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采购与供应期刊

·卷首语 ·活动及新闻 *蓝鹰俱乐部“采购成本控制及管理研讨会”成功召开 *蓝鹰首批会员大团圆 *2007 年度蓝鹰采购大奖评选活动正式启动 *蓝鹰俱乐部 12 月理财投资交流会成功举办

·采购论坛 *主题帖:采购“空降兵”该如何开展工作?

·最佳实践 *缩减成本——采取系统化的方法

·会员交流切磋 *吴爱贤:产品价格怎么定?

·采购经理指数 *11 月份中国制造业采购经理指数(PMI)升至 55.4% *美国采购经理指数指数(PMI)简介

·职业发展 *从事采购需要具备的 3 项核心职能

·蓝鹰信箱

No.2


活动及新闻

蓝鹰俱乐部“采购成本控制及管理研讨会”成功召开

在原材料价格飞涨的今天,采购成本应如何控制和降低?作为弱势的采购商,怎样控制好价格 和质量?……面对这些来自“一线采购”的焦点问题,11 月 10 日,蓝鹰国际采购经理人俱乐部采 购专家与俱乐部会员汇聚上海青松城大酒店,召开了蓝鹰俱乐部“采购成本控制及管理研讨会”, 通过精彩的采购主题演讲、丰富的采购经验分享、激烈的议题头脑风暴使采购精英们都享受到了一 次国际化和专业化的思想洗礼。 本次研讨会本次研讨会得到了蓝鹰俱乐部合作伙伴"采购沙龙"网上论坛的积极响应和鼎力支 持,有 20 多位会员积极参加,其中有几位还是从千里迢迢的外地赶来,同时成功地邀请到了索尼 爱立信公司原大中国区计划与物流总监、中美注册采购经理资格认证委员会核心专家、蓝鹰国际采 购经理人俱乐部发起人、主席郝皓博士,飞利浦公司前采购总监胡恩先生,美国戴尔公司前全球采 购总监杜达凯先生苙监并亲自参与本次研讨会,带来了当前国际采购领域的最新思想与趋势。 “作为蓝鹰俱乐部的一员,我们从蓝鹰俱乐部的创始开始,一同走来,虽不说是风风雨雨,但 也是曲曲折折。”郝皓博士首先通过横向和纵向比较,进一步梳理了俱乐部发展的风雨历程。他还 介绍说,“采购可以什么都不懂,但必须认识‘人头’,人脉很重要”,俱乐部今后会继续组织一 些包括羽毛球比赛在内的文体活动来丰富会员业余生活,提升俱乐部会员的凝聚力。接着,郝博士 作了《采购成本动态系统控制探讨》的主题演讲。他指出,成本管理是采购人员最需要具备的能力 之一,包括汇率变化在内的财务技能是采购人员需要具备的技能。沃尔玛利用采购这个杠杆来平衡 销售这是沃尔玛获利的秘诀之一。 接下来,飞利浦公司前采购总监胡恩先生与美国戴尔公司前全球采购总监杜达凯先生分别奉献 了《采购管理的成功要素》、《采购成本控制案例与经验分享》的精彩演讲。在他们的分享中,都 强调了成本控制与降低对于企业采购行为的重要意义。采购人员应能对不同时期所面临的采购难 题,提出自己的分析及给出相对应的采购策略。价格无论是涨还是降,采购都能提前预测到。采购


人员能对各个供应商家有个比较清楚的了解和比较,对其产品的质量有较深的认识,具备自己所采 购物料的一些专业知识。

在专业的思想饕餮之后,研讨会围绕会员感兴趣的议题进行了互动讨论与会员答疑。会员十分 珍惜这个与国内采购顶尖专家对话的机会,从弱势采购如何控制质量与成本?物料短缺频发,如何 减少采购价格差异?如何把握好最低订货量,以最低总成本购买?……等角度向三位专家“发难”。 三位专家老师结合自身经历与行业经典案例,给予会员满意的回答。随着分组讨论的深入,主持人 穿针引线的组织和专家老师幽默睿智的剖析使研讨会逐步进入高潮。精心组织的活动和充满趣味的 奖品,也使在场的会员充分感受到了蓝鹰俱乐部的用心和贴心。 奇花初胎,郁郁皇皇;干将发硎,有作其芒。最后蓝鹰国际采购经理人俱乐部秘书长韩芳小姐 回顾了蓝鹰俱乐部成立至今不平凡的经历,俱乐部是由几位资深的采购经理人倡议发起成立的,作 为由职业经理人自发组织的不以任何赢利为目的,可供同业相互交流和学习的紧密群体,蓝鹰国际 采购经理人俱乐部在发展过程中,获得了中国物流与采购联合会、上海市经委等协会与政府部门的 大力支持和肯定。而蓝鹰俱乐部的会员们,犹如猎鹰一般,是企业在市场中获胜的重要因素。不仅 需要瞻远瞩有宽阔的视野寻找和开发货源,有敏锐的天赋去撕碎迷雾降低成本,有高超的技巧去迫 使对手就范,是公司里的蓝血贵族。 在所有参会成员满意尽兴的微笑及热烈的掌声中,此次蓝鹰俱乐部“采购成本控制及管理研讨 会”顺利闭幕。


