Page 1

van

PRATEN naar DOEN

Persoonlijke verhalen van onze adviseurs en opdrachtgevers


Goede vragen zetten aan tot denken en dagen uit. Wij hebben een aantal van onze adviseurs gevraagd op te schrijven welke vraag of vragen hen aan het denken zetten. Vragen over hun werk, hun passie of over

van

PRATEN naar DOEN

henzelf. Zij hebben op hun beurt een opdrachtgever gevraagd hierop te reageren. De adviseurs en opdrachtgevers schrijven in een persoonlijke stijl en vanuit hun eigen betrokkenheid. Deze persoonlijke verhalen hebben tot interessante visies geleid, want samen denken

levert andere oplossingen op die uitstijgen boven de geijkte antwoorden. Dan gaat het over de spanning tussen beleid en uitvoering. Over de machteloosheid van managers in de zorg. Maar ook het onvermogen van de politiek om adequaat te reageren op de vergrijzing.


Inhoud 04 PAUL VAN BEERS

De politie in de knel Gemeentelijke of particuliere toezicht-

14

houders hebben vaak een beter beeld van

GERARD DE ROOS

de veiligheidssituatie in wijken dan de

Efficiency als zegen

politie. De politie lijkt andere dingen aan

Hoe breng je managers en professionals

haar hoofd te hebben en besteedt haar

in de zorg zo bij elkaar dat zij elkaar op-

wijktaken uit.

zoeken, begrijpen en inspireren? Als dit

06

lukt, heeft de organisatie er alleen maar voordeel bij.

PETER HOLLA

Praten met je mensen Als districtchef moet ik onder een bom-

16

bardement van bureaucratische zaken

TANJA TEN BERGE

ruimte maken voor wat echt belangrijk

Slachtoffers zonder daders?

is: praten met mijn mensen. Een haast

Goede intenties in de zorg hebben soms

onmogelijke opgave die tegelijkertijd een

een averechts effect. In de vertaalslag

essentiële voorwaarde is voor een goed

van willen naar doen staat niet de cliënt

functionerend politiekorps.

centraal, maar grijpen we naar mechanismen die ons houvast geven.

08 MAARTEN BROEKEMA

Ook de zorg verdient een Tweede Maasvlakte

MERYEM KILIC

De zorg in Nederland is in het algemeen

Ophouden met machinedenken!

van een hoog niveau. Dat partijen het

Gemeenten willen graag veel burger-

debat over de zorg verwijtend of verwij-

participatie. Maar het stimuleren van

zend voeren, draagt niet bij aan dat hoge

burgerinitiatieven blijft lastig. Misschien

niveau. Om op hetzelfde peil te blijven,

moeten gemeenten ophouden met

is een mentale lenigheid nodig.

machinedenken.

10

20

ELIZABETH KUIPER

JORNT VAN ZUYLEN

In de Kamer dreigt de balans tussen ratio

Overheid en politiek belijden met de

en emotie verstoord te raken. Regerings-

mond het belang van burgerparticipatie.

beleid wordt de maat genomen met emo-

Maar het ambtelijke systeem is daarop

tioneel gebrachte incidenten. Dit leidt

niet ingesteld. Dat is vooral met zichzelf

tot karikaturen van de werkelijkheid.

bezig.

12

22

JUDITH REIFF

JAAP GROENENDIJK

Beleidsmakers in hun strijd tegen Kameremoties

‘Kan niet’ bestaat niet en ‘wil niet’ ligt op het kerkhof

2 | van PRATEN naar DOEN

18

Burgerparticipatie bedenk je niet, die ontketen je

Van praten naar doen Ruimtelijke opgaven zijn het best aan te

In de zorgsector blijken managers zich

pakken op regionaal niveau. Maar juist

vaak machteloos te voelen. Tegen

daar leveren zij vaak veel bestuurlijke

nieuwe bestuursbesluiten durven ze

drukte en slechts weinig daadkracht op.

vaak niet in te gaan. Of ze weten niet

De zwakke schakel is de overgang tussen

hoe het anders moet.

praten en doen.


24 ERIC DIEPSTRATEN & JOS VAN LOON

Zo gaan we het doen

34 BERT DE JONG

Als programmabureau Verder ontwik-

Leider of boekhouder?

kelen wij kansen voor mobiliteit. Wij

Sturen op kosten geeft ‘de boekhouders’

zitten om tafel met verschillende over-

in een organisatie het gevoel ‘in control’

heden en organisaties. Verleiden hen een

te zijn. Zeker bij facility management.

andere rol te spelen dan zij gewend zijn.

Zij hanteren graag de kaasschaafmethode. Door deze efficiëntiedrive blijven

26

kansen liggen.

SJOERD BLOKPOEL

Sturen met onzekerheid; de schijnzekerheid voorbij? Organisaties houden zichzelf vaak voor, dat ze geen onzekerheden kennen. Ze houden immers controle op alle aspec-

36

ten. Maar elke organisatie heeft te

DRS. COK SAS

maken met risico’s. Ondernemen is risico’s nemen.

28 EDIE BROUWER

Oefenen in integraal denken

Van verzameling gebouwen naar een dynamische campus De universiteit, een plaats voor studie en onderzoek. Maar in onze belevingseconomie kunnen de ruimtes buiten

Door overbelaste rivieren beleefden we

de ‘kantooruren’ worden gebruikt voor

in 1993 en 1995 een bijna-watersnood.

andere functies.

Het ambitieuze project ‘Ruimte voor de Rivier’ moet herhaling voorkomen.

38

30

HUGO VAN DEN BELD

ZENZI PLUUT

Kosten-batenanalyse: een ‘hot’ moetje?

Structurele keuzes: nu of nooit? De vergrijzing dwingt ons de ouderenzorg te vernieuwen. Maar politici

Een kosten-batenanalyse (KBA) geeft

weigeren hun vingers eraan te branden.

aan wat een investering, bijvoorbeeld

In plaats van de ouderenzorg op nieuwe

de Tweede Maasvlakte, de Nederlandse

leest te schoeien, leeft de politiek bij de

samenleving kost én oplevert. Helaas

dag.

gaan voor- en tegenstanders al vaak bij

40

voorbaat uit van een negatieve uitkomst.

PROF. MARTIN BOEKHOLDT

Nieuwe ouderenzorg gevraagd Ouderenzorg als uitkeringsverstrekker. Het idee is zo langzamerhand uit de tijd.

32

Vanuit een vergaande flexibilisering van

SIEBE RIEDSTRA

saties producten op maat ontwikkelen.

Nood breekt wet Omvangrijke plannen om mobiliteitspro-

arbeid en inkomen moeten zorgorganiZorg moet er zijn voor ouderen die het nodig hebben.

blemen op te lossen, blijven vaak jaren steken in procedures. Door pas laat knopen door te hakken, overleven

* Tijdens het drukken van deze bundel

politici in een afrekencultuur. Maar zij

zijn er enkele wijzigingen opgetreden

willen óók daadkracht uitstralen.

in functiebenamingen.

Twynstra Gudde |

3


De vraag die mij bezighoudt, luidt: waarom geeft de politie haar informatiepositie weg, terwijl deze voor haar van vitaal belang is? Deze vraag is actueel, omdat de politie in toenemende mate afhankelijk is van andere toezichthouders en handhavers voor informatie over een wijk. In deze ontwikkeling zijn de politie en de burgers beiden verliezers. De politie verliest aan effectiviteit, legitimiteit en draagvlak, doordat ze minder contact heeft met de burgers. Bovendien verliest ze een basisvoor waarde om informatiegestuurd te kunnen werken. Burgers verliezen een goed aanspreekbare politie. Een politie die haar eigen informatiepositie en de kwaliteit van haar werk vormgeeft vanuit een brede en directe maatschappelijke aanwezigheid.

Schokkende constatering De situatie is als volgt. Toezicht en handhaving professionaliseren. Dit is waardevol voor de bijdrage van toezichthouders aan leefbaarheid en veiligheid. De groei van toezichthouders drukt de politie echter naar achteren. Gemeentelijke of particuliere handhavers hebben soms een beter beeld van de veiligheidssituatie in buurten dan de politie! Deze constatering vind ik schokkend.

Afbreuk aan goed functionerende politie De politie reageert merkwaardig op deze nieuwe situatie. Zij lijkt de implicaties van deze achteruitgang niet te beseffen of

De POLITIE in de knel

te ontkennen. Gebrek aan besef lijkt aan de orde, omdat de politie niet zichtbaar een probleem maakt van de achteruitgang

van de doelmatigheid en doeltreffendheid van de politieorga-

van haar positie in wijken. Er is geen publiek debat, waarin de

nisatie en op samenwerking binnen de politie. De politie be-

politie haar zorgen over dit onderwerp benoemt. De focus van

steedt veel tijd en energie aan deze doelstellingen. De minister

de politie richt zich momenteel op bedrijfsvoering. Niet op

van Binnenlandse Zaken wil de politieorganisatie op een aantal punten substantieel veranderen. Zij heeft dat inmiddels op vele

… ER IS GEEN PUBLIEK DEBAT, WAARIN DE POLITIE HAAR ZORGEN OVER DIT ONDERWERP BENOEMT …

manieren, waaronder een wetsvoorstel, duidelijk gemaakt. Het risico is, dat deze bestuurlijk-organisatorische discussie zoiets basaals als ‘het belang van de positie van de politie in de wijk’ buiten beeld plaatst.

Tijdige onderkenning nodig haar informatiepositie en contact in de wijken. In beleidsstuk-

De houding van de politie roept bij mij het beeld op van de

ken blijft wijkgericht werken als prioriteit benoemd. Maar in

kikker in langzaam opwarmend water. De ernst van de situatie

de praktijk besteedt de politie diverse ‘wijktaken’ uit. Zij ko-

is onvoldoende helder door de geleidelijke verandering en door

men terecht bij toezichthouders. Hiermee lijkt zelfs sprake van

de aandacht voor andere zaken. De puzzel voor de politie is

ontkenning. De uitbesteding van het ‘kleinschalige handhaven’

volgens mij om de betekenis van deze achteruitgang op een po-

en het frequente contact met burgers doet echter afbreuk aan

sitieve manier op de bestuurlijke agenda te krijgen. Een tijdige

een basisvoorwaarde voor een goed functioneren van de politie.

onderkenning van dit vraagstuk kan de komst van een nieuwe organisatie als een gemeentelijke politie overbodig maken. Het

Twee oorzaken

frequente contact met burgers, een ruime aanwezigheid en het

Welke bedwelmende factoren zijn hier in het spel? Waarom

inzicht in de veiligheidssituatie van de wijk blijven bepalend

accepteren burgers en politie deze ontwikkeling? Ik zie hier

voor de effectiviteit en legitimiteit van het politieoptreden. Of

twee oorzaken voor. Door de veelheid aan taken die de politie

je de politie nu lokaal of regionaal organiseert.

verricht, is er eigenlijk altijd te veel werk. De politie moet dan keuzes maken. Het is een moeilijke opgave om de juiste prioriteiten te stellen. De tweede oorzaak vloeit voort uit het huidige kabinetsbeleid. Daarin ligt de nadruk op de verbetering

4 | van PRATEN naar DOEN

Paul van Beers adviseur Twynstra Gudde


‘De politie moet haar wijktaken weer serieus nemen om de effectiviteit en legitimiteit van haar optreden in de wijk niet te verliezen’ PAUL VAN BEERS:

Twynstra Gudde |

5


‘Onder het bombardement van ‘belangrijke zaken’ blijft één aspect voor iedere leidinggevende essentieel: praten met je eigen mensen. Waar je de tijd dan ook vandaan haalt…’ PETER HOLLA:

6 | van PRATEN naar DOEN


PRATEN met

je mensen Een burgemeester is het meest effectief als hij in de stad rondloopt. En een korpschef is het meest effectief als hij zichtbaar is in zijn eigen regio en meedraait met de dienst. Eric Northolt had dat goed begrepen. Hij sprak structureel met zijn mensen.

