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Die richtige Balance zwischen Risiko und Performance durch eine

© Copyright IBM Corporation 2007 IBM Global Services Route 100 Somers, NY 10589 U.S.A.

Integrierte Finanzorganisation

Hergestellt in den Vereinigten Staaten von Amerika, Oktober 2007 Alle Rechte vorbehalten. IBM und das IBM Logo sind eingetragene Marken der International Business Machines Corporation in den USA und/oder anderen Ländern.

The Global CFO Study 2008

Weitere Unternehmens-, Produkt- oder Servicenamen können Marken oder Services anderer Hersteller sein.

G510-7860-00

Die richtige Balance zwischen Risiko und Performance durch eine integrierte Finanzorganisation • The Global CFO Study 2008

Referenzen auf IBM Produkte und Services in dieser Veröffentlichung implizieren nicht die Absicht von IBM, diese Produkte und Services in allen Ländern verfügbar zu machen, in denen IBM Geschäftsstellen betreibt.

In Zusammenarbeit mit The Wharton School und der Economist Intelligence Unit


THE GLOBAL CFO STUDY 2008

In Zusammenarbeit mit The Wharton School und der Economist Intelligence Unit

Titelbild: Der Süßhülsenbaum ist relativ winterhart und überlebt gut in einer Region mit sehr niedrigem Jahresniederschlag.


INHALTSVERZEICHNIS

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Vorwort

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Zusammenfassung

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Methodik und Demografie

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Danksagung

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Abschnitt Eins: Sind Finanzvorstände bereit für eine risikoreichere und stärker integrierte Welt?

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Abschnitt Zwei: Der Aufstieg der Integrierten Finanzorganisation

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Abschnitt Drei: Die eine Wahrheit

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Abschnitt Vier: Risiken managen

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Abschnitt Fünf: Die erfolgreiche Transformation zu einer IFO

42

Fazit

Anhänge

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Anhang A: Regionale Gesichtspunkte

48

Anhang B: Branchenbezogene Beobachtungen

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Anhang C: Beobachtungen zur Unternehmensgröße

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Anhang D: Ergebnisse der Umfrage

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Ähnliche Veröffentlichungen und Autoren

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Ihre IBM Kontakte

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Quellen


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Die richtige Balance zwischen Risiko und Performance durch eine integrierte Finanzorganisation


Vorwort Von Mark Loughridge, Senior Vice President und Chief Financial Officer, IBM Corporation

Durch das Zusammenwachsen der nationalen Märkte zu einem auf gegenseitiger Abhängigkeit basierenden globalen Markt entstehen Chancen und neue Möglich­ keiten. Wir sehen das ganz ohne jeden Zweifel bei IBM selbst. Im vergangenen Jahr legte uns unser Vorstandsvorsit­ zender seine Vision vom Nachfolger des multinationalen Konzerns des 21. Jahrhunderts dar, dem global inte­ grierten Unternehmen. Diese Unternehmensentwicklung wird neue innovative Geschäftsmodelle vorantreiben, die auf der Grundlage der richtigen Kosten, der richtigen Kompetenzen und der richtigen Geschäftsumfelder ihren Fokus auf operative Geschäfte und Funktionen auf der ganzen Welt legen. Doch welche Bedeutung hat dies für den Finanzbereich? Sind wir flexibel genug, um uns nicht nur anzupassen, sondern diese Innovation auch zu ermöglichen und voranzutreiben? Ich unterstütze den in den Ergebnissen unserer Global CFO Study 2008 skizzierten Weg der Integrated Finance Organization. Vor über einem Jahrzehnt machte sich die Finanzorganisation von IBM daran, eine effektivere und effizientere Organisation zu schaffen. Gleichzeitig forderten viele Akteure der Wall Street die Zerlegung unseres Geschäfts in seine Bestandteile und wir benö­ tigten die entscheidenden Fakten, um zu beweisen, dass sie im Irrtum waren. Jedoch waren diese Fakten schwer zu bekommen. Inkonsistentes Reporting über verschiedene Geschäftsbereiche hinweg machte es schwierig, wenn nicht gar unmöglich, ein Gesamtbild der potenziellen Synergien zu zeichnen. Daher etablierten wir auf unserem Weg einen gemeinsamen Kontenplan,

Datenkonsistenz, größere Flexibilität, einen schnelleren monatlichen Finanzabschluss und setzten einen Schwer­ punkt auf analytische sowie fachliche Themen, während wir gleichzeitig die Gesamtkosten der Finanzorganisation reduzierten. Wie in der Studie vorgeschlagen, haben wir unsere Position neu ausgerichtet und beschreiten mit unserem Unternehmen den Weg nach vorne. Heute werden die operativen Geschäfte von unseren Finanz­ managementsystemen geleitet, indem sie relevante Informationen und Einblicke zur Verfügung stellen. Dem Prinzip der kontinuierlichen Verbesserung folgend, setzen wir unseren Weg fort. Im globalen Markt sind wir mit unserer Financial Management Beratung und unseren Managed Business Process Services in der Lage, unsere internen Erfahrungen ebenso wie unsere fundierte Fachexpertise wirksam einzusetzen, um Kunden bei der Optimierung ihrer Performance zu unterstützen. Wir verfügen über mehr als 10.000 Financial Management Experten, die Ihnen bei Ihren Bemühungen zur Identifizierung, Schaffung und Lieferung eines nachhaltigen Mehrwerts für Ihr Unternehmen helfen können. Wir möchten diese Gelegenheit nutzen und allen beteiligten Finanzvorständen – Chief Financial Officers (CFOs) – und Finanzmanagern für ihre Zeit und ihre Einblicke danken, die uns bei IBM den Anstoß gaben, neu darüber nach­ zudenken, wie wir unsere Kunden in Fragen zu Innova­ tion und Wachstum besser unterstützen können. Meine Kollegen und ich freuen uns darauf, dieses Gespräch – und diesen Weg – gemeinsam mit Ihnen fortzusetzen.

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Zusammenfassung

In global zusammenwachsenden Märkten sind Finanz­ vorstände darauf angewiesen, dass ihr Unternehmen leistungsfähig ist und sie ihre Mitbewerber durch ein konstant hohes Wachstum und hohe Gewinne stetig übertreffen. Sie müssen schnell auf Änderungen rea­ gieren, unerwartete Chancen konsequent nutzen und Risiken frühzeitig erkennen und abwenden. Viele versu­ chen dies, indem sie ihren Geschäftseinheiten und geo­ grafischen Standorten gestatten, ihre Finanzaktivitäten nach spezialisierten Standards und regionalen Präfe­ renzen zu betreiben. Aber gemäß dieser neuen IBM Studie, die unter mehr als 1.200 Finanzvorständen und leitenden Finanz­experten durchgeführt wurde, ist dies in der Regel die falsche Herangehensweise.

Geschäftsmodelle, operative Geschäfte und den Einfluss von Risiko neu überdenken Die Vorstellung, „global“ zu sein, geht über eine multi­- natio­nale Struktur oder eine bloße Präsenz in veschie­ denen Ländern hinaus – hin zur Errichtung eines von einander abhängigen Netzwerks weltweiter Kapital­ anlagen mit der Fähigkeit, Ressourcen horizontal und vertikal optimieren zu können. Gegenwärtige Strukturen des Unternehmensmanagements (z. B. Holding-Gesell­ schaften, dezentralisierte und integrierte Gesellschaften) zeigen eine geringe Differenzierung in Bezug auf den Umsatz- und Kurszuwachs. Unternehmen werden ihre Geschäftsmodelle transformie­ ren, um sich diese neue Definition der globalen Präsenz zunutze zu machen. Um eine strategische Transformation vollziehen zu können, müssen Unternehmen auch ihre ope­ rativen Geschäfte transformieren. Die Schlüsselfrage ist: Verfügen aktuelle Financial Management Modelle über die notwendige Flexibilität, um nicht nur in der Lage zu sein, sich an diese neue Situation anzupassen, sondern die Transformation auch zu ermöglichen und voranzutreiben? Hinzu kommt, dass die Welt zweifelsohne risikoreich ist. Zwei von drei Unternehmen (62 Prozent) mit einem Umsatz von über 5 Milliarden USD waren in den vergangenen drei Jahren essenziellen Risikosituationen ausgesetzt. Fast die Hälfte von ihnen (42 Prozent) waren auf diese Situationen nicht gut vorbereitet. Neben finanziellen Risiken gibt es darüber hinaus die verschiedenste Arten von Risiken. 87 Prozent der Risikosituationen sind strategischer, geopo­ litischer, ökologischer, betrieblicher oder rechtlicher Natur. Trotz der vorherrschenden Risiken bestätigen nur etwa die Hälfte (52 Prozent) der Teilnehmer unserer Studie, dass sie

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Die richtige Balance zwischen Risiko und Performance durch eine integrierte Finanzorganisation

überhaupt über irgendeine Art von formalisiertem Risiko­ management verfügen. Was ist für den Finanzvorstand wichtig? Alles. Globali­ sierung und existierende Risiken stellen eine zusätzliche Belastung für die bereits enge Finanzagenda dar. Bei der Frage, welche Bereiche an oberster Stelle auf ihrer Agenda stehen, fiel es den Finanzvorständen schwer, Prioritäten zu setzen – fast jede Finanzaktivität unserer Umfrage wurde als sehr wichtig eingestuft. Seltsamer­ weise ergab die Studie, dass zwei Punkte der Agenda, welche wesentliche Unterschiedsmerkmale für Outper­ former im Umsatz- und Kurszuwachs darstellen, in Bezug auf die Wichtigkeit an unterster Stelle rangierten: das Flankieren/Bewältigen/Entschärfen von Unternehmensrisiken (66 Prozent) und die unternehmensübergreifende Integration von Informationen (62 Prozent). Was sind also die Treiber für die unternehmensübergreifende Informationsintegration? Unsere Befragungen und statistischen Auswertungen weisen auf gemeinsame Datendefinitionen auf Unternehmensebene, einen ein­ heitlichen Kontenplan, gemeinsame Standardprozesse und global festgelegte Standards hin. Weniger als jedes siebte Unternehmen steuert und führt die Integration seiner Finanzorganisation mithilfe der Kombination dieser vier Kriterien. Dies sind die Elemente einer guten Unter­ nehmensführung und dessen, was wir die Integrated Finance Organization (IFO) – die integrierte Finanzorgani­ sation – nennen. IFOs helfen ihren Unternehmen, bessere Ergebnisse zu erzielen als Nicht-IFOs. In der Tat ist die Wahrscheinlichkeit höher, dass Unternehmen mit IFOs doppelt so hohe Umsatzzuwachsraten verzeichnen wie ihre Wettbewerber. IFOs können besser, bzw. doppelt so gut, auf Risiken vorbereitet sein, da ihnen Risiken eher bewusst sind.

Erfolgreiche Finanzvorstände liefern die eine Wahrheit und übernehmen die Führungsrolle im Risikomanagement „Die eine Wahrheit“ liefern. Grundsätzlich geht es bei den Themen Outperformance und Risikomanagement darum, zur Wahrheit zu gelangen. Unter „der einen Wahrheit“ verstehen wir die Festlegung von einheitlichen Kennzahlen, welche die tatsächliche Performance des Unternehmens widerspiegeln, was wiederum durch eine Standardisierung von Prozessen und Daten ermöglicht wird. Diese Standardisierung eröffnet neue Dimensionen (zum Beispiel Kunden, Vertriebswege und Lieferanten)


und neue Blickwinkel auf Volumina, Umsätze und Gewinne. Datenstandards machen es der Organisation möglich, unternehmenskritische Zahlen, wie die Gewinnspanne, konsistent über das Unternehmen hinweg festzulegen. Durch die Möglichkeit einer solchen Konsistenz verla­ gert sich der Diskussionsschwerpunkt von der Frage, ob „diese Zahlen richtig sind“, hin zu der Frage: „Wie nutzen wir diese Zahlen, um unsere Geschäftstätigkeit zu verbessern?“ Dabei handelt es sich um den Wechsel von der transaktionalen zur analytischen Rolle. Durch das Umwandeln von Daten in Informationen und schließlich in Einsichten wandelt sich die Rolle des Finanzbereichs vom zurückblickenden historischen Reporting zur anspruchs­ volleren vorausblickenden Rolle, die dem Unternehmen die künftige Richtung weist. Als derjenige, der die eine Wahrheit bereitstellt, kann der CFO bei der Gestaltung operativer Entscheidungen und strategischer Ausrichtungen mitwirken. CFOs Integrierter Finanzorganisationen verstehen, welche Bedeutung diese Beziehung zur Wahrheit hat. IFOs können eine neue Fle­ xibilität und Beweglichkeit durch mehr Disziplin aufbauen und ihre Geschwindigkeit durch eine gute Organisation und Konnektivität erhöhen. Um die eine Wahrheit zur Verfügung stellen zu können, sind zwei Maßnahmen not­ wendig: Etablierung globaler Standards durch Prozessverantwortung und Vereinfachung der unterstützenden Systeme und organisatorischen Strukturen. • Etablierung globaler Standards durch Prozessverant­ wortung (Process Ownership – Globale Prozess­verant­ wortung (im Gegensatz zur Prozessumsetzung oder Prozessbeteiligung) ist eine wesentliche Vorausset­ zung dafür, organisatorische und kulturelle Grenzen und Barrieren überwinden zu können. Es ist 3,5-mal wahrscheinlicher, dass IFOs globale Prozessverant­ wortung unternehmensweit einsetzen. Organisationen, die sich strikt an globale Prozessverantwortung halten, führen mit deutlich größerer Wahrscheinlichkeit Prozess- und Datenverbesserungen unternehmensweit ein. Globale Prozessverantwortung etabliert Verantwor­ tung und Verantwortlichkeit für die konsistente Gestal­ tung und den konsistenten Einsatz eines bestimmten Prozesses.

mit dem Ziel, den Einsatz und die Durchführung von Finanzaktivitäten zu beschleunigen. Darüber hinaus helfen unterstützende Technologien und Delivery Modelle, globale Standards einzuhalten, während sie der Finanzorganisation gleichzeitig größere Flexi­ bilität geben, sich an wechselnde Geschäftsmodelle anzupassen. Auch dies wird durch globale Prozess­ verantwortung ermöglicht. Risiken bewältigen. Unternehmen erwarten von ihrem Finanzvorstand, dass er die Führungsrolle im Risikoma­ nagement übernimmt. Die Ergebnisse dieser Studie unter­ mauern diese Aussage. Das Risikomanagement befasst sich mit dem harmonischen Zusammenspiel zwischen der Führungsetage und dem mittleren Management. Gegen­ wärtig bemühen sich Unternehmen, das ganzheitliche Risikoprofil ihres Unternehmens zu verstehen. Außerdem ergibt eine einfache Risiko-Nutzen-Rechnung, dass jede Performance untrennbar mit Risiken verbunden ist. Zwei Maßnahmen sind für das Managen von Risiken entschei­ dend: Die Instrumentalisierung des Risikomanagements durch den Finanzvorstand und die Konvergenz mit dem Performance Management. • Instrumentalisierung des Risikomanagements – Finanz­ vorstände befinden sich in der einzigartigen Position, das gesamte Unternehmensrisikoprofil ermitteln und steuern zu können. Finanzvorstände, die ein effektives Risikomanagement durchführen, sind eher direkter Ansprechpartner für die Berichterstattung des Risiko­ managements.1 In effektiven Organisationen findet eine bessere Top-Down-Kommunikation bezüglich der offiziellen Position des Unternehmens zur Risikofreude und -toleranz statt, von der Führungsetage bis zum mittleren Management. • Konvergenz von Performance- und des Risikomanagement – effektive Organisationen managen Risiken proaktiv, um Performancelücken schließen zu können. Sie verpflichten sich – ohne Ausnahme – klar zu stärker formalisierten Maßnahmen im Rahmen des Risikoma­ nagements als weniger effektive Organisationen. Hierzu gehören Monitoring, Reporting, der Vergleich historischer Daten, Auswertungstools, vorausschauende Analysen, risikobereinigte Prognosen und Prozesssteuerungen.

• Vereinfachung – unternehmensweite Prozess- und Datenstandards bieten bessere Möglichkeiten, unter­ stützende Systeme und organisatorische Strukturen zu vereinfachen. IFOs beseitigen strukturelle Hindernisse

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Methodik und Demografie

Für diese Studie, der IBM Global CFO Study 2008, haben wir umfassende Primärstudien durchgeführt, um heraus­ zufinden, wie Finanzvorstände und leitende Finanzexper­ ten von den Themen Performance, Risiko, operationale Treiber und Governance betroffen sind und wie sie damit umgehen. Die Untersuchung basierte hauptsächlich auf verschiedenen Hypothesen, die zum einen die verschie­ denen Governance-Modelle betreffen, die der Finanz­ vorstand für das Finanzmanagement wählt, und die sich zum anderen auf dessen Rolle und Effektivität im Risiko­ management beziehen. Diese Untersuchung ist Teil einer Reihe von Veröffent­ lichungen für Führungskräfte, darunter die Erhebung „IBM 2003 Global CFO Survey“ und die Studien „IBM 2004 Global CEO Study“, „IBM 2005 Human Capital Management Study“, „IBM Global 2005 CFO Study“, „IBM Global CEO Study 2006“ und „IBM Global Human Capital Management Study 2008“.

Befragungen von mehr als 1.200 Finanzvorständen und leitenden Finanzexperten Der primäre Fragenkatalog für die Studie wurde im Rahmen umfassender Workshops entwickelt, an denen Finanzexperten, Fachleute, die Economist Intelligence Unit, Professoren der Wharton School und andere Fach­ experten teilnahmen. Es wurden 43 Fragen entwickelt und an mehr als 1.200 Finanzvorstände und Finanzex­ perten der oberen Führungsebene in fünf bedeutenden Sektoren und 79 Ländern verteilt, wobei Unternehmen aller Größen, gemessen am Unternehmensumsatz, an der Befragung teilgenommen haben.

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Die richtige Balance zwischen Risiko und Performance durch eine integrierte Finanzorganisation

Erfahrene IBM Berater im Bereich Financial Management führten 619 Befragungen in persönlichen Gesprächen durch und 611 Umfragen wurden von der Economist Intelligence Unit über ein Online-Umfragetool realisiert. Die Endauswertung der Daten wurde durch Analysten des IBM Institute for Business Value (IBV) vorgenommen. Die Endergebnisse und Schlussfolgerungen wurden von Finanzexperten der IBM Global Business Services, dem IBM Bereich Operational Leadership in Finance, zwei Wharton School Professoren und anderen externen Experten erstellt und eingehend geprüft. Der Hauptteil der Studie wurde im Frühling und Sommer 2007 durch­ geführt. Die finale Auswertung wurde im Laufe des dritten Quartals 2007 abgeschlossen. In diesem Bericht wird der Begriff Outperformer für Studienteilnehmer verwendet, die für die ausgewählte Finanz-Metrik mindestens eine halbe Standardabweichung oberhalb des Mittelwertes aufweisen.2 Daher bezieht sich der Begriff Outperformer auf Studienteilnehmer, die im Wettbewerbsvergleich zu den oberen 50 Prozent gehören, während diejenigen, die im Bereich der unteren 50 Prozent liegen, als Underperformer bezeichnet werden. Zusätzlich zur Auswertung der Umfrageergebnisse wollten wir herausfinden, welche Unterschiede es in Bezug auf die Entscheidungen und Herangehensweisen gibt, die von den Finanz-Outperformern und -Underperfor­ mern unserer Studie getroffen bzw. gewählt werden. Um diese Analyse durchführen zu können, untersuchten wir eine Teilmenge unserer Stichprobe, für die Finanzinfor­ mationen öffentlich verfügbar waren.


Abbildung 1: Übersicht über die Teilnehmer der Global CFO Study 2008 nach Region

nach Erträgen (USD) 11% 17% 32% 11%   9% 20%

43% Nord- und Südamerika 25% Asia-Pazifik 32% Europa, Naher Osten, Afrika

<500 Millionen 500 Millionen bis 1 Milliarde >1 Milliarde bis 5 Milliarden >5 Milliarden bis 10 Milliarden >10 Milliarden bis 20 Milliarden >20 Milliarden

12% 24% 23% 26% 15%

Kommunikation Vertrieb Finanzdienstleistung Industrie Öffentlicher Bereich

nach Zuständigkeiten

nach Titel   1%   8% 25% 66%

nach Branche

Vorstand/Vorsitzender CRO/Risiko SVP/Controller/Treasurer CFO/Stellvertretender CFO/ Geschäftsführer

13% 16% 59% 12%

BU/Programmbereich Land Unternehmen/global Region

Quelle: IBM Global Business Services, The Global CFO Study 2008.

