Page 1

SPECIAL

Directeur en or

WOR? ► De kritische or:

► Wat zegt de

Zo geef je succesvolle feedback

Tips voor een

krachtige samenwerking ► Sleep je directeur voor

de rechter


Directeur en or INHOUD ► ► ► ► ► ►

Voorwaarden voor een krachtige samenwerking Overleg met de bestuurder: dit zegt de WOR Sleep je directeur voor de rechter Welk type directeur heb je (en hoe ga je daarmee om?) Zo geef je succesvolle feedback Vragen? De OR Vraagbaak weet het antwoord


4 voorwaarden voor een krachtige

Om een goede sparringpartner te zijn voor je bestuurder moet jullie samenwerking aan 4 voorwaarden voldoen. Door Gunilla Blijsie Dialoog

Vertrouwen Vertrouwen vormt de basis van een goede samenwerking met je manager. In een vertrouwens­ relatie gaan mensen positief met elkaar om en vergeven ze het elkaar gemakkelijker als ze eens een steekje laten vallen. ­ Vertrouwen in de kennis en kunde van jezelf Om zo’n vertrouwensrelatie te creëren is het van belang ver­ trouwen te hebben in je eigen kennis en kunde. Wees over­ tuigd van jouw bijdrage aan je organisatie, hoewel je onge­ twijfeld niet perfect bent. ­ Vertrouwen in de kennis en kunde van de ander Aan de andere kant moet je ook vertrouwen hebben in je besturder. Vooral in zijn kennis en kunde, en zeker ook in zijn integriteit.

Een tweede voor­ waarde voor een krachtige samenwerking is dat je een opbouwende dialoog kunt voeren. Dat jullie elkaar begrij­ pen, maar elkaar ook aanvullen in denkkracht. In een goede dia­ loog hebben beide gespreks­ partners de ruimte om hun verhaal te doen. De verhalen mogen van elkaar verschillen en kunnen elkaar aanvullen. Het voeren van een goede dialoog leidt tot wederzijds begrip en vormt een motivatie voor een goede samenwerking.

Doen Een derde voorwaarde voor een krachtige samenwerking is dat er door beide partijen gedaan wordt wat is beloofd. Niets is ergerlij­ ker dan een goede verstandhou­ ding zonder het nemen van actie. Teamwerk kenmerkt zich door het nemen van actie door de spe­ lers, en dat nodigt een ander weer uit om op zijn beurt in actie te komen. Dat is de toegevoegde waarde van een krachtige samen­ werking.

Emoties In een krachtige samenwerking moet er ruimte zijn voor emoties. Het is wel belangrijk dat je je emoties zelf kunt reguleren. Je durft dan jezelf te laten zien. Het is wel iets wat van twee kanten moet komen. Als je bestuurder in staat is zijn gevoelens te uiten, is dat een uitnodiging aan jou om dat ook te doen. Krachtige samenwerking is een samenspel. Het betekent dat er ruimte is om te spelen, het eens anders te doen en te kijken wat er gebeurt. Het betekent ook dat jij als speler een belangrij­ ke uitnodigende rol vervult naar de andere speler. bestuurder en jij hebben k een bepaalde uitwerking op elkaar en kunnen het beste in elkaar naar boven halen. Er zijn ver­ schillende typen spelers met verschillende gebruiksaan­ wijzingen. ◄ Dit is een samenvatting van een artikel uit Management Support


Overleg met de bestuurder:

Dit zegt de WOR Voor de overlegvergadering van de ondernemingsraad en de bestuurder gelden spelregels. Deze zijn vastgesteld in artikel 23 WOR. In de overlegvergadering ont­ moeten de ondernemer en onder­ nemingsraad elkaar. Het is echter geen orgaan dat als zodanig be­ sluiten neemt. Wel volgt uit arti­ kel 23b dat zowel de ondernemer als de ondernemingsraad tijdens de overlegvergadering besluiten kunnen nemen. Wanneer dit ge­ beurt, betekent dit voor de on­ dernemingsraad in feite dat hij (bij voorkeur tijdens een schor­ sing) een ondernemings­ raadvergadering houdt. Het is dan ook logisch dat de bepalin­ gen in het reglement van de on­ dernemingsraad voor het houden van een ondernemingsraads­ vergadering ook gelden voor een overlegvergadering. Alle leden van de ondernemingsraad mogen

in de over­ legvergadering het woord voeren. Van deze bepaling kunnen eventuele minderheden in de onderne­ mingsraad gebruikmaken ter toelichting van hun standpunt. Voorzitter vergadering (tweede lid) In het tweede lid van artikel 23a wordt vastgelegd dat de be­ stuurder en de voorzitter van de ondernemingsraad of hun plaats­ vervangers beurtelings de over­ legvergaderingen leiden. In onderling overleg kan echter ook een andere regeling worden ge­ troffen. Voor de hand liggend zou zijn dat degene die om de vergadering heeft verzocht, haar ook voorzit. Ook een verdeling aan de hand van de aard en het

