Page 1

BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION Magazine for executives & decision makers

DEC / JAN

ISSUE

2011 87

GENERAL MANAGEMENT Hoe een Vlaamse KMO een wereldspeler kan worden.

HUMAN RESOURCES Aftellen tot beste werkgever 2011.

SALES & MARKETING Business fundamenten van merger positionering.

ICT Business analytics power.

LOGISTICS VIA 2020 positioneert Vlaanderen als logistieke draaischijf.

FINANCE Verstandshuwelijk tussen business klant en bank is noodzakelijk.

Bart Van Coppenolle en zijn nieuw ambitieus project

“Ik denk te weten wat grote namen als Apple en Google fout doen” LEES HET VOLLEDIGE VERSLAG VAN HET CXO LEADERSHIP FORUM VANAF PAGINA 37

p.35

www.vicre.eu


CONGRESS REPORT

CxO LEADERSHIP FORUM 2010 AUGUST 2010 - JANUARY 2011

26 & 27

OCTOBER 2010 U plooit zich dubbel voor uw bedrijf. Daarom splitsen wij ons in drie voor uw energie. Uw bedrijf beheren vraagt veel energie. Daarom maakt Electrabel het u makkelijker door u een team van 3 specialisten ter beschikking te stellen. Een accountmanager, uw persoonlijke gesprekspartner, antwoordt snel en duidelijk op al uw vragen over de energie van uw bedrijf. Hij wordt hiervoor bijgestaan door een Customer Support voor de administratieve en commerciële opvolging en door een technisch expert voor speciek advies en praktische begeleiding

van al uw energieprojecten. Dit teamwerk maakt het mogelijk om goed en snel in te spelen op uw behoeften. Daarnaast hebt u via uw persoonlijke Customer Area toegang tot online diensten voor het optimale beheer van uw energieverbruik en het eenvoudig raadplegen van uw facturen. Vragen over energie of over onze online diensten? Contacteer uw accountmanager of surf naar www.electrabel.be

COMMITTEE OF THE REGIONS (BRUSSELS) Lees het verslag en getuigenissen op p.37 t.e.m. 47 van dit magazine CONCEPT GUARD


CONGRESS REPORT

CxO LEADERSHIP FORUM 2010 AUGUST 2010 - JANUARY 2011

26 & 27

OCTOBER 2010 U plooit zich dubbel voor uw bedrijf. Daarom splitsen wij ons in drie voor uw energie. Uw bedrijf beheren vraagt veel energie. Daarom maakt Electrabel het u makkelijker door u een team van 3 specialisten ter beschikking te stellen. Een accountmanager, uw persoonlijke gesprekspartner, antwoordt snel en duidelijk op al uw vragen over de energie van uw bedrijf. Hij wordt hiervoor bijgestaan door een Customer Support voor de administratieve en commerciële opvolging en door een technisch expert voor speciek advies en praktische begeleiding

van al uw energieprojecten. Dit teamwerk maakt het mogelijk om goed en snel in te spelen op uw behoeften. Daarnaast hebt u via uw persoonlijke Customer Area toegang tot online diensten voor het optimale beheer van uw energieverbruik en het eenvoudig raadplegen van uw facturen. Vragen over energie of over onze online diensten? Contacteer uw accountmanager of surf naar www.electrabel.be

COMMITTEE OF THE REGIONS (BRUSSELS) Lees het verslag en getuigenissen op p.37 t.e.m. 47 van dit magazine CONCEPT GUARD


05

WEB CONTENT MANAGEMENT ARE YOU IN CONTROL ?            Iedereen heeft een web content management systeem. Heel wat minder zijn er ĂŠcht tevreden van.

Les temps sont durs, mais le succès est là Moeilijke tijden, maar toch succes

Hoe kan een CMS voldoen aan de verwachtingen van IT, Marketing en Sales? Doe mee aan de gratis CMS infosessie in het Duvel Depot op 16 december 2010 en kom met uw bezoekers tot betere resultaten!

   Samen met u doorlopen we het plannen met objectieven, het formuleren van oplossingen en de set-up in een lerend systeem.

     Surf naar www.digipoint.be en registreer via onze homepage.

EDITORIAAL / EDITORIAL

BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION

UITGEVER / ÉDITEUR & DIRECTEUR

Dirk Vermant

NL Ik moet u iets bekennen. CxO Magazine en CxO Webzine beleefden in 2009 een best wel spannende periode. Niet dat we toen achteruit gingen. Integendeel. De omzet groeide met enkele procenten. Wat kan tellen in het Annus Horribilis van de mediasector. Maar de welvaart had ook een keerzijde. We dienden er een pak harder voor te werken. Met als gevolg een hogere loonkost. Op zo een moment besef je dat je als copiloot best een goede ‘CFO’ aan boord hebt. Als die op zijn financieel dashboard niet constant meekijkt, dan zou het wel eens kunnen dat je onderweg zonder kerosine – lees euro’s – valt. Ik moet u nog iets anders bekennen. Na elke editie vorig jaar dacht ik: ‘Nu is het aan ons’. Nu gaat de recessie bij ons ook toeslaan. Maar adverteerders en lezers bleven editie na editie in CxO Magazine geloven. De Expert Groups groeiden verder in aantal en kunde. De voedingsbodem voor deze prestatie zoek ik bij mijn prof. marketing van destijds. Die zei altijd dat er in marketing maar drie zaken zijn die het verschil maken. En dat zijn: segmentatie, segmentatie en segmentatie. Ik ben hem erg dankbaar voor de overdracht van die kennis. Want het legde de basis voor ons succes. Via de juiste redactie, aan de juiste doelgroep de juiste inhoud aanbieden. Kennis leidt tot kunde en kunde leidt tot kwaliteit. Gezien de waardering en het succes, blijft uw uitgever met plezier investeren in uw favoriete managementmedia. Maar dat merkte u al aan de luxueuze afwerking en de gloednieuwe lay-out van deze uitgave. Dankzij de dagelijkse inzet van Min, Sylvie, Gerda, Stijn en Peter ligt voor u reeds Issue 87. Ik wil trouwens ook onze voltallige redactie bedanken. En last but not least: de geweldige mensen van Propaganda. Zij zorgden voor deze nieuwe stijlvolle vormgeving. Speciaal voor u!

FR Je dois vous faire un aveu. CxO Magazine et CxO Webzine ont vĂŠcu pas mal de suspens en 2009. Pas que nous rĂŠgressions, bien au contraire. Notre chiffre d’affaires a progressĂŠ, ce qui n’est pas ĂŠvident Ă l’issue d’une annĂŠe qui fut très difficile pour les mĂŠdias en gĂŠnĂŠral. Mais la prospĂŠritĂŠ a aussi son revers. Nous avons dĂť travailler plus intensĂŠment. Notre coĂťt salarial a donc augmentĂŠ. Dans des moments pareils, vous rĂŠalisez que vous avez intĂŠrĂŞt Ă  avoir un excellent CFO comme copilote. S’il ne tient pas Ă  l’œil ses cadrans financiers, vous risquez de tomber sans kĂŠrosène – lisez euro – en plein vol. Je dois vous faire un autre aveu. A chaque parution de l’annĂŠe ĂŠcoulĂŠe, je me disais ‘cette fois c’est Ă  nous’. Cette fois, c’est nous que la rĂŠcession va frapper. Mais aussi bien les annonceurs que les lecteurs ont continuĂŠ de nous faire confiance. Edition après ĂŠdition. Les Groupes Experts ont poursuivi leur dĂŠveloppement, tant en nombre qu’en termes de savoir. Cette performance, je la dois notamment Ă  mon prof de marketing de jadis. Il disait toujours: ‘En marketing, il n’y a que trois choses qui font la diffĂŠrence : la segmentation, la segmentation et la segmentation.’ Je lui suis très reconnaissant de m’avoir transmis cette sagesse. Elle est Ă  la base de notre succès. Offrir Ă  la bonne cible le bon contenu par le biais de la bonne rĂŠdaction. La connaissance conduit au savoir-faire et le savoir-faire conduit Ă  la qualitĂŠ. Vu l’apprĂŠciation et la rĂŠussite, votre ĂŠditeur continue volontiers Ă  investir dans votre mĂŠdia de management favori. La finition luxueuse et la nouvelle mise en pages de cette ĂŠdition ne vous auront pas ĂŠchappĂŠ. Grâce Ă  l’engagement quotidien de Min, Sylvie, Gerda, Stijn et Peter, vous tenez en main le numĂŠro 87 de CxO Magazine. Je voudrais profiter de l’occasion pour remercier aussi l’ensemble de notre ĂŠquipe rĂŠdactionnelle. Je m’en voudrais en outre d’oublier de saluer le remarquable talent des gens de Propaganda. C’est eux qui ont concoctĂŠ le nouveau graphisme. SpĂŠcialement Ă  votre intention!

ADVERTEERDERSLIJST

Accord p. 1, p. 23, p.41 — Base p. 83 — Be Welcome p. 26 — Cofely p. 61 — Delsey p. 34 — Dexia p. 69 — DigiPoint p. 4 —Electrabel p. 2 — emailGarage p. 48 — Gosselin Moving p. 26 — IFMA p. 61 — ING p. 20, p.38 — In Lease p. 48 — Interxion p. 1 — Iptor p. 31 — KBC p. 72 - 73 — MCI p. 60 — ONDD p. 45 — Opel p. 13 — OPT p. 77 — Porsche p. 84 — PwC p. 17 — Toerisme Oostende (advertorial) p. 76 — Vicre p.1, p.59 — Vicre (advertorial) p.35 — Vlerick outsert —Volkswagen p. 53 — Bright Idea —Phi Data p.60

DECEMBER 2010 - JANUARI JANUARY2011 2011

WWW.CXONET.BE WWW.CXONET.BE


05

WEB CONTENT MANAGEMENT ARE YOU IN CONTROL ?            Iedereen heeft een web content management systeem. Heel wat minder zijn er ĂŠcht tevreden van.

Les temps sont durs, mais le succès est là Moeilijke tijden, maar toch succes

Hoe kan een CMS voldoen aan de verwachtingen van IT, Marketing en Sales? Doe mee aan de gratis CMS infosessie in het Duvel Depot op 16 december 2010 en kom met uw bezoekers tot betere resultaten!

   Samen met u doorlopen we het plannen met objectieven, het formuleren van oplossingen en de set-up in een lerend systeem.

     Surf naar www.digipoint.be en registreer via onze homepage.

EDITORIAAL / EDITORIAL

BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION

UITGEVER / ÉDITEUR & DIRECTEUR

Dirk Vermant

NL Ik moet u iets bekennen. CxO Magazine en CxO Webzine beleefden in 2009 een best wel spannende periode. Niet dat we toen achteruit gingen. Integendeel. De omzet groeide met enkele procenten. Wat kan tellen in het Annus Horribilis van de mediasector. Maar de welvaart had ook een keerzijde. We dienden er een pak harder voor te werken. Met als gevolg een hogere loonkost. Op zo een moment besef je dat je als copiloot best een goede ‘CFO’ aan boord hebt. Als die op zijn financieel dashboard niet constant meekijkt, dan zou het wel eens kunnen dat je onderweg zonder kerosine – lees euro’s – valt. Ik moet u nog iets anders bekennen. Na elke editie vorig jaar dacht ik: ‘Nu is het aan ons’. Nu gaat de recessie bij ons ook toeslaan. Maar adverteerders en lezers bleven editie na editie in CxO Magazine geloven. De Expert Groups groeiden verder in aantal en kunde. De voedingsbodem voor deze prestatie zoek ik bij mijn prof. marketing van destijds. Die zei altijd dat er in marketing maar drie zaken zijn die het verschil maken. En dat zijn: segmentatie, segmentatie en segmentatie. Ik ben hem erg dankbaar voor de overdracht van die kennis. Want het legde de basis voor ons succes. Via de juiste redactie, aan de juiste doelgroep de juiste inhoud aanbieden. Kennis leidt tot kunde en kunde leidt tot kwaliteit. Gezien de waardering en het succes, blijft uw uitgever met plezier investeren in uw favoriete managementmedia. Maar dat merkte u al aan de luxueuze afwerking en de gloednieuwe lay-out van deze uitgave. Dankzij de dagelijkse inzet van Min, Sylvie, Gerda, Stijn en Peter ligt voor u reeds Issue 87. Ik wil trouwens ook onze voltallige redactie bedanken. En last but not least: de geweldige mensen van Propaganda. Zij zorgden voor deze nieuwe stijlvolle vormgeving. Speciaal voor u!

FR Je dois vous faire un aveu. CxO Magazine et CxO Webzine ont vĂŠcu pas mal de suspens en 2009. Pas que nous rĂŠgressions, bien au contraire. Notre chiffre d’affaires a progressĂŠ, ce qui n’est pas ĂŠvident Ă l’issue d’une annĂŠe qui fut très difficile pour les mĂŠdias en gĂŠnĂŠral. Mais la prospĂŠritĂŠ a aussi son revers. Nous avons dĂť travailler plus intensĂŠment. Notre coĂťt salarial a donc augmentĂŠ. Dans des moments pareils, vous rĂŠalisez que vous avez intĂŠrĂŞt Ă  avoir un excellent CFO comme copilote. S’il ne tient pas Ă  l’œil ses cadrans financiers, vous risquez de tomber sans kĂŠrosène – lisez euro – en plein vol. Je dois vous faire un autre aveu. A chaque parution de l’annĂŠe ĂŠcoulĂŠe, je me disais ‘cette fois c’est Ă  nous’. Cette fois, c’est nous que la rĂŠcession va frapper. Mais aussi bien les annonceurs que les lecteurs ont continuĂŠ de nous faire confiance. Edition après ĂŠdition. Les Groupes Experts ont poursuivi leur dĂŠveloppement, tant en nombre qu’en termes de savoir. Cette performance, je la dois notamment Ă  mon prof de marketing de jadis. Il disait toujours: ‘En marketing, il n’y a que trois choses qui font la diffĂŠrence : la segmentation, la segmentation et la segmentation.’ Je lui suis très reconnaissant de m’avoir transmis cette sagesse. Elle est Ă  la base de notre succès. Offrir Ă  la bonne cible le bon contenu par le biais de la bonne rĂŠdaction. La connaissance conduit au savoir-faire et le savoir-faire conduit Ă  la qualitĂŠ. Vu l’apprĂŠciation et la rĂŠussite, votre ĂŠditeur continue volontiers Ă  investir dans votre mĂŠdia de management favori. La finition luxueuse et la nouvelle mise en pages de cette ĂŠdition ne vous auront pas ĂŠchappĂŠ. Grâce Ă  l’engagement quotidien de Min, Sylvie, Gerda, Stijn et Peter, vous tenez en main le numĂŠro 87 de CxO Magazine. Je voudrais profiter de l’occasion pour remercier aussi l’ensemble de notre ĂŠquipe rĂŠdactionnelle. Je m’en voudrais en outre d’oublier de saluer le remarquable talent des gens de Propaganda. C’est eux qui ont concoctĂŠ le nouveau graphisme. SpĂŠcialement Ă  votre intention!

ADVERTEERDERSLIJST

Accord p. 1, p. 23, p.41 — Base p. 83 — Be Welcome p. 26 — Cofely p. 61 — Delsey p. 34 — Dexia p. 69 — DigiPoint p. 4 —Electrabel p. 2 — emailGarage p. 48 — Gosselin Moving p. 26 — IFMA p. 61 — ING p. 20, p.38 — In Lease p. 48 — Interxion p. 1 — Iptor p. 31 — KBC p. 72 - 73 — MCI p. 60 — ONDD p. 45 — Opel p. 13 — OPT p. 77 — Porsche p. 84 — PwC p. 17 — Toerisme Oostende (advertorial) p. 76 — Vicre p.1, p.59 — Vicre (advertorial) p.35 — Vlerick outsert —Volkswagen p. 53 — Bright Idea —Phi Data p.60

DECEMBER 2010 - JANUARI JANUARY2011 2011

WWW.CXONET.BE WWW.CXONET.BE


06

07

BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION

BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION

GENERAL MANAGEMENT

Magazine for executives & decision makers BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION

12

54

GENERAL MANAGEMENT

ICT

12 .... Het CSR-beleid van Dell

50 ..... Expert Group ICT Iedereen heeft de crisis aan den lijve ondervonden, niemand is eraan ontsnapt. Ook IT-departementen niet die heel vaak hebben moeten inleveren.

14 .... Bi-Monthly Headlines

52 ..... Innovatie binnen multimedia

15 .... ViCre realiseert Business Process Innovation bij Stork Food & Dairy Systems

54 ..... Business analytics power SAS Belux Forum

16 .... Première mondiale pour entrepreneurs wallons

56 ..... Toegevoegde waarde blijft cruciaal in keten van leverancier tot eindklant

18 .... Uw organisatie ademt lean en onderneemt als geheel 19 .... Hoe een Vlaamse KMO een wereldspeler kan worden Newsletter Vlerick Leuven Gent Management School

27

61

HUMAN RESOURCES 22 ..... Expert Group HR Naast het aantrekken van mensen, wil KPMG haar medewerkers belonen conform hun performance.

LOGISTICS 58 ..... Expert Group Logistics Supply chain is een kritische activiteit, maar moet tegelijkertijd ook een bescheiden rol opnemen. Het blijft een dienstverlenende service die is afgestemd op de business zelf. Supply Chain is de olie die de ketting vlot laat ronddraaien. 61 ..... Via Pact 2020 zal Vlaanderen zich als logistieke draaischijf in Europa positioneren

24 ..... Thema-artikel: Expats Een expat wordt met een cultuurshock geconfronteerd en moet daar op de juiste manier mee kunnen omgaan. Eén van de dingen die daarbij kan helpen, is culturele training.

62 ..... Facility management van A tot Z Eerste artikel van de reeks (tot begin 2012).

27 ..... Aftellen tot Beste Werkgever 2011

68

28 ..... Bi-Monthly Headlines

36

SALES & MARKETING

FINANCE 66 ..... Expert Group Finance Verstandshuwelijk tussen businessklant en bank is noodzakelijk. 68 ..... Bi-Monthly Headlines

30 ..... Expert Group Sales & Marketing Een marketingplan kan ook werken zonder ‘eigen’ evenementen. Cadbury bewijst dat. Het werkt succesvol samen met events van derden.

70 ..... Thema-artikel: Business Banking Dexia Banking Company gathered a lot of figures related to the status of the businesses in Belgium and Europe. Looking forward to 2015, we should be really worried as most of the figures are indicating a major change in management of our companies.

32 ..... Business fundamenten van merger positionering 34 ..... Bi-Monthly Headlines 36 ..... Ode aan ondernemers en vrije beroepen

van p. 37 tot 47 WWW.CXONET.BE

80

39 ..... Bart Van Coppenolle & Michel De Coster 40 ..... Jef Staes & Willy Vochten 42 ..... Fabiaan Van Vrekhem & Koenraad D’Helft 43 ..... Ivan Nys & Filip Indigne 44 ..... Dirk Hendrickx & Jurgen Van Damme 45 ..... Gert Van Melkebeke 46 ..... Jean-Marie Stas & Nik Delmeire 47 ..... Jean-Marie Stas & Kalman Tiboldi

EXTRA 74 ..... Thema-artikel: Meeting Industry Nu de economie tekenen van herstel toont, kijkt ook de meeting industry met hernieuwd vertrouwen naar de toekomst. 78 ..... Thema-artikel: Duurzaam ondernemen Duurzaam ondernemen komt meer en meer in de picture, maar toch is er nog heel wat progressiemarge. 80 ..... Overzicht nieuwe automodellen

DECEMBER 2010 - JANUARY 2011

DECEMBER 2010 - JANUARY 2011

WWW.CXONET.BE


06

07

BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION

BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION

GENERAL MANAGEMENT

Magazine for executives & decision makers BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION

12

54

GENERAL MANAGEMENT

ICT

12 .... Het CSR-beleid van Dell

50 ..... Expert Group ICT Iedereen heeft de crisis aan den lijve ondervonden, niemand is eraan ontsnapt. Ook IT-departementen niet die heel vaak hebben moeten inleveren.

14 .... Bi-Monthly Headlines

52 ..... Innovatie binnen multimedia

15 .... ViCre realiseert Business Process Innovation bij Stork Food & Dairy Systems

54 ..... Business analytics power SAS Belux Forum

16 .... Première mondiale pour entrepreneurs wallons

56 ..... Toegevoegde waarde blijft cruciaal in keten van leverancier tot eindklant

18 .... Uw organisatie ademt lean en onderneemt als geheel 19 .... Hoe een Vlaamse KMO een wereldspeler kan worden Newsletter Vlerick Leuven Gent Management School

27

61

HUMAN RESOURCES 22 ..... Expert Group HR Naast het aantrekken van mensen, wil KPMG haar medewerkers belonen conform hun performance.

LOGISTICS 58 ..... Expert Group Logistics Supply chain is een kritische activiteit, maar moet tegelijkertijd ook een bescheiden rol opnemen. Het blijft een dienstverlenende service die is afgestemd op de business zelf. Supply Chain is de olie die de ketting vlot laat ronddraaien. 61 ..... Via Pact 2020 zal Vlaanderen zich als logistieke draaischijf in Europa positioneren

24 ..... Thema-artikel: Expats Een expat wordt met een cultuurshock geconfronteerd en moet daar op de juiste manier mee kunnen omgaan. Eén van de dingen die daarbij kan helpen, is culturele training.

62 ..... Facility management van A tot Z Eerste artikel van de reeks (tot begin 2012).

27 ..... Aftellen tot Beste Werkgever 2011

68

28 ..... Bi-Monthly Headlines

36

SALES & MARKETING

FINANCE 66 ..... Expert Group Finance Verstandshuwelijk tussen businessklant en bank is noodzakelijk. 68 ..... Bi-Monthly Headlines

30 ..... Expert Group Sales & Marketing Een marketingplan kan ook werken zonder ‘eigen’ evenementen. Cadbury bewijst dat. Het werkt succesvol samen met events van derden.

70 ..... Thema-artikel: Business Banking Dexia Banking Company gathered a lot of figures related to the status of the businesses in Belgium and Europe. Looking forward to 2015, we should be really worried as most of the figures are indicating a major change in management of our companies.

32 ..... Business fundamenten van merger positionering 34 ..... Bi-Monthly Headlines 36 ..... Ode aan ondernemers en vrije beroepen

van p. 37 tot 47 WWW.CXONET.BE

80

39 ..... Bart Van Coppenolle & Michel De Coster 40 ..... Jef Staes & Willy Vochten 42 ..... Fabiaan Van Vrekhem & Koenraad D’Helft 43 ..... Ivan Nys & Filip Indigne 44 ..... Dirk Hendrickx & Jurgen Van Damme 45 ..... Gert Van Melkebeke 46 ..... Jean-Marie Stas & Nik Delmeire 47 ..... Jean-Marie Stas & Kalman Tiboldi

EXTRA 74 ..... Thema-artikel: Meeting Industry Nu de economie tekenen van herstel toont, kijkt ook de meeting industry met hernieuwd vertrouwen naar de toekomst. 78 ..... Thema-artikel: Duurzaam ondernemen Duurzaam ondernemen komt meer en meer in de picture, maar toch is er nog heel wat progressiemarge. 80 ..... Overzicht nieuwe automodellen

DECEMBER 2010 - JANUARY 2011

DECEMBER 2010 - JANUARY 2011

WWW.CXONET.BE


08

09

BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION

RAAD DER WIJZEN CONSEIL DES SAGES BOARD OF THE WISE The Board of the Wise is a group of entrepreneurs, general managers and directors of SME’s, multinationals and non-profit organisations who decided to join the CxO community. In both CxO Magazine and CxO WebZine the members of the Board of the Wize are sharing their knowledge and inspiring vision through interviews and articles. ERELID RECENT TOEGETREDEN LID

BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION

ALGEMENE DIRECTIE GROTE ONDERNEMINGEN

Jo Benoit

Kris Cloots

General Manager Baxter

Country Manager ISS

Ronnie Leten

Eduard Schaepman

Vincent de Clippele CEO Nestlé

Eddy de Mûelenaere

Manager director Vandemoortele

Luc Deflem

Jean-Claude Delen

Jo Van Onsem

Rik Vanpeteghem

CEO Securex

General manager DHL Global Forwarding

Alexander Dewulf Managing director Cebeo

Rudy Hulsman

Algemeen directeur Quick Belux

BESTUURDERS COMMUNITIES

Koen Allaert

Gedelegeerd bestuurder Flanders Investment & Trade

Eddy Bruynnickx

Afgevaardigd bestuurder Havenbedrijf Antwerpen

Antoon De Proft Voorzitter raad van bestuur IMEC

Dirk Fransaer

Afgevaardig bestuurder Vito

Philippe Haspeslagh

Decaan Vlerick Leuven Gent Management School

Ingrid Lieten

Viceminister-president van de Vlaamse Regering

Philippe Naert

Decaan Antwerp Management School

Vincent Van Quickenborne

Wouter De Geest

Noë Denecker Bestuurder Handa Europe

Jannie Haek

Gedelegeerd bestuurder NMBS

Marc Haelemeersch

Gedelegeerd bestuurder Centea

Roger Heijens Voorzitter PwC

Guido Kestens Voorzitter SD Worx

Marc Lambotte

Gedelegeerd bestuurder Unisys

Algemeen directeur Regus Benelux

Stéphane Thiery Directeur TEC

Minister voor Ondernemen en Vereenvoudiging

BESTUURDERS GROTE ONDERNEMINGEN

Gedelegeerd bestuurder BASF Antwerpen

President & CEO Atlas Copco

Emmanuel Mottrie Gedelegeerd bestuurder Altran

Jean-Paul Van Avermaet

Managing director G4S Security Services

General manager Xerox Belux en Nederland

CEO Deloitte België

ALGEMENE DIRECTIE COMMUNITIES

Cathy Berx

Gouverneur Provincie Antwerpen

Bernard Caprasse Gouverneur Provincie Luxemburg

Lodewijk De Witte

Herman Reynders

Eddy Bonne

Christophe Cherry

Gouverneur Provincie Vlaams-Brabant

Gouverneur Provincie Limburg

Lutgart Van den Berghe Executive director GUBERNA

ALGEMENE DIRECTIE KMO’S

Karel Plasman

Gedelegeerd bestuurder Acerta

Luc Van den Bossche

Gedelegeerd bestuurder BAC

Eric Verrept

Administrateur-generaal Vlaamse Gemeenschapscommissie

Patrick Beselaere

BESTUURDERS KMO’S

Koert Damveld

Gedelegeerd bestuurder Fiege

WWW.CXONET.BE

Luc De Bruyckere

Gedelegeerd bestuurder Ter Beke Voorzitter VOKA

Managing director ING Commercial Finance Belux

ONDERNEMERS KMO’S

Gabriël Fehervari CEO Alfacam & Euro1080

Bart Van Coppenolle

Inge Geerdens CEO CV Warehouse

Ondernemer

DECEMBER 2010 - JANUARY 2011

Daniel Blarer CEO Nespresso

Pascale Van Damme

General manager Dell

DECEMBER 2010 - JANUARY 2011

Directeur Gosselin Group

Danny Vanden Herrewegen Managing director Dun & Bradstreet

Hadelin d’Hoop

Jan Heiremans

Country director Atradius Belux

Afgevaardigd bestuurder

AC Brussels

Managing director Stepstone

Saskia Van Uffelen

Bruno Verhofstede

Mathieu Verwilghen

CEO Bull

OEO Euler Hermes

Peter Ryckaert CEO DigiPoint

Jukka Tiitu

General manager Nokia Belgium

Algemeen Directeur Century 21 Benelux

WWW.CXONET.BE


08

09

BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION

RAAD DER WIJZEN CONSEIL DES SAGES BOARD OF THE WISE The Board of the Wise is a group of entrepreneurs, general managers and directors of SME’s, multinationals and non-profit organisations who decided to join the CxO community. In both CxO Magazine and CxO WebZine the members of the Board of the Wize are sharing their knowledge and inspiring vision through interviews and articles. ERELID RECENT TOEGETREDEN LID

BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION

ALGEMENE DIRECTIE GROTE ONDERNEMINGEN

Jo Benoit

Kris Cloots

General Manager Baxter

Country Manager ISS

Ronnie Leten

Eduard Schaepman

Vincent de Clippele CEO Nestlé

Eddy de Mûelenaere

Manager director Vandemoortele

Luc Deflem

Jean-Claude Delen

Jo Van Onsem

Rik Vanpeteghem

CEO Securex

General manager DHL Global Forwarding

Alexander Dewulf Managing director Cebeo

Rudy Hulsman

Algemeen directeur Quick Belux

BESTUURDERS COMMUNITIES

Koen Allaert

Gedelegeerd bestuurder Flanders Investment & Trade

Eddy Bruynnickx

Afgevaardigd bestuurder Havenbedrijf Antwerpen

Antoon De Proft Voorzitter raad van bestuur IMEC

Dirk Fransaer

Afgevaardig bestuurder Vito

Philippe Haspeslagh

Decaan Vlerick Leuven Gent Management School

Ingrid Lieten

Viceminister-president van de Vlaamse Regering

Philippe Naert

Decaan Antwerp Management School

Vincent Van Quickenborne

Wouter De Geest

Noë Denecker Bestuurder Handa Europe

Jannie Haek

Gedelegeerd bestuurder NMBS

Marc Haelemeersch

Gedelegeerd bestuurder Centea

Roger Heijens Voorzitter PwC

Guido Kestens Voorzitter SD Worx

Marc Lambotte

Gedelegeerd bestuurder Unisys

Algemeen directeur Regus Benelux

Stéphane Thiery Directeur TEC

Minister voor Ondernemen en Vereenvoudiging

BESTUURDERS GROTE ONDERNEMINGEN

Gedelegeerd bestuurder BASF Antwerpen

President & CEO Atlas Copco

Emmanuel Mottrie Gedelegeerd bestuurder Altran

Jean-Paul Van Avermaet

Managing director G4S Security Services

General manager Xerox Belux en Nederland

CEO Deloitte België

ALGEMENE DIRECTIE COMMUNITIES

Cathy Berx

Gouverneur Provincie Antwerpen

Bernard Caprasse Gouverneur Provincie Luxemburg

Lodewijk De Witte

Herman Reynders

Eddy Bonne

Christophe Cherry

Gouverneur Provincie Vlaams-Brabant

Gouverneur Provincie Limburg

Lutgart Van den Berghe Executive director GUBERNA

ALGEMENE DIRECTIE KMO’S

Karel Plasman

Gedelegeerd bestuurder Acerta

Luc Van den Bossche

Gedelegeerd bestuurder BAC

Eric Verrept

Administrateur-generaal Vlaamse Gemeenschapscommissie

Patrick Beselaere

BESTUURDERS KMO’S

Koert Damveld

Gedelegeerd bestuurder Fiege

WWW.CXONET.BE

Luc De Bruyckere

Gedelegeerd bestuurder Ter Beke Voorzitter VOKA

Managing director ING Commercial Finance Belux

ONDERNEMERS KMO’S

Gabriël Fehervari CEO Alfacam & Euro1080

Bart Van Coppenolle

Inge Geerdens CEO CV Warehouse

Ondernemer

DECEMBER 2010 - JANUARY 2011

Daniel Blarer CEO Nespresso

Pascale Van Damme

General manager Dell

DECEMBER 2010 - JANUARY 2011

Directeur Gosselin Group

Danny Vanden Herrewegen Managing director Dun & Bradstreet

Hadelin d’Hoop

Jan Heiremans

Country director Atradius Belux

Afgevaardigd bestuurder

AC Brussels

Managing director Stepstone

Saskia Van Uffelen

Bruno Verhofstede

Mathieu Verwilghen

CEO Bull

OEO Euler Hermes

Peter Ryckaert CEO DigiPoint

Jukka Tiitu

General manager Nokia Belgium

Algemeen Directeur Century 21 Benelux

WWW.CXONET.BE


10

11

BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION

GENERAL MANAGEMENT

BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION

CxO EXPERT GROUP

© Annabel Boon

HUMAN RESOURCES

Georges Anthoon

HR Manager AXA Belgium

Prof. dr. Peggy De Prins Docent en academisch verantwoordelijke HRM AMS

Astrid De Lathauwer HRD Belgacom

Koen Descheemaeker HR Manager Gosselin Group

Koenraad D’Helft

Els Druyts

HR Manager Shell Belgium

Chief human resources Hansen Transmissions Group

Denise Laros

Patrick Muylle

Directeur personeel en organisatie Campina Belgium

Wim Roef

HR Director Benelux Tech Data

Kristian Vandenhaudt HR Manager Atlas Copco

CxO EXPERT GROUP

Lieven Beyl

Marketing manager Athlon Car Lease Belgium

Tim Claessens Marketing director DHL Express Belux

Michel De Bolle

Marketing manager Citibank Belgium

Piet De Grauwe

Marketing manager Cofely Services

Dirk Hendrickx Vice President EMEA Barco

Gert Jacobs

Marketing en trade marketing manager Cadbury Belgium

Ursula Quadpeers

Marketing manager Mazda Motors Belux

Michel Vandermeulen HR-directeur IWT

Marc Van Hoecke

Geert Van Hootegem

HR Director KPMG

Hoogleraar KULeuven

SALES & MARKETING

Kenny Spriet

Marketing manager StepStone

Johan Vanden Bergh

Marketing manager KIA Motors Belgium

Patrick Van der Avert

Manager Corporate Communications & Marketing Belux Atradius Credit Insurance

Anne Van Gils

Marketing manager Gosselin Group

Joris Vanholme Marketing manager Attentia

Ward Van Rijckeghem

Brand manager Volvo Cars Europe

Steven Vansnick

Sales manager Ricoh Belgium

Paul Vermeylen Commercieel manager Marsh

Sven Veressen Corporate communications & Media Relations Alphacam Group

CxO EXPERT GROUP

Peter Bal

CIO Wabco Vehicle Control Systems

Els Blaton CIO AXA Belgium

Chris Borremans

General manager European IT Komatsu Europe

Jan Buys

IT Manager Accor Hotels Belgium

Geert Christiaens

Manager IT Services and Business Processes Tiense Suikerraffinaderij

Christiaan De Backer

CIO Tom Tom Group

Prof. dr. Steven De Haes Director Knowledge & Research AMS

ICT

Jan Dobbenie CIO Nuon

Catherine Hellebaut

Jan Heylen

ICT Manager Sanoma Magazines Belgium

EMEA IT Lead Lean Six Sigma Black Belt 3M Europe

Christiaan Peeters

IT Manager Johnson Controls

Joost Rommelaere

IT Manager Tessenderlo Group

Wim Schollaert ICT Manager Gates Europe

Geert Sinnaeve IT Manager Thomas Cook Belgium

Prof. dr. Bart Sijnave CIO UZ Gent

CxO EXPERT GROUP

CxO EXPERT GROUP

Dave Bellekenss

Logistiek directeur Multipharma

Jürgen Berckmans Supply Chain Director Danone

Mike Callens Vice Persident sourcing Atlas Copco Airpower nv

Erik Chabot

Business Unit Manager Logistics Honda Europe

Oliver Corluy President PICS Belgium

Suzy Costers

Director SC2 Supply Chain Square

Isabelle Dero

Logistiek manager Hubo België

Johan Blauwblomme

WWW.CXONET.BE

Ann Cools

Finance & Administration Director G4S Security Services

Kris Coppens Finance Director Bosal Benelux

Luc D’Hoine

Finance Director Belgium ÒFujitsu Technology Solutions

DECEMBER 2010 - JANUARY 2011

Kalman Tiboldi CIO TVH Forklift Parts

Freddy Van den Wyngaert CIO Agfa-Gevaert Group

LOGISTICS

Nik Delmeire

Nationaal voorzitter O.T.M.

Paul Masschelein

Sonja De Wolf Logistiek manager Eternit

Procurement Director Asco Industries

Luc Peeters Supply Chain Director Nutricia-Milupa Belgium

Maarten Peeters

Logistiek manager Hansen Transmissions International

Marc Slegers VP Telenet Procurement & Supply Chain Telenet

Geert Swinnen Business Services Manager Chevron Phillips Chemical Company

Alex Van Breedam

Prof. KU Leuven en Universiteit Antwerpen

CxO EXPERT GROUP

Credit Control, Risk and Tax manager Balta Industries

Jan Vroemans

Marketing manager Jaguar Land Rover Belux

Nico Vandaele Prof. dr. KU Leuven

Johan Van Den Broeck

Supply Chain and Purchasing Director Tessenderloo Group

FINANCE

Werner De Laet CFO Mobistar

Patrick Descamps

Rudi De Winter

CFO EOC Belgium

DECEMBER 2010 - JANUARY 2011

CFO Van Laere

Joost Gietelink CFO Randstad Group Belgium & Luxemburg

Luc Janssens

Financieel directeur Aveve

Paul Lievens CFO Ondernemingen Jan De Nul

Philippe Maeckelberghe CFO Deceuninck

Johan Maes CFO Aquafin

Jean-Luc Van Doninck

Head of Data & Development Fortis Investment Management

Jean Volders CFO Topcom

WWW.CXONET.BE


10

11

BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION

GENERAL MANAGEMENT

BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION

CxO EXPERT GROUP

© Annabel Boon

HUMAN RESOURCES

Georges Anthoon

HR Manager AXA Belgium

Prof. dr. Peggy De Prins Docent en academisch verantwoordelijke HRM AMS

Astrid De Lathauwer HRD Belgacom

Koen Descheemaeker HR Manager Gosselin Group

Koenraad D’Helft

Els Druyts

HR Manager Shell Belgium

Chief human resources Hansen Transmissions Group

Denise Laros

Patrick Muylle

Directeur personeel en organisatie Campina Belgium

Wim Roef

HR Director Benelux Tech Data

Kristian Vandenhaudt HR Manager Atlas Copco

CxO EXPERT GROUP

Lieven Beyl

Marketing manager Athlon Car Lease Belgium

Tim Claessens Marketing director DHL Express Belux

Michel De Bolle

Marketing manager Citibank Belgium

Piet De Grauwe

Marketing manager Cofely Services

Dirk Hendrickx Vice President EMEA Barco

Gert Jacobs

Marketing en trade marketing manager Cadbury Belgium

Ursula Quadpeers

Marketing manager Mazda Motors Belux

Michel Vandermeulen HR-directeur IWT

Marc Van Hoecke

Geert Van Hootegem

HR Director KPMG

Hoogleraar KULeuven

SALES & MARKETING

Kenny Spriet

Marketing manager StepStone

Johan Vanden Bergh

Marketing manager KIA Motors Belgium

Patrick Van der Avert

Manager Corporate Communications & Marketing Belux Atradius Credit Insurance

Anne Van Gils

Marketing manager Gosselin Group

Joris Vanholme Marketing manager Attentia

Ward Van Rijckeghem

Brand manager Volvo Cars Europe

Steven Vansnick

Sales manager Ricoh Belgium

Paul Vermeylen Commercieel manager Marsh

Sven Veressen Corporate communications & Media Relations Alphacam Group

CxO EXPERT GROUP

Peter Bal

CIO Wabco Vehicle Control Systems

Els Blaton CIO AXA Belgium

Chris Borremans

General manager European IT Komatsu Europe

Jan Buys

IT Manager Accor Hotels Belgium

Geert Christiaens

Manager IT Services and Business Processes Tiense Suikerraffinaderij

Christiaan De Backer

CIO Tom Tom Group

Prof. dr. Steven De Haes Director Knowledge & Research AMS

ICT

Jan Dobbenie CIO Nuon

Catherine Hellebaut

Jan Heylen

ICT Manager Sanoma Magazines Belgium

EMEA IT Lead Lean Six Sigma Black Belt 3M Europe

Christiaan Peeters

IT Manager Johnson Controls

Joost Rommelaere

IT Manager Tessenderlo Group

Wim Schollaert ICT Manager Gates Europe

Geert Sinnaeve IT Manager Thomas Cook Belgium

Prof. dr. Bart Sijnave CIO UZ Gent

CxO EXPERT GROUP

CxO EXPERT GROUP

Dave Bellekenss

Logistiek directeur Multipharma

Jürgen Berckmans Supply Chain Director Danone

Mike Callens Vice Persident sourcing Atlas Copco Airpower nv

Erik Chabot

Business Unit Manager Logistics Honda Europe

Oliver Corluy President PICS Belgium

Suzy Costers

Director SC2 Supply Chain Square

Isabelle Dero

Logistiek manager Hubo België

Johan Blauwblomme

WWW.CXONET.BE

Ann Cools

Finance & Administration Director G4S Security Services

Kris Coppens Finance Director Bosal Benelux

Luc D’Hoine

Finance Director Belgium ÒFujitsu Technology Solutions

DECEMBER 2010 - JANUARY 2011

Kalman Tiboldi CIO TVH Forklift Parts

Freddy Van den Wyngaert CIO Agfa-Gevaert Group

LOGISTICS

Nik Delmeire

Nationaal voorzitter O.T.M.

Paul Masschelein

Sonja De Wolf Logistiek manager Eternit

Procurement Director Asco Industries

Luc Peeters Supply Chain Director Nutricia-Milupa Belgium

Maarten Peeters

Logistiek manager Hansen Transmissions International

Marc Slegers VP Telenet Procurement & Supply Chain Telenet

Geert Swinnen Business Services Manager Chevron Phillips Chemical Company

Alex Van Breedam

Prof. KU Leuven en Universiteit Antwerpen

CxO EXPERT GROUP

Credit Control, Risk and Tax manager Balta Industries

Jan Vroemans

Marketing manager Jaguar Land Rover Belux

Nico Vandaele Prof. dr. KU Leuven

Johan Van Den Broeck

Supply Chain and Purchasing Director Tessenderloo Group

FINANCE

Werner De Laet CFO Mobistar

Patrick Descamps

Rudi De Winter

CFO EOC Belgium

DECEMBER 2010 - JANUARY 2011

CFO Van Laere

Joost Gietelink CFO Randstad Group Belgium & Luxemburg

Luc Janssens

Financieel directeur Aveve

Paul Lievens CFO Ondernemingen Jan De Nul

Philippe Maeckelberghe CFO Deceuninck

Johan Maes CFO Aquafin

Jean-Luc Van Doninck

Head of Data & Development Fortis Investment Management

Jean Volders CFO Topcom

WWW.CXONET.BE


12

BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION

HET CSR-BELEID VAN DELL

ONZE

WAARDEN

ZIJN GERICHT OP SERVICE DELIVERY

Dell is van origine een Amerikaans bedrijf dat is opgericht in 1984 door Michael Dell. De corporate strategie wordt grotendeels vanuit het hoofdkantoor in Austin gestuurd en van daaruit in de verschillende landen geïmplementeerd. Uiteraard wordt er rekening gehouden met de lokale reglementeringen zodat de corporate guidelines in elk land afzonderlijk toegepast worden.

sen. We hebben op regelmatige basis infosessies met alle medewerkers van Dell Belux. Dat zijn altijd heel interactieve contactmomenten waar er constructieve gesprekken worden gevoerd. Communicatie en interactie met je mensen op de vloer is van groot belang. We hebben een open kantoorstructuur en een heel open mentaliteit. Zo dicht mogelijk bij onze medewerkers staan, vind ik heel belangrijk.”

De nieuwe Opel Astra Sports Tourer.

GREEN IT

Stijn Dom

EXECUTIVE SUMMARY Dell is een jong bedrijf met hoofdkantoor in Austin (VS). Pascale Van Damme is general manager bij Dell Belux en trekt volop de kaart van corporate social responsibility. Alle acties op dat gebied zijn gericht op de klanten, de partners en de samenleving. Green IT is ook een thema dat bij Dell hoog op de agenda staat. Zo is er veel aandacht voor recyclage en wordt er toegezien op het ‘cradle-to-cradle’ principe.

WWW.CXONET.BE

“De laatste twee tot drie jaar gaan we door een volledige transformatie”, vertelt Pascale Van Damme, die sinds 2,5 jaar general manager is bij Dell Belux. “Vroeger hanteerden we een directe aanpak. In 2008 hebben wij daar retail en channel activiteiten voor zowel onze business klanten als onze consumer klanten aan toegevoegd. Alles wat met corporate governance te maken heeft, is op onze klanten, partners en de samenleving gericht.” Wat zijn jullie strategische pijlers? “We willen de service capabilities verder uitbouwen en onze klanten end-to-end oplossingen bieden. Vroeger zaten we vooral in het hardware segment. En nu houden we ons ook bezig met consultancy en het strategisch meedenken met de klanten. Zo worden we een trust provider en leveren we indirect toegevoegde waarde aan de klanten van onze klanten.”

PASCALE VAN DAMME

“We vinden dat we van cradle to cradle verantwoordelijk zijn voor de producten die we op de markt brengen.” langrijke aspecten. We delen onze strategieën met onze medewerkers en bekijken wat dat voor hen inhoudt. De omgeving is ook belangrijk omdat mensen beter presteren als ze zich goed voelen in de omgeving waar ze werken.” Op welke manier slaagt u erin om de corporate guidelines te communiceren en tot de medewerkers te laten doordringen? “Mensen doen business met mensen en communiceren met men-

OPENHEID EN GEDREVENHEID Welke richtlijnen krijgen jullie mee vanuit het hoofdkantoor? “Dat zijn vooral de waarden en de manier waarop we daarmee omgaan. We creëren voor onze mensen een work-life balance zodat ze zich goed in hun vel voelen. Openheid en gedrevenheid zijn ook be-

Pascale Van Damme, general manager is bij Dell Belux: “Zo dicht mogelijk bij onze medewerkers staan, vind ik heel belangrijk.”

Computers verbruiken heel wat energie. Welke initiatieven nemen jullie op het gebied van duurzaamheid? “Green IT past in ons beleid en dat communiceren we ook naar onze community. Daarnaast is recyclage ook een belangrijk thema. We bieden onze klanten de juiste oplossingen om zo veel mogelijk energiezuinig te werk te gaan. Het is niet meer product, maar wel value gerelateerd. De vraag is niet alleen wat de impact voor de klant is, maar voor de volledige community. Dat kadert binnen ons beleid op het gebied van CSR. Zo draait het kantoor van Dell in Austin (Texas) volledig op groene stroom.” Heel wat mensen hebben geen toegang tot pc’s. Dell zit aan de bron omdat het fabrikant is. Hebben jullie daarvoor projecten lopen? “Online hebben we een shop waarbij pc’s worden samengesteld uit gebruikte onderdelen. Dat zijn computers waar mensen bewust voor kiezen. We zijn wel voorzichtig met het verschepen van onze producten naar andere landen en instellingen. Dat komt omdat we dan de controle verliezen over het recyclageproces. We vinden dat we van cradle to cradle verantwoordelijk zijn voor onze producten.”

DECEMBER 2010 - JANUARY 2011

Flexibiliteit was nog nooit zo boeiend. De nieuwe Opel Astra Sports Tourer is een technisch meesterwerk boordevol innovaties die hem uniek maken in zijn klasse. Zijn comfort en flexibiliteit maken van elke rit een buitengewone ervaring.

Feel the drive. FlexFold

Ergonomic Seat

FlexRide

Ontdek onze aantrekkelijke Fleet Packs :

Silver Pack voor

€ 250*

Gold Pack voor

€ 450*

Aanbod voorbehouden aan professionele gebruikers.

Gemiddeld verbruik (L/100 km) / CO2-uitstoot (g/km) : 4,1-7,4 / 109-174


12

BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION

HET CSR-BELEID VAN DELL

ONZE

WAARDEN

ZIJN GERICHT OP SERVICE DELIVERY

Dell is van origine een Amerikaans bedrijf dat is opgericht in 1984 door Michael Dell. De corporate strategie wordt grotendeels vanuit het hoofdkantoor in Austin gestuurd en van daaruit in de verschillende landen geïmplementeerd. Uiteraard wordt er rekening gehouden met de lokale reglementeringen zodat de corporate guidelines in elk land afzonderlijk toegepast worden.

sen. We hebben op regelmatige basis infosessies met alle medewerkers van Dell Belux. Dat zijn altijd heel interactieve contactmomenten waar er constructieve gesprekken worden gevoerd. Communicatie en interactie met je mensen op de vloer is van groot belang. We hebben een open kantoorstructuur en een heel open mentaliteit. Zo dicht mogelijk bij onze medewerkers staan, vind ik heel belangrijk.”

De nieuwe Opel Astra Sports Tourer.

GREEN IT

Stijn Dom

EXECUTIVE SUMMARY Dell is een jong bedrijf met hoofdkantoor in Austin (VS). Pascale Van Damme is general manager bij Dell Belux en trekt volop de kaart van corporate social responsibility. Alle acties op dat gebied zijn gericht op de klanten, de partners en de samenleving. Green IT is ook een thema dat bij Dell hoog op de agenda staat. Zo is er veel aandacht voor recyclage en wordt er toegezien op het ‘cradle-to-cradle’ principe.

WWW.CXONET.BE

“De laatste twee tot drie jaar gaan we door een volledige transformatie”, vertelt Pascale Van Damme, die sinds 2,5 jaar general manager is bij Dell Belux. “Vroeger hanteerden we een directe aanpak. In 2008 hebben wij daar retail en channel activiteiten voor zowel onze business klanten als onze consumer klanten aan toegevoegd. Alles wat met corporate governance te maken heeft, is op onze klanten, partners en de samenleving gericht.” Wat zijn jullie strategische pijlers? “We willen de service capabilities verder uitbouwen en onze klanten end-to-end oplossingen bieden. Vroeger zaten we vooral in het hardware segment. En nu houden we ons ook bezig met consultancy en het strategisch meedenken met de klanten. Zo worden we een trust provider en leveren we indirect toegevoegde waarde aan de klanten van onze klanten.”

PASCALE VAN DAMME

“We vinden dat we van cradle to cradle verantwoordelijk zijn voor de producten die we op de markt brengen.” langrijke aspecten. We delen onze strategieën met onze medewerkers en bekijken wat dat voor hen inhoudt. De omgeving is ook belangrijk omdat mensen beter presteren als ze zich goed voelen in de omgeving waar ze werken.” Op welke manier slaagt u erin om de corporate guidelines te communiceren en tot de medewerkers te laten doordringen? “Mensen doen business met mensen en communiceren met men-

OPENHEID EN GEDREVENHEID Welke richtlijnen krijgen jullie mee vanuit het hoofdkantoor? “Dat zijn vooral de waarden en de manier waarop we daarmee omgaan. We creëren voor onze mensen een work-life balance zodat ze zich goed in hun vel voelen. Openheid en gedrevenheid zijn ook be-

Pascale Van Damme, general manager is bij Dell Belux: “Zo dicht mogelijk bij onze medewerkers staan, vind ik heel belangrijk.”

Computers verbruiken heel wat energie. Welke initiatieven nemen jullie op het gebied van duurzaamheid? “Green IT past in ons beleid en dat communiceren we ook naar onze community. Daarnaast is recyclage ook een belangrijk thema. We bieden onze klanten de juiste oplossingen om zo veel mogelijk energiezuinig te werk te gaan. Het is niet meer product, maar wel value gerelateerd. De vraag is niet alleen wat de impact voor de klant is, maar voor de volledige community. Dat kadert binnen ons beleid op het gebied van CSR. Zo draait het kantoor van Dell in Austin (Texas) volledig op groene stroom.” Heel wat mensen hebben geen toegang tot pc’s. Dell zit aan de bron omdat het fabrikant is. Hebben jullie daarvoor projecten lopen? “Online hebben we een shop waarbij pc’s worden samengesteld uit gebruikte onderdelen. Dat zijn computers waar mensen bewust voor kiezen. We zijn wel voorzichtig met het verschepen van onze producten naar andere landen en instellingen. Dat komt omdat we dan de controle verliezen over het recyclageproces. We vinden dat we van cradle to cradle verantwoordelijk zijn voor onze producten.”

DECEMBER 2010 - JANUARY 2011

Flexibiliteit was nog nooit zo boeiend. De nieuwe Opel Astra Sports Tourer is een technisch meesterwerk boordevol innovaties die hem uniek maken in zijn klasse. Zijn comfort en flexibiliteit maken van elke rit een buitengewone ervaring.

Feel the drive. FlexFold

Ergonomic Seat

FlexRide

Ontdek onze aantrekkelijke Fleet Packs :

Silver Pack voor

€ 250*

Gold Pack voor

€ 450*

Aanbod voorbehouden aan professionele gebruikers.

Gemiddeld verbruik (L/100 km) / CO2-uitstoot (g/km) : 4,1-7,4 / 109-174


14

15

BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION

BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION

GENERAL MANAGEMENT

VICRE REALISEERT BUSINESS PROCESS INNOVATION BIJ STORK FOOD & DAIRY SYSTEMS

ONZE KLANTEN MERKEN DUIDELIJK HET VERSCHIL

Bi-Monthly GENERAL MANAGEMENT

HEADLINES

Erwin De Weerdt

EU UNVEILS INNOVATION BLUEPRINT Patent reform and new sources of finance are at the heart of the EU’s new innovation strategy published by the European Commission. The EU has also announced the first ‘Innovation Partnership’, which will begin next year and is dedicated to healthy ageing. Innovation has taken centre stage in EU policymaking, with Brussels placing research, education and the Innovation Union flagship at the heart of the ‘Europe 2020’ plan for growth and job creation. The Innovation Union defines innovation as “change that speeds up and improves the way we conceive, develop, produce and access new products, industrial processes and services. Changes that create more jobs, improve people’s lives and build greener and better societies.” Brussels says too few of Europe’s ideas make the journey from ‘research to retail’ and global competition. The EU has now committed to steering structural funds and public procurement towards innovation, as well as removing bottlenecks that make it difficult for Europeans to turn knowledge into marketable products. A new cross-border venture capital regime and an expansion of the European Investment Bank’s Risk-Sharing Finance Facility will be part of a concerted effort to match innovative firms with investors.

Stork Food and Dairy Systems is een Nederlands bedrijf dat machines voor de voedingsmiddelenindustrie ontwikkelt, verkoopt en produceert. Wereldwijd heeft Stork Food and Dairy Systems zo’n 10 vestigingen. Sinds 2007 werkt het bedrijf samen met ViCre, een consultancy bureau dat gespecialiseerd is in business process innovation. En die samenwerking heeft Stork Food and Dairy Systems geen windeieren gelegd.

Experts say one million extra researchers will be needed in order to cope with the increasing R&D investment outlined in the ‘Europe 2020’ growth strategy.

ONE MILLION NEW RESEARCHERS NEEDED

CROSSING BORDERS: A TALL ORDER FOR SMES

The European Commission has published a new study showing that increasing R&D investment to 3% of GDP (as outlined in the ‘Europe 2020’ growth strategy) could create 3,7 million jobs and boost annual GDP in Europe by €795 billion by 2025. However, experts say one million extra researchers will be needed and Europe’s fragmented infrastructure must be streamlined. This also means that Europe must reverse the ‘brain drain’ and strive to attract and keep the world’s best researchers. In line with the Lisbon Treaty and previous commitments made by the EU executive, the new plan pledges to make it easier for scientists to move within Europe by allowing them to bring their pensions with them when they move jobs. Brussels also wants member states to pool resources to provide Europe with worldclass infrastructure, pledging to have completed or launched the construction of 60% of the priority European research infrastructures currently identified by the European Strategy Forum for Research Infrastructures (ESFRI).

The internal European market offers companies access to a market of 500 million people, yet a strikingly low number of small and medium-sized enterprises are making best use of the opportunities available. Based on Article 43 of the Treaty establishing the European Communities, the freedom of establishment principle allows entrepreneurs to set up a company in any EU country. In practice, more than 99% of EU companies are small and medium-sized enterprises with no more than 250 employees and a maximum turnover of € 50 million. However, only 8% of them engage in cross-border trade and just 5% have subsidiaries or joint ventures abroad, according to the European Commission. High costs and various administrative requirements regarding taxation, invoicing or registration are preventing many SMEs from doing business across EU borders. The EU has taken various steps to address this issue, first and foremost, the adoption of the Services Directive, but at the moment, the EU’s large internal market is still far from becoming a reality for the vast majority of SMEs.

WWW.CXONET.BE

DECEMBER 2010 - JANUARY 2011

Stork Food and Dairy Systems wil meer zijn dan een machineleverancier en fungeert als een partner in food safety. Wouter de Haan, algemeen directeur van Stork Food and Dairy Systems: “We werken echt samen met onze klanten en bekijken welke producten er binnen bijvoorbeeld vijf jaar op de markt zullen komen. De uitdaging voor ons is dat we machines leveren die niet alleen vandaag, maar ook in de (nabije) toekomst goed functioneren. Van huis uit zijn we techneuten die weten hoe ze producten moeten ontwikkelen, maar we voelden dat we op het gebied van business process management en het inzetten van mensen hulp van buitenaf nodig hadden.” In 2007 heeft Stork Food and Dairy Systems voor het eerst met ViCre samengewerkt om in het commerciële departement een aantal zaken structureel te veranderen. “In onze aanpak is het tijdig leveren van machines en de betrouwbaarheid geoptimaliseerd”, aldus de Haan. “Daarnaast zijn we vanuit productinnovatie een meer kennisgedreven bedrijf geworden. Door deze totaal veranderde aanpak behoren problemen met het nakomen van beloften en de performance van de machines tot het verleden. Ook de opstartperiodes bij klanten zijn korter geworden.”

SAMENWERKING IS MIJLPAAL Stork Food and Dairy Systems en ViCre begrepen elkaar vrijwel meteen en om die reden is ViCre ook betrokken bij de werking van alle processen en departementen. “De samenwerking met ViCre is voor ons

DECEMBER 2010 - JANUARY 2011

Stijn Dom

Wouter de Haan, algemeen directeur van Stork Food and Dairy Systems: “In onze aanpak is het tijdig leveren van machines en de betrouwbaarheid geoptimaliseerd.”

bedrijf een mijlpaal geworden”, gaat de Haan verder. “We hadden een beeld van hoe we ons bedrijf vanuit de marktpositie dachten te moeten veranderen. De doorvertaling daarvan naar een compleet nieuwe organisatie waarin vaste werkprocessen plaatsvinden en waarin mensen weten wat er van hen wordt verwacht, is cruciaal gebleken.” “We hebben meerdere productgroepen en in het verleden benaderden we die op dezelfde manier, ondanks het verschil in de levenscyclus. Sinds de samenwerking met ViCre heeft elk product z’n eigen beheer gekregen. De interne werkprocessen en de werkwijze van onze medewerkers hebben we daarop afgestemd. En dat is een grote uitdaging gebleken. In onze hernieuwbare strategie (partner in food safety) moeten onze mensen meegaan zodat we de omslag kunnen maken van een pure machinebouwer naar een kennisgedreven technologiebedrijf.”

BRON VAN INSPIRATIE Innovatie is een veel prominentere rol gaan spelen binnen Stork Food and Dairy Systems en de eerste stap daarbij is het intercepteren van ideeën. “Daarover zijn we met klanten veel meer gaan communiceren”, zegt de Haan. “Zo krijgen we een duidelijk beeld van wat de trends in de markt zijn. Onze klanten merken dat en vinden het heel prettig.” Binnen het management team zorgt ViCre er ook voor dat het vertrouwen stijgt en mensen nauwer met elkaar samenwerken. “ViCre helpt ons ook om te structureren en verantwoordelijkheidsgebieden af te bakenen. Om de twee maanden zitten we twee dagen met de mensen van ViCre samen en er komen altijd nieuwe onderwerpen naar boven. ViCre is een bron waaruit we telkens opnieuw inspiratie halen. De tijd en energie die we investeren, levert ons dan ook de nodige ROI op.”

WWW.CXONET.BE


14

15

BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION

BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION

GENERAL MANAGEMENT

VICRE REALISEERT BUSINESS PROCESS INNOVATION BIJ STORK FOOD & DAIRY SYSTEMS

ONZE KLANTEN MERKEN DUIDELIJK HET VERSCHIL

Bi-Monthly GENERAL MANAGEMENT

HEADLINES

Erwin De Weerdt

EU UNVEILS INNOVATION BLUEPRINT Patent reform and new sources of finance are at the heart of the EU’s new innovation strategy published by the European Commission. The EU has also announced the first ‘Innovation Partnership’, which will begin next year and is dedicated to healthy ageing. Innovation has taken centre stage in EU policymaking, with Brussels placing research, education and the Innovation Union flagship at the heart of the ‘Europe 2020’ plan for growth and job creation. The Innovation Union defines innovation as “change that speeds up and improves the way we conceive, develop, produce and access new products, industrial processes and services. Changes that create more jobs, improve people’s lives and build greener and better societies.” Brussels says too few of Europe’s ideas make the journey from ‘research to retail’ and global competition. The EU has now committed to steering structural funds and public procurement towards innovation, as well as removing bottlenecks that make it difficult for Europeans to turn knowledge into marketable products. A new cross-border venture capital regime and an expansion of the European Investment Bank’s Risk-Sharing Finance Facility will be part of a concerted effort to match innovative firms with investors.

Stork Food and Dairy Systems is een Nederlands bedrijf dat machines voor de voedingsmiddelenindustrie ontwikkelt, verkoopt en produceert. Wereldwijd heeft Stork Food and Dairy Systems zo’n 10 vestigingen. Sinds 2007 werkt het bedrijf samen met ViCre, een consultancy bureau dat gespecialiseerd is in business process innovation. En die samenwerking heeft Stork Food and Dairy Systems geen windeieren gelegd.

Experts say one million extra researchers will be needed in order to cope with the increasing R&D investment outlined in the ‘Europe 2020’ growth strategy.

ONE MILLION NEW RESEARCHERS NEEDED

CROSSING BORDERS: A TALL ORDER FOR SMES

The European Commission has published a new study showing that increasing R&D investment to 3% of GDP (as outlined in the ‘Europe 2020’ growth strategy) could create 3,7 million jobs and boost annual GDP in Europe by €795 billion by 2025. However, experts say one million extra researchers will be needed and Europe’s fragmented infrastructure must be streamlined. This also means that Europe must reverse the ‘brain drain’ and strive to attract and keep the world’s best researchers. In line with the Lisbon Treaty and previous commitments made by the EU executive, the new plan pledges to make it easier for scientists to move within Europe by allowing them to bring their pensions with them when they move jobs. Brussels also wants member states to pool resources to provide Europe with worldclass infrastructure, pledging to have completed or launched the construction of 60% of the priority European research infrastructures currently identified by the European Strategy Forum for Research Infrastructures (ESFRI).

The internal European market offers companies access to a market of 500 million people, yet a strikingly low number of small and medium-sized enterprises are making best use of the opportunities available. Based on Article 43 of the Treaty establishing the European Communities, the freedom of establishment principle allows entrepreneurs to set up a company in any EU country. In practice, more than 99% of EU companies are small and medium-sized enterprises with no more than 250 employees and a maximum turnover of € 50 million. However, only 8% of them engage in cross-border trade and just 5% have subsidiaries or joint ventures abroad, according to the European Commission. High costs and various administrative requirements regarding taxation, invoicing or registration are preventing many SMEs from doing business across EU borders. The EU has taken various steps to address this issue, first and foremost, the adoption of the Services Directive, but at the moment, the EU’s large internal market is still far from becoming a reality for the vast majority of SMEs.

WWW.CXONET.BE

DECEMBER 2010 - JANUARY 2011

Stork Food and Dairy Systems wil meer zijn dan een machineleverancier en fungeert als een partner in food safety. Wouter de Haan, algemeen directeur van Stork Food and Dairy Systems: “We werken echt samen met onze klanten en bekijken welke producten er binnen bijvoorbeeld vijf jaar op de markt zullen komen. De uitdaging voor ons is dat we machines leveren die niet alleen vandaag, maar ook in de (nabije) toekomst goed functioneren. Van huis uit zijn we techneuten die weten hoe ze producten moeten ontwikkelen, maar we voelden dat we op het gebied van business process management en het inzetten van mensen hulp van buitenaf nodig hadden.” In 2007 heeft Stork Food and Dairy Systems voor het eerst met ViCre samengewerkt om in het commerciële departement een aantal zaken structureel te veranderen. “In onze aanpak is het tijdig leveren van machines en de betrouwbaarheid geoptimaliseerd”, aldus de Haan. “Daarnaast zijn we vanuit productinnovatie een meer kennisgedreven bedrijf geworden. Door deze totaal veranderde aanpak behoren problemen met het nakomen van beloften en de performance van de machines tot het verleden. Ook de opstartperiodes bij klanten zijn korter geworden.”

SAMENWERKING IS MIJLPAAL Stork Food and Dairy Systems en ViCre begrepen elkaar vrijwel meteen en om die reden is ViCre ook betrokken bij de werking van alle processen en departementen. “De samenwerking met ViCre is voor ons

DECEMBER 2010 - JANUARY 2011

Stijn Dom

Wouter de Haan, algemeen directeur van Stork Food and Dairy Systems: “In onze aanpak is het tijdig leveren van machines en de betrouwbaarheid geoptimaliseerd.”

bedrijf een mijlpaal geworden”, gaat de Haan verder. “We hadden een beeld van hoe we ons bedrijf vanuit de marktpositie dachten te moeten veranderen. De doorvertaling daarvan naar een compleet nieuwe organisatie waarin vaste werkprocessen plaatsvinden en waarin mensen weten wat er van hen wordt verwacht, is cruciaal gebleken.” “We hebben meerdere productgroepen en in het verleden benaderden we die op dezelfde manier, ondanks het verschil in de levenscyclus. Sinds de samenwerking met ViCre heeft elk product z’n eigen beheer gekregen. De interne werkprocessen en de werkwijze van onze medewerkers hebben we daarop afgestemd. En dat is een grote uitdaging gebleken. In onze hernieuwbare strategie (partner in food safety) moeten onze mensen meegaan zodat we de omslag kunnen maken van een pure machinebouwer naar een kennisgedreven technologiebedrijf.”

BRON VAN INSPIRATIE Innovatie is een veel prominentere rol gaan spelen binnen Stork Food and Dairy Systems en de eerste stap daarbij is het intercepteren van ideeën. “Daarover zijn we met klanten veel meer gaan communiceren”, zegt de Haan. “Zo krijgen we een duidelijk beeld van wat de trends in de markt zijn. Onze klanten merken dat en vinden het heel prettig.” Binnen het management team zorgt ViCre er ook voor dat het vertrouwen stijgt en mensen nauwer met elkaar samenwerken. “ViCre helpt ons ook om te structureren en verantwoordelijkheidsgebieden af te bakenen. Om de twee maanden zitten we twee dagen met de mensen van ViCre samen en er komen altijd nieuwe onderwerpen naar boven. ViCre is een bron waaruit we telkens opnieuw inspiratie halen. De tijd en energie die we investeren, levert ons dan ook de nodige ROI op.”

