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FAE – CENTRO UNIVERSITÁRIO PÓS-GRADUAÇÃO EM LOGÍSTICA EMPRESARIAL

ELZA MARIA PRADOS SIMÕES WALTER ALBERTO QUEIROZ PROFILI

A LOGÍSTICA REVERSA COMO FATOR DE COMPETITIVIDADE EMPRESARIAL: UM ESTUDO DE CASO DO CICLO VERDE TAEQ, MARCA PERTENCENTE AO GRUPO PÃO DE AÇÚCAR

CURITIBA 2011


ELZA MARIA PRADOS SIMÕES WALTER ALBERTO QUEIROZ PROFILI

A LOGÍSTICA REVERSA COMO FATOR DE COMPETITIVIDADE EMPRESARIAL: UM ESTUDO DE CASO DO CICLO VERDE TAEQ, MARCA PERTENCENTE AO GRUPO PÃO DE AÇÚCAR.

Projeto apresentado à disciplina de Pesquisa e Projeto de curso da pós-graduação em logística da FAE - Centro Universitário, como requisito parcial à obtenção do título de especialista em Logística Empresarial.

Orientador: Professor Marcus Guaragni

CURITIBA ABRIL/ 2011


Agradecimentos Aos familiares e amigos que em momentos de desânimo e insucesso foram capazes, com palavras de incentivo, de nos fazer acreditar que a força interior e construtiva que possuímos deve sempre prevalecer. Ao Grupo Pão de Açúcar, em especial ao Sr. Aparecido Borghi por todas as informações gentilmente cedidas. Ao professor e coordenador José Vicente Cordeiro de Mello que diante de situações difíceis soube pacientemente ouvir, entender e muito ajudar. Ao professor Francisco Ferraes por contribuir com informações e materiais para a realização desta pesquisa. Ao professor e orientador Marcos Vinícius Guaragni que envolto de tanta simplicidade, confiança e apoio soube exercer o dom de ensinar com maestria, como a saudosa poetiza Cora Coralina afirmava “Feliz aquele que transfere o que sabe e aprende o que ensina”. E, por fim, a Deus que em momentos de dificuldades e superação colocou em nossos caminhos pessoas tão especiais. Muito obrigada!


RESUMO

PRADOS, Elza Maria; PROFILI, Walter Alberto. A Logística reversa como fator de competitividade empresarial: um estudo de caso do Ciclo Verde Taeq, marca pertencente ao Grupo Pão de Açúcar. (Trabalho de conclusão de curso) - Curso de Pós- Graduação em Logística Empresarial – FAE – Centro Universitário. Curitiba, 2011.

Com o crescimento populacional e da industrialização, inseridos num contexto globalizado dispararam as preocupações com os aspectos relacionados à preservação do meio ambiente, principalmente pelo grande volume de lixo gerado pelo aumento do consumo e pela redução da vida útil dos bens. E, os consumidores cônscios de seus hábitos e cada vez mais dotados de sensibilidade ecológica pressionaram as empresas a repensarem seus produtos, estendendo a sua responsabilidade do momento da produção do bem até a destinação correta dos resíduos gerados por seu consumo. Dessa forma, surge a Logística Reversa como fator de competitividade empresarial ao equacionar o retorno dos bens de pós-consumo ao ciclo produtivo inserida num sistema logístico integrado, cujo foco é recapturar valor comercial ao produto e assegurar a satisfação do cliente, utilizando-se de ferramentas como a reciclagem que, inserida nos fluxos reversos consegue adquirir vantagem competitiva sob dois aspectos: concorrência através do nível dos serviços prestados aos clientes e, econômico devido ao reaproveitamento de matérias-primas e embalagens na cadeia produtiva. É o caso da marca Taeq pertencente ao Grupo Pão de Açúcar que através da logística reversa consegue estar à frente de seus concorrentes ao introduzir no mercado uma marca que valoriza a sustentabilidade ecológica e a inclusão social, sem abandonar aos preceitos de qualidade, flexibilidade, confiabilidade, rapidez, todos alicerçados no avanço tecnológico. Palavras-Chave: Logística Reversa. Bens de Pós-Consumo. Vantagem Competitiva. Sensibilidade Ecológica. Reciclagem.


ABSTRACT PRADOS, Elza Maria; PROFILI, Walter Alberto. Reverse Logistics as a factor of Organizational Competitiveness. A case study about Green Cycle Taeq, a trademark belonging to Pão de Açúcar Group. (Conclusion Coursework) PostGraduation Course in Organizational Logistics – FAE – Universitarian Center – Curitiba, 2011.

With the population increasing and industrialization, inserted in a globalized context, all concerns about related aspects to the environmental preservation, skyrocketed, mainly by the great amount of litter generated by the rising of consumerism and decreasing of goods useful life. And yet, the consumers, aware of their habits, are more and more gifted of ecological sensibility, have pressured the companies to reconsider their products, extending their responsibility from the moment of production until the correct destination of the wastes created by consumption. This way the Reverse Logistics rises, as a factor of organizational competitiveness, by equalizing the return of the postconsumption goods to the productive cycle inserted in an integrated logistic system, whose focus is to recapture the commercial value to the product and reassure the satisfaction to the customer, by using tools such as recycling that inserted in reverse fluxes are able to acquire competitive advantage according to two aspects: competitiveness through service levels offered to the customers and economic, due to reusing of raw material and packages at productive chain. It’s all about the trademark Taeq belonging to Pão de Açúcar Group, that by reverse logistics can come to the fore of its competitors by introducing a brand to the market that valorizes ecological sustainability and social inclusion, without abandoning the quality precepts, flexibility, trustworthiness, speed; all of them supported by technological advances. Key-words: Reverse Logistics. Post-Consumption Goods. Competitive Advantage. Ecological Sensibility. Recycling.


LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1 – PRODUÇÃO COMO SISTEMA ......................................................................................................... 21 FIGURA 2 - O PAPEL E A CONTRIBUIÇÃO DA FUNÇÃO PRODUÇÃO .......................................................... 23 FIGURA 3 – EFEITOS DOS ÍNDICES DE DESEMPENHO: QUALIDADE, ....................................................... 27 FIGURA 4 – NÍVEL DE ESTRATÉGIAS NA ORGANIZAÇÃO ............................................................................. 35 FIGURA 5 – CUSTO TOTAL NO SISTEMA DE DISTRIBUIÇÃO ....................................................................... 40 FIGURA 6 – ESQUEMA DE UMA CADEIA DE ABASTECIMENTO ................................................................... 46 FIGURA 7 – DISTRIBUIÇÃO GERAL EM UMA CADEIA DE ABASTECIMENTO ............................................ 50 FIGURA 8 – FORÇAS QUE AFETAM A CADEIA DE ABASTECIMENTO ........................................................ 51 FIGURA 9 – ELEMENTOS DA CADEIA DE ABASTECIMENTO CONFORME O SUPPLY CHAIN COUNCIL............................................................................................ ........................................ 53 FIGURA 10 – ATIVIDADES PRIMÁRIAS E DE APOIO ........................................................................................ 56 FIGURA 11 – ESQUEMA DE CADEIA DE VALOR ............................................................................................... 57 FIGURA 12 – ESQUEMA DOS PROCESSOS ENVOLVIDOS NA SCM ........................................................... 61 FIGURA 13 – LOGÍSTICA INTEGRADA ................................................................................................................ 61 FIGURA 14 – MODELO DE BLOCOS SCOR (SCOR VERSÃO 8.0) ..................................................................... 64 FIGURA 15 – RELAÇÃO ENTRE FLUXO DIRETO E FLUXO REVERSO ........................................................ 71 FIGURA 16 - LOGÍSTICA REVERSA ÁREA DE ATUAÇÃO E ETAPAS REVERSAS ..................................... 72 FIGURA 17 – MUDANÇA NA CULTURA DO CONSUMO E SUAS CONSEQUÊNCIAS ................................ 75 FIGURA 18 – CICLO DE VIDA DE UM PRODUTO ............................................................................................... 76 FIGURA 19 – A LOGÍSTICA REVERSA E A REDUÇÃO DO CICLO DE VIDA ÚTIL DOS PRODUTOS ...... 78 FIGURA 20 - FOCO DE ATUAÇÃO DA LOGÍSTICA REVERSA ........................................................................ 87 FIGURA 21 – FLUXOS REVERSOS DE PÓS-VENDA ........................................................................................ 90 FIGURA 22 – TENDÊNCIA À DESCARTABILIDADE .......................................................................................... 92 FIGURA 23 – CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO DE PÓS-CONSUMO: DIRETOS E REVERSOS ....................... 94 FIGURA 24 – FLUXOS LOGÍSTICOS REVERSOS – AGREGANDO VALOR ................................................. 98 FIGURA 25 – O CICLO SUSTENTÁVEL TAEQ .................................................................................................. 108


LISTA DE QUADROS

QUADRO 1 – MUDANÇAS DE PARADIGMA ....................................................................................................... 19 QUADRO 2 – PERFIL DE HABILIDADES LOGÍSTICAS ..................................................................................... 20 QUADRO 3 – PONTOS GERAIS SOBRE QUALIDADE, RAPIDEZ, CONFIABILIDADE, FLEXIBILIDADE E CUSTOS, E, SEUS RESPECTIVOS SIGNIFICADOS RELACIONADOS AOS SUPERMERCADOS............................................................................................................... 28 QUADRO 4 – SINOPSE DA EVOLUÇÃO DOS SISTEMAS LOGÍSTICOS ....................................................... 34 QUADRO 5 – DIFERENÇA CONCEITUAL ENTRE ESTRATÉGIA LOGÍSTICA E LOGÍSTICA ESTRATÉGICA ................................................................................................................................ 36 QUADRO 6 – COMPARAÇÃO DO SISTEMA TRADICIONAL COM A CADEIA DE ABASTECIMENTO ..... 47 QUADRO 7 – TIPOS DE PLANEJAMENTO .......................................................................................................... 55 QUADRO 8 – AÇÕES DE INVESTIMENTOS ........................................................................................................ 59 QUADRO 9 – DIFERENÇA ENTRE EFICIÊNCIA E EFICÁCIA .......................................................................... 60 QUADRO 10 - DIFERENTES TIPOS DE FLUXOS LOGÍSTICOS ...................................................................... 70 QUADRO 11 - MOTIVOS ESTRATÉGICOS PARA AS EMPRESAS OPERAREM OS CANAIS REVERSOS ............................................................................................................................................................ 73 QUADRO 12 – RESUMO DE OPÇÕES DE RECUPERAÇÃO DE PRODUTOS .............................................. 80


LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ABRAS

- Associação Brasileira de Supermercados

ABRE

- Associação Brasileira de Embalagens

ACV

- Análise do Ciclo de Vida

ANVISA

- Agência Nacional de Vigilância Sanitária

CLM

- Council of Logistics Management

FSC

- Forest Stewardships Council

GPA

- Grupo Pão de Açúcar

GSCF

- Global Supply Chain Forun

IBAMA

- Instituto Brasileiro de Meio Ambiente e dos Recursos

IPEA

- Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada

ISO

- International Organization for Standardization

LCA

- Life Cycle Assessment

LR

- Logística Reversa

ONU

- Organização das Nações Unidas

P&D

- Pesquisa e Desenvolvimento

PRM

- Product Recovery Management

RLEC

- Reverse Logistics Executive Council

SCM

- Supply Chain Management

SCOR

- Supply Chain Operations Reference Model

Renováveis


SISNAMA

- Sistema Nacional do Meio Ambiente

TCC

- Trabalho de Conclusão de Curso

TIC

- Tecnologias da Informação e da Comunicação

TQC

– Total Quality Control

WPO

- World Packaging Organization

WWW

- World Wide Web


SUMÁRIO

1

INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 12

1.1 TEMA E DELIMITAÇÃO ......................................................................................... 14 1.2

PROBLEMA .......................................................................................................... 14

1.3

OBJETIVOS .......................................................................................................... 14

1.3.1 Objetivo Geral ....................................................................................................... 14 1.3.2 Objetivos Específicos ............................................................................................ 14 2

METODOLOGIA DA PESQUISA.......................................................................... 15

3

FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ............................................................................. 16

3.1 GLOBALIZAÇÃO ................................................................................................... 17 3.2 MEIO AMBIENTE .................................................................................................. 30 3.3 LOGÍSTICA ............................................................................................................ 32 3.3.1 Histórico e Desenvolvimento.................................................................................. 33 3.4 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT- SCM ................................................................ 44 4

LOGÍSTICA REVERSA ......................................................................................... 65

4.1 CONCEITUANDO LOGÍSTICA REVERSA ............................................................ 66 4.2 A LOGÍSTICA REVERSA E A SUSTENTABILIDADE DO MEIO AMBIENTE........ 74 4.2.1 A Análise do Ciclo de Vida (ACV) .......................................................................... 75


4.2.2 A administração da recuperação de produtos ....................................................... 79 4.2.3 O papel da reciclagem na logística reversa ........................................................... 81 4.3 LOGÍSTICA REVERSA DE PÓS-VENDA E DE PÓS-CONSUMO ........................ 85 4.4 LOGÍSTICA REVERSA COMO FATOR DE COMPETITIVIDADE ......................... 96 5

ESTUDO DE CASO DO CICLO VERDE TAEQ, MARCA PERTENCENTE AO GRUPO PÃO DE AÇÚCAR................................................................................... 99

5.1 HISTÓRICO DO GRUPO PÃO DE AÇÚCAR (GPA) ............................................. 99 5.2 PRINCIPAIS INICIATIVAS DO GPA REFERENTE À SUA VISÃO ESTRATÉGICA ............................................................................................................................. 100 5.3 A LOGÍSTICA DO GRUPO PÃO DE AÇÚCAR ................................................... 103 5.4 LOGÍSTICA

REVERSA

APLICADA

NO

CICLO

VERDE

TAEQ,

MARCA

PERTENCENTE AO GRUPO PÃO DE AÇÚCAR ............................................... 105 5.5 A COMPETÊNCIA DO GPA OBSERVADA PARA SE IMPLANTAR A LR .......... 110 5.6 ASPECTOS OBSERVADOS DE GANHOS DE COMPETITIVIDADE DA LR DO GPA ..................................................................................................................... 111 5.7 RESULTADOS OBTIDOS COM O CICLO VERDE TAEQ .................................. 111 5.8 CONCLUSÕES DO ESTUDO DE CASO ............................................................ 112 6

CONSIDERAÇÕES FINAIS................................................................................. 114

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................ 117


ANEXO 1 - PERGUNTAS ELABORADAS PELOS AUTORES AO SR. APARECIDO BORGHI, GESTOR DA ÁREA DE DESENVOLVIMENTO DE EMBALAGENS..........120 ANEXO 2 - PRÊMIO DE RESPONSABILIDADE SOCIAL E SUSTENTABILIDADE NO VAREJO 2010..............................................................................................................126


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1 INTRODUÇÃO

Devido à globalização e, por conseguinte a exigência de um mercado extremamente competitivo as empresas atuantes estão se deparando com a necessidade de se adaptarem ao mercado seja por forças legais ou de cunho estratégico. Os efeitos legais forçam as empresas a adotarem sistemas cada vez mais flexíveis e arrojados a fim de lograr posições estratégicas relevantes e vantagens competitivas significantes perante os seus concorrentes, como também cumprir com os requisitos de uma entidade competitiva e socialmente responsável. Considera-se que a Logística como uma área/campo que viabiliza tal adequação/ajustamento e relevante é o estudo de seu tocante reverso, onde organizações de qualquer porte (global, multinacional, nacional ou local) trabalham para desenvolver técnicas e estratégias que venham de encontro à solução de problemas como o retorno de produtos de pós-venda e pós-consumo os quais representam freqüentemente problemas e custos para as companhias de modo geral e impactam diretamente (além de seus custos) a qualidade e confiabilidade de produtos e serviços prestados. Atualmente o grande volume de lançamentos de produtos com ciclos de vida cada vez menores gera uma grande oferta de itens colocados à venda no mercado, conseqüentemente há a necessidade de se equacionar, por meio da Logística Reversa (LR), o retorno de produtos/componentes pós-venda / pós-consumo que ainda possuem valor comercial e que podem de alguma maneira ser devolvidos ao processo produtivo original ou mercado paralelo. Alguns autores chamam a logística reversa de retorno de produtos indesejados do processo. No entanto, as empresas começam a compreender que seu trabalho está incompleto até que seus clientes estejam felizes, e na prática isso pode e deve ser bom, tornando- se uma oportunidade.


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A União Européia gasta anualmente 100 bilhões de dólares com a logística reversa. Assim um número crescente de empresas vem encontrando uma grande oportunidade de fazer negócio enviando produtos de volta ao seu fornecedor. Os fornecedores de serviços logísticos na União Européia acreditam que até 7% do faturamento bruto de uma empresa está destinado aos custos de retorno. Estes fornecedores realizam entre 12% a 15% de lucro sobre este negócio (revista Forbes 02 de novembro de 2005). No Brasil, a logística reversa está tendo cada vez mais destaque. As empresas sabem que para serem competitivas precisam de um bom produto, que seja disponibilizado no mercado no momento certo, atendendo a necessidade do consumidor e reduzindo, portanto, os custos, pois quando bem definida e trabalhada traz lucros expressivos para as empresas. Como exemplo da relevância da logística reversa, tem-se que no ano de 2000 o Brasil reciclou mais de 7,4 bilhões de latas de alumínio, que representa 111 mil toneladas. O material é recolhido e armazenado por uma rede de aproximadamente dois mil sucateiros, responsáveis por 50% do suprimento de sucata de alumínio à indústria. Outra parte é recolhida por supermercados, escolas, empresas e entidades filantrópicas. O mercado brasileiro de sucata de latas de alumínio movimenta US$ 129 milhões por ano (Reciclagem, 2002). A necessidade de adaptação ao ambiente competitivo como também a exigência por práticas que aperfeiçoem processos simultaneamente reduzindo custos e adequando-se às leis e demandas da sociedade por empresas vinculadas com o desenvolvimento sustentável demonstra a intenção pelo aprofundamento do saber nesta área peculiar e muito importante da logística. Vale ressaltar que com a preocupação em preservar o meio ambiente, existe uma tendência de que a legislação ambiental obrigue as empresas a serem legalmente responsável pelo destino, após a entrega dos produtos aos clientes e do impacto que estes produzem no meio ambiente.


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O presente estudo prioriza abordar os principais conceitos logísticos, apresentando a logística reversa como ferramenta de competitividade empresarial em um mercado globalizado e altamente competitivo.

1.1 TEMA E DELIMITAÇÃO

A Logística Reversa como fator de competitividade empresarial: um estudo de caso do Ciclo Verde Taeq, marca pertencente do Grupo Pão de Açúcar.

1.2 PROBLEMA

Como a Logística Reversa auxilia na competitividade empresarial?

1.3 OBJETIVOS

1.3.1 Objetivo Geral

Caracterizar a logística reversa como parte integrante de uma visão sistêmica e estratégica do processo logístico visando alcançar vantagem competitiva e identificar as ações tomadas pela marca Taeq do GPA que adotou a logística reversa e quais benefícios alcançados na direção de melhorar a sua competitividade empresarial.

1.3.2 Objetivos Específicos


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- Definir os conceitos de logística e logística reversa através de fundamentos teóricos. - Explicitar os conceitos logísticos e a logística reversa como alicerce para o fator de competitividade empresarial dentro de uma economia globalizada. - Definir e diferenciar os fluxos reversos de pós-consumo e pós-venda e sua importância para a logística reversa.

2 METODOLOGIA DA PESQUISA

Esta pesquisa visa demonstrar a Logística Reversa como fator vantagem competitiva. Para tanto, será analisado o processo produtivo logístico em toda a sua totalidade, ou seja, desde o fluxo de entrada de materiais usados e o fluxo de saída de materiais processados, pois se observa a logística reversa no processo de reciclagem, pois estes materiais retornam a diferentes centros produtivos em forma de matériaprima. Dessa forma, ocorre um impacto nos custos, gastos e receitas, proporcionando tomada de decisões no que diz respeito também ao meio-ambiente. A elaboração deste trabalho será realizada através da pesquisa exploratória, envolvendo levantamento bibliográfico, para conceituar a Logística Reversa e identificar como ter um diferencial competitivo dentro das empresas, com caráter interpretativo e de natureza qualitativa, isto é, haverá a interpretação dos fenômenos estudados e, conseqüentemente a atribuição de significados, pelo método indutivo, uma vez que não serão usados métodos e técnicas estatísticas, e sim, contato direto com a empresa, pois o cenário (Grupo Pão de Açúcar) será a fonte direta para a coleta das informações e o pesquisador em questão, os autores desde estudo serão os instrumentos-chave. Enfim, haverá apresentação de dados referentes ao processo logístico reverso da no qual servirá de base para análise do processo reverso como fator de competitividade da marca Taeq, pertencente ao GPA.


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Após identificar como uma empresa pode ter um diferencial aplicando a Logística Reversa, será feito um estudo de caso acompanhando a aplicação e seus resultados, pois segundo Silva e Menezes (2001), através de questões de ordem prática, tem-se um maior conhecimento do tema pesquisado. No que tange ao referencial teórico, serão utilizadas fontes primárias e secundárias como livros (de autores renomados como Leite, Slack, Biazzi, Ballou, dentre outros), revistas (como a Revista Tecnologística), monografias, teses defendidas, banco de dados de universidades (como Universidade Positivo de Curitiba) e centros de pesquisas localizados no World Wide Web (www). Finalmente, para o estudo de caso do Ciclo Verde Taeq, marca pertencente ao GPA, os dados pertinentes a esta serão coletados através da observação direta com o Sr. Aparecido Borghi, Sr. Rafael Salles e Sra. Caroline Moura, responsáveis pelo setor logístico do GPA,

além de representantes da indústria de papel PAPIRUS; da

associação de catadores de São Paulo VIRA-LATA; visitas ao supermercado Pão de Açúcar de Curitiba e informações levantadas por e-mail com a Universidade Positivo de Curitiba e representantes destas empresas envolvidas no processo da Cadeia de Distribuição Reversa, isto é, será feito a coleta de dados por documentos fornecidos pela mesma, atribuindo significado aos fatos constatados, pois através da comparação entre o referencial teórico e a realidade prática da empresa, terá condições de se avaliar os resultados obtidos e as divergências constatadas, possibilitando dessa forma, atingir o foco principal da abordagem, conforme anexos. 3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Este trabalho tem como escopo estudar a logística reversa como fator competitivo empresarial numa economia globalizada. Para tanto e visando a compreensão do conceito de logística reversa, é necessário, primeiramente, conhecer o histórico e a evolução da logística, depois entender a sua definição (segundo alguns autores renomados), podendo posteriormente, abranger os principais fluxos logísticos e


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as relações existentes entre o processo logístico e o meio ambiente, ressaltando, enfim, sua importância na agregação de valor às organizações empresariais. Com o intuito de facilitar o entendimento deste estudo, o mesmo foi estruturado em partes. A primeira parte diz respeito aos capítulos que conceituam a globalização, os aspectos ambientais segundo a ótica e evolução dos conceitos logísticos. Já, a segunda parte aborda o capítulo referente aos fluxos logísticos, na qual está inserida a logística reversa e o seu importante papel como fator de competitividade empresarial. Por fim, a última parte apresenta o estudo de caso da marca Taeq, do Grupo Pão de Açúcar.

3.1 GLOBALIZAÇÃO

A globalização é um fenômeno multidimensional que apresenta várias vertentes: econômica, social, cultural e política, todas se materializando em escalas mundial, nacional, regional e local. Embora tendo sua origem na expansão econômica do pós Segunda Guerra e na Revolução Técnico-científica, a globalização pode ser considerada como sendo a fase atual de expansão do capitalismo como conseqüência do avanço tecnológico, da modernização dos sistemas de transportes e telecomunicações que, por sua vez, provocou a aceleração de diversos fluxos: informações, capitais, mercadorias e pessoas. Com o avanço tecnológico na informática e nos meios de comunicações, o fluxo de capitais tornou-se bem agressivo, pois o dinheiro passou a ser virtual, isto é, bites (menor unidade de informação armazenada ou transmitida), aumentando assim, os capitais especulativos de curto prazo, também conhecido como hot money, que circulam velozmente pelo sistema financeiro mundial. Os capitais especulativos são prejudiciais às economias, posto que muitas empresas deixem de investir na produção (capitais produtivos), cujo retorno é demorado, para realizar investimentos de curto prazo, o que torna o mercado mais instável, promovendo muitas vezes, graves crises


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financeiras. O fluxo de informações é marcado pela Informacional (Revolução Técnicocientífica) que possui como símbolo de difusão de conhecimentos a internet, que aumentou o acesso aos produtos, serviços e às informações em tempo real. A globalização possibilitou o aumento do número de pessoas que circulam internacionalmente não apenas como turistas, mas também empresários que viajam para administrar os negócios globalizados, contribuindo, portanto, para proliferação da cultura entre povos. E, em paralelo, há a intensificação do comércio, posto que produtos vendidos pela internet são facilmente transportados por navios, trens, caminhões e aviões, que circulam por uma moderna e integrada rede que abrange países desenvolvidos e emergentes. Dessa forma, tem-se a mundialização da produção, ou seja, a expansão das empresas multinacionais ou transnacionais que se caracterizam por atuarem internacionalmente e estrategicamente, mas mantendo uma sede nacional, pois as decisões estratégicas, o controle acionário e a maior parte do desenvolvimento permanecem no país de origem. E, em decorrência dessa abertura de mercado, essas empresas são obrigadas a possuírem processos administrativos e produtivos mais eficientes, posto que haja uma forte concorrência entre as economias mais competitivas em nível mundial. Nesse contexto, as empresas transnacionais buscam aliados, isto é, há o processo de fusão (parcerias) que permite a competição em escala mundial, através de estudos financeiros, análises de mercado e de concorrentes, facilidades na rede de distribuição, enfim, buscam na logística um meio de integração entre as cadeias de abastecimento (otimização dos transportes, canais de vendas e distribuição). A globalização, ainda, contribui para o aumento do número de empresas que terceirizam produtos ou serviços, posto que:

terceirizar faz parte da estratégia das empresas, permitindo-lhes focar seus esforços nas suas atividades principais, reduzindo os custos, obtendo maior velocidade e buscando reduzir ou aumentar a distância que as separa das


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empresas concorrentes (BERTAGLIA, 2003).

