Page 1

Uitdagingen en keuzes rond mens en organisatie binnen VUmc

P&O strategie 2014-2015 Koersvast op kwaliteit

1


Koersvast op kwaliteit Uitdagingen en keuzes rond mens en organisatie binnen VUmc vanaf 2014

3


4


| Inhoud

6

Marsroute

9

Samenvatting

10

Inleiding

12

Bedrijfsopgaven VUmc

14 People Issues

18 P&O opgaven

30 Tot slot

5


| De marsroute…

Hoe hebben we het traject bewandeld om te komen tot de P&O strategie?

Allereerst hebben we een ‘P&O strategiegroep’ geformeerd bestaande uit P&O professionals. Zij zijn in gesprek gegaan met leden van divisiebesturen, leidinggevenden en de portefeuillehouder van raad van bestuur. Er is in kaart gebracht wat de belangrijkste strategische opgaven zijn voor VUmc en welke ‘People Issues’ daaraan verbonden zijn.

De People Issues zijn in een aantal bijeenkomsten met de P&O strategiegroep en het MT P&O uitgewerkt en vertaald naar P&O opgaven en concrete resultaatgebieden. Keuzes voor opgaven en resultaten die duidelijk maken waar P&O voor staat en waar daadwerkelijk een toegevoegde waarde is voor VUmc. Keuzes die synoniem zijn voor onze P&O strategie vanaf 2014. De P&O opgaven zijn uitgewerkt in een activiteitenkalender en KPI’s en vormen de inhoud van het managementcontract P&O 2014-2015.

De P&O strategie zal jaarlijks aangepast worden. Medio 2014 zal een nieuwe VUmcstrategie worden vastgesteld. Mogelijk geeft dit aanleiding om aan de hand daarvan ook de P&O strategie te herzien.

"P&O als betrouwbare gids in tijden van verandering" 6


7


"De focus op doen, wat gaan we aanpakken"

8


| Samenvatting Voor u ligt de notitie P&O strategie 2014-2015 ‘Koersvast op kwaliteit’. In deze notitie wil P&O de speerpunten voor haar beleid met u delen. De keuzes die gemaakt zijn om tot de acht P&O opgaven (speerpunten van beleid) te komen zijn een samenwerking van leden van divisievoorzitters, managers bedrijfsvoering, zorgmanagers, leidinggevenden, OR, VAR, stafconvent en P&O professionals.

VUmc biedt onderscheidende patiëntenzorg, hoogwaardig wetenschappelijk onderwijs & opleiden en grensverleggend onderzoek gericht op één doel: patiënten beter maken. Daarmee behoort VUmc tot de top in Nederland, maar ook daarbuiten. Dat is het resultaat van mensenwerk. Onze medewerkers maken het verschil, binnen alle disciplines en op alle niveaus van onze organisatie. Om tot de top te blijven horen moeten we structureel aandacht hebben voor kwaliteit en ontwikkeling en voortdurend flexibel anticiperen op wat er om ons heen gebeurt. Uit gesprekken met belanghebbenden zijn voor VUmc vijf strategische bedrijfsopgaven gedistilleerd namelijk: 1. Verbetering kwaliteit patiëntenzorg 2. Versterking excellentie in zorg, onderwijs & opleiden en onderzoek 3. Werken aan een gezonde financiële bedrijfsvoering 4. Herstellen en versterken bedrijfsimago VUmc 5. Slim inspelen op de veranderende arbeidsmarkt. P&O houdt zich bezig met vragen over mens en organisatie de zogenaamde People Issues. People Issues zijn de verantwoordelijkheid van de leidinggevenden en de medewerkers. P&O adviseert, faciliteert en inspireert hierin. P&O professionals hebben vanuit de People Issues (die resulteren uit de VUmc bedrijfsopgaven) de volgende acht P&O opgaven gekozen als speerpunten van haar beleid:

6. Verbeteren van het in-en externe arbeidsmarktimago

1. Realiseren van een stevig fundament; operationele

7.  Invoeren van strategische personeelsplanning

excellentie in alle P&O processen

8. Vergroten van sociale en integrale veiligheid.

2. Stimuleren en ontwikkelen van nieuw leiderschapsgedrag 3. Actief bijdragen aan organisatieontwikkeling en organisatieverandering 4. Vervullen van de regierol bij reorganisaties en de

Alle medewerkers in VUmc zullen de komende jaren (net als voorheen) hard werken aan een imago dat niet alleen ‘buitenkant’ is, maar dat we intern in onze organisatie ook volledig

realisatie van een carrièrecentrum ter stimulering

waarmaken. Een omgeving waar het prettig en vertrouwd werken

van de interne mobiliteit

is, waar iedereen optimaal tot bloei kan komen en we in verbind-

5. Ontwikkelen en invullen van (top) talentmanagement

ing met elkaar werken aan het realiseren van onze ambities.

9


| 1. Inleiding: een heldere koers voor P&O VU medisch centrum (VUmc) is een universitair medisch centrum met ambitie. VUmc staat voor topkwaliteit door integratie van zorg, onderwijs & opleiding en onderzoek. VUmc behoort tot de top in Nederland, maar ook daarbuiten. Dat is het resultaat van mensenwerk, onze medewerkers maken het verschil, binnen alle disciplines en op alle niveaus van onze organisatie. Topkwaliteit VU medisch centrum (VUmc) is een universitair medisch centrum

waarin continue verandering een gegeven is. Hoe deze verande-

met ambitie. VUmc staat voor topkwaliteit door integratie van

ringen impact zullen hebben op de organisatie is nog groten-

zorg, onderwijs & opleiding en onderzoek. VUmc behoort tot de

deels onduidelijk. Dit betekent dat ‘de top positie’ behouden

top in Nederland, maar ook daarbuiten. Dat is het resultaat van

permanente aandacht vereist en vooral dat we binnen VUmc snel

mensenwerk, onze medewerkers maken het verschil, binnen alle

en flexibel moeten kunnen anticiperen op de ontwikkelingen die

disciplines en op alle niveaus van onze organisatie.

op ons afkomen. De raad van bestuur (RvB) en divisies zetten hiervoor gezamenlijk de lijnen uit. Vanuit P&O zorgen we ervoor

