Issuu on Google+

 

     

Einführung einer Balanced Scorecard  an der Technischen Universität Wien    Master Thesis zur Erlangung des akademischen Grades  „Master of Science (MSc)“  im Universitätslehrgang Hochschul‐ und Wissenschaftsmanagement  von Werner F. Sommer  Sandleitengasse 20/3  1160 Wien  Department für Weiterbildungsforschung und Bildungsmanagement  an der Donau‐Universität Krems    Betreuer: Univ.‐Doz. Dr. Tobias Scheytt  Tag der mündlichen Prüfung: 25. September 2009    Krems, 1. August 2009

 


Eidesstattliche Erklärung  Ich, Werner F. Sommer, geboren am 6. Jänner 1968 in Bregenz erkläre,  1.

dass  ich  meine  Master  Thesis  selbständig  verfasst,  andere  als  die  angegebenen  Quellen  und  Hilfsmittel  nicht  benutzt  und  mich  auch  sonst  keiner  unerlaubten  Hilfen bedient habe, 

2.

dass ich meine Master Thesis bisher weder im In‐ noch im Ausland in irgendeiner  Form als Prüfungsarbeit vorgelegt habe, 

3.

dass  ich,  falls  die  Arbeit  mein  Unternehmen  betrifft,  meinen  Arbeitgeber  über  Titel,  Form  und  Inhalt  der  Master  Thesis  unterrichtet  und  sein  Einverständnis  eingeholt habe. 

      Wien, 27. Juli 2009 

ii 


Kurzbeschreibung  Durch  das  Universitätsgesetz  2002  wurde,  quasi  von  „außen“,  ein  New  Public  Management‐Ansatz  im  Universitätssystem  eingeführt,  der  Strategieformulierung  (Entwicklungsplan),  Contracting  (3jährige  Leitungsvereinbarung  zwischen  Ministerium  und  Universität)  und  Reporting  (Rechnungsabschluss,  Wissensbilanz,  Leistungsbericht)  vorsieht.  Nach anfänglicher Ablehnung dieses Ansatzes gehen die Universitäten verstärkt dazu über,  die Instrumente – über die Erfüllung der gesetzlichen Pflicht hinaus – auch für ihre eigenen  Zwecke zu adaptieren und zu nutzen.  Ziel  der  vorliegenden  Arbeit  war  es  aufzuzeigen,  wie  eine  betriebswirtschaftliche  Methode  –  namentlich  die  Balanced  Scorecard  –  erfolgreich  auf  eine  Universität  –  namentlich die Technische Universität (TU) Wien – appliziert werden kann. Hierzu wurde –  weitgehend  auf  der  Basis  von  vorhandenem  Datenmaterial  –  eine  Strategy  Map  und  eine  Balanced  Scorecard  für  die  TU  Wien  entworfen.  Dieser  Entwurf  versteht  sich  als  Diskussionsbeitrag  für  einen  breiter  angelegten  Prozess,  der  zu  einer  adäquaten  Methode  zur Beurteilung des Strategieimplementierungsfortschritts führen soll.   

Abstract  The Austrian Universities Act of 2002 introduced a new public management approach to  universities.  The  bill  compromises  of  strategy  formulation  (development  plan),  of  contracting (a three‐year performance agreement between the Federal Ministry of Science  and  Research  and  universities)  and  of  reporting  (financial  statement,  intellectual  capital  report, performance report). As it has been brought upon from outside, this new approach  was  strongly  repudiated  in  the  beginning.  But  by  now  universities  tend  to  use  these  managment tools for their own purposes, thus more than fulfilling their legal obligations.  This paper aims at showing how a management method, that of balanced scorecard, can  successfully be applied to a university, the Vienna University of Technology that is. For this  purpose  I  devised  a  strategy  map  and  a  balanced  scorecard  for  the  Vienna  University  of  Technology  mostly  based  on  available  data.  This  draft  needs  to  be  understood  as  a  contribution to a broader discussion which should result in a method to adequately evaluate  the progress of implementing such a strategy. 

iii 


Inhalt  Eidesstattliche Erklärung ................................................................................................... ii  Kurzbeschreibung ............................................................................................................. iii  Abstract ............................................................................................................................. iii  Abbildungsverzeichnis ......................................................................................................vii   Tabellenverzeichnis.......................................................................................................... viii  Danksagung ....................................................................................................................... ix  Ablauf ................................................................................................................................ ix  Abkürzungen ...................................................................................................................... x  1 Einführung ................................................................................................................... 1  1.1 

Kontext ..................................................................................................................... 1 

1.2 

Aufgabenstellung ..................................................................................................... 1 

1.3 

Aufbau der Arbeit .................................................................................................... 2 

2 Institutionelles Setting ................................................................................................. 3  2.1 

Jüngste Reformen im postsekundären Bildungssektor ........................................... 3 

2.2 

Elemente des New Public Management für Hochschulen ...................................... 3 

2.3 

Kritik am Prozess ...................................................................................................... 4 

2.4 

Hochschulpolitik ....................................................................................................... 5 

2.5 

Exkurs: Hochschulen und Leistungsmessung .......................................................... 5 

3 Der Ansatz von Kaplan und Norton .............................................................................. 8  3.1 

Genese ..................................................................................................................... 9 

3.2 

Modell und Elemente ............................................................................................ 10 

3.3 

Implementierung ................................................................................................... 11 

3.4 

Strategy Map .......................................................................................................... 13 

3.5 

Leistungsfähigkeit .................................................................................................. 13 

3.6 

BSC im Hochschulmanagement ............................................................................. 15 

4 Datenbasis ................................................................................................................. 17  4.1 

Reporting an das BMWF ........................................................................................ 17 

4.1.1  Formelbudget ..................................................................................................... 17  iv 


4.1.2  Wissensbilanz ..................................................................................................... 18  4.1.3  Rechnungsabschluss ........................................................................................... 19  4.1.4  Datenlieferungen ............................................................................................... 19  4.1.5  Novellierung ....................................................................................................... 19  4.2 

uni:data, ULA und sonstige Quellen ...................................................................... 20 

4.2.1  uni:data .............................................................................................................. 20  4.2.2  ULA – Universitätsleistungsanalyse.................................................................... 20  4.2.3  Sonstige Quellen................................................................................................. 20  4.3 

TU‐Systeme ............................................................................................................ 21 

4.3.1  TUWIS, TUWIS++ und TISS ................................................................................. 21  4.3.2  Projektdatenbank ............................................................................................... 22  4.3.3  Publikationsdatenbank ....................................................................................... 22  4.3.4  Sonstiges ............................................................................................................. 23  5 TU‐Strategie ............................................................................................................... 24  5.1 

TU Wien .................................................................................................................. 24 

5.2 

Genese des Entwicklungsplans .............................................................................. 24 

5.3 

Leitbild, Vision und Werte ..................................................................................... 25 

5.4 

Strategische Ziele ................................................................................................... 26 

6 Konzeption ................................................................................................................ 28  6.1 

Exkurs: Wirtschaft vs. Wissenschaft ...................................................................... 28 

6.2 

Perspektiven .......................................................................................................... 28 

6.3 

Strategy Map .......................................................................................................... 29 

6.4 

Indikatoren ............................................................................................................. 30 

6.4.1  Ressourcen ......................................................................................................... 31  6.4.2  Entwicklung ........................................................................................................ 32  6.4.3  Prozesse .............................................................................................................. 34  6.4.4  Leistungen .......................................................................................................... 37  6.4.5  Wirkungen .......................................................................................................... 37  6.5 

Implementierung ................................................................................................... 39 

7 Resümee .................................................................................................................... 41  v 


8 Anhang ...................................................................................................................... 43  8.1 

Quellen ................................................................................................................... 43 

8.1.1  Literatur .............................................................................................................. 43  8.1.2  Rechtsquellen ..................................................................................................... 44  8.1.3  Weitere Quellen ................................................................................................. 44  8.1.4  Links .................................................................................................................... 45  8.2 

Dokumentation ...................................................................................................... 46 

8.2.1  TUW‐BSC‐Indikatoren ........................................................................................ 46  8.2.2  ULA‐Indikatoren ................................................................................................. 48  8.3 

Index ....................................................................................................................... 50 

8.4 

Lebenslauf .............................................................................................................. 51 

 

vi 


Abbildungsverzeichnis  Abbildung 1: Österreichs Hochschulsystem in "Clark's Triangle" ......................................... 4  Abbildung 2: Management‐Zyklus nach Kaplan/Norton ....................................................... 8  Abbildung 3: Normmodell der Balanced Scorecard (BSC) ................................................... 11  Abbildung 4: Schema der BSC‐Implementierung ................................................................ 12  Abbildung 5: Normmodell der Strategy Map ...................................................................... 13  Abbildung 6: Leistungstreiber und Ergebniskennzahlen am Beispiel „Studium“ ............... 14  Abbildung 7: Migration der bestehenden IT‐Systeme in TISS ............................................. 22  Abbildung 8: Werte der TU Wien ........................................................................................ 26  Abbildung 9: Spezifika des Strategieprozesses in der Wissenschaft ................................... 28  Abbildung 10: Vorschlag für eine Strategy Map der TU Wien ............................................ 30   

vii 


Tabellenverzeichnis  Tabelle 1: Platzierungen der TU Wien in globalen Rankings ................................................. 6  Tabelle 2: Ablauf der BSC‐Implementierung ....................................................................... 12   

viii 


Danksagung  Mein  besonderer  Dank  gilt  Bettina  Neunteufl  für  ihre  Unterstützung  und  ihre  kritische  Durchsicht der Arbeit. Weiters gilt mein Dank:  ƒ

BMWF: Harald Titz, Erich Mayer und Christian Durstberger; 

ƒ

Wissenschaftsrat: Rainer Stowasser; 

ƒ

Contrast: Franz Schwarenthorer; 

ƒ

TU Wien: Martin Kolassa, Harald Kleiner, Peter Skalicky und Sabine Seidler; 

ƒ

Donau‐Universität Krems: Attila Pausits und Tobias Scheytt; 

ƒ

meinen KommilitonInnen und den Vortragenden des Lehrgangs sowie 

ƒ

Robert Redford, Brad Pitt und Marc Eulert für die Inspiration! 

Ablauf  ƒ

27.02.2009: Themenvorschlag an die Lehrgangsleitung. 

ƒ

30.03.2009: Präsentation des „Universitäts‐Leitungsanalyse“ (ULA) im BMWF. 

ƒ

07.04.2009: Fixierung des Betreuers. 

ƒ

13.04.2009: Exposé an den Betreuer. 

ƒ

15.05.2009: Interview mit Franz Schwarenthorer (Contrast). 

ƒ

26.05.2009: Präsentation des Vorhabens im Rektorat der TU Wien. 

ƒ

28.05.2009  bzw.  02.06.2009:  Interviews  mit  der  Vizerektorin  für  Forschung,  Sabine  Seidler, bzw. dem Vizerektor für Lehre, Adalbert Prechtl, der TU Wien. 

ƒ

19.07.2009: Versand der Rohfassung an die Mitglieder des Rektorats der TU Wien. 

ƒ

27.07.2009: Einarbeitung des Feedbacks und Durchführung der letzten Korrekturen. 

 

ix 


Abkürzungen  ƒ

AMS: Arbeitsmarktservice Österreich 

ƒ

LZK: Lehrzielkatalog 

ƒ

BidokVUni: 

ƒ

OECD: Organisation for Economic Co‐ operation and Development 

Bildungsdokumentationsverordnung 

ƒ

Universitäten 

ƒ

RH: Rechnungshof 

BMWF: Bundesministerium für Wissenschaft 

ƒ

SIDES: Sicheres Internetbasiertes 

und Forschung 

Datenerfassungssystem für 

ƒ

BSC: Balanced Scorecard 

Lehrveranstaltungsdaten 

ƒ

CMS: Content Management System 

ƒ

ESFRI: European Strategy Forum on Research 

ƒ

TISS: TU Wien Informations‐Systeme und ‐ Services 

Infrastructures 

ƒ

TU(W): Technische Universität (Wien) 

ƒ

EU: Europäische Union 

ƒ

TUWIS: TU Wien‐Informationssystem 

ƒ

FBV: Formelbudget‐Verordnung 

ƒ

UG: Universitätsgesetz 

ƒ

FHG: Fachhochschulgesetz 

ƒ

UGB: Unternehmensgesetzbuch 

ƒ

FoDok: Forschungsdokumentation 

ƒ

ULA: Universitätsleistungsanalyse 

ƒ

GuV: Gewinn‐ und Verlustrechnung 

ƒ

UniAkkG: Universitäts‐Akkreditierungsgesetz 

ƒ

HISTU: Hypermediales Informationssystem der 

ƒ

UniKo: Österreichische Universitätenkonferenz 

TU Wien 

ƒ

UOG: Universitätsorganisationsgesetz 

LAMB: Linux/Apache/MySQL/PHP 

ƒ

WBV: Wissensbilanz‐Verordnung 

ƒ


Werner F. Sommer: Einführung einer Balanced Scorecard an der Technischen Universität Wien 

1 Einführung  1.1 Kontext  Das  Österreichische  Universitätssystem  hat  mit  der  vollen  Implementierung  des  Universitätsgesetzes  2002  (UG  2002)  am  1. Jänner  2004  einen  Paradigmenwechsel  erlebt,  der  sich  als  Wandel  von  einer  „nachgeordneten  Dienstelle“  –  des  Bundesministeriums  für  Wissenschaft und Forschung (BMWF) – zu einer autonomen Universität beschreiben lässt.  Der  New  Public  Mangement‐Ansatz  des  Gesetzes  spiegelt  sich  umfassend  vom  Contracting  (Leistungsvereinbarung)  über  die  Governance  (Rektorat  als  Vorstand  und  Universitätsrat  als  Aufrichtsrat)  bis  Reporting  (Leistungsbericht,  Wissensbilanz  und  Rechnungsabschluss) wider.  Der  Druck  zur  Darstellung  der  effizienten  Mittelverwendung  steigt  spürbar,  wiewohl  an  den  Universitäten  große  Skepsis  gegenüber  dem  betriebswirtschaftlichen  Bias  der  neuen  Methoden  vorherrscht.1  Strategien  wurden  in  Form  von  Entwicklungsplänen  geschmiedet  und  eine  Unzahl  an  Indikatoren  zur  Leistungsfeststellung  wird  produziert.  Allein  ein  kohärentes  System  zur  Beurteilung  des  Fortschritts  bei  der  Strategieimplementierung  hat  sich (noch) nicht durchgesetzt. Das Phänomen beschreibt man landläufig mit „den Wald vor  lauter Bäumen nicht mehr sehen“. 

1.2 Aufgabenstellung  Zweimal  wurde  das  Rektorat  der  Technischen  Universität  (TU)  Wien  nachweislich  aufgefordert,  sich  über  jene  Größen,  mit  denen  es  die  Universität  steuert,  Gedanken  zu  machen:  ƒ

Im  Oktober  2003  ersuchte  der  Vorsitzende  des  Universitätsrates  um  Information  über „die wesentlichen […] gewünschten Kennzahlen zur Führung der gesamten TU  Wien“.2 

ƒ

Im  Februar  2009  ließ  der  zuständige  Sektionschef3  wissen,  „dass  ein  Abschluss  der  Leistungsvereinbarungen  nur  dann  möglich  ist,  wenn  eine  Einigkeit  [dar]über  […]  besteht […], mit welchen Kennziffern die universitätsinterne Steuerung erfolgt“.4 

1

                                                       

 Erschwerend kommt hinzu, dass diese Methoden nicht erst seit der aktuellen Finanz‐ und Wirtschaftskrise  selbst in der Kritik stehen und sich an einer technischen Universität das Top‐Management traditionell aus  gelernten Ingenieur‐ und Naturwissenschaftlern (in der Regel Männer) rekrutiert, denen in aller Regel ebenfalls  eine Skepsis gegen „weiche“ Wissenschaften anhaftet.  2  Protokoll der 6. Sitzung des Universitätsrates vom 18. Oktober 2009. TUW‐ 30002.03/0017/03. 


Werner F. Sommer: Einführung einer Balanced Scorecard an der Technischen Universität Wien 

Daher soll mit der vorliegenden Arbeit am Beispiel der TU Wien demonstiert werden, dass  mit wenig Aufwand aus der Fülle an (weitgehend vorhandenen) Daten ein System hergestellt  werden kann, das intern und extern auf hohe Akzeptanz stößt. Es soll quasi ein deduktiver  Schluss  aus  den  Daten  gefolgert  werden.  Dazu  wird  die  „Balanced  Scorecard“  (BSC)  als  analytischer  Rahmen  herangezogen  und  versucht,  diese  organisationsadäquat  auf  die  TU  Wien zu applizieren; gemäß dem Postulat des Vaters des aktuellen Regimes, Ex‐Sektionschef  Sigurd  HÖLLINGER:  „Keinesfalls  soll  die  Organisation  eines  Wirtschaftsbetriebes  mit  ihren  eigenen  Fehlern  nachgeahmt  werden.  Aber  lernen  von  dieser  soll  man  schon.“5  Die  vorgeschlagene BSC versteht sich dabei nicht als Kardinallösung aller Probleme, sondern als  weitgehend konkretisierter Diskussionsbeitrag, der die notwendige interne Diskussion über  den Nutzen einer solchen Herangehensweise ankurbeln soll.  Der  Zeitpunkt  für  ein  solches  Vorhaben  ist  sehr  günstig:  Der  überarbeitete  Entwicklungsplan  wurde  am  17. April  2009  vom  Universitätsrat  genehmigt  und  die  Verhandlungen zwischen TU Wien und BMWF für die zweite Leistungsvereinbarung (2010 –  2012) beginnen am 2. Juli 2009. 