No entanto, esse processo necessita de acompanhamento e ter um índice de desempenho medido periodicamente. As operações globalizadas contribuem com a incerteza empresarial, uma vez que as distâncias são maiores, os ciclos se tornam longos, logo há menor conhecimento do mercado e a diminuição do controle organizacional, pois acabam por utilizar um elevado número de intermediários que em conjunto com as regulamentações governamentais (na forma de exigências alfandegárias e de restrições comerciais) complicam o desenvolvimento de sistemas eficientes e eficazes. Assim, diante desse cenário de economia cada vez mais globalizada e demasiadamente competitiva, as empresas buscam mudanças em suas culturas organizacionais de forma tal que consigam responder às expectativas e exigências do mercado (principalmente, do cliente) de forma rápida, flexível e que possibilite ganhos a todos os envolvidos. É a mudança de paradigma, que modifica os valores organizacionais, adquirindo conceitos universais, priorizando as necessidades dos consumidores e deixando de lado apenas números, considerando relacionamentos e processos como parte fundamental para atingir os objetivos, como exposto no quadro abaixo.

QUADRO 1 – MUDANÇAS DE PARADIGMA PARADIGAMA ATUAL

PARADIGMA PROPOSTO

Funções

Processos

Lucro

Lucratividade

Produtos

Clientes

Transações

Relacionamentos

Estoques

Informações

FONTE: Christopher, 1999.


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Essas mudanças são difíceis, porém a logística globalizada com visão sistêmica e com estratégia operacional em nível internacional cria condições para enfrentar e resolver esses desafios e suas complexidades com bastante habilidade e rapidez. Porém, com essa quebra de paradigma, os gestores também terão que possuir uma visão holística, ou seja, adquirir consciência global e perspectiva globalizada, conforme quadro a seguir.

QUADRO 2 – PERFIL DE HABILIDADES LOGÍSTICAS MUDANÇA DE PARADIGMA De funções para processos

CONDUZ A

HABILIDADES NECESSÁRIAS

Gerenciamento integral do fluxo

Compreensão das oportunidades

de materiais e mercadorias

de trade - off entre as áreas funcionais

De lucro para lucratividade

Enfoque no gerenciamento de

Técnicas de contabilidade e de

recursos e utilização de ativos

controle financeiro

(aumento do giro) De produtos para clientes

Enfoque nos mercados e no

Habilidade de definir, medir e

serviço ao cliente

gerenciar as necessidades de serviço

por

segmento

de

mercado De transações para

Parcerias de co-produção e co-

Técnicas de gerenciamento de

relacionamentos

transporte

redes e otimização

De estoque para informação

Sistemas

de

reabastecimento

Familiaridade com sistemas de

com base na demanda e de

informações e com a tecnologia

resposta rápida

da informação.

Fonte: Christopher, 1999.

Esse processo de gerenciamento sistêmico derivado da economia globalizada e altamente competitiva necessita de acompanhamento e mecanismos que proporcionam feedback (realimentação), pois as partes devem estar devidamente alinhadas para que


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o objetivo final seja alcançado com sucesso. Como se trata de um sistema produtivo formado por cadeias compostas por fornecedores, fábrica e clientes, (como será tratado no capítulo 3.4) sendo que os fornecedores fornecem a matéria-prima para a fábrica que a transformará em produto para satisfazer às necessidades dos clientes, cada parte desse sistema interage entre si e por sua vez é realimentado com as informações do mercado sobre o nível de aceitação de seu produto (feedback) verificando tais informações e corrigindo possíveis erros, retornando ao ciclo produtivo, sempre focado na melhoria contínua, como mostra a figura abaixo:

Feedback para o fornecedor

Processo produtivo Fornecedor: Matéria-prima

Engenharia de produto

Produtos ou serviços: cliente

Feedback do cliente

FIGURA 1 – PRODUÇÃO COMO SISTEMA FONTE: Paranhos Fº, 2007.

Cumpre ressaltar que ao mencionar melhoria contínua (Kaizen, em japonês), a empresa deve estar atenta à sua cultura organizacional, pois esse conceito está baseado na filosofia de buscar continuamente maneiras para melhorar as operações, mas não apenas na qualidade do produto, mas sim em todo o processo, pois envolve a


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participação de funcionários, passando a valorizar, portanto, o trabalho em equipe como forma de identificar as mudanças necessárias para a obtenção das melhorias. Num mercado no qual e os produtos tornam-se ultrapassados rapidamente a função de produzir para uma empresa significa muito mais que transformar matériasprimas em produtos, significa criar condições de analisar o mercado e perceber as necessidades de mudanças que visam satisfazer às exigências dos clientes de forma constante, pois através da produção pode-se identificar se a fabricação e o acabamento estão de acordo com as especificações (qualidade); verificar se a produtividade está operando com custos reduzidos; se há rapidez na entrega e, principalmente, se há flexibilidade na mudança de produtos. Assim, com o intuito de satisfazer às exigências dos clientes, as empresas buscam adquirir estratégias de produção como forma de assegurar vantagens competitivas em longo prazo, como demonstra a figura abaixo.


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FIGURA 2 - O PAPEL E A CONTRIBUIÇÃO DA FUNÇÃO PRODUÇÃO

Ligar estratégia a produção

Adotar melhores práticas

Corrigir erros graves

Redefinir as expectativas do setor industrial

Contribuição crescente da produção

Fornecer vantagem baseada em produção

Ser claramente o melhor no setor

Apoio interno

Ser tão bom quanto os concorrentes

Neutralidad e externa

Parar de atrapalhar a organização

Estágio 1

Apoio externo

Neutralidad e interna

Estágio 2

A habilidade de implementar

Estágio 3

A habilidade de ser adequado

Estágio 4

A habilidade de direcionar estratégias

FONTE: Slack ET AL, 2009.

No entanto, as estratégias operacionais devem ser devidamente definidas e gerenciadas, pois estas podem acarretar impactos positivos ou negativos. Os impactos positivos são àqueles relativos à capacidade da empresa em conseguir converter os insumos em produtos diferentes e melhores de maneira eficaz e mais eficiente que os seus concorrentes, agregando valor no que se refere à qualidade do produto, ao preço para o cliente, à confiabilidade na entrega e, principalmente na adaptabilidade às mudanças do mercado (flexibilidade). É o caso da empresa Taeq do Grupo Pão de Açúcar que como será apresentado no capítulo referente ao estudo de caso consegue através do fluxo reverso produtivo obter vantagem competitiva para toda


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a organização. Já os impactos negativos são percebidos quando os clientes rejeitam o produto seja pelo preço, pela confiabilidade na entrega ou pelos desperdícios que muitas vezes são repassados para o custo do produto, prejudicando a imagem da empresa. Nesse contexto, muitas empresas trabalham com índices de desempenho: qualidade; rapidez; confiabilidade; flexibilidade; custos sendo totalmente fundamentados pelo advento da tecnologia da informação e responsabilidade sócio-ambiental, que devem ser medidos periodicamente a fim de assegurar um diferencial competitivo em relação a seus concorrentes. A qualidade é condição sine qua non para assegurar a competitividade das empresas, porém deve ser devidamente planejada e gerenciada. O seu significado pode ser abrangente, dessa forma, Juran (1990) define qualidade segundo o desempenho do produto e a ausência de deficiências. O desempenho do produto diz respeito à sua funcionalidade que deve ser igual ou superior a de seu concorrente, enquanto que a ausência de deficiências é decorrente do quadro de insatisfação gerado devido a problemas de funcionamento, entregas desprogramadas, enfim circunstâncias que acarretam em reclamações ou devoluções de produtos. As operações estratégicas utilizam o conceito qualidade segundo a ótica do cliente. Ou seja, qualidade serve para atender as expectativas dos clientes, uma vez os consumidores atribuem valor ao grau de desempenho do produto, às características técnicas, a aparência, durabilidade, confiabilidade e até manutenção, sendo que a este valor é atribuído um preço proporcional pela finalidade pretendida. Dessa forma, boa qualidade resulta em lucros maiores, pois a empresa pode aumentar sua participação no mercado e diminuir o custo de seus produtos, enquanto que a má qualidade pode destruir a imagem e conseqüentemente, a competitividade da empresa no mercado. O sistema de qualidade é formado por procedimentos que padronizam de forma consistente as principais exigências de qualidade variando, portanto, de empresa para empresa, pois depende dos objetivos e da cultura organizacional, isto é, a padronização serve para estabelecer um critério de produção objetivo e claro que deve ser seguido criteriosamente pelos funcionários. É o caso da ISO 9.000 (normas desenvolvidas pela


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ISO – International Organization for Standardization, contidas no Manual de Qualidade da empresa) que é amplamente adotada e conhecida internacionalmente, sendo auditada periodicamente. Porém, apenas a ISO 9.000 não seria suficiente para assegurar as estratégias relacionadas à qualidade, assim outras ferramentas também foram desenvolvidas como a adoção de filosofias e práticas para detecção e prevenção de defeitos como o Controle Total da Qualidade - TQC – Total Quality Control e aplicação de técnicas específicas para prevenção de erros na operação utilizando-se dispositivos a prova de falha (Poka Yoke) e administração visual (Andon). Enfim, o conceito qualidade também deve ser tratado como um pensamento sistêmico que visa aprimoramento contínuo através do estabelecimento de padrões em todo o processo produtivo; avaliação constante do produto; tomada de decisões rápidas e precisas objetivando a correção de eventuais erros e desvios que se encontrem fora do padrão estabelecido e, por fim, adequado planejamento que assegura melhorias contínuas na produção, nos custos, na segurança e, principalmente na confiabilidade do produto. A rapidez está relacionada à capacidade (velocidade) que uma organização possui em se movimentar de forma ligeira e precisa, ou seja, o tempo de comercialização que é o tempo que a empresa reconhece uma oportunidade de negócio e traduz em forma de produto ou serviço; o tempo de operação que compreende o período entre o registro do pedido até a entrega do produto e, o tempo de reação que é o tempo em que se ajusta a produção em resposta às demandas do mercado, isto é, quantifica o tempo utilizado para satisfazer as necessidades dos clientes. A confiabilidade do sistema produtivo é decorrente da entrega dos produtos no tempo acordado e a posterior satisfação do consumidor. Corrêa, H. L. e Corrêa, C. A. (2004) definem confiabilidade como sendo “a probabilidade de um sistema, equipamento, máquina, instalação ou suas partes funcionarem apropriadamente por tempo especificado e condições estabelecidas”, portanto, a confiabilidade também faz parte de uma visão holística, pois como as partes


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se relacionam entre si, uma falha individual pode ocasionar dano ao sistema como um todo, dessa forma, pode-se atribuir à confiabilidade a funcionalidade de cada parte do processo, contribuindo para redução de tempo e custos, logo há um aumento na estabilidade organizacional. Outro índice importante de desempenho é a flexibilidade, isto é, a adaptabilidade, o ritmo e o tempo de reação que a empresa possui em responder às incertezas do mercado, pois em se tratando de economia globalizada o ciclo de vida dos produtos é menor em decorrência de lançamentos de produtos novos, de mudanças de volume e de modelos e, principalmente na necessidade de atender às expectativas dos consumidores que como já foi mencionado anteriormente, estão cada vez mais exigentes e informatizados. Dessa forma, um sistema produtivo que atende prontamente às mudanças ambientais se torna eficiente e eficaz (conceitos estes que serão no capítulo 3.4), pois através de sua flexibilidade consegue suprir às demandas do mercado no momento exato, contribuindo para redução de tempo e custo, o que acarreta também na confiabilidade dos produtos ou serviços prestados. Conforme mostra o quadro abaixo, a análise dos índices de desempenho até agora descritos demonstra que tanto a qualidade, a rapidez, a confiabilidade e a flexibilidade influenciam nos custos, logo, este último conceito é indispensável ao sistema produtivo, uma vez que quanto menor for o custo de produzir bens e serviços, menor também, o preço final aos consumidores, portanto, os custos são considerados como um forte fator de competitividade empresarial, sendo composto pelo custo de mão-de-obra, das instalações, tecnologia e equipamentos e, por fim, o custo referente aos materiais consumidos ou transformados na produção.


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FIGURA 3 – EFEITOS DOS ÍNDICES DE DESEMPENHO: QUALIDADE, RAPIDEZ, CONFIABILIDADE, FLEXIBILIDADE E CUSTOS

Preço baixo, margem alta ou ambos

Tempo de entrega reduzido

Entrega confiável

Custo

Confiabilidade Alta produtividade total

Rapidez

Atravessamento rápido

Efeitos internos dos cinco objetivos de desempenho

Processos livres de erro Qualidade

Produtos/serviços conforme especificação

Operação confiável

Habilidade para mudar Flexibilidade

Freqüência de novos produtos/serviços Ampla variedade de produtos/serviços Ajuste de volume e entrega

FONTE: Slack ET AL, 2009.

Enfim, conclui-se que as operações de qualidade economizam tempo, pois evitam desperdícios e retrabalhos, enquanto que as operações rápidas reduzem o estoque em processo; já as confiáveis e planejadas satisfazem os clientes quanto à


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destreza dos serviços de entrega, e as flexíveis apresentam grande adaptabilidade às mudanças de mercado, evitando também desperdícios de tempo e capacidade, todos esses fatores afetam de alguma forma os custos e são influenciados diretamente pelo avanço tecnológico. Slack AT EL (2009) afirmam que os índices de desempenho variam para cada segmento de mercado, portanto, como este estudo tem como escopo a logística reversa como fator de competitividade da empresa Taeq do Grupo Pão de Açúcar, empresa do ramo de supermercados, faz-se necessário uma síntese dos pontos que podem ser considerados gerais, conforme o quadro abaixo.

QUADRO 3 – PONTOS GERAIS SOBRE QUALIDADE, RAPIDEZ, CONFIABILIDADE, FLEXIBILIDADE E CUSTOS, E, SEUS RESPECTIVOS SIGNIFICADOS RELACIONADOS AOS SUPERMERCADOS Qualidade

Os produtos estarem em boas condições; A loja ser limpa e organizada; A decoração ser adequada e atraente; Os funcionários serem corteses, amigáveis e solícitos.

Rapidez

O tempo total de transação ser mínimo (chegada à loja, realização das compras e retorno do consumidor a sua casa); Imediata disponibilidade de bens.

Confiabilidade

Previsibilidade do horário de funcionamento; Produtos em falta ser o mínimo possível; Tempo de espera em fila ser o menor tolerável; Disponibilidade de vagas no estacionamento.

Flexibilidade

Introdução de novos bens ou promoções; Grande variedade de produtos (mix); Habilidade

de

ajustamento

consumidores atendidos;

de

produtos

ao

número

de


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Habilidade de reposição de estoques. Custo

Custo de funcionários Compra de materiais e serviços Custo

de

tecnologias

e

instalações

FONTE: Adaptado de Slack AT EL, 2009.

A mudança tecnológica cria condições de desenvolvimento de novos produtos e serviços, além de modificar processos, assim, é um grande fator de obtenção de vantagem competitiva, elevando o valor de um produto ao cliente e reduzindo seu custo, pois a tecnologia como know-how abrange os equipamentos e os procedimentos para fabricar produtos e prestar serviços, logo o sistema produtivo utiliza da tecnologia da informação como um importante meio de obter, processar e transmitir informações pertinentes às decisões organizacionais ao longo de toda cadeia, proporcionando maior flexibilidade e rapidez de resposta posto que facilita a comunicação entre mercados internacionais, aumentado dessa forma, a concorrência a nível mundial. Em suma, a globalização pressupõe uma nova forma de administrar, evitando desperdícios, reduzindo custos e oferecendo o melhor serviço ao consumidor. E, este consumidor cada vez mais globalizado se torna mais exigente e detentor de consciência ecológica que acaba por pressionar as empresas a adotarem uma postura de responsabilidade sócio-ambiental, portanto, através da reutilização de materiais com o intuito de preservar o meio ambiente, os gestores encontraram na logística reversa um meio de agregar valor ao produto, assegurando, portanto, um diferencial competitivo sustentável em relação a seus concorrentes. Diante

desse

contexto,

este

trabalho

prioriza

enfatizar

as

ações

desempenhadas pela marca Taeq, pertencente ao Grupo Pão de Açúcar (rede varejista de supermercados), que através dos conceitos logísticos, principalmente a adoção da logística reversa, consegue alcançar vantagens competitivas em relação a seus


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concorrentes pela diferenciação do nível de serviços prestados aos consumidores ao criar uma marca que valoriza o hábito de uma vida saudável e, por conseguinte, preservação do meio ambiente e, à economia nos custos decorrente da reciclagem de embalagens de papelão, papel em parceria com a Unilever (um dos principais fornecedores) que proporciona geração de renda e trabalho, enfatizando assim, o conceito de responsabilidade sócio-ambiental.

3.2 MEIO AMBIENTE

Com o crescimento populacional e da industrialização combinados com o fenômeno da globalização muito contribuíram para o aumento da preocupação com as questões relativas à preservação do meio ambiente. Não obstante, o principal agente dessa preocupação foi o consumidor que se tornou cônscio dos aspectos ecológicos e passou a se interessar pelo seu consumo, logo pelo tratamento dos resíduos sólidos. Para Cunningham e Distler (1997) existem alguns fatores relevantes como decorrência dessa maior consciência dos desperdícios no consumo como: aumento significativo da separação de resíduos sólidos de difícil degradação do lixo orgânico; menor abundância e elevação de preços e matérias-primas e, por fim, descarte com maior consciência, exigindo maior esforço por parte da logística na elaboração das embalagens e no reaproveitamento dos materiais. Diante dessa consciência ecológica por parte dos consumidores, as empresas se sentem pressionadas a inserir em sua cultura organizacional questões relacionadas à preservação e conservação ambiental seja através da utilização de embalagens retornáveis (retorno ao processo produtivo) ou pela busca dos resíduos gerados pelo uso/consumo dos produtos. E, essas atitudes estão ligadas diretamente à logística reversa que busca possuir certificações ambientais, de forma tal a melhorar sua imagem perante os clientes e organizações internacionais onde a legislação ambiental é mais rigorosa, minimizando, portanto, os impactos negativos de suas atividades sobre o meio ambiente.


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Enfim, essa conscientização empresarial e individual no sentido de alterar os padrões de consumo implica na adaptabilidade dos sistemas logísticos como sendo uma reação natural às exigências dos clientes, portanto, adquirem vantagens competitivas ficando à frente de seus concorrentes. No começo da década de 1970, o governo brasileiro formulou uma política de meio ambiente. Nessa época não existia no Brasil gestão ambiental. As normas de proteção ao meio ambiente seguiam códigos diversos. Em 1972 este cenário começou a mudar devido a Conferência Internacional sobre Meio Ambiente Humano, marcada pela Organização das Nações Unidas (ONU). A institucionalização da discussão ambiental avançou, forçando os governos a regulamentar essas questões através de órgãos específicos e leis. Surgindo, portanto, o SISNAMA (Sistema Nacional do Meio Ambiente) que nomeou o Ministério Público como agência formuladora de políticas, tornando o IBAMA (Instituto Brasileiro de Meio Ambiente e dos Recursos Renováveis), agência executora e, ainda criou a Secretaria de Qualidade Ambiental nos Assentamentos Humanos como medida de assegurar a agenda marrom (problemas urbanos relacionados a destinação do lixo e as questões pertinentes ao consumo energético). Já, em agosto de 1981, promulgada a Lei nº 6.938, esta atribui às indústrias a obrigatoriedade de dar destinação final adequada aos seus produtos e aplicar os princípios do fluxo reverso, isto é, destinação quando o produto não tiver mais utilidade, incentivando assim, seu reuso, reciclagem (estes conceitos serão abordados nos tópicos seguintes). Dessa forma, a Lei nº 9.605/1998 conhecida como a Lei dos Crimes Ambientais, estabelece sanções penais e administrativas para quem praticar atividades que prejudiquem o meio ambiente. Diante dessa conjuntura o Ministério Público com respaldo da legislação, atua como

verdadeiros

fiscais

e

verificam

a

aplicabilidade

das

leis

multando

empreendimentos poluentes, suspendendo atividades e até mesmo fechando indústrias. Essa prática prioriza as empresas a adotarem em sua cultura organizacional (como já foi dito anteriormente) a responsabilidade de forma integral por seus produtos.


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Conforme Lacerda (2002) afirma que as empresas devem se responsabilizar pelo ciclo total de vida1 de seus produtos e pela destinação dos mesmos após a entrega aos clientes e pelo impacto causado pelos produtos ao meio ambiente. Nessa conjuntura, as empresas empenhadas em obter vantagens competitivas e estarem sempre à frente de seus concorrentes encontraram nas normas da série ISO 14000 (normas desenvolvidas pela ISO – International Organization for Standardization e que estabelecem diretrizes sobre a gestão ambiental nas empresas) uma forma de adotar as práticas de logística reversa, posto que numa economia globalizada que permite a comercialização de produtos internacionais, clientes industriais mais exigentes e preocupados com a preservação ambiental começaram a exigir o chamado selo verde para aquisição de matérias-primas e produtos acabados. Enfim, a conscientização ambiental tanto de consumidores quanto de empresas em concordância com a legislação mais rigorosa e as normatizações da Série ISO possibilita aos sistemas logísticos utilizarem os canais reversos como forma de agregação de valor às suas estratégias competitivas.

3.3 LOGÍSTICA

Diante da grande complexidade da globalização, as organizações perceberam que para sobreviver teriam de estabelecer estratégias produtivas, dessa forma, passaram a utilizar a logística como forma de obter vantagem competitiva através de um eficiente e sistêmico gerenciamento de toda cadeia produtiva. Serão abordados a seguir aspectos relevantes da história da logística, seu desenvolvimento ao longo dos anos e os principais conceitos logísticos.

1

Entende-se por ciclo de vida o processo que vai desde a obtenção da matéria-prima, o seu processamento, a produção do produto, a distribuição, o uso, a manutenção, a reciclagem até a sua eliminação. (Chehebe, 1998)


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3.3.1 Histórico e Desenvolvimento

O termo logístico vem do grego logistike que significa a arte do cálculo a partir de logos, razão. O termo utilizado na língua inglesa – logistics é mais abrangente, pois se refere ao lado da ciência militar que lida com compras, manutenção e transporte de materiais, equipamentos e pessoal militar, além de se estender ao manejo dos detalhes de uma operação. A sua existência vai desde o princípio da civilização, porém as funções logísticas eram consideradas trabalhos facilitadores, ou de apoio. A responsabilidade logística estava espalhada por cada setor da empresa, significando que o trabalho logístico era feito sem nenhuma coordenação, tendo como resultado somente o desperdício. A partir da Segunda Guerra Mundial, a logística deixou de ser preocupação exclusiva da área militar, sendo abrangida pelas organizações industriais e comerciais, pois devido à destruição causada pelas batalhas, teve-se a necessidade de abastecimento de muitos produtos e serviços em grandes volumes de produção, focando seus esforços primeiramente nos custos de fabricação, depois nas vendas e por último, na qualidade dos produtos fabricados, exigindo da logística um controle acirrado nas compras, no processo produtivo e nas vendas, garantindo, portanto, a qualidade desde a aquisição de matérias-primas até a entrega do produto acabado. Ainda, nesse contexto evolutivo e com o advento da globalização, do avanço tecnológico nos sistemas de informação e comunicação, os sistemas logísticos passaram a ser considerados como processo gerencial, isto é, com preocupações que vão desde a fabricação até as questões ambientais, adquirindo postura flexível e sustentável, trabalhando de forma eficaz e eficiente, assegurando, portanto, competitividade organizacional, como demonstra o quadro abaixo.


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QUADRO 4 – SINOPSE DA EVOLUÇÃO DOS SISTEMAS LOGÍSTICOS MOMENTO

O QUE ACONTECE NO

VISÃO

HISTÓRIA

AMBIENTE DAS

ORGANIZACIONAL

FOCO DA LOGÍSTICA

ORGANIZAÇÕES 1950-1960

Busca por escala de produção

Redução

(volume)

constantes

de

custos

Gerenciamento

dos

inventários (preocupação com estoques)

1960-1970

Busca de diferenciação

Necessidade de nas vendas.

Distribuição física

pelo serviço ao cliente

1970-1980

Movimento de investimento de

Necessidade

de

obter

Processos

produtivos

capitais

lucros para remunerar os

visando reduzir os tempos

capitais

de ciclo e minimizando estoques em produção

1980-1990

Competição acirrada provocada

Busca por melhorias nos

Integração dos processos

pelo crescimento de participação

processos

de compras, produção e

das empresas internacionais

visando certificação na

produtivos

distribuição

qualidade 1990-2000

2000-

Incremento da globalização dos

Competição baseada em

Processos

mercados e questões ambientais

rapidez de resposta

gerenciamento – SC

Crises no processo globalização.

Preocupação

Formulação

presença local e rapidez

ágeis.

de respostas

sistemas

de

alianças

nas

cadeias produtivas. Ampliação dos

conceitos

responsabilidade

social

com

de

Processos

de

flexíveis

e

Implantação

de

logísticos

de

resposta rápida – SCM

e

ecológica.

FONTE: Adaptado Razzolini Fº, 2006.

Os

conhecimentos

logísticos

passaram

por

grande

evolução,

sendo

aperfeiçoados ao longo do tempo e tendo seu foco mais definido, isto é, atender às


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exigências dos clientes com alto nível de qualidade ao menor custo possível e é nesse contexto que as organizações conseguem maior capacidade competitiva. Para Porter (1997), desenvolver uma estratégia competitiva é criar uma fórmula ampla, estabelecendo suas metas e as políticas empregadas para alcançá-las, ou seja, a estratégia deve direcionar os investimentos futuros, as inovações nos produtos, as exigências do mercado, as habilidades utilizadas, enfim as estratégias operacionais. Existem três níveis diferentes de estratégias: corporativas, de negócio e funcionais. As estratégias corporativas estão associadas aos objetivos de alto nível gerencial. As estratégias de negócios transformam as estratégias corporativas em objetivos funcionais e estratégias individuais por unidade de negócio. Já, as estratégias funcionais ocorrem no nível operacional da empresa; elas compreendem o meio pelo qual as demais são implementadas e estão associadas às áreas de produção, marketing, logística, pessoal, finanças, pesquisa e desenvolvimento e, por fim, venda como descreve a figura a seguir.

FIGURA 4 – NÍVEL DE ESTRATÉGIAS NA ORGANIZAÇÃO

FONTE: Pearce & Robinson, 2000.


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Assim, no contexto organizacional fatores como globalização das cadeias de suprimento; inovações processuais; aumento da variedade de produtos produzidos com menor ciclo de vida e, avanço das Tecnologias da Informação e da Comunicação (TICs) faz parte das estratégias operacionais da logística. Ou melhor, a logística integrada, de forma estratégica, cria sinergia e sincronização entre todas as áreas da empresa, aumentando, de maneira sustentável, as vantagens competitivas, porém deve ser flexível e de resposta rápida, permitindo assim, uma maior adaptabilidade às mudanças de mercado. Dessa forma, pode-se estabelecer diferença conceitual entre estratégia logística e logística estratégica, pois uma trata da conseqüência de ações anteriores, enquanto que a outra possuindo postura proativa antecipa-se às pressões mercadológicas e utiliza da logística uma ferramenta para obter agregação de valor, como expõe o quadro abaixo.

