Page 1

hr strategie

Human Resources in de boardroom ã www.hrstrategie.nl ã Jaargang 6 nr. 3 ã oktober 2010

Thom van Rikxoort, WENb en Michiel Schoemaker, Twijnstra Gudde

‘Maak koppeling tussen strategie en toekomstige personeelsbehoefte’

Hoe ziet de BV-Nederland er in 2015 uit?

Een kritische blik op de rol van professionals


Alleen uitzenden. Werkt dat nog wel?

Het is misschien niet een vraag die u direct van ons verwacht. We staan tenslotte toch vooral bekend als een uitzendbureau. Maar werk verandert. En wij ook. Zo verbreden we onze dienstverlening en passen ons constant aan op ontwikkelingen zoals de groeiende vergrijzing, globalisering en individualisering. Daarom zijn we bij Tempo-Team altijd bezig met het zoeken naar oplossingen om de arbeidsparticipatie te vergroten. En dat vraagt om een andere kijk op werk. ‘Werkt dat nog wel?’ is een vraag die iedereen uitdaagt anders na te denken over werk. Anders denken betekent niet dat we vanaf nu alles anders doen. Maar wel dat we nu beginnen. Praat mee op blijfbezig.nl

Blijf bezig


CFLJKLO¡EF

(3"5*4 EFNPè


colofon

inhoud

HR Strategie verschijnt ieder kwartaal en is een uitgave binnen HRpraktijk, het merk voor informatieproducten over personeelsmanagement van WEKA Uitgeverij BV.

p18

Adresgegevens WEKA Uitgeverij BV Postbus 61196 1005 HD Amsterdam Telefoon (020) 582 66 00 E-mail redactie@weka.nl Website www.hrstrategie.nl Hoofdredactie Jan Tjerk Boonstra (Human Capital Group),Peter van den Hout (WEKA Uitgeverij), Marcel Knotter (Bright & Company | HR Strategy) Redactieadviesraad Tjerk-Jan Adema (Capgemini), Pieter Cloo (Boer & Croon), John CĂśhrs (Raet), Ber Damen (Berenschot), Reinier Hinse (AON), Ton de Korte (NCSI), Jules Koster (De Baak), Simon Noorman (Twynstra Gudde), Rick de Rijk (Gooiconsult)), Hans van der Steen (AWVN) Aan dit nummer werkten mee: Kees AB, Peter Bekkering, Vera Bergkamp, Ronald Buitenhuis, Dagmar Hendriks, Mariel Hovemann, Frank Lekanne Deprez, Simon Noorman, Martine Sprangers, Stella van Rijn en RenĂŠ Tissen

Hoe ziet de BV-Nederland er in 2015 uit? Vergrijzing, ontgroening, exibilisering en de opkomst van zzp’ers. De arbeidsmarkt ondergaat in rap tempo een totale metamorfose. Hoe ziet de BV-Nederland er over pakweg vijf jaar uit? Hoe moeten organisaties daarmee omgaan? En wat is de rol van HR daarin? Speciaal voor HR Strategie kwamen vertegenwoordigers van verschillende werkgeversorganisaties, vakbonden en HR bij elkaar om over deze kwesties van gedachten te wisselen.

Uitgever: Sabine Wernars Marketing: Nina Rawie en Pieter Lieverse Abonnementen Voor 2010 geldt een abonnementsprijs van â‚Ź 199,- (ex. btw). U kunt zich abonneren door contact op te nemen met WEKA Uitgeverij: (020) 582 66 66. Of door een e-mail te sturen naar: info@weka.nl Advertentie-exploitatie Ger Spannenburg, telefoon (020) 582 66 27 e-mail g.spannenburg@weka.nl Vormgeving: colorscan, Voorhout - www.colorscan.nl Druk: Deltahage, Den Haag Productnummer: 812260127 Copyright WEKA Uitgeverij B.V. Niets uit deze uitgave mag op welke wijze dan ook worden vermenigvuldigd zonder voorafgaande toestemming van de uitgever en andere auteursrechthebbenden. Partners HR Strategie: Aon Consulting is een kennisintensieve adviesorganisatie op het gebied van arbeidsvoorwaarden en heeft makelaars- en adviesdiensten in bijna 100 landen. Aon adviseert werkgevers en pensioenfondsen over ontwerp en implementatie van arbeidsvoorwaardenregelingen op terreinen zoals pensioen, gezondheid, ongevallen en arbeidsongeschiktheid. www.aon.nl Al 70 jaar verrast Berenschot zijn klanten met nieuwe inzichten. We verwerven ze en maken ze toepasbaar. Door steeds opnieuw innovatie aan creativiteit te koppelen. Organiseren is de kern van ons bureau en onze passie. Klanten kiezen voor Berenschot omdat onze adviezen hen op voorsprong zetten. www.berenschot.nl Als IT-dienstverlener faciliteert Raet de ambities van organisaties die zich willen ontwikkelen in HR. Door ze te helpen grip te krijgen op hun HR-processen en ze administratief werk uit handen te nemen op het gebied van HR, payroll en employee-beneďŹ ts. Zo ontstaat extra ruimte voor meer focus op HR-strategie en -beleid. www.raet.nl Twynstra Gudde is een onafhankelijk Nederlands organisatieadviesbureau. Onze kerncompetenties zijn projecten, programmamanagement, verander- en organisatiekunde. Twynstra Gudde is Nederlandse partner van het exclusieve Highland Worldwide Network, een internationale groep van onafhankelijke adviesbureaus. Geen vraagstuk is hetzelfde, alle problemen hebben hun eigen genen. Vandaar dat wij in tal van oplossingen geloven, maar zelden in standaardoplossingen. www.twynstragudde.nl

4   

p10

p24

‘Koppeling strategie en personeelsbehoefte ontbreekt vaak’

Een kritische blik op de rol van professionals

Uit de nieuwe Strategische PersoneelsPlanning-systematiek (SPP) van de WENb/ Twynstra Gudde blijkt soms pijnlijk duidelijk dat huidige competenties van personeel niet matchen met de strategie.

Bij professionals gaat het niet slechts om geld en groei, maar ook om inspirerende manieren van (samen)werken en van slim organiseren. Hoe gedijen professionals nu binnen organisaties en welke opties heeft HRM om deze groep te (ver)binden?


redactioneel

Leren co-creĂŤren

En verder

Gebrek aan vertrouwen

p6 Verstoorde samenwerking

HR-trends

p14 Gedragsverandering p17

Column Vera Bergkamp

p28 Veranderproces bij RDW

p36

p32 AOW+2

HR en HR SSC: Onbekend maakt onbemind

p35 Column Patrick Houtkamp

De samenwerking tussen het HR SSC en de HR Business Partners verloopt niet altijd optimaal zo blijkt uit onderzoek. Een vijfde rol is nodig, de regierol.

p34 Research & review

Tijdens de totstandkoming van dit nummer van HR Strategie wordt in Den Haag nog druk onderhandeld over de totstandkoming van een nieuw kabinet. Partijen bespreken eerst de punten waarover ze het eens zijn, om vervolgens verder te gaan met – of te stranden op – de hete hangijzers (in politieke termen: breekpunten). Diverse informateurs zijn inmiddels de revue gepasseerd om dit proces tot een goed einde te brengen. Het kan ook anders. Je gaat met relevante spelers uit het veld bij elkaar zitten om een gezamenlijke oplossing te bedenken voor een actueel knelpunt. Niet op basis van het uitruilen van tegengestelde standpunten, maar met het oog op een gezamenlijk doel zoeken naar verbinding. Dat is de kracht van co-creĂŤren. In deze editie vindt u de weerslag hiervan in een rondetafelgesprek over de structurele veranderingen die gaan plaatsvinden op de arbeidsmarkt en in de arbeidsverhoudingen. Onder de deelnemers zitten vertegenwoordigers van werkgeversorganisaties, vakbonden en HR. Vergrijzing, ontgroening, exibilisering en de opkomst van zzp’ers, het kwam allemaal ter tafel. Door de focus op een gezamenlijk gedeeld belang (hoe zorgen we voor duurzame groei?) kom je opvallend snel tot resultaten. Natuurlijk niet in alle opzichten, want je blijft hier en daar met tegengestelde belangen zitten. Bijvoorbeeld op het punt van zekerheid en exibele contractvormen: werkgevers en werknemers staan daarin regelmatig tegenover elkaar. In dergelijke gevallen gaat de discussie ook ĂŠcht over wezenlijke dingen. Wat verstaan we precies onder ‘zekerheid’ en zijn er misschien ‘zekere’ alternatieven te bedenken voor een vast arbeidscontract? Op pagina 18 en verder vindt u de uitkomsten van dit inspirerende debat, vol met ideeĂŤn die de moeite waard zijn om te delen binnen Ăşw organisatie. Wat dacht u bijvoorbeeld van deze: de verplichte afdracht van een bepaald percentage van de loonsom om te investeren in de ontwikkeling en groei van mensen. Zomaar een concreet idee om ervoor te zorgen dat de BV-Nederland concurrerend blijft op de wereldmarkt. Het resultaat van co-creatie.

p40 Boekrecensies p42 De verborgen agenda van‌

Jan Tjerk Boonstra Peter van den Hout Marcel Knotter     5


hr-trends

Talentmanagement nog geen strategisch thema Managers laten talentvolle medewerkers liever niet doorstromen naar een andere afdeling. Ze zijn bang om goede mensen met talent en kennis te verliezen. Dit is een van de opvallendste resultaten uit het recente onderzoek naar talentmanagement in Nederland uitgevoerd door trainings- en adviesbureau Vergouwen Overduin in samenwerking met de Leerstoel Strategisch Talent Management van de Nyenrode Business Universiteit. Volgens de respondenten hebben organisaties weinig systematische procedures en processen voor de ontwikkeling van talenten. In een kenniseconomie waarin mensen het verschil maken en dus belangrijke assets zijn, is het ontbreken van strategische aandacht voor talent een opvallende constatering. Het is be-

langrijk dat (HR-)managers een kweekvijver bouwen en onderhouden. Zo blijft het talent en de kennis in de organisatie.

HR is verantwoordelijk Het doel van het onderzoek was om, net als in 2008, beleid en beleving omtrent talent in proďŹ t- en not-forproďŹ t-organisaties in beeld te brengen. Bij de overgrote meerderheid van de organisaties blijkt talentmanagement nog geen strategisch thema te zijn. Het systematisch bouwen aan en onderhouden van een kenniskweekvijver is in de meeste organisaties nog niet geborgd in verantwoordelijkheden van (HR-)managers. HR-managers vinden dat deze verantwoordelijkheden vooral bij het lijnmanagement horen te liggen, maar in de praktijk wordt HR toch nog vaak zelf aangewezen als de verantwoordelijke partij.

Salarisverhoging zonder kostenstijging? Kent u het? De lange trajecten inzake CAO-onderhandelingen? Een aantal medewerkers zijn behoorlijk wat tijd bezig om uit te komen op 1-2 procent loonsverhoging. Een belangrijk issue hierbij is de vraag of die extra lasten wel gedragen kunnen worden. De funding van een loonsverhoging is echter in veel gevallen simpel te realiseren door optimaal om te gaan met alle verborgen HRkosten. Dit levert organisaties al gauw zo’n 2 procent van hun totale loonsom op. Wanneer u volledig in HR Control bent, betaalt u niet teveel aan totale loonkosten. Dit omdat u optimaal gebruik maakt van alle subsidieregelingen, 6   

premievrijstellingen en andere mogelijkheden op het gebied van sociale lasten, zoals privatisering van het WGA-risico. De wet- en regelgeving op dit gebied is complex en verandert zeer regelmatig waardoor het lastig is om de benodigde specialistische kennis te borgen in uw organisatie. De versnipperde kennis wordt aan elkaar gebreid, waardoor het overzicht verdwijnt. Bij salarisuitbetaling zal dat nog wel goed gaan omdat het iedereen raakt. Maar bij de niet-directe personeelskosten is het lastig om alles honderd procent goed te regelen. Vanzelfsprekend zijn de hoofdlijnen van de Nederlandse mogelijkheden op het gebied van personeelskosten bekend bij

zowel de afdeling Finance als HR. Procedures en interne processen maken het echter lastig om in HR Control te komen ĂŠn te blijven. Bijvoorbeeld een manager constateert een situatie (zoals ziekte of zwangerschap) en geeft dit door aan afdeling Personeelszaken. Zij onderkennen, op basis van de melding en de medewerkergegevens, de eventuele mogelijkheden op subsidie of restitutie. Als er dan al een bepaalde regeling met het juiste formulier wordt aangevraagd, vindt de ďŹ nanciĂŤle afwikkeling plaats op een andere afdeling. Interne communicatie tussen de verschillende afdelingen is hierbij van cruciaal belang. En dat is vaak het meest lastige. Salarissystemen zijn hier niet

het juiste antwoord op. Veel systemen zijn gemaakt voor de internationale markt en alle landelijke wet- en regelgeving past daar standaard dus eigenlijk niet in. Het invlechten daarvan in de bestaande systemen is moeilijk, waardoor veel organisaties uitwijken naar diverse losstaande procedures verdeeld over meerdere afdelingen. In de praktijk blijkt HR Controlling dus niet goed onder te brengen. Maar als uw organisatie dit goed invult, dan levert u dat al gauw 2 procent van uw totale loonsom op. Waardoor u met een royaal gebaar de loononderhandelingrondes in kan gaan. Mick Netiv, Robidus HR Control & Risk management


column

Bedrijven doen het beter als werknemer aandeelhouder is Ondernemingen die werknemers laten delen in de winst en hen ook de mogelijkheid bieden om aandelen te kopen in het bedrijf, presteren beter dan ondernemingen die dat niet doen. En ook beter dan ondernemingen waarbij winstdeling en aandelenparticipatie voorbehouden is aan het (top)management. Dit blijkt uit onderzoek van Erik Poutsma en Geert Braam, bedrijfskundigen aan het Institute for Management Research de Radboud Universiteit Nijmegen. Werknemers ďŹ nancieel laten deelnemen aan de onderneming door opties, dat biedt geen voordelen. Integendeel zelfs: er blijken na verloop van tijd ook negatieve effecten op enkele ďŹ nanciĂŤle prestatie-indicatoren. Zo is bijvoorbeeld het resultaat per aandeel en het rendement op totale activa (return on total assets) van bedrijven met bedrijfsbrede optieregelingen voor werknemers respectievelijk bijna 0,8 procent en 1,9 procent lager dan bij bedrijven die geen optieregeling hebben. Bij bedrijven met optieplannen voor alleen topmanagement zijn de

resultaten respectievelijk 0,4 procent en 0,8 procent lager.

Prestatiebevordering Al met al lijkt het erop, dat het gunstig is voor de productiviteit en voor de concurrentie-positie van een bedrijf om werknemers ďŹ nancieel te laten delen in de bedrijfsresultaten. Een mogelijke verklaring voor het verschil tussen deelname via opties of aandelen, is volgens Erik Poutsma dat opties niet ingezet worden voor prestatiebevordering maar voor binding van management en belangrijk personeel. Er gaat geen motivatie voor prestatieverbetering vanuit, ook al omdat een uitoefentermijn (de periode waarin opties kunnen worden gebruikt om aandelen te kopen) van vaak vele jaren is vastgelegd. De geringe prestatiegerichtheid die uitgaat van opties is al langer punt van kritiek in de vakliteratuur en ook in de media. Er is dan ook een trend gaande om opties te vervangen door prestatieaandelen, mede als gevolg van de aanbevelingen van de Code Tabaksblat. Ga naar www.hrstrategie.nl om het volledige rapport te downloaden.

Kijk nu eens echt! Meer generaties dan ooit zijn tegelijkertijd vertegenwoordigd in de organisatie. Behoefte aan plezier op het werk, aandacht, ontwikkeling en regelruimte om persoonlijke keuzes te maken is niet nieuw en van alle generaties. Nieuw is wel dat deze behoeften, met de jongere generatie als voortrekker, eisen zijn geworden waaraan de werkgever tegemoet dient te komen.

Organisaties vinden het steeds moeilijker om de goede mensen te krijgen en te behouden. Het vaak calculerende commitment van medewerkers zien ze met lede ogen aan. Ze kunnen ook niet veel anders, want het door de jaren heen ontwikkelde HR-instrumentarium is gericht op gelijkheid en beheersbaarheid. Persoonlijke keuzen van medewerkers passen daar niet in. Zo is er een schijnbaar onoverbrugbare kloof tussen organisatiedoelen en individuele wensen van medewerkers ontstaan. Organisaties proberen oplossingen te vinden in ‘kleine’ interventies. Zoals workshops voor leidinggevenden, aantrekkelijke traineeprogramma’s voor jong talent, het benchmarken van het arbeidsvoorwaardenpakket of een aanpassing op het bestaande loopbaanbeleid gericht op latere levensfasen. Optimaliseren van bestaand instrumentarium met weinig blijvend effect. Om ĂŠchte oplossingen te vinden moeten organisaties durven hun loopbaanbeleid en instrumentarium ter discussie te stellen. Kijk nu eens echt naar wat er op je afkomt, en kijk naar wat dit betekent voor de eigen organisatie. Om vanuit een visie op de eigen identiteit en imago op zoek te gaan naar de betekenis van aantrekkelijk werkgeverschap in een nieuwe context. Van daaruit kun je met kleine stappen beginnen. De mogelijkheden zijn oneindig. Want ĂŠĂŠn ding is zeker: de aantrekkelijkste werkgever heeft het concurrentievoordeel! Aafke Luimstra, Twynstra Gudde, (alm@tg.nl)

    7


hr-trends

Toezicht op arbeidsvoorwaardenpakket multinationals voldoet niet Slechts 16 procent van de wereldwijde multinationals heeft het gevoel dat hun huidige toezichtstructuur rondom arbeidsvoorwaarden voldoet. Dat blijkt uit wereldwijd onderzoek van Mercer. De economische crises heeft laten zien dat een zwakke of niet makkelijk toegankelijke informatievoorziening voor veel problemen zorgt. Zonder de juiste informatie kan immers niet tot effectieve beslissingen worden gekomen. Ook de reikwijdte van de activiteiten die mondiaal aandacht behoeven moet verder worden verbreed. Ongeveer de helft van de respondenten geeft aan dat er betere en tijdige informatie nodig is op het gebied van arbeids-

voorwaardenmanagement. 30 procent wil dan ook wijzigingen in de interne rapporteringstructuur doorvoeren. De respondenten beamen nu al dat het toezicht op het arbeidsvoorwaardenpakket niet meer uitsluitend is voorbehouden aan HR- en ďŹ nanciele functionarissen. Er is sprake van een toenemend belang van andere stakeholders: de raad van bestuur toont meer betrokkenheid (20 procent), de aandeelhouders verscherpen het toezicht (23 procent) en de werknemers zijn meer betrokken (30 procent). Ruim driekwart van de ondervraagde multinationals geeft aan op zoek te zijn naar verbetering van hun managementstructuur op het gebied van mondiale ďŹ nanciĂŤle, strategische en reputatie risico’s die

gepaard gaan met hun arbeidsvoorwaardenpakket. 93 procent van de multinationals geeft aan dat het arbeidsvoorwaardenpakket een potentieel risico vormt voor hun overkoepelende bedrijfsstrategie. 81 procent ziet een ďŹ nancieel risico en 93 procent een reputatierisico. Bij 60 procent van de multinationals is er behoefte aan meer informatie over de risicopositie gerelateerd aan het arbeidsvoorwaardenpakket.

