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Interview : « La gestion du DIF peut vite devenir une usine à gaz »

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Numéro 9 AVRIL 2009

Avoir des recrues efficaces pendant les périodes de vacances nécessite d’anticiper leur embauche et leur formation. Un investissement complexe à doser, puisque ces employés ne sont au service des collectivités que pendant un court laps de temps. PAGE

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Lille booste ses compétences

Saint-Vallier éponge sa dette et garde ses agents

Nouvelles pratiques pour un service public de qualité

Le chargé de l’emploi, un diplomate

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12 euros

Emplois saisonniers


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Actus

Editorial

Je t’aime moi non plus Quitte à rompre le cou aux idées reçues selon lesquelles les fonctionnaires sont des ­« planqués », un récent sondage* tend à prouver qu’il existe une certaine solidarité des personnes interrogées. Mieux, 73 % des Français sont fiers de leurs fonctionnaires. Si on creuse un peu, le point d’achoppement le plus criant reste les salaires. Quand les trois quarts des fonctionnaires estiment être mal payés, 57 % des personnes qui n’appartiennent pas à un foyer de fonctionnaires pensent le contraire. Sur les grèves, 48 % des non-fonctionnaires sont d’accord avec la proposition « les fonctionnaires sont toujours en grève », contre 22 % des fonctionnaires. Pourtant les Français reconnaissent aux agents de la fonction publique la qualité de savoir se mobiliser pour les droits de tous les salariés (58 %). Mais les Français savent se positionner pour soutenir leurs fonctionnaires, puisque 81 % ne se rallient pas à l’idée qu’ils sont « payés à ne rien faire ».

* Lire ci-contre, en page 3.

Anne Linarès, directrice de la rédaction

CNFPT

TRANSMISSION

L’activité des seniors

C

eux que le marketing a baptisés « seniors », les baby-boomers, font l’objet de discours, de colloques et d’ouvrages, mais il apparaît rapidement qu’il est difficile de cerner cette génération. Ainsi débute l’avis « Seniors et cité » rendu par le Conseil économique, social et environnemental (CESE) en mars1. Tout en dressant un état des lieux, le CESE imagine le rôle et la place que les seniors jouent et pourront jouer demain « dans une société où la coexistence de quatre à cinq générations oblige à repenser le pacte social entre ces générations et la qualité du cadre de vie qui leur sera proposé dans la cité ». Donner de la visibilité à leur action, l’inscrire dans une stratégie territoriale et nationale per­ mettra de faire de cette nouvelle

génération une « force de l’âge », une chance et un atout pour la cité de demain. Le CESE propose, entre autres, de développer des fonctions dirigées vers le tutorat, la transmission de l’expérience qui rendront attractive la fin de carrière, permettront au salarié senior de s’impliquer de façon positive dans sa succession et de s’orienter vers d’autres formes d’activités tournées vers sa future vie de retraité. Ou encore de réaliser dans l’année qui précède la retraite une forme de bilan des compétences humaines que l’on pourrait appeler bilan de « potentiel retraite ». A la fois un bilan de santé et un bilan « projet de vie ». 1. Projet d’avis présenté au nom de la section du cadre de vie du CESE par Monique Boutrand.

FPE

Retour sur le rapport Le Bris

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a formation des fonction­ naires est trop longue, « pas suffisamment professionnalisée », « mal organisée », avec 169 écoles réparties dans 99 villes, employant 50 000 per­ sonnes pour « près de 2,5 milliards d’euros » par an. C’est le constat sans appel de RaymondFrançois Le Bris, ancien directeur de l’ENA, qui a remis son rapport à Eric Woerth en février dernier. M. Le Bris estime que la dispersion des moyens est à l’origine des coûts de gestion élevés. Le ratio personnels-élèves témoignerait à ce titre des marges de productivité existantes.

Le rapport préconise de réduire la durée de formation dans les écoles (hors stages), d’individualiser davantage les formations, pour tenir compte des parcours antérieurs des élèves, de supprimer systématiquement les formations académiques, d’associer les employeurs à la formation dès l’école grâce à l’alternance, et de réfléchir aux regroupements de certaines écoles. Sur la base de ce rapport, le gouvernement arrêtera prochainement les mesures retenues pour « améliorer » la formation initiale des agents de l’Etat.

GRÈVE

PUBLIC-PRIVÉ

Le droit d’accueil à l’école

Un service de conciergerie ?

E

nregistrée par l’Assemblée nationale le 17 février dernier, une proposition de loi tend à abroger la loi instituant un droit d’accueil pour les élèves des écoles maternelles et élémentaires pendant le temps scolaire. Les dix-neuf députés à l’origine du texte estiment que la loi incriminée, votée en procédure d’urgence, est intervenue alors que l’Education nationale « fait l’objet d’importantes restrictions budgétaires, avec la suppression de 11 200 postes en 2008 et 13 500 pour 2009 ». C’est dans ce contexte, expliquent les parlementaires, que l’Etat a finalement obligé les communes à assumer une partie des consé­ quences du mécontentement engendré par sa politique.

Loin de garantir aux parents la continuité des enseignements, « cette loi organise un accueil ne répondant pas en matière d’encadrement aux règles prévues par le Code de l’action sociale et des familles, ni à aucune norme clairement définie quant aux qualifications requises des personnels qui sont chargés de ce service ». Il s’agit en effet « d’encadrer des enfants âgés de 2 à 6 ans », souligne Marie-Hélène Amiable, députée-maire de Bagneux (Hauts-de-Seine, 37 225 habitants). Les maires sont donc confrontés à un véritable casse-tête pour constituer le vivier des personnes susceptibles d’assurer ce service d’accueil en toute sécurité.

Une étude du professeur Merlin Stone de la Bristol Business School, commissionnée par WhiteConcierge, spécialiste des services de conciergerie B2B et de lifestyle management, prévoit une forte croissance de la demande de services de conciergerie, dans le cadre des avantages offerts aux salariés. On estime actuellement à 27 millions le nombre de personnes en France, en Allemagne et au Royaume-Uni, qui utiliseraient un service de conciergerie si on le leur offrait. Les résultats de l’étude révèlent notamment que 39 % des usagers de tels services les financent par eux-mêmes, 22 % en bénéficient par l’intermédiaire de leur employeur et 17 % par le biais de leur banque. La recherche et la réservation de restaurants sont, avec 46 %, les usages les plus fréquents d’un service de conciergerie, suivies par la recherche et la réservation de vacances (32 %) et l’organisation de voyages d’affaires (27 %). Dans le cadre de régimes indemnitaires contraints, le secteur public pourrait trouver dans ce type de services des moyens de fidéliser les membres clés de son personnel et d’attirer des candidats de qualité. Sans pour autant tabler sur des services trop coûteux pour la collectivité. Il existe en effet une large panoplie de services, allant de l’assistance en cas de perte de clés à la garde des enfants, en passant par les voyages et les cadeaux d’anniversaire…

Avec l’ouverture de l’espace e-ressources responsable formation, le CNFPT inaugure une nouvelle offre de services. C’est le premier espace d’une nouvelle série de sites dédiés à différents métiers ou familles professionnelles à voir le jour. Destiné aux acteurs de la formation dans les collectivités, il vise à contribuer à leur professionnalisation et à favoriser l’émergence d’une culture professionnelle commune. Il s’articule autour de trois objectifs : informer, professionnaliser et ­permettre l’échange et le partage.

C’EST DIT La fonction publique n’est pas faite pour résorber le chômage. » André Santini, le 17 février sur Radio Classique. Notamment en Guadeloupe, où l’Etat ne peut aller plus loin dans les recrutements de fonctionnaires, a-t-il précisé. Car, « quand on engage un fonctionnaire, c’est pour trente ans ».

Solidarité Dans son bilan annuel de la décentralisation paru le 9 mars dernier, le Sénat rappelle la réglementation relative à la journée de solidarité. Pour les fonctionnaires et agents non titulaires, elle peut être accomplie selon les modalités suivantes : soit par le travail d’un jour férié précédemment chômé autre que le 1er Mai, soit par le travail d’un jour de réduction du temps de travail tel que prévu par les règles en vigueur, soit par toute autre modalité permettant le travail de sept heures précédemment non travaillées, à l’exclusion des jours de congé annuel.

Nomination

Stéphane Le Ho, 42 ans, est

depuis septembre DGS de la ville de Pantin. Il travaille sur­ tout à la restructuration de l ’administration des 1 600 agents. Il a refondé l’organigramme de la ville et souhaite « retravailler la politique salariale et clarifier les procédures ». Lire la suite en page 17.


Actus

AVRIL 2009 Numéro 9

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ACTION SOCIALE

Le livre blanc de l’Unccas

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ardi 10 mars, à l’occasion de la présentation du Livre blanc de l’action sociale territoriale, Patrick Kanner, président de l’Union nationale des centres communaux ou intercommunaux d’action sociale (Unccas), a affirmé « vouloir peser dans le  débat récurrent autour de l’organisation territoriale » grâce à la « feuille de route » que constitue ce document.

Bonnes pratiques Après avoir dressé un bilan des bonnes pratiques observées sur le terrain en matière sociale, le Livre blanc évoque ce qui pourrait être amélioré, not a m me nt e n t e r me d e maillage territorial des équipements et services sociaux et médico-sociaux. Pour Patrice Kanner, le centre communal ou intercommunal d’action sociale (CCAS ou CIAS) est « un  outil  qui  a  su  s’adapter  à  tous les mouvements d’organisation territoriale, centralisateurs  ou  décentralisateurs », preuve donnée par l’exemple.

Sept propositions

En chiffres

Le Livre blanc est surtout l’occasion de lancer sept propositions. La première est relative à l’exercice des compétences : « Penser  global, agir local » en maintenant la clause générale de compétences des villes, en renforçant les capacités d’analyse des besoins

sociaux au plan local… La deuxième concerne quant à elle les attentes vis-à-vis de l’Etat, qui doit notamment pleinement jouer son rôle de péréquation afin de réduire les inégalités territoriales et de mieux associer les collectivités territoriales aux négociations des conventions. La troisième touche à l’organisation territoriale en liant la notion de « territoire pertinent » à l’objectif de maillage des équipements et ser v ices. Cel a passe notamment par l’incitation au regroupement des collectivités, mais sur la base du volontariat… La quatrième proposition porte sur la formation et la valorisation des acteurs, qu’ils soient élus, professionnels ou bénévoles. Cela nécessite la création de cadres de formation dans les régions sur la base d’orientations nationales du type plans métiers (comités de pilotage CNFPT, conseils régionaux, unions départementales ou régionales de CCAS/CIAS). La cinquième est relative aux moyens mis en œuvre à travers des conventions d’objectifs et de gestion pour responsabi l iser l ’ensemble des acteurs. Source d’investissement, de création économique, de maintien de l’activité, d’attractivité des territoires, le travail social ne doit donc pas être vu uniquement sous l’angle des coûts mais plutôt en

terme de création de richesse. La sixième porte sur la confortation du rôle original, particulier et fondamental du CCAS/CIAS, en affirmant sa vocation d’expérimentation sociale. Le CCAS est naturellement identifié par les usagers comme un lieu d’écoute de leurs préoccupations. Cette place privilégiée doit être mise à profit pour cesser la démultiplication des lieux d’accueil et d’information. Enfin, le Livre blanc propose d’expérimenter ces propositions sur des territoires volontaires, outillés et suivis par les têtes de réseaux (Unccas, AMF, ADF, ARF).

Réforme des collectivités C o n c e r n a nt l e r a p p o r t Balladur sur la réforme des collectivités, le président de l’Unccas a évoqué l’aspect plutôt positif de certaines propositions comme le développement de l’intercommunalité. Patrick Kanner regrette néanmoins « certaines insuffi   sances  en terme d’analyse, notamment  lorsque  le  rapport  édicte  par  principe l’intérêt de la fusion de  collectivités ». Il s’est également étonné de « l’absence  de  la  dimension  européenne,  pourtant  essentielle,  en  particulier  dans le domaine social ». Réf. : Livre blanc de l’Unccas, 10 mars 2009. En téléchargement sur managerpublic.fr, rubrique « Ressources ».

Prévenir les risques professionnels Le petit-déjeuner débat de Manager public du 10 mars consacré à l’évaluation des risques professionnels et au plan d’action, a été l’occasion de débattre sur la difficulté d’élaborer le document unique.

O

bjet non identifié, le document unique (DU), créé par décret en 2001, est un support écrit ou numérique des résultats de l’analyse des risques qui répond à une exigence de cohérence et de traçabilité. Il comprend un inventaire des risques dans chaque unité de travail, ce qui suppose l’identification des dangers et l’évaluation et l’analyse des risques. Il a le mérite de poser trois principes. D’abord, celui de l’engagement : le chef d’établissement affiche sa volonté en matière de santé et de sécurité au travail. Ensuite, celui d’adaptabilité par l’utilisation d’outils adaptés à la situation propre de la collectivité. Enfin, celui d’autonomie : la collectivité s’organise dans la réalisation et ne doit pas dépendre de ressources externes. L’association des acteurs internes à la démarche permet de faire ressortir des compétences. La pluridisciplinarité permet de se rapprocher de l’exhaustivité et favorise le dialogue social tout en s’attachant au travail réel pour comprendre les prises de risques dans la gestion des aléas, des dysfonctionnements et des incidents.

Le plan d’action est, quant à lui, la finalité du document unique, qui n’est qu’un préalable à la définition des actions de prévention. L’objectif ? Améliorer la protection de la santé et de la sécurité au travail et inscrire l’établissement dans une démarche dynamique et une dimension de prévention. Le DU est ce point de départ qui permet de présenter le rapport écrit annuel faisant le bilan de la situation générale dans la collectivité en matière d’hygiène, de sécurité et de conditions de travail, ainsi que des actions menées durant l’année. C’est donc bien un outil d’aide à la décision et de gestion des risques. La démarche doit bien évidemment être construite dans un processus dynamique tenant compte des évolutions des facteurs socioéconomiques (techniques, organisationnels, humains). Le plan d’action constitue ainsi l’articulation entre la connaissance et l’évaluation des risques et les mesures effectives. Une connaissance de l’organisation plus fine en ce qu’elle se fait à travers le prisme de la participation.

Les Français ont une bonne image des fonctionnaires Très bonne image

15,2 %

Assez mauvaise image

11,9 %

Très mauvaise image

4,3 %

57,2 %

Cela dépend des fonctionnaires, des métiers

11,1 %

Assez bonne image Source : sondage Obea/Infraforces pour 20 Minutes et France Info du 23 février 2009.

0,4 % sans opinion

Les Français aiment leurs fonctionnaires ! 72 % en ont une bonne image et 73 % en sont fiers. Et, dans l’absolu, ils seraient plutôt défavorables à une baisse des effectifs dans la fonction publique, et encore plus dans les secteurs sensibles que sont la santé, l’éducation et la recherche, où ils aimeraient au contraire davantage de fonctionnaires. Pour autant, la période actuelle de crise soulève des paradoxes : pour pouvoir sauver le pouvoir d’achat des fonctionnaires, les Français perçoivent finalement la baisse des effectifs comme un moindre mal en comparaison de mesures qui conduiraient à une augmentation des dépenses de l’Etat. Et alors que l’on se trouve dans ce contexte économique, c’est l’efficacité des fonctionnaires qui est placée au centre des débats : la rémunération au mérite séduit une part importante des Français (76 %) et des fonctionnaires eux-mêmes (70 %).


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Actus

Pouvoirs du jury d’examen En fi xant à 8 sur 20 la note nécessaire pour que les candidats puissent se présenter à l’épreuve d’entretien alors qu’aucune disposition ne l’habilitait à le faire, « le  jury  de  l’examen  professionnel  de  rédacteur  de  la  fonction publique territoriale de  Meurthe-et-Moselle  a  méconnu  les conditions de déroulement de  l’examen ». Une telle décision doit donc être annulée. C’est l’arrêt rendu par la cour administrative d’appel de Nancy le 29 janvier dernier. Pour les juges de Nancy, les textes sont clairs. L’examen professionnel de rédacteur sur épreuves comporte d’abord un devoir écrit permettant d’apprécier la culture et les connaissances générales des candidats. Ces derniers passent ensuite un entretien destiné à apprécier leurs qualités d’analyse et de réflexion ainsi que leur motivation à exercer les missions dévolues au cadre d’emplois. L’article 4 du décret du 30 décembre 2004 précise qu’« il est  attribué  à  chaque  épreuve  une  note de 0 à 20. […] Nul ne peut  se présenter à l’épreuve d’entretien  s’il  n’a  obtenu  5  sur  20  à  l’épreuve écrite ». Réf. : arrêt CAA de Nancy du 29 janvier 2009, requête n° 08NC00193.

Où vont les agents d’un EPCI quitté par une commune ? Que faire des agents transférés dans un EPCI en cas de retrait d’une commune ? C’est la question à laquelle Alain Marleix a dû répondre. Pour le secrétaire d’Etat à l’Intérieur et aux Collectivités territoriales, la loi ne prévoit pas d’obligation de réintégration dans les services de la commune des personnels transférés à l’EPCI. Mais les modalités de retrait d’une commune d’un EPCI prévoient la nécessité du « consentement  de l’organe délibérant de l’établissement ». Le retrait est aussi subordonné à « l’accord  des  conseils  municipaux ». Dès lors, les conditions d’emploi de certains personnels de l’EPCI peuvent faire l’objet d’une discussion entre la commune intéressée, l’EPCI et les autres communes membres. Dans l’hypothèse où un EPCI conser verait un nombre d’agents trop important, la loi prévoit les modalités permettant de supprimer des emplois et les conditions de reclassement des agents. Réf. : question écrite n° 05649, JO Sénat du 19 février 2009.

