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DE ESTRATEGA A ARCHÎTECTO


JORDI ADELL HERRERA

DE ESTRATEGA A ARCHÎTECTO Una nueva visión de la labor directiva

Escola Universitària d’Estudis Empresarials


© Jordi Adell Herrera

COLECCIÓN:

Management & Empresa (nº 8) Aprobada por la Junta de Escuela

EDICIÓN:

Escola Universitària d’Estudis Empresarials (UB) Avda. Diagonal, 696, despatx 107 08034 Barcelona Tel. 93 402 43 71 – Fax 93 402 44 74

TÍTULO:

DE ESTRATEGA A ARCHÎTECTO

AUTOR:

JORDI ADELL HERRERA

PRÓLOGOS:

Dr. ALFREDO ROCAFORT, Dr. JOAN-FRANCESC PONT CLEMENTE y Dr. FRANCISCO MARTÍN

DISEÑO PORTADA:

MARTÍ BALLADA

FOTOGRAFÍAS:

Tempio Al divo Adriano, integrado en el Palazzo della Borsa, Roma Terme della Vila Adriana, Tívoli

DEPÓSITO LEGAL:

B-5735-02

IMPRESIÓN:

Ediciones Gráficas Rey, S.L. Albert Einstein, 54 C/B, Nave 15 Tel. 93 377 16 23 – Fax: 93 377 67 62 08940 Cornellà de Llobregat

ISBN:

923874-7-5

Queda prohibida rigurosamente, sin la autorización escrita del titular del copyright, bajo las sanciones establecidas en las leyes, la reproducción total o parcial de esta obra por cualquier medio o procedimiento, incluidos la reprografía y el tratamiento informático.


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ÍNDICE ___________________________________________________________________


BIBLIOGRAFÍA

ÍNDICE 11

PRÓLOGOS

25 _____________________________________________________________

INTRODUCCIÓN I. II. III.

IV.

Objetivos y metodología de la investigación Justificación del tema elegido Estructuración del libro Agradecimientos

1.

FUNDAMENTOS TEÓRICOS DEL MANAGEMENT

28 28 30 31

35 _____________________________________________________________ 1.1.

Management: imagen, formas organizativas y modos de Dirección 1.2. El entorno social 1.3. Misión, fines y definiciones 1.3.1 Interés global, interés individual 1.3.2 Definiciones 1.3.3 Ajuste contingente 1.4. La sociedad de la información

2.

37 40 42 46 47 49 51

EN TORNO AL DESARROLLO HISTÓRICO DE LA TEORÍA DE LAS ORGANIZACIONES

59 _____________________________________________________________ 2.1. 2.2.

Normas de convivencia El influjo de las religiones 2.2.1. El modo de dirección del judaísmo 2.2.2. El modo de dirección del cristianismo 2.2.3. El modo de dirección del islamismo 2.2.4. Análisis de las instituciones religiosas 2.3. La teoría clásica

7

61 66 68 70 75 76 80


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2.3.1. El management científico 2.3.2. Los doce principios de la eficiencia 2.3.3. El mejor modo 2.3.4. Intensificación, economicidad y productividad 2.3.5. Balance diario 2.3.6. Principios de dirección y áreas de actividad 2.4. La escuela burocrática 2.4.1. Síntesis del recorrido histórico de Taylor, Fayol y Weber: limitaciones de la teoría clásica

3.

83 91 93 96 100 101 107 111

TEORÍAS CONTEMPORÁNEAS DE LA ORGANIZACIÓN (I)

115 ______________________________________________________________________ 3.1. 3.2.

Reforma de la burocracia La escuela de las relaciones humanas 3.2.1. Relaciones emocionales 3.2.2. Consolidación 3.2.3. Teoría X, Y y Z 3.2.4. Los procesos de percepción y decisión 3.3. Modelo japonés 3.3.1. Se impone la demanda

4.

117 119 120 125 127 132 134 140

TEORÍAS CONTEMPORÁNEAS DE LA ORGANIZACIÓN (II)

145 ________________________________________________________________________ 4.1. 4.2. 4.3. 4.4.

La teoría de sistemas La perspectiva sociotécnica La escuela neoclásica La teoría de la contingencia 4.4.1. El modelo ecológico 4.5. Oriente – Occidente

147 153 155 159 162 164

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BIBLIOGRAFÍA

4.5.1. La conducta del management japonés 4.5.2. La aparición de la teoría Z 4.5.3. La figura del trabajador pensante 4.5.4. El tiempo es coste 4.5.5. La innovación permanente 4.6. Ser espiritual, ser social, ser laboral 4.6.1. Una visión de occidente 4.7. Las épocas del management

5.

166 169 173 177 180 183 185 187

UN PUNTO DE INFLEXIÓN EN EL ESTUDIO DE LAS ORGANIZACIONES

189 ________________________________________________________________________ 5.1.

5.2. 5.3.

5.4. 5.5. 5.6.

6.

La esencia de la estructura organizativa 5.1.1. Mecanismos de coordinación 5.1.2. Las partes de la organización 5.1.3. Influencias externas e internas sobre la organización Tipología de organizaciones Instrumentos para describir las organizaciones 5.3.1. Las unidades organizativas 5.3.2. Los organigramas La comunicación interna y la visión de la organización Abandono de viejos sistemas.La gestión del conocimiento La implosión empresarial

191 191 195 200 201 219 219 220 221 227 231

DE ESTRATEGA A ARCHÎTECTO. UNA NUEVA VISIÓN DE LA LABOR DIRECTIVA

235 ________________________________________________________________________ 6.1.

Imágenes arquitectónicas de la organización 6.1.1. El arquitecto, el directivo 6.1.2. La comunicación interna 6.1.3. La visión generalista

9

237 243 245 252


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6.2.

La dirección del aprendizaje y del cambio: principios y preceptos 6.2.1. Superación obligada de antiguos planteamientos 6.2.2. Una imagen para el futuro 6.3. Fundamentación evolutiva de la nueva imagen propuesta

256 256 260 269

7.

279

CONCLUSIONES

___________________________________________________

Conclusiones

281

BIBLIOGRAFÍA

293 _____________________________________________________________ a) b)

Libros Artículos de revistas

294 303

10


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PRÓLOGOS _____________________________________________________________

I. PRÓLOGO DR. ALFREDO ROCAFORT II. PRÓLOGO DR. JOAN-FRANCESC PONT III. PRÓLOGO DR. FRANCISCO MARTÍN PEÑA


PRÓLOGOS

PRÓLOGOS ____________________________________________________ Lejos quedan ya los recuerdos de mi primer encuentro con Jordi Adell. Pero un detalle ha quedado poderosamente grabado en mi memoria: su hablar acompasado a un movimiento de manos propia de un mago de la palabra. Confieso que esta fue la primera impresión que guardo de él. Atención, un respeto para los magos de verdad. Están equidistantes entre los taumaturgos y los demagogos. No son ni lo uno ni lo otro. Un buen mago es (y Jordi lo es), por encima de todo, un creador de ilusiones, de sueños utópicos, de caminos dibujados con la fantasía que al fin se convierten en reales y transitables. Maneja la realidad no a capricho, sino con la destreza del que la conoce bien y sabe que nuestro mejor sino es trascenderla. No me engañó esta mi primera apreciación. Ahora, años después, volvemos a vernos y vuelve a impresionarme con idéntica expresión, esta vez sacándose un libro de su elegante pluma a modo de varita mágica, mientras sonríe y me extiende la otra mano pidiéndome un prólogo. Dice que le honraría mucho, y yo añado que la honra es viceversa. Realizar una reflexión a través de una metáfora, si está bien elegida, nos ayuda al entendimiento inmediato de una realidad que está presente pero parece inalcanzable. El autor nos plantea en este libro la constatación de nuestro entorno cercano con vocación de ser extrapolado en el tiempo y lugar y conformar una nueva visión de la labor directiva que es, a la vez, una necesidad y un reto. Las personas, los profesionales, se van construyendo a sí mismos y algunos llegan a un estadio de madurez que les permite teorizar con la seguridad de aplicar sus experiencias. Jordi Adell, desde su habitual planteamiento socrático, nos sorprende constantemente con sus escritos, por ese extraño realismo “mágico” del que hablaba al principio. Un realismo trascendente que permite considerar este libro el inicio de una verdadera revolución del pensamiento empresarial. Tengo la esperanza y la convicción de que se trata, tan solo, de una de sus etapas y seguirá desarrollando su actividad como consultor, formador y escritor, con el mismo ímpetu idealizador que desde siempre suscita en sus interlocutores nuevas preguntas. Unas preguntas inquietantes que sugieren a la postre imprevisibles respuestas de cambio y mejora en los comportamientos directivos.

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Pero el humanismo que rodea este pensamiento no puede confundirse ni con una entelequia de laboratorio ni con un brillante juego de palabras más o menos improvisadas. Los que conocemos al autor sabemos que está presente en el conflicto real de las organizaciones y su voluntad de ayuda es patente y apreciada. Jordi Adell es tan mago de la palabra como profundo pensador y experto consultor. Nada de cuanto aquí propone está escrito al acaso o al simple albur esteticista. Su periplo triangular (del lector directivo al Mintzberg estratega al Vitrubio arquitecto y vuelta al directivo) es un viaje doctrinal que viene madurando desde hace años, fruto de su “pensamiento verbalizado”, de su incesante labor de docente atípico en las aulas y en las salas de reunión de numerosos hombres de empresa hispanos. Todos nos hemos visto alguna vez materialmente subyugados por la verdad urgente de sus propuestas ideales. Esta obra ejercerá el mismo poder sobre el lector con inquietudes de cambio. Así pues, supone para mí una satisfacción, como amigo del autor y en mi calidad de Director de la Escola Universitària d’Estudis Empresarials de la Universitat de Barcelona, el presentar este libro que será, sin lugar a dudas, un referente para los estudiosos del management y un incentivo para los directivos que buscan nuevas vías, nuevos planteamientos, para la mejora de la gestión.

Alfredo Rocafort Nicolau Director de la Escola Universitària d’Estudis Empresarials de la Universitat de Barcelona

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PRÓLOGOS

Cognovit autem Caïn uxorem suam, quae concepit et peperit Henoch: et aedificavit civitatem, vocavitque nomen ejus ex nomine filii sui, Henoch [Gen, IV, 17].

Jordi Adell toma en este nuevo libro que ofrece a sus impacientes lectores el arte de la arquitectura como fuente de inspiración para sus propuestas sobre el management. Me parece que no podía hallar metáfora más adecuada. La arquitectura es la llave de todas las ciencias, como se refleja en los primeros mitos de las leyendas judeocristianas. Así, Caín, el hijo maldito y frecuentemente olvidado de Adán y Eva –quien, sin embargo, en palabras de la propia Eva, possedí hominem per Deum!- fue el constructor de la primera ciudad, a la que puso el nombre de su primogénito. He aquí el primer arquitecto. No por casualidad, los linajes de Caín, el arquitecto, y de su hermano Seth, el sustituto de Abel, son descritos de forma completamente distinta en el capítulo IV del Génesis: de los descendientes de Caín que habitaron al Este del Edén conocemos sus oficios, mientras que de los hijos de Seth sólo sabemos la larga vida de que disfrutaron. Las dos líneas se diferencian en que la una crea y la otra, simplemente permanece; la posteridad de Caín funda la civilización y toma a su cargo el progreso de la técnica, de las ciencias y de las artes; mientras que la posteridad de Seth se contenta con crecer y multiplicarse. Entre los descendientes de Caín hallamos a Tubalcaín, primer fabricante de artilugios de cobre y de hierro, hábil en el manejo del martillo, que guarda un cierto paralelismo con Vulcano o Hefestos, dios del fuego y forjador de profesión. Y, según algunos, de la casa de Tubalcaín sería Hiram, el arquitecto de una de las construcciones más citadas –ayer y hoy- de la historia de la humanidad, el Templo de Salomón. La estirpe de Caín, en suma, es la de los hombres y las mujeres que no se conforman con existir, sino que quieren transformar la realidad, ser creadores, dominar el fuego y forjar el hierro con los materiales que hallan en el fondo de la tierra; y, simbólicamente, buscar en el interior de si mismos, la fuerza vital para desembarazarse de la esclavitud de la superstición y construir un mundo mejor. Los hijos de Seth son pasivos y crédulos, los de Caín, activos y libre pensadores y ésta es la razón que explica que sea entre estos últimos donde nace y se desarrolla la arquitectura.

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Cita Jordi Adell en el capítulo sexto de su obra la Ética a Nicómaco de Aristóteles, en la que el filósofo griego sugiere la conveniencia de que haya un saber organizador o arquitectónico, considerando que el filósofo de la ciencia política es el arquitecto del fin. Los comentaristas de Aristóteles han destacado que esto implica, a pesar de que se posea un íntimo conocimiento del asunto de que se trate, la necesidad de la dirección de una facultad maestra, pues el hombre que conoce los detalles no puede tratar de ellos sin poseer previamente un plan de vida. En coherencia con este planteamiento, Jordi Adell continúa después sumergiéndose en el humanismo de los filósofos para extraer consecuencias válidas y actuales con destino al directivo-arquitecto que propone. Está lejos de mi intención adentrarme en el mundo de los directivos que tan bien conoce Jordi Adell, como demuestra esta obra cuyo rango no desmerecería el de una tesis doctoral concebida en el seno de una universidad moderna. Un paréntesis: Luciano Martínez, antiguo Jefe de conserjería de la Escuela de Empresariales, recientemente fallecido en avanzada edad, sin que las circunstancias hayan permitido ofrecerle la última despedida académica que merecía –lo que, en parte, deseo solventar con estas líneas de homenaje- solía escribirme para contarme sus cuitas y desvelos hacia los demás e invariablemente comenzaba sus cartas con una fórmula de cortesía propia de su época hablando del “Centro que V.I. tan bien dirige”, sólo que modificándola, seguramente por descuido, para transformarla en el “Centro que V.I. también dirige”. Nunca el lapsus me pareció un error, porque todo el mundo sabe sobre el poder y la influencia de algunos cuadros. Sea como fuere, aquí y ahora, sólo Jordi Adell domina “tan bien” el arte del management y a mí no me es aplicable en forma alguna el “también”. Permítaseme, sin embargo, en la estela del pensamiento de Jordi Adell, distinguir entre el directivo-arquitecto y el falso directivo-depredador. El primero adopta como misión pulir la piedra bruta, empezando por él mismo, y hacer que cada persona ocupe un lugar digno y efectivo en la construcción de la obra. El segundo, por el contrario, actúa como los asesinos del arquitecto Hiram, del que hablan las leyendas de los constructores, violando las reglas de su oficio y buscando con desespero un enriquecimiento rápido a costa de cualquier precio.

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PRÓLOGOS

Y una apostilla final sobre la que Jordi Adell y yo coincidimos. El directivo ha de saber aprender, pero es igualmente importante que sepa desaprender. Ha de construir, pero es también misión del arquitecto, deconstruir: solet architectus esse optimus propiorum obra demolior (Petrarca, Epistolae de rebus familiaribus, 7, 7).

Joan-Francesc Pont Clemente Doctor en Derecho Diplomado en Ciencias Empresariales Catedrático de Derecho Tributario

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PRÓLOGOS

Amigos, otras músicas

Siempre me ha parecido particularmente sugerente el dramático comienzo del último movimiento de la Novena Sinfonía de Beethoven. Silencio. Una voz de tenor planea por todo el auditorio, medio hablando medio cantando: O Freunde, nicht diese Töne, sondern lasset uns andere übereinstimmen (Amigos, dejad ya esas viejas músicas y entonemos un nuevo cantar...”) Pues bien, desde el primer momento que el autor de este libro me habló de su intención de escribirlo me acordé de la invitación beethoveniana. Y me preparé para oir otras músicas. Y, efectivamente, este libro sobre el mánagement es otro cantar. Todos sabemos cómo la teoría y los ejemplos organizativos occidentales se han olvidado de un rasgo que, a la postre, es el verdadero indicador del grado de humanización de una empresa: el que los trabajadores que la componen la sientan como un “hábitat”. ¿Cómo concebir la nueva empresa, o como abandonar concepciones de empresa propias de otros tiempos? He aquí el gran debate de principios de siglo. Y Jordi Adell ha entrado en el mismo con una óptica que es, aparentemente, desconcertante: para concebir un modelo radicalmente nuevo de organización hay que volver a los clásicos y tomar elementos de maestros de otras disciplinas, como Vitrubio... En realidad esta sorprendente sugerencia viene al hilo de una pregunta igualmente obvia pero olvidada con frecuencia, que Jordi Adell encara sin más: cómo y en qué medida las nuevas organizaciones que están surgiendo como modelos para el siglo XXI harán sentirse miembros suficientemente cobijados a quienes trabajen en ella. Y para responder a la misma bastará examinar los tres elementos en causa: qué es dar cobijo, qué es un nuevo trabajador y qué es una nueva organización Organizar es ante todo dar cobijo.- El término “cobijo” evoca la condición humana en su pasado prehistórico. Dar cobijo es guarecer, ofrecer una guarida, un cubículo, un techo, algo con lo que protegerse de un exterior inhóspito. Sin olvidar el contraste: fuera está la soledad y el páramo, dentro el calor humano y la comunicación.

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¿Tienen esta misión las empresas? Esa es la pregunta que se plantea Jordi Adell. Yo no sabría responderla muy bien. Pero Adell sí está seguro de que el hombre no ha logrado desprenderse, después de 100 siglos de historia progresiva, de sus miedos existenciales y de su atávica necesidad de sentirse al cubierto a lo largo de su nómada periplo vital. ¿La prueba? Pregunten a un parado por aquello que más echa en falta, y lo oirán lamentarse de no tener “un sitio adonde ir”, de sentirse “desamparado”, falto del paraguas que, sin darse cuenta, representa para el que sí tiene trabajo el hacer cosas en o desde un grupo, del que recibe y al que aporta una fuerza que es tanto laboral como anímica. Y si sentirse cobijado es todavía una necesidad primaria del hombre, una empresa no puede “montarse” organizativamente de espaldas a esa necesidad. En el total del tiempo biográfico de un hombre actual, si se descuentan sus años de preparación, la vida en la empresa representa casi el 70%. Demasiado peso vital como para no exigir a una organización que tenga en cuenta este aspecto: de qué forma “acomoda” a sus miembros, los hace sentirse “como en casa”. La empresa como primordial residencia del hombre: he aquí la fascinante aportación intelectual de Jordi Adell. Hay que superar las metáforas bélicas (estrategias, competencia, campañas...), que florecieron precisamente en el periodo entreguerras. Y las metáforas mecánicas (sincronización, sistemas, cadenas...), tradicionalmente ligadas a Taylor, pero hoy más vivas que nunca. Para volver a las raíces, a la metáfora mineral y terrosa de la empresa como construcción que alberga hombres que trabajan para otros hombres. Jordi Adell llega hasta el final: si esta es la dirección del futuro, entonces deberemos empezar a pensar en el directivo, el mando, como un “architéctus”, un hombre que sabe crear espacios para el encuentro, la luz, la comunicación y el aprendizaje. Una propuesta más atrevida no cabe. ¿Nuevos trabajadores? Como en todo ser vivo dotado de autonomía inteligente, amo y señor de su propio espacio vital, el trabajador va a experimentar un cambio radical en cuanto a lo que se espera de él y a la preparación exigida. Se trata de un trabajador que vive inmerso en una sociedad de la información y al que ya se le empieza a denominar el trabajador del saber. En realidad su saber unido a la autonomía decisional que se le va a otorgar va a plantear una figura rayana en el emprendedor. Su éxito, aunque beneficie a toda la empresa, será su éxito y se le reconocerá como tal, pero también su fracaso.

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PRÓLOGOS

Éxito y fracaso cada vez más incierto, como es propio del universo cambiante y subjetivo en que se mueve, porque es un éxito y un fracaso que depende directamente de cómo es percibido por el cliente, del que no hay que olvidar su componente irracional. Esta situación generará angustia y provendrá de un imparable incremento del trabajo temporal. Como observa Charles Handy, “¿Qué haces?” ya no significa “¿Cuál es tu trabajo?” sino “¿En qué estás ocupado últimamente?” Angustia pero también libertad de acción y una posibilidad de labrarse el propio futuro como nunca antes había existido. Algo de este nuevo modo de concebir la empresa podría atisbarse, a poco que se reflexione, en las prácticas evaluatorias de cargos, de equipos humanos y hasta de empresas, por parte de un núcleo directivo, como sistema, por un lado, claramente darwiniano de selección de los mejores pero, por otro, también como una forma de compensar la preparación escrupulosa y la continua autosuperación, al tiempo que se garantiza la supervivencia misma de la organización básica (universidad, hospital, multinacional.) La aproximación paulatina pero inexorable de la imagen del trabajador a la imagen de un empresario es también hoy evidente, con sólo pensar en el modo cómo ha empezado a cambiar la idea tradicional del buen trabajador, en el sentido de persona sumisa y resignada, por el de trabajador bueno, emprendedor, creativo y ético. Las nuevas organizaciones. Gracias a Mintzberg, pero aún antes que él ofreciera al pensamiento organizativo su poderosa síntesis, creemos saber prácticamente todo de las organizaciones. Sabemos, por ejemplo, que existe un intangible al que a partir de ahora se concede una prioridad absoluta: la información. La profesora M. Angeles Gil ha recalcado recientemente el papel clave que desempeña la información y la comunicación en la empresa. Porque no es lo mismo información (transmisión de conocimiento en una dirección) que comunicación (transmisión de conocimiento y sentimiento en dos direcciones)1. En la visión mitzberguiana las partes fundamentales de una organización son: 1. Operarios, 2. Línea media, 3. Ápice estratégico asistidos por 4. Técnicos analistas y 5. Staff de apoyo, más un “halo” que los envuelve concretado en el término 6. Ideología o personalidad de la empresa Pero la autora citada está igualmente 1

M.Angeles Gil, Diriegir y organizar en la sociedad de la información, ed. Pirámide, Madrid,1999

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convencida de que esta visión no es de futuro si no se tiene en cuenta una séptima parte fundamental: 7. Los sistemas de información. ¿Cómo llamar la época que nos ha tocado vivir? Es significativo que dudemos hasta en el nombre. En 1973 el sociólogo estadounidense Daniel Bell, en un tiempo en que estaba de moda lo venidero más que lo retro, propuso el adjetivo postindustrial en su conocida obra The Coming of Post-Industrial Society. Y en 1993, en pleno desmoronamiento de Rusia y asumida ya la caída de Berlín, Peter Drucker, propuso otro adjetivo, en su enriquecedora obra The Post – Capitalist Society. Ambos autores coinciden en un aspecto: acentúan la importancia del saber y de la información en esta época en que vivimos, de tal manera que el capitalista antiguo será sustituido por el técnico y el profesional, la industria de bienes será sustituida por la industria de la información y de la comunicación. Pero hay más. En el estudio publicado en 1999 y dirigido por Andrew Embury, socio de PricewaterhouseCoopers, sobre la organización del cambio en 269 empresas de entre las 500 más importantes del mundo, se afirma que: "El cambio en las empresas que se preparan para competir en el siglo XXI pasa claramente por su organización virtual. En Estados Unidos son más de 20.000 las organizaciones que están en el negocio electrónico. De hecho -prosigue-, no conozco a nadie en el sector electrónico, informático o de servicios financieros que no se sienta o eufórico o muy preocupado por el desarrollo del comercio electrónico". Pues bien, justamente cuando se invoca el modelo WEB como paradigma organizativo venidero, es cuando se tiene el peligro de olvidar que una telaraña es una antesala y un instrumento de subsistencia del arácnido que la ha fabricado. Más arriba está el nido. Justamente en esta época en que se pretende vivir con realidades virtuales no deberíamos olvidar la realidad sustancial que las fundamenta, el cobijo. Y esto pasa por concebir la nueva organización virtual según los cánones arquitectónicos clásicos que exigían, según el Vitrubio revisitado por Jordi Adell, atender la finalidad primaria de toda edificación: dar cobijo. Siempre que un teletrabajador, integrante de un equipo autónomo desperdigado físicamente por todo el planeta, se sienta miembro reconocido de un grupo más amplio de productores de valor, la organización virtual será un auténtico hábitat, es decir, una organización de futuro. ***

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PRÓLOGOS

¿Qué está pasando? Que estamos cambiando de metáfora empresarial. La historia del hombre es la historia de sus metáforas. En la historia comparada de las religiones se conoce bien el principio: no pueden esperarse las mismas conclusiones morales en el hombre que imagina a Dios como poderoso artífice del trueno (un herrero prehistórico, un zeus heleno), que en el hombre que lo imagina como un señor feudal (un pantocrátor), un rey absoluto con la bola del mundo en su mano, un rígido gendarme justiciero, un padre, un sabio, una madre. Igualmente, no puede esperarse igual comportamiento en el directivo que ve la empresa como una caja negra, una máquina de hacer dinero, con inputs sin rostro y con sólo costes, que un directivo, más moderno, que la concibe como un ejército, donde tan importante es la disciplina interna del efectivo humano como el arte externo de eliminar competidores. En estas dos metáforas estábamos, cuando terció la voz de Jordi: otras músicas, amigos, si us plau…

Francisco Martín Peña Profesor Titular de Economía Financiera y Contabilidad Universidad de Barcelona

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INTRODUCCIÓN _____________________________________________________________

I. II. III. IV.

OBJETIVOS Y METODOLOGÍA JUSTIFICACIÓN DEL TEMA ELEGIDO ESTRUCTURACIÓN DEL LIBRO AGRADECIMIENTOS


INTRODUCCIÓN

SÍNTESIS ____________________________________________________

I. II. III. IV.

OBJETIVOS Y METODOLOGÍA JUSTIFICACIÓN DEL TEMA ELEGIDO ESTRUCTURACIÓN DEL LIBRO AGRADECIMIENTOS

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Antes de iniciar la exposición del presente trabajo, considero imprescindible justificar la elección del tema investigado. El reto organizativo ante el que se encuentran las empresas actuales para encarar el futuro inmediato y todo lo que éste supone, hace que, como explico en estas páginas introductorias, la elección obedezca a la necesidad de dar respuestas a la esencia del cambio, la incertidumbre del futuro y las paradojas del progreso. Por otra parte, en el segundo apartado de esta introducción se exponen los ejes centrales sobre los que ha girado la investigación del management empresarial, así como la estructuración en siete capítulos de este libro. En todo momento de la investigación he intentado regirme por el criterio de aplicabilidad de las diferentes teorías sobre el management que han tenido como eje transversal, y pilar fundamental, los conceptos de: comunicación, aprendizaje y cambio. Conceptos que he ilustrado con el arte de la arquitectura, focalizado en la genialidad de Marco Vitruvio, y la maestría de Henry Mintzberg en la explicación del funcionamiento de las empresas. Concluyo que la visión del management que presento en estas páginas significa un punto de partida para la reflexión acerca de la conducción empresarial. La introducción se cierra con un obligado y sincero agradecimiento a aquellos conocidos, amigos y allegados que, directamente o indirectamente, me han ayudado a culminar este empeño con su respaldo y paciencia.

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I. OBJETIVOS Y METODOLOGÍA Este libro que presento es fruto de una investigación teórica sobre hechos vividos o comprobados. Se trata de poner de manifiesto, una vez observada y vivida la realidad, algunos de los retos organizativos que se plantea la empresa para encarar el próximo siglo aprovechando los bagajes de conocimientos y planteando nuevas formas de comunicación humana. Mi actividad como consultor y formador de directivos me ha suscitado más dudas que respuestas, pero ha ido creando la inquietud para acometer este proyecto que cobra sentido en su aplicación práctica. Esta es una reflexión realizada que parte del conocimiento de nuestra historia del management y desea ofrecer unas imágenes y unas herramientas que se conviertan en instrumentos de mejora para la empresa.

II. JUSTIFICACIÓN DEL TEMA ELEGIDO La arquitectura crea espacios. Es la única de las artes que no sólo ocupa o decora, sino que crea nuevos espacios para el hombre. La pintura embellece, la escultura orna y mejora la habitabilidad, la literatura se mantiene en el espíritu, pero, es un muro, un tejado, un cimiento lo que hace posible un nuevo lugar habitable partiendo del vacío. Un nuevo lugar que se inunda de luz a través de sus ventanas y busca el bienestar. Hablemos de luz, como un elemento asimilable a la comunicación empresarial. Le Corbusier, rompe el interior tradicional y, en contraste con su maestro Auguste Perret para quien “la ventana es el hombre” (abertura vertical), crea la abertura continua, “El paisaje está allí, como si se estuviera en el jardín, una sola ventana unifica e ilumina (...) y hace entrar en la casa la grandiosidad de un magnífico paisaje1”. La luz penetra y encuentra el espacio y los objetos; transforma los objetos - sentimiento en la originaria utilidad de instrumentos. Nuestra empresa del futuro es un nuevo espacio para ser habitado; un espacio al servicio del hombre, no a la inversa.

1

Boesiger, W. , Le Corbusier, Ed. Gustavo Gili, Barcelona, 1976.

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INTRODUCCIÓN

La analogía arquitectónica nos sirve para profundizar en el verdadero sentido de nuestras organizaciones. Es una imagen que casa perfectamente con el contenido de mi reflexión, que busca las respuestas a la eficiencia y progreso de las empresas y sus personas. Después de todo, el arte es una forma de conocimiento y, ante todo, debe servir para incitar a la reflexión y al cuestionamiento de lo establecido. El escritor contemporáneo Antonio Gala, afirma “no os fiéis de lo que siempre ha sido, porque, con dolorosa frecuencia, ha sido malo”. Sin plantear en este estudio ningún catastrofismo - nunca ha sido mi talante ni el motor que mueve mi labor profesional - ni señalar con actitud negativa los comportamientos organizativos que nos han hecho progresar en esta etapa post-industrial, insisto en este estudio sobre las líneas de pensamiento que han conformado nuestra realidad. Una imagen que hermana la actividad empresarial y la arquitectura es la que se puede observar en un dibujo de Le Corbusier, realizado en 1937 para el Pabellón de les Temps Nouveaux, en la Exposición Internacional de París. Me sirve para constatar las numerosas conexiones entre estas dos actividades que, tal como argumentaré, son cercanas. Huelga abogar por la necesidad del cambio ya que nuestra sociedad está plenamente inmersa en él. Las organizaciones, aún en contra de su voluntad, se ven arrastradas por el dinamismo económico y social. El verdadero problema que se plantea la empresa actual no es la decisión del cambio: es la elección del mejor camino posible para lograrlo. La ayuda que se puede prestar a quien estudia y vive esta realidad es la reflexión contrastada que se sirve de imágenes de la arquitectura como punto de referencia para arrojar una nueva luz a la crucial tarea de la conducción empresarial. Investigando los orígenes del pensamiento organizativo y otorgando el valor de maestros a los teóricos que, en su contexto sociocultural, intentaron lograr una mayor eficiencia y bienestar del colectivo de trabajadores y de los resultados finales de la acción de emprender, se observa que hoy adquiere relevancia un elemento clave. Se trata de la comunicación interna en la organización. En sí mismo puede ser objeto de estudio, pero desde mi punto de vista adquiere su verdadero realce cuando pensamos que es una vía - ¿la mejor? – de aprendizaje, tema indiscutible si conectamos este concepto con el cambio que hemos comentado anteriormente. Planteo, pues, en esta introducción, el motivo de mi preocupación por las tres palabras claves de esta reflexión: Comunicación, Aprendizaje y Cambio.

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La inmersión en la realidad empresarial puede hacer perder la visión generalista que se le demanda a toda teoría. La afirmación de Schopenhauer ”no hay pensamiento si no es caminando” obliga al investigador a visionar, también a una cierta distancia sus experiencias y las de los demás. Por otra parte, difícil será abstraerse de la realidad a la que pretende servir con planteamientos teóricos. Este es el doble juego que durante estos últimos años he elegido. Planteo en este escrito experiencias aplicadas y aplicables de aprendizaje, reflexiones constatadas en la realidad de la dinámica comunicativa y el análisis de casos en empresas que han sido modélicas y avalan estos planteamientos, proponiendo al final una nueva visión de la empresa y del directivo. Así pues no planteo una reflexión puramente socrática en la que la pregunta es más importante que la respuesta. Expongo una respuesta después de haber realizado mil preguntas y constatando que queda todavía una gran cantidad de ellas por responder. Es la esencia del cambio, la incertidumbre del futuro que con algunas aportaciones tratamos de enfocar logrando, tan sólo, clarificar la nebulosa.

III.

ESTRUCTURACIÓN DEL LIBRO

El análisis del entorno, los conceptos que inspiran a las empresas en nuestro mundo ya global y la aproximación a la sociedad de la información son el inicio de este trabajo reflejado en el Capítulo 1. El Capítulo 2 dibuja el pensamiento que en la antigüedad nos ha hecho ser distintos en nuestro comportamiento organizacional. A través del análisis del comportamiento o modo de dirección de las distintas religiones y sus motivaciones se esquematiza un modelo que ha ido conformando nuestro mundo. Las teorías con las que se inicia nuestro siglo en pleno auge industrial centrándome en la consideración que de ellas se hace del factor humano. Me detengo en las ideas occidentales para, a través de sus autores destacados, explicar y descubrir los avances que nos hacen ser como somos. Podremos realizar una fiel fotografía si vemos cómo de las teorías han surgido realidades y nuestras organizaciones las aplican con mayor o menor fortuna. En el Capítulo 3, superados algunos de los planteamientos teóricos anteriores, explico el modelo japonés que cierra esta reflexión por lo que tiene de contraste con nuestro entorno cercano y por la aplicabilidad de una transformación en la realidad, que es desde hace ya una década, global.

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INTRODUCCIÓN

El Capítulo 4 aborda la teoría de sistemas y de la contingencia. Nos conduce a la reflexión sobre la necesidad de plantear el entorno como un aliado a nuestro trabajo en las organizaciones. Apunta el factor humano que consigue imponerse a través del análisis oriente - occidente. En todo este estudio aparece un teórico que merece ser punto de inflexión. En el Capítulo 5, damos explicación al funcionamiento de nuestras organizaciones utilizando imágenes y gráficos, surgidas del estudio de Henry Mintzberg cuya indudable maestría canaliza mi propia línea de reflexión. El cambio es necesario. La comunicación se pone en evidencia, nos queda, pues, el camino del aprendizaje para superar nuestras deficiencias. Es en el Capítulo 6, cuando a través de una analogía repleta de imágenes arquitectónicas planteo el nudo de esta reflexión. Los principios y preceptos arquitectónicos son analizados a la luz de la realidad organizacional. Se dan pautas de comportamiento teórico en el Capítulo 7 a modo de conclusión. Este es el punto de la investigación en donde se pretende que el lector relacione la teoría expuesta acercándola a la realidad cotidiana de algunas importantes empresas de nuestro entorno.

IV. AGRADECIMIENTOS Este libro es producto del aliento y la confianza que han depositado en mi persona muchos colaboradores y amigos. En primer lugar el apoyo y confianza que han depositado en mi persona la Escuela de Administración de Empresas durante mis años de docencia en el área de management y de la Escuela Universitaria de Estudios Empresariales de la Universidad de Barcelona que, en su tercer ciclo, me ha brindado la oportunidad de ejercer mi labor profesional como coordinador de un Máster y docente de otros cursos. A mis amigos, el director de esta Escuela Universitaria Dr. Alfredo Rocafort con quien he compartido apasionada dialéctica y al Dr. Joan-Francesc Pont y el Dr. Francisco Martín que me alientan constantemente en nuevos proyectos y provocan siempre nuevas reflexiones en la mirada sobre los casos y sobre las cosas. A la Dra. Montserrat Casanovas, de la Facultad de Económicas de la Universidad de Barcelona, por sus orientaciones y por la confianza depositada en mi persona para que le ayude en sus proyectos docentes.

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Los profesionales de empresas que han permitido mi incursión para mis análisis, clientes algunos e interlocutores cualificados otros, que me han abierto las puertas de sus empresas y de sus pensamientos empresariales. También a los que han sido mis alumnos. Siempre he contado con la pregunta que provoca la incertidumbre de mis planteamientos. Su fidelidad en la asistencia a las sesiones ha sido el estímulo definitivo para acometer esta labor. Finalmente, y sin consideraciones de orden, debo agradecer de manera muy especial a Isabel Alier el soporte logístico; su infinita paciencia en la elaboración de este libro… Encarna García-Vilacoba que ha seguido mi trabajo prestando siempre su ayuda. Mis charlas de sobremesa en estos últimos meses han girado sobre este tema. Agradezco las puntualizaciones, los comentarios y rectificaciones de Mª José y Sara, mi esposa y mi hija, ambas historiadoras y repletas de entusiasmo, que han puesto siempre el acento colaborador a las críticas que hacían a mis apreciaciones.

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INTRODUCCIÓN

La gran industria se ampara en los edificios2

“Un joven arquitecto viene a plantearme un problema: “Sueño espacios llenos de maravilla. Espacios que se forman y se desarrollan fluidamente, sin principio, sin fin, constituidos por un material blanco y oro, sin junturas. Cuando trazo en el papel la primera línea para capturar el sueño, el sueño se desvanece”. He aquí un buen problema. Una vez aprendí que una buena pregunta es más importante que la más brillante respuesta. Este es un problema que concierne a lo inconmesurable y a lo mensurable. La naturaleza, la naturaleza física, es mensurable. La sensación y el sueño no tienen dimensiones, no tienen lenguaje, y singular es el sueño de cada uno. Sin embargo, toda cosa creada obedece a las leyes de la naturaleza. El hombre es siempre más grande que su obra porque nunca logra expresar plenamente sus aspiraciones. Para expresarse a sí mismo en música o en arquitectura, se debe recurrir a los medios mensurables de la composición y de la proyectación. La primera línea sobre el papel es ya una medida de lo que no puede ser expresado plenamente. La primera línea sobre el papel es poca cosa. “Entonces” –dijo el joven arquitecto- “¿Cuál será la disciplina, cuál será el ritual que nos lleve más cerca de la psiquis, en esta atmósfera de no –material y nolenguaje? Yo creo, en verdad, que es el hombre3 ”.

2 3

Dibujo de Le Corbusier para el Pabellón de Les Temps Nouveaux. Exposición Internacional de París, 1937. Norberg-Schulz,Ch. - Digerud J.G., Louis I. Kahn, idea e imagen, Xarait Ediciones, Madrid, 1981, p. 63.

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1 _____________________________________________________________

FUNDAMENTOS TEÓRICOS DEL MANAGEMENT _____________________________________________________________

1.1. 1.2. 1.3. 1.4.

MANAGEMENT: IMAGEN, FORMAS ORGANIZATIVAS Y MODOS DE DIRECCIÓN EL ENTORNO SOCIAL MISIÓN, FINES Y DEFINICIONES LA SOCIEDAD DE LA INFORMACIÓN


DE ESTRATEGA A ARCHÎTECTO

SÍNTESIS

1.1. 1.2. 1.3.

MANAGEMENT: IMAGEN, FORMAS ORGANIZATIVAS Y MODOS DE DIRECCIÓN EL ENTORNO SOCIAL MISIÓN, FINES Y DEFINICIONES 1.3.1. 1.3.2. 1.3.3.

1.4.

Interés global, interés individual Definiciones Ajuste contingente

LA SOCIEDAD DE LA INFORMACIÓN

En este primer capítulo me propongo esbozar las directrices generales del entorno empresarial en cuanto a las bases que fundamentan el management en las organizaciones. Para lograr este cometido, en primer lugar, me he servido de una aproximación al significado etimológico de las palabras más emblemáticas del campo de investigación, así como de un análisis de las diferentes definiciones que ilustran el significado de “organización”. En segundo lugar, destaco la evolución de las organizaciones hasta llegar a la sociedad de la información como punto de inflexión en este devenir evolutivo. Subrayo la importancia del factor humano en el management empresarial, específicamente dentro de la estructura organizativa que comprende el conjunto del capital humano en la empresa. Estas precisiones servirán para perfilar, en el capítulo siguiente, el comportamiento histórico de las instituciones y las teorías clásicas del management empresarial.

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1.1. MANAGEMENT: IMAGEN, FORMAS ORGANIZATIVAS Y

MODOS DE DIRECCIÓN Para hablar de fundamento es preciso acercarse al significado de las palabras que, analizadas con algo de profundidad, ayudan a entender el verdadero sentido del discurso propio y ajeno. En este aspecto me basaré en la acepción de las mismas que hace René Droin en su libro La calidad con la sonrisa1. Estas son algunas de sus aportaciones convenientemente glosadas. Ante la palabra Management cabe preguntarse si se trata de la acepción de gestión o de manejo. La raíz latina sería manus, que significa la mano. También se encuentra la acepción de doma o adiestramiento manual del caballo. En italiano, maneggio y de ello se deduce que el manager es el que forma, entrena y adiestra a los demás. Antes que gestor, el manager debe ser el conductor de hombres, el manejador. Un punto de atención con la palabra manipulador, que también en su raíz proviene de manus. Habría que diferenciarlo en la realidad aunque son demasiados los casos que se presentan en los que no se hace esta distinción. Un manager, para el ejercicio de su labor, buscará al experto. Son tantas las áreas especializadas a contemplar que, a menudo tendrá que apoyarse en el especialista en las diversas cuestiones. Pues bien, experto proviene del latín y su radical periri es común a peritus (hábil) y también periculum (peligro). Es decir, el experto bascula entre la habilidad y el peligro. Es un toque de atención a los expertos que se introducen por la puerta grande en las empresas para “solucionar” los temas ante la mirada pasiva de los managers que confían ciegamente en ellos. No hay mejor experto que el que está realizando aquel trabajo concreto día a día. Será bueno, quizás, confiar en la consultoría externa aunque ésta debería actuar siempre después de haber escuchado, contrastado ideas y aprehendido esta cultura empresarial imperante. Hasta no hace mucho la figura del Patrón era la que se imponía en las empresas. Patrón proveniente del latín pater, patronus en el sentido defensor, abogado. Hasta el siglo XIX no aparece la acepción “jefe” y en la edad media la protección era cosa de los santos patronos.

1

Droin, R., La calidad con la sonrisa, Ed. Deusto, Bilbao, 1996.

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Estos santos eran modelos a seguir: protegían, servían de ejemplo y dirigían. No se puede afirmar en la actualidad que el manager cumple estas tres funciones. Lo que seguro piensa el manager actual es en el concepto control. Antiguamente un asiento contable escrito en un rol, podía ser anotado para más seguridad en otro libro. Era el Contra-rol. En francés esta palabra compuesta (mot valise) se contrae adoptando la forma control. O sea, la realización doble de una misma cosa. Indudablemente esta reiteración supone un incremento de costes. Si deseáramos eliminar la repetición nos encontraríamos con el Autocontrol que implicaría la reducción de costes. Para ello es preciso hacer responsable al trabajador. Responsable del latín respondere, responder. Esta sencilla cuestión etimológica nos puede llevar a desarrollar lo que parece ser una nueva teoría del management, el modelo japonés. Se analizará más adelante este modelo desmitificando desde este instante toda referencia a la creación de algo nuevo. Sin duda, movidos por la necesidad de minimizar los costes y siguiendo el origen etimológico de estas palabras desembocan en las fuentes que inspiran nuestro lenguaje. Se habla de empresa y detrás de cada palabra se encierran conceptos olvidados. Empresas, empresario, de emprendere, o sea, cambiar el orden de las cosas. Agrupar en un conjunto recursos materiales, humanos y de esta amalgama, ordenándola de una determinada forma, surge la labor empresarial. Intentar sacar mayor provecho de este nuevo orden es la labor del empresario. Mayor provecho para cubrir sus finalidades, de rentabilidad económica, servicio a la sociedad, satisfacción a los trabajadores y directivos. Las ideas que han ido configurando nuestra forma de entender la organización empresarial se nos muestran con afirmaciones que parecían en su momento definitivas. En ocasiones basadas en las exitosas experiencias de managers que logran metas incuestionables para la época en la que se viven. En otras ocasiones son los pensadores que, desde el exterior, nos aleccionan sobre lo que debe ser. La evolución de los métodos de dirección ha estado condicionada por la necesidad de adaptación a las realidades sociales y económicas cambiantes y a las influencias de estas teorías que han intentado dar la mejor respuesta posible a los nuevos problemas. Estamos no obstante, ante unos planteamientos que no pueden abstraerse de la ideología, ya que en todo momento se influye y se cuenta con personas, llamados recursos (recursos humanos) pero, en definitiva, personas.

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Analizar la concepción de las organizaciones, los estilos de dirección y su evolución nos ayudará a visionar la evolución de la sociedad, de las personas y de las empresas.

“La Archîtectura es una ciencia adornada de otras muchas disciplinas y conocimientos, por el juicio de la qual pasan las obras de las otras artes. Es práctica y teórica. La práctica es una continua y expedita freqüentación del uso, executada con las manos, sobre la materia correspondiente á lo que se desea formar. La teórica es la que sabe explicar y demostrar con la sutileza y leyes de la proporción las obras executadas2”. Marco Vitruvio Polión Traducción de Joseph Ortíz y Sanz (1787) El reto actual del directivo y de toda la organización del futuro, puede encontrar elementos de ayuda para su superación a través de las imágenes que nos explica con extraordinario espíritu docente este arquitecto romano que en el año 27 a. C., publica su obra escrita en medio de la euforia constructiva que caracterizó el principado de Augusto. Es un tratado que constituye la suma de la arquitectura y la urbanística grecorromana. Su eminente magisterio fue reconocido hasta bien entrado el siglo XIX. Este libro es un intento de perfilar su figura y su pensamiento para hacerlo útil en el área de la organización y dirección de empresas en los albores del siglo XXI. El nuevo management debe inspirarse en los orígenes de las más diversas teorías y de las artes, reinventando constantemente sus principios y preceptos para gestionar el cambio adecuadamente.

2

Vitruvio, M., Los diez libros de la arquitectura, Ed. Alta Fulla, Barcelona, 1993, Libro I, Capítulo I.

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1.2. EL ENTORNO SOCIAL La empresa está situada en medio de un entorno social cambiante y por ello deberá revisar también su estructura interna. Es posible, por poner un ejemplo, que si nos encontramos en un entorno cambiante la estructura deba ser flexible y con un componente informal. Por el contrario, si el entorno fuese más estable, la estructura que posiblemente nos encontraríamos sería más rígida y burocrática. La organización debe envolverse en el entorno actual. Tiene que incorporar objetivos y estos deben favorecer el bienestar de la sociedad. Es necesaria la estrategia empresarial que es la adaptación interna y externa. Una gran parte de las organizaciones se centra en los costes de la actividad, en la rentabilidad, en el crecimiento de la empresa. No se está diciendo que no sea importante, pero necesariamente se supeditará al interés de la sociedad. Está dentro de sus objetivos detectar cuáles son las posibles necesidades o deseos que los consumidores no tienen cubiertos pues es beneficioso para ambos. Es precisa pues, la adaptación al cambio y la necesidad de la estrategia empresarial. La organización tiende a crecer a partir de la toma de decisiones. La estructura organizativa ha de cambiar y amoldarse al momento. Una estructura en un determinado momento puede ser la ideal, pero puede llevarnos al fracaso sino es revisada y reestructurada. En los años 40,50 y 60, la demanda estaba por encima de la oferta. Fue una época de gran expansión. La empresa tenía la preocupación de producir. La necesidad de la época era aumentar la productividad y la eficiencia. Los consumidores disponían de unos productos y se acomodaban a ellos. La demanda de trabajadores también era superior. Es conocida una determinada generación donde la búsqueda de empleo era casi nula, donde no se daba importancia al trabajo fijo, donde no se pensaba en la posibilidad de quedarse sin empleo, ya que había empleo suficiente. Tanto la oferta como la demanda sufrieron una evolución provocando así un reajuste a la alza de los precios. El pensamiento generalizado era que todo sería igual y nada acabaría, hasta 1973. En 1973 se entra en situación de crisis económica. Las empresas ven la necesidad de vender, de controlar, necesitan hacer todo lo posible para conseguir la confianza de sus clientes. Empiezan a surgir competidores y se obligan a ofrecer algo más a los consumidores.

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Un claro ejemplo publicado acerca de la coyuntura de las empresas constructoras y promotoras en Europa es la preocupación estructural que las ocupa tras la plena integración. “Europa se encuentra en una etapa de grandes cambios sociales, políticos y económicos y en gran medida estructurales como resultado de la integración Europea, la integración de la Comunidad y los cambios habidos en las emergentes de la Europa del Este. Todo ello tiene influencia en las economías nacionales de los países, y el sector de la construcción no escapa a esa influencia3”. Este comentario sectorial es extrapolable, con sus matices, al resto de la actividad económica. El entorno adquiere protagonismo indiscutible en cualquier trabajo de investigación organizacional. Podemos destacar: 1. El incremento de la dureza de la competencia tanto en productos como en servicios. 2. El cambio en el marco legislativo. 3. Los cambios demográficos y del mercado de trabajo que junto con los movimientos migratorios afectarán a los regímenes de contratación y a la estructura de la fuerza de trabajo. 4. La normativa medioambiental. 5. La incorporación de nuevas tecnologías que obligarán a adoptar nuevos procedimientos de gestión. 6. Controles de calidad, homologaciones de productos y clasificaciones. 7. Los sistemas de aprovisionamiento que permiten optimizar los costes. Estos elementos del entorno obligan al sector a emprender acciones para adaptarse y aumentar su participación en la actividad económica4. En la medida que evoluciona la realidad social, las organizaciones ven obsoletas sus prácticas aprendidas. Es el reto del cambio como hábito.

3

Casanovas M. - Bachs J., Management y finanzas de las empresas promotaras – contructoras, Ed. Deusto, Bilbao, 1997, p.60. Ibid, p.61.

4

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1.3. MISIÓN, FINES Y DEFINICIONES Antes de abordar la evolución histórica del management y las ideas que planean sobre la concepción de las personas, es preciso clasificar, en unas pocas líneas, el concepto de empresa. Ante todo debemos recuperar una vieja palabra que situamos con mayúsculas y de manera prioritaria frente a las demás. Se trata de la Misión. El concepto de misión empresarial es uno de los más delicados y difíciles de aferrar en la constelación de facetas empresariales sobre los que se fundamentan estas páginas. Por eso considero que la mejor manera de expresarlo es a través de un relato que me ha inspirado un comentario de Henry Mintzberg y que utilizo con frecuencia en mis exposiciones sobre el management, para huir de las rígidas definiciones que suelen acabar en el olvido. He aquí el tenor de mi definición narrada de la misión empresarial. La Sra. Raku era una artesana. Hacía figuras de cerámica en su sótano del Soho, barrio neoyorquino donde el arte es la cotidianidad. Tenía una especial gracia en sus diseños y ella misma se dedicaba a venderlos por las tiendas del lugar y en algunas galerías de arte contemporáneo. Se encontraba en un dilema. Cada vez tenía más compromisos comerciales y las visitas para mostrar sus obras le robaban gran parte de su tiempo. El taller permanecía cerrado mientras ella visitaba. Empezó a preocuparse por lo que podríamos llamar organización del trabajo. Los proveedores de arcilla y pintura encontraban cerrado el sótano cuando le entregaban material y muchas de las llamadas que le hacían los clientes no encontraban respuesta. Tenía una vecina la Sra. Bisque, que con los hijos ya mayores y su marido viajando, pasaba los días aburriéndose. Visitaba siempre que le era posible a nuestra artesana para ver como modelaba aquellas maravillosas piezas. Se llevaban bien y, un día, la Sra. Raku le hizo una propuesta: “¿podrías quedarte en el taller para recibir a proveedores y clientes, llamadas y ordenar un poco las cosas...? yo podría tener mas libertad para vender...” Esta libertad le supuso un mayor número de ventas lo que implicaba más trabajo. No podía modelar tanto, no podía pasarse las noches en blanco preparando la arcilla, pinturas, vigilando el horno de cocción... Se dirigió a la

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Escuela de Artesanía de Greenwich Village, justo al lado del Soho y puso un pequeño anuncio en el panel de demandas de trabajo. “Interesan alumnos de segundo o tercer año de escultura para trabajo a tiempo parcial”. Se presentaron varios candidatos y fueron finalmente tres los que se incorporaban para realizar la preparación de los materiales e iniciar las formas básicas de las figuras a la espera de la Sra. Raku diera el toque final. Unos meses más tarde se incorporaron dos estudiantes más y nuestra artista, de tez morena, larga melena y ataviada con vestidos que ahora calificaríamos de post modernos, tenía mucho más tiempo para la venta que empezaba a diversificar en varias líneas y estilos de producto. Un día llegó a su sótano cargada de carpetas de pedido un tanto cansada y agobiada por el caluroso verano de Manhattan y al cruzar el umbral de la puesta tropezó con unos cacharros mal ordenados. Luego vio en el horno unos jarrones de color marino que debían ser verdes y le pareció que la dimensión del negocio requería de más organización. Utilizó el mismo sistema de búsqueda pero en este caso incorporó a un estudiante de economía de la escuela de administración, también del barrio vecino. Se trataba de mantener a la Sra. Bisque como persona de confianza, administrando los movimientos dinerarios y la atención telefónica, los artesanos realizando cada vez funciones con un ciclo mas completo y el nuevo fichaje para ordenar las líneas de producción, calcular las necesidades de materias primas y controlar las fechas de entrega con los pedidos servidos sin equivocaciones. Pasa el tiempo y damos un salto de veinte años en esta historia. Las diez de la mañana de un día de otoño. La Sra. Raku, presidenta de la compañía Ceramicus espera a su chófer que con la “limousine” de la empresa vendrá a recogerla para asistir a una jornada festiva. Ataviada con un modelo comprado en la quinta avenida, el cabello recogido, casi blanco, pasea nerviosa por su despacho de la planta 35 del edificio Ceramicus. A través de los ventanales se divisan los edificios que compiten en altura clavándose en el cielo de Nueva York. Piensa en el éxito de su empresa. En la importancia de aquel día que consigue por fin materializar lo que significará un gran salto en su proyecto profesional.

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Al llegar a la nueva nave industrial todos los trabajadores la esperan en la puerta de entrada haciendo “el pasillo” a la presidenta y se ensordecen las voces con el aplauso unánime con que le obsequian. Ella saluda emocionada mirando a todas partes, estrechando manos y avanzando hacia la cinta para realizar el protocolo obligado. Tal es el alborozo del momento que al avanzar por la nave resbala al tropezar con una pala y, perdiendo el equilibrio, cae sobre una montaña de barro húmedo quedando total y absolutamente estirada sobre él. Se puede imaginar por un momento la reacción de los trabajadores que se abalanzan para ayudarla. Ella consigue sentarse. El rostro de indignación y contrariedad es inevitable. El vestido, el peinado... el ridículo. No duró mucho esta expresión facial. Hizo un gesto enérgico con la mano para que nadie se acercara a ella. No quería ayuda. Los trabajadores, conociéndola, se apartaron. Su rostro se iluminó, todavía sentada en el barro. Sonrió. Cogió un poco de arcilla entre sus manos y empezó a amasarla, a modelarla. Aquel contacto le pareció agradable. Permaneció en esta posición unos minutos. Hacía veinte años que había destinado su tiempo a una actividad que no era exactamente la suya. Actividad que le había reportado éxito económico pero que no era, puede, su misión. ¿En qué se había transformado su empresa? ¿Qué productos estaba haciendo? Eran productos seriados con una mínima carga de diseño y se comercializaban en grandes superficies. Aquello había cumplido una función pero no era su auténtica misión empresarial. Decidió transformar las líneas de producción. En aquel instante que se había iniciado con la contrariedad de su caída, vio clara la reorientación de su actividad. Aquel amasijo de barro que tenía entre sus manos iluminó su mente para dar un giro a su negocio y cambiar la producción a productos con un valor añadido de artesanía y creatividad mucho mayor. Descubrió otra vez los orígenes. Se sintió satisfecha de recuperar su autentica misión empresarial. Esta versión libre, construida con la venia del H. Mintzberg, contribuye a arrojar luz sobre la misión. Es difícil hacer abstracción de los objetivos inmediatos, de los fines generales y el directivo actual se encuentra en la acelerada sucesión de acontecimientos que le impiden realizar un ejercicio tan etéreo como útil, creo,

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como el que acabó haciendo nuestra protagonista de la historia neoyorquina a raíz del incidente relatado. Una empresa es un sistema, en el que se aúnan diversos factores; como son los de producción, financieros y de marketing para la obtención de un fin. Este fin o mejor varios fines son los que permiten su existencia. Los distintos factores que integran la empresa se encuentran coordinados para alcanzar sus objetivos. Sin esa coordinación la empresa no existiría; se trataría de un mero grupo de elementos sin una conexión entre sí y, por lo tanto, serían incapaces de alcanzar objetivo alguno. Los fines de toda empresa coinciden en ser: -

Ganar dinero; obtención de unos beneficios. La continuidad de la empresa. Cubrir una necesidad social del mercado. Satisfacción del colectivo interno.

Todos ellos están relacionados entre sí. Todos deben lograr un cierto grado de cumplimiento, pues si uno de ellos falla, el resto también está abocado al fracaso. Pero no siempre se puede lograr el cumplimiento pleno de todos. La empresa puede, en ocasiones, obligarse a sacrificar uno de sus fines para poder afianzar alguno de los otros tres. Este es el método que tienen algunas empresas para penetrar en un mercado nuevo. Deben dejar de ganar dinero, e incluso perder temporalmente, para participar en un mercado. Sacrifica sus beneficios durante ese tiempo, para obtener beneficios en el futuro. La coordinación hacia un fin la realiza otro factor empresarial que es la administración o dirección de la empresa. El factor directivo planifica la consecución de los objetivos, organiza los factores, se encarga de que las decisiones se ejecuten y controla las posibles desviaciones entre los resultados obtenidos y los resultados deseados. Todas sus funciones se realizan siempre por cuenta de un empresario, hasta ahora parece haber sido así. La visión de la propiedad unida a la decisión. La empresa, tradicionalmente, era definida como una unidad económica de producción que, a través de los recursos disponibles, se dedica a la obtención de

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bienes y servicios para la obtención de beneficios económicos a través de las ventas en el mercado. Actualmente, ya no se habla únicamente de la obtención de beneficios económicos, sino que es preciso contemplar otros fines meta-económicos. Hay que destacar la función social que genera un bienestar a los empleados, la continuidad o la satisfacción de una demanda del exterior. Una empresa debe verse desde varios ángulos, analizando los cuatro fines se evita la estrecha mirada parcial. Al producir bienes o prestar sus servicios para poder ponerlos a disposición de la comunidad, está sujeta a las normas que ésta dicta y adapta sus movimientos para lograr sus fines ajustando su acción al respeto de las mismas.