Contiue verandering

dat we beleid en instrumenten leveren rond mens en organisatie,

Tot de top behoren is niet vanzelfsprekend. Als VUmc ‘opereren’

die VUmc in staat stelt om de ambities rond zorg, onderwijs &

we in een complexe en dynamische omgeving, waarin tal van

opleiden en onderzoek daadwerkelijk te kunnen realiseren.

ontwikkelingen een grote of minder grote impact hebben en

10


"Kunnen luisteren, samenwerken en klantgericht zijn P&O strategie In deze notitie zetten we de koers uit voor P&O voor de periode vanaf 2014. We hebben gesproken met sleutelfiguren in de organisatie die hebben geduid wat in hun ogen de belangrijkste strategische opgaven zijn in de komende jaren. Deze bedrijfsopgaven vormen het vertrekpunt voor de P&O strategie. Hiermee stellen we vast waar we vanuit de dienst P&O en de P&O adviseurs de komende jaren onze aandacht op richten en via welke thema’s we optimaal bijdragen aan het realiseren van de ambities in VUmc.

P&O visie De strategie is aangevuld met onze visie op de dienstverlening van P&O. In onze ogen is ons bestaansrecht dat we zorgdragen voor voldoende gekwalificeerd personeel, aansluitend op de behoefte van de organisatie. We doen dit op een effectieve en kostenbesparende manier en streven ernaar gedurfd expert te zijn op het gebied van ondersteuning, beleid, informatie en advies.

11


| 2. VUmc bedrijfsopgaven Vijf bedrijfsopgaven Kijkend naar de externe omgeving is er een veelheid aan ontwikkelingen die VUmc op verschillende niveaus raakt. Op basis van de gevoerde gesprekken en actueel beleid, hebben we vastgesteld dat er in ons huis overeenstemming is over vijf centrale vraagstukken voor de komende jaren.

Opgave 1 Verbeteren kwaliteit patiëntenzorg De relatie tussen patiënt en arts verandert. De patiënt als burger wordt steeds kritischer en mondiger en tegelijkertijd is ook het streven om de gezondheidszorg meer open en transparant in te richten. Het wenkend perspectief is een verhouding tussen arts en patiënt die is gebaseerd op partnership, vanuit de overtuiging dat de patiënt op een andere wijze betrokken moet worden in het onderlinge contact, meer op basis van gelijkwaardigheid en als een actieve samenwerking. Hierbij geldt het uitgangspunt: ‘Samen kiezen voor beter’. Deze overtuiging vraagt een andere focus, houding en gedrag van het medisch en verpleegkundig personeel; meer denkend vanuit ‘de keten’ en het belang van de patiënt. EVA is een belangrijk middel om deze verandering te kunnen realiseren. Niet alleen om de registratie te vereenvoudigen en de transparantie te vergroten maar ook om, samen met het AMC als onze (komende) alliantiepartner, efficiënter te werken. Dit moet uiteindelijk leiden tot een hoger kwaliteitsniveau van de patiëntenzorg en een meer moderne, open en klantgerichte relatie tussen arts en patiënt.

Opgave 2 Versterken excellentie in zorg, onderwijs en onderzoek VUmc staat voor onderscheidende patiëntenzorg, hoogwaardig wetenschappelijk onderwijs & opleiden en grensverleggend onderzoek. VUmc wil beter maken, maar ook beter zijn, beter worden en bijdragen aan de medische kennis van morgen1. De concrete ambitie is om te behoren tot de top 10 van Europa op het gebied van zorg, onderzoek en onderwijs & opleiden. Maar topspeler willen zijn betekent ook keuzes maken, focus leggen op specifieke pijlers en daarin excelleren en dat betekent ook bepaalde dingen niet meer doen. Verdergaande lateralisatie is een trend in de gezondheidszorg die nog niet ten einde is. De alliantie met het AMC is een belangrijke keuze in dit proces. Door deze samenwerking creëren we de ‘centers of excellence’ die nodig zijn om tot de Europese top te behoren. Daarnaast beogen we door de alliantie doelmatiger gebruik te maken van mensen en middelen. Topspeler zijn, worden en blijven. Dat is waar het om draait. 1 Uit de missie van VUmc.

12


Opgave 3 Werken aan een gezonde financiële bedrijfsvoering De financiële crisis in Nederland heeft grote gevolgen voor de gezondheidszorg. Er is minder geld beschikbaar waardoor VUmc geconfronteerd wordt met een forse bezuinigingstaakstelling. Deze is nodig om financieel gezond te blijven en te kunnen blijven investeren in de projecten die het meeste bijdragen aan de ambitie van de organisatie, de échte strategische keuzes. De vastgestelde structurele kostenbesparing bedraagt tenminste € 30 miljoen: € 15 miljoen in 2014 en € 15 miljoen in 2015. Naast de bezuinigingen, kan de invoering van prestatiebekostiging bijdragen aan een ander financieel bewustzijn in de organisatie. Dit programma moet leiden tot een nieuwe, transparante wijze van financiering waarbij inzicht komt in hoe onze diensten opbrengsten en hoe deze zich verhouden tot de benchmarks.

Opgave 4 Herstellen en versterken bedrijfsimago VUmc

Deze manier van denken en werken is nieuw binnen VUmc en

Het imagoprobleem waar VUmc in 2012 mee is geconfronteerd,

vraagt organisatiebreed meer financieel bewustzijn.

heeft sporen achtergelaten in onze organisatie en daarbuiten.

verlening en producten zijn samengesteld, tegen welke kosten

De gebeurtenissen hebben impact gehad op sfeer, betrokkenheid Vanuit Den Haag zijn er meer financieel gedreven beleidsmaat-

en vertrouwen van patiënten én medewerkers.

regelen die impact hebben op VUmc. Zo komen er minder

Het is belangrijk om het interne en externe vertrouwen van de

middelen beschikbaar voor onderzoek. Dit betekent dat het

medewerkers, de patiënten, andere belangrijke stakeholders en

noodzakelijk is om andere externe financiers en fondsen te

maatschappij te herstellen en te versterken. Dit is noodzakelijk

werven, zodat ook in de toekomst onderzoek gedaan kan

omdat we daarmee de aantrekkelijkheid van VUmc voor patiënt,

worden. Ook is er sprake van een beperking van de vergoeding

student, medewerker én toekomstig medewerker vergroten.

voor het opleiden van medisch specialisten. Dit leidt tot vraag-

Continu werken aan een goede reputatie is van belang bij de

stukken over de inzet van AIOS (die alleen nog maar ingezet

ambitie om tot de top 10 van Europa te behoren. Dit geldt zowel

mogen worden voor opleidingstaken) versus ANIOS en de

op het niveau van bedrijfsimago als werkgeversimago

continuïteit van onderwijs. Uiteindelijk is de opgave om binnen de strakkere financiële kaders tóch de beoogde kwaliteit en excellentie te blijven bieden én te verbeteren.

