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T R A N S F O R M A T I O N C O N S U LT I N G

HR-Barometer 2009

Bedeutung, Strategien, Trends in der Personalarbeit – Schwerpunkt Strategic Workforce Management


2 HR-Barometer 2009


Inhalt

I

Brief an die Leser

4

II

Die Studie

6

III

HR-Akteure und Rollen

12

IV

HR-Strategien

25

V

HR-Themen von vorgestern bis 端bermorgen

31

VI

HR-Organisation

46 52

VIII HR bei Business Transformation

56

IX

Strategic Workforce Management

62

X

Fazit

73

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VII Stakeholder

inhalt

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4 HR-Barometer 2009

Brief an die Leser „Im Grunde ist es doch so einfach!“

Liebe Leser, sofern man, wie mit diesem nunmehr vierten HR-Barometer, die vergangenen Jahre seit den bleiernen Zeiten von 2001 bis 2004 bis hin zur Gegenwart Revue passieren lässt, dazu noch Ausblicke der Zunft für die Zukunft („HR 2020“) wagt, dann wird einem leicht ums Herz. Denn eigentlich liegt die kommende Zeit des Human Resources Management klar auf der Hand. Neue bahnbrechende Themen sind für den Personalbereich nicht absehbar. Wer als HR-Verantwortlicher das Programm der kommenden Jahre für sein Unternehmen schneidern möchte, kann sich dabei auf die ursprünglichen Ziele einer Unterstützungsfunktion, wie es HR nun einmal ist, besinnen. Dies kann entlang von zwei Dimensionen erfolgen: Zum einen die Output-Dimension, der Nutzen und die Kosten der betrieblichen Ressourcen, für die HR (mit-)verantwortlich ist. Zum zweiten die Input-Dimension, der Nutzen und die Kosten der eigenen Funktion und damit von sich selbst. Überraschende Brüche zum Treiben in der Vergangenheit wird es somit nicht geben. Falls, ja falls man bislang alle Entwicklungslinien nicht nur bemerkt und verstanden, sondern auch bejaht und verarbeitet hat. Wenn, erst wenn man seine transaktionale HR effizient und exzellent umgestaltet hat und für seine transformationale HR den Wertschöpfungs-Kick für das Business entdeckt hat. Beides ist schwer. Dann aber wird es einfach, zumindest im Grundsatz. Die allmorgendliche Frage am Schreibtisch (beim Hochfahren des Rechners) oder beim Workshop (bevor die ersten Teilnehmer eintrudeln) bleibt in jedem Fall unverzichtbar: Was kann heute – aus der „People“-Dimension heraus – denn Richtiges für das Unternehmen unternommen werden? Es sei denn, man stellt sich die Frage bereits am Abend zuvor und besitzt am Morgen bereits (s)eine Antwort.


Es ist in den vergangenen Wochen niemandem entgangen, dass die kommenden Monate und wohl auch Jahre nicht zu den Schönwetterzeiten zählen werden. Immerhin behaupten viele Unternehmensführer, ihr Haus dafür in der Vergangenheit bereits prophylaktisch „wetterfest“ gemacht zu haben. Man muss dabei nicht nur an die derzeit überall nachgefragten und angebotenen „Regenschirme“ der Politik denken. Erst die Zukunft wird zeigen, ob das Management sich dabei von der Mechanik moderner Funktionstextilien hat leiten lassen: Alles Unangenehme von draußen (zum Beispiel den Regen) abperlen zu lassen und alles Unangenehme von drinnen abzusondern (zum Beispiel den Schweiß). Diese Semipermeabilität darf aber keinesfalls dazu führen, dass nichts und niemand mehr von außerhalb ins Unternehmen hinein darf beziehungsweise alles Lästige, Störende und Widerborstige endlich entsorgt werden kann. Denn Reibung, Widerspruch, Auflehnung gehörten schon immer zum Fortschritt. Ihnen, liebe Leser, wünschen wir eine antreibende Lektüre dieser Studie von Capgemini Consulting und konkrete Anregungen für Ihre Aufgaben rund um das Human Resources Management. Für diese natürlich viel Erfolg! Berlin/München, im Januar 2009,

Martin Claßen

Dieter Kern

Einleitung

5


II

Die Studie Nummer Vier

Seit 2002 hat Capgemini Consulting unter gleicher Autorenschaft im Zweijahresabstand drei Vorgänger-Studien – „HR-Barometer 2002“, „HR-Barometer 2004“ und „HR-Barometer 2007“ – durchgeführt. Die meisten Fragen wurden repliziert und erlauben einen Vergleich von Einstellungen und Bewertungen im Zeitverlauf. Um den aktuellen Themenstellungen rund um Human Resources gerecht zu werden, ist diese Studie um zusätzliche Aspekte und Vertiefungen erweitert worden (Abbildung 1).

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Mit der von Capgemini Consulting durchgeführten Studie “HR-Barometer 2009” wurde nun bereits zum vierten Mal die Ist-Situation der Personalbereiche großer mitteleuropäischer Unternehmen analysiert und interpretiert. Im Blickpunkt stehen die Strategie und die Organisation von HR sowie die Themen und der Stellenwert der Personalarbeit. Zudem werden die künftigen Entwicklungslinien im Human Resources Management untersucht und zukunftsträchtige Aufgabenfelder vertieft. In diesem vierten HR-Barometer steht – nach dem Thema HR-IT im dritten HR-Barometer – das „Strategic Workforce Management“ im Blickpunkt.

6 HR-Barometer 2009

Keine Dampfplauderei Die Studie basiert auf einer Befragung der größten deutschen, österreichischen und Schweizer Unternehmen, bei der die obersten HR-Entscheidungsträger im April bis Juni 2008 mit einem umfangreichen Fragebogen um persönliche Einschätzungen und Stellungnahmen gebeten wurden. Grundlage waren die Adressdatenbanken von Capgemini Consulting, die wie immer mehrschichtig qualifiziert wurden. Die Beantwortung war sowohl schriftlich als auch online unter www.hr-barometer.de/at/ch möglich; die Online-Beantwortung ist inzwischen zum Standard geworden.


Abb. 01: AL<=EÂ&#x2018; Â&#x2021;9JGE=L=JŸººĂ&#x192;Â&#x17D;OMJ<=FRMENA=JL=F9D<A= 

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ŸººĂ&#x201A;Â&#x2013;Ă&#x192; Capgemini Consulting 2009

Der Fragebogen kann als sehr anspruchsvoll bezeichnet werden. Insgesamt wurden 35 thematische Einzelfragen und Fragenkomplexe rund um Human Resources â&#x20AC;&#x201C; nochmals zehn Prozent mehr als beim bereits sehr detaillierten Fragebogen vor zwei Jahren â&#x20AC;&#x201C; und sieben strukturelle Fragen (zur Person und zum Unternehmen des Befragten) gestellt. Die Antwortkategorien waren ebenfalls anspruchsvoll, da sie versuchen, der Vielfalt der betrieblichen Realität gerecht zu werden. In unserem Verständnis macht es wenig Sinn, die unterschiedlichen Ausprägungsformen und Einstellungsmuster der Praxis in einige wenige Kategorien einzuzwängen und damit die Welt auf simple Muster zu reduzieren. Dadurch konnte der Anteil der Kategorie â&#x20AC;&#x17E;Sonstigesâ&#x20AC;&#x153; extrem niedrig gehalten werden. Allerdings wurde die Beantwortung fĂźr die Teilnehmer aufwendig und zeitintensiv. Wir mĂśchten uns bei allen Teilnehmern bedanken, die sich durch den Fragebogen gearbeitet und uns ihre Einschätzung mitgeteilt haben.

Der RĂźcklauf bei derartigen schriftlichen Befragungen ist allerdings tendenziell abflauend. Dies liegt an mehreren GrĂźnden: Zum einen an der immer weiter zunehmenden Belastung von Entscheidungsträgern bei ihren unternehmerischen Aufgabenstellungen. Zum zweiten an der zwischenzeitlichen Flut an Befragungen (die gerade in den guten Beraterjahren seit 2005 aus dem Boden gestampft wurden) und einer daraus entstehenden Konkurrenz um Antworten. Zum dritten haben es anspruchsvolle FragebĂśgen zunehmend schwer, sich in der Vielfalt eher oberflächlicher Erhebungen aus Theorie und Praxis zu behaupten. Vor diesem Hintergrund ist der im Vergleich mit den Vorgängerstudien geringere RĂźcklauf zu bewerten. Insgesamt haben sich 80 Unternehmen beteiligt (RĂźcklaufquote etwa sieben Prozent). Dies sind knapp vier FĂźnftel im Vergleich mit dem â&#x20AC;&#x17E;HR-Barometer 2007â&#x20AC;&#x153; und damit ein immer noch erfreuliches Ergebnis. FĂźr Deutschland (von 45 auf 51) und die Schweiz (von 8 auf 10) hat der RĂźck-

lauf entgegen diesem Trend sogar zugenommen. Lediglich fĂźr Ă&#x2013;sterreich ist ein deutlicher RĂźckgang (von 35 auf 14) zu verzeichnen. Hinzu kamen fĂźnf Teilnehmer aus sonstigen Ländern (ohne Abbildung). Die Repräsentativität und statistische Signifikanz der Ergebnisse bleibt weiterhin gegeben. Konzeption der Studie, Analyse der Daten und Illustration der Ergebnisse wurden von HR-Strategieberatern aus der â&#x20AC;&#x17E;People Practiceâ&#x20AC;&#x153; von Capgemini Consulting durchgefĂźhrt. Die statistische Aufbereitung der Rohdaten erfolgte in bewährter Zusammenarbeit durch das Bamberger Centrum fĂźr Europäische Studien (BACES) an der Friedrich-Otto-Universität Bamberg. Ă&#x153;brigens: Dieser â&#x20AC;&#x17E;HR-Barometer 2009â&#x20AC;&#x153; und seine drei Vorgänger unterscheiden sich durch den breiteren Ansatz von der kĂźrzlich aufgelegten globalen BCG/WFPMA-Studie â&#x20AC;&#x17E;Creating People Advantageâ&#x20AC;&#x153; (2008), bei der primär 17 HR-Themenfelder mit Zukunftspotenzial (â&#x20AC;&#x17E;HR 2015â&#x20AC;&#x153;) im internationalen und sektoralen Vergleich untersucht worden sind. Diese Fragestellung â&#x20AC;&#x201C; â&#x20AC;&#x17E;Was wird morgen fĂźr HR wichtig sein?â&#x20AC;&#x153; â&#x20AC;&#x201C; wird beim â&#x20AC;&#x17E;HR-Barometer 2009â&#x20AC;&#x153; im Kapitel V aufgegriffen. Inzwischen haben auch weitere Beratungshäuser mit empirischen Marktbeobachtungen nachgelegt, sodass dem an der Gegenwart und Zukunft interessierten HR-Entscheider die Wahl zwischen bewährten und kĂźrzlich lancierten Darstellungen mĂśglich geworden ist.

II Die Studie

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Abb. 02: Der HR-Barometer ist erneut eine Top Entscheider-Analyse Verteilung der Teilnehmer nach Funktion (in Prozent) Funktion der Befragten

Leiter Personal

Andere 26%

36% 3% Geschäftsführer 15% Personalvorstand/ Arbeitsdirektor

20% Head Global/ Corporate HR

Capgemini Consulting 2009

8 HR-Barometer 2009

Top HR-Entscheider Analyse mit realistischer Selbsteinschätzung Wichtig für die Qualität von Ergebnissen derartiger Studien ist die Beantwortung durch den jeweils obersten HR-Entscheidungsträger im Unternehmen. Dies wurde durch persönliche Anschreiben und einen individualisierten Internet-Link erreicht. Bei 71 Prozent der Antworten wurde deshalb auch der Fragebogen vom „obersten Personaler“ (Personalvorstand, Arbeitsdirektor, Personalleiter, Head Global HR) selbst beantwortet. In den weiteren Fällen stammen die Antworten vom Geschäftsführer des Unternehmens beziehungsweise von „Sonstigen“ (Abbildung 2). Damit kann dieser HR-Barometer wie bereits seine drei Vorgänger als Top HR-EntscheiderAnalyse charakterisiert werden. Gut drei Fünftel der Antworten stammen aus der Unternehmenszentrale (64 Prozent), ein weiteres knappes Fünftel aus großen eigenständigen Tochtergesellschaften (17 Prozent) und das verbleibende Fünftel aus starken, selbstbewussten Unternehmensbereichen (19 Prozent) (ohne Abbildung).

methodisch allerdings schwierig und wäre viel besser in Einzelfallanalysen zu greifen. Insgesamt ist daher das Risiko einer positiv gefärbten Nabelschau („von HR über HR“) nicht ganz auszuschließen. Beim Blick auf die insgesamt ausgewogenen Antworten ist ein derartiger Bias jedoch eher unwahrscheinlich. Erfahrungsgemäß gleichen die selbstkritischen Stellungnahmen die selbstgefälligen Standpunkte wieder aus.

Die Einschätzungen der Befragten beruhen in den meisten Fällen auf einer längeren Erfahrung mit ihrem Unternehmen. Mehr als drei Viertel von ihnen blicken auf mindestens drei Jahre Unternehmenszugehörigkeit zurück, die Hälfte sogar auf zehn Jahre oder mehr (ohne Abbildung). An der einen oder anderen Stelle würde man sich natürlich wünschen, dem analysierten Selbstbild von HR ein Fremdbild anderer Top-Entscheider aus dem Unternehmen gegenüber stellen zu können („vom Business über HR“). Dies ist

Keineswegs überraschend korrelieren die beiden erhobenen Aspekte der Unternehmensgröße – Mitarbeiter und Umsatz – sehr stark miteinander (ohne Abbildung). Für weitere Analysen wurden daher die Unternehmen wie bereits bei den früheren HR-Barometern in vier Größencluster (M – L – XL – XXL) unterschieden: • M-Unternehmen: Umsatz kleiner 250 Mill. Euro und Mitarbeiter weniger 1.000 13 Prozent

Führende Unternehmen Die antwortenden Unternehmen – darunter auch zahlreiche DAX-, ATX- und SMI-Unternehmen – entstammen aus der gesamten Bandbreite der Wirtschaft; der öffentliche Sektor wurde nicht analysiert. Im Fokus standen große mittelständische bis sehr große Unternehmen; kleine Unternehmen blieben weiterhin ausgeblendet (Abbildung 3). Wie zu erwarten, stammen die meisten Konzerne aus Deutschland und vereinzelt auch aus der Schweiz. Die großen Unternehmen verteilen sich auf alle drei Länder, die großen Mittelständler stammen überwiegend aus Österreich (ohne Abbildung).


• L-Unternehmen: Umsatz zwischen 250 und 1.000 Mill. Euro oder Mitarbeiter zwischen 1.000 und 5.000 30 Prozent • XL-Unternehmen: Umsatz zwischen 1 und 5 Mrd. Euro oder Mitarbeiter zwischen 5.000 und 30.000 34 Prozent • XXL-Unternehmen: Umsatz größer 5 Mrd. Euro oder Mitarbeiter größer 30.000 24 Prozent Neben der Größe besitzen sicherlich auch weitere strukturelle Merkmale – wie etwa die Branchenzugehörigkeit – einen Einfluss auf die Personalarbeit. Die Verteilung der Branchen entspricht in der Gesamtschau (Abbildung 4) und bei der nationalen Differenzierung (ohne Abbildung) recht gut den jeweiligen Wirtschaftsstrukturen. Gleichwohl ist an dieser Stelle anzumerken, dass Human Resources Management das wahrscheinlich mit Abstand „branchenneutralste“ Thema im Unternehmen ist, weitaus weniger von Branchenspezifika geprägt als etwa „Business Issues“ wie „Supply Chain Management“ und „Customer Relationship Management“ und deutlich geringer als andere „Support Functions“ wie „Finance“, „Procurement“ und „Informations“. Dies trifft in jedem Fall auf die transaktionalen HR-Themen zu; viele Aufgaben weisen in ihren Grundelementen eine große Ähnlichkeit über Sektorgrenzen hinweg auf. Die transformationalen HR-Themen unterscheiden sich sektoral auf einen ersten Blick dann doch stärker; im Grunde handelt es sich dabei aber dann doch lediglich um Unterschiede im

Abb. 03: Die 80 Teilnehmer der Studie stammen aus großen mittelständischen bis sehr großen Unternehmen (in Prozent) Mitarbeiteranzahl – alle Länder

Über 50.000 30.001 – 50.000

16% 4%

15.001 – 30.000

13%

5.001 – 15.000

21%

1.000 – 5.000

30% 13%

Unter 1.000 Keine Angaben

3%

Capgemini Consulting 2009

Abb. 04: Die Verteilung der Branchen spiegelt die jeweils nationalen Wirtschaftsstrukturen wieder (in Prozent) Mitarbeiteranzahl – alle Länder Transport/Logistik

8%

Handel/Konsumgüter

8%

Metallindustrie/ Maschinenbau

8% 15%

Energy/Utilities Versicherung

11%

Chemie/Pharma/ Life Sciene Automotive

13% 4%

Elektronik/High Tech/ IT/Software

11%

Media

1%

Telekommunikation

1%

Banken Andere

11% 9%

Capgemini Consulting 2009

II Die Studie

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Lebenszyklus und Reifegrad der Themen. Man sollte in jedem Falle vorsichtig sein, mit Blick auf die im HR-Barometer analysierten Aspekte von mehr oder weniger innovativen Branchen zu sprechen. Es sind immer bloß einzelne – und nicht immer die bekannten und publikationsorientierten – Unternehmen, die am „Front End“ der jeweiligen Entwicklung stehen. Auch bei HR gibt es „Hidden Champions“. Mit Blick auf diese Strukturen kann der HR-Barometer 2009 als repräsentativ bezeichnet werden. Sämtliche Themenstellungen der Studie wurden selbstverständlich auf die Strukturparameter Größe, Branche und Stammsitz der Unternehmen hin analysiert. Die Fülle an differenzierten Ergebnissen würde in der folgenden Darstellung den Rahmen einer Zusammenfassung sprengen. In Einzelfällen sind sie bei mehrdimensionalen Betrachtungen (z.B. Branche in einem der beiden kleineren Länder) auf Grund geringer Fallzahlen zudem statistisch nicht signifikant. Für Interessenten können auf Wunsch Detailbetrachtungen zur Größe, Branche und Herkunftsland bei den Projektbeteiligten von Capgemini Consulting angefragt werden.

10 HR-Barometer 2009

Projektbeteiligte Capgemini Consulting Martin Claßen Vice President Leiter Human Resources und Change Management Beratung +49(0)162-2343596 martin.classen@capgemini.com

Dieter Kern Principal Leiter People Practice +49(0)162-2343643 dieter.kern@capgemini.com Projektbeteiligte BACES Dr. Zoltán Juhasz +49(0)951/863-2577 zoltan.juhasz@baces.uni-bamberg.de Weitere Beteiligte Nina Müller Georg Ogulin Achim Schreiber Katja Stepping


II Die Studie

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III

12 HR-Barometer 2009

HR-Akteure und Rollen Kopfsache?

Amerikanische Organisationsforscher haben ihn entwickelt: Den CEO-Narzissmus–Index. Mit ihm lässt sich der Egomanie Wert eines Vorstandsvorsitzenden bestimmen. Der Index eint Daten über CEO-Vergütung im Vergleich zur nachgeordneten Ebene, die Größe des CEO-Fotos im Geschäftsbericht, Häufigkeit des CEO-Namens in Presseerklärungen und das Verhältnis der Worte „I“, „me“, „myself“ und „mine“ zu „we“ in CEO-Interviews. Narzisstische CEOs neigen bei der Unternehmensführung zu riskanteren und damit aufsehenerregenden Entscheidungen. Besser oder schlechter als weniger selbstverliebte Manager sind Narzissten jedoch nicht. Die Kennzahlen wie Umsatzrendite oder Aktienwert ihres Unternehmens schwanken nur stärker. Von grandioser Selbstwirksamkeit überzeugten Managern kann man demzufolge die ernüchternde Erkenntnis entgegenhalten, dass ein einzelner nicht den Unterschied macht. Vergleichbare Untersuchungen gibt es für Personalvorstände nicht. Die Qualität der HRArbeit ist ja nicht alleine abhängig von dem- oder derjenigen, die gerade oben steht. Dennoch sind die Köpfe von HR-Organisationen, zumindest was die Binnenwirkung im eigenen Hause betrifft, wichtig für den Stellenwert des HRBereiches. Das gilt nicht nur für die eigentliche Person, sondern auch für deren Position. Oft genügt schon ein Blick in den Geschäftsbericht, Kapitel „Management“, um den Stellenwert des HR-Bereiches im Unternehmen abzulesen. HRBereiche sollten aber eine Rolle in den obersten Führungsgremien ihres Unternehmens reklamieren und vertreten. Narzisstische Attituden sind hierfür nicht notwendig, Selbstbewusstsein allerdings schon. Auch im aktuellen HR-Barometer wurde wieder die organisatorische Verortung der obersten Personaler


betrachtet. Die Rollen des Personalressorts bei wichtigen Entscheidungen wurden näher untersucht, wie etwa bei der Planung und Umsetzung strategischer Aktivitäten, denn bei diesen Themen „spielt die Musik“ und entscheidet es sich, ob HR zum „Business Partner“ der Unternehmensbereiche wird. Business Partner im Vorstand? - Der „führende Personaler“ 54 Prozent der befragten Unternehmen besitzen einen Vertreter für HR-Management auf der ersten Ebene (Vorstand beziehungsweise Geschäftsführung), der ausschließlich für Personalthemen verantwortlich ist. Oft ist dies der gesetzlich vorgesehene Arbeitsdirektor. Bei 46 Prozent der Unternehmen gibt es keine alleinige Vertretung von HR in den obersten Entscheidungsgremien. Aus naheliegenden Gründen besitzen gerade die größten Unternehmen (XXL) in fast drei von vier Fällen einen Personaler in ihren höchsten Entscheidungsgremien. Mit der Größe des Unternehmens nimmt auch die Anzahl der führenden Personaler ab, die einen Platz in der Unternehmensführung innehaben (Abbildung 5).

Ein organisatorisch abgesichertes Aufmerksamkeitsniveau und qua Rolle legitimierter Gestaltungsspielraum ist in Unternehmen ohne HRVertreter im Vorstand eher unwahrscheinlich. Hier muss schon die Person, das Gesicht der HR-Organisation, über das eigene Standing und die Leistungen seines Bereiches diesen organisatorischen Rückstand beispielsweise gegenüber dem CFO aufholen. Was intern schon schwer ist, wird nach außen schwieriger, auch wenn sich einige Unternehmen

Abb. 05: 54 Prozent der Unternehmen haben einen HR-Vertreter auf der ersten Ebene HR-Vertreter auf der ersten Managementebene (in Prozent) Gibt es einen Vertreter für HR-Management auf der ersten Ebene (Vorstand/Geschäftsführung) Ihres Unternehmens, der sich ausschließlich um HR-Fragen kümmert?

Gesamtergebnis

Nein

46 % 54 %

Ja

Capgemini Consulting 2009

bereits eigene Sprecher für HR-Themen oder einen HR Communications-Bereich gönnen. Während bei Hauptversammlungen zumindest was die fernsehwirksame Außenwirkung von Vorständen betrifft, die Stunde der CFOs schlägt, erscheinen CHROs fast ausschließlich als Supplement von streitbareren Gewerkschaftlern zu quotenträchtigen Zeitpunkten in ARD oder ZDF. Und dürfen überdies nicht glänzende Geschäftszahlen oder beeindruckende Mitarbeitermotivationswerte verkünden, sondern müssen mit möglichst moderaten Argumenten erläutern, warum sie keiner Gehaltserhöhung im oberen Prozentbereich zustimmen, dafür aber auf die Rückkehr der Gewerkschaftsvertreter an den Verhandlungstisch setzen und via Medien an deren Einigungsbereitschaft appellieren. Oder sie müssen wie in der nahen Zukunft, Stellenabbau und Sozialpläne rechtfertigen.

III HR-Akteure und Rollen

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Heutiges HR-Management Berater oder Entscheider? Der Einfluss des Personalmanagements wird durch die Rolle geprägt, die HR-Vertreter bei der Planung beziehungsweise Umsetzung von strategischen Aktivitäten im Unternehmen einzunehmen vermögen. Personalbereiche müssten spätestens bei der Umsetzung, tatsächlich aber bereits bei der Planung von Unternehmensstrategien einbezogen werden – so nachzulesen bei den Vordenkern und Management Gurus in ihren tendenziell eher normativen denn deskriptiv zu lesenden Arbeiten. Allein, die Forderung ist für die Praxis plausibel und in dieser umzusetzen. Strategietypunabhängig haben alle Strategien direkte oder mindestens indirekte Auswirkung auf die Mitarbeiter beziehungsweise auf das HR-Management. Denn

Abb. 06: Das Bild des Einflusses von HR bei der Planung strategisch wichtiger Entscheidungen hat sich seit 2006 nicht signifikant verbessert Rolle von HR bei der Planung strategisch wichtiger Aktivitäten (in Prozent) Welche Rolle hat der HR-Bereich in Ihrem Unternehmen überwiegend bei der Planung strategisch wichtiger Aktivitäten?

2008

4

19%

36%

41%

2006

3

15%

46%

36%

keine Rolle

Wird ausreichend informiert

HR berät

HR entscheidet mit Capgemini Consulting 2009

selbst wenn eine Strategie „der ruhigen Hand“ kaum Veränderungen produzieren will, ist es ja heute mitunter die schwierigste Aufgabe im Unternehmen alles beim Alten zu lassen. Bereits die letzten HR-Barometer haben indessen eindeutig gezeigt: Der Beitrag von Personalern hat bei wichtigen Unternehmensentscheidungen nur eingeschränkte Bedeutung. Musste in der Entwicklung von 2002 auf 2004 sogar von einem Rückgang des Einflusses von HR gesprochen werden, hellt sich das aktuelle Bild im Übergang von 2006 zu 2008 wieder etwas auf. Bei der Planung strategischer Aktivitäten bezeichneten sich 2008 insgesamt 41 Prozent der befragten HRManager als Entscheidungsträger („mit entscheidend“). Das ist ein Zuwachs von fünf Prozentpunkten gegenüber 2006. (Abbildung 6). Ein gutes Drittel der Befragten HR-Bereiche hat eine beratende Funktion („HR berät“) bei der Entscheidung über strategische Aktivitäten (36 Prozent). Ausgehend von den 2002er Zahlen kann von einem leichten Trend in Richtung stärkerer Einbindung in die strategische Planung sprechen. Nur informiert wird HR in 19 Prozent der Unternehmen, und keine Rolle bei strategischen Entscheidungen spielt HR in vier Prozent der befragten Unternehmen. Bei der Umsetzung strategischer Aktivitäten war das Analyseergebnis bereits in den vorhergegangenen Studien insgesamt freundlicher. Mitwirkung bei der Umsetzung ist nämlich leichter zu erreichen als Mitwirkung bei der Planung. Planen heißt nämlich

14 HR-Barometer 2009


managen, dies dürfen die Manager, und Umsetzung bedeutet Arbeiten für das Freiwillige gerne genommen werden. Auch in 2008 hat HR bei Umsetzungsentscheidungen stärkeren Einfluss: In mehr als jedem zweiten der befragten Unternehmen entscheidet HR mit, wenn es an die Implementierung geht. Und „keine Rolle“ bei der Umsetzung von strategischen Aktivitäten spielt HR in lediglich drei Prozent der Unternehmen. (Abbildung 7). In solchen Unternehmen wollte man als zeitgemäßer Personaler dann doch lieber nicht arbeiten. Unternehmen mit einem HR-Vertreter auf der ersten Management Ebene haben, das ist keine Überraschung, sondern sowohl Resultante als auch begünstigendes Element, signifikant höheren Einfluss auf die Planung und Umsetzung von strategisch wichtigen Aktivitäten (Abbildung 8). Auch wenn die Werte insgesamt eine Entwicklung zum Besseren aufzeigen, ist bei dem Thema noch nicht die Zielvorstellung moderner HRler erreicht. Hier „geht noch mehr“ müssen sich Bereiche mit einem zeitgemäßen Selbstverständnis sagen lassen. Unterstellt, dass Mitentscheiden bei strategischen Themen ein Kennzeichen moderner Personalarbeit darstellt. Es geht natürlich auch anders. Zeitgemäß könnte auch eine (sehr schlanke) und rein beratende HR-Funktion sein. Gesetzt dies wäre „richtiger“, wäre der 2008 erreichte Zustand bereits zufriedenstellend. Die beratende Rolle ist jedoch nicht unproblematisch. Sie ist eine weiche Rolle, kann sie doch die von ihr vertretenen Positionen bei kritischen Themen, knappen Ressourcen und offenen Konflikten in vielen Fällen

im Zweifelsfalle nicht durchsetzen. Nur erfahrene und politisch-taktisch gewandte Personaler sind in der Lage, diese beratende Rolle erfolgreich zu gestalten.

einmal aufgehalten, jedoch noch nicht gebannt. Der gegenwärtige Konjunkturzyklus bietet inzwischen kaum noch Chancen Stellenwert zu sichern oder auszubauen. Das Stellenwert keinesfalls mit FTE verwechselt werden darf, ist noch nicht in das Denken und Handeln aller Personaler übergegangen wie die Ergebnisse zur Frage nach Budget und Entwicklung der Mitarbeiterzahlen

Mit Blick auf die Ergebnisse und Entwicklung der letzten Jahre scheint uns die Gefahr des zurückgedrängt werden in die beratende und gar nur umsetzende Rolle zunächst

Abb. 07: Allerdings bezeichnen kaum mehr als die Hälfte der Befragten HR bei der Umsetzung strategischer Aktivitäten als „mit entscheidend“ Die Rolle von HR bei der Umsetzung strategisch wichtiger Aktivitäten (in Prozent) Welche Rolle hat der HR-Bereich in Ihrem Unternehmen überwiegend bei der Umsetzung strategisch wichtiger Aktivitäten?

