Page 1

Internavis for NSB BA - Ekstrautgave nr1, 2001

Vingehjulet

E

K

S

T

R

A

Ny kurs for NSB ● NSB og Nettbuss satser på persontrafikk ● Gods blir eget selskap ● Deler av ROM Eiendom selges ● Egenkapitalen må styrkes NSBs nye strategiske fundamentet skal skape økt lønnsomhet og vekst. NSB

Store muligheter

skal bli det ledende persontrafikkselskapet i Norge, men satser også aktivt på

Gods i Skandinav

Gods gjennom etablering av eget selskap og allianser med internasjonale

Konkurranseutse

aktører. Hoveddelen av eiendomsvirksomheten skal selges. Stortinget skal ta endelig stilling til planen i vårsesjonen i år.

Jobber vi effektiv

Vi skal tjene pen

Mye å lære av bu


Satsningsområder i fremtidens NSB: Virksomheten i NSB vil i fremtiden bli sterkt konsentrert om persontrafikk. Men dette betyr ikke farvel til Gods. Snarere tvert i mot. Men vi må se Gods i sammenheng med andre selskaper utenfor landet, sier konsernsjef Einar Enger.

Persontrafikk og gods – NSB har store muligheter for å lykkes hvis vi klarer å realisere den nye strategiplanen vår. Hvis vi i NSB bidrar med vårt, og Stortinget stiller opp, lykkes vi. Vi må rydde opp i en alt for svak økonomi. Videre må vi sørge for at vi har et ryddig forhold både til Jernbaneverket og Jernbanetilsynet. Knirkefritt samarbeid internt innen jernbanevirksomhet er viktig for å lykkes. Vi er gjensidig avhengig av hverandre. Konsernsjef Einar Enger gleder seg til å ta fatt på de nye oppgavene som strategiplanen inneholder. Han har sterk tro på at NSB skal klare å komme tilbake og bli det mest foretrukne persontrafikkselskapet i Norge. Han understreker at selv om NSB skal rette oppmerksomheten primært mot personVi ønsker å bli en tung aktør trafikk, er ikke dette det samme som om konsernet slutter å tenke på gods. i Norden, sier – Skal det bli lønnsomhet i godstrafikken i Einar Enger. fremtiden, må vi ha et større marked enn det norske. Vi ønsker å bli en tung aktør i Norden, i samarbeid med svenskene. Vi snakker om et nytt godsselskap der NSB eier ca. 60 prosent, og vi skal satse som aldri før, sier Enger.

Hvorfor buss – Med de resultatene NSB har i dag ville det ikke være mer lønnsomt å selge busselskapet og satse utelukkende på tog? – Jeg tror buss blir en viktig måte å forflytte mennesker på. For oss i NSB betyr dette at vi kan bruke buss for å bringe folk frem til toget. Men vår oppgave er

også å forflytte mennesker der det ikke er jernbane eller der hvor noen av kundene våre sier at de heller vil bruke buss enn tog, påpeker Enger Han har ingen tro på at vi kan få et marked der vi kan dressere kundene våre. Vi kan ikke bestemme at folk skal bruke tog. Han ønsker å bruke buss for å fange opp disse kundene. – Men da forutsetter jeg også lønnsomhet i busstrafikken fremover og da vil buss komplettere og styrke vår totale virksomhet. Vi ønsker å forflytte mennesker både på jernhjul og gummihjul. Noen vil velge det ene og noen det andre. På denne måten deltar vi i hele verdikjeden, sier Enger, som ønsker at persontrafikkvirksomheten videreføres i to selskaper.

Vi må yte vårt De dårlige resultatene NSB legger frem innebærer at konsernet må ha hjelp fra eieren og ber om konvertering av lån til egenkapital. – Men, understreker Enger; vi må yte vårt ved at vi klarer å bevise at vi kan kutte våre kostnader samtidig som vi kan øke våre inntekter. Vi må vise at vi kan gjøre noe med den økonomiske situasjonen også i eget hus. Vi må rett og slett blir mer effektiv, sier han. Enger er klar over at dette kan bringe usikkerhet inn i organisasjonen. – Men vi må forholde oss til kunden. Det er ikke mulig å trygge arbeidsplasser hvis vi ikke tilfredsstiller et behov i markedet. Da er vekst mulig faktisk innenfor alle satsningsområder. Jeg tror ikke vi i NSB har gjort alt som står i vår makt for å få ned kostnadene. Vi må gjøre enda mer for å bevise at vi kan gjøre ting bedre enn før. Vi skal bli den dyktigste aktøren i Norge til å forflytte


NSB Gods kan bli eget selskap?

Internasjonale muligheter

s – hver for seg mennesker og den dyktigste i Norge og Sverige innen gods. Dette er den sikreste måten å trygge arbeidsplassene på. Denne planen skal styrke oss for fremtiden og dermed også arbeidsplassene, sier Enger.

Mer markedsorientert – Hvorfor er det viktig å konkurranseutsette støttefunksjoner, for eksempel vedlikehold? –Jeg synes det er viktig at vi kan styrke og effektivisere de ulike virksomhetene i NSB slik at de tåler et fritt marked. Det er det beste vi kan gjøre for å trygge driften fremover. Jeg tviler ikke på at vi er best innen flere områder. Men vi må bevise det og bli enda bedre. Greier vi det, så vinner vi på å konkurranseutsettes. Buss er et eksempel på at man kan lykkes med konkurranseutsetting, sier Enger.