Opgave 5 Slim inspelen op de veranderende arbeidsmarkt Er gebeurt veel op de voor VUmc relevante arbeidsmarkt. Demografische en economische ontwikkelingen zorgen ervoor dat er de komende jaren sprake zal zijn van sterke fluctuaties

"Aandacht voor openheid, transparantie en ondernemerschap"

die risico’s met zich meebrengen voor de continuïteit van de dienstverlening op het gewenste niveau. De voorziene vergrijzing, samen met de minder voorzienbare crisis zorgen voor een grillig beeld waarbij feiten (“de arbeidsmarkt zal krapper worden”), en de huidige beleving (“door de crisis is er personeel in overvloed”), niet altijd met elkaar in overeenstemming zijn. Naast de aantallen beschikbaar en gekwalificeerd personeel, verandert ook de samenstelling van de bevolking in Amsterdam en omstreken. VUmc is thans een overwegend ‘witte’ organisatie. De hoge mate van diversiteit in de omgeving wordt daarmee nog onvoldoende weerspiegeld in de personele samenstelling. Het is een belangrijke opgave om daar meer balans in aan te brengen. Verder kent VUmc vier generaties in de organisatie. De uitdaging is om hierop in te spelen en in ieders behoefte zoveel mogelijk te gaan voorzien.

13


| 3. De People Issues Mens en organisatie

1. Verbeteren kwaliteit patiëntenzorg

De vijf strategische bedrijfsopgaven brengen

Andere competenties Het verhogen van de kwaliteit van de patiëntenzorg, vanuit onder

vraagstukken met zich mee die te maken

andere het concept ‘Samen kiezen voor beter’, vraagt om een wezenlijke gedragsverandering bij artsen en verpleegkundig

hebben met de mensfactor binnen de orga-

personeel. Een relatie gebaseerd op partnerschap doet in onze ogen een zwaar beroep op de competenties luisteren, samen-

nisatie. Wij spreken in dit kader van ‘People

werken en klantgerichtheid. Daarnaast is meer openheid en transparantie gewenst omtrent keuzes en resultaten. Dit vraagt

Issues’. Het zijn de dominante vraagstukken

niet alleen ander gedrag, maar ook om bijbehorende instrumenten die de resultaten in beeld brengen en monitoren (evaluaties,

rond ‘mens en organisatie’ die een oplossing

audits, KPI’s, dashboards, et cetera). Feedback en reflectie op gedrag en resultaten (naar jezelf en naar de ander) zijn vervol-

en aanpak vragen waarmee de bedrijfsopgaven

gens noodzakelijk om een verbetercultuur te laten ontstaan waarmee deze gedragsverandering daadwerkelijk kan worden

het hoofd worden geboden. En waarmee we

gerealiseerd. Eigenschappen die van nature niet in de bedrijfscultuur van VUmc verankerd zijn.

echt het verschil kunnen maken voor VUmc; Toegevoegde waarde patiënt

bijvoorbeeld als het gaat om realisatie van de

Het vergroten van de kwaliteit van patiëntenzorg brengt bovendien een interessante paradox met zich mee. Het doet enerzijds

geambieerde top 10-positie in Europa. In dit

een beroep op standaardisatie in termen van protocollen, maar anderzijds is er juist de noodzaak om innovatief handelen te

hoofdstuk brengen we de People Issues in kaart.

stimuleren. Het realiseren van deze doelen in onderlinge samenhang vraagt veel van leidinggevenden. Als we daadwer-

14


kelijk gaan denken vanuit de toegevoegde waarde aan de patiënt is het belangrijk om steeds na te denken over de dingen die we

2. Versterken excellentie in zorg, onderwijs en onderzoek

doen. We moeten leren denken vanuit de keten en processen en daar organisatiebreed op af stemmen. Patiënten vragen om

Kwaliteit benutten

een hoofdbehandelaar en dit vraagt om een andere organisatie

Kijkend naar de bedrijfsopgave gericht op versterking van

en samenwerking. De vraag is hoe leidinggevenden omgaan

excellentie, dan is het evident dat we moeten investeren in een

met deze toenemende complexiteit.

cultuur die hier de juiste voedingsbodem voor biedt. Een cultuur waarin innovatie van belang is en gewaardeerd wordt. Maar ook

Transparante samenwerking

een cultuur waarin het niet gek is (maar juist wordt gestimuleerd)

De ontwikkeling en introductie van EVA is een middel om de

om het hoofd boven het maaiveld uit te steken en excellente

open en transparante samenwerking te bevorderen tussen arts

medewerkers te durven benoemen én waarderen. Een cultuur

en patiënt en tussen artsen en verplegend personeel. Daardoor

waar je elkaar aanspreekt en waar je van fouten maken kan

vergroten we de kwaliteit van patiëntenzorg. EVA brengt echter

leren. Dit vraagt dat we ons vermogen versterken om talent

ook de nodige organisatorische consequenties met zich mee.

binnen te halen en te behouden (hoge kwaliteitseisen te stellen),

Rollen, bevoegdheden en verantwoordelijkheden verschuiven

onder andere door onderscheidend werkgeverschap. Maar het

en taken komen te vervallen. Hier zullen we de komende jaren

noodzaakt ook tot een meer internationale kijk op het talent-

de nodige aandacht aan schenken.

proces en tot het benutten van aanwezig potentieel. Niet iedereen kan een hoogvlieger zijn maar er wordt wel ingezet op het benutten van kwaliteiten.

