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2013

Das Magazin des Österreichischen Wirtschaftsverlags

Emanzipiert seit 1945

h c u r fb u A opf. dem K f u a g i t der. dgül das Ru hen en e t ft s a r h e c s d ! Wirt enbil Gut so in der te Roll r n e e i u m q h i Ant überne Frauen

P. b. b., Verlagspostamt 2340 Mödling, Zul.-Nr. GZ 02Z030737 M

Postnummer 2

www.wirtschaftsverlag.at


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Hinter den Kulissen

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Bei Aida steht gerade die Produktion eines echten Klassikers auf dem

mischen Filialen, die heuer ihr 100-jähriges Jubiläum feiern. Eine Torte,

Programm: der Haselnusstorte. Fünf der 80 angestellten Konditoren bac-

die exakt gleich hergestellt wird, könnte man übrigens auch in einem der

ken und verzieren in rund sechs Stunden 500 Stück der süßen Köstlich-

fünf Aida-Standorte in Saudi-Arabien genießen – worauf die Konditoren

keit. Verkauft wird der Topseller gleich im Anschluss in einer der 27 hei-

in Wien natürlich mächtig stolz sind.

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Inhalt Hinter den Kulissen / Eine Torte zum 100-jährigen Geburtstag ....................................................................................................................... 4 Coverschwerpunkt: Frauen auf dem Vormarsch / Warum die Wirtschaft weiblicher wird ....................................................................................................... 10 Österreichs Frauennetzwerke / Erfolgsfaktoren und Schwächen .......................................................................................................... 14 Regelbrecherinnen / Fünf Pionierinnen des Unternehmertums ....................................................................................................................... 16 Die Krux der Quote / Männer als benachteiligtes Geschlecht? ........................................................................................................................ 18 Quote: Ja oder Nein? / Wie KMU zur Frauenquote stehen ............................................................................................................................... 20 Nötiges oder unnötiges Übel? / Ein Streitgespräch zur Frauenquote .................................................................................................... 22 Harald Koisser macht Mut / Hört auf uns Männer ..................................................................................................................................... 24 Sicher reisen / Auf Geschäftsreisen lauern Gefahren ............................................................................................................................................ 25 In der Beratungsfalle / Warum wir für Bankberatung künftig zahlen werden ............................................................................................... 26 Schon Sepa-fit? / Was Sie über die EU-Zahlungsrichtlinie wissen müssen ........................................................................................................ 28 Stiften ohne Reue / Was bei der Gründung von Privatstiftungen zu beachten ist ........................................................................................... 29 Wertvolle Mitarbeiter / Ein Unternehmer zeigt, wie man Langzeitarbeitslose integriert .......................................................................... 30 Acht Schritte zur elektronischen Zeiterfassung / Tipps zur verlässlichen Zeitaufzeichnung ............................................. 32 Persönlich gefragt / Galerist Ernst Hilger über Liebe und Leidenschaft .......................................................................................................... 33 Fuhrpark-Guide / Kompaktwagen im Überblick .................................................................................................................................................. 34 Offenbachers Spielzeugkisten / Der BMW 730d xdrive im Test ............................................................................................................. 36 Gute Produkte / Fairtrade wird 30 – eine Erfolgsgeschichte in Zahlen ................................................................................................................. 37 Auf Messers Schneide führen / Managementtipps zwischen Leben und Tod ...................................................................................... 38 Ein paar klare Worte, bitte! / Franz Alt über die Energiewende ................................................................................................................ 40 Beniks Bilderbuch / Besuch bei den Elefantenzüchtern .................................................................................................................................... 41 Vom Sattel zum Designerstück / Eine Zeitreise in der Unternehmensgeschichte von Wittmann ...................................................... 42 Alte Werte neu gelebt / Mit einer scheinbar vorgestrigen Idee zum Erfolg .................................................................................................. 44 Was mich ausmacht? / Das Bilderrätsel des Monats ........................................................................................................................................ 47 Familienunternehmen in Zahlen / Fakten zum Familienbusiness ..................................................................................................... 49 Böck macht Schluss / Eine Anlehnung an Simone de Beauvoir ...................................................................................................................... 50

IMPRESSUM Medieninhaber, Herausgeber und Verleger: Österreichischer Wirtschaftsverlag GmbH, Grünbergstraße 15/1, A-1120 Wien, T (+43 1) 546 64-0, F (+43 1) 546 64-528, Geschäftsführer: Thomas Zembacher, DVR-NR.: 0368491, Chefredaktion Österreichischer Wirtschaftsverlag Gesamtleitung: Stefan Böck, (sb), T (01) 546 64 – 380 E s.boeck@wirtschaftsverlag.at, Chefredakteur: Stephan Strzyzowski, (str), T (01) 546 64-381 E s.strzyzowski@wirtschaftsverlag.at, Chef vom Dienst: Daniel Nutz, (dn), T (01) 546 64-388 E d.nutz@wirtschaftsverlag.at, Redaktionelle Mitarbeit: Hannes Offenbacher, Harald Koisser, Michael Lener, Michael Riedmüller, Mara Leicht, Clemens Rosenkranz, Nina Brnada, Herbert Aigner, Daniela Schröder, Fotos: Julia Fuchs, Richard Tanzer, Martin Benik, Thinkstock, Anzeigenverkauf: Erhard Witty, T (01) 546 64–283, E e.witty@wirtschaftsverlag.at, Grafik Design: Antonia Stanek, Illustration: Barbara Rettensteiner, Silvia Ungersböck, Hersteller: Berger Ferdinand und Söhne GesmbH, 3580 Horn, www.berger.at, Aboservice: Aboservice Österr. Wirtschaftsverlag, T +43/1/361 70 70-570, F +43/1/361 70 70-9570, E aboservice@wirtschaftsverlag.at • www.die-wirtschaft.at • http://www.facebook.com/diewirtschaft • Aus Gründen der Textökonomie verzichten wir auf geschlechtsspezifische Formulierungen.

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„Frauen von heute warten nicht auf das ­Wunderbare – sie inszenieren ihre Wunder selbst.“ Katharine Hepburn

Alles Gute! Es gibt Grund zum Jubeln und zum Feiern. Stefan Böck, Gesamtchefredakteur des Verlages und Verfasser eigenwilliger Zeilen auf der letzten Seite dieses Magazins, hat Nachwuchs bekommen – zum dritten Mal. Nach zwei Jungs wurde es nun ein wunderhübsches kleines Mädchen. Die Redaktion steht natürlich vor Freude auf dem Kopf. Genauso wie auch unser Cover. Warum es das tut? Weil ein echter Umbruch im Gange ist. Die Wirtschaft wird nämlich weiblicher. Tatsache! Hat sich doch in den vergangenen zehn Jahren der Anteil der weiblichen Unternehmensneugründer von 27 auf mehr als 40 Prozent erhöht. Im europaweiten Durchschnitt liegt Österreich mit einem gesamten Unternehmerinnenanteil von 30 Prozent sogar an der Spitze. Also nichts mehr mit „Heimchen am Herd“! Die Zeit der zigarrenrauch­ geschwängerten Old-Boys-Networks läuft ab, und alte Rollenbilder werden schon bald gänzlich ausgedient haben. Darüber, ob Frauen die gleiche Stellung in der Welt zukommt wie Männern, muss heute zum Glück nicht mehr diskutiert werden. Wie Frauen allerdings manche der nach wie vor bestehenden Gläsernen Decken und alten Hierarchien durchbrechen können, wird sehr wohl hitzig diskutiert. Da gibt es solche, die den Missständen mit Quoten zu Leibe rücken wollen, und dann jene, die fürchten, dass dadurch erst zusätzliche Probleme geschaffen und am Ende gar die Männer diskriminiert werden. (Seite 38) Die Zukunft wird es weisen. Dass Frauen schon bald mehr Brötchen als ihre Männer nach Hause bringen werden, ist jedenfalls die Überzeugung der US-Journalistin Hanna Rosin. Sie sorgt mit ihrem Buch „Das Ende der Männer: Und der Aufstieg der Frauen“ aktuell für Aufsehen. Über zwei Jahre hinweg hat sie die geschlechterspezifische Performance in Gesellschaft und Wirtschaft recherchiert. Ihr Ergebnis: Frauen können sich schneller an die neuen Anforderungen des Marktes anpassen. Die höhere Frauenquote bei Uni-Abschlüssen und in den Berufen rasant wachsender Branchen wie Care-Ökonomie und Rechnungswesen würden dies zeigen. Die Männer dagegen blieben im schrumpfenden Baugewerbe, in der Produktion oder anderen traditionell männlich besetzten Feldern kleben. Ob sie recht behält, wird sich ebenfalls erst in der Zukunft zeigen. Vielleicht hat Stefans Tochter dereinst ja überhaupt Glück, und weder Männer noch Frauen dominieren die Wirtschaft. Vielleicht wird sie ja zu einer Zeit ins Berufsleben eintreten, die nicht mehr von Konkurrenzdenken geprägt ist – zu einer Zeit, da ihr Möglichkeiten völlig unabhängig vom Geschlecht offenstehen. Wir wünschen ihr jedenfalls alles Gute! Stephan Strzyzowski, Chefredakteur s.strzyzowski@wirtschaftsverlag.at Ein Blick in die Werbe-Vergangenheit beweist: Es hat sich zumindest schon einiges zum Guten verändert.

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Entgeltliche Einschaltung

Stabile Finanzierung durch Factoring Sofortige Liquidität, eine Verbesserung der Kennzahlen und geringere Kreditabhängigkeit: Factoring überzeugt als alternative Finanzierungsform. Die Intermarket Bank AG verhilft Kunden zu Wettbewerbsvorteilen und kurbelt Produktionsmaschinen an – zuletzt jene des Schwedenbomben-Herstellers Niemetz.

Monetäre Turbulenzen und eine gedämpfte Konjunktur machen Unternehmen zu schaffen. Gerade in einem wirtschaftlichen Umfeld mit verstärkter Risikopolitik ist Factoring ein wesentlicher Baustein im modernen Finanzierungsmix. Es bietet eine attraktive Finanzierungsform, deren Marktpotenzial bei weitem noch nicht ausgeschöpft ist.

Flexible Alternative Factoring ist der Ankauf von Forderungen aus Warenlieferungen und Dienstleistungen. Dabei erklärt sich der Factor bereit, die Forderung sofort mit 80 Prozent zu bevorschussen und damit zeitnah Liquidität zu schaffen. Die restlichen 20 Prozent erhält der Kunde, nachdem die Forderung bezahlt wurde. Factoring kommt besonders für Unternehmen infrage, die neben der sofortigen Liquidität auch Skonti und Rabatte, die Minimierung ihrer Außenstände und eine Ratingverbesserung nutzen wollen. Die Gewährung längerer Zahlungsziele für Kunden, das Abfedern saisonaler Spitzen und das Ausgleichen von Umsatzschwankungen sind weitere Vorteile.

Synergiepotenzial In dieser alternativen Finanzierungsform ortet die Intermarket Bank erhebliches Potenzial. Als eine der führenden Factoring-Banken Österreichs ist sie seit 1971 sehr erfolgreich am heimischen Markt aktiv. Sebastian Erich (48), seit Jänner dieses Jahres neuer Vorstandsvorsitzender der Intermarket Bank, will das Kerngeschäft noch stärker im Markt und in der Unternehmenswelt positionieren. „Wir werden unsere gesamte Kraft den Kunden und dem Markt widmen und haben auch unseren

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Vertrieb danach ausgerichtet. Denn unser Ziel ist es, in Österreich die Marktdurchdringung im Factoring – gemessen am BIP – zu verdoppeln“, sagt der Vorstandsvorsitzende.

Win-win-Situation Sebastian Erich geht es um ein umfassendes Verständnis von Bedürfnissen der Unternehmerwelt im Finanzierungsgeschäft. In seiner Laufbahn hat Erich diverse Fusionen und Integrationen miterlebt. Mit diesen Erfahrungen will der Banker nun Unternehmen auf die Sprünge helfen und der Intermarket Bank eindeutiges Wachstum ermöglichen. Eine Win-win-Situation, die überzeugt. Im Jahr 2012 betrug das abgewickelte Forderungsvolumen der Intermarket Bank rund 3,5 Milliarden Euro. Mit einem Marktanteil von rund 42 Prozent im Jahr 2011 war sie mehr als 40 Jahre lang unbestrittener Marktführer in Österreich. Derzeit liegt ihr Marktanteil aufgrund von strategischen Entscheidungen wie dem Rückzug aus dem deutschen Markt wegen des dort restriktiveren Insolvenzrechts und der Konzentration auf die Kernkompetenzen bei 32 Prozent. Die Intermarket Bank ist damit die zweitführende Factorbank Österreichs. Gemeinsam mit ihrem starken Partner – der Erste Bank und österreichische Sparkasse AG – will sie künftige Marktpotenziale nutzen, um ihre Position in der österreichischen Factoring-Landschaft entsprechend zu stärken und an die Marktspitze zurückzukehren. „Dabei wollen wir nicht über erhöhtes Risiko oder geringere Margen konkurrieren, sondern gemeinsam mit unseren Mitbewerbern den Gesamtmarkt steigern“, so der Vorstandsvorsitzende.

Sofortige Liquidität Eine Factoring-Finanzierung durch die Intermarket Bank hat die Produktion des Wiener Schwedenbomben-Herstellers Niemetz wieder ins Rollen gebracht. Die sofortige Liquidität war im Hinblick auf bestehende als auch neu entstehende Forderungen notwendig, um die Produktion sicherzustellen. Seither laufen die Maschinen bei Niemetz wieder auf Hochtouren. Grundsätzlich ist Factoring für unterschiedlichste Unternehmensstrukturen und -phasen ab einem Jahresumsatz von rund 700.000 Euro sinnvoll: bei Handels-, Produktions- und Dienstleistungsbetrieben mit rasch steigenden oder saisonal schwankenden Umsätzen und hohen Außenständen oder bei Unternehmensgründungen. Factoring wird als alternative Finanzierungsform bei Österreichs Unternehmen immer beliebter. So hat sich das Finanzierungsvolumen in den vergangenen zehn Jahren verfünffacht. Im Jahr 2011 betrug das gesamte Volumen neun Milliarden Euro und konnte 2012 sogar auf elf Milliarden Euro gesteigert werden – dies entspricht einem Wachstum von 20 Prozent. Auch für das Jahr 2013 erwartet die Branche ein überproportionales Wachstum. Die Gründe für diese Entwicklung sind vielfältig: Zum einen interessieren sich immer mehr Großunternehmen mit sehr guter Bonität vor dem Hintergrund der Kennzahlenoptimierung für Factoring. Außerdem steigt die Nachfrage aufseiten des Mittelstands. Zum anderen bescheren die aktuelle Wirtschaftssituation und die schärferen Reglements vonseiten der EU der Finanzierungsform Factoring einen starken Aufschwung.


Vorteile auf einen Blick:

Die Intermarket Bank

• Sofortige, umsatzdynamische

auf einen Blick:

Liquidität

Gründung: 1971

• Möglichkeit der Stärkung der Eigenkapitalquote durch Verkürzung der Bilanzsumme • Verbesserung der Bilanzkenn- zahlen und des Ratings (Basel II und künftig Basel III) • Ausgleich saisonaler Spitzen

Mag. Christian Ahlfeld, Monika Traub und Sebastian Erich bilden das Vorstandsteam der Intermarket Bank. Ihr Ziel ist es, die Marktdurchdringung im Factoring zu verdoppeln.

Eigentümerstruktur: 88,62 % Erste Bank der öster­ reichischen Sparkassen AG, Wien 7,00 % Steiermärkische Bank und Sparkassen Aktiengesellschaft, Graz 4,38 % Kärntner Sparkasse

Zu den Kunden der Intermarket Bank zählen Handels- und Produktionsunternehmen, aber auch Dienstleistungsunternehmen in allen Größenordnungen. Die wich-

• Unabhängigkeit von der

Aktiengesellschaft, Klagenfurt

Zahlungsmoral der Abnehmer

Vorstand: Sebastian Erich

Lebensmittel- und Baustoffhandel,

• Absicherung von Forderungs-

(Vorstandsvorsitzender)

Elektronikhandel, div. Gebrauchs-

ausfällen

Monika Traub

güter, Transportunternehmen,

• Entlastung des Mahnwesens • Einkaufsvorteile durch Reali sierung von Skonti und Rabatten • Wettbewerbsvorteile durch

Mag. Christian Ahlfeld MitarbeiterInnen: 54 im Jahr 2012 Abgewickeltes Forderungsvolu-

tigsten Branchen umfassen den

Druckereien, Textilbetriebe etc. Mit Hauptsitz in Wien und Geschäftsstellen in Linz und Innsbruck liegt der Fokus auf dem

längere Zahlungsziele für Kunden

men: 3,5 Mrd. Euro im Jahr 2012

• Minimierung der Außenstände

Marktanteil Österreich:

Jahresmitte 2011 ist die Intermar-

• Geringere Kreditabhängigkeit

rund 32 % in 2012 (2011: rund 42 %)

ket Bank AG Teil der Erste Bank der

durch zusätzlichen Finanzierungs-

österreichischen Markt. Seit

österreichischen Sparkassen AG.

baustein

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Frauen auf dem Vormarsch Drei unterschiedliche Unternehmerinnen zeigen auf, wie sich Frauen in der Wirtschaft durchsetzen und wie ihr beruflicher Erfolg auch mit ihrem Geschlecht zusammenhängt. Text: Nina Brnada, Fotos: Julia Fuchs

Emina Mandzuka hebt drei Finger in die Höhe und beginnt aufzuzählen: „Ich will erstens ein Lokal, das im Herzen der Wiener Innenstadt liegt. Zweitens keine Ablöse dafür zahlen. Und drittens vornehmlich Lifestylekunden ansprechen.“ Das waren die Ziele, die sie definiert hatte, bevor sie sich selbstständig machte. Heute, eineinhalb Jahre später, hat die junge Unternehmerin alles erreicht, was sie sich damals vorgenommen hatte.

Buntes Popcorn für die noble Innenstadt Mandzuka hat es sich im bequemen Stuhl beim Nobelitaliener Fabios in der Wiener City gemütlich gemacht und nippt zufrieden an ihrem Kaffee. Sie kommt öfter hierher, keine drei Gehminuten entfernt, in der Naglergasse, liegt ihr Geschäft. In ihrem kleinen Laden haben kaum mehr als fünf Personen Platz. Das „Popcorner“ ist eine Fantasiewelt in Rosa und Weiß, wo auf den Regalen ein Produkt angeboten wird, das einem sehnsüchtigen Kindertraum entsprungen sein könnte: süßes Popcorn. Die weißen Flocken gibt es in unterschiedlichen Farben und Geschmacksrichtungen: rötliche Wölkchen mit dem Namen „Strawberry Fields“ ebenso wie goldbraunen „Apfelstrudel“ oder die Weiße-Schokolade-Variation „Snow White“. Innerhalb kürzester Zeit hat die junge Frau von sich reden gemacht und sich im sehr traditionsbewussten Umfeld der Wiener Innenstadt mit einer recht unkonventionellen Idee erfolgreich selbstständig gemacht.

Mehr Frauen als Männer gründen Wer Zahlen heranzieht, der merkt, dass Mandzuka nicht allein ist. Der merkt, dass Frauen im Unternehmertum eine immer wichtigere Rolle spielen. Waren im Jahr 1994 laut Wirtschaftskammer lediglich ein Viertel aller neu gegründeten Firmen von Frauen ins Leben gerufen worden, sind es im Jahr 2011 bereits mehr als die Hälfte, 55,1 Prozent um genau zu sein. Rund die Hälfte aller von Frauen geführten Betriebe ist wie der von Mandzuka in den Sparten Gewerbe und Handwerk vertreten, die wenigsten, rund zehn Prozent, gründen im Bereich Industrie. Prozentuell gesehen, gibt es die wenigsten Unternehmerinnen in Tirol, die dort etwa 35 Prozent ausmachen, die meisten im Burgenland mit 45 Prozent. Insgesamt liegt der Frauenanteil bei den Einzelunternehmen im Jahr 2011 aber bei mehr als 40 Prozent. Auch im europaweiten Vergleich ist der Frauenanteil bei den Selbstständigen in Österreich recht hoch – hinter Portugal, Luxemburg und der Schweiz liegt die Alpenrepublik auf Platz vier. Und eigentlich müsste man angesichts solcher Zahlen meinen, die Zukunft der österreichischen Wirtschaft sei weiblich. Doch trotz vieler progressiver Entwicklungen gibt es auch gegenläufige Tendenzen, die ein anderes Bild zeichnen.

