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TRABAJO EN EQUIPO

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1. ¿QUE ES UN EQUIPO DE TRABAJO? VENTAJAS DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO En la actualidad el trabajo en equipo como forma organizativa es lo más habitual, tanto en las empresas del sector servicios como en las industriales. A este sistema de organizarse se le reconoce un enorme potencial sobre todo para contribuir a la innovación y desarrollo empresarial. Es necesario implicar a las personas en el desarrollo continuo de las organizaciones. Si la empresa se apoya en colectivos, es decir equipos, en lugar de en individuos, se puede adaptar a cualquier cambio con mayor rapidez y mayor nivel de compromiso. El trabajo en equipo es pues un factor clave para que las organizaciones se adapten a las nuevas exigencias del entorno y una herramienta esencial para abordar tareas cada vez más complejas en un entorno siempre cambiante. Aparentemente cuando un grupo de personas trabajan para conseguir un objetivo común deberíamos de hablar de trabajo en equipo, pero no es tan sencillo, esta “reunión” de personas no siempre consigue los resultados propios del “trabajo en equipo”, por ello el objetivo está en conseguir que el trabajo en equipo sea eficaz. En primer lugar vamos a tratar de definir que es un Equipo de Trabajo “Conjunto

de

personas,

con

habilidades

diferentes

y

complementarias, que unen sus esfuerzos a través de una interrelación adecuada para facilitar la consecución de objetivos comunes mediante un enfoque por el que se consideran solidariamente responsables” Vamos a analizar en detalle cada uno de los elementos que componen esta definición •

Un conjunto de personas, para poder hablar de equipo tiene que haber más de un miembro en el mismo

Con habilidades diferentes y complementarias, bien por tenerlas previamente a la creación del equipo de trabajo o porque el líder del mismo las ha detectado, desarrollado y potenciado. Esto supone entender las interdependencias que se dan entre los miembros del equipo y sacar el máximo provecho de ellas para la consecución de un objetivo común. Cada uno de los miembros del equipo tiene unas habilidades, conocimientos y experiencias específicas que aportar que son diferentes a las de los demás. No se puede hablar de trabajo en equipo cuando los integrantes del mismo hacen uso de sus habilidades, conocimientos y experiencia de manera aislada, sin tener en cuenta las del resto de miembros del equipo.

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Que unen esfuerzos. El esfuerzo debe ser integrador, el trabajo de cada uno de los miembros del equipo no se queda aislado, sino que debe detectar las necesidades de otros miembros del equipo y poner al servicio de la consecución de los objetivos su esfuerzo

A través de una interrelación adecuada, la figura del líder resulta clave para poder llevar a cabo esta interrelación de los miembros del equipo aunando los esfuerzos individuales dirigiéndolos hacia la consecución del objetivo común.

No se trabaja en equipo cuando las capacidades de los miembros del mismo se diluyen entre las del resto, o no aportan valor añadido, es decir tanto la homogeneidad como el individualismo son los que impiden sacar el máximo provecho a las interdependencias entre los distintos miembros del equipo.

Para facilitar la consecución de objetivos comunes, esta consecución de unos objetivos comunes constituye un factor clave, si los miembros del equipo trabajan para conseguir sus propios objetivos individuales no podríamos hablar en ningún caso de trabajo en equipo. Trabajar para la consecución de estos objetivos supone un paso previo que más tarde trataremos en el apartado dedicado a los requisitos necesarios para la efectividad de un equipo, y es que esos objetivos estén claramente determinados y comunicados para los integrantes del mismo.

Mediante un enfoque por el que se consideran solidariamente responsables, esta característica se encuentra también directamente relacionada con el apartado que posteriormente se tratará respecto a la eficacia de los equipos de trabajo, es necesario que los miembros del equipo conozcan cuales son los objetivos a conseguir y conozcan las responsabilidades que cada uno de ellos asume para su consecución para de esta manera sentir esa responsabilidad solidaria en la consecución de los mismos.

Por tanto para poder considerar la existencia de un equipo de trabajo es necesario esa percepción y autodefinición de los miembros del equipo de trabajo como parte del mismo.

VENTAJAS DEL TRABAJO EN EQUIPO El trabajo en equipo nos pone en situaciones a las que no estamos acostumbrados, ya que en la mayoría de ocasiones ejercemos un control unilateral sobre nuestras acciones, sin embargo cuando estamos “en equipo” debemos ceder el control al mismo, y aprender a pensar, decidir y actuar en conjunto con los otros miembros. Son numerosas las investigaciones que se han realizado para analizar las ventajas, e inconvenientes, es decir las consecuencias del trabajo en equipo, tanto para las organizaciones como para los individuos.

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Vamos a ver de manera breve tanto unas como otras como punto de partida para analizar el siguiente punto que serán los equipos eficaces. Ventajas para la organización Vemos que, desde un punto de vista teórico, los equipos de trabajo aportan indudablemente ventajas para las organizaciones y para la consecución de los objetivos por estas planteados.  Facilitan la realización de tareas interdependientes, es decir tareas en las cuales es imprescindible la aportación de varios miembros del equipo, en diferentes momentos y cuyo desarrollo y éxito depende de todas esas aportaciones.  Ayuda al incremento de la productividad y a asegurar el resultado a conseguir, la sinergia que produce la responsabilidad solidaria por el objetivo garantiza la consecución del mismo. Se incrementa la productividad tanto a nivel individual ya que las personas se encuentran más integradas en su trabajo y por tanto tienden a desarrollarlo de una manera más eficaz, como la productividad grupal ya que los resultados obtenidos por el mismo son siempre superiores a los que habrían obtenido cada uno de sus miembros si hubiesen trabajado individualmente.  Se produce una mejora significativa en el nivel de calidad del trabajo, se generan nuevas ideas y soluciones y se mejoran los procesos de trabajo redundando todo esto en la calidad del trabajo. Esta mejora en la calidad repercute de manera directa en la satisfacción de los clientes.  Se establecen sistemas de comunicación más eficaces, se abre la posibilidad de sugerir, opinar o criticar por parte de los miembros de los equipos de trabajo, de forma paralela se produce una mejora del clima laboral, al existir una comunicación más abierta y mejorarse las relaciones interpersonales  Se facilita la realización de tareas complejas, los distintos conocimientos, experiencias y competencias de los miembros del equipo de trabajo y mediante la unión de todas ellas hace que se incremente la competencia y creatividad del equipo para resolver problemas o tareas complejos.  Se posibilita la integración de nuevos miembros de la organización, los equipos de trabajo serán los encargados de transmitir la cultura y valores de la organización. De la misma manera se mejora las necesidades de desarrollo y relación de los miembros del equipo y por lo tanto su satisfacción.

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VENTAJAS DEL TRABAJO EN EQUIPO PARA LA ORGANIZACIÓN  REALIZACIÓN DE TAREAS INTERDEPENDIENTES  INCREMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD  MEJORA DE LOS SISTEMAS DE COMUNICACIÓN Y CLIMA LABORAL  MEJORA DEL NIVEL DE CALIDAD DEL TRABAJO  FACILITA LA REALIZACIÓN DE TAREAS COMPLEJAS  INTEGRACIÓN DE NUEVOS MIEMBRO El trabajo en equipo también proporciona ventajas para los individuos que los integran, podemos indicar las siguientes, las cuales están directamente relacionadas con la satisfacción de las necesidades de afiliación y aceptación de los integrantes del equipo, así como la necesidad de mejora y desarrollo personal. Ventajas para los integrantes del equipo  Incrementa la satisfacción en el trabajo de los miembros del mismo ya que se comparten las dificultades del mismo y se fortalece el compromiso con la organización y por supuesto con la consecución de los objetivos marcados.  Aumenta la seguridad personal de los miembros del equipo y su necesidad de afiliación, el equipo apoya las decisiones tomadas por cada uno de sus miembros y estos se sentirán aceptados y con un fuerte sentido de pertenencia y aceptación. VENTAJAS PARA LOS MIEMBROS DEL EQUIPO 

INCREMENTA LA SATISFACCIÓN EN EL TRABAJO



AUMENTA LA SEGURIDAD DE LOS MIEMBROS DEL EQUIPO



FACILITA EL DESARROLLO PERSONAL Y PROFESIONAL

 Favorece la participación y creatividad de los componentes del equipo, que encuentran dentro del mismo un entorno en el que opinar y ser escuchados.  Facilita el desarrollo personal y profesional de los miembros del mismo, a través del feedback del resto de miembros del equipo cada uno de los integrantes conocerás sus áreas de mejora o desarrollo y sus puntos fuertes.