Krachten bundelen De alliantie met het AMC is een manier om krachten te bundelen in het streven naar excellentie. Het brengt als organisatieveranderingsproces echter ook nieuwe vraagstukken met zich mee. Het is van belang dat we in de samenwerking steeds gericht zijn op realisatie van het gezamenlijke doel, namelijk het versterken van onze kracht op het gebied van patiëntenzorg, onderwijs & opleiden en onderzoek. Dat betekent dat we processen en procedures moeten analyseren met als doel ze te verscherpen en de kwaliteit te optimaliseren. En dat we systemen, culturen, beleid en instrumenten zodanig moeten integreren dat het primaire proces daar zo min mogelijk hinder van ondervindt.

15


4. Bedrijfsimago Aantrekkelijk werkgever Herstellen van vertrouwen als gevolg van de imagocrisis brengt interne en externe uitdagingen met zich mee. Intern gaat het om creëren van cohesie, aandacht voor onderlinge gezagsverhoudingen en stimuleren van leiderschap, sociale veiligheid, gericht op openheid en transparantie. Extern is herstel van het imago ook aan de orde. Dit met het oog op het versterken van de aantrekkelijkheid van VUmc als werkgever. Het is belangrijk om hierin als werkgever een authentieke en onderscheidende voorkeurspositie te verkrijgen en te behouden waardoor de juiste medewerkers worden aangetrokken en bij VUmc blijven werken.

3. W  erken aan een gezonde financiële bedrijfsvoering Flexibele interne arbeidsmarkt De geplande bezuinigingen leiden tot nieuwe organisatiekeuzes die op verschillende plekken in de organisatie boventalligheid van medewerkers met zich mee brengt. In de historie van VUmc is dit eerder voorgekomen, maar niet op de schaal waarop we dit de komende jaren zien gebeuren. Naast deze feitelijke reorganisaties speelt bezorgdheid bij medewerkers rondom mogelijke reorganisaties. Dit brengt namelijk altijd onrust met zich mee. Gevoelens die verder worden versterkt door de huidige economische situatie en door een organisatiecultuur die zwaar leunt op baanzekerheid. Dit vraagt om meer flexibilisering van de interne arbeidsmarkt.

Bewustzijn kosten Een belangrijke factor bij realisatie van de financiële bedrijfs-

5. Veranderende arbeidsmarkt

opgaven is dat het kostenbewustzijn en de kennis van financiële processen versterkt moet worden binnen de organisatie. Dit is

Strategische personeelsplanning

een voorwaarde om bij medewerkers een houding te creëren die

De demografische en economische ontwikkelingen met de bij-

gericht is op meer efficiëntie en minder verspilling. Daarbij hoort

behorende vraagfluctuaties in termen van in-, door- en uitstroom

ook het vermogen om elkaar aan te spreken op resultaten en

maken het noodzakelijk om structureel (en lange termijn) inzicht

gedrag. Ondernemerschap is van belang om extra financiële

te verkrijgen in de strategische personeelsbehoefte, zowel kwan-

middelen aan te trekken voor onderzoek en onderwijs & opleiden.

titatief als kwalitatief (formatie en kosten).

Diversiteit Daarbij komt het vraagstuk rondom diversiteit. Er zal beleid moeten worden ontwikkeld over hoe VUmc de komende jaren wil omgaan met diversiteit en hoe de organisatie er voor kan zorgen dat de samenstelling van het personeelsbestand meer in lijn komt met haar omgeving.

Afstand tot arbeidsmarkt Personeel en organisatie onderzoekt de mogelijkheden en kansen, maar ook de dilemma’s en blokkades voor inzet binnen VUmc van mensen die moeilijk aan werk komen. Bijvoorbeeld mensen die een lichamelijke of geestelijke beperking hebben of langdurig werkzoekend zijn. VUmc heeft als grote werkgever een maatschappelijke verantwoordelijkheid om met dit vraagstuk aan de slag te gaan. P&O trekt hierin op met AMC.

16


"Ambities waarmaken, onze medewerkers maken het verschil" 17


| 4. De P&O opgaven Acht speerpunten P&O De People Issues die in hoofdstuk 3 zijn beschreven duiden op vraagstukken waar de organisatie tegenaan loopt bij het oplossen van de bedrijfsopgaven. Daarmee is nog niet één-op-één de agenda van P&O bepaald. Niet alle vraagstukken omtrent personeel en organisatie zijn immers de verantwoordelijkheid van P&O. Vraagstukken rond mens en organisatie zijn primair de verantwoordelijkheid van leidinggevenden en medewerkers. P&O adviseert, faciliteert en inspireert. De middelen zijn beperkt, waardoor het maken van keuzes onvermijdelijk is.

Business opgaven A Kwaliteit patiëntzorg B  Excelentie in zorg onderzoek en onderwijs C  Gezonde financiële bedrijfsvoering D Bedrijfsimago VUmc E Veranderde arbeidsmarkt

People Issues, wat is nodig? • Versterken open, transparant kosten en bewust gedrag • Innovatieve bedrijfscultuur • Binden en boeien • Samenwerking AMC gericht op kwaliteiteverbetering • doorvoeren reorganisaties • Herstellen Imago, reputatie en interne cohesie • Inzicht in strategische personeelsbehoefte

18

P&O opgaven wat gaan we doen? 1 Operationele excellentie in alle P&O processen 2 Stimuleren en ontwikkelen nieuw leiderschap 3 Actief bijdragen aan organisatieontwikkeling en - verandering 4 Regierol reorganisaties en realisatie van een carrièrecentrum 5 Ontwikkelen en invullen van (top) talentmanagement 6 Verbeteren arbeidmarktimago 7 Invoeren SPP 8 Vergroten van sociale en integrale veiligheid

Hoe de VUmc bedrijfsopgaven, de People Issues en de P&O opgaven in elkaar grijpen.