Ikke bare ord Jeg har stor tro på NSB. På min runde i bedriften de siste ukene har jeg registrert stor vilje til å ta i et tak. Det er det vi trenger i disse dager. For å lykkes er det avgjørende at det er samsvar mellom ord og handling. For alle ansatte er det viktig å forstå at arbeidet starter nå. Dette er ikke bare en papirplan, den skal realiseres. Mitt mål er konkrete resultater og et sterkere NSB. Hovedbeslutningen er tatt, men det kommer flere diskusjoner for hvordan vi skal jobbe videre. I kjølvannet av dette må vi også se på vår egen organisering internt i bedriften. En eventuell omorganisering gjør vi for å styrke bedriften. Det kan resultere i at noen får andre arbeidsoppgaver enn før. Dette anser jeg ikke nødvendigvis som en trussel, men tvert i mot som en mulighet, sier konsernsjefen.

– Vi er midt inne i en omstilling som vil medføre store endringer, sier godsdirektøren. – Behovet for omstilling hadde trengt seg frem uansett og uavhengig av selskapsform. Nå gjør vi flere grep som vil gi muligheter for utvikling av Gods , sier Frøyslid. – Vi er avhengige av å vinne markedsandeler. NSB Gods er en del av en konkurranseutsatt og tøff bransje. Mens kollektivtrafikken fremdeles er regulert er godstrafikken fristilt uten subsidier. NSB Gods merker konkurransen fra lastebilnæringen.Tendensen har gått i retningen av større sammenslutninger av aktører i nasjonale og internasjonale transportkonsern. – For NSB Gods ser vi det som viktig å være med disse ut i Europa. Vår strategi for fremtiden er satsing på kombinerte transporter med container, vekselflak og semitrailer på toget. Strategien videre er at vi transporterer dette som hele enheter. Vi har allerede en sterk posisjon i Norge med mellom 30 og 50 prosent markedsandel mellom de største byene. Vi skal lage et skandinavisk nettverk og bygge opp system og organisasjon innen for dette nettverket. NSB Gods er i forhandlinger om å kjøpe det svenske selskapet Rail Combi AB som nå eies av Green Cargo tidligere SJ Gods. SJ Green Cargo vil da få en aksjepost i NSB Gods AS. Saken skal tilbake til konsernstyret for endelig behandling så raskt som mulig med forslag om forretningsplan, avtaler og åpningsbalanse. – Vi vil sitte igjen med et betydelig nettverk, og vi satser på å utvikle transporter i Skandinavia med sikte på å utvide til Europa, sier Frøyslid. Stortinget avgjør i løpet av våren hvorvidt Gods skal skilles ut som eget aksjeselskap. – Kjernevirksomheten i Gods skal fremdeles være godstrafikk på jernbane. I tillegg til kombinerte transporter skal Systemtog utvikles. Vognlast i dag er ikke lønnsomt. Vi går derfor nå kritisk gjennom denne virksomheten for å forsøke å finne fram til et lønnsomt konsept, sier Kjell Frøyslid. – Ekspressgods opplever vi som et interessant forretningsområde, men som er i konkurranse med en del av våre kunder på kombisiden. Dette ønsker vi å rydde opp i. Vi vil prøve å finne fram til en solid eier som kan utvikle selskapet i et marked som er i rask endring.


NSB skal gjenreise tilliten hos kundene og skape ny tro på fremtiden hos de ansatte

- Derfor må vi gjøre noe nå NSBs styre har staket ut en offensiv kurs for selskapet. Det nye strategiske fundamentet skal skape økt lønnsomhet og vekst. NSB satser på å bli det ledende persontrafikkselskapet i Norge, men satser også aktivt på Gods gjennom etablering av eget aksjeselskap og allianser med skandinaviske og internasjonale aktører innenfor kombi transporter. Hoveddelen av de driftsuavhengige eiendommer skal selges. Selskapet skal kostnadseffektivisere for 300 millioner innen 2003 og styret ber staten konvertere statslån på 2,1 mrd. til egenkapital. Det er en samlet ledelse og styre som står bak beslutningene. – Hvis vi ikke hadde foretatt oss noe alvorlig nå, hadde det betydd en styrt avvikling av NSB, slik understreker konsernsjef Einar Enger viktigheten av

styrets beslutning. Han tydeliggjør at dette vedtaket betyr at NSB skal satse offensivt fremover med fokus på økt lønnsomhet og vekst. NSBs økonomi har vært langt svakere enn antatt. De forventede effekter som skulle komme som følge av investeringer og effektiviseringstiltak har uteblitt, og gapet mellom der vi skulle vært i langtidsplanen og der vi faktisk er, blir stadig større. Derfor må noe gjøres nå. – Hvis vi hadde valgt å satse utelukkende på jernbane, med de rammebetingelsene som foreligger (bl.a. når det gjelder infrastrukturutbygging), hadde vi ikke kunnet realisere særlig vekst det nærmeste tiåret fordi veksten først og fremst er knyttet til liberalisering innenfor særlig ekspressbussmarkedet, og derfor er det også viktig å satse på busstransport, sier visekonsernsjef Arne Wam. – Jeg er overbevist om at vi også vil få ny vekst innen persontogtrafikken, men da er det en forutsetning at vi får på plass en infrastruktur og materiell som sikrer kortere kjøretid, høyere frekvens og god punktlighet sammen med høy trafikksikkerhet. Med begrensede midler betyr det at det først og fremst bør satses i folkerike områder hvor du kan ta ut togets mange fortrinn, bl.a. å frakte store volumer over mellomlange strekninger mest mulig arealeffektivt, sier Wam.