1.3 Aufbau der Arbeit  Nach der Einführung (1), einer ausführlicheren Beschreibung des institutionellen Settings  (2)  und  des  zu  applizierenden  betriebswirtschaftlichen  Instrumentariums  sowie  dessen  Applikation für Hochschulen (3) wird die vorhandene Datenbasis beschrieben (4). Im zweiten  Schritt wird der Entwicklungsplan als zentrales Strategiedokument der TU Wien dargestellt  (5)  und  in  eine  „Strategy  Map“  übersetzt,  sodann  mit  Indikatoren  beaufschlagt  und  so  zu  einer  Balanced  Scorecard  ausgebaut  (6).  Schlussendlich  wird  ein  abschließendes  Resümee  gezogen,  indem  auch  der  Grad  der  Akzeptanz  des  Lösungsansatzes  durch  das  Universitätsmanagement beleuchtet wird (7).   

3

                                                                                                                                                                         

 Ein „Sektionschef“ ist in Österreich der höchste Beamte in einem Ministerium und direkt der Ministerin bzw.  dem Minister unterstellt.  4  BMWF‐23.406/0001‐I/2/2009 vom 20. Februar 2009.  5  HÖLLINGER, 1992, 12. 


Werner F. Sommer: Einführung einer Balanced Scorecard an der Technischen Universität Wien 

2 Institutionelles Setting  2.1 Jüngste Reformen im postsekundären Bildungssektor  In Österreich wurde der Hochschulsektor mit Beginn der 1990er Jahre drastisch moderni‐ siert. 1993 wurde nicht nur die gesetzliche Grundlage für Fachhochschulen geschaffen (FHG),  sondern es wurde auch das Universitätsorganisationsgesetz (UOG) 1975 durch einen weni‐ ger  partizipativen  Nachfolger  abgelöst.  1999  folgte  mit  dem  Universitäts‐Akkreditierungs‐ gesetz (UniAkkG) die legistische Grundlage für Privatuniversitäten. Nach der überfallsartigen  Einführung  von  Studiengebühren  (2001)  folgte  schlussendlich  das  Universitätsgesetz  (UG)  2002,  mit  dem  die  Gruppenuniversität  ab‐  und  die  Managementuniversität  auftrat.  Das  Humboldt‘sche Universitätsideal hatte damit praktisch ausgedient.6 

2.2 Elemente des New Public Management für Hochschulen  Das  neue  Regime  im  Hochschulbereich  folgt  klar  dem  Konzept  des  New  Public  Management.  Die  Universitäten  sind  nicht  mehr  länger  „nachgeordnete  Dienststellen“,  sondern haben weitgehende Autonomie, was sich in Weisungs‐ und Satzungsfreiheit (§ 5 UG  2002) ausdrückt. Das Wissenschaftsministerium (BMWF) „bestellt“ im Zuge des Contractings  quasi auf Angebot der Universitäten deren Leistungen (Leistungsvereinbarung) und bezahlt  diese  innerhalb  von  dreijährigen  Leistungsperioden  (erstmals  2007  –  2009).  Basis  für  das  Leistungsangebot  der  einzelnen  Universität  ist  das  zentrale  Strategiepapier,  der  Entwicklungsplan.  20 Prozent  des  Budgets  werden  via  Formel  auf  Basis  von  Leistungsindikatoren  zugeteilt  (Formelbudget).  Im  Zuge  des  Reportings  haben  die  Universitäten jährlich über die Fortschritte zu berichten (Wissensbilanz, Leistungsbericht und  Rechnungsabschluss).  Das  Rechnungswesen  wurde  von  der  Kameralistik  auf  die  in  der  Privatwirtschaft übliche doppelte Buchhaltung umgestellt. Auch die Governance ähnelt jener  von  Kapitalgesellschaften:  das  Rektorat  entspricht  einem  Vorstand,  der  Universitätsrat  einem  Aufsichtsrat.  Der  Senat  wurde  weitgehend  entmachtet  und  hat  nur  im  Bereich  der  Lehre maßgebliche Kompetenzen.  Nimmt man „Triangle of Coordination” von Burton Clark als Referenzmodell, könnte man  die Entwicklung des österreichischen Hochschulsystems wie folgt darstellen:7 

6

                                                       

 Vgl. HÖLLINGER, 1992, 65ff.  7  Vgl. CLARK, 1983, 143. 


Werner F. Sommer: Einführung einer Balanced Scorecard an der Technischen Universität Wien 

  Abbildung 1: Österreichs Hochschulsystem in "Clark's Triangle"

2.3 Kritik am Prozess  Sowohl  der  Wissenschaftsrat  als  auch  der  Rechnungshof  (RH)  übten  Kritik  am  ersten  Durchlauf der Leistungsvereinbarungen. Die vom Wissenschaftsrat geäußerten Kritikpunkte:  ƒ

„Bei einem Gesamtrahmen von EUR 4,46 Mrd. (1,12 Mrd. Formelbudget) waren von  vornherein  nur  etwa  EUR  200  Mio.  für  zu  vereinbarende  Initiativen  in  Aussicht  genommen; daraus wurden aber letztlich weniger als EUR 100 Mio. […] 

ƒ

Nicht  förderlich  für  die  Ernsthaftigkeit  der  Verhandlungen  war  auch  die  frühe  Nachricht  aus  dem  Ministerium,  dass  es  in  diesem  ersten  Verfahren  nur  Gewinner  geben werde. […] 

ƒ

Die meisten eingereichten Entwicklungspläne verdienen diese Bezeichnung nicht.“8 

Auf  der  Homepage  des  Rechnungshofs  kann  man  unter  der  Überschrift  „Steuerung  und  Monitoring  der  Leistungserbringung  der  österreichischen  Universitäten  („Universitäts‐ controlling“)  als  Kurzfassung  lesen:  „Dem  BMWF  fehlte  eine  Gesamtstrategie  für  die  Steuerung  der  Leistungsangebote  aller  Universitäten.  Dennoch  schloss  es  mit  jeder 

8

                                                       

 Wissenschaftsrat: Stellungnahme zum Prozess und zum Ergebnis der Leistungsvereinbarung.  http://www.wissenschaftsrat.ac.at/news/Stellungnahme_LV_2007‐02‐15_Endversion.pdf (14.04.2009). 


Werner F. Sommer: Einführung einer Balanced Scorecard an der Technischen Universität Wien 

Universität  Leistungsvereinbarungen  ab.  Die  Kosten  der  Leistungserbringung  durch  die  Universitäten wurden im bisherigen Prozess kaum berücksichtigt.“9 

2.4 Hochschulpolitik  Einige jüngere Entwicklungen aus der Hochschulpolitik:  ƒ

Im  Nationalrat  wurde  am  7.  November  2007  ein  Entschließungsantrag  mit  den  Stimmen der Regierungsparteien angenommen, in dem es u. a. heißt: „Ziel sollte es  sein,  durch  öffentliche  und  private  Investitionen  die  Budgets  für  den  tertiären  Bildungssektor bis spätestens 2020 auf 2 Prozent des BIP zu erhöhen.“10 

ƒ

Am 13. Juni 2008 wurde der Entwurf eines Universitätsrechts‐Änderungsgesetzes zur  Novellierung  des  Universitätsgesetzes  2002  in  die  Begutachtung  geschickt,  fiel  kurzfristig den Neuwahlen am 28. Oktober 2008 zum Opfer11 und wurde schließlich  am 9. Juli 2009 im Nationalrat beschlossen.12 

ƒ

Am  21.  August  2008  präsentierte  Wissenschaftsminister  HAHN  am  Rande  der  Alpbacher  Technologiegespräche  die  „Frontrunner‐Strategie  2020“  als  Ergebnis  des  im Vorfeld durchgeführten „Forschungsdialogs“.13 

ƒ

Mit  dem  Regierungsprogramm  2008  wurde  u. a.  ein  „Österreichischer  Hochschulplan“  angekündigt,  für  den  der  Wissenschaftsrat  Empfehlungen  erstellt  soll. 

ƒ

Mit  der Budgetrede  des  Finanzministers  am  21. April  2009  wurde  bekanntgegeben,  dass  den  Universitäten  für  die  zweite  Leistungsperiode  (2010  –  2012)  jährlich  –  bereinigt  um  die  praktisch  wieder  abgeschafften  Studiengebühren  –  zwischen  355  und 391 Millionen Euro mehr als bisher zur Verfügung stünden.14 

2.5 Exkurs: Hochschulen und Leistungsmessung  Ein  Aspekt  der  Reformdebatte  widmete  sich  der  Leistungsmessung.  Frühzeitig  wurde  thematisiert,  was  denn  die  Leistungen  der  Universität  sind,  wie  diese  gemessen  werden 

9

                                                       

 http://www.rechnungshof.gv.at/berichte/ansicht/detail/steuerung‐und‐monitoring‐der‐leistungserbringung‐ der‐oesterreichischen‐universitaeten‐universitaetsco.html (14.04.2009).  10  http://www.parlament.gv.at/pd/steno/PG/DE/XXIII/NRSITZ/NRSITZ_00037/SEITE_0059.html (14.07.2009)  11  Vgl. http://www.parlinkom.gv.at/PG/DE/XXIII/ME/ME_00206/pmh.shtml (14.07.2009).  12  Vgl. http://www.parlinkom.gv.at/PG/DE/XXIV/I/I_00225/pmh.shtml (14.07.2009).  13  Vgl. BMWF, 2008.  14  Presseaussendung „Zweistelliges Plus für Wissenschafts‐ und Forschungsministerium“ des BMWF vom  21. April 2009. 


Werner F. Sommer: Einführung einer Balanced Scorecard an der Technischen Universität Wien 

können  und  ob  diese  effizient  erbracht  werden.15  „Die  Diskussion  um  Performance  Indicators ist inzwischen beendet!“ ließ FRACKMANN bereits 1997 wissen.16 Freilich dauerte es  noch  acht  Jahre,  bis  die  Universität  für  Bodenkultur  die  erste  Wissensbilanz  der  Öffentlichkeit präsentierte.17  International ist die Debatte älter. So entstand in den 1960er Jahren die Bibliometrie mit  ihren sehr populären Zitationsanalysen, weil für die Scientific Community Publikationen nach  wie vor das zentralen Element der Kommunikation sind. Unterstellt wird, dass die Anzahl der  Zitationen  eines  wissenschaftlichen  Werks  und  seine  Qualität  korrelieren.18  Überspitzt  mündet  diese  Sichtweise  in  einer  „Erfolgsformel“  für  WissenschafterInnen:  „Publish  or  perish!“.  Da sich die Qualität von Wissenschaft naturgemäß konventionellen Maßstäben entzieht,  wird zur Evaluation oft das Peer Review‐Verfahren herangezogen, indem GutachterInnen aus  derselben  Disziplin  die  Leistungen  von  WissenschafterInnen  beurteilen.  Der  Einsatz  von  FachkollegInnen trägt dazu bei, dass die Akzeptanz der Ergebnisse bei den Evaluierten steigt.  Immer  größerer  Popularität  erfreuen  sich  Rankings,  in  denen  Universitäten  anhand  verschiedener  Kriterien  in  eine  Rangreihung  gebracht  werden.  Global  bekannt  sind  das  „Shanghai‐Ranking“19  und  das  „World  University  Ranking”  des  Times  Higher  Education  Supplement  gemeinsam  mit  Quacquarelli  Symonds  Limiteds.20  Die  TU  Wien  ist  in  beiden  Rankings  zurückgefallen,  obwohl  ein  objektiver  Rückgang  der  Leistungen  nicht  feststellbar  ist.  Ergo  muss  es  sich  um  methodische  Unschärfen  handeln  und/oder  die  Konkurrenz  ist  entsprechend besser geworden.  Jahr

Shanghai-Ranking

THES-Ranking

2003

251 – 300

-

2004

302 – 403

77

2005

301 – 400

86

2006

301 – 400

138

2007

403 – 510

166

2008

402 – 503

244

Tabelle 1: Platzierungen der TU Wien in globalen Rankings 15

                                                       

 Vgl. u. a. GERLICH, 1993.  16  FRACKMANN, 1997, 197.  17  Siehe http://www.boku.ac.at/wissensbilanz04.html (07.07.2008).  18  Vgl. http://de.wikipedia.org/wiki/Zitationsanalyse (22.04.2009).  19  „Academic Ranking of World Universities”, durchgeführt von der Graduate School of Education der Shanghai  Jiao Tong University. Siehe http://www.arwu.org/ (16.07.2009).  20  Siehe http://www.topuniversities.com/ (16.07.2009). 


Werner F. Sommer: Einführung einer Balanced Scorecard an der Technischen Universität Wien 

Im deutschsprachigen Raum ist auch das CHE‐Ranking bekannt.21 Rankings sind aufgrund  der Vergleichbarkeit der Daten und der Auswahl der Indikatoren methodisch – jedenfalls bei  denen, die schlecht gerankt sind – umstritten. Die ambivalente Debatte hat zum Versuch der  Definition von Standards geführt.22 

21

                                                       

 Siehe http://www.che‐ranking.de/ (16.07.2009).  22  Siehe http://www.che.de/downloads/Berlin_Principles_IREG_534.pdf. 


Werner F. Sommer: Einführung einer Balanced Scorecard an der Technischen Universität Wien 

3 Der Ansatz von Kaplan und Norton  Robert  S.  KAPLAN  und  David  P.  NORTON  haben  seit  den  frühen  1990er  Jahren  ein  umfangreiches System zur operativen Umsetzung von Strategien entwickelt (und verkauft):  Beginnend mit der „Balanced Scorecard“23 über die „Strategy Map“24 und das „Alignment“25  bis hin zum „6‐Phasen‐System“ (in der Abbildung in seiner Vorform mit fünf Schritten)26: 

  Abbildung 2: Management-Zyklus nach Kaplan/Norton27

23

                                                       

 Vgl. KAPLAN/NORTON, 1992, 1993, 1996 und 1997.  24  Vgl. KAPLAN/NORTON, 2000 und 2004.  25  Vgl. KAPLAN/NORTON, 2006.  26  Vgl. KAPLAN/NORTON, 2008a und 2008b.  27  Quelle: KAPLAN/NORTON, 2008a, 65. 


Werner F. Sommer: Einführung einer Balanced Scorecard an der Technischen Universität Wien 

Der  Focus  dieser  Arbeit  liegt  auf  Phase  2  („translate  the  Strategy“)  mit  der  Balanced  Scorecard  als  ausgewogenes  „performance  measurement  system“  und  der  flankierenden  Strategy Map zur Visualisierung der Ursachen‐Wirkungsbeziehungen in der Organisation. 

3.1 Genese28  Die „Balanced Scorecard“ (BSC) von KAPLAN/NORTON hat ihren Ursprung in einer Studie, die  1990  mit  12  Unternehmen  durchgeführt  wurde.  Die  Ergebnisse  wurden  in  einem  ersten  Artikel publiziert29 und führten zur zentralen Erkenntnis, dass rein finanzielle Leistungskenn‐ zahlen für die Wettbewerbssituation im Informationszeitalter30 kein ausreichendes Bild lie‐ fern: „Mangers want a balanced presentation of both financial and operational measures.“ 31  Die Erkenntnisse einer zweiten Runde mit weiteren Unternehmen mündeten in einem weite‐ ren  Artikel.32  Schließlich  wurde  die  BSC  von  einem  Kennzahlen‐  zu  einem  Führungsinstru‐ ment „ausgebaut“. Wiederum wurden die Erkenntnisse in einem Artikel und schlussendlich  einem Buch publiziert.33  Konventionelle  Kennzahlensysteme  sind  so  elaboriert,  dass  auf  dem  Weg  von  der  Strategie  zur  Operation  oft  die  strategischen  Prämissen  auf  der  Strecke  bleiben.  Aufgrund  der  Komplexität  sinkt  auch  die  Anwendung  der  Systeme.  Des  Weiteren  trägt  die  Überbetonung monetärer Indikatoren in konventionellen Systemen dazu bei, „dass die Basis  zur  Erreichung  finanziellen  Erfolgs  zunehmend  erodiert.“34  Die  Innovation  am  Ansatz  von  KAPLAN/NORTON ist hingegen die Ausgewogenheit des Designs:  „‚Balanced‘  steht  für  Ausgewogenheit,  die  sich  ausdrückt  durch  die  Einbeziehung  und  Vernetzung  kurz‐  und  langfristiger  Ziele,  die  interne  und  externe  Fokussierung,  die  Verwendung  von  Ergebniskennzahlen  als  auch  Leistungstreibern,  die  monetäre  sowie  nicht  monetäre  Kennzahlen  integrieren,  auf sorgsam gewichteten Perspektiven.“35 

28

                                                       

 Vgl. KAPLAN/NORTON, 1997, VII – X.  29  KAPLAN/NORTON, 1992.  30  Vgl. KAPLAN/NORTON, 1997, 2f.  31  KAPLAN/NORTON, 1992, 71.  32  KAPLAN/NORTON, 1993.  33  KAPLAN/NORTON, 1996 und 1997.  34  SCHEYTT, 2007, 17.  35  ARNOLD, 2005, 265. 


Werner F. Sommer: Einführung einer Balanced Scorecard an der Technischen Universität Wien 

3.2 Modell und Elemente  Das  ursprüngliche  Modell  der  BSC  umfasst  vier  Perspektiven,  die  eine  ausgewogene  („balanced“) Sicht auf Ziele und Leistungen gewährleisten sollen:  ƒ

Lern‐ und Entwicklungsperspektive (Innovation and Learning Perspective), 

ƒ

Interne Perspektive (Internal Business Perspective), 

ƒ

Kundenperspektive (Customer Perspective) und 

ƒ

Finanzielle Perspektive (Financial Perspective).36 

Für  jede  Perspektive  werden  Ziele  (Objectives),  Kennzahlen  (Measures),  Vorgaben  (Targets)  und  Aktionsprogramme  (Initatives)  bestimmt.37  Wichtig  ist  dabei  der  Kausalzusammenhang:  „Jede  für  eine  Balanced  Scorecard  ausgewählte  Maßgröße  sollte  in  ein  Element  der  Kette  von  Ursache‐  und  Wirkungsbeziehungen  sein  …“.38  Wichtig  ist  auch  „eine  gesunde  Mischung  aus  Ergebnissen  (‚lagging  indicators‘)  und  Leistungstreibern  (‚leading  indicators‘)  …“39,  oder  mit  anderen  Worten,  aus  Früh‐  und  Spätindikatoren.  Modellhaft ergibt sich folgender Zusammenhang:40 

36

                                                       

 Vgl. KAPLAN/NORTON, 1992, 72ff; die deutschen Übersetzungen richten sich nach KAPLAN/NORTON, 1997, 9 bzw.  176.  37  Vgl. SCHEYTT, 2006, 180; die deutschen Übersetzungen richten sich nach KAPLAN/NORTON, 1997, 235.  38  KAPLAN/NORTON, 1997, 30.  39  KAPLAN/NORTON, 1997, 30.  40  Quelle: KAPLAN/NORTON, 1996, 76 (eigene Darstellung). 