Een voorbeeld Natuurlijk is het ook belangrijk, dat ik als districtschef gebruikmaak van de mogelijkheid mee te denken over de veranderingen waarmee de politie wordt geconfronteerd. Een voorbeeld is de Basis Voorziening Handhaving. Die krijgt een grote impact op het dagelijkse werk van de politie. Dus ligt het op mijn bord. Moet ik alles doen om ervoor te zorgen dat zo’n

Wat mij puzzelt, is de discrepantie tussen wat ik op een dag

systeem goed gaat werken. Je kunt je niet voorstellen hoeveel

wil doen en wat ik werkelijk doe. Hoe komt het toch, dat ik nu

tijd daarin gaat zitten! En dat geeft chagrijn. Want het houdt

– in 2009 – zo met mijn tijd moet woekeren, dat ik vaak pas in

mij af van de veiligheid op straat.

mijn vakantie uitgebreid met mijn mensen kan praten?

Rust in je mindset Bureaucratisch bombardement

Wij houden vol. Mijn focus blijft gericht op het echte werk.

Het overkomt ons allemaal: de leiding laat zich afleiden door

Dat betekent dat ik in de eerste plaats operationeel gericht wil

secundaire en tertiaire dingen en komt onvoldoende toe aan

zijn. Dat brengt mij terug naar mijn puzzel: hoe haal ik het

hoofdzaken. Je kunt zeggen, dat dit een kwestie is van verkeerd

beste uit mijn beschikbare tijd? Wat laat ik toe aan externe

timemanagement. Dat het gaat om verkeerd gestelde priori-

prikkels? En wat laat ik van mij afglijden? Het zijn bijna spiri-

teiten. Maar er is meer aan de hand. Alles wat we doen, gaat

tuele vragen. Het gaat om concentratie, rust in je mindset.

gepaard met bureaucratie. We doen elkaar die bureaucratie

En misschien ook lef: ik ken een teamchef die zijn e-mails

aan. Zij zorgt voor een bombardement van zaken die toch echt

tijdens zijn vakantie met de volgende autoreply beantwoordde: ‘Bij terugkomst deleet ik alles ongelezen. Als het echt belang-

… ALS EEN VLIEGTUIG NEERSTORT IN DE POLDER ZIJN OPEENS ALLE AGENDA’S LEEG …

rijk is, stuur de e-mail dan nog een keer.’ In mijn positie kan ik zoiets niet doen. Ik zal andere oplossingen moeten vinden. Zoals elke woensdagavond vrij maken om met mijn medewerkers in gesprek te gaan.

je aandacht vragen. Als je niet oppast, slaat dit je voortdurend uit koers. Dan héb je eens een half uurtje vrij en dan móet je achter je computer om je e-mail af te werken. Het is het meest oninteressante deel van de werkzaamheden. Maar tussen de e-mailberichten kàn een belangrijk signaal zitten.

Ruimte voor wat echt van belang is Als een vliegtuig neerstort in de polder zijn opeens alle agenda’s leeg. Dus ruimte maken kàn. En er is alle reden voor om urgente, maar minder belangrijke zaken (even) te laten liggen. Daardoor ontstaat ruimte voor wat echt belangrijk is. Heel simpel: als er een kloof groeit tussen leiding en uitvoering krijg je een uitvoering die louter op toeval berust. En een leider die geen feeling meer heeft met de praktijk dreigt de verkeerde besluiten te nemen.

Peter Holla districtschef Politie Kennemerland

Twynstra Gudde |

7


Ook DE ZORG

verdient een Tweede Maasvlakte

8 | van PRATEN naar DOEN


En de Gouden Loeki 2008 gaat naar… de commercial van de Socialistische Partij over de thuiszorg! In deze spot zien we hoe een dame op leeftijd zich tot op haar naakste naakt uitkleedt.

belang de zwartepiet door te schuiven naar een andere partij. Triest is wel dat de cliënt er over het algemeen niet beter van wordt.

Tweede Maasvlakte als voorbeeld Wat mij puzzelt, is de vraag hoe wij deze vicieuze cirkel kun-

De SP wil met deze spot de ontmenselijking van de zorg sym-

nen doorbreken. Wij dragen immers met elkaar de verantwoor-

boliseren. De bezuinigingen in de zorg zetten onze senioren

delijkheid om de Nederlandse zorg op niveau te houden. Ook

in hun nakie! Wat zijn het voor beesten daar in politiek en

in tijden van economische crisis, ook in tijden van dubbele

ambtelijk Den Haag…

vergrijzing.

Zorg in Nederland van hoog niveau

Misschien komt het alternatief wel uit een andere sector. Ik

Inmiddels loop ik een jaar of tien rond in de zorgsector. Tot

denk dan aan de totstandkoming van de Tweede Maasvlakte.

mijn spijt moet ik constateren, dat die spot klopt. Maar dan

Hier is een kunstje geflikt dat ons mogelijk ook in de zorg uit

heb ik het nadrukkelijk niet over de inhoud ervan. Nee, zo

de status quo kan halen. De Tweede Maasvlakte komt er, om-

triest zijn de zaken gelukkig niet. Gegarandeerd valt er soms

dat geboren vijanden zoals het Havenbedrijf en Milieudefensie

een cliënt tussen beleid en uitvoering. Dat is zeer ernstig en als

los kwamen van hun eigenbelang. De partijen zijn na jaren-

‘Alleen door mentale lenigheid kunnen partijen in de zorg de discussie in een dialoog veranderen’ MAARTEN BROEKEMA:

het u of uw naaste betreft natuurlijk ontoelaatbaar. Maar over

lange strijd uiteindelijk met elkaar de dialoog aangegaan in

de gehele linie is de zorg in Nederland van hoog niveau.

plaats van de discussie. Ze zijn gaan praten over de wederzijdse belangen in plaats van redeneren vanuit het eigen standpunt.

We verwijten of verwijzen

Zij hebben de mentale lenigheid getoond om hun belangen met

Wat ik wél herken aan de spot is de manier waarop wij met

elkaar te verbinden. Gevolg: een gebiedsinrichting die niet al-

elkaar het debat voeren over die zorg. Namelijk verwijtend en

leen goed is voor de haven, maar ook voor het milieu. En voor

verwijzend. De oppositie verwijt het kabinet een verschraling

vele andere belanghebbenden.

van de zorg. Het kabinet op zijn beurt verwijst naar zorgaanbieders: zij zouden te weinig kwaliteit bieden of hun organisatie

Wie neemt het initiatief?

niet op orde hebben. Bestuurders van deze instellingen richten

Zal dit verbinden van belangen in plaats van volharden in

de loop op het ministerie: dat zou de ene waardeloze maatregel

standpunten ook in de zorg mogelijk zijn? Ik hoop van wel. Let

na de andere lanceren. En de ambtenaren wijzen weer naar de

wel, het is geen ‘kunstje’. Het vraagt echt om een structureel

oppositiepartijen: zij zouden zulke domme vragen stellen, dat

andere manier van met elkaar werken. Wie zal dit initiëren?

Kamerdebatten nergens meer over gaan en beleid tot stilstand

Welke partij zet de eerste stap? En is de sector er klaar voor?

komt. Zo is de cirkel rond.

Of moeten we wachten tot het écht mis gaat in de zorg, voordat we tegen elkaar zeggen: en nú anders!?

Deze ‘Mexican Shoot-out’ is in de praktijk nog veel ingewikkelder door de rol van allerlei ZBO’s en koepelorganisaties. Maar de teneur is dezelfde: ieder probeert vanuit zijn eigen

Maarten Broekema adviseur Twynstra Gudde

Twynstra Gudde |

9


Winnen van

LOUTER EMOTIES

Als politiek adviseur van de minister van Volksgezondheid, Welzijn en Sport, schakel ik tussen twee werelden: het parlement en het departement. Wat mij opvalt is het beeld dat Kamerleden zich laten leiden door incidenten, terwijl ons ministerie gericht is op continuïteit.

De werkelijkheid is doorgaans oneindig gecompliceerd. Dat geldt voor de marktwerking in de zorg, de bekostigingsstructuur, of de noodzaak om te bezuinigingen. Emotionele uitspraken van de oppositie op grond van incidenten brengen het risico met zich mee dat het departement met een simplistische werkelijkheid wordt geconfronteerd: bezuinigingen worden gelijkgesteld aan een schrijnend geval van verschraalde zorg en de marktwerking wordt met Philadelphia onderuit gehaald…

Ambtenaren worden daarbij geacht om wettelijke regelingen

Bij dit alles kunnen één-tweetjes met de media een belangrijke

te ontwerpen, die betrouwbaar zijn en per definitie algemeen

rol spelen. Media zijn doorgaans uit op nieuws, hoge oplages en

kunnen worden toegepast. Toch ontmoeten die werelden

hoge kijkcijfers. Met als gevolg dat ze emotionele uitspraken

elkaar wel, want incidenten verbinden de Kamer met structu-

naar aanleiding van incidenten eerder extra uitvergroten dan

rele vraagstukken.

nuanceren. Daar wees de Raad voor het Openbaar Bestuur ook al op in zijn advies over de medialogica.

… HET IS ZAAK ERVOOR TE BLIJVEN WAKEN DAT EEN GEZOND SPANNINGSVELD NIET ONTAARDT IN KARIKATUREN …

Wij moeten vermijden dat een rationele, deskundige en weloverwogen visie het verliest van een puur op zichzelf staande emotie. Beleidsmakers ontkomen er namelijk niet aan om ‘moeilijk te doen’: omdat het nu eenmaal moeilijk is om bijvoorbeeld de stelselwijziging, de marktwerking of de functionele bekostiging zodanig te regelen dat de werkelijkheid geen geweld wordt gedaan en met alle belangen voldoende rekening

Prima dat besluiten over de wijze waarop wij onze samenle-

wordt gehouden. Aan de andere kant hebben we ook niks aan

ving inrichten worden genomen in het spanningsveld tussen

beleidsmakers die zich opstellen als pure systeembewakers.

hier en nu en de langere termijn, tussen incident en trend,

Politiek en bestuur zijn er voor de mensen, hun problemen

ratio en emotie. Op die manier voorkom je dat algemeen beleid

en hun toekomst. Die gaan altijd met emoties gepaard. Dat is

losraakt van de werkelijkheid. En je verhoogt de herkenbaar-

maar goed ook. Politiek en bestuur moeten zich daar reken-

heid: de politiek luistert naar de burgers en maakt er metéén

schap van geven en daarop aansluiten. Wat is de moraal van dit

een punt van als er een (aansprekend) probleem ontstaat!

verhaal voor de beleidsmakers op het departement? Hoe kan je

Wat mij echter puzzelt is de dreigende verstoring van de

winnen van de medialogica? Goed luisteren, maar je niet van

balans: de heftigheid en emotionaliteit waarmee incidenten

de wijs laten brengen door alleen emoties. En duidelijk voor

worden opgevoerd en – als je niet uitkijkt – opgeblazen. Met

ogen houden wat je wilt bereiken. Dan zal gaandeweg blijken

het risico dat er weinig ruimte overblijft voor een rationele,

dat, wat je doet, goed is voor de mensen.

afgewogen discussie. Het is zaak ervoor te blijven waken dat een gezond spanningsveld niet ontaardt in karikaturen: departementen worden dan afgeschilderd als wereldvreemde systeemtechneuten en parlementsleden als publiciteitsbeluste opportunisten.

