Issuu on Google+

Leren en ontwikkelen van projecten programmamanagement Projecten en programma’s zijn al lang niet meer weg te denken uit organisaties. Maar het in de vingers krijgen van projectmatig en programmatisch werken blijkt geen sinecure, zeker als het over een héle organisatie gaat. Wij deden onderzoek bij het Project Management Bureau van de provincie Utrecht naar het professionaliseren van het projectmatig en programmatisch werken en kwamen tot interessante inzichten. Die inzichten gaan zowel over de inrichting van het ‘instituut’ als over het vergroten van het rendement en de impact van het leren en ontwikkelen van project- en programmamanagement.

Whitepaper Björn Prevaas, Twynstra Gudde Manon Ruijters, Twynstra Gudde Ida Zetstra, Provincie Utrecht


De casus Net als veel andere organisaties heeft de provincie Utrecht de afgelopen jaren flink geïnvesteerd in het professionaliseren van het projectmatig en programmatisch werken (P&P-werken). Ook hier was het eigen Project Management Bureau (PMB) de belangrijkste drijvende kracht. Van basiscursus tot coaching in de projecten, van Start Up-sessies tot doorlichtingen, van het maken van handboeken tot het voeren van de strategische discussies over nut en noodzaak van p&p-werken, het hele palet kreeg aandacht.

De vraag die het bureau zich een tijd geleden stelde,

Vele stappen volgden, waaronder:

was wat die investering nu eigenlijk opleverde.

-- Ruim 200 medewerkers volgden één of meer

Doen we het goed of kan het beter? En waar liggen dan de mogelijkheden tot verbetering? Met behulp

trainingen. -- Ondanks het dominante denken in lijnmanage-

van ‘Map2Grow’, een aanpak om zicht te krijgen

ment werden instrumenten gaandeweg meer

op het rendement van dit type activiteiten, deden

geschikt voor projectmanagement.

we een onderzoek. In dit artikel beschrijven wij,

-- In 2006 ging het PMB van start, dat opnieuw

het onderzoeksteam van de provincie en Twynstra

een impuls moest geven aan grote projecten

Gudde, de achtergronden, het onderzoek en een

en aan de professionalisering in de hele orga-

aantal van de belangrijkste inzichten die we daar-

nisatie.

bij hebben opgedaan en die volgens ons herken-

-- Vanaf 2008 werden provinciale medewerkers

baar zijn en een bredere toepasbaarheid kennen in

getraind om zelf trainingen te geven en op

Pas op de plaats: matig tevreden

andere organisaties.

andere manieren projectleiders en medewer-

Het moge duidelijk zijn dat in professionalisering

kers te ondersteunen.

ruimschoots is geïnvesteerd. Toch is er slechts

Een stukje geschiedenis In 2002 startte de provincie het programma Agenda 2010, een verzameling van tien grote projecten. Doel was om samen met gemeenten en maat-

-- Project Start-Ups, projectateliers en zoge-

een matig tevreden gevoel over het effect van

noemde APK-gesprekken zijn uitgevoerd.

deze jarenlange inspanningen. Immers, de traditi-

-- Programmamanagement deed sinds 2004 zijn intrede.

onele lijn staat nog steeds centraal in processen, systemen en denkwijze. Denken in termen van opdrachtgever en opdrachtnemer, inzetten van

schappelijke partners langs projectmatige weg een aantal resultaten te behalen in de periode

Kortom, P&P-werken werd steeds meer ingebed

medewerkers in projecten, ze plaatsen onder ver-

tot 2010. Nevendoelstelling was het projectmatig

in de organisatie als een werkmethode voor resul-

antwoordelijkheid van een ander dan de lijnmana-

werken beter op de kaart te krijgen in de organisa-

taat- en doelgericht werken. Tegelijkertijd bleef het

ger, wordt wel op veel plekken herkend en beleden,

tie. Daarvoor kregen projectleiders een uitgebreid

continu zoeken hoe dit goed te doen.

maar is nog geen gemeengoed. De keuze voor een

‘Welke lessen zijn uit de eigen ervaringen te leren?’

opleidingsprogramma en een handboek projectma-

project of programma als aanpak van een opgave

In 2011 heeft het PMB een nieuwe start gemaakt

nagement. Bijbehorende projectformulieren wer-

wordt vaak als lastig ervaren, omdat dit andere

en sinds 1 januari 2012 heeft het bureau een andere

den gemaakt en ingevoerd. En hoewel ook vóór

(lees: meer) verplichtingen met zich mee lijkt te

positie in het nieuwe organisatiemodel van de pro-

brengen. De voordelen van het P&P-werken wegen

vincie. Een uitgelezen moment om eens even stil

voor veel mensen niet op tegen de nadelen. Projec-

te staan, terug te kijken en een strategie te bepalen

ten en programma’s worden met goede bedoelin-

voor de toekomst. Welke lessen zijn uit de eigen

gen gestart, maar door onvoldoende kennis, erva-

ervaringen te leren? Waarom hebben sommige

ring én overtuiging van het nut van P&P-werken

activiteiten meer en andere minder effect gehad,

worden de voordelen van een zo’n aanpak onvol-

en welke leer- en ontwikkelactiviteiten kunnen het

doende benut. Dit gaat ten koste van de kwaliteit.