QUADRO 5 – DIFERENÇA CONCEITUAL ENTRE ESTRATÉGIA LOGÍSTICA E LOGÍSTICA ESTRATÉGICA ENFOQUE

Dominação de

ESTRATÉGIA LOGÍSTICA

Redução dos custos logísticos

custos

LOGÍSTICA ESTRATÉGICA

Redução de todos os custos através da logística

Diferenciação

Qualidade dos serviços logísticos

A logística como fator de diferenciação

Inovação

A logística é suporte para a inovação

A logística é a fonte para inovação

Alianças

Logística como meio para alianças

A logística como a fonte para as alianças

Profissão

Logística como um suporte para

Logística como um novo produto

integração Missão

Logística como um suporte para

Logística ordenada para conquistar novos

extensão

clientes


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Diversificação

Uso das sinergias logísticas

Diversificar por meio da logística.

FONTE: Fabbe-Costes; Collin, 1994.

Diante dessa conjuntura e estabelecimento de estratégicas para adquirir vantagens competitivas, afirma-se que o gerenciamento logístico é sine qua non para as operações serem bem sucedidas, uma vez que

a missão do gerenciamento logístico é planejar e coordenar todas as atividades necessárias para alcançar níveis desejáveis dos serviços e qualidade ao custo mais baixo possível. Portanto, a logística deve ser vista como o elo entre o mercado e a atividade operacional da empresa (CRISTOPHER, 1997).

Assim, dentre as várias definições de logística elaboradas por diversos autores, a primeira a ser destacada é a que define como sendo

o processo de gerenciar estrategicamente a aquisição, a movimentação e armazenagem de materiais, peças e produtos acabados (e os fluxos de informações correlatas) através da organização e seus canais de marketing de modo a poder maximizar as lucratividades presente e futura através do atendimento de pedidos a baixo custo (CRISTOPHER, 1997).

Já, pela definição do Council of Logistics Management, logística é considerada como:

[...] a parte do gerenciamento da cadeia de abastecimento que planeja, implementa e controla o fluxo e armazenamento eficiente e econômico de matérias-primas, materiais semi-acatados e produtos acabados, bem como as


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informações a eles relativas, desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o propósito de atender às exigências dos clientes.

Como se pode notar, os conceitos abrangem as operações que vão desde os fornecedores até os clientes finais, com o objetivo de satisfazer às necessidades ao sistema operacional, logo, destaca-se a importância dos fluxos e do nível de serviço ao cliente, os quais são produzidos pela logística com eficiência e eficácia (conceitos estes que serão explicados no capítulo 3.4). O processo de implantação da logística nas empresas, conforme Bowersox e Closs (2001) afirmam que “desde seu surgimento, a logística concentrou-se no fluxo eficiente de bens ao longo do canal de distribuição”, posto que os produtos se movimentam ao longo da cadeia de suprimentos, tendo sua origem a partir das ordens de pedidos ou informações. Dessa forma, pode-se dividir a área da logística em fluxos: o fluxo físico, que movimenta os materiais; o fluxo financeiro que é gerado pela necessidade de pagamento dos materiais e o fluxo de informações que dinamiza os dois anteriores. Portanto, os produtos vão da fábrica ao armazém ou centro de distribuição; do centro de distribuição até o varejo e, do varejo até o consumidor. Para Ballou (2009), a distribuição física ou fluxo físico “é o ramo da logística empresarial que trata da movimentação, estocagem e processamento de pedidos dos produtos finais da firma”, sua importância se confirma ao designar 2/3 dos custos logísticos. Também chamada de outbound logistics, a logística de distribuição abrange todas as etapas do sistema logístico, desde o momento que a empresa recebe um pedido, processa-o e encaminha ao cliente o produto final. Segundo Kapoor; Kansal (2004), a distribuição é a “parte da logística responsável pela administração dos materiais a partir da saída do produto da linha de produção até a entrega do produto no destino final”.


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No entanto, a distribuição deve ser planejada dependendo do mercado a que se destina, ou seja, se os produtos acabados satisfazem ao consumidor final ou se o mercado é composto por intermediários (centro de distribuição, distribuidores, atacadistas, varejistas, representantes e usuários finais) que no caso não consomem os produtos diretamente, mas são postos para revenda, também podem ser chamados de canais de distribuição, pois são considerados os meios utilizados para que o produto chegue ao consumidor final. O que distingue o destino dos produtos é o tipo de comprador, isto é, o volume e a freqüência da compra, dessa forma, a distribuição física necessita ser altamente flexível, pois assim, poderá satisfazer às necessidades dos clientes com eficiência e economia. A administração dessa atividade se dá em três níveis: estratégico, tático e operacional. No nível estratégico se refere à localização do depósito, à escolha do modal de transporte a ser utilizado e os processamentos dos pedidos. Já, o nível tático se dá às questões relacionadas em curto prazo, ou seja, a utilização dos recursos de forma a otimizar todo o processo. O operacional refere-se às atividades desenvolvidas no dia a dia que asseguram a fluidez dos produtos no canal de distribuição até o consumidor final. Ao explicar o processo de distribuição física é de suma importância abordar a relevância dos custos logísticos, uma vez que se almeja oferecer um serviço de qualidade ao menor custo total possível. Dessa forma, podem-se destacar três conceitos fundamentais: compensação nos custos, conceito de custo total e conceito de sistema total. O conceito de compensação de custos, também conhecido como trade-offs (troca de gastos, mas com o mesmo nível de desembolso) reconhece que o modelo dos custos das diversas atividades da empresa possui características economicamente conflitantes entre si. Esse modelo prioriza as atividades primárias para o sistema de distribuição física, isto é, transporte, manutenção de estoques e processamento de pedidos.


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Observando a figura abaixo, pode-se verificar que à medida que o número de depósitos aumenta, o custo de transporte diminui. E, em contrapartida, os custos de estoques e do processamento de pedidos correm em direção contrária, ou seja, oposto aos custos de transporte. Os custos de estoque aumentam com o número de armazéns, uma vez que mais estoques são necessários para manter o nível de disponibilidade, além de se perceber uma elevação nos custos de processamento de pedidos (os armazéns constituem processadores de pedidos). Enquanto que os custos de transportes diminuem em virtude de serem feitos grandes carregamentos com fretes menores e, conseqüentemente, entregas de menor volume percorrendo distâncias menores.

FIGURA 5 – CUSTO TOTAL NO SISTEMA DE DISTRIBUIÇÃO

FONTE: Ballou, 1993.

Já, o conceito de custo total é mais abrangente, pois salienta a necessidade de compor os custos coletivamente para que se atinja, portanto, sua otimização e possa ter o custo total (somatória dos três custos). Assim, observando-se o gráfico acima,


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nota-se que o valor do custo total das atividades é diferente do ponto onde transporte, estoque e processamento de pedido têm custo individualmente menor. O terceiro e último conceito diz respeito ao sistema total e reflete no processo de distribuição física os efeitos e impactos causados pela decisão tomada. A função de armazenagem é de suma importância no processo de distribuição física, uma vez que demanda grande velocidade na operação e flexibilidade para atender às mudanças do mercado. Dessa forma, tem-se que considerar a armazenagem não como uma atividade isolada e sim inserida no processo logístico. A necessidade de armazenagem surge devido à falta de informações precisas sobre demandas futuras, portanto quanto maior o controle sobre a variação da demanda menor será a necessidade de armazenagem. Segundo Moura (1989), o correto desenvolvimento dessa função deve considerar os seguintes pontos: número e localização dos armazéns, facilidade de acessos para os meios de transporte, planos futuros, layout do armazém compatível com uma fácil movimentação do material, conveniência ou não da centralização do armazém, opção de aluguel/compra, segurança do pessoal, equipamento e produtos armazenados. A correta armazenagem prioriza alcançar a: maximização do uso do espaço (aproveitamento horizontal e vertical), o aproveitamento eficaz dos recursos humanos e dos equipamentos, a facilidade de acesso aos itens estocados (layout estratégico e sistema de identificação e codificação eficientes), a qualidade na armazenagem (limpeza, iluminação e segurança), a proteção total dos itens (embalagem que preserva o seu estado original) e a eficiência na movimentação dos materiais (procedimentos seguros para evitar a deterioração, perdas ou danos). Quando se fala em armazenagem se remete diretamente ao controle de estoques e considerando que estoque é dinheiro parado, devem-se unir todos os esforços para estocar o mínimo possível e em volumes menores, mais objetivamente e


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de forma menos centralizada, visando dessa forma, a redução dos custos e o aumento da eficiência do processo. Ainda nesse contexto globalizado em que está inserida a armazenagem podese destacar algumas de suas vantagens: balanceamento do fluxo produtivo (a fim de evitar o excesso de estoque); controle da sazonalidade; continuidade do processo produtivo e por fim, ganhos especulativos (bens que possuem muita variação de valor). No entanto, essas vantagens muitas vezes desaparecem quando se defrontam com os altos custos: financeiro (custo total do processo de armazenagem, pois estoque exige mobilização de capital), movimentação (depende do tipo de depósito utilizado, ou seja, almoxarifados centralizados implicam maiores gastos devido à distância percorrida ser maior), controle (estrutura administrativa e pessoal especializado) e obsolescência da armazenagem, isto é, materiais que ficam estocados por muito tempo, sofrem depreciação com a acentuada inovação tecnológica. As

atividades

de

gerenciamento

dos

sistemas

de

armazenagem,

movimentação e dos centros de distribuição, juntamente com separação de materiais (picking), expedição e roterização dos transportes compõe esse fluxo de distribuição. E, essa gestão pode contribuir decisivamente para a competitividade da empresa, pois ao analisar esse fluxo devem-se considerar os custos de transporte, custos de armazenagem, custos de movimentação e transferência de materiais, custo de estoque, peso, volume, lead time do cliente, importância na cadeia de suprimentos, fragilidade, tipo e estado físico do material. E, todos estes fatores influenciam diretamente na escolha do modal de transporte, dos equipamentos utilizados na movimentação de materiais, do tipo e quantidade de mão-de-obra envolvida na operação. Após entender o conceito de logística e a importância de seus fluxos, isto é, o de informação (origina-se com os pedidos dos clientes) e o físico, sendo responsável por movimentar produtos ou serviços ao longo da cadeia de suprimentos e em contrapartida dessa entrega há o pagamento pelos serviços prestados, implicando dessa forma, na existência de um terceiro fluxo, ou seja, o fluxo financeiro (como resultado dos dois outros fluxos).


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Dessa forma, o sistema de transporte está inserido no fluxo físico de bens e serviços, desde um ponto de origem até seu destino final, enfatizando, portanto, sua importância nos sistemas logísticos, isto porque, através dos transportes há ligação entre o fabricante e seu canal de distribuição e este por sua vez remetem ao cliente ou usuário final, abastecendo, portanto, a cadeia logística. Para Nunes (2001), as melhores práticas na cadeia de abastecimento exigem uma “nova visão, novas projeções e novas estratégias para transporte, armazenagem, gestão de pedidos, de crédito e de pessoal”, para ocorrer adição de valor ao cliente com base na utilização de sistemas de transporte eficientes e eficazes. Conforme explica Razzolini Filho (2004),

[...] a essência da gestão dos sistemas logísticos está em fazer chegar um produto ou serviço ao cliente final de forma tal que agregue valor à sua compra e gere repetição de negócios, ou seja, deve conquistar lealdade por parte dos clientes com a empresa.

Tais sistemas logísticos destacam-se por oferecerem serviço de qualidade aos clientes, uma vez que se devem focar no foco do cliente, possibilitando, portanto, um enorme conhecimento de suas necessidades, fraquezas e expectativas, ao mesmo tempo reduzir os custos operacionais a um mínimo possível através de eficiente administração, aliada a um eficaz sistema de transporte (rapidez e pontualidade nas entregas; confiabilidade e qualidade nos serviços prestados). Ou seja, essa confiabilidade no sistema de transporte agrega valor aos clientes, pois permite que haja diminuição no nível de estoque, possibilitando, conseqüentemente, incremento da receita das empresas. Já para Ballou (1993), “um melhor sistema de transporte contribui para aumentar a competição no mercado; garantir a economia de escala na produção e reduzir preços das mercadorias”, pois os objetivos do sistema logístico estão diretamente associados ao desempenho dos objetivos do sistema de transporte.


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Nesse contexto é importante salientar a necessidade de um eficaz processo de planejamento (nível de serviço eficiente: rápido e com qualidade; sistema flexível altamente informatizado; características das cargas transportadas e, os tipos de equipamentos utilizados) para os sistemas de transporte, garantido assim, o sucesso do sistema logístico e conseqüentemente da organização como um todo (uma vez que os custos do transporte representam um percentual considerável dos custos logísticos). Ao analisar o sistema logístico em toda sua totalidade deve-se destacar a importância da informática nessas operações, uma vez que as inovações tecnológicas contribuem para uma gestão eficaz de processos de alta complexidade, facilitando a administração dos fluxos logísticos e permitindo reduzir o número de materiais estocados, possibilitando dessa forma, um melhor gerenciamento da cadeia de suprimentos. Em suma, diante de uma economia globalizada de cunho ecológico e com grande volume informacional as empresas adquirem informações precisas e relevantes para aumentar o nível de serviço ofertado aos clientes com maior flexibilidade e rapidez de respostas às exigências dos mesmos, logo, as organizações começam a considerar em seus fluxos logísticos, um quarto fluxo, o reverso, pois depois da venda ou consumo do produto, estes devem fazer o caminho inverso, ou seja, no sentido consumidorvarejo-indústria, surgindo assim, a logística reversa.

3.4 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT- SCM

Num

cenário

de

crescente

velocidade das informações oriundas da

globalização, do avanço tecnológico, acirrou ainda mais a competitividade entre as empresas. Estas passaram a desenvolver através da flexibilidade e inovação vantagens competitivas cujo objetivo maior é a satisfação do cliente com níveis crescentes de qualidade e custos decrescentes.


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Dessa forma, a cadeia de abastecimento de bens e serviços passou por mudanças contínuas. As organizações passaram a se preocupar e analisar seus processos de negócios com uma visão sistêmica, isto é, há uma convergência das áreas para trabalharem alinhadas visando à integração estratégica de toda a cadeia, pois a define a cadeia de abastecimento é definida como sendo o:

conjunto de processos requeridos para obter materiais, agregar-lhes valor de acordo com a concepção dos clientes e consumidores e disponibilizar os produtos para o lugar e para a data que os clientes e os consumidores os desejarem (BERTAGLIA, 2003). .

Essa preocupação em atender às necessidades dos clientes se deve ao fato de os consumidores estarem cada vez mais exigentes, buscando produtos com diferenciais não apenas no preço, mas sim principalmente na qualidade forçando dessa forma, as organizações a se estruturarem melhor internamente, aprimorar o entendimento de sua cultura empresarial e adotar decisões estratégicas operacionais orientadas para longo prazo, estendendo-se aos seus fornecedores e clientes, assegurando, portanto, uma gestão eficaz e eficiente possibilitando estar sempre à frente da concorrência. Nesse contexto, fica claro que independente do tamanho da empresa, sua meta e estratégia, esta estará sofrendo influência de concorrência do mercado externo, tanto nacional como internacionalmente, dessa forma, deve-se levar em conta a integração das áreas com a cadeia de abastecimento, a fim de evitar problemas no sistema produtivo. Isto é, há a necessidade do processo logístico ser tratado de forma integrada e contínua, proporcionando assim, agregação de valor através da agilidade, flexibilidade e adaptabilidade de toda cadeia logística. Segundo, Chopra e Meindl (2006) os autores afirmam que


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[...] dentro de cada organização, como, por exemplo, de uma fábrica, a cadeia de suprimento inclui todas as funções envolvidas no pedido do cliente, como desenvolvimento de novos produtos, marketing, operações, distribuição, finanças e o serviço de atendimento ao cliente, entre outras.

A cadeia de suprimentos por fazer parte de um sistema integrado abrange os fornecedores, os fabricantes, os centros de distribuição, os varejistas e por fim, os consumidores, isto é, os suprimentos se deslocam ao longo da cadeia num movimento voltado para a satisfação e o entendimento das necessidades do cliente, porém gerando lucros, como mostra a figura abaixo.

FIGURA 6 – ESQUEMA DE UMA CADEIA DE ABASTECIMENTO

FONTE: Chopra e Meindl, 2006. De acordo com o esquema acima, a cadeia de abastecimento pode ser dividida em quatro grupos: fornecedores; fabricantes, estes transformam matérias-primas em produtos acabados; distribuidor, que se responsabilizam em receber, armazenar e distribuir os produtos ao último grupo que são os clientes finais. Essa divisão demonstra claramente a inter-relação entre as partes, isto é, a interatividade entre os componentes do processo produtivo e de comercialização deve estar alicerçada numa relação de parceria, ou seja, relação “ganha-ganha”.


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Dessa forma, a lucratividade se baseia na cadeia como um todo e não em partes isoladas, resgatando o conceito de sistema holístico, sistema este que ficou mais evidente com a globalização. Enfim, a cadeia de abastecimento passou por um processo evolutivo, isto é, na era Industrial (sistema tradicional) produzia-se sem ter mercado consumidor que absorvesse toda a oferta de produto, é o “empurrar” produtos ao mercado, porém com o advento das informações globalizadas (era da Informação), a competição não se dá mais entre empresas e seus produtos específicos e sim entre cadeias e a correta gestão da cadeia de suprimentos. O quadro abaixo faz a comparação entre o sistema tradicional, cujo foco era na própria empresa, com administração da empresa voltada para a cadeia de abastecimento segundo uma visão integradora entre as áreas afins.

QUADRO 6 – COMPARAÇÃO DO SISTEMA TRADICIONAL COM A CADEIA DE ABASTECIMENTO FATORES Administração do

SISTEMA TRADICIONAL

CADEIA DE ABASTECIMENTO

Centrada na empresa.

Coordenação do processo de suprimento.

Fluxo de estoque

Interrompido.

Contínuo/visível.

Custos

Minimizados pela empresa.

Custo landed .

Informação

Controlada por uma empresa.

Compartilhada entre as empresas

estoque

2

envolvidas.

2

Custos landed: custos de um item posto no local de uso, ou seja, com todos os acréscimos como transporte, seguros etc (vide Cost Insurance and Freight – CIF).


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Riscos

Centrados em uma empresa.

Compartilhados entre as empresas envolvidas.

Planejamento

Orientado para a empresa.

Abordagem da equipe da cadeia de abastecimento.

Relações

Centradas na empresa e de

interorganizacionais

baixo custo.

Parcerias centradas em custos landed.

FONTE: Adaptado de Ellram; Cooper, 1993.

Analisando o quadro acima, percebe-se que enquanto o sistema tradicional apenas consegue resultados específicos e separados por área, um adequado gerenciamento da cadeia de suprimentos permite que as empresas otimizem seu desempenho geral, além de proporcionar maior coordenação entre as partes, facilitando assim, um processo de total integração, o que acarreta maior lucratividade em um mercado de grande competição. Essa lucratividade não é alcançada apenas pelo que produz, mas sim por todos os fazem parte do processo, uma vez que através da correta gestão da informação, esta acaba por influenciar diretamente nas decisões o que facilita as ações integradoras. Diante desse cenário, o gerenciamento da cadeia de suprimentos (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT - SCM) representa o

esforço de integração dos diversos participantes do canal de distribuição por meio da administração compartilhada de processos-chave de negócios que interligam as diversas unidades organizacionais e membros do canal, desde o consumidor final até o fornecedor inicial de matérias-primas (FLEURY, WANKE e FIGUEIREDO, 2000).


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Em suma, a gestão da cadeia de suprimentos deve levar em conta a integração total entre os fluxos logísticos que abrange desde a localização estratégica da fábrica; a distribuição física dos produtos e materiais movimentados ao longo da cadeia; um sistema eficaz e eficiente de administração de estoques; o modal de transporte a ser utilizado na operação; e, o fluxo de informações, que este por sua vez proporciona ao sistema uma maior confiabilidade, pois identifica informações que agregam valor, aumentando, portanto, a velocidade e a confiabilidade das transações, logo, assumem um importante papel como elemento de vantagem competitiva em termos de qualidade nos serviços prestados, redução de custo devido haver uma visão transparente de todo processo e, em termos de velocidade de resposta às mudanças (necessidades) do mercado. A gestão total da cadeia faz com que os suprimentos percorram um enorme percurso, percurso este iniciado pelo fornecedor, em seguida dirige-se ao fabricante, depois aos centros de distribuição e, por fim, ao varejista que fecha a cadeia ao efetivar a comercialização com o consumidor final. Assim sendo, a figura abaixo mostra esquematicamente uma distribuição geral de todos os membros envolvidos na cadeia de abastecimento, ou seja, no processo de fornecimento, fábrica e distribuição no atacado e no varejo que teoricamente pode ser desmembrada em cadeias menores até atingir o foco principal que é atender as necessidades dos clientes.


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FIGURA 7 – DISTRIBUIÇÃO GERAL EM UMA CADEIA DE ABASTECIMENTO

FONTE: Adaptado de Coyle; Bardi; Langley, 2002.

Esse esquema ressalta a necessidade de controle, planejamento, enfim de gerenciamento de toda cadeia, pois, por exemplo, uma simples localização geográfica da fábrica ou de alguns dos centros de distribuição pode influenciar favoravelmente ou não em todo o processo, afetando consequentemente os custos que por sua vez remetem resultados na lucratividade organizacional. Na luta pela sobrevivência empresarial, as organizações devem ficar atentas não apenas às suas próprias características, mas devem se preocupar com o dinamismo do mercado devido às alterações sofridas pela demanda; mudanças nas legislações, nas políticas internacionais, enfim, nas forças externas que afetam a cadeia de abastecimento como mostra a figura abaixo.


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FIGURA 8 – FORÇAS QUE AFETAM A CADEIA DE ABASTECIMENTO

FONTE: Bertaglia, 2003.

O papel da globalização como já foi explicado anteriormente no capítulo 3.1 é fundamental, uma vez que provoca dois grandes impactos sobre a cadeia de suprimentos. O primeiro impacto diz respeito à tendência das cadeias se tornarem globais, isto é, há um aumento da capacidade das empresas de receber produtos de fornecedores do mundo todo, muitas vezes com qualidade e preços melhores que os nacionais, porém essa característica torna o controle mais dificultoso. O segundo está relacionado ao aumento da concorrência, uma vez que empresas nacionais concorrem em custos e mão-de-obra com empresas estrangeiras, proporcionando assim, aumento na competitividade, portanto, o bom desempenho da cadeia de suprimentos se torna indispensável para elevar as vendas e garantir o crescimento organizacional. Já, o mercado e a demanda do consumidor são primordiais para bom desempenho da cadeia, pois através de conhecer as reais necessidades dos clientes, criam-se condições para lançamentos de novos produtos e serviços diferenciados de maior valor agregado permitindo ao consumidor ter possibilidades de escolha com garantia de qualidade, preço e bom atendimento.


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A globalização e o foco no cliente combinados com a inovação tecnológica da informação e comunicação acabam por acirrar ainda mais a competição entre as cadeias a nível mundial, através da vantagem competitiva originada do aumento na variedade dos produtos e na redução de seus ciclos de vida; das alianças estratégicas; da redução de custos e do tempo de entrega dos pedidos. A cadeia de abastecimento deve se preocupar e acompanhar as mudanças culturais e governamentais, pois muito interfere no sucesso de comercialização empresarial, uma vez que fatores econômicos, impostos e incentivos fiscais afetam preços, logo contribuem para o desempenho da cadeia. Por fim, a consciência ecológica dos consumidores impulsiona as empresas a adotarem políticas de proteção ambiental, encontrando na cadeia de abastecimento um forte aliado, pois através dos produtos voltarem ao processo produtivo como matériaprima, este impede que se cometam novas agressões ao meio ambiente. Diante dessa conjuntura e do fato de muitas empresas optarem pelo global sourcing, isto é, possuírem suas cadeias de abastecimento muitas vezes localizadas em lugares (regiões, continentes) diferentes, priorizando integração e terceirização surge o GSCF (Global Supply Chain Forun) o qual define gerenciamento da cadeia de suprimentos SCM – SUPPLY CHAIN MANAGEMENT como sendo “a integração dos processos de negócios desde o usuário final até os fornecedores originais (primários) que providenciam produtos, serviços e informações que adicionam valor para os clientes e stakeholders”. Após definido o conceito de SCM e explanar as forças externas que influenciam as cadeias, para um bom entendimento, faz-se necessário conhecer os elementos que a compõem. Dessa forma, os elementos que compõem a cadeia de abastecimento podem ser divididos em: cliente, planejamento, compras, inventário, produção e a distribuição, segundo demonstra a figura abaixo.


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FIGURA 9 – ELEMENTOS DA CADEIA DE ABASTECIMENTO CONFORME O SUPPLY CHAIN COUNCIL

FONTE: Bertaglia, 2003.

Vale ressaltar que esses elementos são indispensáveis, uma vez que se relacionam entre si pela movimentação dos produtos ao longo da cadeia de abastecimento, esta tendo como princípio e fim a participação do cliente. O cliente ao efetivar uma compra, aciona o Departamento de Vendas da empresa e esta através da emissão do pedido comunica-se com as outras áreas via Departamento de Planejamento que, por sua vez estabelece um plano de ação e repassa ao Departamento de Produção a quantidade necessária do produto a ser fabricado, consequentemente inicia-se o processo de compras, o qual o Departamento de

Compras

determina

quais

insumos

(matérias-primas)

serão

utilizados

e

posteriormente emite as ordens de aquisição, dando início, portanto, ao processo de seleção de fornecedores, estes por sua vez, irão entregar os materiais no local da produção na quantidade necessária e data estabelecida. Dessa forma, há a necessidade de estabelecer um plano estruturado de controle dos estoques (Inventário), uma vez que os insumos se deslocam da produção


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ao longo de todos os elos da cadeia e ao se transformar no produto final passa por um rigoroso teste de qualidade, onde devidamente testado e aprovado, é estocado em armazéns para posteriormente ser distribuído, que dando continuidade ao processo volta ao consumidor final. Nesta conjuntura, destaca-se a importância de um eficiente gerenciamento dos fornecedores, pois ao se estender o conceito de parceria aos mesmos, aumenta-se tanto a coordenação quanto a comunicação efetiva entre as áreas afins, obtendo, portanto, maior transparência e agilidade no processo, garantindo assim, um melhor atendimento ao cliente pela diminuição do tempo de resposta a ele, também conhecido como Resposta Eficiente ao Cliente. Além de aumentar a lucratividade através do controle acirrado dos estoques, eliminando-se os excessos e reduzindo o ciclo de compras, acaba por proporcionar aumento na qualidade tantos dos serviços prestados quanto dos produtos finais, logo, percebe-se um acentuado aumento no número de vendas em virtude da elevação do nível de fidelização do cliente. Enfim, essa facilidade de interação entre as partes alicerçada numa estrutura planejada de responsabilidade mútua permite que as empresas ofereçam o produto certo, no local certo e no momento exato, garantindo a satisfação das necessidades do consumidor final. Assim, o planejamento exerce papel primordial dentro das organizações, pois este determina a direção a ser tomada, isto é, o resultado futuro, dessa forma, o planejamento assume caráter estratégico como Bertaglia (2006) o relaciona ao “processo de desenvolver e construir estratégias e administrar a empresa de acordo com as decisões e os objetivos estabelecidos a médio e longo prazo”. Esse conceito se estende à cadeia de suprimentos, uma vez que se deve planejar definir os objetivos, estabelecer metas e tomar decisões favoráveis ao bom desenvolvimento de todo o processo. Vale ressaltar, que existem três tipos de planejamento: o estratégico, o tático e o operacional, conforme quadro abaixo.


