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采购与供应期刊

目录 ·CATALOGUE

·活动及新闻 *2008 年 3 月蓝鹰采购大奖评选公告 *加入采购经理人职业圈 丰沛人脉成就事业辉煌

·采购论坛 * 本期讨论话题:出口制造业采购如何降低成本?

·最佳实践 * 跨国公司采购管理新模式 * 建立合格供应商清单(AVL)的标准和步骤

·会员交流切磋 * Ramond:如何作正确的询价?

·采购经理指数 * 1 月份中国制造业 PMI 为 53.0% * 1 月份中国非制造业商务活动指数为 57.1%

·职业发展 *优秀采购主管应具备哪些素质与能力

·蓝鹰信箱

No.4


活动及新闻 ·ACTIVITY & NEWS

2008 年 3 月蓝鹰采购大奖评选公告 蓝鹰国际采购经理人俱乐部是由采购与供应链专业领域内全球 500 强职业经理人、专家、 学者创立的具备影响力的专业组织,是采购专业人士普遍认同并加入的领先组织,从成立之初 俱乐部就强调增进同业之间的交流,分享优秀的案例,通过互相学习提高业务水平,进而分析 行业趋势,优化供应商管理。 为了给俱乐部会员提供更多附加值,我们汇集众多会员信息和行业信息,通过一定的评选 和分析标准,设立了具有行业权威性和影响力的年度蓝鹰采购大奖。蓝鹰采购大奖针对采购经 理人以及部分优秀供应商,整个评选过程以公平、公正为原则,设置了合理和科学的评选标准。 同时,我们邀请行业专家、业界精英以及专业学者共同组成具有公信力的专家评审团,为蓝鹰 采购大奖的评选出谋划策。另外,科学的评选流程和评选标准也是蓝鹰采购大奖具有权威性和 影响力的重要原因。 现在,2007 年度的蓝鹰采购大奖评选已经开始,我们希望通过努力,为采购行业提供标 杆,而通过评选描绘出这些标杆,从而带动整个行业的发展。所以,请不要犹豫,因为也许你 就是这个标杆。 蓝鹰采购大奖的评选结果将在 2008 年初的蓝鹰国际采购经理人俱乐部年会上公布并颁 奖,届时,将会有来自政府、协会、500 强企业、学院、媒体的各界专业人士 300 多名出席年 会。 主办单位:蓝鹰国际采购经理人俱乐部 支持单位:中国物流与采购联合会/物流装备专业委员会 上海滨海物流装备展示交易中心 支持媒体: 《现代物流报》 、 《中国物流与采购》、 《中国储运》、 《铁路采购与物流》、 《通商》 、 新浪财经、搜狐财经、网易财经、我买家网、阿里巴巴、慧聪网、中国物流与采购网、物流招 聘网 评选流程: 发放/申请调查表格→提交/收集评选材料→评审团专家评议→公布评选结果 评选日程: 材料收集、申报期 专家评审期 奖项公布/颁奖

2007 年 12 月 1 日-2008 年 2 月 29 日 2008 年 3 月 1 日-2008 年 3 月 15 日 2008 年 3 月 21 日

奖项类别和说明: ——2007 年度蓝鹰杰出采购经理人 评选对象:采购领域经理级别以上的管理人员,包括:副经理、经理、高级经理、副总监、 总监、副总裁等 ——2007 年度蓝鹰采购新秀奖 评选对象:主要指采购领域经理级别以下,在企业中具有出色表现的采购管理人员,包括: 采购主管、采购专员、助理采购等


——2007 年度蓝鹰最佳供应商伙伴奖 评奖对象:行业内获得采购企业普遍认同,在交付、成本、供应质量、合作关系方面具备 良好竞争力的企业 ——2007 年度蓝鹰最具成长性供应商奖 评奖对象:主要指行业内规模尚小但在过去的三年里发展迅速,并在交付、供应质量、客 户服务和客户美誉方面得到采购企业持续肯定的供应商 ——2007 年度蓝鹰优秀论文奖 评选对象:优秀案例、解决方案;要求具有实用性、创新性和系统性 联系我们:蓝鹰国际采购经理人俱乐部 秘书处 联 系 人:徐小姐 电 话:021-51534838 传 真:021-63841188 电 邮:beism@hotmail.com

·活动及新闻·

加入采购经理热职业圈

丰沛人脉成就事业辉煌

您,是否一直在寻找属于采购人自己的活动圈子?渴望和您的同行朋友一起出游,放飞心情, 在大自然中发现另一个自我吗?想知道困扰您的成本降低问题,在同行那里是如何改善的?希望和 同行一起探讨如何规划未来职业发展?想了解全球范围内采购正发生着怎样深刻的变化? 中国已经是全球制造业基地,这意味着中国必然也是全球采购的核心地带,而上海正是这核心 中的核心。 在这核心区域,高手云集,采购经理人犹如猎鹰一般,成为企业在市场中获胜的重要因素。他 们高瞻远瞩有宽阔的视野寻找和开发货源,他们有敏锐的天赋去撕碎迷雾降低成本,他们有高超的 技巧去迫使对手就范,他们是公司里的蓝血贵族。 在职业场中,采购经理已经成为一个非常重要的群体。应运天时地利,由几位资深的采购经理


人倡议发起,组织了蓝鹰国际采购经理人俱乐部。这是一个由职业经理人自发组织的,不以任何赢 利为目的的,可供同业相互交流和学习的紧密群体。同时,蓝鹰国际采购经理人俱乐部也获得了中 国物流与采购联合会、上海市经委等协会与政府部门的大力支持和肯定。 经过前期的酝酿和多次活动探讨,蓝鹰国际采购经理人俱乐部已经初具规模,在各方面的关注 和几位核心成员的努力下,蓝鹰国际采购经理人俱乐部已经开始正式吸收会员,并定期举办交流活 动。 蓝鹰国际采购经理人俱乐部的系列活动有了您的参与将更加精彩! 一切准备就绪,只待您的参与,让我们一起来建立属于自己的职业圈,为大家的职业发展提供 便利和机会。 如果您想加入国际采购经理人的职业圈,接触采购业界高端,了解国际最新采购理念与动向, 请莫失良机,加入蓝鹰国际采购经理人俱乐部,以丰沛的人脉成就您事业的新辉煌! TEL: 021-51534838

徐小姐

URL: http://www.beism.org.cn MSN: lisaxu666@hotmail.com

采购论坛 ·PROCUREMENT FORUM

本期讨论话题:出口制造业采购如何降低成本? 楼主 问题: 出口制造业采购如何降低成本?

