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PRESENTACIÓN

Las organizaciones actuales tienen un elemento común: “la gente, que de una u otra manera genera la ventaja competitiva. La gente, el gran diferenciador de competitividad de las empresas, el hilo conductor que nos lleva desde el negocio y sus resultados hacia el área y sus acciones, y nos regresa a la estrategia de la empresa con contribuciones medibles de valor.” (González, 2002, Pág. 17).

El gran desafío del área de recursos humanos es lograr administrar la gente desde la eficacia y la eficiencia logrando rentabilidad, valor agregado y por supuesto ventajas competitivas. En este mundo global de alcances planetarios, el que no avanza, retrocede. El que lo hace bien, gana; el que lo hace mal, pierde. En estos escenarios es necesario ir adelante y por supuesto ganar.

Es a través de la gente que se logra la gestión y el cumplimiento de las metas, y es por medio de ellas que se engrandece la empresa con sus sentimientos y comportamientos. Pueden las organizaciones contar con suficientes recursos financieros para ejecutar su CORE, disponer de recursos tecnológicos de punta, instalaciones modernas, confortables y además bellas; pero si faltaran personas aptas para movilizar los recursos financieros, aplicar la tecnología y ocupar el inmobiliario, no existiría negocio como tal, no habría un producto o servicio a ofrecer y consiguientemente la ventaja competitiva estaría ausente y a su vez el logro de metas no llegaría. Son los Recursos Humanos los que le dan validez y uso a los demás recursos. Es así como la gente debe desarrollar competencias que posibiliten que las ventajas competitivas sean sostenibles y perdurables en el tiempo, posibilitando la construcción de un recurso humano, inimitable, único y competitivo.

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En los escenarios actuales es ineludible que la gente

esté alineada con las

variables universales, como el cambio permanente y el trabajo bajo presión, y así conformar espacios que respondan a necesidades locales y globales, donde la innovación sea una constante que soporta la gente.

En el mundo actual cada día se percibe el apuro de lograr conformar un grupo de empleados capaces de interpretar los deseos de la gerencia, de transformar, cambiar, mejorar e innovar como compromiso alienable de los negocios actuales.

Lo que no resulta tan evidente, es la evolución que muchas organizaciones han logrado frente al desarrollo del área de recursos humanos. Hay escenarios gerenciales pobres, excluyentes y poco eficaces en el logro de la gestión de la gente. La evidencia más contundente esta en el manejo de la crisis, donde muchas empresas, asumen que la gente es el costo que conlleva a la situación y por lo tanto la reducción de personal es inminente, necesaria para salvar las inversiones y salir airosos de la crisis. Seguro que soplarán mejores vientos, y los cambios nos posibilitarán estar mejor. Enhorabuena…

OBJETIVO GENERAL

Identificar los principales aspectos del proceso de gestión humana y su articulación con las áreas de la organización, para impulsar el desempeño y cumplimiento de los objetivos empresariales para la generación de valor.

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OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

El estudiante una vez curse este núcleo estará en capacidad de: •

Planear, ejecutar, controlar y verificar conceptos vitales del proyecto laboral, de acuerdo al direccionamiento estratégico.

Formular planes de acción compatibles con el direccionamiento estratégico y las necesidades de las personas.

Generar mecanismos de medición, como parte del esquema de control organizacional.

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ÍNDICE

Justificación Objetivos

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1. CAPÍTULO 1. DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Y SELECCIÓN 1.1 ¿QUÉ ES DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS? 1.1.1 Requisitos para el desarrollo de un direccionamiento estratégico de la gestión humana. 1.1.2 Planificación de Recursos Humanos. 1.1.3 Dirección, Planeación y Sistema de Gestión. 1.1.4 Funciones del área de Recursos Humanos. 1.1.5 Denominaciones de Gestión Humana. 1.2 SELECCIÓN 1.2.1 Reclutamiento. 1.2.2 Tipos de Reclutamiento. 1.2.2.1 Reclutamiento interno. 1.2.2.2 Reclutamiento Externo. 1.3 ¿QUÉ ES SELECCIÓN? 1.3.1 Entrevista. 1.3.2 Tipos de Pruebas. 1.3.3 Verificación de Referencias. 1.3.4 Visita Domiciliaria. 1.3.5 Informe Final. 1.3.6 ¿Qué es Assesment Center? Taller # 1 Tendencias de Gestión Humana. Taller # 2 Un verdadero socio estratégico en Bellsouth Preguntas de Reflexión. 2. CAPÍTULO 2. SOCIALIZACIÓN Y ADAPTACIÓN DE PERSONAL 2.1 ¿QUÉ ES SOCIALIZACIÓN Y ADAPTACIÓN DE PERSONAL? 2.2 ¿QUE ES INDUCCIÓN? 2.2.1 Objetivos de la Inducción. 2.2.2 Programa de Inducción. 2.2.3 Aspectos Generales de la Inducción.

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2.3 ENTRENAMIENTO. 2.3.1 Objetivos del entrenamiento. 2.3.2 ¿Quiénes deben ser entrenados? 2.3.3 Variables del entrenamiento. 2.4 ¿QUÉ ES EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO? 2.4.1 ¿Cuál es la finalidad? 2.4.2 Objetivos. 2.4.3 Actores de la Evaluación del Desempeño. 2.5 FORMACIÓN Y CAPACITACIÓN. 2.5.1 ¿Cómo se construye un plan de Formación y Capacitación? 2.5.2 Importancia de la Formación y Capacitación. 2.5.3 Tipos de Formación y Capacitación. Taller # 1 Inducción Taller # 2 Entrenamiento. Preguntas de Reflexión.

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3. CAPÍTULO 3. GESTIÓN SOCIAL Y ORGANIZACIONAL 3.1 ¿QUÉ SON LAS COMPETENCIAS? 3.1.1 ¿Qué son las competencias de personal? 3.1.2 Componentes de una competencia. 3.1.3 ¿Por qué medir las competencias? 3.1.4 Características de la medición de las competencias. 3.1.5 ¿Cómo se logran las competencias? 3.2 ¿QUÉ ES BALANCE SOCIAL? 3.2.1 Objetivos del Balance Social. 3.2.2 Ventajas del Balance Social. 3.2.3 Términos Claves. 3.2.4 Pasos para la elaboración de un balance social o informe social.

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3.3 RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL. 3.3.1 Actividades de la R.S.E 3.3.2 Programas de la R.S.E Taller # 1 Balance social. Taller # 2 Mapa de competencias. Preguntas de Reflexión. Actividad Lúdica. Bibliografía. Web grafía.

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1 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Y SELECCIÓN

“No olvidemos que el recurso humano se erige en la actualidad como el principal generador de ventajas competitivas sostenibles.” Rodolfo González Gatica Creando valor con la gente. Editorial Norma

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1.1. ¿QUÉ ES DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS?

Se refiere al conjunto de políticas y medidas que tienen como objetivo lograr la conformación de una estructura del área de gestión humana, que logre alcanzar las tareas y propósitos planteados por la organización a través de las capacidades de las personas, y lograr así una ventaja competitiva en el medio.

Para iniciar este recorrido temático es necesario realizar una precisión conceptual sobre los términos de Dirección de Recursos Humanos y Gestión de Recursos Humanos. Citando a Herrera Gómez (2001) cuando hablamos de Gestión de Recursos Humanos se está haciendo referencia al conjunto de actividades y medidas concretas para operar el área y que tienen un efecto directo sobre los comportamientos, actitudes y aptitudes de las personas dentro del esquema organizacional”. La Dirección estratégica de Recursos Humanos está centrada en lograr lo que la alta dirección se ha propuesto en un tiempo determinado, en compañía y consonancia de la gente.

Para ello es necesario comprender que las estrategias requieren de valor agregado en los procesos y en las personas, y así hacer sinergia con las tendencias actuales y prioridad del siglo XXI de considerar al área de Recursos Humanos (RRHH) como un factor estratégico para el desarrollo de las organizaciones.

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El gerente de Recursos Humanos, además de asegurar que todos los ítems del proyecto laboral (Investigación de mercados, reclutamiento, selección, inducción, entrenamiento, evaluación del desempeño, balance social entre otros) se desarrollen de forma armónica, justa y con parámetros de eficacia y eficiencia, debe construir, ejecutar y accionar estrategias y políticas con modelos sencillos, claros y compartidos, que tengan una alta participación de la gente.

Para llegar a la dirección estratégica de RRHH se debe incorporar el factor humano en la cadena de valor como una entrada a los procesos misionales o estratégicos, donde se evidencia su aporte y singular presencia en la ejecución del negocio. A continuación se enuncian los ítems que hacen parte de la Dirección de Recursos humanos:

1 Los recursos deben ser valiosos: El valor de la gestión aumenta cuando cada empleado encuentra, aplica y gestiona métodos de reducción de costos, que logren proporcionar valor diferenciador a su quehacer y se logre transferir a los clientes. 2 Los recursos deben ser únicos: Las personas son una fuente de ventaja competitiva cuando sus habilidades, conocimientos y capacidades no están al alcance de la competencia y logran además cristalizar comportamientos y actitudes propias de organizaciones ganadoras. 3 Los recursos deben ser difíciles de imitar: Cuando las personas que pertenecen a una organización desarrollan capacidades o competencias particulares, se convierten en únicas; por lo tanto no son fáciles de imitar y la competencia deberá invertir mucho para lograr que su gente sea igualmente competitiva.

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4 Los recursos deben estar organizados: Es necesario combinar tareas con necesidad y crear métodos de trabajo que generen eficacia organizacional que sea transferida al producto final y percibida por los clientes. 5 Los recursos deben gestionarse de forma eficaz: El método de trabajo asignado a cada persona debe estar articulado a procedimientos claros y sobre todo eficaces, que posibiliten el no desperdicio de valor para que se logre generar riqueza para la organización y posibilitar así el desarrollo de la gente. 6 Los recursos deben potencializarse y desarrollarse: Las personas que están adscritas a una organización deben crecer, madurar y sobre todo potencializarse para enfrentar situaciones críticas frente al proceso de desarrollo de la organización y así lograr, con el paso del tiempo, ser mejores personas para mejores organizaciones.

Las organizaciones alcanzarán la eficacia y ventajas competitivas cuando logren que la estrategia dada por el área de recursos humanos esté totalmente alineada a las estrategias planteadas por la alta dirección, y donde los diferentes procesos ejecutados por recursos humanos tengan como objetivo primordial garantizar el logro correcto, oportuno, eficaz y lleno de valor de las metas organizacionales.

1.1.1. Requisitos para el desarrollo de un direccionamiento estratégico de la gestión humana:

1 Lograr tener la estrategia u orientación clara, compatible con el direccionamiento estratégico planteado por la organización.

