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empreendedorismo

Nº 8 – s e t e m b ro/o u t u b ro 2014

P. 6

Tema de capa

P. 3

“Em Barcelos o desporto é personalizado”

Acreditar que é possível! O hóquei é o desporto-rei em Valongo!

Setor atividade

P. 5

Scullings Empresa que produz e personaliza roupa de natação e praia

Criatividade

Setor atividade

P. 8

Saber presuadir de Vítor Briga

“Cada criança tem o seu temperamento” – Sara de Sousa Cardoso P.26


Start&Go Editorial

Mónica Monteiro monicamonteiro@startandgo.pt

É

amplamente reconhecida a importância da atividade física para o bem-estar físico mental e até social dos indivíduos. Não é incomum vermos alguém a fazer jogging logo pela manhã, ou a caminhar no final do dia. Estamos assistir a uma mudança do estilo de vida, ganhando o desporto um papel cada vez mais importante na sociedade, fortemente

impulsionado pelas marcas desportivas. Podemos então perguntar, o desporto só faz bem à saúde? Ou podemos dizer que também faz bem à economia? Nesta edição da Start & Go, dedicada ao Deporto, damos a conhecer alguns casos de Empresas ou Organizações, como no caso da Associação Desportiva de Valongo, que conseguem obter resultados mesmo quando os recursos são muito poucos. Como nos diz Paulo Pereira a motivação da equipa ao longo da época passada foi decisiva para vencer o Campeonato Nacional de Hóquei em patins. E o que dizer da sua empresa? Esta a “encaixar” as pessoas certas na

sua equipa? Para saber a resposta a esta questão não deixe de ler o artigo do Mário Henriques. Sabe o que fazer em caso de as suas vendas não estarem a correr bem? João Ferreira, docente do Programa de Corporate Entrepreneurship and Venturing Porto Business School, deixa algumas dicas para os nossos leitores. Seja na empresa ou no desporto os ingredientes para o sucesso dos resultados são muito trabalho e perseverança, mas antes disso é preciso Strat & Go!

índice Acreditar é POssível

Scullings

criatividade Saber persuadir

estratégia A maldição do sucesso

“Em Barcelos o desporto é personalizado”

Recursos Humanos Está a “encaixar” as pessoas certas na sua equipa?

“As vendas não param de cair! A situação é crítica e precisamos de solução imediata!”

notícias “O tempo é agora”

Portugal Ventures anuncia novos investimentos e abre a 8ª Call For Entrepreneurship

consultório fiscal

notícias Empreendedorismo NÃO É criar empresas!!

Mário Henriques

gestão de risco PME: o medo da fraude

A avaliação da qualidade O setor social: evolução e tendências

fora da caixa A Avaliação

empreendedorismo no feminino Entrevista a Helena Painas

externalidades O fim do FMI e o papel dos Bancos Centrais

gestão Diretivas essenciais na implementação de uma Política de Controlo de Gestão

O marketing no Mundial 2014

A certificação “obrigatória” e os requisitos técnicos dos Programas Informáticos de Faturação

criança Cada criança tem o seu temperamento

livros

Coordenadora Mónica Monteiro (monicamonteiro@startandgo.pt); Coordenadora-adjunta Patrícia Flores (patriciaflores@vidaeconomica.pt); Arte Flávia Leitão (flavialeitao@vidaeconomica.pt); Participam neste número Alexandra O’Neill; António Ramos Pires; Fernando Belém; Frederico Rosa; Isabel Costa; João Ferreira; Luis Lobão; Maria Gloria Antunes; Revista em formato digital Nº 8 – setembro/outubro 2014

Maria Manuela Guimarães; Mónica Monteiro; Portugal Ventures; Sara Sousa Cardoso; Vitor Briga; Publicidade porto Rua Gonçalo Cristóvão, 14, 4000-263 Porto • Tel: 223 399 400 • Fax: 222 058 098; Lisboa Campo Pequeno, 50 - 4º Esq. 1000-081 Lisboa • Tel: 210 129 550 • E-mail: start&go@vidaeconomica.pt

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Start&Go Setor atividade

Acreditar que é possível! O hóquei é o desporto-rei em Valongo! A cidade tem uma forte tradição nesta modalidade e este ano viu um sonho tornado realidade – o título de campeão nacional! A Start&Go entrevistou o treinador Paulo Pereira, um dos responsáveis por este feito.

Start&Go – O Paulo esta ligado à Associação Desportiva de Valongo desde a infância. De que maneira a prática de um desporto, neste caso o hóquei, foi importante para o seu desenvolvimento profissional? A prática de um desporto, seja ele qual for, obriga a muita disciplina. O hóquei não é exceção! Desde sempre aspirei ser jogador de hóquei e isso obrigoume a aprender a traçar objetivos, o que considero refletir-se na minha atividade profissional. S&G – Sabemos que a ADV é uma grande escola da modalidade. Que valores e competências fomentam a prática do hóquei nas crianças? Primeiro que tudo, trabalhamos nos miúdos o gosto pela modalidade, pois ao praticarem um desporto que gostam empenham-se muito mais. O facto de termos um escalão sénior ao mais alto nível na modalidade e o facto de os nossos escalões jovens terem ambições ao título nacional torna esta tarefa mais fácil. Outro aspeto também muito valorizado na ADV é a aposta forte na patinagem. Nos 1ºs escalões de formação não temos preocupação com os resultados, mas sim com dotar os miúdos com competências na patinagem, pois consideramos que esta assume um aspeto central no hóquei em patins e a curto prazo os resultados emergem. S&G – Na sua opinião, o ambiente de competição facilita a integração dos jovens no mundo do trabalho? Claro que sim, pois, à semelhança do mundo desportivo, o mundo do trabalho cada vez é mais competitivo.

com equipas de elevados recursos, este resultado tem certamente um sabor especial. Demonstra que é possível obter o sucesso com poucos recursos? Penso que o título de campeão nacional conquistado é fruto de muito trabalho, dedicação e gosto pela modalidade. Não obstante, não deixo de considerar que as condições são importantes, pois permitem um trabalho mais facilitado. Contudo, o sabor que este título tem para mim, enquanto treinador, é indiscritível, pois quando comparo as nossas condições com as condições dos ditos "grandes" penso que de facto somos e trabalhamos muito bem. Tenho

consciência e a minha experiência diz-me que nem sempre o trabalho dá frutos, mas este ano fez-se justiça! S&G – Valongo tem desde há alguns anos disputado os primeiros lugares da tabela de classificação no campeonato. Não se podem esconder estratégias: qual o vosso segredo? Os segredos, porque são segredos, não se dizem! Considero que a chave do nosso sucesso não é segredo, pois é visível a todos os que nos acompanharam, e chama-se TRABALHO, DEDICAÇÃO e MUITO QUERER. Penso que é o que traduz o lema da ADV: orgulho, raça e tradição. S&G – O erro não é facilmente aceite em ambiente empresarial. No mundo desportivo, há vitórias e derrotas. Como são encaradas as derrotas? Felizmente este ano foram poucas as derrotas. Se no mundo empresarial estão associadas a fracassos no desporto têm de ser encaradas como momentos de crescimento e aprendizagem. Tentamos perceber nas nossas derrotas os aspetos

“Considero que a chave do nosso sucesso não é segredo, pois é visível a todos os que nos acompanharam, e chama-se TRABALHO, DEDICAÇÃO e MUITO QUERER. Penso que é o que traduz o lema da ADV: orgulho, raça e tradição”

S&G – A época que agora termina fechou com chave de ouro – o título. Sendo a ADV uma equipa amadora que compete 3 | Start&Go | setembro/outubro 2014


Start&Go Setor atividade Setor atividade

menos conseguidos para que não se repitam nos jogos seguintes. S&G – É normal no mundo das empresas utilizar analogias referentes ao Desporto. Que conselhos daria a um gestor que compete com grandes empresas de elevados recursos para sair vencedor? Não gostaria de deixar nenhum conselho, pois considero que estes, quando dados, devem ser sinceros e adequados à realidade. Não obstante, posso dizer que ter muitos recursos não é condição única para o sucesso. A vontade de vencer e o trabalho penso que suplantam os recursos, pois, e transpondo para o mundo do desporto, e do hóquei em concreto, dentro do ringue em jogo são 5 contra 5 e os nomes e os euros não jogam. É lógico que as equipas com mais recursos têm a possibilidade de se apetrechar com jogadores mais completos tecnicamente, mas, se calhar, falta-lhes o resto, não menos importante. Sempre digo que gostava de ver um treinador das ditas equipas grandes treinar uma equipa

com menos recursos, tendo muita curiosidade em ver o resultados que alcançavam. Fazer omeletes sem ovos não é fácil! Sou um homem de desafios e considero que ainda bem que existem equipas com menos recursos, pois de outra forma

seriamos todos tentados a importar os jogadores e a não valorizar os grandes valores nacionais que temos. Prova deste valor o título de campeão nacional por nós alcançado: com uma equipa de jogadores muito jovens, muito talentosos e alguns até mesmo dispensados pelas equipas ditas grandes! É um orgulho para mim relançar a carreira destes jogadores e é com enorme satisfação que vejo aqueles clubes que já os dispensaram vir outra vez contratá-los. S&G – Qual foi o seu pior e melhor momento como treinador? Não considero que existiram maus momentos na minha carreira, pois gosto tanto do que faço que, quando muito, posso equacionar que existiram menos bons, a exemplo: derrotas injustas e saídas de jogadores com quem gostei muito de trabalhar. Momentos bons: trabalhar diariamente com a minha equipa e ter sido campeão nacional este ano.

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Start&Go Setor atividade

Scullings Simão Morgado sempre teve vontade de ter a sua própria empresa. Pensava, inicialmente, que seria na área da construção civil, a sua área de formação, mas uma paixão de toda a vida ajudou-o a identificar uma oportunidade de negócio.

Este empreendedor, depois de aproximadamente 25 anos ligados à natação, entre os quais se destaca a participação em 4 Jogos Olímpicos e o recorde nacional de 50 m em mariposa, deu-se conta, depois de muitas viagens pelo mundo, da falta de originalidade e diferenciação nos equipamentos de natação (calções e fatos de banho). Tinha identificado um nicho de mercado até então inexplorado. ”Após ter estudado todo o processo de conceção destas peças, constatei que poderia não só criar novos produtos e designs atrativos como podia inclusive personalizar completamente o equipamento ao gosto do cliente, seja ele uma equipa, uma ins-

tituição ou um único indivíduo”, afirma o empresário. Estava assim aberta a porta para a criação da Scullings. A empresa dedica-se à produção e personalização de calções, fatos de banho de praia e piscina para crianças e adultos. ”Todos os nossos produtos são 100% personalizáveis e apenas trabalhamos com matérias-primas de excelente qualidade. Investimos consideravelmente em meios de produção e somos completamente autónomos, o que nos garante um tempo de resposta para produtos personalizados muito reduzido”, diz Simão Morgado. O canal de venda preferencial da marca é o “on-line” através de site próprio www.

scullings.pt e marcam presença em eventos e competições de natação, como foi o caso do programa televisivo “Splash” da SIC onde o empresário foi júri e a marca patrocinou e personalizou os calções e fatos de banho de todos os concorrentes famosos. A marca conta já com uma forte presença em mercados internacionais representando as exportações já 40% do volume de vendas. Norte da Europa e Estados Unidos têm sido os destinos mais representativos nas exportações. Com uma estrutura reduzida, esta marca nacional acredita que ter nascido em tempos adversos desenvolve a orientação exportadora e, apesar de tudo, o futuro espera-se promissor. “Acreditamos que um excelente produto tem sucesso em qualquer conjuntura económica”, diz-nos o empresário, que, conjuntamente com o seu sócio Gil Santos, esperam alcançar mais um recorde, agora em estilo empreendedor!