karakter van de te behandelen onderwerpen is denkbaar. Ten slotte kan ook worden afge­ sproken dat de vergadering door een zogenoemd technisch voorzitter wordt geleid. Agenda en verslag over­ legvergadering (vierde lid) De agenda van de over­ legvergadering dient de on­ derwerpen te bevatten die door de ondernemer of de onderne­ mingsraad bij de secretaris van het overleg zijn aangemeld. De wet bepaalt uitdrukkelijk dat het verslag van de over­ legvergadering de goedkeuring behoeft van de ondernemer en de ondernemingsraad. Het ver­ slag is bij latere geschillen tus­ sen ondernemer en onderne­ mingsraad van groot belang. Het


wordt in de meeste gevallen dan ook pas in de volgende over­ legvergadering goedgekeurd. Gang van zaken over­ legvergadering (vijfde lid) De werkwijze van de onderne­ mingsraad wordt ingevolge arti­ kel 14 WOR door hemzelf in een reglement geregeld. Omdat aan een overlegvergadering twee ‘partijen’ deelnemen – onder­ nemer en ondernemingsraad – dienen zij gezamenlijk afspraken te maken over de gang van zaken. Uit het bepaalde in het vijfde lid van artikel 23a volgt dat in ieder geval afspraken moeten worden gemaakt over het bekendmaken aan de in de on­ derneming werkzame personen van de agenda en (een samenvat­ ting/besluitenlijst van) het ver­ slag van de overlegvergadering. Daarnaast is het raadzaam dat ondernemer en ondernemings­ raad afspraken maken over de wijze van bijeenroepen van de overlegverga­dering en de gang van zaken tijdens de over­ legvergadering. Deskundigen bij over­ legvergadering (zesde lid) De ondernemer en onderne­ mingsraad kunnen deskundigen uitnodigen voor het bijwonen van de overlegvergadering. De ander kan daartegen bezwaar maken, bijvoorbeeld omdat hij het overleg niet wil belasten met de aanwezigheid van een bepaal­ de deskundige of van mening is dat de andere partij die deskun­ dige maar in eigen kring moet raadplegen. Hierover kan des­ noods worden geprocedeerd bij de kantonrechter. De kanton­ rechter zal het bezwaar tegen het uitnodigen van deskundigen

toetsen aan de vraag of de aan­ wezigheid van die deskundigen redelijkerwijs nodig is voor de behandeling van een bepaald on­ derwerp in de overlegverga­ dering. Daarnaast kan de onder­ nemer op grond van artikel 22, eerstelid, bezwaar maken tegen het betalen van de kosten van een door de ondernemingsraad uit te nodigen deskundige. Zie daarvoor artikel 22. Artikel 23b 1. Tijdens een overlegvergade­ ring kunnen zowel door de on­ dernemer als door de onderne­ mingsraad besluiten worden genomen. 2. Een overlegvergadering wordt door de voorzitter geschorst, wanneer de ondernemer of de ondernemings­ raad ten aanzien van een bepaald onderwerp af­ zonderlijk beraad wenselijk acht. Toelichting Op grond van het eerste lid van dit artikel kan de ondernemings­ raad advies of instemming geven tijdens de overlegvergadering en kan de bestuurder zijn definitie­ ve besluit onmiddellijk meede­ len. Indien bij partijen daartoe al de bereidheid bestaat, is het wenselijk dat de ondernemings­ raad zijn besluit over het uit te brengen advies dan wel de te geven of te weigeren instem­ ming buiten aanwe­zigheid van de ondernemer neemt en derhal­ ve verzoekt de overlegver­ gadering te schorsen (tweede lid). Indien het besluit van de onder­ nemingsraad betrekking heeft op een verzoek tot het geven van in­ stemming dient de onderne­ mingsraad op grond van het

tweede lid van artikel 27 zijn be­ slissing schriftelijk mede te de­ len. Heeft de ondernemingsraad derhalve tijdens de over­ legvergadering mondeling me­ degedeeld met het voorge­ nomen besluit te kunnen instem­ men of zijn instemming te wei­ geren, dan dient hij die instemming of weigering alsnog schriftelijk te bevestigen. Hoe­ wel de wet geen schriftelijk advies voorschrijft, verdient het aanbeveling een mondeling ge­ geven advies eveneens schrif­ telijk te bevestigen, zeker indien de ondernemingsraad over­ weegt beroep tegen het besluit in te stellen bij de Ondernemings­ kamer. In dit verband is ten slot­ te nog van belang dat de ondernemer zijn besluit over een adviesplichtig onderwerp op grond van het vijfde lid van arti­ kel 25 schriftelijk aan de onder­ nemingsraad dient mee te delen en dat, indien het besluit niet overeenstemt met het advies, de uitvoering dient te worden opge­ schort tot een maand nadat het besluit schriftelijk aan de onder­ nemingsraad is medegedeeld. Het verslag van de over­ legvergadering wordt niet aan­ gemerkt als de wettelijk verplichte schriftelijke in kennis stelling van de ondernemings­ raad door de ondernemer. ◄

WOR tekst en commentaar 2016 Samengesteld door: mr. L.I. Hofstee mr. O. Albers Boontje advocaten arbeidsrecht te Amsterdam Vakmedianet ISBN 9789462154063 (Paperback) ISBN 978946215 2984 (e­book )


Sleep je directeur voor de rechter

Ondernemingsraad verzoekt om benoeming bestuur De zittingstermijn van het bestuur van een stichting is verstreken. De bestuurders zijn niet herbenoemd. De stichting kent dus geen bestuur. Daarom verzoekt de ondernemingsraad de rechtbank om vier interim bestuurders te benoemen. Is de ondernemingsraad daartoe bevoegd? De rechtbank laat dit in het midden, omdat de directeur in feite ook verzoekt om de vervulling van de vacatures. De rechtbank benoemt drie van de door de ondernemingsraad voorgestelde bestuurders.