2008

3

2006

3

43%

54% 40%

7%

50%

Wird ausreichend informiert

keine Rolle

HR berät

HR entscheidet mit Capgemini Consulting 2009

Abb. 08: Mit einem Vertreter auf oberster Managementebene kommt dem HR-Bereich eine entscheidendere Rolle bei strategischen Aktivitäten zu Rolle von HR bei der Planung bzw. Umsetzung strategisch wichtiger Aktivitäten (in Prozent) HR-Die Rolle des HR-Bereichs bei der Planung strategischer Aktivitäten

Die Rolle des HR-Bereichs bei der Umsetzung strategischer Aktivitäten

70%

61%

HR entscheidet mit

19% 25%

36% 28%

HR berät

50% 12%

61%

HR wird informiert

25% 2% 6%

= mit HR Vertreter auf oberster Management Ebene

Kein Rolle

2% 36%

= ohne HR Vertreter auf oberster Management Ebene Capgemini Consulting 2009

III HR-Akteure und Rollen

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im HR-Bereich zeigen. Bessere Qualität der HR-Arbeit mit gleich vielen oder immer weniger Mitarbeitern im P-Ressort erreichen zu müssen, kann immer wieder kritisch betrachtet und beklagt werden. Faktisch ist dieser Anspruch jedoch nahezu in allen Unternehmen zu erfüllen.

Abb. 09: Ein HR Service Delivery-Modell basiert auf drei Organisationsmodulen plus Technologie HR Service Delivery-Modell – „Trias plus Technologie“ HR-Governace

3

NoE / CoC

2

HR-BP

HR-Operations / Transaktion / Sachbearbeiter / Experten

1 Hotline / Call Center / Interaction Center/ Direktberatung

ESS / MSS / Kiosk / Intranet / Internet

T

Mitarbeiter

Führungskraft

Bewerber

Indirekter Kontaktkanal (elektronisch, telefonisch)

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Direkter Kontaktkanal (persönlich) Capgemini Consulting 2009

16 HR-Barometer 2009

HR als Business Partner Das HR Business Partner-Konzept, Mitte der 90er-Jahre von Dave Ulrich prominent gemacht, soll Personalbereichen den Weg zur mitgestaltenden, ja strategischen Rolle im Unternehmen weisen. Es bezeichnet in der Theorie einerseits eine abgrenzbare HR-Rolle, die zuständig für Mehrwertthemen ist (z.B. Führungskräfteund Personalentwicklung, Talent Management und Nachfolgeplanung, Change Management), andererseits den Anspruch wertschöpfender HR-Arbeit, der für die gesamte HROrganisation gilt. In der Praxis hat sich das erste Verständnis durchgesetzt und die Business Partner-Rolle taucht im organisatorischen Service Delivery-Dreiklang mit Shared Service Center (für reibungslose, effiziente Administration) und Kompetenzzentren (für Spezialthemen wie Compensation & Benefits, Talent Management oder Employer Relations) auf (Abbildung 9). Im HRBarometer 2009 wurde erneut dem Selbstverständnis von HR als „Verwalter/Dienstleister“ das des „Business Partners“ gegenüber gestellt.

Ausgehend von unserer 2006 erschienenen, qualitativen und auf inhaltliche Tiefe angelegten Studie zum Thema HR als Business Partner haben wir den eher quantitativ angelegten HR-Barometer um Fragen in diesem, für die Personalbereiche zentralen Bereich ergänzt. Als ein Ergebnis unserer HR Business Partner-Studie konnten fünf Dimensionen definiert werden, mit denen HR als Business Partner beschrieben beziehungsweise erkannt werden kann. Und mittels einer Skalierung dieser Dimensionen kann abgelesen werden, wie weit HR diesem


Anspruch bereits gerecht wurde. Trotz der prinzipiell möglichen unterschiedlichen Interpretationen des Begriffs sind die fünf Kriterien, die einen HR Business Partner oder die HR-Funktion als Business Partner charakterisieren über die Unternehmen hinweg auffallend einheitlich. Die fünf Dimensionen (Abbildung 10) und deren Realisierung (Abbildung 11) in den deutschsprachigen Personalbereichen (aufsteigend skaliert in „noch gar nicht“, „noch nicht ausreichend“, „ausreichend“ und „voll und ganz“) werden im Folgenden diskutiert. Es freut uns übrigens, dass Begrifflichkeiten aus unserer HR Business PartnerStudie und die genannten Kriterien bereits Eingang in HR-Strategien und Kompetenzmodelle von renommierten Unternehmen gefunden haben. Überraschend mächtig Die Dimension Einfluss/Macht ist an der Einbindung von HR in zentrale Entscheidungsprozesse (bis hin zum Vetorecht) erkennbar, die sich in der Teilnahme/Nichtteilnahme, Frequenz und Stimmberechtigung an/in Management Meetings äußert. Es geht hier also um die organisatorisch festgeschriebene Rolle von HR-Vertretern bei der formalen Entscheidungsfindung. Aber ebenfalls um den Einfluss in den häufig auf ungeschriebenen Regeln basierenden, subtilen Abstimmungs-, Meinungsbildungs- und Beeinflussungsprozessen im Vorfeld von Gremien oder „Decision-Meetings“. Häufig stehen Entscheidungen fest, bevor der entsprechende Diskussionspunkt auf der Agenda erscheint oder werden später, nach dem Meeting, im kleinen Kreis entschieden. Immerhin etwas über die Hälfte der im HR-Barometer

Abb. 10: Die Frage, inwieweit HR die Rolle als Business Partner erfüllt, kann in der Praxis anhand von fünf Kriterien beobachtet werden Erkennungsmerkmale des HR Business Partners Viele HR-Experten sind der Meinung, der HR-Bereich solle nicht reiner „Verwalter“ sein, sondern als „Business Partner“ im Unternehmen angesehen werden. Inwieweit HR die Business Partner-Rolle ausfüllt, kann an fünf Kriterien beobachtet werden.

Dimension

ablesbar an

Kriterium für den BP – Einbindung in wesentliche Entscheidungsprozesse

– Teilnahme, Frequenz und „Stimmberechtigung“ in Management Meetings

Akzeptanz

– Anerkennung von HR – Vertrauen der Führungskräfte gegenüber HR-Vertretern

– Häufigkeit der Konsultation durch Führungskräfte – Gesprächsthemen

Organisation

– Thematische und organisatorische Verankerung in den Geschäftsbereichen

– Organigramm – Businessrelevanter Input von HR

– Realisierung wertschöpfender/ strategischer Themen

– Aufgabenbeschreibungen – Ausübung der konkreten Funktion

– Nachweisbarer und zahlenbasierter Beitrag zum Unternehmenserfolg

– Vorhandensein und Umsetzung der HR-Strategie – HR-Controling

Einfluss/Macht

Aufgaben

Wertbeitrag

Capgemini Consulting 2009

Abb. 11: Der Nachweis des Wertbeitrag zum Unternehmenserfolg kann nicht erbracht werden Selbsteinschätzung HR als Business Partner (in Prozent) Bitte schätzen Sie den Entwicklungsstand Ihres HR-Bereiches je Kriterium ein

Einfluss/Macht

3%

Akzeptanz

3%

Organisation

4%

Aufgaben

Nachweis Wertbeitrag

Noch gar nicht

34%

23%

Noch nicht ausreichend

32%

39%

40%

10%

25%

49%

25%

1%

24%

39%

26%

33%

48%

Ausreichend

36%

6%

Voll und ganz Capgemini Consulting 2009

III HR-Akteure und Rollen

17


Befragten sieht sich hier ausreichend (39 Prozent) beziehungsweise voll und ganz (24 Prozent) gut aufgestellt. Dies ist konsistent mit der Selbstwahrnehmung, was die Einbindung von HR in die Planung strategischer Aktivitäten betrifft. Indes sind es nicht immer nur Entscheidungen von unternehmensweiter Reichweite, bei denen der Business Partner gefragt ist. Entscheiden über die Einordnung von Mitarbeitern in Gehaltsbänder, Beförderungen oder die richtige Wahl einer arbeitsrechtlichen und unternehmensadäquaten Sanktion von nicht angemessenem Mitarbeiterverhalten gehören auch zum Aufgabenkreis des Business Partners. Immerhin bleibt noch ein gutes Drittel der Unternehmen hinter dem Business Partner Anspruch bezogen auf das Kriterium „Einfluss/ Macht“ zurück. Wieder Spitze hinsichtlich Kriterium Akzeptanz Die Akzeptanz des HR-Bereiches lässt sich an der Anerkennung von HR und dem den HR-Akteuren entgegengebrachten Vertrauen erkennen. Welches sich wiederum an Gesprächsthemen und -frequenz (welche, wann und wie) festmachen lässt, die von Führungskräften an ihren Gegenüber im HR-Bereich herangetragen werden. Höchste Weihe sind dabei die persönlichen Führungsproblematiken, bei denen HR-Manager in einem offenen VierAugen-Gespräch um Rat gebeten werden. Hier kann – wie bereits im HR-Barometer 2007 – durchaus vom Erreichen von Spitzenwerten gesprochen werden. Ein Viertel sehen die Anerkennung von HR durch die Führungskräfte und das den HRVertretern entgegengebrachte Ver-

18 HR-Barometer 2009

trauen als „voll und ganz“ gegeben an. Weitere 49 Prozent sehen dieses in ihrem Unternehmen immerhin „ausreichend“ verwirklicht. Nur 23 Prozent haben ein Akzeptanzproblem beziehungsweise Nachholbedarf („noch nicht ausreichend“) und nur drei Prozent sind hier „noch gar nicht“ positioniert. Interessant wäre es natürlich, dieses Ergebnis mit der spiegelbildlichen Wahrnehmung aus der Linie zu kontrastieren. Organisatorische und inhaltliche Nähe Entwicklungen und Kundenbedarfe antizipieren gehört zum Alltagsgeschäft von Account Managern. Einige Unternehmen betiteln und organisieren ihre Business Partner als HR Key Account Manager für die jeweilige Business Unit. Ob der HR BP denn nun eine Accounter sein kann oder soll, darüber lässt sich trefflich streiten. Allein, die Anforderung physisch und inhaltich nahe am Kunden dran zu sein, ist Voraussetzung die es seitens HR einzulösen gilt – egal welcher Titel die Visitenkarte ziert. Wie gut und weit ein Personalbereich hier ist, zeigt sich unter anderem im Organigramm, am Bürositz der Business Partner und an den vom Business anerkannten Diskussionsbeiträgen von HR. Wortbeiträge allerdings, die außerhalb der HR-Homebase liegen, als relevanter Input eines Personalisten zu einer reinen Business Diskussion wahrgenommen werden. Auch hier zeigen sich die befragten Unternehmen noch vergleichsweise selbstsicher. Fast drei Viertel sehen sich hier im grünen Bereich. Ein Drittel sieht dieses Business Partner Kriterium für sich „voll und ganz“ erfüllt (2006: 24 Prozent). Weitere 39 Prozent


(2006: 51%) sehen sich hier „ausreichend“ verankert. Eine Weiterentwicklung kann also in erster Line im Sinne einer Verbesserung von bereits guten zu noch besseren HR-Bereichen festgestellt werden. Aus unserer praktischen Erfahrung in Unternehmen vermuten wir vor allem das fehlende Wissen über „das Geschäft“, den Markt, die Kunden, Werttreiber und die Stellhebel als Ursache für mangelnde Nähe. Immer noch zu wenig Realisierung der Mehrwertthemen Ein ähnliches Bild zeigt sich mit Blick auf die Mehrwerthemen. Der Business Partner sollte sich - so das von Ulrich begründete Mantra - vor allem um die wertschöpfenden Themen kümmern. Dass dies mancherorts nicht nur hehre theoretische Forderung ist, sondern bereits gelebte Praxis, hat unsere Business Partner-Studie gezeigt. Es sind Themen wie Change Management, Talent Management, Personal- und Organisationsentwicklung oder Coaching der Führungskräfte, die den qualitativen Unterschied machen und Mehrwert für das Business liefern könnten. An der Realisierung dieser anspruchsvollen Aufgaben ist erkennbar wie weit HR-Bereiche diesem Business Partner-Kriterium gerecht werden. Inzwischen ist immerhin jedes vierte Unternehmen der Meinung, diese Themen bereits „voll und ganz“ zu bedienen. Ein Drittel (33 Prozent) sieht die Realisierung der wertschöpfenden/strategischen Themen „ausreichend“ umgesetzt. Aber immer noch 41 Prozent sehen heute noch Entwicklungsbedarf für sich (40 Prozent „noch nicht ausreichend“, ein Prozent „noch gar nicht“). Das ist nach unserer Auffas-

sung ein fast schon erschreckend hoher Wert, ist hier doch die Legitimation von HR im Kern berührt. Würde man diese Resultate mit einer Befragung der Kunden von HR kontrastieren, was Berater übrigens häufig und gerne in Projekten tun, wäre die Dramatik noch augenfälliger. Die grundsätzliche Stoßrichtung der Mehrwertthemen ist klar und anzugehen, aber es gibt eine Varianz in den Wertschöpfungsthemen aufgrund von Konjunkturzyklen, Branchenspezifika und der jeweiligen Unternehmenssituation. So mag für Unternehmen A Outplacement ein echtes Mehrwertthema mit „Bottom Line“ Effekt sein. Für Unternehmen B ist jedoch Retention von High Potentials das HR-Top-Thema mit Wirkung auf der „Top Line“. Ein

einmaliges Erledigen von Mehrwertthemen garantiert nicht auf Dauer Spitzenwerte in dieser Dimension. Der Business Partner-Themenkanon ist außerdem nicht in Stein gemeißelt. Es gilt, externe und interne Entwicklungen, Trends und Strömungen wachsam zu beobachten. Eine Relevanzprüfung anhand von fünf Filtern (strategisch, substanziell, ökonomisch, rechtlich, normativ) ist unseres Erachtens essentiell (vgl. Claßen/Kern 2007). Wie bei jedem Unternehmen gilt es auch das Service- und Themenportfolio des HR Business Partners entsprechend aktiv zu managen.

III HR-Akteure und Rollen

19


Wertbeitrag wird nicht gemessen Als das anspruchsvollste Kriterium, welches HR als Business Partner erfüllen muss, kann der nachweisbare und zahlenbasierte Beitrag der Personalfunktion zum Unternehmenserfolg gelten. Dies ist erfüllt, wenn ein direkter oder indirekter Beitrag von HR zum Unternehmenserfolg oder zumindest die erfolgreiche Mitgestaltung bei der Umsetzung der Unternehmensstrategie nachgewiesen werden kann. Dieser Beitrag kann abgelesen werden an der konkreten HR-Strategie/HR-Agenda, aber vor allem im HR-Controlling. Es bleibt weiterhin wenig überraschend, dass bei dieser Frage die Werte wieder einmal im Vergleich zu den anderen Kriterien deutlich abfallen. Nur eine Handvoll der Unternehmen (sechs Prozent; 2006: sieben Prozent) sehen diesen Anspruch „voll und ganz“, etwas über ein Drittel (36 Prozent; 2006: 32 Prozent) immerhin ausreichend erfüllt. Wie in 2006 ist in jedem zweiten Unternehmen der Beitrag von HR

zum Unternehmenserfolg „noch nicht ausreichend“ nachweisbar und in jedem zehnten Unternehmen „noch gar nicht“. Dort kann der konkrete und überprüfbare Wertbeitrag zum Unternehmensergebnis nicht geliefert werden. Kann er denn überhaupt geliefert werden? Die Antwort lautet ja. Seitens Consulting oder in der Theorie gibt es Konzepte und Ansätze, wie dies aussehen könnte. Aber Professoren und Berater sind keine „Praktiker“. Sie können nur zeigen wie es geht, bestenfalls bei der Umsetzung helfen. Machen müssen dies die Unternehmen schon selbst. Und da ist der Haken. Es müsste eben viel „gemacht“ werden, um wirklich diesen Beitrag valide messbar zu machen. Sollte es denn dann überhaupt gemacht werden? Lohnt es sich? Im Prinzip gibt es beim Thema Wertbeitragscontrolling zwei Optionen für die HR-Funktion. Entweder sie vertraut auf die positive Anmutung und Einstellung zur HR-Funktion, die von Führungskräften auf-

Abb. 12: Nur 9 Prozent der Befragten sehen HR voll und ganz als Business Partner Selbsteinschätzung HR als Business Partner (in Prozent)

Grundsätzliche Einschätzung HR als Business Partner Voll und ganz

9%

39%

4%

Runter statt rauf! Business Partnership abgefallen Als Gesamtselbstbeurteilung haben wir die Frage gestellt: „Was glauben Sie – grundsätzlich betrachtet – wie stark der HR-Bereich dem Anspruch Business Partner bereits gerecht geworden ist?“ Als Antwortmöglichkeit war die gleiche Skala wie bei den fünf Kriterien des Business Partners („noch gar nicht“, „noch nicht ausreichend“, „ausreichend“ und „voll und ganz“) vorgegeben. Bei dieser Gretchenfrage der Personaler („Sag, wie hältst du es mit der Business Partnership?“) antworten die Befragten meist konservativer und weniger selbstbewusst als in den einzelnen Kriterien. Schließlich geht es - und das ist ja der Sinn der Frage - ums Ganze. Und auf das Ganze gesehen sieht es - offen gesagt – nicht gut aus.

Noch gar nicht

49%

Ausreichend Noch nicht ausreichend

Capgemini Consulting 2009

20 HR-Barometer 2009

grund von mehrwertigen Services alltäglich und über die Zeit als Business Partner erlebt und nicht hinterfragt wird. Oder, das ist die defensive Variante, sie legitimiert sich über ein Zahlenwerk. In der Praxis finden sich natürlich Synthesen beider Optionen in unterschiedlichen Mischungsverhältnissen. Besonnene HRler investieren wohldosiert in die Erbringung zahlenbasierter Nachweise zum Unternehmenserfolg.

Die tendenziell selbstkritische Einschätzung der Personaler aus den vorangegangenen HR-Barometern hat sich in 2008 noch verschlechtert (Abbildung 12). Nur noch neun Prozent der befragten HR-Bereiche sehen sich derzeit „voll und ganz“ als Business Partner, in 39 Prozent der Unternehmen füllt HR diese Rolle in der Selbsteinschätzung „ausreichend“


aus. In fast genau der Hälfte der Unternehmen (49 Prozent) charakterisiert sich HR allerdings als „nicht ausreichenden“ Business Partner; in vier Prozent sogar als „noch gar nicht“. Das ist in Summe das schlechteste Ergebnis seit 2004. Ein wenn nicht frustrierendes so auf alle Fälle ein alarmierendes Ergebnis, weil als ausgemacht gelten kann, dass nahezu alle HR-Funktionen die Business Partner-Ambition haben. Da die Werte unsere Wahrnehmung im Vorfeld der Studie bestätigen, haben wir um nicht über die möglichen Ursachen für diesen Abfall zu orakeln - eine neue Frage in den HRBarometer integriert. Ausgehend von unserer Beobachtung, wie schwer sich Unternehmen mit der Einführung des Business Partner Konzeptes tun, haben wir nach den Ursachen dafür bei der Umsetzung des Konzeptes gefragt. An der Motivation liegt’s nicht „Wollen tun wir ja, eigentlich. Am Können und unserer eigenen Organisation hapert’s noch. Die Linie ist uns nicht grade wohlgesonnen. Aber vor allem haben wir keine Zeit und viel zu viel mit unserem Alltagsgeschäft zu tun“. Ein typischer Kommentar. Kommt Ihnen bekannt vor? Dann sind Sie vermutlich ein Personaler der gerade Schwierigkeiten bei der Umsetzung des HR Business PartnerKonzeptes hat (Abbildung 13). Nur ein Prozent der Befragten antwortet mit „Mangelnder Motivation der HR Business Partner“ auf die Frage „Welche Schwierigkeiten/Hürden bei der Umsetzung des HR Business PartnerKonzeptes kennen Sie aus eigener Erfahrung?“ Also wollen wie sie sollen tun offensichtlich fast alle Personen, die mit der Rolle des HR

Abb. 13: Die Weg zum anerkannten HR Business Partner wird vor allen Dingen durch die zu große Zahl an operativen Aufgaben erschwert Schwierigkeiten bei der Umsetzung des HR Business Partner-Konzeptes1 (in Prozent) Zu viele operative Aufgaben und zu wenig Zeit für wertschöpfende, strategische Themen

65% 31%

Fehlende Einbindung in Entscheidungsprozesse des Business

24%

Mangelndes Vertrauen/Reaktanz der Linie

23%

Fehlende Erfolgsmessung Nichtfunktionieren des HR Service Delivery-Modells

21%

Mangelnde Qualifikation der HR Business Partner

21%

Nur halbherziger Versuch der Einführung

16%

Fehlen einer klaren Job-/Rollenbeschreibung

15%

Zu hohe Erwartungen seitens des Business

13%

Mangelnde Seniorität der HR Business Partner 10% Organisatorische Zuordnung des HR Business Partner zum Business Organisatorische Zuordnung des HR Business Partner zu HR Mangelnde Motivation der HR Business Partner

8% 5% 1%

1

Maximal drei Antworten möglich Capgemini Consulting 2009

Business Partners betraut sind. Daran liegt es also nicht. Weil das Commitment und Projekte für die Einführung des Konzeptes faktisch aber doch nur „halbherzig“ sind (16 Prozent) dürfte das die grundsätzliche vorhandene Motivation der HR Business Partner nach unten ziehen. Und wenn noch nicht einmal der gegebenenfalls erzielte Erfolg gemessen wird (23 Prozent) läuft die Implementierung ins Leere. Jedes zehnte Unternehmen hat zudem zu juniore Business Partner als Counterparts für gestandene Business Manager, keine Augenhöhe also. Fachwissen, konzeptionell-analytische Kompetenzen und soziale Kompetenz reichen nicht aus. Die umfangreichen Erfahrungen einer „Corporate Career“ sollten sich doch bitte schön auch als Spuren im Antlitz und Habitus materialisieren. Trotzdem soll der HR Business Part-

ner wie auch der Berater selbstredend selbst nach Nachtschichten während der Gehaltsrunde oder vor Lenkungsausschüssen immer taufrisch, wie aus dem Ei gepellt, dynamisch aussehen. Und locker sein. Alles andere wäre ja nun wirklich sachlich kontraproduktiv, gerade wenn man dem Gremium ein WorkLife-Balance-Konzept zur Verabschiedung vorlegt. „Fehlende Qualifikation der HR Business Partner“ ist für jedes fünfte Unternehmen ein Grund für Umsetzungsprobleme. Da hilft dann alles Wollen und noch so große Motivation nicht. Für das Einlösen des Business Partner-Anspruchs braucht es eine HR-Organisation die funktioniert. Klingt banal – tut sie aber in der Praxis oft nicht. Die organisatorische Aufhängung der HR Business Partner

III HR-Akteure und Rollen

21


– entweder im Business oder bei HR ist in Summe zumindest für 13 Prozent der Unternehmen problematisch. 15 Prozent haben als Hürde einen handwerklichen Fehler, der gerade im HR-Bereich nicht auftauchen sollte – das Fehlen einer klaren Funktionsbeschreibung für den HR Business Partner. Und für jedes fünfte Unternehmen (21 Prozent) ist das Nicht-Funktionieren des HR Service Delivery-Modells eine große Hürde. Gerade dies ist nach unserer Erfahrung in vielen HR-Bereichen ein signifikantes Dauerproblem. Die Gründe dafür, warum die Linie zu hohe Erwartungen hat (13 Prozent), oder – und das ist schwerwiegender - mit Reaktanz oder mit mangelndem Vertrauen reagiert (24 Prozent) beziehungsweise HR nicht in Entscheidungsprozesse einbindet (31 Prozent) variieren von Unternehmen zu Unternehmen. Im Ergebnis behindert dies alles die Einführung einer modernen Personalarbeit. Unser aus der Außensicht gewonnenes und eigentlich banales Lieblingsitem hat es tatsächlich auf den ersten Platz geschafft: „Zu viele operative Aufgaben und zu wenig Zeit für wertschöpfende, strategische Themen“ (65 Prozent) ist mit riesigem Abstand der Hauptgrund, warum sich HR-Bereiche heute immer noch so schwer tun das Ulrich Model einzuführen. De facto ist dies die Situation, die wir in ganz vielen Unternehmen erleben. Ein einfacher Ratschlag a la „mal innehalten, die Axt mit der man die Bäume fällt, schärfen anstatt mit stumpfem Werkzeug und mit Verbrauch von immer mehr Energie auf hartes Holz einzudreschen“ funktioniert vielleicht noch bei Vorträgen auf Kongressen, auf denen aus

22 HR-Barometer 2009

Anstandsgründen niemand dem Referenten chora publica ins Wort fällt. Aber erzählen Sie das einmal in einem Projekt-Workshop zum HR Service Delivery-Modell mit HRVertretern eines DAX 30 Unternehmens. Das wirkt wie ein echter „Energizer“ und die missmutigen Reaktionen sind ja nachvollziehbar. Denn in Unternehmen gibt es buchstäblich kein Innehalten. Die Diagnose der Schwierigkeiten ist einfach. Rezepte wie auf dem Weg zum Business Partner schwächelnde HRBereich kuriert werden können sind allerdings nicht standardisierbar. Gegenmaßnahmen Was kann HR nun zur Überwindung dieser Schwierigkeiten unternehmen? Diese Frage („Welche Gegenmaßnahmen haben Sie ergriffen oder werden Sie in absehbarer Zeit ergreifen?“) haben wir ebenso zum ersten Mal gestellt (Abbildung 14). Die Radikallösung „Abkehr vom Business Partner-Konzept“ will niemand. Für Personaler nicht untypisch landet „Qualifizierung der Business Partner“ auf Platz eins (43 Prozent) der Antidoteliste. Hier trauen die Befragten offensichtlich den eigenen Mitarbeiter - wenn nur richtig geschult noch einiges zu. So sehen denn mit nur 10 Prozent deutlich weniger HR-Führungskräfte den „Austausch von HR Business Partnern durch externe Rekrutierung“ als eine erfolgversprechende Maßnahme an. Mit 38 Prozentpunkten ist das Aufsetzen einer Transformation des HR-Bereiches die zweitwichtigste Gegenmaßnahme. Zu diesem Thema könnten Berater – gerade die einer BusinessTransformation-Beratung - nun ganz viel schreiben. An anderer Stelle wurde dies mit Blick auf HR-Trans-


formation bereits fokussiert getan (vgl. Claßen/Löffler 2008). Das Ziel, das „Wohin“ ist also klar. An dieser Stelle nur soviel: Es kommt schon darauf an wie man es –die komplette und großformatige Veränderung des HR-Bereichs macht. Erfolgsmessung (31 Prozent) ist hierbei eine wichtige, aber eben auch nur eine erfolgskritische Facette. „Erfahrungslernen durch Austausch mit anderen“ halten ebenfalls 31 Prozent der befragten Unternehmen für eine adäquate Aktivität. Die guten Business Partner und deren Erfolge vermarkten („Herausstellen positiver Rollenmodelle“, 26 Prozent) dürfte für die positiv Betroffenen schmeichelhaft sein. Dies kann dessen ungeachtet nur als additive Maßnahme eingesetzt werden, denn Lob und Marketing allein verändert noch keine HR-Organisation. Eine Veränderung der organisatorischen Zuordnung der HR Business Partner (14 Prozent) hat – dies haben wir in der HR Business Partner-Studie herausgearbeitet - prinzipiell vier

Spielarten (vgl. Claßen/Kern 2006). Es kann aus politischen und implementierungstaktischen Gründen Sinn machen, HR Business Partner beim Business oder eben bei HR aufzuhängen. Oder eben einen Wechsel durchzuführen. Wer HR-Prozesse standardisieren möchte, der ist gut beraten HR Business Partner in der HR-Organisation mit „strong line“ zu führen. Wer jedoch um Akzeptanz beim Business für das HR Business PartnerModell buhlt (und zudem etwas Headcount verstecken muss) der verlagert die HR Business Partner wohl mit „strong line“ in die Business Units. Eine endgültige Lösung der Schwierigkeiten ist durch organisatorisches Verschieben und Taktieren allerdings nicht zu erreichen. Bleibt überhaupt noch Zeit, diese Gegenmaßnahmen einzuleiten? Oder droht im Morgengrauen eines konjunkturellen Abschwungs das Zurückfallen in härtere Zeiten, gerade wenn aus der Wahrnehmung des

„Nichtvorankommens“ blitzschnell das Fazit vom Scheitern des HR Business Partner-Konzepts gezogen wird? Erste Kritiker, selbst aus der Personaler-Zunft, trauen sich auch bereits aus der Deckung. Die Gefahr der weiteren Marginalisierung von HR durch Zersplittern der Personalfunktion und Aufgabenübernahme durch interne und externe Dritte ist real. Noch bleibt ein klein wenig Zeit für die Reise zum Business Partner einzuchecken. Das Gate ist noch nicht geschlossen, doch die Aufrufe werden bestimmter und die Tonalität rauer. Für manches Unternehmen ertönt bereits der „last call“. Kostspielige First Class Tickets können jedenfalls nicht mehr gelöst werden und auch das Gepäcklimit ist beschränkt. Es gilt nun mit einem Economy Ticket möglichst unbeschadet durch die sich abzeichnenden Turbulenzen zu fliegen. Ein Upgrade der HR-Funktion zum Business Partner wird nur der erhalten, der sich auch auf holprigen Reisen die vom Business ihren HR Business Partnern vergebenen Status- und Anerkennungsmeilen verdient.