PMB versterken in haar ambities?

2002 projectmatig gewerkt werd, was dit eigenlijk de eerste gerichte stap in het professionaliseren ervan. Agenda 2010 werd los gepositioneerd van de lijn (dienstenstructuur), onder aansturing van de algemeen directeur.

2 | Leren en ontwikkelen van project- en programmamanagement

‘P&P-werken werd steeds meer ingebed in de organisatie.’

Leren en ontwikkelen van project- en programmamanagement | 3


De aanpak Gedachte achter Map2Grow:

ontwikkeling gericht op beheersing, dan zet je weer

dat alle gegevens bij elkaar gebracht werden,

strategie bepalend voor rendement

andere activiteiten in. Dit keer omdat het doel een

kwamen vragen aan de orde als:

maal gegeven de manier waarop zij geneigd

Om antwoord te krijgen op deze vragen is Map-

andere is.

⋅⋅ Zat er nu logica, samenhang en flow in de

zijn vraagstukken aan te pakken?

geworpen op het rendement van activiteiten die

Waar het uiteindelijk om gaat, is de opbrengst die

⋅⋅ Hoe waarschijnlijk was het dat de betref-

zijn ingezet om een bepaalde ontwikkeling te

je mag verwachten van de gekozen activiteit. Zo

fende activiteiten ook voor het beoogde

ondersteunen. De uitgangspunten die binnen Map-

mag je van een cursus projectmatig werken bijvoor-

effect zouden zorgen, gezien de aard ervan

2Grow worden gehanteerd:

beeld verwachten dat mensen meer weten over

en de manier waarop ze zijn uitgevoerd?

Samengevat ontstond via deze stappen het ant-

-- Elke organisatie en elk individu leert en ontwik-

projectmatig werken, maar niet dat ze het daarna

⋅⋅ Is er ook geïnvesteerd waar de behoefte

woord op de vraag: wat mochten we eigenlijk

kelt. Elke organisatie en elk individu doet dat op

ook praktiseren. Een opfriscursus leidt dus tot het

bestond? Is er niet alleen geleerd ‘over’?

verwachten van onze investering, hoe slim zijn we

z’n eigen, natuurlijke manier.

ophalen van dat weten, niet noodzakelijk tot een

2Grow ingezet, een aanpak waarmee licht wordt

-- De strategische ambities en doelen van de

⋅⋅ En ondersteunden die activiteiten hen opti-

verschillende activiteiten?

verbetering van de praktijk.

organisatie zijn leidend bij de vraag in hoeverre

⋅⋅ Wat mist of is nog meer nodig? Welke activiteiten gaan hier renderen? ⋅⋅ Hoe richten we het effectiever en efficiënter in?

⋅⋅ Pasten de activiteiten bij de manieren

geweest in de keuze van onze activiteiten en welke

waarop de doelgroepen leren en ontwikke-

inzichten levert ons dat op (wat werkt hier wel, wat

len?

niet) voor de verdere ontwikkeling?

dat leren en ontwikkelen effectief is, en daarmee dus ook richtinggevend in hoe het wordt

Welke aanpak hebben we gevolgd voor de

ingericht.

provincie?

-- Als een organisatie een specifieke ambitie wil realiseren d.m.v. een leer- en ontwikkelaanpak,

Deze basisgedachte leidde tot de volgende opzet van het onderzoek:

dan pakken dezelfde (soort) activiteiten bij de ene organisatie per definitie anders uit dan bij de andere. -- Het rendement vloeit dus voort uit de match

1. Beschrijven van de ontwikkelingen die aanleiding gaven tot de gedane activiteiten; resulterend in de organisatiegeschiedenis van het

tussen de strategie, de gekozen activiteiten en

PMB en een reconstructie van de strategische

de ingezette middelen, tegen het licht van de

ambities.

natuurlijke manier van leren en ontwikkelen.

2. In kaart brengen van de uitgevoerde activiteiten

op

onderzoekend praktiseren

om het P&P- werken te verbeteren; resulterend Met andere woorden: als de nieuwe ontwikkel-

in een lijst, gespecificeerd naar doelgroepen,

richting of ambitie van een organisatie vraagt om

achterliggende doel en type leren en ontwik-

innovatiekracht, dan zet je bij een reclamebureau

kelen dat ermee ondersteund wordt. Hierbij is

andere activiteiten in, dan in een ziekenhuis, sim-

gebruik gemaakt van het ‘leerlandschap’, een

pelweg omdat de natuurlijke aard van de organisa-

visualisering van alle manieren van leren en

tie en de mensen die er werken anders is. Is de

ontwikkelen in een organisatie. In gesprekken met betrokkenen hebben we in kaart gebracht wat hiervan de ervaren effecten in de praktijk waren.

