Page 1

De Toekomst van Leiderschap. Januari 2013

Peter Wakkie & Merel van Vroonhoven ‘Next generation leadership vraagt om de juiste mix van persoonlijkheden in de boardroom’

Danny van der Eijk, Achmea ‘We hebben nieuwe troubadours nodig’

Mart de Kruif, Defensie ‘Snijden in de organisatie is killing als je dat niet koppelt aan een koers’

Richard Lowther, TomTom ‘Excellente medewerkers maken bij ons het verschil’


Colofon Interviewers Deloitte Marc Burger Rens van Loon Ronald Meijers Editorial Board Liesbeth Bax Jan Buné Wim Eysink Anouk Lammers Patrick Maes Ronald Meijers Walter Wijnhoven Caroline Zegers Vormgeving Deloitte Brand, Communications & Corporate Social Responsibility Tekst Arjan Gras Vincent Peeters Helen van der Werf Walter Wijnhoven Fotografie Marcel Bekedam Babet Hogervorst Drukwerk Groen Media, Leiden Deloitte Wilhelminakade 1 3072 AP Rotterdam 088 288 2888 www.deloitte.nl

Deloitte refers to one or more of Deloitte Touche Tohmatsu Limited, a UK private company limited by guarantee, and its network of member firms, each of which is a legally separate and independent entity. Please see www.deloitte.com/about for a detailed description of the legal structure of Deloitte Touche Tohmatsu Limited and its member firms. Deloitte provides audit, tax, consulting, and financial advisory services to public and private clients spanning multiple industries. With a globally connected network of member firms in more than 150 countries, Deloitte brings world-class capabilities and high-quality service to clients, delivering the insights they need to address their most complex business challenges. Deloitte has in the region of 200,000 professionals, all committed to becoming the standard of excellence. This publication contains general information only, and none of Deloitte Touche Tohmatsu Limited, its member firms, or their related entities (collectively, the “Deloitte Network”) is, by means of this publication, rendering professional advice or services. Before making any decision or taking any action that may affect your finances or your business, you should consult a qualified professional adviser. No entity in the Deloitte Network shall be responsible for any loss whatsoever sustained by any person who relies on this publication. © 2013 Deloitte The Netherlands

2


VOORWOORD De toekomst van leiderschap Jan Buné

D

e roep om leiderschap klinkt steeds luider. Zeker nu de wereld zich een weg moet banen door crisissituaties op met name financieel en economisch gebied. Vaak wordt daarbij gedacht aan een krachtig leider, iemand die ook letterlijk met de vuist op tafel kan slaan. Dat kan af en toe verhelderend zijn, maar is anno 2013 allang niet meer de enige en zeker niet de beste manier om leiding te geven aan een organisatie. Dat beaamt ook Mart de Kruif, als Commandant Landstrijdkrachten leiding gevend aan een organisatie met het unieke recht om geweld toe te passen waar dat nodig is, in het interview elders in dit magazine. Maar het is niet alleen de bevelhebber, de ministerpresident of de CEO van een multinational van wie leidinggevende capaciteiten mogen worden verwacht. Dat bewijzen Achmea-bestuurslid Danny van der Eijk en TomTom’s Global Human Resources Director Richard Lowther in dit blad. Ieder op het eigen aandachtsgebied, maar beslist niet ‘solo’. Altijd met het oog gericht op hun team, dat zich uiteindelijk uitstrekt tot alle medewerkers van hun organisatie. Leiderschap wordt steeds vaker ook verwacht van toezichthouders zoals de raad van commissarissen. Dat komt nadrukkelijk aan de orde tijdens de diverse discussies en debatten die Deloitte met regelmaat organiseert voor zowel executives als non executives. Maar, zo geeft Arnoud Boot aan tijdens de discussiebijeenkomst ‘Tone at the top’: “Ik denk niet dat we het lek boven water hebben als we alleen de raad van commissarissen versterken.’ Er is dus meer nodig.

Niettemin is een goede ‘boardroom mix’ van groot belang. Maar hoe divers moeten de individuele leden van een board zijn qua nationaliteit, geslacht, leeftijd, persoonlijkheid, deskundigheid, ervaring en achtergrond? En hoe regel je het selectieproces? Last but not least: hoe draagt dit alles bij aan de broodnodige versterking van leiderschap? Stuk voor stuk uiterst boeiende en actuele vragen die we hebben voorgelegd aan belangrijke stakeholders. Zo kijken Merel van Vroonhoven en Peter Wakkie vooruit naar next generation leadership, en gaan we aan de hand van Femke Halsema op zoek naar de X-factor in leiderschap. Met deze uitgave zetten we de discussie graag voort. U bent van harte welkom om mee te praten tijdens de verschillende bijeenkomsten die we ook in 2013 weer organiseren. Zie hiervoor ook de agenda op pagina 47. Want een moderne leider staat er niet alleen voor. We danken alle commissarissen, bestuurders en belanghebbenden die hun medewerking hebben verleend aan dit magazine, en wensen u veel leesplezier. Jan Buné Voorzitter Executive Programma Deloitte

3


Inhoud ‘Ik voel me rijker dan toen we hieraan begonnen’

Danny van der Eijk, Achmea

De ideale commissaris: mythe of realiteit?

Interview: Ronald Meijers Tekst: Helen van der Werf

Na de fusie met Interpolis leek Achmea in een identiteitscrisis beland te zijn. Danny van der Eijk, destijds divisievoorzitter en vanaf eind 2008 lid van de raad van bestuur, leidde de zoektocht naar gezamenlijke waarden en een fundamenteel nieuwe strategie. ‘Onze toetsvraag was: zouden de partijen die ons hebben opgericht, dat nu weer doen?’ ››

Op 5 juli 2012 vond in Den Haag een debatbijeenkomst plaats over ‘de ideale commissaris’. Aangezien de maatschappij steeds meer van commissarissen verwacht, een goed moment om eens van commissarissen zelf te vernemen hoe zij hun rol zien, en hoe ze denken over suggesties om de kwaliteit van de RvC te versterken. Sprekers waren commissaris en hoogleraar corporate governance Mijntje Lückerath-Rovers en Deloitte-partner Ronald Meijers.

6

7

6

Interview: Danny van der Eijk, Achmea ‘Ik voel me rijker dan toen we hieraan begonnen’

‘Welke aanvulling zoeken we op de competenties die we met elkaar hebben?’

‘Wie het momentum heeft, krijgt speelruimte’ Mijntje Lückerath-Rovers

I

n de debatbijeenkomst van juli 2012 werd de vraag opgeworpen of de ideale commissaris bestaat. Mijn eerste reactie was ‘nee’, net zomin overigens als de ideale CEO. Iedereen heeft een schaduwzijde die door de juiste omgeving gecompenseerd en gecorrigeerd moet worden. Met de stelling ‘de ideale commissaris is een team’ kan ik beter uit de voeten. Al was het maar omdat de basis van een goed team kwetsbaarheid is: zonder openheid over je zwakke plekken is vertrouwen onmogelijk. Maar hoeveel teams bestaan er aan de top? Hoeveel besturen zijn teams? Maken ze optimaal gebruik van elkaars verschillen om een gezamenlijk doel te bereiken? Helaas is in mijn ervaring vaker sprake van pseudo-teams waarin de leden eigen portefeuilles laten prevaleren en onzekerheden onder de schijn van ‘in control zijn’ verbergen.

20

Levert veel nieuwe inzichten / invalshoeken op 84%

Bevordert een betere samenwerking 28%

Juiste balans vinden tussen verscheidenheid en eenheid 28%

Effectiever qua werk- / portefeuille verdeling 27%

Is maatschappelijk gewenst 20%

Voldoen aan wet- en regelgeving 9%

91%

Ruim de helft van de commissarissen onderschrijft het belang van het streefcijfer van minimaal 30% mannen of vrouwen in de raad in 2016. Bijna een derde onderschrijft dit niet. Mannen

Vrouwen

12% Zeker niet

In hoeverre vindt u het van belang dat diversiteit binnen de RvC in brede zin wordt nagestreefd bij het aantrekken van een nieuw RvC-lid?

Vrouwen binnen de RvC bevorderen de kritische blik en het ambitieniveau ten aanzien van diversiteit.

Kortom: effectieve samenwerking hangt af van de basisprofessionaliteit van ons gedrag. Als we ons daar op concentreren in plaats van steeds naar regelgeving of nieuwe structuren te grijpen, zou de mythe van de ideale commissaris zomaar realiteit kunnen worden. En als de ideale commissaris een team is, dan is investeren in teamwork geen ‘zachte’ bijzaak meer, maar harde noodzaak. Ronald Meijers, Talent Partner Deloitte en toezichthouder Dunamare Onderwijsgroep

2,0

8,5

6,5

7,0

Over 4 jaar

Nu

Nu

8,1

19%

16%

21%

32% Zeker wel

In hoeverre onderschrijft u het belang van het streefcijfer van minimaal 30% mannen of vrouwen in de RvC voor 2016?

1,1

In meerderheid maken commissarissen gebruik van de traditionele selectiekanalen zoals het eigen netwerk en de executive search bureaus.

Over 4 jaar

Eigen netwerk RvC 78% Executive search bureau 74%

Eigen netwerk RvB 51%

OR advies 23%

Media advertenties eigen organisatie 17%

Van welke selectiekanalen maakt de RvC gebruik bij de selectie van een kandidaat?

Beoordeling diversiteit huidige RvC nu en over 4 jaar (rapportcijfer) 18

19

18

Infographic Commissarissen survey

Audit Committee Dialogue

Interview: Rens van Loon Tekst: Helen van der Werf

Tone at the top

Richard Lowther kwam drie jaar geleden naar TomTom. Sindsdien ontwikkelt hij HR-strategieën en tools die naadloos aansluiten bij de onderneming. Een onderneming die specifieke uitdagingen kent en waar zijn persoonlijk leiderschap duidelijk zichtbaar is. “In een technologisch bedrijf moet je people managers en key technical talent niet op dezelfde manier beoordelen.’ ››

Van zonnekoning naar aansprekend leiderschap?

Op 17 september 2012 vond in Utrecht de Deloitte Audit Committee Dialogue plaats, over het thema Tone at the Top. Prof. dr. Arnoud Boot, ging in op de rol van de accountant, de raad van commissarissen en de auditcommissie bij het versterken van de tone at the top. “De verwachtingen die men van al deze partijen heeft zijn nogal hooggespannen”, begon Boot. “Ik denk niet dat we het lek boven water hebben als we alleen de raad van commissarissen versterken. Dat is niet genoeg om een governance-structuur te creëren waarbij we ondernemingen beheersen en te voorkomen dat er onvoorspelbare dingen gebeuren. Versterking van de raad van commissarissen geldt in het maatschappelijk krachtenveld zo ongeveer als de oplossing voor alles. Elk advies waar ik bij betrokken ben geweest begint en eindigt met ‘versterking van de RvC’. Er worden ook altijd verstandige dingen verlangd als ‘diversiteit’ en ‘onafhankelijkheid’.” 21

Interview: Richard Lowther, TomTom ‘Bij ons draait het niet om mensen, maar om de beste mensen’

Leidt tot effectievere risico beheersing 43%

Wat is voor u de belangrijkste reden om te streven naar een divers samengestelde RvC?

Het draagvlak voor het nastreven van meer diversiteit in de RvC is groot: 91% vindt het (zeer) belangrijk. Voor vrouwen is dit 100%.

Column Ronald Meijers

Richard Lowther, TomTom

84% van de commissarissen geeft aan te streven naar een divers samengestelde RvC, omdat het nieuwe inzichten of invalshoeken oplevert. Als tweede voordeel geeft 43% aan dat het tot een effectievere risicobeheersing leidt.

De samenstelling van de Raad van Commissarissen (RvC) moet diverser, meent maar liefst 91% van de Nederlandse commissarissen. Belangrijkste redenen voor een meer diverse RvC zijn nieuwe inzichten en invalshoeken, maar ook effectievere risicobeheersing. Het selectieproces van een commissaris is echter nog zeer traditioneel. De kans om de juiste commissaris op de juiste plek te krijgen, wordt hierdoor aanzienlijk verkleind. Dit is een van de belangrijkste conclusies uit de jaarlijkse Commissarissen Survey van Deloitte. Dit jaar is onderzocht wat het belang is van een divers samengestelde RvC. Gekeken is naar diversiteit in brede zin: man/vrouw, leeftijd, achtergrond en rolopvatting.

De ideale commissaris blinkt namelijk uit in fundamentele vaardigheden, zoals debat en dialoog. Het adagium van de Franse schrijver Joseph Joubert ‘het is beter om ergens grondig over te debatteren en er niet uit te komen, dan om ergens uit te komen zonder er grondig over te debatteren’ lijkt in strijd met onze resultaatgerichte cultuur. Althans met onze korte termijn resultaatgerichtheid. In een goed debat wordt namelijk kristalhelder wat ieders positie is én waarom, zonder dat de persoonlijke verstandhouding eronder lijdt. Zodra de stellingen betrokken zijn, is een dialoog nodig om tot optimale besluitvorming te komen waarin de pluspunten van de diverse perspectieven zijn meegenomen en de risico’s geadresseerd. Hoe goed combineren wij debat en dialoog in onze dagelijkse praktijk? En wat is de impact daarvan op de kwaliteit van ons leiderschap en de uitvoering van de strategie?

20

4

Commissarissen Survey 2012 (1) Samenstelling RvC moet diverser

17

‘Bij ons draait het niet om mensen, maar om de beste mensen’

Debat De ideale commissaris: mythe of realiteit?

en voeg je zeker minder waarde toe dan waartoe je in potentie in staat bent. In onze raad werken we er hard aan om door minder meer te doen, te beginnen met de kwaliteit van de agenda: correspondeert het doel van een te bespreken punt met de beschikbare tijd en de gekozen methode van behandeling?

16

17

13

12

COLUMN De ideale commissaris is een team Ronald Meijers

Twee voorbeelden van dilemma’s uit de praktijk. Commissarissen zijn de werkgevers van de RvB, dus lijkt het wijs als zij ook onafhankelijk informatie vergaren. Zo wilde ik met het oog op de leadershipaudit onder vier ogen met enkele directieleden spreken. Dat was tegen het zere been: de RvB vond dat strijdig met een open cultuur. We hebben doorgezet en een beter beeld gekregen van sterke punten en risico’s. Toen we onze bevindingen met hun hadden gedeeld, was ook voor de RvB duidelijk dat de kwaliteit van ons inzicht was toegenomen. Rechtstreeks praten met de tweede lijn pakte dus constructief uit en heeft over en weer het vertrouwen versterkt. Het tweede dilemma: teamwork vraagt om (zelf-)reflectie. Gezamenlijke diepgang in bijvoorbeeld strategische dossiers is essentieel. Tijd en geduld daarvoor ontbreken dikwijls, nog los van vaardigheid. De agenda’s van commissarissen zitten overvol, en worden vaak geregeerd door de urgentie van het moment. Zo word je geen team

Arnoud Boot

12

26

26

De druk om winstgevend te zijn Wat Boot betreft is dat niet genoeg. “Er is meer aan de hand, en dat heeft te maken met wantrouwen tegen ondernemingsbesturen. Het is een moeilijk grijpbaar fenomeen, en ik wil graag wat beelden schetsen om het te verklaren. Ik ben geneigd het terug te brengen tot informatietechnologie. Mijn inschatting is dat IT het veel makkelijker heeft gemaakt om veranderingen door te voeren – een bank kan in één avond zijn risicoprofiel wijzigen. De financiële markten zijn een product van IT, en de media versterken dat. Ten tijde van de Scandinavische financiële crisis was er één bank die niet als een gek in onroerend goed ging: Svenska Handelsbanken, de beste bank van Zweden. Maar wat schreef de krant zo’n vijf maanden vóór het barsten van de real estate bubble in Zweden? ‘Svenska Handelsbanken is losing its touch’. Ze verloren marktaandeel en lucratieve marges. Als het vastgoed nog één jaar langer omhoog was gegaan, was Svenska Handelsbanken gedwongen geweest om mee te doen. Het lijkt veel op de situatie waarin pensioenfondsen in de jaren “90 zaten: er waren er een paar die niet als een kip zonder kop in aandelen waren gegaan, maar uiteindelijk werd de druk te groot. Dus zijn ze eind jaren ‘90 gezwicht en hebben zo de downfall meegemaakt.” “Dit type druk bestaat op banken, pensioenfondsen, woningcorporaties en gewone ondernemingen. Je hebt zelfs geen beursnotering nodig om die pressie te ervaren. De politiek van financiële markten is dat je kunt inspelen op momentumgedreven kansen. Maar als er om de een of andere reden een probleem ontstaat – een klein boekhoudschandaal in Engeland is genoeg – voel je een enorme druk van de aandeelhouders om iets te doen. Een divisie in de verkoop zetten bijvoorbeeld, wat je zelf niet wilde. Je wordt gedwongen op korte termijn actie te ondernemen. In de financiële sector is die druk nog groter. Risico’s die je verondersteld wordt te kunnen nemen, gevoegd bij strategieën die op een zeker moment hot zijn, leiden tot kuddegedrag. Het draait om winstgevendheid op korte termijn. Maar als de gevolgde strategieën uiteindelijk

‘Het draait om winstgevendheid op korte termijn. Maar als de gevolgde strategieën uiteindelijk riskanter blijken te zijn dan men dacht, zit iedereen tegelijkertijd verkeerd’ riskanter blijken te zijn dan men dacht, zit iedereen tegelijkertijd verkeerd.” Verandering zonder aanpassing Het lijkt erop, zegt Boot, dat we in een transactiemaatschappij terecht zijn gekomen. “Ik denk dat we door IT en door de geweldige profilering van de financiële markten doorgeslagen zijn in de veranderingsstrategie, zonder dat we ons als mensen en als instituties hebben aangepast aan die nieuwe, snel veranderende wereld. Kijk naar toezichthouders op banken, die op geen enkele manier kunnen zeggen dat ze vertrouwen hebben in een stabiel gedrag van financiële instellingen. Hetzelfde geldt voor de raden van commissarissen van die financiële instellingen. Nieuwe ankers zijn broodnodig: ineffectiviteit van het toezicht dreigt. Dat is een oorzaak voor wantrouwen ten opzichte van het management. Daar is soms reden voor; denk aan sommige management-buy-outs. Er zijn prachtige constructies waarbij het management een piece of the action krijgt om het gecommitteerd te houden aan de onderneming, maar dat betekent wel dat het management er geen enkel belang bij heeft om de onderneming in een goede positie te brengen voordat de transactie plaatsvindt. Dat leidt tot belangenconflicten. Als het management in een gepercipieerd belangenconflict terecht is gekomen, moet je zelf aan het roer staan en het niet aan de CEO of CFO overlaten.” 27

Dialoog Tone at the top


Gezocht: @leider_3.0 (V/M) #bestuurskamer Merel van Vroonhoven

generation leadership

Next ‘Next generation leadership’. Commissarissen en bestuurders van nu hebben uiteenlopende taken en verantwoordelijkheden én staan steeds meer in de maatschappelijke schijnwerpers. Dit vraagt om de juiste mix van persoonlijkheden in de boardroom. Diversiteit, selectie, rolopvatting en geschiktheid spelen hierbij een belangrijke rol. Hoe divers moeten de individuele leden van een board zijn qua nationaliteit, geslacht, leeftijd, persoonlijkheid, deskundigheid, ervaring en achtergrond? En wat betekent dit voor het selectieproces van de next generation leaders? Peter Wakkie en Merel van Vroonhoven, keynote-sprekers tijdens deze bijeenkomst, hebben een heldere visie op het onderwerp next generation leadership. Hoe zorg je ervoor dat het bestuur en de raad van commissarissen evenwichtig zijn samengesteld? Welke diversiteitsaspecten laat je bij het zoek- en selectieproces het zwaarste meewegen? Hoe vergewis je je ervan dat je ook daadwerkelijk de juiste keuze maakt?

