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UNIDAD 1: Elementos Fundamentales de la Administración 1.1 PLANEACIÓN Al diseñar un entorno para el eficaz desempeño de individuos que trabajan en grupos, la tarea más importante de un administrador es comprobar que todos conozcan los propósitos y objetivos del grupo y los métodos para alcanzarlos. Para ser eficaz, el esfuerzo grupal debe basarse en el conocimiento por parte de las personas de lo que se espera de ellas. Ésta es la función de la planeación, la función administrativa más básica de todas. La planeación implica la selección de misiones y objetivos y de las acciones para cumplirlos y requiere de la toma de decisiones, es decir, de optar entre diferentes cursos futuros de acción. De este modo, los planes constituyen un método racional para el cumplimiento de objetivos preseleccionados. La planeación supone asimismo y en forma destacada, innovación administrativa. Tiende un puente entre el punto donde se está y aquel otro donde se desea ir. Cabe señalar que “planeación y control” son inseparables, los hermanos siameses de la administración. Todo intento de control sin planes carece de sentido, porque la gente no tendrá manera de saber si efectivamente se dirige a donde quiere ir (resultado de la tarea de control) sin antes saber a dónde quiere ir (parte de la tarea de planeación). Así, los planes proporcionan las normas de control.


Los planes se clasifican en: • Propósitos o misiones • Objetivos o metas • Estrategias • Políticas • Procedimientos • Reglas • Programas • Presupuestos 1.1.1 Propósitos o Misiones En la misión o propósito (términos que suelen usarse indistintamente), se identifica la función o tarea de una empresa o institución o de una parte de ésta. Todo establecimiento organizado, sea del tipo que sea, tiene (o al menos debe tener sí se desea que su existencia sea significativa) un propósito o misión. En todo sistema social, las empresas tienen una función o tarea básica que la sociedad les asigna. Por ejemplo, el propósito de una empresa comercial es generalmente la producción y distribución de bienes y servicios. El propósito de un departamento estatal de caminos es el diseño, construcción y operación de un sistema estatal de carreteras. El propósito de los tribunales es la interpretación de las leyes y su aplicación. El propósito de una universidad es la enseñanza, la investigación y la prestación de servicios a la comunidad. Algunos autores distinguen entre propósitos y misiones. Una empresa, por ejemplo, puede tener el propósito social de producir y distribuir bienes y servicios, y alcanzarlo cumpliendo la misión de producir ciertas líneas de bienes. Las misiones de una compañía petrolera como Exxon son la búsqueda de petróleo y la producción, refinación y comercialización de petróleo y de los numerosos productos derivados de éste, desde diesel hasta productos químicos. La misión de Du Pont Company ha sido expresada como “mejores cosas mediante la química”,


en tanto que Kimberly-Clark (famosa por su marca Kleenex) entiende su misión empresarial como la producción y venta de papel y de bienes elaborados con papel. En la década de los sesenta la NASA se fijó la misión de la presencia humana en la Luna antes que los soviéticos. Hallmark, que ha ampliado sus actividades empresariales más allá del terreno de las tarjetas de felicitación, define su misión como “el negocio de la expresión social”. No obstante, el propósito o misión de otras empresas y áreas de actividad es generalmente más vago. Por ejemplo, muchos consorcios conciben su misión como sinergia, la cual se consigue mediante la combinación de varias compañías.

1.1.2 Objetivos o Metas Los objetivos o metas, son los fines que se persiguen por medio de una actividad de una u otra índole. Representan no sólo el punto terminal de la planeación, sino también el fin que se persigue mediante la organización, la integración de personal, la dirección y el control. En secciones posteriores de este capítulo abundaremos en la naturaleza de los objetivos y en la administración por objetivos. 1.1.3 Estrategias En el ejército se ha empleado tradicionalmente el término “estrategias” para designar los grandes planes resultantes de la deducción de las probables acciones u omisiones del enemigo. Pero a pesar de que el término “estrategia” sigue teniendo implicaciones competitivas, los administradores lo usan cada vez más para referirse a extensas áreas de la operación de una empresa. En este módulo, definimos estrategia “como la determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa y la adopción de los cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para su cumplimiento”. 1.1.4 Políticas Las políticas también forman parte de los planes en el sentido de que consisten en enunciados o criterios generales que orientan o encauzan el pensamiento en la toma de decisiones. No todas las políticas son “enunciados”; a menudo se desprenden sencillamente de las acciones de los administradores. El presidente de una compañía, por ejemplo puede seguir rigurosamente (más por conveniencia que como una política propiamente dicha) la práctica de ascender a empleados de dentro de la empresa; esta práctica puede interpretarse como política y ser seguida celosamente por los subordinados. En realidad, uno de los problemas de los administradores es cerciorarse de que sus subordinados no interpreten como


políticas lo que en verdad son decisiones administrativas menores no previstas para fungir como patrones de conducta. En las políticas se define un área dentro de la cual habrá de tomarse una decisión y se garantiza que ésta sea consistente con y contribuya a un objetivo. Las políticas ayudan a decidir asuntos antes de que se conviertan en problemas, vuelven innecesario el análisis de la misma situación cada vez que se presenta y unifican otros planes, permitiendo así a los administradores delegar autoridad sin perder el control de las acciones de sus subordinados.

