Page 1

WeTransform.vn


HUY ĐỘNG NGUỒN LỰC CỘNG ĐỒNG Tương lai của đổi mới sáng tạo, ý tưởng và phương pháp giải quyết vấn đề

Biên dịch: Huỳnh Hữu Tài Hạnh Nguyễn

WeTransform.vn


CHƯƠNG 1 ĐẦU TIÊN, HÃY TÌM HIỂU BỐI CẢNH Bất kể bạn là ai, hầu hết những người thông minh nhất đều làm việc cho một ai đó. -Bill Joy Năm 2000, CEO của Goldcorp, Rob McEwen rất thất vọng với hiệu suất tương đối kém của Mỏ Red Lake mà Goldcorp đang khai thác tại Ontario, Canada. Các nhà địa chất của Goldcorp đã không mấy thành công trong việc xác định vị trí có vàng dưới lòng đất. McEwen biết rằng ông ấy thực sự đang ngồi trên một mỏ vàng nhưng chưa thể đánh giá được hết tiềm lực của nó. Ít lâu sau đó, ông đến dự một hội nghị đào tạo về điều hành tại trường đại học MIT. Tại hội nghị này, ngay khi mọi người đang tranh luận về một phần mềm mã nguồn mở, ông chợt nhận ra rằng mình cần phải làm gì đó. Phần mềm mã nguồn mở hưởng lợi từ việc được phân tích, đánh giá, kiểm tra và đóng góp liên tục bởi một nhóm lớn với sự đa dạng của những người đang làm việc cho rất nhiều tổ chức khác nhau. Liệu rằng ông ấy có thể sử dụng các nguyên tắc tương tự như vậy để giúp nhóm của mình nhằm cải thiện hiểu biết của họ về tiềm năng của khu mỏ này hay không? McEwen đã thực hiện một vài bước đi chưa từng có trước đó trong ngành của mình. Ông thu thập những mô tả đã được số hóa về dữ liệu địa chất độc quyền của Goldcorp và cung cấp nó cho những người bên ngoài công ty. Ông thách thức họ thăm dò khoáng chất, sử dụng những bản mô tả khu mỏ. Thử thách này được công bố trên trang web của công ty Goldcorp. Tất cả mọi thứ WeTransform.vn


liên quan đến khu mỏ Red Lake - toàn bộ 400 megabyte dữ liệu rất có giá trị về diện tích 55.000 mẫu Anh của khu mỏ - được đưa lên mạng và công khai cho toàn thế giới. Những người tham gia được đề nghị mức tiền thưởng trị giá 575.000 đô la cho những ý tưởng tốt nhất. Phản hồi thật đáng kinh ngạc - đặc biệt là đối với một ngành công nghiệp luôn tin rằng chìa khóa thành công nằm ở việc giữ riêng kiến thức độc quyền của mình và chỉ cho phép nhân viên của chính họ tiếp cận mà thôi. Hơn 1.400 nhà khoa học, toán học, nhà địa chất, kỹ sư, sĩ quan quân đội, sinh viên và nhà tư vấn từ 50 quốc gia đã tải xuống dữ liệu của công ty để thực hiện việc thăm dò từ xa. Tổng cộng, những người tham gia đã xác định được 110 địa điểm có thể mang lại vàng. Có đến 50% các địa điểm này công ty chưa từng biết đến trước đó. Trong số các mục tiêu mới này, hơn 80% mang lại trữ lượng vàng đáng kể. Nhóm chiến thắng thử thách này đến từ Úc và thậm chí họ chưa từng đặt chân đến Canada. McEwen ước tính rằng quá trình hợp tác đã giúp giảm bớt từ 2-3 năm thăm dò. Tổng giá trị vàng được tìm thấy lên đến 6 tỷ đô la.1 Một câu chuyện đáng chú ý khác là về một công ty hoạt động trong lĩnh vực đồ chơi tìm kiếm tài năng từ bên ngoài là LEGO. LEGO là một trong những công ty phát triển nhanh nhất và có lợi nhuận cao nhất trong ngành đồ chơi hiện nay, nhưng vào năm 2003, công ty đã ở trên bờ vực phá sản. Câu chuyện của LEGO tiết lộ không chỉ là cách thức nó khai thác tài năng bên ngoài để có được các ý tưởng sáng tạo mà còn về cách nó sử dụng sự cộng tác sáng tạo (creative collaboration) để đánh giá và tìm ra các ý tưởng có tiềm năng sinh lợi cao nhất.2

WeTransform.vn


Từ giữa những năm 1990 đến năm 2003, hoạt động kinh doanh của LEGO đã ngừng phát triển. Sau nhiều thập kỷ tăng gấp đôi doanh thu sau mỗi 5 năm, những thay đổi trong thị trường đã kiến cho đà tăng trưởng của LEGO bị chậm lại. Tác động của video và các công nghệ khác đã làm thay đổi mô hình mua sắm của nền tảng khách hàng cốt lõi mà nó hướng đến. Kênh phân phối thay đổi - từ các cửa hàng đồ chơi Mẹ và Bé chuyển sang các đại gia bán lẻ như Carrefour, Walmart và Target - đã tác động đến cách thức mà LEGO tương tác với những khách hàng cuối cùng của mình. Và những thay đổi trong chuỗi cung ứng, từ nhà sản xuất trong nước đến các nguồn bên ngoài đã thay đổi cơ cấu chi phí sản xuất đồ chơi và tác động tiêu cực đến lợi nhuận. Đến năm 2003, công ty đứng trước bờ vực phá sản và một vị CEO mới được bổ nhiệm, Jørgen Vig Knudstorp. Dưới sự dẫn dắt của Knudstorp, LEGO thực hiện quá trình chuyển đổi thành một công ty sáng tạo mà vẫn có được lợi nhuận cao (và vẫn giữ vững cho tới tận ngày nay). Quá trình chuyển đổi này bao gồm nhiều khía cạnh, nhưng khía cạnh có ý nghĩa đối với chủ đề mà chúng ta thảo luận trong cuốn sách này liên quan đến tác động của một trải nghiệm sản phẩm mới độc đáo, đó chính là cách LEGO hiện đang quản lý sự đổi mới sáng tạo của mình. Sản phẩm đó được gọi là LEGO Mindstorms. Mindstorms là một sản phẩm robot có thể được cấu hình mà LEGO đã ra mắt thành công vào năm 1998. Tuy nhiên, trong thời gian thử nghiệm tại LEGO, phần lớn đội ngũ ban đầu đã rời đi. Nhưng LEGO biết rằng vẫn có một nhóm người đầy nhiệt huyết khác, những người gắn bó mật thiết với Mindstorms – họ chính là các khách hàng của của dòng sản phẩm Mindstorms. Vì vậy, LEGO đã tiếp cận với nhóm khách hàng này – đầu tiên là dựa vào những mối quan hệ cá nhân, sau đó thông qua một buổi trình diễn sản phẩm tiêu dùng. WeTransform.vn


Họ đã hi vọng có được sự ủng hộ của khoảng 100 người hâm mộ; nhưng họ đã bị nhấn chìm dưới phản hồi của 10.000 người. Đội ngũ phát triển sản phẩm mới tràn ngập những ý tưởng mới mẻ cho sản phẩm. Những gì LEGO đã khám phá ra được là một nhóm tài năng thiết kế ở bên ngoài công ty, những người rất thông minh, nhiệt tình và được thúc đẩy bởi tình yêu của họ đối với dòng sản phẩm Mindstorms. LEGO nhanh chóng nhận ra rằng nhóm người này không chỉ cung cấp cho họ những ý tưởng mà quan trọng hơn là họ có thể giúp đánh giá xem ý tưởng nào là tốt nhất và do đó góp phần đảm bảo rằng sản phẩm mới sẽ mang lại lợi nhuận. Vào thời điểm Mindstorms được ra mắt vào năm 2006, công ty đã trao ngày càng nhiều quyền kiểm soát hơn cho cộng đồng những người đam mê Mindstorms ở bên ngoài công ty, trong việc sáng tạo, sàng lọc và lựa chọn ý tưởng. Lần ra mắt sản phẩm đó đã thành công rực rỡ. LEGO thậm chí đã chuyển một phần của hoạt động marketing - các cuộc phỏng vấn báo chí - cho cộng đồng. Cộng đồng bên ngoài này hóa ra không chỉ am hiểu nhiều hơn về sản phẩm, mà còn đáng tin cậy hơn trong việc thể hiện những ưu điểm của dòng sản phẩm LEGO mới nhất này. Gần một thập kỷ sau khi họ bắt đầu, LEGO chưa từng chậm lại trong việc theo đuổi những cách thức mới và ngày càng cộng tác tốt hơn với những tài năng ở bên ngoài công ty. Năm 2011, LEGO ra mắt một quy trình mang tên Cuusoo (trong tiếng Nhật có nghĩa là ước muốn) để tìm kiếm và đánh giá ý tưởng mới cho các sản phẩm LEGO. Bất cứ ai cũng có thể gửi ý tưởng đến trang web Cuusoo. Chủ sở hữu ý tưởng được khuyến khích quảng bá ý tưởng của họ. Nếu có 10.000 người bình chọn cho một ý tưởng, LEGO sẽ đánh giá ý tưởng này. Nếu ý tưởng đáp ứng được các hướng WeTransform.vn


dẫn nhất định liên quan đến các điều kiện như thiết kế, thương hiệu, giá cả, tính khả dụng của giấy phép, LEGO sẽ đưa ý tưởng vào sản xuất và chia sẻ tiền bản quyền với chủ sở hữu ý tưởng. Trong trường hợp của LEGO MineCraft, sản phẩm này là một thương vụ thành công. Cuusoo đã cho phép cộng đồng luôn sẵn sàng và hào hứng này dễ dàng bắt đầu tạo ra những tiện ích thúc đẩy thương hiệu bởi chính họ vì lợi ích của cả LEGO và MineCraft. Và mặc dù LEGO chắc chắn đã rất nổi tiếng vì các thỏa thuận với các thương hiệu từ Disney đến Starwars, thì lần này, ý tưởng hợp tác mới và sự hợp thức hóa đến từ một nơi khác - từ những người gắn bó thông minh và sâu sắc bên ngoài công ty LEGO. Nguồn tài năng dồi dào bên ngoài Goldcorp và LEGO có thể là các doanh nghiệp rất khác biệt nhau. Nhưng cả hai đều khai thác tốt nguồn tài năng dồi dào ở bên ngoài để giúp họ thành công khi đối mặt với những thách thức lớn nhất của mình. Họ đã phát hiện ra những người có nền tảng, có sự quan tâm hoặc đầy nhiệt huyết trong việc gắn kết với tổ chức và đổi mới sáng tạo. Họ đã tìm ra cách để tổ chức những tương tác với những người ở bên ngoài cấu trúc nội bộ, một phần vì đó là tổng hòa của sự cần thiết và thiết kế - nhưng, nói một cách dễ hiểu hơn, bởi vì họ có thể làm được. Và mặc dù cách tiếp cận đổi mới sáng tạo của họ trông có vẻ mới mẻ, trên thực tế ý tưởng đó đã có từ lâu đời. Trong bài luận năm 1937 về “Theory of the Firm”4 (Bản chất của doanh nghiệp), nhà kinh tế học đã đoạt giải Nobel, Ronal Coase, đã đặt ra một vấn đề: Cho rằng “hoạt động sản xuất có thể được tiến hành mà không cần bất kỳ tổ chức nào cả [ở đây muốn WeTransform.vn


nói về các công ty],” vậy thì tại sao và trong những điều kiện nào chúng ta nên mong đợi các công ty xuất hiện? Bài luận của Coase xem xét hai bộ chi phí cạnh tranh. Một là, Coase nhận thấy rằng các tổ chức có xu hướng trở nên kém thành công hơn trong việc phân bổ nguồn lực khi họ đang phát triển; cụ thể hơn, họ thường có xu hướng phân bổ sai nguồn lực. Mặt khác, Coase quan tâm đến các chi phí ẩn khi giao dịch với thị trường - như tìm kiếm tài năng, đánh giá các kỹ thuật hoặc thương lượng, đảm bảo bí mật thương mại và thực thi hợp đồng. Năm 1937, chi phí của Coase được xác định một phần bởi những quy trình kinh doanh thời bấy giờ, và cũng bởi các lựa chọn về thông tin liên lạc. Ngày nay, các nền tảng trực tuyến và mạng xã hội đang làm giảm bớt một số chi phí giao dịch. Bên cạnh đó sự gia tăng cạnh tranh trên thị trường toàn cầu đang khiến chi phí phải trả cho các nguồn lực bị phân bổ sai trong doanh nghiệp ngày một leo thang. Nói cách khác, đây chính là thời điểm hoàn hảo để xem xét lại sự cân đối giữa việc sử dụng nguồn lực nội bộ và khai thác nguồn lực có sẵn ngoài thị trường. Chúng tôi cũng thấy rằng, đi kèm với chi phí được giảm thiểu này xuất hiện một loại quan hệ thứ ba - những người không phải là nhân viên và cũng không được tiếp cận qua thị trường. Giống như cộng đồng người hâm mộ Mindstorms của LEGO, các mối quan hệ của họ với tổ chức cũng đa dạng như động lực của họ. Trong cuốn sách được xuất bản vào năm 2008 Here Comes Everybody5 (Ở đây có tất cả mọi người), tác giả Clay Shirky đã gợi ý về sự chuyển dịch vai trò của tổ chức trong một chương nhỏ có tên: Sức mạnh của tổ chức không nằm bên trong các tổ chức. Ông xem xét cách mà các hình thức tương tác xã hội mới được kích hoạt bởi công nghệ đang thay đổi cách mọi người thành lập nhóm và làm việc - từ các phong trào chính trị lật đổ các nhà độc tài, đến WeTransform.vn


các hiệp hội người tiêu dùng khiến các tập đoàn phải thay đổi hành vi. Và trong cuốn sách Imagine: How Creativity Works6 (Trí tưởng tượng: Sự sáng tạo hoạt động như thế nào), Jonah Lehrer đề xuất rằng, hầu hết các ý tưởng đổi mới và sáng tạo không xảy ra khi chúng ta ở một mình, thay vào đó chúng xuất hiện từ các tương tác xã hội mà “truyền cảm hứng cho những suy nghĩ mới mẻ.” Lehrer giải thích: “Không quan trọng việc chia sẻ này diễn ra ở đâu, trên đường phố Hudson hay một quán bar có đầy kỹ sư…chính sự trao đổi mới là điều quan trọng.” Trong khi Coase tập trung vào tính kinh tế thuần túy của tổ chức chứ không phải của thị trường, tác giả và giáo sư luật người Nhật Yochai Benkler giới thiệu các hình thức bổ sung khác cho sự hợp tác. Trong cuốn sách The Penguin and the Leviathan7 (Chim cánh cụt và Thủy quái), Benkler theo dõi sự mở rộng mạnh mẽ của các hệ thống hợp tác đồng thời đưa ra một trường hợp về tác động giảm xuống của lợi ích cá nhân thuần túy – và sự gia tăng của nhiều lựa chọn hợp tác thay thế khác. Ông nhấn mạnh rằng “sự chia cắt bị phá vỡ bởi Internet” đã “thúc đẩy tốc độ toàn cầu hóa và phát triển của khoa học, tất cả đều buộc các doanh nghiệp gia tăng việc xem xét cách thức để họ có thể tập trung vào việc học hỏi và đổi mới sáng tạo thay vì chỉ quan tâm đến hiệu quả.” Benkler chỉ ra các trường hợp cân bằng giữa các ưu đãi xã hội và cá nhân. Ông lưu ý cách các tổ chức phát hiện các tài năng tuyệt vời nhất để đưa vào công việc, hoặc là nhờ phần thưởng có sẵn hoặc là kết nối rộng rãi trong xã hội cùng với sự tôn trọng và giá trị của họ. Và ông kết luận, “Khi thế giới của chúng ta san phẳng và ranh giới của giao tiếp tiếp tục biến mất, ngày càng có nhiều công ty áp dụng… chiến lược hợp tác… Trong nền kinh tế toàn cầu, bạn không bao giờ biết được, ở đâu đó trên thế giới, ai sẽ sẵn sàng và có thể giúp bạn, hoặc ai sẽ đưa ra một cách mới và tốt hơn WeTransform.vn


để thực hiện những điều bạn đang làm… Những người thành công nhất biết rằng sự đổi mới sáng tạo diễn ra ở khắp mọi nơi. Không chỉ trong phòng điều hành, hay phòng thí nghiệm Nghiên cứu & Phát triển (R&D), mà là ở khắp mọi nơi.” Một trong những người đầu tiên khám phá ra số dư đang chuyển dịch giữa chi phí giao dịch và phân bổ nguồn lực là Henry Chesbrough. Trong cuốn sách của ông mang tên Open Innovation8 (Đổi mới sáng tạo mở), ông đề xuất rằng có rất nhiều những con người thông minh, sáng tạo và đầy ý tưởng ở bên ngoài một tổ chức hơn là ở bên trong tổ chức. Chesbrough nói rằng các giải pháp sáng tạo cho những thách thức luôn tồn tại ở đâu đó trên thế giới và quá trình “đổi mới sáng tạo” của tổ chức không còn là giải quyết vấn đề nữa mà là quá trình “tìm kiếm giải pháp.” Vì vậy, quá trình đổi mới sáng tạo cần tập trung vào các phương pháp mở rộng cần thiết để tiếp cận với tài năng và sau đó quản lý quy trình. Ông chỉ ra rằng việc mang các nguồn lực lại với nhau cho những công việc tập thể sẽ tạo ra một mạng lưới rộng lớn hơn nhiều để giải quyết vấn đề. Để có được thành công, quá trình đổi mới sáng tạo cần tập trung vào các cách thức thúc đẩy và quản lý nguồn tài nguyên thực sự đa dạng và thường là nguồn lực mang tính toàn cầu này. Những tổ chức như Goldcorp và LEGO – cùng với nhiều tổ chức khác mà chúng tôi sẽ đề cập trong cuốn sách này – đã khám phá ra cách tận dụng nguồn tài năng bên ngoài để giúp giải quyết tất cả các loại thách thức sáng tạo và đổi mới: từ thiết kế sản phẩm mới cho đến việc làm cho các bộ dữ liệu khổng lồ trở nên có ý nghĩa, từ những thử thách kiến trúc đến việc tái cấu trúc các vấn đề xã hội. Cũng đa dạng như các dự án kể trên, các công ty áp dụng phương pháp huy động nguồn lực cộng đồng (crowdstorming) vì nhiều lý do khác nhau. Các tổ chức này đều WeTransform.vn