【活动及新闻】

蓝鹰首批会员大团圆 蓝鹰俱乐部 11 月度活动—控制采购成本降低瓶颈研讨会,在结束了所有议程后,举行了简短 而隆重的会员颁证仪式,王顺,薛毅等 17 名俱乐部首批会员代表从俱乐部主席郝皓博士手上接过 代表蓝鹰精神的尊贵会徽与白金会员卡,正式成为蓝鹰的一份子,并合影留念,诞生了蓝鹰的第一 张全家福. 颁奖仪式后,会员们纷纷向秘书处表示,离开校园以后已经很久没有这种感觉了,在接过主 席亲手颁发的蓝鹰会员证后,心情非常激动.是的,作为蓝鹰的的一员,在残酷的职场中不再是孤 身打拼,他们的身后有一群专家随时解疑释惑,有一群志同道合的伙伴同共分享经验教训;有专人 为你规划职业发展; 成功的喜悦,不再一个人庆祝,失败的痛苦,也不再独自品尝;蓝鹰是所有采 购人的温暖家园,坚强后盾,职场明灯。


【活动及新闻】

采购管理面临升级压力 自我考评提升行业水平 ——2007 年度蓝鹰采购大奖评选活动正式启动 近年来,国内经济持续升温,CPI 指数居高不下。成本的提升,使得产业链面临严重的挑战, 尤其是采购环节更是压力重重。蓝鹰国际采购经理人俱乐部主席郝皓博士指出,我们采购经理要面 对公司每年要求降低采购成本的压力,但整个经济环境却是“涨声”一片,所以,现在采购经理应 该是企业中最具挑战性的职位,采购部门也是压力最大的部门。为了进一步提升采购经理人的职业 能力,以行业互助、资源共享、经验分享为目的蓝鹰国际采购经理人俱乐部,于 2007 年底组织开 展“蓝鹰采购大奖评选”活动。 据悉,作为 2008 年蓝鹰国际采购经理人俱乐部年会重头戏之一,本次评选活动由蓝鹰国际采 购经理人俱乐部主办,同时获得了中国物流与采购联合会采购与供应链专业委员会、中物联物流装 备专业委员会和上海滨海物流装备展示交易中心的联合支持,活动现已进入材料收集申报阶段。整 个评选过程以公平、公正为原则,活动历时近 3 个月,希望通过行业与民间机构的共同努力,为采 购行业提供标杆,从而带动整个采购行业的健康有序成长。 据俱乐部秘书处介绍,蓝鹰采购大奖作为行业的标准,将每年一度持续举行。2007 年度蓝鹰 采购大奖评选委员会邀请了行业专家、业界精英以及专业学者共同组成具有公信力的专家评审团, 为评选出谋划策。大奖设置了包括蓝鹰杰出采购经理人、采购新秀奖、最佳供应商伙伴奖、最具成 长性供应商奖、优秀论文奖等在内的 5 个类别的奖项。 评选流程分为发放/申请调查表格、提交/收集评选材料、评审团专家评议、公布评选结果等四 个阶段。评选自 2007 年 12 月 1 日起开始申报材料,2008 年 2 月 29 日评选申报截至,2008 年 3 月 1 日至 3 月 15 日由专家评审,2008 年 3 月 21 日在 2008 年蓝鹰国际采购经理人俱乐部年会活动 现场公布评选结果,并举行隆重的颁奖仪式,届时将有来自政府、协会、世界 500 强企业、高校和 媒体在内的各界采购专业人士共襄盛会。 据了解,作为主办方的蓝鹰国际采购经理人俱乐部,是由采购与供应链专业领域内全球 500 强职业经理人、专家、学者创立的具备影响力的专业组织,是采购专业人士普遍认同并加入的领先 组织。自成立伊始俱乐部就强调增进同业间的交流,分享优秀案例,通过互相学习提高业务水平, 进而分析行业趋势,优化供应商管理。


【活动及新闻】

蓝鹰俱乐部 12 月理财投资交流会成功举办 2007 年 12 月 9 日,蓝鹰国际采购经理人俱乐部“理财投资交流会”于上海南新雅华美达大酒 店顺利召开。蓝鹰俱乐部邀请了中信银行、中信证券、钱帮咨询等专业理财机构的高管与顶尖顾问, 为会员提供理财与投资的专业知识与信息。作为蓝鹰俱乐部 12 月度会员活动之一,本次理财投资 交流会受到了俱乐部会员的积极响应和参与,会员踊跃报名参与本次理财交流会,并与理财高管专 家作了近距离的交流与沟通。 据蓝鹰俱乐部秘书处介绍,本次理财投资交流会的议题十分丰富,包括:中国证券市场 2007 年回顾及 2008 年市场展望、个人理财:国外人的理财理念、方式、投资理财工具、如何避险、第 三方专业理财:如何助你创富、2008 年香港股票市场与投资战略分析、银行理财产品介绍等。通 过中信银行、中信证券、亿丰恒富策略理财、艾利士通等首席分析师、银行高管等专家顾问的讲解, 为会员提供了资产保值增值,投资手段优化等方面提供了富有价值的思路与资讯。 据悉,蓝鹰国际采购经理人俱乐部将秉承互相学习提高业务水平,交流行业最新讯息与知识, 优化供应商管理的理念,继续组织开展丰富多彩的会员活动。

