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newsletter N.º 10 | novembro/dezembro 2011

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Actualidade

Net premeia potenciais empreendedores Estão abertas as candidaturas à VIII Edição do Concurso de Ideias promovido pela NET – Novas Empresas e Tecnologias com o patrocínio da InovCapital e a colaboração do IAPMEI – Instituto de Apoio às PME e ao Investimento – e da Adi – Agência de Inovação. As candidaturas poderão ser apresentadas até ao último dia do ano, sendo que esta iniciativa visa premiar o espírito empreendedor e contribuir para o crescimento do tecido empresarial inovador da Região Norte. “É fundamental apoiar e incentivar as ideias e projetos que fervilham nos nossos potenciais empreendedores, criando oportunidades para se tornarem realidade”, refere o diretor-geral da NET, José de Almeida Martins, em comunicado de imprensa. No âmbito do concurso, serão selecionadas dez ideias que visem a criação de PME inovadoras na Região Norte e que venham a desenvolver a sua atividade em setores como: bens de equipamento de alta tecnologia; ciências da vida e biotecnologia; ciências e tecnologias do mar; eletrónica; indústria e componentes

automóvel; inovação nos setores tradicionais; meio ambiente e energia; nanotecnologias; novos materiais; software; tecnologias de informação e comunicação. Numa primeira fase, as dez ideias selecionadas beneficiarão de assistência técnica à elaboração e desenvolvimento do plano de negócios. Na segunda fase, o melhor plano de negócios será premiado, após criação da empresa, com um computador portátil e dois mil euros para a realização de capital social, caso a empresa criada se enquadre nos critérios do FCR FINICIA. Numa situação em que a empresa não se enquadre no FCR FINICIA, poderá usufruir de incubação no Centro de Empresas NET, até perfazer o referido valor. O segundo classificado receberá um computador portátil e o terceiro será premiado com um tablet. A terceira fase de prémios confere às empresas criadas no concurso a possibilidade de beneficiar de inclusão no EIBTnet para apoio à sua consolidação. O regulamento e formulário de inscrição estão disponíveis em www.net-sa.pt.

Índice Actualidade............................... 1 Opinião....................................... 2 Editorial....................................... 2 Opinião....................................... 3 Entrevista.................................... 4 Breves.......................................... 6 Opinião....................................... 8 Caso em destaque................... 9

Caso em destaque

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Editorial

Liderar em tempos de “vacas magras” É, normalmente, em tempos difíceis que Mito #3 – “A liderança se observam as práticas das melhores e vem de cima” novas lideranças. Na guerra, na luta ou na crise, a história repete-nos a figura do líder Muitas organizações de sucesso alcandas “vacas magras”. Ao contrário daquele çam a eficácia graças à capacidade das que se destaca nos períodos calmos, de rolideranças intermédias para mobilizarem tina ou crescimento sustentado, este actua as pessoas na linha da frente. A liderança em cenários de absoluto desconforto. sempre foi, e é, uma opção das pessoas e Mário Henriques Managing Partner O que mais espanta é que, em tempos de não um lugar onde se sentam. Cada um mariohenriques@highplay.pt mudança e de crise, se repitam slogans ou pode liderar em qualquer posição da ormáximas que limitam a visão da realidade ganização, e quando o fazem, melhoram actual. É por isso que temos de destruir alguns mitos: os seus níveis de rendimento. Nomeadamente, quando estão situadas a um nível intermédio, pois tornam a Mito #1 – “Em tempos de crise empresa mais ágil, magra e rápida. não há democracias” Ao contrário do mundo militar tradicional, o grupo de Marines nos EU acredita que deve formar líderes desde Há quem goste de repetir à exaustão esta máxima, sua base. Porque, na guerra, todos têm de ser líderes. Toblinhando, frequentemente, a importância de adaptar dos têm de ter a iniciativa e tomar decisões acertadas estilos de liderança às situações. É um puro engano! A em contexto de risco elevado. Tal como uma empresa, questão não está em existir uma só voz. E muito menuma realidade turbulenta e complexa. nos em comandar de forma mais firme as pessoas. O grande desafio reside em todos perceberem bem o seu Destruição de alguns mitos: papel, o contexto e terem espaço para poderem ler ou interpretar a realidade em que dão respostas. Algo que 1. “Em tempos de crise não há democracias.” uma obediência cega não permite. 2. “Excelentes líderes conseguem excelentes Há pouco tempo, num exercício de treino com uma resultados.” equipa num barco à vela, e perante condições climaté3. “A Liderança vem de Cima.” ricas desconfortáveis, um dos elementos da tripulação 4. “Em momentos de crise o Líder deve criar percebeu que existia perigo em algumas manobras sentido de urgência.” com as velas e perguntou ao skiper :

“Meu comandante! Existe alguma palavra especial para avisar que há perigo aos meus colegas?”.

Mito #4 – “Em momentos de crise o Líder deve criar sentido de urgência.”

Do outro lado a resposta foi – “Sim. Todos saberem o que está a acontecer!”