Ici et ailleurs

CARRIÈRE

La liberté de choix de l’autorité territoriale Le responsable d’une collectivité n’est nullement tenu de retenir l’avancement d’échelon à la durée minimale, ni même d’accorder une promotion de grade à un agent ayant suivi une préparation à un concours sans en passer les épreuves.

P

ar un arrêté du 6 décembre 2005, le maire de la commune de Colmar a dû réintégrer l’un de ses agents dans les effectifs de la collectivité et procéder à la reconstitution de sa carrière. Estimant que l’arrêté ne prenait pas en compte son ancienneté, ni n’envisageait un avancement de grade et d’échelon, l’agent a porté l’affaire devant le juge.

« Valeur professionnelle » Le 4 février dernier, la cour administrative d’appel de Nancy a rejeté en bloc l’ensemble des allégations de l’agent contre la décision du maire. Occasion, pour le juge, de rappeler certaines dispositions légales.

Dans son arrêt, la cour a d’abord considéré que l’autorité territoriale n’est nullement obligée de retenir l’avancement d’échelon à la durée minimale, « lequel  n’est  pas  un  droit  mais  peut  seulement,  conformément  à  l’article 78  de  la  loi  susvisée  du  26 janvier  1984,  être  accordé  au  fonctionnaire  dont  la  valeur  professionnelle  le  justifi e ». Ce sur quoi l’agent n’argumente nullement. Précision faite que les dispositions de l’article 30 du décret n° 87-602 du 30 juillet 1987, selon lesquelles « le temps passé […] en  congé de longue durée […] est valable  pour  l’avancement  à  l’ancienneté  et  entre  en  ligne  de  compte  dans  le  minimum  de  temps  valable  pour  pouvoir  prétendre  au  grade  supérieur »,

n’imposent aucune obligation d’avancement à la collectivité.

Aller au bout Le juge d’appel a ensuite rappelé que pour espérer obtenir une promotion de grade, il est préférable d’aller au bout des formations et concours dans lesquels on s’engage. L’agent au litige a suivi une préparation au concours d’attaché territorial, mais n’en a pas passé les épreuves. Dès lors, le requérant « n’est pas fondé à soutenir  qu’il aurait pu prétendre, en prolongement normal de sa carrière,  à une promotion de grade ». Réf. : arrêt CAA de Nancy du 4 février 2009, requête n° 08NC00065.

Le chiffre

SOCIÉTÉ

Le fonctionnaire : une classe « en apesanteur » ? A l’occasion de la parution de sa dernière publication, la Fondation pour l’innovation politique analyse une enquête d’opinion, réalisée par TNS-Sofres, visant à « éclairer le climat enveloppant la journée » de mobilisation du 29 janvier 2009.

S

elon Dominique Reynié, directeur général de la Fondation pour l’innovation politique et professeur des universités (Sciences po Paris), il ressort de l’enquête réalisée par TNS-Sofres1 « un clivage caché entre les salariés de la fonction  publique  et  le  reste  de  la  société  civile ». Cela poserait la question de la justice sociale et un problème démocratique. Sévère constat dans lequel l’enseignant met d’abord en scène les trois piliers qui soutiennent la situation des fonctionnaires : « Leur  emploi est garanti à vie, leur activité n’est pas délocalisable et leur  mode  de  recrutement  est  strictement  réservé  aux  nationaux. » Un niveau de protection maximal. Difficile à tenir en période de crise. Selon l’auteur, c’est le contexte de globalisation qui explique la rupture qui redéfinit la position de la fonction publique dans la population active en lui offrant « une  exceptionnelle  amélioration  relative  de  sa  condition ». Dès lors, le clivage opposant « une France protégée à  une  France  exposée » s’exprime tout à fait différemment en 1982 et en 2009. Le statut organisant des carrières sécurisées

Une affaire de discrimination inverse commence à prendre de l’ampleur aux Etats-Unis. Selon un article paru dans Newsweek, cela concerne une plainte déposée par 19 pompiers blancs et 1 d’origine hispanique, qui n’ont pu bénéficier d’une promotion en dépit de leur réussite à un concours de la fonction publique. Plutôt que de leur attribuer ces postes, la ville de New Haven a choisi de retenir des candidats noirs ayant obtenu des notes inférieures. Du coup, l’administration Obama se trouve face à un dilemme : comment gérer un dossier susceptible de ranimer de vieilles controverses sur les « quotas raciaux » – une question que le candidat Obama avait très clairement affirmé vouloir dépasser ? Le caractère sensible du dossier a été accentué par les remarques de l’attorney general Eric Holder, qualifiant les EtatsUnis de « pays  de  trouillards » sur les questions raciales.

mais modestes fournit un avantage qui n’est le même qu’en apparence, explique Dominique Reynié, avant d’ajouter que plus le monde économique devient instable, plus les salariés de la fonction publique sont favorisés.

Changer Pourtant, 79 % des fonctionnaires soutiennent l’idée qu’il faut changer la société, contre seulement 61 % des salariés du privé. 81 % des fonctionnaires s’opposent à la politique de non-renouvellement d’un agent sur deux partant à la retraite. Selon le professeur des universités, ces réponses

Faut-il changer la société ?

s’apparentent bien à celles d’une catégorie sociale favorisée. D’autant que les fonctionnaires « n’ont rien à craindre de  la globalisation économique ». Ce qui tend à les éloigner de plus en plus des classes populaires. Voilà qui développe, conclut l’auteur, un système d’opinion propre à la fonction publique, proche des classes supérieures. Il appartient peut-être aux managers publics, alliés aux communicants, de changer la donne de l’intérieur. 1. « Après le 29 janvier : la fonction publique contre la société civile ? », mars 2009, www.fondapol.org. Salariés du public

Salariés du privé

Ensemble

7%

19 %

11 %

Il faut revenir en arrière sur certaines choses

14 %

18 %

19 %

Total "Ne pas changer la société"

21 %

37 %

30 %

Il faut la transformer radicalement

10 %

8%

10 %

Il faut la réformer en profondeur

29 %

16 %

26 %

Aménager certains aspects et garder l'essentiel

40 %

37 %

32 %

Total "Changer la société"

79 %

61 %

68 %

Il faut la laisser dans son état actuel

50 %. En France, les femmes représentent 50 % des fonctionnaires de l’Etat, mais seulement 15 % de l’encadrement supérieur. La situation est similaire dans les fonctions publiques hospitalière et territoriale.

Nominations Sylvie Scipion, 56 ans, a pris

ses nouvelles fonctions de DGS de Dieppe (SeineMaritime, 33 500 habitants). Elle travaille notamment sur les relations avec la communauté d’agglomération Dieppe Maritime, dans laquelle la nouvelle administration veut s’impliquer davantage. Lire la suite en page 17.

Jannick Vacher, 45 ans, est

DGS des Ponts-de-Cé (Maineet-Loire, 12 000 habitants). Il entend redéfinir les processus d’organisation. « Nous voulons  atteindre  une  certaine  qualité  de  service  sans  pour  autant  nous  lancer  dans  la  certifi cation », affirme-t-il. Lire la suite en page 22.

Vous prenez de nouvelles fonctions ? Faites part de votre nomination, contactez la rédaction de Manager Public : redaction@managerpublic.fr


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In situ « Comme les mecs en prison qui continuent à faire du sport dans cinq mètres carrés » Dans le chapitre « Le placard », Thérèse doit faire face à une mise à l’écart en bonne et due forme. Forcément hypocrite. L’ayant vécu, Christine Lorimy tire la sonnette d’alarme et donne quelques conseils de survie. Quelles sont les différentes formes de placard ?

Thérèse, manager public hors norme Manager public vous offre tous les mois le décryptage par Christine Lorimy de l’une des thématiques de sa satire « Thérèse au placard », éclairant un extrait du livre. Ce mois-ci, Thérèse décroche une magnifique promotion… trop belle pour être honnête. Christine Lorimy, éditions Michalon, 176 pages, 15 euros.

La première forme, c’est lorsqu’on te donne une mission qui ne sert à rien. En général, tu reconnais le mec qui est au placard à la longueur du titre. Si le titre est sur plus de deux lignes, et s’il y a dedans « directeur » et « macroprocessus », c’est du placard. Même si on te le présente comme une promotion. Après, il y a une autre forme. Terrible. C’est quand on n’a pas l’autorisation de filer une mission au mec, et qu’on ne sais pas comment le lourder parce qu’on n’a pas de dossier. On va alors transformer son vrai poste en placard. C’est très simple, on commence à lui envoyer moins de mails, moins de dossiers que l’on déroute vers d’autres collègues. Discrètement, on lui donne moins de taf. C’est comme la grenouille dans la casserole, elle va brûler sans s’en rendre compte. Et un jour, tu t’aperçois que t’as pas de mail ce matin, et que tu n’es plus invitée aux réunions… et là tu te rends compte que c’est organisé autour de toi. Cela prend combien de temps ?

Le placard

Bien sûr, c’est plus long. Il faut compter trois, quatre mois avant que le

mec ne s’en rende compte. Ce qui est très intéressant, c’est qu’à ce momentlà, il est out. Il déprime. Et là on peut le lourder. Et même, en se débrouillant bien, le mec fi nit en dépression nerveuse avant. Et on vous dit : « Oh t’as vraiment du mérite d’avoir maintenu le directeur commercial. » Donc ça, je le conseille, mais faut déjà avoir une bonne expérience. C’est pour le pervers master class. Vous avez vous-même été mise au placard. Comment en êtes-vous sortie ? C’est comme un deuil. La première réaction, c’est le déni. La deuxième phase, c’est la colère. « Bon dieu, je suis dans un placard ! » Et tu te mets dans une rage folle… Il faut faire attention dans cette phase, parce que c’est là que tu peux faire des fautes et te faire lourder. Il faut énormément se faire entourer. Et après, c’est l’acceptation. « Bon ben OK, je suis au placard, je suis une merde. Qu’est-ce que je vais faire ? » Si t’en restes là, tu peux tomber dans la dépression nerveuse. Mais moi, je suis dit : « Non, je ne suis pas une merde. » J’ai cherché du boulot avant d’être complètement cramée parce que, si ça dure trop

longtemps, ça se voit sur ton CV. Et en même temps, j’ai continué à travailler. Je me disais, c’est comme les mecs en prison qui continuent à faire du sport dans cinq mètres carrés pour ne pas maigrir, pour ne pas que les muscles s’atrophient. Là, il ne faut pas que ton cerveau s’atrophie. Qu’il soit égocentré sur ta déprime. J’ai continué à remuer, à parler. Et un jour, il y a quelqu’un qui se dit, « cette personne a du potentiel, elle a envie de bosser, connaît bien la boîte, on va lui proposer quelque chose ». Après, je pense que ça va devenir branché d’avoir fait du placard. Parce qu’avoir fait du placard et en être sorti, ça dénote une certaine force de caractère et une certaine maîtrise de soi. Bon, j’ai essayé d’en faire de l’humour. Mais si, en même temps, t’as un problème familial, un deuil, un gamin qui ne va pas bien, ça peut te broyer. Ça peut aller jusqu’à la tentative de suicide… Il ne faut pas minimiser non plus. En plus, c’est très difficile d’en parler. On te dit : « Tu n’as rien à faire, et alors ? C’est pas grave. Tu es bien payée ! » Mais rien faire, ça veut dire ne plus avoir de statut social… Et ça, c’est extrêmement grave. Propos recueillis par Cécile Bontron

Extrait de Thérèse au placard, de Christine Lorimy (éditions Michalon). Le patron de Thérèse vient lui proposer une promotion en or… — Et... tu vas être augmentée de 15 %. — Waouh !! 15 % c’est top ! Ouah ! — Je t’ai collé un A, le maximum, à ton évaluation de la performance annuelle. — Merci Jean-Robert, merci, t’es top, mais c’est pas encore la période des évaluations, on est en juin… — Nan, je t’en prie, c’est tellement rare d’avoir une collaboratrice de talent. — Quand même… — Bon, et puis, bien entendu, tu passes cadre dirigeant top classe. — Attends ! Là, c’est beaucoup ! Pfff, nan, tu me gâtes, là, Jean-Rob. Euh… ma nouvelle mission, c’est dans quel service ? — … Et tu vas pouvoir enfin revendre ton scooter pourri sur eBay, parce que tu vas avoir une Velsatis de fonction. — Stop, c’est too much. Et ma nouvelle mission ? — Hein ? Euh, à la direction de la doctrine de l’amélioration continue… Mais la Velsatis, c’est une automatique, superbien en ville pour faire les boutiques. Là, Thérèse se remémore les membres de la direction de la doctrine de l’amélioration continue. Ce sont les très vieux qu’on voit parfois à la cantine, ils ne se déplacent qu’en troupeau et mangent mou. — Mais, je vais y faire quoi précisément comme poste ? — Euh… Contrôleur consultant interne des macroprocessus. Une mission de confiance. […] Donc, Thérèse va aller au placard. Elle va pouvoir mettre des vêtements plus casual, qui ne se froissent pas, voire garder le cintre dans sa veste sur son dos, si son placard est une penderie.

Désormais, les seules personnes qui vont encore lui adresser la parole, ce sont les autres éléphants du cimetière. Il lui reste à se faire oublier, en mettant un bob à carreaux, par exemple, pour ne pas se faire reconnaître. Il y en a eu un comme ça, un ancien cadre très dirigeant d’origine grecque ; on l’appelait Ouzo, à cause de son bob Ricard. Ce qui est formidable, là-haut, c’est les mecs qui arrivent à se faire oublier ! Le fameux Ouzo s’était fait oublier lui, cinq ans après l’âge officiel de sa retraite, il était toujours là. Il était arrivé tout fringant avec la gauche sur un gros job d’expert : il était spécialiste de l’écriture cunéiforme. Il ouvrait donc fort logiquement le courrier du PDG et préparait les réponses. Quand la droite a gagné les élections, un beau matin, toute l’équipe de gauche est partie avec ses cartons pour laisser la place à la nouvelle équipe de droite. Lui, cette semaine-là, il a eu une gastro. Il est revenu huit jours après, tranquillement. Les grandes marées étaient passées, amenant, avec la nouvelle vague, une cohorte de conseillers technos. Les potes d’Ouzo l’avaient oublié. Il s’est remis à son bureau et les nouveaux ont cru qu’il était de leur bande. […] — Alors, Thérèse, qu’est-ce que t’en dis ? T’es contente ? — Mouais… De toute façon, j’imagine que j’ai pas trop le choix ? — Ah ça, ma grande, c’est sûr que non ! Décrocher un job pareil, t’imagines pas que ça se trouve sur étagère ! […] Le mois prochain, Thérèse a droit à un coach. Mais pas un coach winner. Non, Thérèse est placardisée, son coach à elle est là pour la reprendre en main. Littéralement…


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FORMATION - LES 14 ET 15 AVRIL 2009 À PARIS

Gérer le contentieux disciplinaire dans la fonction publique Sanctionner dans le respect des règles

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Interview

« Il est peu vraisemblable que le DIF public réponde aux attentes suscitées » Deux ans après le vote de la loi portant modernisation de la fonction publique territoriale, le droit individuel à la formation (DIF) pose encore des questions, aux bénéficiaires du dispositif comme aux directions des collectivités chargées de le mettre en œuvre. S’agit-il de l’outil privilégié pour dynamiser les politiques de gestion des compétences ou bien d’un dispositif supplémentaire de formation relativement superflu ? Alain-Frédéric Fernandez, expert en formation professionnelle, répond. Comment se présente la mise en place du DIF au sein des collectivités territoriales ? Le droit individuel à la formation peut être activé depuis le 1er janvier de cette année. Les directeurs de la formation des collectivités territoriales attendent les décrets d’application et les documents spécifiques du CNFPT pour se lancer véritablement. Le succès du DIF dans la fonction publique territoriale est loin d’être assuré, si l’on se réfère à l’exemple du secteur privé, où il a été officiellement lancé en 2004. Dans le privé, en effet, les résultats sont clairement médiocres. Dans ces conditions, il est peu vraisemblable que le DIF public réponde aux attentes suscitées ici ou là. A quoi attribuez-vous ce semi-échec ? A l’origine, le DIF a été conçu et élaboré à partir du rapport de Martine Aubry, alors ministre de l’Emploi, pour les entreprises, au début des années 2000. Le dessein était louable : donner accès à la formation à ceux qui n’en bénéficiaient pas jusqu’alors, c’està-dire essentiellement les salariés peu

­ ualifiés. Dans la pratique, le DIF req présente une couche supplémentaire de formation pour ceux qui en bénéficiaient déjà. Or, c’est peu dire que la tendance s’est inversée. Le DIF public a été créé pour imiter, en quelque sorte, le secteur privé, mais sans qu’ait eu lieu un véritable retour d’expérience. Pour dire les choses simplement, la fonction publique territoriale n’avait

il peut être inscrit – il est prioritaire – sur les stages de formation du CNFPT. Autre problème de taille pour le succès hypothétique du DIF public : l’absence de budget supplémentaire pour la formation (par rapport au plan de formation initial). Autrement dit, la mise en place du DIF va s’effectuer avec un budget formation strictement équivalent à celui qui existait auparavant.