采购论坛 众所周知,由于采购行业自身的特点,导致行业人才的流动性较为突出。那么在此情况下,作 为一名“空降兵”,该如何开展工作?如何进行沟通?带着这一问题,蓝鹰俱乐部网站的网友们进 行了热烈的讨论,下面是楼主pdzha提出的一个有价值的问题——“空降兵”的困惑,以及会员给 予智者见智的回答与思考。


主题帖:采购“空降兵”该如何开展工作? ************************ 楼主:pdzha 想请教各位高手一个问题:我下月就要到另外一家企业上班了,担任采购部门经理职务。将 要面对新的下属,我现在还一无所知。 针对这种将来都是未知数的情况,有经验的朋友您是如何处理的?起初的三把火应该如何烧 呢?另外,我履新后最首要做的事是什么?非常感谢! ************************ 沙发:axion 先不要急着点火,一把也不要点,原来系统怎么走还让怎么走。 先从顶头上司或老板(看谁招你进来)哪儿多了解现状,最大问题是什么。再逐一约谈各位" 老兵",多了解信息,各方面的。同时观察哪些愿意靠近你,支持你,哪些有意抵抗你,准备设个 套考考你。 情况了解得差不多了,结合自己的经验作一些调整和改进。 ************************ 椅子:sinba 另外还要看你新去的企业是外企,国企,还是民企。通常来说,外企里首先要了解的是流程, 国企和民企里,先要了解的是关系。不妨先了解周遭环境,并以团队一员的身份,多和部门人员分 享一些业界的知识,公司的新动向等,既让大家感兴趣又不会引起冲突的话题。等到真的对公司有 了比较深入地了解时,找一个自己比较有把握做成,又能引起大家重视的问题去解决,这样就能树 立威信了。 ************************ 板凳:weimins...@sohu.com 小弟没有做过大经理,但是做过也主管,也碰到过类似的问题。一点小建议,有用与否自己借 鉴。个人以为: 1、到了一个新的环境,首先应该保持低调,先了解并融入新企业所特有的企业文化,就像吴 老所说的那样,开始时"先不要急着点火,一把也不要点,原来系统怎么走还让怎么走",即使是等 到自己熟悉了之后,也要循序渐进的进行,中国人都有个不好的性格,那就是喜欢看不惯别人,这 个咱得面对现实。 2、跳槽后,新公司的产品很可能与老公司差异较大,采购部件的区别就更是千差万别了,但 对产品的熟悉程度将直接决定你的采购质量。所以,我认为,对于采购而言,到了新公司之后,每 天早上去早点,抽出个二十分钟,到一线熟悉熟悉产品,多听听一线的意见,不仅可以熟悉产品, 而且也可以顺便了解到生产环节里每个供应商提供产品的实际使用状况,这些信息往往是最有用, 也最真实的。再说了,至少也可以混个脸熟,给大家留下个积极工作的好印象吗。 3、多比较你现有的采购体系与原有体系的优劣,并在一切都熟悉了之后,可以考虑针对已经 在你大脑中反复模拟验证过的改善点,由点及面的慢慢做些改善,开始动第一刀,成功最重要,成 功的大小反而相对要次要一些。 4、无论是下属,还是供应商团队,自己培养的当然最好用,但是换个角度考虑,你自己培养


