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Antonio Valerio Netto

Empreendedor sangue nos olhos

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Antonio Valerio Netto

Inovação disruptiva para alavancar negócios de sucesso

São Paulo

- 2016 Empreendedor sangue nos olhos

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Copyright© 2016 by Livrobits. Todos os direitos reservados. É vedada a duplicação ou reprodução deste volume, no todo ou em parte, sob quaisquer formas ou por quaisquer meios (eletrônico, mecânico, gravação, fotocópia ou outros), sem permissão expressa do autor. Amadio Design Editora Internet e Multimídia Ltda. Autor: Antonio Valerio Netto Diagramação: Vinicius Duarte Nogueira Capa: Vinicius Duarte Nogueira Revisão: Sandra Garcia Cortés Avenida Engenheiro Caetano Álvares, 530 conj. 03 - sala 07 Limão - São Paulo - SP CEP 02546-000 www.livrobits.com.br sac@livrobits.com.br Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP). Prefixo Editorial: 67519 Valerio Netto, Antonio. Título: Empreendedor sangue nos olhos: inovação disruptiva para alavancar negócios de sucesso Tipo de Suporte: Papel São Paulo: Livrobits, 2016. 284 p. Número ISBN: 978-85-67519-27-2 1.Empreendedorismo. 2.Inovação disruptiva. 3.Estratégia. 4.Foco Mercadológico. 5.Negócios de Sucesso. I.Título. CDD 650 Impresso no Brasil Printed in Brazil

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“Pode dizer-me que caminho devo tomar?, pergunta Alice. Isso vai depender do lugar para onde quer ir, responde o gato. Não tenho destino certo, disse Alice. Nesse caso, qualquer caminho serve, disse o gato.” Lewis Carroll (trecho do livro Alice no país das maravilhas.) “Ninguém descobre terras novas se não estiver disposto a perder de vista a costa por muito tempo.” André Gide “Boas empresas atendem necessidades, empresas excepcionais criam mercados.” Philip Kotler “Devemos definir quem nós somos e o que fazemos bem. Esta é a essência da estratégia.” Michael Porter


Sobre o autor Desde a adolescência, Antonio Valerio Netto já demonstrava interesse por tecnologia e inovação. Aos 14 anos, passou no vestibular para curso técnico em informática industrial na ETEP em São José dos Campos (SP). Posteriormente, por meio da FUVEST, ingressou no curso de ciência da computação da Universidade Federal de São Carlos (UFSCar). Nesse período realizou duas iniciações científicas nas áreas de sistemas inteligentes e robótica. Posteriormente, passou no mestrado em engenharia mecânica na USP na área de Simulação e Realidade Virtual (RV). Escreveu a primeira dissertação no Brasil na área de engenharia sobre o tema, o que gerou destaque em nível nacional e deu projeção a sua carreira profissional. Durante a graduação fez estágio e posteriormente foi efetivado na Opto Eletrônica S.A. Permaneceu na empresa por cinco anos, trabalhando na área de P&D (Pesquisa & Desenvolvimento) com sistemas embarcados para o mercado de saúde e defesa. Em 1999 foi trabalhar na área de RV como consultor de novas tecnologias na Debis, multinacional do grupo Mercedes Benz que, posteriormente, foi vendida e se tornou a T-Systems. Paralelo ao trabalho, também em 1999, foi aceito para o programa de doutorado em computação e matemática computacional no Instituto de Ciências Matemáticas e de Computação da USP na área de inteligência computacional e entendimento da imagem. Fez parte do seu doutorado na School of Optometry a Indiana University (EUA). Em 2003, ano da conclusão do doutorado, sua veia empreendedora o fez sair da T-System e fundar a Cientistas (www.cientistas.com.br), empresa focada no desenvolvimento de produtos tecnológicos baseados em software para os mercados de Energia & Utilities e Segurança. Esse desafio empresarial o motivou em 2006 a fazer o MBA em Marketing na FUNDACE (FEA-RP/USP). A empresa foi considerada em 2009 pelo SEBRAE-SP uma das pequenas empresas mais inovadoras do estado de São Paulo. Paralelamente, em 2007, fundou a primeira empresa de robótica para área de educação do país, a XBot (www.xbot.com.br), que em 2011 recebeu o Prêmio Nacional de Empreendedorismo, organizado pela Anprotec e pelo Sebrae Nacional 6 Empreendedor sangue nos olhos


na categoria empresa graduada. E em 2012 recebeu o Prêmio MPE Brasil Estadual São Paulo de destaque em boas práticas de responsabilidade social. Coordenou em torno de 15 projetos tecnológicos financiados pela FINEP, CNPq, FAPESP e empresas privadas ao longo de sua carreira. É o atual diretor adjunto de tecnologia do Centro das Indústrias do Estado de São Paulo (CIESP). É avaliador ad-hoc do CNPq, Assessor Científico do Fundo Mackenzie de Pesquisa, da Fundação de Amparo à Ciência e Tecnologia do Estado de Pernambuco (FACEPE) e da Bahia (FAPESB). Foi diretor da seção Brasil do International Council for Small Business (ICSB), fundador e coordenador titular por seis anos do Núcleo de Jovens Empreendedores da regional do CIESP de São Carlos e consultor do programa SebraeTec do Sebrae-SP. Em 2014 começou a lecionar na pós-graduação as disciplinas de Inteligência Competitiva, Estratégias de Mercado e Inovação. Desde 2011 leciona nos cursos de graduação em engenharia de computação, elétrica e produção, além de ciência da computação as disciplinas de: Empreendedorismo, Inteligência Artificial, Tópicos especiais de computação, Robótica, Interface HomemMáquina (IHM), microcontroladores e Projeto de Graduação (TCC). Suas experiências permitiram que pudesse escrever os principais livros do Brasil na área de pequenas empresas de base tecnológica, um deles, inclusive, com o patrocínio do SEBRAE Nacional. Possui oito pedidos de patentes e seis registros de marcas. Em sua carreira como pesquisador possui mais de 85 publicações entre livros, capítulos de livros, revistas e congressos internacionais e nacionais nas áreas de empreendedorismo, computação e engenharia. Já realizou mais de 50 palestras e cursos nas áreas de negócios tecnológicos e inovação ao longo da carreira. No contexto de atividades de assessoria na área de inovação e tecnologia nos últimos anos, é possível citar que foi avaliador do programa de P&D e eficiência energética da Agência Nacional de Energia Elétrica (ANEEL) entre 2011 a 2013. Foi redator da mesa-redonda no segundo U.S.-Brazil Innovation Summit 2010 realizado pela Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial (ABDI) e foi membro do comitê de avaliação do programa RHAE-CNPq Pesquisador da empresa em 2009.

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Recebeu diversos prêmios e menções honrosas, como a do Society of Automotive Engineer (SAE) Brasil 2001 − melhor artigo na categoria Projetos e de melhor aluno do MBA em Marketing da FUNDACE em 2006. Em 2008 foi finalista do prêmio Empreendedor de Sucesso promovido pela revista PEGN e FGV. Em 2009 tornou-se professor honorário da Universidad Abierta Interamericana (Buenos Aires/ARG). Em 2013 recebeu o prêmio de empreendedorismo do grupo Algar. Em 2015 foi finalista do INOVATIVA Brasil e em 2016 ficou no Top 10 do movimento 100 Open Startups. Desde 2011 é bolsista de Produtividade em Desenvolvimento Tecnológico e Extensão Inovadora (DT) do CNPq.

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Motivação Agradeço ao senhor bom Deus que me ilumina todo o tempo e em todo lugar.

“Um Homem motivado é capaz de iniciar uma grande jornada, mas somente um Homem disciplinado é capaz de chegar ao fim.” Antonio Valerio Netto

“Seus medos estão em você e foram criados por você. Diante disso, somente você é capaz de se libertar daquilo que sua própria mente criou.” Antonio Valerio Netto

“Sem dúvidas é mais fácil e menos custoso acertar de primeira. O complicado é se você não soube o porquê acertou. Pois quando o mercado exigir este seu conhecimento, pode ser que a sorte não apareça duas vezes para a sua empresa. Antonio Valerio Netto

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Frases dos Guerreiros “Valerio é uma liderança empresarial em negócios inovadores, com sólida formação, e com iniciativas e experiências empreendedoras bem sucedidas e diferenciadas. Ele nos presenteia com uma obra singular, compartilhando a sua experiência prática, no dia a dia de um empreendedor no Brasil com todas as peculiaridades inerentes!” Prof. Dr. Sérgio Takahashi Professor da FEA/RP USP e Coordenador do MBA da FUNDACE USP “Para ser um empreendedor de sucesso, não basta ter vontade e coragem, é preciso ter conhecimento para lidar com diferentes desafios. Alguns preferem contar com a sorte, para os demais recomendo a leitura do livro Empreendedor Sangue nos Olhos.” Paulo Costa Sales Director for Latin America at Critical Links

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“Não há empreendedorismo sem execução. Das ideias inovadoras à sua materialização há a exploração de novos campos do saber, e a realização alimenta algo íntimo de nosso ser, como uma chama divina que persiste no espírito humano, desde os primórdios de sua existência. Esta obra é uma prova do ato humano que luta sempre no caminho de encontrar e imitar o mistério da perfeição.” Rolf Marcos Sitta Industrial e Diretor titular do departamento de tecnologia do CIESP “Hoje, de cada dez novos negócios, apenas um chegará à maturidade. Neste cenário, inovar é fundamental. Conhecer os caminhos que viabilizam a inovação faz toda diferença. E conhecer os caminhos com quem os vivenciou acelera muito. Leitura obrigatória para quem quer empreender negócios inovadores!” Tiago Ferraz de Arruda e Aguirre Empresário e Coordenador do Programa PUC-Campinas Empreende


“A vivência do autor como empreendedor e as propostas e desafios para novas empresas ficam muito claramente delineadas neste excepcional volume. Uma grande contribuição, muito necessária ao tema.” Prof. Dr. José Galizia Tundisi Ex-presidente do CNPq e Presidente do Instituto Internacional de Ecologia “O sucesso das nações depende da riqueza que conseguem gerar. Em um mundo cada vez mais competitivo a riqueza que faz a diferença é aquela que assenta no engenho dos indivíduos, na sua competência, claro, mas também na sua ambição, ousadia e determinação. Este é um livro capaz de ajudar uma geração de brasileiros, competentes, ousados, ambiciosos, a fazerem um caminho transformador das suas vidas e da economia do Brasil.” Gonçalo Quadros, Ph.D. Co-founder e CEO da Critical Software S.A. - Portugal

“O lema do empreendedor é insistir, persistir e nunca desistir. Claro que tudo isto com as devidas condições de contorno. Quem insiste, precisa refletir antes de persistir. Semelhantemente, não desistir envolve criar estratégias de contorno dos problemas e planejamento de ação. Estes aspectos são cobertos de forma agradável e clara neste livro. O título me faz refletir sobre o sangue nos olhos, e a meu ver quer mostrar que os propósitos e determinações estão sempre evidentes da forma mais clara possível. Parabéns ao autor.” Prof. Dr. Vanderlei S. Bagnato Diretor da agência USP de Inovação e Professor titular do IFSC USP

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“Valerio compartilha, neste seu novo livro, as suas motivações, experiências e conhecimentos que o tornaram um reconhecido empreendedor de sucesso. Suas orientações pragmáticas foram estruturadas para guiar numa rota segura e eficaz, os jovens empreendedores brasileiros que desejam transformar conhecimento em empreendimentos de sucesso. Vale a pena lê-las e praticá-las.” Prof. Dr. Oswaldo Massambani Diretor da agência de inovação do Centro Paula Souza – CEETEPS “Valerio produziu uma obra ímpar, apresentando caminhos a serem seguidos baseados em suas experiências pessoais, acertos e erros como empreendedor e empresário na área de tecnologia. O autor é possuidor de admirável determinação e apaixonado pelo que faz. Recomendo a leitura deste livro!” Tácito Augusto Silva Leite Escritor, Diretor de segurança da Indra e Ex-presidente da ABSEG

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“Valerio é um estrategista completo, capaz de empreender, registrar aprendizado e teorizar sobre as trajetórias de startups tecnológicas no Brasil. O livro é um presente aos que têm na pesquisa e inovação tecnológica a base de seu negócio.” Prof. Dr. Dirceu Tornavoi de Carvalho Professor da FEA/RP USP e Coordenador do MBA Marketing FUNDACE USP “Por ser um empreendedor nato, Valerio produziu um livro singular! Assim, não se trata de um ensaio acadêmico, mas de um autêntico tutorial àqueles que pretendem iniciar um negócio próprio – ou repensar a empresa já constituída.” Tom Coelho Escritor, Palestrante, Empresário e Diretor titular do núcleo dos jovens empreendedores – CIESP “Coragem e generosidade. Palavras que me inspira o livro do Valerio. A coragem de quem ousa empreender em nosso país em tecnologia e pesquisa; e a generosidade de compartilhar sua experiência com aqueles que perseguem este caminho.” Industrial e Diretor do CAF Comitê Acelera FIESP


“O livro Empreendedor Sangue nos Olhos alerta que não basta ter uma boa ideia, mas conhecer o que se deseja e persistir em um caminho longo de riscos, criatividade, e tomada de decisões com persistência.” André Leonardo Severo, Ph.D. Diretor da polícia científica do Estado do Paraná “Em um momento em que o empreendedorismo tem ganhado status de glamour, Valerio nos presenteia com sua história empreendedora, real, cheia de desafios, mas trazendo os caminhos para enfrentá-los.” Bruno Moreira Diretor do Inventta e Co-fundador do Instituto Inovação

“Há muitos anos inovando no mundo acadêmico e no empresarial, Valerio agora nos brinda com um livro compartilhando experiências que ajudarão novos empreendedores a identificar o essencial para vencer: sangue nos olhos. Imperdível!” Cesar Almeida Vice President GM Honeywell HBS America Latina

“Empreender no Brasil é uma missão cheia de desafios, mas os bravos e visionários empreendedores que fazem deste País um dos mais inovadores mostram que, com foco e perseverança, esta é uma missão imensamente gratificante e recompensadora.” Alcides Santopietro Jr. Vice President Ground Handling Operations Canada – Swissport “Muitas pessoas me confidenciam que teriam uma ideia “matadora” para a criação de uma startup; de fato, poucos destes casos se transformam em reais sucessos, muito provavelmente, por não terem tido a oportunidade de desfrutar de um livro de apoio tão abrangente como este.” Ronald Martin Dauscha Professor da FGV, Presidente do CLAEQ e Ex-diretor de inovação da Siemens

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“Valerio combina curiosidade, formação tecnológica hardcore, good vibrations, muita energia, simpatia e experiência em construir no Brasil empreendimentos tecnológicos baseados em computação e robótica. É um cara que faz, pensa, reflete, compartilha, avança e faz de novo… e continua fazendo! Agora fez este livro, que espero ler em breve.” Roberto Dos Reis Alvarez, Ph.D. Executive Director of Global Federation of Competitiveness Councils “Valerio é uma pessoa surpreendente e incansável, um pesquisador nato. Com este livro divide conhecimentos e um conjunto de ferramentas de apoio ao empreendedor, para que o mesmo possa utilizá-los como ponto de partida para a longa caminhada a um negócio de sucesso.” Giovanni Coelho da Silva CEO da Tecnisys e Investidor anjo

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“Valerio é uma rara exceção dentre os que ousam cometer lições de empreendedorismo e inovação. Aqui no Brasil, são poucos aqueles que empreendem durante e depois de anos de uma dedicada e sólida vida acadêmica. Tive o privilégio de conhecê-lo há mais de uma década e de lá para cá tenho usufruído da condição de leitor atento de sua profícua obra onde ele transita da teoria a pratica com igual correção didática. Recomendo fortemente aos que se interessam pelo tema seja como empreendedor seja como acadêmico.” Sergio Moreira Diretor do SENAI Nacional e Diretor de Educação e Tecnologia da CNI


Sumário Prefácio 1. Para onde direcionar o seu foco

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1.1 Busca do mercado

28

1.2 Qual é o negócio

32

1.3 Quem é a equipe

36

2. Empreendedor versus Empresário

43

2.1 Captação de projetos governamentais para inovação

52

2.2 Roteiro para projeto de captação não reembolsável

58

3. Foco mercadológico ou dispersão comercial

93

3.1 Utilização das patentes e de incentivos governamentais

98

3.2 Participação em programas de aceleração de negócios

103

3.3 Ferramentas para evitar a dispersão

107

4. Forças invisíveis que dificultam os negócios

121

4.1 Desafio de desenvolver uma solução de mercado

123

4.2 Processo ágil para execução de projeto

140

5. Encontre pessoas que acreditam no seu negócio

147

5.1 Análise de oportunidade

152

6. A arte de iniciar o seu negócio

173

7. Estratégias para conquista de clientes

189

7.1. Estudo de caso: XBot

193

8. Passos rumo ao sucesso

223

8.1 Primeiros passos

226

8.2 Gestão de relacionamentos

233

8.3 Capital humano

236

Referências bibliográficas e bibliografia consultada ANEXO 1 ANEXO 2

245 250 275

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Prefácio O objetivo desse livro é apresentar um conjunto de experiências práticas que pode ajudar a direcionar as pessoas que querem empreender ou mesmo aquelas que já empreendem, mas estão com dificuldades de fazer seus negócios decolarem. Ao invés de apresentar tópicos teóricos e apenas discorrer sobre o assunto, a ideia foi descrever exemplos de atividades que com sucesso ou fracasso podem ajudar a distinguir os caminhos longos ou curtos para cada uma das questões abordadas nos capítulos desse livro. Seja desde a captação de dinheiro junto aos programas do governo até alcançar o momento de vender o produto para o primeiro cliente, e posteriormente vencer o desafio de escalar para atingir um mercado maior. Todos já fracassaram, mas poucos tiveram a coragem de descrever como fizeram para superar os erros e conquistaram uma maturidade para diferenciar o que foi errado do que, de certa forma, foi algum tipo de acerto. O livro busca contar essas histórias e gerar a discussão com o leitor do que se enquadra na realidade dele, seja referente ao produto ou ao momento psicológico que este empreendedor está passando. A maioria das pessoas pelo menos uma vez na vida já passou por uma fase em que seu desejo de empreender, isto é, sair da zona de conforto, foi aflorado. As questões pelas quais chegaram a esse pensamento são as mais diversas possíveis, seja por frustrações no seu trabalho, por tédio, por terem um chefe que não aguentam mais ou simplesmente por terem nascido com o dom para os negócios. Seja qual for o motivo, o principal sentimento que esse empreendedor deve entender é que não se pode ter medo de arriscar. Ele não pode ter receios dos desafios financeiros, das críticas pessoais, das barreiras de relacionamento que terá ao longo da sua jornada. Ele não pode ter medo de sair da sua zona de segurança e encarar o mundo. Ele deve trocar esse medo por determinação de vencer, garra, foco e vontade de fazer dar certo. É possível resumir tudo isso em uma única frase: trabalhe de forma organizada para alcançar a sua meta!

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Não existe mágica para um empreendedor ter sucesso se não for com trabalho contínuo objetivando alcançar metas em um determinado tempo. Não existe mágica para um empresário que quer continuar a crescer ainda mais se não tiver a mesma gana do início de seus empreendimentos. Veja os exemplos do empresário Silvio Santos que, mesmo após seus oitenta anos, continua à frente dos seus negócios; ou então Abílio Diniz, que continua indo em busca de novos desafios para seus negócios. Enfim, existe a necessidade do contínuo movimento. Como comentado anteriormente, o objetivo deste livro não é mostrar trajetórias ou dicas de empresários de sucesso que ficaram milionários, pois isso a mídia em geral já faz o tempo todo. O foco é mostrar ao leitor experiências e vivências com visões advindas de áreas estratégicas completamente diferentes, mas que exatamente por isso se complementam. Buscou-se escrever um livro que pudesse ajudar o leitor a se tornar um empreendedor “sangue nos olhos”. Durante a leitura, várias questões serão debatidas, como, por exemplo: “Qual decisão tomar para abrir um negócio?”, “Arriscar colocando um produto inacabado no mercado ou sucumbir financeiramente antes de vender para o seu primeiro cliente?”, “Quem poderia apoiar na fase inicial de montar o negócio? Sigo sozinho ou procuro sócios?”, “Que tipo de sócio eu deveria ter na empresa?”. Muitas vezes, o empreendedor é solitário em compartilhar seus medos e inseguranças e tem dificuldade de encontrar referências de outros empreendedores para auxiliar em suas decisões. Seria importante entender como os outros empreendedores lidaram com determinados problemas, como foram as suas primeiras vendas e como conseguiram encontrar um caminho para o sucesso financeiro. Particularmente, é pouco esclarecedor assistir a uma palestra ou ler a bibliografia de empresários depois que eles alcançaram o sucesso. Muitas dessas histórias são contadas depois do ocorrido, onde o empresário é mais um saudosista e busca filosofar em suas passagens e não explicar o caminho das pedras para que outros possam enveredar pelos mesmos passos.

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Este livro é baseado na vivência do dia a dia de incertezas do mercado brasileiro e nas diversas estratégias comerciais que foram utilizadas para alcançar os clientes. O livro busca apresentar sugestões de melhoria de postura de negócios e entendimento pessoal que podem ajudar o leitor a empreender e direcionar seu foco para vendas sem descuidar da entrega para o cliente. Em linhas gerais, busca-se estimular a veia empreendedora do leitor e apresentar os desafios de vendas que ele pode ter pelo caminho. Esses desafios estão em um contexto multidisciplinar que envolve três pilares de sustentação: Mercado, Negócio e Equipe. A ausência ou má gestão de algum deles poderá colocar em risco todo o empreendimento. A ideia é que o leitor, ao empreender, possa levar em consideração, no seu planejamento pessoal e empresarial, estratégias e modelos de negócios que permitam harmonizar esses três pilares. O livro foi dividido em oito capítulos, sendo que os mesmos são de fácil compreensão e com conteúdo objetivo para que o empreendedor possa absorver rapidamente os conceitos que se pretende passar. Além disso, já procurar aplicá-los na rotina de trabalho do seu dia a dia ou ajudar um futuro empreendedor a planejar suas estratégias para consolidação de sua startup. O primeiro capítulo busca situar o empreendedor no contexto empresarial. Apresentar a ele sugestões para onde o seu foco deve ser direcionado. Por exemplo, ele deve entender a importância da harmonização dos três pilares (Mercado, Negócio e Equipe) que sustentam uma empresa. Entender o “Mercado”, isto é, realizar de forma inteligente um levantamento de como atendê-lo. Buscar refletir essas informações dentro de uma administração interna adequada que permita transparência e rigor na apuração dos custos fixos da empresa e proteção dos sócios contra possíveis entraves junto às leis tributárias e trabalhistas. No pilar relacionado a “Negócio”, o empreendedor deve compreender o que vender, como vender, para quem vender, a que valor vender e que riscos estão envolvidos ao vender. E, por fim, como envolver e motivar sua “Equipe”, que irá ajudar o empreendedor a transformar as suas ideias em atitudes e realizações. Muitas vezes o próprio empreendedor deveria ser o primeiro a acreditar no seu negócio, mas alguns sentimentos pessoais muitas vezes o impedem de se entregar a esse desafio.

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O segundo capítulo busca discutir e apresentar as diferenças entre o perfil de um empreendedor e o de um empresário. Isto é, o indivíduo inicialmente tem sua inspiração para se tornar um empreendedor. Mas, para esse empreendedor ter sucesso no mundo dos negócios, não basta ter somente motivação pessoal, e sim capacidade de suportar o fracasso, além de ter habilidade empresarial e de negociação. Isso o torna um empresário. Ele precisa trabalhar suas características pessoais para ter a capacidade de gerenciar e operar entregas de produtos e/ou serviços competitivos e de boa qualidade. Nesse capítulo o leitor poderá entender e trabalhar suas atitudes para acrescentar em seu perfil características e comportamentos que o tornem um empresário empreendedor. Além disso, o capítulo apresenta detalhadamente como se construir um projeto para os programas de fomento à pesquisa de cunho federal (RHAE-CNPq e Subvenção FINEP) e também estadual (PIPE-FAPESP). O terceiro capítulo busca apresentar a questão relacionada ao processo do foco mercadológico em contraponto à questão da dispersão comercial. É comum um empreendedor nesse processo de busca de um produto ou serviço realizar várias atividades dispersivas em diversas direções. Esquecendo que no final desse processo ele deveria atender a uma necessidade de um cliente ou prever uma necessidade desse cliente no futuro e ser um dos primeiros a atendê-lo, o que dá um diferencial competitivo muito importante. Para isso precisa estudar o mercado em que deseja atuar e como os clientes desse mercado realizam a adoção de produtos e serviços, isto é, como eles compram e adotam no seu dia a dia. É preciso que o empreendedor entenda que a formação de alianças e parcerias melhora as suas chances de conquistar o sucesso, além da utilização de patentes e incentivos governamentais. É comentado sobre as características de produtos financeiros para apoio à inserção de inovação no mercado, como é o caso do BNDES Soluções Tecnológicas, e também discutida a questão da participação dos programas de aceleração de pequenas empresas ou startups, com destaque para o “Movimento 100 open startups” organizado pela Wenovate (Open Innovation Center), também do programa Inovativa Brasil do Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior (MDIC). Empreendedor sangue nos olhos 19


No quarto capítulo é realizada uma discussão sobre as forças invisíveis que rondam os negócios e suas consequências negativas para a empresa e para o próprio empreendedor. Muitas vezes são barreiras que precisam ser detectadas o mais breve possível para que as estratégias criadas inicialmente possam ser revistas para permitir o redirecionamento das suas atividades. As empresas que se envolvem, por exemplo, com tecnologia precisam estar “antenadas” nas tendências de mercado e de consumo para que não percam tempo. Elas precisam trabalhar uma proposta de inovação que permita criar um mapa de rotas tecnológicas que ajudem os seus tomadores de decisão a direcionar os esforços técnicos e financeiros da empresa para maximizar o investimento e diminuir os riscos. Nesse capítulo é citada a questão da metodologia de gerenciamento ágil de projetos para que o empreendedor possa compreender as fases envolvendo o desenvolvimento de uma solução e sua validação no mercado. O capítulo cinco elucida que perfis seriam importantes e também que acreditassem no seu negócio em um estágio inicial, quais são as características pessoais do empreendedor e do negócio que devem existir para atrair o interesse dos investidores que muitas vezes são desestimuladores da criação de novas soluções e de novos mercados. No Brasil, a maioria dos investidores é focada somente em negócios tradicionais no modelo B2C (Business to Consumer). Os que arriscam em novos negócios o fazem apenas em empresas que inovaram aplicando a Internet em seus canais de distribuição (sites de vendas e serviços on-line). Na maioria dos casos, não houve uma real mudança ou quebra de paradigma. Os investidores no Brasil com perfis de angel e seed money, isto é, que investem nas primeiras fases de vida de uma empresa, veem o modelo B2B (Business to Business), por exemplo, como riscos comerciais elevados. Por isso, eles preferem não se envolver, e isso acaba desestimulando o empreendedor a seguir com seus negócios ou tentar modificar seus modelos de receita para B2C acreditando que assim possam ser mais atrativos. Em alguns casos, isso pode ser um grave erro, pois o negócio não consegue ter um modelo rentável. O capítulo também reforça a forma adequada de se trabalhar e planejar as ações junto aos canais de incentivos governamentais por meio de suas agências de fomento e apoio 20 Empreendedor sangue nos olhos


aos negócios. É importante salientar que um dos grandes trunfos dos países de primeiro mundo é que, ao longo de décadas, construíram uma cadeia de fornecedores e um processo empresarial que permitiram que a inovação e os novos negócios fossem criteriosamente escalonados. Isto é, descobriram como conduzir o processo de novos negócios de forma rotineira e sem as rupturas e atividades traumáticas que muitas empresas brasileiras acabaram sofrendo ao longo de suas tentativas de melhorar ou criar produtos e serviços para seus portfólios. No capítulo seis, o livro busca instigar o leitor a ter uma visão cética sobre o que norteia as informações a sua volta e qual seria sua missão neste processo de empreender. Para isso, são discutidos os pontos que o autor Guy Kawasaki descreveu originalmente em seu livro The Art of the Start. Esses conselhos descrevem para que atividades e atitudes um empreendedor norte-americano que vivencia uma cultura de negócios do Vale do Silício deve atentar quando deseja iniciar seu próprio negócio ou mesmo expandir os seus negócios já existentes. A proposta aqui é trazer esses conhecimentos para uma visão e uma realidade da cultura brasileira para serem aplicados por empreendedores locais. Guy Kawasaki é o co-fundador da Alltop.com e um dos sócios que fundou a Garage Technology Ventures. No passado, ele ocupou o cargo de evangelista-chefe da Apple. Para o capítulo sete, o foco é gerar uma discussão a respeito de formas de abordagem do cliente e como conseguir o melhor desempenho pessoal para vendas e negociações. Muitos empreendedores desconhecem como fazer uma abordagem eficaz ao cliente e como mostrar que seu negócio pode ajudá-lo a economizar dinheiro ou ganhar mais dinheiro. Nesse capítulo é descrito um caso real da empresa XBot (www.xbot. com.br), que pode servir de balizamento para o leitor. Facilitando o entendimento das técnicas de condução de oportunidades de negociação, posicionamento no mercado, pivotamento e precificação de seus produtos ou serviços. São colocadas informações pertinentes ao leitor para que ele possa refletir e promover suas próprias soluções com o objetivo de encontrar os caminhos corretos para alcançar o seu sucesso empresarial.

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Por fim, o último capítulo é um esclarecimento sobre os desafios que o empreendedor encontrará ao executar as atividades diárias de uma empresa em sua fase inicial. Podem ocorrer situações que irão expor um nível baixo de maturidade organizacional e pessoal do empreendedor. Na maioria dos casos, fica evidenciada uma estratégia intuitiva e pouco formalizada do modelo de negócio aplicado. Além disso, a tomada de decisão é baseada somente na experiência prévia do empreendedor. Isso se torna um grave problema quando o mesmo não possui vivência organizacional e de negócios. Fatores iniciais como a falta de recursos financeiros, produtos ainda não validados, a inexistência de um plano estratégico envolvendo atividades comerciais focadas no cliente podem acelerar o insucesso da empresa. Deseja-se a todos os empreendedores uma boa leitura e que o conteúdo possa permitir uma nova reflexão em cada capítulo. Como referência, são citadas algumas frases com que norteio a essência desse livro. Albert Einstein disse “que uma mente que se abre a uma nova ideia jamais voltará ao seu tamanho normal”. Outra boa frase foi dita por Jim Rohn: “Ou você diminui os seus sonhos ou aumenta suas habilidades. A escolha é sua”. E, para finalizar, uma frase que sintetiza o empreendedor lenhador, dita pelo campeão de golfe, Tiger Woods: “Eu tive sorte, mas só depois que comecei a treinar 10 horas por dia”.

Avante e sucesso a todos!

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1

Para onde direcionar o seu foco?

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D

Ilustrações: Freepik

iante de uma competitividade crescente no mercado, as empresas nascentes cada vez mais necessitam de destaque, diferenciando de forma perceptível seus produtos e/ou serviços. A qualidade, os preços competitivos e o marketing inteligente deixam de ser diferenciais, pois ou a empresa possui esses atributos ou estará correndo o risco de sair do seu mercado. Diante disso, o empreendedor deve entender a importância da harmonização dos três pilares (Mercado, Negócio e Equipe) que sustentam uma empresa.

Mercado

Negócios

Equipe

Figura 1: Três pilares que sustentam um negócio rentável.

O primeiro passo é compreender os detalhes do “Mercado” em que deseja atuar. Muitas vezes a escolha do mercado vem da experiência de trabalho do próprio empreendedor, isto é, ele já atua no mercado-alvo, ou vem da observação que ele faz de um mercado onde ele tem alguma atração pessoal, seja um hobbie ou algum parente ou amigo que já trabalha com esse mercado. O segundo passo envolve a questão do “Negócio”. Essa questão está relacionada ao que vender, como vender, para quem vender e a que valor vender. Essas informações são fundamentais e norteiam toda a justificativa de se criar uma empresa. O que acontece na maioria dos casos é que o empreendedor busca criar um produto ou serviço com o conhecimento que ele possui de forma isolada. Ele se preocupa com a parte técnica de como

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fazer funcionar, mas não se lembra de validar esse produto ou serviço junto ao mercado. É importante deixar claro que se o produto ou serviço proposto não vende, isto é, não possui um cliente que queira pagar por ele, não se justifica o gasto de tempo, foco pessoal e dinheiro em fazer funcionar. É importante realizar uma atividade que identifique claramente o foco da empresa e seu diferencial junto ao mercado. Esse foco dos negócios é fundamental para permitir a criação de um planejamento que vise atingir o cliente com um produto ou serviço com custo adequado. Com esse conhecimento será possível trabalhar a parte tecnológica, pois saberá o que tem que ser realizado, a que custo e em quanto tempo. Diante disso, ficará mais claro para o empreendedor decidir que caminho tecnológico deverá seguir para atingir o objetivo proposto. Por fim, o terceiro passo está relacionado à “Equipe”. Com quem o empreendedor irá contar para tocar o negócio. Neste caso, não se está falando somente de questões relacionadas à presença de um sócio ou profissional que irá compor a equipe técnica, administrativa ou comercial. Muitas vezes, está na falta de conhecimento ou capacidade do empreendedor de seguir sozinho. Diante disso, ele precisa saber com quem pode contar nas fases iniciais do empreendimento. Cada vez é mais raro conhecer histórias de sucesso de uma única pessoa que conseguiu alavancar todo um negócio. No mínimo precisou de uma rede de relacionamentos para poder dar os primeiros passos. Seja como cliente ou divulgador do seu negócio. Seja para auxiliar com dicas ou dar indicações de pessoas para poder buscar informações. Enfim, sozinho é mais difícil vencer no mundo dos negócios. Além dos três passos citados, o empreendedor deve também se preparar para realizar uma administração adequada do seu negócio, pois uma má administração criará dificuldades junto às leis trabalhistas e tributárias vigentes em nosso país. Exemplos de empresas que faliram por esse motivo são frequentes em nosso cotidiano. Uma atividade administrativa é formada por um conjunto de conhecimentos nas áreas financeira, de recursos humanos, jurídica e operacional, o que requer cuidados e atenção por parte do empreendedor. Essas informações irão desde a exemplificação

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da importância da seleção natural dos sócios, passando pelo recrutamento e manutenção de pessoal qualificado (capital humano), até situações de operações relacionadas com a manutenção diária de fluxo de caixa. Para mudar esse panorama, é importante que os empreendedores se conscientizem da necessidade de estudo mais aprofundado em áreas básicas da administração e gerar oportunidades de convivência com pessoas mais experientes e ambientes que promovam o aprimoramento de uma cultura empresarial. Uma forma de obter maior conhecimento está na leitura de livros sobre o tema e a participação em cursos de aprimoramento (cursos de curta ou média duração oferecidos por entidades, como, por exemplo, o SEBRAE) ou pós-graduação em áreas administrativas e de negócios (especialização ou MBA de longa duração). Com relação à convivência em um ambiente empresarial, uma possibilidade é a realização de estágios em outras empresas para adquirir experiência, compreender a estrutura organizacional e entender o que é trabalhar sob pressão. Muitas vezes, quem nunca foi liderado no passado terá dificuldades de liderar corretamente no presente. Para ser um bom líder, o indivíduo deve necessariamente entender aspectos psicológicos de seus subordinados. Para várias empresas, a primeira e principal barreira para permitir o seu crescimento é a falta de habilidade, experiência e visão de seu dono. Outro motivo para os insucessos de uma empresa é a dificuldade de entender e atender às necessidades do mercado em que atua, seus anseios, sua cultura e dinâmica. É muito comum o empreendedor abraçar um produto antes de obter informações sólidas do mercado sobre o seu real valor desse produto para a empresa. Muitas vezes, a motivação está na realização pessoal do empreendedor, e não na necessidade do cliente.

“Não existe espaço para o empreendedor que toma suas decisões de forma superficial. Ser apaixonado pelo que faz é pré-requisito para ser feliz em seu empreendimento, mas não significa que o mesmo tenha sucesso.”

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Não existe espaço para o empreendedor que toma suas decisões de forma superficial. pelo que faz é pré-requisito para ser feliz em seu empreendimento, mas não significa que o mesmo tenha sucesso.” Muitos confundem e acreditam que uma boa ideia é o suficiente. A experiência denota que se trata de um equívoco; existe a necessidade de se utilizarem ferramentas adequadas para mensurar se a partir dessa boa ideia, realmente, é possível gerar um negócio rentável. A ideia é apenas o primeiro passo de uma longa caminhada até a consolidação da empresa. Devido à impaciência de muitos empreendedores, várias etapas para garantir o sucesso do empreendimento são descartadas em nome do imediatismo. É importante salientar que uma empresa envolvida, por exemplo, na área de tecnologia é um negócio de médio e longo prazo e possui características diferentes das empresas de setores tradicionais. Existem peculiaridades que o empreendedor deve observar e estar preparado para que o seu empreendimento tenha sucesso. Em linhas gerais, não existe uma regra clara e muito menos uma conduta que possa garantir sucesso ao empreendedor. Com certeza sorte é importante, além de uma rede de relacionamento que lhe permita abrir portas ou apresentar sua solução para potenciais clientes e usuários. O produto ou solução pode ser muito bom e realmente atender a necessidade de um mercado, mas se não tem a oportunidade de fazer um piloto não vai conseguir ter êxito. É fato que, na maioria dos casos, a competência do empreendedor ou o nível de amadurecimento da solução fica subjugado ao networking ou apadrinhamento na fase de penetração do mercado. Isso fica mais evidente quando o negócio é B2B (empresa vende para outra empresa) e envolve serviço. É mais demorado vingar uma solução para esse tipo de cliente, em que a tomada de decisão depende de várias pessoas e existe uma hierarquia. Os prazos são mais longos e quem você conhece é muito importante. Por isso, esse tipo de solução requer que o empreendedor tenha uma rede de amigos e conhecidos no mercado que quer atingir e que eles permitam que ele possa fazer sua validação de mercado.

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Provavelmente farão isso por acreditar em você. Não adianta desfilar um currículo de longos anos ou experiência. No final a decisão será pessoal. Por isso o relacionamento de longa data pode ajudar. Até mesmo ser crucial. Diante disso, ao buscar gerar uma solução para esse mercado, o empreendedor precisa considerar sua rede de relacionamento. No caso do produto, por ser tangível, isto é, existe algo concreto que beneficia diretamente o cliente, existe a possibilidade de ser mais fácil realizar o piloto, mas não necessariamente conseguir escalar para outras empresas essas vendas.

1.1 Busca do mercado É fato que, antes de buscar o mercado propriamente dito, se faz necessário compreender que proposição de valor o seu modelo de negócios atende. Isto é, qual tese de negócio será sustentada por hipóteses que consideram os segmentos de clientes escolhidos, as características da solução e, principalmente, aquilo que irá diferenciar a sua solução das demais já existentes no mercado. Essas hipóteses, por sua vez, serão baseadas em premissas que precisam ser validadas uma por uma. Portanto, quanto mais concretas forem as premissas utilizadas (baseadas na realidade observada) para construir essas hipóteses, melhor será o ponto de partida e, consequentemente, os resultados potenciais do empreendimento. Em linhas gerais, o empreendedor deve pensar com a cabeça do cliente e encontrar, antes de vir com uma solução, um problema relevante para as pessoas, cujo desafio a ser enfrentado  faça sentido para ele mesmo (propósito de valor) e no qual ele consiga perceber espaço para a construção de uma nova solução. Esse processo, que envolve a empatia na busca pelo entendimento dos problemas, das necessidades e desejos dos clientes, pelo lado da demanda, e a observação da competição, pelo lado da oferta, é a base para a formulação da proposição de valor do seu modelo de negócios sustentável.

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O empreendedor deve desenvolver um diagnóstico profundo de seu cliente. Ele deve mapear suas influências, compreender suas aspirações, bem como seu comportamento em público, o que consideram ganhos e também suas dores. Ele precisa trabalhar melhor o entendimento da tarefa que esse cliente precisa ou deseja executar. Um conceito interessante para isso é a ideia do job to be done, ou, em português, o trabalho a ser realizado. As pessoas, quando compram um produto ou um serviço, estão de fato contratando algo para dar conta de uma tarefa específica e compreender qual é essa tarefa ou tarefas. Isso auxiliará na definição dos atributos da solução a ser proposta. As tarefas podem ser diferentes, tanto para diferentes segmentos de clientes atendidos quanto para os mesmos segmentos, em diferentes contextos. As tarefas dividem-se entre funcionais, sociais e pessoais (emocionais). No primeiro grupo estão as tarefas específicas, como, por exemplo, produzir um relatório, no segundo, aquelas tarefas que descrevem como as pessoas desejam parecer aos olhos dos outros em termos de status, poder, etc. Por fim, o terceiro grupo, das tarefas pessoais, diz respeito a estados de espírito específicos desejados pelos clientes, como segurança, tranquilidade, etc. Para além dessas, é possível pensar também em tarefas auxiliares ou de apoio, que dizem respeito à facilitação de etapas do processo de compra, como, por exemplo, evitar filas. Além do uso ou finalização de um ciclo de vida do seu produto, descarte ou revenda. Todas elas podem estar presentes em sua proposição de valor. Mapear e classificar essas tarefas em termos de relevância, bem como as dores e os ganhos que podem ser adicionados a elas, serão a base da sua tese de negócios. Em um primeiro momento, tem-se a ideia de que uma dor é apenas um ganho descrito na negativa. Contudo, dores são reconhecidamente problemas, obstáculos ou riscos enfrentados pelos clientes em função das características das soluções atuais disponíveis no mercado, enquanto os ganhos são funcionalidades ou atributos esperados, ou desejados pelos clientes, ou ainda inesperados (quando ocorre uma superação das expectativas dos segmentos de clientes) na solução proposta.

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O entendimento dos clientes, as tarefas a serem executadas por eles, bem como as dores e os ganhos considerados por eles ao tentar executá-las serão a base para a inspiração na construção da solução para o problema. Acertar esse primeiro encaixe é fundamental para dar prosseguimento na criação do modelo de negócios. Identificado o job to be done, em seguida deve se levantar quem são os atores principais desse mercado e compreender como apresentar sua solução para os decisores ou influenciadores desses decisores. Não basta ter a solução, faz-se necessário criar condições para levar a um custo competitivo e com credibilidade conquistar esse cliente. Muitas vezes você tem a solução, mas não tem a forma de entregar corretamente e isso acaba dificultando a popularização da solução, e até mesmo a aquisição dos primeiros clientes. Em linhas gerais, a pergunta que o empreendedor deve se fazer, e cuja resposta ele mesmo tem que procurar, é: “O que faria alguém comprar o meu produto ou serviço?”. “O que minha solução resolve?”. “Quanto o cliente está disposto a pagar para resolver este problema?”. Enfim, o mantra neste caso é: “NÃO VENDA, SEJA COMPRADO”. Isto é, deve-se buscar agregar e demonstrar o valor da solução ao ponto onde a venda começa a ser recorrente. Bastaria utilizar o “buzz marketing”, um cliente fala para o outro − o chamado boca a boca − para que a popularização da solução possa acontecer de forma exponencial. É óbvio que, em determinadas situações no mercado B2B (negócios entre empresas), o seu cliente não vai divulgar para o concorrente sua solução, e muitas vezes inclusive não vai permitir que você relate seus casos de sucesso utilizando o nome dele. Diante disso, a sua equipe de vendas deve construir de maneira sólida um teaser para expor ao mercado e construir um legado envolto desse “business case”. Um exemplo seria escrever alguns artigos técnicos para revistas especializadas do mercado que está atuando relatando os benefícios que a técnica traz, entre outras ações. Seguindo a proposição de valor onde sua empresa não vende produtos, ela ajuda o cliente a cumprir tarefas. Faz-se necessário apresentar seu produto ou serviço para o cliente final. Neste caso, existem três formas de realizar esta 30 Empreendedor sangue nos olhos


atividade. A primeira está na questão da exibição, pura e simples, onde basta mostrar o produto sem nenhuma interferência humana ou discurso. Esta sem dúvida é a mais barata das prospecções e escalável, pois não depende de pessoas para realizar. É possível utilizar um site na Internet ou vídeos virais nas redes sociais, etc. No segundo caso, faz-se necessário explicar como funciona o produto ou a solução. Esta explicação é técnica e requer muitas vezes a presença de um profissional especialista para realizar. Diante disso, o custo varia conforme o nível dessa pessoa para exibir o produto e a presença dele não permite que seja escalável. Podem existir produtos que um perfil não técnico pode realizar com êxito ou mesmo a possibilidade de gravar um vídeo explicativo. Enfim, a ação dependerá da complexidade do uso desse produto ou serviço e do nível intelectual do seu cliente. Alguns somente conseguem entender como funciona se tiver um tutor ao lado, seja presencial ou virtual.

A pergunta que o empreendedor deve se fazer, e ele mesmo tem que procurar a resposta correta, é: “O que faria alguém comprar o meu produto ou serviço?”. “O que minha solução resolve?”

Por fim, no terceiro caso, faz-se necessário demonstrar o funcionamento, não basta somente explicar e exibir. É preciso ligar e fazer funcionar na frente do cliente. Neste caso, o nível de interação, envolvimento e imersão são muito altos. Requer a presença do equipamento físico, além da pessoa que irá explicar seu funcionamento. Ele precisa usar na frente do cliente e permitir que o cliente também use. Essa é forma mais custosa e não escalável para que o cliente perceba o benefício do produto ou serviço. Quase sempre, o empreendedor somente conseguirá ter investimento para montar um equipamento de demonstração. E precisa ir até o cliente para realizar a demonstração. Isso aumenta o custo em razão da logística de deslocamento e é necessário saber se o local que irá demonstrar possui todos os requisitos necessários para tal demonstração. Empreendedor sangue nos olhos 31


Em linhas gerais a busca do mercado requer um esforço grande de inteligência de mercado e de planejamento para preparar o produto ou serviço para mostrar ao cliente seus benefícios. Muitas vezes, o custo de realizar esta atividade pode ser proibitivo e acabar não permitindo dar continuidade ao desenvolvimento da solução. Antes de saber como fazer funcionar, precisa saber como vai vender e como pretende chegar ao cliente até mesmo para modelar corretamente a solução comercial. A tese de negócio é dinâmica, isto é, tudo que o empreendedor fizer hoje pode ser que daqui a seis meses precise ser revisto, pois o mercado é dinâmico e a presença de soluções concorrentes pode exigir uma revisão completa dessa sua tese.

1.2 Qual é o negócio O sonho de qualquer empreendedor é achar o negócio que lhe permita crescer. Atualmente, não basta somente abrir um negócio de coexistência, isto é, que lhe permita somente permanecer no mercado com taxas de crescimento baixas e com margem de lucratividade inferior a 10% ao ano. É como aquela empresa ou comércio que já está há anos na família e gera o sustento de forma digna aos seus membros, mas que não tem estratégia ou força para dar um próximo passo. O mercado está cada vez mais acirrado, principalmente para as empresas que associam serviço com comércio. Para as indústrias tornam-se ainda mais restritivos os indicadores para se manter no cenário nacional, pois existe um desafio inicial que é montar uma indústria para fabricar sem ter um mercado escalável garantido e um grande investimento financeiro para aprimorar sua marca e rede de representantes comerciais e suporte técnico de forma capilar. Associado a essa realidade, ainda é notório que muitos empreendedores brasileiros não conseguem vislumbrar um negócio mundial, somente regional ou nacional. Isto é, têm dificuldade de montar estratégias internacionais dos seus produtos. Apenas focam o mercado nacional, que não é grande, dependendo do produto ou serviço que se deseja disponibilizar. Importante lembrar que se o mercado brasileiro

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para o seu produto é de 45 milhões de pessoas, em um negócio B2C, é possível garantir pelo menos três vezes mais se o empreendedor enxergar o mundo todo ou mesmo outra região. Neste exemplo seriam 135 milhões de tentativas. Enfim, as chances aumentam em três vezes mais. Inclusive, existem negócios em que a presença junto ao cliente é uma barreira complicada de superar quando se imagina realizar uma operação no exterior. Como recrutar esses profissionais, fazer uma gestão operacional, etc. a distância. Pois muitos ainda pensam de forma centralizada, muitas vezes levados pela nossa cultura, que defende que é pelos olhos do dono que se engorda o gado. Na verdade o gado engorda porque tem boa gestão, seja realizada pelo dono, seja pelo seu gestor contratado. O importante é ter competência e comprometimento. Muitas vezes o negócio desanda, pois um parente do dono não tem a mesma dedicação que um funcionário. Por isso foque sempre na busca de pessoas com atitude e competência para trabalhar ao seu lado, seja um parente ou colaborador.

Como vender?

Que valor vender?

Ilustraçõão: Freepik.com

O primeiro passo que o empreendedor deve realizar é responder as quatro perguntas do juízo inicial. Elas irão nortear todos os próximos passos que o empreendedor irá realizar.

O que vender?

Para quem vender?

Figura 2: Questões do juízo inicial que precisam ser respondidas pelo empreendedor.

Todo empreendedor almeja procurar a grande oportunidade, isto é, o que ele vai vender para todas as pessoas no caso do B2C (foco no cliente pessoa física) ou B2B (foco no cliente pessoa jurídica). Ele pode passar anos

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procurando, identificando esse produto ou serviço. E quando acredita que encontrou, ele automaticamente entende que já responde para quem vender. Isso muitas vezes não é verdade. Principalmente quando o empreendedor é técnico. Ele vislumbra uma solução funcional, mas que muitas vezes não resolve o problema de uma pessoa ou empresa. E isso acaba frustrando. É fundamental que, ao pensar no que vender, isso seja associado ao mercado que será vendido. Em muitos projetos financiados por órgãos de fomento brasileiros ainda se depara com muitos projetos de inovação disruptiva onde o mercado pode não estar preparado para absorver o produto criado. Quando se pensa no mercado associado ao produto que se deseja desenvolver, a pergunta a ser feita é como vendê-lo para esse mercado. Quais as estratégias para alcançar o cliente e como é possível entender o ciclo de venda do negócio que está se propondo. Além disso, qual o valor percebido pelo cliente a ponto de ele se interessar em adquirir. Como precificar o produto ou serviço? Um valor alto pode inviabilizar a compra, pois o cliente não consegue ver valor percebido ou mesmo calcular o retorno de investimento (ROI). E, pior, se o produto ou serviço for barato, pode não inspirar confiança ou, mesmo na questão de um suporte adequado, pode o produto não ter uma margem de contribuição adequada para se tirar o lucro e manter uma infraestrutura adequada para realizar as atividades de pós-venda. Diante disso, é fundamental saber o que vender, a que preço vender, como vender e para quem vender. Esse trabalho requer entendimento profundo do negócio. Existem empreendedores que passam anos sem conseguir identificar um negócio rentável. Tem muita força de vontade e desejo de superação, mas lhe faltam os outros 50% para completar que é ter um produto excelente para um mercado ótimo com um preço bom. Como comentado anteriormente, o empreendedor deve prestar atenção na forma que ele realiza esse desenvolvimento do produto ou executa o serviço. Uma situação corriqueira que acontece na maioria das empresas de tecnologia fundadas por empreendedores técnicos é que os mesmos se sentem e se intitulam autogestores de projetos e produtos tecnológicos. Contudo, a grande maioria nunca estudou ou teve experiência com gestão de projetos,

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desconhece formas e processos adequados para realizar uma atividade de desenvolvimento, principalmente envolvendo uma equipe técnica. A falta de conhecimento em gerenciamento faz com que erros constantes ocorram no processo de desenvolvimento do produto ou na execução dos serviços tecnológicos, prejudicando diretamente a parte de negócios da empresa. É importante salientar que uma reputação positiva no mercado tecnológico é moeda de convencimento junto aos clientes potenciais. Em uma empresa de tecnologia, uma falha ou não funcionamento ou uma má implantação são inaceitáveis do ponto de vista comercial. É importante alertar os empreendedores que desejam fundar uma empresa, principalmente de base tecnológica, para que se preparem adequadamente para não tomarem decisões equivocadas. Os empreendedores desqualificados quase sempre possuem miopia em negociação e não compreendem que, atualmente, o mercado tecnológico é muito competitivo e que histórias de antigos empreendedores, donos de empresa que venceram no País sem planejamento e contando apenas com força de vontade, isto é, trabalho duro de sol a sol, estão cada vez mais raros. Trabalhar duro, várias horas por dia, sete dias por semana, não é sinônimo de sucesso. Existe a necessidade de realmente entender o mercado em que deseja atuar e ter conhecimento técnico necessário para desenvolver os produtos e/ou serviços que o cliente deseja. Para muitos empreendedores desqualificados, a tomada de decisão é baseada no “achismo” (eu acho tal coisa). Esse amadorismo impossibilita manter uma empresa competitiva.

“A falta de conhecimento em gerenciamento faz com que erros constantes ocorram no processo de desenvolvimento do produto ou na execução dos serviços tecnológicos prejudicando diretamente à parte de negócios da empresa.”

Existem exemplos de produtos que foram criados sem que estivesse claro qual o mercado ou seu modelo de receita. Muitos serviços oferecidos

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na Internet ou por meio de celular começaram seus negócios sendo gratuitos para a grande maioria, o que lhes permitia ter uma quantidade de usuários muito grande. Em outros países isso é visto de forma positiva, e a presença de investidores permitia que aportes financeiros fossem realizados, mantendo a empresa financeiramente estável até que se pudesse encontrar uma forma de validar seu modelo de negócio, em algumas situações até criar um modelo de negócio depois de ter a base de usuários já na casa dos milhões. Muitas empresas têm milhares de usuários, caso de empresas de internet e de aplicativos de celulares, mas não de clientes pagando. Esse tipo de negócio no Brasil ainda não é suportado por investidores. Eles preferem empresas que já tenham avançado em seu modelo de negócio e conquistado uma carteira de clientes assíduos, isto é, preferencialmente recorrentes na compra do produto ou serviço que o empreendedor está comercializando. É importante lembrar que o principal ativo de uma empresa é sua base de clientes. E é também importante comentar que, para ter os clientes, deve-se ter capacidade de realizar entrega de um produto ou serviço adequadamente. Contudo, o primeiro cliente é um dos maiores desafios de uma empresa. Para conseguir esse primeiro cliente é necessário realizar uma longa caminhada em busca de oportunidades. Inicialmente, é necessário convencer um potencial cliente a ser o primeiro a testar o produto ou serviço. Isso requer uma habilidade grande de negociação e dinheiro no bolso para suportar um piloto sem custos para esse usuário em um primeiro momento. Devem-se definir os indicadores de validação, levantar os resultados obtidos com a utilização do produto ou serviço e verificar quanto de impacto ocorreu com o cliente. Importante sempre lembrar que, para um cliente B2B da iniciativa privada, o serviço ou produto deve diminuir seus custos ou aumentar o faturamento dele. Isso precisa ser provado para que na abordagem junto a outros clientes possam ser demonstrados os resultados positivos para que se interesse em adquirir.