发帖人: 唐伯虎点炸弹

等级: 初入江湖 积分: 179 分

小弟在制造业做采购,经验不足半年,最近 BOSS 天天开会说要提降本的提案,正好在这里和大家一起讨论,采购能做 的有哪些工作,小弟先抛砖引玉... 1.直接原材料的 COST DOWN.利用大批量大订单,集中采购来谈判价格,直接降低价格. 2.实行 VE 工程,研究新工艺,开发新型材料,替代材料.其实这在于研发和技术,采购只能推动他们工作,这也算一个 吧. 3.推动料件的标准化,以增加采购量减少管理费用. 4.尽量把人民币做成美元,以减少汇率对价格影响. 5.把握原材料趋势,提前动作. 6.延长供应商货款的支付时间.(有点卑鄙,被逼的阿,算一个吧) 所谓的联合采购,第 3 方采购就不说了...

第 1 楼

回复主题:出口制造业采购如何降低成本?


发帖人: jinke 回复

等级: 初入江湖 积分: 107 分

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支持! 坐沙发,呵呵 第 2 楼

回复主题:出口制造业采购如何降低成本?

发帖人: 全台晶像、精电液晶屏 回复

等级: 初入江湖 积分: 177 分

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呵呵,先衡量一下自己的用量,是否够分量谈判!我是销售,如果您的量太小和我谈这些基本没用,如果量太大 和我谈这些也没有用!量太大压的价格太低,而且还在不停的询价!这样的客户我们基本不理! 第 3 楼

回复主题:出口制造业采购如何降低成本?

发帖人: mick20050926 回复

等级: 遁门入道 积分: 217 分

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有的东西可以要求美元结算,但有的时候,我们也要求供应商按人民币(含税)结算,以便于一些退税方面的需 求。 第 4 楼

回复主题:出口制造业采购如何降低成本?

发帖人: mick20050926 回复

等级: 遁门入道 积分: 217 分

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延长货款支付时间,一定要与供应商先谈判的,如果单方面延长,从长期看不会有好的结果。在某些物料上,应 该是加强供应商对我们的依赖性,比如订单向其倾斜,使之产能有极大比例是供应我们的,这样在后期价格谈判 上,也是一个筹码,因为供应商也不敢轻易失去你这个对他有关键影响的大客户。 第 5 楼

回复主题:出口制造业采购如何降低成本?

发帖人: 任之为 回复

等级: 初入江湖 积分: 108 分

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这位兄弟说的说的在企业中普遍的很 BOSS 不停的要求降低成本 我们做采购的搞的很是疲惫 除了开发新的资 源 利用 VE/VA 和供应商谈判外不知道该如何 个人认为还是要和合适的供应商形成长期的伙伴关系 积极扶持 他们 但这样做效果不是很快就有 公司没有办法等 ,...... 第 6 楼

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发帖人: 赵哥 回复

等级: 遁门入道 积分: 388 分

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这个讨论很好.我的建议是,你的老板想降低成本,那么他想降多少,达到什么目标?你老板有没有研究出个具体的方 法来实施?如果只通过单纯的压低进料价格来降低成本,这样你们可能会出现很多麻烦,而且也很难达到降低成本的 目的,你也会在这件事上耗费你大部分的精力.


第 7 楼

回复主题:出口制造业采购如何降低成本?

发帖人: nichicon总代 回复

等级: 遁门入道 积分: 318 分

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成本可不是天天都在下降的,有些也会涨的哦。平时也要跟 BOSS 沟通下这个观念,哪有又便宜又好用的东西, 一味追求价格这个公司发展前途估计堪忧 第 9 楼

回复主题:出口制造业采购如何降低成本? 发帖人: 要腾飞的龙 回复

等级: 初入江湖 积分: 124 分

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降低成本,通过和供应商谈判来降低自然是一个方法。但是我认为公司内部的管理也是很重要的。生产效率,产 品不良率的控制,行政管理成本的控制等都可以起到降低成本的作用。不要老是考虑外部因素来降低成本。要内 外夹攻,双管齐下才能真正见成效。 第 10 楼

回复主题:出口制造业采购如何降低成本?

发帖人: rabitking2002 回复

等级: 初入江湖 积分: 120 分

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培养和稳定一批熟练员工可以提高合格品率,同时效率高,这对于单位时间内的人工成本实际是降低的,这就是 降低直接成本的最好方法。特别是珠三角的 BOSS 要把员工当人看,建立和谐工厂,才能有科学发展。可不要小 看了胡主席的报告啊,对工厂管理同样适合。中国的工厂只是一味强调产品直接成本,有没有考虑产品和服务的 增值部分,比如你的包装,你的设计,你的售后,这部分也是利润来源啊。 第 12 楼

回复主题:出口制造业采购如何降低成本?

发帖人: 雪地孤狼 回复

等级: 遁门入道 积分: 206 分

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兄弟,你台资企业吧,这些招都是台企的招,治标不治本的 第 13 楼

回复主题:出口制造业采购如何降低成本?

发帖人: 许浩 回复

等级: 初入江湖 积分: 128 分

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1. 原材料成本方面.制造业的 70%或以上的成本在原材料上面,如果原材料上能 Cost down 来对降底成本才是最有 效的.在中国你永远不要以为你现在采购价是最底的.因为你可以找到还底的价格.当然也要考虑到品质因素. 理成本.改善工艺,提高生产效能.

3. 老板的观念也要改变,接单不要要接一些低端了订单,老是想去降低原料成本.

加强自身技术实力,去接一些高端订单才是关键. 第 17 楼

2.管

回复主题:出口制造业采购如何降低成本?


发帖人: 鹤林雨露 回复

等级: 遁门入道 积分: 250 分

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你的老板想降低成本,那么他想降多少,达到什么目标?你老板有没有研究出个具体的方法来实施?如果只通过单纯 的压低进料价格来降低成本,这样你们可能会出现很多麻烦,而且也很难达到降低成本的目的,你也会在这件事上耗 费你大部分的精力. 老板决对不会告诉你他想降多少,他没有目标.要求 COSTDOWN,只是他们每天的口头禅.所以,你永远也不会知道 老板到底要什么样的价格. 第 25 楼

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发帖人: 唐伯虎点炸弹 回复

等级: 初入江湖 积分: 179 分

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非常感谢各位的宝贵意见: 标准化是个好办法,可采购只能起推动作用,关键还是在工程/研发.其实有位朋友说得很多,70-80%的 bom 成本在研 发阶段已经定型了,后续的降价空间很小. 我想再把我司的具体情况具体一下: 1.我司不是台资企业,是个资通过香港注入,享受政府外资政策 2.BOSS 指的是我的直接领导------采购部经理,其实他也是被逼的,公司定价部门说客户要求我们降价,或者原材料 的价格已经超过了事先的预算. 3.我们产品 100%出口 4.我们的原材料囊括:电机\漆包线\纯铝\塑料\电子元器件\粉末冶金\附件\冲压五金件\金加工件\包装件 5.我今天的讨论话题是采购能做的,而不是大老板能做的,哈哈,其实像流程\体系\库存,那些不是采购能做的,因为我 是有独立的仓库,独立的 BUYER. 小弟谢谢各位,先!!! 第 26 楼