A empresa dedica-se à produção e personalização de calções, fatos de banho de praia e piscina para crianças e adultos

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Start&Go Setor atividade

“Em Barcelos o desporto é personalizado” Ana Maria Durães da Silva e Francisco Manuel Oliveira começaram a sua aventura têxtil há 14 anos e longo foi já o caminho percorrido. Iniciaram a sua atividade no setor generalista, dedicaram-se à produção de artigos têxteis para fins publicitários, mas rápido identificaram um nicho de mercado – a criação de artigos para desporto, tais como equipamentos de jogo e treino, kispos, sacos, meias, entre outros. “A especialização no setor do desporto surgiu porque era um setor muito pouco desenvolvido, havia falta de artigo nacional e com personalização própria, por isso a criação da FMB Desporto serviu para colmatar essa falha no setor“ afirma Francisco Oliveira. Contando com 3 colaboradores, e recorrendo à prestação de

serviços sempre que necessário, trabalham fundamentalmente para o mercado interno, onde colocam a sua marca FMB Desporto. Através do site da empresa ou em lojas de clubes desportivos, os clientes tem a possibilidade de personalizar os seus arti-

gos desportivos e contam com um atendimento personalizado bem como com uma flexibilidade na reposição dos mesmos. A sustentabilidade do crescimento tem sido uma preocupação dos empresários, conforme estes nos afirmam. “A evolução do negócio têm sido gradual e por isso não sentimos muito o efeito da crise”. Para o futuro o desafio “passa por manter a estabilidade da empresa, fazendo que o crescimento continue a ser gradual, manter a qualidade na assistência ao cliente e produzir artigos novos”.

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As novas tecnologias no local de trabalho videovigilância, correio eletrónico e internet

Porto 16 outubro 14h30 às 17h30

Formadoras: Helena Tapp Barroso

Programa 1. Introdução 2. Utilização das redes sociais na relação de trabalho 3. Meios de vigilância à distância (videovigilância, sistemas de GPS, etc.) 4. O controlo do correio eletrónico e dos acessos à internet 5. A gravação de chamadas (trabalhadores cujas funções contemplem a atividade de contacto telefónico com clientes ou utentes) Preços: Público em Geral: €95 + IVA Assinantes VE: €45 + IVA

Advogada. Sócia contratada da Morais Leitão, Galvão Teles, Soares da Silva & Associados. Integra a equipa de Direito do Trabalho e Segurança Social (Contencioso Laboral, Segurança Social e Pensões). Autora de diversas publicações na área do Direito do Trabalho, Direito Comercial, Direito Civil e Direito dos Seguros.

Paula Ponces Camanho

Advogada Sénior da Morais Leitão, Galvão Teles, Soares da Silva & Associados Integra a equipa de Direito do Trabalho e Segurança Social (Contencioso Laboral, Segurança Social e Pensões). Autora de diversas publicações na área do Direito do Trabalho, Direito Comercial, Direito Civil e Direito Bancário.

Filipa Godinho Duarte

Advogada da Morais Leitão, Galvão Teles, Soares da Silva & Associados Integra a equipa de Direito do Trabalho e Segurança Social (Contencioso Laboral, Segurança Social e Pensões). Presta assistência jurídica regular na área laboral.

Ana Rita Bessa (Dep. Formação) Vida Económica - Editorial SA. Tlf: 223 399 427/00 / Fax: 222 058 098 Email: anabessa@vidaeconomica.pt

Organização:

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Start&Go Gestão: marketing

Maria Manuel Guimarães Consultora e doutoranda em gestão com especialização em marketing pelo ISCTE-IUL maria.guimaraes@personalasset.pt

O marketing no Mundial 2014 O ano de 2014 foi marcado pelo grande evento do Mundial de Futebol realizado no Brasil, que só por si é um país fortemente marcado pela cultura futebolística, criando, desde logo, grande entusiasmo a diversos níveis. Realizado em cada quatro anos, o Mundial de Futebol é o “grande evento” para muitas marcas desenvolverem novos produtos, incrementarem as suas vendas e reposicionarem-se no que diz respeito a patrocínios, ligação aos principais profissionais de futebol e, também, na ligação com os seus atuais e potenciais seguidores. Desde 1930, ano da primeira copa Mundial de Futebol, que nenhum outro Mundial tinha tido tantos espetadores como o de 2014. É interessante analisar como as marcas de renome, os “gigantes” do desporto, se prepararam e posicionaram para este evento. As marcas com maior presença no mundo do futebol, como a Nike e a Adidas, que juntas valem, neste mercado, mais de 5 mil milhões de USD anuais, lutaram até ao final do Mundial pelo lugar de destaque, quer pela melhor camisola, ou pelas sapatilhas mais “hi-tech”, inspiradas em estrelas como o argentino Lionel Messi, que veste Adidas, ou o novo ídolo brasileiro Neymar, que “joga” no campo da Nike. Conforme referiu em Março passado o presidente da marca Nike, Trevor Edwards, “é expectável que este Mundial de 2014 potencie um incremento extra nas vendas, sobretudo por ser realizado no Brasil, a ‘casa espiritual’ do futebol”. Um evento numa terra de oportunidades, onde há espaço para desenvolver kits diferentes e arrojados: sapatilhas mais coloridas, mais em linha com o samba, t-shirts mais leves e mais duradouras, produzidas com materiais desenvolvidos tecnologicamente, para fazer face às exigências do clima, e dos próprios consumidores. De certa forma, as marcas, tal como os principais treinadores das equipas em competição, desenvolveram diversas táticas com o objetivo de ganharem vantagens únicas num evento de tal envergadura.

Esta é uma questão que também pode ser analisada do ponto de vista do marketing relacional: as marcas, através das equipas que vestem e que calçam, conseguem implementar uma filosofia de marketing relacional para com os seus fãs e espetadores, sendo assim uma oportunidade para fomentar o seu posicionamento e quota de mercado. Digamos que é uma questão de estratégia, que poderá prevenir a perda de popularidade, pela sustentabilidade assegurada pelos próprios fãs, que por sua vez é alimentada pela marca, pela equipa, pelos jogadores. Outras lições de marketing puderam ser retiradas deste acontecimento anual. A controvérsia como uma vantagem: num país onde a insegurança de levantar dinheiro num ATM ou de apanhar um táxi é fator de risco, sobretudo para os turistas, milhares de milhões de euros foram subsidiados pelo Governo para a construção de grandiosos estádios. Protestos, manifestações ocuparam, durante algum tempo, as principais cidades do evento, até a imposição soberana da polícia se manifestar. Em todo o mundo, notícias da violência no Brasil acerca da Copa preencheram jornais, noticiários, entre outros. Foi uma forma, ainda que negativa, de captar audiências para o evento, mas que depressa se tornaram num “boom” de audiências para os jogos e para tudo o que rodeava o Mundial. Foi uma forma de ir alimentando as questões do evento com alguma antecedência. Há aqui uma forte evidência de que a controvérsia, bem gerida, pode gerar audiências crescentes e bem positivas. A precisão do objetivo: todo o marketing envolvente no Mundial 2014 começa e termina com os jogos. Existe um objetivo, que é o de captar o maior número de audiências. Cada esforço e trabalho de marketing desenvolvido para este evento pretende atingir o maior número de espetadores (consumidores e/ou potenciais consumidores). Dado o impacto imediato que uma ação de marketing poderá ter num jogo deste evento, é realmente muito importante que o ob7 | Start&Go | setembro/outubro 2014

jetivo esteja muito bem definido e que seja claro, para se conseguir atingir, e de forma grandiosa, o que realmente se pretende. O enfoque e precisão do objetivo são essenciais num evento tão curto e impactante como este. Criar uma peça, um excerto da marca que fique na memória: uma imagem publicitária, uma música, um vídeo, uma foto, algo de marcante que perdure na memória das audiências. Algo que represente bem a marca, que seja diferenciador, que se mantenha “top-of-mind” entre as diversas audiências. Algo divertido, que fique na história da marca, e que, através dos vários meios de “social media” (facebook, instagram, twitter, youtube, flickr,...), se torne positivamente viral. Através de “hashtags” criar ligações de

“social media” que perdurem no tempo e se propaguem entre diversos povos de diferentes países, de diferentes culturas. Há, de facto, uma panóplia de situações e de lições que se podem observar, analisar e reter dos vários eventos desportivos. Obviamente que aqui foi focado o evento do ano 2014, mas acredito que é com os grandes exemplos que conseguimos aprender e transpor para os diversos eventos desportivos algumas destas grandes lições. Seguir os líderes em termos de marketing desportivo e definir estratégias, sejam elas para marcas de roupa de desporto, para marcas de bebidas, entre muitos outros patrocinadores, é sempre um excelente ponto de partida. Nem sempre todos os “gigantes” do marketing têm o retorno estimado das suas ações de marketing, pelo que, acima de tudo, convém delinear uma análise crítica e filtrar o que de melhor há a reter destas lições.


Start&Go criatividade

Vítor Briga Formador de Criatividade e Comunicação www.vitorbriga.eu

Saber persuadir Cialdini apresenta-nos, no livro “Influence – Science and Practice”, seis princípios psicológicos que são “armas” de influência, ou seja, que quando postos em prática tem um forte puder persuasivo. Conhecer estes princípios é fundamental, antes do mais, porque nos permite defendermo-nos de pessoas que os usem contra nós de forma mal-intencionada e pouco ética e, segundo, porque, quando postos em prática de forma honesta, serão uma grande mais-valia para o comunicador que quer ter elevado impacto. São eles: a reciprocidade, o compromisso e consistência, a pressão social, o gostar, a autoridade e a escassez. Reciprocidade - Este princípio diz-nos que, se queremos receber, devemos dar primeiro. É que tendemos a sentirmo-nos inconscientemente obrigados a pagar uma gentileza que nos foi dada (aliás, é curioso que em português se agradeça com a palavra “obrigado”!). Dois estudantes estavam num museu a fazer análise estética de pintura. Um dos elementos, o Joe, era, na verdade, assistente do psicólogo que conduzia um estudo sobre influência. No intervalo, o Joe saiu da sala por alguns minutos e voltou com duas coca-colas, uma para ele e outra para o estudante; noutras situações, com diferentes estudantes, ele saía e voltava sem nada. No final, Joe dizia que estava a vender rifas. Aqueles que tiveram a coca-cola compravam o dobro das rifas dos que não tiveram… Parece que sentimos que devemos pagar um favor, mesmo quando não o pedimos, pois não queremos ser vistos como ingratos. Compromisso e consistência – Uma vez feita uma escolha ou assumida publicamente uma posição, vamos ceder às pressões internas e externas para agir de forma consistente com esse compromisso. Depois de apostarem num determinado cavalo, os apostadores acreditam mais que o seu cavalo vai ganhar do que antes de o fazer (apesar de o cavalo e as condições serem exatamente as mesmas). É apenas um

exemplo de que necessitamos de acreditar naquilo que escolhemos. Nos finais dos anos 90, o CEO da cadeia de fast food Subway colocava em todos os guardanapos a expressão “10.000 lojas em 2001”. Quando lhe perguntaram porquê, uma vez que se encontrava muito longe do objetivo, respondeu: “Se eu escrever os meus objetivos e os partilhar com o público é muito provável que os atinja”. Em janeiro de 2008, a Subway tinha 28.000 restaurante em 86 países. Ou seja, quando nos comprometemos, queremos e faremos tudo para cumprir a nossa palavra, pois gostamos de ser vistos como pessoas consistentes. O problema é que isto aplica-se também às situações em que, depois de assumirmos o compromisso, percebemos que fizemos uma má opção, por isso convém saber desfazer o compromisso quando ele, afinal, já não é bom para nós. Pressão Social – Presume-se que tendemos a determinar o que é correto pela análise daquilo que as outras pessoas pensam que é correto, isto é, se não tivermos conhecimento aprofundado da situação, quando muitas pessoas estão a fazer algo, é porque essa é a coisa certa para fazer. Se levantar a cabeça numa avenida movimentada, ninguém olha. Se quatro pessoas o fizerem, oitenta por cento das pessoas que passam olham para cima… Em 1820, em Paris nasceu o negócio dos “aplausos profissionais”. Dois espetadores de ópera vendiam os seus aplausos com preços variados de acordo com o grau de entusiasmo requerido pelo cliente (normal, insistente, bravo, bis, etc…), tornou-se um negócio de sucesso que, pelo fator contágio, podia determinar o impacto público da obra. Na dúvida sobre qual o livro a comprar, o leitor menos informado tenderá para aquele que tem escrito na capa “Best Seller!”. O que é irónico é que pensamos que a multidão sabe o que está a fazer, quando nós não sabemos, mas a maior parte das vezes 8 | Start&Go | setembro/outubro 2014

também eles estão a reagir por pressão social. Gostar – Preferimos dizer “sim” a pedidos de pessoas que conhecemos e de quem gostamos. Desta forma, os bons influenciadores, antes de persuadirem, fazem com que as pessoas gostem deles. Cialdini concluiu que gostamos de pessoas que: São atraentes. A investigação demonstra que atribuímos automaticamente às pessoas com bom aspeto qualidades como talento, gentileza, honestidade e inteligência. Demonstra, por exemplo, que políticos com boa imagem têm duas vezes mais votos do que os outros ou que crianças mais bonitas são consideradas mais inteligentes pelos seus professores;

São semelhantes. Gostamos de pessoas que tenham opiniões, personalidade, caraterísticas, passado ou um estilo de vida semelhante ao nosso. Observaram diversos estudantes de duas escolas de negócios a negociar on-line. A um grupo de negociadores disseram: “Time is money!”; ao outro disseram: “Comecem a negociação com tempo para falarem e encontrarem coisas em comum”. O primeiro grupo fechou 55% dos contratos, o segundo 90%! Nos elogiam. Gostamos de quem nos elogia de forma sincera. São cooperantes. Gostamos de pessoas que cooperam e trabalham em equipa connosco, em contrapartida, o convívio continuado com uma pessoa em condições desagradáveis como frustração, conflito ou competição, diminuí o afeto. Por esse motivo, os bons influenciadores utilizam muito a estratégia de “trabalhar em conjunto” com o cliente. Estão associadas a emoções positivas. Veja-se o exemplo do mensageiro que, em tempos distantes, era morto quando levava más notícias ou era agraciado com comida e festas quando levava boas notícias.


