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- 人力资源管理体系 -

- 1 -


内容

页码

1.

概述

3

2.

固定报酬(年薪+福利)

8

3.

业绩评价和激励

22

3.1 工业类SBU总经理年度考核和激励方案

30

3.2 金融类SBU总经理年度考核和激励方案

35

3.3 SBU总经理业绩管理流程

38

3.4 总部职能部门总经理年度考核和激励方案

47

3.5 总部职能部门总经理业绩管理流程

73

3.6 总部职能部门员工的业绩考核和激励方案

77

- 2 -


1.

概述

- 3 -


人力资源管理体系的设计是项目前期工作的延续

• 

XXX集团采取的是战略控股的方式,其人力资源管理将涵盖总部人员和下属战略经营单位的正、副总经理。

• 

总部设置了战略控制部、投资管理部、财务部、人力资源部四个职能部门和相应的支持功能。

• 

人力资源管理部的使命是建立、培养和发展一支高素质的经营管理队伍,主要负责制定和执行集团总体的人力资源管理 政策。

• 

项目前期工作还明确了人力资源部的具体设置: –  部门结构和内部职责分工 –  人员编制 –  岗位描述

- 4 -


人力资源部的组织机构和职能、岗位设置

人力资源部 (总经理1人)

总共5人

核心团队管理

人事行政和政策

培训发展组

总经理兼主管,其余1人

2人

1人

• 

集团人力资源发展规划制定

• 

集团总部人事管理政策的制定

• 

集团的人才培训计划的制定

• 

高级管理人才招聘

• 

集团总部职能岗位的招聘

• 

培训活动的组织

• 

高级管理人才库的建立

• 

• 

培训调研

• 

核心团队的业绩考核管理

集团总部职能人员的业绩考核 管理

• 

职业发展规划和指导

• 

核心团队的报酬激励管理

• 

集团总部薪酬福利管理

• 

核心团队成员的发展潜力评估

• 

薪酬行情调研

• 

人事行政事务管理(档案管理, 劳动合同和人员调动等)

- 5 -


XXX集团总部的人力资源管理体系由以下4个部分组成

报酬体系

业绩评价

•  收入结构

•  SBU正、副总经理的经营业绩评价

•  固定报酬

•  总部职能部门总经理的工作业绩评价

•  业绩激励

•  总部职能部门员工的工作业绩评价

•  全员持股方案

人力资源管理

招聘管理

员工培训

•  SBU正、副总经理的招聘流程

•  集团培训管理流程

•  总部员工的招聘流程

- 6 -


XXX集团需要在完善固定报酬的同时,引进激励计划

现状

目标结构

全员 持股 计划

业绩 激励 固定年薪

由集团领 导层磋商 决定

年薪 + 福利

- 7 -

变动报酬

变动报酬 •  经营业绩的完成程度 •  战略目标 •  对集团的贡献大小 固定报酬 •  职务的重要性 •  岗位所需的能力和经验 •  市场薪酬行情


2.

固定报酬(年薪+福利)

- 8 -


不同职级的总部人员月薪适用于不同的工资段范围

工资 序列

工资范围 (元/月)

管理职级 20,000

1 15,000

2

总裁级

27,000 副总裁级

13,000

3 4 5 6,000

6 3,000

7 8

32,000

1,500

25,000

18,000

SBU副总经理级

10,000

18,000

部门 总经理级 高级 员工级 (II) 高级 员工级 (I)

6,200

2,700

普通 员工级

*:专业类职务指财务会计、审计、法律和计算机管理等岗位 - 9 -

高级 职务

SBU总经理级

10,000

10,800

专业职级*

中级 职务

初级 职务


每个工资段分成若干工资等级,可用于总部人员的定薪和晋级 XXX集团总部员工工资表 单位:元/月 月工资等级 职位等级

职位

1

2

3

4

5

6

7

8

9

1

总裁

20,000

21,500

23,000

24,500

26,000

27,500

29,000

30,500

32,000

2

副总裁

15,000

16,500

18,000

19,500

21,000

22,500

24,000

25,500

27,000

3

SBU总经理

13,000

14,500

16,000

17,500

19,000

20,500

22,000

23,500

25,000

4

SBU副总经理

10,000

11,000

12,000

13,000

14,000

15,000

16,000

17,000

18,000

5

总部职能部门 总经理

10,000

11,000

12,000

13,000

14,000

15,000

16,000

17,000

18,000

6

高级员工(II)

6,000

6,600

7,200

7,800

8,400

9,000

9,600

10,200

10,800

7

高级员工(I)

3,000

3,400

3,800

4,200

4,600

5,000

5,400

5,800

6,200

8

普通员工

1,500

1,650

1,800

1,950

2,100

2,250

2,400

2,550

2,700

- 10 -


在每年的员工工资晋级评定后,公司需要对工资表中每档工资的金额进行检讨修订 ,以适应来年的需要 操作方法 员工工资晋级

•  每年年底进行 •  依据工作业绩评估

•  由原来的月工资等级向前晋升一至二级

•  由各级考核人根据成绩确定晋升级数 •  晋级标准为:总体评分好:晋升二级 总体评分一般: 晋升一级 总体评分不理想:保持原工资级别

工资表年度调整

•  每年年底调整,制定下一年度工资表 •  调整依据 - 同行业薪酬增幅水平

•  整个工资表中的金额作适当调整

- 通胀水平 - 公司盈利状况 •  集团董事会确定年度工资预算 •  人力资源部进行具体的调整操作,并报薪酬管理委 员会批准 - 11 -


由集团承担培训费用,参加全脱产培训的人员,其薪资待遇和服务期限的管理应该 作出专门的规定

培训人员的薪资待遇

薪资的晋级调整

培训后的服务年限管理

建议措施

•  按照培训前评定的级别发放

•  以培训成绩作为晋级评定的标准: 优: 晋升二级 良好: 晋升一级 良好以下: 保持原工资级别

•  集团公司在培训前与受训人签订培训合同,规定培训期间和培训后双方的权利和义务 •  规定培训后的服务年限和违约的经济赔偿责任

- 12 -


XXX集团总部需要建立完善的员工福利体系

国家法定的福利

假期

•  养老金

•  年假

•  医疗保险

•  法定公众假期

•  住房公积金

•  婚、丧假

•  失业保险金

•  产假、哺乳假 •  探亲假

XXX集团总部员 公司住房福利

工福利体系组成

其他

•  方案一:建立员工购房计划

•  员工附加商业保险

•  方案二:发放住房补贴

•  定期体检

- 13 -


法定的社会统筹保险福利是员工福利体系的基础内容

国家地方法定的社会福利项目一览表

序号

1

2

3

4

项目

公司缴费比例*

员工个人缴费比例**

养老金

25.5%

6%

医疗保险

5.5%

1%

住房公积金

7%

7%

失业保险金

1%

1%

* 以上比例以月工资额为基数计算实际缴费金额 ** 个人缴费部分的调整比例按国家每年颁布的规定执行 - 14 -

备注 缴费工资基数: - 上限为3015元 - 下限为603元

缴费金额: - 上限为282元 - 下限为84元


各类假期制度是完善的福利体系的重要组成部分

假期种类

建议政策

内容

法定公众假期

•  元旦 •  五一

•  国庆 •  春节

带薪年假

•  年中员工可自行支配的带薪假期

•  总裁 25天 •  副总裁 25天

婚假

•  员工在转正后登记结婚,可享受婚假

•  晚婚者为10天 •  非晚婚者为3天

丧假

•  员工的直系、非直系亲属过世,可申请丧假

•  直系亲属3天 •  非直系亲属1天

产假

•  女性员工享受的产假

•  产前15天 •  产后75天

探亲假(可选)