Van Vroonhoven begint haar betoog met het voorlezen van een brief die ze heeft gekregen van Rania, een meisje van 9 jaar met een Marokkaanse achtergrond. Rania vertelt dat ze is geboren in Nederland, dat haar oma hier ook woont en dat die een heel klein beetje kan schrijven. Haar moeder leert zelfs voor juf. Om haar opleiding te betalen past ze een paar dagen per week op Job en Kick, ongeveer net zo oud als Rania. “Als mijn moeder ze van school gaat halen is ze de enige met een hoofddoek. Ik wil later gaan studeren en hard werken, maar dan moeten wij wel dezelfde kansen krijgen als iedereen. Meisje of jongen, Marokkaans of Nederlands, dat maakt toch helemaal niet uit? Ik vind het juist leuk dat mensen anders zijn, dan kun je beter samenwerken. Als ik zelf later directeur of commissaris ben, mag iedereen bij mij

komen werken. Zolang ze maar goed hun best doen, natuurlijk!” Woorden en daden Van Vroonhoven voelde zich door deze brief aangesproken. “Niet alleen omdat ik de moeder ben van Job en Kick, maar ook omdat ik directeur en commissaris ben. En ondanks onderzoeken van Deloitte waarin we zeggen dat we diversiteit belangrijk vinden, denk ik dat er tussen woorden en daden een groot verschil zit. De globalisering is sterk toegenomen, maar dat heeft onze blik niet vanzelfsprekend verruimd. Het heeft niet geleid tot openheid en diversiteit. We klampen ons vast aan wat vertrouwd is. Toch hebben mensen behoefte aan verbinding. We moeten de angst doorbreken om om te gaan met mensen die anders zijn dan wijzelf. Niet uit idealisme of liefdadigheid, maar uit bittere noodzaak. Bij de NS zijn de komende jaren duizenden nieuwe mensen nodig in verband met de vergrijzing. Als we niet alle talent

‘De nieuwe leider 3.0 is er in allerlei vormen en maten’

››

Merel van Vroonhoven Diversiteit in de boardroom Peter Wakkie Wakkie vindt dat een goede commissaris aan een aantal eisen moet voldoen. Een daarvan is dat een commissaris goed gekleed moet zijn. “Als je een commissaris ziet binnenschrijden, moet je het gevoel hebben dat ‘het gezag’ eraan komt.” Maar er zijn natuurlijk belangrijkere eigenschappen waarover een commissaris moet beschikken. De week voor het commissarissendiner las Wakkie in de Financial Times een artikel over een overgenomen softwarebedrijf dat het jaar daarvoor was verworven voor 11,1 miljard dollar, maar nu was afgeschreven voor een bedrag van 8,8 miljard dollar, waarvan 5,5 miljard toe te rekenen was aan ‘accounting irregularities’. “De vraag is dan of het om onregelmatigheden gaat of over fraude. Er waren

twee accountantskantoren bij betrokken, maar ook zes investment bankers. Hebben zo veel getalenteerde mensen over het hoofd gezien dat er een substantiële discrepantie is geweest?” Wakkie vermoedt dat het buitengewoon lastig zal worden om de bewering van ‘accounting irregularities’ waar te maken. “Het ziet ernaar uit dat men het bedrijf destijds zo graag wilde hebben dat meer is betaald dan het waard was. Mijn theorie is dat de deal is doorgedrukt, omdat het een unieke kans was. Hoe is dat besluitvormingsproces verlopen?” Psychologische factoren Achteraf toont zoiets aan of een board wel goed in elkaar zit, denkt Wakkie. En dit is niet het enige voorbeeld van een bedrijf waar het misging, zegt hij, verwijzend naar een drietal eerdere spraakmakende zaken rondom een milieuramp, een hedgefonds en een megafraude. “Drie

››

30

31

30

Discussie Next generation leadership

‘Als je leidt zonder emotie, kun je niet leiden’

Mart de Kruif, Defensie

Commissarissen Survey 2012 (2) Samenstelling RvC moet diverser

Interview: Marc Burger Tekst: Vincent Peeters

Competentie test

In oktober 2012 heeft Deloitte voor de derde maal de Commissarissen Survey uitgevoerd. Deze keer met speciale aandacht voor de onderwerpen diversiteit in brede zin, selectie van nieuwe RvC-leden, en geschiktheidstoetsing. 11% van de ruim 1200 commissarissen die wij uitnodigden, vulden de survey in.

Diversiteit is een werkgeversvraagstuk, maar deze rol vindt men het minst belangrijk.

Commissarissen vertrouwen teveel op hun eigen beoordelingsvermogen. Het taboe op testen kan via de jongere commissarissen gebroken worden. Zij hebben duidelijk minder weerstand.

Ja 31%

Nee 69%

Persoonlijkheidstest

Toezichthouder 90%

Ja 22%

Nee 78%

Werkgever 34% Adviseur 65%

Vindt u dat bij de selectie van een RvC-lid een van de volgende testen onderdeel moet zijn van de benoemingsprocedure?

Welke rol vindt u de belangrijkste in de functie van een commissaris?

De tijd binnen een RvC zou gelijk verdeeld moeten worden over drie de rollen; diversiteit binnen de RvC draagt er aan bij om alle rollen tot hun recht te laten komen. Het risico bestaat anders dat de toezichthoudende rol de boventoon blijft vormen.

Speurend naar “true stories about leadership’: “echter’ dan bij de krijgsmacht worden ze niet. Dat heeft alles te maken met het unieke recht van deze organisatie om geweld toe te passen waar dat nodig is, zodat militair zijn letterlijk kan uitlopen op een zaak van leven of dood. De invulling van leiderschap is van dit primaire feit een directe afgeleide – of zou dat moeten zijn, vindt Generaal Mart de Kruif. Helder weergeven wat de missie van de krijgsmacht is, ziet hij als een speerpunt. Hoe anders trek je mensen aan die deze missie tot een succes kunnen maken? Hoe anders onderbouw je de noodzaak van een heterogene staffing waar leidinggevenden ruimschoots beschikken over competenties als durf en coöperatie? En hoe anders maak je de politici in Den Haag duidelijk dat een militair op buitenlandse missie niet “zielig’ is, maar gewoon zijn werk doet? Leiderschap in het leger is anders. Luistert nauwer. Bovendien is er veel van nodig om de landmacht door de aanstaande – zoveelste – reorganisatie te loodsen. Want 350 miljoen bezuinigen, dat moet heel doelgericht en doelmatig gebeuren. ›› 34

Adviseur 32%

Toezichthouder 50%

Infographic Commissarissen survey

Femke Halsema

COLUMN Selectie van commissarissen ‘op de schop’ Caroline Zegers

X-factor D

e rol van de commissaris is volop in het nieuws. Niet in de laatste plaats omdat het hier en daar aan toezicht lijkt te schorten. De maatschappij verwacht, mede gelet op de toenemende verantwoordelijkheden voor de raad van commissarissen, steeds meer van deze toezichthouders. Dit leidt tot de vraag hoe de selectie van commissarissen verloopt. Het lijkt echter dat het selectieproces duidelijk aan vernieuwing toe is.

Een eigen leiderschapsstijl ontwikkelen, impact hebben en zorgen dat er een nieuwe generatie leiders klaarstaat. Hoe pakken gerenommeerde bestuurders en commissarissen zoals Femke Halsema, Tineke Bahlmann en Ada van der VeerVergeer dat aan? Wat is hun ‘X-factor’?

Eigen koers varen Ze besloot het anders aan te pakken. “Ik leerde van het politieke spel te houden, strategisch te denken en de omslag te maken van gelijk hebben naar gelijk krijgen. Het publiek moest me sympathieker gaan vinden. Dat was een lange weg. Toen ik in 2002 fractievoorzitter werd, had ik die route pas half afgelegd. Ik werd gevraagd Paul Rosenmöller op te volgen, die een erg moeilijke tijd doormaakte na de moord op Pim Fortuyn. Er was weinig tijd om een weloverwogen besluit te nemen, maar ik besloot de sprong te wagen.” Niet veel later werd ze ook nog eens moeder van een tweeling. Een periode die ze in een roes beleefde. “Ik heb weinig herinneringen aan die eerste periode als politiek leider van GroenLinks. Maar na een aantal maanden besloot ik dat het zo niet ging. Ik wilde mijn eigen koers

42

De jaarlijkse Deloitte Commissarissen Survey geeft al aanwijzingen in deze richting. Uit de recente survey blijkt bijvoorbeeld dat er een groot draagvlak is voor meer diversiteit in de RvC. Maar liefst 91% van de commissarissen vindt het belangrijk tot zeer belangrijk dat diversiteit in brede zin wordt nagestreefd bij de selectie van een nieuw RvC-lid.

gaan varen. Daarbij hoort dat je alleen moet durven staan en niet afhaakt bij tegenslag. Bijvoorbeeld toen ik mijn visie op de verzorgingsstaat uitrolde, die me in eigen kring niet helemaal in dank werd afgenomen. Maar het was wel een visie waar ik zelf achter stond. Ik wist waarom ik het zo aanpakte.” Authenticiteit Zo ontwikkelde ze haar persoonlijke, authentieke leiderschapsstijl. Zelf beschrijft ze authenticiteit als een combinatie van publieke dienstbaarheid, eenvoud en soberheid. “Een mooi voorbeeld van een authentieke leider vind ik Paul Polman van Unilever. Hij is nog steeds “in touch’ met het jongetje dat hij ooit was en hij is dienstbaar aan een doel, niet aan zichzelf.” Om goed te blijven functioneren als leider, verzamelde ze oude getrouwen om zich heen die haar konden vertellen wat ze wel en niet goed deed. “Je moet voorkomen dat je niet meer naar kritiek luistert. Je hebt mensen nodig die je kunt vertrouwen en die je eerlijke feedback geven.” Al is het zeker niet verstandig om echte vriendschappen op te bouwen met medewerkers. Een leider moet een stabiele factor zijn op wie anderen kunnen bouwen. “Dat lukt alleen als je beseft dat je geen gelijke rollen vervult.”

De voordelen van meer diversiteit worden algemeen erkend: het geeft nieuwe inzichten, en leidt tot effectievere risicobeheersing. Maar het huidige, traditionele selectieproces sluit daar niet op aan. Een meerderheid van de commissarissen zegt nog steeds te recruteren in het eigen netwerk, waarbij de spreekwoordelijke ‘old boys’ al snel om de hoek komen kijken. Het feit dat mensen uit je eigen netwerk vaak (te)veel op jou lijken, leidt niet standaard tot meer diversiteit. Maar ook bij executive search bureau’s zitten criteria als karaktereigenschappen niet of nauwelijks in de selectieprofielen. Een divers samengestelde RvC berust nu dan ook meer op toeval dan op daadwerkelijke sturing. De cruciale vraag is natuurlijk: hoe doorbreken we dat? Het vaststellen van wettelijke quota, zoals voor vrouwen, zou een eerste stap kunnen zijn. Maar diversiteit is veel breder dan het verschil m/v, en moet ook worden gezocht in verschil in achtergrond, ervaring en opleiding.

Anderen motiveren Een ander belangrijk aspect van leiderschap is medewerkers motiveren. Hoe doet Halsema dat?

42

43

Discussie Op zoek naar de X-factor in leiderschap

Nee 59%

41

38

Interview: Mart de Kruif, Defensie ‘Als je leidt zonder emotie, kun je niet leiden’

Toen Femke Halsema in 1998 aantrad als Tweede Kamerlid, moest ze aanvankelijk erg wennen aan die rol. “Ik werd plotseling uit de anonimiteit getild en had ook nog eens de omstreden portefeuille Asielzaken, die veel emoties opriep. Daarnaast was mijn beeld van de politiek wat naïef. Ik dacht dat ik alleen maar naar de katheder hoefde te stappen om een vlammend betoog te houden en dan zou winnen met de beste argumenten. Dat viel tegen - en dat was duidelijk aan mijn gezicht af te lezen na elk debat. In de pers werd ik dan ook een ‘humorloze missionaris’ genoemd.”

Ja 41%

Vindt u dat iedere commissaris de competenties moet hebben om elke rol goed te kunnen vervullen?

40

‘Een leider heeft mensen nodig die eerlijke feedback geven’

Op zoek naar de in leiderschap

Op RvC niveau moeten alle rollen en competenties ingevuld zijn. Op individueel niveau biedt dit ruimte voor commissarissen om zich te specialiseren. Dit betekent dat niet elke commissaris elke rol goed moet kunnen vervullen. De uitkomst onderschrijft de behoefte aan diversiteit in een RvC.

Hoe verdeelt, naar uw mening, de ideale commissaris zijn tijd over deze 3 rollen?

35

34

Werkgever 18%

‘Je moet voorkomen dat je niet meer naar kritiek luistert’

Misschien moeten we een stapje verder gaan dan quota en een geschiktheidstoets uitvoeren nadat iemand is voorgedragen. Behalve naar ervaring kan hiermee worden gekeken naar de bestaande persoonlijkheden in de betreffende RvC en of de voorgedragen persoon hieraan iets toevoegt, ook al is deze qua diploma’s geschikt. Binnen de financiële sector is hiermee al een begin gemaakt. Mede in het licht van de gehele crisis hanteert DNB, als toezichthoudend orgaan hiertoe bevoegd, een geschiktheidsmatrix voor de beleidsbepalers, waaronder de commissarissen. Bij nieuwe benoemingen of herbenoemingen wordt niet alleen gekeken naar inhoudelijke criteria maar ook naar de witte vlekken op het gebied van gedragskenmerken en competenties. Dan volgt óf een actieplan voor verbetering, óf een afwijzing. Het afgelopen jaar is dit al toegepast bij de grote banken en verzekeraars, op basis waarvan afscheid is genomen van een aantal commissarissen. Een soort algemeen verplicht ‘commissarissen diploma’ waarin zowel de regels als gedragskennis geborgd zijn, lijkt dus geen slecht idee. Uit de Deloitte Commissarissen Survey blijkt weliswaar dat op dit moment een minderheid (eenderde) een competentietest als onderdeel van de benoemingsprocedure een goed idee vindt, maar van de jongere commissarissen schaart reeds meer dan de helft zich achter een dergelijk voorstel. Hiermee is de kiem tot bereidheid voor veranderingen gelegd. Ook blijkt er veel draagvlak te bestaan om de geschiktheidstoetsing breder dan in de financiële sector toe te passen. Het klimaat is nu bij uitstek gunstig om dit tot wasdom te brengen.

Het Executive Programma van Deloitte biedt een exclusief platform voor topbestuurders en toezichthouders in de private en publieke sector in Nederland. Binnen het Executive Programma bestaan deelprogramma‘s voor Chief Financial Officers, commissarissen & toezichthouders en vrouwelijke bestuurders en toezichthouders. Ieder deelprogramma biedt genodigden de mogelijkheid om het onderlinge netwerk te versterken, de dialoog aan te gaan over actuele en relevante thema‘s en kennis met elkaar te delen. Hiernaast treft u de agenda aan voor de eerste helft van 2013.

