Page 1

Inleiding De toename van de complexiteit van organisatievraagstukken en de internationale concurrentie roept al een aantal jaren de vraag op hoe het innovatievermogen van personeel en organisatie kunnen worden versterkt. Daarnaast worden o.a. onderwijsorganisaties geconfronteerd met de effecten van vergrijzing van de beroepsbevolking. Deze effecten zullen vooral in deze sector de komende jaren steeds meer zichtbaar worden omdat er momenteel relatief veel 50-plussers werkzaam zijn. Men ervaart nu, al dan niet als gevolg van deze vergrijzing, veel langdurig zieken, burnouts, demotivatie en disfunctioneren van personeel in deze sector. Aan de andere kant wordt van overheidswege langer doorwerken van deze doelgroep gestimuleerd via ingrijpen in het pensioenstelsel. Deze financiële prikkels zijn echter in beperkte mate effectief gebleken. Onderzoek hiernaar heeft aangetoond dat men juist minder tevreden is met de baan en vaker depressief. Hierdoor staat het streven naar arbeidsparticipatie op gespannen voet met de gewenste productiviteit. Het is daarom van groot belang dat de arbeidsmarktparticipatie van oudere werknemers in deze sector wordt gestimuleerd en dat hun productiviteit behouden wordt. Door het voeren van een Leeftijdsbewust Personeelsbeleid werd tot nu toe op een proactieve manier ingespeeld op deze problematiek en werd duurzame en productieve inzetbaarheid van alle werknemers, jong en oud, nagestreefd. Deze aanpak blijkt echter onvoldoende antwoord te bieden aan de eisen die vanuit de complexe omgeving aan organisaties worden opgelegd. Generatiemanagement Generatiemanagement lijkt organisaties juist deze meerwaarde te kunnen bieden. Geen oude wijn in nieuwe zakken. Maar een strategisch HRM beleid dat vooral oog heeft voor de cultuurvernieuwende invloeden van generaties binnen de organisatie. De focus ligt, anders dan bij Leeftijdsfasebewust Personeelsbeleid, op het ontdekken en benutten van de creativiteit en innovatiekracht van medewerkers. Aspecten die belangrijk zijn voor organisaties die gedwongen worden op een steeds flexibele, innovatieve, efficiënt en effectieve wijze klantgerichter te werken. Medewerkers worden sterk betrokken bij de bedrijfsvoering, ontwikkeling en vernieuwing van de organisatie. Wanneer medewerkers hun omgeving kunnen beïnvloeden, bekritiseren en inspireren ontstaat er een krachtenspel waarin op een natuurlijke wijze ondernemerschap ruimte krijgt. En zullen medewerkers een stapje extra zetten om bij te dragen aan het succes van de organisatie. Samen wordt gezocht hoe je kunt komen tot betere werkvormen, betere processen, betere financiële resultaten en meer tevreden klanten. Hiertoe is inzicht in generatieverschillen en de verborgen krachten van generaties van vitaal belang. Generaties en hun bijdrage aan sociale innovatie Generaties hebben het vermogen om te innoveren. Dat is hun bestemming. Iedere opvolgende generatie in iedere levensfase is gericht op het evolutionair vernieuwen van de organisatiecultuur. Intuïtief ‘weten’ generaties wat ze in hun levensfase moeten doen om hun professie en hun werkomgeving te vernieuwen en zo het sociaaleconomische welzijn van organisaties te bevorderen. Met het bewust managen van deze krachten (generatiemanagement) wordt het sociaaleconomisch welzijn van organisaties (sociale innovatie) nagestreefd. Sociale innovatie wordt opgevat als een visie voor nieuwe organisatievormen, anders dan de traditionele organisaties, en het ontdekken, ontwikkelen en maximale benutting van competenties en talenten van alle medewerkers, die moet leiden tot een aantoonbaar meerwaarde voor mens, organisatie en maatschappij. Generatiemanagement is daarom in mijn optiek een aspect van sociale innovatie. Mijn stelling nu is dat voor aantoonbare meerwaarde strategische innovatie (anders kijken, leren,