Aandachtsgebieden Aandachtsgebieden voor de verbetering van de toezichtdoelstellingen van het arbeidsvoorwaardenpakket zijn volgens Mercer: ĂŁ Besluitvormingsstructuur. Momenteel beschikt slechts 23 procent van de respondenten over een

mondiale commissie; in 29 procent van de gevallen ligt de eindverantwoordelijkheid hiervan bij ĂŠĂŠn of twee personen. FinanciĂŤle functionarissen zijn nog ondervertegenwoordigd in deze mondiale commissies. ĂŁ Mondiaal beleid. Multinationals leggen relatief weinig beleid schriftelijk vast: 44 procent heeft schriftelijk vastgelegd beleid voor het opmaken van de boeken op basis van de accounting regels (bijvoorbeeld IFRS), 36 procent voor arbeidsvoorwaarden ontwerp en 32 procent voor ďŹ nancieringsbesluiten. Minder dan een kwart heeft vastgelegde richtlijnen voor het te voeren beleggingsbeleid. ĂŁ Focus op beschikbare premieregelingen. De betrokkenheid van het hoofdkantoor is gering; de besluitvorming wat betreft de beschikbare premieregelingen berust vaak nog alleen bij het lokaal management.

Doelstellingen Een ruime meerderheid van de multinationals heeft aangegeven de teugels aan te gaan halen, beleid vast te leggen en verantwoordelijkheden beter in de organisatie te verankeren. Belangrijkste doelstellingen daarbij zijn het voorkomen van verrassingen en het efďŹ ciĂŤnter managen en ďŹ nancieren van de employee beneďŹ t pakketten.

8   


column

Vooruitkijken Wat heeft een organisatie nodig om volwassen en volwaardige HRM te kunnen bedrijven? Wat is de behoefte aan compententies en skills nu en wat over een aantal jaar? Dat zijn kernvragen die we ons als organisatie regelmatig stellen en waar we ook regelmatig onderzoek naar (laten) doen.

Hoe ziet de nieuwe arbeidsrelatie eruit? Het proces van exibilisering van arbeid leidt tot complexe arbeidsverhoudingen en geeft continuïteitsproblemen in bedrijven. De werkgevers/werknemersverhouding verandert, het wordt onduidelijk wie welke taken heeft, hoe de verhoudingen tussen intern medewerker en externe kracht liggen en wie het merk gaan dragen. Om dit probleem op te lossen is denkkracht nodig. Dat concludeerde de top van dienstverleningsbedrijven tijdens een rondetafelbijeenkomst over de toekomst van professionele dienstverlening georganiseerd door het Professional Services Institute (PSI) van Nyenrode Business Universiteit. De exibilisering van de arbeidsmarkt zorgt ervoor dat professionele bureaus er in de toekomst anders uitzien. Een aantal grote bureaus, bijvoorbeeld in de

accountancy, zullen in aantal professionals gehalveerd zijn. Maar ook de klantorganisaties zullen minder vast personeel hebben. Voor een deel komt dat doordat nieuwe generaties werknemers en professionals geen uitdaging ervaren in een vaste arbeidsrelatie bij (grote) organisaties. Met de rondetafelbijeenkomst is de start gemarkeerd van de Nyenrode Community for Professional Services, een initiatief van het Professional Service Insititute (PSI). Binnen de Nyenrode Community for Professional Services worden de verschillende thema’s rondom Professionele dienstverlening van de toekomst samen met de professionele aanbieders en klanten opgepakt.

Naast onze jaarlijkse, grootschalige HR Benchmark-onderzoek met TNS NIPO hebben we bijvoorbeeld dit jaar enkele onderzoeken naar de ervaringen met online HRM laten uitvoeren. Van de ondervraagde (afdelings)managers stelt ruim 70 procent dat ze door e-HRM sneller en beter over relevante managementinformatie beschikken. De tijd die ze daarmee besparen, stoppen ze in het verbeteren van de kwaliteit en de productiviteit van hun medewerkers. De voordelen van de inzet van e-HRM is duidelijk geland in de lijn. Met het verschuiven van reguliere HR-taken naar de lijn, ziet de HR-manager zichzelf voor een nieuwe uitdaging geplaatst; het cijfermatig vooruitkijken. Bijna de helft van de ondervraagden stelde in een onderzoek dat ze nog te weinig in staat is de HR-inspanningen van hun organisatie voor de komende drie jaar te budgetteren en te begroten. Het niet in de toekomst kunnen kijken, ligt niet aan het ontbreken van het juiste instrumentarium, maar in het vastleggen van de juiste ken- en stuurgetallen en het vervolgens interpreteren van deze informatie tot relevante data. Door bijvoorbeeld de gegevens over de opbouw en ontwikkeling van uw organisatie af te zetten tegen de competentieontwikkeling van uw medewerkers, is het relatief eenvoudig inzicht te krijgen in de wervings- of opleidingsbehoeften voor de komende jaren. Meetbare HR is een vereiste voor maakbare en stuurbare HR. Cees van den Heijkant cees.vandenheijkant@raet.nl Cees van den Heijkant is CEO van Raet.

Wat zijn uw ideeĂŤn hierover? Ga naar www.hrpraktijk.nl/ linkedin, subgroep HR Strategie Innovatieplatform en deel uw mening.

    9


de praktijk tekst: ronald buitenhuis fotografie: martine sprangers

‘Nog zelden wordt koppeling gemaakt tussen strategie en personeelsbehoefte’ Vakbonden en OR’en vinden het misschien niet leuk, maar ‘afspiegelen’ kan het in de toekomst wel eens gaan aeggen tegen strategische personeelsplanning. Uit de nieuwe Strategische PersoneelsPlanning-systematiek (SPP) van de WENb/ Twynstra Gudde blijkt namelijk soms pijnlijk duidelijk dat huidige competenties van personeel niet matchen met de strategie van de onderneming.

Ze schrokken behoorlijk bij een divisie van een Nederlandse energiemaatschappij. Met de nieuwe SPP-tool van de WENb (zie kader) was inzichtelijk gemaakt welke mensen er nu werkzaam zijn (inclusief competenties) en welke mensen met welke competenties er nodig zijn in de toekomst op basis van een door de directie geformuleerde strategie/ toekomstvisie. De kolommen kleurden rood. Hetgeen in SPP-taal wil zeggen dat er in die divisie vrijwel niemand van nu meekon in de nieuwe plannen van de directie, die toch al over een jaar of drie werkelijkheid zouden moeten zijn. Opleiding van sommige medewerkers zou nog enig soulaas kunnen bieden, maar zelfs daarmee zou de toekomstige strategie van de businessunit niet realiseerbaar zijn. Het voorbeeld is geen uitzondering, weet Michiel Schoemaker van Twynstra Gudde en de Nijmeegse Radboud Universiteit. “In onze HR-praktijk komen we veel instrumenten tegen, vooral gericht op employability, inzetbaarheid en talentmanagement. Je hebt ook ´vlootschouwen´ van wat mensen kunnen, maar zelden kom je tegen dat er een koppeling wordt gemaakt tussen strategie, de gewenste bezetting van mensen in de toekomst ĂŠn het huidig potentieel. Het klinkt nogal wiedes om dat te doen, maar het gebeurt toch niet. De horizon gaat vaak niet verder dan ĂŠĂŠn, twee jaar of de planning is teveel ´trends doortrekken´.â€? Dat er geen fatsoenlijke instrumenten zijn om inzichtelijk te maken wat er is en wat er op termijn nodig is, bleek uit een zoektocht van de WENb. Wat voorafging‌ De WENb werd als werkgeversvereniging in de energie geconfronteerd met een veranderend speelveld. De aanname, we schrijven 2006, was dat de concurrentie op de energiemarkt zou gaan toenemen, hetgeen ook gebeurde, en als gevolg daarvan er vermoedelijk veel mensen uit moesten bij de energiebedrijven. Schatting toen: 7.000 fte minder. De werknemersorganisaties in het overleg met de WENb uitten de 10   

wens om niet het klassieke traject in te gaan van ‘de zak geld en eruit’, maar om mensen van werk naar werk te brengen. Daarvoor moest duidelijk zijn wat de strategie van de energiebedrijven zou zijn en welke mensen daarvoor nodig waren. Thom van Rikxoort werd door de WENb ingehuurd als projectleider. Hij nam - na een bureaupitch - Twynstra Gudde in de arm om het project te stroomlijnen. â€?Samen met Michiel Schoemaker ben ik toen in de markt op zoek gegaan naar een aanpak (IT-ondersteund - red.) dat strategie koppelt aan huidige competenties, â€? vertelt Van Rikxoort. â€?De aanname was dat we het wel konden invoeren vanuit een andere branche, maar we vonden zo’n systeem, tegen de verwachting in, niet. â€? Dus moest het tweetal zelf aan de slag. Het idee van de werknemersorganisaties was om de verschillende energiebedrijven te screenen op strategie en competenties, en waar mogelijk personeel uit te wisselen. Immers; wat het ene energiebedrijf te kort komt, kan de ander mogelijk goed gebruiken. En vice versa. Dat stuitte op weerstand van de energiebedrijven die geen zin hadden om hun strategische plannen voor te leggen aan de toekomstige concurrenten. Van Rikxoort: â€?Dat maakte overigens niet zo heel veel uit. De aanpak die we uiteindelijk hebben ontwikkeld, is ook per bedrijf prima bruikbaar. â€? De uitdaging in de energiesector was daarbij des te uitdagender omdat het klassieke organisaties waren, waarbij nog veelal het lifetime employment-principe gold. Van Rikxoort: â€?Veel mensen die als veertienjarige binnenkwamen en er uiteindelijk na een carrière als manager na veertig jaar weer vertrokken. â€? Die wereld moest vanaf de jaren ’90 opeens de slag gaan maken naar een concurrerend speelveld. Komt bij dat ook de jeugd veranderd is, constateert Van Rikxoort. “Deze bepalen steeds meer zelf hun toekomst. Ook dat schept verplichtingen richting toekomstige personeelsplanning.â€? Schoemaker: “Ook in de energiesector gold: er was wel inzicht in aantallen fte, maar


Thom van Rikxoort, WENb en Michiel Schoemaker, Twijnstra Gudde

    11


de praktijk

men had geen idee wat de individuele kwaliteit was, zeker niet in relatie tot een strategie.�

Businessunit-niveau WENb en Twynstra Gudde wilden een aanpak ontwikkelen waarin strategie met gewenste ĂŠn huidige bezetting op businessunit-niveau gekoppeld werden. Dat werd uiteindelijk SPP: Strategische Personeels Planning. Daarin dwingt de systematiek een directie van een business unit om een strategie te formuleren van tussen de drie en vijf jaar. Korter is geen strategie, langer is in deze dynamische tijden vrijwel ondoenlijk. Schoemaker: â€?Sommige bedrijven hebben wel nagedacht over hun overall strategie, toch is het goed zo’n exercitie op businessunit-niveau te houden als vertrekpunt.â€? Daar komt een ‘storyboard’ uit: een beschrijving van de toekomst, inclusief personeelsconsequenties. De lijnmanagers geven aan hun chefs opdracht om een scan te maken van de mensen in de unit met hun speciďŹ eke kwaliteiten. Dat is dus meer dan een beoordelingsgesprek. In deze scan wordt duidelijk wat potenties van mensen zijn. In de ontworpen IT-tool (op maat te maken met speciďŹ eke wensen en eisen van een organisatie) worden vervolgens die persoonlijke kwaliďŹ caties gelegd op wat er in de toekomst voor een bedrijf nodig is. Een high potential kleurt blauw, de probleemloos plaatsbare groen, de ‘ontwikkelbaar tot een maximum’ geel, de ‘ontwikkelbaar tot een minimum’ oranje en de niet plaatsbare rood. In het systeem worden de mensen gekoppeld aan de strategie en dan rolt er dus uit hoeveel mensen er van een bepaalde kleur in de divisie zijn. En dan volgt vaak de ‘pijnlijke confrontatie’ weet Schoemaker uit ervaring. “Bij de betreffende unit in de energiesector die we eerder noemden, bleek eigenlijk nauwelijks iemand plaatsbaar. Het management was geschokt.â€? Niet zo gek, want in een on going proces worden problemen ad hoc opge-

De Werkgeversvereniging WENb is de werkgeversvereniging voor de Energie-, Kabel & Telecom- en Afval & Milieubedrijven. Bij de WENb zijn circa vijftig leden aangesloten. De WENb onderhandelt voor haar leden over de in de cao’s geregelde arbeidsvoorwaarden. Er wordt altijd gestreefd naar marktconforme cao’s met concurrerende arbeidsvoorwaarden en naar constructieve arbeidsverhoudingen. Ter voorbereiding op de cao-onderhandelingen vindt intensief overleg plaats tussen de WENb en haar leden. Ook ondersteunt de WENb haar leden bij het vormgeven van een eigentijds sociaal beleid. Zo worden opleidingen, cursussen, trainingen en masterclasses aangeboden en wordt voorlichting gegeven over relevante wetgeving en actualiteiten. De WENb voert daarnaast het secretariaat van een aantal beroepsinstanties: voor de sector Energie het College van Beroep, voor de sector Afval & Milieu een Commissie van Advies en de Beroepscommissie Functiewaardering en voor de sector Kabel & Telecom een Commissie van Advies.

12   

lost. Zo gaat dan nu eenmaal. Maar in de visie van Schoemaker heeft dat dus niets met strategische personeelsplanning te maken. “Wil je het maximale uit een organisatie halen, moet je weten wat je in de toekomst nodig hebt en dat koppelen aan huidig potentieel. SPP laat dat op een objectieve manier zien. In zo’n benadering kun je dus eigenlijk geen ´vriendjes´ op plekken plaatsen.� Van Rikxoort voegt daar wel aan toe dat toewijzing van mensen aan functies uiteindelijk mensenwerk blijft. “SPP geeft inzicht, maar

´SPP geeft inzicht, maar uiteindelijk moet je als manager je eigen keuzes maken´ uiteindelijk moet je als manager je eigen keuzes maken. En die keuze gaat verder dan alleen een elektronische scan. Ik denk echter wel dat je met SPP in de hand tot andere keuzes komt.�

Afspiegeling Dat brengt ons op een interessant thema. Veel reorganisaties worden uitgevoerd op basis van afspiegeling. Dan wordt op een ‘eerlijke’ manier gekeken naar zaken als ‘jaren in dienst’, m/v, jong/oud. Fair, maar de vraag is of je met die populatie de strategische wensen van het management wel kunt vervullen. Van Rikxoort: “In die zin is SPP denk ik een soort wake up call. Er wordt duidelijk waar je als organisatie heen wilt, en wie je daarbij nodig hebt.â€? Schoemaker durft de stelling wel aan dat afzien van afspiegelen wel eens veel beter zou kunnen zijn voor een organisatie. “Natuurlijk moet je begrip en respect voor mensen en regels hebben, maar je hebt ook te maken met een veranderend landschap en een sterk toenemende dynamiek en concurrentie. Mensen zijn daarin cruciaal, dus is een match van competenties en strategie heel hard nodig.â€? Van Rikxoort voegt daar nog maar eens aan toe dat het daarbij niet alleen gaat over mensen die er verplicht ‘uit’ moeten. “Ons wacht een enorme uitstroom van mensen. De komende vijf jaar stroomt dertig procent van het potentieel uit vanwege pensionering. Ook dat rechtvaardigt om goed na te denken over welke mensen en competenties je hebt, en waar je als organisatie naar toe wilt.â€? Schoemaker: “Uit SPP blijkt bijvoorbeeld zonneklaar wie een high potential is en en wie niet. Die high potentials moet je koesteren en opleiden tot de functies je op termijn nodig hebt. StrategieĂŤn veranderen snel en veranderkundig gezien is personeel altijd een ´taaie´ factor. Ook dat noopt tot vroegtijdig inzicht.â€? De rol van HR is in het beschreven traject bij de WENb vooralsnog bescheiden geweest. Het is vooral aan het MT en de directie van een businessunit om een strategie te formuleren en aan de lijn om competenties inzichtelijk te maken. Het systeem doet vervolgens de match. HR komt feitelijk daarna pas in beeld. Bijvoorbeeld bij het aanbieden van opleidingen of het anders inzet-


strategische personeelsplanning

ten van werving en selectie. Schoemaker: “Ik zie bijvoorbeeld sommige functies ´upgraden´. Neem een customer contact medewerker. Die wordt steeds belangrijker in het klantcontact en is nu vaak nog MBO-geschoold. Uit een strategiescan zou best eens kunnen blijken dat straks HBO vereist is voor een CCC-agent. Dan moet je dus heel goed na gaan denken over eventueel opleiden of een compleet nieuwe populatie op een afdeling.�

FluĂŻde strategie Toen van Rikxoort in 2006 aan de slag ging met SPP, was de logische strategische koers dat energiebedrijven zouden splitsen in productie en netbeheer. Recentelijk is daar (vooralsnog) een dikke streep doorgehaald. Mooi voorbeeld van hoe uĂŻde een strategie kan zijn. Is dit niet een goed voorbeeld van hoe belangrijk het is dat strategische planning gekoppeld wordt aan mensen? En is het niet tegelijkertijd een valkuil: je plant iets en morgen is het weer anders? Van Rikxoort: ‘Ik denk niet dat de splitsing grote gevolgen heeft voor de strategie in relatie tot personeel. Natuurlijk maakt het voor het concern als geheel uit, maar niet voor de onderliggende businessunits. Met SPP moet je een trapje lager gaan zitten dan de Raad van Bestuur. Wij kijken bijvoorbeeld voor zowel netbeheer als productie

naar de strategie en de mensen die je over pakweg vijf jaar nodig hebt. Dan maakt het niet zo heel veel uit of die twee units uiteindelijk zelfstandig verder gaan of niet. Per unit heb je immers je strategie gedeďŹ nieerd. Zo kun je dus inzoomen, zover je wilt’.

