__MAIN_TEXT__

Page 1

personeelsmagazine | 34ste jaargang | oktober 2019

Balans

l a i c e Sp

vws#

i k ke ontw

4 | Rebelse observaties

12 | V  an rennen naar stilstaan

19 | Uit de coulissen, in de arena

lagen

da


Voorwoord

Stap voor stap vooruit In beweging Toen ik vier jaar geleden begon als SG, trof ik een geoliede machine aan. We doen het als departement goed als het aankomt op onze kerntaken, zoals wet- en regelgeving, handhaving en beleid maken. Daar mogen we met z’n allen trots op zijn. Ik zie het als een belangrijke verworvenheid dat onze basis zo op orde is. Tegelijkertijd verandert onze samenleving. Vraagstukken in de zorg zijn complex, vaak domein­ over­stijgend en kennen verschillende betrokken partijen. Om als VWS impact te kunnen blijven maken, is het nodig onze vertrouwde manier van werken aan te vullen met nieuw repertoire. Dat betekent niet dat iedereen het helemaal anders moet gaan doen. Het betekent wel dat we, naast wat we al goed doen, meer samenwerken en leren met de praktijk. Daarom is de Ontwikkelagenda in het leven geroepen. 2 vws#Diagonaal Special oktober 2019

Geen grootschalig top-downveranderplan, maar stap voor stap toewerken naar een uitgebreidere rolopvatting en nieuw gedrag. Een terugblik We zijn de afgelopen jaren stapje voor stapje aan de slag gegaan door het gewoon te gaan doen! Steeds vaker reflecteren en vernieuwen we samen met de praktijk. Verschillende projecten zijn hiervan een ­voorbeeld: het werken met praktijkteams, de aanpak complexe casuïstiek, Lerend Evalueren, en patiënt included leren, om er een paar te noemen. We hebben Rebel gevraagd de Ontwikkelagenda te evalueren door actieonderzoek te doen naar de ontwikkeling die in gang is gezet. Door klein te beginnen en gewoon dingen te gaan doen, hebben we inmiddels veel bereikt. In deze Diagonaal Special lees je verhalen


Special:

Ontwikkelagenda

over de wijze waarop we onze impact hebben vergroot, zodat we hier als organisatie van kunnen leren én op door kunnen bouwen. Veeleisend helpen Het onderzoek van Adviesbureau Rebel laat zien dat we het nieuwe repertoire en aanvullende vakmanschap steeds meer inzetten. We worden er ook beter in. We nemen verantwoordelijkheid – ook wanneer een vraag of probleem niet direct onze verantwoordelijkheid is – door ‘veeleisend te helpen’: gesprekken ­faciliteren over wat nodig is, doorvragen, luisteren en partijen ‘in het veld’ helpen om tot concrete afspraken te komen. Dat kan behoorlijk ingewikkeld zijn. Het is dan ook knap dat het lukt steeds vaker deze rol te pakken. Zeker bij die vraagstukken die anders tussen wal en schip vallen, omdat ze van iedereen zijn en dus van niemand. Nu zijn we klaar voor de volgende stap. Het is onze taak te zorgen dat verschillende partijen die moeten samenwerken, leren om zélf vragen op te lossen en met elkaar te leren van de verschillende casussen. De vraag die voor de toekomst centraal staat is dan ook: hoe dragen we als VWS bij aan een ‘lerend systeem’? Doen, reflecteren, leren We zijn een organisatie met talentvolle mensen die veel willen leren. We werken met z’n allen ontzettend hard en verzetten bergen. Dat maakt het soms lastig om te vertragen, een ander gesprek te voeren met elkaar en in de waan van de dag ruimte te maken voor reflectie. Ook daar gaan de verhalen in dit magazine over. Dat we stap voor stap vooruitgang boeken, nu al een paar jaar achtereen, is een hele prestatie. En belangrijk. Ik geloof dat we grote dingen kunnen oplossen in kleine stappen. Door gaandeweg erachter te komen wat werkt en wat niet, te experimenteren en te reflecteren, komen we tot nieuwe manieren van werken. Dit magazine is bedoeld ter inspiratie om vooral dóór te gaan én de tijd te blijven nemen om regelmatig met elkaar stil te staan bij wat we doen. Zo werken we, gesprek voor gesprek, aan onze organisatie die continu in ontwikkeling is.

Erik Gerritsen secretaris-generaal

In gesprek over het ‘ondertussen’

9

16

20 4

Interview

12

Thema

Rebelse observaties

Van rennen naar...

20 Verder Blik vooruit

ILLUSTRATIE OP DE COVER: Sjoerd van Leeuwen

COLOFON Deze Diagonaal-special is een uitgave van het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport. Aan dit nummer werkten mee: Merel Baas, Nathalie Brocken, Hans Broere, Erik Gerritsen, Rob Langeveld, Sjoerd van Leeuwen, Hilde Sennema, Mara Spruyt, René Verleg, Herman Zonderland. Overname van tekst is mogelijk na overleg met de redactie (070-340 69 56) Vormgeving: Kris Kras context, content and design Druk: Xerox/OBT

3


Terugblik

Interview met Nathalie Brocken en Hans Broere

Rebelse observaties PROFIEL Naam Nathalie Brocken Trots op... Dat we er in geslaagd zijn vragen te blijven stellen, ook op de momenten dat het niet uitkwam. Taaie gesprekken toch con­structief maken, zelfs als het even pijn doet. Dat was mogelijk door te werken vanuit wie we zijn.

4 vws#Diagonaal Special oktober 2019

Adviesbureau Rebel deed het afgelopen jaar actieonderzoek naar de Ontwikkelagenda waarmee VWS zijn eigen organisatie­ ontwikkeling in beweging houdt. Nathalie Brocken en Hans Broere liepen mee in de praktijk van verschillende VWS-collega’s. Ze kwamen met een aantal ‘kritische noten en pittige pepers’ én manieren om hier in de praktijk mee om te gaan. Blijvend in gesprek Het is ongelooflijk belangrijk om met elkaar in gesprek te blijven gaan. Onze 'kritische noten en pittige pepers’ gaan over de onderliggende patronen in de cultuur van VWS en het gedrag van VWS’ers. We zagen een grote behoefte om daarover te praten. En dat hebben we gedaan. Wat dan werkt is ruimte maken en tijd nemen om met elkaar in gesprek te gaan. In gesprek over de zaken waar mensen mee zitten, over problemen of vragen én over wanneer patronen (in)effectief zijn. Dat is niet altijd makkelijk in de waan van de dag.