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Männer führen doch anders Zwar zeigen sich im Vergleich zwischen Frauen- und Männerbetrieben nur geringe Unterschiede in puncto Konjunkturentwicklung, sofern diese hinsichtlich Branche und Mitarbeiteranzahl ident sind. Allerdings gibt es massive strukturelle Unterschiede zwischen Frauen- und Männerbetrieben, die dazu führen, dass von Frauen geführte Betriebe meist schlechtere Umsatzentwicklungen sowie niedrigere Exportquoten aufweisen und weniger Investitionen tätigen als Männerbetriebe: So haben Unternehmerinnen etwa innerhalb der Gewerbe- und Handwerksbetriebe andere Schwerpunkte als ihre männlichen Kollegen. Sie sind vorwiegend im Bekleidungsgewerbe oder als Friseurinnen selbstständig, während Männer in den einträglicheren Bereichen wie Holzbau oder Elektrotechnik tätig sind. Zudem sind von Männern geführte Betriebe deutlich größer und haben mehr Mitarbeiter als Frauenfirmen. Das spiegelt sich auch in der Umsatzgröße wider: 96 Prozent aller Frauenbetriebe setzen pro Jahr nicht mehr als eine Million Euro um. Das alles fand eine Studie von Wirtschaftsministerium und Wirtschaftskammer im Jahr 2009 heraus. Ein genauer Blick auf die Ergebnisse zeigt aber auch, dass diese zurückhaltende Geschäftsperformance der Frauen nicht am Frau­sein, sondern vielmehr an den gesellschaftlichen Verhältnissen liegt. Die Mehrfachbelastung von Beruf und Familie trifft weiterhin die Frauen, nicht die Männer. Nicht zuletzt schmälern fehlende Kinderbetreuungseinrichtungen die Energien für die Karrieren der Frauen. Die schwierige Ausgangslage von Unternehmerinnen ist wohl auch mit ein Grund für deren geringe Risikofreude. So bezeichnet sich die Hälfte der befragten Frauen als „risikoneutral“, lediglich ein Viertel als „risikofreudig“. Das heißt: Sie neigen dazu, bei ihrem Kapitalbedarf auf das eigene Ersparte zurückzugreifen, während Männer eher bereit sind, über Kredite zu finanzieren. Auch bei Förderanträgen geben sich Frauen zurückhaltender als Männer.

Eine außergewöhnliche Unternehmerin Emina Mandzukas Geschäftsgebaren ist so gesehen sehr außergewöhnlich. Sie hat im Gegensatz zu vielen ihrer Kolleginnen sowohl Bankkredite aufgenommen als auch um Förderungen angesucht und diese auch bekommen. Zudem hat sie keine Kinder und führt ihr Unternehmen auch nicht im Nebenerwerb so wie viele andere Frauen. Mandzuka ist Vollprofi, vom Scheitel bis zur Sohle. Sie gehört jedoch nicht zu jener Sorte Mensch, die dies durch Statussymbole ausdrückt. Die 36-Jährige sieht mit ihrer überdimensionierten Brille im Haar und der weiten Bluse eher wie eine jugendhafte Kunststudentin aus als eine toughe Geschäftsfrau. „Ich wurde schon einige Male unterschätzt“, sagt sie und lacht.


Emina Mandzuka: Hat sich mit süßem Popcorn selbstständig gemacht.

Nach der Matura an der Wiener Tourismusschule Modul begann die Tochter bosnischer Gastarbeiter, Clubbings in Wiener Szenelokalen zu organisieren. Später heuerte die umtriebige Betriebswirtin bei Procter&Gamble an, dem Megakonzern, zu dem Marken wie Guilette oder Pampers gehören. Zunächst schickte sie das Unternehmen nach Deutschland, später ging sie für einige Jahre in die Schweiz. „Ich habe dort viele Stationen durchlaufen und mir Know-how angeeignet, das mir später bei der Unternehmensgründung eine große Hilfe war“, sagt sie heute. Denn bevor sich Mandzuka mit ihrem kleinen Laden selbstständig machte, erstellte sie genaue Pläne, so wie sie es beim Großkonzern gelernt hatte. Sie überlegte sich Strategien und informierte sich bis ins kleinste Detail über ihre Möglichkeiten und den Markt. „Allein in Österreich“, sagt sie, „werden in Supermärkten jährlich rund 100 Millionen Euro für Popcorn ausgegeben.“

Die Schwester als Geschäftspartnerin Heute vertreibt sie das süße Korn nicht nur im Shop im Ersten Wiener Gemeindebezirk, man kann die Päckchen auch via Internet ordern. Zudem hat „Popcorner“ viele Businesskunden wie etwa Mobilfunkbetreiber oder Akteure aus der Kreativszene, die die Naschereien etwa auf

ihren Veranstaltungen anbieten. Und sogar Billa Corso in der Innenstadt hat das süße Popcorn ins Sortiment aufgenommen. Dabei brachte erst der Zufall Mandzuka auf die Geschäftsidee, süßes Popcorn herzustellen. Der Einfall kam, als ihre Schwester und heutige Geschäftspartnerin Sanela schwanger wurde. Mandzuka hatte ihr etliche Male süßes Popcorn aus einem Frankfurter Laden als Mitbringsel nach Wien mitgenommen. Während der Schwangerschaft motiviert sie die Schwester, das süße Popcorn doch selbst in der eigenen Küche zu machen. Nach einigen Versuchen klappte es auch, und da Schwester Sanela, die eigentlich als Stewardess tätig war, ohnehin nach beruflicher Veränderung suchte, wurde die Idee von „Popcorner“ geboren.

Eine Frau in Männerfußstapfen Als die Idee zur Firma ELVG Bentlage geboren wurde, war Susanne Bentlage gerade einmal vier Jahre alt. Ihr Vater hatte das Unternehmen im Jahr 1976 gegründet. Dass seine Tochter eines Tages den Betrieb übernehmen würde, hätte er wohl nicht zu träumen gewagt. „Ich kann mich erinnern: Als ich ein Teenager war, haben die Eltern bei einer Veranstaltung gesagt, sie würden sich einen Schwiegersohn wünschen, der den Betrieb übernimmt.“ Denn eigentlich wollte die heute 40-Jährige

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Susanne Bentlage: Findet die Arbeit mit Männern angenehmer.

damals Goldschmiedin werden. Doch ihre Mutter riet zu einer Mechatronikerlehre. „Sie sagte: Das ist genau dasselbe wie Goldschmied, nur mit Strom“, erzählt Bentlage und lacht. Tatsächlich ist Mechatronik aber das Zusammenwirken elektronischer und mechanischer Elemente – und das Herzstück der elterlichen Firma, deren Inhaberin und Chefin heute Susanne Bentlage selbst ist. Der Sitz des Familienunternehmens ist seit einigen Jahren ein würfelförmiges Haus mit blauer Fassade und hohem Zaun am südwestlichen Rande Wiens – dort, wo die Stadt langsam in den Wienerwald übergeht. Die Frau mit den vollen blonden Haaren und der beherzten Stimme führt durch ihren Firmenkeller, wo etliche Schrauben, Metallkästen und Sensoren untergebracht sind. Das Geschäft des Unternehmens sind von jeher Alarmgeräte – sie werden in geschlossenen Räumen wie Tiefgaragen oder Weinkellern angebracht und sollen vor Luftschadstoffen wie etwa zu viel CO2 warnen. In hoher Konzentration können diese nämlich gefährlich für die Gesundheit der Menschen sein. „Mit unserer Arbeit schützen wir Leben“, sagt die Mechatronikerin.

das Interesse ist sehr verhalten. Ebenso wie jenes der jungen Männer für typische Frauenberufe wie Kindergärtner oder Lehrer. „Das ist aber insgesamt nicht gesund, beispielsweise für die Kinder, die eigentlich kaum männliche Vorbilder im Alltag haben,“ sagt sie, „die Lebensbereiche gehören viel mehr durchmischt.“ Wie sehr die Durchmischung der Geschlechter zu bereichernden, neuen Arbeitsperspektiven führt, zeigt sich auch an Bentlages Beispiel. Denn einst, als ihr Vater das Unternehmen noch leitete, hatte die Firma ihr Geld hauptsächlich durch Neuanlagen verdient. Doch irgendwann kam die Konkurrenz auch aus dem Ausland und bot billigere Produkte an. Unter Susanne Bentlages Führung hat sich die Firma dann sehr stark in Richtung Service und Wartung der Anlagen erweitert, ein Bereich, in dem es um Verlässlichkeit, Vertrauen und um langfristige Beziehungen zu dem Kunden geht – wenn man so will, typisch weibliche Bereiche. Der Firma brachten sie jedenfalls Erfolg. „Es ist schon so, dass ich hier alles zusammenhalte“, sagt sie. „Und wenn hier nicht eine Frau der Chef wäre, dann gäbe es auf dem Tisch kein Tischtuch und wohl auch keinen gefüllten Obstkorb“, sagt sie und lacht.

Als Chefin den Ton angeben Bentlage ist eine der wenigen Frauen in einer absoluten Männerdomäne. Doch für sie sei das nie von Nachteil gewesen, erinnert sie sich. „Wobei ich schon sagen muss, dass in der Berufsschule von mir mehr erwartet wurde als von den Burschen.“ Heute gibt sie den Ton vor, sie ist Chefin von zehn Technikern. Mit Männern zu arbeiten finde sie angenehmer als mit Frauen, „weil sie viel geradliniger sind als Frauen“, ist Bentlage überzeugt. Auf der anderen Seite können Frauen viel besser kommunizieren als Männer, sagt Bentlage. Die Wienerin setzt sich sehr stark für junge Frauen in technischen Berufen ein, hält Vorträge in Schulen und gibt Bewerbungstipps. Doch

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Ticken Frauen anders? Ansonsten aber sei sie genauso wie Männer – zum Beispiel, was ihre beruflichen Ambitionen angeht. „Ich gehören nicht zu den Frauen, die sagen, ich brauche keine Macht“, sagt Bentlage, „im Gegenteil.“ Macht und Erfolg verleiht Handlungs- und Gestaltungsfreiheit, „auch ich strebe das an“. Tatsächlich aber gibt es auch Studien, die von einer anderen Arbeitskultur bei Frauen sprechen als bei Männern. So hat die deutsche Kreditanstalt für Wiederaufbau im Jahr 2011 die Ergebnisse einer Untersuchung veröffentlicht, in der von unterschiedlichen Vorstellungen von unternehmerischem Erfolg bei Männern und Frauen die Rede ist – für


Katharina Lapin: Hat mit 26 Jahren bereits zehn Angestellte.

Männer ist dieser mit „Wachstum“ und „Profil“ gleichgesetzt, während er sich für Frauen eher in „Autonomie“ und „Arbeitszufriedenheit“ ausdrückt. „Für mich gilt das nicht so sehr“, sagt Bentlage, „ich fahre auch einen Mercedes, und zwar mit Stolz – schließlich arbeite ich auch viel.“ Während es bei den Vorstellungen von Erfolg zwischen Männern und Frauen meist unterschiedliche Sichtweisen gibt, sind sie sich bei der Motivation zur Selbstständigkeit ziemlich ähnlich: Sowohl Männern als auch Frauen geht es dabei darum, eigene Ideen zu verwirklichen und die eigene Chefin beziehungsweise der eigene Chef sein zu können. „Auch ich könnte für niemand anders arbeiten“, sagt Bentlage.

Dabei wollte Sie eigentlich Dolmetscherin werden. Ihr Vater ist Russe aus Prag, sie wuchs mehrsprachig auf. Doch bald merkte sie, dass das Sprachstudium nichts für sie war: „Ich kann einfach nicht stillsitzen“, sagt sie. Also begann sie an der Boku Landschaftsplanung und Landschaftsarchitektur zu studieren. „Ich hatte schon immer einen Draht zu Pflanzen“, sagt sie. Neben dem Studium machte sie auch noch eine Ausbildung zum Gärtner und arbeitete in diversen Firmen mit. Dabei wurde sie nicht immer für voll genommen. „Da hab ich mir oft einiges anhören können, beispielsweise auf Gartenbaustellen, wo mir Männer dort oftmals unterstellt haben, ich hätte keine Ahnung“, erzählt sie.

Ein mutiger Schritt ins Unternehmerinnentum

Neue Wege gehen

Katharina Lapin kennt dieses Gefühl. Auch sie wollte selbst gestalten und selbst bestimmen. Lang genug hat sie für andere gearbeitet, vor zwei Jahren hat sie sich dann selbstständig gemacht. Sie sitzt an ihrem Esstisch zwischen Computer und Manuskripten. Wenn sie Büroarbeit hat, macht sie das von hier aus, doch eigentlich ist ihr Arbeitsplatz da draußen: in Gummistiefeln mit Scheren und Schaufel. Lapin hat eine Gartenplanungsfirma. Der Name für das Unternehmen ergab sich aus dem Familiennamen der Gründerin: „Mein Familienname Lapin bedeutet auf Französisch Kaninchen – deswegen der Name ‚green rabbit‘.“ Lapin ist gerade einmal 26 Jahre alt. Viele Gleichaltrige studieren noch oder beginnen erst, ihre berufliche Laufbahn zu planen, während Lapin bereits zehn Mitarbeiter beschäftigt. „Manchmal kann ich es selbst nicht fassen“, sagt sie grinsend. Lapin spricht exakt und sachlich. Wenn sie über Pflanzensorten und Jahreszeiten erzählt, merkt man, dass sie nicht bloß eine Managerin ist – die studierte Ingenieurin hat Ahnung von ihrem Fach.

Nach dem Studium beschloss sie, sich selbstständig zu machen. Ihre Firma startete sie allein, doch innerhalb kürzester Zeit brauchte sie Mitarbeiter. Mit unkonventionellen Ideen wie etwa lebenden Christbäumen, die sie nach den Weihnachtsfeiertagen wieder abholt, machte die junge Firma auf sich aufmerksam. Lapin hat ein Gespür für den Zeitgeist, sie weiß, heute geht es nicht nur um repräsentative Gärten in Vororten, sondern auch um Städter und ihre Gemeinschaftsflächen, ja sogar Fensterbretter. „Wir bieten beispielsweise auch Balkonbetreuung an“, sagt sie, „das kommt auch bei älteren Leuten, die selbst nicht mehr alles schaffen, oder Leuten ohne grünen Daumen gut an.“ Und ja, Lapin ist in gewisser Weise eine typisch weibliche Gründerin – was ihr Geschäft angeht, ist sie sehr vorsichtig. So hat ihre Firma bis heute keine Büroräumlichkeiten. Lapin sagt, sie will erst sehen, wie sich alles entwickeln wird. Und wie viele andere Unternehmerinnen hat auch sie bisher keinen Cent an Krediten aufgenommen. Ihrem Geschäft hat es jedoch nicht geschadet, im Gegenteil.

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Österreichs Frauennetzwerke: Erfolgsfaktoren und Frau im ÖGV

WERBA-Chem GmbH Austrolab

Zonta Club Wien-City

Österreichischer Gewerbeve Hauptverband der Gerichts-SV Lebensmitteluntersuchungsanstalt der Stadt Wien Österreichische Gesellschaft für Ernährung pro mente Wien

Gesellschaft Österreich-Unga Dr. Maria Schaumayer-Stiftung

Magistrat Wien Codexkommission

ZIP Warenhandel A

Mentory Club

Hilfswerk Wien

Club alpha

Österreichisches Paralympisches Commit

Holding Graz GmbH ÖVP Tirol Frau in der Wirtschaft Steiermark

LICHT FÜR DIE WELT

ÖVP Frauen ÖAAB

SVA Tirol Wirtschaftsbund Steiermark Frau in der Wirtschaft Österreich ÖVP Steiermark

Frau in der Wirtschaft Tirol

SPÖ ÖVP-Parlamentsklub Österreichischer Nationalrat

Österreichischer Wirtschaftsbund Wirtschaftskammer Steiermark Wirtschaftskammer Österreich

Wirtschaftskammer Tirol Junge Wirtschaft Österreich

ÖVP Oberösterreich

Wirtschaftsbund Kärnten

Burgenländischer Landtag

Frau in der Wirtschaft Bgl.

FH Ca

WKÖ/Bundessparte Gewerbe und Handwerk Österreichischer Bundesrat WKÖ/Bundessparte Handel

Industriellenvereini

SVA

Frau in der Wirtschaft Kärnten

Klub für Fr

Wirtschaftskammer Kärnten

SVA Kärnten Wirtschaftskammer Niederösterreich

Wirtschaftsbund Salzburg Wirtschaftskammer Salzburg

SVA Salzburg

Frau in der Wirtschaft NÖ Frau in der Wirtschaft OÖ

respA

Sozialdemokratischer Wirtschaftsverband Österrei

Wirtschaftsbund OÖ

Sozialdemokratischer Wirtschaftsverban

Frau in der Wirtschaft Salzburg

Würth Hochenburger GmbH

Wirtschaftskammer OÖ

Internorm Bauelemente GmbH IFN Beteiligungs GmbH Schlotterer Sonnenschutz Systeme GmbH Internorm International GmbH Stadt Linz

DIE ANALYSE: Für Frauennetzwerke gilt das Gleiche wie für alle anderen Netzwerke auch: Erfolgreich sind sie dann, wenn sie Mitglieder aus möglichst unterschiedlichen gesellschaftlichen, wirtschaftlichen und politischen Bereichen miteinander verbinden. Denn Personen, die unterschiedlich sind, verfügen auch über unterschiedliche Ressourcen, und die sind es, die den Austausch erst nützlich machen. Frauennetzwerke leiden häufig unter zu geringer Diversität, das heißt, ihre Mit-

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© FAS.research

glieder sind sich zu ähnlich. Dies schafft zwar Vertrauen und Harmonie, ermöglicht aber keinen Zugang zu neuen Ressourcen. Die geringere Diversität des Sozialkapitals von Frauen ist auch ein Grund dafür, dass sie im Zentrum der Macht so wenig vertreten sind. Unter den Vorständen und Aufsichtsratsvorsitzenden der 50 umsatzstärksten Unternehmen Österreichs beträgt nach aktueller Analyse von FAS.research (Stand 1. 2. 2013) der Frauenanteil nur etwas mehr als sechs Prozent (12 von


Schwächen Verwaltungsgerichtshof

erein

Understanding Networks

Soroptimist Österreich

arn

Österreichische Nationalbibliothek

GÖD Die Grünen

Wiener Landesregierung

ttee

Vote Earth

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Datenquelle: FAS.research-Netzwerkdatenbank (Stand 1. 2. 2013, 99.700 Personen, 22.500 Institutionen), Analyse u. Grafik: FAS.research

AG

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Industriellenvereinigung Wien

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Manstein Zeitschriftenverlagsgesellschaft m.b.H.

nd Wien

h 2013

Erste Bank der oesterreichischen Sparkassen AG

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Frau in der Wirtschaft Wien First Vienna FC 1894

SIMACEK FACILITY GmbH

196). Die Netzwerke dieser Frauen sind dann aber ebenso divers wie die der Männer: Sie erlauben den Zugang zu unterschiedlichen gesellschaftlichen Bereichen und ihren Ressourcen (Wirtschaft, Politik, Gesellschaft). Die Abbildung enthält Beispiele für gut funktionierende Frauennetzwerke. Sie zeigt, mit welchen Institutionen (Unternehmen, politischen Einrichtungen, Parteien, kulturellen Organisationen, Clubs, Vereinen etc.) sie über ihre Mitglieder verbunden sind. Der Klub für

Frauen in der Mitte zum Beispiel (www.klubfuerfrauen.at) verbindet deutlich erkennbar unterschiedliche soziale Bereiche miteinander: links die Politik (und zwar parteiübergreifend), rechts die Wirtschaft und Gesellschaft. Er bildet gewissermaßen eine Falte zwischen diesen gesellschaftlichen Welten und ermöglicht auf diese Art und Weise den Austausch von Ressourcen zwischen Personen mit ganz unterschiedlichen Vermögen, Haltungen und Ideen. Text: Ruth Pfosser, FAS.research

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Regelbrecherinnen Unternehmerinnen hatten es früher alles andere als leicht. Fünf Frauen, die ihren eigenen Weg gegen alle Widerstände gegangen sind. Text: Mara Leicht

Die Mutter der Kuscheltiere. Bei weitem nicht so gut meinte es das Leben mit Apollonia Margarete Steiff, der „Mutter der Kuscheltiere“ (1847–1909). Als Vierjährige erkrankt sie an Kinderlähmung. Ein Leidensweg von Arzt zu Arzt beginnt. Mit 18 Jahren hat sie genug und verbietet sich weiteres Experimentieren an ihrem Körper. Mehr Freude macht dem wissbegierigen und dickköpfigen Mädchen das Nähen. Trotz ihres fast bewegungsunfähigen rechten Arms setzt sie ihre Aufnahme in einer Schneiderschule durch. Nähmaschinen sind für Rechtshänder gebaut, also dreht sie die ihre kurzerhand um und näht von der anderen Seite. In einer Zeitschrift findet sie eine Vorlage für Nadelkissen in Form von Stoff­elefanten. Die kommen bei ihren Kunden gut an. Sie beobachtet Kinder beim zweckentfremdeten Kuscheln mit ihren Elefanten und erkennt deren Marktpotenzial. Im ersten Jahr verkauft sie 600 Stofftiere, zwölf Jahre später sind es 5.500. Nach und nach integriert sie alle Geschwister und deren Kinder in den Betrieb. Auf einer Messe stellt sie einen Spielbären vor, eine Idee ihres Lieblingsneffen. Dieser ist nicht aus Stoff, sondern aus Plüsch – fast wie echtes Fell. Am letzten Tag kommt ein Amerikaner vorbei, ist entzückt und ordert 3.000 Stück. Er schlägt einen neuen Namen vor: „Teddybär“ – zu Ehren des US-Präsidenten Theodore „Teddy“ Roosevelt. Der Rest ist Geschichte.

