debat. Door het verkennende karakter van deze studie zijn er geen hypothesen opgesteld maar een aantal onderzoeksvragen, voortgekomen uit de theoretische verkenning. In de volgende paragrafen zal antwoord gegeven worden op deze vragen. In paragraaf 6.1 wordt besproken hoe leiderschap zich aan de tafel manifesteert en welke rol de leiders spelen in het samenwerkingsproces. Paragraaf 6.2 zal kort ingaan op de toegang van de deelnemers tot de agenda. Tot slot wordt het belang van open en duidelijke communicatie besproken (paragraaf 6.3). De resultaten laten zien dat goede communicatie tussen alle niveaus van groot belang is. Daarom is de variabele 'communicatie' als een soort algemene conditie aan het model van netwerkfunctioneren toegevoegd (zie Figuur 2).

Figuur 2. Herzien model van netwerkfunctioneren

Formele invloed (regie) Afspraken / spelregels structuur formele leiders

Agenda organisaties beleid werkwijzen

Proces van samenwerken face-to-face contact vertrouwen, commitment shared understanding tussentijdse resultaten onderhoud

Informele invloedssfeer informele leiders leiderschap informeel contact

[ 49 ]

Open en duidelijke communicatie

Network-level outcomes

Be誰nvloeding


6.1 Leiderschapsdynamiek aan de samenwerkingstafel De onderzoeksvragen hebben betrekking op het proces van samenwerken en de rol die de leider(s) daarin spelen. Het kan daarbij gaan om de formele leider, in het geval van de MPGtafel de voorzitter, maar ook om de informele leider, een titel waar Jan het meest voor in aanmerking lijkt me komen. De resultaten van deze studie wijzen uit dat beide belangrijk zijn voor het goed functioneren van een netwerk. De eerste onderzoeksvraag die gesteld is luidt: Shared understanding over de wijze waarop actoren via samenwerking gemeenschappelijke doelen willen bereiken lijkt van essentieel belang. Faciliterende en bemiddelende kwaliteiten van leiders zijn daarbij belangrijk. Zij zijn collaborative capacity builders, gericht op consensus. Dit is vooral terug te vinden bij enabling leadership (het middelste niveau van de complexity leadership benadering) en bij collaborative leadership.

De resultaten bevestigen dat het afstemmen van verwachtingen en doelen, en het werken op basis van consensus, bijdragen aan een goede samenwerking (Ansell & Gash, 2007). In de literatuur wordt tevens van het gezamenlijk opstellen van spelregels of basisregels benadrukt (o.a. Chrislip, 2002; Ansell & Gash, 2007; Schruijer & Vasina, 2007). De resultaten beamen het belang van deze spelregels, wat deels waargenomen is in situaties waarin spelregels juist deels ontbraken. Dit zorgde voor onrustige taferelen aan de tafel en had een negatieve invloed op de efficiĂŤnte en de gemoedstoestand van de deelnemers. Leiders, ongeacht of dit nou formele of informele leiders zijn, kunnen met name een hoop onduidelijkheid en ruis in de samenwerking voorkomen. Het gaat hierbij over afstemming over zaken als verwachtingen, doelen en werkwijzen, waarbij een kritische houding de situatie verder kan versterken. Kortom, leiders kunnen een belangrijke bijdrage leveren met het creĂŤren van 'openheid' en 'duidelijkheid' in de groep. Goede informele relaties onderling lijken eveneens bij te dragen aan deze openheid en duidelijkheid. In paragraaf 6.3 zal hier verder op worden ingegaan. De tweede onderzoeksvraag richt zich op de meer informele sfeer en heeft betrekking op de zaken die niet juist op papier staan: Vertrouwen en commitment zijn complexe, abstracte en persoonsgebonden aangelegenheden die niet middels een set met basisregels af te dwingen zijn. Er zijn vooral informele leiders nodig om ze op te bouwen en hoog te houden, personen met gevoel voor interpersoonlijke relaties en aanwezige spanningen en belangen. Deze kenmerken zijn het meest zichtbaar bij de beschrijving van collaborative leadership.

Vertrouwen speelt bij interorganisationele samenwerking een sleutelrol (Vangen & Huxham, 2003b; Ansell & Gash, 2007). Naast duidelijke afspraken lijken goede informele contacten onderling hier ook een belangrijke bijdrage aan te leveren (zie ook Lasker & Weiss, 2003). Zeker in de bureaucratische domeinen van de zorg en hulpverlening zijn korte lijntjes tussen

[ 50 ]


