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NEWSLETTER N.º 29 | MAIO 2012

www.vidaeconomica.pt

CONHECIMENTO & INOVAÇÃO

$LQFRPSHWrQFLDHPLQRYDomR A maior parte dos trabalhos estabeleos desenvolvimentos alcançados. Além cem uma relação teórica entre o Conhedisso, também se observa uma certa cimento/Capital Intelectual e a melhoria redundância investigadora que vai trados resultados organizacionais, existinvando os avanços científicos sobre este do pouca evidência empírica a respeito assunto. da influência do Capital Intelectual e a Além disso, a questão da inovação e da Capacidade de Inovação. No entanto, a capacidade inovadora é mais complexa possibilidade de integrar e relacionar do que parece e há que reequacionar, empiricamente estas duas áreas está como ressaltou Karl- Eric Sveiby, na conHELENA SANTOS patente em vários trabalhos. ferência ECIC 2012, realizada em HelsínRODRIGUES A relação entre o Conhecimento/Capital quia, no final de abril de 2012. O cerne Doutorada em Ciências Intelectual e a inovação foi estudada a da questão, na atualidade, é “inovar ou Empresariais partir de diferentes ângulos. Umas vezes desaparecer”. Pelo que as empresas são hsantos@estg.ipvc.pt é considerando como um input da inolevadas a realizar um esforço de inovavação, outras vezes a inovação é considerada como ção importante, por vezes inglório. o resultado da utilização do Conhecimento/Capital Este esforço é inglório por vários motivos, como reIntelectual, ou outras vezes o processo de inovação feria Karl- Eric Sveiby, por um lado porque a solução é considerado como um processo de gestão do coencontrada não acrescenta valor (na ótica do cliente) nhecimento. Finalmente há autores que sublinham/ ou porque há uma “incompetência” (ou não compeafirmam que as capacidades inovadoras variam setência!) momentânea. Cabe esclarecer que o autor gundo o tipo de conhecimento que necessitam. não considera que os empresários não sejam comApesar dos passos dados no sentido de encontrar petentes. Considera que em períodos de mudança, evidência sobre se o Conhecimento/Capital Intelecresultantes da introdução de inovações radicais ou tual influência a Capacidade de Inovação, não se ende mudança de paradigma, há uma efetiva incompecontra na atualidade uma solução investigadora que tência para analisar com objetividade a evolução do proporcione resultados suficientemente evidentes entorno, para se adaptar, e, em consequência, para e claros de como se estabelece a associação entre inovar. estes dois fenómenos. Apesar de já existir um vasto número de publicações científicas a estabelecer uma ligação entre o Capital Intelectual, o conheci(Continua na página seguinte) mento e a Inovação, verifica-se que são insuficientes

Ë1',&( Conhecimento & Inovação.......1

Opinião........................................... 2

Editorial ...........................................2

Redes sociais .................................3

Opinião............................................5

Notícias ...........................................7

Agenda de eventos.....................7 Financiar a inovação ...................8

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CONHECIMENTO & INOVAÇÃO

$LQFRPSHWrQFLDHPLQRYDomR (Continuação da página anterior)

Como referiu o autor, nos momentos de mudança, não temos conhecimento suficiente que nos permita analisar com clareza, adaptar e reagir, com sucesso, à mudança verificada. Apresentou, a título ilustrativo o seguinte exemplo: no período anterior à chegada do automóvel todos os condutores eram espertos condutores de carroças puxadas a cavalo e ainda havia possibilidades de inovar (incrementalmente) neste meio de transporte, no entanto, com a chegada do primeiro veiculo motorizado (automóvel), todos os empresários (potenciais inovadores)

ficaram momentaneamente “incompetentes”; ou seja, não tinham conhecimento e não dominavam as competências necessárias para inovar. Devido, essencialmente à falta de conhecimento sobre o entorno e sobre este novo meio de transporte. Assim, concluiu Sveiby, é necessário começar por analisar em que fase estaremos, que mudanças se estão a verificar (no nosso setor/industria e inclusive em sectores diversos), e por que caminho estamos a enveredar. Esta análise é determinante para a aferir que inovação encetará e proverá o conhecimento necessário para não realizar esforços de inovação em vão.