Über einen Betrachtungszeitraum von fünf Jahren konnten wir herausfinden, welche Unternehmen Leistungen erbrachten, die über oder unter der durchschnittlichen Wachstumsrate (CAGR) für Umsatz- und Kurserhöhungen lagen. Für diese Teilmenge normalisierten wir die Wachs­ tumsrate für den Aktienkurs, indem wir den Aktienkurs des Unternehmens mithilfe des entsprechenden Branchenin­ dex bereinigten.

Nutzen Sie unser Online-Assessment-Tool unter ibm.com/gbs/2008cfostudy, um Ihr Unternehmen mit den Daten unserer globalen Studie zu vergleichen.

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Danksagung

Die IBM 2008 Global CFO Study ist das Ergebnis mehrmonatiger gemeinsamer Anstrengungen. IBM Global Business Services möchte sich hiermit bei allen Beteiligten bedanken: • den Finanzvorständen und leitenden Finanzexperten über alle Branchen und Geografien hinweg, die ihre Zeit und ihre wertvollen Einsichten beigesteuert haben. • den Partnern von IBM Global Business Services und den IBM Kundenberatungsteams für die Durchführung der Befragungen. • dem IBM Bereich Financial Management und seinen Leitern, die den Aufwand in den einzelnen geografischen Regionen bzw. Ländern bewältigt haben. • der Wharton School, University of Pennsylvania, für ihren Beitrag zur Mitgestaltung des Fragenkatalogs sowie für ihre Ansichten, die in diesem Dokument enthalten sind. • der Economist Intelligence Unit für ihre wertvolle methodische Anleitung, ihren Beitrag zur Gestaltung der Fragen der Studie sowie für das Erfassen der Antworten auf die Umfragen. • dem IBM Institute for Business Value für die methodische Anleitung und Fachexpertise.

Der Joshua-Tree-Nationalpark in Kalifornien ist die Heimat des Joshua Trees (deutsch auch Josuabaum) und eines der beliebtesten Felsklettergebiete der Welt. Der Park umfasst mehr als 4.500 fest angelegte Felskletterrouten mit unterschiedlichen Risikostufen. 6

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ABSCHNITT EINS


ABSCHNITT EINS

Sind Finanzvorstände bereit für eine risikoreichere und stärker integrierte Welt? „Noch nie war der Grad und die Geschwindigkeit [mit der sich die gegenwärtige Welle globaler Wirtschaftsintegration vollzieht] so hoch ... heute ist der Großteil der Weltbevölkerung darin involviert.“ 3 – Ben Bernanke, Chairman, Federal Reserve Bank, USA

„Wenn alles miteinander verbunden ist ... fließt die Arbeit dorthin, wo sie am besten geleistet werden kann.“ 4 – Sam Palmisano, CEO, IBM Corporation

Auf die Integration kommt es an Noch vor zehn Jahren schien das Schreckgespenst der Glo- balisierung eher eine theoretische Bedrohung als ein tatsächliches Wirt­schafts­thema zu sein. Unternehmen galten als „global“, wenn sie eine Reihe multinationaler selbständiger Geschäftseinheiten unter­hielten, die vielleicht den gleichen Namen trugen. Die heutige Version der Globalisierung ist viel greifbarer und dringlicher. Äußerlich betrachtet, führt eine tiefgreifende Verschiebung des Kapitals in den unterschiedlichsten Ausprägungen (finanzieller, physischer, menschlicher, sozialer und intellektueller Art) dazu, dass sich die Zusammensetzung der Kapitalquellen und die Verwendung des Kapitals verändern und neue Märkte und neue Bedrohungen entstehen. So äußert der Finanzvorstand eines lateinamerikanischen Konsumgüterunternehmens: „Der CEO ist verzweifelt, weil jedes Land anders an die Dinge herangeht.“ Die Eigenschaft eines „Global Players“ geht über den Besitz von Satellitenorganisationen oder -anlagen in verschiedenen Ländern hinaus und entwickelt sich hin zu einem global unabhängigen Netz- werk an weltweiten Kapitalanlagen mit der Fähigkeit, Ressourcen horizontal und vertikal zu optimieren. Gegenwärtige Unter­- nehmensmanagementstrukturen weisen geringe Differenzierungen in Bezug auf Umsatz- und Kurszuwachs auf,5 was somit die Chance für Innovationen und eine bessere Unternehmensführung bietet (siehe Abbildung 2).

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Abbildung 2: Unternehmensmanagementstrukturen versus Ertragszuwachsraten und normalisierten Kurszuwachs im Fünfjahreszeitraum (in Prozent) Integriertes Management

Von John Percival, Adjunct Professor of Finance, Wharton School, University of Pennsylvania

Holding-Gesellschaft Dezentralisiertes Management

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Durchschnittliche jährliche Ertragszuwachsrate über 5 Jahre Durchschnittliche jährliche Kurszuwachrate über 5 Jahre Quelle: IBM Global Business Services, The Global CFO Study 2008.

Weitsichtige Unternehmen siedeln ihre operativen Bereiche und Funktionen auf der ganzen Welt an, basierend auf den optimalen Kosten, den optimalen Kompetenzen und dem optimalen Geschäftsumfeld. Die aktuellste CEO-Studie von IBM ergab, dass Geschäfts­ modellinnovationen eine starke positive Korrelation mit der Gewinnspanne aufweisen.6 Innovationen müssen grundlegender und tiefgreifender Natur sein und sich auf das Geschäftsmodell und die Kernprozesse auswirken. Daher geht es bei der Innovation darum, wie Dienst­ leistungen erbracht, Geschäftsprozesse integriert, Unternehmen geführt werden und wie Wissen weiterge­ geben wird. Durch offene Standards ist es Unternehmen möglich, sich zu einem aus einzelnen Komponenten bestehenden Netzwerk zu wandeln, dessen Ziel es ist, sich nahtlos zu integrieren. Unternehmen werden ihre Geschäftsmodelle transformieren, um dieses neue Umfeld zu nutzen. Um eine strategische Transformation durchführen zu können, müssen Unternehmen auch eine operative Transformation durchlaufen. Verfügen aktuelle Finanzma­ nagementmodelle über die notwendige Flexibilität, um sich nicht nur an die neuen Gegebenheiten anzupassen, sondern die Transformation auch ermöglichen zu kön- nen? Der Finanzvorstand eines europäischen Unter­ nehmens für Werkstofftechnik räumt ein: „Die Finanzor­ ganisation handelt zurzeit eher wie ein multinationaler Konzern, während sich das Unternehmen stärker integrierend verhält.“ Damit steht er nicht alleine da. Nur jedes siebte befragte Unternehmen mit einem Umsatz von über einer Milliarde USD hat sein Finanzmanagement entsprechend angepasst, um diese neue Wirklichkeit zu reflektieren.

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Das Ganze gegen die Summe der Teile, oder wir gegen sie

Die richtige Balance zwischen Risiko und Performance durch eine integrierte Finanzorganisation

Im Kern konzentrieren sich Finanzvorstände mit einer Vision und einer strategisch ausgerichteten Denkweise darauf, einen neuen und stetig wachsenden Unternehmenswert zu generieren. Einige betreiben Akquisitionen, andere setzen den Schwerpunkt auf Effizienz. Wieder andere tun beides. Jeder am Gewinn interessierte Finanzvorstand wird Ihnen sagen, dass seine Organisation mehr kauft als reine „Erträge“. Die Organisationen jagen der oft schwer greifbaren Aussicht auf Synergien nach, das heißt, „das Ganze sollte größer sein als die Summe der Teile.“ Es wird argumentiert, dass die Zusammenarbeit der Geschäftseinheit A mit den Geschäftseinheiten B und C das Unternehmen in die Lage versetzt, seine Kunden besser zu bedienen, neue Chancen auszumachen und sein Geschäft effizienter zu führen. Es wurde viel über den „Conglomerate Discount“ („Mischkonzern“) geschrieben, wonach viele Topmanager nicht die gewünschten Synergien erzielen. Da versäumt wird, die „Teile“ mit einer geschlossenen Strategie und Führungsstruktur auszustatten, entwickelt sich die „Strategie“ des Unternehmens zu einer losen Sammlung von Strategien aus dem einzelnen Geschäftseinheiten. Das Topmanagement könnte einen Großteil seiner Verantwortung für die Wertschöpfung aufgeben. Die Mentalität wird häufig durch die jeweilige Unternemenskultur widergespiegelt. Geschäftseinheiten oder Leiter geografischer Standorte beziehen sich auf „wir“, wenn sie von der Abteilung sprechen und verwenden „sie“, wenn sie das gesamte Unternehmen meinen. Diese Redeweise wird durch die individuell zur Verfügung stehenden Fakten geformt. Ein Beispiel: „Nach meinen Messungen erbringe ich von Jahr zu Jahr bessere Leistungen“, auch wenn dies nicht zu den Kennzahlen der Gewinnspannen meiner Kollegen passt oder dies für sie eine nachteilige Situation bei der Verrechnungspreisgestaltung schafft. Tatsächlich könnten in der Finanzorganisation die Reporting-Beziehungen selbst verhindern, dass ein akkurateres Bild gezeichnet wird. Das Unternehmen kann nicht „singen“, wenn keine Harmonien hervorgebracht werden. Das Ergebnis ist Dissonanz. Jedes Unternehmen hat herausragende Leistungsträger. Als ein wichtiges Mitglied des Topmanagements muss der Finanzvorstand dabei unterstützen, die Performance des Ganzen zu orchestrieren. Dabei stellt eine umfassendere Integration das Notenblatt dar. Warum also treiben so wenige der klugen Topmanagementteams eine umfassendere Integration voran? Zugegeben, die Integration ist mühsam. Doch die Finanzorganisation muss eine Schlüsselrolle spielen. Sie sorgt für ein diszipliniertes Herangehen, das neue Einsichten und Werte hervorbringen kann.


Die Welt ist ein gefährlicher Ort Laut unserer Studie waren zwei von drei Unternehmen (62 Prozent) mit einem Umsatz von über 5 Milliarden USD in den vergangenen drei Jahren essenziellen Risikositua­ tionen ausgesetzt. Fast die Hälfte von ihnen (42 Prozent) gaben zu, dass sie hierauf nicht gut vorbereitet waren. In kleineren Unternehmen war die Situation besser, wenn auch nicht viel. 46 Prozent der Unternehmen mit Erträgen von unter 5 Milliarden USD standen einer größeren Risikosituation gegenüber und 39 Prozent waren nicht gut darauf vorbereitet. Neben finanziellen Risiken gibt es viele weitere Risikovarianten (siehe Abbildung 3). Eine Corporate-ExecutiveBoard-Studie ergab, dass 85 Prozent der Risikoarten, die im Wettbewerbsvergleich einen 30-prozentigen oder höheren Rückgang des Börsenwerts eines Unter­ nehmens zur Folge hatten, nicht finanzieller Art waren.7 Wir erhoben ungefähr den gleichen Wert für nicht finanz­ bezogene Risiken (87 Prozent). Von sechs Risikoarten, waren die am häufigsten genannten Risiken (von 32 Prozent der Befragten) strategischer Natur. Diese beinhalteten Entscheidungen über Märkte, Kunden, Produkte, M&A-Aktivitäten und andere wichtige Geschäftsentscheidungen. Geopolitische und ökologische / gesundheitliche Risiken übertrafen ebenfalls finanzielle Risiken und erreichten jeweils 17 Prozent im Vergleich zu 13 Prozent bei finanziellen Risiken.

Trotz der vorherrschenden Risiken bestätigen nur etwa die Hälfte (52 Prozent) aller Befragten, dass sie über irgendeine Art von formalisiertem Risikomanagement verfügen. Was zu einer interessanten Frage führt: Werden Unternehmen, die kürzlich die Auswirkungen von Risiken zu spüren bekommen haben, darin die Notwendigkeit sehen, ihre Programme für das Risikomanagement zu ändern oder auszubauen, oder werden sie diese einfach achselzuckend hinnehmen und hoffen, dass es nicht wieder passiert? Die Welt definiert den Begriff „Globalisierung“ neu, doch die Mehrheit der Unternehmen hält weiterhin an einer alten Weltanschauung fest. Dieser Widerspruch zwischen der externen Wirklichkeit, der Globalisierung und der internen Fähigkeit, mit ihr umzugehen, sollte für viele Finanz­ vorstände Anlass zur Sorge sein, wenn nicht sogar – in einigen Fällen – zur regelrechten Panik.

Was ist dem Finanzvorstand wichtig? Alles. Die neu entstehende Definition von Globalisierung und die vorherrschenden Risiken stellen eine zusätzliche Belastung für die bereits enge Finanzagenda dar. Bei der Frage, welche Bereiche an oberster Stelle auf ihrer Agenda stehen, fiel es den Finanzvorständen schwer, Prioritäten zu setzen – fast jede Finanzaktivität unserer Umfrage wurde als sehr wichtig eingestuft. Bei der Frage, wie effektiv diese Aktivitäten angegangen werden, bestanden jedoch Lücken von bis zu 38 Prozent (siehe Abbildung 4).

Abbildung 3: Essentielle Risikosituationen, denen Unternehmen in den vergangenen drei Jahren ausgesetzt waren (für Unternehmen mit Erträgen von über 5 Milliarden USD) Operativ • Hurrikan Katrina • Ausfall des Rechenzentrums • Lieferrisiko (Fahrerrisiko) • Hochofen Cold-Run • ERP-Absturz • Produktionsstopp durch Fabriksunglück

Umwelt/Gesundheit • West-Nil-Virus • Sicherheitskrisen • Einhaltung von Umweltanforderungen • SARS • Probleme mit dem Management der Lebensmittelhygiene • Klimawandel • Umweltverschmutzung Finanzwirtschaftlich

Rechtlich/Compliance • Betrug • Produkthaftungsansprüche • Fristüberschreitung für rechtliche Änderungen • Unterschlagung von Lieferungen • Sicherheit von Waren und Produkten 8% 13%

32%

17% 13%

17%

• Wechselkurse • Zinsproblematik und erhöhte Rücklagen • Genauigkeit von realistischen Bilanzberichten • Fähigkeit, liquide Mittel zu managen • Nicht transparente Märkte • Wirtschaftliche Rezession • Energie- und Rohstoffkosten

Strategisch • Industriekonsolidierung und Globalisierung • Fehlerhaftes Release oder Software-Upgrade • Veränderte Nachfrage für das Kernsortiment • Annulierung größerer Kundenverträge • Performance-Standards und Servicequalität Politisch/geopolitisch • Wechsel der Regierung – und Minderheitenregierungen • Änderungen von Zuschüssen und Budgets • Ständiger Wechsel von Ministern • Bundeshaftungsgesetz • Terrorismus

Quelle: IBM Global Business Services, The Global CFO Study 2008.

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Abbildung 4: Wie wichtig ist jeder der folgenden Verantwortungsbereiche für Ihre Finanzorganisation und wie effektiv ist die Leistung Ihrer Finanzorganisation in jedem dieser Bereiche? (in Prozent) Messen/Überwachen der Unternehmensperformance Erfüllen treuhänderischer und gesetzlicher Vorgaben Mitarbeiterentwicklung Ausrichten des Finanzbereichs am Geschäft Kontinuierliche Prozess-/Geschäftsverbesserung Vorantreiben der Kostenreduzierung Durchführen von finanzbezogenen Compliance-Programmen und Stärken interner Kontrollen Input für das Identifizieren und Umsetzen von Wachstumsstrategien Flankieren/Bewältigen/Entschärfen von Unternehmensrisiken

Wichtig Effektiv

Vorantreiben der unternehmensübergreifenden Integration von Informationen 0

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Quelle: IBM Global Business Services, The IBM Global CFO Study 2008.

Wenn alles als wichtig erachtet wird, ist es nicht verwun­ derlich, dass ein Finanzvorstand von heute vielleicht das Gefühl bekommt, dass nichts abgeschlossen wird, sondern alles der ständigen Aufmerksamkeit bedarf. Viele Punkte der CFO-Agenda deuten bereits auf einen positiven Trend hin, die Geschäftstätigkeit zu optimieren. Punkte wie Messen / Überwachen der Unternehmensperformance, kontinuierliche Prozessverbesserung, Vorantreiben der Kostenreduzierung und Input für das Identifizieren und Umsetzen von Wachstumsstrategien zur Verfügung stellen zeigen, welchen Wert der Finanz­ vorstand darauf legt, das Unternehmen in die Lage zu versetzen, beweglicher, reaktionsschneller und wettbe­ werbsfähiger zu sein.

Die mangelnde Aufmerksamkeit für zwei der Punkte lässt interessanterweise bereits die wichtigsten Ergebnisse unserer Studie erahnen: • Eine erhöhte Effektivität beim Vorantreiben der unternehmensübergreifenden Integration von Informationen ist eines der wichtigsten Unterscheidungsmerkmale für finanzwirtschaftliche Outperformer. • Eine erhöhte Effektivität beim Flankieren / Bewältigen / Entschärfen von Unternehmensrisiken ist ein weiteres Merkmal für finanzwirtschaftliche Outperformer.

Mit seinem Be- und Entwässerungssystem von fast 5.000 Kilometern versorgt das südkalifornische Imperial Irrigation District ein Gebiet von ca. 200.000 Hektar mit Wasser von höchster Qualität. Das Gebiet rangiert daher unter den Top Ten der führenden landwirtschaftlichen Regionen der USA. 12

Die richtige Balance zwischen Risiko und Performance durch eine integrierte Finanzorganisation


ABSCHNITT ZWEI


ABSCHNITT ZWEI

Der Aufstieg der Integrierten Finanzorganisation „Informationen sind zurzeit nicht leicht verfügbar und es werden beträchtliche Anstrengungen unternommen, um sie zu bekommen. Die Exaktheit und Integrität von Daten bereiten uns noch viele Probleme.“ – CFO, asiatische Fluggesellschaft

„Eine unternehmensweite Integration ist sehr wichtig.“ – CFO, nordamerikanischer Einzelhändler für Modeartikel

Wenn erhöhte Effektivität bei der unternehmensweiten Integra- tion von Informationen ein treibender Faktor für überdurchschnittlich gute Ergebnisse (Finanzergebnisse) ist, stellt sich die Frage, wie diese erzielt werden kann. Es ist nicht verwunderlich, dass sowohl einheitliche Datenstruk­ turen als auch ein unternehmensweiter Kontenrahmen starke Triebfedern sind, um den Prozess der Informationsintegration anzutreiben (siehe Abbildung 5). Dies kann nur erreicht werden, wenn das Unternehmen mit weltweit festgelegten Standards operiert. Des Weiteren wird in den Umfragen auf die Wichtigkeit von unternehmensweiten Standardprozessen hingewiesen. Dies sind Elemente einer guten Unternehmenssteuerung und Bestandteil dessen, was wir die Integrierte Finanzorganisation (IFO) nennen. Dennoch werden derzeit weniger als jedes siebte der befragten Unternehmen (Umsatz > 1 Milliarde USD) nach den Prinzipien der integrierten Finanzorganisation geleitet.

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Abbildung 5: Bestandteile einer integrierten Finanzorganisation Erhöhte Effektivität beim Vorantreiben der Integration von Informationen unternehmensweit

Global festgelegte Standards

Standardkontenplan unternehmensweit

Einheitliche Datendefinitionen unternehmensweit

(Prozent) Ertragszuwachs

Standard- prozesse unter­ nehmensweit

Quelle: IBM Global Business Services, The IBM Global CFO Study 2008.

IFOs brechen mit konventionellen Weisheiten, ohne dabei ihre Wendigkeit und Reaktionsfähigkeit zu opfern. Der Vergleich unserer Studie von Unternehmen mit integrierten Finanzorganisationen mit Unternehmen, welche diese Kriterien nur partiell aufweisen – also Unternehmen ohne IFOs – ergab, dass diese in vielerlei Hinsicht bessere Ergebnisse erzielen. Dazu gehören: • höhere Umsatzwachstumsraten und größere Erfolge in starken Wachstumsmärkten im Vergleich zu ihren Wettbewerbern • höhere Effektivität in der Durchführung von Finanz­ aktivitäten • erfolgreicheres Unterstützen des Risikomanagements des Unternehmens, einschließlich einer verbesserten Reaktionsfähigkeit bei auftretenden Risiken und bes­ seren Möglichkeiten, wesentliche Risikosituationen zu antizipieren und frühzeitig zu adressieren.

