Issuu on Google+

HNW Het Nieuwe Werken IN BEDRIJF.NL

Wat professionals en beslissers moeten weten om HNW met succes in te voeren

Linde Gonggrijp, FNV Zelfstandigen

‘Weg met de controlecultuur’ Een huiskamer voor iedereen HNW: hype of echte winstpakker? BIJLAGE BIJ:

001-001_HNW01_CVR 1

hr strategie

23-11-2010 08:25:37


Het Nieuwe Werken vraagt om Nieuwe Werknemers

Ooit was de wereld simpel. Een baas had arbeiders en kantoor-

het adopteren? Zij groeiden niet op met sociale netwerken of

klerken. Beide groepen bleven binnen, nadat ze de prikklok

Blackberry maar ook in Het Nieuwe Werken blijft hun kennis

hadden gepasseerd, en als leidinggevende kon je ze voortdurend

van onschatbare waarde. Waar vinden onze medewerkers inspi-

in de gaten houden. Met de opkomst van Het Nieuwe Werken

rerende werkplekken als ze eens niet op kantoor of thuis willen

blijven steeds meer collega’s ‘buiten’. Voorzien van de modernste

werken? Hoe controleren managers hun mensen als ze die niet

communicatiemiddelen werken ze waar hun hoofd is, en kunnen

meer dagelijks zien?

ze overal en altijd aan de slag.

Bij Twynstra Gudde vindt u alle kennis die bij Het Nieuwe Werken

Bij Twynstra Gudde adviseren we talloze bedrijven en organisa-

onmisbaar is. Op het gebied van informatievoorziening, de

ties bij de invoering van Het Nieuwe Werken. Vrijwel alle vragen

fysieke werkomgeving en op het gebied van mens en organisatie.

die het bij managers oproept, kennen we. Hoe kunnen we infor-

Vergroten onze adviezen het werkplezier en de arbeidsproduc-

matie overal en altijd delen en beveiligen? Hoe ziet het kantoor

tiviteit? We vertellen u er graag alles over. Kijk voor meer infor-

van de toekomst eruit? Hoe zorgen we ervoor dat Het Nieuwe

matie op www.twynstragudde.nl of bel voor een inspirerend

Werken zodanig wordt ingevoerd dat ook de oudere generaties

gesprek met George Maas, tel. 06-53253598 (gms@tg.nl).

Twynstra Gudde Anders denken, gewoon doen

0710.00.051 ADV Corp_Cees_210x297 FC.indd 1 002-052_HNW01_ADV 2

08-11-10 09:38 22-11-2010 15:49:00


Enjoy building service solutions Het nieuwe werken optimaal gefaciliteerd Bij invoeren van HNW verwacht uw klant meer. Van uw facilitaire organisatie, ICT en personeelszaken. Flexibiliteit is het sleutelwoord. Digitale communicatie en interactie vormen dé schakel.

Gratis Whitepaper! Vraag het Whitepaper bij ons aan over optimaliseren van uw services met een Producten en Diensten Catalogus. Elke 25e aanvrager ontvangt tevens het boek van Feike Cats over klantgerichtheid in de praktijk ‘Theorie bestaat niet!’

Kiest u de juiste toepassingen dan kunt u HNW ècht mogelijk maken. En dat is precies waar NPQ u bij helpt! NPQ levert software voor het inrichten van een overzichtelijke ‘etalage’ van uw diensten en producten. Op facilitair vlak, en vanuit andere afdelingen. Bijvoorbeeld ICT, HRM, Inkoop en Office Management. Uw informatie 24 uur per dag, 7 dagen per week beschikbaar. www.bereikmeermetPDC.nl

5_181_15_FullpgeAdv_NieuweWerken_101109_V01.indd 1 002-052_HNW01_ADV 3

3

10-11-10 11:10 22-11-2010 15:49:01


colofon

inhoud

Het Nieuwe Werken in bedrijf is een bijlage bij de tijdschriften Facility Management Magazine, HRpraktijk Magazine, HR Strategie en Stedebouw & Architectuur van WEKA Uitgeverij BV.

hr strategie GRATIS HANDBOEK VOOR WERKGEVERS Adresgegevens WEKA Uitgeverij BV Postbus 61196 1005 HD Amsterdam Telefoon (020) 582 66 00 Fax (020) 582 66 99 E-mail redactie@weka.nl Website www.hnw-inbedrijf.nl

‘Wegwijs in Het Nieuwe Werken’

p8

p17 Ontdek de ‘We hebben leiders ‘Het is vooral een nodig, geen managers’ cultuurverandering’ goed werkenwerel audiovisuele Snel op de hoogte van alle mogelijkheden en handige tips.

Redactie Linde Gonggrijp (gasthoofdredacteur), Peter van den Hout, Mariel Hovemann (eindredacteur), Wim Kooyman

Zet een facility manager, directeur HR,

HNW geeft impulsen aan“Ons eennieuwe nieuwe

• Videoconferencing • AV-FLEX • Presentatieystemen Aan dit nummer werkten mee: inrichting en aansturing van hetwordt primaire • Evenem architect, werknemersvertegenwoordiger kantoor Eric van Capelleveen, Folkert Castelein, Kim Castenmiller, Harold Coenders, ® Digital signage en bewegwijzering • Webcasting • Rem • Sentido een inspirerende proces. Drie cases uitgewerkt: Logica, en enkele consultants bij elkaar en je Andrew Groeneveld, Marcel Knotter, Ton de Korte, Gerwald van den Oetelaar, Wegwijs ligt voor u klaar! ontmoetingsplek, Peter Runhaar, Fleur Scherer-Eeltink, Martine Sprangers, Hans Veltmeijer, krijgt een compleet beeld van Het Nieuwe KPN en Rabobank. Marion Visser-De Boer waarbij we tijdWerken waar en wanneer u maar wilt. Dat is de kern van Het Nieuwe Werken. In ‘Wegwijs in Het Nieuwe Werken’ ®

Werken in bedrijf.

en plaatsonafhankelijk werken”

leest u hoe u stap-voor-stap Het Nieuwe Werken binnen uw bedrijf kunt invoeren. Wat komt er allemaal bij kijken? Wat betekent Het Nieuwe Werken voor uw managers en medewerkers? Hoe moet u de automatisering en huisvesting van uw bedrijf aanpassen? En hoe zit het met financiële en fiscale aspecten? Antwoorden hierop vindt u terug in dit praktische handboek.

Uitgever Sabine Wernars Marketing Pieter Lieverse

Vraag ‘Wegwijs in Het Nieuwe Werken’ gratis aan

Dit tijdschrift is tot stand gekomen in samenwerking met:

Heeft u een smartphone? Houdt u deze voor de afbeelding hiernaast en u komt meteen op de site waar u het boek kunt bestellen.

Realisatie Fleur Scherer-Eeltink

Klaas Bakker, Manager Facilities en Real Estate TenneT TSO B.V.

Of ga naar www.centraalbeheer.nl/hetnieuwewerken en vraag het complete handboek vandaag nog aan!

Advertentie-exploitatie Jaap Kries, Ger Spannenburg, Reinier Spiegeler, Maarten van Straaten

kantoor verandert in een ontmoetingsplaats, een U weet het zeker. U kiest voor het nieuwe sfeervolle omgeving waarin ook ruimte is voor werken. U kent de voordelen: beter concentratie en inspiratie. Of bel ons om ‘Wegwijs in Het Nieuwe Werken’ aan te vragen samenwerken, op (055) 579 8177. hogere productiviteit, meer U hebt de beslissing al genomen. Nu de werkplezier en lagere kosten. Maar hoe te uitvoering nog. De adviseurs en managers van beginnen? De ervaring leert: het nieuwe draaijer+partners denken graag u mee - en AVEX B.V. De Corridor 19, 3621 ZA Breukelen • Tel.met +31(0)346 259 259 • www.avex.nl werken begint met een aanpassing van uw kunnen het traject van begin tot eind begeleiden. huisvesting. Meer weten? Neem contact op met Jan de Vries of

Vormgeving colorscan bv, Voorhout - www.colorscan.nl Druk Deltahage, Den Haag

Jan Joost Flim via j.de.vries@draaijerpartners.nl of Het nieuwe werken biedt kansen om het talent van

j.j.flim@draaijerpartners.nl of via 030 – 659 23 33.

mensen beter te benutten. Buiten de bestaande kaders, plaats- en tijdonafhankelijk. In alle rust thuiswerken, de file vermijden, ’s middags met de kinderen en ’s avonds online werken. Het traditionele

Productnummer 601200600

geeft waarde

HNW Het Nieuwe Werken

www.draaijerpartners.nl L���� G��������, FNV Z������������

‘Weg met de controlecultuur’ Een huiskamer voor iedereen HNW: hype of echte winstpakker? �� ���������

Coverfoto Martine Sprangers Fotografie, met dank aan YNNO & Youmeet (gebouw Creative Valley, Utrecht) 14201742_Adv Het Nieuwe Werken_nov.indd

1

04-11-10 09:43

R

Copyright WEKA Uitgeverij B.V. Niets uit deze uitgave mag op welke wijze dan ook worden vermenigvuldigd zonder voorafgaande toestemming van de uitgever en andere auteursrechthebbenden.

GA VOOR MEER INFORMATIE NAAR WWW.HNW-INBEDRIJF.NL Enjoy building service solutions

4 I HNW ��� ������ ������ I �������� 2010

004-005_HNW01_COL-INH-RED 4

Het nieuwe werken optimaal gefaciliteerd Bij invoeren van HNW verwacht uw klant meer. Van uw facilitaire organisatie, ICT en personeelszaken. Flexibiliteit is het sleutelwoord. Digitale communicatie en interactie vormen dé schakel. Kiest u de juiste toepassingen dan kunt u HNW ècht mogelijk maken. En dat is precies waar NPQ u bij helpt!

Gratis Whitepaper! Vraag het Whitepaper bij ons aan over optimaliseren van uw services met een Producten en Diensten Catalogus. Elke 25e aanvrager ontvangt tevens het boek van Feike Cats over klantgerichtheid in de praktijk ‘Theorie bestaat niet!’

HNW-INBEDRIJF.NL I �������� 2010 I

22-11-2010 15:53:05


redactioneel

HNW: anders, leuker én productiever

p30

p38

Mits doordacht aangepakt zijn kostenbesparingen te realiseren tot € 1000 per medewerker, gaat de productiviteit tot 20 procent omhoog en dalen de ICT-kosten.

Architect Marcel van der Schalk over bouwen volgens de principes van Het Nieuwe Werken en de heersende mores in vastgoedland.

HNW vraagt om ­maatwerk

Een huiskamer voor ­iedereen

En verder p7

HNW in het nieuws

p13 De werknemer aan het stuur p14 Huisvesting maakt HNW concreet p22 ICT-oplossingen p24 Hype of echte ­winstpakker? p26 HNW in beeld p29 Van e-learning naar m-learning p33 Brick, Bytes & ­Behavior

p37 Nieuwe generatie meubelen p42 Persoonlijke werk­ stijlen p44 Organisaties gaan ‘all the way’ p46 Het belang van ­gedragsverandering p48 Kracht van video­ conferencing p49 De winst van HNW p50 Wolf in schaaps­ kleren?

p36 HNW bestaat niet I HNW ��� ������ ������ I �������� 2010

004-005_HNW01_COL-INH-RED 5

Elf jaar geleden stelde het Ministerie van Sociale Zaken de ‘Commissie Dagindeling’ in. Die moest bevorderen dat we los kwamen van het idee dat er alleen tussen negen en vijf kan worden gewerkt en duidelijk maken dat er naast het kostwinnersmodel nog wel wat andere, meer flexibele, mogelijkheden zijn om je leven in te richten. Anno november 2010 concludeert het Sociaal Cultureel Planbureau echter dat het kostwinnersmodel nog hardnekkig is en dat mensen nog veel te weinig zeggenschap krijgen over hun werktijden. Minister Kamp zegt dat hij dat serieus neemt. Hij heeft nu aangekondigd alle regels over arbeidstijden en werkomstandigheden te gaan doorlichten en wil belemmeringen voor flexibel werken wegnemen. Regeringspartij CDA heeft de sociale partners opgeroepen afspraken te maken over flexibele werktijden. Is er dan sinds 1999 niets essentieels veranderd? Toch wel, namelijk de Nederlandse arbeidsmarkt. Die verandering is niet het gevolg van wat ‘de polder’ heeft bedacht, maar het gevolg van de keuze van individuele mensen om het gewoon anders te gaan doen. Ondernemende individuen, die persoonlijke voorkeuren over werk en vrije tijd zelf invullen. Die los werken van nauw omschreven functieprofielen en van nauwgezet toezicht. Professionals die als individuele ondernemer belangrijk zijn voor hun klanten – vaak bedrijven en instellingen – omdat ze duidelijke resultaten leveren. Omdat ze goed zijn in hun vak. De realiteit is dat inmiddels één op de twaalf werkenden in Nederland op die manier werkt. De ‘early adaptors’ en de zzp’ers zijn er al succesvol mee. Nu de rest nog! Het initiatief van de minister is daarom bemoedigend maar met het invoeren van flexibele werktijden en de uitzend-CAO zijn we er niet. We moeten het overheidsbeleid in lijn brengen met de dynamiek die er al op de arbeidsmarkt is en de valkuil van oude verhoudingen en patstellingen vermijden. Het overheidsbeleid is nog te versnipperd en de arbeidsverhoudingen en sociale zekerheid zijn niet meer in overeenstemming met de praktijk. Daarom is het jammer dat de door ons gevraagde staatssecretaris voor HNW niet is aangesteld. En in bedrijven moeten we komen tot de juiste balans tussen de doelstellingen van de organisatie aan de ene kant en de menselijke maat, de inrichting van het werk en de technische voorzieningen aan de andere kant. Het gaat om zaken als de locatie, ICT-ondersteuning en gedrag. Dat vraagt om medewerkers die hun eigen verantwoordelijkheid nemen en werkgevers die sturen op output. Uit onderzoek, ondermeer van de Rotterdam School of Management, blijkt dat het zelf organiseren van het werk leidt tot meer productiviteit en een betere werk/privébalans. Wat mij betreft dus weg met de controlecultuur en het wederzijds wantrouwen! Het is tijd voor sociale innovatie en leiderschap! Linde Gonggrijp FNV Zelfstandigen HNW-INBEDRIJF.NL I �������� 2010 I 5

22-11-2010 15:53:09


Een dynamische werkomgeving

Wat betekent de veranderende Maatschappelijke Context voor uw primaire bedrijfsprocessen? Maakt u optimaal gebruik van de middelen die deze processen ondersteunen? AT Osborne en EMC ondersteunen bij de ontwikkeling en invoering van Het Nieuwe Werken binnen uw organisatie. Zij hebben oog voor AT Osborne

Utrecht | Brussel | Parijs

002-052_HNW01_ADV 6

de harde projectmatige kant ĂŠn de zachte Veranderprocessen. Daarnaast bieden 200 specialisten de nodige expertise op gebied van huisvesting, human resources, technische, juridische of financiĂŤle vraagstukken. Zij zijn snel en op uw maat inzetbaar, met als drive de beste oplossing voor u. Kijk op www.atosborne.nl of op www.emcperformance.nl Huisvesting & Vastgoed | Infrastructuur, Gebiedsontwikkeling & Milieu

22-11-2010 15:49:02


hnw in het nieuws

Meer vrouwelijke managers door Het Nieuwe Werken Steeds meer organisaties voeren Het Nieuwe Werken door. Doordat werktijden flexibel ingedeeld kunnen worden en je niet langer afhankelijk bent van een locatie, helpt dit met name vrouwen privé en werk beter op elkaar af te stemmen. Hierdoor zal HNW ook een bijdrage kunnen leveren aan de groei van het aantal vrouwelijke managers. Dit blijkt uit onderzoek onder ruim 120 vrouwelijke managers en ondernemers tijdens de AFAS Leading Ladiesday. Een groei aan vrouwelijke managers in Nederland is hard nodig en HNW kan hier een grote bijdrage aan leveren, aldus de respondenten. Bijna 80 procent van hen is enthousiast over de mogelijkheden van HNW. Maar zij verwachten ook dat het lang kan duren voordat de omslag naar deze manier van werken overal is doorgedrongen en daadwerkelijk voor verandering zorgt.

aan de functie, maar tegelijkertijd is ook het profiel en de inrichting van managementfuncties aan verandering toe.

Verschil in managementstijlen Gevraagd naar de eigenschappen van vrouwelijke managers, gaf een ruime meerderheid van de respondenten aan dat zij hun typisch vrouwelijke eigenschappen inzetten in hun functie. Zij denken hiermee een voorsprong te hebben op mannelijke managers. Toch vindt iets meer dan de helft van de respondenten niet dat vrouwen beter leidinggeven dan mannen. Er zijn wel degelijk verschillen aan te wijzen in mannelijke en vrouwelijke managementstijlen, maar de ene stijl is niet per se beter dan de ander. Veel vrouwen vinden dat niet de sekse van de manager er toe doet, maar de persoonlijke managementkwaliteiten.

Te weinig capaciteiten en ambitie De respondenten wijten het feit dat er te weinig vrouwelijke managers zijn, niet alleen aan de werkomstandigheden. Maar dit heeft veelal ook te maken met te weinig capaciteiten en ambitie. Vrouwen werken liever parttime, zodat zij een gezinsleven kunnen combineren met een carrière. Vrouwen zouden zich meer moeten aanpassen I HNW ��� ������ ������ I �������� 2010

006-007_HNW01_HRT 7

Leergang HNW U heeft al veel congressen bezocht over het nieuwe werken. U heeft kennis genomen van alle best practices over het nieuwe werken. U bent geïnspireerd! U wilt beginnen! Maar dan ziet u opeens door de bomen het bos niet meer. Waar moet ik beginnen? Wie moet ik daarbij betrekken? Krijg ik mijn baas wel zover? Wat betekent het allemaal voor mijn organisatie? Haal ik niet alles overhoop? Het antwoord is simpel: ik volg de Leergang Het Nieuwe Werken en kom terug met een gereedschapskist waarmee ik alle facetten die ik bij de implementatie van het nieuwe werken tegen kom aankan. In samenwerking met Rotterdam School of Management (onderdeel van de Erasmus Universiteit) organiseert WEKA de Leergang Het Nieuwe Werken. Centraal in de leergang staat dat de deelnemers in 7 dagen een gereedschapskist ontwikkelen die toegepast wordt in de eigen situatie. Uiteindelijk wordt een beleidsplan op maat ontwikkeld, waarmee u direct aan de slag kan gaan. De leergang is op maat gemaakt voor de HR-professional die zich bezig houdt en organisatie-ontwikkeling en voor de Facility Ma-

nager die zich eveneens, maar dan vanuit gebouwperspectief, bezig houdt met het nieuwe werken. Dag 1: Invoeren en ontwikkelen van HNW; de toolbox Dag 2: ICT, Social Media en HNW Dag 3: Huisvesting, werkplek vormgeving en organisatie voor HNW Dag 4: Aansturen op hoofdlijnen (verandering van microsturing naar sturing op hoofdlijnen) Dag 5: Cultuuromslag voor HNW; hoe organiseer je de nodige cultuurverandering? Dag 6: Kosten, risico’s en baten van HNW (productiviteit, kwaliteit, innovatie, satisfactie) Dag 7: Evalueren en bijsturen van HNW De gehele leergang wordt ondersteund door een digitale leeromgeving, sociale media en bedrijfsbezoeken. De start van de leergang is gepland in maart 2011. Wilt u meer informatie over deze hands on leergang? Neem dan even contact op met André van der Hammen: a.hammen@weka.nl (020 582 66 19).

HNW-INBEDRIJF.NL I �������� 2010 I 7

22-11-2010 15:54:44


rondetafel tekst: peter runhaar fotografie: martine sprangers

‘We hebben leiders nodig, geen managers’ Zet een groep enthousiaste voorlopers van het Nieuwe Werken twee uur bij elkaar en je hebt zoveel stof tot schrijven dat er zomaar een boek uit zou kunnen rollen. Ziehier een samenvatting van een levendige gedachtewisseling over het loslaten van control, de invloed van kathedralen, het belang van integraliteit, de macht van Youp van ’t Hek en … wat we kunnen leren van koeien.

