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Partie 1 : Choisir une structure Chapitre 1 : Caractéristique et choix d’une structure I.

Finalité de l’entreprise et structure

A. Définition d’une structure La structure d’une entreprise repose sur deux principes fondamentaux : - La division du travail : c’est-à-dire la division en tâches interdépendantes à effectuer. - La coordination du travail destiné à gérer les interdépendances entre les tâches. « la structure d’une organisation peut être définie simplement comme la somme totale des moyens employés pour diviser le travail entre tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination nécessaires entre ses tâches » Mintzberg http://fr.wikipedia.org/wiki/Henry_Mintzberg La structure d’une entreprise est une combinaison de ressources et de moyens destinés à assurer la division et la coordination du travail.

B. Structure et stratégie de l’entreprise Chandler est un économiste décédé en 2007. C’était un économiste et un historien américain, il a été professeur à Harvard. Il a écrit trois ouvrages : Stratégie et structures d’entreprises, La main visible des manageurs, organisations et performances des organisations Sa problématique essentielle c’est comment la structure d’une entreprise est en étroite relation avec la stratégie suivie. Pour Chandler, la structure dépend de la stratégie mise en place. Pour Chandler il y a une similitude entre la politique et la stratégie. Selon Chandler, la politique ou stratégie de l’entreprise influence la manière dont celle-ci est répartie et coordonne ses ressources. L’organisation des ressources découle donc de la stratégie de l’entreprise et détermine le choix de sa structure. Exercice synthèse : Pour Chandler, la politique correspond à la définition des objectifs à long terme (= objectifs stratégique), mais aussi au choix et à l’allocation des ressources à mettre en œuvre = « le management stratégique » L’organisation correspond à l’agencement des ressources c’est-à-dire la manière dont elles sont réparties et coordonnées. II.

Le choix d’une structure

A. Les choix fondamentaux La structure d’une entreprise résulte des réponses apportées à 4 questions fondamentales : - Comment le travail est- il divisé et quel son degrés de spécialisation ? - Comment les responsabilités sont-elles partagées ? - Jusqu’à quel niveau le pouvoir doit-il être délégué ? - Comment les tâches sont-elles coordonnées ? 1


B. La spécialisation du travail La spécialisation du travail consiste à faire exécuter une tâche particulière par une personne ou par un service. Il y a deux types de spécialisations : - Spécialisation verticale : suppose la création de niveaux hiérarchiques. - Spécialisation horizontale : implique la création de fonctions interdépendantes. La spécialisation du travail améliore la productivité, facilite la formation, simplifie le repérage des responsabilités. Un excès de spécialisation provoque une monotonie des tâches, limite la flexibilité, s’oppose à la polyvalence. La spécialisation peut être à l’origine d’un désintérêt pour le travail, d’un manque d’implication et de démotivation.

C. La répartition de l’autorité La répartition de l’autorité détermine l’attribution des droits attachés à une position hiérarchique, et la façon dont les responsabilités sont partagées c’est-à-dire les obligations attachées à chaque position hiérarchique. -

L’autorité hiérarchique : Une autorité définie en fonction de la position dans la structure hiérarchique de l’entreprise. Elle permet de définir le travail des employés et d’en contrôler l’exécution et les résultats. L’autorité fonctionnelle : Autorité définie en fonction des niveaux de spécialisation des positions d’expertise et de conseils. Elle permet d’assister et de conseiller les détenteurs de l’autorité hiérarchique.

D. La décentralisation des décisions Henry Minzberg, né en 1939 est un professeur de management à l’université de McGill (Montréal). Son ouvrage est intitulé structure et dynamique des organisations Une structure n’est jamais totalement décentralisé car trop de délégations nuit à l’identification de laresponsabilité. Dans un environnement économique stable une structure centralisée est envisageable. Dans un environnement économique instable, il est nécessaire qu’il y ait une structure décentralisée pour plus de réactivité.