的团队也不见得一点问题没有,如果能将自己原有的供应链做为备用,将现有的供应链重新融为自 己的体系,不是更好吗?毕竟没一个销售员想和新的采购领导闹翻,也没有那个下属想找新领导吵 架。 5、时刻要知道,无论你的前任因为什么离开,终归会有一些他的挚友等着看你笑话,在得意 时切记低调,一切让成绩和数据来说话。 呵呵,一点拙见,参考则个。 祝愿在新的岗位再展宏图!!! ************************ 4 楼:qingma 我和你一样 07 年 4 月份到另一家外企做采购经理,先适应了约 6 个月现在开始动手了。 1、弟部门搞好协作关系,部门经理要支持你的工作。 2、动手之前和老板沟通好,问题点在哪里。 3、部门的骨干要理解,支持你的观点,多花点时间沟通。 祝你成功! ************************ 5 楼:jacky 恭喜你! 1, 要了解行业动态,以打动老板看中你的心! 2,要团结自已的人;以打动他们会跟着你奋斗的心! 3,要融入你们公司各个部门的关键人;以争取他们支持你的心! 谢谢! ************************ 6 楼:axion 距离提出问题已有月余,履新也近一月,能跟大家谈谈你具体是怎么作的吗?效果如何?有没 有一些新的问题?我们希望这个讨论是"活"的,就是说不单纯是坐而论道,希望将讨论与实践结合 起来,成为一个有价值的案例。 ************************ 7 楼:vinson 履新 2 个月情况如何?今天才看到这个帖子,提几个建议,希望有用: 1. 不要和老板做亲密战友,将双方的关系期望值保持在合理范围。公司还有很多部门经理值 得关注和期望。 2. 首先把自己当作一个新员工,而不是高级经理。如果公司能提供培训最好,如果不能,给 自己一段时间进行自我培训,了解公司政策,组织和决策结构,公司文化,业务细节,业务发展历 程,阶段性主要矛盾(重要和紧急工作)。确保工作的延续性。 3. 同老板谈自己的工作目标,确保你的目标同公司目标及老板的个人目标相吻合。 4. 倾听同伙的想法,不要急于给予对方承诺和过高期望,但必须获得人际理解。 5. 不烧三把火,少说少做多看多听,渐进变革。


最佳实践

缩减成本——采取系统化的方法 若你收到一则上级主管的命令,要求每一个部门减少 5%的成本,你会采取何种方法来降低费 用呢? 勿庸置疑的,采取逐步而有系统的方法来缩减采购成本,就如同爱因斯坦的相对论一般容易理 解,但没有一个方法能确保成功。 缩减采购成本的策略是以采购部门特定的步骤为依据,且该部门必须能承担,并确定何者为可 获得的咨讯,但是没有一个方法能共同适用于不同的组织,可是在采购者本身的组织中则有可共同 使用的特性存在,而最初所采行的特定步骤,则可能被任何采购部门所共同使用,但是若干各别的 机会存在,则能帮助采购者减少他们的成本以利于他们组织的结果。

步骤 1:以高额开支为对象 一般而言,决定从何处来缩减成本为施行的第一步,此与翻阅组织过去的采购历史相关,明尼 苏达州-威尔森顾问公司的董事长威尔森说道。 威尔森说:先前所有组织的开支是被分类的,而采购是以何处花费的金额最多为顺序排列,并 且要确认与现行采购间的关系,并从缩减成本的角度来看那些高额开支,我们常常会发现一些高额 采购并未透过采购系统来完成交易。 观念上,采购的决定是以公司所花在物料、产品、服务上的主要金额,并且以那些范围为缩减 成本机会的对象,由于确认所花费的开支是否透过采购系统的结果,我们可以选择一、二项金额较 高的作为缩减成本的对象,特别注意:如果采购者所选择的高额采购,是透过非采购部门来达成缩 减成本的效果,他们便必须按照供应商/执行长的角色来行事,因为他们并未掌握采购权。 威尔森补充说:没有采购资料或采购历史存在的那些范围,正是缩减成本的机会所在,如果他 们没有采购记录,最简单的起始方法便是透过对主计处人员的询问,并且观看财务记录,因为很多 开支并未透过采购系统来完成。藉着与会计师的谈话及检阅部门预算,可以从二者中选择较具优先 缩减成本可能性的采购项目。


