__MAIN_TEXT__
feature-image

Page 1

PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM


ĐỘI NGŨ BIÊN DỊCH VÀ BIÊN TẬP WETRANSFORM

Biên dịch: Nguyễn Diễm Quỳnh, Lâm Nguyễn, Nguyễn Thu Thủy, Lê Minh, Nguyễn Tuyết Mai

Biên tập: Huỳnh Hữu Tài, Trương Bến Hà Thiết kế bìa: WeTransform

Mọi hợp tác với chúng tôi, vui lòng liên hệ qua Email: tai@wetransform.vn, hoặc Số điện thoại: 0908967749. Xin cảm ơn!

Những cuốn sách được biên dịch bởi Huỳnh Hữu Tài và nhóm WeTransform:


MỤC LỤC LỜI GIỚI THIỆU................................................................ 5 THUẬT NGỮ..................................................................... 7 CÂU CHUYỆN SỐ 1: LÀM THẾ NÀO ĐỂ SẢN PHẨM CỦA BẠN PHÙ HỢP VỚI NHU CẦU THỊ TRƯỜNG............... 8 CÂU CHUYỆN SỐ 2: NGHIÊN CỨU NGƯỜI DÙNG ĐỂ TRUYỀN CẢM HỨNG VÀ TRAO QUYỀN..................... 17 CÂU CHUYỆN SỐ 3: NHỮNG SỐ LIỆU QUAN TRỌNG CẦN ĐO LƯỜNG........................................ 22 CÂU CHUYỆN SỐ 4: TẦM QUAN TRỌNG CỦA CÔNG NGHỆ TÀI CHÍNH (FINTECH).............................. 29 CÂU CHUYỆN SỐ 5: XÂY DỰNG VĂN HÓA THỬ NGHIỆM TRONG PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM...................... 34 CÂU CHUYỆN SỐ 6: 9 BÀI HỌC VỀ QUẢN LÝ SẢN PHẨM Ở FACEBOOK....................................... 38 CÂU CHUYỆN SỐ 7: LÀM THẾ NÀO ĐỂ VƯỢT QUA ĐƯỢC BUỔI PHỎNG VẤN DÀNH CHO NHÀ QUẢN LÝ SẢN PHẨM.. 43 CÂU CHUYỆN SỐ 8: LỘ TRÌNH PHÁT TRIỂN SỰ NGHIỆP CỦA NHÀ QUẢN LÝ SẢN PHẨM....................... 48 CÂU CHUYỆN SỐ 9: DẪN DẮT NGƯỜI DÙNG BẰNG SỰ ẢNH HƯỞNG......................................... 52 CÂU CHUYỆN SỐ 10: SỰ ƯU TIÊN TRONG NHỮNG QUYẾT ĐỊNH SẢN PHẨM BẤT KHẢ THI...................... 62 CÂU CHUYỆN SỐ 11: LÀM HÀI LÒNG KHÁCH HÀNG BẰNG CÁCH GIA TĂNG LỢI NHUẬN........................ 68 CÂU CHUYỆN SỐ 12: TỔNG QUAN VỀ VIỆC THIẾT KẾ LẤY SẢN PHẨM LÀM TRUNG TÂM CỦA MACHINE LEARNING.. 75 CÂU CHUYỆN SỐ 13: LÀM THẾ NÀO ĐỂ GIẢI PHÓNG KHẢ NĂNG LÃNH ĐẠO BÊN TRONG CON NGƯỜI BẠN...... 87 CÂU CHUYỆN SỐ 14: CÂU CHUYỆN THÀNH CÔNG CỦA GOOGLE: LÀM THẾ NÀO ĐỂ CÓ ĐƯỢC 100 TRIỆU NGƯỜI DÙNG... 93 CÂU CHUYỆN SỐ 15: TẠI SAO KHÁCH HÀNG QUAY TRỞ LẠI: TĂNG TRƯỞNG THEO ĐỊNH HƯỚNG SẢN PHẨM........ 107 CÂU CHUYỆN SỐ 16: MỐI QUAN HỆ ĐỐI TÁC GIỮA NHÓM PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM VÀ NHÓM THIẾT KẾ....... 115


LỜI GIỚI THIỆU

P

hát triển sản phẩm (product development) là một cụm từ

đã không còn quá xa lạ gì đối với những người làm kinh

doanh nói riêng và giới doanh nghiệp nói chung cũng như những ai đang khởi nghiệp (start-up). “Làm thế nào để xây dựng một chiến lược phát triển sản phẩm hiệu quả và tối ưu nhất?” giờ đây không chỉ là một câu hỏi riêng của các nhà quản lý mà còn là mối quan tâm hàng đầu của bất kỳ doanh nghiệp nào muốn tồn tại và

phát triển trong thời đại số. Thấu hiểu được nỗi trăn trở cùng xu

hướng của thời đại, Product School đã tổ chức các buổi chia sẻ về chủ đề này, sau đó họ đã tập hợp lại và cho ra đời cuốn sách “Phát Triển Sản Phẩm - Những Bài Học Quý Giá Từ Thung Lũng Silicon”

(tựa sách gốc là SHIP IT), với mong muốn mang đến một góc nhìn chuyên sâu xong cũng không kém phần thú vị về lĩnh vực phát

triển sản phẩm. Cuốn sách với 16 chương, cũng chính là 16 bài học, 16 câu chuyện thực tế từ các công ty ở thung lũng Silicon.

Thông qua đó, cuốn sách tập trung giải quyết 2 vấn đề lớn: “Làm

thế nào để xây dựng 1 quá trình phát triển sản phẩm hiệu quả

và tối ưu nhất”; “Đâu là những yếu tố cần và đủ để trở thành một giám đốc phát triển sản phẩm giỏi?” Muốn tạo ra một chiến lược phát triển hoàn hảo, “tạo ra một sản phẩm tốt” thôi chưa đủ,


PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM điều đầu tiên 1 doanh nghiệp cần làm là “thấu hiểu” khách hàng

của mình. Nhưng làm sao để thấu hiểu khách hàng của mình? Liệu các dữ liệu được thu thập theo kiểu truyền thống có còn

phù hợp trong thời đại 4.0. Thấu cảm đối với nỗi đau của khách hàng là một chuyện, tiếp theo chúng ta phải tìm ra được giải pháp tài chính tối ưu để vừa làm vừa lòng khách hàng nhưng

vẫn đảm bảo tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp? Phải chăng

tất cả các doanh nghiệp đều nên áp dụng học máy (machine learning), áp dụng các công cụ phân tích tài chính vào quá trình phát triển sản phẩm?... Ngoài ra, để tạo nên thành công của

một chiến lược phát triển sản phẩm, chúng ta không thể không

kể đến vai trò của nhà quản lý phát triển sản phẩm. Không chỉ đơn thuần là những câu chuyện “khởi nghiệp” của các giám

đốc phát triển sản phẩm ở các doanh nghiệp hàng đầu thế giới

như Facebook, Google, Netflix... “Phát Triển Sản Phẩm - Những Bài Học Quý Giá Từ Thung Lũng Silicon” còn như 1 cuốn cẩm nang bỏ túi không thể thiếu của bất kỳ ai muốn tìm hiểu, theo

đuổi về lĩnh vực này. Đâu là những phẩm chất cần thiết? Làm thế nào để khai phá tiềm năng phù hợp của bản thân? Đâu là

những sai lầm cần tránh trong quá trình đảm nhiệm vai trò của

1 nhà quản lý phát triển sản phẩm? Tất cả các câu hỏi trên sẽ được giải đáp 1 cách đầy đủ, trọn vẹn trong cuốn sách này.

“Phát Triển Sản Phẩm - Những Bài Học Kinh Nghiệm Quý

Giá Từ Thung Lũng Silicon” là cuốn sách mang đến một góc

nhìn đầy mới lạ, hấp dẫn xong cũng không kém phần sâu sắc

và hữu ích về quá trình phát triển sản phẩm của các doanh nghiệp trong cuộc cách mạng công nghiệp 4.0. -6-


THUẬT NGỮ Product manager (PM): nhà quản lý sản phẩm Lean start-up: khởi nghiệp tinh gọn Design thinking: tư duy thiết kế

Agile: phương thức phát triển phần mềm linh hoạt

Business Model Canvas: mô hình kinh doanh Canvas User interface (UI): giao diện người dùng

User experience (UX): trải nghiệm người dùng


CÂU CHUYỆN SỐ

1:

LÀM THẾ NÀO ĐỂ SẢN PHẨM CỦA BẠN PHÙ HỢP VỚI NHU CẦU THỊ TRƯỜNG Dan Olsen Tác giả của cuốn sách The Lean Product Playbook


DAN OLSEN

L

àm cho sản phẩm phù hợp với yêu cầu thị trường

(Product-Market fit) thực sự được hiểu là gì?

Kim tự tháp sự phù hợp giữa sản phẩm và thị trường

Trải nghiệm của người dùng (UX) Bộ tính năng Đề xuất giá trị Nhu cầu chưa được phục vụ Khách hàng mục tiêu

Như bạn có thể thấy, ba lớp trên cùng có liên quan đến sản

Khách hàng mục tiêu ở phía dưới cùng kim tự tháp vì đó

phẩm. Nền tảng của kim tự tháp có liên quan đến thị trường.

là thành phần quan trọng nhất. Nếu bạn mắc phải sự nhầm lẫn về khách hàng mà bạn đang cố gắng hướng tới, cả kim

tự tháp có thể sụp đổ và bạn có thể sẽ phải bắt đầu lại từ đầu. -9-


PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM Bạn hãy nhắm đến những khách hàng với những nhu cầu chưa được phục vụ - nếu không, họ sẽ không sử dụng sản phẩm của bạn.

Tất cả mọi thứ xây dựng từ đây: đề xuất giá trị là một bản

mô tả về việc làm thế nào bạn đáp ứng được nhu cầu của khách

hàng chưa được phục vụ, tính năng dẫn đến những nhu cầu đó, và trải nghiệm người dùng là làm thế nào những khách hàng

mục tiêu nhận được những giá trị này. Nếu tất cả mọi thứ được căn chỉnh như thế, bạn đã có thể làm cho sản phẩm phù hợp với nhu cầu thị trường nhắm tới.

Quy trình sản phẩm tinh gọn (Lean Product)

Để đạt được sự phù hợp giữa sản phẩm với thị trường

thông qua quy trình sản phẩm tinh gọn, bạn cần bắt đầu với phần dưới cùng của kim tự tháp và đi lên. • Xác định khách hàng mục tiêu

• Xác định nhu cầu của khách hàng chưa được phục vụ. • Định nghĩa đề xuất giá trị của bạn

• Xác định bộ tính năng sản phẩm khả dụng tối thiểu (MVP) • Tạo ra nguyên mẫu sản phẩm khả dụng tối thiểu của bạn

• Thử nghiệm sản phẩm khả dụng tối thiểu của bạn với khách

hàng

Ở chương này, chúng ta sẽ cùng khám phá từ bước một

đến bước ba - nền tảng của kim tự tháp của Dan Olsen.

Xác định khách hàng mục tiêu của bạn -10-


DAN OLSEN

Các công ty thường có những ý tưởng nghe có vẻ tốt về

khách hàng mục tiêu ở thời điểm ban đầu nhưng khi đào sâu

hơn, nó thực sự rất mơ hồ. “Thế hệ Y” nghe rất hay ở cái nhìn đầu tiên, nhưng khi bạn dừng lại và suy nghĩ về điều này, bạn

nhận ra đây là một nhóm người rất lớn với những nhu cầu rất

đa dạng và có nhiều vấn đề khác nhau. Bạn cần đào sâu hơn nữa. Ví dụ như “Thế hệ Y có sở thích nấu ăn ở nhà.”

Những khách hàng có thể có những nhu cầu giống nhau,

nhưng khi chúng ta xem xét chi tiết hơn sẽ thấy chúng có sự khác nhau. Ví dụ, một người mẹ yêu thích môn bóng đá và một

người trẻ ưa thích tốc độ có thể có cùng nhu cầu như nhau: “Đi

về nhà từ nơi cách đó 100 dặm,” nhưng chi tiết nhu cầu của họ lại khác nhau.

Những người mẹ yêu thích môn bóng đá có lẽ cần không

Những người yêu thích tốc độ có lẽ coi trọng tốc độ, phong

Xác định những nhu cầu chưa được phục vụ của khách hàng

Khi nói về nhu cầu, chúng ta cần đi sâu vào không gian vấn

gian để đưa đón con, bạn bè, và dụng cụ thể thao của họ. Cô ấy có thể coi trọng sự an toàn và có thể tiết kiệm nhiên liệu.

cách và hình ảnh của họ hơn. Đây là lý do tại sao có nhiều loại xe khác nhau trên đường phố!

đề và không gian giải pháp.

• Không gian vấn đề: Sản phẩm cần giải quyết được những vấn đề, nhu cầu và lợi ích của khách hàng. Đây là yêu cầu -11-


PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM của một sản phẩm.

• Không gian giải pháp: Một sự triển khai cụ thể hoặc thiết

kế cần phải giải quyết được yêu cầu đó.

Thông thường, những nhà quản lý sản phẩm (PM) nhảy

ngay vào các không gian giải pháp mà không dành thời gian

để suy nghĩ về không gian vấn đề. Đây là lý do tại sao một nhà

thầu NASA dùng 1 triệu đô la ở thập niên 60 đầu tư vào R&D (nghiên cứu và phát triển) để tạo ra “bút không gian – Space

Pen”, thứ có thể viết trong môi trường không trọng lực, trong

khi đó Liên Xô cũ chỉ đưa cho những phi hành gia của họ chiếc bút chì với giá 0,5 đô la! Cả hai đều giải quyết vấn đề, nhưng lại ở những cấp độ chi phí khác nhau!

Chiếc “bút không gian” của NASA tồn tại hoàn toàn trong

không gian giải pháp. Dan Olsen gọi đây là “sự ô nhiễm giải pháp” - mục tiêu của NASA là “tạo ra một chiếc bút để viết trong không gian”. Nếu mục tiêu là tập trung vào vấn đề - “nhu cầu

viết trong không gian” thì ý tưởng một chiếc bút đã không làm

ô nhiễm sự tập trung của họ, và họ đã có thể tiết kiệm được 1 triệu đô la!

Không gian vấn đề được cho rằng có vẻ như là bao gồm rất

nhiều nhu cầu, việc ưu tiên dựa trên giá trị khách hàng là

rất quan trọng. Nhưng làm thế nào chúng ta có thể làm được điều đó? Dan Olsen đã đưa ra một công thức:

Sự quan trọng và sự thỏa mãn

• Sự quan trọng: Lấy những nhu cầu đã được xác định của khách hàng - ví dụ, để tiết kiệm thời gian, tiền bạc, -12-


DAN OLSEN và hỏi họ rằng “Điều này quan trọng với bạn như thế nào

trên thang điểm từ 1 đến 10?” Đây là một cách dễ dàng để xác định tầm quan trọng của một nhu cầu cụ thể.

• Sự hài lòng: Hỏi khách hàng của bạn về mức độ hài lòng

đối với những giải pháp hiện tại dành cho họ.

Một thị trường cạnh tranh là nơi mà một nhu cầu với tầm

quan trọng cao đang được đáp ứng bởi nhiều công ty khác. Hãy cố gắng tìm kiếm một nhu cầu có tầm quan trọng cao, nhưng

hiện tại không có nhiều sự đáp ứng. Đây là nơi mà bạn có thể tìm thấy cơ hội cho riêng mình.

Định nghĩa đề xuất giá trị của bạn

Bạn sẽ mang lại lợi ích gì, và làm thế nào để bạn trở nên tốt

hơn? Tại đây, Dan Olsen đề xuất nên áp dụng mô hình Kano:

• Làm thế nào sản phẩm có thể hoàn toàn đáp ứng được nhu cầu của khách hàng?

• Người dùng cảm thấy hài lòng như thế nào khi sử dụng sản

phẩm này?

Hãy cùng vẽ hai số liệu này trên một biểu đồ đơn giản, bạn

sẽ nhận ra ba kiểu tính năng/lợi ích quan trọng nhất.

Nhóm cần phải có – Một nhu cầu đã được đáp ứng không

phải luôn luôn trực tiếp dẫn đến sự hài lòng, nhưng nó có thể giúp người dùng tránh những cảm xúc không vui khi nhu cầu của họ

không được đáp ứng. Ví dụ, dây an toàn là thứ cần phải có cho một chiếc xe ô tô, nhưng sử dụng chúng không mang lại sự hài lòng

nào cho khách hàng! Một khi mỗi ghế có một chiếc dây an toàn, -13-


PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM sẽ không có không gian cho nhu cầu này được đáp ứng thêm. Những tính năng cần phải có có thể là dịch vụ cốt lõi mà sản phẩm của bạn đang phục vụ, nhưng sự khác biệt đến từ sự cạnh tranh.

Nhóm hiệu suất – Nhiều hơn là tốt, ít hơn là tệ hơn. Một vi

mạch có hiệu suất cao hơn 10% so với đối thủ cạnh tranh đồng nghĩa là tốt hơn 10%. Phát triển tốt các tính năng này sẽ mang

lại sự hài lòng còn nếu không có hoặc làm không tốt thì sản phẩm sẽ không được chấp nhận.

Nhóm tính năng xuất sắc – Không có nhóm tính năng này,

bạn sẽ gặp rắc rối. Nếu có được nhóm tính năng này, nó mang lại sự vui vẻ và hài lòng. Các nhu cầu và tính năng dịch chuyển theo thời gian. Định vị GPS là một tính năng xuất sắc. Hiện giờ

nó là sự mong đợi, nên nó chuyển dịch sang hiệu suất hoặc các

thể loại sự kiện cần phải có. Những tính năng xuất sắc của hôm qua sẽ trở thành những tính năng hiệu suất của hôm nay và những thứ cần phải có của ngày mai.

Làm thế nào mà chúng ta sử dụng được ba tính năng này

để áp dụng cho đề xuất giá trị?

Đề xuất giá trị của bạn một cách ngắn gọn:

• Những lợi ích nào bạn đang mang lại cho khách hàng?

• Làm thế nào mà bạn trở nên tốt hơn đối thủ cạnh tranh

của bạn?

Để trả lời những câu hỏi này, Dan gợi ý tạo ra một bảng nơi mà

ít nhất một lợi ích được liệt kê trong mỗi nhóm cần phải có, nhóm tính năng hiệu suất và nhóm tính năng xuất sắc. Tiếp theo, thêm

vào một cột cho mỗi đối thủ cạnh tranh, và một cột cho sản phẩm -14-


DAN OLSEN của bạn. Ghi điểm chính của bạn và đối thủ ở mỗi lợi ích. Bạn có thể

sẽ có điểm số không cao hơn họ, nhưng bài tập này sẽ giúp bạn tìm thấy được lợi thế của mình - sự khác biệt độc đáo của bạn với đối thủ cạnh tranh: bạn vượt trội hơn ở đâu, bạn tốt hơn ở điểm nào?

Ví dụ: đề xuất giá trị của Uber

Đề xuất giá trị của Uber Lợi ích khách hàng Nhóm cần phải có Đưa tôi đến nơi tôi muốn tới Lợi ích từ nhóm

Taxi

Dịch vụ cho xe ô tô

Uber

Trung bình

Thấp

Cao

Cao

Thấp

Trung bình

Cao

Cao

Không

Không

Không

Không

tính năng hiệu suất Đưa tôi đến nơi nhanh hơn Tiết kiệm tiền cho tôi (rẻ hơn) Làm cho tôi cảm thấy an toàn (an toàn hơn) Nhóm tính năng

Dưới trung bình

xuất sắc Tôi có thể đặt chỗ mà không cần gọi Tôi có thể thấy được chiếc xe đang ở đâu

-15-


PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM

Tổng kết lại:

-

Xác định khách hàng mục tiêu

-

Định nghĩa không gian vấn đề

• Bóc tách ý kiến để: - -

Nhận ra nhu cầu của khách hàng Xác định những nhu cầu chưa được phục vụ bằng cách sử dụng sự quan trọng và sự hài lòng

• Định nghĩa đề xuất giá trị của bạn bằng cách sử dụng mô

hình Kano.

Nếu bạn muốn xem toàn bộ bài nói chuyện của Dan Olsen từ

ProductCon SF, hãy xem tại đây: https://youtu.be/DA6DthzM8Ks

-16-


CÂU CHUYỆN SỐ

2:

NGHIÊN CỨU NGƯỜI DÙNG ĐỂ TRUYỀN CẢM HỨNG VÀ TRAO QUYỀN Ketan Nayak


PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM

N

ếu người quản lý sản phẩm (product manager) không tìm hiểu về người dùng của mình, khi đó họ sẽ bỏ lỡ

một trong những trách nhiệm then chốt của mình, và vì vậy việc thấu hiểu tầm quan trọng của việc nghiên cứu người dùng sẽ là nền tảng để tạo dựng một sản phẩm tuyệt vời.

Quan điểm của Ketan có thể đúc kết như sau:

Hãy cùng nhau phân tích quan điểm này.

Trao quyền cho người dùng

Để có thể khuyến khích người khác chiến thắng nhu cầu

Việc tiến hành nghiên cứu người dùng hiệu quả có thể

“TRAO QUYỀN CHO NGƯỜI DÙNG BẰNG CÁCH TRUYỀN TẢI SỰ THẤU CẢM VÀ KHÁM PHÁ SỰ THẬT.”

của bản thân họ đòi hỏi bạn phải nắm bắt được nhu cầu của người dùng thực sự là gì.

khuyến khích hai nhóm người sau đây:

• Đồng đội của bạn – Việc này giúp cho người thiết kế và nhân viên bán hàng làm việc hiệu quả hơn.

• Người dùng của bạn – Nghiên cứu sẽ khuyến khích người dùng sử dụng sản phẩm của bạn nhiều hơn để đáp ứng nhu

cầu của bản thân họ.