Existen muchos tipos de políticas. Como ejemplo de ellas pueden mencionarse las políticas de contratación exclusiva de ingenieros con grado universitario, la promoción de sugerencias de los empleados para elevar la cooperación, el ascenso desde dentro, el estricto apego a un elevado estándar de ética empresarial, la fijación de precios competitivos y la insistencia en precios fijos, no basados en los costos. 1.1.5 Procedimientos Los procedimientos son planes por medio de los cuales se establece un método para el manejo de actividades futuras. Consisten en secuencias cronológicas de las acciones requeridas. Son guías de acción, no de pensamiento, en las que se detalla la manera exacta en que deben realizarse ciertas actividades. Es común que los procedimientos crucen las fronteras departamentales. Por ejemplo, el procedimiento de tramitación de pedidos de una compañía manufacturera involucrará casi indudablemente al departamento de ventas (a causa del pedido original), el departamento de finanzas (para la confirmación de la recepción de fondos y la aprobación de crédito al cliente), el departamento de contabilidad (para el registro de la transacción), el departamento de producción (dado que el pedido implica la producción de bienes o la autorización para extraerlos del almacén) y el departamento de tráfico (para la determinación de los medios y ruta de transporte para su entrega). Bastarán un par de ejemplos para ilustrar la relación entre procedimientos y políticas. La política de una compañía puede conceder vacaciones a los empleados; en los procedimientos establecidos para la instrumentación de esta política se determinará un programa de vacaciones para evitar interrupciones en el flujo de trabajo, se fijarán métodos y tasas para el pago de vacaciones, se especificarán los registros para asegurar que todos los empleados gocen de vacaciones y se explicitarán los medios para solicitar vacaciones.


1.1.6 Reglas En las reglas se exponen acciones u omisiones específicas, no sujetas a la discrecionalidad de cada persona. Son por lo general el tipo de planes más simples, “no fumar” es una regla que no permite ninguna desviación respecto del curso de acción estipulado. La esencia de una regla es reflejar una decisión administrativa en cuanto a la obligada realización u omisión de una acción. Es preciso distinguir entre reglas y políticas. El propósito de las políticas es orientar la toma de decisiones mediante el señalamiento de las áreas en las que los

Administradores pueden actuar a discreción. Las reglas, en cambio, no permiten discrecionalidad alguna en su aplicación. 1.1.7 Programas Los programas son un conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos por emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un curso de acción dado; habitualmente se apoyan en presupuestos. Puede ser tan importante como el programa de una línea aérea para la adquisición de una fabrica de aviones por un valor de 400 millones de dólares o un programa quinquenal a favor de mejores condiciones y mayor calidad de sus miles de supervisores o tan menudos como un programa formulado por un solo supervisor para elevar la moral de los trabajadores del departamento de manufactura de partes de una compañía fabricante de maquinaria agrícola. Un programa prioritario puede requerir de muchos programas de apoyo. En el caso de la línea aérea anteriormente mencionada, el programa para la inversión en nuevos aviones (el cual supone muchos millones de dólares para la compra de aeronaves y los repuestos necesarios) implica muchos programas de apoyo para el correcto uso de la inversión. Debe desarrollarse en detalle un programa para el mantenimiento y bases operación de partes y componentes de repuesto. Se deben disponer instalaciones especiales de mantenimiento y capacitar al personal calificado para esta tarea. También se debe impartir capacitación a pilotos y mecánicos de vuelo y en caso de que los nuevos aviones signifiquen una adición neta de horas de vuelo se debe reclutar personal de vuelo. Los itinerarios deben ser sometidos a revisión y se debe capacitar al personal de tierra en la atención de los nuevos aviones y sus itinerarios como resultado de la ampliación del servicio del sistema de la aerolínea a nuevas ciudades. En los programas publicitarios debe preverse la adecuada


promoción del nuevo servicio. Deben hacerse planes para el financiamiento de los aviones y su cobertura de seguros. Todos estos programas demandan coordinación y oportunidad ya que una falla en cualquier parte de esta red de programas de apoyo representaría demoras en el programa principal y costos innecesarios, así como pérdida de utilidades. 1.1.8 Presupuestos Un presupuesto es una formulación de resultados esperados expresada en términos numéricos. Podría llamársele un programa “en cifras”. De hecho, al presupuesto financiero operacional se le denomina a menudo “plan de utilidades”.