佛明顿-蓝伦联合公司副董事长 Harlan Lorenz,列出一些潜在而可提供节省的范围,大宗物料采购、 对一个供应商作大量采买、物料或服务的使用不仅止于一个部门或区域、物料有高运输成本,物料 的需求有较大变动率,及物料有较高的安置成本。 步骤 2:建立成本删减小组 接着组成一个以确认新的成本缩减为目标的小组,并以帮助采购部门为成立的基础,藉着使用 所建立的小组,个别成员将能提供何处具有缩减成本的可能性以为范围,而其他部门也可能有不同 的,或非直接相关的采购程序发生,藉着不同部门的成员组合,此小组可事先对未知成本缩减机会 做斟酌与提出,威斯康辛州圣保罗-威尔朋克公司的采购经理 Thomas Depaoli 证实,通常我们成本 缩减的工作,是由一个具有交错机能的小组来执行,成员来自不同的部门,他们能探究究竟发生了 什么事,并且给予意见。 步骤 3:立即命中 对一个采购者言,他必须要了解立即的缩减开支斟酌产品或服务的采购价格,可能是就同一观 点而言,然而付出最低的价格并不一定被认为是真的缩减成本,他可能是紧急状况的迅速请求。 Depaoli 说:你不能对每一种物料皆采取相同的成本缩减策略,然而一个迫切而紧急的必须缩 减,最初的价格可能是你考虑的第一个因素,采购者说,如果你想确保双方仍处于双赢局面,但是 又没有检阅数年来的成本,或者你增加了采购数量,可以寄出要求估价单的申请以使成本改变。 但是请记得,只专注于采购成本(通常称为采购规避,Cost avoidance)也仅是成本缩减策略 的一个方向而已,事实上,有一些专业人主张,采购人员本应确保采购价格为最佳价格,因此采购 价格(成本规避)不应包含于他们的成本缩减策略中。 你不可不知的机会 供应商的巩固,根据你们公司供应商的大小为基础,而供应商的巩固对于成本缩减具有很大的 影响力,Depaoli 说:与拥有深厚基础的供应商交易,在实际上,不太可能让你做任何有意义的成 本缩减,如果你有太多的供应商,当他们看到如此的情况,大部分将会半途而废,此时你便可缩小 范围,以采取有系统的方法。 加州的 Brina Schultz 集团,认为巩固供应商的基础,需确定生产的工厂他们的花费主要在哪里, 再根据他们叫价的说明书,来决定谁能提供最佳的总成本,Schultz 说:如果他们能满足我们的需 求,例如,运送、品质、顾客需求,我们将以哪个供应商能提供最低的总成本来决定,而不是最好 的第一个成本。 供应商的结盟 强大的供应商结盟能使我们连续、长久的节省采购成本,当 Schultz 面临成本缩减的难题时, 他请主要的供应商参与并提供意见,那些供应商将重新检阅制造或服务的相关成本,并确定是否有 任何不必要的支出或程序。 DePaoli 发现 80/20 的采购结果集中于 20%的金额支出,他建议你向主要或重要的供应商寻求 协助,帮助你排除及控制在采购过程中,不必要的行政支出及交易成本,例如:一个 DePaoli 的机 器工具供应商,便提供一个电脑系统给 Will-Pemco,如此采购部门便可直接透过电脑来下订单由 于供应商提供系统的结果,采购者可以透过 80%的金钱支出,来集中达成他们缩减成本的效果。 供应商有很多很好的点子可用来节省金钱,他也要求他的供应商在他供应链外为我们公司作一张流 程图,而 DePaoli 也一起参与,这个过程可以确保我们的供应商能了解我们公司从事的活动,而我 们也需访问我们的供应商,以了解他们如何生产我们所需的物料。你希望供应商能延伸到我们公司,


这需要双方各部门的力量与各层面不断的沟通。 挑战设计书 在策略性同盟的范围内,存在一种以产品设计书为降低成本的对象,通常产品设计书是不会受 到挑战的,DePaoli 说:眼镜会被制成产品并不是因为顾客要他这样子,而是因为设计师认为这样 比较好,或者是制造商要他如此,这种挑战的过程,是想试着去了解顾客所想要的是什么。 近年来供应商参与设计,可以排除产品设计书中所需面临的难题,建立设计的标准正式降低成 本的重要关键,Williamson 说道。 其他机会 要完全列出可能的机会将是很冗长的,然而有一些公司便将经营处所迁移至其他的地区,而该 地区为生活水准较低且间接费用是最少的。 为了避免立即强制性的缩减成本恐慌,采购者必须不断的重检过程,以确认缩减成本的机会, 若能避免上述,一个简单而考虑周详的方法,将能发挥最佳效果。 来源:《采购策略实务指南》

会员交流切磋 产品价格怎么定? 众所周知,世界范围内,基础原材料和能源价格一直在攀升,间或有所回落,原因或许是美元 的持续贬值,或许是真实需求的强劲增长,抑或是国际“热钱”的推波助澜,疯狂投机。随着经济 全球化和贸易自由化进程的加速,在这场价格狂飙游戏中,中国也难以独善其身。 我从 05 年底开始接手一家欧洲中小企业的中国采购业务,第一步主要是不锈钢精密铸件,正 赶上一轮波澜壮阔的原材料价格波动,期间产品价格怎么定,让人煞费苦心。 大企业的大宗物料采购在一段时间内跟供应商都有一个长期供货协议,价格是容易“锁定”的。 但是对中小企业,尤其当需求是“多种少量” (High-Mix Low-Volume)时,采取怎样的定价机制双 方都能接受,而且尽量避免频繁的价格谈判(减小交易成本)呢? 铸件毛坯采购,一般的作法是采供双方根据交易条件和当时的市场情况商定一个公斤价,单件 价格按样件实际重量去算,协议中一般有个条款是“当原材料价格涨幅在 5%以内时,价格不予调 整,超过 5%时,重新确定公斤价”。但是,实际执行起来发现很麻烦,尤其原材料价格急剧波动 时。 奥氏体不锈钢中镍从重量上讲只占 9-14%,但由于过去 2 年来镍价的持续高涨,带动了不锈 钢市场价格波翻浪涌。源头是 LME 镍期货价,从 06 年 1 月份的 14,950 美元/吨开始爬升,到 2007 年 5 月份达到顶峰 51,800,涨幅接近 3 倍,此后有所回落,8 月份跌至 24,800,就像在玩令人 心跳的过山车游戏。国内主要市场镍现货价紧跟其后,从 122,500 元/吨,到 452,500 再回落到 315,000。在这种采购环境下,怎么执行上文所说的价格调整条款呢?总不能每天下订单都跟供应 商“吵一架” (耗时费力的价格谈判)吧?


