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Versteckte Projektkosten

Bernd Kloos und Peter Steffan Wiesbaden, 15. April 2010


Versteckte Projektkosten

Einleitung Trotz sorgfältiger Planung neigen Projektkosten dazu, unerwartet zu explodieren und vermeintlich sorgfältig erhobene Planzahlen ad absurdum zu führen. In Zeiten knallharter Budgetkürzungen eine fatale Situation, die leicht zum vorzeitigen „Aus“ hoffnungsvoller IT-Projekte führen kann. Doch wo sind all diese „scheinheiligen“ Projektkostenfallen verborgen?

Mit diesem Vortrag sollen einige typische Irrungen der Kostenplanung aufgezeigt und der Mythos der „absoluten Kostensicherheit“ aufgehoben werden.

15. April 2010

© Bernd Kloos & Peter Steffan

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Die Referenten

Bernd Kloos

15. April 2010

Jahrgang Geburtsort Wohnort

1960 Offenbach Weiterstadt

E-Mail Web

bkloos@bernd-kloos.de www.bernd-kloos.de

1982-1987 1987-1991 1991-1992 1993-1996 1996-2002 2002-Heute

Bankkaufmann Freiberuflicher Entwickler Dozent Erwachsenenbildung Selbständiger IT Berater GF Innovation Center GmbH Freiberuflicher Berater Lehrbeauftragter FH Gießen-Friedberg

© Bernd Kloos & Peter Steffan

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Die Referenten

Peter Steffan

15. April 2010

Jahrgang Geburtsort Wohnort

1959 Mainz Oberursel

E-Mail Web

steffan@petersteffan.de www.petersteffan.de

1984-1988 1988-1990 1991-1997 1997-Heute 2009-Heute

Selbständiger Entwickler Bank in Liechtenstein GF Union-Investment IT GF Peter Steffan Consulting GF Peter Steffan Project Consulting Group

Š Bernd Kloos & Peter Steffan

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Versteckte Projektkosten

Literaturempfehlungen • Manfred Burghardt: Projektmanagement Siemens AG Berlin: 2008 (ISBN 3-89578-310-4) • Tom DeMarco: Bärentango Carl Hanser Verlag München: 2003 (ISBN 3-446-22333-9) • Jürgen Hansel, Gero Lomnitz: Projektleiter-Praxis Springer Verlag Berlin: 1983 (ISBN 3-540-56779-8) • Prof. Dr. Achim H. Kaufmann: Projektmanagement Vorlesungsskript FH Gießen-Friedberg: 2002 • Fredmund Malik: Führen Leisten Leben Wilhelm Heyne Verlag München: 2001 (ISBN 3-453-19684-8) • PMI A Guide to the Project Management Body of Knowledge: 2003 (ISBN 1-930699-21-2) • Christian Setzwein, Monika Setzwein: Turnaround-Management von IT-Projekten dpunkt Verlag GmbH Heidelberg: 2008 (ISBN 3-98964-439-6) • Peter Steffan, Bernd Kloos, Sümeyya Can, Thomas Hempel, Prof. Dr. Achim Kaufmann: Notleidende Projekte

HA Hessen Agentur GmbH: 2010 (ISBN 3-939-35864-0) • Klaus D. Tumuscheit: Immer Ärger im Projekt orell füssli Verlag, Zürich: 2001 (ISBN 3-280-02682-2 ) • Klaus D. Tumuscheit: Erste-Hilfe-Koffer für Projekte orell füssli Verlag, Zürich: 2007 (ISBN 3-280-05034-7 )

• Hans Wieczorrek, Peter Mertens: Management von IT-Projekten Springer Verlag Berlin: 2007 (ISBN 3-540-48470-7)