1.3.1. Interés global, interés individual Detrás de una empresa tenemos una organización. Y detrás de una organización hay personas e ideas. Las empresas necesitan personas, que realicen el trabajo. Para ello deben saber el trabajo a realizar, y sobre todo, conocer al máximo todo lo que envuelve a la empresa; la misión, los fines, la estrategia para conseguirlos, el trabajo que realizan los demás, es decir, la organización de la empresa. El empresario debe estructurar el trabajo para poder alcanzar la misión. Ello lleva a determinar cuales son las tareas a realizar, y agrupar las mismas en actividades aparentemente homogéneas, creándose así los departamentos. Para dirigir estas áreas de actividad se necesitan directivos que deben tener la autonomía suficiente para poder llevar a cabo las tareas a realizar. Existe un interés global y a su vez un interés individual. Cada persona tiene sus necesidades y deseos individuales. Hay logros a realizar, recompensas tanto de desarrollo personal o promoción, necesidad de poder y deseo de asociación, trabajar en equipo para tener una interacción. Es natural tener deseos individuales, de este modo la empresa debe adaptar estos deseos individuales a los globales. La tendencia a dividir el trabajo, provoca realizar tareas específicas, de esta forma demasiado a menudo se pierde la visión global de los individuos, lo que obliga a ejercer la tarea de coordinar.

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1.3.2. Definiciones Según el Diccionario de la Real Academia Española, el término de organización es: “la acción o efecto de organizar u organizarse”, entendiendo “establecer o reformar una cosa, sujetando a reglas, el número, orden, armonía y dependencia de las partes que la componen o han de componerla”. Son muchas las definiciones que nos dan diversos autores, por ejemplo “un conjunto de personas que, mediante la división funcional, la coordinación y la división de responsabilidades, persiguen la consecución de un objetivo común”. También se puede definir como un conjunto de personas que se interrelacionan entre sí con cierto propósito aceptablemente explícito y utilizando ciertos recursos. Se encuentran gran cantidad de definiciones sobre la organización durante la historia. De ellas entresacaremos sólo algunas de las que nos han dado los teóricos y pensadores más conspicuos. He aquí una tabla ordenada cronológicamente de estas definiciones5. Autor y año

Definición

Weber (1922) La organización laboral es un “grupo corporativo”, siendo éste “una relación social que bien está cerrada hacia fuera, o bien limitada mediante reglas y disposiciones de admisión de personas ajenas. Este objetivo se logra gracias a que tales reglas y órdenes llevan a la práctica a través de la actuación de individuos específicos –por ejemplo de un director o de un jefe- y de un grupo administrativo”.

Mooney (1947)

5

“… el término “organización” se refiere a algo más que a la estructura del edificio. Se refiere a todo el cuerpo, con todas sus funciones correlativas. Se refiere a las funciones que van apareciendo en acción; al pulso y a los latidos mismos del corazón; a la circulación y la respiración; al movimiento vital, por así decirlo, de la unidad organizada. Se refiere a la coordinación de todos estos factores en cuanto colaboran para el fin común”.

Fernández-Ríos, M. - Sánchez, J.C., Eficacia organizacional, Ed. Díaz de Santos, Madrid, 1997, p. 5.

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Simon (1952) “… un sistema de actividades interdependientes que abarcan por lo menos varios grupos primarios y generalmente caracterizados en el ámbito de la conciencia de los participantes por un alto grado de dirección del comportamiento hacia fines que son objetos de conocimiento común”.

Argyris (1957)

“Las organizaciones formales están basadas en determinados principios, tales como la especialización de tareas, la cadena de mando, la unidad de dirección y la racionalidad”.

Barnard (1959)

“… una organización esencial, … es un sistema de actividades o fuerzas conscientemente coordinadas de dos o más personas”.

Porter, Lawler “Las organizaciones están compuestas de individuos o grupos, & Hackman en vistas a conseguir ciertos fines y objetivos, por medio de (1975) funciones diferenciadas que se procura que estén racionalmente coordinadas y dirigidas y con una cierta continuidad a través del tiempo”.

Díaz de Quijano (1993)

“Formaciones sociales complejas y plurales, compuestas por individuos o grupos, con límites relativamente fijos e identificables, que constituyen un sistema de roles, coordinado mediante un didtema de autoridad y de comunicación y articulado por un sistema de “significados compartidos” (que incluye interpretaciones de la realidad, normas y valores) en orden a la integración del sistema y a la consecución de objetivos y fines. Estos fines, o el modo de conseguirlos, no negociados o impuestos, son los que permiten entender las organizaciones como coaliciones de poder en lucha, a veces por el cómo conseguir los objetivos, y a veces por la fijación de los objetivos mismos. De duración relativamente estable y continua, estas formaciones sociales se hallan inmersas en un medio ambiente con el que mantienen mutuas relaciones de influencia”.

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La gran mayoría de definiciones enfatizan ciertos aspectos comunes, y estos son: -

Conjuntos de individuos y grupos interrelacionados. Definición de objetivos que se persiguen de un modo intencionado. Especialización y diferenciación funcional. Coordinación racional e intencionada. Continuidad temporal.

1.3.3. Ajuste contingente La primera pregunta que se hace cualquier dirigente de una empresa es: ¿en función de qué se va a organizar? Para ello se expone un cuadro en el que se relacionan varios factores importantes tanto dentro como fuera de cualquier organización.

ESTRATEGÍA EMPRESARIAL

Ajuste contingente ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

COMPORTAMIENTO DE LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN.

Figura: Las organizaciones y el ajuste contingente6

6

Galbraith, J.R., Organization Design: An information processing view, Reding, Mass, Addison-Wesley, 1977.

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La organización, para sobrevivir, tiene que adaptarse al entorno. Este esfuerzo de adaptación interna y externa es la estrategia empresarial. Esta se define como un proceso caracterizado por ser un acto creativo, lógico y aplicable que genera un conjunto de objetivos. La estrategia empresarial se tendrá en cuenta para la toma de decisiones en materia de organización. La organización está formada por un conjunto de personas. Estas se comunican entre sí. Este proceso realizado por los individuos de una organización, crea unos comportamientos de las personas en el trabajo. Estos hacen que la empresa pueda afrontarse a varias situaciones. La estructura organizativa comprende el conjunto de recursos humanos de la empresa. Esta incluye los recursos humanos y la forma de agrupación para poder producir bienes y servicios. Ello lleva a un problema, la división del trabajo para aumentar la eficiencia.

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1.4. LA SOCIEDAD DE LA INFORMACIÓN Ha sido objeto de estudios detallados procedentes de distintos ángulos de investigación el fenómeno de la difusión inmediata de los conocimientos y eventos, soportado por una red cada vez más tupida de comunicaciones7. Entre los autores americanos que más han acentuado la importancia de este fenómeno cabe citar a J. Naisbitt y S. Makridakis. Ambos estudiosos señalan el origen de la informática, con la aparición de los primeros ordenadores, como el momento crucial de tránsito de una sociedad industrial a otra sociedad de la información. J. Naisbitt, por su parte, concede un valor simbólico a una fecha y a un dato sociológico: “En 1956, por primera vez en la historia americana, los trabajadores de camisa blanca en puestos administrativos, técnicos y ejecutivos, superaron a los trabajadores de mono azul. La América industrial estaba dando paso a una nueva sociedad, en la que, por primera vez en la historia, la mayor parte de nosotros trabajaba con información en lugar de producir artículos materiales8”. A este hecho sociológico, cargado de significado, siguieron inmediatamente una serie de "conquistas" técnicas que permitieron el desarrollo de una nueva sociedad: desde el lanzamiento del primer artefacto fuera de la atmósfera (el Sputnik, en 1957) hasta las transmisiones de televisión por cable y fibra óptica y la incorporación de la informática a la realidad cotidiana de cualquier persona. Tanto M. McLuhan, que considera revolucionario el invento de la televisión, como J.Naisbitt, que acentúa el valor de cambio de los avances espaciales, coinciden en un punto: la televisión y los satélites artificiales han convertido al planeta en una "aldea global", un país vuelto hacia sí mismo, extraordinariamente bien comunicado. Spyros Makridakis considera que la producción de bienes y servicios ha pasado por cuatro etapas evolutivas, resumidas en la siguiente figura.9 7

Punset, E., La sociedad de la información. Riesgos y oportunidades para la empresa española, Ed. CDN, Madrid, 1988. Naisbitt, J., Macrotendencias. Diez nuevas orientaciones que están transformando nuestras vidas, Ed. Mitre, Barcelona, 1983. 9 Estas ideas han sido ampliamente desarrolladas en el trabajo del Dr. Alfredo Rocafort y el Dr. Francisco Martín Just In Time para empresas españolas 8

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Tipo de producción y época

Modo de producir

Recursos importantes

Área de distribución

Modos de distribución

Producción individual: 1500 A. C. a 1500 D.C.

Artesanos ind .ayudados por aprendices

Habilidad del artesano

Pueblo o ciudad donde el artesano trabaja

Ninguno

Producción en talleres: 1500 a 1760

Taller familiar con varios artesanos u operarios

Habilidad artesanal más artes del oficio para producir mayor cantidad

Áreas más amplias que el pueblo o ciudad de residencia

Comerciantes que saben las necesidades de la gente y saben organizar el comercio

Producción en fábricas: 1760 (Revolución Industrial) a 1960

Grandes empresas que producen en masa

- Capital. - Sentido de empresa - Habilidad organizativa

Nacional mayoritariamente

- Sentido del marketing - Sistema adecuado de distribución

Producción en grandes fábricas de una misma empresa, dispersas por la geografía mundial :1960 a 1988

Empresas multinacionales enormes que producen en masa y tienen un mercado masivo para sus productos y/o servicios a escala mundial

- Creatividad - Estrategia - Relaciones - Recursos humanos y capital

Mundial

- Necesidad de una distribución mundial - Habilidad de marketing para diferenciar el propio producto Atención continua a la cuota de mercado y a la segmentación

Figura: Las cuatro etapas de la producción, según S. Makridakis (1989)

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Está claro que uno de los goznes de la historia de la producción se encuentra en la revolución industrial, a finales del siglo XVIII, que comportó la proliferación de las fábricas y una incesante explotación de las economías de escala. No es casual que esta revolución se produjera con éxito al mismo tiempo que evolucionaban los transportes. El incremento del tamaño de las fábricas y del número de trabajadores implicaba un incremento de la productividad, potenciada por la invención de la máquina de vapor, lo que permitió el paulatino incremento de los salarios. Pero en este tiempo (siglo XIX) la producción misma propició la existencia de dos clases sociales distantes entre sí. Como punto de inflexión en la historia moderna de la producción debe considerarse el momento en que un buen volumen de rentas del trabajo obrero extendió su capacidad de compra hacia bienes hasta entonces exclusivos de la clase alta. Este aumento de la demanda, por parte de la masa de trabajadores, provocó un nuevo interés por las técnicas y teoría de la producción y dio por resultado la difusión del taylorismo y del fordismo en los Estados Unidos. Puede decirse que la producción en grandes lotes de un mismo tipo de bien fue un logro del management americano de la producción. La productividad creció de nuevo, lo que permitió rebajar aún más los precios de tal modo que se creó una espiral de consumo y producción en masa que, según S. Makridakis, llega hasta la actualidad. Pero sobre todo es importante notar cómo la máquina fue sustituyendo poco a poco al artesano. Por primera vez la habilidad manual del hombre, adquirida en el transcurso de muchos años, se había vuelto obsoleta. En la década de los cuarenta despuntó una nueva etapa en la historia de la producción: la era de la informática. Es preciso considerar esta etapa como una nueva revolución, la Revolución de la Información Industrial. La informática vino a suplantar al hombre en tareas repetitivas, al menos en un principio. El ordenador era, pues, una máquina más que creaba obsolescencia para figuras tales como el procesador de estadísticos censales, el tenedor de libros, el cajero. En la actualidad, el ordenador no sólo sustituye trabajos repetitivos, la mano del hombre, sino que intenta ocupar zonas tradicionalmente asignadas, de forma exclusiva, a la mente humana: más tarde o más temprano el ordenador se verá dotado de inteligencia artificial o, al menos, de unas capacidades que se creían privativas del intelecto humano.

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“En mi opinión, la Revolución de la Información se encuentra, en 1988, casi en el mismo estadio que la Revolución Industrial se hallaba en los años 1930. Esto significa que la Revolución Industrial necesitó unos 175 años para llegar adonde la Revolución de la Información ha llegado en sólo 42 años, lo que a su vez implica que el ritmo de esta última es unas cuatro veces mayor que el de aquélla. Por tanto, el cambio introducido por la Revolución Industrial entre los años 1930 y la actualidad, puede que se reproduzca en un cuarto menos de tiempo, es decir, dentro de 12 años, al comienzo del siglo XXI. Para entonces, la sociedad y los negocios habrán avanzado tanto por la senda de la Revolución de la Información como las empresas actuales lo han hecho con respecto a la Revolución Industrial. Lo que representa una buena dosis de cambios10”. El estudio de S. Markridakis esboza las líneas generales sobre qué moverá la fábrica del futuro. En este sentido es posible que las empresas actuales se encuentren ante este futuro como el sector primario se encontraba ante las primeras fábricas de la Revolución Industrial: un 70% de la población era agrícola, cuando en la actualidad sólo un 2% de la población estadounidense está ocupada en el campo. La maduración de la revolución informática en marcha implicará, semejantemente, una competencia en la producción tan aguda como la que se conoce hoy entre los productos agrícolas. Pocas serán las ventajas competitivas entre los distintos productores y es posible que se registre una sobrecapacidad similar a la que hoy existe en la producción agrícola. Sin embargo, los productos de información experimentarán un crecimiento inusitado, para los que se crearán gigantescas organizaciones productivas. Conviene en este estudio, antes de adentrarse en esta nueva era post industrial, acercarse al comportamiento histórico de las instituciones y las teorías clásicas. Más adelante se analiza la actual situación y las aportaciones que se presentan. Los efectos del crecimiento en las sociedades de los países industrializados, en la transformación de las sociedades se basan en algunos puntos claves. Se deben tener especialmente en cuenta la aparición de las clases medias y la nueva economía de servicios. La aparición de las clases medias encuentra su origen en un cúmulo de factores, entre ellos se destacan los siguientes agentes: 10

Makridakis, S., Management in the 21th century, en Long Range Planning, vol. 22, 1989, p. 37-53.

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-

Después de 1945, los empleos se multiplican en el sector servicios (enseñanza, bancas, turismo, sanidad...). En la industria, los cuadros técnicos y los ingenieros son cada vez más numerosos. De esta manera se empiezan a desarrollar las clases medias.

-

Hasta los años 70, el mundo obrero tiene efectivos suficientemente estables, con un porcentaje creciente de obreros no cualificados que trabajan en la cadena de montaje; sin embargo, poco después los efectivos disminuyen como consecuencia de la crisis industrial y la robotización de las fábricas.

-

Finalmente, el nombre de agricultores disminuye a causa de la mecanización de la agricultura. Los artesanos, abordados por la gran industria, los pequeños comerciantes abordados por las grandes superficies, y los minoristas son cada vez menos numerosos.

Aparece un nuevo modo de vida que se caracteriza por dos aspectos fundamentales: 1) La población de los países industrializados entra en la era del consumo en masa: a partir de los años 50 se da un aumento en el equipamiento de automóviles, televisores, teléfonos y productos electrodomésticos en general. Se incrementa el tiempo de ocio y éste redunda en la aparición de la televisión, que ocupará las noches; y del automóvil, que facilita los desplazamientos. 2) Los años 60 y 70 conocen los movimientos de contestación. La juventud estudiante, en los Estados Unidos y después en Europa, critica la sociedad de consumo. Los movimientos feministas reclaman la igualdad de derechos respecto a los hombres; a la vez que en Estados Unidos, los negros se manifiestan en favor de la igualdad con los blancos. A partir de los años 80, estos movimientos perdieron fuerza. En contraposición, el movimiento ecologista, que denuncia la degradación del medio ambiente, se desarrolló.

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L a t r a n s f o r m a c i ó n d e l a s s o c ie d a d e s En %

70 60 50 A g ric u ltu ra

40

I n d u s t ria

30

S e rv ic io s

20 10 0 1950

1970

1990

El sector servicios fue uno de los elementos fundamentales en el crecimiento de la nueva economía. Los servicios fueron el motor del crecimiento en tanto en cuanto: 1- La economía americana fue la primera economía de servicios del mundo. Se puede hablar de una economía post industrial, una economía que reposa en industrias de alta tecnología y sobre servicios característicos de una sociedad de alto nivel de vida. Los servicios representan un 70% del PIB y dan empleo a un 75% de la población activa. Después de 30 años, conocieron un crecimiento muy rápido y fueron creados 9 de cada 10 empleos. 2- Los servicios utilizan un personal poco cualificado, como el comercio, la restauración, la hostelería... son empleos numerosos pero a menudo mal remunerados y precarios. La multiplicación de estos empleos es la que permitió una reducción rápida del paro en los años 80 y 90. Después de 1990, el sector servicios (derecho, informática, salud) exigirá un personal altamente cualificado para conocer su máximo crecimiento.

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Los servicios a los particulares tienen un lugar más importante en los Estados Unidos que en otros países desarrollados. Ello se explica por el nivel de vida más elevado y por el reducido coste de los servicios. La sociedad contrata los servicios de empleados para el hogar, acude regularmente a los centros de comida rápida y consagra gran parte de su dinero al ocio. Los servicios a las empresas están subrepresentados en comparación a los de otros países desarrollados. Las sociedades especializadas en los consejos jurídicos, en la gestión informática o en la publicidad se multiplican.

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EN TORNO AL DESARROLLO HISTÓRICO DE LA TEORÍA DE LAS ORGANIZACIONES ___________________________________________________________________

2.1. NORMAS DE CONVIVENCIA 2.2. EL INFLUJO DE LAS RELIGIONES 2.3. LA TEORÍA CLÁSICA 2.4. LA ESCUELA BUROCRÁTICA


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SÍNTESIS ___________________________________________________________________

2.1. NORMAS DE CONVIVENCIA 2.2. EL INFLUJO DE LAS RELIGIONES 2.2.1. El modo de dirección del judaísmo 2.2.2. El modo de dirección del cristianismo 2.2.3. El modo de dirección del islamismo 2.2.4. Análisis de las instituciones religiosas

2.3. LA TEORÍA CLÁSICA 2.3.1. El management científico 2.3.2. Los doce principios de la eficiencia 2.3.3. El mejor modo 2.3.4. Intensificación, economicidad y productividad 2.3.5. Balance diario 2.3.6. Principios de dirección y áreas de actividad

2.4. LA ESCUELA BUROCRÁTICA 2.4.1. Síntesis del recorrido histórico de Taylor, Fayol y Weber: limitaciones de la teoría clásica El segundo capítulo representa una implícita introducción al management actual y a la visión futura de las organizaciones empresariales. Como es sabido, las organizaciones agrupan un conjunto de personas que, sobre la base de unos objetivos y unos recursos, desarrollan una actividad determinada. Este capítulo trata de analizar las bases sobre las que se han ido asentando las diferentes formas de organización humana. Desde las culturas más primarias hasta las formas de institucionalizar las religiones, la evolución organizativa se ha adaptado a su entorno y condiciones específicas de cada época, tal como la empresa ha hecho en su constitución. En los apartados que siguen se pretenden exponer los fundamentos iniciales en que se basan los modelos actuales de management, a partir de la evolución filogenética de la historia de la humanidad. Una vez analizadas las grandes líneas del devenir histórico de las organizaciones, se llega a la empresa como núcleo organizativo del trabajo del hombre. Este apartado destaca la figura de F.W.Taylor como máximo exponente y origen principal del management empresarial, para dar paso posteriormente a las teorías contemporáneas de management.

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2.1. NORMAS DE CONVIVENCIA La evolución de la historia hasta nuestros días fluye por sucesivas etapas condicionadas a las necesidades, conocimientos, capacidades y recursos disponibles de cada época. Para componer la situación actual desde el inicio de la historia, base de nuestra civilización, iniciamos el proceso evolutivo de nuestra actual especie, en el Homo Sapiens Sapiens. Pertenece a la era cuaternaria, datada en unos 4 millones de años, cuando los primeros homínidos aparecieron en la tierra. Éstos se agrupaban en pequeños colectivos, sin que se conozca ninguna asociación con la industria lítica. Fue con la aparición de los llamados Homos cuando se inicia un primer paso evolutivo y de progreso plasmándose este avance con la aparición de las primeras herramientas líticas. Poseían un sistema de vida social y familiar, y su comunicación se basaba en un rudimentario lenguaje de sonidos. El descubrimiento más destacado de los Homos fue el hallazgo del fuego, hace unos 1,8 millones de años. El fuego permitió realizar una vida en torno a una comunidad: cocinar los alimentos, abrigarse del frío, obtener claridad... Todo ello comportó cambios significativos en la manera de convivir. El fuego significó un cambio de estilo en la vida social de una determinada época, suponiendo un gran paso adelante, a pesar de las reticencias iniciales que quizá pudo ocasionar. Del mismo modo con la aparición de la llamada sociedad de la información, la transformación de nuestras organizaciones en la era post industrial el hombre se encuentra frente a su gran reto histórico. Por este motivo conviene estudiar los orígenes del hombre como estímulo a la convicción humana de la capacidad de nuestra especie de resistir el cambio. El Hombre en sentido estricto fue el Homo Sapiens Neanderthal. Por una degeneración de la especie y una inferioridad de adaptación al medio natural respecto a los Sapiens Sapiens, desaparecieron. En nuestros días, sólo las organizaciones más preparadas subsistirán. Del mismo modo que las especies se han de adaptar al medio en el que se desarrollan con el fin de perpetuarse y no desaparecer, las organizaciones deben adaptarse al entorno. Como consecuencia de adaptación de las organizaciones, aparece la sociedad de la información.

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La aparición de los Homos tuvo lugar en la etapa llamada Paleolítico. Durante todas las fases, la vida giraba entorno a la caza, y los individuos tenían una estructura organizada para llevarla a cabo, dando pie a las sociedades cazadoras recolectoras. En el Neolítico las sociedades fueron agrícolas, con el correspondiente conocimiento y dominio de las técnicas de recolección, fuente principal de subsistencia. Childe1 explica este proceso desde un punto de vista de estructura social y cultural, relacionando el desarrollo del hombre en términos económicos y medios de subsistencia. La finalidad de las sociedades cazadoras - recolectoras es la producción de alimentos y domesticación de animales y plantas; dando como consecuencia una mayor sedentarización. A raíz de este proceso, la organización humana caracterizada por el concepto de propiedad, las desigualdades sociales y la división del trabajo, se ve necesitada de unas normas de convivencia. La evolución del comportamiento nómada al sedentarismo provoca una necesidad de especialización creando la división del trabajo. En definitiva una forma de organización humana que evoluciona hasta llegar a las sociedades estatales en la edad de los metales, con la necesidad de un Ente organizador y la aparición de unas élites con una economía de bienes de prestigio, legitimando su poder de forma visual. La cultura se modifica y las sociedades se estratifican. Las primeras grandes manifestaciones aparecen con el urbanismo y la escritura, en el cuarto milenio en Mesopotamia y Egipto. Con la aparición de los sumerios, sociedades monárquicas, las dinastías militares gobernaban las diversas ciudades - estado. Eran sociedades agrícolas - ganaderas, con un importante comercio, con la plata como patrón monetario. Otro hecho importante de esta cultura fue la escritura criptográfica transformada en cuneiforme sobre tabletas de barro. En este punto histórico se inician los primeros controles administrativos. Los inicios de la civilización egipcia estuvieron marcados por diferentes organizaciones tribales distribuidas en pequeños pueblos y gobernados por 1

Childe, V. G., Studies in the Neolithic and urban revolutions. Ed. Linda Manzanilla, México, 1986.

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diferentes dinastías con los correspondientes príncipes. Con el surgimiento del Imperio la cultura de las grandes pirámides se transforma en más compleja. Apareció de forma contundente la figura del líder: todo pertenecía al faraón, todos eran iguales ante sus ojos, no existían castas ni clases sociales. La pertenencia a la corte o al templo era un indicativo de la fuente de riqueza, con una clara diferenciación con resto del pueblo. La fuerte creencia religiosa derivó en una innovación: la momificación de los difuntos. Esta tradición cultural comportó un gran conocimiento de la anatomía humana. La necesidad de dar fe y conservación de los cuerpos junto a la peculiar escritura de los jeroglíficos y del papiro, se hizo extensiva también al campo administrativo y burocrático, ya que todo debía estar justificado por escrito para poder tener valor oficial y real. En el análisis de los orígenes de las modernas organizaciones se destaca el carácter burocrático de las mismas con tanta intensidad, que sirve de inspiración a una escuela de pensamiento empresarial, la escuela clásica. Su máximo representante, Taylor, pretendía evitar las grandes pérdidas por ineficiencia estableciendo leyes y normas claramente definidas. En el estudio de la civilización micénica ya se encuentra una sociedad estratificada, con un rey que gobernaba con ayuda de la nobleza. Grecia estaba constituida por diversos territorios y culturas, en las que cada una aportó diferentes contenidos a lo que más tarde se llamó cultura griega, y que tuvo su punto culminante en la época clásica. El establecimiento de un paralelismo con el líder empresarial actual puede ser objeto de estudio con garantías de explicación de algunas de las motivaciones contemporáneas. Aproximadamente en el año 1200 a.C. desaparece la cultura micénica, pero su influencia sirvió para dar lugar a la cultura griega, que obtendrá su esplendor en la época clásica, con Atenas como capital intelectual. Destacaron figuras tan importantes como Sócrates, Platón y Aristóteles, que tan gran influencia ejerció en la administración griega. Sócrates defendía el principio de universalidad y éste ha sido la base de muchas escuelas administrativas. Por otra parte, en la obra La República de Platón refleja problemas sociales y políticos, sin dejar de lado aspectos de la organización laboral y su primera teoría sobre la especialización o división del trabajo.

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Esta nueva sociedad agrícola - comercial, con propiedad privada y comunal, división social del trabajo, astilleros, acuñación de moneda con fines financieros en el siglo VII a.C., y aparición de las profesiones liberales como médicos o abogados, tuvo una importante generalización cultural con la creación de los códices y las tragedias. En este contexto nació la Democracia. De todas formas las polis griegas independientes unas de las otras, convertidas en ciudades - estado, se caracterizaron por constantes cambios políticos, reflejando diversos tipos de gobiernos monárquicos, oligárquicos, tiranos y democráticos que se iban alternando. Fruto de crisis económicas y demográficas, las ciudades - estado pusieron en práctica una fuerte política colonial a lo largo de toda la mediterránea, consiguiendo así numerosas colonias comerciales, agrícolas y ganaderas. Con la guerra del Peloponeso entre las dos grandes potencias griegas, Esparta y Atenas, se dio una fuerte crisis. El poder gubernamental tuvo que utilizar la retórica como recurso para convencer al pueblo y ganarse nuevamente su confianza. La técnica de la retórica, y sus respectivas escuelas de oratoria, fue introducida por una corriente intelectual que enfatizaba el poder de la palabra sobre la pasión, por encima del intelecto: eran los sofistas. La aparición de la retórica como instrumento de comunicación no puede pasar desapercibido en la presente reflexión que analiza las vías del aprendizaje empresarial, y entre ellas las presentaciones profesionales en público que ha de servir para la mejora de la gestión futura. El fin del esplendor de la época clásica llegó con el helenismo, cuando las migraciones griegas a las distintas colonias fueron transportando esta rica cultura. La otra gran civilización antigua se dio en Italia, concretamente en Roma. Esta ciudad tuvo una organización política, social, cultural y una tradición religiosa heredada de los etruscos y los griegos. Roma fue la última gran potencia de la antigüedad, con un ejército profesional, una gran diplomacia con el senado, un derecho escrito para los ciudadanos y una división en clases sociales marcadas por la riqueza. En este territorio son documentadas las revoluciones sociales del pueblo contra las fuertes oligarquías de patricios que los sometían a dependencia.

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Los escritos del arquitecto Marco Vitruvio, que han inspirado este libro, aportan la imagen que extrapolaremos a la teoría de comunicación, aprendizaje y cambio. La religión fue un punto muy importante en la sociedad romana, ya que una serie de influencias venidas de distintas culturas, dejaban clara la pérdida de influencia que el poder ejercía sobre el pueblo, culminando con la pérdida de la religión tradicional y por tanto iniciando un cambio religioso. Este cambio comportará una fuerte superstición que se contraponía al carácter racional de la época clásica, buscando así una respuesta a la crisis social por parte del pueblo. Esta fue la base de la persecución del cristianismo que terminó en el 313 d.C. Con Constantino en el poder, Roma se convertiría en la capital del culto cristiano y extendió por todo el imperio una doctrina basada en la Biblia. En el siglo V, la invasión de los pueblos germánicos desbancó del poder a las dinastías romanas, destruyendo su imperio, e iniciando una etapa de dominación germánica por toda Europa. Se dio paso, posteriormente, a una gran etapa histórica, la Edad Media. El feudalismo, como columna vertebral de la Edad Media se caracterizó, a grandes rasgos, por un gran poder de los señores feudales y la consiguiente dependencia de sus vasallos. La Edad Moderna trajo consigo los absolutismos. Se trataba de una época de gran burocracia, con varios cuerpos consultivos para la aplicación de la legislación fiscal, una puesta a punto de métodos de trabajo y de control. Estos controles eran diferentes según los tipos de producción y según las regiones y el establecimiento de aparatos estatales poderosos2; conquistas de ultramar y guerras de religión, relacionadas mayoritariamente con guerras de independencia contra los grandes imperios del momento, como el español. Aunque todas las etapas históricas tienen sus peculiaridades, la época llamada contemporánea, iniciada con la revolución francesa y la revolución industrial comportó un cambio radical de mentalidad, con nuevas corrientes ideológicas, dando más derechos al pueblo, y nuevas tecnologías que llevaron a la sociedad a un nuevo modo de vida. A partir de esta etapa los cambios sociales han ido a remolque de los avances científicos y tecnológicos.

2

Wallerstein, I., The capitaliste world-economy: Essay, Paperback, Cambridge, 1979.

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2.2. EL INFLUJO DE LAS RELIGIONES Las instituciones religiosas y las organizaciones militares han tenido unos principios y unas reglas de gestión que las empresas han imitado. Estos dos tipos de instituciones, en principio muy diferentes, tienen un elemento común que es la duración. Ambas instituciones se fundan en un doble compromiso; esto es, el compromiso individual y el compromiso colectivo. Una reflexión sobre las tres grandes religiones lleva a la aproximación de modelos de gestión empresarial y a los valores subyacentes que los orientan: - El judaísmo, que es el fundamento de las religiones cristianas e islámicas. - El cristianismo, considerado la continuación del judaísmo. Es mayoritario que el judaísmo. - El islamismo, considerada una religión de gran importancia. Esta reflexión conduce, al igual que el estudio histórico del apartado anterior, a ver de una forma más “completa” la teoría del management. El componente religioso, ya sea como puro reflejo social ya sea como comunicación profunda de los agentes de las organizaciones, está más presente en las mismas de cuanto puede sospecharse a primera vista. “El elemento esencial de integración de la religión es doctrinal: la creencia en un Dios a través de un mensaje revelado a un profeta o a un Mesías o sentido por cada creyente. En esta primera fase, existe un parecido con una empresa moderna que busca agrupar a sus asalariados en torno a su misión, a “un proyecto de empresa”, o con una administración, cuyo concepto de servicio público sirve de base a la acción3”. Componentes genéricos de la dirección: - una doctrina; un sistema de valores; - una jerarquía, hay un jefe y una estructura de poderes; - una motivación y un modo de participación de los individuos que se encuentran en el sistema; - una voluntad, o no, de conquista de un mercado nuevo.

3

Boyer, L. - Equilbey, N., La historia del Management, Ed. Deusto, Bilbao, 1991, p. 64.

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Las religiones se consideran las instituciones más antiguas, por este motivo parece adecuado realizar un breve análisis de sus fundamentos organizacionales. El pueblo judío, elegido, tiene el sentimiento de estar en posesión de una verdad cuya perpetuación le corresponde asegurar. Debe transmitir el mensaje recibido. La religión se transmite de padres a hijos, hay una búsqueda de identidad por parte de los hijos. Queda reflejada la importancia de la comunicación en la transmisión de los conocimientos culturales. En la dirección de las instituciones religiosas aparecen las estructuras como elemento primordial y vertebrador de su organización. Una creencia, que es la esencia de la religión, no se puede institucionalizar, pero los canales de transmisión de la creencia son establecidos por los hombres en el seno de instituciones. Las religiones se consideran sistemas precisamente por las características organizacionales mencionadas. Los componentes genéricos de la dirección de las instituciones religiosas se asemejan, en alto grado, a algunas formas contemporáneas de organización empresarial. Las religiones se fundamentan en la transmisión, ya sea oral o escrita, de sus doctrinas, la comunicación. Este trasvase de información se lleva a cabo de generación en generación, el aprendizaje, con el fin de adaptarse a su entorno, el cambio, y perpetuar los fundamentos que las orientan. Bajo esta premisa es significativa y notoria la relación entre los conceptos básicos que marcan la directriz de este libro: comunicación, aprendizaje y cambio, y las características de la dirección de las instituciones religiosas que han ocupado este apartado.

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2.2.1. El modo de dirección del judaísmo El judaísmo es la religión del libro, por encima de la tradición oral, su fuerza está en la transmisión escrita. La primera característica del judaísmo es la ausencia de proselitismo. La administración de los judíos estaba confiada a la Agencia judía, durante el protectorado de Palestina. Esta Agencia judía gestionaba todas las cuestiones políticas. El Consejo Nacional, llevaba todos los asuntos sociales y religiosos. Éste desempeñaba el papel de parlamento palestino, fijando las reglas para la elección del gran rabino y de los rabinos. A partir de la independencia, la Agencia no se ocupó más que de las relaciones entre Israel y la Diáspora en el mundo. El Consejo desapareció y el Gobierno tuvo a su cargo la organización del culto. El Ministerio de Religiones estaba dividido en cinco departamentos. El Gobierno controlaba la elección del Gran rabino. Era asistido por el Gran Consejo del Rabinato, cuyos miembros eran designados por el estado. La estructura de base es la comunidad, dirigida por uno o varios rabinos y nombrada por el Gran rabino asistido por el Gran Consejo. En otros países, Francia por ejemplo, los judíos están organizados, en un principio, en torno a la Sinagoga. Los religiosos tienen la misión de ser responsables de los asuntos espirituales y los laicos tienen la misión de ser responsables de la organización, de la gestión y de la representación de la comunidad ante el Príncipe, ante los poderes públicos y ante otros poderes religiosos. Las Sinagogas, en el marco de nueve regiones consistoriales, están administradas por asociaciones culturales compuestas de laicos, y el consejo de administración comprende siete miembros. El rabino, formado en la escuela rabínica de París, es designado por sus iguales siempre que cuente con la ratificación del gran rabino. El judaísmo es un movimiento que sobrepasa el simple aspecto religioso.

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Existen cinco instituciones principales: - El comité de la Asociación Social de los Israelitas de París; - La escuela talmudista de París; - El Fondo Social Judío Unificado, que destina las cantidades recaudadas a enfermos, escuelas, hospitales y otras actividades sociales; - El Consejo Representativo de las Instituciones de Francia, que se ocupa del aspecto político de la vida judía. Las instituciones son autónomas unas de otras y respecto a la estructura religiosa. Este hecho sucede gracias a su gestión democrática y descentralizada. Los principios de esta religión se basan en el carácter democrático y bicéfalo de las instituciones judías. El organigrama general es el de una institución plurifuncional, pues los “departamentos social y cultural” equilibran el “departamento litúrgico”. Es importante destacar el aprendizaje como elemento primordial de la dirección judaista. El gran rabino sólo puede emitir recomendaciones e interpretar ciertos pasajes de la Biblia. El gran rabino no tiene autoridad dogmática ni poder jerárquico sobre los rabinos. No tienen un poder legislativo ni ejecutivo, pero sí el poder del saber. Para ello han sido formados en la Escuela Talmúdica de París. Este aspecto diferenciador es el que confiere la autoridad para desempeñar su papel en el seno de la organización judaísta. De igual manera los directivos que desean acercarse a la nueva visión empresarial, basada en los principios de cambio, cultura y aprendizaje, deben contemplar como orientación básica la formación en su perfil profesional.

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2.2.2. El modo de dirección del cristianismo a) La Iglesia Católica. La palabra Catolicismo tiene su origen en las raíces “Kat-hólica”, significa: “según todos los aspectos”. Por tanto, es algo que pretende ser integrador, sin excluir nada. Es innegable que hay cosas que son incompatibles con la verdad o con el bien y deben excluirse, pero también es innegable la tendencia humana a concebir la diversidad como incompatibilidades. Esta tendencia reduce a Dios a la medida de lo humano individual o grupal, y contra ella se elige la institución “Kat-hólica” de Dios. Catolicismo se traduce entonces por omni-versalismo que expresa un sentido de unidad mucho más difícil y perfecto que el sugerido por la palabra uni-versal, donde la unidad parece surgir de la imposición de uno solo. Hecha esta primera reflexión que explica la discusión histórica y actual sobre lo que es la institución y lo que debería ser, se desarrollan los aspectos del modo de dirección del cristianismo. El cuerpo doctrinal se encuentra en los cuatro evangelios oficiales o canónicos. La Iglesia no fue organizada por Cristo, sino que él dio orden a sus discípulos de ir a dar a conocer su venida. Los primeros cristianos se formaron en comunidades poco estructuradas. La Iglesia, que significa “comunidad”, ha ido estructurándose a lo largo del tiempo hasta que el catolicismo ha llegado a ser una de las religiones más organizadas. La religión católico-romana. Esta religión tenía un carácter organizativo. Se distinguen dos ramas, la rama regular en donde se incluyen los monjes y los monasterios y la rama secular que se incluyen los obispos, sacerdotes y otras jerarquías. Cada una de estas ramas tiene su misión y organización y su punto de unión o casa matriz es el Papa y su administración, el Vaticano. La rama regular. La componen los miembros de la Iglesia que siguen una determinada regla. La misión de los regulares es múltiple y su actividad se centra en los monasterios siendo estos su escuela de formación. Su función es el estudio de los principios y preceptos que rigen el cuerpo eclesial. En cuanto al modo de

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dirección, su organización se fundamenta en principios de autonomía y de democracia. Se podría comparar con lo que es actualmente “el departamento de Investigación y Desarrollo”. Estas organizaciones tienen una doble autonomía existente hasta nuestros días: - Autonomía de gestión: en los monasterios se vive de sus propios recursos y con la venta de productos agrícolas y artesanales o de la explotación de las tierras. - Autonomía espiritual: teóricamente, el Papa no tiene autoridad sobre estas órdenes, aunque en el siglo XVII, la reacción de los seculares se caracterizó por la creación de compañías de sacerdotes: El oratorio de cardenal Bérulle, los Lazaristas de San Vicente Paúl… El principio de dirección es democrático. - el jefe de una orden es por elección; - los estatutos se llaman Reglas y son un código de conducta o de vida. Ello significa que no existe una jerarquía. Cada uno tiene su forma de vida siguiendo la regla. La rama secular. No sigue unas reglas, y ni cumplen voto religioso o monástico. Se destaca de la Iglesia Católica su carácter estructural. Esta se podría comparar con una empresa multinacional por su estilo de dirección y su voluntad de conquista. La organización de la dirección se puede analizar desde el punto de vista de las estructuras y de la jerarquía. Su estructura es piramidal, en el vértice superior de la Iglesia Católica se encuentra el Vaticano. Su importancia radica en albergar la residencia del Papa, por su estatuto y por su organización. El Vaticano es la sede del gobierno del Papa, su organismo, llamado Curia se compone de la Secretaría de Estado, el Consejo para los Asuntos Públicos de la Iglesia y las congregaciones. Las provincias aparecieron en los siglos VIII y XI. Éstas agrupan a varias diócesis. La división eclesiástica más grande es la provincia. A partir de la Edad Media, la diócesis está dividida en varios distritos. Su objetivo es administrar y controlar mejor a los sacerdotes. Los distritos se dividen en arciprestazgos o llamados deonatos. Por último se encuentra la parroquia y su clero.

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En la cúpula jerárquica de la Iglesia se sitúa al Papa. A partir del siglo IX el derecho canónico expresa la idea de la supremacía papal. Después del gran cisma de 1378 – 1418, el Concilio de Trento (1545 – 1563) afirma claramente esta supremacía. Ésta se reconoce en sus insignias que son exclusivas para el Papa: la cruz papal, la tiara con las tres coronas, etcétera. En su diócesis, el obispo tiene toda la autoridad espiritual y temporal sobre los clérigos. Reglamenta la actividad de las parroquias, de las que es responsable, pudiendo nombrar, controlar (mediante el establecimiento de varias clases de informes de misión) y trasladar a los clérigos y sacerdotes. A pesar de la jerarquización de la Iglesia Católica, se puede apreciar una descentralización en diferentes niveles. La importancia del consejo actúa en todos los escalones de la jerarquía y explica el número importante de consistorios o comisiones. El Papa se rodea de cardenales que él mismo nombra, y puede convocar un concilio para promulgar una nueva directriz (en el sentido administrativo de la palabra). Consulta a los obispos con motivo de conferencias episcopales. Así, “lo que se ha convenido en llamar infalibilidad pontifical se apoya en el consentimiento episcopal, al que el Papa ha apelado siempre antes de usar este carisma específico4”. Tras este análisis de la estructura de la dirección del cristianismo se pueden inferir dos conclusiones, aparentemente contrapuestas, pero que confluyen en una idea común: la jerarquía y la capacidad de adaptación al cambio y al entorno. Por una parte, la Iglesia es una organización jerárquicamente muy estructurada e inmovilista, compuesta por numerosos eslabones, cargos y organismos. Esta afirmación invitaría a pensar en una organización poco flexible y con fuertes resistencias al cambio. Sin embargo no hay que olvidar que la Iglesia Católica está obligada a la expansión y actualmente se centra en los territorios más limitados y tiende a reconquistar antiguas almas perdidas. Durante veinte siglos ha durado la política de evangelización y de misión de la Iglesia cristiana, seguida de la Católica. Es fácil deducir que esta misión explicitada en su génesis debe hacer de la Iglesia Católica una organización adaptada al cambio y al entorno, a pesar de su inmovilismo jerárquico. Si fuera de otra manera no se podría explicar su

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Boyer, L. - Equilbey, N., ob.cit., p. 80.

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supervivencia y solidez a lo largo de dos mil años de historia, a pesar de los ataques y persecuciones a los que se ha visto sometida. b) El protestantismo. Un siglo antes de la ruptura luterana con la Iglesia Católica, finalizado el Concilio de Basilea, se inicia la crisis de “no cambio” que derivó en la escisión eclesial. Roma impide la reforma Católica y cien años más tarde tiene que aceptar la reforma - ruptura protestante. La política obsesionada con la acumulación de poder y el alejamiento de la realidad social de sus dirigentes provoca la separación entre ambas. Se abandona completamente el sentido exacto de “Kat-hólica” y nace una nueva Iglesia y un nuevo modo de dirección. Los primeros testigos y constructores del protestantismo son los luteranos y los calvinistas. El protestantismo nació de la Reforma en el siglo XVI. Su origen se remonta al pensamiento de un alemán (Martín Lutero, 1483–1546) y de un francés (Juan Calvino, 1509 – 1564). El protestantismo se opone a la pesada administración de la Iglesia de Roma y se alza contra la autoridad suprema del Papa. El papel de la Biblia es esencial. La Biblia tiene la autoridad soberana en materia de fe y de vida religiosa. “La institución eclesiástica se redefinía en consecuencia: no siendo ya santa, podía equivocarse y debía ser juzgada en relación con los textos de la Biblia. El lugar de la verdad cristiana se desplazó de la Institución a una relación más directa con Dios. En este modelo, las estructuras no tienen un papel particular que desempeñar. Esto explica por qué Lutero sintió poca inclinación a estudiar las formas de organización de la nueva Iglesia cristiana y por qué sus sucesores se sienten autorizados a fundar otras instituciones5”.

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Boyer, L. - Equilbey, N., ob.cit., p. 84.

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Su modo de dirección era diferente a la Iglesia Católica. Los cultos protestantes se organizaron según la forma de pensar propia de cada país de acogida. Ciertos reformadores establecieron nuevos modelos y estructuras. Hay tres grandes tipos de organización: - Las organizaciones episcopales. Principalmente se representan por la Iglesia de Inglaterra (Iglesia anglicana), y la de los países escandinavos y de los Estados Unidos (Iglesia metodista). No se reconoce al Papa, pero no se modifican profundamente las bases de la organización de la religión Católica. La jerarquía quedó conservada. En Estados Unidos poseen un estatuto institucional y, en el resto de países las Iglesias tienen un jefe espiritual, encargado de dirigir al conjunto de la vida eclesiástica. La máxima representación de la Iglesia anglicana la ostenta la reina de Inglaterra. Por otra parte, el parlamento danés controla las instituciones episcopales puestas bajo la autoridad administrativa del ministerio de Asuntos Eclesiásticos. - Las organizaciones sinodales. El núcleo está en la parroquia. Su ministro es el pastor titular y su duración no está limitada. La dirección de la parroquia la posee el consejo presbiterial. Éste está formado por los ministros y, por un mínimo de cinco miembros laicos. Se acentúa el modo democrático de funcionamiento y la misión de los laicos. Un ejemplo de esta organización la constituye la Iglesia reformada de Francia. En un nivel jerárquico superior se encuentran las agrupaciones regionales, administradas por el sínodo regional. La organización de las parroquias, de tipo asociativo, está predeterminada a pesar de que gozan de gran autonomía. Están dirigidas por ministros y por laicos. Sin poseer medios económicos propios, reciben subsidios de sus miembros, que encuentran en las parroquias su lugar de reunión. - Las organizaciones congregacionales. No se agrupan entre las anteriores y poseen, únicamente, el servicio encargado de la administración financiera. Existen más de catorce federaciones de estos grupos y las más importantes son las baptistas.

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El modo de dirección del protestantismo se alza contra la excesiva jerarquización de la Iglesia Católica, tal como las organizaciones empresariales futuras pueden estimar más oportuna una distribución jerárquica menos burocratizada, más accesible y cercana a la realidad de su entorno inmediato. 2.2.3. El modo de dirección del islamismo Por orden cronológico, el Islam es la tercera religión revelada y monoteísta. La creencia musulmana es que su Dios, Alá, dio un mensaje al profeta Mahoma, siendo una continuación de la revelación transmitida antes a Abraham, Moisés y Jesús. El Corán es el mensaje y representa la palabra de Dios. Hasta el califato Omán (644 – 656), el Corán no tenía la forma actual, organizado en 114 suras y 6.236 ayats. Los suras enseñan los cuatro aspectos principales de la vida de un musulmán: la creencia en la fe, el culto prescrito, la acción humana en su finalidad moral y las relaciones sociales de los hombres entre sí. Son cinco las obligaciones espirituales que tienen los fieles según el Corán, llamadas “los cinco pilares del Islam”: - La profesión de fe. - La plegaria, como acto de alabanza, de adoración y fidelidad a Dios. Se reza cinco veces al día: al alba, mediodía, tarde, a la puesta del sol y por la noche. - El ayuno, que es obligatorio en el mes de Ramadán para todo musulmán desde la pubertad. - La peregrinación a la Meca, obligada una vez en la vida para todo creyente. - La limosna, es el impuesto de los ricos para repartir entre los pobres. Estos pilares, sólidos cimientos del Islamismo, provocan una consecuencia un tanto diferente al modus vivendi de los fieles que constituían el corpus de las instituciones religiosas anteriores. El modo directivo de la religión islámica obliga a sus miembros creyentes a una abnegación total hacia su fe y sus ritos, disponiendo su vida diaria y su existencia vital en torno a la creencia que profesan. Esta concepción de adhesión cultural total se mantiene por un profundo y arraigado sentimiento de pertenencia cultural a la estructura, que contempla: la historia, los ritos, las prácticas fundamentales, las tradiciones... equiparable a lo que muchas organizaciones empresariales aspiran a tener para con sus trabajadores, ofreciendo patrones de conducta que permitan

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vislumbrar una visión basada en un enfoque unificado y compartido de la realidad empresarial, y por el que los trabajadores se sientan totalmente integrados en la cultura de su organización, aunque prescindiendo de los dogmatismos.

2.2.4. Análisis de las instituciones religiosas Las instituciones religiosas, y sus respectivos modelos de organización, manifiestan una especial semejanza con las empresas y, específicamente, con los principios de dirección y las particularidades culturales que operan en ellas. Pertenecer a una religión no se consigue por el hecho de nacer, sino que se llega por un acto de fe; es decir, por una identificación con las doctrinas que apostola esa religión. Si el objetivo de una religión es la afirmación y la perpetuación de esa idea o mensaje divino transmitido a los hombres, la misión de una organización empresarial se centrará la aserción y el mantenimiento de sus objetivos estratégicos y operacionales transmitidos desde la cúpula directiva hasta sus bases o, en términos de Mintzberg, desde su ápice estratégico hasta el núcleo operativo. De esta manera, el plan de desarrollo de una institución religiosa puede asemejarse a la competencia entre empresas: el objetivo de su marketing es dar a conocer una creencia y divulgar una enseñanza, incitando al individuo a participar en la vida de su comunidad; así como una organización intentará fidelizar a sus trabajadores para que se sientan integrados e identificados con los objetivos de la empresa para la que prestan sus servicios. Existen tres elementos de dirección, de gran importancia, especialmente en época de crisis, son comunes tanto en las instituciones religiosas, como en las organizaciones empresariales: la integración, la jerarquía y los medios económicos. - La integración: es la unión entre la sociedad religiosa y la sociedad civil. Por ejemplo, la religión católica fue la religión del Estado, creándose así una sinergia entre éste y los creyentes. El judaísmo, sin embargo, originó un conjunto cultural, litúrgico y social diferente. Así como el judío siente su religión participando activamente en la vida comunitaria, el trabajador debe sentir su propia liturgia organizacional con el fin de encaminarse hacia la visión empresarial deseada. - Las estructuras: siempre pueden ser reorganizadas para superar las crisis. La solidez de la organización de la Iglesia Católica es la que le permite sobrevivir a lo largo de la historia. La solidez que sea capaz de conseguir una organización

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empresarial será su aval para mantener su equilibrio en el sector del mercado en el que se encuentra. - Los medios económicos: permiten actuar a las estructuras. Las instituciones religiosas suelen ser beneficiarias de las aportaciones de sus fieles; las empresas obtienen los beneficios que revierten en una inversión en actividades de comunicación o de aprendizaje (formación) para sus clientes internos. Las características mencionadas, entre otras, hacen que las religiones se consideren sistemas equiparables a las organizaciones. La transmisión oral o escrita de las doctrinas ve su elemento simétrico en los procesos comunicativos de la empresa. Es más probable que los trabajadores estén de acuerdo con un cambio en la empresa cuando el beneficio que van a lograr incluya una mejora evidente en su calidad de vida. Así ocurre en las empresas y en las religiones: una religión ofrece unas directrices que pretenden lograr una mejora de la calidad de vida de sus fieles, sea en la vida terrena, sea en una vida aún desconocida. Cualquier tipo de organización basa sus creencias en modos de comunicación y aprendizaje que, en general, frenan el cambio en su seno. Propugnan no obstante el crecimiento y en pocas ocasiones descentralizan la dirección. Esta forma cultural de abordar la organización impregna en nuestra forma de actuar y se traspasa a las empresas que han convivido con las doctrinas a lo largo de la historia. La comunicación en la empresa, no solamente es esencial para lograr un cambio, sino para la eficiencia general en la organización. La forma de comunicarse, en las instituciones religiosas o en las empresas, se agencia de la perpetuación o el cambio en cualquier tipo de organización. Por ese motivo, en el sexto capítulo se toma especialmente en cuenta este argumento y se presenta un modelo práctico basado en una forma concreta de relación comunicativa. El traspaso de información en las religiones es generacional y basado en el aprendizaje. De igual manera cualquier deseo de la empresa por perpetuar sus valores o procedimientos ha de ser formulado como esencial para su éxito y ha de poder ser potenciado de forma adecuada a través de intervenciones formativas. La relación constante de las instituciones religiosas entre sus características jerárquicas (muy estructuradas, por ejemplo, en la Iglesia Católica) y la capacidad de adaptación a su entorno (evangelización de nuevos territorios o nuevos fieles), tiene como elemento correspondiente el cambio en las empresas. Un proceso de

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cambio es algo complejo que no se lleva a cabo con sistemas estandarizados y que requiere, en el caso de las empresas, la diversificación de productos, la búsqueda de nuevos mercados, etc... La autoridad, como factor clave de la jerarquía, comprende aspectos también equiparables al mundo de empresarial: 1) el poder de orden sacerdotal - la acción directiva 2) el poder doctrinal – la acción formativa 3) el poder de jurisdicción - la acción administrativa Como se viene explicando la Iglesia Católica es una organización jerárquica altamente estructurada. Mantiene una jerarquía piramidal con gran número de estamentos. Sin embargo, la revolución que supuso el protestantismo, que negaba la autoridad papal como máximo representante de la Iglesia, supuso una jerarquía menos piramidal y, por tanto, una estructura más plana. Del mismo modo evolucionan las organizaciones empresariales: desde modelos altamente jerarquizados, con interminables cadenas de mandos, hasta organizaciones que han optado por modelos de gestión más simples y horizontales. La cultura islámica invita a sus miembros creyentes a una adhesión total hacia su fe y sus ritos. Esta concepción de fidelidad total se mantiene por el sentimiento de pertenencia cultural que recordaría a ciertas formas japonesas de entender la relación empresa - trabajador. El espíritu de sacrificio que requiere el Ramadán, el viaje a la Meca u otros ritos de la religión islámica supone una actitud poco más que abnegada hacia los valores que su doctrina alecciona. En el panorama de las teorías de management actuales destaca la dirección por valores (DpV) como una alternativa a fórmulas más tradicionales como son la dirección por instrucción (DpI) o la dirección por objetivos (DpO). La dirección por valores, al igual que las religiones se asientan en los valores que las fundaron, es un marco para rediseñar continuamente la cultura de la empresa de manera que se originen compromisos colectivos por proyectos nuevos e ilusionantes6. Está argumentada, pues, en este breve análisis comparativo, la estrecha relación existente entre los conceptos básicos que marcan la directriz de estas páginas:

6

García, S. - Dolan, S., La dirección por valores, Ed. McGraw-Hill, Madrid, 1997.

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comunicación, aprendizaje y cambio, y las características de la dirección de las instituciones religiosas. Por último cabe destacar que solamente volviendo la vista atrás en un ejercicio retrospectivo para analizar la forma de institucionalizar las culturas, desde las primeras formas de organización humana (el Homo, las culturas mesopotámicas, los egipcios, Micenas, los griegos, los romanos o los diferentes tipos de religiones...) se puede partir del conocimiento de los pilares de nuestra cultura. En una visión filogenética, llegamos al constructo de una nueva visión empresarial para el futuro, según la cual la expectativa constructivista, representada por el arte y oficio de la Architectura, fundamenta los cimientos del presente estudio. En esta línea, y a modo de conclusión, es reveladora la vivencia del arquitecto Louis I. Kahn. Éste tenía en su despacho ocho volúmenes de la historia de Inglaterra pero leía y releía sólo un par de capítulos del primer volumen, hallando en ello tal riqueza de detalles que aplazaba la lectura de los capítulos siguientes7. “En realidad todos mis esfuerzos consistían en intentar leer el volumen 0 (es decir, aquel que nunca fue escrito) porque estoy convencido de que contiene ese inicio antiguo y lamentablemente olvidado, ese manantial que, una vez redescubierto parecerá nuevo y convincente”. Algo que no puede dejar indiferente es su pregunta, “¿Qué quiere ser el edificio?”. Adentrémonos pues en el estudio de la organización sin olvidar que la página no escrita es la que nos daría el verdadero punto de referencia para la comprensión del comportamiento humano. El estudio de las teorías de la organización nos aproxima a entender nuestra realidad. Será el conocimiento del hombre el que nos dará la pista de superación de nuestras debilidades. ¿Qué quiere ser la organización? Al igual que en el caso del edificio de Kahn la respuesta es estratégica y contiene, en sí misma, múltiples preguntas. 7

Louis I. Kahn, (1901 Letonia – 1974). Cuando se dió a conocer hacia 1960, la arquitectura moderna había llegado a un callejon sin salida. El planteamiento analítico del neo-funcionalismo evidentemente incapaz de captar aspectos importantes de la vida humana estaba creando un ambiente estéril y caótico. Su “construir inspirado” se basaba en una comprensión de las instituciones humanas más profunda que la ofrecida por las ciencias sociales y renovaba la esperanza de poder superar la crisis ambiental.

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2.3. LA TEORÍA CLÁSICA La evolución experimentada por la empresa y el contexto socioeconómico y cultural lleva al desarrollo de teorías de organización en el inicio del siglo XX. Varios factores influyeron en estos cambios, como la progresiva normalización de la producción, el aumento de ésta, las empresas empezaban a separar las funciones de ejecución, planificación, control y decisión para llegar a la especialización y poder aplicar las economías de escala. Después del estancamiento que habían provocado las guerras, seguido de la crisis de los años veinte y la depresión de los treinta, se necesitaba un tiempo para la reconstrucción de Europa y un margen para que Estados Unidos pudiera salir de la crisis. Por la gran cantidad de autores existentes, es difícil agrupar las teorías en escuelas o enfoques. Numerosos autores han tratado de sistematizar las diversas corrientes de pensamiento organizacional. Las clasificaciones resultantes que consideramos más completas son, la de Koontz (1980), que identifica doce escuelas, la de Chiarenato (1989), que señala diez escuelas o perspectivas teóricas, la de Weinert (1985), la de Scheid (1983), la de Pugh y Hickson (1964) o la de Scott (1981), que en línea con la conceptualización de las organizaciones como sistemas racionales, naturales y abiertos, propone que los diferentes modelos se pueden agrupar en “modelos de sistemas cerrados” y “modelos de sistemas abiertos8”. Hay una evolución histórica de la organización. La organización empresarial pasa por diferentes etapas e intenta conseguir los diferentes objetivos empresariales adaptándose al mercado. El objetivo de mi reflexión es destacar la importancia del factor humano y las prácticas internas en la organización que potencian su valor. Para ello se realiza un análisis sobre la base de una clasificación del pensamiento que pone de relieve los logros en este sentido.