Un presupuesto puede expresarse en términos financieros; en términos de horas hombre, unidades de productos u horas - máquina, o en cualesquiera otros términos numéricamente medibles. Puede referirse a las operaciones, como en el caso del presupuesto de egresos; puede reflejar desembolsos de capital, como el presupuesto de inversiones de capital o puede indicar el flujo de efectivo, como el presupuesto de efectivo. Los presupuestos también son instrumentos de control, sin embargo, la elaboración de un presupuesto corresponde evidentemente a la planeación. El presupuesto es el instrumento de planeación fundamental de muchas compañías. Un presupuesto obliga a una empresa a realizar por adelantado (ya sea con una semana o 5 años de anticipación) una recopilación numérica de sus expectativas de flujo de efectivo, ingresos y egresos, desembolsos de capital o utilización de horas - hombre / máquina. El presupuesto es necesario para el control, pero será inútil como norma sensible de control si no es un reflejo fiel de los planes. 1.1.9 Pasos de la Planeación Los pasos prácticos que se presentan a continuación, son de aplicación general. En la práctica, sin embargo, es preciso estudiar la factibilidad de los posibles cursos de acción en cada etapa: • Atención a las oportunidades: aunque anterior a la planeación como tal y por lo tanto fuera del proceso de planeación en sentido estricto, la atención a las oportunidades1 tanto en las condiciones externas como dentro de la organización es el verdadero punto de partida de la planeación. Todos los administradores deben hacer un análisis preliminar de posibles oportunidades futuras y advertirlas clara y totalmente, identificar su posición a la luz de sus fortalezas y debilidades, determinar qué problemas desean


resolver y por qué y especificar qué esperan ganar. El establecimiento de objetivos realistas depende de esta atención. La planeación requiere de un diagnóstico realista de las situaciones de oportunidad. Establecimiento de objetivos: el segundo paso de la planeación es establecer objetivos para toda la empresa y posteriormente para cada una de las unidades de trabajo subordinadas. Esto debe hacerse tanto para el largo como 1.

En lugar de “oportunidades” podría emplearse el término “problemas”. Sin embargo, una situación de desorden o confusión y la necesidad de una solución para el cumplimiento de una meta dada pueden concebirse más constructivamente si se les considera una oportunidad. Un exitoso y astuto director de empresa prohíbe que sus colegas hablen de sus problemas; sólo les está permitido hablar de oportunidades.

Para el corto plazo. En los objetivos se especifican los resultados esperados y se indican los puntos terminales de lo que debe hacerse, en qué se hará mayor énfasis y qué se cumplirá por medio del entrelazamiento de estrategias, políticas, procedimientos, reglas, presupuestos y programas. Los objetivos de una empresa orientan los planes principales, los que al reflejar esos objetivos, definen el objetivo de cada uno de los departamentos más importantes. Los objetivos de los departamentos principales controlan a su vez los objetivos de los departamentos subordinados y así sucesivamente. En otras palabras, los objetivos forman una jerarquía. Los objetivos de los departamentos menores serán más precisos si los administradores de subdivisiones comprenden los objetivos generales de la empresa y las metas que se derivan de ellos. Asimismo, a los administradores se les debe dar la oportunidad de contribuir con ideas propias al establecimiento tanto de sus metas como de las de la empresa. Desarrollo de premisas: el tercer paso lógico de la planeación es establecer, poner en circulación y obtener la aceptación de utilizar premisas decisivas de la planeación como pronósticos, políticas básicas aplicables y los planes ya existentes de la compañía. Se trata en todos estos casos de supuestos acerca de las condiciones en las que el plan será puesto en práctica. Es importante que todos los administradores involucrados en la planeación estén de acuerdo con las premisas. Más aún, el más importante principio de premisas de planeación es éste: “cuanto mejor comprendan y mayor sea el acuerdo entre los individuos encargados de la planeación respecto de la utilización de premisas de planeación congruentes, tanto más coordinada será la planeación de una empresa”. • Los pronósticos son importantes en el desarrollo de premisas: ¿qué tipo de mercados habrá?, ¿cuál será el volumen de ventas?, ¿cuáles serán los


precios?, ¿cuáles los productos?, ¿cuáles los adelantos técnicos?, ¿los costos?, ¿los índices saláriales?, ¿las tasas y políticas fiscales?, ¿las nuevas plantas?, ¿las políticas sobre dividendos?, ¿las condiciones políticas y sociales?, ¿cómo se financiará la expansión?, ¿cuáles tendencias a largo plazo?. Determinación de cursos alternativos: el cuarto paso de la planeación es buscar y examinar cursos de acción alternativos, especialmente los que no son perceptibles a primera vista. Casi no hay plan para el que no existan alternativas razonables y es frecuente que la alternativa menos obvia es mejor. El problema más común no es encontrar alternativas, sino reducir su número a fin de analizar las más promisorias. Aun contando con técnicas matemáticas y Computadoras, hay un limite al número de alternativas susceptibles de un análisis exhaustivo. Usualmente, el planificador debe proceder a un examen preliminar para descubrir las posibilidades más fructíferas. Evaluación de cursos alternativos: tras la búsqueda de cursos alternativos y el examen de sus ventajas y desventajas, el siguiente paso es evaluar las alternativas ponderándolas a la luz de premisas y metas. Puede ocurrir que cierto curso de acción parezca el más rentable, pero que requiera al mismo tiempo un gran desembolso de capital y ofrezca un prolongado periodo de recuperación; otro puede parecer menos redituable pero implicar menor riesgo, y otro más puede convenir mejor a los objetivos a largo plazo de la compañía. • En casi toda situación se dispone de tantos cursos alternativos y son tantas las variables y limitaciones por considerar que la evaluación puede resultar extremadamente difícil. Selección de un curso de acción: este es el punto en el que se adopta el plan, el verdadero punto de toma de la decisión. Ocasionalmente, el análisis y evaluación de cursos alternativos revelará que dos o más son aconsejables, de modo que el administrador puede optar por seguir varios cursos de acción en lugar de uno solo, el mejor. Formulación de planes derivados: es raro que, una vez tomada la decisión, la planeación pueda darse por concluida, pues lo indicado es dar un séptimo paso. Casi invariablemente se requiere de planes derivados en apoyo al plan básico. Traslado de planes a cifras por medio de la presupuestación: Después de tomadas las decisiones y establecidos los planes, el último paso para