Nếu chỉ đơn thuần hỏi người khác muốn gì thì thật sự vẫn

chưa đủ. Hầu hết mọi người đều không biết họ thực sự muốn gì. -18-


KETAN NAYAK Thay vào đó, hãy hỏi một câu hỏi tương tự như: Những nhiệm vụ nào mà khách hàng muốn sản phẩm của bạn có thể “giải

quyết vấn đề” cho họ? Khách hàng thực chất không muốn mua

một sản phẩm – cái họ cần chính là một giải pháp có thể hỗ trợ thực hiện một số công việc hàng ngày cho họ.

Làm thế nào để sản phẩm của bạn “được tuyển chọn” – Hãy

cùng tìm hiểu:

• Những loại công việc nào có thể tìm thấy trong cuộc sống hàng ngày của khách hàng của bạn?

• Trong những trường hợp nào thì công việc này diễn ra?

• Làm cách nào để sản phẩm của bạn có thể được khách hàng

“tuyển chọn” để thực hiện công việc cho họ?

Bạn có thể tham khảo “những công việc cần phải thực hiện”

như là một ví dụ điển hình cho câu chuyện người dùng (user story). Dưới đây chính là một ví dụ mạnh mẽ cho điều này:

Phép ẩn dụ với món sữa lắc: Có hai tuýp người khi mua

sữa lắc. Thứ nhất là những người phải di chuyển trong thời gian dài để đến chỗ làm việc, thứ hai là những người mua sữa lắc cho con của họ sau giờ tan trường. Hai kiểu người dùng này cần món sữa lắc cho những “mục đích” khác nhau. Nhóm đầu tiên sẽ cần một ly sữa lắc cỡ lớn với ống hút nhỏ để có thể uống

và “thưởng thức” chúng lâu hơn trong thời gian di chuyển đến

chỗ làm. Nhóm thứ hai lại cần một ly sữa lắc cỡ nhỏ với ống hút to để có thể nhanh chóng làm cho con họ vui mà không khiến chúng bị bệnh.

-19-


PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM

Truyền tải sự thấu cảm

Để có thể truyền tải sự thấu cảm đối với người dùng, đòi

hỏi những vấn đề của họ phải được truyền đạt một cách có hệ thống và dễ hiểu. Điều này thể hiện cho người dùng thấy rằng bạn thật sự hiểu họ và muốn xây dựng sự kết nối với họ.

Hãy nghĩ đến niềm vui sướng mà người dùng có thể trải

nghiệm khi sử dụng sản phẩm của bạn. Bạn muốn khách hàng của mình được thỏa mãn, nhưng cách duy nhất để đạt

được điều này chính là biết được điều gì giúp bạn có được sự thấu hiểu sâu sắc, thấu cảm đối với những gì mà người dùng của bạn cảm nhận.

Ví dụ, một người dùng có thể có trải nghiệm tuyệt vời với

sản phẩm của bạn nhưng nếu họ không thể giải thích được điều này với sếp của họ, sản phẩm của bạn sẽ thất bại. Bạn cần

liên tục đặt ra những câu hỏi cơ bản về lý do tại sao lại như vậy. Đó chính là khi bạn đang nỗ lực cho những trải nghiệm mà khách hàng có được khi họ sử dụng sản phẩm của bạn.

Khám phá những sự thật

Khám phá sự thật có nghĩa là đưa ra những phương pháp

Dữ liệu và thực tiễn cho phép bạn đưa ra những

xác nhận những giả định một cách hợp lý để góp phần xây dựng những sản phẩm tuyệt vời.

quyết định thông minh và sáng suốt hơn. Phép phân tích

định lượng có thể hỗ trợ mạnh mẽ cho điều này. Ứng dụng Facebook cho thấy rằng khi bạn có từ bảy người bạn trở lên, -20-


KETAN NAYAK bạn là người chỉ thích quanh quẩn tại một nơi. Với Twitter, con số này rơi vào khoảng 30 người theo dõi.

Người dùng có thể tiết lộ cho bạn rất nhiều thứ nhưng

thường thì chính bản thân họ cũng không thực sự hiểu cách mà họ sử dụng một sản phẩm. Nếu bạn không thể thu thập dữ liệu, bạn có thể xây dựng sản phẩm dựa vào những giả định. Ví dụ, khi Facebook lần đầu tiên cho ra mắt tính năng

newsfeed vào năm 2006, đã có rất nhiều ý kiến trái chiều. Người

dùng cho biết rằng họ không hề thích tính năng này. Nhưng số

liệu lại cho chúng ta thấy điều ngược lại. Tính năng newsfeed mang lại một sự thành công không thể chối cãi. Trong trường hợp này, dữ liệu đã chiến thắng sự ngộ nhận của người dùng.

Nếu bạn muốn xem bài chia sẻ đầy đủ của Ketan Nayak ở sự kiện

ProductCon SF, hãy xem tại đây: https://youtu.be/tl28R5TdLXU

-21-


CÂU CHUYỆN SỐ

3:

NHỮNG SỐ LIỆU QUAN TRỌNG CẦN ĐO LƯỜNG Josh Elman


JOSH ELMAN

C

ách tốt nhất để xây dựng những sản phẩm giải quyết

được những vấn đề thực tế và có sự ảnh hưởng đến

người dùng là hiểu được cách thức mọi người thực sự sử dụng

chúng. Nếu như bạn thực sự mong muốn thấu hiểu khách hàng của mình, trước tiên bạn phải định nghĩa được số liệu mà bạn sẽ dùng để đo lường sự hài lòng họ.

Một trong những ý tưởng quan trọng mà những người

làm sản phẩm nên nghĩ đến là số liệu. Cách tốt nhất để đảm bảo sản phẩm của bạn hoạt động hết tiềm năng là đo lường tiến độ của bạn ở mỗi bước.

“Thành công được đo lường theo số lần người dùng của

Một số ý tưởng chính xem xét toàn bộ chủ đề về thước đo

bạn thực hiện một hành vi quan trọng trong chu trình thời gian dự kiến.”

thành công bao gồm việc hiểu được người dùng chủ chốt, tỷ lệ rời bỏ của khách hàng, sự lan truyền và vòng đời người dùng

của bạn. Những ý tưởng này tạo ra khuôn khổ quan trọng cho phép bạn nhận ra sản phẩm của bạn có tầm ảnh hưởng như thế nào đối với thế giới.

Phân tích việc ra mắt sản phẩm

Một trong những khía cạnh quan trọng để phát triển sản

phẩm là việc ra mắt. Tất cả các sản phẩm, công ty và thậm chí

những tính năng mới đều bắt đầu từ con số không, chưa có một khách hàng, người dùng nào cả. Như với bất kỳ sự đầu tư

nào, bạn chắc chắn đã tạo ra một thứ gì đó thu hút được người dùng và mang lại giá trị, nếu không, bạn đang làm gì? -23-


PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM

Bộ dữ liệu đầu tiên mà bạn cần phải thu thập đó là hỏi

những người dùng đầu tiên (early adopter), thậm chí cả những

người đã ngưng sử dụng sản phẩm của bạn, về hành trình sử dụng của họ. Những trải nghiệm này có thể tích cực, tiêu cực,

gây bối rối, hoặc bất kỳ cảm xúc nào cho bạn một ý tưởng về những ai đang sử dụng sản phẩm của bạn và họ sử dụng như

thế nào. Một khi bạn đã có một tập hợp những câu chuyện đó, bạn có thể diễn dịch nó thành một tập hợp dữ liệu và

tìm kiếm những sự tương quan mang tính chất thống kê. Sau đó bạn có thể chuyển những dữ liệu này trở thành những

câu chuyện bao quanh nó để giúp bạn hành động trong mỗi hành trình của người dùng khác nhau, dựa vào những nhu cầu của họ.

Những câu hỏi then chốt cần trả lời trong giai đoạn ra mắt

sản phẩm:

• Sản phẩm của tôi có tạo ra một câu chuyện thực sự quan trọng? • Chúng tôi làm hài lòng nhu cầu của người dùng ở mức độ nào?

• Người dùng có cảm giác/cảm xúc nào khi trải nghiệm sản phẩm của bạn? Họ có hạnh phúc? Được thư giãn? Được kết nối?

• Họ có nhận được thứ mình mong muốn từ sản phẩm của bạn?

Một khi bạn có ý tưởng về sự hài lòng với sản phẩm của

bạn, bạn có thể tìm ra tần suất sản phẩm làm hài lòng khách hàng, hoặc mức độ khách hàng thực sự sử dụng sản phẩm của

bạn. Tuy nhiên, các công ty khác nhau sẽ dùng những số liệu đánh giá khác nhau.

-24-


JOSH ELMAN

Những ví dụ về sự dao động của các số liệu ở những công ty khác nhau

Linkedin: Người dùng của họ được chia thành hai nhóm.

Những nhà tuyển dụng, dùng Linkedin hơn 3 lần/tuần để tìm kiếm ứng viên, và những người tập trung vào sự nghiệp chỉ muốn được tìm thấy, sử dụng khoảng 3 lần/tháng. Trong

trường hợp này, thành công của Linkedin không nên được đo lường bằng thói quen tiêu dùng, thay vào đó, bằng việc tuyển

dụng nhân sự. Những số liệu của lượt sử dụng thực sự cho phép Linkedin thấy được người tiêu dùng của họ đánh giá cao

khả năng có sẵn trên nền tảng, giữ cho họ khỏi việc hoang phí

những nỗ lực trong nâng cấp lượt truy cập hàng ngày và cho phép họ tập trung vào việc tuyển dụng người mới của họ.

Yelp: Đây là một sản phẩm không phải để phục vụ cho nhu cầu

hàng ngày, bạn dùng nó để tìm những doanh nghiệp địa phương và dịch vụ xung quanh bạn, bạn có thể sử dụng nó 1-2 lần/tuần.

Nếu bạn không dùng nó thường xuyên, có vẻ như là bạn đang sử dụng dịch vụ này từ nhà cung cấp khác, chẳng hạn như Google.

Vậy một số liệu hàng tuần có thể phù hợp cho việc hiểu

rõ bạn đã làm tốt như thế nào. Khi nói đến người đánh giá

(reviewer), chu kỳ sử dụng như thế nào khi so sánh với người dùng đang tìm kiếm những doanh nghiệp? Họ có đăng tất cả

những bài đánh giá trong một lần? Đây là thể loại dữ liệu bạn có để hiểu khi định nghĩa và phân tích những số liệu của bạn.

Facebook: Thực tế, Facebook là định nghĩa của việc sử

dụng hàng ngày, thậm chí hàng giờ, một sản phẩm dùng để kết nối những gì bạn quan tâm. Tuy nhiên, họ đã phần nào làm -25-


PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM lệch hướng những doanh nghiệp khác, những người tin rằng

họ cần có những số liệu tương tự như của Facebook để đạt đến thành công.

Bạn có thể thấy các ví dụ khác, không phải ở trường hợp

trên. Dựa vào những sản phẩm và dịch vụ, lượt dùng hàng ngày không phải luôn luôn đo lường chính xác sự thể hiện và không phải là thứ cần thiết cho một doanh nghiệp rất thành công.

Discord: Nền tảng giao tiếp cho các gamer trên máy tính

cá nhân có thể được chia làm hai nhóm, người chơi game hàng

ngày và người chơi game hàng tuần. Khi phân tích số liệu sử dụng, Discord phải hiểu được rằng nếu như người dùng không

chơi game, họ sẽ không sử dụng sản phẩm, bởi vậy, người chơi game hàng tuần không nên có ảnh hưởng tiêu cực đến những số liệu về lượt sử dụng trong các ngày trong tuần và ngược lại.

Phân chia người dùng như cách này cho phép Discord đặt

Airbnb: Dịch vụ này hầu như không thể được gọi là dùng

ra mục tiêu như là “bất cứ khi nào họ chơi game, họ đều dùng Discord” và không cần phung phí những nỗ lực ở bất cứ đâu.

hàng tháng, mà hầu như là ba tháng một lần. Vì vậy, thay vì đặt một khung thời gian lên lượt sử dụng, mục tiêu của họ là bất

cứ khi nào bắt đầu một chuyến đi, và cần tìm một nơi ở, bạn

sẽ sử dụng Airbnb. Làm thế nào bạn thuyết phục người dùng

của bạn sử dụng dịch vụ 3-5 lần trong một năm? Bạn phải đảm

bảo rằng bạn có một thương hiệu mạnh, để mỗi khi họ lên kế hoạch cho một chuyến du lịch, họ sẽ nghĩ đến Airbnb. Đây là

nhiệm vụ khó khăn phải hoàn thành. Chu trình một người cho thuê nhà và khách thuê đều có trải nghiệm tốt là mức đo lường -26-


JOSH ELMAN rất khác khi so sánh đơn giản với việc đăng nhập vào Facebook một lần một tiếng.

Ba kiểu người dùng:

Có ba kiểu người dùng điển hình: người dùng cốt lõi, người

Người dùng “lạnh” hiếm khi sử dụng sản phẩm mà người

dùng thông thường và người dùng “lạnh”.

dùng thông thường dùng theo thói quen, nhưng họ lại không

thực sự thích sản phẩm. Người dùng cốt lõi là người mà chúng

ta nên quan tâm, đây là những người dùng trải nghiệm sản phẩm và thực sự yêu thích và ủng hộ sản phẩm của bạn.

Người dùng cốt lõi là quan trọng nhất bởi vì họ có nhiều

trải nghiệm riêng dẫn họ đến sự trung thành. Người dùng cốt lõi là người thực sự sử dụng sản phẩm của bạn, có thể cung cấp

những hiểu biết sâu sắc vô giá. Nếu bạn có thể khám phá và đo

lường được quá trình sử dụng của người dùng và cảm xúc của họ dành cho nó, sẽ dễ dàng hơn để “xây dựng nhiều thứ hơn mà khiến cho mọi người trở thành người dùng cốt lõi của tôi.”

Một khi bạn đã có một nhóm người dùng cốt lõi, hãy cân nhắc

con đường mà người dùng sẽ “nhân bản” chính họ. Đây chính là cách bạn đạt được sự lan truyền, bằng cách làm cho người dùng cốt lõi trở thành người mang lại những người dùng mới cho bạn.

Để thành công, bạn cần phải hiểu rõ người dùng của mình

Người dùng thực sự sử dụng sản phẩm của bạn như thế nào? -27-


PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM Xem xét những số liệu được chỉ ra một cách thực tế về mức độ thường xuyên người dùng tương tác với sản phẩm của bạn,

trong bối cảnh nhu cầu được đáp ứng đúng bằng sản phẩm của

bạn. Không phải tất cả các sản phẩm yêu cầu sử dụng hàng ngày để thành công.

Điều quan trọng là người dùng của bạn được đáp ứng nhu

cầu mà sản phẩm của bạn phục vụ, sản phẩm của bạn là thứ đầu tiên, tự nhiên và sự lựa chọn theo thói quen của họ. Khám phá và đo lường hành trình của người dùng và những cảm

xúc liên quan để thưởng cho lòng trung thành, và tạo lập một nhóm “người dùng cốt lõi” sẽ là nền tảng để bạn thành công.

Nếu bạn muốn xem toàn bộ bài nói chuyện của Elman ở sự kiện

ProductCon SF, xem tại đây: https://youtu.be/MWPaMN_YAZw

-28-


CÂU CHUYỆN SỐ

4:

TẦM QUAN TRỌNG CỦA CÔNG NGHỆ TÀI CHÍNH (FINTECH) Amrit Pal


PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM

Công nghệ tài chính đang bứt phá mọi rào cản và thay đổi nền tài chính như thế nào?

Hiện nay, khoảng bốn tỷ người đang sở hữu những chiếc

điện thoại thông minh với nguồn dữ liệu ở mức giá phải chăng.

Phần lớn con người trên thế giới hiện đang được kết nối với hệ

sinh thái kỹ thuật số. Các rào cản đối với công nghệ tài chính gần như đã không còn tồn tại. Chi phí cận biên của việc phân

phối trong lĩnh vực này đã giảm xuống bằng không. Các công ty khởi nghiệp không cần phải bắt đầu với nguồn đầu tư khổng

lồ trong việc lưu trữ dữ liệu – mọi thứ đã có sẵn ở dịch vụ điện toán đám mây, và trong tầm tay của họ.

Tại Mỹ, đã có nhiều biến đổi kể từ cuối những năm 1990.

Trong thuật ngữ kinh tế, các ngân hàng được hiểu như là một trung gian tài chính. Chức năng chính của ngân hàng là quản

lý những rủi ro về vốn, với nhiều sự giám sát về mặt luật pháp.

Ngân hàng truyền thống phụ thuộc vào độ phủ về mặt vật lý – chi nhánh tại địa phương bạn, nhân viên ngân hàng cá nhân, người biết đến bạn.

Chính bởi vì cấu trúc này, nhiều người từ những tầng lớp

tài chính khác nhau đã bị loại ra khỏi hệ thống – chỉ những người đủ giàu có được đánh giá bởi ngân hàng mới có thể nhận

được dịch vụ tốt. Chỉ 20% số người trong top đầu được phục vụ tốt, và 80% số người còn lại đều bị bỏ lại phía sau.

Ngày nay, ngân hàng không còn được phân phối về mặt vật

lý nữa. Những rào cản hiện nay chủ yếu là về trải nghiệm kỹ thuật số. Các chi phí đã giảm mạnh, vì vậy lượng truy cập có thể được mở rộng.

-30-


AMRIT PAL

Ngân hàng cung cấp nhiều dịch vụ được chia ra thành

nhiều phạm vi và được xử lý riêng biệt – bao gồm cho vay, thế chấp, chuyển khoản, tiết kiệm. Không gì có thể đặt tên cho đời

sống tài chính của một cá nhân một cách trọn vẹn. Với nền

công nghệ ngày càng phát triển, ngành ngân hàng sẽ trở nên không bị lệ thuộc. Những ứng dụng cá nhân có thể mang lại

trải nghiệm tuyệt vời cho người dùng bởi một chức năng cụ

thể của dịch vụ này. Các ứng dụng AliPay, PayTM và nhiều ứng

dụng khác cung cấp dịch vụ chuyển khoản mà trước kia chỉ độc quyền cho ngân hàng truyền thống.

Việc tiếp cận tín dụng đã từng là một thử thách lớn với

phần lớn mọi người. Catch-22 chỉ cho phép những người đã

có tín dụng được tiếp cận nhiều hơn. Những người còn lại bị

bỏ lại phía sau. Ngày nay, công nghệ cho phép người cho

vay thực hiện việc cho vay có trách nhiệm đối với những người không có lịch sử tín dụng. Những khách hàng đã có dấu chân điện tử (digital footprint) chỉ cần cung cấp độ tin cậy một lần duy nhất là có thể thông qua bảng xếp hạng tín dụng.

Việc đầu tư đã trở nên dễ dàng tiếp cận hơn chứ không

phải chỉ được biết đến thông qua những nhà môi giới đắt đỏ

như trước kia. Hiện nay, với những ứng dụng như Robinhood, bất cứ ai cũng có thể đầu tư chỉ với rất ít hoặc gần như không

tốn bất kỳ chi phí nào. Vì ngân hàng đã trở nên độc lập, các ứng dụng cá nhân trước đây chỉ có thể đáp ứng một chức năng

thì ngày nay đã được tích hợp nhiều chức năng mới hơn, và

ngày càng hình thành nên một hệ sinh thái tài chính của riêng chúng.

-31-


PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM

Cách thức tạo dựng các sản phẩm công nghệ tài chính

1. Phát triển sự thấu cảm về mặt văn hóa

Cách thức mà con người sử dụng tiền mang tính cá nhân

rất cao và một phần sâu sắc phụ thuộc vào tâm lý của họ. Vậy làm cách nào để bạn có thể hiểu được đồng tiền mang ý nghĩa như thế nào đối với một ai đó?

• Cách tốt nhất để hiểu được điều này chính là thực sự dành thời gian cho khách hàng của bạn. Trò chuyện cùng họ và hiểu được cụ thể cuộc sống và những tình huống trước mắt mà họ đang gặp phải. Các số liệu không thể nói lên hết được tất cả mọi thứ.

• Hiểu được cảm xúc che giấu sau đồng tiền. Liệu họ là người

hăng hái hay thận trọng?

2. Cung cấp tiện ích đi cùng với sự tin tưởng

Niềm tin chính là yếu tố quyết định bất kể bạn làm việc gì.

Khách hàng cần phải tin tưởng ở bạn đối với số tiền của họ, đó

chính là điều luôn hiện hữu và được theo dõi một cách chắc chắn. Hiểu được khách hàng sẽ dùng tiền với lý do gì – thu nhập

của họ sẽ được dùng cho việc gì – học phí, viện phí, du lịch?

3. Hỗ trợ những vấn đề liên quan

Hỗ trợ khách hàng với những nhu cầu liên quan xung

quanh đến vấn đề tiền bạc. Bản thân công nghệ tài chính là

một cơ sở hạ tầng. Bạn không thể xử lý các vấn đề tiền bạc mà

không có cơ sở hạ tầng về tài chính. Một khi bạn đã tạo nên

nó để phục vụ cho một thị trường chính, bạn có thể tận dụng nguồn tài nguyên hiện có để đáp ứng những nhu cầu liên quan. -32-


AMRIT PAL

Chúng ta có thể phát triển đến đâu từ cột mốc hiện tại?

Chúng ta đang dần san bằng sân chơi. Các công cụ mà 20

năm trước chỉ được sử dụng đặc quyền thì đang dần được tiếp cận đến với mọi người. Những tân binh ngày hôm nay sẽ trở

thành người đương nhiệm ngày mai, và những hệ sinh thái mới sẽ xuất hiện. Mọi người sẽ có những trải nghiệm mà họ tự

tạo nên, vì vậy một cá nhân có thể sắp xếp đời sống tài chính

theo cách mà họ muốn. Hiện nay, những dữ liệu tài chính sẽ nằm lại tổ chức tài chính. Trong tương lai, hi vọng rằng những dữ liệu này sẽ được nằm trong tay của cá nhân mỗi người.