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2 Debe haber apoyo por parte de Gestión Humana a la aplicación y desarrollo de la estrategia. 3 La visión estratégica de la organización debe ser compartida por Gestión Humana en el hacer y en la proyección, logrando que las personas por sus competencias puedan contribuir de forma significativa, y agregando valor de forma significativa a mejorar y lograr los resultados. 4 Los directivos de Gestión Humana deben pertenecer a los consejos de Dirección de la organización y hacer parte activa de ella. 5 El área de Gestión Humana debe contar con un sistema de información fiable, actualizada y compatible con los otros sistemas que posee la organización, logrando una toma de decisión que sea lógica y acertada. 6 El área de Gestión Humana debe administrar de forma permanente los cambios originados en la orientación al logro, el concepto de valor, el logro de los resultados, el avance de los indicadores y el impacto de las acciones del día a día. 7 Ampliar, formular y gestionar las competencias permanentemente.

1.1.2. Planificación de los recursos humanos: “Es la capacidad que tiene una organización de administrar de forma eficiente la oferta y la demanda de personal cumpliendo con los siguientes objetivos”. (GarcíaTenorio, 2006, Pág. 165). a) Asegurar que la organización cuenta con los empleados correctos, con las habilidades adecuadas, en los lugares oportunos y en el momento preciso. b) Proveer el déficit y el superávit de personal.

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c) Asegurar que la organización se adapte a los cambios del entorno. d) Dotar de sentido y coherencia a todos los sistemas y actividades de los recursos humanos. e) Unificar las perspectivas de los directivos de línea y staff.

Y es así como las organizaciones intentan anticiparse a sus necesidades futuras de personal, asegurando que el número de personas apropiadas se encuentre en el lugar idóneo a la descripción de

cargos, cumpliendo con el perfil dado y

ejecutando la acción correcta. En este sentido, el proceso de planificación de recursos humanos se puede analizar a partir de la consideración de sus dos niveles fundamentales: la planificación agregada y la planificación de la carrera profesional.

La planificación agregada tiene como objetivo realizar las estimaciones de oferta y demanda de personal a futuro, implementando programas que posibiliten la administración eficaz de la gente, bien sea por exceso o por defecto, en cada una de las áreas de trabajo, cumpliendo con los requerimientos de cada cargo y aplicando las medidas necesarias para tal fin de forma oportuna. Citando a (García-Tenorio, 2007, Pág. 164) “es necesario que los encargados de la planificación de personal intenten identificar los factores externos que afectarán a la organización y calcular el impacto de dichos cambios en la planificación estratégica de recursos humanos”.

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Y en cuanto a la planificación de las carreras profesionales, su objetivo está en concatenar de forma armónica y controlada los planes individuales (que expresado por González, Gatica, son los sueños de las personas, sus deseos de crecer y llegar lejos en la estructura organizacional, de acuerdo a sus capacidades) con los organizacionales, a través de procesos motivacionales que estimulen el progreso profesional de los individuos y superen las expectativas de la formación y la capacitación. En términos generales la planificación de la carrera profesional es responsabilidad de cada empleado, porque será él quien deba fijar sus metas, construir sus sueños, realizar la gestión de su formación, progresar en el nivel de sus competencias y articularse con la organización, desarrollando excelentes desempeños.

Para lograr la planificación de recursos humanos se deben tener en cuenta los siguientes ítems: 1

Optimizar permanentemente el factor humano de la empresa.

2

Asegurar en el tiempo la planta de personal necesaria, justa de acuerdo a la oferta y demanda del mercado.

3

Desarrollar, formar y capacitar al personal, de acuerdo con las necesidades futuras de la empresa.

4

Motivar al factor humano de la empresa para el logro oportuno de los objetivos.

5

Mejorar y medir de forma permanente el clima laboral.

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Contribuir a maximizar el beneficio de la empresa.

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1.1.3. La Dirección, Planificación y Sistema de gestión: La participación de recursos humanos en el proceso estratégico se inicia con la definición clara de la misión – la razón de ser, de operar y de estar ahí - la cual debe ser conocida e interiorizada por todo el personal para lograr su articulación y desarrollo desde el aporte y el desarrollo de actos conscientes en su ejecución permanente.

Las prácticas de recursos humanos tienen una gran importancia en el proceso estratégico llevado a cabo por la organización, ya que es allí donde se asegura parte de la gestión a través de la gente y el desarrollo de sus competencias. No sólo debe el área de Gestión Humana contribuir al logro de la estrategia, es necesaria además su participación en la formulación, ya que el valor de la gente es conocido e identificado por aquellos que lo administran y gestionan de forma permanente.

Cuando la organización formula sus estrategias debe tener en cuenta, además del área de recursos humanos, los siguientes ítems, para lograr establecer un ejercicio real y lleno de valor:

a) Los objetivos deben estar orientados al largo plazo. b) Los objetivos deben afectar el carácter y dirección del negocio. c) Se requiere una visión/análisis de las influencias exteriores de forma permanente. d) Debe haber creatividad en el desarrollo futuro de las acciones y así tener previsiones que aseguren su logro.

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e) Realizar una estimación de los recursos necesarios para ejecutar todas las estrategias y conocer el retorno que producirán. f) Se deben tomar

decisiones que le hagan frente a la incertidumbre del

entorno. g) Se requiere cierto control que detecte las desviaciones que se vayan produciendo respecto a los objetivos marcados, con el fin de eliminarlas de forma progresiva y permanente. h) Las estrategias se deben formular de acuerdo a un análisis detallado no deben contener ilusiones o intuiciones. i) Se requiere de la experiencia del cuadro directivo para su formulación.

1.1.4. Funciones del Área de Gestión Humana: “La tarea primordial de esta área consiste en planear los recursos humanos para asegurar que sean colocados de manera adecuada, en las cantidades correctas y en lugar adecuado”. (Rodríguez, 2006, Pág. 70). Es también la encargada de gestionar todos los subprocesos del área con eficacia y eficiencia, articulando la gente con las estrategias organizacionales. Tiene funciones operativas como la nómina, las fiestas y celebraciones, entre otras, pero su forma de acompañar la ejecución de los procesos y llevarlos hacia la gente, es la meta constante de los ejecutores de ellas, por que es allí donde hay fuerzas vivas, que tienen miedos, fobias, desilusiones y por supuesto intereses particulares. Entonces no sólo es ejecutar técnicamente los diferentes procesos, es saber llevar de forma armónica la gente y la técnica; Requiere esto una gran sabiduría.

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También se ocupa esta área de: •

Analizar los diferentes requerimientos que le llegan en cuanto a selección, entrenamiento, formación, bienestar y despidos.

Contratar al personal seleccionado de forma legal, transparente y asegurando el perfil.

Administrar, gestionar y actualizar el sistema de compensación de la organización.

Describir, analizar y valorar los diferentes cargos que componen el esquema estructural de la empresa.

Ejecutar programas permanentes de formación y capacitación que conlleven a mejores prácticas y generen valor.

Gestionar, administrar y controlar los aspectos legales referidos a las personas y su relación laboral.

Gestionar, administrar y controlar el programa de higiene y seguridad.

Gestionar, administrar y controlar la evaluación del desempeño, como mecanismo de mejoramiento permanente de las personas.

Construir los planes de bienestar, que aseguren la calidad de vida de sus empleados.

Construir, promover y ejecutar la política social de la empresa a través del balance social, como articulación de la relaciones empresa y grupos de interés.

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1.1.5. Denominación de Gestión Humana: Aún en el mercado global no se ha logrado una estandarización de la definición técnica del área de recursos humanos. Existen diferentes denominaciones para referirse al área como tal (Rodríguez, 2007, Pág. 7) lo que ha llevado a confusiones y debates innecesarios. A continuación se expondrán algunas denominaciones correspondientes a la Gestión Humana:

Para Víctor M. Rodríguez Administración de personal es un conjunto de principios y procedimientos que procura la mejor elección, educación y organización de los servidores de una empresa, su satisfacción en el trabajo y el mejor rendimiento a favor de unos y otros. (Rodríguez, 2006, Pág. 12)

Según Byars y Rue La administración de personal está relacionada con todos los aspectos del personal de una organización, es decir, es la que determina las necesidades de reclutar, desarrollar, asesorar y recompensar al personal, y la que actúa como enlace entre los empleados y los sindicatos y maneja otros asuntos de bienestar. (Rodríguez, 2006, Pág. 12)

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Para E.B, Flippo La administración es la planeación, organización, dirección y control de la consecuencia, desarrollo, remuneración, integración y mantenimiento de las personas con el fin de contribuir a la empresa. (Rodríguez, 2007, Pág. 12)

Y Rodolfo González Gatica Define el área de Gestión Humana como el área que genera valor con la gente a través de la administración eficiente y eficaz de sus procesos. (González, 2006, Pág. 32)

Finalmente Joaquín Rodríguez La planeación, organización, dirección y control de los procesos de dotación, remuneración, capacitación, evaluación del desempeño. Negociación del contrato colectivo y guía de los recursos humanos idóneos para cada departamento, a fin de satisfacer los intereses de quienes reciben el servicio y las necesidades del personal. (Rodríguez, 2007, Pág. 8) Herrera Gómez (2001) considera que Dirección de Recursos Humanos “es el conjunto de políticas planteadas para conseguir una estructura adecuada a las tareas y propósitos organizativos”.

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FIGURA 1 1.7 Los retos de RRHH RETOS      

Cambios rápidos Crecimiento tecnológico Diversidad en la fuerza de trabajo Legislación variable Desastres naturales Evolución de la familia

ORGANIZACIÓN      

Posición competitiva Descentralización Reestructuración administrativa Equipos de trabajo autogestionados Desarrollo de PYMES Tecnología

INDIVIDUO     

Ajuste entre la persona y la organización Dilemas éticos y R.S.E Productividad Equipos de alto desempeño Retención de empleados

Fuente: Bohlander, George. Administración de recursos humanos. Santafé de Bogotá. Editorial CENGAGE. 2009

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1.2 SELECCIÓN

Para que el proceso de selección se inicie es necesario realizar una investigación de mercados, que consiste en analizar la oferta y demanda de la vacante en el medio.

La oferta corresponde a las personas aptas a ocupar el cargo y la demanda a las vacantes que ofrecen las empresas.

1.2.1. ¿Qué es Reclutamiento?:

Es un conjunto de técnicas y procedimientos orientados a tener el personal idóneo en el puesto correcto y en el momento justo. Es un sistema de información mediante el cual la organización divulga y ofrece al mercado las oportunidades de empleo que pretende cubrir.