1.3 Quem é a equipe Se você quer ir rápido, vá sozinho, se quer fazer uma longa caminhada, procure sempre estar acompanhado. É fato que uma empresa

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de sucesso precisa de uma equipe envolvida com resultados. Quando se inicia uma empresa, normalmente não existirá um grupo numeroso. Muitas vezes somente três a cinco pessoas envolvidas na operação. Existe uma premissa segundo a qual, na montagem de sua equipe, você deve contratar alguém melhor que você em algum quesito técnico, administrativo ou mesmo comercial. Mas como encarar esse desafio se profissionais competentes custam caro? E o empreendimento, quando em fase inicial, não possui faturamento alto. Este dilema realmente é difícil de ser resolvido e não existem atalhos. Uma forma é realizar um planejamento de gastos, levantar o mercado, verificar quanto é possível vender e criar um plano de negócios para captar dinheiro junto a potenciais investidores. Enquanto isso não acontece é preferível ter uma equipe pequena, com um ou dois profissionais, e ter consultores externos que são pagos por taxa de sucesso ou recebem um valor menor de mercado para ter certo envolvimento. Não há garantia de resultados, mas é um caminho para viabilizar a ação. Prefira sempre pessoas de confiança e de atitudes, pois a técnica você mesmo pode treinar, ou a pessoa pode procurar cursos do SEBRAE, SENAI e outras entidades. Mas atitude não. Ou o profissional tem ou não tem. Trata-se da questão do copo meio cheio, que também é um copo meio vazio, mas um profissional meio envolvido não é um profissional com meias atitudes. Diante disso, atitude é a palavra-chave para montar uma equipe coesa. Pessoas engajadas para a realização de uma tarefa em comum estão realizando uma missão. Essa missão o empreendedor deve apresentar para a equipe e buscar envolvê-la. Não somente a missão como também a visão de onde ele quer chegar e quais os valores que norteiam essa caminhada até o objetivo final, que é a conquista de clientes, e posteriormente o reconhecimento financeiro e o senso de realização. Como já citado anteriormente, é necessário ter uma equipe “apaixonada” pelo que faz, com foco real e abraçando a causa do negócio como se fosse seu. Contudo, entende-se que essa não é uma missão fácil, para isso temos que usar o feeling de quem irá contratá-lo para sentir se

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esse possível colaborador irá realmente se dedicar ao negócio ou se está apenas querendo um passatempo. Um dos grandes desafios é recrutar e selecionar um profissional de vendas. Pois quase sempre o primeiro vendedor da empresa é o próprio dono ou sócios da empreitada. Quando eles são somente técnicos, o desafio ainda é muito maior. E como identificar qual melhor homem de negócios para auxiliá-lo nas vendas? Quem poderia ajudar a recrutar esse profissional e como ele poderia ser remunerado? São questionamentos que um pequeno empresário acaba não tendo como responder de prontidão. Quando o negócio envolve serviço, isso acaba sendo um grande problema, pois, se você contrata um vendedor sênior, ele pode não ter a paciência de aguardar um crescimento orgânico da empresa e ficar impaciente com as possibilidades a curto prazo. Além disso, por se tratar de uma solução inovadora com um ciclo de vendas longo, pode desestimulá-lo com o passar do tempo e os resultados não serem positivos na visão dele. Em empresas de médio porte que já estão estruturadas, o profissional da área de vendas nunca deve ser entrevistado somente pela área de Recursos Humanos nem apenas pelo diretor ou gerente comercial. Durante a entrevista, convide o seu melhor vendedor para conversar com esse candidato, pois ele poderá identificar se essa pessoa tem a mesma gana e brilho nos olhos para falar de vendas assim como ele. Desta forma, você não correrá o risco de ter um profissional apenas se aventurando em seu negócio, fazendo-o perder tempo e dinheiro. E ainda vai motivar seu vendedor sênior, mostrando o quanto ele é importante nas decisões da empresa. Além disso, se esse candidato for contratado, ele irá querer ajudá-lo para mostrar o quanto sua percepção estava correta com relação ao candidato. Outro ponto para manter uma equipe envolvida é torná-la “sócia” do seu negócio, deixá-la participar mais das decisões importantes, fazer com que as pessoas nessa equipe se envolvam cada vez mais para que se sintam realmente comprometidas com o sucesso do negócio e, dessa forma, produzam com amor e dedicação. Mostre-se sempre presente junto a sua equipe e ajude-a em tudo que for necessário, seja para uma simples orientação ou para acompanhar em uma 38 Empreendedor sangue nos olhos


visita. Quando a equipe percebe que está recebendo apoio do seu gestor, trabalha mais motivada e é mais participativa. Existem diversos cursos e literatura de gestão de pessoas que o empreendedor pode acessar que apresentam técnicas de recrutamento e seleção de profissionais, como manter a motivação, e assim por diante. Mas quando se é uma pequena startup, por exemplo, não existe nenhum profissional de recursos humanos, ou, melhor dizendo, gestão de pessoas para apoiar esse desafio que é envolver os profissionais. Muitas vezes, entre os sócios do empreendimento, nem eles se entendem, acabam criando várias situações de ruptura. Seja pela dificuldade financeira ou interpretação de prioridades, enfim, acabam se separando. Isso também acontece quando existe a necessidade de contratação de uma pessoa com certa experiência para uma vaga de emprego na empresa. Principalmente se a vaga for para uma área financeira ou operacional.

“Muitos pequenos empresários acabam não tendo sucesso, pois sua equipe é pouco envolvida e tem dificuldade de remar junto com o empreendedor. Não compartilha o objetivo comum.”

Muitos preferem trabalhar em uma empresa já estruturada, na qual existe um plano de carreira e muitos benefícios atrelados ao salário. O empreendedor deve entender que os colaboradores possuem dificuldade de se engajar ou acreditar naquilo que o empreendedor está propondo. De forma superficial acreditam mais no curto prazo onde ou querem aprender, caso dos primeiros empregos (first job), ou estão lá por falta de outra oportunidade ou apenas pelo financeiro, pois precisam pagar contas e se sustentar. Não é demérito, mas uma pessoa pouco engajada deve dar mais trabalho para envolver e delegar atividades. No dia a dia isso vai consumindo o tempo do empreendedor e desgastando-o. Muitas vezes chega a ser mais pertinente seguir sozinho até que a empresa comece a se estruturar, realizando a

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terceirização dos serviços e ficando com uma quantidade mínima de pessoas sob sua responsabilidade direta de delegar atividades. Existem situações onde se requer mais paciência para encontrar o profissional certo para introduzir na equipe. Muitos pequenos empresários acabam não tendo sucesso, pois sua equipe é pouco envolvida e tem dificuldade de remar junto com o empreendedor. Não compartilha o objetivo comum. Existe sim uma parcela de culpa do empreendedor que não soube transmitir corretamente as questões motivacionais, contudo deve-se pensar se se está plantando em terreno fértil. Muitas vezes é a pessoa que é pouco interessada mesmo. E não importa quanto de tempo e dedicação o empreendedor desprende para envolvê-la. Simplesmente não é o perfil. E quanto mais tempo o empreendedor demorar em reconhecer, mais custoso se tornará com o passar do tempo. A equipe certa fará o empreendedor se motivar também, pois existe uma questão de troca de energia entre as pessoas que devem ser respeitadas. Se você está em um ambiente positivista, com certeza a energia flui de forma adequada e as chances de as situações se concretizarem é maior. É importante que o empreendedor entenda o papel de uma equipe e o impacto que ela terá no dia a dia da sua organização. Quanto mais pessoas na empresa, mais o seu tempo será tomado para geri-las, organizar e repassar atividades, e o mais importante, como motivá-las! E nesse momento você se vê em um ciclo defeituoso, pois será necessário contratar alguém para liderar ou acompanhar o trabalho que essas pessoas estão realizando. Começa a surgir uma hierarquia e você se distancia das pessoas de sua própria organização. Então qual o momento para crescer em número de pessoas? A resposta é: quando a cultura organizacional estiver impregnada nas pessoas que vieram trabalhar inicialmente contigo, isto é, o jeito do empreendedor de fazer a construção da sua empresa. Se o empreendedor não tem a capacidade assumida em determinada área, ele precisa trazer para a empresa pessoas que tenham a capacidade técnica, mas que tenham interesse de participar da forma com que é realizado o trabalho naquela empresa.

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Se o empreendedor ainda necessita construir esse perfil, então ele deve se apoiar nas primeiras contratações para fazerem juntos a forma de se trabalhar. Em uma pequena empresa, a gestão de pessoas ou a relação de trabalho entre as pessoas é tumultuada, pois na hora de contratar um profissional experiente não se tem o dinheiro suficiente para realizar essa ação. Diante disso, normalmente contrata-se uma pessoa com pouca experiência para treiná-la internamente. Isso desgasta o líder e acaba tirando-o do foco. Além disso, tratando-se de uma pequena empresa, ela normalmente é desestruturada e não possui plano de carreira ou benefícios para os seus colaboradores. Isso dificulta mais a retenção de talentos, o que cria um novo ciclo defeituoso. Sua empresa contrata um profissional sem experiência, forma esse profissional que, depois de dois ou três anos, irá galgar outras oportunidades de trabalho mais bem remuneradas e com benefícios, não dando a chance de você realizar um crescimento sustentável. Na visão do seu colaborador, isso é normal, pois ele está vendo o que é melhor para ele. E se sua empresa não cresce isso acaba desmotivando a permanência desse profissional na empresa, pois não vê um futuro promissor para a carreira dele. O empreendedor deve pensar na equipe mínima para realizar o trabalho. Basicamente, uma pessoa para vender e outra para realizar a entrega técnica. E no máximo uma terceira para gerenciar a parte financeira e administrativa, além de realizar a operacionalização e integração das atividades (logística, estoque, etc.). Muitos empreendimentos de internet acabam delegando ao portal a questão da venda. Esquecem que, para que esse portal seja conhecido, é necessária uma divulgação, um trabalho de posicionamento no mercado do que o seu sistema se propõe a realizar, etc. De qualquer forma requer que alguém seja responsável por divulgar seu produto na mídia física ou virtual. Contudo existe o desafio de como remunerar essa equipe mínima, sendo que o produto ou serviço ainda não possui rentabilidade suficiente para tal situação. Por isso, o foco na oportunidade de ter um primeiro cliente é fundamental. Antes de ter uma empresa é importante que o empreendedor tenha um cliente. Na cultura brasileira, as empresas ainda

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devem validar seu modelo de receita para que consigam ter sucesso em aproximar um investidor do seu negócio. Existe uma corrente de mentores de empresa startup que comentam que é preferível retardar ao máximo a contratação de pessoas e não gastar muito tempo em selecionar uma equipe no início da empresa, mas que o próprio empreendedor e seus sócios devem focar na conquista do primeiro cliente e validar como será realizada a operação e a forma de remuneração, terceirizar o máximo possível das atividades operacionais, focar nas atividades estratégicas da conquista do cliente e venda do produto, e, posteriormente, promover a entrega correta do produto e a adoção da tecnologia por parte do cliente para que ele fique satisfeito com a solução.

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Empreendedor Empresรกrio

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uando se está no início de uma carreira profissional é normal a falta de conhecimento de quais caminhos deveriam ser trilhados. Qual melhor empresa para se trabalhar? Que tipo de trabalho eu quero fazer? Aonde eu quero chegar com minha carreira? Trabalhar no Brasil ou no exterior? Trabalhar perto da família ou do(a) namorado(a)? Trabalhar em uma pequena empresa ou em uma grande empresa? Enfim, várias questões que norteiam a cabeça do jovem. Para muitas dessas questões, as respostas são semelhantes, seguem um padrão social preestabelecido. Basicamente é “faça o que te deixa mais feliz!”. Acredito que é nesse ponto que começa uma confusão que pode se seguir até o final da carreira profissional e pessoal do indivíduo. Se for para ser feliz, então não vou correr riscos, pois a derrota ou erro exposto me traz infelicidade. Diante disso, o melhor é ficar na zona de conforto, pois não vou sofrer com a derrota ou com a rejeição. Vencer é bom, mas, como eu não sei se vou ganhar, então é melhor não jogar. Deve ser por isso que eu não gosto de esportes ou qualquer outra atividade que requeira o meu esforço pessoal e intelectual, e que tenha chance de ser reprovado, derrotado ou coisa parecida. Seguindo esse raciocínio, provavelmente eu não deva fazer a prova de Cálculo Numérico, ou aquela de Engenharia de Software. Pode ser que eu tire nota baixa e fique angustiado ou os meus amigos vão perceber que não sou bom aluno. Mas, se eu não for fazer a prova, vou ser reprovado na matéria e terei que refazer a disciplina novamente. Pensando um pouco mais, por outro lado, se eu tirar uma nota alta, posso ser reconhecido pelo professor como um bom aluno, conseguir algumas portas abertas na faculdade; e quem sabe uma iniciação científica ou indicação para estagiar em alguma empresa. É a glória! O ex-presidente dos EUA, Theodore Roosevelt, comentou certa vez que: “É muito melhor arriscar coisas grandiosas, alcançar triunfos e glórias, mesmo expondo-se à derrota, do que formar fila com os pobres de espírito que nem gozam muito nem sofrem muito, porque vivem nessa penumbra cinzenta, que não conhece vitória nem derrota”.

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A questão é por que eu me arrisco todo semestre fazendo provas de disciplinas que eu nem mesmo sabia que existia (o novo), tendo consciência de que posso ser aprovado ou reprovado. Entendendo, inclusive, que a reprovação causa dor e tristeza e isso pode me desmotivar. Será que é porque eu sou jovem em fase de estudo e a sociedade (pais, professores, amigos, “sogra”) a minha volta sabe dessa situação e a cobrança não é tão ríspida ou rigorosa? E por que isso muda quando eu me graduo e tenho que escolher rapidamente uma carreira e tentar dar certo profissionalmente para ser reconhecido pela sociedade? E se eu estou me formando mestre ou doutor? A cobrança é maior de acordo com a titulação? O que muda dentro do jovem quando um dia antes ele tem a chance de errar e trabalhar a incerteza e, depois de formado, já tem que saber tudo e não tem a chance de arriscar? Pode ser que a decisão tomada dê errado, mas, se deu errado, não posso refazer novamente e tentar outro caminho com a experiência do erro, seguindo a mesma lógica usada quando se reprova em uma disciplina e o aluno a faz novamente?

“Empreendedorismo é sair da sua zona de conforto. É realizar algo de que realmente não se tem todas as respostas ou, mesmo, alguém ou algo para indicar o melhor caminho. Muitas vezes é um passo no vazio, na incerteza se vai dar certo ou errado. Enfim, expor-se ao erro.”

O empreendedorismo é realizar uma atividade em que existem chances reais de não dar certo. A História demonstra que, se não fosse o empreendedorismo de pessoas comprometidas com seus ideais, não existiriam, no Brasil, exemplos de empresas como a Embraer e a Petrobras. Não existiria metade das universidades federais no País ou centros de pesquisas como a Embrapa ou órgãos de fomento como o CNPq. É interessante observar que correr riscos requer que a pessoa tenha estudo maior, um planejamento, compreender aspectos que ainda não domina, sair da sua rotina de trabalho e atividades corriqueiras para compreender e absorver informações que hoje ele não tem.

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Alguns anos atrás, eu particularmente entendia que as pessoas mais empreendedoras do Brasil eram os doutores (PhDs), pois eles arriscavam sua carreira profissional em pesquisas que tinham grandes chances de não darem certo. Era a busca da inovação e do ineditismo onde não se tinha a certeza de que se chegaria a um resultado adequado que pudesse gerar uma defesa de tese. Entendi que os doutores eram os mais empreendedores, contudo o convívio dos anos me esclareceu que não era bem assim. Ao compreender determinadas características da natureza humana, observei que o empreendedorismo, ou melhor, a capacidade de correr riscos estava presente em pessoas que tinham menos estudo formal. Boa parte dessas pessoas não possuía uma graduação ou curso técnico. Muitas montaram seus próprios negócios (comércio ou indústria) para ganhar seus rendimentos financeiros. Pode ser que por isso exista a certa confusão de que o empreendedor é aquele que cria a sua própria empresa, enfim o empresário. É importante deixar claro que nem todo empresário é empreendedor. Muitas vezes, ele recebe de herança esse “fardo” do pai ou de algum familiar. E, por não querer sair da sua zona de conforto, perpetua essa situação. Com relação ao empreendedor com baixo estudo formal, será que, por ele não ter nada a perder ou vergonha de uma derrota, se arriscou e alcançou algo que à primeira vista parecia impossível? E nós, que temos o estudo técnico, temos medo de arriscar, pois, se tivermos um insucesso, isso vai envergonhar a nós mesmos e nossos entes queridos. Então quer dizer que, quanto mais estudamos, menos chances temos de errar, e isso nos inibe de sair da zona de conforto? Empreendedorismo é sair da sua zona de conforto. É realizar algo para que realmente não se têm todas as respostas ou, mesmo, alguém ou algo para indicar o melhor caminho. Muitas vezes é um passo no vazio, na incerteza de saber se vai dar certo ou errado. Enfim, expor-se ao erro. Pessoas que conseguem um equilíbrio e um aprendizado em situações como essas são verdadeiramente empreendedoras. Geralmente, esse tipo de situação ou vivência não se aprende trabalhando em grandes empresas ou órgãos

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públicos, onde as incertezas são, por definição, menores, ou onde se faz o possível para que assim sejam. O aprendizado conquistado com a própria experiência pessoal não tem preço. Não se trata de técnicas de computação, administração ou vendas; trata-se das emoções com que aprendemos a lidar quando deparamos com situações críticas e adversas, seja no relacionamento com pessoas ou clientes, ou quando atuamos no mercado e contra os concorrentes. Nenhuma faculdade ou MBA pensa em trabalhar o desenvolvimento emocional dos jovens que estão entrando no mercado de trabalho. Focam apenas o aprendizado técnico, que, muitas vezes, não responde nem por 50% das características necessárias para se obter sucesso na carreira profissional. A decisão de abrir uma pequena empresa é um momento ímpar na carreira de um jovem profissional. Nas atividades diárias de uma empresa de base tecnológica em sua fase inicial, ocorrem situações que expõem a necessidade de um nível de maturidade organizacional alto. O que acaba ocorrendo é que, na maioria dos casos, uma estratégia intuitiva e pouco formalizada do modelo de negócio da empresa é aplicada. A tomada de decisão é baseada somente na experiência prévia do jovem empreendedor, e isso é um problema quando o empreendedor não possui vivência empresarial. Somando a essa situação outros fatores como falta de recursos financeiros, a inexistência de plano de negócios e a falta de atividades comerciais focadas pode-se acelerar o insucesso de uma empresa. Diante de uma competitividade crescente no mercado, as jovens empresas cada vez mais necessitam de destaque, algo que lhes permita diferenciar de forma perceptível seus produtos e/ou serviços. A qualidade, os preços competitivos e o marketing inteligente deixam de ser diferenciais, pois ou a pequena empresa possui esses atributos ou está correndo o risco de não conquistar o seu mercado. Diante disso, o empreendedor deve entender a importância da harmonização dos pilares que sustentam uma pequena empresa de sucesso. Uma administração adequada permitirá transparência e rigor na Empreendedor sangue nos olhos 47


apuração dos custos fixos e proteção dos sócios contra possíveis entraves junto às leis tributárias e trabalhistas. Os pilares de negócios e tecnologia estão relacionados ao que vender, como vender, para quem vender e a que valor vender. Muitas vezes, um empreendedor de tecnologia busca criar um produto e/ou serviço com o conhecimento técnico que ele possui de forma isolada. Isto é, ele se preocupa com a parte tecnológica de como fazer funcionar; mas não se lembra de validar esse produto e/ou serviço junto ao mercado consumidor. É importante deixar claro que se o produto e/ou serviço proposto não vende, isto é, não possui um cliente que queira pagar por ele, a jovem empresa não irá ter sucesso. É importante que os empreendedores que desejam criar uma empresa de tecnologia se preparem adequadamente para não tomarem decisões incorretas. Os empreendedores despreparados quase sempre possuem miopia em negociação e não compreendem que o mercado tecnológico é muito competitivo e que histórias de antigos empreendedores que venceram no País sem planejamento e estratégia estão cada vez mais raros. Existe a necessidade de realmente entender o mercado em que se deseja atuar e ter conhecimento técnico necessário para desenvolver os produtos e/ou serviços que o cliente queira ou que no futuro ele possa desejar. Nunca se deve tomar uma decisão baseada no “achismo”. De modo geral, as principais dificuldades e obstáculos que impedem as empresas nascentes de crescer e se tornar rentáveis são: informação financeira inadequada, gastos administrativos excessivos, falta de controle do inventário, volume de vendas insuficiente, problemas de marketing e vendas, política de preços inadequada ou defasada, falta de um sistema de custo, mão de obra nem sempre adequadamente qualificada, chefias e gerências sem o adequado treinamento, inexperiência no ramo de negócio, desconhecimento dos instrumentos de administração, falta de recursos financeiros, dificuldades para a obtenção de créditos e financiamentos, falta de resistência aos momentos de instabilidade econômica, concorrência, desentendimento entre sócios e, por fim, a falta de disciplina, responsabilidade e organização. É possível verificar que a maioria das dificuldades apresentadas está relacionada

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com as competências das pessoas envolvidas no empreendimento. Caso a pequena empresa tenha um bom time de profissionais com capacidade intelectual adequada e uma boa organização entre eles, muitos desses problemas citados poderão ser minimizados. Muitos fundadores não possuem experiência que os ajude na administração da operação e dos negócios. Muitas vezes são excelentes técnicos em engenharia ou computação, porém com dificuldade em executar tarefas, ou mesmo em exercer liderança nas várias áreas que uma jovem empresa necessita para se consolidar (financeiro, marketing, jurídico, gestão de pessoas, negócios e inteligência de mercado). No cenário das empresas tecnológicas, a presença de pessoal técnico qualificado é crucial para seu sucesso. Porém, há uma dificuldade das jovens empresas de absorverem de forma satisfatória esse pessoal. Além disso, um aspecto importante está relacionado em como motivar os colaboradores para que se mantenham satisfeitos e produtivos. Para isso, é necessário que o empreendedor tenha conhecimento sobre ferramentas de gestão de pessoas para criar uma cultura organizacional que se adapte ao seu grupo. No aspecto relacionado à liderança, o empreendedor deve entender que todos os colaboradores de alguma forma querem algo e que trabalham por diferentes objetivos, seja por cargo/status, sensação de fazer parte de um time, por promoção, reconhecimento, participar do desafio ou porque querem salário ou aumento desse salário. No mundo contemporâneo, existe uma frase bastante enraizada em nossa cultura ocidental, “faça aos outros o que você gostaria que fizessem a você”. Porém, isso não procede na relação líder e liderados, o correto é que o empreendedor faça aos outros aquilo que eles gostariam que lhes fosse feito; isto é, é necessário entender o que os colaboradores querem para permitir maior produtividade no trabalho. É importante que os jovens empreendedores se conscientizem da necessidade de um estudo mais aprofundado em áreas da administração e negócios e tenha acesso a pessoas com mais experiência ou grupos de pessoas que promovam o aprimoramento de uma cultura empresarial. Um exemplo é por meio da leitura de livros especializados e na participação

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em cursos de curta ou média duração oferecidos por entidades, como, por exemplo, o SEBRAE; ou de longa duração como pós-graduação em áreas administrativas, marketing e de negócios (Especialização ou MBA). Com relação à convivência em um ambiente empresarial, uma possibilidade é a realização de estágios em empresas de pequeno e médio porte para adquirir experiência, compreender a estrutura organizacional e entender o que é trabalhar sob pressão de uma entrega técnica para um cliente. É importante salientar que é válida a experiência de ter sido liderado durante a carreira, pois pode ajudar no entendimento de como liderar corretamente no presente e futuro. Para ser um bom líder, necessariamente, o indivíduo deve entender aspectos psicológicos de seus liderados. Uma forma de possuir esta compreensão é ter sido um subordinado por um período. A principal barreira para o crescimento de uma jovem empresa é a falta de habilidade, experiência e visão de seus proprietários. Um dos principais motivos para os insucessos de uma pequena empresa de tecnologia é a dificuldade de entender e atender às necessidades do mercado ou nicho de mercado. É comum o empreendedor abraçar um produto antes de obter informações sólidas do mercado sobre o real valor desse produto e/ou serviço para o cliente. Deve-se atentar para que a motivação não esteja na realização pessoal do empreendedor, e sim na necessidade do cliente. Para um empreendedor é positivo que o mesmo goste do que faz para ser feliz em seu empreendimento, mas isso não significa que esse empreendimento possa ter sucesso. Muitos confundem e acreditam que uma boa ideia é o suficiente. A experiência empresarial denota que se trata de um equívoco; existe a necessidade de se utilizarem ferramentas adequadas para mensurar se a partir dessa boa ideia realmente é possível gerar um negócio sustentável e lucrativo. A ideia é apenas o primeiro passo de uma caminhada até a consolidação da jovem empresa no mercado. Em razão da impaciência de muitos empreendedores, várias etapas para garantir o sucesso do empreendimento são descartadas em nome do imediatismo. É importante salientar que uma empresa de base tecnológica é um empreendimento no médio e longo prazo e possui características

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diferentes das empresas de setores tradicionais. Existem peculiaridades que o empreendedor deve observar e estar preparado para que a sua jovem empresa tenha sucesso. Quando se trabalha com tecnologia no Brasil é importante focar os esforços em resultados, isto é, uma jovem empresa, para se manter no mercado competitivo, deve inovar com o objetivo de vender seus produtos e/ou serviços. Muitas vezes, ocorre uma confusão do significado da palavra “inovação tecnológica” para o mercado. Em uma pequena empresa, o empreendedor deve rapidamente entender que necessita gerar soluções com custos e prazos economicamente viáveis para os seus clientes. Essas soluções devem permitir, por exemplo, economizar custos operacionais, agregar valor aos produtos e/ou serviços já existentes, melhorar competitividade da empresa cliente, etc. É importante salientar que não existe espaço para uma inovação sem retorno financeiro, haja vista que o investimento realizado com a inovação deve ser recuperado (ROI − Return Of Investment) com a sua comercialização e posteriormente gerar lucros. Inovação é produzir dinheiro novo por meio de novas técnicas, sistemas, processos ou produtos que antes não eram utilizados para um determinado fim específico. Se não cria valor, não é inovação, é apenas novidade, e novidade possui baixa relevância para os negócios. Diante disso, é fundamental o foco nos negócios e não na inovação do produto ou na aplicação da tecnologia. É importante que o empreendedor inove para vender no mercado e não somente por prestígio pessoal ou outra motivação que disperse o foco em questão. A inovação em si não gera o crescimento da empresa, a correta administração e negociação dessa inovação, sim. Por exemplo, entrar no mercado competitivo a tempo e com preço adequado é vital para o sucesso do empreendimento. Em uma primeira abordagem pode ser complicado e arriscado criar e manter uma pequena empresa. Mas o fato é que o empreendedor busca estar sempre fora da sua zona de conforto. O que ele precisa fazer é se preparar e ter acesso às informações adequadas de mercado para realizar Empreendedor sangue nos olhos 51


um bom planejamento estratégico. É importante salientar a eficácia do desenvolvimento de um Plano de Negócio (Business Plan) e de uma aproximação junto às incubadoras de empresas de base tecnológica, muitas delas presentes nos próprios campus das universidades, pois podem aumentar as chances de sucesso na implantação e viabilização no médio prazo da empresa, reduzindo as taxas de mortalidade. O desafio está lançado. Que tal criar a sua própria empresa?

2.1 Captação de projetos governamentais para inovação Um grande desafio para o empreendedor é identificar que informações são relevantes para captação de dinheiro, enquanto determinadas oportunidades, principalmente, envolvendo captação de dinheiro não reembolsável para projetos de inovação, exige-se um formalismo e um contexto mais abrangente do negócio do ponto de vista de introdução do mercado e identificação futura de oportunidades. Em outras situações a veia do empresário de visão de curto prazo precisa falar mais alto, isto é, ele precisa provar que consegue vender hoje e faturar em menos de um ano mais de um milhão de reais, por exemplo. Em algumas situações isso chega a ser antagônico. Contudo, são fases distintas de desenvolvimento do negócio e que precisam ser respeitados. Um exemplo de captação de dinheiro não reembolsável junto ao governo federal, por exemplo, pode ser obtido junto a FINEP (Financiadora de Estudos e Projetos). Trata-se de uma empresa pública brasileira de fomento à ciência, tecnologia e inovação em empresas, universidades, institutos tecnológicos e outras instituições públicas ou privadas, sediada na cidade do Rio de Janeiro (RJ). A empresa é vinculada ao Ministério da Ciência e Tecnologia e Inovação. A FINEP foi criada em 24 de julho de 1967, para institucionalizar o Fundo de Financiamento de Estudos de Projetos e Programas, criado no ano de 1965. Posteriormente, a FINEP substituiu e ampliou o papel até então exercido pelo Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social e seu Fundo de Desenvolvimento Técnico-Científico com a finalidade de financiar a

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implantação de programas de pós-graduação nas universidades brasileiras. Um dos programas que a entidade possui chama-se “Subvenção”. A concessão de subvenção econômica para a inovação nas empresas é um instrumento de política de governo largamente utilizado em países desenvolvidos, operado de acordo com as normas da Organização Mundial do Comércio (OMC). Lançado no Brasil em agosto de 2006, esta foi a primeira vez que um instrumento desse tipo foi disponibilizado no País. O objetivo do programa de Subvenção Econômica é promover um significativo aumento das atividades de inovação e o incremento da competitividade das empresas e da economia do País. Essa modalidade de apoio financeiro consiste na aplicação de recursos públicos não reembolsáveis (que não precisam ser devolvidos) diretamente em empresas, para compartilhar com elas os custos e riscos inerentes a tais atividades. O marco regulatório que viabiliza a concessão de subvenção econômica foi estabelecido a partir da aprovação da Lei n. 10.973, de 02.12.2004, regulamentada pelo Decreto n. 5.563, de 11.10.2005 (LEI DA INOVAÇÃO), e da Lei n. 11.196, de 21.11.2005, regulamentada pelo Decreto n. 5.798, de 07.06.2006 (LEI DO BEM). Esse novo cenário é vocacionado para a promoção da inovação nas empresas no País e tem na FINEP seu principal agente. A partir de 2013, começaram a ser lançados editais temáticos de subvenção. Outra forma de captação de dinheiro não reembolsável é o programa RHAE Pesquisador na Empresa do CNPq. O Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (até 1971, chamava-se “Conselho Nacional de Pesquisa”, cuja sigla, CNPq, se manteve) é um órgão ligado ao Ministério da Ciência, Tecnologia e Inovação (MCTI) para incentivo à pesquisa no Brasil. Fundado em 15 de janeiro de 1951 pela Lei n. 1.310, o CNPq é considerado uma das instituições mais sólidas na área de investigação científica e tecnológica entre os países em desenvolvimento, seu objetivo principal. O período conturbado do pós-guerra (1949-1954), também marcado por turbulências na política nacional, ampliou o interesse do CNPq em sua iniciativa de capacitar o Brasil para o domínio da energia atômica, tema de importância estratégica naquele momento. Porém, seu

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papel intensificou-se com o passar do tempo para o financiamento de pesquisas científicas e tecnológicas nas diversas áreas do conhecimento, com bolsas e auxílios. Com sede em Brasília, o CNPq era o órgão que centralizava a coordenação da política nacional de ciência e tecnologia até a criação do respectivo ministério em 1985. O Programa de Formação de Recursos Humanos em Áreas Estratégicas (RHAE) foi criado em 1987, em uma parceria do Ministério da Ciência, Tecnologia e Inovação (MCTI) e do Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq). Desde 2007, é destinado à inserção de mestres e doutores em empresas privadas, preferencialmente de micro, pequeno e médio porte. O Programa utiliza um conjunto de modalidades de bolsas de fomento tecnológico, especialmente criado para agregar pessoal altamente qualificado em atividades de pesquisa e desenvolvimento (P&D) nas empresas, além de formar e capacitar recursos humanos que atuem em projetos de pesquisa aplicada ou de desenvolvimento tecnológico. Podem participar micro, pequenas, médias e grandes empresas privadas com sede e administração no Brasil (grandes empresas estando sujeitas a limitação de 20% dos recursos disponíveis). Existem editais ao longo do ano, e quem submete a proposta é o coordenador do projeto, que, obrigatoriamente, deve possuir vínculo formal (sócio ou celetista) com a empresa executora. O projeto submetido deverá atender todas as características exigidas pela chamada pública e estar focado no trabalho que o pesquisador e sua equipe desenvolverão na empresa. O eventual desenvolvimento, ou melhoria, de um produto ou processo, aliado à possibilidade de inserção de pesquisadores em atividades de P&D dentro das empresas sintetizam a ideia do programa, sendo que o CNPq abre mão de quaisquer resultados econômicos decorrentes dos projetos. O RHAE oferece as bolsas de fixação e capacitação de recursos humanos − Fundos Setoriais (SET) bem como outras bolsas de fomento tecnológico, como a Desenvolvimento Tecnológico e Industrial (DTI), a Especialista Visitante (EV) e a Apoio Técnico em Extensão no País (ATP). A partir de 2014, o RHAE começou a oferecer também as bolsas Desenvolvimento Tecnológico

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e Inovação no Exterior − Junior (DEJ) e Sênior (DES), abrindo a possibilidade de apoiar a participação de especialistas no desenvolvimento de projetos de pesquisa, estudos, treinamentos e capacitação em instituições de excelência no exterior, por meio da realização de estágios e cursos. Na esfera estadual um exemplo de captação não reembolsável é o PIPE (Pesquisa Inovativa em Pequenas Empresas) da FAPESP (Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de São Paulo). O mesmo foi criado em 1997 e apoia a execução de pesquisa científica e/ou tecnológica em micro, pequenas e médias empresas no Estado de São Paulo. São objetivos do PIPE: • Apoiar a pesquisa em ciência e tecnologia como instrumento para promover a inovação tecnológica, promover o desenvolvimento empresarial e aumentar a competitividade das pequenas empresas. • Incrementar a contribuição da pesquisa para o desenvolvimento econômico e social. • Induzir o aumento do investimento privado em pesquisa tecnológica. • Possibilitar que as empresas se associem a pesquisadores do ambiente acadêmico em projetos de pesquisa visando à inovação tecnológica. • Contribuir para a formação e o desenvolvimento de núcleos de desenvolvimento tecnológico nas empresas e para o emprego de pesquisadores no mercado.

As propostas de pesquisa submetidas ao PIPE devem ser organizadas em três fases: A Fase 1 tem como foco realizar a análise de viabilidade técnico-científica do projeto. As chamadas são a cada três meses. Essa fase tem duração prevista de até nove meses e destina-se à realização de pesquisas sobre a viabilidade técnica da pesquisa proposta. O valor máximo de financiamento previsto para a Fase 1 é R$ 200.000,00 (duzentos mil reais) para cada projeto, incluindo todos os custos, considerando também as Bolsas de Treinamento Técnico e a Bolsa de Pesquisa em Pequena Empresa. A pequena empresa deverá desenvolver internamente pelo menos 2/3 (em valor) das atividades desta fase, podendo, excepcionalmente, e desde Empreendedor sangue nos olhos 55


que a proposta contenha a justificativa técnica e comercial para isso e seja aprovado pela FAPESP, subcontratar o 1/3 (em valor) restante de outras empresas ou consultores. Ao final de 9 meses, o Pesquisador Responsável deverá apresentar um Relatório Técnico Final da Fase 1 e a Prestação de Contas dos recursos investidos pela FAPESP. Se houver interesse em submeter a proposta para receber financiamento na Fase 2, ao final do sexto mês da Fase 1, um relatório de progresso deverá ser apresentado juntamente com a proposta para a Fase 2. A qualidade dos resultados apresentados nesse relatório, bem como a da nova proposta, será determinante para a qualificação para a Fase 2 do programa. A Fase 2, com duração de até dois anos, destina-se ao desenvolvimento da proposta de pesquisa propriamente dita. O valor máximo de financiamento é de até R$ 1.000.000,00 (um milhão de reais) para cada projeto, incluindo todos os custos, considerando também as bolsas de Treinamento Técnico (TT) e a bolsa de Pesquisa em Pequenas Empresas (PE). A pequena empresa deverá desenvolver internamente pelo menos 50% das atividades desta fase, podendo excepcionalmente, e desde que a proposta contenha a justificativa técnica e comercial para isso e seja aprovado pela FAPESP, subcontratar os 50% restantes de outras empresas ou consultores. A concessão será realizada para os projetos que demonstrem sucesso na Fase 1 e a avaliação dará prioridade às propostas que documentem compromisso de apoio financeiro de alguma fonte para o desenvolvimento da Fase 3 (de desenvolvimento de novos produtos comerciais baseados nas fases anteriores). Para receber o financiamento para a Fase 2, a pequena empresa terá, ainda, que apresentar um Plano de Negócios (PN) para a comercialização dos novos produtos e descrever como a empresa vai obter os financiamentos necessários para isso. Ao longo dos até 24 meses de vigência da Fase 2, a empresa deverá desenvolver e demonstrar, à FAPESP, nos Relatórios Técnicos, esforços para o desenvolvimento da produção, da comercialização e do financiamento indispensáveis ao ingresso na Fase 3. Contudo, empresas que já possuem resultados equivalentes aos da Fase 1 poderão entrar diretamente com proposta de pesquisa para a Fase 2 do programa. Nesse caso, deve ser apresentada justificativa 56 Empreendedor sangue nos olhos


circunstanciada para a solicitação direta à Fase 2, indicando a realização da Fase 1 por conta própria, além de toda a documentação obrigatória para a Fase 2, incluindo um Plano de Negócios. Por fim, na Fase 3 do PIPE espera-se que a pequena empresa realize o desenvolvimento comercial e industrial dos produtos ou processos, com base nos resultados das Fases 1 e 2. Isso não implica que esse desenvolvimento comercial e industrial não possa ser realizado concomitantemente às Fases 1 e 2 nos casos em que isso for possível. Os recursos para a Fase 3 devem ser obtidos pela empresa junto ao mercado ou outras agências de financiamento a empresas. A FAPESP lança também, em certas ocasiões, editais em conjunto com a FINEP e outros órgãos para financiamento específicos para a Fase 3. A demonstração de perspectivas concretas para o financiamento da Fase 3 é elemento considerado positivo na avaliação das propostas para a Fase 1 e a Fase 2. A pequena empresa executora do projeto deve ter até 250 empregados, ter sede e realizar a pesquisa no estado de São Paulo. A pequena empresa poderá ser constituída após a aprovação do mérito da proposta para a Fase 1. Nesse caso, a FAPESP só emitirá o Termo de Outorga (TO) após a constituição formal da empresa. Os projetos de pesquisa selecionados para apoio pelo PIPE deverão ser desenvolvidos por pesquisadores que tenham vínculo empregatício com pequenas empresas ou que estejam associados a elas para sua realização. A titulação acadêmica não é um requisito essencial para o pesquisador PIPE; a experiência profissional e capacitação técnica são primordiais. Os itens financiáveis são: material permanente (equipamentos); material de consumo (insumos ou reagentes); serviços de terceiros (consultoria, testes ou desenvolvimento de partes não centrais da pesquisa); bolsa de pesquisa pequenas empresas (PE) (coordenador e, excepcionalmente mediante justificativa circunstanciada, para outro pesquisador principal da equipe); bolsas de Treinamento Técnico (TT) em cinco níveis, de acordo com os critérios de enquadramento da FAPESP para novos profissionais que serão treinados para eventualmente integrar a equipe de P&D da empresa.

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A proposta de pesquisa deve demonstrar claramente que a empresa possui uma boa equipe com competência para executar esse projeto específico, que há um bom potencial de inovação que demanda pesquisa científica ou tecnológica e que essa inovação levará ao desenvolvimento de um produto, processo ou serviço economicamente sustentável, além de trazer ganhos comerciais para a empresa. As propostas devem conter título, resumo, objetivos, plano de atividades, metodologia, cronograma, informações sobre a empresa, potencial comercial do produto, processo ou serviço, descrição da equipe, bibliografia e orçamento. Quando houver, os pedidos de bolsas de Treinamento Técnico devem obrigatoriamente vir acompanhados de um plano de atividades individual para cada bolsista. Deve-se atentar para as exigências para cada nível de bolsa.

2.2 Roteiro para projeto de captação não reembolsável Para poder exemplificar as informações detalhadas que são pertinentes em um projeto de captação não reembolsável, será apresentado a seguir um roteiro para auxiliar na escrita do documento a ser submetido ao PIPE-FAPESP. Com essas informações o empreendedor poderá ter uma noção de como proceder à escrita e direcionar a forma de confeccionar o seu próprio projeto. No final do livro, no ANEXO 1, está um projeto completo para que o empreendedor possa também se basear e ter como referência para que escreva seu projeto técnico para a Fase 1 do PIPE. É importante que o empreendedor foque em como será avaliado pelo ad hoc (assessor técnico externo à FAPESP que realiza a avaliação do projeto). A FAPESP denomina “Proposta” o conjunto de cinco partes a serem avaliadas, composto por: projeto de pesquisa, experiência do pesquisador e sua equipe, viabilidade do empreendimento, análise de mérito das bolsas PE e TT, e, por fim, orçamento. Seguem os seis pontos a serem analisados pelos ad hocs (normalmente são dois):

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1. Projeto de pesquisa: clareza dos objetivos, adequação da metodologia, viabilidade de prazo, situação quanto ao estado da arte, situação quanto a propriedades intelectuais próprias ou de terceiros. 2. Experiência do pesquisador responsável e sua equipe: experiência em pesquisa e desenvolvimento evidenciada por resultados científicos ou tecnológicos anteriores na forma de liderança de projetos de P&D, desenvolvimento de produtos, patentes, publicações, etc. 3. Análise de mérito das bolsas PE e TT solicitadas. 4. Viabilidade do empreendimento: encaixe produto-mercado, situação frente à concorrência, capacidade da empresa para negociar os resultados, características diferenciais dos resultados. 5. Orçamento proposto: adequação dos valores e itens solicitados aos objetivos, análise das Bolsas de PE e de TT solicitadas. 6. Méritos e deficiências da proposta: quadro síntese das conclusões para todos os itens analisados de 1 a 5.

A partir da análise desses seis pontos e preenchimento dos itens correspondentes, o ad hoc irá realizar a “análise geral da proposta”. Trata-se de uma parte final do formulário de avaliação e oferece a possibilidade de a assessoria apresentar comentários dirigidos exclusivamente à FAPESP. Importante comentar que todo ad hoc assina uma declaração de não existência de conflito de interesse e compromisso de sigilo. Isto é, o assessor declara a não existência de conflito potencial de interesse e se compromete a manter confidencial a análise apresentada à FAPESP e a resguardar a propriedade intelectual das informações e conhecimentos existentes na proposta. A FAPESP se compromete a não divulgar a identidade da assessoria, os chamados ad hoc. O título do projeto usado como exemplo é: “Construção de uma ferramenta de apoio ao gerenciamento de configuração de software voltada para médias e pequenas empresas”. E descreve um projeto fictício a ser enviado para a Fase 1 do PIPE. A ideia é orientar o empreendedor de forma didática para que possa compreender como montar o conteúdo que será analisado.

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Na primeira seção, chamada de “objetivo e justificativa”, o empreendedor deve esclarecer ao avaliador o que pretende desenvolver e qual o problema a ser resolvido com esse desenvolvimento. Em muitos casos o empreendedor pode construir uma seção resumo onde ele poderá em menos de uma página dizer o que vai fazer, como vai fazer, por que vai fazer e onde pretende chegar com essa realização. Este projeto visa o desenvolvimento de uma ferramenta CASE (Computer Aided Software Engineering, ou Engenharia de Software Apoiada por Computador) que apoie a execução do processo de Gerenciamento de Configuração de Software (GCS), auxiliando empresas de desenvolvimento de software de pequeno e médio porte na implantação e execução deste processo. O GCS é tido como um processo fundamental de software segundo a norma ISO/IEC 12207 (SPICE) e como uma área de processo do nível gerenciado do modelo CMMi (Capability Maturity Model Integration), sendo, portanto, essencial para se obter um grau mínimo de maturidade em desenvolvimento de software segundo este modelo. O objetivo específico nesta FASE 1  do PIPE FAPESP é especificar e desenvolver uma ferramenta CASE de apoio ao processo de GCS com base no protótipo desenvolvido durante o projeto de mestrado, do coordenador do projeto, intitulado “SoCManager: Uma Ferramenta de Apoio ao Gerenciamento de Configuração de Software”, desenvolvido no Departamento de Computação da Universidade Federal de São Carlos. Este protótipo foi desenvolvido com base em uma abordagem para o processo de GCS proposta no projeto de mestrado citado e atualmente contém as funcionalidades referentes à atividade de identificação da configuração e está integrado com a ferramenta para controle de versões CVS (Concurrent Version System). Normalmente as ferramentas de GCS disponíveis no mercado apenas oferecem apoio a atividades específicas deste processo (controle de versões, controle de mudanças, entre outros), o que normalmente leva à necessidade de se utilizar uma série de ferramentas em conjunto, o que torna mais difícil a adoção desse processo e a posterior garantia sobre a sua correta execução. Existem também ferramentas que apoiam todo o processo de GCS, porém 60 Empreendedor sangue nos olhos


neste caso elas são mais voltadas para grandes empresas, e o seu custo acaba inviabilizando a sua aplicação em empresas de pequeno e médio porte. Já a ferramenta que estará sendo desenvolvida neste projeto de pesquisa apresentará o diferencial em relação às demais por apoiar todas as atividades do processo de GCS segundo uma abordagem para este processo e por estar voltada para pequenas e médias empresas, tendo um custo mais acessível. Além disso, o desenvolvimento de tecnologia nacional neste campo do conhecimento representa a possibilidade de redução dos custos e tempo no desenvolvimento de projetos de software, além da obtenção dos benefícios, relacionados com a qualidade, que são inerentes à correta execução do processo de GCS por empresas de software. Desta forma, por meio de iniciativas como esta que buscam fortalecer a qualidade no desenvolvimento de software no Brasil, acredita-se que este país poderá, em pouco tempo, se tornar um grande exportador de software. Na segunda seção chamada de “introdução”, o empreendedor deve descrever como ele chegou a este projeto. Quais foram as dificuldades do mercado que o levaram a pensar sobre esta solução, por que a sua ideia é melhor, quais são os diferenciais. A introdução permite que você conte as motivações por trás do projeto e por que você acredita em seu projeto. A proposta é fidelizar e motivar o avaliador a ler com afinco o seu projeto. É notória a dificuldade das empresas de software em adotar conceitos e práticas da Engenharia de Software que contribuam para a qualidade e, consequentemente, o sucesso dos projetos de software desenvolvidos, acarretando prejuízos que transcendem o financeiro, como, por exemplo, o sucesso profissional da equipe do projeto e a imagem organizacional ante o mercado e seus clientes. Essa dificuldade muitas vezes reside no fato de que a adoção das práticas de Engenharia de Software exige um bom investimento tanto em recursos financeiros como humanos. Recursos estes que são limitantes, principalmente, para pequenas e médias empresas, o que acarreta muitas vezes um impedimento

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à adoção dessas práticas que poderiam contribuir para a manutenção e o crescimento dessas empresas no mercado de informática. Outra dificuldade enfrentada tanto por grandes como por médias e pequenas empresas é o aspecto cultural da organização, isto é, a resistência das pessoas em adotar as práticas da Engenharia de Software na sua rotina de trabalho. Buscando reduzir essas dificuldades, muitos esforços já foram realizados, por meio de estudos e pesquisas que buscassem contribuir para a evolução da Engenharia de Software e de suas áreas de conhecimento por meio da definição de processos, métodos, modelos e padrões. Entre essas áreas de conhecimento, cita-se a de Gerenciamento de Configuração de Software (GCS), a qual contribui para a qualidade do projeto de software por meio do suporte às atividades relacionadas tanto aos aspectos gerenciais quanto aos aspectos técnicos do projeto. Neste contexto, foram sendo definidos processos de software, relacionados a cada uma das áreas de conhecimento da Engenharia de Software, com o objetivo de auxiliar as empresas no desenvolvimento dos projetos de software. Além disso, outras pesquisas foram realizadas para definir modelos e normas de qualidade cujo objetivo é estabelecer metas a serem seguidas por organizações que desenvolvem projetos de software. Estas metas estão relacionadas a uma série de áreas de conhecimento da Engenharia de Software, como, por exemplo, o GCS, e tem o objetivo de direcionar os esforços realizados pela empresa para alcançar qualidade no desenvolvimento do software e, por consequência, aumentar o grau de sucesso dos projetos de software por meio da aferição de qualidade dos processos utilizados para desenvolvê-los. Entre as normas e modelos de qualidade de software, cita-se o CMMi (Capability Maturity Model Integration) definido pela SEI (Software Engineering Institute). Com base nos processos e nos modelos de qualidade de software, foram elaboradas abordagens para atender as necessidades específicas das empresas de software, definindo as atividades a serem realizadas, os papéis e responsabilidades dentro da empresa. Assim como informações que

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devem ser consumidas e geradas por cada uma das atividades da abordagem, levando-se em consideração a quantidade de recursos tanto humanos como financeiros disponíveis nas empresas de software que irão aplicá-las. Portanto, a adoção de um processo de software em uma empresa está, em parte, na elaboração de abordagens para o processo visando atender as metas previstas nos modelos de qualidade. Além disso, para auxiliar a aplicação dessas abordagens, muitas vezes se faz necessário o apoio de ferramentas, como, por exemplo, as chamadas ferramentas CASE. Essas ferramentas auxiliam a equipe de desenvolvimento na execução das atividades definidas nas abordagens. No caso específico do processo de GCS, à medida que aumentam o grau de complexidade e a magnitude de um projeto de software, o seu apoio por parte de uma ferramenta de GCS passa a ser cada vez mais essencial para o sucesso do projeto. Isso ocorre porque nesses projetos há uma quantidade muito grande de informações, exigindo maior atenção sobre as evoluções realizadas nos seus artefatos. Além disso, ao se construir um produto a partir dos artefatos do projeto, um único erro pode acarretar o funcionamento incorreto do software. Neste contexto, a abordagem deste trabalho visa à construção de uma ferramenta CASE que permita o apoio às atividades do processo de GCS, auxiliando a sua completa execução em empresas de software e contribuindo para uma melhoria nos projetos de software desenvolvidos por estas empresas. Para tanto, esta ferramenta será baseada em uma abordagem para o processo de GCS, elaborada levando-se em consideração a realidade de empresas de médio e pequeno porte. Na terceira seção, chamada neste caso de “gerenciamento de configuração de software”, o empreendedor deve realizar uma revisão bibliográfica. Isto é, descrever como eram realizadas anteriormente as atividades e como eram os procedimentos adotados. Nesta seção também são apresentados os conceitos técnicos que estão envolvidos com seu projeto e possíveis descrições de como os concorrentes estão trabalhando o tema. A proposta é montar um histórico técnico e de negócios sobre o tema do projeto e também da técnica que se pretende utilizar para resolver o problema em questão. Na descrição a seguir foram supridas as referências bibliográficas.

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Neste capítulo são introduzidos os conceitos do processo de GCS, além da abordagem proposta para este processo. Além disso, é apresentado o protótipo da ferramenta construída para automatizar a abordagem de GCS proposta. Por fim, são apresentadas informações referentes às ferramentas de GCS atualmente disponíveis para apoiar a execução do processo de GCS.

PROCESSO DE GCS O processo de GCS é tido como um processo gerencial de apoio ao desenvolvimento do projeto por controlar e fornecer informações do projeto para suporte às atividades definidas em outros processos, como, por exemplo, a manutenção. A finalidade do GCS é estabelecer e manter a integridade dos produtos do projeto de software ao longo do seu ciclo de vida. O GCS envolve: • Identificar a configuração de software (artefatos de software selecionados e sua descrição) em um dado momento; • Controlar sistematicamente as mudanças na configuração; • Manter, por meio da gerência, a integridade e rastreabilidade da configuração ao longo do ciclo de vida de software; • Controlar a integridade de artefatos compostos, levando em conta a versão de cada um dos componentes, ou seja, controlar a configuração do artefato composto; e • Registrar e relatar o estado do processo de alteração.

No contexto de GCS, a palavra configuração de software representa o conjunto de características físicas e funcionais de software conforme estabelecidas em algum documento técnico ou realizadas por um produto desenvolvido em um projeto de software. Esta configuração é composta por artefatos gerados durante a execução das atividades de desenvolvimento do projeto definidas pelos processos de software adotados. Além dos artefatos, a configuração é composta de itens de configuração de software (Configuration Items – CIs) que são artefatos postos sob controle. Portanto, define-se o CI como sendo cada um dos 64 Empreendedor sangue nos olhos


elementos de informação que são criados durante o desenvolvimento de um produto de software, ou que para esse desenvolvimento sejam necessários, que são identificados de maneira única e cuja evolução é passível de rastreamento (Pressman, 2001), isto é, estão sob gerência de configuração. Esses CIs formam linhas de base (baselines) que norteiam as atividades a serem executadas no desenvolvimento do projeto, e só poderão ser alterados caso uma requisição de mudança tenha sido previamente aprovada. Com base nesses conceitos, o GCS é constituído por atividades cuja realização eleva a confiança e a qualidade do software, provendo: • Uma estrutura para identificação e controle dos Itens de Configuração: documentação, código, interfaces, bancos de dados, entre outros; e • Informações de gerenciamento do projeto e do produto preocupando-se com o controle das baselines, das mudanças, dos testes, das distribuições, das auditorias, entre outras atividades de desenvolvimento de um projeto de software.

Basicamente, as atividades de GCS são agrupadas em: Identificação da Configuração, que provê a infraestrutura para as demais atividades do GCS; Controle da Configuração, que estabelece a forma como deve ser requisitada e realizada uma modificação sobre os CIs e baselines; Administração de Estado, que disponibiliza informações sobre o processo de GCS e estado dos artefatos, CIs e baselines; e Auditagem da Configuração, que está relacionada com as auditorias realizadas sobre CIs e baselines, busca-se verificar se há conformidade entre características físicas e funcionais do software representadas pela documentação do projeto e pelo produto de software.

ABORDAGEM DE GCS PROPOSTA Um dos aspectos necessários para a implantação do processo de GCS em empresas de software é a definição de uma abordagem que atenda às necessidades dessa empresa com base nos conceitos do processo de GCS e nos modelos de qualidade, como, por exemplo, o CMMI.

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A realidade de pequenas e médias empresas implica a necessidade de se elaborar uma abordagem mais dinâmica e flexível. No caso da abordagem proposta, foi definida uma série de atividades baseada numa visão mais simplificada das atividades de GCS, de tal forma que se atendessem as práticas previstas na área de processo de Gerenciamento de Configuração do nível gerenciado do CMMi e, se possível, aplicá-las em empresas de pequeno e médio porte.

Conceitos da Abordagem Proposta Segundo os conceitos definidos na abordagem, um projeto (Project) é uma unidade de gestão na qual se realiza algo único, que possui uma data de início e término, e que representa a execução de processos de software. Esse projeto pode ser dividido em módulos (Modules), para facilitar o seu gerenciamento, e possui uma configuração de software que representa o conjunto de características físicas e funcionais do software conforme estabelecido em algum documento técnico ou realizado por um produto desenvolvido no projeto. Essa configuração é composta por artefatos (Artifacts) e CIs. Ambas são informações criadas durante o desenvolvimento de um produto de software, ou que sejam necessários para seu desenvolvimento. Além disso, um CI é um artefato: • Concluído para uma dada etapa do processo de desenvolvimento; • Entregue e avaliado segundo atividades definidas pelo GCS para compor uma determinada versão da configuração do projeto; e • Controlado, pois só poderá ser alterado após uma aprovação prévia definida por atividades do processo de GCS.

Além disso, a abordagem estende o conceito de CI e artefatos. Assim, um artefato pode ser definido como um Produto (Product) que corresponde a um arquivo do projeto; um Item Interno (Internal Item) que corresponde a itens internos do artefato; ou um Relacionamento (Relationship) que corresponde a um relacionamento entre artefatos produto, artefatos item interno ou entre artefatos produto e item interno. Esse conceito permite um controle dos artefatos em diferentes níveis de abstração. 66 Empreendedor sangue nos olhos


Neste contexto, a cada categoria de artefato (Produto, Item Interno ou Relacionamento) são associados tipos que o descrevem, como, por exemplo, classes, documento de especificação de requisitos, entre outros. Além da descrição, cada tipo também possui um critério de aprovação a ser adotado nas atividades da abordagem proposta. Tanto os artefatos quanto os CIs são armazenados numa estrutura própria para o projeto chamada de biblioteca de software (Software Library) do projeto. Assim, define-se biblioteca de software como uma coleção controlada de software e documentos relacionados que auxilia o desenvolvimento, uso e manutenção do software, sendo também um instrumento utilizado para realizar atividades de distribuição e entrega do software. As técnicas e métodos usados pelo GCS geralmente estão centrados no controle dessas bibliotecas que podem ser categorizadas de acordo com o grau de maturidade e significado dos seus elementos. Dentre os possíveis tipos de biblioteca, existem: as de desenvolvimento (Development) que estão diretamente relacionados com os módulos do projeto e onde são armazenados os artefatos que fazem parte do desenvolvimento do projeto e que ainda não são controlados; e as de produção (Master) onde são armazenados os CIs. Os CIs compõem, em pontos de controle definidos durante o ciclo de vida do projeto, baselines que determinam uma versão do software desenvolvido no projeto naquele momento. Esta baseline tem como objetivo servir de referência para as próximas atividades do desenvolvimento do projeto sendo, no entanto, apenas um conceito lógico composto pelos CIs do projeto. Toda baseline está associada a um critério de aprovação (Baseline Acquisition Criterion) a ser adotado na atividade de “Aquisição da Baselines” da abordagem.

Papéis da Abordagem Proposta O processo de GCS, por estar relacionado a diversos ambientes de desenvolvimento dentro de um projeto de software, apresenta agentes de negócio já existentes dentro de uma empresa. Seguem os agentes de negócio definidos para esta abordagem:

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• Gerente do Projeto (Project Manager): É aquele que definiu o projeto e que coordena as atividades relacionadas com as áreas de conhecimento de gestão de projetos, como, por exemplo, a definição da equipe, o planejamento e controle de tarefas e atividades do projeto; • Engenheiro de Software (Software Engineer): É quem realiza as implementações e manutenções dos artefatos do projeto. Pode vir a desempenhar diferentes papéis de acordo com o que é estabelecido na empresa, como, por exemplo, analista de sistemas, programador, integrador, entre outros; • Comitê de Controle de Configuração (Configuration Control Board − CCB): É um comitê que, dependendo da complexidade do projeto, pode ser formado por uma ou várias pessoas. Normalmente é formado pelo Gerente do Projeto e os líderes de cada um dos módulos que estão sendo desenvolvidos no projeto; • Bibliotecário (Librarian): É quem tem sob custódia e controle a biblioteca de software do projeto e os artefatos nela armazenados; • Responsável pelo Gerenciamento de Configuração (Configuration Management Officer − CMO): É quem executa as atividades operacionais do GCS, como, por exemplo, o controle dos formulários criados durante as atividades. Dependendo do tamanho e da complexidade do projeto, é imprescindível o apoio de ferramentas para auxiliar o CMO em suas responsabilidades. Pode até ocorrer de as atividades desse agente estarem sendo automatizadas parcial ou completamente por meio do uso de uma ferramenta de GCS; • Comitê de Engenharia de Processo (Process Engineer Board – PEB): É um comitê que define e controla o processo de desenvolvimento, evoluindo-o de acordo com as necessidades organizacionais; • Auditor (Auditor): O Auditor está relacionado à qualidade de software e possui responsabilidades definidas para as áreas de Qualidade adotadas na organização. Portanto, segue critérios de qualidade definidos para avaliar o que é realizado dentro do projeto; e • Comitê de Garantia de Qualidade (Quality Assurance Board – QAB): É um comitê que define os critérios de aprovação associados aos CIs e baselines.