Peter Runhaar (PR): “Ter gelegenheid van de Week van het Nieuwe Werken verscheen in het Financieele Dagblad een artikel met enkele prikkelende elementen. Centraal in het artikel stond een onderzoek van Jaap Bregman en Hans Topée waaruit blijkt dat werknemers liever rust en zekerheid willen dan een flexibele werkomgeving. Bregman zegt: ‘Werknemers kiezen in meerderheid voor de kneuterigheid van het Jiskefet-kantoor. Daar staat juffrouw Jannie altijd klaar met de koffie en worden steeds dezelfde grapjes gemaakt’. Zouden jullie als kickoff van dit debat allen een korte reactie op deze uitspraak willen geven?” Erik Veldhoen (EV): “Volstrekte flauwekul. Ik hecht ook geen waarde aan dit soort onderzoeken. Mijn ervaring is dat je bij alle projecten waaraan je begint eerst met z’n allen goed moet kijken naar de vraag ‘Waar hebben we het nou over?’. 90 procent van de mensen weet namelijk niet waar we het over hebben. Er is een nieuwe digitale wereld aan het ontstaan die consequenties heeft voor de manier waarop we met elkaar omgaan en hoe de fysieke wereld eruit gaat zien in de toekomst. Daar kunnen we niet omheen..” Thomas Mulder (TM): “Ik denk dat de uitspraak niets zegt over Het Nieuwe Werken, maar wel over het belang om de transitie naar Het Nieuwe Werken goed te managen. Mensen willen altijd 8 I HNW ��� ������ ������ I �������� 2010

008-012_HNW01_GSP 8

in zekere mate vasthouden aan wat ze hebben. Je moet ze dus heel goed begeleiden bij de verandering.” Linde Gonggrijp (LG): “Onbekend maakt onbemind. Ik herken die behoefte aan zekerheid absoluut. We hebben bij FNV Zelfstandigen net een onderzoek gedaan, en daar zien we ook dat sommige mensen geneigd zijn vast te houden aan dichtgetimmerde cao’s. Dan kom jij ze vertellen dat ze opeens anders moeten gaan werken. Je moet dat heel goed managen en vooral inzichtelijk maken wat het de mensen oplevert. Ik vind het daarbij belangrijk om een verschil te maken tussen hoogopgeleiden en mensen die op een andere manier op de werkvloer staan. Het Nieuwe Werken moet niet elitair worden. Ik merk bij ons dat bijvoorbeeld juristen heel graag willen veranderen, maar dat mensen op de ledenservice gewoon om vijf uur naar huis willen.” Folkert Castelein (FC): “Ik herken die behoefte aan kneuterig-

‘Het is 10 procent facilities, 10 procent IT en 80 procent leiderschap’ heid, maar die kneuterigheid verdwijnt ook niet. Die behoefte wordt steeds meer vervuld door sociale netwerken, en bovendien werkt niemand alleen maar thuis. Kortom, contacten zijn er natuurlijk­nog steeds, en de verandering is niet zo zwart-wit als soms wordt gesuggereerd.” Thijs Edelkoort (TE): “Het klinkt voor mij als een opmerking uit de oude doos. Ik kijk heel erg naar de groep jonge mensen die eraan komt. Zij leren tijdens de opleiding al in groepen werken, met digitale middelen werken, en zo komen ze op de arbeidsmarkt. Ik kan zelf de kneuterigheid van juffrouw Jannie wel prettig vinden, maar straks val ik van mijn stoel af en zit mijn kind daar. De Supermario-generatie. Het proces is dus onomkeerbaar.” Niek van Eijkel (NE): “Ik vind de uitspraak erg oubollig. Het HNW-INBEDRIJF.NL I �������� 2010 I

22-11-2010 15:56:17


komt op mij over als het afkaderen van je eigen domein, het vasthouden aan een traditioneel iets: ‘Ik heb mijn werkplek, ik heb mijn eigen parkeerplaats’. Je moet die status eruit halen, en dat kan alleen als je goed leiderschap hebt. Dat leiderschap moet ons brengen van A naar B.” PR: “Laten we doorgaan op dat thema van de mens in de organisatie. Stel: je komt binnen in een vrij traditionele omgeving en begint met een traject dat moet uitmonden in Het Nieuwe Werken in die organisatie. Wat zijn de belangrijkste aandachtspunten met betrekking tot die humane factor?” FC: “De crux is: je moet de tijd nemen en goede begeleiding geven. Eenmalige workshops werken absoluut niet. Er zijn genoeg organisaties waar de gemiddelde leeftijd 45-plus is. Daar werken een heleboel mensen die geen social media kennen, die nog nooit getwitterd hebben. Dan is de stap enorm groot, hoor, daar moet je echt de tijd voor nemen.” LG: “Hoe pak je dat aan in een organisatie als de FNV? Bij ons werken mensen vaak al decennia lang. Bestuurders willen wel flexibel werken, maar als je ze aanspreekt op resultaten is de reactie­: ‘Wie ben jij als manager om mij daarop aan te spreken?’ En die mensen moet je toch meekrijgen en aangeven dat we een cultuuromslag moeten maken.” EV: “Dat is het probleem in Nederland. We hebben in Nederland één groot managementprobleem. ’t Is een slappe boel. Ik was laatst in Australië bij de grootste bank van het land, en vroeg toen aan de topman: ‘Doen de mensen hier ook wat de baas ze opdraagt?’ Die man snapte de vraag niet. ‘In Nederland is dat niet vanzelfsprekend,’ legde ik uit. Op mijn vraag hoe hij dat voor elkaar kreeg antwoordde hij: ‘Because we manage results’. Daar worden de mensen op gestuurd, daar worden de mensen op beloond, en iedereen weet waar hij aan toe is.” TM: “Die nadruk op resultaat is inderdaad heel belangrijk. Je kunt dat ook vanuit een historisch perspectief verklaren. Bedrijven veranderen van een hiërarchie naar een meritocratie. En in een meritocratie draait het om degene die het resultaat brengt, ongeacht senioriteit. Die shift moet je heel goed in het oog houI HNW ��� ������ ������ I �������� 2010

008-012_HNW01_GSP 9

den, want daar vloeit alles uit voort. In een meritocratie stuur je de mensen op resultaat, geef je ze de middelen om dat resultaat te behalen, en gaan de bonussen naar de mensen die waarde creëren­, los van hun hiërarchische positie.” FC: “Absoluut: de crux is resultaatgericht werken. Als je dat niet heel centraal stelt kunnen dingen enorm misgaan. Ik herinner me een project bij een semioverheidsinstelling waar mensen drie dagen thuis gingen werken. Na onderzoek bleek dat er echt geen productie meer werd gedraaid, omdat mensen niet over noodzakelijke documenten beschikten. Die mochten namelijk het gebouw niet uit. Het is voor veel organisaties nog zo moeilijk om te sturen op resultaten. Dat is in die culturen eenvoudigweg not done.” NE: “De veranderprocessen waarover we het hebben zijn enorm complex. Kunnen we dan niet stellen dat we voor een goed veranderproces eigenlijk geen managers nodig hebben, maar leiders? Daar zit een wezenlijk verschil tussen. En als we zo’n complex traject ingaan, waar we nog niet precies weten waar we uitkomen, vormt leiderschap de essentie. De manager zegt: ‘Geef mij het plan, wat zijn mijn milestones’, die manager wil controle. En de leider durft risico te nemen. Hij kan voor de troepen uit lopen of er achter ­lopen. Maar hij weet in ieder geval welke kant hij uitloopt.”

Deelnemers aan de rondetafel Peter Runhaar (PR): eigenaar Runhaar Media Erik Veldhoen (EV): eigenaar Erik Veldhoen For Change­ Thomas Mulder (TM): directeur HR Accenture Linde Gonggrijp (LG): directeur FNV Zelfstandigen Folkert Castelein (FC): consultant en trainer Global Learning Institute Thijs Edelkoort (TE): senior consultant AT Osborne Niek van Eijkel (NE): facility manager Shell

HNW-INBEDRIJF.NL I �������� 2010 I 9

22-11-2010 15:56:20


rondetafel

Thijs Edelkoort Thijs Edelkoort en Thomas Mulder

Thomas Mulder

TM: “Helemaal mee eens. Het is 10 procent facilities, 10 procent IT en 80 procent leiderschap.” TE: “Die leider krijgt dan wel te maken met twee golven. In de eerste golf ging het om de knowhow. Maar die knowhow is inmiddels wel een beetje bekend, we weten hoe ’t technologisch moet. En nu zitten we in de tweede golf. Nu moeten we de mensen de knowwhy vertellen. Want als je het ‘waarom’ niet kunt uitleggen kom je in vreselijk complexe discussies terecht.” EV: “Ja, dat ‘waarom’ is heel belangrijk. Wat ik geleerd heb is dat je een sense of urgency nodig hebt in een bedrijf. De noodzaak om in de kosten te snijden, of een acute situatie waarin ze uit hun huisvesting knappen … Vanuit de drie omgevingen virtueel, fysiek, mentaal, moet er op één, liefst twee terreinen echt iets aan de hand zijn op basis waarvan je in actie moet komen. En van daaruit moet er echt bereidheid zijn om er veel energie in te stoppen. Tijd, mensen, geld. Want zo’n omslag kost geld.”

‘Projecten die niet integraal worden aangepakt mislukken allemaal!’ NE: “Nog even terug naar de rol van de leider. Ik denk dat we nog te veel zitten in het controleren van de mens, het proces en de status, en dat de uitdaging voor ons allemaal, ook aan deze tafel, ligt in het leiding geven aan een stuk dynamiek. Er komt ook chaos op ons af. We zijn opgeleid in een cultuur waar de manager in control moet zijn, en die control moeten we juist los kunnen laten. Ik zie al aan mijn kinderen dat zij dat automatisch 10 I HNW ��� ������ ������ I �������� 2010

008-012_HNW01_GSP 10

kunnen, omdat ze voortdurend meer dingen tegelijk doen.” EV: “Ik sprak deze week professor Roel in ’t Veld en hij zij: In onze generatie was alles enkelvoud, en we leven nu in een tijd van meervoud. Alles is meervoud. Er is niet één weg, er is niet één oplossing, er is niet één rol. Dit is echt dé verandering in de samenleving. Dit is de nieuwe wereld. Ik ben ervan overtuigd dat bedrijven die dat negeren en die zeggen: ‘Ik blijf in control’ over vijf jaar niet meer bestaan.” TE: “Dat idee van ‘het is meervoud’ geldt voor bijna alles. In mijn generatie was je van de Beatles of van de Stones. Je droeg Lee of Levi’s. Tegenwoordig is dat niet meer zo. Vandaag ben ik dit en morgen ben ik dat. Dat betekent dat er niet één systeem is, maar dat er veel systemen zijn. En die moeten allemaal kunnen bijdragen.” PR: “Jullie hebben heel veel gezegd over de mens in de organisatie. Als we even teruggaan naar het proces: Hoe pak je de implementatie van Het Nieuwe Werken concreet aan?” EV: “Een nieuwe manier van werken heeft te maken met drie omgevingen: mentaal, virtueel en fysiek. Wil je die implementatie goed doen, dan moet je van een heel hoog abstractieniveau tot het laatste detail architectuur en design doen in samenhang van deze drie dingen. Dan geef je betekenis aan die dingen, gaan mensen het begrijpen en wordt vanzelf een nieuwe cultuur geboren. Een aansprekend voorbeeld: Ik was bij het ziekenhuis bezig, en iedereen­riep: de patiënt staat centraal. Ik vroeg: ‘Hoe vertaal je dat nou’. Daar had niemand een antwoord op. Ik zei vervolgens: het ziekenhuis is één grote ontmoeting rondom gesprek, behandeling, verzorging. Ontmoetingen tussen patiënt en arts. Wie is er in die relatie nu de baas? Ik bedacht me in een split second: op het moment van de ontmoeting is de patiënt de baas. En daarmee HNW-INBEDRIJF.NL I �������� 2010 I

22-11-2010 15:56:23


rondetafel

Linde Gonggrijp

Folkert Castelein

hadden we de hele zaak op z’n kop. We hebben dat idee heel consequent doorgevoerd. De dokter heeft geen spreekkamer meer, maar de patiënt zit daar en de dokter komt bij hem op bezoek. Net als de verpleegster en de zorgverlener. Dit was een geweldig instrument om tien jaar lang die omgeving betekenis te geven.” TM: “Dit voorbeeld toont aan dat je een tot de verbeelding sprekende missie moet hebben, waarmee je de mensen laat zien wat veranderingen concreet gaan betekenen. Dan leg je de focus daarop, in plaats van op de verworvenheden vandaag de dag.” PR: “Erik gaf aan dat alles met alles te maken heeft en dat je de drie omgevingen mentaal, virtueel en fysiek voortdurend in samenhang moet benaderen. Vanuit die uitgangsgedachte zou ik nu van de zachte naar de harde kant willen gaan, en inzoomen op die virtuele en fysieke omgeving. Kunnen jullie aan de hand van concrete voorbeelden laten zien wat de kracht kan zijn van een sterke verandering in de werkomgeving?” EV: “Een aansprekend voorbeeld: We gaan allemaal wel op vakantie naar een mooie Italiaanse of Spaanse stad, en willen dan de kathedraal zien. We doen een stap die kathedraal in en ons gedrag verandert onmiddellijk. We houden onze mond, doen aan meditatie, zijn vol bewondering. We gaan weer naar buiten, gaan weer lachen, nemen een ijsje … Die omgeving doet dat met ons. Ik geloof in de kracht van omgevingen om mensen te laten doen wat je wilt dat ze doen. Bij een Raboproject, ging de leider, Piet van Schijndel, zo ver dat hij zei: ‘We willen het zo maken dat we helemaal geen regels meer nodig hebben.’ Daarom heet het Rabo-unplugged. Het gebouw moet een boei- en bindding worden waar mensen graag willen komen. En als ze niet willen komen, ook goed. Maar: no rules!” FC: “En de rules of the road, die ontstaan vanzelf wel.”

TE: “Precies. Bij ons op kantoor – een oude villa – is een zolder, met kleine ramen, en daar zitten vooral de jonge honden. Dat is een stilteruimte geworden. De geplande stiltehokjes zijn lawaaihokjes geworden. Dat is gewoon omgedraaid, en daarover is niets afgesproken. Die zolderruimte dwingt af dat je stil bent. Een gebouw moet faciliteren, en tegemoet komen aan de wensen van iedereen.”

I HNW ��� ������ ������ I �������� 2010

008-012_HNW01_GSP 11

‘Het gebouw moet een boei- en bindding­worden’ NE: “Ik moet erom lachen. Ik woon op het platteland. Mijn buurman is veeboer. Die man heeft het eigenlijk heel goed voor elkaar, want hij heeft al zijn stallen opengebroken, en hij heeft de koeien die daar rondlopen zoveel vrijheid en keuzemogelijkheden gegeven, ze kunnen schurken, en onder een borstel langs, en ’s avonds is er muziek… En aantoonbaar geven ze meer melk.” LG: “Geweldig verhaal!” TE: “Dit is het bewijs!” FC: “Ik wil nog even aanvullen dat wat we nu zeggen over de fysieke ruimte precies zo geldt voor de virtuele ruimte. Als je het faciliteert gaat het vanzelf. Je moet vooral niet met regeltjes en procedures komen. En ga het alsjeblieft niet allemaal van bovenaf bedenken.” TE: “Die benadering past ook heel goed bij de Supermario-generatie. Die hebben geleerd om een spelletje te pakken en het zelf uit te zoeken. Trial and error.” HNW-INBEDRIJF.NL I �������� 2010 I 11

22-11-2010 15:56:27


rondetafel

Erik Veldhoen

FC: “En dan kom je weer op die meritocratie waar Thomas het over had: er is geen hiërarchie meer in kennis.” LG: “Ik vind alle verhalen heel positief. Ik geloof er ook in, maar toch komt bij mij ook de vraag op: ‘wat zijn de keerzijden?’. We moeten dat element niet negeren, denk ik. We denken erg vanuit de maakbaarheid, en mijn ervaring is dat ’t in de praktijk vaak heel traag gaat, en dat het ook vaak gaat om macht. Dat aspect vind ik niet echt benoemd, terwijl ook hierin de crux zit.” NE: “Als je kijkt naar al die grote kantoren, dan gaat het toch vaak om het uitstralen van macht en status: ‘Kijk eens hoe belangrijk wij zijn.’ Dat begon al bij de paleizen in de Romeinse tijd. De vraag is of wij met z’n allen, en zeker ook het senior ­management, dit los kan laten.”

‘Het effect van social media zal van geweldige invloed zijn’ LG: “Hoe kunnen we dan zorgen dat mensen die de macht hebben het paleis bouwen dat aansluit bij wat we willen?” EV: “Die machtsverhoudingen gaan sowieso veranderen. Je zult sowieso de komende vijf jaar een enorme verandering zien in de sociale verhoudingen als gevolg van de technologie. Een prachtig voorbeeld hebben we net gezien. Youp van ’t Hek is boos op T-Mobile en hij zet dat gewoon op de kaart. Er gebeurt gewoon iets. Het effect van die nieuwe sociale media zal van geweldige invloed zijn op de manier waarop organisaties zich moeten inrichten. Welke kant het opgaat weet ik nog niet, maar het den12 I HNW ��� ������ ������ I �������� 2010

008-012_HNW01_GSP 12

Niek van Eijkel

ken in control zoals dat nu nog bestaat kan niet meer.” PR: “Tot slot: stel dat het hele begrip Het Nieuwe Werken nooit verzonnen zou zijn. Allerlei ontwikkelingen op het gebied van managementstijlen, technologie en kantoorinrichting liepen al voordat het begrip werd geïntroduceerd. Wat zouden we missen als we het begrip niet zouden toepassen? Of andersom: wat is de expliciete toegevoegde waarde van Het Nieuwe Werken?” TM: “Waarom gebruiken we het begrip 2.0? Omdat we niet kunnen uitleggen wat het is. We bewegen dus naar iets toe waarvan we nog niet precies weten waar het eindigt. De kracht is dat het zichzelf gaat uitvinden.” LG: “Ik zou het dan Dynamisch Werken willen noemen. Er gebeurt zoveel in de buitenwereld en daar reageer je op.” TE: “Als je vraagt wat er zou ontbreken als je het begrip niet zou hanteren is de integraliteit. Dat het blended is. Dat het voor jou vandaag voor deze activiteit anders is dan voor jou morgen voor die activiteit. En dat is heel moeilijk te managen.” EV: “Inderdaad: integraliteit. Dat is het. Ik zie ook dat alle projecten die niet integraal worden aangepakt maar wel het stempel Het Nieuwe Werken meekrijgen, allemaal mislukken!” NE: “We moeten Het Nieuwe Werken niet zien als een nieuw momentum waar we naartoe werken, als een eindpunt. Want er is geen eindpunt. Die dynamiek gaat veel harder. Wat mij betreft is de kern: geef leiding aan dynamiek. Dus leiding, weg van het managen” EV: “We hebben leiderschap nodig. Dat zijn de mensen die waarde vertegenwoordig, die op een hoog niveau mensen kunnen boeien en binden. En verder is iedereen manager. We moeten geen managers meer hebben die mensen vertellen wat ze moeten doen. Die hebben we niet meer nodig. Die kunnen we afschaffen. We hebben gewoon mensen nodig die hun werk doen.” HNW-INBEDRIJF.NL I �������� 2010 I

22-11-2010 15:56:31


bedrijfsprofiel

De werknemer aan het stuur Het Nieuwe Werken is maatwerk, waarbij ieder team of iedere werknemer zelf bepaalt wat het voor hem of haar betekent. Voor de ene organisatie kan het dus iets compleet anders zijn dan voor de andere. Dat is de kern van de aanpak van Vrijwerk, een dienst van ArboNed. “Klanten hebben de meest uiteenlopende aanleidingen om HNW in te willen voeren,” vertelt Krijn Nagtzaam, consultant bij Vrijwerk (rechts op foto). “Soms komt het naar boven door een verhuizing, om medewerkers te binden en boeien of als de mogelijkheden voor thuiswerken ­ worden verruimd. We gaan dus altijd eerst om tafel met de werkgever om de werkelijke doelstellingen boven water te krijgen.” Samen met collega drs. René van Woezik, Europees register ergonoom en deskundige in kantoorinrichting, gaat hij vervolgens aan de slag met HNW-scans per team, leidinggevende en medewerker. Is de afdeling er klaar voor? In hoeverre passen de persoonlijke eigenschappen en managementstijl van de leidinggevende of medewerker hier bij? Die vragen worden onder meer met de scan en daaropvolgende coaching en training beantwoord. Vervolgens kan Vrijwerk helpen bij de implementatie van HNW. “Het is een bewustwordingsproces waarbij we managers en medewerkers helpen bij de omschakeling,” legt Van Woezik uit. “Hoe schakel je als manager over van controle naar vertrouwen? Wat zijn de valkuilen voor medewerkers? In workshops en trainingen worden deze kwesties behandeld.”

Ergonomische aspecten Hoewel het initiatief vanuit verschillende hoeken kan komen – zoals P&O, facility of zelfs de OR – gaat het erom dat de directie het belang van HNW inziet. Nagtzaam: “Wat levert het op voor de business? Drie zaken: minder verloop, lager verzuim en meer bevlogenheid – engagement – bij het personeel. Dit laatste leidt bovendien tot verhoging van de productiviteit.” “En dat hangt weer samen met de manier waarop je een kantoor inricht,”

nog te vaak dat HNW wordt gestuurd vanuit HR, ICT of andere staffuncties. Om te beginnen moet er commitment zijn vanuit de top. De implementatie moet vervolgens bottom-up plaatsvinden. Geef medewerkers de ruimte hun eigen versie van HNW te maken. Het gaat erom dat zij het zelf kunnen bepalen, in vrijheid.”

Keuzevrijheid

haakt Van Woezik in. “Momenteel ben ik bezig met een promotieonderzoek aan de Universiteit Nyenrode over welke aspecten in de kantoorinrichting invloed hebben op engagement van medewerkers. ­Bestaat je bedrijf uit veel kamertjes? Dan nodigt dat meestal niet uit tot creativiteit. Zo kun je alle taakeisen van het werk binnen een organisatie beoordelen op de ergonomische aspecten. Is er voor de functie concentratie nodig, interactie, veel informeel overleg of juist vertrouwelijkheid? Werk je dankzij de werkomgeving of ondanks? Deze ergonomische ­analyse bepaalt in hoge mate hoe je het kantoor moet inrichten voor je personeelsleden om het hoogste rendement te behalen.” Volgens Van Woezik kan inventarisatie van deze ergonomische aspecten soms leiden tot eenvoudige oplossingen. “Het is niet per definitie zo dat je hiervoor design meubilair in huis moet halen. In sommige gevallen volstaan IKEA-kasten.” Van Woezik: “Zolang het maar functioneel is en aansluit bij de uitgangspunten van HNW voor jouw organisatie. Daarom is het belangrijk alle betrokkenen vroegtijdig mee te nemen in het proces.” “Het wordt pas een succes als je het ­integraal benadert als organisatie,” vult Nagtzaam aan. “In de praktijk zien we

I HNW ��� ������ ������ I �������� 2010

013-013_HNW_BPR 13

Van Woezik geeft aan dat dit kan leiden tot een zogenoemde ‘Creative Office’, waarin niemand meer een vaste werkplek heeft. “Medewerkers kiezen een werkplek op basis van de werktaak die ze op dat moment ­moeten vervullen. Is dat een overleg, een ­belafspraak of iets anders? Het draait om de keuzevrijheid, zodat iemand zijn werk zo optimaal mogelijk kan verrichten.” Nagtzaam denkt dat HNW met het aantrekken van de economie alleen maar in belang zal toenemen. “Er komt onherroepelijk weer een personeelstekort en dan moet je als werkgever nieuwe generaties medewerkers aan je kunnen binden. Daar zullen nieuwe manieren van werken zeker aan bijdragen. Het is dus van essentieel ­belang om nu ervaring op te doen met HNW. Werk met pilots, meet de KPI’s op het gebied van verzuim en productiviteit en ga van daaruit verder kijken. Het is een continu proces, waarbij iedere organisatie zijn eigen versie van HNW moet bedenken.”