‘Elke organisatie en elk individu leert en ontwikkelt.’

o

onderzoeken

oc

onderzoekend creëren

p

pionieren

p

praktiseren

pc

praktiserend creëren

c

creëren

3. Onderzoeken van de natuurlijke manieren van leren en ontwikkelen in de organisatie; resulterend in leerprofielen (typering van leren en ontwikkelen) van de belangrijkste doelgroepen, te weten projectleiders, programmamanagers en projectondersteuners.

Het leerlandschap laat zien welke vormen van leren en ontwikkelen er in een organisatie (of programma, traject, …) plaatsvinden. Het geeft ook inzicht geven in hoeveel ruimte er überhaupt wordt gemaakt voor leren en ontwikkelen in de organisatie. Voor meer informatie over het landschap, leervoorkeuren en denkgewoonten, zie het boek Liefde voor leren van Manon Ruijters of het artikel ‘Goh, het lijkt net werk’ (2007; Thema).

4. Confronteren van alle gegevens, betekenis geven en conclusies trekken; op het moment

4 | Leren en ontwikkelen van project- en programmamanagement

Leren en ontwikkelen van project- en programmamanagement | 5


De opgedane inzichten Eerste overzicht laat een breed palet aan activi-

Uit dit overzicht zijn tal van inzichten af te leiden,

ze ook op elkaar door? Versterken ze elkaar

teiten zien

klein en groot. Het verklaart waarom bepaalde

onderling? Want zo ja, dan zou je eigenlijk meer

De inventarisatie en visualisatie van uitgevoerde

investeringen niet gerendeerd hebben, waarom

impact en groei mogen verwachten. In de

activiteiten leverde in eerste instantie met name

sommige activiteiten stevige impact hadden en

komende twee paragrafen gaan we hier nader

het bureau vooral als een vakgroep, waarin

het gevoel op: “poehh, wat veel en wat breed”.

andere nauwelijks. Ten behoeve van dit artikel

op in.

collega’s kennis uitwisselen en samen leren en

Weergegeven op het leerlandschap zien we een

beperken we ons tot twee grote lijnen:

rijke schakering aan activiteiten voor een groot aan-

-- De eerste betreft de mate van spreiding van

tal doelgroepen, verspreid over bijna alle onderde-

activiteiten in relatie tot de achterliggende

Eén van de belangrijkste inzichten uit deze hele

len van het landschap. Dat betekent dat er allerlei

ambities en strategie. Het lijkt een beetje op

exercitie betreft eigenlijk de eerste stap van het

activiteiten zijn uitgevoerd die vanuit een verschil-

een schot hagel dat is afgevuurd. Wat verklaart

onderzoek. Doordat je wilt weten hoe effectief de

het beste kunnen omschrijven als een Centrum

lende optiek impact hebben gehad op het P&P-wer-

deze breedte? Wanneer heb je het dan goed

gekozen inspanningen zijn geweest, ga je terug

voor Organisatieontwikkeling. Immers, in de

ken. Er is gewerkt aan het opdoen van nieuwe

gedaan? Hoe helder is dan de boodschap die

naar de vraag: waartoe dienden ze eigenlijk? En het

organisatieontwikkeling is het resultaat- en

kennis en vaardigheden in cursussen, maar ook

in de organisatie blijft hangen over de toege-

antwoord daarop is terug te vinden in de strategie

doelgericht werken één van de belangrijkste

aan het dichterbij de praktijk brengen van het leren

voegde waarde van het PMB? Hoe weten

van de organisatie, het PMB.

doelen. En het uitvoeren van projecten en pro-

door middel van Project Start-Ups, projectateliers

mensen uit de organisatie waarvoor wel of niet

gramma’s zijn bij uitstek een goede manier om

en APK-gesprekken. Maar ook zien we activiteiten

aan te kloppen bij het PMB? Waar zijn ze van,

de resultaat- en doelgerichtheid in de organisa-

om te komen tot nieuwe instrumenten, en innova-

en wat willen ze?

tie te vergroten.

tussen de activiteiten. Zijn ze logisch ten opzichte van elkaar geprogrammeerd? Bouwen