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Versteckte Projektkosten

Literaturempfehlung – Notleidende Projekte

• Autoren

Peter Steffan Bernd Kloos Sümeyya Can Thomas Hempel Prof. Dr. Achim H. Kaufmann • ‘Notleidende Projekte‘ ist kostenlos* erhältlich als PDF und gedruckt bei

www.hessen-it.de * Mengenbegrenzung siehe www.hessen-it.de 15. April 2010

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Versteckte Projektkosten

Projektleiter Schröder und der Weg in die Projektkostenfalle Schröder erhält ein neues Projekt. Die Ausgangslage ist - wie immer - die gleiche: • Die neue Produktversion muss besser sein als die letzte • Die Entwicklungszeit muss um drei Monate verkürzt werden • Die Entwicklungskosten müssen die Kosten der letzten Entwicklung um 15% unterschreiten • Das ist so, das ist bekannt,

dass Schröder damit wieder mal unglücklich ist, auch.

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Versteckte Projektkosten

Projektleiter Schröder und der Weg in die Projektkostenfalle Schröder wird nachfragen, um mehr Informationen zum Ziel, den Kosten und dem Zeitrahmen des Projektes zu erhalten. Er wird damit keinen Erfolg haben. • Die neue Produktversion wird den Anforderungen des Auftraggebers entsprechen - auf den ersten Blick • Das Projekt wird vier Monate länger laufen als geplant • Die Entwicklungskosten werden 10% höher sein als erwartet

• Jeder der Beteiligten wird gute Ratschläge haben, es wird in Vorwürfen enden, weil es jeder Andere besser gemacht hätte. • Das ist so, das ist bekannt, dass Schröder damit wieder mal unglücklich ist, auch.

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Gemeinsames Verständnis „Projektmanagement“

Das magische Dreieck

sachgerecht

Projekt

termingerecht

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kostengerecht

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Gemeinsames Verständnis „Projektmanagement“

Das magische Dreieck

Ziel (in scope)

Projekt

Zeit (in time)

Kosten (in budget)

Aufgabe des Projektmanagers: Erreichen des Projektziels in einem optimalen Verhältnis von Zeit und Kosten 15. April 2010

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Gemeinsames Verständnis „Projektmanagement“

Hauptabschnitte eines Projektablaufs - Zeitliche Abfolge

Projektdefinition • Gründung des Projektes • Definition des Projektziels • Organisation des Projektes • Organisation der Prozesse

15. April 2010

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Gemeinsames Verständnis „Projektmanagement“

Hauptabschnitte eines Projektablaufs - Zeitliche Abfolge

Projektdefinition

Projektplanung

• Gründung des Projektes

• Strukturplanung

• Definition des Projektziels

• Terminplanung

• Organisation des Projektes

• Kostenplanung

• Organisation der Prozesse

15. April 2010

• Aufwandsschätzung • Einsatzmittelplanung • Risikomanagement • Erstellen der Projektpläne

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Gemeinsames Verständnis „Projektmanagement“

Hauptabschnitte eines Projektablaufs - Zeitliche Abfolge

Projektdefinition

Projektplanung

Projektsteuerung Projektkontrolle

• Gründung des Projektes

• Strukturplanung

• Terminkontrolle

• Aufwandsschätzung

• Definition des Projektziels

• Terminplanung

• Aufwands- und Kostenkontrolle

• Organisation des Projektes • Organisation der Prozesse

• Einsatzmittelplanung • Sachfortschrittskontrolle • Kostenplanung • Qualitätssicherung • Risikomanagement • Konfigurations• Erstellen der management Projektpläne • Projektdokumentation • Projektberichterstellung

15. April 2010

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Grundlagen Projektmanagement

Hauptabschnitte eines Projektablaufs - Zeitliche Abfolge

Projektdefinition

Projektplanung

Projektsteuerung Projektkontrolle

Projektabschluss

• Gründung des Projektes

• Strukturplanung

• Terminkontrolle

• Produktabnahme

• Aufwandsschätzung

• Definition des Projektziels

• Terminplanung

• Aufwands- und Kostenkontrolle

• Projektabschlussanalyse

• Organisation des Projektes • Organisation der Prozesse

• Erfahrungs• Einsatzmittelplanung • Sachfortschrittskontrolle sicherung • Kostenplanung • Qualitätssicherung • Projektauflösung • Risikomanagement • Konfigurations• Erstellen der management Projektpläne • Projektdokumentation • Projektberichterstellung