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1. Reclutamiento interno es la búsqueda de personal dentro de la organización

2. Reclutamiento mixto Es la búsqueda e interacción entre el personal interno y gente ajena de la organización

3. Reclutamiento externo Es la búsqueda de personal por fuera de la organización

Fuente: Elaboración Propia

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Para iniciar el reclutamiento es necesario diligenciar el formato de requisición de personal.

A su vez el reclutamiento exige procedimientos claros y rigurosos constituidos por tres fases: reclutamiento interno, reclutamiento externo y reclutamiento mixto.

1.2.2. Tipos de Reclutamiento

1.2.2.1. Reclutamiento interno: es la acción

que ejecuta la organización de

búsqueda interna de personal para cubrir una vacante.

Ventajas del reclutamiento interno: •

Es más económico, pues evita gastos de anuncios de prensa, honorarios de asesores outsorcing y costos de recepción de candidatos, entre otros.

Es más rápido, ya que posibilita la validación de los candidatos a través de reconocimientos de jefes y convocatorias internas.

Presenta un índice de validación y seguridad confiable, ya que el candidato es conocido en la organización.

Se aprovechan las inversiones que la organización ha realizado en formación y capacitación.

Se logra desarrollar un sano espíritu de competencia entre el personal, reconociendo que las oportunidades se ofrecen a quienes demuestran condiciones para merecerlas.

Es una poderosa fuente de motivación para los empleados, pues estos vislumbran la posibilidad de desarrollo en la organización.

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Desventajas del reclutamiento interno: •

No puede hacerse en términos globales dentro de la organización, no es un procedimiento que aplica a todos los empleados.

Cuando no se administra de forma correcta, puede generar inconformismo y desmotivación tanto por parte de los que participaron en el proceso como de aquellos que lo presenciaron.

1.2.2.2 Reclutamiento externo: Es la acción de búsqueda de personal externo que ejecuta la organización para cubrir una vacante.

Ventajas del reclutamiento externo •

Oxigena las áreas y el puesto de trabajo al cual se incorporará el candidato y renueva la planta de personal, ya que conlleva ideas nuevas y diferentes para actuar en el día a día.

Renueva y enriquece los recursos humanos de la organización.

Los procesos de formación realizados por el candidato en otra organización posibilitan una mejora en el proceso al cual estará adscrito el candidato.

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Desventajas del reclutamiento externo: •

Es un poco más largo que el interno ya que implica más tiempo en cada uno de los procedimientos llevados a cabo.

Es más costoso ya que implica gastos de honorarios, anuncios de prensa y costos del personal encargado del proceso.

Puede generar angustias y miedos en el personal interno al considerar como una amenaza al nuevo miembro.

Puede afectar la curva salarial por encontrarse supraperfilado.

Limitaciones del reclutamiento •

Las políticas de personal poco claras frente al proceso de selección.

La planeación de personal no es objetiva.

Requerimientos de puestos, poco definidos y claros.

Las políticas de ascenso algo subjetivas .

1.3 ¿QUÉ ES SELECCIÓN?

Es un proceso que consiste en elegir un candidato que cumpla con el requerimiento del perfil y además cubra una vacante. El proceso se inicia en el momento en que un área cualquiera de la organización hace un requerimiento sobre una vacante y termina en el momento de la toma de decisión del candidato elegido o seleccionado, el cual debe proceder a la firma del contrato de trabajo.

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La selección como proceso de comparación:

Especificaciones del cargo

VS

Características del cargo.

Requisitos exigidos para el cargo

VS

Lo que el candidato ofrece.

Análisis y descripción del cargo

VS

Técnicas de selección para.

Para saber cuáles son los requisitos

VS

Cuáles son las condiciones para ocupar el cargo.

El proceso de selección consta de cinco momentos claves: la entrevista,

la

aplicación de pruebas psicotécnicas, la verificación de referencias, visita domiciliaria y el informe final.

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1.3.1 Entrevista Es un proceso sistémico que pretende crear un vínculo entre el solicitante y el candidato a seleccionar, con el objetivo de alcanzar un proceso evaluativo completo, justo y ético. La selección debe posibilitar la respuesta a tres preguntas básicas: ¿Tienen capacidades y condiciones para ejecutar el cargo?; de todos los candidatos entrevistados, ¿cuál sobresale? y ¿En caso de ser elegido se acopla con el ambiente del área? La entrevista requiere de planeación para lograr los resultados esperados. A continuación se enuncian los diferentes ítems a tener en cuenta en el momento de iniciar la actividad: •

El ambiente debe generar, además de tranquilidad confianza mutua entre entrevistado y entrevistador, dando lugar a que el candidato se sienta cómodo, y logre responder cómodamente.

Las preguntas deben ser sencillas. Evítese aprobar o rechazar con gestos las respuestas.

Las primeras preguntas deben estar enfocadas al “YO”: quién es él, cómo está conformada su familia, qué hacen sus hermanos, cuáles son sus vocaciones, entre otras. Luego se debe continuar preguntando sobre el proceso académico, formación universitaria y algunas preguntas técnicas sobre el mismo; más adelante se debe indagar sobre la vida laboral, sus logros, sus errores, los proyectos y, finalmente, las expectativas que genera la vacante a la cual aspira.

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FIGURA. 3 Reclutamiento y Selección

Fuente: CHIAVENATO, Idalberto. Gestión del Talento Humano. Santafé de Bogotá: Mc Graw Hill, 2002.

FIGURA 4. Proceso Selección

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Fuente: CHIAVENATO, Idalberto. Gestión del Talento Humano. Santafé de Bogotá: Mc Graw Hill, 2002.

NOTA: Es aconsejable evitar las preguntas vagas, abiertas y comprometedoras •

Terminación de la entrevista: cuando el entrevistador considere prudente ir dando terminación a la actividad, debe indicarle al candidato que ya está finalizando la entrevista y así darle la oportunidad de contrapreguntar.

Evaluación: al momento de culminar la entrevista se debe proceder a la evaluación, es importante hacerlo inmediatamente para recordar los eventos puntuales y básicos de la entrevista.

1.3.2. Tipos de Pruebas: Son también llamados Test y tienen como objetivo evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto. Hay varios tipos de pruebas: •

Las Psicotécnicas: se clasifican en Test de Inteligencia, Test de Aptitudes, Test de Personalidad, Test Proyectivos.

Las Específicas: Son pruebas que se diseñan con el objetivo de evaluar actividades específicas que se requieren en un puesto de trabajo; deben

cumplir los siguientes requisitos: ser realizadas por

profesionales y estar estandarizadas. •

Las Grupales: Son técnica de evaluación psicológica que ubican a los candidatos en interacción, y posibilitan la observación de sus conductas que muestren diferencias y evaluación de comportamientos en los mismos.

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1.3.3. Verificación de referencias: La verificación de referencias es una acción que posibilita indagar sobre el pasado laboral del candidato. Sin embargo no es la opción óptima para lograr adquirir información por la subjetividad que conlleva. Las referencias laborales evidencian la trayectoria del candidato en su vida laboral y las referencias personales dan cuenta del comportamiento del candidato como individuo y miembro activo de una comunidad.

1.3.4. La visita domiciliaria: Es una acción que posibilita durante el proceso evidenciar y confrontar información del candidato, relacionada con su calidad y estilo de vida, facilitando así un diagnóstico sobre la situación del aspirante y que la organización a través del programa de bienestar en uno u otro momento pueda satisfacer y cubrir ciertas necesidades.

1.3.5. Informe final: Finalizando todo el proceso es necesario evaluar los diferentes pasos llevados a cabo e identificar los puntos de mejora.

Además, es necesario hacer la evaluación completa del candidato seleccionado y enviarle una copia al área que solicita la vacante.

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En el proceso de selección puede darse el efecto “halo”, el cual consiste en dar un juicio bueno o malo del candidato soportado en la impresión general.

A continuación se anexan los diferentes formatos que apoyan el proceso de selección.

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ANEXO 1 MODELO DE CARTA PARA ENVIAR A LOS CANDIDATOS QUE NO APRUEBAN EL PROCESO Formato: Carta de no aceptación.

Medellín

Señor: (NOMBRE DEL CANDIDATO)

Medellín Asunto: resultado proceso de selección de personal. Señor (a), reciba un cordial saludo de parte de la organización (XXXXXXX.) Queremos manifestarle nuestro agradecimiento por participar en el proceso de selección de personal para el cargo (XXXXXXXX) y el haber dispuesto de su valioso tiempo para estar en el proceso que nosotros convocamos.

Es importante aclararle que, a pesar de sus excelentes resultados, la empresa ha optado por elegir otro candidato con un perfil más adaptable al cargo.

Queremos agradecerle por haber elegido nuestra empresa como una opción laboral; le deseamos éxito en su desempeño profesional y le invitamos a seguir participando en futuros procesos de selección, por lo cual conservaremos su hoja de vida en nuestra base de datos.

Cordialmente Analista de selección

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ANEXO 2 FORMATO DE VERIFICACIÓN DE REFERENCIAS

Formato de verificación de referencias personales y/o familiares.

Fecha: Nombre del candidato: Nombre del referente: Teléfono:

Parentesco:

Cualidades del aspirante:

Aspectos a mejorar:

Personas con quienes vive:

A qué se dedica actualmente:

Observaciones:

Nombre de quien verifica:

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ANEXO 3 FORMATO DE REQUISICIÓN DE PERSONAL

REQUISICIÓN DE PERSONAL Fecha Área que solicita el personal Nº de personas requeridas Cargo a ocupar Perfil del (los) candidato (s)

Sexo:

M

F

Rango edad: Especificaciones del cargo

Tipo de contrato Fecha para la cual se necesita el candidato

Firma jefe área solicitante

Firma director de RRHH

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1.3.6 Qué es Assessment Center?

Es una herramienta gerencial de ejecución grupal, que posibilita medir con alto grado de aproximación las competencias gerenciales, Facilitando la identificación de las fortalezas y debilidades que afectan el logro de resultados en el desempeño.

Es posible, además medir

varias personas simultáneamente, valorar y medir

competencias, usar diferentes técnicas de evaluación y hacer retroalimentación inmediata.

Esta técnica posibilita el desarrollo y avance de los siguientes procesos: La medición del potencial de cada empleado, la definición y el alcance de los planes de carrera individual y los

planes de sucesión y cuadros de reemplazo,

aseguramiento del entrenamiento desde el planteamiento de los objetivos y el desarrollo de competencias. Además, se logra desarrollar el aprendizaje sobre los diferentes estilos de dirección.

Beneficios para las personas: •

Reconocen los puntos fuertes y débiles de sus competencias.

Identifican su potencial y se comprometen con su propio desarrollo.