WWW.CXONET.BE


16

GENERAL MANAGEMENT

BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION

PREMIĂˆRE MONDIALE POUR ENTREPRENEURS WALLONS

OPÉRATION CHIRURGICALE:

EN DIRECT ET EN 3D

Une première mondiale rendue possible majoritairement grâce aux savoir-faire de sociÊtÊs wallonnes.

Jean-Luc Manise

EXECUTIVE SUMMARY C’est la première fois qu’une opÊration mÊdicale est retransmise en temps rÊel et en 3D stereo-scopique en utilisant du JPEG 2000. Son respect de l’image d’origine et sa vitesse de compression font du JPEG 2000 une des clÊs importantes pour les Êvènements de transmission live.

WWW.CXONET.BE

Ce fut une première mondiale: en mars dernier, une opÊration chirurgicale au cerveau a ÊtÊ retransmise en direct et 3D relief dans le cinÊma la Sauvenière à Liège. L’intervention s’est dÊroulÊe au CHU, à 15 km de distance, et les spectateurs, munis de lunettes 3D, pouvaient interagir avec le chirurgien. Cette transmission a ÊtÊ rendue possible majoritairement grâce aux savoir-faire de sociÊtÊs wallonnes.

tuns ou des effets de ghosting. Toujours dans le car rĂŠgie, une ĂŠquipe d’EVS enregistre toutes les images et place celles qui sont susceptibles d’être rediffusĂŠes dans un catalogue oĂš le rĂŠalisateur pourra aller les rechercher quand il le souhaite. Dans le mĂŞme temps, un opĂŠrateur EVS procède Ă un montage live de l’opĂŠration afin de proposer un programme brut de 2 heures. Le montage final sera assurĂŠ par RTC Liège, une chaĂŽne rĂŠgionale liĂŠgeoise. CĂ´tĂŠ ĂŠclairage, Arc-Cinevideo est parvenu Ă  ĂŠquilibrer la lumière de la salle malgrĂŠ PRISES DE VUES 3D Dans le bloc opĂŠratoire, l’acquisi- les contraintes de l’opĂŠration. tion des images a ĂŠtĂŠ effectuĂŠe par Binocle sur des camĂŠras fournies JPEG 2000 par Arc-Cinevideo. Elles ont ĂŠtĂŠ IntoPIX, pour sa part, a rĂŠcupĂŠrĂŠ doublĂŠes pour permettre une prise les donnĂŠes Ă  la sortie du car rĂŠgie. de vue 3D stĂŠrĂŠographique. Des JĂŠrĂ´me Meessen, Electrical Engicameramen formĂŠs Ă  ce type de neer, Marketing Manager: “Nous captation manipulent sur des les avons encodĂŠes en JPEG 2000 espaces rĂŠduits ces camĂŠras tout avant de les envoyer sur la fibre open portant les tenues stĂŠriles obli- tique. Il s’agit en fait d’un envoi de gatoires dans une salle comme cel- donnĂŠes en flux continu (streale-lĂ . Du cĂ´tĂŠ rĂŠgie, dans le car TV ming). Puis nous les avons rĂŠcepinstallĂŠ au pied du CHU de Liège tionnĂŠes Ă  l’endroit ad hoc avec un pour l’occasion, le rĂŠalisateur mixe dĂŠcodeur qui a permis de projeter les images en provenance de ces les images en 3D.â€? Tout au bout de camĂŠras tandis que le stĂŠrĂŠogra- la chaĂŽne, la sociĂŠtĂŠ liĂŠgeoise XDC phe, Yves Pupulin, analyse l’image a ĂŠquipĂŠ l’une des salles du noupour s’assurer qu’elle ne sera pas veau complexe des Grignoux, en perturbĂŠe par des reflets inoppor- numĂŠrique 3D afin d’offrir aux Parmi elle, IntoPIX, une start up de Louvain La Neuve lancĂŠe en 2006. Son point fort: la maĂŽtrise des techniques de compression d’images en format JPEG 2000 qui intĂŠresse surtout les applications de cinĂŠma numĂŠrique. La sociĂŠtĂŠ, qui a depuis ouvert des bureaux au Japon et aux Etats-Unis, a fourni pour l’occasion un système complet de Streaming 3D en JPEG 2000, utilisant les cartes d’encodage et de dĂŠcodage Pristine, et son logiciel de transmission.

Are you leaving risk to look after itself?

futurs spectateurs le confort de vision nĂŠcessaire.

DES MASSES DE DONNÉES CONSIDÉRABLES JĂŠrĂ´me Meesen: “Retransmettre en direct une opĂŠration n’Êtait pas neuf en soi pour l’ULg. Par contre, le faire en 3D implique davantage de moyens. Pour y arriver, il faut en fait doubler le flux de transmission de donnĂŠes (canal Ĺ“il gauche et canal Ĺ“il droit) en Full HD et en temps-rĂŠel. La quantitĂŠ de donnĂŠes est dès lors considĂŠrable. C’est la raison pour laquelle il a fallu, d’une part, ĂŠquiper le rĂŠseau en fibre optique et, d’autre part, compresser les images. La volontĂŠ de l’ULg ĂŠtait de projeter une image en très haute qualitĂŠ pour que les spectateurs puissent se sentir comme s’ils ĂŠtaient vĂŠritablement Ă l’intĂŠrieur de la salle d’opĂŠration Ă  cĂ´tĂŠ du chirurgien. Ils ont donc choisi la solution d’intoPIX basĂŠe sur le format JPEG 2000. Cette technique de compression est en effet non destructive. L’image ne subit aucune dĂŠgradation visible après avoir ĂŠtĂŠ dĂŠcompressĂŠe. De plus, notre système permet une parfaite synchronisation des deux flux, une synchronisation indispensable pour le relief 3D.

DECEMBER 2010 - JANUARY 2011

It’s easy to overlook, but damaging to ignore. Learn how we can help you at www.pwc.be

"%%  %%%%#  $%%%% %% %%%  %   

% %% %% %  % %% %!


16

GENERAL MANAGEMENT

BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION

PREMIĂˆRE MONDIALE POUR ENTREPRENEURS WALLONS

OPÉRATION CHIRURGICALE:

EN DIRECT ET EN 3D

Une première mondiale rendue possible majoritairement grâce aux savoir-faire de sociÊtÊs wallonnes.

Jean-Luc Manise

EXECUTIVE SUMMARY C’est la première fois qu’une opÊration mÊdicale est retransmise en temps rÊel et en 3D stereo-scopique en utilisant du JPEG 2000. Son respect de l’image d’origine et sa vitesse de compression font du JPEG 2000 une des clÊs importantes pour les Êvènements de transmission live.

WWW.CXONET.BE

Ce fut une première mondiale: en mars dernier, une opÊration chirurgicale au cerveau a ÊtÊ retransmise en direct et 3D relief dans le cinÊma la Sauvenière à Liège. L’intervention s’est dÊroulÊe au CHU, à 15 km de distance, et les spectateurs, munis de lunettes 3D, pouvaient interagir avec le chirurgien. Cette transmission a ÊtÊ rendue possible majoritairement grâce aux savoir-faire de sociÊtÊs wallonnes.

tuns ou des effets de ghosting. Toujours dans le car rĂŠgie, une ĂŠquipe d’EVS enregistre toutes les images et place celles qui sont susceptibles d’être rediffusĂŠes dans un catalogue oĂš le rĂŠalisateur pourra aller les rechercher quand il le souhaite. Dans le mĂŞme temps, un opĂŠrateur EVS procède Ă un montage live de l’opĂŠration afin de proposer un programme brut de 2 heures. Le montage final sera assurĂŠ par RTC Liège, une chaĂŽne rĂŠgionale liĂŠgeoise. CĂ´tĂŠ ĂŠclairage, Arc-Cinevideo est parvenu Ă  ĂŠquilibrer la lumière de la salle malgrĂŠ PRISES DE VUES 3D Dans le bloc opĂŠratoire, l’acquisi- les contraintes de l’opĂŠration. tion des images a ĂŠtĂŠ effectuĂŠe par Binocle sur des camĂŠras fournies JPEG 2000 par Arc-Cinevideo. Elles ont ĂŠtĂŠ IntoPIX, pour sa part, a rĂŠcupĂŠrĂŠ doublĂŠes pour permettre une prise les donnĂŠes Ă  la sortie du car rĂŠgie. de vue 3D stĂŠrĂŠographique. Des JĂŠrĂ´me Meessen, Electrical Engicameramen formĂŠs Ă  ce type de neer, Marketing Manager: “Nous captation manipulent sur des les avons encodĂŠes en JPEG 2000 espaces rĂŠduits ces camĂŠras tout avant de les envoyer sur la fibre open portant les tenues stĂŠriles obli- tique. Il s’agit en fait d’un envoi de gatoires dans une salle comme cel- donnĂŠes en flux continu (streale-lĂ . Du cĂ´tĂŠ rĂŠgie, dans le car TV ming). Puis nous les avons rĂŠcepinstallĂŠ au pied du CHU de Liège tionnĂŠes Ă  l’endroit ad hoc avec un pour l’occasion, le rĂŠalisateur mixe dĂŠcodeur qui a permis de projeter les images en provenance de ces les images en 3D.â€? Tout au bout de camĂŠras tandis que le stĂŠrĂŠogra- la chaĂŽne, la sociĂŠtĂŠ liĂŠgeoise XDC phe, Yves Pupulin, analyse l’image a ĂŠquipĂŠ l’une des salles du noupour s’assurer qu’elle ne sera pas veau complexe des Grignoux, en perturbĂŠe par des reflets inoppor- numĂŠrique 3D afin d’offrir aux Parmi elle, IntoPIX, une start up de Louvain La Neuve lancĂŠe en 2006. Son point fort: la maĂŽtrise des techniques de compression d’images en format JPEG 2000 qui intĂŠresse surtout les applications de cinĂŠma numĂŠrique. La sociĂŠtĂŠ, qui a depuis ouvert des bureaux au Japon et aux Etats-Unis, a fourni pour l’occasion un système complet de Streaming 3D en JPEG 2000, utilisant les cartes d’encodage et de dĂŠcodage Pristine, et son logiciel de transmission.

Are you leaving risk to look after itself?

futurs spectateurs le confort de vision nĂŠcessaire.

DES MASSES DE DONNÉES CONSIDÉRABLES JĂŠrĂ´me Meesen: “Retransmettre en direct une opĂŠration n’Êtait pas neuf en soi pour l’ULg. Par contre, le faire en 3D implique davantage de moyens. Pour y arriver, il faut en fait doubler le flux de transmission de donnĂŠes (canal Ĺ“il gauche et canal Ĺ“il droit) en Full HD et en temps-rĂŠel. La quantitĂŠ de donnĂŠes est dès lors considĂŠrable. C’est la raison pour laquelle il a fallu, d’une part, ĂŠquiper le rĂŠseau en fibre optique et, d’autre part, compresser les images. La volontĂŠ de l’ULg ĂŠtait de projeter une image en très haute qualitĂŠ pour que les spectateurs puissent se sentir comme s’ils ĂŠtaient vĂŠritablement Ă l’intĂŠrieur de la salle d’opĂŠration Ă  cĂ´tĂŠ du chirurgien. Ils ont donc choisi la solution d’intoPIX basĂŠe sur le format JPEG 2000. Cette technique de compression est en effet non destructive. L’image ne subit aucune dĂŠgradation visible après avoir ĂŠtĂŠ dĂŠcompressĂŠe. De plus, notre système permet une parfaite synchronisation des deux flux, une synchronisation indispensable pour le relief 3D.

DECEMBER 2010 - JANUARY 2011

It’s easy to overlook, but damaging to ignore. Learn how we can help you at www.pwc.be

"%%  %%%%#  $%%%% %% %%%  %   

% %% %% %  % %% %!


18

19

BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION

NEWSLETTER VLERICK LEUVEN GENT MANAGEMENT SCHOOL

LEAN, MUCH ADO ABOUT NOTHING?

UW ORGANISATIE ADEMT LEAN EN ONDERNEEMT

ALS GEHEEL Uw organisatie is een sterk team van gemotiveerde medewerkers. Het haalt alle deadlines en oogst bijzonder goede resultaten. Nieuw opdrachten blijven binnenstromen. Toch kan uw succes ook een valkuil zijn.

het voeren en beheren van de boekhouding. Lean administratie staat, gebruik makend van gestroomlijnde administratieve processen en werkmethodes, voor ‘een optimaal beheer van digitale of papieren documenten en data’.

Niet meer moeten zoeken Lean administratie garandeert dat u niet meer moet zoeken naar documenten. Ook het herhaald moeten verwerken van dezelfde data, documenten en informatie wordt volledig verbannen. De proactieve en preventieve houding van de medewerkers doet de kosten van inspectie en correctie drastisch verminderen.

De ‘genieter’ van de dienst

Herman Van den Keybus

Onzichtbaar voor de buitenwereld vertoont uw organisatie haar eerste onvolkomenheden: de planning loopt fout en deadlines worden niet meer gehaald. U reageert en doet een beroep op… de traditionele, ‘werk nog harder aanpak’. U stelt een medewerker aan als coördinator die activiteiten rond teambuilding moet opzetten en van de planning een geoliede machine zal maken.

OORSPRONKELIJKE PROBLEMEN WORDEN GROTER U heeft nu alles weer onder controle en met de traditionele werkmethodes kunt u nu opnieuw meer van hetzelfde doen. Uw medewerkers werken ook harder, maar, … de rentabiliteit daalt, langzaam maar zeker. Na verloop van tijd duiken de oorspronkelijke problemen weer op. De oorzaak van de vorige noodsituatie – administratieve en operationele werkprocessen die niet meer voldoen – werd immers niet structureel aangepakt. U installeerde slechts een klassieke operationele remedie tegen de gevolgen van de voorgaande crisis en niet tegen de oorzaken ervan. De volgende fase wordt dus een nieuwe zoektocht naar alweer een nieuwe oplossing.

De uitvoerders van een werkproces creëren een waardestroom die tegemoetkomt aan de kwaliteitsverwachtingen die de klant heeft over de producten of diensten die hij aankoopt. Er worden nu geen huizen meer verkocht, maar wel het comfort dat de individuele klant verwacht. De uitvoerder van een administratief proces handelt altijd in functie van de efficiëntie van de volgende medewerker in het administratieve proces (‘genieter’).

Uw medewerkers

Aangezien uw medewerkers in een concept van de toekomst functioneren, ligt hun motivatie heel hoog. Ze organiseren en plannen hun werk zelf en vinden, rekeninghoudend met de behoeften van uw organisaLEAN ADMINISTRATIE, DE STRUCTURELE OPLOSSING Lean administratie installeert de rol van een ‘lean ad- tie, op logische wijze het evenwicht tussen hun werk ministratie coach’. Hij geeft uw team impulsen vanuit en privéleven. de eigen interne werking en speelt hiermee wendbaar in op de snel wijzigende factoren van buiten uw or- Uw klanten ganisatie. De ‘lean administratie werkorganisatieme- Omdat uw bestaande klanten de lean aanpak als kwathode’ maakt sinds het voorjaar van 2010 deel uit van litatief hoogstaand ervaren geven ze u grotere en beeen opleiding op de Antwerp Management School. tere projecten en budgetten. Uw efficiëntiewinst verhoogt ingrijpend en uzelf hoeft niet langer ‘koud’ te prospecteren, want uw bestaande klanten brengen, Lean administratie Met ‘lean administratie’ wordt de lean filosofie toege- omwille van uw effectieve en efficiënte dienstverlepast in alle vormen van administratief werk, inclusief ning, spontaan nieuwe klanten aan.

WWW.CXONET.BE

BUITEN EUROPA

DECEMBER 2010 - JANUARY 2011

ZOEKEN”

Er is meer nodig dan een fantastisch product en een getalenteerd ondernemer om het als Vlaamse KMO tot de internationale top te schoppen. Voor wie de wereld wil veroveren, zijn imago en uitstraling net zo belangrijk. Maar daarvoor staat de kleine Vlaming nog te veel in de schaduw van zijn grotere buitenlandse concurrenten. Volgens professor Christopher in Brussel en dat er aan het hoofd Voisey van Vlerick Leuven Gent van de Europese Raad een BelgiManagement School, die onderzoek deed binnen het Flanders DC PROFESSOR CHRISTOPHER VOISEY Kenniscentrum aan Vlerick, mo- “Tegenover onze buurlanden gen we nochtans wel uitpakken zijn we maar een kleine, met onze afkomst: “We zijn zoveel zwakke speler. Maar buiten meer dan frieten en chocolade.” de grenzen van Europa kun-

nen we wel met ons land en onze hoofdstad uitpakken.”

“Met ‘lean administratie’ wordt de lean filosofie toegepast in alle vormen van administratief werk.” Zowel uw administratieve als uw operationele werkprocessen ondergaan een diepgaand verbetertraject.

HOE EEN VLAAMSE KMO EEN WERELDSPELER KAN WORDEN

“JE MOET HET

HERMAN VAN DEN KEYBUS

Uw werkprocessen

GENERAL MANAGEMENT

BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION

Buiten Europa kan België op een veel sterkere reputatie terugvallen dan in zijn buurlanden.

NEUTRAAL TERREIN Professor Voisey legt meteen de belangrijkste troef van België op tafel: we bevinden ons op neutraal terrein. “We zijn niet het sterkste, grootste of meest bekende land van Europa, maar we zijn wel onpartijdig en ongevaarlijk. Dat is een voordeel dat we vooral kunnen uitspelen bij internationale organisaties die hun onafhankelijkheid en neutraliteit hoog in vaandel dragen”, legt Voisey uit.

HART VAN EUROPA Dit neutraal imago zorgt ervoor dat de Europese Commissie vergadert

DECEMBER 2010 - JANUARY 2011

TE KLEINE MARKT Onze bedrijven zitten verveeld met een heel kleine thuismarkt. Maar dat maakt de motivatie en noodzaak om te internationaliseren des te groter. De expansiedruk is veel groter dan bij concurrenten uit grotere landen die langer kunnen thuisblijven. “Maar daardoor is de focus wel al vanaf het begin op het buitenland gericht. Het is die internationale spirit die je nodig hebt om door dat lokale plafond van de Vlaamse KMO te breken en een internationale speler te worden”, aldus professor Voisey.

sche president zetelt. “Tegenover onze buurlanden zijn we maar een kleine, zwakke speler. Maar buiten de grenzen van Europa kunnen we wel met ons land en onze hoofdstad uitpakken. Dan kom je plots niet meer uit klein Vlaande- KAMELEON ren, maar uit het kloppend hart Alfacam is een Vlaams bedrijf dat van Europa.” intussen al kan terugblikken op een geslaagde internationale expansie. Het technologiebedrijf heeft inBESCHEIDENHEID Bescheidenheid is ook iets waar tussen al grote sportevenementen de Belgische exportbedrijven om als de Wereldbeker en de Olympigeroemd worden. Maar dat klinkt sche Spelen op haar referentielijstnatuurlijk niet meteen als de beste je staan. De zaakvoerders werden eigenschap voor een ondernemer. dan ook betrokken in het onderMaar het komt authentiek over. zoek van het Flanders DC. Daarin Belgische bedrijven sleuren ook zeiden de mensen van Alfacam aan heel weinig historische bagage met het onderzoeksteam: “Belgen hebzich mee. “Amerikaanse, Franse of ben een positieve kameleonhouBritse organisaties dragen nog al- ding en bekommeren zich niet om tijd de geschiedenis van hun land nationaliteit, ras of religie. Soms met zich mee. Zo werd het Ame- zijn deze argumenten doorslaggerikaanse Cargill in India door vend om een Belgische ondernede boeren meteen uitgemaakt als ming te verkiezen boven een buinieuwe kolonisator. Een Belgisch tenlandse concurrent.” bedrijf zou nooit zo’n emotionele reacties losweken.”

Christopher Voisey Professor Vlerick Leuven Gent Management School

U kan het volledige onderzoeksrapport aanvragen bij Flanders DC Jan Bormans 016/24.29.02 jan.bormans@ flandersdc.be

WWW.CXONET.BE


18

19

BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION

NEWSLETTER VLERICK LEUVEN GENT MANAGEMENT SCHOOL

LEAN, MUCH ADO ABOUT NOTHING?

UW ORGANISATIE ADEMT LEAN EN ONDERNEEMT

ALS GEHEEL Uw organisatie is een sterk team van gemotiveerde medewerkers. Het haalt alle deadlines en oogst bijzonder goede resultaten. Nieuw opdrachten blijven binnenstromen. Toch kan uw succes ook een valkuil zijn.

het voeren en beheren van de boekhouding. Lean administratie staat, gebruik makend van gestroomlijnde administratieve processen en werkmethodes, voor ‘een optimaal beheer van digitale of papieren documenten en data’.

Niet meer moeten zoeken Lean administratie garandeert dat u niet meer moet zoeken naar documenten. Ook het herhaald moeten verwerken van dezelfde data, documenten en informatie wordt volledig verbannen. De proactieve en preventieve houding van de medewerkers doet de kosten van inspectie en correctie drastisch verminderen.

De ‘genieter’ van de dienst

Herman Van den Keybus

Onzichtbaar voor de buitenwereld vertoont uw organisatie haar eerste onvolkomenheden: de planning loopt fout en deadlines worden niet meer gehaald. U reageert en doet een beroep op… de traditionele, ‘werk nog harder aanpak’. U stelt een medewerker aan als coördinator die activiteiten rond teambuilding moet opzetten en van de planning een geoliede machine zal maken.

OORSPRONKELIJKE PROBLEMEN WORDEN GROTER U heeft nu alles weer onder controle en met de traditionele werkmethodes kunt u nu opnieuw meer van hetzelfde doen. Uw medewerkers werken ook harder, maar, … de rentabiliteit daalt, langzaam maar zeker. Na verloop van tijd duiken de oorspronkelijke problemen weer op. De oorzaak van de vorige noodsituatie – administratieve en operationele werkprocessen die niet meer voldoen – werd immers niet structureel aangepakt. U installeerde slechts een klassieke operationele remedie tegen de gevolgen van de voorgaande crisis en niet tegen de oorzaken ervan. De volgende fase wordt dus een nieuwe zoektocht naar alweer een nieuwe oplossing.

De uitvoerders van een werkproces creëren een waardestroom die tegemoetkomt aan de kwaliteitsverwachtingen die de klant heeft over de producten of diensten die hij aankoopt. Er worden nu geen huizen meer verkocht, maar wel het comfort dat de individuele klant verwacht. De uitvoerder van een administratief proces handelt altijd in functie van de efficiëntie van de volgende medewerker in het administratieve proces (‘genieter’).

Uw medewerkers

Aangezien uw medewerkers in een concept van de toekomst functioneren, ligt hun motivatie heel hoog. Ze organiseren en plannen hun werk zelf en vinden, rekeninghoudend met de behoeften van uw organisaLEAN ADMINISTRATIE, DE STRUCTURELE OPLOSSING Lean administratie installeert de rol van een ‘lean ad- tie, op logische wijze het evenwicht tussen hun werk ministratie coach’. Hij geeft uw team impulsen vanuit en privéleven. de eigen interne werking en speelt hiermee wendbaar in op de snel wijzigende factoren van buiten uw or- Uw klanten ganisatie. De ‘lean administratie werkorganisatieme- Omdat uw bestaande klanten de lean aanpak als kwathode’ maakt sinds het voorjaar van 2010 deel uit van litatief hoogstaand ervaren geven ze u grotere en beeen opleiding op de Antwerp Management School. tere projecten en budgetten. Uw efficiëntiewinst verhoogt ingrijpend en uzelf hoeft niet langer ‘koud’ te prospecteren, want uw bestaande klanten brengen, Lean administratie Met ‘lean administratie’ wordt de lean filosofie toege- omwille van uw effectieve en efficiënte dienstverlepast in alle vormen van administratief werk, inclusief ning, spontaan nieuwe klanten aan.

WWW.CXONET.BE

BUITEN EUROPA

DECEMBER 2010 - JANUARY 2011

ZOEKEN”

Er is meer nodig dan een fantastisch product en een getalenteerd ondernemer om het als Vlaamse KMO tot de internationale top te schoppen. Voor wie de wereld wil veroveren, zijn imago en uitstraling net zo belangrijk. Maar daarvoor staat de kleine Vlaming nog te veel in de schaduw van zijn grotere buitenlandse concurrenten. Volgens professor Christopher in Brussel en dat er aan het hoofd Voisey van Vlerick Leuven Gent van de Europese Raad een BelgiManagement School, die onderzoek deed binnen het Flanders DC PROFESSOR CHRISTOPHER VOISEY Kenniscentrum aan Vlerick, mo- “Tegenover onze buurlanden gen we nochtans wel uitpakken zijn we maar een kleine, met onze afkomst: “We zijn zoveel zwakke speler. Maar buiten meer dan frieten en chocolade.” de grenzen van Europa kun-

nen we wel met ons land en onze hoofdstad uitpakken.”

“Met ‘lean administratie’ wordt de lean filosofie toegepast in alle vormen van administratief werk.” Zowel uw administratieve als uw operationele werkprocessen ondergaan een diepgaand verbetertraject.

HOE EEN VLAAMSE KMO EEN WERELDSPELER KAN WORDEN

“JE MOET HET

HERMAN VAN DEN KEYBUS

Uw werkprocessen

GENERAL MANAGEMENT

BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION

Buiten Europa kan België op een veel sterkere reputatie terugvallen dan in zijn buurlanden.

NEUTRAAL TERREIN Professor Voisey legt meteen de belangrijkste troef van België op tafel: we bevinden ons op neutraal terrein. “We zijn niet het sterkste, grootste of meest bekende land van Europa, maar we zijn wel onpartijdig en ongevaarlijk. Dat is een voordeel dat we vooral kunnen uitspelen bij internationale organisaties die hun onafhankelijkheid en neutraliteit hoog in vaandel dragen”, legt Voisey uit.

HART VAN EUROPA Dit neutraal imago zorgt ervoor dat de Europese Commissie vergadert

DECEMBER 2010 - JANUARY 2011

TE KLEINE MARKT Onze bedrijven zitten verveeld met een heel kleine thuismarkt. Maar dat maakt de motivatie en noodzaak om te internationaliseren des te groter. De expansiedruk is veel groter dan bij concurrenten uit grotere landen die langer kunnen thuisblijven. “Maar daardoor is de focus wel al vanaf het begin op het buitenland gericht. Het is die internationale spirit die je nodig hebt om door dat lokale plafond van de Vlaamse KMO te breken en een internationale speler te worden”, aldus professor Voisey.

sche president zetelt. “Tegenover onze buurlanden zijn we maar een kleine, zwakke speler. Maar buiten de grenzen van Europa kunnen we wel met ons land en onze hoofdstad uitpakken. Dan kom je plots niet meer uit klein Vlaande- KAMELEON ren, maar uit het kloppend hart Alfacam is een Vlaams bedrijf dat van Europa.” intussen al kan terugblikken op een geslaagde internationale expansie. Het technologiebedrijf heeft inBESCHEIDENHEID Bescheidenheid is ook iets waar tussen al grote sportevenementen de Belgische exportbedrijven om als de Wereldbeker en de Olympigeroemd worden. Maar dat klinkt sche Spelen op haar referentielijstnatuurlijk niet meteen als de beste je staan. De zaakvoerders werden eigenschap voor een ondernemer. dan ook betrokken in het onderMaar het komt authentiek over. zoek van het Flanders DC. Daarin Belgische bedrijven sleuren ook zeiden de mensen van Alfacam aan heel weinig historische bagage met het onderzoeksteam: “Belgen hebzich mee. “Amerikaanse, Franse of ben een positieve kameleonhouBritse organisaties dragen nog al- ding en bekommeren zich niet om tijd de geschiedenis van hun land nationaliteit, ras of religie. Soms met zich mee. Zo werd het Ame- zijn deze argumenten doorslaggerikaanse Cargill in India door vend om een Belgische ondernede boeren meteen uitgemaakt als ming te verkiezen boven een buinieuwe kolonisator. Een Belgisch tenlandse concurrent.” bedrijf zou nooit zo’n emotionele reacties losweken.”

Christopher Voisey Professor Vlerick Leuven Gent Management School

U kan het volledige onderzoeksrapport aanvragen bij Flanders DC Jan Bormans 016/24.29.02 jan.bormans@ flandersdc.be

WWW.CXONET.BE


een betonbedrijf is geen energieleverancier

CxO EXPERT GROUP HUMAN RESCOURCES - REDACTIE

Georges Anthoon HR Manager AXA Belgium

Prof. dr. Peggy De Prins

Docent en academisch verantwoordelijke HRM AMS

Astrid De Lathauwer HRD Belgacom

Koen Descheemaeker HR Manager Gosselin Group

Koenraad D’Helft

Chief human resources Hansen Transmissions Group

Steven Diependaele IT-manager Electrawinds

BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION

HUMAN RESOURCES PAGINA 22

Els Druyts

HR Manager Shell Belgium

Denise Laros

Patrick Muylle

Directeur personeel en organisatie Campina Belgium

Wim Roef

HR Director Benelux Tech Data

Kristian Vandenhaudt HR Manager Atlas Copco

-Compensations & benefits bij KPMG onder de loep. Thema Artikel PAGINA 24

-Expat solutions is materie voor specialisten. “Heel wat bedrijven doen

Ben Rogiers IT- en telecom-manager Coeck

Michel Vandermeulen HR-directeur IWT

Marc Van Hoecke HR Director KPMG

Geert Van Hootegem Hoogleraar KULeuven

een beroep op consultants om hen met raad en daad bij te staan.” PAGINA 27

-Aftellen tot Beste Werkgever 2011! PAGINA 28

-Bi-Monthly Headlines.

COMPENSATIONS & BENEFITS BIJ KPMG ONDER DE LOEP

ieder zijn business, ieder zijn telecomoplossing Voor betonbedrijf Coeck N.V. telt vooral de bereikbaarheid in binnen- en buitenland met BASE business. Electrawinds, producent van hernieuwbare energie, apprecieert dan weer dat BASE business als geen ander in staat is de wisselende behoeften van een groeibedrijf te volgen en er zelfs op te anticiperen. In welke sector u ook actief bent, BASE business biedt aangepaste oplossingen voor mobiel bellen en dataverkeer, aangevuld met opties die haarfijn worden afgestemd op uw activiteiten. Steeds aan de laagste tarieven, dat spreekt vanzelf. Ontdek onze tariefplannen en opties nu op www.BASE.be/business

WE ZIJN VOORAL EEN LERENDE ORGANISATIE Naast het aantrekken van mensen, wil KPMG haar medewerkers belonen conform hun performance. “We hanteren een ‘pay-to-performance’ filosofie”, vertelt Marc Van Hoecke, HR Director bij KPMG. “Op die manier zijn we voldoende competitief op de arbeidsmarkt om ons als ‘employer of choice’ te profileren.” LEES VERDER OP PAGINA 22


een betonbedrijf is geen energieleverancier

CxO EXPERT GROUP HUMAN RESCOURCES - REDACTIE

Georges Anthoon HR Manager AXA Belgium

Prof. dr. Peggy De Prins

Docent en academisch verantwoordelijke HRM AMS

Astrid De Lathauwer HRD Belgacom

Koen Descheemaeker HR Manager Gosselin Group

Koenraad D’Helft

Chief human resources Hansen Transmissions Group

Steven Diependaele IT-manager Electrawinds

BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION

HUMAN RESOURCES PAGINA 22

Els Druyts

HR Manager Shell Belgium

Denise Laros

Patrick Muylle

Directeur personeel en organisatie Campina Belgium

Wim Roef

HR Director Benelux Tech Data

Kristian Vandenhaudt HR Manager Atlas Copco

-Compensations & benefits bij KPMG onder de loep. Thema Artikel PAGINA 24

-Expat solutions is materie voor specialisten. “Heel wat bedrijven doen

Ben Rogiers IT- en telecom-manager Coeck

Michel Vandermeulen HR-directeur IWT

Marc Van Hoecke HR Director KPMG

Geert Van Hootegem Hoogleraar KULeuven

een beroep op consultants om hen met raad en daad bij te staan.” PAGINA 27

-Aftellen tot Beste Werkgever 2011! PAGINA 28

-Bi-Monthly Headlines.

COMPENSATIONS & BENEFITS BIJ KPMG ONDER DE LOEP

ieder zijn business, ieder zijn telecomoplossing Voor betonbedrijf Coeck N.V. telt vooral de bereikbaarheid in binnen- en buitenland met BASE business. Electrawinds, producent van hernieuwbare energie, apprecieert dan weer dat BASE business als geen ander in staat is de wisselende behoeften van een groeibedrijf te volgen en er zelfs op te anticiperen. In welke sector u ook actief bent, BASE business biedt aangepaste oplossingen voor mobiel bellen en dataverkeer, aangevuld met opties die haarfijn worden afgestemd op uw activiteiten. Steeds aan de laagste tarieven, dat spreekt vanzelf. Ontdek onze tariefplannen en opties nu op www.BASE.be/business

WE ZIJN VOORAL EEN LERENDE ORGANISATIE Naast het aantrekken van mensen, wil KPMG haar medewerkers belonen conform hun performance. “We hanteren een ‘pay-to-performance’ filosofie”, vertelt Marc Van Hoecke, HR Director bij KPMG. “Op die manier zijn we voldoende competitief op de arbeidsmarkt om ons als ‘employer of choice’ te profileren.” LEES VERDER OP PAGINA 22


22

23

BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION

BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION

HUMAN RESOURCES

COMPENSATIONS & BENEFITS BIJ KPMG ONDER DE LOEP

EXECUTIVE SUMMARY KPMG is één van de Big Four in België en neemt vooral jongeren aan. De gemiddelde leeftijd ligt net onder de 30. Het consultancy bedrijf biedt haar medewerkers een uitgebreid opleidingstraject aan en investeert 4% van de salarismassa in opleidingen. “Onze mensen appreciëren erg dat we ze ondersteunen en helpen bij hun ontwikkeling in wat dikwijls hun eerste job is”, aldus Marc Van Hoecke, HR Director bij KPMG. In dit artikel komt u alles te weten over het compensations & benefits beleid van KPMG.

WWW.CXONET.BE

de andere Big Four. Jongeren die voor ons kiezen, doen dat in de eerste plaats om te leren, te groeien en zich te ontwikkelen. We focussen op investeringen in opleiding en een transparante carrière. Ik geloof sterk in de volgende theorie: met geld kan je geen mensen motiveren, je kan hen alleen heel sterk demotiveren als je te weinig betaalt. Je moet een competitief salarispakket aanbieden, maar het is niet zo dat je met een excessief salarispakket een grotere motivatie verkrijgt. Daarvoor moeten er anMarc Van Hoecke, HR Director bij KPMG: “Onze markt is natuurlijk heel competitief, maar ik verlies dere dingen in de plaats komen: minder dan 5% van m’n mensen aan de concurrentie.” verantwoordelijkheid, vooruitgang en het resultaat van je inspanninOm de twee jaar organiseert aantal objectieven tot op het ma- gen in je job zien.” KPMG een salaris survey in samen- nagementniveau.” Vanaf manager kunnen jullie mewerking met de Big Four (Deloitte & Touch, PwC, Ernst & Young en Welke criteria hanteren jullie dewerkers op een variabel loon rekenen. Hoe gaan jullie mensen KPMG) en Accenture. Van Hoecke: daarvoor? “Zo komen we te weten of we nog “Wij werken met een wereldwijd daarmee om? Stel dat het loon altijd competitief zijn in de markt. competentiemodel waarbij zowel omlaag gaat? Verder proberen we zo transpa- technische als ‘zachte’ competenties “Dat is eigen aan de filosofie van rant mogelijk te communiceren. belangrijk zijn. Die worden duide- een variabel loon. Er zijn nu eenOp ons intranet publiceren we de lijk gecommuniceerd zodat mede- maal goeie en minder goeie jaren. benefits die we aanbieden zodat werkers op elk niveau weten wat er We hanteren een heel transparant iedereen ervan op de hoogte is.” van hen verwacht wordt. Er is een systeem zodat het voor onze medejaarlijkse evaluatie via ons perfor- werkers duidelijk is of de objectieWat zijn de grote lijnen van het mance management systeem. Dat is ven al dan niet worden gehaald. Op beleid van KPMG op het gebied een heel proces van objectief set- die manier komen mensen niet ting, tussentijdse evaluatie en ein- voor verrassingen te staan. Het zijn van compensations & benefits? “Ons compensations & benefits be- devaluatie. Wij werken ook met een niet alleen de individuele resultaleid is gericht op output en we wer- individueel en persoonlijk ontwik- ten die meespelen, maar ook die van de groep en het bedrijf zelf. ken met een variabel loon vanaf kelingsplan voor iedereen.” Maar de individuele resultaten zijn manager omdat het bij ons de eerhet belangrijkste.” ste jaren vrij moeilijk is om te dif- COMPETITIEF SALARIS ferentiëren. De eerste jaren vormen Hoe belangrijk is de factor loon als vooral een leercurve en we investe- jullie nieuwe mensen aantrekken? Delen medewerkers ook in de ren heel wat in training en coa- “Als je mij zou vragen wat de reden winst die KPMG maakt? ching. 4% van de salarismassa gaat is dat mensen ons bedrijf verlaten, “We hebben geen winstparticipabij ons naar opleiding. Vanaf ma- dan komt loon op de vierde plaats. tie, maar onrechtstreeks delen de nager is er een variabel gedeelte en Verloning is een aspect dat mee- medewerkers wel in de winst. Als dat is aan objectieven gekoppeld. speelt, maar is niet het belangrijk- de resultaten goed zijn, wil dat ook Ons systeem is een klassiek water- ste. We werven vooral jongeren zeggen dat de medewerkers daarvalsysteem dat begint met het defi- aan en omdat we om de twee jaar toe hebben bijgedragen en dat komt niëren van de strategie en dat wordt een salary survey doen, is het totale tot uiting in hun verloning.” dan in een cascade vertaalt in een pakket vergelijkbaar met dat van

DECEMBER 2010 - JANUARY 2011

COMPETENTIEONTWIKKELING Wat zijn – behalve het loon – middelen om medewerkers te belonen? “Opleiding is bij ons de belangrijkste motivator. Wij investeren heel veel in zowel technische als niettechnische opleiding. Dat is een never ending story en daarvoor zijn we ook gekend in de markt. Wij maken het verschil door onze kennis en op dat vlak proberen wij een lerende organisatie te zijn. De middelen voor opleiding zijn door de recessie trouwens niet onder druk komen te staan.” Op welke manier gaan jullie tewerk voor de evaluatie van de medewerkers? “Dat doen we jaarlijks. Enerzijds kijken we naar de financiële resultaten en anderzijds naar de ontwikkeling van de competenties. De evaluatie gebeurt bij ons op de traditionele manier en de competentieontwikkeling doen we op een innovatieve manier. Daarvoor hebben wij een aantal tools. Dat doen we voor jongeren via een virtuele coach. Het is een interne tool die een antwoord geeft op de vragen: ‘Wie ben ik?’, ‘Wat kan ik?’ en ‘Wat wil ik?’. Voor mensen die manager willen worden, starten we een ont-

MARC VAN HOECKE:

“De eerste jaren vormen vooral een leercurve en we investeren heel wat in training en coaching. 4% van de salarismassa gaat bij ons naar opleiding.” wikkelingstraject dat één à twee jaar in beslag neemt. Dat doen we via een management development center. Een leadership development center geeft dan weer aan senior managers feedback over hun sterke punten en de punten die nog verder ontwikkeld kunnen worden.”

SMALL IS BEAUTIFUL Hoe proberen jullie het verloop binnen de perken te houden en te counteren? “Wij functioneren binnen een heel specifieke omgeving. In België werken we met 900 mensen waarvan de gemiddelde leeftijd net geen dertig is. Wij werken ook sterk op het psychologisch contract bij aanwerving. Iedereen tekent bij ons twee contracten: één fysiek en één ‘tussen de oren’, zoals we dat noemen. Daarmee proberen we te meten wat hen in hun functie drijft. We helpen hen om zich een spiegel voor te houden en zich verder te ontwikkelen. Dat maakt dat ons vrijwillig verloop met 6 à 7% gezakt is. Vroeger zaten we rond 19 à 20% en vandaag rond

Executive Search | BIOSS Professionals Leadership & Organization Development Board & Management Review | Compensation Consulting +32 (0)9 221 53 10 |

+32 (0)2 474 03 90 |

www.accordgroup.be

BIOSS PREFERRED PARTNER

DECEMBER 2010 - JANUARY 2011

de 14%. Onze mensen appreciëren erg dat we ze ondersteunen en helpen bij hun ontwikkeling in wat dikwijls hun eerste job is.” Is er een opbod door de concurrentie? Hoe gaan jullie daarmee om? “Er doen wat dat betreft heel wat indianenverhalen de ronde. Ik verlies minder dan 5% van m’n mensen aan de concurrentie. Onze markt is natuurlijk heel competitief. Het is een open markt en wij proberen te capitaliseren op onze sterktes. Van de Big Four zijn wij in België de kleinste, maar mijn motto is: ‘Small is beautiful’. Bij onze aanwervingen leggen we de lat vrij hoog, maar we gaan altijd uit van een ‘win-win-situatie’.” Zijn er nog andere middelen om medewerkers te behouden en te motiveren? “Via CSR en het feit dat we niet alleen een economisch georiënteerd bedrijf zijn, maar ook voor een stuk iets wil teruggeven aan de maatschappij hebben we vorig jaar een plan opgezet om vrijwillig een aantal sociale projecten te steunen. Dat heeft veel impact op onze medewerkers. Verder proberen we een groen beleid te voeren, ook op het gebied van mobiliteit. Dat zijn dingen die aanspreken. We geven ook een enorme flexibiliteit naar werkorganisatie. Na een zekere tijd kunnen medewerkers met de mentaliteit van een zelfstandige werken. We maken geen gebruik van tijdsregistratie. Al die factoren helpen bij het aantrekken en tevreden houden van medewerkers en uiteraard ook van onze klanten.”

WWW.CXONET.BE


22

23

BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION

BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION

HUMAN RESOURCES

COMPENSATIONS & BENEFITS BIJ KPMG ONDER DE LOEP

EXECUTIVE SUMMARY KPMG is één van de Big Four in België en neemt vooral jongeren aan. De gemiddelde leeftijd ligt net onder de 30. Het consultancy bedrijf biedt haar medewerkers een uitgebreid opleidingstraject aan en investeert 4% van de salarismassa in opleidingen. “Onze mensen appreciëren erg dat we ze ondersteunen en helpen bij hun ontwikkeling in wat dikwijls hun eerste job is”, aldus Marc Van Hoecke, HR Director bij KPMG. In dit artikel komt u alles te weten over het compensations & benefits beleid van KPMG.

WWW.CXONET.BE

de andere Big Four. Jongeren die voor ons kiezen, doen dat in de eerste plaats om te leren, te groeien en zich te ontwikkelen. We focussen op investeringen in opleiding en een transparante carrière. Ik geloof sterk in de volgende theorie: met geld kan je geen mensen motiveren, je kan hen alleen heel sterk demotiveren als je te weinig betaalt. Je moet een competitief salarispakket aanbieden, maar het is niet zo dat je met een excessief salarispakket een grotere motivatie verkrijgt. Daarvoor moeten er anMarc Van Hoecke, HR Director bij KPMG: “Onze markt is natuurlijk heel competitief, maar ik verlies dere dingen in de plaats komen: minder dan 5% van m’n mensen aan de concurrentie.” verantwoordelijkheid, vooruitgang en het resultaat van je inspanninOm de twee jaar organiseert aantal objectieven tot op het ma- gen in je job zien.” KPMG een salaris survey in samen- nagementniveau.” Vanaf manager kunnen jullie mewerking met de Big Four (Deloitte & Touch, PwC, Ernst & Young en Welke criteria hanteren jullie dewerkers op een variabel loon rekenen. Hoe gaan jullie mensen KPMG) en Accenture. Van Hoecke: daarvoor? “Zo komen we te weten of we nog “Wij werken met een wereldwijd daarmee om? Stel dat het loon altijd competitief zijn in de markt. competentiemodel waarbij zowel omlaag gaat? Verder proberen we zo transpa- technische als ‘zachte’ competenties “Dat is eigen aan de filosofie van rant mogelijk te communiceren. belangrijk zijn. Die worden duide- een variabel loon. Er zijn nu eenOp ons intranet publiceren we de lijk gecommuniceerd zodat mede- maal goeie en minder goeie jaren. benefits die we aanbieden zodat werkers op elk niveau weten wat er We hanteren een heel transparant iedereen ervan op de hoogte is.” van hen verwacht wordt. Er is een systeem zodat het voor onze medejaarlijkse evaluatie via ons perfor- werkers duidelijk is of de objectieWat zijn de grote lijnen van het mance management systeem. Dat is ven al dan niet worden gehaald. Op beleid van KPMG op het gebied een heel proces van objectief set- die manier komen mensen niet ting, tussentijdse evaluatie en ein- voor verrassingen te staan. Het zijn van compensations & benefits? “Ons compensations & benefits be- devaluatie. Wij werken ook met een niet alleen de individuele resultaleid is gericht op output en we wer- individueel en persoonlijk ontwik- ten die meespelen, maar ook die van de groep en het bedrijf zelf. ken met een variabel loon vanaf kelingsplan voor iedereen.” Maar de individuele resultaten zijn manager omdat het bij ons de eerhet belangrijkste.” ste jaren vrij moeilijk is om te dif- COMPETITIEF SALARIS ferentiëren. De eerste jaren vormen Hoe belangrijk is de factor loon als vooral een leercurve en we investe- jullie nieuwe mensen aantrekken? Delen medewerkers ook in de ren heel wat in training en coa- “Als je mij zou vragen wat de reden winst die KPMG maakt? ching. 4% van de salarismassa gaat is dat mensen ons bedrijf verlaten, “We hebben geen winstparticipabij ons naar opleiding. Vanaf ma- dan komt loon op de vierde plaats. tie, maar onrechtstreeks delen de nager is er een variabel gedeelte en Verloning is een aspect dat mee- medewerkers wel in de winst. Als dat is aan objectieven gekoppeld. speelt, maar is niet het belangrijk- de resultaten goed zijn, wil dat ook Ons systeem is een klassiek water- ste. We werven vooral jongeren zeggen dat de medewerkers daarvalsysteem dat begint met het defi- aan en omdat we om de twee jaar toe hebben bijgedragen en dat komt niëren van de strategie en dat wordt een salary survey doen, is het totale tot uiting in hun verloning.” dan in een cascade vertaalt in een pakket vergelijkbaar met dat van

DECEMBER 2010 - JANUARY 2011

COMPETENTIEONTWIKKELING Wat zijn – behalve het loon – middelen om medewerkers te belonen? “Opleiding is bij ons de belangrijkste motivator. Wij investeren heel veel in zowel technische als niettechnische opleiding. Dat is een never ending story en daarvoor zijn we ook gekend in de markt. Wij maken het verschil door onze kennis en op dat vlak proberen wij een lerende organisatie te zijn. De middelen voor opleiding zijn door de recessie trouwens niet onder druk komen te staan.” Op welke manier gaan jullie tewerk voor de evaluatie van de medewerkers? “Dat doen we jaarlijks. Enerzijds kijken we naar de financiële resultaten en anderzijds naar de ontwikkeling van de competenties. De evaluatie gebeurt bij ons op de traditionele manier en de competentieontwikkeling doen we op een innovatieve manier. Daarvoor hebben wij een aantal tools. Dat doen we voor jongeren via een virtuele coach. Het is een interne tool die een antwoord geeft op de vragen: ‘Wie ben ik?’, ‘Wat kan ik?’ en ‘Wat wil ik?’. Voor mensen die manager willen worden, starten we een ont-

MARC VAN HOECKE:

“De eerste jaren vormen vooral een leercurve en we investeren heel wat in training en coaching. 4% van de salarismassa gaat bij ons naar opleiding.” wikkelingstraject dat één à twee jaar in beslag neemt. Dat doen we via een management development center. Een leadership development center geeft dan weer aan senior managers feedback over hun sterke punten en de punten die nog verder ontwikkeld kunnen worden.”

SMALL IS BEAUTIFUL Hoe proberen jullie het verloop binnen de perken te houden en te counteren? “Wij functioneren binnen een heel specifieke omgeving. In België werken we met 900 mensen waarvan de gemiddelde leeftijd net geen dertig is. Wij werken ook sterk op het psychologisch contract bij aanwerving. Iedereen tekent bij ons twee contracten: één fysiek en één ‘tussen de oren’, zoals we dat noemen. Daarmee proberen we te meten wat hen in hun functie drijft. We helpen hen om zich een spiegel voor te houden en zich verder te ontwikkelen. Dat maakt dat ons vrijwillig verloop met 6 à 7% gezakt is. Vroeger zaten we rond 19 à 20% en vandaag rond

Executive Search | BIOSS Professionals Leadership & Organization Development Board & Management Review | Compensation Consulting +32 (0)9 221 53 10 |

+32 (0)2 474 03 90 |

www.accordgroup.be

BIOSS PREFERRED PARTNER

DECEMBER 2010 - JANUARY 2011

de 14%. Onze mensen appreciëren erg dat we ze ondersteunen en helpen bij hun ontwikkeling in wat dikwijls hun eerste job is.” Is er een opbod door de concurrentie? Hoe gaan jullie daarmee om? “Er doen wat dat betreft heel wat indianenverhalen de ronde. Ik verlies minder dan 5% van m’n mensen aan de concurrentie. Onze markt is natuurlijk heel competitief. Het is een open markt en wij proberen te capitaliseren op onze sterktes. Van de Big Four zijn wij in België de kleinste, maar mijn motto is: ‘Small is beautiful’. Bij onze aanwervingen leggen we de lat vrij hoog, maar we gaan altijd uit van een ‘win-win-situatie’.” Zijn er nog andere middelen om medewerkers te behouden en te motiveren? “Via CSR en het feit dat we niet alleen een economisch georiënteerd bedrijf zijn, maar ook voor een stuk iets wil teruggeven aan de maatschappij hebben we vorig jaar een plan opgezet om vrijwillig een aantal sociale projecten te steunen. Dat heeft veel impact op onze medewerkers. Verder proberen we een groen beleid te voeren, ook op het gebied van mobiliteit. Dat zijn dingen die aanspreken. We geven ook een enorme flexibiliteit naar werkorganisatie. Na een zekere tijd kunnen medewerkers met de mentaliteit van een zelfstandige werken. We maken geen gebruik van tijdsregistratie. Al die factoren helpen bij het aantrekken en tevreden houden van medewerkers en uiteraard ook van onze klanten.”

WWW.CXONET.BE


24

25

BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION

Thema Artikel

SOLUTIONS IS MATERIE VOOR SPECIALISTEN

Stijn Dom

EXECUTIVE SUMMARY

WWW.CXONET.BE

HUMAN RESOURCES

EEN EXPAT MOET ZICH VOLLEDIG OP Z’N JOB KUNNEN CONCENTREREN

EXPAT De doelstelling van een expat begeleiding is tweeledig: je moet wettelijk met alles in orde zijn en de expat moet zich vanaf het begin zich op z’n job kunnen concentreren en niet met allerlei administratieve rompslomp bezig zijn. Dat kost alleen maar tijd en energie die hij/zij beter kan besteden. Als expats in het land van bestemming aankomen, worden ze met een heleboel veranderingen geconfronteerd. Ze moeten zich aanpassen aan een andere cultuur en andere gewoonten en gebruiken. Het menselijke aspect is belangrijk en bedrijven hebben best oog voor een gedegen plan op het gebied van intercultureel management.

BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION

Heel wat bedrijven doen een beroep op consultants om hen met raad en daad bij te staan.

Voor bedrijven is het cruciaal dat expat-projecten ook daadwerkelijk slagen. Er wordt veel tijd en geld in geïnvesteerd en het slechtste wat de betrokken partijen kan overkomen is dat de expat er na een paar maanden de brui aan geeft en naar z’n land van herkomst terugkeert. Daarom is de begeleiding in het land van bestemming zo belangrijk. De meeste internationale spelers zoals Cargill of Hansen Transmissions doen voor hun expats een beroep op een extern bedrijf. Een belangrijke factor is uiteraard de kostprijs. Bovendien is het een heel specifieke materie waarvoor veel ondernemingen een beroep doen op specialisten. Als je buitenlandse werkkrachten naar België haalt, moet je rekening houden met een aantal tewerkstellings- en immigratiewetten die bovendien nog al eens durven

te veranderen en per land en gezinssituatie verschillen. Als je die niet goed opvolgt, loop je risico’s. BeWelcome is een relocation bedrijf dat zijn diensten aanbiedt aan bedrijven die zowel mensen naar ons land halen als medewerkers vanuit België naar het buitenland uitsturen. “Voor elk dossier houden we een ‘critical data file’ bij”, vertelt Marc Van Hoof, managing partner van Be Welcome. “Dat is een bundel van documenten die nodig zijn om wettelijk in orde te

zijn. Als een bedrijf de sociale inspectie over de vloer krijgt, kan die informatie meteen voorgelegd worden.”

CULTURELE TRAINING Een expat wordt met een cultuurshock geconfronteerd en moet daar op de juiste manier mee kunnen omgaan. Eén van de dingen die daarbij kan helpen, is culturele training. Door de toegenomen internationalisering is er meer nood aan multicultureel management. Van Hoof: “Wij organiseren zulke trainingen en zorgen ervoor dat expats België, zijn geschiedenis, gebruiken en gewoontes beter leren kennen.” “De laatste jaren komen er meer buitenlandse werknemers op projectbasis voor een welbepaalde periode van bijvoorbeeld een half of volledig jaar”, vertelt Van Hoof. “Het traditionele expat-verhaal waarbij iemand

DECEMBER 2010 - JANUARY 2011

met zijn of haar gezin naar het buitenland trekt voor een langere periode is door de crisis verder onder druk komen te staan.”

teiten een positief effect heeft op de ROI. Hoe meer belang ze aan ROI hechten, hoe meer outsourcing in de picture komt om efficiente resultaten te boeken. Wat de ONDERZOEK OVER INTERNATIONAL toekomst betreft geven bedrijven aan dat ze plannen hebben om hun MOBILITY Begin 2010 heeft Be Welcome in IM-beleid door te lichten en te opsamenwerking met de Universiteit timaliseren. Antwerpen een onderzoek uitgevoerd. Er is ook nagegaan wat de MEUBELVERHUUR IS VOLOP IN TREK impact van de economische crisis In-Lease is een bedrijf dat meuwas op internationale mobiliteit bels en toebehoren verhuurt aan (IM). Van de respondenten heeft expats. Het bedrijf zorgt er voor 10% geen specifieke medewerkers dat alle toebehoren voorhanden is: die zich met IM bezighouden. Bij potten en pannen, matrassen, elek70% van de bedrijven die hebben trische toestellen, bedden,… Ingeantwoord, werken er 1 tot 5 me- Lease heeft magazijnen verspreid dewerkers op IM. Uit het onder- over heel West-Europa en dat volzoek bleek dat de meeste bedrijven ledig in eigen beheer. “Onze busihun expat-diensten outsourcen. ness is complementair met die van Toch laten een aanzienlijk deel de traditionele verhuisfirma’s”, vertelt Kevin De Rop, managing director van In-Lease. “Die verhuizen Een expat wordt met een cultuurshock geconfronteerd de volledige inboedel van de expat naar het land van bestemming. Dat en moet daar op de juiste manier mee kunnen omgaan. gebeurt dikwijls via containervervoer. Het prijskaartje is aanzienlijk van de bedrijven de registratie bij en mensen zijn ook niet altijd bereid de gemeente en zaken met betrek- om hun hele inboedel te laten verking tot bank en verzekeringen huizen omdat er dikwijls kostbare en nutsvoorzieningen aan de ex- spullen tussen zitten. In-Lease biedt pat zelf over. Dat gaat niet zelden via meubelverhuur een ‘full-service’ gepaard met de nodige frustra- concept aan zodat heel wat zorgen ties en problemen. Banken bieden en frustraties weggenomen worden. dikwijls diensten aan die specifiek Veel expats verkiezen ook een apop expats zijn gericht. Met name partement waar ze zich echt thuis ING profileert zich op dat gebied. kunnen voelen.” De crisis heeft Uit het onderzoek bleek ook 65% er wel voor gezorgd dat de projecvan de bedrijven die reageerden, ten van de expats worden ingekort hebben de gevolgen van de econo- en dat de budgetten worden ingemische crisis gevoeld op hun IM- krimpt. “Desondanks hebben we beleid. En om die reden zijn ze hun goed standgehouden”, aldus Kevin beleid kritisch gaan bekijken. Veel De Rop. “In 2008 hebben onze inbedrijven waren zich immers niet spanningen op commercieel gebied volledig bewust van de verhouding hun vruchten afgeworpen en om kosten-baten op het gebied van ex- die reden is de omzet in 2009 stabiel pats. De meerderheid van de res- gebleven. Voor 2010 verwachten we pondenten (54%) is van mening zelfs een omzetstijging van 20 à 25% dat het outsourcen van IM-activi- ten opzichte van 2009.”

DECEMBER 2010 - JANUARY 2011

ABRA WAAKT OVER KWALITEITSNORMEN EN PROFESSIONALISME ABRA (Association of Belgian Relocation Agents) is de beroepsorganisatie van iedereen die met relocation bezig is. “We zijn een beroepsfederatie met een honderdtal leden en die moeten aan een aantal voorwaarden en een deontologische code voldoen”, vertelt Eddy Bonne: voorzitter van Abra en directeur van Gosselin. “Enkel dan mogen ze onder de vlag van ABRA opereren. Er is een ethische commissie die de aanvragen onderzoekt. Leden van ABRA moeten ook lid zijn van de overkoepelende Europese organisatie Eura. Kwaliteitsnormen en professionalisme worden hoog in het vaandel gedragen.” Het full membership is enkel voorbehouden voor bedrijven die kunnen aantonen dat ze meer dan twee jaar in de business zitten en een volwaardige relocator zijn. Eddy Bonne: “Wij zijn ook in een eindfase om het beroep van relocator in een wettekst te gieten. In het verleden was er wel eens sprake van wildgroei en ‘cowboys’ op de markt. Relocation is niet zomaar een service. Je bent met de organisatie van het leven van mensen bezig, bijvoorbeeld wat betreft behuizing of het kiezen van de juiste school. Een brede kennis van alles wat met internationale mobiliteit te maken heeft, is echt nodig.” Bij het uitbreken van de crisis zijn er heel wat expats teruggeroepen naar het moederhuis. “De sector ondervindt nog wel de naweeën van de crisisé, aldus Bonne. “Maar we merken dat bedrijven schoorvoetend weer beginnen te investeren. En als bedrijven in België investeren, zijn er altijd buitenlanders die projecten opstarten en zich hier voor twee of drie jaar vestigen.” Eddy Bonne is ook directeur van de Gosselin Group. “Wij hebben vestigingen in 32 landen. En dat gaat van België tot aan de grens met China. De emerging markets uit Centraal-Azië en het voormalige Oostblok beginnen zich sterk te profileren en daar worden ook investeringen gedaan. Veel Belgische bedrijven hebben hun productie-units naar die landen verhuist om hier de hoge loonkost te ontlopen. Er zijn dus nog altijd een aantal Belgische bedrijven die hun zonen en dochters uitzenden.”

Meer info over ABRA: www.abra-relocation.com

WWW.CXONET.BE


24

25

BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION

Thema Artikel

SOLUTIONS IS MATERIE VOOR SPECIALISTEN

Stijn Dom

EXECUTIVE SUMMARY

WWW.CXONET.BE

HUMAN RESOURCES

EEN EXPAT MOET ZICH VOLLEDIG OP Z’N JOB KUNNEN CONCENTREREN

EXPAT De doelstelling van een expat begeleiding is tweeledig: je moet wettelijk met alles in orde zijn en de expat moet zich vanaf het begin zich op z’n job kunnen concentreren en niet met allerlei administratieve rompslomp bezig zijn. Dat kost alleen maar tijd en energie die hij/zij beter kan besteden. Als expats in het land van bestemming aankomen, worden ze met een heleboel veranderingen geconfronteerd. Ze moeten zich aanpassen aan een andere cultuur en andere gewoonten en gebruiken. Het menselijke aspect is belangrijk en bedrijven hebben best oog voor een gedegen plan op het gebied van intercultureel management.

BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION

Heel wat bedrijven doen een beroep op consultants om hen met raad en daad bij te staan.

Voor bedrijven is het cruciaal dat expat-projecten ook daadwerkelijk slagen. Er wordt veel tijd en geld in geïnvesteerd en het slechtste wat de betrokken partijen kan overkomen is dat de expat er na een paar maanden de brui aan geeft en naar z’n land van herkomst terugkeert. Daarom is de begeleiding in het land van bestemming zo belangrijk. De meeste internationale spelers zoals Cargill of Hansen Transmissions doen voor hun expats een beroep op een extern bedrijf. Een belangrijke factor is uiteraard de kostprijs. Bovendien is het een heel specifieke materie waarvoor veel ondernemingen een beroep doen op specialisten. Als je buitenlandse werkkrachten naar België haalt, moet je rekening houden met een aantal tewerkstellings- en immigratiewetten die bovendien nog al eens durven

te veranderen en per land en gezinssituatie verschillen. Als je die niet goed opvolgt, loop je risico’s. BeWelcome is een relocation bedrijf dat zijn diensten aanbiedt aan bedrijven die zowel mensen naar ons land halen als medewerkers vanuit België naar het buitenland uitsturen. “Voor elk dossier houden we een ‘critical data file’ bij”, vertelt Marc Van Hoof, managing partner van Be Welcome. “Dat is een bundel van documenten die nodig zijn om wettelijk in orde te

zijn. Als een bedrijf de sociale inspectie over de vloer krijgt, kan die informatie meteen voorgelegd worden.”

CULTURELE TRAINING Een expat wordt met een cultuurshock geconfronteerd en moet daar op de juiste manier mee kunnen omgaan. Eén van de dingen die daarbij kan helpen, is culturele training. Door de toegenomen internationalisering is er meer nood aan multicultureel management. Van Hoof: “Wij organiseren zulke trainingen en zorgen ervoor dat expats België, zijn geschiedenis, gebruiken en gewoontes beter leren kennen.” “De laatste jaren komen er meer buitenlandse werknemers op projectbasis voor een welbepaalde periode van bijvoorbeeld een half of volledig jaar”, vertelt Van Hoof. “Het traditionele expat-verhaal waarbij iemand

DECEMBER 2010 - JANUARY 2011

met zijn of haar gezin naar het buitenland trekt voor een langere periode is door de crisis verder onder druk komen te staan.”

teiten een positief effect heeft op de ROI. Hoe meer belang ze aan ROI hechten, hoe meer outsourcing in de picture komt om efficiente resultaten te boeken. Wat de ONDERZOEK OVER INTERNATIONAL toekomst betreft geven bedrijven aan dat ze plannen hebben om hun MOBILITY Begin 2010 heeft Be Welcome in IM-beleid door te lichten en te opsamenwerking met de Universiteit timaliseren. Antwerpen een onderzoek uitgevoerd. Er is ook nagegaan wat de MEUBELVERHUUR IS VOLOP IN TREK impact van de economische crisis In-Lease is een bedrijf dat meuwas op internationale mobiliteit bels en toebehoren verhuurt aan (IM). Van de respondenten heeft expats. Het bedrijf zorgt er voor 10% geen specifieke medewerkers dat alle toebehoren voorhanden is: die zich met IM bezighouden. Bij potten en pannen, matrassen, elek70% van de bedrijven die hebben trische toestellen, bedden,… Ingeantwoord, werken er 1 tot 5 me- Lease heeft magazijnen verspreid dewerkers op IM. Uit het onder- over heel West-Europa en dat volzoek bleek dat de meeste bedrijven ledig in eigen beheer. “Onze busihun expat-diensten outsourcen. ness is complementair met die van Toch laten een aanzienlijk deel de traditionele verhuisfirma’s”, vertelt Kevin De Rop, managing director van In-Lease. “Die verhuizen Een expat wordt met een cultuurshock geconfronteerd de volledige inboedel van de expat naar het land van bestemming. Dat en moet daar op de juiste manier mee kunnen omgaan. gebeurt dikwijls via containervervoer. Het prijskaartje is aanzienlijk van de bedrijven de registratie bij en mensen zijn ook niet altijd bereid de gemeente en zaken met betrek- om hun hele inboedel te laten verking tot bank en verzekeringen huizen omdat er dikwijls kostbare en nutsvoorzieningen aan de ex- spullen tussen zitten. In-Lease biedt pat zelf over. Dat gaat niet zelden via meubelverhuur een ‘full-service’ gepaard met de nodige frustra- concept aan zodat heel wat zorgen ties en problemen. Banken bieden en frustraties weggenomen worden. dikwijls diensten aan die specifiek Veel expats verkiezen ook een apop expats zijn gericht. Met name partement waar ze zich echt thuis ING profileert zich op dat gebied. kunnen voelen.” De crisis heeft Uit het onderzoek bleek ook 65% er wel voor gezorgd dat de projecvan de bedrijven die reageerden, ten van de expats worden ingekort hebben de gevolgen van de econo- en dat de budgetten worden ingemische crisis gevoeld op hun IM- krimpt. “Desondanks hebben we beleid. En om die reden zijn ze hun goed standgehouden”, aldus Kevin beleid kritisch gaan bekijken. Veel De Rop. “In 2008 hebben onze inbedrijven waren zich immers niet spanningen op commercieel gebied volledig bewust van de verhouding hun vruchten afgeworpen en om kosten-baten op het gebied van ex- die reden is de omzet in 2009 stabiel pats. De meerderheid van de res- gebleven. Voor 2010 verwachten we pondenten (54%) is van mening zelfs een omzetstijging van 20 à 25% dat het outsourcen van IM-activi- ten opzichte van 2009.”