Artikel 2:298 en 2:299 Burgerlijk Wetboek Rechtbank Den Haag, 21 april 2016 ECLI:NL:RBDHA:2016:5101

Door Mr. K.M.J.R. Maessen Een stichting exploiteert een bioscoop waar ook educatie wordt gegeven. Als culturele organisatie valt de stichting onder de zogenoemde Governance Code Cultuur. Deze zaak draait om het bestuur van de stichting. De personen die geregistreerd staan als bestuurder in het Handelsregister overschrijden op een gegeven moment namelijk hun zittingstermijn, terwijl zij niet worden herbenoemd. De ondernemingsraad vraagt de rechtbank om te voorzien in de vervulling van de bestuurdersplaatsen van de stichting. Nadat de ondernemingsraad dit verzoek indient bij de rechtbank, treden de bestuursleden die hun zittingstermijn hebben overschreven af. Behalve één bestuurder, die door de aftredende bestuursleden wordt benoemd als voorzitter van het bestuur. Oordeel rechtbank Is de ondernemingsraad bevoegd om te procederen in deze zaak en dus ontvankelijk? De rechtbank laat deze vraag in het midden. De directeur van de stichting, belanghebbende in deze procedure, verzoekt namelijk in feite ook om benoeming van een bestuur.

De rechtbank constateert dat de personen die staan ingeschreven in het Handelsregister op het moment van het indienen van het verzoek geen bestuursleden van de stichting zijn. Hun benoemingstermijn is namelijk verstreken en zij zijn niet herbenoemd. Dat betekent dat de benoeming van één van hen tot voorzitter van het bestuur een niet­rechtsgeldig besluit is. Het besluit is namelijk genomen door een niet­rechtsgeldig bestuur. Conclusie: de stichting kent op dit moment geen bestuur. In de benoeming van een bestuur kan volgens de statuten niet worden voorzien, anders dan door benoeming door de rechtbank. Wie moeten als bestuurders worden benoemd? Hierover verschillen de ondernemingsraad en de drie belanghebbenden in deze procedure van mening. • De ondernemingsraad stelt vier personen voor als interim bestuurders. Binnen enkele maanden zullen zij een nieuw bestuur zoeken en aanstellen. De ondernemingsraad heeft hierover vooraf overleg gezocht met de directeur van de stichting, maar daarop onvoldoende reactie gekregen. De andere


belanghebbenden in deze zaak hebben geen concrete bezwaren tegen de voorgestelde personen. Het blijkt ook niet dat de voorgestelde bestuursleden niet onafhankelijk zijn. • De directeur van de stichting wil dat ook via het Nationaal Register interim bestuursleden worden gezocht, die een nieuw bestuur moeten zoeken én de statuten van de stichting moeten aanpassen naar een raad van toezicht­model. De rechtbank overweegt dat dit voorstel met zich meebrengt dat de interim periode langer duurt. Daar staat als voordeel tegenover dat de bestuurders onafhankelijk zullen zijn, omdat zij niet door een van de partijen zijn voorgesteld. De rechtbank ziet niet in waarom de wijziging van de statuten een taak moet zijn van het interim bestuur. • De bestuurder die door de aftredende bestuursleden als voorzitter van het bestuur is benoemd, voert aan dat hij medebestuursleden wil werven conform de Governance Code Cultuur. Zijn eigen functie als bestuurder wil hij doorzetten. De rechtbank overweegt dat die benoeming niet door een rechtsgeldig bestuur heeft plaatsgevonden en bovendien niet is gebeurd conform de Governance Code Cultuur. • Een oud­bestuurslid van de stichting refereert zich aan het oordeel van de rechtbank. De rechtbank benoemt drie door de ondernemingsraad voorgestelde personen als bestuursleden. Het vierde voorgestelde bestuurslid wordt niet benoemd, omdat hij eerder heeft gesolliciteerd naar de functie van directeur bij de stichting en zijn benoeming de relatie met de directeur gecompliceerd kan maken. De benoeming van een oneven aantal bestuursleden heeft bovendien de voorkeur. De nieuwe bestuursleden hebben tot taak om, naast het behartigen van de lopende zaken, op zo kort mogelijke termijn een nieuw bestuur te zoeken en te benoemen, in overeenstemming met de Governance Code Cultuur.