8

Fernández-Ríos, M. - Sánchez, J.C., Eficacia organizacional. Concepto, desarrollo y evaluación, Ed. Díaz de Santos, Madrid, 1997, p. 94.

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La idea de desarrollar la máquina de calcular surgió de un científico, interesado principalmente en matemáticas, y en especial, en cálculo diferencial e integral, Charles Babbage (1792 – 1871). Estaba familiarizado con las máquinas existentes y se dispuso a mejorarlas. Su intención se centró en evitar que las máquinas dieran error alguno. Las intenciones de Babbage eran mejorar aquello que habían desarrollado sus predecesores, sin intenciones de aplicación comercial. Babbage era matemático, tuvo uno de los cargos académicos más altos de Cambridge, y pretendía que su máquina le diera exactitud para realizar sus cálculos en navegación, astronomía, etc.… Quizás lo más importante en Babbage fue la previsión que tenía el gobierno en los años 30. Se concedió una subvención del Tesoro para la “máquina de diferencias”. Se reconoció la importancia de la creación de una máquina, aunque ésta nunca fue acabada. Babbage trabajaba en publicaciones que, a pesar de las negativas de los libreros, tenían mucho éxito. En una de sus publicaciones llegó a explicar los costes de su libro y su precio de venta, quedando reflejado el gran margen que se llevaban los libreros. En una segunda edición escribió: “Se me ha objetado que había expuesto los secretos del comercio demasiado libremente”. La aportación histórica de Babbage al management fue la creencia de poder aplicar los procesos científicos de pensamiento a la organización de la industria. Estaba muy interesado en los talleres y las fábricas, y realizó estudios industriales en el extranjero. Babbage, en su estudio sobre las fábricas, analizó procesos y costes. Realizó cuadros mostrando los procesos, el tiempo, coste del trabajo. Señaló la inexactitud en la toma de tiempos: si el observador está de pie reloj en mano ante una persona que encabeza un alfiler, el trabajador aumentará muy posiblemente su velocidad, y la cantidad estimada será demasiado grande. Un promedio mucho mejor resultará de investigar qué cantidad se considera el justo trabajo de un día. Babbage no fue el único que realizó estudios sobre el tiempo. Monsieur Coulomb en la realización de experimentos de la observación del tiempo observó: “Insto a quienes desean realizar experimentos similares, si no tienen la oportunidad de

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controlar la producción total, después de varios días de continuo trabajo, a hacer observaciones distintas veces durante el día laborable sin que los obreros se enteren que están siendo estudiados. Es imposible exagerar el riesgo de cálculo equivocado, sea por la velocidad del trabajador, o por el tiempo requerido efectivamente para un proceso, si el estudio se limita a una única observación breve9”. El control de una persona sobre la realización de un trabajo condiciona la forma de trabajar. La presencia vigilante afecta al trabajador. En la época descrita, impera la necesidad de aumentar la productividad y al mismo tiempo la eficiencia. Esto responde al crecimiento sostenido de la demanda interna, es decir, del consumo de la época. Este crecimiento trae una mayor complejidad administrativa y para ello es necesaria una organización. En la teoría clásica hay dos vertientes: -

la organización científica del trabajo, por Taylor y la teoría clásica de la administración, que surge por el trabajo realizado por Fayol.

La escasez de mano de obra especializada no absorbía la demanda en el mercado de consumo. Así pues, las necesidades de la época eran encontrar una fuerte implicación del trabajador hacia su organización. Para esto, y en el marco de la organización científica del trabajo, propuesta por Taylor, si se quiere ganar eficiencia hay que analizar como se lleva a cabo el proceso productivo y ver las tareas que de él se desprenden.

9

Urwick, L. - Brech, E.F.L., La historia del Management, Ed. Orbis, Barcelona, 1984, p. 25.

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2.3.1. El management científico Frederick Winslow Taylor (1856 – 1915) nace medio siglo después que Babbage. A pesar de no saber nada uno del otro, sus principios son semejantes. Taylor, ingeniero americano, ha dejado gran huella en la historia del management. Fruto de la experiencia del trabajo en la empresa, pasando por varios cargos, dedujo que todos los problemas son consecuencia de la ignorancia, tanto por parte de la dirección como por parte de los trabajadores. Gran parte de los problemas vienen dados por retrasos, interrupciones de máquinas, falta de provisión de mercancías, etc.… Taylor creía que el análisis objetivo de la obtención de datos en los propios talleres daría la base para la determinación de la “manera óptima” de organizar el trabajo. Sus experiencias y deducciones doctrinales fueron vestidas en su obra Principles of Scientific Management (1911). En ella describe toda forma de trabajo industrial y enfoca el problema como una estructura lógica de causa y efecto que puede ser dominada. “El management científico no es un lema de eficiencia… tampoco es ningún montón ni grupo de lemas de eficiencia. No es un nuevo sistema de costes computados; no es un estudio del tiempo; no es un estudio de movimiento ni un análisis de los movimientos de los hombres; no es imprimir, trasladar y descargar una tonelada o dos de formularios sobre un grupo de hombres y decir – he aquí vuestro sistema; id hacia él10”. Taylor afirma que el libro ha sido escrito para: - Señalar mediante una serie de ejemplos simples las grandes pérdidas que se producen a causa de la ineficiencia de casi todos nuestros actos diarios. - Tratar de convencer al lector de que el remedio para esta ineficiencia reside en la administración sistemática y no en la búsqueda de hombres excepcionales o extraordinarios. - Probar que la mejor administración es una verdadera ciencia que descansa sobre la base de leyes y principios claramente definidos11. 10

Ibid., p. 33. Taylor, F., Principles of scientific management, Harper & Row, Nueva York, 1911. (Trad. Esp.: Principios de la administración científica, Ed. El Ateneo, Buenos Aires), p. 30. 11

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La dirección científica rechaza los métodos artesanales para encontrar métodos científicos de trabajo que apremian la productividad y la eficiencia. A modo de resumen el método científico calcula el tiempo de cada tarea y analiza los movimientos, en el lugar de trabajo, para encontrar otros más eficientes y evitar así los tiempos muertos. Taylor para solucionar los problemas encontrados en las experiencias profesionales, analiza todas las tareas que realiza cada operario a través del estudio de tiempos y movimientos. Así crea unas condiciones necesarias para que el obrero produzca más.

MOVIMIENTOS y TIEMPOS LA FATIGA

EL MÉTODO SELECCIÓN DE TRABAJO CIENTÍFICA

CONDICIONES DIVISIÓN INCENTIVOS AMBIENTALES DEL TRABAJO SALARIALES

Figura: Estudio de tiempos y movimientos

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En síntesis, Taylor analiza los siguientes supuestos: A. Identidad de los intereses del patrón y del obrero. “El principal propósito de la administración debiera consistir en asegurar el máximo de prosperidad al empleador, unido al máximo de prosperidad para cada empleado. Las palabras “máximo de prosperidad” son usadas, en su sentido más amplio, para significar no sólo grandes dividendos para la compañía o para el patrón sino para el desarrollo de cada rama del negocio a su más alto grado de perfección, de manera que la prosperidad pueda ser permanente. De la misma manera, el máximo de prosperidad para cada empleado significa no sólo salarios más altos que los que reciben comúnmente los hombres de su clase, sino también, y esto es aún de mayor importancia, el desarrollo de cada hombre a su estado de máxima eficiencia, de manera que pueda efectuar, en la forma más eficiente posible, el trabajo más apropiado a su capacidad natural, y además significa que se le elija para hacer, siempre que sea posible, esta clase de trabajo”. B. Limitación de la producción. Cuando existen desacuerdos entre patrones y obreros, se puede dar el caso que los últimos se inclinen a la “simulación del trabajo”. Sin embargo Taylor argumenta: “Parece tan evidente que el máximo de prosperidad para el patrón, unido al máximo de prosperidad para el empleado, debiera ser los dos propósitos principales de la administración, que resultaría innecesario decirlo siquiera. Y sin embargo, no existe duda de que en todo el mundo industrial una gran parte de las organizaciones patronales, como también de empleados, se halla dispuesta más bien a guerrear que a buscar la paz, y que tal vez la mayoría de ambas partes no creen que sea posible arreglar sus relaciones mutuas de manera tal que sus intereses lleguen a ser idénticos”. Taylor explica tres causas por las cuales el trabajador y patrón no se esfuercen por conseguir el máximo de prosperidad.

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“Primero: El sofisma, que desde tiempos inmemorables ha sido casi universal entre obreros, de que un aumento material en la producción de cada obrero o cada máquina traerá como resultado, a la larga, que un gran número de hombres queden sin trabajo. Segundo: Los sistemas deficientes de administración comúnmente empleados, que obligan, por así decirlo, a que cada obrero simule trabajar, o trabaje lentamente, para proteger sus intereses. Tercero: Los métodos empíricos que aún se aplican casi universalmente en todos los oficios y que ocasionan el derroche de gran parte del esfuerzo de los obreros”. C. Necesidad del estudio científico de las condiciones de trabajo. “Como los obreros de todos los oficios han aprendido los detalles de su trabajo por la observación de los obreros ya formados que los rodean, existen muchas maneras distintas de hacer la misma cosa, tal vez cuarenta, cincuenta o cien formas de hacer la misma tarea en el mismo oficio, y, por igual razón, hay gran variedad en los implementos usados para cada clase de trabajo. Ahora bien, entre los diversos métodos y herramientas usadas en cada tarea existen siempre un método y una herramienta más rápidos y mejores que los demás. Y este mejor método y esa mejor herramienta sólo pueden ser descubiertos o perfeccionados a través de un estudio y análisis científicos de todos los métodos y herramientas en uso, juntamente con un estudio exacto de los detalles, de los movimientos y del tiempo. Esto implica el reemplazo gradual de los métodos empíricos por métodos científicos en todas las partes mecánicas”. Treinta y cinco años después de que escribiera eso Taylor, en 1946, el profesor Albert Einstein había escrito a Le Corbusier, la noche siguiente que habían tenido a propósito del Modulor: “Es una gama de dimensiones que facilita el bien y dificulta el mal” (traducción literal: que complica lo malo y simplifica lo bueno). A partir de 1947, este invento protegido por una patente fue dado a conocer al público por Le Corbusier. En 1948, aparecía el primer libro sobre el tema. Sin la menor propaganda el Modulor había dado la vuelta al mundo entero y fue adoptado con entusiasmo por gran cantidad de profesionales.

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La trama proporciona tres medidas 113, 70, 43 (cm.) que están en relación (sección áurea): 43 + 70 = 113, ó 113 – 70 = 43. Sumadas dan: 113 +70 = 183; 113 + 70 +43 = 226. Estas tres medidas 113, 183, 226 son las que caracterizan la ocupación del espacio por un hombre de seis pies (1’80 m)12.

FIGURA: EL MODULOR Le Corbusier (1948)13. Hay que admitir que era esperada, por las tareas modernas de la serie, la normalización, la industrialización, no pueden ser abordada sin la existencia de una gama común de dimensiones. El Modulor propone una. Las investigaciones objetivas, cuyas aplicaciones son prácticas y concretas, y con su desarrollo coherente pueden incidir sobre el terreno social, económico e iniciar nuevos caminos. Ésta es la fuerza de los principios. Los principios no son una simplificación arbitraria, son la conclusión de minuciosas investigaciones.

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Boesiger, W., Le Corbusier, Ed. Gustavo Gili, Barcelona, 1976, p. 89. Charles – Édouard Jeanneret nace el 6 de octubre de 1887. La tarea de Le Corbusier se distingue por haber reducido las formas arquitectónicas más puras y esenciales, como son el cuadrado en superficie y el cubo y el cilíndrico a nivel volumétrico. Los interiores de sus viviendas, pensados racionalemente se hayan de acuerdo con la función que ha de cumplir. 13

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Taylor nos aporta su concepto ergonómico que inspira al resto de las ciencias y, en la arquitectura, cuya función primaria es la de crear espacios tiene un reflejo que se ha convertido en principio con las aportaciones del arquitecto Le Corbusier. D. Necesidad de una organización científica. “A pesar de que puede y debe hacerse mucho, por medio de la palabra y la pluma, a favor de la educación no sólo de los obreros, sino de todas las clases sociales, con respecto a la importancia de obtener el máximo de producción de cada hombre y cada máquina, creo que sólo mediante la adopción de la administración científica moderna podrá resolverse finalmente ese gran problema14”. Taylor creía que se debía aumentar la producción y la productividad. Ello lleva tanto un beneficio para el empresario, como al trabajador y se crea un bienestar para la humanidad. En sus dos obras más importantes, Shop Management15 y la ya citada de 1911 “The Principles of Scientific Management” propuso un marco de referencia para su nueva ciencia de trabajo. De su experiencia dedujo los “principios de la dirección científica” que se resumen en cuatro. 1ºPrincipio de planificación. Se rechaza la intuición como primera razón para diseñar los puestos de trabajo y asigna los individuos a cada puesto: queda sustituida la intuición por un estudio científico del trabajo. Se sustituye el criterio individual del trabajador, la improvisación y la actuación empírico - práctica por métodos basados en procedimientos científicos. Para fijar la tasa óptima de producción se realiza mediante la observación y el análisis de los estudios de tiempos para la tarea de cada hombre. La sustitución de viejos métodos por el método científico hace incrementar la productividad y la eficiencia.

14 Taylor, F., Principles of scientific management, Harper & Row, Nueva York, 1911. (Trad. Esp.: Principios de la administración científica, Ed. El Ateneo, Buenos Aires), p. 144. 15 Taylor, F., Shop Management, ensayo a la ASME, 1903 (Reproducido en forma de libro por Harper&Bros; Nueva York, 1910) Edición en lengua castellana por Oikos-Tau ediciones, Vilassar de Mar-Barcelona, dentro de las Obras completas de F. W. Taylor.

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2º Principio de preparación. Realizar una selección científica de los trabajadores de acuerdo al puesto que van a realizar. Estos trabajadores recibirán una formación para que puedan desempeñar mejor sus funciones y así producir más y mejor. Los trabajadores han de estar formados para la preparación de maquinaria y de equipos de producción. De esta forma, el obrero estará plenamente preparado, desempeñará el trabajo con el diseño que se le ha establecido previamente. 3º Principio de control. Para comprobar que se está realizando el trabajo según las normas establecidas, hay que controlar. Si existe una colaboración estrecha entre los directivos y los trabajadores se podrá lograr la aplicación de todos los aspectos del management científico. Este control puede reflejarse como una cooperación con el obrero y así asegurarse que realiza el trabajo como se le ha descrito. Todo ello significa una mayor producción y una mayor rentabilidad. La remuneración del obrero se aplica en función de estos principios, y su pago será sobre la base de una incentivo, ya que así se estimula su conducta de cooperación. 4º Principio de ejecución. Los trabajadores asumen la responsabilidad de ejecutar las tareas y la dirección diseñándolas y planificándolas, de este modo hay un reparto de la responsabilidad de una forma equitativa. El trabajo queda distribuido atendiendo a las distintas atribuciones de los obreros y los gerentes. Estos cuatro principios resumen las características básicas de la administración científica y refleja los objetivos del método de Taylor; determinar mediante la observación y el análisis una ciencia o “modo óptimo” de realizar la labor de cada obrero y luego entrenarlo para ejecutarla de acuerdo con el modo aprobado. La aplicación de estos principios conlleva el desarrollo de los siguientes elementos16: - Análisis del trabajo y el estudio de tiempos y movimientos: de esta forma se busca la mejor manera de realizar una tarea.

16

Chiavenato, Introducción a la teoría general de la administración, Ed. McGraw Hill, Madrid, 1898.

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- Estudio de la fatiga humana: estableciendo un principio de economía de movimientos se consigue la eliminación o la reducción de la fatiga. Sin fatiga se aumenta la eficiencia. - División del trabajo y especialización del operario: un trabajador especializado en su tarea, obtendrá mayor eficiencia. - Diseño de cargos y tareas: uno de los objetivos de la organización científica era la racionalización del trabajo para el incremento de la eficiencia. - Incentivos salariales: si hay una unión entre los intereses de la empresa y del trabajador se producirá un beneficio para ambos.

INCREMENTAR LA EFICIENCIA Objetivos de la empresa

EMPRESA

AUMENTAR EL SALARIO

INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD

A través de

Objetivos del trabajador

EMPLEADO

Figura: Congruencia de intereses empresa - trabajador desde la perspectiva de Taylor17.

17

Inspirado de : Fernández-Ríos, M. - Sánchez, J.C., Eficacia organizacional, Ed. Díaz de Santos, Madrid, 1997, p. 104.

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- Concepto de homo economicus. Las personas trabajan principalmente para la obtención de unos beneficios y no porque les guste. En definitiva, cuanto mayor sea su salario, el trabajador producirá a mayor capacidad. - Estandarización. Con la estandarización se consigue mayor productividad. La dirección científica se preocupó de la estandarización de procesos de trabajo y de la estandarización de máquinas y equipos. - Condiciones de trabajo. El bienestar físico condiciona la eficiencia del trabajo. - Supervisión funcional. Con ella se produce una alta deficiencia funcional. Como resumen, puntualizaremos las ideas básicas de Taylor. 1. Determinación del mejor método de trabajo. 2. Estudiar los movimientos. 3. Medir los tiempos. 4. Dividir el trabajo. 5. División funcional del mando. 6. Determinar las dimensiones y formas de herramientas. 7. Crear dispositivos mecánicos para ahorrar tiempo y esfuerzo. 8. Crear un departamento de planificación. 9. Sistemas de control (calidad, costes, tiempo…) 10. Salarios para incentivar. Conocer el rendimiento individual a través de vales de trabajo. 11. Eliminar el personal no apto. La esencia que dejó el management científico fue la revolución mental, tanto a los hombres que trabajan contratados, como toda la parte del management, ya que sin esta completa revolución mental por ambas partes, no existiría el management científico. Los principios básicos del pensamiento taylorista tuvieron muchos seguidores, como Emerson, Gantt, Gilbreth y Ford.

2.3.2.

Los doce principios de la eficiencia

H. Emerson (1853-1931) nacido y formado en Baviera, emigró a América y trabajó como ingeniero en el ferrocarril de Santa Fe. Como admirador del ejército Prusiano se propuso implantar en el ferrocarril una organización similar. Estableció la división hoy tradicional de las responsabilidades de management entre “estado mayor” (staff) y “mando de línea” (line).

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LOS DOCE PRINCIPIOS DE EFICIENCIA DE EMERSON 1º OBJETIVOS CLAROS,DEFINIDOS

Saber lo que se está tratando de lograr. Eliminar la vaguedad, la incertidumbre y la falta de fines tan característica de muchas empresas. Un sentido común supremo que lo capacita a uno para distinguir entre los árboles y el bosque. Es un sentido común que lleva al conocimiento y pide consejo de todos los departamentos, no está confinado a una sola posición y, sin embargo, mantiene la dignidad del equilibrio.

2º SENTIDO COMÚN

Buscar activamente el consejo de personas competentes.

3º CONSEJO COMPETENTE 4º DISCIPLINA

Adherencia a las reglas; obediencia estricta. La función de este principio es asegurar la lealtad y la observancia de los once principios restantes.

5º TRATO JUSTO

Rectitud y justicia.

6º REGISTROS FIABLES, INMEDIATOS, ADECUADOS Y PERMANENTES

Una llamada a los hechos en los cuales fundamentar las decisiones.

7º DESPACHO

Planificación científica a través de la cual cada pequeña función es efectuada de manera tal que sirve para unir todo y capacita a la organización para llegar a su objetivo.

8º ESTÁNDARES Y GUÍAS

Un método y un tiempo para llevar a cabo las tareas.

9º CONDICIONES ESTANDARIZADAS 10º OPERACIONES ESTANDARIZADAS 11º INSTRUCCIONES ESCRITAS DE LA PRÁCTICAESTÁNDAR 12º RECOMPENSA A LA EFICIENCIA

Uniformidad del medio ambiente.

Uniformidad del método. Sistemática y exactamente reducir la práctica a la escritura.

Recompensa a una ejecución exitosa de un trabajo dado.

Figura: Los doce principios de la eficiencia.

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Emerson defiende que la creación de riqueza viene dada por las ideas y estas se compaginan con la mano de obra y el capital. Publica Los doce principios de la eficiencia18 en 1912. En ellos se debe basar la dirección, y se refieren a las relaciones interpersonales entre gerentes y obreros, y sobre los métodos de administración.

2.3.3. El mejor modo Otro ingeniero americano preocupado por el esfuerzo humano como medio de aumentar la productividad fue Frank Bunker Gilbreth (1868-1924). Junto con su esposa Lillian Gilbreth (1878-1972), llamada “la madre del management” buscaron “la mejor forma para realizar el trabajo”. La aportación que hizo Gilbreth a la ciencia del management es descrita por las palabras de su mujer: “Mr. Gilbreth se dio cuenta de que el campo menos desarrollado en la industria se extendía a lo largo de las líneas de descubrimiento y utilización y uso de los mejores métodos, y formuló precozmente la idea de encontrar “el mejor modo de realizar el trabajo”. Esto hacía necesario contar con el trabajador de más rendimiento, las mejores circunstancias, equipo y herramientas, y el mejor método. Entonces, el trabajo se desarrollaba a lo largo de dos líneas. Primero, la investigación del trabajador desde todos los puntos de vista posibles, el fisiológico, etc., descubriendo sus capacidades, sus aptitudes, sus aspiraciones y su deseo de cualquier tipo especial de trabajo. Como pueden ustedes imaginar, esto nos introdujo en el campo de acción de todas las ciencias humanas, con especial consideración por los progresos en pedagogía, y la moderna psicología y psiquiatría en sus diversos aspectos19”. Era contratista de obras y asesor de empresas. Se inició como aprendiz de albañil y pasó de oficial a capataz, hasta manager. Durante sus años de aprendiz, vio los diferentes movimientos que hacen los constructores y allí se inició el estudio de encontrar “la mejor forma” de efectuar el trabajo y conseguir reducir movimientos elementales que el mismo llamó “therblig”, (Gilbreth deletreado al revés).

18 19

Emerson, H., The twelve principles of efficency, Ed. The Engineering Magazine Co., Nueva York, 1912. Urwick, L. – Brech, E.F.L., La historia del management, Ed. Orbis, Barcelona, 1984.

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En 1895 fundó su propia compañía de la construcción. Sus principios básicos eran contratar personal cualificado y materiales de calidad. Realizó muchos inventos técnicos en la construcción del hormigón y de él se obtiene archivos fotográficos, cuidadosos estudios analíticos de las formas de obtener los tipos más eficaces, base para el contrato de precios con el objetivo de estimular el ritmo de trabajo y eliminar las discusiones sobre los precios. Fue uno de los primeros en aplicar la cámara fotográfica para el estudio de movimientos de los trabajadores. “Es regla general de la economía de movimientos que éstos se efectúen con el mínimo recorrido posible. Al eliminar las distancias innecesarias que recorren las manos y los brazos del trabajador, se ahorrarán kilómetros de desplazamiento por hombre y por jornada en comparación con la práctica habitual. Cada movimiento debe ejecutarse de manera que se combine con el siguiente de la manera más económica, como el jugador de billar que busca la colocación para la carambola”. En uno de sus libros Bricklaying System20 centra el estudio de los movimientos. En él se describen detalladamente los movimientos habituales al realizar el trabajo. Llega a mostrar la posición más correcta de los pies del trabajador. El tema principal del libro era que “el mayor problema del mundo industrial de hoy es eliminar las mermas, conservar la habilidad y reducir costes”. Gilbreth se rodeó de personas que se interesaban por el enfoque del management científico. Junto con Taylor, intentaron exponer ante el mundo tecnológico inglés los conceptos desarrollados a través del moderno estudio científico de los problemas de la organización industrial de la empresa. De su estudio del movimiento, Lillian Gilbreth escribió: “Cuando comenzamos esta obra, teníamos en nuestro poder la formación técnica de Gilbreth y sus muchos años de experiencia a través de todas las etapas, desde aprendiz hasta ingeniero contratista en la construcción de edificios, embalses, etc.…, mi propia formación en educación y psicología, y alguna experiencia práctica en la enseñanza. Realmente es imposible, y estoy segura de que ustedes estarán de acuerdo conmigo, separar nuestro trabajo. Si algo merece la pena, es como demostración de lo que puede ser realizado mediante la cooperación basada en intereses y deseos mutuos: la

20

Gilbreth, F.B., Bricklaying system, The Myron C. Clark Publishing Co., Nueva York, 1908.

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práctica de dirección por una parte, en el caso de Mr. Gilbreth; y de mi “tendencia” en mi propio caso”. Gilbreth fue discípulo de Taylor, y su aportación puede parangonarse al igual que la de Gantt. Gilbreth también se dedicaba a la cuestión de ahorrar tiempo. En su propia casa instaló un laboratorio para realizar análisis experimentales y analizar problemas de movimiento en muchos campos. Se le suministraba información de la industria, del comercio, deporte, etc... Los datos del sistema de Taylor eran complementados por los filmes de micromovimientos y los discos ciclográficos. También realizó estudios sobre las causas de la fatiga y los medios para eliminarla. En la ciencia del movimiento introdujo el estudio del micromovimiento, filmar fotografía tras fotografía en el laboratorio y colocaba cronómetros para medir la exactitud. El estudio del movimiento fue mal interpretado, entendiendo que pretendía crear una rutina monótona y repetitiva al trabajador. Pero Gilbreth también estudiaba el entorno, la luz, el medio ambiente para hacer el movimiento más sencillo. Mrs. Gilbreth escribió en la obra citada: “Hubo algunas críticas a nuestro trabajo en el sentido de que ponía mayor énfasis en el estudio del movimiento que en el montaje de un plan y un mecanismo completo del management, pero, como dijo un famoso ingeniero años más tarde. “No importa, las dos cosas son exactamente lo mismo”… De todas maneras nosotros reconocíamos mucho más firmemente o, por lo menos, mucho más que antes, que el management es tan sólo una de las series de ciencias humanas”. Los esposos Gilbreth también aplicaron sus teorías en el hogar. Dividieron la casa en zonas de trabajo o centros. Su obra no ha tenido la atención que se merece, pues fueron los primeros en introducir lo que hoy llamamos la gestión de los recursos humanos.

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2.3.4. Intensificación, economicidad y productividad Henry Ford (1863-1947) empezó de la nada en 1905 y llegó a tener el control de la empresa manufacturera más grande y más rentable del mundo en su época. Ford estableció unos principios básicos para realizar la producción en serie: 1. Principio de intensificación: Reducción del tiempo de producción a base del empleo inmediato de los equipos, de la materia prima y colocación rápida del producto en el mercado. 2. Principio de economicidad: Reducir al mínimo el volumen de materia prima en transformación. 3. Principio de productividad: Incrementar la capacidad de producción de las personas en el mismo periodo a través de la especialización y la línea de montaje. Varias son las opiniones sobre el trabajo realizado por Ford. El ex-director de la Ford, Lee Iacocca, en su autobiografía21 explicaba: “La verdadera innovación la hizo el viejo en 1914, cuando se le ocurrió lo de los cinco dólares al día. Cinco pavos eran más del doble de los que ganaba un obrero, y la publicidad que tuvo la noticia fue impresionante. Lo que no siempre ha comprendido la opinión pública es que Ford no hizo esa oferta por generosidad ni por compasión. No le importaba el nivel de vida de los trabajadores, ni tampoco ocultó nunca el verdadero motivo por el que pagaba cinco dólares por jornada: quería que sus obreros ganasen lo suficiente como para poder comprar algún día los coches que ellos mismos fabricaban. En otras palabras, Henry Ford estaba creando la clase media”. Theodore Levitt, no de acuerdo con las opiniones generales sobre Ford, en su libro The Marketing Imagination22 dice: “La aportación singular de Henry Ford no consistió en que inventase o reinventase la línea de montaje, que no lo hizo, sino que se limitó a redescubrirla cuando observaba el funcionamiento de los almacenes de venta por correspondencia que tenía en Chicago la Sears Roebuck de Julius 21 22

Novark, W., Iacocca, Autobiografía de un triunfador, Ed. Deusto, Barcelona, 1994. Levitt, T., The Marketing Imagination, Free Press, Nueva York,1983.

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Rosenwald, y veía cómo corrían los aprendices a recoger los pedidos de unos anaqueles numerados. Su aportación original fue comprender que el verdadero problema del posible comprador era que no ganaba suficiente para comprarse un coche, de modo que se propuso resolver esa dificultad buscando maneras de fabricarlos más baratos”. Levitt, en su libro, Innovation in Marketing23, opina sobre el montaje en serie para fabricar el Modelo T: “Habitualmente se admira a Ford por una razón equivocada, al considerarle un genio como fabricante. Su verdadero genio estuvo en la comercialización. Creemos que logró rebajar el precio de venta, y por lo tanto vender millones de coches a 500 dólares, porque la línea de producción ideada por él le había permitido reducir costes. No fue así, sino que inventó la línea de montaje porque había decidido que un precio de 500 dólares le permitiría vender millones de automóviles. La fabricación en masa fue el resultado, y no la causa de tan reducido precio”. No obstante Ford soñaba con crear un “coche universal”; le faltaba tiempo para seguir experimentando con los automóviles de lujo, y se dice que comentaba: “No voy a hacer nada con ningún motor que tenga más bujías que tetas tiene una vaca”. Pensaba en un coche que fuese usado por los campesinos para acudir a la feria y que el regreso se emplease en aserrar leña, bombear agua y tirar de la maquinaria agrícola, y preveía que ese “coche universal” llegaría a fabricarse más o menos “como los alfileres y las cerillas24”. Su objetivo era fabricar el automóvil que deseaba el mercado, un automóvil económico a la vez que práctico. El Modelo T se convirtió en el coche para el agricultor. Alfred P.Sloan en su libro My Years with General Motors25 escribió: “La línea de montaje del Señor Ford para la fabricación de automóviles, el sueldo mínimo generoso y el coche de precio económico fueron innovaciones revolucionarias que hoy figuran en el acervo permanente de 23

Levitt, T., Innovation in Marketing, McGraw-Hill, Nueva York, 1962. Clutterbuck, D. - Crainer, S., Los maestros del Management. Los hombres que llegaron más lejos, Ed. Grijalbo, Barcelona, 1991, p.51. 25 Sloan, A.P. My Years with General Motors, Ed. Doubleday, Nueva York, 1963. 24

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nuestra cultura industrial. Su concepto básico del modelo único de coche utilitario a un precio imbatible era lo que estaba reclamando el mercado en aquellos momentos, y en especial el sector agrícola”.

La idea de Ford era poder vender una gran cantidad de coches, y se está hablando de la época en que un automóvil costaba más que una casa y que para la construcción de un solo vehículo se necesitaban varios días. En 1923 publicó el libro My life and work. En él explicaba: “Nuestra política consiste en reducir el precio, ampliar las operaciones y mejorar el producto. Habrá observado el lector que he puesto la reducción del precio en primer lugar. Nunca hemos considerado que ningún coste sea fijo. Por lo tanto, hemos de reducir en primer lugar el precio hasta el punto que consideremos nos va a proporcionar más ventas. Seguidamente procuramos ajustarnos a ese precio, sin reparar en los costes. El nuevo precio forzará la baja de los costes. Ya sé que es más corriente calcular primero los costes y luego determinar el precio, y aunque ese método sea quizás el más científico desde un punto de vista estrecho, no lo es desde una perspectiva más amplia, porque, ¿de qué nos serviría saber el coste, si la cifra nos dice que no podemos fabricar el producto a un precio que permita venderlo? El quid de la cuestión es que, si bien pueden hacerse cálculos para saber cuál es el coste (y por supuesto, nosotros calculamos todos nuestros costes con gran cuidado), nadie nos dirá cual debería ser. Una de las maneras de averiguarlo es fijar un precio tan bajo, que todos los interesados se vean obligados a poner el máximo grado de eficiencia en todo cuanto hagan. El precio bajo hace que todos se pongan a buscar economías. Ese procedimiento forzado nos ha servido más que ningún método de cómoda investigación teórica para realizar muchos descubrimientos en cuanto a la fabricación y la venta26”.

Las ideas básicas del esquema de organización de la empresa que plantea Ford se agrupan en tres principios esenciales:

26

Ford, H. – Crowther, S., My life and work, Hardcover, Ayer, 1996.

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a) La producción en masa a través de especialización obrera, principio que a su vez implica la descomposición del trabajo en una sucesión de operaciones muy simples, al objeto de que la formación profesional del obrero se realice rápidamente. b) Retribución salarial elevada, en la idea de que así se crea un mercado potencial para el producto fabricado por la misma empresa; esta innovación, cuya operatividad en lo que atañe al mercado del automóvil es en cierta medida viable, no es muy probable que para otros productos sea factible. c) La ausencia de jerarquía y de organización, posición que deriva de una concepción autocrática de la gestión. En 1944 asumió el poder de la empresa Henry Ford II. Peter Drucker hace una reflexión sobre Ford: “El primero de los Ford fracasó a causa de su firme convicción de que las empresas no necesitan directores ni dirección. Según él, las únicas personas imprescindibles eran el dueño - empresario y sus ayudantes. La única diferencia entre Ford y la mayoría de sus contemporáneos era que Henry Ford, en los negocios como en todo lo demás, se atenía invariablemente a sus convicciones. Las aplicaba al pie de la letra, sin admitir componendas, y despedía o ignoraba a cualquiera de sus ayudantes, por capaz que fuese, si había osado comportarse como un director, es decir, tomar decisiones o emprender alguna acción sin que Ford se lo hubiese ordenado. La manera en que aplicó sus teorías puede describirse como un experimento, y el resultado de éste fue tal que las teorías de Ford quedaron absolutamente refutadas27”. Ford no creía en comunicaciones internas y su opinión fue ver la necesidad que ningún departamento supiera lo que se hacía en otro. Correspondía a los que planificaban toda la actividad el procurar que todos los departamentos trabajasen para un mismo objetivo.

27

Drucker, P.F., Management, Pau, Londres, 1977.

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2.3.5. Balance diario Prácticamente Henry Laurence Gantt (1861-1919) es hoy conocido principalmente por un tipo especial de gráfico que lleva su nombre. Pero Gantt mostró también un gran interés por el ser humano, “en todos los problemas del management, el elemento humano es lo más importante”. La vida profesional de Gantt se divide en técnico y ejecutivo, e “ingeniero consultor para el management económico comercial y controlador de tiempos, costes y registro”. Gantt tuvo estrecho contacto con Taylor. Juntos colaboraron en inventos, como en el arte de cortar metales y en la aplicación de la escala para los cálculos de velocidad, alimentos, etc.… En su época de asesor tuvo cincuenta asesoramientos en diecisiete años. Gantt no aceptaba ningún trabajo si no podía supervisarlo todo personalmente. Sus aportaciones giran entorno a la organización productiva: “El control sobre el trabajo dado al management por la aplicación del sistema que instalé fue tan extenso comparado con otros controles de management, que rehusé instalarlo hasta que estuve convencido de que el management era tal, que ninguna ventaja injusta pudiera llevar al sistema a oprimir al trabajo. [...] Antes de comprometerme a realizar cualquier trabajo para cualquier empresa, ruego a las personas que me emplean, o que tengan la intención de emplearme, que lean este pequeño libro: “Trabajo, Salarios y Beneficios”. Pregunto a estas personas que tienen la intención de emplearme si están de acuerdo con la idea expresada en este libro, de cómo dirigir a sus trabajadores, y de qué participación tendrán los trabajadores en lo que se esté realizando. Si no aprueban sustancialmente lo que he escrito en este libro, rehuso realizar cualquier trabajo para ellos28”. Gantt provocaba a los trabajadores formas de incentivar y hacer que las máquinas las tuviesen limpias y que se redujeran las averías. Otra aportación suya fue el trabajo –y- bonificación. La producción total llevaba un control ordenado a través de un “Diagrama de balance diario”, que dará más tarde al “Diagrama Gantt”. Esta representación gráfica de los hechos se destinaba a llamar la atención, hasta las bonificaciones eran regularmente anotadas para sus clientes. Realizó gráficos de control de costes y las fichas de gastos superfluos. 28

Gantt, H.L., Work, Wages and Profits, Engineering Magazine, Co., Nueva York, 1910.

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2.3.6. Principios de dirección y áreas de actividad Taylor demuestra su experiencia en la empresa, como trabajador y por el contrario Henri Fayol (1841-1925) su experiencia viene reflejada desde la cima de la jerarquía industrial. Los contrastes entre estos métodos de estudio son notables, pero se pueden complementar uno al otro. En la historia de la dirección resalta Fayol como promotor de la dirección y la organización administrativas a causa de las funciones, principios y tareas que identificó y aisló. Una de sus contribuciones más significativas fue su capacidad de sintetizar las contribuciones de sus contemporáneos. Desde el pensamiento de Fayol se llega a la eficacia mediante la especialización de tareas según un plan general y una organización departamental con delegación de responsabilidades, confección de planes de acción y el tamaño del grupo subordinado a un director. Fayol formula los 14 principios de la administración y dirección29 que pueden ser aplicados de una forma flexible ya que son, según sus propias palabras “susceptibles de adaptación a cada necesidad; es cuestión de saber como usarlos, lo cual es un arte difícil que requiere inteligencia, experiencia, decisión y sentido de las proporciones”. 1. División del trabajo. “… es de orden natural… tiene por finalidad producir más y mejor con el mismo esfuerzo… permite reducir el número de objetos sobre los cuales deben aplicarse la atención y el esfuerzo”. La existencia de una especialización en el trabajo es necesaria, y así cada persona realiza una actividad diferente. 2. Autoridad y responsabilidad. “La autoridad consiste en el derecho de mandar y en el poder de hacerse obedecer. No se concibe la autoridad sin la responsabilidad, es decir, sin una sanción –recompensa o penalización- que acompaña al ejercicio del poder”. La sanción de los actos de autoridad forma parte de las condiciones esenciales de una buena administración.

29 Fayol, H., Administration industrielle et generale, Sir Isaac Pitman & Sons, Londres, 1916. (Trad. Esp.: Administración industrial y general, Ed. El Ateneo, Buenos Aires), pp. 24-44.

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3. Disciplina. “… es el respeto de los convenios que tienen por objeto la obediencia, la asiduidad, la actividad y los signos exteriores con que se manifiesta el respeto”. 4. Unidad de mando. “Para la ejecución de un acto cualquiera un agente sólo debe recibir órdenes de un jefe”. La dualidad de mando suele ser fuente de conflictos. 5. Unidad de dirección. “Un solo jefe y un solo programa para un conjunto de operaciones que tienden al mismo fin”. 6. Subordinación de los intereses individuales a los generales. “… en una empresa el interés de un agente o de un grupo de agentes no debe prevalecer contra el interés de la empresa…”. Los medios para conseguirlo serán la firmeza y el buen ejemplo de los jefes, convenios equitativos y la vigilancia. 7. Remuneración del personal. “… constituye el precio del servicio prestado. Debe ser equitativa y, en todo lo que sea posible, dar satisfacción a la vez al personal y a la empresa…”. Debe haber un sistema que sea justo y que sea para recompensar el esfuerzo bien dirigido para que no se produzcan pagos excesivos. 8. Centralización. “Consiste en que en todo organismo, animal o social, las sensaciones convergen hacia el cerebro o la dirección y en que de ésta o aquél parten las órdenes que ponen el movimiento todas las partes del organismo. … La cuestión de la centralización o descentralización es una simple cuestión de medida. Se trata únicamente de hallar el límite favorable a la empresa”. 9. La jerarquía. “… está constituida por la serie de jefes que va desde la autoridad superior a los jefes inferiores. La vía jerárquica es el camino que siguen, pasando por todos los grados de la jerarquía, las comunicaciones que parten de la autoridad superior o las que le son dirigidas. Este camino está impuesto a la vez por la necesidad de una transmisión segura y por la unidad de mando”. 10. El orden. “Un lugar para cada persona y cada persona en su lugar”. 11. La equidad. “Es el resultado de la combinación de la benevolencia con la justicia. La equidad no excluye ni la energía ni el rigor”. Exige en su aplicación, sentido, experiencia y bondad.

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12. La estabilidad del personal. “Un agente necesita tiempo para iniciarse en una función nueva y llegar a desempeñarla bien… Si el agente es desplazado cuando apenas ha concluido el período de aprendizaje, o antes de que éste termine, no habrá tenido tiempo de rendir un trabajo apreciable. Y si la misma situación se repite indefinidamente, la función no será nunca desempeñada a satisfacción”. 13. La iniciativa. “… concebir un plan y asegurar su buen éxito… es uno de los más poderosos estimulantes de la actividad humana”. Tiene que darse la oportunidad de ejercer la iniciativa en todos los niveles de organización. Un directivo que tiene la capacidad de provocar la iniciativa entre su personal es infinitamente superior a otro que no sabe hacerlo. 14. Unión del personal y espíritu de grupo. “La armonía y la unión del personal constituyen una gran fuerza para ella. En consecuencia es indispensable realizar los esfuerzos tendentes a establecerlas. De los muchos modos medios que pueden emplearse a tal fin, señalaré particularmente un principio que debe cumplirse y dos peligros que deben evitarse. El principio a cumplir es el de la unidad de mando; los dos peligros a evitar son: una mala interpretación de la divisa “dividir para reinar”; y el abuso de las comunicaciones escritas”.

En su famoso libro separa dos temas: la teoría de la administración y la discusión sobre el aprendizaje de la administración. Distingue seis grupos: técnico, comercial, financiero, seguridad, contabilidad y administración. Existen cinco subgrupos para el grupo de operaciones administrativas, que son la organización, la dirección, control, coordinación y “provoyance” que incluye los términos de planificar y prever. Fayol considera la administración como una función especializada que tiene más o menos relación con otras actividades. Para Fayol el conocimiento de la administración tenía gran importancia, tema que no había sido considerado ni estudiado hasta entonces. 1. La planificación y la previsión. La previsión tiene gran importancia y la identifica con la dirección diciendo “gobernar es prever” ya que quiere decir calcular el futuro.

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La dimensión temporal que abarca la planificación es: - Planificación o previsión decenal o a largo plazo. - Planificación anual o a medio plazo. - Planificación especial o de contingencia. 2. Organizar. Para el organizar una empresa “… es dotarla de todos los elementos necesarios para su funcionamiento: materias primas, herramientas y útiles, capitales, personal30”. Hace una diferencia entre el organismo material y el organismo social. 3. El mando o ejercicio de liderazgo. - Tener un conocimiento profundo de su personal. - Eliminar a los incapaces. - Conocer perfectamente los convenios que rigen las relaciones entre la empresa y sus agentes. - Dar buen ejemplo. - Efectuar inspecciones periódicas del cuerpo social; auxiliarse en estas inspecciones de cuadros sinópticos –organigramas, etc.… - Reunir a sus principales colaboradores en conferencias, para preparar en ellas la unidad de dirección y la convergencia de los esfuerzos. - No dejarse absorber por los detalles. - Procurar que reinen en el personal la actividad, la iniciativa y la abnegación31. 4. La coordinación. Una de las tareas básicas de la dirección es la división del trabajo. Para llegar a la coordinación debe existir una conexión correcta entre los aspectos personales y materiales, entre las acciones de cada unidad organizativa en relación con las demás, y de cada función con otras. 5. El control.

30 31

Fayol, ob.cit., p. 60. Fayol, ibid., p. 106.

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El control se realiza para verificar si se está realizando correctamente el trabajo indicado. Se realiza mediante el seguimiento de la actividad diaria y determinando el grado de desviación. Tanto Fayol como Taylor intentaron demostrar que la mejor gestión del management no es meramente cuestión de mejorar el producto del trabajo y la planificación de las unidades subordinadas de organización; es, ante todo, materia de intenso estudio, y más educación administrativa para los hombres en la cumbre de la organización. Fayol estaba preocupado por el desarrollo de la mejora de la práctica directiva y por la comprensión de la dirección como un proceso. Su objetivo prioritario fue desarrollar una teoría de la dirección. La preocupación de Fayol se centró en la inexistencia de escuelas en las que la gente pudiese aprender dirección de empresas. Su presentación de los principios y conceptos formó parte de su estrategia para construir una teoría de la dirección que hiciese posible la formación y el desarrollo de los directivos actuales y futuros. Según Fayol las organizaciones deberían ofrecer y estimular la formación a sus directivos y empleados como principio indispensable para la dirección de la empresa. Esta afirmación no es menos cierta si no que actualmente cobra más sentido en las organizaciones actuales ya que el aprendizaje constituye un eje esencial en la cultura empresarial. La teoría clásica de la administración tiene más autores que complementaron las ideas de los personajes anteriores como son Mooney, Gulick y Urwick. Para Mooney (1947) los grandes líderes de la historia han usado principios de organización muy parecidos. Se ha basado siempre en la relación de un superior y un subordinado, a lo que Mooney llamó “el principio de graduación”. Gulick (1937) apoya la teoría que la división del trabajo es la propia razón de ser de la organización. Gulick dice que las organizaciones con elevada división del trabajo serán más eficientes que aquéllas con poca división del trabajo. Nos establece unos elementos fundamentales de la administración. - La Planificación: Para llegar a alcanzar los objetivos de la empresa se trazan las líneas generales de las cosas que deben ser hechas y los métodos para hacerlas.

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- La Organización: Establecer la estructura formal de autoridad, a través de la cual las subdivisiones de trabajo están integradas, definidas y coordinadas para el objetivo en cuestión. - El Staff: Entrenar y preparar el personal. Mantener condiciones favorables de trabajo. - La Dirección: Tomar las decisiones e incorporarlas en forma de órdenes e instrucciones específicas y generales y, más aún, la de funcionar como líder de la empresa. - La Coordinación: Establecer relaciones entre las partes del trabajo. - La Información: Mantener informados de lo que pasa a aquellos de quienes el jefe es responsable. - La Presupuestación: Elaborar el plan fiscal, contable y de control. Lyndall F.Urwick (1891-1983) fue un autor inglés digno de figurar en la nómina de los grandes pioneros del management. Trató de demostrar que los conocimientos sobre la administración son lo suficientemente importantes como para hacerla más científica y poder superar la brecha existente entre las ciencias físicas y sociales. Urwick propugnó que las autoridades inscribieran “el buen management”, y decía: “O se toman medidas para inscribir el buen management en el programa de actuación de la maquinaria pública y para estimular más las virtudes ejecutivas de sus funcionarios y no tanto la habilidad política, o veremos cómo sus mejores intenciones quedan anuladas por la imposibilidad de viajar más deprisa con una máquina diseñada para otras épocas más pausadas”. En 1947 realizó investigaciones sobre las enseñanzas de dirección empresarial en Gran Bretaña, y dijo que “ el estudio teórico por sí solo no puede formar a un directivo”. El management según Urwick eran todas aquellas actividades que implican responsabilidad sobre el trabajo de otras personas. Dado que cubren una gama muy amplia, las necesidades de formación difieren mucho según los diferentes grados de responsabilidad. Sin embargo que existen ciertos principios comunes del management, cualquiera que sea el nivel de responsabilidad que se contemple. También escribió: “De los aspectos del management, ninguno tan estrechamente relacionado con las personas de la sociedad industrial como el de la formación y la selección de las personas llamadas a dirigir las empresas del futuro. De la

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solución depende, no sólo la cooperación actual, sino la aceptación definitiva, por parte de la humanidad, de la técnica maquinista como sistema de vida”. 2.4. La escuela burocrática Esta escuela tuvo como máximo representante a Max Weber (1864-1920). Pretendió racionalizar los procesos de organización. La transformación de una organización tradicional a una organización burocratizada suponía ganar eficiencia. Para poder implantar un modelo de organización burocrática se debían tener presentes los conceptos de “poder” y “autoridad” como herramientas útiles para conducir el funcionamiento de este tipo de organizaciones. “El poder es la capacidad de obligar a los individuos a obedecer, sin tener en cuenta su resistencia. La autoridad es lograr el cumplimiento de las órdenes recibidas, fundamentándose en la legitimidad con la que los subordinados perciben a quien emite las órdenes32”. Weber distingue tres tipos de autoridad: - Autoridad carismática. Es la autoridad que se basa en la existencia de ciertas características personales excepcionales. Estas despiertan cierta admiración al dirigente o líder por parte de un grupo. Se crean relaciones de dependencia basadas en la valoración por los subordinados de esas características del líder. En las organizaciones donde se ha dado este tipo de autoridad, a la hora de la sucesión, suelen presentarse varios problemas. Posiblemente el sucesor no va a tener la misma autoridad que el anterior, y ello provoca que se convierta en cualquiera de las dos siguientes autoridades. - Autoridad tradicional. Se basa en el precedente y en la costumbre. La legitimación se establece por el reconocimiento a la dignidad tradicional y personal de quien la ostenta, mediante reglas convencionales heredadas de la costumbre, conformidad o la tradición. Por ejemplo, la expresión “l’État c’est moi de Luís XIV33”. La tradición y el pasado son muy importantes. Se trata de posiciones heredadas y no discutidas. La legitimación se sustenta en los lemas de “siempre ha sido así”. Las empresas familiares pueden presentar este tipo de autoridad cuando hay un cambio de generación. 32 33

Weber, M., El trabajo intelectual como profesión, Ed. Bruguera, Barcelona, 1983. Bonazzi, G., Història del pensament organizatiu, Eumo editorial, Vic, 1994.

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- Autoridad racional-legal. Este tipo de autoridad racional, viene dada porque los medios y las decisiones están encaminados a alcanzar determinados objetivos, a administrar correctamente los recursos. La parte legal viene por la posición que ocupa el dirigente, y ésta ha sido previamente fijada. La autoridad se ejerce en esta situación mediante un conjunto de reglas y procedimientos. No se basa en la arbitrariedad de un jefe. La burocracia es el resultado de la aplicación de la autoridad racional-legal. Weber describió las características que definen la burocracia o sus principios. 1. Organización de carácter formal. Las relaciones establecidas entre los miembros de la organización serán de modo impersonal a través de reglas o normas escritas, legales o exhaustivas. Las reglas hacen inequívocas las relaciones entre quienes mandan y los subordinados, garantizando el cumplimiento de las obligaciones y eliminando con ello las arbitrariedades y los abusos. Cada persona actúa según su puesto y no sobre la base de la amistad o relación familiar. 2. La división del trabajo y la especialización. Cada puesto tiene definidas las tareas que debe llevar a cabo, las responsabilidades de empleados y directivos serán acordes con dichas tareas y se establecerán de manera que no se interfieran. 3. Jerarquía de autoridad. Esta garantiza la coordinación entre los subordinados y el cumplimiento de las normas establecidas. El control se establece por cada superior en la línea jerárquica, sumisión y graduación de la autoridad. 4. Descripción detallada de cada puesto de trabajo. Ello permite hacer efectiva la labor jerárquica, facilita la tarea de control y permite racionalizar el reparto de recompensas o penalizaciones según los resultados obtenidos por cada individuo. Actúa también como garantía del ocupante del puesto al limitar las atribuciones del jefe, por cuanto quedan definidas las respectivas responsabilidades. La división del trabajo es sistemática, asignando a cada puesto sus tareas y límites precisos. Se basa en la especialización y la diferenciación, siendo de carácter impersonal. El poder y la función dependen de la norma y no de la persona. 5. Establecimiento de reglas y procedimientos de actuación. Permite recoger el aprendizaje llevado a cabo por la organización en el pasado, se normalizan y hacen previsibles multitud de operaciones que se reiteran en la empresa y se crea una seguridad jurídica al explicitar las respuestas de quienes ocupan cargos ante circunstancias específicas; tanto cargos como subordinados se hallan a cubierto de

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la crítica si han obrado conforme a las reglas. Se crea así una especie de seguridad jurídica para el trabajador. Las reglas deben ser escritas y exhaustivas, lo cual favorece una interpretación sistemática, su continuidad, economía de publicidad, estandarización. Además son racionales, esto es, acordes con los fines perseguidos por cada una de ellas y son permanentemente actualizadas y públicamente difundidas. 6. Contratación del personal en base a sus méritos y capacidad para el puesto. Con este tipo de contratación, la organización aprovechará al máximo los recursos humanos que posee. Al encontrarse en un clima de imparcialidad, junto con el énfasis en la promoción basada en el mérito, la burocracia permite hacer carrera dentro de la organización. Cada individuo podrá progresar en los niveles de responsabilidad y en las recompensas que recibe. Se trata de designar al más apto para cada puesto. Éste es un elemento clave para legitimizar la autoridad racionallegal. 7. Registrar todas las decisiones por escrito. Las decisiones diarias se reflejan por escrito para su comprobación y seguimiento posterior. Se refuerza con ello el aspecto formal y actúa de garantía de las decisiones y el cumplimiento de las normas y procedimientos. El cumplimiento de este principio en la práctica, no es adecuado. En situación extrema, la organización puede quedar inundada de papeles y ello perjudicar su eficiencia. Pero el aspecto positivo del papeleo, reside en la garantía del cumplimiento de las normas. 8. Libertad en la fijación de los objetivos y en la elección de su personal, sin depender de un control externo. 9. Profesionalización de sus componentes. Los miembros de la organización son asalariados, son nombrados en sus cargos por un superior jerárquico y el cargo es por tiempo indefinido. Cada cargo defiende los intereses del mismo dentro de la organización. Ello permite la previsibilidad de su comportamiento. 10. Separación entre la propiedad de la organización y la propiedad de las personas que trabajan en ella. Así se facilita la adopción de decisiones racionales en beneficio del conjunto de la organización, evitando decisiones mediatizadas por intereses particulares. El cumplimiento de estos principios crearía una organización más eficiente.

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Las propiedades del modelo burocrático se basan en lo siguientes preceptos: - Racionalidad. Hay una relación coherente entre los recursos utilizados y los objetivos que desea alcanzar la organización. - Definición de cada puesto de trabajo y de cada tarea a realizar, al conocerse exactamente las actividades. - Rapidez en las decisiones, al estar perfectamente definido el campo de actuación y de responsabilidad de cada puesto. - Uniformidad de las reglas y procedimientos que favorece la normalización y reduce los costes y los errores. - Reducción de los posibles conflictos entre las personas, al conocer cada uno lo que tiene que hacer, a quién obedecer y sobre quién mandar. - Seguridad y habilidad en el funcionamiento de la organización, puesto que se dirige en función de las normas y de un sistema de decisiones que impide los comportamientos irracionales y permite beneficiarse del aprendizaje debido a la experiencia.

CONSECUENCIAS DE LA BUROCRACIA

CONSECUENCIAS PREVISTAS:

-

Eficiencia. Incremento de productividad. Equidad. Transparencia en las decisiones.

-

Poca motivación del trabajador. No identificación de los objetivos. empresa – trabajador. CONSECUENCIAS - Exceso de papeleo. NO PREVISTAS: - Rigidez en las decisiones. - Resistencia al cambio. - Falta de coordinación. - Adecuarse únicamente al reglamento. - Ineficiencia – pérdida de productividad. - Poca transparencia en las decisiones.

Figura: Consecuencias de la burocracia.

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Para Weber las relaciones en el trabajo son impersonales. Esta concepción de relación interpersonal conduce a una falta de motivación por parte de los trabajadores. Existe el principio de división del trabajo y la especialización, que comporta como beneficio un incremento de la productividad y más eficiencia. Según Weber todos los procedimientos y reglas de actuación tienen que estar en un “manual”; obligando a trabajar sólo según el reglamento. La consecuencia negativa es que en épocas de cambio el reglamento puede quedar caduco y resultar inmovilista.

2.4.1. Síntesis del recorrido histórico de Taylor, Fayol y Weber: limitaciones de la teoría clásica La imposición de un flujo de trabajo uniforme, fragmentado e impersonal, ofrece a los psicólogos laborales una situación casi de laboratorio para estudiar las relaciones entre el esfuerzo psico-físico y las curvas de rendimiento. Estas investigaciones dejaron claros algunos límites intrínsecos a las prescripciones de la teoría clásica para reorganizar científicamente el trabajo humano. Las críticas hacen referencia a las lagunas derivadas de la insuficiente atención a los aspectos psicológicos del trabajo y al carácter limitado e instrumental de las propuestas que no afrontan el problema de los contenidos reales del trabajo sino que se limitan a intervenciones psicológicas sobre los trabajadores. Estas limitaciones se exponen de la siguiente forma: 1. Los supuestos acerca de las personas en el trabajo son demasiado simples. El ser humano es algo más que un complejo de lo que recogen las explicaciones estructurales. Existen más motivaciones que condicionan la conducta de las personas en el comportamiento en la empresa. 2. Las tareas de las organizaciones no son tan simples como indican las teorías estructuralistas. Las organizaciones deben hacer frente a los cambios tecnológicos, a las nuevas demandas que se deben satisfacer. Ciertos trabajos quedan eliminados por las máquinas y cada vez más hay trabajos más profesionalizados. 3. Los conceptos estructuralistas se centran en el interior de la empresa. La empresa se mueve en un entorno. Ellos no consideran el entorno, ni la capacidad

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que tiene en introducir incertidumbre, nuevas situaciones, y para estas no existen normas ni respuestas escritas. 4. Las prescripciones de estas escuelas han producido consecuencias no previstas por las mismas. 5. Los principios de organización y dirección terminan siendo tan intensas y numerosos que finalmente se hacen conflictivos y contradictorios. 6. No se reconocen las peculiaridades de distintos tipos de organizaciones que se manifiestan en la llamada cultura organizativa.

PERSONAS

ENFOQUE CONTINGENTE ESCUELA SOCIOTÉCNICA

ESCUELA CLÁSICA

TEORÍA DE SISTEMAS

ENTORNO

INTERIOR

ESCUELA DE RELACIONES HUMANAS

ESCUELA BUROCRÁTICA

ESTRUCTURA PARA PRODUCIR

Figura: Las diversas teorías sobre las organizaciones y su tendencia de enfoque.

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EN TORNO AL DESARROLLO HISTÓRICO DE LAS ORGANIZACIONES

Los cuatro puntos cardinales34 a los que pueden orientarse las diversas teorías de la organización clarifican en aprendizaje y la comunicación de las mismas. La orientación hacia las capacidades humanas, el desarrollo de las ideas múltiples y la diversidad de enfoques no era considerado por estos autores. Es un dato disculpable y no se debe hacer crítica fácil a estas grandes teorías que han dado puntos de referencia de gran valor. En la época en la que vivieron, Weber, Taylor y Fayol, entre otros de los muchos autores que se orientaron la historia de la dirección, no existía un nivel cultural en el conjunto de la población que hiciera pensar en sus aportaciones como algo significativo. Eran pocas personas, privilegiadas, aquellas que estaban en posesión de conocimientos. Conocimientos que, desde nuestra visión actual, parecerían básicos y que en su momento fueron únicos.