10 | van PRATEN naar DOEN

Elizabeth Kuiper politiek adviseur minister Klink, Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport


‘Incidentenpolitiek leidt tot karikaturen die bestreden kunnen worden door goed te luisteren en duidelijk het politieke doel voor ogen te houden’ ELIZABETH KUIPER:

Twynstra Gudde |

11


‘Kan niet’ BESTAAT NIET en ‘wil niet’ ligt op het kerkhof…

onvoldoende uit de verf komen? Wat zit er achter hun gevoel van machteloosheid? Waarom nemen zij hun verantwoordelijkheid niet? Aan de ene kant ergert het me en aan de andere kant verontrust het me.

Durven, weten, kunnen, mogen, willen, denken… Net als in het bedrijfsleven zijn ook zorgorganisaties continu in verandering. Allerlei vormen van samenwerking, ontvlechting, uitbreiding of krimp leiden tot andere uitgangspunten en een andere inrichting van organisaties. Ik zit vaak met managers om de tafel. Ik merk dat zij het lastig vinden om hun aandacht voor de dagelijkse operatie te combineren met de invoering van alle veranderingen. Een bevriende overheidsbestuurder gaf mij een andere verklaring. Volgens hem zijn de verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de managers niet duidelijk geformuleerd. Een aantal van hen durft het niet aan om ze zelf te maken en te pakken. Ik ben van mening dat er niet één verklaring is. Naast niet durven gaat het om niet weten hoe het anders moet. Niet anders kunnen, niet anders mogen, niet anders willen en denken dat het niet anders kan.

Zachte heelmeesters, stinkende wonden? Laten zorgorganisaties zich wapenen met sterke managers die veerkracht tonen. Die in staat zijn een succes te maken van hun organisatie. Ook bij alle veranderingen. Om dit voor elkaar te krijgen zoeken bestuurders vaak langdurig de oplossing

Onlangs ontmoette ik twee zorgmanagers. Ze spraken over een bestuursbesluit waar ze het niet mee eens waren. Ze hadden goede argumenten om het besluit ter discussie te stellen.

… HET BEGINT MET WEDERZIJDSE OPENHEID, COMMITTENT EN GEDREVENHEID …

Toch concludeerde de ene manager dat hij er geen heil in zag

in opleiding en persoonlijke ontwikkeling. Hebben bestuurders

om tegen het besluit op te treden. De andere manager wilde

misschien teveel clementie met het zittende management?

wel in het geweer komen. Maar hij raakte geëmotioneerd bij

Wat leidt tot ‘zachte heelmeesters maken stinkende wonden’.

het idee hoe weinig kans van slagen hij zou hebben. Ik bood

Moeten bestuurders harder optreden in het belang van de zaak?

ze een schouder en een zakdoek. Daarna voegden de managers

Moeten zij de markt beter afstruinen naar mensen met lef en

zich weer bij hun directe collega’s en bestuurders voor het

een frisse kijk? Mensen die niet in mitsen en maren denken?

vervolg van hun beleidsdag. Een directeur voert voor de derde keer een stevig gesprek met

Interventies op verschillende fronten

zijn manager. De afdelingsproductie van de manager blijft

Ja en nee. Er is niet één verklaring voor deze complexe pro-

zonder aanwijsbare reden achter bij zijn begroting. De manager

blematiek. Dus is ook niet één oplossing voorhanden richting

lijkt onaangedaan als hij zijn verklaring geeft. “Ik kan er niets

management of bestuurders. Het probleem dient aan beide

aan doen. Ik heb geen stuurinformatie en de controller facili-

kanten te worden aangepakt. Het begint met wederzijdse open-

teert me niet.”

heid, committent en gedrevenheid. Dat leidt tot interventies

Een directieteam presenteert een strategisch beleidsplan aan

op verschillende fronten. Gericht op kunnen, weten, durven,

het bestuur. Het plan staat bol van de keuzemogelijkheden.

mogen en willen.

Zonder dat er één keuze in wordt gemaakt.

Machteloze zorgmanagers Deze voorvallen raken mij, omdat ze typerend zijn voor wat ik in de zorgsector zie gebeuren. Waarom nemen die managers, gedreven door passie voor het vak, steeds minder het voortouw? Waarom laten zij toe, dat vernieuwing en verbetering

12 | van PRATEN naar DOEN

Judith Reiff adviseur Twynstra Gudde


‘Wederzijdse openheid kan machteloosheid van zorgmanagers

JUDITH REIFF:

verdrijven’

Twynstra Gudde |

13


‘Bij een goede verhouding tussen professionals en managers kan (ook) in de zorg de focus op efficiency als een zegen worden ervaren’ GERARD DE ROOS:

14 | van PRATEN naar DOEN


EFFICIENCY als zegen Een prima verbinding tussen professionals en managers. Dat is toch de spil waar onze instelling om draait. Ik merk dat die spil de laatste tijd wat knarst.

Intussen liggen vooroordelen op de loer die wantrouwen in de hand werken en de samenwerking stroever maken. Zo is de professional geneigd om het management weg te zetten als een macht ‘die de kudde de productieband op wil jagen’. En de managers denken: ze proberen je altijd te ontglippen; ze hebben

Vroeger gingen wij samen aan tafel zitten om dingen uit te pra-

geen enkel besef van efficiency.

ten. Nu loopt de discussie soms via toegezonden stukken. Die worden dan tijdens vergaderingen van commentaar voorzien.

Efficiency: zegen voor de zorg

Ik ben op zich niet tegen stukken schrijven en vergaderen. Wel

Als leider van deze organisatie heb ik onder andere de taak om

betreur ik het als partijen defensief raken en de verhoudingen

te polderen en partijen bij elkaar te brengen. Respect is daarbij

formaliseren.

het sleutelwoord. Tonen dat je ook verantwoordelijkheid

Mijn puzzel is hoe ik de wereld van managers en professionals

neemt voor de inhoud. Door op facilitering en ontwikkeling

in onze organisatie zo bij elkaar kan brengen dat ze elkaar spontaan opzoeken, begrijpen en inspireren.

Verslavend In het verleden zijn we die uitdaging op een bepaalde manier aangegaan. We hebben professionals uitgenodigd ook bedrijfs-

… KOSTENBEWUSTZIJN EN FOCUS OP EFFICIENCY ZIJN GEEN ‘VLOEK’ MAAR EEN ZEGEN …

matige verantwoordelijkheid te dragen. Om mee te draaien in een duaal management. Zo dachten wij de inhoud te borgen bij

daarvan te sturen. Maar ook door simpelweg geregeld contact

de bedrijfsvoering. Inhoudelijke mensen gingen zich vervol-

met je inhoudelijke mensen te hebben.

gens in het management verdiepen. Het slorpte zo veel tijd en

De andere kant van de medaille is, dat ik van professionals ver-

energie op, dat zij aan het inhoudelijk ontwikkelen van het pri-

wacht dat zij begrip opbrengen voor de ‘wetten van de bedrijfs-

mair proces nauwelijks meer toekwamen. Sterker nog: leiding

voering.’ Managers zullen daarbij aannemelijk moeten maken,

geven, dingen regelen, het bleek verslavend…

dat kostenbewustzijn en focus op efficiency geen ‘vloek’ zijn maar een zegen. Deze aspecten kunnen de inhoud van de zorg

Positieve wederzijdse afhankelijkheid

juist ten goede komen!

Dus zijn wij – mede op verzoek van de inhoudelijke mensen – overgestapt op een systeem van eenhoofdig integraal manage-

Succes geeft veel energie

ment. Wij creëerden een positieve wederzijdse afhankelijkheid

Ik streef naar samenwerking tussen ‘ondernemende professi-

tussen de verantwoordelijkheid van de professionals en die van

onals’ en managers die zich ook door inhoud laten inspireren.

de managers. Daardoor kon de een de ander niet zomaar pas-

Binnen onze organisatie hebben wij daar een markant voor-

seren. De invloed van de inhoud werd onder andere verankerd

beeld van gezien. We wilden de productiviteit op de polikliniek

in de medische staf. Dat liep uitstekend. Er was sprake van een

verhogen. We wilden ook meedoen aan het Doorbraak Project

vertrouwensrelatie tussen mensen uit de verschillende groe-

Depressie, samen met de huisartsen. Die combinatie van pro-

pen. Nu is een aantal van de mensen weggegaan die dit proces

jecten werd geen kaalslag, maar juist een feest. Na slimme effi-

mede vorm hebben gegeven. Dat heeft de balans verstoord.

ciencymaatregelen konden wij 35 procent meer mensen helpen en werd 60 procent minder onnodige medicatie voorgeschreven

Spanning en vooroordelen

bij lichte depressies! Dit gaf enorm veel energie bij zowel de

Er bestaat altijd spanning tussen inhoud en bedrijfsvoering. En

managers als de professionals!

dat spanningsveld moet er ook zijn. Het leidt – als het goed gaat – tot een scherper en hoger niveau, een betere kwaliteit én continuïteit. Je inspireert elkaar en wordt er samen beter van.

Gerard de Roos GGNet Apeldoorn

Twynstra Gudde |

15


SLACHTOFFERS

zonder daders?

‘Door niet langer te zorgen voor maar te ondersteunen waar nodig, komen bestuurders in de zorg beter van willen naar doen’

TANJA TEN BERGE :

16 | van PRATEN naar DOEN


In de zorg werken mensen met passie. Mensen die vanuit hun eigen professie en positie goede zorg willen leveren voor de cliënt en patiënt. Mensen die vanuit de beste intenties handelen. Hoe is het dan toch mogelijk, dat die goede intenties soms een averechts effect hebben?

Leefbaarheid voor cliënt in het gedrang De oplossing is complex. De kern van het vraagstuk zit immers niet in de intenties. Het zit in de vertaalslag naar de dagelijkse realiteit. In die vertaalslag raakt de verbinding kwijt tussen wat we willen en wat we doen. In plaats van de cliënt in die vertaalslag écht centraal te stellen, grijpen we naar mechanismen die ons sturing en houvast bieden. We maken het werkbaar voor onszelf in plaats van leefbaar voor de cliënt. En

Het verdriet van keuzevrijheid

dat valt niet goed te praten.

Ik neem u mee naar een rijtjeshuis in het oosten van het land.

De toenemende schaalvergroting is niet het antwoord op deze

Daar woont mijn zwager samen met elf huisgenoten. Mijn

puzzel. Integendeel. Het versterkt dit fenomeen. Met het

zwager is verstandelijk gehandicapt. Hij woont daar al vijftien

groeien van de omvang van zorgorganisaties lijken de regels,

jaar met veel plezier. Tot een jaar geleden. Toen begonnen de

procedures en beheersmechanismen evenredig toe te nemen.

fundamenten onder zijn bestaan te schudden. Een nieuwe zorgvisie had bepaald dat cliënten, net als ieder an-

Vertrouwen in en ruimte voor de professional

der mens in de maatschappij, keuzes moeten kunnen maken.

Het antwoord ligt in de basis van de organisatie: iets kunnen

Dat gold ook voor keuzes in wonen. Daarom werd mijn zwager

betekenen voor de kwetsbaren van deze maatschappij. Dat

met alle goede bedoelingen gevraagd waar hij in de toekomst

vraagt van bestuurders en managers vertrouwen in en ruimte

het liefst zou willen wonen. Deze keuzevrijheid maakte hem

voor de professional, zodat deze de verbinding kan leggen met

niet opgetogen, maar juist erg onzeker en verdrietig. Hij wilde

datgene, waar het echt om draait: de behoefte van de cliënt.

helemaal niet verhuizen.

