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UNIDAD ESTUDIOS A DISTANCIA

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA INGENIERIA

CARRERA: INGENIERIA INDUSTRIAL

MODULO: DISEÑO DE PROCESOS INDUSTRIALES

TUTOR: ING. AUGUSTO CHANDI

PARALELO: “K”

ESTUDIANTE: CHOEZ CEDEÑO WINTER

QUEVEDO

LOS RIOS 2013 - 2014


ORGANIZACIÓN DE LA PRODUCCION Dentro de los procesos de gestión de una empresa es muy importante adelantar

procesos

de

PLANEACIÓN

U

ORGANIZACIÓN

DE

LA

PRODUCCIÓN. Con esto se busca ganar eficiencia y cumplir con las metas propuestas al distribuir las actividades a través del tiempo. Para iniciar el trabajo de programación debemos siempre tener en cuenta como se hará el trabajo, cuando se hará, la ubicación donde se hará y por último con quien se cuenta para el trabajo. Luego de haber determinado lo anterior se debe entrar al trabajo de materializar la planeación mediante un tablero o gráfico visible para todos los interesados. Existe un método muy popular para organizar la planeación mediante gráficos que es llamado GRAFICO DE GANTT que es una herramienta de programación y control de las actividades que permite ver sus avances en el tiempo. Para elaborara un Gráfico De Gana debemos tener en cuenta las Actividades A Realizar, es decir las partes del producto o el producto completo. O simplemente operaciones aisladas. Estas actividades las ubicaremos en las líneas horizontales. El otro elemento para tener en cuenta es El Tiempo, el cual podemos clasificarlo en días semanas años etc. según la necesidad de la actividad. Dependiendo de cuánto tiempo se dedicara se indicará con un trazo horizontal en el gráfico. Un detalle importante para tener en cuenta es que al momento de elaborar el gráfico tengamos una convención reconocida para indicar cuando comienza y cuando termina una actividad, ya que el solo trazo horizontal del que se hablo anteriormente puede no ser muy claro en este sentido. Al respecto anterior se pueden colocar unas marcas en forma de escuadra al principio y al final de la línea horizontal, o cualquier otra figura que denote claramente el límite en el tiempo.


GRÁFICO DE GANTT Ahora pasemos a revisar algunas alternativas prácticas para que usted organice

eficientemente

su

proceso

productivo.

Para

este

ejercicio

consideraremos su producto para determinar la mejor forma de producirlo según las condiciones internas y externas del negocio. Tendremos también en cuenta si lo que se va a producir es para almacenarlo o si por el contrario se trabajara sobre pedido. En el caso de que sea Sobre Pedido esta producción tiene algunas características muy ventajosas. •

Cuenta con clientela asegurada.

Se planea la producción a corto plazo.

No se necesitan grandes inventarios de materia prima.

El almacenaje de productos terminados es cero.

Cuando se habla de Producción Para Almacenar, se refiere al tipo de producción donde se elaboran productos que se tienen almacenados en espera que un cliente solicite determinada cantidad. •

Permite estandarizar la producción.

La mano de obra puede especializarse en algunas operaciones.

La planeación puede ser a mediano plazo.

Se pueden negociar mayores volúmenes de materia prima a menor costo.

Sin embargo se tienen que enfrentar riesgos como el estancamiento de las ventas que de inmediato afectaran el desenvolvimiento de la microempresa. Para esto es recomendable no exagerar en los inventarios de los productos terminados.


1. PRODUCCIÓN POR PIEZA O POR PRODUCTO. Es muy común dentro del sector de la microempresa, esta enfocado a las necesidades particulares del cliente, es un trabajo individualizado, se usan los mismos equipos y maquinaria para elaborar varios productos, y lo mas interesante es que hay una relación directa entre el productor y el cliente. Es decir que se elaboran trabajos al gusto y necesidad del cliente ó a la medida.

2. PRODUCCIÓN DE PRODUCTOS O PIEZAS EN SERIE. Se refiere a la producción que responde a una solicitud de varios productos iguales. Esta forma de producción es claramente más rentable que la anterior, ya que varias de las partes del producto pueden producirse en serie, además esto ofrece varias posibilidades de combinación y acabados al cliente. En pocas palabras, esta forma de producción permite planear machismo mejor los procesos y además aumenta la eficiencia en el uso de los recursos con que cuenta la microempresa.

3. PRODUCCIÓN EN SERIE-MASA. Este hace referencia a la producción llevada a grandes volúmenes siguiendo patrones similares, es decir grandes cantidades de artículos iguales.