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QUADRO 7 – TIPOS DE PLANEJAMENTO TIPOS Planejamento estratégico

NÍVEIS Estratégico

Planejamento tático

Tático

Planejamento operacional

Operacional

CARACTERÍSTICAS Objetivos e metas Meios para atingir objetivos e metas Métodos operacionais e alocação de recursos

FONTE: Adaptado de Valentim, 2008. O planejamento a nível estratégico permite que haja uma abordagem empresarial voltada para as decisões estratégicas como um todo, como por exemplo, tamanho e localização da fábrica, seleção dos fornecedores e dos serviços e produtos terceirizados. Já, o nível tático concentra-se nas decisões que trazem benefícios de ordem prática como benchmarking, companhias logísticas para distribuição dos produtos, armazenagem, etc. No que tange ao planejamento operacional esse é tratado dia a dia, pois diz respeito a todo o processo produtivo que envolve a cadeia de suprimentos como programação da produção; ajustes no estoque, nas compras, nos fornecedores, entre outros. Logo, as empresas para assegurarem uma melhor gestão da cadeia de suprimentos, tornando-se cada vez mais competitivas e lucrativas devem adquirir uma nova postura e organizar-se dentro de um contexto globalizado, ou seja, buscar parcerias tanto interna como externamente, dispor de informações estratégicas aliadas ao alto nível de entrosamento, desenvolvimento tecnológico e conhecimento dos processos de seus parceiros. Portanto, o desenvolvimento da cadeia se torna confiável uma vez que é fundamentado por relacionamentos colaborativos de longo prazo, comprometimento, sinergia do negócio como um todo, além de possuir um sistema transparente sempre com o foco no cliente final. Esse alinhamento de estratégias (sincronia de ações) tem como alicerce a agilidade e adaptabilidade das empresas, isto é, a capacidade e flexibilidade que a organização possui de se estruturar mediante as mudanças em um curto prazo tanto na


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demanda como nos suprimentos, podendo se necessário, redefinir processos, posto que dessa forma, criam-se subsídios para minimizar riscos, garantir qualidade e satisfação do cliente. Sendo assim, fica fácil de destacar que para um bom gerenciamento da cadeia de suprimentos se torna necessário um eficaz alinhamento estratégico entre os objetivos da empresa e os da cadeia através do conhecimento e entendimento dos negócios da empresa e definição da cadeia de valor global. Segundo Porter (1985), define-se cadeia de valor como sendo “as funções que agregam valor aos produtos e serviços que a empresa comercializa e pelos quais recebe um pagamento”, logo, varia de empresa a empresa, uma vez que esta é constituída por atividades voltadas para projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar seu produto, sendo que cada atividade possui um custo que dentro de uma visão sistêmica serve como vantagem competitiva. E é por isso, que a cadeia de valor faz parte da estratégia organizacional, pois permite descobrir quais atividades agregam valor ao produto, segundo a ótica do consumidor. A figura abaixo mostra as atividades primárias e as de apoio existentes numa empresa padrão.

FIGURA 10 – ATIVIDADES PRIMÁRIAS E DE APOIO

FONTE: Adaptado de Porter, 1985.


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As atividades de apoio compreendem as atividades relacionadas com a infraestrutura da empresa, administração de recursos humanos, desenvolvimento de tecnologia e compras. Enquanto, as atividades primárias abrangem logística de insumos, operações, logística de produtos, marketing e vendas e assistência técnica. Podem-se definir as atividades primárias como sendo:

as atividades envolvidas na criação física do produto, na sua venda e transferência ao comprador, bem como na assistência após a efetivação da venda, enquanto as de apoio foram definidas como aquelas que sustentam todas as demais atividades, fornecendo insumos adquiridos, tecnologia, recursos humanos e várias funções no âmbito empresarial (PORTER, 1985).

Diante dessa conjuntura, é mister salientar a interdependência existente entre essas atividades, ou seja, a relação se dá entre a forma e o custo de uma atividade em detrimento do desempenho de outra. Portanto, para uma empresa conseguir vantagem competitiva desde a gestão interna, deve alcançá-la através da otimização e coordenação dessas atividades.

FIGURA 11 – ESQUEMA DE CADEIA DE VALOR

FONTE: Adaptado de Bertaglia, 2003.

O esquema acima enfatiza o conceito de que a cadeia de valor é composta por um sistema de cadeias individuais, mas que se relacionam entre si formando um


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sistema total de cadeia de valor, melhor, dizendo, a cadeia de valor global da empresa é formada pela integração entre a cadeia de valor do fornecedor, a cadeia de valor da empresa, a cadeia de valor do canal de distribuição e por fim, a cadeia de valor do cliente final. A cadeia de valor global sendo composta por inúmeras atividades e processos que vão desde a fabricação e distribuição até vendas e atendimento ao cliente como sendo a base do sucesso competitivo, porém para uma eficaz e eficiente gestão dessa cadeia, como já foi dito anteriormente, faz-se necessário a elaboração de planejamento estratégico como meio de obter a vantagem competitiva e poder alcançar o objetivo específico da organização. Esse planejamento estratégico resulta em decisões que muitas vezes acaba por causar impactos na inovação, funcionalidade, confiabilidade e preço dos produtos, além de interferir na qualidade dos serviços prestados, é a conhecida relação de causa e efeito, como mostra o quadro abaixo.


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QUADRO 8 – AÇÕES DE INVESTIMENTOS AÇÕES Projeto de cadeia de suprimentos para

FOCO Em inovação.

vantagem competitiva estratégica. Implementação de relacionamentos

Em novas estruturas organizacionais.

colaborativos. Formação de parcerias da cadeia de

Na atuação ampliada da empresa.

suprimentos. Gestão da informação na cadeia de

Na utilização eficaz no processo de tomada de

suprimentos.

decisão.

Lucro com a cadeia de suprimentos.

Na otimização de custos e maneiras mais eficientes de medir e gerenciar processos.

FONTE: Campos, 2009.

Esse quadro destaca a relação existente entre o gerenciamento da cadeia de suprimentos e a visão sistêmica de todo o processo salientando a necessidade de se alcançar a otimização da cadeia. A otimização da cadeia tem por objetivo maximizar o retorno dos investimentos através da minimização dos custos, da redução do nível de estoques, do aumento nas vendas e da lucratividade, abrangendo aspectos operacionais e estratégicos tornandose eficaz e eficiente sempre focada em atender o cliente de forma rápida e com alto nível de qualidade. Cumpre ressaltar a importância e diferença entre os conceitos de eficiência e eficácia, conforme descrito abaixo.


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QUADRO 9 – DIFERENÇA ENTRE EFICIÊNCIA E EFICÁCIA EFICIÊNCIA

EFICÁCIA

Faz corretamente as coisas.

Faz as coisas corretas

Soluciona problemas.

Antecipa-se aos problemas.

Economiza recursos.

Otimiza a utilização dos recursos.

Cumpre as obrigações.

Obtém resultados.

Diminui custos.

Aumenta os lucros.

FONTE: Drucker, 1980.

Dessa forma, pode-se afirmar que a eficiência é uma ferramenta que mensura a quantidade de esforço aplicado para se atingir à eficácia, eficácia esta que é considerada como sendo a medida para o resultado total do sistema produtivo, isto é, a forma como uma organização atinge sua meta. Diante de todo esse cenário em busca da otimização da cadeia de valor global, isto é, de seu eficiente e eficaz gerenciamento que assegura o fluxo contínuo de materiais e informações até atingir o cliente, esta tem encontrado na logística integrada o seu principal apoio, ou seja, na Supply Chain Management – SCM. Supply Chain compreende todos os processos envolvidos desde a matériaprima até a entrega do produto ao cliente, ou seja, incluem suprimentos, gestão de materiais, planejamento da produção, gestão da produção, gestão do armazenamento, gestão da distribuição, gestão de transportes, marketing e vendas, gestão de serviços a clientes e processamento de pedidos, conforme descreve a figura abaixo.


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FIGURA 12 – ESQUEMA DOS PROCESSOS ENVOLVIDOS NA SCM

FONTE: Gartner Group, 1998.

A gestão eficaz da Supply Chain está baseada na coordenação e integração de todos esses processos (descrito acima), em parceria com as outras empresas que constituem a cadeia, objetivando fornecer ao cliente final produtos ou serviços com alto nível de qualidade ao menor custo possível, sempre com o foco voltado para a real necessidade do cliente, como mostra a figura abaixo.

FIGURA 13 – LOGÍSTICA INTEGRADA

FONTE: Bertaglia, 2003.

Não obstante, a fim de assegurar a eficientização da cadeia logística se torna necessário um relacionamento altamente confiável, estável e duradouro através do compartilhamento de informações relativas à demanda real dos clientes, pois assim,


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proporciona o alinhamento das estratégias do negócio voltado ao cliente e ao mercado, redirecionando as empresas ao longo da Supply Chain frente às mudanças e exigências do mercado consumidor. Portanto, o fluxo eficiente de informações permite, por exemplo, que fornecedores (como os do nível 1 e 2) respondam satisfatoriamente às mudanças, eliminando atrasos, diminuindo estoques, garantindo, portanto, um fluxo operacional sustentável. Enfim, pode-se resumir como sendo quatro os objetivos da SCM: redução de perdas; compressão dos tempos de ciclo; resposta flexível e redução do custo unitário. A redução de perdas se dá por meio da centralização de estoques em pontos estratégicos, eliminação de retrabalhos e funções duplicadas, além da harmonização das operações e sistemas. A harmonização das operações diz respeito à padronização das empresas que compõe a Supply Chain, como por exemplo, para melhor armazenagem decide-se pela unificação dos pallets, para assegurar um maior controle da distribuição dos produtos utiliza um sistema de rastreamento padronizado. Enquanto, que a harmonização de sistemas proporciona um fluxo confiável de informações, como exemplo há a normatização de códigos dos produtos. Portanto, essa redução de perdas garante um alto nível de qualidade tanto dos produtos quanto dos serviços prestados. Com a adoção da SCM, o fluxo de informações e produtos se torna rápido e sincronizado o que permite que haja redução dos tempos de ciclo, principalmente o ciclo de atendimento aos pedidos dos clientes, logo, a cadeia inteira se torna mais rápida e eficiente com o mínimo de estoque. O terceiro objetivo da SCM se baseia na adaptabilidade e flexibilidade de resposta às exigências específicas dos clientes, isto é, no ponto de equilíbrio do valor agregado dado pelo consumidor (o quanto este se dispõe a pagar) com os custos e lucratividade da empresa. Por fim, o último objetivo é a redução do custo unitário por unidade para cliente final. Essa redução se dá através da otimização dos processos operacionais ao longo de toda a cadeia, como já foi explicado anteriormente.


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Logo, com a adoção do SCM pelas empresas, estas obtêm benefícios como: maior rapidez na resposta às exigências do mercado (processo de desenvolvimento, produção e distribuição) e às necessidades dos clientes; diminuição dos estoques e dos custos de capital de trabalho; elevação do nível de satisfação dos consumidores; colocação no mercado do produto certo na hora certa, proporcionando aumento da competitividade e participação no mercado, portanto, geração de valor à empresa. Com o intuito de melhor gerenciar a cadeia logística e criar maior vantagem competitiva, a SCM possui o modelo SCOR (Supply Chain Operations Reference Model). Este se caracteriza por ser o modelo referência capaz de avaliar e melhorar o desempenho da SCM, uma vez que possui como processos básicos o planejamento, o fornecimento, a produção, a entrega e os retornos, sendo ajustados à realidade particular de cada organização. O SCOR proporciona ferramentas capazes de medir, porque medir e como medir, uma vez que utiliza e compara indicadores de desempenho empresarial (como custo, qualidade, velocidade, confiabilidade e flexibilidade), de forma estratégica, assegurando visibilidade, capacidade de reação e agilidade nos processos. Como demonstra a figura abaixo, esse modelo SCOR (versão 8.0) que é baseado em cinco categorias de processos citado acima pode ser aplicado a qualquer cadeia de suprimentos, ou seja, da mais simples a mais complexa, posto que, permite visão sistêmica da cadeia de suprimentos e proporciona agilidade e capacidade de reação dos processos, além de assegurar maior confiabilidade.


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FIGURA 14 – MODELO DE BLOCOS SCOR (SCOR versão 8.0)

FONTE: Adaptado do Council of Supply Chain Management, 1997.

O planejamento da cadeia de suprimentos (planejamento do fornecimento, da produção e da entrega) descrito no esquema acima permite que haja um conjunto customizado de bens e serviços através do desenvolvimento de competências que aceleram a velocidade na inovação dos produtos, uma vez que possui uma relação ganha-ganha em toda cadeia (principalmente entre os fornecedores), tendo esta como pilar uma abordagem gerencial integrada no todo, o que possibilita redução de defeitos (má qualidade) e dos custos logísticos, assegurando, portanto, um aumento do valor agregado do produto. Já, a parte do planejamento do retorno diz respeito às devoluções no geral e àqueles materiais que estão fora dos padrões de especificação, dessa forma, abrange as atividades relacionadas à logística reversa no âmbito dos produtos vendidos aos


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clientes, além de englobar materiais de uso interno com alguma limitação de continuidade do processo produtivo. No gerenciamento da cadeia logística integrada e planejamento do retorno de materiais encontra-se uma forma de alcançar vantagem competitiva, isto é, recuperar o valor de bens ou então eliminá-los adequadamente, sendo considerada como um importante fator de competitividade empresarial, portanto, diante desse cenário o conceito de logística reversa é definido como

o processo de planejar, implementar e controlar de forma eficiente, o fluxo de entrada e armazenagem de produtos secundários e informações relacionadas que se encontram no sentido oposto do supply chain com o objetivo de recapturar valor ou proporcionar a correta disposição (ROGERS E TIBBENLEMBKE, 1998).

Enfim, a logística reversa como fator de competitividade empresarial consegue agregar valor ao produto, uma vez que consumidores mais exigentes priorizam adquirir bens de empresas que possuem responsabilidade socioambiental, colocando-se à frente de seus concorrentes, como será estudado no capítulo seguinte.

4 LOGISTICA REVERSA

Com o crescimento populacional e conseqüente aumento da industrialização tem-se expressiva preocupação com novos hábitos de consumo e com o meio ambiente, principalmente pelo elevado número de resíduos resultante. As empresas aliadas à consciência ecológica dos consumidores passaram a pensar em reutilização de materiais ou reciclagem como forma de aproveitamento dos insumos no ciclo produtivo, inserindo-se, portanto, a logística reversa em seu cotidiano,


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ou seja, constataram que através do fluxo reverso poderiam obter vantagens competitivas, se colocando à frente de seus concorrentes. Dessa forma, este capítulo tem como objetivo apresentar a importância dos fluxos logísticos para a conceituação da logística reversa, as relações com o meio ambiente (análise do ciclo de vida, reciclagem e PRM), os canais reversos de pósvenda e pós-consumo.

4.1 CONCEITUANDO LOGÍSTICA REVERSA

A partir da afirmação de Bowersox e Closs (2001) que “desde seu surgimento, a logística concentrou-se no fluxo eficiente de bens ao longo do canal de distribuição”, atribui-se demasiada importância a movimentação dos materiais ao longo da cadeia de suprimentos, sendo assim, cumpre ressaltar a importância dos fluxos logísticos, isto é, o fluxo físico, o fluxo financeiro e o fluxo de informações. O fluxo físico é o responsável pela movimentação dos materiais ao longo da cadeia de suprimentos, já o fluxo financeiro surge da necessidade de se pagar por todos os insumos utilizados na produção de um produto e todas as transações subseqüentes. Por fim, o fluxo de informações é de suma importância, pois dinamiza os dois outros fluxos, ou seja, deve fornecer informações precisas e rápidas em relação à demanda real e, principalmente no que diz respeito à qualidade do produto e, se esta está sendo percebida pelo consumidor final. Diante desse contexto, o fluxo de informações se torna imprescindível para o bom desempenho logístico, porém deve acompanhar o desenvolvimento tecnológico, posto que as informações empresariais crescem em nível exponencial. E, como um sistema logístico eficiente e eficaz é integrado, isto é, exige interdependência entre as diversas áreas da organização, o fluxo informacional deve ser ministrado de forma objetiva e transparente, pois permite rapidez e flexibilidade à cadeia produtiva.


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Dessa forma, Bowersox e Closs (2001) afirmam que o objetivo do gerenciamento de informações “é transferir e gerenciar informações com suporte eletrônico com maior eficiência, eficácia e rapidez”, posto que uma administração adequada de toda cadeia de valor é sustentada por uma base de informações coesas e precisas que proporcionam a redução dos custos logísticos, pois aumentam o nível de satisfação dos clientes (devido às informações sobre as expectativas dos clientes); reduz o volume dos estoques (em conseqüência de informações sobre a demanda real) e, por fim, aumenta a flexibilidade e agilidade de todo o processo produtivo. Entretanto, somente estes três fluxos não seriam o suficiente para assegurar vantagens competitivas, pois como foi dito anteriormente, com o advento da globalização, por conseguinte, o grande mix de produtos ofertados ao mercado e com ciclo de vida reduzido, alicerçado ao desenvolvimento tecnológico das informações modifica o hábito do consumidor, que cônscio de seus desejos e cada vez mais exigente, pressiona as empresas a adotarem medidas de preservação do meio ambiente, dessa forma, os gestores com visão estratégica e sistêmica inseriram um quarto fluxo, o fluxo reverso como ferramenta indelével para se obter um diferencial competitivo, isto é, surge o conceito de logística reversa como fator de competitividade. Segundo Biazzi (2002), os principais objetos de estudo da logística reversa são “os fluxos de materiais que vão do usuário final do processo logístico original (ou de outro ponto anterior, caso o produto não tenha chegado até esse) até um novo ponto de consumo ou reaproveitamento”. Complementando esse conceito, Dornier ET AL. (2000) entende que o fluxo reverso abrange os fornecedores (na manipulação de embalagens e reparos); fabricantes (processo de reciclagem ou eliminação de resíduos) e clientes (nos processos

de

minimizar

excessos

de

estoques).

E,

insere

o

conceito

de

responsabilidade ampliada dos produtos, ou seja, a obrigação do fabricante só termina quando o produto é reintegrado ao ciclo produtivo como matéria-prima ou descarta de forma correta preservando o meio ambiente.


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Existem muitas pesquisas e estudos sobre o conceito de logística reversa, porém destaca-se a definição do fluxo reverso como sendo

o processo de planejamento, implementação e controle eficiente (inclusive em custos) de matérias-primas, materiais em processo, produtos acabados e informações relacionadas, do ponto de consumo para o ponto de origem, para atender às necessidades de recuperação de valor e/ou obter o descarte correto/controlado (ROGERS E TIBBEN-LEMBCKE,1998).

Já, Razzolini Filho e Zarpelon (2003) afirmam que a “logística reversa inclui a distribuição reversa, que faz com os fluxos físicos, de informações e financeiros, sigam na direção oposta das atividades logísticas usuais”. E, introduzindo novos segmentos e ampliando o conceito, atestam para o fato de a logística reversa abranger aos “aspectos de gestão ambiental, adequada com padrões de eco desenvolvimento, além de gerar impulso para novas tecnologias e bioprocessos de reaproveitamento e reciclagem”, o que se torna imprescindível para assegurar uma imagem construtiva para as empresas, posto que através da valorização do meio ambiente, agrega-se valor ao produto permitindo adquirir um diferencial competitivo em relação aos concorrentes, uma vez que os consumidores valorizam as empresas com esta postura de responsabilidade, não apenas ambiental, mas também de cunho social, pois com o intuito de preservar a natureza, buscam-se alternativas de conseguir insumos, isto é, utilizando a reciclagem de materiais que por sua vez, gera rendas e empregos. Ainda nesse intuito de aprofundamento da definição de logística reversa, há o conceito que descreve que esta é uma atividade que

planeja, opera e controla o fluxo, e as informações logísticas correspondentes, do retorno dos bens de pós-venda e de pós-consumo ao ciclo de negócios ou do ciclo produtivo, através dos canais de distribuição reversos, agregando-lhes


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valor de diversas naturezas: econômico, ecológico, legal, logístico, de imagem corporativa, entre outros (PAULO LEITE, 2003).

A fim de ressaltar a importância da logística reversa, será também citado o conceito do RLEC (2007) – Reverse Logistics Executive Council, órgão de referência mundial para o tema, que define a logística reversa como sendo

o processo de planejamento, execução e controle da eficiência, do custo efetivo do fluxo de matérias-primas, produtos em processo, de bens acabados, bem como de relações de informações, do ponto de consumo para o ponto de origem com o propósito de recuperar valor para o material ou de descartá-lo de forma adequada.

E, ainda segundo RLEC (2007), a logística reversa é mais precisamente o “processo de movimentação de bens para o destino final com o objetivo de recuperar valor dos bens ou, senão, eliminá-los adequadamente”. Ou seja, para ser fator de competitividade empresarial o fluxo reverso só se caracteriza quando o produto mesmo reciclado volta ao processo produtivo (movimentação ao longo cadeia de suprimentos) como matéria-prima e não unicamente como forma de evitar novas agressões à natureza ou medidas de redução de energia e poluentes. Diante dessa conjuntura, Bertaglia (2003) afirma que são dois os tipos de fluxos a serem considerados nos sistemas logísticos: “o fluxo tradicional (a jusante) do fabricante em direção ao consumidor e, o fluxo ao qual não se dá tanta atenção e que tem o sentido contrário – a logística reversa -, que vai do consumidor para o fabricante”. Ou seja, podem-se resumir os fluxos logísticos em dois grupos, o primeiro diz respeito aos fluxos diretos que trata dos conceitos logísticos puramente e o segundo faz menção aos fluxos reversos, isto é, sentido contrário, do consumidor final ao ponto de origem, conforme mostra quadro abaixo.


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QUADRO 10 - DIFERENTES TIPOS DE FLUXOS LOGÍSTICOS Fluxos diretos

Com fornecedores (fornecimento de materiais e de componentes; Com clientes (produtos, peças de reposição, materiais promocionais e de propaganda).

Fluxos reversos

Com fornecedores (embalagem, reparo); Com fabricantes (eliminação, reciclagem); Com clientes (excesso de estoque, reparos).

FONTE: Dornier ET AL, 2000.

O fluxo direto se caracteriza pela movimentação natural dos materiais na cadeia produtiva, isto é, surge da necessidade de suprir as demandas previsíveis do mercado consumidor, num movimento de reposição de estoques. Porém, o fluxo reverso engloba a atenção depositada pelo cliente em relação ao produto, ou seja, cuidado que o mesmo tem para ampliar a vida útil do produto ou o próprio descarte deste que gera características próprias para o movimento inverso. Paulo Leite (2002) define as “as quantidades de produtos ou dos materiais constituintes que fluem na cadeia de distribuição direta como sendo fluxos diretos”, enquanto que “aquelas que fluem no sentido reverso são chamadas de fluxos reversos de materiais ou produtos”. Os fluxos reversos e diretos devem estar em perfeito equilíbrio, pois dessa maneira impedem o efeito poluidor, sendo a logística reversa a área responsável pela funcionalidade do retorno dos materiais à cadeia produtiva, como mostra a figura abaixo.


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FIGURA 15 – RELAÇÃO ENTRE FLUXO DIRETO E FLUXO REVERSO

Retorno ao ciclo produtivo Canais diretos

FD/FR

FD

Canais reversos

Fluxo direto

FR

Logística reversa de pós-consumo

Fluxo reverso Produtos de pós-venda FR = FD

Equilíbrio

PR < FD

Poluição

FONTE: Leite, 2002.

Pode-se dividir a logística reversa em duas grandes áreas: logística reversa de pós-consumo e de pós-venda (será abordado no capítulo 4.3), conforme figura abaixo.


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FIGURA 16 - LOGÍSTICA REVERSA ÁREA DE ATUAÇÃO E ETAPAS REVERSAS

Logística Reversa de pós-consumo 

Reciclagem Industrial

Desmanche Industrial

Reuso

Consolidação

Coletas

Cadeia de distribuição direta

Consumidor

Logística Reversa de pós-venda 

Seleção/destino

Consolidação

Coletas

Bens de pós-venda

Bens de pósconsumo

FONTE: Leite, 2003.

Através da figura acima, percebe-se há necessidade de um eficiente sistema de informações com tecnologia de ponta, pois para um adequado gerenciamento dos fluxos reversos, as informações devem ser muito mais claras e precisas devido à heterogeneidade dos produtos, além de todos os envolvidos na cadeia de suprimentos como fornecedores, colaboradores, entre outros devem estar sempre atualizados e voltados para a percepção de valor por parte do consumidor. Dessa forma, para um sistema eficaz de logística reversa faz-se necessário mensurar índices de desempenho, conforme o Council of Logistics Management – CLM (1995) afirma que “mensuração é a competência que busca medir custos, recursos, tempo e qualidade da ação logística, procurando medir eficiência, tendência e competitividade”, podendo assim avaliar as áreas funcionais (todas as funções relacionadas com a logística reversa em relação aos objetivos pretendidos) e processuais (avaliação de resultados e tomada de decisão objetiva), inserindo nesse processo o benchmarking (análise das melhores práticas internas e externas em relação aos concorrentes), assegurando, portanto, maior competitividade empresarial.


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Essa competitividade se torna expressiva ao mensurar ganhos através das reduções de custos proporcionados pelo aproveitamento de materiais no ciclo produtivo e/ou pelo ganho de imagem da empresa percebida pelo cliente que valoriza as organizações com responsabilidade social e ecológica. Ainda nesse contexto, Rogers e Tibben-Lembcke (1999) promoveram uma pesquisa para definir quais seriam os motivos estratégicos que levavam as empresas a organizarem os canais reversos, conforme descreve o quadro abaixo.