personen – en daarmee dus ook de organisaties – wenselijk. Informatie wordt sneller uitgewisseld en resultaten eerder geboekt. Leiders die deze informele omgangen goed weten te faciliteren bewijzen de samenwerking dus een grote dienst. Uit de resultaten blijkt verder dat continuïteit een belangrijke aspect van de samenwerking is. Dit geldt zowel op het individuele als het organisationele vlak, waaruit ook de onderlinge afhankelijkheid en de diversiteit in de groep blijkt (zie ook Schruijer & Vasina, 2007). Faciliterend leiderschap kan ook hier een belangrijke rol spelen door personen en organisaties te verbinden en gedeelde waarden en belangen boven de tafel te krijgen. Ondanks dat de deelnemers dit faciliterende aspect zelf niet direct als belangrijk ervaren levert het ongemerkt wel degelijk een bijdrage aan het groepsgevoel. Elkaar goed op de hoogte houden, uitnodigen voor andere bijeenkomsten en voorzien van de juiste informatie dragen bij aan vertrouwen onderling en commitment aan de samenwerking. Dit zit voor een belangrijk deel in de communicatieve sfeer, waarop later verder zal worden ingegaan. Daarnaast lijkt het aspect van faciliteren ook een bijvangst te hebben in de vorm van wederkerigheid. Samenwerkingspartners lijken net een stapje harder te lopen voor iemand die zich faciliterend opstelt. Enigszins tegenstrijdig aan de gestelde wenselijke openheid wordt van dit principe soms zelfs bewust gebruik gemaakt, wat gezien zou kunnen worden als een (positieve?) vorm van manipulatie. Een ander aspect dat in deze studie duidelijk zichtbaar was is de hoge mate van commitment van de deelnemers aan het uiteindelijke doel. De intrinsieke motivatie om samen te werken, met als doel een actieve bijdrage te leveren aan de aanpak van een maatschappelijk probleem, is hoog. Dit werkt door in een gevoel van gezamenlijke verantwoordelijkheid, waarmee het collectief leiderschap toont (zie ook Schruijer, 2011; Huxham & Vangen, 2000) en daarbij een belangrijke bijdrage levert aan het opbouwen en in stand houden van sociaal kapitaal in de samenleving (Chrislip & Larson, 1994; Chrislip, 2002). Putnam (2013) gaat zelfs een stap verder, en stelt dat samenwerking en sociaal kapitaal elkaar in een opwaartse spiraal beïnvloeden: “[s]tocks of social capital, such as trust, norms, and networks, tend to be self-reinforcing and cumulative. Successful collaboration in one endeavor builds connections and trust – social assets that facilitate future collaboration in other, unrelated tasks” (p. 4). De laatste onderzoeksvraag (3) heeft vervolgens betrekking op de sturende rol die een leider bij een samenwerking in kan nemen: Als een samenwerking enige tijd gaande is dan biedt een informele en platte structuur ruimte voor inactiviteit of dominante informele leiders. Dit zorgt voor spanning en knaagt aan het vertrouwen en commitment. Een (formele) transformational leader kan in dit geval meer bereiken. Deze leider geeft richting, is charismatisch en stimuleert de ontwikkeling van zowel de groep als de individuele deelnemers.

[ 51 ]


De resultaten bevestigen deze onderzoeksvraag; de roep om sturing en sterk leiderschap in de onderzoeksgroep is groot. Schruijer (2011) stelt dat dit komt door “relationele dynamiek, maar ook vanwege de complexiteit en ambiguĂŻteit inherent aan samenwerking tussen een veelvoud van partijenâ€? (p. 77). Met name het houden van focus in het gesprek en het bewaken van de tijd en de voortgang worden als belangrijk ervaren. Ook andere basale regels, zoals stil zijn als andere praten, moeten bewaakt worden en iemand moet deze rol op zich nemen. In eerste instantie moet deze sturing komen van de formele leider, de voorzitter van het overleg. Echter, indien deze niet (voldoende) ingevuld wordt dan kan ieder ander 'the lead' nemen. Ook Chrislip (2002) benadrukt het belang van process expertise in de groep (p. 53). Het risico van te veel informaliteit, resulterend in het verzanden van discussies of gebrek aan orde in de groep, lijkt evident. Sturen heeft niet alleen een directieve ondertoon, het kan ook te maken hebben met het begeleiden van het collectief. Zo kunnen goede leiders sturen op consensus in de besluitvorming. Consensus is daarbij niet het doel van de samenwerking, maar draagt wel bij aan het gemeenschappelijke gevoel (zie ook Chrislip & Larson, 1994; Ansell & Gash, 2007). Kortom, het sturen van de samenwerking is een hele belangrijke taak voor de (formele) leider. Te veel sturing of formaliteit, daarentegen, zal volgens Schruijer en Vasina (2007) contraproductief werken op het resultaat van de samenwerking (p. 211). In deze studie is een dominante aanwezigheid van formaliteit echter niet waargenomen. Lasker en Weiss (2003) beamen deze wenselijke balans tussen formaliteit en informaliteit, en geven daarbij aan dat samenwerkingen daarom mogelijk beter af zijn met de aanwezigheid van meerdere leiders (zie ook Chrislip & Larson, 1994). Twee andere belangrijke eigenschappen van leiders die uit de resultaten naar voren komen zijn 'durf' en 'betrouwbaarheid'. Leiders durven op te staan, mensen aan te spreken en initiatief te nemen. Het lijkt daarbij overigens niet belangrijk of het nu gaat om formele of informele leiders. In de literatuur over leiderschap bij samenwerking wordt hier echter weinig over gesproken, alleen Ospina en Saz-Carranza (2010) brengen het naar voren. Zij geven aan dat niet alleen onderlinge betrouwbaarheid belangrijk is, maar dat ook het netwerk als geheel betrouwbaar moet zijn om geloofwaardig te blijven (p. 421-422). De leiders, die de contacten naar andere instanties onderhouden, spelen hierbij een centrale rol. Maar betrouwbaarheid is niet alleen voor een leider een belangrijke eigenschap, dit geldt ook voor iedereen aan de samenwerkingstafel. Weten wat je aan elkaar hebt en je houden aan de afspraken zorgen voor een goede onderlinge relatie. Hierop zal in de volgende paragraaf verder worden ingegaan. Naast het faciliteren en het (helpen) richting geven aan het proces zijn er inhoudelijke leiders nodig die kennis en ervaring aan de tafel brengen. Met name de senior deelnemers worden in relatie gebracht met leiderschap door het inhoudelijk gewicht dat ze in de samenwerking inbrengen. Dit lijkt een stimulerende werking op de andere deelnemers te hebben, en een verhogend effect op het onderlinge vertrouwen. Chrislip (2002) beaamt het