Bạn muốn tìm hiểu thêm về các ví dụ cũng như những

kinh nghiệm khác? Vậy hãy xem phần chia sẻ đầy đủ tại đây: https://youtu.be/NBeTfj-lySM

-33-


CÂU CHUYỆN SỐ

5:

XÂY DỰNG VĂN HÓA THỬ NGHIỆM TRONG PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM Byron Jones


BYRON JONES

T

rước đây, Byron Jones đã từng là một kỹ sư của NASA,

anh đã đóng góp kiến thức và kỹ năng của mình trong

lĩnh vực quản lý sản phẩm. Quá trình làm việc tại NASA và 5

năm làm quản lý sản phẩm (product manager) tại Optimizely đã cho anh một hành trang vững chắc để đưa ra những lời khuyên cho việc xây dựng một văn hóa của việc thử nghiệm.

Jones cho rằng việc thúc đẩy thử nghiệm có thể dẫn đến sự

Tại sao thử nghiệm lại quan trọng

Làm sao bạn biết được rằng một sản phẩm hoặc một sự

tăng trưởng mạnh mẽ nếu bạn có một tư duy thử nghiệm và có được những thói quen mạnh mẽ này từ sớm.

thay đổi sản phẩm là thành công hay không? Chúng ta không

thể để kiểm soát tất cả các yếu tố ảnh hưởng từ bên ngoài,

đó là những con người khác nhau, những địa điểm khác nhau, những trải nghiệm khác nhau. Điều đó làm cho chúng ta gặp

khó khăn trong việc tạo ra những câu chuyện từ dữ liệu. Thử

nghiệm là con đường duy nhất để xác định một cách hệ thống về tính hiệu quả mà sản phẩm của bạn sẽ đạt được.

Netfilx dự định xây đựng một sản phẩm nhằm tối ưu hóa

khoảng thời gian sử dụng của khách hàng (Giá trị vòng đời

khách hàng - CLV), nhưng họ đã nhận ra rằng họ không thể đợi trong 29 tháng để thấy ai đó dành nhiều hay ít thời gian đến lúc ngừng không sử dụng dịch vụ nữa giống như kết quả của một thí nghiệm. Cuối cùng, họ đã chuyển sang sử dụng khoa

học dữ liệu (data science) để dự đoán CLV của người dùng dựa trên những thay đổi ngắn hạn trong hành vi sử dụng của họ. -35-


PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM

Sáu thói quen trong việc thử nghiệm

Việc xây dựng “Sáu thói quen trong việc thử nghiệm” sẽ

giúp công ty của bạn thu được những dữ liệu hữu dụng để đưa

ra những quyết định tốt hơn và cải thiện cách xử lý vấn đề một cách nhanh chóng.

1. Thói quen đầu tiên mà Jones đề cập đến là sự cần thiết có

sự yêu cầu từ những người lãnh đạo về các kết quả của việc thử nghiệm. Jones cho biết: “văn hóa phải được xuất phát

từ những cấp quản lý bên trên”, vì thế người quản lý sản

phẩm phải có tiếng nói và biết quan tâm đến những thành viên trong đội ngũ của mình. Điều đó thể hiện rằng

những ý tưởng được đánh giá cao và giúp họ có được sự tự

tin để làm việc chăm chỉ hơn khi biết những điều mình nói được các thành viên lắng nghe.

2. Thứ hai, Jone nói rằng các nhóm có thể “bảo vệ” các ý

tưởng của mình bằng cách tưởng tượng chúng như các thí nghiệm. Điều này dịch chuyển cuộc tranh luận từ

những rủi ro và sự đầu tư trở thành sự kiểm định và dữ liệu, cho phép các nhóm có nhiều cơ hội hơn để tận dụng các ý tưởng đầy triển vọng.

3. Thói quen thứ ba là các nhà lãnh đạo nên luôn ăn mừng cho cả những chiến thắng và thất bại; trong khi những chiến thắng làm gia tăng lợi nhuận hoặc có các lợi ích khác

thì những lần thất bại để cho các nhóm tự đánh giá, kiểm tra lại và tìm ra một giải pháp thích hợp. Jones gọi điều này là Điểm Thử Nghiệm Độc Đáo (Experimentation Singularity), nơi mà thử nghiệm trở thành sự tự củng cố. -36-


BYRON JONES 4. Đối với thói quen thứ tư, Jones cho rằng các nhóm cần phải

trang bị cho mình một tư duy thử nghiệm. Anh nói điều đó có thể đạt được bằng cách yêu cầu những người ứng tuyển

trình bày một bộ số liệu, sau đó tìm ra những ứng viên có thể sử dụng tốt nhất bối cảnh để kể một câu chuyện được trích xuất ra từ dữ liệu.

5. Thói quen thứ năm liên quan đến việc chọn ra số liệu phù

hợp cho việc thử nghiệm. Việc thử nghiệm cho phép các nhóm loại bỏ những phỏng đoán và đưa ra những quyết định một cách khách quan. Vì thế, bạn cần phải đảm bảo số liệu đó phù hợp với những mục tiêu tối ưu hóa của bạn.

6. Thói quen thứ sáu là về việc tăng tốc độ thử nghiệm. Càng

có nhiều thử nghiệm được tiến hành thì càng có nhiều ý tưởng được kiểm nghiệm trong thực tế. Một vài cách để đạt được tốc độ thử nghiệm cao là thông qua việc đầu tư

vào giáo dục và đào tạo, tổ chức các cuộc họp đánh giá thử nghiệm, đơn giản hóa những buổi ra mắt trải nghiệm và

các yêu cầu của khách hàng, và cả tự động theo dõi việc thử

nghiệm. Với những hành động này, bạn sẽ thấy được sự gia tăng về số lượng thử nghiệm và gia tăng về số lượng quyết

định thành công.

Bằng việc triển khai thực hiện 6 thói quen này, bạn sẽ

có thể xây dựng một văn hóa thử nghiệm trong đội nhóm và

doanh nghiệp của bạn, và từ đó dẫn đến bước phát triển mạnh mẽ và đổi mới sáng tạo từ đội ngũ của bạn.

NếubạnmuốnnghetoànbộbàithuyếttrìnhtạisựkiệnProductCon

SF của Byron Jonas, xem tại đây: https://youtu.be/vj3dOh1A8Cs -37-


CÂU CHUYỆN SỐ

6:

9 BÀI HỌC VỀ QUẢN LÝ SẢN PHẨM Ở FACEBOOK David Breger


DAVID BREGER

D

avid Breger lý giải về 9 bài học đắt giá mà ông ấy rút ra

trong thời gian làm việc tại Facebook ở vị trí Product

Manager (PM) với hy vọng rằng những nhà quản lý sản phẩm mới có thể giải quyết những vấn đề thường gặp một cách tốt hơn.

Bài học #1: Lên kế hoạch cho sự thành công

Các nhà quản lý sản phẩm thường có nền tảng về mặt dữ

liệu/kỹ thuật, điều này có nghĩa rằng họ có kỹ năng phân tích

và thường hay hoài nghi. Họ được huấn luyện để chuẩn bị cho sự thất bại, và vì vậy thường bất ngờ mỗi khi thành công đến.

Thiết kế những sản phẩm đạt hiệu quả nếu họ thành công – nếu sản phẩm của bạn nhanh chóng thu hút được nhiều người

dùng như bạn mong muốn, liệu điều này có thể đối phó được không? Hãy áp dụng thái độ tương tự đối với sự nghiệp của bạn – liệu bạn đã sẵn sàng cho bước tiếp theo?

Bài học #2: Đưa ra những ý kiến mạnh mẽ nhưng vẫn

Giữ vững niềm tin của bạn và tin tưởng chúng với niềm

khách quan

đam mê, nhưng bên cạnh đó quan trọng vẫn phải có cách nhìn linh hoạt khi quản lý một đội ngũ luôn đổi mới và đa dạng. Nhà quản lý sản phẩm cần biết cách dẫn dắt đồng đội thông qua

niềm tin vững chắc, nhưng cũng sẵn sàng thay đổi hướng đi khi dữ liệu cho thấy sự thật không thể chối bỏ. Đây là một hành động tinh tế, nhưng mang tính cân bằng, thiết yếu.

Bài học #3: Hãy tập cách thích ứng

Là một nhà quản lý sản phẩm, bạn sẽ gia nhập một đội

ngũ bao gồm các kỹ sư, nhà thiết kế và những người khác nữa. -39-


PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM Bạn có thể cho thấy mình thuộc tuýp người luôn lường trước mọi việc. Hoặc bạn có thể cảm nhận nhiệt độ của căn phòng, và điều chỉnh nó dựa trên phong cách hiện có mà không cần phải áp đặt theo cách của bạn. Việc bản thân thích ứng với mọi

người có thể dễ dàng hơn so với mong đợi người khác thích nghi với chính bạn.

Bài học #4: Dự đoán về tương lai của sản phẩm

Những công ty đã chuẩn bị cho sự thành công dựa trên nền

tảng di động trước khi chúng trở nên vượt trội đã giúp gia tăng

được thị phần của họ và dẫn đầu thị trường. Dự đoán được những thứ sẽ trở nên phổ biến và đón đầu nó trước những

người khác. Đây là phương thức chủ chốt giúp bạn nổi trội

hơn trong cuộc cạnh tranh giữa những Product Manager – trở

thành một trong những chuyên gia ở một lĩnh vực mới mẻ nào đó, trước khi chúng trở nên hiển nhiên.

Bài học #5: Nếu bạn muốn hiểu được người dùng của

mình, hãy xây dựng một đội ngũ đa dạng

Breger đã khẳng định rằng việc sở hữu một đội ngũ làm

việc đa dạng mang tính chất quyết định trong việc thấu hiểu người dùng và phát triển những sản phẩm mà họ mong muốn.

Bằng cách thiết lập xung quanh mình những thành viên có nền tảng kiến thức đa dạng, bạn có thể xây dựng được một môi

trường nơi mà nhân viên có thể bổ sung cho nhau. Điều này cho thấy những quan điểm mới, vì vậy bạn có thể hưởng

lợi từ những kiến thức mà có thể tự bản thân bạn không thể nghĩ ra được.

Bài học #6: Ở bên cạnh những người cho bạn lời khen -40-


DAVID BREGER

Bao quanh bạn với những người mà điểm mạnh của họ

chính là đưa ra những lời khen đối với khuyết điểm của bạn,

và ngược lại. Điều này cho phép bạn thành thật với những hạn chế của bản thân, và tìm kiếm được người có năng lực và khả năng mà bạn còn thiếu sót.

Bài học #7: Giao cho những người thông minh các dự án

khó, và không lo ngại về nền tảng của họ.

Đừng lo lắng về nền tảng của các thành viên khi giao công

cho họ, thay vào đó, hãy giao cho những thành viên thông minh những dự án khó vì họ sẽ có góc nhìn rất tươi mới về vấn đề.

Thế giới sản phẩm luôn thay đổi không ngừng đến mức nền tảng kiến thức đã không còn quan trọng bằng tài năng và sự thông minh.

Bài học #8: Mở rộng đội ngũ sản phẩm của bạn một cách

chu đáo, nhưng chắc chắn rằng họ sẵn sàng cho sự thành công

Nắm bắt được giai đoạn của sản phẩm và những bộ tính

năng mà bạn có. Chỉ định đúng người đúng lĩnh vực dựa trên

một chiến lược và lộ trình rõ ràng. Một khía cạnh cơ bản để hình thành một đội ngũ lớn mạnh chính là đảm bảo các thành

viên được trang bị để đón nhận thành công; những ý tưởng tốt dễ dàng bị đánh mất khi các thành viên không được cung cấp nguồn tài nguyên hoặc sự chú ý mà họ cần để đạt được thành công.

Bài học #9: Biết được bạn đang tìm kiếm điều gì trong sự

nghiệp của mình, và làm mọi thứ để biến điều đó thành sự thật

Nhà quản lý sản phẩm phải có mục tiêu sự nghiệp và động

lực để đạt được điều đó. Nếu không có tư duy phát triển này, -41-


PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM bạn sẽ trở nên trì trệ và các thành viên trong đội ngũ của bạn

cũng như thế. Hãy luôn luôn có mục tiêu sự nghiệp và tìm kiếm

những cơ hội để đạt được điều đó; động lực cá nhân của bạn sẽ lan tỏa cho nhân viên, tạo dựng nên một đội ngũ hiệu quả và dồi dào.

Nếu bạn muốn xem buổi chia sẻ đầy đủ của Breger tại sự kiện

ProductCon SF, hãy xem tại đây: https://youtu.be/eZPbKfgpQoY

-42-


CÂU CHUYỆN SỐ

7:

LÀM THẾ NÀO ĐỂ VƯỢT QUA ĐƯỢC BUỔI PHỎNG VẤN DÀNH CHO NHÀ QUẢN LÝ SẢN PHẨM Gayle McDowell Nhà sáng lập/giám đốc điều hành tại CareerCup


PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM

M

ọi người đều biết rằng quản lý sản phẩm là một

trong những vị trí hấp dẫn nhất trong lĩnh vực công

nghệ. Đây là lý do tại sao có sự cạnh tranh khốc liệt giữa những người đến từ các ngành nghề khác nhau: kỹ thuật, thiết kế, marketing, thậm chí là bán hàng!

Một trong những điểm tích cực của sự cạnh tranh khốc liệt

Gayle McDowell, tác giả của một vài cuốn sách, trong đó có

này là, với một chút nỗ lực, bạn có thể dễ dàng vượt qua các đối thủ còn lại.

cuốn “Làm thế nào để giành được vị trí quản lý sản phẩm trong

lĩnh vực công nghệ”, là nhà sáng lập và giám đốc điều hành của CareerCup, một trang web/diễn đàn, công ty xuất bản và tư vấn định hướng về công việc kỹ thuật.

Cô ấy có rất nhiều kinh nghiệm với những quy trình phỏng

Tìm kiếm nhà quản lý sản phẩm hoàn hảo

McDowell bắt đầu bằng cách nhấn mạnh sự thật rằng “Nhà

vấn. Chúng ta bắt đầu với những điều cơ bản.

quản lý sản phẩm hoàn hảo là một huyền thoại.” Cô ấy nói rằng

không thể có một PM nào có thể giỏi ở tất cả các kỹ năng, vì vậy, bạn nên hiểu điểm mạnh và điểm yếu của mình và có thể mô tả chúng theo cách bổ sung cho nhau.

Một khi bạn biết được mình thiếu kinh nghiệm ở đâu, bạn

có thể chuẩn bị những câu chuyện chứng minh bạn sẽ thành công như thế nào trong việc giải quyết những vấn đề mà bạn chưa từng trải qua.

-44-


GAYLE MCDOWELL

Để tăng sự thuyết phục, bạn phải hiểu những yêu cầu của

vị trí đó và cách bạn sẽ hợp với nó. Nếu bạn có một nền tảng kỹ thuật, McDowell nói rằng bạn có thể bị đánh giá là giỏi về

những con số nhưng thiếu khả năng đưa ra quyết định kinh doanh.

Biết rằng vị trí này sẽ đòi hỏi một tư duy kinh doanh mạnh

Củng cố sơ yếu lý lịch mà không lặp lại nó

Khi chuẩn bị cho phần trình bày của bạn, McDowell cho

mẽ, cùng với các kỹ năng khác, cho phép bạn chuẩn bị các ví dụ cho thấy bạn sẽ có hiệu quả như thế nào trong các ngành này.

biết điều quan trọng nhất cần nhớ là người phỏng vấn sẽ tìm

kiếm những câu chuyện của bạn thực sự đại diện cho công việc bạn sẽ làm như thế nào. Đây là lý do tại sao việc đưa ra những

câu chuyện cho thấy bạn thích nghi và thành công như thế nào là rất quan trọng. Hãy nhớ rằng, người phỏng vấn chỉ có sơ yếu

lý lịch của bạn, vì vậy bạn phải trình bày bản thân theo cách củng cố cho sơ yếu lý lịch của bạn mà không lặp lại.

Những sở thích có thể là một cách tuyệt vời để đối chiếu

việc đánh giá bạn. Cô ấy còn nhấn mạnh điều này hơn nữa bằng

cách nói rằng một sở thích có thể được sử dụng như động cơ

hoặc một điều gì đó thúc đẩy bạn, cho người phỏng vấn biết

bạn đam mê và muốn tìm hiểu về điều gì đó có thể không phải

là nghề nghiệp của bạn. Một ví dụ về điều này là một nhà phân tích dữ liệu thích vẽ; điều này miêu tả rằng, mặc dù họ cũng như những người khác, họ vẫn có một mặt thiết kế sáng tạo. -45-


PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM

Những câu hỏi phỏng vấn điển hình

Câu hỏi thiết kế sản phẩm: Người phỏng vấn sẽ yêu cầu

bạn thiết kế một sản phẩm và rất khó để làm điều đó mà không hỏi càng nhiều câu hỏi càng tốt. Bạn cần biết về hành vi của người dùng, độ tuổi của họ và nơi họ sẽ sử dụng sản phẩm.

Một giá sách được thiết kế để dùng trong trường học sẽ khác

với một giá sách được thiết kế để dùng cho mục đích cá nhân ở nhà. Hãy sáng tạo và củng cố thông tin của bạn.

Câu hỏi về sản phẩm yêu thích: Bạn không bao giờ nên đến

phỏng vấn vị trí quản lý sản phẩm mà không có ứng dụng di động yêu thích, FMCG, sản phẩm của công ty... Đối với tất cả các sản phẩm yêu thích của bạn, bạn nên chuẩn bị câu trả lời cho các câu hỏi như:

• Nó cần giải quyết những gì?

• Tại sao mọi người yêu thích nó?

• Tại sao bạn thích nó hơn những thứ khác? • Bạn sẽ cải thiện nó như thế nào?

Quan trọng nhất, bạn cần thể hiện cái nhìn sâu sắc. Bạn

cần nghĩ về sản phẩm như một nhà quản lý sản phẩm và có thể

chứng minh điều đó với người phỏng vấn của bạn. Mang đến cho đối thủ, khách hàng và những cải tiến trong câu trả lời của

bạn để chứng tỏ bạn hiểu cách sản phẩm thành công và bạn hiểu biết về cách cải thiện sản phẩm.

Mẹo nhanh để chuẩn bị cho các câu trả lời phỏng vấn: Tìm

danh sách điểm mạnh và điểm yếu với năm mục cho mỗi loại mà bạn tin rằng mình có. Với mỗi điểm trong số mười đặc điểm này, -46-


GAYLE MCDOWELL hãy viết ra một câu chuyện thể hiện bạn đã thành công hoặc trở nên tốt hơn như thế nào. Hãy chắc chắn rằng câu chuyện của bạn có một thông điệp mạnh mẽ bằng cách liên kết chúng với tình huống, hành động, và kết quả.

Bạn muốn nhiều ví dụ hơn hoặc lời khuyên từ Gayle? Hãy xem toàn bộ buổi nói chuyện tại đây: https://youtu.be/VzB2_mhUevM

-47-


CÂU CHUYỆN SỐ

8:

LỘ TRÌNH PHÁT TRIỂN SỰ NGHIỆP CỦA NHÀ QUẢN LÝ SẢN PHẨM Helen Sims Nhà quản lý sản phẩm tại


HELEN SIMS

H

elen Sims, nhà quản lý sản phẩm (PM) tại Airbnb, đã có sáu năm kinh nghiệm trong lĩnh vực phát triển sản

phẩm và rất sẵn lòng kể về hành trình của cô ấy. Hiểu về lộ trình phát triển sự nghiệp của nhà quản lý sản phẩm của Sims sẽ cung cấp nhiều hơn một ý tưởng hoàn chỉnh của những gì

cần thiết để trở thành một nhà quản lý sản phẩm và cách thức để thành thạo ở vai trò này.

Hành trình sự nghiệp kéo dài 50 năm của bạn

Trước khi đến với chủ đề về lộ trình phát triển sự nghiệp

của nhà quản lý sản phẩm, Sims muốn yêu cầu bạn hình dung hành trình sự nghiệp trong 50 năm. Điều này cho phép bạn

tự chịu trách nhiệm bằng cách củng cố cách bạn muốn đầu tư

thời gian của bạn và kết quả bạn muốn nhìn thấy. Nếu không có những mục tiêu này, bạn có thể sẽ mất phương hướng trong chính sự nghiệp của mình và không biết điều mình muốn là gì và làm thế nào để đạt được nó.

Với khuôn khổ rộng hơn này, hãy khám phá mỗi “nấc

Nấc thang #1: Cấp độ nhập môn

Như bất kỳ vị trí mới nào, bạn có vẻ như sẽ bắt đầu tại cấp

thang” trên thang quản lý sản phẩm và đi sâu vào thể loại công việc và tư duy những gì chúng đòi hỏi từ bạn ở mỗi cấp độ.

độ nhập môn: Sims chỉ ra rằng cấp độ nhập môn của vị trí quản lý sản phẩm là tất cả về sự “làm việc với sự giúp đỡ” để đạt được sự thấu hiểu của tổ chức của bạn và chức năng của bạn trong đó. -49-


PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM Mỗi cấp độ nhập môn của công việc làm quản lý sản phẩm đòi hỏi thực hiện các bước lặp lại trong sản phẩm hiện có để học hỏi cách hoạt động của các quy luật khác và bắt đầu hiểu và

thấy được kết quả. Hãy nhớ rằng, kết quả của những trải

nghiệm không phải là những gì bạn mong đợi và những cảm xúc của con người là rất phức tạp, vì vậy, hãy linh hoạt và điều chỉnh các giao tiếp của bạn sao cho phù hợp.