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Sin embargo no podemos pasar por alto que los equipos de trabajo también pueden presentar inconvenientes o desventajas, que será útil conocer y tener presente para detectarlos y afrontarlos y si es posible, tratar de anticiparlos y prevenirlos, sin ánimo de exhaustividad se pueden señalar entre otras las siguientes:  Disminución de la productividad, en ocasiones el equipo de trabajo presiona a los miembros del mismo que presentan una productividad más elevada para que la adecuen a la del equipo. De la misma manera si el tamaño del equipo se incrementa en número se ha comprobado que normalmente se produce una disminución del esfuerzo individual, este fenómeno recibe el nombre de “holgazanería social”, que se define como la tendencia de los individuos a esforzarse menos cuando trabajan en grupo.  Gestión ineficaz del tiempo, debido a la necesidad de coordinación de actividades, toma de decisiones por consenso, participación de sus miembros etc. es posible que el consumo de tiempo sea ineficaz en relación con los objetivos conseguidos por el equipo.  Disminución en la calidad de las decisiones y solución grupal de problemas. Existe un fenómeno denominado “pensamiento grupal” que consiste en que el grupo acepta decisiones y conclusiones que son evidentemente erróneas bajo la confianza o creencia en que el grupo se equivoca menos que el individuo. De la misma manera las responsabilidades quedan muy difusas dentro del equipo lo que hace que disminuya la calidad de las decisiones tomadas por el mismo.

INCONVENIENTES DEL TRABAJO EN EQUIPO 

DISMINUCIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD



GESTIÓN INEFICAZ DEL TIEMPO



DISMINUCIÓN EN LA CALIDAD DE LAS DECISIONES Y SOLUCIÓN DE PROBLEMAS RECHAZO, MANIPULACIÓN O CONTROL DE MIEMBROS DEL EQUIPO



DISCREPANCIAS ENTRE OBJETIVOS DEL EQUIPO Y DE LA ORGANIZACIÓN

 Control y manipulación o incluso rechazo hacia determinados miembros del equipo, lo que hace que se diluyan las responsabilidades e incluso se generen sentimientos entre determinados miembros del equipo de falta de autoestima o inseguridad.  Discrepancias entre los objetivos definidos por el equipo y los marcados por la organización cuando estos no son idóneos para satisfacer los intereses, objetivos o necesidades individuales de alguno de los integrantes del equipo.

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2. GRUPO DE TRABAJO FRENTE A EQUIPO DE TRABAJO DIFERENCIAS Y TIPOLOGÍA DE LOS GRUPOS DE TRABAJO Sin embargo la creación de equipos de trabajo con estas ventajas tanto para el individuo como para la organización y porque no, con los inconvenientes indicados no es una tarea fácil, normalmente se comienza con la formación de grupos de trabajo que con el paso del tiempo y el liderazgo adecuado se convierten en verdaderos equipos de trabajo. Cuando hablamos de grupo nos referimos a una pluralidad de seres o cosas que forman un conjunto material o mental, por tanto es un concepto amplio en el que pueden caber distintos tipos de agrupaciones. Vamos a ver cuáles son las características clave de los grupos de trabajo, en contraposición a las de los equipos, que veremos con mayor detalle en los apartados siguientes, para así poder aproximarnos a los items que van a caracterizar a los equipos eficaces. En primer lugar al referirnos al liderazgo en el caso del grupo de trabajo este es ejercido claramente por el jefe, y así está definido. En el equipo de trabajo el liderazgo es compartido por todos los miembros del mismo, si bien en ocasiones puede presentarse un liderazgo situacional ejercido por un coordinador o responsable de equipo que presente esta competencia del liderazgo, es decir que presente la capacidad de influir en el comportamiento de otras personas. Dentro del grupo se persiguen de manera prioritaria los objetivos individuales y solo de manera secundaria el objetivo fijado por la organización, en el equipo el objetivo está en concordancia con los de la organización y ha sido determinado por el propio equipo, de modo que se convierte en prioritario para el mismo. Del mismo modo en el grupo de trabajo la responsabilidad y las tareas son individuales y las sinergias dentro del grupo apenas existen o incluso pueden ser negativas en ocasiones. En el equipo la responsabilidad es mutua y las tareas son interdependientes generándose sinergias positivas. Las habilidades de los miembros del grupo son variadas y aleatorias y las decisiones son tomadas por el líder o la organización. El grupo discute sobre qué debe hacerse y toma la decisión de cómo hacerlo. En el equipo las habilidades son complementarias y, la solución de problemas y decisiones es responsabilidad del equipo y todos deben participar. Se discute, se decide y finalmente se hace el trabajo real juntos. Cuando dentro del grupo se dan conflictos se silencian, por lo tanto la situación persiste hasta que se vuelve ingobernable. Dentro del equipo sin embargo el conflicto se admite y se trata de solucionar antes de que sea destructivo para el mismo. Por lo tanto para poder hablar de equipo de trabajo y de trabajo dentro del mismo hay que dar un paso más a partir del primero que es la creación de grupos de trabajo. Muchos grupos de trabajo Página 7 de 35


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no conseguirán convertirse en equipos, al no ser capaces de resolver los conflictos que se vayan presentando o incluso si el líder no deja el tiempo suficiente al equipo para que pueda madurar y superar las distintas fases por las que, como veremos, pasara el equipo de trabajo.

TIPOLOGÍA DE LOS GRUPOS DE TRABAJO Actualmente dentro de las empresas el “grupo”, como estadio previo a la creación del equipo de trabajo, constituye la unidad de trabajo básica. Dentro de las empresas conviven grupos de distinto tipo, pasamos a analizar la distinta tipología que podemos encontrarnos dentro de estos grupos de trabajo en función de distintos criterios.  Dimensión Temporal En función de la actividad u objetivo para el que está prevista su creación −

Grupos Permanentes: son los que están encargados de las actividades permanentes o habituales que posibilitan el funcionamiento diario de las organizaciones. Son estables en el tiempo

Grupos Temporales: son los que se forman con la finalidad de alcanzar un objetivo determinado como por ejemplo resolución de un problema, llevar a cabo una negociación, realizar un desarrollo concreto.

Su característica principal es la transitoriedad, una vez alcanzan la meta u objetivo determinado se disuelven y normalmente sus miembros pasan a integrar otros grupos de trabajo. Se ocupan de actividades no habituales dentro de la organización y son cada vez más habituales ya que las empresas necesitan adaptarse con rapidez a entornos cambiantes y la constitución de estos equipos lo posibilita.

 Finalidad. La clasificación para esta categoría es muy amplia, incluyéndose aquí todas las posibles finalidades con las que se constituye un grupo de trabajo. Sin ánimo de exhaustividad puede existir entre otros grupos dedicados a las siguientes finalidades u objetivos −

Toma de decisiones.

Solución de problemas.

Solución de conflictos.

Desarrollo de productos y servicios etc.

 Formalidad.

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Esta clasificación hace referencia al modo en el que se ha llevado a cabo la constitución de los mismos, así nos podemos encontrar con: −

Grupos formales, son aquellos reflejados en el organigrama de la empresa y formando parte de la estructura funcional y jerárquica de la misma y que la organización ha tomado parte activa en la decisión de su constitución. Su creación formal está destinada a la consecución de unos objetivos determinados.