Cada um desses agentes de negócio possui responsabilidades definidas com base nas atividades de GCS apresentadas a seguir. Dependendo da quantidade de recursos presentes na organização, pode ocorrer de membros da equipe desempenharem o papel de mais de um agente.

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Atividades da Abordagem Proposta A abordagem de GCS proposta define um conjunto de atividades relacionadas com a Identificação, Controle, Auditagem e Administração de Estado da Configuração do projeto de software. A Identificação de Configuração, conforme mostrado na Figura 3, é constituída pelas atividades de: • Identificação de Baselines (Baseline Identification): O Gerente do Projeto define, com base em informações gerenciais do projeto, quais baselines serão estabelecidas durante o desenvolvimento do projeto. A partir dessas baselines, o QAB define os critérios de aprovação (Baseline Acquisition Criterion) que deverão ser aplicados para cada baseline. • Identificação de Tipos de CIs (CI Types Identification): O PEB define os tipos de CI desenvolvidos na organização e que estarão disponíveis para a realização da atividade de Identificação de CIs. Conforme o conceito de CI adotado nesta abordagem, nesta atividade devem ser definidos os tipos de CIs Produto, Item Interno e Relacionamento que serão controlados. Para cada tipo definido pelo PEB, o QAB deve definir critérios para aprovação (CI Acquisition Criterion) das informações que correspondem a estes tipos. • Identificação de CIs (CI Identification): O CCB define quais tipos de informações do projeto serão controladas e irão compor as baselines do projeto com base na lista de tipos de CIs definidos na atividade de Identificação de Tipos de CIs. • Identificação da Estrutura (Structure Identification): o Gerente do Projeto define os módulos do projeto, e o Bibliotecário define a estrutura da biblioteca de desenvolvimento associada a cada módulo definido. • Aquisição de CIs (CI Acquisition): Os Engenheiros de Software realizam a entrega das informações dos projetos para que estas se constituam em CIs. Essas informações são avaliadas pelo auditor com base nos critérios de aprovação de CIs (CI Acquisition Criterion) definidos na atividade de Identificação de Tipos de CIs. • Aquisição de Baselines (Baseline Acquisition): O Gerente do Projeto solicita a aquisição da baseline que é avaliada por um Auditor com base nos critérios de aprovação (Baseline Acquisition Criterion) definidos na atividade de Identificação de Baselines. Além disso, o Gerente do Projeto pode abrir uma nova baseline ou concluir o projeto.

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Project Identification Baseline Identification CI Identification Structure Identification CI Types Identification

New Baseline Opened

Baseline Acquisition

CI Acquisition

Baseline Acquired

Project Concluded Figura 3: Atividades de identificação da configuração.

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Project Detected

Baseline Identification

CRF

Baseline Identification

CSF

Baseline Identification

MP

Baseline Identification

Figura 4: Atividades de controle da configuração.

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O Controle da Configuração, conforme mostrado na Figura 4, é constituído pelas atividades de: • Requisição de Mudança (Request Change): O Engenheiro de Software relata um problema detectado ou uma melhoria requerida em uma dada baseline do projeto de software, preenchendo um formulário para requisição de mudanças (Change Request Form – CRF). • Solicitação de Modificação (Solicit Change): O CCB avalia as requisições de mudança quanto a sua pertinência, seleciona aquelas similares para que possam compor uma solicitação de modificação e preenche um formulário para realizar essa solicitação (Change Solicitation Form – CSF). Além disso, o CCB define uma equipe de manutenção, formado por Engenheiros de Software, que irá ser responsável por planejar e realizar a modificação. • Planejamento da Modificação (Plan Modification): A equipe de manutenção planeja a modificação, preenchendo um Plano de Modificação (Modification Plan – MP) com base na solicitação de modificação e, neste planejamento, selecionam os CIs da baseline a serem alterados. Para tanto, o CMO realiza a análise de impacto das mudanças e o Bibliotecário disponibiliza os CIs da biblioteca Master do projeto. • Implementação de Mudanças (Implement Changes): a equipe de manutenção realiza as mudanças necessárias sobre os CIs, denominados artefatos em manutenção, presentes no Plano de Modificação. No momento em que a implementação é concluída, o Auditor avalia os artefatos em manutenção segundo os critérios de aprovação. Uma vez aprovados, estes CIs passam novamente a compor a baseline do projeto.

A administração de estado está relacionada à geração de relatórios com base nas informações da configuração do software. Segundo a abordagem proposta, há uma série de relatórios sobre as demais atividades da abordagem e sobre a configuração do projeto que podem ser geradas para atender essa atividade. Dentre os relatórios, destacam-se:

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• Relatório sobre Tipos: Lista todos os tipos de CI da empresa. Além disso, apresenta uma lista de tipos de CIs de cada um dos projetos. • Relatório sobre Artefatos: Lista de todos os artefatos, com suas respectivas versões (indicando quais deles são CIs) e todas as aquisições de CIs realizadas sobre eles. • Relatório de Mudanças: Lista todas as requisições de mudança, além das solicitações e planejamentos de modificação gerados para um dado projeto. • Relatório de Baselines: Lista todas as baselines de um dado projeto, assim como os CIs que os constituem. • Relatório de CIs: Apresenta informações sobre: a evolução de todos os CIs, mostrando o seu histórico; as atividades de Aquisição de CIs realizadas; os planos de modificação relacionados a eles; e outros projetos que os utilizam. • Relatório de Auditagens de Configuração: Apresenta informações das auditagens realizadas na configuração do projeto, os CIs e baselines envolvidos, além do resultado associado a cada um deles (aprovado ou reprovado). • Relatório de Projetos: apresenta informações relacionadas à configuração do projeto específico, com todas as suas baselines, CIs e distribuições.

A atividade de Auditagem da Configuração está relacionada com as auditorias realizadas sobre CIs e baselines, buscando verificar se há conformidade entre características físicas e funcionais do software representadas pela documentação do projeto e pelo produto de software. É muitas vezes dependente do contrato que rege o projeto e deve ser bem planejada e definida, podendo requisitar a atuação de vários profissionais que irão avaliar a configuração do projeto. Ela pode ser realizada, portanto, em diferentes momentos do desenvolvimento e envolve o trabalho do auditor, profissional que avalia a qualidade e conformidade do que está sendo construído.

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AUTOMATIZAÇÃO SOCMANAGER

DA

ABORDAGEM

PROPOSTA:

FERRAMENTA

A ferramenta SoCManager (Software Configuration Manager) é um protótipo desenvolvido para automatizar a abordagem de GCS proposta pelo projeto de mestrado do coordenador deste projeto. Esta ferramenta está integrada ao ambiente Orion que possui outras duas ferramentas de suporte aos processos técnicos de análise, projeto, implementação e testes de software: a MVCASE, para modelagem de sistemas; e a C-CORE para construção e reúso de componentes. Esta integração ocorre por meio do uso de um repositório de artefatos, acessado pelo CVS e controlado pela SoCManager, e do uso do padrão XMI para representação de suas informações e automatização do controle de evolução de artefatos. Os requisitos da SoCManager são oriundos de três fontes: • Responsabilidades definidas para o agente CMO da abordagem para o processo de GCS apresentado neste artigo; • Iterações dos demais agentes com as atividades de GCS da abordagem; e • Aspectos que idealmente deveriam ser atendidos pelas ferramentas de GCS: Bibliotecas de GCS; Requisição de Mudança de Software e Procedimentos de Aprovação; Tarefas de Gerenciamento de Mudanças; Reportar Status de Configuração de Software e Métricas de GCS; Auditoria de Software; Gerenciamento e Rastreamento das Documentações de Software; e Gerenciar e Rastrear as Liberações de Software e suas Distribuições.

Atualmente a SoCManager possui uma versão operacional e atende as atividades de Identificação da Configuração estando integrado com a ferramenta CVS. Além disso, o fato de a SoCManager estar fundamentada em uma abordagem para o processo de GCS torna os seus benefícios mais concisos e tangíveis.

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FERRAMENTAS DE GCS As ferramentas CASE de GCS são softwares de apoio a esse processo e são utilizadas com o objetivo de reduzir o grau de complexidade na execução das atividades de GCS definidas no processo. As ferramentas de GCS podem ser categorizadas de acordo com o apoio oferecido tanto à execução do processo de GCS como também a sua integração com outras ferramentas CASE. No que diz respeito ao apoio à execução do processo de GCS, as ferramentas podem ser categorizadas como: • Ferramentas de Apoio ao Gerenciamento de Mudanças: São ferramentas que oferecem apoio à atividade de controle de configuração, fornecendo recursos, como, por exemplo, um editor de formulários para realizar uma solicitação de mudança, entre outros; • Ferramentas de Apoio ao Gerenciamento de Configuração: São ferramentas que controlam um repositório onde são armazenados os arquivos do projeto e, com base neste repositório, oferecem o controle de versão sobre os arquivos criados no projeto. A cada arquivo presente no repositório é associada uma versão. Essas ferramentas oferecem recursos como identificação de versões dos arquivos do projeto, gerenciamento de armazenamento que permite o controle sobre o acesso dos arquivos armazenados, registro de histórico de mudanças sobre esses arquivos, obtenção de versões antigas, entre outros; e • Ferramentas de Apoio à Construção de Sistemas: São ferramentas para realizar a construção de sistemas com base nos arquivos do projeto evitando erros que podem vir a ocorrer principalmente quando a quantidade de arquivos envolvidos na construção do produto de software for grande. Essas ferramentas oferecem recursos como, por exemplo, uma linguagem de especificação de dependência para definir as dependências entre arquivos do projeto para auxiliar a compilação do sistema, seleção de ferramentas para executar a compilação sobre os arquivos, compilação distribuída para possibilitar a compilação em diferentes localidades, entre outros.

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Entre as ferramentas existentes no mercado, a grande maioria é de apoio ao gerenciamento de configuração e construção de sistemas. Isso ocorre porque os serviços relacionados ao controle de versão e construção do sistema são os mais adotados em empresas que desenvolvem software. Já as ferramentas de apoio ao gerenciamento de mudanças normalmente são desenvolvidas dentro das empresas, pois dependem da abordagem de GCS definida. Dentre as ferramentas de GCS existentes, cita-se o CVS, que é uma ferramenta de apoio ao gerenciamento de configuração gratuita e largamente utilizada por apresentar diversas funcionalidades exigidas para o gerenciamento de configuração. Trabalha com a ideia de módulos e repositórios e efetua um controle de versão de arquivos. Além disso, essa ferramenta mantém o histórico das mudanças realizadas, permite a obtenção de artefatos com versões antigas e oferece recursos para bloqueio de artefatos que estão sendo alterados. Na quarta seção, chamada “Considerações sobre inovação tecnológica e originalidade”, o empreendedor deve descrever qual é o ponto inovador do seu produto ou solução. No que ele é diferente dos demais e se não existe algo semelhante no mercado, no que a solução proposta é diferente e busca atrair os clientes. É fundamental embasar essa descrição. Caso seja uma solução inédita, faz-se necessário que exista um pedido de patente requerido. Grande parte das ferramentas de GCS existentes dá suporte apenas a atividades específicas do processo de GCS, como, por exemplo, controle de versões e de mudanças. Por esse motivo, muitas empresas de software acabam por adotar ferramentas de GCS em conjunto para dar suporte a este processo de acordo com suas necessidades. No entanto, essa abordagem acaba elevando as dificuldades em tornar o processo de GCS algo operacional dentro da empresa, surgindo a necessidade de se ter pessoas que atuem na garantia da correta execução deste processo. Consequentemente, acaba-se dependendo muito mais de pessoas do que de ferramentas e do processo em si, acarretando num maior custo em se implantar o processo.

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Neste contexto, a ferramenta a ser construída neste projeto possui como diferencial o fato de apoiar todas as atividades do processo de GCS, automatizando as responsabilidades referentes ao Gerente da Configuração de Software, tornando a operacionalização do processo de GCS sensivelmente menos dependente das pessoas e reduzindo tanto os custos como as dificuldades em implantar esse processo. Com isso, ter-se-á o apoio automatizado às atividades de Identificação, Controle, Administração de Estado e Auditagem da Configuração em um único ambiente. A ferramenta oferecerá serviços que permitirão que se tenha maior gestão do projeto e das tarefas, relacionados especificamente com o processo de GCS. A ferramenta oferecerá serviços que permitirão a definição da equipe do projeto e das responsabilidades de cada membro da equipe. Cada membro conterá um conjunto de papéis de GCS e, para cada papel, a ferramenta irá disponibilizar uma série de serviços, conforme as responsabilidades referentes ao papel. Dessa forma, a ferramenta oferece outro diferencial no sentido de disponibilizar, para os membros da equipe, visões sobre o GCS de acordo com os seus papéis. Além disso, a ferramenta proposta estará sendo integrada a ferramentas de GCS para controle de versões já existentes e que são amplamente utilizadas. Dentre elas, cita-se a ferramenta CVS, que já está integrada ao protótipo da SoCManager. Também serão integradas, à ferramenta proposta, outras ferramentas de controle de versões, permitindo que se tenha o armazenamento dos artefatos do projeto em diferentes tipos de repositórios. Visa-se, por meio deste diferencial, diminuir as dificuldades em se implantar a ferramenta proposta em empresas de software que já utilizam ferramentas para controle de versões e que desejam automatizar as outras atividades do processo de GCS não contempladas. Na quinta seção, chamada “Metodologia”, o empreendedor deve descrever como pretende realizar as atividades. Faz-se necessário detalhar todas as atividades envolvidas, inclusive estabelecendo um paralelo com a equipe. É importante ter um processo de desenvolvimento de produto ou serviço balizando esta metodologia. Na metodologia o empreendedor deve

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mostrar que tem consciência de como pretende realizar o desenvolvimento do projeto e como alcançar os resultados. Para isso os indicadores de sucesso precisam ficar claros na metodologia. Em linhas gerais é descrever onde pretende chegar (resultados pretendidos) e demostrar conhecimento nos passos que devem ser realizados para chegar a estes resultados. Neste capítulo é realizada a descrição do modelo de processo a ser utilizado no projeto PIPE, uma descrição das atividades de desenvolvimento da ferramenta com base neste modelo, e o cronograma geral de atividades da FASE 1 do PIPE. MODELO DE PROCESSO DE ENTREGA EVOLUTIVA A construção da ferramenta proposta será baseada no modelo de processo de entrega evolutiva, o qual define seis etapas:

• Requisitos: Levantamento de informações sobre o que será implementado. Envolve tarefas necessárias para obtenção e definição dos requisitos; • Análise: Detalhamento, estruturação e validação dos requisitos em termos de um modelo conceitual do problema de tal forma que eles possam ser usados como base para o planejamento e controle detalhados do projeto; • Projeto: Formulação de um modelo estrutural do produto traduzindo os requisitos para uma representação de software que sirva de base para a implementação. Essa representação diz respeito aos componentes definidos pela linguagem UML; • Projeto Detalhado: Detalhamento dos componentes, definidos na etapa de Projeto, que serão implementados, além da definição dos testes a serem realizados para validação destes componentes; • Implementação: Implementação dos componentes definidos no projeto detalhado; • Testes: Realização dos testes, definidos durante o Projeto Detalhado para verificar os resultados da implementação; e • Avaliação da Iteração: É verificado se o protótipo construído atende aos requisitos especificados e ao que foi definido na etapa de Projeto Detalhado.

Uma vez realizadas as etapas de Requisitos, Análise e Projeto, é dado 78 Empreendedor sangue nos olhos


início à primeira iteração do projeto, em que será implementada a primeira versão operacional do produto. Essa iteração é composta pelas etapas de Projeto Detalhado, Implementação, Testes e Avaliação da Iteração. Concluída a avaliação da iteração, toma-se a decisão de iniciar uma nova iteração ou concluir o projeto. A Figura 5 mostra o modelo de processo de software citado. Project Iniciado

Requisitos

Análise

Projeto

Nova Iteração

Início da Primeira Iteração Projeto Detalhado

Implementação

Avaliação da Iteração

Testes

Project Terminado Figura 5: Modelo de processo de entrega evolutiva.

APLICAÇÃO DO MODELO DE PROCESSO DE ENTREGA EVOLUTIVA Os requisitos da ferramenta proposta serão obtidos a partir do que foi especificado inicialmente para o protótipo da SoCManager. No entanto, esses requisitos serão revisados e consolidados, e será gerada a baseline de Requisitos do projeto contendo a especificação desses requisitos. A partir da baseline de Requisitos, será elaborado um modelo de análise de software, descrevendo mais detalhadamente os requisitos, e serão especificadas as telas de interface da ferramenta proposta. Por fim, será gerada a baseline de Análise. Com baseline de Análise, serão definidos o modelo conceitual e o modelo de dados da ferramenta proposta, realizando os requisitos do projeto por meio de classes. Além disso, estarão sendo planejadas as iterações para a construção da ferramenta e será estabelecida a baseline de Projeto. Com base no que foi realizado no protótipo da SoCManager e nos conhecimentos atuais sobre os requisitos a serem implementados, as iterações do projeto serão:

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• Iteração 1 (Gerenciamento de Projeto): Nesta iteração serão implementadas as funcionalidades que permitirão o cadastro do Projeto de Software da equipe de desenvolvimento, das responsabilidades dos membros da equipe do projeto e dos módulos e submódulos do projeto. • Iteração 2 (Administração do Sistema): Nesta iteração será implementada a interface para administração do sistema que permitirá o controle sobre os usuários cadastrados assim como sobre as informações configuráveis da ferramenta. A partir dessa iteração, os usuários passarão a ter que requisitar o cadastro na ferramenta, garantindo maior controle sobre o uso da ferramenta dentro da empresa de software. • Iteração 3 (Integração com ferramentas de controle de versões): Nesta iteração serão implementadas funcionalidades que permitirão aos usuários realizar o controle de versões sobre os artefatos desenvolvidos no projeto. Para tanto, será definido/adotado um modelo de versão de artefatos de software e será construído um framework permitindo que se tenham diferentes ferramentas de controle de versões integradas à ferramenta proposta. • Iteração 4 (Gerenciamento de Tarefas): Nesta iteração serão implementadas as funcionalidades que permitirão maior controle sobre as tarefas de GCS do projeto por parte do Gerente do Projeto. A partir desta iteração, ter-se-á toda a infraestrutura necessária para a implementação das atividades de GCS. • Iteração 5 (Identificação de Configuração): Nesta iteração serão implementadas as funcionalidades referentes às atividades de Identificação de Configuração definidas na abordagem de GCS proposta. A partir desta iteração, será possível identificar os tipos de CIs a serem controlados no projeto de software, identificar as baselines do projeto, requisitar a criação de novos tipos de CIs e requisitar a aquisição de CIs e baselines.

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• Iteração 6 (Critérios de Aprovação): Nesta iteração, será concluída a automatização das atividades referentes à Identificação da Configuração, implementando os requisitos referentes aos critérios de aprovação de CIs e baselines. Para tanto, será definido um modelo para descrição desses critérios de tal forma que estes possam ser configuráveis por meio da ferramenta, atendendo as necessidades específicas da empresa de software e do projeto em que será utilizada a ferramenta. • Iteração 7 (Controle de Configuração): Nesta iteração serão automatizadas as atividades da abordagem proposta referentes ao Controle da Configuração. A partir desta atividade será possível requerer e acompanhar mudanças sobre as baselines do projeto, solicitar modificações com base nas requisições de mudança, planejar as modificações com base na análise de impacto suportada pela ferramenta, realizar a manutenção sobre os CIs e avaliar as modificações. • Iteração 8 (Auditagem da Configuração): Nesta iteração, serão implementadas as funcionalidades necessárias para disponibilizar os CIs para auditagem por parte do Auditor. Desta forma, o auditor poderá avaliar se os artefatos de software estão de acordo com o que foi especificado para o projeto de software e se estão consistentes. • Iteração 9 (Geração de Relatórios): Nesta iteração serão confeccionados os relatórios conforme previamente descrito na abordagem de GCS proposta. Desta forma, será possível obter, a partir da ferramenta proposta, informações importantes sobre o processo de GCS e sobre a execução de suas atividades, contribuindo para o maior controle do desenvolvimento do projeto de software por parte do gerente do projeto e para a maior difusão de informações para a equipe do projeto.

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Para cada iteração, será realizado o projeto detalhado, detalhando as classes que irão realizar os requisitos a serem implementados na iteração, a implementação destas classes, os testes sobre o que foi implementado isoladamente e em conjunto com outras partes da ferramenta já implementadas, a validação dos resultados e o estabelecimento de uma nova baseline referente à iteração que estará sendo concluída. CRONOGRAMA GERAL DE ATIVIDADES Na FASE I, serão realizadas as iterações 1 a 4. Em adição a essas três partes, o cronograma mostra outras atividades que serão executadas durante a FASE I do projeto. A seguir, é apresentado o cronograma de execução do projeto (Tabela 1). Tabela 1: Etapas para o desenvolvimento do detector na Fase 1 do projeto PIPE. 10 mês 1

X

2

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20 mês

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70 mês

X X

80 mês

90 mês


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X X

31

X

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33 X

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X

X

X

X

X X

35

Requisitos 1. Levantamento dos Requisitos a partir do protótipo da SoCManager. 2. Revisão e consolidação dos Requisitos de Software: verificar pertinência dos requisitos levantados e avaliar a necessidade de definição de novos requisitos. 3. Confecção do documento de Especificação de Requisitos: Definição da missão do produto, dos benefícios do produto, do diagrama de contexto, das funções do produto, dos principais usuários, dos requisitos funcionais e dos requisitos não funcionais. 4. Validação do documento de Especificação de Requisitos e estabelecimento da baseline de Requisitos.

Análise 5. Definição do modelo de Análise de Software: especificação dos cenários de caso de uso, dos diagramas de sequência e dos diagramas de atividades. 6. Especificação das Telas de Interface: definição dos campos da tela de interface requeridos e como estes serão organizados por meio de um protótipo de interface. 7. Validação do modelo de Análise de Software e da Especificação de Telas de Interface e estabelecimento da baseline de Análise.

Projeto 8. Definição do modelo conceitual da ferramenta: realização dos casos de uso por meio de diagramas de classes especificados em nível de projeto. 9. Projeto Conceitual e Lógico de Banco de Dados: Elaboração do modelo Empreendedor sangue nos olhos 83


de dados da ferramenta proposta e avaliação de carga de dados. 10. Planejamento das iterações do projeto: definir critérios para aprovação e testes de cada iteração do projeto. 11. Validação do modelo conceitual, dos projetos Conceitual e Lógico do banco de dados, do planejamento das iterações do projeto e estabelecimento da baseline de projeto.

Iteração 1 (Gerenciamento de projeto) 12. Elaboração do projeto detalhado referente aos requisitos para Gerenciamento de Projeto: Definição das classes que deverão ser implementadas para atender aos requisitos para Gerenciamento de Projetos conforme definidos no documento de Especificação de Requisitos. 13. Implementação dos componentes definidos no projeto detalhado: • Confecção da Interface do Usuário com base na Especificação de Telas de Interface; • Projeto Físico de Banco de Dados com base no projeto Lógico referente aos requisitos de Gerenciamento de Projeto. 14. Testes: execução de testes sobre os componentes implementados buscando verificar se os requisitos foram corretamente desenvolvidos e se estão consistentes em relação ao que já foi implementado na ferramenta (testes unitários e de integração). 15. Avaliação dos resultados obtidos: realizar uma revisão sobre os requisitos do software implementados e especificar os requisitos referentes ao Gerenciamento de Projeto e que possam ter sido adiados para a próxima iteração. 16. Estabelecimento da baseline de Gerenciamento de Projeto e disponibilização da ferramenta para uso.

Iteração 2 (Administração do sistema) 17. Elaboração do projeto detalhado referente aos requisitos para Administração do Sistema: Definição das classes que deverão ser implementadas para atender aos requisitos para

84 Empreendedor sangue nos olhos


Administração do Sistema conforme definidos no documento de Especificação de Requisitos. 18. Implementação dos componentes definidos no projeto detalhado: • Confecção da Interface do Usuário com base na Especificação de Telas de Interface; • Projeto Físico de Banco de Dados com base no projeto Lógico referente aos requisitos de Administração do Sistema. 19. Testes: execução de testes sobre os componentes implementados buscando verificar se os requisitos foram corretamente desenvolvidos e se estão consistentes em relação ao que já foi implementado na ferramenta (testes unitários e de integração). 20. Avaliação dos resultados obtidos: realizar uma revisão sobre os requisitos do software implementados e especificar os requisitos referentes à Administração do Sistema e que possam ter sido adiados para a próxima iteração. 21. Estabelecimento da baseline de Administração do Sistema e disponibilização da ferramenta para uso.

Iteração 3 (Integração com ferramentas de controle de versões) 22. Elaboração do projeto detalhado referente aos requisitos para integração com ferramentas de controle de versões: Definição das classes que deverão ser implementadas para atender aos requisitos para integração com ferramentas de controle de versões conforme definidos no documento de Especificação de Requisitos. 23. Definição do Modelo para versionamento de artefatos de software baseado nas principais ferramentas para controle de versões. 24. Implementação dos componentes definidos no projeto detalhado e no modelo para versionamento de artefatos de software: • Confecção da Interface do Usuário com base na Especificação de Telas de Interface; • Projeto Físico de Banco de Dados com base no projeto Lógico referente aos requisitos de integração com ferramentas de controle de versões. Empreendedor sangue nos olhos 85


25. Testes: execução de testes sobre os componentes implementados buscando verificar se os requisitos foram corretamente desenvolvidos e se estão consistentes em relação ao que já foi implementado na ferramenta (testes unitários e de integração). 26. Avaliação dos resultados obtidos: realizar uma revisão sobre os requisitos do software implementados e especificar os requisitos referentes à integração com ferramentas de controle de versões e que possam ter sido adiados para a próxima iteração. 27. Estabelecimento da baseline de Controle de Versões e disponibilização da ferramenta para uso.

Iteração 4 (Gerenciamento de tarefas) 28. Elaboração do projeto detalhado referente aos requisitos para Gerenciamento de Tarefas: Definição das classes que deverão ser implementadas para atender aos requisitos para Gerenciamento de Tarefas conforme definidos no documento de Especificação de Requisitos. 29. Implementação dos componentes definidos no projeto detalhado: • Confecção da Interface do Usuário com base na Especificação de Telas de Interface; • Projeto Físico de Banco de Dados com base no projeto Lógico referente aos requisitos de Gerenciamento de Tarefas. 30. Testes: execução de testes sobre os componentes implementados buscando verificar se os requisitos foram corretamente desenvolvidos e se estão consistentes em relação ao que já foi implementado na ferramenta (testes unitários e de integração). 31. Avaliação dos resultados obtidos: realizar uma revisão sobre os requisitos do software implementados e especificar os requisitos referentes ao Gerenciamento de Tarefas e que possam ter sido adiados para a próxima iteração. 32. Estabelecimento da baseline de Gerenciamento de Tarefas.

Demais Atividades 33. Execução de testes de integração visando avaliação do software 86 Empreendedor sangue nos olhos


como um todo em relação aos seus requisitos; 34. Compra de Materiais; 35. Confecção do relatório da Fase 1 do PIPE e do pedido do apoio para a Fase 2. Na sexta seção chamada de “Análise do potencial econômico e viabilidade comercial”, o empreendedor precisa realizar uma introdução do modelo de negócio pretendido e como pretende atingir o mercado. Não se trata de um plano de negócios nesta primeira fase (este documento será exigido somente na segunda fase), mas é fundamental demonstrar o potencial mercadológico da inovação pretendida. Detalhar claramente quem são os clientes e quanto é o montante financeiro envolvido. Quanto mais detalhes embasados, melhor para que o avaliador possa entender se o negócio é viável. O empreendedor deve estudar a curva de crescimento da sua solução, pois precisa ficar claro que no momento em que a solução estiver funcionando ela não vai perder a janela de oportunidade. Isto é, no momento em que entrou no mercado, o cliente já não precisava da solução proposta ou mesmo resolveu o seu problema com outra solução. Segundo dados fornecidos pela mais recente pesquisa realizada sobre qualidade e produtividade no setor de software brasileiro, disponibilizados pelo Ministério da Ciência, Tecnologia e Inovação (MCTI), estima-se que no ano de 2000 o Brasil continha uma população de 10713 empresas com atividades potenciais em software. A partir disso, foi estabelecida uma amostra efetiva de 446 empresas que participaram da pesquisa, considerando-se para tanto um erro amostral de 4,5%. Dessas empresas, 43% atuavam no Sudeste, 32% na região Sul, 18% no Nordeste, 7% na região Centro-Oeste e 1% na região Norte, sendo que 91,2% delas possuíam atividades de desenvolvimento de software e que estariam aptas a adotar a ferramenta proposta. Além disso, das 446 empresas pesquisadas, 36,3% eram micro, 32,7% eram pequenas, 9,5% eram médias e 21,6% eram grandes. Desse número conclui-se que a ferramenta proposta

Empreendedor sangue nos olhos 87


estaria voltada para 42,2% das empresas de software do Brasil. Adicionalmente, das empresas de software existentes, as que estarão mais propícias em adquirir a ferramenta proposta são principalmente aquelas que ainda não implantaram programas de qualidade ou que ainda estão em fase de implantação, devido ao fato de esses programas serem cada vez mais exigidos no setor de software brasileiro por ser um forte diferencial no mercado concorrente atual. Nesse contexto e segundo os dados da mesma pesquisa divulgados pelo MCT, o número de empresas que ainda não tinham implantado programas de qualidade ou que ainda estavam em fase de implantação representava 74,9% das empresas de software em geral, 77,9% das pequenas empresas e 52,4% das médias empresas. Além disso, o processo de GCS, especificamente, é tido como um processo de apoio necessário para obtenção de níveis básicos de qualidade. Por meio da sua correta execução, empresas de software tornam-se mais maduras no desenvolvimento de software, facilitando na implantação de programas de qualidade e reduzindo os riscos de falha em projetos de software. No entanto, segundo os dados obtidos pela mesma pesquisa divulgada pelo MCT, apenas 23,4% das pequenas empresas e 26,8% das médias empresas adotavam práticas deste processo. Uma forma de facilitar a adoção de práticas de GCS é por meio da utilização de ferramentas que automatizem atividades desse processo segundo as necessidades das empresas de software, viabilizando o desenvolvimento da ferramenta proposta com base nos dados levantados. À medida que aumentam o grau de complexidade e a magnitude de um projeto de software, o seu apoio por parte de uma ferramenta de GCS passa a ser cada vez mais essencial para o sucesso do projeto. Isso ocorre, pois nesses projetos há uma quantidade muito grande de informações, exigindo maior atenção sobre as evoluções realizadas nos seus artefatos. Além disso, ao se construir um produto a partir dos artefatos do projeto, um único erro pode acarretar o funcionamento incorreto do software. Dos dados da pesquisa em questão, utilizavam ferramentas de GCS apenas 20,1% das empresas de software em geral, 19% das pequenas empresas 88 Empreendedor sangue nos olhos


e 29,3% das médias empresas. Porém, grande parte das ferramentas de GCS disponíveis no mercado oferece apoio apenas a atividades específicas deste processo (controle de versões, controle de mudanças, entre outros), o que normalmente leva a necessidade de se utilizar uma série de ferramentas em conjunto, tornando mais difícil a adoção desse processo e a posterior garantia sobre a sua correta execução. Existem também ferramentas que apoiam todo o processo de GCS, porém neste caso elas são mais voltadas para grandes empresas e o seu custo acaba inviabilizando a sua aplicação em empresas de pequeno e médio porte. Por esse motivo, a ferramenta proposta neste projeto vem de encontro às necessidades do setor de informática atual. Também foi apresentado na pesquisa que a comercialização bruta anual (em milhões) das empresas de software da amostra em 2000 foi de 1.683.818,893, sendo que destes apenas 19.900,048 foram para o mercado externo. Isso mostra que o Brasil ainda tem muito que crescer no setor de software para exportação. Contudo, acreditamos que apenas por meio de esforços que visam à melhoria de qualidade dos projetos de software ocorrerá um crescimento do Brasil neste setor. Considerando o mercado em potencial exposto nos dados apresentados, a ferramenta proposta será disponibilizada por meio de uma licença de uso adquirida pelas empresas de software. O custo da licença será calculado de acordo com o porte da empresa de software em relação com o número de pessoas que atuam na empresa. Na tabela 2 é mostrado o custo da licença considerando as possíveis variáveis: Tabela 2: Custo da licença da ferramenta proposta

Porte da Empresa

Custo Básico

Custo por Empregado

Custo Possível

Pequena Empresa

R$ 2000,00

R$ 20,00

De R$ 2200,00 a R$ 2950,00

Média Empresa

R$ 3000,00

R$ 20,00

De R$ 4000,00 a R$ 4950,00

Além do valor das licenças, espera-se obter retorno financeiro por meio de consultorias para implantação do processo de GCS nessas empresas. Isso será possível com base nas experiências adquiridas no desenvolvimento Empreendedor sangue nos olhos 89


da ferramenta proposta e na sua aplicação em clientes parceiros (fase de validação do sistema). Por meio dessa consultoria, as empresas de software serão devidamente preparadas para, por meio do uso da ferramenta construída nesse projeto, executar o processo de GCS. O custo dessa consultoria considerará também o porte das empresas e o fato de elas terem ou não adquirido previamente a ferramenta proposta. No segundo caso, a ferramenta será disponibilizada juntamente com a consultoria. Na tabela 3 é mostrado o custo da consultoria considerando as possíveis variáveis: Tabela 3: Custo da consultoria

Porte da Empresa

Ferramenta já adquirida

Ferramenta não adquirida

Custo Possível

Pequena Empresa

R$ 4000,00

R$ 6000,00

De R$ 4000,00 a R$ 6000,00

Média Empresa

R$ 6000,00

R$ 10000,00

De R$ 6000,00 a R$ 10000,00

Na sétima seção, chamada de “Equipe de desenvolvimento”, o empreendedor deve apresentar informações referentes à sua equipe de desenvolvimento e como o coordenador se encaixa nesse processo. Muitas vezes, o empreendedor não será o coordenador técnico do projeto. Diante disso, é fundamental explicar no texto as habilidades desse coordenador e que outros envolvidos (pesquisadores, empresas, etc.) compõem o time que irá dar suporte tanto técnico quanto informações precisas para modelagem da solução. Além disso, é fundamental a questão dos testes do sistema em campo. As parcerias precisam demonstrar essa questão. O perfil do coordenador também deve demonstrar a capacidade de gerenciar as atividades financeiras e os bolsistas técnicos envolvidos. Além de trabalhar a articulação junto aos parceiros envolvidos, seja empresas, pesquisadores ou fornecedores. A equipe será montada tendo como ponto de partida as afinidades técnicas (ligadas diretamente ao projeto) e pessoais de cada indivíduo do grupo. Além disso, será levado em conta o perfil das pessoas que irão atuar no projeto, dando-se valor àqueles que possuam, além do desejo de desenvolver

90 Empreendedor sangue nos olhos


uma inovação tecnológica, vontade de trabalhar em uma ferramenta que poderá se tornar uma referência para adoção do processo de GCS em empresas de pequeno e médio porte. O coordenador deste projeto, fulano de tal, se formou em Ciência da Computação em 2005 pela Universidade tal, e em 2008 se formou mestre, na área de Engenharia de Software pela Universidade tal. Desde então, trabalhou em diversas empresas como, nome tal tecnologia e serviços Ltda., outra empresa, etc. Para a execução das etapas práticas do projeto serão necessários três bolsistas para a área de computação. O primeiro bolsista irá atuar nas atividades de Engenharia de Software referentes a Requisitos, Análise, Projeto e Testes, sendo responsável por controlar os requisitos do sistema e sua realização por meio dos modelos de projeto detalhado a serem implementados no decorrer das iterações de desenvolvimento da ferramenta. O segundo bolsista irá atuar nas atividades de Banco de Dados referentes ao projeto lógico e físico, sendo responsável por administrar o banco de dados do sistema e disponibilizar, por meio da implementação da camada de persistência da ferramenta, os dados persistidos para a camada de negócio. O terceiro irá atuar nas atividades específicas do processo de implementação e manutenção de software, sendo responsáveis por implementar os componentes identificados no projeto detalhado da ferramenta e realizando qualquer manutenção no software que venha a ser necessária no decorrer do desenvolvimento do projeto.

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Captulo3

Foco mercadolĂłgico ou dispersĂŁo comercial

Empreendedor sangue nos olhos 93


Q

uando o empreendedor se vê em uma situação onde seu negócio não consegue decolar, o mesmo acaba buscando diversificar para ver se consegue, de alguma forma, reverter à situação complicada que o mercado em que ele atua se encontra. Contudo, nesta situação é preciso ter uma estratégia para este pivotamento. Existem duas situações que o empreendedor deve observar: o foco em um único mercado lhe permite trabalhar a questão do nicho, isto é, seus esforços estão concentrados em uma determinada solução que atende à necessidade de um cliente em um único mercado. Para isso, muitas vezes o empreendedor tem um discurso comercial já apurado e validado. Quando ele decide pegar a sua tecnologia e adaptar para outro mercado, muitas vezes não se atenta que para atingir esse outro mercado, ele precisa revisar todo o discurso e todo o material que ele tem da solução que precisa ser mudada. E isso leva tempo que ele não tinha previsto inicialmente. Importante compreender que o outro mercado, que o empreendedor desconhece, para ser atingido precisaria contar com uma pessoa desse mercado para trabalhar conjuntamente ou mesmo fazer uma parceria comercial com uma empresa que já atue no mercado que ele está focando agora. Além disso, ele antes precisa reformatar sua solução para que se transforme em uma plataforma e depois possa ser customizada rapidamente para uma aplicação específica. No Brasil nos últimos anos, diversos empreendedores de pequenas empresas começaram a migrar para outros mercados, mas não entenderam que a credibilidade de suas soluções não possuía aderência para o novo mercado. E mais complicado era que a modelagem da aplicação dependia de um especialista da área que ele não conhecia ou mesmo não tinha dinheiro para contratar um profissional sênior da área. A sugestão nesse caso seria construir uma parceira e envolver esse especialista no negócio, inclusive com a possibilidade de em um momento futuro ter participação acionária na empresa caso fosse conveniente. Isto é, ou cria-se uma spin off (quando se cria uma unidade de negócio na empresa original e que depois se constitui em uma nova empresa) ou constitui-se uma nova empresa (startup). Enfim, o importante é ter um profissional que seja capaz de vender os primeiros projetos (piloto) neste novo mercado. Isso é fundamental para o sucesso do

94 Empreendedor sangue nos olhos


empreendimento. Em alguns casos a credibilidade desse profissional na área pode abrir portas e gerar negócios que o empreendedor levaria anos para conseguir nessa mesma credibilidade. A confiança na solução e em quem implementa é fundamental para que se tenha a chance de realizar o piloto que possa validar para o mercado a solução e que sirva de vitrine para outras empreitadas comerciais em novos clientes. O que acaba dificultando para o empreendedor que está no mercado há anos é a realização desse pivotamento. Muitas vezes, ele já entrou em uma zona de conforto e para aqueles que têm uma equipe comercial, teria que modificar e acrescentar novas formas de realizar a atividade de prospecção. As vendas iriam cair inicialmente e a equipe comercial teria suas comissões reduzidas por um período, o que poderia diminuir a motivação desses profissionais. Para se manter no mercado, o empreendedor precisa inovar, isto é, criar novas soluções para o mesmo mercado ou aperfeiçoar os produtos ou serviços com novas características que já possuem para que o discurso comercial possa ser renovado. Neste caso, a dificuldade seria como obter dinheiro barato para realizar esta inovação. Se ele utilizar seus recursos de fluxo de caixa, pode deixar a empresa em uma situação preocupante e fragilizada. Quando se trabalha com inovação e novos negócios, os prazos podem ser de difícil concretização e ao longo do período de desenvolvimento o mercado pode sofrer reversos que necessitam ser contemplados na solução e que não foram previstos anteriormente no projeto original. Para cada fase de amadurecimento do negócio, o empreendedor pode contar com alguns mecanismos governamentais que podem ajudar o empreendedor neste desafio da inovação e de inserção dessa inovação no mercado de trabalho. É o caso dos programas de fomento do governo federal e estadual (CNPq, FINEP, FAPESP, etc.) ou dos empréstimos com juros reduzidos provenientes do BNDES (Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social), como, por exemplo, o produto “Soluções Tecnológicas”. O BNDES Soluções Tecnológicas é um produto financeiro que tem como objetivo apoiar o mercado de comercialização de soluções tecnológicas no país, concedendo financiamento à aquisição de soluções e

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auxiliando na consolidação de um canal de comunicação entre compradores e fornecedores. De uma forma geral, soluções tecnológicas podem ser definidas como o serviço de aplicação de uma tecnologia ou know-how orientada a satisfazer as necessidades de criação/modificação/melhoria de produto ou processo das empresas e demais instituições. Saiba mais sobre o que é uma solução tecnológica. As soluções que podem ser financiadas são oferecidas por universidades, empresas de base tecnológica e outras instituições fornecedoras de tecnologia / know-how credenciadas ao BNDES. Empresas e instituições de todos os portes e setores da economia interessadas em adquirir soluções tecnológicas poderão solicitar o financiamento para contratar as soluções de seu interesse e incorporar, assim, novas tecnologias aos seus produtos e processos. Uma solução tecnológica depende da soma de diversos itens, como mão de obra especializada, testes, insumos e custos com licenciamento, por exemplo. O BNDES Soluções Tecnológicas financia uma série desses itens que, combinados na forma de um projeto de fornecimento, darão origem à solução tecnológica. Segue a relação de todos os itens financiáveis no âmbito desse produto financeiro: • Serviço prestado por mão de obra especializada: Serviço prestado por mão de obra especializada (própria ou terceirizada), referente à aplicação e adaptação/customização da tecnologia às necessidades específicas do cliente final. Considera-se serviço prestado por mão de obra especializada terceirizada aquele serviço prestado por outro CNPJ que não aquele correspondente ao do FORNECEDOR da solução tecnológica que está sendo credenciada. • Serviços tecnológicos: Os serviços tecnológicos, também conhecidos como serviços de Tecnologia Industrial Básica (TIB), são aqueles que, uma vez fornecidos, não geram modificação no produto ou no processo da empresa contratante do serviço. Subdividem-se em: Testes e ensaios; Certificações; Serviços de prototipagem; e Serviços tecnológicos relacionados a software, como, por exemplo: serviços de instalação, integração, certificação ou parametrização de programas de computador.

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• Licenciamento da tecnologia: Pagamento de royalties referentes ao licenciamento da tecnologia que será aplicada para gerar a solução tecnológica. O pagamento será realizado pelo comprador da solução tecnológica (licenciado) ao fornecedor (licenciante). O BNDES financiará apenas o valor fixo a ser pago a título de royalties. Tal valor é estabelecido previamente – em termos absolutos –, não dependendo das vendas ou lucro realizados. Valores variáveis de royalties (cobrados em função das vendas ou do lucro obtido pelo licenciado, por exemplo) ou taxas de renovação do licenciamento negociadas periodicamente entre as partes não serão financiados pelo BNDES. • Desenho industrial: Serviços com foco na elaboração/modificação do caráter ornamental ou dos padrões gráficos relacionados à solução tecnológica. • Modificações de layout para melhoria do processo organizacional: Serviços de modificação da posição relativa dos departamentos, seções, equipamentos ou quaisquer outros itens que integrem os processos de uma organização. • Treinamento e capacitação: Serviços de treinamento/capacitação para o usuário final da tecnologia. • Materiais e insumos: Este item se refere aos materiais e insumos necessários à implementação da solução. Não serão financiados valores relacionados ao fornecimento de máquinas, equipamentos, peças e componentes. Caso a solução tecnológica envolva o fornecimento desses itens, os mesmos poderão ser comercializados por meio do BNDES Finame, produto financeiro do BNDES que financia a aquisição de máquinas e equipamentos. • Outros itens: Gastos com viagens realizadas pelo fornecedor para comparecer à instituição compradora da solução tecnológica; pagamento de taxas administrativas necessárias à viabilização da comercialização de soluções tecnológicas, aos órgãos vinculados à ICT (NIT ou Fundação de Apoio); assessoria jurídica para celebração de contrato de fornecimento de tecnologia; serviços prestados pelo Instituto Nacional da Propriedade Industrial (INPI) ou relativos a contratos de licença e/ou transferência de tecnologia; e locação/ utilização de espaços provisórios (e.g., instalações e laboratórios).

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3.1 Utilização das patentes e de incentivos governamentais Em muitos negócios, o assunto referente à patente e registro de marcas é pouco explorado. Principalmente, o tema envolvendo propriedade intelectual (PI) em território brasileiro muitas vezes é o ponto de partida para discutir questões mais amplas com indagações, inclusive, sobre uma possível busca por uma nova interface da universidade brasileira e dos institutos de pesquisa, principalmente, os públicos (federal e estadual). Com o objetivo de permitir melhorar o papel deles no processo da transferência de tecnologia e comercialização de conhecimento por meio de patentes advindas de seus laboratórios e grupos de pesquisas para o meio empresarial. Uma questão levantada é qual o significado de possuir uma patente para as universidades e institutos de pesquisas brasileiros. Quais os critérios que têm sido observados para justificar a realização de um processo de patente (patente de invenção ou modelo de utilidade). Fica claro, mediante discussões com especialistas estrangeiros e brasileiros, que um possível caminho que pode ser percorrido para aperfeiçoar o processo de geração das patentes no Brasil é promover a capacitação de profissionais responsáveis pelo processo de transferência e comercialização de tecnologia com um forte viés de gestão de desenvolvimento de negócios. Particularmente, os NITs (Núcleo de Inovação Tecnológica) poderiam ser estruturados tendo como ponto de coesão a presença desses gestores de negócios tecnológicos avaliando a potencialidade comercial de cada uma das possíveis patentes. Dever-se-ia atentar para a tese de que um processo de patente é adequado quando se deseja comercializar tal conhecimento tecnológico em um determinado horizonte de tempo. Saber negociar os royalties de uma patente é um potencial indicador de desempenho para os NITs no Brasil. Mediante a experiência norte-americana, uma forma correta de mensurar sucesso não é a quantidade de patentes, e sim o valor financeiro advindo da comercialização dessas patentes. As discussões sobre transferência de tecnologia e comercialização acabam destacando basicamente o papel das universidades e dos institutos de

98 Empreendedor sangue nos olhos


pesquisa, não deixando claro o papel do receptor dessa transferência que, a partir da experiência norte-americana, na grande maioria dos casos, são empresas startup, de pequeno e de médio porte. A grande questão é se realmente existem maturidade e compreensão da cultura de patentes (pagamentos de royalties) junto às empresas nacionais para efetivamente comercializar as patentes produzidas pelas instituições brasileiras. Diante disso, existe um ciclo que necessita da maturidade de todos os atores, isto é, de quem produz a patente e de quem compra a patente. É fato que a maioria do empresariado brasileiro de dez anos atrás possuía grande dificuldade de agregar na sua operação as atividades de inovação e novos negócios. O mesmo, basicamente, se dedicava a manter uma operação funcional em um período da economia brasileira marcada por altos índices de inflação. É importante existir a presença dos profissionais de negócios tecnológicos e gestão da inovação principalmente dentro das pequenas e médias empresas para que as mesmas consigam interpretar corretamente as oportunidades de negócios envolvendo inovação tecnológica. É fato que quem não sabe o que quer não consegue interpretar o que encontra. Diante disso, entende-se que deve existir um trabalho de mudança de cultura e postura do empresariado brasileiro no sentido de buscar e aplicar as inovações em suas rotinas e estratégias empresariais. Além disso, esse empresariado deve incorporar o entendimento do uso e licenciamento das patentes. Um grande número de empresas no Brasil de diversos mercados desconhece as boas práticas do licenciamento de tecnologias. A ausência dessa mudança cultural poderá refletir em um período onde poderá existir uma grande quantidade de patentes disponíveis no Brasil, contudo sem potenciais compradores nacionais, lembrando que, nos EUA, a grande maioria da comercialização das patentes é realizada com startups, pequenas e médias empresas, quase nunca com grandes empresas. Isso é um entendimento importante, pois a maioria dos grupos de pesquisa brasileiros acredita que pode vender diretamente uma patente a uma grande multinacional, o que na verdade acaba não se configurando em um caminho adequado. É mais fácil uma grande empresa adquirir uma empresa pequena, mas que já esteja comercializando os resultados dessa patente. Isso se deve ao fato de

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economizar tempo e dinheiro para realizar a fase de inserção de mercado. Uma patente, para se tornar valiosa, precisa estar ligada a um produto que está vendendo. Por isso o papel de uma pequena empresa é valioso nesse processo do ciclo de desenvolvimento do produto. É por meio dela que o produto patenteado pode ter seus primeiros clientes e validar o mercado.

“É fato que quem não sabe o que quer não consegue interpretar o que encontra. Diante disso, entende-se que deve existir um trabalho de mudança de cultura e postura do empresariado brasileiro no sentido de buscar e aplicar as inovações em suas rotinas e estratégias empresariais.”

É importante salientar que uma empresa terá grandes dificuldades de entender que tecnologias ela deve possuir ou adquirir para poder alcançar seu sucesso financeiro mediante um cálculo de retorno de investimento (Return of Investment − ROI) se não tiver uma estratégia baseada em um technological road map. Esse mapa da rota tecnológica nada mais é que um planejamento das tecnologias que ela deve deter para que seus produtos e serviços sejam competitivos no mercado em que atua durante certo período de tempo. Tanto nos EUA quanto no Brasil existe um entendimento de senso comum de que a academia possui métricas de sucesso diferentes das empresas, isto é, a visão do cientista que desenvolve tecnologia dentro da universidade ou centro de pesquisa é voltada para uma direção e a visão do empresário é voltada para outro leque de indicadores de sucesso. Para realizar essa ponte entre essas culturas diferentes, inicialmente, os indicadores devem se convergir ou se complementar e um profissional deve se responsável por caminhar por essa ponte, trabalhando o melhor de cada um dos lados, esse alguém é um profissional de gestão de negócios tecnológicos, o chamado “technological business manager”. Existe uma situação que tem se perpetuado ao longo dos últimos anos no Brasil que é a questão do fomento à pesquisa no país (recurso não reembolsável) praticamente sendo sustentado na sua íntegra por órgãos do governo federal (FINEP, CNPq, etc.) e estadual (FAPs – Fundações 100 Empreendedor sangue nos olhos


de Amparo à Pesquisa), com poucas exceções de investimentos empresariais não induzidos pelos editais governamentais. Diante disso, possíveis indicadores de sucesso contemplam itens ligados diretamente a determinados benefícios para a sociedade, como, por exemplo, formação de mão de obra técnica especializada (mestrado, doutorado, etc.), produção científica (publicação em revistas e congressos), etc. É importante salientar a existência de uma percepção cultural no Brasil que entende que o dinheiro público não deve ser aplicado em empresas para que as mesmas possam construir ou ampliar seus lucros, mesmo que esse dinheiro seja utilizado para promover inovação de processos, serviços e/ ou produtos tecnológicos. Por isso, muitos projetos tecnológicos precisam contemplar esta carga social, deixando de ter um foco na rentabilidade financeira e no domínio tecnológico somente. Muitas vezes, isso reflete em patentes com pouco apelo comercial, isto é, com poucas oportunidades de geração de negócios futuros. Formas de realizar mudanças nesse cenário já foram apresentadas, inclusive pelo próprio governo brasileiro que, ao estimular a indústria da construção naval, o fez com encomendas de navios, isto é, o governo adquiriu os produtos tecnológicos. Não foi por meio de fomento a pesquisa que se articulou o renascimento dessa indústria no país, foi com a compra dos produtos para o seu uso. E a indústria nacional buscou responder à altura, reestruturando, formando e contratando profissionais e buscando realizar inovação em diversos setores da empresa para realizar as entregas. Essa situação está presente nos EUA, em diversas áreas da economia onde o governo, por meio de seus órgãos, realiza encomendas de serviços e produtos que possuem alta porcentagem de tecnologia. Posteriormente, com a tecnologia dominada mediante as encomendas do governo, as empresas norte-americanas puderam ter fôlego para desenvolver produtos e serviços seguindo uma rotina de inovação que tornou o país uma potência tecnológica mundial. Uma possibilidade que pode acelerar e/ou facilitar o processo de transferência de tecnologia é o fortalecimento de uma indústria de P&D e inovação no Brasil. Esse perfil de empresa reduziria as dificuldades

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culturais existentes atualmente, pois ao mesmo tempo em que consegue realizar um relacionamento amplo com o detentor de conhecimento, trata-se de uma empresa que possui valores semelhantes às empresas que irão produzir e comercializar em escala os produtos e/ou serviços gerados com o conhecimento advindo da pesquisa aplicada. Lembrando que o processo de desenvolvimento de produtos tecnológicos possui etapas bastante claras, inicia-se com a pesquisa básica, posteriormente, pesquisa aplicada, protótipo experimental, cabeça de série (visando a produção em escala) e o lote piloto ou pioneiro já visando à introdução no mercado consumidor (inserção de mercado). Como exemplo, o caso de sucesso da Bell Labs, hoje AT&T, mas podem ser embasadas por todas as outras empresas de conceito Technology Labs e Research Labs existentes no território norte-americano (Google, IBM, Microsoft, Accenture, Mitsubishi, BG group, DuPont, Lockheed Martin, etc.). Aqui no Brasil ainda são poucos os exemplos desse conceito de empresa, destaque para o CENPES da Petrobras e o centro de tecnologia da Vale, GE e da Embraer. Em linhas gerais, as oportunidades para potenciais realizações estão relacionadas ao trabalho de formar/aperfeiçoar profissionais que possam ser os operadores do processo de geração de negócios envolvendo tecnologia. Isto é, promover uma vivência operacional no trabalho de desenvolvimento de negócios tecnológicos. Esses profissionais poderão trabalhar nos NITs, buscando identificar potenciais tecnologias capazes de ser comercializadas no futuro, e dessa forma justificar a condição de uma patente. Além disso, esses desenvolvedores de negócios tecnológicos poderão atuar junto às startups, pequenas e médias empresas que são as interessadas em licenciar as tecnologias advindas das universidades e centros de pesquisas. É importante reforçar a informação de que, por exemplo, nos EUA, grande maioria das tecnologias licenciadas pelas universidades para o mercado é realizada por startups, pequenas e médias empresas. É fato que se deve promover o desenvolvimento e o aperfeiçoamento tanto do lado da geradora de patentes (universidades, centro de pesquisas, etc.) quanto do lado da compradora do licenciamento da patente (empresas de diversos portes). Mediante as informações citadas anteriormente, de

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forma pragmática, as oportunidades iniciais estão na participação de cursos de curta e média duração para capacitação de empreendedores e geração de intercâmbio (imersão no contexto) com o objetivo de aproximar esses profissionais das rotinas da operação de transferência e comercialização de tecnologias realizadas pelos escritórios estrangeiros, destaque para os escritórios norte-americanos. Visando a eficácia de uma atividade de curto tempo para uma validação das atividades de negócios, um caminho viável seria disponibilizar os bancos de patentes presentes nos NITs já existentes no país, por meio de um portal de internet, para potenciais empresas interessadas. Em linhas gerais, o ponto que precisa ser trabalhado para viabilizar potenciais projetos e gerar relacionamentos de longo prazo envolve a formação profissional e vivência empresarial focada em negócios tecnológicos, isto é, gerar mão de obra qualificada para serem os “catalisadores” dessa operação. É a multiplicação dos agentes de inovação e negócios que podem contribuir para transformar a cultura empreendedora em nosso país.

3.2 Participação em programas de aceleração de negócios Nos últimos anos, o País iniciou uma positiva onda de eventos para promover startups. Iniciaram-se vários programas de aceleração de negócios tanto vindos da iniciativa privada quanto em parceria com o governo federal e estadual. Diante de tantas oportunidades, o empreendedor acaba se perdendo. Para cada uma das oportunidades, regras diferentes são aplicadas. Dificilmente se pode detectar a melhor ou a pior, apenas as regras diferentes acabam favorecendo um tipo de negócio específico ou estágio de maturidade em que a empresa se encontra no momento da sua participação. Sem dúvida é válida a participação, pois expor o seu negócio mesmo antes de conquistar o primeiro cliente não deixa de ter seu lado prático. Se você apresenta seu negócio para 50 pessoas especializadas em negócios e todas elas rejeitam realizar um piloto com sua solução ou não acham uma oportunidade para investir, provavelmente é um excelente sinal para você revisar a proposta de valor.