10 


Werner F. Sommer: Einführung einer Balanced Scorecard an der Technischen Universität Wien 

  Abbildung 3: Normmodell der Balanced Scorecard (BSC)

Die  BSC  ist  kein  fixes  Konzept,  sondern  ein  System  und  eine  Methode,  die  je  Unternehmen  bzw.  Organisation  selbst  mit  Leben  zu  erfüllen  sind.41  Außerdem  ist  das  System  dynamisch,  d. h.  Erkenntnisse  aus  der  Operation  fließen  in  Form  von  Strategieadaptionen ein. 

3.3 Implementierung  Die  Implementierung  einer  BSC  ist  ein  zeitintensiver  Prozess.  KAPLAN/NORTON  skizzieren  anhand  eines  Beispiels  einen  Prozess  mit  26  Monaten  Dauer,42  wobei  vier  Stufen  zyklisch  durchlaufen werden:43 

41

ƒ

Translating the Vision, 

ƒ

Communicating and Linking, 

ƒ

Business Planning sowie 

ƒ

Feedback and Learning. 

                                                       

 Vgl. KAPLAN/NORTON, 1997, 33f; ARNOLD, 2005, 266f und FLEISHER/MAHAFFY, 1997, 136.  42  Vgl. KAPLAN/NORTON, 1996, 78f; KAPLAN/NORTON, 1997, 268f.  43  KAPLAN/NORTON, 1996, 77ff. 

11 


Werner F. Sommer: Einführung einer Balanced Scorecard an der Technischen Universität Wien 

Modellhaft ergibt sich folgender Prozess:44 

  Abbildung 4: Schema der BSC-Implementierung

Für das erwähnte Beispiel ergeben sich folgende Aufgaben und Zeiträume:45  Monat

Nr.

Aktion

Stufe

ab 0

1

Clarify the Vision

Translating the Vision

4–5

2a

Communicate to Middle Managers

Communicating and Linking

6

3a

Eliminate Nonstrategic Investments

Business Planning

6

3b

Launch Corporate Change Programms

Business Planning

6–9

2b

Develop Business Unit Scorecards

Communicating and Linking

9 – 11

4

Review Business Unit Scorecards

Feedback and Learning

12

5

Refine the Vision

Translating the Vision

ab 12

6a

Communicate the BSC to the Entire Company

Communicating and Linking

13 – 14

6b

Establish individual Performance Objectives

Communicating and Linking

15 – 17

7

Update Long-Range Plan and Budget

Business Planning

ab 18

8

Conduct Monthly and Quarterly Reviews

Feedback and Learning

25 – 26

9

Conduct Annual Strategy Review

Translating the Vision

25 – 26

10

Link Everyone’s Performance to BSC

Communicating and Linking

Tabelle 2: Ablauf der BSC-Implementierung

44

                                                       

 Quelle: KAPLAN/NORTON, 1996, 79 (eigene Darstellung).  45  Quelle: KAPLAN/NORTON, 1996, 77ff (eigene Darstellung). 

12 


Werner F. Sommer: Einführung einer Balanced Scorecard an der Technischen Universität Wien 

3.4 Strategy Map  Zur  Visualisierung  der  Ursachen‐Wirkungsbeziehungen  haben  KAPLAN/NORTON  die  „Strategy Map“ als Erweiterung für die BSC entwickelt.46 

  Abbildung 5: Normmodell der Strategy Map

Bemerkenswert  ist,  dass  für  Non  Profit‐Organisationen,  und  eine  solche  ist  eine  Universität,  die  Finanzperspektive  nicht  als  Ziel,  sondern  als  Befähiger  („enabler“)  für  die  Zielerreichung  erachtet  wird:  „Diese  Organisationen  streben  danach,  Ergebnisse  ihrer  Mission  zu  liefern  und  nicht  überlegene  finanzielle  Performance.“47  Demzufolge  rückt  die  Finanzperspektive von der Spitze an die Basis. 

3.5 Leistungsfähigkeit   „Bei  der  Gestaltung  und  Verwendung  solcher  Indikatorensysteme  ist  aber  jedenfalls  zu  beachten, dass Kennzahlen immer nur Proxies sind, die gleichsam als Platzhalter für etwas  stehen,  was  sie  eigentlich  nicht  sind.“48  Ein  Indikator  ist  „eine  beschränkte  Stichprobe  aus  der Menge der empirisch prüfbaren Sachverhalte.“49 Diese Reduktion der Realität erfolgt aus  Gründen  der  Erhebbarkeit  und  Verarbeitbarkeit  der  Daten.50  Dies  muss  bei  der  Interpretation stets bedacht werden.  46

                                                       

 Vgl. KAPLAN/NORTON, 2000 und KAPLAN/NORTON, 2004. Quelle: http://www.jp‐kom.de/news‐ service/0704/Strategy_Map.jpg (30.11.2008) auf Basis von KAPLAN/NORTON, 2004, 10.  47  KAPLAN/NORTON, 2004, 405.  48  SCHEYTT, 2006, 175.  49  http://de.wikipedia.org/wiki/Indikator_%28Sozialwissenschaften%29 (08.07.2008).  50  Vgl. SCHEYTT, 2006, 176. 

13 


Werner F. Sommer: Einführung einer Balanced Scorecard an der Technischen Universität Wien 

Weiters  besteht  –  insbesondere  dann,  wenn  die  Zielerreichung  mit  der  Ressourcenverteilung  gekoppelt  wird  –  die  Gefahr,  dass  nicht  mehr  Leistungen  erbracht,  sondern  Indikatoren  bedient  werden.  An  einem  konkreten  Beispiel  demonstriert:  Das  politische  Ziel  „Erhöhung  der  AkademikerInnenquote“  könnte  sehr  leicht  durch  das  Absenken der Prüfungsanforderungen an die Studierenden „erreicht“ werden.  Hinzu  kommt  bei  universitären  Leistungen,  dass  diese  oft  das  Ergebnis  mehrjähriger  Prozesse  darstellen.  Dies  gilt  unter  anderem  für  absolvierte  Studien,  Forschungsprojekte,  Patentierungen  und  Publikationen.  Am  Beispiel  „Studium“  sind  in  Abbildung  6  mögliche  Indikatoren angeführt. Bei den kursiv gesetzten („Drop Out“ und „AbsolventInnen“) handelt  es sich um eindeutige Ergebniskennzahlen (lagging indicators), bei denen eine Beeinflussung  aufgrund des späten Zeitpunkts im Prozess kaum mehr möglich ist. Die anderen Indikatoren  sind  –  jedenfalls  tendentiell  –  „Leistungstreiber“  (leading  indicators)  mit  höherem  Beeinflussungspotential: 

  Abbildung 6: Leistungstreiber und Ergebniskennzahlen am Beispiel „Studium“51

KRÜCKEN  stellt  ganz  grundsätzlich  die  Frage:  „Lässt  sich  Wissenschaft  managen?“  und  beantwortet  diese  positiv.52  Allerdings  ist  der  Prozess  aufgrund  systemimmanenter  „Instabilitäten,  Mehrdeutigkeiten  und  Unsicherheiten“  nicht  trivial:  „Diese  Systemdynamik  lässt  sich  nicht  mit  ein  paar  methodischen  Kniffen,  einem  Arsenal  von  Kennzahlen  und  Planungskalendern in den Zustand der Stabilität zurückbeordern.“53 

51

                                                       

 „Mathematikkenntnisse“ steht hier stellvertretend für die Vorkenntnisse von neuen Studierenden.  52  KRÜCKEN, 2008, 349.  53  SCHREYÖGG, Georg: Funktionswandel im Management. Problemaufriß und Thesen. In: SCHREYÖGG, Georg (Hg.):  Funktionswandel im Management. Wege jenseits der Ordnung. Berlin: 2000. 22. Zit. n. KRÜCKEN, 2008, 356f. 

14 


Werner F. Sommer: Einführung einer Balanced Scorecard an der Technischen Universität Wien 

3.6 BSC im Hochschulmanagement  SCHEYTT  skizziert  die  zunehmende  Notwendigkeit  für  „akademisches  Controlling“.54  Als  Instrument  zum  Schluss  der  „Strategielücke“  propagiert  er  die  BSC,  die  ihm  aus  mehrerlei  Sicht  für  die  Applikation  an  Hochschulen  geeignet  scheint.  Er  sieht  mehrere  Vorteile  und  kommt zu dem Schluss: „Angesichts des ‚weißen Rauschens‘ (…), das die derzeitige Reform‐ Lawine  im  Hochschulsektor  verursacht,  lässt  (…)  die  Nutzung  der  BSC  als  integriertes  Steuerungskonzept  für  das  Hochschulmanagement  vorteilhaft  erscheinen.“55  Konkret  sind  diese Vorteile v. a.:  ƒ

Die  BSC  gewährleistet  –  bei  korrekter  Anwendung  –  den  Zusammenhang  zwischen  Strategie und Operation. 

ƒ

Die BSC ist auch für Laien – und bezüglich ihrer Managementfähigkeiten zählen viele,  aus  den  Reihen  der  ProfessorInnen  rekrutierte,  RektorInnen  dazu  –  leicht  zu  interpretieren. 

ƒ

Die  BSC  erfordert  wenig  Zeit,  weil  sie  alle  wichtigen  Informationen  auf  einen  Blick  bietet. Dadurch wird sie auch häufiger verwendet. 

Auch  ESCHENBACH  et  al.  sehen  die  BSC  als  geeignetes  Werkzeug  zur  Strategieimplementierung:  „Die  BSC  kann  die  Universitätsleitung  bei  der  Umsetzung  und  Kommunikation der Strategie, die einerseits aus den gesetzlich vorgegebenen Aufgaben und  Zielen und andererseits aus den selbst definierten Zielen resultiert, unterstützen.“56 Auch sie  sehen  in  der  Komplexitätsreduktion  eine  wichtige  Funktion:  „Um  dieser  Datenflut  zu  begegnen,  werden  Instrumente  wie  die  BSC  benötigt,  die  die  vorhandenen  Informationen  den  jeweiligen  Bedürfnissen  der  Informationsadressaten  entsprechend  strukturieren  und  verdichten.“57  HAINDL  dokumentiert  einige  Beispiele  für  BSC‐Applikationen  im  Hochschulbereich.58  Tatsächlich  gibt  es  nicht  viele  zugängliche  Applikationen.  Eine  rühmliche  Ausnahme  bildet  jene  der  University  of  Edinburgh.59  Auch  in  der  übrigen  Literatur  finden  sich  nur  wenige  Beispiele,  wie  jenes  von  RÖBKE  beschriebene  der  Reykjavik  University.60  Auch  die 

54

                                                       

 Vgl. SCHEYTT, 2006.  55  SCHEYTT, 2007, 20.  56  ESCHENBACH/FIGL/KRAFT, 2005, 164.  57  ESCHENBACH/FIGL/KRAFT, 2005, 165.  58  Vgl. HAINDL, 2005, 73ff und 121.  59  Siehe http://www.planning.ed.ac.uk/Strategic_Planning/BSC/0607BSC.htm (06.07.2008).  60  Vgl. RÖBKE, 2003. 

15 


Werner F. Sommer: Einführung einer Balanced Scorecard an der Technischen Universität Wien 

Montanuniversität  Leoben  hat  in  ihrem  ersten  Entwicklungsplan  auf  die  BSC  Bezug  genommen.61 

61

                                                       

 Erwähnt im Vorwort des Rektors im „Annual Report 2005“ der Montanuniversität Leoben. Vgl.  http://www.unileoben.ac.at/component/option,com_docman/task,doc_view/gid,66/Itemid,392/lang,de/ 

16 


Werner F. Sommer: Einführung einer Balanced Scorecard an der Technischen Universität Wien 

4 Datenbasis  4.1 Reporting an das BMWF  Das  weiter  oben  beschriebene  New  Public  Management‐Setting  (vgl.  2.2)  bringt  ein  umfangreiches  Reporting  der  Universitäten  an  das  BMWF  mit  sich,  im  Zuge  dessen  eine  Vielzahl an Daten produziert wird.  4.1.1 Formelbudget  Über das formelgebundene Budget (kurz: Formelbudget) werden 20 Prozent der Mittel an  die Universitäten verteilt. Es ist in der Formelbudget‐Verordnung (FBV) geregelt, die für die  ersten  beiden  Leistungsperioden  (2007  –  2009  und  2010  –  2012)  gilt.62  Ins  Formelbudget  fließen  elf  Indikatoren  –  vier  aus  der  Lehre,  drei  aus  der  Forschung  und  je  zwei  aus  Frauenförderung und Studierendenmobilität – ein:63  1. Anzahl  der  prüfungsaktiven  ordentlichen  Studierenden  innerhalb  der  vorgesehenen  Studiendauer  laut  Curriculum  zuzüglich  Toleranzsemester  in  Bakkalaureats‐,  Magister‐ und Diplomstudien mit Gewichtung nach Gruppen von Studien.  2. Anzahl  der Studienabschlüsse  von  Bakkalaureats‐,  Magister‐  und  Diplomstudien  mit  Gewichtung nach Art der abgeschlossenen Studien.  3. Anteil der Abschlüsse von Bakkalaureats‐, Magister‐ und Diplomstudien innerhalb der  vorgesehenen  Studiendauer  laut  Curriculum  zuzüglich  Toleranzsemester  an  allen  gleichartigen Studienabschlüssen.  4. Erfolgsquote  ordentlicher  Studierender  in  Bakkalaureats‐,  Magister‐  und  Diplomstudien.  5. Anzahl  der  Abschlüsse  von  Doktoratsstudien  mit  Gewichtung  nach  Art  des  Doktoratsstudiums.  6. Einnahmen aus Projekten der Forschung und Entwicklung sowie der Entwicklung und  Erschließung  der  Künste  gemäß  §  26  Abs.  1  und  §  27  Abs.  1  Z  2  und  3  des  Universitätsgesetzes  2002,  die  vom  Fonds  zur  Förderung  der  wissenschaftlichen  Forschung (FWF) oder von der Europäischen Union finanziert werden, in Euro. 

62

                                                       

 Siehe http://www.bmwf.gv.at/uploads/tx_bmwfcontent/fbv.pdf (14.04.2009).  63  Vgl. § 4 FBV. 

17 


Werner F. Sommer: Einführung einer Balanced Scorecard an der Technischen Universität Wien 

7. Andere  Einnahmen  aus  Projekten  der  Forschung  und  Entwicklung  sowie  der  Entwicklung und Erschließung der Künste gemäß § 26 Abs. 1 und § 27 Abs. 1 Z 2 und  3 des Universitätsgesetzes 2002 in Euro.  8. Frauenanteil  in  der  Personalkategorie  der  Universitätsprofessorinnen  und  Universitätsprofessoren.  9. Anzahl der Studienabschlüsse von Frauen in Doktoratsstudien mit Gewichtung nach  Art des Doktoratsstudiums.  10. Anzahl  der  ordentlichen  Studierenden  mit  Teilnahme  an  internationalen  Mobilitätsprogrammen (outgoing).  11. Anzahl  der  zu  einem  Magister‐  oder  Doktoratsstudium  zugelassenen  Studierenden  ohne österreichischen Bakkalaureats‐, Magister‐ oder Diplomabschluss.  Berücksichtigt wird die Veränderung der Indikatoren zwischen einer Referenz‐ und einer  Ist‐Periode  in  der  Vergangenheit  (sprich  vor  der  Leistungsperiode).  Die  Berechnung  erfolgt  einmalig für die Leistungsperiode.  Hier – wie auch bei der Wissensbilanz (vgl. 4.1.2) zeigt sich ein grundsätzliches Problem:  Die Politik tendiert dazu, alle 21 Universitäten über einen Kamm zu scheren. So sind in der  politischen Diskussion zwischen BMWF und Österreichischer Universitätenkonferenz (UniKo)  über  das  Formelbudget  die  Publikationen  als  höchst  relevanter  Indikator  für  die  Leistung  wissenschaftlicher 

Universitäten 

mit 

dem 

Argument 

eliminiert 

worden, 

für 

Kunstuniversitäten wäre dieser Indikator nicht relevant.  4.1.2 Wissensbilanz  Auch die Wissensbilanz ist per Verordnung geregelt (Wissensbilanz‐Verordnung – WBV).64  Es  werden  53  (!)  Indikatoren  des  intellektuellen  Vermögens,  der  Kernprozesse  und  derer  Wirkungen  gemessen.  Die  Struktur  der  Wissensbilanz  (in  Klammer  die  Anzahl  der  Indikatoren):  II. Intellektuelles Vermögen  1. Humankapital (7)  2. Strukturkapital (11)  3. Beziehungskapital (6)  III. Kernprozesse  1. Lehre und Weiterbildung (12)  64

                                                         Siehe http://www.bmwf.gv.at/uploads/tx_bmwfcontent/wbv.pdf (14.07.2009). 

18 


Werner F. Sommer: Einführung einer Balanced Scorecard an der Technischen Universität Wien 

2. Forschung und Entwicklung (8)  IV. Output und Wirkungen der Kernprozesse  1. Lehre und Weiterbildung (4)  2. Forschung und Entwicklung (5)  V. Resümee und Ausblick  4.1.3 Rechnungsabschluss  Mit der Implementierung des Universitätsgesetzes wurde auch das Rechnungswesen von  der Kameralistik auf die doppelte Buchhaltung umgestellt. Im Wesentlichen haben damit die  Universitäten  jährlich  analog  zum  Unternehmensgesetzbuch  (UGB)  eine  Bilanz  sowie  eine  Gewinn‐ und Verlustrechnung (GuV) zu erstellen. Aus Bilanz und GuV können die klassischen  Finanzkennzahlen 

ermittelt 

werden. 