Doelgroepen: Iedereen

P&P-teams

Projectm’werkers

P&P-leiders

Projectleiders Programma-
 managers Opdrachtgevers PMB

Project ateliers 26

Psu 25

Migratie U-grip 4

DDM 33a

Masterclass OG Pgm 9 Project Advisering 28

Basistraining Pmw 1 Expertise Centrum 20

Tr plannen PL En begroten 2

Practicum PL Procesmng 6

Tr u-grip 3

Tr pgm 8

Tr pgm 12

Pr evaluatie 30

APK Dossieroz 17a

APK intake 17aa

Project Coaching 29 APK Begeleide Interviews Intervisie 17b 27 Netwerk APK Pgm Eindgesprek 18 17c Workshop Leerpunten Og’s APK 5 18 APK nieuw Intake 17aaa

en andere vormen van professionalisering. -- Een deel van de medewerkers in het PMB ziet

ontwikkelen. In plaats van door de organisatie

-- Het tweede betreft de onderlinge samenhang

tie van het vak, etc.

satie borgt. Een centrale plek voor opleidingen

Leerpunten Apk analyse 18

Te (?) breed pallet aan activiteiten?

‘Het antwoord daarop is terug te vinden in de strategie van de organisatie, het PMB.’

te zweven en nergens echt bij te horen, ontstaat hier op die manier een thuishaven. -- En tenslotte is er een verlangen naar wat we

Laten we deze perspectieven eens diepgaander verkennen. Wat zijn de gedachten erachter? Daarin nemen we ook mee wat logischerwijs activiteiten zijn die je vanuit ieder perspectief initieert wanneer je het werken aan projecten en programma’s wil verbeteren. We betrekken hierbij ook steeds het leerlandschap als referentiepunt in het onderzoek.

Tr de tr 31 Roadshow 34b

In deze casus bleek bij nader onderzoek onder de schijnbaar eenduidige strategie (“we zijn het PMB, dus we zijn het centrale punt voor projecten en

Leerpunten APK gesprek 18b

programma’s”), een veelheid aan perspectieven, beelden en wensen schuil te gaan, die we zowel afzonderlijk als gemengd tegenkwamen: -- Door sommigen wordt het PMB gezien als een kenniscentrum waar alle P&P-kennis gebundeld

Vraagbaak 24

wordt, zodat niet overal in de organisatie het wiel opnieuw hoeft te worden uitgevonden.

Protocol 16

DDM 33a U-grip pilots 21b

Pmf bieb 23

Project-place Uitvoeren p&p 22 32

-- Een veel voorkomend beeld is het PMB als

Roadshow 34b Pact van de Paltz 10

uitzendbureau: een plek van waaruit project- en Formats 15 U-grip systeem 21 A

Handboek Pmw 13 Notitie Prof pgm 11

Wegwijzer Pmw & pgm 14

programmamanagers kunnen worden ingezet op de complexe opgaven.

Expertise Centrum 20

-- Weer anderen zien het PMB vooral als een Project-Academy dat de kwaliteit van het project1

6 | Leren en ontwikkelen van project- en programmamanagement

matig en programmatisch werken in de organi-

Leren en ontwikkelen van project- en programmamanagement | 7


Vijf metaforen voor het project- en programmabureau 1. Het Kenniscentrum

2. De Project-Academy

3. Het Uitzendbureau

4. De Vakgroep

In deze metafoor is de achterliggende gedachte

In dit perspectief is het PMB vooral gericht op het

In deze manier van denken is het PMB verantwoor-

Een Vakgroep ontstaat vaak informeel en orga-

dat de organisatie erbij gebaat is als ‘vakkennis

bereiken en handhaven van een zekere mate van

delijk voor ‘de juiste mens op de juiste klus’. De kern

nisch, doordat mensen een gemeenschappelijke

over projecten en programma’s’ bij elkaar wordt

kwaliteit in het P&P-werken. Vanuit dit perspec-

van het werk is dus het hebben van overzicht over

interesse in het vak hebben, elkaar opzoeken of bij

gebracht. Het vergaren van die kennis (bv door

tief is de hele organisatie de doelgroep. Het gaat

en matchen van mensen die projecten en program-

elkaar gebracht worden. Het is een losse vorm. De

het verzamelen van best practices), en vervolgens

dus niet zozeer of alleen om zelf goed te zijn in

ma’s (kunnen) doen en de plekken waar ze nodig

onderliggende gedachte is: “als we als P&P-ma-

weer beschikbaar stellen (bv door nieuwe hand-

het vak, maar veeleer om het hebben van exper-

zijn. Het leren en ontwikkelen is vooral gericht op

nagers – die nu door de organisatie zwerven – bij

boeken) vormt de kern van het werk van het PMB.