[ 52 ]


belang van deze zogenaamde content experts aan de samenwerkingstafel. Content experts “support the learning of the group by providing background information and education needed to understand the issue, describing pertinent lessons of experience, and surfacing critical considerations for decision making” (p. 53), zo stelt hij. 6.2 Toegang tot de agenda De resultaten laten zien dat innovaties en creatieve beleidswijzigingen belangrijk zijn om te blijven ontwikkelen en vooruit te gaan. Creativiteit, 'out-of-the-box denken' en het nemen van initiatieven hebben worden duidelijk gezien als een vorm van leiderschap en het hebben van een visie (zie ook Uhl-Bien et al. 2007). De toegang tot de agenda via de formele weg is voor de deelnemers van de MPG-experttafel echter een moeizaam proces. Dit gaat vaak over meerdere schijven en daar komt bij dat de bereidheid van de mensen 'bovenin' om toegang te verlenen meestal niet groot is. Deze resultaten zijn in overeenstemming met Huxham en Vangen (2000), die eveneens aangeven dat het vaak moeilijk is om op de agenda in te breken. Hiervoor is volgens hen sterk leiderschap nodig. Vanuit de informele sfeer gaat het dan voornamelijk om lobbyen en politieke spelletjes. De van bovenaf opgelegde nieuwe netwerkpartners aan de MPG-tafel, tegen de wil van de voorzitter in, lijken hier voorbeelden van te zijn. Het animo om deze weg te kiezen lijkt bij de deelnemers echter zeer beperkt. Ook pogingen om gezamenlijk bestaand beleid te beïnvloeden, bijvoorbeeld door een initiating group te vormen (Chrislip, 2002), zijn niet waargenomen. Om invloed op het beleid uit te kunnen oefenen lijkt hier een stevige leider met visie, een goed gevoel voor interpersoonlijke relaties en overtuigingskracht nodig om de eerste stappen te zetten en toegang te krijgen tot de beleidsmakers en beslissers. 6.3 Het belang van open en duidelijke communicatie Uit de resultaten van deze studie komt naar voren dat communicatie de smeerolie is van een goede samenwerking. Het gaat daarbij niet alleen om communicatie tussen personen, maar ook tussen organisaties. Communicatie fungeert hierbij overigens als een containerbegrip en omvat zaken als kennis- en informatie-uitwisseling, transparantie over wat er speelt en de interactie tussen personen en instanties. Het gaat dus niet alleen om harde data, maar ook om het informeren van elkaar, zoals door het geven van terugkoppeling. Chrislip en Larson (1994) benadrukken dat bij een samenwerking “de juiste mensen met goede informatie” het verschil kunnen maken. Weber en Khademian (2008) geven aan dat het creëren van de juiste informatiestromen een van de grootste uitdagingen is in een netwerkomgeving. De resultaten laten ook zien dat transparantie een sleutelbegrip is. Openheid, duidelijkheid en de ruimte om zaken kritisch met elkaar te bespreken zijn van grote invloed op de samenwerking (zie ook Schruijer & Vasina, 2007). Vangen en Huxham (2003b)

[ 53 ]


nadrukken daarbij dat het belangrijk is dat personen en organisaties hun onderlinge verwachting open bespreken. Voldoen aan de verwachtingen van anderen draagt bij aan het onderlinge vertrouwen. En omgekeerd werkt dit ook zo; het niet voldoen aan de verwachtingen doet juist afbreuk aan het vertrouwen. De resultaten van deze studie bevestigen dit. Schruijer (2011) geeft aan dat actoren het echter vaak moeilijk vinden om open informatie uit te wisselen. Ze stelt: “[h]et valt op dat partijen nauwelijks in staat zijn de problematiek te beschouwen vanuit het belang van alle betrokken partijen. Het win-lose-klimaat verhindert een afdoende exploratie van de problematiek evenals een inventarisatie van de belangen van de verschillende partijen en hun interafhankelijkheden. Zo blijft het onduidelijk of het überhaupt zinvol zou zijn om op de een of andere manier samen te werken” (p. 207). Het zijn bij uitstek de leiders in de groep die deze transparantie zouden moeten uitdragen. Belangrijke eigenschappen die daarbij naar voren komen zijn goed kunnen luisteren, nieuwsgierig en betrokken zijn, kritische vragen durven stellen, anderen durven aanspreken, anderen een stem geven, het aanvoelen van situaties en tactvol zijn. Ook moeten ze zorg dragen voor een samenwerkingscontext waarin respect, wederzijds begrip en integriteit centraal staan.

[ 54 ]


7. CONCLUSIE EN AANBEVELINGEN In dit laatste hoofdstuk worden de centrale bevindingen van deze studie samengevat en conclusies getrokken (paragraaf 7.1). Daarbij worden tevens een aantal theoretische proposities gedaan. Vervolgens worden in paragraaf 7.2 de beperkingen besproken, evenals een aantal voorstellen voor vervolgonderzoek. Er zal in paragraaf 7.3 afgesloten worden met een aantal aanbevelingen voor beleid en praktijk. 7.1 Centrale bevindingen Bij de aanpak van complexe maatschappelijke problemen kunnen netwerkstructuren een interessant alternatief vormen voor een aanpak door de staat of de markt. Als de juiste organisaties en personen gevonden worden, de juiste keuzes gemaakt worden en de juiste omgeving gecreëerd wordt, dan kan er een interessante synergie ontstaan waarbij resultaten worden geboekt die de organisaties zelfstandig nooit hadden kunnen behalen. Convenanten en werkplannen geven vervolgens vorm aan de formele structuur van de samenwerking. Deze formele kant is van groot belang, maar nog geen garantie voor succes; ook interorganisationele samenwerking blijft uiteindelijk mensenwerk. In deze studie is gekeken naar een aspect dat hier nauw mee samenhangt: leiderschap. Zeker gezien hiërarchische verhoudingen

aan

de

samenwerkingstafel

veelal

ontbreken

lijken

goede

leiderschapskwaliteiten noodzakelijk. De centrale vraag die daarbij gesteld is luidt: Wat is de rol van de leider(s), en de betekenis van leiderschap, binnen een netwerk van samenwerkende organisaties, en op welke wijze kunnen zij bijdragen aan effectief netwerkfunctioneren?

