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SPÉCIAL LOGISTIQUE

Le supply chain management renforcé par la gestion de crises Le 22e forum supply chain de l’Institut supérieur de la logistique (Isli) s’est tenu le 28 mai à Bordeaux. L’école avait souhaité mettre à l’honneur « les stratégies supply chain qui ont permis aux entreprises de surmonter la crise ». Les industriels et les distributeurs sont venus dire comment ils ont dû adapter leur supply chain à la crise économique… et à quelques autres. Un compte-rendu de Luc Battais. peu près aucune des exstratégies change continuellepériences de refonte de ment. L’environnement est dela supply chain présenvenu plus complexe et plus «glotées au 22e forum de l’Isli n’avait bal » et les phénomènes de rupture, plus fréquents, y sont un lien direct avec la crise écode moins en moins nomique mondiale prévisibles. Les supdéclenchée en oc« Un ply chains ont dû intobre2008 aux Etatsenvironnement tégrer ces paramètres Unis. Toutes, pourde plus en plus au cours des dernières tant, apparaissaient complexe années, parfois au prix exemplaires d’ u n e et global » de profonds remaniedémarche d’adapments, dont le forum tation permettant de l’Isli a donné une image assez d’absorber cette crise-là aussi. claire. Dès l’ouverture des traLa plupart étaient des procesvaux, Vincent Barale, directeur sus de réorganisation ou de résupply chain de Louis Vuitton, ingénierie enclenchés depuis 3 plantait le décor en demandant à 5 ans, dont la vocation était de quelle crise on souhaitait qu’il bel et bien de renforcer la réacsoit question au cours de ce tivité des systèmes logistiques et de transport à des variations forum? Il ne s’agissait pas que de la demande parfois soudaines d’une boutade pour ce fabriet de grande ampleur. quant de produits de luxe. Certes, il a confirmé que la clientèle de Des remaniements Louis Vuitton était peut-être moins sensible que d’autres à Les enjeux sont toujours les la crise économique. Il a explimêmes : améliorer la prévision qué, en revanche, que les réacdes ventes, réduire les coûts et tions imprévisibles de ces clients la couverture des stocks en amépouvaient engendrer de façon liorant la disponibilité à la vente ordinaire pour la marque des des produits. En revanche, les variations de la demande dignes intervenants du forum l’ont rapd’une crise économique. Les pelé, l’environnement dans ledéclencheurs peuvent être de quel doivent se déployer ces

natures très diverses : guerre du Golfe, épidémie de grippe aviaire, conjoncture économique. Ainsi, lorsqu’elle leur est favorable, la parité entre les monnaies pousse les consommateurs japonais vers les magasins Vuitton.

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Un pilotage intégré De façon aléatoire, des événements beaucoup plus futiles peuvent mettre à rude épreuve les nerfs des responsables des magasins et de la supply chain. Vincent Ba rale ra c o n t e, par exemple, que la photo d’une act rice en vogue portant un sac de la marque a pu, en quelques semaines, entraîner une augmentation de la demande de 178 % pour un produit qui terminait tranquillement sa carri è re commerc i a l e. Plus tard dans la journée, Didier Chenneveau, chief supply chain officer du groupe LG Electronics, est venu dire que pour lui, la c rise a pris la forme d’un défi dont l’objectif était de propulser dans les trois pre m i e r s groupes mondiaux de l’électronique et de l’électroménager grand public une entreprise in-

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ternationale «globalisée par nécessité et non par culture ». En 2007, le groupe coréen LG Electronics était, avant tout, un consortium de production dont la logistique antédiluvienne n’était faite que de particularités locales. Didier Chenneveau a eu trois ans pour changer cette situation. Pour Egil Moller Nielsen, vice-président global distribution logistics de Lego, l’adaptation de la supply chain sur un mode de gestion de crise a été une contribution massive au sauvetage de l’entreprise qui a frôlé le dépôt de bilan en 2004. Tous ont à peu près apporté le même témoignage. Si l’adaptation rapide de la supply chain est un élément incontournable pour faire face à une situation de rupture, il est illusoire de prétendre améliorer sa performance globale en ne s’attaquant qu’à l’un de ses maillons. C’est ce qu’a confirmé à son tour Dirk Verheyden, Eu rope customer logistics manager de Procter &