Vrijwerk, een initiatief van ArboNed, helpt organisaties bij het succesvol implementeren van Het Nieuwe Werken. Vrijwerk staat voor werken waar en wanneer de medewerker dat wil. Meer informatie: 030-299 62 93 of op www.vrijwerk.nu

HNW-INBEDRIJF.NL I �������� 2010 I 13

23-11-2010 08:33:13


ict, huisvesting en organisatieontwikkeling tekst en fotografie: hans veltmeijer

Huisvesting maakt het concreet voor medewerkers De invoering van HNW begint bij adviesbureau draaijer+partners met het aanpassen van de huisvesting. Een abstract begrip wordt zo concreet en verandering wordt zichtbaar. Organisatiedeskundige Jan de Vries en huisvestingspecialiste Joke Reijnhoudt lichten hun integrale werkwijze toe. Als er geen goede match meer is tussen de steeds maar veranderende organisatie en de ruimten of het gebouw waarin wordt gewerkt, wordt bij draaijer+partners in Groningen en Bunnik op de deur geklopt. Dit adviesbureau heeft niet alleen specialisten op het gebied van huisvesting in dienst, maar ook organisatiedeskundigen. Hand in hand pakken zij de uitdaging aan. De eerste vraag die huisvestingspecialiste Joke Reijnhoudt en organisatiedeskundige Jan de Vries dan stellen is “Wat is jullie toekomstvisie als bedrijf?”. “En welke werkomgeving past daarbij? ” Besluit de organisatie in te zetten op HNW, dan gaan zij met zowel directie als medewerkers aan de slag, om de voorwaardes hiervoor te scheppen. “Want veel organisaties weten hier wel iets van, met name uit de media, maar hebben toch vooral de klok horen luiden zonder te weten waar de klepel hangt,” aldus Reijnhoudt. “Wij adviseren hen vanuit een integrale visie,” vult De Vries aan. “Want Het Nieuwe Werken bestaat uit een samenwerking tussen ICT, huisvesting en organisatieontwikkeling.” Voor de ICT-component werken zij samen met partners, op de andere twee terreinen storten ze zichzelf met veel kennis en energie. Te beginnen bij de huisvesting. Hoe wordt er gewerkt, hoeveel verschillende werkplekken hebben we nodig? Wie heeft er eigenlijk een werkplek nodig en wanneer? Zo wordt met eenvoudige vragen doorgedrongen tot hoofdvragen die direct verband houden met de visie en strategie van de organisatie. “Wij hebben gemerkt dat zo’n start heel tastbaar is en direct veel energie oproept,” aldus Reijnhoudt. “We beginnen met een gesprek over werkplekken en maken de weg vrij voor de vraag ‘wat voor een organisatie zijn wij eigenlijk en wat voor huisvesting past bij ons?’ Zo komen we weer terug op huisvesting.” Een vrij abstract begrip als HNW wordt met deze aanpak concreet gemaakt. Want als mensen op andere plekken komen te 14 I HNW ��� ������ ������ I �������� 2010

014-015_HNW_ART07 14

zitten dan ze jarenlang gewend waren, wordt verandering zichtbaar. Wanneer open vergaderruimtes, loungeachtige omgevingen en thuiswerkplekken ter sprake komen, ontstaan discussies en dialogen tussen de medewerkers. “Wanneer je dingen in de huisvesting verandert, bespoedig je organisatieveranderingen,” weet Reijnhoudt. De bedrijfscultuur wordt onderwerp van gesprek. Om de andere manier van werken te sturen, komt organisatiedeskundige De Vries in beeld. “We maken hiermee dingen los die vastzitten in een organisatie. Structuren die er al jarenlang zijn, begeleid je naar nieuwe patronen. Er zal bijvoorbeeld meer op output gestuurd moeten worden. Dat stelt weer andere eisen aan de ontwikkeling van vaardigheden van een leidinggevende en aan het gedrag van mensen.”

Stilteruimtes Reijnhoudt: “Het wordt leuker en efficiënter. De Vries: “De tevredenheid van de medewerkers neemt duidelijk toe bij meer regie over het eigen werk. En de productiviteit stijgt. Onderzoek wijst uit dat mensen in een flexibele werkomgeving minder stress hebben en gemiddeld tien werkdagen per jaar extra genereren.” In de praktijk zal de invoering van HNW ook een kleinere behuizing impliceren en zodoende een kostenbesparing betekenen voor een organisatie. Dat gaat best in de papieren lopen. Want een gemiddelde werkplek kost toch zo’n 14.000 euro per jaar. De veranderde huisvesting hoeft niet een verhuizing te betekenen. Ook het bestaande gebouw kan aangepast worden. Daarbij gaat het niet om een ‘pimp je kantoor’-actie, benadrukt Reijnhoudt. Want huisvesting, ICT en organisatieontwikkeling zijn immers drie disciplines die één dynamiek vormen, in de visie van draaijer+partners. “Die integraliteit, dat samenspel tussen experHNW-INBEDRIJF.NL I �������� 2010 I

22-11-2010 15:58:35


De Vries en Reijnhoudt: ‘Gooi structuurzoekers niet in het diepe’

tises op meerdere terreinen is een bewuste keuze van ons.” Huisvesting in het tijdperk van HNW verschilt per bedrijf of organisatie. Het is immers maatwerk. Maar een aantal gemeenschappelijke kenmerken zijn er wel. Zo zullen de lange gangen met hokjes waarin iedere kantoormedewerker zijn of haar eigen afgesloten domein heeft, verdwijnen. De ergonomische visie van de jaren ’80 en ’90 van de vorige eeuw laten we zo achter ons. Daarvoor in de plaats komen veel gemeenschappelijke ruimtes en flexibele plekken die inspireren en samenwerking stimuleren. Geen vaste werkplek meer maar werkplekken op meerdere vestigingen. Stilteruimtes voor diegenen die in alle rust willen nadenken, ontmoetingsplekken voor informeel overleg rond de koffieautomaat en in loungeruimtes. En natuurlijk altijd en overal de mogelijkheid te werken dankzij de moderne ICT-oplossingen. Reijnhoudt: “Op de oude manier had iedereen een eigen werkplek, in de nieuwe situatie is de hele wereld de werkplek.”

´Een gemiddelde werkplek kost zo´n 14.000 euro per jaar´ Het is al volop aan de gang, HNW. Banken en verzekeraars liepen voorop en nu hebben vooral overheden, onderwijs- en zorgorganisaties het ook ontdekt. Branches waarin draaijer+partners actief is. Eenderde van alle organisaties is ermee bezig of gaat er binnenkort mee van start, is becijferd. Vooral overheden zijn er kien op. Naast meer werkplezier, hogere productiviteit en kostenbesparingen, wordt met minder auto’s op de weg immers ook de sociale duurzaamheid gestimuleerd. I HNW ��� ������ ������ I �������� 2010

014-015_HNW_ART07 15

Het is ook een manier om werknemers te boeien en te binden, vooral met het oog op de voorspelde tekorten op de arbeidsmarkt. “Als mensen het naar de zin hebben, en zelf keuzes kunnen maken tussen werk en privé, zullen zij langer bij een werkgever blijven,” verwacht Reijnhoudt. Niet voor iedereen zal de nieuwe manier van werken vol keuzevrijheden echter zo positief uitpakken als dusverre geschetst, bekent zij. “Het vraagt een grote mate van zelfstandigheid en daarmee een bepaald soort mens. Sommigen zullen daarin onzichtbaar worden en de boot gaan missen. De vraag is nu hoe groot die groep is die heel erg structuur en overzicht nodig heeft.” Ook bij jongeren verwacht zij een tweedeling tussen diegenen die het wel en niet aan kunnen. De Vries denkt dat de moeilijk te flexibiliseren groep met de tijd wel steeds kleiner wordt. “Ik heb de indruk dat nieuwe generaties steeds zelfredzamer worden, ze zijn onbevangen en weten hun weg zelf te vinden.” Bij overheden voorziet hij de grootste uitdaging. “Het personeel is daar vergrijsd en jarenlang gewend binnen een structuur, met leidinggevenden, te werken. Als zij ineens een bepaalde zelfstandigheid krijgen, zullen sommigen daar moeite mee hebben. Dan nog slaat de balans positief uit, vindt Reijnhoudt. “Ik denk dat de meesten de lol en de vrijheid van Het Nieuwe Werken wel inzien.” Daarbij dienen ‘structuurzoekers’ niet in het diepe gegooid te worden, stelt De Vries. “We moeten luisteren naar hun wensen en ideeën, zodat ook zij zich thuis voelen bij een andere manier van werken. Samen met P&O kunnen wij dit veranderingsproces goed begeleiden.” draaijer+partners is adviseur, proces- en projectmanager op het gebied van huisvestingsvraagstukken en bouwprojecten. Zij werken samen met opdrachtgevers aan een duurzame woon-, werk- en leefomgeving. Meer informatie op www.draaijerpartners.nl HNW-INBEDRIJF.NL I �������� 2010 I 15

22-11-2010 15:58:38


Het

Nieuwe werkeN,

De iNNovatie op De werkvloer met eeN volleDige ‘fit’ op uw orgaNisatie

Mensen maken uw succes. Een werkomgeving die inspireert en stimuleert biedt hun plezier in het werk. Maakt hen creatiever, succesvoller. Innovatieve werkconcepten zorgen voor die inspiratie. Een betere samenwerking, hogere productiviteit en een bewustere omgang met grondstoffen en energie zijn meestal het gevolg. Spreekt dit u aan? Dan praten wij graag met u verder. Rietmeijer Workplace Consultancy is specialist in Het Nieuwe Werken. Door onze integrale aanpak benaderen wij uw vraagstuk vanuit diverse invalshoeken, met uw optimale huisvestingsconcept als resultaat. Kijk op onze website voor meer informatie of neem contact op via email of telefoon. www.rietmeijer.nl | info@rietmeijer.nl | 036 5458000

002-052_HNW01_ADV 16

22-11-2010 15:49:03


het nieuwe werken in de praktijk tekst: marion visser-de boer

‘Het is vooral een cultuurverandering’ De overheid, het bedrijfsleven en medewerkers zelf; iedereen heeft een mening over Het Nieuwe Werken. Hoe dit concept impulsen heeft gegeven aan een nieuwe inrichting en aansturing van het primaire proces wordt duidelijk aan de hand van de ervaring en visie van managers van organisaties die hiermee volop aan de slag zijn. HNW in bedrijf bij Logica, KPN en Rabobank.

In 1995 zette pionier Interpolis een nieuw 22 verdiepingen tellend gebouw neer. Volgens de toenmalige normen bood dit plaats aan 950 medewerkers. In de praktijk werd huisvesting geboden aan ruim 1600 medewerkers door een flexibele indeling van de ruimte. Geen vaste werkplekken meer, maar een aantal ruimtes met een eigen sfeer. Ruimtes om individueel in stilte te werken, ruimtes voor teamwerk, vergaderingen en ontspanning. Aanvankelijk moeten medewerkers hieraan wennen, maar al snel ervaren zij de voordelen van de mogelijkheid hun werk in te delen en uit te voeren in de daartoe meest geschikte ruimtes. Volgens de Interpolis-directie leidt het flexibele werkplekconcept niet alleen tot grote tevredenheid, maar ook tot grotere productiviteit. Inmiddels hebben meer organisaties het flexibel werken omarmt. Gedreven door kostenbesparingsdoelstellingen en geholpen door technologische ontwikkelen wordt de werkplek onder de loep genomen. Geleidelijk ontstaat Het Nieuwe Werken, waarbij flexibel werken zich niet meer beperkt tot een werkplek, maar zich uitstrekt tot tijd- en plaatsonafhankelijk werken. De medewerker krijgt meer vrijheden, wordt niet meer iedere dag op kantoor verwacht en wordt in toenemende mate aangestuurd op basis van de prestaties die hij realiseert.

HRM, ICT en FM Binnen Logica werken ondersteunende diensten sinds de introductie van Het Nieuwe Werken meer samen. Jan-Piet Valk, CFO Logica Benelux: “Op het moment dat je expliciet een onderscheid blijft maken tussen primair proces en ondersteunende diensten krijg je nooit een goede interactie. Juist door te bepalen waar je overlapt en dus een gemeenschappelijk belang hebt, kun je elkaar versterken. Vroeger opereerden de ondersteunende afdelingen als individuele afdelingen die van elkaar niet goed I HNW ��� ������ ������ I �������� 2010

017-021_HNW01_CASES 17

wisten wat ze aan het doen waren. Door samen te werken aan dit kantoorinrichtingconcept zijn de afdelingen meer naar elkaar gegroeid.” “Waar ze vroeger thema’s allemaal individueel benaderden, ­maken ze er nu een programma van. Ze zitten bij elkaar en ­luisteren naar elkaar. Als je een gemeenschappelijke factor hebt, ontstaat de samenwerking min of meer vanzelf. Dat heeft effect op de HRM-kant, de ICT-kant en de FM-kant. De gemeenschappelijke factor kan ontstaan door de economie, de veranderende eisen van klanten of medewerkers en dergelijke. De centrale vraag is hoe we hieraan gezamenlijk en/of individueel een goede invulling kunnen geven?” aldus Valk. Ook bij de Rabobank is een nauwere samenwerking tussen de ondersteunende diensten ontstaan. “Deze is organisch gegroeid. Het was daarom ook niet lastig om elkaars taal te gaan spreken. Het is een goede samenwerking tussen de verschillende specialismen, maar geen integratie. De diensten brengen ieder hun eigen specifieke deskundigheid in en dat biedt meerwaarde,” aldus Piet van Schijndel, lid van de Raad van Bestuur van Rabobank Nederland en voorheen lid van de directie van Interpolis.

‘Het is een goede samenwerking en geen integratie Deze veranderingen in de samenwerking tussen ondersteunende diensten lijken universeel te zijn voor organisaties die met Het Nieuwe Werken aan de slag gaan. Uit onderzoek van Evelien van Damme, uitgevoerd in samenwerking met de Radboud Universiteit Nijmegen en Kirkman Company, blijkt dat het succes van Het Nieuwe Werken veelal afhangt van de nauwe samenwerking HNW-INBEDRIJF.NL I �������� 2010 I 17

22-11-2010 16:02:09


het nieuwe werken

tussen HRM, ICT en Facility Management. Organisaties zijn zich bewust van het belang van ‘integraal ontwerpen’ bij een organisatieverandering als Het Nieuwe Werken. Binnen organisaties wordt dit vormgegeven door het opstellen van een programmateam waarin HRM, ICT en FM vertegenwoordigd zijn. Want binnen Het Nieuwe Werken-concept zijn er zonder ICT geen innovatieve software tools en informatiesystemen om plaats- en tijdonafhankelijk te kunnen werken. Zonder FM kunnen er geen passende werkplekken worden ontwikkeld om verschillende werkactiviteiten uit te voeren en zonder HRM kan de cultuuromslag niet plaatsvinden, worden geen workshops ontwikkeld om medewerkers bewust te maken van de organisatieverandering en is er geen advies op het gebied van arbo-wetgeving.

Binnen het programmateam wordt ‘het gedachtegoed van Het Nieuwe Werken voor de gehele organisatie’ uitgewerkt. Er wordt dus een ‘integrale visie’ bepaald die geldend is voor de hele organisatie. Deze visie wordt samengesteld door vertegenwoordigers uit de disciplines HRM, ICT en FM om ´het gezamenlijke doel voor Het Nieuwe Werken´ helder te formuleren. Vanuit die ‘overall visie op Het Nieuwe Werken´ voeren projectteams op het gebied van HRM, ICT en FM specifieke projecten uit in opdracht van managers uit het primaire proces.

Klant centraal “Het Nieuwe Werken gaat over het beter bedienen van je klant,” aldus Van Schijndel. De vraag van de klant verandert en vraagt een andere werkwijze van aanbieders van diensten, erkent ook

Het kantoor van KPN is in zekere zin vooral een ontmoetingsplek. Fotografie: Michael Kooren 18 I HNW ��� ������ ������ I �������� 2010

017-021_HNW01_CASES 18

HNW-INBEDRIJF.NL I �������� 2010 I

22-11-2010 16:02:12


het nieuwe werken in de praktijk

Valk: “De basis voor alle veranderingen wordt gevormd door de veranderde vraag van de klant. Daar passen wij onze dienstverlening en werkwijze op aan.” “Oorspronkelijk omvatte de vraag van onze klant tijdelijke ondersteuning om IT-technische problemen op te lossen. Hierbij werd over het algemeen een zekere inzet afgesproken tegen een bepaald uurtarief. Nu worden we gevraagd de problematiek van de klant over te nemen in de vorm van grote projecten. In deze nieuwe aanvragen moet je veel tijd en geld steken. Je moet je kunnen inleven in de klant om het juiste project aan te kunnen bieden. Om de veranderingen in de core business adequaat te ondersteunen, moet je daar de ondersteunende organisatie op inrichten. Het Nieuwe Werken betekent vooral dat het primair proces verandert.” ‘Business drivers’ als de veranderende vraag van de klant zijn eigenlijk overal de aanleiding voor de verandering. De noodzaak om medewerkers uit het primair proces te betrekken bij deze verandering is helder. Veelal gaan organisaties voordat ze veranderen met allerlei groepen medewerkers uit het primair proces om tafel zitten. Aan de hand van handboeken wordt gekeken wat nodig is om de processen te kunnen blijven uitvoeren. Dat leidt ertoe dat medewerkers gaan meedenken over het concept en een begin maken met de benodigde gedragsverandering. De trekker van de verandering ontvangt tegelijkertijd veel suggesties op basis waarvan het concept kan worden bijgesteld. “Om medewerkers optimaal te kunnen laten presteren bij de klant,

Het kantoor van KPN is in zekere zin vooral een ontmoetingsplek hebben zij een andere manier van werken en andere instrumenten nodig. Daarom creëert bij Logica het management zo vroeg mogelijk bewustzijn van de ingezette koers, zodat iedereen vanuit zijn expertise kan meedenken in de voorwaarden die ingevuld moeten zijn om deze koers te varen,” stelt Valk.

Nieuwe manier van denken In veel organisaties is het afgelopen decennium gewerkt aan een kanteling; van aanbodgericht naar vraaggericht werken. Dit vraagt een andere attitude van medewerkers en managers. Het Nieuwe Werken is gebaseerd op vertrouwen; vertrouwen in de medewerker en in de klant. ‘In de vorige eeuw werd vooral hiërarchisch gedacht in beheersculturen, eigenlijk het Taylor-denken,” illustreert Van Schijndel. “Processen werden gerationaliseerd en vervolgens werden nieuwe systemen bedacht om deze te beheersen. Status en erkenning werden gerelateerd aan uiterlijke verschijningsvormen als een grotere kamer met meer ramen bij een hogere functie. Eigenlijk werd er vooral gedacht en gehandeld op basis van wantrouwen.” I HNW ��� ������ ������ I �������� 2010

017-021_HNW01_CASES 19

Kantoorinrichting bij Logica

“In de 21e eeuw hebben we mensen nodig die opereren op basis van vertrouwen. Vertrouwen in de klant en vertrouwen in de ­eigen medewerkers, maar ook in de klant. Indertijd hebben we bij Interpolis de actie ‘laat de bonnetjes maar thuis’ gelanceerd. Er waren veel mensen die mij vanuit hun Tayloristische denkwijze waarschuwden voor chaos. We hebben het toen toch doorgezet. Het effect was dat de schade per schadegeval minder werd. Klanten waren blij dat hun schade snel werd opgelost. Deze andere manier van denken is goedkoper en levert een grotere klanttevredenheid op.” Krapte op de arbeidsmarkt dwingt werkgevers zich meer te richten op de wensen en eisen van toekomstige medewerkers. Jonge medewerkers en pasafgestudeerden zijn gewend gebruik te kunnen maken van nieuwe technologieën om plaats- en tijdonafhankelijk te werken. Chatten, bloggen, of twitteren is voor hen heel gebruikelijk. Van (toekomstig) werkgevers verwachten zij dezelfde faciliteiten als zij privé georganiseerd hebben met hun mobiele telefoon en laptop. Daarnaast combineren meer mensen werk, met zorgtaken en andere activiteiten. Medewerkers zijn daarom op zoek naar een werkomgeving die deze combinatie eenvoudiger maakt. Steeds meer organisaties kiezen voor Het Nieuwe Werken om dit mogelijk te maken. Medewerkers die volgens dit concept werken, hebben minder reistijd en beter inpasbare werktijden. Organisatie die dit concept aanbieden, worden daarom ervaren als aantrekkelijke werkgevers. “Wij geloven erin dat medewerkers die tevreden zijn, beter in staat zijn de klant goed te bedienen. Daarom willen wij onze medewerkers meer vrijheid, meer verantwoordelijkheid en bevoegdheid bieden. Het nieuw gebouw van de Rabobank in Utrecht is echt een gebouw van de 21e eeuw, waarbij mensen meer vrijheid krijgen en de strikte scheiding tussen privé en werk vermindert,” schetst Van Schijndel. Ook bij KPN werd bij de introductie van Het Nieuwe Werken het belang voor medewerkers aangegeven: “We geven eerlijk aan wat ieders belang is. Het belang van de medewerker is een betere balans tussen werk en privé. Het belang van KPN ligt in het HNW-INBEDRIJF.NL I �������� 2010 I 19

22-11-2010 16:02:14


in de praktijk

verlagen van kosten en het verhogen van de omzet en productiviteit,’ aldus Henk van Tilborg, manager HRM van KPN.

om leiding te geven als ze hun medewerkers niet meer zien. Dat moeten ze loslaten. In assessments nemen we dit mee.”

Cultuurverandering

Valk: “Ik denk dat je als leider een verantwoordelijkheid hebt om je mensen mee te nemen in nieuwe ontwikkelingen. Ik ga wel discussies aan met managers om hen te laten meedenken over ontwikkelingen, zodat mensen gaan nadenken over de wijze waarop we hier vorm aan kunnen geven. Hetzelfde geldt voor de introductie van Het Nieuw Werken. Mensen moeten hierin worden meegenomen.” De belangrijkste verandering zit uiteindelijk in het gedrag ten aanzien van Het Nieuwe Werken. Het gaat uiteindelijk om een andere manier van het werk organiseren; op een meer persoonlijke en flexibele wijze. Dat betekent iets voor de medewerker zelf en voor zijn manager, maar soms ook voor de klant. Managers maar ook klanten van de organisatie gaan hun medewerkers cq. consultants beoordelen op output. Klanten van dienstverlenende organisaties willen hun consultants nog wel zien. Hoewel consultants vaak op de locatie van klanten werken, moet een klant van een organisatie die volgens Het Nieuwe Werken handelt, beseffen dat hij vertrouwen moet hebben in het proces en moet beoordelen op de geleverde output.

Het Nieuwe Werken gaat gepaard met een cultuurverandering. Cultuurveranderingen zijn bijzonder lastig te realiseren. Van Schijndel: “Je kunt het wel voelbaar, materieel maken. Bijvoorbeeld door te zeggen: ‘Manager u hebt geen eigen plaats meer.’ Cultuurverandering kun je een enorme impuls geven door materieel anders te werken. Daarmee ‘dwing’ je mensen bepaalde oude patronen los te laten. HRM, Bedrijfsmanagement en ICT zijn daarin absoluut de trekkers.” Maar alleen het inleveren van werkplekken en het afstoten van gebouwen waarvan de bezettingsgraad te laag is, is niet voldoende. Wanneer minder ruimte beschikbaar is, gaan mensen weliswaar dichter bij elkaar zitten, maar zij veranderen hun werkgedrag niet automatisch. Een duidelijk signaal dat de introductie van Het Nieuwe Werken niet vanzelf gaat. Als mensen echt op een andere manier moeten gaan werken, moet je medewerkers begeleiden en faciliteren. Binnen KPN is er daarom voor gekozen de cultuurverandering vooral door HRM in samenwerking met de managers te laten leiden. Van Tilborg: “Er zijn managers die het heel moeilijk vinden

‘Mensen gaan weliswaar bij elkaar zitten, maar veranderen daarmee niet automatisch hun werkgedrag’ Niet iedereen kan goed omgaan met Het Nieuwe Werken. Dit uit zich vaak in klachten over de communicatie, de werkdruk en dergelijke. Het systeem sorteert daarmee de mensen uit die passen in Het Nieuwe Werken. “Met name zaken die gezien worden als het verdwijnen van verworven rechten – zoals een eigen kamer - zijn aanvankelijk vaak reden voor ongenoegen. Je geeft meer vrijheid en verwacht daarbij ook meer initiatief. Dat is even wennen, maar de meeste mensen zijn goed in staat zich aan nieuwe omstandigheden aan te passen. Zij regelen veel zelf. Het uitgangspunt moet zijn dat de klant beter bediend moet worden, daarbij moet je niet van te voren alles willen ‘dichttimmeren’,” meent Van Schijndel.