« La fonction publique territoriale n’avait pas besoin du DIF pour assurer dans de bonnes conditions la formation de ses agents. » pas besoin du DIF pour assurer dans de bonnes conditions la formation de ces agents. Car contrairement aux autres fonctions publiques (d’Etat et hospitalière), la territoriale bénéficie du concours précieux du CNFPT en la matière. Autrement dit, si un agent n’a pu être inscrit sur un plan de formation ou si sa hiérarchie refuse son DIF,

Quels types de conseil pourriez-vous donner aux agents souhaitant effectuer leur DIF ? Je leur conseille de le demander systématiquement à leur n+1. Ce dernier peut certes le leur refuser, mais il doit justifier ce refus. En cas de conflit, la commission paritaire, saisie, sera

en mesure de se prononcer en toute indépendance. Que conseillez-vous aux responsables de formation devant gérer les demandes de DIF ? Si, pendant deux années de suite, la collectivité refuse le DIF à l’un ou à plusieurs de ses agents, ces derniers sont prioritaires pour suivre des stages de formation au CNFPT. Donc, si j’étais un gestionnaire de formation, je refuserais le DIF aux agents. Ces derniers pourraient ainsi se rendre, tous frais payés, aux stages suscités. Plus sérieusement, il me semble pertinent de consolider dans le même temps les demandes de DIF et le plan de formation. L’objectif ? Y voir clair dans le budget total de formation. En termes d’outils, que conseillezvous aux intéressés ? Il est impératif de construire à plus ou moins long terme un système d’information des ressources humaines (SIRH) digne de ce nom, car la gestion administrative du DIF peut vite devenir une véritable usine à gaz. Il ne

La Cour des comptes flingue le DIF Dans son rapport annuel, la Cour des comptes préconise de supprimer le congé individuel de formation et de limiter l’accès au droit individuel à la formation. Alors que la réforme du système de formation est en marche, avec la conclusion unanime de l’accord national interprofessionnel sur la formation tout au long de la vie et l’annonce d’un projet de loi de transposition au printemps prochain, la Cour des comptes consacre une partie de son rapport annuel au dispositif de formation à l’initiative des salariés. Selon les auteurs de ce rapport, malgré les ambitions communes du congé individuel de formation (CIF) et du droit individuel à la formation (DIF), « ces dispositifs illustrent les difficultés récurrentes du système français de formation professionnelle à mettre en œuvre une stratégie coordonnée et efficace de formation tout au long de la vie ». La Cour des comptes constate que le CIF et le DIF n’apportent qu’une contribution très incomplète à la correction des inégalités d’accès à la formation professionnelle et à la sécurisation des parcours professionnels. Leurs priorités sont imprécises, et ils ne sont pas ciblés sur les publics les plus fragiles et les moins formés. En outre, ils bénéficient à un très petit nombre de personnes sur l’ensemble de la population active.

De plus, bien que partageant une même finalité, ces dispositifs ne sont pas complémentaires. La Cour des comptes estime qu’ils nécessitent une réorientation profonde et rapide. Elle préconise à cet effet un certain nombre de mesures. Tout d’abord, réserver le DIF aux publics les plus fragiles (salariés pas ou peu formés, salariés des TPE-PME, seniors, etc.), afin de sécuriser leurs parcours professionnels. Ensuite, dédier au financement du DIF ainsi recentré une fraction de la contribution acquittée par les entreprises au titre du CIF, dans une logique de sécurisation et de mutualisation. Puis articuler étroitement CIF et DIF selon une logique de droit différé à la formation pour les publics fragiles en situation de reconversion et de mobilité professionnelle. La mobilisation du DIF devrait être obligatoire en cas de demande de CIF, afin d’augmenter le potentiel de réponse aux demandes croissantes de CIF. Par ailleurs, le rapport préconise de mettre en place une portabilité limitée du CIF en cas de transition professionnelle. Il conseille également de fusionner les dispositifs de CIFCDD et de DIF-CDD. La Cour pense qu’il faut majorer la contribution des entreprises au CIF-CDD. Ceci permettrait d’élargir sans nouveaux délais les possibilités d’accès à une formation des titulaires de CDD.


Interview dates

AVRIL 2009 Numéro 9

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Alain-Frédéric Fernandez Consultant senior spécialiste de la gestion de la formation, Alain-Frédéric Fernandez a occupé des fonctions opérationnelles chez Unilever, Johnson Wax, Cofinoga, et a été attaché parlementaire. Il est l’auteur de nombreux ouvrages récents sur la formation et l’ingénierie pédagogique. 2007 : Optimisez la fonction formation (Eyrolles). 2006 : Demandez votre DIF. Faites de votre entreprise une alliée de votre réussite (Dunod). 2006 : Le DIF. Comprendre et mettre en œuvre la réforme de la formation professionnelle (avec Yves Blanchard, Dunod). 2005 : Manager la formation après la réforme. Responsable RH, responsable formation :  vos nouvelles missions (avec Frank Savann, ESF Editeur).

s­ erait pas trop pertinent, selon moi, d’utiliser un simple tableur Excel, il faut privilégier un véritable progiciel de formation. Reconnaissez-vous toutefois quelques vertus au DIF ? Oui. Son irruption et les débats qu’il suscite peuvent contribuer à rendre les agents davantage acteurs dans leur parcours de formation. Depuis la réforme du DIF, les principaux intéressés discutent, argumentent : « A quoi sert la formation, comment on la finance, comment est-ce qu’on l’aligne sur les compétences ? » Les débats ouverts par la création du DIF peuvent être une occasion historique de remise à plat de la formation professionnelle. Désormais, les gestionnaires de formation feront de cette dernière, il faut le souhaiter en tout cas, un vecteur stratégique de développement des compétences. Les stages cadeaux ou récompenses devraient être relégués aux oubliettes de l’histoire de la formation. Auparavant, en étant un brin schématique, on se contentait de remonter les besoins de formation, service par service auprès du département formation. Désormais, il sera inévitable de mettre en place une véritable stratégie de formation en ne se contentant pas de se reporter scolairement aux catalogues. En la matière, les personnels encadrant ont une responsabilité historique : expliquer en détail à leurs agents les vertus de la formation, notamment en ce qui concerne le développement des compétences. Entretien réalisé par Eric Delon

Etat des lieux et bonnes pratiques Enquête réalisée par Alain-Dominique Fernandez auprès 117 responsables de formation et DRH des trois fonctions publiques, du 8 au 23 janvier 2009. La communication L’enquête d’Alain-Dominique Fernandez révèle que la majorité des répondants (66 %) ont déjà intégré le DIF dans leur politique de formation. Ils ont déjà communiqué sur le sujet auprès de l’ensemble de leurs agents à 64 %, des cadres dirigeants à 57 % et des partenaires sociaux à 52 %. 56 % d’entre eux déclarent avoir organisé une réunion d’information sur le sujet et 26 % seulement l’ont évoquée lors de l’entretien d’évaluation, qui est pourtant le moment privilégié entre le cadre et l’agent. Ceci fait apparaître le fait que les cadres dirigeants (les managers) ne se sont peut-être pas approprié le sujet de la formation, alors qu’ils sont en première ligne pour le partager avec leurs agents. 71,6 % des personnes interrogées estiment que le DIF doit être porté par les responsables formation et 60 % par le service des ressources humaines. Ces réponses sont le reflet du profil des répondants. Le rôle du manager concerne 15,8 % des réponses, alors que cet agent devrait être logiquement plus impliqué dans les demandes de formation. 58 % des personnels sondés déclarent avoir mis en place une procédure de demandes de DIF pour les agents, alors que l’application du DIF date du début 2009 ; cela apparaît beaucoup plus rapide que dans le secteur privé. Les formations accessibles au DIF sont, pour 67 % des répondants, les formations de préparation au concours, la VAE à 51 %, le bilan de compétences à 49 %, la catégorie T2 et T3 à 47 %.

La gestion des demandes Dans le cadre du DIF, le contenu de la formation est le résultat d’une négociation entre l’agent et l’établissement : 70 % des sondés souhaitent plutôt inciter l’agent à choisir une formation répondant également aux besoins de l’établissement. 20 % (à majorité des responsables formation) ont refusé une demande de DIF. Les raisons en sont à 43 % un

budget insuffisant. Pour 28 %, il s’agissait d’une formation déconnectée de l’activité de l’agent. 72 % des répondants préconisent d’utiliser les formations DIF pendant le temps de travail. 79 % n’ont pas mis en place un catalogue des formations DIF au sein de leur établissement.

Les impacts 82 % des personnes interrogées pensent que la mise en place du DIF va avoir pour conséquence d’alourdir la gestion de la politique de formation, 75 % d’établir une relation constructive avec les agents dans l’élaboration de leur projet de formation, 50 % d’augmenter les demandes de formation. A noter que cette mise en place du DIF aura surtout pour conséquence d’alourdir les procédures, mais elle n’est pas perçue comme un facteur de tension entre les agents et leurs managers. Les éléments principaux que le DIF a modifiés dans le processus de gestion de la formation sont pour 60 % des répondants la communication des dispositifs de formation auprès des agents, pour 57 % la construction du plan de formation et pour 52,7 % le recensement des besoins. Concernant le budget de formation, 83 % des sondés déclarent que le DIF n’a pas d’impact sur lui. 56 % pensent que le DIF ne changera pas le nombre d’agents formés : il faut donc une volonté politique d’orienter les demandes vers les agents les moins touchés par la formation, notamment ceux de catégorie C. Sur les domaines de formation, 65 % estiment que les formations les plus demandées par les agents toucheront le développement personnel, 48 % la préparation aux concours, 25 % le développement ou la réorientation de carrière. Sur le format, 73 % pensent que les demandes se porteront sur les formations courtes de deux jours. La tendance émergente se porte vers les formations professionnalisantes et diplômantes. Les responsables formation et DRH ont donc besoin d’intégrer le DIF dans leur gestion des compétences, au travers notamment du livret de formation.

La place de la formation professionnelle dans les collectivités territoriales Selon les statistiques élaborées de manière conjointe par le CSFPT, la DGCL et l’Observatoire de la fonction publique du CNFPT d���après l’analyse des bilans sociaux dressés tous les deux ans par les collectivités locales, les dépenses des collectivités territoriales représentent un montant total de 220 milliards d’euros. Celles concernant la gestion s’élèvent à 133 milliards d’euros et celles de personnel à 47 milliards d’euros. Les dépenses de formation représentent environ 2 % de la masse salariale. La formation continue représente 52 % des journées de formation, contre 28 % pour la formation initiale, 20 % pour la préparation des concours et 4 % pour la formation personnelle. Chaque agent bénéficie en moyenne de 2,7 jours de formation par an. Le nombre de jours de formation est plus important pour les agents de catégories A et B que pour ceux de catégorie C. Les agents des conseils régionaux et des conseils généraux bénéficient en moyenne de plus de jours de formation que ceux des communes. (Sources datant de 2007.)


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Initiatives

Mairie de Lille : cap sur le développement des compétences

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éélue en 2008 à la mairie de Lille pour un deuxième mandat, Martine Aubry, la toute nouvelle première secrétaire du Parti socialiste, n’a pas hésité à revendiquer un « bilan de  gauche » en matière de politique sociale et de ressources humaines. A son actif, dixit son entourage : l’intégration d’un grand nombre d’emplois précaires, un protocole d’accord global conclu avec les syndicats sur la politique RH de la ville, le développement substantiel des compétences et des qualifications des agents. A la tête d’une collectivité qui compte 4 300 agents (l’effectif a augmenté de 5 % entre 2001 et 2008) pour une population de 250 000 habitants, l’édile nordiste, qui en avril 2008 a succédé à Pierre Mauroy à la tête de Lille Métropole (communauté urbaine), entend poursuivre et étendre son action en privilégiant au maximum les vertus d’un dialogue social que même ses adversaires les plus farouches lui reconnaissent.

Adhésion du personnel Après avoir procédé à la régularisation des emplois précaires (400 agents au total entre 2005 et 2008) de type emplois-jeunes ou contrats emploi solidarité (CES), la mairie de Lille a dépensé beaucoup d’énergie à mener à bien un projet particulièrement important : parvenir à une plus grande professionnalisation des agents municipaux, notamment ceux appartenant à la catégorie C, via une élévation de leur niveau de qualification. « Ces  personnels ne bénéfi ciaient pas suffi   samment de  formation jusqu’alors par rapport à leurs  collègues  de  catégories  A  et  B.  Nous  y  avons  remédié  dans  une  large  mesure  et  poursuivrons cet eff ort avec énergie pour  la nouvelle mandature », explique Claude Parisse, directeur général adjoint, du pôle ressources humaines. Originalité du modèle lillois : afin d’entraîner l’adhésion du personnel sur les grands enjeux de sa politique RH, la direction générale des services a initié

un protocole d’accord triennal (20052008) dont le contenu a été discuté puis signé avec les organisations syndicales. « Le  deuxième  protocole,  qui  se  base  sur  la  même  philosophie  contractuelle  et  qui  couvrira  la  période  20092012,  est  actuellement  en  phase  de  discussion », précise Claude Parisse. Dans le cadre du premier protocole d’accord, un plan ambitieux de développement des compétences des agents (référentiel de compétences) a été mis en place, avec une attention toute particulière accordée aux métiers dits sensibles ou « difficiles » (auxiliaires de puériculture, auxiliaires de vie et de soins, gardiens de musée, agents en crèche…), parmi lesquels se manifestaient de vives demandes de mobilité. « L’enjeu  était de taille car il est diffi   cile d’envisager  exercer  dans  la  durée  des  métiers  souvent  rébarbatifs  et  fatiguant  physiquement, souligne Claude Parisse. Paradoxalement,  les  titulaires  de  ces  postes,  très  attachés  à  leurs  missions  et  impliqués  dans  leur  travail  de  tous  les  jours,  ont  parfois  manifesté  des  réticences,  au  dernier  moment,  au  changement  de  métier. Le changement, même s’il est nécessaire, n’est facile pour personne. » Au niveau de la collectivité, l’évaluation des compétences repose sur deux piliers. D’un côté, l’obligation légale de notation, comme dans toute collectivité. De l’autre, depuis 2003-2004, la mise en œuvre d’un entretien annuel d’évolution professionnelle pour chaque catégorie de personnel. « Cet entretien  est  mené  par  le  supérieur  hiérarchique mais implique réciproquement l’agent  et  son  encadrant  pour  envisager  ensemble  les  perspectives  de  formation  et  de  mobilité », note Claude Parisse. Afin de gérer dans de bonnes conditions les départs à la retraite et d’anticiper les besoins en matière de formation et de recrutement (500 agents concernés jusqu’à la fin de l’actuel mandat), un dispositif de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences est en cours de mise en place.

Par ailleurs, à l’occasion de ce nouveau mandat, la DRH entend se tourner davantage vers l’agent, vers ses préoccupations. Ce qui passe, à terme, par une décentralisation de la gestion RH vers les managers de proximité. « Ce projet  est discuté dans le cadre de ce deuxième  protocole. Nous sommes en train d’élaborer un système d’information ressources  humaines (SIRH) partagé entre les agents  fonctionnels et opérationnels afi n d’obtenir une plus grande effi   cacité pour la collectivité », pointe Claude Parisse.

Accompagnement Parmi les outils utilisés pour accélérer la mobilité et l’employabilité des agents figurent des contrats de développement professionnel (CDP). Signé par l’agent, son n+1 et les RH, le CDP fi xe des objectifs à atteindre en termes de formation et d’évolution et prévoie les moyens d’accompagnement et les étapes à franchir pour y parvenir. Le régime indemnitaire ? En la matière, le premier protocole d’accord avait fi xé trois objectifs : la reconnaissance de chacun par une revalorisation de ce régime selon les statuts, une attention particulière portée aux bas salaires, et la volonté de limiter la disparité entre les différentes filières. Considérablement amélioré donc lors du premier protocole d’accord, le régime indemnitaire de la mairie de Lille ne devrait pas être modifié substantiellement (crise oblige) à l’occasion du second, même si la bataille de l’attractivité (avec les autres collectivités) fait rage, notamment au niveau des postes d’encadrement ou de métiers dits pénuriques. La part variable ? La rémunération au mérite à la mairie de Lille ? « Nous  n’avons pas instauré, du moins pour l’instant,  de  parts  variables  dans  le  régime  indemnitaire.  Nous  y  réfl échissons  pour  l’avenir »,  pointe Claude Parisse, qui précise que dans les circonstances actuelles, l’heure est à l’optimisation de la masse salariale (qui représente 58 %

Un point de vue syndical sur la politique RH Alain Van Daele, secrétaire de la section Force ouvrière de la mairie de Lille : « Nous sommes en pleine discussion sur le futur protocole  d’accord avec la mairie. La méthode est très positive, car il  s’agit  d’une  démarche  prévisionnelle  pour  les  trois  ans  à  venir avec des engagements concrets en matière de politique sociale. Ce qui, au vu de la première expérience, a permis  des  améliorations  notables  dans  le  fonctionnement 

  énéral de la collectivité. A 60 %, nous approuvons le bilan  g du premier protocole (2005-2008), mais nous estimons que  la mairie n’a pas été assez loin sur le plan de la mobilité  professionnelle.  Par  ailleurs,  concernant  la  motivation,  nous souhaiterions que  la  direction accède  à  certaines de  nos  revendications  comme  le  passage  aux  35  heures  réalisées en 4 jours. Nous espérons que le deuxième protocole  bénéfi ciera du retour d’expérience du premier. »

Contact

Reconduite à la tête de l’exécutif lillois en 2008, Martine Aubry revendique un dialogue social de qualité pour pouvoir poursuivre son objectif de professionnalisation croissante de ses agents et d’amélioration de la mobilité professionnelle au sein des services de la ville.