Doorvertalen In principe is SPP ontwikkeld voor de energiesector, maar volgens Van Rikxoort zijn in het handboek dat bij SPP hoort, bewust geen speciďŹ eke termen uit de energiewereld gezet. Dit impliceert al dat de systematiek makkelijk te kopiĂŤren is naar andere sectoren. Daarvoor hoeven alleen de achterliggende data veranderd en bedrijfsspeciďŹ ek gemaakt te worden. Zo is van Rikxoort al gevraagd door een grote Nederlandse gemeente om de systematiek ook daar in te gaan voeren. Van Rikxoort: ‘Overall concludeer ik dat je met een systeem als SPP binnen HR niet langer stuurt op de waan van de dag, maar op basis van een langetermijnvisie. Voor mij is dat de grote winst in dit project geweest.’ Om er eerlijk aan toe te voegen dat de leden van WENb zich nog niet massaal op de SPP-tool hebben gestort. ‘Maar ik merk toch een omslag. Langzaamaan zien die units de waarde ervan. Ik ben ervan overtuigd dat de leden SPP uiteindelijk wel gaan gebruiken.’

/PPJUNFFS

HFME NJTMPQFO -BBUTVCTJEJFHFME WPPSVXFSLFO 3FMFWBOUF)3TVCTJEJFT[PFLFO WJOEFO±O BBOWSBHFOJTFFOWPVEJHNFUEF,FOOJTCBOL 4VCTJEJFT NFUPBEFXBBSEFWPMMFUPPM A4VCTJEJFNBOBHFS 1SPCFFSOVEBHFOWPPSæ QFSEBHè "BONFMEFOFONFFSJOGPWJB

XXXISQSBLUJKLOMTVCTJEJFT     13


organisatie- en gedragsverandering tekst: joost kerkhofs

De kracht van consequenties Medewerkers weten meestal best wel wat goed voor ze is. Of voor het bedrijf. Zich ernaar gedragen is een ander verhaal! Toch is het mogelijk om mensen ´in de juiste richting´ te laten bewegen en oude gedragspatronen te verlaten. Een workshop Gedragsverandering. Laatst hoorde ik een manager weer eens verzuchten: “Deden ze nou maar eens gewoon wat ik ze vraag!� Met ´ze´ doelde hij op een team van hoog opgeleide IT-specialisten. Hij had het ze toch allemaal zo goed voorgespiegeld. Hij was enthousiast op de zeepkist geklommen om zijn nieuwe inzichten te delen. Om af te sluiten met: “Zo gaan we het voortaan doen!�. Iedereen kon toch wel inzien dat dit de juiste weg was? Zijn nieuwe beleid gleed echter, na slechts een zeer korte opleving in de goede richting, weer af naar de oude situatie. Uiteraard lag het niet aan hem, maar aan de “eigengereidheid van die nerds�. Maar lag het wel aan die medewerkers? Welke inzichten en houvast kan de gedragswetenschap ons bieden om effectiever om te gaan met deze situatie?

Toegepaste Gedragsanalyse Uit recent wetenschappelijk onderzoek (Rietdijk, 2009) blijkt dat managers hun tijd en energie in de verkeerde dingen steken. En dan gaat het niet over het haast onvermijdelijke politieke spel van het middenkader ter verbetering van hun eigen positie richting het hogere kader. Ook niet om time management om te leren de juiste dingen op het juiste moment te doen. Het gaat hier namelijk niet om het WAT en WAAROM, maar om het HOE van organisatie- en gedragsverandering. Een oplossing om gedrag van mensen effectief te beĂŻnvloeden ligt in de Toegepaste Gedragsanalyse. Om dat te illustreren neem ik u mee naar een workshop die ik recentelijk hield samen met Dr. Rietdijk, docent Strategie en Gedragsverandering aan de VU in Amsterdam. De deelnemers waren zwaardere managers. Na een inventarisatie van knelpunten van gedrag op de werkvloer, kwam er een centraal thema voor de avond bovendrijven: “Hoe krijg je mensen zover dat ze doen wat jij wilt?â€? Wij vroegen ze om ons te vertellen hoe ze dat momenteel aanpakken. De resultaten van een kwartier brainstormen met tien zeer ervaren managers ziet u hiernaast. 14   

A

“Mensen zover krijgen dat ze doen wat je wilt� (B)

Belangstelling tonen Vragen wat er goed gaat Gedoceerd aansporen Directief of coachend leiding geven Ruimte geven Verbinding maken tussen persoonlijke kwaliteiten en werk (zingeving) Weten wat de mensen zelf leuk vinden en bezighoudt Verantwoordelijkheid diep in de organisatie leggen Heldere taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden communiceren Luisteren

C

Wegsnoeien van ongewenste personen Straffen van het oude, ongewenste gedrag Bonus uitkeren Doe dit, anders zwaait er wat

Antecedenten Wat ten eerste opvalt is dat de linkerkolom langer is dan de rechterkolom. Alle kreten van beide kolommen zijn door elkaar genoemd door de deelnemers. We hebben ze echter bewust een plek in de linker- of rechterkolom gegeven. Het gaat in de linkerkolom om zogeheten Antecedenten, de A in de ABC-analyse. Dat zijn prikkels die voorafgaan aan gedrag. Gedrag wordt weergegeven door de B van Behavior. De C in de rechterkolom staat voor Consequenties. Enkele genoemde antecedenten waren het stellen van heldere taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden, alsmede het bieden van ruimte. Daarmee creĂŤer je een situatie die kan aanzetten tot het vertonen van bepaald gedrag. Prikkels dus. Helaas niet meer dan dat. Gedrag wordt namelijk slechts in zeer beperkte mate bepaald door antecedenten. Hier vinden we


van strategie naar resultaat

eigenlijk al meteen een van de grootste valkuilen voor managers. Naar analogie van het Pareto-principe, wordt slechts 20 procent van ons gedrag bepaald door antecedenten. De gemiddelde manager steekt echter zo’n 80 procent van zijn/haar tijd en energie in deze stimuli, in de hoop dat deze tot blijvende verandering leiden. We komen dan echter bedrogen uit. Dat geldt in het bijzonder voor Ratelband-achtige praktijken, maar daar waren we gevoelsmatig al achter. Ook de overheid heeft het helaas nog niet helemaal begrepen. Men is verbaasd dat het vermelden van de snelheidslimiet niet werkt. Dus plaatst men nóg meer borden. Om op een gegeven moment zelfs boven elk hectometerpaaltje een minibordje te plaatsen. Dat werkt nog steeds niet voldoende voor iedereen. Hoe komt dat toch? Buiten het feit dat we de borden niet eens meer waarnemen, omdat het fenomeen ´selectieve perceptie´ zijn intrede doet, is er nog een veel belangrijkere reden.

Consequenties Gedrag wordt namelijk voor zeker 80 procent bepaald door consequenties. Consequenties zijn gebeurtenissen die volgen op gedrag, en ze beĂŻnvloeden de kans dat het gedrag zich herhaalt. Zolang de consequenties niet duidelijk zijn, heeft een antecedent geen of slechts een tijdelijk effect. De wetenschap die hieraan ten grondslag ligt is de Gedragsanalyse. Een van de grote denkers en onderzoekers op dit gebied was Skinner. Zijn hondenliefhebbende collega Pavlov mag misschien bekender zijn, in de praktijk kun je op de werkvloer weinig met klassiek conditioneren. Het door Skinner ontwikkelde operant conditioneren leverde ons zeer bruikbare inzichten op. Namelijk die van straffen en belonen als consequenties van het uitvoeren van bepaalde handelingen. Terug naar de workshop. De deelnemers noemden slechts vier consequenties, en daarmee slechts vier mogelijkheden om gedrag daadwerkelijk te beĂŻnvloeden. Ze zijn daarin overigens niet uniek. We merken dat veel deelnemers aan onze workshops in mindere mate in staat zijn om te denken in termen van consequenties. En als ze dat al doen, dan trappen ze helaas in een tweede valkuil: Ze richten zich op de verkĂŠĂŠrde consequenties. Dat zit zo: De gedragsanalyse heeft ons geleerd dat er vier categorieĂŤn van consequenties zijn. Er zijn er twee waardoor gedrag toeneemt, en twee waardoor gedrag afneemt.

Consequenties die gedrag verhogen

Belonen (iets krijgen dat je wilt) Dwingen (iets niet krijgen dat je niet wilt) Gedrag Straffen (iets krijgen dat je niet wilt) Negeren (iets niet krijgen dat je wilt) Consequenties die gedrag verminderen

Negeren De bovengenoemde workshopdeelnemers noemden overigens ĂŠĂŠn van die vier mogelijke consequenties niet, en dat is die van Uitdoving. Om daarmee maar even te beginnen: dit kan een zeer krachtig middel zijn om te zorgen dat gedrag afneemt, namelijk door het te negeren. Omdat men niet krijgt wat men wil doordat het genegeerd wordt, neemt de drang om te handelen af, met uitdoving tot gevolg. Degenen onder u met kinderen weten waarschijnlijk wel wat ik bedoel. Ook op de werkvloer zien we dit verschijnsel: Hoe lang denkt u dat die nieuwe collega het zal volhouden om creatieve ideeĂŤn te spuien als de leidinggevende er nooit aandacht aan schenkt? Je hebt wel wat beters te doen!

‘De drang om te handelen neemt af, met uitdoving tot gevolg’ Straffen De aanwezigen noemden wel twee consequenties die vallen in ĂŠĂŠn categorie, namelijk die van Straf. ´Snoeien´ en ´straffen´ werden als mogelijke aanpak geopperd en komen daarmee in de rechterkolom van ďŹ guur 1 terecht. Straf is in verschillende opzichten een veel toegepast middel op de werkvloer. Helaas is het niet effectief op lange termijn om gewenst gedrag te verkrijgen. U krijgt er hooguit voor terug dat er iets niet meer gedaan wordt. Meestal zelfs voor korte tijd, vaak ook met recidive tot gevolg. Daarnaast kan straffen leiden tot ‘wraak’ door minder medewerking – of zelfs tegenwerking – en betrokkenheid in de toekomst. Overigens is dit geen pleidooi om straffen af te schaffen. Er blijft altijd een categorie gedragingen over die niet door de beugel kan. Dwingen De groep noemde ook een andere, veel toegepaste consequentie: die van de dreiging. “Doe dit, anders zwaait er wat.â€? Hiermee neemt gedrag weldegelijk toe! En daar zit ook de verleiding voor degene die dit middel gebruikt. Er is inderdaad resultaat, want mensen komen erdoor in beweging. Het gaat echter niet van harte, omdat er sprake is van dreiging. Je moet immers wel, want anders‌ Je creĂŤert hiermee als manager helaas een situatie waarin mensen wel aan het werk gaan, maar hooguit aan de minimale eisen gaan voldoen om maar die potentiĂŤle straf te ontlopen. Op zich is ook deze consequentie af en toe op zijn plaats. Tandenpoetsen is gedrag dat velen van ons plichtmatig vertonen, maar leuk is het nauwelijks te noemen. De gevolgen van het niet doen zouden ons echter enkele kostbare en (wellicht) angstige momenten in de tandartsstoel kunnen opleveren! Ook het op tijd insturen van de belastingaangifte, en gehoor geven aan de waarschuwing van je brandstofmeter levert gedrag op. Dat gaat weer tijd en geld kosten... Leuk is anders, maar ja, het moet maar. Vandaar dat de gedragswetenschap dit     15


organisatie- en gedragsverandering

een negatieve beloning noemt. Hoe dan toch dat extra stapje te krijgen van mensen?

Belonen Het klinkt waarschijnlijk als een open deur, maar heeft u al eens gedacht aan belonen? Dat blijkt de meest krachtige consequentie te zijn. Bij belonen gaat het namelijk om willen, waardoor we uit eigen beweging in actie komen. De kans is aanwezig dat er bij het lezen van de term ´belonen´ wat hakken in het zand gaan. Wees gerust, het hoeft niet eens geld te kosten! Want dat is namelijk de derde valkuil: Als de gemiddelde manager al denkt in termen van belonen, dan denkt men al snel in termen van ďŹ nanciĂŤle compensatie. Men komt vervolgens met materiĂŤle beloningen, vaak in de vorm van een prestatiebonus die ver in een onzekere toekomst ligt. Terwijl uit onderzoek blijkt dat belonen het beste werkt als het zo snel mogelijk nĂĄ vertoning van het gedrag gegeven wordt. De beste en ook nog eens goedkoopste manier om dat te doen is door het geven van waardering en erkenning.

‘Bij belonen denkt men al snel aan een ďŹ nanciĂŤle compensatie’ Leren belonen ‘Werknemers missen waardering’, zo staat er bovenaan de managementsamenvatting van de Randstad Werkmonitor van september 2009. U weet als geen ander hoe kostbaar het vervangen van personeel is. Niet alleen wervingskosten, ook dalende productiviteit is het gevolg. Tegelijkertijd weet u ook wat de psychologische drempels zijn voor werknemers om een vaste baan op te geven en op zoek te gaan naar een andere werkkring. Als iemand van baan wisselt en zich in een periode van onzekerheid stort, en dan ook nog eens als reden opgeeft waardering te missen, is er vaak een heleboel gebeurd. Mijn mening is om de oorzaak zeker ook te zoeken bij managers, afdelingschefs en teamleiders en hun vaardigheden om effectief te beĂŻnvloeden. Dat bespaart geld en het vertrek van een goede, ingewerkte kracht. Leidinggevenden weten vaak niet goed hoe een compliment te geven, zo blijkt uit wetenschappelijk onderzoek. Oprechte en welgemeende erkenning ontvangen door een meerdere is niettemin een zeer krachtige consequentie! Dit omdat het tegemoet komt aan een diep gewortelde behoefte in de mens. Niet voor niets nam Maslow de factor Erkenning op in zijn beroemde behoeftenpiramide. Wat mij betreft mag deze consequentie niet ontbreken in het managementarsenaal.

Wetenschappelijk Protocol Is dat alles wat u nodig heeft voor vertaling van beleid naar gedrag? Nou nee, al is het wel een belangrijk onderdeel. 16   

De ABC-analyse is slechts ĂŠĂŠn stap in het 6-stappenprotocol van Dr. Rietdijk, Organisaties Conditioneren. De invloed van beloning en straf op werkprestaties. Dit protocol, waarop hij in 2009 promoveerde, is een goede manier om op gestructureerde wijze tot aantoonbare prestatieverbeteringen te komen. Verschillende organisaties, waaronder enkele beursgenoteerde, zijn hier al met plezier mee aan de slag gegaan. En met succes! Zij hebben zowel de sfeer als de werkprestaties aanzienlijk zien toenemen. Ook leerde men hierdoor effectiever met organisatieverandering om te gaan. Het gaat te ver om dit protocol en de daarbij behorende methodische aanpak uitvoerig uit de doeken te doen in dit artikel. Toch even een klein tipje van de sluier. De stappen die gedragsveranderaars dienen te nemen zijn: 1. SpeciďŹ ceren: Wat is het gewenste resultaat en welk gedrag hoort daarbij? (Bijvoorbeeld een correct en volledig ingevulde storingsmelding om uw kwaliteitsverbeteringsprogramma te ondersteunen); 2. Meten: Waar staan we nu? Doe eens een nul-meting met uw team, afdeling, divisie, liefst door simpel te turven hoe vaak iets voorkomt. (Bijvoorbeeld: slechts 3 van de 16 storingsmeldingen is deze week correct ingevuld); 3. ABC-analyse: Hoe komt het dat we dit huidige resultaat hebben? (Bijvoorbeeld: te moeilijk formulier en men ziet het nut er niet van in); 4. Feedback: Deel de resultaten met uw medewerkers en presenteer deze in een makkelijk leesbare graďŹ ek. (Hang een simpele lijngraďŹ ek in posterformaat aan de muur); 5. Doelen stellen: Leg uit welk doel u wilt bereiken (dromen mag!), maar begin met de lat zo laag mogelijk te leggen. (Bijvoorbeeld: in overleg met het team is afgesproken dat volgende maand 6 van de gemiddeld 16 storingsmeldingen correct en volledig zijn ingevuld.) Hiermee creĂŤert u voor uzelf de kans om uitvoerig met stap 6 bezig te zijn; 6. Belonen: Prijs elke vooruitgang in de richting van het gewenste resultaat en ontwikkel een gedegen beloningsstructuur met de handreikingen uit het proefschrift.

Drs. Joost Kerkhofs werkt als zelfstandig interim manager samen met Dr. Marius Rietdijk om de wetenschap van Gedragsmanagement te verspreiden. Ook onderzoekt hij middels een proefschrift de toepasbaarheid van de gedragsanalyse in methodieken als Lean Six Sigma. Dr. Marius Rietdijk is docent Strategie en gedragsverandering (VU, Amsterdam). Hij onderzocht 20 jaar lang de toepasbaarheid van de gedragsanalyse binnen organisaties. Rietdijk en Kerkhofs hebben onlangs het Centrum voor Gedragsverandering opgericht aan de VU. Dit onderzoekscentrum verbreedt en verdiept de kennis rondom de gedragsanalyse in Nederland, met name door caseonderzoek in organisaties.