Speerpunten P&O beleid We beschrijven hier acht speerpunten die richting geven aan het P&O beleid voor de periode 2014-2015. Dit zijn: 1.  Realiseren van een stevig fundament; operationele excellentie in alle P&O processen 2. Stimuleren en ontwikkelen van nieuw leiderschapsgedrag 3. Actief bijdragen aan organisatieontwikkeling en organisatieverandering 4.  Vervullen van de regierol bij reorganisaties en de realisatie van een carrièrecentrum ter stimulering van de interne mobiliteit 5.  Ontwikkelen en invullen van (top) talentmanagement 6. Verbeteren van het in-en externe arbeidsmarktimago 7. Invoeren van strategische personeelsplanning 8. Vergroten van sociale en integrale veiligheid.

Verder worden in dit hoofdstuk de acht speerpunten toegelicht. Concretisering van de speerpunten is terug te vinden in de P&O activiteitenkalender (de groene blokken) waarin de resultaten zijn uitgewerkt naar KPI’s (zie tabel p 29) en naar concrete activiteiten in tijd.

"Kansen creĂŤren en zoeken in een veilige omgeving" 19


1.Realiseren van een stevig fundament; operationele excellentie in alle P&O processen E-hrm Operationele excellentie is het fundament onder alle P&O opgaven. Het is een structureel thema dat leidt tot continu verbeteren zodat in alle P&O processen de basis op orde blijft.

Concrete resultaten voor een stevig fundament in 2014 en 2015

Deze P&O opgave zal in principe in elke P&O strategie terugkomen, maar met een andere focus en invulling. De komende periode ligt het accent voornamelijk op de verdere digitalisering en automatisering van de P&O processen. Het is voor leidinggevenden belangrijk dat zij kunnen beschikken over up-to-date

• E-hrm is ingevoerd door automatisering P&O processen • Harmony is organisatiebreed ingezet zodat wetgeving en cao-afspraken gerespecteerd worden en een

informatie van medewerkers, ondersteunend aan het invullen van

effectieve capaciteitsplanning mogelijk wordt

hun integrale verantwoordelijkheid voor P&O. Voor medewerkers

• De organisatie is zodanig ingericht dat er adequaat

wordt het steeds normaler om zelf hun zaken online te regelen

en efficiënt gereageerd kan worden op (on)verwachte

en ligt het ook voor de hand dat ze dit op het werk gaan doen.

ontwikkelingen (b.v. wet- en regelgeving)

Om aan deze behoeften tegemoet te komen, investeren we de komende jaren in e-hrm. Naast het feit dat dit een nieuwe manier

• De operationele continuïteit zal verbeterd en gewaarborgd zijn

van werken met zich meebrengt, is het ook efficiënter en minder foutgevoelig dan de nu veelal nog handmatige manier van werken. Invoering van e-hrm is een absolute vereiste om vanuit P&O bij te dragen aan een effectieve en efficiënte bedrijfsvoering in VUmc als geheel.

Harmony Een tweede thema waar we in investeren de komende jaren is het roostersysteem Harmony. De inzet van personeel wordt met de invoering van dit systeem inzichtelijker zowel kwantitatief als kwalitatief. Het gaat ons helpen om organisatiebreed een effectieve capaciteitsplanning te realiseren waarbij we ook veel efficiënter rekening kunnen houden met alle wetgeving en caoafspraken.

Organisatie P&O Daarnaast hebben we ook binnen de dienst P&O zelf werk te doen. Ons doel is dat alle processen zijn beschreven, procesen applicatie-eigenaren zijn benoemd en managementinforma-

Uitgangspunten e-hrm

tie op personeelsgebied op orde is. Hierdoor ontstaat inzicht

Wij hanteren bij het streven naar operationele excellentie

en kunnen binnen alle afdelingen en op alle niveaus de juiste

de volgende uitgangspunten:

keuzes gemaakt worden.

1. De leidinggevende heeft integrale verantwoordelijkheid 2. De medewerker heeft regie over eigen inzet, loopbaan en administratie 3. Verspilling wordt geminimaliseerd 4. Er is focus op continue verbetering. Een stevig fundament moet ertoe leiden dat er sprake is van een veilige, betrouwbare en efficiënte dienstverlening vanuit P&O waarin systemen doen wat ze moeten doen en we afspraken structureel waar kunnen maken.

20


"Talent binnen halen en houden"

21


"De kwaliteit van leiderschap is cruciaal"

22


2. S  timuleren en ontwikkelen van nieuw leiderschapsgedrag Leiderschap cruciaal

schap en kostenbewustzijn hand-in-hand gaan met aandacht

De kwaliteit van leiderschap is een cruciale schakel bij het

voor mensen en het creëren van verbinding. Bij dit laatste is

behalen van de VUmc bedrijfsopgaven. Nu meer dan ooit.

vooral ook belangrijk het stimuleren van de rol en verantwoor-

Leidinggevenden staan voor de moeilijke taak alle basisvaardig-

delijkheid, het eigenaarschap die de medewerker zelf heeft voor

heden, die het leiding geven met zich meebrengt, te beheersen.

zijn eigen resultaten en ontwikkeling. In de VUmc Leiderschaps-

Ook wordt van hen verwacht dat ze hun afdeling managen,

visie wordt het gewenste leiderschap verwoord in de volgende

integrale verantwoordelijkheid dragen en zeer complexe

kernkwaliteiten:

reorganisatie- en verandervraagstukken het hoofd bieden. Leidinggevenden moeten in staat zijn hun divisie, afdeling of

• Gericht op het groter geheel: ambitie en verantwoordelijkheid

dienst bedrijfsmatig efficiënt en gericht op concrete resultaten

• In verbinding met anderen: balans tussen geven en eisen

aan te sturen. Daarin moeten ze voorbeeldgedrag laten zien

• Vanuit jezelf: integriteit door authenticiteit en zelfreflectie

en hun medewerkers inspireren en motiveren om het beste uit zichzelf te halen. Openheid, transparantie, inspiratie en resultaatgerichtheid vormen de kern van het leiderschap dat VUmc nodig heeft. Tussen leidinggevende en medewerker, in de vorm van zelfreflectie en feedback, maar zeker ook richting

Concrete resultaten voor nieuw leiderschapsgedrag in 2014 en 2015

de patiënt (multidisciplinair denken en doen). • Een vastgesteld nieuw leiderschapsprofiel