Agenda eerste helft van 2013 31 januari 2013 Leergang voor CFO’s – Executive Academy 07 maart 2013 Leergang CFO’s en Commissarissen – Executive Academy 20 maart 2013 Debatbijeenkomst – Commissarissen Programma

Agenda Executive programma

10 april 2013 Executive Breakfast – Executive Ladies Programma 15 april 2013 AC Dialogue Sessie – Commissarissen Programma 23 april 2013 CFO Dinerbijeenkomst – CFO Programma 22 mei 2013 Governance Conferentie – Commissarissen Programma 24 mei 2013 Netwerk Event, Ladies Open – Executive Ladies Programma

Kijk voor meer informatie op www.deloitte.nl/ep

Caroline Zegers, Partner Executive & Equity Compensation en Voorzitter Commissarissen Programma, Deloitte

46

46

47

Executive Programma Waar het draait om uw agenda

47

Column Caroline Zegers 5


‘Ik voel me rijker dan toen we hieraan begonnen’

6


Danny van der Eijk, Achmea

Interview: Ronald Meijers Tekst: Helen van der Werf

Na de fusie met Interpolis leek Achmea in een identiteitscrisis beland te zijn. Danny van der Eijk, destijds divisievoorzitter en vanaf eind 2008 lid van de raad van bestuur, leidde de zoektocht naar gezamenlijke waarden en een fundamenteel nieuwe strategie. ‘Onze toetsvraag was: zouden de partijen die ons hebben opgericht, dat nu weer doen?’ ›› 7


‘Mijn tegenvraag was: is het überhaupt mogelijk dát we een strategie hebben? Moeten we ons niet eerst afvragen wie we zijn, wat we willen zijn en waarom we op aarde zijn?’ Eind 2007 werd toenmalig divisievoorzitter Van der Eijk uitgenodigd om iets te vertellen over de strategie van Achmea aan de groepsraad: de twintig belangrijkste leiders. Hij stond niet direct te trappelen. “Mijn tegenvraag was: is het überhaupt mogelijk dát we een strategie hebben? Moeten we ons niet eerst afvragen wie we zijn, wat we willen zijn en waarom we op aarde zijn?” Een daad van leiderschap De groepsraad besloot zich in het nieuwe jaar over die vragen te buigen. Kort daarvoor had een lid van de raad van bestuur de kernwaarden van Achmea geformuleerd. De groepsraad was niet bepaald enthousiast. De waarden sloten in hun ogen nauwelijks aan bij alle bottom-up programma’s. De meeting verliep dan ook zo stroef, dat de voorzitter van de raad van bestuur een onverwacht besluit nam. Hij vroeg aan Van der Eijk de genoemde identiteit te helpen vaststellen. “De voorzitter benadrukte daarbij wel dat hij zelf zijn wandelschoenen nog niet aan had. Dat was een daad van leiderschap. Hij gaf immers iemand van buiten de raad van bestuur de vrijheid om zo’n belangrijke taak uit te voeren, maar moest dan wel het vertrouwen hebben dat hij zich kon vinden in de resultaten. Daarmee gaf hij ook aan dat hij het onderliggende probleem herkende. Hij miste iets gemeenschappelijks, kreeg het bedrijf niet verder en begreep niet precies waarom niet. Blijkbaar had hij er vertrouwen in dat ik niet in alle valkuilen zou trappen.” Cementsessies Samen met twee andere divisievoorzitters ging Van der Eijk aan de slag. Binnen de directieraad - de top 60 van Achmea - vonden in die tijd cementsessies plaats. De leden van die raad werden in groepen van twaalf 8

verdeeld en vertelden elkaar wat hen had gevormd. Op de achtergrond was een externe begeleider aanwezig. Deze zorgde ervoor dat iedereen zijn verhaal kon vertellen en dat er alleen vragen ter verduidelijking konden worden gesteld. Van der Eijk besloot dat de cementsessies het startpunt zouden worden van de zoektocht naar de nieuwe kernwaarden en strategie. “De sessies leverden ons twee voordelen op: er ontstond een sterkere persoonlijke band tussen de aanwezigen en we kregen zicht op een aantal gemeenschappelijke kenmerken van onze leiders. Die waren belangrijk, omdat we in de volgende fasen alleen uitkomsten wilden die bij ons pasten.” Wat waren die gemeenschappelijke kenmerken? “In vergelijking met andere financiële instellingen bleken de leiders gemiddeld van eenvoudiger afkomst te zijn. Bovendien voelden ze zich nog altijd verbonden met die afkomst. Ze waren er trots op in plaats van beschroomd, zoals soms het geval is in onze branche. Ook bleken ze, zonder het van elkaar te weten, eenzelfde maatschappelijk engagement te hebben. Het derde kenmerk was een zekere ingetogenheid. Ze waren allemaal nogal terughoudend in het tonen van hun kwaliteiten en engagementen. Die waren voor hen impliciet, maar zo’n impliciet leiderschap kan ook belemmerend werken.” Een gedeeld dieper inzicht In de tweede fase vormde Van der Eijk een nieuw kernteam, ondersteund door een externe consultant. Ook verschoof de focus van de directieraad naar de groepsraad, de twintig belangrijkste leiders binnen Achmea. Gezamenlijk discussieerden zij over vier vragen: waarom zijn wij op aarde? Welk soort gedrag hoort bij ons? Waar zijn we goed in? En: wat willen we bereiken? Van der Eijk was niet alleen deelnemer aan de discussie, maar bepaalde op de achtergrond ook de agenda. “De grote kunst was om de gepercipieerde tegenstellingen en overeenkomsten zichtbaar te maken. Daarmee wilden we diepgang aan de discussie geven en zoeken naar een gedeeld dieper inzicht. Dat inzicht kan die tegenstellingen overbruggen, maar ook leiden tot keuzes. De gesprekken werden geleid door een facilitator, die vanuit zijn rol reageerde op wat hij zag en hoorde, maar niet op wat er onderhuids leefde. Dat kon hij ook niet, als relatief buitenstaander. Ik wel, vanuit mijn positie.” Van der Eijk geeft een voorbeeld van een van de vele discussies. “Er leken zich twee kampen te vormen: leiders die de nadruk legden op de roots van Achmea, het


coöperatief gedachtegoed, en leiders die vooral waarde leken te hechten aan rendement en efficiency. Voor die laatste groep was het coöperatief gedachtegoed het verhaal van de geitenwollen sok. Ze dachten daarbij aan urenlang vergaderen en niets presteren. De andere groep vroeg zich af of al dat gepraat over visie en identiteit niet alleen maar een excuus was voor kostenreductie en hogere winstdoelstellingen. Ze twijfelden aan de goede bedoelingen.” Van discussie naar dialoog Bij de eerstvolgende vergadering wachtte de externe adviseur de collega’s op met een stapel klompen en geitenwollen sokken. “Die hebben we hen laten aantrekken om te laten zien waar de discussie nu eigenlijk om draaide.” Dat brak het ijs alvast. Daarna vroeg Van der Eijk aan een van de leiders uit het kamp van de harde cijfers om uit te leggen waarom rendement, deadlines en kostenreductie in zijn ogen zo belangrijk waren. “Wat volgde, was geen verhaal over verrijking van aandeelhouders, een hogere aandelenprijs of optiewaarde, maar over het belang van continuïteit. Wat gebeurt er als je in een te laat stadium ingrijpt in een bedrijf? Wat richt je daarmee aan bij je mensen en in je omgeving?” Een eyeopener voor een deel van de groep. Vervolgens kreeg iemand uit de ‘geitenwollensokkengroep’ het woord. “En die vertelde niet dat hij zo graag vergaderde en een hekel had aan winst en kapitalisme, maar dat wij zijn opgericht voor onze klanten. In onze statuten staat dat we werken tegen een zo min mogelijke kost. Doen we dat nog wel? Luisteren wij nog naar onze klanten en maken we producten die maatschappelijk zinvol zijn? Moeten onze kosten vanuit dat oogpunt niet drastisch worden verlaagd? Kortom: geen soft verhaal, waardoor de andere groep zich er opeens goed in kon vinden.” Zo werden de ogenschijnlijke tegenstellingen overbrugd. Er bleek draagvlak te zijn voor een gezamenlijk plan. Dat leidde tot een nieuwe zoektocht: woorden die bij de gedeelde visie pasten. Uitrol corporate story Inmiddels was het zomer 2008. Het kernteam werkte een tekst uit en Van der Eijk legde die voor aan de directieraad. “Men vond de richting goed, maar verder waren de reacties vernietigend. Ze noemden de tekst inspiratieloos en onduidelijk en vonden dat deze niets toevoegde.” Van der Eijk was niet ontmoedigd. Met een speciale

redactiegroep ging hij aan de slag met alle commentaren om een nieuwe tekst te formuleren. Deze werd door de groepsraad goedgekeurd en daarna tot een aansprekende corporate story uitgewerkt. Tegelijkertijd werd een train-de-trainerprogramma uitgerold dat moest zorgen voor verankering en verdieping van de boodschap. “We wilden mensen opleiden die ons konden helpen het verhaal uit te dragen binnen Achmea. Bij al die trainingen was ik aanwezig om uit te leggen hoe het was ontstaan en de vragen van de trainers te beantwoorden. Twee dagen later was er dan een terugkomsessie. Een intensief proces.” Tijdens de groepsconferentie, een jaarlijkse bijeenkomst van zo’n 350 Achmeamanagers, werden de identiteit en de corporate story aan de aanwezigen toegelicht. In sessies konden de managers input leveren en werd nagedacht over een bijpassende leiderschapsstijl. Hun voorstellen werden verwerkt in de tekst, die begin 2009 opnieuw werd voorgelegd aan de groepsraad. De tekst werd geaccordeerd. Vervolgens werd de corporate story tijdens de Achmeadagen voor alle Nederlandse leidinggevenden verder uitgerold. Ook zij leverden input in sessies en dachten na hoe de genoemde doelen konden worden gerealiseerd en het leiderschapsprofiel kon worden aangescherpt. Nieuwe raad van bestuur Ondertussen was Van der Eijk toegetreden tot de raad van bestuur, wat zijn taak iets gemakkelijker maakte. “Voor die tijd moest ik met meer aspecten rekening houden en voorzichtiger optreden. Om te voorkomen dat onze toenmalige voorzitter het gevoel kreeg zijn grip te verliezen, moest ik hem stap voor stap meenemen. Zijn opvolger was onze vorige vicevoorzitter, die zich goed in onze plannen kon vinden. Daarmee kwam het proces in een versnelling.” De buitenlandse vestigingen van Achmea werden bewust nog niet in het proces betrokken. “Dat zou het proces onnodig complex maken. Zo’n 85 procent van onze omzet wordt binnen Nederland gerealiseerd. Onze achtergrond is heel cultuur eigen. Daarom zochten we typisch Nederlandse bewoordingen. Pas toen we helemaal tevreden waren over de Nederlandse tekst hebben we die vertaald en besproken met onze collega’s elders in de wereld.” De klant eerst Het verhaal sloeg binnen heel Achmea aan. “Maar veel mensen vroegen zich wel af of we het echt meenden en 9


‘Het blijft een zoektocht. Je vraagt je toch af of bepaalde zaken wel goed verlopen. Moeten we doorduwen of geduld hebben?’ stelden toetsvragen. Omdat we zelf al verder waren in het proces, konden we talloze voorbeelden geven van hoe het bedrijf en de manier waarop we onze dagelijkse keuzes maken, zouden veranderen. Dat moet ook. Want als jij als leiding niet kunt laten zien dat je grondig over alle aspecten hebt nagedacht, de pijnpunten begrijpt en stappen durft te zetten, durven mensen je niet te volgen. Dan zijn het in hun ogen alleen maar mooie woorden. De verandering was namelijk fundamenteel en soms in strijd met bestaande praktijken.” Die fundamentele verandering was de overstap van een gebalanceerd stakeholdermodel, waarbij rendement en financiële waarde in de praktijk voorop stonden en andere waarden meer impliciet waren, naar een stakeholdermodel waarbij de klant eerst komt. “Onze omgeving wist niet of wij een geitenwollen sok of een financiële haai zijn. Wij willen geen van beide zijn, maar terug naar onze roots. We willen de meest vertrouwde verzekeraar worden. Een verzekeraar die het vertrouwen van klanten en andere stakeholders geniet én die vertrouwd en eigen is met de groepen die ons hebben opgericht: werkgevers, vakbonden, ziekenfondsen en samenwerkende boeren. Partijen die solidariteit organiseerden vanuit welbegrepen eigenbelang. Zouden zij ons nu weer oprichten?” Producten, rendement en risk appetite Om die meest vertrouwde verzekeraar te worden, werden in 2009 en 2010 de nodige stappen gezet. Het leiderschapsprofiel was inmiddels klaar, mede dankzij de input vanuit de groepsconferentie en de Achmeadagen. Het volgende agendapunt waren de producten, die moesten voldoen aan de principes van Achmea. “Zodat onze klanten zich goed verzekerd weten. Een lastig proces, want er zijn gebruiken in de branche die niet stroken met onze principes, zoals de kortingen voor nieuwe klanten. Waarom krijgen zij die wel en onze trouwe klanten niet? En de communicatie met onze 10

klanten moest duidelijker, want zij weten niet of ze goed verzekerd zijn als ze onze teksten niet begrijpen.” Ook de rendementsdoelstellingen en risk appetite werden aangepast. “We willen een redelijk rendement maken om continuïteit te kunnen garanderen aan onze klanten en groei te faciliteren, maar wat is redelijk? Na berekeningen kwamen we uit op 7,2 procent. Voor ons risk appetite geldt hetzelfde: het uitgangspunt is continuïteit. We zijn geen beleggingsclub die geld genereert met verzekeringen en daarmee grote risico’s neemt, maar een verzekeraar die veilig moet beleggen voor zijn klanten. Sommige markten vallen daardoor af, maar daarmee bouwen we wel aan het vertrouwen van onze klanten, distributiepartners, aandeelhouders en toezichthouders.” Strategiekaart Zo ontstond een strategiekaart, waarin voor elke bedrijfsdoelstelling kort en duidelijk geformuleerd staat wat Achmea wil en hoe elk doel kan worden bereikt. Van proposities waarmee de klant zich goed verzekerd weet tot een stabiele balans en zo gering mogelijke kosten. “Wij zijn de grootste verzekeraar. Voor ons betekent dit dat we de beste willen zijn op gebieden die volgens de klant onderscheidend zijn, en dat we de goedkoopste moeten zijn op alle andere gebieden. Ook dat is doorvertaald naar de strategiekaart. Iedereen binnen het bedrijf moet kunnen begrijpen wat de bedoeling is en hoe zij daarmee aan de slag kunnen.” Sinds begin 2011 meet Achmea in hoeverre het vertrouwen bij stakeholders groeit. Allereerst bij de klanten. “We hebben niet alleen inzicht in de purchase drivers, maar ook in het vertrouwen in de verschillende merken.” Ook intern wordt nauwkeurig gemeten. Uit betrokkenheidsonderzoeken blijkt dat het vertrouwen van de medewerkers in de organisatie de afgelopen jaren is gestegen van 40 naar 75 procent. Het maatschappelijk vertrouwen werd onder meer gepeild tijdens de Conventie van Achlum in mei 2011, waarin vertegenwoordigers uit de politiek hun visie gaven op de rol van Achmea in de samenleving. Versnelling In al die jaren was er altijd wel iemand die vroeg waarom de ontwikkeling en uitrol van de strategie zoveel tijd moesten kosten. “Meestal vroeg ik dan om ideeën hoe het proces kon worden versneld. Maar ik zei er wel bij dat die versnelling niet ten koste mocht gaan van de diepgang en het draagvlak. Achmea is groot geworden


door coöperatieve fusies. Dat betekent dat partijen besloten samen te werken op basis van vrijwilligheid en daarbij hun eigen karakter behielden. Om dat te kunnen loslaten, móet je geloven in een hoger doel, en dat bereik je niet met een papiertje met wat woorden erop. Dan moet je echt de diepte in, zoals wij hebben gedaan.” Van der Eijk begreep de behoefte aan versnelling wel. Ook hij had wel eens twijfels over het tempo. “Het blijft een zoektocht. Je vraagt je toch af of bepaalde zaken wel goed verlopen. Moeten we doorduwen of geduld hebben?” Wat de acceptatie van het nieuwe Achmea door alle partijen bevorderde, was ironisch genoeg de kredietcrisis. Het maatschappelijke vertrouwen in de financiële sector slonk daardoor immers drastisch. “Onze uitgangspunten bleken het antwoord te zijn op de problemen waarin we als samenleving sinds de kredietcrisis verkeren. Maar ook op andere kwesties. Hoe reageren we op de stijgende tarieven van tandartsen? Wij vinden dat de kosten van de mondzorg beheersbaar moeten blijven, zodat de zorg als geheel betaalbaar blijft. Er mag geen tweedeling in de maatschappij ontstaan waardoor het ene deel van de bevolking topzorg kan betalen en het andere deel helemaal niets. En we willen ook niet belanden in een soort planeconomie met wachtlijsten en gebrekkige kwaliteit.” Nieuwe troubadours Hij vervolgt: “Door onze waarden, het nieuwe leiderschapsprofiel, de strategiekaart en alle doelstellingen op elkaar te laten aansluiten is een vliegwiel ontstaan. Dat zorgt ervoor dat we die meest vertrouwde verzekeraar worden en blijven.” Maar er blijft

werk aan de winkel. “Het verhaal is intern inmiddels vaak genoeg verteld, maar we hebben nieuwe troubadours nodig. Ik vertel ons verhaal nu ook af en toe buiten de deur, zodat onze mensen het kunnen teruglezen bij anderen. Dat is overtuigender dan wanneer je het in de interne media leest. Al moeten we voorzichtig zijn met dat tamboereren, want het maakt ons ook kwetsbaar. Veel collega’s vragen ons waarom we onze boodschap niet breder uitdragen, waarom we niet vaker uitleggen dat wij de uitzondering op de regel zijn. Maar de tijd is nog niet rijp. De buitenwacht kijkt niet naar ons als een voorbeeld van hoe het wél moet, maar zoekt nog steeds naar voorbeelden van wat er niet deugt in de financiële sector. Juist degene die zegt dat hij anders is, wordt dan hard aangepakt.” Ook worden de verzekeraars die op dit gebied voorop lopen nog wel eens geconfronteerd met het first mover disadvantage. Van der Eijk zou graag zien dat toezichthouders en politiek daar wat meer oog voor krijgen. Een rijk gevoel Heeft de zoektocht van de afgelopen jaren hem persoonlijk veranderd? “Ik heb geleerd hoe breed je moet kijken om een bedrijf aan te sturen dat een serieuze rol in de samenleving wil vervullen. Daarvoor is meer nodig dan de leidinggevende en vakinhoudelijke capaciteiten waarop mijn carrière tot nu toe gestut was. De waarden die we als Achmea hanteren, waren wel altijd onderdeel van hoe ik opereerde binnen het bedrijf, maar hebben nu een samenhang gekregen. Ik beleef die waarden nu veel dieper en kan er vorm aan geven. Daardoor voel ik me rijker dan toen we hieraan begonnen.”

Danny van der Eijk was onder meer werkzaam in diverse functies bij Sun Alliance, en was CEO van Royal Sun & Alliances Benelux. Hierna werd hij vicevoorzitter Directie Avéro Achmea, directievoorzitter Achmea Bedrijven, en directievoorzitter Divisie Directe Distributie. Vanaf eind 2008 is hij lid van de raad van bestuur van Achmea.

11


12


De ideale commissaris: mythe of realiteit? Op 5 juli 2012 vond in Den Haag een debatbijeenkomst plaats over ‘de ideale commissaris’. Aangezien de maatschappij steeds meer van commissarissen verwacht, een goed moment om eens van commissarissen zelf te vernemen hoe zij hun rol zien, en hoe ze denken over suggesties om de kwaliteit van de RvC te versterken. Sprekers waren commissaris en hoogleraar corporate governance Mijntje LĂźckerath-Rovers en Deloitte-partner Ronald Meijers. 13


Aan het eind van de debatbijeenkomst werden Mijntje Lückerath-Rovers en Ronald Meijers ondervraagd door gespreksleider Donatello Piras, die ook vragen van het publiek doorspeelde. De gedachtenwisseling werd gevoerd aan de hand van een aantal vragen en stellingen, afkomstig uit een enquête die onder de aanwezige commissarissen was gehouden.