Start&Go Gestão: estratégia

Luís Augusto Lobão Mendes Professor da Fundação Dom Cabral

A maldição do sucesso Porque algumas empresas são capazes de prosperar em momentos de rutura, surfando nas ondas da descontinuidade tecnológica e de mercado para superar e vencer seus concorrentes, enquanto outras vacilam ou caem no esquecimento? As mesmas forças sobre as quais o sucesso foi construído se transformam gradativamente em efeitos colaterais tóxicos. Em um ambiente de negócios em constante mudança, quem não consegue se ajustar perde a vez. A autoconfiança excessiva ou mesmo a arrogância leva o executivo a assumir totalmente as decisões em suas áreas e a evitar o diálogo ou as decisões coletivas. Tudo isto prejudica a sensibilidade estratégica e dificulta o direcionamento para alcançar novas oportunidades. Também é difícil prevenir-se contra ela, uma vez que o declínio é um processo vagaroso, mesmo

líderes espertos e com boa-fé sucumbem ao encantamento com o sucesso passado e acabam sofrendo de miopia estratégica. Outro fator que afeta organizações soberbas é a negligência. Negligência é, por exemplo, manter-se em um modelo de negócio ultrapassado, negado que os sinais vitais do negócio já começaram a demonstrar problemas. Aumento do ciclo financeiro, advindo de práticas de aumento do tempo de pagamento dos clientes e dos estoques de consignação, erosão das margens, resultante dos descontos para ganhar os pedidos e a rotatividade dos cargos críticos, que são roubados pela concorrência. Isso costuma acontecer quando pessoas e organizações experimentam a euforia da vitória, mas raramente essas mesmas pessoas talentosas – geralmente os executivos principais das empresas – e organizações admiradas olham para trás,

A autoconfiança excessiva ou mesmo a arrogância leva o executivos a assumir totalmente as decisões em suas áreas e a evitar o diálogo ou as decisões coletivas

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para rever todos os elementos de seu modelo de negócios e se perguntar se estão se aprimorando ou não. Uma das coisas mais importantes que uma empresa (ou uma pessoa) pode fazer é desenvolver uma mentalidade que admita que tudo pode ser melhorado, sempre. A apatia (ou letargia) ocorre quando uma organização se envolve com uma cultura de conforto, confiança e muita informalidade. Quando as empresas atingem o sucesso, frequentemente caem na armadilha do fomento de uma cultura de aposentadoria precoce, cujas características são, em geral, lentidão, decisões com base em consensos, ambiguidade e falta de comportamento agressivo. A cultura de uma empresa apática tem caraterísticas nefastas. Uma organização apática e negligente teme mudanças. Quando as organizações ficam complexas, as suas tarefas ficam difíceis de serem executadas, a burocracia se generaliza e o medo na empresa em relação à mudança aumenta, até chegar ao ponto de provocar uma paralisia organizacional que impede que se mantenha a motivação para a implementação de novos projetos. Time que está ganhando, se mexe!!


Start&Go Gestão: recursos humanos

Mário Henriques Managing Partner da High Play mariohenriques@highplay.pt

Está a “encaixar” as pessoas certas na sua equipa? “First who. Then what.” Jim Collins, in Good to Great A seleção e recrutamento de pessoas representam, cada vez mais, um processo estratégico nas equipas e organizações. Hoje, a procura dos grandes talentos técnicos junta-se: a capacidade de integrar uma equipa, servir os colegas e objetivos coletivos, ao mesmo tempo que manifesta humildade suficiente para ser treinado por um Coach (líder/treinador). No desporto e nas empresas, o verdadeiro desafio está em conduzir grupos de pessoas a atingirem objetivos comuns. No desporto, o individualismo é, também, uma regra geral. Pior que isso! Muitos atletas com talento são os que expressam maiores sintomas de terem um ego enorme, um lado muito independente e comportamentos egoístas. Esta realidade requer uma mudança na arte de comunicar e desenvolver pessoas e equipas. Nomeadamente, quando se recruta! Tomaz Morais, seleccionador de Rugby da equipa nacional, esclarecia-nos numa entrevista realizada no ano 2005 sobre a forma com recrutou no início da sua colaboração na Federação Portuguesa de Rugby: “Quem convoco para a seleção? Os jogadores que tenham capacidade e disponibilidade para assumir integralmente o compromisso com o grupo. Alio este factor aos seus bons conhecimentos e competências técnico ou tácticas, bem como a resistência a momentos de pressão psicológica.» Algo que escandalizou muitos na altura, pelo facto de ter deixado (com este critério) muitas “estrelas” de fora do lote de convocados. Mas, se nos lembrarmos de Luís Filipe Scolari, o drama exposto pela imprensa nacional foi o mesmo, quando deixou de fora alguns que eram dados como certos na equipa nacional. De facto, Scolari fez o mesmo que Tomaz Morais. Definiu uma filosofia de jogo e valores onde certamente nem todos tinham lugar, mesmo sendo os melhores tecnica-

mente na sua função. Se juntarmos a estes exemplos José Mourinho na preparação da equipa do F. C. do Porto que iria fazer proezas durante duas épocas consecutivas, verificamos que ele dizia algo semelhante numa entrevista a um jornal desportivo no ano de 2003: “Procurámos jogadores com um determinado perfil psicológico, com currículo, com uma situação financeira por construir, prontos a trabalhar por objetivos e capazes de integrar uma equipa com um nível de intensidade grande no jogo que pratica.” O recrutamento, independentemente do trabalho que se faça anteriormente, é uma ciência pouco exata. É sempre possível acabarmos por selecionar uma pessoa que não encaixa na nossa equipa ou organização. Quando recrutamos, tendemos a julgar as pessoas pelo seu talento. Para diminuirmos a probabilidade de insucesso, devemos estar muito concentrados em avaliar, sobretudo, o seu caráter. Enquanto a competência técnica pode ser treinada, o comportamento e a atitude é mais complicado mudar. Nesse sentido, temos de ser inteligentes, e procurar perfis que se sintam confortáveis com a nossa “filosofia” ou cultura, e que contribuem para o equilíbrio e complementaridade das equipas. Como fizeram os treinadores atrás referidos. “O recrutamento, independentemente do trabalho que se faça anteriormente, é uma ciência pouco exata.” Nessa perspetiva, muitas pessoas talentosas acabam não ser uma boa escolha numa determinada equipa, tendo em conta os sinais de tensão que normalmente desencadeiam com a sua integração. Existem papéis, como manter a harmonia dos processos de trabalho e relação entre os membros de uma equipa, que alguns elementos têm de cuidar, e que quando se recruta é fundamental não esquecer. Recrutar é uma tarefa que exige continuidade e que não termina no simples ato de 10 | Start&Go | setembro/outubro 2014

selecionar alguém. É um processo que está dividido em três fases: seleccionar (a melhor pessoa para a equipa); treinar (competências transversais e técnicas, se necessário), liderar (motivar e gerir os seus desempenhos de forma apropriada). Se fizermos mal a primeira tarefa deste processo, teremos bastante esforço a investir nas outras duas – liderar e treinar. Como dizia Jim Collins, autor do livro “Bom a Excelente”, no recrutamento primeiro começamos com o “quem” (Who), e depois vamos para o “quê” (What). Nesta filosofia, temos mais oportunidade para nos adaptarmos a um mundo em mudança. Se as pessoas entram no nosso autocarro (empresa) pela função que desempenham, quando mudarmos de direção vão ter um problema. Elas não vão querer estar neste autocarro, ou não vão querer ir para um novo caminho que traz exigências para além daquilo que elas esperavam ou são capazes de percorrer. Segundo este professor, e autor, norte-americano, não devemos recrutar pessoas considerando somente os seus méritos técnicos.

No desporto e nas empresas, o verdadeiro desafio está em conduzir grupos de pessoas a atingirem objetivos comuns

É vital considerarmos a forma como as pessoas funcionam quando integradas numa equipa. Nesse sentido, as técnicas de comunicação, resistência à frustração e ética são tão importantes como as qualidades técnicas. Se tivermos as pessoas certas connosco, aquelas que revelam uma excelente motivação intrínseca, e valores alinhados com os da organização, o que acontece é que o trabalho de motivá-las e mantê-las ativas naquilo que têm de fazer praticamente desaparece. Este tipo de pessoas não precisa de ser cuidadosamente gerido, com ferramentas de controlo e técnicas de motivação complexas. Elas têm dentro de si uma energia, e força capazes de produzir os melhores resultados onde estiverem, fazendo dos projetos algo excelente.


Start&Go Corporate Entrepreneurship

João Ferreira Docente do programa Corporate Entrepreneurship and Venturing Porto Business School

“As vendas não param de cair! A situação é crítica e precisamos de solução imediata!” Este é o cenário atual de muitas empresas, e que, em muitas situações, se torna numa fatalidade. As causas? A crise económica, a concorrência, a má performance das “cash cows”, um modelo de negócio ou tecnologia que se tornaram obsoletos ou até um desfavorável alinhamento dos planetas … As justificações são sempre várias e, na maioria das vezes, existem poucas soluções. Felizmente, não existe apenas uma visão fatídica! Neste período único em que vivemos, há uma infinidade de oportunidades, prontas para serem reconhecidas e trabalhadas! Hoje, como nunca, assistimos à reinvenção e queda de gigantes multinacionais e ao crescimento inesperado de

pequenas e médias empresas. Fruto de um contexto de incerteza associado a um ambiente altamente competitivo, assiste-se, atualmente, ao surgimento de modelos de negócio inovadores e disruptivos, suportados em tecnologias ou estratégias antes impensáveis. Numa economia global viva, a capacidade de identificar necessidades e desenvolver novos produtos, serviços e modelos de negócio que as permitam satisfazer é essencial. Torna-se crucial que as organizações se reinventem e tenham capacidade de responder aos consumidores, cada vez mais informados e em busca de novas experiências. Para satisfazer os seus clientes atuais e, simultaneamente, ser flexível para dar uma resposta rápida a novas oportunidades, uma organização eficiente necessita

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de uma estrutura e competências diferentes das do passado. Onde se vão buscar essas competências? Na maioria das vezes, estas já existem na organização. São as pessoas resilientes que se movem para criar soluções, que têm um sentido de urgência apurado quando reconhecem uma oportunidade, que reconhecem que a cada minuto estão a perder a oportunidade de criar valor por não haver visão das oportunidades como um potencial de recompensa, e não como sendo apenas um risco. As competências aqui elencadas são transversais nas start-ups e nas pessoas que nelas trabalham. E, em minha opinião, será pelo desenvolvimento e reconhecimento destas competências que será possível alcançar uma nova estrutura organizacional. Complementar as atuais estruturas organizacionais com a agilidade de uma start-up é algo que permite às empresas enfrentar os desafios contemporâneos. Para tal, é necessário garantir que o espírito empreendedor seja parte da cultura da empresa e se cultive o contexto de Corporate Entrepreneurship. Cabe à própria empresa preparar os seus gestores para estas “novas organizações” e proporcionar a coexistência de uma estrutura de negócio tradicional com uma estrutura flexível e dinâmica, necessária à identificação de novas oportunidades e à estruturação e desenvolvimento de novos negócios. E como se cria uma cultura de Corporate Entrepreneurship? O desafio que se coloca às empresas é o de manter e desenvolver as pessoas que partilham as características típicas de um empreendedor, sem com isto colocar em causa os valores que definem a empresa. E como o fazer? A resposta é clara – através de formação específica em empreendedorismo e focando nos processos testados e reconhecidos que aumentam a probabilidade de sucesso. E se a isto juntarmos uma liderança que comunica esses valores e age de forma coerente, então estaremos a um passo de criar uma cultura organizacional que vai permitir à empresa transformar-se, tornar-se mais flexível e mais ambiciosa com o “presente”, características distintivas das start-ups. Criar uma cultura de empreendedorismos dentro de uma empresa é possível - através da captação, retenção e desenvolvimento dos seus colaboradores.