Grupos informales, no parten de una decisión corporativa sino que surgen de forma espontánea satisfacen una necesidad de agrupación de sus integrantes y no se reflejan en la estructura ni organigrama de la empresa.

 Nivel Jerárquico. Nos encontramos con dos diferenciaciones una diferenciación jerárquica horizontal, donde nos encontramos con los grupos multidisciplinares, es decir especialistas y técnicos en distintas materias cuya función es la de asesorar a la organización. Por otro lado estaría la diferenciación jerárquica vertical en la que nos encontramos tres niveles el operativo, el funcional y el estratégico. −

Nivel operativo: es la base del organigrama de la empresa, este grupo se nutre de los empleados de “base” que realizan las tareas básicas que van a garantizar la producción de bienes y/o servicios.

Nivel funcional: este grupo está compuesto básicamente por mandos intermedios que ponen en contacto los grupos que componen el nivel estratégico con los que componen el nivel operativo o base. Son los encargados de poner en marcha los planes estratégicos definidos por el nivel estratégico y llevar a cabo las labores supervisión, coordinación y desarrollo de los procesos puestos en marcha por las distintas unidades.

Nivel estratégico: este grupo está compuesto por los directivos de la empresa cuyo objetivo será determinar y definir los objetivos estratégicos de la misma e implementar los planes concretos que serán necesarios para alcanzar dichas metas. Deberán de comunicar de manera eficaz estos objetivos a los grupos que conforman el nivel funcional de la empresa para que a su vez estos lo transmitan al nivel operativo o base.

No se trata de ningún modo de una clasificación exhaustiva, cerrada o excluyente, en la práctica un grupo puede englobarse en función de alguno o de todos los criterios indicados. Además una misma persona puede integrar uno o varios grupos de los anteriormente indicados u otros según otros criterios distintos.

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El siguiente paso va a ser analizar los requisitos de efectividad y características de los equipos de trabajo, en contraposición al trabajo individual y en grupo que acabamos de analizar.

3. EQUIPO DE TRABAJO. CARACTERÍSTICAS Existe una sinergia que hace que un equipo sea más que la suma de sus componentes e, independientemente de su función, existen ciertas características comunes a todos los equipos eficaces. Uno de las claves de los equipos e incluso de las organizaciones que funcionan con este espíritu de equipo es que han sabido satisfacer en sus miembros la necesidad que todos nosotros tenemos de formar mantener un cierto número de relaciones interpersonales positivas y duraderas, es decir han sabido crear un sentido de identidad de equipo. Los equipos evolucionan y con el paso del tiempo llegan a alcanzar un grado de madurez que les permite ser altamente eficaces en la consecución de sus objetivos. Es labor del líder fomentar y desarrollar estas características que les harán alcanzar los rasgos que harán que puedan ser denominados como eficaces. Las características de estos equipos que van a hacer que se supere la fase de ser meramente un grupo o agrupamiento son las siguientes: −

Objetivo Común.

Potenciación.

Relación y Comunicación Abierta.

Flexibilidad.

Búsqueda de Resultados y Normas.

Reconocimiento y aprecio.

Moral de Equipo.

Vamos a pasar a determinar los aspectos más relevantes de cada una de ellas.  Existencia de un Objetivo Común La primera condición para que un grupo de personas se convierta en un equipo es que exista un interés común en alcanzar una serie de objetivos a través del funcionamiento del mismo. Por ello es básico que todos los miembros conozcan y acepten los objetivos que se quieren alcanzar para así crear un mayor compromiso con ellos.

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Los equipos fijan metas acordadas por los todos los miembros del mismo, de forma que todos tienen claro qué hacer, por qué y cuándo deben hacerlo. Este objetivo común fijado por el equipo está en concordancia con los objetivos de la organización. ¿Cómo actúa el equipo? *Los miembros se dedican al cumplimiento del objetivo. *Tienen clara la estrategia para conseguir los objetivos. *Saben el rol que cada uno tiene que desempeñar.  Relación y Comunicación Abierta. Es fundamental la existencia de canales de comunicación que son conocidos y correctamente utilizados. Se crea así un ambiente de libre opinión y aceptación. Se fomentan las discusiones abiertas y la resolución activa de problemas. ¿Cómo actúa el equipo? * Los miembros se expresan de forma abierta y sincera. * Los miembros se escuchan entre sí de forma activa. * Se valoran las diferencias de opinión y diferencias  Flexibilidad Los miembros del equipo son flexibles y se adaptan a la realización de tareas diversas, normalmente interdependientes, con el fin de optimizar la coordinación de esfuerzos individuales. ¿Cómo actúa el equipo? * Los componentes del equipo desarrollan diferentes tareas. * Los miembros se adaptan a los cambios necesarios. * Los miembros evolucionan con el desarrollo del grupo.  Búsqueda de resultados y establecimiento de normas que regulen las relaciones. El equipo desarrolla métodos eficaces para la toma de decisiones y la resolución de conflictos, lo cual genera resultados óptimos. Un problema es responsabilidad del equipo y se espera que todos participen. Discuten, deciden y hacen el trabajo real juntos

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¿Cómo actúa el equipo? * Los resultados de los individuos y del equipo son altos *La calidad de su trabajo es excelente *La forma de resolver los problemas y la toma de decisiones es eficaz.  Potenciación Existe una complementariedad entre los miembros del equipo que provoca la aparición de sinergias. ¿Cómo actúa el equipo? * Los miembros del equipo se ayudan unos a otros. * Los miembros se sienten capaces de alcanzar el objetivo * El equipo tiene habilidades y recursos para alcanzar el objetivo.  Reconocimiento y aprecio. Dentro del equipo se reconocen los éxitos sobre la base de la labor individual y su contribución a resultados. Se fomenta la autoestima de los miembros del mismo. ¿Cómo actúa el equipo? * Los miembros se sienten respetados. * Los resultados y/o aportaciones individuales son reconocidas por el líder y los otros miembros del grupo. * Las contribuciones de los miembros del grupo son reconocidas por la organización.  Moral El espíritu de equipo es alto y todo el mundo se siente orgulloso de pertenecer al grupo y de sus logros. ¿Cómo actúa el equipo? *Los miembros se sienten orgullosos de su trabajo. *Les produce satisfacción la realización de su trabajo. *Existe un sentimiento fuerte de cohesión y de espíritu de equipo. Por tanto estas serían, de una manera breve las características que presentarían los equipos. Página 12 de 35


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Vamos a dar un paso más y a concretar cuáles serían los requisitos que deberían reunir los equipos de trabajo para poder considerarlos efectivos, es decir capaces de conseguir el objetivo común por el que todos se sienten solidariamente responsables y para el que unen sus esfuerzos.

4. REQUISITOS DE EFECTIVIDAD DE LOS EQUIPOS. Estos Requisitos de Efectividad son las llamadas “4 R” de efectividad de los equipos. El desarrollo de esta efectividad del equipo de trabajo no es cuestión de azar sino de tiempo, esfuerzo y dedicación tanto por parte del líder, como por parte de todos y cada uno de los miembros del equipo. Estos requisitos son: 1. Relaciones. 2. Resultados. Orientación a los mismos. 3. Reglas de juego. 4. Responsabilidades. Vamos a desarrollar brevemente cada una de estos 4 requisitos claves para conseguir el objetivo común del equipo. 1. Relaciones. Es indudable que para conseguir la eficacia de un equipo de trabajo es imprescindible que exista una relación positiva entre los miembros del mismo. En ocasiones esta relación se ha creado de manera previa al equipo de trabajo o incluso es posible aprovechar la existencia de esta relación para crear el equipo. Esta relación positiva no podemos asemejarla o confundirla con el concepto de “amistad” en sentido amplio, sino con el compañerismo, la empatía y la comprensión interpersonal, y es esta relación la que va a posibilitar dentro del equipo de trabajo que se hable de los problemas si es que los hay y la que permita renovar los compromisos de los miembros del equipo con el mismo. De la misma manera se generará un ambiente de aprendizaje continuo que permitirá al equipo adaptarse a los cambios imprevistos. Igualmente estas relaciones harán posible se sea dentro del entorno del equipo donde se festejen los éxitos. Los miembros del equipo muestran y manifiestan su orgullo por pertenecer al grupo y motivación por acometer nuevas actividades y afrontar nuevos retos. Se valoran las contribuciones de los individuos tanto sobre los resultados conseguidos como sobre la manera en la que se ha llegado a ellos. La relación positiva entre los miembros del equipo genera sentimientos de satisfacción y compromiso con el mismo.