欢迎继续

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发帖人: paulina 回复

等级: 初入江湖 积分: 108 分

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鄙人认为,如下几点对于提升企业的成本竞争力比较重要: 1、大订单集中采购, 2、推进物料标准化,增加单 颗料的采购量 3、替代料降成本--这点需要采购对于自己负责的物料工艺、替代型号,行业信息等深入了解(如上 两点关系到设计降成本,项目的设计往往决定了一个 BOM 70%-80%的成本,后续降价的空间是很有限的) 4、 根据价格趋势等掌握谈价时机,调整订单策略。这一点需要有一定的经验,但是很重要。举个例子,每年的 9-12 月份为消费电子的销售旺季(国庆,圣诞,元旦),这段期间交货紧张,不利于谈降价。因此选择在旺季之前谈 价格,并按此价格将订单下达尽量覆盖到后续较长一段时间的需求(注意库存风险)。 5、物料 ABC 分类。20% 的物料,价值占 BOM 的 70%,这些物料为重点关注物料。另外还有很重要的一点,战术归战术,和供应商合作 要讲究战略,建立和重点供应商的战略合作关系非常重要。真正做到这一点,价格稳定合理,交货保障,是双方 都受益的事情。 第 27 楼

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发帖人: Richard.ben 回复

等级: 遁门入道 积分: 303 分

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我认为还有一点要补充: 尽可能的多做些 PPV 第 29 楼

回复主题:出口制造业采购如何降低成本?

发帖人: 如一 回复

等级: 遁门入道 积分: 328 分

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1.标准化采购---比较难做,如果不是规范化的工厂; 2.建议--找对优势代理商,积极主动的去配合代理商做好 FCST 和库存,从而拿到优势价格和交期; 3.减少采购过程中的多余(fubai)动作,真正做到 costdown; 第 31 楼

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发帖人: 握住你的手 回复

等级: 初入江湖 积分: 108 分

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1.生产原材料(或配件)国产化,把大批的原单货,交给中国人自己造,便宜,很便宜。 2.所谓的"VE"我很了,说白了就是偷工减料,但是记住 偷工减料可以一而再再而三,但不能做到永远。 3.不停的向供应商提出材料或品质问题,达到杀价的目的,但是有一天你会发现供应链竟然被你砍断了。 4.智商高的杀价者至少一种材料拥有 2~3 个供应商,这样杀起价来更过瘾。 第 33 楼

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发帖人: LVDSZL 回复

等级: 学有小成 积分: 457 分

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一定要有目标,比如元器件部分,你连目标价都没有,一家一家找所谓最低价还不累死啊,而且在中国不要梦想 什么最低价,只有更低没有最低,Flex,Foxconn 都不是每个料是最低价,最烦那种,随便砍价,一点概念没有的 家伙 第 35 楼

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发帖人: clever 回复

等级: 学有小成 积分: 503 分

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我很同意设计成本占 BOM 的 70-80%,我们的做 OEM 代工的,设计是客户做,我们负责采购和生产,量不是很 大,一般重要 IC 都不能随便替换,所以在成本方面就在每个产品上面压价(当然要合理),最主要是了解市场情 况,哪些 IC 或代理可能在哪个阶段做价格调成,保证物料的货源及品质,在生产尽量减少因物料问题而引起的返 工,那也是一种降低成本呀! 第 36 楼

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发帖人: sky_chen 回复

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等级: 初入江湖 积分: 104 分


归根结底是产品的差异性决定产品的市场竞争优势。 一味的降低成本,带来的只是眼前短暂的利益。楼主所说的 N 点都是我在 N 年前就提出过的。但产品没有竞争优 势,一切都是空谈。 第 38 楼

回复:鹤林雨露 在 2007-10-18 下午 12:03 的发言

发帖人: ppoint 回复

等级: 初入江湖 积分: 143 分

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老板哪里会轻易交出底牌?就像供应商哪里会告诉你的底价?所以只能去“感觉”老板的满意度,不行再“抄刀”找人 去。。。。 此外,也不要给老板建议去改善什么管理之类,那不是你的事,也不会听你的,听了也不会那么快做, 人家身在其中,不知道应该做什么?只是很多时候是有心无力的,公司发展过程中出现一些问题,短期是偶然, 长期是必然,所谓“性格决定命运”。。。 总之,采购单价降低直接体现为利润,当然盯上您了,所以采购也是在 跟老板做生意啊。 第 39 楼

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发帖人: canoe lee 回复

等级: 初入江湖 积分: 121 分

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看来楼主也是老手了。我是做电子元器件的销售,现在的电子业竞争的很激烈。但是作为一个制造企业不应该光 看重价格。有时我们正品的价格竟然不得不给水货,和假货让路。市场乱了,信誉乱了。这样是饮鸠止渴阿,早 晚是隐患。 而现在随着电子元器件的不断发展,很多新的技术在延伸。所以从技术上着手才是最可靠,这就要求公司技术人 员具有敏锐的洞察力去发现新产品,当然也要有魄力去试用,做第一个敢吃螃蟹的人。各品牌在竞争,同时不仅 仅打得是价格战,性价比也很关键。希望各采购人员在技术上也有所了解。这样在某种程度上也能为公司做更好 的选择。 第 44 楼

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发帖人: 王永刚 回复

等级: 初入江湖 积分: 102 分

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除此之外, 通常来讲, 整个运营当中(包括生产, 物流, 办公室事物流程中等)会存在很多的浪费. 如果能将这些浪 费找出并祛除, 便可得到极其意想不到的收益. 往往要比意味地拼命压低供应商价格要显著得很多很多. 精益生产 做的就是这方面的工作. 丰田之所以有如今的盈利靠的就是这个办法.

(摘自:蓝鹰国际采购经理人俱乐部 http://www.beism.org.cn)


最佳实践 ·OPTIMAL PRACTICE

跨国公司采购管理新模式 一,跨国公司"外包"采购业务 许多跨国公司在操作采购活动中,都采用"业务外包"的做法,将采购部门从单纯服务于生产的 职能中解放出来。耐克(Nike)公司就是一个广为人知的极端例子。这家世界运动鞋霸主没有直接的 原材料供应商,甚至没有自己的工厂。在很多发展中国家的工厂里,耐克鞋被日夜不停地生产出来, 而工厂的主人却不是耐克。这些工厂拥有自己的原料供应商――布匹,塑料,生产设备等等。这些 供应商们也同样拥有自己的供应商。 耐克无疑是成功的。从 1992 年到 1998 年,这家公司的股东获得了超过 30%的本收益。这种成 功在很大程度上是建立在"大采购"战略成功的基础之上。从生产到广告,从飞机票到午餐,从仓储 到市场调研等等,都是通过采购得以实现。