DECEMBER 2010 - JANUARY 2011

ABRA WAAKT OVER KWALITEITSNORMEN EN PROFESSIONALISME ABRA (Association of Belgian Relocation Agents) is de beroepsorganisatie van iedereen die met relocation bezig is. “We zijn een beroepsfederatie met een honderdtal leden en die moeten aan een aantal voorwaarden en een deontologische code voldoen”, vertelt Eddy Bonne: voorzitter van Abra en directeur van Gosselin. “Enkel dan mogen ze onder de vlag van ABRA opereren. Er is een ethische commissie die de aanvragen onderzoekt. Leden van ABRA moeten ook lid zijn van de overkoepelende Europese organisatie Eura. Kwaliteitsnormen en professionalisme worden hoog in het vaandel gedragen.” Het full membership is enkel voorbehouden voor bedrijven die kunnen aantonen dat ze meer dan twee jaar in de business zitten en een volwaardige relocator zijn. Eddy Bonne: “Wij zijn ook in een eindfase om het beroep van relocator in een wettekst te gieten. In het verleden was er wel eens sprake van wildgroei en ‘cowboys’ op de markt. Relocation is niet zomaar een service. Je bent met de organisatie van het leven van mensen bezig, bijvoorbeeld wat betreft behuizing of het kiezen van de juiste school. Een brede kennis van alles wat met internationale mobiliteit te maken heeft, is echt nodig.” Bij het uitbreken van de crisis zijn er heel wat expats teruggeroepen naar het moederhuis. “De sector ondervindt nog wel de naweeën van de crisisé, aldus Bonne. “Maar we merken dat bedrijven schoorvoetend weer beginnen te investeren. En als bedrijven in België investeren, zijn er altijd buitenlanders die projecten opstarten en zich hier voor twee of drie jaar vestigen.” Eddy Bonne is ook directeur van de Gosselin Group. “Wij hebben vestigingen in 32 landen. En dat gaat van België tot aan de grens met China. De emerging markets uit Centraal-Azië en het voormalige Oostblok beginnen zich sterk te profileren en daar worden ook investeringen gedaan. Veel Belgische bedrijven hebben hun productie-units naar die landen verhuist om hier de hoge loonkost te ontlopen. Er zijn dus nog altijd een aantal Belgische bedrijven die hun zonen en dochters uitzenden.”

Meer info over ABRA: www.abra-relocation.com

WWW.CXONET.BE


27 CLEARLY

NOT MOVED

BY

BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION

HUMAN RESOURCES

WIE VOLGT SAS INSTITUTE EN SCHOENEN TORFS OP?

GOSSELIN

The items you treasure most deserve the greatest attention when you move. They are treated with the utmost care by those meticulous men sent by Gosselin, who wrap them in that special strong paper and move them in accordance with the Gosselin master plan specially drawn up for you. Gosselin has over 70 years’ experience in VIP treatment. Their service is so impeccable that you will be moved when you see their specialists at work. Gosselin was the first moving company in Belgium to have achieved FAIM/ISO, the international moving industry’s most prestigious accreditation. With 32 branches across Europe, Central-Asia and the Caucasus, you will receive the service you have always been looking for.

Deelnemen aan ‘Beste Werkgever’ geeft het een extra boost van trots binnen de organisatie.

AFTELLEN TOT BESTE

WERKGEVER 2011

WE KNOW HOW TO MOVE PEOPLE Belcrownlaan 23 | B-2100 Antwerp - Belgium T +32-3-360 55 00 | T +32-2-772 34 87 | F +32-3-360 55 79 WWW.GOSSELINGROUP.EU | INFO@GOSSELINGROUP.EU

Wedstrijden en bekroningen blijven tot de verbeelding spreken, ook in het bedrijfsleven. Op het vlak van HR bestaan er verschillende, maar Beste Werkgever is, als competitie die internationaal georganiseerd wordt, toch een van de belangrijkere. Het is afwachten welk bedrijf de Belgische titels kan binnenhalen. In ons land zijn vooral de namen van Vlerick en Vacature aan Beste Werkgever gelinkt, maar in feite is dit een internationale organisatie die vanuit het Great Place to Work Institute in de VS wordt aangestuurd. De Amerikaanse journalist Robert Levering startte begin jaren ’80 een onderzoek en een label op. Na Zuid-Amerika exporteerde hij zijn idee vanaf 2002 in verschillende Europese landen. Vanaf 2003 begon er ook in ons land een competitie, onder leiding van de Vlerick Management School.

  

      !!"#$"%

zelfde methodes die in de VS ontwikkeld zijn. Dat is belangrijk om internationaal te kunnen vergelijken, zeker voor bedrijven die in verschillende landen actief zijn. Alleen bedrijven vanaf 50 werknemers kunnen meedoen. “Zij

tot 6.100 euro voor bedrijven met meer dan 1.000 werknemers. Het inschrijvingsgeld is deels om onze kosten te coveren en voor de licentie aan de VS, maar het is ook belangrijk voor het engagement van de bedrijven.� De bedrijven kunnen ook een stuk begeleiding vanuit Vlerick krijgen. Hoewel zeker de winnaars flink wat media-aandacht krijgen, doen de meeste bedrijven het niet om in de kijker te lopen, verzekert Maaike van Ameijde. “De meeste bedrijven doen het vanuit interne redenen, eerder dan vanuit pure employer branding. De meeste doen het om zich met anderen te kunnen meten. Wij willen met deze organisatie ook vooral bedrijven helpen om betere werkgevers te worden.�

Bruno Koninckx

EEN EXTRA BOOST VAN TROTS “SAS gelooft dat succes in de business door geĂŤngageerde medewerkers wordt gerealiseerd. Beiden zijn nauw met elkaar verbonden. Het bouwen aan een ‘great place to work’ maakt dan ook deel uit van onze business-strategie,â€? aldus Els Brusselmans, HR manager van SAS Institute dat in 2010 in BelgiĂŤ als nummer ĂŠĂŠn uit de bus kwam bij de bedrijven met minder dan 500 werknemers. “Deelnemen aan ‘Beste Werkgever’, helpt ons om de vinger aan de

MAAIKE VAN AMEIJDE (VLERICK)

“ De meeste bedrijven doen mee om het kwaliteitsargument: om zich te meten met anderen en om een verbetertraject uit te bouwen.�

moeten wel zelf hun kandidatuur indienen,� zegt Maaike van Ameijde van Vlerick. “Het zijn dan ook meestal bedrijven die HR al hoog in hun vaandel dragen. Ze moeten VANUIT INTERNE REDENEN Hoewel er per land wel verschillen er ook een inschrijvingsgeld voor zijn, gebruiken ze overal toch de- betalen, dat varieert van 2.900 euro

pols te houden en kort op de bal te spelen. Het helpt ons ook om continu en consequent te handelen en te bouwen aan een aangepaste werkomgeving. Bovendien geeft het een extra boost van trots binnen de organisatie.�

        DECEMBER 2010 - JANUARY 2011

WWW.CXONET.BE


27 CLEARLY

NOT MOVED

BY

BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION

HUMAN RESOURCES

WIE VOLGT SAS INSTITUTE EN SCHOENEN TORFS OP?

GOSSELIN

The items you treasure most deserve the greatest attention when you move. They are treated with the utmost care by those meticulous men sent by Gosselin, who wrap them in that special strong paper and move them in accordance with the Gosselin master plan specially drawn up for you. Gosselin has over 70 years’ experience in VIP treatment. Their service is so impeccable that you will be moved when you see their specialists at work. Gosselin was the first moving company in Belgium to have achieved FAIM/ISO, the international moving industry’s most prestigious accreditation. With 32 branches across Europe, Central-Asia and the Caucasus, you will receive the service you have always been looking for.

Deelnemen aan ‘Beste Werkgever’ geeft het een extra boost van trots binnen de organisatie.

AFTELLEN TOT BESTE

WERKGEVER 2011

WE KNOW HOW TO MOVE PEOPLE Belcrownlaan 23 | B-2100 Antwerp - Belgium T +32-3-360 55 00 | T +32-2-772 34 87 | F +32-3-360 55 79 WWW.GOSSELINGROUP.EU | INFO@GOSSELINGROUP.EU

Wedstrijden en bekroningen blijven tot de verbeelding spreken, ook in het bedrijfsleven. Op het vlak van HR bestaan er verschillende, maar Beste Werkgever is, als competitie die internationaal georganiseerd wordt, toch een van de belangrijkere. Het is afwachten welk bedrijf de Belgische titels kan binnenhalen. In ons land zijn vooral de namen van Vlerick en Vacature aan Beste Werkgever gelinkt, maar in feite is dit een internationale organisatie die vanuit het Great Place to Work Institute in de VS wordt aangestuurd. De Amerikaanse journalist Robert Levering startte begin jaren ’80 een onderzoek en een label op. Na Zuid-Amerika exporteerde hij zijn idee vanaf 2002 in verschillende Europese landen. Vanaf 2003 begon er ook in ons land een competitie, onder leiding van de Vlerick Management School.

  

      !!"#$"%

zelfde methodes die in de VS ontwikkeld zijn. Dat is belangrijk om internationaal te kunnen vergelijken, zeker voor bedrijven die in verschillende landen actief zijn. Alleen bedrijven vanaf 50 werknemers kunnen meedoen. “Zij

tot 6.100 euro voor bedrijven met meer dan 1.000 werknemers. Het inschrijvingsgeld is deels om onze kosten te coveren en voor de licentie aan de VS, maar het is ook belangrijk voor het engagement van de bedrijven.� De bedrijven kunnen ook een stuk begeleiding vanuit Vlerick krijgen. Hoewel zeker de winnaars flink wat media-aandacht krijgen, doen de meeste bedrijven het niet om in de kijker te lopen, verzekert Maaike van Ameijde. “De meeste bedrijven doen het vanuit interne redenen, eerder dan vanuit pure employer branding. De meeste doen het om zich met anderen te kunnen meten. Wij willen met deze organisatie ook vooral bedrijven helpen om betere werkgevers te worden.�

Bruno Koninckx

EEN EXTRA BOOST VAN TROTS “SAS gelooft dat succes in de business door geĂŤngageerde medewerkers wordt gerealiseerd. Beiden zijn nauw met elkaar verbonden. Het bouwen aan een ‘great place to work’ maakt dan ook deel uit van onze business-strategie,â€? aldus Els Brusselmans, HR manager van SAS Institute dat in 2010 in BelgiĂŤ als nummer ĂŠĂŠn uit de bus kwam bij de bedrijven met minder dan 500 werknemers. “Deelnemen aan ‘Beste Werkgever’, helpt ons om de vinger aan de

MAAIKE VAN AMEIJDE (VLERICK)

“ De meeste bedrijven doen mee om het kwaliteitsargument: om zich te meten met anderen en om een verbetertraject uit te bouwen.�

moeten wel zelf hun kandidatuur indienen,� zegt Maaike van Ameijde van Vlerick. “Het zijn dan ook meestal bedrijven die HR al hoog in hun vaandel dragen. Ze moeten VANUIT INTERNE REDENEN Hoewel er per land wel verschillen er ook een inschrijvingsgeld voor zijn, gebruiken ze overal toch de- betalen, dat varieert van 2.900 euro

pols te houden en kort op de bal te spelen. Het helpt ons ook om continu en consequent te handelen en te bouwen aan een aangepaste werkomgeving. Bovendien geeft het een extra boost van trots binnen de organisatie.�

        DECEMBER 2010 - JANUARY 2011

WWW.CXONET.BE


28

BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION

CxO EXPERT GROUP SALES & MARKETING - REDACTIE

Bi-Monthly

Lieven Beyl

HEADLINES

Marketing manager Athlon Car Lease Belgium

Tim Claessens Marketing director DHL Express Belux

Michel De Bolle

Marketing manager Citibank Belgium

Piet De Grauwe

Marketing manager Cofely Services

Dirk Hendrickx

Vice President EMEA Barco

SALES & MARKETING

Bruno Koninckx

VOORAL VEILIGHEID REMMENDE FACTOR VOOR MOBIEL WERKEN

PAGINA 29

aangekondigde herleving van de arbeidsmarkt. Maar liefst 3 op 4 werkgevers beschikt niet over een employer branding strategie en meer dan de helft (53%) wil de komende jaren ook niet investeren in de ontwikkeling ervan. “En dat is fout”, aldus Chris Leyssens, directeur voor België van Robert Half International. “Met het einde van de economische crisis in zicht verlangen heel wat werknemers naar een aantrekkelijkere professionele situatie. Steeds meer financiële professionals maken zich dan ook klaar voor een interne of externe carrièreswitch. Om het behoud van toptalent te bevorderen en de productiviteit te verbeteren, is het vandaag cruciaal om een aangename bedrijfscultuur te creëren. Belangrijk daarbij is werknemers te laten voelen dat ze deel uitmaken van een succesvol bedrijf, hen zelf laten vertellen over succesverhalen of die gebruiken in interne en externe communicatie. Bovendien zorgt het effectief uitdragen van een employer brand dat een bedrijf bovenaan het lijstje komt te staan van potentiële toekomstige medewerkers.”

Mobiel werken in brede zin wordt meer en meer aanvaard. Voor 4 op 10 bedrijfsleiders betekent veiligheid echter een remmende factor voor mobiel werken. Dat moet tenminste blijken uit een onderzoek dat Check Point liet uitvoeren. 75% van de respondenten uit het onderzoek bevestigt dat mobiel werken algemeen aanvaard is binnen hun organisatie. Mobiel werken, voornamelijk van thuis uit maar ook steeds meer van bij klanten of partners, wordt ervaren als een efficiëntere en flexibelere manier van werken. Bij de 25% respondenten voor wie mobiel werken niet is toegestaan, blijkt het veiligheidsaspect de voornaamste remmende factor (40%) te zijn voor het management om de stap te zetten. Om efficiënt mobiel te werken moeten werknemers beschikken over de juiste informatie op de juiste plaats. Voor hen relevante bedrijfsdata moeten van op afstand toegankelijk zijn. “Beveiliging speelt daarbij een belangrijke rol”, zegt Jan-Paul Oosterom, Business Manager End Point Security Check Point: “Beveiligde toegang tot het bedrijfsnetwerk enerzijds, maar tegelijk ook datasecurity anderzijds, zijn vandaag cruciale facto- ADMINISTRATIEF PERSONEEL REKENT MEER DAN OOIT OP ren voor een bedrijf om de stap te zetten naar mobiel werken.” LOONSVERHOGING Administratieve profielen verwachten (ook) een salarisverhoging, zo blijkt uit de OfficeTeam Salary Guide & Survey. De redenen hiervoor zijn de hogere werkdruk en de loyaliteit tijdens de voorbije crisisjaren. Vandaag groeit het vertrouwen samen met de heroplevende arbeidsmarkt, aldus OfficeTeam. 69% van de ondervraagden zegt meer of evenveel vertrouwen te hebben dan een jaar geleden (11% meer dan verleden jaar), dus slechts 31% ziet zijn werkzekerheid dalen. Maar parallel met dit optimisme stelt het onderzoek een aantal belangrijke verzuchtingen vast bij de administratieve werknemers, in de eerste plaats wat het salaris betreft. Jan-Paul Oosterom, Business Manager End Point Security Check Point: “Bij mobiel werken zijn beveiligde toegang tot het bedrijfsnetwerk en datasecurity cruciale Bijna 50%, of nipt 10% meer dan in 2009, is ontevreden met zijn factoren.” huidig salaris. “Betere werkvoorwaarden en verloning beperken zich echter 3 OP 4 WERKGEVERS INVESTEREN NIET IN EIGEN BEDRIJFSMERK Met het herstel van de arbeidsmarkt in het vooruitzicht heb- niet tot het salaris alleen. Slechts 2% van de respondenten die ben steeds meer werknemers immers de intentie om binnen de in het voorbije jaar van job veranderde deed dat enkel omwille komende 6 maanden van job te veranderen (21%). Dit blijkt uit van een hoger salaris. Dit betekent dat werkgevers ook moeten een internationale studie van Robert Half Finance & Accoun- investeren in andere motiverende aspecten, onder meer in de vorm van boeiende jobinhoud, flexibele werkuren, extra vrije ting. Maar uit de rondvraag onder Belgische HR en financiële ma- dagen, fietsvergoedingen of cadeaubons”, aldus Annick Lamnagers blijkt dat het bedrijfsleven zich slecht voorbereidt op de bert, Business Development Manager OfficeTeam.

WWW.CXONET.BE

BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION

DECEMBER 2010 - JANUARY 2011

Gert Jacobs

Marketing en trade marketing manager Cadbury Belgium

Ursula Quadpeers

Marketing manager Mazda Motors Belux

Kenny Spriet

Marketing manager StepStone

Johan Vanden Bergh

Marketing manager KIA Motors Belgium

Patrick Van der Avert

Manager Corporate Communications & Marketing Belux Atradius Credit Insurance

- Cadbury wil doelgroep zo efficiënt mogelijk bereiken.

PAGINA 32

- Business fundamenten van merger positionering. Anne Van Gils

Marketing manager Gosselin Group

Joris Vanholme Marketing manager Attentia

Ward Van Rijckeghem

Brand manager Volvo Cars Europe

Steven Vansnick Sales manager Ricoh Belgium

Paul Vermeylen

Commercieel manager Marsh

PAGINA 34

- Bi-Monthly Headlines.

Sven Veressen Corporate communications & Media Relations Alphacam Group

Jan Vroemans

Marketing manager Jaguar Land Rover Belux

PAGINA 36

- Ode aan ondernemers en vrije beroepen.

CADBURY WIL DOELGROEP ZO EFFICIËNT MOGELIJK BEREIKEN

SAMPLING-MOMENTEN LEVEREN ONS WAARDEVOLLE INFO OP Een marketingplan kan ook werken zonder ‘eigen’ evenementen. Cadbury bewijst dat. Het werkt succesvol samen met events van derden. Elk jaar lanceert Cadbury, dat vooral bekend is met de merken Stimorol V6 en Hollywood, een aantal nieuwe kauwgom-concepten. Cadbury zoekt naar efficiënte manieren om hun doelgroep te bereiken en de niet-traditionele media spelen daar een belangrijke rol in. LEES VERDER OP PAGINA 30


28

BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION

CxO EXPERT GROUP SALES & MARKETING - REDACTIE

Bi-Monthly

Lieven Beyl

HEADLINES

Marketing manager Athlon Car Lease Belgium

Tim Claessens Marketing director DHL Express Belux

Michel De Bolle

Marketing manager Citibank Belgium

Piet De Grauwe

Marketing manager Cofely Services

Dirk Hendrickx

Vice President EMEA Barco

SALES & MARKETING

Bruno Koninckx

VOORAL VEILIGHEID REMMENDE FACTOR VOOR MOBIEL WERKEN

PAGINA 29

aangekondigde herleving van de arbeidsmarkt. Maar liefst 3 op 4 werkgevers beschikt niet over een employer branding strategie en meer dan de helft (53%) wil de komende jaren ook niet investeren in de ontwikkeling ervan. “En dat is fout”, aldus Chris Leyssens, directeur voor België van Robert Half International. “Met het einde van de economische crisis in zicht verlangen heel wat werknemers naar een aantrekkelijkere professionele situatie. Steeds meer financiële professionals maken zich dan ook klaar voor een interne of externe carrièreswitch. Om het behoud van toptalent te bevorderen en de productiviteit te verbeteren, is het vandaag cruciaal om een aangename bedrijfscultuur te creëren. Belangrijk daarbij is werknemers te laten voelen dat ze deel uitmaken van een succesvol bedrijf, hen zelf laten vertellen over succesverhalen of die gebruiken in interne en externe communicatie. Bovendien zorgt het effectief uitdragen van een employer brand dat een bedrijf bovenaan het lijstje komt te staan van potentiële toekomstige medewerkers.”

Mobiel werken in brede zin wordt meer en meer aanvaard. Voor 4 op 10 bedrijfsleiders betekent veiligheid echter een remmende factor voor mobiel werken. Dat moet tenminste blijken uit een onderzoek dat Check Point liet uitvoeren. 75% van de respondenten uit het onderzoek bevestigt dat mobiel werken algemeen aanvaard is binnen hun organisatie. Mobiel werken, voornamelijk van thuis uit maar ook steeds meer van bij klanten of partners, wordt ervaren als een efficiëntere en flexibelere manier van werken. Bij de 25% respondenten voor wie mobiel werken niet is toegestaan, blijkt het veiligheidsaspect de voornaamste remmende factor (40%) te zijn voor het management om de stap te zetten. Om efficiënt mobiel te werken moeten werknemers beschikken over de juiste informatie op de juiste plaats. Voor hen relevante bedrijfsdata moeten van op afstand toegankelijk zijn. “Beveiliging speelt daarbij een belangrijke rol”, zegt Jan-Paul Oosterom, Business Manager End Point Security Check Point: “Beveiligde toegang tot het bedrijfsnetwerk enerzijds, maar tegelijk ook datasecurity anderzijds, zijn vandaag cruciale facto- ADMINISTRATIEF PERSONEEL REKENT MEER DAN OOIT OP ren voor een bedrijf om de stap te zetten naar mobiel werken.” LOONSVERHOGING Administratieve profielen verwachten (ook) een salarisverhoging, zo blijkt uit de OfficeTeam Salary Guide & Survey. De redenen hiervoor zijn de hogere werkdruk en de loyaliteit tijdens de voorbije crisisjaren. Vandaag groeit het vertrouwen samen met de heroplevende arbeidsmarkt, aldus OfficeTeam. 69% van de ondervraagden zegt meer of evenveel vertrouwen te hebben dan een jaar geleden (11% meer dan verleden jaar), dus slechts 31% ziet zijn werkzekerheid dalen. Maar parallel met dit optimisme stelt het onderzoek een aantal belangrijke verzuchtingen vast bij de administratieve werknemers, in de eerste plaats wat het salaris betreft. Jan-Paul Oosterom, Business Manager End Point Security Check Point: “Bij mobiel werken zijn beveiligde toegang tot het bedrijfsnetwerk en datasecurity cruciale Bijna 50%, of nipt 10% meer dan in 2009, is ontevreden met zijn factoren.” huidig salaris. “Betere werkvoorwaarden en verloning beperken zich echter 3 OP 4 WERKGEVERS INVESTEREN NIET IN EIGEN BEDRIJFSMERK Met het herstel van de arbeidsmarkt in het vooruitzicht heb- niet tot het salaris alleen. Slechts 2% van de respondenten die ben steeds meer werknemers immers de intentie om binnen de in het voorbije jaar van job veranderde deed dat enkel omwille komende 6 maanden van job te veranderen (21%). Dit blijkt uit van een hoger salaris. Dit betekent dat werkgevers ook moeten een internationale studie van Robert Half Finance & Accoun- investeren in andere motiverende aspecten, onder meer in de vorm van boeiende jobinhoud, flexibele werkuren, extra vrije ting. Maar uit de rondvraag onder Belgische HR en financiële ma- dagen, fietsvergoedingen of cadeaubons”, aldus Annick Lamnagers blijkt dat het bedrijfsleven zich slecht voorbereidt op de bert, Business Development Manager OfficeTeam.

WWW.CXONET.BE

BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION

DECEMBER 2010 - JANUARY 2011

Gert Jacobs

Marketing en trade marketing manager Cadbury Belgium

Ursula Quadpeers

Marketing manager Mazda Motors Belux

Kenny Spriet

Marketing manager StepStone

Johan Vanden Bergh

Marketing manager KIA Motors Belgium

Patrick Van der Avert

Manager Corporate Communications & Marketing Belux Atradius Credit Insurance

- Cadbury wil doelgroep zo efficiënt mogelijk bereiken.

PAGINA 32

- Business fundamenten van merger positionering. Anne Van Gils

Marketing manager Gosselin Group

Joris Vanholme Marketing manager Attentia

Ward Van Rijckeghem

Brand manager Volvo Cars Europe

Steven Vansnick Sales manager Ricoh Belgium

Paul Vermeylen

Commercieel manager Marsh

PAGINA 34

- Bi-Monthly Headlines.

Sven Veressen Corporate communications & Media Relations Alphacam Group

Jan Vroemans

Marketing manager Jaguar Land Rover Belux

PAGINA 36

- Ode aan ondernemers en vrije beroepen.

CADBURY WIL DOELGROEP ZO EFFICIËNT MOGELIJK BEREIKEN

SAMPLING-MOMENTEN LEVEREN ONS WAARDEVOLLE INFO OP Een marketingplan kan ook werken zonder ‘eigen’ evenementen. Cadbury bewijst dat. Het werkt succesvol samen met events van derden. Elk jaar lanceert Cadbury, dat vooral bekend is met de merken Stimorol V6 en Hollywood, een aantal nieuwe kauwgom-concepten. Cadbury zoekt naar efficiënte manieren om hun doelgroep te bereiken en de niet-traditionele media spelen daar een belangrijke rol in. LEES VERDER OP PAGINA 30


30

BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION

Cadbury trekt de vraag op gang via supermarken en anderde retailpunten en zorgt nadien voor een taste experience. “Het nachtleven bleek hiervoor de geschikte plaats�, vertelt Gert Jacobs, marketing manager van Cadbury Belgium. “Omdat onze doelgroep daar aanwezig is en zich in een bepaalde stemming bevindt die past bij het imago van het product. Vergis je echter niet, deze samplingmomenten zijn als onderdeel van ons marketingplan belangrijk.�

EXECUTIVE SUMMARY De idee achter de aanwezigheid van Cadbury op evenementen van derden is om de doelgroep met hun producten te laten kennismaken. Het imago van Cadbury, vooral bekend van de kauwgommerken Stimorol V6 en Hollywood, wordt dan gecommuniceerd op een moment dat de doelgroep voor de producten ontvankelijk is. Het is een concept dat heel sterk op ‘connecting’ is gericht. Verder is het aspect ‘fun’ ook belangrijk. Heel wat merken als die van Cadbury doen zulke acties om hun doelgroep heel intensief te bereiken. Cadbury ‘creĂŤert zo ambassadeurs die de producten promoten.

WWW.CXONET.BE

Welk soort evenementen organiseren jullie? “Wij organiseren zelf geen evenementen, maar doen wel een aantal zaken ter promotie van onze producten, bijvoorbeeld in het nachtleven. We huren een aantal hostessen in die onze producten bijvoorbeeld in een discotheek verdelen. Uiteindelijk maken we de afweging of we budget investeren in klassieke media zoals radio of tv of we voor andere acties gaan en ons op een andere manier profileren. In het laatste geval gaat het meer om activatie. We creĂŤren een ‘kanaal’ zodat we rechtstreeks contact met onze eindklanten kunnen hebben. We komen in contact met onze doelgroep en op die manier proberen we echt binnen te dringen in de leefwereld van de consument. Als je op die manier tewerk gaat, staan je consumenten open voor je product en ook op het gebied van imago past dat binnen onze scope.â€?

BOUWEN AAN IMAGO Hoe worden de acties geĂŤvalueerd en gemeten? “We meten de resultaten op een kwalitatieve manier. Hoeveel mensen hebben ons gezien en hoeveel hebben we er bereikt? En hoeveel mensen hebben echt actief

Gert Jacobs, marketing manager van Cadbury Belgium: “We komen in contact met onze doelgroep en proberen echt binnen te dringen in de leefwereld van de consument.�

feedback gegeven op onze acties? We bekijken ook wat het effect is op ons imago. Zo komen we te weten of het ons echt iets heeft opgeleverd. Verder gaan we exact na hoeveel mensen er ongeveer aanwezig waren op de plaatsen waar we aanwezig zijn en hoeveel contacten we gescoord hebben. Dan bekijken we of de mensen al dan niet positief gereageerd hebben. Aan de hand van korte interviews gaan we na of de acties op een positieve manier hebben bijgedragen tot ons imago.�

KWALITATIEF EN DOELGERICHT TEWERK GAAN Heb je een idee hoeveel mensen je op jaarbasis bereikt? “Dat hangt er van af. Je kan heel breed gaan en minder focussen op het kwalitatieve aspect of echt focussen op het kwalitatieve en dan heb je minder bereik, maar werk je doelgerichter. We zoeken een context die bij ons merk past en waar onze doelgroep aanwezig is. Sampling op zomerfes-

tivals is daar een voorbeeld van. Het budget dat we investeren, neemt elk jaar toe. Een en ander past in een aanpak die through de line is. We communiceren dezelfde boodschap via verschillende kanalen en het gedeelte ‘evenementen’ maakt daar deel van uit.� Wat zijn precies de doelstellingen en in hoeverre worden ze bereikt? “We houden rekening met de context van het evenement en wat het merkimago is dat we willen uitdragen. In het geval van een nieuw product laten we onze doelgroep ermee kennismaken. Het is des te interessanter om je producten te promoten als je je echt in de leefwereld van de consumenten bevindt. En we gaan dan ook echt naar de kern van onze doelgroep. Als je op een evenement aanwezig bent, kan je heel goed je merkpositionering onderlijnen door er een evenement te kiezen dat als het ware communiceert waar je merk voor staat.�

OP WEG NAAR EEN EFFICIĂ‹NTE INFORMATION INFRASTRUCTURE In het huidige economische klimaat wordt er van u verwacht dat u meer bereikt met minder. Om dit te kunnen doen, moet u tegemoetkomen aan technologische uitdagingen door gebruik te maken van virtualisatie, de-duplicatie, cloud computing, en vele andere oplossingen. Iptor Belgium is uniek gekwalificeerd om u te helpen bij het beoordelen, implementeren en optimaliseren van een van deze nieuwe IT-oplossingen binnen uw informatie-infrastructuur: / / / / /

IPTOR biedt een boeiende, snel veranderende werkomgeving waar klantfocus en resultaatgerichtheid gecombineerd worden met fun, collegialiteit en openheid. Bent u enthousiast over een sales- of

&*&'#*&()!'( .ciĂŤnte storage-oplossingen .ciĂŤnte dataprotectieoplossingen .ciĂŤnte migratie .1#( $+&,'("'

SYSTEM INTEGRATOR

DECEMBER 2010 - JANUARY 2011

Werken bij Iptor Belgium?

Iptor Belgium

presales-functie bij Iptor Belgium, neemt u dan telefonisch contact op met onze HR-afdeling: +32 2 755 35 11.

SOFTWARE SERVICES

|

T. +32 9 280 2424

|

E. be.info@iptor.com

BUSINESS CONSULTANCY

|

I. www.iptor.be


30

BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION

Cadbury trekt de vraag op gang via supermarken en anderde retailpunten en zorgt nadien voor een taste experience. “Het nachtleven bleek hiervoor de geschikte plaats�, vertelt Gert Jacobs, marketing manager van Cadbury Belgium. “Omdat onze doelgroep daar aanwezig is en zich in een bepaalde stemming bevindt die past bij het imago van het product. Vergis je echter niet, deze samplingmomenten zijn als onderdeel van ons marketingplan belangrijk.�

EXECUTIVE SUMMARY De idee achter de aanwezigheid van Cadbury op evenementen van derden is om de doelgroep met hun producten te laten kennismaken. Het imago van Cadbury, vooral bekend van de kauwgommerken Stimorol V6 en Hollywood, wordt dan gecommuniceerd op een moment dat de doelgroep voor de producten ontvankelijk is. Het is een concept dat heel sterk op ‘connecting’ is gericht. Verder is het aspect ‘fun’ ook belangrijk. Heel wat merken als die van Cadbury doen zulke acties om hun doelgroep heel intensief te bereiken. Cadbury ‘creĂŤert zo ambassadeurs die de producten promoten.

WWW.CXONET.BE

Welk soort evenementen organiseren jullie? “Wij organiseren zelf geen evenementen, maar doen wel een aantal zaken ter promotie van onze producten, bijvoorbeeld in het nachtleven. We huren een aantal hostessen in die onze producten bijvoorbeeld in een discotheek verdelen. Uiteindelijk maken we de afweging of we budget investeren in klassieke media zoals radio of tv of we voor andere acties gaan en ons op een andere manier profileren. In het laatste geval gaat het meer om activatie. We creĂŤren een ‘kanaal’ zodat we rechtstreeks contact met onze eindklanten kunnen hebben. We komen in contact met onze doelgroep en op die manier proberen we echt binnen te dringen in de leefwereld van de consument. Als je op die manier tewerk gaat, staan je consumenten open voor je product en ook op het gebied van imago past dat binnen onze scope.â€?

BOUWEN AAN IMAGO Hoe worden de acties geĂŤvalueerd en gemeten? “We meten de resultaten op een kwalitatieve manier. Hoeveel mensen hebben ons gezien en hoeveel hebben we er bereikt? En hoeveel mensen hebben echt actief

Gert Jacobs, marketing manager van Cadbury Belgium: “We komen in contact met onze doelgroep en proberen echt binnen te dringen in de leefwereld van de consument.�

feedback gegeven op onze acties? We bekijken ook wat het effect is op ons imago. Zo komen we te weten of het ons echt iets heeft opgeleverd. Verder gaan we exact na hoeveel mensen er ongeveer aanwezig waren op de plaatsen waar we aanwezig zijn en hoeveel contacten we gescoord hebben. Dan bekijken we of de mensen al dan niet positief gereageerd hebben. Aan de hand van korte interviews gaan we na of de acties op een positieve manier hebben bijgedragen tot ons imago.�

KWALITATIEF EN DOELGERICHT TEWERK GAAN Heb je een idee hoeveel mensen je op jaarbasis bereikt? “Dat hangt er van af. Je kan heel breed gaan en minder focussen op het kwalitatieve aspect of echt focussen op het kwalitatieve en dan heb je minder bereik, maar werk je doelgerichter. We zoeken een context die bij ons merk past en waar onze doelgroep aanwezig is. Sampling op zomerfes-

tivals is daar een voorbeeld van. Het budget dat we investeren, neemt elk jaar toe. Een en ander past in een aanpak die through de line is. We communiceren dezelfde boodschap via verschillende kanalen en het gedeelte ‘evenementen’ maakt daar deel van uit.� Wat zijn precies de doelstellingen en in hoeverre worden ze bereikt? “We houden rekening met de context van het evenement en wat het merkimago is dat we willen uitdragen. In het geval van een nieuw product laten we onze doelgroep ermee kennismaken. Het is des te interessanter om je producten te promoten als je je echt in de leefwereld van de consumenten bevindt. En we gaan dan ook echt naar de kern van onze doelgroep. Als je op een evenement aanwezig bent, kan je heel goed je merkpositionering onderlijnen door er een evenement te kiezen dat als het ware communiceert waar je merk voor staat.�

OP WEG NAAR EEN EFFICIĂ‹NTE INFORMATION INFRASTRUCTURE In het huidige economische klimaat wordt er van u verwacht dat u meer bereikt met minder. Om dit te kunnen doen, moet u tegemoetkomen aan technologische uitdagingen door gebruik te maken van virtualisatie, de-duplicatie, cloud computing, en vele andere oplossingen. Iptor Belgium is uniek gekwalificeerd om u te helpen bij het beoordelen, implementeren en optimaliseren van een van deze nieuwe IT-oplossingen binnen uw informatie-infrastructuur: / / / / /

IPTOR biedt een boeiende, snel veranderende werkomgeving waar klantfocus en resultaatgerichtheid gecombineerd worden met fun, collegialiteit en openheid. Bent u enthousiast over een sales- of

&*&'#*&()!'( .ciĂŤnte storage-oplossingen .ciĂŤnte dataprotectieoplossingen .ciĂŤnte migratie .1#( $+&,'("'

SYSTEM INTEGRATOR

DECEMBER 2010 - JANUARY 2011

Werken bij Iptor Belgium?

Iptor Belgium

presales-functie bij Iptor Belgium, neemt u dan telefonisch contact op met onze HR-afdeling: +32 2 755 35 11.

SOFTWARE SERVICES

|

T. +32 9 280 2424

|

E. be.info@iptor.com

BUSINESS CONSULTANCY

|

I. www.iptor.be


32

33

BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION

BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION

SALES & MARKETING

VEEL ACQUISITIES ZIJN NIET HET VERHAAL VAN 1+1=3

BUSINESS FUNDAMENTEN VAN MERGER POSITIONERING

De meeste markten hebben te maken met consolidatie. Kwetsbaardere bedrijven worden overgenomen. Bij acquisities houdt een bedrijf op te bestaan en verdwijnt haar corporate merk. Snel marktaandeel verhogen en naambekendheid versterken is vaak het hoofddoel van de koper. Maar wat zijn de business fundamenten om uit een acquisitie waarde te halen?

EXECUTIVE MAAK VAN ELKE SUMMARY ACQUISITIE EEN MERGER Acquisities horen bij efficiënte en agressieve groeistrategieën. Een bedrijf kan hierdoor zijn relatief marktaandeel snel vergroten. Maar waarom lopen dan toch vele acquisities fout? Geert Vanhees bespreekt hier een aantal cruciale business fundamenten van merger positionering.

WWW.CXONET.BE

Een merger is in tegenstelling tot een acquisitie vaker een ‘merger of equals’ waarbij bedrijven wegens ambities en gedeelde visies, wegens elkaars sterktes, wegens een uitgesproken win-win, voor een gezamenlijke toekomst kiezen en beide ophouden te bestaan. Zo verdwenen in de merger tussen Glaxo Wellcome en SmithKline Beecham de beide bedrijven en werd een nieuw bedrijf gevormd, namelijk GlaxoSmithKline. Bij mergers komen meer dan bij acquisities, naamsveranderingen en herpositioneringen voor. Maar in de praktijk worden eenzijdige acquisities dikwijls benoemd als mergers omdat een verkoop negatieve connotaties meebrengt en omdat het verkochte bedrijf de takeover acceptabeler wil maken voor de medewerkers. Bij eenzijdige acquisities gaan heel wat kerncompetentie, superieure eigenschappen en marktopportuniteiten verloren omdat de identiteit en cultuur van de koper eenzijdig wordt opgelegd. Veel acquisities zijn niet het verhaal van 1+1=3. Om dat te realiseren, moet men vertrekken vanuit de cultuur, het portfoliomanagement, de identiteit en het merk-DNA van de twee bedrijven afzonderlijk. De merger-

waarde wordt gerealiseerd door een zuiver inhoudelijke oefening onder gelijken. Veel bedrijven beginnen met deze aanpak nadat ze hebben gemerkt dat de eenzijdige takeover een omzetdaling inluidt, te veel onrust en frictie heeft veroorzaakt en men vastgereden is in te veel HRvraagstukken. Alleen als beide bedrijven zich moeten aanpassen, is de kans groot dat de sterke cultuur-, portfolio-, identiteit- en imago-aspecten van het opgekochte bedrijf in blijvende waarde is omgezet, een waarde die men trouwens al betaald heeft bij de aankoop.

RESPECTEER BEIDE CULTUREN Bij een merger worden meestal bedrijven geïntegreerd met een verschillend strategisch denkkader en cultuur. We onderscheiden vier soorten strategische contexten. Het eerste type bedrijven is zuiver gericht op winstmaximalisatie en realiseert dat op een flexibele marktgedreven manier door op basis van markttrends en visie, opportuniteiten op te zoeken en innovatieve concepten te lanceren. De meeste starters hebben dit ‘entrepreneurial driven’ profiel. Overleg is minder ontwikkeld. Actie en initiatief daarentegen zijn overontwikkeld. Ook het tweede type bedrijf heeft

enkel winstmaximalisatie als doel maar gelooft veel meer in analytische planningsmethoden dan intuïtieve strategie om groei te realiseren. Deze planmatige bedrijven zijn bevolkt door tal van functionele managers die analyseren, doelstellingen vooropstellen en diverse scenario’s uitschrijven om die doelstellingen te realiseren. Hoe groter een bedrijf wordt, hoe planmatiger en hoe meer het intuïtie voor toekomstige trends en innovatie verliest. Het derde strategisch denkkader wordt getypeerd door bedrijven die niet alleen winstmaximalisatie maar ook menselijke waarde willen realiseren, door een sterke, op mensen gerichte organisatie. Deze lerende organisaties willen niet alleen dat het bedrijf groeit maar ook de mensen die er deel van uit maken. Deze bedrijven halen dikwijls hun kracht uit een unieke bedrijfscultuur gebaseerd op respect voor elke medewerker. De vierde soort bedrijven realiseert niet alleen waarde door financiële winst maar ook door een sterke relatie en wisselwerking met de maatschappij. Het systeemtheoretisch denken is hun basis, namelijk het geloof dat het bedrijf ook een invloed heeft op de maatschappij en omgekeerd. Het Maatschappelijk Verantwoord

DECEMBER 2010 - JANUARY 2011

Ondernemen is een sterke illustratie van dit strategisch denkkader. Een merger is bijna altijd een versmelting van bedrijven met verschillende strategische denkkaders. Als de entrepreneur met een planmatig bedrijf samengaat, conflicteert de intuïtieve actie met het tragere plannen. Als een entrepreneur versmelt met een lerende organisatie dan conflicteert de beslissing van de snelschakelende topmanager met het behoedzaam overleg in groepsverband en het realiseren van gedragen beslissingen. Als een entrepreneur samengaat met een maatschappij-gedreven bedrijf dan staat het maatschappelijk engagement haaks op het realiseren van zuivere winst. Met andere woorden, het bewust maken van de verschillende denkkaders tijdens een fusie maakt dat de verschillen niet gepersonaliseerd worden

Geert Vanhees: “Wie voor een bedrijf betaalt kan best ook van de bedrijfswaarde genieten. Beschouw daarom zowel de koper als het verworven bedrijf als gelijke in de strategische integratiefase. Eenzijdige takeovers vernietigen anders de waarde waarvoor al betaald is.”

in een merger kunnen ontmoeten. Sommige bedrijven ontsnapten aan commodity door de bedrijfsprocessen uiterst kostefficiënt te maken, niet zelden met e-based systemen. Door deze ‘operational excellence’ realiseert men toch marge op weinig differentiërende

GEERT VANHEES

“Bij echte mergers creëeren de sterktes van twee bedrijven een nieuw bedrijf op een hoger niveau. Bij eenzijdige take-overs die niet vertrekken van elkaars identiteit is 1+1 geen 3.” – wat niet productief is – en dat de sterke aspecten van elk type bedrijf worden opgenomen in het nieuwe geheel. In een waardegedreven merger bewegen beide bedrijven in de richting van hun beider sterktes. Bij een eenrichtings-takeover is dit niet het geval.

MAAK DE WAARDEDISCIPLINES CONSISTENT Nog crucialer voor een merger positionering is het in kaart brengen van de verschillende waardedisciplines van de samensmeltende bedrijven en hun diverse productmarktcombinaties. Er zijn drie mogelijke waardedisciplines die elkaar

DECEMBER 2010 - JANUARY 2011

producten. Maar voor andere bedrijven is niet het prijsleiderschap maar eerder productinnovatie de ontsnappingsroute uit commodity. Hun organisatie is vooral op R&D en innovatie gericht waarbij exclusieve producten een premium prijs toelaten. Bij nog andere bedrijven is de waarde niet gerealiseerd door productleiderschap met unieke product/service performantie maar vooral door het aanbieden van gesegmenteerde of zelfs gepersonaliseerde oplossingen op basis van problemen en behoeften van klanten. Zij zijn de klantenleiders van de sector geworden. Dikwijls brengen fusies bedrijven bijeen die een

verschillend soort waarde hebben gerealiseerd bij hun klanten. Het betekent ook dat totaal andere organisaties worden samengebracht, want prijsleiders zitten vol met efficiënte mensen, productleiders met creatieve mensen en klantenleiders met klantgedreven medewerkers. En het betekent ook dat men vaak andere communicatie had ontwikkeld want de prijsleider focust op een kostefficiënte prijscommunicatie, de productleider zet zijn beste performanties in de kijker en de klantenleider toont in communicatie dat het de behoefte van zijn klanten heeft begrepen en vertaald naar een oplossing. Als bij een merger de diverse waardedisciplines niet worden geïntegreerd tot een duidelijk nieuwe positie rond de businesswaarde, dan krijg je een heel inconsistent verhaal waarbij klanten en medewerkers afhaken. Zonder een duidelijke visie over de waardecreatie van het nieuwe bedrijf loopt het HRbeleid, de interne communicatie, de externe branding en de nieuwe competitieve positie fout. Mislukte mergers zijn dan ook meestal te wijten aan het niet-consistent maken van de waardediscipline van het nieuwe bedrijf.

WWW.CXONET.BE


32

33

BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION

BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION

SALES & MARKETING

VEEL ACQUISITIES ZIJN NIET HET VERHAAL VAN 1+1=3

BUSINESS FUNDAMENTEN VAN MERGER POSITIONERING

De meeste markten hebben te maken met consolidatie. Kwetsbaardere bedrijven worden overgenomen. Bij acquisities houdt een bedrijf op te bestaan en verdwijnt haar corporate merk. Snel marktaandeel verhogen en naambekendheid versterken is vaak het hoofddoel van de koper. Maar wat zijn de business fundamenten om uit een acquisitie waarde te halen?

EXECUTIVE MAAK VAN ELKE SUMMARY ACQUISITIE EEN MERGER Acquisities horen bij efficiënte en agressieve groeistrategieën. Een bedrijf kan hierdoor zijn relatief marktaandeel snel vergroten. Maar waarom lopen dan toch vele acquisities fout? Geert Vanhees bespreekt hier een aantal cruciale business fundamenten van merger positionering.

WWW.CXONET.BE

Een merger is in tegenstelling tot een acquisitie vaker een ‘merger of equals’ waarbij bedrijven wegens ambities en gedeelde visies, wegens elkaars sterktes, wegens een uitgesproken win-win, voor een gezamenlijke toekomst kiezen en beide ophouden te bestaan. Zo verdwenen in de merger tussen Glaxo Wellcome en SmithKline Beecham de beide bedrijven en werd een nieuw bedrijf gevormd, namelijk GlaxoSmithKline. Bij mergers komen meer dan bij acquisities, naamsveranderingen en herpositioneringen voor. Maar in de praktijk worden eenzijdige acquisities dikwijls benoemd als mergers omdat een verkoop negatieve connotaties meebrengt en omdat het verkochte bedrijf de takeover acceptabeler wil maken voor de medewerkers. Bij eenzijdige acquisities gaan heel wat kerncompetentie, superieure eigenschappen en marktopportuniteiten verloren omdat de identiteit en cultuur van de koper eenzijdig wordt opgelegd. Veel acquisities zijn niet het verhaal van 1+1=3. Om dat te realiseren, moet men vertrekken vanuit de cultuur, het portfoliomanagement, de identiteit en het merk-DNA van de twee bedrijven afzonderlijk. De merger-

waarde wordt gerealiseerd door een zuiver inhoudelijke oefening onder gelijken. Veel bedrijven beginnen met deze aanpak nadat ze hebben gemerkt dat de eenzijdige takeover een omzetdaling inluidt, te veel onrust en frictie heeft veroorzaakt en men vastgereden is in te veel HRvraagstukken. Alleen als beide bedrijven zich moeten aanpassen, is de kans groot dat de sterke cultuur-, portfolio-, identiteit- en imago-aspecten van het opgekochte bedrijf in blijvende waarde is omgezet, een waarde die men trouwens al betaald heeft bij de aankoop.

RESPECTEER BEIDE CULTUREN Bij een merger worden meestal bedrijven geïntegreerd met een verschillend strategisch denkkader en cultuur. We onderscheiden vier soorten strategische contexten. Het eerste type bedrijven is zuiver gericht op winstmaximalisatie en realiseert dat op een flexibele marktgedreven manier door op basis van markttrends en visie, opportuniteiten op te zoeken en innovatieve concepten te lanceren. De meeste starters hebben dit ‘entrepreneurial driven’ profiel. Overleg is minder ontwikkeld. Actie en initiatief daarentegen zijn overontwikkeld. Ook het tweede type bedrijf heeft

enkel winstmaximalisatie als doel maar gelooft veel meer in analytische planningsmethoden dan intuïtieve strategie om groei te realiseren. Deze planmatige bedrijven zijn bevolkt door tal van functionele managers die analyseren, doelstellingen vooropstellen en diverse scenario’s uitschrijven om die doelstellingen te realiseren. Hoe groter een bedrijf wordt, hoe planmatiger en hoe meer het intuïtie voor toekomstige trends en innovatie verliest. Het derde strategisch denkkader wordt getypeerd door bedrijven die niet alleen winstmaximalisatie maar ook menselijke waarde willen realiseren, door een sterke, op mensen gerichte organisatie. Deze lerende organisaties willen niet alleen dat het bedrijf groeit maar ook de mensen die er deel van uit maken. Deze bedrijven halen dikwijls hun kracht uit een unieke bedrijfscultuur gebaseerd op respect voor elke medewerker. De vierde soort bedrijven realiseert niet alleen waarde door financiële winst maar ook door een sterke relatie en wisselwerking met de maatschappij. Het systeemtheoretisch denken is hun basis, namelijk het geloof dat het bedrijf ook een invloed heeft op de maatschappij en omgekeerd. Het Maatschappelijk Verantwoord

DECEMBER 2010 - JANUARY 2011

Ondernemen is een sterke illustratie van dit strategisch denkkader. Een merger is bijna altijd een versmelting van bedrijven met verschillende strategische denkkaders. Als de entrepreneur met een planmatig bedrijf samengaat, conflicteert de intuïtieve actie met het tragere plannen. Als een entrepreneur versmelt met een lerende organisatie dan conflicteert de beslissing van de snelschakelende topmanager met het behoedzaam overleg in groepsverband en het realiseren van gedragen beslissingen. Als een entrepreneur samengaat met een maatschappij-gedreven bedrijf dan staat het maatschappelijk engagement haaks op het realiseren van zuivere winst. Met andere woorden, het bewust maken van de verschillende denkkaders tijdens een fusie maakt dat de verschillen niet gepersonaliseerd worden

Geert Vanhees: “Wie voor een bedrijf betaalt kan best ook van de bedrijfswaarde genieten. Beschouw daarom zowel de koper als het verworven bedrijf als gelijke in de strategische integratiefase. Eenzijdige takeovers vernietigen anders de waarde waarvoor al betaald is.”

in een merger kunnen ontmoeten. Sommige bedrijven ontsnapten aan commodity door de bedrijfsprocessen uiterst kostefficiënt te maken, niet zelden met e-based systemen. Door deze ‘operational excellence’ realiseert men toch marge op weinig differentiërende

GEERT VANHEES

“Bij echte mergers creëeren de sterktes van twee bedrijven een nieuw bedrijf op een hoger niveau. Bij eenzijdige take-overs die niet vertrekken van elkaars identiteit is 1+1 geen 3.” – wat niet productief is – en dat de sterke aspecten van elk type bedrijf worden opgenomen in het nieuwe geheel. In een waardegedreven merger bewegen beide bedrijven in de richting van hun beider sterktes. Bij een eenrichtings-takeover is dit niet het geval.

MAAK DE WAARDEDISCIPLINES CONSISTENT Nog crucialer voor een merger positionering is het in kaart brengen van de verschillende waardedisciplines van de samensmeltende bedrijven en hun diverse productmarktcombinaties. Er zijn drie mogelijke waardedisciplines die elkaar

DECEMBER 2010 - JANUARY 2011

producten. Maar voor andere bedrijven is niet het prijsleiderschap maar eerder productinnovatie de ontsnappingsroute uit commodity. Hun organisatie is vooral op R&D en innovatie gericht waarbij exclusieve producten een premium prijs toelaten. Bij nog andere bedrijven is de waarde niet gerealiseerd door productleiderschap met unieke product/service performantie maar vooral door het aanbieden van gesegmenteerde of zelfs gepersonaliseerde oplossingen op basis van problemen en behoeften van klanten. Zij zijn de klantenleiders van de sector geworden. Dikwijls brengen fusies bedrijven bijeen die een

verschillend soort waarde hebben gerealiseerd bij hun klanten. Het betekent ook dat totaal andere organisaties worden samengebracht, want prijsleiders zitten vol met efficiënte mensen, productleiders met creatieve mensen en klantenleiders met klantgedreven medewerkers. En het betekent ook dat men vaak andere communicatie had ontwikkeld want de prijsleider focust op een kostefficiënte prijscommunicatie, de productleider zet zijn beste performanties in de kijker en de klantenleider toont in communicatie dat het de behoefte van zijn klanten heeft begrepen en vertaald naar een oplossing. Als bij een merger de diverse waardedisciplines niet worden geïntegreerd tot een duidelijk nieuwe positie rond de businesswaarde, dan krijg je een heel inconsistent verhaal waarbij klanten en medewerkers afhaken. Zonder een duidelijke visie over de waardecreatie van het nieuwe bedrijf loopt het HRbeleid, de interne communicatie, de externe branding en de nieuwe competitieve positie fout. Mislukte mergers zijn dan ook meestal te wijten aan het niet-consistent maken van de waardediscipline van het nieuwe bedrijf.

WWW.CXONET.BE


34

35

BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION

BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION

SALES & MARKETING

ADVERTORIAL

NAAR EEN NIEUWE DIRIGENT MET WERELDFAAM DOOR VISION CREATION & FOCUS MANAGEMENT

Bi-Monthly

BEDRIJFSLEIDER WORDT DIRIGENT VAN MEESTERSTUK

HEADLINES Karel De Decker

NEUROMARKETING: WIE ZICH GOED VOELT HAALT DE GELDBEUGEL BOVEN Het bedrijfsleven ontdekt de voordelen van neuromarketing, waarin wetenschappelijke technieken en inzichten worden gecombineerd om consumenten optimaal te verleiden. Via neuromarketing kunnen marketeers inspelen op de emoties van consumenten en op onbewuste processen in hun hersenen. Deskundigen zien de opkomst van de neuromarketing als een revolutie. De discipline krijgt een flinke duw in de rug door het beschikbaar komen van apparatuur die voorheen alleen voor medische toepassingen werden gebruikt. Via neuromarketing verkrijg je wetenschappelijke referenties voor zaken die voorheen alleen op speculaties berustten. Brand engineers stellen dat zodra consumenten zich goed voelen ze meer bereid zijn de nodige euro’s neer te tellen. Supermarkten bakken daarom massaal brood, want de geur verbetert het humeur van klanten. Hoe meer zintuigen een retailer aanspreekt, hoe groter de kans dat de consument tot aankoop overgaat. Merken moeten proberen om zoveel mogelijk positieve associaties rondom het merk in het brein van de consumenten te prenten.

MARKETINGINNOVATIE: KORTINGCODES ALS MARKETINGMIDDEL Sales en kortingen zijn al jaren bewezen concepten om consumenten tot kopen aan te zetten. Ook kortingcodes zijn een middel om consumenten over de streep te trekken om een aankoop te doen. Dikwijls worden deze codes door webwinkels in nieuwsbrieven of reclamefolders verspreid. Sinds iets meer dan een jaar bestaan er ook kortingcode-websites. Als online marketeer kun je de code inzetten om onder meer de volgende doelstellingen te bereiken: verhogen van de orderwaarde, aantrekken van nieuwe klanten, impulsaankopen genereren, restpartijen verkopen, gerichte acties voor bepaalde nicheproducten en naambekendheid. Coca-Cola maakt nog altijd gebruik van haar eigen marketinginnovatie. Op dit moment kun je in de VS vele ‘discount codes’ vinden voor tal van producten bij Coca-Cola. De inzet van kortingcodes is in de VS een groot succes gebleken en onmisbaar in vele online reclamecampagnes. Ook in Nederland en in mindere mate in BelgiĂŤ heeft de consument de kortingcode ontdekt. Voor veel bedrijven en online marketeers een geschikt moment om deze vorm van marketing eens van naderbij ĂŠn kritisch te bekijken.

DE INNOVATIEGEHEIMEN VAN STEVE JOBS De innovatiedrang van Steve Jobs is nu al legendarisch. De topman van Apple heeft een aantal adembenemende producten op de markt gezet en heeft er voor gezorgd dat de beurskapitalisatie van zijn bedrijf die van Microsoft overtrof. De Amerikaanse journalist Carmine Gallo schreef er een boek over. Hij vat Jobs’ succes samen in 8 eenvoudige principes: t%PFXBUKFHSBBHEPFU WPMHKFIBSUFOKFQBTTJF;POEFSQBTTJF geen innovatie. Innovatie is onmogelijk wanneer er binnen dezelfde context geen passie is; t4DIPQFFOEFVLJOIFUVOJWFSTVNEFOLFFOTPQFFOBOEFSFNBnier na over je eigen visie. Omring je met mensen die op dezelfde golflengte zitten; t7FSBOEFSKFNBOJFSWBOEFOLFO*OOPWBUJFCFTUBBUOJFU[POEFS creativiteit. En creativiteit is het samenvoegen van verschillende zaken (connecting the dots); t7FSLPPQ FFO ESPPN  HFFO QSPEVDU "QQMFLMBOUFO [JKO HFFO consumenten, maar mensen met dromen en ambities; t;FHOFFOUFHFO[BLFO*OOPWBUJFCFUFLFOUIFUFMJNJOFSFO van overbodige zaken; t$SFÑFSPOXBBSTDIJKOMJKLFHFCSVJLTFSWBSJOHFO7PFSFFOWPVEJHF innovaties in verkooppunten door; t,FOKFCPPETDIBQ7FSUFMFFOWFSIBBMEBUCMJKęIBOHFOFONBBL klanten enthousiast; t#FTDIPVX KF[FMG BMT FFO NFSL +F WFSUFHFOXPPSEJHU JNNFST T werelds beste merk: het uwe.

Vision Creation Management of hoe u als dirigent uw bedrijf leidt. U geeft uw medewerkers niet enkel de maat aan. U betovert hen ook met een charisma dat van harde business realiteit, gebaseerd op feiten en cijfers, een muziekstuk maakt dat elke medewerker steeds opnieuw kippenvel bezorgt. De werkelijke kunst van het dirigeren, bestaat in het uitdragen DRIE van een duidelijke visie, in het schrijven van een boeiend verSTAPPENPLAN haal, waar elke medewerker de hoofdrol in speelt. Dromen over Voor de vertawaar u met uw bedrijf naartoe wilt, vormen de bouwstenen van ling van de visie uw visie. Een duidelijke visie is bepalend voor de resultaten van naar de dagdageuw leiderschap. Het is precies wat uw medewerkers nodig heblijkse operaties ben om het beste van zichzelf te kunnen geven. Als uw visie werkt ViCre via door elke medewerker begrepen wordt, kunnen ze er dagelijks drie stappen: gericht toegevoegde waarde aan leveren. Als uw visie een Stap ĂŠĂŠn ‘Awareverhaal wordt, waaraan elke medewerker zijn hoofdstuk wil ness’: elke medetoevoegen, worden dromen geleidelijk aan werkelijkheid! ViCre werker wordt begeleidt u in het scherpstellen van uw visie, in het schrijven zich bewust van van uw eigen verhaal. Met behulp van ons denkmodel verkrijgt de visie van de u een visie die elke uitdaging binnen uw bedrijf omvat en hanon d e r n e m i n g , teerbaar maakt voor alle niveaus binnen uw onderneming. van wat deze U wordt eigenaar van uw muziekstuk waar elke medewerker concreet inhoudt en hoe hij aan deze visie daadwerkelijk waarelke dag aan mee schrijft. de kan toevoegen. Stap twee ‘Commitment’: gesterkt vanuit de bewustwording van zijn deelvisie, zijn rol en toegevoegde waarde, is de medeTOEVOEGEN VAN WAARDE Dankzij Vision Focus Management wordt het spelen van symfo- werker in staat om aan te geven wat kan, wat niet kan en wannieĂŤn voor elk orkest haalbaar. In elk bedrijf waar de visie, de neer het kan. Toewijding en daadkracht gaan zo hand in hand focus, duidelijk is voor elke medewerker, ligt succes binnen en onderlinge afspraken kunnen gemaakt worden. handbereik. Elke medewerker, elke afdeling, dient de focus van Stap drie ‘Transition’: het overbruggen van de afstand tussen zijn dirigent te kennen en te begrijpen. Zo kan hij waarde toe- realiteit en droom begeleidt ViCre tijdens de transitiefase. Via voegen aan het bedrijf. De stap van denken naar doen, van haar eigen methodologie stimuleert ViCre elke medewerker droom naar werkelijkheid, is een continu proces. In het vinden om zijn rol in het behalen van de visie, in te kleuren. van die goede balans tussen het nadenken over nieuwe ideeĂŤn en Vision Creation & Focus Management zijn twee disciplines die het effectief uitvoeren ervan, ligt een belangrijke sleutel tot suc- hand in hand in belangrijke mate het succes van een onderneces. In staat zijn om waardevolle ideeĂŤn tot uitvoering te bren- ming bepalen. ViCre ondersteunt ondernemingen in het sucgen met verenigde kracht en/of bestaande activiteiten bijstellen cesvol beoefenen van deze disciplines en maakt zo elke bedrijfsleider tot dirigent van zijn meesterstuk. in de richting van de visie, verdienen de nodige aandacht.

Aarzel niet ons te contacteren anne-astrid.coninx@vicre.eu Frame 21 Business Center Diamantstraat 8 b 101 – 2200 Herentals – Belgium www.vicre.eu - 014 75 25 75

WWW.CXONET.BE

DECEMBER 2010 - JANUARY 2011

DECEMBER 2010 - JANUARY 2011

WWW.CXONET.BE


34

35

BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION

BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION

SALES & MARKETING

ADVERTORIAL

NAAR EEN NIEUWE DIRIGENT MET WERELDFAAM DOOR VISION CREATION & FOCUS MANAGEMENT

Bi-Monthly

BEDRIJFSLEIDER WORDT DIRIGENT VAN MEESTERSTUK

HEADLINES Karel De Decker

NEUROMARKETING: WIE ZICH GOED VOELT HAALT DE GELDBEUGEL BOVEN Het bedrijfsleven ontdekt de voordelen van neuromarketing, waarin wetenschappelijke technieken en inzichten worden gecombineerd om consumenten optimaal te verleiden. Via neuromarketing kunnen marketeers inspelen op de emoties van consumenten en op onbewuste processen in hun hersenen. Deskundigen zien de opkomst van de neuromarketing als een revolutie. De discipline krijgt een flinke duw in de rug door het beschikbaar komen van apparatuur die voorheen alleen voor medische toepassingen werden gebruikt. Via neuromarketing verkrijg je wetenschappelijke referenties voor zaken die voorheen alleen op speculaties berustten. Brand engineers stellen dat zodra consumenten zich goed voelen ze meer bereid zijn de nodige euro’s neer te tellen. Supermarkten bakken daarom massaal brood, want de geur verbetert het humeur van klanten. Hoe meer zintuigen een retailer aanspreekt, hoe groter de kans dat de consument tot aankoop overgaat. Merken moeten proberen om zoveel mogelijk positieve associaties rondom het merk in het brein van de consumenten te prenten.

MARKETINGINNOVATIE: KORTINGCODES ALS MARKETINGMIDDEL Sales en kortingen zijn al jaren bewezen concepten om consumenten tot kopen aan te zetten. Ook kortingcodes zijn een middel om consumenten over de streep te trekken om een aankoop te doen. Dikwijls worden deze codes door webwinkels in nieuwsbrieven of reclamefolders verspreid. Sinds iets meer dan een jaar bestaan er ook kortingcode-websites. Als online marketeer kun je de code inzetten om onder meer de volgende doelstellingen te bereiken: verhogen van de orderwaarde, aantrekken van nieuwe klanten, impulsaankopen genereren, restpartijen verkopen, gerichte acties voor bepaalde nicheproducten en naambekendheid. Coca-Cola maakt nog altijd gebruik van haar eigen marketinginnovatie. Op dit moment kun je in de VS vele ‘discount codes’ vinden voor tal van producten bij Coca-Cola. De inzet van kortingcodes is in de VS een groot succes gebleken en onmisbaar in vele online reclamecampagnes. Ook in Nederland en in mindere mate in BelgiĂŤ heeft de consument de kortingcode ontdekt. Voor veel bedrijven en online marketeers een geschikt moment om deze vorm van marketing eens van naderbij ĂŠn kritisch te bekijken.

DE INNOVATIEGEHEIMEN VAN STEVE JOBS De innovatiedrang van Steve Jobs is nu al legendarisch. De topman van Apple heeft een aantal adembenemende producten op de markt gezet en heeft er voor gezorgd dat de beurskapitalisatie van zijn bedrijf die van Microsoft overtrof. De Amerikaanse journalist Carmine Gallo schreef er een boek over. Hij vat Jobs’ succes samen in 8 eenvoudige principes: t%PFXBUKFHSBBHEPFU WPMHKFIBSUFOKFQBTTJF;POEFSQBTTJF geen innovatie. Innovatie is onmogelijk wanneer er binnen dezelfde context geen passie is; t4DIPQFFOEFVLJOIFUVOJWFSTVNEFOLFFOTPQFFOBOEFSFNBnier na over je eigen visie. Omring je met mensen die op dezelfde golflengte zitten; t7FSBOEFSKFNBOJFSWBOEFOLFO*OOPWBUJFCFTUBBUOJFU[POEFS creativiteit. En creativiteit is het samenvoegen van verschillende zaken (connecting the dots); t7FSLPPQ FFO ESPPN  HFFO QSPEVDU "QQMFLMBOUFO [JKO HFFO consumenten, maar mensen met dromen en ambities; t;FHOFFOUFHFO[BLFO*OOPWBUJFCFUFLFOUIFUFMJNJOFSFO van overbodige zaken; t$SFÑFSPOXBBSTDIJKOMJKLFHFCSVJLTFSWBSJOHFO7PFSFFOWPVEJHF innovaties in verkooppunten door; t,FOKFCPPETDIBQ7FSUFMFFOWFSIBBMEBUCMJKęIBOHFOFONBBL klanten enthousiast; t#FTDIPVX KF[FMG BMT FFO NFSL +F WFSUFHFOXPPSEJHU JNNFST T werelds beste merk: het uwe.

Vision Creation Management of hoe u als dirigent uw bedrijf leidt. U geeft uw medewerkers niet enkel de maat aan. U betovert hen ook met een charisma dat van harde business realiteit, gebaseerd op feiten en cijfers, een muziekstuk maakt dat elke medewerker steeds opnieuw kippenvel bezorgt. De werkelijke kunst van het dirigeren, bestaat in het uitdragen DRIE van een duidelijke visie, in het schrijven van een boeiend verSTAPPENPLAN haal, waar elke medewerker de hoofdrol in speelt. Dromen over Voor de vertawaar u met uw bedrijf naartoe wilt, vormen de bouwstenen van ling van de visie uw visie. Een duidelijke visie is bepalend voor de resultaten van naar de dagdageuw leiderschap. Het is precies wat uw medewerkers nodig heblijkse operaties ben om het beste van zichzelf te kunnen geven. Als uw visie werkt ViCre via door elke medewerker begrepen wordt, kunnen ze er dagelijks drie stappen: gericht toegevoegde waarde aan leveren. Als uw visie een Stap ĂŠĂŠn ‘Awareverhaal wordt, waaraan elke medewerker zijn hoofdstuk wil ness’: elke medetoevoegen, worden dromen geleidelijk aan werkelijkheid! ViCre werker wordt begeleidt u in het scherpstellen van uw visie, in het schrijven zich bewust van van uw eigen verhaal. Met behulp van ons denkmodel verkrijgt de visie van de u een visie die elke uitdaging binnen uw bedrijf omvat en hanon d e r n e m i n g , teerbaar maakt voor alle niveaus binnen uw onderneming. van wat deze U wordt eigenaar van uw muziekstuk waar elke medewerker concreet inhoudt en hoe hij aan deze visie daadwerkelijk waarelke dag aan mee schrijft. de kan toevoegen. Stap twee ‘Commitment’: gesterkt vanuit de bewustwording van zijn deelvisie, zijn rol en toegevoegde waarde, is de medeTOEVOEGEN VAN WAARDE Dankzij Vision Focus Management wordt het spelen van symfo- werker in staat om aan te geven wat kan, wat niet kan en wannieĂŤn voor elk orkest haalbaar. In elk bedrijf waar de visie, de neer het kan. Toewijding en daadkracht gaan zo hand in hand focus, duidelijk is voor elke medewerker, ligt succes binnen en onderlinge afspraken kunnen gemaakt worden. handbereik. Elke medewerker, elke afdeling, dient de focus van Stap drie ‘Transition’: het overbruggen van de afstand tussen zijn dirigent te kennen en te begrijpen. Zo kan hij waarde toe- realiteit en droom begeleidt ViCre tijdens de transitiefase. Via voegen aan het bedrijf. De stap van denken naar doen, van haar eigen methodologie stimuleert ViCre elke medewerker droom naar werkelijkheid, is een continu proces. In het vinden om zijn rol in het behalen van de visie, in te kleuren. van die goede balans tussen het nadenken over nieuwe ideeĂŤn en Vision Creation & Focus Management zijn twee disciplines die het effectief uitvoeren ervan, ligt een belangrijke sleutel tot suc- hand in hand in belangrijke mate het succes van een onderneces. In staat zijn om waardevolle ideeĂŤn tot uitvoering te bren- ming bepalen. ViCre ondersteunt ondernemingen in het sucgen met verenigde kracht en/of bestaande activiteiten bijstellen cesvol beoefenen van deze disciplines en maakt zo elke bedrijfsleider tot dirigent van zijn meesterstuk. in de richting van de visie, verdienen de nodige aandacht.