Gamble, en charge notamment de Carrefour, qui s’est exprimé sur la crise économique. Pour lui, 80% de la performance d’un réseau de distribution dépend de sa structure intrinsèque. Et cette dern i è re engendre son propre niveau de stock qu’il est impossible de baisser sans modifier l’ensemble de la supply chain. Procter & Gamble en a fait l’expérience ces dern i e r s mois. Au plus fort de la crise, la demande a chuté brutalement, l’industriel a alors réagi en réduisant ses stocks pour protéger sa trésore ri e. Le niveau de ses stocks a été ramené à 14,8 jours contre un niveau moyen de 15,5 jours avant la crise. Mais aux premiers signes de re d ém a r rage de la consommation, les acteurs de la supply chain, redoutant de manquer des ventes, ont enclenché un processus de sur-stockage, anticipant les effets de ce qu’ils croyaient savoir de l’inertie du système d’approvisionnement.

guré son syst è m e d’ a p p rovisionnement des magasins dans le monde a vec un seul objectif : «livrer ce que l’on vend». Et cela, sans égard pour l’état de l’art. Le responsable supply chain de Louis Vuitton a fait détruire un entrepôt centralisé de 11 000 palettes entièrement automatisé, parce que ses performances n’étaient pas à la hauteur des attentes. «Ce site suscitait l’admiration des visiteurs.Mais nous n’avions qu’un seul automate de préparation de commandes qui nous empêchait de faire face aux pics de demande de façon satisfaisante et nous gérions des palettes à moitié vides.Nous nous sommes dit que notre logistique était proche de celle d’un distributeur comme Carrefour qui ne gère que des palettes entières. Nous avons alors mis en place un système de stockage tra d itionnel dans lequel nous adaptons le nombre de préparateurs au niveau de l’activité. S’agissant du logiciel de gestion du stockage, la direction informatique du groupe nous avait choisi un produit allemand très complexe qui ne correspondait pas à nos besoins. Comme nous

Quelles que soient les solutions mises en œuvre pour surc o ntrer les «crises », les stratégies décrites à l’Isli étaient assez voisines dans leurs objectifs : simplifier les organisations et les messages, faciliter les tâches, donner confiance dans un pilotage intégré même si la logistique et le transport sont généralement entièrement sous-traités.

«Livrer ce que l’on vend» Ce constat est intéressant car il en appelle un autre par contraste. Il semble, en effet, que la supply chain des années 2000 a hérité de la logistique des précédentes décennies certaines lourdeurs d’organisation cri stallisant des pratiques qui n’ont pas évolué à temps. Les périodes de crise sont propices au retour du pragmatisme. A nouveau, il revenait à Vincent Barale d’illustrer cette tendance dans la gestion des supply chains. Louis Vuitton a entièrement reconfi-

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« Les périodes de crise sont largement propices au retour du pragmatisme »

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SPÉCIAL LOGISTIQUE

avions une logistique de distributeurs,nous sommes allés voir chez Auchan et Casino ce qu’ils utilisaient. Nous avons trouvé un logiciel qui nous convenait parfaitement. Nous n’avons même pas fait d’appel d’offres. Nous avons appelé directement l’éditeur.Nous avons gagné deux ans».

coût. «Nous n’avons rien vu des effets sur le transport aérien des restrictions de trafic dues à l’éruption du volcan islandais. Notre prestataire de transport s’est chargé des solutions alternatives en déroutant un avion-cargo ou en organisant un train de camions sur Madrid ». Dans le processus de refonte de la supply chain, cette infrastructure transport et logistique simplifiée et sous-traitée a permis de soutenir un nouveau système centralisé extrêmement tendu de prévision des ventes et d’approvisionnement des magasins, qui a sécurisé les responsables de magasin tout

A la recherche du meilleur coût Le transport aérien, enfin, a été confié à un seul commissionnaire de tra n s p o rt, jugé suffisamment compétent pour choisir les meilleures solutions d’acheminement au meilleur

en rendant l’ensemble du système plus productif.