•  未成婚的外地员工探视父母或已婚员工探望分居配偶,可 享受探亲假

•  探亲假10~20天/年(不计路程) •  休探亲假者不能再休年假 •  休探亲假者为非带薪假期,需酌情扣发部分工资

病假

•  出具市级医院病假单或区级医院急诊证明的,视为病假

•  按日扣发50%工资(工伤除外)

因公负伤

•  员工因公负伤或患病,可以享受病假

•  按劳动法有关内容的规定执行

事假

•  因私事告假,视为事假

•  按日扣发工资

•  按国家法规执行

- 15 -

•  部门总经理 20天 •  高级员工 15天

•  普通员工 12天

•  如遇剖腹产或难产,再加30天


实行员工住房计划,可以采用设立住房专项基金的办法,也可以采用在基本薪酬外 加发住房补贴的办法

住房方案 1

概述

住房方案 2

•  建立员工住房补充基金计划

•  每月发放住房补贴

•  员工按不同的职级和服务年限享受不同程度的 住房贷款

•  按职级不同,分别享受不同水平的补贴标准

•  公司为每个员工设立一个住房基金帐户 •  公司和总部员工每月各按10%工资比例供款, 存入住房基金帐户, 员工供款部分从当月工资 中扣除

内容

•  服务满2年以上者,可以动用帐户中基金购房 •  期间离开公司的,只可取回员工供款部分 •  购房后公司另行与员工签订有关服务和违约还 款协议

- 16 -

•  集团总裁:

3000元/月

•  集团副总裁:

2200元/月

•  总部职能部门总经理: 1500元/月 •  高级员工:

500~900元/月

•  普通员工:

225元/月


设立住房专项基金和发放住房补贴两种方法各有利弊

住房方案 1

住房方案 2

•  对于有购房需求的员工有很大吸引力

•  简便明了,操作简单,减少公司后续工作量

•  有助于长期保留员工

•  产生纠纷的潜在可能性小

优点

•  无论有无置业需求,对所有员工都有吸引力

•  操作繁琐,增加公司的工作量

缺点

•  作为收入的一部分,需在当月缴纳个人所得

•  如发生购房后离职,会使处理手续较复杂 •  需要有补充的有关雇佣服务和违约还款协议相 配套才能实施

- 17 -

税 •  员工购房时,资助力度较小


集团总部的福利体系还应该照顾到工作午餐和员工身体健康等方面

序号

其他福利项目

建议内容

1

员工附加商业保险

•  集团公司为总部员工投保人身意外伤害/意外医疗险种,以应付因意外引起的 医疗费用

2

健康检查

•  每半年组织一次总部员工的医疗体检,可包括家属在内

3

工作午餐补贴

•  总部员工享受午餐补贴,每人300元/月

- 18 -


基于集团年度工资预算,XXX集团应每年对固定报酬进行评估调整

集团董事会

依据

提出

年度工资预算

薪酬管理委员会

执委会

总部人力资源部

下达 根据公司盈利状况确定工资调整的政策和原则 收集薪酬行情和上海地区 通胀水平的情况

整理 上报

分析

初审核

初步审核

修改

决策

拟定每级工资的调整幅度, 做成新工资表

作适当修改

审核批准

实施

上报

执行

监督

- 19 -


在年度工资预算基础上,总部人力资源部配合执委会确定每档工资的调整幅度 (1)

依据

提出

整理

分析

主要工作任务

主要工作任务

主要工作任务

主要工作任务

• 

• 

• 

汇总当年度薪酬市场行情

• 

• 

收集同行业公司的工资调整 幅度信息

拟定各工资等级的上调幅度, 确保总量控制在工资预算之 内

• 

收集当年度上海地区通胀水 平信息

• 

方案上报给执委会审议

• 

确定下年度的集团总部工资 预算 将预算下达给执委会

根据总预算和当年度集团盈 利状况,确定总部员工工资 的调整原则和大致幅度

主要负责部门

主要负责部门

主要负责部门

主要负责部门

• 

• 

执委会

• 

• 

• 

总部人力资源部

集团董事会

- 20 -

总部人力资源部

总部人力资源部


在年度工资预算基础上,总部人力资源部配合执委会确定每档工资的调整幅度 (2)

初审核

修改

决策

实施

监督

主要工作任务

主要工作任务

主要工作任务

主要工作任务

主要工作任务

• 

• 

• 

批准方案

• 

• 

• 

下达方案

• 

明确实施生效期限

• 

执委会对上报方案进 行审议

人力资源部对方案进 行修改

提出修改意见

以更新的工资表执行 工资政策

主要负责部门

主要负责部门

主要负责部门

主要负责部门

• 

执委会

• 

• 

• 

• 

总部人力资源部

总部人力资源部

薪酬委员会

- 21 -

总部人力资源部

(略)

主要负责部门


3.

业绩评价和激励

- 22 -


建立完善的经营业绩评价和报酬激励体系应遵循以下5个原则

业绩管理和报酬激励体系 1

以经营业绩为导向 2

衡量指标合理 3

与收入挂钩的标准透明 4

奖励公正 5

简便,可操作

- 23 -


业绩评价和报酬激励体系是规范员工行为,实现集团目标的有力手段

目的

集团目标

•  吸引和保持一支高素质的经营管理队伍 •  创造一个激励员工实现目标的工作环境 业绩 评价

•  提倡以业绩为导向的集团理念

报酬 激励

•  提高自主管理的水平

- 24 -


业绩评价和报酬激励体系的运作起始于目标制定,最终以报酬奖励的兑现实现对员 工贡献的肯定

制定年度 经营目标

•  从目标设定开始

确定经营业绩 的考核原则

•  业绩衡量的指标 明确,标准公开

设计经营业绩 考核指标

•  以目标相应的要 求为标准,而不 是人与人之间的 横向比较

- 25 -

核算指标达成 和年度红利 的分配公式

•  由直属上级主持 目标业绩考核

年度红利 的兑现方式

•  用面谈、对话、 沟通的方式达成 考核结果 •  业绩考核结果及 时反馈给被考核人


XXX集团的报酬激励体系主要针对两个管理层次

集团高级管理人员 •  总部职能部门总经理

总部员工

集团薪酬 激励体系

•  二级公司正、副总经理

• 

高级员工

•  一般员工

- 26 -


通过系统地组织,才能切实进行业绩管理的具体操作 (1)