Um líder está sempre no palco com público à sua frente. Os seus comportamentos “contam histórias” – como dizia Walt Disney.

Mito #2 – “Excelentes líderes conseguem excelentes resultados.” Acredito que existem duas dimensões no sucesso – resultados alcançados no negócio e a satisfação das pessoas. Ao líder não basta saber para onde ir e chegar lá, as pessoas têm de querer segui-lo e fazer com que as coisas aconteçam. Algo que só é possível se ele respeitar cada um individualmente. Se ele perceber que impactos produz, os quais estão directamente relacionados com os valores e comportamentos que privilegia na sua actuação. Não é por acaso que algumas equipas ganhadoras (entregam resultados) têm de lidar com a saída de praticamente metade da equipa, insatisfeita com o estilo de liderança.

Em resultado, ele constitui um amplificador, para o bem e para o mal. Num momento de tensão, se a equipa olha para ele e o sente assustado, ele pode provocar o pânico. Tal como, se num momento de conforto o sentir relaxado, a equipa tende a adormecer. Nunca me esqueço de uma viagem de longo curso para Nova Iorque logo após o 11 de Setembro. Uma das passageiras teimou em acusar um outro passageiro de um comportamento suspeito a bordo. A tripulação do avião expressou, também, algum alarme perante a situação. A partir daqui foi um verdadeiro contágio. Esta preocupação foi ampliada para todos os passageiros. Até que o comandante veio ao meio do corredor falar com as pessoas envolvidas, com uma atitude calma e serena. Os níveis de ansiedade foram estabilizados.

Liderar e Empreender em tempos adversos “A maior habilidade de um líder é desenvolver habilidades extraordinárias em pessoas comuns” Abraham Lincoln

Numa época de crise, onde o ambiente geral se pauta por notícias negativas, como se pode motivar as equipas de trabalho? Como se consegue fazer com que as equipas produzam mais, se inspirem, criem, ou seja, empreendam? É urgente os líderes perceberem que têm de mudar de atitude perante as equipas. Ninguém duvida que o motor das empresas são os recursos humanos, mas como se poderá na prática valorizar e tirar um maior proveito das equipas de trabalho? Dando os líderes o exemplo, determinando objectivos concretos e claros, fornecendo ferramentas de acção e promovendo um espírito criativo e aberto. Para se empreender dentro de uma organização, é necessário as pessoas estarem motivadas. E para isso nada melhor do que funcionar pelo exemplo. E, neste sentido, os líderes podem ter um papel determinante. Aliás, liderar, numa definição simples, é mesmo isso: conduzir de forma a gerar resultados. Num ambiente marcado essencialmente pelo desânimo e pessimismo geral, os líderes têm mais do que nunca um papel crucial dentro das organizações. Precisa-se de uma gestão eficaz e eficiente que leve as pessoas a gerar resultados e ideias. Um bom líder retira o melhor de cada colaborador em prol do bem comum que é a equipa e, consequentemente, a organização. Decorreu ainda este domingo, no Centro de Congressos da Alfândega do Porto, mais uma Feira do Empreendedor, que este ano foi subordinado ao tema ao tema “Inovação Portugal”. Como sempre, este e outros assuntos poderão ser seguidos no blogue http://ve-empreender.blogspot.com. Patrícia flores patriciaflores@vidaeconomica.p


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Processos: a consciência da importância para reforçar as capacidades competitivas e a adopção de Modelo de investimento empreendedor Um processo core de uma empresa é um conjunto de actividades organizadas e interligadas que transforma um conjunto de inputs em determinados outputs, respondendo a uma necessidade de um cliente externo. Neste sentido, um processo core consubstancia vantagens competitivas para a empresa, sendo transversal e indiferente à estrutura organizacional, simultaneamente é crítico para a missão da empresa e sucesso do seu negócio. A história da gestão de processos está intimamente associada à maturidade de gestão das empresas no domínio do “run the business”. Se revisitarmos os últimos trinta anos recordamos nos anos 80, a Gestão pela Qualidade Total que estava no topo da lista de prioridades das empresas em todo o mundo, na década de 90, a onda da Reengenharia de Processos, lançada por Michael Hammer e James Champy com o artigo “Don’t automate, obliterate” pela Harvard Business Review, e a partir de 2005, a terceira onda: o “Business Process Management” com o conceito mais avançado de gestão de processos de negócio, assunto que está a ganhar relevo e a exigir dos gestores consciência da importância do alinhamento dos processos para a organização de forma a garantir fiabilidade no funcionamento do negócio. Ao futuro da gestão de processos está reservado um papel determinante na mudança do paradigma que se observa na maioria dos patrões do tecido empresarial, da visão redutora do poder do cliente para a consciência que dado o crescente grau de informação e de opções de compra existe um maior equilíbrio de forças e no limite que eles são os únicos que podem despedir todos os colaboradores da empresa quando gastam o seu dinheiro num outro qualquer lugar.