4. PRODUCCIÓN EN MASA. Más general aun que el anterior este se refiere a una producción masiva de diversos artículos. Las dos últimas clasificaciones no son las más apropiadas para la microempresa ya que se necesita contar con un amplio mercado, usar una alta tecnología, una planeación a largo plazo, gran inversión de capital. Por ultimo le recomendamos que sea un observador detallista de los tiempos que se necesitan para la producción de los elementos, no se puede planear


correctamente si no se cuenta con esa información, es decir que usted necesita controlar los promedios que maneja su producción. Aparte del Gráfico De Gana y dependiendo del tipo de proceso, también se pueden aplicar otros mecanismos de programación. Cuando se trata de procesos en línea será aconsejable aplicar el método de Balancear La Línea para manejar los tiempos equitativamente al trabajo que se realiza, cuando se tratan de actividades intermitentes utilice la Secuenciación, cuando se trata de proyectos enteros siga el método de control llamado De La Ruta Crítica.

Como se organiza un producto Producción: Se ocupa específicamente de la actividad de producción de artículos, es decir, de su diseño, su fabricación y del control del personal, los materiales, los equipos, el capital y la información para el logro de esos objetivos.

Operaciones: Es un concepto más amplio que el de producción. Se refiere a la actividad productora de artículos o servicios de cualquier organización ya sea pública o privada, lucrativa o no.

La gestión de operaciones, por tanto, engloba a la dirección de la producción. Producto: Es el nombre genérico que se da al resultado de un sistema productivo y que puede ser un bien o un servicio. Un servicio es una actividad solicitada por una persona o cliente.

Actividad productiva: Producir es transformar unos bienes o servicios (factores de producción o inputs) en otros bienes o servicios (outputs o productos). Producir es también crear utilidad o aumentar la utilidad de los bienes para satisfacer las necesidades humanas. Entonces podemos decir que la actividad productiva no se limita a la producción física. Estas actividades se denominan actividades económicas


productivas y son aquellas que consiguen que el producto tenga un mayor valor. El concepto de producción se divide en: - Producción en sentido genérico, económico o amplio: es la actividad económica global que desarrolla un agente económico por la que se crea un valor susceptible de transacción. - Producción en sentido específico, técnico-económico o

estricto: es la etapa concreta de la actividad económica de creación de valor que describe el proceso de transformación. - Función de producción: Es aquella parte de la organización que existe fundamentalmente para generar y fabricar los productos de la organización. La función de producción a su vez está formada por:

- Proceso de transformación: es el mecanismo de conversión de los factores o inputs en productos u outputs.

Está compuesto por: Tarea: es una actividad a desarrollar por los trabajadores o máquinas sobre las materias primas.

Flujo de bienes: son los bienes que se mueven de: una tarea a otra tarea; una tarea al almacén; el almacén a una tarea.

Flujos de información: son las instrucciones o directrices que se trasladan.

Almacenamiento: se produce cuando no se efectúa ninguna tarea y el bien o servicio no se traslada.

Factores de producción: hay de 3 tipos: Creativos: son los factores propios de la ingeniería de diseño y permiten configurar los procesos de producción.


Directivos: se centran en la gestión del proceso productivo y pretenden garantizar el buen funcionamiento del sistema.

Elementales: son los inputs necesarios para obtener el producto (output). Estos son los materiales, energía,...

Output o salidas: son los productos obtenidos o servicios prestados. Se producen también ciertos productos no deseados (residuos, contaminación, etc.).

Entorno o medioambiente: son todos aquellos elementos que no forman parte de la función de producción pero que están directa o indirectamente relacionados con ella.

Entorno genérico: Es todo aquello que rodea a la empresa o coincide con el entorno de la empresa. Por ejemplo: afectan las políticas, condiciones legales, la tecnología.

Entorno específico: Es el que engloba al resto de departamentos de la empresa.

Retroalimentación: es un mecanismo para conocer si se están cumpliendo los objetivos. Ejemplo: hipermercados


Tipos de organización Organización: Es la estructura técnica de las relaciones que deben de existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados.

ASPECTOS FUNDAMENTALES DE LA ORGANIZACIÓN 1. La estructura, donde es quizá la parte más típica de los elementos que corresponden a la mecánica administrativa. 2.- Como deben de ser las funciones, las jerarquías y actividades. 3.- Las funciones, niveles o actividades que están por estructurarse; más o menos remotamente, ve al futuro inmediato o remoto. 4.- La organización constituye el dato final del aspecto estático o mecánico; nos dice cómo y quién va a hacer cada cosa y como la va a hacer, cuando la organización está terminada sólo resta actuar, integrando, dirigiendo y controlando.

PROPÓSITOS BÁSICOS DE LA ORGANIZACIÓN 1.- Es de carácter continuo, donde la empresa y sus recursos jamás se puede decir que están sujetas a cambios constantes. 2.- Es un medio al través del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo social. 3.- Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades eficientemente y con un mínimo de esfuerzo. 4.- Evita la lentitud e ineficiencia de las actividades, reduciendo los costos e incrementando la productividad.