Une approche similaire de la sous-traitance «En 4 ou 5 ans,nous avons augmenté le nombre de nos magasins de 38 % et nous avons baissé notre couverture des stocks de 39 % ». Dans un contexte bien différent, chez Airbus Industrie, l’approche de la sous-traitance est assez similaire. Pascal Emery, directeur supply chain, a expliqué qu’à l’occasion d’une restructuration du système d’app rovisionnement des usines européennes qui a remplacé une

soixantaine d’ e n t repôts par 6 hubs, le nombre de prestataires de transport et de logistique est passé d’une trentaine à deux : DHL pour le transport et Kuehne +Nagel pour la logistique. C’est, au passage, la confirmation d’une autre tendance signalée plusieurs fois au cours du forum : le cross-dock grignote inexorablement le stockage car les supply chains des grands ind u s t riels et l’ o f f re des gra n d s prestataires logistiques sont suffisamment matures pour que des parts très significatives du système d’approvisionnement puissent leur être sous-traitées.

« Une infrastructure transport et logistique simplifiée et sous-traitée »

La confiance revient entre industriel s et distributeurs sous la surveillance des KPI bénéficiaires et les gains de productivité à tro u ver pour tenter d’atténuer l’impact économique dans les comptes seraient alors deve nus affaires d’alliance objective.

Les supply chains connectées à la grande distribution étouffent parfois sous le poids exagéré des procédures sécurisantes en termes de responsabilité. Le retour à l’efficacité passe souvent par une collaboration en confiance entre prestataires logistiques et distributeurs. Cela, toutefois, à condition que les uns et les autres s’entendent sur les moyens de vérifier qu’ils ont eu raison de s’engager dans ce type de collaboration. faire : le service achat. Il a été informé du contrat de pro g r è s mais il n’a pas été mis dans la boucle de la négociation. Cette déclaration à l’ Isli devant un parterre de logisticiens et de futurs supply chain managers a d’ailleurs suscité les applaudissements. Une fois le terrain déLever des tabous gagé des principaux obstacles, la négociation a pu s’engager à Quant aux tabous, ils portaient p a rtir des préconisations de le nom de CGA pour Casino et CGV pour Coca-Cola. Ces condil’ECR (1) sur une définition comtions générales d’achats, pour mune du taux de serv i c e, sur l’un, et conditions générales de des indicateurs de performanventes, pour l’autre, ont été mises ce communs et sur les caractéde côté. Elles porristiques d’un protaient des limitations cessus d’amélioration de garanties unilaté- « Un processus de la qualité dans un d’amélioration souci de réciprocité. rales généralement de la qualité Casino souhaitait une non reconnues par la partie adverse et dans un souci de réduction des coûts réciprocité » et des stocks. Cocaqui, au moindre Cola voulait une contentieux, ne poumeilleure disponibilité de ses vaient que conduire à un diaproduits en rayon et une meilleulogue de sourds. Chez Casino re visibilité sur ses prévisions et Coca-Cola, on appelle cela de ventes. Le contrat a fixé douze des «relations transactionnelles» engagements réciproques dont a souhaité sortir. Autre staconcernant, notamment, l’optue déboulonnée dans cette af-