Het vraagt ook om een omslag van zorgen voor naar ondersteunen waar nodig. Niet alleen in het primaire proces, maar in

… HET ANTWOORD LIGT IN DE BASIS VAN DE ORGANISATIE: IETS KUNNEN BETEKENEN VOOR DE KWETSBAREN VAN DEZE MAATSCHAPPIJ …

alle lagen van de organisatie. Bij krimpende budgetten, toenemende noodzaak tot efficiency en de roep om transparantie en verantwoording is dit een spannende, maar noodzakelijk opgave. Het vraagt blijvend balanceren tussen soms botsende wensen en eisen, tussen sturen en loslaten, tussen ruimte en regels. En het vraagt om het vermogen tot verbinden van al die mensen met goede intenties.

Urgentie is groot Slapeloze nachten, een psychiater en medicijnen waren het

Dat mijn verhaal zich toespitst op de gehandicaptenzorg wil

gevolg. Toen het hem toch lukte te bedenken wat hij wilde,

zeker niet zeggen, dat dit fenomeen zich beperkt tot dat deel

namelijk op een etage wonen vlakbij zijn favoriete café, bleek

van de zorg. Integendeel. In de volle breedte van de zorg stuit

dat onmogelijk te zijn. Uiteindelijk besloot men, dat hij in zijn

ik op voorbeelden waarbij het systeem goede intenties perver-

huis kan blijven wonen. Ik vrees echter dat het nog maanden

teert. Dat maakt voor mij de urgentie te zoeken naar wat wel

duurt, voordat bij hem de rust en het plezier zijn teruggekeerd.

werkt alleen maar groter.

Beheersbare systemen met averechts effect Ik vertel u dit verhaal omdat het mij raakt en bezighoudt. Omdat ik gek ben op mijn zwager, maar ook omdat ik de afgelopen tien jaar vanuit mijn rol als adviseur in de zorg een veelvoud van dit soort situaties tegenkom. De uitleg lijkt eenvoudig. De zorgvisie van bestuurders en managers beschrijft in mooie woorden, dat de cliënt centraal staat en een leven leidt als ieder ander met keuzes en kansen. In de organisatie waar mijn zwager woont, resulteert dit in een project ‘wonen op maat’. Diverse projectgroepen en beleidsmedewerkers buigen zich over de vraag op welke manier dit gedachtegoed handen en voeten kan krijgen. Projectplannen, vragenlijsten en gespreksrondes, alles om het in goede banen te leiden. Mooie woorden en goede intenties worden via stapels papier beheersbare systemen met averechts effect.

Tanja ten Berge adviseur Twynstra Gudde

Twynstra Gudde |

17


OPHOUDEN met

machinedenken!

18 | van PRATEN naar DOEN


Burgerparticipatie is niet meer weg te denken bij gemeenten. Het motto luidt ‘de burger doet mee’. Dit om het vertrouwen van de burger in de overheid te vergroten. En de zelfredzaamheid en het zelforganiserend vermogen van de burger te bevorderen.

burger doet alleen mee als hij een eigen belang ervaart. Er moeten duidelijke kaders en regels zijn en het proces moet goed worden georganiseerd.

Ruimte voor burgerinitiatieven Ik haak af als ze me niet als volwassen, weldenkend mens benaderen. Ook haak ik af als ik me aan allerlei regels moet

Wat mij puzzelt is: hoe kunnen gemeenten de burger meer

houden, zodra ik iets wil doen in mijn eigen straat of wijk. Ik

betrekken bij de lokale samenleving en het niet beperken tot

wil ruimte om eigen initiatieven te ontplooien. Ik wil dat met

een plasje van de burger over gemeentelijk beleid?

trots wordt gekeken naar wat we hebben bereikt. Niet met argusogen. Kortom, bestuurders en beleidsambtenaren moeten

Stimuleren burgerinitiatieven blijft lastig

de burger niet als bedreiging maar als kans zien. Ze moeten

Gemeenten zien het belang van burgerparticipatie in. Ze

aansluiting vinden bij mensen die iets willen betekenen in hun

ondernemen acties om meer burgerinitiatieven tot stand te

straat en wijk.

brengen. Er gebeurt veel in pilots, proeftuinen en projecten. Die richten zich vooral op het betrekken van de burger bij be-

Dwars door burgerinitiatieven heen

leidsontwikkeling. Het stimuleren van burgerinitiatieven blijft

Ik zie in de Schilderswijk in Den Haag en Overtoomse Veld in

lastig. De gemeente organiseert en hoopt dat de burger komt

Amsterdam, dat de bewoners veel beter dan wie dan ook weten

opdagen. Een beperkte groep verschijnt: 50+, autochtoon, man,

wat er speelt. Zij kunnen beter benoemen wat het probleem en

links georiënteerd. Wil de burger niet of prikkelt de overheid

de passende oplossing is. Ik heb gezien, dat burgers met elkaar

onvoldoende?

mooie dingen tot stand brengen. Ook zonder de overheid. Ik heb ook gezien, dat ‘samen doen’ zorgt voor samenhang en

… BESTUURDERS EN BELEIDSAMBTENAREN MOETEN DE BURGER NIET ALS BEDREIGING MAAR ALS KANS ZIEN …

saamhorigheid in een gemeenschap. Maar ik heb tegelijkertijd gezien dat gemeenten dwars door initiatieven van burgers heen gaan. Dat ze een opvanghuis voor drugsverslaafden plaatsen in een pand waar bewoners duidelijk voorkeur hebben voor een plek voor jongeren.

Antennes in de wijk Gemeenten hebben actieve burgers nodig. Zij zijn hun anten-

Machinedenken

nes in de wijk. Die antennes kunnen gemeenten goed ge-

Managementgoeroe Margret Wheatley constateert dat de hui-

bruiken om gevoel te krijgen bij wat speelt in de wijk. Welke

dige werkwijze van organisaties is gebaseerd op het machine-

problemen, dan wel kansen er zijn. Daarom moeten gemeen-

denken uit de tijd van Isaac Newton. Aan deze benadering

ten burgerparticipatie bevorderen. Hoe? Ik heb de puzzel nog

liggen de volgende aannames ten grondslag:

niet opgelost. Maar puzzelstukjes voor mij zijn: goed kijken

-Mensen zijn alleen gemotiveerd door eigenbelang; we bestaan

naar wat burgers al doen op straat, in hun wijk of in hun stad.

als individu en zijn niet onderling afhankelijk.

Zoveel mogelijk aansluiten bij bestaande initiatieven. En op-

-Hiërarchie en bureaucratie zijn noodzakelijk om alles goed te

houden met machinedenken!

laten verlopen; mensen werken het beste als er sprake is van veel regels en controle. Het zou zo maar kunnen, dat dit denken bepalend is bij de wijze waarop gemeenten omgaan met burgerparticipatie. De

Meryem Kilic adviseur Twynstra Gudde

‘Ophouden met machinedenken! Een bloeiende burgerparticipatie bestaat bij de gratie van ruimte en vrijheid voor het eigen initiatief’ MERYEM KILIC:

Twynstra Gudde |

19


Burgerparticipatie bedenk je niet, die ontketen je Als aanjager van burgerparticipatie zit ik in Houding gemeenten jegens actieve burger Veelbetekenend was de reactie van gemeenten op een e-mail een vreemde spagaat. Als ambtenaar zit ik ergens in de bureaucratische lijn die eindigt van een ‘mystery guest’: een actieve burger vroeg alle 440 bij de minister. Daarbij word ik geacht om gemeenten om hulp en geld bij de realisering van een plan voor niet alleen het publieke belang, maar vooral een seniorenrestaurant. Veel gemeenten reageerden niet eens! ook het systeem te dienen. Anderen maakten zich ervan af door naar instanties te verwijzen zoals de belastingdienst of de Kamer van Koophandel. Kort door de bocht betekent dat nota’s fabriceren en ad hoc

Slechts 13 procent reageerde positief in de zin van: prima plan,

reageren op pers of kamervragen. Tegelijkertijd dwingen mijn

we gaan jullie helpen!

taak en passie mij om mij ondernemend op te stellen, in nauw contact met gemeenten, maatschappelijke partijen en burgers.

Verantwoordelijkheid terug aan de burgers

Ik durf te zeggen dat ik niet direct het belang van de minis-

Een doe-het-zelf-democratie, daar kies ik voor. Want het

ter dien, maar vooral dat van de burgerparticipatie. Wat mij

publieke domein is van ons allemaal, niet alleen van volks-

puzzelt, is dat het systeem niet is ingesteld op het belang van

vertegenwoordigers en bestuurders. Ik vind dat het hoog tijd

burgerinspraak en –initiatieven.

is om de burgers verantwoordelijk terug te geven. Alledaagse democratie! De burgers ervaren immers hoe het werkelijk gaat.

Iedereen lijkt van goede wil maar…

Zij kunnen veel meer dingen zelf regelen. Zij zijn volgens mij

Overheid en politiek belijden dat belang wel met de mond.

de belangrijkste motor voor de vernieuwing van het overheids-

Maar het ambtelijke systeem is er niet op ingericht. En de

beleid.

instelling van veel betrokken ambtenaren is ook niet echt burgergericht. Iedereen lijkt van goede wil. En op zich is er voldoende budget beschikbaar. Maar het systeem blijkt – min of meer door de omstandigheden gedwongen - vooral bezig te zijn met zichzelf.

‘Cosmetische’ inspraak Basisfout is dat de overheid doorgaans de burgerparticipatie

… HET SYSTEEM BLIJKT - MIN OF MEER DOOR DE OMSTANDIGHEDEN GEDWONGEN - VOORAL BEZIG TE ZIJN MET ZICHZELF …

bedenkt. De inspraak van burgers bij plannen van de overheid pakt veelal ‘cosmetisch’ uit. De overheid bepaalt wie, waar-

Ik noem het voorbeeld van een vader met een gehandicapte

over, hoe, in welk stadium kan meepraten. Het doel is vaak

zoon. Hij begon zelf een verzorgingshuis, omdat hij niet

draagvlak te genereren voor overheidsplannen. Ondertussen

tevreden was over de manier waarop zijn zoon werd geholpen.

barst het van de mooie initiatieven. Maar zodra echt iets van

Moraal van het verhaal: de houding van ambtenaren en politici

de grond komt, worden plannen genegeerd of juist doodgeknuf-

moet ‘om’. Voordat het te laat is en burgers het niet meer pik-

feld of op losse schroeven gezet door nieuwe regelgeving.

ken of massaal afhaken. Dat betekent dat we niet meer blijven

20 | van PRATEN naar DOEN


‘Een doe-het-zelfdemocratie, daar kies ik voor’ JORNT VAN ZUYLEN:

hangen in beleidsnota’s en Kamervragen, maar dat we de straat

andere verhouding tussen burger en overheid moeten ontstaan.

op moeten gaan! De reactie op een burgerinitiatief moet niet

In dit kader probeer ik lokale overheden bewust te maken van

meer zijn ‘waar bemoei je je mee?’, maar ‘wat fijn dat jullie dit

de uitdaging waarvoor ze staan: terug naar de burgers in plaats

zelf oplossen!’.

van doldraaien in het eigen systeem. (zie ook: www.inactiemetburgers.nl en

Een creatieve burgeropstand

www.helpeenburgerinitiatief.nl)

Alleen, hoe krijg je iedereen zover? In mijn optiek moet je burgerparticipatie niet bedenken, maar ontketenen. Ik pleit voor een creatieve burgeropstand. Internet biedt tal van mogelijkheden. Burgers kunnen hun krachten bundelen, blogs bijhouden

Jornt van Zuylen aanjager burgerparticipatie, ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties

en zelf een referendum uitschrijven! Vanaf de basis zal een

Twynstra Gudde |

21


‘Bestuurlijke drukte genoeg! Het kost lef om die te verbinden aan daadkracht’ JAAP GROENENDIJK:

22 | van PRATEN naar DOEN


Ruimtelijke opgaven spelen steeds meer op regionaal niveau. Maar juist op dit niveau blijven plannen nog al eens op de tekentafel liggen. Ze verzanden in polderoverleg. Is dit erg? Niet als we ervan leren en tot betere plannen komen. Wel als goede plannen vertraging oplopen. Als besluiteloosheid leidt tot kwaliteitsverlies. Wat mij fascineert, is hoe en waarom bestuurders en ambtelijke professionals beleid en uitvoering al dan niet met elkaar verbinden. En hoe je samenwerkend vermogen ontwikkelt op een niveau waar een duidelijk aansturende overheid ontbreekt.