Lille

Claude Parisse DGA du pôle RH sec.dgarh@mairie-lille.fr Hôtel de ville Place Augustin-Laurent BP 667 59033 Lille Cedex

du budget de fonctionnement de la ville). « Pour  2009,  en  tout  cas,  nos  besoins en matière de personnel seront comblés via un redéploiement de nos eff ectifs  au sein de la collectivité territoriale. Nous  ne  créerons  qu’une  vingtaine  de  postes  dans l’année », précise-t-il. Les besoins en recrutement ? Essentiellement des profi ls au sein de la fi lière technique, notamment des agents de catégorie A. « Nous  serons  d’ailleurs  présents  lors  du  prochain  salon  de  l’emploi  public  qui  se  tiendra  en  mars  à  Paris.  Notre  recrutement est véritablement national. »

Cycles de travail En tant qu’initiatrice des lois sur les 35 heures, Martine Aubry ne pouvait pas ne pas rapidement appliquer cette législation dans sa propre ville. En parallèle à la réglementation sur les 35 heures, une quinzaine de cycles de travail a été définie. Ils tiennent compte des spécificités de certains métiers (encadrement et restauration scolaires, agents de stationnement payant, gardiens de musée et de zoo…). Autre volet jugé prioritaire par les élus et par la DRH : la politique de la diversité. « En ce début de mandat, nous avons  commencé  à  concentrer  de  nombreux  efforts en direction des personnels handicapés, que ce soit dans la politique d’accueil,  d’accompagnement  ou  de  recrutement »,  explique-t-il. Autre action en faveur de la diversité : l’accueil de jeunes de quartiers dits difficiles qui peuvent venir réaliser une expérience de quelques mois ou de quelques semaines à la mairie. « Si les deux parties trouvent  un accord, ces jeunes peuvent intégrer la  collectivité, souligne Claude Parisse. Soit sur un mode contractuel, soit en passant  le  concours  administratif.  Dans  ce  cas, nous les aidons à le préparer. Notre  ambition :  demeurer  une  collectivité  ouverte sur l’extérieur, sur la société. » Eric Delon


Initiatives

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La sociologie au service d’une municipalité conservant les emplois et services existants.  Cela en réalisant les économies nécessaires et,  au fi nal, en réduisant les risques d’échec. » Le processus de recherche-action consiste à faire pleinement participer et adhérer les agents à la réorganisation des services, qui doivent être maintenus en quantité et en qualité. Cela implique une mise à plat des missions des agents concernés et du fonctionnement des services. Une recherche de potentiel de compétences en interne permet de réorienter, après formation, du personnel de la ville vers de nouvelles fonctions qui assureront la bonne marche des services en évitant tout nouveau recrutement et en compensant les départs à la retraite. Certains agents peuvent ainsi passer de la catégorie C à la catégorie B, bénéficiant ainsi d’une promotion. Dans le même temps, c’est l’ensemble du fonctionnement des services concernés qui est modifié. Seuls certains postes de cadres diplômés pour lesquels les compétences n’existent pas en interne, responsable

Rhône-Alpes à l’heure du développement durable

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epuis 2004, le conseil régional de Rhône-Alpes prend en compte le développement durable à tous les niveaux : orientation stratégique, financement de projets, partenariat et fonctionnement interne. A cet effet, une méthode d’appréciation, conçue comme un outil de dialogue, permet à la région de préparer ses décisions et la définition de ses politiques. « L’approche  transversale et intégrante de cette démarche renforce les connexions entre les directions et leurs services tout en ouvrant en  permanence  à  de  nouveaux  questionnements », déclare Céline Hausherr, chef de projet développement durable.

Référents Un groupe transversal, composé de référents développement durable des 23 directions de la collectivité, se réunit toutes les six semaines afin d’examiner l’avancement de la démarche, d’échanger des expériences, de créer du lien social entre les directions, de donner un cadre de mise en œuvre collective aux projets transversaux et de faire le point sur les actions mises en place par les directions. Des groupes de projets sont constitués pour approfondir les sujets : organisation de la semaine du développement durable, formation/action sur des thématiques

Contact

Une méthode d’appréciation de l’intégration des considérations écologiques est mise en œuvre au sein de la région. Elle concerne tous ses services.

Charbonnièresles-Bains Céline Hausherr Chef de projet développement durable chausherr@rhonealpes.fr Tél.: 04 72 59 50 23

émergentes, intégration de clauses dans la commande publique, prise en compte du développement durable dans le fonctionnement du conseil régional et les pratiques des agents, diffusion de la méthode d’appréciation en interne, analyse de ses usages et aide à l’appropriation, sessions de sensibilisation en partenariat avec le CNFPT et avec la participation des agents volontaires. « Notre  méthode  stimule  l’intelligence  collective  et  se  révèle  plus  effi   cace  qu’un  travail solitaire, précise Céline Hausherr. On  saisit  les  opportunités,  on  repère  les  initiatives,  on  cherche  ensemble  une  réponse adaptée et on utilise nos résultats  pour les prochains sujets à traiter. Malgré  quelques  réfl exes  persistants  de  verticalité, cette habitude se diff  use progressivement dans tout le conseil régional. » X. T.

d’une salle de spectacle par exemple, nécessitent un recrutement externe.

Processus « La recherche-action est plus un processus  qu’une  méthode, précise Lise Grémont. En  s’appuyant  sur  des  groupes  de  travail,  agents et élus avancent ensemble pour faire  aboutir  cette  démarche  de  réorganisation  des compétences et des services. Cela évite  le phénomène d’enfermement dans sa tour  d’ivoire et les problèmes de communication  et  de  mise  en  œuvre  qui  peuvent  s’ensuivre. » Les agents ont plus d’autonomie qu’avec une organisation verticale et hiérarchique. Ils s’intégrent dans un groupe de projets animé par un pilote. Leurs objectifs sont de répondre à l’orientation donnée par les élus et de diminuer les coûts de fonctionnement. Quand un projet émerge, un groupe est constitué jusqu’à l’obtention des résultats souhaités. Chaque réunion aboutit à un relevé de conclusions diffusé auprès des élus et agents concernés.

Saint-Vallier

Lise Grémont, DGS lisegremont@mairie-saintvallier.fr Tél. : 03 85 67 91 50

« Aujourd’hui,  après  des  débuts  diffi   ciles,  les  élus  sont  demandeurs  de  nouveaux  groupes de travail, conclut Lise Grémont. 80 % des programmes décidés ont été réalisés, et les agents semblent satisfaits par  cette  manière  de  procéder.  L’intérêt  de  cette  démarche  est  que,  contrairement  à  l’application d’une méthode, nous prenons  en  compte  le  contexte  local  – orientation  des élus, budget disponible, dimension du  territoire…��– et améliorons le processus au  fur et à mesure de son avancement. » Xavier Toutain

Le chantier RH des Haras nationaux

retour sur

L

a ville de Saint-Vallier, en Saôneet-Loire, voisine de Montceaules-Mines, a été fortement touchée par la désindustrialisation des années 1990. Le nombre d’habitants a diminué, pour se situer aujourd’hui sous la barre des 10 000. Conséquence : en perdant une part importante de ses dotations d’Etat, la municipalité a vu fondre ses ressources. Cela l’a obligée à accentuer la pression fiscale sur ses administrés, à un moment où elle investissait dans de nouveaux services à la population. C’est dans ce contexte de forte contrainte que Lise Grémont a pris ses fonctions de directrice générale des services : « La  municipalité  n’avait  pas  suffi   samment pris en compte la détérioration de sa situation fi nancière. Ma mission  m’imposait de réaliser très vite de sérieuses  économies,  avec  le  risque  de  voir  les  agents réagir négativement aux mesures  à prendre. M’appuyant sur ma formation  de sociologue des organisations, j’ai donc  mis  en  œuvre  un  processus  de  rechercheaction  afi n  de  réorganiser  la  mairie  en 

Contact

Saint-Vallier, confrontée à de sérieuses difficultés économiques, a choisi de suivre un processus de recherche-action pour réorganiser ses services tout en maintenant la qualité des prestations et en diminuant les coûts de fonctionnement.

En octobre 2007, nous vous détaillions la grande réforme que menait l’établissement public dans sa gestion des ressources humaines (RH publiques n° 6).

Le management d’entreprise a fait son entrée dans les Haras nationaux en octobre 2007. L’organisation hiérarchique de cet établissement public relevait alors « plutôt du domaine militaire »,  se souvient aujourd’hui son directeur des ressources humaines, Philippe Bombardier. Depuis cette date, les Haras nationaux ont poursuivi leur réforme et mis en place une politique RH visant principalement deux objectifs : d’une part l’adaptation des compétences de ses agents à ses postes, d’autre part l’amélioration des conditions de travail. Plusieurs outils ont été élaborés pour réaliser la première ambition : un référentiel compétences, un répertoire des métiers, une cotation des postes pour les agents de catégorie A et, enfin, un système d’information des ressources humaines (SIRH). Par ailleurs, chacun des 1 000 agents peut désormais définir son projet professionnel directement auprès de sa hiérarchie. « Nous  avons  fait  appel  à  un  prestataire  extérieur  pour  mettre  cette  consultation  sur  pied, précise Philippe Bombardier. Elle  sera  suivie  de  faits  puisque,  une  fois  leurs  projets  défi nis,  nous   allons aider nos agents à les réaliser. » La deuxième ambition des Haras nationaux, c’est de « travailler  sur  la  problématique  santé ». Traduction : œuvrer à l’amélioration des conditions de travail du personnel. « Certains agents se  sont  sentis  perdus  ces  dernières  années,  précise Philippe Bombardier, lorsque, suite aux progrès dans la connaissance du  cheval,  leur  métier  est  devenu  plus  technique,  plus  exigeant.  Nous avons donc créé des groupes de parole et un réseau d’appui  psycho s ocial pour les aider. » En 2011, les Haras nationaux espèrent avoir achevé ce gigantesque chantier RH et définitivement transformé l’institution créée en 1665. Une fusion avec l’Ecole nationale d’équitation est également à prévoir. Jean Chabod-Serieis


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Management

Surcroît d’activité dans les communes touristiques, remplacements d’agents en congés, le recours aux contractuels sur un temps court touche beaucoup de collectivités locales. Mais le recrutement et l’intégration de ces personnels restent encore très traditionnels.

Gérer les saisonniers A

u sud, une plage de sable fin plantée sur le littoral méditerranéen ; à peine plus au nord, le canal du Midi et ses écluses intemporelles reliant Sète à la Garonne… Portiragnes a tout d’une carte postale. Le village héraultais a donc facilement développé sa station balnéaire, les pieds dans l’eau, avec hôtels, campings, gîtes, restaurants et front de mer. La tranquille commune de 3 000 âmes accueille ainsi jusqu’à 40 000 habitants en pleine saison. Et avec cette explosion de la population, les besoins suivent : ramassage des ordures, voirie, gestion des espaces verts, encadrement sportif, etc. Comme toutes les villes touristiques, Portiragnes a recours à des saisonniers : une dizaine au service technique, trois aux sports, deux à l’office de tourisme, un au musée et un dans l’administratif. En fait de saisonniers, ce dernier est plutôt un stagiaire de BEP ou bac pro secrétariat ou comptabilité. Car, à Portiragnes comme partout ailleurs en France, la gestion diffère entre les saisonniers venant pallier des besoins spécifiques et le remplacement des agents en congés. Animateurs, surveillants, techniciens, voire moniteurs sont surtout recrutés dans le bassin de vie de la collectivité concernée. Les emplois d’été participent ainsi soit de la politique sociale de la commune, avec des postulants issus de foyers défavorisés et connus comme tels, soit de la politique écono-

postuler. D’ailleurs, pour assouvir tous les besoins, nous avons lancé cette année une sorte de forum de l’emploi avec ­plusieurs communes environnantes. » Outre le coup de pouce économique, le choix d’enfants du village permet une intégration plus rapide. « On les connaît bien, assure Daniel Solere, on sait comment les prendre. Et en retour, ils connaissent beaucoup de monde, ils passent mieux. »

Fils et filles du personnel Même analyse pour le recrutement des fils et filles du personnel. « Ce sont souvent les enfants des agents qui occupent les emplois d’été dans les collectivités, observe Delphine Le Guerson. On est sûr qu’ils connaissent le fonctionnement de la commune et ils ont l’appui de leurs parents. Si ça ne se passe pas très bien, ces derniers peuvent faire pression pour motiver le jeune. C’est aussi une mesure sympathique pour le personnel. » Pour la responsable du pôle emploi du centre de gestion du Finistère, « c’est assez réfléchi ». Le piston comme politique de management idéale des saisonniers ? S’il est logique que l’élu favorise son bassin électoral, « c’est au directeur général des services de border le terrain », affirme Georges Ferracci. Ancien directeur adjoint des services d’une grande station balnéaire, le nouveau DGS de Ghisonaccia (Haute-Corse) pointe les

Les emplois d’été participent de la politique sociale, de l’économie globale de la ville ou du management des titulaires. mique globale donnant la priorité à l’emploi local, avec un roulement des embauchés, soit de la politique de management des agents titulaires, avec le recrutement de leurs enfants. « 90 % des recrutements d’été se font au niveau local », constate Daniel Solere, adjoint aux sports et à la vie associative de Portiragnes. Les 10 % restant représentent les postes à qualification ­nécessitant des brevets ou des compétences particulières, comme maître­nageur ou moniteur de voile. « On a une facilité, reprend l’élu héraultais, tous les jeunes de la commune veulent

dérives possibles. « Il faut faire attention, prévient-il. Il peut arriver que l’on recrute des jeunes qui n’en ont rien à faire… J’en ai eu un, une fois, qui s’est mis en congé maladie un jour après être arrivé ! » Et gare à l’image « sea, sex and sun » du travail saisonnier. « La Corse est très attractive. Il faut être très vigilant, car certains jeunes, y compris recommandés par les élus, ne viennent que pour s’amuser, aller en boîte jusqu’à 6 heures du matin. Puis ils arrivent crevés au travail. » Pour Georges Ferracci, la clé d’un bon management des saisonniers réside

d’abord dans le recrutement. « Il faut comparer toutes les candidatures et tenir de véritables commissions de recrutement comprenant les responsables du personnel, les chefs de services et les élus. » Le DGS corse prône également une réelle analyse des spécificités de chaque poste. « Par exemple, pour le ramassage des poubelles, ça paraît évident, mais il faut quand même une bonne forme physique, dit-il. Et il faut aujourd’hui intégrer la vérification du permis de conduire en cours de validité, c’est important avec le nombre de permis invalidés en ce moment ! »

Eviter un surcoût Si le recrutement des saisonniers n’a pas beaucoup évolué et reste assez traditionnel, les collectivités ont davantage travaillé sur le planning de leurs propres agents. Elles offrent de moins en moins de remplacements d’été au standard, à l’accueil, à la comptabilité ou au secrétariat de mairie. « Quand j’étais étudiant, j’ai moi-même travaillé dans des administrations, en mairie, en préfecture, à l’hôpital. Sans aucun problème, témoigne Georges Ferracci. C’était il y a vingt-cinq ans… Aujourd’hui, c’est beaucoup plus difficile. » Selon le DGS, avec l’augmentation en nombre du personnel et le changement dans la

prise des congés, qui ne se cantonnent plus à un mois plein en juillet ou août, les collectivités peuvent éviter un surcoût. Et assurer une qualité continue de service public. Les étudiants inexpérimentés ne sont plus recrutés pour assumer un accueil ou un standard. Si le poste était autrefois considéré comme nécessitant peu de qualifications, il représente aujourd’hui la vitrine de la mairie ou du conseil général. « C’est une fonction trop délicate », confirme Damien Bouffandeau, consul­ tant en recrutement et management des ressources humaines au pôle public de Mercuri Urval et ex-DRH d’une ville moyenne. « Dans mon ancienne commune, nous préférions pallier les vacances en interne. » Mais dans les petites collectivités, lorsqu’un seul agent assure l’accueil ou toute prestation de proximité avec le public, les remplacements de saison sont inévitables. « Pour les petites mairies, c’est crucial. Et les villes ont le souci de professionnaliser les services, que ce soit l’été ou toute l’année, confirme Delphine Le Guerson, la responsable du pôle emploi du CDG29. Les remplaçants doivent connaître les bases du ­métier. » Compétences en droit local, état civil, urbanisme selon les postes mais aussi savoir-vivre dans le service, la mission temporaire propose des


remplaçants opérationnels immédiatement aux collectivités affiliées. Delphine Le Guerson explique : « Quand on forme un secrétaire de mairie, on prend trois mois. Pour un agent d’accueil en mairie, c’est six jours, comme pour tous les agents de catégorie C titulaires. »

Opérationnels Pour que les personnels soient opérationnels cet été, la mission temporaire prépare déjà leur parcours : recrutement au sein de la mission, puis stages ou tests sur des missions courtes de quelques jours, guides de lecture et évaluation des connaissances acquises au bout de quinze jours, voire formations propres selon les cas. Et une fois que l’agent est placé, ce

pas accès à ce service. Et la formation reste le talon d’Achille du management des remplaçants d’été comme des saisonniers, laissée aux bons soins des collègues présents. Jacqueline Cesari le regrette : « Il faut que le personnel qui accueille l’embauché soit formé, sinon c’est une perte de temps et d’efficacité du recrutement lui-même. Car l’agent risque de se dire : le nouveau n’est pas rapide. Je préfère le faire moi-même. » La dirigeante d’Icsos consultants, un cabinet de conseil basé à Ajaccio, a mis en place une formation sur le management et la gestion du personnel saisonnier. « Il y a une méthode, assure-telle. On sait ce qu’on va faire le premier jour, et jusqu’au cinquième jour, où le saisonnier est autonome sur des tâches simples et répétitives. »

La formation reste le talon d’Achille du management des remplaçants d’été, laissée aux bons soins des collègues présents. n’est pas fini. « Ils sont suivis, on ne les lâche pas, affirme Delphine Le Guerson. Nous restons disponibles s’ils ont des questions juridiques ou autres. Ils nous transmettent régulièrement leurs rapports, on discute avec eux individuellement et on organise des réunions collectives. » Les collectivités peuvent ainsi totalement déléguer la gestion administrative et humaine du contractuel. Le CDG29 a même participé, avec les trois autres CDG bretons, à la création de la première licence professionnelle « métiers de l’administration territoriale ». « Par rapport aux gens qui passent le concours, les diplômés ont l’intelligence globale du métier qu’aucune formation ne propose aujourd’hui », assure Delphine Le Guerson. Efficaces immédiatement. Mais les missions temporaires sont facultatives pour les CDG. Toutes les petites et moyennes collectivités n’ont

Mais il est difficile pour les collectivités de dédier un budget à la formation de saisonniers. Il existe toutefois une alternative : le stage étudiant. « On peut profiter de ces stages, en avril ou mai, pour intégrer les jeunes avant l’été. C’est une bonne formule », reconnaît la consultante. De rares managers tentent également de fidéliser les saisonniers qui leur ont donné satisfaction. « Dans ma précédente commune, j’avais mis en place des débriefings et un bilan d’évaluation des saisonniers », se rappelle Georges Ferracci. Des mesures facultatives pour les saisonniers. Et pourtant si classiques dans le management. « Tout dépend de la personnalité des managers. Si l’encadrement ne bouge pas, personne ne se pose de question, assure le DGS. La nouvelle génération essaie de voir plus loin que la seule saison. » C. B.