Om dit te onderzoeken is een casestudy gedaan bij een zorgnetwerk in Amsterdam. Er zijn documenten bestudeerd, interviews en vragenlijsten afgenomen en observaties bij bijeenkomsten gehouden. De resultaten van deze studie laten zien dat de leider(s) in de groep een belangrijke invloed hebben op het interne functioneren van de samenwerking. Hierbij wordt er in eerste instantie naar de voorzitter gekeken, maar uiteindelijk maakt het niet zo veel uit of het gaat om formele of informele leiders; het gaat er om dat er iemand het voortouw neemt. Wel moeten de extremen – te formeel en te informeel – vermeden worden, deze werken contraproductief op het functioneren. Dit geldt overigens niet alleen voor de leiders, maar ook voor het karakter of identiteit van de groep in het algemeen. De taken en kwaliteiten die de leiders toegeschreven krijgen zijn grofweg in te delen in drie categorieën. Leiders moeten 1) richting geven aan het samenwerkingsproces en de voortgang bewaken, 2) de samenwerking in de grotere context weten te plaatsen en verbindingen maken en 3) faciliteren en ondersteunen. De fase waarin de samenwerking zich begeeft lijkt hierbij wel

[ 55 ]


van belang. In deze studie zijn de initiatie en de beginfase echter niet empirisch onderzocht. In de volgende paragraaf zal hier verder op worden ingegaan. In een formele, langer lopende samenwerking, zoals het netwerk 'MPG-aanpak' in Amsterdam Zuid, is het belang van het geven van richting en bewaken van de voorgang het meest zichtbaar. De groep heeft een sterke leider en 'strakke regie' nodig. Het concept van transformational leadership sluit hier goed op aan. Deze leider staat stevig in zijn schoenen, stuurt, geeft het goede voorbeeld, is charismatisch en stimuleert de groep èn het individu om het beste uit de samenwerking te halen. De transformational leader is zoals de aanvoerder op het sportveld, hij is betrouwbaar, neemt zijn verantwoordelijkheid, begeleidt het proces, is positief ingesteld, maar spreekt ook deelnemers aan op hun gedrag als dit nodig is. Hij is wat Chrislip (2002) noemt de process expert. De tweede categorie leiders zijn de visionairs en de verbinders. Interorganisationele samenwerkingen zijn vaak gericht op het oplossen of aanpakken van complexe maatschappelijke problemen, en zij zijn de out-of-the-box denkers die creatieve oplossingen op de samenwerkingstafel kunnen leggen. Ook zijn ze door hun strategische en analytische vaardigheden in staat om de samenwerking in de grotere context te zien, en verbindingen te leggen tussen personen, groepen of zelfs andere netwerken. Net zoals deze leiders het voortouw zullen nemen bij een op te richten samenwerking door een initiating group samen te stellen, zo zullen zij ook degene zijn die het initiatief nemen voor verandering en ontwikkelingen in bestaande samenwerkingen. Zowel uit de literatuur als de resultaten van deze studie komt naar voren dat er verschillende vormen van beïnvloeding zijn. De eerste propositie heeft betrekking op informele beïnvloeding: (1) Het is niet eenvoudig om via de formele weg de beleids- of bestuurstafel te beïnvloeden. Informele vormen van beïnvloeding, zoals lobby en manipulatie, lijken dan ook effectiever wanneer een deelnemer of initiating group beleidswijzigingen 'bovenin' wil bewerkstelligen.

De faciliterende leider, de derde categorie, is minder duidelijk zichtbaar aan de samenwerkingstafel. Hiermee wordt echter niet gezegd minder belangrijk. De faciliterende leider speelt een grote rol in het creëren van shared understanding, een gemeenschappelijke basis van spelregels, verwachtingen, doelstellingen, werkwijzen, taken enzovoort. Deze studie laat zien dat duidelijkheid en transparantie in de onderlinge communicatie van groot belang is wil men goed samen kunnen werken. In dit proces is een grote rol weggelegd voor de faciliterende leider. Hij of zij voelt interpersoonlijke situaties goed aan en gaat daar op een tactvolle wijze mee om. De faciliterende leider speelt ook een belangrijke rol in het continue proces dat in de literatuur bekend staat als nurturing, het onderhouden en versterken van de samenwerking. Dit vindt plaats door persoonlijk contact, het uitwisselen van kennis en informatie, het vieren van (kleine) successen, het ontwikkelen van een gemeenschappelijke

[ 56 ]


identiteit en, als gevolg hiervan, opbouwen van vertrouwen en commitment. Informaliteit speelt hierbij een grote rol, wat overigens niet betekent dat een formele leider deze rol niet op zich kan nemen. De tweede propositie heeft betrekking op de diversiteit van de leiders: (2) De benodigde leiderschapskwaliteiten bij interorganisationele samenwerking lopen sterk uiteen. Tussen startende en bestaande samenwerkingen zijn eveneens verschillen zichtbaar. Het hele spectrum van kwaliteiten is niet eenvoudig bij één leider te vinden. Door meerdere complementaire leiders bij elkaar te plaatsen zullen eerder successen geboekt worden.