OPINIÃO

([SORUDQGRD,QQRYDWLRQ1HWZRUN &RUSRUDWLRQRI-DSDQ ,1&-

A Rede de Inovação Corporativa Japonetermos de mentalidade e muitas empresas sa (INCJ) foi lançada em 2009 como uma têm uma tradição de “irem sozinhas.” Não parceria público-privada entre o governo foi inventado, mas aqui a mentalidade é japonês e as grandes corporações. A INCJ uma barreira psicológica para promover a faz investimentos que visam promover “o inovação através de fronteiras e compromefluxo de tecnologia e conhecimento além te a INCJ numa variedade de atividades para das fronteiras das atuais estruturas orgaativamente lutarem contra estas tendências nizacionais”, sejam elas empresas start-up, a fim de facilitarem e gerarem inovações médias ou grandes empresas, empresas de bem sucedidas e parcerias. construção e estabelecidas e num ecossis- MICHAEL J.LIPPITZ,PH.D. Por exemplo, a INCJ criou plataformas de Kellogg School of Management, inovação abertas, que são independentes tema de inovação. Tecnologia e Inovação, A INCJ tem um capital inicial de 92 bidas atividades de investimento. Num fóSénior Fellow lhões de ienes, com o governo japonês rum tipo “mercado romano”, cerca de 60 responsável por 82 biliões de ienes e 19 empresas priempresários, inventores, e especialistas em operações vadas fornecendo 10 biliões de ienes. O governo tamreúnem-se mensalmente para discutir novas ideias de bém prevê garantias até um total de 800 biliões de ienegócios. Cerca de um terço são membros regulares do nes para investimentos da INCJ, dando-lhe uma capanúcleo, incluindo empreendedores e de empresas de cidade de investimento de cerca de ¥ 900.000.000.000 venture capital. Após a reunião, os participantes con(10 biliões de usd). Este financiamento é utilizado em tinuam a sua discussão informal num restaurante nas parte como uma combinação de capital de risco e proximidades. “fundo de buy-out” para fornecer capital de risco para Através de suas plataformas de inovação aberta, a INCJ apoiar uma estratégia de crescimento de empresas descobriu que havia muitas inovações técnicas, mais de pequeno e médio porte, bem como para facilitar do que no conjunto dos que tiveram a capacidade de a consolidação entre as empresas estabelecidas com construir um negócio. A INCJ está a trabalhar em cono propósito de ajudá-los a se tornarem líderes globais junto com o Ministério da Economia, Comércio e In, bem como diretamente investir em novos empreendústria (METI), que institui um Comité de Pesquisa de dimentos. Políticas para chegar a recomendações concretas soAlém de ser um investidor paciente em novos emprebre a forma de “crescer” e como os inovadores podem endimentos e promover a consolidação da indústria, a divulgar o seu estilo de gestão inovador entre as emINCJ procura servir como um ativo “catalisador” corretor presas tradicionais. A comissão é composta por execuone-to-one na networking entre os tecnólogos, funciotivos de negócios inovadores e estudiosos de renome, nal / operacional especialistas e construtores de negócomeçou em novembro de 2011 e irá divulgar as suas cios. No Japão, muitas indústrias são autênticos “silos” em recomendações em 2012.