Aarzel niet ons te contacteren anne-astrid.coninx@vicre.eu Frame 21 Business Center Diamantstraat 8 b 101 – 2200 Herentals – Belgium www.vicre.eu - 014 75 25 75

WWW.CXONET.BE

DECEMBER 2010 - JANUARY 2011

DECEMBER 2010 - JANUARY 2011

WWW.CXONET.BE


36

BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION

SALES & MARKETING

BANK J. VAN BREDA & C°: SUCCES DANKZIJ TASTBARE PASSIE

ODE AAN ONDERNEMERS

EN VRIJE BEROEPEN

CONGRESS REPORT

CxO LEADERSHIP FORUM 2010

‘Beste Werkgever België 2010’, een klantentevredenheid op recordhoogte, en een stijging van de nettowinst met 10%... het zijn adelbrieven in ongure, harde bancaire tijden die weinig banken kunnen voorleggen. Bank J. Van Breda & Co zit duidelijk op ramkoers. En de crisis heeft die koers niet veranderd. Integendeel. Tijd voor een gesprek met Carlo Henriksen, voorzitter van het directiecomité. en versleten woorden als kwaliteit en dienstverlening maken ze onwaarschijnlijk hard.” Van Breda richt zich in haar niche op ondernemers en vrije beroepen, die een krachtige en onbeschrijflijke soberheid toepassen. Carlo Henriksen, voorzitter van het directiecomité van J. Van Breda & Co: “Dankzij een gezonde liquiditeitspositie slagen we erin om het hoofd te bieden aan de uitdagingen van de financieel – economische crisis.”

Karel De Decker

WWW.CXONET.BE

In maart van dit jaar vierde de bank haar 80-jarig bestaan. Naar aanleiding daarvan stelde Van Breda het boek ‘Professionele Passie’ voor. Het is een ode aan ondernemers en vrije beroepen. De Bank J. Van Breda & Co koos er bewust voor om een aantal klanten aan het woord te laten over hun zaak en ‘de passie om te ondernemen’. Hiermee bevestigde de bank haar missie: de link leggen tussen tevreden ondernemers en tevreden klanten. Klanten getuigen in dit boek over hoe en waarom je als ‘ondernemer’ begint, ondanks de crisis. Kwaliteit en dienstverlening zijn bij Van Breda geen holle woorden. Carlo Henriksen, voorzitter van het directiecomité: “De ondernemers (onze klanten) doen wat ze doen met plezier en doen het – als het ware vanzelfsprekend – uitstekend. Hun goede zorgen en/of hun ondernemingszin doordringen alle echelons. En ogenschijnlijk holle

KEN UW KLANTEN Terwijl het vertrouwen in de banksector wereldwijd forse klappen kreeg, noteerde Van Breda in de eerste jaarhelft van dit jaar een netto geconsolideerd resultaat van 13,1 miljoen euro, een stijging met 10% tegenover 2009. Tegen alle markttrends in lag de nettowinst 10% hoger. De bank is niet getroffen door de bankencrisis en heeft geen claims of discussies met ontevreden beleggers. “Het persoonlijk contact, de kennis van de leefwereld en de kwaliteit van de vermogensbegeleiding geven onze klanten zelf aan als de belangrijkste redenen hiervoor”, aldus Henriksen. Alles evolueert in een gezonde en op maat gesneden driehoeksverhouding: klant, medewerkers en aandeelhouders. De bedrijfsvoering is ethisch en deontologisch gedragen en geruggensteund door een visie op lange termijn. De op maat gesneden communicatie met de klanten is dan ook van essentieel belang.

“We kennen onze klanten door en door en bouwen aan een sterke vertrouwensrelatie via ons netwerk van competence centers”, vertelt Henriksen. “We bieden zeer transparante producten aan en verkopen geen kapitaalgarantiefondsen. Integriteit en eerlijkheid staan bovenaan in onze missie.” Van Breda heeft in haar 80-jarig bestaan aan een stevige en gezonde reputatie gebouwd. Ze heeft geen toxische producten, noch eigen aandelenposities in haar portefeuille. De bank belegt traditioneel enkel in obligaties, waarvan 91% uitgegeven door Europese overheden. De exposure op de PIIGSlanden bedraagt slechts 25 miljoen EUR en bedraagt aldus minder dan 5% van de totale eigen beleggingsportefeuille van de bank.” “De bank blijft goed gewapend om het hoofd te bieden aan de uitdagingen van de financieel-economische crisis dankzij een gezonde liquiditeitspositie, waarbij de kredietportefeuille volledig wordt gefinancierd met cliëntendeposito’s en dankzij een hoog eigen vermogen dat – na dividenduitkering – is aangegroeid tot 248 miljoen euro, wat zich weerspiegelt in een uiterst sterke kernkapitaalratio van 10,9% en een solvabiliteitsratio van 14,1%.”

DECEMBER 2010 - JANUARY 2011

AUGUST 2010 - JANUARY 2011

26 & 27

OCTOBER

2010 COMMITTEE OF THE REGIONS (BRUSSELS) CONCEPT GUARD

DECEMBER 2010 - JANUARY 2011

WWW.CXONET.BE


36

BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION

SALES & MARKETING

BANK J. VAN BREDA & C°: SUCCES DANKZIJ TASTBARE PASSIE

ODE AAN ONDERNEMERS

EN VRIJE BEROEPEN

CONGRESS REPORT

CxO LEADERSHIP FORUM 2010

‘Beste Werkgever België 2010’, een klantentevredenheid op recordhoogte, en een stijging van de nettowinst met 10%... het zijn adelbrieven in ongure, harde bancaire tijden die weinig banken kunnen voorleggen. Bank J. Van Breda & Co zit duidelijk op ramkoers. En de crisis heeft die koers niet veranderd. Integendeel. Tijd voor een gesprek met Carlo Henriksen, voorzitter van het directiecomité. en versleten woorden als kwaliteit en dienstverlening maken ze onwaarschijnlijk hard.” Van Breda richt zich in haar niche op ondernemers en vrije beroepen, die een krachtige en onbeschrijflijke soberheid toepassen. Carlo Henriksen, voorzitter van het directiecomité van J. Van Breda & Co: “Dankzij een gezonde liquiditeitspositie slagen we erin om het hoofd te bieden aan de uitdagingen van de financieel – economische crisis.”

Karel De Decker

WWW.CXONET.BE

In maart van dit jaar vierde de bank haar 80-jarig bestaan. Naar aanleiding daarvan stelde Van Breda het boek ‘Professionele Passie’ voor. Het is een ode aan ondernemers en vrije beroepen. De Bank J. Van Breda & Co koos er bewust voor om een aantal klanten aan het woord te laten over hun zaak en ‘de passie om te ondernemen’. Hiermee bevestigde de bank haar missie: de link leggen tussen tevreden ondernemers en tevreden klanten. Klanten getuigen in dit boek over hoe en waarom je als ‘ondernemer’ begint, ondanks de crisis. Kwaliteit en dienstverlening zijn bij Van Breda geen holle woorden. Carlo Henriksen, voorzitter van het directiecomité: “De ondernemers (onze klanten) doen wat ze doen met plezier en doen het – als het ware vanzelfsprekend – uitstekend. Hun goede zorgen en/of hun ondernemingszin doordringen alle echelons. En ogenschijnlijk holle

KEN UW KLANTEN Terwijl het vertrouwen in de banksector wereldwijd forse klappen kreeg, noteerde Van Breda in de eerste jaarhelft van dit jaar een netto geconsolideerd resultaat van 13,1 miljoen euro, een stijging met 10% tegenover 2009. Tegen alle markttrends in lag de nettowinst 10% hoger. De bank is niet getroffen door de bankencrisis en heeft geen claims of discussies met ontevreden beleggers. “Het persoonlijk contact, de kennis van de leefwereld en de kwaliteit van de vermogensbegeleiding geven onze klanten zelf aan als de belangrijkste redenen hiervoor”, aldus Henriksen. Alles evolueert in een gezonde en op maat gesneden driehoeksverhouding: klant, medewerkers en aandeelhouders. De bedrijfsvoering is ethisch en deontologisch gedragen en geruggensteund door een visie op lange termijn. De op maat gesneden communicatie met de klanten is dan ook van essentieel belang.

“We kennen onze klanten door en door en bouwen aan een sterke vertrouwensrelatie via ons netwerk van competence centers”, vertelt Henriksen. “We bieden zeer transparante producten aan en verkopen geen kapitaalgarantiefondsen. Integriteit en eerlijkheid staan bovenaan in onze missie.” Van Breda heeft in haar 80-jarig bestaan aan een stevige en gezonde reputatie gebouwd. Ze heeft geen toxische producten, noch eigen aandelenposities in haar portefeuille. De bank belegt traditioneel enkel in obligaties, waarvan 91% uitgegeven door Europese overheden. De exposure op de PIIGSlanden bedraagt slechts 25 miljoen EUR en bedraagt aldus minder dan 5% van de totale eigen beleggingsportefeuille van de bank.” “De bank blijft goed gewapend om het hoofd te bieden aan de uitdagingen van de financieel-economische crisis dankzij een gezonde liquiditeitspositie, waarbij de kredietportefeuille volledig wordt gefinancierd met cliëntendeposito’s en dankzij een hoog eigen vermogen dat – na dividenduitkering – is aangegroeid tot 248 miljoen euro, wat zich weerspiegelt in een uiterst sterke kernkapitaalratio van 10,9% en een solvabiliteitsratio van 14,1%.”

DECEMBER 2010 - JANUARY 2011

AUGUST 2010 - JANUARY 2011

26 & 27

OCTOBER

2010 COMMITTEE OF THE REGIONS (BRUSSELS) CONCEPT GUARD

DECEMBER 2010 - JANUARY 2011

WWW.CXONET.BE


Pass on your family business without a hitch.

39

BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION

DE RECHTERHERSENHELFT ALS BASIS VOOR NIEUWE BUSINESS Tijdens zijn key-note speech had Bart Van Coppenolle het over zijn ervaringen als manager bij Metris, zijn filosofie en kijk op ondernemerschap en zijn nieuwe project Ribrain. Het succesverhaal van Metris is intussen bekend. Het Leuvense technologiebedrijf schoot als een komeet omhoog en trok volop de kaart van de internationale expansie. Van Coppenolle bracht Metris naar de beurs en alles ging Bart Van Coppenolle: “Een leider is hem voor de wind. Tot de bancaiiemand die whole-brained is. Dat betekent dat je in staat bent om re en de daarmee gepaarde ecobeide hersenhelften te gebruiken.” nomische crisis uitbrak. Metris kwam in het oog van de storm terecht en in 2009 werd het door Nikon overgenomen.

WHOLE-BRAINED LEIDER Van Coppenolle is heel sterk geïnteresseerd in onze hersenstructuur en volgens hem kan je die ‘gebruiken’ om van je business een succes te maken. Met name het onderscheid tussen onze linker- en rechter hersenhelft speelt een belangrijke rol in de manier waarop we ons gedragen. De meeste mensen gebruiken maar één deel van hun hersenen: de linkerhelft. Logisch,

lineair denken, analytisch vermogen en verstandelijke functies zitten in die hersenhelft. De rechter hersenhelft bevat onze intuïtie, gevoelens, gewaarwordingen en indrukken. Een leider is wat Van Coppenolle definieert als iemand die whole-brained is. Leiderschap komt er dus op neer dat je in staat bent om je beide hersenhelften te gebruiken. Een complementair executive team heeft profielen in huis die het volledige spectrum dekken.

RECHTERHERSENHELFT Inmiddels heeft Van Coppenolle een nieuw project gelanceerd rond internettelevisie. Het bedrijf staat nog in de kinderschoenen, maar de ambitie is groot. “Ik meen te weten wat grote namen als Apple en Google fout doen”, verklaarde hij al. Van Coppenolle is er sterk van overtuigd dat hij succes zal oogsten. Een nieuwe technologie die inspeelt op de structuur van onze rechterhersenhelft ligt aan de grondslag van het nieuwe project. De rechterhersenhelft is de plaats voor fantasie, ontspanning en verlangen. De huidige aanbieders verplichten hun klanten er als het ware toe om hun linkerhersenhelft te gebruiken. Terwijl dat haaks staat op het concept tv kijken (lees ontspannen). De naam liegt er dan ook niet om: Ribrain wat staat voor Right Brain Interface. Met Ribrain ontwikkelt Van Coppenolle een zoekrobot die de verkoop van producten en diensten aan de tvkijker makkelijker zal maken.

LEIDERSCHAP: EEN GOEIE BALANS TUSSEN HEART, BRAINS EN GUTS

Contact our Business and Private Banking specialists. As the owner and manager of a family business you will

Relationship Managers and Private Bankers are experts

be confronted with the issue of succession sooner or

in this field and will assist you throughout the process,

later. To pass on your business you need to take account

taking your personal situation into account. In this way

of not only financial and tax implications, but also family

you can be sure to optimise your situation with all the

sensitivities. What role will your children play? How will

ingredients to pass on your business smoothly. For more

the family’s assets be impacted? In such cases good

information please contact your ING adviser or e-mail

planning and expert advice are essential. Our Business

info@familybusiness.be.

www.ing.be/business ING Belgium SA/NV – Bank – Registered office: avenue Marnix 24, B-1000 Brussels – Brussels RPM/RPR – VAT BE 0403.200.393 – BIC (SWIFT): BBRUBEBB – Account: 310-9156027-89 (IBAN: BE45 3109 1560 2789). An insurance broker, approved by the ‘CBFA’ (Banking and Finance Commission) under the code number 12381A. Publisher: Philippe Wallez – avenue Marnix 24, B-1000 Brussels

Een goed evenwicht tussen heart, brains en guts maakt het verschil tussen een goede en Michel De Coster: “Een goed een topmanager, aldus Michel evenwicht tussen heart, brains en guts maakt het verschil tussen een De Coster, die de spits afbeet als goede en een topmanager.” spreker op het CxO Leadership Forum. De drie begrippen kan je als kapstok gebruiken om over leiderschap na te denken. De drie factoren moeten in zekere mate aanwezig zijn, maar het ene mag het andere niet overheersen. De uiteindelijke doelstelling: een zo hoog mogelijke efficiëntie. Als je ouder wordt, ga je hoe langer hoe meer efficiënter worden en niet harder werken. De factor ‘Heart’ kom erop neer dat je met je medewerkers een overeenstemming bereikt over de manier van werken. Vertrouwelijkheid is daarbij belangrijk.

DECEMBER 2010 - JANUARY 2011

Zorg dat er geen taboes en een open communicatie zijn. Kom overeen hoe het decision making process in z’n werk gaat. En zorg voor diversiteit in je team (geen copy cats). Twee keer per jaar een evaluatiemoment met je manager is aangewezen. De term ‘Brains’ definieert Michel De Coster als ‘agreeing on the frequency of meetings’. Zorg ervoor dat je efficiënt vergadert met je medewerkers. Geen ad hoc one to one vergaderingen, vooraf een duidelijke agenda afspreken en ook op een efficiënte manier je e-mail verkeer managen. Bij het rapporteren doe je er goed aan om financiële en operationele getallen te combineren. ‘Guts’ is een moeilijk begrip want het is niet makkelijk tastbaar. Het komt erop neer dat je op je intuïtie afgaat, bijvoorbeeld bij het rekruteren. Zonder dat je soms het goed beseft, neemt je intuïtie de overhand. Het is goed dat je je daarvan bewust bent. Durf van mening te verschillen met je baas en neem af en toe (niet berekende) risico’s.

WWW.CXONET.BE


Pass on your family business without a hitch.

39

BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION

DE RECHTERHERSENHELFT ALS BASIS VOOR NIEUWE BUSINESS Tijdens zijn key-note speech had Bart Van Coppenolle het over zijn ervaringen als manager bij Metris, zijn filosofie en kijk op ondernemerschap en zijn nieuwe project Ribrain. Het succesverhaal van Metris is intussen bekend. Het Leuvense technologiebedrijf schoot als een komeet omhoog en trok volop de kaart van de internationale expansie. Van Coppenolle bracht Metris naar de beurs en alles ging Bart Van Coppenolle: “Een leider is hem voor de wind. Tot de bancaiiemand die whole-brained is. Dat betekent dat je in staat bent om re en de daarmee gepaarde ecobeide hersenhelften te gebruiken.” nomische crisis uitbrak. Metris kwam in het oog van de storm terecht en in 2009 werd het door Nikon overgenomen.

WHOLE-BRAINED LEIDER Van Coppenolle is heel sterk geïnteresseerd in onze hersenstructuur en volgens hem kan je die ‘gebruiken’ om van je business een succes te maken. Met name het onderscheid tussen onze linker- en rechter hersenhelft speelt een belangrijke rol in de manier waarop we ons gedragen. De meeste mensen gebruiken maar één deel van hun hersenen: de linkerhelft. Logisch,

lineair denken, analytisch vermogen en verstandelijke functies zitten in die hersenhelft. De rechter hersenhelft bevat onze intuïtie, gevoelens, gewaarwordingen en indrukken. Een leider is wat Van Coppenolle definieert als iemand die whole-brained is. Leiderschap komt er dus op neer dat je in staat bent om je beide hersenhelften te gebruiken. Een complementair executive team heeft profielen in huis die het volledige spectrum dekken.

RECHTERHERSENHELFT Inmiddels heeft Van Coppenolle een nieuw project gelanceerd rond internettelevisie. Het bedrijf staat nog in de kinderschoenen, maar de ambitie is groot. “Ik meen te weten wat grote namen als Apple en Google fout doen”, verklaarde hij al. Van Coppenolle is er sterk van overtuigd dat hij succes zal oogsten. Een nieuwe technologie die inspeelt op de structuur van onze rechterhersenhelft ligt aan de grondslag van het nieuwe project. De rechterhersenhelft is de plaats voor fantasie, ontspanning en verlangen. De huidige aanbieders verplichten hun klanten er als het ware toe om hun linkerhersenhelft te gebruiken. Terwijl dat haaks staat op het concept tv kijken (lees ontspannen). De naam liegt er dan ook niet om: Ribrain wat staat voor Right Brain Interface. Met Ribrain ontwikkelt Van Coppenolle een zoekrobot die de verkoop van producten en diensten aan de tvkijker makkelijker zal maken.

LEIDERSCHAP: EEN GOEIE BALANS TUSSEN HEART, BRAINS EN GUTS

Contact our Business and Private Banking specialists. As the owner and manager of a family business you will

Relationship Managers and Private Bankers are experts

be confronted with the issue of succession sooner or

in this field and will assist you throughout the process,

later. To pass on your business you need to take account

taking your personal situation into account. In this way

of not only financial and tax implications, but also family

you can be sure to optimise your situation with all the

sensitivities. What role will your children play? How will

ingredients to pass on your business smoothly. For more

the family’s assets be impacted? In such cases good

information please contact your ING adviser or e-mail

planning and expert advice are essential. Our Business

info@familybusiness.be.

www.ing.be/business ING Belgium SA/NV – Bank – Registered office: avenue Marnix 24, B-1000 Brussels – Brussels RPM/RPR – VAT BE 0403.200.393 – BIC (SWIFT): BBRUBEBB – Account: 310-9156027-89 (IBAN: BE45 3109 1560 2789). An insurance broker, approved by the ‘CBFA’ (Banking and Finance Commission) under the code number 12381A. Publisher: Philippe Wallez – avenue Marnix 24, B-1000 Brussels

Een goed evenwicht tussen heart, brains en guts maakt het verschil tussen een goede en Michel De Coster: “Een goed een topmanager, aldus Michel evenwicht tussen heart, brains en guts maakt het verschil tussen een De Coster, die de spits afbeet als goede en een topmanager.” spreker op het CxO Leadership Forum. De drie begrippen kan je als kapstok gebruiken om over leiderschap na te denken. De drie factoren moeten in zekere mate aanwezig zijn, maar het ene mag het andere niet overheersen. De uiteindelijke doelstelling: een zo hoog mogelijke efficiëntie. Als je ouder wordt, ga je hoe langer hoe meer efficiënter worden en niet harder werken. De factor ‘Heart’ kom erop neer dat je met je medewerkers een overeenstemming bereikt over de manier van werken. Vertrouwelijkheid is daarbij belangrijk.

DECEMBER 2010 - JANUARY 2011

Zorg dat er geen taboes en een open communicatie zijn. Kom overeen hoe het decision making process in z’n werk gaat. En zorg voor diversiteit in je team (geen copy cats). Twee keer per jaar een evaluatiemoment met je manager is aangewezen. De term ‘Brains’ definieert Michel De Coster als ‘agreeing on the frequency of meetings’. Zorg ervoor dat je efficiënt vergadert met je medewerkers. Geen ad hoc one to one vergaderingen, vooraf een duidelijke agenda afspreken en ook op een efficiënte manier je e-mail verkeer managen. Bij het rapporteren doe je er goed aan om financiële en operationele getallen te combineren. ‘Guts’ is een moeilijk begrip want het is niet makkelijk tastbaar. Het komt erop neer dat je op je intuïtie afgaat, bijvoorbeeld bij het rekruteren. Zonder dat je soms het goed beseft, neemt je intuïtie de overhand. Het is goed dat je je daarvan bewust bent. Durf van mening te verschillen met je baas en neem af en toe (niet berekende) risico’s.

WWW.CXONET.BE


40

BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION

NOOD AAN NIEUWE GENERATIE CEO’S Jef Staes is niet de eerste de bes- CEO IS NIEUWE SPILFIGUUR te. Al ruim 20 jaar schudt hij orga- Ondernemingen moeten dus de moed hebben om de klassieke nisaties door elkaar en deelt rake bedrijfsstructuren, zoals wij die altijd gekend hebben, in vraag klappen uit aan wie dacht naar te stellen en te doorbreken. Waarom? Omdat het niet langer zo een genoegzame voordracht over is dat de baas alles weet of zou moeten weten. Dat kon vroeger, ‘change management’ te luiste- nu niet meer. Personeelsdirecteurs moeten ophouden met het inJef Staes: “Personeelsdirecteurs moeten ophouden met het invullen ren. Wij hebben een aantal HR vullen van vacatures met mensen die hun capaciteiten en creativan vacatures met mensen die hun managers in elkaar zien krimpen viteit in feite beter elders zouden aanwenden. Voor Staes houden capaciteiten en creativiteit in feite beter elders zouden aanwenden.” en zowaar een aantal CEO’s onge- de vakbonden zich al jarenlang vast aan de verkeerde takken van makkelijk op hun stoel zien schuiven toen Staes de vinger niet de verkeerde bomen en staan zo de vooruitgang in de weg. Organisaties en bedrijven moeten dringend op zoek naar nieueens voorzichtig op de wonde legde. Met de digitale revolutie en de telecommunicatie hebben afzetmarkten planetaire dimensies aangenomen. In de wereld vandaag moet je voortdurend bijstuderen, je aanhoudend aanpassen aan de snel veranderende dynamiek van markten en voortdurend innoveren om te vermijden dat de concurrentie je links en rechts voorbijsnelt.

we structuren. Dat houdt in dat CEO’s misschien eens ernstig moeten nadenken over hun functie binnen hun bedrijf. Vraag is of CEO’s zich in de toekomst niet méér als talentenjagers zouden moeten opstellen die de beste elementen die het beste bij hun bedrijf passen uit de markt halen. En waarom niet een deel van de weddes van overbetaalde kaderleden overhevelen naar een generatie jongere medewerkers die méé zijn en bereid zijn nieuwe uitdagingen aan te gaan.

VAN NEOFIET TOT ENTREPRENEUR

Willy Vochten, partner bij de Accord Group: “Aan het hoofd van een bedrijf staat best iemand met de nodige capaciteit om met complexiteit om te gaan bij het nemen van beslissingen.”

De manieren waarop morgen worden, want nu hebben wij na onze geboorte nog 24 mensen beslissingen maanden hulp nodig om te kunnen overleven”, gaat hij verder. nemen om te kunnen “Van alle dieren zijn wij niet de sterkste lopers of jagers, maar werken, is terug te omdat we in groep werken, staan we wel sterker. Binnen zo’n voeren tot het begin groep heeft elk zijn specialiteiten.” van de mensheid. Tenminste, dat is de visie ELK ZIJN ROL van Willy Vochten, Binnen een team neemt iedereen zijn eigen rol op. Willy Vochten: partner bij de Accord “Binnen vier kwadranten – Movement, Indivual, Inhibition en Group – zijn er een achttal rollen te onderscheiden die opgenoGroup België.

Voor zijn presentatie baseerde Willy Vochten zich vooral op The Origin of Species van Charles Darwin en op het boek The Mating Mind van Geoffrey Miller. In dit laatste boek wordt vooral aangetoond hoe de seksuele keuze de evolutie van de menselijke natuur vorm heeft gegeven. Vochten haalt hier inspiratie uit om na te gaan hoe de manier ontstaan is waarop mensen beslissingen nemen om te kunnen werken. “Wat ons zo specifiek maakt in vergelijking met andere wezens, is dat wij niet kunnen ontwikkelen zonder team, een gezin of een grotere groep. Wij zijn niet gemaakt om op onszelf te functioneren”, aldus Vochten. “We worden eigenlijk ook allemaal te vroeg geboren. In feite zouden we pas na 36 maanden geboren

WWW.CXONET.BE

men moeten worden in een team opdat het effectief zou zijn. Sommige van die rollen zijn aangeleerd, andere zitten in onze genenstructuur. Zo’n genetisch ingebakken rol zie je bijvoorbeeld in een gezin. Als de vader wegvalt, neemt iemand die rol over, vaak een van de kinderen. Ook binnen teams in bedrijven krijg je bepaalde rollen en structuren, afhankelijk van wat die teams moeten doen..” Aan het hoofd van zo’n team, en van een bedrijf, staat best iemand met de nodige capaciteit om met complexiteit om te gaan bij het nemen van beslissingen. Hoe meer van die capaciteit je hebt, hoe groter en meer complex het bedrijf kan zijn waar je succesvol de leiding van kan voeren.

DECEMBER OCTOBER 2010 - NOVEMBER - JANUARY 2011 2010

The shortest way to individual, organizational and strategic resilience EXECUTIVE SEARCH BIOSS PROFESSIONALS ORGANIZATION DEVELOPMENT & COMPENSATION CONSULTING BOARD & MANAGEMENT REVIEW EXECUTIVE COACHING ASSESSMENT & DEVELOPMENT

| Esplanade 1 B78 t 1020 Brussels Rijvisschestraat 118 B3 t 9052 Gent | |

+ 32 ( 0 ) 2 474 03 90 + 32 ( 0 ) 9 221 53 10 www.accordgroup.be


40

BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION

NOOD AAN NIEUWE GENERATIE CEO’S Jef Staes is niet de eerste de bes- CEO IS NIEUWE SPILFIGUUR te. Al ruim 20 jaar schudt hij orga- Ondernemingen moeten dus de moed hebben om de klassieke nisaties door elkaar en deelt rake bedrijfsstructuren, zoals wij die altijd gekend hebben, in vraag klappen uit aan wie dacht naar te stellen en te doorbreken. Waarom? Omdat het niet langer zo een genoegzame voordracht over is dat de baas alles weet of zou moeten weten. Dat kon vroeger, ‘change management’ te luiste- nu niet meer. Personeelsdirecteurs moeten ophouden met het inJef Staes: “Personeelsdirecteurs moeten ophouden met het invullen ren. Wij hebben een aantal HR vullen van vacatures met mensen die hun capaciteiten en creativan vacatures met mensen die hun managers in elkaar zien krimpen viteit in feite beter elders zouden aanwenden. Voor Staes houden capaciteiten en creativiteit in feite beter elders zouden aanwenden.” en zowaar een aantal CEO’s onge- de vakbonden zich al jarenlang vast aan de verkeerde takken van makkelijk op hun stoel zien schuiven toen Staes de vinger niet de verkeerde bomen en staan zo de vooruitgang in de weg. Organisaties en bedrijven moeten dringend op zoek naar nieueens voorzichtig op de wonde legde. Met de digitale revolutie en de telecommunicatie hebben afzetmarkten planetaire dimensies aangenomen. In de wereld vandaag moet je voortdurend bijstuderen, je aanhoudend aanpassen aan de snel veranderende dynamiek van markten en voortdurend innoveren om te vermijden dat de concurrentie je links en rechts voorbijsnelt.

we structuren. Dat houdt in dat CEO’s misschien eens ernstig moeten nadenken over hun functie binnen hun bedrijf. Vraag is of CEO’s zich in de toekomst niet méér als talentenjagers zouden moeten opstellen die de beste elementen die het beste bij hun bedrijf passen uit de markt halen. En waarom niet een deel van de weddes van overbetaalde kaderleden overhevelen naar een generatie jongere medewerkers die méé zijn en bereid zijn nieuwe uitdagingen aan te gaan.

VAN NEOFIET TOT ENTREPRENEUR

Willy Vochten, partner bij de Accord Group: “Aan het hoofd van een bedrijf staat best iemand met de nodige capaciteit om met complexiteit om te gaan bij het nemen van beslissingen.”

De manieren waarop morgen worden, want nu hebben wij na onze geboorte nog 24 mensen beslissingen maanden hulp nodig om te kunnen overleven”, gaat hij verder. nemen om te kunnen “Van alle dieren zijn wij niet de sterkste lopers of jagers, maar werken, is terug te omdat we in groep werken, staan we wel sterker. Binnen zo’n voeren tot het begin groep heeft elk zijn specialiteiten.” van de mensheid. Tenminste, dat is de visie ELK ZIJN ROL van Willy Vochten, Binnen een team neemt iedereen zijn eigen rol op. Willy Vochten: partner bij de Accord “Binnen vier kwadranten – Movement, Indivual, Inhibition en Group – zijn er een achttal rollen te onderscheiden die opgenoGroup België.

Voor zijn presentatie baseerde Willy Vochten zich vooral op The Origin of Species van Charles Darwin en op het boek The Mating Mind van Geoffrey Miller. In dit laatste boek wordt vooral aangetoond hoe de seksuele keuze de evolutie van de menselijke natuur vorm heeft gegeven. Vochten haalt hier inspiratie uit om na te gaan hoe de manier ontstaan is waarop mensen beslissingen nemen om te kunnen werken. “Wat ons zo specifiek maakt in vergelijking met andere wezens, is dat wij niet kunnen ontwikkelen zonder team, een gezin of een grotere groep. Wij zijn niet gemaakt om op onszelf te functioneren”, aldus Vochten. “We worden eigenlijk ook allemaal te vroeg geboren. In feite zouden we pas na 36 maanden geboren

WWW.CXONET.BE

men moeten worden in een team opdat het effectief zou zijn. Sommige van die rollen zijn aangeleerd, andere zitten in onze genenstructuur. Zo’n genetisch ingebakken rol zie je bijvoorbeeld in een gezin. Als de vader wegvalt, neemt iemand die rol over, vaak een van de kinderen. Ook binnen teams in bedrijven krijg je bepaalde rollen en structuren, afhankelijk van wat die teams moeten doen..” Aan het hoofd van zo’n team, en van een bedrijf, staat best iemand met de nodige capaciteit om met complexiteit om te gaan bij het nemen van beslissingen. Hoe meer van die capaciteit je hebt, hoe groter en meer complex het bedrijf kan zijn waar je succesvol de leiding van kan voeren.

DECEMBER OCTOBER 2010 - NOVEMBER - JANUARY 2011 2010

The shortest way to individual, organizational and strategic resilience EXECUTIVE SEARCH BIOSS PROFESSIONALS ORGANIZATION DEVELOPMENT & COMPENSATION CONSULTING BOARD & MANAGEMENT REVIEW EXECUTIVE COACHING ASSESSMENT & DEVELOPMENT

| Esplanade 1 B78 t 1020 Brussels Rijvisschestraat 118 B3 t 9052 Gent | |

+ 32 ( 0 ) 2 474 03 90 + 32 ( 0 ) 9 221 53 10 www.accordgroup.be


42

43

BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION

BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION

IVAN NYS (ING TRADE FINANCE SERVICE)

CAPABILITY MEETS COMPLEXITY

Fabiaan Van Vrekhem, partner van Accord Group: “Het gaat erom te detecteren wie het best op welk niveau functioneert.”

van de term ‘mid-life crisis’.

Het business model van Accord vereenvoudigen mogen procedures niet de overhand nemen en moet men systemen op de juiste manier gebruiken.” Group is gebaseerd op BIOSS (Brunel Institute of Organization and Social Studies), een spinoff HET JUISTE NIVEAU KIEZEN Binnen een bedrijf gaat iedereen op zoek naar een zeker ‘level van de Brunel University. Het instituut is opgericht door Elliott of capability’, een comfortzone die het beste bij hem/haar past. Jacques, een Canadese die vooral En zo zijn er zeven niveaus: executor, problem solver, process innovator, new product/market/service innovator, new busibekend werd door de lancering

Het onderzoek van Jacques leidde ook tot de ontdekking dat de capaciteit van een persoon om complexe taken uit te voeren een levenslange en voorspelbare evolutie is. En dat organisaties/bedrijven systemen vormen die opgebouwd zijn uit verschillende lagen van complexiteit. Door BIOSS als uitgangspunt te nemen, wil Accord Group een andere dimensie geven aan HR en het tot in de boardroom krijgen. Van Vrekhem: “Om de complexiteit binnen organisaties te

ness model innovator, global industry structure innovator en global business/societal innovator. Waarom groeien organisaties? Omdat medewerkers zich comfortabel voelen in hun rol. Maar bij groei komt ook een toenemende complexiteit kijken en om die reden zijn er mensen die afhaken. Goed leiderschap komt er dus op neer dat je ervoor zorgt dat medewerkers voor zichzelf het juiste niveau kiezen en zich daadwerkelijk op het juiste niveau bevinden. Het gaat er dus om te detecteren wie het best op welk niveau functioneert. Op die manier kan je complexiteit beheersen en verkrijg je een succesvolle organisatie.

‘AIMING FOR CULTURAL EQUALITY’

Koenraad D’Helft, HR-directeur bij Hanssen Transmissions: “We hebben verschillende nationaliteiten in onze directieraad. Dat moet je doen om aan de basis duidelijk te maken dat je interculturaliteit belangrijk vindt.”

teem blijven vasthouden”, zegt D’Helft. Die wereldwijde focus Koenraad D’Helft, houdt ook in dat men mensen alleen wil vergoeden op basis van HR-directeur bij performantie, en dat wereldwijd. In het carrière-ontwikkeHanssen Transmissions, bracht tijdens lingsplan heeft men dezelfde graden en compensaties in alle zijn presentatie vooral landen. Iemand die dezelfde job doet, heeft dezelfde graad in de drie landen. een praktijkverhaal over hoe zijn bedrijf culturele gelijkheid in CULTUURTRAINING Maar Hansen doet nog andere dingen om de interculturaliteit de praktijk brengt.

Hansen Transmissions is een bedrijf met een lange geschiedenis. Onder meer om zijn klanten te volgen, is het bedrijf ook in India in China erg actief geworden. “We hebben daar veel capabele mensen gezien, en het is dan ook een grote visvijver voor nieuw talent. Binnen vijf jaar zullen we de juiste competenties niet meer vinden op de Belgische of zelfs Europese markt. We zullen de grenzen dus wel moeten openen”, aldus Koenraad D’Helft. Bij Hansen heeft men in elk geval al volop de internationale kaart getrokken. “We willen een employer of choice zijn om mensen er van te overtuigen om vanuit hun thuisland bij ons te komen werken.” Omgekeerd probeert Hansen ook om zijn HR-missie in het hele bedrijf ingang te doen vinden, ook in India en China. “Bij onze waarden horen onder meer welzijn en diversiteit. In India is het wel moeilijk om onze HR-waarden ingang te doen vinden omdat zij heel hard aan het kastesys-

WWW.CXONET.BE

ingang te doen vinden. D’Helft: “We hebben heel veel verschillende nationaliteiten in onze directieraad. Dit moet je doen om aan de basis duidelijk te maken dat je interculturaliteit belangrijk vindt in het bedrijf.” Om voorbereid te zijn op de schaarste aan mensen die er tegen 2016 in ons land zal zijn, werkt Hansen ook hard aan een opleidingsprogramma, aldus Koenraad D’Helft. “We halen mensen uit India en China naar hier om ze te trainen. We hebben zelfs een hotel gekocht, en zorgen ervoor dat ze hier hun vertrouwd voedsel kunnen eten en dat er iemand is die hen wegwijs maakt. Maar we investeren in de drie landen ook in cultuurtraining. Als HR- departement moet je je goed documenteren om hier mee om te kunnen gaan. Binnen vijf jaar zullen er bij ons bedrijf in België voor de helft mensen uit India en China rondlopen. Tegen dan willen we een multiculturele en internationale organisatie zijn.”

DECEMBER 2010 - JANUARY 2011

MITIGATING FINANCIAL AND OTHER RISKS IN INTERNATIONAL TRADE Risico’s nemen is part of the business, meer nog, het is business. Niemand onder u die Ivan Nys (ING Trade Finance daaraan twijfelt. Op onze confeService): “Je hoeft niet innovatief rentie over leiderschap schetste te zijn in risico’s; ze zijn immers alom tegenwoordig.” Ivan Nys het internationale handelskader waarin risk management moet worden neergezet. Risico’s identificeren en naar behoren behandelen, het is de enige veilige weg in internationale handel. Ivan Nys: “Risico’s allerhande zijn een deel van het zaken doen met internationale partners. Je hoeft niet innovatief te zijn in risico’s, ze zijn immers alomtegenwoordig. Het best wat men als bedrijfsleider kan doen, is flexibel te zijn tegenover risico’s. Zorgen dat je de risisco’s tijdig identificeert, ze in kaart brengt, er naar handelt, vormen in een notendop de beste behandelingswijze.”

VOOR ELK RISICO IS ER EEN BEHANDELING EN EEN OPLOSSING Risico’s hebben diverse karakters. Politieke risico’s, transport risico’s, financiële risico’s... te veel om op te noemen. Het risico bovenal is dat ze allemaal in één transactie kunnen optreden. In business gaan met een internationale partner vereist dan ook dat men op voorhand de risico’s goed gaat inschatten en vooral dat men gaat proberen om de correcte ‘behandeling’ te definiëren. Goede contracten (op papier), betrouwbare partners, heldere handelingen, zijn een minimum vereiste op bij de banken aan financiële steun te geraken of om de risico’s te kunnen indekken.

LOT IN EIGEN HANDEN Risico’s nemen betekent dat men in business is en dat is maar goed ook. Voorzichtig omspringen is een gulden regel. Kennis van zaken is noodzaak. Binnenkort staat ongetwijfeld een nieuwe CxO op, namelijk de CRO: de chief risk officer. Het zal zijn verantwoordelijkheid zijn dat ook betaald wordt wat werd geleverd, wat dat ook is of waar dat ook gebeurt.

DEVENIR UNE BANQUE UNIVERSELLE Filip Indigne, Head of sales ING Lease Belgium & Commercial Finance Belux, a évoqué les fondamentaux d’une stratégie de croissance internationale.

national. Tout d’abord, il s’agit d’être et de rester fort sur son marché de base, c’est à dire pour nous le Benelux; en deuxième lieu, Filip Indigne (ING): “Faire simple nous voulons nous renforcer dans les secteurs européens les plus et privilégier le contact direct: prometteurs. Pour nous, ces fonds sont cruciaux pour nous perdeux règles d’or en matière de business international.” mettre de développer sur le plan international, c’est à dire plus précisément, et c’est notre troisième axe de croissance, à destination “Ce n’est pas le plus fort qui survit, ni le plus intelligent, mais celui des marchés de pays comme l’Australie, l’Inde ou la Chine.” qui s’adapte le mieux au changement.” C’est de Charles Darwin. Les banques ont été au coeur de la tourmente et ING, comme les KEEP IT SIMPLE autres, a dû faire l’objet d’une aide publique. Puis s’est vue impo- Ce grâce à trois grands principes très simples, qui peuvent eux ser la scission de ses activités banques et assurances. Et alors que la aussi inspirer les entreprises désireuses de croissance. La premireprise se profile à l’horizon, “il reste”, explique Filip Indigne, “un ère est ‘keep it simple’. La seconde découle de la première: dans sentiment d’incertitude sur le redémarrage économique. les opérations internationales, il faut favoriser le contact direct. Le people business est fondamental. Il faut connaître ses interlocuteurs et savoir quitter son téléphone et son ordinateur pour TROIS PILIERS Dans un tel contexte où se dégage clairement un transfert de la se rendre dans le pays où l’affaire se négocie. Le troisième axe puissance et du dynamisme économique de l’occident vers l’orient tourne autour de la gouvernance et de la responsabilité sociétale. et où il reste des incertitudes quant à la fermeté de la reprise, quelle ING veut agir comme une organisation responsable au niveau attitude adapter en matière de stratégie de développement inter- environnemental et social.axe tourne autour de la gouvernance national? Filip Indigne: “Notre stratégie repose sur 3 piliers, dont et de la responsabilité sociétale. ING veut agir comme une orgapeuvent s’inspirer les entreprises en quête de développement inter- nisation responsable au niveau environnemental et social.

DECEMBER 2010 - JANUARY 2011

WWW.CXONET.BE


42

43

BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION

BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION

IVAN NYS (ING TRADE FINANCE SERVICE)

CAPABILITY MEETS COMPLEXITY

Fabiaan Van Vrekhem, partner van Accord Group: “Het gaat erom te detecteren wie het best op welk niveau functioneert.”

van de term ‘mid-life crisis’.

Het business model van Accord vereenvoudigen mogen procedures niet de overhand nemen en moet men systemen op de juiste manier gebruiken.” Group is gebaseerd op BIOSS (Brunel Institute of Organization and Social Studies), een spinoff HET JUISTE NIVEAU KIEZEN Binnen een bedrijf gaat iedereen op zoek naar een zeker ‘level van de Brunel University. Het instituut is opgericht door Elliott of capability’, een comfortzone die het beste bij hem/haar past. Jacques, een Canadese die vooral En zo zijn er zeven niveaus: executor, problem solver, process innovator, new product/market/service innovator, new busibekend werd door de lancering

Het onderzoek van Jacques leidde ook tot de ontdekking dat de capaciteit van een persoon om complexe taken uit te voeren een levenslange en voorspelbare evolutie is. En dat organisaties/bedrijven systemen vormen die opgebouwd zijn uit verschillende lagen van complexiteit. Door BIOSS als uitgangspunt te nemen, wil Accord Group een andere dimensie geven aan HR en het tot in de boardroom krijgen. Van Vrekhem: “Om de complexiteit binnen organisaties te

ness model innovator, global industry structure innovator en global business/societal innovator. Waarom groeien organisaties? Omdat medewerkers zich comfortabel voelen in hun rol. Maar bij groei komt ook een toenemende complexiteit kijken en om die reden zijn er mensen die afhaken. Goed leiderschap komt er dus op neer dat je ervoor zorgt dat medewerkers voor zichzelf het juiste niveau kiezen en zich daadwerkelijk op het juiste niveau bevinden. Het gaat er dus om te detecteren wie het best op welk niveau functioneert. Op die manier kan je complexiteit beheersen en verkrijg je een succesvolle organisatie.

‘AIMING FOR CULTURAL EQUALITY’

Koenraad D’Helft, HR-directeur bij Hanssen Transmissions: “We hebben verschillende nationaliteiten in onze directieraad. Dat moet je doen om aan de basis duidelijk te maken dat je interculturaliteit belangrijk vindt.”

teem blijven vasthouden”, zegt D’Helft. Die wereldwijde focus Koenraad D’Helft, houdt ook in dat men mensen alleen wil vergoeden op basis van HR-directeur bij performantie, en dat wereldwijd. In het carrière-ontwikkeHanssen Transmissions, bracht tijdens lingsplan heeft men dezelfde graden en compensaties in alle zijn presentatie vooral landen. Iemand die dezelfde job doet, heeft dezelfde graad in de drie landen. een praktijkverhaal over hoe zijn bedrijf culturele gelijkheid in CULTUURTRAINING Maar Hansen doet nog andere dingen om de interculturaliteit de praktijk brengt.

Hansen Transmissions is een bedrijf met een lange geschiedenis. Onder meer om zijn klanten te volgen, is het bedrijf ook in India in China erg actief geworden. “We hebben daar veel capabele mensen gezien, en het is dan ook een grote visvijver voor nieuw talent. Binnen vijf jaar zullen we de juiste competenties niet meer vinden op de Belgische of zelfs Europese markt. We zullen de grenzen dus wel moeten openen”, aldus Koenraad D’Helft. Bij Hansen heeft men in elk geval al volop de internationale kaart getrokken. “We willen een employer of choice zijn om mensen er van te overtuigen om vanuit hun thuisland bij ons te komen werken.” Omgekeerd probeert Hansen ook om zijn HR-missie in het hele bedrijf ingang te doen vinden, ook in India en China. “Bij onze waarden horen onder meer welzijn en diversiteit. In India is het wel moeilijk om onze HR-waarden ingang te doen vinden omdat zij heel hard aan het kastesys-

WWW.CXONET.BE

ingang te doen vinden. D’Helft: “We hebben heel veel verschillende nationaliteiten in onze directieraad. Dit moet je doen om aan de basis duidelijk te maken dat je interculturaliteit belangrijk vindt in het bedrijf.” Om voorbereid te zijn op de schaarste aan mensen die er tegen 2016 in ons land zal zijn, werkt Hansen ook hard aan een opleidingsprogramma, aldus Koenraad D’Helft. “We halen mensen uit India en China naar hier om ze te trainen. We hebben zelfs een hotel gekocht, en zorgen ervoor dat ze hier hun vertrouwd voedsel kunnen eten en dat er iemand is die hen wegwijs maakt. Maar we investeren in de drie landen ook in cultuurtraining. Als HR- departement moet je je goed documenteren om hier mee om te kunnen gaan. Binnen vijf jaar zullen er bij ons bedrijf in België voor de helft mensen uit India en China rondlopen. Tegen dan willen we een multiculturele en internationale organisatie zijn.”

DECEMBER 2010 - JANUARY 2011

MITIGATING FINANCIAL AND OTHER RISKS IN INTERNATIONAL TRADE Risico’s nemen is part of the business, meer nog, het is business. Niemand onder u die Ivan Nys (ING Trade Finance daaraan twijfelt. Op onze confeService): “Je hoeft niet innovatief rentie over leiderschap schetste te zijn in risico’s; ze zijn immers alom tegenwoordig.” Ivan Nys het internationale handelskader waarin risk management moet worden neergezet. Risico’s identificeren en naar behoren behandelen, het is de enige veilige weg in internationale handel. Ivan Nys: “Risico’s allerhande zijn een deel van het zaken doen met internationale partners. Je hoeft niet innovatief te zijn in risico’s, ze zijn immers alomtegenwoordig. Het best wat men als bedrijfsleider kan doen, is flexibel te zijn tegenover risico’s. Zorgen dat je de risisco’s tijdig identificeert, ze in kaart brengt, er naar handelt, vormen in een notendop de beste behandelingswijze.”

VOOR ELK RISICO IS ER EEN BEHANDELING EN EEN OPLOSSING Risico’s hebben diverse karakters. Politieke risico’s, transport risico’s, financiële risico’s... te veel om op te noemen. Het risico bovenal is dat ze allemaal in één transactie kunnen optreden. In business gaan met een internationale partner vereist dan ook dat men op voorhand de risico’s goed gaat inschatten en vooral dat men gaat proberen om de correcte ‘behandeling’ te definiëren. Goede contracten (op papier), betrouwbare partners, heldere handelingen, zijn een minimum vereiste op bij de banken aan financiële steun te geraken of om de risico’s te kunnen indekken.

LOT IN EIGEN HANDEN Risico’s nemen betekent dat men in business is en dat is maar goed ook. Voorzichtig omspringen is een gulden regel. Kennis van zaken is noodzaak. Binnenkort staat ongetwijfeld een nieuwe CxO op, namelijk de CRO: de chief risk officer. Het zal zijn verantwoordelijkheid zijn dat ook betaald wordt wat werd geleverd, wat dat ook is of waar dat ook gebeurt.

DEVENIR UNE BANQUE UNIVERSELLE Filip Indigne, Head of sales ING Lease Belgium & Commercial Finance Belux, a évoqué les fondamentaux d’une stratégie de croissance internationale.

national. Tout d’abord, il s’agit d’être et de rester fort sur son marché de base, c’est à dire pour nous le Benelux; en deuxième lieu, Filip Indigne (ING): “Faire simple nous voulons nous renforcer dans les secteurs européens les plus et privilégier le contact direct: prometteurs. Pour nous, ces fonds sont cruciaux pour nous perdeux règles d’or en matière de business international.” mettre de développer sur le plan international, c’est à dire plus précisément, et c’est notre troisième axe de croissance, à destination “Ce n’est pas le plus fort qui survit, ni le plus intelligent, mais celui des marchés de pays comme l’Australie, l’Inde ou la Chine.” qui s’adapte le mieux au changement.” C’est de Charles Darwin. Les banques ont été au coeur de la tourmente et ING, comme les KEEP IT SIMPLE autres, a dû faire l’objet d’une aide publique. Puis s’est vue impo- Ce grâce à trois grands principes très simples, qui peuvent eux ser la scission de ses activités banques et assurances. Et alors que la aussi inspirer les entreprises désireuses de croissance. La premireprise se profile à l’horizon, “il reste”, explique Filip Indigne, “un ère est ‘keep it simple’. La seconde découle de la première: dans sentiment d’incertitude sur le redémarrage économique. les opérations internationales, il faut favoriser le contact direct. Le people business est fondamental. Il faut connaître ses interlocuteurs et savoir quitter son téléphone et son ordinateur pour TROIS PILIERS Dans un tel contexte où se dégage clairement un transfert de la se rendre dans le pays où l’affaire se négocie. Le troisième axe puissance et du dynamisme économique de l’occident vers l’orient tourne autour de la gouvernance et de la responsabilité sociétale. et où il reste des incertitudes quant à la fermeté de la reprise, quelle ING veut agir comme une organisation responsable au niveau attitude adapter en matière de stratégie de développement inter- environnemental et social.axe tourne autour de la gouvernance national? Filip Indigne: “Notre stratégie repose sur 3 piliers, dont et de la responsabilité sociétale. ING veut agir comme une orgapeuvent s’inspirer les entreprises en quête de développement inter- nisation responsable au niveau environnemental et social.

DECEMBER 2010 - JANUARY 2011

WWW.CXONET.BE


44

45

BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION

BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION

KREDIETVERZEKERAAR HELPT GROEI EXPORTERENDE BEDRIJVEN

DE INTERNATIONALE MARKETINGSTRATEGIE VAN BARCO Business internationa- werkingsverbanden en partnerships afsluiten met het oog op liseren betekent nieuwe een langetermijnstrategie is ook een belangrijke ‘tool’. De saafzetgebieden opzoeken menwerking tussen Barco en Agfa Gevaert in de markt van de medische beeldvorming is daar een voorbeeld van. en exploreren. Opportuniteiten zijn er altijd maar tegelijk zijn er de WAARDE CREĂ‹REN valkuilen die op de loer Dirk Hendrickx heeft ook nog enkele raadgevingen voor jonge, Samenwerkingsverbanden en partnerships afsluiten met het oog op een langetermijnstrateliggen. Voor Dirk Hen- startende bedrijven. “Ze moeten tijdig een SWOT-analyse gie is ook een belangrijke ‘tool’. drickx, vice-president opmaken, uitzoeken waar ze waarde kunnen creĂŤren en waar EMEA bij Barco, is het zaak om via een grondige voorbereiding er eventueel ‘waste’. Een ‘value chain analysis’ uittekenen behoort bij dit huiswerk.â€? En voor Hendrickx is het element deze verkenning aan te pakken. Om vooruit te komen is internationaliseren noodzaak, zeker voor nichebedrijven als Barco. Het opbouwen van competitieve voordelen in internationalisering is een permanente uitdaging. Toegevoegde waarde wordt bepaald door mensen, professionalisme en ook door differentiatie in het productaanbod. Samen-

‘prijs’ niet de eerste horde. ‘Laat u niet verleiden tot prijsdaling’, is zijn devies. Werk verder aan de unieke waardeschaal en timmer aan een sterke USP. Op de waardeschool zitten belangrijke slagpinnen als: maatwerk als facilitator, hoge waardeschaal voor de klant, een gewaarborgde service op lange termijn en een financieel gezond beheer.

ONDD DE BELGISCHE KREDIETVERZEKERAAR

conteren. Hierbij ontvangt de producent zijn geld bij de levering en dus niet over een periode van drie jaar. ONDD int dan later de vordering. Ook bij de uitvoeringsgaranONDD (de Nationale Delcrederedienst) is de Belgische openbare kredietverzekeraar die exportrisico’s voor Belgische tie kan ONDD helpen, en wel bedrijven indekt en daarvoor beschikt over de staatsgarantie. met een financiĂŤle garantie. ONDD verstrekt een garanDoor de mondialisering is export een vitaal onderdeel van onze tie ten gunste van de bankier economie geworden. Toch is exporteren niet zonder risico. Hoe van de producent. Zo krijgt Gert Van Melkebeke (ONDD): “Wij kunnen de producent dankzij ONDD de exporteur voor 95% dekken tegen kan ONDD hierbij helpen? zowel contractbreuk (vóór levering) als makkelijker toegang tot bij- non-betaling (nĂĄ levering) door de klant.â€? komende bankgarantielijnen, EXPORTEREN NAAR PERU, MAAR OOK DUITSLAND OF ‌ Stel dat een Belgische producent van landbouwmachines een maar ook tot investerings- en werkkapitaalfinancieringen. contract afsluit met een buitenlandse klant. Die dringt erop aan dat hij zijn betaling over drie jaar mag spreiden en dat de produ- ONDD IS ER OOK VOOR INVESTEERDERS cent een uitvoeringsgarantie stelt. ONDD kan de exporteur voor Belgische producenten die succesvol zakendoen met het bui95% dekken tegen zowel contractbreuk (vóór levering) als non- tenland kunnen na verloop van tijd beslissen om in een buibetaling (nĂĄ levering) door de klant. ONDD dekt zowel politieke tenlandse productie-eenheid te investeren. ONDD kan helpen risico’s – risico’s eigen aan het land waar de klant zich bevindt - door dekking te verlenen voor de politieke risico’s zoals onteials commerciĂŤle risico’s – risico’s eigen aan de klant. Daarnaast gening, overheidsmaatregelen, oorlog en transfer die deze inkan ONDD de vordering van de producent op de klant verdis- vestering met zich meebrengt.

INTERNATIONAAL GROEIEN IN EEN ‘GROENE’ ECONOMIE Het bedrijf ‘Enfinity’ ontwikkelt zonne- en windenergieprojecten voor Jurgen Van Damme: “We zijn erin geslaagd om een winstgevend business-model uit te zetten gebaseerd op behoefte investeerders, aan hernieuwbare energie.â€? bedrijven en eindverbruikers. Op pakweg vijf jaar tijd is Enfinity een belangrijke speler op de wereldmarkt geworden en is momenteel actief in Europa, Amerika en AziĂŤ. Voor Jurgen Van Damme (international marketing manager van Enfinity) is het duidelijk: ecologische- en milieu-uitdagingen staan aan onze voordeur. Enfinity is er in geslaagd om een winstgevend business-model uit te zetten gebaseerd op de algemene behoefte aan hernieuwbare energie.

ZONNE-ENERGIE EEN HYPE? De grote sprong voorwaarts voor zonne-energie moet nog komen. De klassieke energiebronnen (olie, gas) worden duurder

WWW.CXONET.BE

en de kostprijs van de installaties voor hernieuwbare energie en zeker voor zonne-energie zal dalen. Op lange termijn zal zonne-energie goedkoper worden dan stroom, opgewekt door de klassieke elektriciteitscentrales. Bovendien wordt met zonneenergie de hoge investeringskost van de klassieke dure laagspannings- en hoogspanningsdistributie vermeden. Wel zal de sector nog even moeten wachten totdat er meer performante batterijen beschikbaar zijn. Volgens Jurgen Van Damme is die ontwikkeling in een vergevorderd stadium. Intussen draait Enfinity op volle toeren, is aanwezig in 21 landen en telt het 275 medewerkers. Toch beseft Enfinity dat de groei voor een groot deel te danken is aan de subsidiĂŤring van alternatieve energieĂŤn door de overheden. Vandaag is men nog niet echt ‘competitief’. Voor BelgiĂŤ, voorspelt Jurgen Van Damme, zal dat pas over 4 tot 5 jaar het geval zijn. Tegen die tijd zullen de subsidiekranen van de overheden zijn dichtgedraaid. En dan spelen de eigen wetten van de vrije markteconomie. Hoe dan ook, de missie van Enfinity is zonneklaar: ‘de wereldmarkt de beste oplossingen aanbieden voor hernieuwbare energie’.

From getting by to flying high We support your export

As an export credit agency, we offer SMEs, large companies, multinationals and banks: •• Insurance of export transactions •• Insurance of supplier and buyer credits •• Insurance of cash payable transactions •• Insurance of investments abroad •• Forfaiting for supplier credits •• Financial guarantees Our activities are guaranteed by the Belgian State, resulting in Standard & Poor’s AA+ rating. For an extended overview of the ONDD service product portfolio and its European branches and afďƒžliates, visit www.ondd.be or call +32 2 788 85 37.

 

  

Your export enabled by our expertise.

                                        

DECEMBER 2010 - JANUARY 2011

29841_ONDD_CxO_175x123.indd 1 DECEMBER 2010 - JANUARY 2011

13/10/10 10:00 WWW.CXONET.BE


44

45

BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION

BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION

KREDIETVERZEKERAAR HELPT GROEI EXPORTERENDE BEDRIJVEN

DE INTERNATIONALE MARKETINGSTRATEGIE VAN BARCO Business internationa- werkingsverbanden en partnerships afsluiten met het oog op liseren betekent nieuwe een langetermijnstrategie is ook een belangrijke ‘tool’. De saafzetgebieden opzoeken menwerking tussen Barco en Agfa Gevaert in de markt van de medische beeldvorming is daar een voorbeeld van. en exploreren. Opportuniteiten zijn er altijd maar tegelijk zijn er de WAARDE CREĂ‹REN valkuilen die op de loer Dirk Hendrickx heeft ook nog enkele raadgevingen voor jonge, Samenwerkingsverbanden en partnerships afsluiten met het oog op een langetermijnstrateliggen. Voor Dirk Hen- startende bedrijven. “Ze moeten tijdig een SWOT-analyse gie is ook een belangrijke ‘tool’. drickx, vice-president opmaken, uitzoeken waar ze waarde kunnen creĂŤren en waar EMEA bij Barco, is het zaak om via een grondige voorbereiding er eventueel ‘waste’. Een ‘value chain analysis’ uittekenen behoort bij dit huiswerk.â€? En voor Hendrickx is het element deze verkenning aan te pakken. Om vooruit te komen is internationaliseren noodzaak, zeker voor nichebedrijven als Barco. Het opbouwen van competitieve voordelen in internationalisering is een permanente uitdaging. Toegevoegde waarde wordt bepaald door mensen, professionalisme en ook door differentiatie in het productaanbod. Samen-

‘prijs’ niet de eerste horde. ‘Laat u niet verleiden tot prijsdaling’, is zijn devies. Werk verder aan de unieke waardeschaal en timmer aan een sterke USP. Op de waardeschool zitten belangrijke slagpinnen als: maatwerk als facilitator, hoge waardeschaal voor de klant, een gewaarborgde service op lange termijn en een financieel gezond beheer.

ONDD DE BELGISCHE KREDIETVERZEKERAAR

conteren. Hierbij ontvangt de producent zijn geld bij de levering en dus niet over een periode van drie jaar. ONDD int dan later de vordering. Ook bij de uitvoeringsgaranONDD (de Nationale Delcrederedienst) is de Belgische openbare kredietverzekeraar die exportrisico’s voor Belgische tie kan ONDD helpen, en wel bedrijven indekt en daarvoor beschikt over de staatsgarantie. met een financiĂŤle garantie. ONDD verstrekt een garanDoor de mondialisering is export een vitaal onderdeel van onze tie ten gunste van de bankier economie geworden. Toch is exporteren niet zonder risico. Hoe van de producent. Zo krijgt Gert Van Melkebeke (ONDD): “Wij kunnen de producent dankzij ONDD de exporteur voor 95% dekken tegen kan ONDD hierbij helpen? zowel contractbreuk (vóór levering) als makkelijker toegang tot bij- non-betaling (nĂĄ levering) door de klant.â€? komende bankgarantielijnen, EXPORTEREN NAAR PERU, MAAR OOK DUITSLAND OF ‌ Stel dat een Belgische producent van landbouwmachines een maar ook tot investerings- en werkkapitaalfinancieringen. contract afsluit met een buitenlandse klant. Die dringt erop aan dat hij zijn betaling over drie jaar mag spreiden en dat de produ- ONDD IS ER OOK VOOR INVESTEERDERS cent een uitvoeringsgarantie stelt. ONDD kan de exporteur voor Belgische producenten die succesvol zakendoen met het bui95% dekken tegen zowel contractbreuk (vóór levering) als non- tenland kunnen na verloop van tijd beslissen om in een buibetaling (nĂĄ levering) door de klant. ONDD dekt zowel politieke tenlandse productie-eenheid te investeren. ONDD kan helpen risico’s – risico’s eigen aan het land waar de klant zich bevindt - door dekking te verlenen voor de politieke risico’s zoals onteials commerciĂŤle risico’s – risico’s eigen aan de klant. Daarnaast gening, overheidsmaatregelen, oorlog en transfer die deze inkan ONDD de vordering van de producent op de klant verdis- vestering met zich meebrengt.

INTERNATIONAAL GROEIEN IN EEN ‘GROENE’ ECONOMIE Het bedrijf ‘Enfinity’ ontwikkelt zonne- en windenergieprojecten voor Jurgen Van Damme: “We zijn erin geslaagd om een winstgevend business-model uit te zetten gebaseerd op behoefte investeerders, aan hernieuwbare energie.â€? bedrijven en eindverbruikers. Op pakweg vijf jaar tijd is Enfinity een belangrijke speler op de wereldmarkt geworden en is momenteel actief in Europa, Amerika en AziĂŤ. Voor Jurgen Van Damme (international marketing manager van Enfinity) is het duidelijk: ecologische- en milieu-uitdagingen staan aan onze voordeur. Enfinity is er in geslaagd om een winstgevend business-model uit te zetten gebaseerd op de algemene behoefte aan hernieuwbare energie.

ZONNE-ENERGIE EEN HYPE? De grote sprong voorwaarts voor zonne-energie moet nog komen. De klassieke energiebronnen (olie, gas) worden duurder

WWW.CXONET.BE

en de kostprijs van de installaties voor hernieuwbare energie en zeker voor zonne-energie zal dalen. Op lange termijn zal zonne-energie goedkoper worden dan stroom, opgewekt door de klassieke elektriciteitscentrales. Bovendien wordt met zonneenergie de hoge investeringskost van de klassieke dure laagspannings- en hoogspanningsdistributie vermeden. Wel zal de sector nog even moeten wachten totdat er meer performante batterijen beschikbaar zijn. Volgens Jurgen Van Damme is die ontwikkeling in een vergevorderd stadium. Intussen draait Enfinity op volle toeren, is aanwezig in 21 landen en telt het 275 medewerkers. Toch beseft Enfinity dat de groei voor een groot deel te danken is aan de subsidiĂŤring van alternatieve energieĂŤn door de overheden. Vandaag is men nog niet echt ‘competitief’. Voor BelgiĂŤ, voorspelt Jurgen Van Damme, zal dat pas over 4 tot 5 jaar het geval zijn. Tegen die tijd zullen de subsidiekranen van de overheden zijn dichtgedraaid. En dan spelen de eigen wetten van de vrije markteconomie. Hoe dan ook, de missie van Enfinity is zonneklaar: ‘de wereldmarkt de beste oplossingen aanbieden voor hernieuwbare energie’.

From getting by to flying high We support your export

As an export credit agency, we offer SMEs, large companies, multinationals and banks: •• Insurance of export transactions •• Insurance of supplier and buyer credits •• Insurance of cash payable transactions •• Insurance of investments abroad •• Forfaiting for supplier credits •• Financial guarantees Our activities are guaranteed by the Belgian State, resulting in Standard & Poor’s AA+ rating. For an extended overview of the ONDD service product portfolio and its European branches and afďƒžliates, visit www.ondd.be or call +32 2 788 85 37.

 

  

Your export enabled by our expertise.

                                        

DECEMBER 2010 - JANUARY 2011

29841_ONDD_CxO_175x123.indd 1 DECEMBER 2010 - JANUARY 2011

13/10/10 10:00 WWW.CXONET.BE


46

47

BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION

Jean-Marie Stas (Belgacom): “Het is belangrijk om het juiste overnameproces te kiezen en de tegenpartij ruimte en tijd te geven zodat je naar elkaar kan toegroeien.”