column fotografie: ibrahim farah

Is HR nog mensenwerk? De Amerikaanse professor Dave Ulrich onderscheidt in zijn standaardwerk Human Resource Champions (1997) vier rollen voor HR: Strategic partner, Change Agent, Administrative Expert en Employee Champion. Dit boek heeft veel impact gehad en nog steeds worden veel HR-professionals door dit werk geinspireerd. Bijna alle HR-managers en -adviseurs willen HR-strateeg en -businesspartner zijn of worden. Administratie is nodig en veranderen is een must. Wat mij echter opvalt, is dat er van de vier rollen, ĂŠĂŠn rol is die er in de praktijk bekaaid vanaf komt. Waar is de HR-functionaris die het als belangrijke taak ziet om betrokkenheid te tonen in de dagelijkse problemen, zorg, behoeften en ontwikkeling van medewerkers? Velen vinden deze rol te soft. Het is natuurlijk mooi en goed om bedrijfsmatig te denken als HR. En strategisch bezig zijn klinkt sexy en oogt belangrijk. Maar daardoor hebben we wel onze natuurlijk rol verwaarloosd en hebben we ook afstand genomen van HR als professie. Mijn betoog voor versterking van de rol van Employee Champion komt voort uit het feit dat ik echt geloof dat HR een vak is. Dat HR zich juist kan onderscheiden door mensenwerk en ook omdat oog voor het grensvlak van operatie en menselijkheid vaak wordt vergeten. En dat laatste is juist bedrijfsmatig ook belangrijk. Als Employee Champion vergroot je namelijk de bijdrage van de medewerker, wat weer direct ten goede komt aan de doelstellingen van de organisatie. En ben je niet dan pas echt een businesspartner? Door het steeds meer automatiseren van de administratie en het invoeren van selfservice zou de HR-professional er ook meer tijd voor moeten krijgen. En aan integraal management zitten ook grenzen qua tijd en deskundigheid. Dus waar is de Employee Champion? Overigens, is er in mijn eigen organisatie ook nog voldoende werk aan de winkel. Gelukkig kreeg ik onlangs uit onverwachte hoek een steuntje in de rug. Ulrich heeft onlangs zijn visie aangepast. De medewerkers zouden weer centraal moeten staan. Toen ik dat las, kon ik een kleine glimlach niet onderdrukken. Vera Bergkamp Directeur HR Sociale Verzekeringsbank Als jullie willen reageren op mijn column of ideeĂŤn hebben, mail me dan: vbergkamp@svb.nl     17


het debat tekst: peter van den hout fotografie: kees ab

Hoe ziet de BV-Nederland er in 2015 uit? Vergrijzing, ontgroening, exibilisering en de opkomst van zzp’ers. De arbeidsmarkt ondergaat in rap tempo een totale metamorfose. Hoe ziet de BV-Nederland er over pakweg vijf jaar uit? Hoe moeten organisaties daarmee omgaan? En wat is de rol van HR daarin? Speciaal voor HR Strategie kwamen vertegenwoordigers van verschillende werkgeversorganisaties, vakbonden en HR bij elkaar om over deze kwesties van gedachten te wisselen (zie kader voor de deelnemers aan het debat). Aan de hand van de thema’s exibele arbeidsmarkt, duurzame inzetbaarheid, leiderschap en duurzame groei wordt een scenario geschetst van de toekomstige Nederlandse arbeidsverhoudingen. Hamvraag: Hoe schakelen we om van de huidige arbeidsmarkt die wordt gekenmerkt door krimp, naar een markt waarin vergrijzing en ontgroening de boventoon voeren? Hans van der Steen (HvdS): “Het is een demograďŹ sche wet: we krijgen de komende 25 jaar te maken met een krimpende beroepsbevolking, van een omvang die nog niet eerder is vertoond. We moeten meer gaan doen met structureel minder mensen. Dit verhoogt de noodzaak tot maximale arbeidsmarktparticipatie.â€? Jaap Jongejan (JJ): “En dan hebben we het nog niet eens over de kwaliteit van die beroepsbevolking. Sluiten vraag en aanbod qua opleiding en werkervaring wel voldoende aan over de hele breedte van de arbeidsmarkt?â€? Paul-Peter Feld (PPF): “Het is zeker niet alleen een kwestie van kwantiteit, kijk maar naar de huidige extreem hoge jeugdwerkloosheid. De ontgroening gaat dus niet zonder meer de vergrijzing oplossen.â€? Anja Jongbloed (AJ): “Het vaste contract als norm staat in de huidige arbeidsmarkt onder druk en dat vinden wij vanuit de vakbond een slechte ontwikkeling. Dit staat ook haaks op de wens dat er meer geĂŻnvesteerd moet worden in medewerkers en 18   

heeft een averechts effect op de binding met een werkgever. Tegelijkertijd wordt er steeds meer werk uitbesteed, met het gevolg dat slechts in de opleiding van een relatief kleine groep werknemers geld wordt gestoken. En dat gegeven creĂŤert op zichzelf ook al schaarste, namelijk schaarste aan kwaliteit.â€? PPF: “Eens, maar daar kun je je bij afvragen of organisaties over tien jaar nog wel hetzelfde zijn ingericht als nu. Is de afbakening tussen vast en exibel personeel wel zo scherp te maken? De exibele krachten zijn net zo goed onderdeel van het bedrijf. We kunnen dan niet meer zeggen: de vaste mensen krijgen een kerstpakket en de exibele niets.â€? Susanne Stolte (SSt): “We moeten zorgen voor verbinding tussen de verschillende groepen medewerkers: vast, exibel of zzp’er. Hiervoor moeten we een brede arbeidsmarkt creĂŤren die gedragen wordt door alle partijen.â€? HvdS: “Je zou kunnen zeggen dat er een omschakeling gaat plaatsvinden binnen organisaties naar een kleine vaste kern met daaromheen een grote exibele schil van zzp’ers. In de huidige economische malaise bieden bedrijven deze zelfstandigen zelfs een minimum urengarantie om ze te binden voor als straks de economie weer aantrekt.â€? AJ: “Ik zie in de praktijk juist weinig binding tot stand komen. Mensen met een exibel contract worden vaak ook slecht betaald en uit recente gegevens van de Belastingdienst blijkt dat meer dan de helft van de zzp’ers niet economisch zelfstandig is. En kijk ook eens naar het conict in de schoonmaakbranche dat we eerder dit jaar hadden. Daar mis ik ook duidelijk verbinding. Binnen organisaties richt de HR-afdeling zich op de vaste medewerkers, terwijl zaken als schoonmaak zijn ondergebracht bij de afdeling inkoop. Deze mensen zijn dan als het ware een product.â€? JJ: “Gedetacheerden uit de schoonmaakbranche of catering zijn zelfs op twee manieren niet verbonden. Niet met hun detacheringsbedrijf en ook niet met de organisatie waar ze het werk verrichten. Bij hen komt het gemis van die binding dus dubbelhard aan.â€? PPF: “De manier waarop we momenteel met een traditionele bril op naar organisaties kijken is achterhaald. We zullen nog exibeler moeten worden om in te kunnen spelen op trends in de


markt. Ook HR doet dat nog onvoldoende, verbinding zoeken is onze opdracht voor de komende tijd.â€? Alex Verheijden (AV): “Op het vlak van verbinden moeten we overigens ook nog een slag maken wat betreft de vaste mensen. Dat betekent geld steken in opleiden en de ontwikkeling van leiderschap. Ik denk dat het onderscheid niet zozeer gemaakt moet worden tussen vast en exibel personeel, maar tussen kern- en niet-kernactiviteiten. Ik denk dat je eerder gaat investeren in de exibele medewerkers die zich bezighouden met de kernactiviteiten, dan in diegenen die dat niet doen.â€? JJ: “Misschien moeten we ook kijken naar andere contractvormen. Bij de bagage-afhandelaars van KLM wordt daar bijvoorbeeld mee geĂŤxperimenteerd. Werknemers wordt daar een contract voor vijf jaar aangeboden, waarna ze opgeleid worden om elders in de organisatie of daarbuiten aan de slag te gaan. De functie waarop een werknemer binnenkomt bij de organisatie is daarmee geen eind- maar een beginstation.â€?

Duurzame inzetbaarheid Naast een radicale verandering in de samenstelling van de beroepsbevolking speelt de komende jaren nog een andere trend de hoofdrol: duurzaamheid. Of het nu gaat om de producten en diensten die burgers afnemen of de manier waarop bedrijven zich proďŹ leren, het wordt in toenemende mate langs de meetlat van duurzaamheid gelegd. HvdS: “In de toekomstige arbeidsrelaties draait het allemaal om duurzame inzetbaarheid van mensen. Medewerkers waar we al een arbeidsovereenkomst mee hebben als werkgever, en die waar we er nog ĂŠĂŠn mee willen aangaan. Daarnaast hebben we het ook over duurzame exibiliteit. Neem maar weer het voorbeeld van het conict in de schoonmaakbranche. Daar gaat het om duurzaam opdrachtgeverschap. We zijn het er met z’n allen wel over eens dat er veel gaat veranderen op de arbeidsmarkt, maar wat gaan we nu concreet doen?â€? PPF: “En wat gaat dat opleveren? Uiteindelijk willen we allemaal een schone wc. Dat moet het vertrekpunt zijn in de schoonmaakdiscussie en niet wat de goedkoopste optie is.â€?

SSt: “Natuurlijk moeten opleidingsinvesteringen wel ergens worden opgebracht, maar vergeet ook niet dat medewerkers binnen de organisatie daarin ook elkaar kunnen helpen. Geef mensen de ruimte en eigen verantwoordelijkheid. Dergelijke zaken zijn niet altijd meteen in geld uit te drukken.�

Deelnemers aan het debat Hans van der Steen (HvdS), Directeur arbeidsvoorwaardenbeleid AWVN: ‘In de toekomstige arbeidsrelaties draait het allemaal om duurzame inzetbaarheid van mensen.’ Jaap Jongejan (JJ), Voorzitter CNV Vakmensen: ‘Als we aan de ene kant meer exibiliteit willen, moeten we aan de andere kant ook meer zekerheden inbouwen om de boel in balans te houden.’ Paul-Peter Feld (PPF), Directeur HR & Organisatie Xerox Nederland: ‘Kunnen we niet een bepaald percentage van de loonsom in organisaties verplicht laten investeren in de ontwikkeling en groei van mensen.’ Anja Jongbloed (AJ), Hoofdbestuurder FNV Bondgenoten: ‘Vast werk moet weer meer de norm worden om verbinding tot stand te brengen tussen werkgevers en werknemers.’ Susanne Stolte (SSt), Voorzitter Nederlandse Vereniging van Commissarissen en Directeuren (NCD): ‘Geef mensen meer eigen verantwoordelijkheid en stimuleer ondernemend werknemerschap.’ Alex Verheijden (AV), Hoofd Compensation, BeneďŹ ts & Labour Relations ING Nederland: ‘Dit is geen HR-feestje, de veranderingen hebben betrekking op de BV-Nederland als geheel.’

    19


het debat

Susanne Stolte

Jaap Jongejan

AJ: “We moeten medewerkers ook niet zien als een kostenpost, maar als een bron van opbrengsten. Dat vergt een mentaliteitsverandering van zowel werkgevers als werknemers.â€? AV: “Ik heb voor de grap wel eens uitgerekend wat de contante waarde is van een gemiddelde loopbaan. Pakweg zo’n dertig jaarsalarissen inclusief sociale lasten. Daar kun je een behoorlijk vliegtuig van kopen! En wie investeert er nu niet in het onderhoud van zo’n duur toestel? Zo simpel is het.â€? SSt: “Daarbij moeten werkgevers ook niet bang zijn om te investeren in mensen die vervolgens naar de concurrent gaan. Doe het voor elkaar. Een concurrent is tegelijkertijd ook een ambassadeur voor jou als werkgever.â€? HvdS: “Er zijn drie trends gaande die ertoe leiden dat de knop om moet. Allereerst verandert de arbeidsmarkt structureel, namelijk door de krimp van de beroepsbevolking. Ten tweede krijgen we te maken met een andere oriĂŤntatie van een nieuwe generatie werknemers en ten derde hebben we het duurzame perspectief. Dit betekent dat bedrijven moeten streven naar maximale participatie in productief werk en dit kan niet zonder te investeren in vitaliteit van mensen. Er moet een heldere visie zijn in de top van het bedrijf hoe vitale mensen passen in de businesscase. Vervolgens moet er geĂŻnvesteerd worden in de lijnorganisatie om dit goed te managen. De sleutel ligt daarbij in de voortdurende dialoog tussen leidinggevende en individuele medewerkers. Dat typeert de moderne arbeidsverhoudingen, investeren in elkaar – dus tweerichtingsverkeer.â€?

Leiderschap en zekerheid Organisaties zullen steeds vaker bestaan uit een vaste kern met daaromheen een exibele schil. En dit vraagt om andere managementstijlen: meer loslaten van de medewerkers en afrekenen op resultaat. 20   

Anja Jongbloed

JJ: “Binnen organisaties zal behoefte ontstaan aan twee verschillende vormen van leidinggeven. Aan de ene kant het verticaal managen en aan de andere kant horizontaal leiderschap.â€? SSt: “Het klinkt allemaal zo ingewikkeld. Leg de verantwoordelijkheid vooral neer bij de mensen zelf en reken ze af op de resultaten.â€? PPF: “Er zit toch wel een verschil tussen wat enerzijds managers en wat anderzijds leiders doen. En we hebben ze allebei nodig in onze organisaties. Managers zijn meer directief ingesteld en bezig met kortetermijn resultaten. Leiders gaan veel meer de dialoog aan met mensen door vragen te stellen en zo tot nieuwe inzichten voor de langere termijn te komen.â€? AJ: “Samengevat hebben we dus te maken met drie veranderpunten: van tweedeling naar verbinding, van kosten-opbrengsten naar investeren ĂŠn van topdown naar dialoog. De andere kant van de medaille is dat dit voor veel huidige werknemers veel onzekerheden met zich meebrengt. We moeten dus ook een soort veiligheid met elkaar vastleggen, voordat we verder gaan.â€? SSt: “Kunnen we niet een keer accepteren dat 100 procent zekerheid niet meer bestaat? Kijk bijvoorbeeld eens naar de jongere generaties die na – of al tijdens - hun opleiding eigen

De duurzame arbeidsorganisatie Het boek De duurzame arbeidsorganisatie geeft een heldere visie op hoe HRM een belangrijke rol kan spelen in een duurzame ontwikkeling van arbeidsorganisaties. Aan de hand van talloze voorbeelden geven de auteurs – Willem de Lange en Jeroen Koppens – stap voor stap aan hoe dit in zijn werk gaat. Meer informatie en bestellen via www.hrstrategie.nl (klik op ‘Vakliteratuur’).


bouwstenen voor duurzame groei

Hans van der Steen

bedrijfjes opstarten. Door korte trial and error-projecten te doorlopen boeken zij snel vooruitgang. Het zou mooi zijn om daar iets van mee te nemen in onze organisaties: ondernemend werknemerschap. We houden nog te veel vast aan het idee dat we eerst alles georganiseerd moeten hebben.â€? JJ: “Toch kun je er niet omheen dat werk en inkomen allesbepalend zijn voor de inrichting van ons leven. De angst om dit te verliezen leidt er per deďŹ nitie toe dat mensen zekerheid zoeken.â€? SSt: “Misschien moet je dan wel naar levensfasen kijken. Jongeren onder de dertig zoeken andere zekerheden dan ouders met een gezin.â€? AV: “Als we naar de toekomst kijken zullen we niet moeten uitgaan van de zekerheid van wat je hebt, maar van de zekerheid van wat je kunt. Anders komen we niet tot die gewenste exibele arbeidsmarkt.â€? JJ: “Dan blijf ik toch aanlopen tegen het feit dat alles wat we in het werk regelen leidend is. Heb je een exibel contract dan krijg je geen hypotheek, want die krijg je alleen als je een vast contract hebt. Als we aan de ene kant meer exibiliteit willen, moeten we aan de andere kant ook meer zekerheden inbouwen om de boel in balans te houden. En dat realiseren we ons nog onvoldoende in de BV-Nederland.â€?

Managers en de menselijke maat Hoe zorgt HR voor betrokkenheid en een continue dialoog op alle niveaus binnen de organisatie? De sleutel blijkt te liggen bij goed functionerende lijnmanagers. HvdS: “We constateren een gebrek aan binding en vertrouwen. Hoe komen we samen als sociale partners tot een oplossingsrichting? In organisaties is het om te beginnen belangrijk dat de top investeert in de kwaliteit van lijnmanagers. Die laag moet vervolgens in dialoog met de medewerkers zorgen voor betrokken-

heid en plezier in het werk. Hun bijdrage beperkt zich daarbij niet tot de mensen met een dienstverband. In toenemende mate moeten ze ook investeren in mensen die een andere relatie tot de onderneming hebben, zoals exwerkers en zzp’ers. Dit vormt de ruggengraat van de onderneming. Vakbewegingen en de Ondernemingsraad dienen in het krachtenveld hieromheen als correctiefactoren.â€? PPF: “Om dit te doen slagen moeten we ook af van het klassieke model van onderhandelen, waarbij het ĂŠĂŠn ten koste van het ander gaat. Hiervoor in de plaats komt een model van co-creatie, waarin je zoekt naar verbinding en zo elkaar sterker maakt.â€? HvdS: “Het gaat om het organiseren van betrokkenheid en dialoog op alle niveaus. Alle partijen hebben een eigen verantwoordelijkheid en een eigen rol. Dit opent vervolgens de weg naar nieuwe vormen zoals werkgeverspanels, gedeeld leiderschap, partnerships.â€? AJ: “Ik zou eraan willen toevoegen dat er ook een basisveiligheid voor werknemers moet zijn binnen de organisatie. Anders worden we – met al onze mooie plannen – weer ingehaald door iemand die de kostenagenda laat prevaleren. Vast werk moet dan ook weer de norm worden. Dat vraagt natuurlijk wel meer om interne exibiliteit in de onderneming.â€? JJ: “We moeten naar nieuwe zekerheden toe. Mensen moeten een perspectief krijgen waardoor ze in beweging komen. Dat perspectief kan dus verschillen per persoon. De lijnmanager binnen de organisatie moet daar allemaal rekening mee houden en dan heb je nogal wat nodig op het gebied van mensenkennis, psychologie en sociologie.â€? AV: “Ook zelfreectie is een essentiĂŤle vaardigheid die managers moeten beheersen. Als je jezelf niet kent is het lastig praten met anderen. Verder moeten we ervoor waken dat we te veel tussenlagen creĂŤren. Hoe platter de organisatie, hoe beter. En dat leidt per deďŹ nitie al tot meer autonomie.â€?     21


het debat

Alex Verheijden

Paul-Peter Feld

AJ: “Als de sleutel inderdaad bij de middlemanagers ligt dan moeten we hen op andere targets gaan afrekenen dan dat we nu doen. Als ze aan hun bazen moeten rapporteren op basis van spreadsheets met cijfertjes, mis ik daarin toch wel de menselijke maat. Meer aandacht voor de ontwikkeling van vakmanschap past hierbij.� JJ: “Dit geldt net zo goed voor de top. Als we zeggen dat mensen het belangrijkste zijn voor de organisatie maar de top wordt alleen afgerekend op aandelenkoersen, dan zien we frictie ontstaan.� SSt: “Juist in crisissituaties komt het er dan op aan. Stel: de Nederlandse vestiging van een Amerikaanse multinational krijgt de opdracht vanuit het hoofdkantoor om op basis van cijfermatige targets hard in te grijpen. Hoe ga je dan nog om met die menselijke maat?� PPF: “Ja, dan moet je wel ruggengraat tonen om een gulden middenweg te vinden. Human capital is uiteindelijk het belangrijkst en daar moet je in blijven investeren, op welke manier dan ook.� JJ: “Bedrijven die op die manier reageren op de crisis, trekken ook als vanzelf weer mensen aan na de crisis. Die hebben geen last van de krapte die straks ontstaat.�

Bouwstenen voor duurzame groei De knelpunten die werkgevers-, werknemersorganisaties en HR voor de komende jaren signaleren in de arbeidsmarkt zijn helder. Hoe nu verder? HvdS: “Om momentum te creĂŤren voor verandering moeten we op verschillende niveaus tegelijkertijd opereren. In overleg tussen werkgevers en werknemers, binnen bedrijven, met de sociale partners in de polder, met een nieuw kabinet. Ik zou de uitdaging wel willen aangaan om samen de agenda van duurzame groei verder uit te werken.â€?