认识自己的核心能力对于采购也是很重要的。在美国微软公司全球的 3 万余名雇员中,有超过 一半的雇员是从事软件开发的,1 万人左右做市场和销售工作,另有 4000 人左右从事财务,人事, 办公室管理和物流管理工作。其他业务和资源全部通过采购获得。 世界饮料工业的头号巨人可口可乐公司也采取了同微软类似的做法。它虽然保留了"可口可乐" 工厂,保留了诸如财务,人事等管理职能,但始终把大部分精力投入市场和销售领域。即使在市场 部门的工作中,工作的主要内容也是保证利用通过采购获得的消费者研究,零售研究,竞争对手等 研究结果的准确性,并保证能够应用到公司的渠道策略,广告策略和新产品开发策略中去。这几年 来,可口可乐公司也开始对生产进行采购,即进行"合作生产",如"天与地","醒目"等。 微软注重开发,可口可乐注重市场,并非偶然。提到微软,人们首先想到的是好用的软件;提 到可口可乐,人们首先想到的是充满活力的广告和地道的美国文化,大概除了供应商本身,没有人 会去注意"office 软件的包装是哪里生产的","可口可乐的水是哪条河里的"等问题。可以说,对 那些成熟的跨国公司而言,他们把资源和注意力更多地放在"核心能力"上面,而对于那些与核心能 力无关的业务,则尽量通过采购获得,这是他们的普遍战略,是值得国内企业借鉴的成功之处。 二,"联合采购"促进技术创新 厂商和供应商的关系被看作是以一个厂商为中心的巨大网络,这个网络并不是由一个厂商完全 占有,而是由多家同类厂商所共同占有。在这个以创新和速度决定企业生存的时代,可以说,谁善 于使用供应商的创新能力,谁就在竞争的天平上掌握了一个重重的砝码。 美国通用汽车公司从上世纪 80 年代中期就开始与供应商联合进行汽车发动机的研发,有力地 保证了该公司在美国市场上的主导地位,雅马哈公司甚至将非关键零配件的研发工作全部交给供应 商去做。 供应商的技术创新一般有两种类型:一是为了降低成本,提高质量和生产效率,供应商进行改 善生产流程,引入新的设备,优化生产工艺等活动;这类活动并不是导致最终产品的改变,只是对 生产的过程进行技术创新。二是为了增加产品的附加值,供应商对产品进行重新设计或发明改造, 使产品的最终形态产生变化,这种变化直接导致产品性能的提高,更具有吸引力,价值更高。如应


用于客户的产品,将直接导致客户产品附加值的提高。 增值创新的回报是巨大的。对于供应商来说,增值创新意味着获得竞争对手难以模仿的竞争优 势,如果获得自主知识产权,这种优势将会扩大。而且,这种创新面对的是全部客户,而不是单一 客户。瑞典的利乐公司就是进行这种创新活动的典范。该公司的专利技术――超高温灭菌技术和无 菌纸包装技术就被全世界的食品,饮料公司广泛应用。该公司的技术优势被认为是不可模仿的。对 于厂商来说,首先利用供应商的增值创新,同样会获得难以模仿的竞争优势。在欧洲和美国,IBM 公司率先倡导使用 Linux 的操作系统,正在威胁微软在这一领域的领先地位。 增值创新需要通过供应商和厂商之间的某种机制才能够得到。跨国公司在同供应商的创新合作 时有 3 种模式:交易型,服务型和伙伴型。 交易型:即直接采购供应商的技术成果或创新产品。这种合作最简单,甚至在双方没有任何合 作历史的情况下也可以进行。一般来说,进行这种交易不涉及企业之间其他方面的联系。该技术或 创新产品的价值已经得到验证,风险较小。 服务型:供应商根据厂家的要求进行技术创新。这种合作一般建立在双方供货合同的基础上, 技术创新作为增值服务,内容多是在现有产品的基础上改变产品设计,核心并不复杂,风险较小。 客户可付费,也可以不付费。有些精明的供应商甚至主动向客户提供这种服务。跨国公司与国内企 业的合作多属于这种类型。 伙伴型:供应商与厂家结成创新伙伴,双方的研究人员组成技术创新小组直至成立专门的研究 机构进行深度合作,成果共享,风险共担。一般来说,双方具有长时间的合作历史和深厚的合作基 础,技术的互补性很强,技术成果对双方都具有重要意义。相对来说,合作项目的风险较高。IBM 公司和东大阿尔派之间的战略合作伙伴关系就是一个很好的例证。 三,以考核制度限制采购腐败 在跨国公司,考核制度,企业文化和采购制度建设是限制采购腐败的三种主要手段。 采购人员的绩效考核不但是调动员工积极性的主要手段,而且是防止业务活动中非职业行为的 主要手段,在采购管理中也是如此。甚至可以说,绩效考核是防止采购腐败的最有力的武器。好的 绩效考核可以达到这样的效果:采购人员主观上必须为公司的利益着想,客观上必须为公司的利益 服务,没有为个人谋利的空间。 如何对采购人员进行绩效考核 跨国公司有许多成熟的经验可以借鉴。其中的精髓是量化业务 目标和等级评价。 在年中和年初(或年底),跨国公司都会集中进行员工的绩效考核和职业规划设计。针对采购部 门的人员,就是对采购管理的业绩回顾评价和未来的目标制定。在考核中,交替运用两套指标体系, 即业务指标体系和个人素质指标体系。业务指标体系主要包括:采购成本是否降低 卖方市场条件 下是否维持了原有的成本水平 采购质量是否提高 质量事故造成的损失是否得到有效地控制 供应 商的服务是否增值 采购是否有效地支持了其他部门,尤其是生产部门 采购管理水平和技能是否得 到提高 当然,这些指标还可以进一步细化,如采购成本可以细化为:购买费用,运输成本,废弃 成本,定货成本,期限成本,仓储成本等,把这些指标一一量化,并同上一个半年的相同指标进行 对比所得到的综合评价,就是业务绩效。 对个人素质的评价相对就会灵活一些,因为不仅要包括现有的能力评价,还要包括进步的幅度 和潜力。主要内容可能包括:谈判技巧,沟通技巧,合作能力,创新能力,决策能力等等。这些能 力评价都是与业绩的评价联系在一起的,主要是针对业绩中不尽如人意的方面,如何进一步在个人


能力上提高,为配合这些改进,那些跨国公司为员工安排了许多内部的或外部的培训课程。 在绩效评估结束后,安排的是职业规划设计。职业规划设计包含下一个半年的主要业务指标和 为完成这些指标所需要的行动计划。这其中又有两个原则:第一个原则是量化原则,如质量事故的 次数,成本量,供货量等;第二个原则是改进原则,在大多数情况下,仅仅维持现状是不行的,必 须在上一次的绩效基础上有所提高,但提高的幅度要依具体情况而定。 跨国公司的采购管理也在发展变化,远非完美,但一些基本的原则,尤其是那些非常合理的原 则,确实值得国内企业认真学习和借鉴。这些原则包括:把个人关系同采购关系严格地区分开来; 目标和战略先于采购行为;注重市场环境的基础研究;运用考核,培训和企业文化来提高采购人员 的素质;树立"采购部门是服务部门的观念",切实理解其他部门的采购需求;运用采购推动创新; 量化采购指标,避免模糊决策。