Overheid loopt tegen eigen grenzen aan Nederland staat voor belangrijke ruimtelijke opgaven om ons land sterker en mooier te maken. Bij het aanpakken van deze opgaven rondom bereikbaarheid, economische dynamiek en leefkwaliteit loopt de overheid echter tegen haar eigen grenzen aan. Door schaalvergroting en schaaldifferentiatie vallen de ruimtelijke opgaven steeds minder samen met de grenzen van gemeenten, provincies en Rijk.

Van praten naar

DOEN

Kritiek op prestaties

Het zwakke punt is niet het praten of doen zelf, maar de over-

De regio vormt een bron van hoop en zorg. De ruimtelijke

gang tussen die twee.

opgaven zijn het best te begrijpen en aan te pakken op re-

Bestuurders en in hun kielzog ambtelijke professionals lijkt

gionaal niveau. Het niveau van bijvoorbeeld Brabant Stad,

het aan lef te ontbreken om knopen door te hakken. Met

Metropoolregio Amsterdam of Stadsregio Arnhem Nijmegen.

elkaar een regionale visie vaststellen lukt nog wel. Maar veel

Maar kritiek op de prestaties op dit niveau is niet van de lucht:

moeilijker is het om overeenstemming te bereiken over het

veel bestuurders bemoeien zich ermee en toch weten ze weinig

programma dat deze visie met projecten en maatregelen vorm

klaar te spelen.

geeft.

Stevige Randstadprovincie de oplossing?

Inhoud weer centraal

Menig bestuurder lijkt ernaar te verlangen eindelijk orde op

Wat mij ook opvalt, is dat bestuurlijke drukte ontstaat uit in-

zaken te stellen. De structuur van het binnenlands bestuur

effectieve interactie tussen bestuurders. Ze ontmoeten elkaar

moet op zijn kop om het regionale gat te vullen. Minder

met regelmaat – het beeld van steeds dezelfde rij Mercedessen die bij wisselende overleggen voor de deur staat – maar boeken

… MENIG BESTUURDER LIJKT ERNAAR TE VERLANGEN EINDELIJK ORDE OP ZAKEN TE STELLEN …

geen voortgang. Logisch dat bestuurders dan gaan klagen. Maar waarom boeken ze dan geen voortgang? Volgens de Commissie De Grave omdat de inhoud van het maatschappelijke vraagstuk vaak niet meer centraal staat.

Rationele orde of vooral een kunst? Zo komen structuurveranderingen in een heel ander daglicht bestuurlijke drukte en meer daadkracht. Het pleidooi voor een

te staan. In mijn promotieonderzoek richt ik mij daarom op de

stevige Randstadprovincie is wat dit betreft exemplarisch. Op

verbinding tussen beleid en uitvoering. Ik koppel dit aan het

het eerste gezicht lijken structuurveranderingen een aantrek-

vermogen van bestuurders en ambtelijke professionals om te

kelijke oplossing. Maar is dit wel zo? Komt het inderdaad

komen tot effectieve interactie. Hoe verbinden zij hun han-

als vanzelf wel goed als bijvoorbeeld nu maar tot een stevige

delen bij visievorming met hun handelen bij programmering

Randstadprovincie wordt besloten? Ik deel dit optimisme niet.

en uitvoering? Is er wel zoiets als een rationele orde waarin voorgenomen beleid ook echt wordt uitgevoerd? Of is het

De zwakke schakel

vooral de kunst het individuele eigen belang te verbinden met

Wat mij opvalt bij het aanpakken van ruimtelijke opgaven is

het collectieve regionale belang en het kortetermijnsucces met

de kloof tussen beleid en de uitvoering van dat beleid. Plan-

de langetermijnvisie?

nen leiden tot nieuwe plannen in plaats van tot realisatie. Het aanpakken van ruimtelijke opgaven neemt de vorm aan van opstartende en stagnerende besluitvormingsprocessen.

Jaap Groenendijk adviseur Twynstra Gudde

Twynstra Gudde |

23


ZO gaan we het doen

We heten niet voor niets Verder. Als coördinator van het programmabureau met deze naam houden wij ons bezig met de mobiliteit in Midden-Nederland, binnen het gebied Hilversum, Amersfoort en Utrecht.

Over de schutting van eigen belang heen kijken Wat wij willen bereiken is dat gemeenten, regio, provincie en Rijk over de schutting van hun eigen belang heen leren kijken. Als programmabureau spelen wij een unieke rol. Gezien onze taak en positie kunnen wij jongleren met belangen. Daarbij hebben wij ons tot kampioen integraal denken ontwikkeld.

Het product dat wij leveren, heet ‘komen tot bestuurlijke

Met de ambitie om belangen te combineren en draagvlak te

besluitvorming’. Het draait allemaal om de vraag wat de beste

creëren. Wij denken niet in termen van dit of dat, maar in

ingrepen zijn om de regio beter toegankelijk te maken. Om de

termen van dit en dat. Met als doel om uit alle complexiteit

juiste verbindingen te leggen tussen de diverse A’s en B’s.

daadkrachtige besluiten te destilleren. Hoe sneller hoe beter, met het oog op de economische crisis.

Unieke omstandigheden Wij ontwikkelen kansen voor mobiliteit. Daarvoor hebben

Angst voor afrekening in politieke arena

we een (aanzienlijk) budget. Dat is een unieke omstandigheid.

Op een aantal punten zijn inmiddels besluiten genomen: no-

Uniek is ook de diversiteit van betrokken partijen waarmee wij

regret maatregelen, een fietspad, busverbinding of weg waar

om de tafel zitten: acht verschillende overheden zoals minis-

niemand een buil over kan vallen. De echte knopen moeten

terie, gemeente, provincie, gewest etc.; en verder bewonerspa-

nog worden doorgehakt. Het gaat om aanzienlijke ingrepen en

nels en belangenorganisaties als de Fietsersbond, ANWB en

investeringen. Daarbij speelt angst een grote rol. Alle partijen

milieuorganisaties.

worden binnen de eigen politieke arena afgerekend. En er is weinig ruimte om fouten te maken. Die realiteit beperkt de

Keuzes en procedures

daadkracht.

Er moeten steeds keuzes gemaakt worden. Keuzes tussen auto en openbaar vervoer. Hoeveel investeer je in autowegen, treinverbindingen, busroutes en fietspaden? Welke A’s en B’s zijn (economisch) het meest belangrijk? En welke verbindingen krijgen dan de voorkeur? Mag het fietspad tussen de Uithof en Zeist gedeeltelijk door een natuurgebied lopen? Gaat de ver-

… DE REFLEX IS VAAK IN JE EIGEN WERELD WEGDUIKEN EN VECHTEN VOOR JE EIGEN BESTAANSRECHT …

breding van een snelweg ten koste van de trein? Kan geld voor rijkswegen ten goede komen aan het openbaar vervoer?

Wanneer slaat het poldermodel door?

Bij die keuzes komt nog de wirwar van procedures die je moet

Dat brengt mij op een tweede puzzel. Op welk moment slaat

doorlopen om een mobiliteitsmaatregel te kunnen nemen. Zo

het poldermodel door en neemt de kwaliteit van de besluit-

raakt een weg, pad, lijn of verbinding per definitie het domein

vorming af door nog meer en langer belangen mee te wegen?

van diverse overheden.

Je moet laconiek blijven, ruimte geven, de tijd nemen en de inbreng van alle partijen respecteren. Maar soms verlang je

Een blokkerend Calimero-gevoel

naar meer centrale regie. Een sterke man die op een gegeven

Elke betrokken overheidsinstantie heeft vervolgens eigen

moment kan zeggen: ‘En zo gaan we het doen!’

belangen in combinatie met eigen besluitvormingsprocessen en een eigen politieke realiteit. Onze puzzel is hoe wij partijen ertoe kunnen verleiden een andere rol te spelen dan ze gewend zijn. De reflex is vaak in je eigen wereld wegduiken en vechten voor je eigen bestaansrecht. Zo kan het gebeuren, dat een kleine gemeente vanuit een Calimero-gevoel voor lange tijd de discussie gijzelt en besluitvorming blokkeert.

24 | van PRATEN naar DOEN

Eric Diepstraten & Jos van Loon Programmabureau Verder


‘Een sterke man die zegt ‘Zo gaan we het doen’ is soms een welkom alternatief voor doorgeslagen polderen’ ERIC DIEPSTRATEN (FOTO) & JOS VAN LOON:

Twynstra Gudde |

25


Sturen met ONZEKERHEID; de schijnzekerheid voorbij? Hoe gaat uw organisatie om met onzekerheid? Of heeft het onlangs uitgerolde kwaliteitssysteem alle onzekerheid weggenomen? Ik durf te zeggen dat onzekerheden elke onderneming omgeven. Vorig jaar, nu en in de toekomst.

Familie Houtman gaat op vakantie naar Frankrijk. Auto ingeladen, aan alles is gedacht! Vader Tom kruipt zelfverzekerd achter het stuur. Moeder Suzan stapt vol goede moed met haar nieuwe TomTom naast hem in. Roos en Tijn zitten achterin. Tot Frankrijk loopt alles op rolletjes. Hoe kan het ook anders: de Houtmannen hebben de taken goed verdeeld. Vader stuurt en let op al het verkeer direct naast hen. Moeder kijkt scherp naar de TomTom en ziet

Ondernemen betekent risico’s nemen. Het aangaan van onze-

de afslag die ze zo moeten hebben. Tijn houdt de metertjes op het

kerheden. Het verbaast me echter regelmatig, dat mensen in

dashboard in de gaten. Snelheid, temperatuur, benzine: alles oké!

organisaties hier erg vrijblijvend mee omgaan. Hoe kan het, dat

Kleine Roos kijkt naar de warme zon buiten. Plotseling ziet Roos

ambitieuze bedrijven met grootse plannen niet slagen een cul-

in de bocht van de afslag een vrachtwagen een lading punaises

tuur te creëren, waarin weloverwogen risico’s worden beheerst

verliezen. Ze roept vader en moeder. Die zijn druk met hun eigen

én genomen? Sterker nog, hoe komt het dat zij niet aan zo’n

taak. Ze manen Roos rustig te doen. Nog voordat het einde van

cultuur werken? Hoe kan het dat het besef van onzekerheid er

de afrit is bereikt, staat de familie stil met twee lekke banden. Hoe

niet is? En de verantwoordelijkheid ervoor niet wordt gedra-

kan dit nou!? Nu is de hele vakantie verpest!

gen?

Schijnzekerheid door controle Punaises op de weg

Dit staat niet ver af van de werkelijkheid in veel organisaties.