22   

SSt: “Naar mijn idee is deze planeet niet langer geschikt voor ongeremde economische groei. In plaats van duurzame groei spreek ik dan ook liever over duurzaam welzijn. Dat kun je op verschillende manieren invullen. Persoonlijke ontwikkeling, duurzame resultaten van een onderneming, goede zorg voor ouderen, milieu en ga zo maar door. Dit moeten we samen op basis van co-creatie en trial and error in kleine stappen zien te realiseren.â€? PPF: “Draagvlak creĂŤren voor het bewustzijn dat het anders moet, dat is onze gezamenlijke missie. Je moet laten zien wat het wenkend perspectief is, met sprekende voorbeelden uit de praktijk.â€? JJ: “We moeten de uitkomsten van discussies als deze ook een plek gaan geven in ons eigen arbeidsvoorwaardenbeleid. Nieuwe arbeidsverhoudingen, exibiliteit en duurzaamheid zullen we op deze manier ook gaan communiceren naar onze achterban.â€? AV: “Dit is geen HR-feestje, om het zo maar eens te zeggen! De geschetste veranderingen hebben betrekking op de BV-Nederland als geheel. En dit vraagt ook tijd, we moeten niet denken dat we overmorgen onze doelstellingen al hebben gerealiseerd.â€? AJ: “De crisis heeft laten zien dat we de afgelopen jaren de balans zijn kwijtgeraakt. Meer evenwicht in de samenleving is hard nodig. Daarvoor moeten we verbindingen zoeken tussen mensen. Daarbij gaat het om andere contractvormen waarbij zekerheid een belangrijk uitgangspunt blijft, betere omgang met collega’s en vernieuwende arbeidsvoorwaarden.â€? PPF: “Het blijvend investeren in de ontwikkeling van mensen is misschien wel een doel op zich. Als we dat niet doen, krijgen we namelijk nooit de gewenste duurzame kenniseconomie. Kunnen we niet een bepaald percentage van de loonsom in organisaties verplicht laten investeren in de ontwikkeling en groei van mensen, om zo te zorgen dat Nederland concurrerend blijft op de wereldmarkt?â€?


WORKIN´ WONDERLAND

"ERNARD$RION 'EOFF-ARmE &RANS-ELISSEN

I:7D7B7AB>79D3H;F3F73@6?3@397DE@3H;93F7 Ă€Iad][`Ăƒ Ia`VWd^S`VĂ  [e _[eeUZ[W` `[Wf lalWWd WW`

Navigation

7`YW^efS^[YTaW]S^eiW^WW`h^SSYhS`UdWSf[WhW[`eb[dSf[W WW`da^^WdUaSefWdWW`fafS^WĂ€7JB7D;7@57Ă BdWU[WelaS^eVW hS` SdTW[VeadYS`[eSf[W W` XSU[^[fk _S`SYW_W`f ž haadl[W` VSfVWiSSdVWbdabae[f[WhS`bdaVgUfW`W`V[W`efW`l[UZlS^ a`fi[]]W^W`VW]a_W`VW#"faf$"\SSd  AdYS`[eSf[We TWh[`VW` l[UZ fWYW`iaadV[Y [` WW` eaadf Ua`f[`gW T€fSfaWefS`V  HWdS`VWd[`Y [e VW dWYW^  A`lW WUa`a_[W[e[`TWiWY[`YVggdlSS_ZW[VhdSSYefg]]W`hdSYW` a_SS`VSUZfVWfWUZ`a^aY[Wa`fi[]]W^fl[UZe`W^W``[WgiW YW`WdSf[WebdaXWee[a`S^eV[W`W`l[UZSS` FWYW^[\]Wdf[\VdS]W` iWd]W`bd[hefWWVe_WWd_WfW^]SSdhWdiWhW` :aWiadVf V[fab]S`faad[`ZWfl[W]W`Zg[eW`abeUZaa^YWXSU[^[fWWdV1  ?Wf ZWf Vg[VW` hS` ZWf Iad][`Ăƒ Ia`VWd^S`V hS` _adYW` TWeUZd[\hW` VW SgfWgde ab WW` TWW^VW`VW [`eb[dWdW`VW W` Zg_adha^^W_S`[WdVWahWdYS`YhS`_S`SYW`[``Sh[YWdW` W`hS`adYS`[eWdW`[`YdSh[fWdW`  Ă€Iad][`Ăƒ Ia`VWd^S`VĂ  [e WW` SS`dSVWd haad W^]W _S`SYWd V[W TWigef _Wf l[\` hS] TWl[Y [e  AX V[f `g :D? [e 8SU[^[fk ?S`SYW_W`faX9W`WdS^?S`SYW_W`f 4ahW`V[W`[eĂ€Iad][`Ăƒ Ia`VWd^S`VĂ WW`SS`YW`S_W^WWeWdhSd[`Y 7W`WjbWd[W`UW [`VWdVSSV¡  ?WfWW`haadiaadVhS`@[Ua^Se;`VeUZd[\hWdhS`Ă€>[h[`YfZW 4dS`VĂ  E$&+'[`U^ge[WXTfi A_hS`Y#("bSY[`SĂƒe 4WefW^^W`,3d]aG[fYWhWd[\fW^WXaa`"%"ž)")%"$" 4WefW^^W`aa]_aYW^[\]h[Siii ZdbdS]f[\] `^eZab

Gravitation

Vd[W SgfWgde ž haadSS`efSS`VW VWe]g`V[YW` ab ZWf fWddW[`


24   


de visie tekst: renĂŠ tissen, frank lekanne deprez en stella van rijn

Hoofd in eigen hand Bij ‘echte’ professionals gaat het niet slechts om geld en groei, maar ook om inspirerende manieren van (samen)werken, van slim organiseren en van betekenisvol ‘zijn’. Hoe gedijen professionals op dit moment echter binnen organisaties en welke opties heeft HRM om deze groep te (ver)binden, boeien en benutten?

Professionals vormen een klasse apart, althans tot nu toe. De meeste professionals hebben een hoger dan gemiddelde opleiding, een hoger dan gemiddeld afstudeerniveau (geen ‘zesjes’), een hoger dan gemiddeld prestatieniveau en een vastberaden kijk op de eigen toekomst en die van anderen. Maar dĂŠ professional bestaat niet. Er zijn verschillende ‘typen’ te onderscheiden afhankelijk van de soort dienstverlening (Kwakman et al, 2010). Meestal beperkt men zich tot het geven van een lijst met kenmerken (Weggeman, 2007, DeLong, Gabarro & Lees, 2007; Wanrooy, 2008) zoals – naast de hierboven genoemde aspecten – het beschikken over specialistische kennis en/of vaardigheden, grote autonomie bij vakuitoefening, oorspronkelijkheid c.q. creativiteit en het hanteren van ethische en morele waarden. Van professionals wordt aangenomen dat zij bevlogen van beroep (Bakker, 2009) zijn, een diepe persoonlijke betrokkenheid met organisaties hebben, alsmede een gericht lerende houding naar het realiseren van kwaliteit (‘alles kan beter’), van snelheid (‘alles kan korter’) en van innovatie (‘alles kan anders’). Hoewel de verwachtingen structureel hooggespannen zijn en waarschijnlijk zullen blijven, hebben de kredietcrisis en de daaropvolgende economische crisis behoorlijk wat roet in het eten gegooid. Vooral de ďŹ nanciĂŤle industrie heeft laten zien dat er veel mis is met vaak jonge, onervaren en qua geheugen minder geĂŤquipeerde, professionals. Ze waren weliswaar innovatief, maar hadden de wind behoorlijk mee. Ze toonden zich wĂŠl betrokken bij hun werk, maar de morele reikwijdte van hun beslissingen werd niet altijd overzien. Ze waren bovenal in staat om een luxe leven te leiden dankzij de ‘free ow of money’ waarover hun instellingen konden beschikken. De gemakkelijke toegang tot geld als productiemiddel werd daardoor te vaak verward met het daadwerkelijk bezit ervan. Het vermogen van professionals in de ďŹ nanciĂŤle sector om van geld mĂŠĂŠr geld te maken werd

vervolgens teveel geafďŹ cheerd met het eigen unieke kunnen en minder met de institutionele context van veelal geautomatiseerde transacties en ‘me too’ gedrag van collega’s.

Afbraak Vast staat dat de ďŹ nanciĂŤle sector het imago van professionals geen dienst heeft bewezen. Momenteel lijkt er zelfs een versneld proces van afbraak van de rol en het functioneren van professionals, in plaats van de verdere opbouw ervan, in gang te zijn gekomen. Het denken over professionals in termen van ‘binden’, ‘groeien’ en ‘bloeien’ is in korte tijd aangevuld met ‘snoeien’. Ontslagen zijn aan de orde van de dag. Van een veilige haven voor onderscheidende kennis is niet langer sprake. Daarbij komt dat managers in rap tempo professionals de maat hebben genomen en hen tot discipline, lees productiviteit, hebben gedwongen.

‘De moderne professional is een productiefactor die tot werken moet en zal worden aangezet’ Het principe van baas in eigen hoofd – van ‘vrijdenken’ – maakt daardoor plaats voor de opkomst van een nieuw type professional, dat van de post-industriĂŤle ‘hoofdarbeider’. De moderne professional is niets meer, maar ook niets minder, dan een reguliere, niet eens zo bijzondere, productiefactor die tot werken moet en zal worden aangezet. In alle opzichten verandert momenteel onze kijk op professionals     25


de visie

in negatieve zin. Dat komt ten eerste door wat het ‘probleem van de zzp’er’ is gaan heten. Er is een soort tweedeling in professionele dienstverlening aan het ontstaan. Aan de ene kant is er de ‘Bewust Alleenstaande Zwoeger’ of de generatie ‘koekoeksprofessionals’ die eenmaal uit het warme nest van een organisatie gegooid, noodgedwongen trachten een nieuw leven op te bouwen. Het lijkt er momenteel veel op dat deze laatste professionals van de hemel in de hel terecht zijn gekomen. Aan de andere kant ontstaat de ‘intrapreuneurial professional’, die werkt in hoogwaardige dienstverlenende organisaties (DeLong, Gabarro & Lees, 2007; Wanrooij, 2008; Goffee & Jones, 2009) als ware het zelfstandige ondernemers. In hen wordt als vanouds zwaar geĂŻnvesteerd, bijvoorbeeld – bijna speciďŹ ek voor Nederland – via de introductie van het ‘nieuwe werken’ (Bijl, 2009; Van de Haterd, 2010; Baane, Houtkamp & Knotter, 2010) en het ‘elitaire leren’ via prestigieuze buitenlandse opleidingen. Er ontstaan zogenoemde ‘no collar workers’ (Donkin, 2010).

Deze beweging injecteert frisse impulsen in de bestaande professionele orde en wordt wel The Revenge of the Amateurs (Fraser & Dutta, 2008) genoemd. Kenmerkend is dat amateurs het bezit van professionele competenties als een loodzware last beschouwen en met name als een potentiĂŤle bron van weerstand tegen verandering. Zij redeneren als volgt: “Competent people resist change. Why? Because change threatens to make them less competent. And competent people like being competent (Godin, 1999).â€? EĂŠn ding is duidelijk. Niet langer kunnen amateurs als ‘incompetent’ worden gekwaliďŹ ceerd. De toenemende waarde van lekenkennis wordt door de professionele gemeenschap dan ook met argusogen bekeken. Het kan immers goed zijn dat toekomstige innovatie via de massa komt en niet via professionele elites. Leadbeater (2009) spreekt hier terecht van de ‘mass innovation capacity’ van (online) groepen. Die zou weleens revolutionair kunnen zijn.

Amateurs Door de crisis doet zich nog een verandering voor in de beeldvorming over professionals. Amateurs beginnen terug te slaan. Het aanzien van gevestigde professionals in allerlei traditionele beroepen (journalistiek, muziek, ďŹ lm) wordt inmiddels keihard bedreigd door wat ‘Pro-Ams’ zijn gaan heten (Leadbeater & Miller, 2004). Pro-Ams zijn amateurs die het imago van complexiteit van traditionele beroepen vakkundig weten te slopen en daardoor nieuwe vormen van waarde toevoegen. Vooral in de professionele media is sprake van een ware ontmythologisering van het beroep van professionals. Bijvoorbeeld het succes van ‘amateur hour’ programma’s (Idols, Dancing with the Stars, ‘X’–factor,) maar ook amateur gedreven ‘collective intelligence sites with user generated content’ zoals Wikipedia zijn het gevolg van een wereldomvattende beweging waarin amateurs individueel ĂŠn gezamenlijk in staat zijn om betere resultaten te leveren zonder als professional te zijn aangemerkt of te worden betaald.

De meest bekeken video ooit is gemaakt door‌ “The most watched minute of video made in the last ďŹ ve years shows baby Charlie biting his brother’s ďŹ nger. (Twice!) That minute has been watched by more people than the viewership of American Idol, Dancing With The Stars, and the Superbowl combined. (174 million views and counting). Some video still has to be complex to be valuable, but the logic of the old media ecoystem, where video had to be complex simply to be video, is broken. Expensive bits of video made in complex ways now compete with cheap bits made in simple ways. ‘Charlie Bit My Finger’ was made by amateurs, in one take, with a lousy camera. No professionals were involved in selecting or editing or distributing it. Not one dime changed hands anywhere between creator, host, and viewers. A world where that is the kind of thing that just happens from time to time is a world where complexity is neither an absolute requirement nor an automatic advantage (Shirky, 2010).â€? 26   

‘In een excellente organisatie kunnen inside outsiders voortdurend hun eigen bijdrage etaleren en testen’ Opties voor HR De gevolgen van bovenstaande ontwikkelingen voor het organiseren en managen van mensen zijn ingrijpend. Zoals we al eerder aangaven (Tissen, Lekanne Deprez, Burgers & van Montfort, 2008) vindt er binnen organisaties in hoog tempo een driedeling plaats in het aansturen en ontwikkelen van mensen. Naast HRM (hierbij gaat het om de wederkerigheid in de relatie tussen organisatie en professionals) zien we de volgende twee benaderingen: ĂŁ Transactie gericht Managen van mensen (TM): “Het geheel van strategieĂŤn, beleid en uitvoering dat zich richt op het optimaliseren van ruilverhouding tussen mens en organisatie, waarbij de arbeidsrelatie in stand blijft zolang de wederzijdse kosten en baten in evenwicht zijn; de arbeidsrelatie en de ruilverhouding worden primair in ďŹ nanciĂŤle termen uitgedrukt en in stand gehouden op basis van rationele keuzes.â€? De toenemende populariteit van het transactiegerichte denken over mensen komt voort uit het gevoel van velen dat leven en werken vluchtig zijn geworden. Loyaliteit tussen mensen onderling en in organisaties is alleen dan waardevol als ‘partijen’ – want zo worden mensen en organisaties dan getypeerd – iets ‘aan elkaar hebben’. Immers, If you want loyalty, go get a dog (Heckscher, 1995).


een kritische blik op de rol van professionals

Er is een dominante groep van professionals die niet langer belang hecht aan een persoonlijk verzorgingsgebouw in organisaties, maar liever op eigen kracht en in het ‘hier en nu’ afspraken maakt over inzet en beloning. Het arbeidsethos van deze groep is gebaseerd op de ethiek van geld, status en het inzicht dat het eigen verdienvermogen niet een vaststaand gegeven is, maar ook geheel – of gedeeltelijk – verloren kan gaan. ĂŁ Professioneel Management van mensen (PM): “Het geheel van strategieĂŤn, beleid en uitvoering dat zich richt op het managen van mensen op basis van hun professionele kennis ĂŠn beroepsvaardigheden (vakkundigheid), met de bedoeling deze kennis en vaardigheden te optimaliseren ten bate van de organisatie en van henzelf.â€? De essentie van de PM-benadering is dat professionals niet alleen over veel vakkundigheid beschikken, maar ook goed in staat zijn om met kennis om te gaan, zowel als bron en als ‘hoofdopbrengst’ van denken en werken. Dit is een groeiende groep van medewerkers die het professionele niveau van functioneren als (enige) maatstaf hanteert voor het leveren van toegevoegde waarde. Deze groep functioneert vanuit een lange termijn kennisperspectief op organisaties, waarin professionele uitdagingen, bevlogenheid en individuele erkenning kernaspecten van betrokkenheid en prestatie vormen. Door in het organisatieontwerp en de inrichting van een organisatie rekening te houden met de bovenstaande variaties in benaderingen van het managen van mensen kan de HR-functie een bijdrage leveren aan het realiseren van een optimale productie en excellente dienstverlening. Immers, de HRM-benadering – met als kernbegrip wederkerigheid – richt zich op het behoud van de ‘solid citizens’ van organisaties. Deze groep vormt vaak een onmisbare schakel voor de dagelijkse gang van zaken. Het zijn loyale, betrokken medewerkers die de kern en het karakter vormen van een organisatie. Daarnaast heeft dezelfde organisatie ook behoefte aan bevlogen professionals die ervoor zorgen dat de bakens op tijd worden verzet en het imago voor toekomstige ‘associates’ aantrekkelijk blijft. De PM-benadering zorgt ervoor dat de organisatie een uitdagende ontmoetingsplaats blijft van inside outsiders die voortdurend hun eigen bijdrage etaleren en testen, en door hoge prestatiemaatstaven scherp worden gehouden. Ten slotte blijven er een aantal taken en activiteiten over die weliswaar te ‘klein’ c.q. te speciďŹ ek zijn om hiervoor een â€˜ĂŠchte baan’ te creĂŤren, maar wel menselijke input verlangen. Deze taken kunnen door zogenoemde ‘crowd sourcing’ platforms in te richten – waar aanvragers/werkgevers van taken ĂŠn mensen die dit willen uitvoeren via een website virtueel bij elkaar worden gebracht – worden uitgezet. Op de website Mechanical Turk (https://www.mturk.com/mturk/welcome) op de Amazon.com website kan een persoon met het uitvoeren van (deel) taken geld verdienen. Tevens kan de aanvrager in de loop der tijd ‘selecteren’ wie de taken het beste uitvoert. Deze transactiegerichte benadering zorgt ervoor dat voor een organisatie moei-

lijk onder te brengen (deel)taken virtueel, wereldwijd en rechtstreeks aan de beste uitvoerder kunnen worden uitbesteed. De website biedt professionals (en amateurs!) de mogelijkheid om gericht (extra) inkomsten te genereren. De doelbewuste mix van bovenstaande benaderingen (HRM, PM, TM) verschaft de HR-functie de mogelijkheid om een essentiĂŤle bijdrage te leveren aan de doelstellingen van de organisatie. Door de toepassing van deze benaderingen wordt het mogelijk om in en buiten de organisatie voldoende ruimte voor professionals te creĂŤren om zelfstandig werk te kunnen (blijven) verrichten aan de hand van onderling overeengekomen randvoorwaarden en condities. RenĂŠ Tissen is hoogleraar bedrijfskunde aan de Nyenrode Business Universiteit en Directeur van het Nyenrode Research Institute, Frank Lekanne Deprez is Senior Researcher en Programmamanager bij de Nyenrode Business Universiteit en Directeur van ZeroSpace Advies BV. Stella van Rijn is PhD researcher aan de Nyenrode Business Universiteit en decaan aan de Universiteit van de Nederlandse Antillen.     27


Maeyken Ruimers, Wim Salters, Bert de Rooij en Myrugia Cijntje-Daal 28   


de case tekst: peter bekkering fotografie: martine sprangers

Van reactief naar proactief RDW is al jaren een van de toonaangevende Zelfstandige Bestuurs Organen (ZBO’s) in Nederland. De directie wil nu nog een stap verder: de RDW-medewerkers moeten in hun houding en gedrag zoveel mogelijk proactief worden. De afgelopen jaren volgden daarom circa 100 middelmanagers de managementleergang RDW Tools.