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Diante disso, esses programas de aceleradoras de negócios e fomento a startup é um bom termômetro para que o empreendedor possa compreender como as outras pessoas enxergam de fora a sua proposta de valor. Muitos buscam premiar as melhores oportunidades de negócio e inclusive trocar seu apoio por uma participação acionária no negócio. Contudo, uma frase da Maria Rita Spina da “Anjos do Brasil”, uma entidade de fomento ao investimentoanjo apoiando o empreendedorismo de inovação salienta que a validação da proposta de valor sempre virá do cliente final. Aquele que enxerga valor no que você faz e paga por isso. Os prêmios são válidos como uma forma de reconhecimento, mas a comprovação vem sem dúvida daquele que paga para ter o serviço ou o produto. Um programa que merece destaque por intermediar a relação de inovação com grandes empresas é o movimento 100 Open Startups (www. openstartups.org.br). Seu objetivo é conectar a startup com a estratégia de inovação de grandes empresas nacionais e multinacionais em busca de soluções e oportunidades para os desafios da sociedade e do mercado. Conduzido por empreendedores, grandes empresas e investidores, o movimento visa identificar as 100 startups mais atraentes no ano e que serão destaque na Open Innovation Week, o principal evento corporativo de inovação aberta do país. Durante esse evento final, os empreendedores possuem a oportunidade de interagir com altos executivos de grandes empresas para validar e aprimorar suas propostas e irão concorrer a prêmios e atenção de investidores e da mídia. Os benefícios para os participantes são: ganhar visibilidade nacional e internacional, conectar-se com altos executivos de grandes empresas a partir de temas de interesse comum e ter a chance de ser avaliado e receber feedback de investidores profissionais. Ao longo do processo as startups possuem a oportunidade de: aprimorar sua ideia, capacitar sua equipe, desenvolver seu modelo de negócio mais competitivo, abrir portas para captação de investimentos anjos e seed money; e, não menos importante, ajustar o timing da sua proposta de valor. Na linha de concursos, isto é, atividade de curta duração, é possível citar o Acelera FIESP realizado pela Federação das Indústrias do Estado de São Paulo. O evento é multissetorial, destinado a projetos (pessoa física) ou

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pequenas empresas de todo e qualquer setor. Normalmente as inscrições podem ser realizadas em apenas uma categoria. As categorias dependem da edição do concurso, e vão desde agronegócio e educação até segurança, saúde e bem-estar. O Acelera FIESP tem por missão desenvolver e alavancar o empreendedorismo inovador, fomentando o investimento privado e realizando ações que proporcionem soluções e ferramentas inovadoras às empresas. Surgiu em razão da importância dos temas (inovação, investimento, startup e tecnologia). O concurso tem como objetivo fomentar o empreendedorismo, além de integrar as necessidades e as expectativas dos empreendedores e dos investidores interessados em investir em projetos e/ou empresas inovadoras. Os participantes, previamente selecionados pela Comissão Organizadora, têm a oportunidade de participar de palestras, workshops, mentorias e avaliações classificatórias, inclusive com investidores. Os melhores empreendedores (finalistas) apresentam os seus negócios, no modelo de “elevator pitch”, para uma banca de investidores. Entre os finalistas, os mais bem avaliados serão considerados vencedores do concurso, para fins de premiação. Entre todos os programas existentes, um deles chama a atenção pela proposta didática de ensinar e promover a transferência de conhecimento entre seus mentores e empreendedores participantes. Trata-se do InovAtiva Brasil. É um programa gratuito de aceleração em larga escala para negócios inovadores de qualquer setor e lugar do Brasil, realizado pelo Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior (MDIC) e executado pela Fundação Centros de Referência em Tecnologias Inovadoras (CERTI). Ele oferece a capacitação de nível mundial em empreendedorismo inovador, por meio de cursos gratuitos e outras atividades: acesso a mentores nacionais e internacionais; conexão com possíveis parceiros, investidores e grandes empresas; suporte para internacionalização; e vantagens adicionais para startups em outros programas públicos e privados parceiros. Existe uma comunidade InovAtiva (portal de conteúdo − www. inovativabrasil.com.br), com acesso a todo o conteúdo de capacitação do programa, gratuita e aberta a qualquer interessado. Já a participação nos ciclos de aceleração é restrita a projetos inscritos e aprovados pelos avaliadores do programa. São até 300 vagas disponíveis para a primeira etapa

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de cada Ciclo, e até 125 para a etapa final. Podem submeter propostas para o ciclo de aceleração: negócios inovadores de qualquer setor da indústria, comércio, serviços e agronegócio; negócios pré-operacionais com um produto/serviço em estágio final de desenvolvimento, protótipo, versão beta ou produto pronto, mas ainda não comercializado; startups já estabelecidas com dois limites: faturamento anual máximo de R$ 3,6 milhões e que não tenha recebido investimento em participação de terceiros (investidor anjo, fundo de investimento) acima de R$ 500 mil. O programa de capacitação em empreendedorismo inovador do InovAtiva Brasil é permanente e aberto a qualquer interessado. Por meio da plataforma tecnológica, os empreendedores poderão aprender em conjunto e se conectar. O crescimento dessa comunidade é orgânico e depende da sua participação. O mais interessante do programa são os benefícios para os finalistas, além da construção de uma rede de relacionamento entre os próprios participantes, o que é relevante para a ação. As startups que chegam à etapa final de um ciclo de aceleração, de qualquer edição do InovAtiva Brasil, continuam recebendo suporte do próprio programa e de parceiros estratégicos, mesmo após o término do seu ciclo. Internacionalização: Um dos principais objetivos do programa é fomentar a internacionalização de startups brasileiras. Empresas com produtos e serviços realmente inovadores devem pensar no mercado global desde o surgimento. Uma das parcerias fechadas para isso foi com o governo do Reino Unido, em um projeto de cooperação firmado pelo MDIC dentro do Prosperity Fund. Por exemplo, na primeira edição do UK Chapter do InovAtiva Brasil, 14 startups foram selecionadas e, após dois meses de mentoria e treinamento intensivos, participaram de uma missão para prospecção de negócios e investimentos no mercado britânico. Chamada pública MEC/CNPq: Startups finalistas do InovAtiva Brasil terão também benefícios nas chamadas de apoio financeiro a projetos de empresas com Institutos Federais de Educação Profissional, Científica e Tecnológica, a “Chamada CNPq-SETEC/MEC – Apoio a Projetos Cooperativos de Pesquisa Aplicada e de Extensão Tecnológica”.

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Edital SENAI/SESI de inovação: Estabelece que startups finalistas do InovAtiva receberão uma pontuação extra nas avaliação dos projetos e estarão automaticamente classificadas na Qualificação, primeira etapa de avaliação prevista no Edital. O edital prevê até R$ 400 mil em recursos de subvenção para que empresas façam projetos de pesquisa e desenvolvimento de produtos em parceria com unidades e institutos do SENAI e SESI em todo o país. Linha de financiamento BNDES – MPME INOVADORA: O MDIC firmou parceria com o BNDES para que as empresas finalistas do InovAtiva tenham acesso ao Programa BNDES de Apoio à Micro, Pequena e Média Empresa Inovadora – BNDES MPME Inovadora. Essa linha financia, com juros reduzidos, os investimentos necessários para a introdução de inovações no mercado, de forma articulada com os demais atores do Sistema Nacional de Inovação, contemplando ações contínuas de melhorias incrementais em seus produtos e/ou processos, além do aprimoramento de suas competências, estrutura e conhecimentos técnicos. Empresas InovAtiva são automaticamente consideradas inovadoras, passando apenas pela análise de crédito para obter o financiamento.

3.3 Ferramentas para evitar a dispersão Durante a metodologia aplicada no programa InovAtiva, dois documentos chamaram a atenção no seu preenchimento, pois foram o gatilho para uma grande reflexão quanto ao correto direcionamento do modelo de negócio da solução. O primeiro deles é o chamado “canvas de proposta de valor” e o outro é chamado de “quadro de validação”. O Canvas de proposta de valor foi criado pelos mesmos autores do Business Model Canvas (Canvas de modelo de negócios), trata-se de uma ferramenta para ajudar o empreendedor a compreender profundamente o cliente e criar produtos e serviços que se conectam diretamente aos seus desejos. Ele funciona na verdade como uma espécie de detalhamento dos blocos “Segmentos de Clientes” e “Proposta de Valor” do Business Model Canvas. Esses dois blocos formam, de fato, o cerne de um modelo de negócios, pois abordam “O Quê?” e “Para Quem?” a empresa cria, entrega e captura valor. Uma proposta de valor adequada significa uma

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base sólida para aquisição dos primeiros clientes, validação do negócio como um todo e a captação de recursos para continuidade da empresa. Já uma proposta de valor falha significa uma morte lenta, acompanhada de perda de tempo e dinheiro. Importante comentar que a proposta de valor de uma empresa não pode sair somente da cabeça do empreendedor, aquela ideia brilhante que deu início ao sonho de começar o negócio tem que ser trabalhada para ter sucesso. Começar uma empresa sem um profundo entendimento do contexto dos seus futuros clientes, como eles se relacionam com o problema e a percepção que eles têm da sua proposta de valor, é quase uma garantia de fracasso. No “canvas de proposta de valor”, o empreendedor poderá visualmente modelar a solução discutindo com a sua equipe quais tarefas os seus clientes querem realizar, os problemas que eles enfrentam atualmente e como o produto ou serviço proposto é uma solução sob medida para sanar esses problemas. Uma vez que a proposta está entendida de forma abrangente, o empreendedor irá garantir que a ideia não é somente um devaneio. E só existe uma forma possível de se assegurar disso: conversando e observando os seus clientes. A sua entrega de valor é baseada em uma série de hipóteses e elas precisam ser testadas na prática, antes que qualquer tempo ou dinheiro seja investido no desenvolvimento de uma solução para um problema que não existe. O empreendedor deve conhecer profundamente os contextos, desejos e problemas dos seus clientes e, mais do que isso: saber como resolvê-los. Após esse entendimento deve-se dar o próximo passo, que é construir a menor versão possível dessa solução, aquela que endereça os principais problemas dos clientes e pode ser criada no menor tempo possível, o chamado MVP (Mínimo Produto Viável). Como exemplo, na Figura 6 é apresentado um “cavas de proposta de valor” de um produto para área de treinamento de segurança pública e privada. Trata-se de uma empresa de educação corporativa que possui uma plataforma de treinamento que aplica a simulação interativa como forma de diminuir os custos de treinamento de seus clientes e melhorar o desempenho profissional

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de seus funcionários. O foco inicial é a venda de serviço continuado e/ou sistema de treinamento para empresas e instituições que possuam equipes armadas interessadas em treinamento de tiro e abordagem e estejam querendo realizar o treino em seu próprio local de trabalho (treinamento in company). Além disso, gostariam de receber, de forma contínua, novos módulos de treinamento periodicamente. Os benefícios estão na diminuição dos erros de abordagem e de tiro, na aplicação da metodologia do uso progressivo da força, na ativação da memória muscular e na diminuição significativa do custo do treinamento com arma de fogo (aluguel de stand de tiro, horas extras, deslocamento, aluguel de arma, instrutor credenciado e munição). Além disso, promove a sustentabilidade já que o laser utilizado nas armas reais podem disparar em média três mil tiros, evitando o descarte de cartuchos, pólvora, etc. O foco da captação é prover recursos para atuar com o modelo de receita de venda de serviço de treinamento contínuo e módulos adicionais de conteúdo de treinamento dentro das empresas de segurança, segurança orgânica, guardas municipais, tribunais, presídios e em parceria com as academias de formação de segurança. Com relação ao “Quadro de validação” (validation board), o mesmo foi desenvolvido para validar se as hipóteses do empreendedor estão corretas e assim evitar o desperdício de tempo e de esforço. Ele foi desenvolvido pelo Lean Startup Machine (LSM), um movimento formado por empreendedores de todo o mundo, que promove workshops e oferece ferramentas para aprimorar o processo de criação de novos produtos em startups. Trata-se de uma ferramenta simples e gratuita para testar as ideias de negócios. A ferramenta é baseada na metodologia Lean e sua elaboração envolveu o estudo dos processos de mais de 500 startups. Ela consiste em criar hipóteses sobre o problema/cliente e definir experimentos a serem realizados. O objetivo é gerar aprendizado, testando iterativamente cada um dos experimentos, os quais são suposições que, caso sejam invalidadas, podem prejudicar o negócio. Ao final de cada iteração obtém-se o resultado sobre a validação ou não da hipótese e, com isso, é possível tomar uma ação.

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Sendo assim, o resultado consiste em supor um problema/cliente, nos quais são definidas as suposições principais em que, caso alguma delas seja invalidada, o negócio se inviabiliza. Depois de criadas as principais suposições, uma delas é escolhida, especificamente, a de maior risco ao negócio. Define-se um método de avaliação (Exploration, Pitch ou Concierge) e o seu mínimo critério de sucesso. Por último, executa-se uma etapa conhecida como “Get out of the building”, isto é, ir a campo e realizar as tarefas necessárias para validar ou não a proposta.

• Parceria com academias de formação de vigilantes para aplicar em seus cursos • Parceria com empresas de gestão de pessoas que podem avaliar relatórios e fazerem uma análise do profissional • Parceria com empresas de games e designs para geração de conteúdo para simulador • Parceria com associações de classe da categoria para divulgar e apoiar a ação

produtos e serviços • Serviço de treinamento de criadores de baixo custo com arma de fogo ganhos • Serviço de realização do • Parceria com psicólogos treinamento com simulador e profissionais de no cliente recursos humanos • Venda ou aluguel da plataforma de treinamento (simulador) Aliviam dores • Venda de novos cenários e atividades para treinamento • Serviço de certificação dos instrutores para treinamento simulado • Manter o treinamento contínuo • Alugar o equipamento sem aumentar custos por meio da ou prestar serviço de aplicação de simuladores treinamento (opex) • Aplicar da simulação para treinar • Terceirizar o serviço de os tiros instrução • Promover cursos para formação de • Em 10 minutos montar o instrutores próprios simulador e começar a • trazer o treinamento para dentro da funcionar. empresa • Suporte em três níveis e atendimento em 48 horas

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Caso seja invalidada a suposição, o empreendedor deve “pivotar”, isto é, definir novas hipóteses de clientes ou problema que se deseja solucionar. No entanto, caso ela seja validada, a próxima suposição de maior risco é escolhida e o ciclo é reiniciado.

ganhos • Gerar relatórios e históricos de acompanhamento do profissional para saber seu desempenho • Contínua criação de novos cenários e atividades que permitem que a plataforma possua sobrevida de uso. • Possível treinar o uso progressivo da força (voz e movimento corporal)

tarefas do cliente • Torneios e eventos de simulação de abordagem para promover as boas práticas • Saber se o profissional está apto a trabalhar ou está estressado • Não tem como treinar tiro na própria empresa • Dificuldade em ter suporte técnico em tempo hábil para o simulador • Simuladores complicados de se usar e de montar • Descapitalização da empresa em curto prazo • Muitas bases para realizar o treinamento

• Baixar custos para treinar com arma de Fogo • Mostrar para clientes que treina melhor seu pessoal de segurança • Criar uma conexão com seus colaboradores mostrar que investe neles • Treinamentos com mais frequência para estimular • Dificuldade de realizarum memória motora investimento capex • Poucos instrutores para promover o treinamento contínuo • Se parar de treinar perde o investimento realizado anteriormente • Não possui instrutores que saibam aplicar a simulação no treinamento do dia a dia

DORES Figura 6: Canvas de proposta de valor de uma solução para área de segurança.

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Na Figura 7 é possível observar na parte de cima do “Quadro de validação”, as descrições das hipóteses que deverão ser preenchidas relacionadas às questões do cliente, do problema e da solução (observar as colunas do lado esquerdo do quadro). A proposta de valor pode sofrer transformações ao longo do tempo, conforme as ideias vão sendo validadas ou não e essa parte do quadro relata esse histórico de modificações. Pivotar é um termo derivado do inglês “to pivot” (mudar ou girar) e designa uma mudança no rumo do negócio. No quadro, esse pivotamento é realizado quando alguma hipótese é invalidada, isto é, o que foi suposto pelo empreendedor não condiz com a realidade do mercado atual. Nesse caso, diversas ações podem ser tomadas, como, por exemplo, mudar o segmento, a estratégia, a plataforma, ou mesmo os clientes. As principais maneiras de realizar o pivotamento variam conforme a maturidade do negócio, mas em linhas gerais seguem as seguintes premissas: • Zoom-in: O que anteriormente foi considerado uma única parte ou característica de um produto torna-se todo o produto. Isso significa desenvolver um MVP com aquela parte ou característica e realizar entregas rápidas e eficientes. • Zoom-out: Um único recurso é insuficiente para suportar um conjunto de clientes. Neste tipo de pivotamento, o que foi considerado a totalidade do produto torna-se uma única característica de um produto muito maior. • Segmento de clientes: O produto pode atrair clientes reais, mas não os da visão original. Em outras palavras, ele resolve um problema real, mas precisa ser posicionado em um segmento de clientes para o qual seu produto está mais aderente. • Necessidade do cliente: O feedback do cliente inicial pode indicar que sua solução não é o que ele precisa ou que o próprio não está disposto a usar ou pagar por ela. Isso significa mudar o posicionamento estratégico do produto ou um produto completamente novo para encontrar um problema que vale a pena resolver.

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• Arquitetura de negócios: Existem duas arquiteturas de negócios principais: alta margem, volume baixo (modelo de sistemas complexos), ou baixa margem, alto volume (modelo de operações volume). Não é possível fazer as duas coisas ao mesmo tempo. • Modelo de receita: Refere-se à monetização ou modelo de receita. Mudanças na forma de gerar receita podem ser um dos fatores de sucesso. Muitas vezes, o problema pode ser a forma pela qual o usuário está sendo cobrado pelo uso do produto/serviço oferecido. • Tecnologia: O empreendedor descobre uma maneira de conseguir a mesma solução, usando uma tecnologia completamente diferente. Isso é relevante se a nova tecnologia pode oferecer um melhor preço e/ou desempenho para melhorar o grau de competitividade no mercado em que atua.

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Quadro de Validação Breve descrição do produto/ serviço;

Trata-se de uma empresa de educação corporativa que possui uma plataforma de treinamento que aplica a simulação interativa como forma de diminuir os custos de treinamento de seus clientes e melhorar o desempenho profissional de seus funcionários. Atualmente, nosso sistema (TIS) permite treinar os profissionais da área da segurança. O foco inicial está em vender serviço continuado e/ou sistema de treinamento para empresas e instituições que possuem equipes armadas interessadas em treinamento de tiro e abordagem e estejam querendo realizar o treino em seu próprio local de trabalho (treinamento in company). Descrição da Hipótese

Pivotagem ou aprendizagens 1

Teria um instrutor interno (funcionário) que fosse capaz de realizar o treinamento com o simulador.

Promover a venda do curso de formação de instrutores primeiro (curso de evangelização)

Que empresas de segurança com menor quantidade de pessoal armado fossem se interessar pelos treinamentos “in house”.

Hipóteses sobre o Cliente

Que as empresas que não fizessem treinamento de tiro tivessem interesse de começar a realizar devido ao custo baixo e ser realizado “in house”. Que as guardas municipais tivessem verba para realizar treinamento. Que são preocupados com pagamento de indenizações por conduta indevida do segurança. Que o problema de treinar com arma de fogo fosse de todas as empresas de segurança. Hipóteses sobre o Problema

Que o uso progressivo da força fosse aplicado em todas as empresas de segurança.

Salientar que o simulador é de tiro. E que o foco é diminuir custos.

Empresas teriam interesse em criar seus próprios cenários 3D. Já que o simulador tem outras formas de interação, que as empresas começariam a utilizar. Hipóteses sobre a Solução

Que seria fácil adquirir os lasers para colocar nas armas. Poderiam ser comprados posteriormente direto do fornecedor.

A empresa mesmo está trazendo os lasers atualmente.

Que é um diferencial da empresa com empresa de educação corporativa e não fabricante de equipamento. Hipóteses mais arriscadas Que a adoção de um grande player convenceria as empresas de segurança que o caminho da simulação é o mais adequado. Hipóteses Principais

Que a polícia federal irá adotar o treinamento com o simulador adequado dentro das academias de formação de vigilante. Que as empresas de segurança estão preocupadas com a formação adequada de seus seguranças. Que as academias de formação de seguranças veriam o simulador como um diferencial para atrair alunos.

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Além disso, gostariam de receber de forma contínua novos módulos de treinamento periodicamente. Os benefícios estão na diminuição dos erros de abordagem e de tiro, na aplicação da metodologia do uso progressivo da força, na ativação da memória muscular e na diminuição significativa do custo do treinamento com arma de fogo (aluguel de stand de tiro, horas extras, deslocamento, aluguel de arma, instrutor credenciado e munição). Além disso, promove a sustentabilidade, já que o laser utilizado nas armas pode disparar em média três mil tiros, evitando o descarte de cartuchos, pólvora, etc. Pivotagem ou aprendizagens 2

Pivotagem ou aprendizagens 3

Propor que a empresa desse os treinamentos com instrutor próprio enquanto os instrutores da empresa não dominam a metodologia.

Hipóteses Invalidada

Hipóteses Validadas Promover a venda do curso de formação de instrutores primeiro (curso de evangelização).

A empresa mesmo está trazendo os lasers atualmente.

Quadro 1: Exemplo de preenchimento do quadro de validação.

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A hipótese sobre o cliente (Customer hyphotesis) é a parte do quadro na qual se coloca, a cada pivotamento, o suposto cliente. Por exemplo, ao desenvolver um produto que tem como objetivo resolver um problema para treinamento de segurança, estes são colocados em hipótese sobre o cliente. Caso a ideia inicial seja invalidada, o produto deverá ser pivotado e, dependendo do caso, ter uma hipótese sobre o cliente diferente. A hipótese sobre o problema (Problem hyphotesis) é uma suposição de problema possuído pelo suposto cliente, cujo produto poderá resolver. Por exemplo, acredita-se que o tempo que um aplicativo leva para ser atualizado é um problema que afeta os desenvolvedores mobile e objetiva -se desenvolver uma solução para acelerar esse processo. Em virtude disso, coloca-se essa demora na atualização como hipótese sobre o problema. Em caso de ser pivotado, essa hipótese sobre o problema pode mudar, assim como a hipótese sobre o cliente. Vale ressaltar que a hipótese sobre o problema deve ser específica do cliente. Por exemplo, uma declaração como: “As pessoas não estão fazendo reciclagem” não seria uma definição válida para esse campo, pois não é um problema que uma pessoa possui, e sim um comportamento geral da sociedade. Outra declaração, como: “Pessoas esquecem o dia da coleta de lixo”, seria um problema válido, pois é um problema que pode afetar um indivíduo e é possível criar algo para trabalhar sobre esse problema. Ambos são demonstrações de declarações similares, porém com problemas distintos. A hipótese sobre a solução (solution hypothesis) é o que se acredita solucionar o problema proposto. Aconselha-se não definir uma hipótese antes de validar a hipótese sobre o problema, pois não se deve perder tempo e esforço para encontrar uma solução que possa ser inválida, após realizados os experimentos. Os itens colocados em hipóteses principais (core assumptions) são as suposições que se deve validar por meio dos experimentos e, caso sejam inválidas, a sugestão é realizar o pivotamento. Escolhe-se para testar a cada iteração a suposição que possui o maior risco para o negócio dentre as hipóteses principais que restam ser validadas. Essa parte do quadro é chamada hipótese 116 Empreendedor sangue nos olhos


de maior risco (riskiest assumption). Em outras palavras, é aquele pensamento que, se for confirmado por meio de experimentos que não correspondem ao que supõe ser verdade, tem maiores chances de ter insucesso e se faz necessário pivotar a ideia. Esse campo fica propositalmente destacado no quadro, pode-se colocar um fundo amarelo para chamar a atenção, já que a validação do conteúdo é o passo mais importante dessa iteração. O método de validação (validation method) é a forma de validar a hipótese de maior risco. O movimento Lean Startup Machine definiu três métodos para validar as suposições: • Exploração: O principal objetivo é coletar uma grande quantidade de dados sobre um determinado setor ou cliente. Essa é a fase que se aprende sobre o negócio, os clientes e a solução técnica. Para alcançar um dos objetivos deve-se fazer uma pesquisa exploratória no mercado para verificar a sua validade. Pode ser por meio de enquetes ou entrevistas, obtendo a opinião dos supostos clientes sobre o assunto para tentar descobrir se concordam com a suposição a validar. Caso se consiga obter uma quantidade positiva de opiniões maior ou igual ao mínimo estabelecido, a ideia é validada. Caso contrário, é invalidada. • Pitch: Seu principal objetivo é validar o cliente. Nessa fase já se tem uma ideia de como solucionar o problema e descobrir como os clientes podem ou querem pagar por isso. O pitch consiste em expor a ideia proposta para solucionar o suposto problema e obter feedback dos clientes, pode ser por meio de um vídeo (em torno de três minutos) ou uma apresentação. • Concierge: Seu principal objetivo é confirmar o segmento de clientes e aprender exatamente como a solução pode ajudá-los. Entregase um produto com os mínimos requisitos para conseguir obter a experiência desejada e coletar dados sobre o comportamento do cliente. Nessa fase já se tem uma boa ideia do segmento do cliente, mas não se tem tanta certeza de como ajudá-los.

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É importante que exista um critério mínimo de sucesso (minimum success criterion). Trata-se de um valor mínimo que deve se obter no experimento para considerar válido. Pode ser, por exemplo, uma porcentagem de usuários que concordam com a ideia ou uma quantidade de downloads (caso de aplicativos para celular, por exemplo). Após definir os itens anteriores, o empreendedor deve “sair do prédio” (get out of the building) e fazer os experimentos necessários para validar as ideias. A cada iteração, esses itens serão avaliados e dependendo do resultado serão movidos para os espaços destinados a ideias validadas ou invalidadas. Para finalizar, deve-se ter um quadro de história, erros e validações (Quadro 1) para que o empreendedor consiga guardar informações importantes de sua caminhada até o momento. Muitas vezes ele precisa revisar o que já foi realizado para poder tomar decisões. É fundamental trabalhar com informações de todo o processo de desenho da solução. A seguir é apresentada uma visão do produto de treinamento interativo para que o leitor possa compreender a forma de escrever este histórico. Deve-se usar uma linguagem simples, mas que possa conter os elementos adequados para fechamento das proposições.

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Quadro 2: Quadro de história, erros e validação.

História da validação (o que foi testado, quais objetivos, etc.)

Em três anos, foi tentado fazer parceria com a Polícia Militar de São Paulo por meio do departamento educacional (academia do Barro Branco e CAES). Não deu certo, pois não conseguimos detectar quem “manda”. Depois miramos as guardas municipais, mas verificamos que não tem da onde vir o dinheiro a não ser do governo federal. Os prefeitos não tem verba para equipar as guardas municipais ou não priorizavam a guarda. Fomos a Brasília falar com o SENASP, mas precisa saber com quem falar. Então, enquanto o dinheiro não sai para as guardas, fomos ofertar para as academias de formação de segurança. No caso, elas não têm interesse, pois as regras de formação não permitem o uso de simuladores. Teriam que usar como um chamariz para os alunos, mas não se dispunham em liberar uma pessoa para fazer a atividade de prospecção dos alunos, etc. Teríamos que bancar tudo, apenas iria ceder o espaço e dar o certificado. Faltou dinheiro para continuar por este caminho. Por fim, fomos a empresas de vigilância que são focadas em transporte de valores e escolta armada, tem dado mais certo. E atualmente, buscando oferecer para empresas com segurança orgânica como as mineradoras de ouro, etc.

Principais erros (quais erros evitaria repetir)

Foi testado vender para B2C (usuário final) com foco na evangelização e no buzzmarketing. Acreditou-se que eles iriam espalhar as experiências positivas e até gravamos depoimentos, etc. Mas o público de cidade do interior (São Carlos) foi inadequado (santo de casa não faz milagre). Deveria ter sido testado em um grande centro como a cidade de São Paulo. Mas não tínhamos dinheiro para suportar este teste na capital. Foi visitada 40 guardas municipais e na grande maioria o problema era sempre o mesmo. Não tinha dinheiro para comprar. Mas deveríamos ter pedido na época uma carta de interesse no momento da visita. Das 40 guardas que visitamos e que depois de três meses pedimos a carta apenas quatro enviaram. Gastamos quase 10 mil para saber a mesma resposta. Deveríamos ter somente visitado três a cinco e visto que o problema era sempre o mesmo. Realizamos visitas de potenciais clientes na empresa multinacional parceira para mostrar com eles usavam, etc. Mesmo todos vendo a apresentação e saindo com boa visão. Notamos que algumas empresas achavam que não tinham a estrutura da empresa multinacional para ter um simulador. Ficou a impressão que somente uma grande multinacional poderia ter. Foi um tiro no pé.

Principais acertos (quais dicas darias)

Ter conseguido vender para um grande player do mercado e que é uma multinacional. Pode ajudar o sistema ser exportado para o exterior. Ter criado um curso de evangelização e ter buscado um evangelizador acima de qualquer suspeita que no caso defenderia o uso dos simuladores (no caso policiais aposentados da polícia federal). Ter montando um escritório comercial na cidade de São Paulo e montado uma pequena equipe comercial na cidade.

Empreendedor sangue nos olhos 119


4

Forças invisíveis que dificultam os negócios

Empreendedor sangue nos olhos 121


E

xiste uma premissa velada que diz que as empresas de investimento que realizam aportes em startups e seed money (capital semente) focam inicialmente no perfil dos sócios que estão à frente do negócio. Óbvio que isso faz parte do levantamento de informações iniciais, mas não existe um peso tão grande no sentindo de ser o principal ativo do negócio. Basicamente, é a solução que vem em primeiro lugar, isto é, realmente o que vale é a proposta de valor para um mercado grande e com altas taxas de crescimento. A questão envolvendo o perfil do empreendedor é fundamentada no bom relacionamento para que não exista dificuldade na construção das estratégias e criação de oportunidades que muitas vezes requer sair de uma zona de conforto e perda de controle direto do empreendedor. O amadurecimento do empreendedor é fundamental para tal situação e também a forma com que ele se mostra capaz de enfrentar novos cenários e raciocinar em conjunto novas formas de realização. Como em qualquer relação, as brigas ocorrem quase sempre por divergências quando o negócio não está dando dinheiro ou mesmo tendo dificuldades de crescimento. Reconhecidamente, em “mar calmo todo barco é navegável”, mas é na hora das situações críticas que um perfil de empreendedor adequado pode ser um diferencial na gestão de uma empresa. Por isso que existe a premissa que uma empresa com um bom produto, mas um perfil de empreendedor inadequado, tem menos sucesso que uma empresa com um produto nem tão competitivo, mas com uma equipe de empreendedores bem articulados e com capacidade de renovação e sangue-frio para superar os obstáculos. Por isso que o perfil do empreendedor deve ser positivo e flexível para que, nessa hora, ele tenha capacidade de ouvir as pessoas ao seu redor, seus sócios cotistas, e tenha humildade em reconhecer que não sabe o caminho correto, ou mesmo que, naquela situação específica, não conseguiu ter uma decisão adequada. Para uma empresa uma atitude planejada faz a diferença e reduz o risco de cometer erros ou ser pego de surpresa. Existe uma verdade na frase “nunca siga conselhos de alguém que nunca chegou ao lugar onde você quer estar”. Trata-se de uma frase extrema, mas sem dúvida quem não tem experiência em determinado assunto ou que

122 Empreendedor sangue nos olhos


não tenha passado por situação similar estará diante de algo pela primeira vez e, se não foi treinado adequadamente, tomará a decisão por instinto. O problema é se o instinto não for apurado. Então a sorte deve ser aliada nesta questão, pois as chances de alguém não preparado para ter sucesso estarão bem abaixo de quem já passou por situação semelhante ou foi treinado e bem preparado para estar naquela situação. Duke Ellington, músico consagrado do jazz, comentou certa vez que “Um problema é a chance que você tem de mostrar o seu melhor”. É sempre bom lembrar que os empreendedores falham, muitas vezes antes do sucesso final. O que separa os bem-sucedidos dos outros é, sem dúvida, a persistência. O empreendedor, não aprende somente com seus erros. Ele aprende com os erros dos outros, e isso fará que ele evite muitas barreiras e consiga construir uma estratégia mais eficaz. Por fim, é importante comentar que existem dois tipos de pessoas que vão te dizer que você não pode fazer a diferença: as que têm medo de tentar e as que têm medo de que você se dê bem.

4.1 Desafio de desenvolver uma solução de mercado Um dos grandes trunfos dos países que detêm tecnologia e desenvolvem produtos inovadores foi o amadurecimento de sua indústria nacional de inovação e P&D (pesquisa e desenvolvimento). Esses países, ao longo de décadas, construíram uma cadeia de fornecedores e um processo empresarial que permitiu que a inovação fosse criteriosamente escalonada. Isto é, descobriram como conduzir o processo de inovação de forma rotineira sem as rupturas e as atividades traumáticas que muitas empresas brasileiras acabaram sofrendo ao longo de suas tentativas de melhorar ou criar produtos e serviços para seus portfólios. Empresas que trabalham com foco nesta cadeia de inovação têm o perfil de um Technology Labs, isto é, a partir da integração e customização de tecnologias funcionais e já maduras, essas empresas são capazes de gerar um serviço ou produto final para o cliente. Essas empresas são responsáveis pelas fases de: desenvolvimento experimental, cabeça de série, lotes pioneiros e, por fim, inserção de mercado de produtos específicos para a necessidade Empreendedor sangue nos olhos 123


de cada mercado consumidor. Essas fases são complementares ao processo inovativo que foi inicializado com as pesquisas básicas e pesquisas aplicadas advindas dos laboratórios de universidades e institutos de pesquisas espalhados por todo o país. Diante do exposto, o empreendedor precisa, além de compreender como o seu negócio vai fazer sentido para o cliente final, compreender o nível de dificuldade necessário para utilizar a tecnologia que será base do seu negócio. Ela já está madura ou precisa ainda realizar uma fase de pesquisa aplicada para que possa ser utilizada. Nessas fases, quanto mais longe da inserção de mercado, mais investimentos são necessários para a realização do trabalho. Além disso, o nível de especialistas é maior e requer tempo para amadurecer a tecnologia. Um agravante é a questão tempo, pois pode ser que a janela de oportunidade desse negócio possa passar quando a sua solução estiver madura para ser aplicada ao mercado. A seguir é apresentada a estrutura de um projeto de inovação e P&D (Pesquisa e Desenvolvimento) para ser encaminhada a uma agência de fomento a inovação ou programa de P&D de agência reguladora como é o caso da ANEEL (Agência Nacional de Energia Elétrica). A ideia é que o empreendedor entenda quais são as informações relevantes para se montar uma proposta de projeto inovador para a fase de “Desenvolvimento Experimental”. O título do projeto exemplo é “Desenvolvimento de um sistema de vídeo monitoramento operacional remoto com tratamento de imagens baseado em entendimento da imagem”. E sua duração é de trinta meses. As palavras-chaves envolvidas são: entendimento da imagem, visão computacional, sistemas robóticos e embarcados, sistemas inteligentes para auxílio à tomada de decisão, teleoperação e monitoramento remoto. Uma proposta de projeto nesta fase de desenvolvimento é divida nas seguintes seções: • Objetivo, motivação, originalidade, • Revisão da literatura e patentes, • Metodologia de trabalho,

124 Empreendedor sangue nos olhos


• Justificativa e cronograma de atividades a serem desenvolvidos, • Detalhamento das atividades de cada membro da equipe, • Instalações e equipamentos existentes ou a serem utilizados para a execução das atividades previstas, • Contrapartida, • Identificação dos produtos técnicos a serem gerados, • Resultados e impactos esperados e possíveis benefícios gerados à sociedade, e, por fim, • Referências bibliográficas e bibliografia consultada.

1. Objetivo Desenvolver e implantar um sistema integrado de monitoramento inteligente envolvendo visão computacional (tecnologia de image understanding) baseada em aquisição de dados advindos de câmeras fixas e móveis (ronda robotizada) que seja capaz de melhorar a segurança patrimonial e do pessoal, presentes nas SEs (subestações) de energia.

1.1 Motivação Desenvolver um sistema de segurança inteligente para atender as necessidades da empresa TAL na parte de monitoramento e vigilância com o intuito de melhorar a segurança patrimonial e do pessoal, presentes nas SEs, além de auxiliar na questão da manutenção preventiva. Posteriormente, dominar a tecnologia de um produto tecnológico que seja capaz ser vendido em escala para outras empresas do mercado de energia e utilities, além dos demais mercados que tenham necessidades semelhantes. Além disso, promover um aprimoramento da tecnologia de visão computacional, algoritmos de image understanding e robôs móveis terrestres para vigilância e monitoramento remoto no Brasil.

Empreendedor sangue nos olhos 125


1.2 Originalidade A originalidade está na abordagem técnica do projeto e não na sua funcionalidade, haja vista que a ideia de criar um sistema de visão que seja capaz de monitorar usando câmeras não é nova. Contudo é fato que, atualmente no mercado brasileiro, não existe um sistema de monitoramento com visão computacional capaz de identificar automaticamente situações de risco com um sistema de alarme integrado para área de energia. Além disso, não se tem conhecimento de tecnologia de inteligência computacional aplicado em um sistema de imagens para área de segurança patrimonial e de pessoal e de manutenção preventiva, principalmente envolvendo ronda robotizada (câmeras que se deslocam e são capazes de investigar situações e ter uma maior abrangência de acesso a locais). Outro ponto de destaque é a questão de aplicar a tecnologia de image understanding para melhorar o desempenho do algoritmo responsável por analisar as imagens digitais adquiridas pelas câmeras fixas e móveis. É proposto um sistema de análise que explora técnicas e conceitos de Entendimento e Interpretação de Imagens (image understanding). Ela envolve a junção de técnicas de segmentação ou reconhecimento de elementos com o conhecimento do conteúdo da imagem (inteligência computacional). Isto é, a proposta é interpretar as imagens de entrada (compreender o conteúdo da cena em tempo real) e gerar uma avaliação da situação para ser apresentada ao tomador de decisão.

2. Revisão da literatura e de patentes Foi realizada uma busca de informações, incluindo levantamento de patentes nacionais (Banco do INPI) e uma revisão bibliográfica no Brasil e no exterior (principais revistas e congressos) para verificar se existia algum projeto com as palavras-chaves: robótica, monitoramento, energia, visão computacional (algoritmos de image understanding) e nada foi encontrado que pudesse tirar o perfil de ineditismo do projeto proposto. Com relação à utilização de sistemas robotizados móveis com processamento de imagens para monitoramento para área de segurança ou de ativos nas SEs não foi encontrado nenhum projeto no banco de dados da ANEEL e do congresso 126 Empreendedor sangue nos olhos


CITINEL. Também foram verificadas todas as páginas (sites) da Internet das empresas de energia brasileira referentes ao programa de P&D da ANEEL e não foi encontrado projeto semelhante. Em linhas gerais, na área com as palavras-chaves: “robótica” e “monitoramento” existem dois trabalhos, um da Poli/USP e outro da UFRGS, mas sem resultados práticos concretos (implementação em campo). Os robôs foram projetados para ter a capacidade de se locomover no cabo guarda ou em uma das fases. Existem ainda alguns projetos de monitoramento utilizando a tecnologia de veículos aéreos não tripulados (VANTs ou UAVs) na CEMIG. Existem também pesquisas e projetos de robôs subaquáticos (Eletronorte e CHESF) para inspeções e monitoramentos. Em ambos os casos, a proposta do projeto baseia-se no robô que submerge para adquirir dados e nenhum se propôs a transmitir os dados em tempo real, sendo a análise dos dados realizados somente após o robô retornar à superfície. Em nenhum dos dois projetos citados existe a possibilidade de controlá-los remotamente.

3. Metodologia de trabalho O desenvolvimento do projeto segue as etapas consolidadas do processo de desenvolvimento de produtos tecnológicos. O método a ser utilizado é baseado no Gerenciamento Ágil de Projetos e foi customizado para a área de mecatrônica (processo mecânico, eletrônico e software) para que, ao final do projeto em questão, o produto possa ser reproduzido em escala comercial (escalabilidade). Esse processo é dividido em fases onde existem pontos de checagem (gates) para definir se o projeto alcançou as atividades necessárias para mudar de fase. As fases são: visão, concepção, projeto detalhado, validação e encerramento. Em linhas gerais, na fase de Visão é gerado o Plano de projeto inicial onde estão contidos: o plano de entregas do projeto, desenhos e esboços, análise de viabilidade econômica e técnica, além da análise de riscos. Na Concepção é gerado o plano de projeto atualizado, onde são apresentados os modelos virtuais, especificações iniciais do produto e conceitos de design. Na fase de Projeto Detalhado, são geradas as especificações técnicas do produto (mecânica, elétrica, computação, materiais, etc.), realizados os pré-protótipos iniciais, BOM (bill of material) inicial e testes. Na fase de Validação, Empreendedor sangue nos olhos 127


são realizados os testes de integração de todos os sistemas que fazem parte do produto, as certificações, relatórios de testes, BOM atualizado, protótipos validados e por fim, na fase de encerramento, é gerado o BOM final, mapa do processo de produção, documentação técnica (mecânica, eletrônica e computação) final e o material para ser utilizado em treinamento. O desenvolvimento do projeto técnico está subdividido em cinco módulos. Os quatro primeiros módulos serão executados em paralelo, seguindo uma sequência de tarefas que se relacionam no cronograma de atividades. A) Módulo de sistema de visão, B) Módulo de teleoperação/telerrobótica, C) Módulo de mobilidade robótica, e D) Módulo de gerenciamento de inspeção. E) Integração dos módulos e validação do sistema completo por meio de testes de campo. A) O módulo do sistema de visão está relacionado à manipulação das câmeras envolvidas nas tarefas de inspeção e monitoramento. As imagens adquiridas deverão ser transmitidas em tempo real para uma central de controle onde está o módulo de gerenciamento de inspeção. Para essa transmissão de imagens serão aplicadas tecnologias baseadas em links de transmissão de imagens em tempo real. Além disso, as câmeras possuirão um sistema para estabilização de imagens (evitar tremer, perder foco, etc.). As câmeras serão adquiridas de fornecedores, e os links de transmissão de imagens digitais também. A mecatrônica e o software para o sistema de estabilização das imagens e de energia serão desenvolvidos pela equipe do projeto. É importante salientar que existe uma restrição com relação ao peso desse módulo quando for instalado na plataforma móvel. No total, todos os módulos acoplados ao sistema robótico deverão ter no máximo de 10 kg de peso. Para alimentação da energia elétrica dos links e das câmeras existirá um conjunto de baterias recarregáveis controladas por circuito eletrônico de chaveamento. B) O módulo de teleoperação/telerrobótica será responsável por permitir que o sistema robótico possa ser controlado a uma grande distância da central de controle (até 25 km de raio de distância). Para isso, o sistema robótico será instrumentado com GPS e outros sensores, além de acoplada 128 Empreendedor sangue nos olhos


uma câmera de alta definição para transmitir imagens em tempo real para a central de controle. Além disso, na central de controle existirá uma interface homem-computador (IHC) que permitirá que o operador possa ter acesso a um sistema de informação geográfico (SIG) que mostrará a posição do sistema robótico em tempo real. O sistema também possuirá algoritmos inteligentes que permitam navegar o sistema robótico de forma autônoma em alguns trechos da rota a ser percorrida (piloto automático). Parte do sistema estará dentro do sistema robótico acionando os motores e o sistema de direção do sistema robótico. Outra parte na central de controle onde estará instalado um sistema computacional que permitirá realizar este controle a distância, por meio de imagens e um sistema de SIG em tempo real. Existirá um dispositivo semelhante a um joystick que possibilitará que o operador realize as manobras e controle a velocidade do equipamento. A central de controle terá antenas com os links de rádio para envio e recebimento de dados de controle (sensoriamento remoto), além do link de imagens em tempo real. C) O Módulo de mobilidade robótica será responsável pela construção física do sistema robótico incluindo uma área de carga que suportará o peso de até 10 kg, onde serão instalados os módulos de sistema de visão e de teleoperação/telerrobótica. O sistema terá motores que permitirão realizar as manobras e dirigir de forma segura o equipamento. Esses motores deverão ser elétricos. O próprio sistema deverá ser capaz de identificar a necessidade de recarregar. Deverá ter uma autonomia de oito horas. Deverá ser capaz de resistir a determinadas intempéries do tempo (ventos laterais de baixa velocidade e precipitações de chuva de baixa intensidade). Ele deverá ter uma velocidade de cruzeiro padrão. D) O módulo de gerenciamento de inspeção estará presente na central de controle junto com parte do módulo de teleoperação/telerrobótica. Esse módulo de gerenciamento é responsável pela obtenção das informações das imagens das câmeras responsáveis pela inspeção. Essas imagens serão pré-processadas e analisadas por algoritmos inteligentes (tecnologia de image understanding) para detecção de possíveis pontos passíveis de manutenção, etc. O sistema de gerenciamento será integrado aos sistemas corporativos da empresa. Diante disso, ao se detectarem as possíveis situações, como, por exemplo, de manutenção, o próprio sistema irá interagir e encaminhar a solicitação de manutenção com informações do tipo localização (GPS),

Empreendedor sangue nos olhos 129


caracterização do problema, etc. Além disso, essas imagens (vídeos e fotos) e todas as informações geradas a partir desses dados serão armazenadas em um banco de dados, o que possibilitará geração de relatórios e cruzamento de informações para auxílio na tomada de decisões. Neste módulo de gerenciamento de inspeção poderão haver ferramentas computacionais que permitirão realizar a gestão do processo de inspeção onde poderão ser apontadas rotas preestabelecidas para a rota do sistema móvel, sequências de inspeção (rotinas preestabelecidas) e outras atividades para organizar o procedimento visando diminuir os custos e aumentar os benefícios dessa inspeção. E) O ponto-chave do desenvolvimento é a integração dos quatro módulos e seus testes de campo, contudo é possível testar os módulos separadamente, o que aumenta a eficácia do processo de desenvolvimento do produto em questão. Ao final do projeto existirá um protótipo (fase de desenvolvimento experimental) de todo o sistema validado por meio dos testes de campo (necessário de comum acordo com a empresa TAL identificar qual o local para o projeto de implantação piloto). O operador na central de controle deverá conduzir o sistema robótico seguindo uma rota, o equipamento deverá realizar a inspeção em campo por meio das câmeras, transmitir os dados para a central de controle. Essas informações deverão ser analisadas utilizando algoritmos de análise de imagens e a decisão deve ser tomada de forma semiautomática (presença do ser humano para supervisão) e os resultados integrados aos sistemas coorporativos da empresa. Para o desenvolvimento do projeto, o coordenador buscou gerar parcerias oficiais com instituições de credibilidade que pudessem agregar tecnicamente e também auxiliar nos testes e na validação do mesmo, como é o caso do departamento de Engenharia Elétrica e do departamento de computação da universidade TAL.

4. Justificativa e cronograma de atividades a serem desenvolvidas A seguir são apresentadas três tabelas divididas por ano de execução com as informações das tarefas técnicas a serem executadas, do período de realização de cada atividade (mensal) e o produto resultante desse trabalho. Importante salientar que são trinta meses de atividades.

130 Empreendedor sangue nos olhos


Ano 1 Nº

Nome

1

Design e concepção do produto

2

Detalhamento do projeto e protótipo

3

Testes de campo com o protótipo funcional

4

Estudo de configurações e plataformas - teleoperação/telerobótica

5

Projeto conceitual

6

Projeto conceitual do sistema de visão

7

Projeto conceitual estabilizada

1

2

3

4

x

x

x

x

5

6

7

8

9 10 11 12

x

x

x

x

x

Protótipo inicial para testes em campo x

x

x

da

x

x

x

x

Relatório de testes Levantamento mercadológico e relatório de estudos

x x

Produto Esboço e concepção do produto

x

x

x

x

Projeto conceitual do sistema robótico Relatório da concepção da visão e especificações

câmera

x

x

x

x

Projeto da câmera

8

Desenvolvimento do hardware do protótipo

x

x

x

x

x

Protótipo com sistema de visão embarcado

9

Desenvolvimento computacional

x

x

x

x

x

Sistema computacional da visão

10

Transferência de Conhecimento do Ano 1

x

Workshop para transferência do conhecimento

do

sistema

Ano 2 Nº

Nome

1

2

3

4

5

6

7

8

1

Desenvolvimento do processo de produção em lote

x

x

x

x

x

x

x

x

2

Desenvolvimento do projeto eletrônico

x

x

x

Projeto eletrônico do sistema robótico

3

Desenvolvimento do software embarcado e do sistema de piloto automático

x

x

x

Software embarcado e sistema de piloto automático

4

Integração dos módulos de mobilidade robótica e da teleoperação/telerobótica

5

Processo de refinamento da transmissão das imagens para central de controle

6

Integração do módulo da visão ao sistema

x

x

7

Projeto conceitual - Módulo de Gerenciamento de Inspeção (SGI)

x

x

8

Desenvolvimento do SGI

x

x

x

Ferramenta computacional SGI

9

Integração do sistema de gerenciamento da inspeção com o sistema robótico

x

x

x

Integração do SGI com o sistema robótico

10

Integração com os sistemas corporativos

11

Testes de campo do sistema integrado

12

Transferência de Conhecimento do Ano 2

13

Testes de campo final com o produto

x

x

x

9 10 11 12

Produto Processo mapeado

Protótipo integrado com o controle do sistema

x

Relatório de testes de campo do sistema robótico com a visão

x

Validação do sistema robótico integrado com a visão Relatório da Concepção do SGI

x

x

x

x

Integração do SGI com os sistemas corporativos utilizados

x

x

x

x

x

Validação do sistema

x

Workshop para transferência do conhecimento

x

Relatório de testes

Empreendedor sangue nos olhos 131


Ano 3 Nº

Nome

1

Processo de refinamento do sistema integrado

1

2

Relatórios de acompanhamento e documentação final

x

x

x

Relatório final do projeto e transferência do conhecimento adquirido no projeto

3

Obtenção das certificações para venda do produto

x

x

x

Registro para certificações do produto

4

Obtenção da patente e registro do produto

x

x

x

Registro do produto e início do processo de patente

x

2 x

3

4

5

6

7

8

9 10 11 12

Produto Validação final do sistema robótico, adequado às necessidades da Empresa

x

5. Detalhamento das atividades de cada membro da equipe Para realização do projeto existe uma equipe técnica coordenada pelo fulano de tal, especialista em visão computacional e tecnologia robótica. Essa equipe será composta por mais cinco profissionais das áreas de eletrônica, mecatrônica e computação. Além disso, serão contratados serviços de terceiros envolvendo uma empresa especializada na área de robótica móvel para apoiar o desenvolvimento do produto na questão do hardware do sistema (mecânica e eletrônica, além do software embarcado no dispositivo móvel). • Nome: Fulano de tal Função: Coordenador Formação: Doutor em computação Atividades de pesquisa a serem realizadas: Doutor em computação e matemática computacional. Será o líder técnico e de gestão do escritório de projetos. Responsável pela integração dos quatro módulos (Módulo de sistema de visão, Módulo de teleoperação/telerrobótica, Módulo de mobilidade robótica e Módulo de gerenciamento de inspeção) e pelos algoritmos de image understanding. Também atuará tecnicamente no módulo de Módulo de mobilidade robótica e os algoritmos de navegação. Início das atividades: Primeiro dia do projeto. • Nome: Fulano segundo Função: Pesquisador Categoria: Superior Junior Atividades de pesquisa a serem realizadas: Com formação em 132 Empreendedor sangue nos olhos


engenharia de computação, será o responsável pelo desenvolvimento dos algoritmos embarcados e transmissão de dados em tempo real. Atuará diretamente nos módulos de teleoperação/telerrobótica e mobilidade robótica. Início das atividades: Primeiro dia do projeto. • Nome: Fulano terceiro Função: Pesquisador Categoria: Superior Junior Atividades de pesquisa a serem realizadas: Formado em engenharia de computação será responsável pelo desenvolvimento do sistema de transmissão de dados e interface para tomada de decisão. Terá como responsabilidade atuar diretamente nos módulos de teleoperação/ telerrobótica e mobilidade robótica. Início das atividades: Primeiro dia do projeto. • Nome: Fulano quarto Função: Pesquisador Categoria: Mestre Atividades de pesquisa a serem realizadas: Mestre em computação na área de processamento e análise de imagens, será o responsável pelos algoritmos de image understanding e pela questão do processamento em tempo real. Atuará diretamente nos módulos de sistema de visão e gerenciamento de inspeção, principalmente na modelagem e engenharia de software. Início das atividades: Primeiro dia do projeto. • Nome: Fulano quinto Função: Pesquisador Categoria: Superior Sênior Atividades de pesquisa a serem realizadas: Formado em computação, será o responsável por todo o desenvolvimento da interface de controle do sistema de monitoramento, além das integrações necessárias com o sistema corporativo da empresa. Ele atuará na questão da modelagem do banco de dados, concepção da arquitetura do sistema

Empreendedor sangue nos olhos 133


e da camada de aplicação. Início das atividades: Primeiro dia do projeto. • Nome: Fulano sexto Função: Pesquisador Categoria: Superior Sênior Atividades de pesquisa a serem realizadas: Formado em computação, será o responsável por apoiar o desenvolvimento da interface de controle do sistema de monitoramento e pela parte do protocolo de comunicação que será adotado em todo o sistema. Sua principal responsabilidade será garantir a transmissão de dados e imagens em tempo real. Deve também apoiar a parte de engenharia de software no que tange à arquitetura do sistema completo. Início das atividades: Primeiro dia do projeto.

6. Instalações e equipamentos existentes ou a serem utilizados para a execução das atividades previstas Serão utilizados ao longo do projeto dois laboratórios técnicos da empresa TAL equipados com computadores, equipamentos e softwares proprietários. O primeiro é o Laboratório de Plataforma de Testes (LPT) sediado em Belo Horizonte (MG) e o segundo é o Laboratório de Engenharia de Software e Sistemas Inteligentes (LESSI), sediado em São Carlos (SP). Além disso, serão contratados os serviços de uma empresa de tecnologia robótica móvel para apoiar o desenvolvimento do projeto.

7. Contrapartida Para o desenvolvimento do projeto, a empresa TAL manifesta seu interesse em participar, técnica e financeiramente, do projeto de pesquisa e desenvolvimento e aporta como contrapartida o valor estimado de R$ 79.775,00, conforme detalhado a seguir.

134 Empreendedor sangue nos olhos


Natureza de Gasto

Valor (R$)

Mão de obra - Superior Sênior (gerente técnico): R$ 135,00/h x 240h (2 horas por semana durante 30 meses)

32.400,00

Vinte viagens (transporte aéreo e terrestre) entre Belo Horizonte (MG) e São Carlos (SP) no período de 30 meses do projeto

10.000,00

Vinte diárias na cidade de São Carlos (SP) no período de 30 meses do projeto. Diária Integral: R$ 210,00

4.200,00

Material de consumo de escritório (papel, toner, CD, etc.): R$ 100,00 por mês

3.000,00

Utilização pelo período do projeto de infraestrutura do Laboratório de Plataforma de Testes (Belo Horizonte/MG), para realização de ensaios e testes de performance para apoio aos desenvolvimentos de aplicativos de software, assim como validação do protótipo a ser produzido.

14.675,00

Utilização pelo período do projeto de infraestrutura do Laboratório de Engenharia de software e sistemas inteligentes (São Carlos/SP).

15.500,00

Total

79.775,00

8. Identificação dos produtos técnicos a serem gerados O produto inovador gerado é um sistema computacional de videomonitoramento operacional remoto que utiliza algoritmos inteligentes para interpretar imagens digitais (image understanding) advindas de câmeras que estão posicionadas em locais específicos e em plataformas móveis (robôs). Com o apoio da empresa cliente é possível implantar o sistema, após seu período de desenvolvimento, em questão de semanas, com o auxílio da área de segurança, manutenção e de TI (Tecnologia da Informação) da empresa. É importante salientar que esse projeto advém de uma demanda interna (item 8.1 do anexo I do edital TAL) e por isso existe a motivação para o seu real uso. No período de teste de campo Empreendedor sangue nos olhos 135


do projeto (fase de encerramento), é preciso realizar a homologação do sistema para que seja possível aos funcionários da empresa utilizar o sistema e realizar o seu planejamento de operação. Com esse projeto instalado nas SEs, o próprio vigilante, assim como o operador do horário, poderia ser informado por meio do sistema inteligente remoto de visão sobre eventuais problemas em todas as áreas em torno da SEs, além de um monitoramento dos ativos presentes nesta SEs. Inclusive, presença de indivíduos em áreas não permitidas, contribuindo de forma significativa para a proteção e segurança do patrimônio da empresa, assim como dos empregados, principalmente do quadro de operadores, que trabalham em escalas de revezamento e no período noturno.