·最佳实践·

建立合格供应商清单(AVL)的标准和步骤 采购过程中最关键的一步就是合格供应商的选择,合格的厂商意味着能够以适当的价格、适当 的服务、适当的数量提供适当品质的产品。合格厂商清单(AVL,Approved Vendor List)的建立是采 购实施具体操作的重要依据。建立了 AVL 之后,一般情况下, OEM 不会将定单开立给不在 AVL 之 列的供应商。AVL 的建立是未来进行供应商管理和实施一系列采购策略如优先供应商策略、伙伴 策略、战略联盟策略的基础。如何建立 AVL 是诸多 OEM 要考虑的重要问题,本文分析考核供应 商的主要指标和步骤。 评估一个厂商是否能成为合格厂商,考核指标主要有以下几个方面: 1、财务状况 财务的稳定性是厂商保证持续供给和产品质量可靠性的有力保证。财务损益表和资信等级能够 显示供应商是否会有良好的表现。 对损益表的分析能够发现供应商运营中的很多问题。例如,发现供应商的财务状况开始走下坡 路,那么采购部门应加紧对来料品质的控制,并考虑减少定单的数量或寻找新厂商等替代方案。供 应商利润率增加则会提醒采购部门有可能获得较低的价格,而利润率降低则意味着供应商要么是生 产效率下降、要么是定单不够、产能利用率降低。在任何一种状况,价格上涨都是可能的。 此外,有足够原材料的供给、足够生产设备和产能的供应商是非常值得与之保持合作的。他们 通常会有足够的资源来服务客户。反之,如果该供应商的供应断断续续、厂房和设备都是租赁的, 那么,在经济不景气的时候,很可能会由于资金捉襟见肘而影响供货的质量、服务和价格。 2、品质能力 供应商的品质能力是需要严格考核的另一项重要因素。如果厂商的制成能力不能满足买方的进 料检验要求,这样的厂商不值得做进一步调查。 3、服务能力 服务的含义随产品不同而不同。总的来说,好的服务意味着能够保证买方与卖方之间的采购渠 道畅通。什么样的公司可以提供最好的服务?服务通常衡量供应商达成承诺交货期、规格、技术支 持的能力。对于前瞻性的企业,他们期待从供应商那里得到什么样的服务呢?我们希望供应商不仅 根据工程图纸报价,更希望它能彻底了解产品。这样,他们就可以更有效地利用自身的专业知识, 寻找替代设计和替代材料以降低成本。告诉供应商,节省成本的好方案将帮助他们赢得合同。


4、即时供货能力 JIT 的实施需要供应商能够及时供货,这其中包涵两个基本条件:一是需要采购材料免检,二 是对质量水准的容忍度是在 500PPM 以下。此外,JIT 还要求客户与供应商运作的高度整合,建立 彼此依存的伙伴关系。一个公司在考虑 JIT 引入的时候必须考虑供应商的能力和意愿,以配合严格 的质量标准和计划变动的需要。因此,���应商的及时供货能力是必须仔细考察的要素。 以下的步骤将有助于 OEM 对供应商进行全面的评估: 预调查 如果对现存资料的研究表明某家公司是一个有吸引力的厂商,接下来就需要进行电话或电子邮 件调查来获取更多的信息。这些调查的结果可以决定是否需要将这个厂商纳入进一步考虑的范围 内。调查应涵盖下列问题:主要行政长官、银行信息、信用参考、过去 5 年的年度销售和利润的历 史记录、客户群、员工人数、目前占用厂地、扩张计划(包括资金来源),同类产品当前不良品率、 检验员工人数、统计制程占用的时间、用于生产、测试和检验的设备与工具等。 访问工厂 通过访问工厂,可以获得关于厂商的技术能力、生产和发送能力和管理水平的第一手资料。需 要考查的因素有:高层和中层管理层的稳定性、研发能力、设备的适当性、生产控制的有效性、质 量保证和成本控制系统、技术和管理人员的能力、全体员工的士气、是否愿意与买方公司合作、拖 欠定单的数量、采购管理和物料管理的有效性、过往绩效、主要客户和资格认证等内容。 此外,通过面对面的交谈可以了解供应商对品质的态度。如对零缺陷和全面品质管理的看法; 有没有通过 ISO9000 认证;是否实施统计制程控制;怎样评估客户满意度等内容。如今,越来越 多的 OEM 要求供应商通过相应的 ISO 质量标准, 但我们必须了解 ISO 只是一系列标准, ISO 认证 不见得就是高品质的保证。通过实地访问,可以要求供应商演示实施这些概念的具体方法,以确保 该供应商的品质能力。 员工的态度很重要,从长远的角度来看,生产结果会更多地依赖于人而不是硬件设施。技术能 力并不保证这个公司就是一个好的供应商。技术能力还必须和好的业务管理结合起来保证公司有能 力成为完整意义上的好供应商。 考核供应商价格的竞争性 价格始终是选择供应商的最重要因素之一。评估供应商的价格的竞争性方式通常有竞价或议价 两种。这两中方式各有优势,有些 OEM 偏爱竞价,以获取最低价格。而另一些则更偏向于使用议 价,因为竞价通常会给供应商很多成本压力以报出低价又可以维持利润, 成本代价会使厂家牺牲产 品质量, 研发和其它重要的服务。并且,议价过程更容易对采购过程中所有问题的全面理解,这会 大大地减少未来的品质和交期等方面的问题。 一般的,如果该采购项目满足以下 5 个条件,即:1、采购的金额足够大;2、采购项目规格和 服务细则清楚明了;3、由足够数量的卖主组成;4、卖主必须技术合格并愿意承接合同;5、有足 够的时间来进行准备、开标、评估投标。那么,竞价会拿到最低的价格,是供应商选择的最有效的 方式。 概括的讲,竞价方式通常用于广泛应用的高度标准化的产品和标准服务;而在涉及到高工程成 本、启动和测试成本的采购中,则应使用议价方式。 合格厂商的选定 根据以上的考核标准,采用一系列的评分体系会使决策过程变得容易,通过选择评估因素、确 定所占比重,并且对供应商做出综合平分,从而使评估结果一目了然。权重评分体系有利于产生客 观的结果,由此产生的合格厂商即应加入 AVL 中。 (摘自:http://www.chinabuyeru.com)