QUADRO 11 - MOTIVOS ESTRATÉGICOS PARA AS EMPRESAS OPERAREM OS CANAIS REVERSOS MOTIVO ESTRATÉGICO

% DE EMPRESAS RESPONDENTES

Aumento de competitividade

65,2%

Limpeza de canal – estoques

33,4%

Respeito às legislações

28,9%

Revalorização econômica

27,5%

Recuperação de ativos

26,5%

FONTE: Rogers e Tibben-Lembcke, 1999.

No que diz respeito ao aumento de competitividade, este é obtido quando a logística reversa consegue agregar valor ao produto e este é notoriamente percebido e valorizado pelo cliente. Já, a limpeza de canal está relacionada com a manutenção de estoque mínimo ao longo do canal produtivo. O respeito às legislações vigentes é decorrente da prática do fluxo reverso atender às exigências legais, enquanto que a revalorização econômica é obtida quando um produto descartado volta aos canais reversos e gera valor residual. Já, a


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recuperação dos ativos tem por objetivo o remanejamento dos estoques (ativos fixos) com o intuito de agregação de valor. Dessa forma, cumpre ressaltar a relação existente entre a logística reversa e o meio ambiente, principalmente o ciclo de vida dos produtos na busca de recapturar valor para posteriormente, conceituar as diferentes áreas de atuação da logística reversa.

4.2 A LOGÍSTICA REVERSA E A SUSTENTABILIDADE DO MEIO AMBIENTE

Com o fenômeno da industrialização seguido pela globalização houve uma mudança de comportamento das empresas em decorrência da pressão exercida pelos novos hábitos e consciência ecológica dos consumidores, portanto, as empresas tiveram que repensar seus produtos, ampliando sua responsabilidade produtiva para além do consumo, isto é, passaram a se preocupar com os impactos ambientais causados pela grande quantidade de resíduos descartados, sendo obrigados, portanto, a utilizar de recursos como a análise do ciclo de vida dos produtos e reciclagem. A priori, existia segundo Leite (2003) a cultura do consumo que se caracterizava pelo ciclo “compre-use-disponha”, pois as pessoas compravam por impulso, modismo ou mesmo status, forçando a elevação das vendas com bens de vida útil menor. Entretanto, com o consumidor cônscio de seus hábitos e com responsabilidade ecológica, forçaram as empresas a adotarem postura de sustentabilidade ambiental, isto é, tem-se o surgimento de uma nova cultura, a cultura ambientalista que conforme Leite (2003) pode ser sintetizado pelo ciclo “reduza-reuse-recicle”, como mostra a figura a seguir.


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FIGURA 17 – MUDANÇA NA CULTURA DO CONSUMO E SUAS CONSEQUÊNCIAS

Cultura do consumo Compra r

Cultura do ambientalista Dispor

Reduzir

Usar

Reusar

Legislação ambiental Cadeia industrial

Reciclar

Novo consumidor e cliente

Governo

FONTE: Leite, 2003.

Pode-se afirmar que houve uma quebra de paradigma na relação da empresa com o meio ambiente, ou seja, houve a necessidade de repensar os valores organizacionais de forma que assegurasse a sustentabilidade econômica e ecológica sem perder o foco no cliente (satisfazer suas expectativas). Enfim, as empresas passaram a atuar com responsabilidade socioambiental e a dispor de ferramentas como a análise do ciclo de vida, a reciclagem, a recuperação dos produtos, e, principalmente, a logística reversa propriamente dita como forma de alcançar a vantagem competitiva, como será explanada em seguida.

4.2.1 A Análise do Ciclo de Vida (ACV)


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A análise do ciclo de vida – ACV, traduzida do inglês Life Cycle Assessment (LCA) prioriza a redução mínima de todos os impactos ao meio ambiente gerados pela fabricação de produtos industrializados, para tanto, deve-se levar em conta todas as etapas do processo produtivo numa visão holística envolvendo desde etapas como pesquisa e desenvolvimento, extração e utilização dos insumos, controle do consumo de energia, a fabricação em si, a distribuição (transporte), o consumo e, por fim, o descarte final dos produtos. Assim, a análise do ciclo de vida dos produtos também conhecida pela expressão “do berço ao túmulo” de acordo com Chehebe (1998) visa considerar todas “as questões ambientais associadas aos sistemas de produção (insumos, matériasprimas, manufatura, distribuição, uso, disposição, reuso, reciclagem)” num processo de integração da qualidade do produto com o valor percebido pelo consumidor, como mostra a figura abaixo.

FIGURA 18 – CICLO DE VIDA DE UM PRODUTO

FONTE: Chehebe, 1998. O ciclo de vida de um produto se inicia quando uma empresa através de pesquisa de mercado realizada pelo Departamento de Marketing (responsável pela sustentabilidade empresarial no que tange a escolha dos recursos naturais necessários na fabricação de produtos) visualiza há necessidade de lançar um produto e, através de P&D (pesquisa e desenvolvimento) faz estudos sobre embalagens e características específicas, que após definido o produto, inicia-se o processo produtivo que engloba desde a extração da matéria-prima, a fabricação e o consumo final. Após o produto ser consumido poderá voltar através da reciclagem ou recuperação ao ciclo produtivo ou como acontece muitas vezes, terá sua destinação final em locais apropriados conforme determina

as

legislações

específicas,

principalmente

ISO

14.000

(normas

desenvolvidas e que estabelecem diretrizes sobre a gestão ambiental nas empresas).


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Ainda, segundo Chehebe (1998), “a análise do ciclo de vida é uma ferramenta técnica, de caráter gerencial” que se preocupa com os impactos ambientais gerados pelos produtos ao longo de sua vida, uma vez que

todo produto, não importa de que material seja feito, madeira, vidro, plástico, metal ou qualquer outro elemento, provoca um impacto no meio ambiente, seja em função de seu processo produtivo, das matérias-primas que consome ou devido ao seu uso ou disposição final (CHEHEBE, 1998).

A análise do ciclo de vida permite aos gestores tomarem decisões corretas no que tange às questões ambientais desde o momento da criação do produto, posto que ao determinar o tipo de insumo a ser utilizado saberá a intensidade do impacto causado ao meio ambiente. Assim, deve-se também pensar nos impactos gerados ao escolher os equipamentos de movimentação de materiais, transportes e até embalagens e, saber que nível de efeito provoca tanto em relação à economia de energia quanto ao efeito da poluição em geral.

Matérias Primas / Produção de Energia

Manufatura

CICLO DE VIDA ÚTIL DO PRODUTO

Reciclagem / Recuperação

Uso e Reuso

Embalagem

Transporte

O ciclo de vida dos produtos está diminuindo (em conseqüência do avanço tecnológico, introdução de novos modelos, entre outros) e a logística reversa inserida num sistema holístico pode ser uma vantagem competitiva, posto que o produto que


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retorna ao seu ciclo produtivo de origem, por algum motivo: defeito, assistência técnica, reciclagem, descarte, poderá agregar algum tipo de valor que trará ganhos financeiros, ecológicos e sociais, conforme figura abaixo.

FIGURA 19 – A LOGÍSTICA REVERSA E A REDUÇÃO DO CICLO DE VIDA ÚTIL DOS PRODUTOS

Tecnologia Marketing Logística

Redução do ciclo de vida útil

Maiores quantidades de produtos de pós-venda

Maiores quantidades de produtos de pós-venda

Exaustão dos sistemas tradicionais de disposição final

Aumento de velocidade logística

Logística reversa Retorno

Reuso Reciclagem

FONTE: Leite, 2002.

Dessa forma, podem-se perceber todos os efeitos ambientais causados antes do início do processo de fabricação dos produtos, definindo-se assim, todos os requisitos dos sistemas logísticos reversos (separação de materiais para reciclagem ou recuperação, o tipo de modal escolhido, destinação final do pós-consumo, entre outros).


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Portanto, as empresas se preocupam cada vez mais com essa postura de responsabilidade sócio-ambiental, pois as mesmas buscam integrar a qualidade tecnológica e ambiental do produto com o valor agregado para o consumidor e para a sociedade. (Chehebe, 1998)

4.2.2 A administração da recuperação de produtos

A globalização como fenômeno de integração entre culturas e povos proliferou hábitos consumistas que com o advento da tecnologia informacional, acarretou a elevação das vendas de produtos com ciclo de vida reduzido (muitas vezes decorrente de modismo ou status), logo, aumentou a velocidade e o volume de produtos descartados a serem recuperados. Este grande volume de produtos a serem recuperados é devido à conscientização tanto das empresas quanto dos consumidores que passaram a valorizar a preservação do meio ambiente. Assim sendo, por necessidade de administrar grandes volumes de produtos descartados, surge uma área de estudos chamada Product Recovery Management (PRM) ou administração da recuperação de produtos, que pode ser definida como

a gestão de todos os produtos, seus componentes e todos os materiais usados e descartados, pelos quais uma empresa fabricante é responsável, seja por contratos, exigências legais ou qualquer outro motivo (THIERRY ET AL., citados por KRIKKE, 1998).

Para Daher, Silva e Fonseca (2004), o planejamento e a organização da logística reversa que visa otimização dos recursos disponíveis são os fatores fundamentais para o adequado funcionamento da PRM.


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Nesse contexto, a PRM objetiva a recuperação do valor econômico e ecológico dos produtos, bem como de seus componentes e materiais como menciona Krikke, (1998), através dos quatro níveis de recuperação de produtos, conforme demonstrado no quadro abaixo.

QUADRO 12 – RESUMO DE OPÇÕES DE RECUPERAÇÃO DE PRODUTOS NÍVEL DE

EXIGÊNCIAS DE

DESMONTAGEM

QUALIDADE

OPÇÕES DE PRM

Reparo

Produto

Renovação

Módulo

RESULTADO OBTIDO

Restaurar o produto

Algumas partes

para pleno

reparadas ou

funcionamento.

substituídas.

Inspecionar e atualizar

Alguns módulos

módulos críticos.

reparados ou substituídos.

Remanufatura

Canibalização

Inspecionar todos os

Módulos / partes

módulos / partes e

usados e novos em

atualizar.

novo produto.

Recuperação seletiva de

Dependência do uso em

Algumas partes

partes

outras opções de PRM.

reutilizadas, outras

Parte

descartadas ou para reciclagem. Reciclagem

Material

Depende do uso em

Materiais utilizados em

remanufatura.

novos produtos.

FONTE: Krikke, 1998. A PRM por inserir a logística reversa na administração dos canais reversos pósconsumo ou pós-venda é considerada como um instrumento imprescindível na recuperação dos materiais, posto que possibilita vantagens expressivas para a gestão da cadeia logística.


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Ainda como forma de desenvolver o comércio colaborativo, acaba por provocar o aumento no número de vendas; melhora a administração dos canais diretos e reversos; estabelece confiabilidade na relação de parceria entre as partes integrantes do canal, através de um sistema de comunicação mais transparente; aumenta a lucratividade pela recuperação de valor econômico e, por fim, obtém a valorização de toda a empresa dada pela conscientização e posterior recuperação do valor ecológico. A partir do desenvolvimento da PRM pode-se perceber a importância da reciclagem na logística reversa, haja vista a enorme quantidade de lixo gerado tanto pelo consumo quanto pela utilização de embalagens inadequadas ou impróprias para retornar ao ciclo produtivo, tema do tópico seguinte.

4.2.3 O papel da reciclagem na logística reversa

O

crescimento

galopante

da

população

mundial,

juntamente

com

o

desenvolvimento econômico, chamou a atenção para as questões ambientais tanto das organizações empresariais quanto dos consumidores. As empresas para garantir a certificação ISO 14.000 procuram respeitar as leis vigentes ao mesmo tempo em que se adéquam à demanda do consumidor que modificou sua postura e passou a consumir de modo consciente, portanto, com a finalidade de agregar valor ao sistema produtivo, as empresas inseriram em seu cotidiano conceitos de fluxo reverso como, por exemplo, a reciclagem de suas embalagens ou recuperação do produto. Essa parceria involuntária estabelecida entre empresas e consumidores conscientes visando a preservação do meio ambiente pode-se afirmar que está fundamentada sob a ótica dos 3 Rs, isto é, reduzir o desperdício; reutilizar sempre que possível antes de fazer o descarte dos produtos e, por fim, reciclar, ou seja, separar os materiais para reciclagem.


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Dessa forma, entende-se por reciclagem como sendo a atividade que visa recuperar os materiais descartados e aproveitá-los como matéria-prima para a fabricação de um novo produto, evitando assim, que se esgotem os recursos naturais. Segundo a Revista Logística (2002), a reciclagem é uma opção de recuperação de recursos que permite o uso de parte ou de todos os materiais dos bens retornados, quer pelo seu produtor original ou por outras indústrias. As etapas da reciclagem são: coleta, separação, revalorização e transformação. A coleta diz respeito aos materiais que foram descartados pelos consumidores e depositados em locais específicos para posterior coleta. A separação é o processo de triagem segundo suas características específicas (exemplo se é metal, papel, entre outros). Já, a revalorização é a etapa em que os materiais são classificados e preparados para serem transformados em produtos novos. Por fim, a transformação compreende o processamento dos materiais revalorizados que servirão como insumos para novos ciclos produtivos. A reciclagem começa com o consumidor que pratica o consumo consciente segundo preceitos socioambientais, ou seja, analisa antes de efetuar a compra se o produto possui uma embalagem reutilizável ou reciclável, depois separa os materiais de acordo com as especificações e destina para reciclagem. A coleta é feita por cooperativas ou associações, num processo de inclusão social, gerando rendas e empregos, que através do beneficiamento desses materiais é encaminhado para as indústrias que devolvem para a cadeia produtiva como matéria-prima, retornando assim, ao consumidor. Este estudo de caso da marca Taeq do grupo Pão de Açúcar, explora a importância da motivação do consumidor para fazer parte deste processo, garantindo que os materiais recicláveis estejam disponíveis para as indústrias de reciclagem e possam fazer parte do processo reverso. O ciclo da reciclagem constitui um elo importante na cadeia do fluxo reverso, posto que possibilita a utilização de matéria-prima reciclável e a fabricação de um novo produto com preços justos, assegurando portanto, a sustentabilidade socioambiental.


83

Ainda

nesse

contexto

de

consumo

consciente

e

responsabilidade

socioambiental das empresas, menciona-se a importância de se dar descarte correto aos produtos, afirmando que

não se pode tratar o produto que se tornou lixo, como lixo e descartá-lo sem critério, o mesmo precisa ser reciclado ou reaproveitado e voltar ou não para o seu processo original, onde será reusado novamente até a sua exaustão, gerando ganhos de competitividade empresarial sem comprometer ainda mais o ambiente para reprocessálo (LEITE, 2003).

O aspecto financeiro-econômico tem merecido atenção nos sistemas de logística reversa no que diz respeito à questão da reciclagem, pois visando assegurar a sua sustentabilidade econômica, devem ser levados em conta os custos envolvidos em todo o processo, isto é, coleta (transporte), separação, armazenagem, processamento e por fim o retorno aos postos de venda, sempre respeitando a relação custo/benefício. Vilhena (2007) ressalta que as discussões sobre as questões ambientais inseridas num contexto mais amplo de “desenvolvimento sustentável” estão ganhando espaço no Brasil, sendo a reciclagem considerada como

a mola propulsora deste processo, pois o conceito abrange diversos aspectos técnicos, econômicos e sociais da relação Homem X Meio Ambiente. Entender a importância da reciclagem é o primeiro passo, mas saber praticá-la é o desafio maior. Ao contrário do que muitos imaginam, a relação custo/benefício de um projeto de reciclagem bem gerenciado pode apresentar resultados positivos surpreendentes.

Com o intuito de esclarecer a sustentabilidade econômica da reciclagem, se faz necessário analisar a questão das embalagens, posto que são indispensáveis à valorização e integridade dos produtos.


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Segundo Moura e Bonzato (1997) definem embalagem como sendo

o conjunto de artes, ciências e técnicas utilizadas na preparação das mercadorias, com o objetivo de criar as melhores condições para seu transporte, armazenagem, distribuição, venda e consumo ou, alternativamente, um meio para assegurar a entrega de um produto numa condição razoável ao menor custo global.

As embalagens podem ser divididas em dois grupos: embalagens descartáveis e retornáveis. As embalagens descartáveis são aquelas que logo após o consumo do produto são descartadas, podendo ou não serem aproveitadas na reciclagem. Enquanto que as retornáveis apresentam características de reutilização, pois já foram elaboradas para retornar ao ciclo produtivo de origem ou a algum ponto do canal de distribuição, como exemplo tem-se: caixas metálicas, caixas de madeira, contenedores plásticos, entre outros. Ainda existem as embalagens que são consideradas como não retornáveis são aquelas que possuem apenas um ciclo de distribuição direta, isto é, pode ao final do uso servir apenas ao consumidor, como por exemplo, as embalagens de madeira, sacos plásticos, sacos de papel, papelão ondulados, entre outros. Esta categoria de embalagem merece uma atenção em especial, pois após o uso são destinadas ao lixo comum ou aos aterros sanitários impróprios, que por sua vez acabam por gerar impactos negativos ao meio ambiente, entretanto, através da logística reversa, isto é, da reciclagem das embalagens não retornáveis consegue-se ganhos tanto de imagem (ao preservar o meio ambiente) quanto de redução de custos ao inserí-las no ciclo produtivo como matéria-prima. É o caso da marca Taeq que será apresentado no capítulo 5. Enfim, muitos são os fatores econômicos a serem analisados para garantir a sustentabilidade logística da reciclagem entre eles destacam-se: a existência da


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demanda por materiais reciclados; todos os custos envolvidos no processo objetivando satisfazer a relação custo/benefício; a disponibilidade de materiais suficiente para garantir volume de produção e, por fim, o resultado da atividade de reciclagem ser satisfatório de forma que o valor agregado ao produto seja percebido pelo consumidor e para a empresa num todo.

4.3 LOGÍSTICA REVERSA DE PÓS-VENDA E DE PÓS-CONSUMO

Como já mencionado anteriormente, à medida que a população cresce, se desenvolve, cresce também a preocupação com o meio ambiente em virtude da conscientização da sociedade (pessoas físicas e jurídicas) e, como forma de assegurar a sustentabilidade ambiental, há a necessidade de gerenciar todos os resíduos descartados, para tanto, utiliza-se da logística reversa como meio de equacionar o retorno dos produtos consumidos ou fora de uso. Para se obter um eficiente funcionamento dos sistemas logísticos busca-se um adequado gerenciamento dos canais reversos de distribuição e estes segundo Razzolini Filho (2004) define como sendo “as atividades logísticas em que uma organização se ocupa da coleta de seus produtos usados, danificados ou ultrapassados, embalagens e/ou outros resíduos finais gerados pelos seus produtos”. Portanto, cumpre ressaltar como são classificados e quais os tipos de bens que estão à disposição da sociedade. Sob a ótica da logística reversa, os bens devem ser classificados em função de sua durabilidade, isto é, os produtos podem ser duráveis ou não duráveis. Os produtos duráveis são aqueles que possuem a duração avaliada pela sua vida útil (como os carros, entre outros), já os não duráveis são aqueles que possuem consumo imediato, pois sua vida útil é curta, como acontece com os alimentos. A logística reversa agrupa os bens de acordo com a vida útil dos produtos, dessa forma, Leite (2003) divide os bens em descartáveis (vida útil média inferior a seis


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meses); semiduráveis (a vida útil varia de seis a vinte e quatro meses) e duráveis (vida útil média variando de alguns anos a algumas décadas). Diante dessa classificação dos bens podem-se dividir os canais de distribuição reversos em duas categorias: canais reversos de pós-venda e canais reversos de pósconsumo. Nos canais reversos de pós-venda os bens podem retornar à cadeia produtiva através da remanufatura, correção de defeitos, reciclagem ou até mesmo revalorização no mercado de segunda mão. Já, nos canais reversos de pós-consumo os bens seguem para novos ciclos através dos mercados secundários ou vão parar em aterros sanitários. É importante notar que em uma cadeia logística reversa os canais reversos apesar de possuírem características diferentes e específicas um depende do outro, posto que a logística reversa para ser funcional deve estar inserida num sistema integrado, como apresenta a figura abaixo.


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FIGURA 20 - FOCO DE ATUAÇÃO DA LOGÍSTICA REVERSA

Comércio

Bens de pós-venda

Garantia/ qualidade

Comerciais

Conserto Reforma

Estoques

Indústria

Resíduos industriais

Substituição de componentes

Bens de pós-consumo

Fim da vida útil

Em condições uso

Desmanche

Validade de produtos

Componentes

Retorno ao ciclo de negócios

Mercado secundário de bens

Disposição final

Reciclagem

Mercado secundário de matérias-primas

Reuso

Mercado de segunda mão

Remanufatura

Mercado secundário de componentes

Retorno ao ciclo produtivo

FONTE: Leite, 2003.

Enfatizando o que foi dito anteriormente, a figura acima salienta há necessidade de um sistema de integração entre os fluxos reversos, tanto de pós-venda como de pós-consumo, pois segundo Leite (2003) a logística reversa de pós-venda deve “planejar, operar e controlar o fluxo de retorno dos produtos de pós-venda por motivos de garantia/qualidade, comerciais, substituição de componentes”, enquanto que a logística de pós-consumo ainda mencionada pelo mesmo autor deve “planejar, operar e


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controlar o fluxo de retorno dos produtos de pós-consumo ou de materiais constituintes em função de seu estado de vida e origem, isto é, em condições de uso, fim de vida útil e resíduos industriais”. No retorno de pós-venda o que se entende por motivos de garantia/qualidade são os materiais que apresentam qualquer tipo de defeito, podendo ser técnico (fabricação) ou por mau funcionamento e ainda por danos causados nos produtos ou nas embalagens e, retornam aos mercados primários ou secundários, recuperando seu valor comercial. Os retornos comerciais são pertinentes aos erros de expedição, mercadorias em consignação, enfim em decorrência do excesso de estoque no canal de distribuição. Enquanto, que o retorno por substituição de componentes refere-se aos bens em consertos ou aqueles que são recondicionados e postos à venda no mercado primário ou secundário, ou quando não possuem condições de reaproveitamento ou de reciclagem são encaminhados à disposição final. O retorno dos bens no pós-consumo no que se refere às condições de uso diz respeito aqueles que possuem sua vida útil estendida, penetrando no canal reverso de reuso e sendo direcionado ao mercado de segunda mão. Já, o fim de vida útil de um bem pode direcioná-lo tanto ao canal reverso da desmontagem ou da reciclagem, a etapa de desmanche e componentes determinará se o bem será aproveitado ou remanufaturado, retornando assim, ao mercado secundário ou será aproveitado pela indústria que o reutilizará e o destinará ao canal reverso de reciclagem. As atividades logísticas passam por etapas: começa com o lançamento de novos produtos e, com a preocupação do tipo de insumo a ser utilizado na composição do bem; depois é feita a aquisição de todas as matérias-primas, sendo encaminhadas para a produção; o produto acabado é distribuído ao mercado. A partir desta etapa entra a logística reversa como suporte de pós-venda, isto é, inicia-se a coleta e recuperação dos produtos e por fim, a eliminação dos resíduos que não apresentam condições de renovação ou recuperação.


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Diante desse contexto, define-se a logística reversa de pós-venda como sendo uma área específica de atuação

que se ocupa do equacionamento e operacionalização do fluxo físico e das informações logísticas correspondentes de bens de pós-venda, sem uso ou com pouco uso, os quais por diferentes motivos retornam aos diferentes elos da cadeia de distribuição direta, que se constituem de uma parte dos canais reversos pelos quais fluem esses produtos (LEITE, 2003).

Para uma melhor visualização deste processo será demonstrado no fluxo abaixo como um produto pode retornar a cadeia de valor na logística reversa de pósvenda, isto é, ao dividir a figura em duas partes, a parte do lado direito está relacionada ao fluxo logístico direto, ou seja, é a cadeia produtiva do produto no sentido origem (fabricação)-consumidor, enquanto que o lado esquerdo retrata o fluxo reverso após a venda do mesmo, sempre tendo como ponto de origem os materiais descartados pelos consumidores que dependendo do canal de distribuição poderá chegar aos mercados secundários (após recapturar o valor do produto) tanto de produtos como de componentes ou ainda serem encaminhados à reciclagem industrial.


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FIGURA 21 – FLUXOS REVERSOS DE PÓS-VENDA

Reciclagem industrial

Mercado secundário de produtos

Mercado secundário de componentes

Fornecedor

Fabricante

Desmanche

Fases reversas

Seleção e destino

Remanufatura

Distribuidor

Consolidação

Varejo

Coletas

Consumidor

Fluxo de retorno

Produto de pós-venda

FONTE: Leite, 2003.

Portanto, a logística reversa de pós-venda se preocupa em agregar valor ao produto, produto este devolvido à cadeia produtiva por diversos motivos, seja por avarias no transporte, falhas técnicas, defeitos, entre outros, visando dessa forma, assegurar vantagem competitiva através de um adequado planejamento tanto do fluxo físico quanto de informações correspondentes ao pós-venda. Esse planejamento feito pela logística reversa de pós-venda deve ser eficiente e eficaz, posto que permite às empresas se tornarem flexíveis em relação às mudanças comportamentais do mercado e, principalmente no que tange à grande variedade de produtos novos lançados e por conseguinte, a tendência à descartabilidade dos bens. E, com o tratamento reverso do produto, este deve ser inserido novamente em qualquer


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posição na cadeia produtiva, de forma que o cliente perceba o valor no produto e tenha garantida a sua satisfação. Dessa forma, a empresa se torna mais competitiva, estando à frente de seus concorrentes, posto que o valor agregado aos produtos seja facilmente percebido pelos clientes, além de reduzir o volume de mercadorias retornadas através do equacionamento do retorno dos bens. Em suma, segundo Leite (2003) os objetivos do fluxo reverso dos bens de pósvenda são “revalorização econômica dos bens retornados, a obediência às legislações ecológicas e a busca de competitividade, por meio da diferenciação de serviços”. Ao definir logística reversa de pós-venda menciona-se a importância da quantidade de bens descartados e em conseqüência, a necessidade de capturar valor como forma de equacionar esses excessos. Sabe-se que com o avanço tecnológico acirrou ainda mais a velocidade de lançamento de produtos novos decorrente da corrida pela sobrevivência empresarial, o que por sua vez desencadeou a redução do ciclo de vida útil dos produtos, principalmente

pelas

mudanças

mercadológicas

impostas

pelo

modismo,

obsolescência, embalagens descartáveis entre outros, acarretando, dessa forma, na crescente descartabilidade dos produtos, como apresenta a figura abaixo.