考核对象

工业类SBU总经理

金融类SBU总经理

总部职能部门总经理

总部职能部门员工

•  SBU战略经营性指标的完 成情况和企业核心能力的 考核重点 培养 •  年度的SBU盈利水平 •  股东资产的增值保值 •  SBU的每股税后利润完成 水平 具体考 核内容 •  SBU的净资产盈利水平 •  应收帐款(或坏帐损失)控制

•  SBU战略经营性指标的完 成情况和企业核心能力的 培养 •  年度的SBU盈利水平 •  股东资产的增值保值 •  SBU的每股税后利润完成 水平 •  SBU的净资产盈利水平 •  坏帐损失控制

•  履行本部门职能管理和服务 •  本职工作的完成是否 功能的成效 达到规定的要求 •  能否向集团决策提供令人满 意的咨询分析建议和方案策划

•  任期内的战略目标分解到 各经营年度 考核形式 •  进行各经营年度的目标管 和方法 理考核 •  定量指标和定性指标相结合 •  定量指标依据经审计的年 度财务报表数据为准 •  定性指标以文字定义描述

•  任期内的战略目标分解到 各经营年度 •  进行各经营年度的目标管 理考核 •  定量指标和定性指标相结合 •  定量指标依据经审计的年 度财务报表数据为准 •  定性指标以文字定义描述

•  年度目标管理考核 •  定性指标为主,定量指标 为辅 •  定性指标用文字定义描述

•  年度目标管理考核 •  定性指标为主,定量 指标为辅 •  定性指标用文字定义 描述

•  集团执委会

•  集团执委会主管副总裁

•  本部门总经理

考核人

•  集团执委会

- 27 -

•  •  •  • 

履行部门职责的工作质量 履行部门职责的工作效��� 本部门人员管理的成效 部门费用控制

•  •  •  • 

工作任务的完成质量 工作的任务的完成效率 工作能力 工作态度


通过系统地组织,才能切实进行业绩管理的具体操作 (2)

考核对象

工业类SBU总经理

金融类SBU总经理

考核周期

每年年底考核一次,年中进行 期中回顾

每年年底考核一次,年中进行 期中回顾

考核用表

见样表1

分红基金 = [税后利润 - (净资产 + 长 期负债) X 资本市场平均 工作业绩 收益率] X 分红系数 和分红基 •  资本市场平均收益率:一 金(奖金) 年期国债利率加2%,在此 的挂钩 建议为6% 公式 •  分红系数:建议为2%~4%, 由集团董事会在年初确定 •  分红基金的分配视SBU管 理层人数规模而定

见样表1

总部职能部门总经理 每半年考核一次,两次 考核的平均成绩作为年 度考核成绩 见样表2

分红基金 = [税后利润 - (净资产 + 长 期负债) X 资本市场平均 收益率] X 分红系数 •  资本市场平均收益率:一 年期国债利率加2%, 在此 建议为8% •  分红系数:建议为2%~4%, 由集团董事会在年初确定 •  分红基金的分配视SBU管 理层人数规模而定

- 28 -

年终红利 = 基本年薪 X 系数 •  系数视 年度考核成绩 的总体评分而定: 好:系数范围 0.3~0.4 较好: 系数范 围0.2~0.3 一般: 系数范围 0~0.2 不理想: 不予分配年终 红利

总部职能部门员工 每半年考核一次,两次考核的 平均成绩作为年度考核成绩

见样表3 年终奖金 = 基本年薪 X 系数 •  系数视工作表现考核的总 体评分而定: - 高级员工: 好: 系数范围 0.2~0.25 一般: 系数范围 0~0.2 不理想:系数范围 0 - 普通员工: 好: 系数范围 0.1~0.15 一般: 系数范围 0~0.1 不理想:系数范围 0


合理的职责分工是确保业绩管理取得成效的基础之一

集团董事会

考核人 考核人指集团中需对直接下属员工进行业绩评价的总部管理层人员, 他负有以下责任:

集团董事会是XXX集团最高权力机构,它负责: •  对集团执委会成员的工作业绩评价 • 

当SBU正、副总经理和总部职能部门总经理等员工对考核结果持有异 议,在人力资源部协调下对申诉进行仲裁

•  • 

与被考核人设定年度工作目标,制定目标契约 在实施过程中随时对下属业绩进行监控和回顾

•  • 

对被考核人的业绩完成情况作出客观评价 对被考核人的能力、潜力和未来发展作出评价

• 

与被考核人就考核结果进行反馈沟通

•  • 

参加业绩考核培训,掌握业绩管理的方法原理和实施流程 当发生异议仲裁时,就已有的评价结果作出合理解释

总部人力资源部

被考核人

•  • 

组织集团高层管理人员进行业绩考核的培训 拟定分发和保管各类考核文件和表格

•  • 

配合考核人制定年度目标契约 提出个人关于工作能力的发展计划

•  • 

对各级考核人的业绩管理提供咨询指导意见 考核结果的整理、分析和保管

•  • 

如实汇报目标实施中的,接受指导和监督 配合考核人顺利完成业绩评估

•  • 

协调对考核异议的仲裁 调研目标管理的实效

• 

如有异议,循正常途径向集团人力资源部反映

• 

对流程改善提出建议

- 29 -


3.1

工业类SBU总经理年度考核和激励方案

- 30 -


SBU总经理的平均年收入应以变动收入为主,固定收入为辅

平均年收入构成

收入确定依据

长期激励收入

长期 激励收入

•  对集团的长期贡献 •  长期发展潜力

年终分红

•  年度战略经营性指标的完成 情况 •  年度财务指标的完成情况 •  集团执委会对该SBU管理的 能力评价

基本年薪

•  职务重要性 •  所需能力和行业资历 •  市场薪酬行情

年终分红

基本年薪

组成比例

固定 (30%)

- 31 -

浮动 (70%)


工业类SBU总经理的年度考核和年终红利分配办法 (1)

考核内容

考核和分红奖励原则

战略经营性指标 •  •  •  •  •  •  •  •  •  • 

财务指标 •  年度税后利润水平 •  净资产收益率 •  年终应收帐款水平

在集团公司建立SBU高层管理人员分红基金,用于核算整个SBU高层管理人员的年终红利可分配额 在每个财政年度末就实现的税后利润水平和净资产盈利能力核算分红基金 年终红利在分红基金中的可分配额分别考虑战略性经营指标和财务指标的完成情况 战略性经营指标在分红基金的分配权重中占60%,财务指标的分配权重占40% 当净资产收益率高于10%时,才能进行年终红利的核算分配 SBU总经理在年终红利可分配额中的提取比例由集团薪酬委员会决定

•  如发生经营性亏损,则不予分配年终红利,以往经营年度已分配的未提取红利的50%用于弥补亏损 •  年终应收帐款超过年初制定的目标水平,则不予分配年终红利,直至低于目标水平