Leiderschap programma’s

waarin het gewenste (nieuwe) gedrag in

Wij zien een belangrijke initiërende en regisserende rol voor P&O

termen van benodigde kennis en competen-

op het gebied van leiderschapsontwikkeling. Met als vertrekpunt de VUmc Leiderschapsvisie met als fundament de uitgangspunt-

ties wordt uitgewerkt • Een consistent aanbod van concrete ontwik-

en van dienend leiderschap. Op basis van de kwaliteiten waar

kelinterventies. Hierbij zullen we keuzes

onze leidinggevenden al over beschikken, bieden we leiderschaps-

maken welke competenties als eerste

programma’s op alle niveaus binnen VUmc. Op deze manier rusten we leidinggevenden zo goed mogelijk toe op de opgaven

aandacht behoeven • Vastgestelde indicatoren waarmee we de

waar ze voor staan en dragen we via leiderschapsontwikkeling

komende jaren kunnen meten en volgen

bij aan het realiseren van een bedrijfscultuur waarin ondernemer-

of er daadwerkelijk sprake is van gedragsverandering • Het leiderschapsprofiel is geïntegreerd in het bestaande instrumentarium op het gebied van bijvoorbeeld selectie en beoordelen van leidinggevenden

23


Concrete resultaten voor organisatieontwikkeling in 2014 en 2015 • Programma organisatieontwikkeling vastgesteld in afstemming met AMC • Vroegtijdige aansluiting bij de projectteams rond grote programma’s. In het bijzonder vraagt de alliantie met het AMC om een prominente aanwezigheid van P&O in het hart van de veranderactiviteiten • Vaststellen van organisatie- en inrichtingsprincipes die als leidraad kunnen gelden bij de advisering omtrent organisatieontwikkeling en -verandering • Verdere professionalisering binnen de organisatie en P&O op het gebied van organisatieontwikkeling en –verandering

3.Actief bijdragen aan organisatieontwikkeling en -verandering

Consistentie bij verandering P&O vervult een belangrijke rol bij de noodzakelijke organisatieveranderingen. Door vanuit kennis en expertise aan de voorkant

Strategie en focus

mee te denken over scenario’s; deze in personele zin uit te

Er zijn binnen VUmc vijf grote programma’s gestart (EVA,

werken en daarover te adviseren. Hiermee kunnen we consisten-

Prestatiebekostiging, Bezuinigingen, Alliantie VUmc-AMC, LEAN).

tie aanbrengen tussen het waarom, wat en hoe van de verandering.

Deze programma’s hebben een behoorlijke impact op de strategie en focus van de organisatie. De relevante vraag is of de organisatie op de juiste wijze is ingericht, gezien de opgaven waarvoor VUmc staat. Dit betreft zowel de organisatiestructuur als de

4. Vervullen van de regierol bij reorganisaties en realiseren van een carrièrecentrum ter stimulering van interne mobiliteit

organisatiecultuur. De beoogde ambitie vraagt dat we nieuwe manieren van

Regie bij reorganisatie

organiseren en samenwerken met elkaar ontwikkelen, en daarbij

De opgaven waar VUmc voor staat de komende jaren zoals EVA,

aansluiten op de behoeften uit de praktijk. We moeten ervoor

de alliantie, de bezuinigingen en de prestatiebekostiging gaan

waken dat niet systemen ons leiden en we steeds verder af

leiden tot reorganisaties. Deze goed laten verlopen, vraagt

komen te staan van onze kerntaken en vergeten de vraag te

hoogwaardige expertise, coördinatie en begeleiding. P&O wil de

stellen ‘wat ook alweer de bedoeling was’ van onze organisatie.

verantwoordelijk leidinggevenden hier optimaal in ondersteunen

In het management- en organisatie denken zijn we te vaak

door deze processen te coördineren en te faciliteren. Vanuit deze

gericht op beheersbaarheid en controle en te weinig gericht

rol zorgen we ervoor dat reorganisatie- en veranderprocessen

om de prestatie van de professional te verbeteren. Professionals

professioneel verlopen en we de belangen van VUmc en de

moeten worden aangesproken op hun vakvolwassenheid en het

betrokken medewerkers zo goed mogelijk met elkaar in balans

eigenaarschap moet primair bij hen liggen. We moeten onbe-

brengen en mogelijke ‘schade’ voor mens en organisatie zoveel

doelde effecten zien te voorkomen zoals vergaande bureaucra-

mogelijk voorkomen. De lijn blijft verantwoordelijk, P&O richt

tisering en een vergroting van de ondersteunende staf.

zich op het equiperen, begeleiden en adviseren van de leidinggevenden.

Systemische aanpak Veranderingen in structuur, processen en cultuur moeten in samenhang met elkaar worden uitgevoerd. Daarmee betreft het verschillende veranderingsprocessen tegelijkertijd die bovendien een grote mate van onderlinge afhankelijkheid kennen. Dit tot een goed einde brengen vraagt een systemische blik en aanpak. Het vraagt bovendien om introductie van flexibelere vormen van organiseren terwijl we gelijktijdig streven naar transparantie en eenvoud binnen de gegeven complexiteit.

24


"Regie over je eigen loopbaan"

Nieuw carrièrecentrum P&O draagt zorgt voor het juiste instrumentarium en biedt hoogwaardige faciliteiten die de lijn in staat stelt om haar verantwoordelijkheid voor personeel zo goed mogelijk uit te kunnen voeren. Het carrièrecentrum moet hier een belangrijke rol in gaan vervullen. Door advies, begeleiding, coördinatie en registratie vanuit één carrièrecentrum wordt gestuurd op een meest efficiënte inzet van medewerkers waarmee onnodige lasten worden voorkomen. VUmc wil een goede werkgever zijn voor eigen medewerkers en P&O neemt de regie en adviseert de lijn over een goede in-door-uitstroom van medewerkers. Verder worden vanuit het carrièrecentrum medewerkers proactief geadviseerd over hun loopbaanmogelijkheden binnen (en buiten) VUmc door ze aan het denken te zetten over hun talenten en door ze te inspireren nemen ze zelf eerder het heft in handen als het gaat om hun professionele toekomst.