Ik geef u een korte metafoor om u mee te nemen in mijn

Ook zij ‘sturen met onzekerheid’. Om onzekerheden weg te

werkveld, risicomanagement in organisaties.

nemen, is bijna altijd aandacht voor aspecten die (eenvoudig)

‘Risicobewust ondernemen elimineert de illusie altijd ‘in control’ te zijn’ SJOERD BLOKPOEL:

26 | van PRATEN naar DOEN


te controleren zijn. De metertjes in de auto helpen om het doel te bereiken. De TomTom helpt je (dichter bij) je doel te komen. Echter, het elimineren van alle onzekerheid is een illusie. ‘Control’ kan een gevoel van ‘schijnzekerheid’ creëren. Daarbij komt: controleren is geen doel. Die vakantieplek in Frankrijk

… IK VIND DAT IN SUCCESVOL ONDERNEMEN GEEN RUIMTE IS VOOR VRIJBLIJVENDHEID …

is het doel.

Geen ruimte voor vrijblijvendheid

Risicobewust ondernemen

Ik vind het bewonderenswaardig als organisaties, personen, on-

Het puzzelt mij hoe ik organisaties kan helpen om een risico-

dernemers de moed hebben te erkennen dat er onzekerheid is.

bewuste cultuur te bewerkstelligen. Het is voor mij onbegrijpe-

Verantwoordelijkheid hiervoor nemen. Zekerheid bestaat im-

lijk, dat mensen met verantwoordelijkheden binnen organisa-

mers niet. Het bijna onmogelijke kan echt gebeuren. Ik vind

ties verbaasd zijn als een risico werkelijkheid wordt (“Dit had

dat in succesvol ondernemen geen ruimte is voor vrijblijvend-

ik nooit verwacht!”). Ik wil organisaties helpen ondernemen

heid. Een paar punaises verpesten de vakantie. Verantwoorde-

vanuit een bewustzijn dat onzekerheid er altijd is. Ik blijf zoe-

lijkheid gaat verder dan het uitvoeren van een taak. Met het

ken naar manieren om in organisaties, naast alle ‘harde’ con-

starten van een reis loop je het risico dat dit niet lukt. Bewust

trolemiddelen, mensen weloverwogen risico’s te laten nemen.

of onbewust. Het sturen naar je doel vraagt om een risicobe-

Verantwoordelijkheid te laten dragen voor de altijd aanwezige

wuste cultuur.

onzekerheid om ons heen. Sjoerd Blokpoel adviseur Twynstra Gudde

Twynstra Gudde |

27


EDIE BROUWER:

‘Onze waterveiligheid vergt

een blijvende betrokkenheid van verantwoordelijken’ 28 | van PRATEN naar DOEN


Voor de doorsnee burger is het al weer een verre herinnering: in 1993 en 1995 beleefden wij een bijna-watersnood, omdat onze rivieren overbelast raakten. ‘Dit nooit weer!’, luidde toen de boodschap. Daarom ging een ambitieus project van start: ‘Ruimte voor de Rivier’. Inspireren tot samenwerking Het project voorziet in drastische ingrepen: rivierbeddingen verbreden, ontpolderen, dijken verleggen, rivieren uitdiepen, grond verplaatsen… Wat mij als eerstverantwoordelijke voor de bedrijfsvoering puzzelt, is de vraag hoe je alle betrokken partijen tot samenwerking inspireert. Vervolgens hoe je de diverse - soms zeer emotioneel beladen - belangen met elkaar in overeenstemming brengt.

Sneller en meer

OEFENEN in integraal denken

Land teruggeven aan de rivier. Dat is het principe van het ambitieuze project ‘Ruimte voor de Rivier’. Het doel is om in noodgevallen sneller meer water te kunnen afvoeren. Om precies te zijn: voor eind 2015 16.000 m3 water per seconde. Dat

Vormende waarde

willen wij realiseren binnen het budget van 2,3 miljard euro.

Onze zoektocht naar een belangenbalans heeft een vormende waarde gekregen: wij verzorgen trainingen om onze diverse

Privébelangen

partners ‘in één hok’ te krijgen, zowel letterlijk als figuurlijk.

De voorgestelde maatregelen grijpen niet zelden diep in in het

Vergunningverleners, ambtenaren, milieuorganisaties komen

leven van mensen: inwoners moeten verhuizen; boeren raken

samen om te leren samenwerken. Het lukt ons om op die

hun land kwijt en bij de verbreding van uiterwaarden wordt de

manier een bredere focus te creëren. Ik mik op de energie die

porseleinhoen verjaagd. Met particulieren gaan we onderhande-

vrijkomt bij de organisatie van de Elfstedentocht: er is sprake

len. Daarbij is onteigening een laatste oplossing.

van urgentie, iedereen gaat ervoor en offert zo nodig het eigen belang op voor het grote doel!

‘Tegenspelers’ bij de overheid Ik stuit niet alleen op privé-, maar ook op openbare belangen. Ook binnen de overheid hebben wij onze ‘tegenspelers’: het dumpen van grote hoeveelheden zand levert bijvoorbeeld een probleem op voor de drinkwatervoorziening en veroorzaakt schade aan het milieu. En hoever kan je gaan met het onder water laten lopen van landbouwgrond?

… EN HOEVER KAN JE GAAN MET HET ONDER WATER LATEN LOPEN VAN LANDBOUWGROND? …

Partijen bij elkaar brengen

Hoe schud je mensen wakker?

De staatssecretaris is uiteindelijk verantwoordelijk voor het

Over urgentie gesproken: ik constateer, dat de schok van de

project. Zij heeft ook de macht om knopen door te hakken.

jaren negentig dreigt weg te ebben. Het belang van waterveilig-

En als het moet, doen wij samen voorstellen voor verandering

heid lijkt daarom minder zwaar te wegen. Als gevolg daarvan

van wet- en regelgeving. Intussen ervaar ik de kwaliteit van

kunnen de overeengekomen maatregelen moeilijker worden

ons poldermodel: dat de diverse niveaus – plaatselijk, regio-

doorgezet. Intussen blijft Nederland risico lopen. Hoe schud je

naal, provinciaal en landelijk - direct worden betrokken bij het

de verantwoordelijke mensen wakker?

maken van plannen. Zo’n werkwijze kost tijd, maar je creëert

Je kunt een film over de orkaan Catharina vertonen. Maar het

draagvlak. En dat heeft tot gevolg, dat er hopelijk minder pro-

blijft behelpen. Dus zeggen wij wel eens: ‘Geef ons heden ons

cedures komen.

dagelijks brood en elke zeven jaar een bijna-watersnood’.

‘Schoorsteenvegers’ Onze rol in dit complexe geheel is partijen en bestuurslagen bij elkaar te brengen en te houden. Als schoorsteenvegers zorgen wij, dat de schoorsteen ‘trekt’: dat de werkelijkheid en de beleving in Den Haag in nauw contact blijven met de werkelijkheid en de beleving in het werkveld.

Edie Brouwer directeur bedrijfsvoering ‘Ruimte voor de Rivier’, ministerie van Verkeer en Waterstaat

Twynstra Gudde |

29


Kosten-batenanalyse:

‘HOT’ MOETJE?

30 | van PRATEN naar DOEN


Bij grote infrastructuurprojecten gaat het Onafhankelijk onderzoek of doelwit in de strijd? om miljoenen euro’s. Dat leidt tot pittige Ik ben betrokken geweest bij de organisatie van het KBAdiscussies over ambities, nut, noodzaak en onderzoek voor de Zuiderzeelijn, de Tweede Maasvlakte en het financiering. In de besluitvorming krijgt de project OV SAAL (Openbaar Vervoer Schiphol-Amsterdam-Alkosten-batenanalyse (KBA) steeds meer mere-Lelystad). Het valt me op, dat voor- en tegenstanders hun aandacht. Wat is de zin en onzin van KBA’s? posities al innemen voordat het onderzoek goed en wel start. En hoe kan een KBA een nuttige bijdrage Iedereen zoekt hoe zijn of haar belang in de KBA is opgenoleveren aan de besluitvorming? Zonder men. Of de effecten op natuur en milieu er wel goed inzitten. zelf onderwerp van strijd te worden tussen Of er rekening mee is gehouden, dat er in de toekomst meer voor- en tegenstanders? woningen zijn. Of juist minder, of … Als de uitkomst positief is, wapperen voorstanders blij met het rapport. Tegenstanders

Kosten-batenanalyses zijn ‘hot’

gaan op zoek naar vergeten of verkeerd gewaardeerde effecten.

Sinds 2000 is het verplicht om voor besluiten over grote

Als de uitkomst negatief is, is het andersom. De KBA lijkt een

infrastructuurprojecten een KBA op te stellen die voldoet aan

doelwit in de strijd in plaats van een onafhankelijk onderzoek.

de zogeheten Leidraad OEI.2 De KBA is een welvaarteconomische analyse die aangeeft wat een investering als de Tweede

Bij voorbaat al in twijfel trekken

Maasvlakte de Nederlandse samenleving kost én oplevert.

Helaas zie ik steeds vaker dat opdrachtgevers, project- en beleidsmedewerkers op voorhand roepen dat de KBA-uitkomst

… DE KBA LIJKT EEN DOELWIT IN DE STRIJD IN PLAATS VAN EEN ONAFHANKELIJK ONDERZOEK …

wel weer negatief zal zijn. Jammer. Daarmee wordt het nut van de KBA bij voorbaat in twijfel getrokken. Vreemd ook. Waarom voeren we de KBA dan uit? En waarom speelt de analyse een rol bij de besluitvorming?

Serieuze rol, maar niet heilig Kosten – zoals investeringen en eventuele schade aan natuur en

De KBA serieus nemen vind ik een ‘must’. De politiek maakt

milieu – worden cijfermatig afgezet tegen baten in termen van

immers uiteindelijk alles in overweging nemende haar eigen

welvaartswinsten en extra banen. Bij een positief saldo stijgt de

keuze. Met een KBA zijn de voor- en nadelen bekend. Ik

maatschappelijke welvaart. De investering is efficiënt. Bij een

vind, als voorbeeld, dat we er bij het project OV SAAL in zijn

negatief saldo is dat niet zo. Dit klinkt exacter dan het is. Het

geslaagd de KBA een goede rol te laten spelen in de besluitvor-

gaat om veronderstellingen, om effecten die in de verre toe-

ming. Niet omdat de bestuurders ondanks een negatief KBA-

komst liggen. Die zijn soms moeilijk in getallen uit te drukken.

saldo toch besloten het project uit te voeren. Maar wel omdat een open en eerlijke discussie is gevoerd. Over de doelstellin-

KBA is geen orakel

gen van het project, de effecten die wel en niet in kaart konden

Waarom dan toch een KBA? De overheid streeft naar een

worden gebracht, de ambities van de verschillende partijen én

goede, weloverwogen besluitvorming. En een KBA is een hulp-

de KBA-uitkomsten. Zo hoort het in mijn ogen.

middel dat alle voor- en nadelen op een rij zet. Dat duidelijk

De besluitvormers kiezen. De KBA speelt een serieuze rol

maakt hoe alternatieven ten opzichte van elkaar en een wereld

maar is niet heilig.

zonder project scoren. Een KBA is geen orakel. Achter het

2

getal onderaan de streep schuilt een heel verhaal. Ik vind het totale KBA-verhaal belangrijker voor de besluitvorming dan de ‘harde’ cijfers uit de eindtabel.

OEI staat voor Onderzoek Effecten Infrastructuur.