‘Misschien is een goed team van commissarissen maar vier of vijf jaar effectief’ Soorten commissarissen Welk type commmissaris is het meest effectief in welke situatie? Maakt het verschil of je een familiebedrijf hebt met een dominante aandeelhouder, een beursgenoteerde onderneming of een partij met private equity? Lückerath-Rovers: “Dat maakt zeker uit. Vooral het verschil tussen private equity en familiebedrijven is groot. Bij die laatste is de adviesrol van een commissaris erg belangrijk, afhankelijk van hoe wijd verspreid het aandelenbezit is. Daar zie je de toezichthoudende rol minder terug, en zoek je veel meer naar mensen die met hun expertise waarde kunnen toevoegen.” “Wat is dan de houdbaarheid van de individuele commissaris?”, vroeg Piras zich af. “Commissarissen kunnen nu drie keer worden benoemd, voor telkens vier jaar. Maar misschien is een goed team van commissarissen maar vier of vijf jaar effectief.” Meijers: “Daarom is het ontzettend belangrijk om elke keer, ook bij herbenoemen, opnieuw naar de profielschets te kijken. Je bedrijf kan in de afgelopen periode enorm veranderd zijn, waardoor je behoefte hebt aan andere soorten commissarissen.” Daarnaast wijst Meijers erop dat een commissaris niet onafhankelijk kan blijven, als hij ergens te lang zit. “Na acht jaar is het

14

afgelopen met je onafhankelijkheid. Je moet dus nieuwe mensen involveren als de tijd daarom vraagt.” Verder moet een raad van commissarissen minstens eenmaal per jaar het eigen functioneren ter discussie stellen, vindt Meijers. “Competenties van individuele mensen zijn alleen maar belangrijk in verhouding tot de anderen. En als je twee bazige en dominante types in een raad van commissarissen hebt, dan is het verstandig om bij een volgende vacature iemand te zoeken die dat een beetje compenseert.” Moet een commissaris, voorafgaand aan zijn benoeming, een geschiktheidstoets afleggen? Lückerath-Rovers was daar wel voor. “Ik denk dat het een mooi selectiecriterium is, dat meer diversiteit kan opleveren. De vraag is wel: hoe ziet die toets eruit, en wie neemt hem af?” Het belang van heldere criteria Het woord ‘geschiktheidstoets’ lokte reacties van de zaal uit. Niet iedereen was het ermee eens dat de competenties van commissarissen getest zouden moeten worden. “Ik ben beducht voor het effect dat mensen weigeren een assessment te ondergaan. Het kan zijn dat je goede en bekwame mensen mist die gewoon niet afgewezen willen worden met hun staat van dienst en leeftijd.” “Daar heb ik een kort antwoord op”, riposteerde een deelnemer. “Zulke mensen wil je toch niet hebben? Als het een angsthaas is die dat niet aandurft, dan denk ik dat hij sowieso niet geschikt is.” Over de inhoud van de toets waren de meningen eveneens verdeeld. Sommigen pleitten voor een ethische toets. “Als iemand twintig jaar bankier is, mag je aannemen dat hij iets van een balans snapt. Maar een ethische toets vind ik belangrijk. Zeker als je weet dat nogal wat mensen in de raad van commissarissen de stukken bij wijze van spreken pas openmaken op de dag van de vergadering. Daar moeten we vanaf, die tijden zijn passé.” Veel commissarissen konden instemmen met de voorlopige conclusie dat een expliciete geschiktheidstoets in elk geval leidt tot een discussie in de selectiecommissie


Links: Mijntje Lückerath-Rovers Rechts: Ronald Meijers

en in de raad van commissarissen. “Het werpt de vraag op welke criteria nu belangrijk zijn, en hoe je een kandidaat daarop wilt en kunt beoordelen.” Selectie voor het team Lückerath-Rovers benadrukte de rol van het team bij het selecteren van kandidaten. “De geschiktheidstoets heette tot een jaar geleden nog een deskundigheidstoets. Dat is bewust ‘geschiktheidstoets’ geworden, om aan te geven dat het gaat om de competenties die een raad gezamenlijk heeft. Het is te makkelijk om een kandidaat te selecteren op basis van een onderbuikgevoel. Het hoeft ook niet te draaien om de cijfers, van ‘die meneer heeft een 8 en die een 9, dus we kiezen maar de 9’. Welke aanvulling zoeken we op de competenties die we met elkaar hebben?” Meijers vatte de voors en tegens als volgt samen: “Waar de zwakte van de voorstanders ligt, blijkt uit de vraag: als je gaat toetsen, wie toetst dan? Hoe goed is de toetser en hoe goed is de toets? Een schijntoets werkt alleen tegen je, en die zwakte hebben we nog niet opgelost. De grootste zwakte van de opponenten ligt volgens mij hierin: als je al niet het zelfvertrouwen hebt om aan jezelf te twijfelen, dan ben je als toezichthouder wel heel erg ongeschikt. Van commissarissen vragen we veel zelfreflectie. Als je die bij de deur al niet toont, dan ben je jezelf wel heel erg aan het diskwalificeren.” Gaan werkgever en adviseur samen? Er was nog een tweede stelling voor de deelnemers: een commissaris kan niet én de rol van werkgever én de rol van adviseur vervullen. Het leidde tot een snelle afwisseling van gezichtspunten. Sommigen vonden beide rollen inderdaad moeilijk te verenigen: “Als adviseur wil je graag in alle openheid dingen bespreken met je raad van bestuur. De informatie die je dan hoort kun je niet gebruiken in je rol van werkgever. Stel dat zo’n bestuur af en toe twijfelt en bij jou om advies komt, en dat je de volgende dag moet beoordelen of iemand nog een jaartje bestuurder mag blijven. Dan kan dat niet.” Er waren meer commissarissen bij wie het wrong. “Op

zich moet je die rollen samen kunnen vervullen, maar als je in slechte tijden verzeild bent geraakt moet je een keuze maken. Dan denk ik dat je de werkgeversrol op je moet nemen en de rol van adviseur los moet laten. Omdat je dan moet gaan optreden en op je strepen moet gaan staan.” Anderzijds is het juist in slechte tijden van belang om samen met de raad van bestuur op te trekken en problemen op te lossen, vond een ander. “Kritisch zijn ten opzichte van het bestuur is veel moeilijker in goede tijden”, volgens een deelnemer. “Want dan ga je tegen de stroom in. Ik zie de drie rollen van advies, toezicht en werkgever als versterkend. Al naar gelang de omstandigheden leg je meer nadruk op het een of het ander.” Dilemma’s

‘Kritisch zijn ten opzichte van het bestuur is veel moeilijker in goede tijden’ De laatste spreker hield de rol van werkgever en die van adviseur het liefst gescheiden. “Als je beide bent krijg je nooit een vertrouwensband of openheid. Elke bestuurder die je spreekt weet dat hij morgen zelf wordt beoordeeld, en spreekt dus niet helemaal vrijuit. Ik hoop in elk geval dat er één ding uit de tijd raakt, en dat zijn die gezellige uitjes van de raad van commissarissen met de raad van bestuur. Die creëren de dilemma’s waardoor je de verschillende rollen af en toe niet kunt combineren.”

15


‘Welke aanvulling zoeken we op de competenties die we met elkaar hebben?’ Mijntje Lückerath-Rovers

16


Column De ideale commissaris is een team Ronald Meijers

I

n de debatbijeenkomst van juli 2012 werd de vraag opgeworpen of de ideale commissaris bestaat. Mijn eerste reactie was ‘nee’, net zomin overigens als de ideale CEO. Iedereen heeft een schaduwzijde die door de juiste omgeving gecompenseerd en gecorrigeerd moet worden. Met de stelling ‘de ideale commissaris is een team’ kan ik beter uit de voeten. Al was het maar omdat de basis van een goed team kwetsbaarheid is: zonder openheid over je zwakke plekken is vertrouwen onmogelijk. Maar hoeveel teams bestaan er aan de top? Hoeveel besturen zijn teams? Maken ze optimaal gebruik van elkaars verschillen om een gezamenlijk doel te bereiken? Helaas is in mijn ervaring vaker sprake van pseudo-teams waarin de leden eigen portefeuilles laten prevaleren en onzekerheden onder de schijn van ‘in control zijn’ verbergen. Twee voorbeelden van dilemma’s uit de praktijk. Commissarissen zijn de werkgevers van de RvB, dus lijkt het wijs als zij ook onafhankelijk informatie vergaren. Zo wilde ik met het oog op de leadershipaudit onder vier ogen met enkele directieleden spreken. Dat was tegen het zere been: de RvB vond dat strijdig met een open cultuur. We hebben doorgezet en een beter beeld gekregen van sterke punten en risico’s. Toen we onze bevindingen met hun hadden gedeeld, was ook voor de RvB duidelijk dat de kwaliteit van ons inzicht was toegenomen. Rechtstreeks praten met de tweede lijn pakte dus constructief uit en heeft over en weer het vertrouwen versterkt. Het tweede dilemma: teamwork vraagt om (zelf-)reflectie. Gezamenlijke diepgang in bijvoorbeeld strategische dossiers is essentieel. Tijd en geduld daarvoor ontbreken dikwijls, nog los van vaardigheid. De agenda’s van commissarissen zitten overvol, en worden vaak geregeerd door de urgentie van het moment. Zo word je geen team

en voeg je zeker minder waarde toe dan waartoe je in potentie in staat bent. In onze raad werken we er hard aan om door minder meer te doen, te beginnen met de kwaliteit van de agenda: correspondeert het doel van een te bespreken punt met de beschikbare tijd en de gekozen methode van behandeling? De ideale commissaris blinkt namelijk uit in fundamentele vaardigheden, zoals debat en dialoog. Het adagium van de Franse schrijver Joseph Joubert ‘het is beter om ergens grondig over te debatteren en er niet uit te komen, dan om ergens uit te komen zonder er grondig over te debatteren’ lijkt in strijd met onze resultaatgerichte cultuur. Althans met onze korte termijn resultaatgerichtheid. In een goed debat wordt namelijk kristalhelder wat ieders positie is én waarom, zonder dat de persoonlijke verstandhouding eronder lijdt. Zodra de stellingen betrokken zijn, is een dialoog nodig om tot optimale besluitvorming te komen waarin de pluspunten van de diverse perspectieven zijn meegenomen en de risico’s geadresseerd. Hoe goed combineren wij debat en dialoog in onze dagelijkse praktijk? En wat is de impact daarvan op de kwaliteit van ons leiderschap en de uitvoering van de strategie? Kortom: effectieve samenwerking hangt af van de basisprofessionaliteit van ons gedrag. Als we ons daar op concentreren in plaats van steeds naar regelgeving of nieuwe structuren te grijpen, zou de mythe van de ideale commissaris zomaar realiteit kunnen worden. En als de ideale commissaris een team is, dan is investeren in teamwork geen ‘zachte’ bijzaak meer, maar harde noodzaak. Ronald Meijers, Talent Partner Deloitte en toezichthouder Dunamare Onderwijsgroep

17


Commissarissen Survey 2012 (1) Samenstelling RvC moet diverser De samenstelling van de Raad van Commissarissen (RvC) moet diverser, meent maar liefst 91% van de Nederlandse commissarissen. Belangrijkste redenen voor een meer diverse RvC zijn nieuwe inzichten en invalshoeken, maar ook effectievere risicobeheersing. Het selectieproces van een commissaris is echter nog zeer traditioneel. De kans om de juiste commissaris op de juiste plek te krijgen, wordt hierdoor aanzienlijk verkleind. Dit is een van de belangrijkste conclusies uit de jaarlijkse Commissarissen Survey van Deloitte. Dit jaar is onderzocht wat het belang is van een divers samengestelde RvC. Gekeken is naar diversiteit in brede zin: man/vrouw, leeftijd, achtergrond en rolopvatting.

Het draagvlak voor het nastreven van meer diversiteit in de RvC is groot: 91% vindt het (zeer) belangrijk. Voor vrouwen is dit 100%.

91%

Mannen

Vrouwen

In hoeverre vindt u het van belang dat diversiteit binnen de RvC in brede zin wordt nagestreefd bij het aantrekken van een nieuw RvC-lid?

Vrouwen binnen de RvC bevorderen de kritische blik en het ambitieniveau ten aanzien van diversiteit.

2,0

1,1

8,5

6,5

7,0

Over 4 jaar

Nu

Nu

8,1

Over 4 jaar

Beoordeling diversiteit huidige RvC nu en over 4 jaar (rapportcijfer) 18


84% van de commissarissen geeft aan te streven naar een divers samengestelde RvC, omdat het nieuwe inzichten of invalshoeken oplevert. Als tweede voordeel geeft 43% aan dat het tot een effectievere risicobeheersing leidt. Levert veel nieuwe inzichten / invalshoeken op 84%

Bevordert een betere samenwerking 28%

Leidt tot effectievere risico beheersing 43%

Juiste balans vinden tussen verscheidenheid en eenheid 28%

Effectiever qua werk- / portefeuille verdeling 27%

Is maatschappelijk gewenst 20%

Voldoen aan wet- en regelgeving 9%

Wat is voor u de belangrijkste reden om te streven naar een divers samengestelde RvC?

Ruim de helft van de commissarissen onderschrijft het belang van het streefcijfer van minimaal 30% mannen of vrouwen in de raad in 2016. Bijna een derde onderschrijft dit niet. 12% Zeker niet

19%

16%

21%

32% Zeker wel

In hoeverre onderschrijft u het belang van het streefcijfer van minimaal 30% mannen of vrouwen in de RvC voor 2016?

In meerderheid maken commissarissen gebruik van de traditionele selectiekanalen zoals het eigen netwerk en de executive search bureaus.

Eigen netwerk RvC 78% Executive search bureau 74%

Eigen netwerk RvB 51%

OR advies 23%

Media advertenties eigen organisatie 17%

Van welke selectiekanalen maakt de RvC gebruik bij de selectie van een kandidaat? 19


‘Bij ons draait het niet om mensen, maar om de beste mensen’

20


Richard Lowther, TomTom

Interview: Rens van Loon Tekst: Helen van der Werf

Richard Lowther kwam drie jaar geleden naar TomTom. Sindsdien ontwikkelt hij HR-strategieën en tools die naadloos aansluiten bij de onderneming. Een onderneming die specifieke uitdagingen kent en waar zijn persoonlijk leiderschap duidelijk zichtbaar is. “In een technologisch bedrijf moet je people managers en key technical talent niet op dezelfde manier beoordelen.’ ›› 21


‘Ik vind het heel belangrijk dat medewerkers weten wat er van hen wordt verwacht en dat ze het nut van die doelstellingen inzien’ Future proofing Richard kwam in 2009 naar TomTom om een verandertraject te leiden voor het wereldwijde engineering team. Inmiddels is het drie jaar later en is hij Senior Vice President & Global Human Resources Director. “De sfeer is heel aanstekelijk. Verandering is bij ons een constante, dus je werkt hier in een enorm dynamische omgeving. Zodra je bij TomTom bent, word je continu uitgedaagd. Alles kan hier razendsnel veranderen.” Dat is weliswaar kenmerkend voor de hele technologiebranche, maar nog meer voor TomTom. “De uitdagingen die we drie jaar geleden zagen, zijn nu lang niet allemaal onze belangrijkste agendapunten.” Indertijd had de onderneming moeite met het werven en behouden van engineering talent voor de key areas. “Toen we de engineering resources hadden gecentraliseerd, wisten we beter hoeveel mensen bij welke activiteiten betrokken waren, maar ook over welke vaardigheden zij beschikten. We moesten bijvoorbeeld agile development implementeren, een moderne vorm van softwareontwikkeling. Dat deden we nog niet binnen het hele bedrijf en nog niet op de gewenste schaal. Om te kunnen voldoen aan onze behoefte aan duurzame groei hebben we mensen opgeleid binnen Europa. Daarnaast gingen we naar plaatsen elders in de wereld en hebben daar engineering centres geopend. In Polen en India groeiden we van kleine kantoren naar engineering centres met meer dan driehonderd medewerkers binnen drie jaar. Ik houd van dit soort future proofing van het bedrijf.” De beste mensen Een ander voorbeeld van future proofing ligt sinds kort op zijn bureau. Richard kreeg onlangs het verzoek de efficiency van de software engineeringprojecten te beoordelen. Een tamelijk ongewone opdracht voor het HR Department. “Maar wij zijn ervan overtuigd dat excellente medewerkers het verschil maken bij ons. Het draait hier niet om mensen, maar om de béste mensen. 22

Dat betekent dat de HR-teams moeten begrijpen voor welke uitdagingen ons bedrijf staat. Dan kunnen we sturen op bijvoorbeeld talent- en locatiestrategieën.” Sinds de komst van Lowther is het personeelsbestand van TomTom sterk geïnternationaliseerd. Meer dan 65 procent van de mensen werkt buiten Nederland. Op deze nieuwe locaties zijn de mensen hoogopgeleid, spreken ze hun talen en blijven langer bij het bedrijf. Dat is niet alleen economisch aantrekkelijk, maar ook duurzaam. Daarnaast levert de internationalisering een grote diversiteit aan denkwijzen en achtergronden op – essentieel voor een innovatieve onderneming. “Een van onze uitdagingen is: zorgen dat we die diversiteit niet beperken. We willen niet dat het hoofdkantoor in Amsterdam het middelpunt van het bedrijf is. We hebben mensen in 37 landen die net zo graag een bijdrage willen leveren aan TomTom als degenen op het hoofdkantoor.” TomTom Fitness Watch Toen Lowther bij TomTom begon, viel het hem op dat iedereen engineer werd genoemd, ongeacht het niveau van de vaardigheden en competenties. Dat was een van de zaken die hij in de afgelopen jaren heeft aangepast. “Alleen al tussen de engineers zijn er grote verschillen. We hebben database administrators, GPS hardware engineers, visual designers en application software engineers, zoals het team dat samen met Nike de TomTom Fitness Watch ontwikkelt. Wij moeten een stimulerende omgeving bieden voor al die groepen. En als we zien dat sommige medewerkers een nieuwe uitdaging nodig hebben of hun vaardigheden moeten uitbreiden, geven we hen bijvoorbeeld de kans om lead architects te worden van een nieuw project.” Om die reden is er een Talent Team, dat niet alleen verantwoordelijk is voor recruitment, maar ook voor de identificatie en het beheer van het talent binnen de onderneming. “We kunnen ons direct aanpassen aan de wensen van de markt en een prototype team bij elkaar brengen zodra onze CEO een idee voor een nieuw product krijgt. We noemen dat geen recruitment of bemensing, het draait echt om benutting van talent. We hebben een online systeem waarmee we met sleutelwoorden kunnen zoeken naar de juiste persoon binnen het bedrijf. Als we extern werven, is dat omdat het niet anders kan. Daarbij doen we geen concessies aan de kwaliteit. We wachten liever dan dat we iemand aannemen die niet aan onze eisen voldoet. Al hebben we niet altijd het gevoel dat we daarvoor de tijd kunnen nemen.”