Questions à

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AVRIL 2009 Numéro 9

Damien Bouffandeau

Consultant en recrutement et management des ressources humaines au pôle public de Mercuri Urval. Existe-t-il une vraie politique de management des saisonniers ?

Certaines collectivités parviennent à dédier une journée à la formation des jeunes en emploi d’été ; je trouve que c’est déjà significatif. En période estivale, alors qu’une partie du personnel est par définition absente, il n’est pas toujours aisé de trouver le temps d’organiser ce type d’accompagnement. Le piston semble généralisé. Est-ce de l’antimanagement ? Les élus ont bien sûr leur mot à dire. Et l’embauche des enfants du personnel municipal est répandue, comme dans la plupart des administrations. Cela peut d’ailleurs peut constituer une forme de remerciement pour le travail accompli pendant l’année alors que le management des employés est très contraint par les règles statutaires. Grâce à leurs parents, ces jeunes sont déjà un peu sensibilisés à la vie de leur ville, alors que leur génération apparaît souvent assez peu concernée par la gestion des politiques publiques locales. C’est un pas intéressant pour eux qui, parfois, génère des découvertes positives. On reste dans la mission de service public ? Il y a une certaine dimension civique à l’emploi d’été dans une collectivité locale, pour des jeunes souvent peu au fait de la vie professionnelle. Cela permet de favoriser un premier contact relativement bienveillant pour ces personnes qui découvrent le monde du travail. On leur donne l’occasion de s’aguerrir. En tant que DRH d’une ville moyenne, je me souviens de premiers jours délicats. Certains jeunes avaient des problèmes d’ajustement en termes de comportement ou de ponctualité… Nous avons pu les accompagner afin qu’ils mûrissent professionnellement. Ce n’est pas un job d’été comme un autre… Dans la ville dont je gérais les RH, nous avions mis en place une demi-journée de mise à niveau. Nous accueillions, dans la mesure du possible, les nouvelles recrues à la DRH, avec remise d’un dossier, de divers objets promotionnels… On essayait de leur proposer une rapide présentation de la ville. C’est une opération de communication aussi. On leur montre qu’ils servent un employeur public qui n’est pas anonyme. Je trouve que c’est intéressant de montrer aux jeunes que ce petit boulot peut être différent, qu’il y a éventuellement une dimension de service public qui les concerne aussi. On observe en outre que certains postulent en souhaitant déjà travailler dans le public. Pour eux, c’est un premier contact. Si les recrues d’été sont curieuses, il y a souvent des initiatives d’agents municipaux, disponibles pour leur montrer le fonctionnement quotidien d’une mairie. J’ai eu des demandes de jeunes souhaitant revenir après la fin des contrats dans tel ou tel service pendant deux ou trois jours. Les jobs d’été peuvent être l’occasion de confirmer une vocation ! Entretien réalisé par Cécile Bontron


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Point de vue

Décentralisation, externalisation croissante d’activités, exigence accrue des usagers quant à la qualité de service… Pour pouvoir gérer ce nouvel environnement, les collectivités territoriales doivent impérativement faire assimiler à leurs collaborateurs de nouveaux savoir-faire. Une véritable révolution managériale.

Les agents doivent rapidement acquérir de nouvelles compétences PAR MARIE-JOËLLE THÉNOZ

L

es missions et les modes d’intervention des collectivités territoriales ont fortement évolué ces dernières années. Pour mémoire, citons les transferts de l’Etat, le recours croissant à davantage de prestataires et de délégataires pour gérer un ­certain nombre d’activités, l’augmentation des exigences des usagers… Ce nouveau contexte politico-administratif est loin d’être dénué d’impact sur les missions des cadres territoriaux et de leurs collaborateurs au sein des collectivités. Elus et dirigeants qui pilotent et administrent ces dernières sont, en conséquence, à la recherche de nouvelles compétences. Au-delà des compétences techniques de bâtisseurs, de gestionnaires, de managers ou d’organisateurs, les cadres territoriaux sont désormais invités à revêtir les habits de stratèges et d’animateurs de réseau. Etre un stratège consiste notamment à bien analyser les enjeux d’un territoire, par exemple en faisant en sorte que l’élu exprime clairement ce qu’il a en tête et en déclinant cela en projet opérationnel. La dimension stratégique consiste également à proposer des solu­ tions innovantes, à décliner des orientations stratégiques en stratégies opérationnelles, mais aussi communiquer de manière optimale avec ceux qui les mettront en œuvre. Animer un réseau consiste à bâtir une synergie entre une pluralité d’acteurs et à entretenir cette collaboration en définissant avec une grande précision les rôles et les respon­ sabilités des partenaires. Cette nouvelle compétence nécessite également de donner envie aux partenaires de partager de l’information et de communiquer sur les sujets communs. Une démarche qui est loin d’être naturelle, faut-il le préciser, au sein de la culture initiale de l’administration.

L’ensemble des métiers Cette nouvelle donne managériale, qui place les compétences au centre du dispositif, n’est pas sans effet sur l’ensemble des métiers de la fonction publique territoriale. Par exemple, les métiers de l’accueil ont déjà, depuis plusieurs années, dû passer d’une vision verticale à une conception transversale de l’ensemble des services à délivrer à la population de la collectivité. Objectif final : pouvoir mieux orienter l’usager. Quant aux travailleurs sociaux, ils ont vu leur métier progressivement évoluer vers un rôle de coordinateur des intervenants autour de la

personne, mais aussi de constructeur de dispositifs de collaboration sur un territoire. Les chargés d’opérations de construction ou d’aménagement sont passés de la construction technique de l’opération à un dialogue avec les parties prenantes et à la coordination de l’ensemble des intervenants (concessionnaires, autres collectivités…). Les agents de l’inventaire, récemment trans­ férés aux régions dans le cadre des lois de décentralisation, deviennent peu à peu des agents de développement. A ce titre, ils doivent être en mesure de prendre en compte l’ensemble des politiques culturelles, touristiques et de développement économique. Ils doivent, en outre, articuler leurs travaux avec d’autres acteurs du territoire…

Implication active

Associée « secteur public » au sein du cabinet Ineum Consulting, Marie-Joëlle Thenoz, expert-comptable et commissaire aux comptes de formation, a auparavant travaillé pour plusieurs autres cabinets de conseil (Deloitte, OGT, PriceWaterhouse).

Dans le cadre de la territorialisation des services, la proximité, désormais recherchée, impose à l’ensemble des agents une implication plus active dans la construction et la mise en œuvre de projets de territoire. De plus en plus, le fonctionnement en mode réseau doit s’inscrire dans une complémentarité avec les partenaires et permettre

atteindre en matière de management. La rédaction d’une charte managériale permet, par exemple, de décrire avec précision les valeurs et les engagements des cadres de la collectivité. Une fois rédigée, elle doit être alimentée par des témoignages, des groupes d’échanges sur les difficultés éventuellement rencontrées sur le terrain et les bonnes pratiques à promouvoir. Une autre action à mettre en avant pour favoriser l’acquisition des compétences est la mise en place d’une démarche d’évaluation qui permettra de former l’ensemble des collaborateurs au concept même de compétences et à ses diverses composantes. Cela a également la vertu de positionner chaque collaborateur par rapport à ces compétences afin de l’aider à bâtir son parcours de carrière et à identifier les actions de formation réellement utiles. Bien souvent davantage subie qu’organisée, la mobilité constitue pourtant un levier très efficace pour favoriser les remises en cause et les évolutions de pratiques professionnelles. La condition de cette réussite est une analyse préalable des profils nécessaires et des compétences de chacun. Dernière action à mettre en place,

Le fonctionnement en mode réseau doit permettre d’instaurer un partage d’informations et de responsabilités. d’instaurer un partage d’informations et de responsabilités. Dans ce contexte, un certain nombre de nouvelles compétences sont attendues. La capacité d’initiative : prendre des responsabilités implique de prendre des risques et d’être capable de les assumer. La capacité d’innovation : il ne faut pas hésiter à sortir du cadre et à remettre en cause les schémas acquis, ni à émettre des scénarios de rupture, ni à repousser les limites de la perception du possible. Un bon relationnel : un sens aigu de la communication et de la relation avec les partenaires est important, tout comme la capacité à animer des réunions. La capacité d’anticiper les événements. Sur un plan concret, l’acquisition de telles compétences repose sur la mise en place d’un certain nombre de plans d’action et de démarches. Tout d’abord, il s’agit de développer une culture commune en lien avec les objectifs à

même si la liste est loin d’être exhaustive, une formation action/accompagnement individuel qui permet, au-delà de la théorie, de coller véritablement aux besoins des cadres et de leur fournir en un temps réduit une prise de recul sur le quotidien, une aide à la compréhension des évolutions… Au-delà de l’acquisition individuelle et collective de ces nouvelles compétences et modes de travail, un nombre croissant de collectivités a développé des démarches de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences afin de mieux anticiper les départs en retraite et de cibler les recrutements et les redéploiements à effectuer en inter ne. Avec l ’accélération des contraintes financières apparues ces derniers mois, l’ensemble des démarches décrites plus haut intègre de plus en plus un double niveau d’analyse : qualitatif et quantitatif.


Vos questions

AVRIL 2009 Numéro 9

Le recrutement d’un agent est-il de la compétence du maire ou du conseil municipal ? Au sommet de la hiérarchie administrative d’une collectivité territoriale ou d’un établissement public se trouve l’autorité territoriale, un élu qui assume une responsabilité politique devant l’organe délibérant et, indirectement, devant les électeurs. Cette position et cette responsabilité politique font que le recrutement est de sa compétence exclusive. De son côté, le conseil municipal donne une autorisation de principe non nominative qui permet à l’autorité territoriale de recruter des agents. Elle est budgétaire, dans le cas des recrutements d’agents titulaires, et spécifique dans le cas de ceux

de certains agents non titulaires. Cette autorisation encadre le recrutement, mais le choix appartient au pouvoir politique. C’est la décision de l’autorité territoriale qui entraîne le recrutement. Il faut une décision formelle et non une simple promesse d’embauche. Le recrutement peut alors revêtir plusieurs formes : par mutation, par détachement, par concours ou examen, il peut être direct ou concerner des agents non titulaires sur certains emplois de haute qualification, en cas d’absence de candidature statutaire ou pour faire face à des besoins saisonniers ou occasionnels.

Peut-on faire passer un test pour choisir un candidat ? Oui, c’est toléré pour le recrutement des agents non titulaires. Cette sélection s’effectue souvent par le biais de cabinets de recrutement. En revanche, cela n’est pas possible pour l’embauche de fonctionnaires titulaires d’un grade ou les recrutements directs de fonctionnaires. Le principe de libre administration des collectivités territoriales n’autorise pas ces dernières à introduire des conditions de recrutement autres que celles prévues par les lois ou règlements. Le concours sur titres et/ou sur épreuves reste la voie d’accès privilégiée à la fonction publique territoriale. Les collectivités non affi liées au centre départemental de

gestion (CDG) ont la compétence pour organiser certains concours. Si la collectivité recrute ses agents par concours sur titres, le jury chargé d’apprécier la valeur des candidats doit limiter son examen à l’appréciation des titres énumérés par le règlement du concours et des éléments qui doivent être portés à la connaissance du jury dans les dossiers de candidatures. Quand il s’agit de la mise en œuvre d’une procédure statutaire, la jurisprudence n’admet aucune digression en matière de recrutement de fonctionnaires (direct, mutation, détachement, candidats inscrits sur liste d’aptitudes).

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Le maire peut-il librement recruter et rémunérer les membres de son cabinet ? La nomination aux grades et emplois d’une collectivité relève de la compétence exclusive du maire. A ce titre, il peut librement recruter un collaborateur de cabinet. Lorsqu’il s’agit d’une création d’emploi, il appartient toutefois au conseil municipal d’autoriser préalablement ce nouveau poste et de procéder à l’inscription des crédits nécessaires à la rémunération. Le collaborateur de cabinet est un agent contractuel. Cela implique que cet emploi soit pourvu par un agent non titulaire. Par dérogation, seuls les fonctionnaires en position de détachement ou de disponibilité peuvent être recrutés sur cet emploi spécifique. De fait,

le recrutement d’un collaborateur de cabinet n’a pas à faire l’objet d’une vacance de poste auprès du centre de gestion. Cet agent est employé pour une durée déterminée. Son contrat peut être dénoncé à tout moment et prend fin en même temps que le mandat du maire qui l’a recruté. Le salaire est fi xé de façon discrétionnaire par le maire, et il est déterminé par un plafond de rémunération dans la limite des crédits votés par le conseil municipal, sans pouvoir excéder à titre individuel 90 % de celle afférente à l’indice brut terminal du grade le plus élevé du fonctionnaire de la collectivité (ou, selon les cas, de l’emploi fonctionnel).

Peut-on recruter un agent de nationalité étrangère et le titulariser ? Oui, sous conditions, pour les ressortissants de la Communauté européenne. La réponse est toutefois négative pour ceux des autres pays. Seuls les Européens ont accès à la fonction publique territoriale (FPT) par la voie du recrutement direct, du concours, du détachement ou du recrutement en qualité de contractuel. Les ressortissants européens qui ne participent pas, par leur action dans l’administration, à la modification de ce que l’on appelle l’« ordonnancement juridique », peuvent être recrutés en qualité de fonctionnaires. Plus concrètement, ils seront dépourvus de délégations de

signature et ne prendront pas de décision juridique faisant grief. Cette possibilité est à rapprocher de celle qui est désormais offerte aux citoyens européens de prendre part aux élections locales en France en qualité de membre d’un conseil municipal. Une commission nationale examine la validité des titres des Européens qui s’inscrivent à un concours. Le recrutement de fonctionnaires européens est également possible. Il peut s’effectuer par la voie du détachement, des positions hors cadre, de la disponibilité, du congé parental et de la présence parentale.


Métier

Chargé de l’emploi et des compétences Cadre statutaire – catégorie A ou B – appartenant à la filière administrative, il a pour mission, au sein d’une commune, d’un département, d’une région ou d’une structure intercommunale, d’analyser la situation de l’emploi et les besoins quantitatifs et qualitatifs en personnels actuels et futurs. Activités principales

Le chargé de l’emploi et des compétences joue un rôle actif au sein des projets d’organisation ou de réorganisation de sa communauté. Il a la lourde charge d’élaborer un diagnostic précis de l’existant en termes de ressources : effectifs, emplois, compétences. Il doit monter des scénarios sur les évolutions des effectifs et des métiers de la collectivité tout en fiabilisant et en gérant les informations concernant les mouvements de personnel et l’évolution des postes. Par ailleurs, il doit assurer un pilotage fonctionnel rigoureux des progiciels de gestion et diffuser à intervalle régulier des informations sur les effectifs, les postes, les emplois, tant en interne qu’en externe.

Autonomie et responsabilité

Rattaché à la direction des ressources humaines, le chargé (ou responsable, selon l’appellation spécifique à la collectivité) de l’emploi et des compétences est toutefois autonome dans la production de diagnostics relatifs à l’évolution des ressources humaines. Il a pour mission d’alerter à tout moment la hiérarchie quant aux risques éventuels de pénurie dans un métier ou de difficultés de recrutement. Par ailleurs, il est garant de la fiabilité des informations contenues dans la base de données des emplois et effectifs de la collectivité, et il assure la sécurité juridique des données au regard du contrôle de légalité et de la chambre régionale des comptes. Une erreur dans la gestion des emplois peut en­ gager la responsabilité juridique de l’autorité territoriale.

Relations fonctionnelles

S’il exerce principalement sa fonction au sein d’une commune, d’un département, d’une région ou d’une structure intercommunale, le chargé de l’emploi et des compétences peut également officier dans un établissement public ou auprès d’une structure de droit privé ayant des missions de service public. Il entretient de manière naturelle des relations permanentes avec la DRH et avec l’ensemble du service, et il doit également entretenir des liens suivis avec le service chargé de l’organisation

de la collectivité et ponctuelles avec l’ensemble des autres services. Par ailleurs, il doit logiquement assurer des relations régulières avec les prestataires fournisseurs des logiciels concernant son périmètre d’activité.