Onze aanbeveling? Benut de ruimte die er binnen het departement is om te leren, experimenteren en te ontwikkelen. Dat gaat iedereen aan: medewerkers zelf, leidinggevenden die het gesprek aangaan, de BR die het goede voorbeeld geeft. Als hulpmiddel om met elkaar te gaan praten, hebben we van de kritische noten en pittige pepers een praatplaat gemaakt (zie p. 9-11). Deze is voor iedereen in de organisatie en heeft als doel een open gesprek te voeren over hoe in jouw team de verschillende patronen worden ervaren en hoe je hier effectief mee om kunt gaan. We hopen dat door ons actieonderzoek en dit


5


‘Tempo verlagen en gesprekken vertragen' PROFIEL Naam Hans Broere Trots op... Vertragen maakt beter. Trots dat het ons is gelukt om af en toe VWS’ers af te remmen. Tijd nemen om na te denken, te luisteren en even niks te doen. Trots dat wij het verlangen naar snelheid en de druk om er ‘een tandje bij te doen’ hebben weerstaan.

magazine meer mensen zich uitgenodigd voelen te praten over hun eigen ontwikkeling én de ontwikkeling van de organisatie. Over de dilemma’s die daarbij horen, over wat je wilt leren en waar je trots op bent. Lerend evalueren Een jaar geleden kregen we de uitnodiging om de VWS Ontwikkelagenda te evalueren. Een klassieke benadering zagen we niet zitten. Het leek ons juist waardevol en interessant om in de praktijk van mensen te duiken en hun dagelijks werk en handelen onder de loep te nemen. Gelukkig zagen de SG en BR dit ook zitten. Dus zijn we in de VWS-biotoop gedoken. We zijn aan de slag gegaan met een aantal VWS-collega’s en hebben meegelopen in hun dagelijkse werkpraktijk: mee naar afspraken binnen en buiten, met de bestuursraad en de minister. We wilden meekijken, dichtbij komen en samen reflecteren op wat we zagen. Wat werkt en wat kan eventueel beter?

Dichtbij Als je mensen wilt helpen bij hun ontwikkeling, moet je dichtbij komen en ze raken. Niet om pijn te doen, maar om te prikkelen en uit te dagen. Soms betekent dat ‘met een gestrekt been erin’ en elkaar kritisch positief bevragen. We deden met vier praktijkteams mooie dingen die ons allemaal raakten. Wat gebeuren er ontzettend veel goede dingen bij VWS! Er ontstonden al snel betekenisvolle en inspirerende gesprekken waarin teamleden zich uitspraken over hun werk, thema’s als macht & gezag, de VWS-familiecultuur of het patroon van vertogen (zie p. 16).

6 vws#Diagonaal Special oktober 2019

Koudwatervrees Toen we van start gingen was het zoeken: hoe konden we dicht bij de mensen komen die bezig zijn met thema’s uit de Ontwikkelagenda? We gingen langs bij praktijkteams en belden mensen van verschillende initiatieven. Dat was spannend. Mensen waren enthousiast, maar aarzelden ook. C ­ ollega’s ervoeren veel werkdruk en wilden niet dat ons actieonderzoek extra belasting zou geven. Door in deze beginfase te investeren in de relatie, lukte het uiteindelijk om met vier praktijkteams aan de slag te gaan. Zij waren gemotiveerd en stapten echt in op een proces van reflecteren en leren. Vertragen Er werken ontzettend slimme en gedreven mensen bij VWS. Deze worstelen, net als wij, regelmatig met werkdruk, en de manier waarop gesprekken worden gevoerd en doelen worden gesteld. We oefenden door het tempo te verlagen en gesprekken te vertragen. Dit deden we door een vraag te stellen, extra langzaam te praten en ook te benoemen dat we aan het vertragen waren. Dat was vaak wennen. Toch had het effect: het leidde tot verdiepende gesprekken over worstelingen, de focus van een team of het leren van


elkaar. Zo is er nu een MT dat eens per maand zonder agenda in gesprek gaat met elkaar. Hoe mooi is dat! Kritische noten en pittige pepers In februari gingen we een dag de hei op met de bestuursraad. Deze was benieuwd wat ons opviel in de omgang met VWScollega’s. Vooral de door ons geformuleerde ‘kritische noten en pittige pepers’ trokken de aandacht. Die gingen onder andere over ‘schuren en plamuren’, de kunst van het vertogen, de familiecultuur, macht & gezag en de bedoeling. Patronen die het gedrag en de omgang tussen mensen in dit ministerie beïnvloeden.

Kritische ‘ noten en pittige pepers’ We hadden gezien dat VWS’ers hier verschillend naar kijken, en ze anders waarderen en beleven. Toen we met de leden van de bestuursraad in gesprek gingen over deze patronen, waren we onder de indruk. Zij keken vooral naar zichzelf en wat zíj in de toekomst anders konden doen. Dat vonden we knap. Later praatten we met de andere MT’s in het departement over onze bevindingen. Ook dat waren goede gesprekken, waarin bleek hoe lastig het is patronen te doorbreken, niet in de laatste plaats omdat sommige patronen ook kunnen helpen. We kregen vaak terug dat mensen verder wilden praten. Dat laat zien dat er behoefte is om met elkaar in gesprek te gaan op een andere manier én over andere onderwerpen. Tijdens de managementconferentie in maart waren de ‘kritische noten en pittige pepers’ opnieuw onderwerp van gesprek. Onze taal bleef plakken: termen als ‘hypers’, ‘buffelaars’ en ‘duurlopers’ maakten veel los. Om patronen te doorbreken heb je soms nieuwe woorden nodig.

VWS BIOTOOP Het ministerie kent een rijkdom aan mensen, in te delen in verschillende types. Als we elkaars krachten benutten, leidt de rijkdom aan stijlen, werkwijzen en persoonlijkheden tot mooie resultaten. Dit is niet eenvoudig: onderstaande types hebben onderlinge vooroordelen en mixen niet overal makkelijk in het werk.

» Hypers De sprinters op de atletiekbaan, met hoge pieken en diepe dalen in het werkritme. Hypers trekken korte sprints en reageren direct op externe prikkels (media, politiek, etc.). Ze bewegen zich graag in de wereld met een hoge omloopsnelheid, op het snijvlak van bestuur en politiek. Hypers zijn snelle denkers en praters. Ze zijn actief op de politiek zichtbare dossiers en wisselen vaak van onderwerp of plek. Ze werken aan politiek-bestuurlijk gevoelige dossiers en zijn ambitieus.