34

Tena Millán, J., Organización de la empresa: Teoría y aplicaciones, Ed. Eada Gestión, Barcelona, 1989.

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3 ___________________________________________________________________

TEORÍAS CONTEMPORÁNEAS DE LA ORGANIZACIÓN (I) ___________________________________________________________________

3.1. REFORMA DE LA BUROCRACIA 3.2. LA ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS 3.3. MODELO JAPONÉS


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SÍNTESIS 3.1. REFORMA DE LA BUROCRACIA 3.2. LA ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS 3.2.1. Relaciones emocionales 3.2.2. Consolidación 3.2.3. Teoría X, Y y Z 3.2.4. Los procesos de percepción y decisión

3.3. MODELO JAPONÉS 3.3.1. Se impone la demanda

En este capítulo se perfila la evolución histórica de las teorías contemporáneas de la organización. Estas líneas de evolución del pensamiento managerial son importantes y, como es común en la historia general de las organizaciones, se interrelacionan y se complementan. La importancia del recorrido histórico plasmado tanto en el capítulo anterior como en el posterior, se deduce a partir de las diferentes aportaciones, en forma de modelos o teorías de autores que han ofrecido sus propias visiones de la empresa. Se ofrece en este capítulo una presentación del cambio de posicionamiento en la concepción de la persona dentro del seno de la empresa. Desde la visión de las relaciones humanas en la organización hasta el modelo Just in time, se introduce una panorámica entorno a la preocupación por el componente humano del trabajador, superando, así, el posicionamiento taylorista del trabajo y de los factores de producción.

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3.1. REFORMA DE LA BUROCRACIA La experiencia de aplicación de los principios de la burocracia, pasados los años y con la evolución de las ciencias sociales, fue reformada por varios autores como Merton, Selznich y Gouldner. Robert Merton1 se fija en las disfunciones ya que éstas perjudican el funcionamiento de la organización y, en consecuencia, la llevan a la ineficiencia. El control que ejerce la alta jerarquía resalta la previsibilidad del comportamiento que es garantizada a través de la imposición de normas y reglamentos. Sin embargo, la confianza en las reglas desarrolla una rigidez de comportamiento y una defensa del sistema, no atendiendo las expectativas del cliente y provocando dificultades en la atención. La rigidez reduce la eficacia organizacional y pone en riesgo el apoyo de la clientela (Katz y Kahn, 1997). Por otra parte Chiavenato en 1989 dice que ante cualquier presión externa, el funcionario atiende estrictamente las reglas internas de la organización y no se preocupa por el problema del cliente, sino por la defensa y justificación de su propio comportamiento en la organización. Philip Selznick da gran importancia a la delegación de la autoridad. Demuestra como una situación de control a los empleados les produce una serie de consecuencias imprevistas2. Cuando se exige control a la alta jerarquía se consigue una progresiva delegación de la autoridad. Esta delegación tiene una exigencia, que es el aumento de la cantidad de adiestramiento en conocimientos especializados, tiende a disminuir la diferencia entre los objetivos de la organización y su realización, y da lugar a la creación de departamentos y a la bifurcación de intereses. La bifurcación crea un aumento de los conflictos dentro de la empresa. El resultado final es un aumento en la diferencia entre objetivos de la organización y su realización, y ello da lugar al incremento de la delegación. A diferencia de Weber, la burocracia no es rígida ni estática sino que debe adaptarse al ambiente externo. Es un paso a la consideración del entorno. Para Alvin Gouldner el proceso burocrático es un ciclo3. Éste intenta buscar la estabilidad y el equilibrio pero provoca tensiones y conflictos. Al igual que los dos

1

Merton, R. K., Social Theory and Social Structure, The Free Press, Glencoe, 1949. Selznick, Ph., El mando en la Administración, Instituto Nacional de Administración Pública, Alcalá de Henares, 1962. 3 Gouldner, A.G., Patterns of Industrial Bureaucracy, The Free Press, Nueva York, 1954. 2

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autores anteriores muestra que el control utilizado para mantener el equilibrio de un sistema entorpece el equilibrio de un sistema mayor. De las consecuencias resultantes de la aplicación de reglas generales e impersonales demandadas por la jerarquía para poder ejercer el control es la reducción de la visibilidad de las relaciones de autoridad. La organización indica el nivel aceptado de comportamiento del trabajador a través de las normas. Este nivel de comportamiento hace reducir la eficiencia y consecuentemente reduce la motivación del trabajador a la mejor producción.

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TEORÍAS CONTEMPORÁNEAS DE LA ORGANIZACIÓN (I)

3.2. LA ESCUELA DE RELACIONES HUMANAS Por varios motivos, la corriente de la teoría clásica fue cambiando y confluyó en el movimiento teórico de las relaciones humanas. Este movimiento se creó principalmente por la reacción y oposición a la teoría clásica de la administración. Su finalidad era humanizar y democratizar la administración. La interpretación que se dio de la administración científica era la explotación del empleado para los intereses de los empresarios. Ciertamente se trataba de una revisión, sobre la base de conceptos un tanto simplistas, que fijaban más la atención en los resultados de la aplicación de las teorías, que en el verdadero espíritu que las inspiró. De cualquier forma, la mirada crítica es justificada y decididamente útil. La escuela de las relaciones humanas surge de la necesidad de superar limitaciones y omisiones de los autores clásicos ya citados, en el comportamiento de las personas en la empresa. Es una escuela que amplía la anterior y que tiene en cuenta a las personas que componen la organización. Ya en la escuela clásica, Taylor pensaba que la productividad podía mejorarse, al igual que los beneficios de la empresa. Creó la idea de que los problemas de trabajo podían solucionarse. Esta motivación de Taylor hacia la necesidad de investigar, se amplió a más autores. Los estudios que relacionaban las condiciones físicas en las que trabajaban los empleados y su productividad se iban multiplicando. Algunos estudios dieron grandes resultados. Por ejemplo un estudio realizado en una fábrica textil de Estados Unidos, la hilatura de Filadelfia. El estudio realizado consistía en saber cuales eran las causas que producían la existencia de una tasa de rotación de los empleados del 250% anual, cuando la tasa de rotación anual de la fábrica era de un 6%. El trabajo que realizaban en la fábrica de hilatura era restablecer los hilos rotos entre unas máquinas ruidosas, con muy poco espacio. Cada trabajador estaba solo, aislado del resto de compañeros de la fábrica. La tarea era monótona y el ambiente hostil hacía que se crease una diferencia en relación con los demás puestos de trabajo de la empresa. Según las ideas tayloristas, la dirección de la empresa estableció descansos y se dejó a los trabajadores que intervinieran en la decisión de la frecuencia y duración de estos.

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El resultado derivó en una mejora de la producción y la reducción de la rotación de los empleados del taller a final de año. Varios fueron los autores que realizaron aportaciones y que, con su esfuerzo, prepararon el terreno para el inicio de la escuela de las relaciones humanas. El origen de la escuela se sitúa en 1879, incluso antes de ser populares las teorías de la escuela clásica, cuando Wilhelm Wundt estableció en Leipzig un laboratorio en el que se dedicaría a estudiar el comportamiento humano. Münsterberg formado en Leipzig, publicó en 1913 Psicología y eficiencia industrial4. Ofreció una aportación a la ciencia de la administración y creó el campo de la psicología industrial, aplicando las técnicas del laboratorio para calcular las diferencias psicológicas entre individuos y empleados en determinadas situaciones laborales. Inició así, un nuevo campo de la administración científica: el estudio y la explicación científica de las diferencias individuales. Münsterberg dice que la psicología industrial y la administración deben unirse, ya que proclaman lo mismo: “la eficiencia nunca puede lograrse a través de una dirección abusiva”.

3.2.1. Relaciones emocionales Dentro de un concepto filosófico de contemporaneidad, las ideas pueden surgir en épocas diferentes, y sin ensayo, clarificarse entre las modernas o anticuadas las teorías. Uno de los papeles más importantes en la evolución de la ciencia de la organización recae sobre una mujer, Mary Parker Follett (1865-1933) dedicada a la filosofía y ciencia política. Su principal interés se centró en la actividad humana y las reacciones emocionales que entran en juego en el trabajo de los grupos humanos. Sus estudios se basaban en exponer las reacciones humanas básicas y las fuerzas que están por debajo de todo proceso de organización. Sus conclusiones eran contrapuestas a las de Taylor y Fayol ya que no le interesaban los métodos científicos. Mary Parker Follett tuvo contactos con la industria y con los negocios, que le sirvieron para estudiar los problemas y las dificultades. Publicó algunos ensayos en los que se explicaba los factores psicológicos que hay en la base de cualquier negocio. Mary Parker Follett introdujo estas tres palabras: organización, 4

Münsterberg, H., Psycology and industrial efficency, Houghton Mifflin Co., Boston, 1913.

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administración y management. Ella presentó un análisis sobre la organización e insistió en la universalidad con que estos conceptos se aplicaban en cualquier organización humana. Mary Parker Follett pensó que un grupo humano tiene una vida, que es algo más que la suma de las vidas individuales que lo componen. Hay un incremento de valor significativo en un grupo humano. Además de estas “plusvalías” de los grupos, también comenta la autoridad y el conflicto. Como autoridad considera lógico que el ser humano sea juicioso, pero la relación personal de subordinación, daña las emociones humanas. Las órdenes y la autoridad deben ser despersonalizadas para no crear conflictos. El conflicto, según Mary Parker Follett, es el fracaso de los individuos en hacer que sus diferencias contribuyeran a la causa común. Las diferencias son importantes. Estas diferencias deben integrarse para formar un nuevo conjunto de opinión. Ello daría la creación de nuevas líneas de pensamiento y no una lucha de poder. La relación entre la dirección y los trabajadores debe basarse en la cooperación, no sólo en “dar órdenes” permitiendo la existencia de una cooperación personal. La tendencia de este pensamiento se orienta hacia el grupo de trabajo. Consecuentemente la dirección debe procurar ser más coordinadora y saber organizar para dar mejor resultado. Mary Parker Follett, como los autores antes citados han dejado una “revolución mental”. Concebía la solución de los problemas en el estudio de las reacciones emocionales y mentales de los hombres y mujeres. Otorgó mayor énfasis a la aceptación de la universalidad de los principios de organización. La primera obra de Mary Parker Follett, The Speaker of the House of Representatives5, revelaba los procedimientos utilizados por los más enérgicos de entre los presidentes de la Cámara baja para imponer su influencia y su autoridad. Su gran conocimiento legislativo creó gran admiración, y aún más por proceder de una mujer. Este hecho marcó el inicio de su carrera hacia las ciencias políticas. Una de las frases más repetidas de Mary Parker Follett es “el idealismo y el realismo convergen en la acción”. Sus investigaciones se basaron en la comprensión de la humanidad.

5

Follett, M.P., The speaker of the House of Representatives, Longmans, Nueva York, 1909.

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Lyndall Urwich, que era gran defensor de Follett, escribió de ella: “Por su intensa atención al ser humano, unida a un talento genial para conectar con las vivencias de las personas, por humildes e ignorantes que fuesen, llegó a ser una investigadora de excepcional calidad. [...] Creo que deberíamos superar la compartimentación mental de que adolecemos ante los problemas que se plantean. Es decir, que a mi entender no hay problemas psicológicos, o éticos, o económicos. Los que tenemos son problemas humanos y éstos revisten aspectos que pueden ser psicológicos, éticos, económicos y todo lo que usted quiera6”. Una historia que va mucho más allá de la anécdota con Mary Parker como protagonista. Se trata de un relato de auténtica consultoría, que puede ser modelo de asesores contemporáneos. Acude Mary Parker, como asesora, a un consejo de administración al que también se ha convocado a los directivos más destacados de la compañía. Se trata de una empresa fabricante de marcos y puertas en maderas, de ventanas y sobre todo persianas. El presidente del consejo abre la sesión comentando la grave situación por la que atraviesan y cede la palabra al Consejero Delegado y Director General que tras mostrar varios gráficos decrecientes en todas las áreas de actividad excepto en el endeudamiento y los costes financieros, concede la palabra a los diferentes directivos. El director financiero muestra su preocupación por la elevada tasa de financiación externa y costes, el director de producción no ve la manera de realizar ahorros en la producción ya que las series son cada vez más cortas, el director de personal muestra su preocupación por la desmotivación ante los escasos resultados que se obtienen, el director de ventas ofrece un dilatado discurso con evoluciones por zonas, tipología de material e incluso del crecimiento de la competencia. Mientras tanto, Mary Parker, toma notas en su bloc sin decir palabra. En aquel ambiente masculino (ella era la única mujer presente) se sentía como una invitada especial a la que concedían el “favor” de asistir. Habían transcurrido dos largas horas y el cansancio, sólo aliviado por el café de termo, hacía mella en los pesimistas y alicaídos asistentes. 6

Henry, C. – Urwick, L., Dynamic Administration, Metcalf, Londres, 1941.

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Durante un corto silencio, Mary Parker levantó la mano. Todos la miraron con sonrisa condescendiente. Señores, ¿puedo hacer una pregunta? Claro que sí, Srta. Parker, usted dirá... Perdonen pero, ¿En qué sector de actividad están ustedes situados? El murmullo general no se hizo esperar. Alguno de los directivos y consejeros que veían con malos ojos que fuera una mujer la que tuviera que aconsejarlos, se revolvieron en su sillón y pronunciaron alguna frase despectiva de complicidad con sus vecinos de mesa. Por fin, el director comercial, que estaba en uso de la palabra, comentó: Srta. Parker, verá usted, nosotros fabricamos persianas de madera y puertas, marcos, como es lógico y usted debe saber mejor que estamos en el sector de la carpintería industrial. En realidad aquel momento de relajación se agradeció por todos los componentes que, excepto el Presidente, cambiaron su expresión facial e incluso sonrieron. La consultora tomó nota de la definición. Dejó su lápiz sobre el papel y se levantó de su silla. El silencio volvió a la sala. Ella se acercó al gran ventanal que adornaba una de sus muros. Tomó la cinta de la persiana con sus manos y lentamente hizo que la claridad que inundaba la estancia se transformara en penumbra. No podían creerlo, primero hacía aquella pregunta elemental y luego se dedicaba a jugar con las persianas. Se volvió hacia ellos y con voz segura y de manera lenta pronunció las palabras que hicieron cambiar el curso de los acontecimientos y sacaron a la empresa de su crisis. ¿Se han dado cuenta ustedes que en realidad están en el sector que controla la luz en las edificaciones?... Era una frase definitiva. A partir de aquel momento transformaron las líneas de producción sumando a las anteriores la fabricación de cortinas textiles, verticales y correderas, que lograron imponerse como un elemento del mobiliario de oficinas en pocos años. Con los mismos metros cuadrados de ventanas tenían doble oportunidad de venta.

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Entonces cambió el rostro del Presidente y el del resto de asistentes que les parecía haber quedado en evidencia por no haberlo pensado desde el origen; por no plantearse los problemas con creatividad y olvidar los viejos conceptos tan experimentados y, en ocasiones, insuficientes. Mary Parker Follet advirtió de los peligros que puede tener la dirección científica. Pensaba que no se podía separar del todo lo humano y el aspecto mecánico; el estudio de las relaciones humanas en la empresa y el de las técnicas operativas debían ir paralelos. El directivo empresarial que quisiera cosechar los frutos de la dirección científica debe entender primero el complejo funcionamiento interno de los grupos humanos. Mary Parker Follett dedicó gran atención a las relaciones de grupo y a la dinámica de grupos. Afirmaba que la responsabilidad era el gran motor del progreso humano, al contrario de lo que indicaban las teorías científicas. Para ella, el trabajo en grupo era indispensable en la organización; le parecía que, ante cualquier organización empresarial, lo primero que había que preguntar si todas sus partes se hallaban coordinadas, si desarrollaban al unísono sus actividades interrelacionadas, de tal manera que compusieran un conjunto o unidad funcional. Este principio se aplicaba a las relaciones entre las personas, entre los servicios y entre los departamentos. Al contrario que la teoría científica, ella no cree que exista diferencia entre el directivo y el obrero. En 1918 escribió The New State: Group Organization. The Solution of Popular Government. En este libro se proponía que las instituciones de la burocracia pública fuesen abolidas. Estas debían ser reemplazadas por grupos locales de autogobierno. Escribió: “La autoridad debe ir aparejada con la capacidad y la experiencia; a ésas hay que obedecer sin mirar si están más altas o más bajas en la escala7”. Sobre el tema del liderazgo y el concepto de integración escribió en su libro Freedom and Coordination: “Elementos esenciales de liderazgo: la capacidad para aprehender una situación por entero, los datos fácticos actuales y futuros, las intenciones, los propósitos y las personas. El líder debe tener visión de conjunto. Debe 7

Follett, M. P., The New State: Group Organization – The Solution of Popular Governement, Longmans, Nueva York, 1920.

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captar las relaciones que intervienen entre los distintos factores que definen una situación8”. Sobre el liderazgo comentó: “El líder más triunfador es el que ve otro panorama, uno que todavía no se ha realizado. Ve cosas que forman parte del cuadro actual pero que todavía no están ahí. … Por encima de todo, debe lograr que sus colaboradores comprendan que no son objetivos suyos los que se persiguen, sino unos objetivos comunes, nacidos de las voluntades y las actividades del grupo9”. Según Mary Parker Follett la persona en su trabajo está motivada por las mismas fuerzas que influyen fuera del lugar de trabajo y el deber del administrador es armonizar y coordinar los esfuerzos del grupo.

3.2.2. Consolidación La escuela de los Recursos Humanos se consolida finalmente con las experiencias de Elton Mayo y Roethlisberger. Elton Mayo (1880-1949) fue el único australiano de los grandes pensadores y escritores del management, aunque sus estudios se realizan en Estados Unidos. Su primer libro fue Democracy and Freedom10 En él reflexiona acerca de los desarreglos nerviosos causados por la guerra. Para él, la salud moral y mental de los trabajadores guarda relación con los aspectos sociales del trabajo. En sus investigaciones, Mayo destaca la importancia de las satisfacciones no económicas en relación con la productividad del trabajador. Mayo no estaba de acuerdo con Taylor sobre los incentivos económicos: “Como sistema, el taylorismo permite obtener importantes economías en la explotación del trabajo, pero su efecto principal es que los obreros no son invitados a colaborar en la consecución de tales economías; se idea un método sin consultar con ellos y luego se pretende imponer su cumplimiento. No es de extrañar que los obreros desconfíen de tales innovaciones. De tal 8

Follett, M. P., Freedom and Coordination, Pitman, Londres, 1949. Henry, C. – Urwick, L., Dynamic Administration, Metcalf, Londres, 1941. 10 Mayo, E., Democracy and Freedom, Macmillan, Melbourne, 1919. 9

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manera que, mientras el mundo comercial practique en exclusiva métodos que no tienen en cuenta la naturaleza humana ni las motivaciones sociales, cabe prever que la huelga y el sabotaje seguirán siendo manifestaciones endémicas en las relaciones industriales”. En Estados Unidos realizó una gran investigación llamada Hawthorne Investigations. Era un estudio iniciado en 1927, proyectado a diez años. Se realizaba en la factoría Hawthorne de Chicago, propiedad de la Western Electric Company. En el estudio se implicaron veinte mil empleados de la factoría, y dio trabajo a un intervalo de 75-100 investigadores. En la investigación participó Fritz Roethlisberger (1898-1974). Investigó sobre el comportamiento real de los trabajadores. Los comentarios de Roethlisberger son: “el directivo no dirige hombres ni dirige trabajos… lo que hace es administrar un sistema social”. Escribió que los investigadores de Hawthorne se centraron cada vez más en los grupos no formales de empleados, que tienden a constituirse por vía espontánea dentro de la organización formal de la empresa y que seguramente no figuran como tales en el organigrama. Estudiaron el conjunto de creencias y de lugares comunes mediante los cuales cada individuo se siente parte de uno de esos grupos, y éste aparece ente los demás como unidad provista de códigos sociales y normas propias de comportamiento. En el seno de estos grupos los trabajadores cooperan sin proponérselo conscientemente. Posteriormente analizaron las importantes funciones sociales que desempeñan esos grupos en favor de sus miembros, la historia de su formación y aparición, y cómo a lo largo del tiempo tienden a perpetuarse, multiplicarse y desaparecer, cómo están constantemente amenazados por el progreso técnico y cómo, en consecuencia, forman oposición contra las innovaciones. Los estudios realizados tomaron como variable el efecto de la iluminación en la productividad de los trabajadores. La primera fase del experimento se llevó acabo con dos grupos. Se variaba la iluminación en uno de ellos y se mantenía en el otro. La sorpresa surgió al observar el aumento de los dos grupos en la productividad. Los resultados no eran los esperados. La explicación se centró en analizar lo importantes que eran los factores psicológicos, no físicos ni fisiológicos, para determinar el rendimiento del trabajo. Descartó el supuesto de racionalidad económica de Taylor. La segunda fase se desarrolló a partir del “test room”; se realizaron entrevistas en profundidad con una muestra de trabajadores.

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La finalidad fue indicar la importancia del factor humano y social en la situación general de trabajo. La tercera fase del estudio fue la observación y el registro de la conducta de los trabajadores en el grupo. La escuela de Relaciones Humanas surgió del nuevo concepto de la motivación del ser humano; se centró la atención en el factor humano y no en los aspectos de la estructura formal. Los sentimientos, las aptitudes, la satisfacción del trabajo y la motivación son los temas fundamentales de esta teoría.

3.2.3. Teorías X, Y y Z Douglas Mc Gregor (1906 – 1964) pertenece plenamente a la escuela de Relaciones Humanas11. Douglas Mc Gregor, psicosociólogo, expresó en su libro The Human Side of Enterprise12, las conocidas teorías X e Y. McGregor argumenta en su libro: “Toda decisión managerial tiene consecuencias conductuales. Su éxito dependerá, no exclusiva pero si significativamente, de la capacidad para predecir y controlar la conducta humana”. El primer modelo de organización, la “Teoría X”, se refiere a “la visión tradicional acerca de la dirección y el control”. Son aquellas estructuras organizativas altamente burocratizadas. La relación existente entre los mandos y los trabajadores está basada en una falta de confianza recíproca, en la que la dirección recurre a las sanciones y amenazas para la imposición de comportamientos. Esta falta de confianza, obligará a la dirección a imponer cualquier forma de controles y supervisiones, aumentando la desconfianza. El trabajador, para contrarrestar la presión de la supervisión, se esforzará lo menos posible en su trabajo. Las principales ideas de Mc Gregor en la teoría X son las siguientes: - El ser humano ordinario siente aversión por el trabajo y lo evita siempre que le sea posible. 11 12

Goharriz, K. K., Organización Empresarial, Ed. Especial La Gaceta de los Negocios, Madrid, 1993. McGregor, D.V., The Human Side of Enterprise, McGraw-Hill, Nueva York, 1960.

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- El ser humano está originariamente motivado por incentivos económicos. Al ser tales incentivos controlados por la organización, el hombre termina convirtiéndose en un agente pasivo que resulta ser administrado, controlado y sancionado por la organización. - Debido a su irracionalidad intrínseca, el hombre es incapaz de un autocontrol y de una autodisciplina. - Las emociones humanas son irracionales y no deben interferir en el propio interés del individuo. Las organizaciones pueden y deben ser planteadas de tal forma que el sentimiento y las características imprevisibles puedan ser neutralizadas y controladas. - Las personas normales prefieren que se les dirija, eluden responsabilidades, tienen poca ambición y desean, más que nada su seguridad. - Los objetivos humanos individuales en general se oponen a los objetivos de la organización, haciéndose necesario, por lo tanto, un control más rígido. - Las personas tienen tendencia permanente al mínimo esfuerzo y por eso han de ser obligadas a trabajar, controladas, dirigidas y sancionadas. La organización tradicional crea dos posturas en el trabajo, la primera se basa en las amenazas, castigos y supervisión severa y control para corregir las deficiencias humanas. La segunda son los métodos de dirección del comportamiento que incluyen la libertad y la satisfacción de las peticiones de las personas que equivalen a intentos de persuadir a los trabajadores a través de gratificaciones y permisos. Estos métodos de dirección finalizan en la indisciplina, conflictos, restricción de la producción, sabotajes, etc... En el segundo modelo de organización, en el extremo opuesto a la “Teoría X”, Mc Gregor sitúa la “Teoría Y”: Integración del individuo y de los roles organizativos. La concepción de la organización de la “Teoría Y” se basa en las siguientes ideas: - Al ser humano no le disgusta esencialmente trabajar. El trabajo puede ser una fuente de satisfacción. - El control y el castigo no son los únicos medios de encauzar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la organización. - El hombre se compromete a la realización de objetivos por compensaciones más complejas que las meramente económicas. - El hombre puede aceptar y crear responsabilidades. Lo contrario puede ser fruto de la experiencia pero no una característica esencial. - La capacidad de desarrollo en las personas es la característica mayoritaria de la población.

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- En las condiciones actuales se infrautiliza el potencial humano. - Los principios en que reposa la vida de la empresa son mucho más dinámicos que estáticos. - Esta filosofía, aparentemente fácil de aceptar, encuentra serias dificultades en su aplicación a la cultura de la empresa. - La dirección es responsable de los elementos productivos de la organización: dinero, materiales, equipos y personas para el logro de sus fines. - La tarea esencial de la organización es crear las condiciones y métodos mediante los cuales las personas puedan alcanzar mejor sus objetivos dirigiendo sus propios esfuerzos hacia los objetivos de la organización. El directivo con los principios de la Teoría Y, se comportará diferente con los empleados y éstos corresponderán. Las reacciones entre ambos serán distintas, y llegarán a un alto grado de colaboración. La teoría Y está basada en el autocontrol y en la autorrealización. No se considera la necesidad de amenazas, ni de castigos para obtener el esfuerzo, sino que se debe ejercitar la autodirección y la recompensa con el fin de alcanzar objetivos. McGregor contribuyó también a la noción de jerarquía de las necesidades: “El hombre es el animal insatisfecho; tan pronto como tiene cubierta una de sus necesidades, aparece otra que la reemplaza. Es un proceso incesante, continuo desde la cuna hasta la sepultura. El hombre se esfuerza continuamente – es decir, trabaja, si así os parece – para satisfacer sus necesidades. En cambio, ¡la necesidad satisfecha ya no le motiva para nada!”. “Hoy día el management conoce la existencia de esas necesidades, pero con frecuencia supone, por cierto equivocadamente, que son un peligro para la organización. El que se admita la Teoría Y no implica abdicación, ni blandura, ni “permisividad”.[...] Tales nociones derivan de la creencia en la autoridad como único recurso del control managerial, a cuyas consecuencias negativas se procura negar importancia. La Teoría Y postula que la gente se gobernará y controlará a sí misma en orden a la consecución de los objetivos de la organización, en la medida en que se haya identificado con tales objetivos13”.

13 Clutterbuck, D.- Crainer, S., Los maestros del Management. Los hombres que llegaron más lejos, Ed. Grijalbo, Barcelona, 1991, p. 164.

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Abraham Maslow (1908-1970) es un punto de referencia obligado para la comprensión del cambio de conducta organizativa. Acuñó la llamada “jerarquía de las necesidades”. El individuo, una vez ha satisfecho sus necesidades fisiológicas básicas, busca realizar necesidades básicas superiores. Su mérito mayor fue darse cuenta de que ninguna de estas necesidades es absoluta. Tan pronto como satisface una, el hecho de su satisfacción deja de ser importante. Maslow fue uno de los personajes que inició la época de los conductistas. Para Maslow, las necesidades del hombre empiezan por las elementales; el alimento, la calefacción, satisfacción sexual. Estas necesidades deben ser cubiertas antes de necesitar las siguientes, que son la seguridad, vinculación y amor, y la realización de las propias actividades. Las críticas que recibe hoy Maslow provienen de su excesivo idealismo. Peter F. Drucker opinaba sobre Maslow que éste no comprendió que el deseo cambia por el mismo hecho de verse satisfecho. Cuando se ha satisfecho el deseo económico, es decir, cuando la gente no necesita subordinar todos los demás valores humanos y todas las demás necesidades a la de llenar el plato todos los días, la obtención de compensaciones económicas se hace cada vez menos satisfactoria. Pero eso no significa en modo alguno que las compensaciones económicas pierdan importancia; muy al contrario, y aunque hubiera decrecido la influencia del premio económico como incentivo positivo, su capacidad para crear insatisfacción en caso de que desapareciese la compensación se incrementaría rápidamente. Los premios económicos dejan de ser “incentivos” y se convierten en “ derechos adquiridos”. Si no se tiene cuidado con ellos, es decir, si llega a cundir la insatisfacción en cuanto a las compensaciones económicas incluso llegarán a ser contraproducentes. Una culminación más acertada de las teorías X y Y de Douglas Mc Gregor, aparece en obra de Willian Ouchi, desarrollando un nuevo concepto de cultura empresarial. Sus estudios se centraron en el éxito de las empresas japonesas. Por otra parte identificó empresas americanas que estaban triunfando y en las que aparecían similitudes con las empresas japonesas. Desde el punto de vista de la empresa, la teoría Z pretende que las condiciones de trabajo su humanicen; ello produce un aumento de la productividad, de los beneficios y principalmente de la autoestima de los trabajadores. Se presentan las características de una empresa tipo “Z” que la diferencian de una empresa tradicional:

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a) Permanencia más larga en la compañía. La rotación de los empleados desciende, el trabajador se siente satisfecho con la empresa y no buscará otro empleo. b) Promoción más lenta. La promoción es la consecuencia del tiempo y del desarrollo de las aptitudes, y ello sucede de la rotación por diferentes departamentos para tener una visión global de la empresa. c) Mayor colectivismo. En las empresas de tipo Z existe una conciencia de grupo, se tiene la sensación de pertenecer a algo, se forma parte de un equipo. Los empleados trabajan en armonía y se motivan entre ellos, así se crea un ambiente de coordinación que facilita el proceso de toma de decisiones. d) Empleados más relacionados entre sí en relaciones humanas. Se fomentan las relaciones y la amistad entre los empleados para crear un grupo compacto y unido.

EMPRESA Z Permanencia larga en la misma empresa

EMPRESA TRADICIONAL Empleo a corto plazo

Proceso lento de evaluación y control

Proceso de promoción rápido

Carreras no especializadas

Por lo general, carreras profesionales especializadas

Mecanismos implícitos de control

Mecanismos de control externos

Proceso colectivo de toma de decisiones Responsabilidad colectiva Interés “integralista”. La empresa es tratada como un conjunto

Proceso individual en la toma de decisiones Responsabilidad individual Interés segmentado. Departamental

Figura: La empresa z vs empresa tradicional14

14

Goharriz, K. K., Organización Empresarial, Ed. Especial La Gaceta de los Negocios, Madrid, 1993, p. 50.

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3.2.4. Los procesos de percepción y decisión La orientación de la escuela Carnegie-Mellon se centra en los aspectos de comportamiento humano relativos a las posibilidades y limitaciones de la racionalidad de las personas en materia de adquisición de conocimiento y de procesamiento de información15. Según esta escuela, las principales características de la adopción de decisiones en la organización son: 1. La absorción de incertidumbre: La información que va recibiendo la organización del entorno, que suele ser compleja, variada y de escasa fiabilidad, debe convertirla en algo simplificado y que se pueda manejar. Un ejemplo serían las previsiones de mercado, que se filtran en la empresa y se dan por ciertas. 2. Reducción de incertidumbre: En las organizaciones se trata de reducir la incertidumbre, ya que esta crea una dificultad a la hora de planificar. 3. Dirección por excepción o búsqueda de la solución de problemas: Para poder solucionar las situaciones problemáticas repetitivas, la organización establece una serie de procedimientos operativos normalizados. En el momento que surge un problema nuevo, que no ha podido solucionarse a través del procedimiento operativo, la solución encontrada suele ser próxima a una solución anterior, no la solución óptima, por la imposibilidad práctica de alcanzarla. Para la eliminación de la incertidumbre sería tan costosa y las decisiones tan tardías, que serían inútiles. 4. Aprendizaje organizativo. El aprendizaje de las organizaciones se basa en la experiencia. Las organizaciones modifican objetivos y expectativas en función de los resultados anteriores. Igualmente hay una tendencia a la búsqueda de nuevos métodos de solución de problemas. En el cuadro siguiente se presentan las principales características del modelo Carnegie-Mellon. 15

Tena, J., Organización de la empresa: Teoría y aplicaciones, Ed. Eada Gestión, Barcelona, 1989.

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SUPUESTOS ACERCA DE LA NATURALEZA CONSECUENCIAS PARA LA ORGANIZACIÓN HUMANA Comportamiento Jerarquías de objetivos-medios. intencionadamente racional. - Trabajo organizado para lograr los objetivos de la organización. Capacidad limitada para Desarrollo de programas para atender selectivamente procesar información. a la información. - “Filtros” constituidos por personal especializado para simplificar la información. Percepción selectiva. Conflictos entre departamentos y entre personas. + Percepción subjetiva. Excesiva especialización. + Percepción afectada por Exceso de compromiso con los objetivos necesidades y departamentales. preocupaciones individuales. Coaliciones basadas en la identidad de intereses. Toma de decisiones subóptimas y planificación Satisfacer vs. Optimizar. + Búsqueda de lo bueno; limitada. Búsqueda limitada y secuencial de objetivos en vez de lo mejor o lo múltiples. óptimo. Coaliciones basadas en el compromiso. Empleo de las reglas “a ojo” en la toma de decisiones. Racionalidad limitada. Cambios incrementales en lugar de globales, + Búsqueda de causas drásticos. simples o aproximadas de los hechos, en vez de causas Desarrollo de rutinas y programas. Cambio iniciado por problemas y no por la adopción complejas y distantes. de decisiones anticipadas. Figura: Modelo de Carnegie-Mellon respecto al individuo y la organización16 . La aportación de esta escuela es muy interesante, pero parece no prestar la suficiente atención a los aspectos sociales y psicoafectivos. El modelo CarnegieMellon es el más amplio en cuanto a temas cognoscitivos o de conocimiento, pero no es el más apropiado en cuanto a las necesidades humanas o factores emocionales. 16

Adaptado de Khandwalla, P.N., The design of organizations, Harcourt Brace Jonanovich, Nueva York, 1977, p. 203.

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3.3. MODELO JAPONÉS Las organizaciones productivas Just in time representan en el mundo económico una segunda revolución industrial de consecuencias imprevisibles pero ciertamente igual de importantes que las derivadas de la primera. Si la revolución industrial de comienzos del siglo XIX supuso un cambio mental y sociológico harto importante, la nueva revolución que parece anunciarse en Japón manifiesta de forma necesaria una noción diferente de las relaciones humanas en el mundo económico; caracterizado por un mercado que impele a cambios acelerados, provocando en las últimas décadas respuestas radicales. Las ideas sobre este nuevo contexto de la economía mundial relativa a las organizaciones forman parte de un profundo análisis llevado a cabo por el Dr. Alfredo Rocafort y el Dr. Francisco Martín en su libro Just In Time para empresas españolas. Se hace pues necesaria una nueva visión empresarial, en la cual la comunicación, el aprendizaje y el cambio adquieran una especial relevancia y un papel protagonista en la vida de las organizaciones. A continuación se exponen las características básicas que permiten diferenciar al sistema Just in time de otros modelos de dirección y producción, más allá de las distintas modalidades y denominaciones bajo las que se ha implantado, tanto en empresas orientales como occidentales. Es preciso advertir que no es posible definir el Just in time mediante una explicación unívoca de su significado. No se trata de un producto informático, ni de un método productivo, ni de una fórmula de planificación temporal... Un primer principio rector del sistema japonés que conviene remarcar es que va más allá de aquello que puedan ofrecer las aplicaciones informáticas o las prácticas. El JIT es, ante todo, una actitud. Es conveniente insistir en que el Just in time no es un producto informático diseñado para su aplicación inmediata, al estilo del MRP o del OPT. El MRP (Material Requirements Planning), surgido en la década de los años 60 en EE.UU., se centra en la producción basada en la planificación informatizada de los recursos. Emerge de la práctica manual de gestionar materiales y recursos productivos hasta llegar a procesarlos mediante el ordenador. La aplicación de este sistema, ampliamente utilizada hoy en las empresas occidentales, permite distinguir entre

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dos tipos básicos: MRP-I y MRP-II. Sin duda, la divulgación de esta técnica está asociada con el apogeo de los ordenadores. La aplicación del OPT (Optimized Production Technology) aparece, sin embargo, de forma mucho más reciente, arropada en el apoyo de la informática. A pesar de la controversia que suscita, aún hoy, la auténtica naturaleza del OPT, la opinión generalizada es que se trata de una versión mejorada del MRP-II17, si bien algunos autores la presentan como una cotrarréplica occidental al modelo japonés. Tanto el OPT como el MRP se caracterizan por un alto contenido tecnológico y de diseño automático, bajo el soporte de una información muy depurada. El factor técnico es predominante, por encima de cualquier otra consideración productiva. El JIT, con una concepción diferente de estas aplicaciones, resalta la trascendencia del factor humano que dirige la propuesta tecnológica, y permuta el interés que despierta la herramienta por el protagonismo del usuario de la misma. El JIT tampoco es, como se mencionaba, un simple método productivo. Los métodos de trabajo se definen a partir de objetivos específicos diseñados a corto plazo. Tratan de optimizar algunos aspectos de la producción sin replantear la estructura productiva en su conjunto. Este sistema replantea los supuestos básicos que configuran la organización productiva de la empresa para que ésta progrese sucesivamente hacia un modelo coherente y razonable de producción flexible. Un método concreto puede ofrecer al director de producción fórmulas para reducir los lotes, pero nunca garantizará la flexibilidad del sistema productivo. El JIT, sin embargo, obliga a enfrentarse a los problemas desde su origen y no ofrece fórmulas mágicas para resolver problemas concretos. Como aspecto característico de la cultura de Japón, la relación proveedor-cliente se circunscribe dentro del marco general de las relaciones humanas. En este sentido, la relación humana que define ante todo el vínculo proveedor-cliente ha de desarrollarse teniendo en cuenta los principios de transparencia y fiabilidad. Del tradicional enfrentamiento selectivo según el cual una empresa cliente plantea las relaciones con sus proveedores, se pasa a un acercamiento activo, en un enfoque JIT. Quizás sea este nuevo ambiente de mutua confianza y cooperación entre empresas proveedoras y clientes, el aspecto más llamativo del JIT para una forma de pensar occidental. A pesar del alcance de esta nueva noción de relación entre 17 Cfr, Browne, J. – Harhen, J.– Shivnan, J., Production management systems. A CIM perspective, Addison – Wesley, Nueva York, 1988, p. 254.

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empresas, no parece que sea éste el principio rector más novedoso de la nueva actitud japonesa. De esta manera vendría a definirse el segundo principio rector de un sistema de producción JIT: su posición de eslabón en una cadena técnica y humana, entrelazando el conjunto de las relaciones económicas. Según esta concepción, el sistema global de una empresa puede analizarse no solamente desde la dualidad proveedor-cliente, sino a partir de cualquier núcleo de trabajo o parte del mismo con respecto a sus superiores o sus inferiores. Sin embargo, la aportación auténticamente revolucionaria del JIT radica en la humanización de estas células productivas dentro de la empresa, ejercitada a partir del análisis dicotómico proveedor-cliente extendido a las relaciones productivas en el seno de la empresa. El paralelismo entre las relaciones externas e internas de la organización es manifiesto. Sólo se puede propiciar una atmósfera de colaboración mutua y de responsabilidad recíproca si logramos calcar en la estructura interna la actitud de la empresa en su conjunto con respecto a sus clientes y proveedores, desde el modelo de trabajo que propone el JIT. Se pasa así, de una relación técnica impersonal, sección a sección, a una interacción de los distintos componentes del sistema productivo a través de las personas. De este modo, la calidad de las entregas y su puntualidad hallan su garantía en la fiabilidad, en el voluntarismo del factor humano. Se puede deducir, entonces, que el proceso de humanización de las relaciones productivas en el interior de la organización comporta el sentido de mejora y de respeto mutuo en el factor humano. La interacción de los diferentes componentes abarca, a su vez, una concepción más extensa de la entidad productiva. Ésta se entiende de forma global porque presupone el equipo productivo como un todo indivisible. Esta noción constituye el tercer principio rector característico del enfoque JIT. Integración total es el concepto utilizado en Japón para precisar esta idea de totalidad. Más que una definición conceptual viene a ser la condición máxima en la que se cimienta la excelencia JIT. Este objetivo estratégico, la integración total, resulta una perfecta conexión de las partes técnicas y humanas, integrantes del sistema productivo. La existencia de un compromiso explícito de la dirección en las tareas de ajuste y mejora de la producción es uno de los postulados básicos del JIT. En este sentido este modelo, implantado en empresas japonesas, es impensable en aquellas organizaciones en las cuales exista desconexión entre los directivos y el personal

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dirigido; o en las que se priorice la sincronización y el buen funcionamiento de la maquinaria, por encima de los valores personales del trabajador. Por otra parte, y como es evidente, la integración total exige una respuesta sin fallos del equipo tecnológico utilizado para la optimización de las prestaciones productivas del equipo y del flujo productivo. Esta exigencia explica el nacimiento y el arraigo de técnicas como las del TPM (mantenimiento preventivo total), el Jidoka y el Kanban, ésta última quizá sea la técnica nacida del propio sistema JIT que mejor ilustra la característica de gestión de la complejidad mediante fórmulas elementales. El cuarto principio rector del JIT se centra en esta idea de la “vuelta a lo sencillo” (back to basics), término según el cual algunos autores anglosajones suelen resumir el entero del sistema JIT. La tendencia a la sencillez ha inspirado soluciones muy eficaces, al tiempo que elementales, en aspectos de management. En esta dirección se mueven las soluciones técnicas para lograr el acercamiento de las estaciones de trabajo interdependientes, la utilización de señales visuales y auditivas, así como el uso de sencillos dispositivos que permiten controlar calidad del producto en el origen. En la figura siguiente se presenta un esquema orgánico de los cuatro principios rectores examinados, que son la base del modelo JIT:

3 principios

-

Humanización Integración Sencillez

Una nueva actitud JIT

Figura: Visión orgánica de los principios rectores del JIT

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Estos principios rectores encuentran una fácil transposición en la empresa competitiva. Los mercados modernos se caracterizan de forma casi opuesta al concepto de mercado que indujo a Henry Ford a fabricar en masa su conocido modelo de coche Ford-T, y a ofrecerlo al consumidor “de cualquier color con tal de ser negro”. En la actualidad sólo es competitiva aquella oferta que trata de satisfacer una demanda según las siguientes cuatro coordenadas: - Calidad. - Precio. - Justo a tiempo. - Diversidad. El sistema JIT ha aportado una nueva visión del concepto de respuesta al cliente, también llamado arco temporal competitivo. Este concepto comprende el tiempo total que existe entre la solicitud de compra del cliente y la entrega física del producto por parte de la empresa proveedora. En este punto radica la importancia de las cuatro coordenadas, especialmente las que se refieren a la entrega del producto y a la diversidad. La siguiente figura18 ilustra gráficamente los intervalos de tiempo en que puede subdividirse dicho arco temporal, y sobre los que incide especialmente el sistema JIT.

JUST IN TIME Las tres bases del modelo de Organización A) B)

DESEO COMPRA

MODELO DE TRABAJADOR PENSANTE HOMBRE MULTIFUNCIONAL, NO ESPECIALISTA GESTIÓN TIEMPO = GESTIÓN COSTES

INICIO FABRIC.

CICLO PREPRODUCCIÓN

C)

18

4 CICLOS ARCO TEMPORAL COMPETITIVO (*) FINAL ENTREGA FABRIC. CLIENTE

CICLO PRODUCCIÓN

CICLO DISTRIBUCIÓN

PRESTACIÓN SERVICIOS CICLO POST-VENTA

MEJORA CONTINUA E INNOVACIÓN PERMANENTE SUPERANDO LA IDEA DE CONTROL E INMOVILISMO

Rocafort, A. – Martín, F., Just in Time para Empresas Españolas, Ed. Miquel, Barcelona, 1991.

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El espacio que más atención ocupa en los sistemas JIT desarrollados de las empresas japonesas es el intervalo temporal que media entre los deseos del cliente y la manera de especificarlo en la fabricación. Acortar este tiempo es sinónimo de incrementar la competitividad ante sistemas productivos que no tienen en cuenta la atención rápida a las solicitudes de la demanda por parte del cliente. Si se parte del objetivo genérico del JIT de acercar la función de producción lo más posible al cliente, no se puede pasar por alto el ciclo de producción de las empresas o lead-time. Este es el segundo intervalo de tiempo de las empresas JIT. Cualquier mejora, ya sea en los plazos y calidad del suministro de materiales, ya sea en las tareas de reajuste de las máquinas o en la prevención de defectos y fallos de funcionamiento, tiene un objetivo único y bien definido dentro del sistema JIT: reducir el tiempo total de producción. El tercer y cuarto intervalo están formados, respectivamente, por el tiempo invertido en la entrega del producto al cliente y por la medición de los tiempos de respuesta de los servicios posventa pactados. En empresas en las cuales el cliente es también una empresa JIT, el tiempo de distribución se rige por unas normas convenidas de mutuo acuerdo. Así mismo, cuando el cliente es el consumidor final, el JIT despliega sus procedimientos de calidad y rapidez a los mismos circuitos de distribución. La consecuencia general de este proceso de comprobación continuada de los tiempos que componen el denominado arco temporal competitivo significa la reducción de los costes de producción y venta, y, a la vez, un logro por el que la empresa se flexibiliza frente a los constantes cambios de los mercados. Como resultado, las empresas incurren de manera más estable en éstos, logrando que su ventaja competitiva se traduzca en el aumento de las ventas y el afianzamiento de la organización en su realidad económica.

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3.3.1. Se impone la demanda El conocimiento de la demanda es el punto de partida obligado para adentrarse en el sistema Just in time. El propósito ideal del JIT frente a la demanda es producir sobre la base de pedidos en firme de los clientes y a una entrega del pedido a tiempo. Pese a ello, este ideal puede no resultar alcanzable en razón de las peculiaridades en las que operan algunas empresas. Sin embargo, la gestión del tiempo es un elemento predominante en el modelo Just in Time. Un ejemplo significativo es el caso descrito por el profesor Hajime Yamashina19 sobre un fabricante nipón de calzado que instala un sistema láser para tomar medidas de los pedidos efectuados por los clientes, junto con la descripción del modelo elegido. Los datos se remiten electrónicamente por la tarde a la fábrica y se traducen en orden de fabricación a la mañana siguiente para ser entregados ese mismo día. En el sistema japonés, atender a tiempo la demanda no sólo comporta afinar la previsión de los pedidos, sino producir sin stocks de seguridad. Un modelo que pretende conectar al cliente con fabricación debe basarse en datos de mercado ciertos, y para aproximarse lo más posible a este ideal, debe sincronizar sus fases productivas y de aprovisionamiento. Si se tiene en cuenta que la investigación de mercados, realizada por eficaces métodos, y de forma diaria, o como mucho semanal, es una práctica generalizada entre las empresas niponas que han implantado el JIT, se puede entender que, en buena parte, esta noción de gestión del tiempo puede resultar sorprendente para la mentalidad occidental. En las empresas cuya producción no se produce bajo un determinado pedido, aminorar el tiempo entre los deseos de la demanda y el inicio de la fabricación significa obtener, de forma rápida y fiable, la mayor información posible acerca de las necesidades del mercado. Bajo esta premisa, cuanto mayor es el tiempo necesario para la información más elevado es el nivel de stocks y mayores son los riesgos de producir bienes no vendibles. Sólo un planteamiento de este cariz ofrece, en opinión de T. Ohno, un conjunto de economías basadas en el ahorro de tiempo y del espacio para compensar el riesgo de una producción a cero stocks para garantizar la auténtica

19

Rocafort, A. – Martín, F., JIT para Empresas Españolas, Ed.Miquel, Barcelona, 1991.

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competitividad. A partir de este punto, conforme al grado de acierto que alcance la previsión de ventas, la empresa agotará sus stocks o bien sufrirá un exceso de los mismos. Tanto si es por defecto como por exceso, una previsión errónea de ventas redundará en pérdida de competitividad. Un estudio realizado por profesores norteamericanos20, sobre la base de una encuesta a 22 directivos de empresas del sector electrónico, confirma la tesis de partida de sus autores acerca de la mayor competitividad de las empresas con un reducido tiempo de respuesta a las acciones de empresas rivales. Según este libro: Los resultados soportan la teoría. A medida que este tiempo de respuesta disminuye, el volumen de las ventas aumenta. El principal valor de esta investigación ha consistido en demostrar la importancia del tiempo de respuesta. De aquí pueden partir futuras investigaciones en varias direcciones. El tiempo de respuesta es una medida observable y objetiva que registra la dinámica de la estrategia y de la competencia, al tiempo que enriquece nuestro conocimiento sobre el comportamiento competitivo. Como tal, es digno de todo nuestro interés y atención21. Es evidente la necesidad de una fuerte vinculación entre la función de producción y la función comercial. El sistema JIT pretende esta concordancia, al tiempo que la propicia a través de un proceso de mejora continua del sistema. Los aspectos más importantes que suelen tomarse en cuenta en un proceso de implantación del JIT son básicamente tres: - Capacidad para procesar información de entregas y niveles de stocks. - Realización solícita de un plan de ventas y de producción. - Capacidad de reacción ante situaciones imprevistas. El ciclo de vida de los productos ha experimentado un progresivo acortamiento, debido no sólo a los cambios en los gustos de la demanda, sino también debido a una mayor información del cliente sobre los productos y sus prestaciones. En este 20

Rocafort, A. - Martín, F., ibid. Smith, K.G. – Grimm, C. – Chen M.– Martín J. Gannon, “Predictors of response time to competitive strategic actions: preliminar theory and evidence”, en Journal of Business Research, 1989, nº 18, p. 256. 21

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contexto, el concepto de producción flexible, y de cambios rápidos en los modelos producidos, adquiere una relevancia extrema en el sistema JIT. Como consecuencia de la actual tendencia de reducción del ciclo de vida de los productos, la diversificación de la producción en la empresa ha supuesto, juntamente con el concepto de entrega justo a tiempo, una prioridad del modelo japonés; y una visión a imitar por parte de las organizaciones occidentales, que buscan un paradigma que les ayude a satisfacer la demanda de sus clientes. En aquellas empresas cuya estrategia de producción se basa en el mantenimiento del stock regular de productos terminados, el fenómeno de la diversificación y acortamiento de los ciclos de vida de los productos constituye un serio desafío. El sistema JIT aboga por la solución más sensata, y no por ella poco arriesgada, ante los rápidos e imprevisibles cambios de la demanda: producir lo que puede venderse a muy corto plazo y producir mayor número de modelos en series cada vez más cortas. El diseño de los productos atendiendo a una doble necesidad: funcionalidad, por parte del cliente, y factibilidad, por parte de la fábrica, forman un último argumento a tener en cuenta en el tratamiento que el sistema JIT realiza de la demanda. Con referencia a esta característica cabe explicar la importancia de la modularidad como exigencia en el diseño de productos. Surge como consecuencia de la diversificación actual, tratando de racionalizar el abanico de productos mediante el análisis de los componentes comunes y específicos. No se debe pasar por alto un aspecto destacable del JIT. Este sistema ampara un modo de diseño en equipo: la “ingeniería simultánea” y el “diseño concurrente”. Consiste en un trabajo en grupo, formado por distintos responsables de áreas. Este trabajo en equipo garantiza un buen diseño por parte del técnico especialista, y, además, pasa por el control del responsable de ventas, el ingeniero de fabricación y hasta el director de compras. De esta manera, las decisiones de diseño alcanzan el mayor realismo posible. El sistema Just in time introduce, como se puede observar, como herramienta fundamental de trabajo, la comunicación interna. Los mejores métodos de aprendizaje se hacen necesarios para el logro del cambio continuo en este sistema managerial que marca el presente y futuro inmediato de nuestras organizaciones

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Recuperando la afirmación inicial según la cual el Just in time se basa en una actitud más que en un procedimiento estandarizado de producción o de distribución, no se debe pasar por alto que los aspectos manifiestos o no manifiestos de este modelo japonés otorgan suma importancia a las estructuras, sistemas, prácticas, patrones de conducta, filosofía, expectativas y predisposiciones que conducen a una nueva visión empresarial, cuyos significados compartidos convergen en una noción de empresa que obliga a encontrar en la comunicación, el aprendizaje y el cambio los pilares básicos de sus cimientos futuros.

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4 ___________________________________________________________________

TEORÍAS CONTEMPORÁNEAS DE LA ORGANIZACIÓN (II) ___________________________________________________________________

4.1 LA TEORÍA DE SISTEMAS 4.2 LA PERSPECTIVA SOCIOTÉCNICA 4.3 LA ESCUELA NEOCLÁSICA 4.4 LA TEORÍA DE LA CONTINGENCIA 4.5 ORIENTE - OCCIDENTE 4.6 SER ESPIRITUAL, SER SOCIAL, SER LABORAL 4.7 LAS ÉPOCAS DEL MANAGEMENT


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SÍNTESIS 4.1 LA TEORÍA DE SISTEMAS 4.2 LA PERSPECTIVA SOCIOTÉCNICA 4.3 LA ESCUELA NEOCLÁSICA 4.4 LA TEORÍA DE LA CONTINGENCIA 4.4.1. El modelo ecológico

4.5 ORIENTE - OCCIDENTE 4.5.1. La conducta del management japonés 4.5.2. La aparición de la teoría Z 4.5.3 La figura del trabajador pensante 4.5.4. El tiempo es coste 4.5.5. La innovación permanente

4.6 SER ESPIRITUAL, SER SOCIAL, SER LABORAL 4.6.1. Una visión de occidente 4.7 LAS ÉPOCAS DEL MANAGEMENT

A excepción del modelo japonés y el reconocimiento explícito de la importancia de la demanda, las teorías presentadas en los capítulos precedentes se refieren a factores centrados en el interior de la empresa. Estas teorías quedan incompletas si no se presta atención al entorno como catalizador de cambios en las organizaciones. Este capítulo examina las teorías que implantan el entorno como nuevo elemento que representa un cambio mental y la superación de modelos anteriores más centrados en elementos intrínsecos del sistema empresarial. Seguidamente se analiza el elemento central del modelo: el entorno. Se expone además la perspectiva comparativa del management de Oriente y Occidente, y las características idiosincrásicas que lo definen. Por último, este análisis culmina con una visión global de las etapas de management desde sus orígenes hasta las nuevas aportaciones que encuentran en la comunicación, el aprendizaje y el cambio los ejes motores de gestión de empresas.

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TEORÍAS CONTEMPORÁNEAS DE LA ORGANIZACIÓN (II)

4.1. LA TEORÍA DE SISTEMAS Las organizaciones tienen ciertas características comunes y ello da lugar a la creación de la teoría de sistemas. La influencia del entorno en las organizaciones es cada vez mayor y éstas deben adaptarse a los cambios externos. Un sistema puede ser definido como una reunión de componentes dotados de propiedades identificables y entre los cuales se perciben relaciones. El exterior de un sistema es su contorno. Existen dos clases de sistemas en función de su contacto con el exterior. El sistema cerrado, en el que no se depende, en absoluto, del entorno. Sería el ejemplo de una organización que se produce ella misma la energía y además consume su propio producto resultante. La problemática de este tipo de sistemas es la limitación de crecimiento, ya que no se obtienen recursos del entorno. La mayor parte de las organizaciones tienen el sistema abierto. Éste está condicionado por los contactos con el exterior. Una de las relaciones es el intercambio. Las organizaciones con el sistema abierto presentan ciertas características: - Las entradas en el sistema o factores de producción. Los recursos que necesita la organización los adquiere del exterior, como son los trabajadores, la maquinaria, las fuentes de energía... - Los productos en curso. Las organizaciones han de adquirir materias primas externas. Estas materias permanecen en la organización como productos en curso hasta que una vez transformados vuelven a pertenecer al entorno de la empresa. - El resultado, producto o servicio. Las organizaciones con sistema abierto deben algo al entorno, tanto en forma de producto como en forma de servicio, ya que de ello depende su existencia. - Los intercambios cíclicos y repetitivos. La organización mantiene una serie de intercambios; de entrada y salida de productos, que se producen repetitivamente. - La entropía negativa. El concepto proviene de la segunda ley de termodinámica en la que se afirma que todo sistema cerrado tiende a un estado debido a una pérdida progresiva de su energía y de su capacidad de auto – organización.

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La actividad de la empresa provoca desgastes organizativos y el consumo de los factores, y éstos deben reponerse para no finalizar en una desorganización que puede llevar a la desaparición de la organización. La información, la retroalimentación negativa y el proceso de codificación. La posesión de información tiene un gran valor en la organización, ya que significa obtener una ventaja competitiva. La información debe manejarse eficientemente, que pueda transmitirse con claridad y comprensión por el interior de la organización. El estado estable y la homeostasis dinámica. Mantener la estabilidad en la organización, a través de una sistemática y abasteciendo las materias primas, favorecerá la organización. Pero ello no implica que no existan cambios internos para adaptarse a los cambios de la organización; la organización tiende, mediante un proceso de homeostasis, a recuperar un equilibrio, se reajusta para poder sobrevivir. La progresiva diferenciación y especialización de las partes del sistema y el avance desde la sencillez a la complejidad. Las organizaciones se dividen en subsistemas o departamentos específicos para adaptarse al entorno. Esta especialización creará una diferenciación entre las partes del sistema. La equifinalidad. Es probable que los sistemas abiertos alcancen el mismo estado final a partir de diferentes condiciones iniciales y, que alcancen estados finales distintos partiendo de las mismas condiciones iniciales.

Conocemos también los sistemas si analizamos las partes que lo componen o los subsistemas. - El subsistema institucional. La misión de este subsistema es conseguir un apoyo social. La organización difunde lo valiosa que es y los beneficios que produce a la sociedad. - El subsistema directivo, encargada de coordinar las actividades internas y externas, y soluciona los problemas. - El subsistema de producción o técnico, refiriéndose a la fabricación. Katz y Kahn (1966) añadieron otros tres subsistemas, que son los siguientes: - El subsistema de apoyo a la producción; en el que se coordinan dos elementos, el aprovisionamiento y las ventas. Estos elementos están íntimamente ligados a la producción, ya que ésta está en función de las ventas, y el aprovisionamiento en función del consumo.