Geregelt 

ist 

das 

in 

einer 

Verordnung 

(Univ.RechnungsabschlussVO).65  Mit  dieser  Systemumstellung  erfolgte  auch  die  Ablösung  der Haushaltsverrechnung (HV) des Bundes durch SAP/R3.66  4.1.4 Datenlieferungen  Über  die  Wissensbilanz  und  den  Rechnungsabschluss  hinaus  haben  die  Universitäten  weitere  Daten  strukturiert  an  das  BMWF  zu  liefern.  Erwähnenswert  sind  insbesondere  die  Bildungsdokumentationsverordnung  Universitäten  (BidokVUni)67  sowie  die  Universitäts‐ Studienevidenzverordnung (UniStEV).68  4.1.5 Novellierung  Sowohl  im  BMWF  als  auch  in  der  UniKo    wurden  –  als  Reaktion  auf  die  Kritik  am  überbordenden  Reporting  –  Arbeitsgruppen  eingerichtet,  die  dem  Einvernehmen  nach  an  einer Fusion von Wissensbilanz und Leistungsbericht arbeiten. 

65

                                                       

 Siehe http://www.bmwf.gv.at/uploads/tx_bmwfcontent/rechnungsabschluss_vo.pdf (14.04.2009).  66  Details über den Ablauf des Rechnungswesens finden sich im Organisationshandbuch online:  http://www.tuwien.ac.at/typo3conf/ext/user_tuwien_links/download.php?cuid=2907&file=fileadmin%2Ft%2F quaest%2Fdoc%2FOrganisationshandbuch05.06.2008‐5.pdf (16.04.2009). Zur Implementierung vgl. KLEINERT,  2003.  67  Siehe http://www.bmwf.gv.at/uploads/tx_bmwfcontent/bidokvuni.pdf (14.04.2009).  68  Siehe http://www.bmwf.gv.at/uploads/tx_bmwfcontent/UniStEV.pdf (14.04.2009). 

19 


Werner F. Sommer: Einführung einer Balanced Scorecard an der Technischen Universität Wien 

4.2 uni:data, ULA und sonstige Quellen  4.2.1 uni:data  Am  25.  September  2007  wurde  der  Öffentlichkeit  „uni:data“  zugänglich  gemacht.69  „Hauptaufgabe von uni:data ist die Bereitstellung von aktuellen Zahlen und Fakten über den  österreichischen  Hochschulbereich  auf  Knopfdruck.  […]  uni:data  wurde  im  Zeitraum  Dezember  2004  bis  Dezember  2006  im  bm.wf  umgesetzt  und  ist  seit  Dezember  2006  im  bm.wf  im  Echteinsatz.“70  uni:data  liefert  tatsächlich  wertvolle  Informationen  zum  Benchmarking  mit  anderen  nationalen  Universitäten  und  leistet  damit  einen  nicht  zu  unterschätzenden Beitrag zur Transparenz des Hochschulsystems.  4.2.2 ULA – Universitätsleistungsanalyse  2008 hat das BMWF die eigenen Datenbestände analysieren lassen, um die Performance  der Universitäten vergleichen zu können. Hierzu wurden durch die Fachabteilungen in sechs  Dimensionen – Finanzen (FI), Personal (PE), Infrastruktur (IN), Lehre (LE), Forschung (FO) und  politische Ziele (PZ) – Indikatoren erhoben.  Die Werte wurden extern analysiert und redundante Kennziffern eliminiert. Übrig blieben  zwischen  drei  und  sechs  Indikatoren  pro  Dimension,  in  Summe  26  (siehe  8.2.2).  Durch  Clusterung  ergaben  sich  drei  Gruppen  an  Universitäten:  Kunstuniversitäten,  Medizinische  Universitäten und alle anderen.  Das  BMWF  verwendet  die  teilweise  rückwirkend  bis  2003  erhobenen  Werte  zum  Vergleich  der  Universitäten  und  teilt  diese  in  eine  Spitzen‐,  eine  mittlere  und  eine  Schlussgruppe ein.  Anhand  von  BMWF  (uni:data)  bzw.  den  einzelnen  Universitäten  publizierten  Daten  (Wissensbilanzen und Rechnungsabschlüsse) lassen sich fast alle Indikatoren nachvollziehen.  Lediglich bei den Indikatoren „PE 5“ (Promovierte am nicht‐habilitierten wissenschaftlichen  Personal) und „PZ 4“ (über 50jährige ProfessorInnen) ist das nicht möglich.  4.2.3 Sonstige Quellen  Darüber  hinaus  sind  die  Statistik  Austria,  die  OECD  (z. B.  mit  der  jährlich  Publikation  „Education at a Glance“), die EU und ähnliche Institutionen wichtige Quellen für Daten. 

69

                                                       

 http://www.bmwf.gv.at/unidata.  70  BMWF‐31.250/0024‐I/9c/2007. 

20 


Werner F. Sommer: Einführung einer Balanced Scorecard an der Technischen Universität Wien 

4.3 TU­Systeme  4.3.1 TUWIS, TUWIS++ und TISS  Die  TU  Wien  hat  bereits  1968  mit  der  IT‐gestützten  Datenerfassung,  ‐verarbeitung  und  Unterstützung  der  Verwaltung  begonnen.  Unter  Federführung  der  TU  Wien  und  in  Kooperation mit anderen Wiener Universitäten wurde TUWIS (TU Wien‐Informationssystem)  entwickelt.  In  die  ursprüngliche  COBOL‐Applikation  wurde  später  eine  Oracle‐Datenbank  integriert. Das von der ADV‐Abteilung entwickelte und betreute System stand lange Zeit nur  den  Fachabteilungen  der  Verwaltung  zur  Verfügung.  1994  erfolgte  durch  HISTU  (Hypermediales  Informationssystem  der  TU  Wien)  quasi  eine  Publikation  der  TUWIS‐Daten  im  World  Wide  Web.  Es  folgten  –  mit  Datenaustausch  zu  TUWIS  –  1996  SIDES  (später  Weiterentwickelt  zu  „sides4mi“)  als  Webapplikationen  im  Bereich  der  Lehre.71  Die  Informationen  zu  Lehrveranstaltungen  wurden  seit  1999  über  den  Lehrzielkatalog  (LZK)  im  Web publiziert.72 2003 erfolgte ein schlussendlich gescheiterter Versuch der Modernisierung  unter  der  Bezeichnung  „TUWIS++“.73  Auf  Basis  von  Zope  erfolgte  die  Webanbindung  von  Applikationen.  Einige  ältere  Systeme  (HISTU,  LZK,  Sides4mi)  wurden  intergriert/substituiert  bzw. neu aufgesetzt, so die Forschungsdokumentation in Form von Projekt‐ (vgl. 4.3.2) und  Publikationsdatenbank (vgl. 4.3.3). Schließlich wurde 2007 (nach 2003 bereits zum zweiten  Mal)  der  Ankauf  von  CAMPUSonline,  einer  kommerzialisierten  Entwicklung  der  TU  Graz,  erwogen.74  Schlussendlich  entschied  man  sich  jedoch  für  eine  Neuentwicklung  unter  der  Bezeichnung  „TISS“  (TU  Wien  Informations‐Systeme  und  ‐Services).75  TISS  sieht  die  Integration zahlreicher Einzelapplikationen vor: 

71

                                                       

 Vgl. http://info.tuwien.ac.at/pipeline/p23/sides.html (20.04.2009).  72  Vgl. http://www.tuwien.ac.at/aktuelles/news_detail/article/3029/ (20.04.2009).  73  Vgl. DVORAK, 2003.  74  Die Entwicklung begann 1998 als „TUGOnline“ und wurde ab 2004 auch an anderen Universitäten  implementiert. Vgl. https://online.tu‐graz.ac.at/tug_online/webnav.ini (16.04.2009).  75  Vgl. KLEINERT et al., 2008 bzw. SUPPERSBERGER et al., 2008 bzw. https://tiss.tuwien.ac.at/ (16.04.2009). 

21 


Werner F. Sommer: Einführung einer Balanced Scorecard an der Technischen Universität Wien 

  Abbildung 7: Migration der bestehenden IT-Systeme in TISS

4.3.2 Projektdatenbank  Die  online  verfügbare  Projektdatenbank  der  TU  Wien  wurde  2005  in  Betrieb  genommen.76  Sie  „bietet  eine  gemeinsame  Anlaufstelle  für  alle  Phasen  der  Projektverwaltung. Die Projektdatenbank deckt im Wesentlichen folgende Punkte ab:  ƒ

Eingabe der Projektstammdaten 

ƒ

Einholen der Genehmigung zur Durchführung des Projektes 

ƒ

Zuordnung von Drittmittelpersonal zu Projekten 

ƒ

Abschluss von Projekten 

ƒ

Erfassen der jährlich notwendigen Bilanzdaten 

ƒ

Unterstützung zur Kalkulation von Projekten (geplant) 

ƒ

Ablage für Dokumente zum Projekt 

ƒ

Erfassung und Auswertung der Daten zur Wissensbilanz und Forschungsevaluierung 

ƒ

Erfassung der Bevollmächtigungen für Projektleiter“77 

4.3.3 Publikationsdatenbank  Die Entwicklung der Publikationsdatenbank der TU Wien begann 1999 auf der Fakultät für  Elektrotechnik  und  Informationstechnik  und  wurde  2002  für  die  gesamte  TU  Wien  adaptiert.78  2001  erfolgte  die  Umstellung  von  Microsoft  Access  auf  eine  webbasierte  Applikation („LAMB“: Linux/Apache/MySQL/PHP). Die Applikation dient zur Erfassung sowie 

76

                                                       

 http://tuwis.tuwien.ac.at/ora/tuwis/bokudok/search_project.projektliste. Vgl. TU WIEN, 2007, 3.  77  TU WIEN, 2007, 4.  78  Vgl. http://publik.tuwien.ac.at/files/PubGlobal_info_37.pdf. 

22 


Werner F. Sommer: Einführung einer Balanced Scorecard an der Technischen Universität Wien 

teilweise  auch  zur  Dokumentation  und  Präsentation  der  Publikationsleistungen  von  TU‐ WissenschafterInnen.  An der Publikationsdatenbank zeigt sich auch ein universitätsspezifisches Problem bei der  Datenerfassung. Nachdem in der Regel nicht klar ist, wozu die Daten verwendet werden, ist  die Motivation der WissenschafterInnen zur Erfassung ihrer Publikationen beschränkt. Dies  hat  –  jedenfalls  bei  einer  Fakultät  –  dazu  geführt,  dass  das  Eintragen  finanziell  honoriert  wird, um somit die Chancen bei der internen Mittelvergabe zu erhöhen.79  4.3.4 Sonstiges  Beispielhaft weitere Systeme und Prozesse, bei denen u. U. für die BSC relevante Daten  anfallen, sind:  ƒ

Die Lehrveranstaltungsbewertung durch Studierende. Hier wird einmal im Semester  elektronisch  per  Fragebogen  die  Zufriedenheit  der  Studierenden  mit  den  Lehrveranstaltungen erfasst.80 

ƒ

Die  Universitätsbibliothek  der  TU  Wien  verwendet  die  Software  Aleph  des  israelischen  Unternehmens  Ex  Libris  für  die  Erfassung  und  Erschließung  ihrer  Bestände.81 

ƒ

TUWEL,  die  E‐Learning‐Plattform  der  TU  Wien  zur  Abwicklung  von  Lehrveranstaltungen online oder als blended learning‐Angebot, basiert auf Moodle.82 

ƒ

Die Website der TU Wien wird mit dem Content Management System (CMS) Typo3  betrieben. 

 

79

                                                       

 Auch Sabine SEIDLER merkte im Gespräch am 28. Mai an, dass Daten erst dann gewissenhaft erfasst würden,  wenn die – zumindest mittelbare – Verbindung zu Ressourcen transparent gemacht wird.  80  Vgl. http://tuwis.tuwien.ac.at/zope/tpp/lvbew_handbuch/html/index_html (16.04.2009).  81  Vgl. http://aleph.ub.tuwien.ac.at/ALEPH (16.04.2009).  82  https://tuwel.tuwien.ac.at/ (16.04.2009). 

23 


Werner F. Sommer: Einführung einer Balanced Scorecard an der Technischen Universität Wien 

5 TU­Strategie  5.1 TU Wien  Die  TU  Wien  wurde  1815  gegründet.  21  Bachelor‐,  43  Master‐,  5  Lehramts‐  und  3  Doktoratsstudien  sowie  22  Universitätslehrgänge83  werden  für  über  20.000  Studierende84  angeboten.  Die  TU  Wien  beschäftigt  gut  2.800  MitarbeiterInnen  (Vollzeitäquivalente).  Der  Anteil des wissenschaftlichen Personals beträgt über 70 Prozent.85 Die Bilanzsumme der TU  Wien beläuft sich auf über 220, die Umsatzerlöse auf über 230 Millionen Euro.86 Die TU Wien  ist in 8 Fakultäten mit 56 Instituten gegliedert.87 

5.2 Genese des Entwicklungsplans  Die Gremien der TU Wien haben im Mai 2006 einen Entwicklungsplan verabschiedet, der  auf 93 Seiten zahlreiche Ziele (exakt 43), Maßnahmen und Indikatoren vorsieht.88 Aufgrund  des hohen Zeitdrucks war kein breit angelegter Strategieprozess möglich. Vor allem deshalb  und  aufgrund  der  heterogenen  Entwicklungspläne  der  Fakultäten  stellte  dieser  erste  Entwicklungsplan  noch  keine  elaborierte  Strategie  dar:  die  Ziele  waren  nicht  operationalisiert  (im  Sinne  von  Inhalt,  Ausmaß  und  Zeitbezug)  und  die  kaskadenförmige  Weitergabe  innerhalb  der  Universität  (Zielvereinbarung)  wurde  nicht  durchgeführt.  2008  wurde  ein  wesentlich  breiter  angelegter  TU‐interner  Prozess  zur  Überarbeitung  des  Entwicklungsplans gestartet. Die Fakultäten erhielten top down Vorgaben für die Erstellung  ihrer Entwicklungspläne, die den wesentlichen bottom up Input darstellten. Ergebnis ist der  neue  Entwicklungsplan,  der  am  17.  April  2009  vom  Universitätsrat  beschlossen  wurde.89  Dieser – mittlerweile auf 173 Seiten und 111 Ziele90 angewachsene – neue Entwicklungsplan  bildet  –  so  wie  sein  Vorgänger  –  die  Grundlage  für  die  Leistungsvereinbarung  mit  dem  BMWF  für  die  zweite  Leistungsperiode  2010  –  2012.  Inhaltlich  zeigt  der  Entwicklungsplan  eine recht hohe Konsistenz mit den Zielsetzungen des Vorgängers. 

83

                                                       

 TU WIEN, 2009a, 44 (Wissensbilanz‐Kennzahl III.1.2).  84  TU WIEN, 2009a, 47 (Wissensbilanz‐Kennzahl III.1.5).  85  TU WIEN, 2009a, 27 (Wissensbilanz‐Kennzahl II.1.1).  86  TU WIEN, 2009b, 3 bzw. 5.  87  Vgl. http://whitepages.tuwien.ac.at/ (14.07.2009)  88  Vgl. TU WIEN, 2006a.  89  Vgl. TU WIEN, 2009d.  90  10 gesellschaftliche, 18 strategische und 83 operative Ziele. Vgl. TU WIEN, 2009d 68 – 117. 

24 


Werner F. Sommer: Einführung einer Balanced Scorecard an der Technischen Universität Wien 

5.3 Leitbild, Vision und Werte  Der Entwicklungsplan der TU Wien beinhaltet „Technik für Menschen – Wissenschaftliche  Exzellenz entwickeln und umfassende Kompetenz vermitteln“ als Mission Statement.91 Dies  bringt  die  gesellschaftliche  Verantwortung  zum  Ausdruck  („Technik  für  Menschen“)  und  beschreibt die Kernprozesse Forschung („Wissenschaftliche Exzellenz entwickeln“) und Lehre  („umfassende  Kompetenz  vermitteln“).  Eine  Vision  im  herkömmlichen  Sinn  fehlt  im  Entwicklungsplan.92  Allerdings  findet  sich  eine  in  den  Unterlagen  der  gemeinsam  von  Universitätsrat und Rektorat 2003 durchgeführten Strategie‐Workshops:  ƒ

Top‐Universität in Europa mit erstklassiger Forschung und ausgezeichneter Lehre 

ƒ

Unsere Absolventen sollen von Wirtschaft und Gesellschaft gesuchte und anerkannte  Persönlichkeiten sein93 

Die Werte sind praktisch im Universitätsgesetz (§ 2, leitende Grundsätze) vorgeschrieben:  1. Freiheit  der  Wissenschaften  und  ihrer  Lehre  (Art.  17  des  Staatsgrundgesetzes  über  die  allgemeinen  Rechte  der  Staatsbürger,  RGBl.  Nr.  142/1867)  und  Freiheit  des  wissenschaftlichen und des künstlerischen Schaffens, der Vermittlung von Kunst und  ihrer  Lehre  (Art.  17a  des  Staatsgrundgesetzes  über  die  allgemeinen  Rechte  der  Staatsbürger);  2. Verbindung von Forschung und Lehre, Verbindung der Entwicklung und Erschließung  der Künste und ihrer Lehre sowie Verbindung von Wissenschaft und Kunst;  3. Vielfalt 

wissenschaftlicher 

und 

künstlerischer 

Theorien, 

Methoden 

und 

Lehrmeinungen;  4. Lernfreiheit;  5. Berücksichtigung der Erfordernisse der Berufszugänge;  6. Mitsprache  der  Studierenden,  insbesondere  bei  Studienangelegenheiten,  bei  der  Qualitätssicherung der Lehre und der Verwendung der Studienbeiträge; 

91

                                                       

 TU WIEN, 2006a, 5ff. „Ein Leitbild ist eine kurze Aussage (üblicherweise ein oder zwei Sätze), die den Grund  für die Existenz des Unternehmens angibt. Das Leitbild sollte kurz den Zweck der Organisation nennen,  insbesondere, was sie Kunden (oder, falls es sich um öffentliche beziehungsweise gemeinnützige  Organisationen handelt, den Bürgern, Nutznießern und Begünstigten) bieten will. Das Leitbild sollte  Führungskräften und Mitarbeitern das übergeordnete Ziel vor Augen führen, das sie gemeinsam verfolgen  wollen.“ KAPLAN/NORTON, 2008b, 56f.  92  „Die Unternehmensvision definiert die mittel‐ bis langfristigen (drei bis zehn Jahre) Ziele der Organisation. Sie  sollte marktorientiert sein und – häufig in kühner Formulierung – ausdrücken, wie das Unternehmen von der  Welt gesehen werden möchte.“ KAPLAN/NORTON, 2008b, 57.  93  Quelle: A. T. KEARNEY, Erarbeitung einer Strategie für die TU Wien. Ergebniszusammenfassung. Wien, 30. Juli  2003. Seite 11. 