15. April 2010

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Grundlagen Projektmanagement

Hauptabschnitte eines Projektablaufs - Vermeindliche Projektkostenfallen

Projektdefinition

Projektplanung

Projektsteuerung Projektkontrolle

Projektabschluss

• Gründung des Projektes

• Strukturplanung

• Terminkontrolle

• Produktabnahme

• Aufwandsschätzung

• Definition des Projektziels

• Terminplanung

• Aufwands- und Kostenkontrolle

• Projektabschlussanalyse

• Organisation des Projektes • Organisation der Prozesse

• Erfahrungs• Einsatzmittelplanung • Sachfortschrittskontrolle sicherung • Kostenplanung • Qualitätssicherung • Projektauflösung • Risikomanagement • Konfigurations• Erstellen der management Projektpläne • Projektdokumentation • Projektberichterstellung

Projektkostenfallen verbergen sich vermutlich in Aufgabenbereichen, die einen direkten Zusammenhang zu Kosten in sich tragen.

15. April 2010

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Grundlagen Projektmanagement

Hauptabschnitte eines Projektablaufs - Vermeindliche Projektkostenfallen

Projektdefinition

Projektplanung

Projektsteuerung Projektkontrolle

Projektabschluss

• Gründung des Projektes

• Strukturplanung

• Terminkontrolle

• Produktabnahme

• Aufwandsschätzung

• Definition des Projektziels

• Terminplanung

• Aufwands- und Kostenkontrolle

• Projektabschlussanalyse

• Organisation des Projektes • Organisation der Prozesse

• Erfahrungs• Einsatzmittelplanung • Sachfortschrittskontrolle sicherung • Kostenplanung • Qualitätssicherung • Projektauflösung • Risikomanagement • Konfigurations• Erstellen der management Projektpläne • Projektdokumentation • Projektberichterstellung

Die Realität zeigt: Projektkostenfallen finden sich in allen Abschnitten und Aufgabenbereichen des gesamten Projektablaufes.

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Projektkostenfallen der Projektdefinition

Unternehmenskultur als Schlüssel der ersten Projektkostenfalle • Zielsetzung des Projektantragstellers: Genehmigung des Projektes • Herunterrechnen der Kosten • Zeitaufwand beschönigen durch Vernachlässigung projektbegleitender Aufgaben (Vorbereitung, Testaufwand, Dokumentation) • Bekannte Risiken verneinen • Heraufrechnen der zu erwartenden Erträge • Politischen Kostenspielraum einrechnen

• Zielsetzung der Geschäftsführung: Kürzen und Entscheiden • Kürzung der Kosten und der Zeit

• Resultierende Aufgabe des Projektleiters • Verwalten der Ausgangssituation und

rechtfertigen von Kosten- und Zeitüberschreitungen

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Projektkostenfallen der Projektdefinition

Herausforderungen der grundelgenden Kostenaufstellung • Qualität der Kalkulationsgrundlagen entscheidend für Realitätsbezug einer initialen Auwandsschätzung • Unschärfen in der Kapazitätsplanung • Unschärfen in der Kalkulation • Berücksichtigung der indirekten / internen Kosten (z.B. Gremien)

• Unscharfe Aufwandsschätzung als Grundlage für Projektbeantragung, Projekt- und Budgetentscheidung • Politische Implikationen zur Erreichung der Projektfreigabe

• Erkenntnis über Detailkosten erst nach Projektbeauftragung • Justierung der Detailkosten ausschließlich im Rahmen genehmigter Budgetvorgaben

Projektkostenfallen werden immer existieren, teilweise durch Bedingungen, die außerhalb des Einflußbereiches eines Projektleiters liegen

15. April 2010

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Projektkostenfallen der Projektplanung