Styrker egenkapitalen

– Hvis vi ikke hadde foretatt oss noe alvorlig nå, hadde det betydd en styrt avvikling av NSB.

For å sikre en god kapitalstruktur og snu NSBs økonomiske utvikling, har styret i NSB valgt å gå videre med to forslag for å bedre egenkapitalen i selskapet. NSB anmoder Staten om å konvertere et statslån som ble gitt i 1996 på om lag 2,1 milliarder til egenkapital. Det vil bedre NSBs økonomiske situasjon og bety en styrking av egenkapitalen. Også salg av 51 prosent av eiendomsselskapet ROM vil gi god effekt på økonomi og egenkapital. For å redusere NSBs risiko har styret anbefalt at Staten overtar driften av Flytoget AS til bokførte verdier. Hvis staten ikke ønsker en slik løsning, ber styret


om snarlig avklaring av det langsiktige eierskapet til Flytoget AS.

Buss Nettbuss er Norges største busselskap, og et salg kunne gitt oss noen hundre gode millioner i kassa, men også medført at internasjonale transportselskaper hadde fått et godt fotfeste her i landet. Og de store aktørene jobber med mange transportformer, både buss og tog. Etter hvert vil vi oppleve konkurranse både på sporet og om sporet samtidig som ekspressbussene vil konkurrere mot tog. – Vi må posisjonere oss med sikte på at vi skal være best på persontrafikk i Norge, og vi må være tilstede i de markedene vi ser vil ha vekst de nærmeste årene. Da gir svaret seg selv, sier Einar Enger. – Vi tror at miljøveffektive, attraktive persontrafikktjenester vil bli et vekstområde etter hvert som køene vokser og forurensingen rundt de store byene tar kvelertaket på oss, men det forutsetter at myndighetene er villige til å satse tilstrekkelig på investeringer i infrastruktur på jernbanen. Jernbane og vei må få likestilte konkurransevilkår, sier Wam. – Liten sporkapasitet og lave hastigheter kan bety at togets konkurranseevne mot buss og bil blir svekket. Det kan gi toget lavere markedsandeler i fremtiden. Det er gledelig at det skal bygges nytt dobbeltspor mellom Asker og Oslo, og på strekningen Oslo-Ski. Det er det viktigste nasjonale kollektivtiltaket fordi det får betydning for jernbanetrafikken i hele landet, sier Einar Enger. – Problemet er at effekten av Oslo-pakke 2 først kommer i løpet av nærmere 10 år.

Ambisiøse mål Styret har vedtatt ambisiøse, men ikke urealistiske mål, for å sikre økt lønnsomhet og vekst og dermed sikre arbeidsplassene. Blant flere strategiske mål er at NSB skal være en av Norges 10 mest attraktive arbeidsgivere i fremtiden. Et annet mål at NSBs virksomhet ikke skal

føre til skader på mennesker eller miljø. For persontrafikkvirksomheten er hovedstrategien å utvikle produkter innen buss og tog for å oppnå økt omsetning i eksisterende markeder og utvidelse til nye. Det understreker også den nye forretningsidéen: NSB skal utvikle, produsere og markedsføre sikre og attraktive landbaserte persontransportprodukter i Norden med forutsigbar kvalitet tilpasset kundenes behov.

Merkevarene Hovedledelsen har før styremøtet 30. mars revurdert merkevarestrategien. NSB fullfører den opprinnelige merkevarestrategien med flere individuelle produktmerker, støttet eller garantert av NSBs navn og identitet. Dvs. at NSB skal være en tydeligere avsender enn i dag, og at de enkelte produktmerkene skal støtte opp om NSB som bedriftsmerke. NSB skal bygge videre på de definerte merkene som er utviklet for kundebehov på henholdsvis korte (Puls), mellomlange (Agenda), lange reiser (Signatur) og for Flytoget. – For å tydeliggjøre produktmerkene for kundene skal det gjennomføres en reprofilering av eksisterende togpark slik at NSB fra 2003 fremstår med den valgte utvendige profilen for hvert av produktene, sier Wam.

Må redusere kostnadene Samtidig med plan- og strategiprosessen pågår det også en effektiviseringsprosess, som skal være klar etter påske. Hensikten med denne prosessen er å se om vi kan jobbe smartere og mer kostnadseffektivt enn i dag. Ett av NSBs hovedproblemer er at vi har for høye faste kostnader, som gir oss liten fremtidig konkurransekraft. Konklusjonene fra de ulike prosessene vil få betydning for hvordan vi skal organisere virksomheten i fremtiden. Styret har besluttet at det skal effektiviseres gjennom konkurranseutsetting for 300 millioner innen 2003.


Alle støttefunksjoner skal konkurranseutsettes. Det betyr at alle andre arbeidsoppgaver i prinsippet kan kjøpes fra andre leverandører, men ledelsen har ikke som mål å sette bort mer virksomhet enn nødvendig.