Construyen un plan de acción personal para alcanzar el desarrollo deseado.

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Beneficios para la organización: • Se construye identidad corporativa a través de las condiciones óptimas de trabajo de cada uno. • Se desarrolla un programa específico de formación y capacitación, que tiene como objetivo orientar el talento de las personas.

Técnicas utilizadas: •

Técnicas de simulación.

Juego de roles.

Análisis de casos.

Dinámicas de grupo.

Cuestionario de autodiagnóstico.

¿Cuál es el resultado del assessment center? Cuando se termina el proceso de evaluación se debe elaborar un informe para el área de Gestión Humana sobre las fortalezas, debilidades y planes de acción del grupo evaluado. Igualmente, al participante se le debe entregar su informe respectivo.

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TALLERES TALLER # 1: TENDENCIAS DE GESTIÓN HUMANA Cada estudiante debe leer el planteamiento de las tendencias de la Gestión Humana y luego responder las preguntas formuladas, con el fin de cerrar temáticamente

el objeto

de

aprendizaje,

a

través

de

un

proceso

de

complementación. TENDENCIAS DE LA GESTIÓN HUMANA EN EL FUTURO 1. Una nueva filosofía de la gestión: el área de Gestión Humana debe desaparecer y dar paso al área de la gestión estratégica de gestión humana. 2. Downsizing: es el desmantelamiento gradual y sistemático del área de recursos humanos, su redefinición y su descentralización hacia otras áreas de la organización y su búsqueda de una empresa ágil y flexible. 3. Transformación de una área de servicio a una área de consultaría interna: Las áreas básicas están desapareciendo y están dando paso a unidades estratégicas de negocios, orientadas a los procesos y los clientes internos. 4. Surgimiento de la gerencia en línea: es el traslado de las actividades, antes centradas en Gestión Humana y ahora trasladadas a cada área. Administrar personas es un componente estratégico, una tarea muy importante para ser centralizada y confiada a un solo departamento de la empresa.

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5. Conexión con el negocio de la empresa: Gestión estratégica de recursos humanos está complementando la planeación estratégica de la empresa en los procesos vitales o misionales, posibilitando medios que permitan a las personas caminar hacia objetivos organizacionales de manera proactiva. 6. Desarrollo de la motivación: se monitorean y valoran las necesidades individuales de las personas para satisfacer necesidades a la medida y lograr el pleno desarrollo de la gente. 7. Creación de valor: creación de valor para el cliente o, incluso, aumento de valor para el contribuyente. Esto se puede entender como la maximización de ganancias por un proceso sistémico o sinérgico de las personas en su hacer. 8. Preparar la organización para el futuro: la preparación de la organización hacia el futuro debe hacerse potencializando el desarrollo de la gente a través de formación y planes de carrera. Esto se logra cuando el área de Gestión Humana adopta una posición de inconformidad con el presente y un sentido de transitoriedad de la situación actual, pues considera que todo se puede mejorar y desarrollar más. Después de leer estas tendencias, responda los siguientes interrogantes: 1. ¿Por qué las empresas más admiradas del mundo son también las mejores empresas para trabajar? 2. ¿Las empresas son admiradas por que trabajan personas talentosas? o ¿Las personas son talentosas por que trabajan en empresas admiradas?

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3. ¿La gestión estratégica de Gestión Humana es una estrategia de la alta dirección o una postura gerencial del jefe del área? 4. ¿Los procesos de transformación de la organización son liderados por Gestión Humana?

TALLER # 2: UN VERDADERO SOCIO ESTRATÉGICO EN BELLSOUTH En Bellsouth todos los procesos de gestión humana están en manos de los generalistas o “toderos”, quienes más que ejecutores de tarea son asesores y consultores de los procesos de gestión humana dentro de las áreas. Conozca sus actividades y por qué son útiles para la organización.

Dentro de Bellsouth existen, a grandes rasgos, dos clases de generalistas: los corporativos y las regiones.

Los primeros trabajan directamente con las

vicepresidencias: “Cada uno maneja una, dos o tres áreas, dependiendo de la complejidad de las mismas”, sostiene Asdrúbal

Garzón, generalista para el

departamento legal, Presidencia, Asuntos Regulatorios y Recursos Humanos.

Las regiones, por su parte, son los representantes de recursos humanos en las ciudades y manejan todos los procesos. Reportan a la Dirección Administrativa de la regional, pero trabajan bajo los lineamientos de la Vicepresidencia Corporativa de recursos humanos que funciona desde Bogotá.

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Cuando apenas inició el rol dentro de la compañía, el número de generalistas que atendían tanto a los regionales como a las vicepresidencias era mucho más alto, con el tiempo la organización se fue dando cuenta de que, con base en el conocimiento del negocio y, por supuesto, de las áreas en donde trabajan, la multifuncionalidad del generalista ha ido aumentando, haciéndose menos necesaria la participación de más personas en ese cargo.

“La cantidad de generalistas se ha reducido primero porque las áreas se han ido modificando y, además cada uno ha empezado a cubrir más de un área. Los niveles de evolución de los departamentos son diferentes y, por esta razón, según el nivel de complejidad, nosotros podemos manejar hasta tres o cuatro”, sostiene Garzón.

SOCIO ESTRATÉGICO

Según un estudio realizado por la consultora en R.R.H.H, Delima Mercer, titulado “Recursos Humanos, el Modelo del Futuro”, la figura de los generalistas como socios estratégicos del negocio hace parte de la estructura organizacional de este departamento recomendada por los expertos de hoy.

De igual manera, según un artículo publicado por la Society for Human Resources Manegement (SHRM), las compañías de hoy están en la búsqueda de esta figura y necesitan generalistas que hayan alcanzado un alto desarrollo de habilidades con un entendimiento profundo de todo el espectro de recursos humanos de la organización.

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Los cambios drásticos en las necesidades del negocio suponen de inmediato la creación de nuevos roles para el departamento de gestión humano de las organizaciones, impulsando el cambio en las estructuras organizacionales de dichos departamentos. En este sentido, es necesario encontrar ejecutivos líderes que piensen y trabajen como consultores en cada una de las unidades de negocio de las compañías.

Pensando en todo esto y con el objetivo de llevar a las áreas los procesos de recursos humanos, Bellsouth tomó la decisión de crear esta figura. La agilidad que generan y la posibilidad de que los líderes de la organización -al igual que el resto de los empleados- tengan una mayor cercanía con la gestión del talento de la compañía, han sido fundamentales para el logro de los objetivos.

EVOLUCIÓN DEL ROL “Antes, si alguna persona necesitaba algo, se dirigía a la oficina directamente. Pero, a pesar de que aún existe la dirección de recursos humanos, lo interesante de esto es que ahora tiene un representante ubicado en cada una de las áreas atendiendo las necesidades que se presentan de una forma más estratégica”, sostiene Garzón. Sin embargo, las metas alcanzadas hasta el momento, son el fruto de un proceso evolutivo del que se han desprendido beneficios para todos. Al principio, la divulgación y generación de credibilidad del cargo de generalista dentro de la organización, no fue fácil. “Empezamos con los lideres. Entrando en las áreas, metiéndonos en los comités primarios y ganándonos la confianza de la gente”. Recuerda Garzón.

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En ese momento se pensó que la mejor estrategia para llegar a las áreas era acercarse a su cabeza y demostrándole la importancia de su gestión para el logro de resultados. Pero, con el paso del tiempo y la evolución del cargo, se fueron involucrando cada vez más el resto de empleados, creando una necesidad recíproca y un vuelco hacia lo estratégico.

Ahora, “trabajar juntos” es la filosofía. Gracias a que los generalistas ya conocen el negocio de cada una de las áreas, las estrategias se plantean en un mismo lenguaje y bajo unos lineamientos específicos. “La idea es empezar a empoderar a las personas, tanto líderes como empleados en general, de las funciones esenciales de recursos humanos. Nosotros queremos permanecer como asesores no como hacedores” dice Garzón.

SU CONTRIBUCIÓN AL NEGOCIO

A pesar de que no existe un indicador puntual que indique la eficacia de la gestión de un grupo que en parte es un apoyo al Departamento de gestión humana, pero que también genera efectos al interior de las áreas de manera autónoma y sin lineamiento corporativo, el grupo de generalistas de Bellsouth realizó un balance acerca de su contribución al negocio en los últimos cuatro años.

Los resultados dados por los generalistas son evidentes y se explican de la siguiente manera:

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PLAN DE SUCESIÓN: La gerencia de Desarrollo Organizacional tiene como programa de promoción interna el Plan de sucesión. Éste consiste en que los líderes de las diferentes áreas escojan dentro de su equipo a personas que tengan las competencias necesarias para asumir promociones de cargo. Teniendo en cuenta su evaluación de desempeño y capacidad de liderazgo, los jefes, gerentes o vicepresidentes califican y postulan a sus candidatos.

La función del generalista en ese sentido es sentarse con los líderes para revisar que este paquete de sucesión se gestione de la manera correcta. Además, ellos son los encargados de generar los movimientos del personal de la organización, ya sea dentro o fuera del país. Según estos datos, el número de promociones ha aumentado considerablemente con su intervención.

RECONOCIMIENTO La Gerencia de Bienestar lidera un importante programa de reconocimiento para los empleados de la compañía llamado “Bien Hecho”. Por medio de una serie de volantes, con el nombre del programa, los líderes o empleados con personal a cargo deben reconocerle a su equipo las gestiones que hayan realizado con éxito.

De esta manera, las personas pueden acumular puntos y reclamar obsequios en plazos determinados. Además de estos proyectos realizados con éxito, el líder del área escoge el que va a ser nominado para el reconocimiento internacional llamado President Club, que se maneja a nivel mundial.

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Los generalistas, en este proyecto, son los encargados de hacer seguimiento en las áreas. Según Garzón, parte de su gestión es reconocer en las áreas las razones por las cuales algunos líderes no reconocen a su gente e incentivarlos a que lo hagan. Su trabajo se ha traducido en un aumento sustancial del número de reconocimientos, de 1340 en 2001 a 3143 en 2003. Cabe aclarar que la cifra de 2004 corresponde al período de enero – marzo.

EVALUACIONES DE DESEMPEÑO Y PORCENTAJE DE PARTICIPACIÓN

Teniendo en cuenta que la evaluación de desempeño en Bellsouth es continúa, se aplica a todos los colaboradores y se relaciona directamente con la compensación que reciben los empleados, la participación de los generalistas ha sido vital. Ellos, desde las áreas, no sólo han hecho que el porcentaje de participación de los líderes en la definición de los objetivos de seguimiento aumente, sino que hacen posible que todos los empleados de la compañía (1897), sin excepción, sean evaluados.