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FIGURA 22 – TENDÊNCIA À DESCARTABILIDADE Tecnologia

Marketing

Logística

Introdução dos plásticos

Lançamento de novos produtos

Embalagens descartáveis

Miniaturização eletrônica

Obsolescência planejada

Velocidade resposta

Informática

Moda

Custo

de

Descartabilidade crescente dos produtos

FONTE: LEITE, 2003.

A descartabilidade provoca um grande volume de produtos de pós-consumo a ser manipulado e, retornado à cadeia produtiva, através de canais de desmanche, reciclagem ou reuso, ou serem enviados a destinação correta por meio de sistemas eficientes e eficazes de logística reversa de pós-consumo. Portanto, o principal objetivo da logística reversa de pós-consumo é o retorno de produtos ao ciclo produtivo, sendo definida como sendo

área de atuação da logística reversa que equaciona e operacionaliza igualmente o fluxo físico e as informações correspondentes de bens de pós-consumo descartados pela sociedade em geral que retornam ao ciclo de negócios ou ao ciclo produtivo por meio de canais de distribuição reversos específicos (LEITE, 2003).

Os canais de distribuição reversos específicos que recolhem os bens retornados para o beneficiamento dos insumos podem ser: reciclagem, reuso ou a remanufatura.

Através

do

reaproveitamento

das

matérias-primas

secundárias


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provenientes desses canais reversos permite que as organizações reduzam o consumo energético e obtenham resultados econômicos satisfatórios que garantem

a

sustentabilidade do processo. Os produtos de pós-consumo (bens duráveis, semiduráveis, descartáveis e resíduos industriais) quando são descartados formam os canais de distribuição reversos que podem fluir para um dos tipos de coleta, reintegrando-se assim, ao ciclo produtivo como bens de segunda mão ou através da divisão de seus componentes se transformam em insumos de produtos e materiais de pós-consumo que dão origem a diferentes atividades, isto é, atividades comerciais, industriais e de serviços reversos. Os produtos no final de seu ciclo de vida, que possuem características de reuso, em cadeias secundárias, ou que podem ser reciclados ou descartados de forma correta apresentam características específicas como motivos de retorno de pósconsumo como: fim de utilidade ao consumidor primário; final de vida útil do produto; componentes para desmanche para recapturar valor; qualidade; danos durante o transporte e, por fim, erros de expedição e estoque. Após o retorno dos produtos de pós-consumo os destinos destes bens mais aplicados são: mercado secundário; remanufatura; desmanche; doação em caridade; reciclagem; disposição final em aterro sanitário e incineração. Para uma melhor visualização deste processo será demonstrado na figura abaixo como os bens podem retornar a sua cadeia de valor na logística reversa de pósconsumo.


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FIGURA 23 – CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO DE PÓS-CONSUMO: DIRETOS E REVERSOS Fabricante de matérias-primas novas

Fabricante de produtos (duráveis/descartáveis)

Resíduos industriais

Materiais reciclados

Consumidor final (empresa/pessoa física)

Venda de segunda mão

Bens de pós-consumo

Descartáveis/semiduráveis

Coleta informal

Coleta seletiva

Duráveis/semiduráveis

Coleta do lixo

Desmanche

Reuso

Componentes

Sobras Intermediários (sucateiros) Remanufatura Indústria de reciclagem

Incineração

FONTE: LEITE, 2003.

A cadeia reversa de pós-consumo deve ser planejada de forma sistêmica, isto é, a relação entre o fluxo reverso de materiais e os bens de pós-consumo deve ser equilibrada, posto que a cadeia de distribuição reversa formada pelos materiais descartados, coletados, separados para serem direcionados para reciclagem ou


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remanufatura industrial, para posteriormente serem reintegrados ao ciclo produtivo devem estar alinhados, pois se um dos elos da cadeia estiver em desacordo, não haverá fluxo reverso. Um dos canais de distribuição reverso mais utilizado é a reciclagem (analisada no capítulo 4.2.3) e segundo Paulo Leite (2003) atribui como principal objetivo dessa atividade “a reintegração dos materiais constituintes dos bens de pós-consumo, seja como substituto de matérias-primas primárias na fabricação de outras, seja na fabricação de outros produtos”. Este trabalho tem como estudo de caso a marca Taeq, pertencente ao Grupo Pão de Açúcar que antecipa o retorno da embalagem para o processo de pós-consumo, após o produto ser vendido, utilizando a reciclagem como um dos canais de distribuição reverso como será tratado no capítulo 5. Segundo IPEA (1995) citado por Leite (2003) a utilização dos produtos reciclados está fundamentada em algumas vantagens em relação à matéria-prima original como “menores preços; economia de energia; apresentação de subsídios especiais ao seu uso; ocasiões de escassez de matéria-prima nova; apresentação de vantagem competitiva com a venda do produto e valorização da imagem da empresa”. No entanto, pode-se afirmar que a recaptura de valor comercial do produto através da reciclagem, isto é, substituição das matérias-primas virgens por matériasprimas secundárias ou recicladas pode ser resultante de consumidores e empresas comprometidos com a sustentabilidade ecológica, possuindo respaldo nas legislações ambientais; avanço tecnológico que permite a adequada utilização dos bens descartados, enfim, à atividade de logística reversa como vantagem competitiva.

4.4 LOGÍSTICA REVERSA COMO FATOR DE COMPETITIVIDADE


96

É oportuno relembrar a importância do sistema logístico para as organizações empresariais, pois num ambiente globalizado em que as informações modificam o comportamento dos consumidores, prevalecem as empresas que adotam processos mais flexíveis e integrados, isto é, a logística permite que as empresas se tornem mais competitivas, como afirmam Lambert, Stock e Vantine (1998) “o papel da logística é proporcionar um direcionamento eficaz do produto ao cliente e colocar o produto no lugar certo e no momento certo”. As empresas devem gerenciar adequadamente os sistemas logísticos de forma, a saber, planejar, programar e controlar os fluxos, garantido assim, vantagem competitiva. Contudo, com a industrialização, há grande quantidade de produtos novos lançados no mercado, que depois de extinta sua utilidade são descartados, gerando, assim, problemas socioambientais. Porém, com o consumidor cônscio de seus hábitos e com responsabilidade ambiental, impulsiona as empresas a adotarem postura de sustentabilidade ecológica, portanto, só a logística não seria suficiente para equilibrar os processos produtivos, faz-se necessário a introdução da logística reversa como meio de equacionar o retorno desses bens e agregar valor aos produtos. Stock (2001) afirma que existem pecados que se cometem em logística reversa, ou seja, “não reconhecer que a logística reversa representa fator que cria vantagens competitivas” e “supor que esforços parciais são suficientes para o tratamento das questões de logística reversa”. Esses pecados são justificados ao mencionar que as empresas para alcançarem vantagens competitivas a partir de seus fluxos reversos devem levar em consideração que a logística reversa como fator de competitividade agrega valor em dois aspectos: na concorrência e nos custos. No que diz respeito à concorrência, a vantagem competitiva é alcançada pela diferenciação no nível de serviços, posto que se obtêm diferenciais competitivos na qualidade dos serviços prestados aos clientes, através de conceitos como flexibilidade, rapidez, confiabilidade, disponibilidade de estoques (reposição ao cliente) e, por fim,


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possuindo consciência socioambiental, ou seja, ganhos proporcionados pelo marketing socioambiental. A adequada implantação da logística reversa proporciona ganhos de imagem construtiva perceptível ao cliente dada pela valorização de políticas empresariais de retorno de produtos; criação de postos de coletas de embalagens; prática de atividades como reciclagem e destinação correta de bens, enfim, a satisfação do cliente em saber que está adquirindo um produto com sensibilidade ecológica por parte das organizações. Já, os ganhos proporcionados nos custos são pertinentes às economias geradas pela reutilização de matérias-primas no ciclo produtivo e pelo reaproveitamento de embalagens (retornáveis), práticas que estimulam as iniciativas de logística reversa. Porém, como foi mencionado nos capítulos 3.3 e 4, tanto a logística empresarial quanto a logística reversa devem ser planejadas segundo uma visão sistêmica, pois se um dos elos da cadeia produtiva falhar compromete todo o sistema, ou seja, os recursos logísticos devem ser eficientes e eficazes não apenas no fluxo tradicional (a jusante), mas a montante também, isto é, do fluxo que vai do consumidor para o fabricante. Em suma, segundo Leite (2003) o objetivo estratégico da logística reversa é agregar valor a um produto devolvido por fatores como: erro nos pedidos, falhas de funcionamento, defeitos técnicos, avarias no transporte, entre outros. O valor proporcionado pela logística reversa de pós-venda pode ser percebido pela redistribuição de estoque; fidelização de clientes; níveis de serviços; qualidade, entre outros. Enquanto que a reversa de pós-consumo adquire diferencial competitivo pela economia gerada através do reaproveitamento de materiais, componentes, revalorização ecológica, entre outros, conforme mostra a figura abaixo.


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FIGURA 24 – FLUXOS LOGÍSTICOS REVERSOS – AGREGANDO VALOR Logística Reversa de pós-consumo 

Reaproveitamento de componentes

Reaproveitamento de materiais

Incentivo a nova aquisição

Revalorização ecológica

Cadeia de distribuição direta

Consumidor

Bens de pós-venda

Bens de pósconsumo

Imagem corporativa

Competitividade

Resolução de custos

Logística Reversa de pós-venda 

Liberação de área de loja

Redistribuição de estoques

Fidelização de clientes

Nível de serviços

Feedback de qualidade

FONTE: Leite, 2003.

Esse planejamento estratégico e integrado das operações logísticas, o Supply Chain Management eficiente e eficaz, permite às empresas se tornarem flexíveis em relação às mudanças comportamentais do mercado em relação à grande variedade de produtos novos lançados e à descartabilidade dos bens. E, com o tratamento reverso do produto, ao ser inserido novamente em qualquer posição na cadeia produtiva, faz da logística reversa um forte fator de competitividade dado pela diferenciação dos serviços, recuperação de valor comercial dos produtos, responsabilidade socioambiental, e, por fim, a satisfação do cliente.


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5 ESTUDO DE CASO DO CICLO VERDE TAEQ, MARCA PERTENCENTE AO GRUPO PÃO DE AÇÚCAR

Após a contextualização das mudanças ocorridas no mundo empresarial em decorrência da globalização e da responsabilidade sócio-ambiental, esse trabalho contribui para o conhecimento da importância da logística como um importante instrumento de gerenciamento das atividades empresariais atuando não apenas no sentido do ponto de aquisição até o ponto de consumo, mas enfatizando o papel do consumidor como precursor de uma nova modalidade de logística, a reversa que abrangendo o fluxo inverso, isto é, do ponto de consumo ao ponto de origem tornandose um importante fator de competitividade empresarial, uma vez que os consumidores cada vez mais exigentes dão preferência às empresas que preservam o meio ambiente. Dessa forma, optou-se por complementar os conceitos teóricos desenvolvidos neste trabalho, com o praticado pelo Ciclo Verde Taeq do Grupo Pão de Açúcar como será explicitado a seguir.

5.1 HISTÓRICO DO GRUPO PÃO DE AÇÚCAR (GPA)

Desde o lançamento da primeira loja Pão de Açúcar, em 1948, o GPA adotou como missão atuar com os mais altos padrões de atendimento, eficiência e respeito aos colaboradores, clientes, fornecedores e sociedade em geral. Hoje é considerado como a maior rede varejista do país, com mais de 1.200 lojas, incluindo supermercados e hipermercados, bem como postos de gasolina e farmácias. Possui estabelecimentos nas regiões Sul, Sudeste, Centro-Oeste, Nordeste e no Distrito Federal, totalizando mais de 1,4 milhão de metros quadrados de vendas e 79 mil funcionários.


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Segundo Abílio Diniz (um dos principais executivos do GPA) os princípios que norteiam a organização visam “ampliar a participação no mercado brasileiro de varejo e tornar-se a empresa mais admirada por sua rentabilidade, inovação, eficiência, responsabilidade social e contribuição para o desenvolvimento do Brasil”. Observa-se que o GPA possui uma visão estratégica voltada para os objetivos estratégicos da empresa contemporânea descritos no capítulo 3.2 do presente estudo, isto é, utiliza como diferencial competitivo a qualidade, política de preços justos (custos), flexibilidade, rapidez, confiabilidade, responsabilidade socioambiental e, por fim, sistema informacional tecnológico. Essa postura ganhou ainda mais destaque com a criação, em 2009, do Comitê de Desenvolvimento Sustentável, que tem como objetivo estabelecer práticas, fundamentadas nas dimensões econômica, ambiental e social para promover o desenvolvimento sustentável e disseminá-lo em todas as atividades, estratégias e relacionamentos do Grupo. Somente em 2009, o Grupo investiu cerca de R$ 60 milhões em iniciativas de desenvolvimento social, consumo consciente, promoção da qualidade de vida, redução de impactos ambientais, operação e gestão sustentável.

5.2 PRINCIPAIS

INICIATIVAS

DO

GPA

REFERENTE

À

SUA

VISÃO

ESTRATÉGICA

O GPA foi o primeiro

da rede varejista a oferecer aos seus clientes uma

alternativa para o escoamento de materiais recicláveis pós-consumo centralizado em suas lojas. A ação foi iniciada em 2001 com a estação de Reciclagem Pão de Açúcar em parceria com a empresa Unilever (responsabilidade compartilhada), que contribuiu para a rápida implementação e expansão do programa. As estações de reciclagem têm dois objetivos principais: preservar o meio ambiente e a geração de emprego e renda para as cooperativas participantes.


101

Estas estações de reciclagem são compostas por cabines de coleta de produtos descartáveis (papel, vidro, plástico e metais), que possibilita aos consumidores descartar o lixo após o consumo, sendo recolhido pelos catadores das cooperativas e encaminham o material para a etapa seguinte. Nesta etapa, os materiais são segregados e vendidos para as empresas que efetuam a atividade da reciclagem, gerando dessa forma, renda para as famílias inscritas nas cooperativas, além de dar a destinação correta dos lixos num movimento de conscientização ecológica. Também no âmbito ambiental, a Organização conta com diversas ações, entre elas, o programa de estímulo à reciclagem, que, por meio de 199 postos de coleta, em 31 municípios brasileiros, arrecadou 32 mil toneladas de lixo seco (papelão, plásticos, metal e vidro) e 184 litros de óleo de cozinha no ano. São 110 Estações de Reciclagem na rede Pão de Açúcar, 11 da rede CompreBem e 78 estações de reciclagem Extra H2OH! Ainda faz parte da promoção do consumo consciente o “Programa Caras do Brasil”. Lançado em 2002, ele representa um importante canal de comercialização para pequenos produtores de manejo sustentável, seguindo critérios rígidos e éticos. O programa está presente em 55 lojas da rede Pão de Açúcar e soma mais de R$ 9 milhões em faturamento, sendo que, em 2009 totalizou R$ 2 milhões, o maior faturamento anual desde seu lançamento. Mais do que vendas, o projeto vem beneficiando cerca de 40.000 pessoas a cada ano, provenientes de 57 comunidades de diversas regiões do País. O “Programa Caras do Brasil” é um programa de comercialização para pequenos produtores de manejo sustentável, incentivando o comércio ético e solidário, a geração de renda, o respeito ao meio ambiente e a inclusão social. Este programa visa à valorização da cultura local por meio de exposição dos produtos desenvolvidos pelas comunidades e organizações de todo o Brasil. A linha de produtos é composta por alimentos, objetos de decoração e peças artesanais que são levados aos grandes centros consumidores e vendidos nas prateleiras das lojas do Pão de Açúcar.


102

As iniciativas em prol da comunidade incluem o engajamento de seus colaboradores e a articulação com parceiros locais na oferta de oportunidades de desenvolvimento e redução das desigualdades sociais. Em 2009, com a cooperação dos clientes, as campanhas solidárias do Grupo somaram 561 mil livros, 323 mil itens de roupas e 77 mil brinquedos em doações para mais de 450 instituições sem fins lucrativos e 27 toneladas de alimentos. O GPA, através de sua marca exclusiva Taeq (lançada em 2006), criou o programa “Qualidade desde a Origem” implantado em 2008 tem como objetivo desenvolver

a

cadeia

de

abastecimento,

proporcionando

ao

consumidor

o

conhecimento da produção da região e dar maior confiabilidade na compra de frutas, legumes e carnes nas lojas do Pão de Açúcar. A iniciativa desenvolvida em colaboração com a Agência Nacional de Vigilância Sanitária (ANVISA) e da Associação Brasileira de Supermercados (ABRAS) visa gerar um único registro para cada produto, dessa forma o consumidor poderá fazer a rastreabilidade dos mesmos, incluindo o acesso aos dados (online) de procedência, data da colheita, identificação do produtor, local da colheita e do abate e, por fim a data da expedição para o centro de distribuição. Em junho de 2008, o Pão de Açúcar lançou o "Supermercado Verde" (loja verde), primeiro na América Latina. A construção desta unidade, localizada em Indaiatuba (SP), considerou as normas ambientais a fim de proporcionar o mínimo de impacto ao meio ambiente, seguindo os critérios estabelecidos pela certificação LEED (Liderança em Energia e Design Ambiental), que atesta a sustentabilidade de um edifício. Com um investimento de US $ 7,5 milhões, o Projeto Loja Verde usa tecnologias que permitem a economia de energia em 10% em relação a uma loja do mesmo tamanho. Além disso, 100% da energia consumida na loja vêm de fontes renováveis, o que representa uma redução nas emissões de carbono de 34 toneladas por ano, o equivalente ao reflorestamento de mais de 190.000 árvores. As lojas verdes têm como compromisso reunir práticas bem sucedidas de consumo consciente e lançar novas práticas na cadeia de valor do varejo, como meio de oferecer um serviço mais sustentável.


103

Entre os programas de logística reversa que a empresa adotou e que obteve maior aceitação e repercussão, pode-se citar o “Caixa Verde”, lançado em março de 2008, o programa de reciclagem pré-consumo, do Grupo Pão de Açúcar, já arrecadou mais de 720 mil embalagens (papel, plástico, latas de alumínio e vidros). Em 2009 foram mais de 390 mil embalagens. No inicio, o programa estava presente em apenas seis lojas, hoje já é possível encontrá-lo em 52 lojas do Grupo (40 supermercados Pão de Açúcar e 12 Extras). Com a adesão dos clientes que depositam as embalagens em urnas instaladas nos caixas das lojas os chamados Caixas Verdes e outros consumidores conscientes que também já vinham descartando seus resíduos nas estações de reciclagem (parceria Unilever), lançou-se o Ciclo Verde Taeq, a ação se beneficiou destes postos avançados de coleta para reciclagem visando multiplicar os conceitos de consumo consciente junto aos seus clientes e toda comunidade. O Ciclo Verde Taeq foi criado em 2009, alguns anos após a criação da marca exclusiva Taeq, a data de criação deste ciclo verde vem de encontro com o plano estratégico da empresa estabelecido juntamente com o Comitê de Desenvolvimento Sustentável, sendo os investimentos neste período e a infraestrutura logística criada pelo GPA demonstrados anteriormente. Essas foram algumas das ações observadas, que fazem parte do dia-a-dia do Grupo Pão de Açúcar e reforçam o compromisso de, em todas as etapas de suas atividades e, junto a todos os seus público-estratégicos, buscar a excelência na condução dos negócios, gerando benefícios a todos os envolvidos e respeito ao meio ambiente.

5.3 A LOGÍSTICA DO GRUPO PÃO DE AÇÚCAR

Com a evolução dos tempos e o acirrado advento da globalização conforme tratado no capítulo 3.1, as empresas como estratégia de sobrevivência e garantia de


104

competitividade foram obrigadas a atender às reivindicações da sociedade, isto é, passaram a focar seus objetivos nas expectativas dos clientes, portanto, alteraram a cultura organizacional e adquiriram postura planejada e sistêmica. Sendo assim, desde 1999, o Grupo Pão de Açúcar compartilha o controle organizacional com o Grupo Casino (segunda maior empresa de varejo da França), assegurando assim, intercâmbio de know-how, global sourcing, lojas de conveniência e marcas exclusivas. O Grupo Pão de Açúcar com essa visão integrada de negócio e preocupado em garantir a satisfação de seus clientes, buscou nos conceitos logísticos alicerce para suportar os efeitos da globalização, ou seja, adotou em seu sistema organizacional um adequado

gerenciamento

dos

fluxos

produtivos,

interligando

áreas

como

Desenvolvimento de Produtos, Desenvolvimento de Embalagens, Marketing, Comercial, Operações, Gestão de fornecedores, Colaboradores e de relacionamento com os clientes. A capacitação dos fornecedores seguiu de uma criteriosa escolha dos produtores, sendo constantemente avaliados através de auditorias de processo e de qualidade, em conformidade com o estudo sobre desenvolvimento de fornecedores tratado no capítulo 3.4, além de serem cumpridores das leis que regem as questões ambientais e trabalhistas, devendo possuir selo de certificação em conformidade com o Ministério da Agricultura, seguindo a lei 10.831. A escolha principalmente dos fornecedores de produtos agrícolas também é feita pela estratégia geográfica, isto é, a produção deve estar próxima dos pontos de venda ou dos Centros de Distribuição. Este critério de capacitação impulsiona tanto os agricultores como os fornecedores diversos a buscar melhoria contínua, pois para melhorar a produção, na maioria das vezes, passam por melhoria na qualidade de vida de seus familiares e comunidades, o que provoca benefícios permanentes ao meio ambiente, estabelecendo dessa forma, uma consistente relação de parceria em que visam o desenvolvimento de soluções conjuntas e inovadoras, justificando, portanto, o faturamento de US$ 46 bilhões por ano em produtos orgânicos.


105

Sendo a logística reversa, o principal foco deste trabalho, este estudo de caso é sobre a marca Taeq, que através do Ciclo Verde Taeq, evidencia a LR do GPA, de acordo com os princípios do SCM abordado no capítulo 3.4 e com a participação da LR na cadeia logística empresarial tratada no capítulo 4.1 do presente estudo.

5.4 LOGÍSTICA REVERSA APLICADA NO CICLO VERDE TAEQ, MARCA PERTENCENTE AO GRUPO PÃO DE AÇÚCAR

O Grupo Pão de Açúcar, ciente da importância que sua atividade representa na dinâmica das famílias brasileiras tem como missão oferecer a melhor experiência de compra em suas lojas, transcendendo a oferta de produtos de qualidade e preços competitivos para promover qualidade de vida, garantindo o desenvolvimento social e a preservação ambiental em toda cadeia de valor, conforme os princípios do SCM explorados no capítulo 3.4. Esse posicionamento permeia pela estratégia da Companhia que, por sua vez, é ancorada em tendências de mercado e de comportamento que demonstram cada vez mais preocupação das pessoas com bem-estar em seu conceito mais amplo, envolvendo desde questões de ordem pessoal até mecanismos de gestão que demonstrem o compromisso da empresa com a sustentabilidade. A partir dessa tendência alinhada à sua política de gestão, em setembro de 2006, o Grupo criou, numa iniciativa pioneira no varejo brasileiro, a marca exclusiva de bem-estar Taeq. Para esse lançamento, a empresa considerou importantes questões que envolvem o tema e definiu sua atuação por meio da oferta de produtos diferenciados, que incluem desde nutrição e orgânicos até itens para casa, beleza e esportes. A proposta da marca é ser muito mais do que uma linha de produtos, levando ao consumidor também informação e facilitando a sua busca por uma vida mais saudável e equilibrada.


106

Esse desafio de criar uma marca que tivesse representatividade interpessoal, através da motivação e participação dos consumidores é fruto da logística reversa que também proporciona ganho (como explicado acima) pela diferenciação no nível de serviços prestados em relação aos seus concorrentes, haja vista que o desafio imposto por um dos principais executivos da organização, Sr. Abílio Diniz, é o de conscientizar a sociedade para um estilo de vida saudável, isto é, alcançar a felicidade por meio do equilíbrio entre saúde e hábito de vida, dessa forma, originou o nome Taeq do neologismo entre as palavras orientais “TAO” que significa equilíbrio e “EKI” que quer dizer energia vital. O GPA com o projeto Ciclo Verde Taeq prioriza a atividade da reciclagem de embalagens, ou seja, com este projeto, as embalagens de papel cartão reciclado eram fabricadas a partir das próprias embalagens de papel e papelão descartadas nas estações de reciclagem do Grupo, para tanto e servindo-se da logística integrada, estabeleceu-se parceria com enfoque nos mercados e no serviço ao cliente. A visão holística desse gestor está em concordância com os preceitos logísticos que partem do pressuposto de que os clientes não compram apenas produtos ou serviços, desejam um conjunto de valores que estão inseridos nos produtos, isto é, qualidade; confiabilidade na entrega; rapidez nas reposições de estoques; mix de produtos; flexibilidade na demanda do mercado e, aspectos de cunho sócio-ambiental, pois dessa forma, tem-se agregação de valor aos produtos ou serviços da empresa, proporcionando, alto nível de qualidade ao cliente. No que tange à qualidade, as embalagens Taeq possuem certificado FSC (Forest Stewardhip Council) que assegura ao consumidor que ao menos 85% das matérias-primas utilizadas nas embalagens de papel cartão são originárias de áreas de reflorestamento controlado, portanto, estimulam o consumo responsável, além de garantir a preservação do meio ambiente. O GPA como medida de conter aumento de custos com a produção de embalagens novas para a marca Taeq, que provocaria a elevação dos preços dos produtos

aos

consumidores,

utilizou

de

recursos

logísticos

como

trade-offs


107

(compensação de custos) e a logística reversa, pois através do recolhimento das embalagens descartáveis, estas voltando ao centro produtivo como matéria-prima, além de agregar valor ao produto, evitava novos gastos com insumos. O programa de logística reversa é alicerçado num ciclo sustentável que começa e termina nas lojas do Grupo, com a participação do consumidor como um dos membros da cadeia produtiva das embalagens Taeq, um dos princípios fundamentais para o processo de LR abordado no capítulo 4.1 sobre fluxos reversos. Ou seja, através deste programa o GPA (Ciclo Verde da marca Taeq) passa a monitorar a cadeia de valor global que é composta pelos consumidores que depositam suas embalagens nas urnas dos caixas, no “Caixa Verde” e nas estações de reciclagem da “Unilever”, onde as cooperativas de catadores (Vira-Lata) fazem a coleta dos materiais de reciclagem e os segregam para serem identificados na próxima fase, a de produção. Estes serão vendidos na indústria de papel (Papírus) que transformarão as aparas de papel em papel cartão (Vita Carta GPA) que posteriormente será comprado pela indústria gráfica para a impressão dos cartuchos que servirão de embalagem para os fornecedores da linha de produtos Taeq que as encaminha, agora embalada, aos centros de distribuição dos supermercados do GPA, que distribuem nas lojas e disponibilizam nas gôndolas onde o consumidor final após a compra de produtos, inicia novamente o ciclo através do descarte consciente, conforme mostra a figura abaixo.