Besparingen

Henk van Tilborg (KPN): ‘We hebben een reductie van 30 procent aan vierkante meters gesteld’ 20 I HNW ��� ������ ������ I �������� 2010

017-021_HNW01_CASES 20

Uiteindelijk moet Het Nieuwe Werken naast meer tevreden klanten en medewerkers ook kostenbesparingen opleveren. Deze besparingen worden vooral gerealiseerd met besparingen in vierkante meters. Organisaties die overgaan op Het Nieuwe Werken gaan fors terug in vierkante meters. Rabobank heeft bijvoorbeeld bij de nieuwbouw een kostenbesparing van 30 procent gerealiseerd. In de toekomst neemt dit waarschijnlijk nog toe, als ook de kleinere kantoren geleidelijk overgaan op dit concept. Van Schijndel: “Het aantal bezoekers van Rabobank-kantoren is van 250 miljoen bezoekers in 1980 teruggelopen naar 2 miljoen in 2008. Nu wordt nog HNW-INBEDRIJF.NL I �������� 2010 I

22-11-2010 16:02:26


in de praktijk

veel gebeld, over een aantal jaren gaat alles digitaal. Toch blijft de behoefte bestaan ergens bij te horen. Dat betekent dat ruimte anders gebruikt moet gaan worden. Het kantoor wordt een soort gildehuis. Een ontmoetingsplek om kennis uit te wisselen en sociale contacten te onderhouden, te ervaren dat je deel uitmaakt van een organisatie. Dat is een heel ander gebruik van een kantoor dan de ‘oude werkplek’, waarvoor je minder vierkante meters nodig hebt omdat je deze multifunctioneel kunt inzetten.”

‘Het kantoor wordt een soort ­gildehuis’ KPN onderkent ook een ander ruimtegebruik: “We zien dat mensen minder gebruik maken van nevenvestigingen. Als je thuis kunt werken, ga je minder snel naar een ander kantoor dan die waar je je collega’s ontmoet. Ik denk dat door Het Nieuwe Werken de behoefte aan vierkante meters uiteindelijk afneemt. Wij hebben zelf een reductie met 30 procent als norm gesteld, maar de afdeling HRM zit inmiddels al op -40 procent. Deze trend zie je niet alleen bij KPN. Veel organisaties zullen minder investeren in kantoorpanden. Kantoren blijven wel nodig. Als ontmoetingsplek en ook omdat mensen niet allemaal thuis willen werken,” aldus Van Tilborg. Naast besparingen in vierkante meters levert Het Nieuwe Werken nog andere kostenbesparingen op. Zo realiseren organisaties als Logica kostenbesparingen door aanzienlijke beperkingen van het aantal lease-kilometers door medewerkers thuis, of bij de klant te laten werken. Hiermee wordt ook een CO2-reductie verwezenlijkt. Bovendien maakt de huidige technologie kwalitatief bijzonder goede alternatieven voor persoonlijke ontmoetingen mogelijk, bijvoorbeeld door chatten of videoconferencen. Videoconferencing is inmiddels zover ontwikkeld dat je hiermee uitstekend lokaal, regionaal, internationaal en zelfs globaal vergaderingen kunt houden zonder te hoeven reizen. Bovendien gebeurt dit via het normale netwerk en brengt het dus geen extra kosten met zich mee.

Toekomst Voor HRM, ICT en FM is Het Nieuwe Werken niet alleen de aanleiding geweest voor een nauwe samenwerking tussen deze ondersteunende diensten, maar op sommige plaatsen ook het startpunt voor een nauwe samenwerking met het primair proces. Valk: “De toegevoegde waarde van ondersteunende diensten ligt niet zo zeer in het contact met de klant, maar in het voortraject dat leidt tot het contact met de klant. Projectteams worden regelmatig aangevuld met medewerkers van de ondersteunende dienst om hun financiële, personele of facilitaire kennis in te brengen. Met name bij outsourcingprojecten kunnen de ondersteunende diensten heel direct deel uitmaken van het primair proces. Zo werkt onze HR-manager binnen het projectteam mee aan outsourcingprojecten waarbij personeel wordt overgenomen. I HNW ��� ������ ������ I �������� 2010

017-021_HNW01_CASES 21

Piet van Schijndel (Rabobank): ‘Het Nieuwe Werken gaat om het beter bedienen van je klant’

Deze zit dan echt vanuit zijn HR-competentie bij het project. Maar ook finance en inkoop hebben soms een betrokkenheid bij projecten. De facilitaire afdeling heeft regelmatig klanten op bezoek, met name als zij een huisvestingsvraagstuk hebben. Onze klanten zijn heel geïnteresseerd in hoe wij de zaken hebben aangepakt als ze zelf ook zo’n stap willen maken. De kennis en ervaring die wij hebben opgedaan op huisvestingsvlak delen we graag met onze klanten. Dat heeft ook weer een uitstraling op de rest van onze dienstverlening.” Hoewel er geen sprake lijkt te zijn van een echte integratie van ondersteunende diensten, is er wel degelijk een verregaande samenwerking zichtbaar. Steeds meer HRM, ICT en FM-afdelingen vinden elkaar in Het Nieuwe Werken. Deze samenwerking levert nieuwe kennis en ervaring op. Door deze kennis en ervaring ook in andere projecten en andere gebieden binnen de organisatie beschikbaar te stellen, ontstaan hele nieuwe kansen voor ondersteunende diensten. Het secundaire proces lijkt daarmee voorgoed verleden tijd. Dit artikel is mede tot stand gekomen dankzij het bureau Fourman & Busac Associates (www.fourmanandbusac.com).

HNW-INBEDRIJF.NL I �������� 2010 I 21

23-11-2010 08:32:30


ict-oplossingen tekst: hans veltmeijer

Handmatig velden invullen is verleden tijd Zonder ICT-oplossingen geen succesvolle invoering van Het Nieuwe Werken. Aan NPQ FM Solutions zal het niet liggen, want deze aanbieder van facilitaire software uit Bunnik heeft een Producten en Diensten Catalogus (PDC) op de markt gebracht die het de eindgebruikers wel heel gemakkelijk maakt. Klikken op icoontjes in plaats van formulieren invullen. “Het tijd- en plaatsonafhankelijke werken wat zo kenmerkend is voor Het Nieuwe Werken realiseer je veel gemakkelijker met een geavanceerde PDC,” benadrukt Heiko Knot, Account Manager bij NPQ FM Solutions. Hij heeft het daarbij niet over een Producten en Diensten Catalogus die in de kast van de Facility Manager staat. En evenmin over een softwaremodule waarbij de gebruikers allerlei formulieren moeten doorlopen. Nee, het gaat hier om de volgende fase in het FMIS (Facility Management Informatie Systeem). Sinds ongeveer een jaar brengt de Bunnikse aanbieder van facilitaire software een geavanceerde PDC op de markt. “Er bestaan wel diverse diensten en catalogi in de markt maar dat zijn doorgaans statische naslagwerken. Dit is een zeer gebruiksvriendelijke en innovatieve module die ook meer grafisch is vormgegeven,” aldus Knot. Zo wordt ingespeeld op de toenemende integratie van ondersteunende diensten zoals HRM, ICT en financiële diensten. “Met deze PDC willen we de klant een portaal bieden, een single point of contact. We nemen de eindgebruiker bij de hand.”

‘Er worden meer en sneller meldingen­gemaakt’ Dat betekent ook een einde aan de ellenlange formulieren waar doorheen geworsteld moet worden. Dat is de verwende medewerker zelf ook niet meer gewend, bijvoorbeeld als hij of zij op het internet een reis boekt. Dan zijn de formulieren tegenwoordig opgeknipt in te overziene hapklare brokken. De nieuwe PDC gaat nog een stapje verder, toont hij. “Je komt in onze catalogus eigenlijk 22 I HNW ��� ������ ������ I �������� 2010

022-023_HNW01_ART_NPQ 22

op een grafisch vormgegeven webshop terecht. En door het klikken binnen de catalogus wordt het formulier ongemerkt al ingevuld. Zo neem je een drempel weg. Want veel velden handmatig invullen betekent een drempel voor de eindgebruiker.”

Ondersteunende diensten De icoontjes staan voor allerlei diensten zoals bezoek, verlichting, catering, vergaderen, meubilair of afvalverwerking. Eén klik erop en het formulier is al goeddeels ingevuld. Bij sommige klanten met meerdere vestigingen is een landkaart afgebeeld waarmee de informatie en diensten van de verschillende vestigingen onderling beschikbaar zijn. Dankzij het eenvoudige hulpmiddel worden ook meer en sneller meldingen gemaakt dan voorheen per telefoon, is de ervaring. Ook worden minder telefoontjes gepleegd om informatie aan te vragen, want die gewenste informatie staat al in de catalogus. Er is dus geringere menselijke interventie nodig, een kostenbesparend aspect. De rol van servicedeskmedewerkers verandert van registreren naar regisseren waarbij zij hun tijd kunnen besteden aan het kwalitatief beter afhandelen van vragen en het beheer van de PDC. “Daarnaast zit de kracht van de PDC in de mogelijkheid om per gebruikersgroep of locatie verschillende serviceconcepten aan te bieden,” licht Knot toe. “Hierdoor is het mogelijk om bijvoorbeeld voor de managementlaag een breder aanbod beschikbaar te stellen. Of vestiging A andere producten en diensten aan te laten bieden dan vestiging B. Zelfs op internationaal niveau bestaan mogelijkheden om met locale tijden en valuta te werken vanuit een centrale PDC.” De webbased module is 24 uur per dag beschikbaar voor de klanten (de medewerkers) en is altijd eenvoudig te integreren in een bestaande intranetomgeving. Knot hoort een jaar na de introductie positieve reacties uit de markt. “Vooral de eindgebruikers HNW-INBEDRIJF.NL I �������� 2010 I

22-11-2010 16:03:09


facility management informatie systeem

zijn zeer enthousiast. En Facility Managers staan te springen om er hun diensten mee aan te kunnen bieden.” Bij het introduceren van een PDC zijn er drie mogelijke uitgangspunten. Het kan zijn dat er geen enkele vorm van PDC beschikbaar is. Dan moet de geïnteresseerde organisatie het gewenste aanbod in kaart brengen. Een belangrijke vraag daarbij is of het gaat om het louter aanbieden van facilitaire producten en diensten of om een veel breder palet met ondersteunende diensten.

Heilige huisjes Wanneer er al een overzicht of catalogus bestaat met een aantal diensten, is het invoeren van een geavanceerde PDC een stuk eenvoudiger. De gegevens worden dan aangevuld met relevante informatie zoals levercondities, productbeschrijvingen, SLA’s, voorwaarden en procedures. Naast het in kaart brengen van producten en diensten, moet hier overigens de interne marketing vooral niet vergeten worden, waarschuwt Knot. “Want alleen als de klant enthousiast is, wordt het project succesvol.” De kleinste stap naar de invoering van een geavanceerde PDC is wanneer er al een digitale PDC beschikbaar is, bijvoorbeeld op het intranet van de organisatie. Met alle diensten en informatie in kaart voor de medewerkers ligt hier de uitdaging in het optimaliseren van de dienstverlening. Dus nóg veel sneller meldingen maken en aanvragen doen, in twee klikken. En sneller vinden wat je zoekt door de geavanceerde zoekopties. Een stap voorwaarts zal ook het automatisch invullen van formulieren zijn, dankzij de geïntegreerde login en keuzes van de gebruiker.

‘Vergeet vooral de interne marketing niet’ Bij invoeren van een geavanceerde PDC is vaak de allereerste stap een CAD-tekening van het organisatie- of bedrijfsgebouw. Voor een succesvolle introductie daarna is een gefaseerde invoering aan te raden. Tegelijkertijd is het belangrijk een projectteam samen te stellen met vertegenwoordigers uit verschillende disciplines. Zoals een facilitair verantwoordelijke, een ICT’er, collega’s van andere disciplines die hun aanbod via dezelfde PDC beschikbaar stellen (bij een integrale aanpak), een representatieve gebruikersgroep en een consultant van de PDC-leverancier die tevens als projectleider fungeert. NPQ bedient in de Benelux zowel overheidsinstellingen als kleine, middelgrote en grote bedrijven. Bij die laatste categorie ziet Knot veel gebeuren. “Zij zijn echt bezig met Het Nieuwe Werken en voelen zich daarin gesterkt door deze module. Want Het Nieuwe Werken schept ook chaos. Heilige huisjes worden omver geschopt als mensen geen vaste werkplek meer hebben. Deze PDC geeft dan een boost op weg naar verandering.” I HNW ��� ������ ������ I �������� 2010

022-023_HNW01_ART_NPQ 23

Voordelen op een rij 1. Structureert aanbod. Dankzij een beter gestroomlijnde dienstverlening stijgt het serviceniveau. Bovendien kunnen verschillende serviceconcepten vanuit een PDC worden aangeboden. 2. Verbetert informatieverstrekking. De klanten zijn goed geïnformeerd en de organisatie heeft door de rapportages een beter inzicht in de dienstverlening. 3. Bereikbaarheid. Totale tijd- en plaatsonafhanklijkheid en daardoor 24/7 in de lucht. 4. Versterkt imago. De facilitaire en andere ondersteunende afdelingen professionaliseren hun imago dankzij de heldere verwachtingen die bij de klant worden opgeroepen. 5. Bespaart kosten. Niet alleen door een dunnere bezetting van de servicedesk. Ook de synergie en procesoptimalisatie tussen gebruikers en aangeboden diensten levert een structureel kostenvoordeel op. 6. Transparanter. De kwaliteit van de diensten wordt beter meetbaar. Daardoor gaat het serviceniveau stijgen. Wilt u meer informatie over de mogelijkheden met een geavanceerde PDC? Vraag dan het gratis Whitepaper ‘Overzichtelijk presenteren van uw service-aanbod’ aan via www.bereikmeermetPDC.nl

HNW-INBEDRIJF.NL I �������� 2010 I 23

22-11-2010 16:03:11


het nieuwe netwerken tekst: ing. e. j. van capelleveen fotografie: ing. e. j. van capelleveen

Hype, ICT-verkooptruc of echte winstpakker? Is Het Nieuwe Werken vooral een hype, een verkooptruc van de grote ict-bedrijven of een echte winstpakker voor overheden, instellingen en bedrijven? In dit artikel schetsen we ontstaan, ontwikkeling en het kansperspectief van HNW en de invloed van de 2.0-ontwikkelingen. Die we in dit verband liever Het Nieuwe Netwerken noemen. Twynstra Gudde ziet HNW als het antwoord op een aantal fundamentele ontwikkelingen die de laatste jaren het licht zagen. Die zijn in onze ogen: •• de ontwikkeling naar een kenniseconomie •• de toenemende complexiteit van de omgeving •• de opkomst van nieuwe generaties •• de snelle technologische ontwikkeling die fungeert als ‘PUSH’factor •• het mobiliteitsvraagstuk •• de continue druk op financiële prestaties.

ER-effect Veel van deze ontwikkelingen hebben overigens de noodzaak tot verbeteren en innoveren aangejaagd. Zaken moeten snell-ER, slimm-ER, goedkop-ER, bet-ER en leuk-ER terwijl ook meer variatie en specialisatie gevraagd wordt. Het ER-effect was geboren. ‘ER’ duidt op de overtreffende trap in deze woorden, waarmee de optimalisatie wordt aangeduid. HNW wordt op dit moment gebruikt als kapstokbegrip (hype) voor drie structureel optredende zaken: •• tijd- en plaatsonafhankelijk werken; •• organisatieonafhankelijk werken; •• ICT-gedreven herinrichten van werkprocessen van organisaties.

m2 verdikken De meest gehoorde en toegepaste winstpakker van het nieuwe werken is het indikken op het aantal werkplekken. Niet elke werker krijgt meer een vaste werkplek (wp); de flexplek is gebo24 I HNW ��� ������ ������ I �������� 2010

024-025_HNW01_ART_Twynstra 24

ren. Tegelijk vragen sommige werkzaamheden om speciale voorzieningen die dan wel in specifieke werkzones beschikbaar moeten zijn. De winst van het indikken van 1,1 fte/wp naar 0,6 fte/wp is enorm maar vraagt wel om allerhande voorzieningen, nieuwe spelregels, nieuwe manieren van binden en boeien van werkers en een verandering in managementstijl. Bovendien moet de voorwaarde van digitale beschikbaarheid van systemen, gegevens en documenten wel zijn ingelost. Wanneer hieraan voldaan wordt, is het indikken van werkplekken qua m2 de forse winstpakker.

Slimmer en minder reizen Organisaties ondergaan op dit moment tegelijk twee bewegingen. Enerzijds vindt concentratie plaats waarbij decentrale werkplekken vervallen en er meer gereisd moet gaan worden om op de werkplek in de nieuwe vestiging te komen. Dit heeft congestie van de vervoerssystemen (files, drukte in openbaar vervoer) tot gevolg waardoor extra verlies aan werkuren ontstaat. Thuiswer-ken als oplossing werd geboren. Werken op willekeurige locaties (in openbare ruimten en werkplekcafés) staat nog in de kinderschoenen maar lijkt te gaan groeien. Slimme werkplek­ afspraken met andere organisaties kan hier ook soelaas bieden. ‘Slim reizen’-concepten kunnen de toename in reistijd in werktijd omzetten. Denk maar aan internet en 220 V in de trein.

Beschikbare uren beter benutten Nederland is een vergaderland, zo kun je elke buitenlander die hier werkt horen verklaren. Vergadertijd beperken vraagt om het HNW-INBEDRIJF.NL I �������� 2010 I

22-11-2010 16:03:51


het nieuwe netwerken

slim faciliteren van het proces van vergaderen. Dat vergaderproces, als mechanisme voor afstemmen van het steeds meer variërende werk, blijkt wel degelijk haar toegevoegde waarde te hebben, maar die winst kan ook in minder tijd genomen worden. Video-conferencing is de meest genoemde oplossing. Wij hebben met onze versnellingskamer (ICT-ondersteunde omgeving waarin beeld-, oordeel en besluitvorming versneld wordt) ontdekt dat effectief vergaderen veel minder tijd hoeft te kosten. Een sociaal moment in een leuke koffiehoek (staand vergaderen om af te stemmen) kan ook zeer productief blijken. Thuiswerken blijkt heel productief maar is een voedingsbodem voor sociaal isolement.

woord en lijkt alle vernieuwing te omvatten. Het begrip probeert aan te geven dat zaken snell-ER, bet-ER, slimm-ER, goedkop-ER en leuk-ER kunnen wanneer maar gebruikgemaakt wordt van de juiste ICT-middelen en vooral via ICT-bereikbare bronnen. Met die bronnen worden de kennis- en sociale groepen op internet bedoeld die met het begrip Sociale media of crowdsourcing worden aangeduid. Deze onbegrensde groep (vooraf is niet bekend wie er met welke intenties meedoen en meeluisteren) biedt tegelijk wel een bron aan direct beschikbare kennis en ervaring die in de regel heel bruikbaar blijkt. Het ER-effect ontstaat omdat de beschikbare bronnen vermenigvuldigen tegen veelal zeer lage kosten.

Organisatieonafhankelijk werken

Visie en businesscase schept duidelijkheid

De hiervoor genoemde verbeteringen en vernieuwingen richten zich vooral op HNW in haar meest gehanteerde vorm. Het gaat dan om tijd- en plaatsonafhankelijk kunnen werken en in enige mate ook over apparatuuronafhankelijk kunnen werken. De hierna te noemen ER-effecten faciliteren veel meer het organisatieonafhankelijk kunnen werken. Dat is de reden dat wij dit aanduiden als Het Nieuwe Netwerken.

Om effecten in kosten en baten van de hiervoor genoemde EReffecten goed door te rekenen, helpt het om een businesscase op te stellen. Cijfermatig weet u dan waar u aan toe bent, maar het realiseren van de baten vraagt om meer dan inzicht in de cijfers. Een streefbeeld van waar u naar toegroeit, wat dat betekent voor uw personeel, uw samenwerkingspartners, organisatiestructuur, cultuur managementstijl en stuur- en rapportagesystemen blijkt noodzakelijk. Een stappenplan hoe u de veranderingen, die het nieuwe werken introduceert, ook zonder kleerscheuren doorkomt, helpt u dit proces beheerst vorm te geven. Uit eigen ervaring hebben we geleerd dat gedoseerd faseren de succesfactor voor het invoeren van HNW is.

ICT voor je laten werken ICT-aanbieders bieden steeds meer hulpmiddelen om HNW te ondersteunen. We zijn vrijwel allemaal gewend en verwend geraakt aan de mogelijkheden van e-mail, internet en zoekmachines. Informatie stroomt sneller, kan sneller gevonden worden dan ooit te voren. De 2.0-technologie biedt nu ook programmatuur om tijdelijke samenwerkingsverbanden over de grenzen van organisaties heen snel en slim te laten werken. RSS-technologie levert informatie op maat, mits de werker een goed informatieprofiel achterlaat. Het ER-effect ontstaat omdat ICT werk verricht dat werkers voorheen­zelf moesten doen. Een derde voorbeeld: Videoconferencing bespaart reistijd en reiskosten. We zien hier wel dat de e-bewustwording en e-vaardigheden van werkers het verschil maken in de mate waarin 2.0-technologie echt resultaten op korte termijn brengt.

Eric van Capelleveen (HNW-partner bij Twynstra Gudde) ECA@TG.NL

Delen Het delen van kennis, informatie en faciliteiten kan ook een duidelijk ER-effect sorteren. Voordeel is dat organisaties zelf kunnen bepalen met wie ze wat willen gaan delen. Er ontstaan dienstencentra voor het gemeenschappelijk uitvoeren van secundaire processen, ontsluiten van informatie en delen van kennis. Het ER-effect treedt op omdat de baten van samenwerken ruimschoots opwegen tegen de meerkosten ten opzichte van het zelf blijven doen. De nieuwe kennisnetwerker doet er zijn/haar voordeel mee en kan zo op gewenst niveau presteren.

Het aantal bronnen vergroten

Cultuur bepaalt in hoge mate het succes van HNW. Deze heilige man werkt nooit langer dan negen dagen op dezelfde plek, maar zijn werkplek is wel overal van dezelfde gemakken ­voorzien

Ga naar www.hnw-inbedrijf.nl voor o.a. een whitepaper van Twynstra Gudde over Het Nieuwe Werken.

Het 2.0-effect waar het internet van gonst, is vaak een modeI HNW ��� ������ ������ I �������� 2010

024-025_HNW01_ART_Twynstra 25

HNW-INBEDRIJF.NL I �������� 2010 I 25

23-11-2010 08:33:47


het nieuwe werken fotografie: edward c. thomson

Vergaderen bij Ynno, Creative Valley, Utrecht

26 I HNW ��� ������ ������ I �������� 2010

026-027_HNW01_ART_Spread1 26

HNW-INBEDRIJF.NL I �������� 2010 I

22-11-2010 16:06:27


in beeld fotografie: architectenbureau marcel van der schalk

Het Nieuwe Werken bij KPMG, Langerhuize, Amstelveen I HNW ��� ������ ������ I �������� 2010

026-027_HNW01_ART_Spread1 27

HNW-INBEDRIJF.NL I �������� 2010 I 27

22-11-2010 16:06:40


GRATIS HANDBOEK VOOR WERKGEVERS

‘Wegwijs in Het Nieuwe Werken’ Snel op de hoogte van alle mogelijkheden en handige tips.