tise in het professionaliseren ervan. De kern van

de professionalisering van de eigen mensen (niet

elkaar komen, dan kan er kruisbestuiving, verdie-

Waar het het leren en ontwikkelen van mensen bui-

het werk is het leren en ontwikkelen van anderen

de hele organisatie), om ervoor te zorgen dat die

ping in het vak en meer eenheid in de manier van

ten het bureau betreft, ligt de grootste uitdaging in

steeds optimaal blijven passen bij de (potentiële)

werken kan ontstaan”. Een vakgroep richt het leren

het weer terug laten vloeien van de opgedane ken-

vraag. Vanuit dit perspectief gaat het met name om

en ontwikkelen met name in ter eigen profijt, lering

een light versie van het leren en ontwikkelen. Meer

en vermaak, en vanuit de eigen wens om beter te

nis in de organisatie. Immers, handboeken blijven

De Project-Academy

vaak liggen en ‘waarom zou ik een best practice

De Project-Academy in landschapstermen:

bekijken, mijn project is toch uniek?’. Met andere

Net als bij het Kenniscentrum vindt de

woorden: kennis staat in de etalage, maar ren-

meeste activiteit plaats op het eiland ‘onder-

Het Uitzendbureau

andere vormen van uitwisseling over reële praktijk-

deert niet. Mensen in een kenniscentrum leren zelf

zoeken’, omdat er vooral geïnvesteerd wordt

Het Uitzendbureau in landschapstermen: Qua

situaties heen. Het gevaar dat hier op de loer ligt is

eigenlijk het meest van wat ze doen. In de praktijk

in het vergroten van de kennis en vaardig-

vormen van leren en ontwikkelen lijkt het op

dat vakgroepen in zichzelf gekeerd kunnen raken,

vormen ze meestal hun eigen doelgroep waar het

heden bij diverse subgroepen. Naarmate de

de Project-Academy, maar dan voor de eigen

de aandacht voor het belang van de organisatie uit

het leren betreft.

organisatie langer met projecten en pro-

mensen. Vaak korte opleidingen, met name

het zicht verliezen (door de hoge vaknormen) en

gramma’s bezig is, komt de uitdaging meer

gericht op de nieuwste ontwikkelingen, zodat

zich moeilijk laten aansturen (professionals). Om de

te liggen op het expliciteren en verbeteren

mensen ‘bij’ blijven. Of coaching gericht op

eerste tekenen hiervan op te vangen wordt nogal

van de bestaande aanpak en daaraan meer

persoonlijke en professionele vraagstukken.

eens gezocht naar extra toegevoegde waarde van

‘just-in-time’ nieuwe kennis toe te voegen

De uitdaging bij het uitzendbureau is om

de groep voor de organisatie, waaruit dan nieuwe

(‘onderzoekend praktiseren’ en de brug tussen

steeds voldoende tijd te blijven maken voor

taken ontstaan (coaching, kenniscentrum, mat-

praktiseren en onderzoeken).

leren en ontwikkelen in de hectiek van het

ching). Voordat je het weet is er een schaap met

uitzenden en om in delen van kennis en

vijf poten nodig om hier te overleven, en is van de

Het Kenniscentrum Het Kenniscentrum in termen van het leerlandschap: Er wordt veel gebruik gemaakt van het eiland ‘onderzoeken’ (data vergaren, letterlijk onderzoek doen als manier om nieuwe kennis te krijgen), de polder van onderzoekend creëren (innovatie, zien wat er in de toekomst nodig is en daarop ontwikkelen) en het eiland ‘creëren’ (nieuwe producten maken; handboeken, tools). De oplossingsrichting, en grote uitdaging, ligt in het ‘niet te goed verzamelen en analyseren’ van alle kennis, geen ‘te mooie producten’ willen maken en eigenaarschap van de kennis niet te veel naar het bureau toe te trekken. Geen eenvoudige opgave voor een ware vakfanaat, maar dit bevordert dat ook anderen leren door zelf de ‘halffabricaten’ verder in te vullen tijdens gebruik.

8 | Leren en ontwikkelen van project- en programmamanagement

worden. De winst in het leren en ontwikkelen is te halen uit casuïstiek besprekingen, intervisie en

ervaringen een kans te zien om samen beter (toekomstige projectleiders, projectmedewerkers,

te worden.

opdrachtgevers e.d.): hen ondersteunen om het

De Vakgroep

vak beter onder de knie te krijgen, door trainingen,

De Vakgroep in landschapstermen: In het

coaching, e.d. ‘Als je beter wil worden in het vak,

landschap is hier dus met name sprake van

dan vraag je hun ondersteuning’, is hier het ada-

dan het hoogst noodzakelijke gaat ten koste gaat

polders (onderzoekend-praktiseren, pionieren,

gium. Waar het het leren en ontwikkelen betreft,

van het uitzenden. Het knelpunt bij deze vorm, voor

onderzoekend creëren), ‘samen werken aan

is het knelpunt dat leren en werken niet goed aan

het leren en ontwikkelen breed in de organisatie, is

het vak’ en van bruggen; “zo doe ik dat”. De

elkaar verbonden worden, doordat de doelgroep

vaak dat er geen belang is om P&P-kennis over te

uitdaging is als vakgroep open te staan voor

vaak uit het werk getrokken wordt en in trainings-

dragen aan de mensen waar ze voor werken. Daar-

nieuwe deelnemers uit de hele organisatie.