Start&Go Gestão de Risco

PME: o medo da fraude A fraude nas PME é um risco que parece estar a aumentar em toda a Europa, com números que mostram que 55 a 75% das empresas conhecem o fenómeno. No entanto, isto também se pode dever ao facto de a fraude ser evitada e detetada de uma forma mais eficiente. A fraude tem impacto no lucro da empresa e até pode afetar a sua viabilidade, provocando perdas financeiras, de reputação e até a bancarrota. Que tipo de fraude? A variedade dos tipos de fraude é tão diversa que a prevenção solicita um plano detalhado para cada ameaça potencial. Roubo: desde os pequenos furtos (roubo de material de escritório, stock, etc.) até ao roubo intelectual ou de informação (propriedade, patentes, base de dados de clientes, tabelas de preço...), para não falar em corrupção Uso indevido do equipamento da empresa para utilização pessoal (carro da empresa, fotocopiadora, telefone, cartões de crédito...)

Falsificação de documentos (contabilidade falsa, transações financeiras, mas também formulários dos funcionários: fraude nas compras, despesas com deslocações e alimentação, falsificação de faturas, etc.) Pirataria informática, fraude de ID, etc. Atividades ilegais, violação da conformidade, contrafação, lavagem de dinheiro... Quem são os burlões? A fraude pode ser interna (funcionários), externa (da parte de estranhos ou parceiros de negócios, como clientes ou fornecedores), ou uma combinação das duas. Infelizmente, na maior parte das vezes, os atos de fraude envolvem funcionários e gerentes. A proteção do seu negócio contra a fraude deve surgir na política geral de avaliação de risco de forma a evitá-la o mais possível; isto implica não só ter um procedimento pronto como, em primeiro lugar, conhecer o que necessita proteger e onde se encontram os “pontos fracos”. Todas as áreas são abrangidas, algumas mais do que as outras: Recursos Humanos, TI, Contabilidade e Finanças, Serviço de Apoio ao Cliente, Armazém e Logística, Compras... - Funcionários: Conhecer os funcionários

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é essencial para reduzir os riscos de fraude interna – Na estratégia de avaliação de risco deve ser incluído um procedimento de pré-recrutamento. Não confie nas agências de trabalho temporário/recrutamento para fazer as avaliações necessárias – faça a sua própria avaliação, especialmente quando se tratar de posições sensíveis na área financeira ou de armazém. O que a avaliação de pré-recrutamento deve incluir depende do setor em que a empresa se enquadra. Quanto aos funcionários de longa data, que também podem sucumbir à tentação, é sempre bom monitorizar o seu desempenho e estar atento a comportamentos inesperados: estilo de vida mais abastado, mais horas de trabalho sem razão aparente, etc. – embora estas possam ser explicadas por circunstâncias pessoais. Os contratos de trabalho – que podem sempre ser atualizados – devem incluir cláusulas relativas à propriedade intelectual e cláusulas de não solicitação e não concorrência. - Parceiros de negócio: quer sejam clientes, fornecedores ou subcontratados, os parceiros de negócio devem ser verificados de forma a analisar se são quem dizem que são e para garantir que são solventes, com boa reputação. A maior parte dos clientes são genuínos – mas a empresa tem de estar atenta relativamente a encomendas suspeitas, transações que surjam desenquadradas, moradas que divergem do cartão de pagamento, etc. A cibercriminalidade está a aumentar, facilitada pela falta de legislação internacional e pelo risco relativamente baixo. E o advento das novas tecnologias como os computadores portáteis, os smartphones e os tablets torna ainda mais difícil controlar o fluxo de informação e esta fraqueza é explorada por estranhos. Proteção A avaliação de risco e as políticas internas como a denúncia são essenciais para evitar e reduzir as ameaças internas, assim como as fiscalizações regulares dentro e fora da empresa: isto não inclui a fiscalização de pessoas, finanças, stock, logística, etc. No entanto, uma auditoria regular conduzida por parceiros externos pode ser a melhor aposta, forma imparcial de identificar as fraquezas e as ameaças a todos os níveis e de colocar os procedimentos no lugar de forma a garantir a melhor proteção possível.


Start&Go Gestão da qualidade

Maria da Glória Antunes Vice-presidente da direção da APQ

A avaliação da qualidade O setor social: evolução e tendências Na última década tem-se assistido ao aumento significativo da certificação dos sistemas da qualidade das Respostas Sociais. Em Portugal existem dois modelos específicos da certificação da qualidade: a certificação segundo os modelos do ISS, I.P (Instituto da Segurança Social) e a certificação EQUASS (European Quality Assurance in Social Services). A existência destes modelos, a par da certificação do sistema de gestão da qualidade baseada na ISO 9001, orienta para a necessidade de uma análise das experiências acumuladas, no sentido de dar uma informação precisa ao mercado do setor social, que fomente o desenvolvimento da qualidade sustentável. O desenvolvimento dos trabalhos da Comissão Técnica de Normalização “CT-186: Respostas Sociais e Cuidados Continuados Integrados” sobre Sistemas de gestão da qualidade poderá contribuir para a melhoria da informação. A nível internacional (ISO), não foram identificados princípios ou normas específicas da qualidade para os Serviços Sociais.

para garantir aos cidadãos o acesso crescente a serviços de qualidade, cada vez mais adequados à satisfação das suas necessidades (2005). • EQUASS – Modelo Europeu da Qualidade para os serviços sociais baseado na adoção dos requisitos da Comissão Europeia (2008)

MODELOS

• Plano Avô, iniciativa do Ministério do Trabalho e da Solidariedade – aplicação da ISO 9001 a Lares. • Cuidados Continuados, Saúde e Apoio Social, Decreto-Lei nº 281/2003, artigos 10º e 11º – aplicação do Sistema de Gestão da Qualidade (2003). • Aplicação do Modelo Common Assess-

ISS,IP - Avaliação da Qualidade das Respostas Sociais Referencial normativo que se baseia nos princípios de gestão da qualidade, onde são estabelecidos os requisitos necessários à implementação do Sistema de Gestão da Qualidade dos serviços prestados pelas Respostas Sociais. Permite avaliar a qualidade dos serviços prestados e o seu sistema de gestão da qualidade – atribuição por níveis A, B ou C. A prestação de Respostas Sociais com ele-

ment Framework (CAF) – Programa da Qualidade no Ministério da Segurança Social e do Trabalho (2004). • Programa de Cooperação para o desenvolvimento da Qualidade e Segurança das Respostas Sociais de âmbito público, privado e solidário, lançado pelo Ministério da Segurança Social e do Trabalho, Confederação Nacional da Instituições de Solidariedade, União das Misericórdias e União da Mutualidades Portuguesas (2003). • Projeto Qual_Idade (2004) aprovado pela Iniciativa Comunitária EQUAL em 2005. • Modelos de Gestão da Qualiade das Respostas Sociais desenvolvido pelo ISS, I.P

vados níveis de qualidade tem sido um dos principais objetivos nacionais. O ISS desenvolveu nove modelos de Avaliação da Qualidade com base na ISO 9001 e nos modelos de excelência da European Foundation for Quality Management (EFQM), com o objetivo de constituírem uma ferramenta que permita a Avaliação da Qualidade dos serviços prestados pelas organizações deste setor. Estes Modelos de Avaliação são de aplicação voluntária e certificáveis, promovendo a qualidade das Respostas Sociais como um todo. A Certificação corresponde à certificação de um serviço prestado por um organismo de certificação acreditado pelo Instituto Português da Acreditação (IPAC).

INTRODUÇÃO A economia social assume um valor significativo face às crescentes necessidades sociais relacionadas com a falência de estruturas, com os problemas demográficos e a falta de princípio de renovação demográfico que torna os orçamentos cada vez mais difíceis de equilibrar partindo de princípio de solidariedade de gerações. Estas necessidades sociais, de difícil resposta por parte do Estado, levaram ao surgimento de diversas organizações privadas, que têm contribuído para a dinamização da gestão da qualidade no setor social. A gestão da qualidade neste setor foi dinamizada pelos planos, programas e projetos nomeadamente:

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Start&Go Gestão da qualidade

Desde 2005 que o ISS criou os Modelos de Avaliação da Qualidade das Respostas Sociais, inicialmente para 3 Respostas Sociais (Creches, Centros de Dia e Serviços de Apoio Domiciliário), e atualmente 9 Respostas Sociais com modelos desenvolvidos (Acolhimento Familiar, Lar Residencial, Centro de Atividades Ocupacionais, Lar de Infância e Juventude, Centro de Acolhimento Temporário, Estruturas Residenciais para Idosos, Creches, Centros de Dia e Serviços de Apoio Domiciliário). Foram construídos alguns Instrumentos aplicáveis a cada Resposta Social, nomeadamente, o Manual de Processos-Chave e Questionários de Avaliação da Satisfação dirigidos a clientes, colaboradores e parceiros, para apoiar na implementação dos Modelos de Avaliação. Estes Modelos, em conjugação com os Manuais de Processos-Chave e os Questionários de Avaliação da Satisfação de Clientes, Colaboradores e Parceiros, bem como as certificações, são um exemplo da desejável evolução qualitativa das cerca de 13.000

Respostas Sociais criadas com o apoio, participação e empenho das cerca de 4.700 Instituições de Solidariedade Social.

O Modelo de Avaliação da Qualidade assenta numa filosofia de melhoria contínua da qualidade

Qualidade das respostas sociais (ISS) - Centro de Atividades Ocupacionais Critérios Liderança, Planeamento e Estratégia Pessoas Recursos e Parcerias Gestão de Parcerias; Gestão de Recursos Financeiros; Gestão da Informação; Informação e comunicação com o cliente; Reclamações; Informação e comunicação interna; Registos; Gestão dos documentos e dados; Gestão das Instalações, Equipamentos e Materiais; Instalações; Equipamentos; Materiais; Segurança Processos Generalidades Candidatura Admissão e Acolhimento Projeto Individual Planeamento e Acompanhamento das Atividades de Inclusão Assistência Medicamentosa Nutrição e Alimentação Transporte de Clientes Medição, Análise e Melhoria Resultados Clientes Resultados Pessoas Resultados Sociedade Resultados do desempenho

Indicadores (C+B+A) = 323 C - 201 / B - 86 / A - 36 16 (1A+7B+8C) 23(5A+10B+8C)

95(6A+31B+58C)

9 (3B+6C) 15 (3B+12C) 27(C) 29(4B+25C) 18(2B+16C) 8(C) 33 (6B+27C) 6 (C) 18 (5A+13B) 5(A) 5(4A+1B) 6 (A) 10 (4A+6B)

Nível A - avalia se o SGQ cumpre todos os requisitos obrigatórios estabelecidos para a Qualificação de Nível C, B e A. (A+B+C); Nível B - avalia se o SGQ cumpre todos os requisitos obrigatórios estabelecidos para a Qualificação de Nível C e B. (B+C); Nível C - avalia se o SGQ cumpre todos os requisitos obrigatórios estabelecidos para a Qualificação de Nível C.

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A opção pela elaboração de uma lista de verificação exaustiva de todos os requisitos associados aos critérios, com os níveis de exigência C, B e A, constitui uma ferramenta que ajuda o serviço a analisar as suas lacunas, a equacionar soluções e a planear a melhoria da sua qualidade. O Modelo de Avaliação da Qualidade assenta numa filosofia de melhoria contínua da qualidade, pelo que foram estabelecidos três níveis de exigências relativas aos requisitos do Sistema de Gestão da Qualidade (Nível C, B e A), permitindo a sua implementação gradual ao longo do tempo.