会员交流切磋 ·MEMBERS’ EXCHANGES

Ramond:如何作正确的询价 “询价(Request for Quotation)”是采购人员在作业流程上的一个必要阶段。在接到请购单、了 解目前库存状况及采购预算后,通常最直接的反映就是马上联络供应商。如果这是常态性的采购, 需求的形态又是属于标准零件,对于供应商来说比较不会有问题。但是在新产品开发时,对于那些 不属于标准品的部分,询价的时候就必须要特别注意是否有提供供应商足够的资料,来方便其报价 作业。为了避免日后造成采购与供应商各说各话,以及在品质认知上的差异,对于询价时所应提供 资料的准备上就不能马虎。因为完整及正确的询价文件可帮助供应商在最短的时间提出正确、有效 的报价。一个完整的询价文件至少应该考虑包括下列几个主要的部分。 一、询价项目的“品名”与“料号” 首先,询价项目的"品名"以及"料号"是在询价单上所应比备的最基本资料。供应商必须知道如 何来称呼所报价的产品,这即是所谓的"品名"以及其所代表的"料号",这也是买卖双方在日后进行 后续追踪时的一个快速查办以及检索的依据。料号因为在每一客户中有其独特的代表性,在使用上 要特别注意其正确性。有些大型公司的料号动辄多达十多个位数,其中更包括有数字及英文字母在 内。料号中一个位数的不同可能就是版本的不同,甚至可能变成另一个产品的料号。品名的书写应 尽量能从其字面上可以看出产品的特性与种类为佳。 二、询价项目的“数量” 通常供应商在报价时都需要知道买方的需求量,这是因为采购量的多寡会影响到价格的计算。 数量资讯的提供通常包括有“年需求量”、 “季需求量”甚至“月需求量”; “不同等级的需求数量” , 如数量为 500K,1M,3M 等等;每一次下单的大约“订购数量”;或产品“生命周期的总需求量” 。 除了让供应商了解需求量及采购的形态外,也可同时让供应商分析其自身产能是否能应付买方的需 求。 在询价时买方通常都有一个通病,那就是怕量少而无法得到好价格,便把需求量或采购量予以 "膨胀"。此时,虽然采购能够获得短期的利益,就算拿到了量产的价格,如果在真正进行采购后, 无法达到报价的预期数量时,供应商不是提高价格,便是在其他方面减少对客户的服务,或停止供 应,到头来得不偿失的还是自己。因此,对需求量的资讯应很实在的与供应商沟通,同时采购也可 拿出市场预测来说服供应商,如此才能达到长期配合、持续供货的目的。 三、询价项目的“规格书” 规格书是一个描述采购产品品质的工具,应包括最"新版本"的工程图面、测试规格、材料规格、 样品、色板等有助于供应商报价的一切资讯。工程图面必须是最新版本,如果图面只能用于估价也 应一并在询价时注明。如为国际采购,如果原始工程图面为英文之外的语文如德文、法文、日文等, 也应附上国际通用语言英文的译名,以双语(Bilingual)形式呈现以利沟通。若工程图面可以利用电 子档案方式提供,则必须向供应商询问其接受的程度,在提供时应注意以国际共通的档案格式如 DWG、IGES、DXF、PRO/E 等等,以方便供应商转换图档。不过,在利用电子邮件传递档案的同 时,最好也同时提供一份清楚绘在图纸上的工程图面,以避免在档案传递时所可能发生的资料误失。

(蓝鹰采购经理人俱乐部会员:Ramond)


采购经理指数 ·PMI

1 月份中国制造业 PMI 为 53.0%

2008 年 1 月,中国物流与采购联合会发布的中国制造业采购经理指数(PMI)为 53.0%,比上 月回落 2.3 个百分点。从 2005 年 1 月起,PMI 指数一直保持在 50%以上。制造业 PMI 是一个综合 指数,按照国际上通用的做法,由 5 个主要扩散指数加权而成。通常 PMI 指数在 50%以上,反映 经济总体扩张;低于 50%,反映经济衰退。 本月中国制造业 PMI 指数体系中,只有积压订单指数和产成品库存指数低于 50%,其余各指 数均高于 50%,尤其以购进价格指数为最高,达到 67.7%。从变化趋势来看,同上月相比,除了产 成品库存指数有所上升以外,其余各项指数均出现不同程度的回落,尤其以生产指数、新订单指数、 新出口订单指数回落态势最为明显,回落幅度均达到 3 个百分点以上,分别为 3.4 个百分点、4.4 个 百分点和 5.3 个百分点。 本月 20 个行业中,只有通信设备计算机及其他电子设备制造业、有色金属冶炼及压延加工业、 化学原料及化学制品制造业、化纤制造及橡胶塑料制品业、纺织业、非金属矿物制品业 6 个行业 PMI 低于 50%,其余 14 个行业均高于 50%,其中饮料制造业、烟草制品业、电气机械及器材制造 业 3 个行业达到 60%以上。从产品类型看,生产用制成品、中间品和生活消费品类企业高于 50%; 原材料与能源类企业低于 50%。 针对 1 月份 PMI 调查结果,分析特约分析师张立群分析认为: “本月 PMI 指数回落,主要 是受季节因素影响,如果剔除季节因素,从 PMI 来看未来经济增长依然是高位平稳基本态势。新 出口订单指数明显回落,可能预示着出口增长进一步减缓,这对经济增长可能产生一定的下拉作用, 值得密切关注。” 需求有所回落,但依然较为旺盛。本月新订单指数为 55.2%,比上月回落 4.4 个百分点。20 个


行业中,烟草制品业、饮料制造业、电气机械及器材制造业、服装鞋帽制造及皮毛羽绒制品业、食 品加工及制造业等 13 个行业高于 50%,其中烟草制品业、饮料制造业达到 70%以上。木材加工及 家具制造业、黑色金属冶炼及压延加工业、有色金属冶炼及压延加工业等 7 个行业低于 50%。出 口订单指数回落最为明显,回落幅度达到 5.3 个百分点。该指数自 2005 年 1 月以来,首次回落到 50%以下。20 个行业中,以饮料制造业、服装鞋帽制造及皮毛羽绒制品业、电气机械及器材制造 业、医药制造业为首的 9 个行业高于 50%,为首的 4 个行业达到 60%以上,尤其以饮料制造业为 最高,达到 71.3%。木材加工及家具制造业、金属制品业、交通运输设备制造业、化学原料及化学 制品制造业、烟草制品业等 11 个行业低于 50%。 伴随需求回落,生产增速减缓。本月生产指数达到 56.1%,比上月回落 3.4 个百分点。20 个行 业中,烟草制品业、饮料制造业、服装鞋帽制造及皮毛羽绒制品业、电气机械及器材制造业、专用 设备制造业等 15 个行业高于 50%,其中烟草制品业、饮料制造业达到 80%以上;化纤制造及橡胶 塑料制品业、化学原料及化学制品制造业、纺织业、有色金属冶炼及压延加工业、非金属矿物制品 业 5 个行业低于 50%。 购进价格指数经过四个月持续攀升以后,最近两月连续回落,但仍然高达 67.7%。分行业来看, 20 个行业中,只有通信设备计算机及其他电子设备制造业位于 50%临界点,其余 19 个行业全部高 于 50%,其中只有服装鞋帽制造及皮毛羽绒制品业、化纤制造及橡胶塑料制品业、烟草制品业 3 个行业在 60%以下,其余 16 个行业均高于 60%,尤其是以黑色金属冶炼及压延加工业为最高,达 到 80%以上。分产品类型来看,原材料与能源、生产用制成品类企业最高,均达到 70%以上,分 别为 77.7%和 71.7%;中间品和生活消费品类企业稍低,但均达到 60%以上,分别为 62.5%和 65.3%。 从企业反映的问题来看,本月反映问题的企业明显增多,其比重达到 31.9%,比上月显著上升 4.7 个百分点。当前企业反映的问题主要集中在三个方面:一是运输紧张,反映这一问题的企业比 重达到 20%,比上月上升 11.2 个百分点;二是原材料价格上涨,比重为 39%,比上月上升 2 个百 分点;三是原材料供应紧张、采购困难,比重为 21%,比上月上升 5 个百分点。