vervulling van vacatures kan worden voorzien. Rechterlijke benoeming van nieuwe bestuurders kan ook als het in de statuten voorgeschreven minimumaantal bestuurders niet meer in functie is en benoeming van nieuwe bestuurders door het daartoe bevoegde orgaan niet meer mogelijk is of achterwege blijft. Wie zijn belanghebbenden? Met andere woorden: wie kan de rechtbank verzoeken om benoeming van bestuurders? Dat blijkt niet duidelijk uit de wet en de jurisprudentie. Een belanghebbende kan bijvoorbeeld een bestuurder zijn of een (lid van) een ander orgaan van de stichting. Het feit dat iemand de stichting een warm hart toedraagt is onvoldoende om als belanghebbende te kwalificeren. In dit geval ziet de rechtbank in ieder geval de directeur van de stichting als een belanghebbende. Ook de gemeente is als subsidieverstrekker van de stichting waarschijnlijk als belanghebbende te zien. Maar de vraag of de ondernemingsraad ook belanghebbende is, beantwoordt de rechtbank niet. Dat is jammer. Waarom zou de ondernemingsraad in dit geval geen belanghebbende zijn? Er is immers geen bestuur. Treft dit niet de ondernemingsraad rechtstreeks in zijn belang om zijn medezeggenschapsrechten effectief te kunnen uitoefenen? Let op

Aantekening Voor het geval dat er geen bestuur is, geeft de wet een oplossing. De rechtbank kan op verzoek van iedere belanghebbende bestuursleden benoemen. Dit kan alleen als niet op basis van de statuten in

Artikel 30 WOR bevat een adviesrecht voor de ondernemingsraad over benoeming en ontslag van de WOR­bestuurder door de ondernemer. ◄ Dit artikel is afkomstig uit Rechtspraak voor Medezeggenschap


Welk type is de directeur? En hoe ga je daar mee om? Er zijn geen kant en klare recepten om de relatie met jouw bestuurder te verbeteren. Iedere bestuurder is immers anders en dat heeft gevolgen voor de communicatie. Dat merkt je direct, zodra er een nieuwe bestuurder komt.

jouw bestuurder te verbeteren. Iedere be­ stuurder is immers anders en dat heeft gevolgen voor de communicatie. Dat merk je direct, zodra er een nieuwe bestuurder komt. Dan is het altijd weer even wennen aan elkaar, want je weet niet hoe de in­ Door Wanne van den Bijlaardt teractie zal verlopen. Iedere bestuurder heeft een bepaalde manier van communi­ ceren. Om te kijken hoe je het beste kunt Je bent als lid van de ondernemingsraad erg geholpen reageren is het goed om verschillende type bestuurders met een goede manier van communiceren. Of je tijdens te onderscheiden, namelijk: de overlegvergadering of daarbuiten het woord voort, maakt niet uit. Verduidelijking van standpunten, door­ vragen om te begrijpen wat de ander bedoelt, een helde­ • de directieve bestuurder; • de beschouwende bestuurder; re boodschap geven, op vragen en opmerkingen van • de coöperatieve bestuurder; gesprekspartners kunnen anticiperen; voorbeelden te • de expressieve bestuurder. over waaruit blijkt dat een goede communicatie cruciaal is om de effectiviteit van de or te vergroten. De communicatie met de achterban en jouw mede or­le­ Natuurlijk past jouw bestuurder niet helemaal bij de be­ schrijving, maar je zult verschillende kenmerken den verloopt vaak soepeler dan die met de bestuurder. herkennen. Dat komt omdat sommige or­leden tegen de bestuurder opkijken en andere or­leden niet goed weten wat ze 1. De directieve bestuurder moeten zeggen. Een directieve bestuurder is een zakelijk type en heeft een doelgerichte en resultaatgerichte benadering. Een Types onderscheiden persoon met deze stijl wordt gezien als iemand die Er zijn geen kant en klare recepten om de relatie met


houdt van uitdagingen en nieuwe ideeën, iemand die snel reageert en anderen zonder aarzeling corrigeert. Ie­ mand die recht op zijn doel afgaat, snel in actie komt,

2. De beschouwende bestuurder De volgende bestuurder is de beschouwende bestuurder. Hij is een bestuurder met een beschouwende stijl. Dat

De directieve bestuurder Wat moet je doen? 1. Wees helder, nauwkeurig, ‘to the point’. 2. Wees direct; houd je bij het onderwerp. 3. Kom goed beslagen ten ijs: met duidelijke doelen en ondersteunend materiaal. 4. Presenteer feiten op logische wijze; plan jouw presentatie efficiënt. 5. Stel specifieke vragen, bij voorkeur in de trant van: ‘Wat is …?’ 6. Draag alternatieven en keuzes aan, zodat de ander zelf beslissingen kan nemen. 7. Lever bij elke optie feiten en cijfers over de kans op succes of effectiviteit. 8. Als je het niet met de ander eens bent, richt je dan op de feiten en niet op de persoon. 9. Ben je het eens, druk dan waardering uit voor de resultaten en niet voor de persoon.

opportunistisch en krachtdadig is. Bestuurders met een directieve stijl bereiken hun doel bij voorkeur door de leiding op zich te nemen en initia­ tieven te ontplooien. Bij zo’n bestuurder kun je regelmatig een adviesaanvraag verwachten.