Modelo EQUASS A abordagem do EQUASS, estruturado nos princípios da qualidade da Common Quality Framework for Social Services of General Interest e na metodologia da Autoavaliação, utiliza um questionário na auditoria interna realizada pelas próprias organizações, e na auditoria externa de certificação. É um modelo gerido pelo EQUASS que forma os auditores e consultores e certifica a Qualidade do serviço social e as boas práticas da gestão da qualidade. O sistema EQUASS consitui uma iniciativa da


Start&Go Gestão da qualidade

EPR - European Platform for Rehabilitation, que providencia serviços de caráter abrangente na área da certificação da qualidade, os quais se encontram em consonância com os requisitos europeus em matéria da Qualidade no âmbito dos serviços sociais. A versão de 2012 do sistema EQUASS tem as suas origens no “Voluntary Quality Framework for Social Service of General Interest“ desenvolvido pelo Comité da Proteção Social, que por sua vez derivou do “Common Quality Framework for Social Service of General Interest“, desenvolvido pelo projeto Prometheus.

O sistema EQUASS constitui uma iniciativa da European Platform for Rehabilitation O comité de certificação do EQUASS decidiu adotar os novos princípios e critérios da qualidade nos seus sistemas, Assurance e Excellence, por forma a garantir a sua conformidade com os mesmos, podendo desta forma ser considerados como uma forma de adoção dos requisitos da Comissão Europeia, de adaptação às novas exigências das partes interessadas, da Comissão Europeia e do contexto de mudança no setor social.

EXERCÍCIO Comparação da avaliação do produto Respostas Sociais (ex: Centro de Atividades Ocupacionais) - Avaliação da Qualidade desenvolvido pelo ISS versus avaliação EQUASS Assurance.

ANÁLISE Os modelos são diferentes na sua conceção: 1) O modelo normativo ISS tem por objetivo construir um sistema de gestão da qualidade para a implementação dos princípios da qualidade e dos critérios definidos no modelo, sendo a certificação efetuada por um organismo certificador; 2) O modelo EQUASS certifica o serviço social de acordo com os 10 princípios da Qualidade e critérios do EQUASS assegurando a qualidade do serviço. Os modelos completam-se e contribuem para acrescentar Valor às organizações. Uma organização pode estar certificada nos modelos EQUASS Assurance, no

EQUASS Assurance – modelo de avaliação composto por 50 critérios e 100 indicadores EQUASS Critérios (50)

Indicadores (100)

Missão, Visão e Política da Qualidade Comunicação

2 2

4 4

Planeamento Anual

2

4

Contibuto para a Sociedade Gestão dos Recursos Humanos Qualificação e Desenvolvimento dos R.H. Envolvimento dos Colaboradores Direitos e Deveres Autodeterminação Política de Ética Papéis e Responsabilidades Parceiras na Prestação de Serviços Envolvimento dos clientes Empowerment dos clientes Identif icar necessidades e expectativas dos clientes Planeamento individual Processo de Prestação de Serviços Continuidade da Prestação de Serviços Abordagem Holística Medição dos Resultados Avaliação dos Resultados Comunicação dos Resultados Ciclo de Melhoria Contínua Inovação

2 2 2 2 3 2 5 1 2 2 2

4 4 4 4 6 4 10 2 4 4 4

2

4

2 2 2 2 2 2 2 2 1

4 4 4 4 4 4 4 4 2

Princípios da Qualidade

1

Liderança

2

Recursos Humanos

3

Direitos

4

Ética

5

Parcerias

6

Participação

7

Orientação para o cliente

8

Abrangência

9

Orientação para os Resultados

10

Melhoria Contínua

Dimensões

Clientes - (utentes/pessoas servidas /utilizadores)

EQUASS Excellence, no ISS Nível C, B ou A e pela norma ISO 9001:2008. O sistema EQUASS é um sistema complexo, em especial em termos de documentação, contudo mais adaptado à realidade destas instituições, que necessita de apoio externo e financiamento para sua implementação. O sistema ISS é considerado ainda mais complexo e de difícil compreensão, contudo apresenta-se como uma possível perspetiva para diferenciação no financiamento. O sistema ISO 9001:2008, apresenta-se como genérico possível de adaptar a qualquer ramo de atividade. De uma forma geral verifica-se que a certificação ajuda na gestão das organizações.

PERSPETIVAS Definição de um modelo único, partindo das hipóteses: Escolha de um dos modelos como base para 15 | Start&Go | setembro/outubro 2014

integrar contributos de outros modelos; Análise do impacte das normas em fase de elaboração pela comissão de normalização CT-186 Respostas Sociais e Cuidados Continuados Integrados, do Organismo Nacional de Normalização (Instituto Português da Qualidade). Considerar a norma internacional ISO 9001 para sistemas de gestão da qualidade e elaborar um guia interpretativo para as Instituições do Setor Social. A diversidade de modelos de certificação pode ser um grau de liberdade que fomenta a competição. Referências Bibliográficas Antunes, M. G. e Soares, A. P., 2001, “ISO 9001:2000 para Lares de Idosos, Guia Interpretativo para Aplicação da Norma ISO 9001:2000 a Lares de Idosos”, 2ª.ed., I. P.Q. Manuais de Gestão da Qualidade das Respostas Sociais, 2010, ISS, I. P. Megivern, D. M (2007) - “Quality of Care: Expanding the Social Work Dialogue”, Social Work. Norma NP EN ISO 9001:2008 – Sistemas de Gestão da Qualidade-Requisitos.


Start&Go notícias

“O tempo é agora” João Paulo

A SAMSYS realizou a terceira edição do seu evento Dia do Cliente, este ano subordinado ao tema “O tempo é agora”. Realizado na Exponor com a presença de cerca de 800 parceiros, contou com a participação de um painel de oradores de excelência, que abordou diferentes temáticas, mas todas elas convergentes, com o tema principal da tomada de consciência e recetividade na mudança do paradigma comercial. De acordo com os diretores, Samuel Soares e Ruben Soares, este tipo de iniciativas é para continuar na medida em que se enquadram no lema da Samsys “Soluções que ajudam a crescer” e também porque é importante mostrar que o caminho do crescimento e da melhoria contínua é possível e está a acontecer agora. A Samsys, que viu este ano a distinção PME Excelência ser-lhe reconhecida pela 3ª vez consecutiva, é uma consultora de tecnologias de informação e comunicação, com 17 anos, baseada no grande Porto tendo recentemente aberto uma filial também em Lisboa.

tados às necessidades específicas de cada negócio. Ao longo de mais de 17 anos de atividade criou parcerias com os principais produtores de Hardware e Software. Nas marcas que comercializa, incorpora serviços, no sentido de tornar as soluções adaptadas às necessidades dos seus clientes. O seu principal objetivo reside na constante melhoria da qualidade nos serviços que presta. Com cobertura nacional, conta com uma equipa coesa de perto de 50 elementos. A forte aposta que a empresa tem feito no recrutamento e seleção dos seus colaboradores, aliada a sua formação

Sobre a Samsys Tendo uma relação muito próxima com os seus parceiros, a Samsys localiza-se em Rio Tinto (Porto), estando para breve a mudança para umas novas instalações já adquiridas em Ermesinde, e no momento com abertura da filial em Lisboa. Dedica-se ao fornecimento e implementação de Sistemas de Informação adap16 | Start&Go | setembro/outubro 2014

contínua, permitem à Samsys prestar serviços mais eficientes. As suas equipas técnicas têm as competências exigidas para a implementação e suporte de Sistemas de Informação de maior complexidade, através de metodologias específicas desenvolvidas pela Samsys e onde as exigências de desenvolvimentos de software adicionais, são comuns, tendo em vista a adaptação da solução às necessidades das empresas e a sua integração com outros sistemas em funcionamento na organização.

Dedica-se ao fornecimento e implementação de Sistemas de Informação adaptados às necessidades específicas de cada negócio


Start&Go financiamento

Portugal Ventures anuncia novos investimentos e abre a 8ª Call For Entrepreneurship Magnomics, SABE Online e Zuvinova são as novas start-ups portuguesas com ambição de se assumirem como empresas de excelência a nível mundial, selecionadas em resultado da iniciativa da Call For Entrepreneurship da Portugal Ventures. O registo para a 8ª Call For Entrepreneurship está agora aberto e a submissão de projetos começa a 28 de julho. A Magnomics (http://www.magnomics.pt) é uma start-up de biotecnologia que pretende definir a nova geração de testes de diagnóstico molecular portáteis ("point-of-care"), baseados na deteção magnética de ADN. A empresa foi criada enquanto spin-off de instituições académicas portuguesas – INESC-MN e INESC-D – tendo por base mais de uma década de expriência em nanotecnologia, física, biotecnologia e engenharia eletrónica. Com aplicações possíveis em saúde humana, veterinária e segurança alimentar, o primeiro produto com base nesta tecnologia será um laboratório portátil para utilizar na deteção de infeções em vacas leiteiras. Segundo Filipe Cardoso, CEO da Magnomics: “A nossa missão é tornar o diagnóstico rápido de infeções uma realidade abrangente, com benefícios tangíveis para a saúde e para a qualidade de vida.” A SABE Online (www.sabe-online.com) é uma nova editora de conteúdos online com uma plataforma proprietária para aprendizagem digital que é fácil de usar e muito intuitiva. A SABE Online pretende responder às necessidades permanentes  de aprendizagem profissional e de valorização pessoal da população adulta. A SABE Online disponibiliza um catálogo de cursos interativos100% online, disponíveis em qualquer momento ou lugar e com um preço acessível, preparados por autores com forte experiência prática.  "Com

os nossos contéudos de grande qualidade, queremos tornar-nos o parceiro de aprendizagem digital preferencial para os 350 milhões de adultos profissionais que falam Português e Espanhol e têm atualmente acesso à Internet. Adicionalmente, através da nossa plataforma proprietária, queremos capacitar empresas em todo o mundo para a transição dos seus esforços de formação para o mundo digital e também aproveitar o enorme potencial de content marketing existente na aprendizagem online", esclareceu o cofundador e CEO da SABE Online João Ferro Rodrigues. A Zuvinova (http://www.ttrecord.com/

anunciadas e concluídas. Segundo Pedro Trinité (cofundador), “a nossa missão é disponibilizar aos nossos clientes a mais completa solução de intelligence financeira e de mercado, com o objetivo de apoiar a tomada de decisões estratégicas”. Estes novos investimentos da Portugal Ventures foram realizados em parceria com outros investidores, que partilham os mesmos objetivos de investimento e ambição da Portugal Ventures. A Faber Investments gerida pela Faber Ventures coinvestiu na SABE Online, a PNV Capital na Zuvinova e na Magnomics, a Busy Angels na Zuvinova e, finalmente, a Beta Capital na Magnomics. Estes novos investimentos são o resultado da Call For Entrepreneurship. Trata-se de uma iniciativa regular de apresentação de projetos que visa contribuir para o desenvolvimento de uma economia moderna, competitiva e aberta ao mundo, baseada em conhecimento, inovação e capital hu-

pt/) é uma empresa B2B focada em disponibilizar business intelligence a decisores económicos de forma altamente intuitiva. A Zuvinova detém o TTR – Transactional Track Record, um serviço líder de mercado com alertas exclusivos, relatórios executivos e a mais completa base de dados transacional online do mercado. Internacionalmente premiado (vencedor do CODIE Award 2013, em Nova York), o TTR ajuda os profissionais do mercado transacional a ampliar os seus negócios nas regiões de língua espanhola e portuguesa a nível global, através de informação exclusiva de oportunidades de negócio e de transações

mano altamente qualificado. A Call For Entrepreneurship visa possibilitar o acesso a investimento de capital de risco de projetos inovadores ou de base científica e tecnológica nas fases iniciais da sua maturação empresarial. Os projetos selecionados pela Portugal Ventures beneficiarão de um investimento de até 750 mil euros, num máximo de 85% das necessidades totais de fundos do mesmo. Alguns dos fundos de capital de risco geridos pela Portugal Ventures são cofinanciados pela União Europeia através do FINOVA, gerido pela PME Investimentos, COMPETE e do POR LISBOA.