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TEORÍAS CONTEMPORÁNEAS DE LA ORGANIZACIÓN (II)

- La función de mantenimiento de la estructura de trabajo. Debe existir una conservación y un mantenimiento de la maquinaria, pero igualmente, y al mismo tiempo el factor humano necesita reciclarse y renovarse. - El elemento o subsistema adaptativo. Para la mejora de la relación entre la empresa y el entorno, la organización posee un departamento – de investigación - para generar conocimientos, tanto sobre el mercado, como de los productos, etc..., ello favorecerá una adaptación a los cambios del exterior. Las organizaciones que aplican la teoría de sistemas tendrán un elemento clave: la interacción entre sus partes.

Entorno

Organización

Supervivencia

Medios económico-técnicos Insumos/ energía

Efectividad

Eficiencia

Transacciones

Efectividad política

Medios políticos

Ganancias

Figura: El concepto de la efectividad, según Katz y Kahn1.

La efectividad organizacional es definida en por Katz y Kahn como “La capacidad de lograr un máximo de utilidades para la organización por medios económicos y técnicos o por medios políticos o como el grado en que aumentan todas las formas de recuperación energética de la organización lo cual queda determinado por una combinación de la eficiencia de la organización como sistema y su éxito en obtener, en condiciones ventajosas, los insumos que necesita2“.

1 2

Fernández-Rios M. – Sánchez J.C., Eficacia Organizacional, Ed. Díaz de Santos, Madrid, 1997, p.125. Ibid., p.125

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Chester Barnard teórico del cooperativismo3 empresarial aborda la distinción entre eficacia y eficiencia siendo la acepción de la primera la medida en la que una organización consigue sus objetivos. Tener un fin y conseguir realizarlo, o al menos tener la posibilidad de ello, es un requisito indispensable para que una organización exista y se mantenga viva. Advierte que es preciso evitar el riesgo de concebir el “fin” de manera abstracta. El fin de una empresa es la producción de un determinado bien y el fin de una administración pública es la de garantizar un determinado servicio a los ciudadanos. Pero esta es sólo una generalización. La eficacia de una organización está concretamente definida por el grado de coordinación de recursos humanos y tecnologías que garantizan cada día aquellas prestaciones específicas. Por eficiencia, Barnard entiende la medida en que se satisfacen las motivaciones individuales. Adquiere así un significado distinto al habitual en el que se trata de una relación directa entre coste y resultado. Barnard cooperativista mide los móviles individuales y su satisfacción al integrarse en un sistema. Las diversas combinaciones entre eficacia y eficiencia, con esta acepción de Barnard, son de solución óptima difícil. La persecución de las dos puede chocar con la eterna dicotomía entre intereses individuales y colectivos. La teoría de sistemas abiertos es útil para comprender el cambio, ya que puede usarse en cualquier sistema social, desde dos personas a la organización en su totalidad. En los sistemas abiertos pueden existir algunos riesgos importantes a tener en cuenta como son: - Las entradas se obtienen del exterior del sistema; en el caso de la organización, la información, materias primas, energía, personal... - Las salidas son entregadas al entorno; la organización entrega productos físicos, valor añadido de la información... - “La transformación creativa” es desarrollada por el sistema sobre las entradas para producir salidas. - Se obtiene un producto o un servicio a través de un proceso llevado con una materia prima. 3

Barnard, C., The Functions of the executive, Harvard College, Massachusetts, 1938.

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- Realimentación desde el entorno sobre los efectos creados por las salidas. La realimentación puede verse indicada en una organización por el volumen de ventas que supone el grado de deseo del producto, o el número de aspirantes a un puesto de trabajo. - Un envoltorio de mantenimiento que protege al sistema de entradas no deseadas procedentes del entorno. El envoltorio de una organización considera ciertas barreras como son el área de recepción o los registros de seguridad y otros aspectos reguladores de la organización, que si son excesivos pueden bloquear la realimentación. - La naturaleza del sistema afecta a lo que hace correctamente y lo que hace de modo defectuoso. Si una organización con un tipo de negocio y se quiere dedicar también a otro tipo de negocio diferente al actual, el período de aprendizaje sería largo y se dedicarían muchos esfuerzos y escasos éxitos. - La energía total disponible en un sistema en un momento dado es finita; cuanta más cantidad de energía va para una función, menos disponibilidad tiene otra. Si por ejemplo, el departamento de una organización lleva un calendario muy apretado, seguramente no estará pendiente de otros proyectos. Cuando se desarrolla un nuevo proyecto, se tiene que vigilar como se gasta la energía, ya que las situaciones de cambio provocan un gran desgaste. - Tendencia a mantener el status quo. Es una característica de los sistemas abiertos, ya que son por naturaleza conservadores, con la tendencia a resistirse al cambio.

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LA ORGANIZACIÓN COMO UN SISTEMA ABIERTO.4 ENTRADAS

Envoltura de mantenimiento

DIRECTIVOS

Personal

DIRECTIVOS

Tecnología

Procesos sociales y estructurales

Realización personal

Cumplimiento de tareas

Logro efectivo de objetivos organizacionales

SALIDAS (Oportunidades, limitaciones, demandas)

Figura: La organización como sistema abierto.

4

Plant, R., La dirección del cambio en la empresa, Eada Gestión, Ed. Gestión 2000, Barcelona, 1991, p. 97.

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4.2. LA PERSPECTIVA SOCIOTÉCNICA La escuela sociotécnica considera dos subsistemas, el técnico y el social. Todas las organizaciones tienen contacto con el exterior, con el entorno, y éste lo consideran un elemento importante, ya que afecta internamente a la sociedad. Esta escuela incorpora la adaptación a la nueva tecnología. Un programa de investigación que se realiza en Inglaterra en los años 50, es el precedente de las teorías de la contingencia. Se trata de las investigaciones realizadas en Tavistock Institute de Londres sobre las condiciones de trabajo obrero y que después se ampliaron hasta afectar a toda la organización de trabajo de la empresa. La búsqueda que hizo Eric Trist junto con el ex-minero Bramforth sobre la reorganización del trabajo de una mina de carbón es la primera en la que se avanza realmente sobre el concepto sociotécnico, 1951. La adopción de una nueva tecnología que permitía en corte mecánico del carbón en largos frentes de galería subterránea había sugerido a la dirección de la mina pasar de la antigua organización basada en equipos autónomos y profesionalizados a una nueva organización taylorista. Con el nuevo método la dirección esperaba un incremento sensible de la productividad. Pero muy lejos de ese logro la reorganización reveló graves inconvenientes. Al destruir los grupos autónomos de trabajo deshizo la cohesión espontánea en trabajos peligrosos y se imponía y una organización burocrática más pesada que conectaba las labores con la superficie. Trist y su equipo ven la posibilidad de organizar el trabajo a las exigencias humanas y sociales pero, explotando las nuevas tecnologías. Sugieren mantener la autonomía práctica de los mineros a los que se les permite utilizar la maquinaria. La investigación de Trist puede considerarse como una contribución a la humanización del trabajo obrero y una cierta superación del taylorismo5. Pero el resultado teórico de más relevancia de aquella investigación fue la elaboración del concepto del sistema sociotécnico que supera el ámbito de estudio industrial y lo sitúa en el ámbito de análisis organizativo general. 5

Trist, E.L.- Bamfort, K.K., “Some Social and Psychological Consequencies of the Longwall Method of Coalgetting”, Human Relations, nº 4, 1951, pp. 3 – 38.

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Principios del sistema sociotécnico. 1.- Variables técnicas y sociales. Las variables técnicas no son asumidas como un imperativo sino como un componente conciliador de las variables sociales. Las personas son complementarias, no subordinadas a las máquinas. Se aboga por el desarrollo de la cooperación técnica y profesional. 2.- Toda organización empresarial está vista como un sistema abierto. Se considera el entorno y el intercambio entre el interior y el exterior. 3.- Existen diversos sistemas organizativos y la tecnología no impone un único modelo.

Principios 1.Variables, técnicas = sociales 2. Sistema abierto 3. Variedad de modelos Al mismo nivel

Personas

Definición de modelo organizativo

Técnica

Entorno

Aporta pues, un legado con dos conceptos fundamentales. La importancia reconocida a los vínculos tecnológicos que no se eluden sino que son conciliados con las exigencias sociales y la puesta pro-trabajador (pro-labour) más que progerencia (pro-management).

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4.3. ESCUELA NEOCLÁSICA La readaptación de los principios clásicos de dirección, iniciada en la década de los años cincuenta, se ha denominado escuela neoclásica. Se trata de la continuidad de la escuela clásica, pero se actualiza para las empresas de hoy. Entre los autores que engloban esta escuela, destacan autores como Brown, Dale, Drucker, Newman, Koontz, O’Donnell, Sloan Jr, etc... Sus estudios se basaban en establecer modelos de dirección que tengan como objetivo la mejora de la eficacia empresarial. Las principales características de esta escuela son: 1. Contrastar el efecto de las ciencias del comportamiento: Las escuelas de relaciones humanas influenciaron con tal fuerza, que se dejó de lado los aspectos económicos. La escuela neoclásica destaca la importancia de los objetivos económicos de la organización. 2. Pragmatismo: Se buscan los aspectos prácticos de la dirección, la búsqueda de resultados concretos y palpables. 3. Eclecticismo: Los autores neoclásicos incorporan ciertos principios de las otras teorías como son la burocracia, el modelo estructuralista, las relaciones humanas y la teoría de sistemas. Unos de los autores destacados de la escuela neoclásica es Peter Ferdinand Drucker, (1909). Drucker inventó la mayor parte de las principales teorías sobre gestión de la segunda mitad del siglo; desde “Management By Objectives” hasta la privatización. Los principios básicos de gestión para Drucker son: formular objetivos, D.P.O. (Dirección por objetivos), organizar, motivar y comunicar, establecer medidas de rendimiento y promover a las personas. Con la publicación de la obra The Practice of Management6 (1954), Peter Drucker consolidó su fama como “gurú” de la gestión. En esta obra se señalaba la gestión por objetivos como la primera de las siete tareas fundamentales de la gestión.

6

Drucker, P.F., The practice of Management, Harper & Row, Nueva York, 1954.

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La gestión por objetivos fue el fruto del trabajo realizado por Drucker en la empresa General Electricen relación con sus estudios para “Concept of the corporation”. Los directivos de General Electric eran responsables de un centro de beneficios y cada uno de ellos tenía metas a conseguir. La falta de cumplimiento de esas metas suponía la pérdida de trabajo. Drucker vio que, dado que las empresas se hundían o sobrevivían por la base, las metas corporativas debían dividirse en objetivos y se debían asignar claramente a las distintas unidades y a los individuos. Drucker, definió su siguiente libro como “lo que hay que hacer”, titulado Managing for Results (1964). Para Drucker era el primer intento de presentación organizada de las tareas económicas del ejecutivo de empresa y el primer paso hacia una disciplina de rendimiento económico dentro de la empresa comercial. Drucker expone de forma clara directrices para entender la realidad empresarial y para realizar un análisis de una empresa en función del rendimiento, de los recursos, de las perspectivas, de los centros de coste, de las necesidades del cliente, del incremento de sus puntos fuertes, de la determinación de su potencial, de la toma de decisiones clave y de la determinación de estrategias para el futuro. La empresa, debe colocarse bajo el microscopio, cada tres años, para examinar todos los productos, procesos, tecnologías, servicios y mercados. Drucker considera que la clave para una organización productiva y rentable, reside en hacer buen uso de los recursos humanos, así que en su obra insiste en la eficacia de los directivos. Drucker dice que la gestión consiste en organizar recursos para conseguir el rendimiento satisfactorio. Drucker da gran importancia al establecimiento de objetivos para la gestión y esta importancia se expone en su libro Management: Tasks, Responsabilities, Practices (1973). Define todos los aspectos de las técnicas de gestión al tiempo que señala ocho áreas donde son vitales unos objetivos claros: el marketing, la innovación, la organización humana, los recursos financieros, los recursos físicos, la productividad, la responsabilidad social y las exigencias de beneficio. Identificó cinco operaciones básicas dentro de la labor del directivo, que en conjunto “dan como resultado la integración de los recursos de un organismo viable y en crecimiento7“. Estas operaciones anteriores resumen los fundamentos de la gestión. 7

Drucker, P.F., Management: Tasks, Responabilities, Practices, Harper& Row Publishing, Nueva York, 1974.

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Un directivo empieza por fijar objetivos. Determina cuáles deberían ser los objetivos. Determina cuáles deberían ser las metas en cada área de objetivos. Decide lo que es preciso hacer para alcanzar estos objetivos. Hace efectivos los objetivos comunicándolos a las personas cuya actuación es necesaria para alcanzarlos. En segundo lugar, organiza. Analiza las actividades, decisiones y relaciones necesarias. Clasifica el trabajo, lo divide en actividades y a su vez en tareas manejables. Agrupa estas unidades y trabajos en una estructura de organización. Selecciona a las personas para la gestión de esas unidades y para que se hagan los trabajos. A continuación, un directivo motiva y comunica. Convierte en un equipo a las personas que son responsables de diversos trabajos. Esto lo consigue mediante la forma en que trabaja. Logra establecer una relación con los hombres con los cuales trabaja, a través de sus “decisiones sobre personas” en materia de retribución, colocación y promoción y mediante una comunicación constante, bidireccional con sus subordinados, y bidireccional con su superior, así como con sus colegas. El cuarto elemento básico en la tarea del directivo es la medición. El directivo establece hitos – y pocos factores son tan importantes para el rendimiento de la organización y de los hombres que forman parte de ella. Procura que todos los hombres tengan a su disposición mediciones centradas en el rendimiento de la totalidad de la organización y que, al mismo tiempo, se centren en el trabajo del individuo y lo ayuden a realizarlo. Analiza, evalúa e interpreta el rendimiento. Como en todas las demás áreas de su trabajo, comunica el significado de las mediciones y sus conclusiones a sus subordinados, a sus superiores y a sus colegas. Por último, un directivo promueve a las personas, incluso se promueve él mismo. A partir de este momento, son siete elementos clave en la evolución de la gestión en la época de la postguerra identificados por Drucker: 1. 2. 3. 4.

Gestión científica del trabajo como clave para la productividad. Descentralización como principio básico de la organización. Gestión del personal como la forma conveniente de colocar a las personas dentro de las estructuras de la organización. Promoción de los directivos para atender a las necesidades del mañana.

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5. 6. 7.

Responsabilidad de los directivos: aplicación del análisis y la información como base para una sólida toma de decisiones. Marketing. Planificación de largo alcance.

En 1985 publicó Innovation and Entrepreneurship8. Se trata de un estudio al inicio del crecimiento de la economía de los Estados Unidos. En 1989 publicó The New Realities (1989). Drucker en su obra hace aparecer una y otra vez la imagen de jefe ejecutivo como director de orquesta. Como él dice: “Empezamos a darnos cuenta de que la gestión en sí misma es la institución central de nuestra sociedad actual, y que hay muy pocas diferencias entre gestionar una empresa, gestionar una diócesis, gestionar un hospital, gestionar un sindicato o gestionar un organismo de gobierno. En todo momento, éste ha sido el móvil principal de mi obra, y el que la distingue prácticamente de la obra de todos mis contemporáneos dedicados a este campo9“. La organización empresarial, para Drucker, como cualquier organización, es “un fenómeno, social, en realidad un fenómeno moral”. El pensamiento de los directivos debe centrarse más en el servicio al cliente que en la obtención de beneficio, siento el beneficio el medio para una inversión constante en innovación y mejoras. Drucker resume su propia y enorme contribución al pensamiento de la gestión en estas palabras, citadas en Makers of Management: “Fui el primero en advertir que el propósito de una empresa está fuera de la misma, es decir, en crear y satisfacer a un cliente. Fui el primero en ver que el proceso de decisión es algo central, el primero en advertir que la estructura debe ser consecuencia de la estrategia y el primero en ver, o al menos el primero en afirmar, que la gestión tiene que ser una gestión por objetivos y autocontrol”. 8 9

Drucker, P.F., Innovation and Entrepreneurship, Harper & Row, Nueva York, 1985. Drucker, P.F., The New Realities, Heinemann Professional Publishing, Mandarin Paperback, London, 1989.

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4.4. LA TEORÍA DE LA CONTINGENCIA La escuela de la contingencia presenta diferentes enfoques de las anteriores escuelas. La principal diferencia está en que las escuelas clásicas buscaban la mejor manera de organizar la empresa, y por el contrario, los autores de la escuela contingente piensan que no existe un modo óptimo de organizar, y las distintas formas existentes para organizar no son efectivas por igual. La teoría de sistemas ya apuntaba en esta dirección. Esta nueva teoría se aleja de la carga emancipativa del trabajo humano que inspiró la escuela sociotécnica. Por el contrario, orienta su preocupación a la gerencia con el propósito de investigar cuales son las relaciones óptimas para el éxito económico. En función de los diferentes ambientes, para poder lograr una eficacia óptima, se precisan diferentes elementos organizativos, es decir, la respuesta que se da a los problemas organizativos es “depende de...” la situación. También se puede relacionar con “si..., entonces”, que llevaría a alcanzar los objetivos de la organización. En la palabra “si” se relacionan todas aquellas variables independientes que se refieren al entorno de la organización. La palabra “entonces” serían aquellas variables internas de la empresa, como la centralización, la especialización, coordinación...... Concepto de sistema Sistemas abiertos Independencia entre sistemas Equifinalidad Niveles Retroalimentación

Perspectiva contingente Entorno como un determinante clave de la efectividad organizacional; p. ej., para que una organización sea efectiva el diseño ha de ser contingente con el entorno. Acción contingente en interacción de variables contingentes (el entorno es visto tan sólo como una de las variables contingentes). Existe un rango de soluciones aceptables (aunque no hay una mejor solución, algunas soluciones son mejores que otras). La perspectiva contingente es aplicable a varios niveles. Diagnóstico intencional para poner a los subsistemas en congruencia consigo mismo y con el entorno.

Figura: La perspectiva contingente y el concepto de sistema 10. 10

Narayanan, V.K. - Nath, R., Organization Theory. A Strategic Approach, Homewood, I 11, Irwin, 1993.

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La escuela de la contingencia acepta que existe, para un conjunto de circunstancias, al menos una forma de organizar mejor. La diferencia que existe con otras teorías anteriormente citadas es que las consideraciones que se toman son más amplias. No se trata de la mejor forma de organizar las empresas, sino que se tiene en cuenta la empresa en concreto y su entorno específico. Para alcanzar la óptima organización se toma en consideración: 1. La relación que debe tener la organización con el entorno. 2. En función de las demandas del entorno, ver el nivel de adaptación de la empresa y ver la capacidad interna de la organización. Este enfoque ha sido desarrollado por diferentes autores aunque alguno se ubique dentro de otras escuelas, como Burns y Stalker, Chandler, March y Simon, Thompson, Woodward.... Aunque principalmente fueron Lawrence y Lorsch quienes dieron el nombre de “Teoría contingente de la organización11“. Ellos realizaron una investigación en la que diez empresas eran comparadas, las cuales realizan su actividad en diferentes medios industriales. El resultado de sus investigaciones fue que las empresas que se ajustan más al entorno, a través de una alta diferenciación e integración, alcanzaban el éxito. Durante los últimos veinte años, la teoría de la contingencia ha dominado el estudio del diseño y el rendimiento organizacional. Pero hay una aparente incapacidad en resolver ciertos problemas teóricos y empíricos. Ello lleva a que ciertos autores tomen orientaciones que difieren del enfoque configuracional, teniendo gran desarrollo la última década. El gran desarrollo de este enfoque lo realizó Khand Walla que afirma que la combinación adecuada de las distintas variables estructurales de forma flexible y no la adopción rígida de un determinado dispositivo estructural es la clave de éxito y eficacia de la organización empresarial.

11

Fernández-Ríos, M. – Sánchez, J.C., Eficacia organizacional, Ed. Díaz de Santos, Madrid, 1997.

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Supuestos

Enfoque contingente

Enfoque configuracional

Forma dominante de Análisis reduccionista. Síntesis holística. investigación. Cohesión del sistema Sistemas débilmente Sistemas altamente social. vinculados. vinculados. Relaciones entre Unidireccionales, Recíprocas, no lineales. atributos. lineales. Supuestos de Cuasi-estacionario. Interrumpido. equilibrio. Modo principal de Cambio incremental. Cambios discontinuos. cambio. Distribución temporal Progresiones continuas. Episódicas. de cambio. Supuestos sobre Determinado por el Equifinalidad. efectividad. contexto situacional. Figura: Enfoque contingente vs. enfoque configuracional12.

Joan Woodward investigó cien empresas inglesas del South Essex. Los datos obtenidos confirmaron su hipótesis de que había una extrema variedad de situaciones organizativas. Pero estos datos eran desconcertantes porque no encontraba conexión significativa entre las variables organizativas. Todo parecía casual, sin lógica interna. Woodward decidió distinguir las empresas en base a la tecnología. Descubrió que los objetivos de producción determinan el tipo de tecnología, de esta manera identificó tres clases principales de empresas. A) Empresas que se ocupan de la producción de simples unidades o de pequeñas series. Eran empresas artesanales como la producción de instrumentos musicales, la indumentaria de lujo, pero también empresas pesadas como astilleros y la producción de prototipos por encargo.

12 Meyer, A.D. et al., “Configurational approaches to organizational analysis”, Academic of Management Journal, 36, 6, 1175-1195, 1993.

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B) Empresas que se ocupan de la producción en masa o de grandes series, como automóviles, electrodomésticos o muebles estándar.

C) Empresas que se ocupan de procesos de producción continua, es decir, de procesamiento, refinerías o producciones químicas. De esta clasificación se observa que en las empresas de pequeñas series (A), la profesionalización, el factor humano, las relaciones jerárquicas informales adquieren un peso específico relevante. En el segundo caso (B), se busca la predeterminación de procesos de trabajo. Esto causa grandes problemas ya que la organización taylorista, que olvida en exceso la consideración personal, se impone. En las industrias (C) de procesamiento el peso específico está en la tecnología y se relega el factor humano a simple tareas de control.

4.4.1. Modelo Ecológico Otra derivación del enfoque contingente es el modelo ecológico. La perspectiva de la contingencia destacaba la adaptación de la organización al entorno. Por el contrario, el modelo ecológico destaca el entorno frente a la organización. Quien selecciona a las empresas para que unas consigan sobrevivir y otras acaben por desaparecer, es el entorno, el mercado. Los cambios que realizan estas empresas no son para aumentar la eficacia de las mismas, sino para obtener una mayor adaptación. Por lo tanto, como el entorno actúa sobre la organización, la única solución que hay, es dar una respuesta adecuada para continuar sobreviviendo. G. Pfeffer y G. Salancik aportan su tesis fundamental que supone conseguir que una organización sobreviva en la medida que consiga condicionar el ambiente que a ella misma le influye. En este orden de cosas proporciona un instrumento actual que difiere de la tesis de Barnard con respecto al concepto de eficacia y eficiencia. Para ellos, eficiencia es una medida técnica y neutral que no considera valoraciones de mérito respecto a los bienes y servicios prestados. Es una medida interna de ejecución y hace referencia a la relación entre la suma de los recursos utilizados y los resultados obtenidos.

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TEORÍAS CONTEMPORÁNEAS DE LA ORGANIZACIÓN (II)

La eficacia en cambio es una medida externa de naturaleza sociopolítica que hace referencia a las habilidades de la organización para conseguir resultados aceptables por el ambiente o entorno en el que opera. Es pues una forma de conocer el grado de satisfacción a la demanda. Afirmar que la eficacia es la dimensión más importante lleva a reconocer que el ambiente externo o el entorno gana valor. Para entender este cambio en el pensamiento de la organización orientado al exterior, no se puede obviar el análisis global de nuestra realidad empresarial. Para ello una mirada a los exitosos logros orientales de las décadas pasadas explicará la superación definitiva de los modelos clásicos.

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4.5. ORIENTE – OCCIDENTE La dicotomía entre el modo de concebir la gestión organizativa entre oriente y occidente destaca la importancia del concepto de competitividad y ventaja competitiva sostenible. Según E. Bueno Campos, “se entiende por competitividad tanto la posición relativa frente a la concurrencia, como la aptitud de la empresa para sostener de forma duradera la competencia con los otros oferentes del sector o rama de actividad13“. En este mismo sentido, y según las perspectivas contemporáneas de la actual cultura del empresario internacional, la visión estratégica de producción que instruye el modelo de management japonés se orienta hacia parámetros relacionados con la creatividad y la búsqueda del estilo inconfundible de las empresas. En cuanto al concepto de ventaja competitiva se puede establecer una diferencia entre dos tipos distintos, atendiendo al nivel de permanencia que puedan conseguir las organizaciones. Se destacan: las ventajas competitivas momentáneas y las ventajas competitivas sostenibles. La ventaja competitiva momentánea puede hacer creer que una empresa ha desarrollado un modelo de management adecuado, pero sólo las organizaciones que logran desarrollar su ventaja competitiva, acrecentándola a lo largo del tiempo, se consideran gestionadas con una estrategia que descubra los puntos fuertes de su expansión y permanencia. La estrategia de las empresas japonesas, caracterizadas por realizar un continuo replanteamiento de los mercados y de sus competidores, ha consistido en desarrollar un modelo de management basado en el factor humano, la reducción de costes y la mejora del nivel de calidad total; al mismo tiempo que contemplar una actitud flexible ante cualquier variación o nueva demanda de los mercados. Estas condiciones se hacen indispensables para la consecución de una ventaja competitiva sostenible. Sin embargo ésta no es posible si la empresa no vincula su fuerza al propio interés por la potenciación al máximo de la flexibilidad, entre otras variables.

13

Bueno Campos, E., Dirección estratégica de la empresa. Metodología, técnicas y casos, Ed. Pirámide, Madrid, 1987, p. 89.

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Las fuerzas mencionadas se representan en la siguiente figura, ofrece un modelo para explicar las decisiones estratégicas de las empresas japonesas y para orientar los esfuerzos hacia la consecución de una ventaja competitiva sostenible que se destaca como valor en alza de esta forma de management organizacional.

Modo como se compite

Lugar donde se compite

- Estrategia de productos - Estrategia de recursos - Estrategia de precios

- Selección de mercados - Selección de competidores

Ventaja competitiva sostenible

Personalidad con que se compite - Sello de la empresa - Excelencia tecnológica y humana

Figura: Fuerzas para la obtención de una ventaja sostenible. Adaptación al esquema de D.A. Aaker (1989). El management japonés, según Aaker, desarrolla las potencialidades encerradas en la tercera fuerza, sin que esto suponga el abandono de los dos restantes: “Un observador a largo plazo de las empresas japonesas notará que una de las claves de su éxito reside en haber creado y explotado la ventaja competitiva. Históricamente, una ventaja competitivamente sostenible de muchas empresas japonesas se ha basado en una producción a bajo coste, debida en parte a salarios bajos. Esta ventaja permitió una política de precios agresiva encaminada a ganar cotas de dominio en los mercados. Últimamente, algunas de estas empresas, que han visto descender su ventaja competitiva basada en los costes, han desarrollado tácticas adicionales tales como la creación de fábricas sumamente flexibles que les permiten fabricar una amplia gama de productos sin incrementar los costes14“. 14 Aaker,D., “Managing assets and skills: The key to a sustainable competitive advantage”, en California Management Review, Invierno 1989, pg. 102.

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4.5.1. La conducta del management japonés Peter Drucker comenta que “el secreto del liderazgo industrial del Japón o reside en su sentido corporativo y nacionalista, sino en haber adoptado hábitos o reglas de conducta que permiten sacar provecho de la diversidad de opiniones15“. Drucker resume los cuatro puntos en que se basan las reglas de comportamiento empresarial, formuladas por el pensador Eichi Shibusawa (1840-1931). Estos cuatro puntos están sintetizados en el cuadro siguiente:

Cuadro reglas de conducta que explican el éxito del management japonés 1.- Perfilar con rigor el objetivo de la competitividad. Para los responsables de las medidas políticas y de negocios, la productividad de la industria, la firmeza competitiva en el mercado mundial y la situación de la balanza de pagos y del comercio ha llegado a ser casi una segunda naturaleza. 2.- Anteponer el interés nacional a los intereses particulares de las empresas y grupos sociales. La sociedad japonesa, imbuida de los principios de Confucio y de E. Shibusawa, revalida una determinada política o decisión industrial en función de la utilidad que prometen reportar a todo el país. 3.- Intervenir generosamente el tiempo en relaciones. Muy pocos presidentes ejecutivos de las grandes compañías del Japón encuentran ni siquiera un “poco” de tiempo para la dirección. Todo el que tienen lo consumen en relaciones, incluido el tiempo que destinan a los asuntos internos de sus empresas. 4.- No tener un afán de victoria sino de colaboración. Las interacciones personales no acentúan tanto el enfrentamiento contra los adversarios, como la búsqueda de un campo positivo de intereses comunes entre aquellos grupos que de convivir de forma permanente.

Figura: Las cuatro reglas de conducta empresarial, según E. Shibusawa.

15 Drucker,P., “¿Qué secreto se esconde detrás del triunfo económico del Japón?”, Harvard-Deusto Business Review, tercer trimestre 1981, p. 26-35.

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La imagen de Japón a la que se refiere Drucker no refleja solamente una industria frente al resto del mundo. Esta visión simplificada occidental, no permite observar el verdadero dinamismo de la sociedad nipona. El Gobierno no siempre consigue poner de acuerdo a las grandes empresas del país en asuntos que comprometen el interés nacional. Sin embargo, en una cosa sí que han conseguido ponerse de acuerdo los hombres de empresa japoneses: considerar la doctrina de E. Shibusawa como la fuente de un comportamiento empresarial cuyos resultados quedan patentes en el resto del mundo. En las tres primeras décadas del siglo XX predominó la visión individualista y liberal de Yataro Iwasaki (1834-1885), fundador de Mitsubishi; que contestó de forma radical los planteamientos de E. Shibusawa. A partir de finales de la II Guerra Mundial el punto de referencia para el management japonés es, sin duda, Shibusawa. Pero ¿a qué pudo deberse la aceptación generalizada de estas cuatro reglas de comportamiento? “Tanto en el Japón como en Occidente, la respuesta más frecuente es que esas reglas representan únicamente valores y tradiciones japonesas. Pero esto, con seguridad, no es la contestación completa; en realidad, y en gran parte, es una afirmación equivocada. Sin duda, las normas de conducta social y política forman parte de una cultura y han de ajustarse a ésta o, al menos, ser aceptadas por ella. Desde luego, la manera de ejecutarlas es muy particular; pero, por sí mismas, corresponden más a una que a la tradición japonesa. Manifiestan una elección entre alternativas muy diferentes, pero igualmente consuetudinarias16“. El management japonés se asume a partir de la metamorfosis cultural y económica surgida con la restauración Meiji (1868-1912). Esta era trajo consigo la creación de grandes corporaciones industriales (zaibatsu), dirigidas por un reducido número de líderes emparentados entre sí por lazos familiares y herederos espirituales del legado feudal. Las zaibatsu crecieron al resguardo del gobierno, quien, una vez asegurada su continuidad, las cedía a determinados grupos familiares, antiguos comerciantes o aristócratas.

16

Drucker, P., art. Cit., pg. 33.

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Las grandes empresas de Japón nacen, pues, bajo la impronta patriótica de servicio al país, y no por los conocidos motivos individualistas propios de las primeras formaciones industriales de Occidente. Son ejemplos típicos de zaibatsu anteriores a la II Guerra Mundial: Mitsui, Sumitomo, Mitsubishi y Yasuda. Cuatro imperios industriales de los que dependían una multitud de pequeñas empresas subsidiarias, proveedoras y subcontratadas, alimentadas financieramente por bancos propios. En la época decimonónica Japón pasa de ser un estado feudal, que gira sobre sí mismo, a ser un país atento a las novedades técnicas y sociales que provienen de Occidente. Los managers que dirigen este cambio, sin embargo, han heredado estilos y métodos elitistas propios del feudalismo anterior. Esta podría ser una explicación a la fuerte huella paternalista que se observa en sus formas de dirección con respecto a los trabajadores, diferentes a las occidentales, más distantes y rígidas. La importancia de los estudios sobre el origen histórico de las zaibatsu y su pensamiento empresarial reside en el papel, aún presente, que desempeñaron como “modelos” de dirección y organización para las pequeñas y medianas empresas niponas. Uno de los aspectos más dignos de resaltar es sin duda el de la toma de decisiones por consenso. Una de las características más originales de la empresa nipona es la relación grupo - individuo. Por una parte, el grupo asume responsabilidades y adopta tareas. Por el otro, el individuo se afana por no defraudar al grupo, ser leal y esforzarse en comprender las decisiones tomadas. En los núcleos elementales de la empresa el principio de autoridad reposa sobre el nivel cultural y la edad. Del empleado joven se espera que trabaje para que sus jefes y directivos mayores desempeñen su cargo con la mayor eficacia. Grupo y senioridad han derivado en un estilo de dirección compartida, en el que la responsabilidad no es individual. Es tan así que en los años cincuenta las primas que se debían pagar a un trabajador eran objeto de decisión conjunta entre el capataz, los jefes de sección, el jefe de personal y hasta el jefe de departamento. El trabajador tenía que elevar su queja, no a un individuo, sino al grupo o, más bien, a “la empresa”, si no estaba conforme. “De este modo en todos los escalones de la organización, hay una fuerte tendencia a evitar que las personas asuman la responsabilidad directa de sus acciones individuales. Si bien el joven ambicioso debe permitir siempre

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que el grupo y sus superiores se apropien de sus ideas y trabajo, del mismo modo está siempre protegido del peligro de sus errores individuales, reforzándose así enormemente la solidaridad del grupo. La empresa japonesa es un caso, quizá único, de mezcla de dirección autoritaria centralizada y democrática-participativa17“. La visión grupal de la empresa, el trabajo de por vida y el quehacer laboral han contribuido a sentar las bases de una filosofía directiva en la que el trabajador, más que un subordinado, es un miembro de la gran familia formada por la entidad. J.C. Abegglen reflejó esta especial filosofía directiva en el discurso que el presidente de un grupo industrial dirigió por aquellos años a sus empleados: “No sólo existe el hecho de que el trabajo de nuestra vida es nuestro empleo en nuestra empresa, sino que creo, como los demás que se encuentran en esta situación, que tenemos dos momentos en los que se puede decir que hemos “nacido”. El primero es cuando nacimos a la vida; el segundo, aquel en que recibimos nuestro nombramiento de adopción por la empresa. Este acontecimiento tiene la misma importancia que nuestra venida al mundo18“.

4.5.2. La aparición de la teoría Z En el capítulo anterior se ha analizado la teoría de McGregor y su teoría X, Y. En este punto se hace necesario explicitar la aparición de una nueva teoría que complementa las anteriores.19 En los años setenta gran cantidad de autores norteamericanos realizaron estudios sobre el management japonés. Acentuaron la importancia del enfoque grupal y del management participativo a la hora de explicar el aumento de la productividad en las empresas japonesas.20

17 Frederick Harbison, La dirección de empresa en el Japón, en el libro colectivo de Frederick Harbison – Charles A. Myers (ed.), La dirección de empresa en el mundo industrial. Análisis internacional, Ediciones del Castillo, Madrid, 1962, pg. 268. 18 Cfr. James C. Abegglen, “The japanese factory”, Free Press, Glencoe ILL, 1958, p.133. 19 Estas ideas forman parte de las reflexiones llevadas a cabo por los doctores Francisco Martín y Alfredo Rocafort en su libro Just In Time para empresas españolas 20 Pascale, R.T. – Athos, A.G., The art of japanese management: aplications for american executives, Simon and Schuster, Nueva York, 1981.

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La forma especial de enfocar las relaciones entre el trabajador y el directivo hace que el factor humano de las empresas japonesas funcione de forma más eficaz que las estadounidenses. Frente a un management de tipo Y, en el sentido de A.H. Maslow21 o del tipo X, estos estudios encontraron en el management japonés suficientes elementos para ejemplificar una filosofía de la dirección abreviada en el término “teoría Z”22. Las características esenciales del management de tipo Z se fundamentan en los siguientes puntos: a) El empleo de por vida como elemento clave de eficacia. b) En contraste con el acento en los mecanismos de control impuestos a los trabajadores en Estados Unidos, la fuerte cultura y filosofía corporativas (objetos bien ordenados) proporciona el control implícito de los empleados desde la conciencia interior de éstos, en contraste con él. c) Las relaciones entre empleados se aproximan a un tipo de relaciones de comunidad o familia, es decir, comportan una actitud global más que una sola dimensión delimitada por la realidad económica. d) La toma de decisiones y asunción de responsabilidades es de naturaleza grupal, con especial acento en la consecución del consenso previo. e) Las carreras dentro de la empresa se caracterizan por una gradual evaluación promoción y por la no-especialización23. En la figura siguiente se sintetizan los componentes esenciales de una relación laboral según las tres teorías citadas, ampliamente discutidas en los Estados Unidos a lo largo de las dos últimas décadas.

21

Maslow, A. H., The farther reaches of human nature, Penguin Books, Nueva York, 1971. Ouchi, W.G. Theory Z: How american businness can meet the japanese challenge, Addison-Wesley, Reading MSS, 1981 23 Tomer, J. F., Working smarter the japanese way: the X-efficiency of theory Z management, en Paul R. Kleindorfer (ed.), The management of productivity and technology in manufacturing, Plenum Press, Nueva York, 1985, pp. 199-228. 22

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Teoría X

Teoría Y

Teoría Z

Corto plazo

Medio plazo o plazo indefinido

Permanente o de por vida

Sólo una transacción individual

Reglas y convenios de comportamiento leal

Comportamiento de grupo

La contraprestración del empleado está acorde con su retribución económica

La dedicación del empleado supera la retribución económica.

El empleado es un mero instrumento del empresario

El empleado participa en la fijación de objetivos y en la toma de decisiones

Control mediante un contrato explícito

Autocrático

Control explícito (directivo, primas, penalizaciones)

Control implícito mediante la asunción como propios de los objetivos y valores

Liderazgo aceptado, management participativo

Figura: Graduación de las consecuencias organizativas y psicológicas de las teorías X, Y y Z, según J.F. Tomer (1985). De esta figura se desprenden dos importantes consecuencias:

1) El tipo de relación que se establece entre empresario y empleado 2) El papel desempeñado por el trabajador en cada uno de los tres enfoques Bajo un enfoque X no puede hablarse ni siquiera de una relación que vincule a ambas partes psicológicamente: el vínculo es el contrato y nada más que lo contenido en él. Cuando, sin embargo, se pasa de la X a la Y, esta relación psicológica emerge en la forma de un “apretón de manos invisible”,24 un contrato a 24

Okun, A.M., Prices and quantities: a macroeconomic analysis, The Brooking Institution, Washington, 1981, p. 85.

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tiempo indefinido reduce la natural tendencia a la desconfianza tanto por parte del que emplea como del empleado. En cuanto al empleo de por vida, postulado por la teoría Z, donde la relación psicológica se gobierna por reglas que implican el compromiso total por ambas partes, la integración emocional y el sentido comunitario. Cuando se trata del empleo de por vida, la adhesión y comprensión se rigen especialmente por principios que canalizan e inspiran las relaciones. No es, pues, sorprendente que estas relaciones de por vida se caractericen por la confianza mutua y la flexibilidad25. La consecuencia segunda se refiere al papel del trabajador en cada uno de los tres enfoques. En la teoría X se espera que el trabajador actúe como un buen “instrumento” de la dirección, según los términos contractuales: los objetivos de la empresa permanecen ajenos a éste, por lo que sólo debe contribuir a su logro de forma directamente proporcional a la contraprestación económica que recibe a cambio. Pero según se avanza hacia la teoría Z, esta visión instrumentalista se acerca a una perspectiva más humana: el trabajador se siente miembro de una comunidad y no sólo coopera para obtener sus objetivos, también participa en la fijación de los objetivos y en la toma de decisiones. Los “contratos psicológicos implícitos” (CPI) es el nombre que reciben las relaciones entre la empresa y el trabajador según J. F. Tomer. Este autor compara los costes de la existencia de los CPI en empresas con enfoques Y y Z, y en empresas donde no se da este suplemento psicológico implícito. Una de las primeras fuentes de reducción de costes se halla, según el autor, en el ahorro de tiempo y gastos para formalizar nuevos contratos legales, reducidos a la mínima expresión en la teoría Z y el empleo de por vida. Por otra parte, los compromisos mutuos a largo plazo incluidos en los CPI hacen que sean necesarias menos acciones de despidos, nuevas contrataciones y nuevos planes de formación de los empleados al concluir su contrato laboral individual26.

25 26

Tomer, J.F., art. Cit,. p. 206. Tomer, J. F., art, cit., pg. 208.

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El espíritu de colaboración de los trabajadores en organizaciones Z es otro aspecto que se debe tener en cuenta. Las relaciones de mutua confianza comportan el descubrimiento de los beneficios que entre los trabajadores significa el espíritu grupal y de cooperación. Este valor añadido de la teoría Z es la razón más poderosa para adoptar el enfoque del empleo de por vida. La investigación sobre el management japonés de los recursos humanos resalta las ventajas competitivas de las empresas que tienen una actitud inspirada en la teoría Z.

4.5.3. La figura del trabajador pensante El “thinking worker”, concepto de persona creativa, en el modelo de dirección Just in time se basa en la interacción entre el binomio dirigente - trabajador. Son dos valores primordiales que deben darse al unísono, aunque en la práctica se acentúe la participación creativa como un todo, que una dirección JIT pretende del trabajador: la creatividad y la lealtad. Los sistemas indirectos y directos convergen en un mismo objetivo: alcanzar el perfil humano en el contexto de innovación típica de management japonés: el “trabajador pensante” (thinking worker). La creatividad del trabajador se concibe más como una meta que como un punto de partida. Es un valor en progreso que se enriquece en el transcurso del tiempo y también mediante la instrumentación de sistemas específicos. El objetivo primario de estos sistemas es el denominado “incremento de la moral del trabajador”. Se clasifican en dos grandes grupos: a) Sistemas indirectos, que implican la actuación global de la empresa. b) Sistemas directos, que se ciñen al campo específico del trabajo. Los sistemas indirectos –utilizados por una gran mayoría de empresas japonesasson los siguientes: participación del trabajador como socio - accionista, incentivación por antigüedad, implantación de determinadas ventajas sociales para las familias de los empleados, planes de adquisición de la vivienda facilitada por la empresa, depósito y gestión de los ahorros, pensiones privadas, limitación del tiempo laboral a la semana de cinco días, boletines de información interna elaborados por los propios trabajadores y otros. Los sistemas directos están constituidos por los sistemas de sugerencias, la canalización de la actividad en pequeños grupos, la dirección por objetivos, el

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sistema rotativo de trabajo, el enriquecimiento del trabajo y, por último, los sistemas de incentivación en el desarrollo de tareas. Existen dos soluciones enfrentadas al problema de las relaciones humanas en la empresa. Por un lado, el modelo máquina o modelo asociable las empresas occidentales. Por otro, el modelo adscribible a empresas orientales y que es conocido como modelo corporativo. En las organizaciones occidentales, los miembros se rigen por una regla básica clara y precisa: “Sólo hay que hacer aquello que está mandado”. Esta regla corresponde a un modelo organizativo que funciona sobre la base de un engranaje humano estrechamente conjuntado y que necesita de una férrea dirección para cohesionarlo, apoyado en un óptimo sistema de transmisión de órdenes y tareas. En un modelo mecanicista se habla de piezas que complementan la forma de la estructura organizativa. Cada parte viene definida por el binomio hombre - tarea. El lema más repetido a propósito de estas organizaciones es el correspondiente al dicho anglosajón: “la persona adecuada en el lugar adecuado”. Esta afirmación implica que ningún hombre resulta irreemplazable. Cuando un elemento humano, al igual que una pieza de engranaje, deja de funcionar adecuadamente, surge la necesidad de su sustitución. De aquí que los estudios que tratan de estructurar una teoría de management fundamentada sobre este modelo organizativo identifiquen el principio de autoridad (o de liderazgo) como el auténtico motor que permite mover la construcción. En este tipo de organizaciones el factor humano deja de ser un valor absoluto para convertirse en un dato relativo, creciente o decreciente según el grado de adecuación con la función que desempeña. El manager en este tipo de organizaciones parece dar forma actual al mito de Atlas, llevando sobre sus espaldas un pesado fardo, de forma esférica o extremadamente perfecto, que pone a prueba sus fuerzas. En este sentido resulta oportuna la sutil humorada de Koji Kobayashi, director general de Nippon Electric Company (NEC): “La mitad de los anteriores directores generales y presidentes de las compañías americanas que conozco han muerto de infarto, tras jubilarse a los 65 años (...). O sea, que cuanto más alto te hallas en la jerarquía más

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pesan sobre ti las responsabilidades. Naturalmente, también nosotros nos sentimos oprimidos por la responsabilidad, pero, dado que tengo ya 71 años y todavía estoy vivo, no puedo evitar la sospecha de que el grado de opresión es distinto (...). La opresión de nuestras responsabilidades está más repartida27“. Por el contrario, el modelo japonés no permite un símil mecánico porque su punto principal no se encuentra en la tarea que debe realizar el hombre, sino en el hombre mismo. Esta actitud y valoración de las personas que integran el núcleo laboral de la empresa nace como una consecuencia de la misma estructuración dual de los recursos humanos. De aquí se sigue que los trabajadores que integran las organizaciones japonesas no sean considerados como piezas sustituibles, sino como compañeros de camino. Para unos miembros que se sienten integrados permanentemente en un trabajo que habrá de acompañarles a través de las distinta etapas de sus vidas no existe otra postura psicológica que la de sentirse colegas. Se puede objetar a este razonamiento que la actitud psicológica de ciertos trabajadores análogamente estables (como podrían ser los funcionarios públicos en Occidente), no suele ser la descrita, a pesar de tener conciencia de una permanencia laboral casi asegurada. El contraargumento se basa en argüir que no es la misma la “conciencia de empresa” que poseen unos y otros. El trabajador japonés sabe que los demás valoran su aportación laboral como un elemento para la buena marcha de la empresa. Se siente, pues, moralmente (y no burocráticamente) responsable de las vicisitudes por las que pueda atravesar su organización. Este sentimiento es tanto más acentuado cuanto que su experiencia, a lo largo de toda la vida laboral y a través de las múltiples tareas que ha ido desempeñando, se va viendo dilatada y enriquecida por nuevas relaciones con colegas más expertos y con otros recién llegados. Poco a poco su posición en la empresa es considerada, no sólo por él sino también por los demás, como indispensable. Al contrario que en las organizaciones occidentales, la responsabilidad no se carga sobre las espaldas de los individuos sino de los grupos. Esta actitud se ve 27

Cfr. Ryushi I., Japanese style management: its foundations and prospects, Asian Productivity Organization, Tokio, 1986, p. 68.

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potenciada aún más por la misma estructuración del trabajo en grupo y de las células productivas. Cada grupo o círculo de trabajo es, pues, responsable de la ejecución de determinadas tareas y del logro de objetivos específicos. El jefe del círculo se encarga de distribuir el trabajo, al resguardo de un sistema de sugerencias que permiten la asignación menos conflictiva y el reparto de responsabilidades entre los mismos miembros del grupo. La conciencia corporativa del trabajador japonés hace que desempeñe su tarea con un sentido muy acentuado de cooperación, en un flexible intercambio de papeles y cargas. “En una organización japonesa, las unidades grupales que la componen se estructuran de tal modo que puedan actuar con rapidez en cualquier situación que se presente, un poco como reaccionaría un equipo de fútbol. Mientras que las organizaciones europeas o americanas se asemejan a una precisa maquinaria de relojería, montada por combinación de piezas que, sueltas, no tienen capacidad alguna de movimiento, una organización japonesa es como un organismo compuesto de células (es decir, de secciones y departamentos), incapaces de tener vida propia pero que en cierta medida actúan con autonomía frente a los problemas que se plantean28“. En cuanto a los sistemas de remuneración e incentivación del trabajador, el management JIT asume de forma implícita la escala de factores motivadores Herzberg29. Según esta escala, los dos primeros factores de incentivación de la creatividad son el logro de los objetivos y el reconocimiento del trabajo realizado. Ambos factores reciben una especial atención por parte de los directivos japoneses. Pero quizás sea el reconocimiento el factor motivador más notable dentro de los sistemas de incentivación japoneses y el que los diferencia de los sistemas occidentales. Este hecho forma parte de los mecanismos psico-sociológicos que sustentan el comportamiento del trabajador japonés. Su sentido grupal y de corresponsabilidad en la marcha de la empresa explican que se valore el reconocimiento del trabajo bien hecho como una de las mayores distinciones.

28

Ryushi Iwata, ob. Cit., pg. 68. Frederick Herzberg y su equipo de colaboradores en Pittburgh concretaron los resultados de un estudio sobre la motivación del trabajador en la obra The motivation to work, John Wiley, Nueva York, 1959, resumiéndolos en la comocidad “escala de factores motivadores y de higiene”. En esta escala aparecen en los primeros lugares los siguientes factores: éxito, reconocimiento, trabajo en sí, responsabilidad y promoción. 29

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La incentivación, mediante una recompensa tan inmaterial como la entrega de condecoraciones, símbolos y diplomas, es un recurso generalizado entre las grandes empresas japonesas. No significa que el trabajador japonés permanece indiferente a la remuneración monetaria. Sin embargo, en la configuración del sistema retributivo japonés debe tenerse en cuenta un contexto social de especial relevancia: el conocido como “igualitarismo psicológico”.

4.5.4. El tiempo es coste Cualquier actividad económica presupone una orientación hacia los fines explícita o implícitamente acertada. En el caso de las empresas existe actualmente un acuerdo entre los estudiosos en atribuir al concepto de excelencia la prioridad sobre la que han de descansar los objetivos más específicos de cada entidad. Ahora bien, una finalidad debe regirse por unas reglas explícitamente asumidas. En el modelo japonés estas reglas resultan igualmente sencillas y claras de exponer. Pueden sintetizarse en estas tres proposiciones: 1.- La finalidad de la excelencia o de una creciente competitividad sólo es alcanzable si se tienen en cuenta, a la vez, los dos factores básicos que integran la realidad empresarial: el factor humano y el factor técnico. 2.- La finalidad de la excelencia en el factor humano se consigue a través de un proceso de mejora continua. 3.- La finalidad de la excelencia en el factor técnico se logra mediante una eficaz gestión del tiempo. De estas proposiciones fundamentales se deduce que el management ha encontrado en los conceptos de mejora y tiempo los dos pilares básicos sobre los que descansan todos los medios e instrumentos que hasta la actualidad han ido sido diseñados en el Japón para conseguir el modelo ideal de empresa competitiva. Estos medios han cristalizado en distintas técnicas y sistemas productivos con nombre propio: TPM, TQC, JIT, CIM,... “Hoy en día, las empresas japonesas de vanguardia están sacando partido al tiempo como fuerte importantísima de ventajas frente a la competencia:

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acortan la fase de planificación en el ciclo de desarrollo de productos y recortan la duración del proceso en la fábrica; administran el tiempo de la misma forma que la mayoría de las empresas gestionan los costes, la calidad o las existencias30“. En la década de los sesenta, y más claramente en la década siguiente, se pasó de un mercado de demanda a un mercado de oferta. Se abandonaba una época de producción masiva para entrar en otra de producción reducida y diversificada, en la que es esencial “reaccionar a tiempo” ante los repentinos cambios en los gustos de los consumidores. Si el problema básico en una economía de escasez eran los costes, en la nueva economía de la información venía a sobreponerse un segundo problema que consistía en “llegar a tiempo o no llegar”. El tiempo se convirtió en un factor estratégico de primer orden tras el cambio de escenario económico. Para G. Stalk, las empresas japonesas modificaron su estrategia desde finales de la II Guerra Mundial hasta la actualidad al menos en cuatro ocasiones: 1.- Estrategia basada en bajos costes salariales. Típica de los años de la posguerra. Gracias a esta estrategia, aquellos sectores con un alto porcentaje de mano de obra (textil, naval, acero...) lograban ventajas competitivas que les permitieron conquistar mayores cotas de mercado. 2.- Estrategia basada en inversiones en inmovilizado y economías de escala. Apareció principalmente a principios de los años sesenta. De este modo, desarrollaron su competencia aquellas industrias más dependientes de los bienes de equipo. Al incrementar la productividad y reducir los costes presentaron una barrera a aquellas empresas con menor capacidad inversora. 3.- Estrategia basada en la producción especializada. Surgió a mediados de los años sesenta, convirtiendo a algunas pequeñas empresas japonesas en “molestas” competidoras de las grandes compañías occidentales. La estrategia consistía en la especialización en la fabricación de un reducido número de productos, cuya demanda estaba garantizada por el esfuerzo comercial de las citadas empresas occidentales. El tamaño reducido de la empresa y su alta especialización facilitaban la formación de costes sensiblemente menores que los de las grandes empresas en competencia. 30 Stalk, G., “Tiempo: la próxima fuente de ventajas competitivas”, Harvard-Deusto Business Review, primer trimestre, 1989, p. 87.

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4.- Estrategia basada en la administración del tiempo justo. Se gestó al mismo tiempo que las estrategias anteriores y su acierto se puso en evidencia a lo largo de la crítica década de los setenta. Contribuyó a resolver la problemática surgida con el crecimiento en tamaño de las empresas y el obligado abandono de la especialización. Esta última estrategia es la que predomina actualmente en el Japón y resulta objeto de una creciente atención por parte de los productores occidentales. Su originalidad reside en un cambio radical de orientación en la solución al problema de la competitividad: no se trata de aprovechar sólo los factores de coste, como la mano de obra barata, sino de incidir en la capacidad de respuesta rápida y flexible ante cambios en el gusto de la demanda. Esta actitud revolucionaria, propia del modelo JIT, explica logros como los que ilustra la figura siguiente con relación al sector del automóvil a principios de la década de los 80.

1.- Piezas estampadas por hora 2.- Trabajadores por línea de prensas 3.- Tiempo de cambio de matrices 4.- Tiempo medio de producción 5.- Tiempo por coche pequeña cilindrada 6.- Media de absentismo 7.- Modificación de la plantilla fija 8.- Número de inspectores de calidad 9.- Ratio stocks/ventas brutas 10.- Número de proveedores

EE.UU.

JAPÓN

325 7-13 4-6 horas 10 días

550 1 5 minutos 2 días

59’9 horas

30’8 horas

11’80% 15 20 % 1 cada 7 trabaj. 16’6% (GM) Más de 3.000(GM)

3’50% 2% 1 cada 30 trabaj. 1’5% (Toyota) 300 (Toyota)

Figura: Comparación de prestaciones de los sistemas de producción norteamericana y japonesa en el sector del automóvil en 1981, según Y. Tsurumi (1989).

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4.5.5. La innovación permanente Para M. Imai, “la estrategia basada en procesos de mejora es el concepto celular más importante en la teoría de management japonés y la clave del éxito competitivo de las empresas japonesas”.31 El segundo concepto básico en un modelo Just in time aglutina los esfuerzos hacia el logro gradual de la excelencia productiva. Esta afirmación se sustenta, según el autor, sobre una razón obvia para la mentalidad japonesa: el proceso de mejora es un concepto dinamizador que compromete al factor humano de la empresa en su totalidad, desde los altos directivos a los jefes de planta y a los trabajadores manuales. Además es un concepto que alimenta al conjunto de sistemas y técnicas productivas, aplicadas con éxito en las empresas japonesas. El proceso de mejora marca un hito diferenciador entre la mentalidad directiva predominante en el Japón, abocada principalmente al perfeccionamiento técnico continuado, a la mentalidad de los directivos occidentales, especialmente preocupados por el resultado económico inmediato y las nuevas tecnologías. La década de los años setenta puede considerarse como crucial banco de pruebas donde se confirmó la validez de esta actitud japonesa tendente a la mejora continua. El universo empresarial cambió durante estos años de escenario económico. Si en el período de prosperidad, previo a la crisis del petróleo, las empresas se apoyaban sobre mercados de factores en rápido crecimiento y de bajo coste, en los años posteriores a la crisis se encontraron con un fuerte aumento de los costes energéticos y de las materias primas. Por su parte, la demanda del consumidor trocó el énfasis en la cantidad por la exigencia de la calidad. Este cambio en las exigencias de la demanda trajo consigo la necesidad de revisar las estrategias basadas en largas producciones en serie para adaptarlas a series cortas de productos diversificados. Se pasaba, así, del interés por el incremento de las ventas a la preocupación por la reducción de costes y la respuesta flexible. Las empresas japonesas fueron capaces de responder adecuadamente a la crisis, impulsadas por un hábito de perfeccionamiento adquirido durante largos años de práctica. Sin embargo, en la mayoría de las empresas occidentales predominaba una estrategia basada en la aplicación de tecnologías de punta y resultado 31

Imai, M., Kaizen. La clave de la ventaja competitiva japonesa, Cecsa, Méjico, 1989, p. XXIX.

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inmediato. Durante la década 1976-1986, el Japón superó al resto de los países industrializados en crecimiento de la productividad industrial. Este salto hacia la excelencia empresarial es uno de los exponentes que lo han convertido en una potencia mundial de primer orden. Considera S.C. Wheelwright32 que el secreto de la permanente innovación existente en las empresas japonesas se debe a su peculiar política, donde las fronteras entre decisiones a largo plazo (estrategias) y medidas a corto plazo (tácticas) no están claramente definidas. El autor aporta un ejemplo ilustrativo de esta imbricación estrategia - táctica. El vicepresidente de la Sanyo Electric de Tokio, dedicada a la fabricación de neveras y frigoríficos transmitió en 1975 la consigna de reducir stocks a los directores de producción. Estos diseñaron un plan de actuación que garantizara el logro de este objetivo, y no sólo para el ejercicio en que les fue transmitida la consigna. Tal plan incluía los siguientes puntos: a) Diseño normalizado de las piezas y componentes. b) Cambio de los ritmos de entrega por parte de los proveedores, pasando de semanal a diario. c) Reducción de tiempos de setup. d) Reducción del tamaño de los lotes y aumento de la frecuencia de fabricación de cada modelo. e) Control riguroso del plan de actuación. Los resultados pueden colegirse del hecho de que cuatro años después las ventas de la división se habían duplicado. El siguiente cuadro muestra el grado de cumplimiento del plan, al tiempo que representa un replanteamiento implícito de la estrategia global de la división. Aspectos analizados Espacio de almacenamiento Nivel de Existencias Dimensión de los lotes Volumen de producción Tipos de productos

1975 26.500 m2 10 días 2-3 días 100% 120

1980 6.600 m2 1’5 días 1 día 300% 350

32 Wheelwright, S.C., “La política de las empresas japonesas”, Harvard-Deusto Bussiness Review, III trimestre 1982, p.108-109.