A Inovação é o remédio para todos os nossos males. Diariamente somos literalmente bombardeados com mensagens alertando-nos para a necessidade de inovar para sobreviver e não existe comunicado de imprensa ou campanha publicitária que não nos remeta para o carácter inovador do produto/ serviço que está a ser divulgado. Esta passou a ser de alguma forma uma condição necessária, a inclusão da palavra inovação em todo o tipo de comunicação, tentando apelar para o carácter inovador do produto/serviço, mas infelizmente não constitui condição suficiente para ser efectivamente inovador. Só o mercado é que poderá validar as inovações, provando-o com a adoção/compra do produto/serviço, desde que este venha preencher uma lacuna no mercado ou cortar de uma forma incremental ou radical com os produtos/serviços existentes. Durante anos limitamo-nos a copiar o que se fazia lá fora, passar de produtores a criadores/produtores não é tarefa fácil, principalmente porque não fomos nem fomos treinados nas escolas/universidades para assumir o risco, logo apelar à capacidade criadora e empreendedora dos nossos jovens revela-se uma mensagem em algumas situações perdida, pois não tivemos orientação nem vivemos numa sociedade que recompensa e valoriza a actividade empreendedora, pelo contrário estigmatiza quem decide “arriscar” e parece que o vizinho do lado, fica mesmo à espera que “a coisa corra mesmo mal”. É esta a nossa dimensão como portugueses, por vezes disfarçamos com as capacidades de anos idos termos sido capazes de feitos notáveis, mas ao mesmo tempo não conseguimos lidar muito bem com o sucesso dos nossos compatriotas, seja aqui ou lá fora, estamos sempre à espera de qualquer coisa para poder dizer mal. Talvez se resuma a uma questão de educação e mentalidades que espero esteja a ser mudada pelas novas gerações, mais conhecedora, mais ávida de conhecimento e com mais acesso à informação de uma forma global e instantânea. No entanto se existem falhas na nossa educação, então que se comece a mudar e a preparar as novas gerações, que se explique o porquê de correr riscos na actividade empresarial e a forma de os minimizar e preparar para que possam emergir os novos empreendedores. Vamos inovar e empreender. JORGE OLIVEIRA TEIXEIRA jorgeteixeira@vidaeconomica.pt


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REDES SOCIAIS

27ZLWWHUFRPRQRYRFDQDOSDUDPRQLWRUL]DU HUHDJLUSHUDQWHDVRSLQL}HVGRVFOLHQWHV O Twitter converteu-se num canal através do qual os clientes e utilizadores dão a conhecer as suas opiniões e apreciações positivas ou negativas relacionadas com as empresas e a sua experiência com os produtos ou serviços que adquiriram. Esta nova forma de comunicação entre os clientes, pode estar a ter lugar totalmente à margem da própria conta oficial da empresa ou marca no Twitter, pelo que os responsáveis devem prestar a máxima atenção e fazer um seguimento deste tipo de mensagens, para registar as notas positivas, mas principalmente na medida do possível resolver as criticas e comentários negativos dos clientes no mais curto espaço de tempo possível, antes da sua difusão, evitando assim danos maiores na imagem e reputação da empresa ou marca afetada.

de 2011, devido a uma mensagem enviada por um empregado descontente com o trânsito na sua cidade, através da conta oficial da Chrysler. A dita mensagem continha conteúdos ofensivos para todos os condutores da cidade de Detroit, e suscitou uma rápida reação em cadeia nesta rede social, obrigando a própria Chrysler a pedir desculpas nas horas subsequentes através de uma mensagem publicada no Twitter, como se pode verificar nas imagens seguintes:

Figura 3. Mensagem ofensiva publicada na conta do Twitter da Chrysler (twitter.com/#!/ChryslerAutos)

Figura 4. Mensagem de desculpas publicada posteriormente pela própria Chrysler Figura 1. Conta no Twitter da rede de lojas Home Depot (twitter.com/#!/HomeDepot)

Assim, por exemplo, na imagem seguinte podemos verificar como um empregado da rede de lojas americana Home Depot, responde de uma forma satisfatória a uma critica publicada por uma das clientes da empresa, após uma experiencia negativa numa das suas lojas.

Figura 2. Resposta a uma crítica de uma cliente na conta do Twitter da rede de lojas Home Depot

Com este outro exemplo podemos verificar como a Chrysler sofreu uma situação de crise em março

Convém realçar que este tipo de mensagem, quer sejam com segundas intenções (geradas por um empregado descontente ou por um utilizador externo à empresa, que conseguiu “sequestrar” a sessão e superar a identidade da empresa), ou por desconhecimento das regras do Twitter, podendo originar uma rápida reação de detração em cadeia por parte dos utilizadores desta rede social, que se propaga de uma forma exponencial e numa margem de tempo muito reduzida (em poucos minutos), convertendo o incidente num tema da moda (trending topic) dentro do Twitter. Desta feita, nos últimos meses vários artistas e políticos tiveram este tipo de situações embaraçosas no Twitter, suscitando descontentamento e críticas de milhares de utilizadores. Em Espanha, o cantor David Bisbal sofreu uma situação deste tipo, tendo originado várias mensagens de crítica e de imensas piadas a propósito de um tweet seu de 31 de janeiro de 2011, no qual se queixava da situação das pirâmides do Egito devido às revoltas sociais que estavam a ocorrer naquele país:

Figura 5. Polémico tweet de 31/01/2011 do cantor David Bisbal (twitter.com/#!/davidbisbal)

Esta mensagem deu lugar ao trending topic #turismobibal, que se converteu num dos temas de maior atualidade nos dias seguintes à publicação, e não obstante permanece na internet através das páginas do Facebook, com a compilação de todas as gafes e anedotas geradas em volta desta mensagem polémica de David Bisbal. Tendo em conta os problemas que tiveram algumas empresas na gestão da sua reputação e as relações públicas na rede social Twiter, Kiln Group (www.kilngroup.com), uma seguradora dependente da Lloyds decidiu oferecer em 2011 um novo tipo de seguro (com um custo que variava entre os 100 mil e os 10 milhões de dólares) para proteger as empresas de possíveis prejuízos originados por notícias incorretas publicadas no Twitter por pessoas que, com ou sem responsabilidade, possam interferir na política de comunicação da empresa, inclusão de comentários ofensivos ou que causem danos a certos grupos, revelação de informação confidencial, ou atuar de tal modo que possa colocar em causa a imagem da marca com os tweets publicados. Para atenuar estes efeitos, surgiram novas ferramentas que permitem às empresas realizar um seguimento de todos os tweets publicados no Twitter e que possam fazer menção ao seu nome ou a marcas registadas. Para além dessa funcionalidade, estas ferramentas combinam o registo e monitorização dos tweets com técnicas de sentiment analysis, através das quais se podem determinar a percentagem de comentários positivos e de comentários críticos negativos da marca ou da organização.

Figura 8. Aplicação TweetFeel para monitorizar tweets no Twitter (www.tweetfeel.com)

(Continua na página seguinte)


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NEWSLETTER N.Âş 29 | MAIO 2012

REDES SOCIAIS

27ZLWWHUFRPRQRYRFDQDOSDUDPRQLWRUL]DUHUHDJLUSHUDQWHDVRSLQL}HVGRVFOLHQWHV (Continuação da pågina anterior)

Na imagem seguinte apresenta-se um exemplo da aplicação Twitter Sentiment aplicada no seguimento da marca Zara (twittersentiment. appspot.com/search?query=zara), determinando qual a percentagem de comentårios positivos e negativos, assim como a sua distribuição temporal nos últimos meses.

Figura 9. Aplicação Twitter Sentiment e o seu resultado na monitorizaçã da marca Zara (twittersentiment.appspot.com)

Desde o mês de abril de 2011, o Twitter oferece um novo serviço para aceder em tempo real a mais de 40 campos de informação, associados a cada tweet (palavras chave, data, hora, localização geogråfica do utilizador, influência com outros utilizadores atravÊs dos retweets,etc.). Desenvolveram-se varias plataformas que exploram o acesso a esta informação, como o Klout (mÊtrica de inuência social, klout.com), PeerIndex (medição da inuência, www.peerindex. net), Qwerly (informaçaogeolocalizada, qwerl. com) e o Lexalytics (anålise de texto e de sentimentos, www.lexalytics.com). O valor deste tipo de ferramenta Ê tão elevado que muitos fabricantes de sistemas ERP y d CRM, começam a integrå-las como mais um módulo na sua oferta. Assim, por exemplo, a SAP (www.sap.com) incluí unas suas últimas

versþes das suas ferramentas de business inteligence (como a versão 4.0 de Business Objetos apresentada no mês de abril de 2011) novas funcionalidades na anålise de dados dos dispositivos móveis e a recolha e anålise da informação procedente em tempo real das redes sociais.