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2. Resultados. Orientación a los mismos. Es imprescindible para la eficacia del equipo la existencia y definición claras de unos objetivos de logro cuantificados, este será el punto de referencia hacia el que todos los miembros deberán dirigir y aunar sus esfuerzos. Este objetivo o resultado a conseguir es el que permite a cada uno de los integrantes del equipo conocer cuál es su contribución al resultado global. Uno de los problemas con los que nos podemos encontrar es que los objetivos individuales no sean compatibles con los del grupo, frenando así el crecimiento del equipo. Resulta por tanto imprescindible una comunicación clara de los resultados a conseguir y el establecimiento de un planning temporal para la consecución de los mismos, esto permitirá realizar un seguimiento, un debate y una comprobación de los mismos. Para facilitar la consecución de los resultados los miembros del equipo deben conocer cuál es el marco de actuación y cuáles son los recursos de los que pueden disponer para lograr los mismos 3. Reglas de juego. Las pautas o reglas de funcionamiento del equipo son claves y deben marcarse desde un primer momento. Se trata de definir cuáles son los procesos a desarrollar por el equipo, cuales son las acciones clave dentro de los mismos, determinando las formas de actuación, los tiempos y secuencias de todas ellas. Los miembros del equipo deben confiar en el resto de miembros, con la seguridad de que los demás contribuirán con su esfuerzo y competencias al logro del objetivo, y que en el caso de incumplimiento tanto del compromiso, como del objetivo, se derivaran consecuencias tanto para el integrante del equipo de manera individual, como para el propio equipo. La comunicación dentro del equipo es directa y el feedback es importante. Se establecen igualmente normas de respeto para que los miembros del equipo sean libres de expresar opiniones o sentimientos siendo en todo caso escuchados. Se trata de favorecer la cohesión y la participación activa de todos. 4. Responsabilidades. Es especialmente importante para conseguir la eficacia del equipo discutir, asignar y asumir por parte de todos y cada uno de los miembros del mismo sus responsabilidades. Todos deben conocer.  Como contribuye su trabajo y del resto de miembros del equipo al objetivo común.  Lo que puede esperar del resto de miembros del equipo.  Lo que los demás miembros del equipo pueden esperar de él. Página 14 de 35


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Se trata de construir un “Plan de Acción” en el que se lleve a cabo un reparto del trabajo. La discusión previa de los recursos con los que cuenta el equipo de trabajo posibilitará la distribución y asignación de las tareas en función de competencias. Una vez realizada la asignación de estas responsabilidades será imprescindible tener feedback sobre las mismas y realizar un seguimiento individual. Además, con el objetivo de asumir estas responsabilidades, los miembros del equipo deben desarrollar su propia mecánica o procedimiento para la solución de conflictos utilizando la flexibilidad y capacidad de adaptación de los miembros del equipo así como su motivación y potencial o capacidad personal. Es fundamental tener muy presente estos requisitos que van a determinar el punto de partida para conseguir la eficacia del equipo de trabajo, sin embargo no debemos olvidar que para desarrollar esta habilidad, que lo es la del trabajo en equipo, la clave es que: “Lo que tenemos que aprender lo aprendemos haciendo” Aristóteles De esta manera además podemos comprender como conseguir “trabajar en equipo “ y la eficacia del mismo es una habilidad o capacidad que se va adquiriendo y evolucionando a lo largo del tiempo y que no se mantiene siempre y de manera permanente en un nivel elevado, sino que se va desarrollando e incluso modificando por diversos factores tanto internos al propio equipo como externos, tal y como veremos en el apartado siguiente.

5. ETAPAS DE DESARROLLO DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO El equipo de trabajo podríamos considerarlo de manera similar a un ser vivo, es decir, pasa por diferentes etapas o fases de desarrollo. El papel del líder en cada una de ellas va a ser distinto y siempre de una gran importancia para el desarrollo o crecimiento del equipo y por lo tanto para el logro de sus objetivos, que deben de coincidir con los de la empresa. Aunque cada equipo es diferente y singular en su desarrollo, de manera general, el proceso de evolución de todos ellos es muy similar, aunque es cierto que las distintas fases variaran, sobre todo en función de los objetivos concretos para los que se forme el equipo, e incluso de la madurez, conocimientos y experiencia anterior de los miembros del mismo, y por supuesto de la acción del líder. Las distintas etapas por las que pasan de manera general los equipos de trabajo son:  Etapa de Orientación.  Etapa de Insatisfacción.  Etapa de Resolución.

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 Etapa de Producción. En cada una de estas etapas van a incidir tres factores, el grado de madurez técnica y psicológica del equipo y la intervención del líder en cada una de las fases. Este último factor se tratará en detalle en el apartado del manual que se refiere a “Dirección de Personas”. Respecto a los otros dos factores vamos a ver en qué consisten, observando en cada una de las etapas de desarrollo de los equipos el nivel en que se encuentran: −

Nivel de madurez técnica o profesional, nos referimos al índice de eficacia del equipo el cual depende de las competencias técnicas del mismo para llevar a cabo sus actividades. La madurez técnica hace referencia a los resultados que es capaz de obtener el grupo en una tarea o función.

Nivel de madurez psicológica o compromiso, nos referimos al grado de eficiencia del grupo provocado por el grado de motivación del mismo a la hora de asumir responsabilidades. Está directamente relacionado con el nivel de cohesión del grupo y guarda una relación directa con el interés en la realización de la tarea y motivación por la misma.

• Etapa de Orientación/ Iniciación: En esta fase la madurez profesional es baja y los miembros del equipo normalmente no tienen claros ni cuáles son los objetivos ni cuál va a ser su contribución a los mismos. Tampoco la madurez psicológica del grupo es alta ya que aunque los miembros del mismo muestran ilusión y motivación, la interacción entre ellos todavía no es efectiva ni existen sentimientos de cohesión o pertenencia. Los resultados que obtiene el grupo son bajos y el esfuerzo del mismo se centra en determinar las metas y competencias que serán necesarias para conseguirlas. La duración de esta fase dependerá en gran medida de las relaciones previas que existiesen a la creación del equipo de trabajo, cuanto mayor conocimiento hubiese entre los miembros del equipo, menor será la duración de esta fase. En esta etapa se producen discusiones sobre conceptos y temas clave y también sobre problemas irrelevantes. Se generan sentimientos de inquietud, optimismo, suspicacia, temor, cautela. Durante esta fase los integrantes del equipo se van a plantear si quieren pertenecer al mismo, su identificación con el mismo y que implicaciones tendrá la decisión de continuar en él. Igualmente se plantearan preguntas relativas al líder del mismo y al resto de componentes, sus competencias, conocimientos, competencias y aportación al grupo. Son frecuentes igualmente las preguntas sobre los objetivos y resultados a conseguir por el equipo. Página 16 de 35


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• Etapa de Insatisfacción Los conocimientos y habilidades de los miembros del equipo se van desarrollando, la madurez técnica se va incrementando durante esta etapa condicionada en parte por la experiencia y conocimientos técnicos previos de los integrantes del equipo. La madurez psicológica es baja en esta etapa, todavía no hay un verdadero sentimiento de pertenencia al grupo y no existen todavía las reglas que regularán la interacción entre los miembros del mismo. La motivación desciende ya que existe una discrepancia entre las expectativas iniciales y la realidad. Se producen sentimientos de frustración, competitividad e incluso confusión respecto a los objetivos del grupo. Pueden aparecer incluso los primeros conflictos entre los miembros del grupo e incluso resistencia a realizar nuevas tareas o asumir nuevas responsabilidades. Las actitudes pueden ser defensivas, de competencia e incluso con disputas por el poder entre los miembros del equipo. Se dan fluctuaciones importantes en los estados de ánimo de los mismos. Se produce una clara orientación hacia los intereses personales de cada uno. Los interrogantes que se plantean en esta etapa los integrantes del equipo están en la línea de cómo obtener mayor influencia o capacidad de decisión en el grupo, se buscan aliados y reorientar actuaciones. Es clave para los miembros del equipo conocer su responsabilidad y la de los demás integrantes. Curva de desarrollo del rendimiento del equipo

Rendimiento

escala)

• Etapa de Resolución La madurez psicológica o motivación va mejorando, aunque es todavía variable, los miembros están aprendiendo a trabajar juntos.