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- / dpa / picturedesk.com

Sammlung Rauch / Interfoto / picturedesk.com

Die Perlmacherin. Barbe-Nicole Clicquot (1777–1866): 27-jährig und frisch verwitwet, bleibt ihr nichts anderes übrig, als das Champagnerhaus ihres verstorbenen Mannes zu übernehmen. Nach den Napoleonischen Kriegen ist mit europäischen Adelshäusern wenig Geschäft zu machen, also breitet die resolute „Veuve Clicquot“ eine Weltkarte vor sich aus und markiert die wohlhabenden Länder. Dorthin reist sie, stellt ihre Champagner vor und versprüht französische Lebensart. In Russland kommt das besonders gut an. Das Zarenreich wird ihr wichtigster Exportmarkt. Die Expansion von 100.000 auf 750.000 Flaschen jährlich finanziert die findige Witwe übrigens durch ein selbstgegründetes Bankhaus. Die ortsansässigen Unternehmen vertrauen ihr gern ihr Vermögen an. Sogar Wilhelm Busch widmet ihr einen Reim: „Wie lieb und luftig perlt die Blase / Der Witwe Klicko in dem Glase!“


Die Emanzipierte. Anna Lemmingen wird unter dem Namen Aenne Burda (1909–2005) Deutschlands erste Verlegerin. Vermeintlich glücklich verheiratet, bricht ihre Welt zusammen, als in den 1940ern die Affären ihres Mannes ans Licht kommen. Aenne proklamiert gleiches Recht für sich und nimmt sich den französischen Presseoffizier zum Geliebten, der nach dem Krieg den Verlag ihres Mannes beaufsichtigt. Der Offizier bringt sie auf eine gute Geschäftsidee: eine Modezeitschrift nach Pariser Vorbild nach Deutschland zu bringen. Sie erzählt ihrem Mann davon, der postwendend seine Geliebte mit der Umsetzung beauftragt. Aenne tobt und stampft ihr eigenes Näh-, Strick- und Häkelimperium aus dem Boden. In gewisser Weise kleidet sie das Wirtschaftswunder Deutschland ein: Tausende Frauen arbeiten hingebungsvoll ihre Entwürfe nach. Offen bleibt die Frage, ob sie sich ihr Leben so vorgestellt hat: „Hätte ich einen Mann gehabt, der mich geliebt hätte – ich wäre in der Familie glücklich gewesen“, gibt sie einem Journalisten zu Protokoll.

Haase, Alfred / SZ-Photo / picturedesk.com

Scherl / SZ-Photo / picturedesk.com dpa steiff / dpa / picturedesk.com

Die Heimfabrikantin. Katharina Simon, später als Käthe Kruse (1883–1968) bekannt, will Schauspielerin werden. Sie feiert schon erste Erfolge, als sie im Berliner „Café des Westens“ den deutlich älteren Bildhauer Carl Max Kruse kennenlernt. Kurz darauf wird sie schwanger, wenig später folgt das zweite Kind. Als sie ihren Mann bittet, den Mädchen Puppen mitzubringen, lehnt er entrüstet ab: Puppen finde er hässlich, wenn sie welche haben möchte, solle sie diese selbst machen. Sie tut genau das und bastelt aus einem Erdapfel, einem Küchentuch und etwas Sand ihre erste Puppe. Diese kommt auf einer Messe so gut an, dass Kruse eine Kooperation mit einem Spielzeugfabrikanten eingeht. Doch dessen Puppen – die sie selbst als „aufgepumpte Flundern“ bezeichnet – erweisen sich als Ladenhüter. Während Käthe alle paar Jahre weitere Kinder auf die Welt bringt (am Ende sind es sieben), funktioniert sie die Wohnung zur Puppenfabrik um. Auch der genervte Ehemann wird eingespannt: Er modelliert die Köpfe. Erster Weltkrieg, Große Depression, Prozesse gegen maschinell fertigende Imitatoren – nichts bringt sie von ihrem Weg ab. Die Kinder berichten später, dass sie „nebenbei aufgezogen, aber niemals vernachlässigt“ wurden.

Die Tabubrecherin. Beate Köstlin, spätere Uhse (1919–2001): Zu Beginn war sie einfach nur ein abenteuerlustiges Mädchen. Mit 20 Jahren dreht sie als Stuntfrau tollkühne Flugszenen. Im gleichen Jahr heiratet sie ihren Fluglehrer, der fünf Jahre später tödlich verunglückt und sie mit einem kleinen Sohn zurücklässt. Die Engländer verhaften sie, später flüchtet sie per Flugzeug vor der Roten Armee. Die Besatzungsmächte untersagen ihr, weiterhin als Pilotin zu arbeiten. Also schlägt sie sich mit Schwarzmarktgeschäften durch. Ihr Geschäftsradar springt an, als sie bei ihren Kundinnen ein delikates Dilemma registriert: Sie wollen Sex haben, fürchten aber, schwanger zu werden. Sie lässt Broschüren zur Verhütung nach Knaus-Ogino drucken und verkauft sie für 50 Pfennig – 32.000-mal. Damit finanziert sie weitere Ratgeber und später ihr erstes „Fachgeschäft für Ehehygiene“. Das eröffnet sie 1962 genau vor Weihnachten mit dem Kalkül, dass sich die Entrüstung der Bürger über die Feiertage schon wieder legen werde. Was nicht der Fall war: Bis 1992 werden 2.000 Anzeigen wegen Verstoßes gegen Zucht und Sitte gegen sie eingebracht. Bei an die 150 Millionen Jahresumsatz ist ihr das egal.

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Die Krux der Quote Führt gezielte Frauenförderung automatisch zu schlechteren Karrierechancen für Männer? Nicht unbedingt. Doch müssen sich Männer den neuen Umständen anpassen. Text: Michael Lener und Michael Riedmüller

Wenn der Zeichentrick-Einfaltspinsel Homer Simpson die Welt erklärt, dann klingt das so: „Ich bin ein weißer Mann zwischen 18 und 49 – alle Welt hört auf mich, ganz egal, was für einen Unsinn ich verzapfe.“ Jahrhundertelang traf dieser Aphorismus zu: Männer regierten die Welt und führten die Wirtschaft. Doch die Gesellschaft hat sich geändert, der Mann hat Konkurrenz bekommen.

Die Zahlen sprechen für sich Früher Hausfrau, heute Managerin: Es waren Zahlen, die in den USA für Aufsehen sorgten. 2011 waren erstmals mehr als die Hälfte aller in leitenden oder in akademischen Berufen tätigen Personen weiblich. In Frankreich stellen Frauen 58 Prozent der Ärzte unter 35 Jahren, in Spanien 64 Prozent. „Das Ende der Männer und der Aufstieg der Frauen“ verkündete daraufhin die amerikanische Autorin Hanna Rosin. Sie schreibt: „Viele Berufe, in denen früher nur Männer tätig waren, werden heute auch von Frauen ausgeübt, aber umgekehrt ist dies kaum der Fall.“ Ein Wandel, der in erster Linie Männer zwischen Ende 30 und Mitte 50 betrifft. Männer, die bereits seit einiger Zeit im Berufsleben stehen,

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mehrere Sprossen auf der Karriereleiter hinter sich gelassen haben und nun durch die gezielte Karriereförderung von Frauen ins Hintertreffen geraten könnten. In Österreich wurde vor zwei Jahren eine Frauenquote von 35 Prozent in Staatsbetrieben beschlossen. Viele private Unternehmen haben sich ebenfalls freiwillige Quoten verordnet. Müssen aufstiegshungrige Männer deswegen aber wirklich um ihre Karrierechancen bangen? Unter Umständen ja. Dementsprechend schwer fällt es manchen Männern auch, sich mit den geänderten Verhältnissen abzufinden. Hat doch jede Quote, wie notwendig sie auch sein mag, eine wesentliche Krux: Wird die eine Gruppe gefördert, fühlt sich die andere benachteiligt. „Um die jüngere Generation müssen wir uns allerdings keine Sorgen machen, die stellt sich bereits auf die neue Situation ein. Aber Männer, die bereits im mittleren Management tätig sind, haben momentan tatsächlich oft Probleme, in der Firmenhierarchie aufzusteigen“, kann Sabine Hansen von der Personalberatungsfirma Amrop Delta aus der Praxis berichten. Besonders deutlich zeige sich das in bestimmten Bereichen wie Personalmanagement oder Social Responsibility. „In


diesen Feldern rüsten viele Unternehmen mit Managerinnen auf, karrierewillige Männer haben hier derzeit weniger Chancen auf Aufstieg.“

Gezielte Frauenförderung Trotz fehlender gesetzlicher Vorgaben für die Privatwirtschaft gibt es inzwischen kaum ein größeres Unternehmen, das sich nicht der Förderung von Frauen verschrieben hat. Selbst vor einstigen Männerbastionen, wo im Angesicht verschwitzter Körper gearbeitet wurde, macht diese Entwicklung nicht halt. 10,2 Prozent betrage derzeit bei der Voest der Frauenanteil unter den Führungskräften, sagt Personalchef Georg Reiser. Eine explizite Frauenquote gibt es bei dem Stahlkonzern nicht, ein Vorstandsbeschluss sieht aber vor, dass Frauen auf jeder Ausbildungsstufe vertreten sein müssen. Dass dieser Umstand dazu führen könnte, dass sich in Zukunft Männer bei Beförderungen aufgrund ihres Geschlechts benachteiligt fühlen könnten, glaubt Reiser nicht: „Unsere Mitarbeiter werden unabhängig von Alter, Herkunft oder Geschlecht gleich behandelt“, sagt er. „Im Mittelpunkt unseres Interesses stehen die Kompetenzen eines jeden Mitarbeiters beziehungsweise einer jeden Mitarbeiterin.“ Wohlfühlworte, die verdecken, dass es sehr wohl Kollateralschäden und Frust gibt. Bei dem Pharmariesen Baxter arbeiten weltweit 49.700 Mitarbeiter. Mit seiner Frauenquote liegt das Unternehmen weit über dem Durchschnitt: Ein Drittel aller Führungspositionen weltweit ist mit Frauen besetzt; in Österreich sogar 38 Prozent. Durch „spezielle Maßnahmen“ habe man im Betrieb ein „Umfeld der Wertschätzung“ im Unternehmen geschaffen, heißt es aus dem Konzern. Von Problemen mit unzufriedenen Männern will man auch hier nichts wissen. Ein heikles Thema, an dem Mann sich rasch die Zunge verbrennen kann.

Perspektiven für Männer Seltene Momente der Offenheit erlebte, wer 2011 Dieter Zetsche, dem Chef von Daimler, lauschte: „Wohin soll ich all die Männer aussortieren“, fragte er und provozierte damit empörte Kommentare. Doch er sprach aus, was viele Topmanager oft nur hinter vorgehaltener Hand sagen. „Viele Unternehmen üben Druck auf ihre Führungskräfte aus, Frauen zu befördern. Oft sind Boni an bestimmte Zielvorgaben gekop-

pelt. Zudem kommen sie mehr und mehr unter Rechtfertigungsdruck, wenn statt Frauen Männer befördert werden“, erklärt die Personalberaterin Hansen. Eine Frauenquote mit brutaler Gewalt umzusetzen sei jedenfalls kontraproduktiv. Zuallererst müssten die Rahmenbedingungen verbessert werden: sprich Maßnahmen, um Familie und Beruf unter einen Hut zu bringen. Hier würden auch Mentorenprogramme dazu beitragen, mehr Frauen in Führungspositionen zu hieven. In Skandinavien sei man in diesem Bereich schon deutlich weiter, in Österreich hingegen hinke man noch etwas hinterher.

Mann muss flexibel sein Von offizieller Seite ist also nur wenig von der negativen Seite der Förderung von Frauen zu hören, völlig reibungslos aber geht die Entwicklung nicht über die Bühne. Hunderte weibliche Führungskräfte werden in den nächsten Jahren aufsteigen, vorbeibefördert an ihren männlichen Konkurrenten. Schon jetzt fühlen sich viele Männer benachteiligt – eine Entwicklung, die in Zukunft zunehmen wird und zu einer Belastung für das Betriebsklima in vielen Unternehmen werden könnte. Und doch gilt es klarzumachen, dass es nicht darum geht, Kompetenz mit Geschlecht zu substituieren, sondern in der Wirtschaft Chancengleichheit herzustellen und ein uraltes chauvinistisches System aufzubrechen. Dass das für viele Männer von Nachteil sein wird, ist klar. Resignieren müssen sie aber nicht, wenn sie ihren Karriereplan darauf abstimmen. Das Zauberwort heißt wie so oft: Flexibilität. Personalberaterin Hansen rät: Der männliche Karriereweg mag künftig weniger geradlinig sein. Anstatt bei einem Konzern mit festgeschriebenen Frauenquoten sollte Mann künftig auch eine Karriere bei einem Mittelständler ins Auge fassen. Oftmals gleiche Bezahlung, aber schnellere und bessere Aufstiegschancen sprechen für sich. Und sieht man kein Land bei Beförderungen in der Firmenzentrale in Sicht, schadet es nicht, auch mal über den Tellerrand der heimatlichen Gefilde zu blicken. Fest steht, dass Frauen unabhängig von Quotenregelungen noch längst nicht ihren adäquaten Platz in den Unternehmenshierarchien eingenommen haben. Um dieses Ungleichgewicht auszutarieren, muss man in Kauf nehmen, dass die Karrieren von Männern künftig weniger selbstverständlich verlaufen. Sie werden damit leben müssen. Daran verzweifeln müssen sie aber nicht.

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Frauenquote: Ja oder Nein? Wofür sich Österreichs KMU aussprechen und warum 1.) Befürworten Sie eine verpflichtende Frauenquote in Unternehmen?

9 %: keine Angabe

17 %: ja

74 %: nein

2.) Aus welchen Gründen befürworten Sie eine verpflichtende Frauenquote in Unternehmen?

3.) Aus welchen Gründen sind Sie gegen eine verpflichtende Frauenquote in Unternehmen?

Gereiht nach der Häufigkeit der Nennung

Gereiht nach der Häufigkeit der Nennung

Um Fairness und Gleichberechtigung zu fördern

Weil nur die Qualifikation entscheiden sollte

Um das hohe Potenzial von Frauen zu nützen

Weil Frauen in manchen Bereichen/Branchen aufgrund der Arbeitsbedingungen ungeeignet oder kaum zu bekommen sind

Um einen Aufstieg überhaupt erst zu ermöglichen Um ein generelles Umdenken einzuläuten

4.) Bemühen Sie sich in Ihrem eigenen Unternehmen darum, die Frauenquote zu heben?

Weil eine gesetzliche Einmischung generell unerwünscht ist Weil „Quotenfrauen“ keine Anerkennung finden

5.) Ist in Ihrem Unternehmen die Verteilung von Männern und Frauen in Führungspositionen gleichmäßig?

3 %: k. A.

13 %: k. A. 34 %: ja

44 %: ja 53 %: nein

53 %: nein 6.) Machen Sie Ihren Mitarbeiterinnen Angebote wie flexible Arbeitszeiten, Homeoffice oder einen Betriebskindergarten, um Job und Familie vereinbaren zu können?

7 %: k. A.

8.) Aus welchen Gründen gibt es in Ihrem Unternehmen solche Angebote nicht? Weil das Unternehmen zu klein ist Weil es keine Nachfrage / keinen Bedarf gibt

62 %: ja

31 %: nein

Weil es der Unternehmensgegenstand nicht zulässt Weil es nicht finanzierbar wäre

GfK Austria hat online 210 Leser von die WIRTSCHAFT befragt. Die prozentuelle Angabe der „Weiß nicht“-Antworten haben wir gegebenenfalls weggelassen.

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rottenschlager.com

Meine Mama schafft das nicht alleine!

Hilf uns. Bitte. immo-humana unterstützt alleinerziehende Mütter und alleinstehende schwangere Frauen in Wohnungsnot. Um diesen betroffenen Frauen angemessene Unterkünfte bereitstellen zu können und somit Mutter und Kind vor Obdachlosigkeit zu schützen, sind wir großteils auf Spenden angewiesen. Jede Spende zählt. Gemeinsam bewirken wir Großes. Vielen Dank für Ihre Hilfe. Spendenkonto: Erste Bank | Kto: 030 46400 | BLZ: 20111 www.immo-humana.at


Frauenquote: notwendiges oder unnötiges Übel? EU-Kommissarin Viviane Reding will gesetzlich eine Frauenquote für Aufsichtsräte festlegen. Der einzige Weg, um endlich Frauen tatsächlich den Weg in Führungspositionen zu ebnen, oder ein wettbewerbsverzerrender Eingriff in die Unternehmerwelt? Die WIRTSCHAFT bat die Präsidentin der Jungen Industrie sowie den Bundessprecher der Grünen Wirtschaft zum Streitgespräch. Interview: Daniel Nutz, Foto: Richard Tanzer

Frau Niss, Sie sagen, dass Sie keine Quotenfrau sein wollen. Sie aber nicht auskommen. Quoten sind auf den ersten Blick ein brutales sind selbst in einer Unternehmensgruppe tätig, die nur 14 Prozent Instrument. Aber sie sind sehr effektiv. Das zeigen alle Beispiele, wo es der Führungspositionen mit Frauen besetzt. Wie soll es ohne Quosolche Regelungen gibt. te gehen? Therese Niss: Mit unserem Frauenanteil liegen wir über dem heiNiss: Wir sind ja bei den Zielen einer Meinung, aber wir müssen anders mischen Durchschnitt, worüber wir gerade als Technologieunternehdorthin kommen. Ich finde es gut, wenn sich etwa die Dax-30-Unternehmen auch nicht unzufrieden sind. Andererseits men selbst Ziele setzen. Ich verstehe aber nicht, Hintergrundwissen wollen wir noch mehr Frauen in Toppositionen wieso wir immer von Aufsichtsräten sprechen. In Die EU-Kommission hat eine Frauenquote in einem Aufsichtsrat zu sitzen ist ja nicht lebenserbekommen. Und das soll durch gezielte FörAufsichtsräten für börsennotierte Unternehderung erreicht werden. Also durch motiviefüllend, wie ein Unternehmen zu führen. Wichtig men von 40 Prozent beschlossen, wobei EUrende Programme wie Mentoring anstatt einer ist vielmehr der wirkliche Brotberuf. Ich glaube und nationale Parlamente noch zustimmen Zwangsquote. Meinem Ego täte es sicher nicht schon, dass die Unternehmen selbst umdenken müssen. In Österreich gibt es eine freiwillige Selbstverpflichtung zu einer Quote von gut, als Quotenfrau bezeichnet zu werden. Als und dass da auch ohne Quote genug passiert. 35 Prozent bei Staatsbetrieben, die bis 2018 Unternehmerin muss ich sagen, dass ich gegen umzusetzen ist. Als Vorreiter gilt Norwegen, eine Quote bin, da sie in die unternehmerische Plass: Empirisch ist das aber nicht haltbar. wo seit zehn Jahren die 40-Prozent-Quote in Freiheit eingreift. Wir haben bekanntlich seit der Kreisky-Ära die Aufsichtsräten vorgeschrieben ist. Gleichstellung von Mann und Frau. In 40 JahHerr Plass, Sie wollen in diese unternehmerische Freiheit einren wäre eigentlich genug Zeit gewesen, das Potenzial von Frauen zu greifen und sagen sogar, dass das für die Betroffenen gut sei. erkennen. Es geht aber nichts weiter. Darum müssen wir Akzente in Warum denn? Toppositionen wie Aufsichtsräten setzen, weil diese dann für andere Volker Plass: Frau Niss und ich sind wie alle modern denkenden Frauenkarrieren den Weg ebnen. Bezüglich Freiwilligkeit bin ich skepMenschen der Meinung, dass Frauen und Männer die gleichen Chantisch. Ich erinnere mich da zum Beispiel an die einst propagierte freicen haben sollen. Und wenn man sich die Statistiken anschaut, sind willige Selbstverpflichtung der Getränkeindustrie für Mehrwegglasflamehr als die Hälfte der Uni-Absolventen weiblich. Frauen bringen also schen. Wenn man heute in die Regale schaut, sieht man, dass die nichts die gleichen Voraussetzungen für eine Karriere mit wie Männer. Wenn gebracht hat. man diesen Fakten dann aber die nur rund zehn Prozent weiblichen Aufsichtsratsmandate und eine Handvoll weiblicher Vorstände gegenNiss: Es stimmt nicht, dass nichts geschieht. Gerade in den vergangeüberstellt, wird sichtbar, wie viel Potenzial auf der Strecke bleibt. Für nen Jahren ist viel passiert. Wir brauchen halt etwas Zeit. Unternehmen Unternehmen wäre es also allgemein von Vorteil, mehr Frauen in Fühsollen aber Frauen pushen, weil sie überzeugt von deren Qualitäten rungspositionen zu haben. Frau Niss, ich möchte, dass Ihre Tochter einsind, und nicht, weil Kommissarin Reding das vorschreibt. Ich habe ein mal eine größere Chance als zehn Prozent hat, in einem Aufsichtsrat grundlegendes Problem damit, dass im Unternehmertum überall reglePlatz zu nehmen. Um das zu erreichen, werden wir mit Freiwilligkeit mentiert wird.