(来源:中国物流与采购网)


【采购经理指数】 1 月份中国非制造业商务活动指数为 57.1% 中国非制造业 PMI 指数体系,由商务活动、新订单、新出口订单、积压订单、存货、中间投入 价格、收费价格、从业人员、供应商配送时间、业务活动预期 10 项扩散指数构成。由于没有合成 指数,国际上通常用商务活动指数来反映非制造业经济发展的总体情况,一般来说该指数达到 50% 以上,反映经济总体扩张;低于 50%,反映经济衰退。 2008 年 1 月,中国物流与采购联合会发布的中国非制造业商务活动指数为 57.1%,比上月回落 1.8 个百分点。从 2007 年 1 月起,该指数一直保持在 50%以上。分行业来看,消费性服务业商务活 动指数最高,达到 60%以上;建筑业最低,在 50%以下。20 个行业中,有 15 个行业高于 50%,其中 零售业、航空运输业、餐饮业、计算机服务业/软件业、电信和其他信息传输服务业、铁路运输业、 道路运输业、邮政业 8 个行业达到 60%以上,尤其以零售业为最高,达到 75.9%。房地产业、居民服 务业、房屋和土木工程建筑业、环境管理业/公共设施管理业、建筑安装业 5 个行业低于 50%。 新订单指数略有回落。本月该指数为 54.4%,比上月回落 0.4 个百分点。分行业大类来看,消 费性服务业最高,为 57.1%;建筑业最低,在 50%以下。20 个行业中,有 13 个行业高于 50%,其中 零售业、餐饮业、航空运输业、铁路运输业、建筑装饰业、邮政业 6 个行业达到 60%以上。水上运 输业、房屋和土木工程建筑业、住宿业、居民服务业、建筑安装业、环境管理业/公共设施管理业、 房地产业 7 个行业低于 50%。 中间投入价格指数高位攀升。本月该指数为 65.6%,比上月上升 1.0 个百分点,该指数自 2007 年 5 月份以来一直保持在 60%以上高位。分行业来看,普遍较高,尤其以建筑业为最高,达到 70% 以上。20 个行业全部高于 50%,其中以餐饮业、住宿业、建筑安装业、铁路运输业、房屋和土木工 程建筑业、建筑装饰业为首的 16 个行业高于 60%,为首的 6 个行业高达 70%以上。 收费价格指数有所上升。本月该指数为 53.5%,比上月上升 1.2 个百分点。分行业来看,消费 性服务业和建筑业较高,均达到 53%以上;生产性服务业较低,略高于 50%临界点。20 个行业中, 住宿业、道路运输业、航空运输业、租赁业/商务服务业、零售业等 11 个行业高于 50%,尤其以住 宿业、道路运输业为最高,达到 60%以上。建筑装饰业、邮政业、环境管理业/公共设施管理业刚 好位于 50%临界点;其余 6 个行业均低于 50%。 业务活动预期指数高位攀升。本月该指数为 71.4%,比上月上升 2.4 个百分点。该指数经历了 自 5 月份以来连续 7 个月的持续回落以后,最近两月连续回升。分行业来看,普遍较高。20 个行 业中,只有修理维护及清洁服务等其他服务业位于 50%临界点,其余 19 个行业全部高于 50%,其中 以计算机服务业/软件业、零售业、航空运输业为首的 12 个行业达到 70%以上,为首的 3 个行业高 于 80%,尤其以计算机服务业/软件业为最高,达到 90.6%。 总的来看,本月中国非制造业 PMI 指数普遍较高,只有积压订单指数、存货指数、供应商配送 时间指数低于 50%,其余各指数均保持在 50%以上,其中中间投入价格指数、业务活动预期指数较 高,达到 60%以上,尤其是以业务活动预期指数为最高,达到 71.4%。从变化趋势来看,同上月相比, 新出口订单指数、积压订单指数、存货指数、中间投入价格指数、收费价格指数、供应商配送时间 指数、业务活动预期指数有所上升,尤其是以新出口订单指数、业务活动���期指数升势最为显著, 升幅达到 2 个百分点以上;其余三项指数均有所回落,其中以商务活动指数回落幅度最大,达到 1.8


个百分点。

(来源:中国物流与采购网)

职业发展 ·CAREER IMPROVEMENT 优秀采购主管应具备哪些素质与能力 采购主管在任何一个公司都是令人艳羡的、灸手可热的位置,坐在这个位置上相信周围的人都 对你虎视眈眈,稍有差错将会被别人取而代之。其实,只要你好好把握手中的权力并不断充实和提 高某些必备的素质和能力,做一名优秀的采购主管并不难。以下将会告诉你作为一名优秀的采购主 管应该具备哪些素质和能力以及如何培养素质与能务。 一、志士不饮“贪来之水” 采购人员所处理的“订购单”就是金钱,而采购人员本身就是财富的代表。他们经常会被各种 各样的供应商所包围。他们会利用各种各样的人际关系向采购投来糖衣炮弹,金钱,女色,珍奇异 宝……而作为拥有决定权的采购主管更是各路供应商追逐的猎物。 面对这些诱惑你必须保持廉洁,不能以牺牲企业的利益来换取个人的财富,君子爱财,取之有 道,违背法律道德的做法终将害人害己。能够经得起诱惑是对一名采购主管最基本的要求,而对很 多人来说,这一点也是最难做到的。有人调查,85%的采购主管的挫败原因可归结为这一点。所以 不你坐在这个位置上一定要保持清醒的头脑,时时处处严格要求自己,以企业的利益和自己的长远 发展重,不为各种诱惑所动,只有这样才可能成为一名优秀的主管。贪财好色、急功近利是人性的 弱点,要能抵抗诱惑往往是说来容易做来难,你一定要时刻记住,“志士不饮贪来之水”这句古训