Compétences

Le chargé de l’emploi et des compétences doit anticiper les besoins quantitatifs et qualitatifs des services concernant l’emploi et les compétences. A ce titre, il doit enregistrer les besoins des services en matière d’organisation. Il joue le rôle de conseil lors de la définition de solutions organisationnelles en faisant valoir systématiquement les enjeux de RH. Par ailleurs, il doit produire et interpréter des statistiques sur les postes, les métiers et les compétences dans le cadre de l’identification et de l’analyse des compétences de la collectivité. Il doit collecter, exploiter et organiser les informations saisies et les présenter sous forme de documents de synthèse (fichiers, graphiques, tableaux statistiques, fiches documentaires). Il faut qu’il sache réaliser une veille de l’environnement socio-économique et étudier l’impact de celui-ci sur les emplois de la collectivité. Il recueille et exploite des informations sur les mouvements de personnel auprès des services et assure le traitement des informat ions g râce à des procédu res sécurisées. Par ailleurs, le chargé de l’emploi et des compétences doit établir le cahier des charges pour l’acquisition et le développement des logiciels de gestion des ressources humaines. Et il enregistre ou saisit informatiquement les données du domaine d’activité (mouvements du personnel, statistiques d’effectif, masse salariale, etc.). Dans le cadre éventuel d’une démarche de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, il a pour mission d’élaborer un répertoire tout en identifiant et en analysant les besoins d’évolution des logiciels de GRH. Enfin, il doit endosser le costume de communiquant en diffusant les informations sur les effectifs, les postes, les emplois en interne et en externe (organisation du circuit de diffusion adapté aux différents niveaux de la collectivité). Eric Delon

Véronique Ferrero

vécu

16

chargée de l’emploi et des compétences au conseil général de l’Essonne Le plaisir du métier ? Le grand intérêt de cette fonction est d’approfondir la matière RH, de prendre de la hauteur, du recul sur les enjeux au sein d’une collectivité. Ancienne responsable recrutement puis formation dans des communes, ce poste s’inscrit parfaitement dans mon parcours professionnel au service des RH. J’apprécie particulièrement mon rôle d’impulsion, d’expérimentation et de relais au sein des différentes fonctions RH. Les moyens ? N’ayant pas de responsabilité hiérarchique proprement dite, je dois consacrer beaucoup d’énergie à convaincre mes interlocuteurs au sein des services de me communiquer leurs besoins, de participer aux projets que nous initions, que ce soit en termes de gestion de l’emploi et des compétences (GPEC) ou sur d’autres missions (fiches de poste, anticipation des départs, référentiels de compétences). Il faut savoir sensibiliser, communiquer et ne pas s’imposer en force. Bref, se montrer diplomate ! Modeler son poste ? En fonction des spécificités de la collectivité et de son histoire, mes homologues sont tantôt des statisticiens, tantôt des responsables opérationnels, tantôt des chefs de projets. L’idée est de s’approprier son poste et de le faire évoluer dans le sens qui correspond à notre sensibilité.

Des vœux ? A terme, le chargé de l’emploi et des compétences a pour vocation d’assurer la responsabilité d’un pôle totalement dédié à l’analyse et à l’anticipation des besoins des services. Pour que sa réflexion en matière de gestion et d’anticipation des compétences soit optimale, il doit impérativement avoir une approche globale des RH et mettre en synergie – ne pas (trop) segmenter – les fonctions formation, recrutement et GPEC.


Carrières

AVRIL 2009 Numéro 9

Ville de Pantin

Stéphane Le Ho, 42 ans, est depuis le mois de septembre le nouveau directeur général des services (DGS) de la ville. Après une maîtrise en science politique obtenue à Nanterre en 1991, il intègre Les Pavillons-sous-bois (Seint-Saint-Denis) comme directeur de cabinet du maire. Il y restera jusqu’en 1995, date à laquelle il devient directeur de cabinet du maire de Clichy-sous-Bois, dans le même département. Pendant deux ans, il œuvre donc à ce poste, avant de devenir finalement directeur général des services de la ville. « Une  évolution  logique, explique-t-il, puisque  la  direction  du 

s’intéresse à votre carrière

David Gourlay cabinet du maire était un poste déjà très  technique, par ses implications. » A ces fonctions de DGS – qu’il occupera pendant dix ans –, il se félicite d’avoir contribué à « redresser fi nancièrement  la  collectivité,  qui  était  au  bord  de  la  faillite,  restructurer  l’administration  générale et participé à de grands projets  de  rénovation  urbaine  à  Clichy-sousBois ». Stéphane Le Ho s’est également beaucoup impliqué dans la création de la communauté d’agglomération de Clichy-sous-Bois-Montfermeil, qu’il a dirigée jusqu’en 2008, en parallèle à ses fonctions à la mairie. Aujourd’hui à Pantin, le nouveau DGS travaille essentiellement à la restructuration de l’administration des 1 600 agents. Il a ainsi refondé l’organigramme de la ville et souhaite « retravailler la politique salariale et  clarifi er  les  procédures ». « Nous  voulons  passer  d’une  logique  de  moyens  à  une  logique  de  résultats, détaille-t-il. C’est  pour  cette  raison  également  que  nous  avons  voulu  abandonner  l’organisation par services pour privilégier une  organisation  par  directions.  Grâce  à  la  transversalité qu’off  re ce nouveau fonctionnement, nous avons plus de champs  pour  mener  la  politique  publique  du  maire. » Stéphane Le Ho est titulaire d’un master en gestion publique (Paris, 2008). Pantin (Seine-Saint-Denis) : 52 900 habitants.

redaction@managerpublic.fr

David Gourlay, 30 ans, est DGS depuis septembre 2008. Il souhaite redéfinir le maillage territorial de la ville. « Nous  avons la superfi cie de Brest, rappelle-t-il,  pour  seulement  14 000  habitants.  Nous  devons trouver notre place ! » Il va poursuivre les efforts en direction du sport, de la culture et des loisirs. Il vient de passer trois ans à Morlaix comme chargé de mission. Il était avant chargé de projet de développement pour les EPCI et les acteurs locaux du groupement d’intérêt public Trégor-Goëlot. Il est titulaire d’un DESS en développement des projets territoriaux (Brest, 2001).

1,61 million

de fonctionnaires territoriaux

59 %

41 %

Femmes

Hommes

Tranches d’âges

Guipavas (Finistère) : 13 633 habitants.

60,1 % Ville de Cognac

Dominique Segalen C’est le premier poste de DGS pour Dominique Segalen, 41 ans. Après une expérience dans le secteur privé, il intègre le conseil général du Finistère en 1993. Cet ingénieur de formation y est responsable du bureau d’études routières et maritimes. En 1999, il entre au conseil régional de Poitou-Charentes comme chef du service de la politique territoriale. A Cognac, il poursuit la réorganisation initiée en 2008 en travaillant surtout sur le « développement  de  la  transversalité ». Un Agenda 21 sera ainsi mis en route cette année. Cognac (Charente) : 19 400 habitants.

30,8 %

9,1 %

%

moins de 30 ans

de 30 à 49 ans

Catégories

50 ans et plus

A 8,1 %

C

B

13,9 %

Sylvie Scipion

78 %

Ville de Dieppe

• Vous prenez de nouvelles responsabilités, • vous changez de collectivité, • vous avez de nouveaux collaborateurs…

… prenez contact avec la rédaction de Manager public

Ville de Guipavas

Zoom sur la FPT

Sylvie Scipion, 56 ans, a pris ses nouvelles fonctions de DGS. Elle a commencé sa carrière au sein d’une société d’économie mixte spécialisée dans la construction, en Gironde. Elle ne devient agent territorial qu’en 1983 à Bègles (Gironde), où elle officie comme directrice de cabinet du maire. En 1989, elle intègre la ville de Montignylès-Cormeilles (Val-d’Oise) pour son premier poste de DGS. Elle y restera jusqu’en 2002, date à laquelle elle rejoint l’équipe de Gennevilliers (Hautsde-Seine) comme directrice générale adjointe, rattachée à la restructuration

urbaine ainsi qu’aux dossiers logement, social et santé. Aujourd’hui à Dieppe, les objectifs de la nouvelle équipe municipale portée au pouvoir en 2008 sont multiples. En interne d’abord, l’administration de la ville est en pleine réorganisation des services, doublée d’une refonte de l’organigramme des quelque 1 100 agents. « Nous  voulons  par  ailleurs  améliorer  et  accélérer  les  procédures, précise la nouvelle directrice, ainsi que le dialogue social avec les syndicats. » Autre gros dossier : les relations avec la communauté d’agglomération Dieppe Maritime, dans laquelle la nouvelle administration veut s’impliquer davantage. Enfin, dossier capital pour la ville : le port, géré par un syndicat mixte réunissant la région, le département, l’agglomération et la ville de Dieppe elle-même. « Nous  devons renforcer notre implication dans ce  syndicat mixte », précise Sylvie Scipion. L’activité du port repose aujourd’hui principalement sur l’activité plaisance et sur le trafic transmanche, qui viennent contrebalancer le ralentissement des activités pêche et commerce. Dieppe (Seine-Maritime) : 33 500 habitants.

Filières

Autres

Source : « Bilans sociaux, 5e synthèse », CNFPT, décembre 2008.

Stéphane Le Ho

17

Médicosociale

14,8 % 14 %

45,5 % 25,7 % Technique

Administrative

Salaire net moyen Euros courants : + 3,4 % Euros constants : + 1,7 % 1 700

1 600

1 623 €

2005

1 669 €

2006


18

Carrières

BÊziers, ville de 75 000 habitants, s’engage avec force dans une modernisation de son organisation, tout en confirmant ses projets d’investissement et une offre de services à la population toujours plus innovante et de haute qualitÊ. Avec ses 2000 collaborateurs, elle souhaite ainsi Êvoluer vers une optimisation de ses ressources et de ses moyens, afin de renforcer l’efficacitÊ de son action et la lisibilitÊ de ses politiques. Inscrivant ce changement dans une dÊmarche ouverte et transversale, elle se structure autour d’un nouvel organigramme axÊ par pôles de politiques publiques. Pour ce faire, elle recherche son :

DIRECTEUR DU PĂ”LE RESSOURCES HUMAINES ET INTERNES Membre du comitĂŠ de direction, il structure son pĂ´le de 140 collaborateurs en concrĂŠtisant les nouveaux objectifs organisationnels de la collectivitĂŠ. Dans le cadre d’un pilotage rigoureux et prospectif, il participe Ă  dĂŠgager des marges de manĹ“uvre afin d’optimiser les ressources et renforcer la formation des agents. Avec ses ĂŠquipes, il s’investit en permanence dans une dynamique tournĂŠe vers la transversalitĂŠ et le mode projet, notamment Ă  l’occasion du changement de progiciel. Animateur d’une politique de relations sociales humaine, ouverte et constructive, il dĂŠveloppe, auprès des autres pĂ´les opĂŠrationnels, veille, appui au management et ĂŠcoute. DotĂŠ d’excellentes capacitĂŠs relationnelles, le cadre recherchĂŠ (h/f) est un animateur d’Êquipes, expert en ressources humaines. Dans ses prĂŠcĂŠdentes fonctions en collectivitĂŠs, il a pu dĂŠvelopper un sens aigu de l’organisation, de la transversalitĂŠ et de l’initiative. Merci de nous adresser votre candidature, sous la rĂŠfĂŠrence 14023, via notre site www.quadra-consultants.com, rubrique “Espace Candidatâ€?, ou par voie postale Ă  QUADRA, Antoine Gimenez, 5 rue Tronchet, 75008 Paris.

SituÊe dans le dÊpartement des Yvelines, commune membre de la CommunautÊ d’agglomÊration de Saint Quentin en Yvelines, la ville d’ElancourtHABITANTS

recrute son :

DIRECTEUR DES RESSOURCES HUMAINES H/F ■ Missions : RattachÊ au Directeur GÊnÊral des Services, vous Êlaborez et mettez en place la politique d’optimisation de gestion des ressources humaines dÊfinie par la Direction GÊnÊrale et les Êlus. Dans ce cadre, vous êtes plus particulièrement chargÊ de : s&AVORISERLATRANSVERSALIT�ENTRELESSERVICESETD�VELOPPERLADIMENSIONCONSEIL auprès de l’ensemble des directions. s-AÔTRISERLAPROGRESSIONDELAMASSESALARIALEPARDESPROPOSITIONSDORGANISATION et de gestion des services (mise en place de nouvelles technologies, dÊmatÊrialisation des procÊdures, etc). s3UPERVISERLAGESTIONADMINISTRATIVEDUPERSONNELETCONSOLIDERLESPROC�DU res. s3UPERVISERLAPOLITIQUEDEFORMATION EFFECTUERLESRECRUTEMENTS s0OURSUIVRELAMISEENPLACEDELAGESTIONPR�VISIONNELLEDESEMPLOISETDES compÊtences. s0R�PARERLESINSTANCESPARITAIRESETANIMERLESR�UNIONSAVECLESSYNDICATS s%NCADRERUNE�QUIPEDEPERSONNES $EFORMATIONSUP�RIEURE VOUSAVEZUNEEXP�RIENCECONlRM�EENCOLLECTIVIT� TERRITORIALESURUNPOSTESIMILAIRE6OUSMAÔTRISEZLAPPLICATIONDUSTATUTDELA &04ETCONNAISSEZBIENLESM�TIERSTERRITORIAUX6OUSAVEZUNEEXP�RIENCEEN conduite de projets. ■ Profil : DotÊ de qualitÊs relationnelles, vous avez des capacitÊs avÊrÊes en management et en animation d’Êquipes. Vous avez une bonne capacitÊ à conseiller et vous SAVEZTRAVAILLERENTRANSVERSALIT�$YNAMIQUE RIGOUREUX VOUS�TESFORCEDE propositions. Cadre d’emplois des attachÊs territoriaux ou à dÊfaut contractuel. RÊmunÊration statutaire et rÊgime indemnitaire.

SAINT ARNOULT EN YVELINES

K>AA:9:ANHA:OA6CCDN

Chef lieu de canton de 6 000 habitants

recrute

UN DGS ADJOINT H/F Missions : â–  Coordonner l’administration gĂŠnĂŠrale (hors services techniques). â–  Garantir les affaires juridiques et la commande publique. â–  Elaborer les budgets, (en collaboration avec le DGS), superviser le suivi et rĂŠaliser les ĂŠtudes analytiques et financières. â–  Participer Ă  l’animation des projets avec une forte volontĂŠ de transversalitĂŠ et travailler avec mĂŠthodologie. Profil : â–  Faire preuve de rigueur, loyautĂŠ, diplomatie, d’aptitude Ă  l’animation d’ ĂŠquipes et de disponibilitĂŠ. â–  Connaissance de l’ intĂŠgralitĂŠ d’une gestion administrative et financière d’une commune de cette strate. RĂŠmunĂŠration : Recrutement statutaire (et rĂŠgime indemnitaire) dans le cadre d’emplois d’attachĂŠ ou Ă  dĂŠfaut, contractuel. POSTE Ă€ POURVOIR IMMÉDIATEMENT Candidature (lettre de motivation manuscrite, CV et photo) Ă  adresser Ă  : Madame Le Maire HĂ´tel de Ville Place du Jeu de Paume 78730 Saint-Arnoult-en-Yvelines Pour tout renseignement, contacter Jean-Louis DUTEIL (DGS), au ďœ°ďœą.ďœłďœ°.ďœ¸ďœ¸.ďœ˛ďœľ.ďœ˛ďœľ (discrĂŠtion garantie)

#ANDIDATUREĂŒRENVOYERSOUSRĂ?FĂ?RENCE62ĂŒ CABINET LIGHT CONSULTANTS – 282 boulevard Saint Germain – 75007 Paris CONTACT LIGHTCONSULTANTSFR %NSEMBLEDESOFFRESWWWLIGHTCONSULTANTSFR

CDG9&(%)+]VW^iVcih LA VILLE DE COURBEVOIE (!543s$%s3%).% (!")4!.43 Recrute par voie statutaire ou contractuelle

UN RESPONSABLE DE LA DIRECTION ADMINISTRATIVE DES SERVICES TECHNIQUES HFs!TTACHĂ?TERRITORIAL Missions : 3OUSLAUTORITĂ?HIĂ?RARCHIQUEDU$IRECTEUR'Ă?NĂ?RALDES3ERVICES 4ECHNIQUES VOUSSEREZNOTAMMENTCHARGĂ?DE s! NIMER COORDONNERETHARMONISERLENSEMBLEDELACTIVITĂ? ADMINISTRATIVEDELA$'34 s%NCADRERLESAGENTSADMINISTRATIFSDESSERVICESRATTACHĂ?SĂŒLA DIRECTIONSECRĂ?TARIATTECHNIQUE COMPTABILITĂ? MARCHĂ?SAUX COMESTIBLES ACCUEILDUBĂŠTIMENTDES0LĂ?IADES s0RĂ?PARER EXĂ?CUTER LES BUDGETS ET EFFECTUER LE TRAITEMENT COMPTABLEDELACOMMANDEPUBLIQUE s$Ă?lNIRLAPOLITIQUEDACHATETASSURERLAGESTIONDESMARCHĂ?S PUBLICSPASSATIONETEXĂ?CUTIONDES-!0! EXĂ?CUTIONDES APPELSDOFFRES s'Ă?RERTROISMARCHĂ?SALIMENTAIRESENRĂ?GIEDIRECTEENCADREMENT DESAGENTSDUSERVICE RELATIONSAVECLESCOMMER ANTS ANIMATION DELACOMMISSIONPARITAIRE FACTURATIONDESDROITSDEPLACE Profil : s! PTITUDEĂŒLACOORDINATIONDĂ?QUIPESPLURIDISCIPLINAIRES ĂŒLA PĂ?DAGOGIEETMOBILISATIONDĂ?QUIPESTECHNIQUESSURDESPRO BLĂ?MATIQUESADMINISTRATIVES s#ONNAISSANCES DES RĂ’GLES DE PASSATION ET DEXĂ?CUTION DES MARCHĂ?SPUBLICS DEGESTIONDUDOMAINEPUBLICETDESlNANCES PUBLIQUES s2IGUEURETORGANISATION s- AĂ”TRISE DE LOUTIL INFORMATIQUE  7ORD %XCEL ET "USINESS /BJECTS RĂŠmunĂŠration : 2Ă?MUNĂ?RATIONSTATUTAIRE RĂ?GIMEINDEMNITAIRE Ă’MEMOIS !DRESSERCANDIDATUREAVEC#6DĂ?TAILLĂ? LETTREDEMOTIVATION ETPHOTOĂŒ  Monsieur le Maire - Place de l’HĂ´tel de Ville - 92401 COURBEVOIE CEDEX recrutement@ville-courbevoie.fr

Recrute

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Carrières 19

AVRIL 2009 Numéro 9

Premier pôle tertiaire de l’Est parisien, ville en très forte expansion économique, choisie pour accueillir le deuxième collège-lycée international d’Ile-de-France, Noisy-le-Grand (65 000 habitants) est une commune dans laquelle les projets sont particulièrement nombreux et importants : dossier ANRU, projets de développement d’espaces commerciaux (80 000m²) et de création de bureaux (500 000m²), construction de gymnases et d’une piscine, nouvel Hôtel de Ville (10 000m²), … Située à proximité de Paris (12 km), sur les bords de Marne, la ville de Noisy-le-Grand offre une diversité de projets visant à améliorer la qualité et le cadre de vie de ses habitants.