9. Resultados e impactos esperados e possíveis benefícios gerados à sociedade Por se tratar de um produto com tecnologia inovadora para o mercado brasileiro e mundial é possível gerar uma grande quantidade de artigos em revista e anais. Também é possível apresentar o sistema proposto em diversos congressos da área de energia, monitoramento e inspeção. O sistema pode se tornar referência para outras empresas do setor e até mesmo para outros segmentos de mercado. Além disso, o projeto pode ganhar prêmios na área de inovação tecnológica. Serão envolvidos trabalhos de pós-graduação para o desenvolvimento desse produto. O sistema proposto permitirá a melhoria dos processos internos de inspeção e monitoramento, uma vez que permitirá ganhos operacionais por meio da redução de tempo de exposição de atividades de risco e de custos com questões trabalhistas (adicional noturno, insalubridade, etc.) para equipes. Redução dos custos envolvidos com a atividade operacional da ronda e chamados (equipes de segurança serão direcionadas apenas quando houver necessidade, evitando desperdícios de equipamentos e hora/homem para atendimento) e melhoria da qualidade da execução das rotinas (ausência de fadiga, cansaço e dispersão). Existe a possibilidade da geração de patente de invenção (PI) e/ou outro de modelo de utilidade (MU). Em linhas gerais esse sistema integrado (câmeras móveis e fixas) 136 Empreendedor sangue nos olhos


permitirá a redução de custos com logística (carro, gasolina, etc.), redução de horas de trabalho com a equipe envolvida na atividade de proteção patrimonial e do pessoal. Além disso, também irá proporcionar o aumento da velocidade de aquisição de grande quantidade de dados em um curto espaço de tempo e a diminuição do custo da informação ao ser coletada e depois ser digitalizada ou incluída em um sistema computacional. O projeto permite a redução de custos (operação de campo e automatização da aquisição de informação para monitoramento) e possíveis ganhos com o licenciamento dessa tecnologia integrada de monitoramento (produto com serviço agregado) para outras companhias. Isso possibilitará um retorno de investimento (ROI) no curto prazo quando o sistema estiver em operação (estimativa de doze meses). Além disso, a CEMIG seria a primeira empresa brasileira a utilizar e disponibilizar essa tecnologia inovadora para o mercado (retorno de imagem e percepção de investidores). Uma vez que o sistema se torne operacional, a sua utilização será capaz de reduzir a quantidade de homem-hora e aumentar a qualidade e a eficiência dos serviços utilizados no processo de monitoramento das SEs. Na gestão de segurança de ativos, os ganhos econômicos oriundos do projeto decorrem da melhoria do processo de monitoramento das faixas de servidão e dos equipamentos, permitindo identificar, em tempo real, possíveis invasões ou atos contra o patrimônio da empresa. É importante salientar que tanto o cálculo da TIR (Taxa Interna de Retorno) quanto do payback serão realizados assim que forem analisados os dados financeiros de entrada fornecidos pela CEMIG. Em linhas gerais o desenvolvimento deste projeto proporcionará às equipes de operação e manutenção maior segurança e confiabilidade na execução de manobras originadas nos Centros de Operação da empresa cliente, consubstanciados a partir de: • Visualização de imagens de áreas e equipamentos; • Disponibilização de informações cruciais para as áreas de operação e manutenção;

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• Monitoramento de variáveis não automatizadas em subestações desassistidas; • Melhorias significativas no controle da segurança patrimonial e operacional das subestações, principalmente para aquelas localizadas a grande distância do Centro de Controle; • Redução no tempo de obtenção de diagnósticos e de tomadas de decisões; • Observabilidade e controlabilidade de eventos no âmbito de SE´s e disponibilização desses dados para o controle central da concessionária de energia, permitindo um efetivo controle de eventos; • Melhoria no grau de monitoração exercido sobre a operação e os fenômenos ocorridos nos locais remotos com aspectos de abrangência, qualidade e temporalidade na identificação dos estados do sistema e transições ocorridas; • Melhoria na consistência, precisão e rapidez com que as ações de controle são exercidas na operação, visando a obtenção do estado desejado para o Sistema no menor espaço de tempo possível; • Melhoria na qualidade das decisões tomadas pelos operadores, com redução de custos de manutenções preventivas e corretivas; • Melhoria na confiabilidade dos diagnósticos obtidos, através de análise eficiente das possíveis incertezas inerentes ao problema tratado, no que se refere às situações de falhas, furto, queima ou mesmo leitura de equipamentos; • Melhoria no desempenho da concessionária, acarretando melhoria dos índices de qualidade da ANEEL (ex. DIC, FIC etc.); • Melhoria na qualidade, confiabilidade e eficiência econômica do fornecimento de energia elétrica.

Além desses resultados, será possível a disseminação e multiplicação do conhecimento adquirido, por meio de possíveis apresentações em workshops, participação em congressos, seminários, publicação em anais, revistas especializadas, etc.

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Referências bibliográficas e bibliografia consultada [1] Jain, R. The Art of Computer Systems Performance Analysis Techniques for Experimental Desing, Measurement, Simulation, and Modeling. New York: Wiley, 1991. [2] Lathi, B. Modern Digital and Analog Communication Systems. New York: Oxford University Press, 1998. [3] Liu, K., Subbarayan, S., Shoults, R.R., Manry, M.T., Kwan, C., Lewis, F.L. e Naccarino, J. Comparison of very short-term load forecasting techniques. IEEETrans. Power Systems, vol. 11, no. 2, Maio 1996, pp. 877-882, 1996 [4] Ljung, L. System Identification - Theory for the user. Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ.,1987 [5] Moshos, G. Data Communications: Principles and Problems. New York: West Publishing Co., 1989. [6] Murhammer, M., et al. TCP/IP: Tutorial and Technical Overview. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1998. [7] Proakis, J., and Salehi, M. Communication Systems Engineering. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1995. [8] Rumelhart, D. E., Hinton, G. E. and Williams, R.J. Parallel Distributed Processing. Cambridge, MA, 1986. [9] Tinku Acharya, Ping-Sing Tsai. JPEG2000 Standard for Image Compression: Concepts, Algorithms and VLSI Architectures. Wiley, John & Sons, Incorporated, 2004. [10] Schwartz, M. Broadband Integrated Networks. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall PTR, 1996. [11] Comum de Control Center Application Programming Interface – EPRI.

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[12] Charles Poynton, Charles Pounton. Digital Video and HDTV Algorithms and Interfaces (Series in Computer Graphics and Geometric Modeling). Elsevier Science & Technology Books, 2003. [13] Matt Pharr, Randima Fernando. GPU Gems 2: Programming Techniques for High-Performance Graphics and General-Purpose Computation. Pearson Education, 2005. [14] Jorg Wilberg, Jc6rg Wilberg, Jvrg Wilberg. Codesign for Real-Time Video Applications. Kluwer Academic Publishers, 1997. [15] George F. Vander Voort. MiCon 90: Advances in Video Technology for Microstructural Control. American Society for Testing & Materials, 1990.

4.2 Processo ágil para execução de projeto Um dos fatores de competitividade para uma pequena empresa de tecnologia é colocar no mercado um produto ou serviço inovador que consiga agregar valor para o cliente. Além disso, este produto ou serviço, para gerar lucratividade, precisa ser escalado, isto é, replicado para a maior quantidade de clientes possível, considerando uma boa relação entre os seus custos e os benefícios para os clientes. Essa premissa ganha uma proporção maior quando a pequena empresa trabalha com produtos envolvendo software ou TIC (Tecnologia da Informação e Comunicação) devido a seu menor custo de replicação em relação a outros conteúdos tecnológicos. Um fator dominante para o sucesso de uma pequena empresa de tecnologia é associar a atitude proativa do seu empreendedor com um entendimento de como gerar negócios em um mercado agregador. É fundamental que a ferramenta computacional consiga proporcionar ao cliente uma facilidade na sua gestão de informações e ativos e que permita agregar possíveis serviços de customização e integração de sistemas. Contudo, para que isso ocorra é fundamental um processo maduro de desenvolvimento de produto ou serviço. Esse processo requer um mapeado que permita que o empreendedor consiga ter êxito no menor tempo possível. Alguns autores

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(Chin, 2004; Fowler, 2000; Highsmith, 2004) descrevem o modelo clássico de gestão de projetos como sendo uma metodologia estruturada por processos, com ênfase no planejamento detalhado e resistente às mudanças. Com essas características o modelo clássico não apresenta bons resultados quando aplicados em projetos de desenvolvimento aonde predominam incertezas, mudanças, exigem inovação e estão inseridos em um ambiente de negócios dinâmico. Por essa razão, o princípio fundamental do APM (Agile Project Management) é transferir a ênfase do planejamento para a execução, em que o projeto é desenvolvido de forma incremental por meio de iterações evolutivas (Highsmith, 2004), e principalmente onde é tomada grande parte das decisões que determinam o sucesso ou fracasso do projeto, destaca Chin (2004). De acordo com Highsmith (2004), o gerenciamento ágil de projetos é descrito como um conjunto de valores, princípios e práticas que auxiliam a equipe a entregar produtos ou serviços de valor em um ambiente desafiador. A flexibilidade, simplicidade e iterações para agregar valor ao produto de forma incremental constituem uma visão sobre o enfoque do APM compartilhada por vários autores (Beck, 1998; Cockburn, 2002; Sanjiv & Woodcock, 2003). A abordagem do APM é orientada a resultado, permitindo que o processo seja adaptado para absorver mudanças de requisitos de projeto e requisitos do produto (Angioni, 2006). Os princípios do gerenciamento ágil de projetos segundo a visão de Highsmith (2004) estão divididos em dois grupos: o primeiro com foco na criação de valor para o cliente por meio da entrega do produto, aonde busca: • Ter foco no valor agregado; • Utilizar o conceito de entregas e iterações baseadas em especificações do produto;

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• Prezar pela excelência técnica (os coordenadores de projeto precisam ter bons conhecimentos da tecnologia). O segundo grupo tem enfoque na gestão baseada em liderança e colaboração, onde busca: • Desenvolver equipes autodisciplinadas e auto-organizadas capazes de se adaptar às mudanças no projeto; • Encorajar a exploração, a entrega de funcionalidades do produto de forma incremental; • Simplificar o processo de desenvolvimento (desburocratizar), ou seja, reportar os resultados de forma progressiva e continuamente, evitar o planejamento excessivo e extremamente detalhado

A Figura 8 apresenta um resumo dos princípios do APM proposto adaptado de Highsmith (2004).

2 Entregar Valor para cliente

1

3

Entregas de funcionalidades do produto por literação

Buscar a excelência técnica

Entrega de produto

Liderança e Colaboração Desenvolver Times adaptáveis

4

Encorajar a exploração das Práticas do APM

5 Figura 8: Princípios do gerenciamento ágil de projetos (Highsmith, 2004).

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6


Os autores são unânimes com relação ao enfoque do gerenciamento ágil de projetos. Ele deve ser baseado na flexibilidade, simplicidade, possuir iterações e entregas em períodos curtos de tempo, e agregar valor ao produto de forma incremental (Beck, 1998; Chin, 2004; Cockburn, 2002; Highsmith, 2004; Sanjiv & Woodcock, 2003). Como estratégia para implementação dos seus princípios e práticas pode ser adotada a visão das estruturas de apoio à gestão de projetos. Essas estruturas são conhecidas na literatura como “escritório de gerenciamento de projetos” e são responsáveis por prover serviços que suportam o trabalho do gerente de projetos nas suas atividades de planejamento, execução e controle do projeto. O gerenciamento de projetos consiste no planejamento, execução e controle de tarefas e atividades do projeto, de forma a atingir um objetivo preestabelecido, sendo controlados os custos, prazos e escopo do projeto (Crawford, 2002; Kerzner, 2006; PMI, 2004; Valeriano, 2001; Verzuh, 2001). O uso do PMO (do inglês, Project Management Office) para suporte à gestão de projetos e prestação de serviços, como documentação e emissão de relatórios, tem sido cada vez mais frequente em empresas que utilizam os conceitos de Gestão de Projetos (GP). Segundo o PMI (2004), o escritório de gerenciamento de projetos (PMO) é uma unidade organizacional (que pode ser uma ou várias pessoas trabalhando continuamente ou parcialmente nas funções do PMO) que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos sob seu domínio, operando continuamente e promovendo suporte às funções de GP na forma de treinamentos, software, políticas padronizadas e procedimentos. Sua responsabilidade é viabilizar a conquista dos objetivos do projeto. Alguns autores (Valeriano, 2001; Crawford, 2002) destacam que a abrangência e as funções dos escritórios de projetos variam de acordo com o estágio, nível de implementação e as necessidades de cada organização. Ambos os autores enfatizam a existência de escritórios de projetos que prestam apenas serviços básicos aos projetos, porém há aqueles que têm grande autoridade gerencial sobre os projetos e os recursos da organização. Alguns dos benefícios dos escritórios de projetos são:

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• Maior alinhamento dos projetos com os objetivos da organização; • Maior profissionalismo da gerência de projeto; • Maior produtividade das equipes de projeto; • Maior racionalidade na distribuição de recursos; • Criação, desenvolvimento e aperfeiçoamento de métodos e padrões de gerenciamento; • Criação e expansão da cultura de projetos na organização; • Importante participação como sistema de informações estratégicas.

Como primeiro resultado das ações de gestão do projeto foi desenvolvido um mapa visual das fases do projeto e suas principais entregas. O projeto está dividido em cinco fases. O desenvolvimento dos trabalhos dentro de cada fase será por meio de iterações. Ao final de cada iteração ou ciclo de desenvolvimento terá um resultado, ou uma entrega (documento, primeira versão, modelos, relatórios etc.). A cada iteração dentro das fases o objetivo será melhorar este resultado de forma incremental, até atingir-se o resultado esperado. A seguir a descrição de cada fase de desenvolvimento: • Visão: o propósito desta fase é identificar o objetivo do projeto, definir o que será feito e como será feito. É definida a estratégia para gestão do projeto, a concepção do produto, principais entregas, a equipe que irá trabalhar no projeto, alguns milestones e uma arquitetura inicial do produto. Serão utilizadas algumas técnicas, tais como brainstorming, modelos virtuais, desenhos, esboços etc.; • Concepção: os resultados da fase “visão” serão refinados e um plano de entregas mais detalhado será desenvolvido. A concepção do produto será refinada e detalhada. O plano de entregas deverá representar um claro entendimento da equipe do projeto com relação aos objetivos do projeto. Serão analisados os riscos do projeto, definidos indicadores de desempenho, o padrão

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de qualidade que deverá ser atingido e as restrições do projeto. Serão utilizadas metodologias como Análise de Valor Agregado (EVA – Earned Value Added). Serão emitidos relatórios de desempenho e documentação do projeto contendo as lições aprendidas até o final desta fase; • Projeto detalhado: o objetivo principal desta fase é desenvolver e entregar os protótipos, realizar os testes. Com o devido gerenciamento da carga de trabalho e riscos do projeto, a ideia principal é mitigar os riscos e buscar melhorias de baixo custo para o plano inicial do projeto, por meio da avaliação dos protótipos. O objetivo é reduzir as incertezas e possibilidades de erro no desenvolvimento do produto; • Validação: após a fase “detalhar”, o próximo passo é preparar a produção do produto objeto do projeto. As entradas para essa fase compreendem todo o conjunto de informações gerado até este momento, incluindo protótipos, desenhos, relatórios, arquitetura do produto, lista de materiais (BOM) que possibilitem o desenvolvimento de um plano de produção, mapas de processo, manuais, etc. Ao final desta fase a entrega será o lote piloto aprovado e validado; • Encerramento e adoção da tecnologia: Nesta fase ocorre o lançamento do produto. Será desenvolvido um plano de comercialização, sendo definidos os canais de distribuição, o processo de vendas, o processo de pós-venda, manutenção do produto etc. Será realizado um levantamento das pendências, e será realizada uma avaliação de todo o projeto. O projeto será encerrado após todas as lições aprendidas terem sido devidamente documentadas, e todos os documentos do projeto arquivados. Ao final de cada fase, antes de passar para a próxima, é realizado um “gate” (representado no mapa visual de fases pelo losango). Em cada “gate” serão avaliados os resultados da fase e suas entregas. São conduzidas reuniões aonde todos os envolvidos no projeto participarão. Também é realizada uma análise SWOT (forças, fraquezas, oportunidades e ameaças) com base nas informações do projeto acumuladas até final da fase. Serão analisados os resultados e indicadores de desempenho (Planejado x Executado), Valor Agregado, para definição de ações de melhoria.

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As entregas do projeto estão divididas por fases e por área. A área de GP é responsável por gerenciar todas as entregas do projeto, bem como custo, qualidade, tempo e recursos utilizados no projeto. A área de Engenharia do Sistema integra as áreas de Mecânica, Eletrônica e Software. Os resultados dessas três subáreas serão compilados pela área de engenharia de sistemas responsável pelo desenvolvimento integrado do produto. Na base do modelo visual de fases foram definidos alguns “milestones”, datas prefixadas que marcam o momento em que algumas das principais entregas (deliverables) do projeto deverão ser realizadas. À medida que o projeto for desenvolvido, por meio das fases e iterações, outras entregas poderão ser identificadas. A metodologia ágil de projetos busca o desenvolvimento incremental e o foco está na execução, e não no planejamento (Highsmith, 2004; Chin, 2004), por esse motivo o mapa visual de fases será afixado em local visível a todos os membros do projeto, servindo como um guia para o desenvolvimento do projeto e as entregas que devem ser realizadas. As iterações representadas no mapa por duas setas dispostas em forma circular são eventos cíclicos e repetitivos, de curta duração (horas, dias ou semanas), cujo objetivo é realizar uma entrega, um esboço inicial de um desenho, a arquitetura inicial do produto, possibilitando seu refinamento e melhoria contínua por meio de incrementos e discussões entre a equipe de projeto.

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5

Encontre pessoas que acreditam no seu negรณcio

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U

ma dificuldade que muitos empreendedores têm é de não aceitar que seu negócio não interessa a quase ninguém. Isso gera uma dor pessoal. O grande desafio é se envolver com seu negócio, mas ter um discernimento para compreender se a solução realmente resolve o problema de alguém ou de uma empresa e não se trata somente de um devaneio seu. O grande trunfo é validar seu negócio junto aos clientes. Verificar se eles estão satisfeitos, identificar formas de registrar essa satisfação para que, posteriormente, possa mostrar para outros potenciais clientes que você pode resolver o problema que eles possuem, pois já validou isso anteriormente. Sem dúvida que o primeiro passo para o negócio dar certo é o próprio empreendedor acreditar. Contudo, o segundo passo é fazer com que alguém acredite no seu negócio ao ponto de realizar uma aquisição financeira. Posteriormente, fazer uma divulgação positiva para outras pessoas (buzz marketing), fortalecendo sua relação com o mercado consumidor. Então em que momento seria o passo de envolver um investidor para o seu negócio? Será que realmente você precisa de um investidor? Ou de um validador do seu negócio antes dos primeiros clientes? Isto é, alguém que acredite no seu trabalho e esforço antes de validar a proposta de valor no mercado. Na mente do empreendedor, ele acredita que se conseguiu convencer alguém a colocar dinheiro no seu negócio é porque deve ter algum tipo de valor. É como se buscasse uma constatação antes de se expor a outras pessoas. Em diversos workshops de captação de recursos, uma das premissas apresentadas é que não se deve cobrar de um investidor que ele acredite no seu negócio apenas porque você acredita. Provavelmente é mais difícil de convencer um investidor do que um cliente a adquirir o seu negócio. Lembre-se de que para o cliente você está resolvendo um problema que ele tem ou que ele terá em pouco tempo. Agora, para o investidor, você precisa provar que tem muitos clientes que querem adquirir seus produtos ou serviços. Para que ele possa se convencer de que investir no seu negócio é a melhor coisa a se fazer. Seja um investidor anjo ou mesmo um fundo de investimento de seed money (capital semente), ambos querem a mesma coisa, que você tenha sucesso e retorno financeiro do investimento

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que ele realizou, seja na hora que ele for vender a participação da empresa para outro, seja na hora de realizar um IPO (Initial Public Offering), isto é, a empresa está abrindo capital e vendendo suas ações na bolsa de valores. Direcionando o foco para os investidores, uma das principais respostas que o empreendedor deve ter é o que o seu produto ou serviço faz diferente dos outros? E quem são os seus concorrentes e por que considera o seu produto como melhor? Nesse momento muitos negócios acabam não indo à frente, pois o empreendedor não conseguiu gerar respostas contundentes. Existe um provérbio que diz que menos é mais. Isto é, não adianta escrever uma redação de 20 linhas para responder cada uma dessas questões. É importante responder em um ou dois parágrafos. Se não consegue, pode ser que ainda não esteja claro para o empreendedor o benefício do seu negócio, ou, pior, não existe uma resposta plausível. Outra pergunta que sempre irão fazer é se já apresentou o seu produto ou serviço para o mercado e quantos clientes ou potenciais clientes gostaram. A visão aqui é saber se se trata de uma ideia que ainda não foi validada no mercado. Como comentado anteriormente, a validação sempre irá envolver o cliente. Trata-se daquele que paga para ter seu produto ou serviço. Também será perguntado sobre o seu time, isto é, quem faz o produto, quem vende e quem administra. É óbvio que para o empreendedor esses três papéis provavelmente sejam realizados por ele. Contudo, é importante ter conhecimento de que isso é um ponto negativo. Pois mostra fragilidade em seu negócio. Não que o empreendedor não seja capaz, mas neste caso aparece a síndrome do pato. Por que o pato anda mal, nada mal e voa mal? Porque ele quer fazer tudo ao mesmo tempo! Por isso, o empreendedor deve identificar pessoas complementares a suas habilidades para quando obtiver o investimento conseguir rapidamente estruturar-se, pois corre o risco de patinar logo nos primeiros meses e prejudicar o andamento do projeto. Após essas questões básicas sobre o negócio, iniciam-se as perguntas ligadas diretamente ao investimento financeiro. As principais são: Qual é o custo para fazer o produto e a empresa. O chamado CAPEX. Isto é, o montante de investimentos realizados em equipamentos e instalações de forma a

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manter a produção de um produto ou serviço ou manter em funcionamento um negócio ou um determinado sistema. Além disso, o custo de manter a operação, o chamado OPEX, que se refere ao custo associado à manutenção dos equipamentos e aos gastos de consumíveis e outras despesas operacionais, necessários à produção e à manutenção em funcionamento do negócio ou sistema. Por exemplo, a aquisição de uma máquina é CAPEX, enquanto o custo com a sua manutenção é OPEX. Outra questão está relacionada à empresa já operando. Quanto se estima vender nos primeiros cinco anos (divididos ano a ano) e quanto sobrará “no bolso”, isto é, o EBITDA. Esta é a sigla em inglês para Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization, que traduzido significa: “Lucros antes dos juros, impostos, depreciação e amortização”. Em seguida chegam às perguntas relacionadas à operação comercial em si. Isto é, por quanto será vendido o produto ou serviço, quem comprará e quais são os preços dos seus concorrentes. E quantos clientes existem em potencial (mercado consumidor). Lembrando que para ser um produto de escala se faz necessário existir milhões de possíveis usuários para que você possa atingir pelo menos 1% desse mercado. Outra pergunta que sempre é realizada refere-se ao tempo entre a primeira visita e a venda. Isto é, em quanto tempo deverá ocorrer a aquisição do produto ou serviço pelo cliente. O foco é buscar compreender o ciclo de venda, isto é, quanto tempo leva desde a primeira vez que o cliente toma consciência até ele efetivar a compra. Por fim, irão ocorrer as perguntas relacionadas ao investimento financeiro que o empreendedor tem interesse de adquirir. Quanto de dinheiro ele precisa e o que fará com este montante é a primeira pergunta. Quanto de participação na empresa o empreendedor oferecerá para o investidor em porcentagem é a segunda pergunta. E, por fim, para quem o investidor pode vender essa participação no futuro. É importante que o empreendedor forneça nomes de empresas, outros fundos de investimento, etc. E descreva por que eles teriam interesse em se tornar sócios da empresa no futuro. Normalmente, deveria ser por possuir em seu portfólio de clientes alguma empresa estratégica ou ter uma marca reconhecida no mercado ou ter um

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produto diferenciado que complemente seu portfólio, enfim, deve-se justificar o motivo pelo qual se deseja adquirir uma participação na empresa.

“...o empreendedor deve identificar pessoas complementares a suas habilidades para quando obtiver o investimento conseguir rapidamente estruturar-se, pois corre o risco de patinar logo nos primeiros meses e prejudicar o andamento do projeto.”

Tendo todas essas informações, é possível construir um discurso inicial, o chamado elevator pitch, isto é, uma “abordagem de vendas no elevador”. O elevador representa o tempo que você tem para fazer a abordagem (1 minuto, a média que você fica dentro do elevador). Portanto, trata-se da abordagem de vendas que o empreendedor consegue fazer de seu negócio em 1 minuto. Normalmente, isso não se aplica a produtos e serviços  para um cliente, e sim à venda de uma ideia ou negócio para o investidor. Muitas vezes o empreendedor possui somente 1 minuto para ganhar o interesse de uma pessoa. Você pode ser apresentado a um investidor, mas não conseguirá agendar uma reunião com ele a menos que naquele instante desperte seu interesse. Em reuniões de networking, ter um bom elevator pitch é muito importante, já que muitas pessoas estarão ouvindo muitas ideias, e um discurso eficiente atrairá a atenção para o seu negócio. Em linhas gerais, o discurso de 1 minuto pode ser divido em cinco etapas. A primeira é o que sua empresa faz, isto é, qual o problema que ela resolve. Depois qual é o mercado em que você atua, ou melhor, qual é o tamanho do segmento de mercado do seu cliente. Busque citar números. Posteriormente, qual a sua experiência na área e quanto tempo trabalha nesse segmento. Você precisa comprovar rapidamente competência na área do seu negócio. Depois comente sobre sua dedicação ao seu negócio, isto é, quanto tempo você já trabalha com o assunto, qual a sua experiência e dedicação sobre esse tema que envolve seu negócio. Por fim, cite como você validou no mercado ou pretende fazer essa validação. Enfim, finalize esse

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breve contato sugerindo um próximo passo, que pode ser um envio de e-mail ou troca de cartão para um posterior contato pessoal, isto é, saia com um agendamento de reunião para detalhar melhor as ações. Para alguns especialistas, o primeiro investidor do seu negócio pode sair do grupo de clientes que você já possui. Isto é, o cliente observa que sua solução tem um grande impacto no mercado e verifica que vale a pena apoiar um piloto da sua solução na empresa dele ou uma aquisição de produto a um preço menor para testes de validação. Ele pode, inclusive, gerar um atestado de capacitação ou de comprovação que afirme que o seu produto e/ou serviço foi eficaz para solucionar o problema que ele tinha. Esses documentos são importantes para montar um conjunto de informações para provar a um futuro cliente que já foi validada a sua solução. Uma situação positiva é que se um cliente consegue enxergar que sua solução diminui custos ou mesmo aumenta os lucros da empresa dele. Seu cliente pode querer associar-se a você para poder expandir os negócios. Pois ele como ninguém pode interpretar sinais do mercado em que atua. Isso é mais fácil quando a empresa não é pública ou multinacional. Sendo pública, praticamente se torna inviável esta situação. E no caso da multinacional, o empreendedor deve observar algum tipo de departamento envolvendo inovação e novos negócios. Necessita encontrar o canal certo para realizar o relacionamento correto para promover tal situação. O empreendedor necessariamente precisa conhecer o dono ou o CEO da empresa cliente, pois apenas uma relação pessoal com o principal tomador de decisão é capaz de promover uma relação com foco nesta segunda situação. É fato que um negócio se justifica quando o empreendedor identifica clientes que querem consumir o que ele pretende oferecer.

5.1 Análise de oportunidade Muitas vezes as pessoas interessadas em seu negócio vão fazer perguntas para conhecer melhor como você pretende tocar as atividades

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do dia a dia. Contudo, você não tem as respostas necessárias para passar credibilidade, visão de planejamento. Inclusive algumas perguntas acabam sem repostas, pois nunca foram pensadas. Nesta seção a proposta é mostrar um documento chamado “Análise de oportunidade”, no qual o empreendedor pode responder e se preparar para validar o seu negócio do ponto de vista estratégico e também operacional. Algumas perguntas podem ficar sem repostas, mas é importante que o empreendedor consiga refletir sobre o assunto e saber que também é importante levantar as informações requisitadas. No total são 35 perguntas que vão versar sobre seu negócio. Inicialmente existem quatro perguntas de cunho geral que precisam ser respondidas e que basicamente são o alicerce da infraestrutura física e intelectual do empreendimento. É apresentado um comentário para que o empreendedor entenda o que responder em cada um desses questionamentos. 1) Qual a trajetória do empreendedor principal? Neste caso, o objetivo é que em quatro a seis parágrafos sejam discorridas as habilidades do empreendedor e suas experiências passadas para que o investidor possa ter uma noção clara do perfil profissional e pessoal. 2) Qual é a missão da empresa? O que a empresa faz para ganhar dinheiro, isto é, qual o problema que ela resolve para seus clientes. 3) Descreva o histórico e a situação atual da empresa? Comente sobre o tipo da empresa (microempresa, divisão por cotas, etc.), quem são os sócios e suas porcentagens de cota, em que momento ela se encontra (número de funcionários, despesas mensais, se possui dívida no banco, etc.), contas no banco e infraestrutura física (endereço, espaço de locação, passivos e ativos). 4) Qual a dedicação da equipe (Full Time Job)? Apresentar quem é sua equipe e como está o nível de dedicação de cada uma delas. Citar um por um e dizer qual é a habilidade que essa pessoa possui e há quanto tempo você a conhece. Qual o papel dela na equipe e há quanto tempo

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já trabalham juntos. Responder se existe uma assessoria de advogados na área de marcas e patentes e na área cível/trabalhista/criminal. Se existe um escritório de contabilidade contratado. Se existe algum tipo de relação com laboratórios dentro de universidades ou equipes externas de desenvolvimento e que tipo de terceirização de serviço já existe. Comentar sobre a cadeia de fornecedores que possui. Para responder aos próximos questionamentos. Será utilizada uma solução de tecnologia para nortear as respostas. Isso facilitará para que o empreendedor tenha uma referência no momento que for preencher o seu documento de análise de oportunidade do seu negócio. 5) Quais são os produtos e serviços? Trata-se de uma plataforma tecnológica que permite o monitoramento de alarmes somado à análise de comportamento e gerenciamento de ocorrências. Em linhas gerais o sistema permite: • Utilização do Google Maps e plataforma Web (cloud computing); • Outsourcing para gerenciamento de centro de controle operacional (CCO); • Gerenciamento de grandes quantidades de informações de diversos tipos de forma rápida; • Permite a integração com sistemas já existentes; • Gerenciamento centralizado das ocorrências geradas com o monitoramento dos alarmes em campo e em diversos lugares; • Integração com sistemas para smart utilities, cities e grids; • Acompanhar situações fora do padrão a distância por meio de informações de sensores presentes em vários locais diferentes ao mesmo tempo.

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A seguir uma figura que apresenta a forma de funcionamento da proposta de valor.

Figura 9: Apresentação visual da proposta de valor.

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Foco está na comercialização dos produtos com serviços agregados baseados nas plataformas tecnológicas desenvolvidas pela empresa. O cliente pode adquirir as soluções por meio da: • Customização: Serviço de modificação ou ampliação de módulos das nossas plataformas computacionais para atender as necessidades do cliente. • Integração: Serviço de integração e implantação dos nossos sistemas com os sistemas desktop, web e mobile já existentes. • Gerenciamento: Outsourcing para gerenciamento via web de monitoramento de atividades de centros de controle de operação (CCO).

Os modelos que podem ser aplicados ao negócio são quatro: • Software AS A SERVICE (SAAS): Cliente tem acesso ao sistema por meio de um pagamento mensal com um contrato de prazo estipulado. • EMPREITADA: Serviço para desenvolvimento de sistemas baseado em nossas plataformas tecnológicas seguindo o processo de gerenciamento ágil. • PRODUTO: Aquisição dos sistemas já desenvolvidos pela empresa por meio de licitação ou compra direta. • CONTRATO: Serviço por tempo limitado com foco no acompanhamento das soluções implantadas.

6) O que a empresa faz tão diferente dos demais? • Possui rede de relacionamento para a execução dos casos de uso. • Entendimento do processo para realizar integração e implantação de sistemas de monitoramento e auxílio para tomada de decisão utilizando sistemas inteligentes. • Aplicação do modelo de negócio do SAAS (Software As A Service) para este setor. • Plataforma web (Internet) e utiliza o Google Maps para questões envolvendo SIG (sistema de informação geográfica).

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• Possui um conjunto de plataformas computacionais já desenvolvidas, o que diminui o tempo de entrega de uma solução para o cliente (reúso de software). • Capacidade de aplicação de algoritmos inteligentes para auxiliar a tomada de decisão (lógica fuzzy, redes neurais, RBC, genético, etc.).

7) Que problema resolve? • Permite que o cliente possa reduzir seus custos por meio da integração de seus dados e com a realização de uma tomada de decisão com menos risco de erro. Solução: utilizar uma plataforma de Business Intelligence (BI) baseada em módulos desenvolvidos com técnicas de Inteligência Artificial (machine learning). • Permite que o cliente possa realizar as atividades de gestão de informações e apoio à tomada de decisão mesmo que não possua uma equipe técnica e infraestrutura para operar um ação de smart utilites. Solução: serviço de outsourcing de gerenciamento e monitoramento via web por meio de um centro de controle de operação remoto (CCOR) criado em parceria com o cliente ou somente criado pela nossa empresa e gerido por meio de contrato de serviços. 8) Quem possui esse tipo de problema? Empresas e usinas públicas e privadas focadas em cogeração de energia, bioenergia, energia limpa, gás e pequenas hidrelétricas (UHE). Empresas públicas e privadas de saneamento e ambiental em cidades com até 200 mil habitantes. Prefeituras com até 250 mil habitantes na integração de serviços envolvendo defesa civil, trânsito, transporte público, etc. (smart cities). Empresas fabricantes de equipamentos (bens de capital) da cadeia produtiva do setor de Energia & Utilities que necessitam monitorar seus equipamentos (ativo) devido a seu modelo de negócio ou manutenção preventiva. Caso de turbinas geradoras, bombas, tubulações, torres, etc. Empresas que necessitam de monitoramento de dados técnicos de sua planta industrial para efeito de acompanhamento da fiscalização por órgãos reguladores.

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9) Qual a solução atual (como os potenciais clientes endereçam esta questão hoje)? As empresas utilizam vários softwares não integrados ou de forma manual para auxiliar a tomada de decisão. Devido a isso, demora-se mais para realizar e muitas vezes a realização ocorre com erros. E esses erros têm um custo elevado de impacto financeiro e social. 10) Escalabilidade do projeto? Alta por se tratar de software para customização, e o serviço de Outsourcing de centros de controle de operação (CCO) também permite que uma mesma equipe e infraestrutura possam atender a uma quantidade grande de clientes. 11) Quanto já foi investido pelos sócios e outros investidores? Em torno de R$ 400 mil. 12) Qual a meta de crescimento ao ano? Acima de 30% ao ano. 13) Quantos produtos terão no portfólio e quais representarão 80% da receita da empresa? Como se trata de uma plataforma para desenvolvimento de soluções, a proposta nos dois primeiros anos é gerar negócios com a integração e operação (50%) e como desenvolvimento de suas customizações (em torno de 30%), isto é, acima de 80% da receita e o restante com a venda e integração do Remota (20%). 14) O mercado demanda esses produtos? Como demanda? Querem comentar algo a respeito? (Proposição de valor) Sim; o mercado de aplicação no exterior (países como Alemanha, EUA, Japão, Coreia, etc.) já dá sinais de que está entrando na fase de amadurecimento e no Brasil o ciclo de vida do produto está iniciando a fase de crescimento. Eles demandam por meio de compra de produtos e serviços agregados. Entre os serviços, destaque para Outsourcing de centros de controle de operação (CCO).

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15) Como será a estratégia de Marketing? 4Ps Inicialmente, o foco girará em torno de um escritório comercial com três profissionais na cidade de São Paulo (SP). A estratégia se baseia na gestão de relacionamentos e na apresentação dos produtos para os clientes potenciais por meio de visitas ao público (B2B). O foco é na busca e realização de casos de sucesso para divulgação junto aos clientes potenciais. A seguir é apresentada uma sequência de ações que fazem parte da estratégia: • Fortalecimento do comercial: Investimento na equipe do comercial e MKT, com a contratação inclusive de um gerente sênior para prospecção e gestão de clientes. Ele irá realizar visitas e promover relacionamentos. • Participação em eventos: Presença em feiras e congressos nacionais importantes do setor como visitante ou expositor. • Exposição na Mídia: Contratação de uma assessoria de imprensa para gerar reportagens em TV, jornais e revistas sobre os casos de sucesso, etc. Enfim realizar o relacionamento com a mídia para geração de publicidade. • Casos de sucesso: Investimento na implantação do sistema em um ou dois potenciais clientes com nome forte no mercado para servir de vitrine. • Internet: Apresentação dos produtos por meio do portal da empresa com acesso supervisionado ao sistema web para que o cliente possa testar. • Infraestrutura: Implantação de um CRM via web, aquisição de notebook com acesso a internet, celular com acesso a e-mail comercial e geração de material de divulgação (folders, site, pasta, etc.) para dar apoio logístico à área comercial.

16) Qual o perfil do cliente que compra produtos da empresa e como eles compram hoje? Empresas privadas e empresas públicas nas áreas de energia & utilities, petróleo & gás, meio ambiente. Também indústrias de bens de capital da cadeia de suprimentos do mercado de energia & utilities. Também existem órgãos do governo municipal, estadual e federal, como secretarias do meio ambiente, saneamento, defesa civil, etc. O cliente adquire os produtos e Empreendedor sangue nos olhos 159


serviços por meio de relacionamentos, visitas de fornecedores, por licitação (empresas públicas) e compra direta (empresas privadas). 17) Quais são as ameaças e oportunidades? As ameaças estão na não execução em tempo hábil dos casos de uso que serão utilizados para o fortalecimento da empresa no mercado. Na dificuldade de montar uma equipe comercial que seja capaz de executar o plano estratégico. Empresas estrangeiras adquirirem empresas nacionais para atuar no mercado local. Como oportunidades, temos: a logística da presença da empresa no interior do estado mais rico do país (São Paulo), o que facilita o relacionamento. O dólar dificulta a presença das empresas grandes (multinacionais) no mercado do interior do estado. Primeira empresa a oferecer o Outsourcing para centros de controle de operação (CCO) no interior do estado de São Paulo. 18) Existem barreiras de entrada nesse mercado? Em caso positivo, como a empresa pretende superá-las? Possui alguma estratégia específica? Bons relacionamentos são barreiras de entrada nesse mercado. Além da ausência dos casos de uso. A empresa pretende, com o investimento, realizar os casos de uso que já estão alinhados, contudo falta o dinheiro para bancar a implantação. Além disso, contratar representantes comerciais que possuem boa relação com o mercado-alvo. 19) Qual o tamanho desse mercado e qual fatia pretende obter? Um exemplo pode ser dado pelo mercado de energia & utilities. Sistemas para tomada de decisão no Brasil estão em constante crescimento. Existem investimentos oriundos dos governos federais, estaduais e municipais, além da iniciativa privada. Muitas empresas privadas do setor possuem a obrigatoriedade de manter um plano de expansão e manutenção de seus sistemas decorrentes de contratos de concessão. Especialistas, governo e concessionárias são unânimes ao anunciar a tecnologia como uma revolução na relação entre clientes e distribuidoras que tornará o consumo mais eficiente, extinguirá o “gato” e estimulará a geração domiciliar de energia limpa. A solução pode tornar o horário de verão obsoleto. Soluções computacionais inteligentes estão no mapa tecnológico de praticamente a grande maioria das

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empresas do setor. A seguir algumas informações sobre o mercado: • O Brasil será o terceiro maior mercado mundial de redes de energia inteligentes, chamadas de Smart Grid, no intervalo de uma década, atingindo US$ 36,6 bilhões em 2022 (relatório da northeast group). • Existem em torno de 5000 cidades no Brasil com menos de 200 mil habitantes (site do IBGE). • Existem mais de 12 mil empresas no Brasil presentes na cadeia de fornecimento de energia & utilities (site smartgridnews.com.br). • Projeção de implantação de 68 milhões de medidores inteligentes até 2021 (relatório ANEEL). • O Brasil é o líder de mercado para smart grid na América Latina e as empresas de tecnologia estão utilizando o país como uma entrada para o resto do continente (site redeinteligente.com). • Tamanho de mercado de smart grid foi estimado em 2008 em aproximadamente U$ 20 bilhões, podendo alcançar mais de US$ 100 bilhões em 2030. Interessante notar que o investimento global será composto majoritariamente (84%) por iniciativas de automação da rede, que concentra grande parte dos investimentos em software e serviços de TI (mercado brasileiro estimado em US$ 2,2 bilhões em 2015) (relatório do programa estratégico de software e serviços de TI do Ministério de Ciência e Tecnologia do Brasil).

Neste caso específico, a proposta da empresa é atender um nicho de mercado que são as soluções integradas de pequeno porte para o setor de energia & utilities. Neste nicho estão inclusas: • Empresas de saneamento, monitoramento ambiental e defesa civil em cidades de até 200 mil habitantes. • Empresas focadas em cogeração de energia, bioenergia, energia limpa, gás e pequenas hidrelétricas (UHE).

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• Além de empresas fabricantes de equipamentos (bens de capital) da cadeia produtiva do setor que necessitam monitorar o equipamento (ativo) devido a seu modelo de negócio ou manutenção preventiva. Caso de transformadores, bombas, etc.

20) Quem são os principais fornecedores e clientes? Com relação aos fornecedores, existem empresas de sensores (siemens, ifm, INCOM, etc.) e modens (activa) Ethernet, GPRS e satelital. Entre os atuais clientes e parceiros estão empresas como AES Eletropaulo, ANEEL, IBGE, Eletrobras Distribuidora, Concert, Daimon, entre outros. 21) Quem são os principais concorrentes? Na área de energia, o foco da empresa está na integração de sistemas de pequeno porte no interior do país, principalmente no estado de São Paulo onde as grandes empresas de tecnologia como a IBM, CPqD, PWC, Landis+Gyr entre outras não se apresentam como solução financeiramente viável neste nicho de mercado devido ao custo alto de seus serviços de aquisição de equipamento, implantação e manutenção. Existem empresas no Brasil como a Senergy (da Siemens), Nastek, Itron que atuam no mercado com soluções parciais para a proposta apresentada. No exterior existem algumas empresas que já trabalham neste nicho como uma visão próxima à da proposta apresentada, como é caso da Mydatanet e Takadu. 22) E quanto aos riscos? Mercado, Operacional, Legal, Cambial etc. (nível de regulação do setor, existe?) Os riscos existentes são semelhantes para todos os negócios envolvendo software. E ter uma equipe técnica capacitada a um custo adequado. É mais fácil ter a escalabilidade, contudo existe uma quantidade mínima de equipe técnica com boa competência. Alguns setores como energia, saneamento e meio ambiente já são regulados, o que é positivo para esse mercado. É cada vez mais exigido que empresas de bens de capital tenham o monitoramento de seus equipamentos para rápido processo de manutenção, mas com a crise mundial muitas empresas tiveram quedas em suas vendas. O dólar é 162 Empreendedor sangue nos olhos


desfavorável quando se necessita adquirir sensores, no mais é positivo que ele fique em alta para repelir potenciais investidas de empresas estrangeiras nos mercados locais e regionais do Brasil. 23) Como pretende usar o dinheiro dos investidores?

3%

4%

10%

11%

8%

33% 8%

Investimentos Descrição

Valor

Custos pontuais

138.000

Serviços de terceiros - desenvolvimento

400.000

Infraestrutura (12 meses)

96.000

Equipe inicial (12 meses)

367,733

Contratação de serviços mensais (12 meses)

37,800

Prospecão mensal

114.000

Manutenção do escritório (12 meses)

48,6000

Total

1.202,133

Figura 10: Visão dos investimentos necessários que estão sendo solicitados pelo empreendedor.

24) Possui alguma política de qualidade dos serviços ou produtos produzidos? O serviço é baseado no processo de gerenciamento ágil e Scrum. Os produtos em seu processo de desenvolvimento usaram as duas técnicas citadas anteriormente. Empreendedor sangue nos olhos 163


25) Qual é o modelo de participação do investidor na empresa? Transformar a empresa em uma Sociedade Anônima (atualmente a empresa é limitada por cotas). O capital social está dividido em ações que podem ser transacionadas livremente, sem necessidade de escritura pública ou outro ato notarial. 26) Modelo de Governança? Como serão tomadas as decisões? Haverá conselho de administração, cláusulas de arrasto (drag along) ou proteção (tag along)? Existirá um conselho administrativo (número limitado de participantes) que deve se reunir periodicamente para acompanhar a execução do planejamento estratégico. A empresa possuirá um CEO (diretoria executiva) que será responsável por gerir a execução do plano estratégico. Além disso, existe uma assembleia geral e um conselho fiscal, além de uma auditoria interna. Existirá uma cláusula de drag along. Assembleia Geral dos acionistas

Conselho Fiscal

Conselho de Administração Auditoria Interna Diretoria Executiva 27) Possui plano de contingências, backup etc.? Nada consta com relação ao plano de contingência. O que existe é um plano de backup que é de responsabilidade da área de TI. 28) Quais os veículos utilizados pelos acionistas/cotistas na participação da empresa e qual é o modelo proposto para novos participantes? Assembleia geral de acionistas e o conselho administrativo. O modelo proposto para novos participantes é inicialmente ter um assento nesta 164 Empreendedor sangue nos olhos


assembleia, e posteriormente, de acordo com a quantidade de cota ou tempo como cotista, que o mesmo possa participar do conselho administrativo ou indicar uma pessoa para o conselho. 29) O que a empresa espera do novo investidor, além do aporte financeiro? Rede de relacionamento para geração de novos negócios. 30) Qual o ticket de entrada e quanto representa em % de participação acionária ON/PN na empresa? O valor do investimento corresponde a 45% da participação acionária na empresa. 31) Possui elaboração de fluxo de caixa, valuation (TIR, VPL)? Existe uma planilha inicial já desenvolvida. 32) Quando a empresa começou ou começará a vender e qual o prazo em que irá operar com fluxo de caixa negativo? (burn rate) Vai financiar com aporte de capital ou Empréstimos Bancários? A empresa tem buscado expor os produtos no mercado, além de estar participando como empresa fornecedora do programa de soluções tecnológica do BNDES, isto é, buscando caminhos para ajudar o seu cliente a financiar sua contratação. Contudo terá maior dificuldade de executar os projetos pilotos que poderiam acelerar o processo de vendas. Tendo o aporte de capital, em torno de 12 meses, é possível já operar com o fluxo de caixa positivo. 33) Que volume de vendas e margens é razoável esperar? Nos primeiros 12 meses o objetivo é chegar ao ponto de equilíbrio. Isto é, os custos já serem pagos pelo que está sendo vendido. Dessa forma, entende-se que a partir do primeiro mês após investimento, a prospecção já estará ocorrendo. Conforme a demanda vai surgindo, os contratos vão sendo enviados. A estimativa é que se possa realizar um faturamento de R$ 1 milhão de reais em contratos no fechamento dos 12 meses. 34) Quanto vale a empresa? A empresa é uma startup. Dessa forma, não possui valor de mercado

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calculado, apenas especulativo. Entende que com a entrada do investidor, adquirindo 45%, seja possível iniciar um valor de precificação da empresa. 35) Quais são alternativas de saída para o investidor? Venda da participação da empresa para: • Empresas que atuam na cadeia de suprimentos do mercado de energia & utilities. Exemplos: Siemens, etc. • Empresas do exterior que querem iniciar presença no mercado nacional. Exemplos: State Grid Corporation of China (SGCC), eMeter, etc. • Empresas nacionais que desejam entrar no mercado de energia e utilities. Exemplos: Ci&T, Matera, etc. • Venture capital interessado em investir na empresa (empresa deverá possuir um faturamento anual acima de R$ 5 milhões).

Ao finalizar o preenchimento do documento de análise de oportunidade, o empreendedor deve montar um sumário executivo (documento de uma ou duas páginas) para que possa encaminhar para potenciais investidores. É por meio desse encaminhamento que se pode iniciar a aproximação que em um segundo momento pode gerar a oportunidade de enviar o documento de análise de oportunidade. Contudo é importante saber que valor está sendo pleiteado. Para um anjo o valor normalmente é até R$ 200 mil e para um seed money (capital semente) é de R$ 1 milhão até R$ 2 milhões. Isso faz a diferença na hora de efetivar a busca por um investidor. Não necessariamente o empreendedor deve ir buscar inicialmente o investidor anjo. É possível ir direto ao capital semente. A seguir é apresentado o sumário executivo da solução apresentada no documento de análise de oportunidade, contudo na busca de um investidor anjo.

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OBJETIVO Apresentar o potencial mercadológico de uma solução para a área de energia & utilities. A oportunidade baseia-se em permitir ao cliente acessar suas informações com segurança a qualquer hora em qualquer lugar com o apoio de uma plataforma de Business Intelligence (BI) para auxiliá-lo na tomada de decisão. Além disso, para clientes que não possuam equipe técnica e infraestrutura para gerenciar essas informações. E para isso necessitam de serviço de Outsourcing de gerenciamento e monitoramento via web de centros de controle de operação remoto (CCOR).

EMPRESA Trata-se de uma empresa de desenvolvimento de produtos tecnológicos baseados em software. A empresa foi fundada em 2012 e atua nos mercados de energia & utilities e segurança pública. Sua equipe técnica possui expertise nas áreas de sistemas inteligentes, tomada de decisão, sistemas interativos e integração de sistemas.

DESCRIÇÃO DO NEGÓCIO Foco está na comercialização dos produtos com serviços agregados baseados nas plataformas tecnológicas desenvolvidas pela empresa. O cliente pode adquirir as soluções por meio da: Customização: Serviço de modificação ou ampliação de módulos computacionais; Integração: Serviço de integração e implantação do sistema com os sistemas desktop, web e mobile já existentes do cliente; Gerenciamento: Outsourcing para gerenciamento via web de monitoramento de atividades de centros de controle de operação (CCO). Os modelos de negócio utilizados são quatro: Software AS A SERVICE (SAAS): Cliente tem acesso ao sistema por meio de um pagamento mensal com um contrato de prazo estipulado. EMPREITADA: Serviço para desenvolvimento de sistemas baseado em nossas plataformas tecnológicas seguindo o processo de gerenciamento ágil. PRODUTO: Aquisição dos sistemas já desenvolvidos pela empresa por meio de licitação ou compra

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direta. CONTRATO: Serviço por tempo limitado com foco no acompanhamento das soluções implantadas.

TECNOLOGIA, PRODUTOS E SERVIÇOS A tecnologia da empresa está voltada para soluções computacionais envolvendo Smart Grid e sistemas inteligentes para tomada de decisão. Smart Grid é o conjunto de tecnologias que acrescenta uma camada de dados digitais às redes de energia e utilities tradicionais. Trata-se de um sistema web que incorpora a tecnologia do Google Maps para gestão remota de sensores e alarmes. Ele se baseia no conceito de rede inteligente, pois contempla a utilização de tecnologia da informação e infraestrutura de telecomunicações para sistemas que propiciem maior eficiência para tomada de decisão.

MERCADO O mercado de energia & utilities envolvendo sistemas para tomada de decisão no Brasil está em constante crescimento. Existem investimentos oriundos dos governos federais, estaduais e municipais, além da iniciativa privada. Muitas empresas privadas do setor possuem a obrigatoriedade de manter um plano de expansão e manutenção de seus sistemas decorrentes de contratos de concessão. O Brasil será o terceiro maior mercado mundial de redes de energia inteligentes, chamadas de Smart Grid, no intervalo de uma década, atingindo US$ 36,6 bilhões em 2022 (relatório da Northeast group). • Existem em torno de 5000 cidades no Brasil com menos de 200 mil habitantes (site do IBGE). • Existem mais de 12 mil empresas no Brasil presentes na cadeia de fornecimento de energia & utilities (site smartgridnews.com.br). • Projeção de implantação de 68 milhões de medidores inteligentes até 2021 (relatório ANEEL).

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• O Brasil é o líder de mercado para smart grid na América Latina e as empresas de tecnologia estão utilizando o país como uma entrada para o resto do continente (site redeinteligente.com).

A proposta da empresa é atender a um nicho de mercado que são as soluções integradas de pequeno porte para o setor de energia & utilities. Neste nicho estão inclusas: • Empresas de saneamento, monitoramento ambiental e defesa civil em cidades de até 200 mil habitantes. • Empresas focadas em cogeração de energia, bioenergia, energia limpa, gás e pequenas hidrelétricas (UHE). • Além de empresas fabricantes de equipamentos (bens de capital) da cadeia produtiva do setor que necessitam monitorar o equipamento (ativo) devido a seu modelo de negócio ou manutenção preventiva. Caso de transformadores, bombas, etc.

Diferenciais • Possui rede de relacionamento para a execução dos casos de uso. • Entendimento do processo para realizar integração e implantação de sistemas de monitoramento e auxílio para tomada de decisão para o mercado de energia & utilities. • Aplicação do modelo de negócio do SAAS (Software As A Service) para este setor. • Plataforma web (Internet) e utiliza o Google Maps para questões envolvendo SIG (sistema de informação geográfica).

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• Possui um conjunto de plataformas computacionais já desenvolvidas, o que diminui o tempo de entrega de uma solução para o cliente (reúso de software). • Capacidade de aplicação de algoritmos inteligente para auxiliar a tomada de decisão (lógica fuzzy, redes neurais, RBC, genético, etc.).

Concorrência O foco da empresa está na integração de sistemas de pequeno porte no interior do país, principalmente no estado de São Paulo, onde as grandes empresas de tecnologia como a IBM, CPqD, PWC, Landis+Gyr entre outras não se apresentam como solução financeiramente viável neste nicho de mercado devido ao custo alto de seus serviços de aquisição de equipamento, implantação e manutenção. Existem empresas no Brasil como a Senergy (da Siemens), Nastek, Itron que atuam no mercado com soluções parciais à proposta apresentada. No exterior existem algumas empresas que já trabalham neste nicho como uma visão próxima à da proposta apresentada, como o é caso da Mydatanet e Takadu.

Estratégia comercial e de marketing O foco é na busca e realização de casos de sucesso para divulgação junto aos clientes potenciais. A seguir é apresentada uma sequência de ações que fazem parte da estratégia: • Fortalecimento do comercial: Investimento na equipe do comercial e MKT, com a contratação inclusive de um gerente sênior para prospecção e gestão de clientes. Ele irá realizar visitas e promover relacionamentos. • Participação em eventos: Presença em feiras e congressos nacionais importantes do setor como visitante ou expositor. • Exposição na Mídia: Contratação de uma assessoria de impressa para gerar reportagens em TV, jornais e revistas sobre os casos de sucesso, etc. Enfim, realizar o relacionamento com a mídia para geração de publicidade.

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• Casos de sucesso: Investimento na implantação do sistema em um ou dois potenciais clientes com nome forte no mercado para servir de vitrine. • Internet: Apresentação dos produtos por meio do portal da empresa com acesso supervisionado ao sistema web para que o cliente possa testar. • Infraestrutura: Implantação de um CRM via web, aquisição de notebook com acesso a internet, celular com acesso a e-mail comercial e geração de material de divulgação (folders, site, pasta, etc.) para dar apoio logístico à área comercial.

Investimento Pretendido O investimento está estimado em R$ 277 mil, que corresponde a 25% da participação acionária na empresa, o que permite executar o plano estratégico e atingir uma base de clientes em torno de 25 empresas. Esse valor será empregado em quatro frentes: infraestrutura (R$ 70 mil), marketing e eventos (R$ 52 mil), ação comercial (R$ 55 mil) e capital de giro (R$ 100 mil).

Projeções Financeiras Faturamento e Lucro Líquido

20.000.000 15.000.000 10.000.000 5.000.000 0 Ano I

Ano II

(=) Receita Bruta

Ano III

Ano IV

Ano V

(=) Lucro Líquido

LiderançA Fulano de tal − Fundador e Diretor geral. Engenheiro de sistema. Possui 15 anos de experiência na área de sistema para tomada de decisão. Já trabalhou em empresas multinacionais do seguimento de energia e equipamentos eletrônicos.

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Ciclano de tal − Diretor comercial. Possui 10 anos de experiência na área de vendas de sistemas de computadores. Trabalhou como gerente de contas nas empresas Indra e Siemens. Beltrano de tal – Fundador e Diretor técnico. Possui sete anos de experiência. Trabalhou nas empresas CPFL, Microsoft e HP. Está no desenvolvimento do sistema desde sua criação.