» Buffelaars De middenafstandslopers. Buffelaars werken in een vast tempo, met de mogelijkheid om te versnellen. Ze kijken vooruit en werken binnen bekende netwerken. Ze hebben en nemen de tijd. Buffelaars zijn verbindend op de inhoud, maar vooral op de relatie. Het vaste ritme werkt verbindend in de relatie met de buitenwereld. Ze zijn vaak sterk in de omslag van beleid naar uitvoering.

» Duurlopers Duurlopers zijn vaak specialisten op een bepaald gebied. Ze werken in een netwerk van vakgenoten. Buiten worden zij soms meer gezien en gerespecteerd dan binnen VWS. Ze werken op het snijvlak van wetenschap, onderzoek en beleidsontwikkeling. Ze bewegen zich beperkt in de wereld van politiek, het bestuur en media. Af en toe komen ze binnen, als de specialistische kennis nodig is. Lees het verhaal van een hyper op de volgende pagina. 7


Jij

Wie ben jij? Daar zit je dan - jong en ambitieus - als vertegen­ woordiger van Volksgezondheid. Zij zijn ouder, blasé; vertegenwoordigen alleen hun achterban. Jij moet ze aan het werk krijgen, maar zij leunen achterover. Je moet sturen, zij laten het op z’n beloop. Jij wilt vooruit, zij zullen niet bewegen. Waarom zit jij daar tussen die zwaargewichten, als de spin die twee webben aan elkaar moet weven?

Wat doe jij? Je hebt je voorgenomen ontspannen over te komen. De vergadering zit je losjes voor – misschien zelfs te los. Wat door de mazen valt, pak jij op. Niet alleen hier, ook op het ministerie. Het lijkt wel of alles op jou aankomt, omdat iedereen iets anders te doen heeft. Maar de drukte is jouw brandstof – hoe meer je kan doen, hoe eerder je aan de top bent. Heb je tijd? Je komt te laat en moet eerder weg. In je hoofd zit je al bij de volgende vergadering. Tijd is voor jou iets dat je moet bevechten, waar altijd te weinig van is. Je hebt het vooral niet in de hand. Wat offer je op? Anderen bepalen jouw tijd: de SG en de minister, die de boze burgers in hun Twitter-tijdlijn brokjes toewerpen. Hun snelheid is niet de jouwe. Jij kunt niet doen wat zij beloven. Jij moet de scherven oprapen. Wie zijn zij? Het ministerie is een grote familie – zeggen ze. De grenzen tussen familie en hiërarchie, tussen ‘grow’ en ‘go’ zijn flinterdun. Soms is die spanning een prettige prikkel, soms voelt die onveilig. Als ik je tegenkom in de gangen van het ministerie kijk je door me heen. Ik groet je, je moet me vragen naar mijn naam – je verontschuldigt je, zoals je dat zo vaak doet. Je moet weer verder, er wordt op je gewacht. Wie ben jij? Ben je druk of heb je het druk? Ben je alleen? Je bent zelf je belangrijkste project. Je hoort me – je luistert, vat samen, vraagt door en past toe. Razendsnel ben je hier ontkiemd, je doet je best om snel te groeien. Misschien groei je wel te snel, als een plant in een kas. Je bent groot, maar kwetsbaar. Heb je wel tijd gehad om wortel te schieten? Wie ondersteunt je als je dreigt om te vallen? 8 vws#Diagonaal Special oktober 2019

Een van de archetypes in de VWS-biotoop, de hyper. Een antropologisch verslag van haar dag.


In beweging

Over de VWS Ontwikkel­agenda

Samen in een goed gesprek Het ministerie is in beweging. Dat is goed. De afgelopen jaren hebben we gewerkt aan de hand van de Ontwikkelagenda. Daarin is de beweging beschreven aan de hand van verschillende thema’s. Rebel heeft het afgelopen jaar gekeken naar de wijze waarop deze beweging vorm en inhoud krijgt. We zijn op de goede weg, maar er is een aantal patronen in de manier waarop we werken, waarover we moeten praten. Door met elkaar in gesprek te gaan, kunnen we weer een stap verder zetten. Dat gesprek voeren we met elkaar, met de mensen waarmee we werken en op de plek waar we het vaakst zijn.

De komende maanden gaan we dat samen doen. Deze praatplaat helpt om het gesprek op gang te brengen. Je mag het uiteraard ook over andere zaken hebben, maar het viel op dat de hier genoemde thema’s op dit moment spelen. Voor het gesprek is een aantal spelregels gemaakt. Het is handig om die aan te houden. Ze dragen bij aan een goed gesprek en dat willen we heel graag.

In gesprek over het ‘ondertussen’

9


Dan schaffen we dit woord (de bedoeling) af omdat het niet meer werkt of omdat het mensen tegen de borst stoot. En dan? Bedenken we een nieuw woord (missie?), en dan schaffen we dat over twee jaar weer af?

Ik werk hier nu drie maanden. Ik hoor collega’s zeggen dat we werken volgens de bedoeling. Dan doen we wat nodig is om iets op te lossen wanneer mensen tussen wal en schip vallen in ons stelsel. Dat zouden we veel vaker moeten doen!

Ik vind het echt lastig. Aan de ene kant mensen helpen die klem zitten in het stelsel. Aan de andere kant denk ik vaak dat ik hier ging werken om na te denken en bij te dragen aan goede en betaalbare gezondheidszorg. In mijn hoofd verdrijft het doen het denken.

De bedoeling Ik belde vanmiddag met de gemeente over ons aanstaande bezoek. Ze waren zo enthousiast en voelden zich vereerd dat wij vanuit VWS naar hen toekomen. Ik heb me dat niet eerder gerealiseerd, het ministerie van VWS is blijkbaar een gezaghebbende partij in het veld.

Aandacht is onze nieuwe ‘currency’.

Nee j

Natuurlijk hebben we macht! Maar die moet je wel slim inzetten. Als partijen ‘buiten’ er met elkaar niet uitkomen, mogen wij die macht inzetten. Niet door ‘de koppen tegen elkaar te slaan’, maar doordacht een pad te kiezen en een knoop door te hakken. Dat geeft ons gezag.

Macht en gezag Vorige week is het gelukt! Er werd niets gedaan voor die mevrouw door de partijen in het veld. We zijn met die partijen in gesprek gegaan en nu is het geregeld. Af en toe moeten we onze doorzettingsmacht gewoon inzetten. Dat is soms de enige weg om iets te veranderen.

10 vws#Diagonaal Special oktober 2019

Het is goed geweest. We hebben vier jaar vanuit het perspectief van de burger gewerkt. Daar stond ik vol achter en ik heb er veel van geleerd. Nu is het weer tijd voor evenwicht, door het stelselbeen bij te trekken.