u forum de l’Isli, la confiance a été l’un des maîtres mots du chapitre consacré à la collaboration. Les débats ont montré, cependant, qu’entre partenaires d’une chaîne d’ a pp rovisionnement, cela n’a rien à voir avec une posture morale. Il s’agit plutôt du retour à un pragmatisme de bon sens, là où, en temps de crise économique, le rapport de force et son c o rtège de contentieux trouve ses limites. C’est, cert e s, une confiance calibrée et évaluée jour après jour par des indicateurs de perf o rmance (KPI) int ransigeants mais, au moins, ces derniers sont le résultat d’un consensus. Pour témoigner de cette tendance «collaborative », l’Isli s’est appuyé sur le «contrat de progrès » signé en 2009 entre Geoffroy Rivet, supply chain development director de Casino, et Mathias Lenas, customer logistics manager France de CocaCola. Il s’agit véritablement de l’initiative de deux responsables qui ont eu à conva i n c re leurs

directions respectives qu’il pouvait y avoir avantage conjoint à lever quelques tabous. En l’ o ccurrence, il était question de régler, sans sortir l’artillerie, un épineux problème de qualité de service qu’il fallait porter de 95 % à plus de 99 %.

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« En temps de crise économique, le rapport de force et son cortège de contentieux trouve ses limites »

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Echange d’informations

timisation logistique, l’efficacité du système de transport (amélioration du taux de remplissage des véhicules), le développement durable.

Un travail en commun Il n’oublie pas un dispositif d’indemnisation en cas de non-atteinte du taux de service mais p r é voit un partage des résultats et des groupes de tra vail communs sur des projets d’optimisation. Quand on demande aux signataires pourquoi ils ne sont pas sortis plus tôt de

Même mesurée à l’aune de ce que sont habituellement les relations entre les industriels et le secteur de la grande distribution, la confiance a également été le point central du projet de VMI (Vendor Ma n aged Inventory), mené en Grande-Bretagne depuis 2007, par El e c t rolux avec un grand distributeur que Ken Moses, sales operation manager UK d’Elect rolux, n’a pas nommé. Cette organisation au sein de laquelle le vendeur, en l’occurrence Electrolux, pilote les stocks directement en fonction des ventes du distributeur, oblige les deux partenaires à échanger des informations qu’ils ne se seraient jamais communiquées. Car même si le stock est installé chez le distributeur, il reste la pro p riété d’Electrolux et le tra n s f e rt de pro p riété de la marchandise ne se fait que s’il y a vente. Ce système, placé sous la surveillance vigilante

relations fondées uniquement sur le rapport de forces, ils invoquent la crise économique. Quand tout va bien dans le monde de la grande consommation, les divergences ou les problèmes de qualité entre industriels de l’agroalimentaire et la grande distribution sont dilués dans l’intérêt commun de ne pas interrompre un mécanisme rentable, au bout du compte, pour les deux parties. Le ralentissement de la consommation a rogné les marges de manœuvre comme les marges

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d’une batterie d’indicateurs de qualités (KPI), incite les deux p a rties à accélérer la rotation d’un stock maintenu à un niveau aussi bas que possible. Dès lors, le vendeur ne peut prendre le risque de s’engager dans un tel contrat que s’il accède à une information fiable et rapide sur les ventes et les prévisions. Dès 2007, le projet a vait pour vocation de diminuer les coûts de la mise à disposition des produits auprès des consommateurs et d’améliorer le service dans un environnement marqué par une augmentation des prix du carburant et de l’alimentation, par une crise de l’immobilier et du crédit, par une augmentation du chômage et une diminution de la confiance de consommateurs de plus en plus exigeants, alors même que la Livre restait durablement sous-évaluée par rapport à l’ Eu ro. En 2009, les effets de la dépression économique sont venus assombri r le tableau. Mais chez El e c t rolux, comme chez les autres industriels ou chez les distributeurs venus s’exprimer au forum de l’ Isli, la supply chain ava i t été préparée à affronter les crises. (1) Efficient Consumer Response.