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6

A arte de iniciar o seu negรณcio

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N

o Brasil, o empreendedor que busca iniciar um negócio lucrativo com algum tipo de inovação necessita de um planejamento com características diferenciadas em razão da exigência de um período de validação maior e com garantias de mercado maduro. Isso acaba sendo um paradoxo, pois como introduzir uma nova solução no mercado se ainda não existem evidências de sua necessidade para o cliente final? Existe um período de adoção de tecnologia que requer investimento maior de tempo e de dinheiro. Além disso, exige uma estratégia de médio prazo para produzir os primeiros resultados referentes à conquista de clientes. E mesmo que o empreendedor tenha conquistado o primeiro e o segundo clientes não é garantia de que a estratégia adotada já seja a correta. Isso nos leva a crer que sua estratégia precisa ser mudada e/ou pivotada a cada período de tempo e de acordo com o feedback do seu cliente. Como exemplo de situações a serem observadas nesta fase inicial do empreendimento serão tomadas como referência as questões levantadas pelo autor Guy Kawasaki em seu livro The Art of the Start. Óbvio que o cenário de empreendedorismo que ele discute é o norte-americano que está anos à frente do brasileiro. Além disso, a cultura da sociedade norte-americana para com o empreendedor já está em uma fase madura frente à de outros países que ainda são conservadores ou mesmo retrógrados. Diante disso, a proposta é trazer esses conhecimentos para uma visão e uma realidade mais próximas do dia a dia do empreendedor latino-americano. Contudo, é importante evidenciar que a grande diferença não está tanto no empreendedor e sua empresa, mas sim no cliente que adquire seus produtos, principalmente se ele vende para o mercado B2B, onde a decisão de compra é demorada e muitas vezes desleal. Existem questões complexas, como, por exemplo, a corrupção. Isto é, não é vendido o melhor produto ou o preço mais justo, e sim o daquela empresa que se utiliza de propina para realizar a venda. Esse fato notório inclusive é o que mancha a reputação de empresas estrangeiras no Brasil. É o caso de multinacionais europeias (França, Alemanha, Espanha entre outras), que, para poder vender seus produtos principalmente para os governos federal, estadual ou municipal, realizam operações desleais que em outros países não fariam. Diante disso, um

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ambiente desfavorável à competição leal dificulta ainda mais emplacar uma estratégia não corruptível. Outro fator importante a ser considerado é a morosidade de definir estratégias dentro das empresas que são os potenciais clientes. Como a maioria tem dificuldade de executar seus planejamentos anuais ao longo do período, acabam não direcionando seus esforços na aquisição de produtos e serviços que não estão neste planejamento. Daí vem a dificuldade de uma inovação ter sucesso na sua efetivação. Não basta convencer o cliente mostrando que ele irá diminuir custos, seja por deixar de gastar com algo ou diminuir o valor que irá gastar. Você precisa, na verdade, aumentar o lucro dele. E não obstante, ainda precisa esperar o momento certo para realizar essa venda. Pois, com todas as argumentações, o tema precisa ficar prioritário para o tomador de decisão desse cliente. Nesse quadro corporativo, observa-se que as empresas querem resolver, ainda, um problema do ontem, e não uma questão que irá acontecer amanhã. Neste mercado B2B, uma solução de sucesso é aquela que substitui um serviço que o potencial cliente já realiza gastando um valor alto e que se ele realizar a troca rapidamente (praticamente sem nenhum investimento de infraestrutura) já terá uma diminuição de custos. Um exemplo é a questão de diminuir gastos com energia elétrica. Não adianta em um primeiro momento querer vender um sistema de IoT (Internet of Things) para medir desempenho ou consumo de energia para realizar um controle centralizado de suas lojas, se o cliente ainda enxerga que basta trocar as lâmpadas dessas lojas que ele irá diminuir de imediato o seu gasto com energia. No caso do mercado B2C, também existem suas dificuldades específicas. A principal é a escalabilidade, isto é, atender a um grande volume de pessoas para permitir uma taxa de crescimento anual alta. Sobre as questões que o livro de Guy Kawasaki aborda, ele salienta que são experiências vividas do que ele deveria ter feito, ou poderia ter realizado, e em certos momentos ele realizou. Isto é, baseado em acertos e erros é que se constrói o conhecimento, e é por meio dessas informações que os novos empreendedores podem ter acesso a certas respostas e serem capazes de

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mudar a realidade em que vivem, e, quem sabe, a perspectiva do mundo diante de determinadas situações. Ele busca transferir esse conhecimento adquirido por meio de conselhos de como não realizar tal tarefa ou da necessidade de ter determinadas atitudes diante do mercado. E é na questão da atitude que os primeiros conselhos se baseiam. Como o comportamento do empreendedor é importante para dar sentido ao negócio. O empreendedor que não acredita na causa dificilmente terá sucesso. Mas, aqui no Brasil, mais do que acreditar, ele precisa ter a capacidade de arrebanhar outros seguidores para sua causa. Como se fossem discípulos, os primeiros colaboradores precisam acreditar em seu “messias”, seja um sócio ou um funcionário estratégico, etc. Eles vão ajudar o empreendedor a evangelizar o mercado e os clientes. A empresa necessariamente precisa fazer a diferença, precisa querer mudar o mundo e dar sentido à inovação proposta. Uma empresa sem uma bandeira para defender não é capaz de envolver seus colaboradores e atrair seguidores/clientes. Na prática é possível conseguir este feito, pensando em soluções que irão, por exemplo, aumentar a qualidade de vida das pessoas. O exemplo que ele oferece no livro se refere ao objetivo da divisão responsável pelo Macintosh (Apple), que é tornar as pessoas mais criativas, mais produtivas usando seus equipamentos. Um segundo caminho é fazer certo algo que atualmente é realizado errado. Ele cita o primeiro sistema operacional chamado MS-DOS, que era utilizado nos primórdios dos computadores pessoais. Eram aquelas telas pretas onde os comandos eram dados por linha digitada e que era limitado em muitas questões de usabilidade, etc., e por isso necessitava de uma inovação, de ser melhorado para facilitar o uso do computador pelas pessoas. E, por fim, um terceiro caminho é prever o fim do algo bom, isto é, saber que para qualquer produto ou serviço há um ciclo de vida, começo, meio e fim. E que ao fim de uma era é preciso ter outra solução, nada perdura eternamente. Algo que é bom hoje pode não ser bom amanhã. Precisa ser melhorado, ampliado ou trocado. Um exemplo era a questão dos primeiros discos flexíveis para transportar dados de um lugar para o outro, o chamado “disquete”, e que hoje são realizados pelos pen drives, e que atualmente também já estão com seus dias contados.

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“O empreendedor que não acredita na causa dificilmente terá sucesso. Mas, aqui no Brasil, mais do que acreditar, ele precisa ter a capacidade de arrebanhar outros seguidores para sua causa.”

Importante que o empreendedor entenda que as empresas bemsucedidas não foram criadas somente para ganhar dinheiro, e sim para fazer sentido, criar valor. Uma dica que ele dá para o empreendedor que quer buscar investidores é que explique para eles como você faz sentido, não somente como faz para ganhar dinheiro, pois a teoria diz que, se você faz sentido para o mercado, você naturalmente vai fazer dinheiro com seu negócio. Pois, se o foco é somente dinheiro, você provavelmente vai atrair o tipo de colaborador errado para a fase inicial que sua empresa está vivendo. São profissionais pouco envolvidos com seu negócio e que basicamente estão conectados ao seu negócio por vantagens financeiras, e não por acreditar que realmente pode dar certo. Se esse profissional vem por dinheiro, provavelmente vai embora pela falta desse dinheiro ou para ganhar mais dinheiro em outra empresa. E trabalhar com esse tipo de profissional quando o negócio ainda está engatinhando não agrega, somente irá trazer uma insegurança desnecessária e uma pressão inadequada logo no começo do negócio. O segundo conselho é criar um mantra para a empresa. Neste caso, ainda não é uma missão nem uma visão. Esses dois devem ser desenvolvidos em um segundo momento da empresa quando a mesma já estiver mais bem estabelecida, com sua curva de crescimento mais estabilizada e com um número maior de colaboradores. Um exemplo desse fato é uma empresa que está iniciando no mercado e ainda está na fase de validação do seu modelo de negócio. Torna-se inútil criar uma missão que muitas vezes é muito prolixa e não é única ou memorável. E por se tratar de um grupo pequeno de pessoas acaba não tendo efeito direto, enfim, os colaboradores nem vão lembrar o que está escrito. Neste estágio inicial, faz sentido apenas criar um mantra, isto é, três ou quatro palavras somente. O

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empreendedor precisa explicar para cada colaborador e para cada cliente, em poucas palavras, o que ela é. Um exemplo para ilustrar este conselho está relacionado à FEDEX. A empresa possui uma grande infraestrutura de aviões, vans, TI, etc. Mas o mais importante é que ela pode rastrear suas encomendas, dando precisão da hora de partida da origem até sua chegada ao destino. E tudo isso para dar tranquilidade ao seu cliente. Isto é a FEDEX. Quando você tem absoluta certeza de que quer algo em algum lugar. Seu mantra poderia ser “peace of mind”. Outro exemplo é a NIKE, que possui um excelente slogan para seus consumidores: “Just do It”, que é um mantra para seus funcionários também. Qual a razão de trabalhar na empresa, de ela existir no mercado, etc.? Neste caso, é “autentico desempenho atlético”. Essa é a razão da NIKE. Por fim, um exemplo focado em comércio varejista são lojas de rede como TOK & STOK, Target, entre outras. Seu foco está em oferecer ao cliente produtos de excelente design por um preço competitivo. O terceiro conselho é “Get going”, em um bom português é: comece rachando, deslanchando. Enfim, precisa “pôr a cara para bater”. Muitos empreendedores querem ter certeza de que existe um mercado, que precisam provar que existe uma grande quantidade de clientes esperando pelos seus serviços, querem teorizar muitas das questões envolvendo a estratégia. Querem continuar apenas montando transparências e planilhas até que um investidor dê aval ou acredite na ideia. Dificilmente, no Brasil, um investidor se interessa em investir em uma fase inicial, a não ser que já seja da rede de relacionamento pessoal e, assim mesmo, em um nível alto de intimidade (amigos pessoais, etc.). Neste caso, o empreendedor deve atentar para três pontos para deslanchar. O primeiro é pensar diferente da mesmice que o mercado em que ele quer atuar realiza. Pensar igual não lhe trará um diferencial competitivo e, se for preço baixo, então fica mais difícil de sustentar durante um longo tempo. No início pode ajudar a entrar no mercado, mas seus custos podem ser proibitivos durante os anos seguintes. O empreendedor não deve se contentar em fazer 10% ou 15% melhor, precisa focar em fazer 100 vezes melhor, isto é, melhorar 1000%. Guy Kawasaki cita como exemplo o mercado

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de impressão. Ele sugere que você se coloque como presidente da melhor companhia de impressão de cartas do país, e, em certo momento, você decide ser revolucionário, pretende mudar o mundo! Então, a companhia lança o tipo gráfico (fonte) “helvética”. Enfim, isso não é mudar o mundo, uma companhia de impressão de cartas não deve se contentar em lançar novos tipos de letras. Ela deve passar a realizar impressão a laser. Isso que a empresa deve fazer, e isso sim chamar de inovação. Seja ela, desruptiva ou incremental. Mudar o tipo de letra está mais para uma melhoria. Isso se a mesma servir para imprimir uma carta diferente para mostrar que tem possibilidades maiores que os concorrentes, caso todos eles somente usem o mesmo tipo de letra, por exemplo, “times new roman”. Quando Jeff Bezos criou a Amazon, ele não saiu de 250 mil títulos de uma livraria tradicional para 275 mil títulos. Ele foi para dois milhões e meio de títulos em uma livraria digital. Ele pensou diferente. O segundo ponto é não ter medo de polarizar as pessoas. Bons produtos e serviços polarizam pessoas. Se você tentou criar um produto que parece ser perfeito para todos os seus clientes, dos 18 anos até os 25, depois dos 25 até 35 anos e dos 35 até os 50 anos. Depois dos 50 até os 75 e dos 75 anos até a morte, provavelmente criou algo medíocre. É o caso, por exemplo, dos aplicativos de táxi. Há pessoas que acharam uma ideia fantástica e pessoas que nunca usaram na vida. Mesmo raciocínio para um fabricante de veículos quando ele coloca um produto no mercado, ele tem noção do tipo de cliente para o qual deseja vender. Um carro que agrada uma jovem de 20 anos com certeza não vai agradar uma senhora de 65 anos. Outros exemplos de produtos são: as motos da Harley-Davidson, computadores Macintosh, serviço de streaming da Netflix, entre outros. Todas essas soluções polarizam as pessoas. O terceiro ponto é achar almas gêmeas. O conceito do empreendedor solitário é tão superestimado quanto mentiroso. Exemplos no mercado mundial existem em quantidade elevada. Desde Steve Jobs e Steve Wozniak da Apple, até Bill Gates e Steve Ballmer (Microsoft), passando por Sergey Brin e Larry Page do Google, entre outros. O empreendedor precisa ter outra pessoa que possa balancear suas habilidades. Se você é um grande engenheiro,

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então precisa de um grande profissional de marketing. E se você é da área de negócios, precisa de alguém de tecnologia ou de uma pessoa de operação. Se você é um visionário, precisa de alguém com o pé no chão. Precisa achar um contraponto. Dois empreendedores com a mesma habilidade terão menos chances de sucesso no início do empreendimento. O quarto conselho é definir um modelo de negócios competitivo. Como sugestão, existem três pontos para esta definição que o empreendedor deve observar. O primeiro está relacionado a ser o mais específico possível. Por exemplo, um modelo que diz que o empreendimento irá conseguir dez milhões de visitantes e de alguma forma irá monetizar esta audiência. Não funciona mais. A razão de todos nós ouvirmos falar de Facebook é porque ele é incomum, e não porque faz igual a outras empresas. Faz-se necessário um modelo de negócios específico. A questão que o empreendedor deve perguntar a si próprio é: “Quem é o meu cliente e como devo tirar o meu dinheiro do bolso dele?”. Trata-se do seu dinheiro no bolso dele e você tem que tirá-lo de lá. Esta é a questão que precisa ser respondida no seu modelo de negócios. O segundo ponto está relacionado à visão de se manter simples. Isto é, desejase que o empreendedor inove na tecnologia, nos produtos, no serviço, enfim, em todos esses locais ao mesmo tempo, se for o caso, mas não inove nos modelos de negócios. Por exemplo, se sua solução custa dez reais para você. E você vende por cinquenta reais para seu cliente e sua margem bruta é de 20%, como empreendedor você será bem-sucedido. Essa é a matemática simples. Custa dez, vende por cinquenta e a margem bruta é de 20%. Você sempre será rico. Por fim, o terceiro ponto está relacionado a perguntar a uma mulher sobre o seu modelo de negócios. Guy Kawasaki acredita que você não deve perder seu tempo perguntando para homens sobre seu modelo e ideias de negócios. Pois os homens têm uma falha genética fundamental. Todos têm o gene “matador”. Isto é, homens querem matar coisas, eles querem matar plantas, animais e outras companhias e produtos. De uma forma ampla, esse gene “matador” foi suprimido pela sociedade, mas um local em que ele ainda não foi suprimido é no empreendedorismo. É socialmente aceito matar os competidores. Isso acontece quando o empreendedor pergunta a um homem se ele deve iniciar uma companhia para matar a Oracle ou Google ou a Microsoft, etc. A grande maioria dos homens sempre irá responder: “sim, isso 180 Empreendedor sangue nos olhos


é uma boa ideia!”. Contudo, as mulheres não têm essa diretiva aflorada, elas parecem ter mais uma visão agregadora. O quinto conselho sugere que o empreendedor crie o seu MAT (Milestones, Assumptions. Tasks). A tradução para o português seria: marcos, premissas e tarefas. Por exemplo, Guy Kawasaki comenta que ele gosta de hockey no gelo. E um dos prazeres do hockey, em sua opinião, é ser a primeira pessoa a entrar no gelo depois do Zamboni (processo de limpeza do gelo nas quadras de hockey), pois o gelo fica macio, sem riscos, como se fosse um gelo virgem em que ninguém patinou até então. Quando você patina, consegue ver exatamente o local pelo qual passou. É parecido com a sensação da primeira pessoa que desce a montanha esquiando ou praticando snowboarding. Uma nova empresa é parecida com isto, trata-se de uma superfície de gelo macia, não existem consumidores fazendo pressão para obter um upgrade grátis ou descontos impraticáveis, não existem empregados estúpidos que você errou em contratar, entre outras questões. Enfim, o empreendedor está começando do zero, e por isso é difícil priorizar, pois tudo parece ser importante e inadiável. Por isso é necessário montar uma lista de marcos (milestones). Por exemplo, terminar o design da solução ou entregar uma versão do software. Quando o empreendedor inicia uma empresa, normalmente ele pensa: “Eu posso tanto acabar o design hoje ou comprar o material para o escritório”. Parece que os dois têm a mesma importância, mas é obvio que não é verdade. Milestone é uma atividade que você, por exemplo, chamaria a sua esposa e diria: “Meu amor, hoje entregamos o produto”. Não é a mesma coisa que: “Meu amor, hoje eu pedi o material do escritório”. Depois, o empreendedor deve escrever as premissas da sua companhia. Por exemplo, quantos telefonemas de vendas você consegue fazer por dia, qual o retorno de investimento de um cliente, quanto custa para instalar o seu software ou produto. Essas premissas mudam o modelo de negócios. Poucas empresas startups escrevem, e depois, testam as suas premissas. Por fim, existem as tarefas. Elas são itens que te ajudam a conquistar um milestone ou testar uma premissa. Por exemplo, alugar um escritório.

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O sexto conselho refere-se ao empreendedor descobrir o seu nicho. Existem dois eixos na Figura 11. O eixo vertical é a habilidade de entregar algo que seja um produto ou serviço único. O eixo horizontal é o valor desse produto ou serviço para o cliente. E como é de se esperar, existem quatro quadrantes nesse gráfico. E o empreendedor deve sempre buscar estar no alto e à direita. Inicialmente, discutindo os outros três quadrantes, o inferior à direita é quando existe algo de grande valor ao cliente, mas você não é o único fornecedor. Sempre terá que competir no preço. Isso precisa ficar muito claro nas estratégias a serem traçadas. Um exemplo é a empresa Dell, que fez muito dinheiro neste quadrante. Trata-se de um negócio onde a pressão está na margem de lucro. O segundo quadrante é quando você está criando algo sem valor para o cliente e por acaso você é o único fazendo isso. Neste caso, você é simplesmente “estúpido”. O próximo quadrante é ainda pior, pois, além de você estar trabalhando em algo sem valor para o cliente, existem mais outras 20 empresas startups fazendo a mesma coisa. O exemplo que Guy Kawasaki cita é referente aos sites de venda de comida para cachorro. Chegou uma época nos EUA que existiam vários modos de comprar comida de cachorro de forma on-line. Todos eles propondo mudança de paradigma, aguardando patente, com plataforma baseada em SQL, sendo otimizado para o Google Adwords, etc. Contudo, tinha somente um problema que estava se propondo resolver, que era a “desintermediação” das “pet shops”, que têm essa presença “analógica”, cimento e tijolos; tirando essa loja física da equação e se tornando uma loja digital, poder-se-ia reduzir os preços praticados. O problema é que comida de cachorro pesa tanto que a armazenagem e o manuseio dessa comida custam mais que o desconto que é possível oferecer ao cliente final. Por causa disso não tem valor. Por fim, o quadrante em que empreendedor deve estar é o do alto e da direita, onde você tem um produto único e somente você consegue entregar esse produto para o cliente final. O exemplo de Guy Kawasaki para esse quadrante são as empresas de serviço de vendas online de bilhetes de cinema, teatro e shows. Pois, quando alguém sai de casa para ir ao teatro, quer ter a certeza de que vai conseguir entrar e que terá seus ingressos assegurados. 182 Empreendedor sangue nos olhos


Por fim, é importante comentar que, se o empreendedor é um engenheiro, ele precisa criar um produto que é único e que proporciona um real valor ao cliente. E se você é uma pessoa de marketing, é necessário convencer o seu cliente de que isso é verdade. Habilidade de entregar algo que seja único

Estúpido

Local certo

Exemplo de empresa “ponto.com”

Briga por preço

Valor para o cliente Figura 11: Gráfico referente ao nicho que o empreendedor deve se situar.

No sétimo conselho, a questão está relacionada ao empreendedor seguir a regra do 10/20/30 quando for buscar um investidor ou falar de sua ideia para seus apoiadores, parceiros e potenciais clientes. Para exemplificar, Guy Kawasaki faz uma analogia, onde ele comenta que possui a doença de Meniere, que possui como sintoma a perda de audição. Ele possui “tinnitus”, que é um zumbido constante no ouvido, e que algumas vezes ele também fica enjoado e tonto. A medicina já tentou entender essa doença, e que sua causa está relacionada ao uso de muito sal na dieta com retenção de líquidos, ao stress e muito consumo de cafeína. Contudo, Guy Kawasaki satiriza essa questão comentando que a causa da doença de Meniere nele se deve ao fato de ele ser um investidor de venture capital, que por definição significa que precisa ouvir muitos “pitches” todos os dias. E todo dia empreendedores vão a ele com apresentações de 60 slides. E nestes slides querem convencê-lo de que tudo que precisam é ter 1% do mercado. Que possuem a vantagem de serem os primeiros, que têm patentes e um time único com tecnologia e mercado comprovados. Seja um negócio envolvendo uma fazenda de camarões, fábrica de semicondutores ou um site de redes sociais. E, por ter que ouvir esse tipo de discurso, ele adquiriu esse zumbido no ouvido, e fica enjoado e com tontura. Por isso, ele criou a regra do 10/20/30. Empreendedor sangue nos olhos 183


São 10 slides de powerpoint. E esses slides devem ser apresentados em 20 minutos. Não importa o seu tempo de reunião para apresentar a proposta de valor. Use somente 20 minutos para isso e o restante do tempo utilize para ouvir o feedback da sua apresentação e responder as perguntas de seus ouvintes. E a menor fonte para as letras que você deve usar é o tamanho 30. Esse tamanho deve ser utilizado por duas razões. A primeira é devido ao perfil das pessoas para as quais você vai apresentar a ideia. E a segunda que, com uma fonte grande, coloca-se muito menos texto. O público ouvinte, na sua grande maioria, são pessoas mais velhas e que não têm paciência para a leitura extensa em uma apresentação. Então não coloque longas frases ou parágrafos. Isso força o empreendedor a conhecer a sua apresentação e colocar os tópicos principais. O conteúdo tem que estar vivo em sua mente. Nunca se deve ler os slides, pois quem estará assistindo vai descobrir que você não domina aquilo que estará apresentando e a apresentação perde credibilidade. De forma alguma o empreendedor pode desviar seus olhos das pessoas que estão assistindo sua apresentação. O oitavo conselho está relacionado ao empreendedor contratar pessoas “infectadas”. Isso significa contratar pessoas que, além de ter experiência prévia e formação educacional, amam o seu produto. A maioria dos empregadores consideram somente dois fatores, que são a experiência e a educação. Deve-se atentar para um terceiro fator: Seus colaboradores são infectados pelo seu produto ou serviço? Eles acreditam no que você faz? Guy Kawasaki comenta que ele veio do negócio de joalheria. Ele nunca teve aula de computação em sua vida. E mesmo assim a Apple o recrutou para se tornar o evangelista chefe da nova plataforma computacional da empresa, o Macintosh. E ele foi bem-sucedido, pois amava o produto. Quando o viu pela primeira vez, teve uma grande satisfação. Foi um momento ímpar em sua vida. Ele comprou a proposta de valor da solução que a Apple estava colocando no mercado e decidiu trabalhar com afinco e amor pelo produto. Outra questão que merece destaque é que você precisa contratar gente melhor que você mesmo. Pessoas tipo “A” não contratam pessoas tipo “A”. Elas contratam pessoas “A+”. Já pessoas tipo “B” contratam

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pessoas tipo “C”; que por sinal contratam pessoas tipo “D”. Essas pessoas “D” contratam pessoas tipo “E”. Enfim, a moral da história é: se você contratar uma pessoa tipo “B”, um dia você vai acordar e se ver cercado de pessoas tipo “Z”. Outro ponto importante é o teste do “shopping center”. Você vai ao shopping center e vê o candidato ao emprego na sua empresa. O candidato ainda não te viu. Você está a 15 metros dele. Neste ponto você pode ter várias reações. Pode ir direto ao candidato e dizer um “Oi, como você está? Espero que esteja tudo ok. Estamos felizes por desejar trabalhar conosco”. Ou, caso você fique de frente para ele, você somente diz “oi” e se afasta rapidamente. Deve-se perguntar se realmente quer que ele trabalhe com você. Se você não se entusiasmou com a ideia dessa pessoa estar sua equipe, realmente não vale a pena seguir com a sua contratação. O nono conselho é baixar as barreiras de adoção. Existem três formas para realizar essa ação. A primeira é diminuir a curva de aprendizado do seu cliente. A teoria básica é que, se ele ligar o seu dispositivo, simplesmente irá funcionar. Como exemplo, você já pensou quantas pessoas mudavam as horas nos seus videocassetes? Provavelmente eram poucas, pois para isso precisavam ler os manuais para aprender como fazer. A segunda forma é não pedir para alguém fazer algo que você mesmo não faria. O empreendedor pode ter um grande website com bom conteúdo, mas pede-se para que o usuário iniciante preencha sessenta campos com informações pessoais para pegar uma senha grátis. Será mesmo que, se fosse com o empreendedor, ele faria isso? Um exemplo para este caso vem do hotel Regency, que tem uma lavanderia em cada um dos seus andares. Isso significa diminuir o número de pessoas que enviam roupa para o hotel lavar. Se você for a uma dessas lavanderias nos andares, vai perceber que o seu uso é gratuito. Esse hotel não está pedindo que faça algo que você mesmo não faria. E a terceira forma é que utilize o evangelismo. As pessoas vão lutar pelo seu produto ou serviço se acreditarem realmente nele. Evangelizar vem do grego “Trazendo boas notícias”. Então, quando você tem um bom produto, vai precisar de pessoas que vão trazer as boas notícias com o seu produto. Você precisa valorizá-las. São pessoas que querem mudar o mundo com o seu produto ou serviço. Abrace-as. Crie programas para envolvê-las, isto é, para aproximá-las de sua empresa e dos seus produtos. Tenha-as como aliadas. Empreendedor sangue nos olhos 185


O décimo conselho é uma figura de linguagem “semeie as nuvens”. Isso é sobre fazer chuva e realizar vendas. Inicialmente, no começo da empresa podem existir pessoas que não eram os consumidores esperados para utilizarem o seu produto. Isso pode deixar muitos empreendedores desesperados, buscando, por exemplo, contratar uma nova agência de comunicação para reposicionar o produto, pois tenta atingir os consumidores propostos originalmente. É importante compreender que, quando ocorre essa situação do acaso, deve-se apenas continuar vendendo! Gay Kawasaki cita que era previsto para o Macintosh ser um computador para utilizar processor de texto, planilhas e banco de dados. E a Apple acabou produzindo um computador para diagramação de texto por engano! Não foi planejado, mas foi a editoração eletrônica que salvou a Apple na fase inicial de vendas do Macintosh. Pois muitos começaram a usar o Aldus pagemaker para realizar o trabalho de diagramação que até então não possuía algo semelhante no mercado.

“Você precisa permitir os “test drive” para incrementar as vendas. Deixe as pessoas literalmente levarem o seu produto para casa. Elas precisam testar para entender o funcionamento e seu valor agregado.”

Além disso, é preciso permitir os “test drive” para incrementar as vendas. Deixe as pessoas literalmente levarem o seu produto para casa. Elas precisam testar para entender o funcionamento e seu valor agregado. É necessário passar a mensagem de que o seu cliente é inteligente e por isso está disponibilizando o produto para que ele possa utilizar. Outro ponto a se trabalhar é achar os verdadeiros influenciadores. Muitos empreendedores acham que o que eles precisam é conversar somente com o nível de diretoria e presidência (CEO, CIO, CFO, etc.). Guy Kawasaki descobriu ao longo de sua carreira que, quanto mais alto o escalão, para tentar apresentar a solução, mais difícil é que se compreenda como utilizar. Por isso o empreendedor deve focar no pessoal da execução, os gerentes, coordenadores, suporte técnico, secretárias, administradores. São essas pessoas que realmente vivem as 186 Empreendedor sangue nos olhos


dores do dia a dia e podem apontar os problemas reais a serem enfrentados e verificarem se realmente seu produto ou serviço tem valor. Eles são realmente os influenciadores-chave que esses diretores vão perguntar para saber se seu produto tem valor. O empreendedor deve achar essas pessoas nas empresas clientes e trabalhar junto à percepção delas. Por fim, o décimo primeiro conselho orienta o empreendedor para que não deixe que qualquer pessoa o desabone. Na maioria das vezes vão dizer que não serve, não tem foco, etc. Vão tentar desestruturar a proposta, argumentando que não vai funcionar e que não acreditam na ideia. Um exemplo pode ser dado com relação aos buscadores. Na década de 90, reinavam soberanos buscadores com o “Yahoo”, “Excite” ou no Brasil o “Cadê?”, contudo, o o Google apareceu com uma proposta inovadora e conquistou o mercado, desbancando vários players. O empreendedor precisa entender que existem dois tipos de perfis que podem prejudicar seu negócio. O primeiro são aqueles que de certa forma não gozam de credibilidade, pois nunca conseguiram conquistar algo realmente importante. São os famosos consultores individuais, investidores anjos que na verdade não têm muito dinheiro e sempre foram avessos aos riscos empresariais, entre outros. Esses perfis, quando dizem que você não vai conseguir, é fácil ignorá-los. Você olha para ele e diz: “Por que eu devo acreditar em você?”. “O que você realmente fez de relevante para que eu possa balizar sua opinião?”. Contudo, o perfil perigoso é elegante, veste terno e gravata, e muitas vezes trabalha em grandes multinacionais de renome. Ou são pessoas que trabalham em fundos de participação, inclusive alguns com capital estrangeiro, dirigem um carro importando, utilizam um relógio caro e almoçam somente em restaurantes de alto padrão. Esse é o perfil perigoso, pois, quando ele fala que você não vai dar certo, não pode dar certo, não é necessário no mercado. O empreendedor pode ficar tentado a acreditar nele. Exemplos como estes são citados em toda a história da evolução da tecnologia. Exemplos, como o de Thomas Watson, CEO da IBM que em 1943 disse: “Eu penso que somente existe mercado mundial para cinco computadores”. Outro exemplo: “Este tal de telefone tem muitas limitações para ser considerado um meio de comunicação

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sério. O dispositivo não tem inerentemente nenhum valor para nós”. Trata-se de um memorando interno da Western Union em 1876. “Não existe razão para as pessoas desejarem um computador em casa.” Ken Olsen, que foi o fundador da Digital Equipment Corp. (DEC) em 1977. E por fim: “É muito distante para dirigir da minha residência e eu não sei como isso vai se tornar um negócio”, do próprio Guy Kawasaki quando foi perguntado pelo então presidente da Sequóia Capital, Michael Moritz, se ele teria interesse em ser o CEO da Yahoo. Enfim, nenhum empreendedor está imune a erros, por isso necessita rapidez em diminuir o impacto desse erro.

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EstratĂŠgias para conquista de clientes

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ão existe aquele segredo infalível que, se a pessoa puser em prática, vai vender mais e vai ver seu negócio decolar da noite para o dia. Porém, existem formas de conduzir uma negociação que cada pessoa adquire com o passar do tempo, e isso vai sendo aperfeiçoado a cada novo cliente e a cada nova conquista comercial. Neste capítulo, serão mostrados casos reais de abordagem utilizados em vendas. Contudo, é importante comentar que, em qualquer tipo de negócio, a principal característica de um vendedor de sucesso nunca mudou ao longo dos tempos. Ele deve acreditar realmente naquilo que está vendendo, abraçar o negócio de verdade e ter a certeza de que, se seus clientes tiverem aquele produto ou serviço, vão ver seus negócios prosperarem. Nunca devemos oferecer um serviço ou produto a um cliente simplesmente porque o que vendemos é o melhor do mercado (mesmo que seja o melhor). Faça com que o cliente entenda que você não está apenas fazendo uma venda, e sim dando a oportunidade para ele de ter algo realmente inovador, com excelente custo-benefício que vai fazê-lo baixar os custos e, dessa forma, ele poderá investir ainda mais no seu negócio. Isso lhe dará a oportunidade de crescimento, fazendo com que fique à frente dos seus concorrentes. Lembre-se, você não está simplesmente vendendo seu produto ou serviço, está dando a oportunidade ao seu cliente de alavancar ainda mais seus negócios. É necessário mostrar ao seu prospect (nome dado ao seu potencial cliente no início da abordagem comercial) que, se ele adquirir seu produto, terá um retorno para seu negócio, seja em otimização de tempo, em redução de custo, em produtividade, em vendas, etc. Seu cliente necessita de um motivo para investir em algo e que de preferência venha lhe trazer algum benefício financeiro, senão não faz sentido o investimento. O primeiro ponto para conquistar um cliente é identificar para quem você quer vender, qual nicho de empresas pretende focar, qual será a área interna procurada (marketing, recursos humanos, comercial, manutenção, etc.) e o tipo de abordagem que pretende usar. Contudo, o principal é poder falar diretamente com o “decisor”, porque geralmente esta pessoa costuma ser inacessível dentro das empresas. Muitas vezes, ele tem uma agenda cheia

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com reuniões, compromissos, que faz com que não tenha tempo para ouvir o que você tem para falar. Diversas vezes, a recepcionista da empresa pede para você enviar um e-mail com o assunto, mas você sabe que o seu será apenas mais um no meio de centenas de e-mails daquele dia. Passados dez dias, seu e-mail será apenas um em muitos e nada será feito. Você irá se frustrar e provavelmente desistirá de vender para essa empresa. Antes que isso aconteça, tente adquirir antecipadamente o contato certo desse decisor (nome, cargo, telefone e e-mail), isso pode ser realizado por meio de informações adquiridas pela Internet (reportagem, organograma da empresa, Linkedin, etc.) ou você mesmo pode ligar para algum ramal qualquer e pedir o contato dessa pessoa, nem que para isso você diga: “Liguei no ramal errado, mas estou precisando falar com o diretor de marketing”, quando a pessoa falar que não se trata daquele ramal, peça o número correto e o e-mail. Com essas informações em mãos, entre em contato com o decisor sempre após o horário de expediente (entre 19 e 20 horas), pois é o horário que as pessoas da equipe dele provavelmente já saíram do trabalho, e ele provavelmente estará respondendo alguns e-mails. Dessa forma a adrenalina do dia agitado já baixou e ele poderá te dar atenção com calma. Fale o que precisa e, quando for enviar um e-mail com a apresentação ou proposta, sempre coloque no assunto do e-mail, inicialmente, o nome da pessoa, por exemplo: “Fulano de tal, segue apresentação”. Com essa técnica, quando ele receber seu e-mail em meio a centenas de e-mails, um vai chamar a atenção porque está com o nome dele no assunto, e este será o seu.

“Uma reunião presencial (“olho no olho”) pode fazer toda a diferença, pois o cliente consegue compreender melhor o seu negócio, gera nele dúvidas que podem ser sanadas imediatamente e pode criar uma conexão de confiança.”

Quando conseguir falar com o cliente, faça com que ele entenda que você não está apenas tentando fazer uma venda, e sim dando a oportunidade

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para ele ter algo realmente inovador, com excelente custo/benefício que vai fazê-lo reduzir os custos e, dessa forma, ele poderá investir ainda mais no seu negócio. Isso lhe dará a oportunidade de crescimento, fazendo com que fique à frente dos seus concorrentes. Lembre-se de que você não está simplesmente vendendo seu produto ou serviço, está dando a oportunidade ao seu cliente de alavancar ainda mais os negócios dele. Passados alguns dias (uma semana no máximo), você deve ligar novamente perguntando se ele leu seu e-mail e sugerindo uma reunião presencial. Desta forma, você começa a criar um vínculo de aproximação, e o contato vai ficando mais fácil. Claro que cada negócio tem a sua dinâmica, existem negócios cuja venda precisa ser realizada de impacto, com o calor da emoção, mas em outros negócios precisa criar a necessidade, fazer com que o cliente entenda que aquele negócio realmente é importante para ele. Uma reunião presencial (“olho no olho”) pode fazer toda a diferença, pois o cliente consegue compreender melhor o seu negócio, gera nele dúvidas que podem ser sanadas imediatamente e pode criar uma conexão de confiança. Durante essa reunião, você deve tentar criar um vínculo maior. Havendo oportunidade, pergunte se ele tem filhos, saiba qual o seu hobbie, em qual parque ele costuma ir caminhar, qual academia ele frequenta, qual seu restaurante preferido, enfim, busque descobrir o máximo de informações que puder, pois em uma próxima ligação ou reunião o assunto não será apenas sobre negócios e cada dia mais você terá a confiança desse cliente e você com certeza poderá se destacar dos demais fornecedores. Não o convide somente para tomar um café ou almoçar apenas quando quiser falar ou fechar negócios, faça isso com o intuito de simplesmente fazer relacionamento, perguntar se ele precisa de algo. Busque fazer um pós-venda, dessa maneira ele se sentirá cada vez mais valorizado por você. Esse cliente pode até sair da empresa atual, conseguir outro emprego. Contudo, ele pode levar o seu contato com o fornecedor também para a outra empresa. Mantenha seu banco de dados sempre atualizado, com nome, telefone, e-mail e data de aniversário, nunca se esqueça de enviar um cartão de feliz aniversário, de preferência escrito a mão com um presente (vinho, chocolate,

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porta-retrato, etc.). É sempre bom lembrar também de se relacionar com as secretárias dos presidentes e diretores das empresas, pois elas sempre podem ser um facilitador na hora de um contato. Esse tipo de postura faz toda diferença, mostra que você tem sensibilidade e vê seu cliente não apenas como um negócio, e sim como uma organização com pessoas e atribuições.

7.1. Estudo de caso: XBot Para diversos países com forte desenvolvimento de negócios tecnológicos como os EUA, Japão, Alemanha, Inglaterra, Coreia e até mesmo a China, a robótica móvel está presente em vários setores da economia que vão desde áreas envolvendo a educação até soluções para indústria de transformação, passando pela defesa & segurança, saúde, mineração e entretenimento, entre outros. O mercado de robôs no mundo é extremamente heterogêneo, com diversos segmentos e nichos, explorados por dezenas de empresas. Em 2008, o IFR Statistical Department realizou um estudo de mercado sobre robôs no qual foram enviados questionários para mais de 180 empresas do setor de robótica em todo o mundo, coletando dados sobre as vendas acumuladas até o final de 2007, vendas em 2007 e projeções de vendas para 2008 a 2011. Foram analisados neste estudo quais são as aplicações da produção dos robôs produzidos pelas empresas pesquisadas, definindo em quais segmentos os robôs estão inseridos, identificando assim todos os tipos de robôs existentes distribuídos por áreas de aplicações. Conforme este estudo de mercado, uma das melhores perspectivas de crescimento aponta para o setor de robôs para entretenimento (Jogos/Diversão) e Educação. Estima-se mais de 7.3 milhões robôs a serem vendidos de 2008 a 2011, com valor total de vendas de aproximadamente US$ 1.7 bilhões, um cenário próspero se comparado aos dois milhões de unidades vendidas e vendas de US$ 938 milhões até o final de 2007. Para os robôs de aplicações específicas, é esperada a venda de cerca de quatro milhões de robôs para jogos e diversão entre 2008 e 2011, totalizando vendas de US$ 1.1 bilhões contra os 1.5 milhões de robôs e vendas de US$ 552 milhões até o final de 2007. No caso dos robôs

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utilizados para educação e treinamento, estimam-se vendas de aproximadamente 3.2 milhões de robôs com vendas de U$ 544 milhões, valores muito superiores se comparados ao total de 363 mil robôs vendidos com valor de U$ 336 milhões. Na busca por conquistar uma participação importante neste mercado, especialmente no Brasil e América Latina, uma empresa brasileira, fundada em 2007, fez um importante trabalho de desbravar o mercado nacional. Trata-se da XBot (www.xbot.com.br), a primeira empresa do país a fabricar e comercializar produtos robóticos para o mercado de educação, pesquisa e entretenimento. Com investimentos do governo estadual e federal por meio de suas agências de fomento a pesquisa e tecnologia a empresa desenvolveu uma linha de produtos com preços competitivos para atender a demanda advinda de clientes que começam a dar sinais de interesse e compreender o retorno de investimentos que esses produtos podem oferecer. Plataformas tecnológicas como a utilizada no produto RoboGol ou na área de educação para fabricar os produtos RoboDeck, WorkDeck, Sci-soccer e Curumim têm sido construídas em sua sede em São Carlos (SP) e permitiu que a empresa pudesse fechar o seu terceiro ano de vida com um faturamento de meio milhão de reais e no seu quarto ano com um milhão de reais. Nesse período a empresa chegou a fabricar em torno de mil robôs dos diversos modelos. A XBot buscou colocar em prática algumas estratégias de sustentabilidade na área de desenvolvimento técnico, como, por exemplo, a aplicação do conceito de Open Innovation para realizar seu contínuo processo de desenvolvimento e atualização de sua linha de produtos. A ideia central por trás do Open Innovation ou inovação aberta é que, em um mundo com informações distribuídas, empresas não aplicam inteiramente seus recursos em suas pesquisas internas, mas ao invés disso compram ou licenciam processos de inovação (como patentes) de outras empresas ou grupos de pesquisas. A inovação aberta se refere a um fluxo aberto, no qual os recursos se movem facilmente na fronteira entre empresa e mercado. Em linhas gerais, a XBot buscou promover uma rede de relacionamento envolvendo pesquisadores e laboratórios de pesquisas em universidades com foco na geração de soluções e aplicações baseadas

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em suas plataformas robóticas. O grande desafio da empresa foi manter um alto volume de inovação e incremento das aplicações para atender os diversos interesses dos clientes que adquirem os robôs móveis. Entende-se que não seria possível ter uma equipe interna de engenheiros, mestres e doutores focada nesta atividade, pois os custos e as taxas de retorno de investimento (ROI) são elevados, o que encareceria o produto na compra final pelo cliente.

“O grande desafio da empresa foi manter um alto volume de inovação e incremento das aplicações para atender os diversos interesses dos clientes que adquirem os robôs móveis.”

Outro caminho adotado pela empresa foi a captação de projetos de fomento à pesquisa junto a órgãos do governo federal, como, por exemplo, junto ao CNPq (Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico) por meio dos programas RHAE pesquisador na empresa e PNPD (programa nacional de Pós-Doutorado). Com esse dinheiro foi possível aproximar jovens desenvolvedores para aprimorar os produtos e tornar cada vez mais competitivo os robôs móveis para o mercado. Além disso, a empresa auxiliou na formação desses profissionais com conhecimento de tecnologia robótica focada em reais aplicações dessa tecnologia para os mercados em que a empresa atua. Esse foi um passo importante no ciclo educacional do profissional que aprende a teoria dentro das universidades, mas até então não tinha a opção de aplicar e aprimorar esse conhecimento teórico adquirido dentro de empresas, pois, no Brasil, não existe um grande mercado de trabalho para esse conhecimento tecnológico multidisciplinar. A XBot teve início a partir do programa de inovação e novos negócios da empresa Cientistas Desenvolvimento Tecnológico (www.cientistas.com.br) focada no desenvolvimento de produtos tecnológicos baseados em software e hardware. Desde a sua fundação, a XBot buscou se estruturar e consolidar suas Empreendedor sangue nos olhos 195


iniciativas de penetração no mercado brasileiro de robótica, especificamente na área de edutainment (Educação e Entretenimento). Os produtos da empresa tiveram larga repercussão na mídia de massa, por meio de entrevistas em TV, internet, jornais e revistas de grande circulação nacional. A empresa, nos primeiros anos de vida, possuía um portfólio de seis produtos, focados nos mercados de educação, pesquisa e entretenimento, e com histórico de faturamento desde o ano de 2008. Para o desenvolvimento de sua linha de produtos, a XBot contou com forte apoio e parcerias de fomento tecnológico advindo da FINEP, FAPESP e CNPq. No final de 2007 foram finalizados os primeiros produtos destinados ao mercado, com o desenvolvimento dos robôs Sci-Soccer e o Sci-Robot, e nos anos seguintes foram concluídos o Curumim, robô para educação técnica, o RoboGol para área de entretenimento e o RoboDeck para educação e pesquisa, uma plataforma móvel considerada a melhor e mais completa de sua categoria de toda a América Latina. Em 2009, a XBot foi escolhida como uma das 99 empresas mais inovadoras do estado de São Paulo pelo SEBRAE-SP. Em 2010 a XBot foi escolhida pela FINEP para participar com um dos seus produtos, o RoboGol, da Casa Brasil, que foi organizada pelo Ministério do turismo para a copa da África do Sul. Entre outros convidados ilustres, teve a presença do Ministro dos esportes do Brasil e o Presidente da CBF (Confederação Brasileira de Futebol). Em 2011 ganhou o Prêmio Nacional de Empreendedorismo Inovador na categoria melhor empresa graduada (ANPROTEC). Em 2012 recebeu o prêmio MPE Brasil 2012 – Estadual São Paulo na categoria de práticas de responsabilidade social. Em 2013 recebeu o prêmio Alexandrino Garcia – Algar 2013 na categoria empreendedorismo e em 2014 obteve o certificado de exclusividade da CNI – Dispensa de licitação para as linhas de produtos RoboDeck e WorkDeck.

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Figura 12: RoboGol na copa do mundo de 2010 representando o Brasil.

A empresa buscou sempre trabalhar com uma equipe enxuta, motivada e dedicada, concentrando seus esforços no desenvolvimento de mercado de seus produtos e aprimoramento de novas modalidades de venda e locação. A produção dos produtos é realizada em lotes, isto é, fabrica-se com a mesma equipe de produção uma quantidade de robôs de um determinado modelo por vez, tendo como parâmetro as informações de planejamento da área comercial. A XBot conseguiu alavancar investimentos em Inovação/P&D não reembolsáveis, mais de um R$ 1 milhão, o que demonstra o reconhecimento de instituições de renome no apoio à originalidade e inovação do projeto. Entre os projetos estão dois convênios aprovados no programa PIPE da FAPESP, um projeto aprovado junto ao programa RHAE do CNPq e um projeto do programa de subvenção da FINEP. O atual desafio da empresa é produzir e entregar produtos em escala comercial, viabilizando a rentabilidade das operações e a sobrevivência da empresa.

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A empresa tem como um dos seus objetivos apoiar a disseminação da robótica no Brasil, motivando as pessoas a se relacionarem com o tema e despertando o papel dessa tecnologia na nossa sociedade. Essa responsabilidade social da empresa se consolida por meio de ações práticas junto à comunidade. A empresa possui desde a sua fundação um projeto de responsabilidade social chamado “Robô na Escola”. O projeto consiste em promover atividades que envolvam os robôs móveis junto aos jovens das escolas de ensino fundamental. A empresa abre suas portas para receber os alunos ou levar as atividades nas escolas parceiras. Para isso, conta com uma equipe de voluntários que auxiliam os participantes durante o evento e de patrocinadores que se identificam com a questão da inclusão tecnológica. Estabelecer uma interação da tecnologia desenvolvida na empresa com os jovens é o principal objetivo do projeto. Na figura a seguir é mostrado um panorama dos principais acontecimentos da empresa nos seus primeiros anos de vida. Fundadada em Fev/07 em São Carlos (SP), capital da tecnologia, por um empreendedor da área de computação.

Dez/10 – Certificado ABIMAQ – dispensa de licitação pública.

Ago/09 – Robot Day 2009 shopping Ago/08 – Venda Iguatemi (SP) do primeiro Curumim para pessoa física Dez/07 Primeiro Cliente; kit Sci-soccer para UTFPR

Jul/10 – Maior venda realizada – cinco Robogols para a Labirinto Nov/10 – Fabricação e entrega do 100º robô Mar/10 – Entrega do primeiro RoboDeck para UFPI

Jan/09 – Sucesso no Campus Party 2009 Jun/08 – Sucesso na Olimpíada do Conhecimento do SENAI Nacional Outubro/07 – Entrada do Angel na Xbot (início oficial da empresa)

A XBot é a primeira empresa brasileira criada para fabricação e comercialização de robôs móveis inteligentes para as áreas de entretenimento e educação.

Figura 13: Histórico dos primeiros anos da empresa.

Para melhor ilustrar o trabalho realizado no planejamento dos produtos da XBot, na próxima seção serão apresentadas informações do PGEM

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(planejamento e gestão estratégica de marketing) de um dos seus produtos carro-chefe para o mercado de entretenimento. Trata-se do RoboGol.

ROBOGOL Robótica será a indústria mais revolucionária e promissora nos próximos anos. “Nossos heróis em breve serão os construtores de robôs. Eles serão a nova classe de empreendedores que irá substituir Bill Gates e Steve Jobs, ou mesmo Jeff Bezos da Amazon e os fundadores da Google” (Citação do Jornal O Estado de S. Paulo, 12/02/2006. O autor da frase é o Ph.D. Paul Saffo, presidente do conselho científico da Samsung e Professor da Universidade de Stanford). Diante desse contexto de previsões tão positivas, é curioso notar que a robótica ainda não faz parte do dia a dia das pessoas. Tem-se a impressão de que ela é apenas parte de um cenário distante, limitado à ficção científica dos livros e filmes. A tecnologia atual da robótica já permite que sejam desenvolvidos robôs especificamente para uso doméstico, e também para o entretenimento. Entretanto, ainda não foi criado um modelo de negócios com foco na popularização desse segmento. A tendência das inovações tecnológicas é sempre iniciar seu ciclo de vida nas universidades e grandes empresas, até surgir um projeto empreendedor que consiga enxergar mais longe e fazer a sua disseminação. A XBot buscou introduzir um novo conceito de entretenimento cibernético, seguindo as palavras de Philip Kotler, um dos maiores nomes mundiais na área de marketing: “As boas empresas atendem às necessidades; as empresas excepcionais criam mercados”, e fazer com a robótica o mesmo que aconteceu no boom dos computadores pessoais nos anos 80 e com a revolução da internet nos anos 90. Este planejamento não tem como objetivo promover uma solução que tornaria os robôs um bem de consumo tão comum quanto a televisão, que está presente em praticamente todos os lares. Ao invés disso, mostra como é possível aproximar o entretenimento pela robótica com o usuário comum, sem que o mesmo precise arcar com os custos da alta tecnologia.

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Uma das estratégias de médio e longo prazo para a captação financeira do RoboGol seria proveniente de empresas que querem divulgar sua marca e ser vistas pelas pessoas como empresas antenadas com a inovação. Isso possibilita que um número muito maior de pessoas possa estar em contato com o produto, pois o interesse é exatamente aparecer. Durante um período, preocupou-se em entrar no mercado de publicidade na internet, criando um hot site (www.robogol.com.br) que seguia o modelo de sites de relacionamento e promoção, criando uma comunidade de jogadores. Contudo, esse modelo não se mostrou positivo, pois era uma época em que o Orkut dominava e começava a despontar o Facebook. Enfim, existiam poucos usuários do site. É importante salientar que o futebol é o esporte mais praticado e conhecido no mundo, sendo o número um em quantidade de praticantes em 123 países. Pensando nas oportunidades que poderiam ser geradas pela Copa do Mundo de 2014, seria positivo assumir que o RoboGol poderia se tornar o mascote da Copa, divulgando a imagem de um Brasil criativo e inovador para todo o mundo. Visão essa que futuramente se mostrou infundada. Com relação à descrição do produto, o RoboGol é o primeiro produto no mundo a utilizar o conceito de game cibernético: robôs móveis que até um leigo pode controlar, desenvolvidos para o entretenimento. Consiste num sistema criado para a realização de partidas de futebol de robôs, onde cada robô é controlado individualmente por um humano. As partidas podem ser jogadas por até quatro jogadores (1x1 ou 2x2), os quais comandam os robôs em ações de movimentação para frente e para trás, chute e rotação no próprio eixo, por meio de joysticks com tecnologia wireless. Os robôs são ágeis e robustos, possibilitando movimentos rápidos e respostas precisas aos comandos dos jogadores. A mesa do RoboGol não só delimita o espaço físico do campo de futebol, como também fornece alimentação elétrica contínua para os robôs, garantindo autonomia de 24 horas por dia. Ela é composta por placas metálicas condutoras, posicionadas de forma a estarem sempre em contato com os polos positivo e negativo na parte inferior dos robôs,

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para que nunca haja interrupções por “falta de bateria”. Além disso, estão presentes dois displays eletrônicos, que funcionam como placar e mostram também a duração da partida. O jogo é realizado com uma bola de golfe, e no seu decorrer são reproduzidos efeitos sonoros devidos a gol, início e fim de jogo.

“Nossos heróis em breve serão os construtores de robôs. Eles serão a nova classe de empreendedores que irá substituir Bill Gates e Steve Jobs, ou mesmo Jeff Bezos da Amazon e os fundadores da Google.”

Com relação ao mercado potencial, o RoboGol buscou ser posicionado no mercado de entretenimento, em uma junção entre os segmentos de videogames, divulgação de marcas, internet e telefonia celular. Segundo previsões do “Global Entertainment and Media Outlook: 2009-2013”, da PricewaterhouCoopers, a indústria de mídia e entretenimento atingirá US$1,6 trilhão em 2013, apontando América Latina e Ásia como as regiões com maior crescimento, a taxas anuais de 5,1% e 4,5% até 2013, chegando a US$73 bilhões e US$413 bilhões respectivamente. Em relação ao Brasil, as previsões apontam uma alta de investimento em mídia e entretenimento de 4,6% para este ano e previsão de atingir US$ 33 bilhões em 2013, sendo US$ 10,6 bilhões somente de publicidade. A oportunidade de negócio identificada para o RoboGol nesse meio foi de utilizá-lo como uma ferramenta de divulgação de marcas diferente e eficaz, que consegue gerar publicidade espontânea tanto na internet quanto nas mídias escrita e televisiva. Em um mercado em que grandes ideias delimitam a separação entre o que é sucesso e o que é fracasso (ou apenas comum), o RoboGol entra como um diferencial para a estratégia de marketing das empresas. Ainda pelo relatório da PwC, especificamente na publicidade, o único nicho que teve crescimento em âmbito mundial em 2009 foi a

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propaganda em videogame. Contrariando a tendência do restante do setor, que teve queda de 12%, os videogames apresentaram crescimento de 13,8%. Enquanto isso, o desempenho de alguns setores, como rádio e jornais, seguiu na toada negativa pelo menos até 2011. Além disso, outra tendência foi a da migração digital, com a proliferação de novos hábitos de consumo. As pessoas buscam maior controle sobre onde, quando e como recebem o conteúdo. A publicidade em internet e mobile passou dos atuais 12% do bolo para 19% em 2013, e foi parte desse mercado que a XBot buscou conquistar com a implementação do modelo de interação do RoboGol com o envio dos resultados das partidas por meio dos celulares a partir de 2012. Contudo, o mercado acabou não sendo positivo no Brasil e não houve vendas suficientes do produto para continuar com a integração com o universo mobile. Como elementos de diferenciação, trata-se de uma inovação técnica, uma vez que não existe algo similar no mundo com tal aplicação. Contudo, o maior diferencial é o modelo de negócios, ao utilizar o conceito de game cibernético da forma proposta – como ferramenta de marketing para empresas que buscam um elemento de diferenciação para suas marcas. Além disso, também existia um forte apelo para a publicidade digital, por meio da interação com aparelhos celulares possibilitada pelo RoboGol Ultimate. Em relação aos atrativos para os usuários, o RoboGol possui jogabilidade bastante simples e intuitiva. Os robôs são bastante ágeis e robustos, possibilitando colisões entre si e com as laterais do campo, sem que chegue a causar problemas de manutenção para o cliente. A dinâmica de jogo bastante é rápida − em uma partida de dois minutos, tem-se uma média de três gols marcados. São poucas as semelhanças com os sistemas de futebol de robôs existentes, principalmente quando se fala no público-alvo do produto, e fazendo um paralelo com as competições de robótica (como RoboCup e Robo-one Soccer Cup), que envolvem pesquisadores do mundo inteiro, percebe-se que não existe projeto similar ao RoboGol. Atenta-se para o fato de que, nas categorias com dinâmica de jogo mais rápida, todos os robôs são autônomos (não há interação humana); e nos projetos em que humanos controlam os robôs as partidas são lentas, com

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poucos gols e controles complexos, o que põe o RoboGol em significativa vantagem quanto à aceitação. Sobre a vantagem tecnológica, ela reside na alimentação elétrica contínua dos robôs por meio de bilhas metálicas, o que gerou uma patente nacional do produto e está em vias de gerar patentes internacionais. Além disso, a empresa domina a construção dos microrredutores capazes de suportar mudanças bruscas de direção, sendo a única empresa da América Latina capaz de produzir microrredutores de 90 graus. Portanto, existe uma barreira tecnológica que funciona como proteção inicial contra concorrentes. As informações referentes ao registro da marca e da patente são: Marca “RoboGol” − Pedido de Registro 828378436. Data do depósito: 23/05/2006; RoboGol − Patente de Invenção PI 0603475-6 depositada em 02/08/2006. Em fase de depósito PCT (internacional). A patente brasileira do microrredutor de 90 graus já está sendo providenciada. Além disso, o RoboGol já passou da fase de desenvolvimento, e do estágio de produção. Já realizou suas primeiras vendas para empresas de eventos. A XBot entendeu o processo produtivo do produto e como realizar a escalabilidade do mesmo, e já detém conhecimento da cadeia de fornecedores (supply chain). Para se ter uma noção da capacidade produtiva da empresa, atualmente é possível fabricar 20 robôs por mês, em um total de 240 por ano, lembrando que o RoboGol pode ser composto por dois ou quatro robôs por produto. O RoboGol participou de vários eventos pelo Brasil (Robótica 2007, Campus Party, FIEE, TEC.E.INOVA, etc.), obtendo reconhecimento público de sua exclusividade. Deste modo, as empresas que se associariam a ele poderiam ter o interesse de serem identificadas como inovadoras e exclusivas. Ou, então, só aproveitar seu efeito de atração. O simples fato de existir e poder ser jogado já chama a atenção das pessoas para o RoboGol. Ao montar o planejamento estratégico, entendeu-se que o ciclo de vida do RoboGol não se sustentaria até 2014, e, por se tratar de um produto com retornos de escala decrescentes, optou-se por lançar versões entre 2010 e 2014, sempre introduzindo um novo produto no começo da fase de declínio do Empreendedor sangue nos olhos 203


anterior. Atualmente, são quatro versões: RoboGol, RoboGol Phantom, RoboGol on the road e RogoGol Ultimate. O lançamento do RoboGol Phantom aconteceu após um período de seis meses do lançamento do RoboGol, com a estratégia de transmitir para os clientes a imagem de dois produtos concorrentes e, deste modo, permitir que se estabeleçam comparações apenas dentro da marca RoboGol. Já as versões RoboGol on the road e RoboGol Ultimate foram lançadas depois de 1 e 2 anos, respectivamente, ainda focado no ciclo de vida dos produtos. A estratégia em 2009 e 2010 foi ficar conhecido, aparecendo em eventos pelo Brasil como Campus Party, Robotec Fair, feiras de tecnologia e outros relacionados ou não à tecnologia, com o objetivo de ganhar visibilidade principalmente entre formadores de opinião. O RoboGol participou desses eventos não apenas como expositor, mas também como divulgador de marcas, e para tanto serão buscadas parcerias com empresas que tenham interesse de adquirir visibilidade. Deve-se salientar que, desde o início das operações, firmar parcerias foi tão importante quanto estar presente nos eventos, visto que, no planejamento estratégico do RoboGol, o maior faturamento veio do business to business (B2B). O estabelecimento de uma rede de contatos foi importante para todas as atividades desenvolvidas pela empresa. A divulgação do RoboGol como um produto único no mundo, voltado para o entretenimento cibernético, inovador e com tecnologia brasileira foram os pontos-chave no contato com os Diretores de Marketing de grandes empresas como RedBull (Figura 14), Coca-Cola, Adidas, Banco do Brasil, VISA e Samsung, apenas para citar algumas. O modelo comercial do RoboGol com essas empresas seria firmar contratos que dão direito a usá-lo em campanhas publicitárias nacionais ou internacionais. Ter o RoboGol é um evidente diferencial na promoção da marca e na possível fidelização dos clientes, ao mesmo tempo em que veta o acesso de suas concorrentes aos benefícios de ser associado a esse produto único. A XBot disponibiliza o serviço de customização visual do RoboGol, o que permite exibi-lo inteiramente “customizado” com a marca do contratante. Portanto, as empresas interessadas podem usar o RoboGol para se aproximarem de seus clientes com ações do tipo “Copa RoboGol”, ou então disponibilizarem a mesa para locais estratégicos como shopping centers, resorts, etc.