5.- Reduce o elimina la duplicidad de los esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades.

DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN Es cuando los administradores construyen o cambian la estructura de una organización. El diseño ideal depende de factores de contingencia como la estrategia, estructura, tamaño, tecnología, ambiente.

Dos tipos de organización MECÁNICA: Complejidad, formalización, centralización, es más efectiva en ambientes estables.

ORGÁNICA: Baja complejidad, formalización y descentralización, se desarrolla en ambientes dinámicos e inciertos. Para llevar a cabo el proceso de organización, es necesario aplicar simultáneamente las técnicas y los principios organizacionales, así como delimitar que tipo de organización es idónea en la situación específica que se esté manejando.

Etapas DIVISIÓN DEL TRABAJO: Separación y delimitación de actividades dando lugar a la especialización y perfeccionamiento del trabajo, se divide en jerarquización y departa mentalización.

COORDINACIÓN: Sincronización de recursos y esfuerzos de un grupo social para lograr los objetivos. Los factores de los cuales depende la determinación de la clase de organización más adecuada son: Giro o magnitud de la empresa, Recursos, Objetivos, Tipo, y Volumen de producción.


Tipos de organización Los más usuales son: 1.- Lineal o militar 2.- Funcional o de Taylor 3.- Lineo funcionales 4.- Staff 5.- Comités 6.- Matricial 1- Organización Lineal 6. Organización de la producción

LA ORGANIZACIÓN DE LA PRODUCCION ES UN PROCESO DE VARIAS ETAPAS.  Detallar todo el trabajo que debe ejecutarse para alcanzar las metas de

la organización de la producción, para que se logren dichas metas sus tareas deben ser establecidas primero.  Dividir la carga total de trabajo en actividades que puedan ser

ejecutadas en forma lógica y cómoda por una persona o por un grupo de personas. La división debe ser en base a las cualidades. Las tareas deben ser apropiadas.  Combinar el trabajo de modo lógico y eficiente.  Conforme crece la producción, se hace necesario agrupar a las

personas cuyas tareas guardan relación entre sí.


 Se agrupan por departamento los procesos productivos, en diferentes

niveles, y a esto le llamamos departa mentalización de la producción.  La producción se agrupan conforme a características comunes,

dependiendo de sus cualidades.

 Establecer mecanismos para coordinar, mejorar e incrementar la

producción es uno de los objetivos principales de la organización de la producción.  Vigilar la eficiencia de la producción y hacer ajustes para mantenerla o

mejorarla.

NUEVAS FORMAS DE ORGANIZACIÓN DE LA PRODUCCION UNA REALIDAD EN AMERICA LATINA Las empresas deben organizarse de acuerdo con un nuevo concepto: el de ser más flexible en contraposición al viejo paradigma taylorista-fondista centrado en producir altas cantidades estandarizadas para un mercado rígido y muchas veces cautivo. Las empresas integran más sus flujos de información y sus flujos de materiales de producción. Si la empresa intenta atender objetivos de flexibilización; la informática y la automatización empiezan a aparecer. Sin embargo, por más automatizada que se halle, siempre será necesario tener un buen nivel de calidad en su organización y en su talento humano. A nivel organizacional se vienen presentando varios tipos de cambios: en las relaciones entre empresas, en la organización de la empresa, en la organización de la producción y en la organización del trabajo; revisemos como han sido:

1. Cambios de las relaciones entre empresas: Se basan en la búsqueda de condiciones de flexibilidad mediante el aumento de la subcontratación a través de la tercerización de sus actividades.


Este último proceso se puede desarrollar de tres formas: Tercerización de la actividad productiva propia, cuando la empresa que terciaria deja de fabricar ciertos productos y los empieza a adquirir de proveedores externos.

Tercerización de actividades de apoyo, o servicios de apoyo a la producción, mediante la contratación de empresas que prestan este servicio. (Actividades de vigilancia, jardinería, restaurante, servicio médico, limpieza, mantenimiento, transporte, etc.) Subcolocación de la mano de obra para ser empleada en la actividad productiva, la empresa contrata una empresa proveedora de trabajadores que coloca trabajadores en una actividad directa del contratante pero sin vínculo laboral con este.

2. Cambios en la organización general de la empresa: Se desdibujan las divisiones y funciones clásicas, tornándose en una organización más volcada hacia resultados. Se cubren así las diferentes áreas de negocios, se reducen los niveles jerárquicos y se redefinen las áreas funcionales quebrando los viejos criterios de los compartimentos estancos. En esta línea se han visto agrupaciones de áreas de producción con calidad y mantenimiento. Se integran áreas de diseño de productos, ventas y producción hacia diseño de producto y proceso e ingeniería simultáneamente.