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FIGURA 25 – O CICLO SUSTENTÁVEL TAEQ

FONTE: Indústria de papel PAPÍRUS, 2010.

Essa parceria com a empresa Papírus responsável pela transformação das matérias-primas em papel cartão reciclado permite que ambas as partes lucrem, isto é, a relação ganha-ganha tão almejada ao estabelecer um adequado gerenciamento da cadeia de suprimentos – Supply Chain Management (SCM) se concretiza, posto que a Papirus compra as aparas das cooperativas, principalmente da cooperativa Vira-Lata, que realizam a coleta dos resíduos nas lojas do Grupo, segregam o material e assim, permite que este seja identificado para a utilização na etapa seguinte: a da produção. Todo esse processo produtivo sustentado nas relações de parceria contribui para a otimização dos processos, uma vez que considera todos os facilitadores logísticos como armazenagem, equipamentos de movimentação, transportes, além de


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possuir uma grande preocupação em utilizar sistemas de informações com tecnologia de ponta de forma que possibilitem informações precisas nos sistemas de reabastecimento com base na demanda real e na resposta rápida às mudanças do mercado, visto que os produtos Taeq são embalados com papel reciclado; como os sabonetes, display de barrinhas orgânicas, chás orgânicos, edredons, jogos de cama, travesseiros, toalhas, touca, roupão e molhos orgânicos, possuem público-alvo diferenciado, logo necessitam de adequado planejamento estratégico. O planejamento estratégico que maximiza os facilitadores no processo de tomada de decisão do Grupo permitiu através da análise do ambiente externo e interno definir o posicionamento da marca em seu mercado de atuação em relação aos concorrentes e sempre atento às práticas inovadoras no varejo nacional, como o da implantação da logística reversa em sua organização, como estratégia de negócio e fator de vantagem competitiva, o Grupo Pão de Açúcar segue a favor da sustentabilidade através do Ciclo Verde Taeq (citado anteriormente), ou seja, mais que uma linha de produtos a marca Taeq representa um estilo de vida, e a meta desse conceito é abranger o maior número de pessoas. Dentro do contexto de estratégia competitiva, o sistema logístico, em especial o reverso, desempenhou papel fundamental para assegurar vantagem competitiva, pois a logística possibilitou vantagem na produtividade do Grupo (marca Taeq) através de ganhos no setor produtivo com a fabricação de embalagens sem provocar a elevação nos custos, uma vez que a matéria-prima era originária de insumos descartáveis que posteriormente seriam reciclados; e, agregou valor com a elevação do nível de serviço oferecido, constatado pelo grau de satisfação das expectativas dos clientes finais. O Ciclo Verde Taeq em 2010 foi o vencedor do prêmio ABRE da embalagem brasileira na categoria sustentabilidade, devido a ser o primeiro projeto de reciclagem no varejo com embalagens confeccionadas em material cartonado 100% reciclados, pois a razão produtiva da matéria-prima do papel (Vita Carta GPA) da indústria de papel Papírus está na proporção 30% de aparas de papel e 70% proveniente do resíduo industrial (gráfico), sendo que os insumos provenientes de aparas de papel tem uma participação na razão produtiva de 50% de aparas pré-consumo caracterizadas pelas


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embalagens descartadas pelos consumidores nas urnas do “Caixa Verde” e 50% de aparas pós-consumo proveniente das estações de reciclagem na parceria com a Unilever conforme citado anteriormente. O projeto oferecerá também no futuro ao cliente além da possibilidade de reciclar suas embalagens de papel e papelão (já citados anteriormente), poderão aproveitar no seu ciclo reverso os outros materias já atualmente descartados como o plástico, vidro e metal.

5.5 A COMPETÊNCIA DO GPA OBSERVADA PARA SE IMPLANTAR A LR

Observa-se que o GPA através de uma visão estratégica consegue criar oportunidades de negócio através da utilização da logística reversa, principalmente com a reciclagem das embalagens descartadas na própria loja, o que gera impacto positivo no mercado varejista com a inovação na forma de tratar os resíduos gerados após a compra de produtos em supermercados, fato este reconhecido pelo Prêmio ABRE que tem o apoio da WPO – Organização Mundial de Embalagem e do Programa Brasileiro de Design do Ministério da Indústria, Desenvolvimento e Comércio Exterior, aferido em 2010. O que foi observado com âmbito de revalorização, para ser viável a operação reversa, o que se pode constatar neste estudo de caso que, a revalorização do processo ocorre em dois aspectos: o primeiro diz respeito ao ganho de imagem perceptível pelo cliente ao valorizar a preservação do meio ambiente e o segundo, na economia alcançada pela utilização de materiais recicláveis no ciclo produtivo, tornando o preço das embalagens dos produtos compatíveis com os papéis existentes no mercado. Cumpre ressaltar, a importânica do desenvolvimento de parcerias empresariais entre as cooperativas de catadores, a Unilever, a indústria de papel Papírus e as indústrias gráficas, além dos fabricantes dos produtos para a marca Taeq.


111

5.6 ASPECTOS OBSERVADOS DE GANHOS DE COMPETITIVIDADE DA LR DO GPA

O GPA através do conceito de melhoria contínua empregada no seu processo inovador do Caixa Verde permite que a marca Taeq seja difundida e possua o reconhecimento do meio varejista. Outro aspecto observado foi o de decisões antecipadas de descarte onde claramente ocorre nas urnas do Caixa Verde, pois se observa que ao criar uma fase de pré-consumo dentro do ciclo reverso logístico entre o pós-venda e o pós-consumo, caracterizada no Ciclo Verde Taeq após a venda do produto final. Dessa forma, a embalagem ao final do consumo que não tem utilização para o consumidor será descartada e inserida no processo Caixa Verde, pois não apresenta valor econômico, porém através do descarte correto, o consumidor do GPA contribui para o valor ecológico, sabendo que esta embalagem lixo, será transformada em uma nova embalagem reciclada.

5.7 RESULTADOS OBTIDOS COM O CICLO VERDE TAEQ

Os objetivos alcançados pelo projeto se resumem em: redução de material (lixo) que iria para aterros, pois são 30 toneladas mensais de materiais celulósicos provenientes somente do caixa verde e das estações de reciclagem Unilever, que são transformadas em embalagens, e desde o início da parceria com a Papirus, já foram produzidas cerca de 450 toneladas de papel reciclado e calculando a capacidade atual do processo em reciclar os materiais provenientes dos descartes de aparas de papel pré-consumo e pós-consumo, em torno de 30 toneladas/mês e isto é equivalente a (30%) na linha de produção do papel (VitaCarta GPA), tem-se como capacidade atual total de reciclar 100 toneladas/mês incluindo os outros (70%) proveniente do resíduo


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industrial (gráfico); a participação dos consumidores que impulsionados pela consciência ecológica aderem ao projeto e se tornam membros ativos do ciclo produtivo reverso, ficando mais satisfeitos posto que passem a carregar menos volume/peso de compras para casa e valorizam as empresas que se preocupam com a preservação do meio ambiente; agregação de valor à matéria-prima reciclada e transformada em embalagens; e por fim, a inserção de trabalho e renda através das cooperativas. Estes resultados associados ao custo final das embalagens que são compatíveis às demais marcas existentes no mercado são responsáveis pela garantia da sustentabilidade do projeto.

5.8 CONCLUSÕES DO ESTUDO DE CASO

Os principais pontos do programa de Logística Reversa do Ciclo Verde Taeq, que se pode observar, contempla gerenciamento do ciclo de vida das embalagens entregues nas estações de reciclagem e nos Caixas Verdes localizados nas lojas do GPA que serão utilizadas nas embalagens da marca exclusiva Taeq. Observa-se que o ciclo sustentável começa e termina nas lojas do grupo e que o programa monitora a cadeia produtiva das embalagens através da coleta do material depositado nas estações de reciclagem (Unilever e Caixa Verde), pela separação do material reciclável feita pela associação dos catadores, pela produção do papel cartão (Vita Carta GPA) pela Papírus, pela Impressão das indústrias gráficas, pela fabricação dos produtos nas indústrias fornecedoras dos produtos Taeq, na distribuição interna (GPA) dos produtos que serão disponibilizados nas gôndulas dos supermercados da rede, e finalmente na ponta de consumo. O programa do ciclo verde Taeq pode ser considerado sustentável, haja vista a procura de abranger alguns dos pilares da sustentabilidade ambiente-socio-econômicos como descritos abaixo e teorizados neste. No aspecto ambiental, a reciclagem do papel diminui a necessidade de extração de recursos da natureza, já no campo social, o


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incentivo a inclusão social de famílias com baixa renda nas cooperativas, e, por fim no campo econômico, o custo do Vitacarta GPA é compatível aos demais papéis existentes no mercado. Outro fator importante para o negócio do GPA está relacionado ao avanço econômico a médio e longo prazo que as ações protagonizadas pela sua marca Taeq pode proporcionar ao longo do tempo, transformando o GPA em um real provedor de ações sustentáveis ao negócio, possibilitando que gerações futuras se beneficiem por estas ações tomadas no presente. Algumas organizações nacionais, como o Pão de Açúcar, começam a acreditar que uma estratégia ambiental pode gerar vantagem competitiva desde que apresente de fato o sucesso na redução de danos ao meio ambiente com ações ecológicas em todo o âmbito da organização até chegar ao consumidor, e que seja economicamente viável. O Pão de Açúcar se preocupa em informar e educar seus consumidores, e de fato cumpre com esse objetivo dentro da sua rede de supermercados, haja vista a capacitação dos colaboradores feita pela formação técnica Taeq onde adquirem conhecimentos através de material didático composto pelas informações específicas e objetivas da marca Taeq, porém é necessário mais do que isso, a sustentabilidade precisa ser transformadora da cultura organizacional, atingir uma organização por inteiro, em seus princípios, e isso não se faz apenas com ações verdes inovadoras como em lojas isoladas, sugere-se aqui uma reflexão dos gestores na sustentabilidade do plano estratégico utilizando mais as ferramentas de desempenho, como as: qualidade; rapidez; confiabilidade; flexibilidade; custos; tecnologia da informação e responsabilidade sócio-ambiental além de aplicar a logística reversa não só ambito sócio-ambiental, mas aplicar efetivamente este processo no âmbito econômico para traçar metas e objetivos de desempenho econômicos, que deverão ser medidos periodicamente a fim de assegurar um diferencial competitivo em relação a seus concorrentes.


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6 CONSIDERAÇÕES FINAIS

O fenômeno da globalização (globalização das cadeias de suprimentos) e do crescente avanço tecnológico das informações e das comunicações permitem que as empresas se relacionem internacionalmente com os clientes, fornecedores ou outros stakeholders (grupo de interesse sobre as empresas), acarretando na necessidade dos sistemas logísticos apresentarem flexibilidade e agilidade para responder às mudanças mercadológicas impostas pela alteração da demanda. Com a grande quantidade de produtos novos lançados no mercado muitas vezes provocado pelos padrões comportamentais dos consumidores refletem em mudanças nos ciclos de vida dos produtos que ficam cada vez mais curtos, como demonstrado no capítulo 4.2.1, dessa forma, as empresas passam a inserir em sua cultura organizacional a preocupação com as questões ambientais, a chamada responsabilidade ambiental, numa postura proativa, portanto, o sistema logístico teve que se adaptar a esta nova conjuntura, tornando-se sistemas mais eficientes. Assim sendo, os sistemas logísticos (definidos no capítulo 3.3) evoluíram e se tornaram elementos de estratégia competitiva, passando a ter como foco a satisfação do cliente através do alto nível de serviço oferecido ao menor custo possível, garantindo, portanto, excelência em qualidade, porém sem deixar de lado a confiabilidade, rapidez, flexibilidade alicerçados ao acirrado avanço tecnológico. Para garantir a sustentabilidade dos sistemas logísticos, estes devem estar inseridos segundo uma visão sistêmica, ou seja, é a logística integrada com característica proativa, posto que possui condições de se antecipar às demandas mercadológicas. Essa visão sistêmica da logística conduz a um adequado gerenciamento da cadeia de suprimentos, SCM, conforme explicado no capítulo 3.4, que visa agregar valor ao produto final através da integração de todos os membros da cadeia produtiva, desde a origem do produto até seu descarte correto, no entanto, faz-se necessário um


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eficiente fluxo de informações que permite a flexibilidade e integração necessária para se obter um gerenciamento eficaz entre o mercado, os canais de distribuição, o processo produtivo e a cadeia de suprimentos, de forma que estes consigam conciliar as preocupações com a responsabilidade socioambiental com os custos operacionais, adquirindo consequentemente, vantagem competitiva sobre seus concorrentes. As empresas que se colocam à frente de seus concorrentes se preocupam com o ciclo de vida útil de seus produtos, implantando em seus processos, a logística reversa como meio de assegurar a destinação correta dos resíduos e tornando-se fator de competitividade empresarial. A logística reversa como fator de competitividade empresarial atua sobre dois aspectos: ambiental e econômico. No que diz respeito ao aspecto ambiental, a LR está relacionada à conscientização empresarial de preservação e valorização do meio ambiente (conforme demonstrado no capítulo 4.2), posto que os consumidores conscientes de seus hábitos e em prol da ecologia preferem produtos de empresas que possuem responsabilidade socioambiental. Dessa forma, a logística reversa visa a recuperação da imagem empresarial junto aos seus clientes. O aspecto econômico está relacionado à economia proporcionada pelo retorno dos bens de consumo para a cadeia produtiva, utilizando a matéria-prima reciclada, evitando assim, a exploração de novos recursos naturais, conforme explicado no capítulo 4.2.3. As definições de LR conduzem ao planejamento e controle dos fluxos e as informações logísticas do retorno dos bens de pós-venda e pós-consumo (como mencionado nos capítulos 4.3 e 4.4) ao ciclo produtivo, com o intuito de agregar valor econômico, ecológico ou de imagem empresarial ou ainda, permitir o descarte correto. A recuperação de valor dos bens pode ser alcançada pelo reaproveitamento de materiais ou pela reciclagem de embalagens. Como é o caso da marca Taeq, pertencente ao Grupo Pão de Açúcar que através da reciclagem (conceito abordado no


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capítulo 4.2.3) das embalagens descartadas nos postos de coleta de bens de pósconsumo (em particular, pré-consumo) obtem valor comercial pela diferenciação do nível de serviços, pois com a marca Taeq melhorou a imagem do grupo ao valorizar hábitos de vida saudável, sob a ótica de conscientização ecológica e inclusão social. Apesar do Ciclo Verde Taeq (marca Taeq) não visar lucros financeiros, consegue-se através da atividade reversa, economia através da redução dos custos operacionais, ao utilizar as embalagens descartadas como matéria-prima para a fabricação de novas embalagens exclusivas dos produtos Taeq. Dessa forma, consegue-se alcançar o objetivo geral que visa caracterizar a LR como parte integrante de uma visão sistêmica e estratégica do processo logístico, além de se atingir aos objetivos específicos que visam definir os conceitos logísticos e de logística reversa, além de definir e diferenciar os fluxos reversos de bens de pósconsumo e de pós-venda numa economia globalizada. Em suma, constata-se que a logística reversa é um processo que visa planejar, integrar e controlar de forma eficiente os fluxos de materiais do ponto de consumo ao ponto de origem, objetivando agregar valor aos bens ou descartá-los adequadamente, tornando-se, portanto, um forte fator de competitividade empresarial.


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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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ANEXO 1

PERGUNTAS ELABORADAS PELOS AUTORES AO SR. APARECIDO BORGHI, GESTOR DA ÁREA DE DESENVOLVIMENTO DE EMBALAGENS.

Algumas questões esclarecedoras sobre o trabalho. Tema: Logística Reversa como fator de competitividade empresarial:

um estudo de caso da Caixa Verde do Ciclo Verde “TAEQ” marca pertencente ao Grupo Pão de Açúcar . A estrutura do trabalho está alicerçada em aspectos originados através da: 1º. Globalização (relações com o meio ambiente, reciclagem, conceitos logísticos e por fim, índices de desempenho empresarial: qualidade, custos, rapidez, confiabilidade e flexibilidade); 2º. Gerenciamento da cadeia de suprimentos (Supply Chain Management – SCM) e as questões pertinentes às relações ganha-ganha (parceria com fornecedores e maior transparência de todo o sistema produtivo); 3º. Logística Reversa: fluxos logísticos reversos como fator de competitividade empresarial. Primeiramente, foi feita uma vasta contextualização desses fatores que serão fundamentados com a prática adotada pela Taeq, dessa forma, há a necessidade de informações atuais e precisas que deverão ser comprovadas com dados reais fornecidos pela empresa. A seguir alguns questionamentos em relação à Logística Reversa (LR) da empresa Taeq.


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Na realidade Taeq é uma marca de produtos exclusivos do Grupo Pão de Açúcar e não uma empresa. 1º As economias proporcionadas pela utilização do aproveitamento de materiais nos processos produtivos têm gerado ganhos, em relação a custos, que estimulam as iniciativas de LR? Há outros tipos de ganhos? Como veremos abaixo não há para o Grupo um ganho financeiro no projeto. Ele está alicerçado na inclusão social das cooperativas que recebem todo o material coletado nas lojas como doação. Depois há uma conscientização ambiental das empresas envolvidas no projeto para destinar de forma correta os resíduos coletadas nos postos de entrega voluntária situado nas lojas do Grupo.

2º A LR proporciona algum tipo de ganho, pela diferenciação no nível de serviços, em relação aos concorrentes? Apenas um ganho de imagem para a marca frente as suas concorrentes. Assim como das empresas que se uniram ao projeto em especial a Papirus. 3º Quais fatores levaram o GPA a adotarem projetos como o Ciclo Verde Taeq? Seguindo o perfil inovador do Grupo, foi lançado em 2009 o projeto Ciclo Verde Taeq. Com o programa as embalagens de papel cartão reciclado utilizam como matéria-prima as embalagens de papel cartão e papelão que são descartadas nas estações de reciclagem do Grupo. A empresa responsável pela transformação dessa matéria-prima em papel cartão reciclado para o Grupo Pão de Açúcar é a Papirus, fabricante do papel. A Papirus compra as aparas de algumas cooperativas que realizam a coleta dos resíduos nas lojas do Grupo e segrega esse material permitindo que seja identificado para utilização na etapa seguinte: a de produção. Nesta fase, as aparas são utilizadas como parte em papel (Vita Carta), que será comprado pela indústria gráfica para a produção dos cartuchos que irão embalar os produtos TAEQ, contribuindo para reduzir o uso de


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recursos naturais e o impacto na natureza, além de valorizar o trabalho social que é feito nas cooperativas de reciclagem. Esse material pode ser encontrado na linha de chás orgânicos, cama, mesa e banho, sabonete em barra, barrinhas de cereal orgânicas e uva-passa.. Os produtos TAEQ que contam com embalagens em papel reciclado são sabonetes, display de barrinhas orgânicas, chás orgânicos, edredons, jogos de cama, travesseiros, toalhas, touca, roupão e molhos orgânicos.

4º Há lucratividade para a empresa ou é apenas de caráter sócio-ambiental? Todo o material recebido nos postos de coleta é doado às cooperativas cadastradas no Grupo. Não há nenhum tipo de lucro financeiro para o Grupo. 5º Através da coleta de embalagens e posterior reciclagem quais são os ganhos (a nível produtivo, etc) proporcionados por esse marketing sócio-ambiental? Para melhor entender o Ciclo Verde Taeq, talvez seja interessante entender a essência da marca Taeq: Mais que uma linha de produtos, a marca TAEQ representa um estilo de vida, e o objetivo é que esse conceito chegasse ao maior número possível de pessoas. Esse era o desafio colocado ao Grupo por um dos principais executivos da Organização, Abílio Diniz, que buscava no dia-a-dia dos negócios democratizar o seu entendimento de vida saudável, ou seja, que é possível atingir a felicidade por meio do equilíbrio entre saúde e modo de vida. A marca TAEQ cumpre com destaque a missão de promover o desenvolvimento sustentável em todos os aspectos, gerando lucro ao mesmo tempo em que impulsiona o desenvolvimento local, amplia as oportunidades de pequenos e médios fornecedores, dissemina conceitos de qualidade de vida e bem-estar a clientes e funcionários e privilegia um processo ambientalmente correto. O Ciclo Verde como um projeto está dentro da essência da marca sendo um dos vários projetos que complementam o lado de ciclo sustentável.


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6º Foi elaborada com os consumidores algum tipo de pesquisa para se criar esse projeto? Não. O projeto era estratégico para a marca e como estava dentro dos pilares da marca tinha toda a aderência com seus preceitos. 7º Vocês consideraram as facilidades logísticas: armazenagem, equipamentos de movimentação, transportes, etc para a estruturação do projeto Taeq? Sim. O projeto é uma parceria entre a marca Taeq e a empresa Papirus e todos os estudos foram conduzidos para garantir que o projeto fosse viável do ponto de vista econômico. 8º Com a adoção da LR nos fluxos logísticos da Taeq houve ganho de imagem percebido pelos consumidores pela recuperação de valor ecológico? Como mencionado esse é um projeto dentro de outros da marca, mas podemos afirmar que qualitativamente houve ganhos de imagem haja vista pela repercussão do projeto dentro do meio de desenvolvimento de embalagens sustentáveis. O projeto por muitas vezes é citado como exemplo do conceito de Logística Reversa. 9º Vocês utilizam de indicadores de desempenho (qualidade, confiabilidade, etc.) para avaliar a viabilidade do projeto e assegurar a competitividade empresarial? Sim. Essa parte do ciclo está dentro da empresa produtor de papel cartão reciclado (Papirus) e todos os cuidados forma tomados para garantir a procedência dos resíduos e a rastreabilidade do mesmo. 10º Como se dá a apresentação de resultados do projeto? A apresentação dos resultados está ligada a quantidade de material coletado nas cooperativas participantes do projeto que são transformadas em papel carta e posteriormente embalagens.


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11º Como se deu a escolha da parceria com o Unilever, chamada de responsabilidade compartilhada? Há algum benefício nos preços dos produtos para o GPA? Houve aumento no número de vendas? Aqui cabe uma correção: a Unilever é parceira do Grupo Pão de Açúcar nas ações de reciclagem nos postos de entrega voluntária. O Grupo conta com diversas ações, entre elas, esse programa de estímulo à reciclagem, que, por meio de 197 postos de coleta, em 31 municípios brasileiros, arrecadou 32 mil toneladas de lixo seco (papelão, plásticos, metal e vidro) no ano. São 110 Estações de Reciclagem na rede Pão de Açúcar, 11 da rede CompreBem e 76 estações de reciclagem Extra (essas do Extra com outra parceria com a H2O). O projeto de Logística Reversa se valeu desse material depositado nos postos de coleta e costurou uma adesão de toda a cadeia produtiva de embalagens de papel cartão para garantir que parte do material coletado se transforme em embalagens Taeq voltando ao ciclo produtivo. 12º O sistema logístico do GPA pode garantir a qualidade no serviço ao cliente ao agregar valor com a reciclagem dos produtos e criação da marca Taeq? De que forma? O projeto de LR é uma parceria entre GPA, Papirus e as cooperativas de coleta cadastradas no Grupo. Toda a logística é realizada pela Papirus coletando o material nas cooperativas aderentes ao projeto. 13º Qual a quantidade de material coletado para reciclagem e em que período é feita?vide acima 14º Com a prática da LR houve diminuição do custo de produção? Não. Os custos praticamente permaneceram inalterados. Tínhamos a preocupação de encarecer o custo de produção do papel cartão pela inserção de novas fontes de compra de aparas (nossas cooperativas), mas fizemos todo o trabalho para que isso não acontecesse.


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15º Houve diminuição da quantidade de recursos naturais e energia a serem gastos? São 30 toneladas mensais de matérias celulósicos que se transformam em embalagens novamente. 16º Houve diminuição da contaminação do meio ambiente e dos gastos com a gestão dos resíduos? Não foram mensurados esses impactos, medimos e controlamos a quantidade de material celulósico retirado pelas cooperativas e comprado pela Papirus e depois controlamos a quantidade de embalagens de produtos Taeq que utilizam esse material comprado novamente para preencher nossas gôndolas. 17º Vocês utilizam de alguma lei ambiental específica? Todos os processos dentro da Companhia são regidos pelas leis competentes. 18º Em relação ao ano de 2001 que foi o início do projeto como se deu sua sustentabilidade em termos de adesão e lucratividade, já que estamos em 2011? Essa informação é tratada como sigilosa e não poderei fornecer.