Anbudene vil avgjøre – Vi skal se på mulighetene for å konkurranseutsette enkelte funksjoner innen renhold, vedlikehold, deler av salg, distribusjonsfunksjonen og administrative støttefunksjoner, men det er ikke noe poeng i å flagge ut virksomhet hvis det ikke er noe å tjene på det, sier Arne Wam. Han understreker at hver enkelt enhet må settes i stand til å konkurrere, og så vil anbudene avgjøre om oppgavene skal beholdes internt eller kjøpes eksternt, men det er ikke snakk om at omstillingen skjer over natten. Enhetene må effektiviseres og organisasjonen må slankes slik at de er i stand til å levere gode anbud. – Vi har flere eksempler på at vi er best på det vi driver med, sier Wam. Han trekker frem at i de aller fleste tilfellene vant de enkelte enhetene i Nettbuss anbudsrundene. – Først ut i NSBs togdrift blir togrenholdet. Styret har vedtatt å danne et eget selskap som skal drive togrenholdet i Mellomdistanse. Anbudsrunden i fjor viste med all tydelighet at renholderne i NSB var konkurransedyktige på pris, og skal sammen med ISS danne et selskap som tar seg av alt togrenholdet i Mellomdistanse. – Støttefunksjoner oppfattes ofte bare som en kostnad, sier Arne Wam. Ved å konkurranseutsette og lage egne mindre selskaper i deler av virksomheten kan vi få en mer oversiktlig og kostnadseffektiv organisasjon. – Fra å være definert utenfor hovedvirksomheten i konsernet, blir virksomheten eget satsingsområde når

man danner egne selskaper med et helt annet fokus på de avgjørende oppgavene, sier Wam. Han understreker at i det nye togrenholdselskapet vil det faglige innen renhold helt automatisk komme i sentrum nettopp fordi det nå blir et satsingsområde i eget selskap. NSBs eget datamiljø er i dag samlet i NSB Data, men det arbeides med å skille ut virksomheten i et eget selskap. Dette arbeidet er satt i gang for å sikre at NSB Data skal kunne levere sine tjenester rimeligst mulig til NSB, men også til eksterne kjøpere og dermed utvide markedet for enheten. NSB leter nå etter aktuelle samarbeidspartnere. I administrasjonen er det en rekke funksjoner det kan være aktuelt å konkurranseutsette. Det gjelder blant annet regnskap, data og bedriftshelsetjeneste. Dette er områder det er lett å sammenlikne kostnadsnivå med andre eksternt. – Er vi ikke i stand til å levere god kvalitet til konkurransedyktige priser selv, må vi enten effektivisere eller kjøpe tjenesten fra andre, sier Wam. Han understreker at det er viktig at vi kutter kostnader nå for å forberede oss på hardere konkurranse i fremtiden.– Den sikreste måten å skape usikre arbeidsplasser på er ikke å foreta seg noe. Den største tryggheten for gode arbeidsplasser i fremtiden skaper vi først og fremst gjennom kontinuerlig omstilling for å sikre at vi til enhver tid har den kompetansen vi trenger og tilstrekkelig konkurransekraft, sier Wam.


Hvordan arbeider vi? Rapport klar før påske Samtidig med strategiarbeidet pågår det et arbeid med å se på hvordan vi arbeider i NSB. Arbeidet går ut på å sikre bedre samhandling på tvers i organisasjonen. Til påske vil fase 1 avsluttes og den videre prosessen vil da blir mer konkret. Rolf Roverud er konserndirektør for kunnskap og organisasjonsutvikling i NSB. Han har hatt det overordnede ansvaret for de kartlegginger som er foretatt. Han sier at arbeidet til nå har gått ut på å skaffe oversikt over sammenhengen mellom hovedprosessene i selskapet. – Vi ser på hvordan vi kommuniserer på tvers, hva som er bra og hva som er dårlig og hva som er viktig å gripe fatt i for å få til forbedringer, sier Roverud. Han påpeker at en Det er ikke gjort mer helhetlig tilnærming til over natta å forbedre hvordan vi jobber viser samhandlingen i seg å gi bedre resultater, bedriften. enten vi snakker om økt kundetilfredshet, økt medarbeidertilfredshet, reduserte kostnader eller andre faktorer som påvirker helheten.

Mer i detalj Imidlertid vil det først være når vi virkelig går i detalj innen de forskjellige arbeidsprosesser at vi kan få til faktiske endringer og dermed reelle forbedringer. Dette er en omfattende jobb hvor involvering av de som jobber i de enkelte prosessene er sentralt for å kunne få det til. Planen er at vi beveger oss inn på dette gradvis. Vi greier nemlig ikke å ta alt på en gang. Innen vedlikeholdsområdet er vi i gang. Andre områder tas etter hvert. Hvis vi skal gjøre dette ordentlig og få «varige effekter», tar et slikt arbeid lang tid, og vi snakker heller om år enn måneder, sier Roverud.

Noe av det vi skal få til: ● Ansvar og myndighet i NSB skal henge bedre sammen. ● Bedre samordning mellom organisasjonsenheter som jobber med beslektede områder, f-eks. innen markedsarbeid og for å skaffe kunder. ● Forbedring av den helhetlige planleggingen. vForbedring av den helhetlige styringen i selskapet slik at vi gjør det som er riktig for å oppnå ønsket mål. ● Arbeide for mindre avvik samtidig som vi skal ta vare på det gode i «fiksekulturen».

Ikke bokstenking Rolf Roverud understreker at skal man forbedre arbeidsprosessene betyr det at vi må forbedre flyten på tvers. Dette handler ikke om hvordan vi organiserer selskapet i «bokser». Men imidlertid pleier arbeidet å synliggjøre at justeringer også innen organiseringen av bedriften kan gi positive utslag fordi grensesnittene mellom enheter og ansvarsområder kan settes på helt andre og mer fornuftige steder.