3. Cambios en la organización de la producción: Que buscan reducir los tiempos muertos, de parada y de daño, aumentar la rotación del capital y reducir los inventarios; cumplir más rápido entre el momento de recibir un pedido y el momento de entregarlo conforme a las condiciones previstas. En la industria es más importante ahora incidir en indicadores como el tiempo de respuesta.


Las industrias que hacen fabricación en lotes (producción discreta) como las auto partes o las piezas mecanizadas, resultan muy aplicables los conceptos y modelos de tecnología de grupo, células de producción y mini-fábricas. Estas modalidades tratan de conformar familias comunes de piezas con procesos productivos y geometrías similares, de forma que puedan ser producidas ágilmente con un grupo de máquinas y gente muy compenetrada.

4. Cambios en la organización del trabajo: Se está llegando a la sustitución total de las nociones de tarea y de puesto de trabajo, muy arraigadas en las organizaciones. Se conjugan ahora las funciones de operación, inspección de calidad y mantenimiento. En los sistemas muy automatizados la operación ya no solo se ocupa de actuar rápidamente sobre las desviaciones detectadas, imprevistos o incidentes. Se atiende su prevención, anticipación de acciones correctivas intentando siempre mantener el flujo productivo. La operación asume una responsabilidad de gestión del flujo productivo en términos, no solo de cantidad, sino de calidad. Se abarca una serie de actividades que tradicionalmente se han asignado a los niveles de planeamiento o de jefatura. Crece notoriamente la importancia de la comunicación horizontal entre los trabajadores. En esta línea se empieza a distinguir el trabajador multifunción al del trabajador multicualificado. El primero puede operar más de una máquina con características semejantes, pero será siempre un operador y su movilidad se centrará en las diferentes máquinas que pueda controlar. El otro, el multicualificado, incorpora diferentes competencias y repertorios de actuación, su perfil integra diferentes habilidades, juega un papel distinto en la producción. Mientras en el primer caso se está ante un concepto aditivo hacia la agregación de tareas, en el segundo se trata de una profundización de sus competencias.


La introducción de procesos automatizados en los que el operario juega un papel de operación y control, va a tener resultados de productividad adecuados solo en la medida en que los trabajadores adquieran un conocimiento efectivo del funcionamiento real de todo el proceso. La introducción de metodologías de análisis del trabajo que permitan visualizar claramente ese nuevo conjunto de competencias de modo que se integren a los procesos de formación y certificación resulta necesario complemento a esta nueva demanda derivada de la organización del trabajo.

SISTEMAS DE ORGANIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN EL PRODUCTO Y SUS CARACTERÍSTICAS El producto presenta una serie de características en la búsqueda por conseguir el nivel de satisfacción al cliente y poder establecer prioridades a aquellos productos y negocios que se ajustan con las estrategias competitivas que permitan a la empresa sobresalir y destacarse en el mercado, entre las características más resaltantes tenemos:

1.

DISEÑO

Una vez definido los rasgos de los consumidores, se necesita diseñar la forma, el color, tamaño, el olor, y si es comestible el sabor. 2.

EMPAQUE

Es una característica del producto que cumple la función de protección, comodidad y promoción del producto. Debe ser resistente, llamativo y fácilmente manipulable. Para la creación del empaque debe tener en cuenta los costos y la necesidad del mercado. 3.

MARCA

La marca es un término, símbolo, signo o combinación de ellos. La marca va identificar el producto y se distingue de los productos de la competencia. La selección de una marca obedece a criterios comerciales y de mercado, debe ser llamativo, agradable y de fácil recordar. 4.

SERVICIOS AL CLIENTE


Son agregados al producto tales como garantías, mantenimiento, stock de repuestos, regalos, instalación y traslado. Implican un mayor atractivo para el consumidor pues ofrecen más por el mismo precio.

5.

LÍNEAS DE PRODUCTOS

Son todos aquellos productos que pueden venderse junto al producto principal. Por ejemplo: Cuando se vende los shampoos, se adiciona reacondicionadores, jabones, peines, etc. 6.

CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

Ningún producto dura para siempre, esta es una regla del marketing, los modelos y diseños siempre pasan de moda. Por ello es necesario calcular cuánto va a durar el producto o servicio que vamos a ofrecer y en qué condiciones.

Las etapas en la vida de un producto son cuatro: 

Introducción

El producto es nuevo en el mercado. Puesto que no existen competidores directos, a los compradores se les debe enseñar qué hace el producto, cómo se usa, para quién es y dónde comprarlo.


Se invierte mucho en publicidad para hacer conocer el producto y no se esperan demasiadas ventas. 