Unschärfen in der Kapazitätsplanung • Projektkostenfalle „Urlaub“ 2010 Ø potenzielle Arbeitstage pro Jahr

West-D

Ost-D

251,6

251,4

252,2

Ø Urlaubstage pro Jahr

30,7

31,0

30,7

Ø Arbeitstage pro Jahr

220,9

220,4

221,5

(365 minus Samstage, Sonntage, Feiertage)

Laufzeit in Wochen Mitarbeiter interne Kosten pro Mitarbeiter Arbeitstage pro Jahr Ø Urlaubstage pro Jahr Ø Projektkosten pro Mitarbeiter Projektkosten für alle Mitarbeiter Ø Urlaubskosten pro Mitarbeiter Urlaubskosten für alle Mitarbeiter % von internen Mitarbeiterkosten

15. April 2010

D

52 25 400 € 221 30,7 88.400 € 2.210.000 € 12.280 € 307.000 € 13,89%

© Bernd Kloos & Peter Steffan

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Projektkostenfallen der Projektplanung

Unschärfen in der Kapazitätsplanung • Projektkostenfalle „Krankenstand (Fehlzeiten)“ 8

7

6

5

4

3

2

2004 2005 2006 2007 2008 2009

in % D

3,3

3,4

3,23

3,17

3,32

3,35

in AT D

7,4

7,5

7,1

6,9

7,3

7,4

Quelle: http://doku.iab.de/arbeitsmarktdaten/arbeitszeit.pdf 15. April 2010

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Projektkostenfallen der Projektplanung

Unschärfen in der Kapazitätsplanung • Projektkostenfalle „Krankenstand (Fehlzeiten)“ 8

7

6

5

Ø Fehlzeiten pro Quartal (2009) 4

4

3

3

2

2

2004 2005 2006 2007 2008 2009

in % West-D

3,29

3,36

3,21

3,11

3,26

3,23

in % Ost-D

3,33

3,56

3,32

3,42

3,6

3,57

in AT West-D

7,3

7,4

7

6,8

7,2

7,1

in AT Ost-D

7,5

7,9

7,3

7,5

7,9

7,9

2009 in % D

QI

Q II

Q III

Q IV

3,5

3,2

3,3

3,6

Quelle: http://doku.iab.de/arbeitsmarktdaten/arbeitszeit.pdf 15. April 2010

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Projektkostenfallen der Projektplanung

Unschärfen in der Kapazitätsplanung • Projektkostenfalle „Krankenstand (Fehlzeiten)“ 2009

West-D

Ost-D

251,6

251,4

252,2

Ø Urlaubstage pro Jahr

30,7

31,0

30,7

Ø Arbeitstage pro Jahr

220,9

220,4

221,5

7,4

7,1

7,9

213,4

213,3

213,6

Ø potenzielle Arbeitstage pro Jahr (365 minus Samstage, Sonntage, Feiertage)

Ø Krankheitstage pro Jahr

Ø effektive Arbeitstage pro Jahr

15. April 2010

D

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Projektkostenfallen der Projektplanung

Unschärfen in der Kapazitätsplanung • Projektkostenfalle „Krankenstand (Fehlzeiten)“ Laufzeit in Wochen Mitarbeiter interne Kosten pro Mitarbeiter Arbeitstage pro Jahr Ø Krankenstand pro Mitarbeiter Ø Projektkosten pro Mitarbeiter Projektkosten für alle Mitarbeiter

52 25 400 € 221 7,4 88.400 € 2.210.000 €

Ø Fehlzeitkosten pro Mitarbeiter Fehlzeitkosten für alle Mitarbeiter

2.960 € 74.000 €

% von internen Mitarbeiterkosten

3,35%

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Projektkostenfallen der Projektplanung

Unschärfen in der Kalkulation • Projektkostenfalle „Fahrt-, Übernachtungskosten und Spesen“ 1.000 € 48 161 € 100 € 93 € 25 €