25 


Werner F. Sommer: Einführung einer Balanced Scorecard an der Technischen Universität Wien 

7. nationale  und  internationale  Mobilität  der  Studierenden,  der  Absolventinnen  und  Absolventen sowie des wissenschaftlichen und künstlerischen Universitätspersonals;  8. Zusammenwirken der Universitätsangehörigen;  9. Gleichstellung von Frauen und Männern;  10. soziale Chancengleichheit;  11. besondere Berücksichtigung der Erfordernisse von behinderten Menschen;  12. Wirtschaftlichkeit, Sparsamkeit und Zweckmäßigkeit der Gebarung.  Etwas anders aufbereitet lesen sich die Werte – aufbereitet nach der „planets & moons“‐ Methode94  –  als  Ergebnis  eines  Workshops  zur  Erstellung  des  Corporate  Designs  für  das  Projekt „TU Univercity 2015“: 

  Abbildung 8: Werte der TU Wien

5.4 Strategische Ziele  Die  18  strategischen  Ziele  des  Entwicklungsplans  2010+  hinsichtlich  Forschung  (1  –  7),  Lehre (8 – 13) sowie Supportprozesse und Serviceeinrichtungen (14 – 18) lauten:95  1. Profilbildung der Forschung an der Technischen Universität Wien  94

                                                       

 Siehe http://www.redspiderglobal.com Ö spider tools Ö planets & moons (22.04.2009).  95  Vgl. TU WIEN, 2009d 71 – 79 

26 


Werner F. Sommer: Einführung einer Balanced Scorecard an der Technischen Universität Wien 

2. Stärkung fakultätsübergreifender Forschungskooperationen  3. Ausbau und Verstärkung der Kooperation mit österreichischen Universitäten  4. Schaffung einer strategischen Allianz der technischen Universitäten in Österreich  5. Ausbau der Kooperation mit Wirtschaft und Körperschaften  6. Internationalisierung der Forschung bzw. Erschließung der Künste  7. Bereitstellung  einer  zeitgemäßen  Standards  entsprechenden  technisch‐ apparativen Infrastruktur  8. Profilierung des Studienangebotes  9. Verbesserung der Studienbedingungen  10. Effizientere Gestaltung des Studienbetriebs  11. Unterstützung des lebensbegleitenden Wissenserwerbs  12. Heranbildung des wissenschaftlich / künstlerischen Nachwuchses  13. Steigerung der Internationalität der Ausbildung  14. Gestaltung  und  Weiterentwicklung  der  Strukturen,  Prozesse  und  der  Kultur  zur  Sicherstellung exzellenter Forschung und Lehre  15. Budgetgestaltung  16. Weiterentwicklung der IT‐Infrastruktur und Systeme  17. Neustrukturierung  des  räumlichen  und  baulichen  Environments  der  TU  Wien  zur  Erleichterung der Forschungs‐ und Lehrtätigkeit  18. Sicherung und Steigerung der Qualität der Leistungen der TU Wien in Forschung,  Erschließung der Künste und Lehre   

27 


Werner F. Sommer: Einführung einer Balanced Scorecard an der Technischen Universität Wien 

6 Konzeption  6.1 Exkurs: Wirtschaft vs. Wissenschaft  Vor  Beginn  der  Applikation  des  betriebswissenschaftlichen  Instrumentariums  sei  nochmals  beispielhaft  auf  die  Differenzen  zwischen  Wirtschaftsunternehmen  und  Wissenschaftsorganisationen aufmerksam gemacht: 

  Abbildung 9: Spezifika des Strategieprozesses in der Wissenschaft96

6.2 Perspektiven  Die  vier  Perspektiven  des  Normmodells  (vgl.  3.2  und  Abbildung  3)  der  BSC  werden  abgeändert.  Die  Finanzperspektive  wird  unter  „Ressourcen“  breiter  gefasst  und  entsprechend der Erkenntnisse von KAPLAN/NORTON an die Basis gestellt. Es folgen – wie im  Normmodell vorgesehen – die Lern‐ und Entwicklungsperspektive („Entwicklung“) sowie die  interne  Perspektive  („Prozesse“).  Entgegen  dem  Normmodell  werden  die  Leistungen  als  eigene  Perspektive  dargestellt  und  in  der  Folge  die  Kundenperspektive–  entsprechend  des  Charakters  von  Universitäten  als  Non  Profit‐Organisationen  –  aus  Sicht  der  Stakeholder  beleuchtet („Wirkungen“).  Die  Darstellung  folgt  somit  in  ihrer  Logik  dem  „Input‐Throughput‐Output‐Outcome‐ System“: „Unter Input werden hierbei die Ressourcen, Erwartungen, Ideen verstanden, der  Throughput  stellt  den  Verarbeitungsprozess  mit  seinen  Akteuren,  Prozessen,  Strukturen, 

96

                                                         BOTTI, 2005, 10. 

28 


Werner F. Sommer: Einführung einer Balanced Scorecard an der Technischen Universität Wien 

Handlungen  und  Ereignissen  dar,  während  der  Output  das  konkrete  Leistungsergebnis  ist,  mit dem eine gewisse Wirkung (Outcome) erzielt wird.“97 

6.3 Strategy Map  Entsprechend  wird  nachfolgend  eine  auf  die  TU  Wien  zugeschnittene  Strategy  Map  entwickelt,  welche  die  strategischen  und  gesellschaftlichen  Ziele  in  die  Struktur  der  definierten  Perspektiven  und  in  einen  groben  Ursachen‐Wirkungs‐Zusammenhang  bringt.  Trotz  dieser  –  im  Sinne  der  „Erfinder“  –  durchgeführten  Realitätsreduktion  erscheint  das  Modell  angemessen.  Ein  Erklärungsmodell  für  eine  Universität  gibt  es  aufgrund  der  Komplexität  und  der  Wechselwirkungen  der  Prozesse  auch  bei  höherem  Detailgrad  nicht.  Kontradiktorische  Wechselwirkungen  wurden  in  diesem  ersten  Schritt  nicht  systematisch  berücksichtigt.  Dies  sollte  im  Zuge  der  kritischen  Diskussion  des  Vorschlags  nachgeholt  werden.98 Um das Bild abzurunden, wurden Punkte ergänzt, die im Entwicklungsplan nicht  unmittelbar  angesprochen  sind  (beispielsweise  die  Perspektiven  „Leistungen“  und  „Wirkungen“): 

97

                                                       

 KEGELMANN, 2007, 40.  98  Ein offensichtlicher Widerspruch ist der nachfolgend für die Lehre (P3) vorgeschlagene Indikator  „Betreuungsverhältnis“ zu jenem für AbsolventInnen (L2), nämlich Erstabschlüsse/WissenschafterIn. 

29 


Werner F. Sommer: Einführung einer Balanced Scorecard an der Technischen Universität Wien 

  Abbildung 10: Vorschlag für eine Strategy Map der TU Wien

Mit Ausnahme der geplanten strategischen Allianz mit der Technischen Universität Graz  und  der  Montanuniversität  Leoben  unter  dem Label  „TU  Austria“  (Ziel S4  „Schaffung  einer  strategischen  Allianz  der  technischen  Universitäten  in  Österreich“)  sind  in  dieser  Strategy  Map alle strategischen Ziele aus dem Entwicklungsplan berücksichtigt.  Somit  ergeben  sich  23  Bereiche  (je  Perspektive  zwischen  zwei  und  acht),  denen  in  der  Folge (vgl. 6.4) Ziele, Kennzahlen, Vorgaben und Aktionsprogramme zugeordnet werden (vgl.  3.2).  Zwangsläufig  stellt  die  Strategy  Map  einen  snap  shot  dar.  Relevante  Änderungen  der  Rahmenbedingungen  –  wie  etwa  die  jüngst  beschlossene  UG‐Novelle  –  sowie  essentielle  Fortschritte  in  der  Strategieimplementierung  (beispielsweise  Abschluss  größerer  Projekte)  müssen hier gegebenenfalls nachgezogen werden. 

6.4 Indikatoren  Die Ist‐Werte für jene Indikatoren, für die aus der Vergangenheit schon Werte vorliegen,  finden sich im Anhang (siehe 8.2.1).  30 


Werner F. Sommer: Einführung einer Balanced Scorecard an der Technischen Universität Wien 

6.4.1 Ressourcen  Eine  essentielle  Erhöhung  der  Finanzierung  durch  den  Bund  ist  nur  im  Rahmen  der  Leistungsvereinbarung  alle  drei  Jahre  möglich.  Das  Ziel  S15  „Budgetgestaltung“  aus  dem  Entwicklungsplan  liefert  wenig  konkrete  Anhaltspunkte.  Daher  könnte  für  den  Bereich  „Budget“  (R1)  die  Mobilisierung  von  internen  Reserven  angestrebt  werden,  was  dem  operativen  Ziel  O68  „Zielkonformer  Einsatz  der  Liquiditätsreserven  aus  der  Drittmittelgebarung“ entspräche. Als Indikator würde sich der Anteil der liquiden Mittel an  der Bilanzsumme eignen, weil dort die „gebundenen“ Drittmittelreserven ins Spiel kommen.  Dieser  hat  sich  in  der  Vergangenheit  erfreulich  entwickelt,  weil  er  von  41,6  (2004)  auf  20,2 Prozent  (2008)  sank.  Als  Vorgabe  könnte  eine  weitere  Reduktion  auf  18 %  angesetzt  werden.  „Partner“  (R2)  als  Ressource  sind  im  Ziel  S3  „Ausbau  und  Verstärkung  der  Kooperation  mit österreichischen Universitäten“ sowie im Ziel S5 „Ausbau der Kooperation mit Wirtschaft  und Körperschaften“ adressiert. Bei S3 ist das Programm „Initiierung von und Beteiligung an  Kooperationsprojekten“  (O6)  festgehalten:  „…  Nutzung  von  inhaltlichen  Synergien,  gemeinsame  Nutzung  experimenteller  Infrastruktur  und  der  Schaffung  ‚kritischer  Massen‘  zur  Akquisition  und  Bearbeitung  von  Forschungsprojekten.“99  Bei  S4  ist  die  Beteiligung  an  einschlägigen  Kooperationsprogrammen,  Halten/Ausbau  der  Auftragsforschung  und  die  Forcierung des Technologietransfers angeführt. Als Indikator (zumindest für S4) könnte die  Anzahl der Projekte von Unternehmen, Gebietskörperschaften und Interessensvertretungen  pro  WissenschafterIn  herangezogen  werden.  Dies  ist  eine  Teilmenge  des  Wissensbilanz‐ Indikators  VI.2.2.  Der  Wert  hat  sich  kontinuierlich  gesteigert  (von  0,26  in  2006  auf  0,40  Projekte/WissenschafterIn in 2008). Vorgabe könnte daher zumindest ein Halten des hohen  Niveaus sein.  Für  den  Input  an  „SchülerInnen“  (R3)  ist  im  Entwicklungsplan  lediglich  das  Ziel  O21  „Verbesserung  der  Studienberatung“  zu  finden.  Als  Programm  ist  die  Entwicklung  von  Self  Assessment  Tests  angegeben.  Als  Indikator  wird  der  „Marktanteil“  an  den  MaturantInnen  vorgeschlagen.  Dieser  ist  in  der  Vergangenheit  kontinuierlich  gestiegen  (von  7,3 %  in  2004  auf 8,6 % in 2007). Als Vorgabe könnte ein halten des Wertes aus 2007 angesetzt werden. 

99

                                                         TU WIEN, 2009d, 92. 

31 


Werner F. Sommer: Einführung einer Balanced Scorecard an der Technischen Universität Wien 

6.4.2 Entwicklung  Die  „Profilbildung“  (E1)  ist  im  Ziel  S1  „Profilbildung  der  Forschung  an  der  TU  Wien“  proklamiert.100  Sie  findet  ihren  Ausdruck  vor  allem  in  den  dort  fixierten  fünf  TU‐ Forschungsschwerpunkten. Als Programm können vor allem die internen Förderprogramme  (vgl.  Ziel  O2)  und  die  Berufungspolitik  (vgl.  Ziel  O3)  angesehen  werden.  Als  Indikator  wäre  der  Anteil  der  Projekte  und/oder  Publikationen  in  den  TU‐Forschungsschwerpunkten  im  Verhältnis  zu  allen  Projekten/Publikationen  möglich.  Da  hier  naturgemäß  noch  keine  Nullmessung erfolgt ist, kann keine Vorgabe vorgeschlagen werden.  Die  Forcierung  der  „Interdisziplinarität“  (E2)  ist  im  Ziel  S2  „Stärkung  fakultätsübergreifender  Forschungskooperationen“  festgehalten.  Als  Programm  dienen  gegenseitige 

Information 

(z. B. 

Gerätedatenbank, 

Veranstaltungsreihen), 

Kooperationszentren und die Schaffung neuer Organisations‐ und Kooperationsformen (vgl.  Ziel O5). Ein geeigneter Indikator wäre die Anzahl der von mehreren Instituten (mindestens  zwei)  gemeinsam  durchgeführten  Projekte.  Dieser  Wert  lässt  sich  (noch)  nicht  aus  der  Projektdatenbank ermitteln. Daher kann auch keine Vorgabe gemacht werden.  „Nachwuchsförderung“  (E3)  ist  als  Ziel  S12  „Heranbildung  des  wissenschaftlich  /  künstlerischen Nachwuchses“ im Entwicklungsplan angeführt. Als Programm ist, neben der  vermehrten  Bindung  an  die  Institute  durch  TutorInnenstellen  und  die  Einbindung  in  Forschungsgruppen,  vor  allem  die  Einrichtung  von  Doktoratskollegs  anzusehen.101  Als  Indikator bieten sich die Doktoratsabschlüsse pro Habilitiertem bzw. Habilitierter an. Diese  haben  sich  unstet  entwickelt,  sind  aber  tendentiell  steigend  (von  0,59  im  Studienjahr  2004/05  auf  0.64  in  2007/08).  Anstelle  dieser  Ergebniskennzahl  könnte  man  auch  die  Zahl  der  Doktoratsstudien  heranziehen.  Aufgrund  der  Studienbeiträge  und  der  nicht  unbedingt  erforderlichen  Zulassung  zum  Doktoratsstudium  sind  diese  aber  nur  beschränkt  aussagekräftig.  Als  Vorgabe  könnte  die  Stabilisierung  auf  dem  erreichten  hohen  Niveau  angesetzt werden.  Systematisches „Qualitätsmanagement“ (E4) ist an der TU Wien ein sehr junges Thema.  Lanciert  wurde  es  durch  eine  2008  tätige  Arbeitsgruppe.  § 14  Abs. 1  des  UG  2002  besagt:  „Die  Universitäten  haben  zur  Qualitäts‐  und  Leistungssicherung  ein  eigenes  Qualitätsmanagementsystem  aufzubauen.“  Eine  Zeitangabe  fehlt.  Als  Ziel  ist  im  100

                                                       

 Aus dem Selbstverständnis der TU Wien als „Forschungsuniversität“ heraus erfolgt die Profilbildung exklusiv  in der Forschung. Das Lehrangebot ist aus den Stärken in der Forschung abgeleitet. Vgl. TU WIEN, 2009d, 35.  101  Vgl. TU WIEN, 2009d, 100f. 