Wat moet je nalaten? 1. Dwaal niet af, verspil de tijd van de ander niet. 2. Wees niet nonchalant, informeel of luidruchtig. 3. Vergeet niets; maak de ander niet in de war en leid hem niet af van het onderwerp. 4. Laat geen onduidelijkheden bestaan en kom niet met uitvluchten. 5. Stel geen retorische of irrelevante vragen. 6. Kom niet met een kant­en­klare oplossing; neem geen beslissingen voor de ander. 7. Kom niet met wilde speculaties of garanties en verzekeringen waarvan je niet echt zeker bent. 8. Als je het niet eens bent, maak er dan geen persoonlijke kwestie van. 9.Als je het eens bent, spreek dan geen persoonlijke waardering uit voor de ander.

wil zeggen dat hij wordt gezien als weloverwogen, zichzelf beheersend en logisch denkend. Dat is iemand die kan luisteren en zo veel mogelijk procedures han­ teert om tot besluiten te komen. Deze bestuurder overweegt alle alternatieven, maar houdt wel steeds het doel voor ogen. Mensen met een beschouwende stijl

De beschouwende bestuurder Wat moet je doen? 1. Begin met een (korte) persoonlijke opmerking; breek het ijs. 2. Toon oprechte belangstelling voor de ander; wees openhartig. 3. Vraag geduldig naar de persoonlijke doeleinden van de ander, werk mee om die te realiseren; luister, geef reacties. 4. Stel hoe­vragen om de opinie van de ander te peilen. 5. Wees attent op onderwerpen waarover al snel meningsverschil of onvrede ontstaat. 6. Bent je het niet eens met elkaar, zoek dan naar persoonlijke redenen. 7. Wees terloops, informeel in jouw gedrag. 8. Omschrijf duidelijk (liefst zwart op wit) welke individuele bijdrage je verwacht.

Wat moet je nalaten? 1. Begin niet onmiddellijk met de zaken of de agenda. 2. Wees niet enkel zakelijk, maar verlies jouw doel niet. 3. Dwing de ander niet tot snelle reacties op jouw doelstelling; zeg niet: ‘Zo zie ik de situatie’. 4. Ga niet in discussie over feiten en cijfers. 5. Forceer geen instemming door manipulatie of bedreiging. 6. Wees niet neerbuigend of minachtend door subtiele aanmerkingen te gebruiken. 7. Handel niet abrupt en haastig. 8. Wees niet vaag; bied de ander geen ‘mogelijkheden’ en ‘waarschijnlijkheden’ aan.


bereiken hun doeleinden door een enorme hoeveelheid gedetailleerde, feitelijke informatie te verzamelen als hulpmiddel om de risico’s bij besluitvorming te minimaliseren. Ook bij deze bestuurder enkele do’s en don’ts.

als beloning voor zijn prestaties. Deze bestuurder gaat af op zijn gevoelens bij het nemen van beslissingen. Hij is bereid tot het delen van inzichten en dromen. Een artikel 24­overleg is prettig voor de or en de bestuurder, want je kunt met elkaar naar de toekomst van de or­ ganisatie kijken.

3. De coöperatieve bestuurder Een ander type bestuurder is de coöperatieve be­ stuurder. Dit is iemand die rustig, vriendelijk en warm is. Hij luistert en je kun goed met hem opschieten. Deze bestuurder stelt persoonlijk contact op prijs en wil ver­ antwoordelijkheden best delen. Mensen met deze stijl

Communiceer open en transparant Wat voor een bestuurder je ook tegenover je hebt, praat over de verwachtingen van de or en over de manier waarop je graag wilt samenwerken. Vertel elkaar wat belangrijk is.

De coöperatieve bestuurder Wat moet je doen? 1. Begin met een (korte) persoonlijke opmerking; breek het ijs. 2. Toon oprechte belangstelling voor de ander; wees openhartig. 3. Vraag geduldig naar de persoonlijke doeleinden van de ander, werk mee om die te realiseren; luister, geef reacties. 4. Stel hoe­vragen om de opinie van de ander te peilen. 5. Wees attent op onderwerpen waarover al snel meningsverschil of onvrede ontstaat. 6. Ben je het niet eens met elkaar, zoek dan naar persoonlijke redenen. 7. Wees terloops, informeel in jouw gedrag. 8. Omschrijf duidelijk (liefst zwart op wit) welke individuele bijdrage je verwacht.

bereiken hun doel door eerst sterke persoonlijke banden te smeden. Ze worden gezien als personen die risico’s en snelle beslissingen zo veel mogelijk mijden, tenzij ze steun krijgen of beschikken over feitelijke informatie die hun keuze ondersteunt. Hij zoekt graag steun en feedback bij anderen als hij beslissingen moet nemen. De or zal waarschijnlijk goed met hem kunnen samen­ werken.

Wat moet je nalaten? 1. Begin niet onmiddellijk met de zaken of de agenda. 2. Wees niet enkel zakelijk, maar verlies uw doel niet. 3. Dwing de ander niet tot snelle reacties op uw doelstelling; zeg niet: ‘Zo zie ik de situatie’. 4. Ga niet in discussie over feiten en cijfers. 5. Forceer geen instemming door manipulatie of bedreiging. 6. Wees niet neerbuigend of minachtend door subtiele aanmerkingen te gebruiken. 7. Handel niet abrupt en haastig. 8. Wees niet vaag; bied de ander geen ‘mogelijkheden’ en ‘waarschijnlijkheden’ aan.

Gevoelens en irritaties benoemen is voor velen erg lastig, maar doe het wel. Als je je kwetsbaar opstelt dan raak je bij anderen iets waardoor er ruimte staat om eventuele irritaties op te lossen. Dat bevordert de com­ municatie en de samenwerking. Ook is het goed om te evalueren. Zet de evaluatie van de samenwerking op de agenda en sluit de vergadering dan af met een borrel. Dat komt de relatie ook ten goe­ de.