đang tìm kiếm những cách thức mới để sống với Luật của Joy, cho rằng hầu hết những người giỏi nhất đều làm việc cho người khác. Nhưng điều này không có nghĩa là bạn không thể làm việc với họ theo những phương pháp mới. Trong cuốn sách The Power of the Pull9 (Quyền lực của sự lôi kéo), John Hagel III và John Sealy Brown đặt nền tảng cho các tổ chức tiếp cận tài năng bên ngoài bằng cách chỉ ra điều gì đang diễn ra trong môi trường kinh doanh ngày nay. Các tổ chức đã từng lập kế hoạch hoạt động với mục tiêu dài hạn và tập trung vào hiệu quả hoạt động giờ đây phải phản hồi nhanh chóng với môi trường kinh doanh được đặc thù bởi tính linh hoạt. Họ phải trở thành các tổ chức không ngừng học hỏi và tìm ra cách để đạt được hiệu suất cao thông qua việc học cách mở rộng nhanh chóng quy mô tài năng của công ty mình. Hagel và Brown khẳng định rằng các tổ chức của thế kỷ 21 sẽ vẫn sử dụng các công cụ bên trong công ty nhưng sẽ cần truy cập vào một hệ sinh thái rộng lớn hơn nhiều. Quan điểm của họ là: học hỏi và đổi mới sẽ đến từ sự hợp tác với tài năng bên ngoài tổ chức. Các tổ chức tư vấn kinh doanh hàng đầu như McKinsey đang giúp khách hàng đánh giá thời điểm và cách thức sử dụng kế hoạch hợp tác để định hướng chiến lược cho công ty của họ. Vào năm 2012, tờ McKinsey Quarterly đã đăng tải một bài viết có tựa đề “The social slide of Strategy”10 (Khía cạnh xã hội của chiến lược), Anna Gast và Michael Zanini lập luận rằng, mặc dù đó chắc chắn không phải là sự thay thế cho bộ phận hoạch định chiến lược, nhưng việc thu hút các nhóm lớn hơn tham gia thảo luận chiến lược là một động thái mang lại giá trị trong việc tạo ra ý tưởng, ưu tiên hóa chúng và thực hiện những kế hoạch hoạt động đầy thách thức. McKinsey tiếp tục giải thích rằng điều này thể hiện bước chuyển dịch trong cách một tổ chức nên suy nghĩ về vai trò và cấu WeTransform.vn


trúc lãnh đạo của nó: Đội ngũ lãnh đạo cấp cao chuyển đổi từ vai trò truyền thống của họ là những người ra quyết định biết-tuốt thành “những nhà kiến trúc xã hội,” những người dành nhiều thời gian suy nghĩ về cách tạo ra các quy trình và khuyến khích khai phá những suy nghĩ tốt nhất và giải phóng toàn bộ tiềm năng của tất cả những người đang làm việc tại công ty. Cuối cùng, trong giới học thuật kinh tế, các bài đánh giá như MIT Sloan Management Review đã cung cấp các bài nghiên cứu và phân tích trong nhiều năm về cách tham gia vào những gì họ gọi là trí tuệ tập thể (collective intelligence). Trong một bài báo chuyên đề từ năm 2010 có tên “The Collective Intelligence Genome”11 (Bộ gen Trí tuệ tập thể), một nhóm nghiên cứu do Thomas Malone dẫn dắt bắt đầu với tiền đề rằng trí tuệ tập thể đã chứng minh được rằng nó mang lại hiệu quả. Bài báo đề xuất rằng có bốn khối cấu trúc, hoặc bộ gen – điều gì đang được thực hiện, ai đang thực hiện nó, tại sao họ lại thực hiện điều đó và nó được thực hiện như thế nào – giúp các tổ chức tạo ra các hệ thống riêng của chính họ để thiết lập và quản lý một cách hiệu quả các dự án đổi mới sáng tạo mở. Làm việc với đám đông Huy động nguồn lực cộng đồng (crowdsourcing) là thuật ngữ thường được sử dụng để mô tả cách mà các tổ chức làm việc với các nhóm lớn để đạt được bất kỳ hiệu quả sau cùng nào. Khi Jeff Howe lần đầu tiên trình bày các ví dụ về khái niệm này trong bài báo có trên tạp chí Wired vào năm 2006,12 ông đã đề cập đến một loạt các hoạt động đa dạng. Những nhiệm vụ đó được phân biệt bởi trình độ chuyên môn cần thiết, cũng như lượng thời gian tham WeTransform.vn


gia cần thiết. Hình minh họa 1.1 đưa ra một viễn cảnh về những gì có thể được tìm thấy. Hình 1.1. Đám đông mang lại giá trị như thế nào. Khai thác nguồn lực truyền thống thông qua mối quan hệ giữa các công ty

Khai thác nguồn lực đám đông thông qua mối quan hệ với cộng đồng

Đội ngũ nhân viên Nguồn “Đồng sáng tạo, các Công ty đối tác (nhà cung lao nhiệm vụ siêu nhỏ, cấp, nhà phân phối) động đổi mới sáng tạo mở” Các công ty dịch vụ Thị trường lao động chuyên nghiệp tự do và lao động vi mô Cộng đồng chuyên gia Công đồng khách hàng Phát thanh, truyền hình Mối quan hệ cá nhân + mạng lưới nghề nghiệp Đánh giá + đề xuất từ chuyên gia

Giao tiếp

“Mạng truyền thông xã hội” Phân phối nội dung thông qua các mạng xã hội Đánh giá + đề xuất ngang hàng

Dữ liệu mẫu Dữ liệu “Dữ liệu lớn” Các công ty nghiên cứu Thu thập dữ liệu liên Những bộ dữ liệu được tục WeTransform.vn


xây dựng có chủ đích

Dữ liệu như một dạng sản phẩm phụ

Các tổ chức tài chính “Gọi vốn cộng đồng” Khoản vay hoặc vốn cổ Khoản vay hoặc vốn phần từ các tổ chức tài cổ phần siêu nhỏ từ chính Nguồn cộng đồng rộng lớn. Những khoản đóng góp vốn Những khoản đóng từ các cá nhân có giái trị góp siêu nhỏ từ cộng tài sản cao đồng rộng lớn Tín dụng từ các công ty Các khoản trả trước từ thẻ tín dụng khách hàng tiềm năng Quyền sở hữu cá nhân Tài sản “Tiêu dùng hợp tác” Tài sản tài chính thông Chia sẻ tài sản qua các công ty tài chính Cho vay ngang hàng Thuê mướn thông qua các công ty cho thuê tài sản Những ví dụ ban đầu mà Jeff Howe đề cập đến chủ yếu tập trung vào lực lượng lao động. Đây là phần mở rộng của một khái niệm cũ về thuê gia công bên ngoài (outsourcing). Nhưng thay vì thuê gia công từ một tổ chức khác, các công ty có thể làm việc trực tiếp với cộng đồng - như Shirky đã nhận thấy, mọi người đang tổ chức (và được tổ chức) mà không cần có các tổ chức. Bây giờ nguồn lực cộng đồng đã mở rộng thành một định nghĩa lớn hơn nhiều, bao gồm nhiều thứ hơn là chỉ nói về nguồn lực lao động. ● Tài sản: khi chúng ta sử dụng Skype, chúng ta mượn nguồn lực về băng thông và điện toán hiệu quả từ các đồng nghiệp WeTransform.vn


của mình. Nó vô hình đối với chúng ta. Trong cuốn sách What Mine is Yours: The Rise of Collaborative Consumer13 (Những gì của tôi là của bạn: Sự trỗi dậy của Người tiêu dùng hợp tác), tác giả Botsman và Rogers nêu bật một loạt các thỏa thuận chia sẻ nguồn lực ngày một rõ ràng hơn. Car2Go hoặc ZipCar cho phép chia sẻ xe hơi và các dịch vụ chia sẻ chuyến đi như Zimride hoặc Lyft đều thuộc danh mục này. Một ví dụ khác là Airbnb, nó cung cấp một giải pháp thay thế cho các khách sạn – nơi chỉ có các phòng được cung cấp bởi các cá nhân. ● Nguồn vốn: một trong những ví dụ đầu tiên của thu hút tiền từ cộng đồng với quy mô cự kỳ lớn (chúng tôi không nói đến hệ thống thuế) là vào năm 2008 trong cuộc bầu cử tổng thống tại Mỹ, khi ứng cử viên Barack Obama đã sử dụng một loạt các nguồn tài trợ từ cộng đồng. Cách tiếp cận này có xu hướng tập trung vào các mô hình khác nhau để tìm nguồn cung ứng và phân bổ nguồn vốn, thường là để đổi lấy sản phẩm, dịch vụ hoặc cổ phẩn. Ví dụ về cách tiếp cận này bao gồm có IndieGoCo, Kickstarter và LendingClub. ● Mạng lưới: Một phương tiện truyền thông xã hội tốt quan tâm đến việc các tổ chức có thể khiến mọi người ảnh hưởng đến mạng xã hội của họ như thế nào, thường là thông qua nội dung có khả năng được chia sẻ vì nhiều lý do, bao gồm cả những nội dung vui nhộn hoặc hữu ích. Có được đám đông phân phối nội dung theo cách này không chỉ rẻ hơn trả tiền cho kênh phân phối (thường được gọi là phương tiện trả phí), mà nó còn có ưu điểm là thường đáng tin cậy hơn bởi vì các thông tin đó được truyền đi bởi những người mà chúng ta biết. ● Dữ liệu: đồng thời với việc chuyển đổi các hoạt động kinh doanh và trương tác xã hội trực tuyến, chúng ta đang tạo ra “dữ liệu lớn” - nó là một lượng dữ liệu khổng lồ mà các tổ chức WeTransform.vn


đang cố gắng tìm hiểu để có thể sử dụng cho nhiều mục đích khác nhau. Ví dụ, dữ liệu được sử dụng để xác định xem mẫu quảng cáo nào chúng ta sẽ nhìn thấy khi online và những gì chúng ta muốn thuê hoặc mua. Dữ liệu có thể được sử dụng để giám sát việc lái xe của chúng ta, đánh giá xem chúng ta có đủ điều kiện để mua được bảo hiểm với giá tốt hơn hay không hoặc tính toán lưu lượng giao thông và đề xuất hướng đi tốt hơn. Thách thức quan trọng nhất là làm thế nào để hiểu được tất cả dữ liệu này. Tất nhiên bạn có thể kết nối với một đám đông để được giúp đỡ làm điều đó ngay bây giờ. Kaggle sẽ cho phép bạn kết nối với các nhà khoa học dữ liệu, những người là chuyên gia trong quá trình trích lọc những hiểu biết sâu sắc và các mô hình từ những tập hợp dữ liệu đồ sộ này. Mỗi một yếu tố trên đều hấp dẫn và đang chuyển dịch một cách nhanh chóng trong cách chúng ta (và các tổ chức của chúng ta) tiếp cận các nguồn lực. Nhưng mối quan tâm chính của chúng ta là yếu tố Lao động. Trong yếu tố này có một số mô hình để kết nối các tổ chức với đám đông. Các thị trường lao động (như oDesk, Task Rabbit, eLance, Workmarket, Mechanical Turk) kết nối tổ chức của bạn với những chuyên gia cá nhân trong các lĩnh vực từ nhiệm vụ hành chính đến kiểm thử phần mềm, từ thiết kế đồ họa đến lắp ráp đồ nội thất Ikea. Đây là những công việc khuôn mẫu dễ dàng tiếp cận được vì chi phí giao dịch thấp, điều mà Coase quan tâm. Sau đó, những nhiệm vụ siêu nhỏ - những mảnh nhỏ của công việc không yêu cầu kiến thức chuyên môn, nhưng đòi hỏi phải có sự xét đoán của con người - như xác định xem liệu nội dung có mang tính khiêu dâm hay không hoặc những từ ngữ nào xuất hiện trong một bức ảnh. Dù sao thì, cả hai mô hình này điều không phải là mối quan tâm chính của chúng ta. WeTransform.vn


Chúng tôi quan tâm đến một loại công việc cụ thể - việc tạo ra và đánh giá các ý tưởng. Trong những trường hợp chúng ta sẽ khám phá, ý tưởng dưới nhiều hình thức khác nhau - từ những dòng văn bản ngắn như những dòng mô tả trong các hộp gợi ý, đến những nguyên mẫu phức tạp (từ thuật toán dự đoán đến xe hơi robot). Ý tưởng có thể là kế hoạch kinh doanh hoặc đề xuất cho các chiến lược kinh doanh mới. Chúng có thể là những ngôi nhà được hiển thị đẹp mắt hầu như không khác biệt gì với hình ảnh thật sự hay các sơ đồ minh họa cách thức một phần mềm ứng dụng đề xuất có thể hoạt động. Và một điều cũng quan trọng không kém, đó là chúng ta quan tâm các phản ứng đối với những ý tưởng này. Chúng ta muốn tìm hiểu các cuộc đối thoại xung quanh những ý tưởng ấy để có thể cải thiện và đánh giá các ý tưởng. Cuối cùng, tất cả các ý tưởng đều đòi hỏi một mức đầu tư nhất định, và chúng ta muốn biết được rằng những ý tưởng nào chúng ta nên dành thời gian và nỗ lực để phát triển. Thử thách Starbucks Betacup – Nguồn lực mới của Đổi mới bền vững Khi Starbucks quyết định tài trợ cho vấn đề phức tạp là giảm chất thải do cốc cà phê tạo ra vào năm 2010, họ đã sẵn sàng dấn thân vào con đường tìm kiếm giải pháp.14 Nhưng họ nhận ra rằng mình có thể sử dụng thêm quyền trợ giúp. Giám đốc về vấn đề tác động môi trường Jim Hanna nói như sau: “Vì rác thải từ những chiếc cốc sử dụng một lần là một vấn đề phức tạp, chúng tôi cần hợp tác với một loạt các bên liên quan để cùng tìm kiếm giải pháp. Ngoài việc hợp tác với chính quyền địa phương, các nhà cung cấp nguyên liệu và các nhà sản xuất cốc để cải thiện cơ sở hạ tầng tái chế, chúng tôi tin tưởng vào việc khai thác sự sáng tạo của những WeTransform.vn


cá nhân có ý thức về môi trường để xác định các lựa chọn thay thế mới.” Để làm điều này, Starbucks đã tài trợ cho một nhóm đối tác đến từ bên ngoài, họ đã khởi xướng dự án Betacup để giải quyết vấn đề toàn cầu về những chiếc cốc sử dụng một lần. Mặc dù Starbucks tài trợ cho sáng kiến cuộc thi, nhóm Betacup chịu trách nhiệm quản lý trực tiếp thử thách này. Nó được dẫn dắt bởi Tody Daniels, công ty cung cấp dịch vụ huy động nguồn lực cộng đồng Muntopo, và điều hành nó như một cuộc thi trực tuyến trên jovoto, một nền tảng được thiết kế để nuôi dưỡng những con người sáng tạo và đổi mới để cùng nhau hợp tác trong các thử thách và nó cũng sở hữu một cộng đồng sáng tạo của riêng mình. Đáng chú ý, Starbucks, cùng với nhóm Betacup, đã liên hệ với các đối tác bổ sung bao gồm Core77, Denuo, Good Day Monsters, Instructables và Threadless - họ đã mang đến cộng đồng các nhà thiết kế chuyên nghiệp, sinh viên ngành thiết kế và những con người đầy nhiệt huyết, cũng như tiếp cận với giới truyền thông và liên tục quảng bá cho cuộc thi. Cuộc thi đã cung cấp một bản tóm tắt nêu rõ vấn đề, cũng như khoản khuyến khích tiền mặt trị giá 20.000 đô la cho những người chiến thắng, mà sẽ được chia đều cho những ai thuộc cộng đồng sáng tạo – cũng như hội đồng chuyên gia – đã tạo ra được giải pháp tốt nhất. Thách thức này đã mở ra cho tất cả mọi người và khuyến khích các cuộc thảo luận và phản hồi công khai giúp bài thi được tinh chỉnh và cập nhật liên tục. Việc đánh giá và tuyển chọn ban đầu cho các bài dự thi được thực hiện bởi các đội và mạng lưới của cộng đồng sáng tạo. Rào cản thấp của đầu vào – cùng cơ sở hạ tầng cho phép sự hợp tác – đã giúp các nhà tổ chức Betacup tiếp cận được những đối tượng mới đầy sáng tạo: một cộng đồng không chỉ cung cấp ý tưởng mới mà còn có thể xác WeTransform.vn


thực các ý tưởng đã được gửi, cũng như xác thực cách tiếp cận ba hướng của Starbucks để giải quyết vấn đề rác thải từ cốc giấy. Chúng ta có thể đo lường kết quả của thử thách Betacup theo hai cách, từ đó làm sáng tỏ các khía cạnh quan trọng của hoạt động huy động nguồn lực cộng đồng (crowdstorming). Đầu tiên, Starbucks nhận được rất nhiều ý tưởng hay. Cuộc thi Betacup diễn ra trong hai tháng, nhận được 430 bài ý tưởng và 1.500 bản sửa đổi ý tưởng từ khắp nơi trên thế giới. Cuộc thi đã nhận được hơn 5.000 bình luận và 13.000 lượt xếp hạng. Ý tưởng chiến thắng thậm chí không phải là một sản phẩm. Đó là một giải pháp không liên quan đến công nghiệp được gọi là Karma Cup được đánh giá cao bởi chính sự đơn giản mà tinh tế của nó. Mọi cửa hàng Starbucks khuyến khích các loại cốc có thể tái sử dụng và ghi điều đó lên bảng; khi món đồ uống thứ mười được bán ra cho một người sử dụng cốc có thể tái sử dụng, đồ uống đó được miễn phí. Giải pháp này không chỉ mang đến một sáng kiến mới đầy thú vị mà còn thay đổi hành vi của khách hàng. Nó được thiết kế để thay đổi những cuộc đối thoại ở quy mô toàn cầu bắt đầu trên nền tảng trở thành những cuộc trò chuyện xoay quanh Starbucks và đưa nhận thức của khách hàng về cấp độ địa phương. Nó cũng kích thích cuộc trò chuyện khi khách hàng thảo luận về hoạt động cốc có thể tái sử dụng trong các cửa hàng tại khu vực sinh sống của họ. Ý tưởng ấy cuối cùng cũng được thực hiện và các thử nghiệm tại cửa hàng cho thấy rằng nó có hiệu quả như mong đợi, có thể truyền cảm hứng cho việc sử dụng cốc có thể tái sử dụng nhiều hơn. Yếu tố thứ hai mang lại thành công cho dự án là, bằng cách hợp lực với các đối tác của mình, Starbucks đã mở rộng phạm vi ra ngoài cơ sở người hâm mộ của mình. Sự hợp tác này đã mở ra khả năng tạo ra các ý tưởng từ khắp nơi trên thế giới và tăng đáng WeTransform.vn


kể nhận thức về vấn đề này – và làm như thế khiến cho Starbucks trông giống như một công ty có ý thức cao về môi trường. Cuộc thi hợp tác sáng tạo không chỉ cung cấp cho Starbucks một khối lượng khổng lồ ý tưởng sáng tạo và cung cấp cho nó những hiểu biết sâu sắc về chiến lược sản phẩm, mà nó còn nâng cao nhận thức về một vấn đề quan trọng mà Starbucks đang giải quyết và nhờ đó làm tăng giá trị của Starbucks trên mạng truyền thông xã hội. Thiết kế mũ bảo hiểm Triple Eight – Những công ty nhỏ cũng nhận được lợi ích Chúng ta đã nói về việc các tổ chức lớn sử dụng tài năng bên ngoài để giải quyết các thách thức sáng tạo. Nhưng crowdstorming không chỉ dành riêng cho các công ty lớn. Hãy tưởng tượng bạn đang đứng trên một góc phố ở LA, San Francisco, São Paulo hoặc Cape Town để chờ đèn đường chuyển màu. Một người trượt ván lướt trên một tấm ván trượt dài và bạn ngay lập tức nhìn thấy thiết kế trên mũ bảo hiểm của anh ấy: hình ảnh một chú robot đang cầm một quả bóng bay và đang bay lơ lửng trên thành phố. Mặc dù thiết kế độc đáo trên mũ bảo hiểm có thể không phải là một cảnh tượng khác thường trên đường phố hiện nay, nhưng câu chuyện đằng sau tác phẩm nghệ thuật trên chiếc mũ bảo hiểm đó là kết quả của một thử thách cộng tác sáng tạo được điều hành bởi nhà sản xuất mũ bảo hiểm Triple Eight. Triple Eight là một công ty tư nhân, quy mô nhỏ, sản xuất đồ bảo hộ chuyên nghiệp và không chuyên cho nhiều môn thể thao mạo hiểm từ năm 1995 - từ trượt ván và đạp xe đến trượt ván trên tuyết và trượt tuyết. Trong suốt lịch sử của mình, Triple Eight làm việc gần gũi với cả khách hàng và các vận động viên chuyên WeTransform.vn


nghiệp trong việc thiết kế các sản phẩm của mình. Như chủ tịch của Triple Eight, Bobby Oppenheim đã từng nói “Cộng đồng luôn luôn là một thành phần quan trọng trong thành công của Triple Eight. Chúng tôi được truyền cảm hứng từ ngành mà chúng tôi đang hoạt động; từ cộng đồng thể thao mạo hiểm, từ các đối thủ cạnh tranh sử dụng sự cộng tác để liên tục cải thiện và phát triển các ý tưởng mới. Tinh thần này có sức lan tỏa tại Triple Eight: chúng tôi làm việc với đội ngũ, nhà phân phối và khách hàng của mình trong suốt quá trình phát triển sản phẩm của chúng tôi.”15 Vào năm 2010, điều độc đáo mà Triple Eight đã thực hiện là trao việc thiết kế các tác phẩm nghệ thuật trên mũ bảo hiểm trượt patin Brainsaver cho những tài năng sáng tạo mà nó không có bất cứ mối quan hệ nào. Khi Bobby lần đầu tiên thảo luận về dự án này, ông đã đặt ra vấn đề: “Tại sao tôi phải làm việc với những người mà tôi không quen biết?” Đó là một phản ứng dễ hiểu và chúng tôi chắc rằng một số bạn có thể cũng đang có cùng một thắc mắc như vậy. Nhưng câu trả lời đã tạo nên một trường hợp hấp dẫn về sức mạnh của đám đông – tập hợp một cộng đồng thiết kế đa dạng, chưa từng được biết đến để tham gia vào cộng đồng trượt ván nổi tiếng của Triple Eight, kết quả là cộng đồng liên hợp ấy đã đưa ra được những ý tưởng sáng tạo bất ngờ. Bước đầu tiên trong quy trình này là mời gọi các cộng đồng thiết kế sáng tạo cũng như những người trượt ván. Mục tiêu của Triple Eight là tìm đến nhiều nhóm khác nhau để thu thập phản hồi về thiết kế - để khám phá nghệ thuật khả thi. Trong nỗ lực phối hợp với nhau, Triple Eight, Mutopo và jovoto đã quảng bá thông tin về cuộc thi đến các nhóm khác nhau của cộng đồng trượt ván và đến các cộng đồng thiết kế hiện có (chẳng hạn như chính jovoto, bao gồm hơn 15.000 nhà thiết kế sản phẩm và bao bì, chuyên gia thương hiệu và nghệ sĩ đồ họa). Thứ hai, Triple Eight WeTransform.vn