Noisy-le-Grand RECRUTE

Un Ingénieur-Directeur du Centre Technique Municipal (h/f) Ingénieur territorial ou Ingénieur principal Missions : s Sous la responsabilité du Directeur Général des Services Techniques, vous dirigez et coordonnez l’activité des services relevant de vos fonctions : régie bâtiment, régie voirie, espaces verts, régie propreté, logistique animation. Responsable de la gestion quotidienne du centre technique municipal, vous veillez à rationaliser et simplifier les procédures d’intervention de ces services. Cette responsabilité vous confère une mission d’encadrement portant sur 180 agents. sAttentif à la qualité des interventions conduite par vos équipes et à l’optimisation des moyens techniques et humains mis à votre disposition, vous avez la capacité de participer aux études de réorganisation qui seront conduites sur l’ensemble du site accueillant le centre. Vous êtes, par ailleurs, en position de chef de projet pour une démarche de réévaluation et d’amélioration des procédures informatiques de gestion du centre technique. Profil : sDe formation supérieure à dominante technique (ingénieur) vous avez capitalisé une expérience professionnelle significative sur un poste similaire. sVous possédez une solide connaissance en voirie réseaux divers, bâtiment, espaces verts. Vous maîtrisez le volet technique des procédures de marchés publics. Rigoureux et autonome, vous avez la capacité à conduire et manager une équipe technique et un projet. Vous appréciez le contact et la conduite des équipes de terrain, et vous saurez vous rendre disponible pour les accompagner dans leurs missions.

Son Directeur Général des Services (h/f)

Son Directeur Général des Services Techniques (h/f)

Cadre d’emplois des Administrateurs et/ou des Ingénieurs territoriaux

Cadre d’emplois des Ingénieurs territoriaux Emploi fonctionnel d’une ville de plus de 40 000 habitants

Emploi fonctionnel de DGS d’une ville de plus de 40 000 habitants

Missions : Membre du comité de direction, le DGST dirige et cordonne l’ensemble des services techniques (250 agents) afin de poursuivre la réalisation des projets de la ville. Expert technique, le DGST garantit la cohérence globale des dossiers et leur faisabilité technique.

Missions : Collaborateur direct du Député-maire, le DGS devra impulser une dynamique nouvelle dans la gestion des projets municipaux tout en poursuivant la politique engagée d’une gestion équilibrée des finances. Il aura à cœur de conforter l’attractivité du territoire. Il devra animer et coordonner de manière efficiente ses équipes.

Profil : Formation supérieure technique. Expérience professionnelle réussie similaire dans une collectivité. Manageur confirmé. Expériences dans la conduite de projets et d’accompagnement du changement. Qualités relationnelles et sens du dialogue.

Profil : Formation universitaire supérieure ou grandes écoles. Expérience professionnelle réussie sur un poste de DGS d’une commune de strate équivalente ou de DGA sur une strate supérieure. Expert dans la conduite de projets. Qualités managériales.

Rémunération statutaire, régime indemnitaire, 13ème mois, voiture de fonctions et éventuelles facilités de logement.

Rémunération statutaire, régime indemnitaire, 13ème mois, avantages liés à la fonction (voiture et logement de fonction - pavillon en centre-ville).

Adresser lettre de motivation avec curriculum vitae et photo à : Monsieur le Député Maire A l’attention de Monsieur Julien BOUCLET, Directeur de Cabinet Hôtel de Ville - BP 49 - 93161 NOISY-LE-GRAND Cedex ou cabinet.maire@ville-noisylegrand.fr

Rémunération statutaire, régime indemnitaire, 13ème mois et avantages liés à la fonction. Ville de WINGLES (Pas de Calais – 8 200 habitants) Recrute

Son Directeur des Ressources Humaines (h/f) Cadre d’emplois des attachés territoriaux ou rédacteurs principaux de la filière administrative. Par voie de mutation, détachement ou inscription sur la liste d’aptitude. Missions : Placé sous l’autorité directe du Directeur Général des Services et membre de l’équipe de direction, vous aurez une fonction de Directeur des Ressources Humaines (150 agents) et de Responsable des services à la population (accueil, état civil, passeports biométriques, cimetières, caisse des écoles, restauration scolaire, bureau aux associations, élections, urbanisme…). Vous serez chargé plus particulièrement de : s Superviser et animer la gestion du service RH (emplois, carrières, retraites, paie, tableau des effectifs, assurances du personnel et procédure disciplinaire - 2 agents) sDiriger le service « plateau à la population » (7 agents) sGarantir la qualité des conditions de travail, organiser et suivre les instances paritaires (CTP) ou médicales (commission de réforme – médecine préventive…) sFaciliter le développement et la gestion des ressources humaines au sein de la collectivité en étant force d’écoute, de proposition, de conseil et d’accompagnement auprès des élus et des responsables de services sDévelopper et structurer le volet formation suite aux récentes réformes, définir le plan de formation en intégrant le DIF et plus globalement mettre en place une GPEC sAméliorer la communication interne (journal interne, guide d’accueil…) sMettre en œuvre les outils de gestion RH (entretiens individuels, évaluations, fiches de postes, analyse des besoins, formation) et élaborer de nouveaux outils d’aide à la décision (tableaux de bords, objectifs de services…) sVeiller à la maîtrise de la masse salariale et participer à l’élaboration du budget RH sParticiper aux bureaux municipaux, aux commissions thématiques, aux comités de direction, aux réunions de chefs de service…. sOrganiser la veille réglementaire relative à la carrière et la formation. Profil : De formation supérieure, vous bénéficiez d’une expérience significative sur des missions similaires et d’une polyvalence sur toute l’activité des ressources humaines. Doté de solides connaissances dans le fonctionnement des collectivités territoriales, notamment dans l’application du statut de la FPT, vous êtes force de proposition et d’expertise. Vous maîtrisez les règles budgétaires et comptables des finances locales. Vous avez des qualités relationnelles et rédactionnelles ainsi qu’une bonne capacité à animer et à coordonner des équipes multidisciplinaires. Vous savez faire preuve de rigueur, de discrétion, d’esprit d’équipe et d’organisation. Vous êtes dynamique, autonome et disposez d’un esprit d’initiative et de management. Rémunération : statutaire + NBI + régime indemnitaire + prime de fin d’année + tickets restaurants. POSTE À POURVOIR DÈS QUE POSSIBLE. Envoyer CV et lettre de motivation à : M. Gérard Dassonvalle - Maire de Wingles Hôtel de Ville - 26 rue Jules Guesde 62410 Wingles

Carrefour de la Provence, du Languedoc, entre l’Italie et l’Espagne, avec plus de 530 000 habitants, 24 cantons et 151 Communes, le Vaucluse occupe une place privilégiée s Avec un budget de 602 millions d’euros, le Conseil général de Vaucluse se veut le moteur d’une ambition partagée par tous les acteurs pour un développement harmonieux de son territoire s Les candidats devront adhérer aux principes de management et de modernisation impulsés par la Direction Générale, et maîtriser les outils et méthodes de reporting et de respect de coûts, délais et procédures.

Le Conseil général de Vaucluse recrute

pour le pôle Moyens Généraux

UN DIRECTEUR DES RESSOURCES HUMAINES (h/f) 0OSTESËTEMPSPLEINs&ILIÒREADMINISTRATIVE !DMINISTRATEURTERRITORIAL MISSIONS : s Rattaché(e) au Directeur Général Adjoint Moyens Généraux, vous concevez et proposez une politique d’optimisation des ressources humaines de la collectivité, animez et évaluez sa mise en œuvre s Pour ce faire, vous définissez et mettez en cohérence les politiques sectorielles de la direction : gestion des emplois, gestion des effectifs et des compétences ; pilotage du dialogue social ; contrôle de la gestion administrative et statutaire ; suivi et participation aux instances paritaires, relations avec les organisations syndicales et représentants du personnel ; élaboration et suivi de la masse salariale de la collectivité ; communication interne s Vous conseillez les élus, la direction générale, et les responsables de services en matière d’organisation et de gestion des ressources humaines sVous réalisez enfin le management opérationnel de la direction (87 agents). COMPÉTENCES REQUISES : sFort d’une expérience sur des postes similaires, vous maîtrisez les enjeux, évolutions et cadre réglementaire des ressources humaines, ainsi que les concepts fondamentaux de la GRH : postes, emplois, métiers et compétences s Vous maniez les techniques de communication, de négociation et de résolution de conflits s Votre expérience vous permet de comprendre le processus de décision de la collectivité s Vous savez bâtir une relation de confiance en fournissant des informations et des conseils argumentés. CONTACTS : Renseignements complémentaires auprès de Madame MARLY, chargée de mission du Directeur Général des Services, au 04.90.16.14.12. LE POSTE EST À POURVOIR RAPIDEMENT

Merci d’adresser une lettre de motivation manuscrite et un curriculum vitae dès que possible à : M. le Président du Conseil général de Vaucluse - Direction des Ressources Humaines 2 rue Petite Calade 84 909 Avignon Cedex 9 ou par e-mail : recrutement-drh@cg84.fr


20

Carrières Le ConseiL GénéraL du VaL-de-Marne reCrute sans déLai

son Chef du serViCe ProsPeCtiVe et orGanisation des territoires (h/f) Cadre a de la fonction Publique territoriale sous l’autorité du directeur de l’aménagement et du développement territorial, le Chef de ce service encadre, anime une équipe de 8 agents. Les missions principales du service sont : - le pilotage des études de développement territorial, et animation des démarches de projets ; - le suivi des PLu et des ZaC et valorisation des enjeux départementaux ; - le suivi de la ZaC départementale du Val-Pompadour ; la connaissance et la participation des dynamiques territoriales. doté(e) du sens du service public, vous justifiez d’une expérience et d’une bonne connaissance de l’aménagement du territoire dans le domaine de l’urbanisme, vous avez une aptitude au management, et à la conduite de projets transversaux.

Au sein de la Direction des organisations et méthodes

2 ConseiLLers en Gestion (h/f) Cadre a sous l’autorité hiérarchique du directeur et au sein d’une équipe pluridisciplinaire, vous intervenez selon les cas en maître d’œuvre ou en assistant à maîtrise d’ouvrage, en conseil, appui, soutien auprès des directions et services départementaux dans leurs projets de contrôle de gestion, de suivi et de pilotage d’activité, d’évaluation, et de calcul de coûts. spécialisé dans le suivi d’activité, le contrôle de gestion interne, l’évaluation des politiques publiques, le calcul de coûts, vous participez à l’élaboration et à l’alimentation des outils de suivi global et de pilotage de la direction générale, et de l’exécutif, et vous réalisez les études et analyses correspondantes. Vous êtes l’interlocuteur privilégié des directions et services et vous avez la responsabilité de l’animation du réseau des agents chargés de ces questions au sein des différents services départementaux, de la capitalisation et de la mutualisation des bonnes pratiques et des expertises. Vous avez également la responsabilité pour l’ensemble de la direction d’un dossier transversal (siad, rapport d’activité, coordination des marchés, formalisation des bonnes pratiques, capitalisation des expertises, etc.). Votre expertise technique en matière de contrôle de gestion, de suivi d’activité et d’évaluation des politiques publiques ainsi que vos connaissances de la comptabilité publique, des règles de gestion budgétaire, des collectivités territoriales et de leurs enjeux seront des atouts pour occuper ce poste. de profil Master 2 (Bac+5), vous êtes attaché territorial titulaire ou lauréat et vous justifiez d’une expérience significative dans le domaine.

un ConsuLtant interne en orGanisation (h/f) Cadre a sous l’autorité hiérarchique du directeur, le consultant a une mission de conseil, d’appui, de soutien, d’accompagnement des directions et des services départementaux, dans l’adaptation ou la modernisation de leurs organisations ou modes de management. il répond aux demandes des directeurs généraux adjoints ou des directeurs, dans le cadre d’un programme annuel validé par la direction générale. il met en place un suivi et une évaluation de l’ensemble des actions de conseil en organisation / prestations réalisées sur le département, en interne ou par des cabinets externes. en étroite collaboration avec un deuxième consultant, il s’appuie sur les ressources, expertises, travaux existants au sein de sa direction et des autres directions ressources, voire des consultants prestataires et des stagiaires. il participe à la valorisation et à la capitalisation des études, des outils et des méthodes en matière d’organisation et de modernisation.

domaines de la petite enfance, de l’action sociale, l’assainissement, la culture, les collèges, et l’administration. - action sur le milieu du travail : outre les consultations, les médecins participent dans leur tiers-temps à l’évaluation des risques et aux interventions de prévention. Vous êtes titulaire du doctorat en médecine et l’un des titres ouvrant droit à la pratique de la médecine du travail, vous appréciez le travail en équipe.

Au sein de la Direction de la Protection Maternelle et Infantile & de la Promotion de la Santé

des PuériCuLtriCes resPonsaBLes de Centres de PMi/seCteur (h/f) Gestion du Centre de PMi et de l’équipe. organisation des activités. actions de prévention médico-sociales, visites à domicile dans le cadre des activités de prévention, des nouveaux-nés et guidance parentale.

des PuériCuLtriCes de seCteur (h/f) Visites à domiciles dans le cadre des activités de prévention des nouveaux-nés et guidance parentale ainsi que le suivi des assistantes maternelles et des enfants accueillis. actions de prévention médico-sociales : actions collectives, groupes de femmes, d’assistantes maternelles. titulaire du diplôme d’etat de puériculture.

au sein de La direCtion des systèMes d’inforMation ➞ un ingénieur architecte Windows ➞ un ingénieur Méta-annuaire ➞ des chefs de projets informatiques ➞ un chef du service exploitation et Production informatique ➞ un ingénieur, chef de projet X-net Les profils des postes détaillés peuvent être demandés par mail : francoise.soufflet@cg94.fr

au sein de La direCtion des transPorts, de La Voirie et des déPLaCeMents ➞ un ingénieur, adjoint au Chef de subdivision (sCesr027) ➞ un ingénieur, Chef de service (sGP01) ➞ un ingénieur en chef, Chef de service (stn01) Les profils des postes détaillés peuvent être demandés par mail : isabelle.ouvry@cg94.fr Postes à pourvoir dès que possible rémunération statutaire – régime indemnitaire avantageux – Politique active de formation – 35 heures Merci d’adresser les candidatures (lettre de motivation + CV) : Par mail à nadia.carty@cg94.fr ou btissame.joddar@cg94.fr ou à Monsieur le Président du Conseil Général du Val-de-Marne hôtel du département – direction des ressources humaines 121 avenue du Général de Gaulle – 94009 CreteiL CedeX renseignements complémentaires au 01 43 99 86 03

il contribue également au développement d’une culture commune au sein du Conseil général relative à ces questions. a ce titre, il participe à des actions internes de sensibilisation et de formation. de niveau Master 2 (Bac+5), vous êtes attaché territorial titulaire ou lauréat, vous justifiez d’une expérience en ingénierie de conseil, de pédagogie, et éventuellement de formation. Vos connaissances des enjeux des collectivités territoriales notamment des départements ainsi que des pratiques de conseil seront appréciées.

Au sein de la Direction de Prévention et de Soutien aux Agents (Service de Santé au Travail)

des MédeCins de PréVention (h/f) dans le cadre des orientations départementales en matière de ressources humaines, vous assurerez vos missions en lien étroite avec l’équipe pluridisciplinaire qui compose ce service, à savoir : - surveillance médicale individuelle des agents : par des consultations médicales à l’embauche puis annuelles (sous réserve d’une évolution de la réglementation), ainsi qu’à la demande de l’agent ou de l’administration. Les agents suivis exercent dans les

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Pour toute information, écrivez à : ou appelez le :

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Carrières 21

AVRIL 2009 NumĂŠro 9

La ville de FRONTIGNAN 23 000 habitants, recrute par voie statutaire,

Un contrĂ´leUr de travaUx (h/f)

Un Gestionnaire carrière et paie (h/f) RÊdacteur ou Adjoint administratif confirmÊ

Missions : Sous l’autoritÊ du chef de service voirie, rÊseaux et divers de la direction des espaces publics et de l’environnement, vous assurerez :

s Le pilotage des Êtudes de projets et le suivi de travaux dont la maÎtrise d’œuvre est effectuÊe en rÊgie, ainsi que le suivi de travaux rÊalisÊs par une maÎtrise d’œuvre extÊrieure.

Missions : Au sein de la direction des ressources humaines, sous l’autoritÊ du responsable du service carrière et paie, vous êtes chargÊ de la gestion administrative du personnel depuis la nomination des agents jusqu’à leur retraite. Dans ce cadre, vous rÊalisez :

sLa gestion des VRD existants en relation avec les diffĂŠrents concessionnaires,

s la paie mensuelle (500 agents en binôme), les bordereaux de charges sociales (URSSAF, caisses de retraite, mutuelles‌) et les traitements de fin d’annÊe.

s La gestion administrative et financière des travaux VRD (marchÊs publics,

s Vous gÊrez des dossiers individuels et Êlaborez les actes administratifs relatifs à la carrière des agents (positions, avancement, etc).

ainsi que la coordination des interventions sur le domaine public.

mĂŠtrĂŠs, ordres de services, rĂŠceptions de travaux, attachements, rĂŠdaction de compte-rendu de chantier, suivi financier).

s La rĂŠdaction et le montage des dossiers de marchĂŠ Ă  procĂŠdure adaptĂŠe. s La programmation annuelle des travaux Ă  rĂŠaliser sur les voies, rĂŠseaux et espaces publics.