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Start&Go

essência, com complexidades extremas, a não ser um conhecedor de generalidades? Todas estas avaliações são dotadas de extrema tecnologia para alguém ser avalista de uma recusa ou aceitação por parte de um investidor, com demasiada complexidade para alguém que saiba muito de muito mas pouco do que interessa especificamente. É uma questão de avaliação e uma proposta de avaliação do avaliador. Há uns meses, e agora meses mesmo, tive uma reunião com dois advogados de um

não falava somente de Mourinho e Ronaldo mas sim de Humberto Coelho, Gomes (bi-bota) e até de Carlos Secretário, e um “trainee” de fato e gravata imaculada, mais reservado mas atendo, ambos num espírito “american way” de simpatia, simplicidade e cortesia. Passados estes momentos mais descontraídos mas importantes na solidez de uma relação profissional, lá começámos a falar do produto, e fiquei surpreendido quando começaram a falar de conectores, jumps, switches, transmissão de dados e software, como se estivesse presente aos mais doutos engenheiros incapazes de formular ou interpretar qualquer lei como advogados que eram de formação e curriculum obtido. Fiquei verdadeiramente impressionado na altura com o saber destes juristas e por serem uns entusiastas de tecnologia, admitia eu. Redondamente enganado, como muitas vezes. Quando Portugal jogou um jogo de futebol em Pro-

notável escritório de advogados sediado em Boston especialistas em propriedade intelectual. Redigiam patentes, e percebi que não só. No começo da reunião, em que apresentei uma patente que pretendia ser redigida pelos mesmos, dei o “drive” geral do que pretendia que meia dúzia de esquiços e textos sobre a mesma fossem traduzidos numa patente para estar presente em quase 150 países. Após uma conversa circunstancial na sua majestosa sala de reuniões, passámos ao projeto em que estavam presentes dois advogados, ambos formados em Harvard, provavelmente a escassos quilómetros das suas residências. Um sénior, vestindo umas simples calças beges e camisa branca, que seria o orientador do projeto, por sinal um conhecedor profundo de “soccer” europeu e português, inclusive

vidence, a poucos quilómetros de Boston, convidei o Jack para ir ao futebol comigo, e numa conversa mais descontraída percebi que ele usava um anel de curso do MIT, o que me deixou intrigado. Como um advogado de Harvard usava um anel de curso tecnológico? Simples. O Jack era engenheiro e depois tirou o curso de direito, assim como o trainee Peter. Qualquer advogado de propriedade industrial nos EUA para exercer nesta área tem que primeiro cursar Engenharia e depois Direito. Só assim são avalizados para avaliarem e submeterem uma patente. Por isso são os melhores para poderem avaliar... Simples a excelência, não? PS: O Humberto Coelho estava também a assistir ao jogo ao nosso lado, e o Jack reconheceu-o de imediato.

Rui Pedro Oliveira Gestor rpo@imaginew.pt

A avaliação Não. Não se trata de avaliação de professores, não obstante esta distinta classe estar na ordem do dia. No Oriente e nos países escandinavos, o professor é somente a profissão mais respeitada na sociedade. São os únicos que no Japão merecem uma vénia ao serem cumprimentados como implícita o amplexus ao imperador. Não por uma questão protocolar (o imperador será) mas sim porque são os Arquimedes da sapiência, educação e valores que são transmitidos aos nossos filhos em prol de uma geração douta, disciplinada e respeitadora. Não são avaliados, não precisam. São os melhores que podem ensinar e esse estatuto só está ao alcance dos dotados para tal. No caso de quem em Portugal anseia por “inventar”, por patentear novas ideias e as quer colocar no mercado, o normal é deparar-se com obstáculos por vezes verdadeiramente intransponíveis. São os bancos que não ajudam, são os investidores que não arriscam e são as capitais de risco que colocam nos poderes de decisão (os eventuais habituais gatekeepers) em pessoas com “curricula” interessante na área de gestão mas pouco avalizados para poderem decidir qual o impacto que uma nova ideia pode ter na sociedade e a nível comercial. Deparei-me, há largos meses, anos, dizendo, com um indivíduo que analisava os novos mercados em que uma capital de risco queria investir. Teve uma reunião sobre um produto tecnológico comigo, precedida de uma reunião com um biólogo em que teria que analisar a descoberta de uma molécula que revolucionaria (nas palavras do inventor) o já existente na microbiologia atual, e colmatando com uma terceira reunião em que analisaria o porquê de um investimento numa área agro-alimentar de uma tecnologia medicinal para irradiar a presença de salmonelas e “outros bichinhos” em alimentos. Que género de conhecimento poderia ter este notável gestor para fazer uma avaliação de produtos tão díspares na sua

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Start&Go empreendedorismo no feminino

Helena Painhas, CEO do Grupo Painhas, desde muito jovem demonstrou as suas capacidades empreendedoras Qual a melhor fase da vida de uma mulher para empreender: aos 20, 30 ou mais tarde? Como em muitos outros temas, penso que no empreendedorismo não existem regras ou padrões genéricos... Cada caso é e um caso e cada ser humano tem a sua história de vida que o leva a ser o que é em cada momento, a arriscar, a aprender e evoluir. Assim, na minha opinião, não existe idade certa... Aos 20 temos menos conhecimento mas mais audácia... mais tarde, o inverso. Acho que a altura certa é quando se conjugam uma serie de fatores e surge uma boa oportunidade que nos faz sentir que vale a pena, que temos de avançar

para funcionar no verão pois a sala era a esplanada. Assim, abria a loja na altura da queima das fitas e fechava depois das festas da Agonia (setembro). No fim de cada temporada tirava uns 15 dias de férias, que sentia merecidas e me sabiam muito bem. Que lições retirou dessa experiência? Muitas. Gerir uma gelataria pequena, com

Qual foi a sua primeira experiência empreendedora? O que a motivou? Sempre gostei de organizar coisas, fazer coisas acontecer no meu grupo de amigos e na escola e até no seio familiar. Acho que nasci com esta característica. Mas o meu primeiro negócio a sério foi um franchising da Baskin Robbins na praça da República de Viana do Castelo, cidade onde nasci e onde ainda hoje vivo. Estava no segundo ano da minha licenciatura em Engenharia

Sempre gostei de organizar coisas, fazer coisas acontecer no meu grupo de amigos e na escola e até no seio familiar Eletrotécnica e tinha imensa vontade de me tornar independente dos meus pais financeiramente. Além disso, as férias eram para mim tempo demais... Surgiu a oportunidade de tomar conta do negócio. A loja era minúscula e só dava

o armazém longe da loja, e uma reduzida capacidade de stock fez-me inventar soluções de logística eficientes. Tinha sempre 2/3 funcionários, pois trabalhávamos das 10 as 2 da manha, gente nova, que tinha de ser motivada para dar o litro e controlada para respeitar regras, horas... No fundo tinha a minha equipa para liderar com toda a complexidade que a gestão de recursos humanos tem. A localização da loja, com as festas e concertos no verão, levava-me a tentar arranjar sempre novos produtos e a arranjar formas de ter a cada momento aquilo de que o turista precisava. Chegámos a vender tortas de viana feitas pela minha avó a preço de ouro na altura do cortejo. Tínhamos de dar o litro, não havia horas nem cansaço. Era importante vender, pas19 | Start&Go | setembro/outubro 2014

sar os objetivos e superar em cada dia o anterior... E foi obviamente um excelente primeiro contacto com a contabilidade básica, e com as contas de uma empresa. Na sua opinião, os desafios para homens e mulheres empreendedores são diferentes? Não, na minha opinião, passado o primeiro contacto, quando temos um negócio e estamos a trabalhar, o que conta é o valor, as ideias e os princípios do ser humano que nele esta envolvido… Ser homem ou mulher passa a ser indiferente. Atualmente gere um grupo multinacional num ramo predominantemente masculino. Alguma vez sentiu que foi de alguma forma discriminada pelo fato de ser mulher? Na Europa e Ocidente, não... Tive algumas experiências de discriminação no Médio Oriente, principalmente na Arábia Saudita. Aí realmente foi bastante difícil para mim. Além de ter dificuldades em falar com os stakeholders (só homens), mesmo para ter um visto precisava de ir com o meu “dono”, ou seja, o marido/pai ou pedir um visto diplomático... Muito se tem escrito sobre as diferenças de liderança entre homens e mulheres. São as mulheres mais emocionais na liderança dos seus projetos? De que forma essa característica influencia os resultados das equipas? Aqui também não concordo muito com a distinção. Há diversos estilos de liderança e vemos homens emocionais e mulheres racionais... e vice-versa. Penso que também aqui é uma serie de fatores (que diferem muito caso a caso) que se conjugam e dão um bom líder... Que conselhos daria a todas as mulheres que desejam empreender? Não tenham medo. O medo e o empreendedorismo são incompatíveis (para homens e mulheres), preparem-se para passar por momentos menos bons, para sair da zona de conforto. Até porque já alguém dizia que a sorte dá muito trabalho. E estudem bem o negócio, verifiquem se é mesmo algo que tenha potencial. Mas acreditem que olhar no fim para os resultados é realmente compensador.


Start&Go jurisprudência

Consultório fiscaL

A certificação “obrigatória” e os requisitos técnicos dos programas informáticos de faturação No âmbito das medidas adotadas pela Autoridade Tributária (AT) para combater a fraude e evasão fiscais, têm vindo a ser definidas regras cada vez mais rigorosas quanto à elaboração e utilização dos programas de faturação.

ao mínimo o universo dos contribuintes dispensados da utilização obrigatória dos programas de faturação certificados, foram produzidas até à presente data quatro alterações à Portaria nº 363/2010. Com essas alterações foram sendo reduzidos os limites mínimos de faturação que permitiam a dispensa da utilização dos

caso, as entidades que utilizem programas de faturação produzidos internamente devem submetê-los à certificação da AT, efetuando, caso necessário, as alterações indispensáveis para a observação dos requisitos técnicos exigidos pelo normativo. A este respeito, convém referir que a AT tem 30 dias a contar da data da receção do pedido para emitir o correspondente certificado. Anote-se que, com a publicação da Portaria nº 340/2013, de 22 de novembro, (quarta alteração à Portaria nº 363/2010) foi definido o dia 1 de janeiro de 2014 como data limite para estas empresas terem os seus programas de faturação devidamente certificados. No entanto, dado o elevado número de pedidos de certifi-

Dado o elevado número de pedidos de certificação apresentados, a AT não tem conseguido dar resposta atempada a todas as solicitações

Com a publicação da Portaria nº 363/2010, de 23 de junho, foi, pela primeira vez, regulamentada a certificação dos programas informáticos de faturação, onde foram definidos, entre outros, os sujeitos passivos abrangidos pela utilização dos programas informáticos certificados e um conjunto de requisitos que os programas de faturação devem observar para poderem ser certificados. Posteriormente, e de forma a restringir

programas certificados, e eliminada a dispensa para quem emitisse menos de 1000 documentos no período de tributação anterior, tendo também sido revogada a dispensa até então prevista para as entidades que utilizassem software produzido internamente ou por empresa integrada no mesmo grupo económico, do qual fossem detentores dos respetivos direitos de autor (revogada alínea a) do nº 2 do artigo 2º da Portaria nº 363/2010). Neste 20 | Start&Go | JUL/AGO 2014

cação apresentados, a AT não tem conseguido dar resposta atempada a todas as solicitações. Assim, foram sendo emitidos sucessivos despachos diferindo o prazo limite para produção de efeitos da referida obrigação, sendo o despacho mais recente o nº 247/2014, de 30 de junho, o qual prorrogou para o dia 31 de outubro de 2014 o prazo para certificação dos programas de faturação pelas entidades que utilizam software produzido internamente.