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En los modelos de producción japoneseslas áreas de decisión estratégica limitan con las áreas de tácticas en una frontera bastante borrosa. Un plan táctico puede convertirse en estrategia por el rigor y la radicalidad con que suele ser diseñado, puesto en práctica y controlado. W. H. Franklin resume en cuatro los aspectos de mejora continua teóricamente “importables” que se derivan de la orientación estratégica del modelo JIT: Visión de futuro en las decisiones tácticas. Esta característica contrasta con la urgencia de muchos planes tácticos occidentales. Por ejemplo, un sistema de incentivación a través de retribuciones se juzga bueno o malo según los resultados inmediatos. En el Japón, por el contrario, se implanta y se juzga después de un período razonable de maduración. Identificación del personal con los fines y necesidades de la empresa, y viceversa. Este rasgo suele presentarse como consecuencia lógica de la política de empleo de por vida. Bajo la óptica de convivencia prolongada durante toda la vida, determinadas medidas del éxito en la dirección, válidas para Occidente, carecen de significado en el Japón. Igualmente, los problemas y conflictos no pueden posponerse, sin resolver, para otro tiempo y otras personas, dado que éstas no cambian. Comunicación interactiva y estructuras de organización abiertas. Mientras muchas empresas occidentales se organizan basándose en un sistema de castas jerárquicas, que les resta creatividad, las japonesas acentúan la comunicación inmediata y la movilidad en los puestos de responsabilidad. Actúan en un entorno verbal, y buena parte de la comunicación es oral y visual en lugar de escrita. Esta proximidad y posibilidad de ascenso permiten una mayor participación en las tareas del management. Tampoco debe descuidarse el estilo de toma de decisiones “por consenso” (en japonés, ringi, literalmente “preguntar al de abajo”). Búsqueda obstinada del incremento de la productividad. Se trata de un proceso sin fin que arranca del último logro. Cuando se ha conseguido una determinada meta productiva (calidad, rendimiento, puntualidad, coste, etc.), lejos de frenar el ímpetu, se intensifica el grado búsqueda hacia un estadio superior 33.

33

Franklin, W. H., What japanese managers know that american managers don't, Philip B. DuBose (ed.) Readings in Management, Prentice-Hall, Englewood Cliffs NJ, 1988, p. 203-210.

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TEORÍAS CONTEMPORÁNEAS DE LA ORGANIZACIÓN (II)

4.6. SER ESPIRITUAL, SER SOCIAL, SER LABORAL El mimetismo, cuando se trata de realizar importación de sistemas entre diferentes culturas se hace, en ocasiones, imposible. En el mundo occidental la noción de mando, control liderazgo y coordinación emana de las primeras organizaciones. Los ejércitos, la Iglesia y la casa Real. Nadie discutió el poder del Imperio Romano durante siglos ni de la Iglesia Católica que era la única gran organización a partir del siglo XIV. Finalizando la Edad Media la aparición de los estados nación que poseían sus propios ejércitos y organizaciones sociales puso en cuestión la autoridad de la Iglesia en todos los ámbitos. En el siglo XVI Maquiavelo separa la moral de la práctica del gobierno, ya que el arte de mandar no tiene porqué contemplar valores éticos en cuanto a los medios utilizados si se persigue un fin eficaz. Con la Revolución Industrial y el maquinismo se produce una separación definitiva entre los diferentes factores de producción y el trabajo queda asignado al hombre que se convierte en su soporte físico. Se considera al hombre como la integración de tres facetas de su ser y en virtud de este breve recorrido histórico se pueden observar las diferencias de comportamiento en base a la separación de las jerarquías de cada una de las tres facetas. Durante el Imperio Romano confluían en el César el poder social, laboral y espiritual. La divinidad iba unida a esta figura y bajo su mando directo se organizaba la sociedad en todos sus aspectos. En aquel entonces el ser espiritual, ser social y ser laboral de cada hombre tenía un único jerarca. La Iglesia Católica pudo ser heredera de esta situación hasta que, con la aparición de los Estados, quedó en sus manos sólo la jerarquía espiritual. Maquiavelo amparó esta división entre lo moral y lo social. En este momento el hombre occidental se encontró con dos jerarcas y se produjo una dicotomía entre su ser espiritual y los otros dos seres: social y laboral. Cuando en las teorías marxistas se explica de la fuerza del trabajo como aportación única del hombre a la empresa y el salario como moneda de cambio, se constata la

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realidad de la segunda separación de jerarquías. El ser social se identifica fuera del mundo laboral y el hombre occidental se convierte, por una parte en ser espiritual, con una moral o religión determinada, por otra en ser social, perteneciendo a grupos o familias con sus propios códigos de comportamiento y por otra, en ser productivo que realizará su función sin más fidelidad que la del salario que espera recibir. En Oriente la evolución histórica no ha sido la misma y en Japón, en la actualidad destaca la figura del Emperador, que empieza a humanizarse en los últimos años. El profesor japonés de la Universidad de Tsukuba, Yasuhiro Monden, describía, a finales del 1991, el sistema de entrega de presupuestos - objetivo del año, que el presidente de la compañía Matsushita realizaba a los Directores de División34. Se realiza en un “Documento real” cuyo formato apergaminado y el simbolismo folklórico que rodea al acto hacen pensar en el compromiso “moral” que adquiere el Director de división frente a su presidente. Es sabido que la estabilidad laboral en Japón es poco menos que eterna y un individuo ve a sus compañeros de trabajo como a su familia ya que intuye estar de por vida junto a ellos. El ser espiritual, social, y productivo tienen jerarquías cercanas por los que ceñirse al mundo laboral implica una explicación de la eficiencia que demuestran ante un cambio de método (la orden que reciben, además de ser aceptada como idea propia, tendrá mayor peso ya que se piensa en algo más que en jerarca laboral) y daremos explicación a la dificultad que supone la adaptación del management japonés a las empresas occidentales. La diferencia de integración del individuo en las instituciones, motivado por esta separación de las distintas jerarquías, explica en parte la distancia evolutiva de las organizaciones. Conviene, no obstante, conocer cuáles son las bases del sistema managerial japonés porque se debe superar por completo el esquema tayloriano y ha de ser un punto de referencia en el cual las empresas occidentales encuentren su inspiración. Se pretende poner de manifiesto en los párrafos anteriores que no podrán calcarse estos principios y, si se hiciera sus resultados serían distintos.

34

Artículo publicado en Management&Empresa Noviembre 1991 Management “damlike”. La escala óptima es la escala humana. Todo director es limitado en su capacidad de dirigir y es preciso hallar una escala óptima para el control del negocio.

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TEORÍAS CONTEMPORÁNEAS DE LA ORGANIZACIÓN (II)

4.6.1. Una visión de occidente Un análisis clarificador de la forma de trabajar en occidente, antes de cualquier inicio de superación del taylorismo, lo brinda Kaoru Ishikawa, que visitó varias veces la factoría de la Ford en 1983 para dictar seminarios a los altos ejecutivos. H.A.Poling, Presidente y Jefe de Operaciones de la Ford Motor Company agradeció sus enseñanzas en el CCTE (Control de Calidad en Toda la Empresa). Y John L.Hansel Presidente de la American Society for Quality Control opina que el Dr. Ishikawa tiene la facilidad de tomar un tema complejo, descomponerlo en sus elementos y presentarlo de una manera ágil y comprensible. Este talento, unido a su conocimiento profundo de las industrias de producción y servicios, hace de sus libros obras valiosas para todo profesional de la calidad. Analiza el trabajo del mundo occidental en cuanto a sus características, percepción por el trabajador, sus respuestas afectivas y finalmente su comportamiento. Las series de producción hacen que sea sencillo, con exigencia de poca cualificación por parte del trabajador, de ciclo corto y repetitivo. Implica que se produzca una cierta monotonía, al menos así lo percibe el trabajador. A su vez se deriva una respuesta de insatisfacción que se explicita finalmente con un comportamiento de absentismo laboral y poca fidelidad a la empresa. La consecuencia final es la restricción de la producción.

PERCEPCIÓN DEL TRABAJO SEGÚN TAYLOR Características del trabajo

Percepción del trabajador

Respuestas afectivas

Sencillez Exige poca cualificación

Comportamiento

Absentismo Aburrimiento

Monotonía

Rotación Insatisfacción

Ciclo corto Repetitivo

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Restricción producción


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Después de este análisis se explica cómo el trabajo puede producir satisfacción. Tanto Oriente como Occidente, tienen un nexo en común que pasa por cumplir las tres características que tanto se relacionan con el objetivo de esta relexión. De hecho sus principios35 han sido los que, durante los años de ejercicio profesional previos a la confección de este trabajo de investigación, que no es más que la exposición de mis propias convicciones contrastadas en los trabajos de campo, han guiado mi labor. REFLEXIÓN DEL Dr. ISHIKAWA

Después de observar el comportamiento del trabajador occidental que actúa en el marco del esquema tayloriano sugiere que el trabajo requiere tres cosas para ser HUMANO:

1.- ACTIVIDAD FÍSICA .......HACER 2.- CREATIVIDAD .................PENSAR 3.- RELACIÓN SOCIAL .......COMUNICARSE TODO ELLO UNIDO LLEVA AL TRABAJO SATISFACTORIO

La dirección científica de Taylor ya contempla la actividad física de manera directa. Incluso la mejora con sus preocupaciones ergonómicas que han sido analizadas referidas a los útiles y herramientas. Lo que olvida, y la escuela humanista recuerda es la necesidad de pensar y de comunicarse. Mi reflexión, en la línea con lo anterior estriba en la necesidad de implementar los medios de comunicación interna necesarios para que lo demás se logre como consecuencia de ello. Es, no obstante, un proceso. Se ha argumentado la dificultad de cambios culturales acelerados, por lo que se cierra este capítulo con la reflexión que guiará la elaboración de mi aportación a la comunicación, aprendizaje y cambio en la organización.

35

Ishikawa, K., Guide to quality control, Asian Productivy Organization, Tokio, 1982.

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TEORÍAS CONTEMPORÁNEAS DE LA ORGANIZACIÓN (II)

4.7. LAS ÉPOCAS DEL MANAGEMENT Son múltiples las clasificaciones que se han realizado sobre autores, tendencias, épocas, y todas ellas ayudan a ver la evolución en la inquietud gerencial. En cada momento se pone el acento en algún punto de la organización que es considerado como definitivo para el logro de los fines. Estas convicciones se ven superadas por otras en el transcurso de pocos años, lo que avala el cambio socioeconómico acelerado que se apoya o es fiel reflejo del avance tecnológico y humanístico. Se expone tan sólo la clasificación de Hickman y Silva36 a la que se añade una nueva época que se deriva de este trabajo de investigación, con la convicción de que será superada por nuevas inquietudes futuras.

LAS TRES ÉPOCAS DE LA GERENCIA RACIONAL/CIENTÍFICA

ÉPOCA 1. 19101935 2. 19351955 3. 19551970

36

INQUIETUDES DE LOS EJECUTIVOS Buen funcionamiento de las organizaciones con unidades múltiples y jerarquía gerencial. Maximizar la producción, el resultado y la eficiencia de las operaciones. Mayor control gerencial sobre todas las variables empresarias.

RESPUESTA ORGANIZACION AL Fortalecimiento de la estructura. Refuerzo de la productividad. Diseño de sistemas.

Hickman, C.R. – Silva, M.A., Cómo organizar hoy empresas con futuro, Ed. Granica, Barcelona, 1990.

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LAS TRES ÉPOCAS DE LA GERENCIA CUALITATIVA /HUMANÍSTICA.

ÉPOCA 4. 19701980 5. 19801985 6. 1985actual

RESPUESTA ORGANIZACION AL Posicionamiento competitivo exitoso en Planeamiento el mercado. estratégico. Desempeño y ejecución superiores, Conformación de para lograr excelencia. la cultura empresaria. Adaptación al aumento y a la Innovación aceleración del cambio. gerencial. INQUIETUDES DE LOS EJECUTIVOS

Figura: Cuadro elaborado por Hickman, C.R. – Silva, M.A. en su libro Cómo organizar hoy empresas con futuro. Se trata de establecer tendencias generacionales sin carácter cronológico inflexible. Es oportuna esta mirada una vez analizada la historia del pensamiento de la organización ya que representa el sedimento de la cultura empresarial que hoy es base de nuestro reto de cambio

LA NUEVA ÉPOCA DE LA GERENCIA C0MUNICATIVA

ÉPOCA

INQUIETUDES DE LOS EJECUTIVOS

7. Inicios de Orientación al aprendizaje. los 2000 Convertir la información en conocimiento.

RESPUESTA ORGANIZACION AL Asunción del cambio como valor permanente.

Se añade a estas páginas una nueva época que se está iniciando en nuestros días y que en el capítulo seis que se argumenta sobre la base de la analogía arquitectónica. El cambio se solidifica por la vía de la comunicación y el aprendizaje.

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5 ___________________________________________________________________

UN PUNTO DE INFLEXIÓN EN EL ESTUDIO DE LAS ORGANIZACIONES ___________________________________________________________________

5.1. LA ESENCIA DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA 5.2. TIPOLOGÍA DE ORGANIZACIONES 5.3. INSTRUMENTOS PARA DESCRIBIR LAS ORGANIZACIONES 5.4. LA COMUNICACIÓN INTERNA Y LA VISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN 5.5. ABANDONO DE VIEJOS SISTEMAS 5.6. LA IMPLOSIÓN EMPRESARIAL


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SÍNTESIS 5.1. LA ESENCIA DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA 5.1.1 Mecanismos de coordinación 5.1.2. Las partes de la organización 5.1.3. Influencias externas e internas sobre la organización 5.2. TIPOLOGÍA DE ORGANIZACIONES 5.3. INSTRUMENTOS PARA DESCRIBIR LAS ORGANIZACIONES 5.3.1 Las unidades organizativas 5.3.2 Los organigramas 5.4. LA COMUNICACIÓN INTERNA Y LA VISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN 5.5. ABANDONO DE VIEJOS SISTEMAS 5.6. LA IMPLOSIÓN EMPRESARIAL

Tras analizar las perspectivas tradicionales y contemporáneas del management empresarial, destaco un punto clave en lo que se refiere al estudio de las organizaciones. Se revisa a continuación la visión propuesta por Henry Mintzberg. Visión que, a mi entender, es representativa, clara y accesible de la gestión managerial. A mi modo de ver, este capítulo resulta clarificador en la labor de dilucidar el entramado que caracteriza a las organizaciones. Mostrará, además, que cada organización, aún siguiendo un patrón similar, mantiene sus rasgos propios en cuanto a su estructura, tipología, instrumentos y comunicación. Es objeto de este capítulo explicitar la acertada descripción de H. Mintzberg acerca de las partes de la organización y los flujos relacionales de la cual se concluye que es necesaria una nueva visión de la empresa en la que el cambio sea el motor de arranque para el abandono de sistemas de gestión anquilosados mediante la comunicación y el aprendizaje. El empleo de la teoría mintzberiana servirá de instrumento de aproximación al futuro del management mediante su correcta inclusión en las organizaciones.

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UN PUNTO DE INFLEXIÓN EN EL ESTUDIO DE LAS ORGANIZACIONES

5.1. LA ESENCIA DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA La estructura de la organización se define como un conjunto de todas las formas en que se puede dividir el trabajo para conseguir posteriormente la coordinación de las mismas. El profesor canadiense Henry Mintzberg (1939), ha escrito probablemente las páginas sobre gestión más claras y accesibles para la mentalidad actual. Por eso, su fama se ha extendido entre aquellos que estudian las artes de la gestión y la planificación estratégica. “Toda actividad humana organizada – desde la fabricación de cerámica hasta poner un hombre en la luna – hace surgir dos requisitos fundamentales y opuestos: la división del trabajo en diversas tareas a realizar y la coordinación de esas tareas para llevar a cabo la actividad. La estructura de una organización se puede definir simplemente como las maneras en que su trabajo se divide en diferentes tareas y luego se logra la coordinación entre las mismas1”.

5.1.1. Mecanismos de coordinación Para Mintzberg, existen cinco mecanismos de coordinación, mediante los cuales las organizaciones coordinan su trabajo. Estos mecanismos de control hacen que la organización quede unida y la estructura se consolida mediante una buena administración: planificar, organizar, dirigir, seleccionar y controlar. Los mecanismos de control mintzberianos se presentan del siguiente modo: a) La adaptación mutua. Consiste en la coordinación del trabajo mediante una simple comunicación informal. Se trata de un sistema muy simple y es usado por las organizaciones sencillas aunque también en las complicadas, ya que en situaciones altamente complicadas, es el único mecanismo que funciona (como el que tiene lugar entre dos operarios).

1

Mintzberg, H., Mintzberg y la dirección, Ed. Díaz de Santos, Madrid, 1991, p. 116.

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b) Supervisión directa. La coordinación aquí se consigue al responsabilizar a una persona del trabajo que realizan los demás, les da instrucciones y controla las acciones. c) Normalización. Puede existir una coordinación sin la necesidad de que existan los mecanismos de control anteriores. La coordinación se obtiene, antes de que el trabajo se realice, ya que cada una de las partes sabe exactamente qué debe hacer y en qué momento. La coordinación de las partes se incorpora en el programa de trabajo al quedar éste establecido, reduciéndose la necesidad de una comunicación continua. Para la normalización en las organizaciones hay tres formas básicas: c.1.) Normalización de los procesos de trabajo. Los procesos de trabajo quedan normalizados cuando el contenido está especificado y programado. c.2.) Normalización de los resultados. Los resultados se normalizan al quedar éstos especificados. c.3.) Normalización de las habilidades. Consiste en normalizar al trabajador a la hora de la contratación. Se normalizan las habilidades y los conocimientos, quedando especificado el tipo de preparación del empleado requerida para la realización del trabajo. Este tipo de normalización consigue por vía indirecta, lo que consigue la normalización de los procesos o de los resultados: se controla y se coordina. MECANISMOS DE COORDINACIÓN NORMALIZACIÓN DEL TRABAJO

ADAPTACIÓN MUTUA

SUPERVISIÓN DIRECTA

NORMALIZACIÓN DE RESULTADOS NORMALIZACIÓN DE HABILIDADES

Figura: Mecanismos de coordinación2. 2

Mintzberg, H; Ibid, p. 116.

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ADAPTACIÓN MUTUA


UN PUNTO DE INFLEXIÓN EN EL ESTUDIO DE LAS ORGANIZACIONES

En el cuadro anterior se puede observar el orden que siguen los mecanismos de coordinación. Cuando las organizaciones se vuelven más complejas, los medios de control van cambiando. Los cinco mecanismos de coordinación son sustituibles entre sí, son excluyentes y pueden emplearse a la vez, aunque predomina la normalización. Su último libro Mintzberg on Management3 tiene un sorprendente argumento principal que “el exceso de técnicas directivas ha logrado que la sociedad sea indirigible”. Destaca la intuición, que había sido dejada a un lado, y que para Mintzberg es un elemento indispensable para definir la orientación y tomar decisiones eficaces. En el libro expone el ejemplo de los cazadores inuit. Los cazadores inuit hace ya tiempo eran capaces de recorrer a pie docenas de kilómetros en plena tundra para visitar a un amigo y eran únicamente guiados por la intuición. Por el contrario no hace mucho, que a tres jóvenes se les rompió el tractor oruga y murieron en medio de la nieve a escasos metros de sus hogares porque no encontraban el camino de regreso. Exactamente lo mismo les pasa a las organizaciones; son tan grandes y tan burocratizadas que pierden el instinto de supervivencia. En su libro The Nature of Managerial, Mintzberg cuenta una anécdota personal: se preguntaba de niño qué hacia su padre toda la jornada en una pequeña industria que poseía. Se dedicó a observar qué hacían los directivos y llegó a la siguiente conclusión: “El directivo trabaja en medio de un ir y venir incesante de interlocutores, en un continuo sobresalto de llamadas telefónicas. Cambia de un tema a otro, entre constantes interrupciones, y por lo general se ve obligado a decidir los asuntos en diez minutos, o menos. Aunque quizás tenga cincuenta proyectos en marcha, los ha delegado todos y hace malabarismos con ellos, inspeccionándolos uno a uno, por turnos, antes de volver a ponerlos en órbita. [...] Dedica la mayor parte de su tiempo a tratar con otras personas: sus colegas, los clientes, los contactos empresariales, los funcionarios de la administración, así como los subordinados y los superiores de dentro de la

3

Mintzberg, H., Mintzberg on Management, The Free Press, Nueva York, 1989.

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organización “blanda” (rumores, chismes, especulaciones) que le suponga una ventaja4”. Las ideas de Mintzberg se alejan de las otras teorías, y las clasifica dividiéndolas en ocho categorías: 1. “La escuela tradicionalista” con las siete funciones de Henri Fayol, que son planificar, organizar, asignar el personal, impartir órdenes, coordinar, informar y presupuestar. 2. La escuela de “mi personaje inolvidable”, es decir la basada en descripciones del comportamiento de los grandes triunfadores. 3. La escuela del “empresario emprendedor”, o sea la que contempla al empresario como innovador racional. 4. La teoría de la decisión, estudia cómo toman sus decisiones los directivos y considera que ese es su papel fundamental. 5. La teoría del liderazgo, que identifica la función directiva con el rol de líder eficaz. 6. Las teorías sobre el poder, que miran cómo éste es adquirido por los directivos y qué hacen de él. 7. La escuela conductista, que estudia el comportamiento del directivo considerado también como líder. 8. La escuela de los técnicos en métodos, que analiza las tareas de los directivos mediante los instrumentos clásicos del estudio de trabajo. Para Mintzberg estos enfoques sólo contemplan una parte del problema. En su propio análisis, que participa bastante de las dos últimas categorías de la anterior relación, considera no sólo las actividades sino además las razones que las justifican. Todo ello implica una metodología orientada a examinar los contenidos de tareas, sus características, sus variaciones y la programación de los trabajos. De ella resulta la definición de los diez roles clave del directivo, que se agrupan en tres constelaciones esenciales: 1) Los roles interpersonales: - El de mascarón de proa (representar la unidad de la organización, por ejemplo, en las ocasiones ceremoniales). - El de líder (suministrar orientación y finalidad). - El de enlace (parecido a la noción de “pivote” según Likert). 4

Mintzberg, H., The Nature of Managerial Work, Harper & Row, Nueva York, 1973.

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UN PUNTO DE INFLEXIÓN EN EL ESTUDIO DE LAS ORGANIZACIONES

2) Los roles informativos: - El de monitor (persuadirse de que todo el mundo actúa con arreglo a los previsto). - El difusor (comunicar a otras personas las informaciones que necesitan para sus propias decisiones). - El de portavoz (ante al mundo exterior). 3) Los roles de decisión: - El de emprendedor (aprovechar las nuevas oportunidades). - El de administrador de los recursos (decidir qué proyectos o qué actividades van a fomentar). - El de árbitro de conflictos (para corregir las desviaciones con respecto a lo planeado). - El de negociador5. En estos roles, la clara visión de uno de los papeles que más identifican al buen directivo es fomentar la comunicación, el aprendizaje de su equipo que debe seguirle en sus iniciativas emprendedoras y por propia definición de emprendedor el concepto de cambio. Emprender o cambiar el orden de las cosas que es en sí mismo un acto creativo, función del directivo y de todo el equipo comprometido.

5.1.2. Las partes de la organización Gran parte del trabajo de Mintzberg se centra en el intento de clasificar organizaciones que queda reflejado en su libro La estructura de las organizaciones6. En él, la organización queda dividida en cinco partes: 1. Núcleo operativo: El núcleo operativo de la organización abarca aquellos miembros – los operarios – que realizan el trabajo básico relacionado directamente con la elaboración de productos y servicios. Sus cuatro funciones principales son: - Asegurar los instrumentos para la producción. - Transformar los insumos en producción. - Distribuir las producciones. - Proveer apoyo directo. 5

Clutterburk, D. - Crainer, S., Los maestros del Management. Los hombres que llegaron más lejos, Ed. Grijalbo, Barcelona, p. 131-132. 6 Mintzberg, H., La estructuración de las organizaciones, Ed. Ariel, Madrid, 1984.

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2. La cumbre estratégica: Se sitúa en el extremo opuesto al núcleo operativo. La cumbre estratégica está encargada de asegurar que la organización cumpla su misión de manera efectiva, y también que satisfaga las necesidades de aquellos que la controlan o que de otra forma tengan poder sobre la organización, como los propietarios, etc.

Esto vincula tres tipos de obligaciones: - La supervisión directa. - La administración de las condiciones fronterizas de la organización, sus relaciones con su ambiente. - El desarrollo de la estrategia de la organización. Desde la cumbre estratégica o también llamada ápice estratégico, se supervisa todo el sistema. 3. La línea media: La cumbre estratégica está unida al núcleo operativo por la cadena de gerentes de línea media con autoridad formal. La cadena corre de los altos gerentes a los supervisores de contacto, quienes tienen autoridad directa sobre los operarios. La organización necesita toda esta cadena de gerentes de línea media en la medida en que sea grande y confíe en la supervisión directa para la coordinación. Teóricamente un director general en la cumbre estratégica puede supervisar a todos los operarios, pero en la práctica, la supervisión directa requiere un estrecho contacto personal entre el gerente y el operador, y hay una cantidad límite para poder supervisar. El directivo que compone la línea media tiene una serie de tareas por encima y por debajo de su puesto. Transmitirá a sus superiores jerárquicos para que adopten las acciones adecuadas, la información de feedback respecto al rendimiento de la unidad. El directivo de la línea media debe formular la estrategia de su unidad. Debe desempeñar las mismas tareas que el Director General pero dentro de su unidad.

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UN PUNTO DE INFLEXIÓN EN EL ESTUDIO DE LAS ORGANIZACIONES

EL DIRECTIVO SITUADO EN EL CENTRO SUPERIORES ANALISTAS

"STAFF" DE APOYO

DIRECTIVO DE LÍNEA MEDIA PERSONAS DE FUERA

OTROS DIRECTIVOS DE LINEA MEDIA

SUBORDINADOS

Figura: El directivo de línea situado en el centro.

El conjunto de fuerzas que rodea al directivo, puede ejercer tal influencia, que no puede ser denominado directivo en el sentido de ser el encargado de una unidad organizativa. 4. La tecnoestructura: La tecnoestructura la forman los analistas encargados de la adaptación, de cambiar la organización para adecuarla al cambio ambiental, y aquellos encargados del control, de estabilizar esquemas de actividad de la organización. Las funciones de los analistas son: - Estudiar la adaptación y el control. - Estudiar el cambio de la organización en función de la evolución del entorno. - Estudiar la normalización de las pautas de actividad de la organización. - Analizar, diseñar y planificar el flujo de trabajo, pero no participar en él. Los analistas de control de la tecnoestructura sirven para llevar a cabo ciertas formas de estandarización en la organización. La estandarización reduce la

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necesidad de supervisión directa, a veces permitiendo que empleados hagan lo que antes hacían los gerentes. Se distinguen tres tipos de analistas de control, correspondientes a tres tipos de normalización. 1.- Analistas de estudios de trabajo, que normalizan procesos de trabajo (Ej. los ingenieros industriales). 2.- Analistas de planificación y control, que normalizan los output. 3.- Analistas de personal, preparadores y responsables de contratación, que normalizan las habilidades (suele tener lugar fuera de la organización y antes de que los empleados sean contratados). En una organización totalmente desarrollada, la tecnoestructura puede funcionar en toda la escala jerárquica: a) En los niveles más bajos: los analistas normalizan el flujo de trabajo programando la producción, estableciendo controles de calidad. b) En los niveles intermedios: normalizan el trabajo intelectual de la organización. c) En el ápice estratégico: diseñan sistemas de planificación estratégica, y desarrollan sistemas financieros. 5. El staff de apoyo: Una mirada al gráfico de casi cualquier gran organización contemporánea revela una gran cantidad de unidades, todas especializadas, que existen para suministrar apoyo a la organización fuera de su corriente de trabajo operacional. Su función es dar apoyo indirecto a las misiones básicas (como un servicio telefónico, bar, la portería) pero que no forman parte del núcleo operativo.

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UN PUNTO DE INFLEXIÓN EN EL ESTUDIO DE LAS ORGANIZACIONES

Las grandes organizaciones muchas veces suministran ellas mismas estos servicios y no los adquieren a proveedores externos para tener control. Muchas de estas unidades de apoyo son mini-organizaciones y funcionan independientemente del núcleo operativo principal.

C um bre estratégica

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Línea m edia

Núcleo operativo

Con este esquema de las cinco partes se explican gran cantidad de mecanismos internos de comunicación. De hecho, es el instrumento de trabajo que sirve para identificar la diferencia en el modo de organizarse. Añade Mintzberg una sexta parte. 6. La ideología: Toda organización activa posee esta sexta parte, que denominamos su ideología (o también denominado “cultura”). Ésta se refiere a las tradiciones y creencias de una organización que la distinguen de otras organizaciones e infunden una cierta vida al esqueleto de su estructura. Tal como se muestra en la figura, hay un pequeño ápice estratégico conectado por una línea acampanada con un núcleo aplanado en la base. La ideología se muestra como una especie de halo que rodea todo el sistema.

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5.1.3. Influencias externas e internas sobre la organización Las personas que trabajan dentro de la organización para tomar sus decisiones y realizar sus actividades, son consideradas las “personas influyentes” que forman una especie de “coalición interna”. Desde el exterior, intentan ejercer influencia sobre la organización, para afectar las decisiones y acciones realizadas en el interior.

Go

o b lic P ú n er a l ge en

Go b i n ac ern os io n a les

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be

Ideología

os rn b i e le s a lo c

O f r n ic i n am as en ta l

es

P úblicos Pro pietarios

Sindicatos

Proveedores Socios

C lie ntes A sociados

Compe tidores

Gr upos con intereses espec iales

Figura: Influencias internas y externas sobre una organización.

La fuerza influyente externa crea un campo de fuerzas alrededor de la organización e incluye a propietarios, sindicatos, proveedores, clientes, competidores. Todos ellos son una coalición externa. Esta coalición externa puede ser pasiva o puede estar dividida.

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UN PUNTO DE INFLEXIÓN EN EL ESTUDIO DE LAS ORGANIZACIONES

5.2. TIPOLOGÍA DE ORGANIZACIONES

CONFIGURACIÓN ESTRUCTURAL

Estructura simple Burocracia mecánica

MECANISMO COORDINADOR

PARTE CLAVE DE LA ORGANIZACIÓN

TIPO DE DESCENTRALIZACIÓN

Cumbre estratégica

Centralización vertical y horizontal

Supervisión directa Estandarización de procesos de trabajo

Tecnoestructura

Burocracia profesional

Estandarización de destrezas

Núcleo operativo

Forma divisional

Estandarización de producciones

Línea media

Ajuste mutuo

Staff de apoyo

Adhocracia

Descentralización horizontal limitada Descentralización vertical y horizontal Descentralización vertical limitada Descentralización selectiva

Además de la configuración política y la misionera.

Se pueden destacar algunos tipos básicos de organización, en función de unas características fundamentales. En años anteriores y aún actualmente, la bibliografía sobre la dirección buscaba encontrar “la mejor manera de hacerlo”. Se consideraba que una buena estructura era la que tenía una jerarquía de autoridad rígida. A partir de los años 60, la teoría de la organización desarrolla el enfoque por “contingencias” en el que “todo depende”. Un tercer enfoque, caracterizado por “ponerlo todo junto”, el enfoque configuracional.

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DE ESTRATEGA A ARCHÎTECTO

Para explicar la estructuración de las organizaciones toma un número limitado de configuraciones. Introduce las partes básicas de la organización, los mecanismos básicos de coordinación y los tipos de coordinación. Cuando las condiciones favorecen una de estas presiones, la organización diseña a sí misma una configuración particular.

La organización empresarial El ápice estratégico ejerce una presión para liderar y se consigue por la supervisión directa. El ápice estratégico se sitúa directamente sobre el núcleo de operaciones y hay muy pocas cosas en la línea de los directivos o los especialistas de staff.

P.C .

Or ganiz ación nue va Or ganiz ación pe queñ a Or ganiz ación de c risis

Or ganiz ación a utoc rát ica Or ganiz ación c arism át ica

P.C.: Punto Clave.

El director general ejerce personalmente todo el poder. En las organizaciones, incluso en las que no son pequeñas, la comunicación es de manera informal, y suele ser entre el director general y los demás. Un ejemplo de la organización empresarial en la que el líder es el propietario. Estos propietarios suelen crear sus propias empresas para cancelar los procedimientos y

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UN PUNTO DE INFLEXIÓN EN EL ESTUDIO DE LAS ORGANIZACIONES

control de las burocracias donde se situaban anteriormente. Dirigen sus empresas manteniéndolas reducidas y flexibles, ya que aborrecen el modo de hacer de la burocracia y a los analistas de staff. La organización empresarial está muy relacionada con la creación de la visión estratégica. Estas estrategias se caracterizan por ser altamente deliberadas, ya que residen en las intenciones de un único líder. Estas estrategias son muy personales, y los detalles pueden ir cambiando, incluso la visión también puede cambiar. El líder se puede ir adaptando a las nuevas visiones y cambiar con rapidez. Las decisiones relacionadas con la estrategia y operaciones suelen centralizarse en el director general. Ésta centralización tiene la ventaja de dar flexibilidad y adaptabilidad, ya que sólo debe actuar una persona. Pero al ser un único individuo, la organización es igualmente más arriesgada. Una gran ventaja de la organización empresarial es su sentido de misión. Los trabajadores disfrutan en estas organizaciones pequeñas, ya que se sabe hacia dónde las dirige el líder. Ello conlleva a la identificación de los empleados con la organización. Aunque no siempre es así, los empleados pueden sentirse no participantes, sino que están para que se lleve el beneficio alguna otra persona.

La organización maquinal La tecnoestructura ejerce su presión para racionalizar, a través de la normalización de los procesos de trabajo. Las organizaciones que ceden a esta presión, debido generalmente a que tienen una necesidad primordial de disponer de una rutina eficiente, adoptan la configuración maquinal, que posee una estructura de línea y staff completamente elaborada concentrada para controlar y proteger el núcleo de operaciones. El espíritu de la burocracia es establecer un camino y permanecer en él, y así hay una seguridad de que todo saldrá como se había previsto, que no habrá sorpresas. La característica principal son las tareas altamente especializadas, de rutina y con una comunicación formal. La estructura administrativa es complicada y las operaciones de trabajo son simples y repetitivas. La libertad que tienen los trabajadores es escasa. La organización maquinal depende fundamentalmente de la

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normalización de las operaciones para lograr la coordinación, la tecnoestructura es la parte clave de la estructura. Un punto a destacar en la organización maquinal es la fuerte división del trabajo.

P.C.

B ur oc rac ia de c on tro l B ur oc rac ia de s egur id ad

B uroc ra c ia del em pl ea do B uroc ra c ia M ecá nica Pú bli ca

Em pres a de o rg an izaci ón mas iva

La organización maquinal, o burocracia mecánica, es una estructura con tendencia al control. Esta obsesión por el control refleja dos hechos centrales, se pretende eliminar la incertidumbre y son estructuras agobiadas por los conflictos. Las tareas que se realizan en la organización son repetitivas y así se normalizan. Ello debe darse en empresas que sean lo suficientemente grandes para que tengan un cierto volumen de repetición y con ciertos años de funcionamiento para haber establecido las normas. También se puede dar el caso en pequeñas empresas que prefieren este tipo de estructura porque el trabajo operativo es simple y repetitivo. Aunque su trabajo no sea rutinario, los departamentos gubernamentales como correos y oficinas recaudadoras de impuestos tienen estructura maquinal porque tienen que dar cuenta al público de sus acciones. La estructura maquinal provoca ciertos problemas humanos en el núcleo operativo. James Worthy sitúa el inicio de los problemas en la dirección científica de Frederick Taylor. Reconoce su aportación a la eficiencia, pero Taylor no incluía la

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iniciativa del trabajador. Para Taylor “todo el trabajo cerebral” debía eliminarse, la máquina no tiene voluntad propia. Sus partes no tienen necesidad de actuar con independencia. La meditación, la dirección –incluso el propósito- se tiene que suministrar desde el exterior o desde arriba. El resultado fue destruir el sentido mismo del trabajo, creando “una enorme pérdida para la industria y la sociedad”.

La organización diversificada Los directores de la línea media ejercen presión para balcanizar la estructura. De esta forma se concentra el poder en sus propias unidades por medio sólo de una descentralización vertical (y paralela) limitada para ellos mismos. A causa de esta presión ejercitada, la organización se divide en distintas unidades para actuar en los diferentes mercados.

P.C.

For ma c onglom er ada V olum en For ma m ult idivis ion al Fe dera ción V ar ie dad de pr oduc tos o se rvic ios d if ere nciad os

Se caracteriza por un pequeño ápice estratégico en la central dedicado a vigilar el conjunto de las divisiones (estas suelen tener la configuración maquinal).

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Las grandes corporaciones se preocupan de cómo poder expandirse mantenimiento un cierto sobre el rango de negocios en que están metidas, y cómo entretejer los negocios para explotar lo que ahora se llama corrientemente “sinergia”. La organización diversificada no es tanto una entidad integrada como un conjunto de unidades semiautónomas acopladas por una estructura administrativa central. Las unidades se suelen llamar divisiones, y la administración central, es denominada Central. Las divisiones son creadas para atender a distintos mercados y para ello, se les da el control de las funciones operativas necesarias. La principal función de la central es ejercer el control de rendimiento. Controla el rendimiento de la inversión, el incremento de las ventas y vigila los resultados. La central también se encarga de dirigir movimientos de fondos entre las divisiones, tomando excesos de beneficio de unas divisiones para apoyar el mayor crecimiento potencial de otras. Se ha llamado también “descentralizadas” a las organizaciones divisionalizadas. Pero ello se refiere a la dispersión del poder para tomar decisiones en una organización y en el caso de la mayoría de las corporaciones diversificadas gran parte del poder se quedaba en las manos de unos pocos directivos. Lo que lleva a usar este tipo de organización, es la diversidad de mercados. Existen tres principales clases de diversidad de mercados: el producto-servicio, cliente y la región. La divisionalización puede ser llevada por las tres, excepto si la diversificación se basa en la variación de clientes o regiones en oposición a la de productos o servicios, que la hace incompleta. La organización diversificada ofrece cuatro ventajas básicas sobre la estructura funcional. La decisión de colocación del dinero y la concentración en mercados más fuertes, es tomada por la central; ello fomenta la asignación eficaz del capital. La organización diversificada fomenta la oportunidad de apertura de negocios, creando la ayuda para la formación de nuevos directores generales.

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La organización maquinal tenía más riesgo al estar únicamente dependiendo de un mercado, por el contrario, la organización diversificada dispersa este riesgo dirigiéndose a los distintos mercados. La preparación de directivos en una organización diversificada es mejor, ya que pueden recibir una formación, como cursos y rotación para variar la experiencia. Las organizaciones independientes son más vulnerables en etapas de crisis; en cambio este riesgo se diluye en estas empresas diversificadas. Sin embargo, se puede dar el caso que una división apoyada económicamente, traslade su riesgo de quiebra a la organización en general, dado que como división no puede quebrar. Debe pues, llevarse un control de rentabilidad de cada una de las divisiones existentes para no perder excesiva inversión en una de ellas y no obtener finalmente unos resultados. Las organizaciones nacen con el objetivo de realizar una tarea común. Las oportunidades del mercado y las actividades diversificadas llevan a la transformación gradual que, en ocasiones, se realizan a través de sucesivas crisis. Recordemos que el verdadero significado de crisis es cambio, palabra central de este libro. La Dra. Mª Àngels Gil ha descrito y completado estas etapas en su última obra7. La organización divisional proviene de una estructura funcional pura. Cada área de actividad por productos forma una cadena completa operativa. De tal suerte que llega a gestionar todos los aspectos, técnicos, financieros, humanos y de marketing con la única referencia de un apoyo logístico lejano. En ocasiones se inicia por comercializar los productos intermedios que supone una ruptura en la cadena de procesado. Eso exige la divisionalización de la estructura, dando lugar a la forma de subproductos.

7

Gil Estallo, M.A, Dirigir y Organizar en la sociedad de la información, Ed. Pirámide, Madrid, 1999.

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Etapas de la transición hacia la forma diversificada pura.

Producción mediante una cadena

Forma integrada (división pura).

Comercialización productos intermedios

Forma de subproducto.

Subproductos más importantes que los productos iniciales

Forma de productos relacionados.

Descomposición completa de la cadena

Forma conglomerada (divisional pura).

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UN PUNTO DE INFLEXIÓN EN EL ESTUDIO DE LAS ORGANIZACIONES

La organización profesional El núcleo de operaciones ejerce presión para profesionalizar la organización. Si la organización cede a ésta presión a causa de la necesidad de perfeccionar los programas de expertos, aparece la llamada configuración profesional. La organización posee una reducida tecnoestructura y línea media, pues no es necesario el control administrativo. El staff de apoyo, por el contrario, es grande, para respaldar a los caros profesionales. La estructura adopta la forma de burocracia profesional, que es la que se encuentra en las universidades, hospitales, trabajos artesanales, oficinas de trabajos sociales, empresas públicas de contabilidad... Se trata de un tipo de organización que depende de las habilidades y conocimientos que poseen los profesionales.

P.C.

O rganización ganiz ación de de sserv ervicicio ioppers ersonal onal Or Empre presa sa ar artes tesana anal l Em B uroc rac ia Pro fes ional dis per sa B uroc rac ia P ro fes ional dis per sa

En una organización profesional, el punto clave depende de la normalización de habilidades para conseguir la coordinación, y esta se logra por la preparación formal. El trabajo que realizan es independiente al que realizan el resto de trabajadores de la organización, pero la relación con los clientes está muy unida, como es el caso de doctor-paciente.

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Para la elaboración de la estrategia en cualquier organización, ésta debe basarse en la misión básica, es decir, en los productos o servicios que se ofrecen en el mercado. En el caso de una organización profesional esta estrategia está controlada por los profesionales individuales. Otras de las áreas importantes de estrategia son los inputs del sistema, la elección correcta del staff profesional, determinación de la clientela y lograr fondos externos. Se puede incluir los medios para realizar la misión, la estructura y formas de gobierno y ciertos medios para lograr el objetivo de la misión. En las organizaciones profesionales, la determinación de la misión básica es tomada por los profesionales. Por ejemplo un profesor toma el control sobre lo que enseña. En las escuelas de negocios, en las universidades, existe la libertad de cátedra que supone la toma de control sobre el discurso por parte de quien lo realiza. La organización permite que los profesionales tomen las decisiones, ya que se confía en sus años de experiencia. Así pues, se deja que sean los profesores los que elijan el contenido del curso y los métodos didácticos. Existen otros tipos de decisiones, que no son tomadas por el personal profesional, y son tomadas por el decreto administrativo. Estas decisiones suelen ser financieras, como ventas de inmovilizados o en la consecución de fondos. En el caso de una escuela, estas decisiones incluirán las bibliotecas o aulas de ordenadores. Ciertas decisiones no son tomadas únicamente por unos u otros, sino que son tomadas colectivamente como son la creación y diseño de ciertos programas y departamentos, la contratación y promoción de profesionales, preparación de presupuestos. Temas relacionados con la organización profesional: La organización profesional tiene la característica de ser democrática, ya que dispersa el poder entre los trabajadores. Éstos tienen una amplia autonomía. Este tipo de organización cumple con la necesidad de los trabajadores actuales; se encuentran adscritos a una organización y sirven a los clientes según las normas de su profesión. Esta autonomía de los trabajadores lleva a sentirse muy motivados y dedicados al trabajo y al cliente.

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Las mismas características buenas para la organización en general, llevan a ciertos problemas. La organización no puede controlar el trabajo de los profesionales y las deficiencias existentes pueden pasar desapercibidas. El problema de este tipo de organización se centra en la coordinación; tanto de los profesionales con el staff de apoyo (ya que los profesionales quieren dar órdenes) como la coordinación entre los propios profesionales. Otro problema que surge es la discrecionalidad. El trabajo es realizado por un solo profesional dependerá de su capacidad de ser o no competente. Un problema también a destacar es la innovación, ya que ésta depende de la cooperación de los profesionales. La resistencia que tienen los profesionales a cooperar finaliza en una resistencia a innovar.

La organización innovadora La organización adopta una posición innovadora cuando el staff de apoyo ejerce una presión para colaborar, para poder implicarse en la actividad central de la organización. El staff y la línea, e incluso algunas veces el personal de operaciones, quedan fusionado por esta necesidad de innovación en la organización.

P.C .

Orga ni zac ió n ba sa da e n inv e stiga ción N o ríg ida A rra str e de l sta ff d e ap oyo p ara cola bo ra r

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DE ESTRATEGA A ARCHÎTECTO

Las configuraciones que se han expuesto hasta el momento no eran capaces de llevar una innovación sofisticada, por ejemplo empresas de alta tecnología, compañía de cine de vanguardia, planta de fabricación de prototipos. Sí que puede innovar una organización empresarial, pero de forma simple. La organización maquinal y profesional se orientan al rendimiento, y la organización diversificada resuelve los problemas, pero no innova. La tendencia es agrupar a los especialistas en unidades funcionales, para que existan pequeños equipos de proyectos para que hagan su trabajo. La organización innovadora evita depender de las formas de normalización para su coordinación; no quiere rutina y evita la estructura burocrática. La organización tiene que ser muy flexible. La organización innovadora adopta dos formas básicas, la adhocracia operativa y la adhocracia administrativa. La adhocracia operativa es la que innova y resuelve los problemas directamente en nombre de sus clientes. Cuando viene el cliente con un problema busca con esfuerzos creativos una solución original. Su principal característica es que el trabajo administrativo y el operativo se mezclan y se convierten en uno solo, ya que en el trabajo adhoc es complicada la separación de la planificación y el diseño del trabajo de su ejecución. La adhocracia operativa acomete proyectos para servir a sus clientes, la adhocracia administrativa acomete proyectos para servirse a sí misma, para la introducción en la línea de nuevas instalaciones o actividades. La adhocracia administrativa sí que separa el componente administrativo y el núcleo operativo. En la adhocracia administrativa, el núcleo operativo es una parte de la organización con poca importancia y en la adhocracia operativa el núcleo de operaciones y componente administrativo se funden en una sola entidad. En estos tipos de entidades queda disminuida la necesidad de una supervisión directa de forma que la influencia de los directivos procede de los conocimientos técnicos y habilidades interpersonales. Ello lleva a difuminar la línea que separa el staff y la línea. Las organizaciones que se dirigen hacia la configuración innovadora lo hacen como consecuencia de las condiciones dinámicas por los cambios frecuentes de productos. Un ejemplo de este tipo de organización serían los fabricantes que

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realizan a medida cada uno de los productos según el pedido, o una compañía de ingeniería que fabrica prototipos o fabricantes de maquinaria de elevado precio. Son casos en que la organización se estructura en forma de adhocracia operativa ya que cada nuevo cliente es un nuevo proyecto. Las organizaciones con estructura de adhocracias administrativas tienden a la burocratización con el paso del tiempo, y esa estructura queda como provisional, llamada “adhocracia provisional”. Como ejemplos de adhocracia provisional se podría citar un grupo de teatro que únicamente representa una comedia, un comité olímpico que organiza unos únicos juegos olímpicos... Este tipo de organización también se asocia con la juventud de la empresa, ya que mantener la empresa en estado de adhocracia es muy difícil. Además, las estructuras jóvenes tienen una tendencia mayor a innovar. La formación de estrategias en una organización con una configuración en adhocracia operativa, no se estabiliza, sino que siempre estará pendiente de los nuevos proyectos a realizar. Similar es la situación en una organización con una configuración en adhocracia administrativa, aunque algo más ordenada, ya que la empresa tiene que concentrarse en menos cantidad de proyectos. Mintzberg destaca el predominio del entorno en este tipo de configuración. Relaciona diferentes variables con la organización innovadora, por ejemplo la ambigüedad. La organización innovadora es ideal para las personas democráticas y aquellas que no les gusta la rigidez estructural ni la concentración del poder, como es el caso de las personas creativas. Pero este tipo de estructura puede ser caótico para aquellas personas que necesitan un orden, una estructura y saber quien es su jefe. El gran problema que tiene este tipo de organización es el elevado coste de la comunicación, ya que este tipo de organizaciones necesita hablar mucho para desarrollar nuevas ideas. Por el contrario, la toma de decisiones en una organización maquinal es más rápida al darse las órdenes desde arriba. Con la existencia de los dos problemas anteriores, la mejor solución es cambiar el tipo de configuración, y dirigirla hacia una forma más estable como la burocrática.

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La ideología y la organización misionera Cada una de las organizaciones tiene una cultura propia, una forma de hacer las cosas. La ideología es un denso sistema de valores y creencias sobre una organización, compartido por sus miembros, que lo distingue de otras organizaciones. Esta ideología puede ser tan fuerte que toda su estructura se constituye a su alrededor. La ideología tiene un poder unificador, ata al individuo a la organización, generando un “esprit de corps”, es decir, una integración de objetivos individuales y de la organización produciendo así una sinergia. Mintzberg explica tres etapas para el desarrollo de una ideología en una organización. a) El enraizamiento de la ideología con un sentido de misión. Una organización se funda con un promotor inicial que identifica una misión y crea un grupo de personas para obtener su logro. Estas personas se unen para crear algo. Es en la fundación de la organización cuando se crean las ideologías fuertes. En empresas consolidadas el establecimiento de ideologías es más dificultoso. Éstas poseen ciertas creencias preestablecidas y ciertas tradiciones. b) El desarrollo de la ideología por medio de tradiciones y sagas. Con el paso del tiempo se refuerzan los comportamientos y las acciones se infunden de valor. La ideología se fortalece por historias –denominadas “mitos”acontecimientos importantes que van sucediendo en el pasado de la organización. c) El refuerzo de la ideología por medio de las identificaciones. Los trabajadores que entran en este tipo de organización se unen a un sistema que vive con una cultura propia. Esto se da cuando la organización posee una cultura plenamente desarrollada. Para poder identificar esta ideología, Mintzberg destaca ciertas formas: - De forma natural, cuando nuevos miembros se sienten atraídos hacia la organización. - De forma seleccionada, se escogen a los nuevos miembros según sus creencias ya establecidas.

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- Se provoca la identificación, usando procesos informales de socialización y programas formales de adoctrinamiento. - De forma calculada, los individuos se identifican con las creencias porque les compensa, no porque se identifiquen con ellas. Un miembro se identificará con la organización, cuando esta sea fuerte.

La organización misionera La organización misionera la identificamos en las organizaciones con una ideología fuerte. En estas organizaciones se mezclan tradiciones ricas y una historia única para formar una ideología fuerte. Lo principal para ello es la misión, donde los miembros se identifican con la organización. La organización misionera posee una estructura diferenciada de las configuraciones anteriores. Su punto de unión esta en la normalización de las reglas, el compartir los valores y creencias entre los miembros. El atributo clave es el adoctrinamiento, y ello significa la realización de programas formalizados para desarrollar y reforzar la identificación con la ideología. Una organización misionera llevada al límite, puede adquirir la forma más pura de descentralización. Pero eso no supone la inexistencia de control, todo lo contrario, el control es muy poderoso, no sólo se controla el comportamiento, sino que se llega hasta la misma predisposición anímica. En la organización misionera existen pocas reglas y reglamentos formales y casi ninguna tecnoestructura o jerarquía de autoridad. El liderazgo no será pues, una imposición de la dirección, sino que se espera que el propio líder inspire a otros para continuar la misión, que la interprete, pero que nunca cambie. El tamaño recomendado para la organización misionera es de reducidas dimensiones, ya que la ideología fuerte depende del contacto personal. Si la empresa crece, ciertos miembros no podrán relacionarse y se tenderá a la división. La organización misionera se puede distinguir en tres formas:

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- Las organizaciones misioneras reformadoras. Son aquellas organizaciones que pretenden cambiar el mundo; el nombre procede de las órdenes religiosas. - Las organizaciones misioneras conversoras. Son aquellas organizaciones cuya misión es cambiar el mundo indirectamente; atraen a los miembros y los intentan cambiar. - Las organizaciones misioneras claustrales. Este tipo de organización busca que sus miembros sigan un estilo de vida único, por ejemplo, los monasterios. Son organizaciones que se aíslan de las influencias externas y que tienen como objetivo controlar su entorno.

Este aislamiento es un riesgo, pues el proteger esta ideología única sin tener en cuenta el mundo corriente, puede significar la muerte de la organización.

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La organización política En todas las organizaciones se puede encontrar una actividad política, incluso en todos los sistemas humanos. Así que es necesario hablar de política como una fuerza general de las organizaciones.

La característica esencial de la organización política es la ausencia de formas de orden como se encuentran en el resto de las organizaciones convencionales. El tipo de estructura no es importante, sino que se describe la organización en función del poder. La organización política puede adoptar cuatro formas: •

La confrontación. Se caracteriza por los conflictos que son intensos, confinados y breves. Es una situación típica de toma de poder. Un ejemplo puede ser cuando un accionista de fuera trata de conseguir el control de una corporación que posee un sistema cerrado y sacárselo a la dirección.

La alianza inestable. Los conflictos son moderados, confinados y duraderos. Ésta surge en el momento que deben coexistir dos o más sistemas influyentes. Un ejemplo sería la combinación entre la fuerte

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autoridad del director y los amplios conocimientos técnicos de los músicos en una orquesta sinfónica. •

La organización politizada. Los conflictos existentes son moderados, extendidos y duraderos. Las grandes organizaciones del sector público, serían el ejemplo más indicado.

Arena política completa. Los conflictos existentes son intensos, extendidos y breves. Los conflictos son intensos y extensos, por ello esta forma es llamada completa.

Las organizaciones políticas presentan tres etapas: La primera etapa es el impulso. Una organización política surge por una presión realizada por alguna persona o un grupo de personas influyentes. La segunda etapa es el desarrollo. Ciertas presiones amenazan el poder. Si en ese momento, existe un vacío de poder, existirán amenazas entre los distintos grupos compitiendo para influir en el sistema. La tercera etapa es la resolución. Los conflictos políticos pueden desencadenar en tres consecuencias. La primera consecuencia es que alguien gana y la organización deja de ser conflictiva. La segunda consecuencia es que la organización acabe hundida por el conflicto. La tercera consecuencia es la continuidad del conflicto, permitiendo la supervivencia de la organización.

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5.3. INSTRUMENTOS PARA DESCRIBIR LAS ORGANIZACIONES Para informar sobre la estructura y el funcionamiento de las organizaciones se pueden emplear un conjunto de instrumentos. Los elementos que se van a describir tienen que ver directamente con los aspectos formales de la empresa, como son las unidades organizativas o departamentos, el ámbito de supervisión y los niveles de estructura y la diferenciación vertical. Los conceptos que se tratarán a continuación son: los organigramas, el diagrama de tareas, la descripción de puestos de trabajo, los manuales de normas y procedimientos, y los manuales de organización.

5.3.1. Las unidades organizativas La creación de unidades organizativas es uno de los elementos básicos del proceso de organizar. Ello surge de la necesidad de dividir el trabajo. Las tareas a realizar se fraccionan, y ello permite realizar el trabajo más eficientemente. Estas tareas a realizar se agrupan en unidades o departamentos. Todo este proceso de agrupación de tareas y creación de departamentos lleva a crear una especialización, y ello dependerá de los departamentos que tenga la organización. La presión del entorno es un factor a tener en cuenta. Si existe una complejidad por la tecnología o el tamaño, los departamentos creados, pueden ser los adecuados. Para ello se deberán especializar más los departamentos, incluso se deberán crear nuevos y de esta forma habrá más unidades que realicen distintas funciones. La composición de una unidad organizativa será una o varias personas que realizan un conjunto de tareas específicas. Estas tareas se realizan de acuerdo unas pautas marcadas según las exigencias del trabajo, la estructura organizativa, la cultura de la empresa y el estilo de dirección. Estas unidades se constituyen por personas que dependen jerárquicamente de un directivo. Las unidades organizativas también se pueden considerar en función de los distintos papeles que pueden jugar desde el punto de vista de su actuación inmediata. En primer lugar se establece la diferencia entre la línea y el staff.

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Las tareas centrales de la organización, la actividad principal de la empresa, las realizan las unidades organizativas de línea. La organización suele estar representada por una pirámide en cuya cúspide se focaliza la jerarquía. Las unidades base son las encargadas de la actividad.

5.3.2. Los organigramas La representación gráfica de la estructura organizativa de la empresa recibe el nombre de organigrama. En él se reflejan las unidades existentes y sus conexiones. Los organigramas permiten ver gráficamente el conjunto de las unidades organizativas, de los departamentos, los órganos y los niveles en los que la organización ha articulado sus recursos humanos y materiales. Su uso también es informativo, en un momento determinado se pueden identificar ciertas características de la estructura. Se trata de un buen instrumento de comunicación pero tiene el inconveniente de no cubrir los aspectos dinámicos del funcionamiento organizativo.

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5.4. LA COMUNICACIÓN INTERNA Y LA VISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN Dentro de la amplia teoría de Mintzberg, una de las lecciones escondida para muchos pero que puede deducirse de su particular forma de “dibujar” las organizaciones, es el reconocimiento humilde de nuestra ignorancia8. En su explicación acerca del funcionamiento interno de los flujos de comunicación, he leído un mensaje que hago mío y aprovecho sus esquemas para darles una nueva interpretación más ajustada a la inmediatez de la práctica directiva. Me explicaré. Henry Mintzberg comenta la existencia de un flujo de autoridad formal. Se trata de lo que reflejamos habitualmente a través de los organigramas. Eso es todo lo que se hace en muchas empresas.

Existe un flujo de actividad regulada. Es cierto que en todas las organizaciones existen normas de comportamiento, códigos internos de diálogo e instrucciones de obligado cumplimiento. Con la llegada en estos últimos años de las normas de homologación de calidad (ISO), este tema se ha potenciado y en ocasiones se ha perdido el norte. Se pretende, a veces, cumplir el requerimiento burocrático y se olvida la finalidad para la que ha sido creada la norma, que, sin duda, la mejora. La

8

Así me pareció conveniente titular la lección magistral en la que se inaguraba el curso académico 1995-1996 en la EUEE de la UB donde exponía por primera vez esta poco conocida conclusión mintzberiana.

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pasión por poseer el certificado, el sello, el título, mueve a muchas organizaciones a convertir la inversión que supondría una dinámica para crear buenos hábitos en un coste administrativo más, que está condenado a la caducidad.