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ANEXO 2

Prêmio de Responsabilidade Social e Sustentabilidade no Varejo - 2010 Case: TAEQ, geração de valor em cadeia A) Cabeçalho Nome da empresa: Companhia Brasileira de Distribuição (CBD) – Grupo Pão de Açúcar Data de fundação: 07 de setembro de 1948 Setor varejista: Alimentos e não alimentos Número de funcionários: 86.000 Faturamento anual: R$ 26,2 bilhões (dez/2009) Localização: Sede – São Paulo (SP). Tabela de unidades do Grupo Pão de Açúcar (dez/2009) UF

Pão

Extra

de

Extra

Extra

Eletro

Supermercad

Açú

Extra Fácil

CompreB

Sendas

Assai

em

Ponto Frio

o

car SP

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58

47

07

52

154

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29

117

RJ

09

15

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---

---

---

68

08

93

CE

13

04

---

03

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---

03

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DF

11

05

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---

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17

PE

02

02

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03

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03

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PR

04

02

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22

PB

02

01

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---

---

---

---

PI

04

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---

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BA

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03

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53

ES

---

---

---

---

---

---

---

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10

MG

---

05

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---

---

---

---

---

68

GO

02

01

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---

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14

MT

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---

---

---

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---

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07

MS

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02

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RN

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02

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RS

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35

SC

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19

SE

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01

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AL

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02

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Estrutura: O Grupo encerrou 2009 com 1.080 lojas, 79 postos de combustíveis e 150 drogarias, distribuídos em 18 Estados e no Distrito Federal, que totalizam uma área de vendas de 1,7 milhões de m², além de 28 centrais de distribuição instaladas em 11 Estados. B) Introdução Sustentabilidade de ponta-a-ponta Desde o lançamento da primeira loja Pão de Açúcar, em 1948, o compromisso em atuar com os mais altos padrões de atendimento, eficiência e respeito aos colaboradores, clientes, fornecedores e sociedade em geral, é uma diretriz do Grupo. Nessas cinco décadas de atividade, o Grupo cresceu, não apenas no tamanho de suas operações ou na expansão de sua presença no mercado brasileiro. Maior grupo varejista do País, o Pão de Açúcar é também referência no desenvolvimento de negócios pautados pela sustentabilidade, gerando lucro com respeito às pessoas e ao meio ambiente. São princípios que norteiam a Organização e estão explícitos em sua Visão: “O Grupo Pão de Açúcar almeja ampliar a participação no mercado brasileiro de varejo e tornarse

a

empresa

mais

admirada

por

sua

rentabilidade,

inovação,

eficiência,

responsabilidade social e contribuição para o desenvolvimento do Brasil”. Essa postura ganhou ainda mais destaque com a criação, em 2009, do Comitê de Desenvolvimento

Sustentável,

que

tem

como

objetivo

estabelecer

práticas,

fundamentadas nas dimensões econômica, ambiental e social para promover o


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desenvolvimento sustentável e disseminá-lo em todas as atividades, estratégias e relacionamentos do Grupo. Somente em 2009, o Grupo investiu cerca de R$ 60 milhões em iniciativas de desenvolvimento social, consumo consciente, promoção da qualidade de vida, redução de impactos ambientais, operação e gestão sustentável. Entre as ações, destaca-se a inauguração de mais quatro lojas verdes, que adotam uma série de padrões capazes de garantir a maior eficiência energética e uso responsável de recursos naturais. Também no âmbito ambiental, a Organização conta com diversas ações, entre elas, o programa de estímulo à reciclagem, que, por meio de 199 postos de coleta, em 31 municípios brasileiros, arrecadou 32 mil toneladas de lixo seco (papelão, plásticos, metal e vidro) e 184 litros de óleo de cozinha no ano. São 110 Estações de Reciclagem na rede Pão de Açúcar, 11 da rede CompreBem e 78 estações de reciclagem Extra H2OH! Já com o Caixa Verde, lançado em março de 2008, o programa de reciclagem préconsumo, do Grupo Pão de Açúcar, já arrecadou mais de 720 mil embalagens (papel, plástico, latas de alumínio e vidros) até maio deste ano, sendo mais de 270 mil de janeiro a maio de 2010. Em 2009 foram mais de 390 mil embalagens. No inicio, o programa estava presente em apenas seis lojas, hoje já é possível encontrá-lo em 52 lojas do Grupo (40 supermercados Pão de Açúcar e 12 Extra). Com a adesão dos clientes que passam a depositar as embalagens em urnas instaladas nos caixas das lojas, a ação visa multiplicar os conceitos de consumo consciente junto aos seus clientes e toda comunidade. Ainda faz parte da promoção do consumo consciente o Programa Caras do Brasil, de comércio justo. Lançado em 2002, ele representa um importante canal de comercialização para pequenos produtores de manejo sustentável, seguindo critérios rígidos e éticos. O programa está presente em 55 lojas da rede Pão de Açúcar e soma mais de R$ 9 milhões em faturamento, sendo que, em 2009 totalizou R$ 2 milhões, o


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maior faturamento anual desde seu lançamento. Mais do que vendas, o projeto vem beneficiando cerca de 40.000 pessoas a cada ano, provenientes de 57 comunidades de diversas regiões do País. As iniciativas em prol da comunidade incluem o engajamento de seus colaboradores e a articulação com parceiros locais na oferta de oportunidades de desenvolvimento e redução das desigualdades sociais. Em 2009, com a cooperação dos clientes, as campanhas solidárias do Grupo somaram 561 mil livros, 323 mil itens de roupas e 77 mil brinquedos em doações para mais de 450 instituições sem fins lucrativos e 27 toneladas de alimentos. Parceria também é a base do NATA – Núcleo Avançado de Educação em Tecnologia de Alimentos e Gestão de Cooperativismo. Inaugurado em 2009, é uma escola de ensino médio profissionalizante, com capacidade para 600 alunos, feita em parceria com as secretarias de Estado de Educação e de Agricultura, Pecuária, Pesca e Abastecimento do Rio de Janeiro e a Cooperativa Central dos Produtores de Leite (CCPL). Esportes e cultura são outros focos de investimentos da Organização e estão diretamente relacionados ao conceito de oferecer qualidade de vida e bem-estar aos colaboradores e clientes. No ano, dez iniciativas envolveram mais de 113 mil pessoas em atividades esportivas como corridas, maratona e passeio ciclístico, além do apoio a atletas profissionais, reforçando a marca e os compromissos do Grupo. O Programa de Música do Instituto Grupo Pão de Açúcar visa à promoção do desenvolvimento humano por meio do ensino de música de cordas. Desde que foi fundado, em 1998, o programa somou 8,5 mil participantes (crianças e jovens de 10 a 18 anos). Essas são algumas das ações que fazem parte do dia-a-dia do Grupo Pão de Açúcar e reforçam o compromisso de, em todas as etapas de suas atividades e, junto a todos os seus público-estratégicos, buscar a excelência na condução dos negócios, gerando benefícios a todos os envolvidos e com respeito ao meio ambiente.


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C) Texto com a descrição do projeto que concorre ao Prêmio 1. Nome do projeto: TAEQ, geração de valor em cadeia 2. Objetivos do projeto: O Grupo Pão de Açúcar, ciente da importância que sua atividade representa na dinâmica das famílias brasileiras tem como missão oferecer a melhor experiência de compra em suas lojas, transcendendo a oferta de produtos de qualidade e preços competitivos para promover qualidade de vida, garantindo o desenvolvimento social e a preservação ambiental em toda cadeia de valor. Esse posicionamento permeia pela estratégia da Companhia que, por sua vez, é ancorada em tendências de mercado e de comportamento que demonstram cada vez mais preocupação das pessoas com bem-estar em seu conceito mais amplo, envolvendo desde questões de ordem pessoal até mecanismos de gestão que demonstrem o compromisso da empresa com a sustentabilidade. A partir dessa tendência alinhada à sua política de gestão, em setembro de 2006, o Grupo criou, numa iniciativa pioneira no varejo brasileiro, a marca exclusiva de bemestar TAEQ. Para esse lançamento, a empresa considerou importantes questões que envolvem o tema e definiu sua atuação por meio da oferta de produtos diferenciados, que incluem desde nutrição e orgânicos até itens para casa, beleza e esportes. A proposta da marca é ser muito mais do que uma linha de produtos, levando ao consumidor também informação e facilitando a sua busca por uma vida mais saudável e equilibrada.

3. Período de realização


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Atividade permanente de desenvolvimento e oferta de produtos desde setembro de 2006. 4. Local de implementação TAEQ está presente em todas as redes da empresa – Extra, Pão de Açúcar, Sendas, CompreBem e ABC CompreBem - e oferece uma linha de produtos com mais de 1.200 itens, entre alimentos e não alimentos. A marca também conta com lojas exclusivas nas cidades de São Paulo, Rio de Janeiro, Fortaleza e Brasília e expande sua oferta para além das gôndolas com produtos nas lojas de conveniência da rede de postos de gasolina Duque e nas academias da rede A!BodyTech - a maior do País, com 35 mil clientes ativos e quase 200 mil cadastrados, e está presente em praças onde TAEQ também está: São Paulo, Rio de Janeiro e Distrito Federal.. A parceria com a A!Body Tech aconteceu pelo fato de a rede compartilhar as crenças da marca TAEQ de que praticar atividade física é mais do que um cuidado com saúde, mas também um caminho para o bem-estar, demonstrando forte alinhamento entre os posicionamentos das duas marcas. 5. Público-alvo A linha de produtos TAEQ tem como principal público-alvo os clientes do Grupo e envolve diretamente outros público-estratégicos no seu ciclo de vida, com destaque para os colaboradores e fornecedores da Organização. Um levantamento realizado pelo Grupo entre agosto de 2008 e maio de 2010 junto aos Clientes do porgrama de relacionamento Mais, da bandeira Pão de Açúcar, mostrou que a marca tem 68% de seu público consumidor mulheres e 32%, homens, com maior penetração nas faixas etárias de 31 a 40 anos e 41 a 50 anos. 6. Funcionamento do projeto 

Histórico

Mais que uma linha de produtos, TAEQ representa um estilo de vida. O nome da marca traz implícita essa proposta: TAEQ é um neologismo entre as palavras orientais ‘Tao’


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(equilíbrio) + ‘Eki’ (energia vital), que busca associar a filosofia da felicidade por meio de atitudes e escolhas saudáveis. Os cinco pilares que compõem a marca foram definidos dentro de uma estratégia que permitiu ao Grupo reorientar algumas de suas práticas e marcas já existentes à um novo modelo de negócios. Em Nutrição, o primeiro pilar a ser criado, a empresa teve como fundamento toda a experiência com outra linha própria de produtos light e diet, a GoodLight. Com o segundo pilar, Orgânicos, o processo também teve como elementos de suporte o forte foco da Organização no desenvolvimento do setor de alimentos orgânicos – o Grupo Pão de Açúcar é o maior revendedor de orgânicos do País, com um portfólio de mais de 600 itens e crescimento anual de 40% nas vendas da categoria. Esporte, o terceiro pilar lançado, nasceu integrado ao trabalho já desenvolvido por meio do PA Club, com equipe dedicada e espaços direcionados ao treinamento e condicionamento físico dos colaboradores do Grupo. Os pilares Casa e Beleza tiveram um tempo de maturação maior, pelas próprias características de desenvolvimento e adaptação dos produtos ao conceito da marca.

Estratégia organizacional

A marca TAEQ cumpre com destaque a missão de promover o desenvolvimento sustentável em todos os aspectos, gerando lucro ao mesmo tempo em que impulsiona o desenvolvimento local, amplia as oportunidades de pequenos e médios fornecedores, dissemina conceitos de qualidade de vida e bem-estar a clientes e funcionários e privilegia um processo ambientalmente correto. Para o desenvolvimento e aperfeiçoamento constante dos produtos TAEQ, o Grupo Pão de Açúcar contou com o envolvimento de todas as áreas da Companhia. De maneira interligada, áreas como Desenvolvimento de Produtos, Desenvolvimento de Embalagens, Marketing, Comercial, Operações, de gestão de fornecedores e de relacionamento com clientes respondem pelo sucesso da marca.


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A capacitação dos colaboradores, por exemplo, também conta com o envolvimento de diferentes áreas da Companhia e se destaca pela metodologia própria, a Formação Técnica TAEQ. Criada em 2009, o programa segue um planejamento de disseminação dos conceitos TAEQ do topo para a base da Organização. Primeiro foram capacitados os diretores regionais, responsáveis por repassar as estratégias aos gerentes e, esses, posteriormente, aos atendentes das lojas. Também foi criado o papel dos Líderes Formadores, responsáveis por treinar os novos colaboradores e replicar esses conhecimentos. Para o desenvolvimento desses formadores, foi elaborado um completo material didático que cobre o passo-a-passo – desde o transporte até o recebimento, armazenagem, manuseio, exposição, venda e pós-venda. Traz também o conceito e objetivos da marca, os diferenciais na sua oferta, o processo sustentável envolvido no ciclo de vida desses produtos, bem como informações sobre saúde e segurança do trabalhador e direitos do consumidor. Cerca de 25 pessoas, de diversas áreas, estiveram diretamente envolvidas na produção desse material didático, em um processo participativo que somou os conhecimentos de especialistas em operações, recursos humanos, prevenção de perdas, canais, entre outros. Para os produtos do pilar Esporte, que envolve a confecção de peças para a prática de atividade física, o Grupo desenvolveu um treinamento específico, que acontece duas vezes por ano, para apresentar aos colaboradores as coleções primavera-verão e outono-inverno e reciclagem das técnicas de atendimento e vendas. O treinamento acontece em São Paulo, onde são reunidos todos os colabores da linha na capital e duas disseminadoras para cada regional do Grupo. Já com os fornecedores, o trabalho tem início com a avaliação dos produtores. Os fabricantes de alimentos e demais linhas de produtos da marca são submetidos a uma série de avaliações, entre elas, auditorias de processo e de qualidade, além da exigência ao cumprimento das legislações trabalhista e ambiental. Após as auditorias, os candidatos recebem o acompanhamento, em um trabalho de consultoria, de diversos


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especialistas do Grupo Pão de Açúcar, que vão atuar no desenvolvimento e na capacitação necessária para cada caso, permitindo aos fornecedores evoluírem consideravelmente em seus padrões de qualidade e diversificar suas oportunidades de negócios. Uma mostra clara desse ganho em escala é a atuação do Grupo com seus fornecedores de produtos orgânicos. O processo de produção orgânica é por si só, um modelo de atividade agrícola que implica em características bastante específicas, a começar pela preparação do solo - que pode levar até sete anos para estar completamente descontaminado de substâncias químicas industrializadas, como pesticidas e adubos solúveis. No mundo, estimativas apontam que o mercado de orgânicos fature em torno de US$ 46 bilhões por ano. A experiência do Grupo, que há mais de 18 anos atua com produtos orgânicos, especialmente no segmento de hortifruti, foi crucial para os fornecedores de TAEQ. Com cerca de 200 produtores, sendo a maior parte deles pequenos, passam a contar com o suporte e desenvolvimento de equipes especializadas, comercial e técnico (auditorias, embalagens etc.), de forma a atender os padrões de qualidade e segurança alimentar exigidos pelo mercado. Incentivar a produção orgânica e fazer com que o cliente conheça e consuma cada vez mais esses alimentos, é um modo de fixar o homem no campo, privilegiando e assegurando condições de trabalho mais dignas para esses pequenos produtores rurais, que recebem o preço justo pela sua produção. Vale ressaltar também que estes fornecedores devem ter selo de certificação, validado por certificadoras reconhecidas no mercado e dentro em breve (jan. 2011), estas deverão estar em conformidade também com o Ministério da Agricultura, seguindo a lei 10.831. O Grupo privilegia os agricultores cuja produção está mais próxima dos pontos de venda ou das Centrais de Distribuição. Este modelo proposto pelo Grupo traz ainda um reflexo determinante para o crescimento do País, pois dá mais oportunidades aos


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agricultores, melhorando a qualidade de vida de suas famílias e comunidades, gerando menos impactos negativos ao meio ambiente. Esse benefício em evoluir nos seus padrões para ser um fornecedor TAEQ não atinge apenas os produtores rurais. Nos demais produtos da marca, os fornecedores também passam a ampliar as suas oportunidades de negócios, melhoram seus resultados e, numa sinergia que impacta positivamente os dois lados, passam a ser parceiros do Grupo no desenvolvimento de soluções conjuntas e inovadoras. É o caso de fornecedores de torradas ou de barrinhas de cereal da marca que passaram a desenvolver produtos inovadores, como a adição de ingredientes diferenciados e exclusivos no mercado. O processo de desenvolvimento de um novo produto da marca leva um mínimo de sete meses, até dois anos, dependendo do grau de complexidade do produto. O programa de garantia da qualidade desde a origem (QDO) também é outro diferencial da marca. Por meio de um programa de rastreabilidade, com o registro único de cada produto da cadeia de Frutas, Legumes e Verduras (FVL), os consumidores têm, via canal online, acesso a informações sobre a procedência, data de colheita, identificação do produtor, local da colheita e data de envio ao Centro de Distribuição do Grupo. Para as carnes, no ano de 2007, o Grupo lançou, em parceria com o Instituto Ethos, também de maneira pioneira no país, seu programa de rastreabilidade, garantindo que o gado abatido não é proveniente de áreas de desmatamento e que atende a todos os padrões de qualidade, saúde e segurança exigidos pela Organização. O consumidor também pode acompanhar o processo de produção da carne Taeq. A marca conta com um selo 2D que pode ser identificado em aplicativo específico para smart fones. Pela internet também é possível identificar a cadeia produtiva digitando o código do produto no site do QDO. As embalagens de TAEQ são confeccionadas em material com certificação FSC (Forest Stewardship Council), que garante ao consumidor que a matéria-prima utilizada em sua


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concepção (embalagens em papel cartão) é proveniente de áreas de reflorestamento controlado. Atualmente, 85% das embalagens TAEQ tem certificação FSC. O consumidor TAEQ também faz parte da construção da marca. Além de serem envolvidos no processo regular de desenvolvimento de um produto, por meio de pesquisas e testes, os clientes do Grupo são estimulados a adotar padrões de comportamento que privilegiam a saúde e qualidade de vida e, ainda a colaborar com práticas sustentáveis e de consumo consciente. Um diferencial da marca é estimular e prover informações, presentes nas embalagens e materiais de comunicação, sobre os benefícios de uma alimentação equilibrada, da adoção de hábitos saudáveis e práticas de consumo consciente. Essa estratégia permite maior conhecimento e, por conseqüência, engajamento dos consumidores. As embalagens, por exemplo, apresentam o selo de reciclagem para incentivar a coleta seletiva e os invólucros cartonados levam descrição em braile para oferecer um serviço à parcela da população que necessita de cuidados especiais.

Ciclo sustentável

Seguindo o perfil inovador do Grupo, foi lançado, em 2009, o Ciclo Verde TAEQ. O programa prevê a utilização de papel reciclado na confecção das embalagens cartonadas dos produtos da marca. A matéria prima utilizada é recolhida nas Estações de Reciclagem do Grupo, resultante dos resíduos descartados pelos clientes, e transformadas novamente em embalagens TAEQ, fechando o ciclo em que participam a empresa, o cliente e o fornecedor. Com esse programa, o Grupo passa a monitorar a cadeia produtiva dessas embalagens, da arrecadação dos insumos até a fase final e que inclui: coleta de materiais, separação e produção de papel cartão, produção, impressa dos cartuchos e, finalmente, no fornecedor que os utiliza na etapa final da manufatura.


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A ação vem sendo realizada com embalagens confeccionadas em material cartonado, onde são utilizados insumos provenientes de aparas de papel (50% de aparas préconsumo e 50% pós-consumo). A empresa responsável pela transformação do papel reciclado para o Grupo Pão de Açúcar é a Papirus. Essa indústria compra o material reciclável das cooperativas ViraLata e Viva-Bem, que realizam a coleta dos resíduos nas lojas do Grupo e segregam esse material permitindo que seja identificado para utilização na etapa seguinte: a de produção. Nesta fase, as aparas são transformadas em papel (Vita Carta GPA), que será comprado pela indústria gráfica para a produção dos cartuchos que irão embalar os itens TAEQ. Esse programa também beneficia cooperativas de catadores, gerando emprego e renda, envolve os clientes na disseminação de práticas sustentáveis e na adoção de comportamentos mais saudáveis e de qualidade de vida, e tem total integração com todas as áreas do Grupo. Trata-se, portanto, de uma iniciativa que reflete a excelência do maior grupo varejista do Brasil na condução de seus negócios.

7. Relação entre o projeto e o(s) negócio(s) da empresa A marca TAEQ reúne, desde a sua concepção, os valores e estratégias de atuação do Grupo Pão de Açúcar. Essa total aderência ao modelo de negócios da Organização está fortemente pautado pela excelência na qualidade e inovação, bem como na promoção de relacionamentos sólidos e que geram benefícios em escala para todos os envolvidos. O aspecto ambiental é garantido pelo compromisso de construção e desenvolvimento da marca e seus produtos a partir de premissas sustentáveis. Entre os exemplos estão: o Ciclo Verde TAEQ de Logística Reversa, os programas de rastreabilidade na área de carnes e de itens in natura, além do desenvolvimento e acompanhamento de fornecedores, na formação dos colaboradores e na promoção de ações que estimulem o engajamento e adesão dos clientes para hábitos de consumo consciente.


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Como indicadores do sucesso da marca, o Grupo registra crescimento nas vendas na ordem de 50% ao ano, desde o seu lançamento. Em alguns segmentos, a marca já ocupa a liderança de mercado na Organização, como é o caso das barrinhas light e do arroz integral. Anualmente, quinhentos novos produtos são estudados para serem colocados no mercado. Em relação a geração de novos negócios, a marca se expande com a criação de espaços e lojas exclusivas e também com as parcerias com a rede A!Body Tech, de academia de ginástica, e presença nas lojas de conveniência na rede de Postos Duque, o que demonstra a capacidade do Grupo em identificar novas oportunidades e traduzi-las em bons negócios.

8. Valor investido no projeto A expectativa da empresa é manter o padrão de investimento nos mesmos patamares dos últimos dois anos, no que diz respeito à relação desse valor com o faturamento da marca (Informação estratégica não divulgável). Para 2010, estão previstos R$ 10 milhões que serão destinados ao desenvolvimento de produtos, pesquisas e comunicação. 9. Principais resultados Desde o seu lançamento, a marca apresenta uma taxa de crescimento de 50% ao ano. Nesse período, o faturamento praticamente dobrou e TAEQ é, atualmente, a segunda marca exclusiva do Grupo em volume de alimentos vendidos pela Organização. Somente os produtos orgânicos somaram um faturamento de R$ 29 milhões no ano passado, mantendo a média anual de crescimento ao redor de 40%. Contribuiu para esse crescimento ações como a capacitação de produtores e de fabricantes, a valorização dos fornecedores locais, gerando desenvolvimento social e econômico e a disseminação de conceitos de sustentabilidade. Atualmente, o sortimento oferecido por TAEQ, inclui frutas, verduras e legumes, além de itens de mercearia como café, açúcar, geléia, arroz, molho de tomate, entre outros, o que permite aos clientes das redes do


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Grupo a oportunidade de encontrar uma refeição completa, seja café da manhã, almoço e jantar, só com produtos orgânicos. No aspecto ambiental, ao adotar as embalagens certificadas FSC e desenvolver iniciativas como a de logística reversa (Ciclo Verde TAEQ), a marca estimula o consumo responsável junto aos clientes e garante a sustentabilidade no uso de recursos naturais. No caso do programa do Ciclo Verde, além do caráter inovador, representa oportunidade de inclusão social e geração de renda para as cooperativas de reciclagem. A marca TAEQ também é um sucesso junto aos clientes, que são estimulados a fazer opções mais saudáveis e que gerem qualidade de vida e bem-estar. De acordo com o monitoramento realizado pela Organização nos canais online da marca direcionados aos clientes, 63% dos depoimentos coletados sobre TAEQ são classificados como positivos e 8% como neutros (quando não há juízo de valor). Um total de 58% dos depoimentos (78% dos posts provém do Twitter) aborda o sabor dos produtos da marca, e são complementados com recomendação/ não recomendação dos produtos aos amigos. Alguns depoimentos no meio online, por exemplo, mostram que há clientes que consomem quase todos os produtos e advogados de TAEQ, conforme exemplos abaixo.

Ou este outro, publicado em maio de 2010 na comunidade twitter Lais Roque Chaves "TAEQ é o que há, de saboroso e saudável... ótima qualidade. O que eu seria sem a TAEQ?"


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A marca também obteve o reconhecimento do mercado por meio dos seguintes prêmios conquistados em 2009: 

Prêmio Design e Embalagem - Categoria Sustentabilidade – Embalagem Sabonete em Barra Taeq

Prêmio Revista Embanews - Categoria Sustentabilidade – Bandeja Taeq Carnes

10. Previsão de continuidade ou ampliação do projeto Em junho de 2010, a marca TAEQ passou a ser uma nova área de negócios do Grupo. Os resultados altamente positivos, ainda mais se considerado o pouco tempo de existência da marca, bem como a expansão na oferta de produtos nos cinco pilares e a possibilidade de crescimento exponencial, inclusive para outros espaços além das gôndolas dos supermercados da Organização atestam, não só a continuidade como a ampliação da iniciativa. Com a parceria com a rede de academias, os produtos das linhas Nutrição e Orgânico estão disponíveis nas 18 unidades da A!BodyTech no Brasil, sendo que a venda de barrinhas e isotônicos é exclusiva. Maior rede de academias do País, conta com 35 mil clientes ativos e quase 200 mil cadastrados, e está presente em praças onde TAEQ também está: São Paulo, Rio de Janeiro e Distrito Federal. O acordo prevê ainda exposição da marca nos equipamentos destinados à venda dos produtos; ambientação das salas de running, além da participação em eventos internos e externos da BodyTech. Também está prevista a implantação da fase 2 do Ciclo Verde TAEQ, por meio do programa de sacolas retornáveis TAEQ, da ampliação do percentual de embalagens recicladas e da expansão de produtos com embalagens refil. Em breve também as embalagens de chás verde, bebida de soja e sopas congeladas TAEQ deverão ter a certificação FSC. Um dos principais desafios para os próximos dois anos está na ampliação do número de fornecedores de produtos orgânicos, especialmente na região nordeste do País. O


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trabalho a ser desenvolvido naqueles Estados trará, a exemplo de outras localidades já envolvidas no processo, a geração de novas oportunidades e o acesso a um novo e crescente mercado, especialmente para os pequenos produtores. Para o biênio 2010-2011, a meta de crescimento do Grupo para a marca é de 32%.

11. Capacidade de replicação do projeto Desde 1999, o controle da Companhia é compartilhado com o Grupo Casino, segunda maior empresa de varejo da França e com atuação em diversos países da Europa, América Latina, África e Ásia, o que garante intercâmbio de know-how e sinergias entre áreas importantes como global sourcing, lojas de conveniência e marcas exclusivas. Nesse sentido, a experiência com a marca e a estratégia da TAEQ ganhou relevância para o grupo internacional e já é replicada na Colômbia, desde 2008, com os dois pilares de alimentação: Nutrição e Orgânicos. Para tornar a iniciativa cada vez mais conhecida, disseminando todos os conceitos (econômico, social, ambiental e de qualidade de vida, saúde e bem-estar) que ela representa, o Grupo Pão de Açúcar procura divulgá-la das seguintes formas: 

No site exclusivo da marca (www.taeq.com.br), que traz informações sobre os produtos e dicas de qualidade de vida e saúde

No

site

institucional

das

bandeiras

do

Grupo

(www.extra.com.br.

www.paodeacucar.com.br, www.comprebem.com.br , www.sendas.com.br) 

No relatório de sustentabilidade do Grupo

Nas ações de relacionamento com os público-estratégicos da Organização (acionistas, parceiros, clientes, colaboradores, fornecedores, mídia e sociedade em geral).


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D) Resumo do projeto (5 linhas) A marca TAEQ, com mais de 1.200 itens, promove o desenvolvimento socioambiental em todos os aspectos, gerando lucro ao mesmo tempo em que impulsiona o desenvolvimento econĂ´mico e social local, amplia as oportunidades de pequenos e mĂŠdios fornecedores, dissemina conceitos de qualidade de vida e bemestar a clientes e colaboradores e privilegia o desenvolvimento da cadeia de valor sustentĂĄvel.

Estudo de caso do ciclo TAEQ do GPA  

O estudo visou a aplicaçãp da Logística Reversa no ambiente da empresa do Grupo Pão de Açucar

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