GROEIEN DOOR MERGERS & ACQUISITIONS

BUSINESS: LES NOUVELLES RECETTES DU SUCCÈS

Telindus was destijds begonnen tionaal gaat, is het belangrijk om heel duidelijke afspraken te maken en een open communicatie te voeren. Elke vorm van als een Belgisch bedrijf en was uitgegroeid tot een internationale geheimhouding (lees informatie achterhouden) is nefast. speler, deels door eigen groei, deels door een aantal overnames KRITISCHE SUCCESFACTOREN “Er zijn een aantal kritische succesfactoren om mergers & acin het buitenland. Wijlen John quisitions te doen slagen”, aldus Stas. “Het is belangrijk om het Cordier heeft een palmares van juiste overnameproces te kiezen en de tegenpartij ruimte en overnames op zijn naam.

Lorsque vous faites une recherche sur Google, vous n’êtes pas le client, vous êtes le produit. TomTom a commencé à vendre des GPS pour se lancer dans les e-goods. Deux exemples parlant, selon Jean-Marie Stas, Enterprise Business Unit Belgacom, de nouveaux modèles de business ‘multi-facettes’. Dont la réussite se base sur un facteur clé: l’innovation.

“Telindus wilde groeien door in het buitenland dezelfde producten en diensten aan te bieden op dezelfde manier”, vertelde Jean-Marie Stas, Enterprise Business Unit Belgacom. “Overnames leken daarvoor het beste, omdat je op die manier 100% controle hebt op hetgeen je levert in de verschillende locaties. En dat leidt tot een uniforme klantenervaring.” In het verleden zijn een aantal overnames niet helemaal gelukt omdat de initiële aanpak niet altijd juist zat. Enerzijds door een verkeerde inschatting van het bedrijf dat men wilde overnemen, anderzijds door een niet aangepast management aanpak. Bedrijfsculturen en regionale culturen spelen hierin een grote rol. Verder is er de menselijke weerstand tegen inmenging en verandering. Beide partijen dienen te leren van elkaar en ook te aanvaarden wat de andere partij aanbrengt. Als je interna-

tijd te geven zodat je naar elkaar kan toegroeien. Het verschil in culturele gevoeligheden mag niet onderschat worden. Verder moet je ervoor zorgen dat er een cultural fit ontstaat zodat de activiteiten van de betrokken partijen op elkaar aansluiten. Management alignment is ook een bepalende factor, zowel op lokaal als centraal niveau.” Tips voor geslaagde fusies en overnames t#FQBBMKFTUSBUFHJF[PEBUKFBEEFEWBMVFDSFÑFSU t4UFMFFOQSPGFTTJPOFFMUFBNTBNFOEBUIFUQSPKFDUCFIFFSU t;PSHWPPSIFUKVJTUFNBOBHFNFOUUFBN t#FQBBMIFUJOUFHSBUJFQSPDFTWBOEFAUBSHFU t1SPCFFSCJOOFOEFESJFNBBOEFOEFJOUFHSBUJFSPOEUF krijgen t%VSGNPFJMJKLFCFTMJTTJOHFOOFNFO FOBMTIFUNPFUIFU project stop te zetten)

LOGISTIEK ZIT NOG NIET IN DE DIRECTIEKAMER Nik Delmeire (voorzitter OTM) gaat uit van de premisse dat logistiek of eerder nog Supply Chain Management een ‘key topic’ is in de directiekamer van vele bedrijven. Maar het transport op zich, als onderdeel van de logistiek, is dat niet. Nik Delmeire (OTM): “Transport is volgens Nik Delmeire voldoende relevant om het op de agenda van de directiemeeting te plaatsen.”

‘LOGISTICS CAN MAKE THE DIFFERENCE’ Transport is volgens Nik Delmeire voldoende relevant om het op de agenda van de directiemeeting te plaatsen, op voorwaarde dat het op de juiste manier wordt voorgesteld. Logistiek is voor Nik Delmeire veel meer dan een essentiële grondstof, het maakt 10% uit van de variabele kost. Logistiek is ook het eerste contact dat de klant heeft met het geleverde product. Dus moeten we transport beschouwen als een ‘concept’ (design, engineering, implementatie). De T van Transport omvat o.m. de ‘total cost of ownership’ (prijs, packaging, shipping modus enz.). Ook marketing, supply chain, packaging development, procurement en outsourcing doen mee in onze eigen onderneWWW.CXONET.BE

BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION

ming. Toegevoegde waarde creëren door meer samenwerking kan. Teamwork loont.

break-even. Mais elle nourrit son activité principale, c’est à dire la vente de hardware. C’est la même chose pour TomTom. La société a mis au point un bon produit. Pour l’alimenter, elle a ensuite développé un business en ligne complètement séparé avec la vente de cartes géographiques. Enfin, dans un troisième temps, elle propose à partir et à destination des GPS des services d’information temps réel, sur les accidents ou les embouUn exposé passionnant sur les tendances actuelles du busi- teillages par exemple.” ness, et les bonnes recettes à l’expansion internationale, voilà ce qu’il faut retenir de l’intervention de Jean-Marie Stas. A CHAÎNE INTÉGRÉE DE SERVICES l’évidence, les projets qui aboutissent, reposent de plus en plus Autre ingrédient du succès: travailler sur la combinaison de sur la capacité à ajouter au modèle données pour proposer une chaîne intégrée de services. L’image de vente traditionnel des services d’une caméra policière ayant flashé un conducteur trop pres‘contextuels’ qui vont nourrir le sé sera reconnue par OCR et transmise au service d’immatricore business: “La première expli- culation des véhicules. Si le ‘bolide’ est en leasing, le système cation du succès d’Apple, ce sont identifiera la société propriétaire, son client et le cas échéant le de bons produits, novateurs, fia- conducteur au pied un peu trop lourd. L’ensemble du processus bles et séduisants. La seconde est est automatique. Last but not least: le business actuel passera de Jean-Marie Stas (Belgacom): la plate-forme iTunes. Elle n’est plus en plus par les réseaux sociaux: “C’est un réservoir appré“Les réseaux sociaux; c’est un pas rentable pour Apple: la plate- ciable de clients qu’il faudra pouvoir séduire, à l’exemple de Solo réservoir appréciable de clients qu’il faudra pouvoir séduire.” forme musicale est seulement en qui a réussi à créer une communauté autour de sa marque.”

CLOUD COMPUTING: GETTING LIFTED UP INTO THE CLOUDS De mythe dat Cloud Computing enkel interessant zou zijn voor kleine ondernemingen die de kost van een uitgebreid netwerk en een ERP-pakket niet alleen kunnen dragen, mag tot het verleden behoren. Ook voor grote ondernemingen is deze toepassing een zegen op heel wat vlakken.

NOOD AAN DUURZAAM TRANSPORT “Wij moeten in dit verhaal participeren en anticiperen”, aldus Nik Delmeire. Anticiperen en tegelijk kijken naar wat onze sector aanbelangt zoals de CO2-uitstoot, het tolgeld, de kilometerheffing. Ook het aantrekken van ‘Talent’ is belangrijk. Logistiek alleen volstaat niet meer: de jobomschrijving houdt tegelijk vakgebieden in als architectuur, engineering, finance, marketing, sales, human resources enz. Nick Delmeire gelooft ook in intelligente logistiek. De verladersorganisatie OTM werkt daar actief aan mee, onder meer door de mobilisatie en sensibilisatie van de verladende industrie. Zo wil OTM het logistieke management van een bedrijf bewust maken van de noodzaak van duurzaam transport. Ten slotte wil OTM werken aan de optimalisering van het logistieke netwerk, bij het samenvoegen van voertuigencapaciteit, goederenbundeling in één consolidatiepunt en het opstellen van een gezamenlijk lastenboek. DECEMBER 2010 - JANUARY 2011

Kalman Tiboldi (CIO - TVH Forklift Parts): “Cloud computing is een compleet business proces dat in gang gezet wordt, gebaseerd op een duidelijke mentaliteitsverandering.” DECEMBER 2010 - JANUARY 2011

“Cloud computing binnen brengen bij TVH was geen evidente zaak. Het gaat immers gepaard met het binnenbrengen van een mentaliteitsverandering. Het principe wordt dan ook behoorlijk snel aanvaard, maar zodra alles werkelijkheid dreigt te worden, komt vaak het conservatisme bovendrijven.” Daarmee raakt Tiboldi meteen de essentie van het probleem aan. Cijfers zijn er immers genoeg om te staven dat cloud computing een behoorlijke besparing kan beteke-

nen voor het bedrijf. Maar mensen overtuigen bepaalde vastgebrande principes los te laten, is net iets moeilijker.

FYSIEKE CONTROLE LOSLATEN Gebruik maken van cloud computing betekent in eerste instantie dat men moet kunnen leven met het feit dat niet alles meer fysiek te controleren valt. “Uw data bevinden zich op dat ogenblik ergens in de virtuele ruimte. Hoe sterk deze ruimte beveiligd is en meteen ook uw data, hangt niet meer van uzelf af. Alleen het vertrouwen dat uw plaats in die oneindige ruimte enkel van uzelf is, geldt als garantie.” In tweede instantie moet men ook de voordelen van dit systeem leren waarderen. “Het gebruik maken van electronische facturen betekent een gigantische besparing. Bij TVH sturen wij elk jaar 1.200.000 facturen uit naar klanten. De gemiddelde kostprijs van een papieren factuur bedraagt 2 à 5 euro. Door een groot deel van deze facturen digitaal op te maken en te versturen kan dus een enorme besparing gerealiseerd worden. Cloud computing is een compleet business proces dat in gang gezet wordt, gebaseerd op een duidelijke mentaliteitsverandering.” WWW.CXONET.BE


46

47

BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION

Jean-Marie Stas (Belgacom): “Het is belangrijk om het juiste overnameproces te kiezen en de tegenpartij ruimte en tijd te geven zodat je naar elkaar kan toegroeien.”

GROEIEN DOOR MERGERS & ACQUISITIONS

BUSINESS: LES NOUVELLES RECETTES DU SUCCÈS

Telindus was destijds begonnen tionaal gaat, is het belangrijk om heel duidelijke afspraken te maken en een open communicatie te voeren. Elke vorm van als een Belgisch bedrijf en was uitgegroeid tot een internationale geheimhouding (lees informatie achterhouden) is nefast. speler, deels door eigen groei, deels door een aantal overnames KRITISCHE SUCCESFACTOREN “Er zijn een aantal kritische succesfactoren om mergers & acin het buitenland. Wijlen John quisitions te doen slagen”, aldus Stas. “Het is belangrijk om het Cordier heeft een palmares van juiste overnameproces te kiezen en de tegenpartij ruimte en overnames op zijn naam.

Lorsque vous faites une recherche sur Google, vous n’êtes pas le client, vous êtes le produit. TomTom a commencé à vendre des GPS pour se lancer dans les e-goods. Deux exemples parlant, selon Jean-Marie Stas, Enterprise Business Unit Belgacom, de nouveaux modèles de business ‘multi-facettes’. Dont la réussite se base sur un facteur clé: l’innovation.

“Telindus wilde groeien door in het buitenland dezelfde producten en diensten aan te bieden op dezelfde manier”, vertelde Jean-Marie Stas, Enterprise Business Unit Belgacom. “Overnames leken daarvoor het beste, omdat je op die manier 100% controle hebt op hetgeen je levert in de verschillende locaties. En dat leidt tot een uniforme klantenervaring.” In het verleden zijn een aantal overnames niet helemaal gelukt omdat de initiële aanpak niet altijd juist zat. Enerzijds door een verkeerde inschatting van het bedrijf dat men wilde overnemen, anderzijds door een niet aangepast management aanpak. Bedrijfsculturen en regionale culturen spelen hierin een grote rol. Verder is er de menselijke weerstand tegen inmenging en verandering. Beide partijen dienen te leren van elkaar en ook te aanvaarden wat de andere partij aanbrengt. Als je interna-

tijd te geven zodat je naar elkaar kan toegroeien. Het verschil in culturele gevoeligheden mag niet onderschat worden. Verder moet je ervoor zorgen dat er een cultural fit ontstaat zodat de activiteiten van de betrokken partijen op elkaar aansluiten. Management alignment is ook een bepalende factor, zowel op lokaal als centraal niveau.” Tips voor geslaagde fusies en overnames t#FQBBMKFTUSBUFHJF[PEBUKFBEEFEWBMVFDSFÑFSU t4UFMFFOQSPGFTTJPOFFMUFBNTBNFOEBUIFUQSPKFDUCFIFFSU t;PSHWPPSIFUKVJTUFNBOBHFNFOUUFBN t#FQBBMIFUJOUFHSBUJFQSPDFTWBOEFAUBSHFU t1SPCFFSCJOOFOEFESJFNBBOEFOEFJOUFHSBUJFSPOEUF krijgen t%VSGNPFJMJKLFCFTMJTTJOHFOOFNFO FOBMTIFUNPFUIFU project stop te zetten)

LOGISTIEK ZIT NOG NIET IN DE DIRECTIEKAMER Nik Delmeire (voorzitter OTM) gaat uit van de premisse dat logistiek of eerder nog Supply Chain Management een ‘key topic’ is in de directiekamer van vele bedrijven. Maar het transport op zich, als onderdeel van de logistiek, is dat niet. Nik Delmeire (OTM): “Transport is volgens Nik Delmeire voldoende relevant om het op de agenda van de directiemeeting te plaatsen.”

‘LOGISTICS CAN MAKE THE DIFFERENCE’ Transport is volgens Nik Delmeire voldoende relevant om het op de agenda van de directiemeeting te plaatsen, op voorwaarde dat het op de juiste manier wordt voorgesteld. Logistiek is voor Nik Delmeire veel meer dan een essentiële grondstof, het maakt 10% uit van de variabele kost. Logistiek is ook het eerste contact dat de klant heeft met het geleverde product. Dus moeten we transport beschouwen als een ‘concept’ (design, engineering, implementatie). De T van Transport omvat o.m. de ‘total cost of ownership’ (prijs, packaging, shipping modus enz.). Ook marketing, supply chain, packaging development, procurement en outsourcing doen mee in onze eigen onderneWWW.CXONET.BE

BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION

ming. Toegevoegde waarde creëren door meer samenwerking kan. Teamwork loont.

break-even. Mais elle nourrit son activité principale, c’est à dire la vente de hardware. C’est la même chose pour TomTom. La société a mis au point un bon produit. Pour l’alimenter, elle a ensuite développé un business en ligne complètement séparé avec la vente de cartes géographiques. Enfin, dans un troisième temps, elle propose à partir et à destination des GPS des services d’information temps réel, sur les accidents ou les embouUn exposé passionnant sur les tendances actuelles du busi- teillages par exemple.” ness, et les bonnes recettes à l’expansion internationale, voilà ce qu’il faut retenir de l’intervention de Jean-Marie Stas. A CHAÎNE INTÉGRÉE DE SERVICES l’évidence, les projets qui aboutissent, reposent de plus en plus Autre ingrédient du succès: travailler sur la combinaison de sur la capacité à ajouter au modèle données pour proposer une chaîne intégrée de services. L’image de vente traditionnel des services d’une caméra policière ayant flashé un conducteur trop pres‘contextuels’ qui vont nourrir le sé sera reconnue par OCR et transmise au service d’immatricore business: “La première expli- culation des véhicules. Si le ‘bolide’ est en leasing, le système cation du succès d’Apple, ce sont identifiera la société propriétaire, son client et le cas échéant le de bons produits, novateurs, fia- conducteur au pied un peu trop lourd. L’ensemble du processus bles et séduisants. La seconde est est automatique. Last but not least: le business actuel passera de Jean-Marie Stas (Belgacom): la plate-forme iTunes. Elle n’est plus en plus par les réseaux sociaux: “C’est un réservoir appré“Les réseaux sociaux; c’est un pas rentable pour Apple: la plate- ciable de clients qu’il faudra pouvoir séduire, à l’exemple de Solo réservoir appréciable de clients qu’il faudra pouvoir séduire.” forme musicale est seulement en qui a réussi à créer une communauté autour de sa marque.”

CLOUD COMPUTING: GETTING LIFTED UP INTO THE CLOUDS De mythe dat Cloud Computing enkel interessant zou zijn voor kleine ondernemingen die de kost van een uitgebreid netwerk en een ERP-pakket niet alleen kunnen dragen, mag tot het verleden behoren. Ook voor grote ondernemingen is deze toepassing een zegen op heel wat vlakken.

NOOD AAN DUURZAAM TRANSPORT “Wij moeten in dit verhaal participeren en anticiperen”, aldus Nik Delmeire. Anticiperen en tegelijk kijken naar wat onze sector aanbelangt zoals de CO2-uitstoot, het tolgeld, de kilometerheffing. Ook het aantrekken van ‘Talent’ is belangrijk. Logistiek alleen volstaat niet meer: de jobomschrijving houdt tegelijk vakgebieden in als architectuur, engineering, finance, marketing, sales, human resources enz. Nick Delmeire gelooft ook in intelligente logistiek. De verladersorganisatie OTM werkt daar actief aan mee, onder meer door de mobilisatie en sensibilisatie van de verladende industrie. Zo wil OTM het logistieke management van een bedrijf bewust maken van de noodzaak van duurzaam transport. Ten slotte wil OTM werken aan de optimalisering van het logistieke netwerk, bij het samenvoegen van voertuigencapaciteit, goederenbundeling in één consolidatiepunt en het opstellen van een gezamenlijk lastenboek. DECEMBER 2010 - JANUARY 2011

Kalman Tiboldi (CIO - TVH Forklift Parts): “Cloud computing is een compleet business proces dat in gang gezet wordt, gebaseerd op een duidelijke mentaliteitsverandering.” DECEMBER 2010 - JANUARY 2011

“Cloud computing binnen brengen bij TVH was geen evidente zaak. Het gaat immers gepaard met het binnenbrengen van een mentaliteitsverandering. Het principe wordt dan ook behoorlijk snel aanvaard, maar zodra alles werkelijkheid dreigt te worden, komt vaak het conservatisme bovendrijven.” Daarmee raakt Tiboldi meteen de essentie van het probleem aan. Cijfers zijn er immers genoeg om te staven dat cloud computing een behoorlijke besparing kan beteke-

nen voor het bedrijf. Maar mensen overtuigen bepaalde vastgebrande principes los te laten, is net iets moeilijker.

FYSIEKE CONTROLE LOSLATEN Gebruik maken van cloud computing betekent in eerste instantie dat men moet kunnen leven met het feit dat niet alles meer fysiek te controleren valt. “Uw data bevinden zich op dat ogenblik ergens in de virtuele ruimte. Hoe sterk deze ruimte beveiligd is en meteen ook uw data, hangt niet meer van uzelf af. Alleen het vertrouwen dat uw plaats in die oneindige ruimte enkel van uzelf is, geldt als garantie.” In tweede instantie moet men ook de voordelen van dit systeem leren waarderen. “Het gebruik maken van electronische facturen betekent een gigantische besparing. Bij TVH sturen wij elk jaar 1.200.000 facturen uit naar klanten. De gemiddelde kostprijs van een papieren factuur bedraagt 2 à 5 euro. Door een groot deel van deze facturen digitaal op te maken en te versturen kan dus een enorme besparing gerealiseerd worden. Cloud computing is een compleet business proces dat in gang gezet wordt, gebaseerd op een duidelijke mentaliteitsverandering.” WWW.CXONET.BE


CxO EXPERT GROUP ICT - REDACTIE

Peter Bal

CIO Wabco Vehicle Control Systems

Els Blaton CIO AXA Belgium

Chris Borremans General manager European IT Komatsu Europe

Jan Buys

IT Manager Accor Hotels Belgium

BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION

Geert Christiaens

Manager IT Services and Business Processes Tiense Suikerraffinaderij

ICT

Why buy, if you can rent? Rental of complete house and apartment furnishings Rent everything you need in a home From 1 month up to 60 months Delivery in Benelux, France, Austria,Germany and Switzerland For more information call +32 3 238 74 66 or visit our website

PAGINA 50 Christiaan De Backer

CIO Tom Tom Group

CIO Nuon

Catherine Hellebaut

EMEA IT Lead Lean Six Sigma Black Belt 3M Europe

Jan Heylen

ICT Manager Sanoma Magazines Belgium

- Crisis is opportuniteit voor ons IT-departement.

- Innovatie binnen multimedia. Christiaan Peeters

IT Manager Johnson Controls

Joost Rommelaere

IT Manager Tessenderlo Group

Wim Schollaert ICT Manager Gates Europe

Geert Sinnaeve

IT Manager Thomas Cook Belgium

Prof. dr. Bart Sijnave CIO UZ Gent

PAGINA 54

- Business analytics power.

www.in-lease.com CIO TVH Forklift Parts

Talk.

Director Knowledge & Research AMS

Jan Dobbenie

PAGINA 52

Kalman Tiboldi

Don’t shout.

Prof. dr. Steven De Haes

Freddy Van den Wyngaert CIO Agfa-Gevaert Group

PAGINA 56

- Toegevoegde waarde blijft cruciaal in keten van leverancier tot eindklant.

Spreken zonder denken, is als schieten zonder mikken.

Hoog tijd voor intelligente e-mailmarketing DE VISIE VAN ELS BLATON, CIO VAN AXA . Bouw vlot efficiĂŤnte campagnes met een intuĂŻtieve, meertalige ĂŠn gebruiksvriendelijke interface. . # ,online rapportering in real-time, leert u veel uit de reactie van uw e-mailcontacten. Zo worden uw volgende campagnes nĂłg gerichter.

. Houd de dialoog moeiteloos levendig – met voorgedefinieerde scenario’s anticipeert u meteen op het specifieke gedrag van elke ontvanger.

EMG-partner

Enkele tevreden EmailGarage-klanten

. #)+)#('Email Interaction en Email Health Score verrijken elk e-mailadres met een gedetailleerd interactieprofiel.

Test EmailGarage 6.0 en stuur uw eerste 1000 e-mails gratis* Surf naar www.emailgarage.com/testrit * aanbod geldig voor nieuwe gebruikers tot een maand na activatie

CRISIS IS OPPORTUNITEIT VOOR ONS IT-DEPARTEMENT Iedereen heeft de crisis aan den lijve ondervonden, niemand is eraan ontsnapt. Ook IT-departementen niet die heel vaak hebben moeten inleveren. Toch hoeft het niet allemaal negatief te zijn, zegt Els Blaton, CIO van AXA. Je kan de crisis ook aangrijpen om nieuwe opportuniteiten aan te pakken. LEES VERDER OP PAGINA 50

EmailGarage - Brusselsesteenweg 560, 3090 Overijse, Tel. +32 2 658 29 58


CxO EXPERT GROUP ICT - REDACTIE

Peter Bal

CIO Wabco Vehicle Control Systems

Els Blaton CIO AXA Belgium

Chris Borremans General manager European IT Komatsu Europe

Jan Buys

IT Manager Accor Hotels Belgium

BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION

Geert Christiaens

Manager IT Services and Business Processes Tiense Suikerraffinaderij

ICT

Why buy, if you can rent? Rental of complete house and apartment furnishings Rent everything you need in a home From 1 month up to 60 months Delivery in Benelux, France, Austria,Germany and Switzerland For more information call +32 3 238 74 66 or visit our website

PAGINA 50 Christiaan De Backer

CIO Tom Tom Group

CIO Nuon

Catherine Hellebaut

EMEA IT Lead Lean Six Sigma Black Belt 3M Europe

Jan Heylen

ICT Manager Sanoma Magazines Belgium

- Crisis is opportuniteit voor ons IT-departement.

- Innovatie binnen multimedia. Christiaan Peeters

IT Manager Johnson Controls

Joost Rommelaere

IT Manager Tessenderlo Group

Wim Schollaert ICT Manager Gates Europe

Geert Sinnaeve

IT Manager Thomas Cook Belgium

Prof. dr. Bart Sijnave CIO UZ Gent

PAGINA 54

- Business analytics power.

www.in-lease.com CIO TVH Forklift Parts

Talk.

Director Knowledge & Research AMS

Jan Dobbenie

PAGINA 52

Kalman Tiboldi

Don’t shout.

Prof. dr. Steven De Haes

Freddy Van den Wyngaert CIO Agfa-Gevaert Group

PAGINA 56

- Toegevoegde waarde blijft cruciaal in keten van leverancier tot eindklant.

Spreken zonder denken, is als schieten zonder mikken.

Hoog tijd voor intelligente e-mailmarketing DE VISIE VAN ELS BLATON, CIO VAN AXA . Bouw vlot efficiĂŤnte campagnes met een intuĂŻtieve, meertalige ĂŠn gebruiksvriendelijke interface. . # ,online rapportering in real-time, leert u veel uit de reactie van uw e-mailcontacten. Zo worden uw volgende campagnes nĂłg gerichter.

. Houd de dialoog moeiteloos levendig – met voorgedefinieerde scenario’s anticipeert u meteen op het specifieke gedrag van elke ontvanger.

EMG-partner

Enkele tevreden EmailGarage-klanten

. #)+)#('Email Interaction en Email Health Score verrijken elk e-mailadres met een gedetailleerd interactieprofiel.

Test EmailGarage 6.0 en stuur uw eerste 1000 e-mails gratis* Surf naar www.emailgarage.com/testrit * aanbod geldig voor nieuwe gebruikers tot een maand na activatie

CRISIS IS OPPORTUNITEIT VOOR ONS IT-DEPARTEMENT Iedereen heeft de crisis aan den lijve ondervonden, niemand is eraan ontsnapt. Ook IT-departementen niet die heel vaak hebben moeten inleveren. Toch hoeft het niet allemaal negatief te zijn, zegt Els Blaton, CIO van AXA. Je kan de crisis ook aangrijpen om nieuwe opportuniteiten aan te pakken. LEES VERDER OP PAGINA 50

EmailGarage - Brusselsesteenweg 560, 3090 Overijse, Tel. +32 2 658 29 58


50

51

BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION

RETURN ON INVESTMENT

Frans Godden

Uit een recent onderzoek dat Siemens in samenwerking met het vakblad Data News uitvoerde naar de impact van de crisis op ICT, bleek dat de meeste bedrijven in België van oordeel waren dat het ergste van de crisis voorbij was, maar dat ze wel degelijk een effect had gehad op ICT. Ook Els Blaton ontkent niet dat AXA als financiële groep de crisis wel degelijk gevoeld heeft. “Maar dankzij een gezond financieel beheer is AXA als bedrijf algemeen heel goed uit de crisis gekomen, op een vrij stabiele manier”, beklemtoont ze. “De crisis is natuurlijk verre van aangenaam, maar wij hebben er uiteindelijk van gebruik kunnen maken om onze strategie verder uit te stippelen, we hebben het als een opportuniteit gezien. En het heeft ons aan het denken gezet.”

TRANSFORMATIE Een van de besluiten uit dat denkwerk was dat ook het IT-platform van AXA België voor een grondige transformatie staat. Blaton: “We zijn op verschillende vlakken gaan werken om die transformatie te realiseren – op het niveau van cultuur, manier van werken, maar ook op het vlak van applicaties en platformen. De kerngedachte achter heel die transformatie is ‘agility’. We zijn er bij AXA van overtuigd dat we zeker tot de gelukkigen behoren die de crisis overleefd hebben, maar dat het alleen de bedrijven zijn die zich nu kunnen transformeren naar een nieuwe economische realiteit die inderdaad ook succesvol zullen zijn in de toekomst. En die wendbaarheid is niet alleen noodzakelijk voor IT, het is eigenlijk een end-to-end

WWW.CXONET.BE

Els Blaton, CIO van AXA: “Door strategische verschuivingen doet zich ook een shift voor in de competenties die we nodig hebben in ons IT-departement.”

concept dat je doorheen het hele bedrijf moet realiseren maar waarbij IT wel een sleutelrol kan spelen als enabler.” Blaton blijft wel erg realistisch: “We hopen vandaag dat het gros van de crisis voorbij is, maar op de echte heropleving van de economie is het zeker nog even wachten. Maar wij gaan verder, wij hebben tijdens de crisis geen projecten geschrapt maar zijn integendeel zeer sterk blijven investeren in grote projecten die ons IT-landschap grondig moeten vernieuwen. We hebben wel onze prioriteiten veranderd – anderhalf jaar geleden

sprak iedereen nog over het klassieke V-model met een dip in de markt en dan de heropleving, maar als je van een heropleving wil spreken, dan moet ook je topline evolueren. Vandaag zien we dat zoiets niet het geval is. Vandaar dat in onze prioriteiten cost efficiency veel belangrijker wordt. Let wel: het is geen cost cutting, het is cost efficiëntie, en dat is een heel belangrijk onderscheid als het over prioriteiten gaat. Dat betekent dat elk project er effectief moet toe bijdragen om op een cost efficiënte manier een betere business te doen en een betere service te leveren.”

DECEMBER 2010 - JANUARY 2011

ICT

BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION

Investeren in tijden van crisis is natuurlijk niet zo voor de hand liggend, de vraag naar de return on investment van een project komt dan nog pertinenter naar voren dan anders. “Logisch natuurlijk”, zegt Els Blaton. “Maar je moet wel realistisch blijven. Wij maken voor elk project een businesscase, behalve wanneer het over investeringen van tien of twintig dagen gaat. Maar zodra we te maken hebben met een investering van 150.000 of 200.000 euro, dan is een businesscase wel degelijk aan de orde. En uiteraard, als je een project van 200.000 euro gaat vergelijken met een van 20 miljoen, dan is het duidelijk dat de eisen rond de business case van een andere aard zullen zijn. Voor kleinere projecten zijn we geneigd een kortere pay-back periode te eisen dan voor grotere – die grote projecten zijn de transformatieprojecten, grote structurele investeringen waar het moeilijker is om binnen een termijn van twee jaar al een pay-back te verwachten. Maar voor de kleinere, waar vaak ook een aantal tactische projecten in zitten, wordt vanzelfsprekend een kortere return on investment verwacht. Algemeen kan je wel stellen dat projecten nu op een andere manier bekeken worden, men gaat op de eerste plaats naar de rentabiliteit en de verhoogde efficiëntie kijken en het mogelijke effect op de kosten.” Els Blaton waarschuwt er wel voor je niet blind te staren op die return on investment. Soms is de vraag naar ROI immers niet aan de orde omdat het een kwestie van continuïteit is zoals bij een upgrade van Windows of SAP. “En dan heb je geen keuze, dan moet je dat doen”, beklemtoont ze. “Dat is net als bij een wettelijke verplichting, dan ga

DECEMBER 2010 - JANUARY 2011

je ook niet op zoek naar de return on investment, want die is er gewoon niet. Er zijn dan ook een aantal verplichte projecten die wij in een afzonderlijke categorie onderbrengen. Als wij onze budgetten voor volgend jaar opmaken, dan weten we dat er een aantal van die projecten zijn die je gewoon moèt doen, daar kan je niet onderuit.”

GEEN BUDGETTAIRE REM En hoe zit het dan met die budgetten, is daar bij AXA fel in gesnoeid onder druk van de crisis? “Nee, de afgelopen twee jaar hebben we de investeringsbudgetten die we hadden door de fusie met Winterthur op hetzelfde niveau gehouden. We hebben besloten dat budget niet af te bouwen om effectief die transformaties te kunnen realiseren. We hebben uiteraard wel de doelstelling om op langere termijn cost efficiënter te gaan werken.” Houdt dat ook in dat AXA in tegenstelling tot vele andere bedrijven en organisaties geen IT-mensen

nieuwing mee kunnen aansturen, en daar hebben we dan ook duidelijk in geïnvesteerd.” Zoals zovele bedrijven neigt ook AXA voor zijn IT-departement steeds meer in de richting van het aanwerven van mensen met businesskennis, niet meer louter pure IT-specialisten. “Uiteraard zoeken we verschillende profielen”, legt Blaton uit. “Maar meestal hebben we de jongste tijd senior profielen aangeworven met bijvoorbeeld een bepaalde expertise rond architectuur, naast experts in program management, project management en mensen met business expertise. Dat zijn voor ons de drie grote categorieën waar we afgelopen jaren bewust naar gezocht hebben.”

NOG PLANNEN TE OVER Eén ding is alvast zeker: aan plannen is er bij het IT-departement van AXA geen gebrek. “Er zijn niet alleen de grote investeringsprojecten om de hele infrastructuur volledig te moderniseren, maar ook op het

ELS BLATON:

“Elk project moet er effectief toe bijdragen om op een cost efficiënte manier een betere business te doen en een betere service te leveren.” heeft laten afvloeien? “Inderdaad”, zegt Els Blaton. “Wij hebben integendeel nog mensen extra aangeworven. Wij zijn heel actief bezig met talent management, als je een transformatie wil doorvoeren, dan zal dat ook een impact hebben op de skills die je in huis hebt. Door de strategische verschuivingen doet zich ook een shift voor in de competenties die we nodig hebben in ons IT-departement. Om wijzigingen doeltreffend te kunnen doorvoeren heb je vaak wat nieuwe mensen nodig die een frisse kijk op de zaak hebben en die heel die ver-

vlak van applicaties gaan we vernieuwen. Voor een van onze core businesses, BOAR, zijn we de applicaties volledig aan het herwerken, daar gaan we naar een package wat toch een heel andere manier van werken op alle vlakken zal teweegbrengen. Dat zijn de lopende projecten, maar daarnaast zijn er nog grote investeringsprojecten rond workflow, rond alles wat document en process management is – de transformaties van het applicatieve platform zijn daarmee echt wel gelanceerd”, besluit Els Blaton.

WWW.CXONET.BE


50

51

BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION

RETURN ON INVESTMENT

Frans Godden

Uit een recent onderzoek dat Siemens in samenwerking met het vakblad Data News uitvoerde naar de impact van de crisis op ICT, bleek dat de meeste bedrijven in België van oordeel waren dat het ergste van de crisis voorbij was, maar dat ze wel degelijk een effect had gehad op ICT. Ook Els Blaton ontkent niet dat AXA als financiële groep de crisis wel degelijk gevoeld heeft. “Maar dankzij een gezond financieel beheer is AXA als bedrijf algemeen heel goed uit de crisis gekomen, op een vrij stabiele manier”, beklemtoont ze. “De crisis is natuurlijk verre van aangenaam, maar wij hebben er uiteindelijk van gebruik kunnen maken om onze strategie verder uit te stippelen, we hebben het als een opportuniteit gezien. En het heeft ons aan het denken gezet.”

TRANSFORMATIE Een van de besluiten uit dat denkwerk was dat ook het IT-platform van AXA België voor een grondige transformatie staat. Blaton: “We zijn op verschillende vlakken gaan werken om die transformatie te realiseren – op het niveau van cultuur, manier van werken, maar ook op het vlak van applicaties en platformen. De kerngedachte achter heel die transformatie is ‘agility’. We zijn er bij AXA van overtuigd dat we zeker tot de gelukkigen behoren die de crisis overleefd hebben, maar dat het alleen de bedrijven zijn die zich nu kunnen transformeren naar een nieuwe economische realiteit die inderdaad ook succesvol zullen zijn in de toekomst. En die wendbaarheid is niet alleen noodzakelijk voor IT, het is eigenlijk een end-to-end

WWW.CXONET.BE

Els Blaton, CIO van AXA: “Door strategische verschuivingen doet zich ook een shift voor in de competenties die we nodig hebben in ons IT-departement.”

concept dat je doorheen het hele bedrijf moet realiseren maar waarbij IT wel een sleutelrol kan spelen als enabler.” Blaton blijft wel erg realistisch: “We hopen vandaag dat het gros van de crisis voorbij is, maar op de echte heropleving van de economie is het zeker nog even wachten. Maar wij gaan verder, wij hebben tijdens de crisis geen projecten geschrapt maar zijn integendeel zeer sterk blijven investeren in grote projecten die ons IT-landschap grondig moeten vernieuwen. We hebben wel onze prioriteiten veranderd – anderhalf jaar geleden

sprak iedereen nog over het klassieke V-model met een dip in de markt en dan de heropleving, maar als je van een heropleving wil spreken, dan moet ook je topline evolueren. Vandaag zien we dat zoiets niet het geval is. Vandaar dat in onze prioriteiten cost efficiency veel belangrijker wordt. Let wel: het is geen cost cutting, het is cost efficiëntie, en dat is een heel belangrijk onderscheid als het over prioriteiten gaat. Dat betekent dat elk project er effectief moet toe bijdragen om op een cost efficiënte manier een betere business te doen en een betere service te leveren.”

DECEMBER 2010 - JANUARY 2011

ICT

BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION

Investeren in tijden van crisis is natuurlijk niet zo voor de hand liggend, de vraag naar de return on investment van een project komt dan nog pertinenter naar voren dan anders. “Logisch natuurlijk”, zegt Els Blaton. “Maar je moet wel realistisch blijven. Wij maken voor elk project een businesscase, behalve wanneer het over investeringen van tien of twintig dagen gaat. Maar zodra we te maken hebben met een investering van 150.000 of 200.000 euro, dan is een businesscase wel degelijk aan de orde. En uiteraard, als je een project van 200.000 euro gaat vergelijken met een van 20 miljoen, dan is het duidelijk dat de eisen rond de business case van een andere aard zullen zijn. Voor kleinere projecten zijn we geneigd een kortere pay-back periode te eisen dan voor grotere – die grote projecten zijn de transformatieprojecten, grote structurele investeringen waar het moeilijker is om binnen een termijn van twee jaar al een pay-back te verwachten. Maar voor de kleinere, waar vaak ook een aantal tactische projecten in zitten, wordt vanzelfsprekend een kortere return on investment verwacht. Algemeen kan je wel stellen dat projecten nu op een andere manier bekeken worden, men gaat op de eerste plaats naar de rentabiliteit en de verhoogde efficiëntie kijken en het mogelijke effect op de kosten.” Els Blaton waarschuwt er wel voor je niet blind te staren op die return on investment. Soms is de vraag naar ROI immers niet aan de orde omdat het een kwestie van continuïteit is zoals bij een upgrade van Windows of SAP. “En dan heb je geen keuze, dan moet je dat doen”, beklemtoont ze. “Dat is net als bij een wettelijke verplichting, dan ga

DECEMBER 2010 - JANUARY 2011

je ook niet op zoek naar de return on investment, want die is er gewoon niet. Er zijn dan ook een aantal verplichte projecten die wij in een afzonderlijke categorie onderbrengen. Als wij onze budgetten voor volgend jaar opmaken, dan weten we dat er een aantal van die projecten zijn die je gewoon moèt doen, daar kan je niet onderuit.”

GEEN BUDGETTAIRE REM En hoe zit het dan met die budgetten, is daar bij AXA fel in gesnoeid onder druk van de crisis? “Nee, de afgelopen twee jaar hebben we de investeringsbudgetten die we hadden door de fusie met Winterthur op hetzelfde niveau gehouden. We hebben besloten dat budget niet af te bouwen om effectief die transformaties te kunnen realiseren. We hebben uiteraard wel de doelstelling om op langere termijn cost efficiënter te gaan werken.” Houdt dat ook in dat AXA in tegenstelling tot vele andere bedrijven en organisaties geen IT-mensen

nieuwing mee kunnen aansturen, en daar hebben we dan ook duidelijk in geïnvesteerd.” Zoals zovele bedrijven neigt ook AXA voor zijn IT-departement steeds meer in de richting van het aanwerven van mensen met businesskennis, niet meer louter pure IT-specialisten. “Uiteraard zoeken we verschillende profielen”, legt Blaton uit. “Maar meestal hebben we de jongste tijd senior profielen aangeworven met bijvoorbeeld een bepaalde expertise rond architectuur, naast experts in program management, project management en mensen met business expertise. Dat zijn voor ons de drie grote categorieën waar we afgelopen jaren bewust naar gezocht hebben.”

NOG PLANNEN TE OVER Eén ding is alvast zeker: aan plannen is er bij het IT-departement van AXA geen gebrek. “Er zijn niet alleen de grote investeringsprojecten om de hele infrastructuur volledig te moderniseren, maar ook op het

ELS BLATON:

“Elk project moet er effectief toe bijdragen om op een cost efficiënte manier een betere business te doen en een betere service te leveren.” heeft laten afvloeien? “Inderdaad”, zegt Els Blaton. “Wij hebben integendeel nog mensen extra aangeworven. Wij zijn heel actief bezig met talent management, als je een transformatie wil doorvoeren, dan zal dat ook een impact hebben op de skills die je in huis hebt. Door de strategische verschuivingen doet zich ook een shift voor in de competenties die we nodig hebben in ons IT-departement. Om wijzigingen doeltreffend te kunnen doorvoeren heb je vaak wat nieuwe mensen nodig die een frisse kijk op de zaak hebben en die heel die ver-

vlak van applicaties gaan we vernieuwen. Voor een van onze core businesses, BOAR, zijn we de applicaties volledig aan het herwerken, daar gaan we naar een package wat toch een heel andere manier van werken op alle vlakken zal teweegbrengen. Dat zijn de lopende projecten, maar daarnaast zijn er nog grote investeringsprojecten rond workflow, rond alles wat document en process management is – de transformaties van het applicatieve platform zijn daarmee echt wel gelanceerd”, besluit Els Blaton.

WWW.CXONET.BE


52

BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION

INNOVATIE BINNEN MULTIMEDIA

HANDIGE OF LEUKE Bruno Koninckx

HICH TECH

GADGETS

EERST HYBRIDE CAMERA VAN SAMSUNG

Met de NX100 heeft ook Samsung een camera in het nieuwe segment van de hybride toestellen. Dit zijn camera’s die (bijna) het kleine formaat van de compactcamera’s combineren met de inwisselbaarheid van lenzen van de reflexcamera’s. Speciaal aan de NX100 is dat hij daar een zogenaamde i-Function aan toevoegt. Hiermee kan je een aantal manuele instellingen op de lens zelf instellen. Voor wie veel met manuele instellingen werkt kan dit handig zijn omdat je dan de camera met ÊÊn hand kan blijven vasthouden terwijl je de instellingen met de andere hand aanpast. Maar het is wel even wennen om op deze manier te werken, en ergonomisch gezien vonden we de camera toch ook niet perfect in de hand liggen. De NX100 maakt zeker voortreffelijke beelden en zowel op automatisch als manueel kan je veel volgens eigen noden en omstandigheden instellen. Voor 599 euro krijg je er de 20-50 mm zoom kitlens bij. Dat valt op zich nog mee. Maar als je voluit wilt profiteren van de mogelijkheden, moet je nog extra lenzen en een flash kopen, en dan wordt het wel een dure oplossing. www.samsung.be

VEELZIJDIGE HOOFDTELEFOON VOOR INTENSIEVE BELLERS Voor iedereen die veel belt, is een draadloze hoofdtelefoon enorm praktisch: je hebt je handen vrij om bijvoorbeeld notities te nemen, en je kan blijven rondlopen. Met de Emotion W880 kan je in theorie zelfs tot 400 meter van je werkplek nog gesprekken voeren. Dit model is bovendien zo licht dat je het bijna niet voelt als je het op hebt. Het is ook erg veelzijdig: je kan het op een gewone telefoon, een telefoon met headsetvoorziening, Ên op een computer aansluiten. Zo kan je de W880 gebruiken voor klassieke telefonie en tegelijk voor VOIP via bijvoorbeeld Skype. Je kan de hoofdtelefoon gewoon als (groot) oortje dragen, of met een beugel over het hoofd. Een unieke extra is dat in het basisstation een tweede batterij zit die voortdurend opgeladen blijft. Is de batterij in de hoofdtelefoon plat, dan kan je die zelfs tijdens een gesprek – dat vanzelf even op wacht wordt gezet – vervangen door het opgeladen exemplaar. Als extra kan je er ook een hoornlifter op aansluiten. www.my-emotion.com

MULTIMEDIAMONSTER IN SMARTPHONE FORMAAT De Desire HD is het jongste toptoestel van HTC dat op het Android besturingssysteem draait. Met een 4,3 inch scherm heeft deze HTC het grootste scherm dat je op de huidige smartphones vindt. Omdat er nog maar weinig rand rond het scherm is, valt de omvang mee, maar het is allesbehalve een compact

Superouders verdienen superbedrijfswagens. De nieuwe Sharan. De nieuwe Touran. Tussen het huiswerk voor school en de presentaties aan klanten, tussen de danslessen van uw laatste kind en de laatste vergadering van de dag die uitloopt. Het is vaak zoeken naar het evenwicht tussen uw twee jobs: superouder en superwerknemer. Daarom heeft Volkswagen de Sharan voor u heruitgevonden. Nog ruimer en moduleerbaarder dankzij het EasyFoldzetelsysteem. En dankzij de schuifdeuren achteraan en het grootste panoramisch schuifdak van zijn klasse (in optie), zal de nieuwe Sharan alle superwerknemers bekoren. Te ontdekken vanaf nu in het hele Volkswagen-netwerk.

toestel. Hoewel het scherm niet dezelfde kwaliteit heeft als dat van de Galaxy S van Samsung of van de iPhone 4, is het toch heel geschikt om te surfen, beelden te bekijken of teksten te lezen. Met een 8 megapixel lens en een goede flits is de Desire HD dan weer een beter fototoestel dan zijn concurrenten. Voor de rest heeft hij ook alles aan boord om een volwaardig multimediatoestel te zijn. Dankzij een stevige processor en de jongste Android 2.2 versie draait alles ook lekker snel. Met de nieuwe HTC Sense die HTC als grafische schil over Android legt, krijgt de Desire HD standaard een aantal interessante extra’s mee, zoals een functie om de telefoon via je computer terug te vinden of te blokkeren. Met Locations kan je kaarten en informatie op de geheugenkaart opslaan zodat je geen dataverbinding nodig hebt. Hoewel HTC Sense erg gebruiksvriendelijk is, blijft dit toch een telefoon voor mensen die graag prutsen aan het toestel om het helemaal naar hun hand te zetten. Hij heeft niet erg veel geheugen ingebouwd, dus bij de 579 euro aanbevolen prijs tel je best nog wat voor een extra geheugenkaart. www.htc.com

Nieuwe Touran

Nieuwe Sharan

     2/ KM. WWW.CXONET.BE

DECEMBER 2010 - JANUARY 2011

Milieu-informatie (KB 19/03/2004): www.volkswagen.be.

Das Auto.


52

BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION

INNOVATIE BINNEN MULTIMEDIA

HANDIGE OF LEUKE Bruno Koninckx

HICH TECH

GADGETS

EERST HYBRIDE CAMERA VAN SAMSUNG

Met de NX100 heeft ook Samsung een camera in het nieuwe segment van de hybride toestellen. Dit zijn camera’s die (bijna) het kleine formaat van de compactcamera’s combineren met de inwisselbaarheid van lenzen van de reflexcamera’s. Speciaal aan de NX100 is dat hij daar een zogenaamde i-Function aan toevoegt. Hiermee kan je een aantal manuele instellingen op de lens zelf instellen. Voor wie veel met manuele instellingen werkt kan dit handig zijn omdat je dan de camera met ÊÊn hand kan blijven vasthouden terwijl je de instellingen met de andere hand aanpast. Maar het is wel even wennen om op deze manier te werken, en ergonomisch gezien vonden we de camera toch ook niet perfect in de hand liggen. De NX100 maakt zeker voortreffelijke beelden en zowel op automatisch als manueel kan je veel volgens eigen noden en omstandigheden instellen. Voor 599 euro krijg je er de 20-50 mm zoom kitlens bij. Dat valt op zich nog mee. Maar als je voluit wilt profiteren van de mogelijkheden, moet je nog extra lenzen en een flash kopen, en dan wordt het wel een dure oplossing. www.samsung.be

VEELZIJDIGE HOOFDTELEFOON VOOR INTENSIEVE BELLERS Voor iedereen die veel belt, is een draadloze hoofdtelefoon enorm praktisch: je hebt je handen vrij om bijvoorbeeld notities te nemen, en je kan blijven rondlopen. Met de Emotion W880 kan je in theorie zelfs tot 400 meter van je werkplek nog gesprekken voeren. Dit model is bovendien zo licht dat je het bijna niet voelt als je het op hebt. Het is ook erg veelzijdig: je kan het op een gewone telefoon, een telefoon met headsetvoorziening, Ên op een computer aansluiten. Zo kan je de W880 gebruiken voor klassieke telefonie en tegelijk voor VOIP via bijvoorbeeld Skype. Je kan de hoofdtelefoon gewoon als (groot) oortje dragen, of met een beugel over het hoofd. Een unieke extra is dat in het basisstation een tweede batterij zit die voortdurend opgeladen blijft. Is de batterij in de hoofdtelefoon plat, dan kan je die zelfs tijdens een gesprek – dat vanzelf even op wacht wordt gezet – vervangen door het opgeladen exemplaar. Als extra kan je er ook een hoornlifter op aansluiten. www.my-emotion.com

MULTIMEDIAMONSTER IN SMARTPHONE FORMAAT De Desire HD is het jongste toptoestel van HTC dat op het Android besturingssysteem draait. Met een 4,3 inch scherm heeft deze HTC het grootste scherm dat je op de huidige smartphones vindt. Omdat er nog maar weinig rand rond het scherm is, valt de omvang mee, maar het is allesbehalve een compact

Superouders verdienen superbedrijfswagens. De nieuwe Sharan. De nieuwe Touran. Tussen het huiswerk voor school en de presentaties aan klanten, tussen de danslessen van uw laatste kind en de laatste vergadering van de dag die uitloopt. Het is vaak zoeken naar het evenwicht tussen uw twee jobs: superouder en superwerknemer. Daarom heeft Volkswagen de Sharan voor u heruitgevonden. Nog ruimer en moduleerbaarder dankzij het EasyFoldzetelsysteem. En dankzij de schuifdeuren achteraan en het grootste panoramisch schuifdak van zijn klasse (in optie), zal de nieuwe Sharan alle superwerknemers bekoren. Te ontdekken vanaf nu in het hele Volkswagen-netwerk.

toestel. Hoewel het scherm niet dezelfde kwaliteit heeft als dat van de Galaxy S van Samsung of van de iPhone 4, is het toch heel geschikt om te surfen, beelden te bekijken of teksten te lezen. Met een 8 megapixel lens en een goede flits is de Desire HD dan weer een beter fototoestel dan zijn concurrenten. Voor de rest heeft hij ook alles aan boord om een volwaardig multimediatoestel te zijn. Dankzij een stevige processor en de jongste Android 2.2 versie draait alles ook lekker snel. Met de nieuwe HTC Sense die HTC als grafische schil over Android legt, krijgt de Desire HD standaard een aantal interessante extra’s mee, zoals een functie om de telefoon via je computer terug te vinden of te blokkeren. Met Locations kan je kaarten en informatie op de geheugenkaart opslaan zodat je geen dataverbinding nodig hebt. Hoewel HTC Sense erg gebruiksvriendelijk is, blijft dit toch een telefoon voor mensen die graag prutsen aan het toestel om het helemaal naar hun hand te zetten. Hij heeft niet erg veel geheugen ingebouwd, dus bij de 579 euro aanbevolen prijs tel je best nog wat voor een extra geheugenkaart. www.htc.com

Nieuwe Touran

Nieuwe Sharan

     2/ KM. WWW.CXONET.BE

DECEMBER 2010 - JANUARY 2011

Milieu-informatie (KB 19/03/2004): www.volkswagen.be.

Das Auto.


54

55

BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION

ICT

BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION

BUSINESS ANALYTICS

BUSINESSANALYTICS POWER Le SAS Belux Forum 2010 a fait le plein le 7 octobre dernier dans les impressionnants locaux de l’Aula Magna à Louvain-La-Neuve. Au menu, une grande variété de témoignages client et de solutions métiers mettant en avant les applications les plus diverses des techniques d’analyse de données.

Jean-Luc Manise

EXECUTIVE SUMMARY Depuis 3 ans, la société a entrepris un virage vers les applications analytiques, Selon Jim Davis, responsable marketing, elles pèsent 25 % des revenus (15 % pour les applications horizontales, 10 % pour les solutions métier), le reste provenant en majorité des souscriptions aux outils historiques à destination des statisticiens.

WWW.CXONET.BE

Quels sont les deux points communs entre GlaxoSmithKline Biologicals, Dexia Banque, FPS Economie, Colruyt, BNPP Fortis, Record Bank, FPS Justice, Escapo, Truvo, Securex, Nuon, Avanzia et Overtoom et Python Prediction? Réponse: ils sont tous clients de SAS, et étaient présents dans l’enceinte de l’Aula Magna pour attester des progrès réalisés sur base, peu ou prou, d’une technologie SAS. Qu’il s’agisse de SAS Drug Development, de SAS Risk Banking, de SAS Risk Assurance, de SAS Clinical Data Integration de SAS Enterprise Guide ou de SAS Social Media Analysis, il s’agit toujours, explique Keith Collins, Senior Vice President and Chief Technology Officer, de pouvoir répondre, plus vite et mieux à un faisceau de questions cruciales: “Où est le problème, que se passe-til, que s’est-il passé, combien, combien de fois, où, quand, comment, quelles sont les tendances, que dois-je faire?” Ou comment la puissance de l’analytique booste l’innovation et l’optimisation du business.

TROIS FOCUS “SAS a trois focus principaux”, explique Keith Collins. “La compréhension du client tout d’abord. Nos technologies permettent de déve-

lopper à son propos une vue unique, d’agréger l’ensemble des données non structurées le concernant et de favoriser avec lui une interaction individuelle en temps réel. Nos solutions ont également permis à Colruyt de passer du coupon réponse ‘en bloc’ au coupon réponse personnalisé. C’est tout au bénéfice du client, et cela permet d’optimiser les promotions, et donc les ven-

Au menu du SAS Forum 2010: témoignages client et atelier technologique avec un leitmotiv: business analytics.

tes.” Le deuxième champ d’activité de SAS est le ‘transformative change’ qui inclut la gestion des risques et la gouvernance. Dexia a fait appel à SAS pour améliorer sa gestion des risques. Grâce à SAS Banking Intelligence Architecture et à SAS

Risk Analytics, Lloyds Banking Group a, selon Richard Norgate, Director of Decision Science du groupe bancaire, économisé quelque 50 millions de dollars. Keith Collins: “Je donnerais un autre exemple. Le USA Patriot Act impose aux banques de détecter et signaler les activités financières frauduleuses à tous les niveaux de l’entreprise. Et bien l’intégration de modèles prédictifs SAS dans une base de données relationnelle peut permettre aux banques d’identifier et de traiter rapidement les tendances ou anomalies suspectes, tout en accélérant le processus d’ajustement des mesures et des logiques de détection en vue de signaler plus précisément les exceptions au sein de l’entreprise.” Le troisième de SAS touche à l’amélioration des processus core business. “Sanoma voulait améliorer le forecasting des ventes de ses magazines dans les points de vente et optimiser ses stocks et sa distribution. Grâce à SAS, la société va économiser cette année de 75 à 90 millions de dollars.”

5 CHANTIERS TECHNOLOGIQUES “Nous avons 5 chantiers technologiques”, racconte Keith Collins. “Nous travaillons sur l’informatique haute performance, sur l’automatisation des processus, sur la

DECEMBER 2010 - JANUARY 2011

virtualisation du business, sur la gestion des données et sur le modèle SaaS. Et au coeur du dispositif de SAS, il y a toujours la base de données où le datawarehouse sur lesquels SAS va plaquer ses engins d’analyse. Collins: “Les bases de données ont évolué au point de devenir de véritables serveurs de données évolutifs et distribués, il est temps d’appliquer la puissance d’analyse de SAS et de traitement des données au moteur de la base de données. De plus en plus de clients fondent leur compétitivité sur les capacités d’analyse et nous demandent de les aider à gérer le cycle de vie des modèles analytiques, de la création à l’exécution.”

Keith Collins (CTO SAS): “Plus tôt que de rivaliser de front avec les spécialistes du décisionnel, nous préférons mettre en avant nos applications de gestion des campagnes, de gestion des revenus ou encore d’analyse de la profitabilité.”

MANAGEMENT DASHBOARD Parmi les témoignages des utilisateurs, on pourra citer le SPF Justice (gestion stratégique de performance dans les prisons), GSK (plateforme web centralisée et sécurisée d’anlayse des données), Dexia (gestion de risques), Record Bank (marketing intégré) ou encore le SPF Economie passé de feuilles Excel éparses à des tableaux de bord décisionnels. Le SPF Economie, c’est 167 process et services business: des prix du carburant au biocarburant en passant par la propriété intellectuelle, l’énergie ou la sécurité, le ministère doit jongler avec des quantités de données et de statistiques. D’où le démarrage du projet ‘Management dashboard’, développé dans un premier temps à l’intention de 4 services support du SPF économie: le département ressources humaines, le budget, la communication et l’ICT. Chaque service fournit une douzaine d’indicateurs qui, à partir des données du datawarehouse, alimentent un tableau de bord par service support.

DECEMBER 2010 - JANUARY 2011

SOCIAL MEDIA ANALSIS Le SAS Forum fut encore l’occasion de mettre en évidence quelques applications phares du numéro 1 belge du marché ‘business analytics’. Au menu, SAS Fraud detection, SAS Risk Insurance et Risk Banking, SAS Modernization, SAS Forecasting in Finance, SAS Livecycle Management ou encore SAS Social Media Analysis. Cette dernière solution, annoncée par SAS en avril dernier, a pour vocation de scanner les différentes communautés en ligne afin de mesurer la réputation de l’image d’une société, ou d’un produit. Via des fonctionnalités d’archivage et d’analyse s’appuyant sur un historique de plus deux ans de conversations dans les médias sociaux, cette offre apporte un éclairage sur la façon dont les consommateurs ‘ressentent’ leurs produits et marques; les facteurs qui les influencent et l’impact des conversations dans les médias sociaux sur leurs résultats. Ces informations peuvent trouver une application immédiate dans

les stratégies de marque, de e-réputation, de placement dans les médias, de relations publiques ou de support client.

PRIX DE L’EXCELLENCE Le SAS Forum est aussi l’occasion de récompenser des utilisateurs faisant un usage ‘stratégique et innovant’ de solutions SAS. Cette année, Dexia a reçu le prix de l’excellence dans le domaine du ‘Risk Intelligence’. La banque utilise le MRE (Market Risk Engine) de SAS pour calculer sa Value at Risk (VaR) à l’aide d’une structure de risques intégrées. Colruyt a pour sa part reçu le prix de l’excellence dans le domaine du Risk Intelligence. Le groupe utilise les solutions SAS pour analyser les informations des cartes de fidélités et identifier ainsi les domaines d’intéret des clients. L’entreprise s’assure ainsi que chaque client – 2 millions de familles en Belgique – reçoit les promotions et les coupons de réduction les plus pertinents.

WWW.CXONET.BE


54

55

BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION

ICT

BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION

BUSINESS ANALYTICS

BUSINESSANALYTICS POWER Le SAS Belux Forum 2010 a fait le plein le 7 octobre dernier dans les impressionnants locaux de l’Aula Magna à Louvain-La-Neuve. Au menu, une grande variété de témoignages client et de solutions métiers mettant en avant les applications les plus diverses des techniques d’analyse de données.

Jean-Luc Manise

EXECUTIVE SUMMARY Depuis 3 ans, la société a entrepris un virage vers les applications analytiques, Selon Jim Davis, responsable marketing, elles pèsent 25 % des revenus (15 % pour les applications horizontales, 10 % pour les solutions métier), le reste provenant en majorité des souscriptions aux outils historiques à destination des statisticiens.

WWW.CXONET.BE

Quels sont les deux points communs entre GlaxoSmithKline Biologicals, Dexia Banque, FPS Economie, Colruyt, BNPP Fortis, Record Bank, FPS Justice, Escapo, Truvo, Securex, Nuon, Avanzia et Overtoom et Python Prediction? Réponse: ils sont tous clients de SAS, et étaient présents dans l’enceinte de l’Aula Magna pour attester des progrès réalisés sur base, peu ou prou, d’une technologie SAS. Qu’il s’agisse de SAS Drug Development, de SAS Risk Banking, de SAS Risk Assurance, de SAS Clinical Data Integration de SAS Enterprise Guide ou de SAS Social Media Analysis, il s’agit toujours, explique Keith Collins, Senior Vice President and Chief Technology Officer, de pouvoir répondre, plus vite et mieux à un faisceau de questions cruciales: “Où est le problème, que se passe-til, que s’est-il passé, combien, combien de fois, où, quand, comment, quelles sont les tendances, que dois-je faire?” Ou comment la puissance de l’analytique booste l’innovation et l’optimisation du business.

TROIS FOCUS “SAS a trois focus principaux”, explique Keith Collins. “La compréhension du client tout d’abord. Nos technologies permettent de déve-

lopper à son propos une vue unique, d’agréger l’ensemble des données non structurées le concernant et de favoriser avec lui une interaction individuelle en temps réel. Nos solutions ont également permis à Colruyt de passer du coupon réponse ‘en bloc’ au coupon réponse personnalisé. C’est tout au bénéfice du client, et cela permet d’optimiser les promotions, et donc les ven-

Au menu du SAS Forum 2010: témoignages client et atelier technologique avec un leitmotiv: business analytics.

tes.” Le deuxième champ d’activité de SAS est le ‘transformative change’ qui inclut la gestion des risques et la gouvernance. Dexia a fait appel à SAS pour améliorer sa gestion des risques. Grâce à SAS Banking Intelligence Architecture et à SAS

Risk Analytics, Lloyds Banking Group a, selon Richard Norgate, Director of Decision Science du groupe bancaire, économisé quelque 50 millions de dollars. Keith Collins: “Je donnerais un autre exemple. Le USA Patriot Act impose aux banques de détecter et signaler les activités financières frauduleuses à tous les niveaux de l’entreprise. Et bien l’intégration de modèles prédictifs SAS dans une base de données relationnelle peut permettre aux banques d’identifier et de traiter rapidement les tendances ou anomalies suspectes, tout en accélérant le processus d’ajustement des mesures et des logiques de détection en vue de signaler plus précisément les exceptions au sein de l’entreprise.” Le troisième de SAS touche à l’amélioration des processus core business. “Sanoma voulait améliorer le forecasting des ventes de ses magazines dans les points de vente et optimiser ses stocks et sa distribution. Grâce à SAS, la société va économiser cette année de 75 à 90 millions de dollars.”

5 CHANTIERS TECHNOLOGIQUES “Nous avons 5 chantiers technologiques”, racconte Keith Collins. “Nous travaillons sur l’informatique haute performance, sur l’automatisation des processus, sur la

DECEMBER 2010 - JANUARY 2011

virtualisation du business, sur la gestion des données et sur le modèle SaaS. Et au coeur du dispositif de SAS, il y a toujours la base de données où le datawarehouse sur lesquels SAS va plaquer ses engins d’analyse. Collins: “Les bases de données ont évolué au point de devenir de véritables serveurs de données évolutifs et distribués, il est temps d’appliquer la puissance d’analyse de SAS et de traitement des données au moteur de la base de données. De plus en plus de clients fondent leur compétitivité sur les capacités d’analyse et nous demandent de les aider à gérer le cycle de vie des modèles analytiques, de la création à l’exécution.”

Keith Collins (CTO SAS): “Plus tôt que de rivaliser de front avec les spécialistes du décisionnel, nous préférons mettre en avant nos applications de gestion des campagnes, de gestion des revenus ou encore d’analyse de la profitabilité.”

MANAGEMENT DASHBOARD Parmi les témoignages des utilisateurs, on pourra citer le SPF Justice (gestion stratégique de performance dans les prisons), GSK (plateforme web centralisée et sécurisée d’anlayse des données), Dexia (gestion de risques), Record Bank (marketing intégré) ou encore le SPF Economie passé de feuilles Excel éparses à des tableaux de bord décisionnels. Le SPF Economie, c’est 167 process et services business: des prix du carburant au biocarburant en passant par la propriété intellectuelle, l’énergie ou la sécurité, le ministère doit jongler avec des quantités de données et de statistiques. D’où le démarrage du projet ‘Management dashboard’, développé dans un premier temps à l’intention de 4 services support du SPF économie: le département ressources humaines, le budget, la communication et l’ICT. Chaque service fournit une douzaine d’indicateurs qui, à partir des données du datawarehouse, alimentent un tableau de bord par service support.

DECEMBER 2010 - JANUARY 2011

SOCIAL MEDIA ANALSIS Le SAS Forum fut encore l’occasion de mettre en évidence quelques applications phares du numéro 1 belge du marché ‘business analytics’. Au menu, SAS Fraud detection, SAS Risk Insurance et Risk Banking, SAS Modernization, SAS Forecasting in Finance, SAS Livecycle Management ou encore SAS Social Media Analysis. Cette dernière solution, annoncée par SAS en avril dernier, a pour vocation de scanner les différentes communautés en ligne afin de mesurer la réputation de l’image d’une société, ou d’un produit. Via des fonctionnalités d’archivage et d’analyse s’appuyant sur un historique de plus deux ans de conversations dans les médias sociaux, cette offre apporte un éclairage sur la façon dont les consommateurs ‘ressentent’ leurs produits et marques; les facteurs qui les influencent et l’impact des conversations dans les médias sociaux sur leurs résultats. Ces informations peuvent trouver une application immédiate dans

les stratégies de marque, de e-réputation, de placement dans les médias, de relations publiques ou de support client.

PRIX DE L’EXCELLENCE Le SAS Forum est aussi l’occasion de récompenser des utilisateurs faisant un usage ‘stratégique et innovant’ de solutions SAS. Cette année, Dexia a reçu le prix de l’excellence dans le domaine du ‘Risk Intelligence’. La banque utilise le MRE (Market Risk Engine) de SAS pour calculer sa Value at Risk (VaR) à l’aide d’une structure de risques intégrées. Colruyt a pour sa part reçu le prix de l’excellence dans le domaine du Risk Intelligence. Le groupe utilise les solutions SAS pour analyser les informations des cartes de fidélités et identifier ainsi les domaines d’intéret des clients. L’entreprise s’assure ainsi que chaque client – 2 millions de familles en Belgique – reçoit les promotions et les coupons de réduction les plus pertinents.

WWW.CXONET.BE


56

CxO EXPERT GROUP LOGISTICS - REDACTIE

BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION

RONDETAFEL VAN INTERACT

TOEGEVOEGDE WAARDE

Belangrijk is in elk geval dat InterAct behouden blijft als een afzonderlijke entiteit binnen Ingram Micro. Het verleden heeft immers uitgewezen dat dergelijke overnames al te vaak mislukken omdat men de overgenomen distributeur met toegevoegde waarde snel probeert te laten opgaan in het geheel.

BLIJFT CRUCIAAL IN KETEN VAN

LEVERANCIER TOT

EINDKLANT

Het blijft dansen op een slappe koord, de verhouding tussen leverancier, distributeur en reseller. Maar over één ding zijn ze het allemaal eens: zowel distributeur als reseller moeten zorgen voor toegevoegde waarde – al is het niet altijd duidelijk hoe die gehonoreerd zal worden.