32 


Werner F. Sommer: Einführung einer Balanced Scorecard an der Technischen Universität Wien 

Entwicklungsplan S18 „Sicherung und Steigerung der Qualität der Leistungen der TU Wien in  Forschung,  Erschließung  der  Künste  und  Lehre“  formuliert.  Dem  Thema  ist  im  Entwicklungsplan  ein  eigenes  Kapitel  mit  drei  operativen  Zielen  gewidmet.102  Als  Indikator  könnte  für  die  Implementierungsphase  der  „Abdeckungsgrad“  herangezogen  werden,  d. h.  der  Anteil  jener  Prozesse,  die  schon  vom  Qualitätsmanagementsystem  erfasst  sind.  Konsequent müsste die Vorgabe in Richtung einer kompletten Abdeckung gehen.  Die  „Geräteinfrastruktur“  (E5)  wird  im  Ziel  SO7  „Bereitstellung  einer  zeitgemäßen  Standards  entsprechenden  technisch‐apparativen  Infrastruktur“  adressiert.  Es  geht  darum,  einen Investitionsstau abzubauen. Neben externen (vor allem Uni‐Infrastruktur I bis IV) gibt  es  hier  auch  interne  Programme  (LI:ON,  Innovative  Projekte).  Als  Indikator  wird  das  Verhältnis  von  Investitionen  zu  Abschreibungen  in  der  Sachanlagenklasse  „Technische  Anlagen und Maschinen“ gewählt. Alternativ wäre es möglich, den Anlagenabnutzungsgrad  zu  verwenden.  Allerdings  „reagiert“  dieser  verzögert.  Quelle  für  beide  Indikatoren  ist  der  Anlagenspiegel  des  Rechnungsabschlusses.  Beide  Indikatoren  werden  auch  in  der  ULA  des  BMWF  verwendet  (IN 4  und  IN 6).  Nachdem  sich  das  Verhältnis  Investitionen  zu  Abschreibungen  sehr  dynamisch  entwickelt  hat  (von  0,77  im  Jahr  2005  auf  1,59  in  2008)  wäre ein Vorgabe > 1 angebracht.  Hinsichtlich  der  „Rauminfrastruktur“  (E6)  wurde  das  Programm  „TU  Univercity  2015“  definiert,  das  alle  TU‐Standorte  bis  zur  200‐Jahr‐Feier  (2015)  auf  einen  zeitgemäßen  Stand  bringen  soll.  Es  ist  im  Ziel  S17  „Neustrukturierung  des  räumlichen  und  baulichen  Environments  der  TU  Wien  zur  Erleichterung  der  Forschungs‐  und  Lehrtätigkeit“  festgeschrieben.  Die  Nutzfläche  (ULA  IN 1  bzw.  Wissensbilanz  II.2.11)  ist  hier  als  Indikator  nicht  geeignet,  weil  die  Qualität  und  nicht  die  Quantität  eingeschätzt  werden  soll.  Ergo  müsste  eine  –  zumindest  grobe  –  Klassifikation  in  beispielsweise  „gut“  (=  dem  Projektstandard  entsprechend),  „durchschnittlich“  und  „mangelhaft“  erfolgen.  Nach  der  Nullmessung sollte die Vorgabe so gestaltet werden, dass bis 2015 alle Flächen „gut“ sind.  Im Bereich der „IKT‐Infrastruktur“ (E7) stehen zwei große Programme an: einerseits der  Ersatz  der  Telefonanlage  (TUPhone),  andererseits  die  Eigenentwicklung  eines  IT‐Systems,  also einer Campus‐Softwarelösung (TISS; siehe 4.3.1). Beide Projekte sind unter dem Ziel S16  „Weiterentwicklung  der  IT‐Infrastruktur  und  Systeme“  subsumiert.  Zwar  ist  TUphone  das  teurere von beiden, allerdings ist die Wirkung von TISS umfassender: alle MitarbeiterInnen  102

                                                         Vgl. TU WIEN, 2009d, 116f. 

33 


Werner F. Sommer: Einführung einer Balanced Scorecard an der Technischen Universität Wien 

und  Studierenden  sind  davon  betroffen.  Daher  sollte  als  Indikator  das  Verhältnis  der  implementierten  zu  den  erforderlichen  Programmfeatures  herangezogen  werden.  Laut  Projektleiter sind etwa 800 Features bis 2012 zu realisieren. Die Vorgabe bis dahin lautet 500  in 2010, 650 in 2011.103  Der  für  die  TU  Wien  recht  neue  Komplex104  „Organisations‐/Personalentwicklung“  (E8)  ist im Ziel S14 „Gestaltung und Weiterentwicklung der Strukturen, Prozesse und der Kultur  zur  Sicherstellung  exzellenter  Forschung  und  Lehre“  angesprochen.  Deutlicher  wird  das  in  O37  „Institutionalisierung  von  Organisations‐  und  Personalentwicklung“.  Ein  Programm  wurde noch nicht konkretisiert. Als Indikator könnte einerseits die Anzahl der überarbeiteten  Stellenbeschreibungen  in  Folge  von  durchgeführten  OE‐Projekten  dienen,  andererseits  die  Schulungsdauer  pro  Vollzeitäquivalent.  Allerdings  wäre  hierfür  eine  valide  Datensammlung  zu  gewährleisten.105  Eine  Vorgabe  kann  hier  nicht  vorgeschlagen  werden,  weil  der  interne  Diskussionsprozess noch nicht weit genug vorangeschritten ist.  6.4.3 Prozesse  Mit  der  UG‐Novelle  wurde  den  Universitäten  auch  die  Möglichkeiten  zur  „Verwertung“  (P1)  von  geistigem  Eigentum  eingeräumt  (§ 106  UG  2002).  Als  Programm  sind  die  Neuausrichtung  des  Dienstleisters  Technologietransfer,  die  Bewusstseinsbildung  an  der  TU  und  die  Unterstützung  durch  die  uni:invent‐Förderung  anzusehen.  Hierzu  gibt  es  kein  strategisches,  aber  ein  operatives  Ziel:  O10  „Forcierung  des  Technologietransfers“.  Als  einziges (!) Ziel ist es auch mit einem Indikator und einer Vorgabe operationalisiert „... eine  kontinuierliche jährliche Steigerung von Patentanmeldungen pro 1000 Mitarbeiter um 10 %  ...“106 Der Indikator wurde nicht zuletzt deshalb gewählt, weil ihn auch der Rechnungshof in  einer Prüfung der TU Wien und der TU Graz herangezogen hat.  Der  Prozess  „Forschung“  (P2)  ist  im  Entwicklungsplan  zwar  omnipräsent,  die  Prozessqualität  aber  selbst  nicht  als  Ziel  formuliert.  Dementsprechend  gibt  es  auch  kein  explizites  Programm,  weil  natürlich  ein  Gutteil  der  Maßnahmen  der  Forschung  direkt  und  indirekt  zu  Gute  kommen.  Als  Indikator  könnte  der  TU‐Anteil  an  den  FWF‐Bewilligungen  103

                                                       

 E‐Mail von Wolfgang Kleinert vom 31. März 2009.  104  Für beide Bereiche waren Arbeitsgruppen eingesetzt. Die erarbeiteten Konzepte wurden im Juni bzw. Juli  2009 im Rektorat präsentiert.  105  Der einschlägige Wissensbilanz‐Indikator (II.1.7 Anzahl der Personen, die an Weiterbildungs‐ und  Personalentwicklungsprogrammen teilnehmen) weist starke Schwankungen auf. Hier wurde von der Erhebung  bei den internen Weiterbildungsanbietern auf self reporting durch die MitarbeiterInnen gewechselt. Vgl. TU  WIEN, 2009a, 30.  106  TU WIEN, 2009d, 93f. 

34 


Werner F. Sommer: Einführung einer Balanced Scorecard an der Technischen Universität Wien 

herhalten.  Durch  das  FWF‐Bewilligungsverfahren  ist  die  Qualität  gewährleistet.  Allerdings  gibt  es,  vor  allem  mit  der  Europäischen  Union,  auch  einen  potenten  alternativen  Forschungsförderer im Bereich der Grundlagenforschung. Dort können die österreichischen  Anteile aber nicht so einfach eruiert werden. Die TU‐Anteile an der FWF‐Bewilligungssumme  schwanken  2004  bis  2008  um  die  10 %  (mit  einem  Ausreißer  nach  unten  in  2007).  Als  Vorgabe könnte eine jährliche Steigerung um 0,2 %‐Punkte angesetzt werden.  Ähnliches wie für die Forschung gilt auch für die „Lehre“ (P3). Sie ist als Prozess meist nur  indirekt  adressiert.  Allerdings  sind  das  Ziel  S9  „Verbesserungen  der  Studienbedingungen“  und  S10  „Effizientere  Gestaltung  des  Studienbetriebs“  auch  explizit  formuliert.  Als  Programm 

können 

Studienberatung, 

Brückenkurse, 

Studieneingangsphase, 

Hochschuldidaktik,  E‐Learning,  ECTS  und  optimierte  Ablauforganisation  angesehen  werden.107 Als klassischer Indikator könnte das Betreuungsverhältnis (beispielsweise in der  Form 

Studierende 

zu 

Habilitierte) 

herangezogen 

werden. 

Aufgrund 

der 

Personaleinsparungen  und  der  steigenden  Bildungsbeteiligung  hat  sich  dieses  in  jüngster  Vergangenheit kontinuierlich verschlechtert. Vorgabe könnte die Stabilisierung des aktuellen  Niveaus sein.  Mit  „Weiterbildung“  (P4)  ist  die  (kommerzielle)  Nutzung  des  Know  how  aus  der  Lehre  gemeint (analog der Verwertung bei der Forschung). Als Ziel ist dies in S11 „Unterstützung  des lebensbegleitenden Wissenserwerbs“ festgehalten. Das Programm hierfür ist quasi das  2004  eingerichtete  Weiterbildungszentrum,  das  Universitätslehrgänge  (zumindest)  kostendeckend  anbieten  soll.  Nach  einer  Aufbauphase  soll  hier  eine  Konsolidierung  eintreten.  Es  scheint  angebracht,  einen  klassischen  Indikator  in  Form  der  Produktivität  (Umsatz/MitarbeiterIn) anzusetzen. Die Ist‐Werte sind rapide gesunken (von 223  Tsd. Euro  pro  Vollzeitäquivalent  in  2005  auf  86  Tsd.  Euro  in  2008).  Als  Vorgabe  sollte  ein  Wert  angesetzt werden, der bei Vollkostenbetrachtung mittelfristig ein zumindest ausgeglichenes  Ergebnis garantiert.  „Support“ 

(P5) 

steht 

für 

die 

zentral 

und 

dezentral 

organisierte 

Dienstleistungsunterstützung  der  Kernprozesse  Forschung  und  Lehre.  Das  Ziel  ist  in  S14  „Gestaltung  und  Weiterentwicklung  der  Strukturen,  Prozesse  und  der  Kultur  zur  Sicherstellung  exzellenter  Forschung  und  Lehre“  subsumiert.  Es  ist  kein  Programm  im  engeren  Sinn  definiert,  weil  von  den  Dienstleistungseinrichtungen  zwar  Beiträge  zum  107

                                                         Vgl. TU WIEN, 2009d, 97ff. 

35 


Werner F. Sommer: Einführung einer Balanced Scorecard an der Technischen Universität Wien 

Entwicklungsplan eingefordert wurden, diese aber keinen konkreten Niederschlag gefunden  haben.  Da  die  Supportprozesse  sehr  vielfältig  sind,  könnte  als  Indikator  die  allgemeine  Zufriedenheit im Zuge der 2009 erstmals projektierten MitarbeiterInnenbefragung erhoben  werden. Dies könnte in Form einer absoluten („Wie zufrieden sind Sie mit der Unterstützung  durch die internen Dienstleister?“, Bewertung mit Schulnoten) und/oder relativen („Hat sich  die  Unterstützung  durch  die  internen  Dienstleister  verbessert  oder  verschlechtert?“)  Frage  erfolgen. Die Vorgabe bei der relativen Frage könnte eine Verbesserung sein.  Im  Bereich  „Internationalisierung“  (P6)  finden  sich,  in  Folge  der  Struktur  des  Entwicklungsplans,  sowohl  ein  Ziel  für  die  Forschung  (S6  „Internationalisierung  der  Forschung bzw. Erschließung der Künste“) als auch eines für die Lehre (S13 „Steigerung der  Internationalität 

der 

Ausbildung“). 

Als 

Programm 

sind 

bei 

der 

Forschung 

ForscherInnenmobilität,  ESFRI‐Nutzung108,  Partnerschaften,  Tempus‐Beteiligung109  und  EU‐ Rahmenprogramm110  angeführt.111  Im  Bereich  der  Lehre  ist  es  die  Erhöhung  der  Studierendenmobilität (incoming/outgoing).112 Als Indikator könnte in der Lehre zielkonform  der  „Umsatz“  an  incoming/outgoing  students  im  Rahmen  von  Mobilitätsprogrammen  herangezogen werden. Dieser ist gegenüber dem Studienjahr 2001/02 (866) um 49 Prozent  auf  1.290  (2007/08)  gestiegen.  Es  bietet  sich  aber  auch  der  Wissensbilanz‐Indikator  IV.1.2  „Studienabschlüsse  mit  Auslandsaufenthalt“  an.  Auch  dieser  ist  gestiegen  (von  einem  13,6prozentigen Anteil an allen Studienabschlüssen im Studienjahr 2004/05 auf 15,7 Prozent  in  2007/08).  Bei  der  Forschung  könnte  die  Beteiligung  an  den  EU‐Rahmenprogrammen  herangezogen  werden.  Erfolgsparameter  hier  sind  die  Anzahl  der  KoordinatorInnen,  der  Projekte  bzw.  der  Mittelrückfluss.  Als  Vorgabe  könnte  bei  der  Studierendenmobilität  eine  Steigerung  in  Richtung  der  politischen  Vorgabe  „50%  der  Studierenden  sollen  bis  2020  Auslandserfahrung  sammeln“  erfolgen.113  Bei  der  Forschung  könnte  im  siebten  EU‐ Rahmenprogramm  ein  ähnlich  hoher  Anteil  an  KoordinatorInnen,  Projekten  und  Mittelrückfluss wie im sechsten angesetzt werden. 

108

                                                       

 „European Strategy Forum on Research Infrastructures”, vgl. http://cordis.europa.eu/esfri/ (19.07.2009).  109  Vgl. http://ec.europa.eu/education/external‐relation‐programmes/doc70_de.htm (19.07.2009).  110  Vgl. http://cordis.europa.eu/fp7/ (19.07.2009).  111  Vgl. TU WIEN, 2009d, 94f.  112  Vgl. TU WIEN, 2009d, 101.  113  Vgl. BMWF, 2008, 6. 

36 


Werner F. Sommer: Einführung einer Balanced Scorecard an der Technischen Universität Wien 

6.4.4 Leistungen  Die  Perspektive  „Leistungen“  ist  ein  Beispiel  dafür,  dass  „Selbstverständlichkeiten“  im  Entwicklungsplan  keinen  expliziten  Eingang  gefunden  haben.114  Die  Beschränkung  auf  zwei  Themen  im  Bereich  der  Leistungen  analog  der  Kernprozesse  Forschung  und  Lehre  folgt  einem Stehsatz von Peter SKALICKY.  „Erkenntnisse“ (L1) meint den Wissenszugewinn aus der Forschung. Als Ziel ist dieser im  Entwicklungsplan  nicht  explizit  formuliert.  Programm  im  engeren  Sinn  ist  an  dieser  Stelle  auch  keines  zu  benennen,  wiewohl  natürlich  alle  Supportprozesse,  Förderprogramme  usw.  auf  die  Unterstützung  der  Forschung  hinauslaufen.  Entsprechend  des  Stellenwerts  von  Publikationen  im  Wissenschaftssystem  werden  diese  als  Indikator  vorgeschlagen.  Sie  werden  für  die  Wissensbilanz  (IV.2.2)  erhoben.  Sinnvoll  scheint  eine  Beschränkung  auf  die  Erstveröffentlichungen. Diese haben sich, relativiert auf den/die einzelne WissenschafterIn,  in  jüngster  Vergangenheit  leicht  erhöht  (von  1,05  Erstveröffentlichungen/WissenschafterIn  in  2006  auf  1,09  in  2008).  Als  Vorgabe  könnte  eine  moderate  sukzessive  Steigerung  angesetzt werden.  Das  „Produkt“  in  der  Lehre  sind  „AbsolventInnen“  (L2).  Auch  das  Ziel,  AbsolventInnen  hervorzubringen,  wird  im  Entwicklungsplan  zwar  implizit,  aber  nicht  explizit  angesprochen.115  Als  Programm  sind  hier  natürlich  die  Studienangebote  zu  sehen.  Als  Indikator  wird  die  Anzahl  der  Erstabschlüsse  bezogen  auf  die  Habilitierten  vorgeschlagen.  Aufgrund  der  Einsparungen  beim  wissenschaftlichen  Personal  und  der  steigenden  Studierendenzahlen hat sich dieser Indikator im Sinne der Effizienz „positiv“ entwickelt (von  3,05 Erstabschlüssen pro Habilitiertem bzw. Habilitierter im Studienjahr 2004/05 auf 3,40 in  2007/08).  Als  Vorgabe  könnte  auch  hier  eine  moderate  sukzessive  Steigerung  angesetzt  werden.  6.4.5 Wirkungen  Auch die Perspektive „Wirkungen“ im Sinne der Stakeholder ist im Entwicklungsplan nicht  systematisch beleuchtet. Zwar finden sich Teile in den gesellschaftlichen Zielsetzungen, aber 

114

                                                       

 Eine weitere Interpretationsmöglichkeit ist die Vermeidung von „Vorschriften“ mit Rücksicht auf die  grundgesetzlich geregelte Freiheit von Forschung und Lehre.  115  Beispielsweise unter „AkademikerInnenquote“ und „Technikermangel“ im Analyseteil. Vgl. TU WIEN, 2009d,  12. 