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Tableau avantages et inconvénients d’une structure centralisé et d’une structure décentralisée

AVANTAGES

Centralisation

Décentralisation

-

Cohérence des décisions stratégiques et logistiques

-

Uniformisation des pratiques de management

-

Réduction du risque de diffusion des informations

-

Valorisation de la responsabilité des cadres supérieurs

-

Le contrôle des résultats est facilité

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Amélioration de la coordination entre les unités

-

Amélioration de la réactivité

-

Stimulation de la motivation

-

Contrôle plus fréquent des résultats

-

Extension des responsabilités et prise d’initiatives

-

Renforcement du sentiment d’intégration et d’appartenance

-

Va développer la logique entrepreneuriale

INCONVENIENTS -

Manque de réactivité

-

Manque de connaissances des spécificités des unités.

-

Absence de prise de responsabilités des salariés = manque de motivation

-

Absence d’initiatives

-

Manque de cohérence des décisions

-

Responsabilités diluées

-

Difficultés de coordination entre les unités

-

Plus de risques de diffusion des informations à risques

-

La décentralisation des décisions détermine la répartition du pouvoir de décentralisation et son degré de délégation à des niveaux inférieurs. La décentralisation verticale correspond à la délégation des pouvoirs formels de décision depuis le sommet stratégique vers le bas à l’intérieur de la ligne hiérarchique. La décentralisation horizontale correspond au transfert des pouvoirs formels au non formels aux non-managers en dehors de la ligne hiérarchique. Dans la réalité les structures d’entreprises présentent toujours une décentralisation selective permettant de déléguer des décisions tactiques ou logistiques. 3


E. Les mécanismes de coordination La coordination des tâches détermine la manière dont les personnes collaborent à la réalisation des objectifs des entreprises. Selon Minzberg, les mécanismes de coordination permettent de décrire les moyens fondamentaux pour lesquels les entreprises peuvent coordonner leur travail. Henry Minzberg distingue : -

L’ajustement mutuel basé sur la communication informel

-

La supervision directe fondée sur l’exécution d’instruction donnée par une personne

-

La standardisation des procédés spécifiant comment les tâches doivent être réalisées.

-

La standardisation des résultats fixant les résultats à atteindre.

-

La standardisation des qualifications précisant la formation des tâches

-

La standardisation des normes : ce sont les règles qui disent le travail

Rq : les entreprises emploient toujours plusieurs de ces mécanismes qui restent substituable entre eux à mesure que le travail évolue et devient plus complexe. III.

Les quatre configurations structurelles types

A. La structure simple ou entrepreneuriale Elle est caractérisé par : - Une faible spécialisation du travail - Une absence de règles et de procédures formelles - Une coordination des tâches par ajustement mutuel - Un pouvoir de décision fortement centralisé - Une flexibilité et une capacité d’adaptation au changement - Partage des responsabilités relatives par le système consultatif - Climat de confiance - Forte personnalité du dirigeant

B. La structure fonctionnelle Elle est caractérise par : - Le regroupement des tâches en ensemble cohérents que l’on appelle « fonction » - Coordination des fonctions par le sommet - Instruction formels et des procédures strictes - Une communication formelle ascendante et descendante - Un contrôle du respect des procédures - Un manque de flexibilité et une rigidité relative - Des responsabilités diluées

C. La structure divisionnaire Elle est caractérisé par : 4


-

Des unités indépendantes ayant des objectifs stratégiques et logistiques spécifiques Une capacité d’adaptation au besoin spécifique de son environnement Une direction autonome disposant de responsabilités Une siège central ayant un rôle de soutient, de coordination de division et de contrôle Une obligation de parvenir à des résultats (jugés prioritaire) Une stratégie globale (corporate strategy) et des stratégies d’activités (business strategy)

D. La structure matricielle - Une capacité d’adaptation aux changements environnementaux et organisationnelle - Des effets de synergie par la mobilisation de compétences spécialisées - La nécessité de définir précisément les missions et de coordonner efficacement les moyens - Une dynamique favorable à la mise en place d’une logique entrepreneuriale - Des risques de conflits portant sur la répartition des pouvoirs de décisions - Un risque de confusion des rôles entre les responsables fonctionnels, le chef de projet et les responsables hiérarchiques

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