Zonder VWS is dit praktijkteam niks waard en kunnen we niet de dingen doen die we nu doen. Met VWS aan tafel hebben we meer mogelijkheden om door te pakken en onderwerpen te agenderen. Ik had het graag anders gezien, maar helaas is het zo.

De inzet van macht leidt tot verlies aan gezag.

Zorg goed voor jezelf, zeggen mijn directe collega’s. Hoe doe je dat als je de beste wil zijn in je werk?

Balans tus rennen Ik ben dol op de Haagse chaos. Als het even kan doe ik er graag aan mee. De dynamiek en hectiek van het Haagse spel vind ik heel erg leuk. Hierdoor kan ik zelfs beter werken. Ja, ik moet wel uitkijken met mijn mensen want die zitten op het randje van overspannenheid.

Ik wil mijn rommelruimte terug. Vroeger viel er nog wel eens wat te regelen en dat gaf mij het gevoel dat ik ‘aan de knoppen’ zat. Dat is helemaal weg. We hebben de mond vol van minder regels in de zorg, maar kan het hier ook een ons minder?


Ik had net een afspraak over de resultaten van mijn project met de minister en de DG. Een harstikke leuk gesprek, echt heel gaaf. Iedereen was erg enthousiast. Ons team heeft er nu een paar nieuwe opdrachten bij, waar we eigenlijk geen tijd voor hebben. Wat kan ik doen om dit de volgende keer meteen bespreekbaar te maken?

Ik zou heel graag met mijn collega’s scherpere afspraken willen maken. Ik constateer dat het me niet goed lukt. Ik vind haar heel aardig en zij zegt meestal dat het wel goed komt. Helaas is dat niet altijd het geval.

Familiecultuur maakt week?

Ik houd niet van een formele cultuur. Wij spreken elkaar tenminste aan bij de voornaam, dat voelt warm en prettig. Wij kunnen alles tegen elkaar zeggen, we zijn een familie.

Familiecultuur

Die informele omgangsvormen zijn onze kracht. Zeker nu we meer en meer in programma’s werken. Allemaal tijdelijk. En dan is er weinig tijd om elkaar echt te leren kennen. Als we dan de oude formele lijnen en stijlen uit de kast halen, gaat dat ten koste van onze slagkracht. Wij vermijden het conflict en gaan mede daardoor de confrontatie niet aan. Terwijl we ook weten dat als we scherp met elkaar in gesprek gaan, we elkaar helpen beter te worden. Kunnen we dat niet oefenen met elkaar?

Door plamuren vertellen we niet wat verteld moet worden.

oh...

Schuren en plamuren

Zo, dat was een pittig gesprek, het schuurde aan alle kanten tussen ons. Ik werd daardoor echt gedwongen mijn standpunt heel scherp en duidelijk te formuleren. Mijn collega van een andere directie deed dat ook. Dat leidde bij mij tot nieuwe inzichten.

sen en reflectie Ik moet opschieten, ik ben al te laat voor een overleg met partijen uit het veld. Ik moet ook eerder weg in verband met mijn volgende afspraak. Ik hoorde het mezelf zeggen tegen een collega. Wie kan mij helpen mijn werk op een andere manier te organiseren?

De kramp die er ontstaat als je dingen benoemt, mag er eigenlijk niet zijn. Het is best wel een ding als je de oprechte beleving niet boven tafel krijgt.

Ik heb geen tijd om te reflecteren, ik focus op het resultaat.

Je kan het plamuren noemen, ik noem het ordenen, iets overzichtelijk en bespreekbaar maken. Je kunt niet altijd alles zeggen wat je denkt. Het gaat er tenslotte om dat we samen een merkbaar verschil realiseren.

11


Balans tussen rennen en reflectie

Van rennen naar stilstaan Wouter van der Sande manager van het programma-team ‘Ontregel de zorg’

12 vws#Diagonaal Special oktober 2019


Thema's

Wouter is manager van het programma-team ‘Ontregel de zorg’ dat vorig jaar is ontstaan. Het programma richt zich op het verminderen van regels in de zorg. We spreken Wouter over de ontwikkeling van het programma-team en zijn rol als manager daarin.

Hoe het begon… Terugschakelen Toen we startten met het programma was het ontregelen van de zorg echt een prioriteit bij de bewindsleden. Daardoor ontstond er bij de totstandkoming van het team direct veel druk. Het was een hectische periode waarin we veel aan het rennen waren. Als pasbenoemd team voelde het alsof we in een crisismodus zaten en daar handelden we ook naar. Zo deden we altijd een dagstart, schakelden snel en zaten voortdurend in de actiestand. Door het als crisis te benaderen lukte het goed om een vliegende start te maken met het programma. Maar eenmaal draaiende merkten we dat we bleven rennen. Ik voerde steeds dezelfde gesprekken over drukke agenda’s en het vele werk. Eén collega raakte overspannen en viel uit. Daardoor nam de druk op de rest van het team nog meer toe. Kortom: we schakelden niet terug en wisten ook niet goed hoe we dat moesten doen.

Het moet anders.. maar hoe? Het was september vorig jaar toen Rebel in beeld kwam. Zij waren uitgenodigd de Ontwikkelagenda te evalueren. Ik herinner me mijn aanvankelijke twijfel om hierop in te stappen. Want nóg meer erbij… we hadden het al zo druk. Tegelijkertijd wist ik dat er iets moest veranderen maar worstelde hóe dat te doen. Rebel bood aan ons juist te helpen bij de werkdruk. Dat sprak me aan, op die manier konden we er echt iets aan hebben. Niet evalueren ‘oude stijl’, maar actiegericht ondersteunen. Ik besprak het idee met mijn team en we besloten ervoor te gaan. Eerst meerennen, dan de spiegel Rebel is eerst mee gaan lopen met overleggen, naar werkgroepen en afspraken. Of eigenlijk rennen, want het tempo lag hoog. Tijdens dat ‘meerennen’ viel hun van alles op, dat hebben ze na een tijdje aan ons teruggekoppeld. Dat was echt een spiegel! Een belangrijk inzicht was dat we een team van zogenaamde hypo’s waren:

mensen met een echte ‘can do’-mentaliteit, met veel energie, waar ‘nee’ niet bestaat en altijd voor het beste resultaat wordt gegaan. Mooie eigenschappen, die het niet makkelijk maken ook af en toe stil te staan. De druk die we ervoeren kwam deels van anderen, maar eerlijk is eerlijk, vooral van onszelf. We laten ons graag leiden door de waan van de dag en willen het graag goed én snel doen. Daardoor verzetten we veel werk. Maar het was niet gezond én we waren niet altijd effectief. Zo was er een werkgroep voor de GGZ waar het ons niet lukte het resultaat dat we voor ogen hadden te bereiken. Er was dus iets anders nodig, namelijk een stap achteruit en kijken: wat is hier nu nodig? Langzaam drong tot ons door dat er meer ruimte voor rEflectie moest komen.