quyết định một phương án bồi dưỡng chia sẻ doanh thu để thúc đẩy sự tham gia. Đối với những công việc như thế này, các nhà thiết kế thường được trả phí theo giờ hoặc có thể theo dự án. Triple Eight điều hành thử thách đặc biệt này như một cuộc thi, và yêu cầu mọi người đề xuất thiết kế để đổi lấy khả năng giành giải thưởng và nhận được hợp đồng. Hợp đồng này sau đó sẽ được gắn với cấu trúc chia sẻ tỷ lệ lời/lỗ – trong trường hợp này, là doanh số bán ra. Cuối cùng, Triple Eight đã ra mắt thử thách dưới hình thức một cuộc thi mở. Ý tưởng gửi đến sẽ được công khai; được mở để nhận bình luận và đánh giá. Cũng như Stracbucks, cách tiếp cận này được thiết kế để có được nhiều ý tưởng tuyệt vời và cũng cho phép Triple Eight thu thập những hiểu biết sâu sắc từ các bình luận, hiểu được sự lựa chọn của cộng đồng thông qua việc theo dõi lượt bình chọn và khuyến khích một cuộc trò chuyện rộng lớn hơn với khách hàng của mình. Kết quả rất ấn tượng: 170 bài dự thi, hơn 900 lượt bình luận và 3.300 lượt xếp hạng. Ba bài hàng đầu được cộng đồng lựa chọn sau đó đã được trao cho 20 thành viên của đội ngũ chuyên nghiệp của Triple Eight cũng như các đối tác bán lẻ và thiết kế Balloon Robot đã được lựa chọn. Những kết quả khác ngoài các ý tưởng Strarbucks, LEGO, Goldcorp, và Triple Eight đã đưa ra giải pháp cho các vấn đề khác nhau - nhưng tất cả họ đều có một điểm chung: đều khai thác nguồn tài năng dồi dào bên ngoài tổ chức của mình để giúp họ đạt được kết quả mong muốn khi họ phải đối mặt với những thách thức. WeTransform.vn


Mặc dù có sự tương đồng về quy trình nhưng kết quả mong muốn và thước đo thành công của mỗi thách thức này là khác nhau. Mặc dù trọng tâm của hoạt động crowdstorming là tạo ra và đánh giá các ý tưởng, nhưng quá trình này cũng sản sinh ra nhiều sản phẩm phụ có giá trị khác. Đáng chú ý nhất là việc tìm thấy những người đứng đằng sau các ý tưởng hoặc phản hồi về các ý tưởng cũng có giá trị tương đương với việc có được các ý tưởng. Và kết quả của những cuộc đối thoại từ quá trình này có thể mang lại giá trị truyền thông quan trọng trong bối cảnh các doanh nghiệp xã hội ngày càng tăng. Bảng 1.1 phác thảo phạm vi kết quả. Cho tới nay chúng tôi đã tập trung vào các tổ chức làm việc để cải thiện sản phẩm và dịch vụ hiện có. Nhưng ví dụ cuối cùng của chúng tôi cho thấy cách một tổ chức sử dụng quy trình crowdstorming để xác định các đối tác và cơ hội đầu tư mới, tìm kiếm không chỉ các ý tưởng mới, mà còn cả các nhóm có khả năng biến ý tưởng thành hiện thực.

WeTransform.vn


Bảng 1.1. Năm kết quả của quá trình Crowdstorming Kết quả đạt được

Mô tả

Có được những ý Có được một số lượng lớn các ý tưởng vượt ra tưởng ngoài phạm vi mà một nhóm nội bộ hoặc các đối tác truyền thống có thể nghĩ tới. Đánh giá ý tưởng

Nhận được phản hồi và giải thích một cách hiệu quả từ một loạt các bên liên quan để xác định cần đầu tư vào nơi nào trong tương lai.

Tìm kiếm tài năng Thông qua các đề xuất, xác định các cá nhân, nhóm và tổ chức mới để hợp tác. Phát triển chuyện

câu Tạo ra nội dung và thường là những ý tưởng mang tính gợi mở dẫn đến các cuộc đối thoại và các bài viết đăng trên phương tiện truyền thông.

Chuyển đổi mối Cho phép các bên liên quan tham gia vào việc quan hệ tạo ra và lựa chọn ý tưởng có thể thay đổi tích cực mối quan hệ giữa tổ chức và các bên liên quan với nhau. Thách thức GE Ecomagination – một con đường mới để phát triển doanh nghiệp Vào năm 2010, tập đoàn khổng lồ General Electric đã đưa ra một thử thách toàn cầu trị giá 200 triệu đô la có tên là “Thách thức Ecomagination: Power the Grid.”16 Quan điểm khởi đầu của GE là: “Vì những ý tưởng tuyệt vời có thể đến từ bất cứ đâu, GE mở rộng cánh cửa kỹ thuật số của nó cho các nhà phát minh trên toàn thế giới.” WeTransform.vn


Năm 2005, CEO của GE, Jeffrey Immelt ra mắt Ecomagination để phát triển các công nghệ mạng lưới năng lượng mới – một thị trường mà công ty ước tính có thể trị giá hàng trăm tỷ đô la trong những năm tới. GE cam kết đầu tư 10 tỷ đô la vào Ecomagination từ năm 2010 đến năm 2015, nhưng nhận ra rằng nó sẽ phải vượt qua ngoài 4 bức tường của tập đoàn để tìm kiếm các ý tưởng – và xác định cách hợp tác với các công ty nhỏ để tăng tốc đổi mới sáng tạo và sản xuất nhằm đáp ứng các mục tiêu đầy tham vọng của nó. Nó đã đưa ra ba quyết định quan trọng: hợp tác với các quỹ đầu tư mạo hiểm như Emerald Technology Ventures, Kleiner Perkins Caufield & Byers, và Rockport Capital; cam kết (cùng với các đối tác của mình) cung cấp 200 triệu đô la cho các doanh nhân để phát triển ý tưởng mới và đưa chúng ra thị trường, ngoài ra còn cung cấp 100.000 đô la tiền thưởng cho những người chiến thắng hàng đầu; và chọn Brightideas làm đối tác công nghệ để tổ chức một cuộc thi mở trên nền tảng của nó. GE phối hợp tiếp cận cộng đồng và hỗ trợ truyền thông với các đối tác và thực hiện thử thách 10 tuần, thử thách này đã tạo ra hơn 3.800 ý tưởng, 80.000 bình luận và 120.000 lượt bầu chọn. Cộng đồng đã bình chọn ra người chiến thắng và các ý tưởng đó được chuyển đến các chuyên gia trong lĩnh vực đó của cả GE và các công ty đầu tư mạo hiểm để đánh giá và phát triển hơn nữa. Ủy ban đánh giá đã xem xét các ý tưởng phù hợp với các tiêu chí sau: (1) khoản đầu tư vốn của GE hoặc những công ty khác; (2) thỏa thuận hợp tác để phát triển sản phẩm hoặc công nghệ; và (3) đánh giá về sản phẩm hoặc dịch vụ để đủ điền kiện có thể là một phần của chương trình GE Ecomagination. Kết quả của dự án mở rộng crowdstorming này một lần nữa rất ấn tượng: các đối tác của GE đã cam kết hơn 134 triệu đô la cho các công ty khởi nghiệp công nghệ sạch mà đã cho thấy dự án WeTransform.vn


hứa hẹn. Một thông cáo báo chí của công ty gọi thử thách Ecomagination như là “một thỏi nam châm đầy hiệu quả, thu hút rất nhiều ý tưởng hay mà qua đó GE đã có thể bắt đầu mối quan hệ đối tác thương mại với 22 công ty khởi nghiệp đại diện cho nhiều ngành công nghệ khác nhau, bao gồm truyền tải điện không dây, vật liệu nhiệt điện biến nhiệt lượng thành điện năng, lưới lưu trữ điện năng, cửa sổ tự tiết kiệm năng lượng, hệ thống quản lý năng lượng thông qua phần mềm và nhiều thứ khác nữa… GE thậm chí đã mua lại một công ty… Với tư cách là một cách tiếp cập sáng tạo để tìm kiếm và tài trợ cho thế hệ công nghệ năng lượng tiếp theo, thách thức Ecomagination của GE đã thành công vượt trội.” Trong chương trình tiếp theo về cam kết thực hành đổi mới sáng tạo mở, GE đã mở rộng nỗ lực sử dụng tài năng bên ngoài. Vào tháng 9 năm 2011, GE đã tạo ra thử thách healthymagination (ý tưởng cho sức khỏe) để xác định và đẩy nhanh các ý tưởng nhằm thúc đẩy phát hiện và chuẩn đoán sớm ung thư vú nhằm cứu sống những người đang bị ảnh hưởng bởi bệnh ung thư vú. Tác động của mô hình kinh doanh Crowdstorming có tiềm năng giúp chuyển đổi các doanh nghiệp. Mỗi một ví dụ được cung cấp ở trên có các kết quả khác nhau và sự tác động đến hoạt động kinh doanh của họ là khác nhau. Để giúp chúng ta nhìn rõ hơn cách tổ chức trên đã thực hiện crowdstorming như thế nào (và để bạn có thể suy nghĩa] cách mà bạn sẽ thực hiện), việc xem xét liệu họ đã cân nhắc sử dụng nó như thế nào trong bối cảnh mô hình kinh hoanh của họ là một điều thật sự hữu ích. Để giải quyết vấn đề này, chúng ta có thể sử dụng Business Model Canvas (Khung Mô hình Kinh Doanh) từ cuốn WeTransform.vn


sách của Alex Osterwalder có tên là Business Model Generation17 (Tạo lập mô hình kinh doanh), được biểu diễn trong hình 1.2. Hình 1.2: Khung mô hình kinh doanh – thể hiện cách crowdstorming tác động đến mô hình kinh doanh của GE, LEGO, Goldcorp, Triple Eight, và Starbucks (Nguồn: Alexander Osterwalder và Yves Pigneur, Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers (Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, 2010). Đối tác chính +GE xác định được các đối tác tiềm năng và cơ hội đầu tư mới +Triple Eight tìm thấy các đối tác thiết kế mới

Các hoạt động Giải Quan hệ khách Phân chính pháp hàng khúc +Goldcorp đã giá trị +Starbucks khách tăng cường Betacup tìm thấy hàng đáng kể khả giải pháp đó là +LEGO năng xác định khuyến khích đã có vị trí có vàng khách hàng của họ thể xác tốt nhất của họ góp phần vào việc định các giảm thiểu rác thải ý tưởng từ cốc giấy để phục vụ phân Nguồn lực Các kênh kinh khúc chính doanh khách +LEGO tìm +GE, LEO, hàng thấy các nguồn Starbucks mới lực quan trọng Betacup, và Triple (như mới để hỗ trợ Eight hưởng lợi từ người phát triển sản việc nâng cao hâm mộ phẩm mới nhận thức nhờ trưởng crowdstorming thành trong cộng đồng của WeTransform.vn


LEGO hoặc người hâm mộ Minecra ft) Cấu trúc chi phí +GE, LEO, Starbucks Betacup, và Triple Eight đã tìm ra những cách hiệu quả để kiếm phương tiện truyền thông và tạo nhận thức cho thương hiệu và dịch vụ của họ.

Dòng doanh thu +GE, LEO, Starbucks Betacup, và Triple Eight đã tìm được những nguồn doanh thu mới.

Những công cụ như “canva” ở trên giúp chúng ta xem xét cách các tổ chức sử dụng hoạt động crowdstorming để cải thiện công việc kinh doanh của họ. Khi chúng ta lấp vào khung đó những câu chuyện mà chúng ta đã đề cập, chúng ta có thể thấy được các cách khác nhau mà quá trình crowdstorming đã tác động đến từng tổ chức. Đối với Goldcorp, nguồn lực chính của họ đơn giản là họ không thể xác định nơi có thể tìm thấy vàng. Khi họ cùng tham gia với đám đông bên ngoài, họ đã chuyển đổi Tuyên bố giá trị của họ - họ có thể xác định vị trí vàng hiệu quả hơn. Hiểu được đâu là nơi để nỗ lực tìm kiếm vàng là trọng tâm trong hoạt động kinh doanh của họ và đây là lúc hoạt động crowdstorming trở nên hữu dụng. Đối với LEGO, họ không thiếu sự đổi mới, nhưng họ thiếu khả năng hiểu nơi mà họ có thể đầu tư. Giống như Goldcorp, họ không biết tập WeTransform.vn


trung vào đâu và đám đông của họ đã giúp họ bỏ qua các sản phẩm mới ít hứa hẹn hơn và tập trung vào các lĩnh vực mà họ biết khách hàng của LEGO sẽ yêu thích. Trong quá trình này, họ cũng chuyển mối mối quan hệ khách hàng của mình, đưa họ đến gần hơn và trao cho họ giải thưởng trong hoạt động định hình các sản phẩm họ yêu thích. Đối với Starbucks, tác động ít rõ ràng hơn. Đám đông đã không cứu được doanh nghiệp và không rõ đám đông sẽ ảnh hưởng đến cách họ cung cấp giá trị như thế nào. Tuy nhiên, trong ngắn hạn, các cuộc thảo luận xung quanh các ý tưởng đã có tác động tích cực đến truyền thông công ty. Nó ảnh hưởng đến các kênh kinh doanh của họ, tạo ra nhận thức về cam kết và nỗ lực của Starbucks để vận hành một doanh nghiệp bền vững hơn. Cuối cùng, đối với GE Ecomagination, quy trình crowdstorm đã cung cấp quyền tiếp cận đến các đối tác mới, từ đó cung cấp cho GE một giải pháp giá trị và những kênh kinh doanh mới. Những câu chuyện này đều rất thú vị, nhưng chúng chỉ là bước khởi đầu. Các tổ chức này đang dần dần bước vào hoạt động crowdstorm một cách có chọn lọc, như một sự bổ sung cho các quy trình kinh doanh hiện có. Nhưng điều gì xảy ra khi chúng ta tạo ra các tổ chức đặt các quy trình crowdstorm làm cốt lõi của mô hình kinh doanh của họ? Chúng tôi sẽ giới thiệu bạn những những tổ chức đang làm điều đó - như Giffgaff, Quirky, LocalMotors, và Threadless. Tổ chức lâu đời nhất chỉ mới tồn tại hơn một thập kỷ, và tổ chức non trẻ nhất chỉ mới vài năm. Nhưng họ đã tiết lộ những gì có thể khả thi khi chúng ta thiết kế các tổ chức xung quanh nguồn tài năng bên ngoài, để tận dụng lợi thế chi phí giao dịch đang giảm ồ ạt, xác định hình dạng của các tổ chức được tạo ra trước thời kỳ của Internet. WeTransform.vn


Chúng tôi rất vui mừng về tiềm năng đó. Nhưng chúng tôi thậm chí còn háo hức hơn nữa khi chúng tôi bắt đầu hiểu làm thế nào bạn có thể làm cho quy trình crowdstorming hoạt động hiệu quả. Chúng tôi nhận thấy rằng khi bạn có khả năng chuyển đổi các tổ chức ở quy mô này, bạn sẽ gặp phải sự kháng cự. Bạn sẽ gặp sự kháng cự đơn giản vì quy mô của những thay đổi được đề xuất. Và bạn sẽ gặp sự kháng cự vì những rủi ro liên quan đến sự thay đổi. Đối với tất cả những hiểu biết mà chúng tôi sẽ chia sẻ, chúng tôi biết rằng có rất ít câu chuyện thành công có thể xảy ra mà không có sự hỗ trợ đáng kể từ những người cao cấp nhất trong tổ chức và những nỗ lực kết hợp giữa nhiều nhóm trong mỗi tổ chức, từ bộ phận IT và pháp lý cho đến bộ phận marketing và Nghiên cứu & Phát triển. Để giải quyết vấn đề này, chương tiếp theo đưa ra một framework để tư duy thông qua các cách để cân bằng giữa lợi ích doanh nghiệp từ việc sử dụng phương pháp crowdstorming trong khi đánh giá và quản lý các rủi ro liên quan đến việc sở hữu trí tuệ, bảo mật và thương hiệu.

WeTransform.vn


CHƯƠNG 2 SỞ HỮU TRÍ TUỆ, BẢO MẬT VÀ THƯƠNG HIỆU

Cạnh tranh đã được chứng minh là hữu ích trong một giới hạn nhất định nào đó. Nhưng ngày nay, sự hợp tác chính là điều chúng ta phải phấn đấu khi mà sự cạnh tranh không còn nữa. - Franklin D. Roosevelt

Chúng ta đang sống trong kỷ nguyên của điện thoại thông minh. Các tổ chức cố gắng tồn tại trong cuộc cạnh tranh giành lấy một trong những giải thưởng lớn nhất trong thời đại của chúng ta quyền tiếp cận 6 tỷ người dùng điện thoại. Trước đây, sự cạnh tranh chưa bao giờ diễn ra khốc liệt như thế này. Trở lại chủ đề mà chúng ta đang trao đổi ở đây, cuộc chiến trên thị trường điện thoại thông minh thể hiện một cơ hội duy nhất để khám phá cách thức mà sự cạnh tranh và hợp tác cùng nhau tồn tại. Nếu chúng ta muốn hưởng lợi từ các quy trình crowdstorm, chúng ta cần hiểu việc hợp tác với các tài năng bên ngoài thách thức như thế nào đến một số quy tắc đã tồn tại lâu dài trong các chiến lược thương hiệu, bảo mật và sở hữu trí tuệ.