Wegwijs ligt voor u klaar! Werken waar en wanneer u maar wilt. Dat is de kern van Het Nieuwe Werken. In ‘Wegwijs in Het Nieuwe Werken’ leest u hoe u stap-voor-stap Het Nieuwe Werken binnen uw bedrijf kunt invoeren. Wat komt er allemaal bij kijken? Wat betekent Het Nieuwe Werken voor uw managers en medewerkers? Hoe moet u de automatisering en huisvesting van uw bedrijf aanpassen? En hoe zit het met financiële en fiscale aspecten? Antwoorden hierop vindt u terug in dit praktische handboek.

Vraag ‘Wegwijs in Het Nieuwe Werken’ gratis aan Heeft u een smartphone? Houdt u deze voor de afbeelding hiernaast en u komt meteen op de site waar u het boek kunt bestellen. Of ga naar www.centraalbeheer.nl/hetnieuwewerken en vraag het complete handboek vandaag nog aan! Of bel ons om ‘Wegwijs in Het Nieuwe Werken’ aan te vragen op (055) 579 8177.

14201742_Adv Het Nieuwe Werken_nov.indd 1 002-052_HNW01_ADV 28

04-11-10 09:43 22-11-2010 15:49:04


column

Van e-learning naar m-learning De technologische ontwikkelingen in opleidingenland volgden elkaar de afgelopen jaren in een moordend tempo op. De mogelijkheden van e-learning leken oneindig. En met de opkomst van social media konden we wereldwijd een bron aan kennis en ervaring aanboren. Maar nu is er ook m-learning, de jongste telg van de e-learning familie.

M-learning staat voor mobile learning, waarbij leren plaatsvindt via draadloze apparaten zoals handcomputers (Palm of iPAQ), tablet-pc’s (iPad) en mobiele telefoons. Hoewel m-learning zijn intrede nog niet volledig heeft gedaan, gaat deze nieuwe communicatiemethode een mogelijk nog grotere revolutie ontketenen in de wereld van trainen en opleiden dan e-learning. M-learning stelt ons nóg beter in staat elektronisch leren volledig te integreren in een training. Deelnemers hebben toegang tot de elektronische leeromgeving, terwijl ze werkelijk in contact blijven met hun collega-deelnemers en trainer. Kennis managen Kennis en informatie is overal en op ieder moment beschikbaar. Maar hoe valide is deze informatie? En hoe voorkom je dat deze informatie een eigen leven gaat leiden? Door de inzet van m-learning worden de informatie- en kennisbronnen in de traditionele leeromgeving gevalideerd, onder het toeziend oog van de trainer. Het is dus de rol en toegevoegde waarde van de trainer om de beschikbare kennis te managen. Deelnemers aan trainingen worden steeds minder tolerant als het gaat om inflexibele plaats- en tijdgebonden leerprocessen. Door gebruik te maken van m-learning hebben deelnemers op ieder moment van de dag toegang tot de leeromgeving. Leren wordt hierdoor veel interactiever. Beschikbaarheid trainer Maar wat betekent dat voor de beschikbaarheid van de trainer? Het is van groot belang dat de trainer helder is over zijn bereikbaarheid en beschikbaarheid en de verwachtingen hierover kan managen. De trainer wordt veel meer een architect van het leerproces. De beoogde resultaten en randvoorwaarden zijn gesteld, maar het volledige leerproces wordt uitgetekend aan de hand van de individuele behoeften van de deelnemers. Zo ontstaat een nieuwe dynamiek met andere regels. De trainer, als belangrijke bron van informatie en brug tussen theorie en praktijk, graaft met de inzet van m-learning overigens niet zijn eigen graf. Hoewel deze trend een nieuwe kijk op de rol van de trainer geeft, mogen we zijn belangrijkste kracht en toegevoegde waarde niet uit het oog verliezen. Een smartphone of tablet pc leest tenslotte geen emoties, vraagt niet door en gaat niet in op angst voor het aanleren van nieuwe vaardigheden of gedrag. Kortom, wanneer er synergie is tussen trainer en technologie, staat de deelnemers een zeer effectieve leerervaring te wachten. De auteur, Gerwald van den Oetelaar, is senior adviseur leren en ontwikkelen bij de Boertiengroep.

I HNW ��� ������ ������ I �������� 2010

029-029_HNW01_VAV 29

HNW-INBEDRIJF.NL I �������� 2010 I 29

23-11-2010 10:10:53


bestuurlijke gevolgen hnw tekst: folkert castelein

Het Nieuwe Werken vraagt om maatwerk Mits doordacht aangepakt zijn kostenbesparingen te realiseren tot € 1000 per medewerker, gaat de productiviteit tot 20 procent omhoog, kosten van ICT omlaag en schaart de organisatie zich onder de meest gewilde werkgevers. De bestuurlijke, arbeidsrechtelijke, financiële en IT-gevolgen van Het Nieuwe Werken. Onderzoek en ervaring wijzen uit dat HNW breder is dan telewerken en dat succesvol invoeren, raakt aan vele aspecten van de bedrijfsvoering. En dat het resultaat ook samenhangt met de aard van het werk, de cultuur van de organisatie, het besturingsmodel en de samenstelling van de populatie medewerkers. Het is zowel een organisatorische- als een maatschappelijke uitdaging. Peter Drucker (2000): “De grootste verdienste van het management in de 20-ste eeuw is de vervijfvoudiging van de productiviteit van de fabriekwerker. De grootste uitdaging voor management in de 21-ste eeuw is om de productiviteit van de kenniswerker op vergelijkbare wijze te verbeteren.” HNW is een containerbegrip voor onder meer flexibel werken. Het gaat over de balans tussen werk en privé, terugdringen van mobiliteit, verhogen productiviteit en van arbeidsparticipatie, flexibele werkplekken op kantoor, met relaties naar leeftijdsbewust personeelsbeleid, inzetbaarheid van vaste medewerkers en contractanten, imago (recruitment en ook MVO), inspelen op eisen die de ‘ínternet-generatie’ stelt aan werkomstandigheden en ten slotte het bevorderen van samenwerking over ‘het web’. Gezien de veelheid aan overwegingen, verwachtingen en belangen moet een organisatie eerst een visie ontwikkelen op HNW. Er moet eerst worden nagedacht over “Waarom willen we dit?”, “Wat is (voorlopig) de scope?”, “Welk tempo willen we maken?”, “Kunnen we alle gevolgen van besluit tot invoering van HNW goed verwerken en hoeveel budget is er beschikbaar?” Kortom: is er een business case en past die cultuur bij ons? Invoering van HNW vraagt kortom om maatwerk. Door maatwerk aan te bieden aan de medewerkers die er voor in aanmerking willen en kunnen komen, kan HNW van enorme toegevoegde waarde zijn voor organisaties (en medewerkers). Als men goed afbakent welke taken de werknemer thuis kan oppakken en daarvoor vooral taken met een duidelijk meetbaar resultaat neemt, is het aansturen van flexwerkers goed te overzien. Maar HNW is meer. Er moet een cultuurslag plaatsvinden wil HNW ook daadwerkelijk succesvol zijn 30 I HNW ��� ������ ������ I �������� 2010

030-032_HNW01_ART_Opmars 30

voor organisatie, medewerkers en maatschappij. Er moet op basis van een gedeelde visie goede samenwerking plaatsvinden tussen de sleutelfuncties die flexibel werken faciliteren: afdelingsmanagement, HR, IT, en huisvesting. Opleidingen – o.a. in resultaatgericht sturen, wettelijke kaders, IT en veiligheid – voor de betrokkenen zijn noodzakelijk. Dan is HNW buitengewoon geschikt om ook de Y-generatie (incl. generatie Einstein) te boeien en te binden.

Van rol- naar taakcultuur Uit een benchmark van een middelgrote organisatie kenniswerkers in de zakelijke dienstverlening blijkt: de jaarlijkse kosten voor telewerken bedragen gemiddeld € 550 per jaar/per medewerker. Opbrengsten zijn vermindering huisvestingkosten, woon-werkverkeer. Daarnaast minder verloop, ziektedagen. Groter aantal gewerkte uren. Er worden kostenreducties genoemd van rond €1000 per medewerker per jaar plus verhoging van productiviteit met 15 - 25 procent . Daarnaast toenemende aantrekkelijkheid als werkgever op de arbeidsmarkt. Er zijn ook onderzoekgegevens uit onder andere de USA met zeer positieve resultaten voor HNW. Naast de vele voordelen van HNW is er kans op nadelen (die gemanaged moeten worden): •• de kosten van eventuele opleiding, inrichting van de (tweede?) werkplek, telecommunicatiekosten, ICT-beveiligingskosten; •• er is een kans op afnemende motivatie en binding met de onderneming vanwege de afnemende persoonlijke contacten. Vooral als werknemers vele dagen achtereen telewerken; •• er ontstaat mogelijk een te grote vermenging van privé en werk (de eerste berichten van toenemende percentages burnout onder telewerkers zijn er al); •• mogelijk ontstaan ook problemen met beveiliging en vertrouwelijkheid (informatie, documentatie), zowel bij mobiele communicatie als bij werken vanaf een vaste tweede werkplek thuis of elders. HNW-INBEDRIJF.NL I �������� 2010 I

22-11-2010 16:09:28


bestuurlijke gevolgen hnw

De veranderende aard van het werk vraagt om een nieuwe besturing en cultuur. Werkomstandigheden, de stijl van leidinggeven en de werkorganisatie moeten worden aangepast. Ruimte voor creativiteit, flexibiliteit, autonomie, netwerken, vertrouwen, resultaatgerichtheid, empowerment en visie zijn nodig om resultaten te kunnen boeken (in termen van Handy & Harrison: van rol- naar taakcultuur). Doordat de mens de kritische productiefactor is in de huidige kenniseconomie, is het belangrijk om deze centraal te stellen. De complexiteit en de aanpak daarvan bij het invoeren van HNW is sterk afhankelijk van de scope; de doelgroepen en de omvang daarvan. Neem twee situaties: 1. Telewerken voor professionele kenniswerkers zoals accountants, advocaten, (senior) consultants, verkopers en mogelijk bepaalde categorieën inkopers. Zij delen al grotendeels zelf het werk in, zijn vaak bij (potentiële) klanten (of leveranciers), bereiden zich zelfstandig voor en hun prestatie-indicatoren zijn vnl. het aantal betaalde uren, resultaten en hit-rate van proposals en contracten. Kortom: resultaatgestuurd. 2. De vele kennis- en kantoorwerkers die deel uitmaken van/een schakel zijn binnen een netwerk van processen (systeem), van het primaire proces en van ondersteunende en sturende processen. Zij worden veelal gestuurd op inspanning. Voor de eerste groep zijn de aanpassingen in besturingsmodel, managementstijl en cultuur beperkt. Voor de tweede groep (die veel omvangrijker is) ligt dat complexer. De organisatie moet in staat zijn om taken en verantwoordelijkheden laag in de organisatie te leggen (empowerment, aanpassing van het besturingsmodel), de leiderschapstijl aan te passen, in processen te denken en procesreI HNW ��� ������ ������ I �������� 2010

030-032_HNW01_ART_Opmars 31

sultaten te managen, veelal met een passende set aan prestatie-indicatoren voor taakgroepen en individuele managers en medewerkers. Mensen binnen taakgroepen voelen resultaatverantwoordelijkheid, wat betrekking heeft op de plicht om verantwoording af te leggen over het resultaat van handelen en bij te sturen waar nodig. Managers moeten afstand houden. Resultaatverantwoordeljjkheid op alle niveaus voor de categorie uit voorbeeld twee kan alleen als mensen zich deel weten van een proces: inzicht hebben in input – throughput – output (en liefst ook effect).

E-Learning en HNW HNW wordt ook wel e-working genoemd. Vanaf half jaren negentig wordt al geëxperimenteerd met werken en leren op afstand. E-Learning-toepassingen zijn daarbij het meest beschreven. Leren is veranderd van ‘onderwezen worden, lezen en oefenen’ naar selecteren, valideren, transformeren van informatie in en door (social) communities en feedback krijgen ten behoeve van het individuele en tijdelijke kennisdomein van het individu. Passende concepten zijn de integratie van formeel- en informeel leren ‘Learning by doing’, taakgericht leren en het concept ‘Just in Time, Just for Me’ learning. (Schank, 2007). “Learning in organizations will be an increasingly part of the (temporary) staff personals network, inside and outside the company” (Castelein, 2008). Het Nieuwe Leren (HNL) kan een verrijking zijn van HNW en past goed bij De Nieuwe Werker (DNW).

HNW-INBEDRIJF.NL I �������� 2010 I 31

22-11-2010 16:09:30


bestuurlijke gevolgen hnw

Technologie: de web 2.0 ontwikkelingen zoals internetapplicaties, mail, Skype, MSN, sociale netwerken, digitale groepen en werkplaatsen, webconferencing, hulpmiddelen (iPad, mobiele telefoons, vele typen laptops, PDA’s) en ontwikkelingen zoals Cloud-computing. Ondersteunend bij toenemende automatisering en collaboration zijn blogs, wiki’s, social bookmarks, twitter, podcasts. Ook de doorontwikkeling van procesautomatisering (ERP, CRM, SRM). De technologische mogelijkheden maken (samen)werken en informatie uitwisselen plaats- en tijdonafhankelijk. Deze technologie is volop in ontwikkeling. Cloud-computing bevordert het werken op afstand verder. Bedrijfsapplicaties zijn beschikbaar via internet op beveiligde servers van een provider. De medewerker hoeft niets meer te downloaden op eigen computer, ook niet zijn (grote) bestanden en archief. Via cloud kun je interactief met vele mensen tegelijk in een document of ander bestand werken. De organisatie betaalt per dienst (gebruik) als het om gelicenseerde applicaties gaat. De IT-afdeling heeft veel minder werk. Globalisering: internationalisering van partners, allianties, leveranciers, outsourcing, offshoring en uiteraard internationalisering van het klantenbestand (virtueel samenwerken). Daarnaast de noodzaak om mobiliteit terug te dringen (MVO, aantoonbaar bijdragen aan duurzaamheid). Demografie: oudere medewerkers langer productief houden, flexibiliteit in werkplekken voor medewerkers met (kleine) kinderen en tweeverdieners en eisen/verwachtingen van de Y-generatie. Wetgeving: volgens het Arbeidsomstandighedenbesluit moet de inrichting van werkruimten thuis en op het werk aan een aantal strikte eisen voldoen. Onderlinge afspraken moeten worden vastgelegd in een telewerkregeling. De inrichting van een werkruimte die men vergoedt, verstrekt of ter beschikking stelt, behoort bij zakelijk gebruik niet tot het loon als aan een aantal voorwaarden is voldaan. Vergoedingen zijn gelimiteerd. Voor de medewerker zijn er checklists om na te gaan of telewerken voor hem/haar een reële optie is. Ook het arbeidsrecht geeft nauwkeurig aan wat in afspraken moet worden vastgelegd.

Bij echte ‘kanteling’ van de organisatie van verticaal naar horizontaal sturen en afstemmen wordt geen onderscheid meer gemaakt tussen resultaat- en procesverantwoordelijkheid. Maar voor het zover is gaan er spanningen ontstaan waarbij de uitdaging/het vraagstuk is: Wie heeft het budget en de zeggenschap over de taken van medewerkers? Bij een situatie 2 is dus een complex veranderproces nodig. Ook managementcontrol moet opnieuw worden ingericht.

Werkrelaties Kijkend naar werkrelaties kunnen we drie ‘golven’ waarnemen: de klassieke (loondienst), de zzp’er die zichzelf verkoopt en de ‘vereniging van zzp’ers’ die samen een dienst aanbieden. De generatie Y en -Einstein vinden hierbinnen hun eigen weg. Dit is door 32 I HNW ��� ������ ������ I �������� 2010

030-032_HNW01_ART_Opmars 32

verschillende auteurs beschreven en verbonden met de persoonlijke drivers die vanuit menstypologie gezien vrij stabiel zijn (Barkas, Covey, Beck & Cowan). “You cannot manage third generation strategies with second generation organizations and first generation managers” (Bartlett & Ghoshal, 1994) De volgende generaties worden onderscheiden in de VS-literatuur resp. Europese literatuur: •• Traditionalists (de oudere generatie) geboren voor 1946 •• (Baby) Boomers, geboren tussen 1946-1964 •• Generatie X, geboren 1965-1976 resp. 1961-1981 •• Generatie Y (Millennials), geboren 1977-1997 resp. na 1980 •• Generatie 2020, geboren na 1997, resp. niet onderscheiden in Europese literatuur. Tussen deze generaties bestaan grote verschillen van eisen en wensen te stellen aan werkrelaties en een werkomgeving. Generatie X: wordt ook wel de ‘verloren generatie’ genoemd, omdat ze jong waren in een periode van opbouw en het verwerven van enige welstand en daarna van economisch verval (jaren 80) en moeilijkheden hadden om werk te vinden. Ze zijn ook met veel minder dan de opvolgende generatie Y. De helft van het mondiale arbeidspotentieel behoort tot Y (en 2020). Zelfs in de VS zijn er 50 miljoen X-ers tegen 88 miljoen Y-ers. Generatie Y: is opgegroeid in een tijd van technologische vooruitgang (internet, mobieltjes) en economische voorspoed. Kenmerkend is de vertroetelende aandacht die zij kregen van hun opvoeders, het gevolg daarvan is een zelfverzekerde, optimistische generatie die gewend is haar zin te krijgen. Zet niet al zijn talent en mogelijkheden in op één organisatie maar houdt alternatieve opties open. Is dus minder loyaal. Van een werkgever verwachten zij coaching voor hun loopbaanmogelijkheden, flexibiliteit in de werkrelatie (maatwerk) en van hun baas mentoring (ze zijn leergierig). Opmerkelijk is dat van de top 200-organisaties wereldwijd er 177 bestuurd worden door de Boomers en maar 23 door de generatie X (naast Y-ers voor enkele uitzonderingen zoals Google, YouTube, Facebook). Dat gaat snel veranderen. Zzp’ers en andere flexibele werkers zijn een zeer belangrijke factor op de arbeidsmarkt. Deze ‘zelfstandigen zonder personeel’ zijn niet de ‘zwakzinnigen zonder pensioen’ of de ‘zotten zonder perspectief’ maar eerder de ‘zelfbewusten zonder poespas’(J. Schaberg). Zij zijn belangrijk voor de ‘BV’ Nederland en in het bijzonder voor organisaties die de concurrentieslag aangaan en een mentale omslag weten te maken. De zeer divers samengestelde generatie Y wordt daarbij steeds dominanter en multicultureler. HNW sluit uitstekend aan bij DNW. Organisaties hebben een uitdaging die ze niet uit de weg kunnen gaan.

Drs. F. Castelein is werkzaam geweest in de onderwijswereld en in het bedrijfsleven. De laatste 10 jaren actief in eLearning, IT, kennismanagement en in procesverbetering van organisaties. Het artikel is een samenvatting van een uitgebreider rapport (33pp) over vele aspecten van HNW. Dit rapport kunt u downloaden via www.hnw-inbedrijf.nl. HNW-INBEDRIJF.NL I �������� 2010 I

23-11-2010 08:26:31


het onderzoek

Bricks, Bytes & Behavior­ In opdracht van de Stichting Management Studies hebben Ruurd Baane, Patrick Houtkamp en Marcel Knotter, allen als partner verbonden aan strategisch HR-adviesbureau Bright & Company, onderzoek verricht naar het nieuwe werken. In dit artikel zetten zij de belangrijkste uitkomsten van hun onderzoek bij ruim 20 organisaties op een rij.

Op basis van ons onderzoek constateren wij dat westerse organisaties zich in toenemende mate geconfronteerd zien met een aantal parallelle ontwikkelingen die grote impact zullen hebben op de inzet van de factor arbeid. Organisaties krijgen te maken met een verdere groei van de kennis- en diensteneconomie, een structurele afname van de beroepsbevolking door vergrijzing en ontgroening, globalisering van het arbeidsproces, schaarste van talent, flexibilisering van arbeidsmarkt en verregaande automatisering. Deze trends zijn op zich natuurlijk wel bekend, maar daarbij kunnen nu twee andere ontwikkelingen worden gesignaleerd: de veranderende voorkeuren en competenties van een nieuwe generatie werknemers (medewerker 2.0) en de opkomst van nieuwe sociale media, zoals Twitter, Facebook en MSN (web 2.0). Wij komen in ons onderzoek tot de conclusie dat (aankomende) medewerkers in toenemende mate op andere manieren communiceren en informatie verwerken en daarbij gebruik maken van nieuwe technologie, terwijl veel organisaties daar nog helemaal niet op zijn voorbereid. En dat is niet verstandig, want het veranderende gedrag van een nieuwe generatie medewerkers stelt andere eisen aan het organiseren van werk.

‘Het aanwezige talent wordt op deze manier beter benut’ Anders organiseren Dit anders organiseren van werk wordt tegenwoordig wel aangeduid als Het Nieuwe Werken. Een verzamelterm waaronder een bonte stoet van initiatieven wordt verstaan die uitgaan van meer autonomie en flexibiliteit voor manager en medewerker bij de I HNW ��� ������ ������ I �������� 2010

033-035_HNW01_ART_Bright_2 33

uitoefening van hun taken. Dit vanuit de veronderstelling dat dit leidt tot meer betrokkenheid en tevredenheid, maar ook omdat daarmee de productiviteit en de innovatiekracht van het bedrijf wordt vergroot. Ofwel, het aanwezige talent wordt op deze manier beter benut. Er zijn vele definities van het nieuwe werken in zwang. Naar onze mening laat het nieuwe werken zich het beste kenmerken aan de hand van de volgende vier kenmerken: 1. Tijd- en plaatsonafhankelijk werken: ‘any time, anywhere’; 2. Sturen van medewerkers op resultaat: ‘manage your own work’; 3. Vrij toegang tot en gebruik van kennis, ervaringen en ideeën: ‘unlimited access and connectivity’; 4. Flexibele arbeidsrelaties: ‘my size fits me’.