Betekenisvolle momenten Duidelijk toch? Een moment dat me is bijgebleven is een gesprek bij de minister waar ik en mijn collega aangaven het anders te willen. 13


‘We dáchten dat we hier in het gesprek heel transparant over waren’ We liepen over en konden als team niet alles doen. We dáchten dat we hier in het gesprek heel transparant over waren. Totdat we met Rebel op dit gesprek reflecteerden. We waren helemaal niet zo duidelijk als we dachten. Dit raakt aan een belangrijk punt hoe we binnen het ministerie samenwerken en gesprekken voeren. Ik denk dat we het vaak moeilijk vinden toe te geven dat iets te veel is. De mentaliteit is eerder: natuurlijk regelen we het! Praten... en kiezen Het was kerst toen in ons kleine team één collega een kind kreeg en een andere collega met verlof ging. Opnieuw moest ik in gesprek met onze opdrachtgevers om duidelijkheid te geven over wat we wel en niet konden doen. Daar worstelde ik mee. Het schuurde door de druk van boven waar ik niet aan kon voldoen. Ik ben van nature iemand die lekker slaapt, maar op dat moment had ik wel wat pijn in mijn buik. Wat ik heb gedaan is voort­ durend het gesprek blijven voeren met de BR over wat wel en niet kon. Regelmatig was de boodschap lastig. En de druk werd er ook niet minder om. Toch werkt het ook op die lastige momenten in gesprek te blijven en samen keuzes te maken: wat doen we wel, wat pakken we later op, wat doen we niet? Een belangrijke les is vooral niet te stoppen totdat er een keuze is gemaakt. 14 vws#Diagonaal Special oktober 2019

Werk in beeld Een ander betekenisvol moment was een sessie met het team en Rebel waar we in beeld brachten wat we allemaal als team eigenlijk deden aan projecten en klussen. In de ruimte waar we zaten hadden we aan de ene kant een overzicht op de muur gemaakt van alle sectorplannen. Aan de andere kant van de kamer hing een brownpaper met wat we daarnaast nog meer deden. We kwamen er toen achter dat we heel veel randvoorwaardelijke dingen deden. Wel 80%. We kwamen erachter dat waar we inhoudelijk mee bezig zijn, dat dat veel was, en lang niet altijd de kern van ons programma. Waar we ook in bemensing geen rekening mee hadden gehouden.

Wat werkt? Als ik kijk naar de balans tussen rennen en reflecteren zijn we op een schaal van 1 tot 10 van een 4 naar een dikke 7 gegaan. Een aantal dingen hebben daarin gewerkt: • De reflecties van Rebel waren belangrijk. Hun scherpte heeft geholpen, ook de dingen die we niet zo makkelijk vonden hebben we kunnen aankijken. Humor en lichtheid helpen daarbij. De nadruk lag niet alleen op wat er niet goed ging, we keken óók naar de inhoudelijke resultaten. Dat benadrukken helpt echt.

• Inzichtelijk maken waar je het over hebt. Werkgroep voor werkgroep zijn we gaan kijken: wat gaat goed, wat minder, hoe sturen we en wat moet anders? Dat vroeg meerdere lange sessies waarin we de tijd namen om te kijken naar onze aanpak. Zowel inhoudelijk als op proces. Het maakte haarscherp wat we doen. Hierdoor konden we effectief in gesprek over wat we nodig hadden van anderen. • We zijn in gesprek gegaan met de SG en DG. Zij zagen in dat er andere rand- voorwaarden nodig waren. Dat gesprek leidde tot meer inzet. Van andere directies, van eigen mensen en van communicatiemensen. • Ik heb in mijn eigen MT aangekaart dat het niet langer ging, waardoor de capaciteit nu wordt uitgebreid. Los van die oplossing werkte het goed om mijn dilemma’s te delen met mijn collega’s. Ik stond er niet alleen voor. • Tot slot hielp het dat Rebel in de BR een aantal reflecties deelde. Op meerdere plekken in de organisatie was rennen en reflectie een thema, er was echt momentum.

Wat ik anders doe… (en mijn team) Sturen op ruimte Waar ik eerder meestal een open gesprek had met mijn teamleden (‘gaat het allemaal wel?’ en ‘let je wel op dat het niet te veel is?’) ben ik sturender geworden wat wel en niet past. Dat vond ik best lastig. Ik vind het belangrijk verantwoordelijkheid bij mensen zelf te leggen. Nu kies ik bewust een andere rol. Ik ben duidelijke afspraken gaan maken over wat wel en niet kan en zeg soms letterlijk: ‘je mag dit niet


meer doen’. Onwennig zeker, maar het werkt wel. Er ontstond meer rust.

afspraken. Nu weet ik dat het belangrijk is om door te zetten.

Doorzetten Het belangrijkste is dat we de manier hoe we als team werken hebben veranderd. We hebben nu regelmatig sessies waar we de tijd nemen om stil te staan bij de verschillende werkgroepen en projecten. Ik ben ervan overtuigd dat reflectie nodig is om goed werk te

Minder van hetzelfde Ik ben zelf een ontzettende hypo. Het is belangrijk dat ik zelf het goede voorbeeld geef. Dus niet om 23:30 nog een mail sturen. Dat is een open deur en dat maakt het soms frustrerend. Hoezo heb ik niet eerder gezien wat er anders kan? Maar het is vooral heel leuk dat ik blijf