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Aparecen los primeros síntomas de confianza en la consecución de los objetivos del equipo, crece la cohesión entre los miembros del mismo aunque sigue siendo frágil, las actitudes negativas se van eliminando y se resuelven los conflictos. Crece el respeto mutuo entre los miembros del equipo, valorándose sus aportaciones al mismo. Aumenta el sentido de pertenencia al grupo y la comunicación se hace más directa y fluida. Paralelamente la madurez profesional del equipo también aumenta. Las habilidades, logros y conocimientos siguen aumentando. Será importante la clarificación o redefinición de los objetivos del equipo, de las funciones y responsabilidades de sus miembros y el desarrollo de las normas y procedimientos a seguir. El aumento de la madurez psicológica y profesional conlleva a una madurez grupal importante. Los miembros del equipo se plantean preguntas relacionadas con los métodos que deberán utilizar para alcanzar el éxito como equipo, sobre cómo están las relaciones de dependencia entre ellos y aparecen las comparaciones con otros equipos de trabajo. • Etapa de Producción Los miembros del equipo tienen las competencias necesarias para trabajar de manera autónoma y eficaz, tienen claros los objetivos y como conseguirlos. La distribución de funciones se realiza según la situación a la que se enfrenta el equipo y el conocimiento y necesidades de los miembros del equipo. Se pone de manifiesto un fuerte sentido de pertenencia al equipo. Se aceptan las fortalezas, debilidades y formas de participación de los diferentes miembros. El equipo está claramente orientado hacia los resultados y el logro de las metas. Los integrantes del equipo son conscientes del buen funcionamiento del mismo y hablan abiertamente entre ellos, se preguntan porque no lo han conseguido antes. No siempre están de acuerdo pero esto les ayuda a alcanzar mejores soluciones. El nivel de madurez grupal es muy alto, los sentimientos sobre los restantes miembros son positivos, se apoya y estimula la participación activa de todos y sus aportaciones. La comunicación es fluida. Los equipos, al igual que sus miembros, suelen cubrir las etapas de desarrollo de forma secuencial. El tiempo necesario para cubrir cada etapa es diferente para cada equipo y persona. En todas las etapas, los equipos y sus componentes, pueden retroceder o avanzar, ser consciente de las diferentes etapas, es un primer paso importante para gestionar el proceso de desarrollo del equipo. Dependerá en todo caso de las características individuales de los integrantes del equipo y de sus objetivos así como de la labor de líder para favorecer la interacción entre ellos. Esta labor se tratará en el capítulo dedicado a la dirección de personas. En ocasiones los equipos no se crean con una finalidad de permanencia en el tiempo sino con la finalidad de solucionar un problema o llevar a cabo un proyecto concreto, son en definitiva equipos de proyecto, cada vez más numerosos en las empresas y organizaciones actuales. En estos Página 18 de 35


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equipos habría que añadir una última fase en la evolución del mismo la fase de finalización, la cual no se da en los equipos tradicionales. • Fase de finalización Cuando los miembros del equipo saben que se va a producir la disolución del mismo se producen de manera paralela dos situaciones, por un lado aumenta la actividad de los miembros del equipo para cumplir con las fechas señaladas, y por otro lado disminuyen las aportaciones y de la creatividad hacia el equipo. El equipo, y sobre todo el líder o coordinador, deben tratar de superar esta situación de “duelo” por la ruptura del equipo, tratando de mantener la confianza de sus miembros en el trabajo en equipo para que puedan integrarse en otros equipos de trabajo de manera inmediata.

6. ROLES EN LOS EQUIPOS DE TRABAJO Cuando trabajamos en equipo nuestra personalidad se pone de manifiesto debido a la tendencia a asumir diferentes roles y si no se da esta asunción activa en todo caso se da la tendencia entre los miembros del equipo a evitar otros. Todos nosotros tenemos un carácter, fruto de nuestra educación, experiencia, circunstancias acontecidas y por supuesto nuestra libertad personal. Por otro lado tenemos unos rasgos de temperamento heredados genéticamente. Nuestra personalidad estaría compuesta por la suma de ambos, temperamento y carácter. Esta personalidad es la que será determinante para fijar los roles que asumimos en los equipos de trabajo. Comprender cuál es nuestro rol y por supuesto cual es el rol del resto de miembros del equipo es clave para lograr nuestra eficacia y la del equipo de trabajo sacando el máximo beneficio de la diversidad y la interdependencia entre los miembros del mismo. Es necesario señalar que todas las personas jugamos dos roles, por un lado un rol funcional, el cual depende de las habilidades técnicas y conocimientos que la persona aporta, y por otro lado un rol de equipo, y que se refiere al comportamiento que la persona adopta dentro del equipo. Este rol de equipo va a determinar la forma en que actúa dentro del mismo y la ínter actuación con el resto de miembros del mismo. Vamos a ceñirnos a las investigaciones de Belbin y su equipo de trabajo. A través del conocido “Test de Belbin”, determinaron cual es el rol, o los roles, ya que pueden darse de manera simultánea o secuencial varios de ellos, dominantes en una persona cuando trabaja dentro de un equipo. Estos roles son:  Creativo.  Coordinador.

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 Impulsor.  Investigador de recursos.  Evaluador.  Cohesionador.  Implementador.  Especialista.  Finalizador. Vamos a analizar para cada uno de ellos cuáles son sus características, los aspectos positivos que cabe destacar en cada uno y cuáles serían las áreas de mejora o puntos débiles que deberían ser vigilados para que no dificulten la labor del equipo.  Creativo Es el rol que adopta la persona que resuelve problemas difíciles de manera novedosa y creativa. Sus procedimientos de trabajo son variables y dinámicos. Sus áreas de mejora estarían en aspectos relacionados con los detalles derivados de la puesta en marcha de sus soluciones, se centra en sus propios pensamientos sin prestar demasiada atención a las dificultades que generan la aplicación práctica de sus soluciones.  Coordinador Es el rol de la persona tranquila, segura de sí misma y controlada. Trata de valorar y potenciar a todos aquellos que puedan colaborar a la consecución de los objetivos del equipo. Es maduro e inspira confianza. Promueve la comunicación y reuniones entre los miembros del equipo y los involucra en el proyecto clarificando y manteniendo vigentes los objetivos de logro en todo momento. En su rol de coordinador el resto de miembros podrán tener la percepción de que delega el trabajo y no asume su propia responsabilidad, llegando en un grado extremo a verse como una persona manipuladora.  Impulsor Las características de este rol corresponden a una persona sociable y dinámica, que se crece con los retos profesionales y bajo situaciones de presión de trabajo. Empuje y capacidad de sobreponerse a los obstáculos. Pone en marcha nuevos sistemas para resolver los problemas para hacer que el equipo sea más eficiente.