Start&Go jurisprudência

Alternativamente, estas entidades podem adquirir no mercado um programa já previamente certificado pela AT, o qual terá, obviamente, de reunir todos os requisitos exigidos pela Portaria nº 363/2010, encontrando-se disponível no site da AT uma listagem atualizada de todos os programas de faturação já certificados. Resumindo, os sujeitos passivos de IRS e IRC para emissão de faturas nos termos dos artigos 36º e 40º do CIVA estão obrigados a utilizar exclusivamente programas informáticos de faturação sujeitos a prévia certificação pela AT com as seguintes exceções: i) os sujeitos passivos que tenham tido, no período de tributação anterior, um volume de negócios inferior ou igual a 100.000 euros e ii) os documentos emitidos através de aparelhos de distribuição automática ou prestações de serviços em que seja habitual a emissão de talão, bilhete de ingresso ou de transporte, senha ou outro documento pré-impresso e ao portador comprovativo do pagamento. Ficam também excluídas da obrigação de possuir um programa de faturação certificado as entidades que não exercem a título principal, uma atividade comercial, industrial ou agrícola, incluindo-se neste âmbito, por exemplo, as Instituições Particulares de Solidariedade Social (IPSS). Refira-se que, em caso de inoperacionalidade dos programas de faturação, os sujeitos passivos devem emitir manualmente faturas impressas em tipografias autorizadas, devendo os documentos assim emitidos ser integrados no programa de faturação imediatamente após a cessação da inoperacionalidade, utilizando para o efeito uma numeração sequencial própria e uma série específica, anual ou plurianual, por tipo de documento (nº 8 da Portaria nº 363/2010 de 23 de junho e FAQ nº 10 da Portaria de Certificação de Software da Ótica do Utilizador). Complementarmente, no passado dia 3 de julho foi publicado o despacho nº 8632/2014 onde se redefinem os requisitos técnicos a que devem obedecer os programas de faturação e equiparados, ainda que já certificados. Esta publicação vem de encontro à alínea e) do artigo 3º da Portaria 363/2010, de 23 de junho, onde é exigido que a certificação dos programas deve observar os requisitos técnicos aprovados por despacho do diretor-geral da AT. Este é mais um passo adotado pela AT no sentido de controlar a fraude e evasão fis-

cais, garantindo a autenticidade e veracidade das faturas emitidas. Segundo este diploma, os programas de faturação devem assinar quaisquer documentos emitidos com eficácia externa, com exceção dos recibos, nomeadamente as faturas e documentos retificativos, as guias de transporte, guias de remessa bem como quaisquer outros documentos, independentemente da sua designação, suscetíveis de apresentação ao cliente para conferência de entrega de mercadorias ou da prestação de serviços, nomeadamente as designadas consultas de mesa.

tos com valores negativos, devendo, sempre que necessário, ser emitidas notas de crédito ou notas de débito para retificar as faturas emitidas. Nos casos em que a transmissão de bens ou prestação de serviços se encontrem isentos de imposto, deve ser exibida a expressão legalmente prevista que confira a isenção ou, na sua ausência, o normativo legal aplicável. A impressão de uma 2ª via de um documento deve preservar o seu conteúdo original, por exemplo, se o domicílio ou denominação de um cliente for alterado na base de dados, a reimpressão de um documento

Por outro lado, todos os documentos que não sejam faturas ou documentos retificativos de faturas devam conter a expressão “Este documento não serve de fatura”. Refira-se ainda que o programa de faturação não pode permitir que num documento já assinado seja alterada qualquer informação fiscalmente relevante, designadamente os elementos referidos nos artigos 36º e 40º do CIVA, no Decreto-Lei nº 147/2003, de 11 e julho, e nos artigos 6º e 7º da Portaria nº 363, de 23 de junho. O documento impresso e entregue ao cliente deve conter obrigatoriamente a expressão “Processado por programa certificado nº x/AT”, onde x representa o número do certificado que foi previamente atribuído pela AT ao programa informático. Outro dos requisitos previstos no despacho é a impossibilidade de emissão de documen-

deve respeitar o domicílio e denominação originais. As aplicações informáticas devem garantir que estão implementadas cópias de segurança, de periodicidade obrigatória, de forma a minimizar o volume de dados a recuperar em caso de corrupção da base de dados. Concluo que os sujeitos passivos e as entidades produtoras de software devem estar atentos às imposições previstas de forma a garantir que são cumpridas todas as exigências que os programas de faturação devem respeitar, evitando, deste modo, que a AT anule os certificados entretanto já emitidos. Recorde-se que recentemente ocorreu um facto desta natureza e todos os contribuintes foram notificados da necessidade de substituírem o programa de faturação em causa por outro certificado.

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Start&Go conversa de empreendedor

modelos de licenciamento de produtos ou serviços para terceiros protegendo o seu autor. Um inventor que crie um produto relevante tem obrigatoriamente que abrir a sua empresa? Tem que ser também gestor, onde não tem competências? Esse produto não pode fazer mais sentido ao ser incorporado numa organização já existente, garantindo mais competitividade a

mentando a probabilidade de sobrevivência dos projetos? Ainda recentemente saiu um novo programa Invest Jovem onde se garante apoios para a criação do próprio emprego via criação de empresa. Continuamos a apostar em criar negócios com base na geração de divida em vez de fomentar o aparecimento de produtos e serviços diferenciados (nem toda a inovação / invenção sai das universidades, mas aqui também convém ler sobre a taxa de conversão de investigação em negócios). Trabalhando com pessoas dos mais diversos países, tenho cada vez mais a convição de que devemos apostar na fase pré-empresa, apostando no desenvolvimento de ferramentas diferenciadoras. Onde elas vão ser operacionalizadas (se numa empresa própria, se incorporadas numa empresa existente, licenciada a diversas empresas) não deve ser o que define o empreende-

esta e garantindo ao seu autor a criação da sua oportunidade de trabalho (um dos grandes argumentos do Empreendedorismo)? E sabendo que em Portugal a taxa de mortalidade das empresas nos primeiros 5 anos anda na volta dos 70%, esta não podia ser uma forma de integrar empreendedorismo em empresas existentes au-

dorismo, mas apenas a consequência do trabalho efetuado. Mesmo que demore mais tempo a limpar alguma das longas listas de desemprego. Mas também aqui deveremos querer adoptar medidas com sustentabilidade e não paliativos de efeito rápido, porque ao fim do dia é de pessoas que estamos a falar.

Frederico Rosa Gestor e Consultor

Empreendedorismo NÃO É criar empresas!! Sou um confesso entusiasta de movimentos empreendedores e do fomento do empreendedorismo, embora goste cada vez menos da palavra que atualmente tudo em si alberga e parece ser a resposta a todos os males do Mundo. Contudo, o seu significado parece ser cada vez mais diluído e muitas vezes pergunto à plateia que me ouve se sabem o que quer dizer e a confusão reina na explicação. Se é algo tão falado, devia ser simples. Mas não o é e eu quero contribuir ainda mais para a confusão.

Aqui vai: Empreendedorismo NÃO É criar empresas!! Já perdi a conta às vezes que me disseram que a taxa de criação de empresas subiu. Óptimo (ou talvez não, porque se fechar uma grande empresa e os novos desempregados recorrerem a Iniciativas Locais de Emprego via IEFP para abrirem três cafés a contabilidade diz que fechou uma empresa e abriram três)! Por isso não gosto de focar este fenómeno da criação administrativa de organizações. O foco tem que estar na criação de produtos e serviços novos que venham dar resposta a necessidades observadas. O empreendedor tem que se focar no que sabe fazer e no que desenvolveu e aplicar aí todo o seu conhecimento, tempo e dedicação. É no desenvolvimento de novos produtos e serviços que a sua ação se pode tornar determinante para o seu sucesso, não a perder tempo com questões administrativas de gestão de empresa. Mas continuamos a financiar e a atribuir fundos genericamente para a abertura de empresas e não a atribuir a mesma importância (de fundos de acesso mais universalizado) à criação de novos produtos e serviços, ao registo de patentes, propriedade intelectual, modelos de utilidade e ao acesso a

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Start&Go externalidades

Paulo Ferreira Economista

O fim do FMI e o papel dos bancos centrais Será que estamos perto do fim do Fundo Monetário Internacional (FMI)? É notório o sistemático enfraquecimento do papel do FMI que saiu fragilizado na gestão da crise global do sistema financeiro e da gestão das dívidas soberanas. Sabe-se hoje que a Reserva Federal Norte-Americana (Fed) teve um papel muito importante na gestão da crise gerada pelo Lehman Brothers e pela dívida soberana dos países da zona euro, tendo existido uma atuação coordenada entre Fed e o Banco Central Europeu (BCE) liderada pelo primeiro. A atuação da Fed expôs a capacidade de liderança global dos EUA e da capacidade política de alguns países europeus relegando para um segundo plano os restante países pertencentes ao FMI que manifestaram o seu descontentamento com as posições assumidas pelo FMI e pelo caminho político seguido que culminou com a nomeação de Christine Lagarde.

A face visível no processo de degradação do papel do FMI é o recente anúncio da criação de um Novo Banco de Desenvolvimento (NBD) criado pelos BRICS, desta feita Brasil, Rússia, Índia, China e África do Sul. Este grupo, que pouco tem de comum nas suas prioridades geoestratégicas, considero estar limitado no seu sucesso global, surgindo como reação às políticas unilaterais da Fed, mas fundamentalmente como instrumento de pressão sobre o FMI e o equilíbrio de poderes. Com o problema das dívidas soberanas dos diferentes países europeus, ao qual, como se sabe, Portugal se encontra exposto, mas que também inclui as maiores economias europeias, perante o cenário supra descrito, o BCE será a instituição europeia a assumir uma importância crucial na competitividade do bloco económico europeu, de forma a garantir um dos seus grandes objetivos que é o de velar pela estabilidade do sistema financeiro, até aqui atuando essencialmente por via da supervisão, que de resto 23 | Start&Go | setembro/outubro 2014

é fundamental para evitar novos casos BES onde deverá ser revista a atenção dada aos aspetos de governance destas instituições. Mas o BCE deverá ter uma índole mais instrumental, nomeadamente na gestão do risco da dívida dos países, podendo adquirir parte da dívida dos mesmos; tal só pode acontecer com uma maior responsabilidade coletiva política na Europa e avançando na integração económica. Um papel mais interventivo do BCE poderá ser a única forma de proteger situações como as que vivemos no passado recente e que afetam de forma decisiva o nosso quotidiano. Assim, o BCE surge como uma solução de estabilidade. Notas: 1. Como a crise no grupo ES poderá afetar a criação do chamado Banco de Fomento? 2. É preocupante o alastrar da intervenção direta ou indireta do Estado no sistema financeiro, BPN, BANIF, CGD, BCP… BES, expondo em demasia aos interesses políticos colocando em causa a independência do sistema que é fundamental para o sucesso da economia portuguesa.

BCE será a instituição europeia a assumir uma importância crucial na competitividade do bloco económico europeu


Start&Go Gestão

Responsável pela política Alexandra O’neill

Diretivas essenciais na implementação de uma Politica de Controlo de Gestão O Controlo de Gestão corresponde a uma ferramenta de monitorização da atividade das empresas, proporcionando à organização, de forma recorrente e sistematizada, informação fiável sobre o desempenho, nomeadamente o cumprimento dos objetivos decorrentes dos planos estratégicos e operacionais. O incremento da eficácia no alcance dos objetivos, desenvolvendo processos que reduzam erros, desperdícios e custos, é uma responsabilidade de todos os colaboradores de uma organização, contribuindo deste modo para um desempenho sustentado e um processo de decisão fundamentado. Deste modo, e dado que o Controlo de Gestão pretende proporcionar à organização informação fiável sobre o desempenho das empresas, contribuindo para a definição de objetivos estratégicos e operacionais compatíveis com os resultados esperados pelos diversos intervenientes no processo de criação de valor, entende-se que a existência e disseminação de uma Política Interna de Controlo de Gestão é essencial. Identifica-se como fundamental a partilha e disseminação desta visão em qualquer organização empresarial ou sociedade e, nesse sentido, recomenda-se a instituição global de uma Política de Controlo de Gestão corporativa, transversal a todas as áreas de negócio e regiões constituintes da atividade da organização. Uma Política de Controlo de Gestão corresponde à explicação dos princípios fundamentais de controlo de gestão a adoptar pela organização, como práticas referenciais para o bom desempenho e monitorização dos negócios.