dotarlos de significado, tal como se señaló en la explicación sobre los diversos tipos de planes, es trasladarlos a cifras convirtiéndolos en presupuestos. Los presupuestos generales de una empresa representan la suma total de sus ingresos y egresos, con sus utilidades o superávit resultantes y de los presupuestos de las partidas de balance general más importantes, como efectivo e inversiones de capital. Cada departamento o programa de una empresa comercial o de cualquier otro tipo puede tener su propio presupuesto, por lo común de egresos e inversiones de capital, los cuales deben estar en relación con el presupuesto general. Si se elaboran correctamente, los presupuestos constituyen un medio para la combinación de los diversos planes y fijan importantes estándares contra los cuales medir los progresos en los planes.

1.1.10

Coordinación de Planes a Corto y Largo Plazo

Es frecuente que se elaboren planes a corto plazo sin referencia alguna a planes de largo plazo. Esto es definitivamente un grave error. Nunca se insistirá lo suficiente en la importancia de integrar ambos tipos de planes, de manera que jamás debería elaborarse un plan a corto plazo que no contribuya al cumplimiento del correspondiente plan a largo plazo. Las decisiones acerca de situaciones inmediatas en las que no se consideran los efectos sobre objetivos más distantes suelen implicar gran desperdicio. Los administradores responsables deben repasar y revisar continuamente sus decisiones inmediatas para determinar si contribuyen a programas a largo plazo, en tanto que los administradores subordinados deben ser regularmente informados sobre los planes a largo plazo a fin de que puedan tomar decisiones congruentes con las metas a largo plazo de la compañía. Proceder de esta manera es mucho más sencillo que corregir inconsistencias, debido especialmente a que compromisos a corto plazo tienden a conducir a nuevos compromisos en la misma dirección. •

Objetivos: los objetivos fueron definidos anteriormente como los importantes fines a los que se dirigen las actividades organizacionales e individuales. Dado que autores y especialistas no hacen una distinción clara entre los términos “metas” y “objetivos”, se les usa indistintamente en este libro. En el contexto de nuestras explicaciones saltará a la vista si son de largo o corto plazo, generales o específicos. Así pues, el acento debe ponerse en que se trate de objetivos verificables o cuantificables; esto es, al final del periodo debe ser posible determinar si el objetivo se cumplió o no. La meta de todo administrador es generar un excedente (lo que en la organización empresarial significa utilidades). Los objetivos claros y


verificables facilitan la medición del excedente, así como de la eficacia y eficiencia de las acciones administrativas. •

Naturaleza de los objetivos: en los objetivos se enuncian resultados finales, y los objetivos generales deben apoyarse en sub - objetivos. Así, los objetivos componen tanto una jerarquía como una red. Además, organizaciones y administradores tienen múltiples metas, las que en ocasiones son incompatibles y pueden generar conflictos en la organización, el grupo e incluso en individuos. Un administrador puede verse en la necesidad de optar entre el desempeño a corto y largo plazo y puede ser que los intereses personales deban subordinarse a los objetivos organizacionales.

• Jerarquía de objetivos: los objetivos forman una jerarquía, que va desde el propósito general hasta los objetivos individuales específicos. El punto más alto de la jerarquía es el propósito, el cual tiene dos dimensiones. Primero, existe el propósito de la sociedad, como el de requerir de la organización que contribuya al bienestar colectivo proporcionando bienes y servicios a un costo razonable. Segundo, existe la misión o propósito de la empresa, la cual podría ser suministrar transporte cómodo y de bajo costo a las personas promedio. La misión expresa podría ser producir, comercializar y dar servicio a automóviles. Como lo advertirá usted en su momento, la distinción entre propósito y misión es muy sutil, motivo por el cual numerosos autores y especialistas no hacen diferencias entre ambos términos. De cualquier forma, estas intenciones se traducen a su vez en objetivos y estrategias, como diseñar, producir y comercializar automóviles confiables, de bajo costo y de uso eficiente de combustible. El siguiente nivel de la jerarquía contiene objetivos más específicos, como los de las áreas de resultados clave. Éstas son las áreas cuyo desempeño es esencial para el éxito de la empresa. He aquí algunos ejemplos de objetivos de áreas de resultados clave: obtener un rendimiento sobre la inversión de 10% al término del año calendario de 1998 (rentabilidad); incrementar el número de unidades del producto X en 7% sin un incremento en los costos ni una reducción del nivel actual de calidad para el 30 de junio de 1998 (productividad). Los objetivos deben traducirse adicionalmente en objetivos por división, departamento y unidad hasta el nivel inferior de la organización. 1.1.11 Proceso de Organizacional