Cuối cùng, một kinh nghiệm nhỏ cho bài thuyết trình đầu

Nấc thang #2: Làm việc (mà không cần sự giúp đỡ!)

Bước tiếp theo của sự phát triển công việc quản lý sản

tiên: Đừng bao giờ để các ứng dụng tin nhắn vẫn hoạt động khi đang thuyết trình!

phẩm là “Làm việc không có sự giúp đỡ”. Bạn đã không còn

ở cấp độ nhập môn nữa, bây giờ bạn là một nhà quản lý sản phẩm. Xin chúc mừng! Sims nói rằng bây giờ, không phải là lúc nhận sự giúp đỡ, mà thay vào đó là làm việc.

Ở thời điểm này, bạn sẽ xây dựng được những sản phẩm

từ đầu đến cuối và diễn giải những lượng dữ liệu khổng lồ, yêu cầu bạn chủ động giao tiếp với nhóm của mình. Cuối cùng,

Sims chỉ ra sự quan trọng của việc thấm nhuần tầm nhìn trong nhóm của mình và đảm bảo là bạn không thiên vị khi khen ngợi và chấp nhận lỗi lầm.

Nấc thang #3: Quản lý của nhà quản lý sản phẩm -50-


HELEN SIMS

Bây giờ bạn đang là một quản lý của những người quản

lý sản phẩm… Nó liên quan đến việc “giúp đỡ người khác làm

việc.” Sims chỉ ra rằng bạn sẽ tập trung vào việc thu hút và giữ lại những nhân tài chất lượng, nâng cao tính hiệu quả

tổng thể của nhóm bạn. Và bạn sẽ phải phát triển những

khuôn khổ đơn giản hóa các quy trình như là giải quyết vấn đề và đưa ra lời khuyên và nhận xét.

Sims nói rằng “người ta không rời bỏ công việc tồi tệ, họ chỉ

Nấc thang #4: Quản lý của quản lý của người quản lý

Bước cuối cùng của sự nghiệp quản lý sản phẩm là trở

rời bỏ người quản lý tồi mà thôi”, vì vậy hãy đảm bảo rằng bạn

chú ý đến những vấn đề và mong đợi của thành viên trong nhóm.

thành nhà quản lý của quản lý. Bên cạnh mục tiêu chính của việc giải quyết vấn đề (rất nhiều vấn đề!), Sims nói rằng bạn

phải nâng cao sự thể hiện của nhóm mình qua việc dẫn dắt hiệu quả.

Việc dẫn dắt hiệu quả có nghĩa là bạn cần đảm bảo bạn thành

lập hướng đi của toàn bộ công ty bằng việc sử dụng một cách sáng tạo triết lý sản phẩm của chính bạn, bạn có thể bắt gặp rất nhiều mâu thuẫn giữa những kỷ luật. Sims cung cấp cho chúng ta những ví dụ trong triết lý sản phẩm của chính cô ấy.

“Thứ nhất là khách hàng, kinh doanh xếp thứ hai, cái tôi đặt

cuối cùng.”

Nếu bạn muốn nghe toàn bộ bài thuyết trình của Sims tại sự

kiện ProductCon SF, xem tại đây: https://youtu.be/bJBG3sP7XxQ -51-


CÂU CHUYỆN SỐ

9:

DẪN DẮT NGƯỜI DÙNG BẰNG SỰ ẢNH HƯỞNG Tyler Odean Giám đốc sản phẩm tại


TYLER ODEAN

L

ời khuyên của người lãnh đạo đôi khi phải thật rõ ràng: quan trọng nhất là những gì bạn làm. Chẳng hạn, để gợi

ý cho đội ngũ của bạn một cách tiếp cận cụ thể nào đó, hoặc muốn áp dụng nhiều công cụ khác nhau trong việc lập kế hoạch.

Tuy nhiên, con đường trở thành nhà lãnh đạo hiệu quả

không chỉ bồi đắp nên từ những gì bạn làm, mà còn cả quá

trình thay đổi toàn bộ quan điểm của bạn. Rõ ràng, cố gắng

và thử nghiệm nhiều công thức mới là một ý tưởng tốt. Nhưng nếu bạn khởi chạy các giải pháp đó từ những khuôn khổ hoàn toàn mới, hiệu quả đạt được sẽ càng to lớn hơn.

Đây chính xác là cách thức mà Tyler Odean, giám đốc

sản phẩm tại Reddit cho rằng mang lại năng suất cao nhất.

Trong quá khứ, ông ấy từng dẫn dắt các đội ngũ tại Google trong gần một thập kỷ. Đội ngũ PM hiện tại của ông không

ngừng cải thiện trải nghiệm của hàng ngàn người đóng góp

của Reddit trên toàn thế giới. Từ việc xếp hạng, xác nhận, tìm

kiếm, đến khám phá… Những điều này thực sự quan trọng để một trang web hoạt động hiệu quả.

Reddit là một cộng đồng năng động và đa dạng, nhóm sản

phẩm không thể chỉ đơn giản áp dụng những thay đổi mà họ cho là phù hợp. Và PM cũng không cho phép đội ngũ của mình tự tin đến thế. Họ, cả người lãnh đạo và toàn bộ đội ngũ, đều phải luôn đồng hành trên chặn đường dẫn đến thành công.

Kết quả là, như Odean chỉ ra, sự ảnh hưởng là điều cơ

bản. Sự ảnh hưởng ở đây không nên được hiểu theo nghĩa phổ

biến, hời hợt, như cách mà người ta lôi kéo mọi người trên các

phương tiện truyền thông xã hội hoặc trong một nhóm nào đó. -53-


PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM Sự ảnh hưởng nên được hiểu là bạn có thể tạo ra niềm tin và

thuyết phục người khác tin rằng tầm nhìn sản phẩm của bạn là một điều đúng đắn.

Điều này, phải chăng đang ngụ ý rằng lúc nào phương án

Hãy cùng tìm hiểu nào.

Hai hệ thống để tạo ra sự đồng thuận

Quản lý sản phẩm, cũng như bất kỳ lĩnh vực nào khác, giúp

yêu thích của bạn cũng nên trở thành lựa chọn duy nhất?

chúng ta giải quyết những vấn đề phức tạp từ các giả định cơ

bản. Tại đây, Odean nhấn mạnh, chúng ta phải xem xét lại cách

thức mà con người hình thành và chuyển tải niềm tin, dựa trên tâm lý học. Giả định cơ bản là chúng ta đặt ra mục tiêu làm cho

thông điệp yêu thích của chúng ta nghe đáng tin cậy hơn. Rõ ràng, nếu chúng ta muốn dẫn dắt ai đó theo một hướng đi

nhất định, chúng ta sẽ muốn hướng đi đó nhìn có vẻ là đúng đắn nhất!

Có hai “hệ thống” cơ bản chi phối sự thuyết phục ở con người.

Hệ thống thứ nhất là hiệu quả nhất. Bất kể chúng ta

Hệ thống thứ nhất là bản năng, trực giác và tiềm thức. Hệ thống thứ hai gồm có sự cân nhắc, nhận thức và thực tế.

đang ở giai đoạn nào, vừa nãy sinh ý tưởng hay đang đúc kết

nó, chúng ta cũng có thể đưa ra lựa chọn nhanh chóng và dễ dàng. Đây là kiểu đưa ra quyết định mà bạn không tự nhận thức được.

Hệ thống thứ hai, mặt khác, lại cần nhiều sự tập trung hơn. -54-


TYLER ODEAN Nó giống như hình ảnh đại đa số chúng ta đều có trong tiến trình suy nghĩ - tiếng nói của lương tâm. Nó thực tế hơn và có thể mô tả

được. Tuy nhiên, nó không dễ dàng để chuyển tải niềm tin như hệ thống thứ nhất. Tại sao lại thế? Bởi vì, như Odean phân tích, để có được sự đồng thuận, chúng ta cần có cả sự chuẩn bị kỹ

lưỡng từ phía người nói lẫn sự chú ý của người nghe. Tại hệ thống này, khi chúng ta hợp lý hóa các ý kiến, chúng ta cố gắng để biện minh chúng bằng sự kết hợp của dữ liệu và lập luận.

Tuy nhiên, đây cũng là nơi mà hầu hết những ngờ vực và bất đồng xuất hiện.

Hãy cùng xem xét ví dụ sau của Odean:

Một nhóm đưa ra đề xuất. Phần trình bày của họ thật sự

hoàn hảo. Kế hoạch khả thi và lợi ích tiềm năng là rất vững chắc và hợp lý. Tuy nhiên, bạn vẫn còn hoài nghi. Bởi vì đề xuất

ấy thực sự hấp dẫn bạn theo hệ thống thứ hai. Nhưng chúng lại

thất bại trong việc gắn kết với bạn ở một cấp độ bản năng hơn, cơ bản hơn: hệ thống thứ nhất. Tại đây, mọi thứ chỉ có đúng hoặc sai. Nhưng điều thú vị ở đây là, mặc dù sự nghi ngờ phát

sinh ở hệ thống thứ nhất, nhưng bạn lại bày tỏ sự không đồng tình của mình theo hệ thống thứ hai, một cách hợp lý, mạch lạc. Và nhóm của bạn cũng sẽ đối mặt với bạn với những lập luận trái ngược, tương tự như thế.

Và điều này có thể tiếp tục mãi mãi, mà không có chạm tới

Tránh khỏi bẫy thiên kiến

sự đồng thuận.

Để làm cho mình không mắc vào thể loại cạm bẫy này, bạn -55-


PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM cần đến hệ thống thứ nhất.

Như chúng tôi đã nói ở phần đầu, thay đổi khả năng lãnh

đạo của bạn bao hàm cả thay đổi toàn bộ cách tiếp cận của

bạn đồng thời phải áp dụng những phương pháp và công cụ mới. Odean rất kiên quyết trong việc thừa nhận những thiên kiến đang định hình quan điểm của chúng ta.

Như đã thấy ở trên, cho dù bạn có đủ cơ sở để xác định

Đồng thời, bản thân bạn cũng đã có sẵn một vài thiên kiến.

điều gì đó là hợp lý, bạn cũng không hoàn toàn bị nó thuyết phục. Đơn giản là bởi vì rất khó để đánh lừa bộ não của bạn. Hãy cùng kiểm tra nào: 1. Sự sẵn có

Hãy tưởng tượng tình huống sau. Bạn đang đứng trước

hàng ăn trưa yêu thích của mình. Có hai sự lựa chọn: một là

sandwich và một cho salad. Bác sỹ của bạn gần đây đã khuyên

bạn nên cắt giảm sandwich. Cùng thời điểm này, có nhiều

người lựa chọn món salad và đang phải xếp hàng chờ đợi. Hơn nữa, bạn chỉ có vài phút cho bữa trưa hôm nay.

Bạn sẽ chọn món nào? Mặc dù bạn biết rằng nên chọn

salad, nhưng thực tế là sandwich sẽ dễ dàng ảnh hưởng tới

quyết định của bạn hơn. Bạn không đủ kiên nhẫn xếp hàng cho món salad.

Tin tưởng rằng một ý tưởng sẽ hiệu quả hơn nếu dựa

vào sự sẵn có của nó. Bạn có thể truyền đạt chúng một cách dễ dàng? Bạn có những công cụ để bắt đầu ngay vào ngày mai? Liệu những ảnh hưởng của nó có dễ dàng để đo lường hay không? -56-


TYLER ODEAN

Cả nhóm của bạn và người dùng sẽ ủng hộ các tính năng và

sản phẩm của bạn nếu họ cảm thấy chúng đơn giản và cụ thể. Một chiến dịch marketing tốt sẽ thu hút tư duy của hệ thống thứ hai, nhưng một lộ trình tuyệt vời cũng sẽ cân nhắc đến nhu cầu của hệ thống thứ nhất. Như Odean nói “Càng đơn giản thì càng đúng đắn”.

“CÀNG ĐƠN GIẢN THÌ CÀNG ĐÚNG ĐẮN.”

2. So sánh

Sau đây là một ví dụ khác dành cho bạn. Và nó có thể hơi

cá nhân một chút. Khi người ta đề cập một mức lương cho bạn

ở một buổi phỏng vấn, con số đầu tiên sẽ xác định cái nhìn toàn cảnh về công việc của bạn. Thậm chí nếu bạn biết rằng

bạn hoàn toàn có thể đàm phán về mức lương và bạn cảm thấy mình đang ở một vị trí mạnh mẽ, thì mức lương đề nghị đầu

tiên đó có vẻ như sẽ xác định thái độ của bạn trong suốt quá trình tuyển chọn này.

Nói cách khác, “Điều được cân nhắc đầu tiên luôn quan

Như Odean chỉ rõ, hầu hết các “giao dịch” tiến hành ở hệ thống

trọng hơn mức bình thường”.

thứ nhất, nơi mà chúng ta không có nhiều thời gian để nghĩ ngợi

hoặc thực hiện những phép tính phức tạp. Giá trị ban đầu sẽ được xem là điểm tham chiếu cho những thứ khác trong tương lai. Vì vậy, hãy thật cẩn trọng trong những dự đoán ban đầu của bạn, thậm chí

nếu bạn phải xoay sở để biện minh giá trị trong cuộc tranh luận với những lý lẽ của hệ thống thứ hai cùng hàng ngàn bảng tính! -57-


PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM

“ĐIỀU ĐƯỢC CÂN NHẮC ĐẦU TIÊN LUÔN QUAN TRỌNG HƠN MỨC BÌNH THƯỜNG.” 3. Sự đại diện

Lời khuyên cuối cùng là về tính hiệu quả của con người. Hệ

thống thứ nhất được xem là miễn nhiễm với toán học, bởi vì toán học là một thứ quá trừu tượng, một loại ngôn ngữ phức tạp.

Kết quả là, chúng ta chuyển dịch các tính toán sang dạng

hình ảnh. Hãy tưởng tượng. Bạn nhận được hai chiếc hộp khác

nhau. Hộp thứ nhất có ba chiếc iPhone mới. Hộp thứ hai có bốn chiếc iPhone, nhưng một chiếc bị hỏng. Nếu bạn để bản

thân bị dẫn dắt bởi suy nghĩ đầu tiên, bạn sẽ chọn hộp thứ nhất.

Chúng ta có xu hướng tính bình quân cho mọi thứ. Một

kế hoạch hiệu quả giống như nướng bánh. Nếu có một nguyên liệu trong công thức không thật sự phù hợp, nó sẽ làm hỏng toàn bộ cái bánh. Hãy chọn những bức ảnh đẹp nhất của bạn và

đừng lãng phí thời gian vào những yếu tố không mang lại thêm giá trị nào cho câu chuyện của bạn.

“TẬP TRUNG VÀO ĐIỀU QUAN TRỌNG NHẤT CỦA BẠN.”

Tận dụng thiên kiến nhận thức: 7 bước

Odean có một tập hợp những kinh nghiệm đã giúp ông ấy

tránh được những thiên kiến này. Hãy cùng xem chúng: -58-


TYLER ODEAN 1. Giữ cho mọi thứ thật đơn giản. Thông điệp càng đơn giản thì càng dễ ghi nhớ và càng được tin tưởng. Nó càng ngắn gọn, bạn càng ít sử dụng hệ thống thứ hai để đánh giá.

2. Đừng bao giờ làm bất ngờ ai đó – Mọi người sẽ hoài nghi những thứ bất ngờ. Họ không thích bị thuyết phục quá nhanh bởi họ sẽ cảm thấy mình đang bị thao túng.

3. Làm cho việc đồng ý dễ dàng hơn - Hãy tạo sự dễ dàng cho những người ủng hộ, trong khi đó, hành động được chỉ định với những người không đồng tình. Ví dụ như tình huống

này: Nếu không ai phản đối, chúng ta sẽ vận chuyển cho khách hàng 50 sản phẩm.

4. Kiểm soát sự so sánh – Khán giả luôn luôn so sánh, nên đưa ra những so sánh có lợi và xóa bỏ những so sánh bất lợi.

5. Tranh luận ít nhất có thể - Mỗi lần bạn không đồng ý với khán giả của bạn, bạn đang tự biến mình thành một kẻ ngu

ngốc và cho phép họ gạt bỏ bản thân bạn như một người không quan trọng.

6. Bàn tiến, không bàn lùi – Sẽ dễ dàng hơn khi bàn luận về

một thông tin mới sẽ thay đổi mọi thứ hơn là bàn luận về những vấn đề quá khứ đã bị đánh giá sai.

7. Tham gia một cuộc chơi dài hạn – Những người đang cố thuyết phục bạn sẽ có vẻ như là quan trọng hơn là những

quyết định mà bạn đang cố thuyết phục họ. Luôn sẵn lòng để bị thuyết phục nếu khán giả của bạn giàu kinh nghiệm hơn, điều này sẽ cho thấy sự hợp tác, giúp đỡ nhau, thành lập

một mối quan hệ tốt đẹp cho sự tương tác trong tương lai. -59-


PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM

Tóm lại, đừng từ bỏ công cụ của bạn, hãy thay đổi cách bạn tư duy!

Một trong những vấn đề phổ biến mà giới lãnh đạo trong

lĩnh vực quản lý sản phẩm khi đưa ra các chỉ dẫn là họ thường

có xu hướng can thiệp quá mức. Họ thường xuyên đặt ra một vài cách tiếp cận và công cụ để bạn ngay lập tức có thể sử dụng để cải thiện mọi thứ.

Làm thế cũng tốt thôi, nhưng không giải quyết được vấn

đề chính: tầm ảnh hưởng. Nếu bạn không có khả năng thuyết

phục người khác, làm cho họ nắm lấy giải pháp của bạn hoặc thậm chí đi theo bạn trong khoảng thời gian khó khăn, thì kế hoạch sản phẩm của bạn đang ở vị trí lung lay.

Ở thái cực khác, nếu bạn đã tìm hiểu về cách làm việc của

bộ não và sự kết nối giữa hệ thống thứ nhất và hệ thống thứ

hai, bạn đang đi đúng hướng trên con đường đưa sản phẩm đến thành công. Quan điểm của Odean là bạn cần hấp dẫn thiên kiến nhận thức của người khác trước khi bạn bắt đầu bán cho họ một ý tưởng.

Những thứ như giá trị bình quân, đấu tranh cho những thứ

đơn giản… gần như là đặc điểm thường thấy trong tư tưởng con người. Vì vậy, khi đối mặt với các bên liên quan cả bên trong và bên ngoài doanh nghiệp của mình, chỉ cần luôn giữ điều

này trong tâm trí bạn sẽ tạo nên những điều kiện tuyệt vời cho kế hoạch sản phẩm của mình. Để biết thêm những ví dụ khác

về thiên kiến nhận thức và mẹo để hiểu rõ chúng, từ đó giúp

bạn cải thiện khả năng thuyết phục của mình, hãy thử gợi ý của Tyler Dean về việc đọc cuốn sách “Tư duy nhanh và chậm”. -60-


TYLER ODEAN

Nếu bạn muốn xem bài thuyết trình của Tyler Odean tại sự kiện

ProductCon SF, hãy xem tại đây: https://youtu.be/xgKQVyTaZWo

-61-


CÂU CHUYỆN SỐ

10:

SỰ ƯU TIÊN TRONG NHỮNG QUYẾT ĐỊNH SẢN PHẨM BẤT KHẢ THI Mariano Capezzani Trưởng nhóm PM


MARIANO CAPEZZANI

Công việc tốt nhất thế giới

Một trong những điều quan trọng mà bạn sẽ phải làm với

vai trò của một nhà quản lý sản phẩm là đưa ra những quyết định đáp ứng nhu cầu cạnh tranh, với những nguồn lực bị hạn chế.

Đây là nghệ thuật của việc tạo ra những lựa chọn bất khả thi,

Là một nhà quản lý sản phẩm, bạn phải có tinh thần trách

Để giúp đưa ra được những quyết định khó khăn như vậy,

mà những nhà quản lý sản phẩm hay nói là… “cuộc sống mà”.

nhiệm cao. Bởi vì, bạn chính là người tạo ra những quyết định mà không ai khác làm được.

với rất nhiều những yếu tố ảnh hưởng đến từ bên ngoài và

hàng đống thứ cần phải cân nhắc, Mariano đã tạo ra một hệ thống ưu tiên của riêng mình.

4 bước trong kỹ thuật ưu tiên xuất sắc

1. Biết được bối cảnh

Trước khi bạn bắt đầu đưa ra những quyết định quan

trọng, bạn cần quan sát xung quanh xem mình đang ở đâu. Bạn

cần biết đối thủ đang làm gì và điều gì đang xảy ra trong ngành của bạn. Hãy tự hỏi bản thân, bạn có phải chỉ là một con cừu

giống như hàng ngàn con khác trong bầy, hay bạn đang mang

trên mình một sứ mệnh khác biệt? Liệu bạn sẽ tập trung vào một xu hướng cụ thể trên thị trường, bạn sẽ là người dẫn đầu thị trường hay chỉ ứng phó với nó?

Bạn cũng sẽ cần nhìn vào doanh nghiệp của bạn, xác định -63-


PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM rõ mục tiêu và tham vọng. Suy cho cùng, bất kể bạn đang muốn xây dựng thứ gì thì nó cũng đều gắn chặt với KPI của công ty.

Và đương nhiên, nếu bạn đang ở trong một môi trường

được điều tiết như ngành ngân hàng, bạn cần nhận thức được tất cả những quy định hiện hành và cả những quy định sắp được ban hành.