IFOs verzeichnen höhere Umsatzzuwachsraten und sind in starken Wachstumsmärkten erfolgreicher als ihre Wettbewerber Die Umsatzzuwachsraten von IFOs in unserer Stichprobe sind doppelt so hoch wie die von Nicht-IFOs: IFOs erzielten in den vergangenen fünf Jahren eine jährliche Wachstumsrate von 18 Prozent gegenüber der von 10 Prozent bei Nicht-IFOs. Die Hälfte aller IFOs (50 Prozent) gab an, sich in starken Wachstumsmärkten zu befinden. Im Vergleich zu ihren Wettbewerbern in diesen Märkten erzielten Unternehmen mit IFOs höhere Ertrags- und Kurszuwachsraten (siehe Abbildung 6). Dies sind beeindruckende und aufschlussreiche Ergeb­ nisse. Sie stellen ein deutliches, einfaches Top-DownSignal dar und sind ein schlagkräftiges Argument für eine integrierte Finanzorganisation, das auch weit über das Büro des Finanzvorstands hinaus überzeugt. Der CEO, der gesamte Vorstand und die Führungskräfte anderer Bereiche und Abteilungen sollten diesen Ergebnissen ihre Aufmerksamkeit schenken. Einfacher gesagt: IFOs

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Abbildung 6: Integrierter Finanzorganisationen unserer Studie erzielen bessere Leistungen

Die richtige Balance zwischen Risiko und Performance durch eine integrierte Finanzorganisation

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Integrierte Finanzorganisationen Nicht integrierte Finanzorganisationen Anmerkung: Führungskräfte wurden gefragt: Wie würden Sie das Betriebsumfeld Ihres Unternehmens beschreiben? Diese Abbildung zeigt Teilnehmer, die mit „Markt mit hohem Wachstum“ oder „Mäßiges bis hohes Wachstum“ antworteten. Quelle: IBM Global Business Services, The Global CFO Study 2008; ThomsonFinancia; 2007 Wall Street Journal „Annual Industry Report“.

helfen ihren Unternehmen, bessere Ergebnisse zu erzielen als Nicht-IFOs. Erkenntnisse müssen im Kontext der gesamten Geschäftstätigkeit betrachtet werden. Schließlich tragen Produkte, Dienstleistungen, Kundennachfragen, Qualität, Geschäftsmodelle und zahllose andere Faktoren zur Wachstumsrate bei. IFOs sind in unserer Stichprobe proportional vertreten. Wir sind überzeugt, dass IFOs der bessere Weg sind und nicht nur Abbild einer modell­ haften Unternehmensstruktur, einer Industrie, einer Umsatzgröße oder eines geografischen Standorts (siehe Abbildung 7). Vielmehr spiegeln sie eine umfassende Unternehmensphilosophie zur Steuerung und Zusam­ menarbeit wider. Nach den Worten eines Finanzvorstands einer bedeu­ tenden nordamerikanischen Bank „liegt der Schlüssel in der geschäfts- und unternehmensübergreifenden Integration und in der richtigen Balance zwischen der Unternehmensunterstützung und der geschäftlichen Agilität. Dabei können weder der Finanz- noch der Geschäftsbereich des Unternehmens dominieren – sondern es bedarf einer gemeinschaftlichen und partnerschaft­ lichen Zusammenarbeit.“

Finanzvorstände mit IFOs sind effektiver bei der Umsetzung ihrer Agenda IFO-Finanzvorstände berichteten ausnahmslos über eine größere Effektivität als Nicht-IFOs in allen untersuchten Bereichen zur Ausübung der operativen Tätigkeiten im Finanzbereich (siehe Abbildung 8). Die drei hervorste­ chendsten Unterschiede zwischen IFOs und Nicht-IFOs geben Einblick in die Leistungsfähigkeit der Finanzor­ ganisation: Das Ausrichten des Finanzbereichs auf das


Abbildung 7: Demografie integrierter Finanzorganisationen Unternehmensmanagementstruktur

Erträge (USD)

11% Regierung/NPO 13% Holding-Gesellschaft 15% Dezentralisierte Betriebsgesellschaft 61% Integrierte Betriebsgesellschaft

27% >20 Milliarden 33% >5 Milliarden bis 20 Milliarden 40% >1 Milliarden bis 5 Milliarden

Branche

Geografie

13% Kommunikation 15% Öffentlicher Bereich 16% Finanzdienstleistung 24% Vertrieb 32% Industrie

18% Asia-Pazifik 48% Nord- und Südamerika 24% Europa, Naher Osten, Afrika

Quelle: IBM Global Business Services, The Global CFO Study 2008.

doppelt so hoch. Auf die Frage, in welchem Maße sie selbst auf Risiken vorbereitet sind, antworteten 62 Prozent der IFO-Organisationen (Umsatz von über 5 Milliarden USD), welche in den letzten drei Jahren Unternehmens­ risiken ausgesetzt waren, dass sie darauf vorbereitet waren. Im Gegensatz dazu waren es nur 29 Prozent der Nicht-IFOs in der gleichen Situation. IFOs sind besser auf Risiken vorbereitet, das Risikobewusst-sein ist um das 1,3fache höher.

Geschäftsmodell, das Identifizieren und Umsetzen von Wachstumsstrategien und die kontinuierliche Prozessverbesserung. Es ist nicht weiter überraschend, dass der größte Unterschied mit 33% darin liegt, wie weit die Unter­ nehmen die unternehmensübergreifenden Integration von Informationen bereits umgesetzt haben.

IFOs haben ein effektiveres Risikomanagement Nach eigenen Angaben sind IFOs um das 1,4-fache effektiver im Managen und Minimieren von Unternehmensrisiken, also 40 Prozent gegenüber 60 Prozent der Antwortenden. Die Wahrscheinlichkeit, dass IFOs auf größere Risikosituationen vorbereitet sind, ist außerdem

Transparenz von Informationen scheint die Grundvoraus­ setzung für das Vorantreiben von Outperformance und Risikomanagement zu sein.

Abbildung 8: Wie effektiv ist die Leistung Ihrer Finanzorganisation in jedem der folgenden Bereiche? (in Prozent) Messen/Überwachen der Unternehmensperformance Erfüllen treuhänderischer und gesetzlicher Vorgaben Mitarbeiter entwickeln Ausrichten des Finanzbereichs am Geschäft Kontinuierliche Prozess-/Geschäftsverbesserung Vorantreiben der Kostenreduzierung Durchführen von finanzbezogenen Compliance-Programmen und Stärken interner Kontrollen Input für das Identifizieren und Umsetzen von Wachstumsstrategien

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Flankieren/Bewältigen/Entschärfen von Unternehmensrisiken Vorantreiben der unternehmensübergreifenden Integration von Informationen

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STX Pan Ocean: Die Integration als Wettbewerbsvorteil im Asia-Pazifik-Raum nutzen Da das in Korea ansässige Schifffahrtsunternehmen STC Pan Ocean ehrgeizige Wachstumsziele und eine globale Expansion verfolgte, wurde dem Finanzvorstand Yong Hee Byun bewusst, dass sich seine Finanzorganisation schnell anpassen und weiterentwickeln musste. In den drei Jahren vor dem Börsengang in 2005 erzielte STX Pan Ocean ein Jahresumsatzwachstum von 29,7 Prozent. Das 2,9 Milliarden USD schwere Unternehmen betreibt die meisten seiner Betriebe in Asien – dieser regionale Fokus in einer hart umkämpften Industrie beschränkte die Wettbewerbsfähigkeit und die finanzwirtschaftliche Leistung des Unternehmens. Die Vision des Unternehmens sieht vor, dass es bis 2010 zu den fünf größten Schifffahrtsunternehmen der Welt zählt und einen Konzernumsatz von insgesamt 10 Milliarden USD durch den Aufbau eines stärkeren globalen Netzwerkes und neuer Geschäftsmodelle erwirtschaftet. Yong Hee Byun wurde bewusst, dass STX Pan Ocean starke Unterstützung durch das Management und die Organisation benötigte, um diese tiefgreifenden Veränderungen vollziehen zu können. „Um auf globaler Ebene wettbewerbsfähiger zu werden und unsere finanzwirtschaftliche Leistung zu verbessern“, so Byun, „mussten wir in die Firma investieren und effizienter werden.“ Aber während das Unternehmen sein aggressives globales Wachstum fortsetzte, tauchten die folgenden Probleme auf: • fragmentierte Prozesse und Berichtssysteme • ein fehlender/-s Managementprozess und -system zur Risikoabsicherung für Derivate in der Schifffahrtsindustrie • übermäßiger Bindung von Ressourcen in den Budgetierungs- und Planungsprozessen • unzuverlässige systemische Leistungsmessungen (Schlüsselkennzahlen – Key Performance Indicators oder KPIs) • inkonsistente Daten zwischen Finanz- und Managementberichten • ineffektiver Konzernabschluss und ein System, welches nicht zur Unterstützung des Managements im Entscheidungsprozess geeignet ist. „Ich traf mich gewöhnlich persönlich mit Mitarbeitern auf der Arbeitsebene, um die Leistung zu analysieren“ sagte CFO Byun. „Die Integration zwischen Front-End und Back-End fehlte. Wir mussten Prognosen und Managementbewertungen in einer effizienteren, stabileren und zentralen Weise durchführen.“ 2007 schloss STX Pan Ocean die Transformation der Kernprozesse des Unternehmens (einschließlich Verschiffung, Finanzund Rechnungswesen, Kundeninformationsmanagement) und der technologischen Infrastruktur ab. Mehrere Vorteile konnten beobachtet werden: • ein stärkeres Unternehmensmanagement und entscheidungsunterstützende Infrastrukturen ermöglichen eine einzige Version der Wahrheit durch Prozessvereinfachung, Datenintegration und eine rationalisierte Geschäftspolitik • eine 35-prozentige Zeitreduktion im Rahmen der Erstellung von Managementreports über Marktfluktuation, Geschäfts-/ Investitionschancen und Risikoabsicherung • für das Planen, Budgetieren und Messen der Performance wurde ein einziges Tool verwendet • die Anzahl der Tage, die für das Fertigstellen der Monatsabschlüsse benötigt wird, wurde um 30 Prozent reduziert • es existiert eine zentrale Sicht auf das operative Portfolio, die Vertriebsleistung und szenarienbasierte Umsatzprognosen • integrierte Front-/Back-End-Informationsprozesse reduzierten die Zeit für die Dateneingabe um 15 Prozent für das Kostenmanagement und die Rentabilitätsanalyse. Auf dem Weg bis zur Erreichung der Unternehmensziele für 2010 wird das Thema Integration für STX Pan Ocean eine entscheidende Rolle spielen. „Ich denke, dass unsere wichtigste Aufgabe bei der weiteren Entwicklung eines fortschrittlichen und integrierten Managementsystems die Integration sein wird. Integration ist der Schlüssel!“, sagt CFO Byun.

Der Kopf der Sonnenblume besteht nicht nur aus einer einzigen, sondern aus 1.000 bis 2.000 einzelnen Blüten, die in einem gemeinsamen Fruchtboden eingebettet sind. 18

Die richtige Balance zwischen Risiko und Performance durch eine integrierte Finanzorganisation


ABSCHNITT DREI


ABSCHNITT DREI

Die eine Wahrheit „Vor Jahren hatten wir viele ‚Versionen der Wahrheit.‘ Heute gehen wir von ein und derselben Grundlage aus, was uns ermöglicht, bevorstehende Geschäftsprobleme zu erörtern oder zu lösen.“ – CFO, nordamerikanischer Einzelhändler für Modeartikel

„Auch wenn die Zahl falsch ist, ist sie doch so lange richtig, bis sie korrigiert wird.“ – Finance Executive, weltweites Technologieunternehmen Im Kern geht es bei den Themen Outperformance und Risiko­ management darum, zu der einen Wahrheit zu gelangen. Durch Prozess- und Datenkonsistenz ist es möglich, wahre Aussagen zu machen. Die Standardisierung von Unternehmensabläufen eröffnet neue Dimensionen (zum Beispiel Kunden, Kanäle und Lieferanten) und neue Sichtweisen auf Volumina, Umsätze und Gewinne. Standards ermöglichen es einer Organisation, kritische Kennzahlen wie die Bestandteile der Gewinnspanne konsistent über das Unternehmen hinweg zu definieren. Hierdurch verlagert sich der Diskussionsschwerpunkt von der Frage, ob „diese Zahlen richtig sind“, hin zu der Frage: „Wie nutzen wir diese Zahlen, um unser Geschäft besser zu betreiben?“ Dabei handelt es sich um den Wechsel von der transaktionalen zur analytischen Rolle. Durch das Umwandeln von Daten in Informationen und schließlich in Erkenntnisse wandelt sich die Rolle des Finanzbereichs vom „Rücklicht“ zur anspruchsvolleren Rolle des „Frontlichts“, das dem Unter­ nehmen die künftige Richtung leuchtet.

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Mit dem Abschaffen von Daten mit Interpretations­ spielräumen können Führungskräfte anhand der einen Wahrheit zur Verantwortung gezogen werden, wenn es notwendig ist, aber auch unterstützt werden, wenn kühne Entscheidungen getroffen werden müssen. Mit der einen Wahrheit können neue Wege in der Unternehmens­ steuerung gegangen werden, die dem Unternehmen Zugang zu neuen Möglichkeiten eröffnen. Es liegt in der Natur der Sache, dass derjenige, der die eine Wahrheit kennt, nicht nur Mitglied im engsten Kreis der Entscheider ist, sondern darüber hinaus aktiven Ge- staltungsspielraum hat. Mit der einen Wahrheit ist der CFO in der Position, bei der Gestaltung operativer Ent- scheidungen und strategischer Ausrichtungen mitzu­ wirken. Dies ist den CFOs einer Integrierten Finanz­ organisation durchaus bewusst (siehe Abbildung 9). 69 Prozent bestätigen ausdrücklich, dass sie im Topmanagement des Unternehmens eine Schlüsselrolle spielen. Fast die Hälfte ist verantwortlich für die Präsen­ tation der Unternehmensergebnissen vor dem Vorstand und arbeitet eng mit den Unternehmensvorständen zusammen. Über ein Drittel bestätigt ausdrücklich, dass sie die notwenigen Daten für wegweisende Entschei­ dungen zur Verfügung stellen. Dies geht weit über die grundlegende Expertise im Rechnungswesen hinaus; die Fähigkeit, Wachstum zu unterstützen und strategischen Ausrichtungen mit zu gestalten führt dazu, dass dieje­ nigen, die dem Unternehmen dabei helfen, zu wachsen, auch immer häufiger die Gelegenheit dazu erhalten (siehe Kasten auf S. 23, „Ein unsicheres und sich verändern-des Umfeld legt Wert auf die Führung durch den CFO“). In Nicht-IFOs könnten pro Berichtsebene oder Organi­ sationseinheit verschiedene Abstimmungsrunden notwendig sein, um ein einheitliches Bild zu bekommen.

Zum Beispiel müssen Prozesse und Daten, welche auf Länderbebene definiert worden sind (Spanien, Frank­ reich, Deutschland), in einem ersten Schritt auf geogra­ fischer Ebene interpretiert und konsolidiert (in diesem Fall Europa) und dann nochmals neu auf globaler Ebene betrachtet werden. Mit jedem Konsolidierungsschritt verlieren die Daten Qualität und Vergleichbarkeit und müssen mit weiterem Aufwand – überwiegend manuell – zusammengefasst werden, um der Geschäftsleitung als Grundlage für strategische Entscheidungen dienen zu können. Ein Finanzvorstand eines europäischen Chemie- und Erdölunternehmens sagt ganz offen: „Der Mangel an Informationsintergration bereitet uns die größten Sorgen“. Im Rahmen der Erfassung der Geschäftsergebnisse (Leistung der normalen Geschäftstätigkeit, keine organi­ satorische Umstrukturierung, keine kritische Geschäfts­ situation) kann diese Zeitdifferenz – die Verzögerung, mit der die wahre Geschäftssituation erfasst wird – den Unterschied zwischen sehr guter oder eher geringer Profitabilität ausmachen. Sie könnte den Ausschlag für eine gute oder schlechte Kostenkontrolle geben. Sie könnte die allgemeine Leistungsfähigkeit des Unter­ nehmens beeinträchtigen, z. B. im Hinblick auf das Eintreiben von offenen Forderungen oder Reaktionen auf Veränderungen am Zulieferermarkt. Die eine Wahrheit bereitzustellen bedeutet, Zugriff darauf zu haben. Während sowohl IFOs als auch Nicht-IFOs regelmäßig Berichte strukturiert nach Geschäftseinheiten, Konzernstrukturen, Regionen oder Marken erstellen, werden IFOs eher auch in der Lage sein, funktionale Dimensionen, die Sicht auf Kunden, Branchen, Vertriebs­ kanäle und Mitarbeiter in ihren Berichten abzubilden (siehe Abbildung 10). Doch wie gelangen diese Organisationen zu der einen Wahrheit und was macht sie überhaupt erst zu IFOs?

Abbildung 9: Wie ist die Beziehung zwischen CFO/Finanzen und Dritten im Unternehmen? (Prozent nachdrückliche Zustimmung) Übernehme eine Schlüsselrolle im Top-Managementteam des Unternehmens Lege dem Vorstand Performance-Metriken vor und arbeite eng mit den Direktoren zusammen Erbringe die meisten quantifizierbaren Daten für die Entscheidungsunterstützung Helfe beim Festlegen strategischer Ausrichtungen und Notwendigkeiten für das Unternehmen

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Ein unsicheres und sich veränderndes Umfeld legt Wert auf die Führung durch den CFO Von Michael Useem, The William and Jacalyn Egan Professor, Professor of Management and Director of the Center for Leadership and Change, Wharton School, University of Pennsylvania Wachsende Unsicherheiten und Risiken im Unternehmensumfeld erfordern ein stärkeres Führungsteam innerhalb des Unternehmens. Während Unternehmen über Grenzen hinweg expandieren, einem intensiver werdenden Wettbewerb ausgesetzt sind, sich immer beharrlicheren Aktionären gegenüber sehen und mit transformativen Technologien und anspruchsvollen Kunden konfrontiert sind, weisen vorausgegangene Untersuchungen darauf hin, dass Unternehmen verstärkten Wert auf ihre Führung und Entwicklung legen. Grund hierfür ist, dass die Qualität der Geschäftsführung einen größeren Einfluss auf die Leistungsfähigkeit des Unternehmens hat, wenn das Unternehmensumfeld unberechenbarer ist und sich schnell verändert. Die wachsende Unsicherheit und der zunehmende Wandel, welche in vielen Märkten zu spüren sind, werden daher voraussichtlich die Bedeutung und die Rolle des Top-Managementteams einschließlich des Finanzvorstands noch verstärken. Dies geht deutlich aus den Daten hervor, die in der IBM Global CFO Study 2008 zusammengetragen wurden. Wir stellten den CFOs die Frage: „Wie würden Sie Ihr Umfeld beschreiben?“, im Sinne von 1. Externes Umfeld / Markt – von „geringes Wachstum“ über „gemäßigtes oder stabilisierendes Wachstum“ bis „hohes Wachstum“ 2. Organisationale Dynamiken – von „statisch“ (keine größeren Veränderungen in den vergangenen fünf Jahren) über „keine Veränderungen in den vergangenen zwei Jahren“ zu „größere Veränderungen im letzten Jahr“. Die CFOs schätzten, dass diese zwei Faktoren in gewisser Weise zusammenhängen: Wir sind der Ansicht, dass mehr Wachstum mit mehr Veränderung korreliert. Die CFOs schätzen auch, dass ihre eigene Rolle für das Unternehmen an Bedeutung gewinnt und zentraler wird, wenn sich das Unternehmen zunehmendem Wachstum oder Wandel gegenüber sieht. CFOs in Unternehmen, die auf ein solches Umfeld treffen, machen geringfügig eher die Aussage, dass ihre Finanzorganisation eine entscheidende Rolle bei der Identifizierung und Umsetzung von Wachstumsstrategien sowie beim Vorantreiben der unternehmensübergreifenden Integration von Informationen spielt. Auch geben sie häufiger an, dass der „Finanzbereich eine Schlüsselfunktion im Team des Topmanagements der Firma übernimmt“ und dass eine unternehmensweite Risikostrategie für exaktere Geschäftspläne und höhere Renditen sorgt. Da viele Organisationen in Zukunft sogar vor noch größeren Unsicherheiten und Veränderungen stehen werden, ist es wahrscheinlich, dass der CFO in den nächsten Jahren eine noch strategischere Rolle im Team der obersten Führungsebene spielen wird.

Globale Standards etablieren

Abbildung 10: Über welche der folgenden Dimensionen berichten Sie laufend während des Managements Ihres Unternehmens (d.h. gegenüber Ad-hoc-Reporting)? (Bitte wählen Sie alle zutreffenden aus)

Zwei Drittel (69 Prozent) der Finanzvorstände sind davon überzeugt, dass größere Integration schwierig umzusetzen ist, jedoch unbedingt erreicht werden muss. Die meisten Unternehmen unserer Studie sind weit von einer integrierten Finanzorganisation entfernt. Was die Transformation ihrer Arbeitsprozesse betrifft, haben die Unternehmen noch einen langen Weg vor sich. So erklärte ein CFO: „Das Fehlen standardisierter und abgestimmter Vorgehensweisen ist ein ständiges Problem“.