Hovedutfordringer Klarere felles mål (vite hvor vi vil) Bedre, helhetlig planlegging Tydeligere og mer fornuftige grensesnitt

Dette skal gi: En mindre avviksorientert organisasjon med lavere kostnadsnivå, høyere kundetilfredshet og mer fornøyde medarbeidere.


Rammebetingelsene Stortingsmelding 46 (1999-2000) Nasjonal transportplan 2002-2011 (NTP) er et viktig grunnlagsdokument for norsk samferdsel i årene framover. Samferdselskomitéens innstilling (Innst.S.nr.119,2000-2001) av 15. februar gir ytterligere signaler om hvordan våre politiske myndigheter ser for seg utviklingen innen norsk samferdsel, både i et nasjonalt og internasjonalt perspektiv. NSB vil arbeide aktivt i forhold til eiere og politiske myndigheter for å synliggjøre hvilke muligheter NSB har for å utvikle sin virksomhet og hvilke krav dette stiller til rammebetingelser og offentlig deltakelse.

Ny infrastruktur

Det er i det store og hele godt samsvar mellom de planer som er lagt fram fra regjering og storting og det NSB selv vurderer som viktig, selv om vi savner en klarere prioritering av kollektivtrafikken i forhold til veisektoren. Utfordringene våre fremover blir i første rekke innen følgende områder:

Generelt er rammene for utbygging av ny infrastruktur for lave for å få den tiltenkte effekt og for at NSB skal kunne ta ut togets potensiale i det tett befolkede «Hovedstadstriangelet». Det betyr både at vi ikke får ut tids- eller kapasitetsgevinst i våre egne ruter, og at samfunnet heller ikke får full avkastning på sine investeringer. Bekymringen er stor for at investeringstempoet på dobbeltsporet Oslo-Ski er for lavt til at toget skal kunne fange opp trafikkveksten. Det er viktig at nytt dobbeltspor Skøyen-Asker kommer før en eventuell utvidelse av E18. Samferdselskomitéen foreslo at det flyttes frem midler til ferdigstillelse av dobbeltspor Skøyen-Asker i løpet av planperioden. NSB er ikke fornøyd med tempoet på byggingen av dobbeltsporparseller til Tønsberg. NSB er opptatt av at arbeidet med profilutvidelser på hovedstrekningene får større framdrift, slik at semitrailere i større grad kan fraktes med tog.

Trafikksikkerhet

Offentlig kjøp

NSB støtter myndighetenes prioritering av trafikksikkerhet. NSB vektlegger sanering/sikring av planoverganger, innføring av ATC og togradio på alle strekninger, mer rassikring, bedre brannsikring i tunneller og flere tiltak for å hindre utglidning av fyllinger. NSB er opptatt av GSMR utbygges raskt på hele nettet. NSB legger til grunn at JBV muliggjør nødkommunikasjon til og fra tog på alle strekninger i tråd med krav i forskrift.NSB støtter innsatsen på å fjerne eller sikre planoverganger.

Diskusjonen rundt NSB foreslåtte prisøkninger for 2001 fikk synliggjort behovet for større bidrag fra Staten til offentlig kjøp, dersom tilbudet skal opprettholdes i samme omfang. NSB vil tilby Staten å kjøpe persontrafikktjenester på deler av langdistansetilbudet.

Prioriterte saker

Bedre vedlikehold av infrastrukturen Sett fra NSBs side er det ikke avsatt tilstrekkelig midler til både å fange opp etterslepet fra tidligere planer og sikre et godt nok vedlikehold framover. Selv om dette er Jernbaneverkets område, skaper manglende vedlikehold store problemer for togtrafikken, noe som rammer våre kunder og svekker NSBs posisjon.

Tog og buss NSB ønsker å tilby samfunnet et godt samordnet kollektivtilbud. I den sammenheng vil NSB arbeide for rammebetingelser som gjør at man i større grad enn i dag kan utnytte både togets og bussens konkurransefortrinn. Bussen kan både gi større flatedekning og mate til toget og den kan ta trafikktopper.

Økt konkurranse Gjennom Nasjonal transportplan er det ikke lagt konkrete forslag for den videre deregulering i Norge. Følgende


Togrenhold-selskap Togrenhold i Mellomdistanse skal i fremtiden bli utført av et eget selskap bestående av dagens togrenholdsorganisasjon i samarbeid med ISS. NSBs styre har vedtatt å opprette dette selskapet der NSB eier 85 prosent av aksjene. Togrenholdet i NSB Mellomdistanse har siden et vedtak i fjor vår blitt konkuranseutsatt. I alt ble 6 renholdsaktører oppfordret til å levere tilbud og ved fristens utløp 31. august 2000, hadde NSB mottatt flere tilbud. Etter en grundig vurdering ble NSB Mellomdistanse og ISS Norge A/S invitert til å presentere tilbud. Ledere i NSB Mellomdistanse og fagforeningene ble enige om å iverksette modellen til NSB Mellomdistanse slik den er i dag. Samtidig ble det gitt klarsignal for å utrede om det skulle dannes et eget selskap til å utføre togrenhold. Det ble samtidig undertegnet en intensjonsavtale med ISS Norge A/S for å knytte til seg en profesjonell partner. Utredningen konkluderte med at et nytt selskap kan redusere kostnadene, og levere riktig og avtalt kvalitet. I et nytt selskap blir togrenhold kjernevirksomheten, noe som betyr et skikkelig løft for renhold som fag. Det nye selskapet vil ha en aksjekapital på én million kroner, og ISS eier de øvrige 15 prosent av aksjene som ikke NSB eier. Nå starter arbeidet med å finne ut om alt togrenhold i NSB skal bli utført av dette selskapet. Det nye selskapet overtar renholdet i NSB Mellomdistanse fra 1. oktober 2001.