Leiderschap is, in tegenstelling tot een fysieke leider, wat minder eenvoudig te vertalen naar rollen en taken; het ligt meer in de sfeer van normen, waarden en kenmerken. Wel wordt het voornamelijk in relatie gebracht met personen: hij of zij 'toont leiderschap'. Een aspect dat in deze studie duidelijk geassocieerd wordt met leiderschap is betrouwbaarheid. Het nakomen van afspraken en voldoen aan de gestelde verwachtingen worden als zeer belangrijk ervaren. Ook durf en het hebben van gezag en visie worden bestempeld als kenmerken van leiderschap. In mindere mate wordt leiderschap in relatie gebracht met respect en integriteit. 7.1 Beperkingen en vervolgonderzoek De belangrijkste beperking van deze studie is dat slechts één netwerk onderzocht is. De samenwerkingstafel die onderzocht is heeft een vrij informeel karakter en functioneerde volgens de deelnemers goed. Het is op basis van één onderzocht netwerk echter moeilijk een (causale) relatie tussen deze variabelen aannemelijk te maken. Door een tweede netwerk onderzoeken, met een vergelijkbare vorm van dataverzameling en -analyse, zou meer inzichten naar voren kunnen komen wat de invloed van leiders, leiderschap, formaliteit en informaliteit is op de afhankelijke variabele (intern) functioneren. Vooral een netwerk met een meer formeel karakter zou een interessante aanvulling zijn en de kracht van de theoretische proposities verder verhogen. Een tweede aandachtspunt is het mogelijke optreden van reactiviteit (Baarda et al., 2005). Uit praktische overwegingen hebben de observaties en het afnemen van de interviews deels door elkaar heen hebben gelopen. Het waargenomen gedrag van de deelnemers aan de tafel tijdens de latere observaties zou daarbij beïnvloed kunnen zijn door zaken die eerder zijn besproken tijdens het interview. Tezamen met de beschikbare literatuur bieden de resultaten van deze studie ook een aantal interessante aanknopingspunten voor vervolgonderzoek. Zoals eerder al besproken heeft deze studie een langer lopend netwerk onderzocht. Er zijn echter aanwijzingen dat er in de initiatie- en beginfase van een samenwerking bepaalde leiderschapskenmerken belangrijker zijn dan anderen. Zo zijn in de beginfase face-to-face contact, vertrouwen en visie belangrijke elementen. De uitgangspunten van collaborative leadership lijken hier het beste op aan te sluiten. Vervolgonderzoek zou zich bijvoorbeeld kunnen richten op een aantal startende

[ 57 ]


samenwerkingen. Zijn het inderdaad de faciliterende leiders die nodig zijn, of misschien toch een dominant persoon die alle lijnen uit zet? In de initiatiefase lijken vooral leiders met visie en verbindingskracht nodig te zijn. Zijn dit vooral adaptive leaders (het hoogste niveau van de complexity leadership benadering)? Personen die de innovatieve en creatieve kwaliteiten hebben die nodig zijn voor aanpassingen gericht op de veranderende samenleving? Zo zou retrospectief onderzoek zich kunnen richten op de initiatiefnemers van samenwerkingen die later succesvol bleken. Hebben zij inderdaad de juiste visie waarmee het verschil gemaakt is? Of zijn er toch andere elementen aan te wijzen die bepalend zijn geweest voor het succes? 7.2 Aanbevelingen In deze studie zijn tal van praktijksituaties besproken die voor velen herkenbaar zullen zijn. Zeker voor degene die zelf actief zijn in netwerken. Op basis van de theoretische en empirische verkenning volgen tot slot een aantal aanbevelingen voor beleid en praktijk: Creëer duidelijkheid: maak – op basis van consensus – duidelijke afspraken met elkaar over de onderlinge verwachtingen, taken, verantwoordelijkheden en doelen. Stel op basis hiervan een aantal spelregels op zodat de afspraken ook voor iedereen helder zijn. Zeker als er vaak mensen vertrekken en anderen bijkomen is het verstandig deze zaken op papier te zetten. Creëer openheid: een samenwerking verloopt beter in een transparante omgeving. Leg verantwoording af voor gemaakte keuzes, maak beslissingen zo veel mogelijk op basis van consensus en biedt de ruimte voor kritische vragen en out-of-the-box denkers. Openheid draagt bij aan het onderlinge vertrouwen, wederkerigheid en commitment aan het collectief. Creëer het juiste klimaat: probeer met elkaar een goede balans vinden tussen formaliteit en informaliteit in de groep. Dit geldt ook voor het gedrag van de leiders. Te gezellige koffieuurtjes enerzijds en hanengevechten anderzijds hebben een negatieve invloed op het functioneren van het netwerk. Pleeg onderhoud: net als een auto heeft een samenwerking regelmatig een kleine beurt nodig, en af en toe een grote. Maak hier tijd voor vrij in de agenda's; plan het desnoods enige tijd vooruit. Korte lijnen en goed informeel contact tussen de personen aan de tafel onderling zal leiden tot een verbeterde samenwerking tussen de organisaties. Toon leiderschap: wees betrouwbaar en integer, durf verantwoordelijkheid en initiatief te nemen, out-of-the-box te denken, kritische vragen te stellen en keuzes te maken. Het zal de onderlinge samenwerking, en het resultaat hiervan, alleen maar ten goede komen!

[ 58 ]