A importância da Gestão de Processos para reforçar as Capacidades Competitivas No âmbito empresarial ou da administração pública existe uma pressão crescente para maior rapidez, agilidade e qualidade no funcionamento dos processos, algo incontornável se nos centrarmos em negócios empresariais em que os “order winners” dependem directamente destes factores ou por exemplo ao nível da administração pública se nos centrarmos em processos fiscais e de pagamento aos contribuintes, onde o Estado tem um histórico pesado de baixa qualidade e de resposta tão lenta que culmina em muitos casos em profundas ineficiências e no aproveitamento deliberado das fragilidades do sistema por transgressores. Neste ambiente de competição e de crescente velocidade e volatilidade dos mercados, a organização só será competitiva se tiver a capacidade de responder à espiral de solicitações dos clientes no sentido de maximizar valor, quer na satisfação de encomendas sobre o catálogo de produtos da empresa, mas sobretudo em novas necessidades do cliente que impliquem uma nova oferta. Tendo em conta este desafio as empresas evoluíram de um modelo clássico de definição da estratégia e respectivos factores competitivos para se regularem por modelos sustentáveis de competição. Este tipo de modelos assenta em 4 pilares: focagem na construção de massa crítica / valências e pontos fortes para o negócio, exemplo de profundo conhecimento e desenvolvimento da Honda nos motores, 3M nos adesivos, Du Pont nas fibras para novas aplicações, compressão dos tempos dos ciclos de inovação e

Eduardo Santos Docente da Escola de Gestão do Porto e Consultor de Empresas

operações, exemplo da Honda no sector automóvel e do grupo Inditex no vestuário, melhoria contínua das operações seguindo os princípios Kaizen aplicados por exemplo no sector da restauração por grandes multinacionais como a McDonalls ou a PepsiCo, e relações colaborativas na cadeia como se apreciam no sector dos computadores nos EUA onde empresas como a Dell replicaram de forma excelente o modelo Keiretsu seguido pelos grandes construtores orientais no sector automóvel, contagiando os parceiros com as suas competências e boas práticas de gestão da cadeia de abastecimento. Para explorar estes pilares e fontes sustentadas de vantagem competitiva as empresas devem dedicar mais atenção às suas opções organizacionais, factores humanos vs. modelo de funcionamento dos processos de negócio e de suporte, dado que opções mais tradicionais de organização porventura são as principais barreiras para responder adequadamente aos desafios com que as empresas são confrontadas. O modelo tradicional de desenho das responsabilidades por divisão funcional e por nível é um exemplo claro, dado que leva a que cada função olhe o mundo como a sua janela, com as suas próprias percepções, gerando suboptimização e perda de focus no negócio, tornandose as funções mais importantes do que os clientes, diluindo-se

as responsabilidades entre os departamentos e permeando ambiguidades em torno de qual o valor acrescentado. Neste contexto, o alinhamento organizacional torna-se crítico, existindo a necessidade de olhar para os processos de uma organização de ponta a ponta e ter presente a necessidade de trade-offs. Um modelo consistente de gestão de processos endereça este sentido de exigência recorrendo a princípios de conhecimento partilhado, inclusividade e visibilidade de informação dentro da empresa, transpostos para um Framework orientado para os resultados, estruturação e padronização do trabalho, regras e protocolos de interface entre áreas de responsabilidade, gestão da informação, definição de responsabilidades, envolvimento e avaliação dos colaboradores.

A Metodologia de Construção e Gestão de Processos É a partir da sistematização da estratégia de negócio para um ciclo de desenvolvimento da empresa que decorrerá a necessidade de intervenção sobre os processos, organização, pessoas e sistema de avaliação de desempenho. Esta intervenção deverá ser desenvolvida envolvendo a empresa aos vários níveis, começando pelo patrocínio da Administração, identificando os facilitadores ao nível da gestão intermédia e reunindo equipas multidisciplinares de analistas de diversas áreas funcionais.

Ver versão integral: http://ve-empreender.blogspot.com


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“Em Portugal, por vezes, premeia-se a mediania ou até a mediocridade”