Concrete resultaten voor stimuleren interne mobiliteit in 2014 en 2015 • Afronding van de ontwikkeling van de noodzakelijke tools en instrumenten die nodig zijn bij deze veranderprocessen (reeds gestart in 2013) • Inrichting van een hoogwaardig veranderteam binnen P&O waarin alle benodigde kwaliteiten aanwezig zijn voor begeleiding van deze reorganisatie- en veranderprocessen (onder meer juridisch, organisatorisch en ontwikkelgericht) • Realiseren van besparingen op sociale lasten (WW, WIA)

25


"De komende jaren focus op de interne arbeidsmarkt"

26


5. O  ntwikkelen en invullen van (top)talentmanagement Zicht op talent

Concrete resultaten voor verbetering van het arbeidsmarktimago in 2014 en 2015

Als het gaat om zorg, onderwijs & opleiden en onderzoek wil VUmc samen met AMC tot de top behoren in Europa. Dat vraagt dat we ‘excellentie’ hoog in het vaandel hebben en dat we het absolute toptalent voor deze disciplines kunnen identificeren, binnen kunnen halen en binnen houden. P&O staat garant voor de ontwikkeling en implementatie van talentbeleid, dat ons positioneert als nationale én internationale ‘talent werkgever’. P&O ontwikkelt loopbaanpaden voor nieuw talent; in eerste instantie gericht op wetenschappelijke functies. Een belangrijke voorwaarde om dit waar te maken is dat beoordeeld wordt op

• Het ambassadeurschap wordt vergroot door de inzet van een referall programma (werving via eigen medewerkers) • Het aantal vacatures dat intern wordt vervuld is vergroot en de wervingskosten zijn verlaagd • VUmc wordt in de regionale ICT arbeidsmarkt gepositioneerd als interessante werkgever • VUmc medewerkers (h)erkennen het vernieu-

concreet resultaat. Dat ontwikkeling en resultaten van medewerk-

wde werkgeversmerk en dragen deze positief

ers consequent worden vastgelegd en dat leidinggevenden goed

uit naar (potentiële) collega’s

zijn toegerust op het voeren van talentgesprekken. Dat stelt ons in staat om zicht te krijgen op ons talent en onze talentbehoefte en op basis hiervan sturing te geven aan de verdere ontwikkeling ervan.

Wetenschappelijke functies

6. Verbeteren van het arbeidsmarktimago

In het talentbeleid leggen we in eerste instantie de focus op de wetenschappelijke functies, omdat deze groep het

Onderscheidend werkgever

meeste bijdraagt aan een onderscheidende positionering

De reputatie van VUmc heeft de afgelopen periode schade

als ‘talent’ werkgever.

opgelopen. Dit heeft ook zijn weerslag op de positie van VUmc als werkgever. P&O wil werken aan het herstel van vertrouwen en het verbeteren van het arbeidsmarktimago zowel intern en extern. Dit is belangrijk voor de perceptie van VUmc door

Concrete resultaten voor ontwikkeling van toptalentmanagement in 2014 en 2015

(potentiële) nieuwe medewerkers, maar ook voor ons huidige personeelsbestand. Medewerkers zijn tenslotte de ambassadeurs van onze organisatie naar de buitenwereld. Een dergelijke 'employer branding’ strategie zorgt ervoor dat medewerkers

• Talent beleid voor wetenschappelijk perso-

trots zijn om bij VUmc te werken en zich betrokken voelen bij

neel is ontwikkeld (missie en visie) waarin

hun werk en de organisatie. Om tot de top te behoren van de

duidelijk is aangegeven wat onze missie en

universitaire medische centra in Europa, moeten we (internatio-

visie is rondom (top)talentmanagement

naal) toptalent binnenhalen (en binden). Dit lukt ons alleen als

• Er is een talentprofiel ontwikkeld voor early

we een uitstekend arbeidsmarktimago hebben. Een imago dat

career, mid career en senior career en er

niet alleen ‘buitenkant’ is, maar dat we intern in onze organisatie

zijn talentpaden en functieloopbaanpaden

ook volledig waarmaken. Talent werven en (ver)binden middels

ontwikkeld en vastgesteld

een authentieke en onderscheidende employer brand strategie.

• Career tracks zijn in kaart gebracht

Het streven is om VUmc als onderscheidend werkgever te

• De talentenpool is gereed: het huidige talent

positioneren en te behoren tot de top 3 van goede werkgevers

is in kaart gebracht en de talenten voor de

onder ziekenhuizen.

career tracks zijn geselecteerd (ERC advanced of ERC starters) • Er is een beoordelings- en assessmentinstrument voor (top) talent vastgesteld gebaseerd op objectieve criteria

27


7. Invoeren van strategische personeelsplanning Monitoren personeelsbezetting Een actueel en compleet overzicht over de kwantitatieve én kwalitatieve personeelsbehoefte, nu en op termijn, is essentieel om continuïteit in de VUmc bedrijfsvoering te kunnen waarborgen en om de leidinggevende in staat te stellen om de lijnverantwoordelijkheid voor inzetbaarheid in te vullen. P&O wil hierin voorzien door de huidig en toekomstig benodigde personeelsbezetting cijfermatig en kwalitatief zorgvuldig te monitoren. In eerste instantie door strategische personeelsplanning in te zetten op afdelingsniveau, maar binnen twee jaar ook organisatiebreed. Op die termijn hebben we ook geborgd dat SPP een vast onderdeel is van de planning & control cyclus en dat er transparante koppelingen liggen met talentmanagement en het strategisch opleidingsplan. Vanuit het overzicht van de

8. Vergroten sociale en integrale veiligheid

personele behoefte voor de langere termijn, kan immers ook direct de verbinding gelegd worden met strategisch opleiden.