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„Quoten sind auf den ersten Blick ein brutales ­Instrument. Aber sie sind sehr effektiv.“ Volker Plass, Bundesobmann der Grünen Wirtschaft

„Ich habe ein grundlegendes Problem damit, dass im Unternehmertum überall reglementiert wird.“ Therese Niss, Präsidentin der Jungen Industrie

Plass: Da haben Sie natürlich auch recht. Wir beide würden jetzt auf Anhieb sicher ein Dutzend unnötige Reglementierung finden, die man ersatzlos abschaffen könnte. Aber in ganz wesentlichen Bereichen wie Umwelt, Soziales oder Wettbewerb ist es notwendig, dass die Politik der Wirtschaft Vorgaben macht. Auch darum, um jenen Unternehmen, die wie das Ihre die Situation verbessern wollen, keine Wettbewerbsnachteile zu verschaffen. Ich bin allerdings auch der Erste, der für eine Abschaffung der Quotenregelung ist, wenn die Ziele erreicht sind.

Ausschreibungen ausgeschlossen werden, wenn sie keine Geschlechtergleichstellung praktizieren.

Frau Niss, würde eine Quote für Sie einen Wettbewerbsnachteil bedeuten? Niss: Klar, dass es gerade in unserem Bereich schwierig ist, Frauen zu finden. Deshalb kann ich nicht einfach hergehen und eine 40-ProzentQuote einführen, ohne zu wissen, ob die Frauen überhaupt dazu bereit sind. Sie wollen vielleicht auch gar nicht oder trauen es sich nicht zu oder wollen Kinder bekommen. Kinderbetreuung ist ein großes Thema. Es geht darum, positive Anreize zu setzen. Und nicht darum, Männer zu diskriminieren.

Wobei hier anscheinend nichts weitergeht. Laut OECD zählt Österreich beispielsweise hinsichtlich der verfügbaren Kindergartenplätze zu den internationalen Nachzüglern. Plass: Ja, weil das alles Lippenbekenntnisse sind! Schon Anfang der Achtzigerjahre haben alle Politiker gemeint, die Umwelt müsse man schützen. Es sind sich auch scheinbar alle einig, dass man den öffentlichen Verkehr forcieren muss. Und ähnlich verhält es sich mit Kinderbetreuungsplätzen. Aber in großen Teilen Österreichs verfolgt die Politik leider noch ein Familienmodell aus dem 19. Jahrhundert. Ohne notfalls auch harte Vorgaben des Gesetzgebers bleibt es beim Lippenbekenntnis. In diesem Zusammenhang ist auch die Frauenquote zu sehen: Es würde mehr Druck auf die Politik entstehen, weil dann auch die Unternehmen mehr Bedarf an Kinderbetreuungseinrichtungen anmelden.

Plass: Derzeit werden aber Frauen eindeutig diskriminiert, weil bei Karriereschritten oftmals Seilschaften und Männernetzwerke eine wichtigere Rolle spielen als die fachliche und menschliche Qualifikation. Niss: Deshalb müssen wir am Selbstvertrauen der Frauen arbeiten. Das geht mit Mentoringprogrammen besser als mit einer Quote. Plass: Es ist beides nötig. Und wenn wir von Wettbewerbsnachteilen sprechen, darf man im kleinen Exportland Österreich nicht außer Acht lassen, dass viele europäische Länder wie die skandinavischen Staaten, Frankreich, aber auch Spanien schon viel weiter sind. In naher Zukunft werden wir damit konfrontiert sein, dass Firmen dort von öffentlichen

Niss: Ja, aber dabei steht es den Unternehmen noch immer frei zu entscheiden, sich um den Auftrag zu bewerben oder nicht. Und das ist besser als die Verpflichtung zu einer 40-Prozent-Quote. Frankreich ist außerdem ein anderes Kapitel. Die Kinderbetreuung ist dort hervorragend. Viele Länder sind Österreich meilenweit voraus. Hier müssen wir handeln, darüber sind sich aber auch alle relevanten politischen Kräfte einig.

Niss: Es hat absolute Priorität, die Kinderbetreuung auszubauen. Reine Geldleistungen sind da wohl der falsche Weg. Es gilt vielmehr, Anreize zu setzen, um Frauen wieder in die Unternehmen bekommen. Die Industrie setzt hier beispielsweise Initiativen, um Frauen nach der Babypause besser zu reintegrieren. Da gehen wir bewusst voraus, ohne auf die Politik zu warten. Hier brauchen wir aber auch die Mithilfe der Politik. Die Verwirklichung vieler betrieblicher Kinderbetreuungseinrichtungen scheitert allerdings daran, dass die Auflagen immens hoch sind.

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Illustration: Barbara Rettensteiner

Harald Koisser macht Mut

Folge 17: Hört auf uns Männer! Die Männer haben einst das Land in Besitz genommen, das Vieh, die Frauen. Besitz, Macht und Konkurrenz sind ihre Prinzipien. Was nun? Hört auf uns Männer! Vor rund 8.000 Jahren hat mein Geschlecht das Kommando übernommen und das kleine Feuerchen des Patriarchats entzündet. Ich war noch zu jung, um von dem Vorgang authentisch zu berichten, stelle mir aber vor, dass mein Ururur...-Großvater einen Geistesblitz hatte. Nämlich den, dass man Land auch annektieren kann. Dass man also sagen kann: Dieses Fleckchen Erde ist sehr schön, das gehört jetzt mir! Schon irgendwie eine Revolution, so ein Gedanke. Das erste Mal in der Historie gab es so etwas wie Besitz. Weil das mit dem Besitzen von Land so gut funktioniert hat, hat der Mann dann auch bald Tiere besessen. Und dann auch Frauen. Dann hat er auch andere Männer in Form von Sklaven besessen. Darum soll man ja auch das zehnte Gebot achten, welches lautet: „Du sollst nicht nach dem Haus deines Nächsten verlangen. Du sollst nicht nach der Frau deines Nächsten verlangen, nach seinem Sklaven oder seiner Sklavin, seinem Rind oder seinem Esel oder nach irgendetwas, das deinem Nächsten gehört.“ Ich finde es schön, dass Gott in seinem Gebot das Anrecht auf Sklaven mitgedacht hat und klarstellt, dass eine Frau jemandem „gehören“ kann. Heute gibt es überhaupt nichts, was nicht irgendjemandem gehört. Die Ressourcen der Erde gehören den Konzernen, die sie ausbeuten. Afrika gehört bald den Chinesen. Jeder See und jeder Wald gehören irgendjemandem. Einem Amerikaner mit dem schönen Namen Dennis Hope gehören heute der Mond sowie die Planeten Venus und Mars, und weil er ein freundlicher Zeitgenosse ist, kann man ihm Parzellen auf dem Mond abkaufen und sie zum Beispiel seinen Kindern zum Geburtstag schenken. – Damit sie auch noch etwas vom Mond haben, wenn

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schon nicht von der Erde, die wir ausgelutscht haben wie ein Bär den Honigtopf. Und weil es mit dem Besitz auf der Erde irgendwann einmal knapp werden wird, hat mein Ururur...-Großvater auch herausgefunden, dass man mit Macht und dem Konkurrenzprinzip einander Dinge wegnehmen kann. Eigentum etwa oder Lebenszeit oder Marktanteile. Das alles ist Mann. Heiße Yang-Energie! Was machen wir nun? „Hört nicht auf uns Männer“, meinte ein Mann bei einem meiner Seminare in Richtung der anwesenden Frauen. Ja, aus Schuldgefühlen gespeiste Selbstkastration wäre natürlich eine Möglichkeit. Wobei, nebstbei bemerkt, der Ausspruch ein Paradoxon ist, denn wenn ein Mann sagt, man möge nicht auf Männer hören, kann man ja getrost ignorieren, was er sagt. Wer sich zum Flagellanten nicht eignet, könnte auf die Idee kommen, selbst ein Mann zu sein, auf den zu hören es sich lohnt. Weil er zu seiner heißen männlichen Yang-Energie steht. Weil er weiß, dass es eine ausgleichende, fließende Yin-Energie braucht. Und dies jenseits demütigender Frauenquoten. Die Balance von Yin und Yang ist eine Frage von Erkenntnis und Wertschätzung, nicht von Gesetzen. Hört auf uns Männer!

Der Autor: Harald Koisser schreibt philosophische Bücher und ist Herausgeber des Mutmacher-Magazins „wirks“. www.wirks.at, www.koisser.at. www.mutmacherei.net


Sicher reisen 30 Prozent der Berufstätigen begeben sich zumindest einmal pro Jahr auf eine Geschäfts­reise. Was viele nicht wissen: Fast jeder Dritte ist unzureichend abgesichert. Ein Risiko, das Arbeitgeber im Schadenfall mehrere hunderttausend Euro kosten kann. Text: Herbert Aigner

Österreich ist ein Land mobiler Geschäftsreisen in Österreich zu Gruppenversicherungen, ebenfalls mit Geschäftstouristen: Laut Statistik Austria variablem Versicherungsschutz. Die Ange 3,7 Millionen Geschäftsreisen jährlich gab es vergangenes Jahr 3,7 Millionen bote umfassen medizinische Leis­tungen, Dienstreisen. Rund 30 Prozent der 4,1 Mil- 30,7 Prozent haben mit Sicherheitsproblemen Reiseunfälle, unvorhergesehene Reiseändelionen berufstätigen Personen sind minde- zu kämpfen rungen, Reisegepäckverlust oder -diebstahl stens einmal pro Jahr dienstlich unterwegs. bis zur Hilfe rund um das Kraftfahrzeug. Die damit verbundenen Sicherheitsrisiken 10 Prozent hatten Unfälle Inkludiert sind – je nach Versicherungswerden allerdings oft unterschätzt. Wo die package – komplette Bergungs-, Transport wurden auf der Straße bestohlen häufigsten Gefahren lauern, weiß Hanno und Rückholkosten bis zu finanziellen Kirsch, Präsident des Verbands der öster- 6,2 Prozent wurden in der Unterkunft Absicherungen gegen Unfälle und deren reichischen Geschäftsreiseindustrie Abta: Folgen wie Dauerinvalidität. In Österreich bestohlen „Neben Gepäcksverlust oder -beschädigung bieten zum Beispiel die Europäischen Reientstehen die meisten Schäden durch Rei- 2–3 Tage: durchschnittliche Dauer der seversicherung, die Wiener Städtische, die severspätungen sowie durch Krankheit.“ Geschäftsreise Uniqa oder die Allianz genau solche speziUm beurteilen zu können, ob und welche ellen Assekuranzen für Geschäftsreisende Gefahren drohen, müsse man sich ansehen, 61,7 Prozent reisen allein an. Alternativ dazu stellen Geschäftsreisewohin die Reise geht: Westeuropa, Japan Quelle: Allianz büros wie die BTV Group bei der individuelund die USA erhalten gute Sicherheitsnolen Buchung „Feinheiten“ sicher, etwa dass ten. Russland, Brasilien oder die Balkanstaaten schneiden jedoch weniauch alle Reisetage versichert sind. ger gut ab. Was versichern? Vorsicht sei laut Johann Oswald, Vorstandsmitglied der Allianz, Der tatsächliche Abschluss einer Geschäftsreiseversicherung ist indivibeim Reiseschutz über Kreditkarten geboten: „Im Unterschied zu echduell zu betrachten. „Eine genaue Analyse ist sinnvoll, damit der Versiten Reiseversicherungen sind die Versicherungsleistungen von Kreditcherungsschutz optimal auf die Bedürfnisse abgestimmt werden kann“, kartenfirmen oft stark eingeschränkt. Meist wird ein Mindestumsatz erklärt Elfriede Wagner, Uniqa. Der Bedarf ergibt sich nach Betriebsart verlangt. Es gibt Selbstbehalte, Beschränkungen bei bestimmten Ländes Unternehmens, der Größe, Häufigkeit der Reisen und Reisedestidern oder eine Bindung an die Bezahlung der Reise mit der Karte.“ nation. „Primär sind Geschäftsreiseversicherungen für Auslandsreisen Wozu versichern? sinnvoll, allerdings kann etwa eine Hubschrauberbergung auch im Das Hauptargument für Geschäftsreiseversicherungen ist dasjenige, Inland notwendig werden, weil diese wird nicht von der Sozialversidass sie genau jene Risikolücken absichern, die entweder überhaupt cherung ersetzt“, so Ralf Maurer von der Unternehmenskommunikation nicht oder nur im Ansatz gedeckt sind. „Dies gilt speziell in Ländern, der Wiener Städtischen. in denen die öffentlichen Versorgungssysteme wie etwa GesundheitsZur Berechnung der Prämien müssen konkrete Vorgaben vorhaneinrichtungen nicht auf europäischem Standard sind“, meint Norbert den sein, etwa gewünschte Module und/oder getätigte Reisetage. Eine Draskovits, Geschäftsführer von BCD Travel, ein in 95 Ländern ansässiBasisver­sicherung der Uniqa in Europa für bis zu zehn Tage kostet rund ger, spezialisierter Anbieter von Geschäftsreisen. 25,50 Euro für eine Einzelperson, bei der Wiener Städtischen rund 56 Doch was bieten die Versicherer? Geschäftsreiseversicherungen reiEuro pro Jahr. Ein Gruppenbasismodul der Allianz, das auf einzelne Mitchen von personenbezogenen, individuellen Packages je Reise bis hin arbeiter aufgesplittet werden kann, schlägt ab 50 Euro zu Buche.

8,4 Prozent

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In der Beratungsfalle Manche Finanzprodukte sind kaum verständlich. Einige Kunden streiten deshalb mit ihren Banken wegen mutmaßlicher Fehlberatung vor Gericht. Neben einer Intensivierung der Beratungen verspricht auch eine Abkehr von der gängigen Praxis der Provisionsberatung einen Ausweg aus diesem Problem. Stichwort: Honorarberatung. Text: Daniel Nutz

Dieter Rauch, VDH: „Honorarberatung rechnet sich für alle Beteiligten.”

Gregor Deix, Erste Bank: „Zeit für ausführliche Gespräche nehmen.”

Ingo Kapsch, Wirtschaftsanwalt: „Derivatgeschäfte sind kaum verständlich.”

ZVG

Constantin Veyder-Malberg, Capitalbank: „Unterm Strich verdienen wir das Selbe.”

Susanne Rath, Bawag-PSK: „Möglichst einfache Lösungen bei Wertpapieren.”

Eine Anwaltskanzlei im ersten Wiener Gemeindebezirk: Auf dem Schreibtisch von Ingo Kapsch stapeln sich Akten, die möglichst schnell zu durchforsten sind. Denn der Anwalt will neben mehreren Gemeinden auch einigen kleinen und mittelständischen Unternehmen vor Gericht zu Schadenersatzansprüchen gegenüber ihren Banken verhelfen. Der Grund: Nach Ansicht seiner Klienten hätte unzureichende und falsche Beratung seitens der Finanzinstitute sie zu unverhältnismäßig riskanten Geschäften veranlasst, die wiederum zu erheblichen Verlusten führten.

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Kaum verständliche Produkte „Am Anfang stellt man dem Kunden oft die Frage, ob er seine Zinslast optimieren wolle. Heraus kommt aber oftmals ein Produkt, bei dem sechs verschiedene Risiken kumulieren“, so Kapsch. Es geht um Veranlagungs- und Kreditgeschäfte. Der Klassiker in diesem Bereich sind die mittlerweile aus diversen Skandalen bekannten Swaps. Ein Kredit in Schweizer Franken wird dabei beispielsweise in Pfund abgesichert. Im Optimalfall steht eine Zinsreduktion zu Buche. Steigt der Franken im Vergleich zum Pfund, optimiert sich allerdings lediglich die Kredit-


last. So weit verständlich. Dass in der Praxis solche Geschäfte allerdings über selbst für den Wirtschaftsanwalt kaum zu durchblickende Derivate abgewickelt wurden, ist der größte Kritikpunkt von Kapsch, dessen gerichtsanhängige Fälle oft mit einem Vergleich enden.

eines weitgehenden Provisionsverbots bereits die Honorarberatung auf dem Vormarsch. Und Dieter Rauch vom Verbund der deutschen Honorarberater hofft, dass diese Welle auch bald nach Österreich überschwappt.

Bemühungen der Banken

Honorar pro Stunde

„Ich übersetze Ihnen das aus der Finanzsprache ins Menschliche“: So wirbt dieser Tage sinngemäß die Erste Bank in ihren Werbespots. In der Finanzbranche hat man auf die Verunsicherung und das steigende Bedürfnis nach ausführlicher Beratung und Transparenz reagiert. „Wir investieren viel in die Aus- und Weiterbildung unserer Beraterinnen und Berater. Zusätzlich legen wir Wert auf verständliche und nachvollziehbare Produktunterlagen“, erklärt der Leiter des Firmenkundengeschäfts der Erste Bank, Gregor Deix. Ähnliches hört man auch aus dem Privatkundenbereich. Die Bawag-PSK erklärt auf Anfrage, dass man komplexe Finanzinstrumente wie Hedgefonds oder Derivate im Privatkundenbereich standardmäßig nicht anbiete. „Wir konzentrieren uns im Wertpapierbereich vielmehr auf breite und möglichst einfache Lösungen im Anleihen- und Fondsbereich“, sagt Susanne Rath, Leiterin der Gruppe Einlagen und Investments. Der Fokus liege auf einigen wenigen Produkten, die auf die Marktsituation und das jeweilige Kundenbedürfnis abgestimmt würden. Individuelle Beratung sieht auch Gregor Deix von der Erste Bank als probates Mittel, um den derzeit nicht gerade glänzenden Ruf der Bank- und Versicherungsbranche schnell wieder aufzupolieren: „Wir nehmen uns Zeit, um ausführliche Gespräche zu führen, die Kundenbedürfnisse zu erkennen und passend dazu ein Produkt zu wählen.“ Im Bereich der Geschäftskunden kommen bei der Erste Bank etwa 100 mittelständische Unternehmen auf einen Kundenbetreuer. Bei Kleinbetrieben betreut ein Berater rund 260 Kunden. Hinsichtlich der Beratungsqualität arbeitet man wie die Mehrzahl der großen Institute mit dem Verband der „Certified Financial Planner“ zusammen.

Honorarberatung heißt, dass der Berater keine Provisionen der Produktanbieter erhält, sondern stattdessen ein Honorar vom Beratungsempfänger bekommt. Doch welcher Kunde will schon für etwas extra zahlen, das bisher inkludiert war? Rauch glaubt trotzdem, dass sich das neue System am Ende rechnen würde – und zwar für alle Beteiligten. „Wenn ein Kunde für 10.000 Euro Anteile eines Fonds kauft, zahlt er in der Regel ja bereits 500 Euro Ausgabeaufschlag. Damit könnte er sich schon drei Stunden beraten lassen“, argumentiert Rauch, der mit seinem Verband seit zwei Jahren auch in Österreich tätig ist. Während es in Deutschland bereits 1.400 registrierte Honorarberater gibt, sind hierzulande erst etwa 20 unter dem Dach seines Verbundes tätig. Das Stundenhonorar beziffert er in Österreich ähnlich wie in Deutschland, wo durchschnittlich 124 Euro pro Stunde verrechnet werden. Ein Blick in den anglikanischen Raum zeigt, dass Honorarberatung funktionieren kann. In den USA haben Honorarberater einen Marktanteil von rund 20 Prozent. Und während die traditionelle Branche um nur durchschnittlich rund drei Prozent wächst, verzeichnete die Honorarberatung vergangenes Jahr einen Anstieg von satten 18 Prozent. Doch rechnet sich das Modell auch für die Bankhäuser?

Muss Beratung kostenlos sein? Bei so gut wie allen heimischen Bankinstituten wird kostenlos beraten. Scheinbar. Klarerweise finanziert sich die Beratungsleistung über Spesen, Gebühren und Provisionen. Vom deutschen Sparkassenverband weiß man, dass ein Privatkunde im Schnitt etwa 400 Euro per anno bringen muss, um die bankinternen Kosten zu decken. Über welche Gebühren und Spesen der Kunde diese abstottert, ist seit 2007 aufgrund der europaweiten Mifid-Richtlinien zur Kostentransparenz einsichtig. EU-Binnenmarktkommissar Michel Barnier gehen diese Regelungen allerdings nicht weit genug. Vonseiten der Kommission wird nämlich an einer neuen Richtlinie für Banken und Versicherer gearbeitet, welche die gängige Praxis der Provisionen im Finanzbereich künftig sogar verbieten könnte. Von Konsumentenschützern wird dieses Bestreben breit unterstützt. Gerade bei einigen heiklen Derivatgeschäften, aber auch etwa bei Fremdwährungskrediten hätten nämlich auffallend hohe Provisionsmargen mit hohen Abschlussraten korreliert. Die Sorge der Konsumentenschützer: Der Bankberater könnte dem Kunden nicht das für ihn beste Produkt empfehlen, sondern jenes, an dem er und die Bank am besten verdienen. Der Ruf nach einer Reform des derzeitigen Systems wird deshalb lauter. Wie eine solche aussehen könnte, zeigt ein Blick nach Großbritannien oder Holland. Dort ist nämlich aufgrund

Grazer Pionierarbeit Am Grazer Burgring sitzt Constantin Veyder-Malberg in der Zentrale der Capitalbank. Er hat auf diese Frage eine einfache Antwort: „Unter dem Strich verdient die Bank nicht mehr und nicht weniger. Das System ist aber fairer.“ Die Capitalbank war 2009 das erste heimische Institut, das die Honorarberatung einführte – als Reaktion auf den Vertrauensverlust der Kundschaft durch die Finanzkrise, wie Veyder-Malberg erklärt. Mehr als 50 Prozent des Geschäfts der Bank laufen heute über Honorarberatung. Und man hat dabei offensichtlich auf das richtige Pferd gesetzt. Das verwaltete Vermögen hat sich seit 2009 von 5,4 Milliarden auf elf Milliarden verdoppelt. Wobei die Capitalbank ihre Beratung nicht nach Stundensätzen, sondern hinsichtlich des Anlagevermögens verrechnet. Dabei stehen zwei Varianten zur Verfügung: einerseits eine fixe Gebühr von 0,75 Prozent zuzüglich Depotgebühren, andererseits eine variable Gebühr von 15 Prozent auf den Nettovermögenszuwachs.