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avions une logistique de distributeurs,nous sommes allés voir chez Auchan et Casino ce qu’ils utilisaient. Nous avons trouvé un logiciel qui nous convenait parfaitement. Nous n’avons même pas fait d’appel d’offres. Nous avons appelé directement l’éditeur.Nous avons gagné deux ans».

coût. «Nous n’avons rien vu des effets sur le transport aérien des restrictions de trafic dues à l’éruption du volcan islandais. Notre prestataire de transport s’est chargé des solutions alternatives en déroutant un avion-cargo ou en organisant un train de camions sur Madrid ». Dans le processus de refonte de la supply chain, cette infrastructure transport et logistique simplifiée et sous-traitée a permis de soutenir un nouveau système centralisé extrêmement tendu de prévision des ventes et d’approvisionnement des magasins, qui a sécurisé les responsables de magasin tout

A la recherche du meilleur coût Le transport aérien, enfin, a été confié à un seul commissionnaire de tra n s p o rt, jugé suffisamment compétent pour choisir les meilleures solutions d’acheminement au meilleur

en rendant l’ensemble du système plus productif.

Une approche similaire de la sous-traitance «En 4 ou 5 ans,nous avons augmenté le nombre de nos magasins de 38 % et nous avons baissé notre couverture des stocks de 39 % ». Dans un contexte bien différent, chez Airbus Industrie, l’approche de la sous-traitance est assez similaire. Pascal Emery, directeur supply chain, a expliqué qu’à l’occasion d’une restructuration du système d’app rovisionnement des usines européennes qui a remplacé une

soixantaine d’ e n t repôts par 6 hubs, le nombre de prestataires de transport et de logistique est passé d’une trentaine à deux : DHL pour le transport et Kuehne +Nagel pour la logistique. C’est, au passage, la confirmation d’une autre tendance signalée plusieurs fois au cours du forum : le cross-dock grignote inexorablement le stockage car les supply chains des grands ind u s t riels et l’ o f f re des gra n d s prestataires logistiques sont suffisamment matures pour que des parts très significatives du système d’approvisionnement puissent leur être sous-traitées.

« Une infrastructure transport et logistique simplifiée et sous-traitée »

La confiance revient entre industriel s et distributeurs sous la surveillance des KPI bénéficiaires et les gains de productivité à tro u ver pour tenter d’atténuer l’impact économique dans les comptes seraient alors deve nus affaires d’alliance objective.

Les supply chains connectées à la grande distribution étouffent parfois sous le poids exagéré des procédures sécurisantes en termes de responsabilité. Le retour à l’efficacité passe souvent par une collaboration en confiance entre prestataires logistiques et distributeurs. Cela, toutefois, à condition que les uns et les autres s’entendent sur les moyens de vérifier qu’ils ont eu raison de s’engager dans ce type de collaboration. faire : le service achat. Il a été informé du contrat de pro g r è s mais il n’a pas été mis dans la boucle de la négociation. Cette déclaration à l’ Isli devant un parterre de logisticiens et de futurs supply chain managers a d’ailleurs suscité les applaudissements. Une fois le terrain déLever des tabous gagé des principaux obstacles, la négociation a pu s’engager à Quant aux tabous, ils portaient p a rtir des préconisations de le nom de CGA pour Casino et CGV pour Coca-Cola. Ces condil’ECR (1) sur une définition comtions générales d’achats, pour mune du taux de serv i c e, sur l’un, et conditions générales de des indicateurs de performanventes, pour l’autre, ont été mises ce communs et sur les caractéde côté. Elles porristiques d’un protaient des limitations cessus d’amélioration de garanties unilaté- « Un processus de la qualité dans un d’amélioration souci de réciprocité. rales généralement de la qualité Casino souhaitait une non reconnues par la partie adverse et dans un souci de réduction des coûts réciprocité » et des stocks. Cocaqui, au moindre Cola voulait une contentieux, ne poumeilleure disponibilité de ses vaient que conduire à un diaproduits en rayon et une meilleulogue de sourds. Chez Casino re visibilité sur ses prévisions et Coca-Cola, on appelle cela de ventes. Le contrat a fixé douze des «relations transactionnelles» engagements réciproques dont a souhaité sortir. Autre staconcernant, notamment, l’optue déboulonnée dans cette af-