Existen también los flujos de comunicación informal, eso es, la relación que se establece entre las personas sin que ningún protocolo lo indique ni ninguna jerarquía la sustente. Se trata de comunicarse, sobre temas de trabajo, olvidando cualquier norma. Esto se da en todas las organizaciones, con mucha asiduidad en las que tienen un carácter abierto, poco rígido y en las que existe una tendencia a la participación.

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Siempre se produce lo que no puede ocurrir nunca. Este es el caso de las urgencias que suceden con demasiada frecuencia. Son los procesos de decisión que surgen de un caso esporádico, de aquel problema que se detecta por un miembro de la organización y decide ponerlo en conocimiento de sus superiores porque es preciso actuar, (aquí interviene una de las razones para la comunicación ascendente que se tratará en el próximo capítulo, la responsabilidad) ya que el caso es grave.

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La manera de comportarse, los saltos jerárquicos y la actividad regulada que se producen y a la velocidad en que se desarrollan son significativos de un determinado funcionamiento. En unos casos se actúa con celeridad, e incluso se atribuyen competencias nunca cedidas, en otros se tiende al cumplimiento estricto de la letra escrita en la norma. Aparecen muchos tópicos en los que no quiero caer. Se dice que la Administración pública es lenta en este tipo de acciones. No toda claro está, pero la dimensión de la organización es indudablemente un freno a la solución de imprevistos, salvo que se haya dotado de autonomía a las partes que están en contacto directo con el cliente, en este caso el ciudadano. Puede comentarse tópicamente también, que en la empresa privada la velocidad... no es así y en empresas privadas de carácter familiar, dotadas de estructuras tan planas que son simples en cuanto a la centralización vertical y horizontal de la que habla también H. Mintzberg, se responde tarde y mal ya que el poder está en una sola mano y no llega a la identificación y solución del problema. Mintzberg habla, finalmente, de las constelaciones de trabajo. Acertado título para definir aquello que es visible en cualquier grupo humano un tanto numeroso. Las personas se agrupan por afinidad, por proximidad, por edad, por cualquier otro motivo. Esto hace que, sin tener en cuenta todo lo anterior, exista un hábito en la comunicación interna de la empresa que ayuda a su desarrollo. Sin comprender estos aspectos no se da respuesta a temas como el rumor, la motivación, la ambición por ostentar cargos, la velocidad de respuesta ante una situación difícil. Bien, probablemente se entenderá, pero no de la misma manera.

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El paso definitivo para realizar este acercamiento humilde a la realidad comunicativa de la empresa es la superposición de estos cinco gráficos. Aquello que he titulado funcionamiento de la organización y que siguiendo los pasos de Henry Minztberg me hace asegurar la imposibilidad del conocimiento exacto de los entresijos internos de una organización.

La fuerza de la imagen, deja en segundo plano la veracidad de las afirmaciones. Quiero señalar que el estudio realizado adquiere magnitud de lección memorable por el acierto en la representación gráfica y el definitivo final de la superposición. Las imágenes y las analogías son un instrumento de comunicación utilizado todavía con un cierto temor en las empresas. Estudiando a Ichak Adizes, fundador del instituto Adizes en California queda avalada mi impresión de que se necesitan la utilización continua de nuevas imágenes para elaborar sistemas de aprendizaje

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útiles. En su libro Ciclos de vida de la Organización9, se realiza un paralelismo entre las etapas de la vida de las personas, crecimiento, adolescencia, noviazgo, plenitud, envejecimiento... con las organizaciones. Para cada etapa se definen la utilización de herramientas para el pronóstico de los comportamientos, las formas de impulsar los cambios y los tratamientos “terapéuticos”. Efectivamente, se trata de una gran buena lección.

9

Adizes, I., Ciclos de vida de la organización, Ed.Díaz de Santos, Madrid, 1994.

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5.5. ABANDONO DE VIEJOS SISTEMAS. LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Esta imagen provocadora afianza mi tesis de que es preciso avanzar en el desarrollo de nuevas formas, de la búsqueda de otros gráficos que ayuden a la comprensión de esta máquina compleja que los directivos manejan, en ocasiones con el solo manual de instrucciones del organigrama, el flujo de autoridad formal. Durante un instante en la frase, acompañada de una espléndida imagen dibujada por él mismo en la pizarra de Charles-Édouard Jeanneret, Le Corbusier.

“Esto no es arquitectura, los estilos vibrantes y magníficos en su origen, ya no son más que cadáveres10”. Le Corbusier se inspira, estudia y analiza al detalle la arquitectura antigua. Le sirve incluso para inventar "la promenade architectonique” que atraviesa alguna de sus villas más célebres. Pero no obstante, señala con fuerza que en el siglo XX es preciso aprender del mecanicismo, que no podemos refugiarnos en el pasado y reinventa proporciones útiles al hombre de la misma manera que podríamos clamar para movilizarnos en la búsqueda de formas gráficas que hagan comprensible el funcionamiento de la organización.

10

Conferencia de Le Corbusier, en Buenos Aires, 1929. Publicada en Aprecisions, 1930.

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Cuando un directivo pretende explicar su compañía con el soporte gráfico del organigrama, pienso en los mapas. Nos indican los caminos pero no nos dan pistas para lograr la mejor ruta. ¿La recta, la ancha?. Puede ser así en muchos casos, pero los mapas no señalan los atascos, no definen los baches y en muchos de ellos no se reflejan los paradores o zonas de descanso. Tampoco reflejan la velocidad de circulación ni la bondad del paisaje. Esta es la cuestión. Nos conformamos con unas líneas, la autoridad formal, que pone de manifiesto quien manda a quien, o que departamento existe con denominación concreta. Esto es una ayuda, no lo niego, pero con eso sólo no avanzaremos en el conocimiento de estas organizaciones, porque para finalizar esta reflexión debo constatar otro dato: las organizaciones se mueven. Todas las líneas dibujadas son momentáneas. En el esquema de Mintzberg los flujos de comunicación varían al incorporarse una nueva persona en la organización. La comunicación cambia en función del momento y la carga de trabajo, en función del estilo de dirección, en función de la cultura empresarial, dinámica o a ritmo lento, y de los impactos del entorno que, en ocasiones, adquieren un dinamismo extremo. Así pues, el directivo conduce un vehículo que no le es posible conocer a la perfección, porque va variando constantemente como un ser vivo que se desarrolla de manera autónoma. El directivo debe contar con ello. Toda fijación en estos entresijos comunicativos será poca, ya que el logro de una buena conducción depende siempre del grado de conocimiento de lo conducido. Adquiere aquí una notable importancia el concepto de comunicación y aprendizaje para el inevitable y deseable cambio. La organización tradicional, jerárquica y burocrática, que tenía su representación gráfica en el organigrama, está siendo sustituida por otra más real, no jerárquica, basada en las relaciones interpersonales y cuya representación gráfica refleja el flujo de información que se genera en ella, y adopta la forma de red. Es decir, la organización es concebida como una red de relaciones y de contactos (de comunicación, en suma) entre personas y grupos de trabajo. A este respecto, se recoge la opinión autorizada de la prestigiosa consultoría norteamericana Nolan E. Norton para quien “las empresas deben utilizar las tecnologías de la información para situarse estratégicamente en el siglo XXI y, de esa manera, romper las estructuras jerárquicas tradicionales por funciones,

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consiguiendo una organización tipo red, que consiste en una conexión punto a punto, que sustituye a la jerarquía para identificar y compartir los conocimientos entre todos los integrantes de la empresa11”. Este tipo de organización es el que están adoptando las empresas que en estos momentos han sido capaces de superar la crisis y presentan una clara ventaja competitiva en su sector, y en la que tiene puesta su mirada todas las empresas interesadas en seguir adelante. Entre estas empresas figuran A.B.B, Ericson Texas Instruments, AMP Australia, Hoechst, entre otras12. Hasta tal punto se está imponiendo este tipo de organización que los estudios del programa FAST (Prospectiva en Ciencia y Tecnología) de la Comunidad Europea muestran que las grandes empresas estallan en red y las pequeñas empresas se conectan a la red. Este tipo de organización busca, básicamente, movilizar la inteligencia colectiva, estableciendo comunicaciones formales e informales entre sus diferentes partes con el objeto de desarrollar una flexibilidad en su adaptación al entorno. Para romper las rigideces inherentes a la organización tradicional, en la organización en red, el trabajo se basa en pequeños grupos o equipo semiautónomos, conectados a la red, a través de la cual interactúan con el resto de equipos de la empresa. Estos equipos son semiautónomos, porque si bien, en su equipo, gozan de total autonomía para organizar su trabajo, orientado al logro de los objetivos negociados y asumidos, su autonomía está limitada por el hecho de estar en interacción con otros equipos para llevar a cabo el objetivo común de la empresa. Esta ordenación de todos y cada uno de los equipos a la consecución del objetivo general de la empresa es lo que cohesiona a la organización y le permite avanzar a través del aparente caos, sin perder el rumbo. La gestión del conocimiento, término que se impone en el management actual, busca superar todos los viejos sistemas que olvidaban la aportación individual pensante.

11 12

Vasques Bronfman, S., “La comunicación potencia un nuevo diseño organizativo”, Rev. Alta Dirección, nº158, 1991. Peters, T., Las nuevas organizaciones en tiempos de caos, Ed. Deusto, Bilbao, 1996.

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DE ESTRATEGA A ARCHÎTECTO

El potencial que el aprendizaje individual tiene en las empresas como medio para conseguir una adecuada gestión del conocimiento es crítica. El énfasis se debe establecer, por un lado en propiciar y mantener las formas de aprendizaje antes mencionadas, y por otro en crear los elementos que propicien este aprendizaje individual (aulas virtuales, universidades de empresa, centros de mejora del desempeño, etc.) dentro de la organización. De la capacidad de gestionar adecuadamente estos procesos de aprendizaje dependerá en gran medida la supervivencia de la empresa en el mercado en el medio plazo. Por todos es conocida la frase, utilizada especialmente por los departamentos de Recursos Humanos: "las personas son el capital más importante de la empresa". Quizá haya que reformularla en otros términos, que caminan paralelos al espíritu de mi reflexión: "el conocimiento de las personas es el valor más importante de la empresa". La forma en la que se adquiere, aplica, transforma o se deteriora este conocimiento debe ser la principal preocupación de las organizaciones con futuro.

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UN PUNTO DE INFLEXIÓN EN EL ESTUDIO DE LAS ORGANIZACIONES

5.6.

LA IMPLOSIÓN EMPRESARIAL

Mantener estructuras anticuadas, sin renovación de sus ideas organizativas, es la causa de la implosión13. Las organizaciones con tendencia a la centralización se enfrentan a un mayor riesgo ante este fenómeno ya que su comunicación interna evita que fluyan las ideas de cambio basadas en las pequeñas iniciativas de todos sus componentes. La percepción del directivo queda limitada por el temor a salir de su zona cómoda. Se trata de que todas las personas tienden a situarse en la repetición de tareas. Nos asusta salir a otro cometido ya que lo que conocemos, lo dominamos. Se produce, por lo general y es una afirmación que puedo generalizar, un rechazo a lo nuevo. Este es el caso que se aprecia ante un ascenso de categoría. En este momento la persona que asume un nuevo puesto de trabajo, sabe que tiene a sus espaldas nuevas responsabilidades y las afronta sabiendo también que se le exigen nuevas tareas. Demasiados son los casos en los que se acepta el cargo, el nuevo salario, pero se intenta regresar a las tareas anteriores. El flamante jefe de contabilidad, busca desesperadamente el fallo o la poca habilidad de su subordinado para hacerse cargo él mismo, personalmente, en horas adicionales a su horario, de aquellos detalles o labores que antes le eran familiares. Este es el directivo que por no comunicarse adecuadamente y realizar una labor de aprendizaje él mismo en sus nuevas tareas y facilitar el de sus subordinados, sin absorber tareas que ya no le son propias, facilita el inmovilismo y no crea más valor. Un ejemplo que se nos brinda con frecuencia es la mala interpretación del concepto de Calidad. Si se pone el acento en la evitación del error, produce un efecto regresivo y facilita la implosión. Claro que es imprescindible reducir los costes económicos, de imagen y de desgaste interno con la reducción de errores, no afirmo lo contrario, tan sólo pongo el acento en la acepción de calidad como adecuación al uso, de innovación para acercarse a las necesidades futuras del cliente, las que todavía no tiene, pero sabemos que probablemente tendrá, en lugar de estrechar el cerco del riesgo para convertir la empresa en algo estático.

13

Maynard, H., Jr –Mehrtens S. E., La cuarta Ola, Ed. Granica, Barcelona, 1996.

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Ante esta situación, y con la observación de la realidad que todos los empleados de una organización realizan de estas actitudes directivas, se crea una sensación de inseguridad. La evidencia de estar en una sociedad de la información, que ya lo es para todo el colectivo aún de baja cualificación profesional, da como resultado el deseo de contar con nuevas oportunidades. Cualquier trabajador sabe, por contraste con otras empresas, que tiene que jugar un papel importante en la innovación. Espera que se le pida participación. No se conforma con que se le exija cumplimiento de normas. Ya posee unos niveles culturales suficientes como para “atreverse a pensar”, en contraste con los planteamientos taylorianos ya analizados. El hecho de encontrarse en una compañía o frente a su directivo que no asume unos mínimos niveles en esta dirección le hace sentirse inseguro. Piensa, y está en lo cierto, que su organización no camina hacia el futuro. Lo acepta de buen grado si está en su etapa de prejubilación – sigue manteniéndose en su propia zona cómoda, trabaja como siempre – pero si no es así tomará su puesto como un accidente temporal. Este es uno de los peligros que amplían en problema del inmovilismo, de la negación del cambio. La implosión tiene un tiempo desde la detonación. Este tiempo, en este siglo que iniciamos, tiende a minimizarse. Las imágenes que aporta Henry Mintzberg ayudan a encontrar caminos de comunicación para hacer partícipes a todos los miembros de una organización de los acuerdos, los cambios, las ideas. Inspirarse en esta forma de comunicar y utilizar nuevos signos para la mejora explícita es el objetivo del siguiente capítulo.

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UN PUNTO DE INFLEXIÓN EN EL ESTUDIO DE LAS ORGANIZACIONES

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6 ___________________________________________________________________

DE ESTRATEGA A ARCHÎTECTO. UNA NUEVA VISIÓN DE LA LABOR DIRECTIVA ___________________________________________________________________

6.1. IMÁGENES ARQUITECTÓNICAS DE LA ORGANIZACIÓN 6.2. LA DIRECCIÓN DEL APRENDIZAJE Y DEL CAMBIO: PRINCIPIOS Y PRECEPTOS 6.3. FUNDAMENTACIÓN EVOLUTIVA DE LA NUEVA IMAGEN PROPUESTA


DE ESTRATEGA A ARCHÎTECTO

SÍNTESIS

6.1. IMÁGENES ARQUITECTÓNICAS DE LA ORGANIZACIÓN 6.1.1. El Arquitecto, el directivo 6.1.2. La comunicación interna 6.1.3. La visión generalista

6.2. LA DIRECCIÓN DEL APRENDIZAJE Y DEL CAMBIO: PRINCIPIOS Y PRECEPTOS 6.2.1 Superación obligada de antiguos planteamientos 6.2.2 Una imagen para el futuro

6.3. FUNDAMENTACIÓN EVOLUTIVA DE LA NUEVA IMAGEN PROPUESTA

Los principios de organización managerial encuentran en este capítulo una analogía en el arte y la ciencia de la Archîtectura. Al hilo de la visión de futuro me planteo cómo y en qué medida las nuevas organizaciones del siglo XXI sabrán dar cobijo a quienes trabajen en ellas. Se hace necesario regresar a los clásicos y tomar como referencia elementos de maestros en otras disciplinas, como Marco Vitruvio que destaca, de entre sus geniales ideas, la importancia de la teoría y de la práctica para el correcto ejercicio de la profesión. El hombre, el trabajador, no ha logrado desprenderse de su atávica necesidad de sentirse a cubierto, en su devenir vital. Sin embargo, hay que superar las metáforas mecánicas taylorianas y empezar a pensar en el directivo como un “Archîtecto”, un hombre que sabe crear espacios para el encuentro, la luz, la comunicación y el aprendizaje.

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UNA NUEVA VISIÓN DE LA LABOR DIRECTIVA

6.1. IMÁGENES ARQUITECTÓNICAS DE LA ORGANIZACIÓN El entusiasmo y la capacidad de aprendizaje en las organizaciones son el descubrimiento del presente y la manera de dotar de relevancia en el futuro los valores de sus gentes en todos los niveles del colectivo. ¿Son las organizaciones como niños? Los niños aprenden sin necesidad de que nadie les enseñe. Al menos en los primeros días y meses, el instinto hace de ellos unos alumnos excelentes. Son capaces de ir logrando una cierta autonomía por sí solos. Esto es aplicable a las empresas que en un inicio de su andadura se las componen para “estar” en el mercado probablemente movido por una demanda inicial que han captado y consideran su bagaje o activo de salida. De ello a deducir que la organización ya será inteligente por sí misma hay un gran trecho. Es cierto que uno de los fines de la organización, como se citaba en el primer capítulo es la supervivencia o continuidad, pero en una sociedad de cambio continuo el aprendizaje que convierta la información en conocimiento y la elaboración útil de este conocimiento está sujeta a la necesidad de aplicar métodos para aprender. Por naturaleza se aprende desde niño, pero con la metodología adecuada y sobre todo con una cierta dosis de entusiasmo se avanza hacia el verdadero conocimiento útil. Una analogía que realiza Peter M. Senge en su Quinta disciplina1 se acerca a este concepto indicando que los equipos deportivos, que inicialmente no son extraordinarios, logran en ocasiones buenos resultados por la mutua adaptación y aprendizaje continuo no exento de entusiasmo o lo que califico de “ilusión ganadora”. En análisis psicológicos sobre colectivos empresariales se identifican virtudes y limitaciones de cada una de las personas. ¿Cómo se deben realizar los equipos de trabajo? La respuesta viene dada por la compensación de estas limitaciones (defectos) con virtudes de otros que anulen a las primeras y permitan aprovechar al máximo los factores positivos de todos los miembros. Si se realiza correctamente, se halla una organización inteligente. Un equipo que no era magnífico desde un principio, aprende a generar resultados extraordinarios. 1

Senge, P.M., La quinta disciplina, Ed. Granica, Barcelona, 1992.

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DE ESTRATEGA A ARCHÎTECTO

Extrapolando esta realidad a la comunidad internacional, se observa como en el mundo de los negocios, las empresas aprenden y compensan debilidades con valores que se importan en forma de siglas (JIT,TQM,...) que ayudan a mejorar resultados. En este punto se entra de lleno en uno de los aspectos de la comunicación. Es preciso transmitir la ilusión del cambio para salir de la zona cómoda en la que se encuentran las personas y alcanzar algo más que el aprendizaje mínimo, instintivo de supervivencia. Una de las fórmulas para ilusionar, para provocar el cambio es la utilización de imágenes que ayuden a visualizar el pasado, el presente y la posibilidad de futuro. Más adelante se relata un método de comunicación interna en la empresa en la que, en un ejercicio de aprendizaje, se aconseja persuadir por la vía de exponer la película del futuro. En ella se dibujan los beneficios ya consolidados. Una imagen a la que no dejo de dar vueltas y aporto como contenido es la metáfora la Arquitectura, la Organización y el Directivo. Leyendo a Marco Vitruvio Polión, no se sabe si Romano o Veronéssus Los Diez Libros de Archîtectura traducido del latín por Joseh Ortíz y Sanz en 1787. Dice Ortíz que fue “pobre y corto de caudales dando por causa su ninguna codicia, buena moral, y aborrecimiento a las diferencias y contiendas con los otros”. Dedicó su obra a Cesar Augusto, El Emperador, aunque tuvo escasa relevancia en su época. Más tarde, en el Renacimiento, su influencia fue decisiva ya que fue el punto de partida de los intentos y la justificación de las más innovadoras teorías renacentistas. Es el suyo el único tratado de arquitectura que ha sobrevivido de la antigüedad clásica. El estilo del texto latino es al parecer oscuro, lo que permitió a traductores y arquitectos las más libres interpretaciones. No es objeto de estas páginas realizar análisis de conceptos arquitectónicos, aunque conviene recordar la afirmación de Francesco Milizia:

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“Entre todas las artes, la que en sus producciones se presenta más a menudo y más voluminosamente a la vista de todos es el arte de fabricar, al que se ha dado el nombre de Arquitectura: palabrón pomposo significando ciencia reina y directora de todas las otras2”. Se utiliza esta analogía para profundizar en el mundo del directivo del futuro que deberá contar con la herramienta de la comunicación y el aprendizaje para el cambio. ¿También el arte de dirigir está presidido por ese otro arte “ciencia reina” de todas las artes? Mi posición doctrinal es que sí. Vitruvio, además de Arquitecto, fue ingeniero militar. César le encargó la construcción de máquinas de guerra3 para sus campañas de las Galias y la Hispania. Frederick Winslow Taylor fue ingeniero y Taiichi Ohno, salvando las distancias de lo que significa la palabra ingeniero en épocas tan distantes, también lo fue. Por este motivo se puede establecer una analogía entre las distintas formas de concebir y dirigir sus respectivas obras. Se debe pensar en Taylor como figura que orienta un estilo de organización que, sin negar ninguno de sus méritos coyunturales, se asiente como superable. Tanto Vitruvio como Taylor destacan la importancia de la teoría y de la práctica para el correcto ejercicio de la profesión. Si Taylor con su teoría y práctica de la dirección científica pretendía evitar las grandes pérdidas por ineficiencia estableciendo normas y leyes claramente definidas, Vitruvio también intenta evitar gastos inútiles en materiales y camina hacia la Utilidad, comodidad y provecho. El directivo tayloriano piensa para diseñar la máquina adecuada con la cual el operario fabricará el producto deseado; Vitruvio, además del dominio técnico del dibujo, necesitará una industriosa y vigilante reflexión para poder inventar debidamente lo que se desea. Taylor empezó desde la base (a pesar de su status social acomodado) y fue escalando puestos hasta llegar a ingeniero jefe de una industria metalúrgica; Vitruvio, del mismo modo, cuenta que fue subiendo por los grados de las distintas disciplinas que menciona, debiendo adquirir muchas Letras y muchas Artes para poder llegar al sublime templo de la Arquitectura. 2

Milizia, F., Arte de saber ver en las bellas artes de diseño 1823, Ed. Alta Fulla, Barcelona, 1987. El concepto máquina según Ortega y Gasset no aparece hasta el año 1825. El telar de Robert es el primer instrumento que actúa por sí mismo y por sí mismo produce el objeto. De ahí el nombre que se le dio self-actor, selfactinas. 3

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Es precisamente aquí donde radica la diferencia fundamental entre ambos. Al parecer, con el taylorismo, para ser un buen ingeniero o arquitecto, basta con dominar la especialidad correspondiente, mientras que para Vitruvio la arquitectura es una ciencia decorada de muchas otras. Una de ellas la filosofía que trata también de la naturaleza de las cosas, que en griego se llama Fisiología. Aristóteles llama “fisiólogos”, y a veces también “físicos”, a los primeros filósofos griegos, esto es, a los pensadores milesios (Tales, Anaximandro y Anaxímenes los cuales nacieron y desarrollaron su actividad filosófica en Mileto, en la costa de Asia Menor) que afirmaban la unidad del ser como materia y deducían de tal unidad todas las demás cosas. Los llamados eleáticos (de Elea, en el sur de Italia eran Parménides, Zenón y otros) concebían el ser como inmóvil, mientras que los pitagóricos se dedicaban más a la investigación matemática con su teoría de las ideas - números. Algunas veces se ha llamado fisiológicos o fisiocráticos a todos los filósofos presocráticos. Este uso se ha extendido desde que se ha considerado el período presocrático como esencialmente cosmológico y, por consiguiente, fundamentalmente preocupado por la razón (logos) del principio de las cosas (physis). Para Aristóteles conviene que haya un saber que él llama organizador o arquitectónico. También se refiere al filósofo de la ciencia política como “el arquitecto del fin”. Parece, pues, como que es necesaria la dirección de una facultad maestra, pues el hombre que conoce los detalles no puede tratar de ellos sin poseer previamente un plan maestro. Kant, al proclamar la necesidad de la unidad sistemática como unidad proporcionada por el más alto objetivo de la razón, observó que tal unidad debe ser arquitectónica, es decir, obtenida por una idea que proporcione la posibilidad del todo científico, y no sólo técnica obtenida por observación de similaridades. Según Kant, la arquitectura es el arte de construir un sistema. Es un arte indispensable porque el conocimiento es científico cuando en vez de ser una mera “rapsodia” posee unidad sistemática. Esta unidad arquitectónica es la unidad de la razón que reside como una simiente en todos los hombres. Por eso la doctrina arquitectónica permite a Kant examinar el

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problema del hombre como legislador de la realidad y subrayar que solamente la concepción cósmica de la filosofía, a diferencia de la concepción escolástica o tradicionista, es verdaderamente completa. C.S. Peirce, filósofo norteamericano contemporáneo de Taylor, acogió con entusiasmo el paralelo kantiano entre la filosofía y la arquitectura, y aún intentó presentar algunos pensamientos destinados a servir como esquema arquitectónico general para todas las ciencias, al igual que manifestó Aristóteles. Se deben cavar sólidos cimientos y dar un plan a la vez consistente y flexible para el ulterior trabajo filosófico y científico. Toda la función del pensamiento consistirá en producir “hábitos de acción”. Es decir, concebir el objeto de nuestras concepciones considerando los efectos que pueden ser concebibles como susceptibles de alcance práctico. Se añade a la justificación del uso de esta analogía la propuesta que califica con el término arquitectónica a la arquitectura, considerando la persona como habitante (él mismo) y poblador (con los demás). De esta forma adquiere una dimensión antropológica. El hombre debe crear un orden arquitectónico para establecer y entender el mundo, y se ordena a su vez en ello. Por otra parte, la técnica deja de ser lo que hasta entonces había sido: manipulación, maniobra, y se convierte en fabricación gracias a la máquina. La máquina desplaza al artesano. No es ya el utensilio que auxilia al hombre, sino al revés: el hombre queda reducido a auxiliar de la máquina. Como consecuencia de ello, se separa el técnico del obrero, que permanecían unidos en la figura del artesano. Al quedar aislados, Taylor abona su teoría y convierte al técnico en expresión pura de la técnica como tal. Aparece el ingeniero que piensa, sistematiza, programa, planifica, mientras el obrero tan solo ejecuta. Vitruvio que no podía intuir la evolución técnica futura, afirma que las ciencias de las que el arquitecto ha de saber medianamente los principios y fundamentos, tienen entre sí recíproca conexión. La Arquitectura es vista, igual que la naturaleza, como un cuerpo formado por partes interrelacionadas e indisociables. De esta manera se debería concebir la empresa. Alejada de la separación excesivamente jerárquica y departamentalizada que plantea el taylorismo.

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Vitruvio, como buen aristotélico, no descomponía un problema para analizarlo debidamente, sino que lo contemplaba en su conjunto para buscarle una solución también conjunta. Se debe conocer pues, la naturaleza de las cosas para ver de qué manera interactúan. Galileo, en cambio, cuando observa moverse a un cuerpo, se pregunta de qué movimientos elementales y, por tanto, generales, se compone aquel movimiento concreto. Y esto ya es cuestión de método, camino preestablecido, firme, consciente de sus fundamentos, lo cual confiere a la técnica moderna independencia y seguridad en sí misma. La ciencia física nace en la técnica. El joven Galileo no se forma en la Universidad, sino en los arsenales de Venecia, entre grúas y cabrestantes. Allí se forma su mente; se cimienta su aprendizaje. Por eso, dice Ortega, “conviene que el intelectual - añadamos que también el directivo actual – “maneje” las cosas, que esté cerca de ellas, de las cosas materiales si es físico o practica cualquier otra ciencia experimental, de las cosas humanas si es historiador, filósofo o sociólogo – añado directivo -”. El llamado “espíritu” es una potencia demasiado etérea que se pierde en el laberinto de sí misma, de sus propias infinitas posibilidades. La mente en su vuelo apenas sí encuentra resistencia. Los cuerpos han sido los maestros del espíritu, como el centauro Quirón fue maestro de los griegos. Sin las cosas que se ven y se tocan, el presuntuoso espíritu no sería más que demencia. El hombre por el hecho de serlo, se preocupa de su entorno, es decir, filosofa, antes de ser técnico o físico. No será pues el camino ideal, alejarse de esta manera de pensar humanista, integradora de su entorno, aglutinante de todos los conocimientos, ya que en la empresa la visión humanista es necesaria al igual que en la arquitectura según Vitruvio. La filosofía moderna, con Descartes, pretendió convertirse en ciencia objetiva a imitación de la física. Este intento, quizás necesario, la condujo a su progresiva deshumanización, de igual manera que la dirección científica de Taylor desemboca en una deshumanización del trabajo4. 4

Buena parte de estas reflexiones generales surgen por vez primera en mis conversaciones mantenidas en el transcurso de coloquioes con alumnos del Master en Gestió i Administració de Personal a L’Empresa y especialmente, con el joven filósofo Xavier Calpe.

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6.1.1. El arquitecto, el directivo A través de analogías que permiten obtener una visión del directivo como constructor de un entorno determinado y como creador de una nueva situación, el objetivo es tratar de aproximar la profesión de arquitecto a la del directivo del futuro. “El arquitecto deberá ser ingenioso y aplicado, pues ni el talento sin el estudio, ni este sin aquel, pueden formar un artífice perfecto5”. Curiosamente es lo que puede leerse del directivo en la obra Pasión por la Excelencia de Tom Peters, “no hay sistemas sin pasión ni pasión sin sistemas”. Se refiere a que el directivo - como el arquitecto en nuestra tesis- debe tener talento y entusiasmo pero no puede olvidar tener los conocimientos generalistas y, en lo necesario, especializados para acometer su función con responsabilidad. De la misma forma, de nada sirve el conocimiento con detenimiento si no se despierta en él una chispa de pasión, de ese talento entusiasta que arrastra a los demás en un objetivo común. Son temas de liderazgo, de responsabilidad, de capacitación y afirmo que de ética en la profesión. Un directivo ¿puede estar a disgusto en el sector de actividad en el que se mueve? ¿Puede tener tan sólo la ilusión de ser sin conocer? “Será instruido en las Buenas Letras, diestro en el Dibuxo, habil en la Geometría, inteligente en la Óptica, instruido en la Aritmética, versado en la Historia, Filósofo, Médico, Jurisconsulto y Astrólogo6”. La primera recomendación que se ajusta con precisión a la profesión de directivo, es que el arquitecto sea literato “instruido en las buenas letras poder con escritos asegurar sus estudios en la memoria”. Comunicación escrita o no, pero con capacidad de ordenar las ideas de tal manera que permanezcan en la organización. Será imprescindible para conducir sin fisuras a un equipo que además, habrá participado en las decisiones, pero que espera del directivo la conclusión sintética para avanzar.

5 6

Vitruvio, M., Los diez libros de la arquitectura, Ed. Alta Fulla, Barcelona, 1993, Libro I, Capítulo I. M.Vitruvio, ibid, Libro I, capítulo I.

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Esta cualidad tan comentada y poco explorada con detenimiento hace que la lección de Vitruvio sirva como un recordatorio de aquellas habilidades directivas poco frecuentes. La capacidad de informar a los equipos, la capacidad de persuadir, de motivar, de mover a la acción. Vitruvio sigue alegando: “Dibuxante, para trazar con elegancia las obras que se le ofrecieren”. Proposición que reclama casi naturalmente la dialéctica entre el directivo artístico y el directivo científico. Mientras que se puede afirmar que dirigir es una ciencia, Dirigir consiste en analizar racionalmente una situación y seleccionar los objetivos a alcanzar; desarrollar sistemáticamente las estrategias para conseguir aquellos objetivos; coordinar recursos; diseñar racionalmente la estructura y control precisos y, finalmente motivar, recompensar a las personas que ponen en práctica el proceso7. Conviene contrastar la idea con Henry M. Boettinger en la que indica inicialmente en su particular visión: el arte es la imposición del orden por encima del caos. Consiste, dice, en una visión del todo por encima de las partes, de manera que se llegue a crear una representación de dicha visión. Define la función de dirigir como arrastrar a otros y ello implica que quien dirige ha de ser capaz de comprender las necesidades y los deseos de los demás para compartir con ellos una visión que acepten como propia. Si esto no es un arte, ¿qué es arte? 8 En este punto aparece un enfrentamiento de planteamientos que convergen finalmente en una mixtura de comportamientos. Por una parte, con tendencias más artísticas en los momentos de cambios, de inicios o de actividad, en la búsqueda de nuevos caminos o en la necesidad de arrastrar a grupos de personas con autoridad, con liderazgo. Por otra, en fases de mantenimiento, de consolidación de sistemas y métodos en las que exista la necesidad de coordinar esfuerzos e imponer un cierto orden en el trabajo, es probable que la dirección científica sea más adecuada. Así pues, aparece la figura del líder, artístico, que aprovecha las oportunidades del entorno y adapta la organización a la medida de su visión del futuro. Actúa antes de 7 8

Levitt ,L., “Management and de post industrial society”, en Public Interest, 1976. Boettinger,H.M. “Is Management really art?”, en Harvard Business Review, nº4, 1995.

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tener resueltos los recursos: realiza la acción, error y la corrección de manera habitual. Frente a él y en el otro extremo de bondad directiva, se ve al Manager, científico, que en contraste con el anterior conserva lo que tiene, analiza, rigoriza la organización y requiere recursos para actuar. El líder vive el negocio, es sensible y apasionado; el manager lo controla y es frío en las decisiones. Parece que en este punto Vitruvio apuesta por el aspecto artístico de nuestro directivo. Añade: “La Geometría auxîlia mucho á la Archîtectura, principalmente por el uso de la regla y el compas, con lo qual mas facilmente se describen las plantas de los edificios en los planos, se forman escuadras, se tiran nivelaciones y otras lineas”. Esto aproxima al pensamiento al directivo científico que requiere instrumentos, recursos para lograr la eficiencia. Ambos líderes no pueden ir el uno sin el otro. Puede cambiar la proporción, pero se ha de dotar al directivo de los aspectos de creatividad necesarios para afrontar continuas situaciones de cambio, de rigor y conocimientos para las fases de optimización de recursos.

6.1.2.

La comunicación interna

La luz es el elemento arquitectónico por excelencia. Dice Vitruvio, “Con la Optica se toman en los edificio las mejores luces y de mejor parte”... “En suma siempre se abriran las ventanas hácia donde se pueda ver el cielo, para que sean claros los edificios. Y si la luz es sumamente necesaria en los triclinios y demás viviendas, lo es mucho mas en los tránsitos, baxadas y escaleras, pues en estos parajes suelen encontrarse muchas veces los que van y vienen cargados de algunas cosas 9”. La luz es la comunicación, el caballo de batalla de la dirección, la “óptica” que tanto preocupa a Vitruvio. Especialmente en lugares de tránsito, escaleras, subidas y bajadas. La analogía se produce por sí sola si se piensa en los niveles jerárquicos a los que no se da luz. Se frena la comunicación “en las subidas y en las bajadas”.

9

Vitruvio, M., ibid. Libro VI, capítulo IX.

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Una primera duda asalta al directivo. Dice informar, pero no comunica. Se ha de buscar de nuevo la raíz etimológica: Informar procede del latín informatio y se asocia su significado a importa, consignar una imagen o dato (in-forma). Comunicar procede del latín comunicatio cuyo significado es compartir, poner en común, participar. Así pues, comunicar es poner una información en común. El idioma hace un mal favor. Siempre me he preguntado si no hubiera sido posible acabar la palabra comunicación con “s”, dándole así un carácter plural10. Las razones para informar en la comunicación descendente, se concretan en la situación socio-laboral del trabajador, sus anhelos, sus salarios y sus condiciones de progreso dentro de la empresa. Pero también para lograr su participación. Si está informado, si puede responder, hacerse responsable de una decisión que le viene desde niveles jerárquicamente superiores, podrá participar. Aquí es esencial el término responsable. Un término que deriva sin duda de la palabra responder. La respuesta sólo se logra si se plantea la pregunta. Otra razón de la comunicación descendente es el crear el sentimiento de pertenencia. Si el trabajador tiene información, se siente “parte” del proyecto colectivo, mientras que si se limita a su función –en el más puro estilo weberiano y tayloriano de la palabra- no conoce el sentido de sus actos, de su esfuerzo. Señalar los éxitos o los logros del trabajador es otro objetivo de este tipo de comunicación. Se obvia la comunicación acerca de los errores ya que ésta es inmediata. Señalar los logros cataliza los valores humanos y técnicos del personal. Es preciso que se produzca una buena comunicación descendente para lograr la credibilidad en el momento - que seguro aparecerá- de la negociación con el trabajador. El directivo será creíble en sus argumentos si en el momento de la negociación o del conflicto informa, de la misma manera que lo ha hecho anteriormente. Si para su interlocutor recibir una información es novedad, tardará en lograr la confianza necesaria para el buen fin o el acuerdo.

10

Adell, J., “Retos empresariales para 1998”, Management & Empresa., Barcelona, 1998.

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Informar comunicando es la mejor vía de aprendizaje para el colectivo. Es, en definitiva, lo que en otros ámbitos se denomina la formación continuada. Es un crecimiento constante, permanente de los miembros de la organización. Las subidas y bajadas de información que deben fluir libres como la luz de Vitruvio, serán la verdadera comunicación en el ámbito de la empresa. “La escalera, aunque indispensable en los edificios, es una cosa que no necesita descripción, ni conmesuración alguna; sino que dexa su colocacion y forma á la prudencia del Archîtecto y circunstancias del edificio11”. La comparación es igualmente cierta en la organización. No hay dogmas en la comunicación ya que la influencia de la cultura específica harán que un método importado no dé buen resultado en otra realidad. Nuestra cultura mediterránea busca de protagonismo y de diferenciación entre las personas, mientras que la cultura oriental tiende al gregarismo aceptado como valor positivo12. “Dice baxadas y escaleras, porque uno a uno se usaba, y se usa para subir y baxar á los edificios. Para subir á lo alto exterior de S.Pedro de Roma hay un gran caracol con la espira tan suave, que no necesitan escalones y suben los borricos cargados de yeso y demas materiales13”. Es esta comunicación ascendente en la organización, la que se propone tan suave que por ella “puedan subir los borricos cargados de yeso” y aunque la comparación es odiosa, refleja exactamente lo que debe buscar la empresa del futuro. Independientemente de construir empresas con el número mínimo de escalones, de niveles, será conveniente para el buen funcionamiento que los circuitos que facilitar la dirección sean suaves rampas por las que hasta la propuesta más tosca y poco elaborada pueda llegar a ser considerada por los que pueden decidir. Las razones para que se produzca esta comunicación ascendente se agrupan en tres categorías:

11

Comentario pie de página 155 de Joseph Ortiz, Los diez libros de arquitectura de M.Vitruvio. Abegglen, J.C. - Stalk, G. Jr, Kaisha. La corporación japonesa, Ed. Plaza & Janés, Barcelona, 1986. 13 Comentario pie de página 155 de Joseph Ortiz, Los diez libros de arquitectura, de M.Vitruvio. 12

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• Económicas y operativas.

El trabajador, que durante toda su jornada se instala frente a su puesto de trabajo, con una labor concreta y normalmente focalizada hacia una función, puede aportar sugerencias de mejora que están a su alcance. En ocasiones a través de los grupos de trabajo aporta ideas que se elevan a la dirección como resultado de acuerdos o sugerencias. Son los círculos de calidad, los grupos de mejora... • Psicológicas.

Toda persona tiene deseos de saber su futuro profesional. Este es un buen motivo para comunicarse. ¿Qué plan de formación tendré?, en dos, tres años ¿cuál será mi puesto y mi responsabilidad? • De responsabilidad.

Cualquier persona, con un sentido ético elemental acude a informar a la dirección si observa desviaciones que, aun no siendo de su competencia, pueden perjudicar a la organización. Este es un motivo para contemplar la fluidez de la comunicación ascendente.

Lamina XXXI, Andrea Palladio, Los cuatro libros de arquitectura. Facsímil de la edición 179714. “He cuidado de que las escaleras sean claras y estén en lugar acomodado. Las escaleras de este cuerpo principal están en sitio propio como demuestra el diseño. El que resta baxo de tierra para bodegas y sotanos y tambien á lo de arriba que sirve para graneros y sobrados”.

14

Andrea Palladio, uno de los primeros restauradores de la arquitectura griega, nació en 1598.

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Este elaborado gráfico que muestra dos alternativas, e invita a la reflexión sobre las múltiples formas de ascender y descender, también en la comunicación interna de la empresa. Existen, no obstante, barreras, obstáculos... escalones excesivos. En primer lugar se debe producir la circunstancia de “que el jefe escuche”. Que en realidad deje otros asuntos, que tenga una voluntad clara de escuchar, que tenga un estado de ánimo adecuado a la situación, que exista un cierto conocimiento personal con el trabajador que se dirige a él – no es imprescindible, pero ayuda a la comunicación El estilo de mando también tendrá una influencia significativa. Un estilo distante, jerárquico, de marcar las diferencias, no ayuda a la comunicación. Un estilo cercano, participativo y que promueva la confianza si lo hará. En cuanto a la estructura de la organización, sin olvidar ni siquiera la distancia entre centros de trabajo pueden hacer difícil la comunicación cara a cara entre las personas. La estructura, si es compleja y muy escalonada, - con muchos niveles-

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dificulta el ascenso. Quedan por el camino muchas de las propuestas. La cultura de la organización hace fácil o difícil una misma iniciativa15. En esta década, y en el entorno laboral cercano se vive un momento dulce en este aspecto. El diálogo es razonable y se logra a través de las asociaciones y sindicatos, con pactos útiles. Se han de tener en cuenta estas circunstancias para muchas de las cuestiones directivas que obligan al acuerdo. Medios eficaces, nuestras rampas suaves. Para lograr que fluya la comunicación hacia la cumbre estratégica – basta recordar los esquemas de H. Mintzberg que ayudan a visualizar esta ascensión desde el núcleo operativo- se pueden contemplar dos alternativas que pueden, y creo que deben, convivir en la organización. “Esta conducción, por encañado de plomo se hará así. Teniendo el manantial el necesario declivio hasta la ciudad, y no mediando montes muy altos que puedan dar estorbo16” Las primeras fórmulas, como medios de facilitar este ascenso de la comunicación, son las que podemos institucionalizar. Son acuerdos que realiza la dirección para facilitar un orden interno que posibilita la comunicación. Por ejemplo: Las entrevistas de apreciación. Se trata de un encuentro periódico (anual, en general) en el que el mando directo explica al trabajador el informe que hará de él a sus superiores jerárquicos. Es decir, su actitud y aptitud para la función que ha venido desarrollando en el último período analizado. El trabajador sabe la opinión y puede comentar, aclarar, preguntar y sugerir. Este es un buen momento para que produzca esta comunicación ascendente. En privado, cara a cara, con una fecha previamente establecida. Hay tiempo para preparar los comentarios, a veces falta el valor para explicitarlos. Encuestas de opinión: Pueden ser realizadas sin orden temporal preestablecido, pero sirven para pulsar el estado de ánimo frente a una decisión, un cambio. Realizadas con habilidad tienen un efecto muy positivo. Les importa lo que pensamos... dirán los trabajadores. Sobre todo si existe una información posterior de los resultados y se actúa en consecuencia a estos resultados.

15

Sobre el tema debo hacer referencia a experiencias empresariales relatadas en Adell Herrera, J., Invitación al Management, Ed. PPU, Barcelona, 1999. 16 Vitruvio, M., ibid., Libro VIII, Capítulo VII.

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Preguntas a Dirección. La colocación del buzón de sugerencias es eficaz si se realiza con voluntad de escuchar y sobre todo, si se da respuesta a las sugerencias positiva o negativamente pero argumentándolas. Por otra parte, existen fórmulas espontáneas que dependen de la habilidad del mando. La primera y más fácil de aconsejar, ya que los resultados son sensibles e inmediatos, son las “calas”. Se trata de una aproximación física al puesto de trabajo con cadencia variable. De la misma forma que se costea recalando (anclando en cada una de las playas pequeñas que se encuentra), el directivo debe estar cerca del “lugar de los hechos”, del lugar donde se producen los bienes o los servicios, así verá de primera mano los problemas, pero sobre todo, acudirá físicamente cerca del trabajador que, si observa el interés que despierta su trabajo, encontrará la ocasión para comunicarse. “Está cerca, hablamos de temas comunes, podré comentarle mi idea o mi inquietud...” En las reuniones de información se pueden provocar preguntas sobre otros temas que se tratan en público y cubren la necesidad del trabajador. En los seminarios de formación, se utiliza al formador para pasarle consignas que, en directo es difícil de realizar. Esto se da, sobre todo, en niveles altos de la organización cuando existe una primera figura con dotes carismáticas pero con un cierto grado de autoritarismo que impide relacionarse con él para disentir de temas estratégicos. Es el formador, que comisionado implícitamente por los asistentes a un determinado seminario, se encarga de transmitir el sentimiento general del colectivo a la alta dirección. En ocasiones, tan solo por este motivo, es rentable la intervención de un formador - consultor externo. Finalmente el manejo adecuado de la relación espontánea en los actos informales organizados por la empresa o por alguno de sus integrantes. Con una copa en la mano, con la alegría y relajación propias de la jornada de descanso y con igual apariencia –vestuario, actividad, horario – el trabajador se atreve a comentar “de tú a tú” muchas de las cuestiones que no intentaría en su lugar de trabajo.

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Es una responsabilidad del directivo, una responsabilidad ética también, la de saber escuchar y facilitar esta válvula de escape que, en muchas ocasiones, precisan las organizaciones.

6.1.3.

La visión generalista

En las siguientes observaciones, Vitruvio, encierra la esencia de la Archîtectura. En primer lugar, la Aritmética, “por la aritmética se calculan los gastos de las obras, se notan medidas, y se resuelven intrincados problemas de las proporciones”. ¿Puede un directivo ignorar los costes? La respuesta es negativa, pero mucho más negativa en nuestros días en los que el mercado de demanda inunda nuestras vidas. El problema de las proporciones numéricas es algo que traspasamos al directivo como “sentido común”. Decía Fayol, en el análisis que se ha realizado de su obra, que el directivo debe tener sentido de las proporciones. Y como ya se comentaba anteriormente se debe lograr la eficiencia. Hay que luchar contra los eficaces17. No se puede “matar moscas a cañonazos” ni establecer medidas más costosas que los beneficios que se logran con ellas. Es un tema de medición y un principio de la Calidad: todo lo que se mide se hace; o no se hace por ser excesivo el remedio para la enfermedad. Siguiendo con las analogías, no se debe dejar de lado la homeopatía empresarial, concepto que será analizado posteriormente. “El Archîtecto sabrá la Historia, porque pone muchas veces en los edificios diferentes ornatos, de cuyo origen conviene dar razón á quien la pidiere: como si alguno, en vez de colunas colocare en la fabrica estatuas de mugeres con adornos matronales, llamadas cariátides18”.

17 18

En la acepción coloquial. Se ha tratado el tema en el capítulo 4 con las teorías de Barnard y Pfeffer-Salancik. Vitruvio, M. , ibid., Libro I, capítulo I.

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El conocimiento de las raíces del management será imprescindible para comunicar el futuro previsto. No se debe olvidar la memoria colectiva, las anteriores experiencias del grupo de personas que en la organización habitan y trabajan. Una medida tomada de espaldas a estos conocimientos será fácilmente criticable y se transformará en comunicación poco creíble. Al igual que las cariátides19 los símbolos empresariales son un instrumento de comunicación, de identidad que refuerzan los mensajes. “La filosofía hace magnánimo al archîtecto, y que no sea arrogante, antes flexible, leal y justo: sin avaricia, que es lo principal; pues no puede haber obra bien hecha sin fidelidad y entereza. No será codicioso, ni amigo de recibir regalos; antes procure mantener su reputación con gravedad y buena fama; que todo esto prescribe la filosofía (moral) 20”. Es tan cercana la afirmación a la del directivo que se convierte por sí sola en un lema ético en la difícil definición de la ética empresarial. “Sabrá la Música, para entender las leyes del sonido y matemáticas, y para saber dar la debida tensión á las ballestas, catapultas y escorpiones: porque en los capitales de estas máquinas, á una y otra mano están los agujeros de los unísonos, por donde pasan las cuerdas de nervio torcido”. La cadencia temporal en la comunicación y el aprendizaje forman una fórmula perfecta de acompasamiento. Es como el tempo musical, con una programación de acciones que permitan de manera armónica la acumulación de conocimientos y su asimilación. Hasta ahora la formación interna empresarial ha sido sincopada y no ha mantenido un hilo conductor entendible. Parte de la comunicación del directivo pasa por el hecho de saber hacer asumible los deseos de progreso de su personal. La formación, como la música está sujeta a unas normas matemáticas, flexibles pero cuantificables.

19 Cária, ciudad del Peloponeso, se cofederó contra Grecia con los Persas, sus enemigos, y ganando la guerra los griegos, declararon a su vez la guerra a los de Caria. Tomada y asolada la ciudad, y pasados a cuchillo los hombres se llevaron cautivas sus matronas, sin consentir que dejasen las vestiduras matronales; no contentándose con aquel triunfo quisieron realizar la afrenta de que memorizaran su esclavitud situándolas en los edificios públicos a modo de soporte de peso para dejar memoria del castigo. 20 Vitruvio, M., ibid., Libro I, capítulo I.

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“Necesita el Archîtecto de la Medicina, y para conocer las variedades de cielo, que los griegos llaman climata, las qualidades del ayre de las regiones, quáles sean saludables o pestilentes, y el uso de las aguas: porque sin estas precauciones no puede haber habitaciones sanas21”. En una sociedad cambiante, con mil oportunidades y “climas” favorables para la organización, el directivo debe situarse en el lugar más sano. Es un planteamiento estratégico que aparece en el momento en que las organizaciones sienten la necesidad de considerar el entorno. La búsqueda de una posición equilibrada entre los deseos, capacidades y potencialidad del colectivo interno y los retos, los climas externos. Será saludable acometer un determinado proyecto si el factor humano de la organización tiene una predisposición, puede que latente, para realizarlo. Ir en contra de esta motivación es tarea difícil y conviene trabajar desde el origen. Se podría seguir la analogía pensando en la medicina preventiva. “Tendrá tambien noticia del Derecho, por lo que toca al ámbito de los estilicidios22 en las paredes comunes de las casas a los albañales y las luces23”. Ya no es posible abstraerse de las normas de comportamiento que la sociedad va implementando a través de las leyes y reglamentos que las desarrollan. El marco legal que se amplía con las de la unión económica en el entorno cercano es un camino y a la vez una oportunidad para la labor directiva. En la década venidera cambiará el concepto ético empresarial que, ya en estos momentos, recobra sentido de valor guía de los comportamientos directivos. Cierto es que en estos momentos aparecen flecos de corrupción que azotan a la clase política y empresarial. Son los signos de un tiempo que finaliza porque cambia el signo moral de los tiempos.

21

Vitruvio, M., ibid., Libro I, capítulo I. Goteras y aleros del tejado que vierten las aguas lejos de las paredes. 23 Vitruvio, M., ibid., Libro I, capítulo I. 22

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Probablemente esta reflexión colectiva se realiza por el avance en la comunicación y la presunción del conocimiento de las leyes que ya emanan de forma democrática de los pueblos. En la actuación profesional adquiere relevancia la rectitud y el estricto respeto a la ley, aseveración que no podía afirmarse hasta hace muy pocos años. “Por la Astrología, finalmente, se conoce el oriente, occidente, mediodía y septentrion: como tambien la constitucion celeste, á saber, los equinoccios, solsticios y curso de los astros24”. Es obvia su transposición al mercado y sus tendencias. Actualmente no se vive en tiempos de análisis de los hechos como constatación de lo ocurrido. Es el momento de actuar durante e incluso antes de los acontecimientos. Instrumentos de medición de tendencias, de estados comparativos con otras realidades empresariales cercanas y la intuición, la verdadera tripa de management, según Henry Mintzberg son los compañeros de viaje del directivo que será capaz de mover a su equipo humano para conseguir generar grandes dosis de creatividad. No es la Creación con mayúsculas que se origina como misterio nacido de la nada. Se trata de una mezcla de conocimientos ya asumidos pero situados de una forma distinta. Se ha comentad la figura del empresario, del emprendedor del que cambia el orden de las cosas y esta es la delegación que recibe el directivo para ejecutar las tareas sabiamente. El factor humano siempre presente en nuestro futuro inmediato. La actitud de aprendizaje continuo, de uso constante y mejora de la comunicación con los equipos y el adelantarse al cambio son el equipaje más apropiado para la travesía empresarial. “En suma, el Archîtecto, no está tenido á ser excelente en las demas ciencias; pero tampoco debe hallarse ayuno de ninguna: porque no es facil en tanta variedad de cosas, que todos penetren las mayores sutilezas en particular, siendo apenas posible llegar á conocer su esencia y principios... 25” Aplíquese, casi literalmente, al Directivo del futuro. 24 25

Vitruvio, M., ibid., Libro I, capítulo I. Vitruvio, M., ibid., Libro I, capítulo I.

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6.2. LA DIRECCIÓN DEL APRENDIZAJE Y DEL CAMBIO: PRINCIPIOS Y PRECEPTOS Antes de estructurar los procesos de la comunicación, el aprendizaje y el cambio a la luz de la imagen arquitectónica y del pensamiento de Marco Vitruvio, creo conveniente analizar los motivos de la resistencia al cambio de comportamiento organizacional.

6.2.1. Superación obligada de antiguos planteamientos En muchas ocasiones, al comentar de manera crítica los esquemas taylorianos he observado en los directivos una actitud de asentimiento en cuanto a los conceptos y de perplejidad frente a la constatación de que su propia realidad haya obtenido resultados aceptables sin tener en cuenta los “nuevos” principios. En mi análisis mantengo un respeto por las teorías y, sobre todo los teóricos, a los que aplaudo su interés por la aportación y la mejora. Suelo comentar en tono desenfadado que si una teoría es digna de ser presentada en público, es porque tendrá valores dignos de ser respetados. Eso no impide que al cambiar la realidad que nos rodea sean susceptibles de crítica y de adaptación o superación. Reproduzco a continuación un esquema que da respuesta al logro y mantenimiento de los sistemas clásicos de organización y que avalan su continuidad hasta los años ochenta. Una teoría será implementada si su utilidad en la práctica parece evidente y si su constatación y maduración hace que se refuerce. Esto es lo que ocurre con los conceptos organizacionales que ignoraban la comunicación interna y el aprendizaje al no plantearse la necesidad del cambio continuo. Antes de plantear los principios y preceptos debo hacer mención a las causas de la perpetuación de las teorías clásicas.

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En los años cuarenta, cincuenta, sesenta y los inicios de los años setenta se produce una situación de demanda abundante. Demanda de bienes de consumo y por efecto de la industrialización creciente demanda de empleo. En un caso como en el otro, con escaso nivel de exigencia. Es decir, se precisan productos, pero no se exige calidad extrema y se demanda mano de obra, pero no se precisan muchos conocimientos para desempeñar la labor. El fenómeno migratorio hacia los centros industriales aporta fuerza de trabajo sin más. Los productos que demanda este mismo colectivo ávido de incorporar nuevos productos que se plantea como mejora de su nivel de vida no tienen un contraste con experiencias anteriores, o lo que es lo mismo, no es capaz de “entender” su calidad. La posición actual se centra en lo que se denomina mercado de oferta ya que los productores pueden realizar su función sabiendo que todo su output será absorbido por un mercado cada vez más amplio y que tiene recursos crecientes fruto de su salario –moneda de cambio de su trabajo no cualificado- y puede organizarse internamente buscando rentabilidades crecientes. De hecho el productor sabe que si produce más, venderá más. Este es su principio básico, el crecimiento que genera beneficios26. La producción, siguiendo los sistemas industrialización, se realiza en serie.

de trabajo

elaborados

con la

Se repiten las tareas de los operarios en línea y resultan productos repetitivos que son absorbidos por el mercado. De esta manera las tareas se repiten y el trabajador se especializa en un corto ciclo de producción. De hecho su habilidad en realizar una sola operación es el valor imperante.

26

Más adelante el concepto de tipo de interés real.

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Causas del mantenimiento de viejos sistemas

DEMANDA ABUNDANTE DE CONSUMO DE EMPLEO POCO CUALIFICADA MERCADO DE OFERTA LA PRODUCCIÓN PUEDE ORGANIZARSE COMO UN SISTEMA CERRADO PRODUCTO EN SERIE MEDIANTE REPETICIÓN CADENA DE TAREAS A EJECUTAR ESTANDARIZACIÓN DE ECONOMÍAS DE ESCALA

ESPECIALIZACIÓN APRENDIZAJE RÁPIDO

Con ello se logra a un aprendizaje muy rápido de lo que se le demanda en la empresa. Se trata tan solo de saber ejecutar “un giro a la derecha”. Utilizo esta expresión para crear una imagen estereotipada pero útil de este concepto. Los productos, en favor de las economías de escala que busca el empresario o directivo son, como he comentado, repetitivos. Recordar la frase de Henry Ford cuando afirmaba que daría a cada americano un coche del color que quisiera, con tal de que fuera negro. Es la postura de prepotencia del industrial que está seguro de que su oferta será ampliamente superada por la demanda.

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Tres principios y seis preceptos para el Aprendizaje y la Comunicación, a la luz de las imágenes arquitectónicas de Marco Vitruvio.

IMAGEN

UTILIDAD DISTRIBUCIÓN ORDEN DISPOSICIÓN SIMETRÍA

DECORO

EURITMIA

FIRMEZA

La solidez del cambio

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La respuesta a la perpetuación del sistema la ofrecen dos relaciones paralelas: 1) La relación entre la estandarización y la demanda de consumo por una parte que fomentará el consumo al poder ajustar los costes y por consiguiente los precios de venta. Las economías de escala crecientes hacen que los precios bajen progresivamente dando alas al consumo y su abundante demanda. 2) Por otra parte el empleo que no precisaba de preparación previa verá como su ciclo de producción “un giro a la derecha” es cada vez menor y ello incrementa la posibilidad de acceso al mercado laboral. La dinámica de crecimiento verdadero es imparable. Tan solo conviene apuntar que un fenómeno socio-económico en 1973 rompe el mercado de oferta al producirse la comentada crisis energética que cambia el signo de la desigualdad entre oferta y demanda. Ya no vale la cantidad y se precisan desde hace dos décadas nuevos principios, algunos de los cuales se han comentado. Apuntar tan solo, como he anunciado anteriormente que el tipo de interés real TIR favorecía el mantenimiento de este esquema, que como se ha visto precisaba de pocas ayudas. Si la tasa de inflación supera el tipo de interés, el endeudamiento es un aliado para el crecimiento. Si esta relación es inversa, el empresario deberá medir mejor su endeudamiento ya que no trasladará de igual forma sus costes financieros al precio de venta. Prefiero en este trabajo, haber planteado la necesidad de la superación del esquema sin tener en consideración el factor humano como convicción y pensando solamente en el pragmatismo del funcionamiento del mercado. Ello ayuda a evidenciar la necesidad presente y futura.