Tagessatz Laufzeit in Wochen Hin/Rückflug Ffm-HH Hin/Rück Taxi Hotelübernachtung Spesen

1.000 € 48 712 € 220 € 50 €

Tage/Woche Honorar

5 240.000 €

3 144.000 €

1 48.000 €

1 48.000 €

Flug Taxi Übernachtung Spesen Nebenkosten

7.728 € 4.800 € 17.856 € 6.000 € 36.384 €

7.728 € 4.800 € 8.928 € 3.600 € 25.056 €

7.728 € 4.800 € 0€ 1.200 € 13.728 €

34.176 € 10.560 € - € 2.400 € 47.136 €

% vom Honorar

15. April 2010

15,16%

17,40%

28,60%

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98,20%

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Projektkostenfallen der Projektplanung

Unschärfen in der Kalkulation • Projektkostenfalle „Mitarbeiterzuwendungen“ Laufzeit in Wochen Mitarbeiter kleine Ereignisse mittlere Ereignisse große Ereiggnisse interne Kosten pro Mitarbeiter Zeitaufwand pro kleinem Ereignis Zeitaufwand pro mittlerem Ereignis Zeitaufwand pro großem Ereignis Kosten pro kleinem Ereignis Kosten pro mittlerem Ereignis Kosten pro großem Ereignis Kosten der Ereignisse Kosten für Zeitaufwand der Ereignisse Summe % vom Minimalstandard

52 25 30 5 2 400 € 10 min 1 MT 4 MT 5€ 25 € 250 € 775 € 5.408 € 6.183 €

10 € 50 € 500 € 1.550 € 5.408 € 6.958 € 12,53%

25 € 150 € 1.500 € 4.500 € 5.408 € 9.908 € 42,40%

Außer Frage: Unternehmenskultur als auschlaggebender Faktor für Zuwendungen bei Geburtstag, Prüfung, Hochzeit, Geburt, Trauerfall u.v.m.

15. April 2010

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Projektkostenfallen der Projektplanung

Unschärfen in der Kalkulation • Projektkostenfalle „Qualitätssicherung des Projektes (Reviews, Audits)“ Laufzeit in Wochen Mitarbeiter interne Kosten pro Mitarbeiter externe Kosten pro Mitarbeiter Arbeitstage pro Jahr Reviews (Audits) pro Jahr MT interne Mitarbeiter pro Review MT externe Mitarbeiter pro Review

52 25 400 € 1.000 € 221 4 8 8

Ø Projektkosten pro Mitarbeiter Projektkosten für alle Mitarbeiter

88.400 € 2.210.000 €

Reviewkosten interne Mitarbeiter Reviewkosten externe Mitarbeiter Urlaubskosten für alle Mitarbeiter % von internen Mitarbeiterkosten

15. April 2010

12.800 € 32.000 € 44.800 € 2,03%

© Bernd Kloos & Peter Steffan

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Projektkostenfallen der Projektplanung

Unschärfen in der Kalkulation • Projektkostenfalle „Preissteigerungen“ Jahresteuerungsraten in % gegenüber dem Vorjahr 2,6 2,3 1,9 1,4

1,7

1,5

1,5 1,6

1 0,6

0,4

Quelle: Statistisches Bundesamt Deutschland 15. April 2010

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Projektkostenfallen der Projektplanung

Weitere Aspekte für Unschärfen in der Projektkalkulation • Kostenkalkulation • Interne Leistungsverrechnung, „eh-da-Kosten“ (Beistellleistungen) • Kosten für Projektmanagement, -controlling, -office • Puffer, Zuschlagsätze (interne / externe Mitarbeiter), MwSt

• Mitarbeiter • Aus- und Weiterbildung • Teambildung, Ein- und Ausphasen von Mitarbeitern • Kommunikation im Projekt

• Produkt • Machbarkeit und Zielsetzung (Änderung der Anforderungen) • Tests und Qualitätssicherung • Einführung (Übergabe Betrieb, Markteinführung, Support)