Zenzi Pluut adviseur Twynstra Gudde

‘Een kosten-batenanalyse wordt te vaak gezien als doel op zichzelf, in plaats van een middel voor onderzoek’

ZENZI PLUUT:

Twynstra Gudde |

31


Nood BREEKT wet

De mobiliteit in Nederland beleidsmatig vormgeven en bevorderen: dat is de opgave waarvoor ik mij geplaatst zie. Het draait om omvangrijke problemen –zoals verstopte wegen- en omvangrijke oplossingen –zoals een nieuwe spoorlijn-.

door te trekken, spelen tal van instanties en belangen door elkaar. We hebben een kluwen aan regels opgesteld en ingewikkelde modellen ontworpen om alle belangen tegen elkaar af te wegen en tot zorgvuldig beleid te komen. Bovendien hebben wij een (bestuurlijke en politieke) cultuur ontwikkeld die weinig of niets aan het toeval wil overlaten. Maar hoe kan je nu al rekening houden met een veronderstelde overschrijding

Die omvang komt niet alleen door de schaalgrootte en de

van de toegestane luchtvervuiling wegens een halve kilometer

bedragen die ermee gemoeid zijn, maar ook door de tijdsduur:

extra snelweg in 2024?

bij ingrepen in onze infrastructuur denk je doorgaans 10 tot 15 jaar vooruit. Ik vind het interessante sturingsvragen: je

In de pijplijn van procedures

opereert binnen een heel concrete maatschappelijke context en

Dit alles leidt ertoe dat omvangrijke plannen voor de oplossing

je kunt altijd uitleggen waar je mee bezig bent.

van mobiliteitsproblemen vaak jaren in de pijplijn van procedures blijven steken. De vraag dringt zich op in hoeverre het

We laten niets aan het toeval over

algemeen belang daarmee gediend is. Wanneer wordt het stre-

Wat mij bij de realisering van plannen puzzelt is de spanning

ven naar zorgvuldigheid contraproductief ? Op welk moment

tussen het verwachtingspatroon, waarbij men duwt en drukt

moet je ophouden om nog meer belangen mee te laten wegen?

en spoedig resultaat wil zien, en de complexheid van de be-

Binnen welke grenzen is het verstandig om onzekerheid te

sluitvorming, die het tempo juist vertraagt. Voor alle duidelijk-

aanvaarden en een voorschot te nemen op de toekomst?

heid: bij het plan om een autosnelweg te verbreden dan wel

32 | van PRATEN naar DOEN


‘De economische crisis heeft de spanning tussen tempo en ingewikkeldheid stevig opgevoerd’ SIEBE RIEDSTRA :

Afrekencultuur versus imago

dingen echt gedaan te krijgen! Daarbij blijkt er opeens ook een

Een andere factor die de besluitvorming bij grote projecten

draagvlak te bestaan voor maatregelen die het mogelijk maken

vertraagt ligt in de afrekencultuur waarbij het politici en

dat de spade ook snel in de grond gaat. De Spoedwet en de

bestuurders nauwelijks is toegestaan om fouten te maken.

Crisis- en herstelwet vereenvoudigen de regels en versnellen de

Dat betekent dat men bij zwaarwegende beslissingen zoveel

besluitvorming. Modellen worden vereenvoudigd. Onzekerheid

mogelijk zekerheid blijft verzamelen en zo laat mogelijk kno-

wordt genomen op basis van de veronderstelling dat nog niet

pen doorhakt. De andere kant van de medaille is dat niemand

opgeloste problemen op termijn wel kunnen worden opgelost.

als besluiteloos het geschiedenisboek of de verkiezingen wil

Verantwoordelijkheden worden duidelijker neergelegd, centraal

ingaan. Dus kan je als je op het juiste moment, bij de juiste

en decentraal. Politici, bestuursters en ambtenaren raken door-

persoon, het juiste voorstel doet, dingen opeens ook in een

drongen van de urgentie om tot snelle, slimme oplossingen te

stroomversnelling brengen!

komen. Het is een eigentijdse variatie op ‘nood breekt wet.’

Invloed van de economische crisis De economische crisis heeft de spanning tussen tempo en ingewikkeldheid stevig opgevoerd. Er moeten nu doorbraken worden geforceerd. En er blijven ook na eventuele bezuinigingen grote bedragen beschikbaar om de mobiliteit van Nederland te bevorderen. Investeren in een betere bereikbaarheid is een belangrijke factor voor de internationale concur-

Siebe Riedstra Secretaris Generaal, ministerie van Verkeer en Waterstaat (Interview gegeven in zijn oude functie als Directeur Generaal Mobiliteit)

rentiekracht van onze economie, Wat een gouden kans om

Twynstra Gudde |

33


‘Sturen op efficiëntie laat kansen liggen; sturen op effectiviteit optimaliseert een toegevoegde waarde’ BERT DE JONG:

34 | van PRATEN naar DOEN


LEIDER

of boekhouder? Zeker in moeilijke tijden wordt het vermogen om te winnen bepaald door de effectiviteit van een organisatie. Geen middelen besteden aan zaken die op de keper beschouwd niet relevant zijn.

Sturen op effectiviteit blijft moeilijk Ik zie dat kansen blijven liggen door de overheersende efficiëntiedrive. Dat blijkt in de hierboven genoemde case op huisvestingsgebied, waarin oude gewoontes niet worden doorbroken. Omdat niemand de moeite neemt radicaal anders naar de problematiek te kijken. Missers die ten koste gaan van de

Toch grijpen we het makkelijkst naar de kaasschaaf die effici-

effectiviteit van de organisatie als geheel. Het resultaat is dat

entie heet. Waarom is het zo moeilijk om te sturen op effecti-

nog steeds talloze middelen heel efficiënt verspild worden aan

viteit? Zit het in onze genen om moeilijke keuzes te mijden?

feitelijk onnodige functionaliteit.

Zijn we te weinig leiders en te veel boekhouders?

Sturen op kosten De boekhouders hebben het ‘makkelijk’. Zeker bij ondersteuning, facility management, ICT etc. geeft sturen op kosten het gevoel ‘in control’ te zijn: ‘kijk we zijn de beste in de benchmark’. Dan hebben we het ‘dus’ goed gedaan. Uit het oogpunt van efficiëntie is dat natuurlijk ook zo. Maar uiteindelijk blijkt

… OM TE WINNEN, MOET EEN ORGANISATIE ZOWEL HET PRIMAIRE PROCES ALS DE ONDERSTEUNING OP ORDE HEBBEN. …

winnen onmogelijk wanneer de beschikbare middelen heel efficiënt besteed worden aan de verkeerde zaken.

Misschien werken we zo, omdat efficiëntiemaatregelen bij de dagelijkse routine horen. Sturen op effectiviteit vraagt daaren-

De kaasschaaf in de huisvesting

tegen vaak om meer ingrijpende beslissingen. Het gaat dan om

Om te winnen, moet een organisatie zowel het primaire proces

beslissingen die niet vragen om polderen, maar om richting

als de ondersteuning op orde hebben. Zo heeft een landelijk

kiezen op basis van toegevoegde waarde. Is sturen op effecti-

werkende organisatie het klantencontact en het toezicht op

viteit daarom zo moeilijk en/of is de boekhouder verankerd in

en onderhoud van installaties regionaal georganiseerd. In elke

onze genen?

regio is een klein kantoor gevestigd. In deze moeilijke tijden wordt door ‘de boekhouder’ de zoveelste kaasschaafronde

Optimaliseren van toegevoegde waarde

doorgevoerd op de facilitaire budgetten voor de regiokantoren.

Hebben de Engelsen gelijk, zijn we ‘penny wise, pound foo-

Zonder dat echte keuzes worden gemaakt, leveren we hier wat

lish’? Moet de kaasschaaf - wij Nederlanders hebben hem ten-

kwaliteit en daar wat capaciteit in. We besteden wat uit, ver-

slotte uitgevonden - dan maar voldoende zijn? Dat lijkt mij te

vullen een vacature niet, werken allemaal iets harder etc.

weinig ambitieus en fnuikend voor de kans om te winnen. Dat weiger ik aan te nemen. De toegevoegde waarde van facility

Effectievere oplossing voorhanden

management valt prima te optimaliseren wanneer we denken

Wat mij verbaast, is dat het eigenlijk voor alle betrokkenen

vanuit effectiviteit en niet slechts vanuit kosten.

duidelijk is, dat een veel effectievere oplossing mogelijk is. En hoewel die eigenlijk voor de hand ligt, komt die niet ter tafel. De benodigde facilitaire ondersteuning en huisvesting kunnen namelijk met 80 procent worden gereduceerd. Alleen door het opheffen van de regiovestigingen en door het concentreren van de resterende back-office. Natuurlijk geeft zo’n maatregel rumoer in de organisatie. Maar dat kan toch niet de reden zijn ervan af te zien? Niemand toont het leiderschap om deze knoop boven tafel te krijgen en vervolgens door te hakken. De boekhouder en de weg van de minste weerstand hebben hier weer gewonnen. Maar de organisatie verliest.

Bert de Jong adviseur Twynstra Gudde

Twynstra Gudde |

35


Van verzameling gebouwen naar een dynamische

campus

Mijn uitdaging is om de basis te leggen voor een nieuwe campus van de Vrije Universiteit in Amsterdam. Ik begeleid het proces van intentieovereenkomst naar een samenwerkingsovereenkomst.

Ruimtes waarin meerdere functies tegelijkertijd worden vervuld. In dat licht dient de VU niet alleen een plek te bieden waar je kunt studeren en onderzoek doen, maar ook waar je kunt leven. De VU als een dynamische campus waar je kunt sporten, wonen, eten, uitgaan. Daarbij is diversiteit troef: bijvoorbeeld niet één megarestaurant, maar tien kleintjes! Het

Op basis van die samenwerkingsovereenkomst kunnen we

is een kwestie van de tijdsgeest begrijpen: de concurrentie

concrete afspraken maken. Kan de eerste spade de grond in.

tussen universiteiten zal steeds meer toenemen. Natuurlijk

Mijn puzzel is om het unieke en de complexiteit van dit pro-

gaat het in de eerste plaats om de kwaliteit van onderzoek en

ject te doorgronden en te communiceren. Om vervolgens de

onderwijs. Maar je kunt je ook prima onderscheiden door het

universiteit voor de gekozen aanpak te winnen. En om mens

aanbod van een hot spot.

en organisatie zodanig toe te rusten, dat zij het project met succes kunnen uitvoeren.

Eerder gebiedsontwikkeling dan nieuwbouw Voor dit project hebben we een schitterende locatie beschikbaar aan de Zuidas van de stad. Schitterend vanwege de bereikbaarheid, de mate van ontsluiting en de nabijheid van

… DE CONCURRENTIE TUSSEN UNIVERSITEITEN ZAL STEEDS MEER TOENEMEN …

de binnenstad. Het project heeft ‘VU Kwartier’ als werktitel meegekregen. Vanwege de schaal van de plannen kun je daarbij

Universiteit moet kleur bekennen

eerder van gebiedsontwikkeling dan van nieuwbouw spreken.

Voordat ik andere partijen kan verleiden om een aandeel te ne-

Onze ambitie is om met het VU Kwartier niet alleen studeren

men in het VU Kwartier en de plek spannend te maken, zal de

en onderzoek te faciliteren, maar ook een andere leefwereld te

universiteit visie moeten creëren. In hoeverre is zij bereid om

creëren. Bovendien willen wij een werkwijze ontwikkelen die

de ramen open te zetten en academisch leven te mengen met

zich toespitst op denken in de toekomst: wat zijn de omstan-

het ‘echte leven’? En hoe wil zij dit vormgeven? Wat wordt

digheden en behoeften rond 2025?

het belang van sport en cultuur? Hoe worden de zondagen ingevuld? Uiteraard blijven de te creëren ruimtes en gebouwen

Diversiteit op dynamische campus

bedoeld om het primaire proces te dienen. Hoe dan ook, VU

De VU heeft twintigduizend studenten en bijna vierduizend

kwartier is een project dat alles overstijgt.

medewerkers. Dat geeft dagelijks de nodige reuring. Na ‘kantoortijd’ wordt het echter stil en valt er weinig of niets

Dat dwingt de universiteit om kleur te bekennen en een

meer te beleven. Ons uitgangspunt luidt, dat onze belevings-

ontwikkeling door te maken. De organisatie zal zich in staat

economie nu en in de toekomst om openbare ruimtes vraagt.

moeten stellen om eenduidig en zorgvuldig beslissingen te

36 | van PRATEN naar DOEN


‘De universiteit kan meer bieden dan studie- en onderzoeksmogelijkheden’

DRS. COK SAS:

nemen met verstrekkende gevolgen. De diverse faculteiten zullen het hier en nu moeten loslaten en moeten denken vanuit de optelsom van één universiteit. En de universiteit zal verder moeten kijken dan onderwijs en onderzoek alleen en zich moeten omvormen tot een andere leefwereld.

drs. Cok Sas Projectdirecteur VU Kwartier

Twynstra Gudde |

37


Structurele keuzes:

NU OF NOOIT?