‘Het goede voorbeeld geven is belangrijker dan alles willen blijven doen’ kunnen leveren. ‘Nee’ zeggen is geen teken van zwakte, maar juist een teken van kracht. Vaak geven we te snel op als we nieuwe dingen proberen. Tijdens de eerste sessie merkte ik ongeduld bij mensen. Een bijeenkomst van drie uur is best veelgevraagd als je to-dolijst nog heel lang is. Het was verleidelijk om toen niet door te zetten. Nadat we een paar sessies achter de rug hadden, merkten we dat vertragen zorgde voor overzicht, rust, heldere keuzes en duidelijke

leren hoe ik het goede kan doen. Ik heb mijn aanname-beleid veranderd. Het heeft wel even geduurd voor het doordrong dat we naast hypo’s echt andere soorten mensen nodig hebben. Ik zoek nu bewust naar verschillende types, niet alleen hypo’s maar ook mensen die rust brengen. Delen is verbinden Wat ik nu anders en meer doe, is dat ik mijn MT-collega’s betrek bij de worste-

lingen die ik heb. Dat heb ik moeten leren. Het heeft ertoe geleid dat zowel in mijn eigen team als in het MT er een andere dynamiek is. Steeds meer bespreken we open met elkaar waar we tegenaan lopen, zonder direct een oplossing of conclusie paraat te hebben. Dat samen delen en zoeken werkt verbindend. Ruimte nemen en ondersteuning vragen Een tijd terug stond er weer een teamsessie ingepland. We hadden niet echt een agenda maar besloten toch om het door te laten gaan. Dat had ik vroeger niet gedaan. Inmiddels weet ik hoe belangrijk het is om drie uur in rust een gesprek te kunnen voeren. En het was ook weer heel waardevol: het hielp ons scherp te zien wat er nu verder nodig is in de werkgroepen. We moeten nog steeds keuzes maken en er zijn nog veel inhoudelijke dingen die niet gerealiseerd zijn. De neiging te rennen is er namelijk nog steeds. Maar we herkennen die neiging nu wel. En... mensen voelen ruimte te zeggen als het niet gaat. Ik zou mijn collegaleidinggevenden op het hart willen drukken echt te proberen stil te blijven staan hoe het gaat met een team, ook al is het druk.

15


De bedoeling

Van nee-zeggers naar meedenkers

Therese Veldhuizen is clusterhoofd Bezwaar en Beroep. Een directie die van oudsher bestaat uit juristen die gefocust zijn op wet- en regelgeving. Therese probeert een omslag te maken naar een bredere blik. Juristen worden gezien als ‘nee-verkopers’. De afgelopen jaren buigen we die afhoudende instelling om naar meedenken: als iets niet kan, wat kan er dan wél? De wet moet een middel zijn, geen doel op zich. Ik staar me niet blind op regels, maar focus op het achterliggende doel. Wat doen we, en waarom?

De ‘ spanning tussen beleid en individu blijft een dilemma’ Spanning tussen beleid en individu We komen vaak leerpunten voor de organisatie tegen, en proberen dan vaker samen met andere afdelingen dingen te verbeteren. Een recent voorbeeld is een handhavingstraject bij een aantal zorginstellingen. De SG was er door de instellingen persoonlijk bij betrokken en wilde snel een antwoord. Eerst renden we mee, zoals we geneigd zijn te doen. We zouden het liefst alle particuliere casussen behandelen, maar dat 16 vws#Diagonaal Special oktober 2019

kan niet. Je moet een brede blik houden: heeft dit consequenties voor andere zorginstellingen? Moeten we er iets mee voor de toekomst? We zijn toen met PZO, IGJ en CIBG om tafel gegaan. Er is altijd een spanning tussen het beleid en individuele gevallen. Je wilt iedereen gelijk behandelen om willekeur te voorkomen, maar soms moet je afwijken. Dat is een dilemma waar we nog niet uit zijn. Vaker in gesprek met de burger Een ander thema is de ‘responsieve overheid’. We gaan vaker in gesprek met burgers om samen tot een bevredigende uitkomst te komen. Eerst kregen mensen een formeel besluit op een beroep of bezwaarschrift, vaak zonder contact over de achtergrond. Nu stimuleren we juristen om de telefoon te pakken. Dat vraagt wel iets van ze: gespreksvaardigheden, omgaan met conflicten en weten wat ze kunnen toezeggen. Maar burgers vinden het fijn als we direct contact zoeken. Ze begrijpen een besluit vaak beter. Bovendien maakt het echt verschil om een stem te horen. Je hebt elkaar nodig De afgelopen jaren heb ik mijn persoonlijke contacten goed opgebouwd. Toen ik begon als manager heb ik veel koffie gedronken, en die relaties probeer ik warm te houden. Je kunt niet kokeroverstijgend werken zonder goede relaties. Je hebt elkaar nodig.


Familiecultuur

De mantel der liefde afgelegd

Merel Baas is directeur bij de directie BPZ. Als onderdeel van de ‘VWS-familie’ koestert zij de mooie kanten van de familiecultuur. Tegelijkertijd probeert ze meer onderlinge duidelijkheid te stimuleren. Veiligheid en vertrouwen Oud-medewerkers van VWS komen soms terug omdat ze het familiegevoel missen. Zelf voel ik me ook onderdeel van de familie: ik ken mijn collega’s goed, voel me veilig en gewaardeerd en kan werken vanuit vertrouwen. Maar ik zie ook de keerzijde ervan. Voor externen is het moeilijk om de ongeschreven regels te leren kennen, het is niet altijd zo informeel als het lijkt en het kan lastig zijn om elkaar aan te spreken. Maar het is niet onmogelijk: niet elke familie is zoals in de film Festen, waarin alles onuitgesproken blijft en met de mantel der ‘liefde’ wordt bedekt.

Duidelijkheid ‘ draagt juist bij aan herstel’ Moedige en open gesprekken Een goed gesprek met elkaar voeren vraagt tijd en ruimte, wat niet makkelijk is door de werkdruk. Allereerst zijn we

het ‘BPZ connects’-traject gestart. Daarmee wilden we de samenwerking verbeteren, de werkdruk bespreekbaar maken en aandacht hebben voor werkplezier. Ook als directie en MT hebben we ons laten begeleiden: reflectie en tijd nemen voor elkaar is ook voor ons geen vanzelfsprekendheid. We voerden moedige, open gesprekken en reflecteerden op de samenwerking en de uitdagingen die voor ons liggen. Dit willen we blijven doen. Liefdevol grenzen stellen Met 12,8% hadden we een hoog ziekteverzuim. Ook bij de aanpak hiervan stond ‘het goede gesprek’ centraal. In een familiecultuur zijn we geneigd vooral voor mensen te zorgen, waardoor dingen niet helder worden benoemd en afgesproken. Terwijl duidelijkheid en liefdevol grenzen stellen juist bijdragen aan herstel. Sowieso probeer ik van mijn hart geen moordkuil te maken, en ik nodig medewerkers uit hetzelfde te doen. Niets is zo vervelend als dat er over elkaar wordt gepraat, in plaats van met elkaar. Het ziekteverzuim is nu 0% en daar ben ik heel trots op! IJzersterke combinatie Terugkijkend concludeer ik dat onze familiecultuur ons niet in de weg staat om op een andere manier in gesprek te gaan. Juist doordat we elkaar zo goed kennen, door de onderlinge betrokkenheid en het vertrouwen, kunnen we dingen bespreekbaar maken. Een warme familiecultuur waarin transparante gesprekken worden gevoerd: die combinatie maakt onze organisatie ijzersterk. 17