Maeyken Ruimers, manager Human Rescources bij de RDW, zet RDW Tools in een historisch perspectief: “In 1996 is de RDW verzelfstandigd. In de jaren die volgden hebben we ons ontwikkeld tot een van de toonaangevende Zelfstandige Bestuurs Organen. Een van de stappen daarbij was het Tools-traject dat de middelmanagers bij RDW rond de eeuwwisseling hebben doorlopen. De focus lag bij dat traject vooral op kennisoverdracht en onderlinge afstemming tussen de verschillende afdelingen/divisies. Tot dan was er namelijk een strikte scheiding tussen de verschillende afdelingen/divisies met ‘voertuigen’ als enig verbindend element.�

´Bij communicatie gaat het voor maar 7 procent om woorden´

efďŹ cient, communicatief en extravert, transparant, integer, professioneel en innovatief. Terwijl directie en MT dachten dat de organisatie hiermee goed op weg was, bleek uit een imago-onderzoek in 2005 het tegendeel: de RDW werd door de buitenwereld gezien als weliswaar een deskundige, maar tegelijkertijd ook een arrogante, in zichzelf gekeerde organisatie. Ruimers: “Dit onderzoek is een wakeup call geweest voor directie en MT. Met alleen kennisoverdracht ben je er niet. Bovendien betekent stilstand achteruitgang. We moesten daarom een volgende stap zetten. Daarbij moest de focus niet liggen op kennisoverdracht, maar op toon en houding van de medewerkers. Die moest proactief worden.â€? De noodzaak daartoe werd nog urgenter door een aantal externe ontwikkelingen, vertelt Myrugia Cijntje-Daal, die namens MAC HRM en Organisatie Advies het proces begeleidde: “De RDW opereert in een internationale markt. Daarmee groeit het klantpotentieel, maar ook de concurrentie. De laatste jaren is daar de economische crisis nog bijgekomen.â€?

Duidelijke missie De RDW-directie had in het verlengde daarvan kort na de eeuwwisseling een duidelijke missie geformuleerd: “De RDW is voor alle partijen in de voertuigketen de professionele en betrouwbare partner.â€? Vanuit die missie werden vervolgens vijf strategische doelstellingen geformuleerd: ĂŁ Waarborgen van de continuiteit van de organisatie. ĂŁ Als voertuigautoriteit de taken kwalitatief goed uitvoeren en daarbij doelgroepen onderscheiden. ĂŁ Een internationale positie verwerven zodat invloed kan worden uitgeoefend op de relevante internationale besluitvorming. ĂŁ Permanent investeren in medewerkers en organisatie. ĂŁ Communicatief optreden en transparant, responsief, kwalitatief en participerend zijn. Als bouwstenen om deze doelstellingen te realiseren werden tien kernwaarden geformuleerd: exibel, informeel, klantgericht, snel en

Proactief De HR-afdeling kreeg van de directie de opdracht om instrumenten te ontwikkelen om de toon en houding van de medewerkers zoveel mogelijk pro-actief te maken. Dit leidde uiteindelijk tot de managementleergang RDW Tools, die als voornaamste doel

De RDW is een zelfstandig bestuursorgaan (ZBO), dat overheidstaken uitvoert ten behoeve van de verkeersveiligheid en het milieu en ten behoeve van de handhaving van de diverse verplichtingen, die verbonden zijn aan het bezit van een voertuig. Eind 2006 had de RDW 1474 medewerkers in dienst, waarvan 722 bij de divisie Voertuigtechniek, 333 bij de divisie Registratie en Informatie, 214 bij het ICT-bedrijf en 205 bij de overige (staf)afdelingen.

    29


veranderproces bij de rdw

‘Soms liet ik zaken bewust mis gaan’ Bert de Rooij, Operationeel Manager Toelating Exceptioneel Transport bij de divisie Voertuigtechniek is een van de circa 100 middelmanagers bij de RDW, die de afgelopen twee jaar de veertien maanden durende managementleergang RDW Tools volgde. De Rooij maakte deel uit van de vijfde groep. “Ik weet als leidingevende vaak eerder en in mijn ogen beter hoe ik problemen moet oplossen. En ik ben ongeduldig. Ik had daarom de neiging het vervolgens ook zelf te doen. Daarmee deed ik mijn medewerkers tekort, want ik maakte geen gebruik van hun capaciteiten.â€? Tijdens de leergang kreeg De Rooij ‘tools’ om zijn toon, gedrag en houding te veranderen. “Zo heb ik veel gehad aan De zeven eigenschappen van effectief leiderschap van Stephen Covey. De ‘tools’ moesten we in de praktijk toepassen. Wanneer ik de ‘tools’ oefende met collega’s, liet ik zaken soms bewust mis gaan. Zo kreeg ik een beeld hoe ik het ook anders kon doen.â€? Hij komt met een voorbeeld: “Ik moest een situatie oplossen en trachtte mijn teamcoĂśrdinatoren te overtuigen: ik heb een oplossing en als jullie nu goed naar me luisteren komen jullie met dezelfde oplossing en is het jullie oplossing. Daarop reageerden ze: als je het zo brengt, voelen we ons er niet prettig bij, waarom heb je onze hulp nodig als je de oplossing al weet. Ik heb het toen anders gedaan en gezegd: dit is het probleem, dit wil ik graag oplossen. Zeggen jullie maar hoe.â€? De Rooij is na RDW Tools op een andere manier gaan leidinggeven: “Ik stuur nu minder op de inhoud en ben meer procesbegeleider.â€? Ook probeert hij nu minder snel met zijn oordeel klaar te staan: “Van RDW Tools leerde ik dat het beter is om met geduld proberen te begrijpen waarom iemand wel of niet in beweging komt dan snel met een oordeel te komen, iemand in een hoekje te zetten en te denken laat maar gaan, ik doe het zelf wel. Uiteindelijk heeft iedereen een schakelaartje om zaken met passie te doen en als manager is het je taak om dat schakelaartje te vinden.â€?

had het permanent ontwikkelen van leiderschapskwaliteiten en managementvaardigheden van de leidinggevenden van RDW. Deze ‘tools’ moeten vervolgens leiden tot een proactieve houding. Het streven kreeg als conceptueel kader het model van ‘high performance organisation’ (HPO) van Linda Nelson en Frank L. Burns. Het model van Nelson en Burns maakt onderscheid tussen een reactieve, responsieve, proactieve en ‘topprestatie leverende organisatie’. Ruimers: “Voordat we van start gin-

‘De middelmanagers moesten van responsief naar proactief’

mance zijn. Je moet er echter wel als organisatie naar streven. In ieder geval naar een proactieve organisatie. Het model van Nelson en Burns is uitermate geschikt om het huidige prestatieniveau van een organisatie in kaart te brengen en om een voorland te schetsen waar de organisatie naar toe wil.� In de praktijk bleek de aanpak voor veel middelmanagers confronterend. Niet verwonderlijk, aldus Ruimers: “Omdat het overgrote deel responsief was, betekende proactief voor veel middelmanagers een nieuwe mindset. We haalden ze bovendien uit hun comfortzone. Want ze moesten hun stijl van leidinggeven veranderen: sturen op hoofdlijnen en resultaten en coachen van medewerkers in plaats van zich bezighouden met operationele details.�

Borging gen, hebben we binnen de organisatie, onder directie, MT en de middelmanagers, een nulmeting gehouden. Daaruit kwam naar voren dat 15 procent de organisatie reactief vond, 62 procent responsief, 16 procent proactief en 7 procent ‘topprestatie leverend’. Opvallend daarbij was dat de directie en het topmanagement de organisatie hoger inschaalden dan het middelmanagement.� De doelstelling van RDW Tools was om reactief te reduceren naar circa vijf procent en om zoveel mogelijk de middelmanagers van responsief naar proactief te krijgen. Cijntje-Daal: “In de hele wereld zijn er maar enkele organisaties die volledig High Perfor30   

Vanaf het begin was het uitgangspunt van RDW Tools, dat het geen opzichzelf staand programma moest zijn, maar een permanente leerlijn. Directie en MT besteedden daarom vanaf het begin veel aandacht aan de borging. Ruimers: “De directie en MT waren module-eigenaar en de MT-leden hadden ook inbreng bij de invulling van de verschillende modules.� Het proces startte met twee pilotgroepen. Cijntje-Daal: “In de eerste groepen hebben we bewust uitermate kritische hoog niveau middelmanagers neergezet. Het leidde er onder andere toe, dat we meer ruimte zijn gaan geven aan de actualiteit. Dat wil zeggen problemen die op dat moment op een afdeling/in een


de case

Twee bureaus, ĂŠĂŠn module Omdat het om een uitgebreid en voor de RDW-leidinggevenden op maat opgezet traject ging, selecteerden de RDW en MAC soms twee bureaus voor ĂŠĂŠn module. Een bewuste keuze aldus Ruimers: “Tools was een breed proces en niet elk bureau is 100 procent goed op alle onderdelen. We streefden dus naar bureaus, die elkaar aanvulden. Er stonden dan mensen van twee verschillende bureaus voor dezelfde groep.â€? Het pakte in de praktijk goed uit, vertelt Wim Salters, directeur van Nieuwe Dimensies: “Wij hebben bij twee modules met TNO samengewerkt. Dat ging prima. Zij deden de ‘harde’ kant, werkten vanuit strategieĂŤn, zoals het INK-model. Het IQ. Wij waren meer verantwoordelijk voor de ‘zachte’ kant, de rol van onderlinge relaties en intuitie in het proces.â€? Volgens Salters kosten veranderingen in een organisatie tijd – vaak minstens 100 dagen – en moet je accepteren dat je nooit in ĂŠĂŠn keer 100 mensen zult raken: “In een verandertraject loopt altijd 20 procent voor de kar, 50 procent zit erop en 30 procent hangt er achter. Het gaat om de krachtenvelden die deze structuur in beweging zetten. Temeer daar 50 procent van je gedrag afhankelijk is van je omgeving. Daarom is het van belang dat er in zo’n proces ‘dwarsdenkers’ en ‘opstandelingen’ zijn die willen veranderen.â€? Salters raadt de RDW aan niet te veel aandacht te schenken aan mensen die niet veranderen willen: “Je kunt alleen het goede voorbeeld geven. Als jij steeds opnieuw geĂŻnfecteerd wordt met positieve mensen en met kracht en perspectief is het verdomde lastig cynisch te blijven. Dat houd je niet lang vol.â€? Zoals bij de modules waar TNO en Nieuwe Dimensies samenwerkten, gaat het bij RDW Tools als geheel ook om de balans tussen de harde en de zachte kant. Salters: “Als je je meer verdiept in de ander, lopen zaken vervolgens ook beter. Dat geldt binnen een afdeling/divisie, maar ook tussen afdelingen en divisies. Of om in de woorden van Covey te blijven: eerst de ander begrijpen en dan zelf begrepen worden. Ik zelf zou het anders formuleren: als je meer op de zachte kant gaat zitten, gaat het aan de harde kant vanzelf meer opleveren!â€?

divisie spelen. We hebben ervoor gezorgd dat de actualiteit in het bestaande programma werd opgenomen.� Ook bij de uiteindelijke opzet van RDW Tools is het belang van borging goed terug te zien. Ruimers: “In het begin van de leergang was er het Development Center, waar elke deelnemer de eigen ontwikkelpunten formuleerde en waarbij deze in een individueel ontwikkelcontract werd opgenomen. Gedurende de leergang hield de deelnemer een portfolio bij over onder andere zijn ontwikkeling, werd en kreeg hij bovendien diverse werkopdrachten, waaronder het opstellen van een businesscase, die hij in zijn dagelijks functioneren moest toepassen. En aan het eind van de leergang presenteerde de middelmanager zijn praktijkopdracht (businesscase), die ook werkgerelateerd was en liet zien wat en hoe hij geleerd heeft en het geleerde in de werkpraktijk toepaste.� Hoewel het bij de RDW Tools om toon en houding (‘zacht’) ging, was er ook aandacht voor de harde kant, vertelt Cijntje-Daal: “Tijdens de uitvoering van de modules werd veel gewerkt met modellen en denkrichtingen. Daarmee kregen de middelmanagers concrete handvaten.� Inmiddels hebben ruim 100 middelmanagers RDW Tools afgerond. Directie en MT gaan het proces van borging dit najaar verder vorm geven. Ruimers: “De grootste uitdaging blijft om de proactieve houding ook de komende jaren te borgen in de organisatie. Zodat de buitenwereld uiteindelijk anders tegen RDW gaat aankijken.�

RDW Tools De managementleergang Tools bestaat uit vijf modules, die op het INK-model aansluiten: Leidinggeven en Management, Visie en Strategie, Bedrijfsvoering, Veranderen en Vernieuwen en Publiek Ondernemen. Voorafgaand aan het deelnemen aan de modules ondergaan de deelnemers een intaketraject, bestaande uit een Development Center, inhoudende een ‘Team Management ProďŹ le- en zelfevaluatietest’, het opzetten van een portfolio waarin zij gedurende de leergang hun eigen vorderingen kunnen bijhouden, bepalen van een praktijkopdracht en opstellen van een persoonlijk leercontract. Gedurende de leergang wordt door elke deelnemer aan de praktijkopdracht gewerkt die qua inhoud onderdeel moet zijn van de werkzaamheden waar de deelnemer binnen zijn/haar afdeling/divisie mee bezig is. Ook kregen alle deelnemers gedurende het traject individuele coaching. Ter afsluiting van de leergang dienen de deelnemers een presentatie te houden over hun praktijkopdracht. Het niveau van de leergang is de eerste fase van een MBA-opleiding. Dit betekende dat de deelnemers konden kiezen om op MBA-niveau ‘af te studeren’.

    31


pensioen tekst: drs. mart vreven en bart brenninkmeijer

AOW+2: meer dan pensioen alleen Door het Sociaal Akkoord krijgt u als werkgever met een geheel nieuwe situatie te maken. Wat op het oog lijkt op een voordeel voor u, kan uitdraaien op verhoogde risico’s en toenemende kosten op tal van arbeidsvoorwaardelijke en bedrijfsmatige zaken. Is uw organisatie klaar voor deze nieuwe situatie?

Op het eerste gezicht lijkt de verhoging van de AOW-leeftijd goed nieuws voor u. Pensioenen zijn over het algemeen aan de AOW-leeftijd gekoppeld. Een langere opbouwperiode en kortere uitkeringstijd bespaart u dus ink wat kosten: bij gelijke levensverwachting zo’n 12 tot 18 procent op de pensioenpremie. Bovendien kan uw personeel langer aan het werk blijven. Met het oog op de vergrijzing, ontgroening en de krapte op de arbeidsmarkt niet onbelangrijk. Echter, er zijn elementen die eventuele voordelen tenietdoen. Denk aan: toenemende pensioenlasten door een hogere levensverwachting, de verhoging van verzuim en arbeidsongeschiktheidsrisico’s, mindere inzetbaarheid door afnemende belastbaarheid. Kortom, hoe voorkomt u dat het betalen van lagere pensioenlasten vervangen wordt door toenemende verzuim- en arbeidsongeschiktheidslasten en hogere kosten door mindere inzetbaarheid?

Impactgebieden De impact van de risico’s die de verhoging van de AOW-leeftijd met zich meebrengt, zijn veelomvattend. AOW+2 is meer dan pensioen alleen. Globaal zijn de risico’s onder te verdelen in vier impactgebieden: Pensioen, Verzuim en Arbeidsongeschiktheid, 32   

Gezondheid en Inzetbaarheid. Het is daarom van belang om te kijken in hoeverre deze impactgebieden van toepassing zijn op Ăşw organisatie. Hoe? Door de gevolgen door te rekenen in harde cijfers. Door goed te analyseren wat de gevolgen van AOW+2 zijn voor uw situatie, en dit te kwantiďŹ ceren, kunt u acteren en de risico’s beheersen. Aangezien de impactgebieden nauw op elkaar inhaken, is een integrale benadering een vereiste. AOW+2 biedt ook kansen om een aantal zaken te herzien en aan te pakken, om op die manier een duurzame structuur op te zetten. ĂŁ Pensioen Bij een gelijkblijvende levensverwachting biedt de verhoging van de AOW- en pensioenleeftijd premievoordeel. Echter, zoals de nieuwe sterftetafels aangeven, stijgt de gemiddelde levensverwachting nog verder en daarmee ook de periode van uitkering. Hierdoor stijgen de pensioenpremies naar verwachting met meer dan 9 procent. De verwachte besparingen door een latere ingangsdatum zijn als gevolg hiervan minder hoog. ĂŁ Verzuim en arbeidsongeschiktheid Onderzoek van Aon Consulting toont aan dat een medewerker in de leeftijdscategorie 56 tot 65 jaar gemiddeld 40 procent meer verzuimt dan een  ! 

 ! 

De werkgevers en werknemers hebben begin juni een Sociaal Akkoord gesloten om de gevolgen van de vergrijzing zo goed mogelijk tussen werkgevers en werknemers te verdelen. In dit akkoord is afgesproken dat de AOW-leeftijd stijgt van 65 naar 66 jaar in 2020 en vanaf 2025 op basis van levensverwachting. Ook wordt de pensioenpremie bevroren en zijn toekomstige tekorten voor rekening van de werknemer. De intentie van dit akkoord is om al op 1 januari 2011 in te gaan. Een wettelijke verankering van deze afspraken vindt plaats in al dan niet gewijzigde vorm als er een nieuw kabinet is. Onze verwachting is dat het Sociaal Akkoord en de nieuwe wetgeving een kader creĂŤren. Vervolgens zult u als werkgever zelf werk moet maken van de invulling van dit kader binnen uw bedrijfsspeciďŹ eke situatie.