分红基金核算公式

[税后利润 - (净资产 + 长期负债) X 资本市场平均收益率] X 分红系数

年终红利可分配额

年终红利=分红基金X40%+分红基金X60%X 战略经营性指标完成成绩的系数

资本市场平均收益率

•  一年期国债利率水平加2%,在此建议为6%左右

分红系数

•  由集团董事会在年初确定,建议定为2%~4%

年度红利核算方法

•  年度红利可分配额:分红基金 X 比例系数 •  比例系数视SBU管理层的副总经理人数规模,由集团薪酬委员会决定

- 32 -


工业类SBU总经理的年度考核和年终红利分配办法 (2)

年度红利 的发放管理

•  红利按SBU的财务数据核算,但红利分配不在SBU的税后利润中提取 •  集团公司另外出资,为SBU高层管理人员的红利基金提供资金来源 •  年度红利可分配额的40%在当年以现金形式发放(在SBU年终应收帐款低于目标水平的前提下) •  其余60%转换成SBU股份的形式托管于集团公司 •  股份转换数量按届时SBU的帐面净资产值折算,并享受相应股利 •  股利以现金形式由集团公司发放 •  因现金收入产生的个人所得税,由企业依法代扣代缴 •  在发生经营性亏损的年度,托管帐户中的全部股份的50%用于弥补亏损 •  托管的股份在任期内不能提前兑现成现金 •  如果因离任而需变现股份,只有在集团董事会认可离任审计结果后,由集团公司回购 •  赎回价格:SBU的每股收益 X 市盈率倍数 •  市盈率倍数由集团公司在年初确定

- 33 -


屯河股份总经理的1998年度的年终红利分配 例

前提

(1) 公司1998年实现税后利润8080.22万元,净资产43011.49万元,长期负债5940万元 (2) 年末应收帐款低于目标水平,净资产收益率大于10%

分红基金 = [税后利润 - (净资产 + 长期负债) X 资本市场平均收益率] X 分红系数 公式

工业类企业资本市场平均收益率 = 6% 分红系数 = 2%

结果

分配方式

分红基金 = [8080.22 - (43011.49 + 5940) X 6%] X 2% = 110万

总经理年终分红 = 110万 X 40% = 44万元(其中17.6万元以现金形式发放,其余26.4万元以市价折成屯河股份)

- 34 -


3.2

金融类SBU总经理年度考核和激励方案

- 35 -


金融类SBU总经理的年度考核和年终红利分配办法 (1)

考核内容

考核和分红奖励原则

分红基金核算公式 年终红利可分配额 资本市场平均收益率 分红系数 年度红利核算方法

战略经营性指标 •  •  •  •  •  •  •  •  •  •  •  • 

财务指标 •  年度税后利润水平 •  净资产收益率 •  年终应收帐款水平

在集团公司建立SBU高层管理人员分红基金,用于核算整个SBU高层管理人员的年终红利可分配额 在每个财政年度末就实现的税后利润水平和净资产盈利能力核算分红基金 年终红利在分红基金中的可分配额分别考虑战略性经营指标和财务指标的完成情况 战略性经营指标在分红基金的分配权重中占60%,财务指标的分配权重占40% 当净资产收益率高于12%时,才能进行年终红利的核算分配 SBU总经理在年终红利可分配额中的提取比例由集团薪酬委员会决定 如发生经营性亏损,则不予分配年终红利,以往经营年度已分配的未提取红利的50%用于弥补亏损 年终坏帐损失超过年初制定的目标水平,则不予分配年终红利,直至低于目标水平

[税后利润 - (净资产 + 长期负债) X 资本市场平均收益率] X 分红系数 年终红利=分红基金X40%+分红基金X60%X战略经营性指标完成成绩的系数 •  一年期国债利率水平加2%,在此建议为8%左右 •  由集团董事会在年初确定,建议定为2%~4% •  年度红利可分配额:分红基金 X 比例系数 •  比例系数视 SBU管理层的副总经理人数规模,由集团薪酬委员会决定

- 36 -


金融类SBU总经理的年度考核和年终红利分配办法 (2)

•  红利按SBU的财务数据核算,但红利分配不在SBU的税后利润中提取 •  集团公司另外出资,为SBU高层管理人员的红利基金提供资金来源 •  年度红利可分配额的40%在当年以现金形式发放(在SBU年终坏帐损失低于目标水平的前提下) •  其余60%转换成SBU股份的形式托管于集团公司 年度红利 的发放管理

•  股份转换数量按届时SBU的帐面净资产值折算,并享受相应股利 •  股利以现金形式由集团公司发放 •  因现金收入产生的个人所得税,由企业依法代扣代缴 •  在发生经营性亏损的年度,托管帐户中的全部股份的50%用于弥补亏损 •  托管的股份在任期内不能提前兑现成现金 •  如果因离任而需变现股份,只有在集团董事会认可离任审计结果后,由集团公司回购 •  赎回价格:SBU的每股收益 X 市盈率倍数 •  市盈率倍数由集团公司在年度确定

- 37 -


3.3

SBU总经理业绩管理流程

- 38 -


SBU总经理的经营业绩考核管理流程(1)⎯ 经营目标和业绩契约的制定流程

集团董事会 依据 Basis 提出 Proposal

制定集团战略目标

目标分解

薪酬管理委员会 上报

执委会

总部人力资源部

拟定集团战略目标

SBU管理层

制定SBU战略目标

拟定SBU战略目标

审议SBU年度经营目标

拟定SBU年度经营目标

制定集团未来二年 的经营目标

整理 Collection

集团年度经营目标分解

分析 Analysis

提出各SBU年度 经营目标

初审核 Pre-review

审议目标的可行性

修改 Revision

适当修改年度经营 目标的指标

决策 Decision

确定各SBU业绩目标 和考核奖励办法

对各SBU的考核奖励的办法 提供咨询意见 汇总上报

实施 Implementation

监督 Supervision

上报

SBU董事会

主持定期的期中 业绩回顾

- 39 -

提供意见

下达

与执委会共同商讨目标

明确年度业绩目标 和考核奖励办法

下达

备案

签订书面的业绩目标 管理契约

组织定期的期中业绩回顾

接受定期的期中业绩回顾


使用业绩契约可以规范对各SBU经营目标的考核和人员的奖励(1)

依据

提出

整理

分析

主要工作任务

主要工作任务

主要工作任务

主要工作任务

• 

制定集团战略目标

• 

• 

分解集团年度经营目标

• 

提出各SBU年度经营目标

• 

制定各SBU战略目标

• 

确定集团对各SBU的资源 分配

• 

提出各SBU的考核原则和 考核办法

• 

回顾各SBU历年的年度经 营目标水平和业绩完成情况

• 

明确考核指标

• 

根据上述经营目标的水平, 制定奖励原则

• 

平衡、汇总集团公司提出的 SBU年度经营目标和各 SBU自身的目标水平

• 

分解集团战略目标到各经营 年度 分解各SBU战略目标到各 经营年度

• 

评估当年度的经济和市场环 境

主要负责部门

主要负责部门

主要负责部门

主要负责部门

• 

集团董事会

• 

执委会

• 

执委会

• 

执委会和薪酬管理委员会

• 

SBU董事会

• 

SBU董事会

• 

总部人力资源部

• 

总部人力资源部

• 

SBU董事会

- 40 -


使用业绩契约可以规范对各SBU经营目标的考核和人员的奖励(2)

