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empreendedorismo

Start&Go

Nº3 – julho/agosto 2013

Empreendedorismo na agricultura

José Martino

Setor agrícola

P. 6

Ervas finas – Segredos que se comem!

Mónica Monteiro

AUDAX/ISCTE-IUL

P. 8

Science4you: um caso de sucesso

Miguel Pina Martins

Marketing e vendas P. 10

Saber vender produtos ou ideias

Maria Estarreja

Criança

P. 16

Brinque, brinque muito!

Sara de Sousa Cardoso

Cultura organizacional – 10 dicas para a desenvolver – C ármen A lmeida

P. 23 19


Start&Go Editorial

Índice

aromáticas M 03 JEmpreededorismo 04 Ervas à mão de semear

Mónica Monteiro

osé

monicamonteiro@aesc.pt

artino

na agricultura

Agricultor – Precisa-se!

M

uito se tem falado da importância da agricultura como meio para ultrapassar a crise que vivemos atualmente e diminuir o desemprego. É crescente o número de casos conhecidos de empreendedores que encontram neste setor uma oportunidade para a sua vida.

finas – 08 Ervas 10 Science4you: Segredos que se um caso de comem!

sucesso

06 Proprietários da Quinta da

Magantinha foram atrás do sonho de produzir produtos hortícolas

E 12 MSaber vender aria

starreja

produtos ou ideias

Nesta edição, apresentamos alguns casos interessantes de como se pode “olhar” a agricultura de uma forma diferente, inovando e criando mais oportunidades. Segundo dados da CE, em Portugal, 40% da população total reside em regiões predominantemente rurais ou que incluem zonas rurais significativas. A questão da manutenção ou do aumento da competitividade das zonas rurais assume, assim, uma importância crucial e a agricultura bem como a indústria agroalimentar, desempenham um papel importante no que a este ponto se refere. Ainda muito caminho existe para percorrer no setor agrícola e torna-se fundamental que mais jovens apostem neste setor como meio de criação do seu próprio emprego, como podemos ver pelo artigo do José Martino. Qualquer que seja o setor, nenhum projeto sobrevive sem clientes, é fundamental saber vender o nosso produto, serviço ou até mesmo ideia. O artigo da Maria Estarreja é por isso uma excelente ajuda para qualquer um de nós. Continuámos a apostar nas parecerias e é com grande satisfação que damos início ao relacionamento com o Audax-ISCTE. Temos como objetivo dar a conhecer exemplos de sucesso que surgem no meio académico e que rapidamente se tornam referência no setor empresarial, como a empresa Sience4you. Não deixe de utilizar o nosso consultório fiscal para as suas dúvidas consultorio@acountia.pt.

14 GM

aria

Manuel

uimarães

O branding e as fusões e aquisições

18 CMedidas contraF onsultório

iscal

atrasos de pagamentos nas transações comerciais

15 Condução de reuniões

16 SC

19 LL

20 PChoqueFfiscal

uís Augusto obão

Mendes

Em busca do crescimento lucrativocom a qualidade

Concepção S 21 AdoMinha 22 EVisão holística Mundo ea duardo

O mundo é plano: uma breve história do século XXI

antos

construção de uma cultura “sticky” de gestão de projetos

ara de

Sousa

ardoso

Brinque, brinque muito!

aulo

erreira

N 23 IInovação, qualidade sabel

ogueira

e sustentabilidade? Opção individualizada ou conjunta?

Boas férias e boas leituras! de 24 Mercado Matosinhos

acolherá incubadora de empresas

Start&Go Revista em formato digital Nº 3 - Julho/agosto 2013

Melhor de 24 “OPortugal”, em Bruxelas

25 Cultura organizacional – 10 dicas para a desenvolver

Propriedade Vida Económica - Editorial S. A.; Coordenadora Mónica Monteiro (monicamonteiro@vidaeconomica.pt); Coordenadora-adjunta Patrícia Flores (patriciaflores@vidaeconomica.pt); Paginação José Barbosa (josebarbosa@vidaeconomica.pt); Participam neste número Acountia, Carmem Almeida, Daniela Moreira, Diana Falcão, Eduardo Santos, Isabel Nogueira, José Martino, Luís Lobão, Marco Freire, Maria Estarreja, Maria Manuel Guimarães, Miguel Pina Martins, Mónica Monteiro, Patrícia Flores, Paulo Ferreira, Sara Cardoso; Publicidade porto

Com o apoio:

Rua Gonçalo Cristóvão, 14, 4000-263 Porto • Tel: 223 399 400 • Fax: 222 058 098 • E-mail: start&go@vidaeconomica. pt; Lisboa Campo Pequeno, 50 - 4º Esq. 1000-081 Lisboa • Tel: 210 129 550 • E-mail: start&go@vidaeconomica.pt

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Start&Go Setor agrícola

Empreendedorismo na Agricultura

A José Martino

Consultor e Empresário Agrícola josemartino.blogspot.pt

É preciso, desde já, colocar o dedo na ferida: o sistema de ajudas públicas à agricultura que vigorou nos últimos 20 anos tem de ser radicalmente alterado porque não consegue obter empreendedorismo sustentável.

s agriculturas de Portugal necessitam de incorporar inovação para ter empreendedorismo sustentável, dar valor acrescentado e mais-valias às suas produções e rentabilidade às respectivas actividades, pois o valor do produto agrícola encontra-se estagnado há largos anos e o rendimento líquido do setor tem decrescido à medida que os anos passam e na proporção inversa da taxa de aumento do custo dos fatores de produção. É preciso, desde já, colocar o dedo na ferida: o sistema de ajudas públicas à agricultura que vigorou nos últimos 20 anos tem de ser radicalmente alterado porque não consegue obter empreendedorismo sustentável. Das centenas de milhões de euros de fundos comunitários enviados para o setor agrícola, muito pouco serviu para promover o empreendedorismo durável, criar riqueza e emprego. Nos últimos anos, a agricultura portuguesa recebeu cerca de 600 milhões de euros/ano de fundos comunitários. Apesar disso, o rendimento líquido dos empreendedores tem decrescido. Então, que novo modelo implementar? Um novo sistema precisa-se para incrementar a produção nacional com vista a contribuir para a autossuficiência alimentar, valorizando a internacionalização como forma de aumentar o rendimento dos agricultores, o que passa por realizar investimentos em infra-estruturas, melhoramentos fundiários e plantações, invertendo a lógica dos últimos anos. Alguém sabe qual foi a distribuição por setores das ajudas públicas ao investimento? Aqui vai: 46,1% máquinas e equipamentos; 10,7% plantações; 8,9% melhoramentos fundiários; 7,1% animais. Há subutilização das máquinas e equipamentos, bens importados que não geram riqueza que contrabalance a saída de divisas. Esta pirâmide tem de ser invertida. Há outro ponto central quando se aborda o empreendedorismo agrícola: a instalação de jovens agricultores. Duvido que o número de jovens agricultores que se instala por mês seja o critério mais eficaz para avaliar o sucesso do seu empreendedorismo e das ajudas públicas. Desde logo, é baixíssimo o número de jovens que se dedicam à agricultura, por comparação com a média europeia. A taxa dos que se mantêm em atividade ao fim de 5 anos é um indicador relevante,

mas tem de ser compaginada com o volume de negócios, a rentabilidade, o emprego criado. Por isso, sublinho, deve privilegiar-se um modelo para o período temporal de ajudas de 2014 a 2020 que, em lugar de apoiar todo o tipo de agricultor ou potencial agricultor, primeiro promova competências e depois atribua as ajudas. Defendo que os empreendedores agrícolas verifiquem se têm vocação para a atividade que escolheram, que logo de seguida se capacitem e ganhem competências para o que querem abraçar por via da formação, estágios, visitas de estudo, etc. quer para se instalarem, quer para ampliarem e/ou diversificarem o que desenvolvem, que elaborem ou coordenem a elaboração dos respetivos planos de negócios e que por último tratem de obter as ajudas públicas ao investimento. Identifico como áreas privilegiadas do empreendedorismo em Portugal: a miríade de actividades do sistema agro-florestal que tenham empresários competentes para o que está em causa, bem como aptidão de solos e climas, não querendo ser exaustivo prevejo melhor futuro para a hortifruticultura, os produtos da agricultura biológica e os tradicionais de qualidade, o olival/azeite, vinha/vinho, etc. Prevejo o incremento de culturas sem solo, recorrendo às técnicas de cultura hidropónica em ambientes controlados, tirando partido das energias renováveis. JUL/AGO 2013 | Start&Go

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Ervas aromáticas à mão de semear

Acreditamos que o interesse pela agricultura no geral vem de uma preocupação ainda maior — O estado do nosso planeta (aquecimento global e redução de recursos) e os valores que terão de ser incutidos a todos nós para tornar todo o Mundo em algo mais sustentável no futuro.