Además, una vez se tienen los resultados de las evaluaciones, el trabajo de los generalistas es hablar con los líderes y trabajar junto con ellos para el fortalecimiento y creación de estrategias para mejorar el desempeño de las personas. De igual manera, han logrado que las mismas áreas tomen la iniciativa de generar los objetivos de la evaluación de desempeño, lo que demuestra la apropiación y reconocimiento de los empleados con las funciones de recursos humanos.

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PARTICIPACIÓN Y SATISFACCIÓN EN CLIMA ORGANIZACIONAL

La participación y contribución de los generalistas en los cambios importantes que se han presentado en la cultura organizacional de la compañía, han sido de gran relevancia. Ellos, con base en los lineamientos de las dependencias de recursos humanos y la estrategia de la vicepresidencia, han logrado transformaciones dentro de sus áreas de trabajo. En ese sentido, a pesar de que los niveles de satisfacción que mide la encuesta de clima organizacional dependen de distintos factores internos y externos al trabajador, “el trabajo de los generalistas en el desarrollo de planes de mejoramiento, compensación, selección, entre otras más actividades, ha sido vital para el logro de las metas y, por supuesto, los positivos otras más actividades, ha sido vital para el logro de las metas y, por supuesto, los positivos índices que han arrojado las encuestas de clima en los últimos años.”

EN COMPENSACIÓN

Aunque existe un sistema de compensación montado y estructurado para cada unidad de negocios, la labor de los generalistas es cada vez más independiente y autónoma. ¿En qué sentido? Ellos, al conocer el negocio y, además, el funcionamiento del tema de la compensación en la empresa, pueden proponer estructuras diferentes que se acoplen más a las necesidades de las áreas.

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“Pilar García, generalista de tecnología, por ejemplo, propuso una estructura salarial por cargos que se ajusta mucho al modelo de negocio de la vicepresidencia de TI. Su conocimiento de las necesidades la llevó a plantearse a la gerencia de compensación un sistema ideal para solucionar ciertos problemas que estaban teniendo con los salarios. De esta manera, se evidencia la función de asesores que tenemos dentro de las áreas”, dice Garzón. Por otra parte, en la selección, ellos son los encargados de hablar con el equipo de trabajo que generó la vacante, detectar las verdaderas funciones que tiene que realizar la persona, negociar su compensación, definir sus competencias y, sobre todo, son los responsables de escoger a la persona adecuada.

Cabe destacar que las funciones de los generalistas van mucho más allá de los planes o proyectos de las áreas que componen la vicepresidencia de Recursos Humanos.

Los

procesos

de

reestructuración

de

la

organización,

la

documentación, los procesos disciplinarios, las alternativas de solución a problemas relacionados con la gestión del talento, las autorizaciones entre otros cientos de asuntos, deben ser atendidos por ellos directamente.

Por esta razón, es necesario que las personas que ocupen este cargo tengan las competencias necesarias para cumplir con todo. Multifuncionalidad, capacidad de trabajar en equipo, buenas relaciones sociales, visión, liderazgo, entre otras habilidades, son esenciales para el rendimiento y buen desempeño como generalista.

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Según el estudio de Delima Merecer, existen las habilidades que debe tener una persona que trabaja bajo el rol de socio estratégico de RRHH Debe seguir el siguiente modelo integral de competencias.

TENGA EN CUENTA QUE … Si quiere implementar un modelo como este en su organización, los generalistas de Bellsout le dan las siguientes recomendaciones. •

La persona que lidera el proceso debe estar convencida del rol estratégico que tiene Recursos Humanos dentro de la organización.

Al inicio, el objetivo es vendar a la organización un cargo y proceso que no exista y que en principio, no se entienda. Por ello, la comunicación, basada en un gran entendimiento de las funciones del rol, es la única alternativa para generar credibilidad.

Es necesario asegurarle a las áreas que van a seguir recibiendo los mismos beneficios del departamento de gestión humana que si se tienen procesos claros, cuando se monte la figura sobre la operación de las áreas, tendrá mucho más eco.

Contar con personas que puedan trabajar muy bien en equipo. En este cargo es necesario interactuar con varios grupos al mismo tiempo.

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Propocionarle al generalista las herramientas y espacios necesarios para llegar a un alto conocimiento del negocio. Una buena alternativa sería, si es posible, antes de crear el cargo, rotar al seleccionado en diferentes áreas de manera formal, es decir, por medio de pasantía o algo similar. De esta manera, no sólo se impregnará de las operaciones, sino que adquirirá el criterio necesario para tomar decisiones en ocasiones futuras.

Los generalistas deben depender directamente de la vicepresidencia o la dirección de gestión humana en la organización. La visión y estrategia que los altos mandos proporcionan son vitales para dar “Pasos Firmes” en la consolidación del rol dentro de las áreas. El hecho de estar cerca de los líderes de las áreas los obliga a pensar en términos de estrategia de negocio.

Si el proceso de consolidación del cargo dentro de las áreas se inicia con los líderes, con el tiempo se debe “bajar” la información e involucrar al resto de empleados.

Empoderar a los jefes y líderes de los procesos relacionados con la gestión del talento humano de la organización. De esta manera, en vez de presionar para que las cosas sucedan, el generalista puede hacer su función de consultor y asesor en las áreas.

PREGUNTAS DE ANALISIS

Después de leer el texto responda las siguientes preguntas:

1. Agregue tres puntos a las recomendaciones que da Bellsouth sobre los generalistas?

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2. Defina el concepto de generalista 3. ¿Qué relación hay en la ejecución de los generalistas y la planeación estratégica de recursos humanos? 4. De cinco ventajas y cinco desventajas del modelo generalista propuesto por Bellsouth 5. ¿Cuál es el propósito de los generalistas en RRHH?

Preguntas de reflexión: 1. ¿En qué momento el área de Gestión Humana se convierte en un área estratégica? 2. ¿Es la gente lo más importante en las organizaciones actuales? 3. ¿Se siente usted acompañado por el área de Gestión Humana de la empresa para la cual trabaja?

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2 SOCIALIZACIÓN Y ADAPTACIÓN DEL PERSONAL

”Las personas exitosas anhelan aprender y tienen un plan para hacerlo” Ken Blanchard “¡Saber y hacer!” Editorial Norma.

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2.1. ¿QUÉ ES SOCIALIZACIÓN Y ADAPTACIÓN DE PERSONAL?

La socialización es el proceso mediante el cual las personas que van a ingresar por primera vez a una organización conocen la cultura organizacional y logran construir vínculos para su futuro desempeño para posibilitar la incorporación automática al mundo laboral. Este proceso es llamado INDUCCIÓN.

Para Sánchez Barriga “la inducción es un proceso con el que se incorpora al nuevo empleado a su puesto de trabajo”.

Y para Sikula “la inducción es un proceso mediante el cual se orienta a un nuevo empleado respecto a la organización y su ambiente de trabajo”.

¿Y qué es adaptación?: El proceso que hace parte de la evaluación del empleado en la organización a través de su desempeño.

Este proceso es

evaluativo ya que se ejecuta a través de la evaluación del desempeño.

2.2. ¿QUÉ ES INDUCCIÓN?

La inducción es el proceso de orientación de los nuevos empleados, respecto a la organización y su ambiente de trabajo. Se le debe hacer a todos, no importa su rango o estatus, a temporales y vinculados a la organización bajo cualquier esquema (a término fijo, a término indefinido, practicantes)

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También existe la reinducción, la cual se entiende como el proceso mediante el cual se actualiza a todos los empleados sobre cambios significativos del entorno organizacional. Pueden ser: convenios, cambios estratégicos, nuevos productos o cambio de razón social, entre otras. La reinducción debe ser ofrecida igualmente a todos los empleados sin distinción alguna.

2.2.1. Objetivos de la inducción

1. Facilitar que los nuevos empleados conozcan el sistema organizacional. 2. Crear vínculos de los empleados hacia la organización, sus políticas y su personal. 3. Posibilitar a los nuevos miembros el desarrollar sentido de pertenencia y aceptación hacia la organización. 4. Conocer tanto las instalaciones físicas como las personas que están allí para la construcción de un reconocimiento más cercano con la organización. 5. Dar a conocer las prestaciones y servicios a los que tienen derecho los empleados. 6. Precisar las normas, políticas y procedimientos de la organización.

2.2.2. Programa de Inducción Un programa de inducción debe contener todos los aspectos relacionados con la organización y su forma de actuar. Los puntos básicos de un programa de inducción son:

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-

Bienvenida.

-

Video institucional.

-

Historia de la empresa.

-

Objetivos de la empresa.

-

Productos o servicios que presta la empresa.

-

Información sobre el contrato de trabajo.

-

Sistema de compensación.

-

Explicación pacto o convención colectiva.

-

Instrucción sobre seguridad ocupacional.

-

Servicios que presta la empresa.

-

Beneficios.

-

Prestaciones extralegales.

2.2.3. Aspectos generales de la inducción •

El área responsable de la inducción es el departamento de Gestión Humana y los jefes inmediatos.

La evaluación del programa de inducción puede hacerse durante el proceso de inducción, dos o tres meses después para lograr evidenciar el impacto, durante el proceso de entrenamiento o como miembro activo de la organización ( puede ser 6 meses después de haber ingresado)

La metodología utilizada para llevar a cabo el programa de inducción puede: grupos homogéneos, grupos que pertenezcan a áreas de trabajo similares o por oficios.

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La intensidad de dicho programa puede ser tiempo completo, medio tiempo o por sesiones.

Los participantes de dicho procesos son todos los miembros que ingresan a la organización.

FIGURA 5. Proceso de Inducción

Fuente: CHIAVENATO, Idalberto. Gestión del Talento Humano. Santafé de Bogotá: Mc Graw Hill, 2002.

2.3. ENTRENAMIENTO Es un proceso continuo y dinámico que está orientado a lograr tener empleados que hagan bien lo tienen que hacer, a través de un proceso de reconocimiento y enseñanza de la actividad.

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2.3.1. Objetivos del entrenamiento: •

Conocer perfectamente el cargo a desempeñar y las variables que lo componen.

Desarrollar las habilidades y las destrezas necesarias para lograr los objetivos del cargo.

Incentivar el trabajo en equipo como una acción propia del desempeño individual.

Compartir información sobre metas, políticas, procedimientos y actividades de la empresa relacionadas con el cargo.

Ayudar al desarrollo del autocontrol.

Propiciar la innovación del cargo a través del ejercicio eficaz del mismo.

2.3.2. ¿Quiénes deben ser entrenados?

La respuesta inicial es: Todos los que llegan a la organización por primera vez. •

Personal que ingresa por primera vez a la organización.