Van TomTom Fellow tot Career Dojo Richard en zijn team leggen veel nadruk op key technical talent. “En dan bedoel ik niet alleen leiderschapstalent. In een technologisch bedrijf moet je people managers en key technical talent niet op dezelfde wijze beoordelen. Succesvolle engineers willen meestal geen mensen aansturen. Wij maken hen duidelijk dat zij aan TomTom bijdragen met hun technische vaardigheden en kennis.” Engineers kunnen bij TomTom de top halen zonder anderen te hoeven aansturen. “We hebben bijvoorbeeld de TomTom Fellow ingesteld, waarvoor dezelfde job grade en beloning gelden als voor een vicepresident. Maar je hoeft niemand te managen. Stuur gewoon jezelf aan en gebruik je briljante brein.” Er zijn nu zes TomTom Fellows op een totaal personeelsbestand van 3.400 mensen. Een andere creatieve talent management tool is de Career Dojo. Maar in tegenstelling tot de dojo zoals we die kennen - de oefenruimte voor Japanse vechtsporten - staat deze dojo online. “Het biedt praktische informatie die mensen helpt bij de keuzes op hun carrièrepad. Het is gebaseerd op het Haysysteem, maar we gebruiken geen HR-jargon.” De functiebeschrijvingen zijn opgesteld door key talent in die rollen. In online videofilmpjes vertellen ze wat ze precies doen en wat er veranderde toen ze van functie veranderden. “Daar hebben we een taartdiagram aan toegevoegd met hun tijdsbesteding. Stel dat een talentvolle softwareontwikkelaar graag software architect wil worden. Dan gaat hij of zij naar de dojo om te zien wat een architect precies doet. Soms valt dat behoorlijk tegen, want niet iedereen wil 60 procent van de tijd vergaderen en anderen overtuigen.” Happy sheets Maar de focus ligt niet alleen op key technical talent. Ook goede people managers zijn van groot belang voor het bedrijf. “Daarom hebben we carrièredagen, loopbaansessies en een managementdevelopmentprogramma ontwikkeld. Daarmee willen we de vaardigheden op het gebied van people management versterken.” De doelstelling voor 2011 was dat 120 managers dit programma zouden volgen. “Ook vroegen we iedereen om happy sheets in te vullen op een schaal van 1 tot 5. De trainer kreeg een 4,8 en de cursus kreeg inhoudelijk een 4,4. Maar voor de interactie met hun eigen manager en ondersteuning bij het toepassen van wat ze hadden geleerd, gaven de deelnemers een lagere score. We besloten dat we ons zouden richten op de ontwikkeling van de leidinggevende

van de manager. Daarmee zijn we nu bezig.” Het HR-team zette follow-up programma’s op waarin medewerkers contact hebben met de manager van hun manager. In die gesprekken komt het programma aan de orde, evenals de wijze waarop ze kunnen worden aangemoedigd om hun nieuwe vaardigheden toe te passen in hun werkzaamheden. “Dat bleek goed te werken, want zo leerden deze skip level managers de aandachtspunten van de onderliggende laag kennen. En de managers deden goed mee, want zij wisten dat hun mensen hun eigen leidinggevende zouden spreken. En omdat de skip level manager en die mensen elkaar al min of meer kenden, was het voor beide partijen een stuk makkelijker om te praten over hun bijdrage aan de prestaties en het succes van hun team.” Om ervoor te zorgen dat de individuele doelstellingen aansluiten bij de bedrijfsdoelstellingen, werd het General Performance Scheme – GPS, een woordspeling uiteraard – ontwikkeld. Doelstellingen worden vanaf de CEO naar alle niveaus vertaald. “Natuurlijk zijn de resultaten wisselvallig, net als bij andere organisaties. Niet alle mensen zullen hun doelstellingen officieel vastleggen. Maar ik vind het heel belangrijk dat medewerkers weten wat er van hen wordt verwacht en dat ze het nut van die doelstellingen inzien. Want dat is de reden dat ze bij ons zijn komen werken: ze willen graag een bijdrage leveren aan een succesvolle organisatie.” Ga maar iets anders doen Iedere medewerker moet de producten van TomTom begrijpen. Het is tenslotte een productiebedrijf. In april 2012 werd daarom ‘The Pitch’ opgezet. ‘Gebaseerd op die talentenjachten op TV met panelleden die zeggen: ‘Dank je wel, dat was heel dapper, maar laat deze droom alsjeblieft los en ga iets anders doen.’ De Pitch is een beetje vergelijkbaar. We hebben honderd van onze topmanagers uitgenodigd en onze product unit leaders gevraagd om allerlei soorten productpresentaties te geven. De vergelijkingen varieerden van rapmuziek tot het bereiden van een Italiaanse maaltijd. Zolang het licht brandde, zonden we een specifieke presentatie naar alle TomTomkantoren ter wereld. Zo konden ze op een creatieve, innovatieve en grappige manier de complexiteit en kracht van hun product laten zien en uitleggen waarom het een groot succes zou worden.” Naast het ontwikkelen van nieuwe producten is goede sales van levensbelang bij TomTom. Daarom zet het HR-team nu een Sales Development programma op. Deze aanpak leert salesteams hoe ze hun producten kunnen 23


‘We moeten ervoor zorgen dat we kunnen omgaan met mensen die uiteenlopende rollen en tijdschema’s hebben, zowel in engineering als in sales. Je moet dus voortdurend balanceren’ verkopen in uiteenlopende situaties. “We verkopen aan consumenten, regeringen, grote ondernemingen en de auto-industrie, dus sales is net zo divers als engineering binnen TomTom. We hebben een groot team voor de auto-industrie. Dat team is heel anders dan de groep van de fitness watch. Hun betrokkenheid is ook anders. In de autoindustrie heb je te maken met een verkoopcyclus die meerdere jaren beslaat. We moeten ervoor zorgen dat we kunnen omgaan met mensen die uiteenlopende rollen en tijdschema’s hebben, zowel in engineering als in sales. Je moet dus voortdurend balanceren.” Balanceren Dat balanceren komt overigens ook terug in andere aspecten van talent management. “We moeten ervoor waken dat de onderneming te snel groeit. Na de beursgang, zeven jaar geleden, groeide TomTom razendsnel, met alle organisatorische problemen van dien. We willen voorkomen dat we door een te snelle groei de verkeerde manager op de verkeerde plek zetten, dat we teams niet goed bemensen of hen niet goed genoeg trainen.” Het kan nog erger. “Wat we zeker niet willen, is plannen terugdraaien.” Het is hem ooit gebeurd, bij een andere onderneming. “Het was begin 2000, ten tijde van de internethype. Ik liet me meeslepen en hielp met het opzetten van een groep van honderden mensen. Maar toen knapte de zeepbel en moest ik die mensen ontslaan. Ik dacht: dit nooit meer. Als je zoiets hebt meegemaakt, wil je nog beter weten hoe de toekomst eruit zou moeten zien en hoe je daar op een duurzame, praktische en pragmatische manier komt. En hoe je nee moet zeggen, als dat nodig is.” Dat probeert hij nu ook zijn HR-team te leren. Een 24

team met 52 mensen in 40 landen. De groep is sinds 2009 sterk veranderd. De teamleden waren vooral operationeel, wat ook moest, want TomTom groeide snel en de focus lag vooral op mensen in dienst nemen en zorgen dat hun arbeidsvoorwaarden klopten. Nu zijn ze talent coaches geworden die de bedrijfsdoelstellingen goed kennen en hun eigen doelen daarop afstemmen. “Maar ik moet hen ook de juiste adviesvaardigheden meegeven: nee zeggen zonder dat woord te gebruiken. Want als de druk op het bedrijf toeneemt, krijgen wij de vraag of we meer mensen willen aannemen, ook als dat niet zo verstandig is. Dan moet je stevig in je schoenen staan om te voorkomen dat er fouten worden gemaakt.” Raad van bestuur Af en toe moet hij zelf ook nee zeggen. Bijvoorbeeld tegen de raad van bestuur. “Op een gegeven moment moest ik persoonlijk de betrokkenheid in het hele bedrijf verhogen. Ik legde uit dat zo’n doelstelling niet haalbaar is. Eén leidinggevende met 52 teamleden kan niet verantwoordelijk zijn voor zo’n gigantische uitdaging, maar we kunnen er wel aan bijdragen. Nu is het een gezamenlijke doelstelling van het hele executive team.” De oprichters van TomTom maken nog altijd deel uit van de raad van bestuur. “TomTom is hun bedrijf, hun kindje, en ze willen nog steeds dat het een groot succes is. Ze stellen hoge eisen aan mijn team en mij en weten misschien niet alles van het vakgebied HR, maar voelen zich wel enorm betrokken bij people management. Ze hebben een hoog EQ en zeggen: ‘Wij weten ook niet alles, maar we weten wel wat we willen en het is jouw taak om dat te realiseren.’” Maar er is ook een andere kant. “Als ze het fundamenteel oneens met je zijn, is het een zware strijd. Je moet hen kunnen overtuigen en beïnvloeden om hun mening te veranderen of te matigen. Meestal lukt me dat wel, al moet ik mijn battles zorgvuldig kiezen. Maar hun passie voor mensen staat altijd centraal in onze discussies.” Vier gezichten Over de vier gezichten die een HR-leider heeft – catalyst, strateeg, steward en operator – heeft Richard duidelijke ideeën. “Je moet in elk geval een catalyst zijn, iemand die ervoor zorgt dat het gedrag van mensen past bij je strategische en HR-doelstellingen. De rol van de operator, die kosten, mensen en service levels op elkaar afstemt om de HR-taken van een organisatie uit te voeren, is ook belangrijk. Maar de rol van de steward, van degene die de waarden van de organisatie beschermt en behoudt,


is bij TomTom niet al te nadrukkelijk aanwezig. We willen mensen niet voortdurend vertellen hoe ze zich moeten voelen. In het algemeen leven mensen graag goede waarden na. Als ze zich op een ongewenste manier gedragen, betekent dit dat we moeten uitzoeken welke stressfactor daaraan ten grondslag ligt. Tenzij je natuurlijk zo’n slecht recruitmentbeleid voert dat je mensen aanneemt die je waarden niet delen. Dan ben je inderdaad continu de steward en krijg je niet de kans om de strateeg te zijn.” Sinds de tweede helft van 2011 besteedt hij de meeste tijd aan zijn rol als strateeg. Toen hij bij TomTom begon, was dat wel anders: hij was vooral een operator en bereidde zijn team voor op de rol van catalyst. “Het ging om wat we zouden zeggen en doen. En daarmee kom ik op mijn eigen definitie van integriteit: beloof me niet wat je niet kunt waarmaken. Vertel me maar wat je wel kunt doen en doe dat ook. Want ik maak mijn afspraken met anderen op basis van wat jij me belooft. Ik heb op HR-afdelingen gewerkt waar dit misliep. Mensen beloofden te veel en presteerden daardoor te weinig. Wees dapper en buig je doelstellingen om naar haalbare afspraken. En als je je aan die afspraak hebt gehouden, maak dan de volgende afspraak en presteer nog beter als dat mogelijk is.”

een team. Als je een winnend team wilt zijn, moet je ambitieuze doelstellingen hebben, zodat er een goede energie in het team is.” Elk jaar organiseert hij in april een tweedaagse kick-off meeting voor alle HR-mensen. “Daar leggen we onze plannen uit, vertellen we welke structuur we aanhouden, en betrekken we iedereen in het overleg. Elke maand stuur ik een update uit van onze acties. Die gaat niet alleen naar het executive team, maar ook naar alle mensen binnen HR.” Hij is een pace setter voor zijn eigen team, een toegankelijke man die zorgt voor voldoende uitdagingen. “Ik wil graag dat ze elke avond naar huis gaan met een glimlach op hun gezicht, met een voldaan en blij gevoel over de dag die achter hen ligt.” Waardering is belangrijk, net als duidelijkheid over verwachtingen en belangstelling voor wat de teamleden zelf willen bereiken. “Ik ben heel praktisch en open, al ben ik niet zo subtiel in mijn feedback. Ik vind feedback een cadeautje. Als ze mijn kantoor uitlopen, lachen ze meestal en zeggen: “Bedankt voor dit cadeautje’, maar ik denk wel dat het hen vooruithelpt.” Wanneer is hij tevreden? “Als een medewerker een visitekaartje aan een ander geeft en die persoon daarvan onder de indruk is. Als hij of zij de ogen wijd openspert en dan zegt: ‘Jij móet wel heel erg goed zijn in je vak, want je werkt bij TomTom!’”

Feedback is een cadeautje Als Senior Vice President & Global Human Resources Director heeft hij duidelijke ideeën over zijn eigen leiderschap. “Als je wilt dat teams over de hele wereld zich met elkaar en met jou verbonden voelen, moet je een eenduidige visie creëren voor wat je als groep wilt bereiken. Dat zorgt voor samenhang en identiteit binnen

Richard Lowther is Senior Vice President & Global Human Resources Director bij TomTom, toonaangevende leverancier van locatie- en navigatieproducten en -services. Hij werkte eerder onder meer voor Nokia (Symbian), Dell Corporation en Oracle Corporation.

25


Audit Committee Dialogue

Tone at the top Van zonnekoning naar aansprekend leiderschap?

Op 17 september 2012 vond in Utrecht de Deloitte Audit Committee Dialogue plaats, over het thema Tone at the Top. Prof. dr. Arnoud Boot, ging in op de rol van de accountant, de raad van commissarissen en de auditcommissie bij het versterken van de tone at the top. “De verwachtingen die men van al deze partijen heeft zijn nogal hooggespannen”, begon Boot. “Ik denk niet dat we het lek boven water hebben als we alleen de raad van commissarissen versterken. Dat is niet genoeg om een governance-structuur te creëren waarbij we ondernemingen beheersen en te voorkomen dat er onvoorspelbare dingen gebeuren. Versterking van de raad van commissarissen geldt in het maatschappelijk krachtenveld zo ongeveer als de oplossing voor alles. Elk advies waar ik bij betrokken ben geweest begint en eindigt met ‘versterking van de RvC’. Er worden ook altijd verstandige dingen verlangd als ‘diversiteit’ en ‘onafhankelijkheid’.” 26


De druk om winstgevend te zijn Wat Boot betreft is dat niet genoeg. “Er is meer aan de hand, en dat heeft te maken met wantrouwen tegen ondernemingsbesturen. Het is een moeilijk grijpbaar fenomeen, en ik wil graag wat beelden schetsen om het te verklaren. Ik ben geneigd het terug te brengen tot informatietechnologie. Mijn inschatting is dat IT het veel makkelijker heeft gemaakt om veranderingen door te voeren – een bank kan in één avond zijn risicoprofiel wijzigen. De financiële markten zijn een product van IT, en de media versterken dat. Ten tijde van de Scandinavische financiële crisis was er één bank die niet als een gek in onroerend goed ging: Svenska Handelsbanken, de beste bank van Zweden. Maar wat schreef de krant zo’n vijf maanden vóór het barsten van de real estate bubble in Zweden? ‘Svenska Handelsbanken is losing its touch’. Ze verloren marktaandeel en lucratieve marges. Als het vastgoed nog één jaar langer omhoog was gegaan, was Svenska Handelsbanken gedwongen geweest om mee te doen. Het lijkt veel op de situatie waarin pensioenfondsen in de jaren “90 zaten: er waren er een paar die niet als een kip zonder kop in aandelen waren gegaan, maar uiteindelijk werd de druk te groot. Dus zijn ze eind jaren ‘90 gezwicht en hebben zo de downfall meegemaakt.” “Dit type druk bestaat op banken, pensioenfondsen, woningcorporaties en gewone ondernemingen. Je hebt zelfs geen beursnotering nodig om die pressie te ervaren. De politiek van financiële markten is dat je kunt inspelen op momentumgedreven kansen. Maar als er om de een of andere reden een probleem ontstaat – een klein boekhoudschandaal in Engeland is genoeg – voel je een enorme druk van de aandeelhouders om iets te doen. Een divisie in de verkoop zetten bijvoorbeeld, wat je zelf niet wilde. Je wordt gedwongen op korte termijn actie te ondernemen. In de financiële sector is die druk nog groter. Risico’s die je verondersteld wordt te kunnen nemen, gevoegd bij strategieën die op een zeker moment hot zijn, leiden tot kuddegedrag. Het draait om winstgevendheid op korte termijn. Maar als de gevolgde strategieën uiteindelijk

‘Het draait om winstgevendheid op korte termijn. Maar als de gevolgde strategieën uiteindelijk riskanter blijken te zijn dan men dacht, zit iedereen tegelijkertijd verkeerd’ riskanter blijken te zijn dan men dacht, zit iedereen tegelijkertijd verkeerd.” Verandering zonder aanpassing Het lijkt erop, zegt Boot, dat we in een transactiemaatschappij terecht zijn gekomen. “Ik denk dat we door IT en door de geweldige profilering van de financiële markten doorgeslagen zijn in de veranderingsstrategie, zonder dat we ons als mensen en als instituties hebben aangepast aan die nieuwe, snel veranderende wereld. Kijk naar toezichthouders op banken, die op geen enkele manier kunnen zeggen dat ze vertrouwen hebben in een stabiel gedrag van financiële instellingen. Hetzelfde geldt voor de raden van commissarissen van die financiële instellingen. Nieuwe ankers zijn broodnodig: ineffectiviteit van het toezicht dreigt. Dat is een oorzaak voor wantrouwen ten opzichte van het management. Daar is soms reden voor; denk aan sommige management-buy-outs. Er zijn prachtige constructies waarbij het management een piece of the action krijgt om het gecommitteerd te houden aan de onderneming, maar dat betekent wel dat het management er geen enkel belang bij heeft om de onderneming in een goede positie te brengen voordat de transactie plaatsvindt. Dat leidt tot belangenconflicten. Als het management in een gepercipieerd belangenconflict terecht is gekomen, moet je zelf aan het roer staan en het niet aan de CEO of CFO overlaten.” 27