Abb. 14: Den Umsetzungsschwierigkeiten wird mit zahlreichen Maßnahmen begegnet – insbesondere mit der Qualifizierung der HR Business Partner Gegenmaßnahmen für die Umsetzung des HR Business Partner-Konzeptes 1 (in Prozent) Qualifizierung der HR Business Partner

43%

HR-Transformationsprojekt

38%

Verbesserte Erfolgsmessung

31%

Erfahrungslernen durch Austausch mit anderen

31%

Herausstellen positiver Rollenmodelle

26%

Veränderung der organisatorischen Zuordnung der HR Business Partner

14%

Austausch HR Business Partner durch externe Rekrutierung Abkehr vom HR Business Partner-Konzept Weitere 1

10% 1% 3%

Maximal drei Antworten möglich Capgemini Consulting 2009

III HR-Akteure und Rollen

23


24 HR-Barometer 2009


HR-Strategien HR-Strategieentwicklungsprozess

Die Diskussion um HR-Strategie ist alt und eigentlich langweilig. Die schreibende HR-Szene in Europa und den USA ist sich schon seit Jahren einig, dass es so etwas wie eine HR-Strategie im Unternehmen braucht. Man findet keinen advoctus diaboli, der diesen Glaubenssatz in Frage stellen würde. Selbst die mit dem Anspruch eines neuen Verständnisses von HR als Entscheidungswissenschaft auftretenden Boudreau/Ramstad („Beyond HR“) können und wollen nicht ohne HR-Strategie. Die heißt dann einfach nur „Talent Strategy“. Selbst erfahrene Praktiker, die Personalwirtschaft noch aus der strategiefreien Zeit kennen, konstatieren inzwischen die Notwendigkeit einer HR-Strategie. Wenn auch vom Anspruch etwas tiefer gelegt als bei den HR-Management-Gurus. So bemerkte ein kurz vor der Pension stehender, also mit viel Expertise ausgestatteter HR-Manager in einem unserer HR Business Partner-Trainings augenzwinkernd, dass man das Thema HR-Strategie getrost locker angehen könne. Im Prinzip sei diese ja – egal wie die Business Strategie aussieht - immer die gleiche: Gute Mitarbeiter bekommen, halten und entwickeln. Sowie guten Service zu niedrigen Kosten anbieten. Wenn das „ob“ nicht in Frage steht, bleibt noch die Frage nach dem „wie“. Theoretisch soll HR-Strategieentwicklung ja ein definierter, systematischer und periodischer Prozess sein. Die 2008er Antworten auf die Frage nach dem HR-Strategieentwicklungsprozess geben im Prinzip das Bild von 2006 wieder. Fast in jedem zweiten Unternehmen (47 Prozent) wird die HR-Strategie in einem definierten systematischen und periodischen Prozess entwickelt (2006: 48 Prozent). Deshalb ist aber noch in gut einem Drittel der Unternehmen (37 Prozent) die HR-Strategieentwicklung ereignisgetrieben. 2004 waren es immerhin noch 42 Prozent der teilnehmenden Unternehmen, in denen HR-Strategieaktivitäten erst durch Geschäftsereignisse ausgelöst werden mussten (2006: 34 Prozent). Nur in jedem zehnten Unternehmen wird die HR-Strategie ad hoc entwickelt und in sechs Prozent der Unternehmen gibt es auch weiterhin überhaupt keine HR-Strategie (Abbildung 15).

H

R

-

S

T

R

A

T

E

G

I

E

N

IV

Abb. 15: Das positive Bild der HR-Strategieentwicklung scheint sich zu verfestigen – in fast jedem zweiten Unternehmen folgt sie einem klaren Prozess Verfahren der HR-Strategieentwicklung (in Prozent) HR-Strategieentwicklung in unserem Unternehmen …

10%

37%

47%

2006 4%

14%

34%

48%

2004 5%

13%

I

V

2008 6%

42%

40%

... gibt es nicht. Es gibt keine explizite HR-Strategie.

... ist ein Prozess, der durch bestimmte Geschäftsereignisse (Kostendruck, Merger) ausgelöst wird.

... geschieht mehr oder weniger ad hoc oder zufällig.

... ist ein klar definierter, systematischer und periodisch ablaufender Prozess. Capgemini Consulting 2009

IV HR-Strategien

25


Schwierigkeiten der Strategieumsetzung von HR Die Analysen können noch so brillant sein, die aus ihnen abgeleitete Strategie „genial“ und die für deren Vermarktung eingesetzten PowerPoints ein wahres Kommunikationsfeuerwerk. Mit der Umsetzung kann es dennoch hapern – ziemlich heftig sogar. Denn auf dem langen Weg von der wohlüberlegten und ausgeklügelten Idee zur sieghaften Tat lauern sie, die gefräßigen Raubtiere: Löwen, Tiger, Bären, Schwärme von Piranhas, der weiße Hai, kleine, fiese Moskitos. Was sie noch übriglassen wird zum Fraß der Hyänen und Geier. Keine schönen Aussichten sind das. Aber eigentlich weiß man es schon vorher. Raubtieren und anderen gefährlichen Spezies kann man aus dem Weg

Abb. 16: Die Umsetzung der HR-Strategie wird vor allem durch handwerkliche Defizite und persönliche Dissonanzen erschwert Typische Schwierigkeiten bei der Umsetzung der HR-Strategie 1 (in Prozent)

Zu viele Aktivitäten ohne Priorisierung

58%

Langfristige Maßnahmen für kurzfristige Ergebnisverbesserung geopfert

40%

Interessen-/Zielkonflikte der Beteiligten

37%

Fehlende oder mangelnde Unterstützung aus dem Linienmanagement Kein echtes und nachhaltiges Monitoring/ Erfolgskontrolle der Aktivitäten Lähmung der Organisation durch andauernde Reorganisation

33% 33% 32%

Kein Commitment des Vorstands

25%

Keine klare Zielsetzung

25%

Fehlende Verknüpfung „top down“ und „bottom up“

19%

Keine Verknüpfung des Veränderungsthemas mit der Unternehmensstrategie

16%

Schwaches Projektmanagement

16%

Zu geringe Verantwortungsbereitschaft

16%

Keine Konkretisierung durch Business Case

15%

Fehlende internationale/globale Perspektive

1

19%

Verzicht auf Change Management

9%

Ankreuzen der fünf häufigsten Probleme Capgemini Consulting 2009

26 HR-Barometer 2009

Nunmehr im siebten Jahr haben wir in unseren jährlichen Erhebungen (HR-Barometer 2002, 2004, 2007, 2009 sowie Change Management 2003, 2005, 2008) die Frage nach Hindernissen bei der Realisierung von Strategien beziehungsweise Business Transformationen gestellt. Aus einer Liste von sechzehn Problemfeldern basierend auf der Projekterfahrung von Capgemini Consulting konnten von den Befragten die fünf wichtigsten Hindernisse bei der Umsetzung angegeben werden. An den Hauptschwierigkeiten hat sich in diesem Zeitraum wenig geändert (Abbildung 16). Es gab lediglich marginale Verschiebungen in den Rangplätzen. Man sollte es inzwischen nun wirklich wissen und etwas dagegen unternehmen können. Es bleibt natürlich weiterhin jedem freigestellt, diese Erfahrungen auch für sich selber nachzuvollziehen. Nach wie vor sind es in erster Linie handwerkliche Defizite und interne Dissonanzen, die als Begründung von Umsetzungsschwierigkeiten herhalten müssen. Das wirklich Gute daran ist: An diesen Dingen kann man arbeiten, selbst wenn Komplexität und Tempo des betrieblichen Alltags dies einem nicht ganz einfach machen.

21%

Mangelnde Fähigkeiten/Qualifikationen/Know-how

gehen. Und wenn die bösen Bestien einem dann doch begegnen, ist es durchaus möglich sich zu schützen oder zu wehren. Selber schuld, wenn es einen dann doch erwischt. Naivität, Leichtsinn, Blauäugigkeit sind auch im Wirtschaftsleben niemals ganz auszurotten.

Problemfeld Nummer Eins sind Mängel in der Projektsteuerung, also handwerkliche Defizite. Die Schwie-


rigkeit „zu viel auf einmal“ scheint nicht auszurotten zu sein. Fehlende Priorisierung bleibt weiterhin der Spitzenreiter bei den Umsetzungsschwierigkeiten (58 Prozent). Das heißt aber auch, dass in drei von fünf Unternehmen nicht so richtig zwischen „sehr wichtigem“ und „nicht ganz so wichtigem“ unterschieden werden kann. Heute nur an morgen und nicht bereits an übermorgen zu denken steht ebenfalls ganz weit oben auf der Problemliste. Langfristige Maßnahmen werden eben noch allzu oft für kurzfristige Ergebnisverbesserung geopfert (40 Prozent). Manchmal geht es nicht anders, aber ob denn wirklich alles immer so stakkatomäßig getaktet sein muss? Als eine der großen Lehren aus der Finanzmarktkrise wurde die Abkehr von dieser Kurzfristdenke im Wirtschaftsleben identifiziert; man darf gespannt sein. Ziemlich häufig wird auch ein echtes und nachhaltigen Monitoring/ Erfolgskontrolle der Aktivitäten versäumt (33 Prozent). Dass dies wichtig ist, steht sogar in Kapitel 1 der Projektmanagementbücher im Flughafenkiosk für 4,95 Euro. Bei immerhin jeder vierten Transformation fehlt schließlich offenbar eine klare Zielsetzung (25 Prozent). Dies ist aber nun wirklich ein Kardinalfehler. Übrigens: Eine stärkere Professionalisierung und Routine bei Veränderungsprojekten ist in den vergangenen Jahren nicht zu erkennen gewesen. Das könnte daran liegen, dass erfolgreiche Projektmanager zu scheinbar höherwertigen Managementaufgaben in der Linie berufen werden und bei neuen Projekten dann wieder „Rookies“ herangelassen werden. Wenn die Linienrollen im Unternehmen allerdings

stetig abnehmen und Management mehr und mehr ein Projekt nach dem anderen und manchmal sogar überlappend bedeutet, dann müssen diese vier handwerklichen „lessons learned“ auch ganz tief in jeden Projektantrag eingeritzt werden. Schwierigkeit Nummer Zwei sind interne Dissonanzen. Dass es in Unternehmen gerade in den anstrengenden Zeiten von Implementierungen menschelt und kriselt, dürfte weitaus schwieriger grundsätzlich eliminierbar sein. Menschen in Organisationen sind nun einmal nicht per se gegen Disharmonie geimpft. Doch eine kluge Transformationsplanung und ein gekonntes Transformationsmanagement können diesbezüglich viele mögliche Probleme von vornherein gleich gar nicht aufkommen lassen. Interessen- und Zielkonflikte stellen in jedem Fall einen Dauerbrenner dar, dem es zu begegnen gilt (37 Prozent). Nicht selten fehlt oder mangelt es an der Unterstützung aus dem Linienmanagement (33 Prozent), das Commitment des Vorstands konnte nicht sichergestellt werden (25 Prozent) oder es gibt keine Verknüpfung von oben und unten (21 Prozent). Schließlich behindert die Seuche andauernder Reorganisationen den Umsetzungserfolg (32 Prozent). Weitere mögliche Problemfelder in der Verantwortung von Implementierungs-Verantwortlichen sind mangelnde Fähigkeiten/Qualifikationen/ Know-how (19 Prozent), die fehlende Verknüpfung des Veränderungsthemas mit der Unternehmensstrategie (19 Prozent), der Verzicht auf Change Management (16 Prozent), ein schwaches Projektmanagement

(16 Prozent), eine zu geringe Verantwortungsbereitschaft (16 Prozent), die fehlende Konkretisierung durch einen Business Case (15 Prozent) sowie eine fehlende internationale/ globale Perspektive (9 Prozent). Auch bei diesen potenziellen Problemfeldern wird deutlich, dass Implementierung – gerade auch bei Veränderungen in und mit der HRFunktion – in erster Linie souveränes Handwerk und die Reduktion von Konflikten erfordert. Entwicklung des HR-Budgets und der HR-Mitarbeiter Diesseits allen Wünschens und Wollens stellt das Budget auch für die HR-Verantwortlichen immer noch die Schlüsselfrage dar. Gibt es nun ausreichend finanzielle Mittel für ein als wichtig anerkanntes Anliegen oder eben nicht (bzw. zu wenig)? Das ist in der Wirtschaft wie in der Politik. Nicht jede von einem VIP in einer Absichtserklärung, Entscheidung oder Rede geäußerte „sehr hohe“ Wertigkeit eines Themas übersetzt sich automatisch in die entsprechende materielle Verfügungsmasse. Vor Jahren gab es mal die Illusion des „Beyond Budgeting“ – davon hört man aber gar nichts mehr. In der überwiegenden Zahl der Unternehmen ist das Thema „Budget“ eines, welches weiterhin mit hoher Priorität, prozessualem Aufwand und ausgefeilten Überwachungsmechanismen betrieben wird. Im Spätsommer, nach der Rückkehr aus den Ferien, starten die ersten Abfragen und Konsolidierungen. Der Herbst ist dann von den Budgetrunden und -spielen geprägt („100 plus x“ fordern um 100 zu bekommen). Erforderliche Strukturbrüche zur Abkehr von der gewohnheitsmäßigen

IV HR-Strategien

27


Abb. 17: Mehr als drei Fünftel der HR-Verantwortlichen gehen von konstanten HR-Budgets aus Entwicklung der HR-Budgets (in Prozent) Wie werden sich die HR-Budgets in den nächsten 2 Jahren entwickeln?

Mehr oder weniger konstant

23%

bis 5% Sinken um…

42%

6 bis 10% 24%

über 10% 18% 65% 17% bis 5% Wachsen um…

6 bis 10%

63% 9% 27%

über 10%

Capgemini Consulting 2009

Abb. 18: Etwa 60 Prozent der Befragten gehen von konstanten HR-Mitarbeiterzahlen in den nächsten zwei Jahren aus Entwicklung der HR-Mitarbeiterzahlen (in Prozent) Wie werden sich die HR-Mitarbeiterzahlen in den nächsten 2 Jahren entwickeln? Mehr oder weniger konstant

71%

bis 5% Sinken um…

6 bis 10%

14%

über 10%

14%

21% 62% 17%

Wachsen um…

bis 5%

42%

6 bis 10%

42%

über 10%

17%

Capgemini Consulting 2009

28 HR-Barometer 2009

linearen Fortschreibung führen – je nach Richtung – zu heftigen Verteidigungskämpfen (bei drohenden Kürzungen) beziehungsweise zu anstrengenden Begründungsorgien (bei gewollten Anhebungen). Manchmal raubt den Meistern des Budgets dieser gesamte Prozess derart viel Energie, dass für die Verwendung der erkämpften Gelder kaum mehr Kraft übrigbleibt. Falls dann, unterjährig und damit auf Kollisionskurs zum geregelten Budgetierungsprozess, auch noch für Zusatzthemen sogar Zusatzbudgets erforderlich werden, dann beginnt das große Stöhnen, selbst bei einem überzeugenden Business Case, es sei denn, die Verantwortlichen bedienen sich aus ihren zur Sicherheit angelegten und trotz mehrjährigem Dezemberfieber noch nicht entdeckten Reservedepots. Die Freiheitsgrade für den Personalbereich im Unternehmen sind heute nun einmal weiterhin durch Budgetsituation und klar definierte Investitionsspielräume limitiert. Deshalb und vor dem Hintergrund der in den guten Jahren nicht abebben wollenden und wohl auch jetzt in den weniger guten Jahren wieder aufkommenden Kostensenkungswellen im HR-Management haben wir in 2008 erneut nach der Entwicklung von Budgets für die Personalbereiche gefragt. Die Ergebnisse im Längsschnittvergleich gleichen sehr stark denen der drei Vorgängerstudien seit 2002. Etwa ein Fünftel der Befragten erwartet wachsende Budgets (diesmal 17 Prozent), ein weiteres Fünftel (diesmal 18 Prozent) rechnet mit sinkenden Budgets und drei Fünftel (diesmal 65 Prozent) gehen von mehr oder weniger konstanten Budgets aus (Abbildung 17).


Kaum überraschende Faustregel: In guten Jahren ist der Anteil von Optimisten etwas höher und der von Pessimisten etwas kleiner, in schlechten Jahren verhält sich dies umgekehrt. Mit richtig kräftigen Steigerungen beziehungsweise Absenkungen von mehr als zehn Prozentpunkten sieht sich allerdings nur jeweils eines von zwanzig Unternehmen konfrontiert. Die allermeisten HR-Abteilungen glauben also, auch im kommenden Jahr mit etwa den gleichen Budgets planen zu können. Keine großen Sprüngen, aber auch keine schmerzlichen Einschnitte. Übrigens: Ein Ergebnis aus den früheren HR-Barometern hat sich erneut bestätigt: Bezeichnet sich HR bereits heute voll und ganz als Business Partner, kann dies die Budgets zwar nicht automatisch erhöhen, die Wahrscheinlichkeit einer Absenkung wird allerdings signifikant geringer.

fünfte der befragten Unternehmen (21 Prozent) geht von sinkenden Mitarbeiterzahlen in ihrem HRBereich für die nächsten zwei Jahre aus; dies sind jedoch immerhin acht Prozentpunkte weniger als noch vor zwei Jahren. Auch werden die Kürzungen eher moderat vermutet. Die meisten Unternehmen rechnen lediglich mit einer geringfügigen Stellenkürzung im Falle sinkender Mitarbeiterzahlen. Die diesbezüglichen Befürchtungen sind in 2006 noch deutlich stärker gewesen. Es gibt demgegenüber auch weiterhin Unternehmen die Angestellte im HR-Bereich aufbauen werden. Wie bereits vor zwei Jahren besteht diese Gruppe aus 17 Prozent der Befragten. Jeweils rund zwei von fünf der „Aufbauunternehmen“ wollen im HR-Bereich bis zu fünf Prozent beziehungsweise zwischen sechs und zehn Prozent wachsen.

Zum zweiten Mal ergänzten wir in dieser Studie die Budgetfrage um die Frage nach der Entwicklung der Mitarbeiterzahl im Personalbereich. Natürlich sind die Aussagen über Veränderungen des HR-Budgets und des HR-Personals hoch miteinander korreliert. Übrigens: Es ist in Zeiten des Outsourcing, also der Umwandlung von Personal- in Sachkosten, fast schon zu erwarten, dass Sachkostenbudgets im Personalbereich erhöht werden, Mitarbeiterzahlen hingegen reduziert. Die Promotoren des HR-Outsourcings versprechen hierbei natürlich unter dem Strich eine Reduzierung der Gesamtausgaben für den HR-Bereich. Die Sorge von einer allmählich erodierenden HR-Abteilung ist jedoch geringer geworden (Abbildung 18). Jedes

IV HR-Strategien

29


30 HR-Barometer 2009


V

H R - T H E M E N

V O N

V O R G E S T E R N

B I S

Ü B E R M O R G E N

V

HR-Themen von vorgestern bis übermorgen Entwicklungen von 2002 bis 2010

Eine Konstante im HR-Barometer ist die Frage nach den relevanten Themen modernen Personalmanagements. Sie wurde bereits 2002 gestellt und diesmal zum dritten Male wiederholt. Einige treue Leser sagten uns sogar, dass dies für sie am spannendsten sei, ob bisherige Klassiker an Bedeutung verlieren und taufrische Themen auf der Agenda auftauchen. „Was sind gegenwärtig und zukünftig die zentralen Personalthemen in Ihrem Unternehmen?“ lautete eine der klassischen Kernfragen des HR-Barometers. Für eine Hitliste der Personalthemen wurden diesmal dreißig Aufgabenfelder analysiert. Die Befragten konnten jeweils fünf Aufgabenfelder nennen, die „heute“ (2008) und „morgen“ (2010) am wichtigsten sind. Für die meisten strategischen HR-Aufgaben konnte zudem der Vergleich mit den Einschätzungen früherer HR-Barometer gezogen werden. Damit konnten fünf Analysen durchgeführt werden: • Situation Fokusthemen 2008 • Prognose Fokusthemen 2010 • Entwicklung Fokusthemen von 2008 bis 2010 • Unterschiede Situation vs. Prognose der Fokusthemen 2008 (aus heutiger Sicht im Vergleich mit der Prognose aus 2006) • Entwicklung der Fokusthemen im Zeitverlauf 2002 bis 2010 (für die wichtigsten Aufgabenfelder) Methodische Zwischenbemerkung Sowohl bei den Themen, ihren Zielsetzungen und damit auch in deren „Wording“ ergeben sich im Zeitverlauf Verschiebungen. Bei Längsschnittanalysen wie dieser besteht daher das Dilemma zwischen Konstanz und Relevanz. Soll man Themen weiter beibehalten, um sie im Zeitverlauf verfolgen zu können (selbst wenn sie zunehmend in der Bedeutungslosigkeit verschwinden oder an die Peripherie gedrängt werden)? Soll man neue Themen aufnehmen und wenn ja, wieviele (die Liste darf nicht ins Unendliche verlängert werden) und welche (denn selbst bei Zusammenfassungen bleibt immer etwas Wichtiges außen vor). Wir haben uns diesmal für dreißig statt siebenundzwanzig Themen entschieden. Natürlich hätten wir noch weitere Themen aufnehmen können, doch dann wäre die Auflistung definitiv zu lang geworden. Blickt man auf die Antwortmöglichkeiten – jeweils dreißig Items bei vier unabhängigen Fragestellungen – bewegen wir uns bereits jetzt an der Grenze des Zumutbaren.

Unter der Oberfläche gab es jedoch noch weitere Veränderungen (wobei die folgende Aufstellung wirklich nur von demjenigen gelesen werden muss, der mit akademischer Präzision diesen HR-Barometer mit seinem Vorgänger abgleicht): • Die bisherigen vier Themen „HR-Organisation“, „HR Shared Service Center“, „HR Centers of Expertise“ und „HR Business Partner“ wurden zu einem einzigen zusammengefasst: „HR Service Delivery-Modell (HR SSC, HR CoE, HR BP)“. Zudem wurden die beiden eng verbundenen Themen „HR-Vision“ und „HR-Strategie“ zu „HR-Vision & Strategie“ verbunden.

V HR-Themen von vorgestern bis übermorgen

31


• Getrennt wurde das Thema „Corporate Social Responsibility“ vom Thema „Betriebliche Sozialpolitik/ Betriebliche Altersvorsorge“ wobei letzteres um das Unterthema „Gesundheitsmanagement“ erweitert wurde. Getrennt wurde ebenfalls das Thema „Kostenreduktion bei HR-Aktivitäten/HR-Prozessoptimierung“ vom Unterthema „HRBenchmarking“, das wiederum im Thema „Messung der Effizienz/ Effektivität von HR-Aktivitäten/ HR-Benchmarking“ aufgegangen ist und das ursprüngliche Thema „HR-Controlling“ ersetzte. Getrennt wurde schließlich auch das Thema „Personalentwicklung/ Führungskräfteentwicklung“. Das erste Unterthema wurde mit dem neuen Hype „Talent Management“ zu „Talent Development/Personalentwicklung“ vereint. Das zweite Unterthema mit dem bislang eigenständigen Thema „Führungsund Managementqualität“ zu „Führungskräfteentwicklung/ Führungs- und Managementqualität“ verbunden. • Sieben Themen sind erstmals dabei. Die Erklärung ist jeweils naheliegend, tauchen sie doch allesamt inzwischen regelmäßig in Literatur und Diskussionen auf: Es sind dies die Themen „Employer Branding“, „Talent Retention“, „Management der Work-Life-Balance“, der NeoKlassiker (bei seiner zweiten Renaissance) „Lernende Organisation“ und zum fünften „HR-Aktivitäten in Folge von De-Merger des Unternehmens“. Dieses Thema ist wahrscheinlich am erklärungsbedürftigsten und steht auch im gewissen Gegensatz zum Thema „HR-Aktivitäten in Folge von Mergers & Acquisitions des Unternehmens“. Es

32 HR-Barometer 2009

häufen sich jedoch nicht nur die Hochzeiten, sondern auch die Trennungen von Unternehmen („Demerger“/„Unbundling“/„Carve-out“). Schließlich haben wir noch – auch zur Stützung des Schwerpunktthemas in dieser Studie (vgl. Kapitel IX) – die beiden Themen „Strategic Workforce Management/Workforce Planning“ und „Messung der Workforce Produktivität/Effektivität“ neu hinzugenommen. • Ganz entfallen sind diesmal zwei Themen: Zum einen „Coaching“, das sich zunehmend zu einem eigenständigen Arbeitsfeld entwickelt, das mit HR-Management lediglich noch die Klientel gemeinsam hat. Zum zweiten „Regionale/ Globale HR-Harmonisierung“. Dies jedoch nicht wegen der geringen Bedeutung des Themas, im Gegenteil. Es erscheint zunehmend auf der Agenda multinationaler Unternehmen, weshalb wir diesem wichtigen Themenfeld ein eigenes Kapitel gewidmet haben. • Bei den übrigen Themen hat es allenfalls marginale Veränderungen gegeben. Die Vergleichbarkeit im Zeitverlauf ist daher bei einigen der Themen nicht mehr gegeben. Fokusthemen 2008 „Ziemlich viel ist sehr wichtig – alles ist irgendwie bedeutsam!“ scheint die Devise für den Personalbereich zu sein. Als ob es kein eindeutiges Profil an dominanten Personalthemen mehr gäbe, sind die bislang gewohnten drei, vier, fünf Hauptthemen für den Personalmanager von einem breiten und schwer priorisierbaren Aufgabenspektrum abgelöst worden. Ein breites Set aus Entwicklungs-, Organisa-

tions-, Wirtschaftlichkeits- und Veränderungsthemen bestimmt heute – wie eigentlich auch schon in den Vorjahren – die Agenda der HR-Verantwortlichen (Abbildung 19). Bei dieser wachsenden Breite in den Aufgaben kann HR kaum mehr ein Thema ohne nachteilige Konsequenzen ausblenden. Die Personalbereiche werden sich zukünftig um mehrere Themen gleichzeitig kümmern müssen. Die Gesamtverantwortlichen müssen „multitasking“ fähig bleiben, im Galopp vom einen auf den anderen Agendapunkt umsatteln, dabei Widersprüche und Unzulänglichkeiten aushalten. Dennoch kristallisieren sich klare Schwerpunkte heraus. Nach der weiter oben geschilderten Trennung der Themenkombination Personalentwicklung/Führungskräfteentwicklung – dem unangefochtenen Spitzenreiter aller drei Vorgängerstudien – und der Verknüpfung des ersten Subthemas mit Talent Management beziehungsweise des zweiten Subthemas mit Führungs- und Managementqualität war die Frage spannend, welches von beiden sich diesmal an die Spitze setzen würde. Denn das eines von beiden dort stehen würde, stand eigentlich außer Frage, da beide Aufgaben weiterhin sowohl Engpasscharakter für die gesamte Unternehmensentwicklung darstellen, als auch Themen mit einem anhaltenden Hype sind. Die Frage war lediglich, wo das Defizit von den Unternehmen am drängendsten empfunden wird: Bei den Talenten und damit in der Breite oder bei den Führungskräften und damit an der Spitze. Klare Nummer Eins aus Sicht der HR-Verantwortlichen ist „Führungskräfteentwicklung/Führungs- und Managementqualität“


(von 51 auf 66 Prozent). In zwei von drei Unternehmen zählt es zu den „Top Five“ Themen. Man wundert sich darüber auch gar nicht mehr. Die „Leadership Effectiveness“ entwickelt sich in diesen komplexen und ambivalenten, dynamischen und volatilen Zeiten zu einem zunehmenden Problem, dem das Unternehmen zur Stärkung seiner Führungskräfte im eigenen Interesse mit entsprechenden Entwicklungsmaßnahmen (und Entlastungsmaßnahmen?) begegnen muss. Der Austausch von Personen ist oftmals reiner Aktionismus, bestenfalls ein Placebo. Denn die Gestaltung des unternehmerischen Wandels, das Veränderungsmanagement, kann nur sehr bedingt mittels „change the management“, hingegen vielmehr durch „develop the existing management“ erreicht werden. So schwer dies im Einzelfall auch ist. Bereits auf Platz Zwei liegt ein Newcomer, das „Employer Branding“ (49 Prozent). Für jedes zweite Unternehmen steht das Arbeitgeberimage ganz oben auf seiner Agenda. Kein Wunder, wurde inzwischen doch ein eindeutiger Zusammenhang zwischen der Beliebtheit eines Unternehmens und dessen Erfolgen bei Recruiting und Retention nachgewiesen. Das Bessere ist der Feind des Guten, wusste schon Voltaire. Es ist subjektiv und meist auch objektiv einfach schöner, für einen „Great Place to Work“ tätig zu sein. Zudem sind durch derartige Ranglisten die Personalbereiche selber angestachelt worden, etwas für ihr Arbeitgeberimage zu unternehmen, denn morgens beim Frühstück mit der Familie, tagsüber auf der Tagung mit Kollegen und abends am Tresen mit Freunden fühlt es sich einfach besser an, etwa

Abb. 19: In 2008 liegt der Fokus der Unternehmen vor allem auf „People“ Themen (in Prozent) Führungskräfteentwicklung/Führungs- und Managementqualität

66%

Employer Branding

49% 45%

Change Management 32%

Talent Development/Personalentwicklung

30%

Demographie Management/Alternde Workforce Gesundheitsmanagement/Betriebliche Sozialpolitik/ Betriebliche Altersvorsorge

28% 25%

Performance Management

22%

HR als Business Partner/Rolle von HR Vergütung/Anreizsysteme

22%

e-HR/B2E/ESS/MSS/Mitarbeiterportale/eRecruiting

21%

War for Talent/Talent Attraction & Recruiting

18%

HR-Aktivitäten in Folge von M&A des Unternehmens

17% 17%

Kostenreduktion bei HR-Aktivitäten/HR-Prozessoptimierung HR Service Delivery-Modell (HR SSC, Center of Expertise, HR BP)

16%

Corporate Social Responsibility

12%

HR-Vision & Strategie

12%

Talent Retention

12%

Human Capital Management/Kompetenzmanagement

11%

Labour Relations Management/Abstimmung mit Sozialpartner

11%

Reduktion Personalkosten

11% 9%

HR Business Process Outsourcing Diversity

8%

HR-Aktivitäten in Folge von De-Merger des Unternehmens

7%

IT-Unterstützung der HR-Prozesse (SAP, Oracle/ PeopleSoft)

7%

Strategic Workforce Management/Workforce Planning

7%

Management der Work-Life-Balance

5%

Lernende Organisation

4%

Messung der Effizienz/Effektivität von HR-Aktivitäten/ HR-Benchmarking

4%

International Assignments/Expatriates/Relocation

3%

Messung der Workforce Produktivität/Effektivität

3%

Capgemini Consulting 2009

für SAP oder Cisco – den beiden Spitzenreitern in 2008 – zu arbeiten als für die Franz Hinterhuber Gmbh & Co. KG in Tirschenreuth an der Waldnaab. Die Rankings

V HR-Themen von vorgestern bis übermorgen

33


zeigen freilich auch eine gewisse Tücke: Beliebtheit korreliert ganz erheblich mit Bekanntheit und Größe. Zudem besitzen gewissen Branchen (z.B. Informationstechnologie und Automobilhersteller) schwer zu überwindende Vorteile, da vom Produkt auf das Unternehmen geschlossen wird. Wenn jedoch der Stern des Produkt-Portfolios sinkt, ist auch rasch der Zenit an Beliebtheit überschritten. Oftmals sind so manche Mittelständler und Familienunternehmen, gerade die so genannten „Hidden Champions“, die bessere Arbeitsplatzwahl. Nicht nur aus der individuellen Perspektive gelten diese derzeit als die besseren Arbeitgeber. Sie müssen halt an ihrer Bekanntheit arbeiten, über den engeren regionalen Dunstkreis hinaus. Von einem Platz im Mittelplatz auf das Podest – die Nummer Drei – sprang Change Management, übrigens mit einem gewaltigen Sprung (von 19 auf 45 Prozent). Während wir noch vor zwei Jahren feststellen mussten, dass die Gestaltung des Wandels damals noch nicht den endgültigen Durchbruch auf die Agenda der HR-Vorstände geschafft hätte, sieht dies inzwischen deutlich anders aus. Change Management ist zwischenzeitlich eines der absoluten Top-Themen vieler Personalbereiche. Da wir das Thema Change Management in eigenen Studien vertieft (vgl. Claßen/von Kyaw 2008) beziehungsweise ihm eine eigenständige Darstellung gewidmet (vgl. Claßen 2008) haben, werden wir es in diesem HR-Barometer nicht ausführlich behandeln. Erheblich an Bedeutung gewonnen hat ebenso das Thema Demographischer Wandel/Alternde Workforce (von 11 auf 30 Prozent).