Establecimiento

de

Objetivos

y

Jerarquía


Tal como se muestra en la figura, los administradores de los diferentes niveles de la jerarquía organizacional se ocupan de diferentes tipos de objetivos. El consejo de administración y los administradores de más alto rango participan más directamente en la determinación del propósito, misión y objetivos generales de la empresa, así como de los objetivos generales más específicos de las áreas de resultados clave. Los administradores de nivel intermedio, como el vicepresidente o el gerente de comercialización o producción, participan en el establecimiento de los objetivos de áreas de resultados clave, divisiones y departamentos. El interés básico de los administradores de nivel inferior es el establecimiento de los objetivos de departamentos y unidades, así como de sus subordinados. Aunque los objetivos individuales, consistentes en metas de desempeño y desarrollo,

aparecen al final de la jerarquía, también los administradores de niveles más altos deben fijarse objetivos de desempeño y desarrollo. Existen diferentes opiniones acerca de si una organización debe emplear los métodos descendente o ascendente en el establecimiento de objetivos, señalados por las flechas de la figura. De acuerdo con el método descendente, los administradores de los niveles superiores determinan los objetivos de sus subordinados, mientras que de acuerdo con el método ascendente son los subordinados quienes inician el establecimiento de objetivos de su puesto y los presentan a sus superiores.


Los defensores del método descendente sostienen que la organización en su totalidad precisa de dirección mediante los objetivos empresariales dispuestos por el director general (junto con el consejo de administración). Los defensores del método ascendente sostienen por su parte que la dirección general debe recibir información de los niveles inferiores bajo la forma de objetivos. Además, es probable que los subordinados se sientan tan altamente motivados por metas propuestas por ellos y que por lo tanto su compromiso sea mayor. Nuestra experiencia personal indica la subutilización del método ascendente pero también la insuficiencia del uso exclusivo de cualquiera de ambos métodos.

1.1.12

Multiplicidad de Objetivos

Afirmar que la misión de una universidad es educar e investigar no basta. Sería mucho más exacto (aunque de cualquier manera no verificable) hacer una lista de sus objetivos generales como son: • Atraer a estudiantes altamente calificados. • Ofrecer conocimientos básicos de las artes y las ciencias, así como de ciertos campos profesionales. • Otorgar el grado de doctorado a candidatos calificados. • Atraer a profesores de elevado prestigio. • Descubrir y organizar nuevos conocimientos por medio de la investigación. • Operar como institución educativa privada con base principalmente en las colegiaturas y en donativos de exalumnos y amigos. 1.2 ORGANIZACIÓN Los hombres siempre han tenido que administrar y organizar. En un primer momento (edad antigua y media) la organización era un arte, es decir con cierta base de adivinación y practica determinada por el “probar”. Es solo a través de Fredencic Taylor y Henry Fayol que el proceso de organización adquiere un matiz científico. Ellos intentan dar un orden a las organizaciones a través de técnicas funcionales. Taylor intento organizar las empresas entorno a la producción, organización que consistía en optimizar la relación, talento humano, la tecnología, tiempo y espacio a fin de tener eficiencia y ahorro de tiempo. Fayol procuro organizar las empresas en torno a una estructura jerárquica, donde la gerencia determinara la función del talento humano, y la relación de esta con la tecnología en pro de producción.


Posteriormente, con los estudios de Hawthorne, se combinaron las ideas de Taylor y Fayol con la sociología y la sicología quienes mostraron que el trabajador era un ser humano que sentía y provenía de un medio exterior proveniente a la empresa. Esto llevó en la era contemporánea, a concebir a la organización como un sistema abierto compuesto por elementos que interactúan con un medio exterior a fin de conseguir objetivos y que para conseguirlos; interactúan y comparten energía e información formando una unidad, la consecuencia de los objetivos en organización a través de la división de trabajo que implica que el talento humano se agrupe en subtemas (departamentos, divisiones etc.) a fin de cumplir las metas propuestas y aportar en la consecución del objetivo común. Desde aquí, ningún logro o tarea de una organización es un elemento aislado; todo objetivo y cambio que se implante en una organización, la afecta en su conjunto. El mercado es entonces resultado de una organización que se estructura y se organiza y la herramienta fundamental para vender lo que se produce. 1.2.1 Proceso Administrativo El proceso administrativo gira alrededor del producto, la administración es el proceso por el cual un grupo se organiza e interactúa a fin de producir un bien o servicio, venderlo a fin de satisfacer una necesidad del entorno y lograr el bienestar de los miembros de la organización. Los administradores dirigen el proceso administrativo y lo ejecutan dividiendo el trabajo entre los subordinados a través de un orden. Luego el mismo orden dará la secuencia para “reagrupar el trabajo” ya terminado a fin de ofrecer el producto servicio.