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Ein Vergleich unserer Daten aus dem Jahr 2005 mit den aktuellen Erhebungen zeigt, dass in den vergangenen zwei Jahren keine signifikanten Fortschritte in der Welt des Finanzmanagements erzielt wurden (siehe Abbildung 11). Finanzorganisationen haben ihre Bemühungen, einen einheitlichen Kontenrahmen, globale Standards und standardisierte und einheitliche Prozesse zu implemen­ tieren, nicht verstärkt. Leider wurden im Jahr 2005 keine Daten zum Thema einheitliche Datendefinitionen erhoben.

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Abbildung 11: Einführungsraten für unternehmensweite Prozess- und Datenverbesserungen (Prozent vollständig unternehmensweit eingeführt) Einführung eines standardisierten Kontenplans Festlegen und Durchsetzen von Standards für alle Geschäftseinheiten Verwendung standardisierter einheitlicher Prozesse Strikte Einhaltung von einheitlichen Datendefinitionen

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Delhi funktioniert sie anders als in Kanada. Es gibt noch viel Raum für Verbesserungen, was stärker standardi­ sierte Geschäftsabläufe betrifft“.

Allgemein gültige Prozesse und Datendefinitionen durch die Einführung von unternehmensweiten einheitlichen Standards eröffnen den Zugang zu mehr Effektivität. Basierend auf diesem Leitprinzip, haben wir uns auf den Weg gemacht, herauszufinden, wie IFOs die Voraus­ setzungen für den überdurchschnittlichen Erfolg ihrer Unternehmen schaffen. Ein Finanzvorstand einer großen nordamerikanischen Regierungsbehörde klagte: „Wir haben zwar Standards definiert, jedoch nicht die entspre­ chenden Kontrollmechanismen, um sicherzustellen, dass diese Standards befolgt werden“.

Globale Prozessverantwortung (im Gegensatz zu Prozes­ sumsetzung oder Prozessbeteiligung) ist eine wesent­ liche Voraussetzung für das Überwinden von Grenzen und Barrieren. Die Wahrscheinlichkeit, dass IFOs nach globaler Prozessverantwortung organisiert sind, ist 3,5-mal höher und entspricht 71 Prozent gegenüber 20 Prozent in Unternehmen ohne integrierte Finanzorganisation. Organisationen, die strikt nach globaler Prozessverant­ wortung ausgerichtet sind, haben mit deutlich größerer Wahrscheinlichkeit Verbesserungen in den Bereichen Prozessdesign und Datenmanagement unternehmensweit eingeführt (siehe Abbildung 12).

Integration ist mühsam. Sie stellt die Art und Weise, wie eine Organisation arbeitet und denkt, infrage. Sie gerät in Konflikt mit der Kultur bzw. den Kulturen des Unternehmens. „Die fehlende Standardisierung beruht zumindest teilweise auf kulturellen Unterschieden. In

Abbildung 12: Einführungsraten zu Prozess- und Datenverbesserungen für Organisationen, die globale Prozessverantwortung unternehmensweit strikt einhalten (Prozent vollständig unternehmensweit eingeführt) Einführung eines Standard-Kontenplans Strikte Einhaltung von einheitlichen Datendefinitionen Verwendung standardisierter einheitlicher Prozesse Globale Standards für alle Geschäftseinheiten eingeführt und durchgesetzt 0

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ABB: Globale Stärke durch Finanzintegration wirksam nutzen Das in der Schweiz ansässige 24,4 Milliarden USD schwere Unternehmen für Energie- und Automationstechnik ABB Ltd. verzeichnete in 2006 einen zweistelligen Umsatzuwachs; Produktion, Vertrieb und andere Ressourcen waren voll ausgelastet. Historisch gesehen ermöglichte das dezentralisierte Geschäftsmodell von ABB eine schnelle Expansion in über 140 Länder mit ca. 1.000 eigenständigen Geschäftseinheiten. Dasselbe Modell schuf jedoch ein allzu komplexes und schwer zu handhabendes Unternehmen. Dem Unternehmens- und Konzernfinanzvorstand Michel Demaré wurde bewusst, dass die Komplexität von ABB vereinfacht werden musste, um die Voraussetzungen für Globalisierung zu schaffen. „Es wurde offensichtlich, dass wir Kosten reduzieren und außerdem schnell auf neue Compliance-Vorgaben reagieren mussten. Wir brauchten konsistentere Systeme und Prozesse, um der Unternehmensführung die Planungsunterstützung zu bieten, die für die Fortsetzung des Wachstums von ABB notwendig war.“ Die komplexe Organisationsstruktur von ABB bestand in einer Cluster-Organisation, die durch eine Geschäftseinheit und Abteilungsstrukturen gesteuert wurde. Außerdem unterhielt jedes Land zahlreiche Einheiten für das Finanzberichtswesen, die jeweils über einen CFO und einen Finanzstab verfügten. Der Weg zur globalen Integration begann 2005, als ABB das Projekt „One Simple ABB“ (OsA) initiierte. OsA wird vom Hauptsitz des Unternehmens aus gesteuert und hat sich für jedes Land ehrgeizige Konsolidierungs- und Integrationsziele gesetzt, die sich rund um die Themen Enterprise Resource Planning (ERP), Finance und HR bewegen. Die Finanzkomponente von OsA hat die folgenden Ziele: • Reduzierung der Organisationskomplexität, Prozessduplizität und IT-Systeme • Einrichtung von Shared-Services-Center • Konsolidierung von rechtlich eigenständigen Geschäftsbereichen • Verbesserung interner Kontroll- und Compliance-Systeme • Verbesserte Transparenz im Finanz- und Rechnungswesen Der CFO Michel Demaré setzt die OsA-Initiative in den Kontext: „Die Tatsache, dass ABB die Zertifizierung nach dem USamerikanischen Sarbanes-Oxley Act (SOX) erlangt hat, stellt für ABB Finance den minimalen Leistungsanspruch dar. Das wahre Ziel von OsA ist jedoch, unseren Geschäftseinheiten und Kunden mehr Effizienz und kostengünstigere Transaktionsprozesse zu bieten und gleichzeitig das Umfeld für die internen Kontrollsysteme zu verbessern. Diese operative Verlagerung versetzt unser Finanzteam in die Lage, seinen Fokus auf die Unternehmensplanung zu vergrößern.“ Durch die Unterstützung dieser operativen Verbesserungen verfolgt Demaré weit größere strategische Ziele: „Wir haben uns zum Ziel gesetzt, die Zeit, die unsere Leiter der Finanzbereiche auf die Beratung unserer Unternehmensführung verwenden, zu verdoppeln. Bis 2010 wird das Finanzteam von ABB genauso viel Zeit für die Tätigkeit als Unternehmensplaner und Berater aufwenden wie heute für alle anderen Aufgaben insgesamt.“ Während ABB seinen Weg zur Integration fortsetzt, hofft das Unternehmen, signifikante Gewinne aus der Konsolidierung gemeinsamer Aktivitäten zu erzielen. Durch effizientere Analysetools und die konzernweite Standardisierung von Prozessen im Finanz- und Rechnungswesen wird die globale Organisation agiler werden. Die breit angelegten Veränderungen könnten für die Organisation auf kurze Sicht ein Störfaktor sein, doch Michel Demaré nimmt die Herausforderung an: „Durch die stärkere globale Integration des Finanzteams von ABB werden wir einen besseren und strategischer ausgerichteten Service bieten – sowohl unseren Mitarbeitern als auch unseren Kunden und unseren Aktionären.“

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Weltweite Verantwortung für einen bestimmten Prozess führt zu Verantwortlichkeit für die einheitliche Gestaltung und Umsetzung der definierten Vorgaben. Diese for- malisierte Verantwortlichkeit hilft sicherzustellen, dass „Jedermanns Job“ nicht „Niemandes Job“ wird. Prozessverantwortung fördert ebenfalls das Bestreben nach kontinuierlicher Verbesserung. Schlussendlich ist derjenige, der anhand der Qualität eines Prozesses gemessen wird, motiviert, diesen Pro- zess zum Erfolg zu führen. Globale Prozessverantwortung kann darüber hinaus als Steuerungsmechanismus fungieren, um den Prozess mit gut begründeten Ausnahmen an lokale Besonderheiten anzupassen. Ziel der Prozessverantwort­lichkeit ist es, Unternehmensstandards einzuhalten und gleichzeitig den Schwerpunkt des Entscheidungs­prozesses innerhalb des Unternehmens nach unten zu verschieben.

Vereinfachen Unternehmensweite Prozess- und Datenstandards bieten bessere Möglichkeiten, Standardsysteme und Arbeits­ abläufe zu vereinfachen. IFOs beseitigen strukturelle Hindernisse mit dem Ziel, Finanzaktivitäten zu beschleu­ nigen. Darüber hinaus helfen Standardsysteme und Geschäftsmodelle auf der einen Seite, globale Standards einzuhalten, während sie dem Finanzbereich auf der anderen Seite gleichzeitig die Flexibilität geben, sich an wechselnde Geschäftsmodelle anzupassen. Es ist allzu offensichtlich, dass sich viele Prozesse und Standards aus ihrer ursprünglichen Automatisierung heraus ergaben. Das Einführen neuer globaler Standards

ohne Verbesserung der zugrunde liegenden Systeme und Modelle würde höchstwahrscheinlich einen Rückfall in die Zeit manueller Datenpflege und provisorischer Lösungen zur Folge haben. Daher sind Prozess- und Datenintegrität untrennbar mit Technologie verbunden. Durchweg haben Finanzvorstände daran gearbeitet, ihr Umfeld zu vereinfachen. Es ist 2,5-mal wahrscheinlicher, dass IFOs ihre Anzahl an Enterprise-Resource-PlanningInstanzen (ERP) und Finanzanwendungen reduziert haben. Die Wahrscheinlichkeit, dass sie ihre Anzahl an Data-Warehouse-Systemen verringert haben, war 3-mal so hoch (siehe Abbildung 13). Reduzierung bedeutet in diesem Zusammenhang nicht, Technologie zu verbannen oder weniger Technologie einzusetzen, sondern diese zu integrieren und an mehreren Stellen zu nutzen. In jedem Fall ist das Einführen von Standardprozessen und einem einheitlichen Datenhaushalt dem Einsatz integrierter Technologie gleichzusetzen. Während Unternehmensstandards dazu beitragen, Technologie zu vereinfachen, helfen Geschäftsmodelle, Standards einzuhalten. Der Einsatz von Shared Services für transaktionale Aktivitäten und Centers of Excellence zur Unterstützung von Entscheidungsprozessen ermög­ licht es, Standardisierung mit einem Minimum an betrof­ fenen Organisationseinheiten zu erreichen, im Gegensatz zur Transformation Hunderter lokaler Instanzen durch Regelwerke. Des Weiteren machen es diese Modelle möglich, dass sich die Mitarbeiter „an der Front“ mehr auf Analyse­tätigkeiten fokussieren können und demokra­ tisieren so den Entscheidungsprozess.

Abbildung 13: In welchem Umfang sind die folgenden unternehmensweiten Technologieverbesserungen in Ihrer Organisation eingeführt? (in Prozent) Reduzierung der Anzahl von Instanzen für das Enterprise Resource Planning Rationalisierung der Anzahl von Data-WarehouseSystemen

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Die Vereinfachung sollte ebenso einen optimierenden Effekt haben. Transaktionale Aktivitäten, insbesondere solche, die auf der ganzen Welt ähnlich sind, erfordern Standardisierung, gehören zur Routine, wiederholen sich und sind hervorragende Konsolidierungskandidaten zur gewinnbringenden Nutzung von Skaleneffekten, Fachkräften und der Anwendung allgemeiner BestPractice-Methoden. IFOs machen sich die Vorteile von Shared Services 2,5-mal häufiger zunutze als ihre Gegenüber, die über keine integrierte Finanzorganisation verfügen (siehe Abbildung 14). Es ist außerdem 3-mal wahrschein­ licher, dass sie Exzellenzzentren zur Unterstützung von Entscheidungsprozessen eingeführt haben. Outsourcing ist häufig besonders gut geeignet, um routinemäßige und sich wiederholende Aufgaben im Rahmen dieser Optimierungsstrategie zu konsolidieren. Die Wahrscheinlichkeit, dass IFOs Outsourcing nutzen, ist 3-mal höher als bei Nicht-IFOs (20 Prozent gegenüber 6 Prozent), jedoch bleibt der generelle Einsatz von Outsourcing relativ gering. Dadurch, dass Unternehmen ihre Prozesse und Daten standardisieren, sind sie in der Lage zu entscheiden, wo und durch wen die Prozesse ausgeführt werden. Zum Beispiel können transaktionale Prozesse wie Fixed Assets oder Accounts Payable vollständig von einem Outsourcer abgewickelt werden. Mittlerweile können globale Centers of Excellence für den Bereich Planung von einem Outsourcer betrieben werden, der sich an die von der intern verblieben Organisation definierten

Prozesse hält. Die Finanzbuchhaltung kann intern Kontrollfunktionen ausüben, aber weltweit in Regionen mit geringen Kosten ausgelagert werden. Preisge­ staltung und Finanzanalyse können in regionalen Centers of Excellence durch Anwendung einheitlicher Prozesse erbracht werden, welche gleichzeitig besondere geogra­ fische Anforderungen berücksichtigen. Und schließlich erfordert die Front-Office-Planung, die Führungskräfte von Einheiten und Standorten bei Entscheidungen unter­ stützt, besondere und für diese Organisationen spezi­ fische Fachkenntnisse, sodass diese Planung weiterhin innerhalb der Einheit angesiedelt sein kann. Auch hier ist globale Prozessverantwortung eine notwendige Voraussetzung. Organisationen, die nach globaler Prozessverantwortung ausgerichtet sind, werden mit doppelter Wahrscheinlichkeit Verbesse­ rungen im Bereich Technologie und Arbeitsabläufen einführen als Nicht-IFOs (siehe Abbildungen 13 und 14 oben). Um Erkenntnisse gewinnen zu können, müssen Zeit und Fähigkeiten der Mitarbeiter für Analyseaktivitäten eingesetzt werden. Transaktionale, abgleichende und manuelle Aktivitäten rauben Organisationen kostbare Analysezeit. Der Einsatz von standardisierten einheit­ lichen Prozessen, Technologien und Arbeitsabläufen in IFOs ist der Grund dafür, warum diese in der Lage sind, im Vergleich zu Nicht-IFOs 21 Prozent mehr Zeit auf die Unterstützung von Entscheidungsprozessen zu verwenden.

Abbildung 14: In welchem Umfang sind die folgenden unternehmensweiten Verbesserungen von Bereitstellungsmodellen in Ihrer Organisation eingeführt? (in Prozent) Einsatz von Shared Services für transaktionale Aktivitäten Einsatz von Centers of Excellence zur Entscheidungs­ unterstützung und für Analyse-Dienstleistungen

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Quelle: IBM Global Business Services, The IBM Global CFO Study 2008.

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Federal Housing Administration: Vereinfachung des Finanzmanagementansatzes Als der stellvertretende Bilanzprüfer Ron Crupi im Jahr 2000 zur US-amerikanischen Federal Housing Administration (FHA) wechselte, war die US-Bundesregierung bereits seit einem Jahrzehnt dabei, umfassende Finanzmanagementreformen in Kraft zu setzen. Die FHA, der weltgrößte Versicherer für Wohnungsbauhypotheken, wurde dadurch angespornt, aktiv zu werden. Die beachtenswerteste Reformmaßnahme war die Verabschiedung des Chief Financial Officer’s (CFO) Act von 1990. Dieses Gesetz erforderte einen grundlegenden Wandel hinsichtlich der Art und Weise, wie Bundesagenturen ihre Finanzressourcen steuern, um auf diese Weise für eine verbesserte fiskalische Rechenschaftspflicht, Transparenz und Übersicht zu sorgen. „In den Anfängen“, so erinnert sich Crupi, „funktionierten die Systeme und Prozesse der FHA als unabhängige Silos, wobei jede Gruppe nach ihren eigenen Methoden arbeitete.“ Jährliche Revisionen offenbarten wesentliche Schwachstellen im Systemumfeld und dem internen Kontrollsystem der FHA. Darüber hinaus setzte das US-amerikanische Government Accountability Office (GAO) – ein Untersuchungsorgan des US-Kongresses – die Organisation auf eine Liste von Behörden mit „hohem Risiko“. 2001 entwickelte der FHA-Controller einen fünf Jahre umfassenden mehrphasigen Entwurf für die Einführung eines integrierten Managementsystems. „Wir verfügten nicht über das Budget oder die Infrastruktur für eine große, alles umfassende Einführung.“ so Crupi, „Daher definierten wir Teilprojekte und rollten das System schrittweise aus. Anschließend bauten wir auf den Erfolg jedes einzelnen Schrittes auf.“ Um die Komplexität zu bewältigen, war das neue System einfach und ohne „Schnickschnack“ ausgelegt, sodass es alle Geschäftsanforderungen der FHA erfüllte, ohne sich in unkritische Erweiterungen zu verlieren, die die Fertigstellung hätten verzögern können. Bis 2007 wurden eine Reihe entscheidender Ziele erreicht: • Die Anzahl der für das Finanzmanagement genutzten Systeme wurde von 19 auf 11 reduziert. • Alle wesentlichen Schwachstellen, die sich aus der jährlichen Revision ergeben hatten, waren beseitigt. • Die Zeit für die Fertigstellung des Jahresabschlusses wurde von 74 Tage auf 45 Tage nach dem Ende des Geschäftsjahres verringert. • Alle Finanzsysteme wurden für konform zu den Bundesvorschriften und -normen erklärt. • FHA wechselte von einem manuellen zu einem automatisierten Prozess für die Fondskontrolle und Journalbuchung. • Die Behörde wurde von der GAO-Liste der „Behörden mit hohem Risiko“ gestrichen. Angesichts der Ergebnisse der Transformation stellt Crupi fest: „Bevor wir das System implementierten, verwendete das Personal seine meiste Zeit auf manuelle Buchhaltungstätigkeiten, bei denen sie sich jeden Monat beeilen mussten, die Journaleinträge abzuschließen. Durch die größere Automatisierung ist das Personal nun in der Lage, mehr Analysen durchzuführen, was sowohl ihren Job als auch die Prozesse verbessert hat.“ Crupi stellt weiter fest: „Wir verbessern und verfeinern laufend unsere Prozesse. Als bundesstaatliche Finanzmanager sind wir dafür verantwortlich, das Vertrauen der Öffentlichkeit sicherzustellen, und indem wir beweisen, dass wir exakte fristgerechte Finanzinformationen vorlegen können, sind wir in der Lage, dieses Vertrauen zu erlangen.“

In der modernen Landwirtschaft wird die GPS-Technologie beim Ziehen von Furchen und bei der Aussaat eingesetzt. Die sehr hohe Präzision dieser Technologie sorgt für eine wirtschaftlichere Bewässerung sowie für höhere Erträge der mechanisierten Ernte. 28

Die richtige Balance zwischen Risiko und Performance durch eine integrierte Finanzorganisation


ABSCHNITT VIER


ABSCHNITT VIER

Risiken managen „In Zukunft werden Finanzvorstände für die frühzeitige Identifikation von Risiken in der Organisation sorgen. Sie werden als positive Fürsprecher Lösungen schaffen und verschiedene Szenarien erarbeiten. Diese Rolle wird für das Risikomanagement zunehmend an Bedeutung gewinnen.“ – CFO eines weltweiten Industrieunternehmens mit Sitz in Europa

Risiken sind in verflochtenen globalen Märkten weit verbreitet. Trotz dieser Rahmenbedingungen ist ein Ergebnis dieser Studie, dass Risikomanagement sogar unter IFOs immer noch unaus­ gereift ist. Zudem wird der Faktor Risiko nicht durchgängig bei Entscheidungsprozessen bedacht. Zudem führen nur 42 Prozent der befragten Unternehmen historische Vergleiche durch, um Risiken zu vermeiden. Nur 32 Prozent der befragten Unternehmen definieren spezifische Risikogrenzwerte und nur 29 Prozent erstellen an das Risiko angepasste Prognosen und Pläne. Bei der Durchführung einer formalisierten Risikoidentifikation, die durch klar definierte Jobrollen in der Organisation durchgeführt wird, liegen IFOs mit 66 Prozent nur geringfügig weiter vorne. Die Analyseergebnisse erlauben zudem die Schlussfolgerung, dass IFOs mit größerer Wahrscheinlichkeit weitere Aktivitäten ergreifen, die ein aktives Risikomanagement fördern. Unternehmen erwarten vom Finanzvorstand, eine führende Rolle im Risikomanagement einzunehmen (siehe Abbildung 15). Es ist jedoch allen Beteiligten klar, dass diese Aufgabe nur gemeinsam gelöst werden kann und eine Zusammenarbeit über das gesamte Unternehmen hinweg erfordert. So bemerkt ein Finanzvorstand einer bedeutenden europäischen Bank: „Die tatsächlichen Risiken verantworten die Geschäftseinheiten. Der Finanzbereich hilft ihnen, diese Risiken aktiv zu managen.“

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Abbildung 15: Hauptverantwortliche für das Risikomanagement (in Prozent) CFO CEO 0

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Sehr effektiv bis effektiv beim Flankieren/ Bewältigen/Entschärfen von Risiken Mäßig effektiv bis ineffektiv Quelle: IBM Global Business Services, The Global CFO Study 2008.