34 HR-Barometer 2009

Man hat in vielen Unternehmen unterdessen gemerkt, dass man nicht mehr nur darüber reden, sondern auch endlich handeln muss. Auch diesem Thema hat Capgemini Consulting eine eigene Studie gewidmet (Dawidowicz/Süßmuth 2007). Deutlich abgerutscht – vom gemeinsam mit Führungskräfteentwicklung erreichten Platz Eins nunmehr an die vierte Stelle – ist Talent Management/Personalentwicklung (von 51 auf 32 Prozent). Wie denn das, wo doch Talent Management an allen Ecken und Enden als das Top-Thema gehandelt wird? Auch die beiden eng verbundenen Themen War for Talents/Talent Attraction & Recruiting (von 23 auf 18 Prozent) sowie Talent Retention (Neu/12 Prozent) hätte man nach allen Medienberichten, Konferenzangeboten und Literaturbeiträgen deutlich höher erwarten können. Dabei bestätigt sich lediglich unsere Aussage aus dem HRBarometer 2007, wie sehr sich die Personalentwicklung nur noch auf bestimmte Zielgruppen von „begehrten“ Führungskräften und „knappen“ Mitarbeitern konzentriert und keineswegs mehr als Breitband-Therapeutikum genutzt wird. Nicht jeder ist ein Talent (oder wird dafür gehalten), daher fokussiert sich das Talent Management auch auf diese eher Wenigen, für die allerdings sehr viel und manchmal zu viel gemacht wird. Viele andere, ebenfalls gute Mitarbeiter fallen inzwischen durch die Raster. Bezeichnend ist etwa, nur um ein praktisches Beispiel zu nennen, dass derzeit viele richtig gute junge Führungskräfte aus DAX30Konzernen – mit ausgezeichneten Talent Management-Programmen (auf PowerPoint) – nach erstklassi-

gen Beiträgen zur Wertschöpfung für ihr Unternehmen hinsichtlich des nächsten Karriereschrittes völlig im Unklaren gelassen werden. Manchmal sogar, weil keiner etwas mit ihnen anzufangen weiß, sogar ins Leere laufen müssen, ohne Perspektive. Im heute gelebten Talent Management gilt noch allzu oft die alte Karriereweisheit, zur richtigen Zeit am richtigen Ort zu sein, oder eben den richtigen Mentor gefunden zu haben (solange sich dieser noch im Aufwärtssog befindet). Talent Management endet derzeit viel zu häufig bei der harten Realität von Karriere- und Nachfolgeplanungen. Im Gegenteil, die vollmundigen und kaum einzulösenden Versprechen an tatsächliche beziehungsweise vermeintliche Talente fallen immer wieder auf die Unternehmen zurück. Spezielle Personalentwicklungsthemen stehen ebenfalls eher im zweiten oder sogar dritten Glied und definitiv nicht ganz oben auf der Agenda von Personalverantwortlichen, besonders solche mit analytischem Charakter, wie etwa Human Capital Management/Kompetenzmanagement (von 18 auf 11 Prozent) sowie Strategic Workforce Management/Workforce Planning (Neu/7 Prozent). Die Schwierigkeit dieser Themen liegt bereits darin, dass man zur Lösung die Zukunft des Unternehmens vorhersagen muss, einem Unterfangen, das bereits vor der Übersetzung in personalwirtschaftliche Konsequenzen regelmäßig große Probleme aufwirft. Lediglich Performance Management (von 16 auf 25 Prozent) hat in der Bedeutung zugenommen. Warum? Weil viele Unternehmen begriffen haben, dass die Entwicklung der Talente und überhaupt die


gesamte Personalentwicklung selektiv erfolgen muss, nicht nach dem Gießkannenprinzip, und dafür die aktuellen Leistungswerte sowie die zukünftige Leistungsfähigkeit eine zentrale Grundlage bieten. Da ist es dann aber doch erstaunlich, dass beim Thema Vergütung/Anreizsysteme (von 29 auf 22 Prozent) ein Bedeutungsrückgang stattgefunden hat. Gut möglich, dass so manches Unternehmen verstanden hat, zunächst seine Leistungs- und Potenzialmessung zu renovieren, bevor es seine Vergütungsmodelle mal wieder auf Vordermann bringt. Im Talent Management ist es eben wichtiger, dass die Richtigen identifiziert werden, als dass die doch eher oberflächlichen Systeme richtig engineered sind. Als bedeutendstes Thema mit CoECharakter erweist sich – ziemlich überraschend – Gesundheitsmanagement/Betriebliche Sozialpolitik/ Betriebliche Altersvorsorge (von 7 auf 28 Prozent). Es lässt sich über den enormen Zuwachs an Bedeutung dieses sozialpolitischen Themas derzeit nur spekulieren (wir haben es in dieser Studie nicht weiter beleuchtet). Sollten die Unternehmen vielleicht verstanden haben, dass sie noch Defizite aufweisen, die es zu beseitigen gilt, oder umgekehrt, wurden die Themen als Differenzierungsmöglichkeit in einem enger werdenden Arbeitsmarkt entdeckt. Dass immerhin mehr als jedes vierte Unternehmen dies zu einem seiner wichtigsten HR-Themen kürt, bedarf weiterer Untersuchungen. Am weiterhin eher bescheidenen Stellenwert von Labour Relationship Management/Abstimmung mit Sozialpartner (weiterhin bei 11 Prozent) in den meisten Unternehmen hat diese Entwicklung frei-

lich wenig verändert. Ein drittes CoE-Thema – Internationale Assignments/Expatriates/Relocation (von 16 auf 3 Prozent) – hat trotz der weiter zunehmenden Globalisierung hingegen rapide an strategischer Bedeutung verloren. Wahrscheinlich ist es aber nur einfach vom ehemals noch besonderen Strategiethema zum zwischenzeitlich recht normalen Alltagsgeschäft heruntergestuft worden. Die Rolle von HR/HR als Business Partner bleibt trotz eines Rückgangs im Vergleich zur Vorgängerstudie weiterhin ein Thema im oberen Drittel der Aufgabenstellungen (von 30 auf 22 Prozent). Dass sich daraus aber konkrete Aktivitäten ableiten, so etwa die Etablierung des HR Service Delivery-Modell (HR SSC, CoE, BP) lässt sich allerdings nur in zwei Dritteln dieser Unternehmen feststellen (16 Prozent). Vom Gedanken zur Umsetzung der Ulrich-Philosophie ist offenbar vielerorts noch ein gutes Stück zu gehen. Manche Unternehmen haben vielleicht sogar den Eindruck, sie seien mit diesen Themen bereits durch und könnten sich bereits Neuem zuwenden. Wenn sie sich darin mal nicht täuschen. Ein zentrales Element dabei ist sicherlich die IT-Unterstützung der HRProzesse (SAP beziehungsweise Oracle/PeopleSoft). Dieses Thema scheinen die meisten HR-Verantwortlichen aber nun wirklich abgehakt beziehungsweise auf ihre operativen Einheiten verlagert zu haben, was sich im starken Bedeutungsrückgang (von 20 auf 7 Prozent) ausdrückt. Die Zeit der großen ERPEinführungen ist inzwischen abgeschlossen. Die nächste Welle regionaler beziehungsweise globaler

ERP-Harmonisierungen in weltweit agierenden Konzernen ist, kaum dass sie begonnen hat, bereits wegen hoher Umsetzungsschwierigkeiten und geringer Kostenvorteile wieder am ausschwappen. Die Vertiefung der Basissysteme durch spezifische Anwendungen, also das Themenspektrum eHR/B2E/ESS/MSS/Mitarbeiterportale/ eRecruiting ist umgekehrt deutlich in seiner Bedeutung gewachsen (von 7 auf 21 Prozent). Gefragt sind inzwischen konkrete Lösungen für spezifische Prozesse, die – wenn sie sich rechnen – zur sinnvollen Ergänzung der zwischenzeitlich etablierten ERPBasissysteme für Elementarprozesse wie Payroll dienen. Die Unternehmen bedienen sich inzwischen ganz bewusst und eher selektiv aus dem Bauchladen der Walldorfer, aus Redwood Shores beziehungsweise von Spezialanbietern. Auch Unternehmen oder Teile davon werden gekauft und verkauft. Die HR-Funktion ist davon doppelt tangiert, zum einen muss sie als Querschnittsfunktion den Veränderungsprozess begleiten und zum zweiten müssen ihre eigene Organisation, Prozesse und Systeme angefasst werden. Diese Aktivitäten bedeuten keine Dauerbeschäftigung, sie sind ereignis- und damit projektbezogen, ergeben dann aber in jedem Fall einen momentanen Brennpunkt für die Akteure. In immerhin jedem sechsten Unternehmen stellen HR-Aktivitäten in Folge von M&A des Unternehmens ein Top-Thema für die Personaler dar (von 18 auf 17 Prozent). Eines von vierzehn Unternehmen sieht sich massiv mit HR-Aktivitäten in Folge von De-Merger des Unternehmens konfrontiert (Neu/7 Prozent).

V HR-Themen von vorgestern bis übermorgen

35


Kosten? Ja – Kosten sind schon noch ein strategisches Thema für die Personaler; zum Erhebungszeitraum in der Jahresmitte 2008 aber in historisch geringem Ausmaß. Die Relevanz der Kostenreduktion bei HR-Aktivitäten/HR-Prozessoptimierung ist von einer bereits in der Vorgängerstudie eher sekundären Priorität nochmals leicht zurückgegangen (von 19 auf 17 Prozent). Die Reduktion der Personalkosten – also das klassische Tarifvertrags- und Wettbewerbsthema – ist vom konstanten Platz Zwei aus den vorangegangenen Studien (von 2002 über 2004 bis 2006) für einmal fast von der Bildfläche verschwunden (von 35 auf 11 Prozent). Genauso wenig wie es nach dem Fall der Berliner Mauer ein Ende der Geschichte (Fukuyama) gegeben hat, kann jedoch kein Ende von Kostenthemen für den Personalbereich ausgerufen werden. Kostenthemen – sowohl bei den Personalfaktorkosten als auch bei den Personalfunktionskosten – sind stets präsent. Die Rezession mit geschärften Blick auf die „Bottom Line“ ist längst da; die ersten schwachen Signale waren übrigens bereits im Erhebungszeitraum zu erkennen. Die Atempause in den Jahren 2006 bis 2008 tat allerdings vielen Personalern schon gut nach den bleiernen Jahren in der ersten Hälfte der Dekade. Übermut und Vergessen statt Kostenbewusstsein wären allerdings die falschen Schlussfolgerungen gewesen. Bestimmte Themen sind im Wirtschaftsleben stets präsent, treten nur ab und an ein klein wenig in den Hintergrund, um mit neuem Elan wieder ins gesamte Bewusstsein und in die Medien zu treten. Dies gilt natürlich auch für Wachstumsthemen, die sich derzeit samt

36 HR-Barometer 2009

ihrer Engpassargumentation rund ums Talent Management zunächst einmal verabschiedet haben. Keine Überraschung ist es dann auch, wenn die controlling-bezogenen Themen derzeit (noch) eine Flaute haben: Messung der Effizienz/ Effektivität von HR-Aktivitäten/ HR-Benchmarking versinkt derzeit fast in der Bedeutungslosigkeit (von 21 auf 4 Prozent). Noch geringere Relevanz besitzt gegenwärtig die Messung der Workforce-Produktivität/Effektivität (Neu/3 Prozent). Selbst ein primär kosteninduziertes Thema wie HR Business Process Outsourcing nimmt zwar in der Bedeutung etwas zu (von 4 auf 9 Prozent), bleibt aber weiterhin zumindest für die HR-Funktion um Längen hinter den Erwartungen entsprechender Dienstleister zurück. Dies mag freilich auch den Enttäuschungen mit so mancher Auslagerung an professionelle Anbieter liegen, die ihr Geld nicht mit günstigen Basispreisen, sondern aus den „Change Requests“ und den gewünschten Extrawürsten verdienen. Da sind, zumindest derzeit, die bislang oftmals noch belächelten Themen wie Corporate Social Responsibility (von 7 auf 12 Prozent) und Diversity (von 2 auf 8 Prozent) – als Schlusslicht aller Themen vor zwei Jahren – auf dem Vormarsch. Sicherlich, derartige Themen gehören nur selten zu den „Top Five“ Prioritäten, aber unwichtig sind sie schon längst nicht mehr. Dies liegt vermutlich nicht nur an einem gestiegenen Verantwortungsbewusstsein seitens der Unternehmen, sondern an deren Absichten, auf den Produkt- und Arbeitsmärkten ein

ordentliches Bild abzugeben und allfälligen Problemen eine Grundüberzeugung entgegensetzen zu können. Gleiches gilt auch für das Management der Work-Life-Balance (Neu/5 Prozent). Aus diesem zarten Pflänzchen könnte sich in Zukunft ein kräftiger Baum entwickeln, wenn, ja wenn der HR-Funktion hierfür praktikable Lösungen einfallen. Die Nachfrage an praktikablen Lösungen ist seitens der Führungskräfte und Talente in jedem Fall vorhanden; beim Angebot hapert es derzeit noch. Eigentlich müsste das Thema HRVision & Strategie am Beginn aller anderen Aufgaben stehen und damit auch ziemlich weit oben in der Rangliste von HR-Themen. Tut es aber nicht: Es steht gerade mal in der Mitte. Selbst wenn die Zukunftsausrichtung der HR-Funktion nicht jedes Jahr ansteht und daher auch Phasen des strategischen Ausruhens beziehungsweise Erntens stattfinden ist der Rückgang fast schon in die Bedeutungslosigkeit (von 29 auf 12 Prozent) erschreckend. Wird in den Personalbereichen nur noch gemacht, das Tagesgeschäft erledigt, die Flut aktueller Herausforderungen erledigt, ohne ein vorheriges Nachdenken und Entscheiden zum Warum und Wie? Dies wäre fatal. Auch der wahrscheinlich zu weit aufgespannte Modebegriff von der Lernenden Organisation (Neu/4 Prozent) scheint weiterhin eher eine nette Idee zu sein als ein praktikables Aktionsprogramm zu ermöglichen. Wie in früheren HR-Barometern bereits festgestellt, ist die Zeit der „Grand Theories“ im Human Resources Management erst mal vorbei, sieht man vom Ulrich´schen


Paradigma des HR Service DeliveryModell einmal ab. Die Aufstellung der Aufgabenfelder wurde von den Befragten als vollständig empfunden. Von der Kategorie „Sonstiges“ wurde lediglich vereinzelt, in vier Fällen, Gebrauch gemacht. Dabei handelte es sich um aktuelle Sonderthemen in den jeweiligen Unternehmen. Fokusthemen 2010/Veränderungen von heute auf morgen Die Top-Themen der Zukunft kommen – wie auch bei den drei früheren HR-Barometern – aus der schönen Welt der Personalentwicklung (Abbildung 20). Es wird laut Prognose der befragten HR-Verantwortlichen in der näheren Zukunft jedoch eine allenfalls geringfügige Verschiebung ihrer Aufgabenstellungen geben. Die nochmals erwartete weitere Steigerung in der Engpass-Qualität exzellenter Mitarbeiter zeigt sich in der neuen Nummer Eins – Demographie Management/Alternde Workforce (von 30 auf 58 Prozent) – und der Nummer Fünf – War for Talents/ Talent Attraction and Recruiting (von 18 auf 32 Prozent). Die bisherigen „Top Drei“ bleiben aber weiter auf Spitzenplätzen in den „Top Five“: Führungskräfteentwicklung/Führungs- und Managementqualität (dann 51 Prozent), Employer Branding (dann 37 Prozent) und Change Management (dann 32 Prozent).

Überhaupt: Den „netten“ – weil auf einen ersten Blick positiven – Themen wird ein weiterer und teils sogar erheblicher Bedeutungszuwachs vorhergesagt. Corporate Social Responsibility (von 12 auf 25 Prozent) und Management der Work-

Abb. 20: Bis 2010 wird es durchaus Verschiebungen der HR-Themen geben (in Prozent) Demographie Management/Alternde Workforce

58%

Führungskräftentwicklung/Führungs- und Managementqualität

51%

Employer Branding

37%

Change Management

33%

War for Talent/Talent Attraction and Recruiting

32%

Talent Development/Personalentwicklung

30%

Corporate Social Responsibility

25%

Management der Work-Life-Balance

21%

Gesundheitsmanagement/Betriebliche Sozialpolitik/ Betriebliche Altersvorsorge

20% 20%

Human Capital Management/Kompetenzmanagement Talent Retention

17%

HR-Vision & Strategie

16%

e-HR/ESS/MSS/Mitarbeiterportale/eRecruiting

16%

HR-Aktivitäten in Folge von M&A des Unternehmens

13%

Strategic Workforce Management/Workforce Planning

13%

Messung der Effizienz/Effektivität von HR-Aktivitäten/ HR-Benchmarking

13%

Performance Management

11%

HR als Business Partner/Rolle von HR

11%

HR Business Process Outsourcing

11%

Diversity

11%

Vergütung/Anreizsysteme

9%

Kostenreduktion bei HR-Aktivitäten/HR-Prozessoptimierung

9%

Lernende Organisation

9%

HR Service Delivery-Modell (HR SSC, Center of Expertise, HR BP)

8%

IT-Unterstützung der HR-Prozesse (SAP, Oracle/ PeopleSoft)

8%

HR-Aktivitäten in Folge von De-Merger des Unternehmens

7%

Messung der Workforce Produktivität/Effektivität

5%

Labour Relations Management/Abstimmung Sozialpartner

4%

Reduktion Personalkosten

4%

International Assignments/Expatriates/ Relocation

4%

Capgemini Consulting 2009

Life-Balance (von 5 auf 21 Prozent) rutschen auf der Aufgabenliste weit nach oben. Einen großen Sprung nach vorne machen auch das konzeptionelle Thema Strategic Workforce Management/Workforce Planning (von 7 auf 13 Prozent) und das

V HR-Themen von vorgestern bis übermorgen

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damit eng verbundene Thema Human Capital Management/Kompetenzmanagement (von 11 auf 20 Prozent) (vgl. Kapitel IX). Ebenso gilt dies für die Messung der Effizienz/Effektivität von HR-Aktivitäten/ HR-Benchmarking (von 4 auf 13 Prozent), für die man sich wohl – endlich mal – den konzeptionellen Durchbruch und weniger Dissens der Theoretiker erwartet. Ob der erwartete erdrutschartige Rückgang von Performance Management (von 25 auf 11 Prozent) und Vergütung/Anreizsysteme (von 22 auf 9 Prozent) wirklich so eintritt, ist aus unserer Sicht genauso unwahrscheinlich wie das fast völlige „Aussterben“ von Kostenthemen: Reduktion Personalkosten (von 11 auf 4 Prozent) beziehungsweise Kostenreduktion bei HR-Aktivitäten/HR-Prozessoptimierung (von 17 auf 9 Prozent). Dass man unter solchen Vorzeichen auch glaubt, auf Labour Relationship Management/Abstimmung Sozialpartner (von 11 auf 4 Prozent) verzichten zu können, ist naheliegend aber ebenfalls sehr zweifelhaft. Hier drückt sich lediglich die auch in den früheren HR-Barometern immer wieder zu beobachtende Hoffnung der Befragten aus, die „weniger netten“ – weil auf einen ersten Blick negativen – Themen endlich auf die rote Liste der bedrohten Personal-Themen zu befördern. Am besten ein für allemal. Die Zukunft wird es weisen. Es wäre bestimmt nicht klug, sich alleine auf die eigenen Prognosen von heute zu verlassen. Ein waches Auge und offenes Ohr bleiben weiterhin wichtig. Die Hoffnung auf ausschließlich „nette“ Themen ist bislang jedesmal enttäuscht worden.

38 HR-Barometer 2009

Gerade Kostenthemen erfreuen sich nach wie vor bester Gesundheit und weiter Verbreitung. Denn auch die „netten“ Themen stehen im Unternehmen stets unter einem Effizienzund Finanzierungs-Vorbehalt. Können sie diesen nicht durch einen überzeugenden Business Case entkräften, bleiben Budgets weiterhin Glaubenssache. In der Wirtschaft zählt Glauben allerdings weniger als Wissen, besonders wenn die Zeiten mal wieder rauer werden sollten. Dies ist aber etwas, was mit steter Regelmäßigkeit wieder passieren wird. Dass der Blick der Personalverantwortlichen in ihre Zukunft – was vielleicht sogar ganz gut ist – stets von einem Weichzeichner geschönt zu sein scheint, soll anhand einer Passage aus dem letzten HR-Barometer (Seite 32) gezeigt werden: „Mit

Blick auf die nahe Zukunft in zwei Jahren [damals von 2006 auf 2008] zeigt sich bei einigen Fokusthemen ein erheblicher Aufschwung beziehungsweise Abschwung in der Bedeutung. Die stärkste Bestätigung beziehungsweise eine Renaissance wird beim Demographischen Wandel/Überalterung Workforce (plus 22 Prozent), für den War for Talents/ High Potential Recruiting & Retention (plus 20 Prozent) sowie im Human Capital Management/Kompetenzmanagement (plus 14 Prozent) erwartet. War for Talents/High Potential Recruiting & Retention wird von den Personalverantwortlichen sogar als das allerwichtigste HR-Thema in 2008 erwartet. Die Quantität und Qualität der Belegschaft – in manchen Bereichen heute bereits ein Engpassfaktor – scheint sich nun wirklich zum wachstumslimitierenden Faktor aufzuschaukeln.


(…) Eine verminderte Relevanz dürfte zukünftig auch die Personal- und Führungskräfteentwicklung (minus 16 Prozent) erfassen, im Quervergleich aller Themen aber immer noch die zweitwichtigste Aufgabenstellung. Verantwortlich für das Nachlassen an Bedeutung ist eine Präzisierung dessen, was Personalund Führungskräfteentwicklung eigentlich bedeutet. Der Rückgang beim Thema Vergütung/Anreizsysteme (minus 13 Prozent) ist sicherlich kein Indiz für die neue Bescheidenheit bei mitteleuropäischen Führungskräften und Mitarbeitern, sondern eher Ausdruck von Hoffnung der HR-Manager, bei monetären Fragen endlich mal ein gewisses Gleichgewicht erreicht zu haben“. Diese Sätze aus 2006 hätten beinahe identisch auch die Ergebnisse aus 2008 wiedergegeben. Wir möchten deshalb diesmal die Über- und Unterschätzungen aus 2006 für 2008 (im Vergleich mit der Ist-Situation in 2008) gar nicht mehr im Einzelnen wiedergeben. Wir können uns leider nur wiederholen: Im Grunde kann man Aussagen in Studien über die Zukunft von HR getrost vergessen. Dennoch ist es spannend zu besichtigen, was die Personaler-Szene gerade so denkt. Es kommt ohnehin alles anders, oder genauer: Es bleibt vermutlich auch künftig weitgehend so, wie es heute ist. Tatsächliche Strukturbrüche sind selten. Allenfalls die zyklischen Bewegungen des ökonomischen Auf & Ab verändern die Gewichte im ThemenPortfolio. Dies haben zumindest die Prognose von 2002 auf 2004 (im HR-Barometer 2002) und die IstWerte für 2004 (im HR-Barometer 2004), die Prognose von 2004 auf

2006 (im HR-Barometer 2004) und die Ist-Werte für 2006 (im HR-Barometer 2007) sowie – in dieser Studie – die Prognose von 2006 auf 2008 (im HR-Barometer 2007) und die Ist-Werte für 2008 (im HR-Barometer 2009) ergeben. Insbesondere die in den Vorgängerstudien stets artikulierte Erwartung der Personalverantwortlichen nach Rückgang der Kostenthemen ist stets betrogen worden. Eigentlich sollte deswegen das „Prinzip Hoffnung“ inzwischen zumindest auf der Entscheiderebene im HRBereich von einem pragmatischen Realismus abgelöst werden, denn die nächste Kostensenkungswelle kommt bestimmt. Wenn man in Hintergrundgesprächen – abseits von derartigen Studien – mit den Personalvorständen spricht, sind die allermeisten auch alles andere als blauäugig. Linear zukunftsgläubig sind allenfalls die jüngeren Kohorten, die das Zurückfallen auf die bleiernen Kostenthemen noch niemals oder allenfalls einmal erlebt haben. Wenn man ehrlich ist, ganz ehrlich, bieten Kostenthemen dem HRManagement sogar die besseren Erfolgsbedingungen. Kostensenkungen sind niemals „nett“ und manchmal auch ganz schön brutal. Aber wenn man die ganze Kostensenkungsübung richtig angeht, wird sie zumindest klare Ergebnisse liefern. Keine schönen, denn sie sind meistens mit Personalfreisetzungen verbunden. Aber die richtigen, denn umständliche HR-Prozesse werden besser und günstiger. Da sind die „netten“ Themen aus der schönen Welt der Personalentwicklung, der Recruiting/Retention Arena und der „HighPots“ Wünsch-dir-was Domäne zwar auf einen schnellen, oberfläch-

lichen Blick vermutlich angenehmer. Aber liefern Sie hier Ihrem Business einmal überzeugende Ergebnisse ab. Meier ist nicht wegen HR ins Unternehmen gekommen, sondern weil der Geschäftsbereichsleiter ein so treffliches Einstellungsgespräch geführt hat. Müller ist nicht wegen HR im Unternehmen geblieben, sondern weil sein Vorgesetzter sich mit ihm mal „von Mann zu Mann“ zusammengesetzt hat. Schulz ist nicht wegen HR deutlich besser geworden, sondern weil sich der Vorstand als Mentor zur Verfügung gestellt hat. Das Business kann so subjektiv sein. Bitte nennen Sie es aber nicht ungerecht. HR 2015/2020 Der Blick in eine weitere Zukunft als 2010 – dieses bereits vor der Tür stehende Jahr war die Perspektive in diesem HR-Barometer – hat seit kurzem wieder Konjunktur. Recht prominent dabei ist die auf das Jahr 2015 blickende globale Querschnitts-Studie „Creating People Advantage“ (Strack u.a. 2008). Aus ursprünglich 40 Themen wurden 17 destilliert und bei HR-Entscheidungsträgern abgefragt. Für Deutschland stellten sich „Managing Demographics“ und „Managing Talents“ als wichtigste Themen heraus; für Österreich dieselben Themen plus „Improving Performance Management and Rewards“, „Managing Work-Life-Balance“ und „Becoming a Learning Organization“; für die Schweiz dieselben beiden plus „Improving Leadership Development“ (ebd. S. 108, 121, 132). Wahrscheinlich wird diese Prognose sogar weitgehend stimmen, denn nach einer Kostensenkungswelle mit dem Dekadenwechsel wird zur Mitte

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des kommenden Jahrzehnts vermutlich der nächste Wachstumszyklus – in Kombination mit verschärften Demographieeffekten und gesteigertem Entscheidungsdruck bei zunehmenden Veränderungen in der Einstellung zur Arbeit – seinen Tribut zollen. Aus der immer stärker zunehmenden Flut von weiteren HRPrognosen seien lediglich zwei erwähnt. Die HR-Perspektivstudie 2015 (Schwaab 2008) bietet bei der unendlichen Vielfalt an abgefragten Themen eher eine Datenwüste als eine hilfreiche Priorisierung und Interpretation. Der HR-Klima-Index 2008 (Ruppel 2008) zeichnet sich nicht nur durch sprachliche und gedankliche Nähe zu dieser HRBarometer Reihe aus. Dabei sollte

Abb. 21: Im Grunde geht es für HR lediglich darum, zwei Dimensionen besonders gut zu managen, das „Humankapital“ und sich selbst Nutzen steigern

HROrganisation

Humankapital des Unternehmens

HR-Prozessoptimierung

Strategic Workforce Management Talent Management Lernende Organisation

Nutzen steigern Work-LifeBalancing

Personalfunktion des Unternehmens

Demographie Management

(Input-Dimension)

Kosten senken Internationalisierung

Leadership Effectives

(Output-Dimension)

Faktorkostenoptimierung

Change Management

Business Partnering

Kosten senken

Capgemini Consulting 2009

40 HR-Barometer 2009

man auch nicht vergessen, dass ein Barometer die aktuelle Situation konkret erfasst und mit dem Klima eher ein allgemeines Gesamtbild dargestellt werden soll (und das oft aus sehr großer Höhe). Eher inhaltsanalytischen Charakter – mit dem empirischen Fundament der vier HR-Barometer seit 2002 – besitzt unsere eigene Prognose (vgl. Claßen/Kern 2007). Dazu wurden die prognostischen Medien und Quellen globaler Provenienz durchforstet und 120 HR-Themen mit Zukunftspotenzial („HR 2020“) herausgefiltert. Basierend auf Expertendialogen und der eigenen Projekterfahrung wurden daraus zwölf Top-Themen mit Zukunftspotenzial identifiziert (Abbildung 21). Selbst wenn ein nicht absehbares Ereignis oder eine kaum erwartbare Trendumkehrung eine neue, ganz andere Wirklichkeit kreieren könnten: Die HR-Themen werden sich auch in Zukunft entlang der beiden Input- und Output-Dimensionen des Personalmanagements bewegen. Alles dreht sich um Kosten und Nutzen des Personalfaktors im Unternehmen („People“-Dimension) beziehungsweise der Personalfunktion im Unternehmen („Support“Dimension). Dabei mögen sich einzelne Positionen des hier vorgeschlagenen Zwölfer-Kanons verschieben. Es wird zudem das übliche Auf und Ab von Themen korrespondierend zur wirtschaftlichen Situation geben. Ein gänzlich neues Tableau anderer Themen erscheint zumindest aus heutiger Sicht sehr unwahrscheinlich.