adaptief vermogen), technologische innovatie (ideeën omzetten in tastbare producten en processen) en organisatorische innovatie (mensen beter laten samenwerken, arbeidsproductiviteit) nodig zijn. Het integraal model Hieronder wordt een integraal model en methodiek geïntroduceerd die scholen behulpzaam kan zijn bij de formulering van een visie en beleid en implementatie van generatiemanagement. Met het model wordt het inrichten, managen en uitvoeren van alle activiteiten en processen, die erop gericht zijn generatiemanagement te operationaliseren nagestreefd. De beoogde veranderingen worden hiermee daadwerkelijk bewerkstelligd waardoor organisatiedoelen die met generatiemanagement worden beoogd werkelijk worden bereikt. Er wordt voortgebouwd op de lessen die zijn geleerd uit Leeftijdsfasebewust Personeelsbeleid. Het model is richtinggevend, het biedt stappen die nodig zijn voor de transformatie naar een strategisch HRM. Het brengt bestaande modellen uit de organisatieen veranderkundige theorieën in een nieuwe samenstelling bij elkaar. De samenstelling biedt een integraal perspectief waardoor ‘root causes’ en samenhang van problemen beter kunnen worden gedetecteerd. De burnout en disfunctioneren van een schooldirecteur van >55 jaar, is dit een gezondheidsprobleem, motivatieprobleem, competentieprobleem of ligt het juist ergens anders? Doordat het niet normstellend is laat het onverlet de keuze om op deelaspecten of symptomen te interveniëren. Het voordeel van het integraal perspectief is dat de consequenties van een dergelijk besluit voor andere organisatieonderdelen direct zichtbaar is. Om succesvol vernieuwingen door te voeren dient aan twee voorwaarden te worden voldaan. Ten eerste moet er een sense of urgency zijn, men moet ergens last van ondervinden. Het CvB van een scholenorganisatie zit met een personeelsbestand waarvan 55% 50-plus is en nu tekenen van ‘veroudering’ begint te vertonen. Ten tweede moet men in staat zijn de situatie daadwerkelijk te kunnen veranderen. Men moet de situatie kunnen beheersen, er controle over hebben. Niemand zal tegen de uitspraak zijn dat betrokken medewerkers die in staat zijn hun omgeving te beïnvloeden, een stapje extra zetten om bij te dragen aan het succes van de organisatie. Maar hoe kom je daadwerkelijk tot een dergelijke situatie? Het model voorziet in dit laatste. In zes stappen wordt de methodiek geïntroduceerd. Stap 1 Meten is weten Om generatiemanagement op de agenda te krijgen is het belangrijk dat de noodzaak en urgentie hiervan duidelijk wordt in alle lagen van de organisatie. Verschillende meetresultaten kunnen een besluit hiertoe ondersteunen. O.a. de work ability (werkvermogen) en de employability (werk-verkrijg-vermogen) van medewerkers kunnen als eerste meting overwogen worden. De Work Ability-Index geeft een beeld van de lichamelijke en geestelijke gesteldheid van de medewerker ten aanzien van het werk. Het werkvermogen staat sterk in relatie tot vier dimensies: de aard van iemands werk an sich, maar ook tot zijn of haar normen en waarden, competenties en gezondheid. Bij employability wordt vooruit gekeken. Het gaat hier om het vermogen werk te verkrijgen (inzetpotentie) zowel binnen als buiten de eigen organisatie. Employability van werknemers wordt bepaald door drie factoren weten, kunnen en willen.

Niemand zal tegen de uitspraak zijn dat betrokken medewerkers, een stapje extra zetten om bij te dragen aan het succes van de organisatie. Maar hoe kom je daadwerkelijk tot een dergelijke situatie?


pagina 2

(OBSC) scorecard wordt vertaald naar scorecards van de onderliggende niveaus binnen de school. Voor een school betekent dit dat de scorecard op het hoogste niveau (meestal bestuursniveau) wordt vertaald naar scorecards van de diverse scholen en teams en naar prestatieplannen voor de individuele schooldirecteur en leraren (policy deployment). De hele organisatie wordt door deze aanpak doordrongen van het strategisch belang van de nieuwe visie, handelen, verbeteren, ontwikkeling en leren.