Todo Proceso Organizativo Implica Planeación: fijación de los objetivos y metas de la empresa de forme común (bolísimo) y por departamentos o subsistemas. •

• •

Organizar: estructuración y asignación de actividades y tareas entre los miembros de una organización de acuerdo a planes preestablecidos que se convierten en fin común. Dirigir: hacer funcionar adecuadamente, mediante la coordinación, la relación de talento humano entre sí y con la tecnología. Seguimiento y Evaluación: corrección de las posibles desviaciones del plan original y la modificación del plan original cuando esto sea necesario.

Las personas se encuentran organizadas de acuerdo al trabajo y nivel de especialidad que este requiere. El sistema organizativo en estructuras de organización y seguridad. De esta forma, una organización se encuentra formada


Por una serie de organizaciones pequeñas (subsistemas) que persiguen objetivos y metas generales, pero a la vez particulares. Así la misión de la gerencia es la racionalización de los sistemas y su uso para el logro de los objetivos, mediante su distribución adecuada en los diferentes subsistemas, para ello se fijan las políticas. Tanto la planeación, organización, dirección y evaluación no son procesos cerrados, implican un constante dinamismo y adaptación. Si no se tiene cuenta de esto, se puede caer en una organización excesiva que (burocratiza) organizaciones o una organización deficiente, que impide el control sobre las tareas. En un primer momento, la tarea organizativa fue vista únicamente de forma descendente; es decir, que era la gerencia que tomaba las decisiones, imponía los espacios y los empleados obedecían. A esta concepción suele llamarse el “concepto clásico de organización”: los principales representantes de la teoría fueron: •

Max Weber: con la teoría burocrática o maquina:

Su interés era postular una jerarquía que organizará la labor. Productividad basada en principios tales como: - División del trabajo. - Respeto absoluto de la jerarquía y niveles de autoridad. - Especialización del trabajo. - Asignación del puesto de trabajo. - Exigencia del rendimiento individual y responsabilidad por el trabajo individual. - Rigurosidad en la selección del personal a fin de mantener estabilidad. - Impersonalidad de los cargos. Si bien Weber dio bases importantes, no todo fue positivo. El excesivo interés en la asignación de tareas y responsabilidades hacen que estén o en muchos casos, sean reunidas por los trabajadores. Además hace difícil coordinar las actividades cuando todo esta tan claramente definido. • Henry Fayol: intentó dar una estructura organizativa descendiente: Pronto, el nivel de capacitación de los empleados, las tendencias a rechazar las “obligaciones” y perdida sucesiva del control jerárquico debida a la definición excesiva de las tareas, condujo a que la administración fuese tanto ascendente como descendente a esto se llama el concepto moderado de organización. El concepto moderado de organización implica conceptos tales como:


-

Informalidad: buscan que los empleados tengan un alto grado de autodecisión y espontaneidad sin formalismo. Aceptación: la autoridad del superior tiene que ser aceptada por el subordinado para que se ejerza en realidad. Teoría de la Contingencia: los objetivos y planes de la empresa deben adaptarse constantemente al medio. Teoría Grupo (Likert): la división del trabajo implica la agrupación de los miembros de la organización formal. De ahí la importancia de valorar las relaciones de grupo más que las relaciones individuales.

Con el concepto moderno de organización se toma conciencia de la organización formal y organización informal. La organización FORMAL es aquella que esta formada oficialmente, posee metas establecidas y relaciones claras, el liderazgo esta asignado o designado. La organización informal es aquella que se crea de manera espontánea, actúan de forma informal y no son establecidas oficialmente por la empresa. En ellas el liderazgo emerge y es escogida y acertada por el grupo. En una organización formal se va generando, con el tiempo, poco a poco la aparición de la organización informal. El administrador tiene que manejar tanto lo formalmente establecido, como informalmente surgido, ya que la organización informal puede marcar la diferencia entre la motivación y demostración frente a los objetos. Todo sistema de organización implica que cada miembro posee un estatus y cumpla un papel. El estatus indica el rango que se ocupa y suele ser un papel de motivación y se manifiesta en símbolos como una oficina, el vestir, etc. Suele ser relativo. El papel es la conducta o tarea que se espera que cumpla alguien en una organización. 1.2.2 Organizaciones Virtuales

Definición Cooperación voluntaria de varios participantes de distintos tipos, legalmente independientes (organizaciones, departamentos, grupos de proyectos, personas), que producen un resultado (output) basado sobre un común entendimiento de sus normas de negocios. Todos los participantes que cooperan proveen sus


recursos, habilidades y know - how para reaccionar más rápido, más flexible y más internacionalmente. Por lo menos un participante representa la Organización Virtual hacia el mundo externo y los participantes están conectados entre ellos mediante moderna tecnología de información y comunicación.