Organisaties die deze thema’s omarmen, gaan dus uit van een zo groot mogelijke regelruimte voor de medewerker, gebaseerd op wederzijds vertrouwen. Een organisatie waarin de medewerker wordt beoordeeld op resultaat, niet op hun aanwezigheid of de wijze waarop zij hun taken uitvoeren. Een organisatie waar de medewerker vrij kan beschikken over kennis en informatie, zonder hiërarchische beperkingen. En tot slot een organisatie ook waarin de medewerker een arbeidsrelatie kan aangaan die persoonlijk ‘past’, op grond van ambitie, competentie, levensstijl of levensfase. Hoewel deze kenmerken an sich natuurlijk niet nieuw zijn, maken organisaties die deze in samenhang én consequent toepassen, wel degelijk een transformatieproces door. Een proces dat resulteert in een arbeidsorganisatie die fundamenteel anders is dan de klassieke en nog altijd gangbare organisatievorm van command and control. HNW-INBEDRIJF.NL I �������� 2010 I 33

22-11-2010 16:10:13


het onderzoek

Motieven Het Nieuwe Werken wordt door steeds meer organisaties gezien als een nuttige ‘gereedschapskist’ om zich voor te bereiden op een nieuwe werkelijkheid, waarin Medewerker 2.0 en Web 2.0 een ­prominente rol spelen. Alle organisaties uit ons onderzoek hebben hoge verwachtingen van de initiatieven die zij in dit kader ontplooien. Ze denken er meer mee te kunnen verdienen doordat ze meer en beter produceren. Andere gaan er vanuit dat ze vooral het kostenniveau kunnen verlagen (bijvoorbeeld doordat ze toekunnen met minder kantoorruimte). Voor de meeste organisaties geldt dat ze een concrete opbrengst verwachten. Ofwel, eerst zien dan geloven. Maar er zijn er ook die intrinsiek overtuigd zijn van het concept en erop vertrouwen dat het de organisatiedoelen ten goede komt. Zij hechten minder aan het harde bewijs ‘a priori’. Daarbij dient wel opgemerkt te worden dat ook voor deze organisaties de verleiding groot is om bij economische tegenwind de focus te leggen op maatregelen die de kosten verlagen.

Initiatieven en hefbomen Welk motief er ook aan ten grondslag ligt, voor elke organisatie geldt dat de initiatieven die zij nemen om met het nieuwe werken aan de slag te gaan, worden ingezet langs drie ­‘hef­bomen’: Bricks, Bytes en Behavior. Deze lichten we hier­onder toe: Bricks: huisvesting- en facility aspecten met als belangrijkste kenmerken: • Een huisvestingsconcept gericht op flexibel werken • Een inspirerende kantooromgeving ingericht als ontmoetingsplek en thuishonk • Werkplekken ingericht volgens het principe van ‘activiteit-gerelateerd werken’ • Een open netwerkomgeving waarbij fysiek ruimte wordt gecreëerd om ‘de buitenwereld’ naar binnen te halen

Bytes: het gebruik van (nieuwe) technologie (hardware en software) met als belangrijkste kenmerken: • Gebruik van laptop en smartphone om plaatsonafhankelijk en virtueel te kunnen samenwerken • De inzet van Web 2.0 software voor werkdoeleinden • Real-time beschikbaarheid en toegankelijkheid van informatie voor iedereen (‘share unless’) • Technologie die zich aanpast aan de gebruiker (in plaats van vice versa)

Geleerde lessen Hoewel met het nieuwe werken wordt onderkend dat de positie van de medewerker binnen organisaties steeds belangrijker 34 I HNW ��� ������ ������ I �������� 2010

033-035_HNW01_ART_Bright_2 34

Behavior: beslaat naast de gedragsaspecten ‘HRM’ in brede zin, met als belangrijkste kenmerken: • Autonomie voor medewerkers en maximaal delegeren van besluitvorming • Situatie-afhankelijk anticiperen op verschillende ­werkstijlen en persoonlijkheden • Projectmatig werken in (informele) tijdelijke communities • Balans tussen vertrouwen en regelruimte enerzijds en ­controle en regels anderzijds • ‘Allround’ rollen in plaats van vastomlijnde functies • Maatwerk in arbeidsverhoudingen en arbeidsvoorwaarden

wordt, maakt ons onderzoek ook duidelijk dat niet elke medewerker zich er eenvoudig in laat schikken. De eerste reacties zijn vaak enthousiast, maar als er niet consequent wordt doorgepakt, steken oude patronen en werkwijzen weer snel de kop op. Bovendien vindt lang niet iedereen het nieuwe werken een aantrekkelijk vooruitzicht. Sommige mensen hebben moeite met het idee dat ‘werk vooral leuk moet zijn’. Voor een grote groep medewerkers is werk toch in de eerste plaats hun bron van inkomsten. Daar komt bij dat ‘virtueel’ samenwerken niet voor iedereen een aantrekkelijk vooruitzicht is. Zij willen het liefst hun collega’s ook fysiek in nabijheid, bij voorkeur op gezette tijden. En, hoe weet je zeker of een collega geen misbruik maakt van de nieuwe vrijheid? Om niet te spreken van het verdwijnen van de vaste werkplek… Daarnaast doet zelfsturing ook een beroep op zelfdiscipline, een eigenschap die niet iedereen in gelijke mate gegeven is. Of er gebeurt het tegenovergestelde, sommige medewerkers vinden het juist lastig om maat te houden in een context van vrijheid en ervaren prestatiedruk, met alle gevolgen van dien. Kortom: niet iedereen kan of wil even gemakkelijk mee in de nieuwe manier van werken en het tempo waarin het wordt ingevoerd.

Heeft ‘het oude werken’ afgedaan? Daarmee zij gezegd dat ‘het oude werken’ nog lang niet heeft afgedaan. Sterker nog, traditionele organisatiekenmerken als hiërarchie, organisatiestructuur, vastomlijnde werkprocessen en duidelijke regels blijken vaak nog heel functioneel. Niet in de laatste plaats omdat ze de voorwaarden kunnen scheppen voor vernieuwing en creativiteit. Door situationeel af te wegen welke werkprincipes het beste passen bij specifieke taken, lijkt een mix tussen ‘oud’ en ‘nieuw’ werken voor de meeste organisaties de beste oplossing. Het durven erkennen van functionele ongelijkheid tussen werkzaamheden en de noodzaak om die dus ongelijk te behandelen ontstaat ook met het introduceren van Het Nieuwe Werken. Zo is het goed denkbaar dat bij sommige werkzaamheden of afdelingen binnen een organisatie de command & control manier van werken uitermate goed past. Tegelijkertijd is wellicht ergens anders binnen het bedrijf zelfsturing juist een heel geschikt concept om tot het beste resultaat te komen. Kortom, HNW-INBEDRIJF.NL I �������� 2010 I

22-11-2010 16:10:13


bricks, bytes & behavior

met de mogelijkheden van het nieuwe werken komt tevens voor managers en bestuurders de verantwoordelijkheid om gedifferentieerd om te gaan met de inrichting van werk en werkprocessen.

Hard bewijs? Kijkend naar de vermeende opbrengsten van de initiatieven rond het nieuwe werken, dan valt op dat deze voor een belangrijk deel tot uitdrukking komen in financiële indicatoren (minder huisvestingskosten, minder reiskilometers, minder verblijfkosten) en in resultaten die gaan over het imago en de profilering van de organisatie, zowel intern (medewerkerbetrokkenheid, balans werk-privé) als extern (aantrekkelijkheid als werkgever, klantwaardering). ­Harde bewijzen voor verbetering van het innovatief vermogen, de veronderstelde motor achter competitief voordeel, ontbreken vooralsnog. Tegelijkertijd is het onze mening dat er voldoende circumstantial evidence voor de stelling is dat organisaties er goed aan doen om werk te maken van het nieuwe werken.

Noodzakelijke innovaties De initiatieven binnen de organisaties die wij hebben onderzocht staan allemaal voor de overtuiging dat het noodzakelijk is

om de organisatie aan te passen aan veranderende externe omstandigheden en met name de opkomst van Medewerker 2.0 en Web 2.0. Aanpassingen die meer zijn dan puur cosmetisch. Het zijn de noodzakelijke innovaties in de organisatie van werk als reactie op de constatering veel organisaties hun werk in de 21ste eeuw nog organiseren langs de principes die zijn uitgevonden in de 20ste eeuw.

Het nieuwe werken ontrafeld - Over Bricks, Bytes en Behavior. Ruurd Baane, Patrick Houtkamp en Marcel Knotter (2010) - 168 p. Koninklijke Van Gorcum. ISBN 9789023245858. Bekroond voor beste HR-boek 2010!

Ontdek de audiovisuele wereld • Videoconferencing • AV-FLEX® • Presentatieystemen • Evenementen en Verhuur • Sentido�� Digital signage en bewegwijzering • Webcasting • Remote beheer

AVEX B.V. De Corridor 19, 3621 ZA Breukelen • Tel. +31(0)346 - 259 259 • www.avex.nl

I HNW ��� ������ ������ I �������� 2010

033-035_HNW01_ART_Bright_2 35

HNW-INBEDRIJF.NL I �������� 2010 I 35

22-11-2010 16:10:14


column

Het Nieuwe Werken bestaat niet Het Nieuwe Werken bestaat niet. Wat wel bestaat is een 20e eeuwse opvatting en een 21e eeuwse opvatting van Het Nieuwe Werken. De meeste organisaties, en hun managers, voelen zich uitermate comfortabel bij de 20e eeuwse opvatting. Want de huisvestingskosten kunnen naar beneden (check), de medewerkers worden vast blij van hun nieuwe flexibiliteit (nog eens check) en als klap op de vuurpijl draagt het bij aan vermindering van de files en CO2 uitstoot, dus zijn we ook nog eens duurzaam (driemaal check). Wie wil dit nu niet?

In de 20e eeuw is de wereld van organisaties een wereld geworden waarin spreadsheets de waarheid verkondigen en kosten besparen de voornaamste weg naar (kunstmatige) groei is. Procedures, regels en processen zijn heilig. Op papier is er een geoliede machine. Klinkt perfect. Niks meer aan doen toch? Toen kwam Microsoft. En introduceerde Het Nieuwe Werken. Door slim gebruik te maken van technologische toepassingen, kan de medewerker flexibel gaan werken. Ofwel tijd- en plaatsonafhankelijk gaan werken. Een uitkomst voor de moderne medewerker die worstelt met worklife balance, goed voor de portemonnee van de organisatie (er kunnen immers heel wat werkplekken weg) en beter voor het milieu. Een win-win-win. Klinkt als de derde weg waar Stephen Covey, de Amerikaanse leiderschapsgoeroe, het over heeft in zijn boek ‘Seven habits’. Generatie Y So far so good. Totdat het begint het te kraken. Er is een nieuwe generatie de arbeidsmarkt aan het opkomen, die hele andere dingen vraagt. Generatie Y vindt flexibel werken vanzelfsprekend (‘Wat is het nut van in de file staan? Die afspraak kan toch ook een uurtje later?’). Aan de andere kant vinden de meeste Gen Y’ers het juist erg prettig om naar kantoor te komen wanneer ze net beginnen. Ontdekken wat werken inhoudt doe je beter op kantoor dan thuis vanachter je laptop. Ook staat samenwerken hoog in het vaandel, en dat wordt een stuk gezelliger als je elkaar ook echt ziet. Maar dat is niet alles. Generatie Y verwacht vrijheid en wil zelfbeschikking. Vrijheid in de manier waarop zij hun werk doen. Ze hekelen vaste protocollen of afgebakende functies waar je vooral niet buiten mag komen. Een manager die op basis van zijn spreadsheet instrueert wat er moet gebeuren, en vooral ook hoe, is niet inspirerend. Ze willen ‘the bigger picture’ kennen, 36 I HNW ��� ������ ������ I �������� 2010

036-037_HNW01_CLM01 36

zelf kunnen beoordelen wat dat betekent. En ze willen hun creativiteit continu gebruiken. Dingen die niet goed lopen, en beter kunnen, worden aan de kaak gesteld. Generatie Y verwacht serieus te worden genomen. Of de inbreng nu in de functiebeschrijving staat of niet. De komst van Generatie Y vraagt om een ander perspectief op Het Nieuwe Werken. Het gaat niet alleen over vrijheid in wanneer en waar je werkt. Het gaat om vertrouwen krijgen, ruimte voor je eigen invulling en je creativiteit. Om meegenomen worden in de visie van de organisatie. Generatie Y gaat ervan uit dat de grenzen tussen organisaties maar tot een bepaalde hoogte opgaan. Sparren over een offerte met een vriend die bij de concurrent werkt, moet toch kunnen? En niet alleen dat. Ook verwachten ze gebruik te mogen maken van cloud-applicaties. Even kunnen skypen met een collega op afstand is de normaalste zaak van de wereld. Totdat ze een organisatie binnen komen waarin de afdeling ICT die toegang even niet verleent… Afgesneden zijn van Social Media is onwennig. De lifeline met het netwerk wat ten dienste staat bij alle dagelijkse vraagstukken, is doorgesneden. Kortom, Generatie Y houdt er een hele andere definitie op na als het gaat om Het Nieuwe Werken. Het betekent samenwerken, flexibel zijn, co-creëren en vooral ook toegang tot alle techniek die het werken ondersteunt. Ertoe doen Dit 21e eeuwse perspectief is niet beperkt tot Generatie Y. Sterker nog, Generatie Y is een uiting van een veranderende tijdgeest. En dus gaat het over ons allemaal. We willen weer meer mens zijn in ons werk. We zoeken naar zingeving en vervulling. ‘What makes you tick?’ Allemaal willen we voor vol worden aangezien en het gevoel hebben dat we ertoe doen. dat onze talenten tot bloei komen en dat we erin erkend worden. Niks is frustrerender wanneer je het goed ziet, maar het niet mag zeggen of erover beslissen… enkel omdat je niet de juiste positie hebt. Op cursus met jezelf Dit zijn hele universele principes die voor ons allemaal gelden. Het zit volledig opgesloten in ons mens-zijn. Waarin we verschillen, is welke werkomstandigheden we prefereren. Wat we nodig hebben om goed te kunnen functioneren. De één heeft graag een vaste werkHNW-INBEDRIJF.NL I �������� 2010 I

22-11-2010 16:10:54


bedrijfsprofiel

plek. Dat geeft rust en houvast. Iedere dag hetzelfde bureau. De ander wil juist graag ‘on the move’ zijn. Eenheidsworst is de grootste valkuil bij de invoering van Het Nieuwe Werken. Ervan uitgaan dat iedere medewerker blij is met ‘gedwongen’ flexibel werken. En dat iedere medewerker hetzelfde in elkaar steekt en dus ook op dezelfde manier gefaciliteerd moet worden. Niets is minder waar. De echte vruchten die geplukt kunnen worden bij Het Nieuwe Werken, is wanneer iedereen op cursus gaat met zichzelf. Wanneer iedere medewerker ontdekt wat hij of zij nodig heeft. Dat betekent bijvoorbeeld je bioritme leren kennen. Wanneer ben je op je best? Uiteindelijk is het mooiste dat Het Nieuwe Werken de potentie heeft om iedere medewerker bewust te laten worden van zijn eigen productiviteit en hoe hij of zij deze kan vergroten. Maar dat gaat niet zomaar. Iedere zzp’er zal weten wat ik hiermee bedoel. Je moet jezelf echt op een andere manier leren kennen. Hoe werk ik eigenlijk? Hoe manage ik mezelf? Hoe haal ik het beste uit mezelf?

Het 21e-eeuwperspectief behelst dus veel meer dan alleen maar minder werkplekken en de ruimte om tijd- en plaatsonafhankelijk te gaan werken. Het vraagt een bewustwording en verandering van de manager… maar ook vooral van de medewerker. Ik denk dat het onomkeerbaar is. Er zullen nog vele keerzijdes van de winwin-win-medaille tevoorschijn gaan komen. Maar dat betekent niet dat de manier waarop we werken en samenwerken niet wezenlijk aan het veranderen is. Het Nieuwe Werken is nog maar een begin. Maar dat gaat niet zonder slag of stoot. Er zijn nog wel wat slagen te maken voordat we klaar zijn voor 2020! De auteur, Kim Castenmiller, is eigenaar van organisatieadviesbureau KIMverandert en auteur van ‘Generatie Y: aan het werk’ (2009). ­Kim werkt op strategisch niveau met managers en HR-afdelingen om bezieling in ­organisaties terug te brengen.

Ontmoeten en werken ­vragen om een nieuwe ­generatie meubelen Werken, ontmoeten en overleggen zal zich steeds meer verplaatsen van kantoor naar andere accommodaties. Nieuwe plekken van werken vragen andere, minder traditionele meubelconcepten en -componenten. SV ondersteunt de nieuwe stijl van werken en voelt zich nauw betrokken bij dit thema. Al geruime tijd is SV bezig met de vormgeving en invulling van dit thema in haar kantoorprojecten. Met de PROOFF collectie brengt zij een aantal innovatieve inrichtingscomponenten, specifiek voor het gebruik in flexibele werkruimten, op de markt. De visie van SV op het nieuwe werken manifesteert zich onder andere in het onlangs opgeleverde project ‘Swung House’. Mede dankzij de aantrekkelijke kantoorinrichting en de specifieke kennis van SV op dit gebied is het eindresultaat tot stand gekomen. Afgelopen september opende Swung House de deuren van haar eerste vestiging. Gesitueerd langs de A12 in Den Haag, is dit

deeltijdkantoor een uitnodigende omgeving om flexibel te werken. Van aanlandplek tot vergaderruimte, van samenwerkplek tot concentratieruimte: in het Swung House kunt u in de praktijk kennis maken met de antwoorden van SV op de nieuwe manier van werken. Zo is de Phonebox een akoestisch wandmeubel om ongestoord te kunnen bellen. De Niche is een omsloten tweezitsbank met akoestische wanden. Twee Niches tegenover elkaar vormen een perfecte spreekkamer voor vier personen. Door de verscheidenheid van functies en vormgeving van de verschillende ruimten is de sfeer persoonlijk en toegankelijk. Swung House biedt een werkomgeving voor ZZP’ers en thuiswerkers, maar ook mensen die onderweg een paar uur willen werken of soms even het eigen kantoor willen ontvluchten voor volledige concentratie zijn van harte welkom. Behalve een flexibele werkomgeving is het ook een dynamische plek waar mensen met elkaar in contact kunnen komen, waardoor nieuwe vormen van samenwerking kunnen ontstaan.

I HNW ��� ������ ������ I �������� 2010

036-037_HNW01_CLM01 37

Benieuwd naar de mogelijkheden die SV kan bieden rondom het nieuwe werken? Kijk op www.sv.nl, kom langs in onze showrooms in Amstelveen of Rotterdam, of neem contact met Helga Lexmond op voor een afspraak, telefoonnummer 010 - 211 20 50 of hlexmond@sv.nl Opdrachtgever: Swung House Architect: Ex Interiors Kantoorinrichting: SV Interieurgroep Fotografie: Herman de Winter, Gerard-Jan Vlekke

HNW-INBEDRIJF.NL I �������� 2010 I 37

23-11-2010 08:37:15


interview tekst: andrew groeneveld

Een huiskamer voor iedereen Het splinternieuwe hoofdkantoor van KPMG in Amstelveen is in architectenland onderwerp van een stevig debat. Het pand langs de A9 valt op door kolossale afmetingen en organische vormen en daar is niet iedereen enthousiast over. Maar ondertussen voelen de 2500 bewoners van ´Langerhuize´ zich kiplekker op hun nieuwe stek. Architect Marcel van der Schalk over bouwen volgens de principes van Het Nieuwe Werken en de heersende mores in vastgoedland. Vakbroeders zien in Van der Schalk een eigenwijze snijboon, die zich weinig aantrekt van zaken die in de architectuur gemeengoed zijn. Neem iets simpels als een rechte lijn. Generaties architecten groeiden op achter de tekentafel met de winkelhaak in de aanslag. Van der Schalk heeft daar een heel eigen idee over. “Ik vind een rechte lijn eigenlijk zo bijzonder dat ik hem niet zo vaak gebruik,” zegt hij. “Denk aan een schip, ik wil harmonieuze beweging, geen stilstand.” En dat is te zien ook. Of het nu gaat om de Gasunie in Groningen, het ING-gebouw in Amsterdam Zuid-Oost, Victoria in Rotterdam of de hoofdzetel van KPMG: alle projecten waaraan hij meewerkte of die hij ontwierp, tonen de rondingen, bogen en natuurlijke materialen die kenmerkend zijn voor een op antroposofische leest geschoeide bouwkunst. Daarbij wordt de vorm ‘organisch’ bepaald door functie en gebruik. En dus bij voorkeur niet door praktische prefab of een knellend stedenbouwkundig korset. Zelf spreekt Van der Schalk liever van ‘vrije vormgeving’. Weg met de hoekige soberheid, de lage plafonds en flexibele kantoorruimtes, die vooral flexibel zijn bij gebrek aan ideeën. Van der Schalk denkt aan de uiteindelijke gebruikers en hun onderlinge relatie. “Ontmoetingen tussen mensen staat centraal. Hoe? Daar zijn geen toverwoorden voor. Je moet er intens mee bezig zijn. Ik werk van binnen naar buiten, ik maak gebouwen om de werkplekken heen.”

Open ruimte Langerhuize is met 62.500 m2 kantoor en een parkeergarage van 45.000 m2 voor 1700 auto’s een van de grootste kantoorgebouwen die de afgelopen jaren in Nederland is gerealiseerd. Binnen staan de medewerkers van KPMG en hun onderlinge relatie centraal. Het gebouw is zo ontworpen dat zij als één hecht team hun werk als accountant en belastingadviseur kunnen doen. 38 I HNW ��� ������ ������ I �������� 2010

038-041_HNW01_ART3_Int 38

De werkomgeving is opgezet als een grote open ruimte, verdeeld over meerdere verdiepingen die door twee glazen atria worden verbonden. Hierdoor kunnen de bewoners elkaar voortdurend zien. Er zijn vrijwel geen hokjes of gesloten vertrekken, waarin collega’s zich kunnen verstoppen. Het is mogelijk om de 240 meter tussen de uithoeken van het gebouw te bewandelen zonder ook maar één deur te hoeven opendoen. De deuren die er zijn – en die het pand brandveilig in compartimenten verdelen – zijn weggeschoven in de wanden. Van der Schalk: “Het pand biedt een creatieve en actieve werkomgeving, waarbij mensen elkaar ontmoeten en kennis uitwisselen. Kennis is macht en de neiging kan bestaan om die voor jezelf te houden. Maar KPMG realiseert zich dat, als je kennis deelt, je daar samen juist sterker van wordt. Dit gebouw nodigt

‘Ik werk van binnen naar buiten, ik maak gebouwen om de ­werkplekken heen’ uit om te delen. Zeker in deze tijden, waarin alles snel gaat, is dat ongelooflijk belangrijk. Ontmoeting en een open dialoog tussen medewerkers zijn daarom essentieel.” Ondanks de open verbindingen hebben de medewerkers per afdeling wel een eigen plek in het gebouw en – waar dat bijvoorbeeld omwille van de vertrouwelijkheid noodzakelijk is – de mogelijkheden om zaken achter slot en grendel op te bergen. Verder zijn op uitgekiende plekken koffiecorners ingericht, waar ze elkaar tegen het lijf kunnen lopen. De pantry’s zijn uitgerust met lcd-schermen, die weer zijn aangesloten op het bedrijfsnetwerk. HNW-INBEDRIJF.NL I �������� 2010 I

22-11-2010 16:12:35


KPMG Langerhuize Atriums (fotograaf Luuk Kramer)

Als ze dat willen kunnen de collega’s hun gespreksonderwerp terplekke checken of verder onderzoeken. Met een verse kop ­koffie binnen handbereik. De architect: “Het werkt. Als je achter gesloten deuren zit vinden communicatie en ontmoetingen niet plaats. In Langerhuize zitten de leden van de Raad van Bestuur gewoon tussen de werknemers. Zij zeggen: wij hebben hier in een paar dagen al meer mensen ontmoet en gesproken dan we in het oude gebouw misschien in een jaar hadden gedaan. De openheid en flexibiliteit hebben ze nodig om te kunnen samenwerken. Het is één open werkplek met een grote mate van transparantie. Als bezoeker heb je daar niets te zoeken. Je komt er niet. Zelfs ik mag niet er meer komen, tenzij een bewaker meegaat.”