Figuur 1:

Integraal implementatiemodel voor Sociale innovatie ©VinCi Consulting

Stap 2 Formuleren en Balanceren Een goed generatiemanagement kan pas worden ontwikkeld als het management een visie heeft geformuleerd over waar men heen wil met de onderwijsinstelling. Het doel vanuit dit strategisch niveau van de school is het formuleren van de persoonlijke- én organisatorische balanced scorecard. Een scorecard is een beschrijving van de visie, missie, kernrollen, kritische succesfactoren, doelen, prestatieindicatoren, streefcijfers en verbeteracties van een persoon of organisatie. De beschrijvingen zijn verdeeld over vier verschillende perspectieven: financieel, klanten, interne processen, kennis en leren. Deze benadering biedt een raamwerk om zowel persoonlijke als organisatorische doelen systematisch uit te werken, meetbaar te maken en naar acties te vertalen. Mensen van verschillende generaties hebben verschillende persoonlijke waarden en principes, wensen en verwachtingen die begrepen en afgestemd moeten worden op die van de organisatie. Het bereiken van een mate van overeenstemming tussen persoonlijkeen organisatiedoelen schept wederzijdse waardetoevoeging. De afstemming tussen persoonlijke ambitie en gemeenschappelijke ambitie (balanceren) dient op alle niveaus binnen de school plaats te vinden. De veronderstelling is dat hoe groter de overeenstemming tussen persoonlijke en organisatorische ambities, des te meer de medewerkers zich zullen inzetten voor de school en des te groter de prestaties binnen die school zullen zijn.

Is de burnout en het disfunctioneren van een 50-plus schooldirecteur een leeftijd-, motivatie-, competentieprobleem of ligt het juist ergens anders? Stap 3 Communiceren en koppelen Communiceren is belangrijk teneinde draagvlak te creëren voor de schooldoelstellingen en het bewustwordingsproces betreffende generatiemanagement op gang te brengen. Daarnaast vindt een koppeling plaats van de organisatiedoelstellingen aan de doelstellingen van onderliggende afdelingen en teams, alsmede aan het individuele prestatieplan van medewerkers. De organisatorische