WeTransform.vn


TÀI NĂNG BÊN NGOÀI DOANH NGHIỆP Ở KHU VỰC NGOẠI VI Hoạt động quảng cáo cho một trong những thương hiệu điện thoại thông minh nổi tiếng nhất, chiếc iPhone của Apple, đã đi theo một quỹ đạo rõ ràng.1 Khi iPhone được ra mắt lần đầu tiên vào năm 2007, Apple đã giới thiệu cho khách hàng của họ các tính năng chính bao gồm gọi điện, e-mail, chơi nhạc và duyệt web. Nhưng một năm sau đó, họ đã chuyển trọng tâm sang các ứng dụng (còn được gọi là app) có thể chạy trên điện thoại để cung cấp các tính năng mới. Quảng cáo về các ứng dụng đã cho thấy có rất nhiều, rất nhiều cách khiến một chiếc iPhone có thể trở thành điều gì đó hơn là một chiếc điện thoại: Ứng dụng cho phép khách hàng đọc đánh giá về nhà hàng, hình chụp MRI hoặc sách, sửa chữa một kệ sách, gọi taxi hoặc tách hóa đơn nhà hàng, tìm một nhà nghỉ, và dịch lời nói sang một ngôn ngữ khác. Tại sao những điều trên lại quan trọng đến như vậy? Vì tất cả các ứng dụng trên đều được tạo ra bởi những người không làm việc cho Apple. Các ứng dụng tiết lộ Apple là một người siêu cạnh tranh cũng như một người cộng tác đáng gờm như thế nào. Apple đã tạo ra các quy trình cho phép các nhà phát triển dễ dàng sử dụng phần cứng và phần mềm mới của iPhone. Nhiều người trong chúng ta WeTransform.vn


có thể đã thấy các sự kiện khách hàng của Apple; tuy nhiên, còn có một nền tảng truyền thông và hỗ trợ ấn tượng không kém tồn tại cho các nhà phát triển ứng dụng - từ các sự kiện lớn hàng năm và các chương trình tiếp cận nhà phát triển để thúc đẩy các phần mềm, công cụ và diễn đàn hỗ trợ. Hầu hết các công ty sẽ khó có thể cung cấp các loại tài nguyên này cho nhân viên của mình - chứ đừng nói đến những người ở bên ngoài công ty. Vào năm 2012, Apple cho biết rằng họ đã chi trả 4 tỷ đô la cho các nhà phát triển ứng dụng và tạo ra 210.000 việc làm liên quan đến “kinh tế ứng dụng”2 tại nước Mỹ. Những công việc này thuộc về những người khác nhau liên quan đến việc tạo ra các ứng dụng, chẳng hạn như các nhà phát triển và nhà thiết kế. Trên toàn cầu, Apple có khoảng 60.000 nhân viên. Do đó, chỉ tính riêng 210.000 người Mỹ đã là một sự bổ sung đáng kể cho đội ngũ Apple - Apple không còn là một công ty nữa, nó là một hệ sinh thái phụ thuộc vào các tài năng đến từ bên ngoài. Hệ sinh thái này đã giúp Apple tạo ra những trải nghiệm iPhone mới mẻ và những lý do mới khiến người mua tiềm năng chọn lấy sản phẩm của họ thay vì chọn mua từ các đối thủ cạnh tranh khác. Đối thủ lớn nhất của Apple cũng cho thấy họ có cách tiếp cận tương tự như vậy. Google dẫn đầu một hệ sinh thái toàn cầu bao gồm các tổ chức lớn - các nhà sản xuất phần cứng và phần mềm tạo ra những chiếc điện thoại Android. Google cũng dựa rất nhiều WeTransform.vn


vào các nhà phát triển ứng dụng bên ngoài để làm cho chiếc điện thoại Android ngày một giá trị hơn. Trên thực tế, hệ sinh thái khổng lồ về tài năng nhà phát triển này là điều khiến cho Apple và Google khác biệt với những người dẫn đầu thế hệ điện thoại di động trước đang nhanh chóng mờ nhạt - Microsoft, Nokia và Research in Motion. Nhưng đây mới chỉ là khởi đầu của câu chuyện, bởi vì Apple và Google dựa vào một hệ sinh thái tài năng bên ngoài để bổ sung cho một phần quan trọng khác trong hoạt động kinh doanh của họ.

TÀI NĂNG BÊN NGOÀI DOANH NGHIỆP, Ở KHU VỰC NHÂN Tại nhân (core) của cả hai hệ điều hành điện thoại của họ, Google và Apple phụ thuộc vào công việc của các nhà phát triển phần mềm mã nguồn mở. Đây là phần mềm phụ thuộc vào những người đóng góp khác ở bên ngoài, không phải là nhân viên của Google hoặc Apple. Không giống như các hợp đồng kinh doanh rõ ràng giữa các nhà phát triển trên cửa hàng ứng dụng và Apple hoặc Google, mã nguồn mở phụ thuộc vào việc trao đổi và hợp tác, với sản phẩm cuối cùng, tài liệu nguồn hoặc bản thiết kế và tài liệu có sẵn miễn phí cho công chúng.

WeTransform.vn


Nói cách khác, các nhà phát triển cho mỗi ứng dụng trên điện thoại của chúng ta làm việc trên các ứng dụng của riêng họ. Nhiều người trong số họ nhận được một phần doanh thu từ việc bán các ứng dụng này. Tuy nhiên, đối với các chức năng phần mềm vô hình mà cả Apple và Google đều phụ thuộc, các nhóm nhà phát triển toàn cầu đã làm việc vất vả để tạo ra những đoạn mã, chúng được cung cấp miễn phí cho bất kỳ ai và chịu một số hạn chế nhất định tùy thuộc vào các thỏa thuận cấp phép cụ thể. Các phần cốt lõi cho hệ điều hành Android có nguồn gốc từ hệ điều hành Linux; còn với Apple, đó là gói sản phẩm nguồn mở có tên Darwin. Trong những năm qua, mọi người đã sử dụng, thử nghiệm, cải tiến phần mềm này và cung cấp nó cho người khác sử dụng - hoàn toàn miễn phí. Đồng thời, Google và Apple phụ thuộc vào phần mềm này, một phần mềm được tạo ra trong một môi trường hợp tác cởi mở cùng với các công cụ độc quyền đa dạng và được tổ chức chặt chẽ của họ. Apple và Google phụ thuộc vào nỗ lực của các tài năng bên ngoài dưới dạng các ứng dụng và phần mềm nguồn mở. Đồng thời, họ cũng rất tập trung vào việc tiếp cận và kiểm soát sở hữu trí tuệ.

WeTransform.vn


CUỘC CHIẾN XUNG QUANH TÀI SẢN SỞ HỮU TRÍ TUỆ (IP) Trong bất kỳ sự hợp tác nào, không nên có sự nhầm lẫn về quyền sở hữu. Các nhà phát triển có thể sử dụng các tài nguyên phi thường từ Google và Apple - như marketing toàn cầu, công cụ phát triển, thương mại điện tử và công cụ phân tích - những thứ mà hầu hết các nhà phát triển không bao giờ có thể tự mình làm được. Trên thực tế, hệ sinh thái này được xây dựng trên các thư viện bằng sáng chế bao gồm cả phát minh trong lĩnh vực phần cứng và phần mềm. Trong một số trường hợp, một số bên nhất định phải trả phí cho nhau để sử dụng các yếu tố này. Nhưng trong môi trường cạnh tranh hiện nay, có một trận chiến nổ ra tại các phòng xử án trên khắp thế giới để giải quyết câu hỏi ai là người đã sử dụng không hợp pháp các yếu tố phần cứng và phần mềm khác nhau này. Hậu quả vô cùng nghiêm trọng; ví dụ như ở Đức, nếu một tổ chức bị phát hiện vi phạm bằng sáng chế của một tổ chức khác, thiết bị của họ có thể bị xóa xổ ngay lập tức khỏi các hội chợ thương mại và việc bán hàng đang diễn ra của họ sẽ bị ngăn chặn. Chúng ta không nên nhầm lẫn giữa mong muốn kiểm soát và quyền sở hữu với lợi ích của việc hợp tác với các tài năng bên ngoài. Apple và Google quan tâm sâu sắc đến quyền sở hữu trí WeTransform.vn


tuệ; điều này rất quan trọng đối với doanh nghiệp của họ. Tuy nhiên, mong muốn của nhiều doanh nghiệp trong việc kiểm soát sở hữu trí tuệ khiến họ cảm thấy sự hợp tác và cộng tác vượt quá giới hạn. Chúng tôi hi vọng là những ví dụ về Apple và Google đã chứng minh rằng điều đó không có gì quá xa so với thự thật. Trong khi các hội thẩm đoàn và thẩm phán có thể quyết định quyền sở hữu trí tuệ, có một hệ thống rất có ảnh hưởng khác đáng để xem xét - toà án dư luận.

THƯƠNG HIỆU CỦA BẠN ĐƯỢC ĐỒNG SÁNG TẠO Chúng ta sử dụng điện thoại của mình để thực hiện vô số tác vụ nhắn tin, check-in, cập nhật trạng thái cũng như tìm kiếm, duyệt web và chia sẻ. Những hoạt động khác nhau tác động đến các thương hiệu theo cách rất quan trọng. Các thương hiệu thường chiếm ưu thế trong việc kiểm soát những gì nói về họ: quảng cáo trên tivi và báo in, bảng quảng cáo trên các con đường và nhiều loại hình tài trợ khác nhau... Các kênh này đã cho phép các thương hiệu kiểm soát thông điệp của họ; sử dụng các nền tảng này, các thương hiệu có thể sở hữu cách họ muốn mọi người nhìn thấy và suy nghĩ về thương hiệu của họ. Nhưng trong những năm gần đây, các mạng xã hội đã cung cấp các kết nối mới làm thay đổi khả

WeTransform.vn


năng sở hữu và kiểm soát thông điệp từ thương hiệu đến khách hàng. Vào năm 2012, công ty nghiên cứu người tiêu dùng Nielsen đã phát hiện ra rằng 92% người tiêu dùng trên toàn cầu cho biết họ tin tưởng các đề xuất từ bạn bè hơn tất cả các hình thức quảng cáo khác. Con số này cao hơn 20% so với năm 2007. Tương tự như thế, khi Nielsen hỏi về đánh giá của người tiêu dùng trực tuyến, 70% những người được khảo sát nói rằng họ tin tưởng các nguồn này - tăng 15% so với số liệu năm 2007. Còn điều gì khác nữa đã thay đổi trong khoản thời gian từ năm 2007 tới 2012? Đó là chúng ta đã thay đổi cách chúng ta kết nối trực tuyến khi chúng ta nhanh chóng nắm lấy các công cụ mạng xã hội như Facebook, Twitter và Instagram. Mặc dù các thương hiệu vẫn tiếp tục trình chiếu những hình ảnh được lựa chọn cẩn thận, thì những hình ảnh này ngày càng được định hình bởi những gì người khác đang nói về họ. Điều thú vị là, theo khảo sát hàng năm của Brandz,3 Apple và Google là một trong những thương hiệu có giá trị nhất thế giới với Apple được xếp hạng số một và Google đứng thứ ba (sau IBM). Tối thiểu, sự hợp tác quy mô lớn với tài năng từ bên ngoài đã không khiến các thương hiệu gặp rủi ro. Nếu chúng có bất cứ ảnh hưởng nào, thì chính là các bên liên quan bổ sung thêm ấy đã góp phần vào sự thành công của thương hiệu. Hãy nhớ lại những thay đổi quảng cáo của Apple trên tivi? Những trải nghiệm thể WeTransform.vn


hiện trong các quảng cáo này đã trở thành một phần của thương hiệu Apple. Các bên liên quan bên ngoài đang thực sự giúp Apple xây dựng thương hiệu của họ. Nhưng Apple và Google nhận được nhiều thứ hơn chỉ là các sản phẩm, dịch vụ và thông điệp tích cực từ cộng đồng cộng tác viên của họ. Họ có thể thu thập phản hồi liên tục dưới dạng các đánh giá (từ nhiều người trong chúng ta) - không chỉ về các ứng dụng cụ thể, mà còn về những ứng dụng chúng ta đang sử dụng nhiều nhất hoặc ít nhất. Vòng phản hồi này cho phép Google và Apple liên tục hiểu được nhu cầu và sở thích thay đổi cũng như điều chỉnh phần cứng và phần mềm mà họ cung cấp cho các nhà phát triển - từ phần cứng máy ảnh tốt hơn (vì việc chia sẻ ảnh đã phổ biến một cách nhanh chóng) sang đồ họa tốt hơn để chơi game (dựa vào thể loại game nào đang chiếm ưu thế). Apple và Google đã cho thấy sự cần thiết để tiếp cận IP không phải là điều gì đó mâu thuẫn với việc hợp tác cùng các tài năng đến từ bên ngoài - mà cũng không tạo ra một thương hiệu mạnh, có giá trị. Nhưng vẫn còn một mối quan tâm cuối cùng – vấn đề bảo mật.

WeTransform.vn


ẨN MÌNH SAU CÁNH CỬA MỞ Google và Apple sử dụng các phương tiện truyền thông để khơi dậy suy đoán về việc các thiết bị mới sẽ trông như thế nào, hoặc những tính năng cụ thể nào mà chúng có thể có. Những người quan tâm đến ngành công nghiệp này và phương tiện truyền thông đều tham gia vào trò chơi. Mặt khác, chúng ta biết rằng điều này mang lại giá trị nhờ những cách thức mà từ đó những thông tin này được chia sẻ và phân phối. Nhưng đây cũng là một cách quan trọng để chống lại việc rò rỉ thông tin bí mật. Ai đó có thể có được một bức ảnh của một thiết bị Apple sắp ra mắt. Apple đã chỉ ra rằng họ có một bề dày pháp lý tuyệt vời trong việc chống lại loại rò rỉ này. Nhưng công ty cũng có thể kích thích vài lời đồn đoán để chuyển hướng sự chú ý khỏi những tiết lộ có thể mang theo một số sự thật. Vì vậy, ngay cả khi rò rỉ thông tin bí mật, nó có thể bị ẩn trong hàng loạt những thông tin đánh lạc hướng khác trên các bài báo, bài blog hoặc hình ảnh. Tất nhiên, nó không nói lên điều gì về những bảo mật nghiêm ngặt trong hệ sinh thái này. Những người tham gia hiểu rằng phản bội lại lòng tin sẽ phải trả giá. Có thể khó để kiện một nhà phát triển độc lập về các thiệt hại, nhưng có một hậu quả thực sự là họ sẽ bị loại khỏi các cơ hội hợp tác. WeTransform.vn


Nói tóm lại, Apple và Google cung cấp nhiều ví dụ dung hòa lợi ích giữa việc hợp tác với tài năng bên ngoài với nhu cầu cốt lõi xung quanh việc kiểm soát IP, thương hiệu và thông tin. Hãy xem chúng ta có thể áp dụng điều này như thế nào trong quá trình crowdstorming.

CON TÀU VÀ LÂU ĐÀI — TRUY CẬP VÀ BẢO VỆ CÁC Ý TƯỞNG Jeffrey Phillips, tác giả của cuốn sách Relentless Innovation,4 đưa ra ý tưởng so sánh giữa những con tàu và lâu đài để mô tả cách thức các tổ chức có thể suy nghĩ về việc chuyển dịch giữa hai chiến lược khác biệt - một chiến lược tập trung vào việc làm việc cùng nhau và bảo vệ các nguồn lực bên trong, và chiến lược còn lại là hướng ra bên ngoài bức tường của tổ chức. Phillips tóm tắt cách các tổ chức tạo ra các lâu đài nhằm bảo vệ các khu vực cụ thể, như bến cảng hoặc các con đường quan trọng. Chúng được thiết kế để dễ phòng thủ, vì những kẻ tấn công phải vượt qua những chướng ngại vật quan trọng mới có thể xâm nhập chúng. Cách tốt nhất để cải thiện lâu đài là xây dựng những bức tường ngày một cao lớn hơn. Điều này cho phép các tổ chức ngăn cản những người sẽ tấn công họ và giúp các tổ chức chọn lọc

WeTransform.vn


được những người họ cho phép. Tất nhiên, các tòa lâu đài có một hạn chế đáng kể: chúng không thể di chuyển được. Mặc khác, con tàu tạo điều kiện một số khả năng mới - thăm dò, trao đổi và đưa quyền lực tới các khu vực nằm ngoài tầm với của những cư dân trong lâu đài. Tuy nhiên, những con tàu này cũng có điểm yếu riêng. Chúng có thể bị đánh bại bởi hỏa lực của lâu đài, có thể gặp một hạm đội với số lượng áp đảo, hoặc chúng có thể bị trôi dạt trên biển. Chi phí vận hành cho những con tàu sẽ ở mức cao hơn, vì chúng đòi hỏi phải được tân trang liên tục, thủy thủ đoàn cần được đào tạo đặc biệt và phạm vi bị giới hạn bởi các vật tư họ có thể mang theo hoặc khả năng trao đổi của họ. Phillips sử dụng những điều tương tự này để giải thích tư duy truyền thống của nhiều tổ chức dựa trên tâm lý lâu đài như thế nào. Chúng được thiết kế để bảo vệ kiến thức nội bộ như những thông tin bí mật và sở hữu sản trí tuệ của họ. Điều này giới hạn quyền truy cập của họ vào các cơ hội bên ngoài lâu đài. Do đó, Phillips lập luận rằng việc phát triển một phương pháp để tiếp cận kiến thức và tài năng mới - theo cách mà một con tàu mang lại những ý tưởng và hiểu biết mới về quê hương của nó - là bước chuẩn bị cho sự đổi mới sáng tạo, các sáng kiến chiến lược mới và cạnh tranh liên tục. Thách thức nằm ở việc cân bằng giữa rủi ro và lợi ích của con tàu và lâu đài. WeTransform.vn


Chúng ta có thể đưa sự giống nhau này đi xa hơn nữa. Lâu đài và con tàu cũng đại diện cho cách thức tổ chức đối phó với thương hiệu của họ. Một công ty thường sẽ sử dụng phương pháp lâu đài để bảo vệ thương hiệu của họ, giữ cho nó an toàn trước người ngoài bằng cách hạn chế các tương tác chỉ trong một vài giao dịch. Các tổ chức thực hiện phương pháp tiếp cận con tàu tìm kiếm cơ hội tương tác với các bên liên quan vì họ thấy được lợi ích kinh doanh trong việc có được thông tin mới giúp cải thiện thương hiệu. Tuy nhiên, họ phải đối phó với nguy cơ bị nhấn chìm - mất kiểm soát truyền thông về thương hiệu. Theo nhiều cách, đây là sự tương phản giữa các chiến lược marketing từ một thập kỷ trước so với các chiến lược con tàu được thể hiện dưới hình thức marketing truyền thông xã hội. Rõ ràng là Apple và Google đã tìm ra cách để hưởng lợi từ những điểm mạnh của cả hai phương pháp trên. Mặc dù rõ ràng rằng không phải tất cả các tổ chức đều ở vị trí của họ, hai công ty này có thể giúp hướng dẫn những người khác trong việc đánh giá làm thế nào để cân bằng giữa con tàu và lâu đài. Bảng 2.1 nhấn mạnh một số lợi ích và hạn chế mà các tổ chức cần khám phá khi xem xét cách hợp tác với các bên liên quan bên ngoài và tác động của việc rò rỉ thông tin cũng như quản lý việc sử dụng và truy cập sở hữu trí tuệ.

WeTransform.vn


Bảng 2.1 Chiến lược và ý nghĩa của tài sản sở hữu trí tuệ (IP) và truyền thông Lâu đài

Con tàu

Nhân viên

Các bên liên quan

IP được phát triển bởi các

nhân viên thuộc sở hữu của tổ chức (trong hầu hết các

gia, quan điểm và phản hồi. •

trường hợp). •

Tiếp cận với nhiều chuyên Sự ảnh hưởng được mở rộng trên thị trường.

Rủi ro thấp về thông tin bị tiết lộ cho đối thủ cạnh tranh.

NHƯNG •

NHƯNG

Năng lực phát triển/đổi mới

Phát sinh các chi phí giao

sanng1 tạo bị giới hạn trong

dịch mới (về pháp lý chẳng

công ty.

hạn) để quản lý tài năng bên ngoài. •

Tăng nguy cơ xâm nhập của đối thủ cạnh tranh.

Ẩn giấu thông tin •

Chia sẻ thông tin

Rủi ro thấp trong việc các

đối thủ cạnh tranh có được thông tin.

Cải thiện khả năng chống rò rỉ thông tin.

Các cộng tác viên tiềm năng

WeTransform.vn


Lâu đài •

Con tàu

Thông điệp về thương hiệu có thể được kiểm soát chặt

dễ dàng tìm thấy bạn hơn. •

chẽ.

Có cơ hội xây dựng thương hiệu thông qua phương tiện truyền thông.

Có cơ hội để đạt được những hiểu biết sâu sắc mới về thương hiệu

NHƯNG •

NHƯNG

Bạn bị hạn chế về khả năng

Có khả năng cao hơn là các

báo hiệu mối quan tâm của

đối thủ cạnh tranh sẽ biết

mình cho cộng tác viên và

nhiều hơn về những gì bạn

có được ý tưởng mới.

đang làm hoặc cố gắng làm.

Không có khả năng tung ra những thông tin sai lệch để chống lại bất kỳ rò rỉ tiềm năng nào.

Không có cơ hội hưởng lợi từ phương tiện truyền thông xã hội. Sở hữu IP riêng •

Khai thác IP từ bên ngoài

Không có chi phí giao

• Trong

WeTransform.vn

trường hợp có IP mà


Lâu đài

Con tàu

dịch, vì tất cả các giao dịch

bạn không sở hữu nhưng có

xảy ra giữa những người đã

thể sử dụng từ tài năng bên

đồng ý rằng IP thuộc về

ngoài, bạn có thể thiết lập

công ty.

các điều khoản để bắt đầu

Có khả năng ngăn chặn

người khác sử dụng IP của

sử dụng nó. • Chi

phí phát triển của bạn

bạn và giữ lại các tùy chọn

thấp hơn (về vốn và thời

để khai thác nó trong tương

gian) và rủi ro thất bại tổng

lai.

thể là thấp hơn. NHƯNG

NHƯNG

Khả năng cung cấp kịp

Chi phí giao dịch có thể cao,

thời các ý tưởng mới bị hạn

bởi vì bạn cần phải thương

chế, cùng với những hạn chế

lượng các điều khoản.

về năng lực của tài năng nội

Các lựa chọn trong tương lai

bộ và thực tế mới nổi rằng

đòi hỏi phải đàm phán mới,

những ý tưởng và tài năng

điều này đặc biệt khó giải

tốt nhất là ở bên ngoài các

quyết nếu bạn phụ thuộc

tổ chức.

vào IP.