Términos de O. V Algunas de las aproximaciones de los conceptos / términos involucrados en la idea de la “oficina virtual” pueden ser las siguientes: •

Network - Organizaciones: están formadas por grupos de personas independientes que actúan como nudos independientes, que trabajan unidos superando las barreras convencionales de espacio, tiempo, para un común propósito; tiene múltiples directores, muchas uniones voluntarias e interacción de niveles. Oficina Virtual: se puede definir como una agrupación de un número significativo de trabajadores situados en lugares distantes. Una oficina virtual cumple todas las funciones de una oficina tradicional, los empleados de una oficina virtual trabajan desde su casa y colaboran durante la mayor parte del tiempo electrónicamente. Empresa Virtual: una empresa virtual es un consorcio temporal de compañías independientes que juntas van a explotar rápidamente las oportunidades de los productos World - Wide. Compañía Virtual: este término y el anterior están ampliamente relacionados. Una compañía virtual se forma a través de la selección de recursos de diversas compañías y sintetizándolos en una sola entidad de negocio. Equipo Virtual: es aquel que está construido para alguna misión donde los miembros están geográficamente distribuidos. Se podría decir que el equipo virtual es la unidad de la oficina virtual, pero pueden existir equipos virtuales independientemente que formen ó no una oficina virtual.

Elementos Tecnológicos •

Herramientas

A continuación hablaremos de las herramientas tecnológicas que son necesarias en un entorno virtual. Lógicamente no existe nada que condicione que se deban utilizar todas y cada una de dichas herramientas y por supuesto tampoco significa que no se puedan utilizar muchas otras ya que como es bien sabido la revolución tecnológica lleva un ritmo frenético, apareciendo continuamente nuevas y novedosas herramientas. Una organización virtual requiere de:


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Ordenador multimedia, e-mail, hojas de cálculo, editores de gráficos, de texto, que incluyan la posibilidad de editar en HTML, antivirus, copias de seguridad, impresoras, scanner, y por supuesto conexión a Internet, un navegador y módems. Software, esto significa que no todos dispondrán de los mismos programas y paquetes sino que solo tendrán los que necesiten para su trabajo específico. Un servidor central, grupos de noticias internos y una intranet. Comunicaciones vía e-mail, vía teléfono, o bien vía video - conferencia, contestador telefónico, fax y audio. Base de datos y de un sistema de ficheros compartido por todos sus miembros. Versiones electrónicas de algunos documentos necesarios en la oficina como pueden ser informes de costos de beneficios. Elementos de seguridad para la comunicación.

• Responsabilidad y Control en las O. V Propio control y dotación de responsabilidad: el principal objetivo de las organizaciones virtuales es proveer adaptabilidad y flexibilidad para lo cual esta claro que el control no puede utilizarse en exceso, ya que provoca inflexibilidad en la organización un aspecto fundamental es autorizar a los empleados a que tomen sus propias decisiones sobre una situación concreta. Si control, pero no control tradicional. El control no consiste en observar todos y cada uno de los movimientos de los empleados, lo más importante es mantener continua comunicación con los empleados, y mantener ocasionalmente encuentros cara a cara en grupo o por videoconferencia.

Dirección en O. V. Dependiendo de los niveles de toma de decisiones pueden diferenciarse dos subfunciones, estas son la “dirección estratégica y la dirección operacional”. En la primera se plantean las directrices, estrategias, objetivos globales de toda la organización y la segunda se refiere a la relación existente en un segundo escalón, entre el director y el empleado, cuyas reglas deben de encontrarse dentro de las directrices de la dirección estratégica. El mayor problema que encuentran los directores de las oficinas virtuales es decidir como van a organizar su trabajo en alguna estructura para poder solventar los problemas que conlleva dirigir a teletrabajadores.


La estructura utilizada está representada por cinco funciones: •

Planificar: consta de cuatro subfunciones: establecer el objetivo y la misión, formar al personal, fijar los estándares y la dirección que se ha de seguir para asegurar éxito de la organización.

Organizar: se basa en la estructura y diseño de la organización. Es decir, dicha función se encarga de organizar los recursos disponibles en vistas de obtener la máxima productividad. En el caso de un entorno virtual, podemos profundizar sobre cinco subfunciones: le corresponde organizar y asignar el trabajo, seleccionar los adecuados tipos de trabajo para los distintos trabajadores remotos, dirigir y asegurar apoyo tanto técnico como de cualquier otro tipo en vistas a la productividad, proveer de formación y desarrollo, definir las características que deben de poseer los trabajadores remotos, desarrollar la automotivación y un alto nivel de habilidades y conocimientos sobre el trabajo a desempeñar.

Controlar: incluye temas como la comunicación, cultura organizacional, motivación y recompensa. Su función más importante es la de comparar los resultados obtenidos con los esperados y en caso de que exista alguna desviación tomar las oportunas medidas correctivas. En este caso podemos considerar seis subfunciones de carácter especial en la oficina virtual: mantener informado al director, asegurar comunicaciones efectivas, transmitir la cultura y las políticas de la organización, revisiones y recompensas, modificar el estilo de supervisión, asegurar un correcto equilibrio entre la vida profesional y la vida personal del trabajador remoto.