Stap 4 Verbeteren Onder de noemer van sociale innovatie komt de noodzaak voor de vernieuwing van de arbeidsorganisatie voor het voetlicht. Daarbij zal naar nieuwe organisatievormen gezocht worden. Traditionele organisaties zijn immers ontworpen met stabiliteit als doel. De flexibele organisatie van nu, is binnenkort achterhaald. We moeten naar een lenige organisatie die bestaat uit een kleine vaste kern van personeel en onder leiding van een visionair. Meer generalisten en meer polyvalent zodat je binnen de organisatie heel snel accenten kunt verschuiven en kunt reageren op de markt. Het herontwerp betreft naast het beter, slim(mer), snel(ler), duurzamer en goedkoper inrichten van het werk ook gedragsaspecten en de manier van werken die daarbij komt kijken. Niet zelden herbergen organisatieproblemen, zoals moeizame communicatie, trage besluitvorming, hoge kosten, ontevredenheid, demotivatie, hoog (arbeids)verzuim een organisatievormgevingsvraagstuk. Het is belangrijk te onderkennen dat de organisatievormgeving onzichtbare krachten in zich draagt die bepaald gedrag van mensen bevorderen dan wel belemmeren. Hoe kun je van een leraar passie verwachten als de lessen middels gedetailleerde protocollen zijn voorgeschreven? Ook bij de wijziging van de strategie kan dat aanleiding zijn voor een ontwerpvraagstuk. Voor het herontwerp wordt gebruik gemaakt van de principes uit de systeemtheorie en de filosofie van Lean management. De concepten uit de systeemtheorie worden gebruikt om het gedrag van organisatie(delen) te begrijpen en om problemen waar organisaties mee te kampen hebben scherp te krijgen. Met de Lean-filosofie zijn organisaties beter in staat om tegen steeds lagere kosten sneller diensten te ontwikkelen, hogere kwaliteit te leveren en efficiënter gebruik te maken van de hulpbronnen. De PDCA-cyclus zal voortdurend doorlopen moeten worden voor de verbetering van zowel het inhoudelijk werk als de manier waarop het wordt gedaan. Stap 5 Ontwikkelen In deze fase staat het ontwikkelen van competenties van de medewerkers centraal, gericht op het effectief vervullen van de functie binnen de school. Het individuele prestatieplan vormt de input voor dit proces. Door geleidelijke functiegerichte coaching, ontplooiing en vorming wordt de kwaliteit van het werk van de werknemer verbeterd en wordt optimaal van zijn mogelijkheden gebruik gemaakt, opdat hij de gewenste prestaties voor de school kan leveren. De volgende stappen worden in een cyclisch proces doorlopen: resultaatplanning, coaching, beoordeling en functiegerichte competentieontwikkeling. Generatiemanagement gedijt bij een goed functionerend HR-beleid. Om de gewenste situatie te bereiken is het belangrijk te kijken naar de discrepantie tussen het huidige en het gewenste HR-beleid als ondersteuning van de generatiemanagement visie. De te ondernemen acties kunnen nieuwe maatregelen binnen het HR-beleid inhouden, maar ook bestaande maatregelen of instrumenten die aangepast moeten worden om ze meer generatieproof te maken. De vijf stappen hiervoor leggen een goede basis voor een HR-cyclus dat direct is afgeleid van de strategie van de school.

Hoe kun je van een leraar passie verwachten als de lessen middels gedetailleerde protocollen zijn voorgeschreven?


pagina 3

De set samenhangend geheel van HR-instrumenten en middelen die wordt gehanteerd is gericht op de ontwikkeling en duurzame inzetbaarheid van alle werknemers, rekening houdend met hun individuele behoeften en levensfasen. Daarbij gaat het niet alleen om het optimaliseren van prestaties bij de uitvoering van functies, maar ook om de ontwikkeling van medewerkers in het licht van de koers die de school wenst te volgen om aansluiting te vinden bij de eisen die maatschappelijke ontwikkelingen scholen opleggen, zoals arbeidsmarktparticipatie, duurzame inzetbaarheid, productiviteit en innovatie (dit is schematisch weergegeven in figuur 2).

-

-

-

-

-

Figuur 2 HR-cyclus ©VinCi Consulting

Stap 6 Leren en evalueren De laatste stap in het model heeft betrekking op de evaluatie van de stappen die genomen zijn. Het betreft in eerste instantie toetsing van de mate waarin de geformuleerde doelen zijn gerealiseerd. Welke dingen zijn goed gegaan, welke fouten zijn er gemaakt en welke lering moet hieruit getrokken worden? Levert generatiemanagement (nog steeds) op wat ervan verwacht wordt en lost het inderdaad onze ‘problemen’ op? Afwijkingen worden hierbij gezien als mogelijkheden om van te leren. Op basis van deze evaluatie vindt individueel en collectief leren plaats en wordt hierdoor het innovatie vermogen van de schoolorganisatie vergroot.

Snel kunnen inspelen op de marktvraag, een flexibele en efficiënte inrichting van het werkproces en permanente ontwikkeling van medewerkers maken een organisatie resultaatgericht Het onderscheidend vermogen van het model Het model onderscheidt zich van andere organisatiemodellen doordat het: - een infrastructuur biedt waarin op systematische wijze visie en missie op strategisch niveau binnen de school kunnen worden ontwikkeld en geoperationaliseerd. Op dit niveau wordt aandacht geschonken aan generatieverschillen en de effecten daarvan op de ontwikkeling van de school, en worden de te nemen maatregelen in de strategische doelstellingen van de school verankerd; - een vertaling van deze visie in meetbare resultaten mogelijk maakt. Door deze strategische doelen te koppelen naar de lagere echelons binnen de organisatie, wordt duidelijk welke bijdrage ieder individuele medewerker heeft aan de uiteindelijke strategische doelstellingen;