初审核

修改

决策

实施

监督

主要工作任务

主要工作任务

主要工作任务

主要工作任务

主要工作任务

• 

汇总各SBU的年度经 营目标平衡结果

• 

适当修正部分经营考 核指标

• 

• 

• 

监控SBU的经营过程

• 

审议这些目标与集团 下达的目标的差异程 度

• 

制定具体的年度经营 业绩考核办法

• 

SBU董事会将考核指 标分解到SBU各高层 管理人员

根据外界变化,适当 修正部分经营指标

• 

• 

制定具体的奖励办法

• 

各SBU高层管理人员 和SBU董事会签订书 面的业绩目标管理契 约

诊断经营过程中不能 按目标进度执行计划 的原因

• 

提供解决方案

• 

业绩契约备案存档

• 

组织定期的期中业绩 回顾,一般在每年 6~7月份

• 

•  • 

• 

提供各SBU历年的业 绩完成记录

向SBU董事会下达年 度经营目标 下达考核办法和奖励 办法 拟定书面的业绩目标 管理契约条款

SBU董事会向执委会 提供意见,共同商讨 目标的制定

主要负责部门

主要负责部门

主要负责部门

主要负责部门

• 

主要负责部门

• 

执委会

• 

• 

执委会

• 

SBU董事会

• 

执委会

• 

总部人力资源部

执委会和薪酬管理委 员会

• 

SBU董事会

• 

SBU管理层

• 

SBU董事会

• 

SBU董事会

总部人力资源部

• 

总部人力资源部

• 

总部人力资源部

• 

总部人力资源部

• 

- 41 -


业绩契约需要具备必要的内容,并按一定的要求去制定,才能发挥效力(1)

内容和要求 业绩契约的 主要内容

目标设定的 原则

•  定义需要完成的工作

•  列出衡量业绩的措施

•  阐明要达到的结果 •  双方协商达成的

•  目标客观实际

•  目标是可衡量的

•  目标完成有时间期限

•  目标可以适当修正 •  业务目标(与任务职责有关的目标)

目标种类

•  个人发展目标(发展个人能力、培养知识和提高技能的目标) •  上述两类目标都应包括在业绩契约中,并列出各自的实施步骤 •  在业绩回顾中进行评价

能力和专业 背景要求

•  专业知识

•  领导组织能力

•  项目管理能力

•  沟通能力

•  规划能力

•  分析决策能力

•  创新进取性

•  适应性

- 42 -


业绩契约需要具备必要的内容,并按一定的要求去制定,才能发挥效力 (2)

业绩衡量 指标

战略经营性指标

财务指标

•  成本控制

•  质量控制

•  新产品盈利率

•  培训投入/员工发展

•  人员流动率

•  市场占有率

•  客户满意度

•  指标尽量量化 指标要求

•  定性指标的描述要含义明确 •  业绩考核双方对定性指标的衡量标准理解相同 •  SBU的业务目标(与任务职责有关的目标)

目标实施

•  个人发展目标(发展个人能力、培养知识和提高技能的目标) •  上述两类目标都应包括在业绩契约中,并列出各自的实施步骤 •  在业绩回顾���进行评价

表格式样

•  见附表1

- 43 -

•  SBU的税后利润

•  SBU的销售收入

•  每股盈利水平

•  净资产收益率


SBU总经理的经营业绩考核管理流程(2)⎯ 考核奖励的操作流程

集团董事会

薪酬管理委员会

依据 Basis

集团执委会

总部人力资源部

SBU董事会

SBU管理层

业绩契约

提出 Proposal 整理 Collection

业绩考核准备

提供考核建议和有关考核样表

业绩回顾准备

分析 Analysis 初审核 Pre-review

提出对业绩完成 情况的评估

自身业绩和 存在问题回顾

修改 Revision

提出年度经营目标和今 后的培训发展方向

与集团公司商讨下阶 段业务目标和自身发 展的意见

决策 Decision

批准有关的物质奖励和 职务调动

上报 兑现奖惩 下达

实施

考核成绩归档

Implementation

监督 Supervision

检讨业绩管理流程

- 44 -

执行


对各SBU总经理的业绩考核不仅要注重经营指标的完成情况,而且要注重其现有能 力和发展潜力的评价(1)

依据

提出

整理

分析

主要工作任务

主要工作任务

主要工作任务

主要工作任务

(略)

(略)

• 

考核人和各SBU中被考核 人拟订年度业绩回顾需涵盖 的问题

(略)

• 

起草具体的问题清单

• 

总部人力资源部对上述清单 的拟定提供意见

• 

提供有关考核样表

主要负责部门 • 

执委会

主要负责部门

主要负责部门 • 

执委会

• 

SBU管理层

• 

总部人力资源部

- 45 -

主要负责部门


对各SBU总经理的业绩考核不仅要注重经营指标的完成情况,而且要注重其现有能 力和发展潜力的评价(2)

初审核

修改

决策

实施

监督

主要工作任务

主要工作任务

主要工作任务

主要工作任务

主要工作任务

• 

评估各级SBU管理人 员经营指标的完成情 况

• 

提出下年度的经营目 标

• 

按照业绩契约制定奖 惩管理方案

• 

向SBU董事会下达上 述内容

• 

• 

• 

SBU董事会贯彻执行

评估各SBU管理人员 的能力,技能和发展 潜力

审批奖惩方案和有关 职务晋升和调动的安 排

• 

• 

提出有关人员的职业 培训发展需求

检讨整个业绩管理的 运作流程,提出优化 和完善建议

• 

SBU管理层兑现奖惩

• 

• 

考核成绩归档

对业绩契约的制定和 执行结果作出分析, 完善业绩契约制定的 方法

• 

组织业绩管理的培训 活动

• 

• 

提出有关的职务晋升 或调动

提出目标执行过程中 存在的问题

主要负责部门

主要负责部门

主要负责部门

主要负责部门

主要负责部门

• 

执委会

• 

执委会

• 

集团董事会

• 

SBU董事会

• 

• 

SBU管理层

• 

SBU管理层

• 

执委会

• 

SBU管理层

• 

总部人力资源部

- 46 -

总部人力资源部


3.4

总部职能部门总经理年度考核和激励方案

- 47 -


集团总部职能部门总经理的平均年收入应以固定收入为主,变动收入为辅

平均年收入构成

收入确定依据

长期激励收入

长期 激励收入

•  对集团的长期贡献 •  长期发展潜力

年终分红

•  执委会对其工作业绩的评价 •  本部门管理能力的评价

基本年薪

•  职务重要性 •  所需能力和行业资历 •  市场薪酬行情

年终分红

基本年薪

组成比例

固定 (70%)