Langsame Entwicklung Es bleibt abzuwarten, wie sich die Formen der Honorarberatung in Österreich entwickeln. Die großen Banken lassen verlautbaren, dass sie derzeit keine Pläne hegen, Honorarberatung einzuführen, weil es dafür derzeit kein Bedürfnis der Kunden gäbe. Es wird aber nicht zuletzt daran liegen, wie sich die gesetzlichen Rahmenbedingungen ändern. Binnenmarktkommissar Barnier hat übrigens unlängst die Verpflichtung zur Offenlegung sämtlicher Provisionen von Versicherungsprodukten angekündigt, die die Banken- und Versicherungsbranche grundlegend verändern würde. Bis zu einer etwaigen Umsetzung dürften allerdings noch einige Jahre vergehen.


Schon Sepa-fit? „Sepa“ steht nicht nur für eine ägyptische Gottheit, sondern auch als Kürzel für den einheitlichen europäischen Zahlungsraum. Für Unternehmen heißt das, schnell das Fitnessprogramm zu starten, um die Umstellung bis 2014 noch zu schaffen. Text: Clemens Rosenkranz

Es gebe keinen Grund zur Panik, aber schön langsam müsse man auf das Tempo drücken, hört man aus dem Bankensektor. Denn die Vereinheitlichung im europäischen Zahlungsverkehr naht in Riesenschritten. Für KMU rät sich daher, noch vor dem Sommer zur Hausbank zu gehen, um volle Unterstützung ihres Kreditinstituts zu erhalten. Denn kommt es im Herbst zum Run auf die Banken, könnte dies schnell zu Supportengpässen führen. „Sepa ist kein reines Bankenthema, der Kunde muss auch seinen Teil beitragen“, mahnt daher Josef Deutenhauser, Abteilungsleiter Zahlungsverkehrs-Consulting bei der Raiffeisen Landesbank NÖ-Wien. Besonders kleine Firmen hätten Sepa und die damit auf sie zurollenden Herausforderungen noch nicht so richtig ernst genommen, ergänzt Alfred Kupferschmidt, Head of Global Transaction Banking Austria bei der Bank Austria: „Es gibt sicherlich noch Firmen, die meinen, dass Sepa von allein kommt und nichts im Unternehmen gemacht werden muss.“

Vergleichbar mit Euro-Umstellung Dabei ist Sepa alles andere als eine einfache Fingerübung, wie Jean-Yves Jacquelin, Leiter Sepa bei der Erste Bank und Vertreter Österreichs beim European Payment Council, erklärt: „Die meisten großen Unternehmen und Behörden begannen ihr Sepa-Projekt zwischen 2010 und 2012 und sind nun fast fertig. Dass für einige der Prozess zwei Jahre dauerte, zeigt, dass Sepa nicht von selbst geschieht. Jeder Betrieb, ob groß oder klein, muss handeln, um den Fluss in die Sepa-Welt zu überqueren.“ Die Größe der Aufgabe sei vergleichbar mit der Euro-Bargeldeinführung 2001. Diese hat bekanntlich zweistellige Milliardensummen gekostet.

Was zu tun ist Als ersten Schritt müssen die Firmen Kontonummern und Bankleitzahlen aller Kunden und Lieferanten auf IBAN bzw. BIC umstellen. Weil dies manuell kaum machbar ist, bietet die Studiengesellschaft für Zusam-

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menarbeit im Zahlungsverkehr (Stuzza) ein kostenloses bankübergreifendes Service zur Ermittlung und Prüfung der neuen Daten an. Im nächsten Schritt muss die Finanzbuchhaltungssoftware auf das einheitliche Datenformat „XML“ umgestellt werden. Bei manchen neuen Releases braucht es laut Experten wenige Eingriffe, mit SAP gehe es gar automatisch. Auch wer E-Banking betreibt, kann seine Sepa-fähige Version einfach herunterladen. Wichtig: Wer mit Einzugs- oder Abbuchungsaufträgen arbeitet, braucht zusätzlich eine Creditor-ID, mit der jede Firma EU-weit erkennbar ist. Vergeben werden die Nummern von der Nationalbank, worum sich aber auch die Hausbank kümmert.

Kontoinformationen aktualisieren Ebenfalls neu ist, dass für den Eintrag des Zahlungsgrunds nicht mehr 800 Zeichen zur Verfügung stehen, sondern nur noch 140. Hier sind die Unternehmen selbst gefordert. Auch auf einem weiteren Nebenschauplatz gibt es Anpassungsbedarf: Firmen müssen ihre gesamte schriftliche Kommunikation – etwa Verträge, Aufträge, Briefbögen oder Broschüren – sowie ihre Internetseite mit den Kontoinformation IBAN und BIC aktualisieren. Die Unternehmen haben also eine Menge zu tun.

Wozu es Sepa gibt Ziel von Sepa (Single Euro Payments Area) ist es, den bargeldlosen Euro-Zahlungsverkehr innerhalb des EWR (EU-27 plus Island, Liechtenstein, Norwegen) und der Schweiz so zu standardisieren, dass es keinen Unterschied zwischen nationalen und grenzüberschreitenden Zahlungen mehr gibt. Dadurch werden Überweisungen, Lastschriften und Kartenzahlungen einheitlich abgewickelt – dies schneller, einfacher und sicherer. Sepa ist der logische nächste Schritt nach der Euro-Bargeldeinführung. Zwar entstehen bei der Umstellung erhebliche Kosten, diese sollen allerdings durch Vorteile und Einsparungen binnen weniger Jahre überkompensiert werden.


Stiften ohne Reue Die Privatstiftung gilt als ideales Instrument, um größere Vermögenswerte steuerschonend für nachkommende Generationen abzusichern. Werden bei der Gründung Fehler begangen, kann sich die Stiftung allerdings rasch als Schuss nach hinten erweisen. Text: Stephan Strzyzowski

Eine klassische Situation: Ein Firmeninhaber steht knapp vor dem wohlverdienten Ruhestand, doch von seinen Erben hat keiner wirklich das Zeug zum Unternehmer. Das Business läuft sehr gut, an einen Verkauf der Firma ist nicht zu denken. Die Kinder sollen natürlich auch in Zukunft von den Erträgen profitieren, aber keinen unmittelbaren Zugriff auf die Geschicke des Unternehmens haben. Ein möglicher Lösungsansatz: die Privatstiftung. Sie wurde im Jahr 1993 eingeführt, um den Kapitalabfluss in andere Länder zu vermeiden und Vermögenszufluss aus dem Ausland zu fördern. Die Maßnahme erzielte das gewünschte Ergebnis und ermöglichte es zugleich vermögenden Personen, eine vernünftige Nachlassregelung zu schaffen. In manchen Fällen haben Stiftungen aber mehr Probleme als Nutzen gebracht. Werner Braun, Stiftungsexperte bei Moore Stephens City Treuhand, kennt die Probleme: „Erstens sind bestimmte steuerliche Vorteile der Stiftung inzwischen weggefallen; und zweitens wurden in den ersten zehn Jahren des Stiftungsrechts in Österreich Fehler gemacht, aus denen man heute lernen kann. Korrekturen sind zwar möglich, aber nur solange der Stifter am Leben ist.“

Steuerliche Änderungen Eines gleich vorweg: Steuerlich gesehen ist die Stiftung heute nicht mehr so attraktiv wie zu der Zeit ihrer Einführung: Mittlerweile ist durch die Streichung der Erbschaftssteuer ein Vorteil gegenüber dem Vererben von Vermögen weggefallen. Darüber hinaus wurde im Jahr 2001 die 12,5-prozentige Zwischensteuer eingeführt, die im Vorhinein auf bestimmte Einkünfte aus dem Stiftungsvermögen eingehoben wird. 2011 wurde sie gar auf 25 Prozent verdoppelt.

Aus Fehlern lernen Zudem müssen sich Stifter immer im Klaren sein, dass ihr Vermögen und dessen Verwaltung in fremde Hände übertragen wird, nämlich in die des Stiftungsvorstands. Als Fehler könnte es sich deshalb erweisen, dem Stiftungsvorstand zu viel Macht zu übertragen. Sind doch Änderungen am Vertrag oder an der Zusammensetzung des Vorstands insbesondere nach dem Ableben des Stifters nur mehr sehr schwer bis gar nicht mehr möglich. Einfache rechtliche Konstruktionen helfen aber, diese Probleme zu vermeiden, wie Werner Braun erklärt: „Um der Nachkommenschaft mehr Mitspracherecht einzuräumen, kann man bei-

spielsweise sonstige Rechtsträger als weitere Stifter einsetzen. Dies kann eine GmbH, KG oder eine andere juristische Person sein.“ Der große Vorteil daran: Es können auch nachträglich Änderungen am Vertrag vorgenommen werden, selbst nach dem Ableben des ursprünglichen Stifters; allerdings nur dann, wenn sich die weiteren Stifter dieses Recht vertraglich gesichert haben. Eine andere Möglichkeit, Familienmitgliedern Einfluss auf die Stiftung zu sichern, besteht darin, ihnen leitende Funktionen in der betreffenden Gesellschaft zu übertragen.

Kritische Themen: Unternehmensführung und Nachfolge Nun werden Unternehmen und Vermögensgegenstände grundsätzlich vom Stifter in die Stiftung eingebracht, damit sie in der Zukunft weiterhin Gewinn erwirtschaften und wachsen. Für den Stiftungsvorstand stellt dies allerdings keine einfache Aufgabe dar. Die Zeit, die der Führung der Stiftung gewidmet wird, reicht meist nicht aus, um sich intensiv genug mit wesentlichen Unternehmens- und Anlagefragen auseinanderzusetzen. Darüber hinaus ist der Handlungsspielraum des Vorstands durch Vorgaben der Stiftungsurkunde, das Haftungsrisiko und die oft geringe Vorstandsvergütung begrenzt. Eine erfolgsabhängige Vergütung könnte hier Abhilfe schaffen. Um den Stiftungsvorstand vom alleinigen Entscheidungsrisiko zu entlasten, kann außerdem ein Beirat eingesetzt werden, der über Zustimmungs- und Vetorechte verfügt. Ihm sollten auch die Nachkommen angehören. Den Erben einen gewissen Einfluss auf die Geschicke der Stiftung zu erhalten ist nämlich nicht zuletzt deshalb so wesentlich, um etwaige unternehmerische Entscheidungen zu ermöglichen. Will der Stifter also seine Nachkommen zwar grundsätzlich aus den Entscheidungen der Stiftung ausschließen, sollte er doch zumindest einen Beirat einrichten. Diesem können bestimmte Rechte übertragen werden, um Machtkonzentration beziehungsweise eine Versteinerung der Stiftung zu vermeiden. „Mehrere Fälle in der Vergangenheit haben gezeigt, dass es mitunter zu groben Problemen kommt, wenn der Stiftungsvorstand die ganze Macht hat – wenn also weder ein Beirat bestellt noch eine Stiftergesellschaft eingesetzt wird“, erklärt Braun. Um die genannten Hürden zu vermeiden, empfehlen Experten, Stiftungen rechtzeitig vor dem Ableben des Stifters auf ihre Wirksamkeit im Sinne der erwünschten Ziele überprüfen zu lassen.

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Wertvolle Mitarbeiter Langzeitarbeitslosigkeit verbuchte zuletzt einen alarmierenden Anstieg von 36 Prozent. Der Wiener Sepp Eisenriegler will diesem Trend mit seinem Unternehmen RUSZ entgegenwirken. Und fühlt sich dabei ein wenig alleingelassen. Text: Daniel Nutz

Sepp Eisenrieglers Büro findet man im letzten Winkel des RUSZ. Davor liegen mehrere Lagerräume mit plafondhohen Regalen, die eher an einen auf Vintage-Elektrogeräte spezialisierten Requisitenverleih erinnern als an eine profitable Reparaturwerkstatt. Hier lagern kaputte Stereoanlagen, Fernseher oder auch eine Menge Waschmaschinen – manche scheinbar schon reif für die Müllhalde. „Wir können so gut wie alles reparieren. Das ist unser Geschäftskonzept“, sagt der 60-Jährige. Seit 15 Jahren führt er das RUSZ, das eigentlich Reparatur und Servicezentrum heißt. Die Geschäftsidee, Geräte zu reparieren anstatt wegzuwerfen, ist nicht die einzige Besonderheit dieses Betriebs. Denn die Mitarbeiter, die hier zwischen diesem Sammelsurium an Elektrogeräten schrauben und löten, haben eines gemein: Als Langzeitarbeitslose waren sie vom Arbeitsmarkt eigentlich schon ausgeschlossen.

Langzeitarbeitslose statt Fachkräfte Seit der Gründung 1998 geht es beim RUSZ um die Reintegration von Langzeitarbeitslosen, die hier als Mechatroniker arbeiten. Früher genoss man als ökosozialer Betrieb Förderungen der Europäischen Uni-

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on und wurde auch vom AMS unterstützt. Seit 2008 schlägt man sich nach dem Wegfall vieler Förderungen als privatwirtschaftlich geführte GmbH durch. Auf Langzeitarbeitslose setzt man trotzdem. Rund 20 Mitarbeiter hat Eisenriegler – und alle waren, bevor sie zu ihm kamen, mehr als zwölf Monate erwerbslos. Denn auf dem sogenannten ersten Arbeitsmarkt bekomme er gar keine Arbeitskräfte, die über die erforderlichen Kenntnisse verfügten, meint Eisenriegler. Der Facharbeitermangel zwinge ihn mehr oder weniger, den eingeschlagenen Weg weiterzugehen.

Anstieg der Langzeitarbeitslosen Es ist zweifelsfrei eine der zentralen Herausforderungen des Arbeitsmarkts, den Widerspruch eines größer werdenden Fachkräftemangels mit gleichzeitig steigender Langzeitarbeitslosigkeit zu lösen. Laut AMS waren mit Ende des vergangenen Jahres um satte 36 Prozent mehr Menschen zwölf Monate durchgehend erwerbslos als ein Jahr zuvor. Einer von vier Arbeitslosen gilt in Österreich als langzeitarbeitslos: ein Wert, der im europäischen Vergleich allerdings noch immer respektabel ist


Langzeitarbeitslose in Prozent an Gesamtarbeitslosen Österreich: Dänemark: Deutschland: Norwegen: Griechenland:

25,9 24,4

(siehe Statistik). Dass Österreich für seine relativ guten Daten auch einiges aufwendet, zeigt übrigens eine interne Berechnung des Sozialministeriums, wonach Österreich nach den Niederlanden, Dänemark und Belgien pro Arbeitslosen die meisten monetären Mittel für aktivierende Arbeitsmarktpolitik aufwendet. Das Schlagwort dabei heißt Schulungen. Im Fokus stehen hierbei sogenannte niederschwellige Angebote. Sprich: Einbindungsmaßnahmen für Arbeitssuchende ohne Schulabschluss haben Priorität gegenüber solchen von beispielsweise Facharbeitern. AMS-Chef Johannes Kopf argumentiert dies damit, dass gerade Langzeitarbeitslose formell über den geringsten Bildungsstand verfügen.

Förderungen zumindest eine schwarze Null am Ende des Geschäftsjahres stehen hat, macht Eisenriegler aber auch stolz.

Unterschiedliche Fördermöglichkeiten

Arbeit integriert

Genau diese Tatsache hält Eisenriegler aber für nicht unbedingt zielführend: „Das AMS listet derzeit in Wien 115 arbeitslose Mechatroniker, die es teilweise selbst dazu ausgebildet hat, denen aber die Praxis fehlt. Wenn man diese Menschen ein Jahr in Betrieben Praxis sammeln ließe, wären die meisten sofort vermittelbar.“ Eisenriegler wünscht sich mehr Engagement der staatlichen Förderstelle, doch schon jetzt kooperiert man mit dem AMS ganz gut. Derzeit macht das RUSZ von der Eingliederungsbeihilfe des AMS Gebrauch. Dabei wird die Einbindung von Langzeitarbeitslosen unterstützt, wobei die Höhe und Dauer der Förderungen je nach Einzelfall und arbeitsmarktpolitischen Erfordernissen individuell festgelegt wird. Ebenso in Anspruch genommen werden die geförderten dreimonatigen Arbeitstrainings. In beiden Fällen handelt es sich um ganz normale Förderungen, die prinzipiell jedem Unternehmen offenstehen. Diese Tatsache, dass man aber auch ohne besondere

Weil das RUSZ zeigt, dass es ein solcher Betrieb im privatwirtschaft­ lichen Konkurrenzkampf bestehen kann. Und auch weil er belegt, dass es sich lohnt, Langzeiterwerbslosen eine Chance zu geben. Dabei ist Eisenriegler nach eigenen Angaben keineswegs ein weicher Boss. Wenn man mit ihm über Personalagenden spricht, fallen die Schlagworte Selbstständigkeit und Leistungsorientierung und immer wieder Pünktlichkeit. „Eine Firma zu führen ist eben immer auch ein soziales Projekt“, sagt er. Wenn jemand einmal drei Jahre daheim war, sei das natürlich eine Umstellung, plötzlich Kollegen zu haben. Aber das schaffe Beziehungen. Arbeit integriere einfach, sagt Eisenriegler. Und wenn man ihn so reden hört, versteht man, wieso er sich hier zwischen den Bergen an Elektrogeräten als Chef wohlfühlt. „Das ist mein Hobby“, sagt er, nimmt einen Schluck Kaffee und lässt sich in seinen Bürosessel fallen. Schön, wenn Beruf und Berufung so ineinandergreifen.

48,0 11,6 49,6

Schweiz: 38,8 Quelle: OECD, Juli 2012

Entgeltliche Einschaltung

BEKO Engineering & Informatik AG:

Technologiewissen als Wettbewerbsfaktor „Die Wettbewerbsfähigkeit Europas hängt am technischen Know-how“, zeigt sich Friedrich Hiermayer, Vorstandssprecher von Österreichs führendem TechnologieDienstleister BEKO Engineering & Informatik AG, überzeugt. Mit der firmeneigenen BEKO Akademie ist das Unternehmen übrigens beispielhaft in Sachen Weiterbildung. BEKO-Vorstandssprecher Friedrich Hiermayer: „Wir forcieren die Weiterbildung an der firmeneigenen BEKO Akademie.“

„Die europäische Wirtschaft muss mehr in Wissen investieren, um mit innovativen Produkten, Technologien und Dienstleistungen im Wettbewerb mit den aufstrebenden Industrienationen nicht nur mithalten zu können, sondern tonangebend zu bleiben“, fordert Friedrich Hiermayer. Das eigene Unternehmen sieht er durch die BEKO Akademie gut auf den Wissenswettbewerb vorbereitet.

Vorreiter in der Weiterbildung Gegründet wurde die BEKO Akademie bereits 1996, als in Österreich betriebliche Schulungseinrichtungen noch auf wenige Großkonzerne beschränkt waren. BEKO zählte damit zu den Vorreitern auf diesem Gebiet. Die BEKO Akademie ist an kein fixes Gebäude gebunden, sondern eine „virtuelle“ Einrichtung an den Standorten Graz, Klagenfurt, Linz, Salzburg und Wien.

Nach den Bedürfnissen des Marktes Das Kursangebot deckt das gesamte Portfolio des Unternehmens ab, vom klassischen Engineering in den Bereichen Maschinen- und Anlagenbau, Elektrotechnik, Automatisierung über Projektmanagement und Consulting, Applikationsentwicklung, IT-Service und Support bis hin zu PLM-Lösungen. Darüber hinaus werden Sprachkenntnisse vermittelt und die sozialen Kompetenzen geschärft. Nicht zuletzt aufgrund der Weiterbildungsmöglichkeiten an der BEKO Akademie gilt das Unternehmen für junge Techniker als besonders attraktiver Arbeitgeber. Infos zum Unternehmen und aktuelle Jobangebote: www.beko.at

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8 Schritte zur elektronischen Zeiterfassung Der eine brütet gern im Homeoffice, der andere ist ein Nachtmensch. Der Außendienstmitarbeiter fährt von Kunde zu Kunde, die Teilzeitkraft sammelt ihre ­Stunden am Monatsende. Sie alle brauchen eine verlässliche Zeitaufzeichnung. Text: Mara Leicht

1. Mitarbeiter einbinden Menschen haben Angst vor Kontrolle: Wer ein neues System einführt, sollte die Mitarbeiter deshalb nicht vor vollendete Tatsachen stellen, sondern von Anfang an mitentscheiden lassen. Also: unmissverständlich vermitteln, dass das Motiv der Geschäftsleitung die Steuerung des Unternehmens ist, nicht die Überwachung der Mitarbeiter. Vielleicht hilft ein kleines Beispiel zu erklären, warum Information so wichtig ist: Gute Systeme runden gesetzeskonform eine kürzere Mittagspause auf eine halbe Stunde auf. Wissen die Mitarbeiter das nicht, fühlen sie sich hintergangen.