Chi phí phát triển/rủi ro

Không có khả năng ngăn

cao. Điều gì xảy ra nếu bạn

chặn đối thủ cạnh tranh trừ

chậm trễ hoặc vượt quá

khi bạn có được IP hoàn

WeTransform.vn


Lâu đài

Con tàu

ngân sách trong quá trình

toàn hoặc thương lượng độc

phát triển?

quyền.

Các chi phí bắt buộc/rủi

ro vẫn tồn tại, ngay cả khi bạn sở hữu IP

Trong các phần sau, chúng ta sẽ xem xét cách thức mà các tổ chức khác đã khám phá những sự đánh đổi này.

P&G — NGÀY CÀNG GIỐNG CON TÀU VÀ ÍT GIỐNG LÂU ĐÀI HƠN Trong những năm 1990, nhân viên của P&G gọi tổ chức này là Điện Kremlin ở Cincinnati vì cách tiếp cận khép kín của họ trong việc đổi mới sáng tạo, bảo mật và quản lý sở hữu trí tuệ. Hình ảnh của nó làm vững vàng hơn xu hướng tâm lý nổi trội thời bấy giờ, rất giống một tòa lâu đài, khi mà chỉ có 15% sự đổi mới sáng tạo của nó đến từ bên ngoài công ty. Nhưng chuyển nhanh đến năm 2012, tỷ lệ đổi mới sáng tạo đến từ bên ngoài đã tăng lên hơn 50%. Quản lý của P&G đã tái định vị lại chính mình trong những năm đó. Ban lãnh đạo đã phát triển từ việc chỉ áp dụng chiến lược đổi mới nội bộ, mạnh mẽ sang chiến lược tập trung vào việc khai WeTransform.vn


thác IP từ các nguồn lực bên ngoài - và P&G đã làm như vậy để tăng tốc đổi mới sản phẩm và khả năng giải quyết vấn đề. Nói tóm lại, P&G cũng chọn bao gồm cả chiến lược con tàu. Kể từ đó, P&G đã hoạt động hiệu quả hơn với hơn 1.000 công ty và cá nhân bên ngoài để giúp đổi mới sáng tạo và giải quyết các vấn đề phát sinh. P&G đã đi đến một kết luận rất quan trọng: nếu công ty muốn đưa thêm sản phẩm/dịch vụ mới ra thị trường, họ sẽ cần vượt xa cách tiếp cận hiện tại là chỉ sử dụng các nguồn lực nội bộ. Họ hiểu rằng họ đang thực hiện việc giải quyết các vấn đề của khách hàng của họ, và rằng có rất nhiều người có thể tham gia giúp đỡ. Như cựu giám đốc điều hành của P&G A.G. Lafley mô tả trong cuốn sách năm 2008 của ông ấy The Game Changer, “P&G đã mở cửa. [Chúng tôi] được biết đến vì [thích] làm mọi việc nội bộ bên trong công ty, [nhưng sau đó] chúng tôi bắt đầu tìm kiếm sự đổi mới sáng tạo từ bất kỳ và tất cả các nguồn, trong và ngoài công ty. Tất cả sự đổi mới sáng tạo đến từ kết nối, vì vậy chúng tôi phải huy động tất cả mọi người cùng thể tham gia: những người thuộc công ty P&G trong quá khứ và hiện tại; người tiêu dùng và khách hàng; các nhà cung cấp; một loạt các đối tác “kết nối và phát triển;” ngay cả đối thủ cạnh tranh. Càng nhiều kết nối, càng có nhiều ý tưởng; càng nhiều ý tưởng, càng có nhiều giải pháp. Và bởi vì những gì đo lường được đều quản lý được, tôi đã WeTransform.vn


thiết lập một mục tiêu rằng một nửa các đổi mới sáng tạo về sản phẩm và công nghệ mới đến từ bên ngoài P&G. Chúng tôi đã vượt quá con số đó, so với 15% vào năm 2000.”5 Đây là một sự thừa nhận mạnh mẽ và có ý nghĩa - và chính xác là những gì Google và Apple đã hiểu được - trong một thế giới khác biệt với các chất tẩy rửa, chăm sóc nha khoa, chất khử mùi và bụi bẩn. Từ sự hiểu biết ban đầu này đã phát triển các thành phần cần thiết để đưa chiến lược này vào thực tiễn. Một trong những câu hỏi lớn đầu tiên là về sở hữu trí tuệ: các ý tưởng rất tuyệt vời, vậy P&G sẽ tiếp cận và sử dụng những ý tưởng này như thế nào? Câu trả lời cho câu hỏi này được nêu rõ ràng trên trang web “Connect and Develop” của P&G.6 Nếu bạn có ý tưởng, bạn cần chứng minh với P&G rằng họ có thể mua ý tưởng này dưới dạng bằng sáng chế hoặc một số sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có. Bằng cách khẳng định quyền sở hữu IP, P&G đơn giản hóa rất nhiều quá trình xác định cách cuối cùng họ sẽ sử dụng một ý tưởng. Các hệ thống bằng sáng chế toàn cầu cung cấp một cách để bảo vệ hợp pháp các phát minh và ý tưởng đã trở thành sở hữu trí tuệ (IP). Những phát minh và ý tưởng này sau đó mang những đặc điểm tương tự như các loại tài sản khác như các tòa nhà hay phần

WeTransform.vn


mềm. IP là một tài sản mà các công ty có thể bán, cho thuê (giấy phép), tài trợ, và những hoạt động khác tương tự. Bắt đầu từ hơn 10 năm trước, P&G đã công khai và liên tục tuyên bố rằng họ đang tìm kiếm các ý tưởng từ bên ngoài tổ chức. Ngày nay, họ mô tả một số chi tiết về loại trợ giúp mà họ đang tìm kiếm. Ví dụ, một trong những nhu cầu của P&G như sau: “Theo dõi nhận thức về các sản phẩm mới sử dụng dữ liệu phi cấu trúc.” Nói cách khác, P&G muốn theo dõi mức độ nhận thức trong suốt năm đầu tiên ra mắt sản phẩm. Một mặt, người ta có thể lập luận rằng điều này tiết lộ quá nhiều về chiến lược marketing của P&G. Mặt khác, lợi ích đạt được là gì nếu P&G có thể tìm ra giải pháp để cải tiến? Trước đây, loại chiến lược này có thể được coi là bí mật. Nhưng giờ thì đã khác. Con tàu có giá trị hơn lâu đài (hay điện Kremlin). Và còn có những tiết lộ thú vị khác; P&G cũng chia sẻ một số mục tiêu chiến lược rất lớn. Họ đã đăng những điều sau đây trên trang web “Futureworks” của họ: “Chúng tôi quan tâm đến các công nghệ đột phá hoặc mô hình kinh doanh trong các lĩnh vực quan tâm chiến lược của chúng tôi bao gồm Sức khỏe & Hạnh phúc (sản phẩm, chẩn đoán và dịch vụ), Nhượng quyền thương mại, và Các dịch vụ dựa trên thông tin giúp cải thiện cuộc sống của người tiêu dùng trên toàn thế giới.” Trong một thế giới nơi tất cả mọi người đều là đối thủ cạnh tranh, có vẻ như là một rủi ro rất WeTransform.vn


lớn khi nói rõ các lĩnh vực nhập khẩu chiến lược theo cách này. Nhưng đó cũng là một thế giới nơi các cộng tác viên tiềm năng có thể có đúng thứ bạn cần - và cơ hội để doanh nghiệp vượt trội lớn nguy cơ chia sẻ thông tin bí mật. Mặc dù các đối thủ cạnh tranh của P&G có thể suy luận tốt ý định của họ, nhưng nhu cầu giải quyết vấn đề cấp thiết trên thị trường của P&G được ưu tiên. Nhưng các đối thủ cạnh tranh không hiểu nhu cầu này liên quan như thế nào đến các ưu tiên chiến lược khác của P&G, và họ cũng không hiểu P&G sẽ đi được bao xa trong chu kỳ phát triển. Họ nhìn thấy nhiều con tàu, nhưng làm sao họ biết con tàu nào quan trọng nhất đối với P&G? Ngoài ra, sẽ như thế nào nếu các đối thủ cạnh tranh sở hữu nguồn lực nội bộ có khả năng đáp ứng với sự giúp đỡ mà P&G đang tìm? Một số tổ chức lớn nhất trên thế giới đã tìm kiếm ở bên ngoài; đâu là các cơ hội khi mà các đối thủ cạnh tranh có thể đáp ứng với các nguồn lực nội bộ của họ? Chúng tôi cược là họ sẽ phải thực hiện cùng một cách tiếp cận đó và khi đó thì P&G đã vượt xa về mặt giao tiếp nhu cầu và đã có được một quy trình để làm việc với tài năng bên ngoài.

WeTransform.vn


KHÔNG PHÁT MINH TẠI ĐÂY ĐỂ TỰ HÀO KHAI PHÁ TỪ NHỮNG NƠI KHÁC P&G và tất cả các tổ chức mà chúng tôi đề cập trong cuốn sách này có một điểm chung quan trọng. Họ truyền đạt rõ ràng cho mọi người trong tổ chức rằng thành công không chỉ liên quan đến những gì họ tạo ra bên trong, mà còn cả những gì đến từ bên ngoài. Thật khó để chúng ta nói quá lên tầm quan trọng của ý tưởng này. Tương đối dễ dàng để thiết lập giá trị khi tạo ra một tổ chức mới, vì những người tham gia vào thời điểm đó đang có ý thức giành được một đánh giá đặc biệt từ thế giới. Tuy nhiên, sẽ là một điều hoàn toàn khác khi yêu cầu mọi người thay đổi những gì họ đã tin tưởng về việc chuyển từ tòa lâu đài sang những con tàu, từ sự ổn định của đất liền đến những vùng biển đầy biến động. Do đó, một người (hoặc một nhóm người) nào đó đã phải vượt qua nhiều khó khăn để thay đổi trong tất cả các tổ chức này. Đây có thể là nhiệm vụ đầu tiên đối với nhiều tổ chức: người lãnh đạo có uy tín để khiến cho việc bước ra ngoài an toàn và khám phá những khả năng của việc “khai phá một cách tự hào ở nơi nào đó khác.” Điều tiếp theo là hiểu được cách làm thế nào để tham gia với mọi người và các ý tưởng từ nơi khác.

WeTransform.vn


HÀNH TRÌNH THAM GIA TỪ NƠI CHƯA BIẾT ĐẾN NƠI ĐÁNG TIN CẬY Trong tất cả các quy trình crowdstorming mà chúng ta thảo luận, những người tham gia di chuyển qua một hành trình đưa họ từ những người hoàn toàn xa lạ đến nhiều mức độ tin cậy khác nhau. Hình 2.1 cho thấy một số giai đoạn của hành trình này. Khi bắt đầu cuộc hành trình, những người tham gia trong tương lai cần, ở mức tối thiểu, phải nhận thức được những gì mà các tổ chức đang cố gắng đạt được. Họ cũng cần phải hiểu những gì có thể xảy ra khi tham gia vào mối quan hệ làm việc với một tổ chức - các ưu đãi có thể nhận được là một chuyện, nhưng cũng cần biết liệu đây có phải là một nhiệm vụ mà họ có thể thành công hay không.

Hình 2.1 Hành trình tham gia - từ người lạ đến đối tác tin cậy WeTransform.vn


Cuối cùng, một khi họ đã quyết định tham gia, họ sẽ xem xét tính công bằng của các điều khoản. Một khi họ đã có kinh nghiệm làm việc cùng nhau, họ có tiềm năng trở thành những người ủng hộ mạnh mẽ để giới thiệu những người khác tham gia vào quá trình, giống như cách các nhân viên toàn thời gian giới thiệu nhân viên mới. Các tổ chức đã phát triển nhiều phương pháp trao đổi thông tin. Một mặt là marketing - tập trung vào những thông điệp mà tổ chức cần chia sẻ với khách hàng. Mặt khác là các trao đổi được kiểm soát với các đối tác hoặc đối tác tiềm năng, như các Thỏa thuận không được tiết lộ (NDA) và Hợp đồng lao động. Tuy nhiên, việc một tổ chức có thể dựa vào sự bảo mật một cách hợp lý hay không phụ thuộc rất nhiều vào người mà bạn đang yêu cầu giữ bí mật. Nói một cách đơn giản, các bên giữ bí mật thông tin bằng cách hứa sẽ làm như vậy. Bạn bè, gia đình, các tổ chức và chính phủ đồng ý giữ bí mật mỗi ngày. Tuy nhiên, xác suất mà họ sẽ giữ lời hứa là một hàm số khó xác định. Ví dụ, tình bạn có giá trị như thế nào? Là một nhà phát triển điện thoại thông minh, tôi có thể đủ khả năng trở thành một nguồn lực bên ngoài trong hệ sinh thái Apple hay không? Gần đây, chúng ta cũng đã thích nghi được với một thế giới truyền thông xã hội - một trong những phương tiện cho phép chúng ta nói chuyện trực tiếp hơn với các bên liên quan trên nhiều WeTransform.vn


kênh khác nhau. Quyết định về việc nên chia sẻ những gì và với ai đang trở nên thường xuyên hơn, do đó thúc đẩy các tổ chức thiết lập nhiều chính sách hơn xung quanh những câu hỏi này. Ngoài ra còn có một mô hình mới nổi khác cho các tập đoàn để phát triển các mối quan hệ cho phép họ chuyển mọi người từ những cộng đồng không ai biết đến - nơi mà họ có thể đang nói chuyện với các đối thủ cạnh tranh và các cộng tác viên tiềm năng - sang nhiều giai đoạn đủ điều kiện hoặc đáng tin cậy hơn, từ đối các tác tiềm năng đến nhân viên của mình. Ở mỗi giai đoạn, các tổ chức tìm ra mức độ chi tiết nào mà họ có thể thoải mái chia sẻ để tiến hành một cuộc thảo luận, tiết lộ chi tiết hơn khi các mối quan hệ phát triển đến các trạng thái truyền thống, đáng tin cậy hơn.

THỈNH THOẢNG BẠN KHÔNG CẦN PHẢI BƯỚC RA NGOÀI Một số tổ chức lớn hơn không cần phải nhìn ra bên ngoài. Với hàng ngàn nhân viên, họ đã có những người tham gia đáng tin cậy. Các mối quan hệ việc làm hiện tại cung cấp sự tin tưởng và bảo mật cần thiết để chia sẻ thông tin chi tiết. Phần lớn những gì chúng tôi đề cập đến liên quan đến việc chia sẻ thông tin cũng áp dụng tương tự cho các thách thức liên quan đến tài năng bên ngoài cũng như cho các thách thức chỉ dành cho nhân viên. Chúng ta cũng sẽ WeTransform.vn


thấy một thông điệp được viết khéo léo có thể cho phép ngay cả các tổ chức được bảo vệ nghiêm ngặt chia sẻ thông tin với bên ngoài như thế nào mà vẫn thu được những kết quả vô cùng to lớn. Tất nhiên, khi làm việc xuyên qua các vấn đề bảo mật để thực hiện crowdstorming, thách thức chính là xác định được mức độ chi tiết mà các tổ chức có thể chia sẻ ở mỗi cấp độ để cho phép họ tiếp cận những người giỏi nhất.

TỪ BẢO MẬT ĐẾN CHIẾN LƯỢC TRUYỀN THÔNG Trong chương 1, chúng tôi đã mô tả cách Starbucks Betacup kêu gọi người tham gia giúp họ tìm ra cách làm cho cốc giấy biến mất. Điều này đã mang đến cho Starbucks một cơ hội để giải thích những gì họ đã làm trong nội bộ và với các đối tác. Bằng cách tài trợ cho Betacup, Starbucks đã có thể truyền đạt rõ ràng sự tập trung của họ vào tính bền vững và mong muốn theo đuổi một loạt các chiến lược để giải quyết vấn đề lãng phí cốc giấy. Đây là một trường hợp chia sẻ chi tiết hơn để tiếp cận nhiều bên liên quan hơn và cũng mang lại lợi ích trong mối quan hệ công chúng. Bên cạnh các khía cạnh truyền thông tích cực tiềm năng của thách thức, trước tiên Starbucks cũng phải xem xét vấn đề sở hữu trí tuệ. Họ lo ngại về những gì có thể xảy ra nếu một ý tưởng được gửi đến và ý tưởng đó mô phỏng một hoạt động nào khác tương WeTransform.vn


tự. Liệu họ - có thể - sẽ bị cáo buộc ăn cắp ý tưởng hay không? Nếu họ muốn phát triển ý tưởng, liệu họ có muốn chấp nhận rủi ro về mặt pháp lý? Starbucks đã giải quyết vấn đề bằng cách sử dụng phương pháp sau. Họ yêu cầu những người tham gia phải thừa nhận rằng Starbucks có thể phát triển những ý tưởng tương tự trước đó hoặc Starbucks có thể phát triển những ý tưởng tương tự như những người tham gia đã gửi, ngay cả sau khi thử thách đã kết thúc. Như thực tế đã xảy ra, mục chiến thắng làm phức tạp thêm vấn đề sở hữu trí tuệ. Ý tưởng chiến thắng không phải là đổi mới sản phẩm mà là một ý tưởng thay đổi hành vi. Như chúng tôi đã mô tả, mỗi người thứ mười đến một cửa hàng của Starbucks với một chiếc cốc có thể tái sử dụng đều nhận được một cốc cà phê miễn phí. Mỗi địa điểm đều theo dõi dự án để mọi người cùng quan sát, khuyến khích đối thoại trong khi khách hàng đang xếp hàng chờ cà phê, điều này luôn đặt vấn đề bền vững lên hàng đầu trong suy nghĩ của tất cả những người uống cà phê. Tham gia cuộc thi, Betacup đã không xác định được liệu rằng ý tưởng này có cần được cấp bằng sáng chế hay không (như P&G thực hiện) hoặc nếu họ chỉ đơn giản là tìm kiếm một ý tưởng thiết kế (như trong ví dụ Triple Eight của chúng tôi). WeTransform.vn


Tuy nhiên, mặc dù nhiều ý tưởng có thể được cấp bằng sáng chế, vẫn có những ý tưởng khác không thể. Và điều này thiết lập giai đoạn có lẽ là vấn đề phức tạp nhất mà bạn sẽ cần phải thảo luận và xem xét trong tổ chức của mình - luật sở hữu trí tuệ.

CÂN NHẮC NHIỀU HƠN VỀ SỞ HỮU TRÍ TUỆ Hãy xem lại cuộc chiến điện thoại thông minh của chúng ta giữa Google và Apple. Trong trường hợp phần mềm mã nguồn mở, cả Google và Apple đều không cần mua IP; tuy nhiên, họ cần phải tuân thủ các quy tắc được nêu trong các loại thỏa thuận cấp phép nguồn mở khác nhau để truy cập và sử dụng phần mềm. Họ cũng không cần sở hữu các ứng dụng được phát triển bên ngoài để hưởng lợi từ chức năng của chúng - một cấu trúc pháp lý giúp tăng cường sự hấp dẫn của các hệ điều hành của cả hai công ty. Nhưng, như chúng ta đã thấy trong cuộc thảo luận trước đây, việc sở hữu IP vẫn còn quan trọng để hạn chế những gì các đối thủ có thể làm. Khi Google xác định rằng các thiết bị di động sẽ là trọng tâm quan trọng, họ đã mua bộ phận không dây của Motorola, Motorola Mobility và sở hữu hơn 17.000 bằng sáng chế. Điều này có thể giúp chống lại các thách thức đối với hệ điều hành Android. Google đã tận dụng lịch sử đổi mới sáng tạo về công nghệ lâu đời của Motorola Mobility và danh mục IP lớn của nó để tập trung WeTransform.vn


vào các thiết bị di động. Đây là một ví dụ cổ điển về một quy trình truyền thống để mua lại IP từ bên ngoài. Google, Apple và P&G không đơn độc khi họ tìm kiếm các cách để mua lại và tiếp cận IP. Trên thực tế, hiệp hội chủ sở hữu trí tuệ (IPO) công bố danh sách hàng năm các chủ sở hữu bằng sáng chế hàng đầu trong năm.7 Các tổ chức trong danh sách này nghiêm túc về việc mua lại và thực thi quyền sở hữu trí tuệ. Google được xếp hạng 47; Motorola Mobility hạng 101. Nhưng thật thú vị khi lưu ý rằng một số tổ chức thành công với phương pháp tiếp cận crowdstorming cũng là chủ sở hữu IP được xếp hạng cao - GE (xếp thứ 11) và P&G (xếp thứ 88). Sau đây là tóm tắt về một số cách thức mà các tổ chức có quyền truy cập vào IP mà họ cần - bên cạnh việc tự tạo ra nó: •

Cấp phép: P&G là một ví dụ điển hình. Họ nhìn chung đã tập

trung vào hai cách tiếp cận: 1.