Die derzeitige Aufregung um das nebulöse HR 2020 wird sich wieder legen. Das Morgen ist für den Personalbereich – in der Theorie – keinesfalls die große Unbekannte. Die Zukunft bleibt trotz aller Ungewissheit die Verlängerung der Gegenwart aus der Vergangenheit heraus: Keine Strukturbrüche, keine Überraschungen, keine Neuentdeckungen. In der Praxis aber häufig schon: Der Zwölfer-Kanon umfasst völlig andere Themen als diejenigen, die von vielen Personalbereichen heute noch schwerpunktmäßig beackert werden. Fünf Filter Der einen oder dem anderen mag dieser Ansatz zu pragmatisch sein oder einem – zunehmend bestrittenen – sozialen Anspruch des Personalwesens nicht gerecht werden. Stimmt! Nicht alles Mögliche ist auch richtig. Dazu gab es bei Prognosen schon zu häufig Verirrungen und Verwirrungen. Auch wenn – um ein eher nebensächliches Thema zu wählen – die digitale Personalakte vielerorts die Arbeit vereinfachen und verbilligen wird, kann es Unternehmenssituationen geben, in denen sie keinen Sinn macht. Vor jeder Entscheidung über eine Weiterentwicklung müssen daher fünf Filter angelegt werden: • Strategischer Filter („passt dies in unsere Strategie?“) Einigkeit herrscht bei der Überzeugung, dass wesentliche Eckpunkte aus der Unternehmensstrategie in die HR-Strategie übersetzt werden müssen. Die Ergebnisse aus den früheren HR-Barometern haben gezeigt, dass es HR-Bereichen offenbar nicht schwer fällt, diese Übersetzungsarbeit zu leisten. Sämtliche HR-Aktivitäten, gerade

auch die neu anstehenden Weiterentwicklungen müssen im Korridor dieser HR-Strategie liegen. Das gilt besonders auch für die aufkommenden Trend- und Modethemen. Beispiel: Ein Konzern auf Konsolidierungskurs und dem Ziel Geschäftsbereiche außerhalb des Kerngeschäfts auszugliedern oder als eigenständige Unternehmen an die Börse zu bringen, wird schlecht beraten sein, den HR-Bereich maximal zu zentralisieren und die HRAdministration und HR-IT-Systeme komplett aus den zukünftig eigenständig agierenden Bereichen herauszulösen. Dies würde den anstehenden „Carve-outs“ zuwiderlaufen. • Substanzieller Filter („brauchen wir das Ganze überhaupt?“) Jede neue HR-Idee muss auf ihre Sinnhaftigkeit für das eigene Unternehmen überprüft werden. Beispiel: Braucht ein in der Oberpfalz ansässiger mittelständischer Gardinenzubehörhersteller ein WorkLife-Balancing-Konzept? Die Arbeitszeiten der fest angestellten Mitarbeiter sind zu 99 Prozent tariflich geregelt, die Schichtpläne werden von Vorarbeitern mit den Werkern vereinbart. Die Führungskräfte, also die beiden Geschäftsführer und ein Prokurist sind erfahren genug ihre persönliche Work-Life-Balance (wenn es diese in der Oberpfalz überhaupt gibt) selbst zu managen. Völlig überflüssig hier ein Modethema bedienen zu wollen. Vielmehr wird man sich über die Optimierung der Personalfaktorkosten Gedanken machen und über Themen wie Heimarbeit oder Verlagerung von Produktionsstätten in räumlich naheliegende

“Medium Cost Countries“ nachdenken müssen. • Ökonomischer Filter („rechnet sich das Ganze überhaupt?“) Sieht man einmal von Shared Service Centern oder einigen wenigen HR-Prozessoptimierungs-Projekten ab, ist der Business Case für die meisten HR-Initiativen regelmäßig negativ oder überschreitet die im Unternehmen gültigen zeitlichen Return on Investment Vorgaben deutlich. Dennoch muss gerechnet werden. Allein die Transparenz über die zu erwartenden Konzeptions-, Implementierungs- und Betriebskosten hilft den Preis für die – meistens qualitativen – Benefits zu bewerten. Beispiel: Das Leadership Development Programm eines DAX 30 Unternehmen wird sich niemals wirklich direkt rechnen. Aber es wird die Frage zu klären sein, ob sich neben dem Einsatz der Professoren von INSEAD und aus den USA auch das Sieben-Sterne-Abschlussevent in St. Moritz zwecks Motivation der Führungskräfte lohnt. • Rechtlicher Filter („dürfen wir das Ganze überhaupt?“) Im Doppelpass zwischen Personalressort und Betriebsrat nach Zuspiel durch den Datenschutz und mit dem Vollstrecker Arbeitsgericht können in Deutschland fast sämtliche HR-Innovationen gestoppt werden. Aber: Wenn man es wirklich will und gute Argumente besitzt ist auch in HR viel mehr erlaubt und rechtlich möglich, als landläufig angenommen wird. Es geht nicht darum Fünfe gerade sein zu lassen und definierte Normen bis weit über die legalen Limits hinaus auszureizen. Die Grenzen der Gesetze beruhen aber oft nur

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auf Grenzen in den Köpfen. Beispiel: Die Möglichkeiten zur Arbeitszeit-, Arbeitsvertrags- und Arbeitsentgeltflexibilisierung sind in ideenreichen und weniger juristisch geprägten Unternehmen höher als andernorts. • Normativer Filter („passt dies zu unseren Werten?“) Nun kommt er also doch noch, der moralisch-ethische Gegencheck. In jedem Fall! Zwar lesen sich die meisten Unternehmenswerte wie die ebenfalls unverbindliche UN Menschenrechtscharta (und helfen daher nicht). Die Frage nach der von allen ökonomischen Zwängen losgelösten menschlichen Anständigkeit muss bei jeder HR-Innovation auf´s Neue gestellt werden. Das wollen die Personalisten nicht nur, dies sollen sie auch. Am besten kommen normative Argumente aber immer noch von anerkannten Führungskräften aus dem Business selbst. Beispiel: Wenn unter dem Label „Leadership Effectiveness“ dem oberen Management auch noch die dreiundzwanzigste ultrawichtige Aufgabe auferlegt wird, muss ganz klar auf die Grenzen der Belastungsfähigkeit hingewiesen und der Druck an anderer Stelle reduziert werden.

Selber machen oder Spezialisten einkaufen? Für alle HR-Themen besteht inzwischen die Möglichkeit im Markt, externe Unterstützung einzuholen. „Make or buy“ ist zu einer strategischen Entscheidung der HR-Verantwortlichen geworden. Vom fokussierten Einzelberater über spezialisierte Beratungsboutiquen bis hin zu generalisierten Beratungskonzernen tummeln sich zahlreiche Akteure in einem nach wie vor eher intransparenten Markt. In dieser Studie wurde zum dritten Mal nach 2004 die Frage gestellt, bei welchen Personalthemen eine externe Unterstützung „auf keinen Fall in Frage kommt“ oder – als gegenläufiges Statement – „einen echten Mehrwert bringen kann“. Die entsprechenden Werte sind weiterhin eher gering. Einige Themen erscheinen sowohl auf der „Make“-Liste als auch auf der „Buy“-Liste obenan, ein Indiz dafür, dass manche Unternehmen dies ausschließlich selber machen und andere den externen Support schätzen. Dies bedeutet, dass kaum ein Thema vom Grundsatz her immer intern („make“) oder im Prinzip jedesmal extern („buy“) bearbeitet wird. Es gibt offenbar zahlreiche situative Aspekte wie Budgets, Kapazitäten, Kompetenzen oder persönliche Präferenzen, die in den Unternehmen zum Einsatz externer Berater führen oder eben nicht (Abbildung 22).

Immerhin gibt es fünf Themen, bei denen mindestens jeder siebte der befragten Entscheidungsträger sagt: „Auf keinen Fall brauchen wir eine Unterstützung durch Externe“. Zuvorderst steht – dies ist auch leicht nachzuvollziehen – Labour

42 HR-Barometer 2009


Relations Management/Abstimmung mit Sozialpartner (22 Prozent), gefolgt vom – ebenfalls auf plausible Ablehnung externer Unterstützung stoßende – Thema Corporate Social Responsibility (21 Prozent). Wer, wenn nicht die Unternehmen selber, können diese Aufgabenstellungen für sich individuell lösen. Auch das Management der Work-Life-Balance (14 Prozent) wird primär als hauseigenes Thema verstanden. Die Nummer Drei und Vier der „Make“-Themen hinterlassen den Betrachter aber schon etwas „fuzzy“. So lehnen zwar viele Befragte bei Employer Branding beziehungsweise Demographie Management/Alternde Workforce (jeweils 16 Prozent) die externe Unterstützung ab, aber noch mehr Befragte sehen gerade darin einen zusätzlichen Mehrwert (24 beziehungsweise 18 Prozent). Wahrscheinlich ist der Einsatz von Beratern bei diesen Themen ganz wesentlich von der persönlichen Disposition und dem unternehmerischen Tenor bestimmt. Nur für wenige Themen stellt die externe Unterstützung aber ein grundsätzliches Tabu dar. Es gab bei dieser Frage im Übrigen auch erhebliche Verschiebungen zur Vorgängerstudie. So ist etwa die grundsätzliche Ablehnung von Beratern bei HR-Vision & Strategie erheblich gesunken (von 27 auf 11 Prozent). Inzwischen werden Berater bei allen als strategisch bedeutsam bezeichneten Themen geschätzt. Aus den „Top Six“ der momentan wichtigsten HR-Themen stehen fünf ganz oben auf der Bedarfsliste für externe Unterstützung: Führungskräfteentwicklung/Führungs- und Managementqualität (36 Prozent), Change Management (29 Prozent), Employer

Abb. 22: Gerade bei den strategisch wichtigen Themen wird eine Unterstützung durch Externe als Mehrwert bringend empfunden (in Prozent) Bei welchen Themen kommt eine Unterstützung durch Externe auf keinen Fall für Ihr Unternehmen in Frage? Bei welchen Themen bringt eine Unterstützung durch Externe einen echten Mehrwert?

Make Führungskräfteentwicklung/Führungs-und Managementqualität

Buy

11%

Change Management

8%

Employer Branding

16%

Gesundheitsmanagement/Betriebliche Sozialpolitik/ Betriebliche Altersvorsorge Demographie Management/Alternde Workforce

36% 29% 24%

13%

21%

16%

18%

4%

18%

e-HR/B2E/ESS/MSS/Mitarbeiterportale/Recruiting IT-Unterstützung der HR-Prozesse (SAP, Oracle/PeopleSoft)

1%

HR Business Process Outsourcing

1%

HR Service Delivery-Modell (HR SSC, Center of Expertise, HR BP) Vergütung/Anreizsysteme

18% 16%

3%

16%

4%

HR als Business Partner/Rolle von HR

16%

12%

Talent Development/Personalentwicklung

12%

7%

War for Talent/Talent Attraction & Recruiting

12%

5%

HR-Vision & Strategie

12%

11%

HR-Aktivitäten in Folge von M&A des Unternehmens

7%

Human Capital Management/Kompetenzmanagement Lernende Organisation

9% 8%

4%

8% 7%

5%

Messung der Effizienz/Effektivität von HR-Aktivitäten/ HR-Benchmarking International Assignments/Expatriates/Relocation

4% 5%

Strategic Workforce Management/Workforce Planning Corporate Social Responsibility

7% 5%

4%

5%

21%

Management der Work-Life-Balance

4%

14%

Kostenreduktion bei HR-Aktivitäten/HR-Prozessoptimierung

4%

8%

3%

HR-Aktivitäten in Folge von De-Merger des Unternehmens

3%

1%

Messung der Workforce Produktivität/Effektivität

3%

1%

Performance Management

12%

1%

Talent Retention

7% 13%

Diversity Labour Relations Management/Abstimmung Sozialpartner

22% 9%

Reduktion Personalkosten „Make“ - Auf keinen Fall Unterstützung durch Externe

1% 0% 0% 0%

„Buy“ - Unterstützung durch Externe Mehrwert bringend Capgemini Consulting 2009

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Branding (24 Prozent), Gesundheitsmanagement/Betriebliche Sozialpolitik/Betriebliche Altersvorsorge (21 Prozent) und Demographie Management/Alternde Workforce (18 Prozent). Intern ist bei diesen Themen so manches Unternehmen wohl an seine Grenzen gestoßen und verspricht sich Linderung durch externe Ratschläge und Impulse. Oder es sind von vornherein Spezialthemen, für die keine Gurus im eigenen Hause gesehen werden. Dabei sind alle diese Themen eher individuell zu beantworten und können durch Problemlösungsverlagerung an Dritte nur in den Ansätzen, nicht aber beim Entscheiden und Machen in die richtigen Bahnen gelenkt werden. Zudem besteht die Gefahr, dass dann das Eigene – die Differenzierung im Markt – verloren geht. Übrigens: Lediglich bei Talent Management/Personalentwicklung (12 Prozent) wird eher weniger fremde Hilfe in Anspruch genommen. Bei diesem Thema ist aber auch bekanntlich zuvorderst der jeweilige Vorgesetzte gefragt. Die Türen für Berater stehen – nicht unerwartet – auch bei den HR-ITThemen weit offen: IT-Unterstützung von HR-Prozessen (18 Prozent) beziehungsweise eHR/B2E/ESS/MSS/ Mitarbeiterportale/Recruiting (ebenfalls 18 Prozent). Oft lohnt es sich zudem nicht, für zeitlich befristete Spezialaufgaben eigene Kapazitäten aufzubauen. Dies gilt etwa für HR Business Process Outsourcing, HR Service Delivery-Modell (HR SSC, CoE, BP) beziehungsweise Vergütung/Anreizsysteme (allesamt 16 Prozent). Bei den meisten dieser Themen haben sich inzwischen sogar jeweils eigenständige Marktsegmente

44 HR-Barometer 2009

mit spezialisierten Anbietern herausgebildet. Es muss demgegenüber weiterhin (wie bereits in den Vorgängerstudien) erstaunen, wie wenig eine externe Unterstützung für solche Themen als sinnvoll erachtet wird, bei denen das Risiko einer Nabelschau nicht zu vernachlässigen ist. Nur selten wird beispielsweise die Befruchtung von außen bei HR-Vision & Strategie (9 Prozent) als hilfreich erachtet. Andere „heiße“ Themen wie etwa Reduktion Personalkosten (0 Prozent), Talent Retention (1 Prozent) beziehungsweise Management der Work-Life-Balance (4 Prozent) glauben sogar weitgehend alle Unternehmen, ganz alleine in den Griff zu bekommen. Eine externe Perspektive könnte allerdings auch bei diesen und weiteren Themen am unteren Ende der „Buy“Liste den Blickwinkel erweitern. Dies sagen wir nicht nur deshalb, da wir selber aus der Beraterzunft stammen. Neben der Neutralität und Kompetenz könnte auch die Kapazität von Ressourcen bei diesen oft grundsätzlichen und umfassenden Herausforderungen für den Consultant sprechen. Themen mit Berater-Budget besitzen zudem in diesen volatilen Zeiten sogar meist eine größere Nachhaltigkeit und Überlebenswahrscheinlichkeit als solche ohne. Bestimmte Themen am unteren Ende der „Low 10“ sind aber wohl wirklich Aufgaben in der originären Eigenverantwortung des Unternehmens. Ein Externer wird etwa bei Labour Relationship Management/ Abstimmung Sozialpartner (0 Prozent) kaum Mehrwert stiften können und selbst bei Diversity (0 Prozent) müssen die Unternehmen ihre Hausaufgaben – den Mentalitätswechsel – selber vollziehen.


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46 HR-Barometer 2009

HR-Organisation Im Fokus – Betreuungsquote

Die berühmt und gleichzeitig berüchtigtste Kennzahl im Personalbereich ist die Betreuungsquote. Ganz schlicht kommt sie daher. Sie drückt die Anzahl von Mitarbeitern eines Unternehmens aus, die auf einen HR-Mitarbeiter in dieser Organisation kommen. Professionelle Datenbanken wie die von Saratoga oder der DGFP bieten die Betreuungsquote als einfach zugänglichen Effizienzwert „auf den ersten Blick“ an. Auch auf anderen Wegen kann sie meist sehr rasch ermittelt werden. Die Betreuungsquote gilt eben als der Klassiker unter den HRBenchmarks. Bei schlechten Werten kann man es drehen und wenden wie man will, kann die Datenquellen bekritteln, mit Kritik der Pauschalität, Aktualität und Relevanz kontern, auf die doch unanfechtbaren Spezifika und Historie der eigenen Situation verweisen, die eher zu hohe als zu geringe Belastung der eigenen Mannschaft anführen. Dies bringt meist nichts. Ganz Clevere versuchen durch Verweis auf Outsourcingäquivalente, Sachkostenverlagerung oder andere Nebenschauplätze den Kritikern zu begegnen und durch Verkomplizierung der Analyse vom Kernthema abzulenken. Der ganze Widerstand mündet jedesmal in die Standard-Replik, man solle doch bitteschön nicht Äpfel mit Birnen vergleichen. Richtig! Das darf aber auch nicht dazu führen, dass sich jeder als eine eigene Apfelsorte definiert, jedem Personalbereich also seine Golden Delicious, Granny Smith oder Cox Orange Variation. Merke! Für die Betreuungsquote gilt: „Stimmt nicht“ stimmt nicht. Denn Werte der Betreuungsquote unter 100 sind nun einmal nicht wirklich gut. Zumindest muss man mit nicht völlig unberechtigten kritischen Fragen rechnen (und diese oftmals auch sehr konkret beantworten). Selbst wenn man die Latte noch etwas tiefer legt, von der schönen runden 100 auf sagen wir mal die 80, rettet dies die wenigsten Argumentationsgebäude. Selbstverständlich muss man sich vor geplanten Effizienz-Steigerungen die Realität hinter der Kennzahl ansehen. So reicht der Umfang von HR und damit Mitarbeiterbestand der Personalfunktion vom einen Extrem, bei dem sogar noch der Bademeister des Schwimmbads im Schulungszentrum als Personaler gilt und die Betreuungsquote nach unten zieht (hoffentlich aber nicht seine ertrinkenden Badegäste), bis zum gertenschlanken HR-Ressort, das alles Transaktionale bereits ausgelagert hat und bei allem Transformationalen ohne externe Spezialisten auf verlorenem Fuße stünde. Im Wissen um alle diese Bedenken und Relativierungen haben wir aber auch in diesem HR-Barometer – wie bereits bei seinen drei Vorgängern – nach der Betreuungsquote gefragt. Im Wissen um mögliche Missverständnisse bei der Kalkulation wurde diese mit einem anschaulichen und sehr konkreten Beispiel illustriert, was die Ausfallquote an Antworten sehr gering werden ließ. Wahrscheinlich werden derart krude Kennzahlen wie die Betreuungsquote bei den durch Finanzmarktkrise und Realmarktrezession anstehenden Restrukturierungen gerade in den nicht wertschöpfenden Querschnittsfunktionen wie HR sogar nochmals wichtiger. Lässt sich doch die Kritik an einer üppigen Personalfunktion in den nächsten ein, zwei Jahren nicht mehr so ohne Weiteres mit dem Verweis auf die Erfordernisse des Talent Managements und anderer zur Verteidigung vorgebrachten Engpassargumenten aussitzen. Wenn die Verantwortlichen


des Personalbereichs die vorhandenen Fettpolster nicht selber angehen, wird irgendein Controller oder Consultant schon den entscheidenden Hinweis an den CEO beziehungsweise CFO liefern, verbunden meist mit einer wenig einfühlsamen Zielsetzung („20 Prozent geht immer – 30 Prozent sind denkbar“).

Werte wie anno dazumal Wie auch in den drei Vorgängerstudien streut die Betreuungsquote der befragten Unternehmen erheblich (Abbildung 23). Die Extremwerte interessieren dabei weniger, schwanken sie doch zwischen unbeschreiblich fett und unvorstellbar knochig. Der Median, also der mittlere Wert, liegt diesmal wieder um die 80. Unsere anfängliche Hypothese im Jahr 2002 war eine durchschnittliche Erhöhung der Betreuungsquote – also eine Rechtverschiebung der Verteilung in der Grafik – über die Zeit. Dies ist nicht der Fall: Verglichen mit den Vorjahren hat sich trotz des stellenweise massiven Kostendrucks auf HR-Bereiche „im Durchschnitt“ eigentlich nichts geändert. Wenn an einer Stelle abgebaut wurde, wurde andernorts offenbar wieder an- oder ausgebaut. Daher mögen sich allenfalls die hinter der Betreuungsquote liegenden Strukturen und Prozesse verändert haben. Oder vielleicht sogar der Output?

In der Folge unterscheiden wir wieder drei Cluster, ist die Betreuungsquote doch quasi der Body Mass Index (BMI) der Personalwirtschaft: • „Fette“ Personalbereiche Betreuungsquoten von 59 und kleiner • „Mollige“ Personalbereiche Betreuungsquoten zwischen 60 („stark mollig“) und 99 („leicht mollig“) • „Schlanke“ Personalbereiche Betreuungsquoten von 100 und größer

Abb. 23: 60 Prozent der Unternehmen weisen eine zu geringe Betreuungsquote zwischen 20 bis 99 Mitarbeiter pro HR-Mitarbeiter auf Verteilung der tatsächlichen HR-Betreuungsquote¹ (in Prozent) „Fett”

„Mollig”

„Schlank”

= 60% 22%

22% 18% 16%

6%

7%

4%

4% 2%

unter 20

20-59 1

60-79

80-99

100-119 120-139 140-159 160-179 180-199 über 200

Betreuungsquote = Anzahl aller Mitarbeiter/Anzahl HR-Mitarbeiter Capgemini Consulting 2009

VI HR-Organisation

47


In mehr als einem Viertel der Unternehmen muss die Personalfunktion auch im Jahre 2008 noch als fett bezeichnet werden. Dies gilt auch unabhängig von oben dargestellten Relativierungen der Betreuungsquote. Es ist aus unserer Wahrnehmung fast kaum mehr nachvollziehbar, wie sich solche HR-Bereiche heute noch erfolgreich legitimieren lassen. Dies mag vielleicht auch an unserer – als Berater – selektiven Wahrnehmung in Folge einer Befassung mit kostenorientiert motivierten Transformationen im HR-Bereich liegen. Dennoch: Wir sind felsenfest davon überzeugt, dass derartig geringe Werte der Betreuungsquote inzwischen nicht mehr angemessen sind. Überdies verfügen zwei von fünf Unternehmen über einen mehr oder weniger molligen Personalbereich. Es mag dafür jeweils gute Gründe und ausreichend Rückhalt geben. Aber auch hier sollten sich die Verantwortlichen nicht entspannt zurücklehnen und den Status von „Unberührbarkeit“ für sich in Anspruch nehmen. Mit Blick auf die Kennzahl Betreuungsquote besitzt derzeit nur jedes dritte Unternehmen einen schlanken Personalbereich. Ob Personalbereiche mit Werten deutlich jenseits von einhundertfünfzig nicht bereits als Twiggies auf den Catwalks des HRManagements bezeichnet werden müssen, muss in jedem Einzelfall beurteilt werden. Es gibt dafür einige prominente und funktionierende Beispiele. Mit entsprechender organisatorischer Intelligenz und Disziplin, durchdachten Prozessen und vernünftigen Policies, dem Verzicht auf Hobbythemen, einer solide ausgebauten IT-Unterstützung und cleveren HR Business Partnern – also

48 HR-Barometer 2009

kurz gesagt einem wohlfeilen HR Service Delivery-Modell – sind sie in unserer Wahrnehmung durchaus machbar. Wichtig ist die professionelle HR-Arbeit nahe am Business als dem eigentlichen Kunden. Denn Diskussionen über Kennzahlen finden meist erst dann statt, wenn die Unzufriedenheit mit einer betrieblichen Funktion, sei es Marketing, Logistik oder Finanzen, IT oder eben HR, aufkommt. Zugegeben: Bei HR braucht es nicht viel für diese Unzufriedenheit aus dem Business. Aber ein Mehr an HRMitarbeitern schützt davor eben auch nicht. Lieber weniger und dafür gute, als eine in der Dauerkritik stehende Mannschaft der Mittelmäßigen oder sogar – englisch so verbrämt heißt – „Low Performern“. Eine zumindest nachvollziehbare – wenn auch nicht unbedingt vor Kürzungen schützende – Begründung für fette und mollige Personalbereiche hätte sein können, dass sie stärker als die Leichtgewichte einen wichtigen Output für das Business liefern oder bei bestimmten Leistungsmerkmalen signifikant überlegen sind (und sei es nur in der Selbsteinschätzung) und deshalb einen echten Mehrwert für die Organisation erbringen. Die Datenlage dieses HR-Barometers bot dazu durch Kreuztabellierung mit anderen Aspekten vielfältige Auswertungsmöglichkeiten. Doch nichts von alledem. Die fetten und molligen Personalbereiche sind nicht besser. Sie sind schlicht und ergreifend ineffizienter. Umso mehr werden viele von ihnen wohl bald mal wieder auf Diät gesetzt um abzuspecken. Das nächste Anfuttern muss dann bis zum sicher auch wieder anstehenden


Aufschwung und dem Re-ReRelaunch der Talent Management Besorgnisse warten. Jo-Jo Spiele eben. Doch nun zum Fazit! Die vier Schlussfolgerungen aus den Vorgängerstudien können wiederholt werden: (1) Es gibt keinen absoluten „Benchmark“ beziehungsweise „Bestin-class“-Wert für die Betreuungsquote. Viel ist nicht immer richtig und wenig nicht jedesmal schlecht. Fettleibigkeit ist jedoch in jedem Fall nicht anzuraten. (2) Wie bei anderen Kostenthemen ist es klug, sich selbst regelmäßig kritisch zu hinterfragen und damit vom Getriebenen zum Treiber zu werden. (3) Beim Blick über den Tellerrand des eigenen Unternehmens dürfen gerade bei der Betreuungsquote die spezifischen Differenzen nicht übersehen werden; dies darf freilich nicht zu Betriebsblindheit und Selbstverliebtheit führen. (4) Eine Optimierung der Betreuungsquote sollte von den Aufgaben und der Qualität der Ergebnisse her angegangen werden, nicht aber vom bloßen Blick auf den „zu hohen Headcount in HR“. Struktur der HR-Organisation – Immer mehr Matrix Ansätze zur Erklärung und Deutung von Organisation haben sich weiterentwickelt, ohne dass es heute eine einheitliche, breit akzeptierte Organisationstheorie gäbe (vgl. Kieser/ Ebers 2006). Egal ob ein tayloristisches Verständnis oder ein im deutschsprachigen Raum populärer werdender systemtheoretischer Ansatz zugrundegelegt wird - Organisationen werden als doppeltes Dauerproblem erlebt. Für die Theorie sind Organisationen zu komplex, um sie abschließend beschreiben

oder erklären zu können. Für die Praxis ist die Organisation ein notwendiges Übel, ohne das es nicht geht. Und aus der akademischen Organisationstheorie ist für die Praxis nur wenig konkrete Hilfe zu erwarten. Gerade deshalb hat sich die Organisationspraxis weiterentwickelt. Gestaltungshilfe für die HROrganisation gibt zumindest die Blaupause des modernen HR Service Delivery-Modell. Es besteht aus einer HR Business Partner-Funktion, den Policy und strategiegebenden Centers of Excellence und der „HR Factory“ Shared Service Center. Unterstützt durch einen Technologie Layer mit Management und Mitarbeiter Self-Service-Funktionalität (MSS/ ESS). Dieses Modell ist seit einigen Jahren und fürderhin die breit akzeptierte und strukturgebende Folie für eine Diskussion um die HR-Organisation in fast allen großen Unternehmen diesseits und jenseits des Atlantiks. Kein DAX 30 Unternehmen, das sich nicht an der „Trias plus Technologie“ orientieren würde. Die eigentliche reizvolle Knacknuss, die Differenzierung und Spannung garantiert, liegt jedoch eine Ebene tiefer. Nämlich dort, wo die konkrete und firmenindividuelle Ausgestaltung dieses Modell, die „boxes and wires” und Kapazitäten des HRBereiches definiert werden müssen. Als Personaler ist man nicht frei sich eine „beste“ HR-Organisation zu definieren, sondern muss den Grundstrukturen der Businessorganisation folgen. Und wenn diese bereits komplex ist, wird mit der sie spiegelnden HR-Organisation zwangsläufig ein weiterer Komplexitätslayer entstehen. Die Folge sind Matrixorganisationen mit „triple reporting lines“.