Frans Godden

WWW.CXONET.BE

Dave Bellekenss Logistiek directeur Multipharma

Jürgen Berckmans

Supply Chain Director Danone

Mike Callens

Vice Persident sourcing Atlas Copco Airpower nv

Erik Chabot

Business Unit Manager Logistics Honda Europe

Oliver Corluy President PICS Belgium

LOGISTICS PAGINA 58 Suzy Costers

Director SC2 Supply Chain Square

Isabelle Dero

Logistiek manager Hubo België

Nik Delmeire

Nationaal voorzitter O.T.M.

Sonja De Wolf Logistiek manager Eternit

Paul Masschelein Procurement Director Asco Industries

MARGES EN CLOUD Steve Meynen, afgevaardigd bestuurder van Ingram Micro Belux: “Met de overname van InterAct hebben we een uitstekend team aan boord gehaald, met een karrenvracht aan expertise.”

een value-add distributeur ‘m vooral in lead management zit en in het verkopen van oplossingen in plaats van producten. Wij wilden al langer die richting opgaan en met de overname van InterAct hebben we een karrenvracht aan expertise aan boord gehaald.” Ook voor Rudi Lenaerts, de vroegere CEO van InterAct en nu hoofd van de Value Division van Ingram Micro, was het plaatje zonneklaar: “De reden waarom wij het aanbod

Waar zowel distributeur als reseller zich nog veel meer zorgen over maken, zijn de marges die steeds meer onder druk komen te staan. Vooral de reseller heeft het daar moeilijk omdat hij geprangd zit tussen distributeur en klant. “Daar kijken wij als distributeur op de eerste plaats naar de leverancier”, stelt Rudi Lenaerts. “Niet alle resellers zijn immers bereid nieuwe producten aan boord te nemen want het betekent voor hen toch een investering.” Opvallend in het hele debat was wel dat de meeste resellers het cloud-fenomeen nog altijd als een ver-van-mijn-bed-show lijken te beschouwen – en dat is toch wel ontnuchterend want iedereen

Begin september nam Ingram Micro, ’s werelds belangrijkste grootdistributeur van computermateriaal en –diensten, InterAct over, de Belgische distributeur met toegevoegde waarde die in België en Luxemburg een netwerk van meer dan 450 value-add resellers bedient. Een paar weken later hield InterAct ter gelegenheid van zijn 8ste Partner Day een rondetafelgesprek met de CEO’s van twintig vooraanstaande resellers en het RUDI LENAERTS, DE VROEGERE CEO VAN INTERACT EN NU HOOFD VAN DE VALUE DIVISION VAN topmanagement van enkele leve- INGRAM MICRO ranciers. Een relatief rustig debat “Sommige resellers doen al wat dingen met de cloud, maar dat uiteraard draaide rond de over- het is absoluut nog niet matuur, zij hebben nog geen comname van InterAct maar dat toch pleet aanbod.” nog enkele andere pijnpunten van Ingram Micro aangenomen is vandaag al met cloud computing blootlegde. hebben, is eenvoudig: het distribu- bezig of heeft plannen in die zin. tielandschap wordt alsmaar globa- Maar Rudi Lenaerts blijft heel HET WAAROM Dé kernvraag was natuurlijk wat ler en in België worden we hoeda- objectief: “We zien een evolutie, Ingram Micro bezielde om Inter- nook geconfronteerd met wat er sommige resellers doen al wat dinAct over te nemen en wat InterAct buiten de landsgrenzen gebeurt. En gen met de cloud, maar het is absodeed toehappen op dat overname- dat betekent dat we als kleine dis- luut nog niet matuur, zij hebben bod. “Heel eenvoudig”, zegt Steve tributeur niet langer grote leveran- nog geen compleet aanbod. En uitMeynen, afgevaardigd bestuurder ciers kunnen aantrekken omdat de eindelijk is het de eindklant die van Ingram Micro Belux: “Ingram beslissingen niet meer lokaal geno- beslist – al kunnen de resellers hem Micro staat bekend als een onder- men worden. Bovendien kunnen daarbij wel helpen om de juiste neming die volumes draait, een we nu ook aan onze mensen betere beslissing te nemen, als betrouwbare adviseur.” box mover, terwijl de waarde van loopbaanvooruitzichten geven.”

DECEMBER 2010 - JANUARY 2011

BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION

- Supply Chain management in de praktijk bij Tessenderlo Group Chemicals.

PAGINA 61 Luc Peeters

Supply Chain Director Nutricia-Milupa Belgium

Maarten Peeters Logistiek manager Hansen Transmissions International

Marc Slegers VP Telenet Procurement & Supply Chain Telenet

Geert Swinnen Business Services Manager Chevron Phillips Chemical Company

Alex Van Breedam

Prof. KU Leuven en Universiteit Antwerpen

- Via Pact 2020 zal Vlaanderen zich als logistieke draaischijf in Europa positioneren.

PAGINA 62

- Facility management van A tot Z. Nico Vandaele Prof. dr. KU Leuven

Johan Van Den Broeck

Supply Chain and Purchasing Director Tessenderloo Group

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT IN DE PRAKTIJK BIJ TESSENDERLO GROUP CHEMICALS

PLANNING IS HET HART VAN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Johan Van Den Broeck is SC and Purchasing Director bij Tessenderlo Group en werkt binnen de Business Group Chemicals die ongeveer de helft van de groepsomzet vertegenwoordigt. “Supply chain management is een kritische activiteit, maar als organisatie moeten we ons tegelijkertijd ook bescheiden opstellen”, vertelt hij. “Het blijft een dienstverlenende activiteit die is afgestemd op het realiseren van onze business doelstellingen. Supply Chain management is de olie die de ketting vlot laat ronddraaien.” LEES VERDER OP PAGINA 58


56

CxO EXPERT GROUP LOGISTICS - REDACTIE

BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION

RONDETAFEL VAN INTERACT

TOEGEVOEGDE WAARDE

Belangrijk is in elk geval dat InterAct behouden blijft als een afzonderlijke entiteit binnen Ingram Micro. Het verleden heeft immers uitgewezen dat dergelijke overnames al te vaak mislukken omdat men de overgenomen distributeur met toegevoegde waarde snel probeert te laten opgaan in het geheel.

BLIJFT CRUCIAAL IN KETEN VAN

LEVERANCIER TOT

EINDKLANT

Het blijft dansen op een slappe koord, de verhouding tussen leverancier, distributeur en reseller. Maar over één ding zijn ze het allemaal eens: zowel distributeur als reseller moeten zorgen voor toegevoegde waarde – al is het niet altijd duidelijk hoe die gehonoreerd zal worden.

Frans Godden

WWW.CXONET.BE

Dave Bellekenss Logistiek directeur Multipharma

Jürgen Berckmans

Supply Chain Director Danone

Mike Callens

Vice Persident sourcing Atlas Copco Airpower nv

Erik Chabot

Business Unit Manager Logistics Honda Europe

Oliver Corluy President PICS Belgium

LOGISTICS PAGINA 58 Suzy Costers

Director SC2 Supply Chain Square

Isabelle Dero

Logistiek manager Hubo België

Nik Delmeire

Nationaal voorzitter O.T.M.

Sonja De Wolf Logistiek manager Eternit

Paul Masschelein Procurement Director Asco Industries

MARGES EN CLOUD Steve Meynen, afgevaardigd bestuurder van Ingram Micro Belux: “Met de overname van InterAct hebben we een uitstekend team aan boord gehaald, met een karrenvracht aan expertise.”

een value-add distributeur ‘m vooral in lead management zit en in het verkopen van oplossingen in plaats van producten. Wij wilden al langer die richting opgaan en met de overname van InterAct hebben we een karrenvracht aan expertise aan boord gehaald.” Ook voor Rudi Lenaerts, de vroegere CEO van InterAct en nu hoofd van de Value Division van Ingram Micro, was het plaatje zonneklaar: “De reden waarom wij het aanbod

Waar zowel distributeur als reseller zich nog veel meer zorgen over maken, zijn de marges die steeds meer onder druk komen te staan. Vooral de reseller heeft het daar moeilijk omdat hij geprangd zit tussen distributeur en klant. “Daar kijken wij als distributeur op de eerste plaats naar de leverancier”, stelt Rudi Lenaerts. “Niet alle resellers zijn immers bereid nieuwe producten aan boord te nemen want het betekent voor hen toch een investering.” Opvallend in het hele debat was wel dat de meeste resellers het cloud-fenomeen nog altijd als een ver-van-mijn-bed-show lijken te beschouwen – en dat is toch wel ontnuchterend want iedereen

Begin september nam Ingram Micro, ’s werelds belangrijkste grootdistributeur van computermateriaal en –diensten, InterAct over, de Belgische distributeur met toegevoegde waarde die in België en Luxemburg een netwerk van meer dan 450 value-add resellers bedient. Een paar weken later hield InterAct ter gelegenheid van zijn 8ste Partner Day een rondetafelgesprek met de CEO’s van twintig vooraanstaande resellers en het RUDI LENAERTS, DE VROEGERE CEO VAN INTERACT EN NU HOOFD VAN DE VALUE DIVISION VAN topmanagement van enkele leve- INGRAM MICRO ranciers. Een relatief rustig debat “Sommige resellers doen al wat dingen met de cloud, maar dat uiteraard draaide rond de over- het is absoluut nog niet matuur, zij hebben nog geen comname van InterAct maar dat toch pleet aanbod.” nog enkele andere pijnpunten van Ingram Micro aangenomen is vandaag al met cloud computing blootlegde. hebben, is eenvoudig: het distribu- bezig of heeft plannen in die zin. tielandschap wordt alsmaar globa- Maar Rudi Lenaerts blijft heel HET WAAROM Dé kernvraag was natuurlijk wat ler en in België worden we hoeda- objectief: “We zien een evolutie, Ingram Micro bezielde om Inter- nook geconfronteerd met wat er sommige resellers doen al wat dinAct over te nemen en wat InterAct buiten de landsgrenzen gebeurt. En gen met de cloud, maar het is absodeed toehappen op dat overname- dat betekent dat we als kleine dis- luut nog niet matuur, zij hebben bod. “Heel eenvoudig”, zegt Steve tributeur niet langer grote leveran- nog geen compleet aanbod. En uitMeynen, afgevaardigd bestuurder ciers kunnen aantrekken omdat de eindelijk is het de eindklant die van Ingram Micro Belux: “Ingram beslissingen niet meer lokaal geno- beslist – al kunnen de resellers hem Micro staat bekend als een onder- men worden. Bovendien kunnen daarbij wel helpen om de juiste neming die volumes draait, een we nu ook aan onze mensen betere beslissing te nemen, als betrouwbare adviseur.” box mover, terwijl de waarde van loopbaanvooruitzichten geven.”

DECEMBER 2010 - JANUARY 2011

BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION

- Supply Chain management in de praktijk bij Tessenderlo Group Chemicals.

PAGINA 61 Luc Peeters

Supply Chain Director Nutricia-Milupa Belgium

Maarten Peeters Logistiek manager Hansen Transmissions International

Marc Slegers VP Telenet Procurement & Supply Chain Telenet

Geert Swinnen Business Services Manager Chevron Phillips Chemical Company

Alex Van Breedam

Prof. KU Leuven en Universiteit Antwerpen

- Via Pact 2020 zal Vlaanderen zich als logistieke draaischijf in Europa positioneren.

PAGINA 62

- Facility management van A tot Z. Nico Vandaele Prof. dr. KU Leuven

Johan Van Den Broeck

Supply Chain and Purchasing Director Tessenderloo Group

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT IN DE PRAKTIJK BIJ TESSENDERLO GROUP CHEMICALS

PLANNING IS HET HART VAN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Johan Van Den Broeck is SC and Purchasing Director bij Tessenderlo Group en werkt binnen de Business Group Chemicals die ongeveer de helft van de groepsomzet vertegenwoordigt. “Supply chain management is een kritische activiteit, maar als organisatie moeten we ons tegelijkertijd ook bescheiden opstellen”, vertelt hij. “Het blijft een dienstverlenende activiteit die is afgestemd op het realiseren van onze business doelstellingen. Supply Chain management is de olie die de ketting vlot laat ronddraaien.” LEES VERDER OP PAGINA 58


58

59

BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION

met andere woorden wat wij als organisatie naar onze klanten willen uitstralen. We moeten alle activiteiten als één geheel overzien. We trachten zoveel mogelijk te anticiperen in plaats van te reageren op gebeurtenissen. Heel belangrijk is dus ook om zichtbaarheid te creëren. Je kan pas een goede coördinatie voeren wanneer je weet wie wanneer wat aan het doen is. Zo kan je de balans tussen je dienstverlening (wat de klant verwacht) en je supply chain kost in evenwicht houden. Als je bijvoorbeeld een hoge voorraad Johan Van Den Broeck, SC and Purchasing Director bij Tessenderlo Group: “Als we kennis vanuit de business en de supply chain kunnen samenbrengen, geeft dat de beste resultaten.” aanlegt om steeds te kunnen leveren, ga je heel wat middelen moeten vrijmaken om die voorraad te Tessenderlo Group is een internati- (inkomende en uitgaande geld- financieren. Het gaat altijd om het onaal georiënteerd bedrijf met een stroom). afwegen van alternatieven die met omzet van zo’n 2,5 miljard euro. Supply chain management is het de business moet bespreken.” Die wordt gerealiseerd door vier synchroniseren en coördineren business groepen: chemicals, plas- van die reeks van activiteiten zo- VERREGAANDE INTEGRATIE tics converting (verwerken van dat ze op elkaar afgestemd zijn. Wat zijn de aandachtspunten binkunststoffen), specialties (de gela- Aankoop moet op het juiste mo- nen jullie productieproces? tine-eenheid, pharma en het ver- ment de grondstoffen laten leve- “In de meeste van onze productiewerken van kadavers van dieren) ren. En onze customer service af- processen doen wij het omgekeeren Tessenderlo Kerley, een afdeling deling moet ervoor zorgen dat de de van vele bedrijven. Normaal die service levert aan bedrijven klant zijn producten op tijd en op neem je een aantal grondstoffen en waarbij het de zwavelhoudende af- de juiste plaats geleverd krijgt, aan maak je daar één eindproduct van, valstromen opneemt en verwerkt de afgesproken prijs en met een terwijl wij één grondstof nemen en tot vloeibare meststoffen. Tessen- minimale kost. We hanteerden daaruit meerdere producten maderlo Group telt ongeveer 8.000 een aantal basisprincipes bij het ken. Ook typisch voor onze promedewerkers en heeft wereldwijd op punt stellen van onze organisa- ductie is de verregaande integratie. 100 vestigingen. Het is een B2B be- tie. Supply chain management Het gaat om een ketting van actividrijf dat via zijn chemicals business mag niet op een gefragmenteerde teiten waarbij heel wat producten group voornamelijk basis chemi- manier gebeuren binnen één loca- van de ene naar de andere fabriek caliën aan verwerkende onderne- tie, maar over verschillende loca- of zelfs naar andere vestigingen ties en productieeenheden heen. gaan. Dat heeft een aantal voordemingen levert. Het hart van supply chain ma- len, maar geeft ook een extra comHoe ziet jullie supply chain er nagement en de dirigent van het plexiteit omdat je alle stromen inorkest is planning. En zoals elk tern op elkaar moet afstemmen. precies uit? “De supply chain is voor ons een goed dirigent betaamt, stelt die Ook onze bijproducten moeten inketen van activiteiten vanaf de le- zich ten dienste van de muziek en tern verbruikt of verkocht kunnen verancier tot bij de klant. Die acti- van de partituur. Die wordt in ons worden. Als hoeksteen van onze viteiten gaan eigenlijk gepaard met geval geleverd door de directies supply chain processen hebben we drie stromen: de fysieke (de goede- van de verschillende business een sales & operation planning ren), de informatieve (orderbeves- units. Het zijn zij die bepalen wat proces. Daarbij hanteren we naast tiging, factuur,..) en de financiële voor muziek er wordt gespeeld – traditionele massabalansen ook

WWW.CXONET.BE

DECEMBER 2010 - JANUARY 2011

LOGISTICS

BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION

JOHAN VAN DEN BROECK:

“Zoals elk goed dirigent betaamt, stelt die zich ten dienste van de muziek en van de partituur. Die wordt in ons geval geleverd door de directies van de verschillende business units.” economische modellen om te berekenen hoe we onze winsten kunnen maximaliseren. Op maandelijkse basis schatten we in wat de verwachtingen zijn voor de verschillende producten en – rekening houdend met de marges – wat de ideale productieplanning is.”

data (beheer en standaardisatie van gegevens in ons ERP systeem), Business Process Coordinators die werkprocessen ontwerpen en vereenvoudigen en SC netwerk optimalisatie. Ten slotte is ook het aankoopdepartement nauw verbonden met deze activiteiten.”

Hoe ziet jullie SC organisatie er dan uit ? “Overstappen naar een supply chain benadering is meer dan alleen je logistiek manager supply chain manager noemen. Het gaat eigenlijk over het coördineren en synchroniseren van de activiteiten in de keten. Dat betekent dat planningsactiviteiten zowel op korte als op middellange termijn integraal deel uitmaken van onze SC organisatie, naast customer service en het operationele luik van de logistiek (laden en lossen). Verder beschikken we over een groep specialisten onder de noemer ‘supply chain business support’, die de nodige ondersteuning geven voor master

THE BEST OF BOTH WORLDS

DECEMBER 2010 - JANUARY 2011

Is supply chain management van strategisch belang voor jullie ? “De laatste drie à vier jaar hebben we heel wat zaken drastisch veranderd: we zijn overgeschakeld van een geografische organisatie naar een functionele organisatie. Vroeger hadden we een organisatie per site en elke site had een aantal mensen verantwoordelijk voor logistiek, productie, HR,… Er was weinig communicatie tussen de verschillende vestigingen. Nu hebben we een organisatie waarbij de verschillende business units ondersteund worden door een aantal departementen die voor alle vestigingen werken: operati-

ons, aankoop en supply chain, HR en controlling. Cruciaal daarbij is dat je niet evolueert van geografische naar functionele silo’s. Je moet er dus voor zorgen dat de verschillende overschrijdende afdelingen voldoende met elkaar en met de business communiceren. De functionele organisaties moeten dus heel sterk ‘business aligned’ zijn. We verkrijgen niet alleen synergie door een goeie samenwerking tussen experts op het gebied van supply chain, maar ook omdat er heel goed wordt samengewerkt met mensen uit de business (zoals verkopers) die een enorme verrijking kunnen zijn voor al je supply chain activiteiten. We willen eigenlijk ‘the best of both worlds’: een efficiënte organisatie voor supply chain, die tegelijkertijd is afgestemd op het dienen van de business strategie en de klant.” Op welk gebied willen jullie nog verder evolueren? “We hebben onze grote veranderingen achter de rug. Tegenwoordig zijn we veel met kleine verbeteringen bezig die stuk per stuk worden geïmplementeerd. Een tijd geleden hebben we onze customer service diensten op één plaats gecentraliseerd. Nu bekijken we hoe we alles op het eind van de maand op de juiste manier kunnen afsluiten en naar de boekhouding kunnen sturen. En hoe we de communicatie tussen kredietbeheer en klantendienst customer service kunnen optimaliseren. Dat gaat om voortdurende verbeteringen. Business alignment houden we ook voortdurend in het oog. Als we kennis vanuit de business en de supply chain kunnen samenbrengen, geeft dat de beste resultaten.”

WWW.CXONET.BE


58

59

BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION

met andere woorden wat wij als organisatie naar onze klanten willen uitstralen. We moeten alle activiteiten als één geheel overzien. We trachten zoveel mogelijk te anticiperen in plaats van te reageren op gebeurtenissen. Heel belangrijk is dus ook om zichtbaarheid te creëren. Je kan pas een goede coördinatie voeren wanneer je weet wie wanneer wat aan het doen is. Zo kan je de balans tussen je dienstverlening (wat de klant verwacht) en je supply chain kost in evenwicht houden. Als je bijvoorbeeld een hoge voorraad Johan Van Den Broeck, SC and Purchasing Director bij Tessenderlo Group: “Als we kennis vanuit de business en de supply chain kunnen samenbrengen, geeft dat de beste resultaten.” aanlegt om steeds te kunnen leveren, ga je heel wat middelen moeten vrijmaken om die voorraad te Tessenderlo Group is een internati- (inkomende en uitgaande geld- financieren. Het gaat altijd om het onaal georiënteerd bedrijf met een stroom). afwegen van alternatieven die met omzet van zo’n 2,5 miljard euro. Supply chain management is het de business moet bespreken.” Die wordt gerealiseerd door vier synchroniseren en coördineren business groepen: chemicals, plas- van die reeks van activiteiten zo- VERREGAANDE INTEGRATIE tics converting (verwerken van dat ze op elkaar afgestemd zijn. Wat zijn de aandachtspunten binkunststoffen), specialties (de gela- Aankoop moet op het juiste mo- nen jullie productieproces? tine-eenheid, pharma en het ver- ment de grondstoffen laten leve- “In de meeste van onze productiewerken van kadavers van dieren) ren. En onze customer service af- processen doen wij het omgekeeren Tessenderlo Kerley, een afdeling deling moet ervoor zorgen dat de de van vele bedrijven. Normaal die service levert aan bedrijven klant zijn producten op tijd en op neem je een aantal grondstoffen en waarbij het de zwavelhoudende af- de juiste plaats geleverd krijgt, aan maak je daar één eindproduct van, valstromen opneemt en verwerkt de afgesproken prijs en met een terwijl wij één grondstof nemen en tot vloeibare meststoffen. Tessen- minimale kost. We hanteerden daaruit meerdere producten maderlo Group telt ongeveer 8.000 een aantal basisprincipes bij het ken. Ook typisch voor onze promedewerkers en heeft wereldwijd op punt stellen van onze organisa- ductie is de verregaande integratie. 100 vestigingen. Het is een B2B be- tie. Supply chain management Het gaat om een ketting van actividrijf dat via zijn chemicals business mag niet op een gefragmenteerde teiten waarbij heel wat producten group voornamelijk basis chemi- manier gebeuren binnen één loca- van de ene naar de andere fabriek caliën aan verwerkende onderne- tie, maar over verschillende loca- of zelfs naar andere vestigingen ties en productieeenheden heen. gaan. Dat heeft een aantal voordemingen levert. Het hart van supply chain ma- len, maar geeft ook een extra comHoe ziet jullie supply chain er nagement en de dirigent van het plexiteit omdat je alle stromen inorkest is planning. En zoals elk tern op elkaar moet afstemmen. precies uit? “De supply chain is voor ons een goed dirigent betaamt, stelt die Ook onze bijproducten moeten inketen van activiteiten vanaf de le- zich ten dienste van de muziek en tern verbruikt of verkocht kunnen verancier tot bij de klant. Die acti- van de partituur. Die wordt in ons worden. Als hoeksteen van onze viteiten gaan eigenlijk gepaard met geval geleverd door de directies supply chain processen hebben we drie stromen: de fysieke (de goede- van de verschillende business een sales & operation planning ren), de informatieve (orderbeves- units. Het zijn zij die bepalen wat proces. Daarbij hanteren we naast tiging, factuur,..) en de financiële voor muziek er wordt gespeeld – traditionele massabalansen ook

WWW.CXONET.BE

DECEMBER 2010 - JANUARY 2011

LOGISTICS

BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION

JOHAN VAN DEN BROECK:

“Zoals elk goed dirigent betaamt, stelt die zich ten dienste van de muziek en van de partituur. Die wordt in ons geval geleverd door de directies van de verschillende business units.” economische modellen om te berekenen hoe we onze winsten kunnen maximaliseren. Op maandelijkse basis schatten we in wat de verwachtingen zijn voor de verschillende producten en – rekening houdend met de marges – wat de ideale productieplanning is.”

data (beheer en standaardisatie van gegevens in ons ERP systeem), Business Process Coordinators die werkprocessen ontwerpen en vereenvoudigen en SC netwerk optimalisatie. Ten slotte is ook het aankoopdepartement nauw verbonden met deze activiteiten.”

Hoe ziet jullie SC organisatie er dan uit ? “Overstappen naar een supply chain benadering is meer dan alleen je logistiek manager supply chain manager noemen. Het gaat eigenlijk over het coördineren en synchroniseren van de activiteiten in de keten. Dat betekent dat planningsactiviteiten zowel op korte als op middellange termijn integraal deel uitmaken van onze SC organisatie, naast customer service en het operationele luik van de logistiek (laden en lossen). Verder beschikken we over een groep specialisten onder de noemer ‘supply chain business support’, die de nodige ondersteuning geven voor master

THE BEST OF BOTH WORLDS

DECEMBER 2010 - JANUARY 2011

Is supply chain management van strategisch belang voor jullie ? “De laatste drie à vier jaar hebben we heel wat zaken drastisch veranderd: we zijn overgeschakeld van een geografische organisatie naar een functionele organisatie. Vroeger hadden we een organisatie per site en elke site had een aantal mensen verantwoordelijk voor logistiek, productie, HR,… Er was weinig communicatie tussen de verschillende vestigingen. Nu hebben we een organisatie waarbij de verschillende business units ondersteund worden door een aantal departementen die voor alle vestigingen werken: operati-

ons, aankoop en supply chain, HR en controlling. Cruciaal daarbij is dat je niet evolueert van geografische naar functionele silo’s. Je moet er dus voor zorgen dat de verschillende overschrijdende afdelingen voldoende met elkaar en met de business communiceren. De functionele organisaties moeten dus heel sterk ‘business aligned’ zijn. We verkrijgen niet alleen synergie door een goeie samenwerking tussen experts op het gebied van supply chain, maar ook omdat er heel goed wordt samengewerkt met mensen uit de business (zoals verkopers) die een enorme verrijking kunnen zijn voor al je supply chain activiteiten. We willen eigenlijk ‘the best of both worlds’: een efficiënte organisatie voor supply chain, die tegelijkertijd is afgestemd op het dienen van de business strategie en de klant.” Op welk gebied willen jullie nog verder evolueren? “We hebben onze grote veranderingen achter de rug. Tegenwoordig zijn we veel met kleine verbeteringen bezig die stuk per stuk worden geïmplementeerd. Een tijd geleden hebben we onze customer service diensten op één plaats gecentraliseerd. Nu bekijken we hoe we alles op het eind van de maand op de juiste manier kunnen afsluiten en naar de boekhouding kunnen sturen. En hoe we de communicatie tussen kredietbeheer en klantendienst customer service kunnen optimaliseren. Dat gaat om voortdurende verbeteringen. Business alignment houden we ook voortdurend in het oog. Als we kennis vanuit de business en de supply chain kunnen samenbrengen, geeft dat de beste resultaten.”

WWW.CXONET.BE


60

61

BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION

LOGISTICS

BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION

KRIS PEETERS HEEFT AMBITIEUZE PLANNEN MET VIA 2020 INTERN TRANSPORT EEN ONDERSCHATTE SCHAKEL IN BEDRIJFSPROCESSEN

“VLAANDEREN POSITIONEERT ZICH

In een moderne organisatie krijgen de verschillende bedrijfsprocessen de volle aandacht om de processen zo efficiënt kwaliteitsvol mogelijk te laten verlopen. Om bedrijfsprocessen gaande te houden, moeten allerlei dingen voortdurend aangevoerd, afgevoerd of verplaatst worden. De transportbewegingen krijgen echter niet altijd evenveel aandacht. Nochtans wanneer een transportbeweging niet op tijd uitgevoerd kan worden, heeft dat dikwijls zware gevolgen voor de andere processen. Door elke beweging te registreren, worden transportbewegingen in kaart gebracht en krijgt men een inzicht in de verschillende flows.

DRAAISCHIJF IN EUROPA” Vlaams minister-president Kris Peeters wil elk bedrijf dat investeert in een innovatieve en duurzame toekomst aanmoedigen. En zeker wanneer het gaat over bedrijven in de zogenaamde speerpuntsectoren, zoals de logistieke sector.

OPTIMALISEREN

INFORMEREN Het is aangewezen dat de opdrachtgevers van de transportopdrachten op de hoogte zijn van de uitvoering. Zo zullen de opdrachten op een meer gedisciplineerde manier overgemaakt worden. PHI DATA is actief in het leveren van ICT oplossingen, specifiek voor mobiele gebruikers. Het gebruik van een mobile terminal is het ideale middel om de doelstellingen van meten, optimaliseren en informeren via informatisering te bereiken.

PULL – PUSH SYSTEEM Een voorbeeld van zo’n transportoptimalisatiesysteem is een ‘pushpull systeem’. Men voorziet terminals aan de verschillende locaties waar transportopdrachten moeten uitgevoerd worden. Men kan hierop een aanvraag aanmaken voor afvoer (‘push’) of aanvoer (‘pull’). Wanneer er een push en pull aanvraag bestaat voor een bepaalde combinatie van oorsprong en bestemming, zal het systeem een transportopdracht aanmaken. De chauffeur die vrij is en het dichtst bij z’n actuele positie gelegen is, zal die toegewezen krijgen.

OPLOSSINGEN PHI DATA heeft ervaring met de ontwikkeling en implementatie van dergelijke mobiele oplossingen en kan u daar ook mee helpen. Gebeuren er bij u ook interne transporten? Wij zullen die graag met u bekijken om die te optimaliseren.

Meetings & Events

www.mci-group.com/belgium

De toewijzing en het ogenblik van uitvoering van de opdrachten wordt dikwijls door gewoonte of willekeur bepaald. Men kan efficienter werken door het toepassen van een aantal optimalisatieregels: - Wie is het dichtst bij? - Welke opdrachten kunnen samen uitgevoerd worden (routing)? - Welke opdracht is het meest dringend? - Werken volgens het ‘pull’ principe

Strategic event management | Meeting planning | Sourcing and technology solutions | Live communication

Performance Improvement Creative reward & incentive programmes

Creating inspiring meetings and events that support your business objectives

In enkele jaren tijd is de logistieke sector uitgegroeid tot een strategische sector voor Vlaanderen, met meer dan 9% van het BNP en 8% van de totale tewerkstelling. “Met de Vlaamse regering hebben we dan ook besloten om deze sector mee te nemen in het ViA 2020, waar we Vlaanderen als logistieke draaischijf binnen Europa willen positioneren.” Volgens een tweejaarlijkse studie van Cushman & Wakefield staat ons land sedert 2002 helemaal bovenaan de rangschikking als meest aantrekkelijke logistieke regio. “We moeten onze strategische ligging maximaal valoriseren en op een gestructureerde manier blijven investeren in innovatieve logistiek”, aldus Kris Peeters; KRIS PEETERS

“We moeten onze strategische ligging maximaal valoriseren en op een gestructureerde manier blijven investeren in innovatieve logistiek.” VIER LOGISTIEKE PIJLERS

MCI Benelux SA | Avenue de Tervueren, 300 | B-1150 Brussels, Belgium Phone: +32 (0)2 743 1540 | Fax: +32 (0)2 743 1550 | brussels@mci-group.com

WWW.CXONET.BE

ALS LOGISTIEKE

DECEMBER 2010 - JANUARY 2011

De structuur van ‘Flanders Logistics’ werd aangepast en uitgebreid. Momenteel wordt gewerkt rond vier logistieke peilers: Flanders Land Logistics, Flanders Port Area, Flanders Air Transport Network en Flanders Inland Shipping Network. De coördinatie tus-

DECEMBER 2010 - JANUARY 2011

sen deze pijlers wordt gedaan door een overkoepelend platform waarbij een intens netwerk tussen de overheidsdiensten, academici en middenveld wordt gecreëerd. Kris Peeters: “Willen we een logistieke topregio worden moeten we een intelligent, duurzaam, multimodaal en geïntegreerd transportsysteem tot stand brengen. Tegen 2020 moet alle goederentransport zoveel mogelijk met de meest duurzame transportmiddelen gebeuren en tegen de laagst mogelijke logistieke kost. De inplanting van een nieuw logistiek magazijn van 27.000 m2 in Willebroek (eigenaar ODTH) is daar een voorbeeld van. Omdat het goederenvervoer via het water gebeurt, worden de logistieke kosten via dit distributiecentrum verlaagd door het rechtstreeks overslaan van goederen vanop het schip.” Volgens Kris Peeters is een efficiënte bundeling van de logistieke goederenstromen noodzakelijk. “Vlaanderen moet een voortrekkersol spelen in Value Added Logistics. Dat zijn logistieke activiteiten waarbij we waarde toevoegen aan de goederen die in Vlaanderen terechtkomen. Zo moeten we alle mogelijke manipulaties kunnen uitvoeren zoals het labellen, inpakken, strippen en stuffen. Dankzij deze activiteiten met hoge toegevoegde waarde scheppen we werk-

Vlaams minister-president Kris Peeters: “Willen we een logistieke topregio worden moeten we een intelligent, duurzaam, multimodaal en geïntegreerd transportsysteem tot stand brengen.”

gelegenheid, een duurzame groei voor onze economie en leggen we geen overdreven beslag op de beperkte ruimte die in Vlaanderen beschikbaar is. Een absolute winwin situatie dus.”

Karel De Decker

HET ‘PIEKPROJECT’ EN DE ‘WATERTRUCK’ Rond deze doelstellingen lopen er in Vlaanderen een aantal projecten. Een eerste is het ‘piekproject’, in samenwerking met de distributiesector en moet de leefbaarheid van de woonomgeving verbeteren. Dat kan gebeuren door technische ingrepen aan vrachtwagens en het invoeren van laad- en loszones, door opleiding van personeel en door leveringen buiten de piekuren. Verhoogde verkeersveiligheid en vermindering van congestie sluiten hierbij aan. Een ander voorbeeld is de ‘watertruck’, een nieuw vaarconcept dat heel wat flexibiliteit biedt op het vlak van bereik en volume van goederen via de waterweg. Op kleine vaartwegen verplaatst de nieuw ontwikkelde duwboot één duwbak. Op grotere waterwegen worden verschillende duwbakken gekoppeld en in konvooi vervoerd. “De Vlaamse overheid en de bedrijfswereld moeten samen op een complementaire manier de toekomst van Vlaanderen uitmaken en bepalen”, besluit Peeters.

EXECUTIVE SUMMARY Elk bedrijf dat investeert in een innovatieve en duurzame toekomst verdient een sterke aanmoediging, zeker wanneer het gaat over bedrijven in de zogenaamde speerpuntsectoren, zoals de logistieke sector. Minister-president Kris Peeters licht toe.

WWW.CXONET.BE


60

61

BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION

LOGISTICS

BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION

KRIS PEETERS HEEFT AMBITIEUZE PLANNEN MET VIA 2020 INTERN TRANSPORT EEN ONDERSCHATTE SCHAKEL IN BEDRIJFSPROCESSEN

“VLAANDEREN POSITIONEERT ZICH

In een moderne organisatie krijgen de verschillende bedrijfsprocessen de volle aandacht om de processen zo efficiënt kwaliteitsvol mogelijk te laten verlopen. Om bedrijfsprocessen gaande te houden, moeten allerlei dingen voortdurend aangevoerd, afgevoerd of verplaatst worden. De transportbewegingen krijgen echter niet altijd evenveel aandacht. Nochtans wanneer een transportbeweging niet op tijd uitgevoerd kan worden, heeft dat dikwijls zware gevolgen voor de andere processen. Door elke beweging te registreren, worden transportbewegingen in kaart gebracht en krijgt men een inzicht in de verschillende flows.

DRAAISCHIJF IN EUROPA” Vlaams minister-president Kris Peeters wil elk bedrijf dat investeert in een innovatieve en duurzame toekomst aanmoedigen. En zeker wanneer het gaat over bedrijven in de zogenaamde speerpuntsectoren, zoals de logistieke sector.

OPTIMALISEREN

INFORMEREN Het is aangewezen dat de opdrachtgevers van de transportopdrachten op de hoogte zijn van de uitvoering. Zo zullen de opdrachten op een meer gedisciplineerde manier overgemaakt worden. PHI DATA is actief in het leveren van ICT oplossingen, specifiek voor mobiele gebruikers. Het gebruik van een mobile terminal is het ideale middel om de doelstellingen van meten, optimaliseren en informeren via informatisering te bereiken.

PULL – PUSH SYSTEEM Een voorbeeld van zo’n transportoptimalisatiesysteem is een ‘pushpull systeem’. Men voorziet terminals aan de verschillende locaties waar transportopdrachten moeten uitgevoerd worden. Men kan hierop een aanvraag aanmaken voor afvoer (‘push’) of aanvoer (‘pull’). Wanneer er een push en pull aanvraag bestaat voor een bepaalde combinatie van oorsprong en bestemming, zal het systeem een transportopdracht aanmaken. De chauffeur die vrij is en het dichtst bij z’n actuele positie gelegen is, zal die toegewezen krijgen.

OPLOSSINGEN PHI DATA heeft ervaring met de ontwikkeling en implementatie van dergelijke mobiele oplossingen en kan u daar ook mee helpen. Gebeuren er bij u ook interne transporten? Wij zullen die graag met u bekijken om die te optimaliseren.

Meetings & Events

www.mci-group.com/belgium

De toewijzing en het ogenblik van uitvoering van de opdrachten wordt dikwijls door gewoonte of willekeur bepaald. Men kan efficienter werken door het toepassen van een aantal optimalisatieregels: - Wie is het dichtst bij? - Welke opdrachten kunnen samen uitgevoerd worden (routing)? - Welke opdracht is het meest dringend? - Werken volgens het ‘pull’ principe

Strategic event management | Meeting planning | Sourcing and technology solutions | Live communication

Performance Improvement Creative reward & incentive programmes

Creating inspiring meetings and events that support your business objectives

In enkele jaren tijd is de logistieke sector uitgegroeid tot een strategische sector voor Vlaanderen, met meer dan 9% van het BNP en 8% van de totale tewerkstelling. “Met de Vlaamse regering hebben we dan ook besloten om deze sector mee te nemen in het ViA 2020, waar we Vlaanderen als logistieke draaischijf binnen Europa willen positioneren.” Volgens een tweejaarlijkse studie van Cushman & Wakefield staat ons land sedert 2002 helemaal bovenaan de rangschikking als meest aantrekkelijke logistieke regio. “We moeten onze strategische ligging maximaal valoriseren en op een gestructureerde manier blijven investeren in innovatieve logistiek”, aldus Kris Peeters; KRIS PEETERS

“We moeten onze strategische ligging maximaal valoriseren en op een gestructureerde manier blijven investeren in innovatieve logistiek.” VIER LOGISTIEKE PIJLERS

MCI Benelux SA | Avenue de Tervueren, 300 | B-1150 Brussels, Belgium Phone: +32 (0)2 743 1540 | Fax: +32 (0)2 743 1550 | brussels@mci-group.com

WWW.CXONET.BE

ALS LOGISTIEKE

DECEMBER 2010 - JANUARY 2011

De structuur van ‘Flanders Logistics’ werd aangepast en uitgebreid. Momenteel wordt gewerkt rond vier logistieke peilers: Flanders Land Logistics, Flanders Port Area, Flanders Air Transport Network en Flanders Inland Shipping Network. De coördinatie tus-

DECEMBER 2010 - JANUARY 2011

sen deze pijlers wordt gedaan door een overkoepelend platform waarbij een intens netwerk tussen de overheidsdiensten, academici en middenveld wordt gecreëerd. Kris Peeters: “Willen we een logistieke topregio worden moeten we een intelligent, duurzaam, multimodaal en geïntegreerd transportsysteem tot stand brengen. Tegen 2020 moet alle goederentransport zoveel mogelijk met de meest duurzame transportmiddelen gebeuren en tegen de laagst mogelijke logistieke kost. De inplanting van een nieuw logistiek magazijn van 27.000 m2 in Willebroek (eigenaar ODTH) is daar een voorbeeld van. Omdat het goederenvervoer via het water gebeurt, worden de logistieke kosten via dit distributiecentrum verlaagd door het rechtstreeks overslaan van goederen vanop het schip.” Volgens Kris Peeters is een efficiënte bundeling van de logistieke goederenstromen noodzakelijk. “Vlaanderen moet een voortrekkersol spelen in Value Added Logistics. Dat zijn logistieke activiteiten waarbij we waarde toevoegen aan de goederen die in Vlaanderen terechtkomen. Zo moeten we alle mogelijke manipulaties kunnen uitvoeren zoals het labellen, inpakken, strippen en stuffen. Dankzij deze activiteiten met hoge toegevoegde waarde scheppen we werk-

Vlaams minister-president Kris Peeters: “Willen we een logistieke topregio worden moeten we een intelligent, duurzaam, multimodaal en geïntegreerd transportsysteem tot stand brengen.”

gelegenheid, een duurzame groei voor onze economie en leggen we geen overdreven beslag op de beperkte ruimte die in Vlaanderen beschikbaar is. Een absolute winwin situatie dus.”

Karel De Decker

HET ‘PIEKPROJECT’ EN DE ‘WATERTRUCK’ Rond deze doelstellingen lopen er in Vlaanderen een aantal projecten. Een eerste is het ‘piekproject’, in samenwerking met de distributiesector en moet de leefbaarheid van de woonomgeving verbeteren. Dat kan gebeuren door technische ingrepen aan vrachtwagens en het invoeren van laad- en loszones, door opleiding van personeel en door leveringen buiten de piekuren. Verhoogde verkeersveiligheid en vermindering van congestie sluiten hierbij aan. Een ander voorbeeld is de ‘watertruck’, een nieuw vaarconcept dat heel wat flexibiliteit biedt op het vlak van bereik en volume van goederen via de waterweg. Op kleine vaartwegen verplaatst de nieuw ontwikkelde duwboot één duwbak. Op grotere waterwegen worden verschillende duwbakken gekoppeld en in konvooi vervoerd. “De Vlaamse overheid en de bedrijfswereld moeten samen op een complementaire manier de toekomst van Vlaanderen uitmaken en bepalen”, besluit Peeters.

EXECUTIVE SUMMARY Elk bedrijf dat investeert in een innovatieve en duurzame toekomst verdient een sterke aanmoediging, zeker wanneer het gaat over bedrijven in de zogenaamde speerpuntsectoren, zoals de logistieke sector. Minister-president Kris Peeters licht toe.

WWW.CXONET.BE


62

63

BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION

LOGISTICS

BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION

IFMA: VAKVERENIGING VOOR FACILITY MANAGEMENT

FACILITY MANAGEMENT

VAN A TOT Z

IFMA (International Facility Management Associaton) Belgian Chapter is een van de 126 chapters van IFMA International, die wereldwijd 19.000 leden, gespreid over een 60-tal landen, verenigt. IFMA Belgium is een professionele vakvereniging en telt ruim 500 leden die actief zijn in de wereld van Facility Management (FM). Yves Van Hooland is voorzitter van de Belgian Chapter. Karel De Decker

EVENEMENTEN

Yves Van Hooland is voorzitter van IFMA Belgian Chapter. De vereniging telt in België 450 leden. YVES VAN HOOLAND

“Onze ‘knowledge based’ missie wordt gedeeld door een actief netwerkplatform.”

WWW.CXONET.BE

De Belgische tak heeft vooral de voorbije jaren een opvallende sprong voorwaarts gemaakt. Naast de leden zijn er nog de vele duizenden geïnteresseerden die aan de activiteiten van de vereniging kunnen deelnemen. Onder facility management vinden we onder meer activiteiten terug als: vastgoed- en contractbeheer, industrieel en gebouwen onderhoud en schoonmaak, catering, veiligheid en mobiliteit, bureautica, energiebeheer, afvalbeheer,.... en dat zowel voor privé-ondernemingen als voor de overheids-, de non-profit- en de zorgsector. De hoofddoelstelling en missie van IFMA: het vakgebied vooruit trekken en een ondersteuning bieden voor de carrière-ontwikkeling van haar leden. Een ‘knowledge based’ missie wordt gedeeld door een actief netwerkplatform.

IFMA Belgian Chapter organiseert maandelijks veel én belangrijke evenementen. Naast netwerking (op de nieuwjaarsreceptie van 20 januari 2011 in het Conrad Hotel Brussel is Minister van Staat Herman De Croo de bijzondere gast), zijn er tal van ‘inhoudelijk’ sterke programma’s. Bij de diverse evenementen worden vaak vooraanstaande politici betrokken. Zo werd onder impuls van Rik Daems een werkgroep in het leven geroepen rond de vereenvoudiging van de openbare aanbestedingen.

EEN HUIS MET VELE KAMERS Als je de departementen Facility Management van twee verschillende bedrijven vergelijkt, is de kans echt klein dat hun scopes gelijk zullen zijn. Breed bekeken dekt FM alle activiteiten die het beheer van de werkomgeving tot doel hebben, met een ondersteunende rol voor mensen en organisaties.

PRO-ACTIEF WERKEN IFMA Belgium heeft intensieve contacten met andere beroepsverenigingen. Zo was het laatste evenement ‘Architectuur en FM’ een samenwerking met de Koninklijk Federatie van Architectenvereni-

gingen van België. “Het ontwerp van een gebouw is inderdaad een belangrijk gegeven voor de facility manager”, aldus Yves Van Hooland.IFMA werkt pro-actief en neemt diverse initiatieven. Vooral op het gebied van opleiding wordt intens gewerkt. Nieuwe opleidingen worden ontwikkeld, in samenwerking met hogescholen in de drie regio’s in ons land. Daardoor zijn er de jongste jaren honderden professionals afgestudeerd met een diploma Facility Management op zak.

DE VISIE VAN DE IFMA-EXPERT KRIS CLOOTS De rol van de facility manager is het afgelopen decennium geëvolueerd van een uitvoerende naar een strategische functie, met name het creëren van alle materiële processen (hard en softservices) die de core-business ondersteunen. Facility management is erop gericht een efficiënte werkomgeving voor de medewerkers te garanderen. In functie van het bedrijf kan dat, volgens Kris Cloots (ISS), zeer ver gaan, en behoren diensten als mobiliteitsmanagement en ICT tot FM. Idealiter rapporteert de facility manager aan een boardmember, en is hij adviseur van de algemene directie op het gebied van duurzaam ondernemen en bedrijfscontinuïteit. IFMA heeft steeds een prominente rol gespeeld in de professionalisering van het vak van de facility manager, onder meer door de organisatie van opleidingen en het bekend maken van facilitaire dienstverlening bij het grote publiek. In de markt merkt Kris Cloots een duidelijke evolutie op naar de meer geïntegreerde aanbieders van totaaloplossingen die ook zelf een aantal diensten leveren, zoals Compass, ISS en Sodexo.

DECEMBER 2010 - JANUARY 2011

Dit vraagt een enorme flexibiliteit van de betrokken bedrijven, aangezien samenwerking in allerlei verbanden mogelijk moet zijn in functie van wie de leiding van het project in handen heeft. Vandaag main-contractor, morgen misschien sub-contractor...

BELANG VAN WAARDECREATIE Voor Kris Cloots is FM veel meer dan kosten alleen. Het cliché dat de facility manager al in de ontwerpfase van nieuwbouwprojecten dient betrokken te worden, geldt nog steeds. Een goed FM-beleid werkt kostenbeheersend op korte termijn en kostenbesparend op de langere termijn. Voorwaarde is evenwel dat er een minimale investering kan zijn in duurzame technieken en/of materialen die een bewezen ROI hebben.

Volgens Kris Cloots is rapporteert de facility manager idealiter aan een boardmember en is hij adviseur van de algemene directie.

cility manager sterk geëvolueerd. Van de vroegere uitvoerende functie draagt FM vandaag bij tot de strategische koers van een bedrijf. Het invoeren van nieuwe werkmethodes die het begin van andere managementstijlen inluiden is hier een voorbeeld van. Bij desksharing en homeworking wordt bijvoorbeeld de nadruk gelegd wordt op ‘management by objectives’ en niet meer op ‘management by control’. De informatisering van het bedrijfsleven heeft ook FM sterk beinvloed. De facility manager van vandaag wordt verondersteld rapportering te kunnen doen in beheerssystemen zoals SAP. Cost control staat ook hoog in de prioriteitenlijst. Hij dient dan ook de CFO te zijn van zijn eigen departement en over de nodige financiële kennis en ervaring te beschikken. Hij moet in staat zijn real estate strategieën te ontwikkelen op middellange en lange termijn en moet dus toegang hebben tot de strategische plannen van het bedrijf. KPI Management en het introduceren van principes zoals ‘lean’, ‘opera-

KRIS CLOOTS

“In de markt merkt Kris Cloots een duidelijke evolutie op naar de meer geïntegreerde aanbieders van totaaloplossingen.” De facility manager is de uitgelezen adviseur van de algemene directie op gebied van Corporate Social Responsability, want duurzaam ondernemen staat met stip op nummer één van de agenda van de moderne facility manager. Dat is dan ook DE uitdaging voor de komende jaren, aldus Kris Cloots.

tional excellence’ en ‘kaizen’ zijn mettertijd deel gaan uitmaken van de taak van facility manager.

Voor Karel Vankeirsbilck moet de facility manager niet noodzakelijk deel uitmaken van de ‘board of directors’. Belangrijk is wel dat hij op voldoende hoog niveau functioneert om toegang te hebben tot de strategische plannen van het IFMA-EXPERT KAREL bedrijf. Hij moet weten wat het VANKEIRSBILCK AAN HET WOORD Voor Karel Vankeirsbilck (GSK rekruteringsbeleid gaat zijn in de Biologicals) is de taak van de fa- komende jaren, wat de groei of af-

DECEMBER 2010 - JANUARY 2011

slankingsplannen zijn, welke producten er in de pipeline zitten en welke impact dat alles heeft op de activiteiten van zijn departement.

Karel Vankeirsbilck: “Tevreden werknemers zullen beter presteren in een verzorgende en motiverende werkomgeving.”

DE SPELERS OP HET VELD

KAREL

Voor GSK Biologicals zijn de VANKEIRSBILCK belangrijkste spelers van het mo- “Van de ment Securitas voor de veiligheid, vroegere Compass voor catering, ISS voor uitvoerende cleaning, Dalkia voor de hard ser- functie draagt vices, Cegelec vooor maintenance, facility Belgacom en Proximus voor de te- management lecom en Sprint voor de leased li- vandaag bij nes. De contracten worden vaak ge- tot de kenmerkt door een hoge graad van strategische transparantie. KPI management koers van is een essentieel onderdeel ervan, een bedrijf.” waardoor het mogelijk wordt de service levels te definiëren, op te volgen en te rapporteren via een dashboard.

COST CONTROL IS ESSENTIEEL FM creëert volgens onze Vankeirsbilck veel waarde voor het bedrijf. Er is de constante zorg voor internal customer satisfaction en het is duidelijk dat tevreden werknemers beter zullen presteren in met een verzorgende en motiverende werkomgeving. Cost control is een permanente opdracht van de facility manager. Hij zal samen met aankoop synergie moeten zoeken bij leveranciers en door consolidatie een geïntegreerd FM proberen te voeren, met de juiste balans aan outsourcing. Ten slotte: de facility manager van vandaag is pro-actief. In snelgroeiende sectoren zal hij actief zijn in het invoeren van nieuwe werkmethoden en zal hij het nodige moeten doen om de groei te vrijwaren.

Dit artikel kwam tot stand in samenwerking met IFMA. Meer informatie vindt u op www.ifma.be

WWW.CXONET.BE


62

63

BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION

LOGISTICS

BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION

IFMA: VAKVERENIGING VOOR FACILITY MANAGEMENT

FACILITY MANAGEMENT

VAN A TOT Z

IFMA (International Facility Management Associaton) Belgian Chapter is een van de 126 chapters van IFMA International, die wereldwijd 19.000 leden, gespreid over een 60-tal landen, verenigt. IFMA Belgium is een professionele vakvereniging en telt ruim 500 leden die actief zijn in de wereld van Facility Management (FM). Yves Van Hooland is voorzitter van de Belgian Chapter. Karel De Decker

EVENEMENTEN

Yves Van Hooland is voorzitter van IFMA Belgian Chapter. De vereniging telt in België 450 leden. YVES VAN HOOLAND

“Onze ‘knowledge based’ missie wordt gedeeld door een actief netwerkplatform.”

WWW.CXONET.BE

De Belgische tak heeft vooral de voorbije jaren een opvallende sprong voorwaarts gemaakt. Naast de leden zijn er nog de vele duizenden geïnteresseerden die aan de activiteiten van de vereniging kunnen deelnemen. Onder facility management vinden we onder meer activiteiten terug als: vastgoed- en contractbeheer, industrieel en gebouwen onderhoud en schoonmaak, catering, veiligheid en mobiliteit, bureautica, energiebeheer, afvalbeheer,.... en dat zowel voor privé-ondernemingen als voor de overheids-, de non-profit- en de zorgsector. De hoofddoelstelling en missie van IFMA: het vakgebied vooruit trekken en een ondersteuning bieden voor de carrière-ontwikkeling van haar leden. Een ‘knowledge based’ missie wordt gedeeld door een actief netwerkplatform.

IFMA Belgian Chapter organiseert maandelijks veel én belangrijke evenementen. Naast netwerking (op de nieuwjaarsreceptie van 20 januari 2011 in het Conrad Hotel Brussel is Minister van Staat Herman De Croo de bijzondere gast), zijn er tal van ‘inhoudelijk’ sterke programma’s. Bij de diverse evenementen worden vaak vooraanstaande politici betrokken. Zo werd onder impuls van Rik Daems een werkgroep in het leven geroepen rond de vereenvoudiging van de openbare aanbestedingen.

EEN HUIS MET VELE KAMERS Als je de departementen Facility Management van twee verschillende bedrijven vergelijkt, is de kans echt klein dat hun scopes gelijk zullen zijn. Breed bekeken dekt FM alle activiteiten die het beheer van de werkomgeving tot doel hebben, met een ondersteunende rol voor mensen en organisaties.

PRO-ACTIEF WERKEN IFMA Belgium heeft intensieve contacten met andere beroepsverenigingen. Zo was het laatste evenement ‘Architectuur en FM’ een samenwerking met de Koninklijk Federatie van Architectenvereni-

gingen van België. “Het ontwerp van een gebouw is inderdaad een belangrijk gegeven voor de facility manager”, aldus Yves Van Hooland.IFMA werkt pro-actief en neemt diverse initiatieven. Vooral op het gebied van opleiding wordt intens gewerkt. Nieuwe opleidingen worden ontwikkeld, in samenwerking met hogescholen in de drie regio’s in ons land. Daardoor zijn er de jongste jaren honderden professionals afgestudeerd met een diploma Facility Management op zak.

DE VISIE VAN DE IFMA-EXPERT KRIS CLOOTS De rol van de facility manager is het afgelopen decennium geëvolueerd van een uitvoerende naar een strategische functie, met name het creëren van alle materiële processen (hard en softservices) die de core-business ondersteunen. Facility management is erop gericht een efficiënte werkomgeving voor de medewerkers te garanderen. In functie van het bedrijf kan dat, volgens Kris Cloots (ISS), zeer ver gaan, en behoren diensten als mobiliteitsmanagement en ICT tot FM. Idealiter rapporteert de facility manager aan een boardmember, en is hij adviseur van de algemene directie op het gebied van duurzaam ondernemen en bedrijfscontinuïteit. IFMA heeft steeds een prominente rol gespeeld in de professionalisering van het vak van de facility manager, onder meer door de organisatie van opleidingen en het bekend maken van facilitaire dienstverlening bij het grote publiek. In de markt merkt Kris Cloots een duidelijke evolutie op naar de meer geïntegreerde aanbieders van totaaloplossingen die ook zelf een aantal diensten leveren, zoals Compass, ISS en Sodexo.

DECEMBER 2010 - JANUARY 2011

Dit vraagt een enorme flexibiliteit van de betrokken bedrijven, aangezien samenwerking in allerlei verbanden mogelijk moet zijn in functie van wie de leiding van het project in handen heeft. Vandaag main-contractor, morgen misschien sub-contractor...

BELANG VAN WAARDECREATIE Voor Kris Cloots is FM veel meer dan kosten alleen. Het cliché dat de facility manager al in de ontwerpfase van nieuwbouwprojecten dient betrokken te worden, geldt nog steeds. Een goed FM-beleid werkt kostenbeheersend op korte termijn en kostenbesparend op de langere termijn. Voorwaarde is evenwel dat er een minimale investering kan zijn in duurzame technieken en/of materialen die een bewezen ROI hebben.

Volgens Kris Cloots is rapporteert de facility manager idealiter aan een boardmember en is hij adviseur van de algemene directie.

cility manager sterk geëvolueerd. Van de vroegere uitvoerende functie draagt FM vandaag bij tot de strategische koers van een bedrijf. Het invoeren van nieuwe werkmethodes die het begin van andere managementstijlen inluiden is hier een voorbeeld van. Bij desksharing en homeworking wordt bijvoorbeeld de nadruk gelegd wordt op ‘management by objectives’ en niet meer op ‘management by control’. De informatisering van het bedrijfsleven heeft ook FM sterk beinvloed. De facility manager van vandaag wordt verondersteld rapportering te kunnen doen in beheerssystemen zoals SAP. Cost control staat ook hoog in de prioriteitenlijst. Hij dient dan ook de CFO te zijn van zijn eigen departement en over de nodige financiële kennis en ervaring te beschikken. Hij moet in staat zijn real estate strategieën te ontwikkelen op middellange en lange termijn en moet dus toegang hebben tot de strategische plannen van het bedrijf. KPI Management en het introduceren van principes zoals ‘lean’, ‘opera-

KRIS CLOOTS

“In de markt merkt Kris Cloots een duidelijke evolutie op naar de meer geïntegreerde aanbieders van totaaloplossingen.” De facility manager is de uitgelezen adviseur van de algemene directie op gebied van Corporate Social Responsability, want duurzaam ondernemen staat met stip op nummer één van de agenda van de moderne facility manager. Dat is dan ook DE uitdaging voor de komende jaren, aldus Kris Cloots.

tional excellence’ en ‘kaizen’ zijn mettertijd deel gaan uitmaken van de taak van facility manager.

Voor Karel Vankeirsbilck moet de facility manager niet noodzakelijk deel uitmaken van de ‘board of directors’. Belangrijk is wel dat hij op voldoende hoog niveau functioneert om toegang te hebben tot de strategische plannen van het IFMA-EXPERT KAREL bedrijf. Hij moet weten wat het VANKEIRSBILCK AAN HET WOORD Voor Karel Vankeirsbilck (GSK rekruteringsbeleid gaat zijn in de Biologicals) is de taak van de fa- komende jaren, wat de groei of af-

DECEMBER 2010 - JANUARY 2011

slankingsplannen zijn, welke producten er in de pipeline zitten en welke impact dat alles heeft op de activiteiten van zijn departement.

Karel Vankeirsbilck: “Tevreden werknemers zullen beter presteren in een verzorgende en motiverende werkomgeving.”

DE SPELERS OP HET VELD

KAREL

Voor GSK Biologicals zijn de VANKEIRSBILCK belangrijkste spelers van het mo- “Van de ment Securitas voor de veiligheid, vroegere Compass voor catering, ISS voor uitvoerende cleaning, Dalkia voor de hard ser- functie draagt vices, Cegelec vooor maintenance, facility Belgacom en Proximus voor de te- management lecom en Sprint voor de leased li- vandaag bij nes. De contracten worden vaak ge- tot de kenmerkt door een hoge graad van strategische transparantie. KPI management koers van is een essentieel onderdeel ervan, een bedrijf.” waardoor het mogelijk wordt de service levels te definiëren, op te volgen en te rapporteren via een dashboard.

COST CONTROL IS ESSENTIEEL FM creëert volgens onze Vankeirsbilck veel waarde voor het bedrijf. Er is de constante zorg voor internal customer satisfaction en het is duidelijk dat tevreden werknemers beter zullen presteren in met een verzorgende en motiverende werkomgeving. Cost control is een permanente opdracht van de facility manager. Hij zal samen met aankoop synergie moeten zoeken bij leveranciers en door consolidatie een geïntegreerd FM proberen te voeren, met de juiste balans aan outsourcing. Ten slotte: de facility manager van vandaag is pro-actief. In snelgroeiende sectoren zal hij actief zijn in het invoeren van nieuwe werkmethoden en zal hij het nodige moeten doen om de groei te vrijwaren.

Dit artikel kwam tot stand in samenwerking met IFMA. Meer informatie vindt u op www.ifma.be

WWW.CXONET.BE


CxO EXPERT GROUP FINANCE - REDACTIE

Johan Blauwblomme

Credit Control, Risk and Tax manager Balta Industries

Ann Cools

Finance & Administration Director G4S Security Services

Kris Coppens Finance Director Bosal Benelux

Luc D’Hoine

Finance Director Belgium Fujitsu Technology Solutions

Werner De Laet CFO Mobistar

BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION

FINANCE PAGINA 66

Patrick Descamps CFO EOC Belgium

Rudi De Winter CFO Van Laere

Joost Gietelink

CFO Randstad Group Belgium & Luxemburg

Luc Janssens

Financieel directeur Aveve

Paul Lievens CFO Ondernemingen Jan De Nul

-Verstandshuwelijk tussen businessklant en bank noodzakelijk. PAGINA 68

A trusted partner for energy, technical and facility management

-Bi-Monthly Headlines. Philippe Maeckelberghe CFO Deceuninck

Johan Maes CFO Aquafin

Jean-Luc Van Doninck

Head of Data & Development Fortis Investment Management

Jean Volders CFO Topcom

0 ISO 9

0

1:

200

8

Thema Artikel PAGINA 70

-Business Banking. “Dexia Banking Company gathered a lot of figures related to the status of the businesses in Belgium and Europe�

World Trade Center - Tower 1 Bld du Roi Albert II 30 bte 28 - 1000 Brussels - BELGIUM tel. +32 2 206 02 11 - fax +32 2 206 03 20 info@cofelyservices-gdfsuez.be

  

     - #' --%(&& &   

    

  

   -"% '-%(&& &        

##%-"&'%-)"-'' %!"--%##--

            

          

, (%#$"-)&#"#-  '+-"!"' , --"*- "%+"!"' , --!"- "&"- '%

"-$%'"%&$-*'- 

'-'-&($$#%'-#- - - -"- -(&"&&         

         

    

RUDI DE WINTER (AANNEMINGEN VAN LAERE) ZIET SCHERPE KANTJES AAN DE BANK/KLANT-RELATIE

VERSTANDSHUWELIJK TUSSEN BUSINESSKLANT EN BANK NOODZAKELIJK We hebben de laatste tijd al heel wat neergeschreven over business banking. Over dit onderwerp bestaan ontelbare theorieĂŤn, meningen en verhalen. Toch leek het ons interessant om eens aan te kloppen bij ĂŠĂŠn van onze leden van de expert groep Finance, om een beeld te krijgen van hoe business banking in de praktijk loopt en waar nu net de accenten liggen. LEES VERDER OP PAGINA 66


CxO EXPERT GROUP FINANCE - REDACTIE

Johan Blauwblomme

Credit Control, Risk and Tax manager Balta Industries

Ann Cools

Finance & Administration Director G4S Security Services

Kris Coppens Finance Director Bosal Benelux

Luc D’Hoine

Finance Director Belgium Fujitsu Technology Solutions

Werner De Laet CFO Mobistar

BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION

FINANCE PAGINA 66

Patrick Descamps CFO EOC Belgium

Rudi De Winter CFO Van Laere

Joost Gietelink

CFO Randstad Group Belgium & Luxemburg

Luc Janssens

Financieel directeur Aveve

Paul Lievens CFO Ondernemingen Jan De Nul

-Verstandshuwelijk tussen businessklant en bank noodzakelijk. PAGINA 68

A trusted partner for energy, technical and facility management

-Bi-Monthly Headlines. Philippe Maeckelberghe CFO Deceuninck

Johan Maes CFO Aquafin

Jean-Luc Van Doninck

Head of Data & Development Fortis Investment Management

Jean Volders CFO Topcom

0 ISO 9

0

1:

200

8

Thema Artikel PAGINA 70

-Business Banking. “Dexia Banking Company gathered a lot of figures related to the status of the businesses in Belgium and Europe�

World Trade Center - Tower 1 Bld du Roi Albert II 30 bte 28 - 1000 Brussels - BELGIUM tel. +32 2 206 02 11 - fax +32 2 206 03 20 info@cofelyservices-gdfsuez.be

  

     - #' --%(&& &   

    

  

   -"% '-%(&& &        

##%-"&'%-)"-'' %!"--%##--

            

          

, (%#$"-)&#"#-  '+-"!"' , --"*- "%+"!"' , --!"- "&"- '%

"-$%'"%&$-*'- 

'-'-&($$#%'-#- - - -"- -(&"&&         

         

    

RUDI DE WINTER (AANNEMINGEN VAN LAERE) ZIET SCHERPE KANTJES AAN DE BANK/KLANT-RELATIE

VERSTANDSHUWELIJK TUSSEN BUSINESSKLANT EN BANK NOODZAKELIJK We hebben de laatste tijd al heel wat neergeschreven over business banking. Over dit onderwerp bestaan ontelbare theorieĂŤn, meningen en verhalen. Toch leek het ons interessant om eens aan te kloppen bij ĂŠĂŠn van onze leden van de expert groep Finance, om een beeld te krijgen van hoe business banking in de praktijk loopt en waar nu net de accenten liggen. LEES VERDER OP PAGINA 66


66

67

BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION

DIENSTEN EN DIENSTVERLENING

Rudi De Winter, administratief en financieel directeur bij Aannemingen Van Laere: “De toegenomen workload om een dossier in orde te krijgen en de daaraan verbonden kosten, blijven een pijnlijke zaak.”

Jan Callant

WWW.CXONET.BE

Rudi De Winter is administratief en financieel directeur bij Algemene aannemingen Van Laere, een 100% dochteronderneming van de beursgenoteerde Belgische gediversifieerde groep Ackermans & Van Haaren. Binnen die groep vaart Van Laere een eigen koers, weliswaar binnen de afgebakende perken van de groep. Rudi De Winter: “Van Laere is als zelfstandig bedrijf goed voor een omzet van 130 à 140 miljoen euro. Voor onze bouwprojecten vinden we onze klanten zowel in de private als de publieke sector, waardoor wij het ontwerpen en bouwen van bruggen, tunnels en kaaimuren,

afwisselen met de creatie van kantoorgebouwen en residentiële projecten. En hier ligt net al een eerste kenmerk van wat je ons bancair leven zou kunnen noemen. Dat we vaak werken met enkel binnenlandse banken heeft te maken met de aard van de projecten waar we mee bezig zijn. Eerste partners zijn banken zoals ING, BNP Paribas Fortis, KBC en Dexia. Voor de waarborgen doen we dan vaak een beroep op De Algemene Borgstellingskas en De Nationale Borg. Enkel voor heel grote projecten gaan we ook in zee met een aantal buitenlandse banken waaronder HSBC.”