zaaltjes gezet wordt. De uitdaging ligt in het vinden

mee kan namelijk het eigen bestaansrecht onder

Ook buiten het PMB zit P&P-werkers met

van een mooie balans tussen ‘leren over’ en ‘leren

druk komen (‘stel je voor dat ze het straks zelf kun-

veel kennis en ervaring. Door heb uit te nodi-

van’ , ‘leren in’ projecten en programma’s.

nen!’). Bovendien is er meestal een sterke focus

gen onderdeel te worden van de vakgroep

op de uitvoering van de klus, en veel minder op het

kan meer kruisbestuiving plaatsvinden en

ontwikkelen van de mensen die hem doen, vooral

komt de verdieping van kennis ten goede aan

vanwege tijdsdruk.

de hele organisatie.

Leren en ontwikkelen van project- en programmamanagement | 9


oorspronkelijke luchtige wens tot synergie niet veel

hefboom om mensen te ontwikkelen en kennis

Allemaal verschillende perspectieven, geen rare

er veel gebeurt, maar dat er geen noemenswaar-

meer over. De kunst is dus om het zo naturel moge-

te creëren. In extreme zin kun je hier de stelling

beelden, geen rare ideeën, maar gemixt leidend tot

dige vooruitgang wordt geboekt. Het gevolg is dat

lijk te houden.

verdedigen dat het goed is om de afdeling opleidin-

een wazig beeld over nut, noodzaak en verwachtin-

er een zekere mate van trivialisering en afstande-

gen op te doeken en de ontwikkeling van mensen

gen wat het PMB kan leveren.

lijkheid ontstaat. Het gaat teveel om ‘dingetjes’. En

5. Het Centrum voor Organisatieontwikkeling

meer vorm te geven via het doen van projecten en

Het Centrum voor Organisatieontwikkeling stoelt

programma’s. Twee vliegen in één klap! In deze

1+1 is 3

echt van mij, ik zoek het zelf wel uit, het past me

op de gedachte dat projecten en programma’s een

metafoor zijn projectleiders en programmamana-

Nu we in zijn gegaan op het brede palet aan acti-

niet echt, hoe belangrijk is het nu eigenlijk, wat

natuurlijk onderdeel vormen van de ons huidige

gers uit het PMB verantwoordelijk voor het leren

viteiten, naar aanleiding van de beperkte focus in

gebeurt er als ik niet meedoe? Doordat de activi-

werkklimaat. Immers, complexiteit en dynamiek

en ontwikkelen van de mensen in hun team. Dit

de strategie, kijken we nog een keer opnieuw naar

teiten ook lang niet altijd begonnen of eindigden in

in het werk neemt toe, net als de behoefte aan

vraagt van hen een aanzienlijke verschuiving in hun

de samenhang in activiteiten. Dat is bij Map2Grow

het werk, geeft dat bovendien het idee dat het ‘erbij

samenwerking over organisatieonderdelen heen.

professionele opvattingen en kwaliteiten. Zij die het

een belangrijk uitgangspunt. Te vaak worden activi-

moet’. Er is immers geen logische aanhaking aan

En daarmee ook het werken met bijzondere, unieke

leuk vinden om met een groep mensen niet alleen

teiten als een schot hagel op een organisatie afge-

het grote geheel is, zoals de ontwikkeling van de

spannende opgaven te realiseren, maar ook hun

vuurd. Activiteiten die met elkaar samenhangen,

organisatie.

om ‘dingetjes’ kun je heen wandelen: Het is niet

ontwikkeling te begeleiden, zijn hier als een vis in

zorgen ervoor dat meerwaarde ontstaat, dat het

Het Centrum voor Organisatieontwikkeling

het water. De uitdaging ligt in het balanceren van

gevoel ontstaat niet telkens opnieuw te beginnen.