2. Vertraute Prozesse beibehalten Der Weg ins Herz der Mannschaft führt über das Beibehalten gewohnter Routinen. Sind die Stunden bisher in Excel-Listen eingetragen worden, sollte das Layout der neuen Bildschirmoberfläche diesem möglichst ähneln und auch möglichst selbsterklärend sein. Auf Baustellen und in Lagern erfreuen sich fix installierte Tablets, die für alle zugänglich sind, aber auch Terminals großer Beliebtheit. Wer von nachträglicher Zeiterfassung zu Life-Aufzeichnung wechselt: viel Zeit für Aufklärung und Einschulung einplanen.

3. Tätigkeiten klassifizieren Im nächsten Schritt werden alle anfallenden Arbeitsarten erfasst und kategorisiert: Administratives (Reports, E-Mails, Reisespesen) genauso wie fach-, projekt- und kundenbezogene Tätigkeiten. Rechtsanwälte etwa müssen jede Aktivität, bis hinunter zum Telefonat, einem bestimmten Klienten zuordnen können – weshalb sich bei verrechenbaren Tätigkeiten immer gleich die Anbindung ans Fakturierungssystem empfiehlt.

4. Unkompliziertes Switchen Damit es in Fleisch und Blut übergeht, muss das Wechseln zwischen den einzelnen Tätigkeiten kinderleicht sein. Wer ständig zwischen Kunden, Meetings, Denkarbeit und Pausen switcht, darf von der Eingabe nicht aufgehalten werden. Als Motivator gilt die jederzeitige Einsicht in aktuelle Stundensalden.

5. Weltweite Anbindung Mitarbeiter in unterschiedlichen Zeitzonen? Mit Cloud-Systemen eine Fingerübung für die Anbieter: keine zentrale Hardware, keine stationäre Software, keine Installationskosten – dank Internet und Wolke weiß das gesamte Team, wann die Kollegen in Tokio, im Silicon Valley oder in Graz erreichbar sind.

6. Testgruppe Unbedingt einbauen: eine Gruppe von Pilottestern, die mithelfen, vor dem großen Rollout etwaige Kinderkrankheiten auszumerzen. Im Idealfall macht sie auch gute Stimmung fürs System.

7. Kosten Jeder Anbieter kalkuliert anders. Beim Preisbeispiel für 50 Mitarbeiter verrechnen manche hohe Einmalkosten, dafür geringe Wartung (SIS Evosoft EDV: 10.000 bis 20.000 Euro Einmalkosten, 100 Euro monatlich). Andere fakturieren nach Modulen (BMD Systemhaus: 1.000 bis 2.000 Euro Projektkosten, ca. 2.000 Basispaket, ca. 3.000 Euro fürs Buchen übers Handy, Wartungspauschale). Der dritte Ansatz verzichtet auf Pauschalen und verrechnet nach Mitarbeiterzahl (TimeTac: 2 bis 10 Euro monatlich pro Mitarbeiter).

8. Vertrauen oder Kontrolle? Eindeutig Vertrauen, da sind sich die Anbieter einig. Die Kontroll- und Aufzeichnungspflichten des Unternehmens sind ohnehin im Arbeitszeitgesetz geregelt – das ist oft restriktiver, als es sich Firmen und Mitarbeiter wünschen. Vertrauensbasierte Arbeitszeit­ erfassung und Freiraum in der Gestaltung passen einfach besser in unsere flexible Arbeitswelt. Big Brother hat ausgedient.

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Persönlich gefragt

„Ich könnte ohne Geld leben, aber nicht ohne Leidenschaft.“ Liebe und Leidenschaft: Warum sie für Galerist Ernst Hilger unverzichtbar sind. Interview: Stephan Strzyzowski, Illustration: Silvia Ungersböck

Liebe und Leidenschaft sind die Triebfedern meines Berufs. Man verliebt sich in Kunstwerke, in Ideen, manchmal sogar in Kuratorinnen. Die Leidenschaft lässt mich Schwierigkeiten und Ängste überwinden. Sie macht einen kreativ, lässt einen Möglichkeiten finden, wo man ausstellen und wem man etwas verkaufen kann. Was lieben Sie besonders an Ihrem Beruf? Ich liebe es, so unterschiedliche Persönlichkeiten kennenzulernen. Es gibt auch nur wenige Berufe, die so abwechslungsreich sind. Bei manchen Künstlern dauert es Jahrzehnte, bis sie anerkannt sind, andere kosten über Nacht das Zehnfache. Die einzige Regel, die es gibt, ist die, dass in der Kunst alles möglich ist. Das liebe ich genauso wie die Möglichkeit, am Hauch des Genies mitzuatmen. Wann haben Sie sich in die Kunst verliebt? Das geschah bei mir mit vierzehn Jahren vor einem Bild von Rubens. Meine sexuelle Erweckung hat vor dem „Raub der Sabinerinnen“ im Kunsthistorischen Museum stattgefunden. Diese Frauen mit diesen unglaublichen Brüsten! Spielt die erotische Komponente der Kunst heute auch noch eine Rolle für Sie? Ich habe 40 Jahre lang das Werk von Alfred Hrdlicka vertreten, dessen Sexus und Gewalt ganz wesentlich sind. Ich sammle auch in der Fotografie einiges an erotischer Kunst. Die Erotik ist eine wichtige Komponente in der Kunst, sie ist ein kompositorisches Element, das die Obsessionen des Künstlers zeigt. Hrdlicka wollte nicht etwa provozieren, indem er Schwänze gemalt hat. Er hat gemalt, was ihn besessen hat! Gibt es ein Werk, das Sie besonders lieben, von dem Sie sich nie trennen wollen? Ich sammle seit mehr als 30 Jahren fast krankhaft. Alle heiligen Zeiten muss ich mich von einem Werk trennen, und meistens trifft es die besten. Ich hatte zwei Picassos, von denen ich dachte, ich würde sie nie hergeben. Aber dann kam die neue Galerie, und ich habe sie verkauft. Doch ich weiß noch genau, wo sie gehangen sind, und wenn ich die Augen zumache, hängen sie noch dort. Ich glaube, man muss immer wieder Verankerungen lösen, damit man vorwärtskommen kann.

Fällt Ihnen das schwer? Eigentlich schon, aber das Trennen ist in Ordnung, wenn man dadurch weitermachen kann. Ich dachte lange, dass ich mir im geschichtlichen Sinn ein Monument bauen und meine Sammlung einem Museum übergeben werde, um ein Stück Unsterblichkeit zu erlangen. Aber in Wirklichkeit baut man Monumente in Gesprächen, wenn man Menschen mit Kunst berührt oder wenn man Kinder hat, was bei mir leider nicht der Fall ist. Was ist es, das Sie in der Zusammenarbeit mit Hrdlicka gelernt haben? Ich habe bei ihm gelernt, dass auch die großen Künstler ganz massive Fehler machen. Und dass es strategische Regeln gibt, die befolgt werden müssen, wenn man ganz nach oben kommen will. Das Werk allein ist oft nicht genug. Er hat sich immer mit vielen Leuten in Konfrontation begeben, er hat auch interessante Einladungen ausgeschlagen. Das waren sicher Fehlentscheidungen. Junge Künstler verkaufen für solche Möglichkeiten ihr Haus und ihren Hund! Hätte er das nötig gehabt? Das ist immer die Frage: Ob es ihm wichtig war? Er hat oft gesagt, wenn man nur lang genug lebt, wird man ein Klassiker. Da ist schon etwas dran. Ich habe aber gesehen, dass es ihm doch etwas bedeutet hat, wenn positive Kritiken kamen. Letztendlich braucht ja jeder Mensch Liebe und Anerkennung und in gewissem Maße auch Erfolg. Damit das, was er gemacht hat, nicht komplett für Arsch und Friedrich war. Was ist der größte Irrtum im Zusammenhang mit Kunst, dem Sie begegnen? Der größte Irrtum ist sicherlich, dass ein toller Künstler auch ein netter Mensch sein muss. Die Qualität des Kunstwerks sagt nichts über den Charakter des Künstlers aus. Allerdings sind viele große Künstler auch große Menschen. Es gibt aber keine Garantie, dass der Mensch wie das Kunstwerk ist.

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Fuhrpark Guide

Mercedes A-Klasse

Renault Mégane

Kompaktwagen im Überblick

VW Golf

Alfa Romeo Giulietta Modelle: 5-Türer Motorisierung (PS): 105–135 Verbrauch (l/100 km): 4,4–6,4 CO2-Emission (g/km): 114–149 Preis (Euro): 19.650–31.090

Ford Focus Modelle: 5-Türer Motorisierung (PS): 107–135 Verbrauch (l/100 km): 49–7,1 CO2-Emission (g/km): 139–155 Preis (Euro): 19.750–23.200

Mercedes A-Klasse Modelle: 3-Türer, 5-Türer Motorisierung (PS): 109–360 Verbrauch (l/100 km): 3,6–7,1 CO2-Emission (g/km): 92–165 Preis (Euro): 24.950–39.015

Audi A3 Modelle: 3-Türer, 5-Türer, Motorisierung (PS): 105–300 Verbrauch (l/100 km): 33,9–7,0 CO2-Emission (g/km): 99–162 Preis (Euro): 25.660–31.960

Hyundai i30 Modelle: 3-Türer, 5-Türer Motorisierung (PS): 90–135 Verbrauch (l/100 km): 4,1–6,8 CO2-Emission (g/km): 109–419 Preis (Euro): 15.990–24.490

Nissan Leaf Modelle: 5-Türer, E-Fahrzeug Motorisierung (PS): 109 Verbrauch (l/100 km): 17,3 CO2-Emission (g/km): – Preis (Euro): 34.490

BMW 1er Modelle: 3- bzw. 5-Türer, Coupe, Cabrio Motorisierung (PS): 115–306 Verbrauch (l/100 km): 3,8–8,5 CO2-Emission (g/km): 99–200 Preis (Euro): 23.100–38.395

Kia (pro) cee’d Modelle: 3-Türer, 5-Türer, Kombi Motorisierung (PS): 100–135 Verbrauch (l/100 km): 3,8–6,1 CO2-Emission (g/km): 100–145 Preis (Euro): 17.790–28.490

Opel Astra Modelle: Kombi, 3–5 Türen Motorisierung (PS): 95–195 Verbrauch (l/100 km): 3,9–8,1 CO2-Emission (g/km): 99–8,1 Preis (Euro): 15.990–30.370

Citroën DS4 Modelle: 5-Türer Motorisierung (PS): 112–200 Verbrauch (l/100 km): 4,4–6,5 CO2-Emission (g/km): 114–178 Preis (Euro): 20.990–28.950

Lexus CT 200h Modelle: 5-Türer, E-Hybrid Motorisierung (PS): 136 (kombiniert) Verbrauch (l/100 km): 3,8–4,1 CO2-Emission (g/km): 87–94 Preis (Euro): 29.820–42.178

Peugeot 308 Modelle: 3-Türer, 5-Türer, Kombi, Cabrio Motorisierung (PS): 92–114 Verbrauch (l/100 km): 4,2–4,9 CO2-Emission (g/km): 98–139 Preis (Euro): 18.850–27.950

Fiat Sedici Modelle: 5-Türer Motorisierung (PS): 107–135 Verbrauch (l/100 km): 49–7,1 CO2-Emission (g/km): 139–155 Preis (Euro): 19.750–23.200

Mazda 3 Modelle: 4-Türer, 5-Türer Motorisierung (PS): 105–260 Verbrauch (l/100 km): 4,5–9,6 CO2-Emission (g/km): 115–191 Preis (Euro): 15.990–30.590

Renault Mégane Modelle: 3-Türer, 5-Türer, Van, Kombi, Cabrio Motorisierung (PS): 92–114 Verbrauch (l/100 km): 4,2–4,9 CO2-Emission (g/km): 98–139 Preis (Euro): 18.850–27.950

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Gesucht CCCO.

Audi A3

Peugeot 308

Kia (pro) cee’d

Seat Leon Modelle: 5-Türer Motorisierung (PS): 86–180 Verbrauch (l/100 km): 3,9–6,0 CO2-Emission (g/km): Effizienzklassen A–C Preis (Euro): 15.990–26.290

Subaru XV Modelle: 5-Türer Motorisierung (PS): 114–147 Verbrauch (l/100 km): 5,6–6,9 CO2-Emission (g/km): 146–160 Preis (Euro): 24.990–34.990

Suzuki SX4 Modelle: 4–5 Türen Motorisierung (PS): 120–135 Verbrauch (l/100 km): 5,3–6,7 CO2-Emission (g/km): 139–151 Preis (Euro): 13.450–22.990

Toyota Auris Modelle: 4-Türer, 5-Türer Motorisierung (PS): 99–132 Verbrauch (l/100 km): 3,9–5,9 CO2-Emission (g/km): 91–138 Preis (Euro): 16.770–26.430

Coffee

Cup

Cleaning

Volvo V40 Modelle: 5-Türer Motorisierung (PS): 150–232 Verbrauch (l/100 km): 3,9–5,9 CO2-Emission (g/km): 124–185 Preis (Euro): 23.790–34.604

Officer

VW Golf Modelle: 3-Türer, 5-Türer, Cabrio Motorisierung (PS): 86–150 Verbrauch (l/100 km): 3,8–5,2 CO2-Emission (g/km): 99–122 Preis (Euro): 18.290–31.880

Gesucht: CCCO. Coffee

Cup

Cleaning

Jobs, die nicht nur gut klingen, finden Sie auf:

Officer


Hannes Offenbacher

Offenbachers Spielzeugkisten

Im Test: BMW 730d xdrive Entzückendes Blind Date Ich habe es mir bei meinen Testfahrten angewöhnt, sie fast wie ein Blind Date zu sehen. Auf das Jahr 2013 umgelegt, heißt das jetzt nicht, dass ich überhaupt nicht weiß, welches Fahrzeug mir die Redaktion ausgesucht hat. Der Vorteil: Ich google aber nicht nach Fahrzeugdaten und Testberichten und bin daher vollkommen unbeeinflusst. Dem folgend lasse ich mir vor Ort auch nichts über das Fahrzeug erklären. Wie man bei einem Blind Date auch nicht die Freunde ausfragt, wie sie denn so ist. Wo bliebe da auch der Reiz? So stieg ich auch diesmal ohne großes Vorwissen in den neuen 730er. Mein erster Gedanke: Es ist „nur“ der 730er, also der Schwächste in der 7er-Familie. Immerhin gibt es ihn auch mit einer teuflischen V12-6-Liter-Maschine. Ich erwartete also eine spürbare Trägheit und stellte mich auf gemütliches Driften ein. Doch wie schön kann es sein, wenn du beim Blind Date schon zu Beginn überrascht wirst. Der sparsamste 7er-BMW mit Dieselmotor rüttelt mich sofort wach. Von Trägheit ist wenig zu spüren. Freude am Fahren stellt sich ein, die 258 PS bei knapp zwei Tonnen Leergewicht entfalten einen tollen Schub. Von 0 auf 100 in sechs Sekunden, wie ich später nachlese. Das Unerwartete kann so schön sein. Sieben. Das steht bei BMW für ganz oben. Es ist ein Insignie der Macht und Stärke, somit kann man sich protzendes Design sparen. Es reicht diese kleine Zahl am Heck, die so manche Männer zum Stehenbleiben bewegt. Die Wirkung ist faszinierend zu beobachten und wäre es wert, sie in einer soziologischen Arbeit genauer zu beleuchten. Über den Innenraum brauche ich nicht lang sprechen. Alles ist an seinem Platz, und der Schalthebel gleicht dem Steuerhebel in einem

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Kampfjet. Eine Freude für verspielte Buben wie mich, die nach dem Genuss des Films „Top Gun“ auch Kampfpilot werden wollten. Besonders die Fahrprogramme überzeugen. Von Sport+ bis Eco lässt sich der BMW mit wenigen Knopfdrücken von Attacke auf Gleiten konfigurieren. Während meiner Teststrecke zwischen Wien und Innsbruck komme ich auf einen Verbrauch von 7,8 Liter. Wer Freude am Schub hat, wird die versprochenen sechs Liter sicher nie erreichen. Keine Überraschung. Mein Resümee zum Blind Date? Die überraschende Spritzigkeit des 730er hat mir gefallen, sein Interieur hat meine Blicke immer wieder auf sich gezogen, und die gemeinsame Zeit war sehr angenehm. Er ist in meinen Augen eine der großen Business-Limousinen, komfortabel und alltagstauglich. Ich persönlich suche da aber doch – noch – mehr Abenteuer. Technische Daten BMW 730d x-drive Motor: V6 Diesel mit 190 kW (258 PS) Beschleunigung 0–100 km/h: 6,0 Sekunden Maximales Drehmoment: 560 Nm Leergewicht: 1.985 kg Verbrauch auf 100 km: 6,0 l (Mischwert) bei 158 g/km (CO2) Preis: Ab 88.840 Euro (inkl. Nova und 20 % MWSt.) Weitere Infos: www.bmw.at

Hannes Offenbacher ist Unternehmer und Neudenker. Er bloggt auf www.bessergehtsimmer.at


Gute Produkte Fairtrade startete vor 20 Jahren mit Nischenprodukten in einigen Weltläden. Heute sind die Bioprodukte aus den Supermarktregalen nicht mehr wegzudenken. Eine Erfolgsgeschichte in Zahlen. Recherche: Daniel Nutz

70 Lizenzpartner, 750 verschiedene Produkte, mehr als 5.000 Verkaufsstellen In den vergangenen 20 Jahren wurden aus den Einnahmen des heimischen fairen Handels 140 Millionen Dollar in diverse gemeinnützige Projekte investiert: Im Fokus standen die wirtschaftliche Verbesserung der Produzenten, Bildungsmaßnahmen, der Ausbau von Infrastruktur sowie Gesundheit und Umwelt.

137

316

Weltweit arbeiten rund 1.000 Produzentenorganisationen nach Fairtrade-Standards. 538 befinden sich in Lateinamerika und auf den Karibikinseln. 316 sind in Afrika und im Nahen Osten sowie 137 in Asien und Ozeanien.

538

Verkaufte Produkte seit der jeweiligen Markteinführung: Kaffee

11.900.000 kg

Einführung 1993

Bananen

75.000.000 kg

Schokolade

4.100.000 kg

Einführung 1996

Rosen

111.000.000 Stiele

Fruchtsaft

30.000.000 l

Einführung 1999

85 % der Konsumenten kennen das Fairtrade-Gütesiegel.

Preiszusammensetzung von ¼ kg Organico-Kaffee (EZA) Verkaufspreis: 3,99 €

Produzent: 1,32 € Fracht, Lagerung, Verpackung: 0,40 € Fairtrade und Arge-Beitrag: 0,10 € EZA-Spanne: 0,77 €

2012

2010

2011

2009

2007

2008

2005

2006

Verkaufsspanne: 0,63 € 3004

1993

0

2002

20

2003

40

Umsatz 2011: 100 Mio. Euro

1999

60

1995

80

in Mio. Euro

Einführung 2009

90 % dieser Konsumenten vertrauen dem Fairtrade-Gütesiegel.

Umsatzentwicklung von Fairtrade in den vergangenen 10 Jahren

1996

100

Gründung von Fairtrade Österreich

120

Einführung 2002

Mehrwertsteuer: 0,67 €

Quellen: Global Scan Studie 2011, FAIRTRADE Österreich, EZA

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Auf Messers Schneide führen Sir Ernest Shackleton brach 1914 mit dem Ziel auf, als Erster den antarktischen Kontinent zu durchqueren. Das Unterfangen sollte scheitern und zu einem drei Jahre andauernden Kampf um das nackte Überleben seiner Mannschaft werden. Dass er keinen einzigen Mann verloren hat, wird seinem Führungsgenie zugeschrieben. Fünf Beispiele für sein Management am Limit: Text: Stephan Strzyzowski

1.) Die richtige Truppe auswählen „Männer für eine waghalsige Reise gesucht. Geringe Löhne. Extreme Kälte. Monatelang völlige Dunkelheit. Permanente Gefahren. Sichere Heimkehr ungewiss. Ehre und Ruhm im Erfolgsfalle.“ Mit diesen Worten warb Shackleton Expeditionsteilnehmer für die Fahrt ins Ungewisse an. Zudem weckte er mit diesem Stellenangebot und seiner Expeditionsankündigung ein Verlangen nach heldenhaften Entdeckungsfahrten und Abenteuer. Mehr als 5.000 Bewerber wollten das Wagnis eingehen. Ebenso exzentrisch mutete auch seine Auswahl von Mannschaftsmitgliedern an. Er bildete sein Expeditionsteam um einen Kern aus Männern, deren Vertrauen ihm sicher war und denen er vertrauen konnte. Bei der Auswahl der zusätzlichen Mitglieder setzte er auf eine Mischung aus Intuition und Werten. Er suchte nach Begeisterung, Teamfähigkeit, Optimismus. Wenn ihm das Aussehen eines Mannes gefiel, war er akzeptiert. Reginald James wurde von Shackleton als Physiker eingestellt, nachdem er ihn um den Zustand seiner Zähne fragte, ob er Krampfadern habe, gutmütig sei und singen könne. Die letzte Frage schien James zu verwundern. „Oh, ich meinte nicht wie Caruso“, beruhigte ihn Shackleton, „aber Sie können doch ein bisschen mit den Jungs mitgrölen?“ Diese Frage war sein Prüfstein für den Teamgeist eines Mannes. Vor allem beurteilte Shackleton einen Mann danach, welchen Grad an Optimismus er ausstrahlte. Seiner Meinung nach hatte „jeder verdammt nochmal optimistisch zu sein!“ Diese Eigenschaft würden die Männer noch dringend nötig haben.