• Nebenkosten • Versicherungen, Rechtsberatung, Lagerkosten, etc. 15. April 2010

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Projektkostenfallen der Projektplanung

Entstehung von Projektkostenfallen in der Projektplanung Der Faktor Mensch als „Projektkosten-Fallensteller“ • • • •

Weil wir Weil wir Weil wir Weil wir

schätzen und nicht wissen Rechenfehler machen uns „reich“ rechnen Reibungsverluste nicht berücksichtigen

• • • •

Weil wir Weil wir Weil wir Weil wir

hoffen, dass erste Ansätze unendlich Gültigkeit haben Änderungen in Anforderungen verdrängen oder „schönreden“ Verträge erfüllen wollen Eskalationen verpuffen lassen

• Weil wir nicht die Überbringer schlechter Nachrichten sein wollen • Weil wir für den Status „Grün“ gelobt werden

Unabhängig von der Rolle im Projekt trägt jeder - bewußt oder unbewußt zum Entstehen von Projektkostenfallen bei.

15. April 2010

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Projektkostenfallen der Projektdurchführung

Teambildung zur Erreichung hoher Produktivität • Forming • • • •

Höfliches Abtasten Zurückhaltung Angespannt Vorsichtig

• Unpersönlich Orientierungsphase

15. April 2010

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Projektkostenfallen der Projektdurchführung

Teambildung zur Erreichung hoher Produktivität • Storming • • • •

Konfrontationsphase

• Cliquenbildung • Mühsames Arbeiten • Gefühl der Ausweglosigkeit

Orientierungsphase

15. April 2010

Hackordnung Offene Konflikte Beharren auf Meinungen Konfrontation der Personen

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Projektkostenfallen der Projektdurchführung

Teambildung zur Erreichung hoher Produktivität • Norming • • • •

Konfrontationsphase

Abbau von Konflikten Neue Umgangsformen Neue Verhaltensweisen Konfrontation in der Sache

• Feedback • "Wir-Gefühl" bildet sich Orientierungsphase

15. April 2010

Organisationsphase

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Projektkostenfallen der Projektdurchführung

Teambildung zur Erreichung hoher Produktivität • Performing • • • •

Konfrontationsphase

Orientierungsphase

Organisationsphase

Konstruktives Arbeiten Ideenreichtum Flexibilität Offenheit

• Solidarität • Leistungsfähigkeit des Teams gegeben

Kooperationsphase

15. April 2010

© Bernd Kloos & Peter Steffan

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Projektkostenfallen der Projektdurchführung

Teambildung zur Erreichung hoher Produktivität • "Rückschritte" • Einphasen neuer Teammitglieder • Aufgabenänderung • keine Konsensfindung

Konfrontationsphase

Orientierungsphase

Organisationsphase

Die Bildung eines effizienten  Teams benötigt drei bis sechs Monate Der Teambildungs-Prozess  impliziert geringere Produktivität

Kooperationsphase

15. April 2010

Veränderungen am Team  führen zu versteckten Projektkosten © Bernd Kloos & Peter Steffan

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Projektkostenfallen der Projektdurchführung

Ein- und Ausphasen von Mitarbeitern • Projektkostenfalle „Mitarbeiterfluktuation“ individuelle Fluktuationswahrscheinlichkeit im Projektverlauf

Wahrscheinlichkeit in %

25

20

15

10

Achim

5

0 1

3

5

7

9

11

13

15

17

19

21

23

Monate

15. April 2010

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Projektkostenfallen der Projektdurchführung

Ein- und Ausphasen von Mitarbeitern • Projektkostenfalle „Mitarbeiterfluktuation“ Projektteam-Fluktuationswahrscheinlichkeit im Projektverlauf

Wahrscheinlichkeit in %

25

20

15 Achim Bernd

10

Günter

Peter

5

0 1

3

5

7

9

11

13

15

17

19

21

23

Monate

15. April 2010

© Bernd Kloos & Peter Steffan

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Projektkostenfallen der Projektdurchführung