Maestro Luís Cipriano fala do Projeto Zéthoven O Projeto Zéthoven é um projeto cultural que tem como objetivo o crescer da criança como ser humano através de uma parceria com as artes. Assim, a partir dos três anos de idade, as crianças mantêm contacto regular com a música, com a dança, com o teatro, enfim, com uma série de atividades que lhes permitem o desenvolvimento motor e intelectual. Empreender – Segundo afirmou, o Projeto Zéthoven foi sem duvida o maior projeto da Associação Cultural da Bei­ra Interior. Como surgiu esta ideia? Luís Cipriano - Surgiu pela necessidade de se modificar a abordagem musical que se fazia às crianças. No projeto Zétho­ven inicia-se sempre pela prática, que, para além de mais motivador para as crianças, aproveita as ca­pacidades inatas que estas idades possuem. Por outro lado, é sempre mais fácil explicar a teoria musi­cal quando na prática e de forma natural essas atividades já foram executadas pelas mesmas. O pró­prio nome junta Zé, o rapaz do dia a dia, com o final do nome do grande compositor que foi Be­ethoven. Foi também uma estraté­ gia como se de um casamento do plebeu com o aristocrata, isto na perspetiva da sabedoria musical. E – Este projeto tem como principal objetivo aproximar as crianças da música clássica e desta forma potenciar o de­senvolvimento das crianças. A música pode promover o desen­ volvimento de um espírito em­preendedor? LC – A música desenvolve ca­pacidades intelectuais de forma continuada que traz proveitos para o futuro na abordagem de qualquer situação. Quando o es­tudo musical promove a abertura de espírito, fá-lo não só para racio­cínios musicais, mas para todo o tipo de raciocínio que, na verdade, serão úteis para qualquer indiví­duo, seja qual for a sua profissão. A música estimula o ir mais além e esta postura é fundamental para a sociedade moderna. E – Em que medida a ACBI e projetos como o Zéthoven funcionam como motores do desenvolvimento do Interior do Pais? LC – O ACBI tem desde sem­pre promovido a descentralização cultural no interior, seja através de concertos seja através do ensi­namento musical às crianças. Em muitas aldeias fomos nós a fazer o primeiro concerto de que há me­mória. São concertos comentados para que as pessoas entendam o que ouvem e veem, pois ninguém nasce ensinado. Posso dizer que temos sempre os concertos reple­tos de pessoas que no final per­

“A globalização é uma rea­lidade e qualquer projeto realista terá de assim o entender.”, realçou o Maestro Luís Cipriano.

guntam quando é o próximo. No que respeita às crianças do projec­to Zéthoven, mais de quatro mil já trabalharam com uma Orques­tra Sinfónica. E – Qual a importância des­ta aprendizagem no âmbito do projeto Zéthoven? LC – No Projeto Zéthoven inicia-se sempre a aprendizagem musical com classes de conjunto, sejam os Grupos de Percussão seja o Coro. O trabalho em equipa é fundamental para se obterem re­sultados a nível individual. Na maioria dos cursos superiores, nunca existe uma cadeira que pro­mova o trabalho em equipa, sendo antes uma selva em que cada um pensa em si. No entanto, quando chegam ao mercado de trabalho, são obrigados a trabalhar uns com os outros, o que não deixa de ser uma contradição, e que, por ve­zes, provoca maus resultados ou períodos longos de adaptação. Uma criança que na escola respon­da um disparate a uma pergunta do professor provoca de imedia­to a risada geral e até do próprio. Num ensaio, uma criança que se engane e comprometa o trabalho do grupo fica envergonhada e tenta rapidamente fazer bem. É a diferença à qual aqueles que idea­lizam o sistema educativo portu­guês nunca estiveram atentos. E – Pela sua dimensão inter­nacional, este projeto dá tam­bém a estas crianças a oportu­ nidade de entrar em contacto com novas culturas e desafios. Pode-se dizer que este

projeto prepara também os alunos para os desafios de uma economia global? LC – A globalização é uma rea­lidade e qualquer projeto realista terá de assim o entender. Doulhe o exemplo do Coro Misto da Bei­ra Interior, também um projeto da ACBI e que é o destino das crianças com melhores resultados. É o Coro em Portugal com mais medalhas conquistadas em Con­cursos internacionais. Tivemos o concurso Robert Schumann, na Alemanha. Resultado? Uma me­dalha de prata. Isto é o que fica para a história, ou seja, os resul­tados. A palavra impossível aqui dentro não entra. Mesmo com ar­mas diferentes temos de competir e eu não nasci para participar nas festas dos outros… prefiro que eles venham à minha. E – Quantas crianças já pas­saram pelo Zéthoven e que ava­liação fazem desta experiência? LC – Mais de 40 mil crianças já estiveram em contacto com o pro­jecto, seja de forma continuada, seja de forma pontual, não havendo nenhum distrito do país que não tenha usufruído do projeto. Sei de antemão que nem todas as crianças vão ser músicos, mas fico satisfeito por poderem ser bons ouvintes e es­sencialmente seres humanos melhor formados. Estas crianças terão decer­to uma palavra a dizer numa possibi­lidade de mudança de atitude. (Continua na página seguinte)


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“Em Portugal por vezes premeia-se a mediania ou até a mediocridade”

Maestro Luís Cipriano fala do Projeto Zéthoven (Continuação da página anterior)

E - Este projeto destaca-se ainda pela rede criada entre di­ferentes entidades desde autarquias, escolas, governos civis e a própria ACBI. Pode-se falar também de um exemplo de empreendedorismo em rede? LC - Sim, mas a rede demorou a solidificar-se, pois antes foi neces­ sário mudar mentalidades. Repare que, no interior, cada Presidente de Câmara é uma espécie de “reizi­nho” feudal que quer bem demar­cadas as fronteiras das suas terras. No Projeto Zéthoven, as crianças interagem entre si e são escolhidas para os concertos em função da sua produtividade e nunca da sua ori­gem. Por isso foi preciso explicar e fazer entender que o objetivo é o produto final e que este está acima de qualquer regionalismo ou pers­pectiva eleitoralista. Todos juntos ainda somos poucos e remar na mesma direção traz sempre mais possibilidades de chegarmos ao destino. Só trabalhamos com au­tarquias que percebam este modo de atuar, até porque no Projeto Zéthoven não há milagres, há tra­balho e produto final.