de mogelijkheid biedt voor de ontwikkeling van een HR- beleid, direct vanuit de strategie van de organisatie. De HR-instrumenten dragen op die manier direct bij aan schooldoelstellingen en iedereen in de organisatie wordt aangezet tot productief gedrag. Dit is de meerwaarde van generatiemanagement; een HR-beleid mogelijk maakt, dat rekening houdt met de levensfase van ieder individu, met zijn unieke eigenschappen en kenmerken, voorkeuren en wensen, en gericht op ontwikkeling van talenten. Verschil wordt gewaardeerd en als bron van succes gezien. Voor het personeel betekent dit identificatie met de organisatie. Hierdoor ontstaat een affectieve betrokkenheid omdat men gelooft in de visie en missie van de school en achter de doelstellingen van de school staat. Men is gemotiveerd, betrokken, loyaal, vitaal, geëngageerd en neemt eigen verantwoordelijkheid; individueel prestatieplan de garantie is dat medewerkers de juiste taken uitvoeren omdat het direct afgeleid is van de strategische doelstellingen. De processen van voortdurende verbetering van werk en functioneren, ontwikkeling en leren zorgen ervoor dat medewerkers de juiste taken op de juiste manier uitvoeren, zichzelf en hun werk continu verbeteren en of veranderen, zich ontwikkelen in het belang van zichzelf en de school en geprikkeld worden tot innovatieve ideeën voor hun school; een basis is voor de ontwikkeling van performance- en competentiemanagement (beoordeling en talentontwikkeling) en invoering van de functiemix; een specifieke organisatorische context en stijl van leidinggeven biedt waarin het menselijk potentieel, die nodig is voor de verbetering en vernieuwing van organisaties, maximaal ontwikkeld en benut wordt. Kortom een voorwaarde voor sociale innovatie.

Bronnen Becker, B.E., M.A. Huselid, M.A. en D. Ulrich. (2001). De HR Scorecard. Het meten van strategie, mensen en prestaties. Amsterdam/Antwerpen: De Business Bibliotheek. Bontekoning, A.C. (2008) Generatiegolven als vernieuwingsimpulsen. Over de verborgen krachten van generaties. In: M&O, nr. 1, januari/februari. Brakenhof, M. e.a., (2008). Kookboek sociale innovatie. Visies en verhalen. Den Bosch: Stichting Greenfield Groep, Den Bosch. Dun, Z. van en P. IJsenbrandt. (2009). Het werkvermogen van oudere medewerkers op peil houden. Een handreiking. In: Handboek Effectief Opleiden 50/165. September. Gaspersz, J en M. Ott, (1999). Management van employability. Nieuwe kansen in arbeidsrelaties. Assen: Boom/Lemma. Lohman, B. en J. van Os. (2010). Praktisch Lean Management. Utrecht: Conclusion Implementation/Maj Engineering Publishing. Oeij, P. e.a., (2010). Slimmer werken en sociale innovatie. Integrale organisatievernieuwing. Den Haag: Boom Lemma uitgevers. Rampersad, H. (2002). Total Performance Scorecard. Een speurtocht naar zelfkennis en competentieontwikkeling van lerende organisaties. Schiedam: Scriptum Management. Zestor, arbeidsmarkt en opleidingsfonds. (2009). Handreiking generatiemanagement. Kansen en mogelijkheden van de verschillende generaties. CBE Group BV.

Auteur: drs. M.I. Statia, HRM deskundige, organisatiesocioloog en oprichter van VinCi Consulting.

Generatiemanagement voorwaarde voor sociale innovatie  

De toename van de complexiteit van organisatievraagstukken en de internationale concurrentie roept al een aantal jaren de vraag op hoe het i...