Personal ascendido o transferido a otro cargo.

Personal en contacto con nuevas tecnologías.

2.3.3 Variables del entrenamiento: •

Características del entrenado.

Complejidad del cargo.

Características del instructor.

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Recursos disponibles.

Metodología utilizada.

Nivel de compromiso y apoyo de la jefatura.

NOTA ACLARATORIA: El entrenamiento, la formación y la capacitación son procesos de aprendizaje organizacional, los cuales deben estar muy bien delimitados para lograr su articulación con la organización. Existen casos en los que las empresas en su ejercicio diario los ejecutan de forma indiscriminada, sin considerar su fundamentación teórica.

FIGURA 6. Proceso de Entrenamiento

Fuente: CHIAVENATO, Idalberto. Gestión del Talento Humano. Santafé de Bogotá: Mc Graw Hill, 2002.

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FIGURA 7. Interfase de Procesos

PROCESOS DE APRENDIZAJE

ENTRENAMIENTO

Proceso de aprendizaje Para el CARGO

FORMACIÓN

Proceso de aprendizaje Para el SER

CAPACITACIÓN

Proceso de aprendizaje Para el HACER

Fuente: Elaboración propia

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2.4. ¿QUÉ ES EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO? Es un proceso sistémico orientado a analizar, comparar y evaluar los resultados esperados del desempeño de los empleados frente a los logros obtenidos, con el fin de alcanzar los objetivos organizacionales. Este proceso exige planear, acordar, registrar, controlar, corregir, evaluar y reconocer el desempeño.

¿POR QUÉ?

Para evaluar

¿PARA QUÉ?

Para lograr los objetivos

¿A QUIÉN?

A todos los evaluados

¿QUÉ?

A través de un modelo

¿CÓMO?

A través de un método

¿CUÁNDO?

En un período

¿DÓNDE?

En un lugar determinado

2.4.1. ¿Cuál es la finalidad? Facilitar el logro de objetivos y metas empresariales a través de la identificación sistémica y periódica de la calidad, eficiencia individual y grupal, propiciando planes de mejoramiento individual que apunten al desarrollo integral y al control de gestión de la organización.

2.4.2. Objetivos •

Facilitar el desarrollo y crecimiento de las personas.

Propiciar el desarrollo y cultura del autocontrol y el control de las áreas y de la organización

Mejorar la relación entre la unidad de mando y el colaborador

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2.4.3. Actores de la Administración del Desempeño •

El empleado: se compromete activamente en la definición de las metas, su ejecución, logro, evaluación de resultados y mejoramiento continuo del desempeño en su puesto de trabajo y en la organización.

El jefe: es quien planea el desempeño y las metas a cumplir, realiza la contratación de las metas y busca el crecimiento y equilibrio del equipo, realiza controles, seguimiento y evalúa el desempeño y las metas.

Los evaluados: son las personas a las cuales se les estudia el desempeño a través de la contratación de metas. El soporte de la evaluación es el instrumento elegido por la organización.

Área asesora: el área de recursos humanos asesora la planeación, contratación, seguimiento, evaluación y reconocimiento del desempeño de las metas, como también la definición de los planes de mejora.

Instrumento: es el modelo de evaluación a aplicar a los diferentes actores del proceso (formato de evaluación). Cada organización diseña su propio instrumento de acuerdo a las metas preestablecidas.

2.5. FORMACIÓN Y CAPACITACIÓN

Formación: Es un proceso sistemático, organizado y planeado de aprendizaje que cubre las necesidades del SER.

Capacitación: Es un proceso sistemático, organizado y planeado de aprendizaje que cubre las necesidades del HACER.

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2.5.1 ¿Cómo se Construye un Plan de Formación y Capacitación? 1. Debe haber una asignación presupuestal que cubra la acción. 2. Diagnóstico de necesidades: es la actividad que se desarrolla bajo tres lineamientos: las necesidades de los jefes frente al proceso de aprendizaje de su gente, las necesidades de las personas y las necesidades dadas en la evaluación del desempeño. Estas necesidades llegan a Gestión Humana y allí se tabulan para construir el plan general. 3. Clasificación de las necesidades. 4. Costeo de las necesidades elegidas. 5. Construcción el plan con todas las variables (logísticas, humanas y temáticas).

Cuáles son los rasgos distintivos de la Formación y la Capacitación: •

Debe ser una acción intencionada por parte de la alta dirección

Se debe impartir conocimientos, habilidades y destrezas a todos los empleados.

Es el medio por el cual se transforman las personas.

2.5.2. Importancia de la Capacitación y la Formación: •

Mejorar las posibilidades de ascenso y promoción.

Reducir el índice de accidentalidad.

Aumento la satisfacción laboral.

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Aumentar la productividad.

Mejorar la calidad del producto o del servicio ofrecido.

Aumentar la innovación.

Generar aceptación al cambio.

Revaluar y afianzar el proceso.

Generar flexibilidad.

Aumentar el compromiso laboral.

2.5.3. Tipos de Formación •

Formación general: Es el proceso en el cual los empleados adquieren conocimientos que les son de utilidad para cualquier tipo de organización.

Formación específica: Es aquella donde se recibe un conocimiento que sólo tiene uso en un determinado tipo de empresa.

Formación en el puesto de trabajo: Es el proceso de aprendizaje que requieren los empleados para aumentar su eficiencia en el puesto de trabajo, con los siguientes requisitos: debe desarrollar una habilidad ya existente, sin interrumpir el ejercicio del cargo. El empleado debe estar inmerso en una situación real.

Formación para el puesto de trabajo: Es un proceso de aprendizaje que se realiza en lugares especiales que han sido equipados para ello.

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Formación interna: Es el proceso de aprendizaje organizado directamente por la empresa y tiene los siguientes requisitos: debe haber un gran número de personas a formar.

El conocimiento

entregado es específico y la necesidad es inmediata. •

Formación externa: Es el proceso de aprendizaje impartido por una organización diferente a la que va a usar el conocimiento y tiene los siguientes requisitos: debe haber un número de participantes reducido, debe desarrollar las competencias genéricas, debe ser urgente y es necesario que otra organización ya haya vivido dicha experiencia.

NOTA ACLARATORIA: Cuando se hace referencia a la formación es igual que la capacitación, la diferencia está en que una es un proceso de aprendizaje para el SER y la otra para el HACER.

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TALLERES TALLER # 1 Inducción

Identifique un manual de inducción y, después de leerlo, responda las siguientes preguntas. Antes de hacer el ejercicio es necesario que identifique la organización a la cual pertenece el manual y la dirección en la web; debe enviar estos datos de identificación al docente con las respuestas. 1. ¿El manual de inducción expresa o traduce el direccionamiento estratégico de la organización? 2. ¿Se logra evidenciar que el manual de inducción obedece a un ejercicio estratégico o rutinario del área de gestión humana? Argumente la respuesta. 3. ¿La información que contiene el Manual de inducción analizado es completa? Argumente 4. ¿La

información

que

contiene

el

Manual

de

inducción

analizado,

estáincompleta? Argumente

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TALLER # 2 Entrenamiento Maythe Gilmenan, Gerente de Recursos Humanos de Concentrados DOMIS S. A., sentía que había logrado grandes triunfos y que había hecho grandes cambios en la empresa; había censado, descrito y analizado todos los cargos de la empresa, como base para establecer un sólido sistema de ARH (Administración de Recursos Humanos); Había evaluado y clasificado los cargos para efectos de administración de salarios, implantando varios sistemas de entrenamiento, desarrollado un excelente programa de inducción y aplicado planes de carrera. Con todos estos logros, la empresa ya no era la misma de antes, pues había surgido un nuevo dinamismo con esos cambios. Sin embargo, Gilmenan sentía que estos cambios era inducidos de afuera hacia dentro; eran el resultado de fuerzas externas que los sistemas implantados ejercían sobre las personas. Según su intuición, era necesario lograr que los cambios viniesen también del interior de las personas, como si fuesen creación de ellas. Estos cambios provocados por fuerza interna de las personas podrían originar el tan soñado aumento de la eficiencia en todas las áreas de la empresa; éste era un asunto candente. Recordaba que en sus años de universidad le habían enseñado algo acerca de formación, capacitación y entrenamiento como procesos de aprendizaje organizacional, elementos que le parecían muy indicados para iniciar la implantación de programas específicos de cada uno de ellos, logrando así mejorar la mentalidad de los empleados.

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En primer lugar, comenzaría con el diseño y aplicación de un plan de formación general, para hacer tomar conciencia al personal -empezando de arriba hacía abajo (desde la dirección hasta los supervisores de sección)- acerca de los problemas de eficiencia, productividad y desarrollo personal que debería enfrentar cada uno. Para realizarlo convocó a una licitación pública para escoger el proveedor que le desarrollara dicho plan, siendo elegida la Institución Universitaria CEIPA, a través de la Unidad de I-Solution. Posteriormente para continuar con el plan, implantaría el desarrollo de competencias a través de procesos educativos formales, utilizando la red de convenios interinstitucionales para educación formal, y así los empleados lograrían terminar los procesos educativos que tuvieran pendientes hasta la Maestría. En realidad la idea era genial, Maythe Gilmenan

creía que así podría lograr el

compromiso de los empleados y modificar actitudes, con el fin de alcanzar los objetivos de la empresa y, por consiguiente, lograr los objetivos individuales de las personas implicadas en los diferentes procesos de la organización. Ella vio la necesidad de contratar

un consultor experto en formación y capacitación

empresarial para modificar aquellos comportamientos que ya había detectado: la falta de eficiencia y motivación. Entonces lo importante era impulsar de inmediato la acción con el proveedor seleccionado. Él mismo sería el coordinador y auditor del proceso. Sin embargo, tenía dos obstáculos al frente: convencer a la dirección y estructurar el plan de acción con el proveedor para lograr el objetivo propuesto, y transformar la mentalidad de los empleados a través de la socialización y la educación.

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Gilmenan

logró convencer a la alta dirección de su programa, el cual fue

aprobado, pero con una condición: los resultados deberían verse a corto plazo. Fue tanta la motivación de los empleados por este proceso que al poco tiempo la eficiencia y motivación eran factores de éxito de DOMIS S. A. Desarrolle un proyecto que contenga nombre, justificación, alcance, presupuesto, objetivos y retorno, para ser presentado a la Junta Directiva de DOMIS S.A, sobre la importancia de contratar un experto

para desarrollar los programas de

formación.

Preguntas de reflexión: 1. ¿Es la inducción un proceso clave para crear el vínculo con la organización? 2. ¿El entrenamiento realmente nos prepara para el trabajo? 3. ¿Recuerda usted la inducción, cómo lo tocó y que enseñanzas le dejó?