E – Atualmente, muito se fala de potenciar o empreen­dedorismo como meio de ultra­passar esta crise económica que vivemos atualmente. Na sua opinião, que medidas poderiam ser tomadas para se desen volver esta capacidade desde a infân­cia? LC - A criança, por natureza, é empreendedora mas tem o azar de ter uma sociedade habituada ao emprego e não ao trabalho, e uma sociedade que tem mais imagina­ ção para se desculpar do insucesso do que propriamente fomentar o sucesso. No Projeto Zéthoven, por exemplo, existem metas a cum­prir, mas a idade da criança nunca é uma forma de travão, antes pelo contrário, fomentamos a sua evo­lução e a sua capacidade de inicia­tiva. Se, por exemplo, uma criança de 12 anos, por capacidades inatas e por atitude assinalável, consegue realizar o mesmo trabalho de uma de 15 anos, é de imediato colocada no grupo desta última faixa etá­ria, aproveitando e desenvolvendo tudo aquilo que ela poderá dar e de novo trazer. Em Portugal por vezes premeia-se a mediania ou até a mediocridade.

Do interior para o mundo: Luís Cipriano Luis Cipriano iniciou os seus estudos musicais pela mão do professor Carlos Gama. Completou o Curso de Composição com o professor Cristopher Bochman em 1988, e realizou estágio pedagógico na Escola Eugénio de Castro, em Coimbra, nos anos de 1985 e1986. Com um largo caminho ligado à música, atualmente, é professor do quadro da Escola Serra da Gardunha. É ainda Maestro Titular da Orquestra Clássica da Beira Interior, Maestro do Coro Misto da Beira Interior desde a sua fundação e Maestro do Coro Juvenil da Beira Interior. Recentemente, foi escolhido pela editora Lazry&Simon, Alemanha, para figurar num livro onde constam 600 pessoas de destaque, de todo o mundo, ligadas à musica coral. Dirigiu concertos em Portugal, Luxemburgo, Palestina, Israel, Rep. Checa, Coreia do Sul, Alemanha, Venezuela, Liechtenstein, Andorra, Noruega, Hungria, Suíça, Holanda, Bélgica, Vaticano, Itália, Porto Rico, França, Espanha, Croácia, Áustria, Eslovénia e Eslováquia. Ganhou em concursos corais duas Medalhas de Bronze em 2002, na Coreia do Sul, uma Medalha de Prata, na Alemanha, em 2002, em 2007, duas de Prata e uma de Ouro em Budapeste, na Hungria, e em 2009 uma Medalha de Prata e uma Medalha de Ouro em Veneza, Itália.

Nós premiamos a competência e o ir mais além. E – É verdade que a partici­pação numa orquestra potencia o rigor, a exigência e a competi­ção entre os seus membros, ga­rantindo, no entanto, um bom resultado enquanto equipa? LC – Numa orquestra basta um dos músicos ter um mau dia em cima do palco para de imedia­to passar a ser

um mau dia para toda a orquestra, pois o resultado que apresenta, apesar de poder ser afetado por um só indivíduo, re­side no somatório das capacidades de todos. A competição neste caso é extremamente salutar e resulta nos bons resultados de todos, pois quanto mais elevado foi o nível do individual mais pode potenciar os resultados do coletivo. MÓNICA MONTEIRO PUB

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Evento europeu conta com participação de empresas portuguesas

de oportunidades de emprego contou com a participação de conselheiros provenientes de 13 países europeus que procuraram esclarecer os participantes portugueses sobre as possibilidades de emprego nos seus países. Os participantes puderam ainda estabelecer contactos com algumas das dez empresas presentes e conhecer as suas necessidades de recrutamento.

Alunos da Universidade do Minho organizam workshop de “Pitching” Três empresas portuguesas apresentaram o seu negócio ecoinovador no evento europeu ECOLINK+ que decorreu no Business and Innovation Centre de Málaga, EURONOVA, S.A. Com o apoio da NET – Novas Empresas e Tecnologias, S.A, Business and Innovation Centre do Porto, estas foram as únicas participações portuguesas. A ViGIE Solutions, a Advanced Cyclone Systems e a Green Fiber Tech foram as empresas portuguesas participantes pelas suas características.