Figura 10. SAP e a sua função de Twitter Analysis na ferramenta Business Objects 4.0

AUTORES ÉOYDUR*yPH]9LHLWHVp'RXWRUDGRHP(FRQRPLDSHOD 81(' 3UpPLRGH0pULWRQR'RXWRUDPHQWR /LFHQFLDGR HP$GPLQLVWUDomRH'LUHFomRGH(PSUHVDVSHOD81(' (QJHQKHLURGH7HOHFRPXQLFDo}HVSHOD8QLYHUVLGDGHGH 9LJR 3UpPLRH[WUDRUGLQiULRGHILPGHFXUVR H(QJHQKHL URGH,QIRUPiWLFDGH*HVWmRSHOD81('$VXDIRUPDomR IRL FRPSOHPHQWDGD FRP RV SURJUDPDV GH 3yVJUDGXD omR([HFXWLYH0%$H&XUVRHP%XVLQHVV$GPLQLVWUDWLRQ GD(VFXHODGH1HJyFLRV&DL[DQRYD$WXDOPHQWHpSUR IHVVRUHFRODERUDGRUGHVWDHQWLGDGHHGHRXWUDV(VFRODV GH 1HJyFLRV DFWLYLGDGH TXH H[HUFH SDUDOHODPHQWH D SURMHWRV GH FRQVXOWRULD H WUDEDOKRV GH LQYHVWLJDomR QD iUHDGRVVLVWHPDVGHLQIRUPDomRVHJXUDQoDLQIRUPiWL FDHDGPLQVLWUDomRHFRPpUFLRHOHWUyQLFR e-mail: agomezvieites@gmail.com LinkedIn: http://es.linkedin.com/in/alvarogomezvieites/es Facebook:http://www.facebook.com/alvaro.gomez.vieites Twitter: @agomezvieites

&DUORV2WHUR%DUURVp/LFHQFLDGRHP&LrQFLDV)tVL FDVSHOD8QLYHUVLGDGH$XWyQRPDGH0DGULG([HFXWLYH 0DVWHULQ%XVLQHVV$GPLQVLWUDWLRQ 0%$ SHOD(VFXHOD GH1HJRFLRV&DL[DQRYD$WXDOPHQWHHVWijIUHQWHGD &ROtPHUD &RQVXOWRUHV 6/ RQGH GHVHQYROYH XPD LQ WHQVD DWLYLGDGH QD iUHD GD FRQVXOWRULD HVWUDWpJLFD H WHFQROyJLFD TXHU SDUD HPSUHVDV SULYDGDV TXHU SDUD D$GPLQLVWUDomR3~EOLFD$QWHULRUPHQWHIRL%XVLQHVV 'HYHORSPHQW 0DQDJHU QD 6XQ 0LFURV\VWHPV ,EpULFD 6$HGLUHWRUGDHPSUHVDGHVRIWZDUH)UDFWDO,QIR,Q JHQLHURV6/

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NEWSLETTER N.º 29 | MAIO 2012

OPINIÃO

$$3267$1267$/(1726 Numa recente intervenção a propósito da Marca Portugal e da necessidade de apostar na Inovação e Criatividade no nosso país, o especialista Carlos Coelho referiu uma história passada no tempo de D. João II, quando este monarca, desiludido com o país, pretendia mudar para Londres. O povo levantou-se e duma forma categórica voltou-se para o rei reiterando que não se podia desistir, pois “Londres é aqui”. Precisamos dessa atitude no Portugal 2012 e por isso impõe-se uma cultura de mudança. Para quê sair para fora de Portugal se é cá dentro que o desafio da mudança implica a nossa participação? Ou seja, por que não criar a verdadeira oportunidade para que os nossos Talentos agarrem o desafio da reconstrução do seu e do nosso país? Mudar a agenda para agendar a mudança é um desafio coletivo no qual a participação individual

se configura como estrategicamente mais do que necessária. O objetivo de consolidação da Sociedade do Conhecimento em Portugal não se pode fazer por mero decreto e face à dimensão estratégica assumida pelos objetivos da sustentabilidade torna-se fundamental que o Estado, as Universidades e os “players empresariais” firmem um verdadeiro “pacto estratégico” sobre as parcerias a desenvolver para a implementação de plataformas em que os cidadãos se revelem nesta nova lógica participativa que cada vez mais é o novo desafio que aí está. Também aqui os Talentos são uma peça fundamental e caberá à sociedade saber mobilizá-los para novos desafios estratégicos. É aqui que entram os talentos. Compete a estes atores de distinção um papel decisivo na intermediação entre as grandes multinacionais e outros centros globais de