为此,我提出一个滑动价格方案,以原执行的公斤价为基准,以每三个月镍现货市场平均价的 变化系数和不锈钢废料的变化系数分别加权计算出一个系数,两者相乘作为新的公斤价,每个季度 计算一次,大大较少了工作量,同时由于考虑到上涨和回落两种可能性,采供双方都比较满意。值 得注意的是计算系数时的数据来源,不能以供应商提供的数据为准,哪怕对方出示原材料采购单据, 数据必须来源于公开的大家公认的第三方专业机构。 还有一些因素,如出口退税调整和欧元升值都会对以上定价提出新的挑战,看来一劳永逸的定 价方案是没有的。正如朋友们常说的“价格,是采购人永远的痛”,确定合理的定价机制,谋划高 效双赢的价格谈判必将是采购人员作不完的“功课”。 日前,传出消息说,中国也将模仿欧洲针对钢材价格的作法,在 08 年 1 月起推出不锈钢合金 附加费定价机制,让我们拭目以待吧。

(蓝鹰采购经理人俱乐部会员:吴爱贤)

采购经理指数

11 月份中国制造业采购经理指数(PMI)升至 55.4% 2007 年 11 月,中国物流与采购联合会发布的 CFLP 中国制造业采购经理指数(PMI))为 55.4%, 比上月上升 2.2 个百分点。从 2005 年 1 月起,PMI 指数一直保持在 50%以上。CFLP 中国制造业 PMI 指数的建立得到了香港利丰集团大力支持,该集团负责英文版 PMI 的编制。 制造业 PMI 是一个综合指数,按照国际上通用的做法,由 5 个主要扩散指数加权而成。通常 PMI 指数在 50%以上,反映经济总体扩张;低于 50%,反映经济衰退。 本月中国制造业 PMI 指数体系中,只有产成品库存指数低于 50%,其余各指数均高于 50%, 尤其以购进价格指数为最高。该指数最近四个月持续攀升,本月达到 70.1%,为最近两年的最高点。 从变化趋势来看,同上月相比,供应商配送时间指数持平;从业人员指数略有回落;其余各项指数


均有所上升,尤其以生产指数、购进价格指数升势最为显著,升幅达到 4 个百分点以上。 本月 20 个行业中,只有金属制品业 PMI 低于 50%,其余 19 个行业均高于 50%,其中服装鞋 帽制造及皮毛羽绒制品业、烟草制品业、交通运输设备制造业 3 个行业达到 60%以上。从企业登 记注册类型来看,国有企业、有限责任公司、股份有限公司、外商投资企业差别不大,均在 54.5%-56.6%之间。从产品类型看,生活消费品类企业较高,为 58.1%;其次是中间品,为 54.6%; 原材料与能源、生产用制成品类企业较为接近,分别为 52.6%和 53%。 针对 11 月份 PMI 调查结果,分析特约分析师张立群分析认为:“10 月份中国投资增幅出现提 高的情况,特别是房地产投资增幅较高。受其影响,钢铁、水泥、有色等建筑材料价格涨幅有所提 高,并带动生产资料出厂价格指数提高。这些情况表明,中国经济内在增长潜力很大,尽管受到宏 观经济政策持续抑制,但增长加速的势头持续保持。反映在 PMI 指数变化上,就是始终保持在 50% 以上,并时有提高。这表明中国经济具有保持长期快速增长的可能,但稳定增长态势,防止大的起 落,将始终是宏观经济政策的主要任务。” 新订单指数上升。本月月新订单指数比上月上升 3 个百分点,达到 59.4%。20 个行业中,只 有有色金属冶炼及压延加工业、金属制品业 2 个行业低于 50%,其余 18 个行业均高于 50%,其中 服装鞋帽制造及皮毛羽绒制品业、烟草制品业、交通运输设备制造业、通用设备制造业、木材加工 及家具制造业等 10 个行业高于 60%。从新出口订单指数来看,同上月相比基本保持平稳。 面对需求上升,制造业生产加快。本月生产指数比上月上升 5.2 个百分点,达到 60.1%。分行 业来看,20 个行业中只有金属制品业稍低于 50%以外,其余 19 个行业均高于 50%,其中服装鞋帽 制造及皮毛羽绒制品业、交通运输设备制造业、烟草制品业、通用设备制造业、纺织业等 9 个行业 高于 60%。伴随生产加快,采购活动增加,进口上升。本月采购量指数比上月上升 3.2 个百分点, 达到 59%以上;进口指数比上月上升 2.1 个百分点。由于采购活动扩张,原材料库存上升。原材料 库存指数比上月上升 1.9 个百分点,达到 50%以上。 购进价格指数连续四个月持续攀升,本月比上月又上升 4 个百分点,达到 70.1%,创下最近两 年的最高记录。分行业来看,20 个行业全部高于 50%,其中只有电气机械及器材制造业、烟草制 品业、服装鞋帽制造及皮毛羽绒制品业、通信设备计算机及其他电子设备制造业 4 个行业在 60% 以下,其余 16 个行业均高于 60%,尤其是以石油加工及炼焦业、黑色金属冶炼及压延加工业、食 品加工及制造业、化学原料及化学制品制造业为最高,均达到 80%以上,石油加工及炼焦业高达 90.1%。食品加工业自去年下半年以来一直保持在 60%以上高位。分产品类型来看,原材料与能源 类企业最高,达到 83%;其余三种产业类型企业较为接近,均在 66%-69.6%之间。购进价格指数 连续四个月持续攀升,反映出当前上游原材料价格上涨压力依然很大,值得关注。 从企业反映的问题来看,本月反映问题的企业比重为 28.3%,比上月上升 3.8 个百分点。在提 出问题的企业中,本月反映价格上涨的比重占 43%,比上月上升 2 个百分点;反映资金紧张的占 15%,比上月回落 2.4 个百分点;反映原材料问题的占 19.9%,比上月上升 0.2 个百分点;反映运 输紧张的企业占 13.1%,比上月上升 1.9 个百分点。