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Salsa, coentros, mostrada ou rúcula são algumas das ervas aromáticas que compõem um kit Stufa. O projeto nasceu pelas mãos de Rita e Miguel Guedes Ramos, que primeiro criaram um kit compacto, o “Mediterranean Herbs”, com três sacos de sementes de manjericão, salsa e coentros, um livro e etiquetas em madeira reutilizáveis. Em 2013, depois de terem vendido cerca de mil destes kits, lançaram um segundo, acrescentando à caixa um litro de substrato vegetal. Patrícia Flores patriciaflores@vidaeconomica.pt

Como nasce a Stufa? O projeto nasceu a partir da combinação de duas áreas profissionais distintas (design e sustentabilidade) e, acima de tudo, da vontade de desenvolver algo que mudasse o dia a dia dos Portugueses. Tentámos juntar o útil ao agradável, o saudável ao sustentável, a decoração à funcionalidade, um hobbie à aprendizagem. O investimento necessário para a produção dos primeiros Kits Stufa foi angariado através da sua pré-venda, numa campanha de crowdfunding, utilizando a plataforma portuguesa massivemov. Este processo foi muito importante numa fase inicial, pois não só nos permitiu ultrapassar esta barreira, como também nos permitiu fazer um primeiro teste de mer-

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cado e validar a aceitação do nosso produto. Atualmente, somos três sócios: Rita Ramos dedica-se aos conteúdos presentes em cada livro, marketing e distribuição dos produtos; Miguel Ramos, ao design, fotografias, produção dos Kits, web-site e marketing; Diogo Almeida, ao plano e modelo de negócios da empresa. Que balanço fazem desse tempo de actividade? Quais as principais dificuldades? A principal dificuldade da Stufa foi obter o financiamento necessário para uma segunda fase, com maior escala (a primeira fase, foi a de crowdfunding, uma fase experimental). Pensamos que essa será sempre a maior batalha para qualquer “start-up”. Qual a estratégia para o futuro? Para além do longo caminho que temos pela frente de escalar o negócio, aumentar a gama de oferta de produtos e internacionalizar a marca, a Stufa está a desenvolver serviços e projetos especiais para empresas. Não só na área de formação (workshops) mas também no desenvolvimento de campanhas de marketing e atividades relacionadas com a sustentabilidade e responsabilidade social das empresas. Sabemos que “marcas verdadeiras” são cada vez mais valorizadas, pois o consumidor mantem-se cada vez mais informado e pensamos que, nesse âmbito, poderá ser interessante a asso-


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ciação deste conceito a campanhas específicas, onde o consumidor se relacione e “enrole” com a marca em questão. Qual o vosso cliente tipo? O cliente Stufa é um cliente informado, que gosta de novos desafios, interessado pela cozinha e todos os benefícios que uma alimentação saborosa e saudável lhe pode proporcionar. Por outro lado, temos os pais que gostam de fazer toda a experiência com os filhos, aproveitando a informação do kit para uma experiência didática. Por fim, todos aqueles que procuram um presente original! O interesse pela agricultura tem crescido. Temem que seja uma questão de moda? Não, antes pelo contrário. Acreditamos que o interesse pela agricultura no geral vem de uma preocupação ainda maior — o estado do nosso planeta (aquecimento global e redução dos recursos) e os valores que terão de ser incutidos a todos nós para tornar todo o Mundo em algo mais sustentável no futuro. Na verdade, os hábitos alimentares e quotidianos terão de sofrer ajustes. Pensamos que a Stufa pode contribuir para esse mesmo fator e relembrar algo que, por vezes, ficou esquecido e é tão simples como plantar alguns dos nossos alimentos. Deste modo, não só temos o controlo total da produção e acesso a produtos “frescos” como contribuímos para um Mundo melhor! Certamente já todos ouvimos a expressão “buy local, eat local” — evitar o transporte de recursos que acabam por gerar bastante desperdício e perda de propriedades tão simples como os nutrientes dos mesmos. A Stufa gostaria de ir mais longe, gostaria de chegar ao “hyper-local”! Por outro lado, existe o fator “Hometelligence” e que cada refeição será, cada vez mais, mais do que uma simples refeição. A procura pelo convívio é cada vez mais necessária e se o tempo para o convívio está cada vez mais difícil de arranjar, teremos de o fazer nas horas das refeições, e aqui a experiência de sabores ganha outra dimensão. Como é feita a distribuição dos produtos? O canal de distribuição da Stufa é algo fora do comum. Na verdade, apostamos na ven-

da de um produto como sementes em pontos de venda não utilizados até então. Oferecemos a experiência e procuramos causar o fator surpresa nos nossos clientes. Afinal, quem pensa em jardinagem certamente não se vai dirigir a uma livraria ou loja gourmet. Provavelmente vai procurar lojas especializadas na área. No entanto, sabemos que os clientes que circulam neste tipo de lojas são os nossos clientes alvo e que vão adorar usufruir desta experiência. O financiamento foi o maior entrave ao sonho de criar a Stufa? De certa forma, foi, mas não totalmente. Até aqui, existiu um longo processo de aprendizagem, pois nenhum dos sócios tinha experiência na área dos negócios, em formar uma empresa, formular um plano ou modelo de negócio. Por esse mesmo fator, a ausência de capital veio colocar o travão a algum impulso numa direção errada. O cuidado que tivemos de ter para não errar (e errámos na mesma, embora de uma forma não muito prejudicial) e o facto de nos questionarmos todos os dias sobre o caminho a seguir veio ajudar-nos a chegar até aqui. E queremos continuar assim, a crescer de uma forma sólida e sustentável! Só deste modo, acreditamos num projeto viável!

“Queremos continuar assim, a crescer de uma forma sólida e sustentável!”, afirma o mentor do projeto, Miguel Guedes Ramos

Que conselhos dariam a outros empreendedores? Este mesmo ponto que mencionei na pergunta anterior — crescer de uma forma sólida e sustentável! Evitar seguir em frente estimulados por algum impulso maior que eles próprios. Tentar colocarem-se sempre na perspetiva do consumidor! JUL/AGO 2013 | Start&Go

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Ter uma quinta, mexer na terra

Proprietários da Quinta da Magantinha foram atrás do sonho de produzir produtos hortícolas

“Quando chegámos aqui, só exis­ tiam as paredes exteriores da casa e silvados. Na quinta as únicas ár­vores

José e Alzira Monteiro tinham uma vida estabilizada – uma casa própria, um pequeno negócio e um filho adolescente. Mas faltava algo… O concretizar de um so­nho e por isso largaram tudo!

de frutos que existam eram duas nogueiras. Tudo o que hoje existe foi construído por nós”.

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José e Alzira Monteiro são ambos naturais de Matosinhos e mesmo depois do casamento ficaram a viver neste concelho até aos 39 anos. Nesta altura, José tinha um pequeno armazém de produtos alimentares e tinha como objectivo que o seu filho, na altura com 18 anos, continu­ asse o seu negócio quando fosse apropriado. A recusa deste desa­fio por parte de Alexandre, filho de José, veio seguido de um outro “Porque não segues o teu sonho?”. Foram estas as palavras estiveram na origem do que é hoje a Quinta da Magantinha.

gantinha, onde não havia nada, ven­deram tudo o que tinham e deram inicio a realização de um sonho. Vir para Lousada significou uma mudança radical no estilo de vida a que estavam habituados. “Quando chegámos aqui, só exis­tiam as paredes exteriores da casa e silvados. Na quinta as únicas ár­vores de frutos que existam eram duas nogueiras. Tudo o que hoje existe foi construído por nós”. Para poupar dinheiro foi desde o início decidido viver na quinta e por esta razão a família viveu três anos numa tenda de campis­mo de verão e de inverno.

“Ter uma quinta, mexer na terra e produzir produtos hortí­colas” era uma vontade já antiga, conforme afirma José, agora era um objetivo para esta família.

“Como estava tudo muito de­ gradado, foram precisas muitas obras até a casa estar em condi­ções de habitar. Foi uma altura muito difícil, pois estávamos habituados a ter todas as condi­ções tais como casa de banho no quarto. Aqui não tínhamos água, chegámos a ter que tomar banho de regador. Foi uma altura difí­cil”, afirmam.

No jornal encontraram anún­cios de três quintas, uma em Lousada, uma em Tondela e uma outra no Fundão. Optaram pela de Lousada por uma questão de proximidade. Escolheram a Ma­

As expetativas eram explorar a quinta em termos agrícolas, dedi­cadas especificamente a fruticul­tura e a viticultura. O projeto foi estruturado principalmente com base na plantação de

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peque­nos frutos (amora, framboesa e groselha) e vinicultura. A primei­ra plantação rentável que tivemos foi um hectare de framboesa. Hoje é com orgulho que olham para tudo o que conseguiram construir, primeiro a casa e de­ pois a quinta. Valeu a pena? Ain­da não possuem uma resposta definitiva para esta questão, pois, apesar de terem vendido duas casas que possuíam, foi também necessário recorrer ao crédito bancário do qual ainda existem compromissos muito elevados. No entanto, há de certeza um ganho incalculável – Qualidade de Vida. Quando por alguma ra­zão tem que voltar a Matosinhos, só pensam em voltar: “Tanto eu como a minha família sentimo-nos bem aqui em Lousada, na “nossa terra”, afirma José. Hoje apostam fundamental­mente na vinha, embora a quinta conte com meio hectare de kiwi, meio hectare de framboesa e um pomar com varias qualidades de fruta. A qualidade da fruta que pro­duzem e o gosto pela cozinha sobretudo pelas sobremesas de Alzira levou à produção de com­potas, geleias, marmeladas, bolos e outras sobremesas com a marca Magantinha. “Estamos nesta ac­tividade há 15 anos, mas se não tivéssemos começado a transfor­mar a nossa fruta em compotas, geleias e marmelada, já tínhamos abandonado este sector”, afirma José. Atualmente, toda a fruta pro­duzida nesta quinta é transfor­mada (através de processos arte­ sanais) como destino ao setor gourmet. Podemos encontrar os produtos Magantinha na região do Vale do Sousa, principalmente em lojas de produtos regionais e nas cooperativas agrícolas da re­gião. A quinta está incluída nas Rotas Gourmet, uma iniciativa da Câmara Municipal que pre­tende dar a conhecer ao grande público a gastronomia do con­celho, bem como, o património local, potenciando a divulgação dos produtos produzidos. A Magantinha é também uma das quintas que fornecem produtos para o Cabaz Prove. Estes são ca­bazes recheados de produtos hor­tícolas e frutícolas da região. Este projeto visa estimular a pro­dução tradicional e de qualidade ao mesmo tempo que promove as relações de compromisso, solida­riedade e ética entre quem pro­duz e quem consome. Para além da certeza de comprar fresco e viçoso, os clientes do

Prove estão também estar sujeitos ao elemen­to “surpresa”, pois os cabazes não são iguais de semana para sema­na, uma vez que a elaboração dos mesmos está sujeita à época do ano e à oferta que cada produtor tem para a semana em causa. Quando questionado sobre como é ser agricultor em Portu­gal, José afirma sem rodeios: “É muito difícil ser agricultor neste país, não se dá o devido valor aos agricultores, mas acho que é a profissão mais nobre do mundo. É importante que se pague o jus­to valor à produção”.