Risikomanagement erfordert ein harmonisches Zusam­ menspiel der Führungsetage und dem mittleren Management. Gegenwärtig bemühen sich Unternehmen, das ganzheitliche Risikoprofil ihres Unternehmens zu ver- stehen. Ingesamt betrachtet, sind Geschäftseinheiten einer Reihe von Risiken ausgesetzt und die Erstellung eines ganzheitlichen Risikoprofils muss vom Management geführt werden. Dennoch behauptet niemand, dass dies eine einfach Aufgabe sei. Dies wird eine kulturelle Herausforderung sein, wie der Finanzvor­ stand eines kanadischen Regierungsministeriums andeutet: „Unsere Organisation spricht nicht gerne über Probleme“. Außerdem zeigt die klassische Risiko-Nutzen-Abwägung, dass „Performance“ unmittelbar mit Risiken verbunden ist. Daher müssen Unternehmen anfangen, sich in Richtung eines risikoangepassten Performance Managements zu bewegen, das heißt, die Verbindung von Performance- und Risikomanagement anzustreben.

Risikomanagement orchestrieren Finanzvorstände sind innerhalb der Organisation hervor­ ragend positioniert, um ein ganzheitliches Risikoprofil des Unternehmens zu bestimmen und zu steuern. In börsennotierten Unternehmen sind sie die einzigen Mit- glieder der Vorstandsebene, die quartalsweise aufge­ fordert sind, ein Gesamtbild des Unternehmens abzugeben. Sie haben auch ein persönliches Interesse daran zu wissen, wo die Risiken liegen, da eine wachsende Anzahl von rechtlichen Vorgaben die

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Die richtige Balance zwischen Risiko und Performance durch eine integrierte Finanzorganisation

Genehmigung von Finanz­abschlüssen durch ihre Unter- schrift verlangt. Finanzvorständen ist bewusst, dass Erfolg untrennbar mit dem Eingehen von Risiken verbunden ist, jedoch sind sie in der Regel eher konservativ einge­ stellt. Der Umgang mit Risiken ist je nach Rolle in der Organi­ sation unterschiedlich. Ein Finanzvorstand beobachtete: „An der Spitze der Organisation ist die Risikofreude stark ausgeprägt, doch mit jeder Hierarchieebene nach ‚unten‘ nimmt die Risikoabneigung zu.“ Das Risikomanagement wird oft in stärkerem Maße von der Unternehmenskultur (zum Beispiel konservativ oder aggressiv) als von Fakten bestimmt. Ein anderer Finanzvorstand eines australischen Elektrizi­ tätswerkes erklärte: „Alle Geschäftseinheiten steuern ihre Risiken auf der Grundlage des vom Finanzbereich entwickelten Risikossystems oder -profils des Unter­ nehmens.“ Daher können Finanzvorstände die Vorstandsebene dabei unterstützen, die Risikofreude und -toleranz des Unternehmens im Gleichgewicht zu halten, um ein besseres Verständnis für das ganzheitliche Risikoprofil des Unternehmens zu erreichen (siehe Abbildung 16). Wie zielgerichtet und zweckorientiert könnten Geschäfts­ aktivitäten sein, wenn die Risikofreude und -toleranz aus dem informellen und schwer fassbaren Bereich der Kultur entfernt und fest in einer ausgeprägten, von Fakten getriebenen Risikostrategie und -richtlinie platziert würde? Bei Finanzvorständen, die ein effektives Risikomanagement betreiben, ist die Wahrscheinlichkeit, dass das Risikomanagement direkt an sie berichtet, 1,2-mal höher – das heißt, sie liegt bei 54 Prozent gegenüber 44 Prozent. Dennoch entsprechen 54 Prozent immer noch einem relativ niedrigen Prozentsatz, angesichts der vom Finanzvorstand erwarteten Führungsrolle, die in Abbildung 15 hervorgehoben wurde. Im Zusammenhang mit dem IFO-Thema ist interessant, dass eine Be- richterstattung durch den Bereich Informationstech­ nologie bei höchst effektiven bis effektiven Finanzvor­ ständen mit der Wahrscheinlichkeit 1,3-mal größer ist.


Abbildung 16: Wahrnehmung des Unternehmensrisikoprofils nach Rolle (veranschaulichend) Hohe Risikofreude

Image-Macher

Abenteuerlustige Visionäre

CEO

Vertrieb

Stratege

Linien­führungskraft

Marketing Risikoprofil

CFO

Controller

CIO CRO

Interner Auditor

COO

Risikomanager Geringe Risikotoleranz

Tägliche Anwender

Taktisch

Operative Leiter Strategisch

Organisatorische Denkweise

Quelle: IBM Institute for Business Value (IBV)

Von der Vorstandsebene bis zum mittleren Management verfügen effektivere Organisationen mit größerer Wahr- scheinlichkeit über bessere und klare Direktiven hinsichtlich der offiziellen Position des Unternehmens in Sachen Risikofreude und -toleranz (siehe Abbildung 17). Die Kommunikation stellt für jede Strategie ein Schlüssel­ element dar.

Ein skeptischer Finanzvorstand eines nordamerika­ nischen Gesundheitsversorgers fragte: „Ist die Idee des Risikomanagements in Unternehmen als Ganzes einfach ein Modewort oder eine Modeerscheinung? Die größte Herausforderung besteht darin, einen realisier­ baren Plan zu erstellen“. Angesichts des Reifegrades von Risikomanagement steht dieser Finanzvorstand mit seiner Meinung nicht alleine da. Es ist jedoch klar, dass Finanzvorstände bei der Suche nach einer Antwort eine tragende Rolle übernehmen müssen.

Abbildung 17: Für welche Interessengruppen dokumentieren und kommunizieren Sie formal die Risikofreude/-toleranz des Unternehmens für Geschäftsrisiken? (Bitte wählen Sie alle zutreffenden aus) (in Prozent) CEO/CFO/andere Vorstandsmitglieder Board of Directors Leiter der Geschäftseinheiten Mittleres Management 0

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Unternehmen, die beim Flankieren/Bewältigen/Entschärfen von Risiken sehr effektiv bis effektiv sind Unternehmen, die mäßig effektiv bis ineffektiv sind Quelle: IBM Global Business Services, The IBM Global CFO Study 2008.

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Die Verschmelzung von Performance- und Risikomanagement Da Risiken nicht selbständig abnehmen werden, sollten Unternehmen beginnen, ein risikobasiertes Performance Management zu implementieren. Jene Unternehmen, die auf formalisierte und zielbewusste Weise Risikoma­ nagement betreiben, sind besser darin, Risikosituationen schnell zu identifizieren, agiler auf sie zu reagieren und sich besser auf sie vorzubereiten. Eine höchst effektive Weise, Risikomanagement im Unternehmen zu implemen­ tieren, besteht in der Nutzung der gleichen Techniken und Regeln, die bei der Performance-Messung angewandt werden. Finanzvorstände sollten ihre Stärken und ihr tiefes Wissen im Bereich Planung, Budgetierung und Prognose gezielt nutzen, um bei der Festlegung der Risikomanagement­ strategie zu unterstützen. Essenzielle Risikokennzahlen sollten als Teil der Kennzahlen zur Messung der Perfor­ mance erhoben werden, wobei beide Kennzahlen ent- sprechend ihrer relevanten Auswirkungen auf Werttreiber priorisiert werden sollten. So äußerte der Finanzvorstand einer nordamerikanischen Krankenkasse: „Die Verbes­ serung des Risikomanagements innerhalb des Finanz­ bereichs ist wichtig, aber entscheidend ist dessen Integration in die operative Performance.“ Effektive Organisationen managen Risiken proaktiv, um Performance-Lücken zu schließen (siehe Abbildung 18). Der gesamte Vorstand unterstützt die Durchführung mehr formalisierter Aktivitäten im Rahmen des Risiko- managements stärker als weniger effektive Organisationen. Zu diesen Aktivitäten zählen Monitoring, Reporting, der Vergleich historischer Daten, Auswertungstools, vorausschauende Analysen, risikobereinigte Prognosen und Prozesskontrollen.

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Die richtige Balance zwischen Risiko und Performance durch eine integrierte Finanzorganisation

Der größte Unterschied zwischen diesen beiden Gruppen besteht in der Anwendung ausgeklügelter Aktivitäten des Risikomanagements. Effektive Organisationen nutzen häufiger vorausschauende Analysen, aktive Modellierung von Risiken und risikobasierte Auswertungstools zur Bestimmung der wirtschaftlichen Situation. Während heute die Einbeziehung von Risiken in wirtschaft­ liche Auswertungstools noch gering ist, planen fast die Hälfte (49 Prozent) der Finanzvorstände diesen Einsatz in den nächsten drei Jahren. Indes konzentriert sich gegenwärtig nur ein Viertel auf die risikoangepasste Performance, doch mehr als ein Drittel (38 Prozent) plant, dieses Potenzial der Performancesteigerung innerhalb der nächsten drei Jahre zu realisieren. Dies lässt vermuten, dass Risiken zunehmend Teil des Entscheidungspro­ zesses sein werden. Die Realität zeigt, dass Risiko ein echter Bestandteil der Performance eines Unternehmens ist, unabhängig davon, ob man auf das Risiko vorbereitet ist, es formali­ siert steuert oder schlichtweg ignoriert. Es genügt nicht, wenn Finanzvorstände der „Risikotheorie“ beipflichten, dann aber Risikomanagement nicht in den Methoden zur Unternehmensführung verankern. Diese Methoden stützen sich auf hochwertige und zuverlässige Informa­ tionen, die nach dem gleichen Prinzip erlangt werden, wie sie im Betrieb einer integrierten Finanzorganisation: durch Prozessverantwortung, Standards, Daten-Gover­ nance und vereinfachte Arbeitsabläufe.


Abbildung 18: Welche der folgenden Aktivitäten zum Risikomanagement führt Ihr Betrieb unternehmensweit durch? (Bitte wählen Sie alle zutreffenden aus) (in Prozent) Formalisierte Risikoidentifikation, die innerhalb der Verantwortlichkeiten unserer Organisation institutionalisiert ist Routinemäßige Managementüberwachung und -berichterstattung beinhalten Risikofaktoren (z. B. Heat Maps, Dashboards, Scorecards zu Risiken) Historischer Vergleich von Hauptrisiko- und Performance-Indikatoren (z. B. Soll-Ist-Vergleich) Spezifische Risikogrenzwerte (z. B. formale Auslöser für Risiken Entschärfungsaktivitäten) Risikobereinigte Prognosen und Pläne Vorausschauende Analysen/Grafiken zur Messung und Überwachung von Risiken Wirtschaftskapital und -etat Zugangs-/Prozesskontrollen vollständig im Risikosystem verankert

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Unternehmen, die beim Flankieren/Bewältigen/Entschärfen von Risiken sehr effektiv bis effektiv sind Unternehmen, die mäßig effektiv bis ineffektiv sind

Quelle: IBM Global Business Services, The IBM Global CFO Study 2008.

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BBC: Risikoreduzierung durch anforderungsgerechte Tools und eine gesteuerte Vorgehensweise Als Programmdirektor des „Future Finance“-Programms der British Broadcasting Corporation (BBC) sah sich Audrey Alexander mehreren Herausforderungen bei der Umsetzung eines ehrgeizigen Transformationsprogramms gegenüber. Die BBC ist die größte Rundfunkgesellschaft der Welt, mit einem laufenden Budget von 8 Milliarden USD. Andrey Alexander reflektiert: „Die BBC ist aufgrund ihrer föderalen Strukturen bekanntlich schwer zu verändern. Die Sparten verfügen über sehr viel Autonomie und Unabhängigkeit und die Finanzorganisation wurde als Instanz gesehen, die im Dienst der Geschäftstätigkeit steht.“ Die BBC führt zur Zeit 17 Veränderungsprogramme gleichzeitig durch, um so im Jahr 2010 jährlich Einsparungen von 640 Millionen USD zu realisieren. 2006 machten die Kosten der Finanzorganisation der BBC zwei Prozent der Gebühren aus, die den britischen Haushalten berechnet wurden – doppelt so hoch wie die Benchmark für erstklassige Finanzorganisationen. Die Mission des Teams bestand darin, diese Zahl um die Hälfte auf ein Prozent oder 70 Millionen USD pro Jahr zu reduzieren. Andrey Alexander und ihr Team stießen bei der Realisierung einer autonomen Dezentralisierung auf mehrere Probleme: • Alle 17 BBC-Sparten arbeiteten wie separate Unternehmen • Die Finanzorganisation arbeitete als unabhängige Abteilung innerhalb jeder Sparte • Es wurden häufig zahlreiche Ad-hoc-Berichte erstellt, die eine Konsolidierung erforderten „Die Hebel für Kontrolle und Verantwortlichkeiten waren recht diffus“ erinnert sich Andrey Alexander. „Unsere Fähigkeit, schnell auf wechselnde Prioritäten oder einen Informationsbedarf zu reagieren, war sehr eingeschränkt.“ Für die Finanzorganisation bestand die Herausforderung darin, zuverlässige Informationen und schnelle Analysen zu liefern, die im Mediengeschäft von entscheidender Bedeutung sind. „Die Finanzorganisation schafft Mehrwert durch die Qualität, mit der sie Entscheidungsprozesse unterstützt und mit fachlicher Beratung mit der sie zur Seite steht, sodass das Unternehmen die richtigen Entscheidungen treffen kann.“ Das Ziel für 2007 war die Neugestaltung des gesamten Betriebsmodells, um die Kosten der Finanzorganisation auf 0,8 bis 1 Prozent bis April 2008 zu reduzieren. Die folgenden Maßnahmen wurden umgesetzt: • Reduzierung der Personalstärke des Finanzbereichs von 650 auf 300 • Einrichtung eines „Shared-Service-Centers of Excellence“, um nur „eine Wahrheit“ der Finanzberichterstattung pro Standort zu erhalten • Rationalisierung und Standardisierung aller Transaktions- und Reportingprozesse, die Planungs-, Budgetierungs-, Prognoseund Kostenmanagementfunktionen beinhalten • Aufbau einer stabilen Technologielösung innerhalb eines rationalisierten Kontrollsystems mit dem Schwerpunkt auf SelfServices und erweiterte Reportingfunktionen • Integration von Mitarbeitern der Finanzorganisation in kleinen strategischen Teams innerhalb der Geschäftsbereiche Audrey Alexander blickt auf die Erfahrungen des ersten Jahres zurück. Obwohl Finanzrisiken effizient gehandhabt und eingedämmt werden konnten, wird es noch lange dauern, bis die BBC „stabilisiert ist und wir unsere Vision vollständig umgesetzt haben.“ Sie fügt hinzu: „Ich bin absolut von der Stärke des zukünftigen Betriebsmodells der Finanzorganisation überzeugt. Es ist schwierig zu verwirklichen, aber es lohnt sich auf jeden Fall. Ein wohlüberlegter und gut gesteuerter Ansatz wird uns in die Lage versetzen, unser Ziel, eine erstklassige Finanzorganisation zu bleiben, erfolgreich zu erreichen.“

Diese Saatreihen mit unterschiedlichen Varianten an MiniBlattsalat werden extra so gezüchtet, dass sie schon lange vor der Reife geerntet werden können. Die unterschiedlich farbigen Blätter – gewöhnlich in Grün, Rot oder Violett – werden für abgepackten Mischsalat verwendet. 36

Die richtige Balance zwischen Risiko und Performance durch eine integrierte Finanzorganisation


ABSCHNITT FÜNF


ABSCHNITT FÜNF

Die erfolgreiche Transformation zu einer IFO „Finanzvorstände sollten eine größere Coachingund Beratungsrolle übernehmen.“ – Finanzvorstand eines nordamerikanischen Gesundheitsversorgers

Finanzorganisationen müssen einen neuen Weg einschlagen, der damit beginnt, Aktivitäten zu definieren (das heißt, eine programmatische Herangehensweise zu wählen), neue Fähig­ keiten mit den richtigen Leuten aufzubauen, die Denkweise der Organisation zu verändern und Technologien und Infrastrukturen zur Unterstützung des Wandels einzusetzen. Wandel an sich ist schwierig – er erfordert Zeit, Energie und Engagement. Vielleicht wird der Prozess zu viel enthüllen. Wird eine „einzige Version der Wahrheit“ funktionieren, wenn die Wahrheit nicht so prickelnd ist? Welche anderen Unzulänglich­ keiten werden an die Oberfläche treten? Welche Risiken, denen man zuvor durch pures Glück ausweichen konnte, werden identifiziert werden? Alte Arbeitsgewohnheiten können schwer abgelegt werden und auf Wandel wird mit Widerstand reagiert. Die meisten Orga­nisationen haben alle Hände voll damit zu tun, den normalen Betrieb zu bewältigen, ganz zu schweigen von der gleichzeitigen Bewältigung einer größeren Transformation der Organisation. Die Integration der Finanzorganisation kann als Ablenkung wahrge­ nommen werden, wenn nicht sogar als Gelegenheit für ein katas­ trophales Scheitern, wenn es schief geht. Es sind große Schritte erforderlich und das Personal muss sich umstellen, während es seinen Zeitplan für Reporting- und Planungsvorgaben einhält.

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Es verlangt das Engagement von weit mehr Personen als nur dem Finanzvorstand und den lokalen Führungs­ kräften. Der Vorstand, der Vorstandvorsitzende und andere Führungskräfte müssen nicht nur davon überzeugt sein, sondern sie machen auch ihren Ruf vom Erfolg des Vorhabens abhängig. Die Transformation erfordert mehr als einen einfachen Auftrag und eine Strategie, sie erfordert neue Managementkompetenzen und manchmal eine schmerzliche Reorganisation. Während erfahrene Finanzexperten eine gute Vorstellung davon haben mögen, was das Anordnen von globalen Standards, das Einführen eines Standard-Kontenplans, das Einhalten von einheitlichen Datendefinitionen und der Einsatz einheitlicher Prozesse über das Unternehmen hinweg mit sich bringen, besteht für sie doch die erste Herausforderung darin, den wahren Zustand ihrer eigenen Finanzorganisation zu verstehen. Zunächst könnte man argumentieren, dass die Definition der „richtigen“ Prozesse und Standards (eine umfas­ sende und schwierige Aufgabe an sich) weniger wichtig sein könnte als die Befolgung derselben durch das Unternehmen. Auf der Grundlage des von den IFOs markierten Pfades haben wir eine Vorgehensweise entwi­ ckelt, die dokumentiert, wie Unternehmen ihre Fähig­

keiten über die Zeit hinweg ausbauen, entwickeln und transformieren können (siehe Abbildung 19). Sobald sich ein Unternehmen für die Verfolgung einer umfassenderen Integration entschieden hat, es jedoch versäumt, Prozessverantwortung einzuführen, ist aufgrund unserer Umfrageergebnisse anzunehmen, dass sich der Weg des Unternehmens zur Integration verlängern wird. Während sich Unternehmen von der linken unteren Ecke zur oberen rechten Ecke der Karte bewegen, macht die Finanzorganisation irgendwann den Schritt weg von der Behandlung von Pain Points und Problemen hin zu einer proaktiven Suche nach neuen Vorteilen, die sich durch ein stärkeres Risikomanagement und die Bereitstellung „der einen Wahrheit“ ergeben. Der erste Schritt auf ihrem Weg zu einer IFO und einer effektiveren Risikomanagementorganisation besteht darin, die Position Ihres Unternehmens auf der Karte zu bestimmen. Jede Finanzorganisation ist anders und jeder vorwärts gerichtete Pfad ist auf gleiche Weise einzigartig. Den richtigen Pfad bestimmen wird eine der ersten und kritischsten Entscheidungen eines Finanzvorstands sein, der beabsichtigt, eine integrierte Finanzorganisation zu schaffen.

Abbildung 19. Reifegrad/Fahrplan für empfohlene Aktivitäten.