4. De expressieve bestuurder Het laatste type bestuurder is de expressieve bestuurder. Hij wordt gezien als intuïtief, inspirerend en emoti­ oneel. Hij is soms wel snel geraakt. Deze bestuurder is een vriendelijk iemand die het prettig vindt in gezel­ schap het initiatief te nemen en tijd besteedt aan koetjes en kalfjes vóór er met een taak wordt begonnen. Hij heeft graag publiek en houdt van applaus of erkenning

Aandachtspunten Er zijn een aantal aandachtspunten voor de in­ teractie met de bestuurder: • Afspraken maken Om het overleg met uw bestuurder goed te laten verlopen, kun je een aantal basisafspraken maken


De expressieve bestuurder Wat moet je doen? 1. Zorg voor contact waarin er ook steun is voor hun dromen en bedoelingen. 2. Gun de ander en jezelf de tijd om persoonlijk contact te leggen. 3. Praat over mensen en doelen; de ander vindt meningen van mensen stimulerend. 4. Vermijd een overdaad aan details; doe voorstellen over hoe doelen te bereiken. 5. Vraag de ander naar zijn opinies en ideeën over mensen. 6. Draag ideeën aan om besluiten daadwerkelijk uit te voeren. 7. Besteed genoeg tijd aan het bespreken van stimulerende en haalbare ideeën. 8. Kom met aanbevelingen van mensen die in de ogen van de ander belangrijk zijn. 9. Geef de ander persoonlijke steun en steun voor zijn ideeën.

met de ondernemer. Deze afspraken kun je vastleg­ gen in een ondernemingsovereenkomst. Je kunt denken aan de volgende afspraken: • Spreken over dezelfde dingen Er is soms onduidelijkheid over de taken van de or en de uitleg van begrippen en bepalingen. Maak hierover afspraken. Dat kan veel onnodige discus­ sie en verspilling van energie schelen. • Hoe ziet de invulling van de medezeggen­ schap eruit? Maak afspraken over de medezeggenschaps­ structuur. Welke medezeggenschapsorganen zijn er en wat heeft ieder orgaan te zeggen? • Extra bevoegdheden De wet op de ondernemingsraden kent de or aller­ lei bevoegdheden toe. Soms is het handig om de or extra bevoegdheden te geven. Dat is volgens artikel 32 WOR ook mogelijk. maak hierover duidelijke afspraken. • Faciliteiten De or heeft recht op faciliteiten zoals ver­ gaderruimte, vergadertijd, scholing, mogelijkheden om te kopiëren en dergelijke. Dit kun je ook in een ondernemingsovereenkomst vastleggen.

Wat moet je nalaten? 1. Niet zeggen ‘hoe het moet’ of te veel aandacht op praktische uitvoering van ideeën. 2. Wees niet bits, koud of stijfjes. 3. Concentreer het gesprek niet op feiten en cijfers, alternatieven of abstracties. 4. Laat beslissingen niet in de lucht hangen. 5. Verspil geen tijd met onpersoonlijk of kritisch te zijn. 6. Laat je niet meenemen in de fantasieën van de ander, dat kost te veel tijd. 7. Houd het gesprek ordelijk, zonder de agenda rigide te hanteren. 8. Praat niet neerbuigend tegen de ander. 9. Steun niet alleen de feiten.

• Werkafspraken Om het overleg goed te laten verlopen, zijn werk­ afspraken noodzakelijk. Denk maar aan de ver­ gaderfrequentie, de aanwijzing van de voorzitter en de secretaris tijdens de overlegvergadering en het opstellen en publiceren van de agenda en het ver­ slag. Vergeet niet om de informatieverschaffing af te spreken. Welke informatie krijg je en wanneer? • Geschillenregeling Je kunt ook een geschillenregeling afspreken. Dan weet u wat u doen moet als het niet zo lekker loopt met de bestuurder. • Naleving overeenkomst De overeenkomst kan niet de wettelijke rechten en bevoegdheden van de or verminderen en over de duur kunnen or en bestuurder afspraken maken. is er niks afgesproken, dan is de overeenkomst voor onbepaalde tijd. De overeenkomst kan niet eenzij­ dig worden aangepast en beide partijen moeten het eens zijn over eventuele veranderingen. als er een conflict ontstaat over de naleving van de overeen­ komst, kan de kantonrechter om een uitspraak ge­ vraagd worden. ◄ Auteur Wanne van den Bijllaardt is opleidingscoördinator van OR Academy Dit artikel is afkomstig uit OR & Communicatie


Maak het objectief en neutraal bespreekbaar

Zo geef je succesvolle feedback Soms gebeurt er iets bijzonders als de or zijn bestuurder feedback geeft. Een or had last van het tamelijk grove taalgebruik van zijn nieuwe bestuurder. De or­voorzitter trok de stoute schoenen aan en gaf aan last van te hebben en zich niet veilig te voelen tijdens vergaderingen: “... en dat vind ik jammer, want ik wil graag prettig met je vergaderen.” Door Harry Hartmann