2. Hiểu rõ nhu cầu

Như Mariano đã nói, nếu bạn là cha mẹ thì bạn phải hiểu là

Tương tự như thế, ngay cả khi bạn cảm thấy khách hàng đã vô

dù sao đi nữa cũng không nên cho con mình ăn quá nhiều kẹo, thậm chí cả khi chúng hét lên ầm ĩ.

cùng nôn nóng, bạn cũng biết rằng không nên cam kết cung cấp

các tính năng khi chúng không khả thi, bất chấp những hậu quả

có thể xảy ra. Với vai trò là một nhà quản lý sản phẩm, bạn cần đảm bảo cung cấp những giá trị thực sự hơn là giá trị cảm nhận.

Tất nhiên, khách hàng không phải là những người duy nhất

bạn phải đáp ứng. Những cộng sự nội bộ của bạn và những

thành viên trong nhóm cũng có những yêu cầu của riêng họ. Ví dụ, những thành viên trong nhóm thiết kế của bạn sẽ luôn

ủng hộ việc dành thời gian và nguồn lực cho những thiết kế tốt nhất, những UX thanh lịch nhất…

Những kỹ sư của bạn sẽ muốn có thêm thời gian để đảm bảo

rằng sản phẩm của bạn hoàn hảo. Những người làm ở những bộ

phận vận hành sẽ nói với bạn rằng đã đến lúc để chuyển sang một nền tảng khác. Bạn sẽ cần lắng nghe tất cả mọi người, vốn dĩ việc này

cũng không mấy dễ chịu, và nhận ra con đường tốt nhất đó là hành động dựa trên giá trị thực chứ không chỉ dựa trên giá trị cảm nhận. -64-


MARIANO CAPEZZANI 3. Cân nhắc khả năng thực hiện

Cuối cùng, xây dựng bất cứ thứ gì cũng cần nỗ lực và chi

phí. Thành quả mà bạn muốn cung cấp cho khách hàng có

được là do bạn đã tiêu tốn khá nhiều nguồn lực. Ở thời điểm này, câu hỏi quan trọng nhất bạn có thể hỏi chính mình là “Tôi đã có những thứ tôi cần để thực hiện công việc chưa?” Nếu bạn là một đầu bếp, bạn phải thu thập đầy đủ mọi nguyên liệu bạn cần trước khi bắt đầu.

Bạn có nhận thức được mạng lưới phụ thuộc phức tạp

và sự ăn khớp giữa những thứ bạn cần để có được điều bạn

muốn hay chưa? Thỉnh thoảng, bạn không phải là người tạo ra

những mảnh ghép bạn cần. Thỉnh thoảng, nhóm mà bạn đang phụ thuộc vào còn có những ưu tiên khác và bạn cần biết liệu chúng có phù hợp với những ưu tiên của bạn hay không.

Đôi khi, bạn không cần phải trả lời tất cả các câu hỏi trên,

nhưng bỏ qua chúng không phải là điều nên làm trong lĩnh vực quản lý sản phẩm. Cân nhắc những vấn đề này chính là một

bài tập chấp nhận rủi ro. Khi cần phải chấp nhận những rủi ro

không thể tránh khỏi, điều quan trọng nhất là phải lắng nghe những nhà quản lý rủi ro của bạn để hiểu rõ phạm vi thiệt hại trong trường hợp sai lầm xảy ra. Bởi vì, thỉnh thoảng sẽ có thứ gì đó không ở đúng chỗ.

Tất cả những điều trên hợp thành một mối quan hệ phức

tạp giữa các yếu tố như giá trị, sự hài lòng, các vấn đề nan giải, phạm vị tiếp cận, chi phí và nỗ lực. May mắn là có sẵn những

khuôn khổ để bạn áp dụng, ví dụ như ma trận đơn giản so sánh giá trị và nỗ lực, phương pháp RICE hoặc mô hình KANO. -65-


PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM 4. Sắp xếp trình tự

Đã đến lúc kết hợp mọi thứ với nhau. Ở bước cuối trong kỹ

thuật 4 bước của Mariano, ông tiếp tục khuyên bạn nên theo

đuổi câu chuyện của mình. Vào lúc này, kể lại câu chuyện mà

bạn đã sáng tạo để làm sáng tỏ tầm nhìn sản phẩm sẽ giúp nói rõ chuỗi sự kiện nào sẽ đến tiếp theo.

Khách hàng (và doanh nghiệp của bạn) sẽ luôn muốn nhiều

hơn từ sản phẩm của bạn, nên bạn hãy lập kế để liên tục gia

tăng giá trị. Nếu bạn có một loạt cải tiến trong các công việc khách hàng cần hoặc cải thiện những công việc đang tồn tại, bạn có thể thành công.

Đôi khi, bạn cần dừng lại và nghĩ về những mảnh ghép lớn

hơn. Bạn cần đặt lại nền tảng và cho phép doanh nghiệp của mình phát triển bằng cách hy sinh những chu kỳ và năng lượng cho việc xây dựng những công cụ mới.

Cũng có thể bạn phải lựa chọn giữa việc tiếp tục thực hiện

một sáng kiến hay dừng lại để chuyển sang một hướng đi hoàn toàn khác. Đây rõ ràng là một quyết định khó khăn mà những

nhà quản lý sản phẩm thường phải đối mặt và cuối cùng thì đó là quyết định duy nhất họ có thể làm.

Ở bước cuối cùng này, bạn cũng phải đảm bảo rằng tất cả

Nếu có một số yếu tố hỗ trợ hoặc phụ thuộc mà bạn biết

các đội tham gia đều phối hợp nhịp nhàng với nhau và từng đội đều mang đến hiệu quả tích cực.

không sẵn có, đừng vội xây dựng các thành phần khác, ít nhất

là cho đến khi các yếu tố trên được hiểu rõ. Đây là một trò chơi phức tạp và mọi thứ cần ăn khớp với nhau, nhưng nếu bạn -66-


MARIANO CAPEZZANI chơi đúng cách, bạn sẽ có được một giai điệu đẹp và nhất quán.

Nếu bạn đang vội (mà hầu hết chúng ta đều thế) bạn có thể

làm thử bài kiểm tra nhanh dưới dây. Hãy thử trả lời các câu hỏi này trước khi bắt đầu một tính năng mới:

• Tính năng này có thật cần thiết cho việc vận hành sản phẩm của tôi hay không?

• Nó có đóng góp gì cho chiến lược, mục tiêu và tầm nhìn của công ty?

• Nó có lợi cho một thị trường mục tiêu, quan trọng nào không? • Nó có tối đa hóa giá trị so với chi phí không?

• Một khi được xây dựng, nó có thể được ra mắt, được đánh giá và được hỗ trợ hay không?

• Nếu nó không hoạt động, tôi có thể xử lý được hậu quả không?

Cuối cùng, Mariano so sánh quản lý sản phẩm với việc tung

hứng một chiếc cưa máy đang hoạt động. Một lựa chọn sai lầm có thể dẫn đến những vết thương chí mạng. Vì vậy, hãy tận

dụng các mô hình, luôn luôn sẵn sàng và chuẩn bị cho những gì sắp đến.

-67-


CÂU CHUYỆN SỐ

11:

LÀM HÀI LÒNG KHÁCH HÀNG BẰNG CÁCH GIA TĂNG LỢI NHUẬN Gibson Biddle Cựu Phó chủ tịch sản phẩm


GIBSON BIDDLE

N

hững khách hàng luôn không bao giờ hoàn toàn hài lòng với 1 sản phẩm nào đó ngay cả khi họ bảo rằng

rất vui vẻ và doanh nghiệp rất tốt. Những điều tuyệt vời sẽ chỉ xảy ra khi bạn theo sát tìm hiểu những nỗi đau, sự khó chịu của khách hàng và giải quyết chúng.

Nhiệm vụ chính của Gibson với tư cách là phó chủ tịch

sản phẩm là làm hài lòng khách hàng và thực hiện những thử

nghiệm điên cuồng để tạo ra một tương lai tốt đẹp hơn. Theo cách nói riêng của Gibson, Netflix đã sớm gặp phải nhiều vấn đề nhưng tất cả các công ty mới khởi nghiệp cũng đều có những vấn đề theo một cách nào đó.

Những thứ họ phải tìm ra là một hành động cân bằng giữa

sự hài lòng của khách hàng và lợi nhuận của công ty. Họ cũng

đã tạo ra hệ thống khó sao chép. Họ có thể làm gì để trở thành

độc nhất? 20 năm sau, Netflix có một hệ sinh thái thiết bị khó sao chép, nơi hàng ngàn thiết bị truyền hình có thể tự động

phát trực tuyến dịch vụ của Netflix. Họ cũng có nội dung gốc, lượng dữ liệu khổng lồ để hỗ trợ cho việc cá nhân hóa và gia tăng mức độ tín nhiệm thương hiệu.

Nhưng phải mất một thời gian dài để Netflix đạt được điều đó.

Vấn đề lớn của Netflix

Năm 2005, Netflix đã gặp phải một vấn đề. Mọi người

đều muốn DVD phát hành mới càng sớm càng tốt. Nhưng khi 50.000 người yêu cầu DVD và công ty chỉ đủ năng lực để mua

25.000 DVD mà thôi, điều này dẫn đến việc có rất nhiều người

đã phải chờ đợi. Về mọi mặt, đây là lĩnh vực chính để cải thiện -69-


PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM được báo cáo bởi người tiêu dùng và các nhóm tập trung.

Vì vậy, họ đã tạo ra “Thử nghiệm phát hành mới hoàn hảo”,

trong đó 10.000 khách hàng sẽ thêm DVD phát hành mới vào

đầu danh sách hàng đợi của họ và ngay ngày hôm sau họ sẽ nhận được những DVD này qua đường thư tín.

Sau đó, Netflix đã khảo sát xem 10.000 người này có hài

lòng không? Và số liệu để dánh giá sự hài lòng của họ là tỷ lệ

giữ chân khách hàng. Trung bình, có khoảng 4,5% khách hàng

sẽ hủy dịch vụ hàng tháng trong năm 2005. Trong “Thử nghiệm phát hành mới hoàn hảo”, con số đó giảm xuống còn 4,45%.

Bài toán đặt ra, nếu họ thử nghiệm tất cả các khách hàng

của mình, họ sẽ giữ chân được 5.000 khách hàng, trị giá khoảng

1 triệu đô la. Giá trị trọn đời của khách hàng là 100 đô la, thứ mà gia tăng gấp đôi bằng giá trị truyền miệng - mỗi khách hàng sẽ giới thiệu dịch vụ Netflix cho người bạn của mình.

Tuy nhiên, chi phí cho việc tung ra tính năng này sẽ tiêu

Gibson và nhóm của ông ấy đã rất ngạc nhiên.

tốn 5 triệu đô la.

Họ đã cho khách hàng của họ một điều mà mọi người

mong muốn, và khách hàng đã không đánh giá cao điều đó

như họ từng hy vọng. Nếu nhóm nghiên cứu tăng hệ số truyền

miệng lên 8 lần thay vì 2 lần, bài toán sẽ phát huy được hiệu quả (điều mà theo báo cáo của Gibson, Amazon thực hiện mọi lúc) nhưng thật không may, họ không có tiền. Họ đã không đưa ra tính năng này, nhưng trường hợp này minh họa cho hành động cân bằng giữa sự hài lòng của khách hàng và lợi nhuận của công ty.

-70-


GIBSON BIDDLE

Tính độc nhất - Làm cho sản phẩm của bạn khó sao chép

Khó sao chép là một đặc tính rất quan trọng đối với việc giữ

chân khách hàng, vì nó tạo ra một môi trường mà bạn không phải lo lắng nhiều về việc cạnh tranh, và thay vào đó tập trung vào việc làm hài lòng khách hàng của bạn.

Một thử nghiệm tư duy: Nếu bạn được trao 500 triệu đô la

để tạo ra một doanh nghiệp mới nhằm cạnh tranh với Netflix, điều gì sẽ khó sao chép về những gì Netflix làm?

• Đầu tiên là nội dung gốc của họ, khó để sao chép quy mô kinh tế khổng lồ của Netflix, trong năm nay, họ sẽ chi 19 tỷ

đô la cho nội dung vì họ có thể phân bổ chi phí này cho 150 triệu thành viên.

• Tiếp đến là công nghệ cá nhân hóa độc nhất của Netflix.

Netflix biết thị hiếu của 150 triệu thành viên trên khắp thế giới, cung cấp cho họ nhiều dữ liệu để dự đoán chương trình truyền hình và phim nào họ nên đầu tư vào.

• Họ có một hiệu ứng mạng về hệ sinh thái thiết bị khổng lồ trên mọi tivi – thiết bị kết nối trên hành tinh được kết nối sẵn để cho phép bạn xem Netflix.

• Lợi thế khó sao chép cuối cùng: thương hiệu Netflix. Hàng

triệu người trên toàn cầu tin tưởng Netflix bằng cách sử dụng thẻ tín dụng của họ mỗi tháng.

“Chiến lược truyền thông xã hội của bạn là gì?” Tìm kiếm sự giao thoa giữa sự hài lòng của khách hàng -71-


PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM trong chiến lược khó để sao chép, đây là những cách gia tăng lợi nhuận rất khó để thực hiện.

Vào năm 2008, tại Thung lũng Silicon, khi Facebook và các

mạng xã hội ngày càng trở thành xu hướng hơn, “Chiến lược truyền thông xã hội của bạn?” là câu hỏi chính của các nhà đầu tư mạo hiểm.

Vì vậy, Netflix đã đưa ra ý tưởng “Những người bạn”, câu

trả lời của họ hướng tới kênh mạng xã hội dành cho những người yêu thích phim và dự đoán tốt nhất của họ về cách cải thiện việc giữ chân khách hàng.

Ý tưởng là bạn sẽ không rời bỏ Netflix vì bạn đã không

muốn rời xa bạn bè của mình, tạo ra một hiệu ứng mạng khó

sao chép. Bạn có thể nhận được đề xuất từ bạn bè và xem những gì họ đang xem.

Điều mà Netflix đã không dự đoán được là thị yếu của bạn

Chiến lược truyền thông xã hội đã mang lại hiệu quả tích

Con đường cá nhân hóa

bè chúng ta về phim rất tệ và không ai muốn cho bạn bè biết được thói quen xem phim của mình.

cực cho nhiều công ty, nhưng nó đã không hề mang lại hiệu quả cho Netflix.

Netflix đã tạo ra một kinh nghiệm cá nhân hóa bằng

cách khuyến khích các thành viên xếp hạng hàng tỷ bộ

phim và sau đó kết nối dữ liệu này với thông tin họ có về nội dung phim thông qua các thuật toán tạo tương hợp. -72-


GIBSON BIDDLE Công nghệ cá nhân hóa của Netflix tạo ra một lợi thế rất lớn khó sao chép.

Việc cá nhân hóa của Netflix làm hài lòng các thành viên

bằng cách giúp họ dễ dàng tìm thấy các bộ phim hay và chương trình truyền hình tuyệt vời hơn, và công nghệ cá nhân hóa giúp

công ty dễ dàng hơn trong việc mức độ đầu tư phù hợp của họ vào nội dung gốc.

Netflix biết rằng 100 triệu thành viên sẽ tận hưởng bộ

phim “Stranger things” - làm cho công ty sẵn sàng đầu tư một

khoản tiền lớn - trong khi dự đoán chính xác rằng nội dung

thích hợp như “Bojack Horseman” sẽ tìm được khán giả ít hơn, cần đầu tư ít hơn.

Rất nhiều dự án cũng giúp Netflix trên đường đến trải

nghiệm cá nhân hóa hơn. Chẳng hạn, Netflix đã chuyển từ sử dụng hệ thống xếp hạng năm sao sang sử dụng ngón tay cái lên xuống dựa trên kết quả thử nghiệm A/B testing. Những ngón tay cái nhỏ gọn đã nhận được gấp đôi số lượng dữ liệu từ các thành viên so với hệ thống xếp hạng sao của họ.

Con đường đi tới cá nhân hóa đã cho thấy rất nhiều điều

bất ngờ. Nhóm phát triển sản phẩm của công ty đã kiểm tra

xem nhân khẩu học như tuổi tác và giới tính có cải thiện dự đoán của họ hay không. Trước sự ngạc nhiên của họ, nó không

cải thiện gì cả. Việc biết được xếp hạng của ba bộ phim hoặc chương trình truyền hình sẽ hữu ích hơn nhiều so với việc biết nhân khẩu học của một thành viên.

Khi việc truyền phát thực sự cất cánh và công ty đã phát

triển mạnh mẽ trên khắp thế giới, họ đã kiểm tra xem việc biết -73-


PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM quốc tịch và vị trí của ai đó sẽ giúp gì hay không. Một lần nữa,

nó không giúp ích gì cả. Dù sao, đây cũng là một bất ngờ khác trên con đường tạo ra một thử nghiệm cá nhân hóa cho từng thành viên Netflix.

Tranh luận. Quyết định. Thực hiện Cuối cùng, chúng tôi kết thúc với bí quyết chính để thành

công của Gibson:

1. Can đảm. Netflix mất 2 giờ để quyết định đầu tư 100 triệu đô la vào bộ phim House of Cards và chỉ 30 phút để hủy bỏ

nó khi ngôi sao, Kevin Spacey, bị buộc tội quấy rối tình dục.

Cả hai quyết định kia đều can đảm, và cả hai đã được đền đáp. Đôi khi bạn chỉ cần thực hiện bước nhảy vọt.

2. Kiên nhẫn. Netflix là một trong những trang web phát trực tuyến giải trí lớn nhất, nhưng phải mất 20 năm và phải vượt qua rất nhiều rào cản để đạt được điều đó.

3. Khiêm tốn. Ngoài dự án “Những người bạn”, Netflix còn trải qua một cú hích khác vào năm 2011 có tên Qwikster, hiện được gọi là thất bại lớn nhất trong lịch sử của công ty.

Chìa khóa để thành công của sản phẩm là thừa nhận sai lầm

của bạn và tiếp tục tiến về phía trước – chúng ta cần thời gian và sự khiêm tốn để sáng tạo tương lai.

-74-


CÂU CHUYỆN SỐ

12:

TỔNG QUAN VỀ VIỆC THIẾT KẾ LẤY SẢN PHẨM LÀM TRUNG TÂM CỦA MACHINE LEARING Rubén Lozano


PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM

H

ọc máy (Machine Learning - ML) và trí tuệ nhân tạo (AI)

thường được xem là hai lĩnh vực tương đồng. Tuy nhiên,

Rubén Lozano không đồng tình, ông đã giải thích những điểm khác biệt cơ bản giữa chúng và cho biết ML liên quan đến thống kê như thế nào.

Học máy là gì?

Học máy là một nhánh nhỏ của lĩnh vực Trí tuệ nhân tạo.

Máy móc cố bắt chước những hành động của con người bằng

việc sử dụng rất nhiều thuật toán và số liệu thống kê. Học sâu (Deep Learning) là một khái niệm khác thường đi kèm với ML, nó có thể được xem là một dạng ML có nhiều lớp.

Theo Arthur Samuel, một nhà nghiên cứu tiên phong về trí

tuệ nhân tạo, học máy là:

“MỘT LĨNH VỰC NGHIÊN CỨU CHO PHÉP MÁY TÍNH CÓ KHẢ NĂNG HỌC HỎI MÀ KHÔNG CẦN PHẢI ĐƯỢC LẬP TRÌNH CỤ THỂ.”

Có rất nhiều vấn đề vẫn đang được giải quyết bằng lập

Ví dụ, bằng cách sử dụng lập trình cổ điển với một tùy biến

trình cổ điển. Bạn có thể sử dụng dữ liệu, quy tắc và lập trình cổ điển để giải quyết nhiều vấn đề của mình.

đơn giản, bạn có thể hiển thị một bộ kết quả tìm kiếm cho người A và một bộ kết quả khác cho người B. Nhưng nếu bạn có nhiều quy tắc và vấn đề của bạn quá phức tạp, học máy là lựa chọn tốt hơn. -76-


RUBÉN LOZANO Điểm khác biệt ở đây là ML sẽ chỉ ra cho bạn những quy tắc từ dữ liệu và đáp án đã có sẵn. Data

Classical

Rules

Programing

Data Answers Problem

Data

Classical Programing Algorithm

Answers

Rules

Model

Output

Nhà quản lý sản phẩm (Product Manager) nên nghĩ về ML như thế nào?

ML rõ ràng rất phức tạp. Vì vậy để giải thích một cách dễ

Trước hết, với vai trò là một nhà quản lý sản phẩm, bạn

hiểu và làm rõ những điểm trọng yếu, Rubén chia nhỏ các khía cạnh mà một nhà quản lý sản phẩm nên quan tâm đến.

nên tự hỏi chính mình: “Vấn đề nào tôi cần giải quyết?” Rồi đảm bảo rằng bạn có đủ dữ liệu, không có dữ liệu thì ML không phải là một lựa chọn khả thi. Sau đó, bạn có thể bắt đầu nghĩ về

một thuật toán phù hợp để sử dụng cho việc dự đoán câu trả

lời mong muốn. Tại thời điểm này, các nhà khoa học dữ liệu sẽ tham gia vào cuộc chơi, làm việc trên các mô hình và cuối cùng là đưa ra kết quả.

Để hiểu được kết quả đó, bạn có lẽ phải cần đến lĩnh

vực thống kê. Một số thuật ngữ có thể chuyển đổi trực tiếp giữa hai lĩnh vực này. Vì vậy, nếu bạn có kiến thức cơ bản


PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM trong lĩnh vực thống kê, bạn có thể làm chủ được học máy. Một nhà quản lý sản phẩm có thể hiểu và sử dụng thành thạo các thuật ngữ chuyên ngành này là rất quan trọng, đặt biệt nếu họ xem ML là một công cụ khả thi. Thống kê học Biến phụ thuộc/

Nghĩa đơn giản Thứ bạn đang cố

phản hồi đầu ra Biến độc lập/ giải

dự đoán Dữ liệu giúp bạn

thích đầu vào

dự đoán Định hình lại dữ liệu

ML Nhãn hoặc Mục tiêu Đặc trưng Trích chọn đặc

Chuyển đổi dữ liệu để nhận được nhiều giá trị hơn từ nó Lựa chọn biến/ tập Sử dụng những dữ con

liệu có giá trị nhất

trưng Lựa chọn đặc trưng

Sự khác biệt giữa học có giám sát và học không có giám sát

nằm ở chỗ bạn có dán nhãn dữ liệu hay không. Với học không

có giám sát, bạn sử dụng ML để cố tìm ra sự tương đồng giữa những cụm dữ liệu mà bạn hoàn toàn không hiểu được.