Arbeiten führte er wie die anderen auch aus. Als sie die im Eis gefangene „Endurance“ zum Winterquartier umbauten, war sich Shackleton nicht zu gut, mit anderen gemeinsam auf dem Boden herumzukriechen und Linoleum zu verlegen. Als Boss der Antarktisexpedition brachte er allen seinen Leuten heißen Tee in die Zelte. Einen Mann, der Schwierigkeiten machte und mit dem niemand etwas zu tun haben wollte, nahm er kurzerhand zu sich ins Zelt und später auch in sein Boot. Um sich ver-

sammelte er gern die Männer, die anderswo keinen Zugang zu anderen gefunden hätten. Bei ihm lagen sie dicht an dicht und waren zufrieden.

3.) Auf alles vorbereitet sein 2.) Auf Hierarchien pfeifen In einer Zeit strengster hierarchischer Trennungen, in der Fehler umgehend mit harten Disziplinierungsmaßnahmen geahndet wurden, setzte Shackleton darauf, als Primus inter Pares zu agieren. Als sein 1. Offizier, Lionel Greenstreet, bei einem Hafenmanöver die Schiffsschraube beschädigte, erwartete dieser, umgehend diszipliniert zu werden. Shackleton hingegen legte seine Kleidung ab, nahm das Werkzeug und stieg mit Greenstreet ins Wasser. Sie reparierten gemeinsam über Stunden die defekte Schiffsschraube. Shackleton erwähnte den Zwischenfall nie wieder. So sicherte er sich die bedingungslose Loyalität seiner Mannschaft. Die Fähigkeit, mit positivem Beispiel voranzugehen und sich nicht über die Mannschaft zu stellen, bewies Shackleton auch später, als es wirklich ernst wurde. Seine Essensrationen waren immer nur gleich groß oder kleiner als die der anderen Mitglieder, auch lästige

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Ihr Schiff, die „Endurance“, war nicht an ihr Ziel gelangt, sondern vom Packeis eingeschlossen worden, das diese zusehends zerdrückte. Immer mehr Wasser drang in das Schiff ein, das den Männern bereits seit Monaten als Heim diente. Shackletons Befehl, das Schiff zu verlassen, war das Signal zu einem der größten antarktischen Abenteuer überhaupt. Die Schiffbrüchigen drifteten nun mit unbekanntem Ziel umher. Ohne Hoffnung auf Rettung und nur überlebensfähig, solange die Vorsehung ihnen Nahrung schickte. Sie wussten nach dem Verlassen weder ein noch aus. Shackleton hatte sich allerdings, ohne jemals darüber zu sprechen, bereits seit Wochen auf genau diese Situation akribisch vorbereitet und detailreiche Notfallpläne ausgearbeitet, die er nun umgehend zur Umsetzung brachte. Dadurch wurde er zum Ruhepol in einer Situation der absoluten Verzweiflung. Wer mit wem in welchem Zelt liegen sollte, wie die Ladung zu bergen sei und viele weitere organi-


Quelle: „Manager müssen Mut machen“ von Peter P. Baumgartner, erschienen im Böhlau Verlag. www.peterbaumgartner.at

satorische Fragen wurden umgehend in Angriff genommen. Der positive Nebeneffekt: Alle Männer hatten eine Aufgabe, der sie sich widmen konnten.

4.) Für die Moral der Mannschaft sorgen So schlugen die auf dem driftenden Eis gestrandeten Männer ihr Lager, das Dump Camp, auf. Die Temperatur fiel auf minus 26 Grad Celsius. Jeder bekam einen Schlafsack, doch es gab zu wenige, die mit Pelz gefüttert waren. Shackleton mogelte bei der von ihm organisierten Verlosung, zudem nahmen einige in höheren Diensträngen daran nicht teil. Er und seine Offiziere erhielten alle nur minderwertige Wollschlafsäcke. Die guten warmen Pelzschlafsäcke gingen an die einfachen Dienstränge. Genauso selbstlos handelte Shackleton, als ein Besatzungsmitglied, dessen Handschuhe fast vollständig verfault waren, schlimme Erfrierungen an den Händen bekam. Shackleton gab ihm seine Handschuhe. Anfangs wollte der Fotograf diese aber nicht annehmen, da er merkte, dass der Boss selbst an Erfrierungen litt. Shackleton drohte letztendlich, sie ins Meer zu werfen, wenn der Mann sie nicht sofort anziehen würde.

längerer Schlaf nötig sei. Doch Shackleton versicherte ihnen, dass sie ihre Stunde bekommen hätten. Erst später erklärte er ihnen, dass er sie bereits nach fünf Minuten wieder wecken musste, aus Angst, selbst einzuschlafen. Schlaf geht in so einer Situation unmerklich in den Tod über. In 36 Stunden durchquerten sie die Insel auf einer Strecke von 42 Kilometern und erreichten die rettende Walfangstation Grytviken. In völlig verdreckter und zerschlissener Kleidung, am Ende ihrer Kräfte. Die ersten beiden Kinder, die die drei ausgelaugten Gestalten sahen, liefen sofort davon.

5.) Lügen, wenn es sein muss

Höllentrip im Überblick:

Nachdem sie die „Endurance“ verloren hatten und auch die Eisscholle, auf der sie herumtrieben, immer kleiner wurde, begaben sich die Männer in die verbliebenen Rettungsboote und erreichten nach sieben nervenaufreibenden Tagen inmitten der wogenden See die gottverlassene Elephant Island. Sechs Männer beschlossen, Hilfe zu holen und mit einem nur sieben Meter großen Boot die 1.400 Meilen lange Fahrt zur nächstgelegen Wahlfangstation auf South Georgia zu wagen. Wie durch ein Wunder überstanden sie die Fahrt lebendig und erreichten die Insel. Leider aber auf der falschen Seite. Rundherum zu fahren wäre mit dem Boot nicht mehr möglich gewesen. So brach Shackleton mit zwei Männern auf, um die vergletscherte Insel zu durchqueren. Ausgerüstet bloß mit einem Beil, einem Hanfseil und je acht Schiffsnägeln als Steigeisenersatz in den Schuhen. Ein verwirrendes Durcheinander von Bergkämmen, Hochebenen und 163 Gletschern erwartete die Männer. Sie quälten sich erfolglos stundenlang auf Gipfel, nur um oben festzustellen, dass sie sich verirrt hatten oder dass es keine Abstiegsmöglichkeit gab. Mitunter entschieden sie sich für halsbrecherische Abfahrten. Auf dem zusammengerollten Seil sitzend, rutschten sie über Steilhänge in die Tiefe. Als die Begleiter über Müdigkeit klagten, befahl ihnen Shackleton, eine Stunde zu schlafen. Der Boss hielt Wache. Nachdem er seine Kameraden aufgeweckt hatte, glaubten die beiden, dass ein noch

5. Dezember 1914: Die „Endurance“ bricht in Richtung Antarktis auf. 18. Jänner 1915: Das Schiff kommt im Packeis zum Stillstand. 14. Februar 1915: Shackleton schickt Männer aufs Eis, um eine Durchfahrt freizumachen, doch die Anstrengungen bleiben vergeblich. 21. Februar 1915: Die „Endurance“ erreicht im Griff des Packeises ihren an Breitengraden südlichsten Standort. 24. Februar 1915: Shackleton wird klar, dass man vor dem Frühling nicht mehr freikommen wird, und befiehlt, die Schiffsroutine aufzugeben. 27. Oktober 1915: Bei Temperaturen von –25 °C ist man gezwungen, das berstende Schiff zu evakuieren. Schlagartig wird das nackte Überleben zum Mittelpunkt der Expedition. 1. November 1915: Man beschließt, den Aufbruch des Eises abzuwarten, und gibt der Scholle, auf der man sich befindet, den Namen „Ocean Camp“. 21. November 1915: Das Schiff rutscht schließlich unter das Eis, immer wieder zieht man auf dem Packeis weiter und errichtet neue Camps. 12. April 1916: Die Mannschaft verlässt die kleiner werdende Scholle und erreicht nach einer strapaziösen Überfahrt Elephant Island. 17. April 1916: Sechs Männer brechen zu einer Wahlfangstation in Richtung South Georgia auf, sie erreichen ihr Ziel sieben Tage später und müssen dann noch die Insel samt ihren Bergen überqueren. 30. August 1916: Die auf Elephant Island gebliebenen Kameraden können gerettet werden.

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Beigestellt

Ein paar klare Worte, bitte!

Mehr Sonne fo rdert ...

... in der Energieerzeugung

... Franz Alt ...

Diesmal zum Thema: Energiewende Franz Alt wettert in seinen Büchern über die Lobby der alten Energieträger. „Energiewende jetzt“ lautet sein Credo. Wir greifen zum Telefon und bekommen vom Berater unseres Umweltministers folgende Aussagen zu seinem Lieblingsthema. Interview: Daniel Nutz

„Die alte Energiewirtschaft tut so, als wären die Ressourcen ewig verfüg-

dummes Zeug, was von der Lobby der alten Energieträger erzählt wird.

bar. Dabei geht Kohle, Gas oder auch Uran zu Ende – und das in den näch-

Die Erneuerbaren sind wettbewerbsfähig. Die Energiewende ist ein Job-

sten Jahrzehnten. Die genannten Energieträger machen uns zudem riesige

knüller und kein Jobkiller. Wenn man ein Atomkraftwerk zusperrt und

Probleme. Die fossilen Energieträger erzeugen den Treibhauseffekt und

dafür Windkraftwerke baut, entstehen nach unseren Berechnungen

machen das Klima kaputt. Und dass Atomkraft gefährlich ist, hat nach

zehnmal so viele Arbeitsplätze. Durch die hundertprozentige Umstel-

Fukushima selbst der letzte Depp gemerkt. Außerdem werden die alten

lung entstünden in Europa Millionen von neuen Jobs.“

Energieträger, je knapper sie vorkommen, auch immer teurer. Da kann man auch die Kernkraft nicht ausnehmen, wenn man die Versicherungs- und

„Es gibt bereits KMU, die ihren gesamten Strom selbst produzieren –

Lagerkosten mit einrechnet, kostet Atomstrom nämlich sechsmal so viel

und zwar erneuerbar. Ich habe eben erst ein Schilfgaswerk eines Mit-

wie Ökostrom. Es muss jedem klar sein, dass wir Alternativen brauchen.“

telständlers in der Nähe von Bremen eingeweiht. Der sagt mir, dass er im Vergleich zum Erdgas neunzig Prozent der Energiekosten spart. Man

„Sonne, Wasser und Wind schicken keine Rechnungen. Das ist der

sieht: Es geht, und es ist auch ökonomisch attraktiv. Die Großen brau-

größte Vorteil der künftigen Energieversorgung. Ich verstehe, dass jene,

chen da länger. Aber es gibt ermutigende Beispiele: München hat als

die von dem Geschäft profitieren, dagegen lobbyieren, aber aus gesell-

erste Millionenstadt beschlossen, dass man die Stadt zu hundert Pro-

schaftlicher Sicht führt kein Weg an der Energiewende vorbei. Diese

zent über erneuerbare Energien versorgen wird – und zwar bis 2025.

Wende könnte gerade in Österreich viel schneller gehen, als sie heute

Würden alle Menschen objektiv über die erneuerbaren Energiequellen

läuft. In zehn Jahren könnte Österreich im Strombereich auf ausschließ-

informiert, wären wir in der Wende schon weiter. Die Propaganda für

lich erneuerbare Energien umstellen. Die Lobby der Gasbranche und der

Kohle, Gas, Öl oder auch Atom bremst diese Entwicklung.“

Wirtschaft macht dem aber bislang einen Strich durch die Rechnung. Die momentanen ökonomischen Interessen sind hier offensichtlich

Mehr Hintergründe zum Thema lassen sich in Franz Alts aktuellem

leider stärker als das Interessen an der Lebensqualität unserer Kinder.“

Buch: „Auf der Sonnenseite – Warum uns die Energiewende zu Gewinnern macht“, erschienen im Piper-Taschenbuchverlag, nachlesen. Alt

„Man muss nur rechnen: Solarstrom produzieren wir in Deutschland

tritt außerdem am 18. April beim Photovoltaikkongress in Vösendorf als

zu 17 Cent. Der Braunkohlestrom wird zu 26 Cent produziert. Es ist alles

Keynote-Speaker auf. Infos: www.photovoltaikkongress.at

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BILDundGschicht.com

Beniks Bilderbuch

Martin Benik hat es gut. Der Fotograf aus Wien macht gerade eine Weltreise. Für die WIRTSCHAFT sucht er in der Ferne nach interessanten Geschäftsmodellen und typischen Unternehmern. Das ist einer davon:

Peechaya Peter Kulmapijit, Elefantenzüchter:

Insgesamt vier Stunden präsentieren sie ihre Künste, dazwischen wird

Mehr als 200 Mitarbeiter kümmern sich im Camp in Chiang Mai im Nor-

pausiert. Die Show ist bunt und vielfältig: Sie treten in Paraden auf, las-

den Thailands um 72 Elefanten. Kein Wunder, sind doch diese Tiere eine

sen sich reiten, spielen Fußball, musizieren, malen und demonstrieren an

riesige Attraktion, die pro Tag rund 500 Besucher anlocken. Da will alles

Baumstämmen, wie stark sie sind. Danach geht’s wieder zurück in ihren

gut organisiert sein. Dementsprechend geregelt ist auch deren Tagesab-

24 Hektar großen Wald. Die Elefanten werden allerdings nicht gezwun-

lauf: Sie stehen früh auf, werden ins Camp gebracht, gebadet und gefüt-

gen, etwas zu lernen und zu zeigen.

tert. Und ab Punkt acht Uhr können Besucher die eindrucksvollen Riesen

Wie wohl sich die Tiere fühlen, beweisen die Erfolge der eigenen Auf-

bestaunen. Bis drei am Nachmittag wechseln sich dann die Elefanten ab.

zuchtstation, die 1995 eröffnet wurde. Insgesamt 20 Babys wurden bereits

Nicht jeder arbeitet auch jeden Tag, ein Dienstplan sorgt für Ausgleich.

im Camp geboren.

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Vom Sattel zum Designerstück Zeitreise: Egal wie groß und erfolgreich sich ein Unternehmen auch jetzt präsentiert: Irgendwann einmal hat es klein angefangen, stürmische Zeiten erlebt, Wandel durchgemacht und wurde so zu dem, was es heute ist. Wir haben für diese Ausgabe gemeinsam mit Heinz Hofer-Wittmann in der Firmenhistorie der Möbelwerkstätte in Etsdorf am Kamp gestöbert. Text: Stephan Strzyzowski

Heute steht der Firmenname Wittmann eindeutig für erlesene Möbel, doch das war nicht immer so. Die ersten zwei Unternehmergenerationen haben sich anderen Geschäftsgegenständen gewidmet: der Geschirrsattlerei sowie dem Schmiedehandwerk. Ursprünglich aus dem Waldviertel stammend, zieht Franz Wittmann I. samt Familie und Gewerbe 1896 nach Etsdorf, wo er eine Sattlerei gegründet, die auf landwirtschaftliche Produkte spezialisiert ist. Zunächst werden also Pferdekutschen und später erste Autos tapeziert. In der Zwischenkriegszeit erweitert die Produktion von Schaukelpferden das Sortiment. Der Enkel des Gründers, ebenfalls Franz genannt, gerät im Zweiten Weltkrieg in US-amerikanische Gefangenschaft. In den USA sieht er etwas, das ihn sein eigenes Geschäftsmodell überdenken lässt: moderne Traktoren. Seine Schlussfolgerung: Das Handwerk des Geschirrsattlers sitzt auf einem absterbenden Ast. Doch Möbel würden die Menschen stets benötigen. So konzentrierte er sich von nun an darauf, abgewohnte Möbel neu zu tapezieren und Matratzen herzustellen.

Wittmann gelegen. Der Export der Re-Edition der Hoffmann-Möbel ­f loriert. Heinz Hofer, der heute das Unternehmen als Geschäftsführer leitet, erfährt 1971 durch Zufall, dass bei Wittmann eine Stelle frei ist, um die er sich bewirbt und die er bekommt. Er übernimmt den Vertrieb und das Marketing sowie das Rechnungswesen, während sein zukünftiger Schwiegervater die Produktion leitet. Nach der Heirat mit Ulrike Wittmann, der Tochter von Franz Wittmann, wächst das Unternehmen in den folgenden Jahren kontinu-

Ihr Unternehmen hat eine bewegte Historie? In Ihren Archiven schlummern spannende Geschichten? Schreiben Sie mir: s.strzyzowski@wirtschaftsverlag.at

Das Unternehmen mit seiner bis heute bestehenden Ausrichtung entsteht in den 1950er-Jahren. Ganz wesentlich dafür ist der Kontakt von Franz Wittmann II. zur Arbeitsgruppe 4, einem Zusammenschluss der vier österreichischen Architekten Otto Leitner, Friedrich Kurrent, Johannes Spalt und Wilhelm Holzbauer. Sie liefern als erste professionelle Designer ihre Inputs zur Gestaltung der Möbel. Ein Ansatz, der in der Nachkriegszeit überrascht, als die Möbelindustrie vorwiegend versucht, den Massenbedarf zu decken. In den 1960er-Jahren entsteht nach den Plänen von Architekt Prof. Johannes Spalt die sogenannte „Wittmann-Siedlung“ in unmittelbarer Nähe zum Unternehmen. Zu günstigen Konditionen bekommen Firmenmitarbeiter Grundstücke, die nach den Plänen des Architekten mit Reihenhäusern bebaut werden. Die Siedlung besteht bis heute. Einen wesentlichen Wendepunkt in der Firmengeschichte markiert das Jahr 1969. Und wieder spielt der Architekt Spalt eine Rolle. Er steht in Kontakt zur Witwe des großen österreichischen Architekten und Designers Josef Hoffmann, eines Mitbegründers der Wiener Werkstätte. Sie überlegt zu diesem Zeitpunkt, die Markenrechte an den Entwürfen ihres verstorbenen Gatten zu veräußern. Aufgrund des Kontaktes zu Spalt werden die Rechte Wittmann angeboten. Man wird einig, und die Kollektion, die daraufhin entsteht, öffnet dem Unternehmen internationale Märkte. Der Hype auf Jugendstilmöbel in den 1970ern kommt

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Franz Wittmann stellt zunächst feinste Sattlereiprodukte für die Landwirtschaft her.

In der Zwischen­ kriegszeit werden bei Wittmann Schaukelpferde gefertigt.

Franz Wittmann erkennt, dass mit Möbeln mehr Geschäft zu machen sei.


ierlich und damit verbunden auch der Platzbedarf. Immer wieder wird unter der architektonischen Leitung von Johannes Spalt zugebaut. Gegen Mitte der 1970er entwirft der Stararchitekt Hans Hollein Möbel für Wittmann. Zu höchsten Ehren gelangt Wittwamms „Kubus“ aus der Hoffmann-ReEdition im Jahr 1983, als Papst Johannes Paul II. Wien besucht. Der Pontifex nimmt auf einem der weißen Klubsessel vor der Hofburg im Rahmen einer liturgischen Feier Platz. Neben dem Papst schätzen auch immer mehr Schauspieler, Wirtschaftsmagnaten und Politiker die feinen Möbelstücke. Gegen Ende der 80er-Jahre entwickelt das Unternehmen gemeinsam mit Willi Dungl das „Grüne Bett“. Ein damals bahnbrechender, der erste ökologische Ansatz im Möbelbau. Mit diesem Bett neuen Zuschnitts wird auch das Dungl-Hotel in Gars am Kamp ausgestattet. In der Folge entsteht eine eigene Bettenserie. 1990 verlässt Franz Wittmann II. das Unternehmen am Tag seines 70. Geburtstages. Er legt es in die Hände seiner Tochter Ulrike und ihres Gatten Heinz Hofer-Wittmann. Im selben Jahr tritt Heinz Hofer-Witt-

mann als Mitbegründer der Kunsthalle Krems auf. Die Kontakte zur Kunstszene im Allgemeinen sowie zum Mumok, zum Burgtheater, zum KHM und zum MAK im Speziellen, die mit Wittmann-Möbeln ausgestattet sind, werden sukzessive intensiver. 2003 wird die Kunstinitiative 4/4 Kunst gegründet. Seitdem präsentiert Wittmann jährlich im wiener Schauraum junge österreichische Künstler. Viele von ihnen machen international Karriere. 2005 wird von dem New Yorker Architekten Steven Holl das LoisiumHotel geplant und mit Möbeln von Wittmann ausgestattet. Die bereits etablierte Zusammenarbeit mit namhaften österreichischen und internationalen Designern und Architekten wird auch in den folgenden Jahren weiter geführt. Berühmtes Beispiel der jüngeren Zeit ist der französische Architekt Jean Nouvel, der 2010 das Sofitel in Wien entwirft und gestaltet. Wittmann kommt bei einer Ausschreibung für die Zimmerausgestaltung zum Zug und in Kontakt mit Nouvel, der Adaptionen der Möbel wünscht. Aus der Zusammenarbeit entsteht eine eigene Serie für den privaten Bereich. 2009 wird die sogenannte „Erlebniswerkstätte“ eingerichtet: eine Möglichkeit für Kunden zu erleben, wie ihre Möbel hergestellt werden.