REFERENTIES Avolio, B.J., F.O. Walumbwa & T.J. Weber (2009). Leadership: Current Theories, Research, and Future Directions. Annual Review of Psychology, 60, 421-449. Ansell, C. & A. Gash (2007). Collaborative Governance in Theory and Practice. JPART, 18, 543-571. Arentsen, M. & W. Trommel (2005). Moderniteit en overheidsbeleid. Hardnekkige beleidsproblemen en hun oorzaken. Bussum: Couthino. Baarda, D.B., M.P.M. de Goede & J. Teunissen (2005). Basisboek Kwalitatief onderzoek. Handleiding voor het opzetten en uitvoeren van kwalitatief onderzoek (2e druk). Groningen: Wolters-Noordhoff. Bass, B.M. (1985). Leadership and Performance Beyond Expectations. New York: Free Press. Bass, B.M. (1990). From transactional to transformational leadership: Learning to share the vision. Organizational Dynamics, 18(3), 19-31. Bass, B.M. & R.E. Riggio (2006). Transformational Leadership (2e druk). Mahwah: Lawrence Erlbaum. Bass, B.M. & P. Steidlmeier (1999). Ethics, character, and authentic transformational leadership behavior. Leadership Quarterly, 10(2), 181-217. Brass, D.J., J. Galaskiewicz, H.R. Greve & W. Tsai (2004). Taking stock of networks and organizations: A multilevel perspective. Academy of Management Journal, 47, 795-817. Boeije, H.R. (2005). Analyseren in kwalitatief onderzoek: denken en doen. Amsterdam: Boom onderwijs. Boutellier, J.C.J. & I.N.J. de Groot (2010). Tussen complexiteit en slagvaardigheid. Dynamische processen in veiligheidsnetwerken. Amsterdam: Dynamics of Governance, Faculteit der Sociale Wetenschappen, Vrije Universiteit. Broekhuizen, J. (2010). Veiligheidsnetwerk drugs- en drankoverlast in Oost-Watergraafsmeer: een sociale netwerkstudie naar de gemeentelijke regie in het veiligheidsbeleid. Amsterdam: Vrije Universiteit / Gemeente Amsterdam, Dienst Onderzoek & Statistiek. Burke, C.S. et al. (2006). What type of leadership behaviors are functional in teams? A meta-analysis. The Leadership Quarterly, 17, 288-307. Calsbeek, H. & H. Rosendal (2007). Waarom ketenzorg zo moeizaam van de grond komt: de slaag- en faalfactoren. Nederlands Tijdschrift voor Evidence Based Practice, 5(5), 117-121. Chrislip, D. (2002). The collaborative leadership fieldbook: a guide for citizens and civic leaders. San Francisco: Jossey-Bass. Chrislip, D. & C. Larson (1994). Collaborative Leadership: How Citizens and Civic Leaders Can Make A Difference. San Francisco: Jossey-Bass. Crosby, B.C. & J.M. Bryson (2005). Leadership for the Common Good: Tackling Public Problems in a Shared-Power World (2e druk). San Francisco: Jossey-Bass.

[ 59 ]


Day, D.V. & R.G. Lord (1988). Executive Leadership and Organizational Performance: Suggestions for a New Theory and Methodology. Journal of Management, (14)3, 453-464. Delden, van P.J. (2009). Samenwerking in de publieke dienstverlening. Ontwikkelingsverloop en resultaten. (Proefschrift, Tilburg University, Tilburg). Elenkov, D.S. (2002). Effects of leadership on organizational performance in Russian companies. Journal of Business Research, 55, 467-480. Gemeente Amsterdam (2009). Eén gezin, één plan. MPG in de praktijk. De aanpak voor risicogezinnen in multiprobleem gezinnen in Amsterdam. Amsterdam: Dienst Maatschappelijke Ontwikkeling, afdeling Jeugdzorg en jeugdveiligheid. Gemeente Amsterdam (2011). Kadernota 2012. Amsterdam: Bestuursdienst. Gray, B. (1989). Collaborating: Finding common ground for multiparty problems. San Francisco: Jossey-Bass. Huxham, C. & S. Vangen (2000). Leadership in the Shaping and Implementation of Collaboration Agendas: How Things Happen in a (Not Quite) Joined-up World. Academy of Management Journal, 43(6), 1159-1175. Jones, C., W.S. Hesterly & S.P. Borgatti (1997). A General Theory of Network Governance: Exchange Conditions and Social Mechanisms. Academy of Management Review, 22(4), 911-945. Kaats, E. & W. Opheij (2013). Leren samenwerken tussen organisaties. Samen bouwen aan allianties, netwerken, ketens en partnerships. Deventer: Kluwer. Kenis, P. & K.G. Provan (2009). Towards an exogenous theory of public network performance. Public Administration, 87(3), 440-456. Kickert, W.J.M., E. Klijn & J.F.M. Koppenjan (red.) (1997). Managing Complex Networks. Strategies for the Public Sector. London: Sage. Lasker, R.D., E.S. Weiss & R. Miller (2001). Partnership Synergy: A Practical Framework for Studying and Strengthening the Collaborative Advantage. The Milbank Quarterly, 79(2), 179-205. Lasker, R.D., & E.S. Weiss (2003). Broadening Participation in Community Problem Solving: a Multidisciplinary Model to Support Collaborative Practice and Research . Journal of Urban Health: Bulletin of the New York Academy of Medicine, 80(1): 14-47. Leithwood, K.A. & D. Jantzi (1990). Transformational Leadership: How Principals Can Help Reform School Cultures. School Effectiveness and School Improvement, 1(4), 249-280. Leithwood, K.A. & M.S. Poplin (1992). The Move Toward Transformational Leadership. Educational Leadership, 49(5), 8-12. Lieberson, S. & J.F. O'Connor (1972) Leadership and Organizational Performance: A Study of Large Corporations. American Sociological Review, 37(2), 117-130. Linden, R.M. (2002). Working across boundaries: Making collaboration work in government and nonprofit organizations. San Francisco: Jossey-Bass. Lubbe, M. & Larsen, V. (2012). Maatschappelijke kosten-batenanalyse MPG Aanpak Amsterdam. LPBL/Gemeente Amsterdam, DMO, afdeling Jeugd en Onderwijs.

[ 60 ]