u forum de l’Isli, la confiance a été l’un des maîtres mots du chapitre consacré à la collaboration. Les débats ont montré, cependant, qu’entre partenaires d’une chaîne d’ a pp rovisionnement, cela n’a rien à voir avec une posture morale. Il s’agit plutôt du retour à un pragmatisme de bon sens, là où, en temps de crise économique, le rapport de force et son c o rtège de contentieux trouve ses limites. C’est, cert e s, une confiance calibrée et évaluée jour après jour par des indicateurs de perf o rmance (KPI) int ransigeants mais, au moins, ces derniers sont le résultat d’un consensus. Pour témoigner de cette tendance «collaborative », l’Isli s’est appuyé sur le «contrat de progrès » signé en 2009 entre Geoffroy Rivet, supply chain development director de Casino, et Mathias Lenas, customer logistics manager France de CocaCola. Il s’agit véritablement de l’initiative de deux responsables qui ont eu à conva i n c re leurs

directions respectives qu’il pouvait y avoir avantage conjoint à lever quelques tabous. En l’ o ccurrence, il était question de régler, sans sortir l’artillerie, un épineux problème de qualité de service qu’il fallait porter de 95 % à plus de 99 %.

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« En temps de crise économique, le rapport de force et son cortège de contentieux trouve ses limites »

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timisation logistique, l’efficacité du système de transport (amélioration du taux de remplissage des véhicules), le développement durable.

Un travail en commun Il n’oublie pas un dispositif d’indemnisation en cas de non-atteinte du taux de service mais p r é voit un partage des résultats et des groupes de tra vail communs sur des projets d’optimisation. Quand on demande aux signataires pourquoi ils ne sont pas sortis plus tôt de

Même mesurée à l’aune de ce que sont habituellement les relations entre les industriels et le secteur de la grande distribution, la confiance a également été le point central du projet de VMI (Vendor Ma n aged Inventory), mené en Grande-Bretagne depuis 2007, par El e c t rolux avec un grand distributeur que Ken Moses, sales operation manager UK d’Elect rolux, n’a pas nommé. Cette organisation au sein de laquelle le vendeur, en l’occurrence Electrolux, pilote les stocks directement en fonction des ventes du distributeur, oblige les deux partenaires à échanger des informations qu’ils ne se seraient jamais communiquées. Car même si le stock est installé chez le distributeur, il reste la pro p riété d’Electrolux et le tra n s f e rt de pro p riété de la marchandise ne se fait que s’il y a vente. Ce système, placé sous la surveillance vigilante

relations fondées uniquement sur le rapport de forces, ils invoquent la crise économique. Quand tout va bien dans le monde de la grande consommation, les divergences ou les problèmes de qualité entre industriels de l’agroalimentaire et la grande distribution sont dilués dans l’intérêt commun de ne pas interrompre un mécanisme rentable, au bout du compte, pour les deux parties. Le ralentissement de la consommation a rogné les marges de manœuvre comme les marges

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d’une batterie d’indicateurs de qualités (KPI), incite les deux p a rties à accélérer la rotation d’un stock maintenu à un niveau aussi bas que possible. Dès lors, le vendeur ne peut prendre le risque de s’engager dans un tel contrat que s’il accède à une information fiable et rapide sur les ventes et les prévisions. Dès 2007, le projet a vait pour vocation de diminuer les coûts de la mise à disposition des produits auprès des consommateurs et d’améliorer le service dans un environnement marqué par une augmentation des prix du carburant et de l’alimentation, par une crise de l’immobilier et du crédit, par une augmentation du chômage et une diminution de la confiance de consommateurs de plus en plus exigeants, alors même que la Livre restait durablement sous-évaluée par rapport à l’ Eu ro. En 2009, les effets de la dépression économique sont venus assombri r le tableau. Mais chez El e c t rolux, comme chez les autres industriels ou chez les distributeurs venus s’exprimer au forum de l’ Isli, la supply chain ava i t été préparée à affronter les crises. (1) Efficient Consumer Response.

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