Encontro em Aveiro reúne milhares de jovens à procura de emprego

Num contexto social em que 51% dos portugueses confessam ter vontade de empreender, o Youth@Work esteve, dia 22 de outubro, no Centro Cultural e de Congressos de Aveiro com a missão de combater o desemprego jovem, pela via do empreendedorismo, num encontro que pretendia “não só promover a mobilidade na Europa e estimular o empreendedorismo jovem mas ser ainda um ponto de partida para muitos jovens que procuram encontrar as suas alternativas de futuro através do desenvolvimento de um negócio próprio”, como refere o comunicado de imprensa. Inserido nos Dias Europeus do Emprego 2011, o evento que levou milhares de jovens à procura

No próximo dia 13 de dezembro decorrerá no anfiteatro da Escola de Economia e Gestão da Universidade do Minho um Workshop de “Pitching”. O evento organizado pelo departamento de Comunicação e Divulgação do Núcleo de Alunos da Universidade do Minho tem a duração de 4 horas, das 14h às 18h. Como explica a organização em comunicado, “o tempo é cada vez mais um bem preciso e, desta forma, as oportunidades para apresentar um produto, um negócio, um projeto, isto é, para realizar um ‘Pitching’ tornam-se mais raras. Nesta atividade serão desenvolvidas competências que ajudarão a realizar um bom ‘Pitching’ que poderá ser a chave para o sucesso”. Pela participação e pelo certificado serão cobrados 13 J a sócios e 15 J a não sócios. Para se inscrever poderá enviar um e-mail para depdivulgacao.naecum@gmail.com.

Projeto Newalk introduz inovação na fileira do calçado Um conjunto de 22 empresas do setor do calçado, a que se juntam oito entidades do sistema científico e tecnológico, das quais quatro são universidades, firmaram um protocolo de cooperação no desenvolvimento tecnológico de produtos com elevada incorporação de I&D, capazes de gerar mais-valias competitivas nos mercados internacionais. Um dos participantes neste projeto é a Iberia Advanced Healthcare, empresa de inovação em

saúde que, juntamente com as empresas Jefar e Cindicalfe, está a desenvolver um projeto de investigação ligado à saúde, ainda confidencial, mas que vem da “necessidade de combater uma patologia que atinge predominantemente os países do sul da Europa e países quentes”, disse à VE António Lúcio Batista, CEO daquela empresa de inovação. “O setor do calçado abraçou o paradigma da inovação há cerca de 20 anos”, numa “longa tradição das empresas concorrentes participarem em projetos de investigação e desenvolvimento (I&DT) em consórcio”, disse Maria José Ferreira, diretora de Investigação e Qualidade do Centro Tecnológico do Calçado de Portugal (CTCP). “As empresas que na altura o fizeram deram um grande passo e exemplo. O que se verifica na atualidade é que muito mais empresas estão dispostas a investir e arriscar nesta área, pois puderam verificar que os resultados da I&DT são necessários para diferenciar e acrescentar valor aos seus produtos” e “acreditam que este é realmente o caminho para se manterem competitivas”. O resultado mais visível dessa estratégia é o facto de que o” calçado português apresenta na atualidade o segundo preço de venda mais elevado do mundo, a seguir ao italiano”, quantificou aquela responsável à VE. A aprovação, pelo QREN, do projeto Newalk, que reúne 30 copromotores, entre os quais 22 empresas de vários setores da fileira da moda e oito entidades do sistema científico e tecnológico, foi o pretexto para uma entrevista com a responsável pela investigação do CTCP. O projeto Newalk prevê um investimento de 5.061.992,75 euros, com incentivo total de 3.553.160,70 euros e incentivo não reembolsável de 3.234.754,94 euros efetivamente suportados pelo QREN. Quanto a resultados, é convicção de Maria José Ferreira que estes surgirão já a partir de 2012 e até 2014.


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Oportunidades de empreender em mercados emergentes Num paralelo com a ciência dos mercados, em que o veterano Philip Kotler (Phd) enunciou como pilares do marketing os 4”P’s” (price, product, promotion e placement) podemos considerar quatro fatores que começam por “D”, nuns claros 4”D’s” dos mercados emergentes “à portuguesa”. Distância, diferença, dificuldade e durabilidade numa aplicação ao investimento em ditos mercados emergentes. Fatores de oportunidade ou dificuldade e não, naturalmente, instrumentos de análise para risco de investimento. Uma primeira análise prévia à abordagem ponto por ponto de cada um dos “D’s” será pensarmos analisticamente o que é um mercado emergente. Quem nunca ouviu ou leu a sigla “BRIC’s” para enunciar os mercados Brasil, Rússia, Índia e China? Estes mercados já não são considerados emergentes desde 2005, há 6 anos. Em 2007 começaram a ser cotados como mercados emergentes o Leste Europeu, todo o Norte de África, toda a América do Sul (excetuando o Brasil), alguns países do golfo da Guiné e ilhas da zona do casamento do Índico com o Pacífico. Se visionarmos hoje em dia, consideramos naturalmente os PALOP e ficamos estupefactos por apenas há 4 anos termos considerado todo o Norte de África apetecível e estável politicamente para serem olhados com atenção ao investimento e capital externo. De notar que um regime totalitário e/ ou ditatorial, ironicamente, era sinónimo de estabilidade... Basicamente, e por exclusão de partes nestes últimos 6 anos, à exceção da América do Norte, Europa e Austrália (porque já foram países consolidadamente emergentes) e África Central (porque ainda não chegou a esse estatuto), todos os outros já foram designados como tal. Como em qualquer atividade financeira, tem que se ter em conta que o regulador de mercado está a fazer tal nomeação (exemplos recentes da