Khi nào bạn nên sử dụng ML? ML là một chu kỳ mà bạn nên bắt đầu với dữ liệu. Nếu

bạn không có dữ liệu, bạn cần tìm một giải pháp khác. Nhưng,

có đủ dữ liệu thôi thì vẫn chưa đủ, chúng còn phải thỏa mãn những điều kiện sau:

-78-


RUBÉN LOZANO -

Có thể tiếp cận: có sẵn, có thể truy cập được

-

Chất lượng tốt: có tính liên quan, mới, tiêu biểu và hợp

-

Phải đảm bảo: tôn trọng quyền cá nhân, bảo mật

pháp.

Available

Respects Privacy

Accessible

Secure

Relevant

Fresh

Representative Unbaised

Bạn có thể sử dụng ML hay không phụ thuộc vào loại vấn

đề mà bạn đang cố giải quyết. ML có thể hữu ích nếu vấn đề của bạn:

• Chứa đựng logic phức tạp • Mở rộng nhanh

• Thích ứng trong thời gian thực • Yêu cầu chuyên môn đặc biệt

• Đã có sẵn nhiều câu trả lời trong thực tế

Đây là một số ví dụ những vấn đề có thể được giải quyết

bằng ML:

• Xếp hạng: Giúp người dùng tìm thấy những thứ liên quan nhất Ví dụ: thuật toán xếp hạng trong tìm kiếm của Amazon


PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM • Gợi ý: gợi ý cho người dùng những thứ họ có thể sẽ thích

thú nhất

Ví dụ: Những gợi ý của Netflix

• Phân loại: Tìm ra những loại của những thứ gì đó

Ví dụ: Phân loại các sản phẩm trong danh mục của Amazon

Ví dụ: Dự đoán doanh số cho các sản phẩm cụ thể của

• Hồi quy: Dự đoán giá trị của một vật

Amazon

• Phân cụm: Đặt những thứ tương tự cùng nhau

Ví dụ: Những tin liên quan ở phần tìm kiếm của Google

Ví dụ: độ tươi của trái cây

Khi nào không cần thiết phải dùng ML?

Sử dụng ML để tỏ ra mình “ngầu” không phải là một ý

• Sự bất thường: Tìm kiếm những thứ không phổ biến

tưởng hay ho, một nhà quản lý sản phẩm giỏi biết khi nào nên lùi lại và thừa nhận rằng ML không cần thiết nữa. Chúng ta không nên sử dụng ML nếu vấn đề của bạn:

• Có thể được giải quyết bằng những quy tắc đơn giản • Không thích nghi được với dữ liệu mới • Yêu cầu khả năng diễn giải đầy đủ • Yêu cầu độ chính xác 100%

-80-


RUBÉN LOZANO ML cũng không nên sử dụng nếu dữ liệu: • Không sẵn có/ Không đầy đủ • Không dễ dàng tiếp cận

• Có những mối lo ngại về tính bảo mật cá nhân và không an toàn • Không liên quan, lỗi thời, sai lệch, hoặc chất lượng thấp

Vậy có nên dùng ML hay không?

Dưới đây là một bài kiểm tra nhanh để bạn có thể hình

dung ML nên được sử dụng trong những trường hợp nào.

• Những mặt hàng may mặc có được bảo vệ bởi luật bản quyền không? - Không, bởi nó đòi hỏi độ chính xác 100%.

• Những hồ sơ nào chúng ta nên ưu tiên để phỏng vấn những ứng cử viên tiềm năng? - Đây là một vấn đề phù hợp cho một ML, nhưng dữ liệu có thể bị sai lệch.

• Sản phẩm nào nên được bán độc quyền cho người Tây Ban Nha ở Mỹ? - Nghe có vẻ hợp lý, bạn có thể có tất cả

những dữ liệu về khách hàng, nhưng nó phân biệt đối xử và đưa nhiều giả định về mọi người.

• Những người bán hàng nào có tiềm năng đạt doanh thu cao nhất? - ML có thể bị chỉ trích là có sự phân biệt đối xử nhưng bạn không thể giúp đỡ tất cả những người bán hàng và bạn cần tìm một cách có thể sử dụng nguồn tài nguyên

hạn chế của mình để đạt được hiệu quả cao nhất. Vì vậy, không nên dùng ML trong trường hợp này.

• Amazon nên xây dựng HQ2 ở đâu? - Đây không phải là


PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM một vấn đề lặp lại và bạn không có câu trả lời sẵn. Bạn có

thể sử dụng cách lập trình cổ điển bởi vì ML không thực sự cần thiết.

• Những truy vấn dữ liệu nào chúng ta nên sử dụng cho cửa hàng Amazon Fresh? - Đúng rồi, bạn cần một sự kết hợp giữa cách lập trình cổ điển và ML.

Hãy sử dụng học máy

Một khi nhà quản lý sản phẩm sẵn sàng để sử dụng ML, đây

là thời điểm để nhìn qua một vòng chu kỳ của ML, hãy bắt đầu với việc bạn cần làm.

Con người > Những quy trình > Các công cụ và hệ thống Dùng đúng người:

Có rất nhiều vai trò khác nhau trong các tổ chức khác nhau

và việc một nhà quản lý sản phẩm có thể phân biệt sự khác nhau giữa Khoa học và Kỹ thuật là rất quan trọng.

Những người làm việc với dữ liệu và thực hiện tất cả các

thuật toán để lựa chọn ra những mô hình đúng (nhà khoa học học máy, nhà nghiên cứu khoa học, nhà khoa học dữ liệu…) này sẽ làm những công việc mang tính kỹ thuật.

Những người có chức danh như kỹ sư dữ liệu, kỹ sư phần

Hiểu được quy trình:

mềm hoặc người quản lý Dev Manager sẽ làm những việc như thu thập, làm sạch, xếp hạng và xử lý dữ liệu.

-82-


RUBÉN LOZANO • Công thức hóa những vấn đề -

Vấn đề nào cần được giải quyết?

-

Bạn muốn dự đoán điều gì?

-

Mục tiêu được đo lường là gì?

• Lựa chọn và tiền xử lý dữ liệu -

Lựa chọn

o Sẵn có o Thiếu

o Loại bỏ -

Tiền xử lý

o Định dạng o Làm sạch o Lấy mẫu

• Tính năng kỹ thuật -

Tính năng: tài sản cá nhân có thể đo đạc hoặc đặc điểm của

-

Mục tiêu: sử dụng kiến thức chuyên môn và dữ liệu để phát

hiện tượng được quan sát

triển những tính năng liên quan từ các tính năng thô hiện có của dữ liệu để cải thiện sức mạnh dự đoán của ML

• Kiểm tra và điều chỉnh mô hình

• Sản xuất: Tích hợp ML với phần mềm hiện có, làm cho -

chúng luôn hoạt động hiệu quả Triển khai môi trường


PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM -

Lưu trữ dữ liệu

-

Quản lý và bảo trì

-

Bảo mật và an toàn Có những lúc bạn sẽ có đủ mọi thứ bạn cần, như một nguồn

dữ liệu khổng lồ và một vấn đề tuyệt vời để giải quyết, nhưng

nó quá đắt để hợp lý hóa. Một phần công việc của một nhà

quản lý sản phẩm là tìm ra sự cân bằng, bởi vậy bạn sẽ cần những mối quan hệ tốt với các nhà khoa học dữ liệu.

Vai trò của một nhà quản lý sản phẩm trong ML

Một khi bạn quyết định tiến về phía trước cùng với ML và

Trước tiên, một nhà quản lý sản phẩm cần phải xác định

hiểu được quy trình, đây là thời điểm để xem lại vai trò của một nhà quản lý sản phẩm.

vấn đề. Tự hỏi chính mình rằng vấn đề ở đây là gì, mục tiêu đo lường được là gì và tìm ra những thứ bạn muốn dự đoán. Sau đây là một số ví dụ:

Số lượng sản phẩm bán ra trên mỗi đơn Vấn đề ở đây là gì?

Mục tiêu được đo lường là gì?

hàng từ Danh mục X ở Mỹ vẫn không thay đổi hàng năm và mức độ tham gia đã giảm khi được đo bằng tần suất mua hàng mỗi tuần Tăng tỷ lệ đơn hàng cho Danh mục X ở Mỹ thêm +X% trong vòng X tháng tiếp theo mà không ảnh hưởng đến doanh thu -84-


RUBÉN LOZANO

Điều gì bạn muốn đoán?

dự

Các sản phẩm trong Danh mục X có nhiều khả năng được thêm vào giỏ hàng của khách hàng dựa trên các mặt hàng đã có sẵn trong giỏ hàng

Một khi bạn hiểu được vấn đề và mục tiêu của bạn, bước

tiếp theo là lựa chọn và tiền xử lý dữ liệu. Rubén chia sẻ, ở thời

điểm này bạn sẽ rất bận rộn. Nếu bạn không có dữ liệu đúng, những thứ khác sẽ bị sai lệch. Lựa chọn những bộ dữ liệu đúng

và biết được chúng đang được sử dụng cho những mục đích đúng đắn là một nhiệm vụ quan trọng của một nhà quản lý sản phẩm.

Khi bước vào giai đoạn định hình, một nhà quản lý sản

phẩm có thể mong đợi một mức độ tham gia khá thấp, tương

đối hẹp chỉ để đảm bảo là mọi thứ đang hoạt động đúng theo cách mà chúng ta đã lên kế hoạch.

Những việc một nhà quản lý sản phẩm có thể làm, cùng với

sự kết hợp với các nhà khoa học dữ liệu, là tham gia vào việc làm sạch dữ liệu, cụ thể là xóa những dữ liệu không toàn vẹn, gây nhiễu, bị sai lệch và không nhất quán.

Với vai trò là một nhà quản lý sản phẩm, bạn nên tham gia

vào việc lấy mẫu, bằng cách chọn dữ liệu đại diện. Bạn có thể

lựa chọn dữ liệu ngẫu nhiên (việc này có cả ưu và nhược điểm) hoặc bạn có thể dùng dữ liệu được phân tầng.

Bạn sẽ cần kiểm tra xem dữ liệu của bạn có sai lệch, thiếu

khách quan, mang tính thời vụ hay không. Sẽ thật nguy hiểm

nếu dữ liệu của bạn được thu thập dựa chỉ trên quan điểm một chiều, điều đó sẽ ảnh hưởng kết quả của bạn.


PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM

Đối xử tốt với các nhà khoa học của bạn

Bạn sẽ cần những mối quan hệ làm việc tốt đẹp với các nhà

khoa học dữ liệu để ML có thể hoạt động tốt. Trước tiên, bạn

nên đối xử với dự án ML như một đối tác. Hãy đảm bảo tất cả

mọi người biết được tại sao bạn lại đưa ra những quyết định đó. Bạn nên làm rõ vấn đề, giả thuyết và các số liệu đạt được. Bắt đầu từ đó và để mọi thứ khác đến sau.

Một phần quan trọng khác của mối quan hệ giữa một nhà

quản lý sản phẩm và công nghệ là sẵn sàng tạo ra sự cân bằng.

Rubén đưa ra những ví dụ về mối quan hệ giữa thời gian và chất lượng, khác biệt giữa kiểm định Whitebox và Blackbox,

thế nào là sai lầm tích cực và sai lầm tiêu cực, thông số Go và No-Go.

Cuối cùng, bạn hãy quan tâm đến thời gian và thói quen

của các nhà khoa học. Khi làm việc với những người có các kỹ năng khác nhau, bạn không nên kỳ vọng họ sẽ có tốc độ làm

việc tương tự với bạn và cũng không nên ép họ phải thay đổi thời gian, thói quen làm việc cho phù hợp với bạn.

Hãy luôn minh bạch về những điều bạn cần từ họ và tại sao

bạn cần chúng, không nên vượt quá giới hạn bằng việc chỉ bảo

họ về cách làm việc. Chỉ cần làm tốt công việc trong chức trách của bạn, hợp tác song hành cùng chuyên gia của nhiều lĩnh vực khác nhau cũng là một công thức dẫn đến thành công.

-86-


CÂU CHUYỆN SỐ

13:

LÀM THẾ NÀO ĐỂ GIẢI PHÓNG KHẢ NĂNG LÃNH ĐẠO BÊN TRONG CON NGƯỜI BẠN Kenneth Berger Cựu Product Manager


PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM

M

ọi người đều nghĩ rằng khả năng lãnh đạo là thứ gì đó

mà họ đang thiếu. Mọi người cố gắng và lấp đầy cái

“hố” này bằng cách tham gia các hội nghị, đọc những cuốn sách và các bài viết trên trang Medium. Nhưng Kenneth Berger giải

thích rằng khả năng lãnh đạo không đến từ một cuốn sách. Nó không phải là một kỹ năng bị thiếu. Điều ngăn cản hầu hết mọi người theo đuổi phong cách lãnh đạo của họ chính là những niềm tin giới hạn mà họ thậm chí không biết là họ đang có.

Những niềm tin nào đang giới hạn tiềm năng của bạn trở thành một nhà lãnh đạo?

Đây là điều mà nhiều người không thoải mái khi suy nghĩ

Từ khi làm việc tại một số công ty hàng đầu ở Thung lũng

đến nó, nhưng nó mới là điều thực sự cản trở chúng ta.

Silicon với cả kinh nghiệm tích cực và tiêu cực, Kenneth đã học được một số bài học quan trọng về khả năng lãnh đạo mà chúng ta sẽ khám phá dưới đây.

Bài học rút ra tại Adobe: Hãy lắng nghe linh cảm của bạn

Kenneth đã dành hơn 8 năm tại Adobe. Bắt đầu như một

người mới nhiệt tình quyết tâm làm mọi thứ rung chuyển, anh sớm thấy mình như một phần của “người bảo vệ già”. Anh ấy cảm thấy thoải mái với số giờ làm việc và số tiền lương anh

nhận được. Vì vậy, anh ở lại, bất chấp linh cảm rằng anh đã

không còn phù hợp với nơi này. Cuối cùng, Kenneth đã bị sa thải sau 8 năm làm việc tại đây.

-88-


KENNETH BERGER

Bài học quan trọng ở đây là lắng nghe linh cảm của bạn và

tò mò về những cảm xúc bên trong để hiểu xem nó cho bạn biết

điều gì. Nó có thể rất đáng sợ, bởi vì linh cảm của bạn có thể đang bảo bạn thoát ra khỏi vùng thoải mái của mình. Nhưng

lợi ích thì rất lớn - nó có nghĩa là bạn có thể làm việc theo cách thức phù hợp với các giá trị của bạn. Nó có nghĩa là bạn đã thỏa mãn.

Bài học rút ra tại YesGraph: Không cần thiết phải chứng minh là mình đúng

YesGraph là một công ty khởi nghiệp do Kenneth đồng

sáng lập. Người đồng sáng lập với anh có một nền tảng về kỹ

thuật, còn Kenneth có một nền tảng về thiết kế. Những người sáng lập nhanh chóng rơi vào những cuộc tranh luận gay gắt.

Chứng minh mình là đúng có vẻ là 1 việc vô cùng quan trọng với các vị lãnh đạo. Vấn đề là, công việc của một người sáng lập

không chỉ là chứng minh sự đúng đắn của mình. Điều cần làm

là mang lại sự thành công cho công ty. Khi những người sáng lập đặt sự đúng đắn lên trên sự hiệu quả, họ đã phải trả giá.

Công việc của bạn không phải là giành chiến thắng trong

các cuộc tranh luận. Bạn cần phải tập trung vào những thứ lớn

lao hơn. Khi bạn từ bỏ cảm giác thỏa mãn xuất phát từ việc trở

nên đúng đắn và thay vào đó tập trung vào nhiệm vụ lớn hơn, đó là lúc bạn bước vào vai trò của một nhà lãnh đạo.

Bài học rút ra tại Slack: Đặt tên cho những vấn đề nhạy cảm -89-


PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM

Khi Kenneth rời công ty YesGraph, anh quyết tâm tránh

xa những câu chuyện không đâu vào đâu và thay vào đó là tập

trung làm việc miệt mài. Anh đã tin tưởng vào Slack ngay từ

đầu. Họ đang tạo ra được một sự ảnh hưởng to lớn. Nhưng Kenneth đã không hoàn toàn hiểu được công việc của mình tại

công ty. Anh nghĩ rằng đó là công việc PM thông thường: nói chuyện với khách hàng, xác định những tính năng…

Điều mà Kennet đã không nhận ra là Slack thực ra là

“baby” của CEO. Kenneth đã không được thuê để viết thông số kỹ thuật. Anh được thuê để chăm sóc “baby” này. Và đó là sự

mô tả về hai công việc rất khác nhau. Kenneth gần như bị đuổi ra khỏi Slack sau khoảng một tháng. Anh ấy đã hỏi rằng liệu

mình có thể làm gì để phù hợp với công ty. Anh ấy đã được sắp xếp để tiếp tục làm việc ở đây, nhưng với một cái giá.

Đột nhiên, công việc thấm đẫm nỗi sợ hãi. Rõ ràng là có gì

đó không đúng. Sau ba tháng, vị trí của Kennedy đã bị loại bỏ và anh được chuyển sang vai trò khác. Kenneth đã chiến đấu

cho vai trò cũ của mình, và một lần nữa giữ vị trí này. Nhưng những vấn đề cơ bản thì không bao giờ được giải quyết, và sau 9 tháng, Kenneth rời Slack vĩnh viễn.

Bài học ở đây là luôn luôn thảo luận về các nguyên nhân

cơ bản của những căng thẳng và tiêu cực. Nếu chúng ta không thảo luận những vấn đề này, chúng chỉ trở nên lớn hơn mà

thôi. Khi bạn đặt tên cho những vấn đề nhạy cảm, thì nó không

còn là những vấn đề nhạy cảm nữa. Nó chỉ là một vấn đề kinh doanh thông thường. Các nhà lãnh đạo giỏi đặt tên cho những sự thật phũ phàng.

-90-


KENNETH BERGER

Huấn luyện về bài học kinh nghiệm: Bạn chọn câu chuyện của riêng bạn

Chỉ sau một năm rời Slack, Kenneth cảm thấy như một

kẻ thất bại. Nhưng anh ấy đã không ở lại quá lâu trong tình

trạng tiêu cực này. Thay vào đó, anh chọn cách kể câu chuyện

của chính mình. Anh bắt đầu viết và diễn thuyết. Những gì ở Slack không phải là một thất bại, đó là một thành tựu tuyệt vời đi kèm với nhiều bài học. Kenneth đã chọn định hướng quan điểm của riêng mình và nắm lấy những khả năng mới.

Kenneth đã học được rằng, những giá trị mà anh đạt được

từ những công việc phát triển sản phẩm của mình thường

được đưa ra để hỗ trợ mọi người thông qua các cuộc trao đổi một-một. Khi anh nhận ra tác động của một cuộc trò chuyện

kéo dài một giờ đơn giản có thể có đối với cuộc sống và sự

nghiệp của một người nào đó, anh biết đó là con đường dành cho anh. Vì thế, anh trở thành huấn luyện viên. Đây là điều phù hợp với anh ấy.

Không bao giờ chấp nhận khi ai đó nói rằng: “Nó là như

Lãnh đạo đến từ bên trong

vậy”. Bạn có thể thách thức điều này. Chọn cho mình một hướng đi nơi có nhiều cơ hội.

Lãnh đạo không phải là một cái gì đó mà bạn làm. Nó có

Khi bạn lắng nghe linh cảm của mình, bạn có thể hướng nội

một cái gì đó mà bạn đang có. Nó nói về việc: và tò mò.

-91-


PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM

Khi bạn buông bỏ việc chứng minh sự đúng đắn của mình,

Khi bạn đặt tên cho những vấn đề nhạy cảm, bạn sẽ dễ bị

Khi bạn chọn một viễn cảnh nơi có nhiều cơ hội, bạn đang

Nếu bạn muốn nghe toàn bộ bài nói chuyện về ProductCon SF

bạn sẽ trở nên khiêm tốn.

tổn thương và trở nên can đảm.

trở thành một người có tầm nhìn.

của Kenneth, hãy xem tại đây: https://youtu.be/oN83mIpIKg8

-92-


CÂU CHUYỆN SỐ

14:

CÂU CHUYỆN THÀNH CÔNG CỦA GOOGLE: LÀM THẾ NÀO ĐỂ CÓ ĐƯỢC 100 TRIỆU NGƯỜI DÙNG Joris Van Mens Product Manager


PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM

J

oris và đội ngũ của mình tại Google tập trung chủ yếu vào thị trường Ấn Độ, vì đây chính là thị trường có lượng

người dùng điện thoại thông minh lớn thứ hai trên toàn thế giới, với 375 triệu người dùng hiện tại và tăng trưởng 75 triệu

người dùng mỗi năm. Nước Mỹ đứng ở vị trí thứ ba, với 252 triệu người dùng, nhưng mỗi năm chỉ tăng 25 triệu người dùng, đây là một thị trường đã bão hòa.

Joris dẫn dắt xây dựng một nhóm phát triển sản phẩm

cho thị trường người dùng mới nổi, bao gồm ứng dụng Files của Google. Ứng dụng này bao gồm ba mục tiêu chính, giúp người dùng dọn dẹp điện thoại (vì bộ nhớ điện thoại bị đầy),

duyệt các tập tin trên điện thoại, và chia sẻ tập tin ngoại tuyến (offline) một cách dễ dàng.