2007 年 11 月制造业 PMI 指标 指

(%)

调整后指数

比上月

PMI

55.4

上升

生产指数

60.1

上升

新订单指数

59.4

上升


新出口订单指数

53.8

上升

积压订单指数

51.3

上升

产成品库存指数

48.6

上升

采购量指数

59.4

上升

进口指数

53.3

上升

购进价格指数

70.1

上升

原材料库存指数

50.4

上升

从业人员指数

51.2

下降

供应商配送时间指数

51.6

持平 (来源:中国物流与采购网)

【采购经理指数】

美国采购经理指数指数(PMI)简介 美国是最早建立 PMI 指标体系的国家。美国的 PMI, 由美国供应管理协会(ISM,原为美国 采购管理协会)负责。美国供应管理协会是美国最大的采购与供应管理研究、教育机构,在美国和 波多黎各有 48000 多名会员。每月,该协会进行问卷调查,将其结果绘制成图表,发布 PMI 指数 和商业报告。目前 PMI 指数包括了制造业与非制造业两大部分。美国的 PMI 有如下特征: 1、历史悠久,体系完善 早在二十世纪三十年代,美国就开始了 PMI 的调查。1948 年以后,美国供应管理协会就开始 每月发布调查数据和基于调查的商务报告。 ISM 建立 PMI 体系经历了一个不断完善的过程。ISM 的制造业 PMI 体系最初选取了产量、新 订单、库存、雇员和产品价格五个指标,直到 1971 年才加入供应商配送指标,1988 年、1989 年、 1993 年又依次加入新出口订单、进口和积压订单三个指标,以后美国制造业 PMI 指标又加上了消 费库存指标。 美国非制造业 PMI 及其 ISM 报告是 1997 年后制定的,它是对标准行业分类(SIC)中 9 个类 别 62 个不同的行业小类、超过 370 个服务业企业的采购与供应经理调查的结果汇总而成。这些行 业也是根据 SIC 目录而变化的,并基于各行业对 GDP 的贡献而定。服务业 PMI 指标主要包括:商 业活动、新订单、库存变化、库存灵敏度、进口、价格、就业和供应商配送等。仅有四个指标即商 业活动、新订单、进口和就业进行季节性调整。目前,非制造业指数的形式尚未建立综合指数,有 待进一步完善。 2、研究深入 由于美国 PMI 历史数据极为丰富,大量学者、专家对 PMI 进行了深入的研究。例如,一些专 家对 PMI 与经济周期的转折点进行了研究,发现 PMI 指标领先于经济周期的高峰与低谷数个月; 一些研究对国家总体经济指标 GDP 与 GNP 的关系作了相关分析,认为二者之间存在高度的正相关;


还有研究对 PMI 与国家其他指标如工业品价格指数、库存指数等作了相关研究。通过这些研究, 对 PMI 的特点与作用有了更为深刻的认识。 3、应用不断扩大 首先,PMI 在政府部门的应用不断加强。由于 PMI 的特性,它已成为美国经济运行监测的及 时、可靠、权威的先行性指标,得到了美联储、中央银行和商业银行、金融与投资公司以及政府与 商界的经济学家与预测专家的普遍认同和采用。由于 GDP 只有季度数据,而且发布时间过晚,一 些研究机构甚至用 PMI 来预测 GDP 的走势。 第二,开展区域与行业调查研究。除了全国性普遍调查之外,美国许多州还开展了区域性 PMI 商业调查,将调查范围集中于特定区域或行业,用于分析该区域或行业经济发展状况。例如最早开 展 PMI 调查的底特律于 1935 年开始商业调查,亚利桑那州、波士顿、布法罗、卡罗莱纳州、维吉 尼亚、芝加哥、乔治亚州、休斯顿、纽约、俄勒冈州、密歇根州等许多地区也都建立了采购经理调 查制度。尽管这些调查在内容和质量上各有差异,但它们都提供了有用的区域与行业信息。比如, 底特律的汽车和非汽车指数,纽约州的制造业和非制造业指数,俄勒冈州的批发指数等。有些地区 的调查还广泛收集和报道了被调查者的评论。凡此种种。均对详细了解行业走势和区域发展非常有 益。