Belangrijk aspect bij dit alles is dat de gevraagde diensten perfect worden ingevuld. De vele en vooral diverse projecten vergen een gepaste aanpak en de rol van de financiële wereld is voor Van Laere vaak van levensbelang. Naast het gewone betalingsverkeer en het verschaffen van kredietlijnen (meestal onder de vorm van straight loans), heeft het bedrijf nood aan een aantal specifieke producten. Eigen aan de sector zijn de garanties voor een goede uitvoering (performance bonds). Rekening houdend met de omzet van 130 à 140 miljoen euro en met het feit dat de waarborgen gemakkelijk tussen de 5 en 10% bedragen spreken we al gauw over een 7 à 10 miljoen euro dat aan borgstelling voorhanden moet zijn. Het spreekt voor zich dat een sterke vertrouwensband hier een noodzaak is. In het kader van de PPS-projecten wordt dan ook een beroep gedaan op de diensten van structured finance, waar actief en creatief meedenken een basisdienst is. “Onze verwachtingen inzake de dienstverlening van onze financiële partners situeren zich op het vlak van een actieve betrokkenheid en een bepaalde snelheid. In de aannemingswereld werken wij immers vaak met deadlines onder andere voor het indienen van offertes. Deze offertes moeten ook de informatie betreffende de financiering bevatten en dus ook over het commitment van de bank. De financiële instellingen houden er een bepaald procédé op na dat moet gevolgd worden om het krediet of de garan-

DECEMBER 2010 - JANUARY 2011

FINANCE

BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION

tie van de bank te verkrijgen. Dat procédé begint bij het uitzonderlijk goed briefen van uw accountmanager wat meestal aan de hand van een ‘Preliminary Information Memorandum’ (PIM) gebeurt. Daarin worden volgende zaken verduidelijkt: 1. Wat houdt het project precies in? 2. Met welke partners gaan we het project aanvatten en waarom hebben we net deze partners gekozen? 3. Wat is de raming van de aannemingssom? 4. Wat zijn de bronnen, m.a.w. hoeveel eigen vermogen brengen wij in en hoeveel vreemd vermogen halen wij uit de markt? 5. Wat zijn de risico’s? Wij sturen deze PIM steeds naar onze vier huisbanken. Op basis van deze informatie vragen wij een indicatieve term sheet, die na nalezing en eventueel aanpassing, door de financiële partner wordt voorgelegd aan het kredietcomité. We moeten de financiële partners dikwijls wijzen op de korte deadline en dat is niet altijd evident. Niet zelden komen we in een ‘take it or leave it’-situatie terecht.” Hiermee verduidelijkt Rudi De Winter de stelling dat een correct maar strikte band met de banken een noodzaak is.

BANCAIRE/FINANCIËLE CRISIS LEGT DE LAT HOGER Van Laere doet vooral een beroep op de banken voor de financiering van de PPS-projecten (vastgoedprojecten). De meeste daarvan wer-

DECEMBER 2010 - JANUARY 2011

den al opgestart voor de crisis uitbrak. Desondanks zijn een aantal belangrijke zaken merkbaar. Rudi De Winter: “Voor een deel als gevolg van de crisis, vragen de banken steeds vaker naar een technical due dilligence. Ondanks het feit dat wij een klasse 8-aannemer zijn, die de skills in huis heeft en vertrouwd is met het opstellen van offertes, moeten wij ook nog deze technical due dilligence toelaten. In het kader van een DBFMO-contract (Design, Build, Finance, Maintenance and Operate) speelt ook de juridische begeleiding een belangrijke rol. Ook hiervoor gaat de bank een ‘legel due dilligence’ eisen. Dit alles is tijd- en cashrovend. Daarbovenop komt dat de banken een veel grotere inspanning van ons eisen. Het aandeel aan eigen vermogen dat moet ingebracht worden, is groter geworden. Dit heeft natuurlijk een weerslag op de WAC (wage average cost). Het rendement van het contract wordt daardoor heel sterk onder druk gezet.”

ORDERBOEK ONDER DRUK De relatie met de banken mag dan nauwelijks beïnvloed zijn door de bancaire en financiële crisis, toch blijven een aantal gapende wonden over. “De toegenomen workload om een dossier in orde te krijgen en de daaraan verbonden kosten, blijven een pijnlijke zaak.”, verduidelijkt Rudi De Winter. “Zonder een degelijke briefing van onze accountmanager en zonder zijn begeleiding, is het risico groot dat een dossier terug wordt gestuurd met de vraag om meer informatie. Ge-

zien we meestal al werken tegen de deadline is dat natuurlijk geen optie voor ons. De reeds aangehaalde verhoogde eigen inbreng moet ergens gecompenseerd kunnen worden en dat is niet altijd gemakkelijk. De bancaire crisis, uitgelokt door een aantal misgelopen vastgoedprojecten, heeft ervoor gezorgd dat onze orderboek minder snel gevuld geraakt. Ondanks het feit dat wij de impact daarvan hebben kunnen beperken, maakt ons dat enigszins boos. Wij en samen met ons vele anderen, hebben moeten toezien hoe de markt van kantoorbouw in elkaar zakte. De financiële crisis die er bovenop kwam, maakte het ons intussen ook moeilijker om de financiering van onze projecten rond te krijgen. Het klinkt als een cliché, maar we zijn een machteloos slachtoffer in deze. Op lange termijn moet je heel sterk staan om daar zonder veel kleerscheuren uit te komen.” De relatie tussen de bankier en de businessklant blijft er één in een gespannen sfeer. Van blindelings vertrouwen is er niet echt sprake meer, want het bieden van zekerheden om het eigen risico te beperken, neigt naar een vorm van wantrouwen. Maar toch is een optimale relatie een keiharde noodzaak om een dossier op een directe, vlugge en accurate manier te kunnen afhandelen. De verwachtingen aan beide kanten zijn hoog gespannen, de inspanningen zijn zeer intens en de samenwerking onmisbaar. Een verstandshuwelijk dat voor iedereen op lange termijn een win-win situatie moet opleveren.

EXECUTIVE SUMMARY Rudi De Winter, administratief en financieel directeur bij Aannemingen Van Laere NV schetst kort hoe de relatie met de huisbankiers door de financiële crisis onder druk werd gezet. Niet rechtstreeks, maar de beperking en de indekking van het eigen risico houdt meer in dan de bescherming van eigen lijf en leden. De lat wordt op vele vlakken hoger gelegd, van het verstrekken van informatie tot het krachtdadig laten bevestigen van deze voorgelegde informatie door specialisten. Om te slagen in de toekomst is een verstandshuwelijk een noodzaak, geuit door de noodzaak aan een goede persoonlijke relatie met uw accountmanager.

WWW.CXONET.BE


66

67

BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION

DIENSTEN EN DIENSTVERLENING

Rudi De Winter, administratief en financieel directeur bij Aannemingen Van Laere: “De toegenomen workload om een dossier in orde te krijgen en de daaraan verbonden kosten, blijven een pijnlijke zaak.”

Jan Callant

WWW.CXONET.BE

Rudi De Winter is administratief en financieel directeur bij Algemene aannemingen Van Laere, een 100% dochteronderneming van de beursgenoteerde Belgische gediversifieerde groep Ackermans & Van Haaren. Binnen die groep vaart Van Laere een eigen koers, weliswaar binnen de afgebakende perken van de groep. Rudi De Winter: “Van Laere is als zelfstandig bedrijf goed voor een omzet van 130 à 140 miljoen euro. Voor onze bouwprojecten vinden we onze klanten zowel in de private als de publieke sector, waardoor wij het ontwerpen en bouwen van bruggen, tunnels en kaaimuren,

afwisselen met de creatie van kantoorgebouwen en residentiële projecten. En hier ligt net al een eerste kenmerk van wat je ons bancair leven zou kunnen noemen. Dat we vaak werken met enkel binnenlandse banken heeft te maken met de aard van de projecten waar we mee bezig zijn. Eerste partners zijn banken zoals ING, BNP Paribas Fortis, KBC en Dexia. Voor de waarborgen doen we dan vaak een beroep op De Algemene Borgstellingskas en De Nationale Borg. Enkel voor heel grote projecten gaan we ook in zee met een aantal buitenlandse banken waaronder HSBC.”

Belangrijk aspect bij dit alles is dat de gevraagde diensten perfect worden ingevuld. De vele en vooral diverse projecten vergen een gepaste aanpak en de rol van de financiële wereld is voor Van Laere vaak van levensbelang. Naast het gewone betalingsverkeer en het verschaffen van kredietlijnen (meestal onder de vorm van straight loans), heeft het bedrijf nood aan een aantal specifieke producten. Eigen aan de sector zijn de garanties voor een goede uitvoering (performance bonds). Rekening houdend met de omzet van 130 à 140 miljoen euro en met het feit dat de waarborgen gemakkelijk tussen de 5 en 10% bedragen spreken we al gauw over een 7 à 10 miljoen euro dat aan borgstelling voorhanden moet zijn. Het spreekt voor zich dat een sterke vertrouwensband hier een noodzaak is. In het kader van de PPS-projecten wordt dan ook een beroep gedaan op de diensten van structured finance, waar actief en creatief meedenken een basisdienst is. “Onze verwachtingen inzake de dienstverlening van onze financiële partners situeren zich op het vlak van een actieve betrokkenheid en een bepaalde snelheid. In de aannemingswereld werken wij immers vaak met deadlines onder andere voor het indienen van offertes. Deze offertes moeten ook de informatie betreffende de financiering bevatten en dus ook over het commitment van de bank. De financiële instellingen houden er een bepaald procédé op na dat moet gevolgd worden om het krediet of de garan-

DECEMBER 2010 - JANUARY 2011

FINANCE

BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION

tie van de bank te verkrijgen. Dat procédé begint bij het uitzonderlijk goed briefen van uw accountmanager wat meestal aan de hand van een ‘Preliminary Information Memorandum’ (PIM) gebeurt. Daarin worden volgende zaken verduidelijkt: 1. Wat houdt het project precies in? 2. Met welke partners gaan we het project aanvatten en waarom hebben we net deze partners gekozen? 3. Wat is de raming van de aannemingssom? 4. Wat zijn de bronnen, m.a.w. hoeveel eigen vermogen brengen wij in en hoeveel vreemd vermogen halen wij uit de markt? 5. Wat zijn de risico’s? Wij sturen deze PIM steeds naar onze vier huisbanken. Op basis van deze informatie vragen wij een indicatieve term sheet, die na nalezing en eventueel aanpassing, door de financiële partner wordt voorgelegd aan het kredietcomité. We moeten de financiële partners dikwijls wijzen op de korte deadline en dat is niet altijd evident. Niet zelden komen we in een ‘take it or leave it’-situatie terecht.” Hiermee verduidelijkt Rudi De Winter de stelling dat een correct maar strikte band met de banken een noodzaak is.

BANCAIRE/FINANCIËLE CRISIS LEGT DE LAT HOGER Van Laere doet vooral een beroep op de banken voor de financiering van de PPS-projecten (vastgoedprojecten). De meeste daarvan wer-

DECEMBER 2010 - JANUARY 2011

den al opgestart voor de crisis uitbrak. Desondanks zijn een aantal belangrijke zaken merkbaar. Rudi De Winter: “Voor een deel als gevolg van de crisis, vragen de banken steeds vaker naar een technical due dilligence. Ondanks het feit dat wij een klasse 8-aannemer zijn, die de skills in huis heeft en vertrouwd is met het opstellen van offertes, moeten wij ook nog deze technical due dilligence toelaten. In het kader van een DBFMO-contract (Design, Build, Finance, Maintenance and Operate) speelt ook de juridische begeleiding een belangrijke rol. Ook hiervoor gaat de bank een ‘legel due dilligence’ eisen. Dit alles is tijd- en cashrovend. Daarbovenop komt dat de banken een veel grotere inspanning van ons eisen. Het aandeel aan eigen vermogen dat moet ingebracht worden, is groter geworden. Dit heeft natuurlijk een weerslag op de WAC (wage average cost). Het rendement van het contract wordt daardoor heel sterk onder druk gezet.”

ORDERBOEK ONDER DRUK De relatie met de banken mag dan nauwelijks beïnvloed zijn door de bancaire en financiële crisis, toch blijven een aantal gapende wonden over. “De toegenomen workload om een dossier in orde te krijgen en de daaraan verbonden kosten, blijven een pijnlijke zaak.”, verduidelijkt Rudi De Winter. “Zonder een degelijke briefing van onze accountmanager en zonder zijn begeleiding, is het risico groot dat een dossier terug wordt gestuurd met de vraag om meer informatie. Ge-

zien we meestal al werken tegen de deadline is dat natuurlijk geen optie voor ons. De reeds aangehaalde verhoogde eigen inbreng moet ergens gecompenseerd kunnen worden en dat is niet altijd gemakkelijk. De bancaire crisis, uitgelokt door een aantal misgelopen vastgoedprojecten, heeft ervoor gezorgd dat onze orderboek minder snel gevuld geraakt. Ondanks het feit dat wij de impact daarvan hebben kunnen beperken, maakt ons dat enigszins boos. Wij en samen met ons vele anderen, hebben moeten toezien hoe de markt van kantoorbouw in elkaar zakte. De financiële crisis die er bovenop kwam, maakte het ons intussen ook moeilijker om de financiering van onze projecten rond te krijgen. Het klinkt als een cliché, maar we zijn een machteloos slachtoffer in deze. Op lange termijn moet je heel sterk staan om daar zonder veel kleerscheuren uit te komen.” De relatie tussen de bankier en de businessklant blijft er één in een gespannen sfeer. Van blindelings vertrouwen is er niet echt sprake meer, want het bieden van zekerheden om het eigen risico te beperken, neigt naar een vorm van wantrouwen. Maar toch is een optimale relatie een keiharde noodzaak om een dossier op een directe, vlugge en accurate manier te kunnen afhandelen. De verwachtingen aan beide kanten zijn hoog gespannen, de inspanningen zijn zeer intens en de samenwerking onmisbaar. Een verstandshuwelijk dat voor iedereen op lange termijn een win-win situatie moet opleveren.

EXECUTIVE SUMMARY Rudi De Winter, administratief en financieel directeur bij Aannemingen Van Laere NV schetst kort hoe de relatie met de huisbankiers door de financiële crisis onder druk werd gezet. Niet rechtstreeks, maar de beperking en de indekking van het eigen risico houdt meer in dan de bescherming van eigen lijf en leden. De lat wordt op vele vlakken hoger gelegd, van het verstrekken van informatie tot het krachtdadig laten bevestigen van deze voorgelegde informatie door specialisten. Om te slagen in de toekomst is een verstandshuwelijk een noodzaak, geuit door de noodzaak aan een goede persoonlijke relatie met uw accountmanager.

WWW.CXONET.BE


68

BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION

Wat is ondernemen? Groter worden? Of beter? Reserves aanleggen? Of nu investeren? En hebt u daarover al met iemand anders gepraat dan met uzelf?

Bi-Monthly Jan Callant

HEADLINES die de basis voor een veel grotere denkoefening om de willekeur uit het management van onze bedrijven weg te halen. De financiële gevolgen zijn immers niet te overzien en de afbreuk aan het sociaal stelsel niet min. Als we hier niet snel aan werken, lopen we het risico dat vrijbuiters ons land gaan inpalmen voor handelswijzes als deze van Brink’s.

Ondernemen kan vele dingen zijn. Voor de ene is dat een bedrijf opstarten, voor de andere is dat doordacht groeien. Voor nog een ander is het zijn bedrijf overlaten. Gelukkig bestaat er een bank die samen met u recht naar de essentie gaat: wat is ondernemen voor ú en úw bedrijf? In welke fase uw bedrijf zich ook bevindt, we bekijken met u de essentiële parameters ervan en begeleiden u graag doorheen het proces. Maak een afspraak met uw vaste vertrouwenspersoon of ontdek er meer over op www.dexia.be/professioneel

MEGAVRACHTWAGENBEDRIJF IN DE MAAK

Een sociaal conflict beëindigen door het faillissement aan te vragen, het lijkt ons eerlijk gezegd een beetje cru. Zowel het management als de vakbonden hebben een eigen kijk op de zaken. De Brusselse handelsrechtbank weigerde in eerste instantie het faillissement van Brink’s en stelde twee bewindvoerders aan. Opnieuw een deuk in het blazoen van managementland. Als we de directie van de geldkoerrier mogen geloven, gaat het al een hele tijd erg slecht met de onderneming. Zo slecht zelfs dat er geen uitkomst meer blijkt te zijn. In de voorbije twee jaar stapelde Brink’s de verliezen op wat voor de bedrijfsleiding het ultieme sein was om de boeken neer te leggen. Daartegenover staat de mening van de vakbonden die al jaren klagen over een mismanagement en voor wie het geen uitleg behoeft dat de directie alle middelen wil benutten om het bedrijf te liquideren. De gespannen relatie kwam tot een uitbarsting toen de directie bekend maakte dat ze het personeel wou terugzetten van het bediende- naar het arbeidersstatuut en dit zonder compensaties.

WERK AAN DE WINKEL De handelswijze van het management van Brink’s is op zijn minst twijfelachtig te noemen. Maar er is natuurlijk meer. In de voorbije jaren zijn we behoorlijk hard geconfronteerd geweest met het falen van het management. Voorbeelden als Lernout & Hauspie, Renault en Opel geven aan dat zowel het dagelijks management als de raad van bestuur soms zwaar in de fout kunnen gaan met ongelooflijke zware gevolgen. Het lijkt eigenlijk wel alsof we niets leren uit het verleden en dat maakt het juist zo jammer voor een toch wel sterk industrieel land als het onze. Hopelijk wordt de boodschap die werd opgevangen door het ontslagnemend ministerie van werk degelijk gehoord en vormt

WWW.CXONET.BE

Ondertussen wordt een ander in België gevestigd bedrijf belaagd door een megaconstructie in opbouw. MAN en Scania doen een nieuwe samenwerkingspoging. Als we beide bedrijven mogen geloven gaat het om ‘synergieën door een nauwe samenwerking’. Als we echter rekening houden met de verbanden die er al bestaan en waarin Volkswagen een cruciale rol speelt, is een megaconstructie zonder weerga in de maak. Scania is voor 46% in handen van Volkswagen dat ook al 30% van de aandelen van MAN bezit. MAN bezit dan weer 17% van de aandelen van Scania en om de warboel compleet te maken zijn de 46% van de aandelen van Volkswagen in Scania maar liefst 71% van de stemrechten waard. Als de samenwerking doorgaat, dan wordt Scania-MAN-Volkswagen de grootste vrachtwagenbouwer van Europa. Vraag is alleen of Europa consequent zal blijven handelen en deze samenwerking in het kader van het concurrentieverhaal door de vingers zal zien. We kennen gevallen waar dat zeker niet het geval is geweest maar dit is natuurlijk een zaak van een ander kaliber. Snel zullen we daar geen antwoord op krijgen want eerst zal er vanuit Zweden een verlossend ja moeten komen. In 2006 wezen een aantal belangrijke aandeelhouders van Scania een eerder voorstel af. De vraag welke rol Volkswagen gaat spelen want die zien niets liever dan deze beide reuzen een megareus gaan worden.

samen naar de essentie

Het management van Brink’s ging een sociaal conflict uit de weg door het faillissement aan te vragen. Na jaren van vermeend mismanagement zou dit het einde van een vreselijk verhaal moeten worden. Als dit ooit tot een faillissement komt, zal het verhaal een wrange nasmaak hebben. Mislukking door mistasten van dagelijks management of door de Raad van Bestuur, zijn niet nieuw bij ons. Misschien moeten we toch eens werk maken van een regelgeving die dergelijke toestanden probeert de voorkomen.

DECEMBER 2010 - JANUARY 2011

Dexia Bank NV, Pachecolaan 44, 1000 Brussel – IBAN BE23 0529 0064 6991 – BIC GKCC BE BB – RPR Brussel BTW BE 0403.201.185 – CBFA nr. 19649 A – FOD Economie 4944.


68

BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION

Wat is ondernemen? Groter worden? Of beter? Reserves aanleggen? Of nu investeren? En hebt u daarover al met iemand anders gepraat dan met uzelf?

Bi-Monthly Jan Callant

HEADLINES die de basis voor een veel grotere denkoefening om de willekeur uit het management van onze bedrijven weg te halen. De financiële gevolgen zijn immers niet te overzien en de afbreuk aan het sociaal stelsel niet min. Als we hier niet snel aan werken, lopen we het risico dat vrijbuiters ons land gaan inpalmen voor handelswijzes als deze van Brink’s.

Ondernemen kan vele dingen zijn. Voor de ene is dat een bedrijf opstarten, voor de andere is dat doordacht groeien. Voor nog een ander is het zijn bedrijf overlaten. Gelukkig bestaat er een bank die samen met u recht naar de essentie gaat: wat is ondernemen voor ú en úw bedrijf? In welke fase uw bedrijf zich ook bevindt, we bekijken met u de essentiële parameters ervan en begeleiden u graag doorheen het proces. Maak een afspraak met uw vaste vertrouwenspersoon of ontdek er meer over op www.dexia.be/professioneel

MEGAVRACHTWAGENBEDRIJF IN DE MAAK

Een sociaal conflict beëindigen door het faillissement aan te vragen, het lijkt ons eerlijk gezegd een beetje cru. Zowel het management als de vakbonden hebben een eigen kijk op de zaken. De Brusselse handelsrechtbank weigerde in eerste instantie het faillissement van Brink’s en stelde twee bewindvoerders aan. Opnieuw een deuk in het blazoen van managementland. Als we de directie van de geldkoerrier mogen geloven, gaat het al een hele tijd erg slecht met de onderneming. Zo slecht zelfs dat er geen uitkomst meer blijkt te zijn. In de voorbije twee jaar stapelde Brink’s de verliezen op wat voor de bedrijfsleiding het ultieme sein was om de boeken neer te leggen. Daartegenover staat de mening van de vakbonden die al jaren klagen over een mismanagement en voor wie het geen uitleg behoeft dat de directie alle middelen wil benutten om het bedrijf te liquideren. De gespannen relatie kwam tot een uitbarsting toen de directie bekend maakte dat ze het personeel wou terugzetten van het bediende- naar het arbeidersstatuut en dit zonder compensaties.

WERK AAN DE WINKEL De handelswijze van het management van Brink’s is op zijn minst twijfelachtig te noemen. Maar er is natuurlijk meer. In de voorbije jaren zijn we behoorlijk hard geconfronteerd geweest met het falen van het management. Voorbeelden als Lernout & Hauspie, Renault en Opel geven aan dat zowel het dagelijks management als de raad van bestuur soms zwaar in de fout kunnen gaan met ongelooflijke zware gevolgen. Het lijkt eigenlijk wel alsof we niets leren uit het verleden en dat maakt het juist zo jammer voor een toch wel sterk industrieel land als het onze. Hopelijk wordt de boodschap die werd opgevangen door het ontslagnemend ministerie van werk degelijk gehoord en vormt

WWW.CXONET.BE

Ondertussen wordt een ander in België gevestigd bedrijf belaagd door een megaconstructie in opbouw. MAN en Scania doen een nieuwe samenwerkingspoging. Als we beide bedrijven mogen geloven gaat het om ‘synergieën door een nauwe samenwerking’. Als we echter rekening houden met de verbanden die er al bestaan en waarin Volkswagen een cruciale rol speelt, is een megaconstructie zonder weerga in de maak. Scania is voor 46% in handen van Volkswagen dat ook al 30% van de aandelen van MAN bezit. MAN bezit dan weer 17% van de aandelen van Scania en om de warboel compleet te maken zijn de 46% van de aandelen van Volkswagen in Scania maar liefst 71% van de stemrechten waard. Als de samenwerking doorgaat, dan wordt Scania-MAN-Volkswagen de grootste vrachtwagenbouwer van Europa. Vraag is alleen of Europa consequent zal blijven handelen en deze samenwerking in het kader van het concurrentieverhaal door de vingers zal zien. We kennen gevallen waar dat zeker niet het geval is geweest maar dit is natuurlijk een zaak van een ander kaliber. Snel zullen we daar geen antwoord op krijgen want eerst zal er vanuit Zweden een verlossend ja moeten komen. In 2006 wezen een aantal belangrijke aandeelhouders van Scania een eerder voorstel af. De vraag welke rol Volkswagen gaat spelen want die zien niets liever dan deze beide reuzen een megareus gaan worden.

samen naar de essentie

Het management van Brink’s ging een sociaal conflict uit de weg door het faillissement aan te vragen. Na jaren van vermeend mismanagement zou dit het einde van een vreselijk verhaal moeten worden. Als dit ooit tot een faillissement komt, zal het verhaal een wrange nasmaak hebben. Mislukking door mistasten van dagelijks management of door de Raad van Bestuur, zijn niet nieuw bij ons. Misschien moeten we toch eens werk maken van een regelgeving die dergelijke toestanden probeert de voorkomen.

DECEMBER 2010 - JANUARY 2011

Dexia Bank NV, Pachecolaan 44, 1000 Brussel – IBAN BE23 0529 0064 6991 – BIC GKCC BE BB – RPR Brussel BTW BE 0403.201.185 – CBFA nr. 19649 A – FOD Economie 4944.


70

71

BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION

Thema Artikel

BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION

SURVEY OF DEXIA IS CREATING NEW VIEW ON BANKING SERVICES

CORPORATE BANKING

client. Sometimes the client is making a choice of a home banker, but even this type of model is changing since some SMB’s which had a home banker, were creating relationships with other bankers. Giving the limit of their own resources, these companies also want to have the experience of others (on for example mergers and acquisitions). They are very aware of the fact that they need the support of others.” What we learn from that all is that a banking company needs to understand very well what the (potential) client is doing, who and what he is and, on the most important level, what his final requirements are. Once that profile is build, they can react in very different ways in order to help the client meet its expectations.

FOR SMALL BUSINESSES

Dexia Banking Company gathered a lot of figures related to the status of the businesses in Belgium and Europe. Looking forward to 2015, we should be really worried as most of the figures are indicating a major change in management of our companies. Helping people in selling their business will become an important part of the work performed by a banking company.

Jan Callant

Let’s face some figures in order to understand the concern of Dexia. Before 2020, 30% of all businesses in Europe will get a new owner and, subsequently will change management. 1 Manager out of three is actually more than 50 years old. 63% of the managers of small or medium enterprises want to keep the business within the family. A successful transition of business takes nearly 3 years. There are more of these figures, but we don’t need them to ensure you that you should consider well before taking any next step to your own future or to the future of your company. Anyway or another, leaving your business in the hands of someone else, won’t be easy. So many things need to be handled, solved and decided. Most often, you can’t handle this alone. On that very same item, Dexia is trying to help its clients. They want to conquer advisors such as Deloitte, PWC or Ernst & Young. Looking for some arguments why a banking company should offer these kind of services, we overlooked the relation ship between the bank and his client and between the client and his bank.

HUGH RANGE OF DIFFERENT SERVICES In order to help us understand this situation, we have contacted professor André Thibeault of the faculty Accounting & Finance of the Vlerick Leuven Gent Management School. Referring to the figure mentioned above, he was not surprised that a banking company was interested in assisting business owners in this matter. André Thibeault: “The banking com-

WWW.CXONET.BE

FINANCE

panies have been rebuilding their business model in order to have an adequate reaction on the diversity of services their clients were asking for. Some of the banking companies directed themselves to the individuals (retail banking) and others are focusing other segments of the banking services (commercial banking, investor relations…). Whatever the segment they are focusing on might be, the banking companies realized that their clients were getting more sophisticated with regards to the services they are requiring. This implicated that sometimes clients had to make the choice of leaving their home banker in order to get served on their changing requirements.” ANDRÉ THIBEAULT:

“Banking companies have to focus on the market segmentation in order to render the client the services he is looking for and in order to help him determining what is best for him and his business.” On the other hand the banking companies were developing different ways to approach their customers. Some of those approaches were based on a pure efficiency view (e.g. ING Direct around the world). Main purpose is to be cost efficient which implicates that they render very standardized services without much choice. ING called it the hamburger model. With another opposite approach, the banking companies are focusing on customer intimacy. They don’t go

DECEMBER 2010 - JANUARY 2011

PROFILING AS AN INVESTMENT BANK

André Thibeault (Vlerick Leuven Gent Management School): “The banking companies have been rebuilding their business model in order to have an adequate reaction on the diversity of services.”

for the cheapest delivery system, but they want to be very close to the need of their clients. One of the most explicit examples is Bank van Breda which is focusing their services and their organization on the business clients. André Thibeault: “The difference between a SMB and a big company is often less clear than expected. In most of the cases, the difference is made out of the kind of transactions the client will perform. It only looks that an owner of a SMB wants to do business in a more secure way, with people he knows. It is as a matter of fact the retail side of business banking which is required here. For executives in greater companies, this kind of approach is not required. When they are talking to a banking company, things are straighter forward, asking for business deals within a very specific situation.”

FOCUS ON MARKET SEGMENTATION The topic of Dexia expressing itself as a partner for ending and transitioning of businesses is a part of the approach to focus on the market segmentation. André Thibeault explains: “Lots of the specific marketing programs are based on the client, his requirements and his needs. The approach of a big client can not be the same as the approach towards a SMB or retail

DECEMBER 2010 - JANUARY 2011

Looking back to the figures Dexia was announcing, we maybe can conclude that the focus that Dexia is working on will change. This bank, originally focusing on municipalities, had already changed its approach to a retail banker. What we see now is that they offer different services as well, profiling itself as a combination of a consulting company (such as KMPG, Ernst & Young, Deloitte, PWC, but only for smaller companies) and an investment bank. This new approach might be quite interesting. We would like to see were these situations will be getting at. Can Dexia succeed in being ‘Golden Sachs’ or ‘JP Morgan’ for smaller businesses of doesn’t they have they intention to be so? If not, we can imagine that an undiscovered part of the business is waiting to be explored.

EXECUTIVE SUMMARY Dexia is offering a new kind of service in order to help people transitioning or ending their business. The idea came from some surveys, indicating how much of working capital we will lose within the next 10 years. Dexia was linking this information to the more detailed request on information they receive in all circumstances. CxO was talking to professor André Thibeault of the Vlerick Leuven Gent Managementschool in order to obtain more background on the new role for Dexia.

THREATS FOR OUR BUSINESSES The figures gathered by Dexia explain why this banking company is glad to announce their new service. Trying to help to keep the business up and running, a banking company is the most adequate partner in providing information and rendering services. They are a party concerned in the intention to keep businesses up and running. Even when they have to invest (or help to invest) in a project, they need the position which is double sided. Helping the client means that they can offer more basic services as well. These are needed by their client as well and everybody knows that a banking company is a reliable partner. The banking companies (and in this case especially Dexia) will have a unique situation to start these kinds of services. We will have to wait and see how things will go and if we can stop Belgium and Europe from losing lots of businesses.

WWW.CXONET.BE


70

71

BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION

Thema Artikel

BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION

SURVEY OF DEXIA IS CREATING NEW VIEW ON BANKING SERVICES

CORPORATE BANKING

client. Sometimes the client is making a choice of a home banker, but even this type of model is changing since some SMB’s which had a home banker, were creating relationships with other bankers. Giving the limit of their own resources, these companies also want to have the experience of others (on for example mergers and acquisitions). They are very aware of the fact that they need the support of others.” What we learn from that all is that a banking company needs to understand very well what the (potential) client is doing, who and what he is and, on the most important level, what his final requirements are. Once that profile is build, they can react in very different ways in order to help the client meet its expectations.

FOR SMALL BUSINESSES

Dexia Banking Company gathered a lot of figures related to the status of the businesses in Belgium and Europe. Looking forward to 2015, we should be really worried as most of the figures are indicating a major change in management of our companies. Helping people in selling their business will become an important part of the work performed by a banking company.

Jan Callant

Let’s face some figures in order to understand the concern of Dexia. Before 2020, 30% of all businesses in Europe will get a new owner and, subsequently will change management. 1 Manager out of three is actually more than 50 years old. 63% of the managers of small or medium enterprises want to keep the business within the family. A successful transition of business takes nearly 3 years. There are more of these figures, but we don’t need them to ensure you that you should consider well before taking any next step to your own future or to the future of your company. Anyway or another, leaving your business in the hands of someone else, won’t be easy. So many things need to be handled, solved and decided. Most often, you can’t handle this alone. On that very same item, Dexia is trying to help its clients. They want to conquer advisors such as Deloitte, PWC or Ernst & Young. Looking for some arguments why a banking company should offer these kind of services, we overlooked the relation ship between the bank and his client and between the client and his bank.

HUGH RANGE OF DIFFERENT SERVICES In order to help us understand this situation, we have contacted professor André Thibeault of the faculty Accounting & Finance of the Vlerick Leuven Gent Management School. Referring to the figure mentioned above, he was not surprised that a banking company was interested in assisting business owners in this matter. André Thibeault: “The banking com-

WWW.CXONET.BE

FINANCE

panies have been rebuilding their business model in order to have an adequate reaction on the diversity of services their clients were asking for. Some of the banking companies directed themselves to the individuals (retail banking) and others are focusing other segments of the banking services (commercial banking, investor relations…). Whatever the segment they are focusing on might be, the banking companies realized that their clients were getting more sophisticated with regards to the services they are requiring. This implicated that sometimes clients had to make the choice of leaving their home banker in order to get served on their changing requirements.” ANDRÉ THIBEAULT:

“Banking companies have to focus on the market segmentation in order to render the client the services he is looking for and in order to help him determining what is best for him and his business.” On the other hand the banking companies were developing different ways to approach their customers. Some of those approaches were based on a pure efficiency view (e.g. ING Direct around the world). Main purpose is to be cost efficient which implicates that they render very standardized services without much choice. ING called it the hamburger model. With another opposite approach, the banking companies are focusing on customer intimacy. They don’t go

DECEMBER 2010 - JANUARY 2011

PROFILING AS AN INVESTMENT BANK

André Thibeault (Vlerick Leuven Gent Management School): “The banking companies have been rebuilding their business model in order to have an adequate reaction on the diversity of services.”

for the cheapest delivery system, but they want to be very close to the need of their clients. One of the most explicit examples is Bank van Breda which is focusing their services and their organization on the business clients. André Thibeault: “The difference between a SMB and a big company is often less clear than expected. In most of the cases, the difference is made out of the kind of transactions the client will perform. It only looks that an owner of a SMB wants to do business in a more secure way, with people he knows. It is as a matter of fact the retail side of business banking which is required here. For executives in greater companies, this kind of approach is not required. When they are talking to a banking company, things are straighter forward, asking for business deals within a very specific situation.”

FOCUS ON MARKET SEGMENTATION The topic of Dexia expressing itself as a partner for ending and transitioning of businesses is a part of the approach to focus on the market segmentation. André Thibeault explains: “Lots of the specific marketing programs are based on the client, his requirements and his needs. The approach of a big client can not be the same as the approach towards a SMB or retail

DECEMBER 2010 - JANUARY 2011

Looking back to the figures Dexia was announcing, we maybe can conclude that the focus that Dexia is working on will change. This bank, originally focusing on municipalities, had already changed its approach to a retail banker. What we see now is that they offer different services as well, profiling itself as a combination of a consulting company (such as KMPG, Ernst & Young, Deloitte, PWC, but only for smaller companies) and an investment bank. This new approach might be quite interesting. We would like to see were these situations will be getting at. Can Dexia succeed in being ‘Golden Sachs’ or ‘JP Morgan’ for smaller businesses of doesn’t they have they intention to be so? If not, we can imagine that an undiscovered part of the business is waiting to be explored.

EXECUTIVE SUMMARY Dexia is offering a new kind of service in order to help people transitioning or ending their business. The idea came from some surveys, indicating how much of working capital we will lose within the next 10 years. Dexia was linking this information to the more detailed request on information they receive in all circumstances. CxO was talking to professor André Thibeault of the Vlerick Leuven Gent Managementschool in order to obtain more background on the new role for Dexia.

THREATS FOR OUR BUSINESSES The figures gathered by Dexia explain why this banking company is glad to announce their new service. Trying to help to keep the business up and running, a banking company is the most adequate partner in providing information and rendering services. They are a party concerned in the intention to keep businesses up and running. Even when they have to invest (or help to invest) in a project, they need the position which is double sided. Helping the client means that they can offer more basic services as well. These are needed by their client as well and everybody knows that a banking company is a reliable partner. The banking companies (and in this case especially Dexia) will have a unique situation to start these kinds of services. We will have to wait and see how things will go and if we can stop Belgium and Europe from losing lots of businesses.

WWW.CXONET.BE


PUBLIREPORTAGE PUBLIREPORTAGE

ID-kaart USG People

‘WE KEEP THE WORLD WORKING’ DOOR EEN GOED WERKENDE MULTIMERKENSTRATEGIE.

Francis Francis CoppĂŠ CoppĂŠ (Treasurer (Treasurer USG USG People): People): De De jajarenlange, renlange, hartelijke hartelijke samenwerking samenwerking met met KBC KBC heeft heeft het het beslissingsproces beslissingsproces aan aan beide beide kanten kanten positief positief beĂŻnvloed. beĂŻnvloed.

Waarom Waarom biedt biedt USG USG People People in in BelgiĂŤ BelgiĂŤ negen negen verschillende verschillende merken merken aan? aan? Francis Francis CoppĂŠ: CoppĂŠ: “Bij “Bij USG USG People People is is een een multimerkenstrategie multimerkenstrategie een een zeer zeer bewuste bewuste keuze. keuze. Onze Onze bedrijven bedrijven hebben hebben elk elk hun hun eigen eigen specialiteit specialiteit en en doelgroep. doelgroep. De De specialisten specialisten die die in in onze onze verschillende verschillende enti entiteiten teiten werken, werken, kennen kennen hun hun markt markt door door en en door. door. Aan Aan het het hoofd hoofd van van Legal Legal Forces Forces staat staat een een jurist, jurist, bij bij Express ExpressMedical Medical is is dat dat een een verpleegkundige. verpleegkundige. Ze Ze spreken spreken de de taal taal van van hun hun klanten klanten en en van van hun hun medewerkers. medewerkers. Door Door een een volledig volledig gamma gamma gespecialiseerde gespecialiseerde merken merken aan aan te te bieden, bieden, bespelen bespelen we we de de hele hele human humanresourcesresources- en en uitzendmarkt. uitzendmarkt. Zo Zo kunnen kunnen we we onze onze positie positie verstevigen verstevigen in in elke elke sector. sector. Elk Elk profi profiel el kan kan bij bij ons ons terecht terecht van van 16 16 tot tot 65 65 jaar. jaar. Of Of je je nu nu laag laag of of zeer zeer hoog hoog geschoold geschoold bent. bent. Je Je begint begint als als jobstudent, jobstudent, wordt wordt starter, starter, krijgt krijgt een een vaste vaste job job en en begeleiding begeleiding bij bij je je carrièrecarrièreplanning, planning, je je kunt kunt herintreden herintreden na na een een stop stop en en bij bij uitplaatsing uitplaatsing helpen helpen we we je je aan aan een een nieuwe nieuwe job. job. ‘We ‘We keep keep the the world world working’, working’, is is niet niet voor voor niks niks onze onze baseline.â€? baseline.â€? Uitzendwerk Uitzendwerk wint wint aan aan populariteit. populariteit. Hoe Hoe komt komt dat? dat? Francis Francis CoppĂŠ: CoppĂŠ: “De “De nieuwe nieuwe generaties generaties die die de de arbeidsmarkt arbeidsmarkt betreden betreden willen willen meer meer en en meer meer werken werken los los van van tijd tijd en en plaats, plaats, waar waar zij zij willen willen en en wanneer wanneer het het hen hen past past en en dit dit voor voor organisaties organisaties waar waar zij zij zich zich mee mee kunnen kunnen en en willen willen vereenzelvigen. vereenzelvigen. Vandaag Vandaag bekijkt bekijkt men men uitzendwerk uitzendwerk als als een een mogelijkheid mogelijkheid om om ververschillende schillende jobs jobs te te exploreren exploreren en en zijn zijn talenten talenten te te ontdekken. ontdekken. Starters Starters doen doen op op die die manier manier

 '($ !+ & -*+&',* *'( ! !& ,!& $&& ,',$'($'++!&&&!,'( ,!.& -%&*+'-*+& 70!$*!&,!&"*,!".*,!&.'-!'%2,&**! %!$"*-*'& $!4'&2,.!.*+ !$$&+(!$!+* %*#& &#%*&,*,'($&!)-*,*1$-+ 0(*++ !$' !&&!$ '*+ $!"#++,$$&2'&.* 70!$*!+#* ,&& ,/*#& $!4%'!$!+*&2 -& + ''*.*#''(.& &$+.'**!&& &'($'++!&! .'$$!'( -&%,/*-!,/*#,''* +(*#&*'.* %, *&!+ '((3*+-**.&'($ !*#&,*!", % 

  '%%*!$ !&&&%, */!& $"'& &!'* &#* heel heel wat wat ervaring ervaring op. op. Meer Meer en en meer meer mensen mensen willen willen ook ook meester meester zijn zijn van van hun hun tijd tijd en en zelf zelf hun hun uurrooster uurrooster invullen. invullen. Bovendien Bovendien werkt werkt uitzendarbeid uitzendarbeid drempelverlagend drempelverlagend voor voor bijbijvoorbeeld voorbeeld herintreders herintreders of of allochtonen. allochtonen. Dankzij Dankzij uitzendwerk uitzendwerk raken raken zij zij makkelijker makkelijker aan aan het het werk. werk. Competenties Competenties en en motivatie motivatie zijn zijn immers immers doorslaggevend, doorslaggevend, en en daar daar willen willen onze onze consulenten consulenten bedrijven bedrijven bewust bewust van van maken. maken. Meer Meer dan dan 70% 70% van van onze onze uitzenduitzendkrachten krachten krijgen krijgen een een vast vast contract contract na na hun hun uitzendperiode. uitzendperiode. Logisch Logisch dat dat er er vandaag vandaag veel veel mensen mensen voor voor kiezen.â€? kiezen.â€? Trekt Trekt de de arbeidsmarkt arbeidsmarkt weer weer aan? aan? Is Is ze ze veranderd veranderd door door de de crisis? crisis? Francis Francis CoppĂŠ: CoppĂŠ: “Sinds “Sinds juni juni groeit groeit de de markt markt in in BelgiĂŤ BelgiĂŤ opnieuw. opnieuw. Het Het is is nog nog zeer zeer broos broos en en niet niet in in alle alle regio’s regio’s en en sectoren sectoren het het geval. geval. Nog Nog even even afwachten afwachten dus dus of of de de crisis crisis echt echt voorbij voorbij is. is. Wij Wij bieden bieden oplossingen oplossingen aan aan bebedrijven drijven die, die, na na de de crisis, crisis, opnieuw opnieuw groeien. groeien. Er Er zijn zijn structurele structurele veranderingen veranderingen aan aan de de gang. gang. Door Door de de crisis crisis ondervonden ondervonden bedrijven bedrijven hoe hoe belangrijk belangrijk flflexibele exibele structuren structuren zijn. zijn. Afhankelijk Afhankelijk van van de de economische economische situatie situatie werkkrachten werkkrachten kunnen kunnen inschakelen, inschakelen, is is een een noodzaak noodzaak geworden. geworden. Bedrijven Bedrijven willen willen sneller sneller kunnen kunnen inspelen inspelen op op veranderende veranderende m maarrkkttoom mssttaannddiigghheeddeenn eenn zzooeeke kenn flflexibiliteit exibiliteitoplossingen, oplossingen, ook ook op op vlak vlak van van personeel. personeel. Hierdoor Hierdoor zullen zullen nieuwe nieuwe contractcontractvormen vormen uitgewerkt uitgewerkt worden, worden, en en daar daar evoluevolueren eren ook ook wij wij in in mee. mee. Met Met meer meer arbeidsfl arbeidsflexiexibiliteit biliteit zal zal de de tewerkstellingsgraad tewerkstellingsgraad in in BelgiĂŤ BelgiĂŤ bovendien bovendien kunnen kunnen verhogen.â€? verhogen.â€?

USG USG People People staat staat in in de de Europese Europese top top vier vier wat wat human human resources, resources, werving werving & & selectie selectie en en uitzend uitzendwerk werk betreft. betreft. In In BelgiĂŤ BelgiĂŤ zijn zijn ze ze nummer nummer twee twee met met negen negen sterke sterke merken: merken: Start Start People, People, Unique, Unique, Secretary Secretary Plus, Plus, Express Express Medical, Medical, Receptel, Receptel, Legal Legal Forces, Forces, USG USG Innotiv, Innotiv, USG USG Financial Financial Forces Forces en en USG USG HR HR Forces. Forces.

Hoe Hoe kon kon KBC KBC jullie jullie helpen? helpen? Francis Francis CoppĂŠ: CoppĂŠ: “KBC “KBC speelt speelt een een belangrijke belangrijke rol rol in in het het gesyndiceerd gesyndiceerd krediet krediet en en in in de de achtergestelde achtergestelde converteerbare converteerbare obligatieleobligatielening ningvan vanUSG USGPeople. People.Sinds Sindsvorig vorigjaar jaarhebben hebben we wede derelatie relatieuitgebreid uitgebreidspecifi specifiek eknaar naarBelgiĂŤ. BelgiĂŤ. Wij Wij zochten zochten een een partner partner om om onze onze Belgische Belgische

; ;SSector ector:: human human resources, resources, werving werving & & selectie selectie en en flflexibele exibele staffi staffing ng ; ;O Opgestart pgestart in: in: 1972 1972 in in Nederland Nederland met met Unique Unique Uitzendburo; Uitzendburo; in in 2005 2005 neemt neemt United United Services Services Group Group de de Belgische Belgische sectorgenoot sectorgenoot Solvus Solvus Resource Resource Group Group over over en en krijgt krijgt de de groep groep de de huidige huidige naam: naam: USG USG People People N.V. N.V. ; ;H Hoofdkantoor: oofdkantoor: Almere Almere ; ;VVestigingen: estigingen: 11 500 500 in in 10 10 Europese Europese landen, landen, waarvan waarvan 200 200 in in BelgiĂŤ BelgiĂŤ ; ;M Medewerkers: edewerkers: 88 000 000 medewerkers medewerkers en en 80 80 000 000 flflexwerkers exwerkers in in Europa, Europa, waarvan waarvan 11 000 000 medewerkers medewerkers en en 18 18 000 000 flflexwerkers exwerkers in in BelgiĂŤ BelgiĂŤ ; ;G Geconsolideerde econsolideerde omzet: omzet: 33 miljard miljard euro euro in in Europa Europa ;$!2(3$ 66642&/$./+$"., ;$!2(3$ 66642&/$./+$".,

de de Belgische Belgische markt markt beschikken beschikken om om het het dedebiteurenrisico biteurenrisico te te kunnen kunnen indekken. indekken. AangeAangezien zien er er nog nog weinig weinig Belgische Belgische banken banken zijn zijn met met zoveel zoveel voeling, voeling, was was onze onze keuze keuze snel snel gemaakt. gemaakt. De De jarenlange, jarenlange, hartelijke hartelijke samenwerking samenwerking met met KBC KBC heeft heeft het het beslissingsproces beslissingsproces aan aan beide beide kanten kanten positief positief beïnvloed.� beïnvloed.�

DE ARBEIDSMARKT EVOLUEERT, DE UITZENDMARKT OOK. handelsvorderingen, handelsvorderingen, volgens volgens IFRS IFRS ‘off‘offbalance balance’,’, over over te te kopen. kopen. We We kozen kozen uiteindelijk uiteindelijk voor voor factoring, factoring, cash cash mobiliseren mobiliseren door door ververkoop koop van van handelsvorderingen handelsvorderingen aan aan de de bank. bank. Onze Onze facturen facturen worden worden dus dus vooraf vooraf betaald betaald door door de de bank. bank. Voor Voor ons ons was was het het essentieel essentieel dat dat de de bank bank niet niet alleen alleen alle alle handelsvorderinhandelsvorderingen gen overnam, overnam, maar maar ook ook alle alle debiteurenrisidebiteurenrisico’s. co’s. We We consulteerden consulteerden daarvoor daarvoor verschilverschillende lende banken. banken. Het Het voorstel voorstel dat dat KBC KBC snel snel op op tafel tafel legde, legde, was was innovatief innovatief en en kwam kwam op op alle alle vlakken vlakken tegemoet tegemoet aan aan onze onze wensen. wensen. Ze Ze hebhebben ben zich zich echt echt in in onze onze plaats plaats gesteld gesteld en en hun hun oplossing oplossing aangepast aangepast aan aan onze onze doelstellingen doelstellingen en en werkwijzen. werkwijzen. KBC KBC was was bereid bereid om om alle alle ririsico’s sico’s over over te te nemen nemen en en de de debiteurenbewadebiteurenbewaking kingaan aanons onsover overte telaten. laten.We Wehebben hebbenimmers immers een een zeer zeer goed goed team team op op het het vlak vlak van van kredietkredietbeheer, beheer, dat dat een een bewezen bewezen trackrecord trackrecord heeft. heeft. Je Je moet moet als als bank bank over over grondige grondige kennis kennis van van

Bekijk Bekijk de de videoreportage videoreportage op op www.kbccorporates.be www.kbccorporates.be en en deel deel uw uw bevindingen bevindingen met met USG USG People People of of KBC. KBC.

Hoe Hoe gaat gaat KBC KBC mee mee met met USG USG People? People? Erwin Erwin Caljon Caljon (KBC (KBC Senior Senior Banker): Banker): “Het “Het cash cash management management van van USG USG People People groep groep wordt wordt in in BelgiĂŤ BelgiĂŤ beheerd. beheerd. KBC KBC speelt speelt daar daar een een belangrijke belangrijke rol rol in. in. Dat Dat vraagt vraagt enige enige follow-up, follow-up, net net als als de de coĂśrdinatie coĂśrdinatie van van de de fifinanciering nanciering van van de de groep. groep. Daardoor Daardoor hebben hebben we we zeer zeer veel veel contact contact en en voelen voelen we we elkaar elkaar ook ook goed goed aan. aan. We We voeren voeren een een open open en en transparante transparante communicatie. communicatie. Eerlijkheid Eerlijkheid is is belangrijk, belangrijk, in in goede goede en en slechte slechte dagen. dagen. Alleen Alleen zo zo kun kun je je naar naar oplossingen oplossingen zoeken. zoeken. Doorheen Doorheen meerdere meerdere conjunctuurcycli conjunctuurcycli zijn zijn we we aan aan boord boord gebleven, gebleven, omdat omdat we we enorm enorm geloofden geloofden in in het het bedrijf. bedrijf. Dit Dit wordt wordt nog nog altijd altijd zeer zeer gewaardeerd. gewaardeerd. Onze Onze relatie relatie is is erdoor erdoor versterkt versterkt en en onze onze samenwerking samenwerking uitgebreid.â€? uitgebreid.â€?

Dirk Dirk Van Van Strijthem Strijthem (CEO (CEO KBC KBC Commercial Commercial Finance): Finance): “Wij “Wij hebben hebben een een formule formule op op maat maat uitgewerkt uitgewerkt waarbij waarbij alle alle risico’s risico’s overgenomen overgenomen werden, werden, inclusief inclusief het het “late “late payment payment risk�. risk�. Dergelijk Dergelijk maatwerk maatwerk is is nodig nodig om om tot tot een een sluitende sluitende off-balance off-balance oplossing oplossing te te komen. komen. Hierbij Hierbij hebben hebben wij wij uiteraard uiteraard rekening rekening gehouden gehouden met met de de uitstekende uitstekende track track record record van van USG USG People People op op het het vlak vlak van van credit credit management. management. De De aangeaangeboden boden oplossing oplossing steunt steunt bijgevolg bijgevolg op op wederzijds wederzijds vertrouwen vertrouwen en en respect. respect. Er Er zijn zijn intussen intussen contracten contracten afgesloten afgesloten met met zeven zeven groeps groepsmaatschappijen.� maatschappijen.�


PUBLIREPORTAGE PUBLIREPORTAGE

ID-kaart USG People

‘WE KEEP THE WORLD WORKING’ DOOR EEN GOED WERKENDE MULTIMERKENSTRATEGIE.

Francis Francis CoppĂŠ CoppĂŠ (Treasurer (Treasurer USG USG People): People): De De jajarenlange, renlange, hartelijke hartelijke samenwerking samenwerking met met KBC KBC heeft heeft het het beslissingsproces beslissingsproces aan aan beide beide kanten kanten positief positief beĂŻnvloed. beĂŻnvloed.

Waarom Waarom biedt biedt USG USG People People in in BelgiĂŤ BelgiĂŤ negen negen verschillende verschillende merken merken aan? aan? Francis Francis CoppĂŠ: CoppĂŠ: “Bij “Bij USG USG People People is is een een multimerkenstrategie multimerkenstrategie een een zeer zeer bewuste bewuste keuze. keuze. Onze Onze bedrijven bedrijven hebben hebben elk elk hun hun eigen eigen specialiteit specialiteit en en doelgroep. doelgroep. De De specialisten specialisten die die in in onze onze verschillende verschillende enti entiteiten teiten werken, werken, kennen kennen hun hun markt markt door door en en door. door. Aan Aan het het hoofd hoofd van van Legal Legal Forces Forces staat staat een een jurist, jurist, bij bij Express ExpressMedical Medical is is dat dat een een verpleegkundige. verpleegkundige. Ze Ze spreken spreken de de taal taal van van hun hun klanten klanten en en van van hun hun medewerkers. medewerkers. Door Door een een volledig volledig gamma gamma gespecialiseerde gespecialiseerde merken merken aan aan te te bieden, bieden, bespelen bespelen we we de de hele hele human humanresourcesresources- en en uitzendmarkt. uitzendmarkt. Zo Zo kunnen kunnen we we onze onze positie positie verstevigen verstevigen in in elke elke sector. sector. Elk Elk profi profiel el kan kan bij bij ons ons terecht terecht van van 16 16 tot tot 65 65 jaar. jaar. Of Of je je nu nu laag laag of of zeer zeer hoog hoog geschoold geschoold bent. bent. Je Je begint begint als als jobstudent, jobstudent, wordt wordt starter, starter, krijgt krijgt een een vaste vaste job job en en begeleiding begeleiding bij bij je je carrièrecarrièreplanning, planning, je je kunt kunt herintreden herintreden na na een een stop stop en en bij bij uitplaatsing uitplaatsing helpen helpen we we je je aan aan een een nieuwe nieuwe job. job. ‘We ‘We keep keep the the world world working’, working’, is is niet niet voor voor niks niks onze onze baseline.â€? baseline.â€? Uitzendwerk Uitzendwerk wint wint aan aan populariteit. populariteit. Hoe Hoe komt komt dat? dat? Francis Francis CoppĂŠ: CoppĂŠ: “De “De nieuwe nieuwe generaties generaties die die de de arbeidsmarkt arbeidsmarkt betreden betreden willen willen meer meer en en meer meer werken werken los los van van tijd tijd en en plaats, plaats, waar waar zij zij willen willen en en wanneer wanneer het het hen hen past past en en dit dit voor voor organisaties organisaties waar waar zij zij zich zich mee mee kunnen kunnen en en willen willen vereenzelvigen. vereenzelvigen. Vandaag Vandaag bekijkt bekijkt men men uitzendwerk uitzendwerk als als een een mogelijkheid mogelijkheid om om ververschillende schillende jobs jobs te te exploreren exploreren en en zijn zijn talenten talenten te te ontdekken. ontdekken. Starters Starters doen doen op op die die manier manier

 '($ !+ & -*+&',* *'( ! !& ,!& $&& ,',$'($'++!&&&!,'( ,!.& -%&*+'-*+& 70!$*!&,!&"*,!".*,!&.'-!'%2,&**! %!$"*-*'& $!4'&2,.!.*+ !$$&+(!$!+* %*#& &#%*&,*,'($&!)-*,*1$-+ 0(*++ !$' !&&!$ '*+ $!"#++,$$&2'&.* 70!$*!+#* ,&& ,/*#& $!4%'!$!+*&2 -& + ''*.*#''(.& &$+.'**!&& &'($'++!&! .'$$!'( -&%,/*-!,/*#,''* +(*#&*'.* %, *&!+ '((3*+-**.&'($ !*#&,*!", % 

  '%%*!$ !&&&%, */!& $"'& &!'* &#* heel heel wat wat ervaring ervaring op. op. Meer Meer en en meer meer mensen mensen willen willen ook ook meester meester zijn zijn van van hun hun tijd tijd en en zelf zelf hun hun uurrooster uurrooster invullen. invullen. Bovendien Bovendien werkt werkt uitzendarbeid uitzendarbeid drempelverlagend drempelverlagend voor voor bijbijvoorbeeld voorbeeld herintreders herintreders of of allochtonen. allochtonen. Dankzij Dankzij uitzendwerk uitzendwerk raken raken zij zij makkelijker makkelijker aan aan het het werk. werk. Competenties Competenties en en motivatie motivatie zijn zijn immers immers doorslaggevend, doorslaggevend, en en daar daar willen willen onze onze consulenten consulenten bedrijven bedrijven bewust bewust van van maken. maken. Meer Meer dan dan 70% 70% van van onze onze uitzenduitzendkrachten krachten krijgen krijgen een een vast vast contract contract na na hun hun uitzendperiode. uitzendperiode. Logisch Logisch dat dat er er vandaag vandaag veel veel mensen mensen voor voor kiezen.â€? kiezen.â€? Trekt Trekt de de arbeidsmarkt arbeidsmarkt weer weer aan? aan? Is Is ze ze veranderd veranderd door door de de crisis? crisis? Francis Francis CoppĂŠ: CoppĂŠ: “Sinds “Sinds juni juni groeit groeit de de markt markt in in BelgiĂŤ BelgiĂŤ opnieuw. opnieuw. Het Het is is nog nog zeer zeer broos broos en en niet niet in in alle alle regio’s regio’s en en sectoren sectoren het het geval. geval. Nog Nog even even afwachten afwachten dus dus of of de de crisis crisis echt echt voorbij voorbij is. is. Wij Wij bieden bieden oplossingen oplossingen aan aan bebedrijven drijven die, die, na na de de crisis, crisis, opnieuw opnieuw groeien. groeien. Er Er zijn zijn structurele structurele veranderingen veranderingen aan aan de de gang. gang. Door Door de de crisis crisis ondervonden ondervonden bedrijven bedrijven hoe hoe belangrijk belangrijk flflexibele exibele structuren structuren zijn. zijn. Afhankelijk Afhankelijk van van de de economische economische situatie situatie werkkrachten werkkrachten kunnen kunnen inschakelen, inschakelen, is is een een noodzaak noodzaak geworden. geworden. Bedrijven Bedrijven willen willen sneller sneller kunnen kunnen inspelen inspelen op op veranderende veranderende m maarrkkttoom mssttaannddiigghheeddeenn eenn zzooeeke kenn flflexibiliteit exibiliteitoplossingen, oplossingen, ook ook op op vlak vlak van van personeel. personeel. Hierdoor Hierdoor zullen zullen nieuwe nieuwe contractcontractvormen vormen uitgewerkt uitgewerkt worden, worden, en en daar daar evoluevolueren eren ook ook wij wij in in mee. mee. Met Met meer meer arbeidsfl arbeidsflexiexibiliteit biliteit zal zal de de tewerkstellingsgraad tewerkstellingsgraad in in BelgiĂŤ BelgiĂŤ bovendien bovendien kunnen kunnen verhogen.â€? verhogen.â€?

USG USG People People staat staat in in de de Europese Europese top top vier vier wat wat human human resources, resources, werving werving & & selectie selectie en en uitzend uitzendwerk werk betreft. betreft. In In BelgiĂŤ BelgiĂŤ zijn zijn ze ze nummer nummer twee twee met met negen negen sterke sterke merken: merken: Start Start People, People, Unique, Unique, Secretary Secretary Plus, Plus, Express Express Medical, Medical, Receptel, Receptel, Legal Legal Forces, Forces, USG USG Innotiv, Innotiv, USG USG Financial Financial Forces Forces en en USG USG HR HR Forces. Forces.

Hoe Hoe kon kon KBC KBC jullie jullie helpen? helpen? Francis Francis CoppĂŠ: CoppĂŠ: “KBC “KBC speelt speelt een een belangrijke belangrijke rol rol in in het het gesyndiceerd gesyndiceerd krediet krediet en en in in de de achtergestelde achtergestelde converteerbare converteerbare obligatieleobligatielening ningvan vanUSG USGPeople. People.Sinds Sindsvorig vorigjaar jaarhebben hebben we wede derelatie relatieuitgebreid uitgebreidspecifi specifiek eknaar naarBelgiĂŤ. BelgiĂŤ. Wij Wij zochten zochten een een partner partner om om onze onze Belgische Belgische

; ;SSector ector:: human human resources, resources, werving werving & & selectie selectie en en flflexibele exibele staffi staffing ng ; ;O Opgestart pgestart in: in: 1972 1972 in in Nederland Nederland met met Unique Unique Uitzendburo; Uitzendburo; in in 2005 2005 neemt neemt United United Services Services Group Group de de Belgische Belgische sectorgenoot sectorgenoot Solvus Solvus Resource Resource Group Group over over en en krijgt krijgt de de groep groep de de huidige huidige naam: naam: USG USG People People N.V. N.V. ; ;H Hoofdkantoor: oofdkantoor: Almere Almere ; ;VVestigingen: estigingen: 11 500 500 in in 10 10 Europese Europese landen, landen, waarvan waarvan 200 200 in in BelgiĂŤ BelgiĂŤ ; ;M Medewerkers: edewerkers: 88 000 000 medewerkers medewerkers en en 80 80 000 000 flflexwerkers exwerkers in in Europa, Europa, waarvan waarvan 11 000 000 medewerkers medewerkers en en 18 18 000 000 flflexwerkers exwerkers in in BelgiĂŤ BelgiĂŤ ; ;G Geconsolideerde econsolideerde omzet: omzet: 33 miljard miljard euro euro in in Europa Europa ;$!2(3$ 66642&/$./+$"., ;$!2(3$ 66642&/$./+$".,

de de Belgische Belgische markt markt beschikken beschikken om om het het dedebiteurenrisico biteurenrisico te te kunnen kunnen indekken. indekken. AangeAangezien zien er er nog nog weinig weinig Belgische Belgische banken banken zijn zijn met met zoveel zoveel voeling, voeling, was was onze onze keuze keuze snel snel gemaakt. gemaakt. De De jarenlange, jarenlange, hartelijke hartelijke samenwerking samenwerking met met KBC KBC heeft heeft het het beslissingsproces beslissingsproces aan aan beide beide kanten kanten positief positief beïnvloed.� beïnvloed.�

DE ARBEIDSMARKT EVOLUEERT, DE UITZENDMARKT OOK. handelsvorderingen, handelsvorderingen, volgens volgens IFRS IFRS ‘off‘offbalance balance’,’, over over te te kopen. kopen. We We kozen kozen uiteindelijk uiteindelijk voor voor factoring, factoring, cash cash mobiliseren mobiliseren door door ververkoop koop van van handelsvorderingen handelsvorderingen aan aan de de bank. bank. Onze Onze facturen facturen worden worden dus dus vooraf vooraf betaald betaald door door de de bank. bank. Voor Voor ons ons was was het het essentieel essentieel dat dat de de bank bank niet niet alleen alleen alle alle handelsvorderinhandelsvorderingen gen overnam, overnam, maar maar ook ook alle alle debiteurenrisidebiteurenrisico’s. co’s. We We consulteerden consulteerden daarvoor daarvoor verschilverschillende lende banken. banken. Het Het voorstel voorstel dat dat KBC KBC snel snel op op tafel tafel legde, legde, was was innovatief innovatief en en kwam kwam op op alle alle vlakken vlakken tegemoet tegemoet aan aan onze onze wensen. wensen. Ze Ze hebhebben ben zich zich echt echt in in onze onze plaats plaats gesteld gesteld en en hun hun oplossing oplossing aangepast aangepast aan aan onze onze doelstellingen doelstellingen en en werkwijzen. werkwijzen. KBC KBC was was bereid bereid om om alle alle ririsico’s sico’s over over te te nemen nemen en en de de debiteurenbewadebiteurenbewaking kingaan aanons onsover overte telaten. laten.We Wehebben hebbenimmers immers een een zeer zeer goed goed team team op op het het vlak vlak van van kredietkredietbeheer, beheer, dat dat een een bewezen bewezen trackrecord trackrecord heeft. heeft. Je Je moet moet als als bank bank over over grondige grondige kennis kennis van van

Bekijk Bekijk de de videoreportage videoreportage op op www.kbccorporates.be www.kbccorporates.be en en deel deel uw uw bevindingen bevindingen met met USG USG People People of of KBC. KBC.

Hoe Hoe gaat gaat KBC KBC mee mee met met USG USG People? People? Erwin Erwin Caljon Caljon (KBC (KBC Senior Senior Banker): Banker): “Het “Het cash cash management management van van USG USG People People groep groep wordt wordt in in BelgiĂŤ BelgiĂŤ beheerd. beheerd. KBC KBC speelt speelt daar daar een een belangrijke belangrijke rol rol in. in. Dat Dat vraagt vraagt enige enige follow-up, follow-up, net net als als de de coĂśrdinatie coĂśrdinatie van van de de fifinanciering nanciering van van de de groep. groep. Daardoor Daardoor hebben hebben we we zeer zeer veel veel contact contact en en voelen voelen we we elkaar elkaar ook ook goed goed aan. aan. We We voeren voeren een een open open en en transparante transparante communicatie. communicatie. Eerlijkheid Eerlijkheid is is belangrijk, belangrijk, in in goede goede en en slechte slechte dagen. dagen. Alleen Alleen zo zo kun kun je je naar naar oplossingen oplossingen zoeken. zoeken. Doorheen Doorheen meerdere meerdere conjunctuurcycli conjunctuurcycli zijn zijn we we aan aan boord boord gebleven, gebleven, omdat omdat we we enorm enorm geloofden geloofden in in het het bedrijf. bedrijf. Dit Dit wordt wordt nog nog altijd altijd zeer zeer gewaardeerd. gewaardeerd. Onze Onze relatie relatie is is erdoor erdoor versterkt versterkt en en onze onze samenwerking samenwerking uitgebreid.â€? uitgebreid.â€?