VI HR-Organisation

49


Bereits fast die Hälfte der Unternehmen (46 Prozent) hat ihre HR-Funktion als Matrixorganisation aufgestellt. Mehr als jedes vierte (27 Prozent) in der wohl kompliziertesten Form als dreidimensional gekreuzte Organisation aus Funktion, Unternehmensbereich und Geographie, weitere 15 Prozent als Mischung aus Geographie und Funktion und vier Prozent als Matrix aus Geographie und Unternehmensbereich. Im Vergleich mit den Daten vor zwei beziehungsweise vier Jahren ist ein weiterer sehr deutlicher Zuwachs der matrixartigen Strukturierung zu konstatieren (plus 17 Prozent gegenüber 2006). Das dürfte vor allem an zwei Faktoren liegen. Erstens der Internationalisierung von Unternehmen und zweitens an dem oben beschrieben Service DeliveryModell, welches zwangsläufig Matrixstrukturen erfordert. Aus dem

Abb. 24: Gut die Hälfte der HR-Bereiche ist als Matrix organisiert – die andere Hälfte funktional oder nach Unternehmensbereichen Häufigkeit der HR-Organisationsformen (in Prozent) Prinzip des Aufbaus und der Ordnung der HR-Organisation

27% 23% 20% 15%

7% 4%

Funktional nach Aufgaben

Nach Unternehmensbereichen (Business Units)

Matrixorganisation aus Funktionen, Geographie und Unternehmensbereichen

Matrixorganisation aus Funktionen und Geographie

Geographisch (nach Ländern)

4%

Geographisch Geographisch (nach Ländern) (nach Regionen)

Capgemini Consulting 2009

50 HR-Barometer 2009

Ergebnis der Organisationsfrage wird zudem deutlich, wie die allgemeine Unternehmensstruktur die organisatorische Anbindung des Personalressorts bestimmt. Mit Blick auf die Größe der Firmen ist zu erkennen, dass die großen Konzerne (XL und XXL-Unternehmen) den Personalbereich bereits fast zu zwei Dritteln in einer Matrixstruktur aufstellen (Ohne Abbildung). Allein aus einer solchen grundsätzlichen Struktur der HR-Funktion erwächst vielfältiger HR interner Abstimmungs- und Entscheidungsbedarf. Die Einbindung in das Business erhöht den Aufwand und die Schwierigkeit dieser Übungen. Und wie ressourcen- und zeitintensiv diese sind, erleben wir tagtäglich in der Praxis, wenn beispielsweise Abstimmungen mit Beratern mit dem Hinweis auf eine dringende HR interne Eskalation verschoben werden. Immerhin ist jedes fünfte Unternehmen nach wie vor funktional entlang klassischer HR-Aufgabenfelder ausgerichtet. Der Organisation analog zu den Unternehmensbereichen vertrauen 23 Prozent der Unternehmen. Hier ist die Business Parternship die erste ordnende organisatorische Dimension. Unterhalb dieser Dimension ist, wenn innerhalb von großen Business Units, im modernen HR Service Delivery-Modell gearbeitet wird, wieder mit Matrixstrukturen zu rechnen. Der Organisation nach Geographien (nach Ländern: sieben Prozent; nach Regionen: vier Prozent) kommt dagegen immer weniger Bedeutung zu (Abbildung 24).


VI HR-Organisation

51


Im heutigen Management-Jargon ist vieles „am wichtigsten“: Die Qualität und die Kosten, der Verkauf und die Produktion, die Gegenwart und die Zukunft. Natürlich auch andere brisante Aufmerksamkeitsheischer wie „die CSR“, „die Umwelt“ oder „die Nachhaltigkeit“. Zur Verstärkung werden diese Ziele oftmals sogar personifiziert („unsere Umwelt“). Im tatsächlichen Leben, abseits der sprachlichen Welt aus Phrasen und Floskeln, entstehen dann oft Zielkonflikte bei Entscheidungen. Erst bei der Wahl zwischen zwei oder mehr sich gegenseitig ausschließenden Alternativen beziehungsweise bei der Verteilung von knappen Ressourcen werden die eigentlichen Präferenzen offensichtlich. Selbst wenn das Leben voller Kompromisse und Grautöne steckt. Dass heute etwas „am wichtigsten“ sei, stellt lediglich sicher, dass dieser Aspekt bei den anstehenden Überlegungen überhaupt seine grundsätzliche Berücksichtigung findet. Es feit aber überhaupt nicht vor der Gefahr, dann, wenn Dinge auf des Messers Schneide stehen, außen vor zu bleiben, hinten runter zu fallen, den Kürzeren zu ziehen. Am wichtigsten ist es – am Ende allen Diskutierens und Aushandelns –, dass das Unternehmen „profitable growth“ erzielt. Der Spruch vom „Mitarbeiter als unserer wichtigsten Ressource im Unternehmens“ ist einer dieser Posaunenstöße in Vorstandsreden, Geschäftsberichten und auf Internetseiten, neuerdings auch in den Sozial- und Nachhaltigkeitsberichten. Justiziabel ist das allerdings nicht. Der Satz ist sogar nicht einmal falsch, denn Kunden und Aktionäre sind weder „Ressourcen“ noch sind sie „im Unternehmen“. Ein paar Sätze, Seiten und Klicks später ist dann aber auch von den Kunden und den Aktionären mit genau dem gleichen Tenor die Rede: „Ganz besonders im Fokus“, „Ausgangspunkt unserer Überlegungen“, „Im Zentrum unseres Denkens und Handelns“. Als ob es keinerlei Budgetgrenzen, sondern prall gefüllte Wundertüten gäbe. Unterdessen wird einfach zu vielen zu vieles versprochen oder zumindest in Aussicht gestellt.

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VII Stakeholder Mitarbeiter am wichtigsten? Nicht so wirklich!

52 HR-Barometer 2009

Im betrieblichen Alltag gehen bislang viele Unternehmensentscheidungen zu Gunsten der beiden anderen Stakeholder Kunden und Aktionäre sowie damit oft zu Lasten der Mitarbeiter aus – zur Enttäuschung der HR-Vertreter. Denn auch „Customer Relations“ als Vertreter der Kunden („sie bezahlen unsere Produkte und erwarten eine interessante Preis/Leistungs-Relation“) beziehungsweise „Investor Relations“ als Vertreter der Shareholder („sie finanzieren unser Unternehmen und erwarten eine attraktive Anlagen-Rendite“) haben bekanntlich starke Argumente, in vielen Fällen sogar die kräftigeren. Bei den konfliktären Entscheidungen im Unternehmen kann sich die Personalfunktion nicht auf elegante Formulierungen von Profitextern berufen, sondern steht im Wettbewerb mit gegensätzlichen Zielen, Interessen und Positionen. Übrigens: Bei manchen „Produkten“ aus dem Personalressort ist es auch ein guter Selbsttest, wenn man sich vor deren Lancierung die Frage stellt, ob die Kunden noch die Leistungen und die Aktionäre noch die Anteile des Unternehmens erwerben würden, wenn sie diese HR-Produkte kennen würden, oder ob sie sich lieber anderswo umschauen, weil sie denken: „Was soll denn das?“.


Kunde und Aktionär weiterhin wichtiger als Mitarbeiter Im HR-Barometer 2009 wurde den obersten Personalern nunmehr bereits zum dritten Mal die Frage gestellt, wie das jeweilige Top Management im Unternehmen (= Vorstand/Geschäftsführung) die Bedeutung der drei Stakeholder Mitarbeiter, Aktionär und Kunde bewertet. Um die insgesamt knappen Ressourcen zu simulieren, konnten insgesamt maximal 100 Prioritätspunkte verteilt werden. Eine identische Verteilung auf alle drei Stakeholder (33/33/33) bedeutete damit einen vergleichbaren Stellenwert. Eine ungleiche Verteilung mit Schwerpunkt auf einem der drei Stakeholder (Werte von diesmal bis zu 65 Prioritätspunkten beim Kunden, 60 beim Stakeholder und sogar 75 beim Mitarbeiter wurden von den Befragten vergeben) weisen auf dessen Dominanz bei Unternehmensentscheidungen hin.

Die Durchschnittswerte über alle Unternehmen geben einen guten Eindruck über den Stellenwert der drei Stakeholder (Abbildung 25). Bei Unternehmensentscheidungen ist – nach wie vor – der Kunde am wichtigsten (41 Prioritätspunkte, 2006: 45; 2004: 41). Der Aktionär liegt mit ziemlichem Abstand an zweiter Stelle (31 Prioritätspunkte, 28, 29), der Mitarbeiter nochmals ein Stück dahinter (28 Prioritätspunkte, 27, 29). Eine bereits seit längerem immer wieder angekündigte Trendumkehr in Richtung Belegschaft bleibt weiterhin aus.

Diese über die Zeit sehr konstanten Mittelwerte verdecken allerdings die jeweils breite Streuung zwischen den analysierten Unternehmen. Bei einer detaillierten Betrachtung wird die Bandbreite im Stellenwert der Mitarbeiter deutlich (ohne Abbildung). Lediglich in einem von zehn Unternehmen besitzt die Belegschaft bei Unternehmensentscheidungen Priorität deutlich über dem Pariwert von 33. Zwei Fünftel der Befragten sehen in ihrem Hause eine ungefähre Gleichgewichtung der drei zentralen Stakeholder (alle Werte um 33). In einem weiteren Drittel der Unternehmen werden Mitarbeiter- und Personalinteressen allenfalls sekundär beachtet (Werte bis 20). In immerhin jedem zwölften Unternehmen spielt der Mitarbeiter sogar keinerlei Rolle (Werte von 0 und 1). Da bleibt einem eigentlich nur die Flucht.

Abb. 25: Das Top Management misst den Kunden eine deutliche höhere Priorität zu als Aktionären und Mitarbeitern (in Prioritätspunkten)

Prioritäten der Stakeholder im Unternehmen Bitte schätzen Sie, wie das Top-Management Ihres Unternehmens die Bedeutung der drei Stakeholder bewertet. Verteilen Sie bitte zur Veranschaulichung 100 „Prioritätspunkte“.

Kunden / 41

40

35 Aktionär / 31 30 Mitarbeiter / 28 25

Capgemini Consulting 2009

VII Stakeholder

53


„Stakeholder“ Meier vs. „Bottleneck“ Mayer Insgesamt ist die Situation für „normale“ – weil ersetzbare – Mitarbeiter weiterhin in vielen Unternehmen eher ungünstig. Dies wird auch durch Eindrücke aus Medienberichten und Belegschaftsbefragungen eher bestätigt als durch euphorische Beiträge und erfreuliche Ergebnisse widerlegt. Es gibt ziemlich viele Unternehmen, in denen der Kunde zum König wird, der Aktionär als Kaiser gilt und die Mitarbeiter froh sein dürfen, deren Diener zu sein. Aber es gibt auch die aus HR-Perspektive erfreulichen Gegenbeispiele und solche Unternehmen mit einem ausgewogenen Verhältnis der drei wichtigsten Stakeholder. Die Priorität bei Unternehmensentscheidungen ist zudem immer auch eine Reaktion auf knappe Ressourcen, und hier zeigen sich aus einer langfristigen Perspektive durchaus zyklische Bewegungen. Gegenwärtig und „auf Sicht“ sind die Mitarbeiter in der Gesamtschau sicherlich nicht en vogue. Einige Mitarbeitergruppen wie etwa erstklassige Spezialisten in bestimmten Ballungsräumen und die vielbeschworenen „High Potentials“ sind jedoch wieder „total in“ oder waren sogar niemals wirklich out. Wir erleben in der Wertschätzung damit eine Individualisierung, die sich an der persönlichen Wertschöpfung festmacht. Wertschätzung ist eben in vielen Fällen nur noch durch Wertschöpfung zu erlangen. Das ist der Deal! Diese Wertschöpfung bemisst sich wiederum an der individuellen Leistung (vielleicht auch noch dem Potenzial) sowie der persönlichen Unentbehrlichkeit vermindert um die spezifische Betreuungsintensität („Maintenance Costs“)

54 HR-Barometer 2009

durch Vorgesetzte und Unternehmen. Es gilt quasi die Formel: Wertschätzung = Wertschöpfung= Leistung x Unersetzlichkeit Betreuungsaufwand Eine neue normative Revolution zu Gunsten der Mitarbeiter ist – abseits von persönlichen Sichtweisen und dem ein oder anderen Unternehmensbeispiel – derzeit nicht einmal am Horizont absehbar. Eigentlich bestätigen diese Ergebnisse nur die zunehmende Polarisierung in der Arbeitswelt. Meier, Müller, Schulz sind nicht wichtig, solange sie recht problemlos durch andere Meier, Müller, Schulz ersetzt werden können, weil sie nichts Besonderes zu bieten haben. Mayer wird aber dann „super wichtig“ und seine Leistung gilt als „wunderbar“, wenn er unersetzlich erscheint, und ohne seinen Beitrag der „Profitable Growth“ gefährdet wird. Spätestens dann, besser noch im Vorfeld, muss sich das Unternehmen um ihn kümmern. Es geht diesem also weniger um den „Stakeholder“ Meier, sondern eigentlich nur um den „Bottleneck“ Mayer. Dieser muss bei Laune und am Laufen gehalten werden.


VII Stakeholder

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V I I I

H R

A L S

P A R T N E R

B E I

B U S I N E S S

T R A N S F O R M A T I O N E N

VIII HR als Partner bei Business Transformationen

56 HR-Barometer 2009

In unserer Change Management Studie 2008 haben wir den Zusammenhang zwischen Business Transformation und Change Management ausführlich aufgearbeitet (Claßen/von Kyaw 2008). Im Rahmen des HR-Barometers interessieren wir uns weniger für Einstellungen zu Change Management, Tools und Instrumenten, Erfolgsfaktoren bei Veränderungsprozessen oder den Return on Change Management. Vielmehr ist aufschlussreich, wie die HR-Funktion die ihr – aus einem modernen Verständnis von Personalarbeit - zugewiesene Rolle als Architekt des Wandels zu spielen in der Lage ist. Inzwischen blickt Capgemini Consulting auf über vierzig Jahre Erfahrung in der Transformationsberatung zurück. In mehreren Generationen wurde Know- und Do-how auf Projekten und konzeptionell weiterentwickelt. Vor einem Dutzend Jahren mit dem Konzept der „Business Transformation“ von Gouillart/Kelly (1995), um den Wechsel des Jahrtausends mit dem „New Change Model“ und aktuell mit dem zeitgemäßen Konzept der „Business Transformation“ (Abbildung 26). In diesem 5E Modell sind HR-Themen integraler Bestandteil der Transformationsarchitektur

Abb. 26: In dem 5E Modell von Capgemini Consulting sind HR-Themen integraler Bestandteil der Transformationsarchitektur. Die fünf Es der Business Transformation© 5E Framework Envision the Future

Establish Key Capabilities

Energize People

HR-Themen als entscheidende Elemente von drei Es des 5E Frameworks

Enhance Competitiveness

Expedite Growth Capgemini Consulting 2009

Status und Anlässe für Transformationen im Unternehmen Aus unserem – aufgrund der Beratertätigkeit natürlich etwas eingeschränkten – Blick auf die Wirklichkeit in Unternehmen haben wir den Eindruck, dass Transformationen nahezu überall an der Tagesordnung sind. Entweder plant man gerade eine, ist mitten drin oder hat gerade eine abgeschlossen – und plant schon wieder die nächste. So falsch ist diese Vorstellung wohl nicht. 61 Prozent der Unternehmen waren zum Zeitpunkt der Befragung inmitten einer großformatigen Veränderung. 13 Prozent hatte diese gerade abgeschlossen und jedes zehnte Unternehmen hatte eine tiefgreifende Umgestaltung vor der Brust. Obschon 16 Prozent der Unternehmen eine ruhige Phase („keine Business


Transformation geplant“) erleben, ist mit dieser Verteilung eindrücklich belegt, dass Transformationen für das Unternehmensgeschehen in deutschsprachigen Unternehmen inzwischen Alltag sind (Abbildung 27). Nun interessieren die Anlässe und die Zielsetzung für großformatige Veränderungen in den Unternehmen. Die Befragten wurden aufgefordert, aus einem Set aus sechs prinzipiellen Stoßrichtungen der Transformation auszuwählen. Mitte 2008 – zum Zeitpunkt der Befragung – war das Thema „Growth“, also Wachstum erhöhen, ganz klar die Nummer eins (36 Prozent). Aber bereits jedes fünfte Unternehmen hat „Kosten senken“ als wesentliche Zielsetzung der Veränderung angegeben. Heute, in Zeiten in denen die Revenue-Seite vieler Unternehmen schwächelt, dürften die meisten Veränderungen im Unternehmen diese Zielsetzung verfolgen. Die prominenten Beispiele dafür bestimmen aktuell den Wirtschaftsteil der Tageszeitungen. „Qualität verbessern“ nennen 17 Prozent als Hauptsache ihrer Business Transformation. Gefolgt vom Ausbau der Internationalisierung der Strukturen („Globalität“ zehn Prozent). Unternehmen die gerade einen Merger zu verdauen haben sehen als Derivat das Thema Integration (sechs Prozent) als Treiber für die Transformation. „Etwas ganz anderes“ ist immerhin für jedes zehnte Unternehmen der Grund Veränderungen einzuleiten. Zwei Drittel dieser Antworten können jedoch weitestgehend den oben aufgeführten Kategorien zugeordnet werden.

Wir haben – um nicht die gleichen Ergebnisse wie in der Change Management Studie ein Jahr zuvor zu reproduzieren nicht nach den konkreten Anlässen für die Veränderungen gefragt. Die Ergebnisse dürften weiterhin aussagekräftig sein. Seinerzeit waren Restrukturierungen/ Reorganisationen (49 Prozent), Wachstumsinitiativen (38 Prozent) und eine veränderte Unternehmensstrategie (33 Prozent) die drei am häufigsten genannten Ursachen für Veränderungsbedarf im Unternehmen (Abbildung 28). Stellenwert von HR bei Business Transformationen Die Frage wie HR in die Planung und Umsetzung von strategischen Aktivitäten eingebunden ist, lässt sich auf die Einbindung der Personaler in Business Transformationen übertragen. Fünf Antwortmöglich-

Abb. 27: 61 Prozent der Befragten sehen ihr Unternehmen mitten in einer Business Transformation – Hauptziele sind Wachstum und Kostensenkung Phase und Ziel der Business Transformation (in Prozent) Die erfolgreichsten Unternehmen beherrschen die Kunst des Veränderns und Anpassens. Daher prägen großformatige strategische Business Transformationen mit eindeutigem Richtungswechsel zunehmend das Unternehmensgeschehen. In welcher Phase befindet sich ihr Unternehmen zurzeit?

Hauptziel des Unternehmens bei der Transformation

Kurz vor einer Business Transformation

Keine Business Transformation geplant

Integration stärken

10%

Qualität verbessern

Kosten senken

Wachstum erhöhen

16%

10% 6% 10%

17%

21%

36%

13 %

Kurz nach einer Business Transformation

61%

Etwas ganz anderes Mitten in einer Business Transformation

Globalität erreichen

Capgemini Consulting 2009

VIII HR als Partner bei Business Transformationen

57


Abb. 28: Anlässe für Veränderungen sind Restrukturierungen, Wachstum und neue Strategien Anlässe für Veränderungen (in Prozent) Welche werden in den kommenden drei Jahren bis 2010 die häufigsten Ursachen für Veränderungen in Ihrem Unternehmen sein?1 49%

Restrukturierung/Reorganisation 38%

Wachstumsinitiativen Veränderte Unternehmensstrategie

33%

Kostensenkungsprogramme/”Rightsizing”

32%

Veränderte Marktstrategie/Kundenansprache

32%

Mergers & Acquisitions

21%

Externe Veränderungen

17%

IT-Innovationen

17%

KVP/sonstige Verbesserungsinitiativen

16%

Internationalisierung

15%

Technik-Innovation

10%

Veränderte Personalkonzepte

9%

Capgemini Consulting 2009

keiten waren sowohl in der Planungs- als auch Umsetzungsfrage vorgegeben: „HR ist Treiber und Verantwortlicher“, „HR ist beteiligt und stellt Ressourcen zur Verfügung“, „HR berät“, „HR informiert“ und „HR hat keine Rolle“. Letzteres trifft – zum Glück - nur für eines der befragten Unternehmen zu. Aber das Gegenteil, HR als Treiber und Verantwortlicher für eine Transformation? Das leuchtet vor allem bei einer HR-Transformation ein. Den zugegeben seltenen Fall, dass der oberste Personaler für die gesamte Unternehmenstransformation verantwortlich zeichnet, haben wir in der Praxis jedoch auch einmal erlebt. Immerhin jedes fünfte Unternehmen praktiziert das Modell „HR als verantwortlicher Transformationsmanager“ für die Planung von Transformationen

58 HR-Barometer 2009

(20 Prozent). Ein ausgesprochen hoher Wert mit Blick auf den sonst eher marginalen Stellenwert von HR bei strategischen Themen. 34 Prozent der befragten HR-Entscheider stellen Ressourcen für die Planung zur Verfügung. Und weitere 27 Prozent beraten bei der Planung. „Nur“ informiert über das Ergebnis der Planung werden 18 Prozent. Das ist ein zu hoher Wert – haben doch alle Transformationen eine HR-Komponente. Wer bei der Planung nicht dabei ist, wird zum ausführenden Organ degradiert und hat kaum Chancen eigene Akzente zu setzen. Erfahrungsgemäß werden die People oder Change Themen vom Business zudem oft handwerklich falsch, normativ ignorant und mit zu ambitionierten Zeitleisten aufgesetzt. Etwas besser sieht es bei der Umsetzung von Transformationen aus. Ohne HR dürfte ja im Grunde „nichts gehen“. Mitarbeiter müssen versetzt werden; im schlimmsten Falle sogar nach „draußen“. Und Umgestaltungen wollen kommuniziert werden. Nur zwei Beispiele für typische Aufgaben des Personalers bei Veränderungsprojekten. In fast jedem dritten Unternehmen (32 Prozent) ist HR-Treiber und Verantwortlicher während der Implementierung der Transformation. In fast der Hälfte (47 Prozent) ist HR bei der Umsetzung beteiligt. Aufgrund dieser beiden hohen und durchaus positiv zu sehenden Werte, entfallen auf die beratende Rolle bei der Umsetzung „nur“ 17 Prozent (Abbildung 29). Im idealen Fall hat die Beratung ja bereits vor der eigentlichen Umsetzung stattgefunden. Allein, das Transformationen komplett und bis ins Detail planbar wären, ist ein Irrglaube.


Aufgaben der Personaler bei Transformationen Neben der grundsätzlichen Frage nach Bedeutung und Einfluss von HR bei Transformationen, ist vor allem die inhaltliche Dimension interessant. Was machen Personaler konkret bei den vielfältigen Transformationen in ihrem Unternehmen. Aus 13 Vorschlägen konnten bis zu fünf Aufgaben angekreuzt werden. Die offene Kategorie „Weitere“ wurde so gut wie nicht genutzt, was als Indiz für die Vollständigkeit der Liste interpretiert werden darf. Ausgehendend von unserem Verständnis von Business Transformationen (5E-Modell) und unserem Verständnis zeitgemäßer Personalarbeit haben wir die Aufgaben zu drei Clustern und damit zu drei Rollen verdichtet: HR fallen demnach bei Business Transformation die Rollen „Talent Manager“, „Staatsekretär“ und „Change Manager“ zu (Abbildung 30). Talent Manager „Establish Key Capabilities“ ist Aufgabe des Talent Managers während der Transformation. Es geht um die fachlichen HR-Aufgaben, die bei großformatigen Veränderungen anfallen. Und durch die, so die Hauptzielstellung, die Qualität des Personalkörpers nach der Transformation verbessert ist. Erwartungsgemäß wird diese Rolle bereits am stärksten ausgefüllt. Drei Viertel der Befragten unterstützen Transformationen mit der Rekrutierung oder Freisetzung von Mitarbeitern – je nach Stoßrichtung der Transformation. 52 Prozent nehmen die anspruchsvolle Aufgaben von Führungskräftecoaching und -entwicklung war. Erstellung von Job- und Kompetenz-Profilen (14 Prozent),

Abb. 29: HR ist nur selten Treiber und Verantwortlicher der Transformation – Hauptaufgabe ist die Bereitstellung von Ressourcen Rolle von HR bei der Planung bzw. Umsetzung von Business Transformation (in Prozent) Die Rolle des HR-Bereichs bei der Planung von Business Transformation

Die Rolle des HR-Bereichs bei der Umsetzung von Business Transformation

HR ist Treiber und Verantwortlicher

20%

32%

HR ist beteiligt und stellt Ressourcen zur Verfügung

34%

47%

HR berät

27%

17%

HR wird informiert

18% 1%

3% 1%

Kein Rolle

Capgemini Consulting 2009

Abb. 30: Aus dem 5E Framework lassen sich drei Rollen für HR im Rahmen einer Transformation ableiten – die derzeitige Umsetzung ist schwach Aufgaben von HR im Rahmen von Business Transformation1 (in Prozent) Bereitstellung notwendiger Personalkennzahlen Rekrutierung bzw. Freisetzung von Mitarbeitern Führungskräftecoaching undentwicklung Qualifizierung (z.B. Trainings) Identifizierung von High Potentials und Top Performern Retention von Schlüsselmitarbeitern Relocation/Versetzung von MitarbeiternErstellung von Jobanforderungs-/Kompetenzprofilen

75% 52% 46% 39%

Ermittlung des zukünftigen Personalbedarfs/Personalplanung Organisationsdesign (Struktur/ Organigramme, Governance Modelle, etc.) Anpassung der HR-Strategie

56% 38% 34%

Change Management und Kommunikation Projektmanagement

47% 10%

22%

25% 20% 14%

Staatsekretär Envision the Future

Talent Manager Establish Key Capabilities

1

Change Manager Energize People

Maximal fünf Antworten möglich

Capgemini Consulting 2009

VIII HR als Partner bei Business Transformationen

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die darauf basierende notwendige Qualifizierung (46 Prozent) oder die Versetzung von Mitarbeitern (20 Prozent) ist Resultat von Veränderungen in der Aufbau- und/oder Ablauforganisation – was wiederum nahezu zwingendes Ergebnis jeder Business Transformation ist. Das Identifizieren von Top Performern und High Potentials (39 Prozent) sowie deren „Retention“, sprich das Binden von Schlüsselmitarbeitern (25 Prozent) sind Kernaufgaben dieser Rolle. Bringen doch Veränderungen eine gehörige Portion Unsicherheit auf allen Mitarbeiterebenen mit sich. Die Abwanderung während oder nach der Transformation gerade von denen am Markt stark nachgefragten Leistungsträgern oder Experten ist ein implizites Transformationsrisiko, welches HR als Talent Manager minimieren will. Staatssekretär Der Staatssekretär arbeitet deutlich weniger öffentlichkeitswirksam als der von ihm unterstützte Minister. Staatsekretäre entwickeln die Konzepte im Hintergrund, ziehen schon mal vorbereitend die Strippen und organisieren Mehrheiten. Analog dazu fällt dem Personaler eine wichtige Rolle in der zweiten Reihe der Transformations-Protagonisten zu. Er muss nicht der charismatische Leader sein, der Führungskräfte und Mitarbeiter für die Transformation begeistert und die mobilisierenden Botschaften verkündet. Jedoch soll der HR-Vertreter die Inhalte dieser Botschaften entscheidend mitgestalten. Das anspruchsvollste und spannendste Thema ist hierbei sicherlich die Ausgestaltung der Organisation. Die Diskussion um Organigramme, Governance und nicht zuletzt Posten

60 HR-Barometer 2009

begleitet jede Transformation. Häufig ist sie sogar das Herzstück der Veränderung – lassen sich doch gerade im Abgleich von „Organigramm heute“ zum „Organigramm morgen“ die Einschnitte, programmatischen Umgestaltungen, personellen Wechsel und Machtverschiebungen am einfachsten ablesen. Erst ein gutes Drittel (34 Prozent) der Personaler mischt hier mit – mit organisationalem Know-how und häufig als ausgleichende Moderatoren für widersprüchliche und widerstrebende Business-Vorstellungen. Die typischen Personaleraufgaben dieser Rolle werden häufiger realisiert. Bereitstellen von Personalkennzahlen ist Basisarbeit, die eigentlich vorausgesetzt werden kann (56 Prozent) ebenso wie die Ermittlung des künftigen Personalbedarfs nach der Transformation (38 Prozent). Die Anpassung der HR-Strategie – und damit die Ausrichtung des eigenen Ressorts aufgrund der veränderten allgemein Lage ist für den Staatsekretär eigentlich genauso selbstverständlich (22 Prozent). Das Staatsekretäre auch einmal als „Bauernopfer“ für den schwachen Minister ihren Stuhl räumen müssen, wollen wir an dieser Stelle geflissentlich ausblenden. Change Manager Die Aufgaben und Kompetenzen eines Change Managers haben wir in der Change Management Studie von Capgemini Consulting ausführlich beschrieben. In unserem Kontext interessiert vor allem die Frage, ob HRler bei Transformationen das Change Management verantworten. Immerhin, in fast der Hälfte der befragten Unternehmen fällt dem Personalressort die Aufgabe für Change Management und Kommu-

nikation zu (47 Prozent). Dass dies eine anspruchsvolle Aufgabe ist wird klar, wenn einem der immense Einfluss von Change Management auf den Ausgang der Business Transformation bewusst ist. Bei großformatigen Veränderungen muss Change Management von Beginn an mitgedacht und mitgemacht werden. In den besonders heißen Projektphasen wird die Gestaltung des Wandels – die Prozessdimension – sogar zum dominierenden Faktor für den Erfolg oder Misserfolg. Es bleibt die Frage, wer macht es wenn es nicht HR macht? Zu häufig überlässt man hier das Feld den vermeintlichen Experten von außen. Natürlich können und sollen Berater helfen. Aber nur in einer Zusammenarbeit mit dem Kundensystem kann die Veränderung auch Raum greifen. Wenn das Thema Change Management von HR nicht prominent gefordert und gefördert wird, droht aufgrund mangelnder Lobby im Unternehmen ein entscheidender Transmissionsriemen für Veränderungen unzulässig marginalisiert zu werden. Nur jedes zehnte Unternehmen überlässt das Thema Projektmanagement einer Transformation in der Verantwortung von HR-Bereichen. Dies ist ohnehin meist nicht die Stärke der Personaler. Im Sinne einer technischen Kompetenz um die Veränderung zu gestalten gehört es aber alle mal in den Verantwortungsund Kompetenzbereich eines Change Managers. Auch bei Transformations- oder Kommunikationsplänen gibt es Meilensteine, Aktivitäten und Ressourcen, die es zu organisieren gilt.