Interessierte Kunden können in Etsdorf live dabei sein, wenn ihre Möbel bezogen werden.

Die Re-Edition von Josef Hoffmanns Jugendstilklassikern eröffnet Wittmann den Schritt in die Internationalität.

Junge Künstler bekommen im Rahmen der Initiative 4/4 Kunst die Möglichkeit, ihre Arbeiten zu präsentieren.

Ulrike Wittmann und Heinz Hofer heiraten und leiten das Unternehmen zunächst ­gemeinsam mit ihrem Vater.

Die Arbeitsgruppe 4 liefert Wittmanns erste professionelle Möbeldesigns.

Gemeinsam mit Willi Dungl wird das "Grüne Bett" entwickelt.

Aus der Zusammenarbeit mit dem Stararchitekten Jean Nouvel entsteht eine eigene Möbelserie.

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Alte Werte neu gelebt Die Schifffahrtsbranche steckt tief in der Krise, die Banken sind geizig, Investoren rar. Trotzdem gründen zwei junge Hamburger eine Reederei. Mit alten Werten und Geduld wollen sie Wachstum mit Substanz schaffen. Klingt vorgestrig? Von wegen. Text: Daniela Schröder

Eigentlich sollte man. Eigentlich müsste man doch. Immer wieder malten sich die beiden aus, wie es wäre, wenn. Wenn sie gemeinsam etwas auf die Beine stellen würden. Ein eigenes Unternehmen hätten. Ihre eigenen Chefs wären. Mitten in der Wirtschaftskrise, als der Schifffahrtsbranche das Wasser bis zum Hals steht, fassen Lucius Bunk und Alexander Tebbe schließlich den Entschluss: Wir gründen unsere eigene Reederei. Es ist das Frühjahr 2010, die Situation in der Frachtschifffahrt ist katastrophal. Im Sog der Krise sind die Aufträge weg- und die Preise eingebrochen. Gleichzeitig kommen weiterhin neue Containerriesen auf den Markt, in den Boomjahren hatten die Reeder optimistisch geordert. Doch nun sind die fetten Zeiten vorbei, der Branche geht es so schlecht wie nie zuvor. Bunk und Tebbe sehen es an der Situation in Singapur. Im größten Umschlaghafen der Welt warten hunderte Schiffe seit Wochen auf Fracht. Bunk leitet zu der Zeit das Schanghai-Büro einer Hamburger ­Traditionsreederei. Er ist 31 Jahre, hat zwei kleine Kinder, nach dem VWL-, Philosophie- und Sinologiestudium kam er zur Schifffahrt. Tebbe stammt aus einer Kapitänsfamilie, er ist damals 28 und betreut die Schifffahrtssparte in einem Hamburger Emissionshaus. Der eine Projektentwickler, der andere Finanzfachmann – ein perfektes Team. Nicht zuletzt sind sie ehemalige Kollegen und Freunde, kennen einander gut und wissen, wie der andere tickt. Warum es in der Branche so schlimm aussieht und wie es anders laufen könnte, darüber haben sie schon zigmal bei einem Bier diskutiert.

überholt. „Doch die Krise hat bewiesen, dass es so nicht weitergehen kann“, sagt Bunk. „Mit Auerbach wollen wir an die alten Tugenden der Branche anknüpfen.“

Zurück in die Zukunft Das Geschäftskonzept der beiden Schifffahrtskaufmänner unterscheidet sich daher in wesentlichen Punkten von der Branchenusance. Die meisten Reedereien arbeiten heutzutage als reine Schiffsmanager, die Frachter sind über Anlegerfonds und Banken finanziert und werden gegen Chartergebühr an den Meistbietenden vermietet. Auerbach dagegen besitzt die Schiffe, zudem wollen die Chefs später auch die Ladung beschaffen, also Transportverträge mit den Kunden schließen. „Wir bauen die gesamte Wertschöpfungskette auf“, sagt Tebbe. Denn damit steigt die Marge, zugleich macht sich die Reederei unabhängig vom Geschäftserfolg anderer Unternehmer. Dabei setzt das Auerbach-Duo auf eine Nische: Mehrzweck- und Schwergutfrachter, die alles transportieren, was nicht in genormte Schiffscontainer passt. Im Vergleich zum Konsumgütertransport per Containerriese gilt die Sparte als stabiler, denn die vielseitigen Frachtschiffe befördern Waren für langfristig geplante Projekte: Maschinen, Bauteile für Windkraftanlagen, Flugzeugtechnik, Komponenten für Fabriken und Kraftwerke. Brechen Wirtschaft und Warenhandel ein, dann fällt der Transportmarkt für Investitionsgüter nicht sofort ins Bodenlose.

Viel Lob, kein Geld Transportpartner, nicht Spekulationsobjekt Fast drei Jahre später sitzen die beiden in einem Büro mit bester Hamburger Innenstadtadresse: „Auerbach Schifffahrt“ steht neben der Messingklingel. An den hohen Altbauwänden hängen ein hölzernes Steuerrad, eine Schiffsglocke und eine Weltkarte mit drei roten Magneten, die zeigen, wo die Auerbach-Schiffe gerade unterwegs sind. Tebbe und Bunk tragen scharf geschnittene, dunkelblaue Anzüge, Bunk mit präzisem Zehntagebart, Tebbe mit sorgfältig verwuschelten Haaren. „Möglichst schnell möglichst viel Geld verdienen, dabei aber keine Verantwortung für Verluste übernehmen, das funktioniert auf Dauer nicht“, sagt Tebbe. „Ein Schifffahrtsunternehmen ist kein Spekulationsobjekt“, sagt Bunk. „Es muss wieder zu dem werden, was es über Jahrhunderte gewesen ist: ein Transportpartner für den weltweiten Handel mit Waren und Gütern.“ Wachstum auf Substanz bauen, reale Unternehmenswerte schaffen, das galt auch in der Schifffahrt viele Jahre als

Aber zunächst einmal musste ein Schiff her. Beim Kauf des ersten Frachters erwies sich die Krise zugleich als Vorteil und als Nachteil. Einerseits waren die Preise für Schiffe niedrig wie nie, Bunk und Tebbe konnten für weniger als die Hälfte des ursprünglichen Preises zuschlagen. Andererseits ging es dennoch um gut zehn Millionen Euro, eine immense Summe für ein Start-up. Vor allem in Zeiten, in denen die großen Schiffsfinanzierer Risiken scheuen oder bereits den Ausstieg aus dem Geschäft vorbereiten. Bunk und Tebbe bekamen dies zu spüren, als sie ihr Konzept den Banken vorstellten. Zehn Gespräche, zehn Absagen. „Viele klopften uns zwar auf die Schulter und lobten den Plan“, sagt Bunk. „Aber Geld wollte uns niemand geben.“ Tebbe erinnert sich an einen Berater einer norddeutschen Regionalbank, vor Jahren hatten die beiden kurz Kontakt. „Erfüllt eigentlich nicht unsere Kriterien“, sagt der Banker, „klingt aber überzeugend, ich bespreche es mit meinem Vorstand.“ Wenige Tage später klingelt Tebbes

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Wir machen’s trotzdem Die WIRTSCHAFT stellt in einer Serie Betriebe vor, deren Geschäftsideen als überholt, gestrig oder nicht zukunftsfähig gelten, die aber dennoch ein Beispiel unternehmerischen Erfolges darstellen. Haben Sie Anregungen? Schicken Sie eine E-Mail an d.nutz@wirtschaftsverlag.at.

Telefon: Die Bank gibt einen Kredit von sechs Millionen Euro. Allerdings nur, wenn die Gründer vier Millionen Euro selbst auftreiben – und zwar innerhalb von vier Wochen. Mit der Kreditchance in der Hand ziehen Bunk und Tebbe durch Hamburg, sind jeden Tag zu Gesprächen verabredet und auf Veranstaltungen unterwegs, um mit potenziellen Kapitalgebern zu sprechen. Die Hamburger Schifffahrtsbranche ist geprägt von Traditionen und großen Namen wie Hapag Lloyd, mehr als 120 Reedereien haben ihren Sitz in der Hansestadt. Zwei sehr junge Männer in einem sehr traditionsreichen Gewerbe. Doch ihr Konzept und ihre Visionen überzeugen die alten Hasen: Ein gutes Dutzend alteingesessener Reeder und Kaufleute steigt bei Auerbach ein, darunter ein ehemaliger Hamburger Wirtschaftssenator.

Alte Hasen mit an Bord nehmen Keine anonymen Anleger also, sondern erfahrene Teilhaber, denen die neue Reederei Auerbach nicht die übliche Schiffsbeteiligung, sondern den Einstieg in das gesamte Unternehmen bietet. Als Mitgesellschafter sind die Anleger in die strategischen Entscheidungen eingebunden –

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die Struktur einer Reederei klassischen Zuschnitts, wie sie früher üblich war. „Eure Art, modern zu sein, ist komplett altmodisch“, hat ein älterer Reeder einmal zu den Auerbach-Gründern gesagt. Für die Jungunternehmer ein Riesenkompliment. Die Werte von gestern seien auch die Werte von morgen, sagt Bunk. „Wir erfinden das Rad nicht neu, wir drehen es zurück.“ Ruhe bewahren, nachdenken, handeln – drei hanseatische Tugenden, denen sich Auerbach verschrieben hat. Nichts für Investoren also, die auf schnellen Gewinn aus sind. Sondern für Menschen, die ein Unternehmen mitaufbauen wollen und ihm Zeit geben, sich zu entwickeln. Was noch Jahrzehnte dauern wird, meinen die Gründer. „Ein Schifffahrtsunternehmen aufzubauen, das geht nicht in zehn Jahren, dafür braucht es eine ganze Generation“, sagt Tebbe. In den ersten drei Jahren haben sie auf Insolvenzversteigerungen drei Schiffe gekauft, zweimal haben die Anteilseigner das Kapital bereits erhöht, insgesamt zwölf Millionen Euro sind es mittlerweile. Bis 2015 soll die Auerbach-Flotte auf zehn Frachter wachsen, sieben rote Magnete liegen schon in Bunks Schreibtischschublade. Im Fokus der Auerbach-Chefs steht Asien, sie setzen auf den Plan der Chinesen, zunehmend große Industriegüter für den Export zu produzieren. In Krisenzeiten etwas Neues auf die Beine zu stellen, das ist schwierig. „Aber manchmal muss man gegen den Strom schwimmen“, sagt Tebbe. „Wenn es dunkel ist, dann kommt auch wieder Licht.“ Eine Krise bietet zugleich eine Chance. Bunk und Tebbe nutzen sie. Ohnehin seien miese Zeiten nicht per se schlecht, findet Bunk. „Man kann erst von einem nachhaltigen Geschäftsmodell reden, wenn man die eine oder andere Krise durchstanden hat.“


Was mich ausmacht?

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Bildrätsel. Als Kind wollte sie noch Stewardess werden. Dass sie heute einem der größten Technologieunternehmen des Landes vorsteht, könnte man als eine kleine Abweichung ihres Karriereplans bezeichnen. Na, wen suchen wir?

1 Mein Geburtsort: Spittal/Drau – Kärnten – Österreich 2 Darin war ich in der Schule gut: Sprachen 3 Das hat mir die Schule nicht beigebracht: Teamarbeit 4 Das wollte ich als Kind später einmal werden: Stewardess 5 Damit habe ich mein erstes Geld verdient: Babysitten mit zwölf Jahren 6 Das ist das Schöne an meinem Beruf: täglich mit klugen, verantwortungsbewussten, innovativen Menschen zu arbeiten 7 Ohne diese Erfindung könnte ich nicht leben: Dusche 8 Diese Person ist/war für mich ein Vorbild: meine Eltern 9 Ich liebe diese Kunstrichtung: alle, vor allem zeitgenössische bildende Kunst 10 Davor habe ich Angst: dass Menschen gewaltbereit werden, weil sie keine Hoffnung haben 11 Mein liebstes Reiseziel: seit einiger Zeit Istrien 12 Das ist meine Lieblingsspeise: Fisch 13 Mein Sport: Wandern, Schwimmen 14 Das mag ich nicht: Unehrlichkeit, Rücksichtslosigkeit 15 Das ist für meinen Job unentbehrlich: Gestaltungswille, Ausdauer, Konsequenz 16 Davon möchte ich mehr haben: Zeit für mich und meine engste Familie

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Infineon

Was mich ausmacht!

Monika Kircher, Vorstandsvorsitzende der Infineon Technologies Austria AG: Ich lege großen

tinnen und Experten zum Alltag gehört, ist mir für den Standort Kärnten ein großes Anliegen. In der globalisierten Halbleiterbranche ist der

Wert darauf, das Umfeld, in dem ich tätig bin, aktiv gestalten zu kön-

Wettbewerb intensiv, die Wirtschaftlichkeit ein Muss, das Engagement

nen. Das bedeutet, das Unternehmen zukunftsorientiert zu führen,

der Belegschaft ein wichtiges Gut.

Potenziale zu erkennen und zu fördern, die Rahmenbedingungen für

In meinem Wirken als Managerin steht die körperliche wie psychi-

Forschung und Innovation für die Schaffung hochwertiger Arbeits-

sche Gesundheit unserer mehr als 3.000 Mitarbeiterinnen und Mitar-

plätze zu nutzen. Daher engagiere ich mich seit vielen Jahren für ein

beiter genauso wie meine eigene Basis für große Leistungen wie für ein

modernes Bildungssystem, das Freude an der Persönlichkeitsentwick-

gutes Unternehmensklima. Was mich also ausmacht? Die Verantwor-

lung genauso vermittelt wie erstklassige Aus- und Weiterbildung. Die

tung für das Unternehmen und die Menschen, die ich führe, gern und

Internationalisierung, die in unserem Unternehmen mit einem Anteil

ernsthaft zu tragen und ein innovationsfreudiges, kooperatives, verän-

von mehr als 20 Prozent an nicht aus Österreich stammenden Exper-

derungswilliges Klima zu fördern.

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Familienunternehmen in Zahlen 80 % von Österreichs Unternehmen sind Familienunternehmen 50 % des heimischen BIP werden von Familienunternehmen erwirtschaftet 5 % wurden vor 1900 gegründet 14 % zwischen 1900–1940 41 % zwischen 1941–1980 70 % der tätigen Mitarbeiter in Österreich sind in Familienunternehmen angestellt 66 % sind als GmbH organisiert 15 % sind als GmbH und Co KG organisiert 10 % sind als AG organisiert 60 % halten 100 % des Eigenkapitals des Unternehmens in der Familie 40 % haben in der Geschäftsleitung ausschließlich Familienmitglieder 1,5 % haben das Kontrollgremium zu 100 % aus Familienmitgliedern besetzt 60 % verfügen über eine konkrete Nachfolgeplanung 94 % wollen, dass ihr Unternehmen in Familienhand bleibt 87 % wollen, dass ihr Unternehmen familiengeführt bleibt 50 % erzielen zwischen 6 % und 20 % ihres Umsatzes mit neuen Produkten 47 % treffen wichtige Entscheidungen in Form von Mehrheitsentscheidungen 89 % der Familienunternehmen sehen Mulitkulturalität als Entwicklungschance 79 % sehen ethisches Wirtschaften als Wettbewerbsvorteil 91 % sehen Nachhaltigkeit als wesentlichen Ansatz für zukünftigen Erfolg 58 % verzeichnen einen Frauenanteil von mehr als 20 % 25 % beschäftigen mehr als 50 % Frauen 48 % sind auf Social-Media-Plattformen präsent 44 % geben eine „grüne Ausrichtung“ als gelebtes Credo an 43 % betrachten eine „grüne Ausrichtung“ als Wettbewerbsvorteil 85 % sehen herausragende, gelebte Unternehmenskultur als klaren Wettbewerbsvorteil 33 % finanzieren ihre strategischen Projekte nur aus eigenem Cashflow 59 % betrachten ihre Bank als verlässlichen Partner Quellen: Fofu, Forschungsinstitut für familienunternehmen der Wirtschaftsuniversität Wien, Studie: „Was macht Familienunternehmen erfolgreich?“ der Weissmann Gruppe sowie der Bank Gutmann

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Böck macht Schluss

Eva Meistens versuche ich auf dieser Seite etwas Passendes zum aktuellen Coverthema zu schreiben. Nun dreht es sich dieses Mal um Frauen. Das ist in der Tat ein nicht ganz einfaches Thema, denn was soll man als Mann großartig über Frauen schreiben, noch dazu in einer satirischen Kolumne, ohne in einem riesengroßen Fettnapf zu landen? Ein Mann, der über Frauen schreibt, das kann ja gar nicht gutgehen. Und was untersteht er sich eigentlich? Umgekehrt kann ich jetzt auch nicht mehr zurück, denn ausgerechnet akg-images / picturedesk.com

diesmal NICHTS über Frauen zu schreiben könnte man ja genauso als Respektlosigkeit deuten: „Sonst schreibt er immer über das Coverthema. Hat er etwa ein Problem mit dem Thema Frauen?“ Sie sehen, ich sitze bereits in der Falle, stecke knietief im Fettnapf. Sie denken, ich könnte da rauskommen, indem ich einfach ein paar Missstände in Sachen Gleichstellungspolitik anprangere, deren es in unserer Gesellschaft und in der Welt insgesamt ja leider viel zu viele gibt? Aber würde ich mir dann nicht den Vorwurf des Sonntagsredners gefallen lassen müssen, der zum internationalen Frauentag mal kurz etwas politisch Korrektes von sich gibt? Würde ich nicht in Verdacht geraten, das nur zu tun, um den Rest des Jahres meine mutmaßliche Machoexistenz hemmungslos ausleben zu können? Eben, das geht gar nicht. Entweder man ist das ganze Jahr über für Gleichstellung und Emanzipation, oder man ist unglaubwürdig. Was natürlich jetzt bitte keine Geringschätzung des internationalen Frauentags sein soll, um Gottes Willen, nein, der ist natürlich voll wichtig. Uff! Huldigungen gehen leider auch nicht. Ich könnte seitenweise über faszinierende, erfolgreiche Frauen schreiben, im Privaten ebenso wie im Gesellschaftlichen, Politischen und in der Wirtschaft sowieso. Aber was soll die Aussage sein? Würde ich mich da nicht automatisch verdächtig machen, irgendwelche Ikonen vor den Vorhang zu zerren, idealtypische Superfrauen, nur um damit ein Frauenbild zu transportieren, dem die wenigsten gerecht werden können? Eben: ein Schuss ins Knie. Also bloß keine Rosen streuen, da sticht man sich an den Dornen. Ich habe auch über etwas komplett Satirisches nachgedacht. Aber aus Mangel an wirklich lustigen Ideen muss ich auch diesen Plan verwerfen. Außerdem würde vielleicht so mancher Leserin das Lachen im Hals stecken bleiben. Missverständnisse wären die Folge. Das will ich mal lieber nicht riskieren, dieses Eis ist zu dünn. Bleibt noch die Möglichkeit, die Kolumne insgesamt abzutreten und sie diesmal einer Frau als Gastautorin schreiben zu lassen. Aber das kommt beim genaueren Hinsehen total machomäßig rüber, wie ein Gnadenakt: Einmal darf eine Frau ran, zur Feier des Tages sozusagen. Nein, also das geht natürlich gar nicht. Ups, jetzt hab ich nicht mehr viel Platz. Also so etwas! Aber ein Zitat geht sich noch aus. Ich versuche es mit Simone de Beauvoir, da kann eigentlich nichts schiefgehen: „Adam war nichts als ein Rohentwurf, und die Schöpfung des Menschen ist Gott erst völlig gelungen, als er Eva geschaffen hat.“ Dem ist nichts hinzuzufügen!

Stefan Böck ist Chefredakteur des Österreichischen Wirtschaftsverlages und nimmt sich kraft seines Amtes heraus, die letzte Seite mit seinen verqueren Gedanken zu füllen. Schreiben Sie ihm: s.boeck@wirtschaftsverlag.at

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KONGRESS

TERMIN ORT PAUSCHALE

18. und 19. April 2013 Eventhotel Pyramide Vösendorf € 199,– (exkl. 20% USt)

Gleich anmelden!

Für Kommunen, Handwerker und Planer: Alles was Sie wissen müssen, um PV-Anlagen erfolgreich zu planen, zu installieren und zu finanzieren! Die Themen: • Aktuelle Entwicklungen im Förderbereich für Photovoltaikanlagen • Gesetzliche Vorschriften bei der Errichtung von PV-Anlagen und Barrieren in der Behördenabwicklung • Rechtliche Aspekte bei der Gestaltung von Bürgerbeteiligungsmodellen • Finanzierung von PV-Anlagen, auch ohne Förderungen? • Montagelösungen für Photovoltaikanlagen • Batteriespeichersysteme in der Praxis • u. v. m.

Das Detailprogramm zum Photovoltaik-Kongress 2013 finden Sie unter www.photovoltaikkongress.at

Infos und Anmeldung: Heike Penka T (+43-1) 546 64-142 M h.penka@wirtschaftsverlag.at



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