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Figura 14: Exemplo de customização do RoboGol.

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Entre empresas de tecnologia, com as quais seria natural fazer negócios, é importante salientar que a Samsung foi por um longo tempo a promotora do WCG (World Cyber Games), o torneio mundial dos jogos eletrônicos, que este ano ocorrerá na China. Na época foram realizados os contatos com os organizadores da etapa eliminatória brasileira para que o RoboGol estivesse presente nos eventos. Essa aproximação também visa o início de negociações sobre tornar o RoboGol um dos jogos oficiais do WCG, o que daria projeção mundial para o negócio. Isso acabou não acontecendo, pois a Samsung desistiu de manter as competições no Brasil. Especificamente o modelo “RoboGol on the road” (Figura 15) trata-se de uma carreta trazendo o RoboGol, possui um poder de visibilidade extremo. Sua utilização em megaeventos, como jogos da Seleção Brasileira de Futebol ou do Campeonato Brasileiro e shows pelo Brasil, possibilita que ele seja um foco de atração de público. Isso seria de especial interesse para grandes empresas que têm grande dependência em propaganda, como Globo, Record, CBF, Comebol, como forma de potencializar a captação de patrocinadores para o evento ou sua transmissão. Contudo, a maior dificuldade encontrada foi o custo do caminhão e de fazer a carroceria. Os serviços de terceiros eram muito caros e inviabilizaram a relação custo/benefício.

Figura 15: Interior do RoboGol on the road.

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Além disso, também foram realizadas tentativas de negociações com dirigentes de grandes clubes de futebol profissional, que inclusive poderiam oferecer o RoboGol como gift a jogadores-estrela. Contudo, a maior dificuldade encontrada foi relacionamentos com pessoas-chave neste processo. Não foi possível encontrar estes interlocutores. Com o lançamento do RoboGol Ultimate, que foi uma versão que possibilitava a interação do RoboGol com telefones celulares, imaginava contratos de exclusividade que permitissem apenas aos clientes da empresa contratante jogar o RoboGol Ultimate com o celular. A exclusividade seria oferecida aos fabricantes dos aparelhos: Nokia, LG, Motorola, Sony Ericsson. E às operadoras de telefonia celular: Vivo, TIM, Claro, Oi. O timing do lançamento foi importante – aconteceu em 2013, ano em que o RoboGol já teria tido ampla divulgação no Brasil, sendo bastante conhecido pelo público. Então, a abordagem em cada empresa seria simples: o contrato de exclusividade garante que apenas os seus clientes joguem o RoboGol Ultimate pelo celular. O RoboGol Ultimate faz parte de um modelo de jogo que necessita que o seu usuário acesse a internet com o celular a cada partida, que foi a forma encontrada para entrar no mercado de publicidade digital. Foi criado um portal na internet onde todos os jogadores do RoboGol Ultimate deveriam se cadastrar para receber o arquivo de configurações do celular (permitindo a interação com os robôs via Bluetooth) e, ao final de cada partida, enviar o resultado do jogo ao servidor, que teria um banco de dados com histórico de cada jogador. Além disso, seriam promovidos campeonatos virtuais, promoções e brindes, tornando o portal um verdadeiro site de relacionamentos. A publicidade digital, como já é empregada por Google, UOL, entre outros, também faria parte do negócio do RoboGol, que negociaria entre os portais de internet os direitos sobre sua veiculação. A Copa do Mundo de 2014 no Brasil deveria ser o ápice das atividades do RoboGol. A possibilidade de divulgar para o mundo a imagem de um Brasil criativo e inovador, que possui um produto que não existe em mais nenhum outro país, é tentadora o bastante para que todas as empresas queiram ter uma parcela dessa publicidade. Pensando nisso, os contratos de exclusividade já

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estariam todos fechados com antecedência, e a XBot iria se preparar para suprir a demanda do RoboGol. Afinal, seria um equipamento para cada uma das 12 cidades-sede, além de aeroportos, shopping centers, estações de metrô, hotéis, etc. A empresa estava preparada para suprir a demanda da Copa do Mundo, pois possui pronto o processo de engenharia do produto. A produção em série seria apenas uma questão de aumentar os recursos humanos na área técnica da empresa. Contudo, as tentativas de realizar essas ações foram fracassadas, e a falta de patrocinadores para as Fanfest não permitiu seguir com o projeto. Imaginou-se que, passando o ano de 2014, o interesse sobre o RoboGol começaria a cair, seguindo o ciclo de vida natural do produto em direção ao declínio. Esse deveria ser o momento de popularizar o RoboGol pela venda direta das mesas, uma atividade que não tinha recebido atenção até então. Os clientes agora seriam os parques de diversão, casas de jogos eletrônicos, casas de eventos, entre outros, de modo que conceito de game cibernético começará a ficar cada vez mais comum no Brasil. No planejamento estratégico contido no Plano de Negócios (PN) não constou a internacionalização do produto. A XBot reconhece que o grande desafio no modelo de negócios proposto se refere ao networking, isto é, na capacidade de chegar às pessoas certas no tempo adequado. Sem possuir um representante e uma rede de relacionamentos em cada um dos países com potencial de mercado para o RoboGol (Japão, Coreia, Alemanha, Espanha, Inglaterra, França e países do Oriente Médio), não há como exportar. Entretanto, caso consiga ser realizada uma parceria com o intuito de empregar o RoboGol em outros países, o planejamento passaria a englobar também a exportação. A XBot buscou construir uma cadeia de fornecedores na medida do possível local, isso resulta em maior comprometimento no fornecimento de melhores componentes em tempo menor, dinamizando o desenvolvimento e reduzindo custos. No caso dos componentes eletrônicos, isso não foi possível. Além disso, baseado no plano estratégico para divulgação, foram priorizadas parcerias para concretizar os projetos de divulgação

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de marcas por meio de eventos e ações publicitárias nacionais. A XBot realizou a prospecção de possíveis empresas parceiras baseada nos interesses que elas poderiam ter em se associar ao RoboGol ou a eventos promovidos com o equipamento. Por fim, a versão RoboGol Ultimate teve o objetivo claro de se associar a empresas relacionadas a serviços de telefonia celular (fabricantes e operadoras) e portais de internet, concretizando a ideia de criar uma rede que conectará todos os jogadores de RoboGol, de modo que uma parceria é essencial. No Brasil, a demanda por robôs móveis inteligentes encontra-se oprimida devido aos altos custos de importação e posterior customização e manutenção dos produtos estrangeiros. Não são poucas as faculdades e universidades no País que chegaram a adquirir os robôs importados e, posteriormente, não tiveram suporte técnico adequado ou acesso a peças de reposição, ocasionando perda do investimento. Como a área de robótica está em constante evolução, os equipamentos ficam obsoletos rapidamente devido à falta de manutenção, fazendo com que o investimento tenha uma baixa relação custo-benefício. Dessa forma, devido às dificuldades de aquisição e de suporte para robôs móveis estrangeiros, não ocorre a popularização de sistemas robóticos no país. É importante comentar que uma educação técnica de qualidade que permita o domínio da tecnologia de construção de sistemas complexos, como, por exemplo, robôs móveis inteligentes, são fatores de diferenciação e valor agregado. Se hoje existe uma empresa brasileira que desenvolve, fabrica e comercializa aviões e que gera empregos qualificados, impostos de valor agregado e divisas para o País; muito se deve a uma quantidade adequada de mão de obra qualificada associada a um forte investimento público inicial, e, posteriormente, a gestão da iniciativa privada para tornar o negócio competitivo. Atualmente, no País existem poucas ferramentas para o desenvolvimento e aprimoramento de profissionais com alto-desempenho. Nossos técnicos e engenheiros, enquanto estudantes, não têm acesso para atuar com conteúdo multidisciplinar que, por exemplo, a robótica proporciona.

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PLANO DE MARKETING E ANÁLISE DE MERCADO Os setores em que o RoboGol atua são uma junção entre videogames, divulgação de marcas e robótica. Em uma fase seguinte do planejamento estratégico, também busca estar presente nos telefones celulares e internet. É importante salientar que a XBot é a primeira empresa da América Latina que desenvolve e produz robôs móveis inteligentes. A iniciativa de fazer robôs no Brasil é tão empreendedora e desafiadora como era, algumas décadas atrás, desenvolver e produzir aviões de pequeno porte, como fizera a Embraer. Primeiramente, deve-se fazer uma distinção entre usuário e cliente do RoboGol, já que, ao contrário do que geralmente acontece no mercado de jogos eletrônicos, um deles não será necessariamente o outro. Usuários são os jogadores: pessoas de ambos os sexos, na faixa etária entre 8 a 28 anos, de todas as classes sociais. Clientes são os compradores do RoboGol, ou de um dos serviços relacionados a ele. Os clientes vão ser diferentes de acordo com a atividade em que o RoboGol for empregado. Para a venda direta do RoboGol em todas as versões, é focado em clientes pessoas físicas com alto poder aquisitivo (mercado VIP), além de empresas que queiram oferecê-lo na forma de gift a celebridades como jogadores de futebol, artistas e personalidades famosas. Para a promoção de eventos pontuais, e também na modalidade comodato, possíveis clientes são: marcas relacionadas a bebidas (Brahma, Pepsi, Gatorade), cartões de crédito (VISA, Mastercard), agência de viagens (TAM Viagens, CVC) e bancos (Santander, Banco do Brasil). Além de eventos que têm organização própria, como feiras de tecnologia e torneios esportivos, as empresas poderiam utilizar locais estratégicos como: resorts e transatlânticos; bares temáticos sobre futebol e esportes em geral; rede de bares para as classes A e B; e parques temáticos e de diversão. É possível também realizar comodatos promovidos pelo próprio cliente em sua rede de estabelecimentos, a exemplo de redes de fast-food (McDonald’s, Bob’s, Habib’s), redes de shopping centers (Iguatemi), redes de eletrônicos (Fnac, Kalunga), redes de calçados e artigos esportivos (World Tennis, Centauro), e outros tipos de redes, todos visando a promoção envolvendo o tema futebol.

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Para campanhas publicitárias no estilo Copa “Patrocinador” de RoboGol, para posicionamento de marcas ou para promover e divulgar eventos esportivos ligados ao futebol possíveis clientes são empresas ligadas diretamente ao varejo com apelo jovem, ao esporte e à tecnologia como Nike, Pepsi e Samsung ou empresas que já fazem sua divulgação utilizando o futebol, como, por exemplo: Itaú, Vivo e Skol. O contrato de exclusividade e ações em eventos com o RoboGol on the road terá como clientes grupos ligados aos clubes de futebol profissional (CBF, Comebol, Federações estaduais), redes de TV (Globo, Record e Bandeirantes), fabricantes de artigos para futebol (Penalt, Adidas, Diadora), e grandes patrocinadores dos clubes de futebol (LG, Samsung, Semp Toshiba, Olympikus). Para o contrato de exclusividade e utilização em eventos com o RoboGol Ultimate, os clientes potencias: operadoras de telefonia (TIM, Claro, Vivo, Oi); empresas fabricantes de celulares (Nokia, Motorola, Sony Ericsson); e para a publicidade na internet por meio do site de relacionamento dos jogadores do RoboGol, os clientes são os tradicionais detentores de portais de entretenimento na internet (Terra, UOL, Globo.com, Google). Por ser um produto de características únicas, os concorrentes para o RoboGol são indiretos, na forma de substitutos. Isso acontece principalmente pelo fato de o mercado de entretenimento ser alimentado pelas decisões de como as pessoas empregarão tempo e dinheiro para desenvolver uma atividade de lazer. O preço para aquisição do RoboGol limita sua compra a pessoas com alto poder aquisitivo. Assim, são inúmeras as possibilidades de substitutos, distribuídos entre lazer, artigos de luxo e hobbies: carros, motos, lanchas, viagens, obras de arte, itens de colecionador, animais exóticos, joias, equipamentos profissionais de áudio e vídeo, entre outros. Para este público, o atrativo do RoboGol é seu caráter exclusivo, sendo até mais raro que os itens citados. Dar um RoboGol como gift a alguém importante é realmente algo diferente e inusitado que uma empresa pode oferecer.

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É claro que também são concorrentes as empresas com produtos de robótica: LEGO, WowWee, Aldebaran Robotics, TOSY, iRobot. Entretanto, apesar de terem a tecnologia, elas não possuem produtos para o mercado do RoboGol. E os fabricantes de videogames: Nintendo, Sony e Microsoft. Mas o modelo de negócios do RoboGol não entra em conflito com esse tipo de concorrente, que somente vende o produto para usuários finais. O RoboGol também consegue promover uma atividade social única, que vai muito além dos limites da tela de TV, o que é um atrativo para pessoas que não têm tempo ou paciência para jogar videogames. Além disso, o RoboGol possui o diferencial de ser o primeiro game cibernético do mundo, pioneiro na interatividade humana com robôs móveis, fato que o colocará no centro das atenções onde estiver. O RoboGol pode ser utilizado de várias formas. A que mais se destaca é uma ideia simples para lojas de roupas esportivas, acessórios de time de futebol, etc. Enfim, o comércio que tem a temática voltada para o universo do futebol. 1) Colocar um equipamento de futebol de robô dentro da loja. Você pode distribuir um cartão na portaria do estacionamento de um shopping dando direito a pessoa a jogar uma partida de três minutos ou quatro minutos de futebol de robô. A princípio as pessoas iriam até a loja para jogar. Se forem em dois é o ideal (mãe, filho, pai, amigo, etc.), se for uma pessoa, seu atendente pode jogar com essa pessoa ou falar para ela convidar alguém que esteja passando pela loja para jogar. A expectativa é que tenha maior rotatividade de público visitando a loja. E ver quantos desses visitantes acabam comprando algum item. 2) No caso, por exemplo, de um cliente comprar um ticket acima de determinado valor, por exemplo, de R$ 50,00. Você pode oferecer um cartão que dá direito ao jogo para que o cliente volte outro dia ou dê para um colega vir jogar. Em ambos os casos, você tem um retorno de uma pessoa ou duas para entrar na loja. Se a pessoa quiser jogar na hora, não precisa nem dar o cartão. Mas a sugestão seria fazê-lo voltar novamente à loja mais tarde ou outro dia, etc.

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É possível fazer um teste de validação por um período de 60 dias. É possível  alugar o equipamento por um valor mensal. Além dos custos de transporte da empresa em São Carlos até o local da loja. O valor cobrado varia conforme a distância. Deve-se verificar se houve o aumento do número de pessoas a frequentar a loja (visibilidade) e se aumentou o número de itens vendidos (faturamento). Além disso, a confecção dos cartões que dão direito a uma partida poderia ser produzida em uma gráfica. Deve ser o mesmo valor do custo de confeccionar um cartão de visitas comum. Você pode começar a imprimir em torno de 1000 cartões. O que poderia dar por volta de duas mil pessoas nos 60 dias da promoção. Outra forma de utilizar envolve a questão da motivação. Ela é um dos temas que mais chamam a atenção quando se trata de gestão de pessoas dentro de uma empresa que trabalha com o perfil criativo. Qualquer líder que se preze está sempre em busca de soluções para tornar as equipes mais motivadas e engajadas, pois sabem que, dessa forma, tirarão o que há de melhor em produtividade, foco e comprometimento de seus colaboradores. Ter consciência disso é um grande passo, mas como motivar de forma correta? Antigamente, uma forma de motivação muito utilizada pelas empresas era o retorno financeiro. No entanto, pesquisa recente divulgada pela Catho Online aponta que os fatores que mais mantêm os profissionais motivados no trabalho estão ligados ao bom relacionamento com as pessoas no próprio ambiente de trabalho, reconhecimento profissional e ter a possibilidade de trabalhar com o que se gosta. Salário e acúmulo de capital não aparecem nem entre os cinco principais fatores de motivação. Não adianta investir em recursos humanos (RH), cargos e salários sem se envolver com o que mais importa: pessoas. O que as pessoas querem é motivação, vontade de acordar e fazer o trajeto para o trabalho com alegria e animação. Deve-se entender que, antes de contratar uma consultoria de RH, todo gestor pode se atentar a alguns pontos, que geralmente custam muito pouco e podem gerar ótimos resultados, relacionados à motivação de pessoas em uma empresa.

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Para que os empreendedores consigam motivar seus colaboradores de forma eficaz e inteligente está a questão do  investimento na qualidade de vida dos colaboradores em um mercado que busca por pessoas criativas, que fazem diferença no lugar onde estão. Por isso, se você quer equipes motivadas, envolvidas com seu trabalho, criativas, que opinam, sugerem, criticam e apontam melhorias, crie um ambiente de trabalho onde as pessoas gostem de estar e passar a maior parte do dia. Neste caso, investir em áreas de lazer e convívio comum, com sofás confortáveis, mesa de bilhar e pufs em salas de reunião pode tornar o ambiente mais descontraído e favorável para que os colaboradores expressem suas opiniões e contribuam com ideias inovadoras. Diante desse fato, por que não pensar fora da caixa e, ao invés de colocar uma mesa de bilhar ou pebolim tradicional, a empresa, ela mesma, não sair da sua zona de conforto e investir em algo inovador para seus colaboradores como adquirir um equipamento de futebol de robôs, por exemplo? Por se tratar de algo inédito e fora do “algo comum”, pode realmente estimular todas as características das pessoas criativas. Estimulando as mesmas a interagir e criar uma ação positiva de envolvimento e imersão. Isso é base do conceito de edutainment, que é imersão, interação e envolvimento. O edutainment foi uma metodologia criada a partir da junção das palavras education (educação) + entertainment (entretenimento), que usa elementos divertidos, como games, filmes, seriados de TV, aparelhos móveis e até robôs inteligentes, desenhados para se tornarem educativos. Muitas pessoas associam o edutainment a uma ferramenta tecnológica, quando na verdade o que deve estar por trás de qualquer robô ou jogo carismático é a metodologia que ele desenvolve, que precisa ajudar o professor a melhorar a curva de aprendizado de seus alunos.

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ESTRATÉGIA DE MARKETING A linha RoboGol compreende quatro versões: • RoboGol: A versão clássica possui joysticks do tipo “arcade” fixos à mesa, com tecnologia de transmissão sem fio por radiofrequência. • RoboGol Phantom: Neste modelo, os joysticks têm o design de controles de videogame, e não são fixos à mesa. A tecnologia sem fio utilizada é a mesma da versão clássica. • RoboGol Ultimate: Não possui joysticks. Os robôs são controlados pelo celular do próprio jogador, por meio de tecnologia Bluetooth. O usuário deve instalar em seu celular um aplicativo de configuração para fazer essa interação com o jogo. • RoboGol on the road: É o pacote do RoboGol (em qualquer um dos modelos) carregado por uma carreta customizada. Une alto potencial de visibilidade, tanto em eventos quanto na estrada, com uma solução para a logística.

Além disso, são oferecidos os seguintes serviços: • Customização: Os componentes do RoboGol (mesa, robôs, display eletrônico, etc.) podem ser customizados de acordo com a opção do cliente. • Pós-venda: Serviços de assistência técnica, troca de peças e venda de componentes customizados.

A forma de comercialização se dá pelas seguintes maneiras: • Venda: É a venda direta do RoboGol. • Aluguel (Comodato): Os produtos RoboGol são disponibilizados para serem alugados por tempo determinado. Pode ser uma atividade de posicionamento de marcas em locais estratégicos atrelados a eventos promocionais. • Participação em eventos promocionais (pontuais e prolongado):

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Pontuais: O RoboGol é um excelente “garoto-propaganda”, conseguindo aumentar a visibilidade das empresas nos eventos em que está presente. Contratar o RoboGol significa atrair olhares curiosos, gerando ainda publicidade espontânea na mídia escrita e televisiva. Evento 1 − RoboGol: Participação do RoboGol em um evento, como ferramenta de marketing. (modelos: RoboGol, RoboGol Phantom) Evento 2 − RoboGol Ultimate: Participação da versão Ultimate do RoboGol em um evento. Prolongadas: É o objetivo principal do planejamento estratégico, firmando contratos com grandes empresas que querem ser as primeiras e únicas a se associarem ao RoboGol. • Ações Publicitárias Nacionais: A empresa firma um contrato para utilizar o RoboGol como parte da sua campanha publicitária nacional, ou até internacional. Está inclusa a customização desses RoboGols com a marca do cliente. (modelos: RoboGol, RoboGol Phantom) • Exclusividade 1 − RoboGol on the road: Contrato com grandes corporações do futebol nacional e emissoras de TV. Garante exclusividade na utilização da carreta RoboGol on the road. • Exclusividade 2 − RoboGol Ultimate: Contrato com fabricante de celulares, garantindo que apenas usuários que possuírem aparelhos da sua marca poderão jogar RoboGol Ultimate. Ou, então, contrato com operadora de telefonia celular, e só os clientes dessa operadora poderão jogar RoboGol Ultimate. • Contrato de Publicidade − RoboGol Ultimate: Dá direito sobre a publicidade das etapas referentes à utilização do portal na internet do RoboGol Ultimate pelos jogadores, que funciona como um site de relacionamentos promovendo campeonatos, promoções e brindes para os jogadores.

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Os produtos são oferecidos em todo o território nacional, por meio da força de vendas interna da empresa. Além disso, busca-se criar uma representação comercial nas principais regiões do país − Sul, Nordeste e Sudeste, contudo a dificuldade é encontrar profissionais interessados em trabalhar com os produtos. A distribuição é realizada diretamente pela própria XBot, utilizando o transporte via terrestre − com a carreta do RoboGol on the road, ou contratando serviços de transportadora. Os custos são pagos pelo cliente. O tamanho do equipamento representa, de fato, um desafio logístico. Nesse sentido, a ideia do RoboGol on the road funciona muito bem, pois é um ponto-chave do planejamento estratégico também para reduzir os custos de transporte. Contudo o custo do truck é alto, seja para alugar ou para adquirir. E isso acaba inviabilizando muitos projetos. O mais adequado é já utilizar uma estrutura já existente como os caminhões da Coca-Cola, etc. O sucesso de comercialização do RoboGol sempre será dependente da criação de uma marca sólida, necessitando de dispêndios significativos de marketing para a expansão. Também é reconhecido o fato de que um dos grandes riscos do modelo de negócios proposto com o RoboGol está na dependência de se estabelecer uma rede de contatos estratégicos, que permitam a entrada nos mercados pretendidos. Contudo, deve-se considerar que o RoboGol é o primeiro robô do seu tipo, e que a XBot é a primeira empresa a fabricar esse tipo de produto, o trabalho no planejamento estratégico de marketing se foca nesse aspecto em particular. A premissa é que a primeira marca é sempre lembrada. Para tanto, a XBot deve contratar uma assessoria de imprensa e relações públicas especificamente para o RoboGol, contando ainda com gastos exclusivos à veiculação de sua imagem em canais de comunicação (mídia escrita, televisiva e internet) que aumentem sua exposição ao público. É interessante notar que todas as atividades que o RoboGol realiza também servem como autopromoção. Isso ocorre até nas vendas para pessoas físicas formadoras de opinião, como jogadores de futebol famosos, artistas e personalidades. Dentro do modelo de negócio proposto na área de divulgação de marcas, existem empresas que podem oferecer o Empreendedor sangue nos olhos 217


RoboGol como um gift (mimo) para essas celebridades, que são revertidas em ações de promoção e divulgação. A empresa considera essencial e estratégico um relacionamento próximo com os clientes, não apenas para manter-se informada da satisfação em relação aos serviços já desenvolvidos, mas também como forma de estar em contato para estabelecer futuras parcerias de interesse mútuo. É de extrema importância oferecer a prestação de serviços rápidos e eficientes de pós-venda para os clientes que compraram o RoboGol, ação que pode trazer a indicação de novos clientes. Diante disso, a XBot é responsável tanto pela fabricação quanto comercialização e pós-venda do RoboGol. O serviço de manutenção é preventivo, com a existência de elementos que se desgastam com o uso da mesma forma que acontece com os automóveis ou com as impressoras, gerando um modelo de serviços recorrente. Também existe um comércio de carenagens (carcaça) dos robôs separadamente, permitindo a customização dos robôs de acordo com as preferências do cliente, o que estimula os responsáveis pelo RoboGol (locatários ou donos) a realizar essas trocas de acordo com o uso do produto. A seguir são apresentados slides da abordagem do RoboGol para promover os eventos de campeonatos rápidos.

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Passos rumo ao sucesso

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S

obre as pequenas empresas, muitos empreendedores cometem o erro de imaginar que se trata da miniatura de uma grande empresa. Eles imaginam que elas possuem características semelhantes e delas, existe apenas a diferença no tamanho, quer seja no número de colaboradores ou no faturamento anual. Imaginar que ela nasce pequena e simplesmente vai ampliando a sua estrutura é outro erro. Não é verdade que toda empresa que nasce pequena pretende naturalmente se tornar uma grande empresa ao longo do tempo. Muitas vezes, as empresas são concebidas para se manterem pequenas ao longo do tempo, não estando nos planos de seus líderes a ampliação com vistas a atingir um grande porte. Muitos ramos de negócios também não comportam uma estrutura de grande porte, assim como muitos empreendedores têm a intenção de manter suas empresas em um porte adequado aos interesses de continuar tendo uma visão precisa de tudo o que acontece na organização, de maneira a manter um controle centralizado e ser responsável pelas principais decisões. De modo geral, as principais dificuldades e obstáculos que impedem as empresas nascentes de crescerem e se tornarem rentáveis, são: • Informação financeira inadequada, • Gastos administrativos excessivos, • Falta de controle do inventário, • Volume de vendas insuficiente, • Problemas de marketing e vendas, • Política de preços inadequada ou defasada, • Falta de um sistema de custo, • Mão de obra nem sempre adequadamente qualificada, • Chefias e gerências sem o adequado treinamento, • Inexperiência no ramo de negócio, • Desconhecimento dos instrumentos de administração, • Falta de recursos financeiros, • Dificuldades para a obtenção de créditos e financiamentos, • Falta de resistência aos momentos de instabilidade econômica, • Concorrência, • Desentendimento entre sócios, e • Faltam disciplina, responsabilidade e organização.

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É possível verificar que a maioria das dificuldades apresentadas está relacionada com as competências das pessoas envolvidas. Caso a empresa tenha um bom time de profissionais com capacidade intelectual adequada e uma boa organização entre eles, muitos desses problemas citados não existiriam ou seriam minimizados.

“Não existe espaço para a inovação sem retorno financeiro, haja vista que o investimento realizado com a inovação deve ser recuperado com a sua comercialização, e, posteriormente, gerar lucros.”

Em casos extremos como os que envolvem empresas de base tecnológica, por exemplo, a presença de pessoal técnico especializado é crucial para seu sucesso. Porém, há uma grande dificuldade, principalmente, das jovens empresas baseadas em modelos administrativos tradicionais de absorverem de forma satisfatória esse pessoal qualificado. Em grande parte das pequenas empresas, os empreendedores não possuem uma experiência e um grau de amadurecimento que possam auxiliar na administração da operação e dos negócios. Quase sempre são excelentes especialistas em engenharia, química, física ou computação, porém com grande dificuldade de executar tarefas, ou mesmo exercer liderança nas várias áreas que uma empresa necessita para se consolidar (financeiro, marketing, jurídico, gestão de pessoas, negócios, inteligência de mercado, etc.). Além disso, um aspecto importante está relacionado a como motivar os colaboradores para que se mantenham satisfeitos e produtivos. Para isso, é necessário que o empreendedor tenha conhecimento sobre ferramentas motivacionais para criar uma estratégia que se adapte ao seu grupo. Quando se trabalha ofertando serviço ou produto tecnológico, é importante focar todos os esforços em resultados, isto é, uma empresa, para se manter no mercado competitivo, deve inovar com o objetivo de vender seus produtos e serviços. Muitas vezes, ocorre uma confusão grave do significado de inovação Empreendedor sangue nos olhos 225


tecnológica para o mercado. Em uma empresa, o empreendedor deve rapidamente entender que necessita gerar soluções com custos economicamente viáveis para os seus clientes. Essas soluções devem permitir, por exemplo, economizar custos operacionais, agregar valor aos produtos e serviços já existentes, melhorar competitividade da empresa cliente, etc. Não existe espaço para a inovação sem retorno financeiro, haja vista que o investimento realizado com a inovação deve ser recuperado (ROI − Return Of Investiment) com a sua comercialização, e, posteriormente, gerar lucros. Inovação é produzir dinheiro novo por meio de novas técnicas, sistemas, processos ou produtos que antes não eram utilizados para um determinado fim específico. Se não cria valor não é inovação, é apenas novidade, e novidade é irrelevante para os negócios. Diante disso, é fundamental o foco nos negócios e não na inovação do produto ou na aplicação da tecnologia. É importante que o empreendedor inove para vender no mercado, e não por prestígio pessoal. A inovação em si não gera o crescimento da empresa, a correta administração e negociação dessa inovação, sim. Por exemplo, entrar no mercado competitivo a tempo e com preço adequado é vital para o sucesso do empreendimento.

8.1 Primeiros passos Já se tem o conhecimento da dificuldade dos jovens empreendedores de gerenciar seu próprio negócio, haja vista que a grande maioria deles é proveniente de áreas técnicas e pouco conhece da gestão administrativa e estratégica de negócios envolvida para que o empreendimento tenha sucesso. Por sinal, a falta de habilidade do empreendedor nessas áreas é que ocasiona o fechamento de boa parte das empresas antes dos dois anos de existência. O mercado é implacável com quem não tem o conhecimento para se manter nele. Muitas vezes, pelo pouco tempo que essas empresas permanecem abertas, acaba não sendo possível que seus empreendedores obtenham experiência suficiente para aprender a gerenciar o negócio com sucesso. Essa falta de habilidade atrelada à dificuldade de gerenciar pessoas e coordenar as entregas aos clientes são os elementos que contribuem para uma sequência de tomadas de decisões erradas que acabam por inviabilizar a empresa. Criar uma empresa requer diversas habilidades em conjunto. É necessário tanto o

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conhecimento técnico do produto ou serviço quanto uma desenvoltura para gerar parcerias e negócios, além de bons conhecimentos administrativos. Para os empreendedores com pouca experiência e alto conhecimento técnico que desejam aumentar as chances de sucesso do seu empreendimento, é preciso suprir a deficiência administrativa e de geração de negócios. Para isso, eles podem aproximar-se de outros empreendedores com formação complementar a sua, buscando parcerias ou mesmo sociedades. Outra possibilidade é ter entre os sócios um empreendedor mais experiente que já tenha trabalhado no mercado em que pretendem atuar, e que por isso conhece os concorrentes e possíveis contatos comerciais que podem se tornar os primeiros clientes da empresa. É sempre bom lembrar que mais um sócio na empresa é mais uma pessoa para opinar e tomar decisões. Dessa forma, um dos principais pré-requisitos para ser um sócio é sua competência, além das suas habilidades agregadas a suas características pessoais.

“Inovação é produzir dinheiro novo por meio de novas técnicas, sistemas, processos ou produtos que antes não eram utilizados para um determinado fim específico. Se não cria valor não é inovação, é apenas novidade, e novidade é irrelevante para os negócios.”

Muitos empreendedores iniciam seus negócios com custos próprios mediante economias realizadas anteriormente ou com o auxílio financeiro de familiares ou amigos. Contudo, por um período inicial, muitos empreendedores necessitam ser amparados por trabalhos paralelos (remuneração fora da sua empresa), o que pode dificultar o foco na própria empresa. Esta situação pode prejudicar a priorização de possíveis desenvolvimentos e efetivação de modelos de negócios que poderiam gerar o crescimento sustentável. Isso pode se tornar um ciclo vicioso, isto é, o empreendedor não tem tempo para se dedicar a sua empresa e, por isso, a empresa não cresce. A Empreendedor sangue nos olhos 227


empresa não crescendo não permitirá que o empreendedor saia do seu emprego atual para se dedicar mais ao seu próprio negócio. Por isso é fundamental um planejamento focado na venda para o cliente, onde a empresa consiga rapidamente gerar uma remuneração para que o empreendedor possa se desvincular do seu emprego. Como citado anteriormente, muitos empreendedores não possuem o capital inicial para criar as suas empresas, por isso, acabam recorrendo a amigos, colegas ou conhecidos, para que, juntos, formem uma sociedade e arquem com o custo fixo e com pequenos investimentos, até que a mesma consiga gerar lucros. Nesse período, o empreendedor pode estar cometendo seu maior erro, pois nem sempre o melhor amigo ou alguém da família é a pessoa indicada para se tornar o seu sócio. Por sinal, em muitos casos, o amigo ou familiar pode não ter determinada competência ou possuir uma visão clara dos desafios que envolvem a criação de uma pequena empresa de tecnologia. Essa situação pode gerar conflitos internos entre os sócios e, em muitos casos, para evitar a depreciação da relação pessoal, acaba-se tomando decisões com a completa falta de profissionalismo. Preferencialmente, para se iniciar uma empresa, os sócios devem possuir habilidades complementares. Caso todos os sócios possuam a mesma habilidade, a empresa corre sério risco de não ter sucesso. É importante que um dos sócios possua a habilidade para realizar negócios e alianças, ou mesmo administrar corretamente a parte financeira e jurídica da empresa, mesmo que tenha uma visão estratégica da área de atuação em que a empresa pretende se inserir e que conheça ferramentas para realizar ações de inteligência de mercado e estudos de viabilidade econômica de produtos e prestação de serviços. Um fator importante para o qual o empreendedor deve atentar e que dificulta os primeiros passos de uma jovem empresa no País é o mercado restrito (nicho de mercado) em que ela pode atuar. Deve-se ter muita atenção na parte de negócios e foco no mercado, pois como inicialmente não existe um investimento alto por um período de tempo adequado, a empresa pode não ter o espaço necessário que permita a evolução das habilidades técnicas

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e administrativas da equipe para diversificar, desenvolver e comercializar produtos e serviços com valor agregado. Com pouco investimento, é possível apenas pesquisar e desenvolver, por um curto período de tempo, produtos de menor valor agregado e que atuem em apenas um nicho mercadológico com poucas chances de expansão. Além disso, o dinheiro obtido com as vendas quase sempre é reinvestido na empresa para cobrir o seu custo fixo (salários, aluguel, telefone, internet, etc.) sem dar a oportunidade de investimentos no desenvolvimento de novos negócios. Com pouco investimento, torna-se complicado para o empreendedor manter um grupo de profissionais qualificados, além de adquirir equipamentos e contratação de serviços terceirizados para desenvolver novos produtos e serviços que necessitam de um maior tempo de maturação. Diante disso, o empreendedor não consegue melhorar e ampliar seu portfólio. Para modificar esse cenário, um caminho seria ele expandir suas vendas e aumentar o faturamento da empresa. Para isso, é necessário criar um planejamento de marketing que contemple uma estrutura de vendas adequada. Como se trata de uma empresa de tecnologia, a dificuldade de inserção da marca ou do produto no mercado leva tempo e por isso se torna custoso. Existe uma grande necessidade de se fazer um trabalho que envolva desde assessoria de imprensa até força de venda para auxiliar na consolidação da empresa junto ao mercado potencial. Existem três importantes pontos que devem ser considerados quando se pretende criar uma empresa. O primeiro ponto está relacionado ao seu foco ou nicho de mercado (estratégia de negócios), isto é, ter definido o produto ou serviço que será oferecido, para quem e a que custo. Para isso, deve-se estudar profundamente o mercado em que se pretende atuar para entender como atingir os seus clientes. Buscar traçar estratégias de como alcançá-los (abordagem comercial), quanto cobrar para se manter competitivo e como superar a concorrência.

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O segundo ponto é o capital inicial necessário para dar início ao empreendimento e, posteriormente, o capital de giro para que a empresa pague seu custo fixo (aluguel, salários, telefone, etc.) e tenha dinheiro suficiente para gerar negócios (confeccionar material publicitário, custos com visitas de negócios, etc.). O terceiro ponto é construir uma equipe competente para desenvolver os produtos e realizar os serviços contratados (entregas). É importante que o empreendedor se cerque de um pessoal de confiança e com conhecimentos suficientes para realizar a administração operacional e estratégica da empresa. Nesse trabalho está incluída a forma com que a empresa pretende viabilizar suas estratégicas, seja por meio de parcerias ou da criação de uma equipe interna de executivos de negócios que irão vender os produtos e/ou serviços. Capital inicial Nicho de mercado Vendas Estratégias Preço Canais de distribuição

Custos Variáveis Fixos Salários Aluguel

Pessoas Gestão Entregue Infraestrutura

Logística Esfoço comercial

Figura 16: Três pontos relevantes na abertura de uma empresa.

Para uma empresa que está iniciando suas atividades, possuir esses três pontos ao mesmo tempo de forma adequada é uma tarefa difícil. Muitas vezes, existe a ideia do produto ou serviço, mas ainda não foi testada sua aceitação no mercado. Mensurar um mercado e definir um nicho de atuação ainda pouco explorado requer pessoal com competência em estratégia de negociação e inteligência de mercado. Para esse desafio precisa-se de um mínimo de investimento sem garantia de retorno no curto prazo. Essa situação acaba assustando os empreendedores pouco confiantes e os possíveis investidores para a realização de um seed capital (capital somente responsável por dar início ao empreendimento). Este fato ocasiona a 230 Empreendedor sangue nos olhos


dificuldade de manter um capital de giro adequado para permitir o crescimento da empresa. E a falta de dinheiro praticamente inviabiliza contratar uma equipe de boa qualidade e experiência para enfrentar os desafios do mercado que um produto ou serviço pode requerer. Boa parte das jovens empresas inicia suas atividades mais baseadas no desejo pessoal do empreendedor ou grupo de empreendedores do que em uma estratégia sólida de negócios focada no cliente. É por isso que ao longo dos primeiros anos ocorre uma sequência de insucessos que podem ocasionar o fechamento da empresa. É fato que uma parte das empresas muitas vezes surge da necessidade de algum parente, amigo ou conhecido do empreendedor que pede para que o mesmo desenvolva um pequeno projeto ou uma solução, e que, a princípio, não possui capital suficiente para contratar uma empresa formal. Então, esse “cliente” recorre ao futuro empreendedor que lhe desenvolverá o projeto ou a solução informalmente, com pagamento, quase sempre, sem nota fiscal para abaixar os custos. Caso o projeto tenha necessidade de mais mão de obra além do próprio empreendedor, normalmente, este convida alguns colegas para ajudá-lo e assim todos lucrarem monetariamente com o serviço. Com o sucesso dos primeiros trabalhos, esses colegas ganham confiança e decidem fundar uma empresa, contudo acabam não atentando para a parte administrativa. Quando se tornam formais, isto é, emitem nota fiscal e possuem um endereço comercial, o custo fixo aumenta, e por não possuírem estrutura de negócios, rede de contatos, etc. acabam tendo dificuldades de manter essa empresa. Além disso, existe um agravante quando o core business da empresa são serviços especializados na área de tecnologia, pois o custo de divulgação e as habilidades para negociação são elevados e requerem experiência por parte dos empreendedores. No início de uma empresa, quase sempre as principais atividades comerciais são supridas pelos próprios donos, haja vista que é inviável a contratação de algum colaborador experiente devido aos custos envolvidos. Existem empreendedores que se envolvem com a criação de pequenas empresas por necessidades, isto é, aqueles que perderam seus empregos. Estes, apesar de possuírem certa rede de contatos (networking),

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acabam pecando pela não preparação estratégica e psicológica que um empreendimento de risco, como é o caso de desenvolvimento de produtos e serviços tecnológicos, requer. Muitos são impacientes buscando resultados no curto prazo, e também não possuem conhecimento em áreas administrativas e de negócios. Gerenciar uma pequena empresa possui muitos detalhes a que mesmo um funcionário de carreira de uma empresa de maior porte não tem acesso. Além disso, uma grande empresa possui uma cultura organizacional que é praticamente inviável em uma pequena empresa, onde a tomada de decisão tem que ser rápida e os pequenos erros podem gerar prejuízos gravíssimos. Uma empresa de pequeno porte praticamente não pode errar. Para esses empreendedores, a grande dificuldade é a falta de competitividade e de vendas, isto é, a geração adequada de estratégias de negócios e a dificuldade de criar produtos e serviços atraentes para o mercado.

“A dificuldade de comercializar o resultado tecnológico é tão complexa quanto o seu desenvolvimento, e existe o risco do insucesso. O colaborador que não deseja correr esse risco não deve integrar a equipe.”

Além dos empreendedores, uma pequena empresa deve contar com pelo menos uma pessoa para o desenvolvimento dos projetos e/ou produtos. O pessoal com esse foco necessariamente deve ser de resultados, isto é, comprometido com a entrega para o cliente. Constituir uma equipe competente e mantê-la em uma pequena estrutura é um grande desafio. Para atrair interessados, os empreendedores que não possuem capital para pagar altas remunerações a essa equipe quase sempre utilizam artifícios imediatistas, como, por exemplo, especular sobre determinadas perspectivas de lucro rápido com a venda do produto ou serviço e assim poder remunerar adequadamente a equipe.

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Especificamente em produtos e/ou serviços tecnológicos isso não é trivial, e ocasiona, depois de alguns meses, um desgaste entre o empreendedor e seus colaboradores. É importante que o empreendedor apresente informações reais sobre os obstáculos que aguardam a equipe e que o desafio nem sempre é somente tecnológico, mas quase sempre mercadológico. A dificuldade de comercializar o resultado tecnológico é tão complexa quanto o seu desenvolvimento, e existe o risco do insucesso. O colaborador que não deseja correr esse risco não deve integrar a equipe.

8.2 Gestão de relacionamentos Para uma empresa, a rede de contatos do proprietário, a chamada de networking, é um instrumento importante para realizar as primeiras vendas ou abrir portas para geração de oportunidades de negócios. Para que esse networking possa ser fortalecido, o constante contato é essencial. Esse contato depende muito da comunicação interpessoal e da maneira como as informações se desenvolvem, em termos de recepção, absorção e transmissão. Para tanto, as negociações são fundamentais, pois podem auxiliar na solução dos conflitos que surgem entre os participantes, conscientizando-os da importância e da possibilidade de estar buscando sempre uma relação, de forma que todos os participantes envolvidos possam estar ganhando no processo, e não apenas um deles, em detrimento dos demais. O segredo do sucesso em uma negociação está em ser capaz de lidar efetivamente com as pessoas, buscando sempre uma relação interpessoal muito positiva, tendo como resultado a possibilidade de sucesso para todas as partes envolvidas na negociação. Por meio da boa interação entre as pessoas, é possível perceber que a negociação não é um jogo, não devendo, assim, produzir ganhadores e perdedores, mas sim parceiros satisfeitos com seus resultados obtidos, ou seja, todos se tornam ganhadores. A prospecção de um negócio na área tecnológica requer, por parte da empresa, uma habilidade ímpar de estar no lugar certo, na hora certa e com a solução certa para atender o cliente. É importante salientar que o lugar em que a empresa deve estar é no pensamento de pessoas formadoras de

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opinião e de tomadores de decisão, e, no momento de uma oportunidade, que a empresa seja lembrada como uma sugestão a ser consultada. Para isso, faz-se necessária a exposição da marca e das ações positivas da empresa na mídia televisiva e escrita, na internet e em outros meios de comunicação; sempre atrelada à característica de competência e capacidade. O empreendedor da área tecnológica deve possuir uma visão abrangente do mercado, buscando interpretar possíveis sinais e tendências para criar uma oportunidade de negócio. É importante que o empreendedor trabalhe baseado em uma metodologia de prospecção de negócios, para que, ao longo do processo de análise de oportunidades (análise de portfólio), o empreendedor não se confunda com a quantidade de dados disponível. Em muitos casos, tanto a ausência de informações sobre um determinado assunto como uma overdose dessas informações pode acarretar uma tomada de decisão equivocada por parte de empreendedor e de seus colaboradores. Para que uma empresa seja bem-sucedida no mercado é fundamental que consiga atender adequadamente seus clientes fornecendo produtos de qualidade e com valor apropriado. É importante salientar que esta não é uma ação única para o sucesso, pois grande parte das empresas já as realiza, ou estão se estruturando para realizá-las. É necessário que o empreendedor obtenha vantagens estratégicas frente ao mercado. Uma das formas de se conquistar essa vantagem é conhecendo o seu ambiente interno e externo da empresa. No caso do ambiente externo, atentar para possíveis mudanças que o mercado pode vir a sofrer, antecipando-se a elas. As informações do ambiente externo podem ser obtidas por meio do networking. Toda empresa está inserida em um ambiente. O ambiente diz respeito a todos que participam e fazem parte do dia a dia e dos seus processos, podendo ser seus colaboradores diretos, fornecedores, clientes, ex-clientes, entre outros. Inclusive agentes que estão longe da vida diária da empresa, e que em um primeiro olhar, não têm participação nenhuma. O governo é um desses agentes, pois tem o poder de impor leis que podem interferir em alguma decisão da empresa, seja essa decisão de qualquer natureza. Um ambiente de marketing engloba tanto os participantes das empresas como as forças externas, e que de certa forma vão interferir no relacionamento entre a empresa e seu cliente. Geralmente, em grandes empresas existem profissionais de marketing 234 Empreendedor sangue nos olhos


que são designados a identificar e prever mutações no ambiente. Para uma pequena empresa, é necessário que o empreendedor tenha o feeling de prever e detectar possíveis mudanças que estão por acontecer, e que podem representar uma oportunidade, ou uma ameaça para a sua empresa. Outro ponto importante que deve considerado é o fato de o ambiente de marketing oferecer tanto oportunidades para a empresa como também ameaças. Oportunidades estão relacionadas aos novos negócios, ao lançamento de novos produtos, à diversificação de produtos, à exploração de novos mercados, entre outras. Ameaças estão vinculadas ao declínio ou à extinção de um produto no mercado, à perda de determinados clientes, à entrada de um novo concorrente no mercado, etc. Tanto as oportunidades como as ameaças existem pelas mudanças latentes que ocorrem no ambiente. Essas mudanças podem ser de caráter tecnológico, cultural, demográfico, etc. A principal visão que o empreendedor deve possuir é que todas as pessoas envolvidas com a empresa, sejam elas do escopo técnico, da administração ou de vendas, são responsáveis pela boa divulgação do nome da empresa no mercado. O marketing é tão básico que não pode ser considerado uma função separada; é o negócio como um todo, visto do ponto de vista do cliente. Existe o paradigma de que pequenas e médias empresas não podem, ou não têm condições de realizarem marketing, pelo fato de possuírem uma pequena estrutura. O marketing é uma atividade que pode e deve ser realizada por todas as empresas, independente do seu tamanho ou sua atividade. O marketing e suas ferramentas podem se manifestar de diversas formas de acordo com o tamanho e o segmento da empresa. Por exemplo, para uma pequena empresa de desenvolvimento de softwares é impraticável realizar ações mercadológicas tão grandiosas como uma grande empresa do mesmo setor. Porém, existem ações de marketing que esse perfil de empresa tem condições de trabalhar e que podem trazer bons resultados. O marketing deve ser encarado não como custo, mas sim como um investimento. A empresa investe na sedução do seu cliente, ou do seu potencial cliente. Grande parte das ações tem um custo, porém, a partir do momento que se estuda o valor investido com a potencialidade do retorno dessa ação, verifica-se que se trata de um investimento. A empresa de tecnologia necessita trabalhar todo o processo de posicionamento da sua Empreendedor sangue nos olhos 235


imagem junto ao cliente, para criar um diferencial competitivo e alcançar um patamar de excelência onde mesmo o valor do produto e/ou serviço elevado não seja um fator prejudicial junto ao mercado. É importante ter qualidade e expor essa qualidade para justificar o valor cobrado.

8.3 Capital humano O conhecimento é importante em uma empresa. Esse conhecimento está ligado ao desenvolvimento técnico do produto ou serviço, isto é, como fazer, em quanto tempo fazer, etc.; ou administrativo/estratégico, isto é, procurar quem faz, como manter os colaboradores fazendo, etc.; ou comercial, isto é, para quem vender (clientes), como vender (custo de venda e distribuição), etc. Em empresas onde o manuseio do conhecimento é a chave para o crescimento e sucesso da empresa, as habilidades e a experiências adquiridas com a prática profissional do cotidiano empresarial, atreladas ao conhecimento adquirido formalmente, podem ser um grande diferencial. No caso das empresas de tecnologia, o seu patrimônio está no domínio técnico, administrativo e comercial que seus profissionais possuem e que permite o contínuo desenvolvimento de produtos e/ou serviços. Em uma pequena empresa com poucos colaboradores e que possui um ou dois produtos e/ou serviços ligados diretamente ao conhecimento desses colaboradores. O conhecimento técnico individual pode ser o diferencial entre o sucesso ou fracasso na criação de um projeto ou produto, ou na disponibilização dos cursos e serviços para terceiros. Muitas vezes, a saída desse colaborador da empresa pode paralisar o desenvolvimento de um projeto ou produto ou obrigar a retirada de um curso técnico ou serviço do portfólio da empresa. Diante desse fato, a importância da manutenção da presença desse profissional é fundamental para aumentar as chances de crescimento e sucesso da empresa. Contudo, as jovens empresas não possuem investimento ou fluxo de caixa suficiente para manter uma equipe capacitada para realizar as atividades que permitissem serem competitivas. E não são competitivas porque não possuem uma equipe qualificada em seu quadro de colaboradores para alavancar os negócios. É um ciclo vicioso que dificilmente tem solução

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no curto e médio prazo. Nas pequenas empresas, quase todas as soluções são de curto prazo, pois devem considerar que não existe um grande período para realização das atividades. Um dos principais aspectos que o empreendedor deve atentar está relacionado em como motivar os seus colaboradores para que se mantenham satisfeitos e produtivos. É importante que o empreendedor tenha conhecimento de determinados aspectos relacionados à natureza humana. Por exemplo, segundo a teoria do ERC, existem três necessidades que um indivíduo possui, a necessidade de Existência, que se refere aos requisitos materiais básicos (fome, sede, abrigo, sexo e outras necessidades corporais), além da segurança e proteção contra danos físicos e emocionais; a necessidade de Relacionamento, que está vinculada ao desejo de manter importantes relações interpessoais (afeição, aceitação, amizade e sensação de pertencer a um grupo), além de fatores externos de estima, como status, reconhecimento e atenção; e, por fim, a necessidade de Crescimento, que está relacionada a um desejo intrínseco de desenvolvimento pessoal (respeito próprio, realização, autonomia e alcance do próprio potencial). A teoria envolvendo esses aspectos demonstra que mais de uma necessidade pode estar ativa ao mesmo tempo e, se uma necessidade de nível alto for reprimida, o desejo de satisfazer outra de nível mais baixo aumentará. Não existe uma hierarquia rígida na qual uma necessidade de nível mais baixo tenha de ser satisfeita substancialmente antes de se poder seguir em diante. Uma pessoa pode, por exemplo, estar trabalhando em seu crescimento pessoal, mesmo que necessidades de Existência ou de Relacionamento não tenham sido ainda atendidas. Nessa teoria existe uma dimensão de frustração-regressão, isto é, quando uma necessidade de nível alto é frustrada, cresce o desejo de atender a uma necessidade de nível baixo. A incapacidade de satisfazer a necessidade de interação social, por exemplo, pode aumentar o desejo de ganhar mais dinheiro ou de ter melhores condições de trabalho. Essa teoria é mais coerente com o conhecimento das diferenças entre os indivíduos. Variáveis como educação, antecedentes familiares e ambiente cultural podem alterar a importância que cada um dos grupos de necessidades tem para uma pessoa.

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Auto Realização

Crescimento

Autoestima Relacionamento

Existência

Estima de terceiros Afetivo-social Segurança Fisiológicas

Figura 17: Teoria ERC publicada por Clayton Alderfer em 1969.

Outra teoria relevante sobre motivação é a teoria das necessidades aprendidas de Mcclelland. Ela enfoca três necessidades: realização, poder e associação. A necessidade de realização é a busca da excelência, de se realizar em relação a determinados padrões, de lutar pelo sucesso. A necessidade do poder está relacionada à necessidade de fazer as outras pessoas se comportarem de uma maneira que não o fariam naturalmente e, por fim, a necessidade de associação é o desejo de relacionamentos interpessoais próximos e amigáveis. Algumas pessoas parecem ter uma inclinação natural para o sucesso. Elas buscam a realização pessoal mais do que a recompensa pelo sucesso em si. Elas têm o desejo de fazer alguma coisa melhor ou mais eficiente do que já foi feito no passado. Essa compulsão é a necessidade de realização. Os grandes realizadores diferem das outras pessoas pelo seu desejo de fazer melhor as coisas. Buscam situações em que possam assumir a responsabilidade de encontrar soluções para os problemas, nas quais possam estabelecer metas moderadamente desafiadoras. Eles não gostam de contar com a sorte, preferem o desafio de trabalhar em um problema e aceitar a responsabilidade pessoal pelo sucesso ou fracasso, em vez de deixar o resultado por conta da sorte ou da ação de terceiros.

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Um aspecto importante é que eles evitam tarefas que veem como muito fáceis ou difíceis demais. Querem superar obstáculos, mas precisam sentir que o sucesso ou o fracasso dependeu de suas próprias ações. Isso significa que gostam de desafios com dificuldade intermediária. A necessidade do poder é o desejo de impactar, de ter influência e de controlar as outras pessoas. Os indivíduos que têm essa necessidade em alta gostam de estar no comando, buscam a influência sobre os outros, preferem estar em situações competitivas e de status e tendem a se preocupar mais com o prestígio e a influência do que propriamente com o desempenho eficaz. A necessidade de associação está relacionada ao desejo de ser amado e aceito pelos outros. As pessoas que têm essa orientação buscam a amizade, preferem situações de cooperação em vez de competição e desejam relacionamentos que envolvam um alto grau de compreensão mútua.

Afiliação: estabelecer relacionamento

Realização: obter algo

Poder: desejo de controlar os outros

Figura 18: Teoria das necessidades aprendidas de Mcclelland.