føringer legges imidlertid til grunn: innenfor gods legges det opp til at de sentrale innenlandske jernbanestrekninger åpnes for internasjonale godstransporter i tråd med de forslag som nå er vedtatt i EU. Tilrettelegging for konkurranse på og om sporet innen persontrafikken er betydelig mer komplisert enn for godstransport - foreløpig har man kun erfaring fra konkurranse om sporet fra andre land. Komiteinnstillingen mener man i større grad må sannsynliggjøre at de potensielle gevinster ved å åpne jernbanenettet i persontrafikk for flere aktører er større enn de samfunnsøkonomiske kostnader som følge av et slikt system, før det eventuelt åpnes for konkurranse også i persontrafikk. Også her vil imidlertid den videre utvikling av EU regelverket være avgjørende for tempo og omfang for videre deregulering.

Avgifter Det er viktig med avgiftsregler som sikrer like konkurransevilkår. Dagens avgiftsregler anses sterkt konkurransevridende til fordel for flytransport. I motsetning til flyselskapene belastes NSB merverdiavgift ved innkjøp av materiell og drift/vedlikehold. En likestilling med avgiftsbestemmelsene innen luftfart vil innebære en betydelig kostnadsreduksjon og legge til rette for at NSB kan velge interne eller eksterne leverandører uten å måtte hensynta negative avgiftskonsekvenser. Dette haster, siden det er nå de store investeringene i nytt materiell foretas.

Vingehjulet Internblad for NSB BA Utgitt av NSB Konsernstab Kommunikasjon og omdømme Prinsens gate 7–9, 0048 Oslo Faks: 23 1 5 40 03

Lasse Storheil ansvarlig redaktør lasse.storheil@nsb.no, tlf: 231 53071 Sofie Bruun redaksjonsleder SofieB@nsb.no, tlf: 231 53076 Åge-Christoffer Lundeby journalist agechristoffer.lundeby@nsb.no tlf: 23 15 34 49

Svein Ringstad informasjonssjef konsernstab

Svein.Ringstad@nsb.no, tlf: 23 15 31 46 Distribusjon: Bedriftssupport A/S 23 15 10 62

Layout: Arne, Eidal, Axentum kommunikasjo


Den økonomiske situasjonen

Økonomien må bedres Den negative økonomiske utviklingen i NSB har gjort det nødvendig å revurdere strategiene. Dette har i vinter resultert i en omfattende prosess som har involvert hele ledelsen, og der det nye styret har tatt en aktiv rolle. Målet har vært å få på plass et strategisk fundament for NSB som gjør det mulig å lykkes i fremtiden, også i en situasjon med økt konkurranse og mer krevende kunder. Det har derfor både vært fokusert på hva som skjer rundt NSB og hva NSB er gode på og kan lykkes med. Samtidig har det vært viktig å gjenreise tilliten til NSB og de ansattes tro på bedriftens fremtid. Det er en rekke forhold som spiller inn når det gjelder utviklingen av NSBs økonomi. Økonomidirektør Kjell Haukeli har ledet arbeidet med strategiprosessen som har ført fram til de forskjellige tiltakene som styret har vedtatt. For Haukeli og hans nærmeste medarbeidere i den sentrale økonomistaben, har det i ukesvis blitt arbeidet intenst med å få fram beslutningsunderlaget for styret når det gjelder strategier. – Vi har gjort et omfattende forarbeide for å komme frem til de strategiene og de hovedgrepene som må til for at NSB skal kunne få til en positiv utvikling. Utfordringen nå er å realisere strategiene gjennom konkrete tiltak. Slik situasjonen er i NSB, tåler vi ikke nye tiltak som ikke virker. Historien har vist mange eksempler på at tiltak i NSB ikke har gitt de resultatene de skulle. Det er medvirkende til den situasjon NSB nå står oppe i. Mange av de tiltakene som vil bli iverksatt med basis i de vedtatte strategiene, vil gå rett i sjela på ansatte med sterke bånd til jernbanen, men vi har ikke noe valg. Vi må sikre en utvikling som kan bidra til at NSB har en fremtid gjennom bedret lønnsomhet og konkurranseevne, sier økonomidirektøren.

Må som andre selskap drive lønnsomt Det ligger som krav fra staten som eier. Når Stortinget i desember 1998 behandlet den siste meldingen om NSB BAs virksomhet, fastsatte de et krav om at de pengene staten setter inn i NSB skal forrente seg like godt som om de ble satt inn i annen forretningsvirksomhet. Til gjengjeld betaler staten oss cirka en milliard kroner årlig i offentlig kjøp for å tilby kundene et bedre og billigere persontogtilbud enn det er forretningsmessig grunnlag for. Det er derfor gjennom avtalen om offentlig kjøp at samferdselspolitikken ivaretas når det gjelder NSB.