Globale Standards entwickeln Vereinfachen Performance- und Risikomanagement konvergieren Einsatz von Centers of Excellence für die Entscheidungsunterstützung

Vollständige Einbindung von Zugangs/ Prozesskontrollen in die Risikosysteme

Reifegrad

Hoch

Reduzierung der Anzahl von ERPInstanzen

Mittel

Niedrig

Nutzung von Risiken als wirtschaftliches Bewertungstool

Verwendung standardisierter ein­ heitlicher Prozesse – unternehmensweit

Reduzierung der Anzahl von DataWarehouse-Systemen

Strikte Einhaltung globaler Prozessverantwortung – unternehmensweit

Strikte Einhaltung von einheitlichen Datendefinitionen – unternehmensweit

Verwendung von Shared Services für transaktionale Aktivitäten

Einführung eines einheitlichen Kontenplans/einer StandardInformationsarchitektur – unternehmensweit

Festlegung und Durchsetzung von globalen Standards für alle Geschäftseinheiten

Reduzierung der Anzahl von Finanzanwendungen

Durchführung einer formalisierten Risikoidentifikation, die innerhalb der Verantwortlichkeiten der Organisation institutionalisiert ist Verwendung von Outsourcing (für NichtKernaktivitäten)

Zeitachse Quelle: IBM Institute for Business Value (IBV)

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Die richtige Balance zwischen Risiko und Performance durch eine integrierte Finanzorganisation

Einsatz vorausschauender Analysen/ Grafiken zur Messung und Überwachung von Risiken

Verwendung risiko­ bereinigter Prognosen • Formale Einbeziehung und Pläne von Risikoindikatoren in die Performance- Überwachung • Verwendung historischer Vergleiche von Schlüssel­kennzahlen für Risiken und Performance • Durchführung routine­ mäßiger Management­ überwachung und -berichterstattung, die Risikofaktoren  einbeziehen

Bereitstellung und Verantwortung der einen Wahrheit Durch das Verwenden vorwärts gerichteter Erkenntnisse statt historischer Vergleiche

Durch größere Effizienz und Effektivität

Durch beträchtlichen manuellen Aufwand


Eine wahre Geschichte über den Weg zur IFO Mitte der 1990iger diskutierten der CEO einer großen Fluggesellschaft und der CEO eines Fortune-50-Unternehmens bei einem gemeinsamen Essen über die Möglichkeiten einer günstigen gegenseitigen Partnerschaft im Bereich Reisen. Der CEO der Fluggesellschaft stellte eine einfache Frage: „Wie viel geben Sie jährlich für Flugreisen aus?“ Der CEO des Fortune-50Unternehmens wusste es nicht und fragte seinen CFO, der eine vollständig dezentralisierte Finanzorganisation beaufsichtigte. Sein CFO wusste es nicht sofort, doch wie lange würde es dauern, die Frage zu beantworten? Einen Tag? Eine Woche? Einen Monat? Wie sich herausstellte, war es technisch unmöglich, die Antwort zu ermitteln. Wochen später war der CFO nicht in der Lage, eine präzise Antwort zu geben. Jedes Land, in dem das Unternehmen einen Standort besaß, verfügte über eine andere Reiseverwaltung, die unterschiedliche Zeitpläne, Verfahren, Zyklen und Definitionen verwendete. Daten wurden in verschiedenen Systemen verwaltet. Dieser Vorfall lies das Unternehmen aufhorchen. Wenn sie nicht in der Lage waren, diese einfache Kostenfrage zu beantworten, wie konnten sie dann alle anderen Arten von Ausgaben oder das Unternehmen im Allgemeinen steuern? Das dezentralisierte Fortune-50-Unternehmen stand vor einer Vielzahl von Herausforderungen: • Eine überdimensionale und ineffektive Finanzorganisation – ihr bester Benchmark-Versuch ergab, dass sie doppelt so viele Finanzexperten beschäftigten wie die meisten vergleichbaren Unternehmen. • Unbrauchbare, unzuverlässige Daten – weniger als 1 Prozent der Finanzdaten, die sie weltweit sammelten, war in zentraler Form nutzbar. • Schlechte Risikoerkennung – es war sehr schwierig, Risiken schnell zu erkennen oder einzuplanen, da für das Risikomanagement ein lockeres Netzwerk durch Telefonanrufe verwendet wurde.

Lösung: Integration der Finanzorganisation Obwohl es bis zum Abschluss der Integration der Finanzorganisation Jahre dauerte (und diese durch Verbesserungen wohl immer im Fluss bleiben wird), wurden schnell Vorteile erzielt. Einige der Maßnahmen umfassten: • Das Festlegen und Durchsetzen von Standards – es wurden Standards definiert wie Standard-Kontenplan und standardisierte Datendefinitionen; Zudem wurde die Verantwortung für die Finanzprozesse festgelegt. • Die Zentralisierung von transaktionalen Aufgaben, jedoch lokale Beibehaltung der Entscheidungsunterstützung – sich wiederholende und routinemäßige Aufgaben und Tätigkeiten wurden zentralisiert, doch die Entscheidungsunterstützung blieb weiterhin lokal, um die Entscheidungsfähigkeit an den Besonderheiten der Geschäftseinheit auszurichten. • Das Schaffen der „einen Wahrheit“ – Es wurden eine Kultur und ein Mandat für eine einzige Version der Wahrheit geschaffen, bei der Finanzdaten nur aus einer sicheren Quelle stammen konnten. Während die IFO des Unternehmens immer ausgereifter wurde, gewann sie innerhalb der gesamten Organisation langsam an Ansehen und Einfluss. Andere Mitglieder der Führungsebene fingen an, die Finanzorganisation als „Eigentümer der Fakten“ wahrzunehmen, baten sie, häufiger an wesentlichen Geschäftsentscheidungen teilzuhaben – sogar bei solchen, die vollständig wachstumsbasiert oder unternehmerischer Art waren, z. B. neue Produktkonzepte oder Marktevaluierungen. Die Finanzorganisation kann sich nun besser auf den Blick nach vorne konzentrieren und Geschäftsentscheidungen besser unterstützen. Mit einer integrierten Finanzorganisation ist heute die Frage „Wie viel gibt Ihr Unternehmen für Reisen aus?“ für dieses Unternehmen nicht länger ein kleiner Indikator für ein großes Problem. Sie können eine exakte Antwort in Echtzeit erhalten, indem sie auf ihr Dashboard blicken.

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Fazit

Die meisten Unternehmen vertreten eine Verständnis von Globalisierung, welches nicht mit der heutigen Globali­ sierungsrealität übereinstimmt; während die konsistente Aufrechterhaltung von Governance, Transparenz und Informationsintegrität im gesamten Unternehmen wichtiger ist denn je, sorgen die Unternehmen für eine zunehmende Verbreitung lokal angepasster Standards. Durch das Festlegen gemeinsamer Standards, das Einführen eines Standard-Kontenplans, das Schaffen einheitlicher Datendefinitionen und das Anwenden einheitlicher Prozesse über den Finanzbereich hinweg können sich Unternehmen zu integrierten Finanzorgani­ sationen wandeln, die reaktionsfähiger und flexibler sind und die bessere Erfolge erwirtschaften als ihre Wettbe­ werber. Um dorthin zu gelangen, sollten Finanzvorstände unter­ nehmensweit die Verantwortung für ihre Finanzprozesse übernehmen, ihre Technologien und Delivery-Modelle vereinfachen und ihrem Unternehmen eine neue, einzige

Version der „Wahrheit“ bereitstellen. Sie müssen ihre Risikoprogramme formal festlegen und eine aktive Rolle beim Risikomanagement übernehmen. Damit das Unternehmen dieser Vision entsprechen kann, müssen alle Bereiche des Unternehmens, nicht nur der Finanzbereich, zum Wandel und zur Integration beitragen. Wenn dies berücksichtigt wird, kann der Finanzvorstand die Führung übernehmen, mit Fakten gewappnet und die Zügel des Unternehmens in guten Händen. Wenn Sie mehr über die Studie des IBM Institute for Business Value (IBV) erfahren möchten, schreiben Sie uns unter iibv@us.ibm.com (in Deutschland: hillek@de.ibm.com). Einen Gesamtkatalog zu unserer Forschungsarbeit finden Sie unter: ibm.com/iibv

Der Süßhülsenbaum ist sehr robust und überlebt gut in einer Region mit sehr niedrigem durchschnittlichen Jahresniederschlag. 42

Die richtige Balance zwischen Risiko und Performance durch eine integrierte Finanzorganisation


Anh채nge

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Die richtige Balance zwischen Risiko und Performance durch eine integrierte Finanzorganisation


Anhang A

Regionale Gesichtspunkte

Asiatisch-pazifische Region

China

Einen globalen Abdruck hinterlassen

Verzögerung der Integration, Unternehmensstruktur könnte die Integration erschweren

Unternehmen im asiatisch-pazifischen Raum operieren vorwiegend in einem einzigen Land und sind dabei stark exportorientiert. Weitere Globalisierung wird meist angestrebt und es überrascht nicht, dass diese Firmen mit ihren Waren und Dienstleistungen von Märkten mit hohem Wachstum profitieren. Bei asiatischen Unternehmen ist die Erwartung einer erhöhten Resilienz und einer schnelleren Mobilisierung durch eine größere Integration vergleichs­ weise 1,3-mal höher. Daher weisen sie einen höheren unter­ nehmensweiten Einsatz von standardisierten einheitlichen Prozessen auf. Die Geschwindigkeit, mit der sich Wandel vollzieht, sorgt dafür, dass sich asiatische CFOs stark mit der Entwicklung ihrer Mitarbeiter beschäftigen und auch vorzugsweise über die Mitarbeiterdimension berichten.

Bei chinesischen Unternehmen handelt es sich eher um Holding-Gesellschaften. Da sie in neuen Märkten mit hohem Wachstum (Emerging Markets) agieren, legen diese Unter­ nehmen, im Vergleich zu anderen Regionen, sehr starken Wert auf die Entwicklung ihrer Mitarbeiter und deren Talente. Obwohl sie vom Nutzen einer Integration überzeugt sind, schätzt fast die Hälfte die Umsetzung der Integration als zu schwierig ein. Chinesische Unternehmen (ebenso wie japanische) hängen hinsichtlich der Anwendung globaler Prozessverantwortung und der Einführung eines StandardKontenplans hinterher. Darüber hinaus wählen diese Unternehmen eher selten Delivery Modelle wie z. B. Shared Services und Centers of Excellence, um ihre Entschei­ dungen zu unterstützten.

Das Risikomanagement ist eher ein funktions­übergreifendes Thema mit Beiträgen aus den Bereichen Revision, Recht, Treasury und Planung. Die Risikoidentifizierung, die Definition spezifischer Risikogrenzwerte und Routineüberwachungen sind tendenziell stärker formalisiert. Auch ist die Wahrschein­ lichkeit größer, dass asiatische Unternehmen mehrere Hierarchie-Ebenen des Unternehmens in die Verantwortung für das Risikomanagement miteinbeziehen (z. B. Prüfungs­ ausschuss, CFO, CEO, CIO) und formale Kommunikati­ onswege nutzen (wie den Vorstand, Geschäftsstellen, Abteilungsleiter und das mittlere Management).

Nur 13 Prozent der IFOs sind Holding-Gesellschaften. Daher könnte sich die Unternehmensstruktur als Hindernis für eine größere Integration in chinesischen Unternehmen erweisen.

(ohne China und Japan)

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Japan Vom Rücklicht zum Frontlicht des Unternehmens

Japanische Finanzexperten arbeiten eher in einem Markt mit geringem Wachstum und agieren in Unternehmen mit dezentralen Strukturen. In Japan hat der Finanzbereich eine eher traditionelle Rolle und übernimmt zum Beispiel Compliance- und ControllingFunktionen. Es kommt seltener vor, dass er in der Geschäfts- führung vertreten ist oder verantwortlich mit z. B. Wirtschafts­ prüfern kooperiert. Außerdem ist die Finanzabteilung weder in wesentliche Entscheidungen involviert noch wird sie als wichtiger Bestandteil im Management des Unternehmens wahrgenommen. Tatsächlich ist die Wahrscheinlichkeit, dass japanische CFOs an den COO berichten, fast 3-mal so hoch (15 Prozent). Da das Reporting für die strategische Planung und das Risikomanagement oft an eine andere Stelle im Unternehmen erfolgt, steuert der Finanzbereich eher seltener quantifizierbare Daten zur Entscheidungsunter­stützung bei. Daher ist die Position und der Einfluss des Finanzbereichs im Unternehmen als neutral einzustufen. In der Praxis tun sich diese Unternehmen schwer, die richtigen Daten zu ermitteln. 60 Prozent benötigen mehr als einen Tag, um Ausgaben konsolidiert beziffern zu können und 5 Prozent können dazu sogar keine Angaben machen. Die meisten Unternehmen (59 Prozent) empfehlen daher die Einführung von globalen Standards. Die Einführungsrate von globaler Prozessverantwortung ist daher halb so hoch wie der weltweite Durchschnitt. Als Folge kommt es seltener vor, dass die Unternehmen einheitliche Prozesse verwenden, einen Standard-Kontenplan einführen, ERP-Instanzen reduzieren oder alternative Delivery-Modelle verwenden. Das Risikomanagement ist in Japan relativ unausgereift. Die Unternehmensrisiken werden selten routinemäßig überwacht und historische Vergleiche kaum durchgeführt. Informa­ tionen werden auch nicht an untere Ebenen kommuniziert (z. B. an Bereichsleiter). Japanische Unternehmen tauschen sich in Bezug auf Risikodaten jedoch häufig mit Fachver­ bänden bzw. bestehenden wirtschaftlichen Netzwerken aus. Im Finanzbereich könnten die bestehenden Organisati­ onsstrukturen in Bezug auf die Fähigkeit zum Wandel eher hinderlich sein. Doch CFOs sollten sich der Standardi­ sierung von Datendefinitionen und Prozessen zuwenden, um dem Unternehmen mehr den Blick nach vorne zu ermöglichen, als weiterhin ein Schlusslicht zu bilden.

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Europa, Naher Osten und Afrika (EMEA) Wachstum und Compliance stehen nicht auf der Agenda Unternehmen mit Hauptsitz in der EMEA-Region befinden sich häufiger in einem stabilen Wachstumsmarkt und konzentrieren sich weniger auf die Entwicklung von Wachstums­strategien. Über 50 Prozent der EMEA-Unter­ nehmen äußern den Wunsch und die Erwartung, künftig stärker global integriert zu sein. Gegenwärtig liefern Finanzorganisationen in der EMEARegion keine quantifizierbaren Daten für die Unterstützung von Entscheidungen. Sie setzen auch wenig Vertrauen in die Daten, die sie bereitstellen. Folglich unterstützt der Finanzbereich eher seltener bei der Festlegung der strategischen Zielrichtung. EMEA-Unternehmen bestätigen, dass es auf dem Weg zur Integration noch einiges zu tun gibt. Es ist jedoch wahrscheinlich, dass diese Unternehmen globale Standards festlegen und zum Teil eine größere Integration von Prozessen, Technologien und Delivery-Modellen erreicht haben. In einem Umfeld zunehmender Regulierungen und Gesetzes­vorschriften ist es etwas verwunderlich, dass diese Unternehmen dem Thema Compliance und gesetzlichen Vorgaben nicht so viel Bedeutung beimessen wie andere geografische Regionen. Auch betrachten sie das Durchführen von Compliance-Programmen und den Ausbau interner Kontrollsysteme nicht als eine entscheidende Priorität. Das Risikomanagement von EMEA-Unternehmen bleibt relativ unausgereift. Über 50 Prozent berichten, dass die Performance-Überwachung keinerlei Risiken berücksichtigt und eine große Mehrheit (83 Prozent) verfügt über kein bereichsübergreifendes Risikomanagement. Folglich bestä­ tigen EMEA-Unternehmen öfters, dass sie auf ein eventuell eintretendes größeres Risiko schlecht vorbereitet sind. EMEA-Unternehmen betrachten Datenintegration eher als entscheidende Hürde bei der Integration von Risiken in die Performance-Überwachung. Da EMEA-Unternehmen ihren Weg zur Unternehmens­ integration fortsetzen, dürfte es bis zum Zusammenschluss von Risiko und Performance nur eine Frage der Zeit sein.

Die richtige Balance zwischen Risiko und Performance durch eine integrierte Finanzorganisation


Lateinamerika

Nordamerika

Auf dem Weg zum entscheidenden strategischen Berater

Über die Compliance hinausgehen

Die Mehrheit der lateinamerikanischen Unternehmen strebt nach größerer globaler Präsenz. Die geringere Unterneh­ mensgröße könnte erklären, warum weitere Bereiche (z. B. Performancemanagement, Human Resources, Shareholder Relations, Treasury und IT) öfters an den CFO berichten. Die Unternehmen profitieren von Wachstumsmärkten und 80 Prozent berichten von größeren Veränderungen in ihrer Organisation innerhalb der letzten paar Jahre. In Anbetracht der zahlreichen Veränderungen und Chancen legen latein­ amerikanische Unternehmen einen stärkeren Fokus auf die Identifizierung/Umsetzung von Wachstums­strategien, haben aber auch die Kostenreduzierung im Blick.

Nordamerikanische Unternehmen bleiben Complianceorientiert. Durch den Fokus auf Compliance berichten das Controlling und die interne Revision meist an den CFO, was auch in den Unternehmen so fixiert ist. Sie legen einen großen Wert auf Compliance und gesetzliche Vorgaben. Fast die Hälfte ist in der Lage, Berichte über eine Vielzahl anderer Funktionsbereiche zu erstellen (z. B. HR und Beschaffung). Nordamerikanische Unternehmen legen seltener globale Standards fest.

Lateinamerikanische CFOs scheinen einflussreich zu sein. Unternehmen setzen viel Vertrauen in ihre Effektivität, Umsetzung von Wachstumsstrategien, kontinuierliche Prozessverbesserung, Informationsintegration und Ausrichtung ihrer Geschäftstätigkeiten. Es kommt eher vor, dass der Finanz­ bereich eine Schlüsselrolle im Managementteam hat, quanti­ fizierbare Daten zur Entscheidungsunterstützung bereitstellt, bei der Festsetzung strategischer Erfordernisse unterstützt und eng mit dem Vorstand zusammenarbeitet. Dieser Einfluss, gekoppelt mit einer stärker verbreiteten Nutzung von Prozessverantwortung, könnte lateinamerika­ nische Unternehmen dazu angetrieben haben, zunehmend globale Standards festzulegen und einheitliche Datendefini­ tionen sowie einheitliche Prozesse unternehmensübergreifend einzusetzen. Die Unternehmen verfügen außerdem eher über rationalisierte ERP-Instanzen und Data-Warehouse-Systeme. Folglich ist die Wahrscheinlichkeit, dass diese Unternehmen in der Lage sind, Informationen in weniger als einer Stunde zur Verfügung zu stellen, 1,5-mal höher. Auch setzen sie das größte Vertrauen in ihre Daten.

Wie in anderen geografischen Regionen ist auch hier das Risikomanagement recht unausgereift. Die Wahrschein­ lichkeit, dass Unternehmen über eine formale Risikoiden­ tifizierung verfügen, routinemäßig Risikoüberwachungen durchführen, Risikodaten mit Fachverbänden oder wirtschaftlichen Netzwerken teilen und spezifische Risiko­ grenzwerte festlegen, ist geringer. Darüber hinaus nutzen nordamerikanische Unternehmen seltener die formalisierte Kommunikation von Risikostrategien nach unten an das mittlere Management. Nordamerikanische Unternehmen müssen über die reine Compliance hinausgehen, um ihre Fähigkeiten im Risiko­ management zu stärken. Da diese geografische Region am ehesten dem CFO die Verantwortung für das Risikoma­ nagement zuweist, befinden sich CFOs in einer Position, in der sie etwas bewegen können.

Die Risikomanagement-Systeme sind jedoch in Latein­ amerika tendenziell am wenigsten formalisiert. Es ist weniger wahrscheinlich, dass diese Unternehmen über ein bereichs­ übergreifendes Risikomanagement verfügen, formale Performance-/Risiko-Tools besitzen, routinemäßige Risiko­ überwachungen durchführen, Risikogrenzwerte etablieren und historische Vergleiche heranziehen. Darüber hinaus war bei diesen Unternehmen die Wahrscheinlichkeit am höchsten, dass sie innerhalb der letzten 3 Jahren vor einer essenziellen Risikosituation standen. Im Zusammenhang mit den dynamischen Veränderungen in der Organisation sollten lateinamerikanische CFOs ihren Einfluss nutzen und ihre Führungsetage dabei unterstützen, die Unternehmensrisikoprofile zu identifizieren sowie das Risikomanagement zu formalisieren.