Nếu một công ty hoặc cá nhân có quyền bảo bộ, sở

hữu hoặc nhãn hiệu dịch vụ/hàng hóa đã được đăng ký cho IP của họ, P&G khuyến khích gửi đến một thách thức mở và sẵn sàng thảo luận về việc cấp phép. Họ đã thực hiện thành công với hơn 1.000 tổ chức. 2.

Nếu một công ty hoặc cá nhân không có IP được

bảo vệ chính thức, P&G hoan nghênh các bài nộp nhưng WeTransform.vn


chỉ khi ý tưởng được phát triển thành sản phẩm hoặc dịch vụ mà P&G có thể mua hoặc cấp phép; bất kỳ ý tưởng nào khác đều có thể được gửi đến, nhưng P&G sẽ không xem xét chi trả quyền lợi và những cá nhân gửi đến ý tưởng có thể thực hiện được sẽ đề suất rằng ý tưởng đó sẽ được P&G sở hữu sau khi gửi đi. •

M&A và Đầu tư: Trong chương 1, chúng ta thảo luận về Thử thách Ecomagination của GE, chúng ta đã thấy GE rất minh bạch về cách tiếp cận IP của họ: Họ đã tuyên bố trước rằng, cùng với các đối tác của mình, họ sẽ xem xét nhiều phương án khác nhau để có được IP. Sự khác biệt chính giữa phương pháp này và phương pháp của P&G là họ đưa ra một lựa chọn đầu tư. Những người tham gia đã có cơ hội để xem xét ý tưởng của họ và giữ quyền sở hữu chúng. Thay vì tập trung vào các cơ hội cấp phép, GE tập trung vào quan hệ đối tác (để phát triển hơn nữa, bán hàng hoặc marketing chẳng hạn). Nhưng quan trọng, họ cũng tập trung vào các cơ hội đầu tư, khả năng có cổ phần trong các tổ chức đã được thiết lập để nắm bắt giá trị từ IP.

Quan hệ đối tác: Một số mô hình mới yêu cầu đóng góp để đổi lấy một phần doanh thu từ kết quả đạt được. Ví dụ, Triple Eight đã sử dụng quy trình crowdstorm để xác định các đối tác mà họ muốn hợp tác. Khi họ xác định được ý tưởng họ sẽ WeTransform.vn


sản xuất, người chiến thắng sẽ nhận được một phần doanh thu từ mỗi đơn vị bán ra. Quy trình Cuusoo của LEGO cũng dẫn đến việc người thắng cuộc sẽ nhận được một phần doanh thu. •

Quyền sở hữu/Bắt đầu của Crowdstorm: Một mô hình mới khác đến từ InnoCentive, một công ty đổi mới sáng tạo mở điều hành Ideation Challenges (những thách thức về ý tưởng) cho các công ty, chính phủ và các tổ chức công. Họ hoạt động trong một loạt các lĩnh vực, chẳng hạn như kỹ thuật, khoa học máy tính, toán học, hóa học, khoa học đời sống, khoa học vật lý, kinh doanh, và đặt các dự án này thành những vấn đề thách thức cho bất kỳ ai có thể tham gia giải quyết. Bằng cách gửi đến Ideation Challenges, một người tham gia đồng ý cung cấp cho công ty thực hiện thử thách trên InnoCentive với “giấy phép vĩnh viễn không độc quyền, miễn phí để sử dụng những ý tưởng [đã được gửi đến].” Không ai ngoài InnoCentive và công ty tài trợ xem xét các ý tưởng. Những người tham gia chiến thắng nhận được một giải thưởng tiền mặt. Rủi ro tranh chấp về IP được giải quyết cho công ty. Người tham gia nhận được các ưu đãi nếu họ giành chiến thắng; nếu không, họ không phải lo lắng rằng bất kỳ ai khác ngoài công ty có liên quan sẽ xem ý tưởng của họ.

WeTransform.vn


Ngoài ra, họ tiếp tục sở hữu tất cả các quyền khác trong IP không được cấp theo giấy phép. •

Quyền sở hữu/Kết thúc Crowdstorm: Cuối cùng, một số nền tảng tổ chức những thử thách cho các công ty cho phép người tham gia giữ lại IP của họ sau khi gửi đi và cho đến khi công ty chọn ý tưởng của họ để sở hữu. Tất cả các ý tưởng được gửi đi khác thuộc về những người tham gia, mặc dù trong nhiều trường hợp, họ đồng ý cấp phép hoặc bán các ý tưởng theo các điều khoản được chỉ định nếu chúng được chọn làm điều kiện để gửi những ý tưởng đó. Các tổ chức bầu chọn tổ chức thử thách mở theo cách này chấp nhận rằng những người tham gia gửi ý tưởng trong cấu trúc mở thường xem quy trình này là công việc cụ thể. Nói cách khác, họ biết rằng nó đòi hỏi nỗ lực từ phía họ và triển vọng đưa ra một ý tưởng không được chọn để sử dụng có thể không công bằng. Không giống như các mô hình truyền thống - nơi mà một số ít các nhà cung cấp thường được yêu cầu tham gia và có hy vọng hiện thực hóa công việc được trả tiền vào một lúc nào đó như một sự khích lệ - một mô hình kêu gọi mở không đảm bảo cơ hội tiếp theo cho một khán giả từ bên ngoài.

WeTransform.vn


ĐỪNG BỎ QUA VẤN ĐỀ PHÁP LÝ TRƯỚC KHI QUÁ MUỘN Với phạm vi của các tùy chọn cấp phép - cũng như các ý tưởng đa dạng có thể có mà các tổ chức có thể nhận được - điều quan trọng là các bộ phận pháp lý phải trở thành một phần của quá trình crowdstorm càng sớm càng tốt. Chiến lược gia IP Jackie Hutter đưa ra quan điểm này khi thảo luận về những thách thức trên: bà nói rằng điều quan trọng là phải tích hợp tư vấn pháp lý ở mặt trước của quá trình đổi mới sáng tạo để giảm thiểu sự chậm trễ về thời gian và chi phí, và để ngăn chặn “những bất ngờ đáng tiếc khi luật sư kết thúc bằng việc đưa những lời cáo buộc để ngăn chặn một dự án bởi các vấn đề pháp lý liên quan chỉ được phát hiện sau khi đội ngũ kinh doanh đã chạy ý tưởng mà bỏ qua các luật sự của họ.”8 Quá trình kêu gọi thành công các nhóm bên ngoài tham gia vào các tình huống mà IP có thể được sử dụng (sẵn sàng để mua lại hoặc tạo ra trong một quy trình chung) thường bao gồm cả việc hợp tác với các luật sư có đầu óc kinh doanh, những người hiểu được những rủ ro tiềm ẩn và cũng sẵn sàng khám phá các phương án có sẵn để quản lý. Hutter kết luận rằng thay vì đóng vai trò là một cảnh sát giao thông cho doanh nghiệp, luật sư IP nên đặt ra các đường ray bảo vệ một khu vực bên trong, nơi có một đội ngũ kinh doanh đang thúc đẩy các quy trình đổi mới sáng tạo của họ. WeTransform.vn


Chừng nào đội ngũ kinh doanh vẫn hoạt động trong phạm vi này khi thực hiện các quy trình đổi mới của họ, thì “rủi ro có thể được quản lý và tránh được những điều bất ngờ.”

MANG TẤT CẢ ĐẾN VỚI NHAU Bây giờ, mọi thứ có thể đã rõ ràng đối với bạn. Việc thiết lập thành công việc hợp tác với tài năng bên ngoài sẽ yêu cầu các cuộc đối thoại với một số bên liên quan nội bộ trước khi bạn có thể bắt đầu. Tối thiểu, bạn sẽ cần gặp các thành viên của các nhóm pháp lý, marketing và R&D của mình. Vì các chiến lược lâu đài vẫn có xu hướng chi phối cách tiếp cận đổi mới sáng tạo, chúng tôi sẽ cung cấp các ví dụ về chiến thuật con tàu trong suốt cuốn sách. Bối cảnh ở trên sẽ có ý nghĩa trong thực tế đầy khó khăn trong việc giải quyết các vấn đề IP, bảo mật và thương hiệu cụ thể khi lựa chọn các lợi ích kinh doanh được cung cấp bởi việc crowdstorming với tài năng bên ngoài. Các vấn đề về sở hữu trí tuệ và thương hiệu có thể giao nhau theo những cách kỳ lạ. Người ta chỉ cần nhìn vào sự tương tác liên tục giữa Google và các đối tác phần cứng của họ so với Apple. Mặc dù Apple gần đây đã nhận được phán quyết thuận lợi hơn đối với một trong những đối tác phần cứng của Google, Samsung, nhưng có một kết quả trái chiều trong tòa án của dư luận. Đối với WeTransform.vn


người hâm mộ Apple, điều này càng khẳng định rằng Apple là một nhà đổi mới sáng tạo, và Android chỉ đơn giản là sao chép những đổi mới sáng tạo của họ. Người hâm mộ Google lại đưa ra một lập luận rất khác: rằng Apple đang tuyệt vọng trong việc làm chậm đối thủ cạnh tranh, những người đã vượt qua công ty Cupertino trên thị phần toàn cầu. Mặc dù không chắc rằng nhiều tổ chức sẽ nhận thức được các cuộc thảo luận về sở hữu trí tuệ trở thành nguồn gốc cho tranh luận trên phương tiện truyền thông chính thống, nhưng đáng lưu ý là hầu như tất cả các hành động đều có thể dẫn đến việc đưa tin trên phương tiện truyền thông, hoặc ở mức tối thiểu, cuộc trò chuyện trên mạng xã hội. Do đó, khi thảo luận về các vấn đề sở hữu trí tuệ và tiếp cận nhiều đối tượng hơn, điều quan trọng là phải xem xét các vấn đề mới về sự công bằng. Đây thật sự là điều khó khăn khi yêu cầu các điều khoản đằng sau cánh cửa đóng kín; tuy nhiên, các điều khoản này có thể mang đến hậu quả tiêu cực cho thương hiệu khi chúng được công bố cho cả thế giới nhìn thấy. Như chúng tôi đã chỉ ra trước đó, một phần quan trọng trong việc quản lý rủi ro pháp lý phụ thuộc vào cách bạn cấu trúc cụ thể những thông điệp của bạn - những gì bạn chia sẻ về những việc bạn đang cố gắng thực hiện, cũng như các điều khoản mà bạn muốn tương tác với người ngoài. Việc bạn yêu cầu một lượng lớn WeTransform.vn


tài năng bên ngoài làm việc với thử thách của bạn như thế nào là rất quan trọng trong việc quản lý rủi ro. Trong chương tiếp theo, chúng tôi xem xét cách các tổ chức đã tạo ra các nhiệm vụ của họ cho một đối tượng mở và ảo.

WeTransform.vn


CHƯƠNG 3 NGHỆ THUẬT ĐẶT CÂU HỎI

Những công nghệ, quy trình hoặc mô hình kinh doanh mới nào có thể giúp người tiêu dùng sử dụng năng lượng một cách khôn ngoan hơn và cải thiện sự cân bằng năng lượng của chúng ta? -GE Ecomagination Giải thưởng Tricorder -Thử thách X Prize Medical Device Loại bỏ cốc giấy. -Thử thách Betacup của Starbucks Chương trình Triple Eight chiếc mũ bảo hiểm trượt tuyết tiếp theo của họ nên trông như thế nào. -Thử thách Triple Eight. Hãy biến ước mơ của bạn thành hiện thực. -Yêu cầu ý tưởng sản phẩm mới LEGO Cuusoo. Nộp một bản kế hoạch kinh doanh. -Yêu cầu ý tưởng kinh doanh mới của Sequoia Capital. WeTransform.vn


Thiết kế một hộp nữ trang của một căn hộ có diện tích cực thấp trong 420 feet vuông (~ 39 m2). -Thử thách thiết kế LifeEdited1

“Nó có thể được gấp lại và nằm gọn trong túi của bạn,” ông Toby Daniels giải thích, khi ông phác thảo ý tưởng của mình về một chiếc cốc gấp. Toby đã cố gắng giải quyết vấn đề. Dựa trên nghiên cứu của mình, ông đã chứng minh được rằng cốc cà phê tái sử dụng thật bất tiện, nhưng cần thiết. Nếu có càng nhiều người tái sử dụng cốc cà phê, chúng ta sẽ không cần phải vứt đi hàng tỷ cốc giấy mỗi năm. Vì vậy, bắt đầu một cuộc thảo luận dài về vấn đề cốc cà phê giấy là cách để kêu gọi hành động cho thử thách Starbucks Betacup. Cuối cùng, các tác giả của cuốn sách Crowdstorm và một nhóm lớn các nhà cố vấn, người đóng góp ý tưởng, cử tri, cơ quan truyền thông và Starbucks đã tham gia cùng với Toby. Cuộc thảo luận đầu tiên của chúng tôi tập trung tìm tòi tất cả các cách để giảm việc sử dụng cốc giấy, ban đầu bằng cách tập trung vào việc tái sử dụng. Khi chúng tôi thảo luận về các giải pháp tiềm năng, chúng tôi bắt đầu hiểu rằng chúng tôi không chỉ tìm kiếm một chiếc cốc gấp. Chúng tôi có thể cần phát triển sản phẩm hoặc dịch vụ mới hoặc thiết kế truyền thông. Chúng tôi cần tìm cách đặt câu hỏi sao cho nhận được sự hưởng ứng của một cộng đồng rộng lớn, từ đó cùng tìm ra nhiều giải pháp khác nhau. Chúng tôi đi đến kết luận rằng bằng cách xem xét một số câu hỏi rất khó và câu trả lời có tính khả thi. Chúng tôi đã làm điều này bằng cách xem xét vấn đề từ nhiều góc độ. WeTransform.vn


Chúng tôi đã giới thiệu Mô hình kinh doanh Canvas2 (Business Model Canvas) trong chương 1 để khám phá tác động tiềm năng của các quy trình crowdstoarm lên các mô hình kinh doanh. Các công cụ như Mô hình kinh doanh Canvas giúp chúng tôi xem xét và kiểm tra các giả định kinh doanh chính, và khi làm như vậy, thường xuất hiện các câu hỏi và khoảng trống mới có thể mang lại nhiều câu trả lời thú vị từ tài năng bên ngoài. Ví dụ, chúng tôi có thể sử dụng Mô hình kinh doanh Canvas để xem xét cách giảm việc sử dụng cốc giấy thông qua các thay đổi đối với các Đối tác chính, Hoạt động chủ chốt, Tài nguyên cốt lõi, Sự hình thành giá trị, Quan hệ khách hàng, Kênh phân phối, và Phân khúc khách hàng. Điều này có thể giúp mở rộng câu hỏi của chúng tôi để bao gồm các thay đổi đối với các bên có thể ảnh hưởng đến vấn đề trong việc giảm thiểu lãng phí cốc giấy, nhưng cũng ảnh hưởng đến hành vi, doanh thu và chi phí. Khi chúng tôi thảo luận về thách thức Betacup, chúng tôi hiểu rằng Starbucks đã hợp tác với các Đối tác chính thông qua một sáng kiến khác tại MIT có tên là Cup Summit. Kể từ năm 2009, Cup Summit đã mang đến một số sáng kiến về tái chế, cũng như việc triển khai thử nghiệm 1 ý tưởng cho thấy làm thế nào vật liệu tạo ra cốc giấy có thể được tái chế thành cốc mới. Dựa trên nỗ lực này, dường như rõ ràng rằng chúng ta có thể có nhiều lựa chọn hơn (như việc yêu cầu mọi người sử dụng lại cốc so với việc ném chúng đi). Nhưng dường như đây cũng là một cơ hội để mời khách hàng tham gia vào quá trình này. Ngoài ra, chúng tôi bắt đầu hiểu rằng có một số cách để tiếp cận vấn đề làm cho cốc giấy biến mất. Ví dụ, một số kênh có thể cho phép người tham gia tiếp cận vấn đề với các ý tưởng truyền thông khác nhau. Hoặc khách hàng có thể đảm nhận các vai trò khác nhau với tư cách là đối tác và giao cho họ các nhiệm vụ cụ thể để giúp tái chế hoặc tái sử dụng. Suy nghĩ về tuyên bố giá trị WeTransform.vn


tổng thể đã mở ra khả năng thay đổi hành vi và làm cho việc tái sử dụng cốc dễ dàng hơn (ý tưởng gốc là chiếc cốc gấp của Toby). Việc xem xét các cách tiếp cận khác nhau này đã giúp mở rộng phạm vi câu trả lời - từ vấn đề làm thế nào để tạo ra một chiếc cốc gập trở thành một vấn đề rộng hơn về cách loại bỏ cốc giấy. Và điều này đã thay đổi lời kêu gọi hành động. Trong chương 1, chúng ta cũng đã thấy thử thách GE Ecomagination rõ ràng đã yêu cầu các công nghệ, quy trình và mô hình kinh doanh bao gồm rất nhiều cách tiếp cận khả thi đối với năng lượng bền vững. GE đã bóc tách vấn đề này để tập trung vào vai trò của các đối tác khác nhau, ví dụ, sản xuất và phân phối điện. Nhưng họ cũng yêu cầu các giải pháp tập trung vào việc xem xét lại các mối quan hệ với khách hàng. Các thử thách Ecomagination và Betacup là những ví dụ về định hình các vấn đề để khám phá nhiều cách tiếp cận hơn trên Mô hình kinh doanh Canvas. Kết quả mong muốn ban đầu của Triple Eight dường như rất cụ thể: tạo ra các thiết kế đồ họa khác nhau để phân biệt mũ bảo hiểm trượt băng và trượt tuyết. Trên thực tế, điều mà CEO của Triple Eight đang tìm kiếm là một định hướng phát triển hoàn toàn mới về thương hiệu Triple Eight - điều tạo nên sự khác biệt hơn là tiêu chuẩn ngành, quy định an toàn và sự tiện dụng. Công ty tin rằng phương pháp này sẽ mang lại kết quả đầy hứa hẹn bởi vì có những người vừa thích trượt băng vừa có khả năng thiết kế. Người chiến thắng hóa ra là một vận động viên trượt băng nghệ thuật, đặc biệt hơn khi cô ta là một cô gái derby.

WeTransform.vn


Những đối tác Những chính: hoạt ● Làm việc động với các cơ chính: quan chính phủ địa phương về việc tái chế. ● Làm việc với nhà máy sản xuất cốc về vật liệu cho những chiếc cốc tái chế. ● Làm việc với những tổ chức học thuật tiên phong để tìm ra giải pháp mới.

Chúng ta có thể tiếp nối sự thành công của chương trình như ý tưởng của Starbucks không?

Những nguồn lực chính

Tuyên bố giá Mối quan hệ Phân trị: với khách khúc khách ● Chúng ta hàng: có thể ● Chúng ta hàng: làm cho có thể hỏi việc sử khách dụng lại hàng cách cốc dễ để khuyến dàng hơn khích thay và giảm đổi hành nhu cầu vi hay tái chế không? không? ● Chúng ta ● Chúng ta có thể tặng có thể thưởng làm cho cho những việc tái hành động chế dễ tốt không? dàng hơn Kênh phân không? phối:

Chúng ta có thể tìm thêm đối tác bằng cách tìm trong tệp khách hàng không? (nhà thiết kế, kỹ sư, người làm marketing, nghệ sỹ, nhà phân tích...)

Chúng ta có thể tăng sự nhận biết và cuối cùng là tham gia hay không?