Regnskapet for 2000 NSB-konsernet hadde i år 2000 et negativt resultat før skattekostnad på 448 mill. kroner. De store tapsområdene i 2000 har vært NSB Gods, Flytoget AS og NSB Langdistanse. I tillegg har store miljøkostnader i eiendoms-

virksomheten svekket de økonomiske resultatene. Den svake økonomiske utviklingen i NSB har redusert egenkapitalandelen ved utgangen av år 2000 til 31 prosent, og nedgangen fortsetter i år. – Regnskapstallene for 2000 viser tydelig at det haster for NSB å sette i verk tiltak for å rette opp økonomien, sier regnskapsdirektør Lars Løyning.

NSB må beholde den gunstige finansieringen NSB har i dag en gunstig finansiering. Lånene som er tatt opp for å betjene innkjøp av nytt togmateriell har imidlertid en klausul knyttet til seg. Egenkapitalen i NSB-konsernet skal ikke være lavere enn 25 prosent. Ut fra budsjettet for 2001 når NSB denne grensen i løpet av året dersom det ikke blir gjort noe. Det vil i så tilfelle gi NSB problemer med finansieringen. Flere av de tiltakene styret har vedtatt og som nå blir spilt inn overfor eier går på å styrke egenkapitalen i NSB. For å bedre egenkapitalsituasjonen har styret vedtatt å gjennomføre raskt salg av driftsuavhengige eiendommer (ROM Eiendomsutvikling AS) og vil dessuten be staten om å ta et direkte ansvar for Flytoget AS for å redusere tapsrisiko. I tillegg ber styret eier om å bidra gjennom at statens lån til NSB på 2.1 milliarder kroner blir gjort om til egenkapital i NSB. – Det er kjedelig at NSB har kommet i en slik situasjon så kort tid etter selskapsdannelsen, men dersom eier går med på de tiltakene styret har sluttet seg til/anbefaler, vil NSB ha en egenkapitalandel som gir handlingsrom og som gjør det mulig for selskapet å finansiere videre omstilling og håndtere den risikoen vi står overfor, sier finansdirektør Hans K. Draagen.

Flytoget: Flytoget AS hadde i 2000 et driftsresultat på –83 millioner kroner, og vil tape penger i flere år fremover før det blir overskudd i regnskapene. Hvor lenge vil i sterk grad avhenge av utviklingen i antall flypassasjerer på Gardermoen. Det er derfor risiko for NSB knyttet til å være eier i Flytoget AS. Øker flytrafikken, kan Flytoget bli en kommersiell suksess. Stortinget har besluttet at Flytogets eierskap skal vurderes i


2002. Styret mener det er bedre å ta denne vurderingen nå, og anbefaler at staten tar over driften av Flytoget AS. Ved å legge eierskapet til Flytoget direkte mot staten, vil NSB redusere tapsrisiko og bedre egenkapitalsituasjonen.

Gods blir aksjeselskap med allianse over landegrensen I regnskapet for 2000 har Gods et driftsunderskudd på 321 millioner kroner. Størsteparten av dette underskuddet er nedskrivning av vognlastvogner og diesellokomotiver (Di8). NSB kjøpte Di8 på midten av 90-tallet. Nå vil Gods, i takt med reduksjon av tapsbringende vognlastvirksomhet, få et redusert behov for disse lokene. Salg av Di8 vil gi oss et tap, som derfor er tatt inn i regnskapet for 2000. Bakgrunnen for omstillingen av Gods er at NSB hittil ikke har klart å tjene penger på godstrafikken, og at en tidligere positiv utvikling har nådd et vendepunkt på grunn av at markedet for vognlast har blitt for lite til å gi lønnsomme transporter. Siden godsvirksomhet på jernbane gradvis blir mer internasjonal, har NSB søkt å finne alliansepartnere som kan bidra til å utvikle en lønnsom virksomhet. Strategien er primært å satse på kombinerte transporter i allianse med svenske SJ Green Cargo, og at den svenske kombivirksomheten (Rail Combi) utvikles sammen med NSBs egen kombivirksomhet. Allianse med SJ Green Cargo krever at Gods blir skilt ut som et eget aksjeselskap. Det er ikke slik at omdanning til aksjeselskap i seg selv løser problemene for Gods. Det nye selskapet regner med tap i startfasen. Det trengs derfor kapital i det nye selskapet for å kunne gjennomføre omstilling og skape grunnlag for lønnsomhet og trygge arbeidsplasser.

Fjerntogene må også bli lønnsomme NSB sliter med et lønnsomhetsproblem i fjerntogene, og har i 2000 et betydelig tap. En stor del skyldes problemene med nye tog fra ADtranz, men også når det er løst vil vi tape penger dersom vi ikke gjør noe. NSBs fjerntogtilbud skal i utgangspunktet drives kommersielt uten

offentlig kjøp. Før vi eventuelt kutter ned på fjerntogtilbudet vil vi imidlertid be staten om å vurdere offentlig kjøp til hele eller deler av fjerntogtilbudet. Sier staten nei, brenner det et blått lys for deler av dagens fjerntogtilbud, og vi må regne med økonomiske tap på den delen av togmateriell som vi må finne annen anvendelse for. Som et tiltak for å bedre grunnlaget for fjerntogvirksomhet i Norge, ber NSB staten om å endre merverdiavgiftsloven slik at vi får samme avgiftsmodell som flyselskapene.