“É muito difícil ser agricultor neste país, não

O profundo amor à agricultura é o que leva estes empresários a sal­tarem da cama todos os dias pelas 6 da manhã e darem início a mais um dia de trabalho duro, dedicado às colheitas, podas, tratamentos e produção de compotas, contando sempre com a ajuda do filho.

se dá o devido

No que se refere ao futuro este será sempre na agricultura, mas em actividades de transformação dos seus produtos (fruta e produ­ção de vinho) e posteriormente desenvolverem um projeto de turismo agrícola.

mais nobre do

valor aos agricultores, mas acho que é a profissão mundo.

Para os empreendedores que pretendam entrar neste setor, deixam-nos a seguinte mensa­gem: “Lutem para atingirem o objetivo pretendido. Mas prin­cipalmente ingressem nesta a­tividade se realmente gostarem, caso contrário será muito mais difícil vencerem”. JUL/AGO 2013 | Start&Go

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Ervas finas – Segredos que se comem!

“A ideia nasceu da minha paixão pela cozinha e da minha relação com o campo”, disse à START&GO Graça Soares

A Ervas Finas nasceu em Janeiro de 2006, em ambiente rural, numa aldeia próxima de Vila Real. A Start&Go esteve à conversa com a Graça Soares, a Empreendedora que está na origem deste projeto singular. Mónica Monteiro

monicamonteiro@aesc.pt

START&GO - Porquê dedicar-se à agricultura? Graça Soares - Por amor ao mundo rural, que é aquele com que mais me identifico, desde pequena. Embora tenha passado pelas indústrias, gosto de exercer esta atividade por nos dar a oportunidade de lidar com a vida e sentirmos cada dia diferente do anterior. 8

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S&G - Área plantada? GS - Cerca de 1,2 hectares de uma espécie de grande jardim comestível.

S&G - Como surgiu a ideia de produzir ervas e flores comestíveis? GS - Foi uma ideia que evoluiu naturalmente. Nasceu da minha paixão pela cozinha e da minha relação com o campo. Comecei desde pequena a colecionar cheiros e sabores e a tentar experimentar receitas que sugeriam a utilização de ervas aromáticas e especiarias. Como não eram fáceis de encontrar à venda, comecei a colecioná-las num pequeno pedaço do jardim dos meus avós e a experimenta-las na cozinha. Daí às flores foi um passo


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quase intuitivo, pelo meu gosto pelos pormenores e por experimentar coisas novas. S&G - A Ervas Finas dedica-se à plantação de urtigas. Qual a finalidade da mesma e qual é o mercado destino? GS - A Ervas Finas não se dedica especificamente à produção de urtigas. As urtigas que temos são cultivadas para alguns clientes que nos pedem, e, essencialmente, para utilizar em ações de sensibilização sobre a riqueza nutricional de algumas das ervas silvestres comestíveis da nossa flora portuguesa. São ainda utilizadas como fertilizante no modo biológico de produção, que é o que praticamos. S&G - Como vê atualmente este retorno a agricultura, quando durante anos este foi um setor esquecido? GS - Vejo com bons olhos, claro! Porque amo os sistemas rurais na sua globalidade e considero que o nosso país tem um potencial imenso para produzirmos produtos de excelente qualidade. Tenho, no entanto, algumas reservas: vejo algumas pessoas a regressar à terra com uma visão um pouco irreal (idílica, eu diria) sobre as exigências da profissão: para além de termos que conviver com um sócio muito caprichoso, que é o tempo, cada vez mais é forçoso que o agricultor seja um verdadeiro empresário, com boas noções de gestão. S&G - Quem são os principais clientes da vossa empresa? GS - Neste momento é ainda o setor da hotelaria e restauração, embora estejamos a pensar trabalhar para o público final com outra gama de produtos.

S&G - Quantos funcionários tem a Ervas Finas? GS - Tem 3 funcionários a tempo inteiro.

“Que experimentem

S&G - Podemos dizer que a agricultura é uma atividade rentável? GS - Se bem gerida e com muita dedicação por parte do promotor, com produtos diferenciados, pode ser rentável. S&G - Que conselho dá aos jovens que agora começam a encarar a actividade agrícola como uma saída para o desemprego? GS - Que experimentem a atividade; que se apaixonem pelos produtos que querem produzir que melhor se adaptam ao espaço produtivo que têm ao seu dispor; que procurem o seu enquadramento no mercado, sem se deixarem influenciar pelas “modas”; Que sejam resilientes face às dificuldades que vão encontrar; que assumam a diferença face às outras profissões com orgulho; que tenham disponibilidade para interpretar e aprender permanentemente.

a atividade; que se apaixonem pelos produtos que querem produzir que melhor se adaptam ao espaço produtivo que têm ao seu dispor; que procurem o seu enquadramento no mercado, sem se deixarem influenciar pelas ‘modas’”, foram os conselhos de

S&G - Que parte da vossa produção é dedicada à exportação? GS - Apenas comercializamos alguns transformados de ervas e flores (compotas e geleias) para o estrangeiro, ainda em pequena percentagem.

Graça Soares

S&G - Que projetos tem para o futuro? GS - O futuro é já amanhã e amanhã continuarei, com certeza, a trabalhar com a natureza, com a cozinha e com a partilha de conhecimento, à volta das ervas e das flores, todos os dias, a descobrir mais “Segredos que se comem!”

aos jovens candidatos a agricultores

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Start&Go AUDAX/ISCTE-IUL

Empreendedorismo jovem

Science4you: um caso de sucesso

Detetada uma ideia de negócio inovadora na FCUL, os alunos de gestão do ISCTE desenvolveram o plano de negócios no sentido de aferir a sustentabilidade e viabilidade da oportunidade que, inicialmente, tinha como core-business a produção de kits científicos para as escolas.

A Science4you é uma empresa cem por cento portuguesa nascida e criada em ambiente universitário. Sediada na incubadora ICAT no campus da Faculdade de Ciências da Universidade de Lisboa (FCUL), esta empresa tem representação internacional em Espanha, Brasil, Angola e Finlândia e está atualmente em processo de expansão para outros países. Não é por acaso. AUDAX/ISCTE-IUL Miguel Pina Martins pinamartins@science4you.pt

O

caso de sucesso da Science4you deve-se sobretudo aos cinco ingredientes essenciais do processo empreendedor, denominado Zach’s Star of Success: conhecimento, compromisso, contactos, energia e, claro, paixão. A Science4you comercializa brinquedos científicos para um público com idades compreendidas entre os 5 e os 15 anos mas nem sempre foi assim. A história desta empresa remonta aos bancos da escola no ano de 2007 através da pioneira parceria em Portugal entre a FCUL e a ISCTE Business School. Detetada uma ideia de

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negócio inovadora na FCUL, os alunos de gestão do ISCTE desenvolveram o plano de negócios no sentido de aferir a sustentabilidade e viabilidade da oportunidade que, inicialmente, tinha como core-business a produção de kits científicos para as escolas e, numa perspetiva residual, comercializar brinquedos científicos. Após a elaboração do plano de negócios, verificou-se que a área de negócio que efetivamente demostrava rentabilidade era a produção e a comercialização de brinquedos, porque, por um lado, para além de serem científicos, eram também educacionais e divertidos e, por outro, era um produto inexistente em Portugal. Porque inovar é isto mesmo: é criar e introduzir, com sucesso, algo novo ou melhorado. Aquela verificação revela a importância de um plano de negócios que não é mais do que um guia para o potencial empreendedor, em que, depois de identificada a oportunidade, a etapa seguinte passa pelo desenvolvimento do conceito de negócio. O plano é muito útil para apoiar o empreendedor na tomada de decisão, obrigando-o a refletir sobre questões como o mercado e concorrência, os clientes, preços, fornecedores, distribuição, marketing, recursos humanos, rendimentos, gastos e investimento.


Start&Go AUDAX/ISCTE-IUL

Um dos mais importantes recursos de que o empreendedor necessita para viabilizar o seu projeto é de uma rede de contactos que deve ser construída e identificada logo nas primeiras etapas do processo de empreendedorismo. No caso da Science4you, a identificação dessa rede de contactos foi muito útil para o próximo passo: angariar o capital inicial para lançar o negócio no mercado. Havia várias opções, desde o tradicional financiamento bancário até ao investimento através de capital de risco. Optou-se pelo último. Com o apoio do AUDAX, o centro de empreendedorismo do ISCTE, que agilizou todo o processo de investimento junto da sociedade de capital de risco Inovcapital, a Science4you conseguiu através do programa FINICIA/IAPMEI levantar capital no montante de quarenta e cinco mil euros. E assim nasceu a Science4you com quinze acionistas, entre os quais alunos e professores que ainda investiram cerca de dez mil euros na sociedade.

também o AUDAX/ISCTE foi distinguido pelo IAPMEI/FINICIA como a plataforma mais dinamizadora na constituição de negócios e com o prémio de Apoio ao Empreendedor. Mas o percurso do Miguel, embora rápido, não foi fácil, pois no início era o único colaborador da Science4you. Para além de ser o presidente do conselho de administração, era também o comercial e o responsável de armazém. Uma das características de um empreendedor é a disponibilidade. Ainda que suportado pelo conselho científico da empresa e seus acionistas, a verdade é que um empreendedor em início de carreira e com recursos financeiros escassos tem que estar disponível para planificar, implementar e controlar todas etapas do negócio. E não há fins de semana nem férias. Agora, a Science4You emprega doze pessoas a tempo inteiro, o que permite uma maior focalização no desenvolvimento do produto e sua diversificação.