Marion, R. & M. Uhl-Bien (2001). Leadership in Complex Organizations. The Leadership Quarterly, 12, 389-418. Ospina, S.M. & Saz-Carranza, A. (2010). Paradox and Collaboration in Network Management. Administration & Society, 42(4) 404-440. Powel, W.W., W. Koput & L. Smith-Doerr (1996). Interorganizational Collaboration and the Locus of Innovation: Networks of Learning in Biotechnology. Administrative Science Quarterly, 41(1), 116145. Provan, K.G., A. Fish & J. Sydow (2007). Interorganizational Networks at the Network Level: A Review of the Empirical Literature on Whole Networks. Journal of Management, 33, 479 -516. Provan, K.G. & P. Kenis (2007). Modes of Network Governance: Structure, Management, and Effectiveness. JPART, 18, 229-252. Provan, K.G. & H.B. Milward (2001). Do Networks Really Work? A Framework for Evaluating Public-Sector Organizational Networks. Public Administration Review, 61(4), 414-423. Putnam, R.D. (1993). The Prosperous Community: Social Capital and Public Life. The American Prospect, 13, 1-11. Rittel, H.W.J. & M.M. Weber (1973). Dilemmas in a general theory of planning. Policy sciences, 4, 155-169. Rubin, H. (2009). Collaborative Leadership: Developing Effective Partnerships for Communities (2e druk). California: Corwin. Schruijer, S.G.L., & L. Vansina (2007). Werken over organisatiegrenzen: Theorie en praktijk. M&O, tijdschrift voor Management en Organisatie, 61(3/4), 203-218. Schruijer, S.G.L. (2011). De betekenis van interorganisationeel leiderschap. Een literatuurverkenning en empirische illustratie. M&O, tijdschrift voor Management en Organisatie, 65(4), 76-90. Silvia, C. & M. McGuire (2010). Leading public sector networks: An empirical examination of integrative leadership behaviors. The Leadership Quarterly, 21, 264-277. Span, K.C.L. (2012). Network governance roles. Descriptions, identifications and predictions. (Proefschrift, Tilburg University, Tilburg). Span, K.C.L., K.G. Luijkx, J.M.G.A. Schols, & R. Schalk (2009). De regierol van gemeenten nader bekeken: Een theoretisch empirische analyse van de literatuur. Bestuurskunde, 18(1), 92-100. Stadsregio Amsterdam (2008a). Afsprakenkader Multi-Probleem Gezinsaanpak (MPG) in de Stadsregio Amsterdam. Bron: www.amsterdam.nl, geraadpleegd op 4-2-2013. Stadsregio Amsterdam (2008b). Convenant Multiprobleemgezinnen. Bron: www.amsterdam.nl, geraadpleegd op 4-2-2013. Stadsregio Amsterdam (2008c). Werkdocument multiprobleemgezinnen stadsregio amsterdam. Onderdeel van de sluitende aanpak zorg. Bron: www.amsterdam.nl, geraadpleegd op 4-2-2013. Terpstra, J.B. & R.M. Kouwenhoven (2004). Samenwerking en netwerken in de lokale veiligheidszorg. Enschede: IPIT / Apeldoorn: Programma Politie & Wetenschap.

[ 61 ]


Thomas, A.B. (1988). Does Leadership Make a Difference to Organizational Performance? Administrative Science Quarterly, 33(3), 388-400. TreviĹˆo, L.K., L.P. Hartman & M. Brown (2000). Moral Person and Moral Manager: How Executives Develop a Reputation for Ethical Leadership. California Management Reviews, 42(4), 128-142. Uhl-Bien, M. & R. Marion (2009). Complexity Leadership in Bureaucratic Forms of Organizing: A Meso Model. The Leadership Quarterly, 20, 631-650. Uhl-Bien, M., R. Marion & B. McKelvey (2007). Complexity Leadership Theory: Shifting Leadership From the Industrial Age to the Knowledge Era. The Leadership Quarterly, 18, 298-318. Vangen, S. & C. Huxham (2003a). Enacting Leadership for Collaborative Advantage: Dilemmas of Ideology and Pragmatism in the Activities of Partnership Managers. British Journal of Management, 14, 61-76. Vangen, S. & C. Huxham (2003b). Nurturing Collaborative Relations: Building Trust in Interorganizational Collaboration. Journal of Applied Behavioral Science, 39(5), 1158-1175. Vasina, L., T.C.B. Taillieu & S.G.L. Schruijer (1998). 'Managing' multiparty issues: Learning from experience. Research in organizational change and development, 11, 159-183. Vaus, D.A. de (2001). Research Design in Social Research. London: Sage. Weber, E.P. & A.M. Khademian (2008). Wicked Problems, Knowledge Challenges, and Collaborative Capacity Builders in Network Settings. Public Administration Review, 334-349. Yin, R.K. (1994). Case Study research. Design and Methods (2e druk). London: Sage. Zaccaro, S.J., A.L. Rittman & M.A. Marks (2001). Team leadership. The Leadership Quarterly, 12, 451-483. Zhu, W., I.K.H. Chew & W.D. Spangler (2005). CEO transformational leadership and organizational outcomes:The mediating role of human–capital-enhancing human resource management. The Leadership Quarterly 16, 39-52.

[ 62 ]


BIJLAGE I Topiclijst interview Welkom, dankwoord voor medewerking Uitleg over geluidsopname en anonieme verwerking van de gegevens Informele topics visie, innovatie en creativiteit faciliterende kwaliteiten communicatie (met name face-to-face contact) vertrouwen en commitment shared understanding (o.a. gevoel van win-win situatie) nurturing the process cultuur en identiteit manifesteren en betekenis van leiderschap Formele topics structuur en (indien aanwezig) hiĂŤrarchie en formele invloed regie en coĂśrdinatie basisregels kennis, informatie en communicatie Functioneren spanning agenda (beleid) en proces van samenwerking (praktijk) spanning vertegenwoordigers aan tafel onderling en richting achterban (dubbel conflict) synergie / onderlinge afhankelijkheid en diversiteit slagvaardigheid (als graadmeter voor functioneren?) tussentijdse successen intern / extern network level outcomes / wanneer succesvol?