Cấu trúc chi phí:

Lợi nhuận:

Chúng ta có thể tạo ra kết quả không ảnh Chúng ta có thể tạo ra thay hưởng đến cấu trúc chi phí hiện tại hay đổi mà không dẫn đến rủi ro không? trải nghiệm cà phê cốt lõi và lợi nhuận hay không?

WeTransform.vn


Hình 3.1. Mô hình kinh doanh Canvas - Phân tích những hệ quả của ý tưởng mới của Betacup Nguồn: Alexander Osterwalder and Yves Pigneur, Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers (Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, 2010) Mô hình kinh doanh Canvas là một cách hiệu quả để hỏi về những lĩnh vực kinh doanh của bạn có thể được hưởng lợi từ nhiều ý tưởng hơn và giúp mở ra các giải pháp mà người tham gia có thể xem xét. Đó là bước đầu tiên trong việc truyền cảm hứng cho tài năng bên ngoài tham gia vào quá trình crowdstorming. BẠN MUỐN MỘT BẢN NHÁP TRÊN GIẤY HAY MỘT CÔNG TY KHỞI NGHIỆP Khi chúng ta có cảm nhận tốt về độ rộng của câu hỏi, bước tiếp theo là xác định độ sâu mà bạn đang tìm kiếm: Bạn có muốn một sản phẩm hoàn chỉnh hay bạn chỉ đang tìm kiếm ý tưởng mà bạn sẽ cần đầu tư bổ sung để sẵn sàng sản xuất? Do đó, Starbucks biết rằng họ đang tìm kiếm “nghệ thuật khả thi”, vì vậy, sẵn sàng đầu tư thêm thời gian và nguồn lực để thực hiện các ý tưởng. Những người điều hành GE Ecomagination quan tâm đến việc đầu tư hoặc hợp tác, và do đó đang tìm kiếm ý tưởng đã chuyển sang giai đoạn sản xuất, ví dụ, một nguyên mẫu (prototye) hoặc một doanh nghiệp đã có một số khách hàng. Một cách để hiểu điều này là nhìn vào những người đầu tư vào ý tưởng mọi lúc, đặc biệt là các công ty đầu tư mạo hiểm. Mỗi ngày các nhóm này xem xét các ý tưởng và đưa ra quyết định đầu tư. Cuối cùng, họ tìm kiếm tiền lãi từ số tiền họ đầu tư, vì vậy cơ WeTransform.vn


hội lý tưởng của họ có thể đến từ nhiều giai đoạn phát triển khác nhau - từ những đội ngũ và ý tưởng rất sớm và đầy hứa hẹn không cần nhiều vốn nhưng phải chứng minh, đến các doanh nghiệp ở giai đoạn sau và trưởng thành hơn đòi hỏi nhiều vốn hơn (nhưng cũng có rủi ro thấp hơn). Sequoia Capital là một trong những quỹ đầu tư mạo hiểm hàng đầu trên thế giới. Mỗi ngày, họ nhận được các ý tưởng trong các giai đoạn phát triển khác nhau. YouTube chỉ là một ý tưởng khi Sequoia bắt đầu làm việc với những nhà sáng lập. Mặt khác, Google đã đi xa hơn; một phiên bản của công cụ tìm kiếm đã hoạt động hiểu quả, cho phép những người sáng lập nhận giá trị cho quyết định chọn Google thay vì các công cụ tìm kiếm khác, bằng chứng rất rõ ràng về một ý tưởng đã thành công. Sequoia đã làm tốt như thế nào trong việc chọn ý tưởng? Họ ước tính rằng 19% giá trị của NASDAQ được tạo ra từ các công ty mà họ đã đầu tư.3 Vâng, họ đã làm rất tốt công việc của mình. Để đánh giá các ý tưởng, Sequoia yêu cầu những người gửi kế hoạch kinh doanh của họ trả lời một số câu hỏi, bao gồm: • Vấn đề được hiểu rõ chưa? • Liệu giải pháp có giải quyết được vấn đề không? • Quy mô thị trường như thế nào (và, dựa vào đó, doanh nghiệp có thể phát triển đến đâu nếu thành công)? • Tại sao bây giờ là thời điểm thích hợp (vì kinh doanh thường là quá sớm hoặc quá muộn để nhắm đến một cơ hội)? Trong khi một số ý tưởng tốt nhất bắt đầu như những nét vẽ nguệch ngoạc trên khăn ăn, thì việc đánh giá và thử nghiệm những ý tưởng này đòi hỏi nhiều công sức hơn. Hầu hết các ý tưởng mà WeTransform.vn


Sequoia nhận được sẽ không đáp ứng được một hoặc nhiều tiêu chí họ sử dụng để lọc ý tưởng. Một nguyên mẫu đã hoạt động có thể chứng minh rằng một công ty có thể giải quyết vấn đề; tuy nhiên, vẫn còn câu hỏi về việc liệu thị trường đã sẵn sàng cho ý tưởng hay chưa. Hoặc một doanh nghiệp có thể hoạt động tốt, nhưng thị trường có thể không đủ lớn để mang lại lợi nhuận. Một công ty tiên phong có thể cung cấp một dịch vụ có giá trị, nhưng chi phí để bán hàng và marketing có thể khiến nó quá tốn kém để mang lại giá trị cho đủ khách hàng. Để giải quyết những thách thức liên quan đến việc yêu cầu và xem xét các ý tưởng, Sequoia phân loại chúng thành các mức độ trưởng thành khác nhau. Ý tưởng giai đoạn hạt giống (seed), như tên gọi của nó, hạt nhân ý tưởng: chúng đại diện cho các doanh nghiệp mới bắt đầu và phải đối mặt với một số rủi ro trước khi chúng có thể thực hiện tiềm năng của mình. Ở phía bên kia là giai đoạn tăng trưởng đầu tư, đại diện cho nhiều hơn là ý tưởng. Các doanh nghiệp này đã hoạt động và đã trả lời nhiều câu hỏi của Sequoia với dữ liệu thực tế phong phú dưới dạng khách hàng, doanh số, thị phần và tốc độ tăng trưởng. Sequoia thực sự giỏi trong việc hiểu tiềm năng của các ý tưởng; tuy nhiên, họ cũng tìm cách cân bằng rủi ro. Họ biết rằng những ý tưởng ở giai đoạn đầu có rất nhiều rủi ro so với các doanh nghiệp ở giai đoạn sau. Các tổ chức đang đặt các câu hỏi cho các thách thức crowdstorm cần phải quyết định, như Sequoia, mức độ rủi ro mà họ sẵn sàng chấp nhận. Nếu công ty của bạn tìm kiếm để khám phá nghệ thuật khả thi và bạn kêu gọi hành động cho các ý tưởng giai đoạn hạt giống - hạt nhân, các khái niệm và có lẽ là tranh thủ những người tham gia gửi những ý tưởng này, thì bạn cần phải thoải mái với con đường dài và đầy rủi ro phía trước. Những ý tưởng có thể ở mức chi phí thấp để bắt đầu nhưng tốn kém về thời gian và tiền bạc để hoàn thành. Khi bạn tìm kiếm những ý tưởng, WeTransform.vn


cá nhân hoặc nhóm trưởng thành hơn, những người tham gia vào thử thách của bạn, theo một cách dễ hiểu, sẽ tìm kiếm khoản đầu tư nhiều hơn vì họ đã giảm rủi ro cho bạn khi chuyển từ ý tưởng sang sản xuất. Nói cách khác, bạn sẽ trả nhiều tiền hơn cho những ý tưởng đã được thực thi hoặc bạn hoàn toàn không thể sở hữu chúng, hoặc bạn có thể hợp tác hoặc mua cổ phần trong công ty hiện có. Hãy xem xét một số trường hợp chúng tôi đã khám phá. Thử thách Ecomagination GE, GE đặt ra để tìm ra các công nghệ mới nổi tốt nhất để đạt được một số mục tiêu khác nhau của công ty. Giống như Sequoia, GE đã thoải mái đảm nhận vai trò của nhà đầu tư. GE dựa trên đánh giá của họ về giá trị của các ý tưởng được gửi về dựa trên khả năng đầu tư của họ và cuối cùng sở hữu một phần trong các tổ chức cung cấp những ý tưởng đó. Ngoài đầu tư, GE đã dựa vào người khác để đưa ra ý tưởng, để họ có thể tập trung vào các lĩnh vực khác như phân phối, marketing và bán hàng. GE nhận ra rằng họ đã rất mạnh trong các lĩnh vực này và việc tìm kiếm các sản phẩm và dịch vụ mới để bán sẽ là một cách khác để họ được hưởng lợi, ngoài đầu tư trực tiếp. Điều này trái ngược với đề cập của chúng tôi trong chương trước về P&G, tập trung vào các ý tưởng đã được cấp phép thông qua trang làm việc trực tuyến “Kết nối và Phát triển” của họ. Giống như GE, P&G có khả năng phân phối và marketing rất mạnh. Nhưng quan điểm của họ khác với GE. Chương trình “Kết nối và Phát triển” của họ không tập trung đầu tư vào tổ chức hiện có, mặc dù họ có chương trình cho việc này. Thay vào đó, chương trình “Kết nối và Phát triển” P&G, tuyên bố rằng nếu ai đó có ý tưởng giải quyết một trong những vấn đề của họ, P&G sẽ cấp phép cho ý tưởng và tìm ra cách sản xuất nó ở quy mô cần thiết cho hoạt động kinh doanh của họ. Trong lịch sử, điều này đã ứng dụng hiệu quả cho một loạt các sản phẩm từ xà phòng đến thuốc. WeTransform.vn


(Không rõ liệu điều này có hiệu quả đối với các dịch vụ hoặc thông tin liên lạc hay không, nơi các ý tưởng có thể khó gói gọn trong các bằng sáng chế.) Bảng 3.1 nêu bật các cách khác nhau trong đó các tổ chức tiếp cận các ý tưởng, từ cấp phép đến đầu tư và cũng cho thấy các giai đoạn trưởng thành ý tưởng khác nhau trong từng trường hợp. HƠN LÀ MỘT KẾT QUẢ Theo cựu Giám đốc điều hành của P&G A. G. Lafley, “Đổi mới sáng tạo là một quá trình xã hội. Và [việc này] chỉ có thể xảy ra khi mọi người thực hiện điều đơn giản nhưng quan trọng, kết nối để chia sẻ các vấn đề, cơ hội và học tập. Nói một cách khác, bất cứ ai cũng có thể sáng tạo, nhưng thực tế không ai có thể sáng tạo một mình.” Lafley đã đưa ra tuyên bố này liên quan đến quyết định của P&G về mở rộng quy trình đổi mới sáng tạo của họ.4 “Quá trình xã hội” của sự đổi mới sáng tạo mở không chỉ làm nảy sinh ý tưởng; có những kết quả khác, như chúng tôi đã nhấn mạnh trong chương đầu tiên. Chúng tôi nhận thấy có bốn cách khác mà quá trình crowdstorm (huy động nguồn lực cộng đồng) tạo ra giá trị: xác định đối tác tiềm năng (nghĩa là những người đứng sau ý tưởng), tạo ra các cuộc hội thoại (về ý tưởng), chọn ý tưởng (dựa trên phản hồi và đánh giá ý tưởng) và củng cố mối quan hệ (với các bên liên quan, chẳng hạn như khách hàng và nhà cung cấp). Thật dễ dàng để hiểu mối quan hệ giữa ý tưởng và tài năng. Mặc dù một tổ chức có thể chọn không hưởng lợi từ một ý tưởng cụ thể, vẫn có cơ hội để thiết lập mối quan hệ với các cá nhân hoặc nhóm chịu trách nhiệm về ý tưởng đó. Tiếp theo, chúng tôi cung cấp một vài chỉ dẫn ngắn sẽ giúp ích trong việc hình thành các lời kêu gọi hành động sau khi hình thành các ý tưởng. WeTransform.vn


BẮT ĐẦU CUỘC HỘI THOẠI VÀ XÂY DỰNG MỐI QUAN HỆ Nhiều điều quan trọng hơn trong một môi trường nơi mọi người có thể chia sẻ và thảo luận - từ cách các tổ chức phản hồi vấn đề của khách hàng, đến cách họ chọn để hỗ trợ. Đặt câu hỏi có thể là một cách quan trọng để thông báo tầm quan trọng của một vấn đề đối với cả tổ chức của bạn và đối với một cộng đồng rộng lớn. Ví dụ, có những cơ hội truyền thông quan trọng với GE Ecomagination và thử thách Starbucks Betacup, vì cả hai sáng kiến đều truyền tải thông điệp rằng các công ty đã tập trung vào các vấn đề bền vững cụ thể. Nội dung có giá trị để giải quyết vấn đề và cũng để truyền tải điều gì đó về các thương hiệu. Ngoài ra, những thách thức này dành cho tất cả mọi người. Việc ra mắt đã tạo ra sự phấn khích và được lan tỏa rộng rãi trên các phương tiện truyền thông và thảo luận trên mạng xã hội, cũng như các thông báo tiếp đó về người chiến thắng, các thương vụ và việc ra mắt. Nói tóm lại, những thương hiệu này tạo ra giá trị chỉ bằng cách đặt câu hỏi. Khả năng hiển thị bổ sung cho người tham gia là một lợi thế và chúng tôi sẽ nhắc đến trong chương tiếp theo khi chúng tôi thảo luận về động lực và sự công bằng cho người tham gia. Định hướng đúng từ ban đầu không chỉ quan trọng như một giải pháp mà còn là một giải pháp truyền thông.

WeTransform.vn


Bảng 3.1. Cách tiếp cận khác đối với ý tưởng có mức độ trưởng thành khác nhau

Hạt giống

Giai đoạn sớm

Đầu tư

Hợp tác

Cấp giấy phép

Plotwatt nhận đầu tư vòng hạt giống 1 triệu đô la sau khi chiến thắng thử thách GE Ecomagination năm 2011 cho phép giám sát việc sử dụng năng lượng ở cấp độ dân cư.

LEGO Cuusoo chia sẻ 1% doanh thu với những người tạo ra ý tưởng Lego Minecraft. Sau khi chọn ra ý tưởng chiến thắng, LEGO tiếp tục phát triển và kiểm tra trước khi bắt đầu bán sản phẩm vào năm 2012.

Starbucks được cấp giấy phép cho ý tưởng chiến thắng thử thách Betacup, tiếp tục phát triển và kiểm tra các mẫu tại các cửa hàng Starbucks ở Mỹ.

Sau khi được cấp giấy phép cho ý tưởng chiến thắng về việc phát triển mô hình nhà bền vững, Graham Hill của LifeEdited (xem ví dụ bên dưới) thiết lập hợp tác với người tham gia dành chiến thắng để tạo ra một thiết kế chi tiết về mô hình nhà tối giản.

Triple Eight được cấp giấy phép cho thiết kế mũ bảo hiểm mới. Thiết kế yêu cầu đầu tư sản xuất.

WeTransform.vn


Giai đoạn tăng trưởng

GE và những nhà đầu tư khác đã đầu tư 40 triệu đô la vào Soladigm, một tổ chức giành chiến thắng khác trong thử thách Ecomagination. Soladigm đã thành công trong việc chế tạo cửa sổ thông minh tăng hiệu suất năng lượng.

P&G được cấp giấy phép cho sản phẩm đã được sản xuất tại thị trường Nhật Bản. Sản phẩm này hiện nay được bán và phân phối bởi P&G tại Swiffer Duster.

TÌM HIỂU TỪ PHẢN ỨNG ĐỐI VỚI Ý TƯỞNG Một khía cạnh của crowdstorm dễ bị bỏ qua là thu thập phản hồi để giúp lọc ý tưởng. Quá trình LEGO Cuusoo ra đời để yêu cầu sự trợ giúp của đám đông giúp xác định những ý tưởng tốt nhất. Lời kêu gọi hành động trong trường hợp này là lời yêu cầu tham gia và cung cấp ý tưởng - bao gồm những người bỏ phiếu và những người cung cấp ý tưởng. Trong quá trình này, LEGO tìm hiểu về sự hấp dẫn của các ý tưởng và thành lập một nhóm nòng cốt gồm những người ủng hộ ban đầu và khách hàng trước khi họ đầu tư để đưa ý tưởng ra thị trường. Như chúng ta sẽ thảo luận chi tiết hơn ở phần sau, những cuộc thảo luận này có ý nghĩa vượt xa những ý tưởng cụ thể - chúng tác động và định hình mối quan hệ giữa các cá nhân và các tổ chức tạo điều kiện cho các cuộc trò chuyện.

WeTransform.vn


TRUYỀN CẢM HỨNG THAY VÌ HƯỚNG DẪN Cho đến nay, chúng ta đã tập trung vào việc thiết lập các kết quả mà bạn tìm kiếm cũng như mức độ phát triển của các ý tưởng bạn muốn nhận được. Chúng tôi cũng đã gợi ý rằng các sản phẩm khác của quá trình xã hội sẽ định hình các lời kêu gọi hành động. Tuy nhiên, rất nhiều thành công cũng không chỉ phụ thuộc vào những gì bạn yêu cầu, mà còn là cách bạn yêu cầu nó. Trong khi điều chắc chắn là một tiếng “làm ơn” sẽ đem lại kết quả tốt, thì có một số yếu tố khác cũng sẽ giúp ích. Sự khác biệt quan trọng tồn tại giữa giao tiếp với các nhóm lớn (hàng nghìn người trở lên) và giao tiếp với các nhóm nhỏ hơn mà chúng ta thường làm việc (trong đó 100 có thể được định nghĩa là một nhóm dự án lớn). Đầu tiên, một khi bạn tương tác với các nhóm lớn, bạn không thể đưa ra những giả định tương tự về những gì mọi người sẽ hiểu. Những người tham gia có triển vọng có thể không hiểu về chiến lược, triết lý hoặc giá trị của tổ chức của bạn. Bạn sẽ phải làm việc nhiều hơn để đảm bảo rằng những người tham gia được truyền cảm hứng và có một ý tưởng rõ ràng về những gì bạn mong đợi ở họ. Và bạn cần thực hiện điều này một cách hiệu quả vì các kênh bạn sẽ sử dụng để giao tiếp sẽ làm giảm sự chú ý vào bạn hơn các cách thông thường để nói chuyện với các nhóm nội bộ. Tại thời điểm này, bạn có thể nhận ra rằng điều này không khác lắm so với yêu cầu đề xuất (RFP), và bạn đã đúng. Có rất nhiều thứ chúng ta có thể học được từ RFP.5 Nhiều nhân tố khi định hình các câu hỏi đã được lưu hành và được sử dụng bởi các ngành khác nhau trong một thời gian dài. Chúng đã được điều chỉnh từ các phương pháp cũ như phương pháp Socrates với sự tập trung vào câu hỏi mở và liên tục cho phép tìm hiểu từ nhiều điểm thuận lợi. Các thành phần đã trở thành một phần của kết cấu ngành nghề đa dạng như các khảo sát khoa học (tập trung vào WeTransform.vn


kiểm tra và đo lường kết quả) và yêu cầu pháp lý (tập trung vào khám phá một cách sáng tạo các đường viền của các vị trí hiện đang nắm giữ), cũng như về cách thức RFP được định hình. Mặc dù hiểu mối quan hệ giữa các bản tóm tắt và các kết quả chưa được nghiên cứu đầy đủ, các nghiên cứu ban đầu cho thấy cảm hứng là rất quan trọng. Làm việc với Trung tâm Nghiên cứu Thiết kế của Đại học Stanford và hiệp hội của nhà thiết kế người Đan Mạch Søren Petersen và Peter L. Phillips, một nỗ lực đã được thực hiện để định lượng mối quan hệ giữa các thuộc tính và kết quả tóm tắt.6 Càng ngày, họ càng thấy rằng bối cảnh rất quan trọng đối với hiệu suất, và rằng hầu hết các bản tóm tắt đều thiếu các yếu tố cơ bản của chiến lược và bối cảnh và tập trung chủ yếu vào các vấn đề liên quan đến hiệu suất như quy trình (các yếu tố về thuộc tính). Các yếu tố chiến lược mong muốn bao gồm triết lý và giá trị doanh nghiệp, cũng như mức độ tham vọng và tác động mong muốn. Như chúng ta đã lưu ý, đây là những điều bạn có thể cho rằng đồng nghiệp của mình biết; còn những người ngoài kia đặc biệt là những người bên ngoài tổ chức có khả năng sẽ không biết điều đó. Chiến lược cũng có thể bao gồm các lợi thế cạnh tranh mong muốn hiện tại hoặc tầm nhìn về cách kế hoạch cạnh tranh trong tương lai được thực thi. Các yếu tố bối cảnh có xu hướng làm nổi bật các bên liên quan chính, mối quan tâm xã hội và môi trường rộng lớn hơn và các phương pháp tác động theo thời gian như khả năng tồn tại và tính khả thi. Chúng tôi tìm thấy sự tập trung này trong nhiều trường hợp mà chúng tôi đã thảo luận cho đến nay. GE đã nỗ lực rất nhiều để tập trung vào những gì họ đang tìm kiếm trong các giải pháp. Họ đã đưa ra một lời giải thích rõ ràng về giá trị tiềm năng, cũng như những thách thức của năng lượng tái tạo cho mỗi ba thể loại trong thử thách. Họ cũng nói rõ tham vọng của mình: thế giới sẽ như thế WeTransform.vn