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El aspecto negativo hace referencia a su tendencia a irritarse y ser impaciente cuando los resultados no son los esperados, en ocasiones pude llegar incluso a la provocación, lo cual puede molestar al resto o alguno de los miembros del equipo generando conflictos que afectaran al logro de los objetivos  Investigador de Recursos Es el rol extrovertido, entusiasta y comunicativo. Responde y propone soluciones con facilidad a las nuevas metas y objetivos marcados. Es entusiasta y explora nuevas oportunidades. Crea y desarrolla contactos tanto dentro como fuera del equipo, su capacidad de comunicación es clave para contactar de manera positiva con los miembros del equipo y potenciar sinergias. Como área de mejora en este rol se puede señalar que una vez desaparecido el interés o fascinación inicial puede perder interés tanto en la tarea como en la consecución del objetivo. En ocasiones su optimismo puede ser excesivo.  Evaluador Es el rol serio, emotivo y prudente. Analiza todas las opciones y sabe realizar juicios precisos y estratégicos para el equipo de trabajo, el miembro del equipo que adopta este rol aporta al equipo criterio y discreción. Su punto débil es que en ocasiones le puede faltar habilidad para inspirar o motivar a los integrantes del equipo.  Cohesionador Los miembros del equipo que desempeñan este rol presentan comportamientos sensibles bastante afables y sociables con respecto a los integrantes del mismo. Son los que promueven el espíritu de equipo, responden a las personas y las situaciones teniendo presentes el objetivo común del equipo. Entre sus puntos fuertes destaca la capacidad de escucha, es cooperativo y diplomático y evitará el conflicto a través del diálogo y la negociación. Entre sus puntos débiles podríamos señalar su indecisión en aquellos momentos de tensión o crisis.  Implementador Es un rol conservador, predecible y consciente de sus deberes y obligaciones como miembro del equipo. Personalidad que genera confianza dentro del equipo y que presenta una gran capacidad de acción y organización. Sentido común práctico, trabajador y muy disciplinado son también rasgos que definen este rol. Como aspectos a mejorar estarían su falta de flexibilidad y e indiferencia e incluso desconfianza ante ideas del equipo no probadas. Esta inflexibilidad repercute en una gran lentitud a la hora de tomar decisiones. Página 21 de 35


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 Especialista Los miembros del equipo que encajan en este rol se muestran interesados por una única cosa a un tiempo. Es un rol autónomo, que va por libre en su dedicación a la tarea y que aporta conocimientos y habilidades especiales y específicos. Sin embargo, su contribución al equipo se ciñe a temas sobre los que es gran conocedor, es decir sobre el que se considera a sí mismo un especialista, en esos casos además su explicación está llena de tecnicismos, contribuyendo solo en un frente determinado y del que como hemos indicado, es gran conocedor.  Finalizador Su contribución al equipo es la de un miembro concienzudo, meticuloso y ordenado en lo que se refiere a la tarea. Es perfeccionista y ansioso, lo que repercute en que trata de eliminar todos los obstáculos que le puedan dificultar la finalización a tiempo de la tarea. Perfeccionista y muy orientado a la consecución de los objetivos de logro marcados. Como punto débil de este rol podemos señalar que se preocupa en exceso de las cosas pequeñas y es reticente a que otros se inmiscuyan en la tarea y desde luego a dejarse llevar por sus ideas o propuestas Recordando en este momento la definición que se ha señalado en un apartado anterior para el equipo de trabajo podemos señalar que el concepto de “habilidades diferentes y complementarias” no solo hace referencia a competencias técnicas de los integrantes del equipo, es decir conocimientos y experiencia, ni a habilidades o competencias en sentido estricto, sino que también se encuentra muy directamente relacionado con la personalidad de los integrantes del equipo que como hemos visto será determinante para asumir alguno de los roles que acabamos de indicar e incluso ir cambiando de uno a otro u otros, o bien adoptar un rol mixto obtenido de la combinación de los rasgos principales de alguno de ellos. RELACION ENTRE LOS ROLES Y LAS FASES DE DESARROLLO DEL EQUIPO Es importante en este momento poner en relación los dos apartados que acabamos de ver, es decir vamos a ver cuál sería el rol ideal para cada una de las fases de desarrollo del equipo que hemos indicado en el apartado anterior para ver como los diferentes roles pueden generar interdependencias muy positivas para que el equipo de trabajo pueda conseguir el objetivo u objetivos comunes determinados.  Fase de Orientación En esta fase son importantes para el equipo y sus objetivos los roles de investigador de recursos, cohesionador y coordinador. Esto es así porque en esta primera fase se requiere que alguien establezca contactos y explore nuevas posibilidades y oportunidades.

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Alguien que inspire confianza y seguridad en el equipo y que sepa escuchar, dialogar y comunicar, evitando fricciones entre los miembros del equipo. En esta etapa la cohesión del equipo se conseguirá creando este ambiente de confianza mutua propiciado y potenciado por los roles indicados. Será labor del líder o coordinador del equipo dotar de protagonismo a estos roles en la fase de orientación.  Fase de Insatisfacción Los roles de creativo, especialista y evaluador son los que cobran protagonismo en esta etapa. Se necesita para salir de esta etapa en la que, como hemos indicado se generan actitudes defensivas y resistencias a la tarea, ideas imaginativas por un lado y además alguien que tenga los conocimientos técnicos sobre la materia que ocupa al equipo de una manera seria y sólida. Además se requiere alguien que sepa realizar juicios precisos y con visión estratégica y decida entre las diferentes alternativas que se proponen, para así conseguir el avance del equipo hasta la siguiente fase de resolución y desde luego hacia los objetivos

FASES ROL PREDOMINANTE

 Fase de Resolución El rol clave sería el de implementador ya que es necesaria una persona con capacidad práctica y disciplinado que organice y ponga en práctica los acuerdos y decisiones que ha tomado el equipo. De esta manera el equipo, básicamente a través del rol del implementador, va a conseguir poner en marcha un plan de acción que logrará dar sus frutos en la fase de producción  Fase de Producción En esta etapa los roles del impulsor y del finalizador son claves para conseguir los objetivos del equipo. El impulsor ya que es necesaria una persona dinámica y retadora que ponga en marcha el Página 23 de 35


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plan de acción, y el finalizador para que de manera concienzuda y prestando atención a los detalles haga que el equipo llegue hasta el final. Será pues a través de esta interdependencia y colaboración entre los roles como el equipo de trabajo se orientará a la consecución de los resultados.

7. RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS EN EL EQUIPO. La gestión y resolución de conflictos es clave si nuestro objetivo es que un grupo de personas se convierta en un equipo, en una primera fase y en un equipo eficaz como paso más avanzado con todos los requisitos que se han indicado en apartados anteriores. Si esta función de equipo de resolución de conflictos no se considera, no se aprende y se pone en práctica por los miembros del equipo y, obviamente por el responsable, coordinador o líder del mismo, para el cual esta es una función clave, la mayor parte de sinergias y esfuerzos del equipo irán destinados a resolver estas disputas internas, dificultando, y en última instancia impidiendo que el equipo supere las distintas fases para llegar a la de producción y poder conseguir los objetivos marcado para el mismo. Así pues la detección y capacidad de resolución de conflictos se convierte en clave para el éxito y eficacia del equipo. Cuando los conflictos se gestionan eficazmente van a servir para impulsar el desarrollo de la persona, del equipo y por tanto de la organización. Es importante considerar que los conflictos son necesarios para la maduración y el desarrollo de equipos y organizaciones y que por tanto son inevitables. Esto no significa que sean positivos o que haya que propiciarlos sino que hay que realizar una gestión efectiva de los mismos y tratar que los mismos no paralicen sino que hagan avanzar, y esto va a depender en gran medida de cómo se aborden y del tratamiento que se haga de los mismos. Como punto de partida vamos a definir qué vamos a considerar como “conflicto”: “Conflicto es un enfrentamiento, lucha o diferencia entre individuos o grupos de personas que perciben que sus valores, objetivos, necesidades u opiniones son incompatibles con los de los otros y que por tanto se ven impedida o dificultada la consecución de las metas u objetivos propios” Nos vamos a circunscribir al conflicto dentro de los equipos o grupos de personas y a las claves para una gestión eficaz de los mismos que posibilite la solución del mismo, el avance y la mejora de las relaciones entre los miembros del mismo. El primer punto importante dentro de la definición de partida de “conflicto” es que tiene que haber un enfrentamiento o lucha, es decir un enfrentamiento abierto o bien latente (conflicto larvado) causado por una incompatibilidad entre valores, objetivos u opiniones. Página 24 de 35