37 


Werner F. Sommer: Einführung einer Balanced Scorecard an der Technischen Universität Wien 

m. E. nicht in der wünschenswerten Ausgewogenheit.116 Auf die Darstellung von Zielen und  Programmen wird daher in diesem Abschnitt verzichtet.  Die  „Gesellschaft“  (W1)  erwartet  sich  –  im  Gegenzug  über  die  Basisfinanzierung  durch  Steuermittel – nicht weniger als einen Beitrag zur Lösung von gesellschaftlichen Problemen  und  zum  Fortschritt.  Dieser  umfassende  Anspruch  entzieht  sich  freilich  einer  Operationalisierung in Form eines jährlich messbaren Indikators. An Stelle dessen könnte die  Rückkoppelung  von  Informationen  aus  der  Universität  in  die  Gesellschaft  herangezogen  werden.  Daher  wird  als  Indikator  die  Medienberichterstattung  über  die  TU  Wien  herangezogen.  Als  Vorgabe  kann  eine  Steigerung  der  Effizienz  (Medienberichte/‐ aussendung) angesetzt werden.  Die  „Politik“  (W2)  in  Gestalt  des  Wissenschaftsministeriums  ist  der  Hauptfinanzier  der  Universitäten.  Hier  stehen  die  österreichischen  Universitäten  in  unmittelbarer  Konkurrenz.  Legitimer  Wunsch  ist  –  über  die  Leistungen  in  Forschung  und  Lehre  hinaus  –  die  Erfüllung  politischer  Vorgaben.  Diese  manifestieren  sich  in  der  jeweiligen  dreijährigen  Leistungsvereinbarung mit der Universität. Daher wird vorgeschlagen, den Umsetzungsgrad  der  Leistungsvereinbarung  als  Indikator  heranzuziehen.  Dokumentiert  ist  dieser  in  den  jährlichen  Leistungsberichten,  die  auch  pro  Ziel/Vorhaben  Ist‐  und  Sollwerte  liefern.  Als  Vorgabe  ist  die  komplette  Umsetzung  der  vereinbarten  Ziele/Vorhaben  bis  zum  Ende  der  Leistungsperiode heranzuziehen.  Das  gesellschaftliche  Subsystem  „Wirtschaft“  (W3)  profitiert  von  den  Leistungen  der  Universitäten  einerseits  durch  ihre  AbsolventInnen  als  potentielle  MitarbeiterInnen,  andererseits durch die Umsetzung von Forschungserkenntnissen in Innovationen, die sich in  besseren  Produkten  und  Dienstleistungen  niederschlagen.  Da  sich  der  Erfolg  von  AbsolventInnen  am  Arbeitsmarkt  leichter  messen  lässt,  wird  als  Indikator  die  Arbeitslosenquote  von  TU‐AbsolventInnen  vorgeschlagen.  Daten  hierfür  liefern  die  Statistiken  des  Arbeitsmarktservice  Austria  (AMS).117  Alternativ  könnten  dies  auch  Einstiegsgehälter  sein.  Beides  müsste  in  Relation  zum  gesamten  Arbeitsmarkt  gesetzt  werden.  Wollte  man  den  Indikator  auf  internationaler  Ebene  ansiedeln,  könnte  man  das 

116

                                                       

 Vgl. TU WIEN, 2009d, 68ff.  117  Die vorgemerkten Arbeitslosen in den Universitätsstudien aus den Bereichen Architektur und Technik sind  von knapp unter 1.000 (2004 und 2005) auf etwa 780 (2007 und 2008) gesunken. Diese Zahlen müssten in  Relation zur Gesamtzahl der AbsolventInnen und in der Folge zur Arbeitslosenquote gesetzt werden. Eine  Bereinigung nach Anbietern (neben der TU Wien sind natürlich auch vor allem die AbsolventInnen der TU Graz  inkludiert) ist nicht einfach möglich. Quelle: E‐Mail von Veronika Murauer (AMS) vom 4. Juni 2009. 

38 


Werner F. Sommer: Einführung einer Balanced Scorecard an der Technischen Universität Wien 

„Employer Review“ des World University Rankings heranziehen.118 Hier stiegen die auf 100  normalisierten  Werte  für  die  TU  Wien  seit  der  Einführung  2005  kontinuierlich.119  Als  Vorgabe 

wäre 

eine 

sukzessive 

Verbesserung 

(höhere 

Gehälter, 

niedrigere 

Arbeitslosenquote) möglich.  Bei  „Wissenschaft“  (W4)  geht  es  darum,  wie  sehr  die  ForscherInnen  der  TU  Wien  mit  ihren Forschungsergebnissen innerhalb der Scientific Community relevant sind. Als Indikator  könnte  hier  –  in  Analogie  zu  „Erkenntnisse“  (L1)  –  die  Zitationen  der  TU‐Publikationen  Verwendung  finden.120  Weiters  wäre  möglich,  die  Vernetzung  innerhalb  der  EU‐ Rahmenprogramme  zu  eruieren  oder  wieder  das  „Academic  Peer  Review“  des  World  University  Rankings“  heranzuziehen.121  Da  keine  konsistenten  Basiswerte  vorliegen,  kann  keine Vorgabe vorgeschlagen werden. 

6.5 Implementierung  Vor  einer  elaborierten  Implementierung  der  BSC  in  einem  eigenen  IT‐System122  wird  bewusst gewarnt. Das würde Ressourcen binden und die Gefahr implizieren, dass die BSC im  operativen Ghetto endet und aus dem Focus des Universitätsmanagements gerät. Hingegen  scheint  es  angebracht,  die  BSC‐Implementierung  als  Chance  für  die  Integration  des  Reportings,  insbesondere  der  Wissensbilanz,  zu  nutzen.  Einschlägige  Überlegungen  hierzu  sind vorhanden.123  Die  vorliegende  Arbeit  kann  als  „Reibefläche“  für  die  Diskussion  über  die  Ursachen‐ Wirkungsketten,  die  Auswahl  der  „richtigen“  Indikatoren  und  die  notwendigen  Vorgabewerte  dienen.  Operativ  sollte  die  Datensammlung  und  ‐aufbereitung  bei  der  Controlling‐Abteilung angesiedelt werden, deren Aufgabengebiet damit – über das operative  Controlling hinaus – um strategisches Controlling erweitert würde.  Gemäß  den  Vorschlägen  von  KAPLAN/NORTON124  sollten  die  „operational  reviews“  im  Rahmen der wöchentlich stattfindenden Rektoratsbesprechungen Platz finden. Die „strategy 

118

                                                       

 Dies ist das Urteil von über 2.000 ArbeitgeberInnen weltweit. Es trägt 10 % zum Gesamtergebnis bei. Vgl.  http://www.topuniversities.com/worlduniversityrankings/methodology/employer_review/ (19.07.2009).  119  2005: 7, 2006: 17, 2007: 44, 2008: 48.   120  Vgl. z. B. http://isiwebofknowledge.com/about/facts/ (19.07.2009).  121  Dies ist das Urteil von über 6.000 WissenschafterInnen weltweit. Es trägt 40 % zum Gesamtergebnis bei. Vgl.  http://www.topuniversities.com/worlduniversityrankings/methodology/peer_review/ (19.07.2009).  122  Vgl. z. B. LICHKA, 2006, 217ff.  123  Vgl. KARAGIANNIS/LICHKA/RIEGER, 2006.  124  Vgl. KAPLAN/NORTON, 2008, 73. 

39 


Werner F. Sommer: Einführung einer Balanced Scorecard an der Technischen Universität Wien 

reviews“  sollten  quartalsweise  und  das  „strategy  testing  and  adapting“  sollte  jährlich  im  Rahmen einer Klausur stattfinden.  Bei entsprechend zügiger Vorbereitung könnte der Prozess bereits Anfang 2010 gestartet  werden. 

40 


Werner F. Sommer: Einführung einer Balanced Scorecard an der Technischen Universität Wien 

7 Resümee  Die Präsentation des Projekts im Rektorat125 hat den grundsätzlichen Wunsch nach einer  Möglichkeit  zur  Beurteilung  des  Strategieimplementierungsfortschritts  bestätigt.  Als  problematisch  adressiert  wurden  strukturelle  Unterschiede  in  den  Kernprozessen.  So  ist  in  weiten  Teilen  der  Architektur  Kunst  und  nicht  Wissenschaft  (wie  in  den  Ingenieur‐  und  Naturwissenschaften)  das  Erkenntnisprinzip.  Auch  in  der  Lehre  bestehen  massive  Unterschiede  zwischen  den  Massenfächern  Architektur  und  Informatik  und  den  anderen  Studienrichtungen.  Weiters  wurden  die  zeitlichen  Verzögerungen  zwischen  Input  und  Output angesprochen. Investitionen schlagen sich erst nach Jahren in positiven Ergebnissen  nieder.  Außerdem  gibt  es  bedeutende  non‐monetäre  Effekte,  die  sich  einer  Messung  entziehen 

(beispielsweise 

die 

erhöhte 

Kooperationsbereitschaft 

zwischen 

Forschungsgruppen aus unterschiedlichen Bereichen).  Die Einwände zeigen, dass die Entwicklung und Applikation eines Instruments wie der BSC  entsprechend  Raum  für  Diskussionen  benötigt  um  Akzeptanz  zu  finden.  Andererseits  zeigt  die  positive  Grundstimmung  auch,  dass  der  Widerstand  gegen  betriebswirtschaftliche  Methoden kein grundsätzlicher (mehr) ist. Die Universitätsleitung ist merklich in der Rolle als  Top‐Management „angekommen“ und hinterfragt methodische Angebote zur Unterstützung  der  Steuerung  primär  auf  der  Sachebene,  ohne  sie  von  vornherein  auf  der  Metaebene  abzulehnen.  Vorteilhaft  ist  hierbei  die  Grundkonzeption  der  BSC.  Sie  ist  kein  sakrosanktes  geschlossenen  System,  sondern  von  vornherein  drauf  angelegt,  auf  den  entsprechenden  Kontext  systemadäquat  zugeschnitten  zu  werden.  Außerdem  ist  die  sachliche  Herausforderung eine intrinsisch motivierte, nämlich die eigene Strategie zu kommunizieren  und  den  Implementierungsfortschritt  selbst  beurteilen  zu  können.  Sicherlich  wäre  die  Akzeptanz  geringer,  wenn  es  um  die  Erfüllung  einer  Anforderung  von  außen  ginge  (beispielsweise wie bei der Wissensbilanz).  Persönlich  bin  ich  davon  überzeugt,  dass  das  amtierende  Rektorat  der  Technischen  Universität Wien noch vor dem Ende seiner Funktionsperiode 2011 eine Möglichkeit finden  wird,  den  Erfolg  der  Strategieimplementierung  zu  beurteilen.  Diese  Möglichkeit  wird  aber 

125

                                                       

 26. Mai 2009, vertieft in zwei Gesprächen mit der Vizerektorin für Forschung, Sabine SEIDLER, am 28. Mai  bzw. dem Vizerektor für Lehre, Adalbert PRECHTL, am 2. Juni 2009. 

41 


Werner F. Sommer: Einführung einer Balanced Scorecard an der Technischen Universität Wien 

nicht  zwangsläufig  eine  BSC  sein.  Aus  Gründen  der  Akzeptanz  spricht  Einiges  dafür,  dass  entsprechende Methoden – die BSC ist hier eine, aber sicher nicht die einzige – analysiert,  dekonstruiert und für die TU Wien adäquat wieder reassembliert werden. 

42 


Werner F. Sommer: Einführung einer Balanced Scorecard an der Technischen Universität Wien 

8 Anhang  8.1 Quellen  8.1.1 Literatur  ƒ

ƒ

ƒ ƒ ƒ

ƒ

ƒ ƒ ƒ ƒ

ƒ

ƒ

ƒ ƒ

ƒ ƒ ƒ ƒ

ARNOLD, Sabine: Moderne Ansätze der PR‐Evaluation. Potenziale der Balanced Scorecard. In: Klewes,  Joachim (Hg.): Unternehmenskommunikation auf dem Prüfstand. Aktuelle empirische Ergebnisse zum  Reputation Marketing. Deutscher Universitätsverlag: Wiesbaden 2005, S. 251 – 296.  <http://www.lautenbachsass.de/files/arnold_moderne_ans_tze_der_pr_evaluation.pdf>  BOTTI, Jörg: Was können Hochschulen von den Erfahrungen mit der BSC in der Privatwirtschaft  lernen? Präsentation im Rahmen des 2. Osnabrücker Kolloquiums zum Hochschul‐ und  Wissenschaftsmanagement „Balanced Scorecard als Instrument der Hochschulentwicklung“ am  8. März 2005.  http://www.wiso.fh‐osnabrueck.de/uploads/media/Vortrag_Botti.BSC‐Tagung.08.03.05.pdf  CLARK, Burton R.: The Higher Education System. Academic Organization in Cross‐National Perspective.  Berkeley, Los Angeles und London: University of California Press, 1983.  DVORAK, Edmund: Das Informationssystem TUWIS++. In: ZIDline 9, 2003, S. 6 – 9.  ESCHENBACH, Rolf; FIGL, Ernst; KRAFT, Ingeborg: Handbuch für Universitätsmanager. Controlling,  Finanzmanagement, Rechnungswesen, Berichtswesen, Qualitätsmanagement, Evaluierung. Wien:  Linde, 2005.  FRACKMANN, Edgar: Leistungsindikatoren. Das Ende der Debatte. In: Altrichter, Herbert; Schratz,  Michael; Pechar, Hans (Hg.): Hochschulen auf dem Prüfstand. Was bringt Evaluation für die  Entwicklung von Universitäten und Fachhochschulen? Innsbruck und Wien: Studienverlag, 1997. S. 197  – 221.  GERLICH, Peter: Hochschule und Effizienz. Anstöße zur universitären Selbstreflexion. Wien: Passagen  1993.  HAINDL, Oliver: Einsatzmöglichkeiten der Balanced Scorecard im akademischen Bereich. Diplomarbeit  Universität Innsbruck 2005.  HÖLLINGER, Sigurd: Universitäten ohne Heiligenschein. Aus dem 19. ins 21. Jahrhundert. Wien:  Passagen 1992.  KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P.: The Balanced Scorecard. Measures That Drive Performance. In:  Harvard Business Review January – February 1992, 70. Jahrgang, Boston: Harvard Business School  Publishing, 1992. S. 71 – 79.  KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P.: Putting the Balanced Scorecard to Work. In: Harvard Business  Review September – October 1993, 71. Jahrgang, Boston: Harvard Business School Publishing, 1993.  S. 134 – 142.  KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P.: Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management  System. In: Harvard Business Review January – February 1996, 74. Jahrgang, Boston: Harvard Business  School Publishing, 1996. S. 75 – 85.  KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P.: Balanced Scorecard. Strategien erfolgreich umsetzen. Stuttgart:  Schöffer‐Poeschl, 1997.  KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P.: Having Trouble with Your Strategy? Then Map it. In: Harvard  Business Review September – October 2000, 78. Jahrgang, Boston: Harvard Business School  Publishing, 2000. S. 167 – 176.  KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P.: Strateg Maps. Der Weg von immateriellen Werten zum  materiellen Erfolg. Stuttgart: Schöffer‐Poeschl, 2004.  KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P.: Aligment. Mit der Balanced Scorecard Synergien schaffen.  Stuttgart: Schöffer‐Poeschl, 2006.  KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P.: Mastering the Management System. In: Harvard Business Review  January 2008, 86. Jahrgang, Boston: Harvard Business School Publishing, 2008a. S. 63 – 77.  KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P.: Der effektive Strategie‐Prozess. Erfolgreich mit dem 6‐Phasen‐ System. Frankfurt/Main, New York: Campus, 2008b. 

43 


Werner F. Sommer: Einführung einer Balanced Scorecard an der Technischen Universität Wien  ƒ

ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

ƒ ƒ ƒ

KARAGIANNIS, Dimitris; LICHKA, Christian; RIEGER, Bodo: Von der Balanced Scorecard zu universitären  Wissensbilanzen. In: KARAGIANNIS, Dimitris; RIEGER, Bodo (Hg.): Herausforderungen in der  Wirtschaftsinformatik. Berlin, Heidelberg: Springer, 2006. S. 209 – 220.  KEGELMANN, Jürgen: New Public Management. Möglichkeiten und Grenzen des Neuen  Steuerungsmodells. Wiesbaden: VS Verlag, 2007.  KLEINERT, Wolfgang: SAP‐Einführung an der TU Wien. In: ZIDline 9, 2003, S. 11 – 18.  KLEINERT, Wolfgang; GRECHENIG, Thomas; KÖLTRINGER, Thomas; BERNHART, Mario; KNAREK, Andreas;  SCHÖNBAUER, Franz: The Making of TISS: Juni 2008. In: ZIDline 18, 2008, S. 3 – 8.  KRÜCKEN, Georg: Lässt sich Wissenschaft managen? In: Wissenschaftsrecht 4/2008, Band 41, Mohr  Siebeck, 2008. S. 345 – 358.  LICHKA, Andreas: Der modellbasierte „Business Scorecarding“‐Ansatz zur  Strategieoperationalisierung. Dissertation Universität Wien 2006.  RÖBKE, Heinke: Balanced Scorecard als Instrument der Hochschulentwicklung. Projektergebnisse an  der Reykjavik University. In: Beiträge zur Hochschulforschung, Heft 1, 25. Jahrgang, München:  Bayerisches Staatsinstitut für Hochschulforschung und Hochschulplanung (IHF), 2003. S. 102 – 120.  SCHEYTT, Tobias: Prozessmanagement. In: Pellert, Ada (Hg.): Einführung in das Hochschul‐ und  Wissenschaftsmanagement. Ein Leitfaden für Theorie und Praxis. Bonn: Lemmens, 2006. S. 166 – 182.  SCHEYTT, Tobias: Strategieorientiertes Performance Management in Hochschulen. Das Konzept der  Balanced Scorecard. In: Hochschulmanagement 1/2007, 2. Jahrgang, Bielefeld: UVW, 2007. S. 15 – 21.  SUPPERSBERGER, Monika; BACHL, Stefan; STAUD, Philip; KNAREK, Andreas; KLEINERT, Wolfgang: TISS – Planen  der Straßen und Roden im Dickicht. In: ZIDline 19, 2008. S. 3 – 7. 