A utilização destas boas práticas contribuirá para a melhoria da gestão das empresas, no sentido mais amplo do termo, não se esgotando nas Administrações ou em uma qualquer Direção, antes percorrendo os vários níveis da organização, concorrendo a prazo para uma verdadeira cultura de rigor, transparência e responsabilidade na Organização. Resulta, assim, do entendimento da autoria da presente reflexão que o âmbito do Controlo de Gestão assenta, essencialmente, sobre duas vertentes: Definição de práticas de orçamentação e de apoio à execução a nível global, preparação de informação prospectiva, quer seja numa base recorrente, quer decorra de solicitações específicas da Administração;

Reporting de informação de gestão, de forma regular, à Administração e práticas de monitorização. Deste modo, a definição da política de Controlo de Gestão como corporativa visa garantir uma abordagem transversal a todas as áreas de negócio e regiões, no que diz respeito às funções de controlo de gestão. Atendendo à necessidade de regulamentar e estabelecer detalhes processuais, que alinhem todas as práticas relacionadas com estas matérias, recomenda-se o estabelecimento de um conjunto estruturado de procedimentos de Controlo de Gestão, que decorram diretamente da respectiva política. A presente reflexão visa estabelecer as diretrizes e linhas de orientação da função de controlo de gestão numa Organização e demonstrar a sua relevância no alcance dos objetivos estratégicos estabelecidos pela Administração das sociedades.

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O responsável máximo pela política de Controlo de Gestão recomenda-se que seja o Presidente do Conselho de Administração, enquanto administrador responsável pelo Pelouro do Controlo de Gestão. O empoderamento derivado do enquadramento indicado permite uma ação eficaz no cumprimento da política, processos, procedimentos e prazos englobados no âmbito da atividade de Controlo de Gestão.

Posicionamento na organização Os principais intervenientes organizacionais da área do Controlo de Gestão encontram-se posicionados em diferentes níveis organizacionais: corporativo e regional. No nível corporativo encontra-se a Direção Corporativa de Controlo de Gestão, reportando hierarquicamente e funcionalmente ao Conselho de Administração, designadamente ao pelouro responsável pela área de Controlo de Gestão. Ao nível regional, as Direções Regionais de Controlo de Gestão deverão reportar funcionalmente à Direção Corporativa de Controlo de Gestão, bem como hierarquicamente ao Conselho de Administração da empresa de serviços partilhados a que pertencem. Este órgão, por sua vez, reporta hierarquicamente ao Conselho de Administração Regional. Em sociedades de estrutura simplificada o Controlo de Gestão deverá estar centralizado ao nível corporativo, com posicionamento direto de ligação ao Presidente de Conselho de Administração.

Temas corporativos Orçamentação Fundamentos do tema: O Orçamento Anual é uma importante ferramenta de planeamento e controlo das operações, sustentando a tomada de decisão atempada e contribuindo para a melhoria do desempenho global dos negócios O Controlo de Gestão deve ser um pilar na garantia de implementação de uma rigorosa política de controlo orçamental transversal a toda a organização, que permita um efetivo acompanhamento da atividade. Neste sentido, o Orçamento Anual impõe uma adequada atribuição de responsabilidades pelo desempenho dos negócios, permitindo um rigoroso acompanhamento e avaliação da sua execução.


Start&Go gestão

A monitorização dos desvios orçamentais é uma importante atividade de controlo interno de aplicação generalizada, servindo de suporte ao acompanhamento da realização de objetivos definidos ao nível do orçamento.

Diretrizes: Âmbito - todas as empresas devem preparar Orçamentos anuais, de base mensal, de acordo com macro-objetivos, a definir anualmente pelo Conselho de Administração, em alinhamento com a estratégia e com o plano de negócios Calendarização – o processo de orçamentação deverá ser realizado de acordo com um calendário a definir anualmente pelo Conselho de Administração: • as administrações e as estruturas de controlo de gestão das empresas devem planear o processo de orçamentação tendo em vista o cumprimento do calendário definido para o Orçamento Anual global; • este calendário deverá permitir que o Orçamento Anual esteja concluído antes do início do exercício em causa. Processo de orçamentação – os Orçamentos de cada empresa deverão ser realizados de acordo com o respectivo processo de orçamentação e de acordo com os templates aprovados. Alterações ao orçamento - qualquer alteração aos Orçamentos Anuais finais carece de aprovação do Conselho de Administração.

pada de riscos inerentes ao negócio. O Sistema de Controlo de Gestão corporativo deve proporcionar informação global sobre os diversos negócios e geografias do Grupo, que pode ser preparada e analisada numa base high-level ou a um nível mais detalhado, consoante as necessidades de informação. Tendo em consideração a crescente dispersão geográfica, bem como das áreas de negócio em que o Grupo atua, tornou-se fundamental a conceção de um Sistema de Controlo de Gestão Global, que permita uma monitorização contínua e abrangente de indicadores de gestão, identificados como fundamentais pela Administração. O suporte à tomada de decisão, seja para avaliação de desempenho económico-financeiro, seja para fins prospectivos, constitui o principal desígnio desta área funcional, que assim deverá estar “ao serviço da estratégia e dos gestores”. O Controlo de Gestão tem como objetivo principal ao nível do Reporting, a adequada conceção de um sistema que auxilie a Organização aos vários níveis, com informação relevante para a tomada de decisão. Para a informação ser relevante e, como tal, útil, a missão do Controlo de Gestão passa igualmente por desenvolver todos os esforços em termos de processamento e verificação de dados, tendentes a assegurar as caraterísticas de rigor/fiabilidade,

Reporting Fundamentos do tema: O rigor no processo de reporte e acompanhamento das unidades de negócio contribui diretamente para a identificação atem-

O rigor no processo de reporte e acompanhamento das unidades de negócio contribui diretamente para a identificação atempada de riscos inerentes ao negócio 25 | Start&Go | setembro/outubro 2014

consistência e tempestividade da informação, o que se traduz na sua qualidade e comparabilidade. Nos termos anteriores, cabe-lhe conceber os adequados processos de obtenção e cruzamento de dados relevantes, a fim de validar as diversas fases de tratamento dos mesmos, assim como propor as metodologias adequadas ao processamento e geração de outputs pretendidos. O reporting mensal das empresas pressupõe uma análise de controlo orçamental, pelo que deverão ser incluidas explicações para os desvios face ao Orçamento e propostas de ações corretivas, se aplicável. Sempre que os desvios orçamentais forem materialmente relevantes devem carecer de justificações. Cada diretor é responsável, por garantir o cumprimento dos objetivos estratégicos e orçamentais estabelecidos pela Administração. As direções são responsáveis por implementar, comunicar, estimular e garantir o cumprimento dos pressupostos definidos no alcance dos objetivos indicados. Cada colaborador é consciente do seu papel no cumprimento dos objetivos traçados pela Administração ao nivel Estratégico e Orçamental. O Departamento ou Área de Controlo de Gestão promove e busca o cumprimento orçamental e estratégico, e a identificação atempada de riscos. Está responsável pela sua aplicação e eficácia. O rigor no processo de reporte e acompanhamento das unidades produtivas, financeiras e de estrutura contribui diretamente para a identificação atempada de riscos inerentes ao negócio. Este é um objetivo permanente e crítico.


Start&Go criança

Sara de Sousa Cardoso Supervisora Pedagógica da Escola de Pais

Cada criança tem o seu temperamento Cada criança tem o seu temperamento, ou seja, tem uma tendência inata para agir de determinada forma perante uma situação. Esta tendência está presente desde o nascimento e é composta por diferentes traços individuais que existem em todas as crianças, cada um deles em maior ou menor grau (energia, sensibilidade, reatividade, sociabilidade). É fundamental conhecermos estes traços, pois vai permitir-nos antecipar a reação da criança a determinada situação e adaptar a nossa forma de agir em função do temperamento da mesma. Entender o seu filho passa por identificar o seu temperamento e perceber que, enquanto educadores, somos os primeiros responsáveis por reforçar ou diminuir

determinadas características. Os pais das crianças calmas e complacentes gostariam que os seus filhos fossem um pouco mais agressivos, da mesma maneira que os pais de crianças reativas gostariam que elas fossem menos impulsivas. É importante aceitarmos o temperamento dos nossos filhos como um facto da vida, no entanto podemos mudar o seu comportamento. O comportamento resulta, em parte, do temperamento mas também da forma como os pais lidam com a criança. Por exemplo, uma criança pode ser reativa de temperamento, mas dessa impulsividade não pode resultar a agressividade que é um comportamento a ser reprovado pelos pais. O modo como agimos com a criança determina se um dado traço do temperamento se torna ou não problemático. O temperamento da criança deve ser compreendido e levado em consideração. Procure ajudá-la a acalmar-se, a identificar, 26 | Start&Go | setembro/outubro 2014

exprimir o que sente e a encontrar uma solução para esses sentimentos. (O que está a acontecer?; Como te sentes?; O que podes fazer?) Ter pais que aceitam e compreendem o temperamento da criança é essencial para ela se aceitar a si própria. Assim como a capacidade da criança lidar com emoções fortes irá depender, em parte, da capacidade da família acreditar que a criança é capaz de o fazer. (“Estou a ver que estás descontrolado. Sei que consegues controlar-te sozinho, por isso vou afastar-me um pouco até que o faças.”) Conhecer a criança como pessoa é vê-la como um todo, sem descurar nenhuma característica ou reduzir a personalidade do seu filho a algo em particular. O carácter compõe-se de elementos inatos (temperamento) e de elementos adquiridos (sentimentos, valores, ideais, atitudes). Em suma, educar passa por criar as condições adequadas para fazer sobressair o melhor que existe em cada criança e o período mais eficaz para desenvolver as competências não cognitivas é o da 1ª infância, antes da entrada para a escola. A verdade é que aprender matemática e português é muito mais fácil do que aprender a ser boa pessoa, a conviver com os outros, a ser justo e altruísta. Acredite nas características inatas do seu filho e desenvolva-as de forma a extrair todo o potencial que nele existe, tornando-o numa pessoa de forte carater.


Start&Go Livros

Sabemos que o conhecimento é fundamental para a competitividade, diferenciação, e para muitos outros aspetos da nossa vida pessoal e profissional. E muito desse conhecimento poderá ser adquirido através dos livros. Neste número, deixamos-lhe duas sugestões de livros que acreditamos que podem fazer a diferença não só enquanto profissional, mas também como pessoa.

qualidade em ação, MARIA JOÃO ROSA, PATRÍCIA MOURA E SÁ e CLÁUDIA S. SARRICO

Os consideráveis ganhos com a aplicação das ferramentas e metodologias da qualidade são oportunamente lembrados e ilustrados cabalmente, num tempo de particular crise económica e devastação das organizações. O modo como são apresentados os exemplos de aplicação, de forma simples e descomplexada das teorias (sem as esquecer, e com o seu suporte) é exemplar da desejada ligação da Academia às realidades empresarias. Este livro envolveu 28 autores portugueses e foi elaborado de forma colaborativa, o que releva a sua importância para todos os profissionais das áreas da qualidade, produção e gestão. Edições Sílabo, ISBN: 978-972-618, 1ª edição de novembro de 2013 Engº António Ramos Pires, Presidente da APQ

“arrisca-te a viver”, de Gustavo santos

“Sou apaixonada por desenvolvimento pessoal, pois acredito que, quando te conheces bem, poderás relacionar-te melhor contigo, com os outros, com o teu propósito e com o mundo. Entre perdas, lutos, desafios, terapias e fases menos positivas, um dia, um feliz acaso levou-me ao livro “Arrisca-te a Viver”. O título reproduzia o que gritava dentro de mim: uma vontade incrível de sugar a vida, de sentir, de ser, de trilhar um caminho desenhado por mim, pelos meus desejos, sonhos, ambições, com traços próprios, pois esta viagem seria partilhada com aquela que se tornaria a minha melhor companhia, “Eu”. Acredito que, quando consegues perceber isto, estás a curtos passos de conquistar o respeito, confiança e amor próprio. Bem diferente de egocentrismo. Acredito que a vida deve ser vivida com paixão, entrega e que realmente começas a viver quando sais da tua zona de conforto, quando arriscas e te aventuras nesta bela experiência humana. Perdoar o passado, confiar no futuro e viver intensamente o agora, talvez seja a única forma de seres realmente feliz. “Arrisca-te a viver”, mais do que um livro é uma opção de vida, uma ferramenta que poderá levar-te ao clique para despertares. A mim levou-me a abraçar a vida, a conhecer-me melhor, a aceitar, confiar, perdoar. Mais do quo que mostrar o caminho, inspirou-me a descobrir o meu. E a ti? Espero que te mostre essencialmente que estás aqui para seres feliz. Isabel Costa educadora de infancia

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REVISTA DIGITAL N.º 8 | SETEMBRO/OUTUBRO 2014

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