Dynamisch Het resultaat van de nieuwe opzet is dat de werkteams gevoelsmatig maar ook fysiek dichter bij elkaar zitten. Het is een efficiënte manier van omgaan met dure kantoormeters in tijden dat het thuiswerken wordt gestimuleerd en nieuwgebouwde kantoormeters nodeloos leegstaan. Het lijkt een prima antwoord op Het Nieuwe Werken. Maar hoe zit het met de natuurlijke behoefte van werknemers aan een eigen stek, aan een eigen territorium, het familieportretje op het bureau? Van der Schalk: “Dat ligt eraan. Die behoefte is niet per definitie bij iedereen aanwezig. Je werkt op een klein en dynamisch oppervlak met collega’s, die prettig samenwerken en graag bij elkaar gaan zitten. Het wordt door KPMG vergeleken met een resI HNW ��� ������ ������ I �������� 2010

038-041_HNW01_ART3_Int 39

taurant. Daar zit je ook graag in een ruimte waar anderen zijn. Je wilt op zo’n plek liever vijf minuten langer op je eten wachten dan dat je in je eentje in een hele grote chique tent zit.” “Het uitgangspunt,” zegt hij, “is dat met hechte teams snel kan worden gewerkt. Een harmonieuze drukte, een huiskamer voor iedereen, waarbinnen in deze beweeglijke wereld de problemen snel en efficiënt kunnen worden opgelost.” Van der Schalk gaf KPMG het antwoord op de intensievere communicatie met de buitenwereld, de andere vestigingen en het buitenland. Goed samenwerken kan volgens hem het best als je elkaar ziet en als je bijvoorbeeld hoort waarover je collega aan het bellen is. Voor vertrouwelijke gesprekken of even kort in stilte kunnen werken, zijn er de ‘quietrooms’. Dat is voor sommigen misschien wennen, niet alle afdelingen passen in de cultuuromslag. Bewoners moeten ermee leren omgaan, kunnen zich niet uren verstoppen op het toilet. De architect: “Maar die openheid en transparantie zijn noodzakelijk. Als je iemand dertig meter verderop achter een deur zet, dan wordt er niet intensief samengewerkt of snel geschakeld. En toevallige ontmoetingen kun je dan sowieso vergeten.” De bewoners van het nieuwe hoofdkantoor hebben niet alleen elkaar in het vizier. Het gebouw is zo ontworpen dat er een hechte relatie is met de buitenwereld. Door de vorm heeft ieder vertrek vrij uitzicht over de omgeving. Grote glazen wanden in het auditorium met 400 zitplaatsen zijn welbewust schuin geplaatst zodat ze niet spiegelen en je dus eenvoudig naar buiten kunt kijken. De raampartijen zijn niet eenvormig, maar uitgeHNW-INBEDRIJF.NL I �������� 2010 I 39

22-11-2010 16:12:39


marcel van der schalk, architect hoofdkantoor kpmg

voerd in verschillende varianten, zodat iedere werkplek van binnenuit een uniek en afwisselend venster op de wereld biedt. Het gebouw reageert bovendien op de veranderende omgeving. Door gebruik te maken van extra diepe voegen in het metselwerk en de vele rondingen in het gebouw speelt het licht met de stenen en ontstaat een afwisselend kleurenspel en patroon van schaduwen.

Scheiding In het vorige hoofdkantoor van KPMG, even verderop langs de A9, kwamen klanten en medewerkers het gebouw binnen en losten er vervolgens in op. KPMG wilde een nieuw kantoor met dezelfde uitstraling van betrouwbaarheid en degelijkheid, maar wilde dat het in- en exterieur werden aangepast aan de meest moderne inzichten. Dat heeft ertoe geleid dat Langerhuize een duidelijke scheiding maakt tussen verdiepingen met de werkruimten en de ontvangstruimte met het vergadercentra op de onderste twee verdiepingen. Ook daar zijn de inzichten van Het Nieuwe Werken terug te vinden. Om te beginnen hoeven klanten van KPMG en de leveranciers niet op zoek naar een parkeerplek. Alle parkeervoorzieningen en

laad- en losruimten voor goederen en bussen zijn uit esthetisch oogpunt onder het gebouw gesitueerd. Daar is het droog en beschut en dat is voor bezoekers uiteraard het prettigst. Ook alle nutsvoorzieningen zijn er uit het zicht. De bezoekers betreden het gebouw vervolgens via een lichte entreehal aan de zuidzijde, waar het meeste zonlicht binnenvalt. Eenmaal binnen worden ze getrakteerd op een groot en hoog atrium (Van der Schalk: “Je ziet de hemel. Kijk naar boven en geef jouw gedachten de ruimte.”). In de wanden, plafonds en

‘Zeker in deze tijden zijn ontmoeting en open dialoog belangrijk’ het meubilair zijn veel duurzame en natuurlijke materialen verwerkt, waaronder bamboe en natuursteen. De architect: “De cliënt wordt in Langerhuize groots ontvangen en gepamperd. De omgeving is warm, er komen vriendelijke dames naar je toe die je welkom heten, alle voorzieningen en vertrekken bevinden zich onderin over twee lagen zodat de bezoekers niet door het gebouw hoeven te dollen. Er is in het levendige atrium een grandcafé waar je ook als medewerker het gesprek ontspannen kunt voortzetten.”

Concessies

Marcel van der Schalk (fotograaf Ilja Meefout) 40 I HNW ��� ������ ������ I �������� 2010

038-041_HNW01_ART3_Int 40

Het gebouw voldoet aan de moderne eisen op het gebied van duurzaamheid. De verlichting brandt alleen bij aanwezigheid van mensen en past zich aan op basis van daglichtregeling. Het pand is bovendien uitgerust met een eigen energiecentrale. Uitgekiende luchtbehandeling en ventilatie anticiperen op de aanwezigheid van mensen. Met een knipoog: “Het is binnen waarschijnlijk gezonder dan buiten.” Het heeft al met al tien jaar geduurd om Langerhuize te realiseren, vanaf de eerste gesprekken tot en met de oplevering begin dit jaar. In die tien jaar waren de wensen van de opdrachtgever en de stedenbouwkundige verlangens van de gemeente volop in beweging. En dat had effect op de structuur van het gebouw. Aanvankelijk bestond Langerhuize uit losse gebouwen, maar door een toenemende ruimtebehoefte is er uiteindelijk één geheel van gemaakt. Ook moesten omwille van de financiën concessies worden gedaan aan het oorspronkelijke ontwerp, waarin meer transparant glas was opgenomen. Ook waren er gaandeweg veranderingen, die duidelijk afweken van de oorspronkelijke bedoelingen van de architect. Zo viel het glas groener uit dan hij had gewild. Maar de afwijking viel formeel volledig ‘binnen de normen’ van de aannemer en moest worden geaccepteerd. Ook de parkeervloer is vanwege de kosten minder verdiept gerealiseerd dan Van der Schalk aanvankelijk wilde. HNW-INBEDRIJF.NL I �������� 2010 I

22-11-2010 16:12:45


Fotograaf Albert van Dijk

Het waren wijzigingen die onvermijdelijk bleken. Daar stond tegenover dat de architect van zijn opdrachtgever de vrije hand kreeg. Het plan van eisen was amper een half A4’tje groot. De jarenlange samenwerking bevalt zo goed en is zo innig dat er alweer nieuwe opdrachten aan de Amsterdamse architect zijn gegund.

Vrijgevochten Van der Schalk bracht zijn jeugd door op Ibiza. Hij is een kind van een ‘vliegende zakenman’ en een kunstenares. Het leverde hem een mix op van vrijgevochten opvattingen en een vleugje zakelijke degelijkheid. Na zijn studietijd kwam hij begin jaren tachtig terecht bij een traditioneel bureau, waar hij ‘recht leerde I HNW ��� ������ ������ I �������� 2010

038-041_HNW01_ART3_Int 41

fietsen’. Bij een ander bureau, waarvoor hij het interieur van het toenmalige NMB-hoofdkantoor in Amsterdam Zuid-Oost ontwierp, ontdekte hij de lol van het ‘schuin fietsen’, het tegendraadse, waar veel collega’s in zijn vakgebied niet goed mee uit de voeten kunnen. “Ik laat me inspireren door de natuur en het reizen. Ik ben vaak in het buitenland om inspiratie op te doen. Vijftien jaar geleden kapte ik al bamboe in de jungle en verdiepte mij in de mogelijkheden van parelmoer die wordt gewonnen uit weggegooide schelpen. Deze materialen zijn prachtig voor toepassingen in ­gebouwen en ik maakte er tientallen gezinnen in dat gebied ­gelukkig mee.” HNW-INBEDRIJF.NL I �������� 2010 I 41

22-11-2010 16:12:49


werkstijl matchen met leefstijl

Persoonlijke werkstijlen sleutel tot winst Volgens het Nationale Werkplekonderzoek (newnews 2010) kiest 68 procent voor een eigen werkplek. Interessant gegeven maar dat is nu juist precies waar Het Nieuwe Werken NIET over gaat. Centraal in Het Nieuwe Werken staat het faciliteren van werk, niet meer de werkplek.

Wat bindt mensen aan hun werk? De inhoud van het werk en de kans om zich te ontplooien, staan onbetwist op nummer 1. Bindende factor nummer 2 is de mogelijkheid om dit uitdagende werk met je persoonlijke leven te combineren. De kans om je persoonlijke werkstijl te matchen met je leefstijl. Hierin ligt dan ook de uitdaging voor Het Nieuwe Werken: medewerkers zodanig faciliteren dat ze effectiever kunnen werken en een betere aansluiting van werk en privé kunnen bereiken. Effectiever werken draagt bij aan de ontplooiing van de medewerker, de nummer 1 reden om te kiezen voor een baan. Maar een uitdagende baan die een te grote wissel trekt op je privéleven kan je ambitieniveau verlagen. Het optimaliseren van de werk/privé-balans is dan ook de belangrijkste inspanning die je als werkgever kunt doen om de beste mensen aan je te blijven binden. Om HNW succesvol te implementeren is niet de werkplek de insteek, maar wat mensen uit hun werk willen halen, het arbeidsethos en hoe ze het meest effectief kunnen werken in hun persoonlijke werkstijl. De uitkomsten van het door AOS Studley uitgevoerde internationale onderzoek met meer dan 4.500 respondenten in 4 landen geven inzicht hoe de winst van HNW daadwerkelijk kan worden gerealiseerd.

Nederlands arbeidsethos: wel de lusten… De Nederlandse arbeidsmentaliteit is klaar voor het nieuwe werken. 65% geeft de voorkeur aan een arbeidsbeleving die gedomineerd wordt door de waarden van de nieuwe Millenial generatie: de jongste generatie, geboren tussen de jaren 1977 en 1997. Het is een optimistische generatie, sterk gericht op het hier en nu.

42 I HNW ��� ������ ������ I �������� 2010

042-043_HNW_ART06_AOS 42

De Millenial weerspiegelt het zelfvertrouwen van de internethype evenals de volledige vanzelfsprekendheid van technologie. De Millenial mentalteit stelt stelt hoge eisen aan werk, organisatie en work-life balans. Centraal staat het ‘en-en’ denken, niet het ‘of-of’. En een goede baan en een uitdaging en goede faciliteiten en goed salaris. Werk wordt gezien als een middel tot zelfexpressie en verwezenlijking van de gestelde doelen of dromen. De inhoud van het werk is van meer belang dan de organisatie zelf. Het werk dient een uitdaging te vormen voor de eigen ontwikkeling waarbij mentorschap erg op prijs wordt gesteld... Werk is dominant, de organisatie minder. Het tonen van maatschappelijke verantwoordelijkheid als werkgever wordt door de Millenial wel gewaardeerd. Hiermee toont de Nederlandse werkmentaliteit zich het meest progressief ten opzichte van andere Europese landen: zo scoren België en Frankrijk op deze Millenial waarden beide 30% en Engeland (UK) 34%. Wij Nederlanders staan open voor verandering: 43% ziet het als een onderdeel van het leven en 32% zelfs als een kans. Deze arbeidsopvattinng stelt dus hoge eisen aan werkgever en werknemer. De werkgever wordt geacht zowel uitdagend werk als een goede werkomgeving en vrijheid in werktijden te bieden. Hierbij ziet maar liefst 46% van de werknemers de manager het liefst als coach. Deze progressieve opstelling plus de ‘en-en’ metaliteit vereisen discipline en eigen verantwoordelijkheid van de medewerker. De Nederlandse medewerker is echter een stuk minder bereid de consequenties van het verkrijgen van deze vrijheden als vanzelfsprekend te zien.

HNW-INBEDRIJF.NL I �������� 2010 I

22-11-2010 16:13:51


werkstijl matchen met leefstijl

Maar niet de lasten… De Nederlandse werkstijl kent meer behoudende waarden dan het arbeidsethos en kenmerkt zich door een kritische houding richting autoriteit en controle. Het sturen op persoonlijke output - de andere kant van de individuele vrijheid van HNW - wordt minder gewaardeerd. De Nederlandse medewerker werkt het prettigst in een team en is gericht op persoonlijk contact. Persoonlijk contact met en loyaliteit naar collega’s zijn net zo belangrijk als het persoonlijke resultaat. Ook kan het proces meer aandacht te krijgen dan de gestelde doelen. De werkomgeving dient geen nadruk te leggen op hiërarchische verschillen en dient persoonlijk en warm aan te doen. Kantoren met open structuren die persoonlijk contact en teamwork stimuleren worden gewaardeerd. De menselijke maat en gelijke kansen vormen het uitgangspunt, waarbij privileges taboe zijn en functionele verschillen in de werkomgeving zelf lastig te accepteren zijn. ICT dient functioneel te zijn maar ‘zeker niet minder dan wat ik thuis heb’. De meeste waardering is weggelegd voor een eigen werkplek in de directe nabijheid van collega’s. Faciliteiten delen en een flexplek gebruiken is prima, maar dan moet wel iedereen het doen inclusief het management. Een open werkomgeving met funcionele inrichting scoort de hoogste waardering van 61%. Een substantiële groep van 27% ziet het delen van werkplekken niet zitten, 42% vindt het oké maar geeft er niet de voorkeur aan. 31 % ziet het onderscheid tussen een eigen werkplek of delen als geheel irrelevant. Belangrijker wordt geacht dat er goede ICT-middelen voorhanden zijn, 47% ziet een laptop als onmisbaar. Ruim 50% van de Nederlandse werknemers ziet het kantoor als de werkplek. Slechts 28% heeft de typsiche werkstijl van de Nieuwe Werken generatie en ziet het kantoor als een van de werkplekken. De Millinial werkstijl scoort dan ook subtantieel lager dan de 65% van de arbeidsbeleving.

ringsproces al tijdens de visievorming en conceptontwikkeling, het concept wordt immers mede gevormd door de medewerkers. De acceptatie en beleving van de nieuwe manier van werken worden versterkt en daarmee stijgt ook de kans op een succesvolle implementatie: een HNW-oplossing en werkomgeving waarin de eisen van het werkproces en de wensen van de medewerkers in balans zijn.

Crisis, what crisis? De uitdaging voor organisaties is het creëren van mentaal marktleiderschap richting haar medewerkers en potentiële medewerkers. Mentaal marktleiderschap betekent dat de beste medewerkers voor jouw organisatie kiezen omdat ze beseffen dat het de beste plek is om zichzelf te ontwikkelen. De ‘employer of choice’ worden is belangrijk om de concurrentiekracht van uw organisatie te vergroten, zeker nu de vergrijzing daadwerkelijk is gestart. Ondanks de economische crisis ontstaan er nu al kwalitatieve tekorten op de arbeidsmarkt. Nederland kent een werkloosheidscijfer van minder dan 5% (CBS 2010); zelfs nu, in economisch zware tijden. Het gemiddelde van de Europese Unie bedraagt 9,5% (Eurostat 2010) frictie werkeloosheid. Een van de grootste uitdagingen voor organisaties vormt het vinden en behouden van goede werknemers. Een uitdaging van alle tijden, alleen wordt deze uitdaging steeds groter. Drs. Harold Coenders, Directeur AOS Studley Nederland

Persoonlijke werkstijl sleutel tot succes Is Het Nieuwe Werken dan al dood nu de Nederlandse werkstijl zo weerbarstig is? Nee, dat zou zo zijn als het arbeidsethos (het verwachtingspatroon ten opzichte van werk) de grondslagen van Het Nieuwe Werken niet zou waarderen. Maar het omgekeerde is waar. Er is zelfs sprake van een uitermate enthousiaste houding om meer keuzevrijheid in het uitvoeren van werk te realiseren. HNW moet oppassen dat het niet een nieuw keurslijf krijgt opgelegd vanuit de organisatiestrategie maar dient aansluiting te zoeken bij de werkstijlen die door de medewerkers van de organisatie worden gehanteerd. HNW kan alleen functioneren als omgeving, ICT en werkstijl hierbij aansluiten. Het is belangrijk HNW-oplossingen te ontwikkelen waarin ook de persoonlijke werkstijl-voorkeuren van de organisatie zijn opgenomen. De strategische keuzes van het management te laten aansluiten bij de voorkeuren van de medewerkers. Door niet alleen de processen maar ook de mens als uitgangspunt te nemen ontstaat er een concept met realiteitszin. Een Nieuwe Werken concept dat past bij zowel de toekomststrategie van de onderneming als de werkstijlen van de medewerkers. Top down vanuit de management visie en organisatiestrategie en bottom up vanuit de daadwerkelijke werkstijlen van de medewerkers. Zo ontstaat het verandeI HNW ��� ������ ������ I �������� 2010

042-043_HNW_ART06_AOS 43

AOS Studley onderzoekt de persoonlijke werkstijlen op Europees niveau met de werkstijlscan. Deze werkstijlscan richt zich op twee dimensies die invloed hebben op de beleving van werk en de productiviteit van de medewerker. Ten eerste die van de persoonlijke werkstijl, hoe zou je het liefste willen werken gezien de aard van je werk en de aansluiting met je privé leven. Ten tweede de arbeidsethos ofwel hoe je denkt over werk en wat je uit je werk wilt halen. Ga naar www.schowmetheworkplace.com en ontdek je persoonlijke werkstijl of meld je bedrijf aan als voorbeeld van de beleving van Het Nieuwe Werken in je eigen organisatie.

HNW-INBEDRIJF.NL I �������� 2010 I 43

23-11-2010 08:27:46


(her)huisvesting fotografie: huub van deursen, hubba! digitale fotografie

Organisaties gaan steeds vaker ‘all the way’ De impact van HNW in organisaties is veelomvattend. Het is dé gelegenheid tot professionalisering en het maken van efficiëntieslagen indien mogelijk. Deze ontwikkelingen zijn vaak het gevolg van een voorgenomen herhuisvesting, het is de uitrol van een nieuwe weg die wordt ingeslagen. Maar wat is het motief? Nog belangrijker; hoe bieden we onderdak aan organisaties die innoveren?

HNW moet bedrijven optimaal faciliteren in hun business en als het even kan future proof zijn. Het is dan ook onvermijdelijk dat de vraag naar geschikte kantoorruimte aan het veranderen is. Men wil meer communiceren, maatschappelijk verantwoord ondernemen en een betere balans tussen werk en privé. Maar hoe vertaal je dit naar de werkvloer? Met huisvestingsadvies toegespitst op de cultuur van de organisatie, hun wensen, eisen en toekomstperspectief kun je deze vertaalslag maken. HNW krijgt hierdoor handen en voeten en wordt concreet en tastbaar! Ank Dorscheidt is werkzaam bij Rietmeijer Huisvestingsadvieurs en specialist op het gebied van innovatieve werkplekconcepten. Zij ziet dat HNW bij vrijwel alle huisvestingsvraagstukken een rol speelt. “Als huisvestingsadviseur komen wij bij uiteenlopende organisaties

‘Een lege werkvloer motiveert niet!’ over de vloer. Met name als er iets moet gebeuren omdat de huisvesting niet meer aansluit bij de eisen en wensen. Vaak is de aanleiding ruimtegebrek. Maar gelukkig zien we steeds meer dat organisaties beseffen dat hun huisvesting ook in kwalitatieve zin dient te worden heroverwogen. Sommige bedrijven lopen daarin voorop. Zij zijn op zoek naar een werkplekconcept dat hun innovatieve denk- en werkwijze ondersteunt. Bij andere organisaties is het een verhuizing die de aanzet geeft om de werkwijze te herzien. Wat de aanleiding ook is, centraal staat de noodzaak dat huisvesting de business optimaal dient te ondersteunen en het liefst versterken. Het Nieuwe Werken faciliteert hierin,” aldus Dorscheidt. 44 I HNW ��� ������ ������ I �������� 2010

044-045_HWN_ART10 44

Bij de invulling van de huisvesting staat de performance van het bedrijf centraal. Elke opdrachtgever wenst immers aansluiting te behouden op de markt voor een optimaal bedrijfsresultaat. Dit betekent dat organisaties voortdurend herpositioneren en innoveren, en daar is creativiteit van medewerkers voor nodig. Dit bereik je alleen als men gemotiveerd is en zich ‘happy’ voelt in het bedrijf. Dorscheidt: “Een werkomgeving ‘werkt’ in onze optiek dan ook alleen als deze doelmatig en attractief is. Dit betekent dat de omgeving moet voorzien in de gewenste functionaliteiten, maar belangrijker; moet aanzetten tot communicatie en samenwerking. Het moet medewerkers inspireren en stimuleren.