Dirk Dirk Van Van Strijthem Strijthem (CEO (CEO KBC KBC Commercial Commercial Finance): Finance): “Wij “Wij hebben hebben een een formule formule op op maat maat uitgewerkt uitgewerkt waarbij waarbij alle alle risico’s risico’s overgenomen overgenomen werden, werden, inclusief inclusief het het “late “late payment payment risk�. risk�. Dergelijk Dergelijk maatwerk maatwerk is is nodig nodig om om tot tot een een sluitende sluitende off-balance off-balance oplossing oplossing te te komen. komen. Hierbij Hierbij hebben hebben wij wij uiteraard uiteraard rekening rekening gehouden gehouden met met de de uitstekende uitstekende track track record record van van USG USG People People op op het het vlak vlak van van credit credit management. management. De De aangeaangeboden boden oplossing oplossing steunt steunt bijgevolg bijgevolg op op wederzijds wederzijds vertrouwen vertrouwen en en respect. respect. Er Er zijn zijn intussen intussen contracten contracten afgesloten afgesloten met met zeven zeven groeps groepsmaatschappijen.� maatschappijen.�


74

Thema Artikel

EXTRA

BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION

KORTER, EFFICIËNTER EN DICHTER BIJ HUIS

MEETING INDUSTRY IS VOORZICHTIG OPTIMISTISCH VOOR Nu de economie tekenen van herstel toont, kijkt ook de meeting industry met hernieuwd vertrouwen naar de toekomst. Meest opvallende trends voor 2011 zijn kortere lead tijden, minder lang durende en efficiëntere meetings en het verder toenemende ‘eco’ bewustzijn en. Dat blijkt onder meer uit de Business Barometer van de internationale vakorganisatie Meeting Professionals International (MPI).

Wim Vander Haegen

Vlot bereikbaar en mooie locaties: Oostende speelt de troeven van de kustregio uit.

De Business Barometer van MPI toont aan dat de vooruitzichten in de meeting industry beter worden. Bijna tweederde van de ondervraagden geeft aan dat de huidige business beter is dat in dezelfde periode vorig jaar en liefst 70% verwacht een verdere verbetering in de nabije toekomst. De belangrijkste stijging wordt gerealiseerd door de nationale corporate markt (51%). Terwijl nog niet zo lang geleden de associatiemarkt de stabiele factor bleek voor de organisatoren, geven de cijfers aan dat de corporate markt weer aantrekt. De professionals uit de sector zijn voorzichtig optimistisch. De stabiliteit keert terug en de werkgelegenheid blijft stijgen. Anderzijds maant de budgettaire ruimte van de klanten menig meeting planner aan tot voor-

WWW.CXONET.BE

75

BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION

zichtigheid. In het beste geval lijken de bestedingen per bijeenkomst zich te stabiliseren. Naar doelgroep toe krijgt de meeting industry af te rekenen met twee tegengestelde factoren: het rapport signaleert een sterke daling van overheidsbijeenkomsten, terwijl de nationale corporate meetings dan weer afstevenen op een mooie stijging.

KORTE TERMIJNEN De boekingstermijnen voor zakelijke bijeenkomsten blijven kort. Met een gemiddelde tussen de 30 en 45 dagen is dat vandaag in principe in de maand voor de maand. Meeting planners hoeden zich ervoor om verplichtingen ver vooruit aan te gaan, hoewel het annuleren van meetings, een euvel dat in 2009 opvallend veel voorkwam, nu veel

2011 minder aan de orde is. Dat de economische recessie diepe wonden heeft geslagen blijkt uit de prijsgevoeligheid. Hotels spelen daar op in met scherpe package deals voor zakelijke bijeenkomsten. Meeting planners verwachten aanzienlijke concessies van de locaties om zoveel mogelijk waarde te leveren voor het beschikbare budget. Aan de andere kant blijft de hoge kwaliteit van de meetings wel een prioriteit. Creativiteit en flexibiliteit staan hoog in het vaandel geschreven, maar over het technische aspect van een meeting lopen de meningen enigszins uiteen. Zowel opdrachtgevers als deelnemers verwachten dat de locaties standaard over goede audiovisuele features beschikken en vooral dat een optimale online verbinding aanwezig is. De aandacht die aan geavanceerde meeting technologie wordt gehecht, loopt, al naargelang de aanbieder, uiteen van matig tot zeer belangrijk. Dit laatste is beslist het geval in de wereld van de virtuele meetings die, vooral voor kortere overlegmomenten, hun opmars verder zetten.

SOCIALE MEDIA Facebook, Twitter, LinkedIn,… sociale media zijn vandaag heel erg in de mode, maar dringen niet meteen door in de meeting industrie... Meeting venues en locaties maken er uiteraard gebruik van, maar dan eerder voor de leisure markt. Voor het zakelijke segment blijven persoonlijke contacten het belangrijkste medium. Meeting planners gebruiken sociale media zoals LinkedIn

DECEMBER 2010 - JANUARY 2011

De meeting industry moet op efficiënte en inhoudelijk sterke meetings focussen.

en Trip Advisor wel intensief om informatie te vergaren en, conform de toeristische wereld, zich vooraf op de hoogte te stellen van klantervaringen in en over bepaalde locaties. Dat ook de inwendige mens op een meeting prima moet worden verzorgd, blijft, zeker in ons land, een belangrijke eis. Met het oog op een optimaal rendement zijn menu’s en buffetten belangrijker dan ooit. Klanten vragen wel extra aandacht voor gezonde catering. De waardering voor gezonde buffetten maakt ze bovendien acceptabel voor alle rangen en standen.

REGIONALE LOCATIES De trend dat de zakelijke content van de meetings nog belangrijker wordt, zet zich verder door. Teambuilding blijft aanwezig, maar dan eerder als een in tijdsduur beperkt deel van een meeting. Het sociale aspect en de diners maken plaats voor inhoud en workshops. Uitgaven voor meetings blijven bepaald conservatief en zijn gericht op de basis met weinig aandacht voor verwennerij. Bijeenkomsten duren minder lang (minder overnachtingen) en worden dichter bij huis georganiseerd met minder deelnemers die geen lange afstanden willen afleggen om bij de locatie te komen. Ook dat gebeurt vooral uit budgetoverwegingen, maar ook omwille van het toenemende eco-

DECEMBER 2010 - JANUARY 2011

logische bewustzijn. Klanten vragen naar ‘groene’ alternatieven en duurzame initiatieven, voor overheden en onderwijsinstellingen is dat zelfs een absolute noodzaak. In die optiek neemt het belang van regionale event organisaties toe. Toerisme Oostende speelt daar handig op in en speelt de specifieke troeven van de regio uit: een mooi en natuurlijk ogend kader aan de kust, vlot bereikbaar met auto, trein en zelfs vliegtuig, korte afstanden, goede hotels met oog voor het welzijn van de klant én een prima randprogramma. Een gelijkaardig gegeven vinden we ook in Wallonië waar OPT (Office de Promotion du Tourisme de Wallonie et Bruxelles) Wallonië profileert als een groen gewest dat steeds nabij is, over uitstekende hotels beschikt en de ideale locatie blijft voor vergaderingen op maat. Brussel Wordt dan weer aangeprezen als het hart van Europa en de internationale congresstad waar ruimte is voor zakelijke evenementen, maar ook cultuur en gastronomie niet ontbreken.

VAN ROI NAAR ROO In de meeting industry is vaak sprake van ‘Return On Investment’ (ROI). Maar hoe meet je dat succes nu precies? Uit een recente, door MCI gesponsorde Europese studie blijkt dat het zogenaamde ‘measurement debate’ actueel blijft, maar dat

ROI niet langer wordt beschouwd als de ‘Heilige Graal’. MCI, het grootste evenementenagentschap in België en de wereld (44 vestigingen in 22 landen) mag prat gaan op een zeer uitgebreide knowhow in de meeting industry. Uit het onderzoek van MCI blijkt dat het meten van events ‘heel belangrijk’ blijft voor gemiddeld 41% van de ondervraagden, maar dat het correct inschatten van ROI in de meeting industry een complex gegeven is. Specialisten vergelijken het met de advertentiewereld, waar het ook moeilijk is om de impact van een specifieke publiciteit cijfermatig weer te geven. Toch blijft de druk van marketeers om beter te meten (en te weten) hoog. De vraag stelt zich of ‘Return on Objectives’ (ROO) geen beter middel is om de efficiëntie van een meeting in concretere gegevens om te zetten. De rol van event planners heeft zich lange tijd beperkt tot het creëren van de juiste omstandigheden op logistiek vlak. Als ROO de maatstaf wordt, zullen zij zich meer moeten focussen op de echte doelstelling van een meeting en hoe deze precies in de bedrijfsstrategie van een onderneming past. Dat moet op termijn leiden tot een strategischer input van de organisatoren van meetings en houdt ook een betere budgetcontrole in. Precies op dat vlak kunnen vooruitstrevende planners zich onderscheiden.

“Uit het onderzoek van MCI blijkt dat het meten van events ‘heel belangrijk’ blijft voor gemiddeld 41% van de ondervraagden, maar dat het correct inschatten van ROI in de meeting industry een complex gegeven is.”

WWW.CXONET.BE


74

Thema Artikel

EXTRA

BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION

KORTER, EFFICIËNTER EN DICHTER BIJ HUIS

MEETING INDUSTRY IS VOORZICHTIG OPTIMISTISCH VOOR Nu de economie tekenen van herstel toont, kijkt ook de meeting industry met hernieuwd vertrouwen naar de toekomst. Meest opvallende trends voor 2011 zijn kortere lead tijden, minder lang durende en efficiëntere meetings en het verder toenemende ‘eco’ bewustzijn en. Dat blijkt onder meer uit de Business Barometer van de internationale vakorganisatie Meeting Professionals International (MPI).

Wim Vander Haegen

Vlot bereikbaar en mooie locaties: Oostende speelt de troeven van de kustregio uit.

De Business Barometer van MPI toont aan dat de vooruitzichten in de meeting industry beter worden. Bijna tweederde van de ondervraagden geeft aan dat de huidige business beter is dat in dezelfde periode vorig jaar en liefst 70% verwacht een verdere verbetering in de nabije toekomst. De belangrijkste stijging wordt gerealiseerd door de nationale corporate markt (51%). Terwijl nog niet zo lang geleden de associatiemarkt de stabiele factor bleek voor de organisatoren, geven de cijfers aan dat de corporate markt weer aantrekt. De professionals uit de sector zijn voorzichtig optimistisch. De stabiliteit keert terug en de werkgelegenheid blijft stijgen. Anderzijds maant de budgettaire ruimte van de klanten menig meeting planner aan tot voor-

WWW.CXONET.BE

75

BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION

zichtigheid. In het beste geval lijken de bestedingen per bijeenkomst zich te stabiliseren. Naar doelgroep toe krijgt de meeting industry af te rekenen met twee tegengestelde factoren: het rapport signaleert een sterke daling van overheidsbijeenkomsten, terwijl de nationale corporate meetings dan weer afstevenen op een mooie stijging.

KORTE TERMIJNEN De boekingstermijnen voor zakelijke bijeenkomsten blijven kort. Met een gemiddelde tussen de 30 en 45 dagen is dat vandaag in principe in de maand voor de maand. Meeting planners hoeden zich ervoor om verplichtingen ver vooruit aan te gaan, hoewel het annuleren van meetings, een euvel dat in 2009 opvallend veel voorkwam, nu veel

2011 minder aan de orde is. Dat de economische recessie diepe wonden heeft geslagen blijkt uit de prijsgevoeligheid. Hotels spelen daar op in met scherpe package deals voor zakelijke bijeenkomsten. Meeting planners verwachten aanzienlijke concessies van de locaties om zoveel mogelijk waarde te leveren voor het beschikbare budget. Aan de andere kant blijft de hoge kwaliteit van de meetings wel een prioriteit. Creativiteit en flexibiliteit staan hoog in het vaandel geschreven, maar over het technische aspect van een meeting lopen de meningen enigszins uiteen. Zowel opdrachtgevers als deelnemers verwachten dat de locaties standaard over goede audiovisuele features beschikken en vooral dat een optimale online verbinding aanwezig is. De aandacht die aan geavanceerde meeting technologie wordt gehecht, loopt, al naargelang de aanbieder, uiteen van matig tot zeer belangrijk. Dit laatste is beslist het geval in de wereld van de virtuele meetings die, vooral voor kortere overlegmomenten, hun opmars verder zetten.

SOCIALE MEDIA Facebook, Twitter, LinkedIn,… sociale media zijn vandaag heel erg in de mode, maar dringen niet meteen door in de meeting industrie... Meeting venues en locaties maken er uiteraard gebruik van, maar dan eerder voor de leisure markt. Voor het zakelijke segment blijven persoonlijke contacten het belangrijkste medium. Meeting planners gebruiken sociale media zoals LinkedIn

DECEMBER 2010 - JANUARY 2011

De meeting industry moet op efficiënte en inhoudelijk sterke meetings focussen.

en Trip Advisor wel intensief om informatie te vergaren en, conform de toeristische wereld, zich vooraf op de hoogte te stellen van klantervaringen in en over bepaalde locaties. Dat ook de inwendige mens op een meeting prima moet worden verzorgd, blijft, zeker in ons land, een belangrijke eis. Met het oog op een optimaal rendement zijn menu’s en buffetten belangrijker dan ooit. Klanten vragen wel extra aandacht voor gezonde catering. De waardering voor gezonde buffetten maakt ze bovendien acceptabel voor alle rangen en standen.

REGIONALE LOCATIES De trend dat de zakelijke content van de meetings nog belangrijker wordt, zet zich verder door. Teambuilding blijft aanwezig, maar dan eerder als een in tijdsduur beperkt deel van een meeting. Het sociale aspect en de diners maken plaats voor inhoud en workshops. Uitgaven voor meetings blijven bepaald conservatief en zijn gericht op de basis met weinig aandacht voor verwennerij. Bijeenkomsten duren minder lang (minder overnachtingen) en worden dichter bij huis georganiseerd met minder deelnemers die geen lange afstanden willen afleggen om bij de locatie te komen. Ook dat gebeurt vooral uit budgetoverwegingen, maar ook omwille van het toenemende eco-

DECEMBER 2010 - JANUARY 2011

logische bewustzijn. Klanten vragen naar ‘groene’ alternatieven en duurzame initiatieven, voor overheden en onderwijsinstellingen is dat zelfs een absolute noodzaak. In die optiek neemt het belang van regionale event organisaties toe. Toerisme Oostende speelt daar handig op in en speelt de specifieke troeven van de regio uit: een mooi en natuurlijk ogend kader aan de kust, vlot bereikbaar met auto, trein en zelfs vliegtuig, korte afstanden, goede hotels met oog voor het welzijn van de klant én een prima randprogramma. Een gelijkaardig gegeven vinden we ook in Wallonië waar OPT (Office de Promotion du Tourisme de Wallonie et Bruxelles) Wallonië profileert als een groen gewest dat steeds nabij is, over uitstekende hotels beschikt en de ideale locatie blijft voor vergaderingen op maat. Brussel Wordt dan weer aangeprezen als het hart van Europa en de internationale congresstad waar ruimte is voor zakelijke evenementen, maar ook cultuur en gastronomie niet ontbreken.

VAN ROI NAAR ROO In de meeting industry is vaak sprake van ‘Return On Investment’ (ROI). Maar hoe meet je dat succes nu precies? Uit een recente, door MCI gesponsorde Europese studie blijkt dat het zogenaamde ‘measurement debate’ actueel blijft, maar dat

ROI niet langer wordt beschouwd als de ‘Heilige Graal’. MCI, het grootste evenementenagentschap in België en de wereld (44 vestigingen in 22 landen) mag prat gaan op een zeer uitgebreide knowhow in de meeting industry. Uit het onderzoek van MCI blijkt dat het meten van events ‘heel belangrijk’ blijft voor gemiddeld 41% van de ondervraagden, maar dat het correct inschatten van ROI in de meeting industry een complex gegeven is. Specialisten vergelijken het met de advertentiewereld, waar het ook moeilijk is om de impact van een specifieke publiciteit cijfermatig weer te geven. Toch blijft de druk van marketeers om beter te meten (en te weten) hoog. De vraag stelt zich of ‘Return on Objectives’ (ROO) geen beter middel is om de efficiëntie van een meeting in concretere gegevens om te zetten. De rol van event planners heeft zich lange tijd beperkt tot het creëren van de juiste omstandigheden op logistiek vlak. Als ROO de maatstaf wordt, zullen zij zich meer moeten focussen op de echte doelstelling van een meeting en hoe deze precies in de bedrijfsstrategie van een onderneming past. Dat moet op termijn leiden tot een strategischer input van de organisatoren van meetings en houdt ook een betere budgetcontrole in. Precies op dat vlak kunnen vooruitstrevende planners zich onderscheiden.

“Uit het onderzoek van MCI blijkt dat het meten van events ‘heel belangrijk’ blijft voor gemiddeld 41% van de ondervraagden, maar dat het correct inschatten van ROI in de meeting industry een complex gegeven is.”

WWW.CXONET.BE


BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION

, kosmopolitische hoofdstad, kruispunt van culturen en talen‌ Stad van kunst en amusement waar sfeer en gastronomie de sleutel vormen voor de lokale levensstijl. , het ‘groene’ alternatief met z’n prachtige landschappen in het zuidelijke deel van BelgiĂŤ. De ideale locatie om gezellig samen te zijn ver van de stress van de stad en heerlijk te genieten van talloze sport- en recreatieactiviteiten‌

   

CULTURE CHALLENGE TEAM BUILDING

SELF DEVELOPMENT TRAINING

WELLNESS

SPORTS ACTIVITIES CULINARY TEAM BUILDING

THEME DINNERS & INTERACTIVE PARTIES FAMILY DAYS

Als je wilt dat alles op wieltjes loopt

 !$" !!  "  '   ! ! !$( 

   !""    "  !# ("&   %# www.meetingpointbelgium  " "% # WWW.CXONET.BE

DECEMBER 2010 - JANUARY 2011

www.meetingpointbelgium.be

76

Wallonie-Bruxelles Convention Bureau H^ci7ZgcVgYjhhigVVi(%™&%+%7gjhhZa 9]g;gVjE^cd™IZa/%'$*%.')()™;Vm/%'$*%.')+' bZZi^c\h#^cXZci^kZh5dei#WZ™lll#bZZi^c\ed^ciWZa\^jb#WZ


BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION

, kosmopolitische hoofdstad, kruispunt van culturen en talen‌ Stad van kunst en amusement waar sfeer en gastronomie de sleutel vormen voor de lokale levensstijl. , het ‘groene’ alternatief met z’n prachtige landschappen in het zuidelijke deel van BelgiĂŤ. De ideale locatie om gezellig samen te zijn ver van de stress van de stad en heerlijk te genieten van talloze sport- en recreatieactiviteiten‌

   

CULTURE CHALLENGE TEAM BUILDING

SELF DEVELOPMENT TRAINING

WELLNESS

SPORTS ACTIVITIES CULINARY TEAM BUILDING

THEME DINNERS & INTERACTIVE PARTIES FAMILY DAYS

Als je wilt dat alles op wieltjes loopt

 !$" !!  "  '   ! ! !$( 

   !""    "  !# ("&   %# www.meetingpointbelgium  " "% # WWW.CXONET.BE

DECEMBER 2010 - JANUARY 2011

www.meetingpointbelgium.be

76

Wallonie-Bruxelles Convention Bureau H^ci7ZgcVgYjhhigVVi(%™&%+%7gjhhZa 9]g;gVjE^cd™IZa/%'$*%.')()™;Vm/%'$*%.')+' bZZi^c\h#^cXZci^kZh5dei#WZ™lll#bZZi^c\ed^ciWZa\^jb#WZ


78

79

BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION

Thema Artikel

BEDRIJVEN PLAATSEN CSR HOOG OP DE AGENDA

DUURZAAM

ONDERNEMEN WORDT MEER EN MEER MAINSTREAM Duurzaamheid is een hot topic. En duurzaam ondernemen is dat ook. Heel wat bedrijven zijn er mee bezig en profileren zich op dat gebied. Het gaat om bedrijven die in hun corporate values heel sterk focussen op dat aspect van de bedrijfsvoering. Ook al komt duurzaam ondernemen meer en meer in de picture, toch blijft er nog heel wat progressiemarge.

Stijn Dom

Meer en meer bedrijven hebben een CSR-manager en ondernemen heel wat acties rond corporate social responsibility. WWW.CXONET.BE

EXTRA

BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION

Binnen de bedrijfswereld zijn er een aantal pioniers op het gebied van duurzaamheid. Unilever, Coca-Cola, Procter & Gamble, Delhaize en Colruyt komen volop naar buiten met hun beleid op het gebied van duurzaamheid. Ook de Bank van de Post is een voorbeeld. De Bank van de Post heeft vorig jaar veel succes gekend in tegenstelling tot de meeste grootbanken. Ze waren erin geslaagd om bij de consumenten een vertrouwensband rond ethiek te creëren. En dat is een succes gebleken. Vast staat dat duurzaamheid in de bedrijfswaarden verankerd moet zitten. Dat is het startpunt en van daaruit kan je als onderneming een

strategie ontwikkelen en die op de gepaste manier uitrollen. Bedrijven zijn hoe langer hoe meer geneigd om hun waarden te definiëren en hebben er ook alle belang bij om ze met al hun partners (klanten, medewerkers, leveranciers,…) te communiceren. Er wordt almaar meer aandacht besteed aan communicatie en imago-building rond bedrijfswaarden. En duurzaamheid maakt daar ontegensprekelijk deel van uit.

WACHTEN OP CONCRETE ACTIES Er zijn bedrijven die volop de kaart trekken van duurzaamheid. Andere zijn er mee bezig, maar hun beleid staat nog in de kinderschoe-

nen. En dan heb je de sceptici die er geen boodschap aan hebben. Er is een bewustwording aan de gang, maar die moet zich in veel gevallen nog in concrete acties vertalen. De afgelopen twee jaar is er op dat gebied heel wat (ten goede) veranderd. En die evolutie is onomkeerbaar. Elk bedrijf is in staat om in alle departementen duurzaam ondernemen te implementeren. Grote bedrijven doen het ook voor hun reputatie. Ze kunnen zich het niet permitteren om achter te blijven. In sommige gevallen moet er eerst een geloofwaardig imago gecreëerd worden vooraleer het bedrijf in kwestie er mee naar buiten kan komen.

DECEMBER 2010 - JANUARY 2011

McDonald’s bijvoorbeeld doet dat in kleine stappen en voert er voorlopig geen grote campagne rond. Dat zou hen ook geen goed doen. Brengt duurzaam ondernemen ook effectief iets op? Binnen de filosofie van de drie P’s staat er – naast Planet en People – niet voor niets profit. Een lange termijnstrategie is hier het codewoord. Je kan niet verwachten dat de investeringen meteen opbrengen.

URGENTIE BIJ CONSUMENTEN Duurzaamheid slaat erg aan bij consumenten omdat ze bang zijn. Tsunami’s, overstromingen en aardbevingen zijn de laatste jaren schering en inslag geworden. Consumenten voelen aan dat de problematiek rond ecologie en klimaatopwarming dringend aangepakt moet worden om de toekomst van onze planeet te vrijwaren. Klimaatsverandering is een van de drivers bij de consument. Gezondheid is een tweede driver. Kanker en allerhande allergieën komen meer en meer voor en consumenten belanden als het waren in een staat van urgentie. Duurzaam ondernemen ligt ook in de lijn van innovatie en het globaliserende karakter van de economie. Meer en meer bedrijven hebben een CSR-manager en ondernemen heel wat acties rond corporate social responsibility. De jonge generaties die sinds een paar jaar op de arbeidsmarkt komen zijn niet bereid om water in de wijn te doen op het gebied van CSR. En de bedrijfswereld moet daar willens nillens rekening mee houden. Jongeren willen werken in bedrijven die ethiek hoog in het vaandel dragen. Ook op het gebied van rekrutering krijgt CSR dus een plaats. Zo zijn er bedrijven die aan hun medewerkers toelaten om een aantal dagen per jaar aan een soci-

DECEMBER 2010 - JANUARY 2011

aal project te besteden. Ook op dat gebied groeit er duidelijk een bewustwording en een engagement rond duurzaamheid.

GLOBALE AANPAK Europa kan een voortrekkersrol spelen in het verhaal rond duurzaam ondernemen. Maar uiteraard moeten ook de VS en de groeilanden zoals China en India mee willen om het probleem ten gronde aan te pakken. Voor heel wat bedrijven buiten Europa is duurzaamheid geen prioriteit en dat hebben we tijdens de klimaattop in Kopenhagen kunnen gezien. Maar ook in die landen is er iets aan het bewegen, al is het maar omwille van een overlevingsstrategie. Zo investeert China massaal in windmolenparken om aan de groeiende energiebehoeften te voldoen.

Binnen de filosofie van de drie P’s is een lange termijnstrategie aangewezen. Je kan niet verwachten dat de investeringen meteen opbrengen.

SAMEN VOOR MINDER CO2

gietechnologieën te onderzoeken. Samen met industriële partners zoals Volvo Cars en Aveve werden hernieuwbare projecten opgestart, samen goed voor een capaciteit van 42 MW. 520.000 huishoudens gebruiken inmiddels hernieuwbare energie. De hernieuwbare energiebronnen zijn hoofdzakelijk biomassa en windenergie.

EXECUTIVE SUMMARY

Mensen worden hoe langer hoe kritischer en bedrijven zijn verplicht om mee op de trein van duurzaamheid te springen. Dat fenomeen staat nog in de kinderschoenen, maar mag toch niet onderschat worden. Consumenten zullen op een bepaald moment bedrijven die er niet mee bezig zijn, CRADLE TO CRADLE afstraffen. Klanten zullen Cradle to Cradle is een begrip dat afhaken en hun gading bij door door de Duitse chemicus Mi- de concurrentie zoeken. chael Braungart en de Amerikaanse architect en ontwerper William McDonough werd ontwikkeld. Met hun boek ‘Cradle to Cradle’ beschrijven ze de overgang van het huidige industriële systeem dat ‘neemt, maakt en vervuilt’ naar een wereld zonder afval, waar het gebruik van natuurlijke energie centraal staat en met als doel om mens en natuur in evenwicht te brengen. De natuur is hier de inspiratie. Cradle to Cradle is een nieuw businessmodel met als streefdoel: producten zo te ontwerpen dat ze van begin tot eind veilig en herbruikbaar zijn. Producten krijgen een tweede leven. Vanaf het ontwerp van producten wordt er rekening gehouden met het feit dat de componenten op het eind van hun levenscyclus volledig gerecupereerd zullen worden. Het productieproces ondergaat een grondige verandering en dat vraagt om een nieuwe samenwerking tussen leverancier, producent, gebruiker en verwerker. Een intensieve samenwerking tussen die partijen is nodig om tot betere producten te komen. Cradle to Cradle is bijgevolg een strategie voor product- en procesinnovatie waarin het sluiten van materiaalkringlopen centraal staat.

In 2008 lanceerde Electrabel haar plan ‘Samen voor minder CO2’. Het omvat een aantal verbintenissen die betrekking hebben op het productiepark, de diensten voor de klanten en de ondersteunende activiteiten in België. Zo daalde de CO2-uitstoot van de dagelijkse activiteiten met 18% tegenover 2007. Op het vlak van mobiliteit werden er verschillende initiatieven genomen. Met alle grote Belgische universiteiten werd samengewerkt om tendensen in ener- Meer info: www.c2cplatform.be

WWW.CXONET.BE


78

79

BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION

Thema Artikel

BEDRIJVEN PLAATSEN CSR HOOG OP DE AGENDA

DUURZAAM

ONDERNEMEN WORDT MEER EN MEER MAINSTREAM Duurzaamheid is een hot topic. En duurzaam ondernemen is dat ook. Heel wat bedrijven zijn er mee bezig en profileren zich op dat gebied. Het gaat om bedrijven die in hun corporate values heel sterk focussen op dat aspect van de bedrijfsvoering. Ook al komt duurzaam ondernemen meer en meer in de picture, toch blijft er nog heel wat progressiemarge.

Stijn Dom

Meer en meer bedrijven hebben een CSR-manager en ondernemen heel wat acties rond corporate social responsibility. WWW.CXONET.BE

EXTRA

BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION

Binnen de bedrijfswereld zijn er een aantal pioniers op het gebied van duurzaamheid. Unilever, Coca-Cola, Procter & Gamble, Delhaize en Colruyt komen volop naar buiten met hun beleid op het gebied van duurzaamheid. Ook de Bank van de Post is een voorbeeld. De Bank van de Post heeft vorig jaar veel succes gekend in tegenstelling tot de meeste grootbanken. Ze waren erin geslaagd om bij de consumenten een vertrouwensband rond ethiek te creëren. En dat is een succes gebleken. Vast staat dat duurzaamheid in de bedrijfswaarden verankerd moet zitten. Dat is het startpunt en van daaruit kan je als onderneming een

strategie ontwikkelen en die op de gepaste manier uitrollen. Bedrijven zijn hoe langer hoe meer geneigd om hun waarden te definiëren en hebben er ook alle belang bij om ze met al hun partners (klanten, medewerkers, leveranciers,…) te communiceren. Er wordt almaar meer aandacht besteed aan communicatie en imago-building rond bedrijfswaarden. En duurzaamheid maakt daar ontegensprekelijk deel van uit.

WACHTEN OP CONCRETE ACTIES Er zijn bedrijven die volop de kaart trekken van duurzaamheid. Andere zijn er mee bezig, maar hun beleid staat nog in de kinderschoe-

nen. En dan heb je de sceptici die er geen boodschap aan hebben. Er is een bewustwording aan de gang, maar die moet zich in veel gevallen nog in concrete acties vertalen. De afgelopen twee jaar is er op dat gebied heel wat (ten goede) veranderd. En die evolutie is onomkeerbaar. Elk bedrijf is in staat om in alle departementen duurzaam ondernemen te implementeren. Grote bedrijven doen het ook voor hun reputatie. Ze kunnen zich het niet permitteren om achter te blijven. In sommige gevallen moet er eerst een geloofwaardig imago gecreëerd worden vooraleer het bedrijf in kwestie er mee naar buiten kan komen.

DECEMBER 2010 - JANUARY 2011

McDonald’s bijvoorbeeld doet dat in kleine stappen en voert er voorlopig geen grote campagne rond. Dat zou hen ook geen goed doen. Brengt duurzaam ondernemen ook effectief iets op? Binnen de filosofie van de drie P’s staat er – naast Planet en People – niet voor niets profit. Een lange termijnstrategie is hier het codewoord. Je kan niet verwachten dat de investeringen meteen opbrengen.

URGENTIE BIJ CONSUMENTEN Duurzaamheid slaat erg aan bij consumenten omdat ze bang zijn. Tsunami’s, overstromingen en aardbevingen zijn de laatste jaren schering en inslag geworden. Consumenten voelen aan dat de problematiek rond ecologie en klimaatopwarming dringend aangepakt moet worden om de toekomst van onze planeet te vrijwaren. Klimaatsverandering is een van de drivers bij de consument. Gezondheid is een tweede driver. Kanker en allerhande allergieën komen meer en meer voor en consumenten belanden als het waren in een staat van urgentie. Duurzaam ondernemen ligt ook in de lijn van innovatie en het globaliserende karakter van de economie. Meer en meer bedrijven hebben een CSR-manager en ondernemen heel wat acties rond corporate social responsibility. De jonge generaties die sinds een paar jaar op de arbeidsmarkt komen zijn niet bereid om water in de wijn te doen op het gebied van CSR. En de bedrijfswereld moet daar willens nillens rekening mee houden. Jongeren willen werken in bedrijven die ethiek hoog in het vaandel dragen. Ook op het gebied van rekrutering krijgt CSR dus een plaats. Zo zijn er bedrijven die aan hun medewerkers toelaten om een aantal dagen per jaar aan een soci-

DECEMBER 2010 - JANUARY 2011

aal project te besteden. Ook op dat gebied groeit er duidelijk een bewustwording en een engagement rond duurzaamheid.

GLOBALE AANPAK Europa kan een voortrekkersrol spelen in het verhaal rond duurzaam ondernemen. Maar uiteraard moeten ook de VS en de groeilanden zoals China en India mee willen om het probleem ten gronde aan te pakken. Voor heel wat bedrijven buiten Europa is duurzaamheid geen prioriteit en dat hebben we tijdens de klimaattop in Kopenhagen kunnen gezien. Maar ook in die landen is er iets aan het bewegen, al is het maar omwille van een overlevingsstrategie. Zo investeert China massaal in windmolenparken om aan de groeiende energiebehoeften te voldoen.

Binnen de filosofie van de drie P’s is een lange termijnstrategie aangewezen. Je kan niet verwachten dat de investeringen meteen opbrengen.

SAMEN VOOR MINDER CO2

gietechnologieën te onderzoeken. Samen met industriële partners zoals Volvo Cars en Aveve werden hernieuwbare projecten opgestart, samen goed voor een capaciteit van 42 MW. 520.000 huishoudens gebruiken inmiddels hernieuwbare energie. De hernieuwbare energiebronnen zijn hoofdzakelijk biomassa en windenergie.

EXECUTIVE SUMMARY

Mensen worden hoe langer hoe kritischer en bedrijven zijn verplicht om mee op de trein van duurzaamheid te springen. Dat fenomeen staat nog in de kinderschoenen, maar mag toch niet onderschat worden. Consumenten zullen op een bepaald moment bedrijven die er niet mee bezig zijn, CRADLE TO CRADLE afstraffen. Klanten zullen Cradle to Cradle is een begrip dat afhaken en hun gading bij door door de Duitse chemicus Mi- de concurrentie zoeken. chael Braungart en de Amerikaanse architect en ontwerper William McDonough werd ontwikkeld. Met hun boek ‘Cradle to Cradle’ beschrijven ze de overgang van het huidige industriële systeem dat ‘neemt, maakt en vervuilt’ naar een wereld zonder afval, waar het gebruik van natuurlijke energie centraal staat en met als doel om mens en natuur in evenwicht te brengen. De natuur is hier de inspiratie. Cradle to Cradle is een nieuw businessmodel met als streefdoel: producten zo te ontwerpen dat ze van begin tot eind veilig en herbruikbaar zijn. Producten krijgen een tweede leven. Vanaf het ontwerp van producten wordt er rekening gehouden met het feit dat de componenten op het eind van hun levenscyclus volledig gerecupereerd zullen worden. Het productieproces ondergaat een grondige verandering en dat vraagt om een nieuwe samenwerking tussen leverancier, producent, gebruiker en verwerker. Een intensieve samenwerking tussen die partijen is nodig om tot betere producten te komen. Cradle to Cradle is bijgevolg een strategie voor product- en procesinnovatie waarin het sluiten van materiaalkringlopen centraal staat.

In 2008 lanceerde Electrabel haar plan ‘Samen voor minder CO2’. Het omvat een aantal verbintenissen die betrekking hebben op het productiepark, de diensten voor de klanten en de ondersteunende activiteiten in België. Zo daalde de CO2-uitstoot van de dagelijkse activiteiten met 18% tegenover 2007. Op het vlak van mobiliteit werden er verschillende initiatieven genomen. Met alle grote Belgische universiteiten werd samengewerkt om tendensen in ener- Meer info: www.c2cplatform.be

WWW.CXONET.BE


80

81

BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION

EXTRA

BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION

INNOVATIE IN DE AUTOMOTIVE

OVERZICHT

NIEUWE Erwin De Weerdt

AUTOMODELLEN

gebouwd door Magna Steyr in het Oostenrijkse Graz, een autobouwer met maximale ervaring in de assemblage van exclusieve auto’s in beperkte aantallen. De proporties van de wagen, de zorgvuldig uitgewerkte koetswerklijnen en de dubbele uitstulping bevorderen de luchtdoorstroming en de aerodynamische eigenschappen. Afhankelijk van de snelheid van de auto ontplooit de mobiele achterspoiler zich in twee standen om het ideale evenwicht te bereiken tussen wegligging en zuinigheid.

LAAG MAAR RUIM Een korte overhang voor- en achter, een lange wielbasis van 2810 mm, 4 deuren zonder raamkader en de slanke en dynamische look van de zijruiten creëren een coupéachtig silhouet, een heel aparte mix van coupé en Avant. Het laadvolume ligt met 480 liter bijna op het niveau van de A4 Avant, met neergeklapte rugleuning loopt die zelfs op tot 980 liter. Ondanks de aflopende daklijn biedt de Sportback plaats aan 4 personen met vergelijkbare hoofd- en beenruimte al blijft het uitkijken bij het instappen achterin. Audi A5 Sportback, de elegantie van een coupé, het comfort van een berline en het praktische nut van een Avant.

AUDI A5 SPORTBACK Na de Coupé en de Cabriolet biedt de Audi A5 Sportback de emoties en de elegantie van een coupé, het comfort van een berline en het praktische nut van een Audi Avant. Een toffe auto om mee te rijden, een leuke auto om naar te kijken. Wij reden proef met de allernieuwste 1,8l benzineversie Multitronic, goed voor 160pk en te koop vanaf € 31.450 all in. Wel opletten voor de prijzige opties.

ONDER DE MOTORKAP Alle krachtbronnen van de voorwielaangedreven A5 Sportback maken gebruik van rechtstreekse brandstofinspuiting. Vijf dieselversies, standaard uitgerust met partikelfilter, zijn uiterst verfijnde, zachtlopende common rail TDI’s. De 3 benzinemotoren zijn met het Audi valvelift system uitgerust en werken volgens het FSI-concept, synoniem voor méér vermogen en koppel en minder brandstofverbruik. Alle motoren beantwoorden aan de euro 5-uitstootnorm. De 2.0 TDI en 2.7 TDI zijn gekoppeld aan een manuele zesversnellingsbak. De andere motoren doen een beroep op de geautomatiseerde S tronic-zevenversnellingsbak. De benzinemotoren en de krachtigste diesel zijn quattro’s.

Peugeot RCZ, een bijzondere sportcoupé voor bijzondere mensen.

PEUGEOT RCZ

De RCZ is verkrijgbaar in drie motorversies (euro 5) met veel koppel en vermogen, geringe verbruiks- en CO2-waarden. AERODYNAMISCHE EIGENSCHAPPEN De RCZ is de eerste Peugeot zonder enkele of dubbele nul in Naast twee benzineversies is er een wel erg indrukwekkende de naam, en de eerste met het nieuwe Leeuw-logo. Hij wordt 2.0 HDi FAP (120kW/163 pk/manuele zesversnellingsbak). Na tien jaar ervaring met full hybridetechnologie vestigt Prius III nieuwe normen qua innovatie, ergonomie, en stil, milieuvriendelijk rijplezier. Als een van ’s werelds meest geavanceerde vorm van massamobiliteit, combineert hij vier cruciale klanteneisen: rijplezier, ruimte, stijl en een lage gebruikskost.

RUIMER Met de design slogan ‘Minimaal vanbuiten, maximaal vanbinnen’ verbeterde Toyota de proporties en lay-out aanzienlijk. Zo biedt de 30mm smallere rugleuningstructuur van de voorzetels passagiers achterin 20mm meer beenruimte. Het gewone koffervolume bedraagt nu 445 liter en met neergeklapte achterzetels zelfs 1120 liter.

INTERIEUR

Kwaliteit, made in Brussels.

AUDI A1 De nieuwe A1, made in Brussels, is een twee-deurs die alle troeven van het merk bundelt op minder dan 4m lengte. Hij roept emoties op met een expressief design, compromisloze kwaliteit en baanbrekende technologieën. Kortom, typisch een leuke auto voor jonge levensgenieters. Instapprijzen variëren tussen € 15.950 en € 21.700.

WWW.CXONET.BE

GESPIERD RIJPLEZIER Audi biedt 4 viercilindermotoren aan, twee TDI’s en twee TFSI-benzinemotoren, met een vermogen van 63kW/86pk tot 90kW/122 pk. Alle motoren volgen het downsizingprincipe (kleinere cilinderinhoud in combinatie met turbodrukvoeding) en maken gebruik van rechtstreekse brandstofinspuiting. Het verbruik ligt bij dit klavertje vier tussen 3,8 en 5,4 l/100 km. De 1,6 TDI van 66kW (90pk), gekoppeld aan een manuele versnellingsbak stoot gemiddeld 99g CO2/km uit.

DECEMBER 2010 - JANUARY 2011

Het interieur biedt veelzijdige mogelijkheden. Voor weekenduitstapjes biedt de koffer een volume van 384 l en extra opbergruimten onder de koffervloer. Met de rugleuning van de achterzetels neergeklapt vergroot die capaciteit naar een niet onaardige 7.60 l. Met wat verbeelding zou je kunnen gewagen van twee nood- of kinderzitjes achterin.

De RCZ is veel meer dan een ‘concept car’ die in productie is gegaan. Het design van deze drievolume sportcoupé is ongewoon expressief en innoverend. De prijs schommelt tussen € 27.080 (benzine) en € 29.180 (diesel) en de optielijst is kort gehouden. DRIE MOTOREN

A1 positioneert zich als een koploper bij de sportieve auto’s in zijn klasse. De aparte, moderne vormgeving, singleframe radiatorrooster, opmerkelijke dakboog, coupé-achtige C-stijl en grote wielkasten geven de A1 de onmiskenbare Audi-look.

Het interieur maakt een ruime en lichte indruk. Naast de twee uitrustingsniveaus Attraction en Ambition biedt Audi onder meer een ‘media style’-pack, dat de klemtoon legt op infotainment en interieurdesign met kleurrijke ventilatieroostertjes, led-interieurverlichting of bekledingen in expressieve kleuren. Individualisering is het trefwoord.

STIJLVOL INTERIEUR

Wordt dit het straatbeeld van de toekomst: na de full hybrid Prius III, een “plug-in” hybrid?

PRIUS III De Toyota Prius (‘voorafgaan’ in het Latijn) is stilaan uitgegroeid tot een icoon met hoge symbolische waarde. Temeer omdat het model werd gelanceerd in tempore non suspecto, op een moment dat het milieubewustzijn nog niet zo’n breed maatschappelijk draagvlak had. Naargelang van de uitrusting variëert de instapprijs voor een Prius III tussen € 28.190 en € 37.800. Het blijft een forse prijs voor wie groen wil rijden, maar mits enig rekenwerk…

DECEMBER 2010 - JANUARY 2011

STEVIG VERMOGEN De Prius III moet qua prestaties niet onderdoen voor een gemiddelde gezinswagen met 2-litermotor. Hij accelereert naadloos van 0 tot 100km/u in 10,4 sec. en haalt een top van 180 km/u. Tegelijk daalde het gemengde verbruik met 9 %. In standaardmodus stelt Prius III zich tevreden met 3,9 l/100 km over de Europese homologatiecyclus. Toyota’s full hybrid is de enige gezinswagen die het verbruiksniveau van een kleine stadswagen combineert met een autonomie van bijna 1.150 km. Met een voor een benzinewagen onovertroffen CO2-uitstoot van slechts 89 g/km (welk andere vergelijkbare gezinsauto kan daar aan tippen?), biedt Toyota’s ‘full hybrid’ in veel Europese landen aanzienlijke belastingvoordelen. Zo is er in België een overheidspremie van 15%.

WWW.CXONET.BE


80

81

BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION

EXTRA

BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION

INNOVATIE IN DE AUTOMOTIVE

OVERZICHT

NIEUWE Erwin De Weerdt

AUTOMODELLEN

gebouwd door Magna Steyr in het Oostenrijkse Graz, een autobouwer met maximale ervaring in de assemblage van exclusieve auto’s in beperkte aantallen. De proporties van de wagen, de zorgvuldig uitgewerkte koetswerklijnen en de dubbele uitstulping bevorderen de luchtdoorstroming en de aerodynamische eigenschappen. Afhankelijk van de snelheid van de auto ontplooit de mobiele achterspoiler zich in twee standen om het ideale evenwicht te bereiken tussen wegligging en zuinigheid.

LAAG MAAR RUIM Een korte overhang voor- en achter, een lange wielbasis van 2810 mm, 4 deuren zonder raamkader en de slanke en dynamische look van de zijruiten creëren een coupéachtig silhouet, een heel aparte mix van coupé en Avant. Het laadvolume ligt met 480 liter bijna op het niveau van de A4 Avant, met neergeklapte rugleuning loopt die zelfs op tot 980 liter. Ondanks de aflopende daklijn biedt de Sportback plaats aan 4 personen met vergelijkbare hoofd- en beenruimte al blijft het uitkijken bij het instappen achterin. Audi A5 Sportback, de elegantie van een coupé, het comfort van een berline en het praktische nut van een Avant.

AUDI A5 SPORTBACK Na de Coupé en de Cabriolet biedt de Audi A5 Sportback de emoties en de elegantie van een coupé, het comfort van een berline en het praktische nut van een Audi Avant. Een toffe auto om mee te rijden, een leuke auto om naar te kijken. Wij reden proef met de allernieuwste 1,8l benzineversie Multitronic, goed voor 160pk en te koop vanaf € 31.450 all in. Wel opletten voor de prijzige opties.

ONDER DE MOTORKAP Alle krachtbronnen van de voorwielaangedreven A5 Sportback maken gebruik van rechtstreekse brandstofinspuiting. Vijf dieselversies, standaard uitgerust met partikelfilter, zijn uiterst verfijnde, zachtlopende common rail TDI’s. De 3 benzinemotoren zijn met het Audi valvelift system uitgerust en werken volgens het FSI-concept, synoniem voor méér vermogen en koppel en minder brandstofverbruik. Alle motoren beantwoorden aan de euro 5-uitstootnorm. De 2.0 TDI en 2.7 TDI zijn gekoppeld aan een manuele zesversnellingsbak. De andere motoren doen een beroep op de geautomatiseerde S tronic-zevenversnellingsbak. De benzinemotoren en de krachtigste diesel zijn quattro’s.

Peugeot RCZ, een bijzondere sportcoupé voor bijzondere mensen.

PEUGEOT RCZ

De RCZ is verkrijgbaar in drie motorversies (euro 5) met veel koppel en vermogen, geringe verbruiks- en CO2-waarden. AERODYNAMISCHE EIGENSCHAPPEN De RCZ is de eerste Peugeot zonder enkele of dubbele nul in Naast twee benzineversies is er een wel erg indrukwekkende de naam, en de eerste met het nieuwe Leeuw-logo. Hij wordt 2.0 HDi FAP (120kW/163 pk/manuele zesversnellingsbak). Na tien jaar ervaring met full hybridetechnologie vestigt Prius III nieuwe normen qua innovatie, ergonomie, en stil, milieuvriendelijk rijplezier. Als een van ’s werelds meest geavanceerde vorm van massamobiliteit, combineert hij vier cruciale klanteneisen: rijplezier, ruimte, stijl en een lage gebruikskost.

RUIMER Met de design slogan ‘Minimaal vanbuiten, maximaal vanbinnen’ verbeterde Toyota de proporties en lay-out aanzienlijk. Zo biedt de 30mm smallere rugleuningstructuur van de voorzetels passagiers achterin 20mm meer beenruimte. Het gewone koffervolume bedraagt nu 445 liter en met neergeklapte achterzetels zelfs 1120 liter.

INTERIEUR

Kwaliteit, made in Brussels.

AUDI A1 De nieuwe A1, made in Brussels, is een twee-deurs die alle troeven van het merk bundelt op minder dan 4m lengte. Hij roept emoties op met een expressief design, compromisloze kwaliteit en baanbrekende technologieën. Kortom, typisch een leuke auto voor jonge levensgenieters. Instapprijzen variëren tussen € 15.950 en € 21.700.

WWW.CXONET.BE

GESPIERD RIJPLEZIER Audi biedt 4 viercilindermotoren aan, twee TDI’s en twee TFSI-benzinemotoren, met een vermogen van 63kW/86pk tot 90kW/122 pk. Alle motoren volgen het downsizingprincipe (kleinere cilinderinhoud in combinatie met turbodrukvoeding) en maken gebruik van rechtstreekse brandstofinspuiting. Het verbruik ligt bij dit klavertje vier tussen 3,8 en 5,4 l/100 km. De 1,6 TDI van 66kW (90pk), gekoppeld aan een manuele versnellingsbak stoot gemiddeld 99g CO2/km uit.

DECEMBER 2010 - JANUARY 2011

Het interieur biedt veelzijdige mogelijkheden. Voor weekenduitstapjes biedt de koffer een volume van 384 l en extra opbergruimten onder de koffervloer. Met de rugleuning van de achterzetels neergeklapt vergroot die capaciteit naar een niet onaardige 7.60 l. Met wat verbeelding zou je kunnen gewagen van twee nood- of kinderzitjes achterin.

De RCZ is veel meer dan een ‘concept car’ die in productie is gegaan. Het design van deze drievolume sportcoupé is ongewoon expressief en innoverend. De prijs schommelt tussen € 27.080 (benzine) en € 29.180 (diesel) en de optielijst is kort gehouden. DRIE MOTOREN

A1 positioneert zich als een koploper bij de sportieve auto’s in zijn klasse. De aparte, moderne vormgeving, singleframe radiatorrooster, opmerkelijke dakboog, coupé-achtige C-stijl en grote wielkasten geven de A1 de onmiskenbare Audi-look.

Het interieur maakt een ruime en lichte indruk. Naast de twee uitrustingsniveaus Attraction en Ambition biedt Audi onder meer een ‘media style’-pack, dat de klemtoon legt op infotainment en interieurdesign met kleurrijke ventilatieroostertjes, led-interieurverlichting of bekledingen in expressieve kleuren. Individualisering is het trefwoord.

STIJLVOL INTERIEUR

Wordt dit het straatbeeld van de toekomst: na de full hybrid Prius III, een “plug-in” hybrid?

PRIUS III De Toyota Prius (‘voorafgaan’ in het Latijn) is stilaan uitgegroeid tot een icoon met hoge symbolische waarde. Temeer omdat het model werd gelanceerd in tempore non suspecto, op een moment dat het milieubewustzijn nog niet zo’n breed maatschappelijk draagvlak had. Naargelang van de uitrusting variëert de instapprijs voor een Prius III tussen € 28.190 en € 37.800. Het blijft een forse prijs voor wie groen wil rijden, maar mits enig rekenwerk…

DECEMBER 2010 - JANUARY 2011

STEVIG VERMOGEN De Prius III moet qua prestaties niet onderdoen voor een gemiddelde gezinswagen met 2-litermotor. Hij accelereert naadloos van 0 tot 100km/u in 10,4 sec. en haalt een top van 180 km/u. Tegelijk daalde het gemengde verbruik met 9 %. In standaardmodus stelt Prius III zich tevreden met 3,9 l/100 km over de Europese homologatiecyclus. Toyota’s full hybrid is de enige gezinswagen die het verbruiksniveau van een kleine stadswagen combineert met een autonomie van bijna 1.150 km. Met een voor een benzinewagen onovertroffen CO2-uitstoot van slechts 89 g/km (welk andere vergelijkbare gezinsauto kan daar aan tippen?), biedt Toyota’s ‘full hybrid’ in veel Europese landen aanzienlijke belastingvoordelen. Zo is er in België een overheidspremie van 15%.

WWW.CXONET.BE


82

BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION

CxO Magazine is een drietalige uitgave van CxO Europe bvba en verschijnt 6 maal per jaar met een oplage van 20.000 exemplaren. Het tijdschrift kan bekomen worden via een lidmaatschap aan 110,00 euro excl. BTW, inbegrepen een jaarabonnement op het magazine en het elektronisch archief en 15% korting op CxO Conferenties. Het lidmaatschap voor Europa bedraagt 140,00 euro en 155,00 euro buiten Europa. CxO Magazine est une édition trilingue de CxO Europe sprl qui paraît 6 fois par an avec un tirage à 20.000 exemplaires. On peut se procurer le magazine par une adhésion à 110,00 euros hors TVA qui comprend un abonnement annuel sur le magazine et l’archive électronique et 15% de rabat aux conférences de CxO. l’Adhesion pour l’Europe est à 140,00 euros et hors Europe à 155,00 euros.

Redactie | Rédaction Jef Brouwers, Jan Callant, Hendrik Deckers, Karel De Decker, Jan De Kimpe, Erwin De Weerdt, Stijn Dom, Glenn Fredrix, Frans Godden, Marc Honnay, Dirk Huygens, Bruno Koninckx, Jan Lagast, Dominik Malfait, Jean-Luc Manise, Steve Mertens, Paul Muys, Jef Staes, Wim Vandenberghe, Herman Van den Keybus, Wim Vander Haegen, Stephan Vanhaverbeke, Geert Vanhees, Michel Visart, Viviane Vogels Fotografie | Photographie Patrick Van Hoof, Steven Crabbé Vertalingen | Traductions Marc Honnay

Jan Callant Hoofdredacteur | Rédacteur en chef

Lay-out | Mise en page Propaganda nv - Zaventem

Dirk Vermant Uitgever – Directeur | Editeur – Directeur

Verantwoordelijke uitgever | Editeur responsable Dirk Vermant Wielstraat 12, B-2880 Bornem | e-mail: dirk.vermant@cxonet.be

Sylvie Scherrens Sales Manager

Niets uit deze uitgave mag verveelvuldigd en/of openbaar gemaakt worden zonder schriftelijke toestemming van de uitgever. De publicitaire aankondigingen vallen niet onder de verantwoordelijkheid van de uitgever. Ondertekende artikels vallen onder de verantwoordelijkheid van de auteur(s). Feitengegevens in de ‘monthly headlines’ vallen onder de verantwoordelijkheid van de inzender.

Gerda Van Keer Marketing Officer Dirk Vackier Business Relations Manager

Cette édition ne peut pas être reproduite et/ou publiée sans l’autorisation écrite de l’éditeur. Les annonces publicitaires ne relèvent pas de la responsabilité de l’éditeur. Les articles signés relèvent de la responsabilité de l’/des auteur(s). Les faits communiqués dans les ‘monthly headlines’ relèvent de la responsabilité de l’envoyeur. © CxO Europe bvba.

Irmin Persy Secretariaat | Secrétariat Raad der Wijzen | Conseil des Sages Fotogalerij van de leden: pagina 8-9 Galerie de photos des membres: page 8-9 Uitgeverij | Redactie | Administratie | Regie Maison d’éditions | Rédaction | Administration | Régie CxO Europe bvba | Wielstraat 12, B-2880 Bornem Tel.: +32 (0)3 889 52 59 | Fax: +32 (0)3 899 03 78 e-mail: info@cxonet.be | internet: www.cxonet.be

Uitgeversbedrijf CxO Europe is lid van de Unie van de Periodieke Pers/La Maison d’editions CxO Europe est membre de l’Union de la Presse Périodique

LIJST VERMELDE ORGANISATIES EN BEDRIJVEN IN DEZE EDITIE VAN CXO MAGAZINE Abra 25 Accord 1, 23, 41, 42 Agfa Gevaert 44 Alfacam 19 Antwerp Management School 18 Arc-Cinevideo 16 Avanzia 54 Aveve 79 Axa 50 Bank J. Van Breda & C∞ 36 Bank van de Post 78 Barco 44 Base 20 Be Welcome 26 Binocle 16 BIOSS 42 BNP Paribas Fortis 54, 66 Brink’s 68 Bull 56 Cadbury 30 Cargill 19, 24 Check Point 28 CHU 16 Citrix Systems 56 Coca-Cola 34, 78 Cofely 64 Colruyt 54, 78

Cushman & Wakefield 61 De Algemene Borgstellingskas 66 De Nationale Borg 66 Delhaize 78 Dell 12 Deloitte 70 Delsey 30 Devolo 52 Dexia 54, 66, 69, 70 DigiPoint 4 Electrabel 2, 79 EmailGarage 48 Enfinity 44 Ernst & Young 70 Escapo 54 FPS Economie 54 FPS Justice 54 GlaxoSmithKline 32 GlaxoSmithKline Biologicals 54 Gosselin Moving 26 Great Place to Work Institute 27 Hansen Transmissions 24, 42 HSBC 66 HTC 52 IFMA 64

In Lease 48 ING 25, 38, 43, 66, 83 Ingram Micro 56 In-Lease 25 InterAct 56 Interxion 1 IntoPix 16 Iptor 31 KBC 66, 72 KPMG 22 MAN 68 MCI 60, 75 Metris 39 Microsoft 34 MPI 74 My-emotion 52 Nuon 54 OfficeTeam 28 ONDD 45 Opel 13 OPT 75, 77 OTM 46 Overtoom 54 Phi Data 60 Porsche 84 Procter & Gamble 78 PwC 17, 70

Python Prediction 54 Record Bank 54 Robert Half Finance & Accounting 28 Samsung 52 SAS 27, 54 Scania 68 Schoenen Torfs 27 Securex 54 Telindus 46 Tessenderlo Group 58 Toerisme Oostende 75, 76 TomTom 47 Truvo 54 TVH 47 Ulg 16 Unilever 78 Universiteit Antwerpen 25 Vacature 27 Van Laere 66 Vicre 1, 35, 59 Vlerick Leuven Gent Management School 19, 27 Volkswagen 53 Volvo Cars 79 WNM 16 XpanD 16

rst. fi G N I t i s i V Expat ? t and you need suppor , so If ? te ia tr ur Are you an expa n provide for all yo ca G IN t ha w tly ac t advice. That’s ex ts. Our ING Expa en m ire qu re e nc ra banking and insu you arrive in hing, even before yt er ev ith w s al service de

www.ing.be

e, etc. s, rental guarante rd ca nk ba , ts un sitate Belgium : acco for you, don’t he do n ca G IN t 64. To find out wha + 32 (0)2 464 66 on rs so vi ad r to call one of ou

/expat

VERSCHIJNINGSDATA | DATES DE PARUTION

87 | CxO Magazine 11/30/10 — 88 | CxO Webzine 12/31/10 — 89 | CxO Magazine 1/31/11 — 90 | CxO Webzine 2/28/11 — 91 | CxO Magazine 3/31/11 — 92 | CxO Webzine 4/29/11 — 93 | CxO Magazine 5/31/11 — 94 | CxO Webzine 6/30/11, 95 | CxO Magazine 7/29/11

WWW.CXONET.BE

DECEMBER 2010 - JANUARY 2011

ING Belgium SA/nv - Avenue Marnix 24, B-1000 Brussels – Brussels RPM/RPR - VAT BE 0403.200.393 - BIC (SWIFT) : BBRUBEBB - Account: 310-9156027-89 (IBAN: BE45 3109 1560 2789). Publisher : Philippe Wallez - Avenue Marnix 24, 1000 Brussels.


82

BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION

CxO Magazine is een drietalige uitgave van CxO Europe bvba en verschijnt 6 maal per jaar met een oplage van 20.000 exemplaren. Het tijdschrift kan bekomen worden via een lidmaatschap aan 110,00 euro excl. BTW, inbegrepen een jaarabonnement op het magazine en het elektronisch archief en 15% korting op CxO Conferenties. Het lidmaatschap voor Europa bedraagt 140,00 euro en 155,00 euro buiten Europa. CxO Magazine est une édition trilingue de CxO Europe sprl qui paraît 6 fois par an avec un tirage à 20.000 exemplaires. On peut se procurer le magazine par une adhésion à 110,00 euros hors TVA qui comprend un abonnement annuel sur le magazine et l’archive électronique et 15% de rabat aux conférences de CxO. l’Adhesion pour l’Europe est à 140,00 euros et hors Europe à 155,00 euros.

Redactie | Rédaction Jef Brouwers, Jan Callant, Hendrik Deckers, Karel De Decker, Jan De Kimpe, Erwin De Weerdt, Stijn Dom, Glenn Fredrix, Frans Godden, Marc Honnay, Dirk Huygens, Bruno Koninckx, Jan Lagast, Dominik Malfait, Jean-Luc Manise, Steve Mertens, Paul Muys, Jef Staes, Wim Vandenberghe, Herman Van den Keybus, Wim Vander Haegen, Stephan Vanhaverbeke, Geert Vanhees, Michel Visart, Viviane Vogels Fotografie | Photographie Patrick Van Hoof, Steven Crabbé Vertalingen | Traductions Marc Honnay

Jan Callant Hoofdredacteur | Rédacteur en chef

Lay-out | Mise en page Propaganda nv - Zaventem

Dirk Vermant Uitgever – Directeur | Editeur – Directeur

Verantwoordelijke uitgever | Editeur responsable Dirk Vermant Wielstraat 12, B-2880 Bornem | e-mail: dirk.vermant@cxonet.be

Sylvie Scherrens Sales Manager

Niets uit deze uitgave mag verveelvuldigd en/of openbaar gemaakt worden zonder schriftelijke toestemming van de uitgever. De publicitaire aankondigingen vallen niet onder de verantwoordelijkheid van de uitgever. Ondertekende artikels vallen onder de verantwoordelijkheid van de auteur(s). Feitengegevens in de ‘monthly headlines’ vallen onder de verantwoordelijkheid van de inzender.

Gerda Van Keer Marketing Officer Dirk Vackier Business Relations Manager

Cette édition ne peut pas être reproduite et/ou publiée sans l’autorisation écrite de l’éditeur. Les annonces publicitaires ne relèvent pas de la responsabilité de l’éditeur. Les articles signés relèvent de la responsabilité de l’/des auteur(s). Les faits communiqués dans les ‘monthly headlines’ relèvent de la responsabilité de l’envoyeur. © CxO Europe bvba.

Irmin Persy Secretariaat | Secrétariat Raad der Wijzen | Conseil des Sages Fotogalerij van de leden: pagina 8-9 Galerie de photos des membres: page 8-9 Uitgeverij | Redactie | Administratie | Regie Maison d’éditions | Rédaction | Administration | Régie CxO Europe bvba | Wielstraat 12, B-2880 Bornem Tel.: +32 (0)3 889 52 59 | Fax: +32 (0)3 899 03 78 e-mail: info@cxonet.be | internet: www.cxonet.be

Uitgeversbedrijf CxO Europe is lid van de Unie van de Periodieke Pers/La Maison d’editions CxO Europe est membre de l’Union de la Presse Périodique

LIJST VERMELDE ORGANISATIES EN BEDRIJVEN IN DEZE EDITIE VAN CXO MAGAZINE Abra 25 Accord 1, 23, 41, 42 Agfa Gevaert 44 Alfacam 19 Antwerp Management School 18 Arc-Cinevideo 16 Avanzia 54 Aveve 79 Axa 50 Bank J. Van Breda & C∞ 36 Bank van de Post 78 Barco 44 Base 20 Be Welcome 26 Binocle 16 BIOSS 42 BNP Paribas Fortis 54, 66 Brink’s 68 Bull 56 Cadbury 30 Cargill 19, 24 Check Point 28 CHU 16 Citrix Systems 56 Coca-Cola 34, 78 Cofely 64 Colruyt 54, 78

Cushman & Wakefield 61 De Algemene Borgstellingskas 66 De Nationale Borg 66 Delhaize 78 Dell 12 Deloitte 70 Delsey 30 Devolo 52 Dexia 54, 66, 69, 70 DigiPoint 4 Electrabel 2, 79 EmailGarage 48 Enfinity 44 Ernst & Young 70 Escapo 54 FPS Economie 54 FPS Justice 54 GlaxoSmithKline 32 GlaxoSmithKline Biologicals 54 Gosselin Moving 26 Great Place to Work Institute 27 Hansen Transmissions 24, 42 HSBC 66 HTC 52 IFMA 64

In Lease 48 ING 25, 38, 43, 66, 83 Ingram Micro 56 In-Lease 25 InterAct 56 Interxion 1 IntoPix 16 Iptor 31 KBC 66, 72 KPMG 22 MAN 68 MCI 60, 75 Metris 39 Microsoft 34 MPI 74 My-emotion 52 Nuon 54 OfficeTeam 28 ONDD 45 Opel 13 OPT 75, 77 OTM 46 Overtoom 54 Phi Data 60 Porsche 84 Procter & Gamble 78 PwC 17, 70

Python Prediction 54 Record Bank 54 Robert Half Finance & Accounting 28 Samsung 52 SAS 27, 54 Scania 68 Schoenen Torfs 27 Securex 54 Telindus 46 Tessenderlo Group 58 Toerisme Oostende 75, 76 TomTom 47 Truvo 54 TVH 47 Ulg 16 Unilever 78 Universiteit Antwerpen 25 Vacature 27 Van Laere 66 Vicre 1, 35, 59 Vlerick Leuven Gent Management School 19, 27 Volkswagen 53 Volvo Cars 79 WNM 16 XpanD 16

rst. fi G N I t i s i V Expat ? t and you need suppor , so If ? te ia tr ur Are you an expa n provide for all yo ca G IN t ha w tly ac t advice. That’s ex ts. Our ING Expa en m ire qu re e nc ra banking and insu you arrive in hing, even before yt er ev ith w s al service de

www.ing.be

e, etc. s, rental guarante rd ca nk ba , ts un sitate Belgium : acco for you, don’t he do n ca G IN t 64. To find out wha + 32 (0)2 464 66 on rs so vi ad r to call one of ou

/expat

VERSCHIJNINGSDATA | DATES DE PARUTION

87 | CxO Magazine 11/30/10 — 88 | CxO Webzine 12/31/10 — 89 | CxO Magazine 1/31/11 — 90 | CxO Webzine 2/28/11 — 91 | CxO Magazine 3/31/11 — 92 | CxO Webzine 4/29/11 — 93 | CxO Magazine 5/31/11 — 94 | CxO Webzine 6/30/11, 95 | CxO Magazine 7/29/11

WWW.CXONET.BE

DECEMBER 2010 - JANUARY 2011

ING Belgium SA/nv - Avenue Marnix 24, B-1000 Brussels – Brussels RPM/RPR - VAT BE 0403.200.393 - BIC (SWIFT) : BBRUBEBB - Account: 310-9156027-89 (IBAN: BE45 3109 1560 2789). Publisher : Philippe Wallez - Avenue Marnix 24, 1000 Brussels.


www.porsche.be

Al 60 jaar voeren wij Porsche in België in. Het uitgelezen moment om u een geschenk te geven. In 2010 hebben wij Porsche 60 jaar in België ingevoerd. 60 jaar passie, snelheid en knowhow, dat mag gevierd worden, vinden wij. Daarom hebben wij een Pack 60 jaar voor u samengesteld. En voor één keer zijn we wel verplicht om het met u over geld te hebben. Dankzij het Pack 60 jaar krijgt u namelijk tot 5.469 € meer voordelen bij de Boxster en Cayman. Bij de 911 is dat zelfs tot 8.699 €. Alstublieft, drie manieren om uw Porsche-sensatie een extra feestelijke glans te geven. De Boxster-droom wordt al bereikbaar vanaf 49.005 €, de Cayman-pittigheid vanaf 52.877 € en de 911-behendigheid vanaf 88.209 €. U wilt profiteren van deze historische aanbieding? Stap dan zonder aarzelen uw Porsche Centre binnen.

Actie geldig voor elk contract ondertekend vóór 31/12/2010 en elke auto geleverd vóór 28/02/2011. Om de modellen en versies te kennen waarvoor deze actie geldt maakt u een afspraak in één van uw 8 Porsche Centres. Prijzen op 15/09/2010. Afgebeelde modellen met opties. Milieu-informatie (KB 19/03/2004): www.porsche.be.

GEMIDDELD VERBRUIK (L/100 KM) : 9,1 - 13,2 / CO2-UITSTOOT (g/KM) : 214 - 314.

CxO Magazine 87  

CxO Magazine 87

Read more
Read more
Similar to
Popular now
Just for you