‘De CEO lijkt op een topvoetbaltrainer: hij heeft het momentum of hij heeft het niet. Als je het momentum kwijt bent moet je vertrekken, maar zolang je de man bent, ben je zonnekoning’ Perverse prikkels Het managen van gepercipieerde belangenconflicten is onderdeel van soft controls. Maar het probleem zit nog dieper, aldus Boot. “De CEO lijkt op een topvoetbaltrainer: hij heeft het momentum of hij heeft het niet. Als je het momentum kwijt bent moet je vertrekken, maar zolang je de man bent, ben je zonnekoning. De dominantie van een CEO kan – terecht – veel respect oproepen, maar kan ook leiden tot een organisatie die helemaal afhankelijk is van één persoon en waar het zelfcorrigerend vermogen van de directie tot nul wordt teruggebracht. Het is ingewikkeld om dat te onderkennen en het is moeilijk om er iets tegen te doen, want vaak is zo’n persoon ook buitengewoon goed en heeft hij zich onmisbaar gemaakt. Zo iemand wil snel scoren. Maar wat betekent dat voor het bindend vermogen van een onderneming en hoe pakt dat op de lange termijn uit? Met een CEO die zich sterk manifesteert kan het een tijd lang heel goed gaan. Ik ken het voorbeeld van een bedrijf dat zeer succesvol aan acquisitie deed; het bezat logistieke skills die op overnames werden toegepast, en er werden ook waardeverhogingen toegepast. Op een gegeven moment was de koerswinstverhouding daardoor huizenhoog. Als je halverwege je acquisitietraject bent, dan draagt de helft van die acquisities al bij aan de winst. Je koers is eigenlijk 28

hetzelfde gebleven, want je hebt gedaan wat de markt verwachtte. Maar de markt maakte de onderneming gek en vice versa. Toen de koers-winstverhouding op hetzelfde niveau bleef en niet verder steeg, bedacht men nieuwe acquisities in landen die men eigenlijk niet wilde, en begon men aan acquisities buiten de eigen sector. De uitkomst was dramatisch. Dat is de molen waar je in terechtkomt, en die perverse prikkels moeten eruit. Als een bedrijf succesvol is, hoe krijg je anderen dan zo ver dat ze accepteren dat jij een lijn wilt volgen die behoudender is, en die de suggestie wekt dat je mogelijk achterblijft bij de concurrentie? Hoe ga je daarmee om?” Leiders met momentum Er wordt een ander soort leiderschap zichtbaar, zegt Boot. “We komen uit een paternalistische omgeving van onnadenkend vertrouwen, en dat was de achtergrond van leiders. Tegenwoordig wordt er meer ‘gesprongen’, de wortels zijn verdwenen. Wie het momentum heeft, krijgt speelruimte. Dit andere leiderschap heeft geleid tot het wegvallen van het vanzelfsprekende vertrouwen. Vertrouwen moet nu gecreëerd worden, gebaseerd op afdwingbare rechten en plichten, en je wordt gedwongen zaken goed uit te leggen, inzicht te verschaffen. De maatschappelijke vertrouwenscrisis speelt ook een rol bij ondernemingen en bij corporate governance. Ik denk dat we in Nederland onvoldoende onderkend hebben dat een bestuur en een raad van commissarissen wel degelijk autonomie hebben. Er zijn niet veel aandeelhouders die zomaar willen ingrijpen. De omloopsnelheid van aandelen wordt overschat.” Zoeken naar evenwicht “We staan voor een driedimensionale uitdaging. Regels zijn nodig, maar gedrag en cultuur zijn van ongelooflijk groot belang. Het is voordelig om optimaal gebruik te maken van de mogelijkheden die IT en de financiële markten scheppen om zaken sneller en efficiënter te veranderen. Maar is de wispelturigheid die we nu gecreëerd hebben wel goed? Mijn inschatting is dat we op zoek zijn naar een beter evenwicht, om gestructureerd om te gaan met prikkels. Beweeglijkheid en het inspelen op beweeglijkheid leidt op een disproportionele manier


tot ongewenste beslissingen en ongewenst gedrag. Ondernemingen moeten altijd kunnen verdwijnen. Het feit dat we in Europa niet bereid zijn om afscheid te nemen van bepaalde banken is een groot probleem. Schuldenherstructurering van banken is cruciaal.” Sommige effecten versterken zichzelf, denkt Boot. “De financiële markten hebben eind jaren ‘90 de druk op ondernemingen opgevoerd om zich zo transparant mogelijk te organiseren. Maar als je een bedrijf opsplitst, heb je niet langer één cultuur. Wat is dan het bindend vermogen van een organisatie? Focus is belangrijk, maar zo eenvoudig is het niet. Je wilt ook opties openhouden.” Taken van de commissaris “De raad van commissarissen heeft wat mij betreft een aantal taken: garant staan voor een evenwichtige samenstelling van het bestuur of de directie, toezien op de invulling van het risicomanagement, het control van de bedrijfscultuur en de checks & balances in de organisatie, het zeker stellen van een adequate financiering van de onderneming, de toetsing van beleid en beslissingen aan de strategie en het bewaken van het maatschappelijk draagvlak. Aan het signaleren van fouten en misstanden op die gebieden hebben de commissarissen hun handen vol. Bij de eerste taak hoef je maar te denken aan het voorbeeld dat ik eerder noemde, waar de cfo het lastig vond om de interne controller en de accountant over de vloer te krijgen. Wat het toezicht op risicomanagement betreft: dat is niet alleen een technisch systeem. Wat op papier staat, moet ook worden nageleefd. Dat gebeurt niet altijd. Ik heb zelf ervaren dat er bij een Fortune 500-bedrijf een verandering van de interne controller nodig was om erachter te komen dat procedures niet werden nageleefd. Ook de auditcommissie had dat niet gezien. Dat baart mij wat zorgen. Bij de derde taak, het zeker stellen van een adequate financiering, denk ik aan een groot telecombedrijf van vlak voor de eeuwwisseling. De commissarissen geloofden dat mobiel bellen een pan-Europese business zou worden, er werd een licentie gekocht die gefinancierd werd met vreemd vermogen, en de aandelenuitgifte werd opportunistisch uitgesteld. Het bleek allemaal heel anders uit te pakken.

‘Als vooraf niet duidelijk is wat de strategie van een bedrijf is, kun je achteraf niks toetsen. Je hebt een benchmark nodig’ Over de toetsing van beleid kan ik zeggen dat verantwoording afleggen vooraf en achteraf dient te gebeuren. Als vooraf niet duidelijk is wat de strategie van een bedrijf is, kun je achteraf niks toetsen. Je hebt een benchmark nodig. Het kan goed zijn dat de beslissingen van een bedrijf afwijken van de strategie, maar dan moet je dat uit kunnen leggen.” Gedrag cruciaal voor vertrouwen Als er ergens geldt dat de toezichthouder opnieuw moest gaan nadenken over de sector, was dat de financiële sector. “DNB heeft de afgelopen jaren een zienswijze ontwikkeld over de manier waarop zij het gedrag en de cultuur van financiële instellingen moest beoordelen. Dat gedrag is cruciaal voor het vertrouwen in financiële instellingen. DNB noemt zeven elementen: evenwichtig handelen (waaronder een goede belangenafweging bij besluitvorming), consistent handelen, bespreekbaarheid, voorbeeldgedrag, uitvoerbaarheid, transparantie en handhaving. Het lijken mij stuk voor stuk goede punten. Tot slot heb ik wat opmerkingen over de rol van de externe accountant en de auditcommissie. Er schijnt consensus te bestaan over een bredere rol van de accountant bij de beoordeling van de beheersorganisatie. Zelf vermoed ik dat de accountant nog genoeg te doen heeft in zijn meer basale rol, en dat bedoel ik niet als kritiek. Dan de rol van de auditcommissie ten opzichte van de externe accountant en de raad van commissarissen. Ik zie potentiële fricties aan beide kanten. Ik hoor graag meer discussie over de scope van activiteiten van zowel de auditcommissie als de externe accountant, en de wisselwerking tussen die twee.”

29


generation leadership

Next ‘Next generation leadership’. Commissarissen en bestuurders van nu hebben uiteenlopende taken en verantwoordelijkheden én staan steeds meer in de maatschappelijke schijnwerpers. Dit vraagt om de juiste mix van persoonlijkheden in de boardroom. Diversiteit, selectie, rolopvatting en geschiktheid spelen hierbij een belangrijke rol. Hoe divers moeten de individuele leden van een board zijn qua nationaliteit, geslacht, leeftijd, persoonlijkheid, deskundigheid, ervaring en achtergrond? En wat betekent dit voor het selectieproces van de next generation leaders? Peter Wakkie en Merel van Vroonhoven, keynote-sprekers tijdens deze bijeenkomst, hebben een heldere visie op het onderwerp next generation leadership. Hoe zorg je ervoor dat het bestuur en de raad van commissarissen evenwichtig zijn samengesteld? Welke diversiteitsaspecten laat je bij het zoek- en selectieproces het zwaarste meewegen? Hoe vergewis je je ervan dat je ook daadwerkelijk de juiste keuze maakt?

30


Gezocht: @leider_3.0 (V/M) #bestuurskamer Merel van Vroonhoven Van Vroonhoven begint haar betoog met het voorlezen van een brief die ze heeft gekregen van Rania, een meisje van 9 jaar met een Marokkaanse achtergrond. Rania vertelt dat ze is geboren in Nederland, dat haar oma hier ook woont en dat die een heel klein beetje kan schrijven. Haar moeder leert zelfs voor juf. Om haar opleiding te betalen past ze een paar dagen per week op Job en Kick, ongeveer net zo oud als Rania. “Als mijn moeder ze van school gaat halen is ze de enige met een hoofddoek. Ik wil later gaan studeren en hard werken, maar dan moeten wij wel dezelfde kansen krijgen als iedereen. Meisje of jongen, Marokkaans of Nederlands, dat maakt toch helemaal niet uit? Ik vind het juist leuk dat mensen anders zijn, dan kun je beter samenwerken. Als ik zelf later directeur of commissaris ben, mag iedereen bij mij

Diversiteit in de boardroom Peter Wakkie Wakkie vindt dat een goede commissaris aan een aantal eisen moet voldoen. Een daarvan is dat een commissaris goed gekleed moet zijn. “Als je een commissaris ziet binnenschrijden, moet je het gevoel hebben dat ‘het gezag’ eraan komt.” Maar er zijn natuurlijk belangrijkere eigenschappen waarover een commissaris moet beschikken. De week voor het commissarissendiner las Wakkie in de Financial Times een artikel over een overgenomen softwarebedrijf dat het jaar daarvoor was verworven voor 11,1 miljard dollar, maar nu was afgeschreven voor een bedrag van 8,8 miljard dollar, waarvan 5,5 miljard toe te rekenen was aan ‘accounting irregularities’. “De vraag is dan of het om onregelmatigheden gaat of over fraude. Er waren

komen werken. Zolang ze maar goed hun best doen, natuurlijk!” Woorden en daden Van Vroonhoven voelde zich door deze brief aangesproken. “Niet alleen omdat ik de moeder ben van Job en Kick, maar ook omdat ik directeur en commissaris ben. En ondanks onderzoeken van Deloitte waarin we zeggen dat we diversiteit belangrijk vinden, denk ik dat er tussen woorden en daden een groot verschil zit. De globalisering is sterk toegenomen, maar dat heeft onze blik niet vanzelfsprekend verruimd. Het heeft niet geleid tot openheid en diversiteit. We klampen ons vast aan wat vertrouwd is. Toch hebben mensen behoefte aan verbinding. We moeten de angst doorbreken om om te gaan met mensen die anders zijn dan wijzelf. Niet uit idealisme of liefdadigheid, maar uit bittere noodzaak. Bij de NS zijn de komende jaren duizenden nieuwe mensen nodig in verband met de vergrijzing. Als we niet alle talent

››

twee accountantskantoren bij betrokken, maar ook zes investment bankers. Hebben zo veel getalenteerde mensen over het hoofd gezien dat er een substantiële discrepantie is geweest?” Wakkie vermoedt dat het buitengewoon lastig zal worden om de bewering van ‘accounting irregularities’ waar te maken. “Het ziet ernaar uit dat men het bedrijf destijds zo graag wilde hebben dat meer is betaald dan het waard was. Mijn theorie is dat de deal is doorgedrukt, omdat het een unieke kans was. Hoe is dat besluitvormingsproces verlopen?” Psychologische factoren Achteraf toont zoiets aan of een board wel goed in elkaar zit, denkt Wakkie. En dit is niet het enige voorbeeld van een bedrijf waar het misging, zegt hij, verwijzend naar een drietal eerdere spraakmakende zaken rondom een milieuramp, een hedgefonds en een megafraude. “Drie

›› 31


Merel van Vroonhoven

››

benutten, zitten we met een probleem. We moeten zorgen voor diversiteit aan de top, anders behoren we als bedrijven en samenleving binnenkort tot de prehistorie.” De nieuwe leider De nieuwe leider 3.0 is er in allerlei vormen en maten, aldus Van Vroonhoven: oud en jong, wit en zwart, man en vrouw. “Het is iemand die een internationale oriëntatie heeft, bij wie zakelijk en privé naadloos in elkaar overlopen. Iemand die fysiek op verschillende plekken werkt, maar zich ook thuisvoelt in het virtuele leven en op social media. De meeste seniorfuncties in bedrijven worden nu al gerekruteerd via LinkedIn en Facebook. Onze trainees schrijven geen brieven meer: ze sturen een sollicitatiefilmpje via YouTube. Deze generatie is zowel in werk als in privéleven op zoek naar zingeving: betekenis hebben voor de samenleving. Een leider 3.0 gaat in dialoog, is de ene keer leider en de andere keer participant. Mensen kiezen zelf of ze met hem mee willen gaan.”

Peter Wakkie

››

grote bedrijven, waar een board toch zorgvuldig zal zijn samengesteld, bleken niet bestand tegen calamiteiten. Dat hangt samen met psychologische factoren die je niet aan de oppervlakte ziet. Heeft een aantal boardmembers soms een hekel aan de voorzitter? Dan wordt het in het besluitvormingsproces nooit iets. Wil een boardmember zelf voorzitter worden? Voelt een member zich ondergewaardeerd, of mist iemand de mentale energie om in tijden van spanning te functioneren? Zulke processen zijn niet altijd zichtbaar als je mensen selecteert. Die komen pas na een tijdje naar boven. Je kunt de psychologische make-up van een persoon niet makkelijk doorgronden, zeker niet in het begin.” De ingrediënten van een goede commissaris Wakkie heeft een lijstje van ingrediënten voor een goede commissaris en een evenwichtige samenstelling van de raad van commissarissen. “Punt 1: een gezonde mate van zelfreflectie. Socrates zei

32

De NS heeft diversiteit hoog in het vaandel, maar ook daar worden fouten gemaakt, geeft Van Vroonhoven toe. “Door onbewuste ‘selectie aan de poort’ komt veel talent niet binnen. Op onze wervingsposters staan allemaal vrolijke witte mensen. We kijken naar een hoge opleiding, waardoor stapelaars buiten de boot vallen. We selecteren ook op competenties die typisch mannelijk zijn. Een Iraanse trainee kreeg bij ons te horen dat ze wat assertiever moest zijn, terwijl bescheidenheid in Iran de hoogste deugd is. Dat kan allemaal opgelost worden. Moeilijker te transformeren is de onderliggende cultuur van je bedrijf, de vastgeroeste overtuigingen en de neiging om mensen uit te zoeken die lijken op jezelf. Die neiging komt overigens bij iedereen voor.” Diversiteit in de boardroom beperkt zich niet tot verschillende karakters, vindt Van Vroonhoven. Er is ook behoefte aan commissarissen met uiteenlopende sociaalculturele achtergronden. “Allochtone kandidaten voor een raad van commissarissen zijn overal. Je zou moeten

het al: zelfkennis is de belangrijkste eigenschap van de mens. Als je jezelf kent, weet je ook waar jij de mist in kunt gaan. Diversiteit in de boardroom houdt in dat er verschillende karakters zijn met verschillende zienswijzen. Punt 2: mental energy. Niet alleen de bereidheid, maar ook de fysieke geschiktheid om ‘24/7 on call’ te zijn. Dat is tegenwoordig echt vereist. Punt 3: kennis van de producten waar het bedrijf in zit en van de markten waar het bedrijf actief is. Managementervaring is nuttig, maar je moet weten wat een bedrijf kan, waar het voor staat, waar het naartoe gaat. Dan kun je daar ook invloed op uitoefenen. Punt 4: de gunfactor. Je moet in staat zijn om je standpunt goed te verwoorden en de standpunten van anderen te challengen, maar je moet ook een teamspeler zijn. Je zit er niet om je ego op te blazen. Punt 5: moed. Niet in de zin van roekeloosheid, maar in de zin van vastberadenheid. Zijn commissarissen als het erop aankomt vastberaden genoeg om geen beslissingen


beginnen met bijvoorbeeld een recruiter aan te nemen met een allochtone achtergrond: die weet precies waar die mensen zitten. Dat is misschien niet in jouw wijk, jouw hockeyvereniging en jouw old boys’ network. Bij de NS hanteren we daarom een checklist. We houden cross-gendertrainingen en cross culturele trainingen, ook met de raad van commissarissen. Dat maakt dat je anders gaat kijken. Zet talent- en diversiteitsmanagement op de bestuursagenda. Ik ben ook erg voor quota: je gaat er gewoon beter door zoeken. Er zijn voldoende kwalitatief goede mensen, je moet alleen verder kijken dan je neus lang is.”

‘De Normaalste Zaak’, ‘Talent naar de Top’ of ‘ECHO Foundation’. Challenge de raad van bestuur op diversiteit en help hen ook. Je moet niet alleen targets afspreken, maar die ook monitoren en mensen erop afrekenen. En er zijn rolmodellen nodig in het bedrijf. Maak u hard voor diversiteit, voor een inclusievere samenleving. Dat maakt het commissaris-zijn veel leuker. En dan zit Rania over twintig jaar misschien wel op mijn plek.”

Het goede voorbeeld “Bij de NS willen we een eerlijke weerspiegeling van de samenleving zijn, en niet alleen bij het rijdend personeel. De top moet het juiste voorbeeld geven. Bewustwording is een belangrijk onderdeel van een goed diversiteitsbeleid. Mentoring is ook belangrijk. En leren van elkaar. Dus sluit je aan bij bijvoorbeeld

Merel van Vroonhoven werkte 16 jaar bij ING. Sinds 2009 is zij lid van de raad van bestuur van de Nederlandse Spoorwegen. Daarnaast is Van Vroonhoven lid van de raad van commissarissen van het Havenbedrijf Rotterdam, voorzitter van de raad van toezicht van het Spoorwegmuseum en bestuurslid van het Nationaal Fonds 4 & 5 mei. In 2012 werd zij voorzitter van de werkgroep ‘Vanuit autisme bekeken’ en bestuurslid van de Nederlandse Vereniging voor Autisme.

Peter Wakkie was lid van de raad van bestuur van Ahold en is sinds 2009 voorzitter van de Remuneratie-, Selectie-, en Benoemingscommissie van de raad van commissarissen van ABN Amro. In 2010 richtte hij samen met Ilan Spinath het advocatenkantoor Spinath & Wakkie op. Daarnaast vervult Wakkie commissariaten bij Wolters Kluwer N.V. (vicevoorzitter), TomTom N.V. en BCD Holdings N.V. Ook is hij bestuurslid bij Vereniging Corporate Litigation en bij VEUO, en lid van de Monitoring Commissie Corporate Governance Code.

te nemen die niet in het belang zijn van de onderneming als geheel, enkel om hun eigen reputatie te redden?” Selecteren op diverse disciplines Hoe stel je nu een evenwichtige raad van commissarissen samen? “Een voorzitter moet kandidaten selecteren op verschillende disciplines. Bij een bank moet een meerderheid van de commissarissen affiniteit met en ervaring bij een financiële instelling hebben. Per 1 januari treedt bovendien de nieuwe wet in werking die zegt dat 30% van de commissarissen bij beursgenoteerde ondernemingen vrouw moet zijn.” Wakkie is voorstander van een quotum: de helft van de bevolking bestaat uit vrouwen, dus dan is het vreemd dat in de top van het bedrijfsleven de dienst wordt uitgemaakt door overwegend blanke mannen van gevorderde leeftijd. Eigenlijk zou de gemiddelde leeftijd ook omlaag moeten, om invulling te geven aan het criterium ‘mental energy’. “Mensen tussen de 60 en 70 zijn waardevol en hebben

grote ervaring in het bedrijfsleven, maar ze zijn vaak niet langer werkzaam in een executive position.” Volgens Wakkie zou het waardevol zijn dat raden van commissarissen scenario’s oefenen – iets wat nu eigenlijk nooit gebeurt. “Wat als een agressief hedgefund zich aandient om je op te splitsen? Dan moet je op de dag zelf iemand hebben die weet wat hem te doen staat. Je moet visies met elkaar doorspreken voor het tot een crisis komt. Hetzelfde geldt als een Amerikaanse toezichthouder zich aandient omdat een bedrijf sanctiewetgeving heeft overtreden. Dan moet een board juist functioneren. En dat kun je alleen goed doen als je de situatie van tevoren hebt gesimuleerd.”