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3 GESTIÓN SOCIAL Y ORGANIZACIONAL

“Una diferencia importante entre los problemas sociales de hoy y los de hace cuarenta años radica en la forma de enfrentarlos. En la actualidad afortunadamente existe una mayor conciencia del sector empresarial acerca de la importancia de este tipo de problemas y de su indispensable compromiso para abordarlos.”

Palabras del doctor Jorge Hernán Cárdenas Santamaría en la celebración de los cuarenta años de la Fundación Corona.

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3.1. ¿QUÉ SON LAS COMPETENCIAS? “Un

conjunto

de

destrezas,

habilidades,

conocimientos,

características

conductuales y otros atributos, los que, correctamente combinados frente a una situación de trabajo predicen un desempeño superior”

Las competencias son características personales asociadas con el desempeño exitoso de un trabajo.

En las competencias se reflejan los valores, misión, metas, estrategias, conocimiento colectivo y ventaja competitiva de la organización.

Las competencias deben ser definidas en términos descriptivos. Esta descripción incluye un conjunto de comportamientos clave asociados con el desempeño.

3.1.1. ¿Qué son las competencias personales?

Son comportamientos, actitudes, disposiciones y conductas de un desempeño sobresaliente sobre uno normal que se sostienen en el tiempo y se ve reflejado en su hacer.

3.1.2. Componentes de una competencia •

Profesionales: Lo que la persona sabe.

Habilidades o destrezas: Lo que la persona puede hacer.

La voluntad: Lo que la persona quiere hacer.

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Motivos: Necesidades subyacentes o formas de pensar que impulsan, orientan y determinan la conducta de una persona.

Rasgos de carácter: Comportamientos o tendencias sostenidas, que se presentan frecuentemente y caracterizan al individuo.

Concepto de sí mismo: Actitudes y pensamientos que la persona tiene de ella misma.

Aptitudes: Forma de inteligencia que plantea una capacidad independiente de razonamiento tanto global como especifica.

Habilidades: Destrezas a nivel de ejecución que posee la persona para realizar una actividad.

Contenido de los conocimientos: Hechos, datos, procedimientos e ideas adquiridos a través de formación académica, entrenamiento, experiencia de trabajo y contacto directo con el entorno.

3.1.3. ¿Por qué medir las competencias? •

INDIVIDUOS: proporcionan información útil para que se realice diagnóstico de

sí mismos

un

y emprendan acciones específicas para

aprovechar su talento. •

ORGANIZACIÓN: Identificar el estado actual de los cargos y de las personas que los desempeñan y establecer el ajuste o brecha que hay entre ellos con la proyección de la empresa hacia el futuro.

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3.1.4. Características de la medición de una competencia

1. Los tres parámetros que conforman una competencia: •

El Saber.

El poder.

El querer o la voluntad.

2. Los recursos potenciales: •

Aptitudes o capacidades intelectuales.

Recursos motivacionales

3.1.5. ¿Cómo se logran las competencias? “A TRAVÉS DEL MÉTODO DE APRENDER HACIENDO” 1. Experimentar: Vivir la experiencia. 2. Procesar la información: ¿Qué pasó? Por qué ocurrió? ¿Qué significa? 3. Generalizar: Llegar a conclusiones y conceptualizarlas a partir de las experiencia del presente y el pasado. 4. Aplicar: Llevar a la práctica y probar los conocimientos adquiridos.

3.2. ¿QUÉ ES BALANCE SOCIAL?

Es una herramienta gerencial que posibilita la planeación, la gestión, el registro y la evaluación en un período de tiempo determinado y frente a metas propuestas en cuanto a la gestión social impartida por la organización.

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De la misma manera que la empresa informa y presenta su balance financiero, debe hacerlo con el balance social, para ser evaluado y socializado con los diferentes públicos a los que se debe la empresa. El balance social debe reflejar no sólo las relaciones entre la empresa y su gente, sino las relaciones entre la empresa y la sociedad en conjunto, incluida la información sobre los diferentes grupos de interés (Chiavenato, 2001, Pág. 661) A continuación se relacionan las actividades, mas frecuentes a realizar con los Stakeholders o grupos de interés: •

Empleados: sistema de compensación, procesos de formación y capacitación, desarrollo de la persona, condiciones físicas, ambientales y de seguridad del trabajo, etc.,

Accionistas: Resultados financieros del capital, utilidades, inversiones, retornos entre otros.

Clientes y proveedores: Cumplimiento en las relaciones comerciales, pago oportuno, entrega de productos.

Comunidad: desarrollo físico, lúdico y de formación del entorno cercano a la organización.

El balance social tiene como objetivo principal resumir en un documento claro, ameno y bien diagramado, las diferentes actividades realizadas con los grupos de interés en un año lectivo.

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En el balance social se informa acerca de las actividades que se ejecutaron en cuanto a empleo, sistema de compensación, relaciones parafiscales, programa de salud ocupacional, rotación, ausentismo, negociaciones con el sindicato, programas lúdicos y de deportes, entre otros.

3.2.1. Objetivos del Balance Social •

Realizar un diagnóstico de las necesidades más apremiantes de su entorno inmediato (entiéndase como entorno inmediato los vecinos próximos al lugar físico donde se encuentra la organización).

Planear, ejecutar y evaluar los diferentes programas que se dan para los grupos de interés.

Organizar la información de forma oportuna y veraz para darla a conocer a los diferentes públicos a los que la organización se debe.

Lograr articular la estrategia de la organización con la gestión social

Construir y desarrollar tejido social.

Construir la política social de la empresa como un acto voluntario.

3.2.2. Ventajas •

A través del instrumento se posibilita la toma de decisiones en cuanto a la construcción de políticas y acciones sociales.

Facilitar la medición de las acciones sociales y lograr así construir planes de mejora que penetren los grupos de interés de forma efectiva.

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Generar información confiable sobre las necesidades específicas de sus grupos de interés.

Generar vínculos entre la sociedad y la organización, como una forma proactiva de construir un mejor mañana.

3.2.3. Términos Claves

Es importante entonces, aclarar y definir los diferentes conceptos relacionados con la gestión social. •

Balance social: instrumento gerencial que contiene información sobre la calidad de vida de los trabajadores y los resultados obtenidos por las políticas de personal aplicadas en la empresa.

Informe social: instrumento gerencial que contiene información sobre las acciones sociales de la empresa y se ejecuta desde una cuenta de varios y no está evidenciada dicha gestión en el balance general de la empresa.

Política social: es la carta de navegación, la brújula que la organización tiene para la ejecución de sus acciones sociales.

Tejido Social: es la transformación que tiene un entorno en cuanto a los índices de educación, salud, bienestar, natalidad, mortandad entre otros por la ayuda e intervención de una organización.

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3.2.4. Pasos para elaborar el Informe Social o el Balance Social

Carta del gerente

ALCANCE DEL INFORME 1. LA EMPRESA  Visión  Misión  Valores  Productos  Equipo humano (personal total, edad promedio, nivel educativo, estado civil entre otros)

2. POLITICA SOCIAL  Alcance  Estrategias  Objetivos

3. COMPROMISOS CON LOS GRUPOS DE INTERÉS  Clientes  Comunidad  Accionistas  Proveedores  Empleados  Gobierno

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4. COMPROMISOS CON ELPACTO MUNDIAL En el momento en que la organización se adhiera al Pacto Mundial se escribe lo siguiente. Ejemplo: “en agosto de 2006, la Organización SUCAFÉ S.A adhirió al Pacto Mundial, afirmando su compromiso de acoger como parte esencial de su estrategia y operaciones diez principios de conducta y acción en materia de derechos humanos, trabajo, medio ambiente y lucha contra la corrupción” Y se enuncia en cada ítem con qué se compromete.  Kk  Bbv  Cv  Czzxc  Cv

SUCAFÉ S.A ha incorporado en su modelo de gestión declaraciones y prácticas que ayudan a la promoción y actuación justa y equitativa de los principios. Se enuncia cada principio y lo que se hace en cada uno

5. COMPROMISO CON LOS OBJETIVOS DEL MILENIO Se enuncia cada objetivo y sus acciones.

6. NUESTRO COMPROMISO 2009 “El direccionamiento estratégico de SUCAFÉ S.A 2006 -2010 “CREYENDO EN EL OTRO POR SIEMPRE”, nos impone grandes retos para la construcción de nuestro

futuro…

75


7. CUMPLIMIENTOS 7.1. Cumplimientos legales. 7.2. Cumplimientos por convicción. 7.3. Cumplimiento de convención.

8. RECONOCIMIENTOS 8.1. Institucionales 8.2. A nuestra gente

9. RELACION CON EL INFORME FINANCIERO NOTA ACLARATORIA: CADA ITEM DEBE IR EN LO POSIBLE CON EVIDENCIA FOTOGRÁFICA

3.3. RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL

“La

responsabilidad

social

empresarial

(RSE),

también

denominada

responsabilidad social corporativa (RSC), es un término que hace referencia al conjunto de obligaciones y compromisos, legales y éticos, tanto nacionales como internacionales, que se derivan de los impactos que la actividad de las organizaciones producen en el ámbito social, laboral, medioambiental y de los derechos humanos. Anteriormente las organizaciones desarrollaban su actividad sin tener en cuenta el marketing, o conceptos de calidad que no hacían parte de las orientaciones principales de la actuación empresarial.

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Hoy en día las empresas son cada vez más conscientes de la necesidad de incorporar las preocupaciones sociales, laborales, medioambientales y de derechos humanos, como parte de su estrategia de negocio” 1. Realmente, la R.S.E es una acción voluntaria expresada en la triada: medio ambiente, relaciones laborales y derechos humanos, y que cada día tiene más fuerza en el sector empresarial por su capacidad de intervenir factores claves para el desarrollo mundial.

3.3.1 Actividades de la R.S.E •

PACTO GLOBAL: Es un instrumento de las Naciones Unidas (ONU), cuyo fin es promover el diálogo social para la creación de una ciudadanía corporativa global, que permita conciliar los intereses de las empresas, con los valores y demandas de la sociedad civil. El Pacto se soporta en

10 principios, los cuales están a su vez divididos en 4

frentes: Derechos humanos, Trabajo, Medio Ambiente y Corrupción. 2

LOS 10 PRINCICIPIOS DEL PACTO GLOBAL 3 Derechos Humanos •

Principio Nº 1. Apoyar y respetar la protección de los derechos humanos.

Principio Nº 2. No ser cómplice de abusos de los derechos.