Crecimiento

El producto es ahora ampliamente conocido y las ventas crecen rápidamente porque nuevos compradores ingresan en el mercado y quizá porque los compradores encuentran más formas de uso del producto. El crecimiento de las ventas estimula a muchos competidores a ingresar en el mercado y el establecimiento de la participación de mercado se convierte en la principal tarea del marketing. En esta etapa es cuando el producto está “de moda” comienzan a surgir los imitadores del modelo que se llevan una parte del mercado. 

Madurez

El crecimiento de las ventas se nivela a medida que casi todos los compradores profesionales han ingresado en el mercado. Los consumidores ahora conocen las alternativas, los compradores que repiten compras dominan las ventas y las innovaciones del producto están restringidas a mejoramientos menores. Como resultado sólo los competidores más fuertes sobreviven, es muy difícil para las empresas más débiles obtener distribución e incrementar la participación de mercado. No es necesaria mucha publicidad, pues ya hay un grupo fiel de consumidores, pero hay mucha competencia de los imitadores y las ganancias se van reduciendo. 

Declinación

Las ventas descienden lentamente debido a las necesidades cambiantes de los compradores o debido a la introducción de nuevos productos que son suficientemente diferentes para tener sus propios ciclos de vida. Esta etapa debe preverse por anticipado para eliminar nosotros mismos a nuestro viejo producto introduciendo uno nuevo. De lo contrario otros se encargarán de sacarlo del mercado. El producto debe ser innovador, diferenciarse de los demás, dándole la imagen distinta a la de su misma categoría. Por ello la empresa debe actualizar de forma sistemática sus productos, para adaptarse a los cambios del entorno y


obtener o mantener su ventaja competitiva, lo que le permitirá subsistir en el mercado.

MARKETING El marketing es un término moderno en el mundo de los negocios, significa en el lenguaje castellano “MERCADOTECNIA” (mercadeo, mercadear), tienen el mismo significado en EE.UU., Europa, América del Sur y en cualquier otro lugar. El marketing es vital para la mayoría de las empresas. Por lo general, para que una empresa subsista, los productos o servicios que ofrece deben estar de acuerdo con lo que los clientes desean, pueden y quieren comprar. El mercadeo consiste en llevar el producto indicado al punto de venta preciso al precio apropiado, y dejar que el consumidor lo sepa a través de la promoción. La meta del ejecutivo de mercadeo es reunir todos estos componentes de tal manera que se maximicen las ganancias. Esta no es una tarea sencilla, ya que cada uno de los componentes tiene varias subdivisiones que tienen que trabajar en conjunto, el total de estas partes se conoce como “mezcla de mercadeo”.

Existen dos filosofías que pueden ser utilizadas para aplicar los componentes de la mezcla del mercadeo: •

Concepto de producción : Consiste en vender lo que podemos

hacer. En la época de la Revolución industrial esta fue la filosofía predominante en los negocios y funcionó sin problemas, la oferta de bienes era escasa y la gente estaba ansiosa por comprar casi cualquier cosa.

Concepto de mercadeo : Con el avance de las técnicas de

fabricación, los productores desarrollaron la capacidad de proveer más de lo que los consumidores podían comprar, a partir del final de la segunda guerra mundial, la atención de casi todas las empresas se ha desplazado de la producción al mercadeo. Este concepto manifiesta que el esfuerzo total de la empresa (producto, precio, plaza y publicidad) debe adaptarse a las necesidades y deseos de los clientes y no a lo que el fabricante pueda producción con mayor facilidad.


El mercado viene a ser el conjunto de consumidores de un mismo producto o servicio. Por ejemplo existen mercados de las galletas, la cerveza, las gaseosas, los muebles, etc. Lo que las empresas buscan es defender el pedazo de mercado que tienen, quitarle mercado a la competencia o ampliar el mercado total buscando nuevos clientes.

LAS CUATRO P’s Las armas del Marketing: el producto, el precio, la plaza y la publicidad. Llamadas también las cuatro P’s, estos factores nos sirven para evaluar qué quiere el consumidor y qué estrategia es la más adecuada para ganar clientes.

1.

Producto

Producto es un objeto tangible, se puede oler, palpar y modificar. Un servicio es un intangible no se puede percibir pero tiene efectos concretos sobre las cosas y las personas. En el marketing cuando se habla de producto, la referencia es tanto a un producto como a un servicio. 2.

Precio

Para poner un precio es necesario saber dos cosas: cuál es el costo y cuánto están dispuestos a pagar los clientes, si ponemos un precio demasiado alto nadie nos va a comprar, con lo cual habrá que bajar los costos y el margen de ganancia inmediata. Si ponemos un precio muy bajo tal vez estemos perdiendo dinero, pues la gente podría estar dispuesta a pagar más. Por ello es necesario averiguar los precios de la competencia para hacer comparaciones. 3.