No meio de todo este processo, houve sempre a interrogação de saber quem iria ser o timoneiro deste projeto e a resposta não tardou: Miguel Pina Martins. O Miguel foi um dos alunos da licenciatura de finanças do ISCTE que participou na elaboração do plano de negócios da Science4you. Mas como qualquer jovem da sua idade, então com 22 anos, queria trabalhar na sua área de formação e por conta de outrem, tendo optado pela banca de investimento. E assim foi. Três intensos meses de compra e venda de ações, stock options e warrants e com a motivação em baixo foi quanto bastou para rapidamente perceber que não era isto que queria. Queria mais, muito mais. Queria poder construir algo que acrescentasse valor à sociedade e que lhe permitisse, ao mesmo tempo, ser o responsável pelas suas próprias decisões. Nas palavras do próprio, “mudar foi a melhor e mais importante decisão que tomei na vida”. E assim cumpria o papel do empreendedor na sociedade que é alguém cuja principal preocupação é agarrar uma ideia e transformá-la num produto que corresponda a uma necessidade de mercado que possa ser comercializada antes que outros o façam.

Após a conquista do mercado nacional e com o volume de negócios a crescer rapidamente, em 2009 a Science4You iniciou o processo de internacionalização em Espanha, porque o mercado doméstico é muito limitado para quem quer crescer. Foi um risco, calculado, é certo, mas um risco. Teve que se fazer um investimento grande em traduções, com caixas adaptadas ao mercado espanhol e o capital necessário foi obtido através do reforço de capital por parte da Inovcapital. A seguir a Espanha, veio Angola, Brasil e Finlândia. Seguir-se-ão filiais em Itália e Reino Unido.

Dois anos mais tarde e com apenas 25 anos Miguel viria a ser distinguido em Bruxelas pela Comissão Europeia como “Empreendedor do Ano 2010”, tendo tido a responsabilidade de representar Portugal na Semana Europeia das Pequenas e Médias Empresas, a SME Week. Por outro lado,

O percurso de sucesso e competência da Science4you é de tal ordem motivador e didático que atualmente é já utilizado como case-study nas universidades porque acima de tudo o empreendedorismo é uma atitude. Uma atitude que se traduz num comportamento.

A Science4You não produz e comercializa só brinquedos científicos. Também se dedica a atividades como animação científica, campos de férias e festas de aniversário em centros comerciais e escolas. Atualmente tem quinze parcerias, entre as quais o Pavilhão do Conhecimento e o Museu da Ciência, sendo que os brinquedos depois de adquiridos podem valer até 130 euros em bilhetes de entrada num daqueles parceiros. Sem dúvida que os brinquedos e as atividades oferecidos pela Science4You são inovadores e apreciados quer por pais e professores quer também por crianças.

Um dos mais importantes recursos de que o empreendedor necessita para viabilizar o seu projeto é de uma rede de contactos que deve ser construída e identificada logo nas primeiras etapas do processo de empreendedorismo

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Start&Go Marketing e vendas

Saber vender produtos ou ideias Quando falamos de vendas e vendedores, temos padrões preconcebidos que nem sempre abonam a favor dos vendedores e dos seus métodos. No entanto, nada mais errado do que julgarmos os vendedores e as vendas como apontadores de encomendas ou fala-baratos. Vender, hoje em dia, é uma arte que envolve análises, conhecimento do mercado, do cliente, de quem queremos conquistar como parceiro e aliado. Todos nós somos vendedores, de produtos ou de ideias na nossa vida, não é um exclusivo da equipa de vendas. Por isso seguem aqui algumas dicas recolhidas entre teoria e prática, porventura não exaustivas mas fáceis de incluir numa check-list mental quando nos vemos perante uma venda.

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ão basta ter uma ideia ou desenvolver um produto, é preciso saber vendê-los. Não de qualquer forma, mas sim de maneira credível e sólida, abrindo a porta a futuras outras vendas. Quem não sabe de casos onde possíveis bons produtos ou boas ideias não vingaram devido à ineficácia do processo de venda, tenha sido este interno ou externo à empresa? Para evitar estas situações, há que desenvolver um arsenal de ‘armas de ataque’ à venda a fim de maximizar o seu sucesso. Preparar a venda na sua totalidade é essencial. Um bom ‘trabalho de casa’ é meio caminho andado para uma venda eficaz. Por isso vamos ao tal rápido check list, recheado de ‘arsenal’: O quê? A quem? Como? Check List Item 1- O Quê: Conhecer profundamente o que estamos a vender é crucial. Temos de ser verdadeiros “experts” do produto ou ideia a vender. Não só conhecer as suas características mais diretas mas também ter conhecimento de tudo o que esteja na sua periferia. Quer sejam categorias adjacentes, no caso dos produtos ,quer sejam ideias ou conceitos semelhantes. Destes, há que saber qual a razão do 12

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seu maior ou menor sucesso. Devemos também acreditar no que vendemos, uma vez sermos a personificação do produto ou da ideia. É forçoso sermos credíveis e entusiastas para termos meio caminho andado como o código postal. Adicionalmente, há que tentar obter o máximo conhecimento do mercado e principais concorrentes para melhor podermos posicionar o que queremos vender. Caso envolva necessidade de definição de características técnicas ou financeiras, há que assegurar a cobertura de todas as especificidades de documentação científica, até estarmos certos que sabemos muito mais do assunto do que os nossos interlocutores. Isto fará toda a diferença na transmissão da informação correta, credibilizando simultaneamente a nossa posição como profissionais e o produto ou ideia que pretendemos vender. Estando neste ponto do conhecimento da produto ou ideia a vender, segue-se o ‘a quem vender’.

Maria Estarreja, Diretora de Trade Marketing Unicer SA


Start&Go Marketing e vendas

Check List Item 2- A Quem: No caso de venda externa (deixaremos a venda interna para outra altura), as situações mais confortáveis são aquelas em que podemos selecionar o cliente consoante o produto ou ideia a vender. Nestas situações, devemos selecionar os clientes de forma rigorosa para obtermos o melhor casamento entre ideia/produto e cliente. O conhecimento deste ultimo, da sua estrutura interna, objetivos, posicionamento no mercado e situação económica é essencial no desenho da forma de venda (o como). No entanto, o mais comum é estarmos perante a nossa usual carteira de clientes a apresentar o produto ou a ideia em questão. Isto implica não só prepararmos antecipadamente resposta a uma bateria de possíveis questões que podem ser colocadas, bem como apresentar de forma clara o benefício para o cliente. Esta parte deve ser identificada e preparada especificamente para o cliente em questão, daí a relevância de conhecer as suas características antecipadamente. O cliente deve ser visto sempre como parceiro e numa parceria lucrativa para ambos, pois só assim se podem criar ligações estáveis, sólidas e de confiança.

quem’ só devemos desenvolver este ponto após termos completado os anteriores de forma satisfatória e confortável. Esta é a parte mais criativa e o ‘embrulho’ da nossa venda uma vez dizer respeito à forma de apresentar. Para além das dicas já identificadas, devemos construir o momento de venda, cenário, material de apoio, apresentação e, inclusive, equipa a apresentar consoante o produto ou ideia a vender e as características do cliente. Não esquecer, no entanto, que qualquer que seja a circunstância de venda, há que preparar uma apresentação objetiva, baseada em dados credíveis e unanimemente aceites. Convém ainda aliar informações mais generalistas de mercado a outras mais específicas e orientadas para o cliente em questão, incluindo, quando necessário, conhecimento e argumentos justificativos para cativar os clientes dos clientes, acrescentando o nosso cunho pessoal ao processo de venda. Poderá tratar-se de uma abordagem mais incisiva, mais analítica ou mais emotiva, consoante a nossa zona de conforto na abordagem.

Check List Item 3- Como

E, no final do dia, nunca esquecer que o objetivo de qualquer venda é igual ao de qualquer compra: satisfação e lucro. Só assim conseguiremos gerar futuras vendas.

Um vez o ‘Como’ depender do ‘Quê’ e do ‘A

Equipe-se, prepare-se e Boas Vendas!

Conhecer profundamente o que estamos a vender é crucial. Temos de ser verdadeiros “experts” do produto ou ideia a vender. Não só conhecer as suas características mais diretas mas também ter conhecimento de tudo o que esteja na sua periferia.

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Planeamento

ESTRATÉGICO

O seu guia para o sucesso 2ª Edição O PLANEAMENTO ESTRATÉGICO, QUANDO UTILIZADO DEVIDAMENTE NUMA ORGANIZAÇÃO, É UM GUIA PARA O SUCESSO.

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Start&Go Marketing e marca

O branding e as fusões e aquisições

Maria Manuel Guimarães Consultora e doutoranda em gestão com especialização em marketing pelo ISCTE-IUL maria.guimaraes@personalasset.pt

A fusão e aquisição de empresas tende a focar-se na reestruturação, redução de custos e incremento da performance financeira, descurando, contudo, a perceção dos consumidores e como estes reagem à fusão das empresas e, muitas vezes, fusão de marcas.

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A estratégia de muitas empresas nacionais e internacionais passa pela fusão ou aquisição de empresas, unidades de negócio e ativos. Inúmeros racionais estratégicos preponderantes de uma decisão de fusão ou aquisição podem ser apontados: diversificação para novas áreas de negócio, crescimento de um determinado segmento de mercado já existente, entrada num segmento de mercado adjacente em notável crescimento, aumento da quota de mercado, aumento da margem do negócio pelas potenciais sinergias geradas, aumento da capacidade, preenchimento de gaps tecnológicos, defesa face a um concorrente com elevado poder no mercado, entre outros.