1

Tomado de: http://www.ccre.org.co/upload/2art03_g.pdf

2

Tomado de: http://www.revistafuturos.info/futuros17/rse_spanish.htm

3

Ibid

77


Ámbito laboral •

Principio Nº 3. Apoyar los principios de la libertad de asociación y sindical y el derecho a la negociación colectiva.

Principio Nº 4. Eliminar el trabajo forzoso y obligatorio.

Principio Nº 5. Abolir cualquier forma de trabajo infantil.

Principio Nº 6. Eliminar la discriminación en materia de empleo y ocupación.

Medio Ambiente •

Principio Nº 7. Apoyar el enfoque preventivo frente a los retos medioambientales.

Principio Nº 8. Promover mayor responsabilidad medioambiental.

Principio Nº 9. Alentar el desarrollo y la difusión de tecnologías respetuosas del medio ambiente.

Anticorrupción •

Principio Nº 10. Las empresas deberán trabajar contra la corrupción en todas sus formas, incluidas extorsión y criminalidad.

LIBRO VERDE: Tiene como objeto principal la responsabilidad social de las empresas, la cual puede contribuir de forma positiva al objetivo estratégico definido por el Consejo Europeo de Lisboa, a saber: «convertirse en la economía, basada en el conocimiento, más competitiva y dinámica del mundo».

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ODM (Objetivos de Desarrollo del milenio) 4 En la Declaración del Milenio se recogen ocho objetivos referentes a la erradicación de la pobreza, la educación primaria universal, la igualdad entre los géneros, la mortalidad infantil materna, el avance del VIH/Sida y el sustento del medio ambiente. Para objetivos, y en respuesta de aquellos que demandaban un cambio hacia posturas más sociales de los mercados mundiales y organizaciones financieras, se añade el Objetivo 8, ‘Fomentar una Asociación Mundial para el Desarrollo’. En otras palabras, el objetivo promueve que el sistema comercial, de ayuda oficial y de préstamo garantice la consecución en 2015 de los primeros siete objetivos y, en general, un mundo más justo. Cada objetivo se divide en una serie de metas, un total de 18, cuantificables mediante 48 indicadores concretos. Por primera vez, la agenda internacional del desarrollo pone una fecha para la consecución de acuerdos concretos y medibles. Los títulos de los ocho objetivos, con sus metas específicas, son: •

Objetivo 1: Erradicar la pobreza extrema y el hambre. - Reducir a la mitad, entre 1990 y 2015, la proporción de personas que sufren hambre. - Reducir a la mitad, entre 1990 y 2015, la proporción de personas cuyos ingresos son inferiores a un dólar diario. - Conseguir pleno empleo productivo y trabajo digno para todos, incluyendo mujeres y jóvenes.

4

Tomado de: http://es.wikipedia.org/wiki/Objetivos_de_Desarrollo_del_Milenio

79


Objetivo 2: Lograr la enseñanza primaria universal. Asegurar que en 2015, la infancia de cualquier parte, niños y niñas por igual, sean capaces de completar un ciclo completo de enseñanza primaria.

Objetivo 3: Promover la igualdad entre los géneros y la autonomía de la mujer. Eliminar las desigualdades entre los géneros en la enseñanza primaria y secundaria, preferiblemente para el año 2005, y en todos los niveles de la enseñanza antes de finales de 2015

Objetivo 4: Reducir la mortalidad infantil. Reducir en dos terceras partes, entre 1990 y 2015, la mortalidad de niños menores de cinco años.

Objetivo 5: Mejorar la salud materna Reducir en tres cuartas partes, entre 1990 y 2015, la mortalidad materna.

Objetivo

6:

Combatir

el

VIH/SIDA,

el

paludismo

y

otras

enfermedades. - Haber detenido y comenzado a reducir la propagación del VIH/SIDA en 2015.

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- Lograr, para 2010, el acceso universal al tratamiento del VIH/SIDA de todas las personas que lo necesiten. - Haber detenido y comenzado a reducir, en 2015, la incidencia de la malaria y otras enfermedades graves •

Objetivo 7: Garantizar el sustento del medio ambiente. - Incorporar los principios del desarrollo sostenible en las políticas y los programas nacionales y reducir la pérdida de recursos del medio ambiente. - Haber reducido considerablemente la pérdida de diversidad biológica en 2010. - Reducir a la mitad, para 2015, la proporción de personas sin acceso sostenible al agua potable y a servicios básicos de saneamiento. - Haber mejorado considerablemente, en 2020, la vida de al menos 100 millones de habitantes de barrios marginales.

Objetivo 8: Fomentar una asociación mundial para el desarrollo. - Desarrollar aún más un sistema comercial y financiero abierto, basado en normas, previsible y no discriminatorio. - Atender las necesidades especiales de los países menos adelantados. - Atender las necesidades especiales de los países en desarrollo sin litoral, y los pequeños Estados insulares en desarrollo (mediante el Programa de Acción para el desarrollo sostenible de los pequeños Estados insulares en desarrollo y los resultados del vigésimo segundo período extraordinario de sesiones de la Asamblea General).

81


- Encarar de manera integral los problemas de la deuda de los países en desarrollo con medidas nacionales e internacionales para que la deuda sea sostenible a largo plazo. - En cooperación con las empresas farmacéuticas, proporcionar acceso a los medicamentos esenciales en los países en desarrollo a precios asequibles. - En cooperación con el sector privado, dar acceso a los beneficios de las nuevas tecnologías, especialmente las de la información y las comunicaciones. El único objetivo que no está marcado por ningún plazo es el octavo, lo que para muchos significa que ya debería estar cumpliéndose. 3.3.2. Programas de apoyan la R.S.E •

PNUMA (Programa de Naciones Unidas para el Medio Ambiente) Busca crear conciencia mundial acerca de los problemas del medio ambiente, a través de investigaciones y síntesis de información regional y mundial relativa al tema, para llegar a conducir a negocios internacionales que lleven a elaborar varias convenciones sobre el medio ambiente.

PNUD (Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo) Está presente en 166 países El PNUD desarrolla programas y políticas de colaboración en diversos ámbitos, como la pobreza, la salud, la resolución de crisis políticas y humanitarias, el medio ambiente, la educación, las tecnologías de la información y la convivencia democrática.

82


TALLERES TALLER # 1 Balance Social Identifique el balance social de una organización y realice el siguiente informe: Nombre de la empresa: Identificación del documento; si es balance social o informe social. Actividades que desarrollaron. Informe financiero. Informe general del balance según el desarrollo temático abordado: acá el estudiante hace una presentación general del balance a través de una matriz de de debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas (DOFA).

TALLER # 2 Mapa de competencias Desarrolle un mapa de competencias para la siguiente organización: tiene cien empleados,

cuatro

niveles

(Gerencia,

Vicepresidentes,

Analistas

y

Coordinadores), ventas por tres billones de pesos. El mapa debe contener sólo las competencias organizacionales.

83


Preguntas de reflexión: 1. ¿Será la Gerencia social una moda del siglo XXI? 2. ¿Logrará la ONU, a través de sus programas sensibilizar a los grandes líderes empresariales sobre la importancia de la RSE? 3. ¿Se ha preguntado usted como aporta a la RSE?

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ACTIVIDAD LÚDICA # 1 SOPA DE LETRAS DE GESTIÓN HUMANA

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1. En la anterior sopa de letras hay 20 palabras relacionadas con la temática del núcleo, su tarea es encontrarlas todas o mínimo 17 de ellas, seleccionarlas y escribirlas en un listado a continuación. 2. Explicar por escrito el significado de diez de ellas. 3. Elaborar un escrito sobre gestión humana. Recuerde que este escrito debe tener sentido, coherencia y relación con la temática tratada en el curso.

ACTIVIDAD LÚDICA # 2 OBJETIVOS DEL DESARROLLO DEL MILENIO E R R A D I C A R L A P O B R E Z A T

D S R A L O D N U E L I H C D T J V M

E D U C A C I O N P R I M A R I A A W

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M E J O R A R L A S A L U D K N Y T M

C O M B A T I I R E L V I H U Y U T D

O B J E T I V O S D E L M I L E N I O

M V C X Z N N F S E R O D A C I D N I

M B V W S G E R Y U I K D U N P Q O F

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1. En la anterior sopa de letras hay 13 palabras relacionadas con la temática del núcleo, su tarea es encontrarlas todas o mínimo 10 de ellas, seleccionarlas y escribirlas en un listado a continuación. 2. Explicar por escrito el significado de las 10 encontradas 3. Elaborar un escrito sobre ODM. Recuerden que este escrito debe tener sentido, coherencia y relación con la temática tratada en el curso.

87


BIBLIOGRAFÍA 1. DECARO, Julio. La cara humana de la negociación. México: Mc Graw Hill, 2008 186 Pág. 2. GARCÍA- TENORIO Jesús. Fundamentos de dirección y Gestión de recursos humanos. Madrid: Editorial Thomson, 2007.226 pág. 3. GARCÍA - TENORIO Jesús. Organización y Dirección de empresas. Madrid: Editorial Thomson, 2007. 287 pág. 4. GONZÁLEZ, Gatica Rodolfo. Creando valor con la gente. México: Editorial Norma.2006. 142 pág. 5. MACCOBY, Michael. Por qué y para qué trabajar. Barcelona: Editorial Granica. 2005. 356 Pág. 6. MURRIA, M Dalziel. Juan Carlos. Las competencias: clave para una gestión integrada de los recursos humanos. México: Mc Graw Hill, 2008. 405 pág. 7. RODRÍGUEZ Valencia, Joaquín. Administración moderna de personal. Madrid Editorial Thomson, 2006. 471 pág. 8. SAINZ, Fuerte Antonio. Los sistemas de información como instrumentos para la política de recursos humanos. Alcalá de Henares: Instituto de Dirección y Organización de Empresas. 1998. 97 pág. 9. SÁNCHEZ Barriga, F. Técnicas de administración de recursos humanos. México: IPN, 1987. 102 pág. 10. SIKULA, A. y Mc Kenna, J. Administración de recursos humanos. México: Limusa, 1992. 256 pág. 11. RIMSKY M, Tolo. Administración de la remuneración. México: Mc Graw Hill. 2007.513 pág.

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WEBGRAFÍA 1. Centro Colombiano de Responsabilidad Social http://www.ccre.org.co/ 2. COACHING, qué es y qué no es. Sergio Cardona Patau. 2006 http://www.gestiondelconocimiento.com/leer.php?id=112&colaborador=cardo

3. Diferencia entre Estímulo y Motivación. Diego Sossa Sossa. 2000 http://www.degerencia.com/articulos.php?artid=525

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Notas de Gestión Humana  

Las organizaciones actuales tienen un elemento común: “la gente, que de una u otra manera genera la ventaja competitiva. La gente, el gran...

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