    



 

  

 

  


consequenties van verhoging aow-leeftijd

     

 

     



  

   



 



Omgaan met ouder personeel wordt een uitdaging. Hoe houdt u deze medewerkers gemotiveerd? Hoe geeft u invulling aan de verplichting tot het aanbieden van ander werk? En is er na deze omscholing wel voldoende ruimte om mensen een zinvolle baan te bieden? Het wordt nog belangrijker om uw personeel gemotiveerd en betrokken te houden. Niet in de laatste plaats omdat gemotiveerd en betrokken personeel minder verzuimt en productiever is. Daarnaast is het de vraag of we in de komende jaren van loon-naar-leeftijd naar loon-naar-werk moeten gaan (demotie). Door te kiezen voor een integrale oplossing creĂŤert u een structureel antwoord op vragen omtrent de bovenstaande vier impactgebieden. Deze integrale oplossing leidt tot kostencontrole op lange termijn in tegenstelling tot het verzilveren van de verlaagde pensioenlasten door gesegmenteerde oplossingen. Om tot een gedegen, toekomstbestendige en geĂŻntegreerde aanpak te komen, zijn vier speerpunten van belang: ĂŁ CreĂŤer voorsprong De verhoging van de AOW-leeftijd is bij uitstek het moment om een aantal zaken goed aan te pakken. Denk bijvoorbeeld aan de kansen die u heeft om regelingen



 

Kostencontrole op lange termijn

 

 

jongere medewerker. Aangezien oudere medewerkers vaak hogere salarissen hebben, heeft dit een inke impact op uw ďŹ nanciĂŤle verzuimschade. Arbeidsongeschiktheidscijfers van het Verbond van Verzekeraars laten zien dat oudere medewerkers gemiddeld een hogere kans lopen arbeidsongeschikt te raken. Ook dit kan aanzienlijke schade veroorzaken, aangezien een gemiddelde WIA-instromer u 150.000 euro kost. Daar komt bij dat de premies voor aanvullende arbeidsongeschiktheidsverzekeringen naar verwachting met zo’n 15 procent gaan stijgen. Bovendien zorgt een nieuwe WIA-instromer voor een verhoging van de gedifferentieerde premie. ĂŁ Gezondheid Uit onderzoeken van de University of Michigan blijkt dat er een sterk verband bestaat tussen leeftijd, het aantal gezondheidsrisico’s en mindere productiviteit. Bij een hogere gemiddelde medewerkerleeftijd neemt het aantal gezondheidsrisico’s en -klachten in uw organisatie toe. Dit leidt tot een vermindering van de gemiddelde productiviteit. Bovendien kunt u als werkgever een premiestijging voor het werkgeversdeel van de zorgverzekering verwachten. Uw werkgeversdeel is inkomensafhankelijk en stijgt mee met de salarisontwikkeling van uw langer doorwerkende medewerker. Ook stijgen uw personeelslasten omdat de verplichte inkomensafhankelijke werkgeversbijdrage met twee jaar wordt verlengd. ĂŁ Inzetbaarheid AOW+2 vraagt ook van u dat u kritisch naar uw personeelsbeleid gaat kijken. Leeftijdsbewust personeelsbeleid wordt belangrijker om de samenstelling van uw personeelsbestand goed te verdelen. Het streven is om de feitelijke productiviteit van medewerkers te behouden en verminderde inzetbaarheid (deels) te voorkomen. Een andere oplossing is om deze verminderde inzetbaarheid af te dekken met een ďŹ nancieringsoplossing.

    









aan te passen, arbeidsvoorwaarden te herzien en de verantwoordelijkheidsverdeling tussen uw medewerkers en u opnieuw te bekijken. Als u in goed overleg met uw medewerkersvertegenwoordiging dit dossier actief oppakt, creÍert u voorsprong en een lange termijn concurrentievoordeel. ã Baseer uw keuzes op feiten Door goed zicht te hebben op de feitelijke consequenties, worden werkgevers, ondernemingsraden, directies en vakbonden in de gelegenheid gesteld doordachte, duurzame besluiten te nemen. Feitelijke onderbouwing van de risico’s en kansen leidt tot betere besluitvorming over gewenste oplossingen en stellen van prioriteiten. ã Duurzaamheid Met oog voor duurzaamheid kunt u een eventuele verlaging van de pensioenlasten aanwenden om te investeren in maatregelen die bijdragen aan zinvolle en gemotiveerde inzet van de oudere medewerkers (leeftijdsbewust personeelsbeleid). ã Grip op kosten op langetermijn AOW+2 biedt naast bedreigingen ook kansen. In plaats van voor een kortetermijnoplossing te kiezen, zoals het cashen van mogelijk verlaagde pensioenlasten, kunnen slimme oplossingen in het AOW-dossier de kostenkant van het huishoudboekje op lange termijn gezond houden. Zo kunt u een rekenmodel opstellen met een vooruitblik van 20 jaar om uw kostenverloop ten gevolge van een ouder wordende medewerkerspopulatie duidelijk te maken. Drs. Mart Vreven, manager Pension Expertise Centre, en Bart Brenninkmeijer, Managing Consultant bij de Retirement Practice van Aon Consulting.

Aon Consulting behoort wereldwijd tot de top van adviesbureaus op het gebied van arbeidsvoorwaarden. Als onafhankelijke risicoadviseur en verzekeringsmakelaar stellen wij uw doelen en uw belang voorop. Met onze inkoopkracht en kennis van de markt zoeken we naar de beste prijs-kwaliteitverhouding. Zo vinden we de optimale oplossingen, passend bij uw situatie. www.aon.nl

    33


research

&

review

Strategische migratie

Winstdeling motiveert tot betere prestaties

Titel

Strategische migratie

Titel

Kely Global Workforce Index

Auteur

Manpower Nederland

Auteur

Kelly Services

Uitgave

4 pagina’s, 428 Kb

Uitgave

11 pagina’s, 1,05 MB

Werkgevers in zes van de tien grootste economieĂŤn van de wereld beschouwen het gebrek aan beschikbare ambachtslieden als het (op een na) grootste probleem op HR-gebied. In deze en andere landen kan het gebrek aan geschoolde arbeiders de voortgang van infrastructuurprojecten ernstig belemmeren en de groei van de nationale economie in gevaar brengen. Zo blijkt uit onderzoek door Manpower. Het recente wereldwijde Talent Shortage Survey onder 35.000 werkgevers in 36 landen en regio’s toont aan dat arbeidsplaatsen voor geschoolde vaklieden wereldwijd het moeilijkst te vervullen zijn. Nu de economie weer aantrekt, moeten landen met een tekort aan vakkrachten een strategisch immigratiebeleid implementeren, zo waarschuwt Manpower in de paper Strategische migratie: een kortetermijnoplossing voor het gebrek aan vakmensen. Het is duidelijk dat immigratie een belangrijk strategische instrument kan zijn. Landen kunnen hun immigratiebeleid meestal eenzijdig wijzigen, of ze kunnen immigratieovereenkomsten sluiten met buurlanden om hun tekorten aan geschoolde arbeidskrachten te verlichten. In dergelijke overeenkomsten kan het ontvangende land worden verplicht om te bevorderen dat buitenlandse werknemers de aan hen overgemaakte gelden investeren in het land van herkomst. Voor de lange termijn dienen de leiders zich echter te concentreren op het ontwikkelen van geschoolde arbeidskrachten in eigen land. Een binnenlands beleid met meer aandacht voor betere technische opleidingen en het bevorderen van een hogere status voor ambachtelijke beroepen dient prioriteit te krijgen. Het is namelijk altijd minder gecompliceerd om een arbeidspotentieel in eigen land op te bouwen. In de eerste plaats moeten de carrièremogelijkheden en de ďŹ nanciĂŤle aantrekkelijkheid van ambachtelijk werk worden gepromoot. Hierbij moeten overheden, bedrijven en brancheorganisaties stappen ondernemen om scholieren in een vroeg stadium van hun opleiding te bereiken. Daarnaast is het belangrijk dat enkele van de meer schadelijke mythen over ambachtelijk werk onschadelijk worden gemaakt.

60 procent van de werknemers stelt dat winstdeling motiveert tot betere prestaties. Door mee te proďŹ teren van de bedrijfswinst, zouden de werknemers aangezet worden om te presteren op een hoger niveau. Bijna 40 procent zegt dat een deel van hun honorarium verbonden is aan de individuele, groep- of bedrijfstargets. Van de werknemers waarbij dit niet het geval is, zou meer dan een derde graag zien dat hun werkgever een dergelijk beloningssysteem invoert. Zo blijkt uit onderzoek door uitzendorganisatie Kelly Services. Men ondervroeg hiervoor 134.000 mensen in 29 landen verspreid over Noord-Amerika, Europa en AziĂŤ. De resultaten van de studie zijn gepubliceerd in de Kelly Global Workforce Index. Generatie Y (werknemers in de leeftijd van 18-29) en Generatie X (de 30-47-jarigen) kennen vaker een beloningssysteem dat gebaseerd is op hun prestaties dan de babyboomers (de 48-65-jarigen). Van degenen die nog geen prestatiegerichte beloning ontvangen, voelen de generatie Y werknemers zich het meest aangetrokken tot een prestatiegericht beloningssysteem. Afgezien van het salaris, is training ook een hooggewaardeerde arbeidsvoorwaarde. Hierbij hechten vooral de generatie Y en X werknemers veel waarde aan training, de babyboomers vinden training minder belangrijk. Ongeveer de helft van alle generaties werknemers waardeert arbeidsvoorwaarden en beloningsprikkels die gerelateerd zijn aan gezondheid en welzijn als zeer belangrijk. Een gezondheidsverzekering wordt hierbij door alle generaties als meest aantrekkelijk ervaren, terwijl een sportschoolabonnement of –korting relatief populair is bij de werknemers van generatie Y. Europese werknemers lijken minder geĂŻnteresseerd te zijn in een prestatiegericht beloningssysteem dan werknemers in Noord-Amerika en AziĂŤ. Toch geeft 56 procent van de Europese respondenten aan dat winstdeling hen zou motiveren tot betere prestaties. 39 procent heeft al te maken met een prestatiegericht beloningssysteem. Ook voor de Europese werknemers is training, naast het salaris de belangrijkste arbeidsvoorwaarde, gevolgd door exibele werkuren, gezondheidsvoordelen, vrije dagen en pensioenvoordelen.

HR Strategie Research geeft samenvattingen van recent verschenen publicaties en rapporten op HR-gebied. De volledige rapporten kunt u downloaden op www.hrstrategie.nl/research

34   


column

Mijn werken Je moet er toch niet aan denken, opgesloten in een mijn op zevenhonderd meter diepte. Met een smalle buis als enig contact met de buitenwereld. Het is de benarde realiteit van 33 Chileense mijnwerkers in de San JosĂŠ-kopermijn. Goed, er is een kans op redding, maar die laat mogelijk nog vier maanden op zich wachten. Dat is rond kerstmis! Het is te hopen dat de mijnwerkers het feest van het licht dit jaar boven de grond kunnen vieren.

In Nederland zit een carrière in de mijnbouw er niet meer in. De laatste staatsmijn in Limburg werd al in 1974 gesloten. Dat wil niet zeggen dat daarmee het risico om opgesloten te raken ook verleden tijd is. Ook in de ‘veilige’ omgeving van het kantoor ervaart menig medewerker een hevige claustrofobie. Gevangen in monotone arbeid, stress, gebrek aan uitdaging, zonder ruimte voor ontplooiing, zonder zicht op verandering. Voor veel mensen is de dagelijkse arbeid een weinig inspirerende bezigheid. Dat voldoening in het werk belangrijk is, hoeft natuurlijk nauwelijks betoog. Ook een verband tussen motivatie en productiviteit ligt voor de hand, maar het harde bewijs ervoor is nog nooit wetenschappelijk geleverd. Daar komt nu mogelijk verandering in. Met de nieuwe leerstoel ‘Bevlogenheid en productiviteit’ aan Nyenrode. Willem van Rhenen, verbonden aan ArboNed, gaat de leerstoel invullen. Voor Van Rhenen is er niks zweverigs aan bevlogenheid; het is de combinatie van betrokkenheid en energie die medewerkers in staat stelt resultaten te boeken. De redenering van Van Rhenen past mooi bij wat Daniel Pink in zijn laatste boek Drive. The Surprising Truth About What Motivates Us schrijft over motivatie. Voor Pink draait motivatie om drie zaken: Autonomy, Mastery en Purpose. Ofwel, de behoefte om richting te geven aan ons eigen leven en beter te worden in iets waar we goed in zijn en wat er ook echt toe doet. Dat is de basis om te kunnen presteren. Bevlogenheid blijkt in de praktijk dun gezaaid. Slechts ĂŠĂŠn op de vijf werknemers is bevlogen, zegt Van Rhenen. Die andere vier dus niet. Dat is op zichzelf al zorgwekkend (volgens Van Rhenen is de keerzijde van bevlogenheid een burn-out). Maar helemaal als de veronderstelling klopt dat het verhogen van bevlogenheid van medewerkers leidt tot een blijvende verhoging van productiviteit. Dan blijft een heel groot potentieel dus nog onbenut. Op radio 1 kwam Van Rhenen met fraaie beeldspraak: “Je kunt nog zo’n mooie gloeilamp zijn, als je niet in de juiste ďŹ tting zit, komt er geen licht uit.â€? Dat zijn dus aardig wat verkeerde ďŹ ttingen‌ Het beroep van mijnwerker mag dan gevaarlijk zijn, het blijkt nog altijd een prima ďŹ tting te zijn voor velen. Chileense mijnwerkers vinden dat ze het mooiste beroep ter wereld hebben. Zij koesteren het gevaar en zijn trots op hun werk en hebben een sterke band met hun collega’s. En dat helpt als je ingesloten op grote diepte op elkaar bent aangewezen. “We have organized everything very well down here,â€? zegt mijnwerker Mario SepĂşlveda op de videoboodschap die via de buis naar boven is gehaald. Een lotgenoot grapt: “The only good thing about getting out will be that out there you can take a bath.â€? Als je zo in je vak staat en op elkaar kunt vertrouwen, zijn die vier maanden onder de grond misschien best te overzien. Aan bevlogenheid zal het in ieder geval niet liggen. Patrick Houtkamp Bright & Company | HR Strategy     35


het onderzoek tekst: renee duijf en lotte kramer

Onbekend maakt onbemind De samenwerking tussen het HR SSC en de HR Business Partners verloopt vaak niet optimaal zo blijkt uit onderzoek. Terwijl dit juist cruciaal is om de klant optimaal en zo snel mogelijk te kunnen bedienen. HR moet een gesmeerde en efďŹ ciĂŤnte oliemachine zijn die hierdoor zijn waarde kan toevoegen aan de business. Een vijfde rol is nodig, de regierol.

Steeds meer HR-organisaties adopteren het Ulrich-model (Human Resource Champions, 1997). Een onderdeel hiervan is de transactionele activiteiten centraal te beleggen in een HR Shared Service Center (SSC), met als doel de HR-organisatie effectiever te maken en de traditionele HR-adviseurs de rol van HR Business Partner te laten pakken. Dit alles om uiteindelijk de business te helpen met meer complexe en strategische HR-vraagstukken en hierdoor meer waarde te kunnen toevoegen aan de organisatie. In theorie klinkt dit als een hele logische ontwikkeling, toch is de overgang naar dit model vaak niet zo eenvoudig. “Ieder werkt op zijn eigen eiland�, “HR Business Partners zijn bang de controle te verliezen� en “Het HR Shared Service Center is vaak stellend en zwart-wit, terwijl in de praktijk soms ‘klantgerichte’ oplossingen nodig zijn�. Zomaar een paar quotes uit de gesprekken die gevoerd zijn met managers van de HR Business Partners en het SSC in het kader van het onderzoek van Kirkman Company*. Het ontbreekt kortom aan synergie tussen de spelers binnen HR. Met name tussen HR Business Partners en het HR SSC. En dit heeft

een vertragende en negatieve impact op de dienstverlening aan de uiteindelijke klant. Zoals aangegeven zijn in de meeste HRafdelingen de juiste onderdelen en rollen belegd, maar weten ze nog niet goed hoe ze deze onderdelen ook moeten laten samenwerken. Dit is nu juist de laatste stap naar een professionele en klantgerichte dienstverlening. Met name tussen het HR SSC en de business partners bestaat vaak frictie. Redenen hiervoor zijn onbegrip en het ontbreken van betrokkenheid. Maar er zijn nog een aantal punten uit het onderzoek naar voren gekomen die leiden tot een verstoorde of verminderde samenwerking. Een veelgenoemde reden is: “HR Business Partners zijn bang om controle uit handen te geven aan het HR SSC�. Dit indiceert een gebrek aan vertrouwen. Het afstand nemen van administratieve taken is voor een HR Business Partner lastig om goed over te dragen. Operationele werkzaamheden zijn vaak veilig: “De administratie doen is iets waar je direct resultaat van ziet.� Daarnaast zijn dit de werkzaamheden waar de Business Partner als eerste over wordt aangesproken door de business als het niet goed gaat. Een nieuwe rol oppakken en je daarin prettig voelen blijkt een lastig proces.

Dit artikel is gebaseerd op het onderzoek van Lotte Kramer dat zij vanuit de Universiteit Utrecht in samenwerking met Kirkman Company gedaan heeft. Het onderzoek richt zich op welke factoren invloed hebben op de kwaliteit van samenwerken tussen HR Business Partners en het HR SSC ĂŠn wat het effect van samenwerking op de teamprestaties is. Het onderzoek is gedaan onder 143 respondenten, zowel HR Business Partners als medewerkers van het HR Shared Service Center (SSC). Daarnaast zijn 9 interviews gehouden met managers van het SSC en van de HR Business Partners.

Standaard vs maatwerk Ook de spagaat tussen standaardisatie versus maatwerk, wordt als reden genoemd voor de verstoorde samenwerking. HR wil zoveel mogelijk standaardiseren terwijl de klant graag het gevoel wil hebben dat de diensten op hun behoefte zijn afgestemd. Wat tot problemen leidt is dat beide teams ieder aan de andere kant staan. De Business Partners worden vaak als verlengstuk van de business gezien, hierdoor verlangen ze vaak maatwerkdiensten. Het HR SSC daarentegen wordt vaak ingericht rondom maximale mate aan standaardisatie om op die manier efďŹ ciĂŤnt en uniform te kunnen opereren. Beide partijen kennen de context van elkaars reactie niet, waardoor je weer terug komt bij onbegrip.

36   


synergie tussen hr business partners en het hr ssc

Ontbrekende betrokkenheid

ten biedt voor de interactie tussen de verschillende HR-rollen. Maar wat is dan de ontbrekende schakel?