Plaza

Por plaza se entiende el lugar y la forma en que se vende el producto. En la plaza hay que tomar en cuenta tres cosas: los canales de distribución, la intensidad de la distribución y el local.

4.

Publicidad


Para hacer publicidad, debemos tener en cuenta los rasgos de los clientes. De las características del consumidor depende la elección del tipo de medio de comunicación (radio, televisión, periódico, revistas, correo, letreros exteriores, etc.), del mensaje (llamar la atención y generar deseo) y de las promociones (canjes, sorteos, concursos, regalos, reducción de precios, exhibiciones y eventos). Es importante que la empresa acople las cuatro P’s para lograr estar acorde con la actual demanda de los compradores en el mercado o de la demanda potencial que se intenta ganar. Los productos adecuadamente desarrollados ayudarán a la empresa a colocarse en una fuerte posición competitiva.

Plantas Industriales Introducción Por tradición lo maestros de ingeniería han utilizado el diseño de instalaciones como un curso terminal de diseño, tomando en cuenta que las instalaciones o plantas industriales incluyen distintas áreas. Las etapas del diseño de ingeniería se puede resumir en el acrónico DABEE(,DABEE,KONZ,1983),donde d= definir el problema ,a= analizarlo, b=buscar , e=evaluar alternativas y f= especificar y vender la solución ;estos son los pasos del procedimiento de diseño de ingeniería


La analogía que hace Muther de una fábrica con una persona. Aunque rara vez se efectúa el diseño de una nueva instalación completa, constantemente se están haciendo modificaciones y reacomodo a nivel de estación de trabajo y de departamento .desde luego, el diseño es necesario para las tareas individuales y las estaciones de trabajo, pero también para su distribución manejo de materiales procedimientos y comunicaciones servicio generales y auxiliares y para el edificio mismo. •

Esqueleto Distribución de la planta

Sistema muscular Manejo de materiales

Sistema nervioso Comunicaciones controles

Sistemas respiratorio Servicios generales y

Circulatorio digestivo auxiliares

• Plantas Industriales Una planta industrial es un conjunto formado por máquinas, aparatos y otras instalaciones dispuestas convenientemente en edificios o lugares adecuados,


cuya función es transformar materias o energías de acuerdo a un proceso básico preestablecido.

Clasificación de las Plantas Industriales. Por la índole del proceso puesto en práctica. a) Proceso continuo: Es una planta que trabaja las 24 horas diarias. b) Proceso repetitivo: Es una planta en la que el tratamiento del producto se hace por lotes.

c) Proceso continuo: Es una planta en la que se manipulan partidas del producto contra perdido.

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS Las estrategias competitivas son una parte fundamental en el buen desempeño de una empresa, ya que los mercados son cada vez más competitivos y exigentes. De vez en cuando surgen nuevas ideas o nuevos conceptos en el campo de la administración y las estrategias competitivas no escapan a estos cambios. Las empresas en todo el mundo han encontrado que la velocidad a la que la competencia crece y la que el mundo cambia es cada vez mayor, al concientizarse esta situación les permitirá embarcarse en programas e iniciativas que les produzcan resultados y mejoramiento, y las estrategias competitivas son parte de este enfoque que están adoptando las empresas para poder sobrevivir a los cambios que se producen su medio. Las estrategias competitivas pueden tomarse como un enfoque sistemático hacia una responsabilidad mayor y cada vez más importante de la estrategia general de la empresa, es decir, relaciona a la empresa con su entorno


estableciendo su posición, de tal manera que garantice su éxito continuo y la proteja de las sorpresas.

Esto así, porque la competencia está en el centro del éxito o del fracaso de la empresa. Entonces, podemos decir que la competencia determina las características de las actividades de una empresa y que la implementación o no de una estrategia competitiva puede determinar el nivel de competitividad y desempeño en el mercado. La implementación de una estrategia competitiva debe contar con el apoyo de los dueños de la empresa y la disponibilidad del personal para ejecutar los planes que la misma incluye con el fin de lograr los objetivos que persigue la empresa.

ESTRATEGIA COMPETITIVA La estrategia competitiva tiene como propósito definir qué acciones se deben emprender para obtener mejores resultados en cada uno de los negocios en los que interviene la empresa. Tema que en esencia nos lleva a plantear qué productos se deben manejar y qué características deben reunir para aspirar el éxito. En cierto sentido el producto juega un papel de enlace entre oferta y demanda, por lo que el éxito al que se hace referencia está condicionado por la capacidad de la empresa para superar a la competencia y desde luego, por la bondad del producto desde la perspectiva del cliente.