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Es decir si uno de los miembros consigue su objetivo o impone su opinión y valores, el resto de componentes del equipo no podrán hacerlo. Si hay compatibilidad no hablaremos de conflicto. Además entre los integrantes del equipo debe darse una interdependencia, es decir cada una de las partes tiene que tener capacidad o posibilidad de conseguir que la otra parte haga algo o deje de hacerlo o incluso lo lleve a cabo de una determinada manera. Finalmente la frustración en la persona que no puede conseguir su objetivo surge de manera inmediata, incluso en ocasiones acompañada de agresividad. Por tanto para poder hablar de conflicto tienen que darse las siguientes características o requisitos:  Enfrentamiento abierto o latente  Interdependencia entre los miembros del equipo  Incompatibilidad de valores, opiniones u objetivos  Sentimiento de frustración El conflicto, siempre que tenga la intensidad y la frecuencia adecuada, debe ser aceptado por el equipo como una oportunidad. En el otro extremo estaría la no aceptación del mismo, la resistencia y por tanto el percibirlo como una situación en la que solo se puede “ganar o perder” Si el conflicto es aceptado como una oportunidad, es decir entendiendo que un equipo en el que todas las personas estuviesen de acuerdo sobre la mayoría de los temas planteados generaría un estancamiento y pérdida de competitividad del mismo, la consideración del mismo conflicto o enfrentamiento como algo “positivo” parece una consecuencia lógica. Si el conflicto se ve como una amenaza, y el equipo se resiste a él ,además del estancamiento del mismo, las diferencias entre los miembros se presentaran como irreconciliables y para la resolución del mismo solo cabrá la opción ganar-perder. La gestión de los conflictos exige en primer lugar flexibilidad y una labor de análisis de todas las variables que concurren en el mismo para así actuar en consecuencia teniendo en cuenta la situación concreta. FASES EN LA GESTIÓN DEL CONFLICTO Pasamos ahora a analizar las fases señaladas para la gestión del conflicto no sin antes indicar que la mejor gestión del conflicto será la de prevenirlo, para ello existen una serie de herramientas para poder llevar a cabo esta prevención o detección temprana del mismo. Sin ánimo de exhaustividad podríamos indicar las siguientes herramientas de prevención.

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 Detectar anticipadamente las fuerzas antagónicas que pueda haber en los equipos de trabajo.  Detectar las contradicciones entre los valores, objetivos etc. de sus miembros  Detectar conflictos latentes  Utilizar indicadores indirectos tales como el absentismo, la rotación en los equipos de trabajo, una disminución en la calidad del trabajo  Estudios de clima en la empresa en extrapolando los resultados al equipo de trabajo analizado  Indicadores directos como las entrevistas o reuniones de trabajo con los colaboradores Si no fuese suficiente con la labor de prevención del mismo amos a pasar a analizar la forma de gestionarlos en el entorno de los equipos de trabajo una vez ya se han manifestado siguiendo y tomando como referencia la sistemática desarrollada por Borisoff y Victor (1991) para manejar los conflictos de una forma integrada. Las fases son las siguientes:  Evaluación del conflicto  Aceptación del conflicto  Actitud ante el conflicto  Acciones sobre el conflicto 1. Evaluación del conflicto Es la fase inicial del mismo, una vez constatada la existencia del mismo las partes implicadas en el mismo tratarán de averiguar y clarificar en qué situación se encuentra el mismo y cuáles podrían ser las estrategias de comportamiento más adecuadas para su superación. Será preciso evaluar en primer lugar la relación que existe entre los implicados en el conflicto y el tipo de relación que mantienen. Es preciso para la resolución que las partes implicadas contacten y se dé una comunicación entre ellas. Para el éxito en esta comunicación serán fundamentales las características personales de los implicados en el conflicto, sus intereses, expectativas, actitudes, experiencia previa etc. El entorno en el que se está desarrollando el conflicto debe ser evaluado, sobre todo variables como: si el clima que predomina en el equipo facilita una comunicación abierta, como se han afrontado estos conflictos en otras ocasiones (negación del mismo, mediación, negociación etc.),

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que procedimientos se adoptaron para su resolución, que resultados se obtuvieron con la gestión realizada y cualquier otra variable de “entorno” que pueda ayudar en la labor de evaluación. El poder de cada una de las partes implicadas deber ser evaluado, entendiendo por “poder” la capacidad que una de las partes tiene para conseguir que la otra haga algo o deje de hacer algo que si no fuese así no lo haría, se trata de valorar en qué medida una de las partes es capaz de influir en la conducta y decisiones adoptada por la otra parte. Además será imprescindible evaluar cuales son los objetivos reales de cada una de las partes. Estos pueden ser sinérgicos, es decir, si una de las partes consigue su objetivo no va a implicar que la otra no pueda conseguir el suyo e incluso si se consiguen ambos resultados supondrá una mejora de los resultados globales o puede darse la situación en la que estos sean antagónicos para ambas, es decir si una de las partes consigue su objetivo esto impedirá que la otra parte consiga el suyo. Es importante, para que la evaluación se lleve a cabo de una forma correcta, que los objetivos sean reales, es decir si las partes tienen objetivos ocultos será prácticamente imposible que lleguen a un acuerdo y que en la gestión del conflicto se consiga que los objetivos antagónicos se conviertan en sinérgicos, puesto que no son conocidos y por lo tanto no es posible evaluarlos para poder avanzar hacia las siguientes fases de la gestión de conflictos. Finalmente en esta fase de evaluación habrá que decidir, con la información y datos recogidos, cual consideramos que es la estrategia más adecuada para resolver el conflicto. Para definir las estrategias afrontar y resolver conflictos vamos a basarnos en los cinco estilos de afrontamiento de conflicto planteados por Thomas y Kilmann (1974). Su punto de partida para llegar las estrategias de afrontamiento de conflictos parte de dos variables que están presentes, aunque en distinto grado, en todos los estilos de afrontarlos, estas dos variables son:  Asertividad: entendida como la tendencia a satisfacer las necesidades propias  Cooperación: o tendencia facilitar la satisfacción de las necesidades de los demás En la siguiente gráfica, que posteriormente analizamos, puede verse de manera muy clara la relación entre las dos variables y los diferentes estilos a los que da lugar:

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Antes de pasar a analizar los distintos estilos es importante tener en cuenta que estos cinco estilos no pueden considerarse buenos o malos “per se”, la utilización de cada uno de ellos puede ser considerada eficaz o ineficaz según las personas incluidas en el conflicto, situación y características del mismo. •

Estilo competitivo En este estilo la asertividad es alta y la cooperación es baja. Es el estilo gana o pierde, se trata de una preocupación extrema por las necesidades propias a costa de las necesidades de la otra parte

• Estilo colaborador La asertividad y la colaboración son altas. Es un estilo en el que se podría decir que ganamos todos, es un método integrador de todas las partes del conflicto y permite que todas las partes queden satisfechas, conciliando las necesidades de todos • Estilo de compromiso La asertividad y la colaboración son medias. Es una estrategia sencilla, aunque en ocasiones puede dar lugar a que nadie esté satisfecho con la solución. Sería el estilo de “partimos la diferencia” o también conocido como “nadie gana” • Estilo de evitación La asertividad y la cooperación son bajas, no se busca satisfacer ninguna de las necesidades de los implicados en el conflicto, es el estilo “no pasa nada”, normalmente conlleva una retirada del conflicto o una negación de la existencia del mismo • Estilo complaciente La asertividad es baja y la cooperación es alta. Solo se resuelven las necesidades de uno de los implicados en el conflicto, sería el estilo gana el otro, primando la tendencia a satisfacer las necesidades de los demás en lugar de las propias. La tendencia habitual en este estilo es a restar importancia a las cosas y normalmente ceder ante los deseos de la otra parte.