Rui pedro oliveira Gestor empreendedor@vidaeconomica.pt

Moodys, Fitch, Lehman, Dexia, and so on) deixam-nos livres de imaginar qualquer cenário de conveniência. Absorva o mapa geopolítico do Norte de África hoje em dia. Presuma-se a que outros países podem alastrar estes “riots” e motins. Imaginaria a humanidade poder acontecer em seis cidades de Inglaterra simultaneamente? E Angola estar sob alerta por uma possível revolução social (esta talvez mais previsivel)? E quem tivesse investido na sólida economia japonesa, iraniana, italiana, e outras asiáticas que por fenómenos naturais ficaram devastadas?

Nem sempre a durabilidade sustenta um bom negócio. É preciso sempre que o sentido de oportunidade e perspicácia funcionem. São condicionantes que levam a pensar os sempre naturais “D’s” do investidor nestes mercados. Os imprevistos naturais, políticos, sociais podem ser premeditados, podem ser pré-anunciados, podem ser fatores de risco, ou não. Os “D’s” são eternos em qualquer estratégia. A distância pode ser um fator de diferença, uma dificuldade e o motivo de uma pouca durabilidade, pese embora as tecnologias e as comunicações de hoje em dia inibirem cada vez mais esse fator em certos setores. Muitos outros ainda dependem bastante de uma proximidade para o bom desenrolar do negócio. As diferenças é que facilmente se

encontram com as dificuldades. Diferenças horárias, cambiais, métricas, culturais, linguísticas, de costumes são as que de uma forma geral mais dificuldades se deparam aos empresários. Mínimos erros nestas situações, podem ser ruinosos para para qualquer investimento. Aquilo que, para nós, portugueses, são situações completamente “disparatadas” ou anormais, em certas culturas, são absolutamente essenciais e de respeitar. Como encarar um grupo de chineses que numa reunião ficam em silêncio minutos que parecem horas, a olharem nos olhos para uma pessoa do outro lado da mesa, porque é um ritual deles avaliarem assim o carácter de um ser humano? Ou simplesmente não entregar um cartão de visita com as duas mãos no Japão? Ou vestir algo de cor amarela na China, quando só o imperador se veste assim? Ou não fixar um câmbio corretamente numa economia de grande volatilidade inflacionária? Ou não andar motorizado em África? Ou esquecer-se do adaptador de tomadas e não poder recarregar o portátil para a reunião daqui a umas horas? Ou reagir mal ao jet-lag? E uns inúmeros mais exemplos que poderiam ser citados, deixando facilmente um apelo à imaginação de cada um. Estas dificuldades é que por vezes teimam em dificultar a durabilida-

de. O cansaço que geram, a falta de resultados imediatos de que se necessita, o investimento de estar longe. Nem sempre a durabilidade sustenta um bom negócio. É preciso sempre que o sentido de oportunidade e perspicácia funcionem. Quem vende fatos de banho no inverno? (Possivelmente nos aeroportos seria uma ideia). E os cenários de guerra, quanto lucro geram a milhares de empresas? Vejam-se hoje em dia as casas que compram ouro, os negócios “low-cost” e as casas de “chineses”, o quão proliferam em todos os meios. Um ginásio low-cost que ainda não foi lançado em Portugal já tem a lotação esgotada. Não será por mero acaso que a Ryanair enviou há pouco tempo à administração da TAP o livro “gestão para totós”... Em súmula, não restam dúvidas que qualquer estudo de mercado e indicadores macroeconómicos são importantes num plano de investimento estrangeiro, mas conhecer o terreno, o “feeling” e os rituais de cada povo é claramente uma informação muito mais privilegiada. Não há certezas é quando a natureza, seja ela humana ou selvagem, nos rasteira ou nem sempre apresenta os melhores indicadores. Saibam-se ler os interstícios do mercado e ouse-se arriscar. Rui Pedro Oliveira


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newsletter N.º 10 | Novembro/dezembro 2011 Caso em destaque