- 48 -

浮动 (30%)


战略控制部总经理的考核奖励办法

考核内容

考核和 分红奖励原则

分红基金 核算公式

年度红利 的发放管理

•  •  •  •  •  •  • 

基础研究报告与专题研究报告的质量 战略制定质量 计划制定 监控分析报告的质量 整合方案的质量 SBU投资论证报告的质量 部门费用控制

•  考核成绩取决于集团对战略发展部的工作完成成效的满意程度 •  采用年度目标管理方法进行考核 •  年终分红水平取决于当年度集团整体的盈利水平 •  年终红利=基本年薪 X 系数 •  系数建议不超过0.4,具体视考核成绩而定

•  年终红利以现金形式发放

- 49 -


综合评价以下13个方面的工作内容,可以得出对战略控制部总经理的总体业绩评分

考核内容

分数栏 好

较好

一般

不理想

1、基础研究报告与专题研究报告的及时性 2、基础研究报告与专题研究报告的质量 3、 基础研究报告与专题研究报告的参考价值 4、战略及年度计划制定的优劣 5、监控分析报告的及时性 6、监控分析报告的质量 7、监控分析报告的参考价值 8、整合方案的及时性 9、整合方案的质量 10、SBU的满意程度 11、SBU非收购性重大投资项目论证的及时性 12、SBU非收购性重大投资项目论证的质量 13、对德隆集团和本部门的创新建议 总体评分

- 50 -

较好

一般

不理想


对战略控制部总经理具体考核内容(1)

1、基础研究报告与专题研究报告的及时性

得分:

定义:报告提交是否准时 Ø  Ø  Ø  Ø 

好: 较好: 一般: 不理想:

得分:

得分:

定义:是否对决策具有参考和借鉴意义

评语:

好: 较好: 一般: 不理想:

不理想

较好

一般

不理想

较好

一般

不理想

评语:

一贯全面、准确 仅出现一次拖延 出现二次以上的错误或不完善 出现三次以上的错误或不完善

3、 基础研究报告与专题研究报告的参考价值 Ø  Ø  Ø  Ø 

一般

评语:

定义:报告分析是否全面,数据是否准确,是否发掘了深层次的问题 好: 较好: 一般: 不理想:

较好

一贯准时 仅出现一次拖延 出现二次以上的拖延 出现三次以上的拖延

2、基础研究报告与专题研究报告的质量 Ø  Ø  Ø  Ø 

一贯非常有用 仅出现一次拖延 出现二次以上的偏差 出现三次以上的偏差

- 51 -


对战略控制部总经理具体考核内容(2)

4、战略及年度计划制定的优劣

得分:

定义:战略及年度计划的内容完善程度和战略规划的质量水平(评分标准参见“战略评价 表二”) Ø  好: 内容完善,质量水平达到60分

评语:

Ø  Ø  Ø 

得分:

定义:报告提交是否及时

评语:

好: 较好: 一般: 不理想:

一贯准时 仅有一次拖延 出现二次以上的拖延 出现三次以上的拖延

6、监控分析报告的质量

得分:

定义:分析是否全面并且发掘出深层次问题

评语:

Ø  Ø  Ø  Ø 

好: 较好: 一般: 不理想:

一贯全面、准确 仅有一次拖延 出现二次以上的拖延 出现三次以上的拖延

7、监控分析报告的参考价值

得分:

定义:问题暴露准确,措施针对性强

评语:

Ø  Ø  Ø  Ø 

较好

一般

不理想

较好

一般

不理想

较好

一般

不理想

较好

一般

不理想

较好: 内容完善,质量水平在50~60分之间 一般: 内容完善,质量水平达到50分 不理想: 内容不完善,质量水平低于50分

5、监控分析报告的及时性 Ø  Ø  Ø  Ø 

好: 较好: 一般: 不理想:

一贯非常准确及有针对性 仅有一次拖延 出现二次以上的拖延 出现三次以上的拖延

- 52 -


对战略控制部总经理具体考核内容(3)

8、整合方案的及时性

得分:

定义:报告提交是否准时

评语:

Ø  Ø  Ø  Ø 

好: 较好: 一般: 不理想:

得分:

定义:整合分析合理,方案可操作性强

评语:

好: 较好: 一般: 不理想:

得分:

定义:下属SBU对战略控制部所提供的服务的满意程度

评语:

好: 较好: 一般: 不理想:

一般

不理想

较好

一般

不理想

较好

一般

不理想

整合方案质量一贯很高 整合分析较为合理,有一定操作性 整合分析存在漏洞,操作性不强 整合分析不合理,方案无操作性可言

10、SBU的满意程度

Ø  Ø  Ø  Ø 

较好

一贯准时 仅有一次拖延 出现二次以上的拖延 出现三次以上的拖延

9、整合方案的质量

Ø  Ø  Ø  Ø 

非常满意 较为满意 尚可 不满意

- 53 -


对战略控制部总经理具体考核内容(4)

11、SBU非收购性重大投资项目论证的及时性

得分:

定义:报告提交是否准时

评语:

Ø  Ø  Ø  Ø 

好: 较好: 一般: 不理想:

得分:

定义:分析论据充分准确、方法合理

评语:

好: 较好: 一般: 不理想:

一般

不理想

较好

一般

不理想

较好

一般

不理想

质量一贯很高 分析论据较为充分准确,方法也较合理 分析论据和分析方法存在一些问题 分析论据不充分准确,分析方法不合理

13、对德隆集团和本部门的创新建议

得分:

定义:是否能对集团决策者经常提供关于整个集团或本部门发展的新建议和新思维

评语:

Ø  Ø  Ø  Ø 

较好

一贯准时 仅有一次拖延 出现二次以上的拖延 出现三次以上的拖延

12、SBU非收购性重大投资项目论证的质量

Ø  Ø  Ø  Ø 

好: 一贯能给集团决策者以新的启示和建议 较好: 经常能给集团决策者以新的启示和建议 一般: 偶尔能给集团决策者以新的启示和建议 不理想: 极少能给集团决策者以新的启示和建议

- 54 -


人力资源部总经理的考核奖励办法

考核内容

考核和 分红奖励原则

分红基金 核算公式

•  •  •  • 

高层经营管理人才的招聘工作成效 集团高层管理人员的培训组织工作成效 薪酬和激励管理工作的成效 部门费用控制

•  考核成绩取决于集团对人力资源部的工作完成成效的满意程度 •  采用年度目标管理方法进行考核 •  年终分红水平取决于当年度集团整体的盈利水平 •  年终红利=基本年薪 X 系数 •  系数取决于执委会对其的年度工作业绩考核成绩 •  系数建议最高不超过0.4