Dit beeld van losse activiteiten wordt versterkt

Het Centrum voor Organisatieontwikkeling in

het doen van de klus en het aandacht besteden aan

Overigens pleiten we niet voor een eenmalig ont-

doordat er veel gericht waren op individuele ont-

landschapstermen: Ook vanuit dit perspectief

leren en ontwikkelen van de mensen in het team.

worpen blauwdruk, maar voor een incrementeel,

wikkeling (bijvoorbeeld van programmamanagers),

voortbouwend ontwerp

in plaats van op functionele groepen (zoals project-

is de hele organisatie de doelgroep. Het leren en ontwikkelen zit hier dicht op het werk, in het doen van de projecten en programma’s. Het gaat hier met name om het explicieter

Terug naar het PMB: duiden van de verwarring

aandacht besteden aan en oogsten van al het

en programmateams). Ook dit veroorzaakt een vorm van vervreemding, van activiteiten die er niet daadwerkelijk toe doen. De gevolgen hiervan zijn

‘Te vaak worden activiteiten als een schot hagel op een organisatie afgevuurd.’

tweeledig: -- er ontstaat weinig gezamenlijke grond tussen

leren dat in de praktijk kan plaatsvinden en al

Gaan we vanuit deze metaforen weer even terug

plaatsvindt, als je maar bereid bent om het

naar het PMB, dan kunnen we hun vraagstukken

te zien. We hebben het hier over het eiland

wat beter duiden. Doordat de strategie van het PMB

van ‘praktiseren’. Het gaat niet zozeer om het

niet is uitgekristalliseerd tot één metafoor, zie je dat

professionaliseren van het P&P-werken als

er een diffuus beeld ontstaan is met als gevolg dat

programmamanagers werken namelijk weinig

zodanig, maar breder, om het vergroten van

ook activiteiten onsamenhangend zijn. Voor mede-

samen, dat doen toch vooral programmateams.

al het leren en ontwikkelen dat gepaard gaat

werkers in de organisatie is PMB bovendien niet

met het doen van een project of programma,

duidelijk gepositioneerd, waardoor verwachtingen

Wat zien we bij het PMB? Ondanks de grote sprei-

en dat ook bijdraagt aan de organisatieontwik-

niet altijd worden waargemaakt of onduidelijk blijft

ding over alle onderdelen van het landschap, blijkt

keling.

wat wel en niet bij het bureau te halen. Vanuit de

de samenhang eigenlijk te ontbreken. Activiteiten

directie is zeker in het begin gedacht vanuit het

zijn op zichzelf logisch en zorgvuldig gekozen, maar

idee van een Kenniscentrum (te herkennen aan de

toch vertonen ze onderling weinig logica, flow en

voortdurende vraag om strategische voorstellen

samenhang. Het zijn overwegend losstaande acti-

opgaven. Bovendien, zo is hier de overtuiging, zijn

met betrekking tot het P&P-werken en het bieden

viteiten voor verschillende doelgroepen, die niet of

projecten en programma’s

bij uitstek geschikte

van instrumenten). Een deel van de PMB’ers zelf

nauwelijks met elkaar verbonden zijn of op elkaar

omgevingen voor leren en ontwikkelen. Vanuit je

heeft als missionaris gewerkt aan het professionali-

doorbouwen. Er worden als het ware telkens impul-

beste vermogen, met nieuwe mensen, werken aan

seren van de organisatie, te herkennen aan de aan-

sen geven, maar zonder logische opvolging (die

een nieuw en complex vraagstuk, met beperkte

bodgedreven activiteiten. Veel afdelingen zagen het

zorgt voor verdieping, verbreding en verankering).

middelen, wie leert daar nu niet van? Wil je je

PMB als een manier om hun gebrek aan capaciteit

organisatie goed ontwikkelen, zo is de gedachte,

en expertise op te lossen. Uitzenden dus.

dan benut je projecten en programma’s óók als

10 | Leren en ontwikkelen van project- en programmamanagement

mensen die met elkaar samenwerken -- en tegelijkertijd komt het leren en ontwikkelen ook weer verder van de praktijk af te staan:

Dit alles leidt ertoe dat bij aanbieders (PMB-medewerkers) en de doelgroep het gevoel ontstaat dat

Leren en ontwikkelen van project- en programmamanagement | 11


De conclusies en aanbevelingen In organisaties die werken met projecten en programma’s lijkt een bijna natuurlijke

4/5 mensen uit diverse projecten en program-

neiging te bestaan om (op zeker moment) project- en programmamanagers ergens bij

ma’s die soortgelijke vragen hebben op gelijke

elkaar een plek te geven. Vanuit deze groep, over het algemeen vrij stevige professio-

momenten en die samen producten maken om

nals, groeit dan al snel de ambitie om meerwaarde te leveren. Mogelijkheden zijn er te over. Je kunt een dergelijk team uitbouwen tot Kenniscentrum, Project-Academy, Uit-

daarmee de werkpraktijk te verbeteren. -- tussen praktijk en leren: De cruciale vraag die we ons vaker moeten stellen, is hoe we ervoor

zendbureau en meer. Kristalliseer je die diversiteit in ambities niet uit, dan ontstaat er

zorgen dat we leren en ontwikkelen aanhaken

een onsamenhangend geheel aan doelen en activiteiten. Verwachtingen en opbreng-

op het werk. P&P-werken is daarvoor een bui-

sten matchen niet meer en er ontstaat een vorm van ongemak: waar zijn we eigenlijk van?

tenkans, omdat het veel mogelijkheden biedt om te leren. Dat kunnen we nog meer verzilveren, bijvoorbeeld door het meer te expliciteren.