Ở Ấn Độ, những tính năng này đặc biệt khá hữu dụng.

Thống kê cho thấy, cứ ba người lại có một người dùng sử dụng

hết dung lượng lưu trữ trên điện thoại của họ mỗi ngày. Điều này không chỉ cho thấy rằng việc dọn dẹp điện thoại rất hữu

dụng mà còn cho thấy người dùng có rất nhiều tập tin cần được

sắp xếp và tổ chức lại. Khả năng chia sẻ tập tin ngoại tuyến cho thấy thông tin có thể được chia sẻ mà không hao tốn dữ liệu, vì mức khả dụng của Wifi ở Ấn Độ thấp hơn so với Mỹ.

Ứng dụng đã được cho ra mắt và nhanh chóng trở thành ứng

dụng được đánh giá cao nhất của Google trên Play Store. Tại thời

điểm ứng dụng được viết nên cũng chính là lúc đánh dấu 100 triệu người dùng, đạt điểm số 4.5/5 với hơn 1 triệu đánh giá.

Trong chương này, chúng ta sẽ đi qua ba giai đoạn chính

của sản phẩm; lên ý tưởng, bước lặp và tăng trưởng. -94-


JORIS VAN MENS

Giai đoạn 1. Lên ý tưởng: Con đường đi đến ra mắt sản phẩm

Giai đoạn lên ý tưởng có thể tóm tắt như là thời gian ‘thảo

Điều quyết định thành công của một nhà quản lý sản

luận nhiều và thử nghiệm nhiều.’

phẩm (PM) ở giai đoạn này khởi đầu bằng việc nghiên cứu. Trò chuyện với người dùng và cố gắng thấu hiểu họ chính là những bước đầu tiên của bất cứ sản phẩm nào. Bước này liên

quan đến việc phỏng vấn và quan sát nhóm nhân khẩu học mục tiêu, đọc các tài liệu nghiên cứu, và đào sâu vào phân tích thị trường.

A. Nghiên cứu

Một trong những điều mà đội ngũ của Joris phát hiện được

ở giai đoạn nghiên cứu chính là điện thoại của mỗi người

thường lấp đầy với những bức ảnh ‘Good Moring - Chào Buổi Sáng’. Hầu hết những người mà họ cùng trò chuyện đều nằm

trong các nhóm Whatsapp lớn, và sẽ nhận được hàng tá những

hình ảnh này mỗi ngày, chiếm phần lớn trong bộ nhớ lưu trữ

trên điện thoại của họ. Nhóm nghiên cứu không bao giờ có thể đoán được rằng điều này gây nên những rắc rối không ngừng

đối với thị trường mục tiêu của họ - chỉ khi nhờ vào những

cuộc phỏng vấn với người dùng mà họ mới có được những thông tin này.

Những bức ảnh ‘Chào Buổi Sáng’ trên ứng dụng Whatsapp

tại Ấn Độ

-95-


PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM

Nếu bạn làm việc tại một tập đoàn lớn hơn, việc có cái nhìn

kỹ càng vào chiến lược của công ty để đảm bảo rằng sản phẩm

của bạn phù hợp với mục tiêu chung sẽ là chìa khóa quyết định.

Ranh giới về công nghệ cũng là điều mà một nhà quản lý sản phẩm phải cân nhắc, cũng như là phản hồi đầu tiên.

Tại Google, việc quản trị theo mục tiêu và kết quả then chốt

(OKRs) được thiết lập hằng năm và được truyền tải rõ ràng đến từng đội ngũ, điều này giúp mọi người làm việc ăn khớp

với nhau. Việc khám phá cách thức giúp công ty đạt mục tiêu cũng chính là giúp bản thân bạn khi đội ngũ tài chính đánh giá hiệu suất làm việc của bạn!

Khi tiến hành các cuộc phỏng vấn tại Ấn Độ, Joris cũng phát

Việc chia sẻ thiết bị giữa các thành viên trong gia đình là

hiện ra rằng quyền riêng tư chính là mối quan tâm lớn đối với người dùng.

điều khá phổ biến, điều này có thể dẫn đến các rắc rối nếu

người dùng có những thông tin nhạy cảm. Ngay khi Google

nhận thấy đây chính là vấn đề, họ đã tìm ra giải pháp bằng cách

trao quyền cho người dùng của mình. Ngày nay, người dùng có

thể duy trì quyền riêng tư ở một mức độ nhất định đối với điện thoại thông minh của họ.

-96-


JORIS VAN MENS

B. Ranh giới Công nghệ

Một phần khác trong giai đoạn lên ý tưởng chính là việc

thấu hiểu ranh giới công nghệ, và biết được điều gì là có thể. Đối với Google, điều này mang ý nghĩa chạy mô hình máy phức

tạp trên các thiết bị cấp thấp. Vào thời điểm mà Học Máy (ML)

mới xuất hiện, nhưng chủ yếu là ứng dụng nhiều ở công nghệ

đám mây (cloud) và khá đắt đỏ, do đó đòi hỏi việc kết nối ngay lập tức là điều không thể đảm bảo tại thị trường Ấn Độ.

Việc khởi chạy các mô hình tuyệt vời ngay trên chính thiết

bị ngày càng trở nên khả thi, mở ra những giải pháp cho những vấn đề rắc rối. Vì công nghệ còn khá mới mẻ, nên đây chính là

cơ hội béo bở cho một công ty như Google, vì trước đó không ai khác có thể cung cấp các giải pháp này.

Sự thành công trong ranh giới về công nghệ đòi hỏi bạn phải làm việc với một PM công nghệ tuyệt vời, đặc biệt là khi bạn

không phải là một nhà quản lý sản phẩm thiên về kỹ thuật. Họ sẽ giúp bạn nhận biết những cơ hội mới mẻ này.

C. Lỗi phần mềm và Nguyên mẫu

Ở giai đoạn này, bạn phải lên ý tưởng cùng đội ngũ của

mình, lấy tất cả thông tin đầu vào đã thu thập được và hình thành những ý tưởng mới. Bạn có thể vẽ nên các khái niệm hoặc xây dựng các nguyên mẫu chọn lọc trên những ý tưởng tốt nhất (có rất nhiều cách để tìm ra chúng), dựa trên nguồn tài nguyên mà bạn đang có.

Điều này giúp bạn thử nghiệm với người dùng. Việc thấy

được phản ứng của người dùng có thể giúp bạn được khai sáng, dù đó là phản ứng tiêu cực hay tích cực. -97-


PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM

Các nguyên mẫu nên được xây dựng rời rạc vì toàn bộ quá

Nếu không có các nguyên mẫu, bạn có thể dành toàn bộ

trình là để tiết kiệm thời gian cho bản thân bằng cách không thực sự xây dựng nên một sản phẩm.

thời gian và tiền bạc vào việc xây dựng và cho ra mắt sản phẩm,

chỉ để cuối cùng nó không đáp ứng được nhu cầu của người dùng. Một nguyên mẫu chỉ nên dùng để lấy ý tưởng, và giúp cung cấp cho bạn công cụ thử nghiệm với người dùng.

Một công cụ phổ biến để thực hiện các nguyên mẫu và vẽ

nên các khái niệm, chính là một thiết kế chạy nước rút (design sprint).

Build

Idea

Launch

Learn

Thiết kế chạy nước rút được xem như là con đường tắt,

thay vì xây dựng một nguyên mẫu hoàn chỉnh, bạn sẽ thử nghiệm ý tưởng với người dùng, thu thập phản hồi, và tiến hành lặp lại việc thực hiện ý tưởng. -98-


JORIS VAN MENS

Với đội ngũ của Joris, họ luôn xây dựng nguyên mẫu nhằm

thử nghiệm người dùng, và xoay vòng từ hai đến ba tuần. Tại Google X, anh ấy biết được rằng, họ cố gắng thử nghiệm lên

đến hai mươi ý tưởng trong một tuần, vì vậy nó phụ thuộc vào

trường hợp của bạn và liệu nguyên mẫu có dễ dàng xây dựng hay không. Mọi thứ đều ổn cả!

Một khi bạn đã xây dựng và kiểm tra một loạt các nguyên

mẫu, bạn sẽ bắt đầu tạo nên một sản phẩm tương tự như một

sản phẩm thật sự, mà sau này bạn có thể gọi chúng là các sản phẩm Alpha hoặc Beta của bạn. Chúng sẽ có rất nhiều lỗi, và

thiếu sót rất nhiều tính năng, nhưng sẽ là thứ đến tay người dùng và thu thập các phản hồi, đây là điều hết sức quan trọng trong việc xây dựng một sản phẩm phù hợp.

Sau khoảng thời gian khi sản phẩm Alpha của bạn đã có

thể thật sự giải quyết các vấn đề của người dùng, bạn có thể tổng kết lại, và gọi nó là sản phẩm khả dụng tối thiểu (MVP), và cho chúng ra mắt thị trường.

Giai đoạn 2. Phép lặp: Công đoạn “Dễ dàng”

Câu chuyện của ứng dụng Files Go có một bước ngoặt hoàn

toàn khác, vì nó đã bị rò rỉ. Một vài tháng trước khi ra mắt,

với một số tính năng thiếu sót và một vài lỗi, ứng dụng này đã bị loại khỏi thị trường. Google nhận lỗi về mình, và nhận về rất nhiều người dùng cùng với các phản hồi một cách nhanh chóng.

Nguồn thông tin đầu vào thiết yếu sau sự kiện ra mắt (hoặc

trong trường hợp bị rò rỉ này) chính là phản hồi của người dùng -99-


PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM và nguồn dữ liệu sử dụng. Các hình thức chính của phản hồi người dùng chính là các đánh giá trong cửa hàng ứng dụng

(app store) cũng như các phản hồi trong chính ứng dụng đó (in-app). Những công ty như Google còn có thể mong đợi các sản phẩm của họ được thảo luận trên các diễn đàn như là

Reddit, và trên các phương tiện truyền thông qua báo chí. Các luồng ý kiến trên Internet là không bao giờ thiếu một khi sản phẩm đã được ra mắt!

A. Những người phản hồi

Bạn có thể thấy hai ví dụ các đánh giá về ứng dụng dưới đây:

Shrikant Chitnis: “Đây là điều tôi mong muốn từ lâu. Việc

xem nhanh trước (quick preview) giúp quyết định tập tin nào

cần lựa chọn để xóa. Nếu có thể chấm 6 sao, tôi cũng sẽ chấm như vậy!”

Igor Kozarchuk: “Quá cơ bản. Không có các tùy chọn để

hiện thị tất cả các thư mục và thư mục gốc như trên các trình quản lý tận tin thông thường. Không có tùy chọn sao chép, di chuyển hoặc nén các tập tin.”

Trong hai phản hồi trên, một phản hồi là tích cực và một

phản hồi là tiêu cực. Điều thú vị cần phải chú ý rằng mặc dù ngay từ đầu đội ngũ lên kế hoạch xây dựng sản phẩm chủ yếu

là ứng dụng dọn dẹp tập tin, một số người dùng lại nghĩ đây là ứng dụng quản lý tập tin, và sau đó chỉ trích đây không phải một ứng dụng quản lý tập tin trên điện thoại hoàn chỉnh.

Phản hồi có thể mang khuynh hướng thiên vị, những gì có thể

được gọi là “người phản hồi”. Đây là tuýp người dùng có sở thích

lên mạng và nói cho mọi người suy nghĩ của họ về các phần mềm. -100-


JORIS VAN MENS Đây chính là một nhóm nhân khẩu học cụ thể, là những người chỉ vừa mới tìm hiểu về công nghệ, và có khuynh hướng chủ yếu là đàn ông. Vì thế dù cho việc có nhiều phản hồi của người

dùng thông qua các đánh giá là khá hữu dụng, nhưng tốt hơn nên nhớ rằng không phải tất cả các phản hồi này đều đến từ nhóm người dùng trung bình của bạn.

B. Dữ liệu sử dụng

Từ nguồn dữ liệu sử dụng bạn có thể biết được lưu lượng

các tính năng và mức độ duy trì của trình điều khiển, thu thập

các báo cáo về lỗi, và tìm hiểu các số liệu thống kê gây ngạc nhiên. •

Đường hiển thị màu xanh dương tượng trưng cho số

người dùng sử dụng ứng dụng để dọn dẹp cho điện thoại của họ.

• Đường hiển thị màu đỏ cho thấy có bao nhiêu người dùng đã sử dụng ứng dụng như một trình quản lý tập tin, điều khiến họ khá bất ngờ vì đây không phải là ý định ban đầu của đội ngũ.

• Đường hiển thị màu xanh lá cây tượng trưng cho việc chia sẻ ngoại tuyến (offline), tính năng mà đội ngũ hy vọng được sử dụng nhiều hơn, nhưng vì lý do điều này yêu cầu

cả hai bên truy cập vào thiết bị, nên họ đã không thấy được

nhiều tiến triển ở những giai đoạn đầu.

Bất ngờ thay, có 60% số người dùng đã không thể dọn dẹp

khoảng trống bộ nhớ điện thoại với ứng dụng này! Nhờ vào điều này, đội ngũ có thể thông qua các phản hồi và dữ liệu, đưa ra các phương án hành động cho tương lai. -101-


PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM

Percent Feature Usage by Date

Giai đoạn 3. Tăng trưởng: Phân tích, Ước tính và Thử nghiệm!

Sự tăng trưởng đều liên quan đến việc phân tích, ước tính

và thử nghiệm. Đây là những nỗ lực về định lượng, và chìa khóa dẫn đến thành công cho đội ngũ của Joris chính là nhờ

vào nhà quản lý marketing sản phẩm biết định lượng, người mà anh ấy có thể hợp tác chặt chẽ cùng. Việc marketing sản phẩm để thành công phải tập trung vào nguồn dữ liệu.

Từ xuất phát điểm, họ đưa ra tất cả các lựa chọn mà họ có đối

với sự tăng trưởng, bắt đầu với danh sách các kênh khác nhau.

• Hữu cơ (Organic): phụ thuộc vào những người thảo luận, hoặc những gì báo chí viết về nó.

• Quan hệ đối tác (Partnerships) với công ty khác • Quảng cáo (Ads)

• Lời giới thiệu (Referrals): tặng thưởng cho người giới thiệu

ứng dụng đến với người khác, việc này khá phổ biến trong -102-


JORIS VAN MENS lĩnh vực công nghệ người tiêu dùng

• Quảng bá chéo (Cross-promotions) với các sản phẩm khác

• Đi thực địa (Feet on the street): những người mang theo

tờ rơi hoặc ngồi tại ki-ốt giúp mọi người tải ứng dụng

Sau khi đưa ra các khả năng, Joris đã nhìn vào tiềm năng

cũng như chi phí của từng kênh. Sau đó, anh ấy đã nghĩ cách mà họ có thể thật sự sử dụng các kênh này, đặt ra câu hỏi như

“nếu chúng ta dùng phương thức quảng cáo, chúng ta sẽ hiển thị chúng ở đâu, và trên các thể loại mạng lưới như thế nào”…

Quảng cáo gần như cho thấy tiềm năng không giới hạn,

nhưng tất nhiên điều đó đòi hỏi nguồn ngân sách vô hạn! Việc đi thực địa sẽ tạo được rất nhiều hứng thú cho đội ngũ, nhưng

cũng rất khó để thực hiện chúng trong đúng phạm vi với chi phí phù hợp. Chương trình ưu đãi chéo không đưa ra được

phạm vi chính xác họ cần. Họ đã thử nghiệm cả hai cách thức thưởng hoặc không thưởng cho việc giới thiệu ứng dụng, cả hai đều cho thấy tỷ suất hoàn vốn phù hợp, nhưng cũng không cho thấy đươc phạm vi họ cần.

Họ sớm thấy rằng quan hệ đối tác là lựa chọn khả thi nhất,

vì các công ty điện thoại thông minh cũng được hưởng lợi từ

việc sửa chữa lỗi bị giới hạn không gian lưu trữ của người

dùng. Khi người dùng nhanh chóng sử dụng hết bộ nhớ trên thiết bị mới của mình, họ sẽ lập tức để lại các đánh giá tiêu cực.

Đưa ra các thỏa thuận (một số trả tiền và một số miễn phí)

với các nhà sản xuất điện thoại thông minh quy mô lớn, đặc biệt là những thiết bị cấp thấp, và đã đạt được những kết quả thu hút và tuyệt vời cho ứng dụng. -103-


PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM

Bạn có thể thấy được từ biểu đồ về lượng người dùng mới

thu được hàng tuần dưới đây cách thức mà quan hệ đối tác

(hiển thị màu đỏ) thúc đẩy sự tăng trưởng. Nếu như không có marketing, họ chỉ có thể thu thập được thông tin hữu cơ (hiển thị màu xanh):

Acquisition Week

4 trụ cột xây dựng nên phép phân tích mạnh mẽ

1. Các số liệu chính

Có 4 thước đo chủ yếu mà Joris và đội ngũ của anh ấy sử

dụng để theo dõi tiến độ của họ:

• Người dùng hoạt động liên tục trong 28 ngày (thước đo khá tiêu chuẩn tại Google)

• Giữ chân người dùng trong vòng 1 tuần (Hữu dụng khi thấy người dùng chỉ vừa mở ứng dụng một lần, hoặc nếu họ quay trở lại)

• Giữ chân người dùng trong vòng 4 tuần (đại diện cho quá trình duy trì lâu dài)

-104-


JORIS VAN MENS • Đánh giá trên Google Play (ước lượng phản ứng tích cực

của người dùng đối với ứng dụng)

Những thước đo này có thể áp dụng bằng nhiều cách khác

nhau. Đội ngũ của Joris quan sát chúng một cách toàn diện, theo thị trường, theo đối tác, và theo các kênh tăng trưởng…

Những thước đo này có thể được chia theo nhiều phương thức khác nhau nhằm xác định thước đo nào hiệu quả và cái nào không.

2. Biểu đồ thống kê (Dashboard)

Bạn sẽ cần rất nhiều các biểu đồ thống kê để đào sâu vào

dữ liệu. Google sở hữu những nhà phân tích marketing tài ba

xây dựng nên các biểu đồ thống kê giúp đội ngũ dễ dàng đọc và hiểu được dữ liệu của họ.

3. Những phép phân tích cụ thể

Bạn sẽ thường xuyên đặt ra trong đầu những câu hỏi cụ

4. Những cuộc họp hàng tuần thảo luận về sự tăng trưởng

thể về sự tăng trưởng, và các phân tích về dữ liệu sẽ được đưa ra nhằm giúp bạn trả lời câu hỏi đó.

Các cuộc họp này có thể bao gồm marketing, phát triển

kinh doanh, quản lý sản phẩm, kỹ thuật, thiết kế và tài chính. Mọi người cùng nhau xem qua các số liệu và quyết định nếu có biện pháp nào cần phải thực hiện.

Như ví dụ, dưới đây là một vài vấn đề được đưa ra trong

cuộc họp hàng tuần về tăng trưởng của anh ấy: -105-


PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM • Những số liệu chính

• Số lượng người dùng có được

• Phân tích sâu về quá trình pre-install • Việc sử dụng tính năng

• Mức độ duy trì theo từng quốc gia

• Tiến hành từng phiên bản ứng dụng • Giới thiệu sản phẩm tại Ấn Độ

Đi từ con số 0 lên đến 100 triệu Chìa khóa dẫn đến sự tăng trưởng chính là phân tích và

triển khai thực hiện. Sự tăng trưởng phải luôn đi cùng với định hướng dữ liệu và định lượng cao. Hãy làm theo hướng dẫn tại

chương này để phát triển từ con số 0 cho đến 100 triệu người dùng đầu tiên của riêng bạn, sử dụng những công cụ tuyệt mật mà Google đã kiểm tra và thử nghiệm.

-106-


CÂU CHUYỆN SỐ

15:

TẠI SAO KHÁCH HÀNG QUAY TRỞ LẠI: TĂNG TRƯỞNG THEO ĐỊNH HƯỚNG SẢN PHẨM Satya Singh Principal Product Manager


PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM

M

ặc dù tất cả các nhà quản lý sản phẩm (PM) đều đã nghe về bán hàng nội bộ (internal selling) trong các

thuật ngữ liên quan đến sản phẩm, nhưng Satya Singh lại hoàn toàn tập trung vào việc bán hàng bên ngoài (external selling)

và nghĩ rằng growth marketing nên được tích hợp vào sản phẩm ngay từ khi bắt đầu.

Là một nhà quản lý sản phẩm, Satya luôn băn khoăn với câu

hỏi: tại sao những sản phẩm đó lại thất bại? Đặc biệt là trong lĩnh vực công nghệ, những sản phẩm công nghệ thường tăng

trưởng mạnh mẽ, sau đó trì trệ và đôi khi thất bại. Friendster, MySpace, Google+… đều là những sản phẩm tốt khi mới bắt

đầu, nhưng ngay khi có một sản phẩm khác tấn công vào thị

trường, growth marketing của họ nhanh chóng thất bại và họ không thể duy trì lượng người dùng đủ để tồn tại.

Vậy có những bí quyết nào cho growth marketing hay

không và những nhà quản lý sản phẩm phải sử dụng những bí quyết ấy như thế nào để giữ cho các sản phẩm của họ vẫn tham gia cuộc chơi ngay cả khi những kẻ gây rối xuất hiện?