Ein- und Ausphasen von Mitarbeitern • Projektkostenfalle „Mitarbeiterfluktuation“ durchschn. Fluktuationswahrscheinlichkeit im Projektverlauf

Wahrscheinlichkeit in %

25

20

15

Achim Bernd

10

Günter Peter

5

Poly. (Ø)

0 1

3

5

7

9

11

13

15

17

19

21

23

Monate

15. April 2010

© Bernd Kloos & Peter Steffan

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Projektkostenfallen der Projektdurchführung

Ein- und Ausphasen von Mitarbeitern • Projektkostenfalle „Mitarbeiterfluktuation“ Laufzeit in Wochen Mitarbeiter interne Kosten pro Mitarbeiter Arbeitstage pro Jahr Einphasen: Einarbeitungsdauer in Monaten Einstellungskosten in Monatsgehalt Ausphasen: Know How-Transfer in Monaten Produktivitätsrückgang in Monaten Fluktuationsrate pro Jahr

52 25 400 € 221

Ø Projektkosten pro Mitarbeiter Projektkosten für alle Mitarbeiter

88.400 € 2.210.000 €

Ø Ein/Ausphaskosten pro Mitarbeiter Ein/Ausphaskosten für alle Mitarb. % von internen Mitarbeiterkosten

15. April 2010

3 2 2 1 10%

58.888 € 147.220 € 6,66%

Mitarbeiterfluktuation ist gleichbedeutend mit  • Produktivitätsdelle • Wissensverlust

© Bernd Kloos & Peter Steffan

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Projektkostenfallen der Projektdurchführung

Kommunikationsbedarf in Abhängigkeit zur Teamstärke • Projektkostenfalle „Kommunikation“

Zeit

Weniger Arbeitsteilung möglich

Mehr Abstimmung notwendig

Entwicklungsdauer

Kommunikationsanteil

Minimale Dauer

Realisierungsanteil optimale Personalstärke

Personalstärke 15. April 2010

© Bernd Kloos & Peter Steffan

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Projektkostenfallen der Projektdurchführung

Die Tragödie am Projektende

9,0 8,0 7,0 6,0 5,0 4,0 3,0 2,0 1,0 0,0 Q1

Q2 Plan-Kosten

15. April 2010

Q3

Q4

Kostenüberschreitung © Bernd Kloos & Peter Steffan

40


Projektkostenfallen der Projektdurchführung

Liquiditätsbedarf auf Grund der Aktivitäts- und Ressourcenplanung

9,0 8,0 7,0 6,0 5,0 4,0 3,0 2,0 1,0 0,0 Q1

Q2

Q3

Q4

monatlicher Liquiditätsbedarf 15. April 2010

© Bernd Kloos & Peter Steffan

41


Projektkostenfallen der Projektdurchführung

Kumulierte Plan-Kosten

9,0 8,0 7,0 6,0 5,0 4,0 3,0 2,0 1,0 0,0 Q1

Q2

Q3

monatlicher Liquiditätsbedarf 15. April 2010

© Bernd Kloos & Peter Steffan

Q4 kumulierte Kosten 42


Projektkostenfallen der Projektdurchführung

Realer Verlauf der Kostenentwicklung

9,0 8,0 7,0 6,0 5,0 4,0 3,0 2,0 1,0 0,0 -1,0

Q1

Q2 Planbedarf

15. April 2010

Q3

Q4

Bedarfsveränderung © Bernd Kloos & Peter Steffan

43


Projektkostenfallen der Projektdurchführung

Kumulierte Plan- und Ist-Kosten

9,0 8,0 7,0 6,0 5,0 4,0 3,0 2,0 1,0 0,0 Q1

Q2

Q3

kumulierter Planbedarf 15. April 2010

© Bernd Kloos & Peter Steffan

Q4 Veränderung 44


Projektkostenfallen der Projektdurchführung

Lebenszyklus-Analyse Entwicklungsbeginn

Fertigungsbeginn

Produktstreichung Standzeit

Erträge

Gewinn

Kosten

Produktumsatz Fertigungskosten Entwicklungskosten

Definition Entwurf

Realisierung

Erprobung

Markteinführung

Wachstum

Reife

Sättigung

Degeneration

Zeit

15. April 2010

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Projektkostenfallen der Projektdurchführung