[ 63 ]


BIJLAGE II Vragenlijst De volgende vragen hebben betrekking op de MPG-tafel en aanpak: Face-to-face contact Zeer weinig 1

2

3

4

5

zeer veel

Vertrouwen onderling Zeer zwak 1

2

3

4

5

zeer sterk

Commitment Zeer zwak

2

3

4

5

zeer sterk

1

Consensus (over doelstellingen, werkwijze, aanpak etc.) Zeer weinig 1 2 3 4 5

zeer veel

Karakter (over het algemeen) zeer informeel 1 2

zeer formeel

3

4

5

Algemene beleving (benoemen kleine successen, geven positieve feedback en complimenten) Zeer negatief 1 2 3 4 5 zeer positief Formele regiefunctie (op basis van hiĂŤrarchische positie) Niet aanwezig 1 2 3 4 5 duidelijk aanwezig Belang van formele regiefunctie Zeer onbelangrijk 1 2

3

4

5

zeer belangrijk

Informele leiders (dus niet op basis van hiĂŤrarchische positie) Niet aanwezig 1 2 3 4 5 duidelijk aanwezig Belang van informele leiders Zeer onbelangrijk 1 2

3

4

5

zeer belangrijk

Informatie uitwisseling Zeer slecht 1

3

4

5

zeer goed

2

Algemene beoordeling van:

rapport cijfer

de samenwerking

___

de aanpak-MPG (werkt het?)

___

[ 64 ]


BIJLAGE III Coderingsschema KERNTHEMA Informele invloedssfeer (informele leiders)

THEMA

LABEL Algemeen Helikopteren Verbinden Schakelen tussen domeinen (politieke) spelletjes Analyseren Lobbyen Omzeilen van regels / richtlijnen Bemiddelen Stem geven Netwerken / contacten Delen / anderen betrekken Outside the box denken Durven Visie en strategie Sturen op het doel (informeel) Relativeren Stimuleren Creativiteit Kritisch(e vragen) Bevoegdheden Taken Spelregels Richtlijnen Processen Inspraak / ruimte geven Mandaat Escaleren Positiemacht Hiërarchie Regie Gezag / power Bewaken proces Bewaken voortgang Sturen op het doel (formeel) Objectiviteit Focus Orde / strak Zakelijkheid Verantwoordelijkheid nemen Efficiëntie Prioriteren Integriteit Veilige omgeving creëren Proces – inhoud

Context

Faciliteren

Richting geven

Formele invloedssfeer

Afspraken

Structuur

Formele leiders

Spanning 3

[ 65 ]


KERNTHEMA Proces van samenwerken (intern functioneren)

THEMA Personen

Contact (face to face)

Committent / vertrouwen

Shared understanding

Succes benoemen Nurturing the proces

Extern functioneren Communicatie

Interactie

Transparantie

[ 66 ]

LABEL Algemeen Deelnemers / org. vertegenwoordigers Persoonlijke kenmerken Deskundigheid Eigen positie Eigen organisatie Ervaring Karakter / sfeer Korte lijnen Informele contacten Hazenpaadjes Continu誰teit / aanwezigheid Verloop van deelnemers Betrokkenheid Betrouwbaarheid Zelfvertrouwen Houden aan afspraak Vooroordelen beperken Respect Gezamenlijke taak Verwachtingen Consensus Gezamenlijke verantwoordelijkheid Peer pressure Afstemmen Belangen Constructief Positief Beslissen Team building Team gevoel Relaties goed houden Relaties opbouwen Reflecteren Evalueren Resultaten Hoger doel Luisteren Aanvoelen Nieuwsgierigheid Aanspreken Tact Wederzijds begrip Samenvatten Verantwoording Rechtvaardiging keuzes Duidelijkheid Bespreekbaar maken


KERNTHEMA Communicatie

THEMA Informatiestromen

Agenda

Algemeen / beschrijving

Spanning 1 Organisaties

Beleid

Spanning 2

[ 67 ]

LABEL Informatie uitwisseling Informeren Presentaties / voorlichting Notulist Toegang (naar 'boven') Uitsluiten Insluiten Top down Managerialism Kloof beleid – uitvoering Diversiteit Rechtvaardiging aanwezigheid Organisatie belangen Inbreng Organisatie doelen Inter afhankelijkheid Ambities Doelen Werkwijzen Rollen Inhoudelijke verbetering Procedures Verantwoordelijkheden Kaders Bureaucratie Middelen Organisatie – deelnemer – tafel


BIJLAGE IV Resultatenbeschrijving vragenlijst Variabelen

N

mean SD

min. max.

(Face-to-face) contact

(1 = zeer weinig, 5 = zeer veel)

11

3.1

.9

1.5

4.0

Vertrouwen onderling

(1 = zeer zwak, 5 = zeer sterk)

11

3.8

.9

2.0

5.0

Commitment

(1 = zeer zwak, 5 = zeer sterk)

11

3.7

.4

3.0

4.0

Consensus (doelen, werkwijze, aanpak etc.)

(1 = weinig, 5 = zeer veel)

11

3.6

.8

2.0

5.0

Karakter (over het algemeen)

(1 = zeer informeel, 5 = zeer formeel)

11

2.8

.9

1.0

4.0

Algemene beleving (succesen, complimenten)

(1 = zeer negatief, 5 = zeer positief)

11

3.5

.7

3.0

5.0

Aanwezigheid formele regiefunctie

(1 = niet aanwezig, 5 = duidelijk aanwezig)

11

3.5

.9

2.0

5.0

Belang van formele regiefunctie

(1 = zeer onbelangrijk, 5 = zeer belangrijk)

11

4.6

.5

4.0

5.0

Aanwezigheid informele leiders

(1 = niet aanwezig, 5 = duidelijk aanwezig)

11

3.5

.8

2.0

4.0

Belang van informele leiders

(1 = zeer onbelangrijk, 5 = zeer belangrijk)

11

3.5

.7

2.0

4.0

Informatie uitwisseling

(1 = zeer slecht, 5 = zeer goed)

11

2.9

.9

1.0

4.0

Algemene beoordeling van de samenwerking

rapportcijfer

11

7.4

.4

7.0

8.0

Algemene beoordeling van de mpg-aanpak

rapportcijfer

10

6.9

.8

6.0

8.0

[ 68 ]


[ 69 ]


Š 2013, Wouter Kropman E-mail: mail@wouterkropman.nl Telefoon: +31(0)655363211

[ 70 ]


Leiderschapsdynamiek aan de samenwerkingstafel