Guiar: consta principalmente de cuatro áreas: construcción de equipos, desarrollo individual de cada miembro de dichos equipos, motivación y estimulación. En un entorno virtual hemos de considerar más detenidamente cuatro puntos de carácter un tanto especial: entrenar a los trabajadores, animar a los trabajadores para que lleven a cabo sus tareas, inculcar un sentimiento de equipo (virtual) entre los miembros de una organización, compensación y motivación.

Coordinar: implica estimulación para compartir información, objetivos, problemas, y resolución de conflictos entre miembros de la organización. Dos aspectos importantes en las oficinas virtuales: la información corporativa, coordinar y mantener el trabajo de un equipo.


Comunicaciones en O. V. En toda organización existen dos tipos de comunicación: comunicación formal y comunicación informal: las organizaciones virtuales contienen un alto grado de comunicación informal, ya que al carecer estas de normas formales, procedimientos, normas necesitan de este tipo de comunicación. La comunicación entre el jefe (director) y los empleados: se pueden presentar factores como: escaso contacto cara a cara, dificultad de despejar la ambigüedad de la comunicación, sentimientos de aislamiento, dificultad de confiar en el director y en el resto de las personas del equipo.

Características de la O. V. / Empresa Virtual • • • •

Dispersión geográfica: los miembros de una Organización Virtual se caracterizan principalmente por encontrarse geográficamente dispersos. Tamaño: al subcontratar operaciones las empresas virtuales logran compañías muy productivas, con un mínimo de instalaciones. Atomización: algunas corporaciones innovadoras han reestructurado su operación con base en pequeñas unidades. Redefinición de las barreras de la organización tradicional: ya que a menudo los participantes de una OV son competidores, clientes, proveedores. Lo cual dificulta determinar donde empiezan y terminan las organizaciones. No son jerárquicas: ocurre debido a que todos los participantes de la Organización Virtual se encuentran al mismo nivel, esto es tiene una estructura igualitaria (igualdad entre todos los participantes). Basadas sobre tecnología de información y comunicación: todos los participantes de dicha OV se encuentran conectados a través de las nuevas tecnologías de información y comunicación, lo cual las permite trabajar juntas. Ubicuidad: Es la capacidad de operar en más de un lugar y tiempo, la ubicuidad se ha potenciado con la telecomunicación electrónica.

Características del Capital Humano •

Por Proyecto: el empleado puede estar trabajando como Freelance, el trabajo por proyecto, por obra, etc.


• •

A Tiempo Parcial: el empleado tendrá necesidad de una dedicación absoluta a la misma, sin horarios; sino sujeto a las necesidades de la organización. A Distancia: es el reemplazo de la comunicación presencial, facilitada por las nuevas tecnologías de la información y donde la presencia ha sido reemplazada por la comunicación. Teletrabajo: sistema de trabajo a distancia, normalmente por cuenta ajena, donde el empleado recibe sus instrucciones telemáticamente y el resultado de sus gestiones o trabajo las envía por el mismo medio.

Transición de la Oficina Tradicional a la Oficina Virtual • Oficina Tradicional: Ventajas: -

Comunicación humana. Instalaciones físicas. Ya está hecho

Inconvenientes: -

Costo del espacio de la oficina Costo de desplazamiento al lugar de trabajo Costo de atraer talentos Inflexibilidad del espacio en la oficina

• Oficina Virtual: Ventajas: Más tiempo para trabajar, acceso mas fácil al trabajo, mayor calidad de vida del empleado. Dirección propia. Contratación potencial de trabajadores remotos. - Trabajadores a tiempo partidos. Colaboración distribuida Infraestructura tecnológica de la oficina virtual. Ingresos por exenciones de impuestos. Mantenimiento de una sola oficina. Contratación de trabajadores y equipos de alto rendimiento y especialidad.


Inconvenientes: - Comunicaciones y camaradería. - Encuentros físicos. - Apariencia no profesional. - Oportunidad para el abuso. - Entorno de trabajo de los empleados. - Formación. - Actualización tecnológica

Desarrollo Organizacional Hacia la Empresa Virtual • Para solventar los problemas derivados de la cooperación entre las empresas, han surgido las empresas virtuales ya que permite a estas juntarse libremente en vías a la colaboración teniendo costos de transacción limitados gracias al uso de tecnologías de información. • Este concepto es consecuencia del desarrollo de las reconfiguraciones de los negocios inducidos por las nuevas tecnologías. 1.3

DIRECCIÓN

1.3.1 Concepto de Dirección

Etimología La palabra dirección viene del verbo dirigiere; éste se forma a su vez del prefijo di, intensivo y regere: regir y gobernar. Este último deriva del sáncrito raj, que indica preeminencia. Es curioso observar la similitud que tiene la etimología con la de la palabra administración, una posición preeminente lo cual no es extraño, ya que la dirección es el corazón o la esencia de la administración.

Definición Real La dirección es un elemento de la administración en el que se logra la realización efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya sean tomadas directamente o delegando dicha autoridad y se vigila de manera simultánea que se cumplan con todas las ordenes emitidas.

Organizacion I  
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Teoria sobre el tema

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