年度红利 的发放管理

•  年终红利以现金形式发放

- 55 -


综合评价以下12个方面的工作内容,可以得出对人力资源部总经理的总体业绩评分

考核内容

分数栏 好

较好

一般

不理想

1、人力资源规划质量 2、招聘 3、集团人事管理政策 4、总部的薪酬福利管理 5、总部职能部门员工的业绩管理 6、核心团队的业绩管理 7、核心团队的薪酬福利管理 8、培训管理 9、本部门人员管理 10、部门费用控制 11、SBU的满意程度 12、对德隆集团和本部门的创新建议 总体评分

- 56 -

较好

一般

不理想


对人力资源部总经理具体考核内容(1)

1、人力资源规划质量

得分:

定义:制定集团人力资源战略的质量

评语:

Ø  Ø  Ø  Ø 

好: 较好: 一般: 不理想:

得分:

定义:能否及时高效地提供集团战略发展需要的合格人才 好: 较好: 一般: 不理想:

不理想

较好

一般

不理想

较好

一般

不理想

评语:

得分:

定义:在建立、健全和执行集团人事管理政策上的成效

评语:

好: 较好: 一般: 不理想:

一般

能满足集团的需要,人才招聘的组织管理效率很高 能满足集团的大部分需要,招聘的组织效率较高 能够提供合格人才,但不够及时 不能提供合格人才

3、集团人事管理政策

Ø  Ø  Ø  Ø 

较好

制定的战略符合集团业务战略的要求,且成功地进行了贯彻 制定的战略基本上符合集团业务战略的要求,能够实施 制定的战略存在局部问题,基本上能够实施 制定的战略在实施中存在问题,无法达到目标要求

2、招聘

Ø  Ø  Ø  Ø 

建立起完善的人事管理政策和制度,执行效果理想 建立的人事管理政策和制度较为完善,基本上达到管理要求 建立起人事管理政策和制度,但需要进一步健全,或执行力度需要加强 未能为集团建立起有效的人事管理政策和制度,且执行不力

- 57 -


对人力资源部总经理具体考核内容(2)

4、总部的薪酬福利管理

得分:

定义:总部职能部门员工薪酬福利体系的管理成效

评语:

Ø  Ø  Ø  Ø 

好: 较好: 一般: 不理想:

得分:

定义:能否为总部职能部门员工的业绩管理提供方案咨询和实施建议

评语:

好: 较好: 一般: 不理想:

得分:

定义:能否为核心团队的业绩管理提供咨询建议和有效服务

评语:

好: 较好: 一般: 不理想:

一般

不理想

较好

一般

不理想

较好

一般

不理想

能很好地为总部的业绩管理提供有效的方案和实施指导 能为总部的业绩管理提供较理想的方案 能为总部的业绩管理提供方案,实施效果一般 提供的方案经实施在员工的业绩管理上效果不佳

6、核心团队的业绩管理

Ø  Ø  Ø  Ø 

较好

建立的薪酬福利体系能有效吸引人才,为此原因的人员年流失率在10%以下 建立的薪酬福利体系有一定竞争力,为此原因的人员流失率在10%~20% 上述体系存在一定缺陷,有待完善,为此原因的人员年流失率在20~30% 上述体系欠缺竞争力,为此原因的人员年流失率在30%以上

5、总部职能部门员工的业绩管理

Ø  Ø  Ø  Ø 

对业绩管理方法提供了有益建议,获得采纳,并组织起高效的业绩考核 对业绩管理提出的建议有一定建设性,效果尚可 对业绩管理仅能提供一般性的建议和服务 不能对上述管理活动提供什么帮助

- 58 -


对人力资源部总经理具体考核内容(3)

7、核心团队的薪酬福利管理

得分:

定义:能否为制定核心团队的薪酬福利管理提供有价值的建议和服务

评语:

Ø  Ø  Ø  Ø 

好: 较好: 一般: 不理想:

得分:

定义:对集团高层管理人员和总部员工提供培训活动的成效

评语:

好: 较好: 一般: 不理想:

能提供高效的培训活动,培训效果显著,对业务帮助很大 能组织起大部分培训活动,有一定的效果 能组织起部分培训活动,但反响不大 未能组织起有效的培训活动

9、本部门人员管理

得分:

定义:对本部门人员培训发展的工作好坏程度

评语:

Ø  Ø  Ø  Ø 

好: 较好: 一般: 不理想:

对本部门人员有系统的培养发展计划,且得到大力贯彻 对本部门人员有一定的培养发展计划,部门人员工作能力提高效果较显著 对本部门人员有基本培训计划,但效果一般 欠缺系统的培训计划,极少提供员工培训机会

10、部门费用控制

得分:

定义:是否有效控制部门人员和行政费用

评语:

Ø  Ø  Ø  Ø 

好: 较好: 一般: 不理想:

较好

一般

不理想

较好

一般

不理想

较好

一般

不理想

较好

一般

不理想

为上述活动提供有益建议获得采纳,并能提供高效服务 为上述活动提供的建议和服务有一定的水准和价值 仅能提供一般性建议,服务效果一般 对上述活动提供不了什么帮助

8、培训管理 Ø  Ø  Ø  Ø 

对本部门人员和行政费用有详细预算,控制得力,费用在目标水平之内 对本部门人员和行政费用有预算,控制得力,未超过目标水平的5% 对本部门人员和行政费用能控制超过目标水平20%以内 人员和行政费用超过目标预算20%以上

- 59 -


对人力资源部总经理具体考核内容(4)

得分:

11、SBU的满意程度 定义:下属SBU对人力资源部所提供的服务的满意程度 Ø  Ø  Ø  Ø 

好: 较好: 一般: 不理想:

一般

不理想

较好

一般

不理想

评语:

得分:

定义:是否能对集团决策者经常提供关于整个集团或本部门发展的新建议和新思维 好: 较好: 一般: 不理想:

较好

非常满意 较为满意 尚可 不满意

12、对德隆集团和本部门的创新建议

Ø  Ø  Ø  Ø 

经常能给集团决策者以新的启示和建议 经常能给集团决策者以新的启示和建议 偶尔能给集团决策者以新的启示和建议 极少能给集团决策者以新的启示和建议

- 60 -

评语:


投资管理部总经理的考核奖励办法

考核内容

考核和 分红奖励原则

分红基金 核算公式

年度红利 的发放管理

•  •  •  • 

投资项目经营目标实现程度(销售额,利润,……) 试验项目向SBU转化的成功率 对集团其他业务支持的效率 部门费用控制

•  考核成绩取决于集团对投资管理部的工作完成成效的满意程度 •  采用年度目标管理方法进行考核 •  年终分红水平取决于当年度集团整体的盈利水平

•  年终红利=基本年薪 X 系数 •  系数建议不超过0.4,具体视考核成绩而定

•  年终红利以现金形式发放

- 61 -


综合评价以下9个方面的工作内容,可以得出对投资管理部总经理的总体业绩评分

考核内容

分数栏 好

较好

一般

不理想

1、项目研究效率 2、投资方案设计的优劣 3、项目投资成效 4、项目保全效率 5、投资银行业务效率 6、本部门人员管理 7、部门费用控制 8、SBU和项目小组的满意程度 9、对德隆集团和本部门的创新建议 总体评分