33


‘Als je leidt zonder emotie, kun je niet leiden’

34


Mart de Kruif, Defensie

Interview: Marc Burger Tekst: Vincent Peeters

Speurend naar “true stories about leadership’: “echter’ dan bij de krijgsmacht worden ze niet. Dat heeft alles te maken met het unieke recht van deze organisatie om geweld toe te passen waar dat nodig is, zodat militair zijn letterlijk kan uitlopen op een zaak van leven of dood. De invulling van leiderschap is van dit primaire feit een directe afgeleide – of zou dat moeten zijn, vindt Generaal Mart de Kruif. Helder weergeven wat de missie van de krijgsmacht is, ziet hij als een speerpunt. Hoe anders trek je mensen aan die deze missie tot een succes kunnen maken? Hoe anders onderbouw je de noodzaak van een heterogene staffing waar leidinggevenden ruimschoots beschikken over competenties als durf en coöperatie? En hoe anders maak je de politici in Den Haag duidelijk dat een militair op buitenlandse missie niet “zielig’ is, maar gewoon zijn werk doet? Leiderschap in het leger is anders. Luistert nauwer. Bovendien is er veel van nodig om de landmacht door de aanstaande – zoveelste – reorganisatie te loodsen. Want 350 miljoen bezuinigen, dat moet heel doelgericht en doelmatig gebeuren.

››

35


‘Snijden in de organisatie op zich is killing als je dat niet koppelt aan een koers’ Duidelijk neerzetten waarom de krijgsmacht op aarde is – het staat boven aan zijn leiderschapsagenda. Klinkt als een open deur, maar dat is het niet, verzekert Generaal de Kruif. Toen hij amper een halfjaar terug was uit Afghanistan, waar hij van november 2008 tot december 2009 fungeerde als commandant International Security Assistance Force (ISAF) voor Zuid-Afghanistan (Regional Command South), schrok hij van wat de mensen hier als core business van de krijgsmacht percipieerden. Dit had ook te maken met de discussie over ‘bouwen’ en ‘vechttrainingen’ in Afghanistan. “Maar je moet heel duidelijk zijn: wat is onze kerntaak en wat is in relatie daarmee de visie van de commandant der landstrijdkrachten. Het was op korte termijn mijn taak om dat te formuleren. Niet alleen om een stip aan de horizon te zetten, maar ook om richting te geven aan de reorganisatie. Snijden in de organisatie op zich is killing als je dat niet koppelt aan een koers. Anders blijft het bij een koude reductie en bied je geen toekomstperspectief.” Over de kerntaak van de krijgsmacht is hij duidelijk: vechten. “Niet omdat we dat zo graag willen, maar omdat we de enige zijn die dat mag en kan. Dit geweldsmonopolie stelt hoge eisen aan de mensen die je inzet. Hoge eisen qua sociale integriteit – dat je dus niet als onderofficier in je vrije tijd kroegen gaat verbouwen. Je hebt ook ‘aparte’ mensen nodig. Mensen die begrijpen dat onze organisatie er een is waarin het teambelang boven het eigenbelang gaat, en waar ze hun fysieke en mentale grenzen leren kennen. Dat is niet wat je noemt normaal. Verder kun je, omdat je kunt vechten in moeilijke omstandigheden, ook allerlei andere dingen. Bijvoorbeeld zandzakken vullen in rivierland, als het peil van de Maas een kritieke grens nadert. Of eigen specialistische technologie civiel inzetten; ik denk aan onze advanced search teams die bermbommen in Afghanistan detecteren, maar ook de politie in eigen land kunnen helpen bij het opsporen van zwart geld of 36

drugs. Dat werpt soms zeer wenselijke vruchten af en kan booming business zijn. Niettemin moet de organisatie gestructureerd zijn en blijven rond de primaire opdracht, en dat is vechten waar het moet.” Personal branding Bijna even prominent als het vermogen om slagkracht te leveren acht hij het vermogen tot samenwerken. In Afghanistan ziet hij een treffend voorbeeld van hoe samenwerking tussen landen binnen VN-verband een nieuwe norm stelt. “Als een Nederlandse pelotonscommandant buiten de base kwam, had hij met veertien verschillende nationaliteiten te doen. Hij nam Afghanen mee van de politie en het leger, die werden gementord door Fransen en Australiërs. Boven hem hing een Belgische F16. Een eventuele gewonde werd door een Amerikaanse heli opgehaald, door een Canadees vliegtuig naar Kandahar gevlogen waar hij door een Roemeens verpleegteam werd opgevangen en door een OK-team uit Singapore werd behandeld. Vervolgens werd hij door Amerikanen gestabiliseerd en met een Brits vliegtuig teruggevlogen naar het militair hospitaal in Utrecht.” We laten daar zien dat het kan, concludeert hij. Die samenwerking met partners zal naar zijn verwachting alleen nog maar geïntensiveerd worden. Dat de afzonderlijke legers daarbij deels hun autonomie moeten opgeven is veel meer een politiek dan een militair probleem. Lintjes doorknippen kan iedereen, maar leidinggeven wordt pas moeilijk als er ‘stront aan de knikker’ is – en in de krijgsmacht kan dat expliciete vormen aannemen. Een voorbeeldfunctie is dan cruciaal, want de militaire organisatie moet je van voren trekken (pull from the front), niet van achteren duwen (push from the back), is zijn overtuiging. Slechtnieuwsgesprekken in het kader van de reorganisatie doet De Kruif dan ook structureel zelf. “Dat is niet altijd makkelijk, want daarmee geef je de reorganisatie een naam! Toch moet je er persoonlijk staan, vind ik. De commandant der Landstrijdkrachten moet een smoel hebben, aanspreekbaar zijn. Het is een vreemd soort personal branding, en het leidt soms tot kritische geluiden. Zoiets vraagt durf. De grenzen opzoeken van wat kan en niet kan. Risico’s nemen en af en toe je neus stoten. Leiders hebben durf nodig om buiten de gebaande paden te gaan.” Ook hecht hij aan vertrouwen. Vertrouwen in mensen (trust) krijgt daarbij de voorkeur boven varen op regels en protocollen (confidence). “Dat betekent onder meer dat je uitlegt


wat mensen moeten doen en waarom ze dat moeten doen, maar niet hoe ze het moeten doen. Want met al te gedetailleerde instructies treed je in hun vrije ruimte, hun vermogen tot initiatief en creativiteit. Om dezelfde reden geloof ik heilig in diversiteit. Iedereen is anders en iedereen is van belang voor het welslagen. Ik wil mensen het gevoel geven dat ze hun mening altijd kwijt kunnen en met respect behandeld worden.” Dat diversiteit gekoesterd wordt binnen de organisatie is inmiddels geen streven meer, maar een realiteit. Besluiten worden genomen op basis van breed overleg, zodat de verschillende standpunten gehoord worden. Het streven naar een heterogene organisatie speelt ook zeker mee bij het benoemen van mensen, waarbij de focus allang niet meer ligt op de stereotiepe kandidaat: blank, breed, blond en minimaal 1.80 meter. In de krijgsmacht van vandaag is per definitie plaats voor iedereen. Shit happens Als leider in de praktijk neemt De Kruif bijna demonstratief de voorbeeldrol op zich. Bijvoorbeeld door de nabestaanden van iedere gesneuvelde soldaat – want die kent Nederland weer sinds enkele decennia – een persoonlijke brief te sturen. En als het even kon was hij bij elke ramp ceremony, het ceremoniële afscheid van de betreffende militair op het vliegveld. “De commandanten vóór mij deden dat niet, maar mijn overweging is dat deze jongens onder mijn leiding zijn gesneuveld. Dat maakt mij verantwoordelijk. Of ik daarmee ook schuldig ben aan hun dood, staat nog te bezien. Hoewel de scheidslijn tussen verantwoordelijkheid en schuld flinterdun kan zijn, realiseer ik me. Wanneer je op patrouille beschoten wordt vanuit een huis en je schiet terug en je vindt twee gedode Talibanstrijders, ben je verantwoordelijk, maar ben je ook schuldig? Ze hebben het over zichzelf afgeroepen. Wanneer je twee dode kinderen aantreft, wordt het al een stuk lastiger. Maar heb je een bermbom gespot en verzuim je dit door te geven aan een Amerikaanse patrouille met als gevolg dat er twee militairen omkomen, ja, dan schuift verantwoordelijkheid op naar schuld.” Als leider ben je verantwoordelijk, maar we moeten af van het idee dat je alles kunt beheersen. Er gaan namelijk altijd wel dingen fout, omdat je nu eenmaal met mensen werkt. “Elke fout is erg, maar waar het vooral om gaat is trends, niet om afzonderlijke gevallen. Soms maak ik zelf ook fouten, want ook ik ben niet onfeilbaar. Belangrijk is dat je in de spiegel kunt kijken en zeggen

dat je je best gedaan hebt. Meer kun je niet doen in een imperfecte wereld waar shit happens. En belangrijk is ook dat je mensen om je heen hebt met wie je je ervaringen kunt delen. Anders raak je in een isolement en verlies je als leidinggevende je geloofwaardigheid.” Dat hij persoonlijk niet altijd buiten schot blijft, vindt hij onvermijdelijk. Zo heeft het besluit om binnen het raamwerk van de bezuinigingen het KL-orkest op te heffen, hem diep geraakt. “Maar ik neem dat besluit, dus ik ben verantwoordelijk. Omdat ik weet dat dit echt pijn gaat doen, leg ik zelf aan de betrokkenen uit waarom het moet gebeuren. Die pijn wordt evengoed door mij gevoeld, maar als je leidt zonder emotie, kun je niet leiden. Het moet natuurlijk niet je leven gaan beheersen, maar dat heeft het niet gedaan.”

‘Leiders hebben durf nodig om buiten de gebaande paden te gaan’ Antropoloog Zoiets als ‘ultiem leiderschap’, dat bestaat in zijn ogen niet en daar streeft hij dus ook niet naar. Je kunt beter gewoon jezelf blijven, is zijn devies. Jezelf kwetsbaar opstellen en niet met gelikte verhalen komen. “Authenticiteit – excuses voor het modewoord – is cruciaal. Als je een rol speelt, prikt men daar doorheen. Wat dat betreft heb ik ook nooit helden gehad. Er hangt niemand boven mijn bed. Als je weet hoe fragiel leiderschap is, heb je geen helden. Wel heb ik veel geleerd van oud-ISAF-bevelhebber Petraeus. Zijn kracht is dat hij kan luisteren, waar de meeste bevelhebbers meer op zenden zijn ingesteld. Ook de persoonlijke moed van onze CDS, Peter van Uhm, vind ik indrukwekkend. Je zoon sneuvelt en je blijft in die sleutelfunctie aan – ga er maar aanstaan. Daar neem ik diep mijn hoed voor af. Ik kwam net uit Canada toen het gebeurde en zag hem de dag erop. Dan is hij plotseling even geen commandant der Strijdkrachten meer, maar vader. Zijn zoon overleed samen met een andere soldaat, en Van Uhm was diezelfde avond nog bij diens familie. Hij durft de mens achter de leider te laten zien. Dat inspireert mij.”

37


‘Ik wil mensen het gevoel geven dat ze hun mening altijd kwijt kunnen en met respect behandeld worden’ Qua leiderstype ziet De Kruif zich vooral als katalysator: iemand die zijn mensen in staat stelt hun werk goed te doen. Hoewel je als commandant der Landstrijdkrachten op een buitenlandse missie evengoed strateeg bent en nauw bij de dagelijkse operatie betrokken. Zijn belangrijkste wapen in Afghanistan was naar eigen zeggen geen kanon, maar een antropoloog. Niets is namelijk belangrijker voor je welslagen dan de omgangsvormen en gewoonten van de plaatselijke bevolking te doorgronden. En de trots van de Fransen, de ‘indirect speech’ van de Engelsen, de lijnorganisatie van de Amerikanen en ga zo maar door. “Ik heb geleerd iedereen in zijn waarde te laten”, becommentarieert de generaal, maar daarvoor moet je die waarde wel eerst kunnen opmerken en benoemen. Zijn gevoel voor culturele verschillen werd al aangescherpt tijdens krijgsopleidingen in Duitsland en Amerika, en door te wonen en werken in het buitenland. “Ik liet me bewust vergezellen door een cultural advisor omdat ik grip wilde krijgen op de spraak en lichaamstaal van de Afghanen, zodat je beter weet hoe je je moet opstellen. Dat beschouw ik als energie besteden aan de juiste dingen, bovendien levert het belangrijke informatie op die ik kan delen met andere bevelhebbers. Ik heb bijvoorbeeld geleerd dat het in de cultuur van de Pastun gangbaar is om het gewenste antwoord te geven. Maar ook dat het niet verstandig is om de lijn van de Amerikanen te bekritiseren; dat wordt al snel opgevat als insubordinatie. En informeel contact buiten werktijd vinden zowel de Engelsen als de Amerikanen maar vreemd. Het zijn voorbeelden van kennis waarmee je je eigen inzet effectiever kunt maken.”

38

Gemeentelijke leges Het is kennis waarmee hij elke leidinggevende in de KL graag ziet uitgerust. Hoe? Door aankomend topkader in de VS, Engeland en Duitsland te laten opleiden en ze naar de school voor Vredesoperaties te sturen. En door Engels als voertaal in te stellen voor bevelen en overige militaire communicatie. Ondertussen besteedt De Kruif een derde van zijn tijd aan activiteiten gericht op (vroegtijdige) detectie en selectie van de toekomstige leiders, formulering van vereiste leiderschapscompetenties, sessies met speciale doelgroepen en zaken als opleiding en training. Een bewust gekozen zwaartepunt. Op de lange termijn richt de generaal zijn pijlen op het bewerkstelligen van meer synergie binnen de landmacht. Want 350 miljoen bezuinigen, dat moet heel doelmatig gebeuren. En: “Als je transformeert, moet je mensen kleine successen geven; dat houdt ze op weg.” Een van de vernieuwingen binnen de landmacht die De Kruif beoogt is de ontwikkeling van nieuwe vakgebieden zoals cyber defence en de kwalitatieve inzet van militaire capaciteit ten dienste van de samenleving. Zo waren het geodata-analisten van de KL die hebben bijgedragen aan de oplossing van de terugkerende branden in het NoordHollandse Bergen. (“Een brandstichter vinden in Bergen is hetzelfde als een bommenlegger vinden in Uruzgan.”) Dit type dienstverlening zal de komende jaren toenemen, betoogt hij. Maar niet zonder het businessmodel aan te passen, want ‘vroeger deden we vrijwel alles gratis.’ Hij refereert onder meer aan de gemeente Cuijk, waar hare majesteits landmacht jaarlijks tijdens de Vierdaagse kosteloos een brug over de Maas aanlegt en hiervoor ook nog elk jaar de gemeentelijke leges ad € 60.000 voldoet. “Van de gekke, natuurlijk. Ik heb maar één zak met geld en die kan ik maar één keer uitgeven. Dat betekent keuzes maken op grond van doelmatigheid: hoeveel bang krijg je voor je buck. Inmiddels zijn we terughoudender geworden in onbetaalde steunverlening. We willen ook niet in concurrentie treden met de politie. Anderzijds levert het leger iets wat de politie in mindere mate kan bieden, namelijk volume. Dus staan wij klaar als de politie haar capaciteit heeft uitgeput. Of als er drie Tristans van der Vlis tegelijk aan de gang gaan.”


Kameraadschap Wat betreft helderheid over de militaire kerntaak acht De Kruif de politiek nog niet helemaal door de bocht. “Politici schijnen met ons te doen te hebben als we op missie zijn, maar het is ons werk. Daartoe zijn wij op aarde. We hebben dan ook meer aan respect dan aan medelijden.” Die boodschap probeert hij weg te zetten in een key leader engagement plan, waarin politieke partijen, maar bijvoorbeeld ook het bedrijfsleven, VNO-NCW en tal van opinieleiders proactief worden opgezocht met als oogmerk de krijgsmacht anders te positioneren. Anders met communicatie omgaan helpt daar ook bij. “We hebben op tv allemaal de militairen gezien in Friesland ten tijde van de Elfstedentocht die niet doorging, gewapend met bezems om het ijs sneeuwvrij te maken. Dat zijn beelden die beklijven, meer dan die twaalf seconden die je als krijgsmacht op het nieuws krijgt wanneer er iets te melden is. Daarom gaan we andere dan gangbare kanalen benutten om onze organisatie over het voetlicht te brengen.”

‘Er bestaat niet zoiets als ultiem leiderschap. Je kunt beter gewoon jezelf blijven. Jezelf kwetsbaar opstellen en niet met gelikte verhalen komen’

Waarom leiderschap in het leger volgens hem zo afwijkt: binnen Defensie ga je echt door de rangen omhoog. “De krijgsmacht leunt op heel specifieke kennis; een eigen ‘vakmanschap’ dat je niet extern kunt inkopen. Die kennis is tot op het hoogste niveau belangrijk. Dat maakt ons leiderschap – en de noodzaak van eigen kweek – bijzonder. Zo bijzonder, dat een generaal die overstapt naar de politie het waarschijnlijk niet redt. En nog iets wat ons uniek maakt: kameraadschap. Verbondenheid met de organisatie. De band die je hebt als je samen in een schuttersputje hebt gezeten. Ondanks een uitdrukkelijke chain of command zijn wij een platte, niet-hiërarchische organisatie!”

Luitenant-generaal Mart de Kruif begon zijn militaire loopbaan aan de Koninklijke Militaire Academie te Breda, en doorliep verschillende functies bij de Koninklijke Landmacht. Van oktober 2008 tot november 2009 was hij geplaatst in Kandahar, Afghanistan als Commander Regional Command South. In die functie was hij verantwoordelijk voor 45.000 manschappen van de ISAF-missie (International Security and Assistance Force) gestationeerd in zuidelijk Afghanistan. Sinds oktober 2011 is hij Commandant Landstrijdkrachten, gestationeerd in de Kromhout Kazerne te Utrecht. Mart de Kruif is sinds 2010 Commandeur in de Orde van Oranje Nassau met de Zwaarden.