VIII HR als Partner bei Business Transformationen

61


Strategic Workforce Management

Der diesjährige Schwerpunkt des Barometers liegt auf dem Thema Strategic Workforce Management. Dieses Thema beschäftigt zunehmend nicht nur die schreibende HR-Zunft oder Forschungsinstitute, sondern findet seinen Praxisniederschlag in Form von Beratungsprojekten. Man kann durchaus von einer Renaissance der strategischen Personalplanung sprechen. Mittels eines eigenen Fragenblocks wurden Status, Analysen, Maßnahmen und anstehende Entwicklungen erfasst. Um die Antworten in den Kontext diese vergleichsweisen neuen Themas zu stellen, geben wir einen kurzen Abriss über die Treiber und das Konzept.

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IX

62 HR-Barometer 2009

Die positive konjunkturelle Entwicklung bis zum Herbst 2008 hatte das Thema Mitarbeiter wieder auf die Tagesordnung gebracht. Dabei wurde die übliche Wertschätzungsrethorik um das handfeste Problem „Engpassfaktor Mitarbeiter“ erweitert. Wachstumsstrategien und „Growth-Versprechen“ müssen in Zeiten, in denen der Demographische Wandel oder Fachkräftemangel Tageszeitungen erobert, mit plausiblen Erklärungen, wie diese Wachstumsrisiken vermieden werden können, flankiert werden. Nun verhält es sich mit diesen Risiken nicht wie mit Währungsrisiken, die verhältnismäßig standardisiert ausgeglichen werden können. Die HR-Funktion kann nicht auf vergleichbare Personalrisikomanagementinstrumente zurückgreifen. Strategic Workforce Management ist der Versuch, ein solches Instrument zu etablieren. Mit wenigen Begriffen lassen sich die Treiber für die Notwendigkeit eines solchen Instruments skizzieren.


Treiber eins – Demographie: 1995 lag der Altersquotient der deutschen Bevölkerung bei 37. 100 Menschen im Erwerbsalter standen 37 Personen im Rentenalter gegenüber. 2001 betrug der Altersquotient 44, bis 2020 wird er voraussichtlich auf 55 anwachsen (vgl. Dawidowicz/ Süßmuth 2007). Die Verfügbarkeit von Arbeitnehmern - und das ist kein rein deutsches Phänomen - ist schon heute in einigen Segmenten stark eingeschränkt (Stichwort Ingenieursmangel). Mit Blick auf die demographische Entwicklung ist eine Verschärfung mit entsprechender Breitenwirkung in den Unternehmen sicher. Treiber zwei – Know-how: In einem zunehmend wissensbasierten Wirtschaftssystem ist «NichtWissen» oder «Noch-nicht-Wissen» das Problem. Immenser Wissensumschlag, nach wie vor rudimentäre Wissensmanagementsysteme und sich beharrlich erneuernde Technologien erzeugen faktisch andauernden Lernbedarf. Der unternehmerischen Entwicklung abträglich wäre es, diesen Lernbedarf nicht zu kompensieren. Es ist ausgemacht, dass das Wissen von heute nicht ausreichen wird, um langfristige Zielstellungen zu erreichen. Die Frage nach den bald benötigten organisationalen und individuellen Kompetenzen treibt das Thema Strategic Workforce Management. Treiber drei – Globalisierung: Das Outsourcen von Unterstützungsfunktionen nach Osteuropa oder Asien ist bereits Alltagsgeschäft und wird bei steigendem Kostendruck noch zunehmen. Inzwischen werden aber bereits Kernprozesse und Produktion nach Asien oder

Übersee verlegt. Der Blick wird entsprechend auf lokale Arbeitsmärkte und Qualifizierungsstandards gelenkt. Eine rein ökonomische Betrachtung im Sinne einer simplen Niedriglohnlandstrategie allein reicht nicht mehr aus. Hohe Fluktuationsraten in Shared Service Centern in Osteuropa oder in den IT-Ballungszentren Indiens sind hierfür bereits ein schmerzhafter Beleg. Hochfliegende Wachstums- oder Aufbauphantasien werden durch die individuell realisierbaren ökonomischen Interessen und kurzfristige Entwicklungsmotive der Mitarbeiter rasch geerdet. Allein die quantitative Personalplanung und damit die Geschäftsplanung werden in Folge empfindlich irritiert. Auch die qualitative Dimension spielt eine Rolle: (Westlich normierte) Ansprüche an Serviceverhalten von Call Centern Agenten sind noch relativ einfach vor Ort trainierbar. Die Verlagerung von Kernprozessen, die spezifischere Kompetenzen erfordern, zeitigt deutliche höhere Anforderungen an Mitarbeiter, die nicht in jedem Niedriglohnland vorausgesetzt werden können. Die Besetzung von Managementfunktionen in diesen Ländern ist eine weitere Schwierigkeit, der sich Unternehmen ausgesetzt sehen. Treiber vier – Technologie: ERP HR-Systeme in den Unternehmen bilden die administrativen Personalprozesse heutzutage weitestgehend ab. Talent Management oder Kompetenzmanagement sind Applikationen, mit deren Einführung Unternehmen derzeit beschäftigt sind. Hinzu kommen Innovationen im Bereich der Business Warehouse Systeme, die es zumindest theoretisch einfacher machen, Daten zu

modellieren oder Entwicklungen zu simulieren. Ganz ambitionierte Systeme integrieren unternehmensexterne Daten zu Arbeitsmarktentwicklung, Demographie und ähnliche Parameter in diese Simulationen. Festzuhalten ist, dass die grundlegenden technologischen Möglichkeiten für Strategic Workforce Management inzwischen vorhanden sind. Treiber fünf – HR Business Partner: Das Thema HR als Business Partner wird auch weiter heiß sein. Die HR-Barometer Studienergebnisse zeigen, dass sich in den letzten Jahren kein Quantensprung ereignet hat. Die HR-Funktion sucht weiterhin Möglichkeiten und Themen sich aus der ungeliebten Verwalter- und Supportecke herauszuspielen. Qualitative und quantitative strategische Personalplanung verschafft HRlern dazu eine (weitere) Chance. Im Gegensatz zu dem weichen und qualitativ motivierten Talent Management, bietet das Thema indes größere Chancen, weil es an elementare Geschäftserfordernisse andockt und per se zahlengetrieben ist. Zudem wird gewissermaßen en passant ein Nachweis für die Notwendigkeit von Talent ManagementAktivitäten erbracht. Innovative oder als innovativ gelten wollende HRBereiche besetzen das Thema und treiben es voran. (Abbildung 31) Definition Strategic Workforce Management Wollte man es sich einfach machen, dann ist Strategic Workforce Management nichts anderes als eine mit einem chic klingenden Anglizismus camouflierte qualitative und quantitative Personalplanung. Ein

IX Strategic Workforce Management

63


Abb. 31: Strategic Workforce Management ist integraler Bestandteil der Unternehmensplanung Treiber Strategic Workforce Planning Corporate Planning Strategic Business Planning

Demographie Technologie

Knowledge-based Economy ning Plan tion a Loc

Integrated Planning Globalisierung

HR Business Partner

Treiber für Workforce Management

Capgemini Consulting 2009

modernes und ambitioniertes Verständnis wird jedoch diese Basisdefinition um wesentliche Elemente erweitern, um die Abgrenzung zu traditionellen Ansätzen zu verdeutlichen. Wir sprechen deshalb nur dann von Strategic Workforce Management, wenn folgende Kriterien erfüllt sind: • Enge Verknüpfung der HR Workforce-Planungsprozesse mit Business und Finanz-(Planungs-) Prozessen • Fokus liegt auf Mittel- und Langfristplanung (zwei bis fünf Jahre, je nach Unternehmens-Horizont) • Szenarien/Simulationen werden als Entscheidungsgrundlage herangezogen • (HR) Aktivitäten werden auf Basis der Szenarien abgeleitet, geplant und deren Umsetzung kontinuierlich überprüft

64 HR-Barometer 2009

• Kein einmaliger oder Ad hoc-Prozess, sondern rollierende Durchführung in regelmäßigen Abständen Strategic Workforce Management leistet somit in unserem Verständnis die daten- und analysengetriebene Entscheidungsgrundlage zur Planung und Umsetzung von Maßnahmen zur quantitativen und qualitativen Veränderung des Personalkörpers die zur Erreichung der mittel- und langfristigen strategischen Geschäftsziele notwendig sind. Als weiteres Definitionsmerkmal - mit normativem Charakter - könnte die Schließung der Lücke zwischen HR- und Geschäftsstrategie angeführt werden. Nur ist dieses Argument im Kontext der Legitimationsdiskussion um HR bereits ziemlich abgegriffen und vielfach instrumentalisiert.

Modell Strategic Workforce Management Unser Modell veranschaulicht die Prozessschritte des Strategic Workforce Managements (Abbildung 32). Das hinreichende Verständnis der Business Strategie ist Vorrausetzung und Startpunkt des Modells. Erreicht wird dieses durch Prüfung der relevanten Strategiedokumente und – pläne. Die Ist-Situation bezüglich der „Workforce Supply“ wird dann mit Blick auf strategische Anforderungen transparent aufgearbeitet. Hierzu zählen strukturelle Aussagen zum Personalkörper (wie Mitarbeiterzahl, Alterspyramide, Verteilung auf Standorte), Dynamik der Belegschaft (z.B. Stehzeiten, Fluktuation, Einstellungsquote). Essentiell ist die Erfassung vorhandener Kompetenzen im Abgleich mit den Kompetenzanforderungen.

Im tatsächlichen Ablauf kann die aus Geschäftsplanungsprozessen resultierende „Demand“ Seite, der Bedarf an zukünftigen Kompetenzen, parallel zur Ist-Aufnahme durchgeführt werden. Hierbei wird die Geschäftsplanung unter den Perspektiven Kunden (neues Kundensegment, neue Regionen/Länder), Finanzen (Profitabilitäts- und Budgetplanung, Personalkosten) und Operations (Prozesse, Organisation) betrachtet. Aus diesen Planzielen werden quantitative (z.B. 200), qualitative (z.B. Ingenieure), geographische und finanzielle (100 davon in Deutschland, 50 in der Ukraine, 50 in Indien) Erfordernisse abgeleitet. Die künftig vorhandenen Ressourcen werden im dritten Schritt gegen zukünftige Bedarfe gehalten. Dabei wird nicht nur die aktuelle Beschaffenheit des Personalkörpers gegen


Abb. 32: Strategic Workforce Management dient der qualitativen und quantitativen Personalplanung zur Erreichung der strategischen Geschäftsziele Kernaktivitäten Strategic Workforce Management

Kernaktivitäten im Strategic Workforce Management

Implikationen der Business Strategie Aktionspläne umsetzen und monitoren

Bewertung aktuelle Workforce

Strategic Workforce Management Wheel Definition Workforce Strategie und Plan Prognose Workforce Bedarf Integration in Finanz- und Geschäftsplanungs-Prozesse

Gap Analyse und Simulationen

Strategic Workforce Management legt die Basis für ein erfolgreiches Talent Management. Capgemini Consulting 2009

den prognostizierten Bedarf gestellt, sondern der erwartete Ist-Zustand. Vergleichsweise stabile Entwicklungen wie Verrentung, Fluktuationsraten, Recruitingrate, Beförderungen und Weiterentwicklung von Kompetenzen werden extrapoliert, um den antizipierten Ist-Zustand zu simulieren. Der Soll-Ist-Abgleich macht Lücken hinsichtlich Qualität, Quantität und Lokalität bei Wachstumsstrategien beziehungsweise Überkapazitäten bei Konsolidierungsstrategien von Unternehmen sichtbar. Ambitionierte Systeme variieren Parameter und kommen so zu verschiedenen Szenarien. Was passiert, wenn der Arbeitsmarkt enger wird und nicht mehr so einfach nachrekrutiert werden kann? Was, wenn Fluktuationsraten in den Niedriglohnländern sich auf ein Normalmaß reduzieren? Gleiches lässt sich durch Variieren der Soll-Parameter tun: Was würde

ein Verlagerung von Standorten bedeuten, was der Aufbau einer neuen Produktlinie oder die Erweiterung der Servicepalette, die Entwicklung oder Einführung neuer Technologien? Es bleibt meist eine quantitative und/oder qualitative Lücke, die es zu schließen gilt,mittels der Definition von Maßnahmen, deren Ausführung und Überwachung. Noch nicht in der Praxis angekommen Heute und morgen zählen Themen wie Talent Management, War for Talents, Demographie und Employer Branding zu den Top HR-Themen. Diese Einschätzungen indizieren die Realität des Problems „Engpassfaktor Mitarbeiter“, das auch in einer Rezession bestehen bleibt und mit dem Eintreten in einen neuen Konjunkturaufschwung verschärft wird.

IX Strategic Workforce Management

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Strategic Workforce Management, als strategische und steuernde Integration dieser Themen, hat verständlicherweise in 2008 nicht den Stellenwert der prominenteren Einzelthemen. Gerade für etwa sieben Prozent der befragten Unternehmen ist es gegenwärtig ein Top-Thema. Mit Blick auf die Zukunft – und das ist das eigentlich bemerkenswerte - erfährt dieses Thema jedoch einen deutlichen Bedeutungszuwachs. 13 Prozent (also fast mehr als doppelt soviel wie in 2008) der befragten HR-Manager sehen Strategic Workforce Management in der Prognose für 2010 als Top-Thema. Bislang führt nur ein Fünftel (22 Prozent) der Unternehmen Strategic Workforce Management unternehmensweit durch. Fast die Hälfte hat jedoch bereits regionale oder geschäftsbereichsspezifische Lösungen implementiert. Für 22 Prozent

der Unternehmen ist Strategic Workforce Management ein klar definierter periodischer Prozess. Während für vier Fünftel der Firmen ein eher zufälliges Umgehen mit dem Thema konstatiert werden muss. Auch von Standardisierung bei den Auswertungen kann allenfalls vereinzelt gesprochen werden. Vielmehr passieren diese eher unsystematisch oder ad hoc (33 Prozent) oder nur „halbwegs systematisch“ (61 Prozent) (Abbildung 33). Offensichtlich sind nur einige Unternehmen im deutschsprachigen Raum heute trotz steigender Bedeutung in der Lage, Strategic Workforce Management standardisiert und unternehmensweit umzusetzen. Unternehmen hingegen, die sich „voll und ganz“ oder „ausreichend“ als HR Business Partner bezeichnen sind auch beim Thema Workforce Management deutlich weiter als andere. In 67 Prozent dieser Unternehmen ist Strategic

Abb. 33: Strategic Workforce Management ist in fast 80 Prozent der Unternehmen noch kein klar definierter Prozess Strategic Workforce Management und Auswertungen in der Praxis (in Prozent)

Welcher der jeweils drei Aussagen würden Sie am ehesten zustimmen? Strategic Workforce Management findet in unserem Unternehmen … Unternehmensweit statt

Auswertungen im Rahmen von Strategic Workforce Management sind in unserem Unternehmen… klar definiert, standardisiert und systematisch

22%

29% nicht oder nur sporadisch statt

in einzelnen Unter49% nehmensbereichen/ Regionen statt

eher unsystematisch und ad hoc

6% 33%

61% halbwegs systematisch, aber noch nicht standardisiert

Strategic Workforce Management ist in unserem Unternehmen… klar definierter und periodisch ablaufender Prozess kein definierter 22% 39% Prozess ein Prozess, der durch bestimmte Geschäftsereignisse 39% ausgelöst wird

Capgemini Consulting 2009

66 HR-Barometer 2009


Workforce Management bereits ein klar definierter, periodisch ablaufender Prozess (ohne Abbildung). Dagegen ist die Unterscheidung nach Größenklassen nicht signifikant was den Entwicklungsstand von Workforce Management betrifft. Was vorhalten? - Daten Strategic Workforce Management ist ein datengetriebenes Geschäft. In diesem Zusammenhang sind zwei Fragen von Interesse. Erstens: Welche Daten werden benötigt um Strategic Workforce Management zweckmäßig durchführen zu können? Und zweitens: Welche Daten sind in ausreichender Qualität bereits heute auf Knopfdruck im Unternehmen verfügbar? Gut zwei Drittel der Befragten sehen die Sollbeziehungsweise Ist-Kompetenz der Mitarbeiter als die beiden wichtigsten Informationen an (Abbildung 34). Das ist einleuchtend. Jedoch gerade einmal in jedem fünften beziehungsweise vierten Unternehmen sind diese Informationen auf Knopfdruck verfügbar. Hier besteht Nachholbedarf. Auf den dritten Platz der Datenhitliste bringen es die „Legitimationsdaten“ (Return on Investment/Erfolgsnachweis von Talent Management-Maßnahmen; 61 Prozent). Nur in jedem zwanzigsten Unternehmen können diese leicht aus den Systemen gezogen werden. Dies deckt sich mit einer ähnlichen Fragestellung zum Wertbeitragscontrolling der früheren HR-Barometer. Besser sieht es auf der Investitionsseite aus. Diese halten etwas über die Hälfte der Befragten für notwendig und in 47 Prozent der Unternehmen sind diese auch „auf Knopfdruck“ verfügbar. Potenzial (59 Prozent) und Performancedaten (57 Prozent)

Abb. 34: Zwischen der verfügbaren und der benötigten Datenbasis für Strategic Workforce Management besteht eine erhebliche Diskrepanz Benötigte und verfügbare Datenbasis für Strategic Workforce Management (in Prozent) Welche Datenbasis wird Ihrer Meinung nach benötigt, um Strategic Workforce Management nutzbringend durchführen zu können? Welche Basisdaten sind in ausreichender Qualität bereits heute auf Knopfdruck in Ihrem Unternehmen verfügbar?

Wird benötigt Skill-Kompetenzlevel abgeleitet aus der Unternehmensstrategie

76%

Ist-Kompetenz-/Skill-Level aller Mitarbeiter

72%

Ist verfügbar 18% 24%

Return on Investment/Erfolgsnachweis von Talent Management-Maßnahmen

61%

5%

Potenzial-Level aller Mitarbeiter

59%

27%

Nachfolgekandidaten

58%

Performance-Level aller Mitarbeiter

57%

36%

Entwicklungsziele/-interessen der Mitarbeiter

57%

41%

Erfolgskritische Positionen/Key Functions

57%

46%

Investitionen in Talent Management-Maßnahmen

54%

47%

Unternehmensziele/-plangrößen

47%

Räumliche Mobilität der Mitarbeiter

45%

Externe Faktoren (z.B. Arbeitsmarktentwicklung)

42%

Headcount und FTE

38%

80%

Fluktuation

36%

84%

Mitarbeiterzufriedenheit

35%

Alter der Mitarbeiter

32%

Einsatzort der Mitarbeiter

23%

Durchschnittlicher Kostensatz je Mitarbeiter je Standort

23%

Weitere

1%

= Wird benötigt

= Ist verfügbar

der Mitarbeiter rangieren im oberen Drittel. Rätselhaft, dass diese beiden grundlegenden Informationen nicht in nahezu allen Unternehmen rasch verfügbar sind. Zumindest die Performance wird doch in den meisten Unternehmen im Mitarbeiterjahresgespräch festgehalten und elektronisch dokumentiert. Dazu passt, dass nur in 80 Prozent der Unternehmen Headcount und FTE (= Full Time Equivalent) Informationen „ad hoc“

45%

74% 28% 41%

64% 88% 69% 58% 1%

Capgemini Consulting 2009

verfügbar sind. Ebenso unverständlich erscheint uns, dass nur 38 Prozent diese Basiszahlen als relevant für Workforce Management halten. Vielleicht gilt diese Information als schon zu trivial für das anspruchsvolle Thema. Gleiches lässt sich über die Fluktuation (wird benötigt: 36 Prozent/verfügbar: 84 Prozent) und Alter der Mitarbeiter (wird benötigt: 32 Prozent/verfügbar: 88 Prozent) sagen.

IX Strategic Workforce Management

67


Die Daten die im Kontext Nachfolgeund (individueller) Karriereplanung entstehen sind aus Sicht der Befragten vergleichsweise relevant: Nachfolgekandidaten (wird benötigt: 58 Prozent/verfügbar: 45 Prozent), Entwicklungsziele/-interessen der Mitarbeiter (wird benötigt: 57 Prozent/verfügbar: 41 Prozent), erfolgskritische Key Functions (wird benö-

tigt: 57 Prozent/verfügbar: 46 Prozent). Die beste „benötigt/verfügbar“ Passung ist interessanterweise bei den externen Daten zu sehen (wird benötigt: 42 Prozent/verfügbar: 41 Prozent). Interessant deshalb, weil diese Daten, Stand heute, nicht automatisiert in Workforce Management Szenarien eingespielt werden. Unternehmensziele/-plangrössen

Abb. 35: Bis 2010 sind zahlreiche weiterer Analysen geplant – insbesondere der qualitative Personalbedarf soll in Zukunft ermittelt werden Durchgeführte und geplante Analysen Strategic Workforce Management (in Prozent) Welche Analysen werden im Rahmen von Strategic Workforce Management heute in Ihrem Unternehmen regelmäßig durchgeführt und welche planen Sie bis 2010?

Prognose des quantitativen Personalbedarfs und Abgleich mit dem aktuellen Personalbestand

91% 7% 2% 84%

Soll-Kompetenzlevel abgeleitet aus der Unternehmensstrategie

13% 3% 66%

Ist-Kompetenz-/Skill-Level aller Mitarbeiter

27%

7%

65% 35%

Identifikation von High Potentials/„Talent Inventory“

57%

Controlling der Demographie

27% 16% 52%

Return on Investment/Erfolgsnachweis von Talent Management-Maßnahmen

29% 19% 36% 57%

Potenzial-Level aller Mitarbeiter 7% 35% 15%

Personalkostensimulaton Prognose des qualitativen Personalbedarfs und Abgleich mit dem aktuellen Personalbestand

50% 31% 62%

7% 33%

Nachfolgekandidaten

17%

50%

17% 39% 44%

Performance-Level aller Mitarbeiter

Entwicklungsziele/-interessen der Mitarbeiter

12% 55% 33% 11%

Szenarienbildung/Simulation der zukünftigen Workforce

57% 32% 8%

Stärken-/Schwächenanalyse der Workforce

= Bereits durchgeführt

= Bis 2010 geplant

46% 46%

= Nicht geplant

Capgemini Consulting 2009

68 HR-Barometer 2009

sind essentiell notwendig, schaffen es aber nur auf einen Platz im Mittelfeld (wird benötigt: 47 Prozent/ verfügbar: 74 Prozent). Die weiteren Daten der Liste (Mobilität, Mitarbeiterzufriedenheit, Einsatzort, Kostensatz) sind vergleichsweise gut verfügbar aber aus Sicht der Befragten weniger relevant. Mit Blick auf die Ergebnisse lässt sich also sagen: Hätte man all die als besonders wichtig erachten Information „auf Knopfdruck“, wäre das bereits viel. Was teilweise einfach klingt, ist anscheinend für viele Firmen bereits eine Herausforderung. Was anschauen? – Analysen Uns hat nun interessiert, welche Analysen die Unternehmen mit den Personaldaten durchführen, auf Sicht (2010) aufsetzen wollen und welche Analysen als nicht relevant angesehen werden (Abbildung 35). Die „Prognose des quantitativen Personalbedarfs und Abgleich mit dem aktuellen Personalbestand“ führen heute fast alle Unternehmen durch (91 Prozent), weitere sieben Prozent haben dieses Thema auf der Agenda und nur zwei Prozent haben kein Interesse an dieser Voraussage. Überraschend viele Unternehmen (84 Prozent) leiten bereits heute die Soll-Kompetenzlevel aus der Unternehmensstrategie ab. 13 Prozent wollen dergleichen innert der nächsten beiden Jahre tun. Drei Prozent werden darauf verzichten. Diese Einschätzungen decken sich nun nicht mit unserer Erfahrung. Bestenfalls werden höchstaggregierte und damit fast schon überall gleichgültige und wenig differenzierende Soll Kompetenzen definiert. Das beispielsweise die Kompetenzen


Kundenorientierung, Teamfähigkeit und Qualitätsbewusstsein eigentlich noch kein vernünftiges Strategic Workforce Management ermöglichen dürfte klar sein. Eine Erhebung über den Ist-Kompetenz-/Skill-Level aller Mitarbeiter machen zwei Drittel der Befragten. 27 Prozent planen diese Analyse und sieben Prozent werden künftig hierauf und damit auch auf die Möglichkeiten einer qualitativen Personalplanung verzichten. Ganz im Sinne der aktuell prominenten Diskussion um Talente will kein Unternehmen auf die Identifikation von High Potentials verzichten. Zwei Drittel tun dies bereits heute - die restlichen haben sich das bis 2010 vorgenommen. Anders verhält es sich jedoch mit dem weiteren Top Thema Demographie. Hier sehen immerhin 16 Prozent nicht die Notwendigkeit, die Altersstruktur im Unternehmen im Auge zu behalten. Verwunderlich, liefert dies doch notwendige Personalstrukturdaten und identifiziert Personalrisiken. In 57 Prozent der Unternehmen wird folgerichtig bereits gegenwärtig diese Analyse gefahren; 27 Prozent haben dies geplant. Den quantitativen Beweis für die Sinnhaftigkeit der Talent Management Maßnahmen treten heute gut die Hälfte der Unternehmen an, fast ein Drittel plant dies künftig zu tun und 19 Prozent können es sich anscheinend leisten darauf zu verzichten. Den Potenzial-Level aller Mitarbeiter spüren 36 Prozent der Personalbereiche auf. Das Thema wird offensichtlich zunehmend wichtiger – 57 Prozent wollen bis 2010 hier nachlegen. Gleiches gilt für das Thema

Nachfolgekandidaten (33 Prozent der Unternehmen führen derartige Analysen durch, die Hälfte wird dies bis 2010 tun). Die Personalkostensimulation führen 35 Prozent der HRler durch. Wir erwarten im Lichte der konjunkturellen Prognosen für 2009 und Folgejahre, dass zu den 15 Prozent, die dies bis 2010 geplant haben, sich weitere aus der großen Gruppe derer, die dies für nicht relevant halten (50 Prozent), gesellen werden. In diesem Kontext gehen wir von einer deutlichen Zunahme der Auswertungen von Mitarbeiter Performancedaten über die geplanten 56 Prozent hinaus aus (heute erst 17 Prozent, geplant 39%). Ein Beleg für die zunehmende Bedeutung von „Personalkörper-Management“ ist mit Blick auf die qualitative Personalplanung zu entdecken. 62 Prozent der HR-Entscheider planen diese Analyse innerhalb der nächsten zwei Jahre zu implementieren. Ein knappes Drittel verwendet diese Daten bereits heute. Das geht einher mit dem Aufbau von WorkforceSzenarien und Simulationen. Da dies ein ambitioniertes Unterfangen ist, wird verständlich warum heute nur jedes zehnte Unternehmen von sich behaupten kann diese bereits durchzuführen. Weitere 57 Prozent wollen dies bis 2010 tun. Dabei sollen dann in zwei Dritteln der Unternehmen die individuellen Entwicklungsziele der Mitarbeiter mit herangezogen werden. Dies geschieht heute in nur etwa jedem achten Unternehmen. Ergänzt werden Workforce Szenarien/ Simulation heute in acht Prozent der Unternehmen durch Stärken/ Schwächen Betrachtungen. Weitere 46 Prozent wollen derartige Analysen binnen 24 Monaten einführen.

Was tun? - Maßnahmen Im Fokus der beiden letzten Schritte unseres Workforce ManagementModells ist die Definition von Maßnahmen sowie deren Ausführung und Überwachung. Um ein adäquates Maßnahmenportfolio zu definieren, kann in den Dimensionen „Grow“, „Hire“, „Buy“ oder „Rent“ strukturiert gedacht, diskutiert und geplant werden. „Grow“ bedeutet anhand der vorhandenen HR-Instrumente wie Personalentwicklung, Training oder Job Rotation die Belegschaft quasi sanft und natürlich zu verändern. „Hire“ steht für intensiviertes Recruiting, um beispielsweise neue Fähigkeiten am Arbeitsmarkt zu beschaffen oder frisches universitäres Know-how zuzukaufen, das sich im Unternehmen materialisieren kann. „Grow“ und „Hire“ sind die Aktivitäten, die ein breit gefasster Talent-Management-Begriff vereinigen würde.

