Page 1

Informacja zwrotna T

o szef przekazuje w trakcie rozmowy z podwladnymi czy w formie szkolenia w miejscu pracy procedury i zasady postypowania, reguly wspolpracy. W ten sposob ksztaltuje kultury, standardy pracy oraz relacje w zespole, maj,!ce decyduj,!cy wplyw na wyniki ekonomiczne firmy. Mowi siy, ie w komunikacji "nadawca jest odpowiedzialny za zrozumienie komunikatu przez odbiorcy". Podobnie w biznesie - menadier jest odpowiedzialny za wyniki sprzedaiy i kultury pracy. Dlatego tak waine jest, aby osoba zarz,!dzaj,!ca ludzmi stale rozwijala umiejytnosci zarowno wlasne, jak i podwladnych. A zatem umiejytnosci komunikowania siy, delegowania zadan i odpowiedzialnosci, motywowania podwladnych, budowania zespolu - to glowne kompetencje menadiera zarz,!dzaj,!cego ludzmi.

Oceniaj prac~, a nie pracownika Wyobrazmy sobie nastypuj,!c,! sytuacjy. Kierownik zleca podwladnemu wykonanie raportu podsumowuj,!cego projekt. Opracowany raport nie do konca spelnia oczekiwania przeloionego. Kierownik umawia siy na rozmowy z podwladnym w sprawie raportu. Rezultatem spotkania powinno bye poprawienie dokumentu. Kierownik moie w roiny sposob przeprowadzie ty rozmowy. Jesli zareaguje w nastypuj,!co: ,,Jestes glupi",

Uwai:a si~, i:e wyniki pracownika odzwierciedlajq

kierownik6w. Podobnie posiadana przez podwtadnych znajomosc prowadzenia biznesu, zasad komunikacji czy budowania relacji jest pochodnq wiedzy, umiej~tnosci i postawy przetoi:onego.

ZwiEilkszonqswiadomosc (zmiany ilosciowe i jakosciowe)

I

+

Jakosc RefleksjEil wykonanego zadania Rozw6j+poprzez uczenie siEil Lepsze osiqgniEilcia

+

przekonania jego

Zaangazowanie Radosc +z pracy, satysfakcjEil

Mozliwosc wyboru, samokontrolEil(odpowiedzialnosc)

Poczucie "bycia waznym"

+ .

Uznanle

+

Wysokq samoocenEil

+

Pewnosc siebie

Odpowiedzialnosc za swoje dzialania

+ .

SamomotywacJEil.


••Nic nie umiesz", to b((dzie to najgorszy spos6b udzielenia informacji zwrotnej. Jest on nie tylko nieelegancki, ale r6wniez nieetyczny, gdyz nie odnosi si(( do przygotowanego raportu, ale do osoby, dotyka jej tozsamosci. Taka informacja zwrotna wywoluje odruch obronny pracownika, jego l((k, poczucie niZszosci, a w konsekwencji wycofanie si((. Nie jest r6wniez konstruktywna, bo nie pokazuje, co bylo ile zrobione i jak powinien wyglqdac poprawny raport. Korygujqca informacja zwrotna (ale wyrazona w pozytywny spos6b) moglaby brzmiec nast((pujqCo: "Raport zawiera bl((dy rachunkowe w drugim rozdziale, forma graficzna jest malo przejrzysta i zbyt uboga. Prosz(( o uzupelnienia do piqtku, do poludnia". Jest to poprawna forma informacji zwrotnej na temat poziomu danego zadania, jednak nie uczy pracownika odpowiedzialnosci, refleksji 0 jakosci jego pracy, czyli nie rozwija go. Przyjrzyjmy si(( innej informacji zwrotnej: "Ten raport jest zly, nieprawidlowy, itd.". Wypowiedi ta wprawdzie zawiera ocen(( negatywnq, ale juz nie osoby (podwladnego), tylko jego pracy (raportu). Nadal jednak nie tworzy podstawy do zmiany sytuacji. Pracownik czuje si((wystraszony, zawstydzony i w panice szuka argument6w obronnych. Zamiast skupic si(( na rozwiqzaniu sytuacji, koncentruje si(( na obronie.

Bardziej swiadomy menadzer po otrzymaniu niesatysfakcjonujqcego go raportu zada pracownikowi nast((pujqce pytania: "Co bylo gl6wnym celem tego raportu?", "Jak Sqdzisz, czy ten cel zostal osiqgni((ty?". W ten spos6b sformuIowana informacja zwrotna otwiera dialog, nie przekazuje oceny przelozonego, daje pracownikowi mozliwosc dokoninia wlasnej oceny raportu. Wobec braku zagrozenia pracownik z pewnosciq sam dojdzie do wniosku (lub dopyta kierownika), co bylo nieprawidlowe, i zaproponuje poprawki. Taka informacja zwrotna buduje porozumienie, wzmacnia w pracowniku poczucie odpowiedzialnosci za wykonywane zadania oraz generuje rozwiqzania. Jest konstruktywna i efektywna, gdyz wyzwala w nim motywacj(( do zmiany, do poprawy, do rozwoju. Panuje opinia, ze dobrego menadzera poznaje si(( po tym, czy zadaje podwladnym pytania typu: "A co ty o tym sqdzisz?", "Ajak ty bys to zrobil?" "Co ty 0 tym myslisz?". W tych pytaniach tkwi sila budujqca porozumienie i dobre relacje pomi((dzy podwladnym i przelozonym. Taki spos6b komunikacji jest cz((sciq kultury coachingowej, 0 kt6rej pisalam w poprzednim artykule. Zastosowanie zasad komunikacji zgodnych z zasadami coachingu menadzersklego moze spowodowac wiele pozytywnych zmian w pracowniku.

Jesll masz pytania do autorki, napisz: reda kcja@mediatv.com.pl

Informacja Zwrotna_Manager Apteki _Marzec 2009_WMałota  

Jakosc wykonanego zadania Mozliwosc wyboru, samokontrolEil(odpowiedzialnosc) Wysokq samoocenEil Poczucie "bycia waznym" I Lepsze osiqgniEilc...

Informacja Zwrotna_Manager Apteki _Marzec 2009_WMałota  

Jakosc wykonanego zadania Mozliwosc wyboru, samokontrolEil(odpowiedzialnosc) Wysokq samoocenEil Poczucie "bycia waznym" I Lepsze osiqgniEilc...

Advertisement