FRANCISCO JAIME QUESADO Especialista em Estratégia, Inovação e Competitividade

conhecimento e os diferentes pólos de competitividade nacionais. Só com um elevado índice de capital social se conseguirá sustentar uma participação consistente na renovação do modelo social e na criação de plataformas de valor global sustentadas para os diferentes segmentos territoriais e populacionais do país. A renovação do modelo competitivo nacional passa muito por esta nova intermediação estratégica muito

virada para a criação de valor e integração do país em redes globais altamente dinâmicas. A construção duma Sociedade da Inovação e Criatividade é um desafio complexo e transversal a todos os atores e exige um capital de compromisso colaborativo entre todos. Em 2012 Portugal é já claramente um país da linha da frente em matéria de infraestruturas de última geração, essenciais na perspetiva estratégica de aposta num novo modelo de Economia Sustentável, centrada na Inovação e Criatividade, Implica por isso saber dar resposta às solicitações das várias frentes e acima de tudo tomar de forma consciente opções sobre qual as melhores soluções a adotar para o futuro. Os Talentos terão um papel central neste novo desígnio e terão que ser mobilizados para uma verdadeira Agenda Nacional voltada para a Competitividade e o Crescimento.

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6hGZYZhHdX^V^hZV>cdkVd JbVVea^XVdZbegZhVg^VaZ egd[^hh^dcVa ÁLVARO GOMES VIEITES Associate Professor at Novacaixagalicia Business School

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NEWSLETTER N.º 29 | MAIO 2012

NOTÍCIAS/ARTIGOS

AGENDA DE EVENTOS

MAIO 2012

,19(67,5(0,1)5$(6758785$6 5(9(57(1'22&8562 '$/Ï*,&$'20,1$17( 6,*1,),&$5È,19(67,5 VIJAY GOVINDARAJAN (0,129$d­2 KATHERINE BELL Precisava de entender como a decadência das infraestruturas americanas está a afetar a nossa economia, portanto decidi ligar a Eric Spiegel, presidente e CEO da Siemens Corporation, o braço americano desta empresa global de tecnologia, energia, saúde e de infraestruturas. Foi consultor durante 25 anos na área da energia, na produção e na indústria de bens de consumo. Apresento-lhe os seus pensamentos no que os EUA necessitam na abordagem à questão das infraestruturas, (esta entrevista é um excerto do original, mas para o nosso leitor poderá servir como ponto de partida para se inteirar da relação entre as infraestruturas e o desenvolvimento de atividades inovadoras, nrd). /HUPDLV

As multinacionais ocidentais – especialmente os mais bem-sucedidas – de uma forma consistente lutam para alcançar suas metas de crescimento em mercados emergentes. Por quê? Porque que é que elas tentam repetir e aplicar as suas fórmulas de sucesso que funcionaram tão bem para elas nos mercados desenvolvidos. Este foi o caso da Harman, que obteve um sucesso extraordinário sistemas para a industria automóvel de entretenimento educativo para carros de luxo. No entanto, os passos iniciais da empresa para penetrar em mercados em desenvolvimento foram improdutivos. A Harman criou uma versão reduzida do seu sistema high-end que se mostrou um fracasso em países pobres. Para a Harman, e muitas outras, com um pensamento institucionalizado, ou que C.K. Prahalad denominou como a lógica dominante, criaram “ratoeiras” que sabotaram todo e qualquer esforço da captura do conjunto de oportunidades crescentes nos mercados emergentes.