Sự phát triển của marketing theo định hướng sản phẩm

Để xem marketing sản phẩm đã đi được bao xa là điều dễ

dàng. Trong những năm 1980, các công ty công nghệ bị mắc kẹt trong lĩnh vực bán hàng thực địa (field sale), họ tạo ra càng nhiều khách hàng tiềm năng càng tốt với hy vọng rằng

một lượng nhỏ trong số đó sẽ chuyển đổi thành khách hàng thật sự. Nhưng đây là một khối lượng công việc khá lớn với chi -108-


SATYA SINGH phí cao. Nó phát triển trở thành Inside Sales (mà Salesforce đã làm rất tốt bằng cách marketing sản phẩm qua điện thoại và tạo ra nhiều khách hàng tiềm năng) và cuối cùng trở thành

marketing. Sự phát triển này giúp giảm quy mô của hoạt động marketing theo hướng giảm chi phí thấp và khối lượng công

việc, cho đến khi chúng ta đạt đến marketing theo định hướng sản phẩm. Đây chính là tương lai của marketing hiệu quả.

Marketing theo hướng sản phẩm cơ bản là xây dựng một

sản phẩm mà nó có thể tự marketing cho chính nó, thông qua truyền miệng và chính khách hàng tạo ra sự lan truyền. Bằng

cách này, sản phẩm được kích hoạt tăng trưởng. Để thành công, bạn cần phải xây dựng cách tiếp cận này từ ban đầu, bạn phải thử nghiệm, thất bại nhanh chóng, kiểm tra và học hỏi từ thất

bại đó. Phương pháp này hoàn toàn trái ngược với quá khứ,

khi đó bạn cho ra mắt một sản phẩm và nói rằng “Được rồi, thật tuyệt, hãy cùng tiến lên và đạt được 10 triệu lượt đăng ký bằng cách nào đó.”

Nền kinh tế chú ý Sự chú ý của mọi người chính là mỏ vàng trên Internet

đã không còn là bí mật nữa, điều này đưa chúng ta đến với nền kinh tế chú ý (the attention economy). Không chỉ những

người làm marketing mà tất cả mọi người đều liên quan đến sản phẩm. Nếu sản phẩm của bạn không thu hút được sự chú ý từ người dùng hay thị trường mục tiêu ngay từ đầu, nó sẽ bị

thất bại. Một cuộc khảo sát từ The Mobile Intelligence Report chỉ ra rằng:

-109-


PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM • 23% người dùng từ bỏ không dùng các ứng dụng sau lần sử dùng đầu tiên

• 77% người dùng trung bình bị mất sau 3 ngày

• 90% người dùng trung bình bị mất sau 30 ngày

Một số sản phẩm mất đi sự hấp dẫn chú ý của mọi người

giữa chừng, một số sản phẩm chưa bao giờ được chú ý và một

số sản phẩm khác thì mất dần sự chú ý đó trong suốt vòng đời của nó. Mục tiêu của Satya là đảm bảo sức hút của sản phẩm ăn sâu trong suốt hành trình.

Để giải thích một cách đơn giản hơn, Satya đưa ra cho

“Giống như bộ phận Tài chính sở hữu dòng tiền của công

chúng ta một ví dụ như cách anh ấy giải thích với bà của mình về những gì mình đang làm.

ty, Tăng trưởng sở hữu dòng khách hàng đến và đi của một sản

phẩm. Growth marketing đang thu hút nhiều hơn sự tham gia của khách hàng vào sản phẩm của bạn.”

Làm mờ các ranh giới

Nói về nền tảng kỹ thuật của mình, Satya giải thích rằng

nếu bạn có một nền tảng kỹ thuật vững chắc và hiểu được bản

chất hỗn loạn của kinh doanh, bạn có thể trở thành một nhà quản lý sản phẩm tuyệt vời.

Bạn đã hiểu rõ nhiều khía cạnh quan trọng của một nhà quản lý

sản phẩm, công việc này bao gồm nhiều thứ chứ không chỉ đơn giản là xây dựng sản phẩm. Nó liên quan đến marketing, định giá và bán hàng. Một vài công ty vẫn tách biệt những trụ cột này của sản phẩm, -110-


SATYA SINGH nhưng sự thật là các ranh giới giữa chúng đang mờ đi.

Ngày nay, bạn phải xây dựng sản phẩm của mình một cách

đúng đắn ngay từ đầu. Khi người dùng lần đầu dùng sản phẩm

của bạn, họ phải được kết nối và hiểu được nó giải quyết vấn đề của họ như thế nào.

Khi những sản phẩm trở thành thói quen

Ứng dụng Slack là một ví dụ tuyệt vời của việc một sản

phẩm trở thành thói quen như thế nào và điều này chính là

mục tiêu của growth marketing. Hai khía cạnh của việc sản

phẩm hình thành thói quen là cảm xúc và tính xã hội. Không dùng Slack một ngày sẽ dẫn đến hội chứng sợ bị bỏ lỡ (FOMO)

đối với nhiều người, bởi vì họ không biết đồng nghiệp của họ đang làm gì. Cộng đồng mà mọi người xây dựng trong Slack

giúp để tạo ra khía cạnh xã hội, hơn nữa là khiến họ dính chặt vào sản phẩm.

Hiệu ứng mạng (network effect) này cho thấy rõ rằng

Slack là một sản phẩm được tích hợp marketing bên trong

nó, vì người dùng sẽ mời những thành viên trong cộng đồng, trong nhóm và bạn bè của họ vào. Việc đầu tư của nhóm trong

growth marketing đã dẫn đến một nền tảng mà cơ bản là tự bán chính nó, thay vì xem marketing như một kênh riêng biệt.

Ở đầu kia của quang phổ là những bằng chứng rõ ràng hơn

về các ranh giới bị xóa mờ, chúng ta thấy những chiến dịch marketing trở thành các sản phẩm. Ví dụ như thử thách Dội nước đá lên đầu (Ice Bucket Challenge) bắt đầu với một vài

video trên Facebook, sau đó tạo ra một triệu video trong vòng -111-


PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM 4 tuần với hơn 90 triệu đô la được quyên góp.

Họ đã làm điều này thông qua tính trao đổi lẫn nhau và

bằng chứng xã hội. Hiệu ứng trao đổi lẫn nhau bắt nguồn từ

việc những người dùng chia sẻ những video của họ và cổ vũ

người khác thực hiện giống như vậy. Bằng chứng xã hội là việc bạn thấy một người bạn biết trong đời thực và biết rằng họ thật sự cố gắng quyên góp tiền cho từ thiện.

Bạn có thể tạo ra sự lan truyền được không?

Một điều mà một nhà quản lý sản phẩm có thể làm trong

growth marketing là kích hoạt lan truyền cả bên trong và bên ngoài. Trong một nền kinh tế thu hút sự chú ý, bạn có thể tập

trung vào trí tuệ tập thể và nghĩ xem làm thế nào để tích hợp các vòng lặp tăng trưởng vào trong chính sản phẩm.

Ví dụ, khi Pinterest bắt đầu, họ tận dụng thị trường của

Facebook, thông qua việc để cho bạn đăng nhập bằng tài khoản

Facebook của mình. Họ bỗng nhiên thấy giá trị của việc này và

thu lợi ích từ một hiệu ứng mạng, dẫn tới sự lan truyền và có nhiều người dùng tham gia.

Khi họ hiểu thuật toán của Facebook đã thay đổi và họ bắt

đầu bị mất đi người dùng, họ đổi sang Google và tập trung hơn vào nội dung và SEO. Đó là những khía cạnh chính của growth

marketing - thử nghiệm và sản phẩm đóng vai trò là kênh marketing của riêng nó.

Một vòng lặp tăng trưởng trông như thế nào? -112-


SATYA SINGH

Một vòng lặp tăng trưởng tốt sẽ giữ cho người dùng trở lại

nhiều hơn. Đây là chìa khóa chính giữ cho người dùng “dính

chặt” và biến sản phẩm của bạn trở thành một thói quen. Nó có thể bắt đầu như một thông báo, có ý thức hay vô thức.

Ví dụ, người dùng sẽ thỉnh thoảng mở Whatsapp mà không

cần phải có thông báo, để xem họ có bỏ lỡ điều gì không. Hiệu ứng xổ số (lottery effect) của việc không biết bạn sẽ có gì, nhưng dự đoán trước một vài giá trị, giữ cho người dùng “dính chặt” vào sản phẩm của bạn.

Mạng xã hội là ví dụ hoàn hảo và thụ hưởng nhiều lợi ích

từ hiệu ứng xổ số. Người dùng sử dụng càng dành nhiều thời gian cho việc dùng mạng xã hội, họ càng nhận được nhiều giá

trị từ nó mỗi khi họ mở ứng dụng, bởi vì họ đang dần dần xây dựng nên một hệ sinh thái trực tuyến của mình. Sử dụng hiệu

ứng này một cách hiệu quả là rất quan trọng, bởi vì nó có thể bị sử dụng một cách tiêu cực.

Một vài công ty làm điều này thông qua việc trao thưởng và

các trò chơi, người dùng khi thực hiện hành trình của mình, họ được nhận những món tiền thưởng và điểm thưởng. Ví dụ như

Snapchat có những vệt mà người dùng mất đi khi họ không

dùng ứng dụng trong một ngày, mặt khác lại trao thưởng cho người dùng đăng nhập tài khoản thường xuyên. Một số công ty

trao thưởng cho lòng trung thành của người dùng thông qua

một hệ thống những điểm thưởng mà có thể sử dụng cho việc giảm giá.

-113-


PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM

Vậy bạn có muốn trở thành một nhà quản lý sản phẩm tăng trưởng kỳ lân?

Kể cả bạn có thể mang về nhiều khách hàng đến mức nào

đi chăng nữa, nhưng nếu tỷ lệ rời bỏ cao thì rõ ràng đây không phải là tin tức tốt đẹp gì và nó khiến cho sự tăng trưởng của

bạn không ổn định. Vậy làm thế nào bạn đảm bảo người dùng sẽ quay trở lại?

Bạn phải bán nhiều hơn nữa cho những khách hàng hiện

tại. Sự tăng trưởng theo định hướng sản phẩm quan trọng hơn việc thu hút và giữ chân khách hàng. Bạn có thể quảng bá

chính mình trên mọi kênh sẵn có, nhưng lại không thể cung

cấp giá trị và xây dựng tăng trưởng hữu cơ, khi đó thật khó để sản phẩm của bạn trở thành một kênh marketing bền vững.

Nhà quản lý sản phẩm là những người thông thái, họ nhìn

thấy rất nhiều thứ khác biệt và hiểu được điều gì xảy ra ở một

mức độ rộng hơn. Nhưng bí mật của việc trở thành một nhà quản lý sản phẩm kỳ lân là phải có kiến thức sâu rộng ở một lĩnh vực cụ thể. Ví dụ, bạn có thể học rất nhiều về tối ưu hóa

công cụ tìm kiếm (SEO) hoặc hình thức quảng cáo trực tuyến

trên cơ sở hiểu biết về trải nghiệm người dùng (UX), giao diện người dùng (UI), phân tích…

-114-


CÂU CHUYỆN SỐ

16:

MỐI QUAN HỆ ĐỐI TÁC GIỮA NHÓM PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM VÀ NHÓM THIẾT KẾ Abigail Hart Grey Giám đốc bộ phận UX


PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM

A

bigail Hart Gray có nền tảng là một kiến trúc sư trước

khi chuyển đến một công ty truyền thông kỹ thuật số,

và sau đó cô trở thành một người có sức ảnh hưởng về thiết kế sản phẩm tại Google. Trong chương này, chúng ta sẽ khám phá

về việc những nhà quản lý sản phẩm có thể làm để giúp cho việc thiết kế thành công và do đó sản phẩm có thể thành công.

Nhìn lại một cách ngắn gọn về lịch sử của thiết kế sản

Bởi vì không có tư duy thiết kế ngay từ giai đoạn ban đầu

phẩm, rõ ràng cách suy nghĩ ban đầu (giới thiệu thiết kế ở giai đoạn cuối) gây bất lợi cho sản phẩm.

của thiết kế sản phẩm, do đó các kỹ sư sẽ bàn giao cho nhà thiết kế và về cơ bản mà nói, “làm nó thật đẹp vào nhé” sẽ không có chỗ cho họ đặt câu hỏi và đề nghị thay đổi.

Giờ đây, mọi thứ đã khác tại Google, vì người thiết kế đã có

Ai là ai trong thiết kế?

Hiện tại, thiết kế đang trải nghiệm một thời khắc. Một thời

một vị trí ổn định trong suốt quá trình phát triển sản phẩm.

khắc bắt đầu với iMac đầu tiên. Đây là khoảnh khắc mà những chiếc hộp màu xám xấu xí mà mọi người ghét nhìn vào nhưng

việc yêu nghề đã trở thành đối tượng của niềm vui. Đây là khi Apple phát hiện ra rằng mọi người thích máy tính của họ hơn nếu vỏ máy có màu kẹo.

Để giúp nhà quản lý sản phẩm hiểu rõ hơn về thiết kế, hãy

lướt qua các kiểu nhà thiết kế khác nhau để cùng nhau tạo nên nhóm làm việc.

-116-


ABIGAIL HART GREY

Nhà thiết kế UX: Những bản thiết kế là công việc hàng ngày

của họ. Họ có thể làm việc dưới những tên gọi khác như là các nhà thiết kế tương tác hoặc kiến trúc sư thông tin. Họ tập trung chủ yếu vào phân tầng thông tin, điều khiển luồng, tính tương tác và giúp nhóm sản phẩm vạch ra tất cả những điều đó.

Nhà thiết kế trực quan: Những người tạo ra trải nghiệm

thương hiệu. Một nhóm thiết kế hình ảnh tuyệt vời giúp làm cho sản phẩm của bạn trở nên độc đáo và biến nó trở thành của riêng bạn, khác biệt với những sản phẩm trên thị trường.

Nhóm nội dung: Là những người viết nội dung cho các

phương tiện truyền thông của công ty bạn. Họ thường bị xem

nhẹ nhưng thực chất lại có vai trò vô cùng quan trọng. Nếu người dùng của bạn không hiểu gì về sản phẩm hoặc bối rối

khi cố gắng sử dụng nó, các hướng dẫn mà nhóm nội dung đưa ra sẽ khắc phục được vấn đề này.

Nhóm nghiên cứu: Là những người cho bạn biết Điều gì

Khi bạn có một đội ngũ thiết kế thực sự tốt, điều đó sẽ giúp

(What), Tại sao (Why) và Làm thế nào (How) để đảm bảo sự thành công của sản phẩm.

những người quản lý sản phẩm hiệu quả hơn. Hầu hết những người phát triển sản phẩm được khuyến khích bởi số lượng

sản phẩm mới ra mắt. Công bố sản phẩm là điều tuyệt vời, nhưng nếu sản phẩm thất bại trên thị trường, nếu nó không

thể thu hút được mọi người, và không thể làm gì để tăng doanh thu, thì nó không đáng giá gì cả.

Vì vậy, nếu bạn làm điều đúng đắn trong ngắn hạn (với một

nhóm thiết kế tuyệt vời), bạn sẽ có được nhiều hiệu quả hơn về -117-


PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM lâu dài. Có thể bạn cảm thấy ngược lẽ thường, nhưng chậm mà chắc hơn.

Làm thế nào để trở nên tuyệt vời?

Báo cáo InVision Design Maturity Report là một nghiên

cứu toàn diện xem xét những gì một nhóm thiết kế có thể mang

lại cho bạn và làm thế nào để biết bạn có tương tác tốt với các nhà thiết kế của bạn không.

Theo nghiên cứu này, quan hệ đối tác lâu dài có nghĩa là

bạn đang giúp các nhà thiết kế của bạn trở thành chủ doanh nghiệp cùng với bạn. 41% các công ty đang ở nấc thang dưới cùng của biểu đồ, trong khu vực “chúng ta biết chúng ta cần

thiết kế, chúng ta không thể thoát khỏi việc không có nó, và họ làm những gì chúng ta muốn mà không bị trì hoãn.” Điều này được coi là mức trưởng thành thấp về cách thức công ty áp dụng thiết kế.

Khi một công ty có sự trưởng thành trong thiết kế, họ trải qua

sự gia tăng mạnh mẽ về doanh thu, tiết kiệm chi phí, thời gian đưa

sản phẩm/dịch vụ ra thị trường và định giá. Điều này chứng tỏ rằng sự trưởng thành trong thiết kế mang lại những điều tốt đẹp

cho doanh nghiệp. Nghiên cứu của InVision, đã xem xét các công ty trong các ngành công nghiệp khác nhau và có quy mô khác nhau, vì vậy dữ liệu có thể được áp dụng rất rộng rãi.

Harvard Business Review cũng đã thực hiện một nghiên

cứu dài hơn 10 năm, cho thấy các công ty theo định hướng

thiết kế - mà họ đã xác định theo 6 thông số khác nhau - vượt trội hơn 228% hiệu suất cổ phiếu. -118-


ABIGAIL HART GREY

Tam giác dữ liệu hoàn hảo

Làm thế nào các nhà thiết kế có thể làm việc nhiều hơn

với sản phẩm? Thứ nhất, tập trung vào phân tích là nền móng tuyệt vời để đảm bảo các nhà thiết kế của bạn có thể mang lại những kết quả tốt đẹp cho doanh nghiệp của bạn. Sau cùng,

những con số sẽ kể cho chúng ta những câu chuyện hay. Chúng cho bạn biết về nơi mà bạn tìm kiếm. Chúng cho bạn biết bản

phát hành tiếp theo của bạn sẽ là gì. Khi bạn bắt đầu đo lường

mọi thứ, bạn có thể tìm thấy những gì quan trọng và thiết kế theo hướng đó.

Hãy cùng xem những điều đó phân tích cho bạn điều gì:

• Cái gì: mọi người đang làm gì.

• Tại sao: đánh giá định tính được thực hiện bởi các nhà

nghiên cứu khác nhau (đó là lý do tại sao các nhóm thiết kế đôi khi có thể khá lớn).

• Dự đoán: dự đoán tương lai với thử nghiệm A/B testing,

khảo sát, thử nghiệm khái niệm ở quy mô lớn hơn…

Ba điều này tạo ra một tam giác dữ liệu hoàn hảo sẽ đưa

bạn đến thị trường với sự tự tin rằng việc ra mắt của bạn sẽ thành công.

Khởi đầu nhỏ Bạn cần bắt đầu với một cái gì đó ở quy mô nhỏ. Bạn có thể

cảm thấy ngược lẽ thường như đã đề cập ở phần trước. Một số nhà thiết kế sẽ muốn theo đuổi dự án quy mô lớn nhất, nhưng bắt đầu như thế này sẽ là một thất bại. Khi Abigail làm việc tại -119-


PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM công ty Northwestern Mutual, cô và nhóm sản phẩm đã theo

đuổi bảng điều khiển (dashboard) của khách hàng, vào thời

điểm đó không mang lại doanh thu vì không có nhiều người sử dụng kỹ thuật số.

Với việc thiết kế được cải tiến, các đội tạo ra giá trị mà trước

đây không có. Bảng điều khiển mới khiến mọi người thực hiện

một số điều mà công ty quan tâm, như đăng ký hóa đơn điện tử thay vì giấy, tổng hợp tài khoản của họ từ bên ngoài và mọi người đã quay lại.

Hầu như không có thay đổi về chức năng, tất cả những gì họ đã

thực hiện là làm cho những thứ có thể nhấp chuột vào có thể dễ nhìn hơn một chút. Cô đã làm điều tương tự một lần nữa tại công ty AOL, bằng cách thay đổi thiết kế của ứng dụng di động,

điều này có tác động trực tiếp đến cách mọi người sử dụng nó. Khác biệt giữa các nhà thiết kế, những người sẽ giúp bạn tiến lên nấc thang trưởng thành và các nhà thiết kế chỉ muốn làm cho mọi thứ trở nên đẹp đẽ, liên quan đến nhiều dữ liệu hơn.

Thông thường, các kỹ sư sẽ có nhiều thông tin hơn các nhà

thiết kế và bạn cần chia sẻ thông tin đó với họ. Các nhà thiết kế

lấy điều đó và sử dụng nó để đưa ra quyết định là những người

sẽ thúc đẩy doanh nghiệp của bạn. Hãy tìm kiếm những thứ có tiềm năng nhưng chưa hoạt động hiệu quả, khi đó bạn đã tìm thấy vị trí của bạn để bắt đầu.

Thiết kế theo định hướng dữ liệu rất thú vị và là chìa khóa để thành công, cho dù bạn có tham gia một công ty lớn hoặc một công ty khởi nghiệp nhỏ. Mối quan hệ đối tác giữa Sản phẩm và Thiết kế là động lực thúc đẩy thành công. -120-


PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM Follow Huỳnh Hữu Tài và WeTransform tại đây: Facebook:..........................................http://facebook.com/huutaivn

Website:............................................................http://wetransform.vn/

YouTube:....................... https://www.youtube.com/wetransform Instagram:...................... https://www.instagram.com/huutaivn/

Slideshare:............. https://www.slideshare.net/HuynhHuuTai1 Medium:........................................https://medium.com/@huutaivn

LinkedIn:...................................http://www.linkedin.com/in/hhtai

Issuu:............................................ http://issuu.com/wetransform.vn Goodreads:.......................https://www.goodreads.com/huutaivn

Tiki:..................................... https://tiki.vn/cua-hang/wetransform Shopee:..............................................http://shopee.vn/wetransform Email:....................................................................... tai@wetransform.vn

Các bài Quiz:..........................................http://wetransform.vn/quiz Khảo sát về sách:....................... http://wetransform.vn/khaosat/

Khảo sát về sự kiện:....................http://wetransform.vn/sukien/

-122-

Profile for Huỳnh Hữu Tài

PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM  

SHIP IT - KINH NGHIỆM PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM Ở SILICON VALLEY Một trong những thử thách lớn nhất dành cho Product Manager là họ phải thấu hiểu...

PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM  

SHIP IT - KINH NGHIỆM PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM Ở SILICON VALLEY Một trong những thử thách lớn nhất dành cho Product Manager là họ phải thấu hiểu...

Advertisement