A

fase inicial do planeamento estratégico e tomada de decisões parece ter um caráter simplista, mas a decisão de vender, de comprar e de fundir tem muitos caminhos para percorrer até chegar à meta: dos objetivos propostos, dos ganhos, das sinergias, da gestão do “day after”. De acordo com Ahern e Weston (2007), a teoria económica neoclássica prevê que a nova combinação dos vários ativos resultantes de uma fusão ou aquisição será mais produtiva do que a soma das partes, isto é, a soma dos ativos isolados, pelo que os ganhos das sinergias geradas serão efetivamente realizados. A fusão e aquisição de empresas tende a focar-se na reestruturação, redução de custos e incremento da performance financeira, descurando, contudo, a perceção dos consumidores e como estes reagem à fusão das empresas e, muitas vezes, fusão de marcas. De facto, uma marca é um ativo relacional que deverá ser tido em consideração numa análise pré-fusão ou aquisição, pelos efeitos secundários que poderão ocorrer se uma estratégia de marca não for considerada como relevante durante este período. Alguns estudos demonstram, efetivamente, que, quando a estratégia de rebranding é parte integrante, apenas, de um período pós-fusão ou aquisição, poderá ser demasiado tarde: não só pelo impacto ao nível organizacional, nomeadamente ao nível dos

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colaboradores, mas também no que diz respeito à satisfação do consumidor e à própria valorização da empresa. “O que manter?”, “o que descartar?”, “o que fundir?”, “o que criar?” são questões perentórias a serem discutidas numa fase de planeamento estratégico inicial. No caso de uma fusão ou aquisição de empresas colidir com uma fusão de marcas, é de extrema relevância estudar a forma como esta fusão afeta a memória dos consumidores: alguns estudos evidenciam que, uma vez estabelecida a memória de uma determinada marca, é difícil mudar a forma como os consumidores veem, pensam a marca. Este é um dos construtos, numa perspetiva do consumidor, que tem impacto no equity de uma marca e, consequentemente, de uma empresa. Uma vez mais, e numa perspetiva transacional, de estratégia de crescimento, diversificação, afirmação, o branding e toda a sua estratégia têm de ser refletidos e ser consistentes com a estratégia económica, financeira e social de uma empresa. É crucial entender e definir a estratégia para um ativo como um todo, numa perspetiva de soma de vários ativos, mesmo os que aparentemente se revestem de um caráter mais intangível, mas que, na prática, poderão ter implicações capazes de atingir uma velocidade e proliferação irremediáveis, com efeitos até um longo-prazo. Global thinking, global strategy, global improvement!


Start&Go Recursos humanos

Condução de reuniões

As regras de execução das reuniões de negócio mudaram! Online ou virtuais, este tipo de reuniões está a tornar-se o preferido. As reuniões virtuais reduzem os custos, poupam tempo, permitem com facilidade reunir com pessoas geograficamente dispersas e são convenientes para todos os participantes. Mas também nos trazem novos desafios. Para utilizar com eficácia a tecnologia virtual, temos de desenvolver novas competências e técnicas de planeamento. O guia da Dale Carnegie “Energize as suas reuniões virtuais” fornece todas as ferramentas para preparar e conduzir reuniões virtuais.

• Abra a reunião (espaço online) cedo para estar preparado. ESTRATÉGIAS PARA LIDERAR REUNIÕES • Inicie e termine a reunião no horário • Comece com inspiração; • Peça a um voluntário para tomar notas e mantenha-se focado no propósito da reunião; • Abrar com o propósito da reunião e o tempo disponível;

ponsabilização clarificando o que é esperado de cada um e datas limite. DICAS TÉCNICAS • Aprenda sobre a sua ferramenta de reuniões online: clique em tudo! • Forneça detalhes técnicos cuidados aos participantes atempadamento; • Prepare documentação digital e partilhe ou envie antecipamente aos participantes; • Inicie e termine a reunião no horário;

• Esclareça os assuntos chave e objetivos;

• Utilize um cronómetro para as atividade;

• Encoraje um ambiente aberto e informal; • Encoraje a participação de todos;

• Escute os sinais de aborrecimento e desatenção dos participantes; mude a ação;

CONSIDERAÇÕES PRÉ-REUNIÕES

• Discuta apenas um assunto de cada vez e pratique as competências de escuta;

• Mantenha as pessoas a “utilizarem as ferramentas” e a contribuírem ativamente;

• Clarifique o propósito da reunião (linha de assunto);

• Liste assuntos importantes que devem ser discutidos noutra altura;

• Crie uma sala de reunão (link), esclareça que a sala está preparada, os slides (diapositivos) estão preparados, atividades planeadas;

• Faça resumos frequentes da reunião;

• Altere o layout da sala virtual; crie movimento utilizando novos visuais (diapositivos...);

• Faça perguntas e mostre apreço por todos os contributos; expresse as suas ideias em último lugar;

• Faça o inesperado;adicione um site de partilha, uma pergunta, ou uma qualquer atividade;

• Envie os convites por email, fornecendo o link, a duração e detalhes sobre como aceder;

• Demonstre respeite pelas opiniões dos outros e discorde de forma assertiva e utilizando evidências;

• Encoraje o uso de web cams.

• Antecipe e prepare-se para possíveis questões e resistências;

• Suporte diferentes opiniões e soluções com evidências;

• Designe ações para uma pessoa ou para uma equipa; assegure a res-

Prepare/distribua/desenvolva conjunto a agenda da reunião;

em

Saiba mais

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Start&Go Criança

Brinque, brinque muito!

Sara de Sousa Cardoso Supervisora Pedagógica da Escola de Pais

Brincar é um DIREITO e uma necessidade da criança. Esta é a atividade mais importante que ela deverá realizar. Através do brincar, a criança está a conhecer o mundo, a testar as suas capacidades físicas e intelectuais, a conhecer as funções e papéis sociais, a aprender as regras, a colher os resultados do que faz, a fortalecer a resiliência e autoconfiança, a registar o que deve ou não repetir nas próximas vezes, a gerir as emoções, a experimentar o fracasso e a vitória, a desenvolver a coordenação motora e as capacidades visuais e auditivas, o seu raciocínio criativo e a sua inteligência, estimulando assim competências-chave para o desenvolvimento do espírito empreendedor.

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Sem imaginação, não há aprendizagem. Os grandes cientistas da história da humanidade foram todos muito criativos. Para inovarmos temos de nos alimentar de abstração, e as brincadeiras são um ótimo catalisador. Já dizia Einstein “O conhecimento é limitado. A imaginação abrange o mundo inteiro.” 16

rincar é das atividades que mais prazer e bem-estar proporciona. Recorde-se da sua infância e do quanto era divertido brincar. A infância é uma altura mágica de alegres descobertas e experiências enriquecedoras. O que você proporcionar aos seus filhos será uma dádiva que permanecerá para toda a vida. Ter a capacidade e disponibilidade para brincar é um presente de amor, os seus filhos vão respeitá-lo, admirá-lo e amá-lo ainda mais. Assim, entre no mundo da fantasia, vai sentir-se mais livre, alegre e com mais energia. Sem imaginação, não há aprendizagem. Os grandes cientistas da história da humanidade foram todos muito criativos. Para inovarmos temos de nos alimentar de abstração, e as brinca-

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deiras são um ótimo catalisador. Já dizia Einstein “O conhecimento é limitado. A imaginação abrange o mundo inteiro.” Quando brinca com os seus filhos, obtém um conhecimento mais profundo da criança, dos seus gostos e interesses, dos seus pontos fortes e das vulnerabilidades, além de que aumenta o grau de confiança, e o vínculo afetivo. É importante passar tempo com os seus filhos, partilharem uma experiência mútua. Descubra algo que o apaixone, um interesse comum, e deixe que os seus filhos vejam como se diverte. Juntos vão criar memórias únicas de muita cumplicidade, alegria e boa disposição. Recordo-me do quanto fui feliz em família, de correr pelos campos de trigo, de brincar às apanhadas, de me esconder atrás dos sobreiros, dos passeios de bicicleta à beira-mar, de fazer puzzles junto à lareira, das noites em que adormecíamos a contar estrelas cadentes, da pescaria na barragem, das batotices no monopólio, das torres de legos, de andar às cavalitas, de fazer colares de conchas, das jogatinas de cartas, da coleção de cromos e muitas outras… Estas e outras atividades podem tornar a sua família mais forte, únida e divertida. Que memórias está a construir com a sua família? Escute os seus filhos e desça ao mundo deles. Como dizia Saint Exupéry em “O Principezinho”, os adultos acham-se sérios de mais e perdem-se por conta disso. Perdemos o brilho, perdemos esperança, perdemos amor quando paramos de brincar. E você, há quanto tempo não brinca?


Start&Go Jurisprudência

Consultório fiscal

Medidas contra atrasos de pagamentos nas transações comerciais Decreto-Lei n.º 62/2013, de 10 de maio O Decreto-Lei n.º 62/2013, de 10 de maio, estabelece medidas contra atrasos de pagamento nas transações comerciais, transpondo para a ordem jurídica interna a Diretiva n.º 2011/7/EU, do Parlamento Europeu e do Conselho, de 16 de fevereiro de 2011, que introduziu medidas adicionais para dissuadir atrasos de pagamentos nas transações comerciais. Esta Diretiva regula todas as transacções comerciais, independentemente de terem sido estabelecidas entre empresas (incluindo-se aqui os profissionais liberais) ou entre empresas e entidades públicas, tendo em conta que estas são responsáveis por um considerável volume de pagamentos às empresas. As medidas implementadas pelo diploma agora publicado são as seguintes: • Estabelece-se um valor mínimo para a taxa de juros legais de mora comerciais em linha com o previsto na Diretiva, prevendo-se o referido limite mínimo no Código Comercial (alteração ao artigo 102.º do Código Comercial, ficando estabelecido que esta taxa não pode ser inferior ao valor da taxa de juro aplicada pelo Banco Central Europeu à sua mais recente operação principal de refinanciamento efetuada antes do 1.º dia de janeiro ou julho, consoante se esteja, respetivamente, no 1.º ou no 2.º semestre do ano civil, acrescida de oito pontos percentuais; • É igualmente previsto que, no caso de contratos entre empresas, o prazo de pagamento não deve exceder em regra 60 dias, sem prejuízo de as partes poderem acordar expressa18

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mente um prazo superior, se tal não constituir um abuso manifesto face ao credor; • No caso de contratos entre empresas e entidades públicas, na aceção do artigo 2.º do Código dos Contratos Públicos, são previstos prazos de pagamento que em regra não excedem 30 dias, salvo disposição expressa em contrário no contrato, não podendo exceder em caso algum 60 dias.