17 As Redes Sociais e a Inovação, uma aplicação empresarial e professional Tecmaia, Maia – Portugal

23 THE R&D MANAGEMENT CONFERENCE 2012 : CREATING & CAPTURING VALUE Grenoble, França

24 International Symposium on Entrepreneurship and Innovation Veneza, Itália

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$&5,$d­2'(0(675(6 '$,129$d­2 SCOTT ANTHONY

Bolsa do Empreendedorismo

&(/(%5$52',$'$(8523$ &202325781,'$'(6 3$5$&5,$59$/25((035(*2

Recentemente num workshop que realizei, um dos participantes colocou-me uma pergunta muito simples. “ Então, o que é que eu deverei ler mais para aprender mais sobre inovação? Não é uma pergunta fácil de responder, porque existe uma quantidade apreciável de material á nossa disposição. E recomendações especificas dependem do tema que pretendam abordar. No entanto, não deixei de recomendar a minha lista pessoal de autores, a que chamo “The Masters of Innovation”. A minha intenção é a de simplesmente a criação de uma entrada na literatura sobre inovação disponível, entre os autores na minha opinião mais consistentes. (nrd, acreditamos que esta lista seja um bom ponto de partida para quem se interessa pela temática da inovação, podendo assim selecionar os autores que pre&RQVXOWHDVOLVWDV tende conhecer melhor).

Se pensa começar ou expandir o seu negócio: • Aconselhe-se em workshops restritos, liderados por especialistas nas várias fases do projeto de investimento; • Ouça as experiências de empresários de sucesso, inspire-se ou pergunte-lhes como conseguiram; • Beneficie de uma “Loja do Cidadão Empreendedor”, com Gabinetes de Apoio dedicados, do capital de risco à propriedade industrial, dos recursos humanos à incubação; • Encontre parceiros, debata oportunidades e partilhe sugestões.

/HUPDLV

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Pátio da Galé, Terreiro do Paço, 9 de maio, 11h-20h

29 Beyond the 10 Percent: Global Innovation and Partnerships with Governments and Businesses to Bring Sustainability Standards to Scale. Bona, Alemanha

JUNHO 2012

Nota: Se pretender divulgar um evento relacionado com Inovação e empreendedorismo &RQWDFWH


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NEWSLETTER N.Âş 29 | MAIO 2012

FINANCIAR A INOVAĂ&#x2021;Ă&#x192;O

Ă&#x2030; corrente ouvir e ler-se que o mercado nacional ĂŠ limitado, pequeno, com reduzida margem de manobra, que o conceito de mercado esvaneceu-se, que ĂŠ preciso pensar que o mercado ĂŠ internacional, e que a internacionalização ĂŠ uma, senĂŁo a Ăşnica, via para dar o salto, ou seja, assume um carĂĄter imperativo e necessidade premente, pouco importando qual, ou quais, os paĂ­ses para os quais se deve procurar vender, pois que isso depende, por um lado, das necessidades desses paĂ­ses e, por outro lado, saber se os produtos ou serviços que se pretendem internacionalizar tĂŞm ou nĂŁo mercado, tĂŞm ou nĂŁo procura. As questĂľes que se levantam sĂŁo de vĂĄria ordem: % Exportar sem qualquer valor acrescentado produtos ou ser-

,129$d­2¹,17(51$&,21$/,=$d­2

viços que jå existem e abundam nesses mercados? %Exportar imitaçþes? %Deve-se apostar em nichos onde a Inovação e criatividade são algo incipiente?

Todas as questĂľes sĂŁo plausĂ­veis de resposta e execução, se bem que se a estratĂŠgia for a de exportar apenas o que jĂĄ existe nesses locais, a barreira Ă  ďŹ delização serĂĄ grande, isto porque, nada de novo

se estĂĄ a oferecer. Ă&#x2030; nesta questĂŁo que a Inovação assume-se como â&#x20AC;&#x153;fator crĂ­tico de sucessoâ&#x20AC;?, sendo necessĂĄrio persistir nas vias do conhecimento, criatividade e qualidade dos produtos e serviços, para que se consolide e reforce a imagem positiva. O trunfo para conquistar novos mercados e clientes tambĂŠm passa pela Inovação isto porque se apresentam soluçþes diferentes face aos concorrentes, nĂŁo devendo a crise limitar o investimento em Inovação, bem pelo contrĂĄrio, ĂŠ nestas alturas que se deve apostar mais em Inovação, consistindo na concretização de uma nova ideia que crie valor para o mercado e para a economia no seu todo. LUĂ?S ARCHER â&#x20AC;&#x201C; CONSULTOR luismariaarcher@iol.pt

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Inovação n.º 29