职业发展 从事采购需要具备的 3 项核心职能 企业有六大职能:人、财、物、产、供、销。这供就是采购。采购从更广义上讲就是供应链管 理,即通过协调整条供应链的各个公司来达到降低成本、缩短生产周期、提高质量的目的。采购作 为一个职业,也经历了从相对次要到举足轻重的变化。其更本原因是公司越来越侧重于核心竞争力, 对非核心的部分依赖供应商。例如二十世纪初的福特公司,整个公司竖向集成度很高,甚至拥有自 己的铁矿。很小比例的东西来自外面供应商,采购的地位就自然不是非常重要。而今天,一辆车的 生产成本中(Cost of Goods Sold),采购部分就可占到 80%左右。采购的地位就自然不可等闲视之。 那么,采购的核心职能是什么呢? 1.保持供货不间断(Ensure Continuity of Supply) 看上去是天经地义的事,但并不是每一个采购经理都能做到。不管你得到多少 Cost Reduction, 不管你订的合同对公司多有利,如果到时侯供应商没法交货,生产中断,客户需求得不到满足,一 切都是白搭。在笔者看来,这要求采购经理具备两方面的能力: 第一,判断供应商的好坏。以生产型供应商为例。采购经理一定要确定供应商具备一定的质量 管理系统、生产控制系统、物料管理系统和合理的管理结构。这意味着采购经理本人应熟悉生产企 业的运作。好的供应商与差的在这些基本管理系统上会有实质的区别。供应链管理专业通过一系列 的课程来提高学生在这方面的能力。非专业的人也可参加一些质量管理、生产进度、库存管理、运 营管理等方面的培训。 第二,确保供应商有合理的利润。作为采购方,你一般都在谈判中有相当的优势,关键是你想 把这些优势发挥到什么地步。把供应商压榨到无利可图绝对不是明智之举。采购经理要做的是真正 理解供应商的成本结构,让它有一定的利润,但又不要牟取暴利。这需要一些成本估算方面的知识, 例如全成本(Total Cost of Ownership)、应该成本(Should Cost)、目标成本(Target Costing)等。


但关键还是心态问题。让承包商不赚钱的合同不是好合同。这话适合于建筑行业,也适合于任何行 业。笔者的经历是供应商如果没利可图,质量、交货、售后服务都可能受大幅度影响,结果买单的 还是采购方。 2.打造合理的供应商群(Supply Base) 一个好的采购经理,在他离职时留下的是一个完整、健全、搭配合理的供应商群。相反,一个 差的采购经理,往往留下的是一个支离破碎、绩效堪忧的供应商群。众所周知,对于某种产品、技 术或服务,不能只有一个供应商;而应该有数量适当的几个供应商。其中有些供应商有价格优势、 有些有技术优势,有些大、有些小。这样,根据不同的需要,公司便可选择最合适的供应商。例如 技术难度低的情况下,可选择那些有价格优势的供应商;开发阶段要求反应速度快的,则选择那些 相对较小的供应商。这也跟投资一样,相对分散、多样化 的供应商群可适当降低公司的供应风险。 这又回到识别供应商的好坏上。如果供应商不具备某 些方面的条件,采购经理就要督促供应商提高,这就是国 外常讲的“供应商开发” (Supplier Development)。例如小 供应商的工程变更系统(Engineering Change Control)可 能不足,不能满足采购方的图纸、规范、Bill of Material (BOM) 等的频繁变动;有些供应商的质量系统不完善, 没有专门的质量管理人员、不对质量问题进行定期的帕累 托分析、不对问题的根源进行分析、解决。这些都应引起 采购经理的足够重视,从而督促供应商建立相应的系统。 这也要求采购经理有相关方面的能力。 3.供应商、采购方的中间人 这讲的是采购经理的外交家的身份。笔者有专文描述。其根本概念是采购经理的一大职能是平 衡公司与供应商的关系。对内要理解内部客户的需求,对外要理解供应商的能力和动机。当内外出 现矛盾时,采购经理要保证内外的利益都得到相应保障。这也是为了公司的长远利益。 当然,采购是一个大职业。不同行业的具体要求和挑战会有所不同,相应的对采购的要求也不 尽相同。仁者见仁,智者见智。笔者从生产型企业入手谈了自己的看法。对于采购经理而言,如果 想真正理解采购职业,则可考虑职业采购经理人的相关培训,例如美国供应管理协会的 Certified Purchasing Manager (C.P.M.)。

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