‘De vergrijzing van vandaag en morgen vroeg gisteren al om structurele keuzes’ HUGO VAN DEN BELD:

38 | van PRATEN naar DOEN


Durven we in Nederland de ouderenzorg te vernieuwen en zekerheid te bieden aan hen die het nu en straks écht nodig hebben? Of laten we de zaken op hun beloop, waardoor we allemaal slechter af zijn?

voor de lange termijn wie op welk niveau van zorg en huisvesting kan rekenen, inclusief een indexering aan ons welvaartsniveau? Dan maken we inhoudelijke keuzes. Dan formuleren we een fatsoenlijk basispakket. Op die manier weten mensen al op jonge leeftijd waar ze aan toe zijn. Iedereen kan dan zelfstandig en tijdig keuzes maken voor aanvullende verzekerin-

Het lijkt onvermijdelijk…

gen, spaarpotjes of andere arrangementen.

Iedereen weet het al jaren. Zelfs de koningin wijdt haar kersttoespraak aan de vergrijzing. Voortdurende bezuinigingen en

Uitdaging voor ouderenzorg zelf

een tekort aan personeel, vrijwilligers en mantelzorgers kun-

Het is natuurlijk niet alléén aan de politiek. Ook organisaties

nen we verwachten. Zorgorganisaties klagen over ‘verschra-

in de ouderenzorg staan voor een uitdaging. Zij moeten inno-

ling’ en ‘kaalslag’. Demografie laat zich voorspellen: al vanaf de

vatiever, ondernemender, zakelijker én klantgerichter werken.

jaren ’70 lichten rapporten de huidige en toekomstige situatie

Helderheid over spel en spelregels helpt hen daarbij. Zo kun-

uitvoerig toe. Ook de stijging van zorg- en huisvestingskosten

nen ze beter, duurzamer en met meer uitzicht op rendement

voor de groeiende groep ouderen is onvermijdelijk.

investeren in de zorg.

…en toch is veel te voorkomen Maar andere dingen zijn wél te voorkomen. Dat toekomstige generaties ouderen straks naar westerse maatstaven gebrekkig moeten leven. In het bijzonder mensen met minder inkomen en minder vermogen. Dat mensen in publieke armoede moeten verblijven zonder keuzemogelijkheden, in veel te slechte gebouwen, met te weinig, ongemotiveerd en laaggeschoold

… DE ZORG WORDT WEER PERSOONLIJK, MET AANDACHT VOOR KWALITEIT, KLEINSCHALIGHEID EN PREVENTIE …

zorgpersoneel. Dat is allemaal te voorkomen, áls we maar eens keuzes zouden maken. Dit komt ten goede aan alle hulpbehoevende ouderen van de

Leven met de dag

toekomst en alle medewerkers. De zorg wordt weer persoon-

Vanaf mijn studie in de jaren ’80 volg ik het beleid rond zorg en

lijk, met aandacht voor kwaliteit, kleinschaligheid en preven-

huisvesting voor ouderen. Ik moet helaas constateren, dat poli-

tie. Daarnaast helpen structurele keuzes financiële instellingen

tici geen structurele keuzes kunnen maken. Wat gebeurt, is te

om verzekeringen en spaarproducten voor zorgvoorzieningen

beperkt en gaat te traag. Ik denk graag in kansen, oplossingen,

aan te bieden zoals die ook voor studiefinanciering en

verandering en in daadkracht. Help!

pensioenaanvullingen beschikbaar zijn.

De landelijke politiek durft de vingers niet te branden aan de vergrijzing. Elco Brinkman werd destijds politiek geslachtof-

Tot keuzes komen, maar hoe…?

ferd voor zijn AOW-bezuinigingsvoorstellen. Ook Wouter Bos

Zonder structurele collectieve keuzes zal onze ouderenzorg tel-

kreeg bij de jongste verkiezingen minder stemmen dankzij

kens ‘schraler’ worden. Welgestelden zullen hun zorg privaat

vergelijkbare ideeën. Andere politici willen dat niet graag óók

inkopen. Maar voor de meesten van ons is dat niet mogelijk.

meemaken. Daarom leeft de politiek bij de dag. Zonder de

Daarmee blijven toekomstige ouderen en zorgaanbieders veel

noodzakelijke structurele keuzes. En daarom weet niemand

te lang bungelen in onzekerheid. Dat puzzelt mij: hoe komt

waar we op termijn aan toe zijn.

bestuurlijk en politiek Nederland tot de keuzes die zo bitter nodig zijn? Is dat mogelijk of ben ik te idealistisch ingesteld?

AOW, zo kan het dus ook…

Zou ik als politicoloog beter moeten weten?

Het kan zoveel anders! Neem een voorbeeld aan de AOW. Sinds de crisis wordt er heel voorzichtig aan gemorreld. Toch weet je vanaf je geboorte de hoogte en voorwaarden van deze ouderdomsuitkering. Waarom kan een dergelijk principe ook niet bij de ouderenzorg worden toegepast? Waarom kunnen wij als samenleving niet duidelijk maken

Hugo van den Beld adviseur Twynstra Gudde

Twynstra Gudde |

39


NIEUWE

ouderenzorg gevraagd De politiek houdt zich er nog niet zo sterk mee bezig. Intussen is volstrekt duidelijk, dat onze ouderenzorg binnenkort tegen grenzen oploopt.

gezien – na hun pensionering een grote kans op nog vijftien

De zorg zoals wij die gewend zijn – en zeker de zorg, waar de

Vergaande flexibilisering

komende generatie ouderen om vraagt – wordt onbetaalbaar

Dit alles vraagt om nieuwe afspraken, nieuwe verhoudingen

en onhaalbaar binnen het huidige systeem. Mijn puzzel is

en een andere invulling van ouderenzorg. Om te beginnen: in

hoe dit vraagstuk op de maatschappelijke agenda kan worden

hoeverre valt het te verdedigen, dat actieve ouderen vijftien

geplaatst; en hoe de basis kan worden gelegd voor ouderenzorg

jaar vakantie kunnen vieren? Die vraag moeten wij stellen.

‘nieuwe stijl’, zowel financieel als inhoudelijk.

Daarbij moeten wij het idee niet uit de weg gaan van een ver-

relatief vitale jaren. In alle nuchterheid kun je concluderen, dat onze voorzieningen voor ouderen niet meer kloppen met de huidige maatschappelijke dynamiek.

gaande flexibilisering van arbeid en inkomen. Vooralsnog staan

In alle nuchterheid

ouderen niet te juichen bij de gedachte, dat zij langer zouden

Onbetaalbare zorg en dreigende verschraling: je kunt het opvat-

moeten doorwerken. Toch denk ik, dat zij moeten worden aan-

ten als een naderend drama. De andere kant van de medaille

gesproken op hun maatschappelijke verantwoordelijkheid.

is, dat de positie van de ouderen destijds dramatisch verschilde van die van de ouderen nu en straks. Toen de huidige voor-

Andere zorgconcepten

zieningen werden gecreëerd, waren de ouderen relatief arm

Uitgangspunt is uiteraard, dat degenen die wèl afhankelijk

en rond hun 65e jaar veelal ‘versleten’. De ouderen van nu en

worden van zorg, die zorg ook werkelijk kunnen krijgen. En

straks zijn vaak niet onbemiddeld. Zij hebben – statistisch

dat die zorg menswaardig is en aansluit bij de levensvragen en

‘Nieuwe ouderenzorg: niet langer de tijd uitzitten, maar met de tijd meegaan’ PROF. MARTIN BOEKHOLDT:

40 | van PRATEN naar DOEN


levensfase van de ‘nieuwe ouderen’. Dat vraagt om andere

ties tonen zich weerbarstig. En zorginstellingen komen

zorgconcepten, diversiteit in arrangementen, zorgvou-

ook nog niet uit de startblokken voor een ouderenzorg

chers etc.

‘nieuwe stijl’.

Veranderingen vanuit de basis Ondernemende zorgorganisaties

Hoe krijg je iedereen in beweging? Het is natuurlijk een

Duidelijk is dat de zorg als ‘verstrekking van een uitke-

kwestie van de boodschap blijven herhalen, van ‘frappez-

ringsinstantie’ zijn langste tijd heeft gehad. De herverde-

toujours’. Intussen merk ik, dat individuele burgers en

ling van publieke middelen en een grotere rol van private

maatschappelijke organisaties zich beginnen te roeren en

betaling plaatsen zorgorganisaties voor de uitdaging om

gaan sturen. Op wijkniveau ontstaan gemeenschappen,

ondernemend te worden: niet alleen in termen van klant-

die op basis van kleinschalige solidariteit zorg organise-

gericht bejegenen, maar ook op het gebied van innoveren

ren. Misschien moeten we ons niet blindstaren op de poli-

en het ontwikkelen van producten op maat. De deels uit

tiek. En komen de echte veranderingen vanuit de basis: de

private middelen gefinancierde zorgmarkt bestaat daarbij

burgers en hun organisaties.

niet alleen uit de happy few, maar ook uit een brede middenklasse.

Weinig prioriteit De noodzaak om ingrijpende veranderingen door te voeren, staat echter nog in schril contrast met de prioriteit die eraan wordt gegeven. Zoals gezegd lijkt de landelijke politiek nog niet echt geïnteresseerd. Belangenorganisa-

prof. Martin Boekholdt Vereniging Het Zonnehuis

Twynstra Gudde |

41


Samen met onze opdrachtgevers komen tot nieuwe antwoorden op vragen, tot het creëren van kansen. Dat betekent goed luisteren, durven doorvragen en kritisch blijven. Eigenschappen die onze adviseurs en managers kenmerken. Zodat u de juiste strategische keuzes kunt maken. Resultaat: een andere, verfrissende kijk op uw vraagstuk, met oplossingen die echt werken. Onze mensen staan u terzijde. Twynstra Gudde staat erachter.

Twynstra Gudde Stationsplein 1 3818 LE Amersfoort Postbus 907 3800 AX Amersfoort

Tel 033 4677777 Fax 033 4677666 info@tg.nl www.twynstragudde.nl

Colofon Redactie

Vormgeving

Marcel de Rooij en Rudy Kor

Siger Smit Paul van Warmerdam

Redactionele leiding en productieredacteur

Nouzha Chouâli

Uitgave

© 2010, Twynstra Gudde, Amersfoort Eindredactie

Arie Verhoef, Het Nederlands Tekstbureau

Niets van deze uitgave mag op welke wijze dan ook verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt worden zonder voorafgaande schriftelijke toestemming

Interviews

van de uitgever via marketing&communicatie@tg.nl

Jancees van Westering 1556

Fotografie

Beeldsmaak Wiep van Apeldoorn

Van praten naar doen  

Van praten naar doen

Read more
Read more
Similar to
Popular now
Just for you