Essentie van het kantoor We ervaren dat opdrachtgevers het soms lastig vinden om dit te vertalen in hun kantoorinrichting. Om inzicht te geven in de potentie van hun eigen huisvesting nemen we hen vaak mee naar reeds gerealiseerde projecten. Men ziet dan wat mogelijk is en welke middelen hiervoor vereist zijn. Gedurende zo’n dag ontstaat een dialoog met de opdrachtgever. Die interactie maakt duidelijk wat men verwacht van het nieuwe kantoor en geeft inzicht in wat allemaal kan. Opvallend is dat door het opdoen van kennis en ervaring in Het Nieuwe Werken organisaties meer durven. Men besluit steeds vaker ‘all the way’ te gaan, waardoor het kantoor nog beter is afgestemd op de toekomst.” Het realiseren van de huisvesting vraagt om onderzoek en maatwerk. Volgens Dorscheidt is de wisselwerking met de opdrachtgever cruciaal om te komen tot een goed huisvestingsadvies. “We analyseren een organisatie, houden interviews en geven workshops. Een belangrijke rol bij de totstandkoming van een werkHNW-INBEDRIJF.NL I �������� 2010 I

22-11-2010 16:14:31


concept is de bezettingsgraad op de werkvloer. Om deze te achterhalen verrichten we metingen in het kantoor op vaste tijden in de week. Hierbij wordt geconstateerd of werkplekken en vergaderruimte(s) bezet zijn en zo ja, wat voor activiteiten hier worden uitgevoerd. Vaak zie je dat de gemiddelde bezettingsgraad blijft steken op 50 procent, dit komt neer op een werkvloer die voor de helft van de tijd niet gebruikt wordt. Dit is niet alleen kostbaar en weinig duurzaam, ook dragen lege bureaus niet bij aan de sfeer op de werkvloer. Mensen komen niet naar kantoor om alleen te werken, een lege werkvloer motiveert niet! Belangrijk is dan ook dat de bezettingsgraad omhoog gaat. Dit bereik je door bijvoorbeeld desksharing of activiteit gerelateerd werken te introduceren. Ook wel het loslaten van de persoonlijke werkplek of de mogelijkheid tot het zoeken van een werkomgeving die past bij de activiteit die op dat moment wordt uitgevoerd. Hiermee vergroot je niet alleen de attractiviteit op de werkvloer, je bespaart tevens op huisvestingslasten en vierkante meters. Reductie van energieverbruik is dan ook een logisch gevolg, waardoor de huisvesting een duurzamer karakter krijgt,” aldus Dorscheidt.

De stenen Het Nieuwe Werken zorgt ervoor dat organisaties steeds meer behoefte hebben aan kwalitatief hoogwaardige kantoren. Het gebouw moet open en transparant zijn. Beschikken over vloervelden met grote oppervlakken. Dorscheidt: “Enkele toetsingscriteria die wij hanteren voor kantoorgebouwen is de mogelijkheid tot het aanbrengen van een heldere zonering op de werkvloer. Hierin worden gebieden gerealiseerd waar men bijvoorbeeld geconcentreerd of juist samen kan werken, formeel of informeel overleg kan voeren. De mogelijkheid tot het aanbrengen van verticale verbindingen tussen werkvloeren is tevens een belangrijk pluspunt. MedeI HNW ��� ������ ������ I �������� 2010

044-045_HWN_ART10 45

werkers raken hierdoor eerder met elkaar in gesprek, waardoor er reuring en dynamiek ontstaat in het gebouw. De aanwezigheid van een atrium of ‘sociaal hart’ in het kantoor is tevens wenselijk. Met het aanbrengen van multifunctionele voorzieningen, die medewerkers gedurende de dag gebruiken, creëer je nog meer beweging. En dat geeft het kantoor nu juist die X-factor waarnaar we opzoek zijn, die sfeer inspireert en motiveert medewerkers.”

De toekomst Het gevolg van de veranderende vraag naar kantoorgebouwen is duidelijk zichtbaar op de markt. Grootschalige renovaties zijn soms noodzakelijk om de verhuurbaarheid van bestaande panden te vergroten. Dit is een signaal naar ontwikkelaars om bij (nieuwbouw)projecten meer rekening te houden met eindgebruikers. De toenemende wens van eindgebruikers om maat-

‘Beweging geeft het kantoor de X-factor’ schappelijk verantwoord te ondernemen en invulling te geven aan HNW heeft immers uitwerking op de huisvesting. Wanneer men de eisen en wensen van huurders vroegtijdig onderkent, kan hier in het bouwtraject al op worden ingespeeld. De structuur en indeling van een pand in aanbouw aanpassen is nu eenmaal eenvoudiger dan van een reeds bestaand kantoorpand. Dorscheidt concludeert dan ook dat kantoorgebouwen van de toekomst niet zozeer in kwantitatieve zin, maar vooral in kwalitatieve zin dienen te worden heroverwogen. HNW-INBEDRIJF.NL I �������� 2010 I 45

23-11-2010 08:28:28


implementatie hnw tekst: peter runhaar

‘Gedragsverandering is enorm belangrijk’ AT Osborne en EMC trekken samen op bij de implementatie van Het Nieuwe Werken in organisaties. Daardoor is er optimale aandacht voor de harde én de zachte kant van het traject. “Bij het implementeren van Het Nieuwe Werken gaat het niet alleen om bakstenen, maar ook om gedrag,” zegt Thijs Edelkoort, senior consultant bij AT Osborne. “Daarom werken wij samen met EMC bij het implementeren van Het Nieuwe Werken in organisaties.” AT Osborne ontwikkelt oplossingen voor ruimtelijke vraagstukken, in zeer brede zin. Veel opdrachten hebben betrekking op het huisvesten van kennisintensieve organisaties. EMC houdt zich met name bezig met het maken van maatwerk werk/ leertrajecten: leren in een werksetting. “Het gedrag van mensen is ons métier,” zegt Evert Pruis, consultant bij EMC.

Hard én zacht Edelkoort: “Wij vertegenwoordigen de harde kant, en EMC de zachte kant, waarbij we overigens uitstekend op de hoogte zijn

46 I HNW ��� ������ ������ I �������� 2010

046-047_HNW_ART08_Osborne 46

van elkaars disciplines. Want je moet beide kanten snappen en op een geïntegreerde manier kunnen aanbieden. Het sterke van onze samenwerking is dat we eigenlijk allebei autonoom het hele verhaal kunnen vertellen, en dat we elkaar tegelijkertijd versterken.” Het invoeren van Het Nieuwe Werken in een organisatie is niet één moment, maar duurt langere tijd, legt Edelkoort uit: “Ga ervan uit dat je twee jaar nodig hebt voorafgaand aan het moment dat je Het Nieuwe Werken gaat toepassen, en daarna nog twee jaar om de dingen goed in te regelen.” Pruis vult aan: “Mensen krijgen een diffusere workflow. Informatie komt binnen via mail, mobiel, het postvak… We weten uit onderzoek dat het lang duurt voordat mensen een nieuwe werkwijze autonoom gaan voortzetten. Je moet iets echt heel vaak gedaan hebben voordat ’t in je systeem zit.”

HNW-INBEDRIJF.NL I �������� 2010 I

22-11-2010 16:16:12


implementatie hnw

“Bij dat meerjarentraject is de allereerste stap dat de aanleiding heel scherp geformuleerd moet worden,” zegt Pruis. “Je moet als organisatie weten waar in jouw specifieke organisatie de noodzaak tot veranderen ligt én wat je met die verandering wilt bereiken. De complexiteit van het Nieuwe Werken zit ‘m in de integratie. Er komen heel veel dingen bij elkaar op het gebied van huisvesting, cultuur en ICT, en de concrete noodzaak om te veranderen verschilt per bedrijf. Ik heb in een bedrijf gewerkt waar de HR-manager volledig werkte volgens Covey, op het gebied van de managementcultuur was dus alles in orde, maar de ICT was een groot probleem. Bij een andere opdracht aan een universiteit was de ICT juist uitstekend, maar moest aan de interne cultuur heel veel veranderen.”

Leren op de werkplek Edelkoort: “Wij beginnen met het benoemen van de nieuwe maatschappelijke context. Zodra helder is gedefinieerd welke bouwstenen een organisatie nodig heeft, is het onze taak om erop te letten dat de bouwstenen synchroon worden geïmplementeerd. Zodat op de Grote Dag de ICT draait, de faciliteiten op orde zijn

én de mensen zijn getraind. Die gedragsverandering is enorm belangrijk. Je kunt mensen een elektrische tandenborstel geven, maar als ze op de oude manier blijven poetsen levert dat weinig op. Je moet ze dus ook leren op de nieuwe manier te poetsen.” Pruis: “Belangrijk uitgangspunt bij die gedragsverandering is dat

‘Maak oud gedrag onmogelijk’ mensen leren op de werkplek. Omdat we regelmatig moeten anticiperen op een situatie die nog niet bestaat werken we soms met een gesimuleerde omgeving. SNS Bank had een volledige marketing mock up in een kelder in Amersfoort, waar medewerkers met de nieuwe situatie konden kennismaken voordat hij bestond. Verder is het erg belangrijk dat je veranderingen ongemakkelijk maakt. Maak oud gedrag onmogelijk, bijvoorbeeld doordat de oude werkplek eenvoudigweg niet meer bestaat. Als je het te gemakkelijk maakt, vallen mensen terug in oud gedrag.”

Nedap toegangscontrole en Nedap lockermanagement vormen samen de perfecte oplossing voor uw beveiligingsvraagstuk bij “Het Nieuwe Werken”

Kijk voor meer informatie over de oplossingen van Nedap op www.nedap-securitymanagement.com

I HNW ��� ������ ������ I �������� 2010

046-047_HNW_ART08_Osborne 47

HNW-INBEDRIJF.NL I �������� 2010 I 47

22-11-2010 16:16:21


de mobiele werker

De kracht van ­videoconferencing Het Nieuwe Werken stelt meer dan ooit hoge eisen aan de tools die mensen ter beschikking hebben. Werken waar en wanneer je wilt. Dat vraagt om goede communicatiemiddelen. Naast laptop, smartphone en social media, gaat videoconferencing steeds vaker deel uitmaken van de ‘standaarduitrusting’ van de mobiele werker. De moderne technologie maakt het werken op afstand eenvoudig mogelijk. Maar het persoonlijk contact blijft toch erg belangrijk. Video­conferencing past daarmee perfect binnen het Nieuwe Werken. Mits de beeldkwaliteit goed is, weet video het persoonlijk contact goed te benaderen. Naast de vaste installatie is er nu ook een professionele oplossing voor mobiel gebruik. Met een laptop in combinatie met Movi™ beschikt u over kristalheldere videocommunicatie waar vandaan u ook wilt werken – het vliegveld, het hotel of vanuit huis. Movi™ is de mobiele videoconferentie oplossing van Cisco’s TANDBERG en integreert naadloos in het bedrijfs videoconferencing netwerk. Als individu bent u zo verbonden met de hele video gemeenschap, waar u zich ook maar bevindt. Beter communiceren en samenwerken met collega’s en teams is met Movi™ in een handomdraai geregeld. Daarbij is desgewenst de ondersteuning op afstand van de AVEX Facility Support Desk als steun in de rug beschikbaar. Met haar Easy Conference Comfort® concept gaat AVEX nog een stapje verder op het gebied van gebruiksgemak en integratie. Als uw organisatie gebruik maakt van een reserveringssysteem of een elektronische agenda dan is het mogelijk om deze direct te koppelen aan het videoconferencing systeem. Boekt een gebruiker een vergaderruimte voor een bepaalde tijd, dan staat het op dat moment direct klaar voor gebruik. Ook externe vergaderlocaties worden steeds vaker voorzien van videoconferencing faciliteiten. Zo is AVEX op dit moment bezig met een project voor een grote hotelketen. Mensen kunnen straks door heel Nederland in het hotel een vergaderplek met videoconferencing boeken. Zo kan men snel de voordelen benutten, zonder dat men zelf over een dergelijk systeem hoeft te beschikken. 48 I HNW ��� ������ ������ I �������� 2010

048_HNW_ART09_Avex 48

De technologische vooruitgang zorgt ervoor dat Het Nieuwe Werken een vlucht neemt. Maar hoe zorg je dat mensen probleemloos kunnen werken als zij omgeven zijn door zoveel techniek? De Nieuwe Werker wil niet belemmerd worden door trage systemen, slechte beeldkwaliteit of verbindingen die halverwege wegvallen. Dat vraagt nogal wat van de organisatie ‘achter de schermen’. De sleutel om alles zorgeloos geregeld te krijgen wordt aangereikt door AVEX. In het hoofdkantoor in Breukelen bouwde AVEX een Facility Support Desk, die vanuit één punt verschillende installaties tegelijkertijd in de gaten kan houden. Vanuit deze controleruimte neemt AVEX een groot deel van de klant zijn technische kopzorgen over. Speciaal opgeleide medewerkers van AVEX bedienen, monitoren en onderhouden op afstand de audiovisuele installaties van relaties. Audiovisuele middelen spelen een actieve rol als het gaat om nieuwe manieren van werken. Manieren die voor mens en milieu voordelen opleveren. De technologie is er klaar voor. En AVEX helpt u graag om zorgeloos gebruik te kunnen maken van de mogelijkheden die de techniek vandaag al biedt.

HNW-INBEDRIJF.NL I �������� 2010 I

23-11-2010 08:37:54


bedrijfsprofiel

De winst van Het Nieuwe Werken Wat bindt mensen aan hun werk? De inhoud van het werk en de kans om zich te ontplooien, staan ­onbetwist op nummer 1. Niet de werkomgeving, hoe hip en inspirerend deze ook is. Bindende factor nummer 2 is de mogelijkheid om dit uitdagende werk met je persoonlijke leven te combineren. De kans om je persoonlijke werkstijl te matchen met je leefstijl. Het nieuwe werken is voor AOS Studley niet alleen het creëren van een mooie werkomgeving, maar het faciliteren van werk op zo’n manier dat werk-privé volkomen in elkaars verlengde liggen. De uitdaging voor organisaties is het creëren van mentaal marktleiderschap richting medewerkers en potentiële medewerkers. Mentaal marktleiderschap betekent dat de beste medewerkers voor jouw organisatie kiezen omdat ze beseffen dat het de beste plek is om zichzelf te ontwikkelen. De ‘employer of choice’ worden is belangrijk om de concurrentiekracht van uw organisatie te vergroten, zeker nu de effecten van de vergrijzing echt merkbaar worden. Ondanks de economische crisis ontstaan er nu al kwalitatieve tekorten op de arbeidsmarkt. Mentaal marktleiderschap creëer je door naast uitdagend werk ook ruimte te bieden voor persoonlijke werk- en leefstijlen die de werk-privé harmonie mogelijk maken. Dit betekent sturen op output in plaats van aanwezigheid, faciliteren van mobiliteit en een werkomgeving die inspireert als thuisbasis. Het Nieuwe Werken draagt bij aan het creëren van mentaal marktleiderschap als het flexibiliteit genereert voor de individuele medewerker en de binding met de organisatie zelf versterkt. Te veel Nieuwe Werkenoplossingen beperken zich tot een flexibele werkomgeving maar hebben geen oog voor persoonlijke flexibiliteit van de werkstijl.

Ruimte voor persoonlijke werkstijlen In AOS Studley’s visie op HNW wordt niet alleen het ruimtegebruik geoptimaliseerd maar ook het potentieel van de medewerkers maximaal benut. In de totale kosten van een kantoorhoudende organisatie vormen de huisvestingskosten 10% terwijl de personeelskosten 60% van die totale kosten bedragen. AOS creëert de ‘multi generation workplace’: gericht op het faciliteren van de effectiviteit van het

werkproces en het optimaal ondersteunen van productiviteit en welzijn van verschillende generaties medewerkers. Kenmerkend voor de ‘multi-generation workplace’ is de introductie van de factor ‘mens’ bij het ontwikkelen van HNW- concepten. In het verleden werden concepten alleen ontwikkeld op basis van de bedrijfsstrategie en de bedrijfsprocessen. De AOSaanpak voegt hier de voorkeuren van de individuele medewerkers aan toe. Elke generatie heeft andere verwachtingen ten aanzien van werk (arbeidsethos) en verschillende voorkeuren in communicatie, werkstijl en soort werkplekken. Op basis van de antwoorden van de medewerkers op de vragen (gericht op arbeidsethos en werkstijl) in de online generatie enquête, ontstaat duidelijkheid over de werkomgeving die zij prefereren. Ontdek uw werkstijl op: www.showmetheworkplace.com.

Vertaald naar concrete ­maatwerkoplossing De oplossing ligt in een integrale benadering van werkplekken, gebouwen en mobiliteit.

Resultaat: ‘Employer of Choice’ Een plek waar uw talent zich thuisvoelt, waar de werkomgeving zowel bindmiddel voor de cultuur als marketing instrument kan zijn, met mobiele ICT middelen die individuele werkstijlen faciliteren in een efficiënte en flexibele huisvesting waar zowel werk als ontmoeten worden gefaciliteerd op minder vierkante meters.

AOS Studley AOS Studley is een onafhankelijk internationaal advies- en projectmanagement bureau op het gebied van vastgoed, huisvesting en facilitair management, volledig gericht op uw belangen als eindgebruiker. Wij hebben verstand van gebouwen, werkprocessen, ICT, kosten en vooral ook de behoeften van de mensen in de werkomgeving. Dit alles brengen wij samen om de gehele levenscyclus van uw huisvesting te optimaliseren: van ontwikkeling tot duurzaam beheer. De integrale aanpak van AOS Studley focust op het creëren van gebouwen en werkomgevingen met een optimale balans tussen investerings- en exploitatiekosten.

I HNW ��� ������ ������ I �������� 2010

049-049_HNW_BPR2_AOS 49

De lessen van Het Nieuwe Werken werken niet enkel op het niveau van de fysieke werkomgeving, maar ook in het ontwikkelen van een mobiliteitsconcept. AOS Studley’s aanpak creëert: • Zicht op de gewenste manier van werken en de cultuur: visie op werken en mobiliteit. • Inzicht in de huidige omgevingsbeleving. • Zicht op de ideale werkomgeving: ontwikkeling van het werkplekconcept. • Inzicht in de bestaande portfolio: capaciteitscalculatie huidige portfolio op basis van concept. • Impact analyse: business case van de kosten en baten en CO2 impact.

HNW-INBEDRIJF.NL I �������� 2010 I 49

23-11-2010 08:38:19


column

Wolf in schaapskleren? Het Nieuwe Werken (HNW) dendert Nederland binnen. Bizar is dat nagenoeg iedereen HNW omarmt. Van kantoorontwerpers en ICT-dienstverleners tot de strijders voor groen en milieu. Van de emancipatiebeweging en de voorvechters van vrouw- en gezinsvriendelijk werkgeverschap tot de filebestrijders. Van vakbonden tot werkgevers en van de Taskforce Deeltijdplus tot het Nederlands Centrum voor Sociale Innovatie (NCSI). Het NCSI is een samenwerkingsverband van onder meer vakbonden en werkgeversorganisaties die zich al jaren sterk maakt voor het HNW. De win-win-mogelijkheden van HNW zijn ongekend en betreffen zowel werkgevers als werknemers. Het geeft ouderen de mogelijkheid langer met plezier te blijven werken en spreekt ook de digitale competenties van jonge medewerkers aan. Zo’n brede coalitie van gelijkgestemden is ongekend in Nederland. Op de achtergrond is nog wat gemompel te horen over dat een vaste (arbogoedgekeurde) werkplek, vaste werktijden, een heldere taakomschrijving en een duidelijke scheiding tussen werk en privé ook zo z’n charme heeft, maar dat gemompel gaat ten onder in het lawaai van de voorstanders van HNW. HNW is een innovatie in de manier waarop we arbeid organiseren en de theorie leert dat innovaties vaak verlopen langs de weg van creatieve destructie (Schumpeter). Innovaties zijn het gevolg van creatieve processen en leiden tot vernieuwing, maar innovaties leiden ook tot afbraak van het oude. De groei van e-mail en nieuwe media leidt tot de teloorgang van de postbode. De meteropnemers gingen hen al voor. Met andere woorden: innovaties kennen winnaars en verliezers. Wie zijn dan de verliezers bij HNW? Ik kan er twee verzinnen. Er is in Nederland zo’n 50 miljoen m2 kantooroppervlakte beschikbaar. Daarvan staat nu een kleine 7 miljoen m2 leeg. Iedereen die rond deze tijd onderhandelt over verlenging van huurcontracten weet dat de huurprijzen onder druk staan. Als de werkplek/medewerkers ratio als gevolg van HNW daalt van ongeveer 1 (bij de Rijksoverheid 1,1) tot ongeveer 0,7 (doelstelling bij bedrijven als Achmea, SNS Reaal, Rabobank) daalt de behoefte aan kantooroppervlak naar schatting met nog eens 7 miljoen m2. Dit gebeurt niet van de ene op de andere dag, maar de trend is onmiskenbaar. Er is weinig fantasie voor nodig om voor te stellen wat de gevolgen zijn voor huurprijzen en vervolgens voor inkomsten van eigenaars van en investeerders in kantoren. Voor deze stakeholders blijkt HNW een wolf in schaapskleren. Voor wie nog meer, leest u op www.hnw-inbedrijf.nl.

Ton de Korte Directeur NCSI

50 I HNW ��� ������ ������ I �������� 2010

050-050_HNW01_CLM02 50

HNW-INBEDRIJF.NL I �������� 2010 I

22-11-2010 16:14:05


goed werken “Ons nieuwe kantoor wordt een inspirerende ontmoetingsplek, waarbij we tijden plaatsonafhankelijk werken” Klaas Bakker, Manager Facilities en Real Estate TenneT TSO B.V.

U weet het zeker. U kiest voor het nieuwe werken. U kent de voordelen: beter samenwerken, hogere productiviteit, meer werkplezier en lagere kosten. Maar hoe te beginnen? De ervaring leert: het nieuwe werken begint met een aanpassing van uw huisvesting. Het nieuwe werken biedt kansen om het talent van mensen beter te benutten. Buiten de bestaande kaders, plaats- en tijdonafhankelijk. In alle rust thuiswerken, de file vermijden, ’s middags met de kinderen en ’s avonds online werken. Het traditionele

kantoor verandert in een ontmoetingsplaats, een sfeervolle omgeving waarin ook ruimte is voor concentratie en inspiratie. U hebt de beslissing al genomen. Nu de uitvoering nog. De adviseurs en managers van draaijer+partners denken graag met u mee en kunnen het traject van begin tot eind begeleiden. Meer weten? Neem contact op met Jan de Vries of Jan Joost Flim via j.de.vries@draaijerpartners.nl of j.j.flim@draaijerpartners.nl of via 030 – 659 23 33.

geeft waarde

www.d ra a i j e rp a rt ne rs.nl 002-052_HNW01_ADV 51

22-11-2010 15:49:06


Rotterdam t +31 (0)10 211 20 50 Amstelveen t +31 (0)20 347 21 30 www.sv.nl Brussel t +32 (0)2 531 13 50 www.sv.be

Stijl van werken SV verzorgt en creĂŤert vanuit haar exclusieve productgamma werkomgevingen met een eigen identiteit, passend bij de bedrijfscultuur en de wijze van werken van de opdrachtgever. Ruimten waarin mensen zich goed voelen en waarin zij optimaal kunnen functioneren.

Prooff Niche ontwerp Axia Design

Prooff Oorstoel ontwerp Studio Makkink & Bey

Prooff Niche ontwerp Axia Design

Prooff Phonebox ontwerp Axia Design

Prooff Worksofa ontwerp Studio Makkink & Bey

SV_210x297_Intern_SVW_3.indd 1 002-052_HNW01_ADV 52

11-11-2010 22-11-2010 16:08:59 15:49:07


Het Nieuwe Werken