8.1.2 Rechtsquellen  ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

Bildungsdokumentationsverordnung Universitäten:  http://www.bmwf.gv.at/uploads/tx_bmwfcontent/bidokvuni.pdf  Formelbudget‐Verordnung: http://www.bmwf.gv.at/uploads/tx_bmwfcontent/fbv.pdf  Rechnungsabschluss‐Verordnung:  http://www.bmwf.gv.at/uploads/tx_bmwfcontent/rechnungsabschluss_vo.pdf  Universitätsgesetz:  http://www.bmwf.gv.at/uploads/tx_bmwfcontent/UG_2002_Stand_1._Jaenner_2009.pdf  Universitäts‐Studienevidenzverordnung:  http://www.bmwf.gv.at/uploads/tx_bmwfcontent/UniStEV.pdf  Wissensbilanz‐Verordnung: http://www.bmwf.gv.at/uploads/tx_bmwfcontent/wbv.pdf 

8.1.3 Weitere Quellen  ƒ

ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

BUNDESMINISTERIUM FÜR WISSENSCHAFT UND FORSCHUNG (BMWF): Zukunftsbotschaften des Forschungs‐ ministers. Strategische Handlungsfelder für Österreichs Frontrunner Strategie 2020. Wien 2008.  <http://www.bmwf.gv.at/fileadmin/user_upload/forschung/forschungsdialog/ZUKUNFTSbotschaften_ des_FORSCHUNGSministers_0808bmwf.pdf>  BUNDESREGIERUNG: Regierungsprogramm. Wien 2008.  <http://www.unipr.ac.at/sommer/thesis2/doc/bundesregierung_programm_2008.pdf>  TECHNISCHE UNIVERSITÄT WIEN: Entwicklungsplan. Wien, 2006.  <http://www.tuwien.ac.at/fileadmin/t/tuwien/docs/leitung/ep.pdf>  TECHNISCHE UNIVERSITÄT WIEN: Leitfaden zur Projektdatenbank. Wien, 2007.  < http://www.tuwien.ac.at/fileadmin/t/ce/Materialien/Projektdatenbank_Dokumentation.pdf>  TECHNISCHE UNIVERSITÄT WIEN: Leistungsvereinbarung 2007 – 2009. Wien, 2007.  <http://www.tuwien.ac.at/fileadmin/t/tuwien/docs/leitung/lv07‐09.pdf>  TECHNISCHE UNIVERSITÄT WIEN: Wissensbilanz 2008. Wien, 2009a.  < http://www.tuwien.ac.at/fileadmin/t/tuwien/docs/leitung/wb08.pdf>  TECHNISCHE UNIVERSITÄT WIEN: Rechnungsabschluss 2008. Wien, 2009b.  < http://www.tuwien.ac.at/fileadmin/t/tuwien/docs/leitung/Rechnungsabschluss_2008.pdf>  TECHNISCHE UNIVERSITÄT WIEN: Leistungsbericht 2008. Wien, 2009c.  < http://www.tuwien.ac.at/fileadmin/t/tuwien/docs/leitung/lb08.pdf>  TECHNISCHE UNIVERSITÄT WIEN: Entwicklungsplan 2010+. Wien, 2009d.  < http://www.tuwien.ac.at/fileadmin/t/tuwien/docs/leitung/EP09_NEU_20090525.pdf> 

44 


Werner F. Sommer: Einführung einer Balanced Scorecard an der Technischen Universität Wien 

8.1.4 Links  ƒ

BALANCED SCORECARD ALS INSTRUMENT DER HOCHSCHULENTWICKLUNG, Dokumentation des 2. Osnabrücker  Kolloquiums zum Hochschul‐ und Wissenschaftsmanagement am 08. März 2005:  <http://www.wiso.fh‐osnabrueck.de/index.php?id=10634> 

ƒ

DATAWAREHOUSE HOCHSCHULBEREICH des BMWF: <http://www.bmwf.gv.at/unidata> 

45 


Werner F. Sommer: Einführung einer Balanced Scorecard an der Technischen Universität Wien 

8.2 Dokumentation  8.2.1 TUW­BSC­Indikatoren  R1 Budget: Liquide Mittel/Bilanzsumme  Jahr  2008  2007  2006  2005  2004 

Liquide Mittel (€) 44,983.622 64,648.128 48,839.313 69,886.402 64,283.717

Bilanzsumme (€) 223,094.863 200,399.438 187,616.530 172,118.708 154,650.666

Kennzahl  20,2%  32,3%  26,0%  40,6%  41,6% 

R2 Partner: einschlägige Projekte pro WissenschafterIn  Jahr  2008  2007  2006 

Projekte 667 593 391

WissenschafterInnen (WB II.1.1, VZÄ) 1.649,1 1.575,0 1.491,1

Kennzahl  0,40  0,38  0,26 

R3 SchülerInnen: „Marktanteil“ bei den MaturantInnen  Jahr  2007  2006  2005  2004 

Neuzugelassene 3.498 3.186 2.972 2.764

MaturantInnen 40.488 39.035 37.790 37.608

Kennzahl  8,6%  8,2%  7,9%  7,3% 

E3 Nachwuchsförderung: Doktoratsabschlüsse pro Habilitierter/Habilitiertem  (Studien)Jahr  2007/08  2006/07  2005/06  2004/05 

Doktoratsabschlüsse (WB IV.1.1) 242 203 243 237

Habilitierte (WB II.1.1 11 – 14 VZÄ) 375,3 380,8 389,1 400,8

Kennzahl 0,64 0,53 0,62 0,59

E5 Geräteinfrastruktur: Investitionen/Abschreibungen  Jahr  2008  2007  2006  2005  2004 

Investitionen (€) 11,467.254 9,184.504 6,530.209 4,029.652 3,898.138

Abschreibungen (€) 7,221.948 6,201.088 5,356.849 5,260.464 4,661.070

Kennzahl  1,59  1,48  1,22  0,77  0,84 

P1 Verwertung: Patentanmeldungen pro 1000 WissenschafterInnen  Jahr  2008  2007  2006  2005  2004 

Patentanmeldungen 42 48 36 20 14

WissenschafterInnen (WB II.1.1, VZÄ) 1.649,1 1.575,0 1.491,1 1.466,4 1.385,3

  46 

Kennzahl  25,5  30,5  24,1  13,6  10,1 


Werner F. Sommer: Einführung einer Balanced Scorecard an der Technischen Universität Wien 

P2 Forschung: TU‐Anteil an der FWF‐Bewilligungssumme  Jahr  2008  2007  2006  2005  2004 

FWF‐Bewilligungssumme  (Jahresbericht, Tsd. €) 164.350 150.460 136.540 107.880 106.620

TU‐Anteil (Tsd. €) 16.180 11.100 13.640 10.020 11.450

Kennzahl 

Habilitierte (WB II.1.1 11 – 14 VZÄ) 375,3 380,8 389,1 400,8

Kennzahl 

9,8%  7,4%  10,0%  9,3%  10,7% 

P3 Lehre: Betreuungsverhältnis  Jahr  2008  2007  2006  2005 

Studierende (WB II.1.1) 20.283 19.454 18.134 17.015

54,0  51,1  46,6  42,5 

P4 Weiterbildung: Produktivität Weiterbildungszentrum (WBZ)  Jahr  2008  2007  2006  2005 

Erlöse aus Weiterbildung (€) 2,379.243 2,793.611 2,124.248 1,744.221

MitarbeiterInnen im  WBZ (VZÄ) 27,59 22,42 13,76 7,81

Kennzahl  86.236  124.604  154.379  223.332 

P6 Internationalisierung: Studienabschlüsse mit Auslandsaufenthalt  Studienjahr  2007/08  2006/07  2005/06  2004/05 

Aufenthalt (WB IV.1.2) 304 254 234 209

Studienabschlüsse (WB IV.1.1) 1.937 1.764 1.609 1.534

Kennzahl  15,7%  14,4%  14,5%  13,6% 

P6 Internationalisierung (alternativ): Incoming/Outgoing  Studienjahr  2007/08  2006/07  2005/06  2004/05  2003/04  2002/03  2001/02 

Outgoing 478 410 450 460 435 439 414

Incoming 812 746 671 538 582 491 452

Kennzahl  1.290  1.156  1.121  998  1.017  930  866 

L1 Forschung: Erstveröffentlichte Beiträge pro WissenschafterIn  Jahr  2008  2007  2006 

Erstveröffentlichte  Beiträge (WB VI.2.2) 1.803 1.672 1.562

WissenschafterInnen (WB II.1.1, VZÄ) 1.649,1 1.575,0 1.491,1

47 

Kennzahl  1,09  1,06  1,05 


Werner F. Sommer: Einführung einer Balanced Scorecard an der Technischen Universität Wien 

L2 AbsolventInnen: Erstabschlüsse pro Habilitierter/Habilitiertem  (Studien)Jahr 

Erstabschlüsse (WB IV.1.1) 1.275 1.231 1.183 1.221

2007/08  2006/07  2005/06  2004/05 

Habilitierte (WB II.1.1 11 – 14 VZÄ) 375,3 380,8 389,1 400,8

Kennzahl 3,40 3,23 3,04 3,05

W1 Gesellschaft: Medienberichte/‐aussendung  Jahr 

Medienberichte (Clippings) 892 950 821 763 707

2008  2007  2006  2005  2004 

Medienaussendungen

Kennzahl 

80 66 52 54 58

11,2  14,4  15,8  14,1  12,2 

8.2.2 ULA­Indikatoren  Legende (Dimensionen): FI = Finanzen, FO = Forschung, IN = Infrastruktur, LE = Lehre, PE =  Personal, PZ = politische Ziele  #

Indikator

Messgröße

Beschreibung

Quelle

FI 1

Bilanzsumme

Euro

Summe Anlage- und Umlaufvermögen bzw. Eigen- und Fremdkapital

Rechnungsabschlüsse

FI 2

Eigenmittelquote

Prozent

Verhältnis Eigenmittel zur Bilanzsumme

Rechnungsabschlüsse

FI 6

Jahresergebnis zu Betriebsleistung

Prozent

Verhältnis Ergebnis der gewöhnlichen Universitätstätigkeit zur Betriebsleistung

Rechnungsabschlüsse

FO 1

Projekteinnahmen

Euro

Einnahmen aus F&E-Projekten

Wissensbilanz

FO 2

Drittmittel- zu Stammpersonal

Prozent

Über Projekte angestelltes zum hauptberuflichen wissenschaftlichen Personal

BiDokVUni

FO 3

Doktoratsabschlüsse

Prozent

Anzahl der Doktorats- an allen Studienabschlüssen

UniStEV bzw. Wissensbilanz

FO 4

Publikationen

Anzahl

Anzahl der wissenschaftlichen Veröffentlichungen

Wissensbilanz

FO 5

Publikationen pro ProfessorIn

Verhältniszahl

Anzahl der wissenschaftlichen Veröffentlichungen pro ProfessorIn

Wissensbilanz und BiDokVUni

FO 6

Förder- an Drittmitteln

Prozent

Einnahmen von den wichtigsten Forschungsförderern (EU, FWF, FFG) an den Drittmitteln

Wissensbilanz

IN 1

Nutzfläche

Quadratmeter

Flächen der Nutzungsarten 1 bis 7

BiDokVUni

IN 2

Raumaufwand

Euro pro Quadratmeter

Raumaufwand (Mieten, Betriebskosten) zu Nutzfläche

Rechnungsabschlüsse und BiDokVUni

IN 4

Investitionsdynamik

Prozent

Verhältnis der Zugänge im

Rechnungs-

48 


Werner F. Sommer: Einführung einer Balanced Scorecard an der Technischen Universität Wien  Anlagevermögen zu den Abschreibungen

abschlüsse

IN 5

Anlagenintensität

Prozent

Anlagevermögen zur Bilanzsumme

Rechnungsabschlüsse

IN 6

Anlagenabnutzungsgrad

Prozent

Kumulierte Abschreibungen zu Anschaffungs-/Herstellkosten

Rechnungsabschlüsse

LE 1

Studierende

Anzahl

Studierende im Wintersemester

UniStEV

LE 2

Neuzugelassene zu Studierende

Prozent

Anteil der Neuzugelassenen an allen Studierenden

UniStEV

LE 3

Betreuungsverhältnis

Verhältniszahl

Studierende zum hauptberuflichen wissenschaftlichen Personal

UniStEV bzw. BiDokVUni

LE 4

AbsolventInnen zu Studierende

Verhältniszahl

Anzahl der AbsolventInnen ordentlicher Studien zu den ordentlichen Studierenden

UniStEV

PE 1

Personal

Vollzeitäquivalente

Haupt- und nebenberufliches Personal

BiDokVUni

PE 2

Habilitierte am wissenschaftlichen Personal

Prozent

Anteil der ProfessorInnen und DozentInnen am wissenschaftlichen Personal

BiDokVUni

PE 3

Allgemeines am gesamten Personal

Prozent

Anteil des allgemeinen am gesamten Personal

BiDokVUni

PE 4

Personalaufwand

Euro

Personalaufwand pro Vollzeitäquivalent

Rechnungsabschlüsse bzw. BiDokVUni

PE 5

Promovierte am wissenschaftlichen Personal

Prozent

Anteil der DoktorInnen am nichthabilitierten wissenschaftlichen Personal

BiDokVUni

PZ 2

Ausländische Studierende

Prozent

Anteil der ausländischen an allen ordentlichen Studierenden

BiDokVUni bzw. Wissensbilanz

PZ 3

Mobile Studierende

Prozent

Anteil der „outgoing“ Studierenden im Rahmen von Mobilitätsprogrammen zu allen Studierenden

BiDokVUni bzw. Wissensbilanz

PZ 4

„alte“ ProfessorInnen

Prozent

Anteil der über 50jährigen ProfessorInnen an allen

BiDokVUni

49 


Werner F. Sommer: Einführung einer Balanced Scorecard an der Technischen Universität Wien 

8.3 Index  Universität für Bodenkultur .................. 6  Universitätenkonferenz ................ 18, 19  Wissenschaftsrat ................................... 5  Personen  Höllinger Sigurd .................................... 2  Prechtl Adalbert .............................. ix, 41  Seidler Sabine ........................... ix, 23, 41  Skalicky Peter ...................................... 37  Rechtsquellen  Bildungsdokumentationsverordnung  Universitäten .................................. 19  Fachhochschulgesetz 1993 ................... 3  Formelbudget‐Verordnung ................. 17  Universitäts‐Akkreditierungsgesetz  1999 .................................................. 3  Universitätsgesetz 2002 iii, 1, 3, 5, 19, 32  Universitätsorganisationsgesetz 1975 .. 3  Universitäts‐Studienevidenzverordnung  ........................................................ 19  Unternehmensgesetzbuch.................. 19  Wissensbilanz‐Verordnung ................. 18 

Instrumentarium  Balanced Scorecard2,  9,  10,  11,  13,  15,  23, 28  Perspektiven .................................. 10, 28  Strategy Map ............................. 2, 13, 29  Leistungsmessung  Bibliometrie ........................................... 6  Peer‐Review .......................................... 6  Rankings ................................................ 6  Zitationsanalyse ..................................... 6  New Public Management  Autonomie ............................................. 3  Contracting ........................................ 1, 3  Governance ....................................... 1, 3  Reporting ..................................... 1, 3, 17  Organisationen  Bundesministerium  für  Wissenschaft  und Forschung ....... 1, 3, 17, 18, 19, 24  Montanuniversität Leoben ............ 16, 30  Technische Universität Graz ................30  Technischen Universität Wien ........ 1, 24   

50 


Werner F. Sommer: Einführung einer Balanced Scorecard an der Technischen Universität Wien 

8.4 Lebenslauf  Mag. Werner F. Sommer, MAS  Sandleitengasse 20/3, 1160 Wien  Tel. +43 699 10254817  Mail werner.sommer@tuwien.ac.at    LEBENSLAUF    Persönliche Angaben  ƒ ƒ ƒ ƒ

geboren am 6. Jänner 1968 in Bregenz  Familienstand: geschieden  Staatsbürgerschaft: Österreich  Religionsbekenntnis: konfessionslos 

 

Familie  ƒ ƒ ƒ

Kinder: Maximilan S. Mair (*1993), David N. Sommer (*1997)  Eltern: Franz Sommer (*1935 – †2005) und Maria Sommer (*1935)  Geschwister: Erika Wakolbinger (*1954) und Renate Bihlmayer (*1962) 

 

Schulausbildung  Beginn

Ende

Schultyp

Ort

1974

1978

Volksschule

Lauterach (Vbg.)

1978

1982

Hauptschule

Lauterach (Vbg.)

1982

1987

Bundeshandelsakademie

Bregenz

 

Studien  Beginn

Ende

Studium

Institution

Abschluss

1991

1993

ULG angewandte BWL (Vertiefung Marketing)

Universität Innsbruck

akad. gepr. Betriebsökonom

1993

1999

Diplomstudium Publizistik- und Kommunikationswissenschaft sowie Politikwissenschaft

Universität Wien

Mag. phil.

2002

2004

ULG Öffentlichkeitsarbeit

Universität Wien

MAS

2007

2009

ULG Hochschul- und Wissenschaftsmanagement

Donau-Universität Krems

MSc

51 


Werner F. Sommer: Einführung einer Balanced Scorecard an der Technischen Universität Wien 

Berufserfahrung  Beginn

Ende

Funktion

Firma/Organisation

Ort

1987

1988

Buchhalter

Josef Rupp Ges.m.b.H.

Lochau (Vbg.)

1989

1993

Leiter der Administration

Alpenhof Käsewerk GmbH

Hergatz (DE)

1997

1998

Marketingassistenz

WUV Universitätsverlag

Wien

1999

2000

Referent für Kostenrechnung

TU Wien

Wien

2000

2001

Leiter Öffentlichkeitsarbeit

TU Wien

Wien

2001

-

Pressesprecher

TU Wien

Wien

2004

-

Persönlicher Referent des Rektor(at)s

TU Wien

Wien

2006

2007

Leiter Öffentlichkeitsarbeit

TU Wien

Wien

2009

-

Leiter Öffentlichkeitsarbeit

TU Wien

Wien  

Ehrenamtliches Engagement  ƒ

ƒ

ƒ ƒ

Studentisches Engagement: Studienrichtungsvertreter (1995 – 1999),  Wirtschaftsreferent der ÖH Uni Wien (1995 – 1997), Aufsichtsratsmitglied der ÖMBG  (1996 – 1997), Ersatzmandatar im Zentralausschuss der ÖH (1995 bzw. 1997/1998).  Akademische Funktionen (Auszug): stv. Studienkommissionsvorsitzender am Institut  für Publizistik‐ und Kommunikationswissenschaft der Universität Wien (1995 – 1999),  Mitglied der Studienkommission und der Institutskonferenz ebenda (1994 – 1999),  Mitglied in diversen Gremien der Grund‐ und Integrativwissenschaftlichen Fakultät  der Universität Wien (1995 – 1999), Mitglied in diversen Gremien (u. a. Senat) der  Universität Wien (1996 – 1999).  Mitglied des Betriebsrats für das allgemeine Personal an der TU Wien (2004/2005)  Vorstandsmitglied von Uni.PR – Verein zur Förderung der Öffentlichkeitsarbeit an  den österreichischen Universitäten (seit 2000). 

 

52 


Einführung einer Balanced Scorecard an der Technischen Universität Wien