Profil : Formation initiale en travaux publics ou gÊnie civil (BTS ou DUT). ExpÊrience dans un poste similaire indispensable. MaÎtrise des techniques en matière de VRD et de surveillance de travaux. Bonne connaissance des techniques des rÊseaux routiers, des rÊseaux secs et humides et des marchÊs publics. MaÎtrise des procÊdures budgÊtaires et pratique courante des outils informatiques (AutoCad, Excel et Word). Sens de l’organisation, du travail en Êquipe, esprit d’initiative, rigueur et capacitÊs rÊdactionnelles.

s Vous constituez les dossiers de retraite et de validation de services. Profil : Vous justifiez d’une expÊrience confirmÊe d’exÊcution de la paie et avez une bonne maÎtrise du statut de la fonction publique territoriale. OrganisÊ et mÊthodique, vous maÎtrisez les logiciels de paie et de gestion des carrières (NÊmausic). DotÊ de rÊelles qualitÊs relationnelles, vous avez le sens du travail en Êquipe et du contact avec les agents. Vous savez respecter les obligations de discrÊtion et de confidentialitÊ.

Les candidatures (lettre de motivation, Cv + photo, derniers arrĂŞtĂŠs de situation et 3 dernières fiches de notation) sont Ă  adresser Ă  : M. le Maire, HĂ´tel de ville BP 308, 34113 Frontignan Cedex $IRECTIONDES2ESSOURCES(UMAINESs!FFAIRESUIVIEPAR&RANÂĽOISE6)!,! 4Ă?Ls&sfviala@ville-frontignan.fr

DGA INTERVENTIONS SANITAIRES ET SOCIALES H/F Sous l’autoritÊ du DGS, ce manager, à la tête d’un effectif de 830 personnes, engage avec mÊthode et dÊtermination la mise en œuvre d’une nouvelle organisation de l’intervention sociale du DÊpartement autour de deux grands blocs de compÊtences : t Les prestations et services aux personnes doivent conduire à une amÊlioration de la gestion centralisÊe des prestations et des financements ainsi qu’à un conventionnement plus prÊcis avec les partenaires. t L’action territoriale, qui s’adresse à des publics fragilisÊs, doit se traduire par une prÊsence locale mieux visible et plus efficiente dans la qualitÊ de rÊponse, en lien avec les services locaux assurÊs par les communes et les EPCI. Ce cadre supÊrieur justifie de compÊtences confirmÊes dans le domaine social, issues d’expÊriences rÊussies dans l’exercice de fonctions similaires. Ses aptitudes en matière d’organisation, de mÊthode et de gestion renforcent sa capacitÊ à atteindre les objectifs politiques fixÊs par les Êlus. Merci de nous adresser votre candidature, sous la rÊfÊrence 13052 via notre site www.quadra-consultants.com, rubrique Espace Candidat, ou par voie postale à QUADRA, Alfred Solari, 5 rue Tronchet, 75008 Paris.

rn

T ave

Le Conseil GÊnÊral du Morbihan - 688.000 habitants - souhaite dÊvelopper sa rÊactivitÊ et sa proximitÊ avec les usagers de l’intervention sanitaire et sociale dÊpartementale (personnes âgÊes, handicapÊes, enfance, personnes en insertion sociale et professionnelle) et renforcer la coordination des acteurs sociaux sur le terrain. Pour ce faire, il s’engage à rapprocher son organisation du dÊcoupage des pays et intercommunalitÊs, en donnant aux responsables de circonscriptions une fonction d’encadrement plus reconnue et affirmÊe.

y, une ville peu commune Taverny, commune de 26 000 habitants au cœur du Val d’Oise progresse avec Êquilibre dans son dÊveloppement territorial et offre de nombreux services au public grâce aux efforts souhaitÊs par la municipalitÊ. Pour maÎtriser son Êvolution et toujours mieux rÊpondre aux attentes de sa population, elle a fait le choix de rÊorganiser son administration municipale par pôle et crÊe notamment le poste de

DGA Culture, Sport et Vie Associative h/f Conscient de l’importance du soutien au tissu associatif, de la qualitÊ des Êquipements communaux et soucieux d’optimiser la gestion des ressources publiques (5 millions d’euros de budget de fonctionnement, plus d’une centaine d’agents), le DGA recherchÊ est chargÊ de favoriser la transversalitÊ dans ses secteurs en s’appuyant sur des Êquipes dÊdiÊes à chacune des structures : Centre culturel, Atelier d’arts plastiques, MÊdiathèque, Conservatoire de Musique, mais aussi Ecole des sports, Piscine,‌ Acteur majeur de la rÊalisation des objectifs politiques, il n’hÊsite pas à contractualiser avec ses services et à composer intelligemment entre qualitÊ et quantitÊ en favorisant l’accès de tous à la culture, aux sports et à la vie associative. Ce poste intÊresse un cadre territorial bÊnÊficiant d’une expÊrience significative dans ces secteurs et dotÊ de sÊrieuses qualitÊs de gestionnaire. Intelligence relationnelle, sens de l’organisation et de la coordination et capacitÊs d’initiative sont les qualitÊs attendues sur ce nouveau poste. Poste ouvert au cadre d’emplois des attachÊs territoriaux ou Êquivalent.

Merci de nous adresser votre candidature, sous la rĂŠfĂŠrence 13.100 via notre site www.quadra-consultants.com rubrique Espace Candidat, ou par voie postale Ă  QUADRA, Jean-Marie Leroy, 5 rue Tronchet 75008 Paris.


Carrières

Jannick Vacher

Jean-Yves Latournerie

Ville des Ponts-de-Cé

Jannick Vacher, 45 ans, est DGS depuis le deuxième semestre 2008. Il est entré dans la fonction publique territoriale en 1983, au centre communal d’action sociale (CCAS) de la ville de Paris. Après y avoir occupé plusieurs fonctions, il est finalement rattaché à la direction du personnel. En 1993, il quitte le CCAS et rejoint la commune de La Séguinière (Maine-et-Loire) pour quelques mois. En 1994, direction la ville de Saumur (Maine-et-Loire), où il commence à la direction des services à

la population. En 2004, suite à une restructuration, son poste évolue et il devient directeur général adjoint (DGA). Il s’occupe alors de l’enseignement, de la jeunesse et des sports, de l’économie et du tourisme. Aujourd’hui, aux Ponts-de-Cé, Jannick Vacher supervise la réalisation d’une zone d’aménagement concerté (ZAC) et d’un programme d’habitation de 300 logements. « Cela peut paraître étonnant dans une période où les collectivités ont tendance à réduire la voilure en matière d’investissements fonciers, s’amuset-il. Mais nous souhaitons développer la mixité sociale dans nos logements, et la réalisation de ce programme d’habitation répond à cette attente. » En interne, le nouveau DGS veut redéfinir les processus d’organisation. « Nous voulons atteindre une certaine qualité de service sans pour autant nous lancer dans la certi­ fication. Nous avons donc fait appel à des prestataires extérieurs pour qu’ils nous aident dans la réalisation de ce projet. » Les Ponts-de-Cé (Maine-et-Loire) : 12 000 habitants.

Ville de Périgueux

Ville de Voiron

Pour Philippe Laporte, 37 ans, ce poste de DGS est son deuxième dans la territoriale, après une expérience de deux ans au conseil général des Pyrénées-Orientales comme directeur du service des personnes âgées. En 2007, il était diplômé de l’Institut national des études territoriales (Inet), promotion Cervantès. Philippe Laporte avait commencé sa carrière comme inspecteur du trésor, entre 1997 et 2004. Aujourd’hui, à Périgueux, outre un plan de rétablissement financier de la ville, il vient d’achever son projet d’administration : nouvel organigramme, tableaux de bord et indicateurs ont été créés pour l’occasion.

Jean-Michel Pignol, 43 ans, est DGS. Après un troisième cycle à l’Institut d’études politiques de Bordeaux, option gouvernement et administration des collectivités locales, il devient inspecteur de la jeunesse, des sports et des loisirs. En 1988, il prend la direction d’un syndicat mixte picard, près de Laon (Aisne). Cinq ans plus tard, il rejoint Albertville (Savoie) comme DGA en charge des services à la population, jusqu’en 2008. A ses nouvelles fonctions, Jean-Michel Pignol poursuit la réorganisation des services, avec deux objectifs : rationalisation et économie. Une mutualisation des moyens avec la communauté d’agglomération est également au programme.

Périgueux (Dordogne) : 29 600 habitants.

Voiron (Isère) : 20 000 habitants.

Ville du Plessis-Robinson Alexandra Boucher, 29 ans, est la

nouvelle chargée de recrutement et de formation de la ville. Elle a commencé sa carrière au début des années 2000 dans le privé, d’abord dans le secteur bancaire, puis dans l’ingénierie. En 2004, elle intègre la ville de Sceaux (Hauts-de-Seine), où elle travaille sur plusieurs postes jusqu’en 2008. Elle est aujourd’hui chargée de la mise en place du droit individuel à la formation (DIF) et souhaite impliquer davan­ tage la collectivité dans une démarche approfondie de recrutement, en accom­ pagnant mieux les chefs de service dans leurs démarches. Le Plessis-Robinson (Hauts-de-Seine) : 23 200 habitants.

mouvements

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Ville du Plessis-Robinson Nathalie Le Floch a 44 ans. Depuis

le 1er janvier, elle est la nouvelle gestionnaire des ressources humaines de la ville. Elle entre dans la territoriale en 1986, à Sceaux (Hauts-de-Seine). D’abord rattachée aux finances, elle évolue vers plusieurs postes dans la collectivité pendant vingt-deux ans. En 2002, elle devient gestionnaire RH, puis en 2008, assistante à la direction culturelle. Nathalie Le Floch est aujourd’hui chargée des dossiers carrière et paie de quelque 180 agents sur les 700 que compte la ville. Son service compte trois autres gestionnaires. Le Plessis-Robinson (Hauts-de-Seine) : 23 200 habitants.

A 52 ans, Jean-Yves Latournerie a été nommé directeur général du Grand Lyon (57 communes, 1,3 million d’habitants). Il succède à ce poste à Benoît Quignon. Il était précédemment l’un des cinq préfets membres du Conseil supérieur de l’administration territoriale de l’Etat, et était chargé de l’évaluation, du conseil et de l’accompagnement des préfets et des sous-préfets en poste territorial.

Nathalie Larcheron

A 44 ans, Nathalie Larcheron a été recrutée par la mairie d’Igny (Essonne, 9 892 habitants) comme journaliste, placée sous la responsabilité de Benoît Marquaille, directeur de la communication. Elle était auparavant directrice de la communication d’AthisMons (Essonne, 30 010 habitants).

François Peres

A 43 ans, François Peres a été nommé directeur de cabinet de Maurice Leroy, le président (Nouveau Centre) du conseil général du Loir-et-Cher. Il était précédemment directeur la société de conseil DZA, spécialisée dans les relations publiques internationales, l’animation des cercles de dirigeants d’entreprise et l’organisation d’événements.

Philippe Guern

A 31 ans, Philippe Guern est devenu directeur de la communication de Pierrefitte-sur-Seine (Seine-Saint-Denis, 25 939 habitants). Il était auparavant directeur adjoint de la communication de la ville de Cergy (Val-d’Oise, 55 162 habitants).

Isabelle Hélaudais-Gaura

A 37 ans, Isabelle Hélaudais-Gaura a pris le poste de directrice du centre communal d’action sociale de la ville de Saint-Médard-enJalles (Gironde, 25 938 habitants). Elle était précédemment directrice du CCAS de Saint-Claude (Jura, 12 798 habitants).

Olivier Switaj

A 39 ans, Olivier Switaj a été nommé directeur général adjoint de la communauté d’agglomération de l’Artois (Pas-de-Calais, 59 communes, 210 000 habitants). Il était auparavant directeur général des services du syndicat intercommunal à vocations multiples (Sivom) de la communauté du Bruaysis (Pas-de-Calais, 28 communes, 100 000 habitants).

André Pietrucci

A 54 ans, André Pietrucci a pris le poste de directeur général des services de la ville d’Ajaccio (Corse-du-Sud, 54 697 habitants). Il remplace René Pouderoux.

Pascal Kholler

A 49 ans, Pascal Kholler prend le poste de directeur général des services de la ville d’Orthez (Pyrénées-Atlantiques, 10 936 habitants). Il était auparavant directeur général des services d’Arpajon (Essonne, 9 159 habitants).

Mouvements préfectoraux Jean-Luc Fabre

A 59 ans, Jean-Luc Fabre a été nommé préfet de la Creuse. Il succède à ce poste à Daniel Ferey, nommé préfet de Guyane (Manager public de mars 2009). Il était directeur général du comité d’organisation des Championnats du monde de ski alpin à Val-d’Isère.

Michel Delpuech

A 55 ans, Michel Delpuech a été nommé préfet de la région Picardie, préfet de la Somme. Il succède à Henri-Michel Comet, nommé secrétaire général, haut fonctionnaire de défense, du ministère de l’Intérieur. Il était précédemment directeur du cabinet de la ministre de l’Intérieur. Vous prenez de nouvelles fonctions ? Faites part de votre nomination , contactez la rédaction de Manager Public :

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est une publication des EDITIONS WEKA - 249, rue de Crimée 75935 Paris Cedex 19 - Tél. : 01 53 35 16 00 - Fax. : 01 53 35 16 01 - www.weka.fr. Président : André Blanc - Directeur des Editions WEKA, directeur de publication : Roland Claverie - Directrice de la rédaction : Anne Linarès - (01 53 35 16 31 – alinares@managerpublic.fr) - Manager Public est édité par WEKA. SAS au capital de 2 000 000 euros - RCS Paris B 316 224 625 - Manager Public est réalisé par Diagora Press, l’agence de la décision publique - Rédacteur en chef : Christophe Belleuvre (cbelleuvre@diagora-press.info). Rédaction : Jean Chabod‑Serieis, Eric Delon, Cécile Bontron, Xavier Toutain, Yves Barros, Jean-Pierre Durand - Secrétariat de rédaction : Charlotte de l’Escale - Maquette : Jean-Pierre Durand - Directrice de la publicité : Ariane Ohl-Bertrand (aohl-bertrand@weka.fr) - Offres d’emploi : Anne Vignier-Suaton (01 53 35 17 54 - PA@ managerpublic.fr). Prépresse : agence Diagora Press - Impression : Vasti-Dumas, Saint-Etienne. Tirage : 8 000 exemplaires - ISSN : 1967-1245 - CPPAP : 0910 T 89550 - Dépôt légal à parution - Prix de vente TTC au numéro : 12 € - Abonnement annuel (11 numéros) : 132 € TTC (France). Tous droits de reproduction et de diffusion réservés – © Manager Public.


Rencontres nationales de la communication interne en collectivités Le 6 avril 2009 Ile-de-France Parmi les thèmes développés cette année : la pertinence et l’actualité du journal interne, est-il obsolète ? Et Intranet, TIC et web 2.0 en communication interne : enjeux, intérêts et contraintes, conséquences… Cette journée de réflexion, d’échange et de partage s’articulera autour de courtes conférences et de présentations commentées par des experts. Pour en savoir plus : Cap’Com, tél. : 04 72 65 64 99, fax : 04 72 65 66 80, contact@cap-com.org

Congrès régional ATTF 10 et 11 avril 2009 Charleville-Mézières (Ardennes) La section Champagne-Ardenne de l’Association des techniciens territoriaux de France (ATTF) organise en 2009 son congrès régional au parc des expositions de Charleville-Mézières. Il portera sur le développement durable et s’articulera en deux parties. Une première, réservée aux fonctionnaires territoriaux par inscription auprès du CNFPT (Troyes), sera consacrée à une information sur le concept de développement durable et à l’enjeu qu’il représente pour les collectivités territoriales. Une autre, ouverte à tous (fonctionnaires et élus) s’organisera autour de trois tables rondes : bâtiment et construction, déplacements urbains, gestion des espaces. Une exposition d’équipements et matériels destinés aux collectivités territoriales se tiendra au même endroit. Elle regroupera une vingtaine d’exposants représentant un large éventail de produits et services dans tous les domaines (bâtiment, éclairage public, mobilier urbain, clôtures, travaux publics…). Pour en savoir plus : Yannick Vuibert, tél. : 03 24 32 43 71, yannick.vuibert@mairie-charlevillemezieres.fr

Rendez-vous

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Le personnel territorial face à son histoire Le personnel territorial a une longue histoire, fort méconnue. Le travail de la mémoire et l’histoire sont cependant importants pour se situer dans son environnement et éclairer les réalités et les débats d‘aujourd’hui. C’est pourquoi la MNFCT, en partenariat avec le CNFPT, organise un cycle de conférences. Les prochaines cessions sont : • « Les hussards de la formation », le 15 mai 2009, à Paris, • « La fonction employeur », le 15 octobre 2009, à Montpellier. Pour en savoir plus : Mission Histoire, Colette Grandclaudon, colette.grandclaudon@cnfpt.fr, tél. : 01 55 27 42 22.

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AVRIL 2009 Numéro 9

Pluriels. 

Pour le progrès du management

La revue de réflexion éditée par l’Association pour le progrès du management (APM) vient de sortir son premier numéro qui, au fi l des pages, s’interroge sur l’intelligence collective en croisant les réflexions d’un sociologue, d’un philosophe, d’un chef d’orchestre et de plusieurs consultants. Tournée initialement vers le secteur privé, la revue a le mérite de poser des problématiques qui concernent tout autant le secteur public : améliorer le fonctionnement collectif, savoir dépasser nos pulsions individuelles, passer du je au nous, la créativité collective, des idées pour améliorer sa stratégie managériale… www.apm.fr, Pluriels - APM, 120-122, rue Réaumur - 75002 Paris.



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