Het is dus zaak om zorgvuldig te kiezen voor een focus, een metafoor, een imago. Van daaruit kan

Ben je met jouw organisatie opzoek naar een

Het blijkt niet eenvoudig om een heldere plek en

de identiteit van de groep worden opgebouwd en

goede plek voor P&P-werken en overweeg je

een helder doel te geven aan een PMB. Niet omdat

kan leren en ontwikkelen in lijn hiermee worden

een PMB, laat dan de metaforen eens helpen

er geen mogelijkheden zijn, maar misschien wel

georganiseerd. De metaforen die we hebben uitge-

om een scherpe ambitie te formuleren. Hoe

juist omdat er zoveel mogelijkheden zijn. Het cre-

werkt leveren daar een handreiking in.

scherper je kiest, hoe meer effect het op de

ëren van zo’n plek en het uitbouwen van de ambi-

organisatie zal hebben.

ties vraagt echter iets meer dan het goed kunnen

Van daaruit raden we aan om zorgvuldig te bepalen

leiden van projecten en programma’s. Het vraagt

op wie je je richt. Wie zou er moeten leren en ont-

om kennis van en inzicht in leren, ontwikkelen en

wikkelen, waarom en hoe dan? Denk echter niet

verbeteren, vernieuwen in de praktijk, dan is het

organisatieontwikkeling. Doordat veel organisaties

alleen in doelgroepen, maar zoek ook naar logische

werken in collectieven (zoals bijvoorbeeld een MT

al een stevig aantal jaren aan de weg timmeren wat

werkeenheden (collectieven): welke groepen men-

of projectteam) veel geschikter.

betreft deze ambitie, zijn de vragen aan de orde,

sen ontmoeten elkaar toch al, en staan ook voor

zoals hier gesteld door de provincie: Doen we de

een gezamenlijke taak? Voor de overdracht van ken-

Tenslotte: vanuit allerlei losse (leer)activiteiten ont-

goede dingen? Hoe kunnen we beter ankeren? Hoe

nis is het werken in doelgroepen prima geschikt.

staat niet automatisch een collectieve ontwikkeling

verstevigen we de kwaliteit van het P&P-werken

Zet alle projectmanagers uit de organisatie bij

van een vak, van een organisatie of een beweging.

in de organisatie? Het doen van een retrospectief

elkaar en verzorg een lezing, workshop of andere

Het is dus zaak om expliciet aandacht te besteden

onderzoek, zoals hier met behulp van Map2Grow,

activiteiten. Maar wil je dat er dingen veranderen,

aan verbindingen:

kan veel inzicht opleveren over de vraag waarom specifiek in deze organisatie bepaalde activiteiten

-- tussen activiteiten: Dit zorgt voor meer logica,

werken, of niet werken.

flow en samenhang en duidelijkere positione-

‘Wil je dat er dingen veranderen in de praktijk? Dan is het werken in collectieven veel geschikter’

ring. Door meer vanuit organisatieontwikkeling te denken, doe je dit eigenlijk al. Een andere manier is om de levensloop van projecten en programma’s hiervoor te gebruiken. -- tussen mensen: Dat kun je doen door het leren in teams meer op gang te brengen, en daarvoor onder meer de samenwerking te verbeteren en de collectieve intelligentie te vergroten. Een andere manier is om meer te gaan werken in kleine netwerken, groepen van

12 | Leren en ontwikkelen van project- en programmamanagement

Leren en ontwikkelen van project- en programmamanagement | 13


‘Wij geloven dat het belangrijk is om op zoek te gaan naar de essentie van een vraagstuk om tot de juiste oplossing te komen. Zeker omdat wij vinden dat die oplossing een duurzame oplossing moet zijn, niet voor een moment, niet ten koste van mensen en middelen. Daardoor een waardevolle betekenis voor de maatschappij. Wij willen Nederland

S0057

economisch sterker en mooier maken.’

Hebt u vragen of opmerkingen over dit thema? Neem dan contact met ons op:

Björn Prevaas, Twynstra Gudde, bps@tg.nl Manon Ruijters, Twynstra Gudde, mru@tg.nl Ida Zetstra, Provincie Utrecht, Ida.Zetstra@provincie-utrecht.nl

Twynstra Gudde Amersfoort Stationsplein 1 Postbus 907 3800 AX Amersfoort 033 - 467 77 77 Den Haag Herengracht 9 2511 EG Den Haag 070 - 304 74 20 www.twynstragudde.nl Ingeschreven in het kwaliteitsregister organisatieadvies Member of the Cordence Worldwide Partnership


whitepaper map2grow