39


Commissarissen Survey 2012 (2) Samenstelling RvC moet diverser In oktober 2012 heeft Deloitte voor de derde maal de Commissarissen Survey uitgevoerd. Deze keer met speciale aandacht voor de onderwerpen diversiteit in brede zin, selectie van nieuwe RvC-leden, en geschiktheidstoetsing. 11% van de ruim 1200 commissarissen die wij uitnodigden, vulden de survey in.

Diversiteit is een werkgeversvraagstuk, maar deze rol vindt men het minst belangrijk.

Toezichthouder 90%

Werkgever 34% Adviseur 65%

Welke rol vindt u de belangrijkste in de functie van een commissaris?

De tijd binnen een RvC zou gelijk verdeeld moeten worden over drie de rollen; diversiteit binnen de RvC draagt er aan bij om alle rollen tot hun recht te laten komen. Het risico bestaat anders dat de toezichthoudende rol de boventoon blijft vormen.

Werkgever 18%

Adviseur 32%

Toezicht足 houder 50%

Hoe verdeelt, naar uw mening, de ideale commissaris zijn tijd over deze 3 rollen?

40


Competentie test

Commissarissen vertrouwen teveel op hun eigen beoordelingsvermogen. Het taboe op testen kan via de jongere commissarissen gebroken worden. Zij hebben duidelijk minder weerstand.

Ja 31%

Nee 69%

Persoonlijkheidstest

Ja 22%

Nee 78%

Vindt u dat bij de selectie van een RvC-lid een van de volgende testen onderdeel moet zijn van de benoemingsprocedure?

Op RvC niveau moeten alle rollen en competenties ingevuld zijn. Op individueel niveau biedt dit ruimte voor commissarissen om zich te specialiseren. Dit betekent dat niet elke commissaris elke rol goed moet kunnen vervullen. De uitkomst onderschrijft de behoefte aan diversiteit in een RvC.

Ja 41%

Nee 59%

Vindt u dat iedere commissaris de competenties moet hebben om elke rol goed te kunnen vervullen?

41


‘Een leider heeft mensen nodig die eerlijke feedback geven’

Op zoek naar de in leiderschap

X-factor

Een eigen leiderschapsstijl ontwikkelen, impact hebben en zorgen dat er een nieuwe generatie leiders klaarstaat. Hoe pakken gerenommeerde bestuurders en commissarissen zoals Femke Halsema, Tineke Bahlmann en Ada van der VeerVergeer dat aan? Wat is hun ‘X-factor’? Toen Femke Halsema in 1998 aantrad als Tweede Kamerlid, moest ze aanvankelijk erg wennen aan die rol. “Ik werd plotseling uit de anonimiteit getild en had ook nog eens de omstreden portefeuille Asielzaken, die veel emoties opriep. Daarnaast was mijn beeld van de politiek wat naïef. Ik dacht dat ik alleen maar naar de katheder hoefde te stappen om een vlammend betoog te houden en dan zou winnen met de beste argumenten. Dat viel tegen - en dat was duidelijk aan mijn gezicht af te lezen na elk debat. In de pers werd ik dan ook een ‘humorloze missionaris’ genoemd.” Eigen koers varen Ze besloot het anders aan te pakken. “Ik leerde van het politieke spel te houden, strategisch te denken en de omslag te maken van gelijk hebben naar gelijk krijgen. Het publiek moest me sympathieker gaan vinden. Dat was een lange weg. Toen ik in 2002 fractievoorzitter werd, had ik die route pas half afgelegd. Ik werd gevraagd Paul Rosenmöller op te volgen, die een erg moeilijke tijd doormaakte na de moord op Pim Fortuyn. Er was weinig tijd om een weloverwogen besluit te nemen, maar ik besloot de sprong te wagen.” Niet veel later werd ze ook nog eens moeder van een tweeling. Een periode die ze in een roes beleefde. “Ik heb weinig herinneringen aan die eerste periode als politiek leider van GroenLinks. Maar na een aantal maanden besloot ik dat het zo niet ging. Ik wilde mijn eigen koers 42

gaan varen. Daarbij hoort dat je alleen moet durven staan en niet afhaakt bij tegenslag. Bijvoorbeeld toen ik mijn visie op de verzorgingsstaat uitrolde, die me in eigen kring niet helemaal in dank werd afgenomen. Maar het was wel een visie waar ik zelf achter stond. Ik wist waarom ik het zo aanpakte.” Authenticiteit Zo ontwikkelde ze haar persoonlijke, authentieke leiderschapsstijl. Zelf beschrijft ze authenticiteit als een combinatie van publieke dienstbaarheid, eenvoud en soberheid. “Een mooi voorbeeld van een authentieke leider vind ik Paul Polman van Unilever. Hij is nog steeds “in touch’ met het jongetje dat hij ooit was en hij is dienstbaar aan een doel, niet aan zichzelf.” Om goed te blijven functioneren als leider, verzamelde ze oude getrouwen om zich heen die haar konden vertellen wat ze wel en niet goed deed. “Je moet voorkomen dat je niet meer naar kritiek luistert. Je hebt mensen nodig die je kunt vertrouwen en die je eerlijke feedback geven.” Al is het zeker niet verstandig om echte vriendschappen op te bouwen met medewerkers. Een leider moet een stabiele factor zijn op wie anderen kunnen bouwen. “Dat lukt alleen als je beseft dat je geen gelijke rollen vervult.” Anderen motiveren Een ander belangrijk aspect van leiderschap is medewerkers motiveren. Hoe doet Halsema dat?


43


“Behandel iedereen met respect. Het is belangrijk om elke ochtend op kantoor te zijn en even langs alle kamers te lopen om iedereen te groeten. Dat advies kreeg ik van mijn moeder, die jarenlang wethouder was. Zij leerde me ook dat je je persoonlijke sores en onzekerheden beter thuis kunt laten. Zo kun je plezier in het werk vóórleven. Dat motiveert enorm.” Haar moeder vertelde haar ook dat ze haar emoties moest leren doseren. “Daar heb ik mezelf lang in getraind. Gelukkig kreeg ik die tijd ook. Je moet als leider wel de kans krijgen om je eigen leiderschapsstijl te ontwikkelen en je ballast kwijt te raken. Daarna kun je echt gaan genieten van je rol. En je mag best af en toe tegen jezelf zeggen dat je het goed hebt gedaan en dat je niets móet.” Overtuigen vanuit de inhoud Hoogleraar en bestuurder/commissaris Tineke Bahlmann heeft als leider veel impact en overtuigingskracht. Dat is niet alleen afhankelijk van goed en humoristisch debatteren, doelgericht formuleren en af en toe juist zwijgen. Alles staat of valt bij de inhoud van een betoog. “Je moet helder kunnen uitleggen en anderen aan het denken zetten waarom een bepaald voorstel wel of niet acceptabel is. Zoals te hoge beloningen voor de top van de organisatie. Als je duidelijk maakt wat de gevolgen daarvan zijn, komen de instemmende geluiden tijdens vergaderingen heus wel op gang.” Bahlmann begon haar carrière in een tijd dat er nauwelijks vrouwen op de arbeidsmarkt waren. “Het helpt enorm als je mensen om je heen hebt die in je geloven en die je helpen om over je angsten en tegenslagen te groeien en sterker te worden. Nu denk ik vaak: ‘Moet je mij eens zien gaan.’ Daar kan ik echt plezier in hebben.”

44

Nieuwe leiders Hoe zorg je er als leider voor dat je organisatie goede – nieuwe - leiders krijgt? Commissaris en bestuurder Ada van der Veer adviseert om grondig te inventariseren welke talenten aanwezig zijn in de organisatie en aan de top het goede voorbeeld te geven. “Het is belangrijk om binnen en onder de raad van bestuur andersdenkenden te helpen floreren. Dan ontstaat er vanzelf ook een tegenkracht die de organisatie gezond houdt.“ Volgens Van der Veer kan dat alleen als de macht binnen een organisatie verschuift van de raad van bestuur naar de raad van commissarissen, die vaak meer divers is samengesteld. “Dat gebeurt ook wel, al gaat het niet erg snel. Daarnaast is het belangrijk om niet altijd maar intern te zoeken naar een goede voorzitter van de raad van commissarissen, maar vooral ook extern. Dan kun je de cultuur in je organisatie pas echt veranderen.” Kunnen quota hierbij een rol spelen? Van der Veer: “Ik ben al jaren betrokken bij de discussie over quota. Het goede is, dat die discussie er is. De doorstroming van bijvoorbeeld vrouwen naar de top is een serieus onderwerp geworden in de boardroom. Weliswaar gedreven door imagoschade, maar dat maakt niet uit, als het maar gebeurt.” Zichtbaarheid Toen Van der Veer haar eerste leidinggevende positie bekleedde, was ze een stuk jonger dan haar – mannelijke – collega’s. Aanvankelijk had ze wat moeite met haar publieke zichtbaarheid. “Ik werd op 29-jarige leeftijd bankdirecteur. Iedereen lette voortdurend op me. Daarom deed ik veel moeite om zo min mogelijk op te vallen. Nu denk ik: ‘Hier ben ik’, en voel ik me thuis in mijn rol als leider. Ik heb geleerd het spel mee te spelen en onderdeel van de groep te zijn, ook achter de coulissen. Daarnaast heb ik altijd voor ogen gehouden waar ik in de toekomst wilde staan. Daardoor kon ik ook gerichter nadenken over hoe ik daar moest komen.” Ze sluit af: “Het is niet altijd even gemakkelijk om een leider te zijn, maar het geeft een goed gevoel dat je invloed kunt uitoefenen op wat jou voor ogen staat. Achteraf mag je jezelf dan best een schouderklopje geven. Zonder jou was een bepaald proces anders verlopen.”


Femke Halsema oefende tijdens haar jaren als lid van het Parlement, als nationaal politica en leider van GroenLinks, een grote invloed uit op het publieke en politieke debat. Sinds januari 2011 is zij bijzonder hoogleraar, achtereenvolgens voor de Universiteit Tilburg en de Universiteit Utrecht. Daarnaast werkt zij onder meer als consultant voor de private en publieke sector, is ze voorzitter van de raad van commissarissen van Weekblad Pers Groep, van de raad van advies van de ASN Bank, van het bestuur van Stichting Vluchteling en van toneelgezelschap Female Economy. Ook is ze lid van de raad van toezicht van World Press Photo, de Raad voor de Fondsenwerving van de Universiteit Utrecht en van het bestuur van Barnfilms. Sinds kort is ze voorzitter van de commissie die onderzoek gaat doen naar de gang van zaken bij de Amarantis Onderwijsgroep.

Prof. dr. Tineke Bahlmann is sinds 1991 hoogleraar Bedrijfseconomie aan de Universiteit Utrecht. Daarnaast vervulde ze de hoogste wetenschappelijke functies bij Universiteit Nyenrode en de Erasmus Universiteit en is zij organisatieadviseur. Tot 1 januari 2012 was ze voorzitter van het Commissariaat voor de Media. Tot haar vele commissariaten en bestuursfuncties behoren onder meer ING Groep, Nedap, Maasstadziekenhuis, Canisius Wilhelmina Ziekenhuis, De Baak, Max Havelaar, MVO Nederland en Toneelgroep Amsterdam.

Ada van der Veer-Vergeer was achtereenvolgens voorzitter van de directie van Staal Bankiers, lid van de hoofddirectie Achmea Bank Holding, CEO van de KPN-divisie Business Solution en CEO bij Currence. Zij vervult commissariaten bij de Nederlandse Publieke Omroep (NPO), Alliander N.V. en LeasePlan Corporation N.V., is lid van de raad van advies van British Telecom en bestuurslid Preferente Aandelen Nedap N.V.

Executive Breakfast – Ladies only Deze verhalen werden opgetekend tijdens de bijeenkomst ‘X-factor in leadership’, die plaats vond op 11 oktober 2012, als onderdeel van het Deloitte Executive Breakfast – Ladies only. In deze inspirerende bijeenkomsten, die tweemaal per jaar worden georganiseerd, staan actuele onderwerpen op de agenda van bestuurders en commissarissen centraal. Gerenommeerde sprekers delen hun kennis en ervaring en gaan het gesprek aan met vrouwelijke (non)executives van de top van het Nederlandse bedrijfsleven en overheid.

45


Column Selectie van commissarissen ‘op de schop’ Caroline Zegers

D

e rol van de commissaris is volop in het nieuws. Niet in de laatste plaats omdat het hier en daar aan toezicht lijkt te schorten. De maatschappij verwacht, mede gelet op de toenemende verantwoordelijkheden voor de raad van commissarissen, steeds meer van deze toezichthouders. Dit leidt tot de vraag hoe de selectie van commissarissen verloopt. Het lijkt echter dat het selectieproces duidelijk aan vernieuwing toe is. De jaarlijkse Deloitte Commissarissen Survey geeft al aanwijzingen in deze richting. Uit de recente survey blijkt bijvoorbeeld dat er een groot draagvlak is voor meer diversiteit in de RvC. Maar liefst 91% van de commissarissen vindt het belangrijk tot zeer belangrijk dat diversiteit in brede zin wordt nagestreefd bij de selectie van een nieuw RvC-lid. De voordelen van meer diversiteit worden algemeen erkend: het geeft nieuwe inzichten, en leidt tot effectievere risicobeheersing. Maar het huidige, traditionele selectieproces sluit daar niet op aan. Een meerderheid van de commissarissen zegt nog steeds te recruteren in het eigen netwerk, waarbij de spreekwoordelijke ‘old boys’ al snel om de hoek komen kijken. Het feit dat mensen uit je eigen netwerk vaak (te)veel op jou lijken, leidt niet standaard tot meer diversiteit. Maar ook bij executive search bureau’s zitten criteria als karaktereigenschappen niet of nauwelijks in de selectieprofielen. Een divers samengestelde RvC berust nu dan ook meer op toeval dan op daadwerkelijke sturing. De cruciale vraag is natuurlijk: hoe doorbreken we dat? Het vaststellen van wettelijke quota, zoals voor vrouwen, zou een eerste stap kunnen zijn. Maar diversiteit is veel breder dan het verschil m/v, en moet ook worden gezocht in verschil in achtergrond, ervaring en opleiding. 46

Misschien moeten we een stapje verder gaan dan quota en een geschiktheidstoets uitvoeren nadat iemand is voorgedragen. Behalve naar ervaring kan hiermee worden gekeken naar de bestaande persoonlijkheden in de betreffende RvC en of de voorgedragen persoon hieraan iets toevoegt, ook al is deze qua diploma’s geschikt. Binnen de financiële sector is hiermee al een begin gemaakt. Mede in het licht van de gehele crisis hanteert DNB, als toezichthoudend orgaan hiertoe bevoegd, een geschiktheidsmatrix voor de beleidsbepalers, waaronder de commissarissen. Bij nieuwe benoemingen of herbenoemingen wordt niet alleen gekeken naar inhoudelijke criteria maar ook naar de witte vlekken op het gebied van gedragskenmerken en competenties. Dan volgt óf een actieplan voor verbetering, óf een afwijzing. Het afgelopen jaar is dit al toegepast bij de grote banken en verzekeraars, op basis waarvan afscheid is genomen van een aantal commissarissen. Een soort algemeen verplicht ‘commissarissen diploma’ waarin zowel de regels als gedragskennis geborgd zijn, lijkt dus geen slecht idee. Uit de Deloitte Commissarissen Survey blijkt weliswaar dat op dit moment een minderheid (eenderde) een competentietest als onderdeel van de benoemingsprocedure een goed idee vindt, maar van de jongere commissarissen schaart reeds meer dan de helft zich achter een dergelijk voorstel. Hiermee is de kiem tot bereidheid voor veranderingen gelegd. Ook blijkt er veel draagvlak te bestaan om de geschiktheidstoetsing breder dan in de financiële sector toe te passen. Het klimaat is nu bij uitstek gunstig om dit tot wasdom te brengen. Caroline Zegers, Partner Executive & Equity Compensation en Voorzitter Commissarissen Programma, Deloitte


Executive Programma Waar het draait om uw agenda Het Executive Programma van Deloitte biedt een exclusief platform voor topbestuurders en toezichthouders in de private en publieke sector in Nederland. Binnen het Executive Programma bestaan deelprogramma‘s voor Chief Financial Officers, commissarissen & toezichthouders en vrouwelijke bestuurders en toezichthouders. Ieder deelprogramma biedt genodigden de mogelijkheid om het onderlinge netwerk te versterken, de dialoog aan te gaan over actuele en relevante thema‘s en kennis met elkaar te delen. Hiernaast treft u de agenda aan voor de eerste helft van 2013.

Agenda eerste helft van 2013 31 januari 2013 Leergang voor CFO’s – Executive Academy 07 maart 2013 Leergang CFO’s en Commissarissen – Executive Academy 20 maart 2013 Debatbijeenkomst – Commissarissen Programma 10 april 2013 Executive Breakfast – Executive Ladies Programma 15 april 2013 AC Dialogue Sessie – Commissarissen Programma 23 april 2013 CFO Dinerbijeenkomst – CFO Programma 22 mei 2013 Governance Conferentie – Commissarissen Programma 24 mei 2013 Netwerk Event, Ladies Open – Executive Ladies Programma

Kijk voor meer informatie op www.deloitte.nl/ep

47


draagvlak

commissaris

herbenoemingen verschil

ervaring sturing CEO

toezicht

vernieuwing

RvC

maatschappij

LEIDERSCHAP verantwoordelijkheden RvC

karaktereigenschappen

mensen geschiktheidstoets

risicobeheersing discussies

RvC-lid algemeen kijken

DIVERSITEIT

CEO

nieuwe inzichten netwerk DNB selectieprofielen

benoemingen

geschiktheidsmatrix opleiding

minderheid

financiële sector verplicht

dilemma’s banken

diploma verzekeraars strijdig

kwaliteit

wasdom

onafhankelijk open cultuur competentietest prevaleren

(zelf-)reflectie

leadershipaudit geduld

veranderingen

geschiktheidstoetsing

cultuur

TEAMWORK

debatteren angsthaas

Debat

investeren

realiteit

involveren team keuze twijfelen

LEIDERSCHAP

Heeft u vragen over deze

kansen beursnotering

publicatie of over hetadvies Executive verwachtingen

werkgevervan kuddegedrag Programma Deloitte, neem bestuurder dan contact op met:inspelen Jan Buné

kritisch

088 288 18 68 winstgevendheid veranderingsstrategie wereld jb une @de lo it te.nl autonomie management concurrentie www.deloitte.nl/ep momentum prikkels

De Toekomst van Leiderschap  

De Toekomst van Leiderschap. Interviews en discussies over leiderschap. Met onder meer Peter Wakkie, Merel van Vroonhoven. Bladmanagement en...

Read more
Read more
Similar to
Popular now
Just for you