De bestuurder keek de voorzitter verbaasd aan en zei die onveiligheid eigenlijk ook te ervaren vanwege zijn onwennigheid met de medezeggenschap. Ver­ volgens maakten or en bestuurder plannen over hoe beter met elkaar om te gaan. De werksituatie verbe­ terde zodanig dat dit ook het MT opviel: “Hij loopt tegenwoordig eerst bij de or binnen, voordat hij met ons overlegt.” Bij deze casus was ik zelf als trainer aanwezig. Een zo spectaculair effect van feedback kom ik weinig te­ gen. Vaak levert het juist spanningen op, want feed­ back geven is moeilijk. Ook privé. Hoe spreek je bijvoorbeeld, zonder de boel te laten escaleren, die boze voetbalouder aan die continu vanaf de zijlijn het juniorenteam bekritiseert? Geven en ontvangen Een veel voorkomende feedbackvorm is een ob­ servatie koppelen aan een ‘ik­boodschap’, zoals in het voorbeeld van de or­voorzitter en zijn bestuurder. Deze techniek kent een aantal stappen: beschrijf objectief en neutraal wat je bij de ander ziet, benoem wat dat met jou doet (de ik­boodschap) en vertel ver­ volgens hoe je het anders zou willen. De feedback is voor de ander aanvaardbaar omdat je het persoonlijk maakt: jíj hebt er last van. Stel geen algemeen geldende regels (normen) zoals: “Een bestuurder hoort zoiets toch niet te doen”. Wat dan volgt is een discussie over of zoiets nu wel of niet hoort. Dan heb je het niet meer over het effect op jou. En weg is je

moment. Let er ook op dat de gewenste gedragsver­ andering haalbaar moet zijn voor de ander en kies voor één enkel aspect, niet voor een hele waslijst.

Cadeautje In het boek ‘Feedback is een cadeautje’ leggen Dou­ glas Stone en Sheila Heen de focus vooral op de vaardigheid om feedback goed te ontvangen. Zij zien feedback heel breed: alle informatie die je over jezelf verwerft. Daaruit kun je verbeterpunten halen die je nog niet zag: een groeikans dus. Wanneer je feedback krijgt, let je volgens de schrijvers op drie punten. Elk punt kan een reden zijn om juist niet naar de feedback te luisteren:


1. Klopt de feedback of ben ik het er helemaal niet mee eens? 2. Hoe (over)gevoelig ben ik van nature voor feed­ back? 3. Hoe is de relatie met degene die ik feedback geeft: waardeer ik de ander of heb ik twijfels? Het eerste punt, de mate waarin je het ermee eens of oneens bent, wordt voor een groot deel geneutrali­ seerd door de ik­boodschap. Stel dat je hoort dat ‘je notulen te summier zijn’ of dat je ‘als voor­zitter te snel besluiten neemt’, dan kun je het daar wel of niet mee eens zijn. Maar als de ander aangeeft dat hij daar vooral persoonlijk last van heeft, is de kans groot dat je de kritische opmerking eerder serieus neemt. Of het nu wel of niet klopt, je zult je behulpzaam op­ stellen omdat die ander het bij zichzelf legt en je wilt dat hij ook goed kan functioneren.

Dodehoekeffect Het blijft daarbij belangrijk om goed uit te leggen waar je precies last van hebt, want de ander kan niet in je hoofd kijken. Jij hebt mogelijk al weken lang bepaald storend gedrag geobserveerd waar de ander zich wellicht helemaal niet bewust van is (do­ dehoekeffect). Een enkele zin volstaat dan niet. Geef je feedback zo helder en objectief mogelijk en begin daarbij met een concrete observatie. Vage of snibbige kritiek zet de ander terecht niet aan tot meedenken. Het tweede punt, de overgevoeligheid voor feedback, ligt bij iedereen anders. Die heeft voor de helft een biologische component: de ‘bedrading’ in je hoofd. Genen spelen hier ook een rol bij. De een schrikt minder en herstelt sneller van kritiek dan de ander. Je zou dit een vorm van veerkracht kunnen noemen. Over het algemeen erkent werkzaam Nederland dat je professioneel om moet kunnen gaan met feedback. Daar willen mensen meestal wel bij zichzelf aan werken. De grootste belemmering voor het ontvangen van feedback zien Stone en Heen echter in het derde punt: de relatie tussen gever en ontvanger. Relatie or­bestuurder Bij een verstoorde relatie tussen bestuurder en or is de kans groot dat de eerste de feedback niet of minder goed zal aanvaarden. Hij kan bijvoorbeeld een gebrek aan vertrouwen in de or hebben of vinden dat de or zich onvoldoende zakelijk opstelt. Het in­ brengen van een verbeterpunt zal bij deze bestuurder