En estos términos, la concepción de la estrategia competitiva descansa en el análisis de tres partes clave: 

Sector industrial: Naturaleza de los rivales y capacidad competitiva

Mercado: Necesidades y preferencias del consumidor

Perfil del producto: Precio, calidad, servicio, etc.


LA ESTRATEGIA COMPETITIVA Y LAS CINCO FUERZAS DE PORTER La estrategia competitiva es un campo de gran interés para los gerentes y se basa fundamentalmente en un profundo conocimiento de los sectores industriales, comercio y servicio, de sus competidores y entorno. Sin embargo, hasta los años 80, ha ofrecido pocos métodos analíticos completos para obtenerlo. Para una organización en particular, se requiere diseñar estrategias competitivas y para eso se necesita entender su industria y su negocio, así como el de los competidores. El análisis de la competencia, además de formular la estrategia corporativa, contribuye además a planear las finanzas, el marketing, el análisis de valores y muchos otros aspectos de la vida cotidiana de un negocio. Un enfoque interesante para la planificación de la estrategia corporativa ha sido el propuesto por Michael E. Porter quien manifiesta que existen cinco fuerzas que influyen en la rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. Por tanto, la corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a estas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial, las cuales se describen a continuación: 1 Amenaza de entrada de nuevos competidores: El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado. 2 Rivalidad entre los competidores: para una corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentado guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.


3 Poder de negociación de los proveedores: Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido (con el agravante de si los insumos que suministran no tienen sustitutos o son escasos y de alto costo). Tampoco si el proveedor decide estratégicamente integrarse hacia adelante y, por ejemplo, adquiere los canales de distribución o lugares donde se distribuye un producto. 4 Poder de negociación de los compradores: Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene muchos sustitutos, no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que se puedan hacer sustituciones por igual o a un costo menor. Las crecientes exigencias de grandes compradores están enfocadas en la reducción de precios, mayor calidad y mejor servicio, por lo tanto, una corporación verá afectados sus márgenes de utilidad. La situación empeoraría si los compradores deciden integrarse hacia atrás y, por ejemplo, adquieren a sus proveedores o producen sus propios insumos. 5 Amenaza de ingreso de productos sustitutos: Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales, se encuentran en un estado más avanzado tecnológicamente, o pueden penetrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria. Una vez planteados los objetivos y estrategias, el modelo requiere ser consolidado. Esto se hace construyendo barreras de entrada alrededor de alguna fortaleza de la corporación. Por efecto de estos mecanismos de protección se pueden obtener beneficios que se reinvertirían en investigación y desarrollo, con el objeto de mejorar los precios de sus productos frente al de sus competidores, o para invertir en otros negocios. Porter identificó seis barreras de entrada que podían usarse para crearle a una corporación una ventaja competitiva:


1 Economías de Escala: consiste en reducir costos al aumentar la producción, también abarca extender el rubro de las actividades de la organización, ampliando la gama de sus productos a modo de crecer en forma horizontal. 2 Diferenciación del Producto: La corporación diferencia y posiciona fuertemente su producto, creando dificultades a sus rivales para entrar, haciéndoles realizar cuantiosas inversiones para reposicionar a la corporación. 3 Inversiones de Capital: Fuertes recursos financieros garantizan a la organización una mejor posición competitiva frente a competidores más pequeños. 4 Desventaja en Costos independientemente de la Escala: Las empresas establecidas en el mercado tienen ventajas en costos que no pueden ser emuladas por competidores potenciales independientemente, sea cual fuese su tamaño y sus economías de escala. 5 Acceso a los Canales de Distribución: En la medida que los canales de distribución para un producto estén bien atendidos por las firmas establecidas, los nuevos competidores deben hacer mayores esfuerzos para colocar sus productos, sacrificando sus precios y dejando mayor márgenes de utilidad para el canal. 6 Política Gubernamental: pueden limitar o impedir la entrada de nuevos competidores con requisitos y normas legales, exigiendo mayor inversión en capitales o uso de sofisticadas tecnologías para la explotación de recursos y posicionar

sus

productos,

alertando

también

la

llegada

de

nuevos

contrincantes. El éxito de la estrategia depende de qué tan efectivamente esta pueda manejar los cambios que se presenten en el ambiente competitivo. Una competencia acelerada indica que ya no es posible esperar por la acción del competidor, sino anticiparse y prepararse para enfrentar cualquier eventualidad.


PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE OPERACIONES La expresión “planificación y control de la producción o de las operaciones” viene siendo utilizada para recoger las actividades a desarrollar por la dirección o gestión de las operaciones. No obstante, la utilización del término planificación entraña algunas dificultades, pues, como señalan algunos autores, la planificación de la producción es el aspecto menos entendido de la gestión de producción. Estas dificultades derivan de la existencia de diferentes niveles de planificación que se integran unos en otros, y de la distinción entre decisiones de planificación y de programación dentro de la dirección de operaciones. En este capítulo, se tratará la planificación a largo y medio plazo con referencia a los principales recursos de producción, como son la capacidad, la mano de obra y los recursos económicos necesarios. Su problema fundamental consiste en la determinación de una tasa de producción que sea capaz de mantener la fabricación requerida de forma que se establezcan las cantidades a producir de cada producto, siempre que no se supere la capacidad instalada y se disponga del flujo de materiales y de medios técnicos para poder satisfacer dicha demanda. Se pueden considerar diversos niveles de planificación de la producción, que nos sirven para estructurar las actividades dentro del subsistema de producción: - Planificación a nivel de fábrica. Se determinan los procesos necesarios para la obtención de los productos que la empresa desea producir. Se eligen los materiales de producción a emplear y se planean los emplazamientos y distribución de los diferentes departamentos, secciones y unidades de producción. - Planificación de procesos. Se fijan las distintas operaciones que configuran cada uno de los procesos productivos determinados en la fase anterior. Se asignan unidades particularizadas de maquinaria, procediéndose a la distribución de la misma entre las distintas secciones de producción.


Se establece el equipamiento necesario para cada máquina, planeándose con todo detalle los materiales que se precisan para ejecutar la producción. - Planificación de operaciones. Se estudia minuciosamente cada puesto de trabajo y las operaciones establecidas en la fase anterior, eligiéndose las herramientas y utillajes precisos para cada máquina. Se determina la distribución y disposición de los distintos puestos de trabajo, fijándose las operaciones elementales que han de ejecutarse en los mismos.

Objetivos de los Sistemas de Producción y Operaciones El objetivo general es transferir un marco conceptual, y herramientas acerca de la Planificación y Control de Operaciones, de forma tal que se adquieran conocimientos para coordinar los factores de producción y puedan aplicar las técnicas más apropiadas para elaborar planes, programas y mecanismos de control del proceso operacional correspondiente, tomando siempre en consideración los costos óptimos previstos en los planes del negocio, a fin de lograr una efectiva y oportuna toma de decisiones.

Objetivos específicos Estudiar la administración de los materiales e inventarios, de las materias primas en la entrada del sistema de producción. Establecer la naturaleza e importancia de los sistemas de producción y operaciones y los indicadores de control, así como sus objetivos. Analizar los pronósticos de demanda que apoyen las decisiones del diseño, la planificación y programación de las operaciones de fabricación de la empresa. Estudiar y analizar los factores involucrados en la planificación agregada de producción y su relación con los factores de producción. Analizar los sistemas de planificación y requerimientos de materiales, con aplicaciones de herramientas como MRP y Justo a Tiempo.


Analizar el diseño de productos y selección de procesos, tanto de manufacturas, como de la prestación de servicios, haciendo énfasis en la gerencia de los procesos. Estudiar la administración de materiales e inventarios, en proceso y productos terminados enfatizando en los modelos, costos y administración de los inventarios. Aplicar los conocimientos referentes al manejo de materiales dentro de los procesos productivos. Promover los cambios necesarios para adaptar la función de Planificación y Control de Operaciones de las organizaciones.

A. La planificación y control de la producción y las operaciones La expresión planificación y control de la producción o de las operaciones viene siendo utilizada para recoger las actividades a desarrollar por la dirección o gestión de las operaciones. No obstante, la utilización del término planificación entraña algunas dificultades, pues, como señalan algunos autores, la planificación de la producción es el aspecto menos entendido de la gestión de producción. Estas dificultades derivan de la existencia de diferentes niveles de planificación que se integran unos en otros, y de la distinción entre decisiones de planificación y de programación dentro de la dirección de operaciones. La planificación y control de la producción, es la actividad que permite coordinar y conducir todas las operaciones de un proceso productivo, con el objetivo de cumplir con los compromisos asumidos, con los clientes de la empresa. En la mayoría de las empresas, un sistema de planificación y control de la producción, está compuesto por tres etapas, la primera es crear un plan maestro de producción, en función de los pronósticos de venta, planes de entrega y órdenes de compra de los clientes. En la segunda etapa se realizará la planificación detallada de los requerimientos de materiales y capacidad para apoyar al plan maestro. En la tercer y última etapa se ejecutan estos planes en la fábrica y en las adquisiciones.


Se debe tener presente que un sistema de planificación y control de la producción efectivo puede proporcionar una ventaja competitiva sustancial para una empresa en su mercado. La planificación y control de la producción es una de las actividades más delicadas que se tiene que cumplir en una organización, por facilitar las herramientas necesarias para prever lo que ha de producirse y poder atender las necesidades y requerimientos del mercado, en base a ello, se dimensionan los recursos que se requerirán para ser viable el plan global de producción de la empresa.

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