Uma importante situação que pode desestabilizar uma empresa, principalmente aquelas de menor porte, devido ao número de colaboradores envolvidos, é a questão da capacitação de liderança do empreendedor. Um mau líder pode acarretar, entre outras ocorrências, que um colaborador saia Empreendedor sangue nos olhos 239


da empresa, e em uma empresa tecnológica a saída de um determinado colaborador pode chegar ao extremo de paralisar todo um projeto técnico ou mesmo desestruturar um serviço dependendo do cargo ou nível de liderança que esse colaborador possui. É comum encontrar casos em que o empreendedor técnico apresenta dificuldades com relação aos seus liderados. Para muitos deles, uma das principais motivações é trabalhar com um líder competente técnica e emocionalmente. Diante desse fato, o empreendedor deve atentar para suas próprias atitudes e analisá-las para identificar se realmente são competentes, principalmente aos olhos de seus liderados. Nos primeiros estágios de uma empresa, o líder é o colaborador que mais sabe e é normal que suas decisões sejam impostas aos outros. A questão é que, depois de certo tempo, os demais colaboradores adquirem experiência e pensam por si mesmos, e, dessa forma, o empreendedor perde o status de detentor do conhecimento. Por isso é importante saber compartilhar o poder desde o início. No aspecto relacionado à liderança, o empreendedor deve entender que todos os colaboradores de alguma forma querem algo e que trabalham por diferentes objetivos, seja por status, sensação de que estão certos, por promoção, alguns cooperam por amar o desafio de novas ideias e outros porque querem mais dinheiro. No mundo contemporâneo, existe uma frase bastante enraizada em nossa cultura ocidental, “faça ao outro o que você gostaria que fizessem a você”. Porém, isso não procede na relação líder e liderados, o correto é que o empreendedor deve fazer aos outros aquilo que eles gostariam que lhes fosse feito; isto é, é necessário entender o que eles querem para permitir maior produtividade. A palavra liderança tem dois significados, o primeiro tem a ver com um empreendedor que é responsável pelas decisões da empresa, cujo trabalho é criar as condições para que outros colaboradores sejam eficazes. Isso envolve ajudar a direcionar, ser inspirador, alinhar todos em torno da missão e visão da empresa. Ser eficiente nesse sentido é usar o seu poder para habilitar os outros colaboradores para que sejam capazes de obter os recursos, as informações e as conexões certas para realizar

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seu trabalho. O segundo significado de liderança refere-se a colaboradores de qualquer posição que tomem iniciativas, encontrem maneiras novas e melhores de fazer as ações, mesmo que eles frequentemente não possam liderar. Para isso, é necessário produzir as condições na empresa sob as quais os colaboradores são capazes e têm vontade de agir. Isso permite criar um ambiente fértil para a geração de ideias para novos produtos e serviços. A liderança controladora muitas vezes protege os feudos ao invés de estimular os colaboradores a pensar em como realizar seus trabalhos de modo melhor para a empresa. Contudo, se a iniciativa não for canalizada, isso pode prejudicar o foco da empresa, dispersando os esforços de seus colaboradores. Para se obterem as iniciativas positivas, o empreendedor não deve exceder o seu poder de emitir sempre a última opinião e discordar das decisões do grupo. O importante é exercer esse poder quando realmente a equipe começar a dispersar em suas decisões. O empreendedor deve sempre conduzir de forma focada as reuniões onde a pauta seja sobre os fatores críticos para a empresa, ou seja, discutir o que realmente importa. É importante que ele construa relacionamentos abertos e mutuamente influentes com todos para que possa desenvolver uma cultura de colaboradores que esperam influenciar e ser influenciadas pelas outras. Para isso, é necessário convidar todos os colaboradores a participar, mesmo que tenha que ir a uma pessoa por vez, para capturar suas opiniões. Quando os subordinados pedem demais a sua decisão, o empreendedor muitas vezes deve exigir que eles agissem sozinhos. Por mais difícil que seja, ele dever admitir seus erros e expor, muitas vezes, sua vulnerabilidade, pois dessa forma permite aos seus liderados compreendê-lo e entender que todo processo humano é sujeito a falhas. O empreendedor deve dividir com seus colaboradores a responsabilidade pelos resultados de toda empresa. Não basta dizer “nós estamos nisso juntos”. É preciso construir esse sentimento ao longo do tempo, isto é, ele deve tomar as decisões importantes por consenso, o que significa que todos tiveram espaço para opinar. Isso permite obter um maior comprometimento

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dos colaboradores, porque eles possuem parte do poder de decisão. Eles se preparam melhor para as reuniões, lutam mais por suas ideias, pressionam os colegas quando eles não estão desempenhando bem o seu papel, etc. Contudo, o empreendedor deve tomar cuidado para não deixar o processo lento, em pequenas empresas, a tomada de decisão rápida é um dos pontos fortes. Ele precisa compartilhar a liderança quando precisar da participação e das ideias dos seus subordinados, buscando gerar um consenso. Porém, em algumas ocasiões, ele deve deixar claro que é ele quem tomará a decisão final. A falta de capacidade de liderança do empreendedor pode prejudicar a empresa, fazendo com que os seus subordinados realizem suas tarefas de modo pouco produtivo. A empresa pode sofrer danos irreversíveis quando o empreendedor deixa de dar atenção aos sinais do ambiente e de ouvir seus colaboradores. Nas reuniões, eles não apresentam ideias, apenas respondem. Eles não defendem com força as suas crenças. Tornam-se passivos, mesmo quando a empresa perde mercado ou o custo fixo foge do controle, todos ficam indiferentes. Muitas vezes, o empreendedor tem uma visão inflada daquilo que sabe. Isso faz com que os seus subordinados logo comecem a não opinar e então esse empreendedor se vê sozinho. Nos estágios iniciais da empresa, ele provavelmente tem um conhecimento elevado do negócio, o que acontece é que ele treina sua equipe para acreditar que sempre sabe mais. Um grande problema do empreendedor é que ele treina todos a sua volta a não serem fortes. Em uma empresa de tecnologia, este é um risco alto, pois pode, por exemplo, podar a equipe técnica a solucionar problemas técnicos de forma inovadora. O empreendedor devese autogerenciar e atentar para sinais de sua falta de competência, como, por exemplo: em reuniões com a equipe, ele tem dificuldade de argumentação, dá sinais de ter conhecimentos defasados, suas decisões frequentemente se baseiam em soluções antigas, perde tempo em tarefas simples, já perdeu oportunidades de negócios por não conseguir decidir rapidamente, entre outros. Contudo, é importante salientar que o empreendedor não precisa saber mais que a equipe técnica ou de negócios, e sim entender o todo do negócio,

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isto é, por exemplo, conhecer seus concorrentes, avaliar corretamente ideias e as estratégias, saber o valor do seu produto e/ou serviço, etc. Um empreendedor autoritário em uma pequena empresa é, em geral, uma das principais causas de insucesso organizacional. Não que a personalidade forte represente um obstáculo ao sucesso, mas, porque as decisões estratégicas se tornam desproporcionalmente arriscadas quando os olhos e ouvidos do responsável pelas decisões estão fechados, o autocrata não ouve os seus colaboradores e não partilha autoridade. A liderança autocrata muitas vezes é apropriada em determinadas condições, como, por exemplo, em crises que exigem respostas rápidas ou com determinados tipos de colaboradores para que os mesmos sejam produtivos. Dessa forma, o problema não está no estilo autocrata em si, mas na circunstância e no modo como esse estilo se manifesta na prática. A empresa pode sofrer danos e o seu empreendedor se tornar insensível aos sinais que o meio lhe envia, deixando de escutar seus colaboradores. Outro aspecto importante está relacionado à forte reação intempestiva de determinados empreendedores de desconsiderar informações quando alguns de seus colaboradores de forma franca e aberta decidem comunicar más notícias relacionados ao andamento da empresa. Alguns talvez sejam corajosos e sustentem suas posições, porém, mais cedo ou mais tarde, perceberão que sua franqueza não levou à resolução dos problemas, e que até os desfavoreceu no relacionamento com o empreendedor. Muitos colaboradores concluem que manter uma postura discreta é a melhor maneira de preservarem suas carreiras. Então, é provável que comecem a transmitir ao empreendedor aquilo que julgam que ele queira ouvir, mesmo os colaboradores mais sinceros inibem-se de expressar discordâncias, e os sinais de mudanças chegam distorcidos e as decisões do empreendedor passam a se basear em informações incompletas ou incorretas. Com relação às empresas de tecnologia, as mesmas são organizações contemporâneas que operam sobre uma base de confiança. Quanto mais aberto e dinâmico o ambiente, menor a capacidade de estabelecer normas e procedimentos, e maior a necessidade de se estimular a confiança entre Empreendedor sangue nos olhos 243


todos os colaboradores e destes em relação à organização. Contudo, quando determinados comportamentos dos empreendedores comprometem a base de confiança, todo o sistema perde eficiência e sinergia, existe a necessidade de aumentar o controle, e os relacionamentos deterioram-se. Se a questão não for tratada a tempo, a desconfiança pode aumentar, provocando uma escalada que pode levar a decisões erradas e diretrizes não cumpridas, com graves consequências para a empresa. Importante lembrar que, para uma empresa crescer, ela deve ter uma equipe consolidada e motivada a defender os negócios com unhas e dentes. Para isso, o empreendedor deve saber como alcançar o sucesso e envolver seus colaboradores de forma que os mesmos o ajudem a alcançar o êxito. Por ser uma longa caminhada, o empreendedor deve ir semeando esse caminho com ações motivacionais para que a equipe veja que seus esforços estão sendo recompensados. Seja de forma financeira ou mesmo de reconhecimento com outro tipo de benefício. Uma equipe coesa sempre chegará mais longe e com menos custos que uma equipa dispersa. E cabe ao dono da empresa fazer esse doutrinamento. Sucesso a todos os empreendedores que possuem “sangue nos olhos” e um grande desejo de realização. E finalizo com uma frase da escritora Louisa May Alcott: “Nos objetivos de sua vida, mire e tente acertar a lua. Se não conseguir, ficará entre as estrelas”.

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ANEXO 1

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FAPESP – Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de São Paulo Programa de Inovação Tecnológica em Pequenas Empresas Ferramenta para a construção de sistemas inteligentes para o apoio ao diagnóstico de falhas em equipamentos complexos utilizando realidade aumentada Plano de pesquisa a ser submetido à Fase 1 do programa de Inovação Tecnológica em Pequenas Empresas − PIPE/FAPESP.

São Paulo Estado de São Paulo, Brasil.

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OBJETIVO E JUSTIFICATIVA O objetivo desse projeto é o desenvolvimento de uma ferramenta para a construção e implantação de sistemas inteligentes de Raciocínio Baseado em Casos (RBC) para o apoio à decisão no processo de diagnóstico e isolamento de falhas em equipamentos complexos. A ferramenta proposta nesse projeto apoiará a construção e a implantação de sistemas inteligentes de RBC em dois aspectos: padronização dos processos de aquisição do conhecimento necessário para que o sistema inteligente realize as tarefas de apoio à decisão, e reutilização dos mecanismos de manipulação do conhecimento durante o processo de apoio à decisão. Inicialmente, o projeto envolverá a criação de uma ferramenta que disponibilizará um framework para a construção de sistemas inteligentes de RBC. Essa ferramenta será composta por módulos que permitirão a autoria da estrutura dos elementos do conhecimento necessário para os processos de resolução de problemas em um domínio de aplicação. Essa ferramenta também será composta por módulos que permitirão a autoria da base de conhecimento em conformidade com as estruturas dos elementos e conhecimento definidos durante a construção de um sistema inteligente. Adicionalmente, essa ferramenta será composta por módulos que permitirão a manipulação do conhecimento (máquina de raciocínio) obedecendo às estruturas dos elementos e conhecimento definidos pela ferramenta durante a construção de um sistema inteligente. Durante o desenvolvimento da FASE I do projeto PIPE, será elaborada uma metodologia de construção e implantação de sistemas inteligentes de RBC apoiado pela ferramenta objeto desse projeto. Essa metodologia permitirá a organização de equipes de construção de sistemas inteligentes especializadas em diferentes domínios de aplicação e auxiliará na formatação final dos processos de comercialização dos sistemas inteligentes. Posteriormente ao desenvolvimento da FASE I do projeto PIPE, essa ferramenta será utilizada para a construção e implantação de sistemas inteligentes de RBC. O processo de desenvolvimento de sistemas inteligentes é diferenciado em relação do processo de desenvolvimento de sistemas

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convencionais e, geralmente, é composto por quatro fases: planejamento, aquisição de conhecimento, codificação da máquina de raciocínio e validação/refinamento. Essa ferramenta será utilizada durante o processo de desenvolvimento de sistemas inteligentes de RBC para apoiar as fases de aquisição de conhecimento e codificação da máquina de raciocino. Isso possibilitará uma aceleração nos processos de implantação de sistemas inteligentes de RBC pela reutilização da máquina de raciocínio e pela reutilização das estruturas de elementos de conhecimento em domínios de aplicações semelhantes. Sistemas inteligentes são ferramentas computacionais avançadas capazes de fornecerem informações que não podem ser obtidas e gerenciadas por bancos de dados ou sistemas convencionais. Tais ferramentas podem manter e tornar disponível o conhecimento adquirido por uma organização, tornando-se um diferencial competitivo para aqueles que o dominam. Os sistemas inteligentes possibilitam a uma organização manter e utilizar um recurso cada vez mais valioso: o conhecimento e a experiência dos membros da organização. Operadores e fabricantes de equipamentos complexos muitas vezes coletam uma enorme quantidade dados sobre os equipamentos que eles mantêm: arquivos técnicos, dados sobre ocorrências de falhas, relatórios de manutenção preventiva, entre outros. Infelizmente, esses dados geralmente são mal explorados devido à complexidade do próprio equipamento e dos processos de manutenção. A utilização de sistemas inteligentes para o apoio ao processo de manutenção de equipamentos disponibiliza o conhecimento necessário para a identificação, isolamento e resolução dos problemas desses equipamentos, aumentando a eficiência do processo de manutenção, reduzindo os custos com treinamento de equipes de manutenção e os custos incorridos por uma parada prolongada dos equipamentos devido às falhas. Dentre todas as tecnologias para o desenvolvimento de sistemas inteligentes, RBC é a que mais se aproxima da forma de raciocino dos seres humanos, recuperando experiências passadas para solucionar novos problemas utilizando para isso as semelhanças entre problemas solucionados no passado e o novo problema apresentado [1],[5],[9]. RBC é uma metodologia para a resolução

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de problemas baseada na utilização experiências passadas. Essa técnica procura resolver um novo problema utilizando um processo de recuperação e adaptação de soluções de problemas similares, previamente solucionados [1]. Embora RBC seja uma tecnologia relativamente nova, existe um grande número de aplicações comerciais de sucesso utilizando essa tecnologia. Fora do Brasil, mais de 130 grandes corporações utilizam sistemas inteligentes desenvolvidos com a tecnologia de RBC. Algumas dessas corporações foram selecionadas para demonstrar a flexibilidade da utilização da tecnologia de RBC e sua aplicação na resolução de problemas reais (Tabela 1). Tabela 1: Aplicações Comerciais de sistemas de Raciocínio Baseado em Casos (RBC) [10], [11].

Empresa

Descrição

Air Products and Chemicals

Suporte ao cliente

American Airline

Suporte técnico do sistema de reserva de passagens

Beckman Instruments

Suporte ao cliente

British Airways

Diagnóstico de falhas em aeronaves

British Petroleum

Separação de óleo e gás nas plataformas

Bombardier

Diagnóstico de falhas em aeronaves

Daimler-Benz

Controle de qualidade das caixas de engrenagens

General Dynamics

Diagnóstico de falhas de submarinos

General Electric

Manutenção dos equipamentos de missão crítica

General Motors

Manutenção dos veículos

Matra Space Corp.

Diagnóstico de falhas de satélites

NASA

Planejamento e suporte ao processo de pouso do ônibus espacial

Sepro Robotics

Diagnósticos de robôs

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Como mostrado na Tabela 1, fora do Brasil, à tecnologia de RBC tem sido muito explorada e utilizada com sucesso para a construção de sistemas inteligentes para áreas como aeroespacial, transporte, robótica, petróleo, entre outras. Além disso, muitos desses sistemas são utilizados para o suporte a decisão em processos de manutenção de equipamentos complexos. Esse projeto prevê a integração do sistema de RBC, com a tecnologia de Realidade Aumentada (Fase II do projeto PIPE). A Realidade Aumentada permite combinar imagens geradas em um mundo virtual com imagens do mundo real por meio de um capacete parcialmente transparente provido de sensores. O objetivo é suplementar um cenário real com informações geradas pelo computador. Os sistemas de Realidade Aumentada registram as imagens com precisão de forma com que o usuário acredite que os mundos real e virtual, ocupam o mesmo espaço. A integração do sistema inteligente com a tecnologia de Realidade Aumentada proverá ao usuário um recurso poderoso que ajudará o processo de manutenção de equipamentos complexos ainda mais eficiente. O usuário poderá receber as informações do sistema inteligente, sugerindo as soluções para identificar e isolar falhas, projetadas a frente de seu campo visual, possibilitando manter suas mãos desocupadas, sem a necessidade de carregar computadores portáteis ou computadores de mão. Adicionalmente, o usuário poderá visualizar as sugestões para isolar as falhas enquanto trabalha no processo de diagnostico do equipamento, sem a necessidade de desviar sua atenção para uma tela de computador, ou mesmo, permitir a visualização de uma grande quantidade de informações, o que muitas vezes fica impossibilitado usando uma simples tela de computador (Figura 19).

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Figura 19: Visão do usuário utilizando um dispositivo de realidade aumentada [12].

A relevância desse projeto consiste na combinação inovadora de tecnologias no estado da arte de sistemas inteligentes de RBC e Dispositivos de Realidade Aumentada. Aplicação dessas tecnologias de apoio à decisão no processo de diagnóstico e isolamento de falhas em equipamentos complexos é inédita do Brasil. A ferramenta de construção de sistemas inteligentes de RBC permitirá o rápido desenvolvimento de sistemas pela reutilização de estruturas de conhecimento mecanismos de raciocínio, sem prejudicar a flexibilidade necessária à representação formal do conhecimento utilizado pelos sistemas em diferentes domínios.

INTRODUÇÃO Os equipamentos modernos são cada vez mais complexos e mais seguros. Projetistas dedicam uma grande parte do tempo de um projeto para tentar evitar falhas ou, quando não é possível evitar, tentar prever quais falhas podem ocorrer nos equipamentos e prover ferramentas ou instrumentos para lidar com essas falhas. Porém, apesar de todo o esforço despendido em projeto, os equipamentos falham devido a uma variedade de razões inesperadas e imprevisíveis, incluindo operações não usuais, condições do ambiente de operação, interações inesperadas, incompatibilidade de software, fadiga do material, erros de manutenção, entre outros.

258 Empreendedor sangue nos olhos


A tendência da indústria na construção de equipamentos mais complexos, a cada geração, mostra que os desafios no diagnóstico e reparo de falhas em equipamentos se tornam mais crítico a cada ano. O crescente número de componentes encontrados nos equipamentos modernos e a crescente complexidade de interconexão desses componentes resultam em muitos tipos de falhas que podem ser causadas por um mesmo conjunto de componentes, dependendo da iteração entre os mesmos. Inversamente a crescente complexidade dos equipamentos produzidos pela indústria, é o conhecimento das pessoas que devem manter esses equipamentos. Conforme a complexidade aumenta, torna-se difícil para uma pessoa manter o conhecimento de todo o sistema, sendo necessária à criação de uma memória coletiva que seja compartilhada pela equipe de manutenção e que possa ser acessada rapidamente quando necessário. Outro fator crítico na manutenção de equipamentos complexos é o tempo de parada dos equipamentos. Desde que os equipamentos complexos são extremamente caros, manter esses equipamentos funcionamento o máximo tornou-se crítico para a sobrevivência e para a competitividade das organizações. Como resultado, o processo de manutenção deve ser aprimorado para que as falhas ocorridas possam ser isoladas e corrigidas no menor tempo possível. Paradas não planejadas dos equipamentos impactam significativamente nos planejamentos estratégicos de uma organização. Portanto, essas paradas devem ser solucionadas no menor tempo possível. A criação de uma memória cooperativa, a disponibilização do conhecimento necessário para o rápido isolamento, e o reparo rápido de uma falha em um equipamento são estratégicos para a sobrevivência de uma organização e um diferencial competitivo para as organizações que o possuem. A aplicação de um sistema inteligente para o apoio a decisão no processo de isolamento de reparo de falhas em equipamentos complexos promove a melhoria do processo por manipular e disponibilizar o conhecimento necessário para a resolução de problemas nos equipamentos. O processo de diagnóstico de falhas demanda certo grau de incerteza e raciocínio incompleto. Os técnicos das equipes de manutenção frequentemente recorrem às suas experiências passadas, aliadas a utilização dos manuais de isolamento

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de falhas dos equipamentos, para encontrar mais determinar o isolar mais rapidamente uma falha ocorrida em um equipamento. Essas características limitam as técnicas que podem ser utilizadas para a construção de um sistema inteligente aplicado a esse domínio de problemas. A técnica de RBC tem-se mostrada a mais promissora para esse tipo de aplicação, e isso é verificado pela variedade de sistemas comerciais em operação no mundo. RBC é uma metodologia para a resolução de problemas baseada na utilização experiências passadas. Essa técnica procura resolver um novo problema utilizando um processo de recuperação e adaptação de soluções de problemas similares, previamente solucionados. RBC é geralmente descrito por um ciclo de raciocínio contendo quatro fases (Figura 20) [1]: • Fase de Recuperação: recupera da base de casos os casos similares ao problema apresentado; • Fase de Reutilização: reutiliza ou adapta a solução dos casos recuperados para melhor atender a solução do problema; • Fase de Revisão: revisa a solução gerada na fase anterior; • Fase de Retenção: permite aprender o novo caso pela sua incorporação à base de casos.

Problema Novo Caso Recuperação

Caso Aprendido

Caso Recuperado

Casos Prévios

Retenção Caso Testado Reparado Solução Confirmada

Conhecimento geral Revisão

Novo Caso Reutilização Caso Solucionado Solução Sugerida

Figura 20: Representação formal do ciclo de Raciocínio Baseado em Casos (RBC) [1].

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A literatura mostra que RBC pretende contribuir não apenas com uma tecnologia específica, mas com uma metodologia consistente de raciocínio e aprendizado [1], [5], [9]. RBC difere de outros paradigmas da Inteligência Artificial em vários aspectos: RBC é capaz de utilizar conhecimento específico de problemas prévios; o raciocínio pela utilização de problemas prévios é uma forma de raciocínio poderosa e frequentemente aplicada pelos seres humanos; parte dos fundamentos do paradigma de RBC está na sua plausibilidade psicológica. RBC não apenas denota uma metodologia particular de raciocínio, ele denota um paradigma de aprendizado de máquina que possibilita o aprendizado não supervisionado e incremental, pela atualização da base de casos sempre que um novo problema é resolvido [1].

CONSIDERAÇÕES SOBRE A INOVAÇÃO TECNOLÓGICA E ORIGINALIDADE A utilização de sistemas inteligentes em aplicações comerciais é pouco explorada no Brasil. A maioria das aplicações existentes na área de manutenção de equipamentos é limitada a aplicações de banco de dados que somente armazenam e fornecem informações gerais sobre manutenção, mas não exploram o conhecimento implícito nessas informações. Um ponto inovador desse projeto é a construção de uma ferramenta que apoiará construção de sistemas inteligentes de RBC. Essa ferramenta possibilitará a padronização e a criação de uma metodologia de projeto para a construção e implantação de sistemas de RBC e permitirá a melhoria contínua do seu processo de desenvolvimento. Essa ferramenta também possibilitará uma maior rapidez na construção de sistemas inteligentes por meio do apoio às fases de aquisição de conhecimento e codificação da máquina de raciocino que constituem o processo de desenvolvimento de sistemas inteligentes. A utilização de sistemas de RBC para o apoio aos processos de diagnóstico e isolamento de falhas permitirá a criação de uma memória corporativa para a equipe de manutenção, além de reduzir os custos de treinamento e tempos de parada dos equipamentos, levando a uma redução global dos custos com os processos de manutenção. A tecnologia de RBC permitirá o desenvolvimento de sistemas inteligentes que imitam o processo de Empreendedor sangue nos olhos 261


raciocínio dos serem humanos por utilizarem experiências passadas (casos) que fornecem soluções para problemas específicos ocorridos no passado. Isso permite aplicar essa tecnologia, a domínios ainda pouco entendidos e onde não existe um modelo de raciocínio, ou seja, não existem regras claras de causas e consequências. Essa característica é desejável em sistemas de apoio a decisão no processo de diagnóstico de equipamentos complexos, pois, como apontado na Seção 2, um mesmo conjunto de componentes em um equipamento complexo pode causar tipos diferentes de erros, dependendo de interação entre esses componentes. Outro ponto inovador desse projeto é a integração dos componentes reutilizáveis da máquina de raciocínio (que compõe um dos módulos da ferramenta-objeto desse projeto) com a tecnologia de Realidade Aumentada (FASE II do projeto PIPE). Essa tecnologia permitirá que o usuário interaja com o sistema sem a necessidade da utilização de um computador ou computador portátil. A integração da máquina de raciocínio com o dispositivo de Realidade Aumentada (RA) permitirá ao usuário descrever as características da falha de equipamento de maneira interativa e permitirá ao usuário obter a informações necessárias para o isolamento e reparo da falha por meio de objetos virtuais inseridos no ambiente real do campo de visão do usuário. Os dispositivos de RA permitirão que os usuários tenham as informações necessárias para isolar uma falha em um equipamento, sem a necessidade de manter as mãos ocupadas com a operação de computadores ou computadores portáteis. E também permitir, ao usuário, operar os dispositivos de entrada e saída do sistema inteligente em ambiente menos favoráveis à utilização de computadores e visualizar uma grande quantidade de informações, o que muitas vezes fica impossibilitado usando uma simples tela de computador. Outras inovações estão previstas para serem incorporadas ao projeto na FASE II, como por exemplo, a incorporação de novas técnicas de Inteligência Computacional para auxiliar no processo de raciocínio e resolução do sistema, aumentando a flexibilidade da ferramenta de construção de sistemas inteligentes e possibilitando a expansão de sua aplicação para outros domínios além do domínio de manutenção de equipamentos complexos. Também serão desenvolvidos novos módulos que permitirão à máquina de raciocínio receber

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informações diretamente dos equipamentos complexos que devem ser mantidos, como o EICAS (Engine Indicating & Crew Alert System), que fornece informações sobre falhas em aeronaves.

METODOLOGIA Inicialmente na FASE I, pretende-se desenvolver a primeira versão da ferramenta de construção e implantação de sistemas de RBC. Os principais objetivos dessa fase do projeto são: • Desenvolver um módulo de autoria de ontologia de domínios de aplicação que apoiará a fase de aquisição de conhecimento durante a construção de um sistema inteligente pela autoria de elementos do conhecimento do domínio da aplicação; • Desenvolver um módulo de autoria de bases de casos que apoiará a fase de aquisição de conhecimento durante a construção de um sistema inteligente pela autoria da base de conhecimento do domínio da aplicação; • Desenvolver um módulo de recuperação de casos e validação de casos recuperados que apoiará a fase de codificação da máquina de raciocínio pela disponibilização de componentes reutilizáveis que poderão ser configurados em conformidade com a representação formal do conhecimento utilizado pelo sistema; • Realizar um estudo técnico para a integração de dispositivos de RA que resultará na especificação dos requerimentos para a integração dos componentes do sistema com esses dispositivos e na especificação dos dispositivos de RA mais acessíveis e promissores para serem integrados a este projeto; • Criar uma metodologia formal para a implantação de sistemas de RBC utilizando a ferramenta desenvolvida. Essa metodologia permitirá a organização de equipes de construção e implantação de sistemas inteligentes em equipes especializadas em domínios de manutenção de equipamentos, possibilitando uma maior rapidez na construção e implantação de sistemas.

Posteriormente, pretende-se realizar na FASE II:

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• Integração dos módulos desenvolvidos na FASE I com dispositivos de Realidade Aumentada para aumentar a flexibilidade e a eficiência do processo de diagnóstico e isolamento de falhas; • Integração dos módulos desenvolvidos na FASE I com dispositivos específicos de informação de diagnóstico dos equipamentos complexos, como o EICAS que fornece mensagens de falhas em aeronaves; • Realizar uma aquisição real de casos que permita validar a metodologia de implantação formalizada na FASE I e iniciar o processo de marketing e comercialização de sistemas inteligentes construídos utilizando a ferramenta desenvolvida na FASE I.

Durante o desenvolvimento das ferramentas previstas na FASE I, a validação será feita com a utilização de um conjunto de casos obtido na literatura e/ou por meio de parcerias com centros de competência em RBC. O processo de aquisição de casos a ser executado na FASE II permitirá a validação da metodologia formalizada na FASE I e viabilizará a montagem da equipe inicial para a implantação e suporte dos sistemas de RBC construídos com a ferramenta desenvolvida. Isso permitirá a estruturação dos processos de marketing e comercialização dos sistemas inteligentes. A ferramenta proposta nesse projeto será desenvolvida segundo uma arquitetura de componentes distribuídos, possibilitando que o sistema possa trabalhar em várias estruturas de tecnologia de informação e seja facilmente adequada às organizações que adquirirem o sistema. Essa arquitetura possibilitará, também, que o sistema possa trabalhar com uma avançada baseada em dispositivos de Realidade Aumentada. A arquitetura proposta demandará uma metodologia de desenvolvimento de software específica e sistemática para atender a todos os desafios do desenvolvimento de componentes distribuídos [7]. Outro ponto importante é o desenvolvimento da ferramenta para a plataforma Linux, visando à redução nos custos de comercialização dos sistemas inteligentes pela utilização de software livre e sistema operacional gratuito.

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Cronograma geral Na FASE I, o desenvolvimento do projeto está dividido em três partes principais: ferramenta de autoria de ontologias de domínios de aplicação, ferramenta de autoria de bases de casos e ferramenta de recuperação de casos. Em adição a essas três partes, o cronograma mostra outras cinco tarefas que serão executadas durante a FASE I do projeto: compra dos materiais necessários, testes e validação da ferramenta, estudo técnico para a integração de dispositivos de Realidade Aumentada, desenvolvimento de uma metodologia formal para a implantação de sistemas de RBC utilizando a ferramenta desenvolvida na FASE I do projeto, confecção do relatório final da FASE I e do pedido da FASE II do projeto. A seguir, é apresentado o cronograma de execução do projeto (Tabela 2). Tabela 2: Cronograma de desenvolvimento da FASE I.

10 mês

20 mês

30 mês

40 mês

50 mês

60 mês

70 mês

80 mês

90 mês

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

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Tarefas Adicionais: 1. Compra dos materiais necessários para o desenvolvimento do projeto; 2. Estudo técnico para a integração com dispositivos de Realidade Aumentada; 3. Desenvolvimento da metodologia formal para a implantação de sistemas inteligentes; 4. Testes e validação do produto de software; 5. Confecção do relatório FASE I e do pedido da FASE II do projeto.

Parte 1 – Módulo de autoria de ontologias de domínios de aplicação: 6. Projeto físico do módulo de autoria de ontologias; 7. Editor de conceitos e relacionamentos de conceitos do domínio de aplicação; 8. Editor de tipos e atributos que compõem os conceitos do domínio de aplicação; 9. Editor de similaridade entre atributos e conceitos do domínio de aplicação; 10. Editor de regras para disparar ações sob determinadas condições.

Parte 2 – Módulo de autoria de bases de casos: 11. Projeto físico do módulo de autoria de bases de casos; 12. Editor de casos; 13. Indexador de casos.

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Parte 3 – Módulo de recuperação casos: 14. Projeto físico do módulo de recuperação de casos; 15. Máquina de cálculo de similaridade; 16. Máquina de execução de regras; 17. Recuperador de casos.

Módulo de autoria de ontologias de domínios de aplicação O módulo de autoria de ontologias apoiará a equipe de construção e implantação de sistemas inteligentes de RBC nas atividades da fase de aquisição do conhecimento necessário para a realização das tarefas do sistema durante os processos de resolução de problemas. Para a representação do conhecimento adquirido, um membro da equipe de construção denominado engenheiro de conhecimento deve modelar o domínio da aplicação do sistema, identificando e conceituando os elementos de conhecimento necessários para a representação computacional formal do conhecimento. Esse módulo permitirá que o engenheiro do conhecimento construa os conceitos do conhecimento do domínio juntamente com os atributos ou características que forma cada conceito e o relacionamento entre esses conceitos. Esse módulo também permitirá que o engenheiro do conhecimento edite regras de similaridade entre conceitos e valores dos atributos dos conceitos. Essas regras serão utilizadas pelo módulo de recuperação de casos para a determinação dos casos mais similares a um novo problema apresentado ao sistema. Adicionalmente, esse módulo permitirá que o engenheiro edite regras de complemento e adaptação. Essas regras serão utilizadas pelo módulo de recuperação de casos para complementar os valores ausentes nos atributos da descrição de um problema ou para obter algum valor calculado antes de buscar casos similares na base de conhecimento do sistema. Esse módulo possibilitará, ainda, que o engenheiro do conhecimento indique os atributos que descrevem os

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problemas que poderão ser apresentados ao sistema e, portanto, os atributos que indexarão os casos da base de conhecimento do sistema. Esse módulo possuirá interface WEB que permitirá acesso a partir de qualquer local dentro ou fora de uma organização e permitirá a manutenção remota da ontologia do sistema inteligente. Esse módulo gerará a estrutura da base de conhecimento para na base de dados PostgreSQL em Linux, uma base de dados livre e robusta que suporta gerenciamento de transações e controle de concorrências.

Módulo de autoria de bases de casos O módulo de autoria de bases de casos apoiará a equipe de construção e implantação de sistemas inteligentes de RBC nas atividades de representação formal do conhecimento, na fase de aquisição do conhecimento necessário para a realização das tarefas do sistema durante os processos de resolução de problemas. O conhecimento em um sistema inteligente de RBC é representado principalmente por uma base de casos. Um caso pode representar muitos tipos de conhecimento e armazená-los em diferentes formas de representação. O objetivo de um sistema de RBC influencia fortemente no conteúdo de seus casos [6]. Um caso deve conter certa riqueza de informações e certa complexidade em sua estrutura de representação [1]. Casos são usualmente representados como um registro de pares de atributo-valor divididos em dois conjuntos: problema e solução. O módulo de autoria de bases de casos possuirá interface WEB que permitirá acesso a partir de qualquer local dentro ou fora de uma organização e permitirá a manutenção remota da base de conhecimento do sistema inteligente. Esse módulo permitirá que o engenheiro de conhecimento adicione e edite os casos da base de casos do sistema durante a construção do mesmo. Esse módulo compilará os dados do modelo do domínio da aplicação especificado utilizando-se o módulo de autoria de ontologias e formatará o conteúdo dos casos em conformidade com o modelo do domínio. Esse módulo também possibilitará que o engenheiro do conhecimento realize o processo de indexação dos casos em conformidade com a estrutura de índice construída com o módulo de autoria de ontologias.

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Módulo de recuperação de casos O módulo de recuperação de casos apoiará a equipe de construção e implantação de sistemas inteligentes de RBC nas atividades da fase de codificação da máquina de raciocínio, pela disponibilização de componentes reutilizáveis para a montagem do mecanismo de recuperação de casos. Esse módulo compilará os dados do modelo do domínio da aplicação especificado utilizando-se o módulo de autoria de ontologias e formatará o conteúdo dos casos em conformidade com o modelo do domínio. Esse módulo aceitará a entrada de descrições de problemas conforme os atributos indicados pela estrutura do modelo do domínio e efetuará a busca por casos similares na base de conhecimento do sistema utilizando esses atributos. Esse módulo utilizará as regras de complemento e adaptação para determinar valores ausentes na descrição do problema apresentado ao sistema e para obter valores calculados antes de realizar a busca e a recuperação de casos similares na base de conhecimento do sistema. Em seguida, esse módulo utilizará as regras de similaridade entre conceitos e atributo, especificadas no modelo da aplicação, para determinar as similaridades entre o novo problema apresentado ao sistema e os casos da base de conhecimento. O módulo de recuperação de casos permitirá que o engenheiro de conhecimento especifique um processo interativo de recuperação de casos, onde a máquina de raciocínio perguntará ao usuário os valores de determinadas características importantes na discriminação do problema que está sendo apresentado ao sistema. Esse sistema interativo fará a recuperação de casos por meio de perguntas ao usuário segundo uma ordem de importância dos atributos da descrição do problema, seguindo um mecanismo semelhante a uma árvore de decisão que calculará o ganho que um valor de um atributo da descrição do possibilita na determinação dos casos mais similares e promissores a serem recuperados. Esse processo

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interativo utilizará uma interface WEB que permitirá acesso a partir de qualquer local dentro ou fora de uma organização. Na FASE II, esse processo será integrado ao dispositivo de Realidade Aumentada.

Estudo técnico para integração da Realidade Aumentada Durante a FASE I será realizado um estudo técnico sobre os dispositivos de Realidade Aumentada (RA). Esse estudo tem o objetivo de levantar os requisitos de integração, relação custo/benefício de cada dispositivo existente e os métodos possíveis para a conexão e a iteração de um sistema de computador com os dispositivos de RA. Esse estudo permitirá o planejamento do desenvolvimento de um modulo de interface para dispositivos de RA na FASE II.

Metodologia formal de implantação de sistema de Raciocínio Baseado em Casos (RBC) As metodologias de Engenharia de Software existentes não contemplam satisfatoriamente o desenvolvimento de sistemas inteligentes. Existe a necessidade se formalizar uma metodologia específica para a construção e implantação de sistemas de RBC utilizando a ferramenta desenvolvida na FASE I do projeto PIPE. Tal metodologia é um pré-requisito para o início das atividades de comercialização dos sistemas inteligentes.

Testes e validação da ferramenta desenvolvida Os testes e a validação da ferramenta desenvolvida nessa FASE I do projeto serão realizados utilizando uma base de casos encontrada na literatura. Alguns estudos de casos [4], [8] indicam que uma aquisição real de casos requererem um tempo de até 10 meses. Isso inviabilizaria a conclusão dos testes e validação da ferramenta nos prazos necessários para o término da FASE I do projeto. Portanto, será utilizado um domínio de testes que tenha um conjunto de casos já adquiridos e permita uma rápida construção de um sistema protótipo utilizando a ferramenta desenvolvida.

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ANÁLISE DO POTENCIAL ECONÔMICO No Brasil, um grande número de indústrias utiliza equipamentos complexos em seus processos de negócios: nos setores de transporte (aeronaves, metrô, trem), automobilístico (carros, caminhões), petróleo (equipamentos de extração, plataformas), automação industrial (equipamentos que automatizam de processos, robôs), entre outros. Entretanto, no país, a utilização de sistemas inteligentes com a tecnologia de RBC ainda é bastante limitada. Somente as grandes universidades desenvolveram centros de competência para a aplicação dessa tecnologia na resolução de problemas reais. Foi prospectado que a empresa fulana de tal, localizada em São Paulo (SP), utiliza a tecnologia de RBC para o desenvolvimento de sistemas aplicados à área de Help Desk. Entre as grandes empresas em território brasileiro, existe um número pequeno de empresas que utilizam sistemas inteligentes de RBC e todos os sistemas utilizados foram desenvolvidos fora do Brasil ou por centros de pesquisa ligados às universidades. A TAM, por exemplo, utiliza um sistema de RBC para o diagnóstico de falhas em suas aeronaves AirBus e Foker. Porém, esses sistemas de RBC foram adquiridos juntamente com suas aeronaves e foram desenvolvidos fora do Brasil. A Peugeot do Brasil utiliza um sistema semelhante para o diagnóstico de falhas em veículos. Esse sistema foi desenvolvido na França e importado pela Peugeot do Brasil. Dados da Associação Brasileira de Manutenção (ABRAMAN) mostram que o Brasil gastará com manutenção em 2003 o equivalente a U$ 56 bilhões, com destaque para os setores de transporte, predial, aeronáutico, petróleo e energia elétrica. O gasto médio da manutenção nas grandes empresas corresponde a 4,27% do faturamento bruto das mesmas [2]. Dados do consórcio INRECA (Induction and Reasoning from Cases) apontam que adoção de um sistema inteligente para o apoio ao diagnóstico de falhas, possibilita a criação de uma memória corporativa, a transferência de conhecimento entre os membros de uma corporação e a redução dos custos com o processo de manutenção em até 25% [3].

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Diante desse contexto, prospectou-se a oportunidade de desenvolver uma ferramenta pouco explorada no País, consistindo de um software para apoiar o desenvolvimento de sistemas inteligentes utilizando a tecnologia de RBC aplicados à área de manutenção, apoiando o processo de diagnóstico de falhas em equipamentos complexos. Esse sistema viabilizará uma melhor alternativa para o mercado, sendo um produto nacional de menor custo e até maior desempenho que os similares importados. A existência de uma empresa nacional possibilitaria um suporte técnico ininterrupto e de baixo custo. Devido à quase inexistência de sistemas inteligentes nacionais de RBC aplicados à área de manutenção de equipamentos complexos e devido ao pouco aproveitamento dos dados gerados pelos fabricantes e responsáveis pela manutenção desses equipamentos. Além do fato da adoção de sistemas inteligentes para a manutenção de equipamento fornecer um diferencial competitivo para as organizações, identificou-se a oportunidade de desenvolver uma ferramenta para a construção e implementação de sistemas inteligentes de RBC para o apoio a decisão no processo de diagnóstico de falhas. Esses sistemas são utilizados com sucesso fora do Brasil e são bastante explorados nos setores: aeroespacial, de transporte, robótica e petróleo, entre outros. Esse projeto permitirá o estabelecimento de um centro de competência nacional com diferencial de mercado pela implantação de sistemas inteligentes utilizando a tecnologia RBC. Outro diferencial é a utilização da ferramenta proposta nesse projeto para o apoio ao processo de construção e implantação de sistemas inteligentes, possibilitando uma maior rapidez no processo e implantação. Isso se refletirá em processos de construção e implantação de sistemas inteligentes a custos menores em relação aos sistemas importados. Outro ponto favorável é o estabelecimento de um centro de competência em uma empresa nacional localizada no centro do estado de São Paulo, com rápido acesso a qualquer parte do país. A existência de uma empresa nacional reduzirá os custos com manutenção dos sistemas inteligentes e permitirá a criação de divisas para o País, pela exportação dos sistemas inteligentes, em uma fase posterior de comercialização.

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A comercialização dos sistemas inteligentes será realizada na forma de consultoria para a construção e a implantação dos sistemas de RBC customizados às necessidades de uma organização. Essa construção demandará o emprego de equipes de consultores que realização as tarefas de aquisição de conhecimento implantação do sistema inteligente apoiado com a ferramenta proposta nesse projeto. A comercialização dos sistemas inteligentes também poderá ser feita por meio de parcerias com empresas que desenvolvem equipamentos complexos (robôs e equipamentos de automação industrial, equipamentos de transporte). Essas parcerias permitirão que a empresa efetue um processo de aquisição de conhecimento para o equipamento da empresa parceira e construa um sistema de RBC que poderá ser comercializado, em média ou larga escala, juntamente com o equipamento da empresa parceira. É importante salientar que a utilização da ferramenta objeto desse projeto permitirá a criação de modelos reutilizáveis de domínios de aplicação e possibilitará uma maior rapidez na construção e implantação de sistemas RBC. Visualiza-se para o futuro a expansão da área de aplicação dos sistemas inteligentes em outras áreas além da manutenção de equipamentos complexos, demandando a organização de diferentes equipes de consultores, ou engenheiros do conhecimento, especializados em áreas específicas de aplicação. O mercado nacional de sistemas de RBC é pouco explorado e oferece um grande potencial, especialmente no apoio ao diagnóstico de equipamentos complexos. O desenvolvimento da ferramenta proposta nesse projeto permitirá a criação de modelos de domínios de aplicação reutilizáveis, levando a uma melhoria contínua no processo de construção e implantação de sistemas de RBC a uma maior velocidade na construção e implantação dos sistemas inteligentes. Deve-se salientar que além do impacto econômico, esse projeto trará um impacto social, pela necessidade da formação de equipes de implantação de sistemas inteligentes especializadas em diferentes setores de aplicação dos sistemas.

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EQUIPE DE DESENVOLVIMENTO A equipe do projeto foi montada tendo como ponto de partida as afinidades técnicas ligadas ao projeto proposto. A equipe principal é composta por dois pesquisadores da área de inteligência computacional (sendo um deles o coordenador do projeto) e dois pesquisadores da área de interfaces avançadas (realidade virtual e realidade aumentada). Vale ressaltar que todos os pesquisadores possuem grande experiência em projetos aplicados nas respectivas áreas, como pode ser comprovado nas sumulas curriculares. Deve-se ressaltar também que os pesquisadores possuem grande experiência na coordenação e participação de projetos financiados. Deve-se ressaltar, ainda, que cada pesquisador conhece de longa data os trabalhos dos colegas da equipe. É importante salientar que o coordenador do projeto, fulano de tal, possui experiência de seis anos como coordenador de projetos de tecnologia e trabalha há quatro anos com pesquisas em sistemas híbridos de RBC. As experiências adquiridas pelo coordenador do presente projeto incluem a coordenação de seis projetos de desenvolvimento de softwares corporativos, durante os oito anos em que trabalhou nas empresas nome tal tecnologia e serviços Ltda. e outro nome Tecnologia e Serviços Ltda. Sua experiência como gerente de desenvolvimento de produtos é um dos requisitos fundamentais para o sucesso do desenvolvimento desse projeto. A equipe técnica de desenvolvimento será composta por quatro bolsistas que trabalharão sob sua orientação no desenvolvimento das quatro partes já definida na seção 4. Baseada na complexidade e nos requisitos da ferramenta, além dos prazos do processo de desenvolvimento, foi traçado um perfil necessário de cada membro da equipe de desenvolvimento e foi, então, determinado o nível necessário de treinamento técnico de cada membro da equipe de desenvolvimento para o desenvolvimento satisfatório do projeto em prazo estipulado pelo projeto PIPE (FASE I).

BIBLIOGRAFIA REFERENCIADA

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Aamodt, A. e Plaza, E. Case Based Reasoning: Foundational Issues, Methodological Variations, and Systems Approaches. AI Communications 7. 39-59 (1994). ABRAMAN. Documento Nacional 2003: A Situação da Manutenção no Brasil. Disponível em www.abraman.org.br (2003). Bergmann, R. Breen, S. e GöKer, M. Manago, M, e Wess, S.: Developing Industrial Case-Based Reasoning Applications: The INRECA Methodology. LNAI 1612. Springer Verlag (1999). Cunningham, P. e Bonzano, A.: Knowledge Engineering in a Real World Case-Based Reasoning Application. Trinity College Dublin. Relatório Técnico. Disponível em Relatório Técnico. Disponível em ftp://ftp.cs.tcd.ie/pub/tech-reports/reports.99/ TCD-CS-1999-36.pdf. (1999). Kolodner, J.: An Introduction to Case Based Reasoning. AI Review 6. 3-34 (1992). Main, J. e Dillom, T. e Shiu, S.: A Tutorial on Case Based Reasoning. Soft Computing in Case Based Reasoning. Capítulo 1. Springer Verlag (2001). Pressman, R. S. Software Engineering: A Practitioner’s Approach. McGrall-Hill (2001) Varma, A.: ICARUS: Design and deployment of a case-based reasoning system for locomotive diagnostics. 3rd. International Conference on Case-Based Reasoning, Seeon Monastery, Germany. Althoff, K. e Bergmann, R. e Branting, K. eds. Springer Verlag. 581-595 (1999). Watson, I.: CBR is a Methodology not a Technology. Knowledge-Based Systems 12. 303-308 (1999). 10 Watson, I.: Applying Case-Based Reasoning: Techniques for Enterprise Systems (1997). 11 Expect Results with the New and Improved AI-CBR.org http://www.ai-cbr.org/ applied.html [Acessado em novembro de 2015]. 12 Nomad: Augmented Vision System. http://www.mvis.com/nomad/ [Acessado em outubro de 2015]

Empreendedor sangue nos olhos 275


ANEXO 2


EMPRESA Trata-se de uma empresa de educação corporativa que possui uma metodologia e uma plataforma de treinamento que aplica a simulação interativa como forma de diminuir os custos de treinamento de seus clientes e melhorar o desempenho profissional de seus funcionários. O foco é para área de segurança pública e privada. NEGÓCIO Os clientes são empresas e guardas municipais que possuam equipes armadas interessadas em treinamento de tiro e abordagem e estejam querendo realizar o treino com mais frequência e com menor custo possível. Preferencialmente, em seu próprio local de trabalho para evitar deslocamento, aluguel de stand de tiro, horas extras, aluguel de arma, instrutor credenciado e munição. Além de mostrar para os seus clientes e população que treina melhor seus funcionários. Diante disso, a proposta de valor é vender um serviço continuado e/ou sistema de treinamento. Os benefícios estão na diminuição dos erros de abordagem e de

tiro, na aplicação da metodologia do uso progressivo da força, na ativação da memória muscular e na diminuição significativa do custo do treinamento com arma de fogo. Além disso, promove a sustentabilidade já que o laser utilizado nas armas reais podem disparar em média três mil tiros evitando o descarte de cartuchos, pólvora, etc. A argumentação é que se trata de uma atividade contínua e que sua ruptura ou paralização por um determinado tempo, faz com que os profissionais regridam no processo de aprendizado e os investimentos anteriores em treinamento se percam. A plataforma tem como diferencial, o custo de fabricação e preço final, o treinamento integrado por meio de reconhecimento de voz e movimento corporal, cenários 3D e disparo de laser com arma de fogo real. O simulador “transportar” os usuários para uma realidade mais próxima do seu cotidiano de trabalho podendo aplicar a técnica do uso progressivo da força. O sistema disponibiliza relatórios de desempenho dos treinos que são mantidos em um

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banco de dados onde o instrutor poderá acompanhar o histórico de desempenho individual de cada usuário. PRODUTOS E SERVIÇOS Venda do simulador (10 skill drills, três exercícios com stand de tiro virtual e dois cenários 3D). E o curso de “doutrinamento” de 16 horas “in company” para até 10 profissionais de como aplicar a simulação nos treinamentos, etc. Este curso é realizado por um instrutor da polícia federal. Serão acrescidas mais três soluções: 1.) Treinamento “in company” de oito horas para até 40 profissionais com arma de fogo utilizando simulador para a região da grande São Paulo. Este curso é para capacitar os profissionais para que tenham um melhor desempenho quando forem praticar em um stand de tiro real. 2.) Pacote de solução de treinamento anual. Onde constam: Auxilio na criação da universidade corporativa; Realizar a implantação da metodologia de treinamento usando simulador; Promover a formação de instrutores internos e sua certificação trimestral; 278 Empreendedor sangue nos olhos

Realizar os treinamentos dentro do cliente; Fornecer novos cenários e atividades (novos treinamentos). 3.) Cenários de treinamento 3D (lançados a cada 6 meses). Os temas serão atuais e podem envolvem treinamento em estádios de futebol, bancos, grandes eventos, shoppings, comunidades, entre outros. Além disso, a inclusão de novos dispositivos, como spray de pimenta, tiser, etc. Estes novos cenários irão gerar novos treinamentos de como utilizar as atividades corretamente. MERCADO Segundo a FENAVIST (Federação Nacional das Empresas de Segurança e Transporte de Valores) existem 3419 empresas até 2014. Dessas, 68% possuem mais de 60% do seu efetivo armado. O setor movimentou R$ 43,5 bilhões em 2013. O mercado de segurança privado tem crescido, em média, 9% a.a. A média de efetivo é de 450 pessoas. Segundo o Ministério da Justiça (MJ), no caso das guardas municipais existem 993 no país sendo que 84% são armadas. A média de efetivo por guarda é de 280 pessoas.


Somados existem em torno de 832mil profissionais que precisam ser treinados. Normalmente, eles treinam no máximo duas vezes por ano a um custo de R$ 430,00 por pessoa dando um total de R$ 715 milhões anuais. Este é o mercado alvo inicial que se deseja atingir.

Social; Auditor Tributário dos Estados e do Distrito Federal; Oficiais de Justiça; Avaliadores do Poder Judiciário da União e dos Estados; e Defensores Públicos. Este contingente é estimado em torno de 45 mil profissionais.

Importante comentar que outros profissionais podem ser somados em uma segunda etapa. Por exemplo, o efetivo da Polícia Federal é de 14.136 policiais federais (2010). A Força Nacional conta com cerca de 10.000 policiais. A Polícia Militar (PM) são 27 corporações totalizando um efetivo em cerca de 430 mil homens (2007). A Polícia Civil são 27 corporações pelo Brasil e possuem um efetivo de 121.394 policiais (2007). Além disso, existem os agentes e guardas prisionais que são em torno de 65mil profissionais. Também segundo o INAJ (Índice de Acesso à Justiça) existem 20mil juízes em todo o Brasil e 14mil promotores. Todos possuem direito a porte de arma. Além disso, existe um projeto para permitir o porte de arma também para: Auditores Fiscais do Trabalho; Perito Médico da Previdência

Os principais concorrentes vendem os simuladores. São eles: EBTS, Simulogica e Federal Defender. Além dos representantes no Brasil: Agora telecom e Delta Treinamentos. No exterior, existem: VirTra Systems (EUA), AIS-SIM (EUA), a Meggitt Training Systems (EUA), Mäk Technologies e ESIGMA (Alemanha), Indra (Espanha), entre outros. Especificamente, na parte de serviço, no Brasil existe a MOKED que utiliza o simulador importado SMS para ofertar serviço de treinamento de tiro para empresas de segurança. No caso, o foco é o ataque e não a reação. Por isto não possui a tecnologia para realizar a abordagem por voz e movimento corporal (aplicação do uso progressivo da força).

CONCORRÊNCIA

MODELO DE RECEITA Venda do simulador por R$ 70 mil em duas parcelas. Com prazo Empreendedor sangue nos olhos 279


de entrega em 30 dias. Serviço de curso de 16 horas por R$ 7.900,00 até 10 pessoas. E treinamento de 8 horas para até 40 pessoas por R$ 7.900,00.

Venda de um pacote de solução de treinamento para contratos de serviços de 12 meses (R$ 497.020,00). A seguir segue o valor do custo individual das atividades. Vagas para

Descrição Módulo do curso de doutrinante do instrutor Módulo de certificação de instrutor

participantes 30 30

Valor por vaga R$ 2.050,00 R$ 1.180,00

Módulo de treinamento dos agentes de segurança

1920

R$ 131,87

Módulo de certificação dos agentes de segurança

1920

R$ 40,00

Módulo de cenário e/ou atividade (conteúdo)

1950

R$ 35,36

** Um mesmo agente ou instrutor pode participar mais de uma vez das atividades

E venda de licença de uso para novos cenários de treinamento por R$ 14.900,00 para cada simulador. ESTÁGIO DO NEGÓCIO Estágio operacional com vendas. Cita-se o caso da Brink´s que no primeiro semestre de 2015 já treinou mais de dois mil profissionais e teve um ROI em 4 meses. Atualmente, a multinacional americana possui onze equipamentos espalhados em suas unidades por todo Brasil.

280 Empreendedor sangue nos olhos

O simulador possui 2 patentes1,2 requeridas o que permite barrar possíveis concorrentes e uma carta de exclusividade fornecida pela ASSESPRO (Associação das Empresas Brasileiras de Tecnologia da Informação). Também possui dois atestados de capacitação 1 INPI: 018110015189 - Título: Sistema simulador para treinamento na área de segurança, dotado de dispositivo de interação por comando de voz. 2 INPI: 018110025449 - Título: Dispositivo de reconhecimento de movimento e identificação corporal utilizado em sistema simulador virtual de treinamento na área de segurança.


fornecidos pela Brink´s e pela Provig (grupo Protege) atestando a melhora da qualidade dos profissionais. EQUIPE Antonio Valerio Netto (42 anos): CEO. Doutor em computação pela USP com MBA em Marketing pela FEA-RP/USP. Possui 20 anos de experiência na área de tecnologia e novos negócios. Yan Freitas (32 anos): Gerente técnico. Possui 10 anos

de experiência no desenvolvimento e fabricação de produtos tecnológicos e simuladores. Edmar Neves (44 anos): Instrutor-chefe. Possui 25 anos na área de instrução de tiro e abordagem. Formado pela Academia Nacional de Polícia (ANP) da Policia Federal. Andreia Gonçalves (35 anos): Diretora comercial. Possui 14 anos na área comercial de varejo e produtos de tecnologia.

INVESTIMENTO Investimento corresponde a 30% das cotas. Com payback de 12 meses. Descrição

VALOR R$

Fabricação de terceiros (4 cenários)

60.000

Aquisição de dois utilitários

240.000

Infra Estrutura + Pessoal

216.000

Gestão comercial + Marketing

180.000

Capital de Giro

70.000

Total

826.033

Empreendedor sangue nos olhos 281


PROJEÇÕES FINANCEIRAS Considerando, somente a questão dos serviços, sem a venda do equipamento. Descrição Receita anual Participação de mercado

Ano 1

Ano 2

Ano 3

$ 4.887.730

$ 15.355.830

$ 48.243.565

0,6%

1,8%

5,2%

ESTRATÉGIA COMERCIAL E DE MARKETING O método de trabalho proposto inicialmente terá uma equipe comercial que será responsável por criar um mail list e mantê-lo atualizado. Em seguida, baseado neste mail list, irá realizar a prospecção de possíveis clientes por meio de ligações agendando reuniões com os tomadores de decisão. Em seguida, a área comercial irá fazer a visita pessoalmente para propor o curso de doutrinamento que será ministrado por um instrutor da polícia federal (PF). A ideia é que os clientes possam ter o primeiro contato com a metodologia para treinamento usando o simulador. O foco é gerar a experimentação e o buzz marketing. Outra ação são as apresentações de sessenta 282 Empreendedor sangue nos olhos

minutos do simulador juntamente com sua metodologia que será realizada por um instrutor da PF. A presença do instrutor da PF é fundamental para gerar a credibilidade na metodologia de treinamento usando simuladores. Tendo o sucesso na investida, será oferecido um pacote de treinamento anual ou a aquisição do equipamento para fidelização. A venda dos cenários 3D será realizada a partir do segundo ano por meio de um evento semestral corporativo de lançamento onde serão convidados executivos e gestores de treinamento do mercado de segurança. Será realizado um trabalho de divulgação juntos aos clientes ativos e inativos com o intuito de demonstrar que a solução é “viva” e que sempre tem novidade em cenários e


treinamentos. Todos os anos surgirão novos cenários para treinamento não permitindo que o sistema e a metodologia fiquem obsoletos. Também serão realizados dois fóruns anuais de conteúdo com até 35 decisores do mercado de segurança. Esses fóruns antecedem o evento de lançamento e tem o intuito de identificar as necessidades de educação corporativa do mercado de segurança. Também ser criada uma liga para promover torneios de tiro virtual junto ao público alvo das comunidades on-line (Internet e redes sociais). Existirá a contratação de uma empresa para comunicação, relações públicas e assessoria de impressa para montar um boletim semanal de conteúdo sobre a empresa e a metodologia, etc.; promover a divulgação dos resultados dos treinamentos junto aos clientes. Divulgação e gestão dos torneios. Realizar o marketing digital (Internet e redes sociais), divulgar os lançamentos dos cenários, criar releases para mídia escrita, televisiva, com os testemunhos dos clientes e gerar vídeos para promover a marca e mostrar os casos de sucesso.

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Profile for Vinicius Duarte Nogueira

Empreendedor Sangue nos olhos  

Projeto gráfico e capa: Vinicius Duarte Livro lançado em 2016 pela Livro Bits

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