Schuren en plamuren

Nieuwe dynamiek vraagt om goede gesprekken

Marcel van Raaij is directeur van de directie Geneesmiddelen en Medische Technologie. Een rustige, technische club die ineens volop in de schijnwerpers staat. Dat vraagt om effectiever communiceren dan eerst. Vorig jaar kreeg het team Medische Technologie veel media-aandacht door de discussie over implantaten. Die maatschappelijke ontwikkelingen zetten een druk op ons die we eerder niet kenden. Het vraagt om meer korte-termijnschakelen. Vertrouwen is cruciaal Je hebt ‘goede gesprekken’ nodig om effectief op zo’n dynamische omgeving te reageren. Vertrouwen is daarbij cruciaal. Bij mijn MT-leden probeer ik een coachende rol te nemen. Ik reken mensen nooit af op hun dilemma’s, maar maak ruimte voor vragen en het delen van worstelingen. Ik wil een sfeer creëren waarin zij mij ook feedback durven geven. Goede gesprekken orkestreren Met onze directie investeren we in effectieve communicatie. Laatst organiseerde ik sessies waarin ik aan

‘Je kunt liefdevol hard zijn. Dat is niet tegenstrijdig’ 18 vws#Diagonaal Special oktober 2019

medewerkers vroeg hoe het met ze ging en wat ze kwijt wilden. Dat was succesvol. Collega’s wisselden niet alleen met mij ideeën uit, ook met elkaar. Zulke productieve ontmoetingen moeten vanzelfsprekend zijn. Dat betekent enerzijds een ‘zakelijke’ interactie: duidelijkheid over afspraken en elkaar erop aanspreken. Anderzijds betekent het openstaan voor de ander, vragen stellen en actief luisteren. De onderstroom benoemen Laatst voelde ik dat een gesprek te veel de inhoud inging. Ik zei dat. Vaak doe je niets en denk je: wie ben ik om te interveniëren? Maar hoe goed je elkaar ook kent en hoeveel respect je ook voor elkaar hebt, er spelen vaak dingen in de onderstroom. Doordat ik intervenieerde werd het gesprek persoonlijk, we reflecteerden op de samenwerking en wat er onderhuids speelde. Persoonlijk én zakelijk Effectief communiceren is voor mij: aandacht voor wat iemand dwarszit, in combinatie met duidelijkheid over afspraken en verwachtingen. Dat is niet tegenstrijdig; je kunt liefdevol hard zijn. Als je enkel inhoudelijke gesprekken hebt en niet benoemt waarom je het oneens bent, komt het later weer terug. Zakelijke openheid zou een breed gedeelde ambitie moeten zijn binnen VWS. Je móet benoemen wat er speelt om ergens te komen.


Macht en gezag

Uit de coulissen, in de arena

Annelies Pleyte is directeur bij de directie Sport. Samen met diverse partners ontwikkelde ze het Sportakkoord. De totstandkoming is illustratief voor de nieuwe manier van werken binnen VWS. Thema’s van de ronde tafel Zo veel mogelijk Nederlanders aan het sporten en bewegen krijgen, dat is onze missie. Het Sportakkoord zag ik als een mooie kans om het sportbeleid in Nederland verder te brengen. We zijn begonnen met rondetafelgesprekken met allerlei partijen in de sport. Daar kwamen een aantal thema’s uit. Vanuit die brede analyse ontstond een strategische samenwerking tussen VWS, NOC*NSF en gemeenten. Daarnaast hebben vele andere partijen zich aangesloten, waar we heel blij mee zijn.

‘We zijn de afgelopen 1,5 jaar veel zichtbaarder geworden’ Gelijk met de buitenwereld Dit was een nieuwe aanpak voor ons. Voorheen schreef de directie Sportnota’s waar subsidies aan werden gehangen. Nu zochten we de samenwerking met het veld op en gingen we in gesprek over hoe we onze

gezamenlijke ambitie konden waarmaken. De buitenwereld is veel meer een gelijkwaardige partner geworden. Tegelijkertijd moeten we als directie meer dan eerst een mening hebben over het akkoord en het beleid. We nemen positie in. Voortouw nemen Ik ben trots op de ontwikkelingen binnen onze directie. Wat daarin werkt is een duidelijke focus in de vorm van het Sportakkoord. Dat geeft rust en duidelijkheid, waardoor we als directie konden gaan veranderen. Want de nieuwe aanpak betekende ook dat we onszelf intern anders wilden organiseren. En het vraagt iets van onze competenties: als je voor een initiërende rol kiest, zul je als directie in bepaalde processen en discussies het voortouw moeten nemen. Ieder z’n verantwoordelijkheid De inhoud van het Sportakkoord hebben we echt samen bedacht, maar als VWS waren we eigenaar van het proces. Onze rol is nu vooral faciliterend, stimulerend en regisserend. We zijn uit de coulissen gekomen. We doen bijvoorbeeld veel cofinanciering, omdat dit een vorm is die altijd uitnodigt tot samenwerking. Zo bouw je samen aan een resultaat waarin ieder zijn eigen rol en verantwoordelijkheid kan nemen. De afgelopen 1,5 jaar zijn we veel zichtbaarder geworden. We zijn er én we zijn aanspreekbaar op onze rol en positie. Ik ben continu bezig hiervoor zorg te dragen. 19


Verder

Steeds vaker werken we samen met het veld aan complexe zorgvraagstukken. De directie Organisatie, Bedrijfsvoering en Personeel (OBP) ondersteunt bij het ontwikkelen van de vaardigheden die hierbij horen. En helpt daarnaast invulling te geven aan de Ontwikkel­agenda. Hoofd P&O Annemarie Jansen vertelt over een aantal manieren waarop OPB dit doet.

Blik vooruit Leren werken met de Ontwikkelagenda

Persoonlijke focus van Therese Veldhuizen:

Inzetten op kwaliteiten “Als manager probeer ik de verschillende werkzaamheden in een team te verbinden aan de uiteenlopende typen mensen. Zo zijn er collega’s die voldoening halen uit het uitpluizen van jurisprudentie, terwijl anderen juist graag naar de rechtbank gaan. Inzetten op kwaliteiten betekent niet dat mensen niets meer te ontwikkelen hebben. Ik maak regelmatig afspraken met medewerkers die iets nieuws willen uitproberen. Daarvoor krijgen ze dan een tijdje de kans. Werkt het niet, dan stoppen we er weer mee. Niet iedereen is overal even goed in.”