47


Anhang B

Branchenbezogene Beobachtungen Kommunikation

Vertrieb & Industrie

Steuern des langsamen Wachstums

Mühsame Bewältigung neuer Risiken mit globaler Reichweite

Fast die Hälfte (48 Prozent) aller Unternehmen in der Kommunikationsbranche waren im vergangenen Jahr größeren Veränderungen ausgesetzt und sehen ihren Markt eher als einen Markt mit geringem Wachstum im Vergleich zu anderen Branchen. Neuere Konsolidierungs- und Akquisitionsstrategien könnten erklären, warum sich Unternehmen in dieser Branche effektiver bei der Kosten­ reduzierung einschätzen als andere Branchen. Diese Branche hat außerdem große Fortschritte gemacht, was die Reduzierung der Anzahl von Finanzanwendungen, das Erstellen von Standards (wie den Standard-Kontenplan) und die Anwendung von alternativen Delivery-Modellen wie z. B. Shared Services betrifft. Das Vorantreiben einer größeren Integration innerhalb des Finanzbereichs könnte dazu führen, dass die Unter­ nehmensführung ein weiter gefasstes Bewusstein für ihr Geschäft bekommt – mit neuen Sichtweisen in Bezug auf Volumen, Umsätze und Gewinne. Dies könnte mehr Licht in diese bewegte Branche bringen und den Weg aus einem Umfeld weisen, das durch langsames Wachstum geprägt ist.

Bei der Vertriebs- und Industriebranchen besteht eine sym­ biotische Beziehung, da beide Branchen zur gesamten Wertschöpfungskette beitragen. Folglich ähnelt sich ihre Philosophie im Finanzmanagement. Die Finanzorganisation übt tendenziell einen bedeutenden Einfluss und Kontrolle aus, wobei zahlreiche Bereiche direkt an den CFO berich­ ten. Angesichts der globalen Reichweite konzentrieren sich beide Branchen auf ein geografisches/regionales Berichts­ wesen. Jedoch legt der Industriesektor einen stärkeren Fokus auf Lieferanten, während sich die Vertriebsbranche stärker auf Marken konzentriert. Industrieunternehmen betrachten sich selbst als besser integriert und sind der Ansicht, dass eine erhöhte Integration zu erhöhter Resilienz und Mobilisierung führt. In einer Kultur geprägt von globalen Versorgungsketten, kurzen Zyklus­ zeiten und Warenlägern erscheint es sinnvoll, den Fokus auf die Geschwindigkeit zu setzen. Das Risikomanagement ist sowohl in der Vertriebs- als auch in der Industriebranche recht unausgereift. Es kommt seltener vor, dass Vertriebsunternehmen ihr Risikomanage­ mentsystem formalisiert haben und über eine formalisierte Dokumentation von Risiken verfügen. Beide Branchen weisen eine geringere Einführungsrate für komplexere Risikomanagement­konzepte wie vorausschauenden Ana­ lysen auf. Industrie­unternehmen berichten, dass sie sich stark auf den Vertrieb und die Produktion verlassen, wenn es um den Input für das gesamte Risikomanagement geht. Im Vergleich zu anderen Branchen verlassen sich Vertriebsun­ ternehmen stärker auf ihre Geschäftspartner. In Anbetracht der Macht der Finanzorganisation und der Reichweite der globalen Versorgungsketten könnten Finanz­ vorstände in der Vertriebs- und Industriebranche ein Inter­ esse daran haben, engere Kooperationen mit ihren COOs einzugehen. Gemeinsam könnten sie die neuen Risiken bewältigen, die in einer verflochtenen „Welt“ entstehen.

48

Die richtige Balance zwischen Risiko und Performance durch eine integrierte Finanzorganisation


Finanzdienstleister

Öffentlicher Sektor

Fahren in neutralen Gewässern

Das öffentliche Vertrauen aufrechterhalten

Die Finanzdienstleistungsbranche ist der Position und dem Einfluss des Finanzbereichs gegenüber eher neutral einge­ stellt. Dies könnte daran liegen, dass diese Unternehmen ihr Geld damit verdienen, die Prinzipien des Finanzmanage­ ments anzuwenden (Chancen-Risiko-Analyse, Optimierung von Rendite und Wachstum). Im Vergleich zu anderen Branchen berichten in der Finanzdienstleistungsbranche weniger Abteilungen an die Finanzvorstände. Auch standen diese CFOs weniger oft in engem Zusammenhang mit dem operativen Geschäft und sahen sich selbst eher seltener in einer Schlüsselrolle im Managementteam bei der Identi­ fizierung von Wachstumsstrategien. Die Mehrheit empfahl Standards, jedoch ohne sie anzuordnen.

Die Wahrscheinlichkeit, dass Finanzvorstände im öffent­ lichen Sektor der Erfüllung von gesetzlichen Vorgaben eine entscheidende Bedeutung beimessen, ist fast 30 Prozent höher. Der Grund hierfür ist wahrscheinlich, dass das öffent­ liche Vertrauen aufrechterhalten werden soll. Diese Organi­ sation sind bei ihrer Einschätzung in Bezug auf die Messung und Überwachung der Unternehmensperformance ebenfalls sehr kritisch. Dies mag erklären, warum 25 Prozent der CFOs im öffentlichen Sektor eher der Ansicht sind, dass eine bessere Integration zu einer verbesserten Entscheidungsun­ terstützung führt.

Die übermäßig neutrale Haltung gegenüber der Finanz­ organisation, mangelnde Prozessstandards und die auf Ertrag ausgerichtete Natur der Branche könnten zur zuneh­ menden strukturellen Komplexität der Branche beitragen. Die folgenden Maßnahmen wurden von dieser Branche eher seltener getroffen: • Reduzierung der Anzahl von Finanzanwendungen • Einführung eines Standard-Kontenplans • Strikte unternehmensübergreifende Einhaltung von einheitlichen Datendefinitionen Daraus folgt, dass Finanzdienstleister eher seltener in der Lage sind, auf ihre Daten in weniger als einer Stunde zuzugreifen. Es überrascht jedoch nicht, das sich Finanzdienstleistungs­ unternehmen eher den Aktivitäten im Risikomanagement widmen. Viele Finanzdienstleistungsunternehmen geben an, dass sie moderne Risikomanagementstrategien in ihren täglichen Ablauf integrieren und formalisierte Dokumentations­ methoden, Prozesse und Infrastrukturen in Bezug auf das Risikomanagement geschaffen haben. Innerhalb der Finanz­ dienstleistungsbranche werden Unternehmensrisiken eher von einem interdisziplinären Komitee behandelt. Wenn ein Mitglied der Führungsebene als Verantwortlicher für Risiken ernannt wird, ist dies häufiger der CIO als der CEO oder CFO. Die Ausgereiftheit der integrierten Risikomanagementprogramme hat dieser Branche Vorteile verschafft. Insgesamt ist die Branche der Ansicht, dass sie schneller auf Risiken reagieren und diese auch effektiver bewältigen kann.

Um die Integration voranzutreiben, ist die Wahrschein­ lichkeit, dass der öffentliche Sektor unternehmensübergrei­ fende Standards festlegt, um 20 Prozent höher. Im Vergleich zum privaten Sektor ist die Wahrscheinlichkeit, dass Regierungsbehörden einen Standard-Kontenplan unterneh­ mensweit eingeführt haben, ganze 27 Prozent höher. Auch wurde hier eher häufiger die Anzahl von ERP-Systemen und Finanzanwendungen unternehmensweit reduziert als im privaten Sektor. Was essenzielle Risikosituationen in den vergangenen drei Jahren betrifft, erging es dem öffentlichen Sektor besser (35 Prozent standen vor einer solchen Situation, gegenüber 51 Prozent in Bezug auf die Gesamtstudie). Trotz dieser Tatsache verzeichnen die formalisierte Risikoidentifikation und die/das routinemäßige Risikoüberwachung/-management im öffentlichen Sektor eine niedrigere Einführungsrate. Da sich Finanzvorstände im öffentlichen Sektor mit einer Vielzahl von Kennzahlen konfrontiert werden, die über die reine Gewinnbetrachtung hinausgehen, werden sie weiterhin mit dem Problem zu kämpfen haben, wie sie ihre Unter­ nehmensperformance wirklich messen und überwachen können. Doch indem sie sich dieser Heraus-forderung stellen, werden sie auch weiterhin das Vertrauen der Öffentlichkeit behalten.

Finanzexperten dieser Branche nennen häufiger Daten und Basistechnologien als signifikante Herausforderungen für eine bessere Unternehmensintegration. Die oben genannten Ergebnisse unserer Studie weisen jedoch darauf hin, dass sich die CFOs der Finanzdienstleistungsbranche auch auf das Etablieren von Standards und einheitlichen Prozessen konzentrieren müssen, um dadurch den Vorteil der Techno­ logie im ganzen Umfang nutzen zu können. 49


Anhang C

Beobachtungen zur Unternehmensgröße Umsätze von weniger als 1 Milliarde USD

Umsätze von mehr als 1 bis 5 Milliarden USD

Es einfach halten

Begleiterscheinungen des Wachstums

Es überrascht nicht, dass in kleineren Unternehmen mehrere Bereiche (wie Compliance, HR, IT, Outsourcing und Shared Services) direkt an den Finanzvorstand berichten und die Verantwortung für die Datenintegrität eher ihren funktio­ nalen Führungskräften (zum Beispiel COO, CFO, CHRO und CIO) als anderen Führungskräften zuweisen. Diese Unter­ nehmen haben ihre strukturelle Komplexität verringert; so liegt die Wahrscheinlichkeit, dass sie einheitliche Prozesse nutzen, um 27 Prozent über dem Marktdurchschnitt. Die Wahrscheinlichkeit, dass sie die Zahl ihrer ERP-Instanzen und Finanzapplikationen verringert haben, liegt um 27 Prozent bzw. 33 Prozent höher.

Diese Unternehmen verfügen seltener über globale Standards. Während sie weiter wachsen, sollten sie sich frühzeitig anschauen, auf welche Weise große Organisa­ tionen ihre Standards festlegen und einhalten. IFOs sind in dieser Größenkategorie proportional vertreten, ebenso wie in den folgenden zwei größeren Kategorien.

Allerdings setzen kleinere Unternehmen seltener Shared Services, Centers of Excellence zur Unterstützung von Entscheidungen sowie Outsourcing ein.

Streben nach Vereinfachung

Diese Unternehmen führen seltener routinemäßige Überwa­ chungen von Risiken durch und weisen die Verantwortung für das Risikomanagement eher dem CEO zu. Da diese Unternehmen wachsen, sollten sie die zuneh­ menden Problemstellungen von etwas größeren Firmen vermeiden, indem sie frühzeitig Standards festlegen und einhalten.

50

Umsätze von mehr als 5 bis 20 Milliarden USD

Fast die Hälfte aller Unternehmen mit einem Umsatz von über 5 Milliarden USD nutzen Shared Services. Unter­ nehmen mit Umsätzen zwischen 5 und 20 Millarden USD legen gegenwärtig den Fokus auf die Rationalisierung von Data-Warehouse-Systemen. Es überrascht nicht, dass Unternehmen mit einem Umsatz von über 5 Milliarden USD eher auf geografischer oder regionaler Ebene berichten. Unternehmen dieser Größe fangen an, sich der strukturellen Komplexität zu stellen, die sich durch den zunehmenden Einsatz von unterstützenden Funktionen sowie durch erhöhte Datenanforderungen ergeben kann. Sie gehen diese Probleme an, indem sie Delivery-Modelle nutzen und Technologien rationalisieren.

Die richtige Balance zwischen Risiko und Performance durch eine integrierte Finanzorganisation


Umsätze von über 20 Milliarden USD Überraschungen vermeiden und reaktionsfähig sein Die größten Unternehmen legen am ehesten globale Standards fest. Es überrascht nicht, dass sie häufiger eine umfassendere globale Integration anstreben. Diese Unternehmen legen vergleichsweise viel Wert auf die Erfüllung von gesetzlichen Vorgaben, das Durchführen von Compliance-Programmen/die Verbesserung interner Kontrollen und das Flankieren/Bewältigen und Entschärfen von Unternehmensrisiken. Sie betrachten sich auch selbst als leistungsfähiger bei der Durchführung von ComplianceProgrammen und bei der Verbesserung interner Kontrollen. Jedoch haben sie Mühe, ihre Daten zu einem globalen Bild zusammenzufügen. Die Wahrscheinlichkeit, dass diese Unternehmen ihre globalen Daten in weniger als einer Stunde zur Verfügung haben, ist 35 Prozent geringer. Fast die Hälfte benötigt dazu mehr als eine Woche. Sechs Prozent können keine globale Momentaufnahme ihrer Daten erstellen, wie zum Beispiel der globalen Reisekosten. Während ein Viertel der IT-Bereich an CFOs berichtet, ist es weniger wahrscheinlich, dass in diesen größeren Unter- nehmen die gleiche Reporting-Beziehung besteht (17 Prozent).

Für diese Unternehmen geht es beim Risikomanagement primär um das Vermeiden von Überraschungen. Durch eine bessere Integration streben sie eine erhöhte Resilienz und Reaktionsfähigkeit an. Wenn Unternehmen sich entschließen, diese Ziele zu erreichen, ist es um 35 Prozent wahrschein­ licher, dass vorausschauende Analysen verwendet werden. Je größer die Unternehmen werden, desto eher formalisieren sie ihre Risikoerkennung. Dennoch beinhalten ihre formali­ sierten Performance-Management-Systeme tendenziell eher keine Risikoindikatoren. Da sie nur 17 Prozent der Studienteilnehmer ausmachen, ist die Wahrscheinlichkeit, dass diese Unternehmen interdisziplinäre Lenkungsausschüsse für das Risikomanagement einsetzen, 1,4-mal höher. Die Wahrschein­ lichkeit, dass diese Unternehmen dem CIO die Verantwortung für das Risiko zuweisen, ist 30 Prozent höher. Größere Unternehmen haben Mühe, ihre erhöhte Komple­ xität zu bewältigen. Daher konzentrieren sie sich auf Kontroll­ aktivitäten und breiter angelegte Risikoprogrammen, haben jedoch Schwierigkeiten, die Daten innerhalb ihrer Organi­ sation zu erschließen. Daher sollten in diesen Unternehmen größere Anstrengungen für einheitliche Datendefinitionen und Prozesse priorisiert werden.

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Anhang D

Ergebnisse der Umfrage Welche der folgenden Funktionen berichten in Ihrer Organisation an den CFO? (Bitte w채hlen Sie alle zutreffenden aus) (in Prozent) Rechnungswesen Gesch채fts-/Finanzanalysen Treasury Steuer Controlling Business Support/Performance Management Compliance Risikomanagement Shared Services (nur Finanz- und Rechnungswesen) Interne Revision Investor Relations Strategische Planung/Gesch채ftsentwicklung Outsourcing (nur Finanz- und Rechnungswesen) IT Beschaffung Andere Human Resources/Administration Partner Management 0

10

20

Quelle: IBM Global Business Services, The Global CFO Study 2008.

An wen berichtet der CFO in Ihrem Unternehmen?

87% Chief Executive Officer 5% Chief Operating Officer 8% Andere

Quelle: IBM Global Business Services, The Global CFO Study 2008.

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Die richtige Balance zwischen Risiko und Performance durch eine integrierte Finanzorganisation

30

40

50

60

70

80

90

100


Wie lässt sich Ihre Managementstruktur am besten beschreiben? (in Prozent) Integriertes operatives Unternehmen Dezentrales operatives Unternehmen Holding-Gesellschaft Öffentlicher Bereich/NPO 0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

Quelle: IBM Global Business Services, The Global CFO Study 2008.

Welche der folgenden Aussagen beschreibt Ihre Unternehmensstruktur am besten? (in Prozent) Integriert

Aktuell Künftige Bestrebungen

Multinational In einem einzigen Land tätig Nicht anwendbar 0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

Quelle: IBM Global Business Services, The Global CFO Study 2008.

Wie würden Sie das Geschäftsumfeld Ihres Unternehmens beschreiben? Wettbewerbsposition.

25% Bessere Leistung als der Wettbewerb/Markt 35% Etwas bessere Leistung als der Wettbewerb 29% Gleichwertig mit dem Wettbewerb 9% Etwas geringere Leistung als der Wettbewerb 2% Geringere Leistung als der Wettbewerb

Quelle: IBM Global Business Services, The Global CFO Study 2008.

Wie würden Sie das Geschäftsumfeld Ihres Unternehmens beschreiben? Externes/-r Umfeld/Markt?

14% Markt mit hohem Wachstum 31% Markt mit mäßigem bis hohem Wachstum 40% Markt mit mäßigem oder stagnierendem Wachstum 9% Markt mit mäßigem bis geringem Wachstum 6% Markt mit geringem Wachstum

Quelle: IBM Global Business Services, The Global CFO Study 2008.

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Wie würden Sie das Geschäftsumfeld Ihres Unternehmens beschreiben? Organisatorische Dynamik.

35% Größere Veränderungen im letzten Jahr 34% Einige größere Veränderungen in den letzten 2 Jahren 22% Keine größeren Veränderungen in den letzten 2 Jahren 6% Keine Veränderungen in den letzten 3 Jahren 3% Stagnierend (keine größeren Veränderungen in den letzten 5 Jahren)

Quelle: IBM Global Business Services, The Global CFO Study 2008.

Wie wichtig ist jeder der folgenden Verantwortungsbereiche für Ihre Finanzorganisation? (in Prozent) Messen/Überwachen der Unternehmensperformance Erfüllen treuhänderischer und gesetzlicher Vorgaben Kontinuierliche Prozess-/Geschäftsverbesserung Mitarbeiterentwicklung Ausrichten des Finanzbereichs am Geschäft Vorantreiben der Kostenreduzierung Durchführen von finanzbezogenen Compliance-Programmen und Stärken interner Kontrollen Input zum Identifizieren und Umsetzen von Wachstumsstrategien Flankieren/Bewältigen/Entschärfen von Unternehmensrisiken Vorantreiben der unternehmensübergreifenden Integration von Informationen

0 (5) Entscheidend

20 (4) Wichtig

40

60

(3) Nicht besonders wichtig

80 (2) Eher unwichtig

100 (1) Unwichtig

Quelle: IBM Global Business Services, The Global CFO Study 2008.

Wie effektiv ist Ihrer Ansicht nach die Leistung Ihrer Finanzorganisation in jedem dieser Verantwortungsbereiche? (in Prozent) Messen/Überwachen der Unternehmensperformance Erfüllen treuhänderischer und gesetzlicher Vorgaben Kontinuierliche Prozess-/Geschäftsverbesserung Mitarbeiterentwicklung Ausrichten des Finanzbereichs am Geschäft Vorantreiben der Kostenreduzierung Durchführen von finanzbezogenen Compliance-Programmen und Stärken interner Kontrollen Input zum Identifizieren und Umsetzen von Wachstumsstrategien Flankieren/Bewältigen/Entschärfen von Unternehmensrisiken Vorantreiben der unternehmensübergreifenden Integration von Informationen

0 (5) Sehr effektiv

20 (4) Effektiv

Quelle: IBM Global Business Services, The Global CFO Study 2008.

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Die richtige Balance zwischen Risiko und Performance durch eine integrierte Finanzorganisation

40 (3) Nicht besonders effektiv

60

80

(2) Eher ineffektiv

100 (1) Ineffektiv


Über welche der folgenden Dimensionen berichten Sie konstant (im Gegensatz zum Ad-hoc-Reporting) beim Führen Ihres Unternehmens? (Bitte wählen Sie alle zutreffenden aus) (in Prozent) Geschäftseinheit Juristische Person Geografie/Region Produkt/Marke Funktional (z. B. HR, Beschaffung) Kunde Industrie/Branche Risikoart (z. B. Finanzdienstleister) Mitarbeiter Kanal Lieferanten 0

10

20

30

40

50

60

70

80

Quelle: IBM Global Business Services, The Global CFO Study 2008.

In welchem Maße stimmen Sie mit den folgenden Aussagen überein bzw. nicht überein – und zwar in Bezug darauf, wie diese die Beziehung zwischen dem CFO/Finanzbereich und Dritten im Unternehmen beschreiben? (in Prozent) Der Finanzbereich übernimmt eine Schlüsselrolle im Top-Managementteam des Unternehmens Der Finanzbereicht legt dem Vorstand Performance-Metriken vor und arbeitet eng mit dem Management zusammen Der Finanzbereich leitet/verantwortet die Beziehung zwischen dem Prüfungsausschuss und dem Unternehmen Der Finanzbereich liefert die meisten quantifizierbaren Daten für die Entscheidungsunterstützung Der Finanzbereich hilft beim Festlegen strategischer Ausrichtungen und Verpflichtungen des Unternehmens 0 (1) Stimme ausdrücklich zu

(2) Stimme zu

20

40

60

(3) Neutral

(4) Stimme nicht zu

80

100

(5) Stimme ausdrücklich nicht zu

Quelle: IBM Global Business Services, The Global CFO Study 2008.