Cristóvão de Oliveira e Sousa irá abrir Casa de Vinhos na Ribeira

Vinho do Porto Ode procura diferenciar-se pela qualidade e pelo design O estudo, e nomeadamente as observações sobre a imagem dos vinhos portugueses, ou antes, a necessidade de evolução quer ao nível do rótulo, quer ao nível da embalagem, foram a fonte de inspiração para um jovem estudante de Engenharia das Ciências Agrárias. Estamos a falar de Cristóvão de Oliveira e Sousa, hoje com 35 anos. Em 2001, cria sozinho a empresa Wine Cluster. Com sede em Gião, em Aveiro, dedica-se à promoção e divulgação de vinhos de pequenos produtores do Douro e Alvarinho, junto do canal Horeca e consumidores finais, disponibilizando-se “24/7” para conforto de quem compra. Apercebese com o tempo que o projecto é demasiado ambicioso para a época. Em 2004, avança para a concepção e produção de um vinho do Porto, distinto. O início deu-se com a marca Porto Solene. Com o processo de internacionalização a empresa procurou um nome monossílabo que se escrevesse, fosse dito e tivesse o mesmo significado em cinco dialectos diferentes (Português, Inglês, Francês, Alemão e Italiano). ODE é então o nome que surge após quatro anos de pesquisas, e pelo qual passam a ser conhecidos os vinhos comercializados por esta empresa. Segundo o empresário, a marca ODE pretende ser uma homenagem ao vinho do Porto, um tributo às gentes do Douro e um hino ao consumidor que prefere esta marca. O Vinho do Porto ODE resume-se a dois tipos da categoria Especial “Reserva”: o Ruby Special Reserve e o Tawny Special Reserve. Este produto procura a sua diferenciação através da qualidade e do design, sendo que o design é uma clara aposta e uma mais-valia na promoção e comercialização destes produtos que se distinguem claramente dos seus concorrentes, que primam por uma imagem mais conservadora e de traços comuns. Vinhos do Porto com mais prémios A melhor carta de apresentação e recomendação que podem ter estes produtos é o de

Pontos Fortes Flexibilidade. O modelo de negócio sobre o qual assenta esta empresa permite uma enorme flexibilidade e capacidade de resposta às necessidades do mercado. Grande nível de notoriedade e distinção do produto. Estratégia de crescimento a médio e longo prazo e os novos projectos que estão a nascer.

Pontos Fracos Cristóvão de Oliveira e Sousa, criador da empresa Wine Cluster, defende a sua estratégia, como uma aposta em nichos de mercado.

serem os vinhos do Porto que mais prémios reuniu, quer ao nível da qualidade do vinho quer sob o ponto de vista do Design do rótulo e da embalagem, tanto nacional como internacionalmente. Tendo recebido, desde 2004, 19 prémios referentes à qualidade do vinho. No que concerne ao Design e Embalagem o prémio que mais se destaca é o Gold Trophy Fine Wines & Champagne, Luxury Category, obtido no concurso Pentawards no Mónaco, um dos mais importantes e prestigiantes concursos de Design mundial. Apesar do reconhecimento internacional, o principal mercado tem sido português, com cerca de 90% das vendas, mas tal não tem evitado as experiências internacionais, para países tão diversos como Irlanda, França, Alemanha, Itália, Bahrein e China. Cristóvão de Oliveira e Sousa defende a sua estratégia, como uma aposta em nichos de mercado. Acrescentando que o seu produto é uma peça de joalharia e como tal deve ser preservado e a sua comercialização não deve ser feita de forma massiva, mas sim selectiva. Mas a aposta deste empresário vai para o crescimento sustentado e com menor risco ,com clientes que ofereçam garantias. Deste modo, na distribuição do seu produto

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“Apesar do reconhecimento internacional, o principal mercado tem sido português, com cerca de 90% das vendas.” privilegia o contacto directo e as recomendações dos clientes finais, considerando que estes são o seu melhor cartão de visita. A empresa tem imensos colaboradores, utilizados em todas as áreas e tarefas que não são asseguradas integralmente pelo Cristóvão Sousa. Este modelo de gestão cria uma enorme flexibilidade da gestão do negócio. A fonte de inspiração para novos negócios surge claramente das suas origens, criado num ambiente típico de aldeia, e o querer valorizar aquilo que é tipicamente português, em especial da Região do Douro. Dos projectos e ideias que tem em mente, o que está a um passo de ser concretizado – data prevista de abertura no 1º trimestre de 2011 – é a criação de uma Casa de Vinhos e Mercearia Fina. O conceito assenta numa oferta distinta, eclética e criteriosa de vinhos nacionais, acompanhados de petis-

O facto de querer tudo controlado ao pormenor de acordo com a sua concepção, e a tendência para a perfeição, leva este jovem empreendedor a ser demasiado centralizador, e a tornar-se um verdadeiro one-man-show, o que em algumas circunstâncias pode ter um efeito inibidor no desenvolvimento do negócio.

cos à base de produtos regionais, “cheios de qualidade rural” como o pão, azeite, doces, enchidos, queijos, etc. Paralelamente, todos os produtos serão passíveis de venda ao público, na zona de mercearia Fina. Esta casa está localizada no Largo do Terreiro, à Ribeira, no Porto. Outros projectos que, nas palavras do responsável da Wine Cluster, “aguardam oportunidade” são a criação e lançamento de um vinho do Douro com as mesmas características de excelência do vinho do Porto e uma aposta na agricultura, com dois tipos de cultura de enorme potencial no nosso país, mas cujo segredo não nos quis revelar.

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Ficha técnica: Coordenadora: Mónica Monteiro Coordenadora-adjunto: Patrícia Flores Colaboraram neste número: Eduardo Santos, Luís Lobão; Marc Barros; Mário Henriques; Mónica Monteiro; Patrícia Flores; Paulo Ferreira Paginação: José Barbosa Contacto: empreendedor@vidaeconomica.pt

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