Lo importante es determinar en función de cada conflicto el estilo más adecuado lo que implica comprender y manejar los distintos comportamientos que están implicados en el conflicto. 2. Aceptación del conflicto La aceptación del conflicto supone reconocer que hay otra parte afectada por el mismo y que tiene unas percepciones probablemente diferentes de lo que está sucediendo. Las partes involucradas en el conflicto perciben la situación desde posturas diferentes y lo interpretan de maneras distintas y en ocasiones totalmente opuestas. Página 28 de 35


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Es necesario que las partes implicadas comprendan y acepten que la otra parte afectada tiene expectativas diferentes, y que sus necesidades e intereses difieren de los nuestros, este es el punto de partida para poder superar la situación de conflicto o enfrentamiento y los sentimientos de frustración, incomodidad e incluso ansiedad que se producen cuando percibimos que son nuestras expectativas u objetivos es posible que no se lleven a cabo. 3. Actitud Con este término hacemos referencia a la actitud favorable hacia la superación del conflicto que es imprescindible para llegar a superarlo. No es suficiente reconocer y aceptar que la otra parte tiene intereses y valores particulares y determinados, para que el conflicto pueda resolverse de manera positiva es necesario que las partes manifiesten de manera expresa y sincera su intención e interés en que se dé un intercambio de intereses. Esta actitud es el punto de partida para que se dé una comunicación abierta y por tanto efectiva y será la clave para que se gestione el conflicto de manera productiva y sinérgica para ambas partes. 4. Acción Estamos en la fase en la que se inician las gestiones para dar solución al conflicto y alcanzar el objetivo deseado. Se trata de comportamientos verbales y no verbales que puedan indicar y provocar en la otra parte una actitud y una conducta cooperativa hacia la resolución del conflicto. Si estos comportamientos no se dan se producirá en la otra parte una actitud defensiva. Ambas partes tendrán que esforzarse en transmitir a la otra parte esa actitud cooperativa, desechando mensajes que denoten superioridad o animo de juzgar. 5. Análisis Es una labor que el coordinador, líder o responsable del equipo deberá llevar a cabo a lo largo de todo el proceso de gestión del conflicto. Esta labor de análisis consiste sobre todo en: •

Verificar que las expectativas, intereses y preocupaciones de ambas partes han sido tenidas en cuenta y por tanto la relación entre ellas se ha modificado a lo largo del conflicto de manera positiva.

Comprobar si los acuerdos o decisiones que se han tomado se pueden poner en práctica de manera eficaz y realizar un seguimiento y análisis de los efectos de dichos acuerdos o decisiones tanto a corto, como en el medio o largo plazo.

Resulta fundamental que en ningún caso se interfiera en la comunicación entre las partes o se dificulte la comprensión o empatía de ambas, buscando un culpable a la situación de conflicto. Es Página 29 de 35


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importante también que actúe preventivamente para erradicar las actitudes negativas de las partes y esto produzca una escalada de agresividad entre ellas. Por tanto ante el desencadenamiento de un conflicto es imprescindible una gestión productiva del mismo aceptándolo y convirtiéndolo en una oportunidad y en ningún caso ocultándolo y planteando una resistencia al mismo viéndolo como una amenaza. A pesar de sus inconvenientes o “imperfecciones” a lo largo de todo este capítulo podemos llegar a la conclusión de que la el trabajo en equipo es una de las mejores formas de organización empresarial que garantiza la consecución de los objetivos de la compañía y el desarrollo de los integrantes del mismo.

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CUESTIONARIO DE AUTOCOMPROBACIÓN

A.1.1. Para definir un equipo de trabajo a) Es imprescindible que las habilidades de todos ellos sean semejantes b) Los miembros del equipo son los que determinarán que habilidades se pondrán en práctica dentro del mismo c) Las habilidades deben ser diferentes y complementarias y el líder debe establecer las interrelaciones adecuadas d) Dentro del equipo se valoran únicamente los conocimientos y experiencia técnica, las habilidades se desarrollarán dentro de él. A.1.2

Señalar la respuesta correcta a) En un equipo de trabajo la consecución de los objetivos comunes es la finalidad del mismo b) En un equipo de trabajo la consecución de los objetivos comunes es la finalidad del mismo debiendo ser estos compatibles y acordes con los de la organización c) En un equipo de trabajo la consecución de los objetivos de cada uno de los miembros es la finalidad del mismo en la medida en que estos sean compatibles con los objetivos del equipo d) En un equipo de trabajo la consecución de los objetivos de cada uno de los miembros es la finalidad del mismo, primando sobre los objetivos del equipo y de la organización.

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A.1.3 Entre las ventajas que aporta el trabajo en equipo a la organización están a) Facilitan la realización de tareas interdependientes b) Se produce una mejora significativa en el nivel de calidad del trabajo, c) Ayuda al incremento de la productividad y a asegurar el resultado a conseguir d)

Todas las respuestas anteriores son correctas

A.1.4 Entre las ventajas que el trabajo en equipo aporta a los integrantes del mismo indicar cuál de estas NO es una ventaja para dichos miembros: a) Facilita el desarrollo personal y profesional de los miembros del mismo b) Incrementa la satisfacción en el trabajo de los miembros del mismo c) Posibilita que los miembros del equipo puedan integrarse posteriormente en otros equipos d) Favorece la participación y creatividad de los componentes del equipo A.1.5 Cual es el motivo por el cual en ocasiones el trabajo en equipo provoca una disminución en la productividad a) Debido a que en ocasiones algunos miembros del equipo no presentan habilidades destacadas y tienen que apoyarse en el resto de miembros b) Porque los individuos se adaptan con mayor facilidad a los incrementos en la necesidad de producción, el equipo reacciona de una manera más lenta c) Porque la dinámica de trabajo en equipo requiere acuerdo entre los miembros para poder asumir nuevos retos. d) Porque el equipo de trabajo presiona a los miembros del mismo que presentan una productividad más elevada para que la adecuen a la del equipo.

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A.1.6 En los “grupos de trabajo” a diferencia de lo que ocurre en los equipos a) Los conflictos se resuelven mediante la autoridad del líder b) Los conflictos se admiten y tratan de solucionarse c) Los conflictos normalmente no se solucionan, sino que se silencian a) Los conflictos se admiten y tratan de solucionarse antes de que perjudiquen al grupo A.1.7 El nivel funcional dentro de los grupos de trabajo a) Está compuesto básicamente por mandos intermedios que ponen en contacto los grupos que componen el nivel estratégico con los que componen el nivel operativo b) Son los encargados de poner en marcha los planes estratégicos definidos por el nivel estratégico c) Son los encargados de llevar a cabo las labores supervisión, coordinación y desarrollo de los procesos puestos en marcha por las distintas unidades. d) Todas las respuestas anteriores son correctas A.1.8 ¿Cuál de las siguientes NO es una característica de un equipo de trabajo? a) Objetivo Común b) Flexibilidad c) Diversidad en su formación d) Reconocimiento y aprecio A.1.9 ¿Cuales son los requisitos de efectividad de un equipo de trabajo? a) Relaciones, Resultados, Reglas de juego, Responsabilidades b) Relaciones, Resultados, Reglas de juego, Objetivos cuantificados c) Objetivo común y Responsabilidades d) Objetivos y normas claras para la resolución de conflictos

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A.1.10 ¿Cuales son las etapas de desarrollo de un equipo de trabajo? a) Etapa de Orientación, Insatisfacción, Resolución y Producción b) Etapa de Orientación, Resolución, Producción y Disolución c) Etapa de Composición, Resolución, Producción y Creación d) Etapa de Creación, Insatisfacción, Resolución y Disolución

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RESPUESTAS AL CUESTIONARIO DE PREGUNTAS A1.1.

A1.2.

A1.3.

A1.4.

A1.5.

A1.6.

A1.7.

A1.8.

A1.9.

A1.10.

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manual de trabajo en equipo

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