nào nếu chúng ta có thể giải quyết vấn đề này. Và trong khi họ đưa ra một hướng dẫn nhỏ về cách người ta có thể đạt được các giải pháp, họ đã giải thích cách họ đánh giá ý tưởng được cung cấp: mức độ ảnh hưởng của các giải pháp được đề xuất và liệu ý tưởng có thể được đưa ra thị trường với mức giá phù hợp với lợi ích của họ hay không và tính độc đáo của phương pháp này. Chúng ta thấy các đặc điểm tương tự nếu chúng ta quan sát thử thách Betacup, trong đó bản tóm tắt thể hiện rõ ràng kết quả cuối cùng mong muốn, không sử dụng cốc giấy nữa. Bản tóm tắt không tập trung nhiều vào cách đạt được kết quả, mặc dù chúng đã làm nổi bật các lĩnh vực mà Starbucks đang đầu tư thời gian và nguồn lực. Bản tóm tắt cũng cung cấp một lượng lớn bối cảnh, bao gồm triết lý tổng thể, các ví dụ về các loại đổi mới được tìm kiếm và các cân nhắc về mặt xã hội. TRÁNH XÁC NHẬN CHI TIẾT Graham Hill đã có một tầm nhìn vào năm 2009. Là giám đốc điều hành và người sáng lập TreeHugger (một cơ quan truyền thông hàng đầu chuyên đưa ý tưởng bền vững thành trào lưu), ông muốn giúp mọi người tạo ra không gian sống đô thị mang lại cho họ “nhiều tiền, sức khỏe, và hạnh phúc với ít đồ đạc, không gian và năng lượng hơn.” Ông ấy muốn ra mắt liên doanh mới của mình, LifeEdited, theo một cách riêng. Ông ấy đã mua một căn hộ ở thành phố New York với mục đích rõ ràng là cho mọi người thấy họ có thể có mọi thứ họ cần bằng cách sử dụng ít hơn (và tốt hơn) đồ đạc và không gian. Graham có ước mơ lớn cho không gian nhỏ (chính xác là 430 feet vuông): bữa tiệc tối cho 12 người, chỗ ở cho hai khách qua đêm, văn phòng tại nhà, rạp chiếu phim tại nhà với máy chiếu kỹ thuật số, và phù hợp với hướng đi của ông, không gian có không WeTransform.vn


khí sạch và được xây dựng một cách có trách nhiệm với môi trường. Để biến giấc mơ này thành hiện thực, ông Hill am hiểu web đã kêu gọi nền tảng huy động nguồn lực cộng đồng jovoto và công ty marketing Mutopo phát động một cuộc thi để thiết kế mô hình đầu tiên.7 Khi chúng tôi gặp Graham để thảo luận về dự án, chúng tôi đã nhận được rất nhiều yêu cầu và nguồn cảm hứng mà anh ấy đã suy nghĩ về thiết kế căn hộ trong một thời gian, ông ấy và nhóm TreeHugger đã đưa ra nhiều loại ý tưởng sống tối giản, từ nội thất có thể thay đổi đến vật dụng cách nhiệt. Sau khi đánh giá cách sử dụng các công nghệ hiện tại, họ tin rằng họ có thể giảm được 80% sử dụng năng lượng và nước; và họ đã phát triển các yêu cầu chi tiết phác thảo những gì họ tin là cần thiết để đạt được kết quả này ngay bây giờ. Dựa trên những yêu cầu mở rộng này (một bảng tính mô tả 57 yêu cầu trong số đó!), Graham đã chuẩn bị bắt đầu làm việc với một kiến trúc sư để thiết kế một trong những căn hộ của mình. Ông cũng đã làm việc với chúng tôi để xem xét phương án thay thế thực hiện một cuộc thảo luận mở kêu gọi các ý tưởng thiết kế từ một cộng đồng toàn cầu gồm các kiến trúc sư, kỹ sư và nhà thiết kế. Để thực hiện điều này, chúng tôi đã thảo luận cách điều chỉnh lại các yêu cầu để giảm độ phức tạp của bản tường thuật trong khi đảm bảo rằng ông ta được đáp ứng các mục tiêu chung của mình. Tuy nhiên, ông muốn làm như vậy theo cách ít gò bó hơn cho phép linh hoạt sáng tạo hơn. Vì vậy, chúng tôi đặt ra cho mình một nhiệm vụ là đảm bảo rằng cộng đồng sáng tạo cảm thấy rằng họ có cơ hội để tạo ra thiết kế của riêng mình trong khi đồng thời đảm bảo rằng các yêu cầu thiết kế của Graham được đáp ứng. Để làm điều này, chúng tôi đã làm việc với Graham để sửa đổi lời kêu gọi hành động theo ba cách. Đầu tiên, chúng tôi bám sát WeTransform.vn


thử thách bằng cách nhóm danh sách dài các yêu cầu thành các chủ đề rộng hơn. Sau một số lần lặp lại, chúng tôi đã đưa ra các yêu cầu như sau: • Giảm đáng kể việc sử dụng năng lượng, vật liệu và nước là có thể nếu một người có thể sống trong không gian nhỏ hơn. • Tạo một không gian nhỏ đủ linh hoạt để có các thuộc tính tương tự như một không gian rộng lớn hơn. • Số hóa mọi thứ. • Tập trung vào quyền truy cập thay vì sở hữu đồ đạc (ví dụ, thiết bị và nhu cầu lưu trữ tài sản). • Khả năng biến đổi không gian nếu có thể (ví dụ, tường có thể dịch chuyển và đồ đạc có thể thay đổi hình dạng khác). Đối với các chủ đề này, chúng tôi đã thêm tiêu chí đánh giá. Các thiết kế thành công cần đáp ứng các tiêu chí tiêu chuẩn: thiết kế phải giải quyết các yêu cầu chính. Nó cũng cần đáp ứng các hướng dẫn cụ thể sau: • Khả năng nhân rộng: Thiết kế này có thể được sử dụng trong các không gian tương tự với ngân sách hợp lý không? Thiết kế này có khiến mọi người cân nhắc việc sống trong không gian đó hay không, từ góc độ kinh tế? • Tính thẩm mỹ: Thiết kế có đẹp trong 25 năm không? Thiết kế có khiến chúng ta từ bỏ không gian rộng rãi và yêu thích không gian nhỏ hay không? Phản ứng trước thử thách thiết kế thật tuyệt vời với hơn 300 bài dự thi gửi về từ khắp nơi trên thế giới. Và các ý tưởng được WeTransform.vn


cung cấp đã thúc đẩy các tinh chỉnh hơn nữa: nhóm đã đăng các mục trong suốt thời gian thử thách trên trang TreeHugger cung cấp phản hồi liên tục cho cộng đồng sáng tạo. Các phản hồi đã giúp tinh chỉnh định hướng của thách thức và giúp cải thiện các thiết kế. Graham đã quyết định mở cuộc thi cho công chúng. Điều này đã thúc đẩy không chỉ một nhóm lớn các kiến trúc sư và kỹ sư gửi ý tưởng, nó còn thu hút một đối tượng có ảnh hưởng sử dụng phương tiện truyền thông xã hội và truyền thống để phổ biến nội dung về thử thách và nâng cao nhận thức về LifeEdited. Các cuộc hội thoại trực tuyến và phủ sóng truyền thông rộng rãi đã diễn ra, dẫn đến hơn 15.000.000 lượt xem trên các ấn phẩm như The Huffington Post, Fast Company, Good, và Discovery News, cũng như Twitter và Facebook. Và hóa ra, cách tiếp cận này đã không chỉ giúp Graham khám phá một loạt các thiết kế cho căn hộ và cuối cùng tìm thấy những gì ông ấy đã tìm kiếm. Ông cũng tìm được một đối tác thiết kế mới, người chiến thắng cuộc thi, người đã làm việc với Graham để thiết kế căn hộ thứ hai của mình. SỬ DỤNG TIÊU CHUẨN ĐÁNH GIÁ RÕ RÀNG Các tiêu chí đánh giá cung cấp một hướng đi thiết yếu để chuyển trọng tâm của một bản tóm tắt ngắn gọn, từ việc tìm ra cách giải quyết vấn đề sang xác định những gì cần đạt được. Trong trường hợp của LifeEdited, Graham đã bao gồm một danh sách kiểm tra các thuộc tính nhưng cũng cung cấp khả năng mở rộng, giống như khả năng sao chép và tính khả thi. Thành công của Graham không chỉ là một chức năng của việc giải quyết các vấn đề thiết kế căn hộ. Nó cũng đảm bảo rằng các giải pháp có thể áp dụng cho nhiều

WeTransform.vn


thiết kế căn hộ hơn để đạt được mục tiêu của mình là cung cấp cho cộng đồng các lựa chọn để sống cuộc sống tối giản hơn. Như chúng ta đã thảo luận, Sequoia Capital sử dụng một loạt các tiêu chí để chỉ ra các thuộc tính mà họ sẽ kiểm tra, từ quy mô của thị trường có thể hướng tới đến các câu hỏi về thời điểm để thực hiện tùy thuộc vào thị trường. Tuy nhiên, Sequoia không nhấn mạnh loại hình kinh doanh. Họ đã đầu tư vào mọi thứ, từ bán lẻ đến nghiên cứu, từ phần mềm cơ sở dữ liệu đến video trực tuyến. Họ tập trung vào các thuộc tính làm cho những ý tưởng kinh doanh này thú vị. Tiêu chí đánh giá rộng rãi bao gồm hai loại. Có một số yếu tố có thể đo lường được; ví dụ, một thiết kế có chứa một thành phần đặc biệt, đạt được một mức giá cụ thể hoặc hoàn thành một hành động trong một thời gian nhất định không? Trong một số trường hợp, chúng ta cần đưa ra các giả định. Ví dụ, khi Sequoia quyết định về cơ hội trong tương lai cho các dịch vụ video, họ cần ước tính số tiền doanh thu quảng cáo họ có thể nhận được dựa trên số lượng video cần thiết có trên nền tảng này và giá quảng cáo có thể được bán. Các tiêu chí khác mang tính chủ quan hơn nhiều, ví dụ như lựa chọn thiết kế đồ họa tốt nhất, thiết kế bộ LEGO mới tốt nhất hoặc kịch bản tốt nhất cho quảng cáo trên tivi. Chuyên gia thẩm định, giám đốc sáng tạo hoặc quá trình bỏ phiếu sử dụng các tiêu chí này làm cột mốc để đánh giá kết quả. Một cách dễ dàng để nghĩ về điều này là tưởng tượng cuộc thi Olympic. Người chiến thắng cho nhiều trận đấu được tuyên bố dựa vào khoảng cách họ ném hoặc tốc độ họ chạy trên đường, nói cách khác, tiêu chí dễ dàng đo đạc được. Có một số giả định (ví dụ, vận đông viên không dùng thuốc kích thích, việc kiểm tra này có thể được tiến hành). Tuy nhiên, nhiều hoạt động khác được đánh giá tiêu chí thông qua việc thẩm định hiệu suất - ví dụ như WeTransform.vn


môn lặn hoặc một số bộ môn thể dục dụng cụ, trong đó cũng có các yếu tố đánh giá chủ quan. Tiêu chí đánh giá đặt ra ranh giới cho các ý tưởng bằng cách cho các bên tham gia biết mục tiêu nhắm đến so với cách đi đến mục tiêu cuối cùng mong muốn. Chúng ta sẽ xem xét sử dụng các tiêu chí đánh giá chi tiết hơn trong chương 9. THỬ THÁCH X PRIZE TRICORDER - MỘT TƯƠNG LAI TƯỞNG TƯỢNG “Hãy tưởng tượng một thiết bị di động, không dây trong lòng bàn tay theo dõi và chẩn đoán tình trạng sức khỏe của bạn. Đó là công nghệ được hình thành bởi cuộc thi này và nó sẽ cho phép truy cập chưa từng có vào các số liệu sức khỏe cá nhân. Kết quả cuối cùng: Sự đổi mới sáng tạo hoàn toàn trong chăm sóc sức khỏe sẽ mang lại cho các cá nhân nhiều sự lựa chọn hơn trong thời gian, địa điểm và cách họ được chăm sóc.”8 Đây là phần giới thiệu về thử thách X Prize Tricorder. Quỹ X Prize kêu gọi vốn để thiết lập phần thưởng ở một số hạng mục khác nhau, từ khám phá vũ trụ đến chăm sóc sức khỏe. Thử thách Tricorder sử dụng một cách kể chuyện rất thông minh và khẳng định tầm quan trọng của việc đặt câu hỏi đúng. Tham chiếu Tricorder được thiết kế để gợi lên một tầm nhìn rất cụ thể về một thiết bị mà chỉ tồn tại trong vũ trụ hư cấu của Star Trek, loạt phim khoa học viễn tưởng trong lịch sử. Bản tóm tắt đã sử dụng tài liệu tham khảo để đưa ra một tầm nhìn về tương lai sẽ truyền cảm hứng cho những người tham gia thử thách. Bản tóm tắt này trái ngược với tầm nhìn về thực tế của ngày hôm nay, 21 ngày chờ để gặp bác sĩ ở Mỹ và thời gian thăm khám trung bình là 2 giờ. Phần lớn trong số các cuộc gặp này chỉ đơn giản là để thu thập thông tin về một thứ gì đó mà Giải thưởng X muốn WeTransform.vn


thấy điều gì đó sẽ được thực hiện thông qua Tricorder trong thực tế. Giải thưởng Tricorder là phần giới thiệu quan trọng về tập hợp các thuộc tính cuối cùng của một lời kêu gọi hành động tuyệt vời – nghệ thuật kể chuyện (storytelling). KỂ CHUYỆN VÀ TƯƠNG LAI TIỀM NĂNG RFP và lời kêu gọi hành động tốt có các đặc điểm chung với các đặc điểm tìm thấy trong tường thuật. Đặt câu hỏi để truyền cảm hứng sáng tạo giải quyết vấn đề thường yêu cầu bạn phát triển một câu chuyện đưa khán giả, những người tham gia, từ điểm A (hiện trạng) đến điểm B (kết quả). Nhiều câu chuyện có được kết quả tốt bởi vì người kể chuyện làm cho điều không thể trở thành điều có thể; câu chuyện đưa chúng ta đến với cảm hứng, sự thích thú hoặc những chỉ dẫn. Các nhà quản lý có thể bắt buộc các nhóm tìm kiếm câu trả lời sáng tạo thường là những người kể chuyện hay: họ đặt các câu hỏi để giúp các nhóm tìm ra chủ đề tường thuật dẫn họ từ kết quả dự kiến (hoặc hiện trạng) đến giải pháp bất ngờ. Một lợi ích bổ sung của một câu chuyện hay là vượt qua giá trị. Mọi người chia sẻ hoặc truyền nhau những câu chuyện tuyệt vời, dẫn đến nhận thức lớn hơn và cuối cùng là tham gia nhiều hơn và đưa ra những ý tưởng tốt. Jonah Peretti, người đồng sáng lập Huffington Post và gần đây hơn, BuzzFeed đã biết một vài điều về những gì khiến mọi người chia sẻ. Ông đã xây dựng các phương tiện truyền thông tạo ra những câu chuyện mà mọi người muốn chia sẻ. Trong một cuộc phỏng vấn vào tháng 5 năm 2012,9 ông đã gợi ý rằng loại tiền mới trong thế giới mạng xã hội là trí tuệ cảm xúc, hoặc như ông nói, “có khả năng tư duy,” “Khi tôi chia sẻ điều này, nó khiến tôi trông như thế nào? Tôi có thể làm cho bạn bè của WeTransform.vn


mình hạnh phúc hoặc được truyền cảm hứng hoặc được thông báo nhiều hơn bằng cách chia sẻ mọi thứ với họ không?” Betacup, GE Ecomagination, LEGO Cuusoo, LifeEdited và Triple Eight truyền cảm hứng cho người tham gia cảm thấy hào hứng chia sẻ. Khi chúng tôi xem xét các nguồn tham gia, các trang mạng xã hội thể hiện rất thành công đối với việc tuyển dụng, chúng ta sẽ thảo luận nhiều hơn về điều đó trong chương 6. Dưới đây là một vài kỹ thuật quan trọng khác mà chúng tôi đã sử dụng. Ngôn ngữ cần phải không có tính biệt ngữ để thu hút được nhiều đối tượng vì tổ chức phải được cho là khả thi để có được những ý tưởng hay. Chẳng hạn, P&G tránh nói về các hợp chất hóa học khi họ đang tìm kiếm ý tưởng về sản phẩm mới. Họ quan tâm đến giải pháp cuối và cẩn thận để tránh xác định kết quả cuối cùng như là chất hóa học để đạt được điều đó. Khi Graham xác định tóm tắt của mình, ông ta không đưa vào chi tiết yêu cầu cần thiết để đáp ứng các yêu cầu; thay vào đó, ông tập trung vào mục tiêu bền vững hiệu quả và trao cho các kiến trúc sư, kỹ sư và nhà thiết kế việc cung cấp chi tiết. Một lời đề nghị mở cũng yêu cầu một tổ chức xem xét mức độ minh bạch của nó đối với thông tin của mình. Nó cần phải cân bằng mong muốn thu hút nhiều người với rủi ro của việc chia sẻ thông tin với những người không hiểu, và xem xét những cạnh tranh có thể xảy ra. Khi chúng tôi nghĩ về vòng đời của người tham gia, chúng tôi phải suy nghĩ về những gì chúng tôi có thể tiết lộ để gây chú ý và những gì có thể đảm bảo xem xét. Khi mọi người tham gia, chúng tôi có tùy chọn đề xuất các điều khoản bổ sung trước khi chia sẻ thông tin, không có gì lạ khi yêu cầu các thỏa thuận không tiết lộ để tìm hiểu thêm về các chi tiết của bản tóm tắt. WeTransform.vn


Cuối cùng, chúng tôi sẽ thảo luận về vai trò của các đối tác để tạo ra các liên minh. Rất thường xuyên các đối tác có thể cung cấp quan điểm độc đáo để giúp định hình và điều chỉnh tóm tắt. BẢN TÓM CẦN GHI NHỚ Lời kêu gọi hành động tốt mang một số đặc điểm: kết quả được xác định rõ ràng và sự trưởng thành mong muốn của câu trả lời cần thiết, mức độ chi tiết cần thiết để thu hút cộng đồng, tiêu chí đánh giá minh bạch, câu chuyện và tầm nhìn phù hợp để truyền cảm hứng cho tài năng bên ngoài tham gia và cung cấp kết quả tuyệt vời (xem Hình 3.2.). Đây là những thuộc tính có thể giúp bạn kiểm tra xem bạn có lời kêu gọi hành động vững chắc hay không. Lời kêu gọi hành động chỉ là một phần của phương trình. Thuyết phục người tham gia để tham gia vào nỗ lực crowdstorming của bạn cũng đòi hỏi sự kết hợp đúng đắn của các ưu đãi. Hãy xem xét điều này ở chương tiếp theo.

WeTransform.vn


Kết quả Chi tiết Mức độ đúng phức tạp hợp lý

Tính trưởng thành của ý tưởng đúng đắn

Xác Một Những định rõ câu người mục chuyện tham tiêu và một gia lý tầm tưởng nhìn

Hình 3.2. Những đặc điểm của lời kêu gọi hành động

WeTransform.vn

Profile for Huỳnh Hữu Tài

Crowdstorm - Huy động nguồn lực cộng đồng  

Crowdstorm - Huy động nguồn lực cộng đồng

Crowdstorm - Huy động nguồn lực cộng đồng  

Crowdstorm - Huy động nguồn lực cộng đồng