„Buy“ geht über diesen hinaus. Hier bewegt sich der Personaler aus seinem angestammten Gebiet heraus. Um Personalrisiken zu minimieren, kann der Zukauf von ganzen Teams oder Unternehmen eine Resultante von Strategic Workforce Management sein. „Rent“ wäre das Einsetzen von „Third Party“ Mitarbeitern, um benötigte Kompetenzen oder schiere Arbeitskraft nicht dauerhaft aber kurzfristig für das Unternehmen zu beziehen. Die Zeitarbeitsbranche reagiert auf die Flexibilisierung der Personalbestände mit dem Aufbau von höherwertigen Services, was die Qualität und das Leistungsspektrum der Leiharbeitnehmer betrifft. Zudem ist zu beobachten, dass immer mehr Unternehmensberatungen vom typischen Projektgeschäft

IX Strategic Workforce Management

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Abb. 36: Die Talent Rekrutierung, der Aufbau neuer Skills und die Erhöhung der Talent Rate stehen oben auf der Prioritätenliste der Workforce-Strategien Prioritätenliste Workforce-Strategien/-Maßnahmen (in Prozent) Welche Workforce-Strategien/-Maßnahmen führen derzeit die Prioritätenliste Ihres Unternehmens an? Bitte wählen Sie die aus Ihrer Sicht wichtigsten drei Themen aus.

Talent Rekrutierung Top 3

58%

Aufbau neuer Skills/Kompetenzen

47%

Erhöhung der Talent Rate

43%

Veränderung der demographischen Struktur

30%

Optimierung der Führungsspanne

20%

Unternehmensakquisition

18%

Personalabbau

18%

Verringerung der Fluktuation

16%

Erhöhung des Anteils der Mitarbeiter in Low Cost Countries Neue Formen des Resourcing Erhöhung des Anteils von Zeitarbeitsnehmern/ Contractors/Third Party

11% 8% 5%

Capgemini Consulting 2009

abweichend auf Anfragen ihrer Kunden mit „Body-Leasing-Modellen“ reagieren. Wir haben im HR-Barometer 2009 nun nach den konkreten Maßnahmen der Unternehmen gefragt, die Strategic Workforce Management betreiben (Abbildung 36). Top Priorität hatte zum Zeitpunkt der Befragung das Thema Talent Rekrutierung (58 Prozent). Dieser Wert dürfte bei einer erneuten Befragung heute niedriger liegen. Ebenso wie der Wert für die „Verringerung der Fluktuation“ (16 Prozent). Korrespondierend erwarten wir eine Erhöhung des Wertes für Personalabbau (18 Prozent). An Nummer zwei liegt der Aufbau neuer Skills/Kompetenzen (47 Prozent). Mit 43 Prozent schafft

70 HR-Barometer 2009

es die Erhöhung der Talent Rate noch in die Top Drei. Auf den Plätzen folgt die Veränderung der demographischen Struktur (30 Prozent) – naturgemäß ein längerfristig angelegtes Projekt. Die aufbauorganisatorisch und strukturell angelegte Maßnahme „Optimieren der Führungspanne“ hat jedes fünfte Unternehmen im Portfolio (20 Prozent). Dies (die Analyse und Optimierung der Business Organisation) ist übrigens ein Feld, auf dem Sie sich als HR Business Partner selbstbewusst und professionell positionieren sollten. Wenn Sie die erforderlichen Daten einigermaßen sauber haben und sich die Organisation ihres Managers einmal en Detail ansehen, werden sie Dinge sehen, die er noch nicht gesehen hat (oder sehen wollte).

Zukauf von Kompetenz und Knowhow ist für 18 Prozent der befragten HR-Manager eine strategische Option. Dies war in der Investmentbankingbranche ein geübtes Vorgehen. Die Maßnahme bleibt beispielsweise in der High Tech und IT-Branche weiterhin alltäglich. Jedoch nicht immer so erfolgreich abgewickelt wie geplant. Die Abwanderungsraten während eines Mergers in „People Businesses“ werden in den entscheidungslegitimierenden Business Cases oft zu optimistisch prognostiziert. Also Vorsicht und Voraussicht bei dieser Maßnahme. Erhöhung des Anteils der Mitarbeiter in Low-Cost-Countries als kosteninduzierte Maßnahme (11 Prozent), neue Formen des Resourcing (z.B. Einbindung von Kunden in die Produktentwicklung) (8 Prozent) sowie die Erhöhung des Anteils von Zeitarbeitsnehmern/Contractors/Third Party (5 Prozent) runden das Maßnahmenportfolio ab. Auffällig ist mit Sicht auf das Gesamtergebnis, dass die befragten Personaler die klassischen Methoden zur Optimierung der Personalkörpers stark präferieren. Optimierungsmöglichkeiten bei Strategic Workforce Management Auch wenn das Konzept noch nicht raumgreifend in der Praxis angekommen ist, wollten wir wissen, was man denn verbessern könnte und was den HR-Managern Kopfschmerzen bereitet, wenn sie Strategic Workforce Management betreiben. Die mit 41 Prozent meistgegebene Antwort („Integration in die Unternehmensplanung“) verweist auf ein altbekanntes Problem. HR ist zu weit weg vom Geschäft und auf der stra-


tegischen Eben nicht richtig verdrahtet. Auch die Maßnahmenableitung und -umsetzung (34 Prozent) darf durchaus als Selbstkritik der HRBereiche gelesen werden. Die eigentliche Ableitung dürfte an dieser Stelle weniger das (intellektuell-konzeptionelle) Problem sein. Vielmehr die oben angesprochen grundsätzlichen Schwierigkeiten der HR-Funktion bei der Umsetzung strategischer Themen (Abbildung 37). Optimierung der Workforce-Management-Prozesse (31 Prozent) und der Qualifikation (fünf Prozent) stellt auf Verbesserung der Organisation ab. Mit 23 Prozent sehen vorderhand auffallend viele Unternehmen noch einen Verbesserungshebel bei der Gestaltung der Analysen. Dies wird jedoch mit Blick auf die zahlreichen bis 2010 geplanten Analysen relativiert. Es gibt noch viel zu tun. Das Thema Datenbasis (30 Prozent) ist in unserer Erfahrung häufig eine gewaltige und zudem nervige Herausforderung. Man glaubt ja gar nicht wieviele Unternehmen keine einheitliche (Mitarbeiter-) Datenbasis haben. Oft sind schon definitorische Unterschiede für Kennzahlen wie Fluktuation oder uneinheitliche Funktions- oder Kompetenzbezeichnungen robuste Hürden, die erhebliche Abstimmungsoder Bereinigungsaufwände produzieren. Wenn Daten schlicht und ergreifend falsch sind, ist der Leumund eines jeden Planungsprozesses im Kern gefährdet. 19 Prozent der Befragten sehen die IT-Unterstützung von Strategic Workforce Management als verbesserungswürdig an. Fazit Strategic Workforce Management gerät leicht in den Verdacht „just

another management theory“ zu sein. Die theoretischen oder von Beratern lancierten Veröffentlichungen zum Thema lassen sich durchaus als „Management Theory Industry“ Rhetorik dekonstruieren. Neue Management Konzepte postulieren radikal veränderte Anforderungen, die mit Unausweichlichkeitsaussagen gekoppelt werden. Diese „Theorien“ verweisen auf Spitzenleistung des Konzepts in der Praxisanwendung. Gezeigt wird eine zwar herausfordernde, aber im Ergebnis lohnende Implementierung des neuen Ansatzes. All das trifft auf die Diskussion um Strategic Workforce Management zu. Ist Strategic Workforce Management deshalb nichts weiter als ein Papiertiger? Oder eine weitere „Erfolgsmeldung“ der Personaler, nun endlich den heiligen Gral gefunden zu haben? Vielleicht nur der Versuch der Beraterindustrie, ein neues Produkt in den Markt zu drücken? Sicherlich befördern diese

vorhandenen Motivationen die Diskussion. Allein, das Problem Mitarbeiter- beziehungsweise Kompetenzengpass, auf das das Konzept eine Lösung zu geben versucht, ist real. Wie damit umzugehen ist, bleibt Aufgabe eines jeden Unternehmens und muss im Ergebnis unterschiedlich sein. Bislang gibt es jedoch keine anderen grundlegenden Lösungsvorschläge als den skizzierten. Bleibt der Generalverdacht, dass es sich eben nur um ein theoretisches Konzept handelt, das intellektuell nachvollziehbar und schlüssig ist, dessen ungeachtet jedoch in der Unternehmenspraxis mit ihren Budgetrestriktionen, politischen Verwerfungen, unzureichenden IT-Systemen, mangelnden Ressourcen und Fähigkeiten der (HR) Mitarbeiter nicht erfolgreich eingeführt werden kann. Nun, spricht das alles gegen das Konzept – oder doch nur gegen die derzeit gängige Praxis?

Abb. 37: Die Befragten sehen eine Integration in die Unternehmensplanung als den Hauptoptimierungshebel beim Strategic Workforce Management Prioritätenliste Workforce-Strategien/- Maßnahmen (in Prozent) Welche Optimierungsmöglichkeiten sehen Sie bei Strategic Workforce Management in Ihrem Unternehmen? * Integration in Unternehmensplanung (Strategie, Finanzen)

41%

Top 2 Maßnahmenableitung und -umsetzung

34%

Prozess (z.B. Verantwortlichkeiten)

31%

Datenbasis (Quantität, Qualität)

30%

Analysen (Umfang, Art)

23%

IT-Unterstützung

19%

Qualifikation der Beteiligten (z.B. Datenanalyse)

5%

*Kreuzen Sie bitte die zwei Ihrer Einschätzung nach größten Hebel an.

Capgemini Consulting 2009

IX Strategic Workforce Management

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72 HR-Barometer 2009


X

Fazit Jetzt erst recht! - Die Krise ist da

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F

A

Z

I

T

Das Schlimmste an einer beginnenden Krise ist, dass niemand weiß, wie lange sie dauert, wie schlimm sie wird und ob es überhaupt eine echte Krise ist. Aber jeder hat ein Gefühl dazu, ob als Optimist, Pessimist oder Realist. Experten werden zu Statements aufgefordert oder fühlen sich zu Kommentaren bemüßigt. Andere gehen lieber in Deckung, warten ab und schweigen. Da ist es fast schon gut, wenn sich die Krise endlich in voller Pracht entfaltet. Dann weiß zumindest jeder, woran er ist und kann wieder vernünftig handeln. Es sei denn, man wird nun depressiv und vermutet fundamentale Strukturbrüche. Wie das gegenwärtige Desaster auf den Finanzmärkten und die beginnende Rezession auf den Absatzmärkten einmal heißen werden, bleibt den Geschichtsschreibern überlassen. Diese Zeilen wurden nur wenige Wochen nach jenen Tagen Ende September/Anfang Oktober geschrieben, als sich die Krise mit voller Wucht ins Bewusstsein Deutschlands einbrannte. Daher kann das Folgende binnen kurzer Zeit durch Überraschungen der Zeitläufe eines Besseren belehrt werden. In jedem Fall macht es Sinn, bei den anstehenden Veränderungen auf einen beinahe zeitlosen Ansatz für die Gestaltung des Wandels zurückzugreifen: Change Management. Denn dieser bietet bewährte Antworten, für das Auf, aber auch für das Ab im Wirtschaftsleben. Rückblende: Anfang September 2008, in Köln. Beim größten Szenetreff von Personalern, der Messe „Zukunft Personal“, war von einer Krise noch keinerlei Rede. Der Wettlauf um die Besten, das Talent Management wurde zum Hype. So hieß es an jedem Stand, tönte es auf jedem Vortrag, klang es bei jedem Gespräch. Nein, nicht mehr die kleinmütige Fingerübung aus Zeiten der Internet-Blase. Talent Management 2.0 wurde ausgerufen. Die nächste Generation von „Tools“ war gefragt, zeichneten sich als Folge demographischer Entwicklungen ganz deutliche Engpässe für die noch ungetrübten Wachstums-Ambitionen der Wirtschaft ab. Eine Wiederbelebung des Personalwesens schien keine Frage mehr zu sein – Selbstbewusstsein pur (vgl. Breitfelder/Dowling 2008). Doch wenige Wochen später ist die nächste Blase geplatzt: Allenthalben Einstellungs-Stopp, Urlaubs-Management, keine schicken Seminare und Reisen mehr, weitere Einschränkungen stehen an. Ja sogar die Drohgebärden Restrukturierung und betriebsbedingte Kündigung machen die Runde und verschrecken alle, bis hin zu den vermeintlichen Talenten und selbstbewussten Stars. Selbst die noch mit vollen Auftragsbüchern versehenen Unternehmen treten derzeit auf die Vorsichts-Bremse. Fast über Nacht scheint das verheißungsvolle Talent Management 2.0 auf ein unvollendetes Talent Management 0.8 zurückgedreht, dem Kalenderjahr ´08 entsprechend. Bis zur nächsten Renaissance, so nicht nur Schwarzseher, mögen viele Jahre vergehen. Den Personalbereichen würden wieder harte Zeiten bevorstehen. Kurs halten und Blick nach vorne Derart krass wird es nicht kommen. Diese wirtschaftliche Krise hat allenfalls marginale Auswirkungen auf stabile demographische Trends. Der Wandel in den Arbeitsbeziehungen und Einstellungen der jüngeren Kohorten – von Scholz (2003) mit dem etwas sperrigen Begriff des Darwiportunismus belegt – wird,

X Fazit

73


wenn überhaupt, kurzfristig abgeschwächt. Auch die Polarisierung von Beschäftigten in die Umgarnten aus Engpassbereichen versus die Austauschbaren aus Einsparbereichen wird weitergehen. Unzweifelhaft ist, dass derzeit niemand weiß, was genau kommen wird. Diese Unsicherheit gilt für das große Ganze (makroökonomisch) als auch für jedes Unternehmen (mikroökonomisch) und damit für jeden Entscheider und Mitarbeiter. Ein simples „Weiter so!“ wäre sicherlich die falsche Empfehlung; aufgebauschte Panik, übertriebene Vorsicht oder vorauseilender Gehorsam ebenfalls. Die bisherige Unternehmensstrategie und die von ihr abgeleitete Personalstrategie sind vermutlich nicht völlig falsch gewesen und in der Krise kaum obsolet. Jeder Verantwortliche sollte sich seine bisherigen Aktivitäten nüchtern auflisten und bewerten: Was dient weiterhin zur Fortführung der Strategie, wo ist eine Umkehr nunmehr sinnvoll? Was muss in der nächsten Zeit – weil nötig – weiterhin erledigt werden? Wo müssen Übertreibungen in beide Richtungen (positiv wie negativ) – weil unnötig – vermieden werden? Diese Fragen sind für jedes Unternehmen vom HR-Verantwortlichen in enger Abstimmung mit der Geschäftsführung individuell zu beantworten. Ausgangspunkt bleibt wie immer das Business, Maßstab sind die Menschen. Es gilt eine schwierige Balance zu finden: Die richtigen Maßnahmen zu ergreifen sowie andere zu unterlassen. Auf die nicht wertschöpfenden Steckenpferde des Personalbereichs sollte ohnehin verzichtet werden.

74 HR-Barometer 2009

Übrigens: Diese Fragen stellen sich nicht erst in der Krise. Wenn diese Klarheit über erforderliche Aktivitäten besteht, gilt es bei denen (aber nur bei denen) solange wie irgendwie möglich Kurs zu halten und Widerstand gegen die mit Sicherheit aufflackernde Anfeindungen zu leisten. Es geht nicht darum, die Grenzen des Möglichen immer wieder auszutesten. Ausgangspunkt kann nur die Strategie sein. Denn diese bildet den Ursprung der HR-Aktivitäten und ermöglicht Rückgrat für den HRVerantwortlichen. Erst in wirklich krisenhaften Konstellationen, wenn es um das schiere Überleben des Unternehmens geht, muss härter – also abseits der Strategie – agiert werden; nicht aber bereits auf Vorrat. Bei all den „wetterfesten“ Unternehmen, die wir laut Vorstandsäußerungen inzwischen haben, bestand die Krisenprävention in der abgelaufenen Boomphase im Wesentlichen darin, die allergrößten Übertreibungen aus den Zeiten vor der Internetblase zu vermeiden. Immerhin, dies war das „Learning“. Denn nach jeder Krise kam bislang wieder ein Aufwärtstrend, bei dem die angerichteten Schäden in der Substanz, Kompetenz, Motivation und Loyalität der Führungskräfte beziehungsweise Mitarbeiter nicht allzu groß sein dürfen. Panikattacken des Managements im Aufschwung, etwa wegen verpasster Wachstumschancen, sind für den HR-Verantwortlichen fast noch schwerer zu beruhigen. Selbst wenn die nahe Zukunft düster und bleiern erscheinen mag. Es werden mit Sicherheit wieder deutlich bessere Zeiten kommen. Das war bislang noch immer so. Warum

soll es denn ausgerechnet diesmal anders sein? Die entscheidende Frage lautet: Wann? Wird das Ganze nur eine kürzere Fastenzeit oder eine längere Hungerperiode werden? In welchem Jahr wird es wieder signifikantes Wachstum geben? In diesem Jahr – so sagen sämtliche Auguren – sicherlich nicht. Dann aber 2010, 2011 ….. 2015? Und was wird dann gebraucht? Diese zweite Frage ist viel entscheidender. Auf sie kann sich der Personalbereich heute schon vorbereiten, um morgen nicht nur Problembewusstsein, sondern bereits Lösungsmöglichkeiten zu besitzen. Betrachten wir einmal das Positive der Krise. Man kann sich derzeit zwar weniger leisten und muss trotzdem vieles leisten. Das Notwendige – im Wortsinne – ist allerdings ziemlich klar und das künftig Erforderliche lässt noch auf sich warten. Die Ablenkungen und Verführungen sind gering. Es gibt daher endlich wieder genügend Zeit zum Vordenken und Vorbereiten. Es soll sogar Personaler geben die meinen, der gemeinsame Gegner in der Krise, nämlich der CFO mitsamt seinen Controllern, schweiße die HR-Funktion endlich wieder zu einem gemeinsamen Ganzen zusammen. Der Personaler als Change Agent Die Rolle als „Change Agent“ hat Dave Ulrich den Personalern bereits vor einem Dutzend Jahren ins Stammbuch geschrieben. Change Management ist nicht nur etwas für sonnige Zeiten. Gerade auch in der Krise ist eine professionelle Herangehensweise an den anstehenden Wandel gefragt. Die „Gestaltung der Krise“ kann mittels Change Management verbessert werden. Der Rückgang an Produktivität bei schlecht


gemanagten Veränderungsprozessen um erschreckende 23 Prozent (vgl. Claßen 2008: S. 59-63) sollte die Entscheider darin bestärken. Diesen Effizienz-Einbruch des gesamten Unternehmens gilt es deutlich zu vermindern; ganz vermeiden wird man ihn nicht können. Es kann jedoch sehr viel gemacht – oder aber gelassen – werden (ebd. S. 79-86). Aus den zehn Aktionsfeldern sollen hier beispielhaft vier herausgegriffen werden. Das Einmaleins des Change Managements wie Information und Qualifizierung gehört selbstredend auch in Krisenzeiten ebenfalls dazu. Situation und Umfeld analysieren & verstehen: Startpunkt ist in jedem Fall eine sorgfältige Diagnose der Ausgangssituation. Dafür muss auch in der Krise Zeit sein. Es werden so Befürchtungen beziehungsweise Erwartungen der unterschiedlichen Anspruchsgruppen deutlich, genau wie die „Do´s & Dont´s“. Die Devise „erst denken, dann handeln“ wird manchen Fehler aus Hektik oder Panik vermeiden. Auch später ist das Monitoring der Situation im Dunstkreis des eigenen Unternehmens gefragt, monatlich, wöchentlich und wenn es sein muss sogar täglich. Gerade in der Krise ist die ständige Pulsmessung der Schlüssel zur Identifikation von richtigen Maßnahmen. Manches wird über Nacht schon anders sein als am Tag zuvor. Aber irgendwann findet auch diese Krise ein Ende. Fern vom Business, merken die meisten Personaler viel zu spät, ob die Krise noch schlimmer wird oder schon wieder vorbei ist. Ausrichtung und Alignment forcieren: Hintergründe und Notwendig-

keit der anstehenden Veränderungen müssen für den Einzelnen nachvollziehbar sein. Es gilt, gerade in der Krise ein verständliches Zielbild zu vermitteln, das mehr als nur „Hauptsache überleben“ bedeutet. Auch in der Krise besteht bei den Meisten der Wunsch, nicht nur Überlebender zu sein, sondern zu den Starken und Gewinnern zu zählen. Die Mitarbeiter möchten dabei wesentlich stärker über den Veränderungsprozess („was geschieht?“) als über das Veränderungsergebnis („was entsteht?“) informiert werden (vgl. Claßen 2008: S. 60). Sie tun dies im hellwachen Bewusstsein, dass Information über den Prozess schon zeitig in der Krise zu erwarten ist, Information über konkrete Ergebnisse hingegen in vielen Fällen dann noch nicht möglich ist und diesbezügliche Erwartungen auch unangemessen wären. Die Wissbegier auf Fakten und die Neugier auf Gerüchte beginnt jedenfalls mit der Stunde Null der Krise. Der Wunsch nach dem ersten muss begegnet, dem zweiten das Nebulöse genommen werden. In der Krise zeigt sich Leadership und Verlässlichkeit. Es ist nicht die Zeit der nach einer ungarischen Wurst benannten Taktik scheibchenweiser Eingeständnisse bereits bekannter Tatsachen. Konflikte und Widerstände reduzieren & vermeiden: In der Krise werden Maßnahmen notwendig (im Wortsinne), die nicht aus dem Schönwetter-Repertoire des Managements stammen. Stichworte sind: Urlaubsmanagement und Kurzarbeit, Freisetzung der „atmenden“ Belegschaft (Zeitarbeit), Aussetzen von Wohlfühl- und Differenzierungselementen, Verzicht auf Gehaltsverbes-

serungen und Karrieresprünge, Kandidatenlisten für Restrukturierung und Sozialpläne, Brüche mit der Unternehmenskultur, solche Sachen. Für viele wurde der Jahreswechsel 2008/9 zum ersten ohne pompöse Weihnachtsfeier. So etwas wird – gerade bei den verwöhnten Zielgruppen aus den Engpassbereichen – als richtig schmerzhaft empfunden. Die Krise ist die Zeit wahrhafter und redlicher Kommunikation, in der transparente Begründungen geliefert, verständliche Unsicherheiten eingeräumt und tatsächliche Begrenzungen eingestanden werden dürfen. Ein grundsätzlich optimistischer Tenor ist aber nicht verboten, solange er nicht zur Schönrednerei missrät. Wenn, ja wenn die Verzerrungen und Schrägheiten vor der Krise nicht bereits offenkundig waren und während der Krise noch weiter verschärft werden, wird dies jeder vernünftige Mensch verstehen. Ein Beispiel: Wenn das Thema Gehalt ein Hygienefaktor ist, nicht mehr aber auch nicht weniger, dann muss das Unternehmen auch in der Krise dabei sauber bleiben. Diesbezügliche Fehler werden sich nicht gleich in der Krise zeigen, aber um so stärker danach. In der Krise werden nämlich die Wechselkandidaten der nächsten Boomphase produziert. Das ist keine leere Drohung, das ist Fakt. Führung fördern: Die SandwichPosition der mittleren Führungsebene in Krisenzeiten ist inzwischen hinlänglich beschrieben, der letzte Zyklus bot dafür genügend Anschauungsmaterial (Freimuth u.a. 2003). Im Dilemma des in der Krise noch zunehmenden gleichzeitigen Drucks von oben und von unten kann HR diesen Führungskräften durchaus

X Fazit

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HR die Führungskräfte entlasten, stützen und coachen, also das was von einem Business Partner eben erwartet wird.

Hilfestellungen bieten. Dies sei am Beispiel des Retention Managements erläutert: Gute Mitarbeiter werden weiterhin gefragt sein und bleiben selbst während der Krise in einer starken Position. Zwar wird kurzfristig deren Wechselrisiko abnehmen und die Fluktuationsrate sinken. In Zeiten der Krise mag es auch weniger Widerworte und mehr Duckmäuser geben. Fehler der Vorgesetzten, diese sind heutzutage ohnehin fast nur noch kommunikativer Natur, fallen derzeit nicht auf. Kopf-, Herz- und Bauchschmerzen der Potenzial- und Kompetenzträger werden nicht kurzfristig handlungsrelevant, dafür aber oft bis zur nächsten Chance zur Revanche geparkt. Denn aufgeschoben ist nicht aufgehoben. Die Krise ist deshalb die

76 HR-Barometer 2009

Zeit des echten Performance und Talent Managements, nicht die Schönwetterversion aus Boomphasen, in der (fast) jeder als „super“ und begabt gilt. Das Gute ist, die Instrumente sind inzwischen in den meisten Unternehmen implementiert, sie müssen jetzt nur entsprechend differenzierend angewendet werden. Das wäre noch eine vergleichsweise einfache Übung. Menschlich schwierig wird es erst, wenn den Mitarbeitern ihr individuelles Ergebnis kommuniziert wird und sich dies in differenzierende Behandlung – angefangen vom scheinbar so unwichtigen Gehalt, über persönliche Wertschätzung und verbindliche Perspektive bis hin zum gesamten Spektrum der Personalentwicklung – übersetzt. Dabei kann

Kopf über Wasser halten Die Rolle von HR bei einem Veränderungsprozess unter dem Vorzeichen der Krise wird maßgeblich von den in guten Zeiten erarbeiteten Freiheitsgraden bestimmt. Diese Freiheitsgrade wurden aber mancherorts fälschlicher Weise dazu genutzt, sich endlich mal exquisit und mondän auszustaffieren. Wenn erst in der Krise der eigene Bereich in Ordnung gebracht werden muss, wird für HR auf dem Terrain des Gesamtunternehmens wenig möglich sein. In diesem HR-Barometer hat sich erneut gezeigt, dass viele Personalbereiche – genau gesagt zwei Drittel – beim Blick auf die Effizienz ihres eigenen Tuns nicht optimal aufgestellt sind. Alle diese Personalbereiche fallen in der Krise als Gestalter des Wandels aus. Denn sie müssen sich entweder mit den von anderen vorgegebenen eigenen Optimierungszielen auseinandersetzen oder sie verzetteln sich in den Mühen einer Abwehr ungerechtfertigter Forderungen. Dies mag zwar ab und an gelingen; die Gestaltungskraft wird dabei jedoch verwirkt. Der Freischwimmerschein wird im ruhigen Wasser erworben. Bei starkem Wellengang das Schwimmen zu lernen gerät meistens zum Crashkurs mit der Gefahr des Ertrinkens.


Literatur • Boudreau, J., Ramstad, P., “Beyond HR - The New Science of Human Capital”, Harvard 2007

• Breitfelder, M.D. und Dowling, D.W., „Warum in aller Welt Personalwesen?“, in Harvard Business Manager 08/2008 • Claßen, M./Kern, D., „Nützliche Vorurteile und Wegweiser in die Zukunft. Über die Möglichkeiten und Grenzen der Trendforschung angesichts einer prinzipiell offenen Zukunft“ in: Personalführung 06/2005 • Claßen, M./Kern, D., „HR Business Partner: Theorie und Praxis – Sichtweisen und Perspektiven“, Capgemini Consulting Broschüre, 2006 • Claßen, M./Kern, D., „HR-Barometer 2007: Bedeutung, Strategien und Trends in der Personalarbeit“, Capgemini Consulting Broschüre, 2007 • Claßen, M./Kern, D., „Höhen und Untiefen der HR Prognostik. Was das HRManagement aus Zukunfts- und Trendstudien lernen kann“, in: Personalführung 12/2007 • Claßen, M./Kern, D., „Kein Hoch in Sicht“, in Personalwirtschaft 12/2008 • Claßen, M./Löffler, M., „Gestaltung des Wandels“ in Personalwirtschaft 09/08 • Claßen, M., „Change Management aktiv gestalten: Personalmanager als Architekten des Wandels“, Köln, 2008 • Claßen, M. und von Kyaw, F., „Change Management 2008“, erschienen als Capgemini Consulting Broschüre, Berlin, 2008 • Claßen, M., „Change Management und HR“ in „Handbuch PersonalEntwickeln“ Köln (Luchterhand), 2009: Teil 5.57 • Claßen, M., „Jetzt erst recht!“ in Personalmagazin 01/09: S. 46-48 • Dawidowicz, S./Süßmuth, B.: Demographische Trends - Analyse und Handlungsempfehlungen zum Demographischen Wandel in deutschen Unternehmen, Capgemini Consulting Broschüre 2007 • Freimuth, J., Hauck, O. und Trebesch, K., „They (n)ever come back: Orientierungsweisen und -waisen im mittleren Management“, in Organisationsentwicklung 01/2003 • Johansen, B., “Get there early – Sensing the future to compete in the present”, 2007 • Kern, D./Ries, S. “Strategic Workforce Management als Grundlage für Talent Management” in Luchterhand Jahrbuch für Personalentwicklung 2009, Köln • Kieser, A./Ebers, M., Organisationstheorien, Stuttgart, 2006 • Losey, M./Meisinger, S. /Ulrich, D., “The Future of Human Resource Management”, 2005 • Scholz, C., „Spieler ohne Stammplatzgarantie: Darwiportunismus in der neuen Arbeitswelt“, Weinheim, 2003 • Ulrich, D., Human Resource Champions, Boston, 1997 • Ulrich, D./Brockbank, W., „The HR Value Proposition“, Boston, 2005

lITERATUR

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G N I T L U S N O C I N I M E G P A C R E B Ü 78 HR-Barometer 2009

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