ça sendo estabelecido um valor fixo de € 40,00 a título de indemnização. A legislação agora aprovada aplica-se a todos os pagamentos efetuados como remuneração de transações comerciais e entra em vigor a 1 de Julho de 2013. Estão excluídos: a) Os contratos celebrados com consumidores;

O diploma não prejudica a possibilidade de as partes acordarem calendários de pagamento em prestações.

b) Os juros relativos a outros pagamentos que não os efetuados para remunerar transações comerciais;

Nesse caso, sempre que uma das prestações não seja paga na data acordada, os juros e indemnização previstos no presente diploma são calculados com base nos montantes vencidos de acordo com o regime legal aplicável.

c) Os pagamentos de indemnizações por responsabilidade civil, incluindo os efetuados por companhias de seguros.

O decreto estabelece também que os credores devem ser ressarcidos de forma justa dos custos suportados com a cobrança de pagamentos em atraso, incluindo os custos administrativos e internos associados com essa cobran-

Nota: coloque-nos as suas dúvidas consultorio@acountia.pt fiscais


Start&Go Estratégia

Em busca do crescimento lucrativo

Luís Augusto Lobão Mendes

Professor da Fundação Dom Cabral

Há três tipos de ativos ocultos para a renovação estratégica: plataformas de negócio subvalorizadas, clientes inexplorados e competências subutilizadas.

Nunca antes na história vivemos um momento tão interessante e perigoso para se fazer negócios. Algo mudou profundamente o mundo. Segundo previsões da consultora Bain & Company, daqui a dez anos, duas em cada três empresas não existirão como são atualmente. Uma existirá devido à falência ou aquisição. Outra terá o core business completamente diferente. Apenas uma em cada três será semelhante ao que é hoje.

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as o que fazer quando uma fórmula de sucesso aparentemente chega ao limite antes do esperado? Como reconhecer o potencial máximo de seu negócio principal? A resposta talvez esteja nos “ativos ocultos”. O que isso quer dizer é que muitas empresas têm cartas vencedoras na mão, mas não sabem disso. Ativos que não fazem parte central da estratégia, mas onde se encontra a chave para o futuro. Um ativo oculto (invisível, negligenciado, esquecido) é algo que você possui, mas cujo valor e potencial ainda é desconhecido, ou não se deu conta. Quanto mais complexa, grande ou estabelecida for sua empresa, maiores serão as hipoteses de você possuir vários ativos ocultos, alguns deles verdadeiros tesouros escondidos na organização. Há três tipos de ativos ocultos para a reno-

vação estratégica: plataformas de negócio subvalorizadas, clientes inexplorados e competências subutilizadas. No primeiro conjunto tratamos de adjacências subdesenvolvidas, funções de suporte com possibilidade de negócios e serviços associados. Junto aos clientes, podemos identificar segmentos não-reconhecidos, acesso ou confiança privilegiada e dados e informações subutilizadas. Em relação às competências, podemos listar aquelas que ainda são invisíveis, que não pertencem ao core mas que se destacam e habilidades core subalavancadas. A descoberta de uma “mina de ouro” de ativos ocultos não resolve o problema. Encontrar e implementar as estratégias certas é o que faz a diferença. Cuidado, não estamos a dizer aqui que a excelência operacional é um destes ativos ocultos, na verdade a paixão pela excelência operacional e pela busca do baixo custo como plataforma de crescimento é um erro, pois no longo prazo não há criação de valor ou renovação. A excelência operacional por si só não é um substituto para a estratégia, pois a estratégia fornece um mapa para o futuro, um foco claro no cliente, uma determinação dos seus diferenciais em relação aos concorrentes. A eficiência operacional é um ingrediente essencial em praticamente todas as renovações estratégicas duradouras, mas como base, ou seja, não deve ser descurada. JUL/AGO 2013 | Start&Go

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Start&Go Externalidades

Choque fiscal

Paulo Ferreira Economista

Através de informação veiculada na comunicação social a Comissão para a Reforma do IRC, liderada por Lobo Xavier, propõe uma redução progressiva da taxa até aos 19% em 2018.

Um choque fiscal seria das medidas mais importantes e com maior impacto real para os investidores e no estímulo ao empreendedorismo, complementado por políticas integradas entre a economia, a indústria, a energia, o ambiente e a I&DT.

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onsidero que, a confirmar-se, esta é uma proposta pouco ambiciosa, sendo mais uma oportunidade perdida de uma reforma que poderia ser um importante instrumento para dinamizar a economia e até incentivar uma efetiva reforma do estado. Na minha opinião, a descida da taxa de IRC deveria ser imediata e corresponder a uma taxa máxima de 15%, incluindo já a derrama que deveria oscilar entre 3% e 5%. E defendo isto pelos seguintes motivos: • Já todos perceberam, independentemente das crenças ideológicas, que quem cria riqueza e emprego são as empresas, sendo estas a garantia e principal contribuidor para a sustentabilidade social e económica. • Existe também uma necessidade de sermos competitivos fiscalmente, relativamente a outros países, (dos 20 grupos económicos do PSI20 - índice da Bolsa de Lisboa) - a esmagadora maioria tem sede em outros países com preferência pela Holanda. • Por outro lado, esta medida permitiria às empresas libertar fundos para se financiarem e investirem, o que seria certamente melhor do que deixar ao Estado a possibilidade de despejar milhões de euros sobre a economia, o que resulta normalmente em estímulos de curto prazo mas com pouca sustentabilidade no desenvolvimento económico a médio e longo prazo.

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• A experiência diz que uma redução da taxa tem a médio prazo, um efeito inverso na receita fiscal. • Mais meios libertos para investir, conduz a um aumento do emprego e por esta via ao aumento das contribuições fiscais e segurança social. • O valor da derrama permitiria estimular uma atitude proactiva dos autarcas para dar condições às empresas para se instalarem na região, criar emprego e fixar populações, financiando deste modo também as autarquias. Da receita resultante da derrama deveria ser criado um fundo comum, por forma a garantir a redistribuição de riqueza e a coesão do território. Considero ainda que a redução de impostos dever-se-ia alargar ao IRS, embora aqui de forma mais cautelosa, porque uma redução no IRS libertaria meios para a poupança e consumo e assim: estimular o mercado interno, a competitividade das empresas, dinamizando o pequeno comércio, responsável por muito do emprego. Facilmente se concluí que este ciclo vicioso se pode tornar um ciclo virtuoso, se existir a coragem de assumir propostas disruptivas. Outra grande vantagem seria a pressão colocada sobre os responsáveis na elaboração do Orçamento do Estado, exigindo o reequilíbrio orçamental pelo lado da despesa e não da receita. Assim, um choque fiscal seria das medidas mais importantes e com maior impacto real para os investidores e no estímulo ao empreendedorismo, complementado por políticas integradas entre a economia, a indústria, a energia, o ambiente e a I&DT.


Start&Go Livros

Sabemos que o conhecimento é fundamental para a competitividade, diferenciação, e para muitos outros aspetos da nossa vida pessoal e profissional. E muito desse conhecimento poderá ser adquirido através dos livros. Neste número, deixamos-lhe duas sugestões de livros que acreditamos que podem fazer a diferença não só enquanto profissional, mas também como pessoa.

A Minha Concepção do Mundo Este é o último contributo de Bertrand Russell, filósofo e matemático. Escrito em 1970, é um texto de leitura acessível e sintetizador da sua mente fervorosa que convida o leitor à reflexão e que o desafia a explorar mais sobre o autor. Bertrand Russell é defensor de uma sociedade sustentável, que promova a “dignidade humana”, citando o editor da obra. Para além de possibilitar uma integração do conhecimento, o livro contém mensagens atuais e oportunas num contexto em que se multiplicam as críticas aos modelos de gestão preponderantes. É um livro contemporâneo em ideias e ideais. É uma reflexão rica em temas e que, entre outros, aborda também o papel das organizações na sociedade. Mais do que um auxiliar de técnicas de gestão, este livro expõe uma visão crítica da sociedade, isto é, da envolvente da gestão, convida a uma mente aberta e incita ao pensamento crítico, ao juízo sobre a filosofia subjacente à gestão. Terminando com um pequeno excerto da mensagem que Bertrand Russell deixou à humanidade, na qual o autor refere ter visões de um mundo “de seres compenetrados de que os seus interesses comuns excedem os interesses da competição, empenhados na efetivação das possibilidades realmente extraordinárias que a inteligência e imaginação humanas podem tornar realidade”.