以自勉自励! 二、平衡协调的合作精神 有人经调查发现成功的主管都有一个共同特点,那就是喜爱与一个或几个合作者共事,并坚信 集体合作的力量。无论直观感觉还是理性分析,他们好像都意识到,公司成长的复杂性要求具有多 种高超的技能,要各个部门之间的密切配合,一般来说,采购部门的工作离不开与生产部门、技术 部门、计划部门、销售部门等的协调与沟通。作为一名采购主管如果缺少沟通合作意识,那采购工 作将无法顺利进行,并且会影响到整个企业的良好运转。 所以,不妨人为协调是成功采购主管的明显特征,如同在体育竟技场上一样,超级明星可以决定胜 负,但他们永远不能唱独角戏。球场上总是依靠球队的整体力量得分,公司也一样,要靠各个部门 和全体员工决定成败。因而,美国许多大公司的年度报告里,最高管理者的照片是集体照,而不是 个人照。 三、勇于承担责任 作为一个部门主管切记不要逃避责任。 每一个主管都应该十分学期工作总结清楚地认识到,成为一名主管的首要条件是要有强烈的责 任心。部门主管决不可忽视自己的责任;否则,用不了多久你就会丢掉自己的宝座,即使你不情愿, 也总有人会把你赶下去,要么是被上司换掉,要么是被竟争对手击垮。 无论在何种关键的时刻,你都要对自己的言行负起责任,而且要对自己的一切主行及其后果负 起责任。忠实于自己的责任与职守,是做一名主管的必要条件。你部下的行为及其后果不是和你无 关而是和你紧密相关,因为你的部是在为你做事。然而,仍有不少部门经理在关键或者不愿担负起 责任。这种无视后果的行为,给部下做了一个很坏的示范。 他们会把你的行为看在眼里,记在心里,自动效仿而不去承担应负的责任,他们也开始逃避责 任。作为部门主管的你不能容许部下逃避责任,否则他们就会犯同样的错误。 四、深入人心的亲和力 培养自己的亲和力可以使你轻松进入对方的频道。更重要的是你可以和自己的员工建立起无形 的心灵之桥,让你的员工都喜欢你、尊重你、相信你。那么至于以后的管理,更可以得心应手。怎 么样培养这种无形的力量呢?可以采用下面四种方法: 亲和力的建立: 1。情绪同步 2。共识同步 3。生理状态同步 4。语调和速度同步 你可以采用情绪同步的方法。当你想接触对方或自己的员工时,首先应观察他们的情。如果他 们正笑得灿烂时,你也可以灿烂的打招呼,而后再与他们交流。不管怎样,接近对方要先掌握他们 的情绪,接下来进行同步。 你也可以采用共识同步的方法。当两个人一起有共同话题时,那么双方的谈话气氛应该项非常 融洽。当有好几个人在一起聊天时,大家都在谈论历史某个时段发生的事件,评论历史的功过,而


你却在一边无语,那么你真的没有和他们建立共识同步,也谈不上亲和力了。 建立亲和力的另一种方法,便是与想接近的人的生理状态同步。一个人做事、谈话都有自己的 生理状态,这点不是任何人可以该意去改变的。所以你要抓住对方的生理状戊,与之建立同步。试 想一下,哪个人不喜欢自己呢?当你和你的员工探讨一些问题时,运用生理状态同步,就可以使你 的员工由你的言谈举止,仿佛看到了镜子里的自己一样,自然也会喜欢你了,至于谈话的气氛就会 更加融洽了。注意,千万不要效仿对方的缺陷,比如你的员工是个口吃的人,说起话就结吧。如果 你也照样模仿,那你这个管理者就真的有问题了,就算再好的员工也会离你而去。 五、游刃有余的沟通力 当你想把自己的讯息、管理理念完全明白地传达给自己员工的时候,非凡的沟通力也就成为 21 世纪人才的一个必备的因素。非凡的沟通力无疑为你的工作和生活增添魅力。 作为管理者要想简单地、直接地和自己的员工交流思想并不是简单的事,杜绝与员工说些长篇 大论、拖拖拉拉的话,要尽可能有效地与员工沟通。树立果断、明了的优秀素质形象,这才能使员 工信服你。不然的话,你和管理理念就没有植入员工的脑海,员工因此而缺乏正确的方向感,这样 会给公司造成不必要的损失。你应该摸索出自己如何与员工有效沟通的模式。 而且对于一个机构的上下员工以及领导来说,沟通是经常的事情。不管你的对象是领导还是员 工,你一定要保持自然的谈话方式,使你的谈话内容更具激荡力度,使它能在地方的脑子里反复激 荡冲击,以使对方牢记。所以谈话时,自然、大方、游刃有余的交流方式,更使你显得魅力四射。 另外,要学会对什么样的员工采用什么样的沟通战术。比如你手下有个员工性格很倔强、直率, 就好像一匹脱缰的马,但是他上班常迟到。如果你跟他交谈,一定不要用批评的语气压制他让他折 服。这种办法是行不通的。你应该询问他是什么原因造成的,并且用语言给他一点关怀,让他感受 到你很注重他。那么,这种性格的人以后会忠心服从你的管理;反之,若以”硬碰硬“的谈话内容 对待他,他肯定会对抗到底,甚至离去。其实,这样性格的人如果好好引导,以后有可能成为公司 的人才。 六、卓越不凡的领导力 要想进入领导阶层,必须要有领导能力。一个杰出领导者的领导力是很卓越的,可以领导自己 的员工与时俱进,卓越的领导能力就为管理者披上了一件威武戎装。 你想拥有卓越的领导力吗?其实不难,你要在你的公司树立起优秀的品质,首先让大家信服 你。而后,你要不断改造自我,适应大家。简单地说,无形的领导力源于风度。不管如何,在日常 生活中要注意细节,争取做得更完美,要有领导风范。领导不等于领导力。所以说你现在可能是领 导,但没有领导力,不过这可以培养;或者你有领导力却不是领导,不用担心,你会成为领导的, 同时你会做得更好。


采购信箱 ·PROCUREMENT MAIL 亲爱的蓝鹰伙伴们,你对俱乐部的疑问,期望,意见建议,工作中遇到的各种困 难与困惑,生活中的欢笑与泪水……凡是你想了解的俱乐部的情况,你想让俱乐部了 解的需求,都可以通过蓝鹰信箱来与伙伴们分享与分担。总之,蓝鹰信箱是一座桥梁, 缩短你与俱乐部之间距离;是一个平台,让你畅所欲言;是一个窗口,让你看到更美 的风景…… 蓝鹰期刊愿成为所有采购经理人的一个网上家园!

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采购与供应期刊 E-magazine_NO.4