Transparante bedrijfscultuur

Welke ontwikkeling is nodig voor welke (kritische) personele

Welbevinden en welzijn van onze medewerkers is een voor-

doelgroepen om ervoor te zorgen dat er straks niet alleen

waarde om goed te kunnen presteren en de patiënt ook echt

voldoende personeel is, maar ook voldoende gekwalificeerd

centraal te kunnen stellen. Ook op dit thema hebben de mede-

personeel? Welke personeelskosten hangen hiermee samen?

werker én de leidinggevende in eerste instantie een eigen verantwoordelijkheid. Om een meer open, constructief kritische en lerende bedrijfscultuur te realiseren is er echter meer nodig. P&O wil hierin het voortouw nemen; door het thema van sociale

Concrete resultaten voor strategische personeelsplanning in 2014 en 2015

veiligheid goed in te bedden in de leiderschapsprogramma’s, maar ook door het stroomlijnen/integreren van de bestaande hulpstructuren (zoals de vertrouwenspersonen en de meld-

• Leidinggevende levert formatieplan op. Concreet

punten) en door de VUmc gedragscode te implementeren.

heeft de tweede oplevering van het formatieplan

De ontwikkelingen ten aanzien van het imago van VUmc als

door elke afdeling plaatsgevonden. 100% van de

ook de bedrijfsopgaven op het gebied van het verbeteren van de

afdelingen heeft een formatieplan opgesteld

patiëntenzorg maken een open en transparante bedrijfscultuur

• SPP is op afdelingsniveau gerealiseerd. 80 – 90%

noodzakelijk. Aangezien dit thema bij veel ziekenhuizen een

van de afdelingen heeft naast het formatieplan

issue is, bouwt VUmc veel ervaring op en heeft dan ook een

een SPP opgesteld

voorloperspositie.

Concrete resultaten in 2014 sociale veiligheid en 2015 • Het strategisch- en implementatieplan sociale veiligheid in samenhang met integrale veiligheid is vastgesteld • De VUmc code is geïmplementeerd in VUmc • Medewerkers en verantwoordelijke adviseurs hebben de mogelijk-heid om signalen af te geven en meldingen te doen omtrent sociale veiligheid bij een centraal meldpunt of VUmc-ombudsman. • VUmc beschikt over een kwartaal- en jaarverslag sociale veiligheid met aanvullende managementinformatie • Cultuuronderzoeken zijn op aanvraag beschikbaar binnen VUmc en worden centraal gecoördineerd (intake-advies-monitoren-evaluatie) • Voor medewerkers is een extern vertrouwenspersoon beschikbaar

28


KPI

Norm

Methode

Ziekteverzuim korter dan 1 jaar (excl. Gravida)

< 3,5%

Cognos/ MSBI.

Gemiddelde verzuimfrequentie per 12 maanden

< 1,5

Cognos/ MSBI.

Leidinggevenden die te maken hebben met een

100%

Bij een reorganisatie controleert P&O door de aanwezigheidslijsten

reorganisatie volgen de module Leidinggeven aan

van de voorbije trainingen of de betreffende leidinggevenden zijn

veranderingen

getraind. Indien niet dan worden zij alsnog getraind door P&O.

Afdelingen hebben een formatieplaatsenplan

100%

Cognos/ MSBI.

Leidinggevenden en medewerkers hebben een

> 70%

Mbv digitaal dossier is zichtbaar wie er een jaargesprek

jaargesprek 2014 in het digitaal dossier

heeft in het digitaal dossier.

Rapportcijfer werken bij VUmc (0-10)

Mbv Doorsight wordt jaarlijks gevraagd wat voor rapportcijfer

>= 7,5

medewerkers VUmc als geven als werkgever (0-10).

Medewerkers kennen de VUmc code

Aan P&O adviseurs wordt gevraagd om per divisie/ dienst te laten

> 70%1

weten wat de planning is, wanneer de code besproken wordt en

vervolgens over een half jaar wat daarvan terecht is gekomen.

VUmc staat in de top van de favoriete

Via deelname aan inCompany.

< 25

werkgeverslijsten van inCompany Medewerkers zouden VUmc aanraden

>= 7,5

als werkgever (0-10) Kosten per (ex-)medewerker in de WW

Mbv Doorsight wordt jaarlijks gevraagd in hoeverre medewerkers VUmc als werkgever zouden aanraden (0-10).

< in 2013 Totale WW lasten laatste 12 mndn/ #BSN ivm 12 maanden

daarvoor (bron: UWV).

Klanttevredenheid dienstverlening P&O

>= 7,5

Jaarlijkse enquĂŞte.

Doorlooptijd mutaties

< 7 dgn

Gegevens worden mbv HRHD uitgedraaid.

Wachttijd telefoon bij P&O service < 30 sec

> 80%

Cognos/ MSBI.

Flexbureau kan voorzien in de aanvragen

> 80%

Deze gegevens worden uit Flexplan uitgedraaid.

Declaratieproces geautomatiseerd in

Gereed

Oplevering conform specificaties (ntb).

selfservice (E-HRM) Bezuiniging gerealiseerd

5.690k.

Constateringen vanuit RI&E leiden tot verbetering 1

Prognose kosten via reguliere P&C cyclus (kader dienst P&O exclusief 452k. t.b.v. implementatie e-hrm (selfservice).

4 stuks

70% is een redelijke doelstelling. In de praktijk komen er nieuwe medewerkers bij, zijn er medewerkers met een tijdelijk

contract dat niet wordt verlengd etc. Miv 2014 kunnen we via het digitaal dossier zien wie er een jaargesprek heeft ingeleverd.

29


| 5. Tot slot In deze notitie P&O strategie hebben wij aandacht besteed aan de prioriteiten waarvoor P&O zich gesteld ziet de komende jaren. Deze prioriteitstelling zien wij als een mooie ambitie, maar tegelijkertijd ook als harde noodzaak. Wij menen dat de focus op de acht P&O opgaven de maximale bijdrage zal leveren aan het realiseren van de resultaten van VUmc.

MT P&O, januari 2014 Yolande van der Linden Kathy Van Veerdegem Brenda Hoff

Colofon Redactie: Yolande van der Linden, Alice B端hrmann Beeld: DigiDaan, Jean Pierre Jans, Mark van den Brink Ontwerp: huisdrukkerij VUmc, Dorine Fliervoet

30


31


januari 2014 uitgave VUmc Postbus 7057 1007 MB Amsterdam www.vumc.nl

32


P&O strategie 2014-2015  
Read more
Read more
Similar to
Popular now
Just for you