Diana Falcão – Economista

O mundo é plano: uma breve história do século XXI Thomas Friedman, 3 vezes vencedor do Prémio Pulitzer, apresenta nesta obra uma análise que se tornou referência para o entendimento do que se convencionou chamar globalização. Publicado em 2005, não incorpora ainda as reflexões do mundo pós-2008 (pós-Lehman Brothers, na terminologia de alguns) o que faz mais interessante ainda uma releitura no atual contexto. Os 8 anos entretanto decorridos permitem ao leitor um olhar mais distanciado e uma repetição do exercício que o autor fez na escrita do livro: identificar as forças modeladoras e impactos da globalização nas diferentes geografias. A metáfora do “mundo plano”, que dá o título ao livro, representa um mundo onde, com todas as oportunidades disponibilizadas pelas tecnologias de informação e comunicação, as relações são alteradas, com uma redução drástica dos obstáculos à colaboração, mas também à competição. Soluções como offshoring e outsourcing à escala mundial, que emergem desta realidade, são descritas sobretudo do ponto de vista americano, com todas as oportunidades mas também desafios que comportam. Este é outro dos pontos que vale a pena reavaliar, passada quase um década desde a primeira publicação desta obra. Um contributo valioso para quem quer entender este mundo plano em que vivemos. Marco Freire, Project Manager

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Start&Go Gestão de projetos

Visão holística e a construção de uma cultura “sticky” de gestão de projetos

Eduardo Santos Docente da Escola de Gestão do Porto e Consultor de Empresas

A potencial resistência à mudança introduzida pela implementação da “oficina de projetos” deverá ser gerida de forma inclusiva, com uma atitude resiliente, provocando a perceção da mudança e comunicando aos diversos níveis da organização para promover a aceitação de um novo compromisso para a prática de gestão de projetos. 22

Uma visão holística do sistema global de gestão de programas e projetos da organização implica cada vez mais nos grupos empresariais lançar o embrião e promover o crescimento de uma função de “oficina de projetos”. Esta função passa pela orientação e suporte à prática de projetos, nomeadamente definição das políticas e procedimentos de gestão de projetos, desenho das metodologias e ferramentas standard, recursos, perfis e competências, guidelines, status dos projetos / apoio no reporting, tomada de decisão e desempenho da execução, consolidação da informação da atividade de projetos, benchmark e melhoria contínua, e tem como base instrumental a manutenção de um repositório global de informação dos projetos tipo “Banco de informação dos Projetos”. Numa organização com um caudal de projetos e massa crítica de investimentos e recursos aplicados, esta função deverá ser introduzida progressivamente. Em geral a implementação desta função é feita via “Projeto de Implementação de uma Oficina de Projetos” (organização temporária com um focus mais operacional), evoluindo posteriormente em muitos casos para uma função no quadro da organização permanente e para um “focus” mais estratégico. Ao nível da organização permanente a função e delegação de responsabilidades em geral, assume um papel corporativo de “staff” e pode ser enquadrada seguindo diferentes opções: área específica autónoma de outras direções ou funções, ou função englobada numa área de direção de organização, numa área de direção de risco, direção de qualidade, etc. Em geral, um “Projeto de Implementação de uma Oficina de Projetos” é estrutural para a empresa e de acordo com um estudo do Project Management Institute tem um horizonte de referência de um a dois anos de duração. Sendo um projeto estrutural, implica mudanças signifi-

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cativas e a necessidade de descongelar hábitos e reflexos criados ao longo de anos pelos principais atores da empresa mais envolvidos na prática de projetos. A potencial resistência à mudança introduzida pela implementação da “oficina de projetos” deverá ser gerida de forma inclusiva, com uma atitude resiliente, provocando a perceção da mudança e comunicando aos diversos níveis da organização para promover a aceitação de um novo compromisso para a prática de gestão de projetos. De sublinhar que a função de “Oficina de Projetos” após conquistar o quadro da organização permanente da empresa, pelo nível de influência nas decisões-chave / apoio à gestão de topo na supervisão da qualidade com apreciações / análise e pareceres, e pelo efeito de alavanca aos líderes de projeto no desenvolvimento profissional / formação e certificação das pessoas, capacidade de reunir a equipa / competências e partilha de experiências, contribui e confere também de forma indireta uma boa capacidade de alinhamento estratégico, controlo do negócio, aferição de benefícios e controlo de custos. Por último, a conjugação de boas práticas / instrumentos, quadro de referência de programas e projetos, métodos utilizados com um grau de aplicabilidade diferenciado e a devida inteligência emocional irão contagiar positivamente e entranhar a empresa a uma cultura de excelência de gestão de projetos, e conduzir a um nível de satisfação superior a 75% a 80% na consecução dos objetivos e intenções de negócio e à minimização da probabilidade de potenciais perdas de valor derivadas de falhas num contexto de forte crise de investimento e financiamento, pelo que a sua eficiência e eficácia são decisivas para a competitividade e limitação de desperdícios, dado que um cenário de cancelamento do projeto implica em média a perda de um terço do investimento para sempre.


Start&Go Gestão da Qualidade

Inovação, qualidade e sustentabilidade? Opção individualizada ou conjunta?

Isabel Nogueira APQ

Hoje em dia, as empresas têm não só de lidar com um ambiente altamente agitado e competitivo, como também necessitam de continuar a respeitar e cumprir a legislação laboral e ambiental e ainda a serem aceites pela sociedade, sem descurar a óbvia necessidade de inovação para se manterem competitivas.

As empresas em geral sentem que a qualidade do serviço prestado e dos produtos que concebem, fabricam ou comercializam é uma premissa fundamental para o negócio e que se encontra intrinsecamente ligada à cadeia de valor e correspondentemente à satisfação dos seus clientes. Com base neste desígnio, a implementação de sistemas de gestão da Qualidade, segundo o referencial normativo internacional, ISO 9001, ou outros normativos similares, têm sido objetivos essenciais para a maioria dos gestores e dos diretores de empresas. Apostar estrategicamente em temas como a sustentabilidade e a inovação são já desígnios mais recentes dos nossos gestores e sentidos de alguma forma como referenciais criados para elites, ou seja, para as grandes empresas ou organizações de maior dimensão e complexidade. A necessidade de cumprimento da legislação foi o grande fator impulsionador do aparecimento da sustentabilidade como uma estratégia e um meio de retirar das práticas ambientais e sociais o acréscimo de valor e oportunidades de inovação, quer seja ao nível do desenvolvimento de produto ou serviço, quer ao nível dos processos industriais. Recaem sobre as empresas dos nossos dias fortes pressões do mercado que as impelem para a produção de produtos e serviços de qualidade elevada, inserindo otimizações de tempo de produção e tempo de entrega, sem perder a necessária flexibilidade e sem descurar as preocupações ambientais e sociais. O caminho da certificação por referências normativos internacionais ou nacionais, tais como: NP 4457 – Sistemas de Gestão da Investigação, Desenvolvimento e Inovação, ISO 9001 – Sistemas de Gestão da Qualidade, ISO 14001 – Sistemas de Gestão Ambiental, AA1000APS – Accountability Principles Standard, ou outros referenciais normativos, pode e deve ser a opção impulsionadora para a organização diária e a estruturação integrada da gestão pela Qualidade com Inovação, tendo sempre presente as pessoas e o meio ambiente, para alcançar um sustentável desempenho económico.

Porque é que esta visão integradora não é assim tão evidente? Talvez porque não há ainda um referencial normativo único que integre todas estas valências, ou seja, oriente a gestão sustentável do negócio com as práticas básicas e fundamentais da qualidade, das pessoas e do ambiente, catapultando as empresas para a inovação e a cultura da melhoria contínua em todos os domínios de atuação, suportada em projetos e objetivos ambiciosos mas alcançáveis e que aumentem progressivamente os proveitos das empresas. Quando inquiridos, as perceções denotadas pelos gestores de empresas quanto ao impacto das práticas de sustentabilidade na sua organização são positivas. Existem elementos relacionados com o aumento da eficiência operacional, fatores de motivação interna e aquisição de elementos diferenciadores, que proporcionam perspetivas de novos negócios e parcerias. A minha opinião é que também a sustentabilidade social e ambiental, a par da económica e da Inovação numa premissa de melhorar continuamente as práticas e os processos, está também presente no dia a dia das organizações vencedoras e com sucesso no seu negócio e logicamente integrada com a cadeia de valor e com a gestão da qualidade. Em jeito de conclusão, o mundo empresarial está hoje muito diferente de há décadas atrás. As empresas inseridas no contexto da Revolução Industrial tiveram um crescimento muito rápido e desregrado, dando origem a graves problemas sociais e ambientais. Com a globalização, os mercados expandem-se, havendo lugar a grandes desenvolvimentos tecnológicos. Hoje em dia, as empresas têm não só de lidar com um ambiente altamente agitado e competitivo, como também necessitam de continuar a respeitar e cumprir a legislação laboral e ambiental e ainda a serem aceites pela sociedade, sem descurar a óbvia necessidade de inovação para se manterem competitivas. Não me restam dúvidas, a integração das boas práticas de gestão da qualidade, da inovação e da sustentabilidade não são uma opção, são o caminho para a sobrevivência das empresas! JUL/AGO 2013 | Start&Go

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Start&Go Notícias breves

Mercado de Matosinhos acolherá incubadora de empresas

“O Melhor de Portugal”, em Bruxelas

Feira de enchidos em Vila de Rei MAIS INFORMAÇÔES

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Câmara Municipal de Matosinhos

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mercado de Matosinhos vai-se adaptar e transformar no Espaço Quadra – Incubado de Design. O grande objetivo do projeto, da responsabilidade da Câmara de Matosinhos, é a criação de 60 postos de trabalho. “Esta estrutura inovadora pretende acolher, apoiar e promover empresas e projetos capazes de responder ao desafio de trazer soluções e ideias na área do design que se destaquem pela inovação, pelo arrojo e pela sustentabilidade das suas propostas”, destaca a autarquia em comunicado de imprensa. O projeto resulta de uma parceria entre a Câmara Municipal de Matosinhos e a ESAD – Escola Superior de Arte e Design, no âmbito do Espaço Quadra. Empresas e projetos de todas as áreas do design podem, assim, entre 1 e 10 de setembro próximo, apresentar as suas propostas de negócio. Os projetos selecionados serão conhecidos a 20 de setembro. A designer de moda Maria Gambina, os Arquitetos Anónimos e o ateliê de design de comunicação Drop são já algumas das presenças confirmadas neste projeto. Além de incubadora de empresas, o espaço terá uma área para co-working e uma startup de futuras empresas. O financiamento das obras, num valor superior a 400 mil euros, será assegurado por capitais próprios da Autarquia.