20 vws#Diagonaal Special oktober 2019


‘Het is belangrijk om in talent van mede­ werkers te investeren’ "De directie OBP ondersteunt VWS op het gebied van personeel en organisatie, ICT, financiën, inkoop en facilitaire zaken. VWS|Flex zorgt voor de opvulling van tijdelijke vacatures bij prioritaire dossiers. We bieden een breed arsenaal aan ondersteunings­ mogelijkheden, waarbij we ons baseren op de thema’s uit de Ontwikkelagenda. Al onze activiteiten zijn gericht op het leren werken in onze ontwikkelende organisatie."

Nieuw leiderschap "Een ander onderwerp waar we als OBP de komende jaren in investeren is leiderschapsontwikkeling. Een lerende organisatie vraagt namelijk om een specifieke leiderschapsstijl. Dit doen we door het bundelen van bestaande initiatieven en het ontwerpen van nieuwe. Het ontwikkelprogramma Trading Places is daar een goed voorbeeld van: via trainingen, coaching en functieruil werken managers aan hun leiderschapsvaardigheden binnen de veranderende organisatie."

Persoonlijke focus van Marcel van Raaij:

Waardevolle gesprekken “Voor de toekomst hoop ik dat we eerder praten over waar het écht over moet gaan. Een handvat zoals een praatplaat kan daarbij helpen. Maar ook intervisies met een klein groepje mensen dragen bij aan het voeren van mooie en waardevolle gesprekken, inhoudelijk of organisatorisch. En verder: ontmoetingen organiseren die de lagen overstijgen, dat blijft zo wezenlijk!”

21


Actieleren "Het draait allemaal om leren in de praktijk. Een bijzonder initiatief is het ‘actieleren’. Wij ondersteunen als OBP bij het ontwikkelgericht aanpakken van complexe maatschappelijke vraagstukken en organisatievraagstukken die op een open en onderzoekende manier worden benaderd. Dat doen we door teams de mogelijkheid te bieden met een externe adviseur aan de slag te gaan. De insteek is: groot denken en klein doen. Stap voor stap met alle betrokkenen tot oplossingen komen, waarbij zij zonder vaste uitkomst leren door te doen."

Leren en ­ontwikkelen "De afgelopen jaren hebben we mooie stappen gezet in de vernieuwing binnen VWS. Onze adviseurs denken na over de manier waarop de vernieuwing vorm en inhoud krijgt bij de directies. De SG vindt het boven­dien belangrijk om te investeren in talent van medewerkers, omdat dit bijdraagt aan een lerende en ontwikkelende organisatie. In ons programma Talent­ontwikkeling werken medewerkers aan hun persoonlijke ontwikkeling, gekoppeld aan de thema’s uit de Ontwikkel­agenda. Bijvoorbeeld: hoe creëer ik een prettige balans tussen rennen en reflectie? Of: welk gedrag hoort er bij kokeroverstijgend samenwerken? Dit zijn ontwikkelvragen die passen in de transitie die we als organisatie maken." Persoonlijke focus van Annelies Pleyte:

Nee is ook een antwoord “In de toekomst zijn andere vaardigheden belangrijk. Je kunnen verplaatsen in anderen zonder jezelf tekort te doen, bijvoorbeeld. Inlevingsvermogen in combinatie met sturingskracht. Het vraagt van ons dat we nadenken over wat wij zelf vinden. ‘Nee’ is ook een antwoord, als je maar kunt uitleggen waarom je niets kunt doen. Vervolgens kun je wel meedenken over een andere oplossing.”

22 vws#Diagonaal Special oktober 2019


Een rem op rennen

‘We bieden een breed arsenaal aan ondersteunings­ mogelijkheden’

"Werkdruk is een thema waar we op diverse manieren ondersteuning bij bieden. We willen als directie het goede voorbeeld geven en zelf sturing geven aan ons takenpakket. Als er een vraag bij ons binnenkomt, bedenken we altijd: wat is het voor vraag, wie kan deze oppakken, en hoe belangrijk is de vraag? Zo zetten we een rem op de automatische reflex van meteen gaan rennen."

Meer informatie over de ontwikkel­ mogelijkheden binnen VWS vind je in het opleidingspaspoort van het Leer- en Ontwikkelplein via: opleidingspaspoort.sscict.rijksweb.nl/VWS/ CourseCatalogCat2.aspx

Persoonlijke focus van Merel Baas:

Oprechte belangstelling “Het is goed om dingen bespreekbaar te maken. Maar daarbij moeten we vooral niet vergeten om plezier te hebben met elkaar. Want het goede gesprek is één ding, oprechte belangstelling en betrokkenheid bij elkaar is minstens zo belangrijk om het gevoel te hebben dat je erbij hoort en wordt gewaardeerd. Dat kan het beste als je ook informele, gezellige momenten creëert. Als je niet uitkijkt, schiet dat erbij in. Gelukkig heeft onze activiteitencommissie de afgelopen jaren veel leuke initiatieven en uitjes georganiseerd.”

Tot slot "We zetten flink in op ondersteuning bij de ontwikkelthema’s, zodat VWS’ers zich de nieuwe manieren van werken eenvoudiger eigen kunnen maken. Wie op een andere manier wil werken of zich wil ontwikkelen, nodigen we graag uit om ons daarbij te betrekken."

23


70-29-1 Groentjes in een grijze wereld

Architect op de steiger Gezag werkt beter dan macht

Vlaggenkano’s

Primaat van de traan

Hypers, buffelaars, duurlopers

Krassend tot stilstand Formatfocus

WOW Rommelen

Atomium met losse bollen Oplossen

Wij zijn passanten Voornamen

Aandachtsmoe

Lelijkste plaatje ooit gemaakt

Atletiekbaan Zwerm zoemende bijen

Mooie mensen Plamuren Zoemende bijenkorf van interventies Huidige taal en cultuur maakt week

Stilstaan is niet niks doen

Taal geeft lading aan verandering. Nieuwe woorden geven ruimte om met elkaar in gesprek te gaan: ze kunnen verbinden en ook zorgen voor wrijving. Zo hebben Rebel en VWS de afgelopen maanden ook woorden en begrippen toegevoegd aan het vocabulaire van het ministerie.

Rebeltjes

Profile for vws#Dia

VWS#Diagonaal Special Balans  

VWS#Diagonaal Special Balans  

Profile for vws_dia
Advertisement