waarschijnlijk een verwijtende reactie oproepen: “Werk eerst maar eens aan jullie eigen houding!” In dat geval zit er niets ander op dan eerst jullie relatie te verbeteren en je feedbackpunten even achter de hand te houden. Lukt het niet om de relatie snel te verbeteren en is de feedback te belangrijk om nog langer voor je te houden, zorg dan dat de bestuurder begrijpt dat er twee onderwerpen (relatie en feedback) door elkaar lopen in het gesprek. Maak hem duidelijk dat het feedbackonderwerp aparte aandacht verdient. Scha­ kel daarvoor desnoods een extern bemiddelaar in. Verwachtingen Een ander vertroebelend effect kan liggen in ver­ schillen in verwachtingen tussen feedbackgever en ontvanger. Feedback kun je op verschillende manie­ ren geven. Ten eerste non­verbaal, in de vorm van een schouderklopje, knikje of juist een kritische blik. Ten tweede met een evaluatie: de meting van hoe je hebt gepresteerd. De klassieke vorm is het beoorde­ lingsgesprek. De derde vorm is het coachingsgesprek. Je wilt dat iemand het anders aanpakt en geeft daar­ toe nuttige tips. Deze vormen van feedback zijn alle drie nodig voor een goede communicatie op de werkvloer. Maar wanneer je als or verwacht coaching te krijgen en een collega komt in plaats daarvan met een aantal stevige beoordelingen, dan word je daar niet blij van. Of: je wilt af en toe een schouderklopje maar je krijgt ver­ betertips. Kortom: is er kans op verwarring en mis­ verstanden, geef dan van tevoren aan wat voor soort feedback je wilt ontvangen. Een soort feedback over de feedback, dus. Dat vraagt om een regisserende houding als je feed­ back ontvangt. Ook verhelderende vragen stellen bij vage feedback hoort daarbij. Zit er een pareltje wijs­ heid in de mompelende opmerking of wil iemand al­ leen stekelig zijn? Tot slot Moet je dag en nacht open staan voor feedback? Ge­ lukkig niet. Staat je hoofd er niet naar of heb je er geen energie voor? Geef dan aan even geen feedback te wensen. Doe iets aan het – door de ander opge­ merkte – meest hinderlijke gedrag. Maar gun je zelf zo nu en dan een ‘feedbackloze’ periode. ◄ Dit artikel is eerder gepubliceerd in OR & Communicatie


Vragen? De OR Vraagbaak weet het antwoord Stemrecht directeur Ik heb ooit eens gelezen dat een directeur of bestuurder niet mag stemmen op kandidaten voor een or. Is dat juist? Dat is inderdaad juist. Degenen die de hoogste dagelijkse leiding heeft – de bestuurder – is bij wet de overlegpartner van de or. Hij verte­ genwoordigt de ondernemer en wordt dan niet gezien als een 'in de onderneming werkzame persoon', zoals de wet dat noemt. Dat hij mogelijk ook een arbeidscontract heeft met uw bedrijf, maakt daarbij niet uit. Hij heeft in geen geval kiesrechten voor de or.

Financiële stukken vertrouwelijk? Onze directeur geeft de or alleen samen­ vattingen van jaarrekening, begroting en kwartaalcijfers. Dit omdat de volledige versies vertrouwelijke gegevens zouden bevatten. Klopt dat wel? De or heeft niet alleen wettelijk recht op de onverkorte versie van genoemde stukken, maar moet ook in het algemeen over de in­ formatie kunnen beschikken die hij voor zijn werk nodig meent te hebben. Op de door u beschreven wijze is het de bestuurder die be­ paalt welke informatie voor de or relevant is. Dat staat haaks op de rol van de raad als onaf­ hankelijke en gelijkwaardige gesprekspartner. Natuurlijk is er soms sprake van vertrouwelij­ ke informatie, maar daarover kan de bestuur­ der geheimhouding opleggen. Maak met de bestuurder heldere afspraken over de informatie die u ongevraagd en in volledige vorm ter beschikking krijgt. Beroep u daarbij zo nodig op de ruime informatie­ rechten zoals beschreven in de artikelen 31 van de Wet op de ondernemingsraden.

Belangenbehartiger directie in de or Kan een lid uit de ondernemingsraad worden gezet als blijkt dat hij/zij zeer betrokken is met de directeur van ons bedrijf en daardoor voortdurend diens belangen behartigt? Als dat zo zou zijn dan moeten we ook gaan vrezen voor de positie van or­leden die sterk inzetten op de belangen van een bepaalde groep werknemers of zelfs voor het ei­ gen belang. Hoe vervelend belangentegenstellingen bin­ nen de ondernemingsraad ook zijn, ze vormen geen grond voor uitsluiting van het or­werk. Een ondernemingsraad is een democratisch orgaan, ge­ kozen door en uit de werknemers van uw bedrijf. De le­ den kiezen dus niet elkaar, maar worden door hun kiezers tot samenwerking gedwongen. Dat geldt ook in het geval er geen verkiezingen behoefden plaats te vinden omdat er minder of net genoeg kandidaten waren gesteld. Mits ie­ dereen die daar op grond van wet en reglement voor in aanmerking kwam, de gelegenheid heeft gehad zich kan­ didaat te (laten) stellen! U zult dus een modus moeten vinden om te werken met een lid dat meer dan alle anderen zich richt op de belan­ gen van de directie. Wellicht moet u vaker gebruik maken van het besluiten op basis van stemming.

Vragen Heb je zelf een vraag over medezeggenschap of de on­ dernemingsraad? Stel hem aan de OR Vraagbaak. De deskundige redactie geeft binnen 48 uur antwoord. Dit is een gratis service van OR informatie. Ga naar: www.orinformatie.nl/vraagbaak­stel­uw­vraag/


Whitepaper Directeur en or