Resultatforbedring Den effektiviseringsprosessen som er igangsatt viser at det er mye å spare gjennom å forbedre måten NSB arbeider på. I tillegg har styret vedtatt å konkurranseutsette støttefunksjoner som renhold, vedlikehold, billettsalg/distribusjon og administrative funksjoner. Dette skal gi reduserte kostnader og bedret lønnsomhet, og bidra til å motvirke noe av den økningen NSB får i renter og avskrivninger som følge av investeringer i nye tog. – Vi møter veggen økonomisk dersom vi ikke klarer å ta ut effekter av fornyingen av togmateriell og øke inntektene gjennom blant annet merkevarebygging. Vi må også redusere kostnadene, er den klare beskjeden fra fungerende controllerdirektør Irene-Katrin Thunshelle.

Rammebetingelser: For at NSB skal kunne drive kommersielt med persontrafikk er selskapet avhengig av at politikerne tar beslutninger som gir de rette rammebetingelsene. NSBs overordnede plan, den såkalte § 10-planen, er nå oversendt til Samferdselsdepartementet. Der arbeides det med en Stortingsmelding om NSB BAs virksomhet som skal behandles i vårsesjonen. NSBs §10-plan blir et trykt vedlegg til denne meldingen. – Også politikerne har et stort ansvar for hvordan NSB skal kunne utvikle seg økonomisk. Gjennom rammebetingelsene kan de legge et godt grunnlag for at vi skal kunne lykkes. Det er det vi ber om, sier Haukeli.


Returadresse: Vingehjulet, NSB 0048 Oslo

Adressert c-po

Ettersendes ikke ved varig adresseendring, men sendes tilbake til senderen med opplysning om den nye adress

Nettbuss blir viktig brikke – Dette er en riktig strategi, som gjør NSB i stand til å konkurrere i fremtiden, sier administrerende direktør i Nettbuss, Arne Veggeland. Han er fornøyd med at styret valgte å satse på både tog og buss Hvis Stortinget velger å liberalisere konsesjonsvilkårene for persontrafikk er det viktig å ha flere ben å stå på. – Vi ser at de store internasjonale aktørene på transport har satset både på buss og tog, sier Veggeland. Han tror at styrets beslutning vil gi ro til de ansatte som har følt usikkerhet omkring Nettbuss. – Det har vært noe usikkerhet blant de ansatte, og mange er nok beroliget ved at vi fortsatt er en del av NSB. Nettbuss har vært gjennom store omstillinger for å kutte kostnader, og Veggeland tror at NSB bare ser starten på omstillingene. – Vi kan lære NSB litt om hvordan det er å leve i en konkurranseutsatt verden, sier bussdirektøren. I bussbransjen er det bare lave kostnader som gjelder, og for å

vinne anbudsrunder må man helst ha lavere kostnader enn konkurrentene. – Det har vært mange tøffe runder med omstillinger, men det må til for at vi skal kunne lykkes, hevder Arne Veggeland. Omstillingene har i noens tilfelle ført til at enkelte har gått ned i lønn, og noen har fått dårligere pensjonsordninger. – De fleste forstår at uten disse omstillingene ville vi ha fått problemer med å overleve i den sterke konkurransen, avslutter direktøren i Norges største busselskap.

Konkurranseutsetting nødvendig Nettbuss har konkurranseutsatt en rekke funksjoner, og spart store summer på det. I Nettbuss Sør i Arendal har bussvedlikeholdet blitt satt bort til selskapet Agder Last. Dette selskapet er delvis eid av Agder Motor Last og Buss i Kristiansand og delvis av Nettbuss. I tillegg har en av de ansatte en betydelig aksjepost. Direktør i Nettbuss Sør, Arnold Løvold er godt fornøyd med ordningen. – Vi har kuttet mange kostnader og vedlikeholdet blir ivaretatt på en god måte, sier Løvold. Han forteller at alle de ansatte fikk tilbud om å bli med over i det nye selskapet, og seks av dem valgte å få ny arbeidsgiver. Agder Last leier i dag lokaler av Nettbuss, noe som betyr at Nettbuss har fått leieinntekter på en million i året. På denne måten har faste utgifter på eiendom blitt forvandlet til en inntektskilde. Verkstedutstyret og delelageret ble kjøpt av Agder Last da de overtok. Ved at Agder Last er lokalisert sammen med Nettbuss var

det heller ingen stor overgang for de vedlikeholdsansatte. De har stort sett de samme kollegene, den samme kantinen, men annen arbeidsgiver. – Jeg tror at forholdene nå har normalisert seg og at de fleste ser på dette som en god ordning, sier Arnold Løvold. Han legger vekt på at de har fått et mer profesjonelt verksted der de ansatte har større muligheter for faglig utvikling. – Det blir stilt stadig større faglige krav, og det er enklere å imøtekomme i et slikt profesjonelt miljø, sier Løvold. Avtalen med Agder Last er basert på at Nettbuss betaler en sum for hver kjørte kilometer for vedlikeholdet av bussene. Kostnadene er differensiert i forhold til bussens alder og merke. De siste årene har Nettbuss Sør investert i mye nytt materiell, og dermed fått mindre vedlikeholdskostnader, men direktøren er ikke i tvil om at løsningen har vært lønnsom. – Det er helt klart at vi sparer betydelige beløp på å sette bort vedlikeholdet, men jeg ønsker ikke å fastslå noe eksakt beløp, sier Løvold.

Vingehjulet spesial 2001