6.2.2.

Una imagen para el futuro

Se debe retroceder unos siglos, o avanzar, según se piense en el origen o el destino, para comprender la analogía que propongo. En 1562 M.Giacomo Barozzi de Vignola publica la Regla de los Cinco Órdenes de Arquitectura que será útil, además de la contemplación de las leyes esenciales de la arquitectura y los secretos del arte greco-romano, para reflexionar sobre la evolución de las organizaciones.

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Se trata de un tratado vitruviano del siglo XVI, como los de Sebastiano Serlio o Andrea Palladio y en él se ven como si de conjugaciones gramaticales se tratara, las claves de la evolución y la respuesta exacta a las proporciones. Francesco Milizia (1725-1798), crítico de arte, polígrafo y especialista en temas de arquitectura da la pista inicial. En el capítulo tercero de su obra Arte de saber ver en las Bellas artes del diseño dice: “Si la arquitectura civil quiere por su belleza ser admitida entre las bellas artes de imitación, es preciso que ella también pruebe como las otras su procedencia de algún modelo natural que ella se exponga a imitar hermoseándolo”. Cuevas, grutas, cavernas, bosques, son las fábricas en las que la madre naturaleza presenta al hombre su hijo predilecto. Él las aceptó y las abandonó, cuando, a imitación de aquellas, pudo construirse alguna cabaña. La cabaña es en la arquitectura lo mismo que el hablar en la elocuencia. Este es el modelo que la arquitectura, para tener el honor de estar entre las bellas artes, presenta y se propone imitar. Intenta ennoblecer. Las columnas son imitación de los troncos verticales, primeros soportes de la cabaña. Pueden tener debajo de ellas una base de madera para que el tronco no se hunda en el suelo. Es claro que estos peldaños se irán ensanchando a medida que se aproximen al suelo: así lo requiere la solidez. Son los pedestales. Los fustes de las columnas pueden ser rústicos, pero no serían hermosos, y el arte es “hermosear”, es buscar la harmonía por encima de caos en la que en ocasiones sume la misma naturaleza, su modelo. Termina el fuste por lo alto con un capitel compuesto de muchos pedazos de tablas que van ensanchándose hacia arriba, para recibir mejor el arquitrabe que se le sienta horizontalmente. Las hojas, caulicolos, las volutas, las flores, no son más que ramas dejadas al tronco vertical, cuyas ramas comprimidas por el peso sobrepuesto se han revoloteado graciosamente en diferentes formas. El friso representa la disposición de las vigas que se sobreponen al arquitrabe para sostener la cubierta, es decir el techo. Los testeros de estas vigas son los triglifos acanalados de las gotas pendientes y los intervalos de metopas.

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Una imitación con deseo de “hermosear” la naturaleza. Parece evidente que la cabaña es el modelo de la arquitectura y que habiendo documentado ésta un legítimo título de imitación, deba en justicia ser admitida entre las bellas artes para satisfacción de Francesco Milizia. Según Vitruvio, recuerda Andrea Palladio en sus Cuatro libros de arquitectura: “en todo edificio deben considerarse tres cosas, sin las cuales no puede merecer alabanza: son estas la Utilidad o comodidad, la Firmeza y la hermosura”. “Porque –continua- no podría llamarse perfecta la obra que fuese útil pero de poca duración, o que aunque durable no fuese cómoda; o bien que teniendo ambas cualidades ninguna gracia tuviese”. Tenemos pues, una columna que a imitación del tronco de árbol evoluciona con el tiempo. Una organización, objetivo en este trabajo, también evoluciona y es fruto de un mimetismo –cultura- que la hace distinta en cada lugar y por este motivo se hace referencia a nuestro entorno más cercado, la visión mediterránea. La analogía con las columnas queda, de momento, geográficamente justificada. Finalmente, ¿en qué se ha convertido el árbol? En algo bello, eficiente y cómodo, pero probablemente se le ha arrancado – por olvidado- la vida. El fluido interno que ya no circula al seccionar de la naturaleza el modelo, no vuelve a aparecer en la particular evolución. La pregunta que se ha de plantear a las organizaciones se centra en la posibilidad de crecimiento de los adornados y complejos capiteles sin savia que los alimente. La alternativa a la savia es la comunicación que propiciará el aprendizaje de todas y cada una de las partes de la organización –las columnas -. La organización no es un cuerpo inanimado. En plena analogía, la columna, formada por grupos de personas permite circular por ella la información. Esto ocurrirá siempre que no se obstaculice con densidades distintas la composición de su material y se creen huecos internos. Por ejemplo, en el caso de la organización con barreras internas derivadas de jerarquías extremadas. Volviendo a los diez libros de Arquitectura, dice Vitruvio:

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“La arquitectura consta de Ordenación que en griego se llama taxis, de Disposición que los griegos llaman diathesis, de Euritmia, Simetría, Decoro y Distribución, llamada en griego economía27”. “La Ordenación es una apropiada comodidad de los miembros en particular del edificio, y una relación de todas sus proporciones con la simetría28”. La Ordenación es aquel saber que ayuda a situar todos los elementos en su lugar. De esta forma se consigue tener una visión más clara del conjunto. En el caso de una organización sería la distribución de departamentos para conseguir una apropiada comodidad con relación a las funciones y las personas. “La disposición es una apta colocación y efecto elegante en la composición del edificio en orden a la calidad29”. Aparece el concepto de calidad que tantos teóricos del management parecen haber inventado. Así como la Ordenación surge de la cantidad, la disposición surge de la aptitud, de la adecuación al uso (coincide con la clásica definición de calidad de E. Deming). El directivo tiene la misión de “disponer” sus activos, materiales y humanos, en el orden adecuado para lograr la eficiencia, no sólo la eficacia. “La Euritmia es un gracioso aspecto y apariencia conveniente en la composición de los miembros de un edificio30”. Se trata de realizar la toma de decisiones a todos los niveles con un cierto sentido común, de manera que resulte poco chocante (en su acepción negativa) la proyección tanto al interior como al exterior de la empresa. Es en definitiva la gestión de la imagen. “La Simetría es la conveniente correspondencia entre los miembros de la obra, y la harmonía de cada una de sus partes con el todo31”. La distinción entre lo urgente y lo importante reviste mucha importancia. El reparto de competencias, de responsabilidades, de cargas de trabajo y el logro de la 27

Vitruvio, M., ibid, Libro I, capítulo II. Vitruvio, M., ibid, Libro I, capítulo II. 29 Vitruvio, M., ibid, Libro I, capítulo II. 30 Vitruvio, M., ibid., Libro I, capítulo II. 31 Vitruvio, M., ibid., Libro I, capítulo II. 28

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multifunción que haga posible el aspecto y sentimiento cohesionado de la organización. “El Decoro es un correcto ornato de la obra, hecho de cosas aprobadas con autoridad32”. Ya no se trata tan solo de la imagen global, sino de un sin fin de detalles de trato, atención al cliente, servicio posventa, información adecuada que adornan la labor de la organización y le dan fuerza frente al mercado, frente a la sociedad. Desde el punto de vista interno, la ergonomía dota a la organización de facilidades para la eficiencia y se acerca a conceptos éticos como la seguridad e higiene en el trabajo. “La Distribución es un debido empleo de los materiales y sitio y un económico gasto de las obras, gobernado con prudencia33”. El objetivo es conseguir una adecuada asignación de tareas, dotando de autonomía suficiente a los protagonistas de la labor para autogestionar sus cargas de trabajo. La adaptación a la formación específica, y si es posible a las preferencias de los miembros de la organización. Al acometer programas de comunicación o aprendizaje, siempre destinados al logro del cambio organizacional propongo la respuesta a las preguntas que enumero centrándose en los tres principios anunciados. ¿Qué objetivo inmediato se pretende?, ¿Qué colectivo se ha elegido?, ¿Cuál será la metodología empleada?, ¿Tenemos clara la figura del impulsor del programa?, ¿Se ha diseñado algún método para evaluar los resultados?, y por último ¿Se ha previsto alguna fórmula para reconocer los méritos de manera justa y adecuada a la cultura de la organización? Todo ello debe plantearse teniendo presente los tres principios enunciados comunicación, aprendizaje y cambio, y sin despreciar las dificultades actuales. La respuesta a estas preguntas, ¿están orientadas a la Utilidad, la Imagen y la

32 33

Vitruvio, M., ibid., Libro I, capítulo II. Vitruvio, M., ibid., Libro I, capítulo II.

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UNA NUEVA VISIÓN DE LA LABOR DIRECTIVA

Firmeza? Si es así, la garantía del éxito final estará sólo en función de la calidad de las ideas comunicadas. De lo contrario grandes proyectos y grandes ideas fracasan de origen. Principuios arquitectónicos del Management

Utilidad DIFICULTADES

Muchas teorías, gurús con siglas... al final desánimo del colectivo y sus directivos que quieren rentabilizar. Huir de los expertos. Pensar desde dentro, con ayudas, pero desde el interior de la organización que es de por sí inteligente.

Imagen DIFICULTADES

En un mundo repleto de comunicación instantánea, la Imagen queda grabada con celeridad. Un anuncio publicitario explica una historia completa en segundos. Por otra parte tenemos que proyectar hacia el exterior. A menudo es fiel reflejo de la armonía interior.

Firmeza DIFICULTADES

De la convicción ha de derivarse la Firmeza en la implementación. En un mundo cambiante es fácil caer en la moda pasajera o realizar el abandono precipitado de sistemas. La Firmeza se deriva de la convicción desde el ápice estratégico de la empresa. Los principios de calidad lo defienden.

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DE ESTRATEGA A ARCHÎTECTO

Una organización de futuro, con deseo de retomar el cambio como una actividad permanente, puede ayudarse con las imágenes que planteo. La reflexión frente a lo obvio, en ocasiones, nos da la pista de nuestros propios errores. Es preciso destacar que este y cualquier otro esquema no lo ofrezco como inmóvil. A este propósito la frase de E. Torga, poeta comunista y médico de profesión, es oportuna: “Mire usted; yo, incluso cuando no me gustan ciertos aspectos del arte moderno, confío en él y dudo de mí mismo. Los artistas siempre han tenido razón”. No es ese mi caso o, al menos, entiendo esta frase como irónica. Se trata siempre de la propia convicción y las ayudas externas de consultores, gurús o expertos deben dar pistas, puntos de referencia para que apliquemos nuestra inteligencia a nuestra realidad. Eso es lo que planteo en las siguientes páginas que prosiguen con algunas aportaciones personales de estos principios y preceptos aplicados. Se deben abordar los programas de cambio con la segura respuesta a los principios que deben inspirar la comunicación y el aprendizaje. Se contemplar estas respuestas en la línea de las propias convicciones y ponerlos a la práctica con la vigilancia del cumplimiento de los preceptos. El esquema que aporto comenta las dificultades actuales para su cumplimiento. En cada cultura, en cada empresa, serán distintas. En nuestro entorno cercano estos comentarios son generalizables. En la implementación de los programas de comunicación y aprendizaje y una vez analizados el ajuste a los tres principios, la organización debe plantearse los detalles, los preceptos que en esta analogía arquitectónica planteo.

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CAMBIO EMPRESARIAL BASADO EN EL APRENDIZAJE Y LA COMUNICACIÓN

Los preceptos arquitectónicos del Management

DIFICULTADES

ORDEN

La tendencia a la multifunción, defendida en este libro, obliga a tener informado a todo el colectivo de manera simultánea para no crear duplicidad de tareas.

DISTRIBUCIÓN

Adaptación a los niveles de formación de partida. Los pasos acelerados y sincopados no dan el resultado adecuado. Es la economía de medios y su adecuación a los destinatarios.

DISPOSICIÓN

La adecuación al uso. Lograr la eficiencia bajo la acepción de minimizar recursos o maximizar resultados. La fórmula de “café para todos” no puede ser inteligente en el ámbito organizacional.

DECORO

Los detalles. En un mundo acelerado no cuidamos los detalles de convocatorias, calendarios, orden y timings de reuniones... Ello hace desconfiar al colectivo de la viabilidad o profesionalidad de los que toman tales iniciativas

EURITMIA

SIMETRÍA

El sentido común. La no exageración de los propósitos ni de los problemas. Ante planteamientos exagerados la respuesta es escasa. No se logra la convicción. Es un concepto de justicia o igualdad. Una adecuada relación entre valores personales o de grupo y responsabilidades exigidas que cohesionen a la organización. Los departamentos de “moda” que marginan a los restantes y provocan luchas internas y sentimientos de ruptura.

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DE ESTRATEGA A ARCHÎTECTO

Considero también el precepto de Simetría aplicable al concepto mismo de la organización. Nadie puede reclamar el derecho a la inmortalidad. Hay que merecerlo. A una empresa sólo se le permitirá sobrevivir mientras esté haciendo algo útil, a un coste que la gente pueda permitirse pagar. Además la empresa debe generar suficientes fondos para continuar creciendo y desarrollándose. “Así pues, el existencialismo en la empresa no es una forma de egoísmo. Ha de haber lo que James O’Toole, en Estados Unidos, ha llamado simetría con los interesados y es probable que la mayoría de interesados tengan un interés personal en la inmortalidad34”. Los empleados, los clientes, los proveedores y la comunidad preferirían que una empresa continuara, siempre que fuera bien. Incluso los accionistas, ahora que tantas instituciones están presas de sus intereses porque son demasiado grandes como para cambiar de rumbo, aceptarán “la continuidad siempre que esté justificada por los resultados”. Finalmente es digno de destacar el precepto de la Euritmia. Parece el más simple, el que requiere menor concentración. No es casualidad que quiera comentarlo como cierre de este apartado. El profesional que pretenda o que tenga que tomar iniciativas o decisiones – en los inmediatos años serán todos los trabajadores -, debe estar preparado para realizar una cierta regresión y vaciar su mente de hábitos sedimentados. El sentido común, aquel instinto que decía Henry Mintzberg que era la verdadera tripa de management, es difícil de aprender en un curso acelerado. Es una práctica que aparece con la sabiduría o con la inocencia. Aparece también en relaciones humanas armónicas y en clima laboral relajado, sin luchas internas ni deseos de protagonismos excesivos. Advierto de esta dificultad específica ya que, para el resto de preceptos, superados los principios, basta la voluntad de aplicarlos.

34

Handy, Ch., La edad de la paradoja. Dar sentido al futuro, Ed. Apóstrofe, Barcelona, 1996.

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CAMBIO EMPRESARIAL BASADO EN EL APRENDIZAJE Y LA COMUNICACIÓN

6.3. FUNDAMENTACIÓN EVOLUTIVA DE LA NUEVA IMAGEN PROPUESTA El recorrido histórico permite afirmar que se está viviendo una crucial transformación de las empresas. Hoy puede observarse que ya se han asimilado y ampliado, sin anularlos, los planteamientos productivos tayloristas. Planteamientos que en otro tiempo se centraban en el sector secundario de las economías nacionales pero que, en la actualidad, la nueva visión empresarial basada en la eficiencia taylorista y en la creatividad humana (Mintzberg, Just in time) se extienden también al sector terciario o de servicios. Hoy es posible afirmar, además, que esta visión desborda los estrechos márgenes localistas y nacionales en la que se basaba la producción industrial hasta los años 70. Se ha pasado a la primacía de la informática y de las telecomunicaciones, cada vez más plurinacionales y apátridas. De una estructuración jerárquica y divisional de los grandes grupos empresariales surgidos de la producción industrial en masa, se ha pasado a una atomización de las grandes empresas en unidades de negocio y a un aplanamiento considerable de los niveles de mando. Las fusiones de grandes grupos se orientan al dominio de mercados, pero en la gestión se sigue confiando en la tendencia descentralizadora en donde el equipo es el principal valor. La figura del manager tradicional, como fuente de decisiones y sujeto último de responsabilidades, ha cedido el paso a una nueva manera de concebir el directivo. Del mismo modo ha cambiado, y mucho, el concepto de trabajador. Y la misma forma de organizarse es encarada por las empresas con otro espíritu. Sólo desde la óptica antropológica es posible entrever una misma línea de evolución ascendente, en los conceptos y las siglas anglosajonas más conocidos por el empresario de hoy: calidad total, dirección por actividades, mejora continua, reingeniería de procesos, TQC, JIT, y otros conceptos más cercanos a nuestros días que son conocidos por todos. A primera vista se encuentra una mezcolanza de siglas que sume en la apariencia caótica de cambios de orientación en la gestión de nuestras empresas. En realidad, si se aleja del carácter coyuntural de las mismas, se puede observar una lógica evolución y paulatina incorporación de los substratos ideológicos que conllevan. La cuestión básica en torno a la cual ha girado mi investigación es ésta: qué formas de comunicación y aprendizaje se ajustan al modelo de empresa en ese nuevo

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modelo de sociedad libre e interdependiente. Sociedad competitiva y solidaria, global y localista, justamente cuando se cierra un siglo de avances en la historia del management y se abre uno nuevo. El sondeo histórico realizado en las páginas anteriores, el análisis del pensamiento de Mintzberg y la apropiación del universo arquitectónico de Vitruvio, pretenden contribuir a una respuesta adecuada para esa pregunta fundamental sobre la nueva manera de concebir la empresa y su funcionamiento. Lo que interesa es saber cómo se va a responder a los retos venideros, no las soluciones de otros tiempos a desafíos pasados. Un análisis de los cambios que nuestras empresas han experimentado desde la crisis analizada del año 1973, permite distinguir dos etapas: 1. Una primera etapa que aporta la novedosa concepción sistémica y horizontal de la empresa, basada en las actividades y la cadena de valor; concepción hoy generalizada, que surgió del cambio de concepción de la labor directiva de los años 80. 2. Una segunda etapa en la que se imponen los postulados innovadores propugnados por teóricos y profesionales a principios de década de los 90. Esta radicalización obligó a revisar no sólo los procesos sino la entera estrategia de conexión con los clientes que utilizaban las empresas hasta entonces. Pasadas estas dos etapas, y con la asunción plena de los conceptos anteriores en un momento humanista en el que la visión organizacional quiere entender la esencia misma de la empresa como realidad sociológica y como organismo vivo: son las organizaciones futuras. En realidad esta apretada historia de menos de treinta años de evolución en la organización, puede sintetizarse en tres modalidades o estilos de encarar los tres grandes aspectos de la realidad empresarial: I. II. III.

La manera de trabajar, las nuevas tecnologías y el cambio de valores que se han sucedido durante las últimas décadas. La manera de organizar, sometido a profundas reconsideraciones durante los primeros años de nuestra década. La manera de dirigir, comunicar y aprender objeto de un interesante debate en nuestros días de cambio.

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A) Primero fue el cambio en la manera de trabajar. El modo como se encaraba el trabajo cambió radicalmente a partir del descubrimiento del Just in time y de la Mejora continua por las empresas occidentales en la década de los 80. El lema anglosajón Just in time y el término japonés Kaizen (Mejora continua) que le complementó después, fueron precisamente las expresiones que, con o sin conocimiento de causa, con pertinencia o sin ella, han estado más a menudo en los labios de los empresarios a caballo de la década anterior y de la presente. Desde hace algo menos de veinte años he venido estudiando, al principio un tanto atónito y con la sensación de asistir a un descubrimiento utópico, estas tendencias de gestión que en mi discurso docente y en la consultoría de empresas era una continua pregunta ante la aparente simplicidad de las reformas planteadas. En este período asistí al descubrimiento del quehacer diario de las fábricas. Podemos resumir la década de los ochenta con un concepto inicialmente mal comprendido, el trabajador multifuncional. Afirmo que la aportación más duradera del Japón a la teoría de la gestión empresarial reside en un nuevo estilo de trabajo, sin el que difícilmente se podría explicar hoy los modernos movimientos en torno a la fabricación de flujos tensos y a las certificaciones y auditorías de calidad. Otro cambio sustancial que resalto por su dificultad es el cambio de sentido de la orientación productiva. De iniciarse en la materia prima, el pensamiento se deriva a su destino final en primer término. Obligatoriamente hay que centrarse en las necesidades del mercado y, luego, ver como se puede responder a ellas. Este cambio en la focalización del pensamiento es la consecuencia lógica de la superación del taylorismo y del triunfo de la demanda sobre la oferta. B) En una segunda etapa, que coincide con el cambio de década, fruto del convencimiento de esta nueva orientación, el acento se desplazó del modo de trabajar al modo de organizar el trabajo y la cadena de valor. El interés por los distintos estilos organizativos se amplió de las operaciones a los procesos y de éstos al mismo modo de actuar la empresa en el conjunto de los mercados. A pesar del interés que pueda despertar la evolución que en esta época experimenta el estilo de trabajar, puesto que se suplanta la figura del trabajador flexible por la del trabajador competente, emerge un segundo elemento en juego al que se dedicó

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especial atención: los diseños organizativos, o, como yo prefiero llamar la sucesión de las distintas “arquitecturas” organizativas. Se sabe cuál ha sido la evolución hasta nuestros días: la estrategia clave es, a mi entender, la reducción de proporciones o la redimensión del tamaño de nuestras corporaciones. La tendencia ha apuntado, desde los años 80 hasta hoy, a convertir organizaciones de proporciones descomunales, de muy difícil gobierno, en organizaciones de “tamaño humano”, con una marcada vocación de autogobierno. A lo largo de este breve lapsus temporal de tres lustros se ha vivido el declive de una moda y el surgimiento de otra. Se ha pasado de la moda Just in Time y Mejora Continua a la moda de la Reingeniería de procesos y de las ISO 9000. Y empleo la palabra moda con todas sus consecuencias semánticas. Quizás falte una auténtica teoría de las modas empresariales. Hasta ahora se ha sido demasiado crítico con esas nuevas propuestas de gestión que se apoderan por un tiempo efímero del interés de los hombres de empresa para desaparecer poco después, cuando una moda en sí sólo se limita a cumplir con su sencilla pero esencial función de aldabón de las propias carencias directivas. Puede que no se haya entendido suficientemente que de lo que en el fondo tratan las modas es de abrir camino a una nueva imagen de la empresa: la concepción que subyace en la mente de Taiichi Ohno y del denominado Sistema Toyota de Producción es sólo un embrión. C) En esta evolución se converge en la etapa actual. Pero ¿cuál será el estilo directivo con el uso de la comunicación eficiente y el aprendizaje útil y el modelo de empresa que dominará en los albores del próximo milenio? ¿Cómo se trabajará y cómo se organizarán las empresas del siglo XXI? La respuesta puede que se encuentre en un análisis de las “leyes históricas” que subyacen a los modernos cambios que se están produciendo ante nuestros ojos. También aquí se echa en falta una buena teoría de las leyes que rigen la reciente historia de la empresa, por encima del dato anecdótico o del enfrentamiento entre taylorismo y toyotismo. Las biografías de grandes hombres de empresa son referencia de comentario obligado en las reuniones profesionales. Pero es en la implicación de cada uno de los individuos, de los miembros de una organización omniversal, no universal, donde se pueden encontrar las respuestas al comportamiento organizacional. Son las personas, anónimas, pero que día a día han encontrado su puesto en este nuevo hábitat que crea la empresa con futuro, los que definen la empresa.

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En los extremos de la reciente evolución del concepto moderno de empresa se sitúan significativamente dos pensadores “sistémicos”, nacidos del magisterio oscuro e inquietante del sociólogo Talcott Parsons: considero que al igual que Michel Porter sintentiza la década de los ochenta, Peter Senge cierra espléndidamente la presente. De la dirección por actividades a la dirección por disciplinas mentales. La cuestión preocupante es dar con la línea maestra que resuelva este traspaso de siglo. Las tendencias que se apuntan, se consolidan en parte y son superadas por otras vías que aparecen siempre como definitivas. Mi respuesta está en la imagen arquitectónica de los principios y sus preceptos que pueden convertir la empresa, la organización, en un verdadero y duradero hábitat apreciado. Es indiscutible que aún sin aceptar esta respuesta, se debe convivir en las organizaciones y buscar un camino para ello. Seguramente otros investigadores sabrán descubrir todavía otros hitos y vericuetos de este camino. Personalmente, me daría por satisfecho si cuanto aquí expongo se convierte en punto de arranque para ulteriores desarrollos. Me conformaría con que mis reflexiones fueran punto de partida desde las que es posible perfilar con nitidez la realidad empresarial del próximo milenio. Los cambios constantes sitúan en una nebulosa desde la que cuesta visionar incluso a corto plazo. La baza está en la creatividad para inventar con base sólida y sin excesivos riesgos. Peter Drucker denominaba la “era sin nombre” y recientemente la “era del conocimiento” a los tiempos que se suceden en la última fase de este siglo. Drucker afirmaba que no se dispone ni de teorías ni de conceptos ni de lemas; ningún conocimiento verdadero de la nueva realidad35. Es posible resumir la historia empresarial de las dos últimas décadas y apunto el concepto que brinda el Dr. Alfredo Rocafort: citando dos leyes sociológicas que parecen cumplirse a lo largo de la misma: la ley de la autoexpansión conceptual, y la ley de la asociación de imágenes. Ambas leyes ejercen de polos imantados para tantos ‘elementos infinitesimales’ que, recordando a Tolstoi, han guiado a las masas de trabajadores en nuestras empresas, al tiempo que a sus directivos. Dar con estas corrientes subyacentes de la historia, llámense leyes u otra cosa, es dar 35

Drucker, P., The Practice of Management, Harper & Row, Nueva York, 1954.

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con aquella teoría de la empresa que, en mi opinión, se encuentra ya a las puertas de nuestras organizaciones. Las fuentes históricas nos sirven para la tercera parte de esta misma ciencia que es la explicación del futuro. El presente es explicable pero con un análisis conformista será tan solo útil para justificar lamentaciones o aplausos36. La división del trabajo fue una de las premisas en las que se basó el Taylorismo. Así pues se trataba de dividir y delegar tareas y responsabilidades. La aportación oriental, de Japón, a mediados de nuestro siglo, trató de romper este esquema conceptual. En lugar de dividir, apuesta por integrar y sobre este concepto aparece el Just in Time. La empresa respondía autoexpansivamente a las nuevas circunstancias sumando al verbo dividir este otro de recomponer, a partir de ahora imprescindible. Enriquecer esta rotura conceptual con el término Kaizen, hoy tan popular entre los empresarios, y que se ve en el análisis de los casos de (capítulo 7) fue la aportación que marcó la diferencia del sistema al constatarse sus resultados. Su empleo universal corresponde a una época, a caballo entre la década anterior y la presente, de relativa estabilidad económica, previa al final de un ciclo decenal de la economía mundial. La ley autoexpansiva que subyace en la evolución empresarial explica de forma lógica el tránsito del lema basado en la integración al nuevo lema de dirigir es mejorar. Ya en los últimos años parece insuficiente esta aportación y se impone el nuevo concepto de creatividad empresarial como una nueva C , que se sumaba a la c de cliente, la c de calidad y la c de costes. Se trataba de innovar, dirigir es innovar. Más tarde y como consecuencia del proceso anterior aparece la reingeniería de procesos y de negocios como lo que fue, un movimiento desde dentro de la empresa y para la empresa, que contaba con los movimientos anteriores, a veces incluso en contra de sus principales mentores. De nuevo se revelaba como una natural manifestación autoexpansiva la nueva concepción empresarial apuntalada hasta aquí por cuatro verbos claves: dividir, integrar, mejorar y reinventar. El aprendizaje, aprender, según Peter Senge del que la nueva teoría de la empresa ha extraído el lema preferido de, dirigir es pensar en sistema. 36 Rocafort, A., Las Organizaciones Empresariales del siglo XXI, Discurso de ingreso en la Real Academia de Ciencias Económicas y Financieras, Barcelona, 1999.

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Se observa en la evolución empresarial un camino lógico que, analizado con una cierta distancia temporal, supera la primera visión de estar sujeta a modas pasajeras. Se suma a esta evolución el paso del concepto de tarea al de actividad y posteriormente al proceso se culmina con la reingeniería que entiende como válida la unidad de negocio. La imagen del trabajador me ha hecho afirmar que el paso de mano de obra a cerebro de obra marca la diferencia de gestión y se adentra en el sentido humanista de la nueva era empresarial. Consecuencia lógica de estos cambios es la nueva forma de dirigir con la consideración prioritaria de la comunicación interna y de la valoración de las capacidades, actitudes y potencialidad del individuo que es algo más que “fuerza de trabajo”. Esta evolución parte del modelo mecanicista perfilado por Taylor y dio paso al modelo militar ‘prusiano’ propugnado por Weber en el período en torno a la II Guerra Mundial, y de éste al modelo sistémico que arraiga en los años 60 y 70 en Japón con el Just in Time, pasa por la corriente de la Reingeniería de Procesos y llega hasta la denominada Disciplina Quinta del pensar en sistemas propuesta por Peter Senge. La explicación de nuevos sistemas se realiza a través de metáforas e imágenes empresariales que implican una rápida comprensión de los conceptos para los gestores empresariales. El arquitecto Christopher Alexander37, aporta su visión: las propuestas empresariales existen a causa de un modelo de lenguaje... porque han sido creadas por el lenguaje que emplea la gente. Es decir, buscar la metáfora, el recurso lingüístico y literario por excelencia, que se esconde detrás de todas las modas y enfoques directivos es de suma importancia. La respuesta está en el hombre, nos decía Louis I. Kahn en la reflexión que he situado en el inicio de este libro. Una vez más, un arquitecto da la pista. El más reciente pensamiento sistémico propio de la quinta disciplina se ha construido, en 37

Alexander, Ch., The timeless way of building, John Wiley & Sons, Nueva York, 1990.

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el fondo, sobre esta misma metáfora mecanicista. Y mi convicción es que se trata de la última manifestación de un modelo de dirección que tiene en la máquina su fuente de inspiración. La originalidad del modelo japonés estriba en que atisbó la singularidad del ser humano en este modelo; de aquí que triunfaran técnicas tan admiradas en occidente como los sistemas de sugerencias. Y la originalidad de la aportación de Peter Senge es su pretensión de dotar de vida inteligente al modelo máquina. Utilizando la metáfora como instrumento de definición de las diversas etapas de la teoría organizativa dibujo cuatro máquinas distintas: • • • •

La máquina ingenieril de Taylor y Fayol. La máquina militar de Urwinck y Weber. La máquina autónoma y perfectible del Just in Time y del Kaizen. La maquina inteligente de Senge.

Ampliando este concepto y citando a Stephanie Pace Marshall38 , puedo pensar en una división de la historia empresarial en dos partes: A) El pasado y presente, dominados por la metáfora mecánica, regidos por irrefutables leyes naturales y guiados por el racionalismo de causa–efecto de Newton. B) El futuro, presidido por cualquier otra metáfora que tenga en cuenta el indeterminismo, el azar y el caos, así como el componente irracional del ser humano. Según esta interpretación, somos testigos de un tránsito paradigmático: las ciencias experimentales hablan hoy de física cuántica donde ayer mismo sólo era verdad la física newtoniana; las geometrías no euclídeas, orientadas al firmamento, han absorbido en su concepción formal la geometría plana, anclada en el horizonte terrestre inmediato; la observación del caos y de las catástrofes se ha añadido al limitado estudio tradicional de los fenómenos regulares; la psicología postfreudiana ha superado los estrechos márgenes de la psicología tradicional; la medicina cuenta hoy con la voluntad de curar (o el abandono de la vida) del paciente donde ayer sólo y exclusivamente se hablaba de las enfermedades del cuerpo. 38

En Hesselbein, F. – Goldsmith, M. – Beckhard, R.; La organización del futuro, The Drucker Foundation. Ed. Deusto, Bilbao, 1997.

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Los introductores de la borrosidad en la matemática para la gestión han infundido a sus nuevos modelos un insospechado realismo humano, al introducir el sentimiento y la subjetividad en el cálculo39. Se está a punto de cambiar nuestro lenguaje, de crear una nueva metáfora. Me he atrevido incluso a señalar esa metáfora que presidirá el cambio de siglo: la que considera a la empresa como un hábitat, un templo moderno del hombre, en tanto que dotado de inteligencia sentiente. En efecto, esta imagen incorpora todas las técnicas, estilos y teorías del siglo XX pero con la ventaja de que las trasciende, al igual que la física cuántica incorpora la física newtoniana y la matemática borrosa considera a la tradicional como un caso particular de la misma. Una nueva imagen que aporta un nuevo paradigma empresarial. Considerar la empresa como un entramado arquitectónico, y al directivo como un architecto, creador de espacios para otros tantos creadores de valor social, dotados de inteligencia con sentimiento para incidir en su capacidad de adaptación y aprendizaje. Aparece una nueva unidad de gestión que no será tanto la unidad de negocio como el grupo especializado, la villa, con una misión específica por desempeñar. El proceso histórico se acelera. El modelo basado en el sistema, hoy todavía en auge, se agotará pronto, dadas sus raíces y sus planteamientos que asimilan el hombre a la máquina, y se transformará en un nuevo modelo más sólido y enraizado con la tierra y el barro, de donde procede el hombre.

39 Kaufmann A. – Gil Aluja, J., Las matemáticas del azar y de la incertidumbre, Centro de Estudios Ramón Areces, Madrid, 1990: “Consideramos que lo que tiene importancia en un modelo es, en primer lugar, su fidelidad. Y lo real sólo es aprehensible a través de sensaciones en lugar de eventos, ¿no malgastaremos informaciones si rechazamos estas sensaciones?” (p.5).

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Sin duda cuanto aquí dejo dicho no constituye nada más que un esbozo de lo que puede ser, a poco que nos lo propongamos, el camino hacia el futuro. Un camino que me ha permitido entrever el análisis de la obra “no-empresarial” de Vitruvio, atemperada con la concepción “empresarial” de Mintzberg. Las recientes propuestas de gestión parecen apuntar hacia esta dirección, aunque soy consciente de que quedan otras muchas posibles pinceladas en la paleta para dibujar con más precisos contornos ese camino. He apuntado unos principios y sus preceptos. Aporto dos iniciativas en el aprendizaje y contrasto estas ideas con la realidad en los estudios de casos. Quiero alejarme de la pura teoría y aporto experiencias. En la introducción transcribo una frase del arquitecto Kahn, cuando explica que es consultado por su joven alumno. El joven le comenta: “Sueño espacios llenos de maravilla. Espacios que se forman y desarrollan fluidamente, sin principio, sin fin, constituidos por un material blanco y oro, sin junturas. Cuando trazo en el papel la primera línea para capturar el sueño, el sueño se desvanece”. La respuesta que ofrece el maestro está en el hombre. Ésta es también mi respuesta dotada de pasión y de sistema, para evitar, en lo posible, que el sueño se desvanezca.

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7 ___________________________________________________________________

CONCLUSIONES ___________________________________________________________________

7.1. CONCLUSIONES


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SÍNTESIS

____________________________________________________ CONCLUSIONES

____________________________________________________ En la introducción de este libro se sintetizaba el contenido de la misma en seis capítulos clave: • • • • • •

Fundamentos teóricos del management Desarrollo histórico de la teoría de las organizaciones Teorías contemporáneas de la organización (I) Teorías contemporáneas de la organización (II) Un punto de inflexión en el estudio de las organizaciones Una nueva visión del cambio basado en el aprendizaje y la comunicación

Las páginas que siguen están dedicadas a formular y comentar las conclusiones a que me ha conducido esta investigación. Para ello, a la hora de formular dichas conclusiones, he creído conveniente analizar el modelo presentado, tal como se ha desarrollado hasta hoy, desde la evolución histórica del concepto de management hasta la nueva imagen arquitectónica propuesta en las páginas precedentes, y que representa una primera respuesta, más que una respuesta de llegada, con carácter definitivo.

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CONCLUSIONES

7. CONCLUSIONES

1.

La evolución histórica de la teoría y práctica del management, así como de la manera de entender las organizaciones, adquiere un significado útil para perfilar el futuro si se examina según dos vertientes entrelazadas: a) la evolución en espiral o de mejora histórica continuada de dicha teoría y práctica, y b) la evolución como adaptación o respuesta a realidades nuevas de esa misma evolución.

La historia no se repite jamás. En la primera parte de este libro se ha enfatizado la evidencia histórica de que han sido no sólo los teóricos los que han moldeado los distintos estilos de dirección de los gestores de las organizaciones, sino también las mismas ideas y creencias de la época, en particular las distintas confesiones religiosas, así como la misma experiencia práctica. El análisis de la vertiente doctrinal inclina a aceptar como verdadera la visión “en espiral” de la historia del management. La historia no se repite jamás, sino que se nutre de la etapa anterior en un constante movimiento de superación y refinamiento tanto de la doctrina como de la praxis organizativa. Las viejas ideas sirven como punto de referencia; algunas se mantienen intactas en su esencia, conviene, no obstante, dotarlas de un nuevo idioma, un nuevo lenguaje que se aproxime a los protagonistas actuales de las organizaciones. Igualmente, la historia de los modos directivos y de las formas de organización parece hablar de un constante esfuerzo de adaptación a entornos cambiantes, cada vez más complejos e imbricados. En este sentido parece suficientemente elocuente la síntesis evolutiva propuesta por R. Miles y C. Snow1 : a) Por los años 1850, para unos mercados locales (regionales) y una oferta monoproducto, la estructura organizativa más común era el modelo de agencia y el estilo directivo se basaba en el control y la dirección personalista; b) En los años 1900 se habla ya de líneas de productos estándares y de mercados nacionales, por lo que se plantea como solución más adecuada, la estructura de carácter funcional, según el modelo que 1

Miles, R. – Snow, C., Organization strategy: structure and process, McGraw-Hill, Nueva York, 1978.

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regía por aquel entonces en la Carnegie Steel, al tiempo que la dirección adopta la planificación y el presupuesto como herramientas de control necesarias; c) En la época de entreguerras (1918-1939) despunta ya una economía multinacional con líneas de productos diversificados lo que inspirará a empresas punteras, como la General Motors o la Sears Robuck, una organización de tipo divisional y un estilo de dirección descentralizado, donde las divisiones se presentan como las auténticas fuentes o centros de beneficios; d) Un panorama que en los años 1960 acentúa el carácter innovador de los productos y la inestabilidad de unos mercados transfronterizos, lo que a su vez lleva a las empresas más innovadoras a adoptar una estructura organizativa de tipo matricial (especialmente en el sector electrónico) y un modo de dirigir basado en la implantación y control del trabajo por equipos o círculos de mejora; e) Finalmente, a partir de los años 1980 se habla de mercados globalizados y de conexiones de conocimiento entre la empresa y sus clientes, fenómenos que plantearán estructuras organizativas “virtuales” o en redes dinámicas donde la dirección es un decisor bien informado y un suministrador de información a todos los miembros, auténtica savia y elemento de cohesión de la organización.

El examen de la evolución histórica realizado desde ambos presupuestos básicos (mejora continua y adaptación a entornos cambiantes) me han permitido plantear, en la dirección que considero más adecuada, el problema básico dilucidado en este libro: ¿cuál puede ser la mejor respuesta adaptativa al nuevo entorno que parece habrá de configurar la realidad empresarial en las primeras décadas del siglo XXI?

2.

La vuelta al significado etimológico de la palabra management (que viene de moldear con las propias manos), propugnada recientemente por algunos estudiosos, comporta una total implicación del directivo en los procesos de cambio, aprendizaje y comunicación que tienen lugar en el seno de la organización.

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CONCLUSIONES

Esta conclusión representa una primera respuesta al interrogante antes señalado. El directivo nace, y se hace, desde el más profundo conocimiento del hombre. La superación del concepto de control y su transformación en el de ayuda, da un nuevo sentido a la relación jerárquica y humaniza las organizaciones. Porque el entorno que se vislumbra, lejos de deshumanizar las relaciones dentro de la empresa, potenciará los valores humanos, como demuestra el hecho de que se hable hoy no sólo de conocimiento, sino de “conocimiento apasionado”. Organizaciones con tendencia a disminuir el número de niveles jerárquicos para facilitar la comunicación interna, al tiempo que conceden importancia a la persona, el trabajador, a la que se le reconoce la capacidad de individuo pensante, creativo, capaz de generar nuevas ideas sobre su trabajo, porque conoce en profundidad lo que se hace en la empresa y se aplica en mejorarlo. Así parece lógico deducir que el próximo estilo directivo se basará en un conocimiento cercano (emocional) de los procesos y actividades de la empresa y de sus agentes más inmediatos. Se pasa, inevitablemente, de una dirección basada en la división del trabajo, a una dirección que integra las múltiples tareas en tres o cuatro grandes procesos y, en definitiva, en una visión de conjunto del funcionamiento interno y del papel social de la organización. Esto significa, para toda la empresa, la necesidad de procesar ideas, además de materia prima, lo que obliga a valorar la participación humana tanto o más como se valoraba en la primera revolución industrial la participación de la mecánica y de la “fuerza” del trabajo. Un doble moldeo, pues, el físico (el “manejo” de la actividad productiva) y el conceptual (el “manejo” de la comunicación e intercambio de ideas) parece conformar hoy el nuevo desafío a la figura actual del manager empresarial. 3.

Las concepciones de lo que debe entenderse por organización parten siempre de una intuición metafórica o de una imagen plástica, y se desarrollan y explicitan en un cuerpo doctrinal mediante una continua referencia a dicha metáfora inicial.

Esta conclusión resulta obvia si se tiene en cuenta la teoría moderna del conocimiento. La misma palabra “idea” con la que se expresa el pensamiento más inmaterial y abstracto del ser humano tiene un significado etimológico

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suficientemente expresivo: ideia – idein – plasmar en un cuadro, imagen o figura la realidad. En las modernas técnicas de comunicación, en la publicidad, la propaganda política y la información de prensa, se acude obligatoriamente al uso de la metáfora. El interior de las empresas está repleto de imágenes que son la evidencia clara de que existe un substrato metafórico a la hora de comunicar determinadas ideas, adaptarse a un entorno y organizarse. El mismo lenguaje actual de los analistas económicos no puede prescindir de la imagen plástica -burbujas financieras, economía global, tejido industrial-, a la hora de captar los problemas y vislumbrar soluciones. El eslogan con su figura gráfica correspondiente para recordar la calidad, la mejora necesaria, los retos del colectivo o los logros obtenidos es una expresión más de la metáfora implícita mediante la cual se concibe la empresa. En la actual cultura mediática se ha acentuado, si cabe, el uso de la imagen y la metáfora para mantener y provocar la comprensión. Los modelos mentales están arraigados y conviene impactar para lograr el cambio necesario. Ahora bien, mi conclusión va más allá de la mera constatación de esta realidad. Advierto que es necesario dar con la metáfora básica de partida que define sean las relaciones interpersonales de una organización, sea su estilo directivo, sea incluso su estructura organizativa. Esta metáfora es universalmente compartida por los integrantes de la organización, a veces de forma explícita, pero con más frecuencia de manera elíptica y subyacente. Desde la revolución industrial hasta nuestros días se ha venido entendiendo, dirigiendo y organizando la empresa bajo dos metáforas básicas:

A) La metáfora de la máquina, que tiene su punto culminante en el management científico y en las teorías de Taylor. Bajo esta concepción, una empresa no es más que un conjunto de piezas y engranajes cuyo buen funcionamiento está supeditado al cumplimiento exacto y sincrónico de los cometidos de cada una de las piezas que la componen.

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CONCLUSIONES

El hombre es una pieza más, y el directivo es por definición el encargado de planificar, coordinar y vigilar la buena marcha de esas inmensas maquinarias que son las empresas del siglo XX. B) La metáfora militar, alentada por el pensamiento alemán (Urwinck, Weber), la praxis japonesa (Ohno, Shingo) y por el pensamiento sistémico (Parsons, Senge y su “Quinta disciplina”). Bajo esta concepción, una empresa es un ejército, donde se combina la inteligencia y la moral con la fuerza física y humana, y donde es necesario aprender urgentemente, dado que ha de librar crudas batallas contra actuales y futuros competidores. El hombre es un militante con un frente de guerra, la cuota de mercado, y el directivo es un estratega. Estas dos metáforas básicas parecen haber confluido en el subconsciente de los directivos actuales: la empresa es una máquina de guerra económica en un entorno inhóspito y competitivo. De ahí la terminología bélica del management actual: estrategias, divisiones, decisiones tácticas. Y los estilos directivos acomunados en una amalgama de las teorías X, Y, Z, donde lo que se tiene en cuenta especialmente es el campo de batalla exterior, el entorno desafiante. Para dirigir hay que tener “mente de estratega” y para ser un buen empleado basta con cumplir dos reglas básicas: confidencialidad y sentido del deber. Como en el ejército, donde se requiere adhesión a “la causa” y desempeño exacto del propio cargo.

4.

Todas las concepciones sobre estilos directivos y modelos organizativos presentan un mayor o menor grado de préstamo multidisciplinar, de tal modo que las grandes aportaciones doctrinales han sido también grandes incursiones en otras disciplinas más o menos próximas (física, biología, psicología, sociología, teología, política, economía, ciencias militares...)

La escuela clásica basó su visión mecanicista de la organización y de la actividad directiva sobre préstamos directos de las ciencias físicas en general y de la ingeniería industrial en particular. De aquí el estudio físico del esfuerzo humano, el énfasis en el control y el reparto de cometidos según una “cadena de mandos”.

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Los estudios de Elton Mayo aportarán la presencia de las disciplinas sociológicas en el diseño de las habilidades directivas y del cambio organizativo. Se parte de una visión social del hombre que busca naturalmente la creación de grupos informales, y cuyas necesidades y motivaciones pueden diferir de las necesidades y motivaciones de toda la empresa. De aquí el énfasis en el análisis sociométrico del liderazgo y en los modelos de comunicación. Más recientemente, la definición de empresa como cadena de valor que ofrece M. Porter parte de una concepción tomada de las ciencias biológicas, ya utilizada en la teoría de sistemas de Bertelanffy. La organización, como los organismos vivos, es un sistema abierto en continua interacción con su entorno: sistema y entorno se condicionan mutuamente. Sólo si se considera a la empresa como un todo, con leyes análogas a las de la biología, puede analizarse y comprenderse de manera apropiada. De aquí el interés por la participación de todos sus miembros y en la comunicación como elemento crucial, porque sostiene la organización y traba coherentemente los subsistemas, procesos y actividades. Esta serie histórica de concepciones, lejos de rechazarse, deben asumirse como otras tantas facetas de las organizaciones actuales, hoy más poliédricas que nunca; y dan, por tanto, coherencia al contenido de estas páginas que proponen una nueva aproximación multidisciplinar, donde el préstamo enriquecedor procede esta vez de la disciplina arquitectónica, como arte y ciencia a la vez, en busca de una respuesta válida a los sempiternos problemas del cambio, aprendizaje y comunicación en las organizaciones. La tendencia actual que teoriza la gestión del conocimiento sintoniza con los principios de este libro, que apuesta por el humanismo como eje vertebrador de las formas directivas. 5.

A la luz de esta realidad multidisciplinar en este estudio se ofrece una nueva imagen básica que posibilite la canalización de los procesos de cambio, aprendizaje y comunicación en las organizaciones del siglo XXI: la imagen arquitectónica, estructurada doctrinalmente en la obra de Marco Vitrubio.

La propuesta analógica ofrecida, aunque sin precedentes en su modalidad, enlaza con las propuestas innovadoras clásicas. Parte de un distanciamiento consciente de la metáfora militar, que implica en su propia naturaleza el concepto de destrucción,

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CONCLUSIONES

y en un acercamiento decidido a la metáfora arquitectónica, donde la palabra clave no es destrucción, sino su contraria, construcción. Se propone pasar de una visión del entorno inhóspito y amenazador, propia de culturas depredadoras (el hombre nómada y cazador) a una idea gráfica de convivencia, en un entorno cooperativo, propia de culturas más civilizadas (el hombre sedentario y pastor). En estas culturas, las artes humanas merecen una atención especial, y entre estas artes sobresale una: la Arquitectura. Crear espacios, levantar nuevos hábitats es siempre una imagen positiva que implica avance y progreso. Las ventajas de nuestra propuesta de suplantar anteriores metáforas organizativas por la metáfora arquitectónica son el objeto de análisis. En cualquier caso, dichas ventajas pueden resumirse en las siguientes cuatro características que M. Gerstein atribuye a esta corriente2: 1. La arquitectura es un ‘arte práctico’. La ‘gente común’ es su consumidora. Como la gente tiene que trabajar y vivir en aquello que se crea, la prueba final de cualquier arquitectura es la utilidad evaluada en términos humanos. Igual que las nuevas organizaciones que se proponen.

2. La arquitectura proporciona un marco para la conducción de la vida, no una especificación de lo que debería ser esa vida. La arquitectura tiene que facilitar, guiar y proporcionar un contexto: no debe suministrar un programa rígido y detallado para conducirse. Esto mismo es lo que se pretende con el cambio de metáfora para el nuevo estilo directivo.

3. Al ser concebidos, los nuevos diseños deben ‘adelantarse a su época’ para de ese modo perdurar. Señala ‘es preferible que un edificio se adelante a su época al ser planificado, de ese modo se 2

Gerstein, M., “De las burocracias mecánicas a las redes de organizaciones: un viaje arquitectónico”, en Nadler, D. – Gerstein, M. – Shaw, R. Y Asociados, Arquitectura organizativa: El diseño de la organización cambiante, Ed. Granica, Madrid, 1994, pp.31-70.

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mantendrá en sintonía con los tiempos mientras perdure’. El diseño de las nuevas organizaciones tiene este obligado impulso hacia el futuro, con idéntica finalidad: responder a las necesidades cambiantes de los tiempos.

4. A diferencia de la pintura, la cual es producida por un solo artista, la arquitectura es producida por muchas personas que trabajan juntas para plasmar la visión del arquitecto. Por definición, la arquitectura es una actividad social en lugar de ser solitaria, al igual que la dirección y la estructuración organizativa es un trabajo de todos similar a la característica que acomuna a las catedrales medievales: ser obras colectivas, fruto de pequeñas y grandes aportaciones anónimas.

Rescatar de la memoria viejos conceptos que han permitido mantener vigentes edificaciones de la antigüedad provoca el estímulo necesario para realizar nuevas apuestas no perecederas. El aprendizaje se acumula y facilita la transmisión comunicativa entre los integrantes de la organización. El cambio se ve cimentado en suelo firme, que ofrece diversas posibilidades de superar el inmovilismo.

6.

La nueva imagen arquitectónica incluye, como es lógico, las dos finalidades clásicas de toda organización, que son: a) la utilidad (externa o de oferta para el bien de la sociedad, e interna o de beneficios para sus integrantes) y b) la firmeza (finalidad que persigue no sólo durar sino también crecer). Pero aporta, además, una tercera finalidad hasta ahora muy poco explicitada: c) la imagen. De esta manera, los procesos de cambio, aprendizaje y comunicación en las nuevas organizaciones se validan a la luz no de dos componentes sino de tres: el componente económico (costes – ingresos), el componente ético (calidad – utilidad de los productos y servicios) y el componente estético (buen gusto - elegancia en las relaciones humanas).

A la luz de los principios y preceptos vitrubianos se pueden pensar sistemas, métodos de implementación de ideas organizacionales y directivas propias de una concepción evolutiva de la empresa hacia el estadio de “civilización” que la

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CONCLUSIONES

humanidad se merece. La pasión vendrá del convencimiento de su bondad; y el sistema, de la rigurosidad del análisis y el cálculo arquitectónico sobre el que se puede construir el nuevo concepto de empresa y su entramado relacional basado en la persona, el conocimiento y el espacio. No hay un hábitat empresarial sin pasión ni pasión sin hábitat, podría afirmarse parafraseando la lúcida expresión de Tom Peters que aboga por el convencimiento y la implicación del directivo en su labor de cambio. En mi investigación he intentado argumentar mi propuesta de aproximación a la nueva metáfora arquitectónica no sólo desde la teoría (como alternativa a las dos metáforas anteriores, la mecánica y la militar) sino también desde la constatación empírica del camino implícito o explícito que han emprendido algunas empresas de nuestro entorno más inmediato. La visión vitrubiana, cargada de humanismo y terrosidad, contribuye poderosamente en este quehacer revolucionario. La arquitectura es una disciplina entendida como técnica, y al mismo tiempo nos incita a la pasión ya que también se define la arquitectura como arte que, como tal, provoca actitudes y adhesiones que van más allá de lo racional. Este equilibrio razón-pasión es lo que permitirá, según mi más hondo convencimiento, el avance humanista de las organizaciones del futuro. Algunos observadores internacionales previenen recientemente contra el “fraude de la globalización”. Una palabra hoy reiteradamente escuchada que para muchos sólo se reduce a pura economía o librecambio mundial, rara vez al necesario equilibrio social del planeta. Según la atinada observación de A. Rocafort3, a nadie se nos esconde que somos los privilegiados del planeta tierra; que somos miembros de un club opulento integrado por un 10% de la humanidad privilegiada que goza del 90% del bienestar y del progreso tecnológico mundial. Y esto, mientras que más de la sexta parte de los 6.000 millones de seres que poblamos la tierra se debate ante el dilema más elemental de un ser humano: el de la subsistencia diaria. El universo ético de la empresa actual ha de moverse dentro de esta lacerante realidad: se trata de una ética colectiva, que es algo más que una ética de buena vecindad, para transformarse en la ética del ser humano en cuanto especie solidaria.

3

Discurso del Acto de inauguración del Curso académico 1999-2000 y de Graduación de la promoción de 1999.

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Se plantea un nuevo reto empresarial, el de la solidaridad, dentro del cual se empieza a relativizar el principio de la maximización del beneficio como el objetivo supremo de una organización. No es el beneficio lo que debería ser el punto central del interés de un directivo, sino los objetivos que desean alcanzarse a partir de él. Sostiene Ackoff que “el beneficio –sostiene Ackoff- sólo tiene valor propio para los avaros: el beneficio es para las empresas como el oxígeno para los seres vivos: necesario para su supervivencia, pero de ninguna manera la razón de su existencia. La maximización del beneficio, como objetivo último, carece de significado, como lo carece la maximización del oxígeno para el individuo. El objetivo de una corporación nace tras la pregunta sobre en qué podrían utilizarse los beneficios”4.

Mi propuesta en torno a los procesos de comunicación, aprendizaje y cambio basados en una nueva metáfora o concepción de la empresa pasa, pues, por un replanteamiento de los dos componentes clásicos, el económico (el beneficio) y el ético (finalidad última del beneficio). Pero añade un componente adicional, igualmente humano, el de las formas, el estilo y la elegancia, que deben presidir dichos procesos, en resumen, el componente estético. El préstamo doctrinal de los principios arquitectónicos de Vitrubio se revela en este punto, como señalo en el capitulo 7, particularmente útil: la dimensión estética, aunque aparentemente alejada de la realidad empresarial, tal como venía aprehendida tradicionalmente, empieza a convertirse ya, según se observa en las empresas analizadas, en una necesidad ineludible. Una atisbo de esta tendencia se encuentra en el interés actual por la imagen corporativa y la introducción de rituales insólitos en otros tiempos (aperturas solemnes de campañas, menciones honoríficas en boletines, actos conmemorativos....). 7.

La nueva imagen arquitectónica comporta igualmente una nueva concepción de la Dirección, evidenciada en el estudio de campo que se presenta en este trabajo. El directivo deja de ser visto como “strategor”, con su clara connotación militar y beligerante, para asumir el papel de “architectus”, donde la principal misión reside en crear un hábitat amable, seguro y estético, tanto para los integrantes de la organización que dirige como para el entorno social al que ésta se dirige. Se enlaza así, con la corriente mencionada en la conclusión 2 según la cual el “manager” o directivo es hoy visto como

4

Ackoff, R., Creating the Corporate Future, J. Wiley, Nueva York, 1981.

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CONCLUSIONES

un creador de espacios para el desarrollo de la misión específica de cada empresa. El directivo innovador, el directivo líder, deja paso al directivo artesano que orienta sus esfuerzos a construir. El directivo orienta su labor en la creación de nuevos lugares donde se habita para el trabajo. Valdrán diversos estilos, tendencias, pero el concepto architectus se impone en la dirección del futuro. La arquitectura es la única de las artes que crea espacios, espacios para ser habitados por el hombre, espacios nuevos que, hasta el momento le estaban vetados, y espacios basados en tres realidades que dan lugar a los tres grandes cometidos del nuevo manager: •

económica

management de los costes y de los ingresos

ética

management social de los beneficios

estética

management simbólico

Este último cometido es el que enlazará al directivo con las grandes corrientes de comunicación, aprendizaje y cambio que se irán generando en el interior de la empresa. Según la concepción de A. Pettigrew5, el “management simbólico” define incluso la cultura de la empresa, en cuanto se manifiesta a través del lenguaje, los rituales, los mitos y la arquitectura de los espacios físicos (sedes, centros) propios de cada organización. La cultura empresarial a través de sus símbolos, y el manager del futuro como architectus o gestor de esta riqueza simbólica de la empresa. La experiencia que me acompaña y que presento en este libro me permite concluir que la concepción implícita de los nuevos directivos se orienta en esa triple dirección, donde se intenta aunar la economía, la moral y la estética, en su actuación de responsabilidad. La actividad directiva vuelve a situarse dentro de las tres coordenadas que la ontología clásica había diseñado, desde Aristóteles, para cualquier “ente” o entidad objeto de tratamiento y gobierno que se quiera analizar: el bien económico (lo bueno), el bien moral (lo verdadero), y el bien formal (lo bello), como garantía de cohesión (la unidad).

5 Pettigrew, A. M., “On studying orgaizational cultures”, en Administrative Science Quaterly, diciembre 1979, pp. 570581.

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Una visión arquitectónica de la empresa y de sus managers, lejos de resultar “revolucionaria”, en el sentido de romper con el pasado, aporta la utilidad adicional de enlazar el futuro con el pasado empresarial y humano, tanto desde la vertiente doctrinal como desde la vertiente empírica.

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M2 LIBRO  

De Estratea Ârquitecto

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