HR-regie Het model van Ulrich zou idealiter moeten worden aangevuld met een coĂśrdinaGebrek aan Onbegrip tierol, de rol die verschillende onderdelen vertrouwen binnen HR met elkaar verbindt en efďŹ cient laat samenwerken. Dit is de regierol, Verstoorde de smeerolie die het rad kan laten draaisamenwerking en. Deze regierol is nodig om de HR-onderdelen niet als losse onderdelen te zien maar als een keten van dienstverlening. Het onderzoek toont ook aan dat het van groot belang is dat alle onderdelen binSpagaat nen HR op een frequente en goede maFysieke tussen nier met elkaar communiceren. Alleen op afstand Business die manier kan de dienstverlening naar en HR de uiteindelijke klant zo effectief en efďŹ ciĂŤnt mogelijk verlopen. Daarbij is coĂśrdinatie van belang zodat duidelijkheid ontstaat over waar de ene rol ophoudt en GraďŹ sche weergave van de gevonden oorzaken die leiden tot een verstoorde samenwerking waar de andere begint. Zo werd tijdens een van de interviews gezegd: “AfstemDecentraal ming tussen het HR SSC en de HR Business Partners is nodig om Een laatste reden die genoemd wordt, is de fysieke afstand. In de HR-organisatie optimaal te laten functioneren.â€? veel organisaties worden de HR Business Partners decentraal bin- Binnen de regierol ligt ook het eigenaarschap van alle end-to-end nen de verschillende business units geplaatst en werken daarHR-processen. Om te zien waar procesverbeteringen mogelijk zijn, door vaak niet op dezelfde locatie als het HR SSC. Dit maakt het is het noodzakelijk een een helikopter view over alle processen te lastiger om contact met elkaar op te nemen. Je kunt niet even hebben. Daarnaast staat de regierol aan de wieg van nieuwe dienbij elkaar binnen lopen om het een en ander te vragen waardoor sten, als adviseur en regisseur. Ook het projectmanagement valt de samenwerking minder snel wordt opgezocht. binnen deze rol, omdat zij inzicht heeft in de toegevoegde waarde van iedere HR-rol binnen een bepaald project. Deze regierol stelt Onduidelijke verwachtingen de prioriteiten en bepaalt of zaken wel of niet opgepakt worden. De onderliggende oorzaak van elke van deze redenen is dat ze Daarnaast zorgt de regierol ervoor dat iedereen op het juiste moelkaars wereld niet kennen. “Je kunt iemand pas waarderen als ment is aangehaakt. Van klant tot experts tot leveranciers. je weet wat iemand doet en wat zijn toegevoegde waarde is,â€? In de praktijk betekent dit voor HR dat wanneer je deze rol goed werd gezegd in een van de interviews. Als de HR Business Part- belegt je een effectieve en kwalitatieve vertaalslag kan maken ners niet weten wat ze mogen verwachten van het HR SSC, van vraag en aanbod. Bijvoorbeeld een vraag die de business hoe kunnen ze het werk dan met een goed gevoel overdragen? partner signaleert bij zijn/haar klant doorvertalen naar HREn hoe kan het HR SSC een vraag beantwoorden van een HR dienstverlening die zowel beleidsmatig goed is geborgd als in de Business Partner als zij niet weten wat speelt in de business? uitvoering van de dienstverlening (bijvoorbeeld ook de systeDeze onwetendheid leidt tot onduidelijkheid over elkaars rolmen). Of het totale proces regisseren dat hoort bij nieuw beleid len en tot onbegrip. Zolang de HR Business Partners niet predat voortkomt uit wet- en regelgeving (bijvoorbeeld communicacies weten wat ze van het HR SSC mogen verwachten blijven tie naar de klant, instrueren HR SSC, linken leggen met aangrenze de transactionele activiteiten grotendeels zelf uitvoeren. zende afdelingen). De regierol biedt ook zeker een uitkomst in Hierdoor kunnen ze de business niet ondersteunen bij vraagveel van de eerdergenoemde problemen binnen de HR-organisastukken waar het echt om draait en blijft HR gezien worden als tie. Zoals zojuist beschreven is deze rol verantwoordelijk voor operationele uitvoerder. het bewaken van het overzicht binnen de HR-organisatie en het Het model van Ulrich blijkt dus niet toereikend om echt waarde verbinden van HR-onderdelen met elkaar, zodat een brug geslate leveren aan de business. Simpelweg omdat het geen handvat- gen wordt tussen de verschillende ‘HR-eilanden’.     37


synergie tussen hr business partners en het hr ssc

Keten van dienstverlening Maar wat levert dat de business op? In hoeverre is dat zichtbaar voor de klant? In eerste instantie niet. De klant ervaart als het goed is niet dat er een extra rol is gecreĂŤerd binnen HR en heeft geen nieuwe aanspreekpunten of expertise of diensten tot zijn/haar beschikking. Wat het de business wel oplevert is een HR Business Partner die veel minder bezig is met interne HR-aangelegenheden organiseren en uitvoeren. Een SSC dat op elk moment accurate en volledige dienstverlening kan leveren en het gevoel dat HR staat voor vakmanschap en een professionele en duidelijke dienstverlener. Het zorgt er dus voor dat de verschillende HR-expertises op het juiste moment zijn aangehaakt en de klant zo goed en snel mogelijk wordt bediend. Of het nu gaat om het goed uitvoeren van een project, het up-and-running houden van de dagelijkse gang van zaken of om een goede afstemming tussen verschillende HR-onderdelen. Het draait om coĂśrdinatie, ten einde het dienstverleningsproces naar de business toe zo goed mogelijk te laten verlopen. Door HRonderdelen niet als losse onderdelen te zien maar als een keten van dienstverlening, is HR-regie hĂŠt middel dat in staat is de HRonderdelen aan elkaar te verbinden en beter met elkaar te laten sa-

WWWRVDBNL

38   

menwerken. Indien HR-organisaties ĂŠcht waarde willen toevoegen aan de business dan is het inrichten van HR-regie een must! Renee Duijf is consultant bij Kirkman Company. Zij heeft het artikel geschreven met Lotte Kramer die namens de Universiteit Utrecht het onderzoek in samenwerking met Kirkman Company heeft uitgevoerd.

Masterclass Strategic Sourcing voor HR-adviseurs Wilt u als HR-manager een volwaardige gesprekspartner zijn voor de directie bij sourcingsbeslissingen? Tijdens de Masterclass Strategic Sourcing voor HR-adviseurs leert u sourcingstrajecten bedrijfskundig te benaderen en een plan van aanpak maken voor de analysefase van het sourcingsbesluit. Dit alles vanuit HR-perspectief. Ga naar www.hrpraktijk.nl/opleidingen voor meer informatie en inschrijven.

(2)NTERIM(22ECRUITMENT

2AYMAKERSVD"RUGGENIS MARKTLEIDER SPECIALISTEN TOONAANGEVENDIN(2 /NSHARTLIGTBIJ(UMAN 2ESOURCES2ECRUITMENT EN)NTERIM

WWWPZINZNL

(2VOORPROFESSIONALS


hr strategie innovatieplatform

Bouw mee aan de toekomst van HRM Wilt u kennis uitwisselen over strategische HR-thema’s zoals meetbaarheid, ken- en stuurgetallen, High Performance, talentmanagement of HR-transformatie? Beschouwt u zichzelf als expert op deze of andere innovatieve HR-gebieden? Dan is er nu een exclusief online podium voor u: HR Strategie Innovatieplatform. Op www.hrinnovatieplatform.nl vindt u uitdagende stellingen en expertblogs over actuele HR-trends en innovaties. Ook kunt u ieder kwartaal deelnemen aan een actueel en relevant onderzoek en heeft u exclusief toegang tot onderzoeksresultaten en waardevolle whitepapers. Centraal thema van het HR Strategie Innovatieplatform is meetbaarheid van HRM. Dit thema is onderverdeeld in meerdere subthema’s (zie kader). Hierover kunt u discussiÍren en kennis uitwisselen met geestverwanten uit het HR-werkveld.

Expertblogs Daarnaast kunt u zich ook aanmelden als expertblogger. Dit betekent dat u op regelmatige basis een blog schrijft over ĂŠĂŠn of meer onderwerpen op het gebied van meetbaarheid van HRM. Op het platform vindt u hiervan voorbeelden terug. De expertblogs worden beoordeeld door de redactie van HR Strategie. Heeft u interesse om lid te worden of beschouwt u zichzelf als expert op de genoemde gebieden? Meld u dan gratis aan als lid op www.hrinnovatieplatform.nl en discussieer mee over de toekomst van uw vakgebied.

Meetbaarheid van HRM 1 HR markt, visie & trends ĂŁ Visie op HR ĂŁ HR innovaties ĂŁ Onderzoek ĂŁ HR trends

3 HR strategie & organisatie ĂŁ HR strategie ĂŁ Strategische personeelsplanning ĂŁ SSC en outsourcing ĂŁ HR transformatie

2 HR meten & analyseren ĂŁ Benchmarking ĂŁ Ken- en stuurgetallen ĂŁ HR performance ĂŁ HR accounting / HR controlling

4 HR instrumenten ĂŁ Talentmanagement ĂŁ Functiewaardering ĂŁ Management Development ĂŁ Deep scans

5 HR technologie en media ĂŁ e-HRM ĂŁ Social media ĂŁ Personeelsinformatiesystemen ĂŁ Het Nieuwe Werken

    39


boekrecensie tekst: peter van den hout

Het waarom van werk:

Dave Ulrich op de softe toer

Hoe creÍer je binnen de organisatie een gevoel van overvloed waarmee je niet alleen medewerkers betrokken houdt, maar tegelijkertijd waarde biedt voor klanten, aandeelhouders en andere stakeholders? Dat is de vraag die managementgoeroe Dave Ulrich probeert te beantwoorden in zijn nieuwste boek The Why of Work. Dave Ulrich, management consultant en professor aan de University of Michigan, zette eind jaren negentig de HR-wereld op zijn kop met het kwadrantenmodel dat zijn naam heeft gekregen: het model van Ulrich. In zijn bekende boek Human Resource Champions introduceerde hij de vier hoofdsegmenten waar HRM’ers zich mee bezig (zouden moeten) houden: administrative expert, employee champion, change agent, strategic partner. Wie verwacht dat Ulrich hierop voortborduurt in zijn nieuwe boek komt bedrogen uit. Met The Why of Work richt hij zich nadrukkelijk op een veel breder publiek dan alleen HR-professionals, namelijk op de leiders van organisaties wereldwijd. Daarmee past het werk veel meer in de traditie van Amerikaanse managementboeken zoals The Seven Habits of Highly Effective People van Stephen R. Covey.

dan ook rijkelijk voorzien van stappenplannen, checklists, schema’s en assessments. Er worden in totaal zeven pilaren benoemd voor overvloedige organisaties: identiteit, doel/richting, teamwork, werkomstandigheden, persoonlijke uitdaging, veerkracht bij verandering en passie. Leiders die zich richten op groei van deze individuele ‘drivers’, creĂŤren duurzaam succesvolle organisaties. Erg nieuw is het allemaal niet wat de Ulrichs te berde brengen. Het vergroten van de betrokkenheid van medewerkers, high performance, maatschappelijk verantwoord ondernemen, Het Nieuwe Werken, je kunt het allemaal herkennen in The Why of Work. Ulrich sluit hiermee – tussen de regels door – aan bij de geest van het huidige (post)crisistijdperk: het verlangen naar nieuwe betekenis en waarde na de ‘teloorgang’ van het traditionele kapitalisme.

Toegevoegde waarde van HR Organisatie van overvloed Niettemin valt er ook veel te halen voor HR-professionals, al is het maar om erachter te komen wat werknemers daadwerkelijk drijft in hun dagelijks werk. Daar gaat dit boek namelijk over, de achterliggende redenen van mensen om Ăźberhaupt deel te willen uitmaken van een (commerciĂŤle) organisatie. Dave Ulrich heeft hiervoor samen met zijn vrouw Wendy de pen opgepakt, wat resulteerde in dit nieuwe boek. Zelf zien ze het als de ideale synthese van business-doelstellingen (Dave) en menselijke psychologie (Wendy is praktiserend psychologe). In het ideale geval leidt dit tot een zogeheten ‘organisatie van overvloed’ waarin individuele medewerkers hun ambities en acties aanwenden om betekenis te creĂŤren voor zichzelf, waarde voor stakeholders en tevens een bijdrage te leveren aan een duurzame samenleving.

Zeven pilaren Klinkt behoorlijk ambitieus en tegelijkertijd een beetje soft. Toch slaagt het echtpaar Ulrich er in de achtereenvolgende hoofdstukken goed in om dit streven concreet te maken. Het betoog wordt 40   

In het afsluitende hoofdstuk richt Ulrich zich naast leiders en medewerkers van organisaties nadrukkelijk op HRM’ers. Zij worden hier vooral gezien als degenen die de infrastructuur moeten bieden om overvloedige organisaties te faciliteren. Een beetje teleurstellend gezien de nadruk die Ulrich heeft gelegd op het creÍren van toegevoegde waarde door HR in zijn eerdere boeken. Hoewel er misschien weinig nieuws onder zon is, is The Why of Work wel degelijk de moeite van het lezen waard voor eenieder die meer grip wil krijgen op de innerlijke drijfveren van zijn personeel. Ulrich slaagt er ook goed in om een concrete verbinding te leggen tussen deze drijfveren en de resultaten die dat kan opleveren voor omzet, klantwaarde en de maatschappij in het algemeen.


boekrecensies tekst: mariel hovemann

Jong en oud en hun vernieuwingskracht Ouderen die zich afgeserveerd voelen en jongeren die zich geremd voelen. Het zorgt ervoor dat de ontwikkeling van bedrijven stagneert. Managers beseffen dit niet of onvoldoende is de bevinding van Aart Bontekoning. Naar aanleiding daarvan heeft hij manieren ontwikkelt waarop generaties gestimuleerd worden om ‘r – weer – voor te gaan. Waar het om draait is de vraag ‘Waar krijg je de meeste werkenergie van?’ En dan blijkt elke generatie toch echt een eigen vernieuwingsimpuls te hebben. Het is een uitgebreide handleiding om meer gebruik te maken van diversiteit. Wat mij betreft tĂŠ uitgebreid. Zoals Bontekoning zelf aangeeft in zijn laatste hoofdstuk kun je aan de hand van beschikbare literatuur wel alles lezen over de diverse generaties en dan denken dat je weet wie ze zijn. Het echt leren kennen gebeurt natuurlijk door werknemers te ontmoeten en te vragen waar ze de meeste werkenergie van krijgen. Aart C. Bontekoning (2010), Het Generatie Raadsel – Ontdek de kracht van generaties, Mediawerf Uitgevers. ISBN 978 94 90463 09 0.

Implementeren doe je zo De missie, visie, en strategie staan op papier. Zo, en nu een Bavaria. Helaas, het moeilijkste moet nog komen: de implementatie. Nu kom je met een gedegen stappenplan een heel eind. Een succesvolle implementatie daarentegen vereist wat meer denkwerk. Én hartwerk als het aan Wilma van ’t Kruijs ligt. In Verdraaid het werkt beschrijft ze haar hoofd-hart-handen-aanpak. Ze doet dat op een bijzonder aansprekende manier. Haar schrijfstijl nodigt uit tot doorlezen. Of juist direct aan de slag te gaan. Praktisch, ook daar waar het hartwerk aan bod komt. En ook het oog wordt niet vergeten, de uitgave bevat diverse visuele boodschappen. Kortom, een verdraaid goed boek. Wilma van ‘t Kruijs (2010), Verdraaid ’t werkt – Succesvol implementeren met hoofd, hart en handen, Scriptum. ISBN 978 90 5594 736 2.

De wetten van de groepsdynamica Conicten, ziekteverzuim, solistische acties ten nadele van de samenwerking, het leven van taakgerichte groepen gaat niet over rozen. Hoe ga je hier mee om? De ervaring leert dat iedere groep wetten en regels kent die universeel van aard zijn. Wil je op een methodische wijze leiding gaan geven aan een taakgerichte groep dan is Doorpakken zeker aan te bevelen. Het is gebaseerd op de principes van het praktijkervarend leren. In principe gericht op mensen die minder ervaring op hebben gedaan met het leiden van groepen of groepsleden. Maar ook degenen die al langer leiding geven aan taakgerichte groepen zal het handboek aanspreken. Al was het maar om dat wat je al jaren dagelijks in de praktijk brengt te toetsen. Gert van Veen (2010), Doorpakken – Handboek voor het werken met taakgerichte groepen, Van Gorcum. ISBN 978 90 2324 61 76.

    41


de verborgen agenda van

Jeannine Peek

Algemeen directeur van Unique en Content

In de rubriek ‘De verborgen agenda van’ geeft een HR-professional antwoord op vijf vragen die inzicht geven in zijn of haar diepere drijfveren.

Wat zou je als premier van dit land als eerste aanpakken? Als premier zou mijn prioriteit liggen bij het herstel van de werkgelegenheid. Dit heeft een positieve uitwerking op economisch vlak en op maatschappelijk vlak. Mensen die weer werken geven meer uit en laten de economie weer draaien. Hiernaast voelen werkende mensen zich meer een onderdeel van de maatschappij, omdat werk ook een sociaal leven en middelen met zich meebrengt om in eigen levensonderhoud te kunnen voorzien. Welke stijl van leidinggeven heeft je voorkeur? De manier van leidinggeven die Robert K. Greenleaf omschrijft als ‘Servant Leadership’ spreekt mij aan. Ik deel zijn mening dat je als leider in dienst staat van de mensen die je leiding geeft. In feite faciliteer je hen om het maximale effect te behalen voor hen zelf en de organisatie. In het verlengde hiervan vind ik dan ook dat je, zeker als leider, goed om je heen moet kijken en moet luisteren naar alle lagen van de organisatie, zodat je de kennis en kunde binnen de organisatie goed benut. Wie is je belangrijkste voorbeeld? ÉÊn belangrijk voorbeeld heb ik niet. Er zijn veel verschillende facetten in het leven varierend van grootte en impact, derhalve heb ik ook veel belangrijke voorbeelden. Op werkgebied vind ik voorbeelden in alle lagen van de organisatie. In mijn privĂŠleven variĂŤren mijn voorbeelden van jong tot oud. Ieder individu heeft tenslotte eigen kwaliteiten. Strategic partner, change agent, administrative expert of employee champion? Menselijk kapitaal is het belangrijkste kapitaal van een organisatie. HR is dus een belangrijk strategisch thema. Een strategisch thema vraagt om een strategisch partner. Als HR zakelijk dienstverlener vind ik de rol als strategic partner het belangrijkst. Daarbij vind ik de uitspraak ‘practice what you preach’ zeer van toepassing. Wij zorgen er dan ook voor dat onze HR-afdeling er spik en span uitziet. Waarom heb je juist voor HR gekozen en wat wil je nog bereiken? Als HR zakelijk dienstverlener maak je, in de breedste zin van het woord, ambities waar. Werkgevers en werknemers brengen elkaar naar een hoger plan. Bij Unique en Content kan ik op zowel maatschappelijk- als commercieel vlak en zowel intern als extern hieraan een bijdrage leveren. Vanwege de fusie van de organisaties ligt mijn focus nu intern. Per 1 november is het beste van beide organisaties gefuseerd tot het nieuwe Unique, de grootste specialist van kantoorpersoneel. De periode erna is het belangrijk om dit te borgen en verder te ontwikkelen. 42   


    



 

               


            

                                                              

     

                            !"     #                $       $        %          

                 &         '  (          

        



      

       


HR Strategie  

Human Resources in de boardroom

Advertisement
Read more
Read more
Similar to
Popular now
Just for you