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Start&Go | JUL/AGO 2013

Mais informações

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ealizou-se entre os dias 29 e 30 de junho “a primeira grande apresentação dos melhores produtos agroalimentares Portugueses em Bruxelas”. O evento teve lugar no Parque Cinquentenário, numa organização conjunta da CAP, do eurodeputado português Nuno Melo e da associação A Ponte. A iniciativa contou ainda com o alto patrocínio do parlamento europeu, e com o apoio do Ministério dos Negócios Estrangeiros e da embaixada de Portugal na Bélgica. O objetivo deste evento foi “promover o que de melhor se faz em Portugal e a qualidade de excelência dos produtos agroalimentares portugueses, nomeadamente vinhos, queijos, enchidos, azeites, méis, frutas e hortícolas, entre outros. Mas também mostrar um pouco da nossa cultura, artesanato, bailado e música”. A Ponte, associação que promove Portugal e os emigrantes portugueses na Bélgica, fez a divulgação junto da comunidade e dinamizou o evento, trazendo empresas, cultura, artesanato, música e tradição para o certame. A divulgação dos produtos agroalimentares portugueses esteve a cargo da CAP, que levou para Bruxelas alguns dos melhores produtos agroalimentares portugueses.

ila de Rei volta a receber, de 27 de julho a 4 de agosto, mais uma edição da Feira de Enchidos, Queijo e Mel (FEQM). O certame tradicional, organizado pelo Município de Vila de Rei, que vai este ano para a sua vigésima quarta edição, pretende divulgar as atividades económicas do concelho e apresentar os mais variados produtos artesanais. O programa da XXIV edição do evento conta com a 15ª Feira do Livro, exposições, tasquinhas, animação de rua, “karaoke”, jogos tradicionais, programa desportivo e a realização da 22ª Colheita de Sangue de Vila de Rei. Para animar as noites de festa, os palcos do Parque de Feiras de Vila de Rei vão receber artistas de diferentes estilos musicais, estando a animação do palco principal destinada a Augusto Canário e Amigos, Miguel Araújo, Graciano Ricardo, Quim Barreiros, João Só e Abandonados, Mafalda Arnauth e The Gift. No palco 2 da feira atuarão ainda Nelson António, Igor Alves, Mário Jorge, Rui Miguel e Grupo Novo Ritmo. Constam ainda no programa atuações de grupos de música tradicional – Grupo de Cantares Regionais de Sta. Maria dos Olivais, Grupo de Concertinistas da Casa do Benfica de Vila de Rei, Grupo de Cantares da Amêndoa, Villa d’el Rei Tuna, Rancho Folclórico “Os Canteiros” da Pedreira e Grupo de Cantares “A Bela Serrana”. O evento conta com cerca de 110 expositores oriundos de vários pontos do país, que irão apresentar, além da gastronomia regional, artigos em artesanato e representativos dos setores industrial, comercial e de serviços. Os visitantes poderão provar os saborosos enchidos, o queijo e o mel da região, apreciar o típico artesanato local e deliciar-se com a rica gastronomia local, nas esplanadas instaladas no recinto da feira.


Start&Go Gestão

Cultura organizacional – 10 dicas para a desenvolver Quando é que se torna necessário fazer mudanças na cultura organizacional? Quando existe um gap entre aquilo que é a performance atual da organização e aquilo que os clientes esperam receber dela. Ainda, quando a direção tem uma visão de futuro para a organização diferente do seu atual posicionamento.

7. Estabeleça formas de avaliação do processo, com métricas bem definidas, transparentes e que sejam do conhecimento de todos.

Cármen Almeida

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m processo de mudança de cultura organizacional deve passar por diferentes fases para que consiga alcançar o sucesso. Algumas destas fases poderão ser realizadas internamente, com a ajuda dos Recursos Humanos, outras tendem a ser mais bem-sucedidas, mais rápidas e mais fidedignas quando realizadas por consultores externos à organização. Sugerimos aqui 10 passos a seguir na realização de um processo de mudança de cultura organizacional: 1. Comece por fazer um bom diagnóstico da situação atual, o que implica conhecer múltiplos aspetos dentro da organização: desde o estilo de gestão aos planos estratégicos, passando pelo clima, sistemas de recompensas e benefícios, salários, estilos de liderança e chegando até à missão e aos valores da organização. Recolha as opiniões de todos os colaboradores, utilizando diferentes metodologias (questionários online, focus groups, etc). 2. Crie grupos constituídos por colaboradores de diferentes níveis hierárquicos e encontre o perfil da cultura organizacional desejada para o futuro. 3. Identifique os gaps entre a situação atual e a situação desejada, para se perceberem as mudanças a implementar. Nesta fase é fundamental perceber as implicações destas mudanças e decidir o que realmente vai ser objecto de mudança e o que se opta por não alterar. Até aqui será útil recorrer a um

consultor externo que, pelo seu distanciamento face à organização, seja capaz de uma análise imparcial e objetiva. 4. Seleccione o comité de acompanhamento responsável pela gestão e pela implementação do processo de mudança cultural. Esta equipa deverá incluir os RH e o Top Management, mas também representantes dos diferentes níveis hierárquicos e funcionais na organização. Para que o processo seja bem sucedido, tem necessariamente de existir um diálogo aberto e transparente entre todos os elementos. Ouça todas as sugestões, valorize os contributos, envolva as pessoas na mudança. É fundamental ter a empresa do seu lado para que a mudança aconteça. 5. Cabe ao comité desenvolver um plano de ação estratégico: sugerimos que se identifiquem as ações menos complexas que possam ser implementadas de imediato, implementá-las, comunicar a toda a empresa o que foi feito e celebrar as conquistas alcançadas. 6. Tenha um plano de comunicação interna e informe todos os colaboradores do que está a acontecer com regularidade. Quando as pessoas não têm informação, tendem a criar a sua própria, através dos rumores e boatos. Paralelamente crie uma forma de recolha das opiniões sobre as novas medidas implementadas e dê-lhes a devida atenção, não deixando sem resposta nenhuma ideia, sugestão ou crítica. Os colaboradores precisam de sentir que, de facto, as suas opiniões contam.

8. Promova o alinhamento de todas as chefias, quer através de ações de formação sobre a temática da liderança que proporcionem uma linguagem e uma forma de trabalho comum, quer através de ações que os apoiem no seu papel de agentes de mudança junto das equipas. 9. Em conjunto com as chefias, identifique as atitudes e competências que cada colaborador precisa de desenvolver para estar totalmente alinhado com a nova cultura. 10. Estabeleça um plano de desenvolvimento individual para cada colaborador, de acordo com as necessidades identificadas. Estas ações podem ser formação em sala, formação on the job ou coaching. A Consulting House trabalha com metodologias de diagnóstico de diferenças culturais e com ferramentas de gestão da mudança que nos permitem atingir objetivos e apoiar os nossos clientes em todas as fases do processo de desenho e implementação da nova cultura: definição, comunicação, vivência e internalização. Nos últimos 20 anos os nossos consultores têm desenvolvido projetos de gestão de cultura, aquisições e fusões em diversos Clientes Europeus e Brasileiros (Sonae, BES, Millennium BCP, CA Serviços, Aventis Pharma, Janssen-Cilag, Fidelidade Mundial, TAP, Vorwerk, Aquapura, Embraco, Tyco Electronics Brasil). Os nossos projetos caracterizam-se por uma relação de total parceria e proximidade com o cliente, desenvolvendo em conjunto cada fase do projeto e avaliando os seus resultados em função dos objetivos a alcançar. CONSULTING HOUSE DICAS JUL/AGO 2013 | Start&Go

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Este livro não tem fim!

"Para quem gere pessoas e processos de mudança, a organização é a mensagem: a forma como os trabalhadores estão organizados, como se distribuem pelo espaçodisponível e como interagem uns com os outros nos diferentes estádios de produção é mais determinante do que tudo o resto. É disso que nos fala esta obra: da necessidade de revermos, cada empresa e cada um de nós, a nossa relação com o trabalho.” José Alberto de Carvalho, Novembro de 2011 In prefacio

“Este livro é inspirador para todos aqueles que, como nós, gostam de criar e desenvolver espaços de trabalho inovadores”. Reinaldo Teixeira, CEO Grupo Enolagest

“Out of the Office, na verdade, é um livro interminável. Depois de ter visto o Escritório do Futuro nas suas vertentes mais actuais, com profundas análises ao Coworking e ao Teletrabalho, percebi que mais do que um livro adquirido, subscrevi um stream de informação actualizada sobre uma matéria que me interessa. E quando uma matéria nos chama a atenção, a informação que nos é servida de várias formas, não é informação, é formação.” Pedro Aniceto, Especialista da Apple

“Out of the Office” is not a book to read, instead a system to experience coworking. Coworking is the opportunity to collaborate for developing innovative products or solutions, launching new startups, or solving major global problems.” Praveen Gupta, Founding Editor-in-Chief of International Journal of Innovation Science, and Director of IIT Center for Innovation Science and Applications, Chicago, USA

“Carlos Gonçalves e José Gabriel Quaresma levam-nos “Out of the Office” através de uma reflexão “Out of the Box”, trazendo um contributo importante à reflexão sobre os escritórios do futuro, num contexto em que o processo de inovação tecnológica conduz a uma crescente desmaterialização do conceito dos escritórios, cuja evolução se encontra condicionada pela necessidade de nesta se enquadrar a natureza social do Homem e de criação e desenvolvimento de um sentimento de pertença a um grupo, elemento diferenciador das organizações na medida em que estas dependem das pessoas.”

Mantenha-se atento(a) às notificações que irá receber no seu smartphone ou tablet sobre novas histórias, vídeos ou animações 3D, através da app “Out of the Office”. Mais informações em: www.outoftheofficebook.com

Paulo Silva, Director-Geral da Aguirre Newman Portugal

Disponível em http://livraria.vidaeconomica.pt Email: encomendas@vidaeconomica.pt

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REVISTA DIGITAL N.º 3 | JULHO/AGOSTO 2013

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