Lebenszyklus-Analyse - Auswirkungen Entwicklungsbeginn

Produktstreichung Standzeit

Erträge

Verspäteter Markteintritt

Gewinn

Fertigungskosten

Kosten

Entwicklungskosten

Zeit

15. April 2010

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Projektkostenfallen der Projektdurchführung

Lebenszyklus-Analyse - Auswirkungen Entwicklungsbeginn

Produktstreichung Standzeit

Erträge

Verspäteter Markteintritt

Gewinn

Fertigungskosten

Kosten

Entwicklungskosten

Verlust

Zeit

15. April 2010

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Projektkostenfallen der Projektdurchführung

Restwertbetrachtung

Erste Planung 1 Jahr

1,5 Jahre

2 Jahre

15. April 2010

Kosten €

Ertrag €

Gewinn/ Verlust €

7.000.000

9.000.000

2.000.000

9.000.000

11.000.000

13.000.000

9.000.000

9.000.000

9.000.000

Entscheidung Projekt rechnet sich  Projekt starten

0

zwar keinen Gewinn, aber auch kein Verlust  weiter machen

-2.000.000

-2 Mio sind besser als -11 Mio Abschreibung  weiter machen

-4.000.000

-4 Mio sind besser als -13 Mio Abschreibung  weiter machen

Wozu führt das?

© Bernd Kloos & Peter Steffan

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Projektkostenfallen der ProjektdurchfĂźhrung

Restwertbetrachtung Hamburger Elbphilharmonie

Mio Euro 543 503

294 204

40

2003

2005

2007

2008 2010 ?

Quellen: Bild: www.hamburg.de, Text: Der Spiegel Nr.12/22.3.10 S.44ff. 15. April 2010

Š Bernd Kloos & Peter Steffan

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Projektkostenfallen der Projektdurchführung

Restwertbetrachtung Hamburger Elbphilharmonie „Eines vorweg: Es wird kommen, Hamburgs neues Wahrzeichen, die Elbphilharmonie. … Egal, was es noch kostet. Egal, wie lange es noch dauert. Egal, wie sehr sich alle noch zanken.

Es gibt keinen Weg zurück. Nicht aus dem 23. Rohbaugeschoss. Und damit zu den schlechten Nachrichten“

Quellen: Bild: Webcam www.hafencity.com vom 30.3.2010, Text: Der Spiegel Nr.12/22.3.10 S.44ff. 15. April 2010

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Den Projektkostenfallen entgegensteuern

Planabweichungen frühzeitig erkennen • Kontinuierlicher Soll- / Ist-Abgleich • Anpassung der Planung • Zeitnahe Abrechnung von Leistungen • Aktuelles Risikomanagement • offene Kommunikation • fehlertolerante Kultur

15. April 2010

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Den Projektkostenfallen entgegensteuern

Projektcontrolling einplanen und durchführen Planung von Kosten, um Kostenfallen zu vermeiden • 1% - 5% für kleine Projekte um 250 TEUR • 2% - 6% für mittlere Projekte um 2,5 Mio. EUR • 3% - 8% für große Projekte um 50 Mio. EUR

15. April 2010

© Bernd Kloos & Peter Steffan

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Herzlichen Dank Versteckte Projektkosten f端r Ihre Aufmerksamkeit

Bernd Kloos und Peter Steffan Wiesbaden, 15. April 2010

Versteckte Projektkosten  

Versteckte Projektkosten Wiesbaden, 15. April 2010 Doch wo sind all diese „scheinheiligen“ Projektkostenfallen verborgen? werden. Versteckte...