Wie lässt sich Ihrer Ansicht nach die Verteilung der Arbeitsbelastung im Finanzbereich prozentual ausdrücken? (in Prozent) 100 Transaktionale Aktivitäten

80 60

Kontroll- und Risikoaktivitäten

40 Aktivitäten zur Entscheidungsunterstützung/ zum Performance Management

20 0 1999

2003

2005

Heute

In 3 Jahren

Quelle: IBM Global Business Services, The Global CFO Study 2008.

55


Welche Einstellung haben Sie bezüglich einer stärker integrierten Infrastruktur (d.h., die Integration von Prozessen, Daten und Technologien, um eine größere Transparenz zu erreichen)? (in Prozent) Schwierig umzusetzen, aber durch den greifbaren Nutzen notwendig Beträchtlicher Nutzen, aber zu schwierig umzusetzen Keine Priorität 0

10

20

30

40

50

60

70

Quelle: IBM Global Business Services, The Global CFO Study 2008.

Welchem der folgenden potenziellen Nutzen kommt Ihrer Ansicht nach die größte Bedeutung zu, wenn Sie an eine besser integrierte Infrastruktur denken? (Wählen Sie bitte Ihre drei Favoriten) (in Prozent) Größere Effektivität und Effizienz durch Skaleneffekte Verkürzte Durchlaufzeit wesentlicher Entscheidungen mittels größerer Transparenz Verstärkte Zusammenarbeit und Kommunikation Verbesserte Entscheidungsunterstützung Skalierbare Kapazitäten (z. B. integrierter Verkauf, Back-OfficeUnterstützung für mehrere Geschäftseinheiten) Erhöhte Flexibilität, beschleunigte Reaktionen auf Ereignisse Gesteigertes Effizienzpotenzial, vermindertes Ertragsrisiko Unterstützt beim Verwerten globaler Human- und Kapitalressourcen Erleichtert die kontinuierliche Transformation Verbesserung der allgemeinen externen Kundenerfahrung 0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

Quelle: IBM Global Business Services, The Global CFO Study 2008.

Wer/welcher Bereich wird in Ihrem Unternehmen als Hauptverantwortlicher für das Sicherstellen der Genauigkeit/Integrität von Informationen gesehen? (Wählen Sie bitte eine Antwort aus) (in Prozent) Funktionale Führungskräfte (z. B. COO, CFO, CHRO, CIO) Geschäftseinheit Geschäftsprozessverantwortlicher Unternehmen (z. B. Mitarbeiter der Hauptgeschäftsstelle) Juristische Person Geografie 0

5

Quelle: IBM Global Business Services, The Global CFO Study 2008.

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Die richtige Balance zwischen Risiko und Performance durch eine integrierte Finanzorganisation

10

15

20

25

30

35

40

45


Wie lange würden Sie benötigen, um die Reisekosten zu ermitteln, die Ihr Unternehmen im letzten Monat weltweit ausgegeben hat? (in Prozent) Eine Stunde Einen Tag Mehr als ein Tag aber weniger als eine Woche Eine Woche oder mehr Wir können keine Bestandsaufnahme unserer global anfallenden Reisekosten machen

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

Quelle: IBM Global Business Services, The Global CFO Study 2008.

Wie sehr würden Sie der Verlässlichkeit/Integrität der Zahl, welche die globalen Reisekosten bezeichnet vertrauen? (in Prozent) zu 100% Ziemlich stark vertrauen Neutral Nicht sehr vertrauen Nicht vertrauen 0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

Quelle: IBM Global Business Services, The Global CFO Study 2008.

Welche Philosophie vertritt Ihr Unternehmen in Bezug auf globale Standards (z. B. Prozesse, Daten, Technologien)? 2% 9% 39% 50%

Wir messen globalen Standards keinerlei Bedeutung bei Keine globalen Standards – es bleibt im Ermessen der Geschäftseinheiten, die Performance zu maximieren Globale Standards werden nur empfohlen, bleiben aber im Ermessen der Geschäftseinheiten Globale Standards werden für alle Geschäftseinheiten festgelegt und durchgesetzt

Quelle: IBM Global Business Services, The Global CFO Study 2008.

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Welche der folgenden Verbesserungen von Prozessen, Technologien und Geschäftsmodellen hat Ihre Organisation unternommen, um die strukturelle Komplexität im Finanzbereich anzugehen? (in Prozent) Einführen eines einheitlichen Kontenplans/einer einheitlichen Informationsarchitektur Strikte Einhaltung von einheitlichen Datendefinitionen

Prozesse

Einsatz von standardisierten einheitlichen Prozessen (z. B. standardisiertes Abwickeln von Verbindlichkeiten, Reduzierung allgemeiner Hauptbuchkonten) Strikte Einhaltung von globalen Prozessverantwortlichkeiten Reduzierung der Anzahl von ERP-Instanzen Reduzierung der Anzahl von Finanzanwendungen (z. B. Planung, Prognose, Workflow, Reporting-Tools etc.)

Technologie

Rationalisierung der Anzahl von Data-Warehouse-Systemen Einsatz von Shared Services für transaktionale Aktivitäten Einsatz von Centers of Excellence zur Entscheidungsunterstützung und Analyse-Dienstleistungen

Geschäftsmodelle

Nutzung von Outsourcing

0 Unternehmensweit (>75%)

20

40

60

Teilweise erreicht (25%-75%)

80

100

Begonnen (<25%)

Keine Einführungspläne

Quelle: IBM Global Business Services, The Global CFO Study 2008.

Welche Folgen hätte/hat eine unternehmensweite Risikostrategie für die folgenden Aspekte Ihres Geschäfts? (in Prozent) Antizipierung von unerwarteten Ereignissen Bessere Renditen Verbessertes Chancen-Risiko-Verhältnis für das Unternehmen Erhöhte/-s Flexibilität und Verantwortungsbewusstsein Genauere Geschäftspläne Verbesserung der Genauigkeit von Prognosen

0 (5) Signifikante Folgen

20

40

(4) Beachtliche Folgen

60

(3) Mäßige Folgen

80 (2) Leichte Folgen

100 (1) Keine Folgen

Quelle: IBM Global Business Services, The Global CFO Study 2008.

Welcher der folgenden Punkte beschreibt am besten Ihren Organisationsansatz zum Performance- und Risikomanagement? (in Prozent) Formalisierte Performance-Messung aber keine Einbeziehung von Risiken Formalisierte Performance-Messung bezieht Risiken ein Formalisierte, jedoch getrennte Messung von Performance und Risiken (z. B. Tools, Prozesse) Kein formalisiertes Risiko- oder Performance-Tool 0

5

10

Quelle: IBM Global Business Services, The Global CFO Study 2008.

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Die richtige Balance zwischen Risiko und Performance durch eine integrierte Finanzorganisation

15

20

25

30

35

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Wer liefert die wichtigsten Beiträge im Prozess der Evaluierung und Entschärfung von Risiken bei einem bereichsübergreifenden Risikomanagement? (Bitte wählen Sie alle zutreffenden aus) (in Prozent) Wir haben kein bereichsübergreifendes Risikomanagement Finanzabteilung Planungsabteilung Forschung & Entwicklung Marketing Rechtsabteilung Treasury-Abteilung IT Human Resources Revision Einkauf Marktforschung (z. B. Anbieter von Wettbewerbsanalysen) Produktion Geschäftspartner (z. B. Outsourcing-Anbieter) 0

10

20

30

40

50

60

70

80

Quelle: IBM Global Business Services, The Global CFO Study 2008.

War Ihre Organisation in den vergangenen 3 Jahren einer größeren Risikosituation ausgesetzt, die wesentliche Auswirkungen auf Ihre Geschäftstätigkeit und/oder Ergebnisse hatte?

52% Ja 48% Nein

Quelle: IBM Global Business Services, The Global CFO Study 2008.

Wie gut war Ihre Organisation vorbereitet (auf das Bewältigen einer größeren Risikosituation in den vergangenen 3 Jahren, die wesentliche Auswirkungen auf Ihre Geschäftstätigkeit und/oder Ergebnisse hatte?) (in Prozent) Sehr gut vorbereitet Vorbereitet Angemessen vorbereitet Etwas unvorbereitet Nicht gut vorbereitet 0

5

10

15

20

25

30

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Quelle: IBM Global Business Services, The Global CFO Study 2008.

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Welches sind in Ihrem Unternehmen die größten Hindernisse für die Integration von Daten für das Risikomanagement? (Wählen Sie bitte Ihre zwei Favoriten) (in Prozent) Kultur (z. B. Unternehmenskultur, Widerstand gegen Wandel, fehlende Förderung durch Führungskräfte) Daten (z. B. fehlende Standards, Qualität, Verfügbarkeit) Basistechnologie (z. B. fehlende Risikoplattform/-tools) Prozesse (z. B. fehlende Standardisierung) Organisation (z. B. Governance, Infrastruktur, Geschäftskonflikte) Zugangs-/Prozesskontrollen (z. B. nicht angemessen im Risikosystem verankert) Finanzen (z. B. fehlendes Kapital, kein Budget zugewiesen) 0

Quelle: IBM Global Business Services, The Global CFO Study 2008.

5

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Welche der folgenden Aktivitäten zum Risikomanagement führt Ihr Unternehmen unternehmensweit durch? (Bitte wählen Sie alle zutreffenden aus) (in Prozent) Formalisierte Risikoidentifikation, die innerhalb der Verantwortlichkeiten unserer Organisation institutionalisiert ist Routinemäßige Managementüberwachung und -berichterstattung beinhaltet Risikofaktoren (z. B. Heat Maps, Dashboards, Scorecards zu Risiken) Historischer Vergleich von Hauptrisiken und Performance-Indikatoren (z. B. Soll-Ist-Vergleich) Spezifische Risikogrenzwerte (z. B. formale Auslöser für Aktivitäten zur Entschärfung von Risiken) Risikobereinigte Prognosen und Pläne Vorausschauende Analysen/Grafiken zur Messung und Überwachung von Risiken Wirtschaftskapital und -etat Austauschen von Risikodaten mit einem Wertschöpfungsnetzwerk (z. B. Lieferanten, Geschäftspartner, Kunden) Zugangs-/Prozesskontrollen vollständig im Risikosystem verankert Wir verfügen über kein formalisiertes Risikosystem

0

Quelle: IBM Global Business Services, The Global CFO Study 2008.

5

10

15

20

25

30

35

50

In welchem Maße trägt Ihr Finanzbereich zum Risikomanagement Ihres Unternehmens bei? (in Prozent) Compliance-Risiko einschließlich des Risikos für die Finanzberichtserstattung (z. B. regulierend) Liquiditätsrisiko Kreditrisiko Finanzbetrug Marktrisiko IT-Risiko Saisonale Risiken/Risiken von Katastrophen (z. B. Pandemie) Reputationsrisiken Unterbrechungen der Versorgungskette 0

20 Vollständiger Beitrag

IBM Global Business Services, The Global CFO Study 2008.

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Die richtige Balance zwischen Risiko und Performance durch eine integrierte Finanzorganisation

40 Teilbeitrag

60 Ad-hoc-Beitrag

80 Weiß nicht

100

55


Wer ist in Ihrem Unternehmen für das Unternehmensrisikomanagement verantwortlich? Wer wird in drei Jahren Ihren Einschätzungen zufolge diese Verantwortung haben? (Bitte wählen Sie alle zutreffenden aus) (in Prozent) CFO CEO CIO/CTO Prüfungsausschuss des Vorstands Chief Risk Officer COO Leiter der Finanzabteilung Geteilte Verantwortung Führungskraft außerhalb der Geschäftsführung (z. B. Leiter einer Geschäftseinheit) Interdisziplinärer Lenkungsausschuss für Risiken

Zurzeit in 3 Jahren

Keine Verantwortung für Geschäftsrisiken des Unternehmens 0

10

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Quelle: IBM Global Business Services, The Global CFO Study 2008.

Für welche Interessengruppen dokumentieren und kommunizieren Sie formal die Geschäftsrisikofreude/-toleranz des Unternehmens? (Bitte wählen Sie alle zutreffenden aus) (in Prozent) CEO/CFO/andere Vorstandsmitglieder Gesamter Vorstand Leiter der Geschäftseinheiten Mittleres Management Externe Parteien (z. B. Kunden, Lieferanten, wichtige Geschäftspartner) Alle Mitarbeiter Keine formale Dokumentation oder Kommunikation für das Unternehmensrisikomanagement Formulieren zurzeit einen Ansatz für das Unternehmensrisikomanagement Beabsichtigen eine formale Dokumentation oder Kommunikation eines Ansatzes zum Unternehmensrisikomanagement in den nächsten 3 Jahren 0

10

20

30

40

50

60

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Quelle: IBM Global Business Services, The Global CFO Study 2008.

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Ähnliche Veröffentlichungen und DIE Autoren

Ähnliche Veröffentlichungen

Über die Autoren

IBM Institute for Business Value (IBV). „The Agile CFO: Acting on Business Insight.“ Dezember 2005. http://www.ibm.com/bcs/cfostudy

Stephen Rogers ist Leiter des Bereichs Global Financial Management im IBM Institute for Business Value (IBV). Er ist in New York ansässig und kann unter rogers.s@us.ibm.com erreicht werden.

Lukens, Stephen und Stephen B. Rogers. „The agile CFO: Enabling the innovation path to growth.“ IBM Institute for Business Value. http://www-935.ibm.com/services/us/index.wss/ ibvstudy/gbs/a1026081?cntxt=a1005262 IBM Corporation. „Expanding the Innovation Horizon: Global CEO Study 2006.“ April 2006. http://www.ibm.com/bcs/ceostudy IBM Institute for Business Value (IBV). „Unlocking the DNA of the Adaptable Workforce: The Global Human Capital Study 2008.“ Palmisano, Samuel J. „The Globally Integrated Enterprise.“ Foreign Affairs. Mai / Juni 2006. http://www.ibm.com/gbs/2008cfostudy

Stephen Lukens ist Leiter des Bereichs Global and Americas Financial Management bei der IBM Unternehmensberatung Global Business Services, Financial Management Practice. Er ist in New York ansässig und kann unter steve.lukens@us.ibm.com erreicht werden. Spencer Lin ist Associate Partner und Global Business Advisor bei der IBM Unternehmensberatung Global Business Services, Financial Management Practice. Er ist in Chicago ansässig und kann unter spencer.lin@us.ibm.com erreicht werden. Edwina Jon ist Senior Managing Consultant bei der IBM Unternehmensberatung Global Business Services, Financial Management Practice. Sie ist in Chicago ansässig und kann unter edwina.jon@us.ibm.com erreicht werden.

Weitere wichtige Mitwirkende Derek Chu Brian Magrann Shivon Zilis Stephen Ballou Phong Dinh David Welch Rick Roth Anita Tilley

Tom Rust JongPhill Park David Dietrich Carlos Passi Sally Dixon Richard Payne Todd Tueller

The Wharton School, University of Pennsylvania John Percival, Adjunct Professor of Finance Mike Useem, The William and Jacalyn Egan Professor, Professor of Management and Director of the Center for Leadership and Change

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Die richtige Balance zwischen Risiko und Performance durch eine integrierte Finanzorganisation


IHRE IBM KONTAKTE

Über IBM Global Business Services Mit Beratungsexperten in über 160 Ländern bündelt IBM Global Business Services fun­ diertes Geschäftsprozess- und BranchenKnow-how für Kunden in 17 verschiedenen Branchen und sorgt durch innovative Ideen für schnellere Identifikation und Schaffung von Werten. Wir nutzen das gesamte Spektrum der IBM Leistungen und stehen hinter unserer Beratung bei der Einführung von Lösungen, die Geschäftsergebnisse mit weitreichender und nachhaltiger Wirkung erzielen. Das IBM Institute for Business Value (IBV) ist Teil von IBM Global Services und entwickelt faktenbasierte strategische Einblicke für Entscheider in wichtigen branchenspe­ zifischen und branchenübergreifenden Fragestellungen.

Über den Bereich Financial Management der IBM Global Business Services Der Bereich Financial Management der IBM Global Business Services legt seinen Fokus auf das Schaffen von Vorausset­ zungen für Unternehmensinnovationen und Performance durch Verbesserung der Effizienz und Effektivität der Finanzorgani­ sation. Mit mehr als 4.000 Experten bietet das Finanzmanagement ein umfassendes Spektrum an weitreichenden Kompetenzen zur Lösung von Kundenherausforderungen. Zu unseren Leistungen zählen Finance Transformation, Finance Operations Improvement, Business Performance Management, Business Risk Management und Finance Enterprise Applications.

Weltweit und Nordund Südamerika

Europa, Naher Osten und Afrika

Steve Lukens Global and Americas FM Leader steve.lukens@us.ibm.com +1 917 472 3268

Phil Berrington Northeast EMEA FM Leader phil.j.berrington@uk.ibm.com +44 926 880833

Nord- und Südamerika

Luigi Padovani Southwest EMEA FM Leader luigi.padovani@it.ibm.com + 39 02 5962 9705

Tom Whelan Canada FM Leader tom.whelan@ca.ibm.com +1 416 478 3152

Institute for Business Value (IBV) Fermin Marquez Latin America FM Leader fermin.marquez@ar.ibm.com + 54 11 5070 1738

Steve Rogers Associate Partner Global FM Lead rogers.s@us.ibm.com +1 917 472 3414

Asia-Pazifik Colin Powell Asia Pacific FM Leader colin.powell@au1.ibm.com +61 3 8646 5662

Edwina Jon Senior Managing Consultant edwina.jon@us.ibm.com +1 312 635 1096

Tatsuo Watanabe Japan FM Leader tatsuow@jp.ibm.com +81 3 6250 8664

Weitere Informationen Wenn Sie mehr über diese Studie erfahren oder mit einem Leiter im Bereich Financial Management sprechen möchten, wenden Sie sich bitte an einen der auf der rechten Seite genannten Kontakte oder besuchen Sie uns auf der Website ibm.com/bcs/financialmanagement

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Quellen

1

64

Führungskräfte wurden gefragt: Wie effektiv ist die Leistung Ihrer Finanzorganisation in jeder der folgenden Verantwortungsbereiche? Effektive Orga­ nisationen sind Teilnehmer, die antworteten: „sehr effektiv“ oder „effektiv“ beim Flankieren/Bewältigen und Entschärfen von Unternehmensrisiken gegenüber denen, die antworteten: „mäßig effektiv“, „etwas effek­ tiv“ und „ineffektiv“.

2

Für die Analyse wurden über einen Fünfjahreszeitraum die durchschnittlichen jährlichen Wachstumsraten für Aktienkurs und Umsatz der teilnehmenden Unterneh­ men verwendet. Die Daten stammen von Thomson Financial. Um Industrieunterschiede auszugleichen, wurde die durchschnittliche jährliche Wachstumsrate für Aktienkurse (CAGRs) als die Differenz zwischen einem individuellen Unternehmensaktienkurs CAGR und dem entsprechenden Industrie-CAGR aus dem „Annual Industry Report“ des Wall Street Journals aus dem Jahre 2007 definiert.

3

Bernanke, Ben S. „Global Economic Integration: What’s New and What’s Not?“ Federal Reserve Bank of Kansas City’s Thirtieth Annual Economic Symposium. August 25, 2006. http://www.federalreserve.gov/newsevents/speech/ Bernanke20060825a.htm

4

Palmisano, Samuel J. „Leadership, Trust and the Globally Integrated Enterprise.“ Executives’ Club of Chicago. April 12, 2007. http://www.ibm.com/ibm/sjp/ 04_12_2007.html

5

In unserer Studie wurden Aktienkursvergleiche unter den Teilnehmern gegenüber Industrie-Indizes normalisiert.

6

IBM Corporation. „Expanding the Innovation Horizon: The Global CEO Study.“, 2006.

7

Corporate Executive Board. „Organizing for Risk Management: Key Decisions Guiding Risk Manage­ ment Activities.“, 2005.

Die richtige Balance zwischen Risiko und Performance durch eine integrierte Finanzorganisation


THE GLOBAL CFO STUDY 2008

In Zusammenarbeit mit The Wharton School und der Economist Intelligence Unit

Titelbild: Der Süßhülsenbaum ist relativ winterhart und überlebt gut in einer Region mit sehr niedrigem Jahresniederschlag.


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Integrierte Finanzorganisation

Hergestellt in den Vereinigten Staaten von Amerika, Oktober 2007 Alle Rechte vorbehalten. IBM und das IBM Logo sind eingetragene Marken der International Business Machines Corporation in den USA und/oder anderen Ländern.

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G510-7860-00

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Referenzen auf IBM Produkte und Services in dieser Veröffentlichung implizieren nicht die Absicht von IBM, diese Produkte und Services in allen Ländern verfügbar zu machen, in denen IBM Geschäftsstellen betreibt.

In Zusammenarbeit mit The Wharton School und der Economist Intelligence Unit


cfo studie  

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