- 62 -

较好

一般

不理想


对投资管理部总经理具体考核内容(1)

1、项目研究效率

得分:

定义:项目研究工作的内容翔实、准确程度、研究的时效性 Ø  Ø  Ø  Ø 

好: 较好: 一般: 不理想:

定义:投资方案对项目运作的影响

评语:

Ø 

不理想

较好

一般

不理想

较好

一般

不理想

好: 较好:

项目运作良好,符合投资收益率要求 项目运作基本达到要求,未发生股权、法律、税务等纠纷,投资收益率低于目标要求(5% 以内) 一般: 项目运作中发生投资方案中未曾解决的股权、法律、税务等纠纷,但经努力获得解 决;投资收益率低于目标要求(在15%以内) 不理想: 项目运作中发生投资方案中未曾解决的股权、法律、税务等纠纷,严重影响项目经 营;投资收益率目标与要求发生严重偏差(在15%以上)

3、项目投资成效

得分:

定义:试验项目的经营业绩

评语:

Ø  Ø  Ø  Ø 

一般

评语:

得分:

Ø 

较好

研究内容充实,与实际情况基本相符合,同时在规定的时期内完成 研究内容基本完整,与实际情况未发生重大偏差,在规定时期内完成或适度延期 研究内容不太完整,或与实际情况有一定偏差,或延期达一个月以上 研究内容有严重欠缺,或与实际情况严重不符,或完成时间逾期达3个月以上

2、投资方案设计的优劣 Ø  Ø 

好: 较好: 一般: 不理想:

试验项目完成或超额完成设定的经营目标 试验项目完成的结果偏差在设定目标的10%以内 试验项目未完成设定的经营目标(偏差在20%以内) 试验项目经营业绩与设定目标发生严重偏差(偏差在20%以上)

- 63 -


对投资管理部总经理具体考核内容(2) 4、项目保全效率

得分:

定义:实施项目退出时实现的投资保全程度 Ø  Ø  Ø  Ø 

好: 较好: 一般: 不理想:

得分:

定义:完成集团内部投资银行业务的时效性、安全性和效益 Ø  Ø  Ø 

好:

在规定时间内完成集团对投资银行业务的要求,未发生重大法律、税务纠纷,集团 其他部门和单位对成果满意 较好: 在规定时间内基本完成集团对投资银行业务的要求,发生了法律、税务 纠纷,但经努力获得解决;集团其他部门和单位对成果基本满意 一般: 逾期完成集团对投资银行业务的要求,同时有法律、税务纠纷发生;集团其他部门和单位 对成果的满意程度属于一般 不理想: 未能完成集团对投资银行业务的要求;发生重大法律、税务纠纷,对集团造成严重 影响;集团其他部门和单位对成果不满意

得分:

定义:对本部门员工培养发展工作的优劣

评语:

好: 较好: 一般: 不理想:

得分:

定义:是否有效控制部门费用

评语:

好: 较好: 一般: 不理想:

不理想

较好

一般

不理想

较好

一般

不理想

较好

一般

不理想

对本部门人员有系统的培养发展计划,且得到大力贯彻 对本部门人员有一定的培养发展计划,部门人员工作能力提高效果较显著 对本部门人员有基本培训计划,但效果一般 欠缺系统的培训计划,极少提供员工培训机会

7、部门费用控制 Ø  Ø  Ø  Ø 

一般

评语:

6、本部门人员管理 Ø  Ø  Ø  Ø 

较好

评语:

在规定时间内完成项目退出,收回资金达正常价值的90%以上 在规定时间完成项目退出,收回资金达正常价值的80%以上 逾期1个月以上或收回资金不足正常价值的80% 完成项目退出逾期达3个月以上,收回资金不足正常价值的80%

5、投资银行业务效率 Ø 

对本部门人员和行政费用有详细预算,控制得力,费用在目标水平之内 对本部门人员和行政费用有预算,控制得力,未超过目标水平的5% 对本部门人员和行政费用能控制超过目标水平20%以内 人员和行政费用超过目标预算20%以上

- 64 -


对投资管理部总经理具体考核内容(3)

得分:

8、SBU和项目小组的满意程度 定义:下属SBU和项目小组对投资管理部所提供的服务的满意程度 Ø  Ø  Ø  Ø 

好: 较好: 一般: 不理想:

一般

不理想

较好

一般

不理想

评语:

得分:

定义:是否能对集团决策者经常提供关于整个集团或本部门发展的新建议 好: 较好: 一般: 不理想:

较好

非常满意 较为满意 尚可 不满意

9、对德隆集团和本部门的创新建议

Ø  Ø  Ø  Ø 

经常能给集团决策者以新的启示和建议 经常能给集团决策者以新的启示和建议 偶尔能给集团决策者以新的启示和建议 极少能给集团决策者以新的启示和建议

- 65 -

评语:


财务部总经理的考核奖励办法

考核内容

考核和 分红奖励原则

分红基金 核算公式

年度红利 的发放管理

•  •  •  •  • 

•  •  •  •  • 

财务预算的制定 财务预算的执行 帐务预算的正确性 提供反映经营信息的管理财务报表 预算执行的监控

及时安排财务资源 察觉问题并提出建议 建立财务管理规章 控制财务风险 关系协调

•  考核成绩取决于集团对财务部的工作完成成效的满意程度 •  采用年度目标管理方法进行考核 •  年终分红水平取决于当年度集团整体的盈利水平

•  年终红利=基本年薪 X 系数 •  系数建议不超过0.4,具体视考核成绩而定

•  年终红利以现金形式发放

- 66 -


综合评价以下14个方面的工作内容,可以得出对财务部总经理的总体业绩评分

考核内容

分数栏 好

较好

一般

不理想

1、财务预算的制定 2、 财务预算的执行 3、帐务预算的正确性 4、提供反映经营信息的管理财务报表 5、预算执行的监控 6、及时安排财务资源 7、察觉问题并提出建议 8、建立财务管理规章 9、控制财务风险 10、关系协调 11、本部门人员管理 12、部门费用控制 13、SBU的满意程度 14、对德隆集团和本部门的创新建议 总体评分

- 67 -

较好

一般

不理想


对财务部总经理具体考核内容(1)

1、财务预算的制定

得分:

定义:根据总体战略目标分解并制定年度财务目标,与下属单位充分沟通,使财务预算的 制定 具有可实现性并具一定挑战性

评语:

Ø  Ø  Ø  Ø 

好: 较好: 一般: 不理想:

得分:

定义:财务预算的执行

评语:

好: 较好: 一般: 不理想:

较好

一般

不理想

较好

一般

不理想

沟通充分,目标具有可实现性,具挑战性 沟通比较充分,目标有可实现性,也有一定的挑战性 有一定沟通,目标不具有挑战性 不了解下属单位情况,目标制定无依据

2、 财务预算的执行

Ø  Ø  Ø  Ø 

一贯正确及时 二次以下拖延或出错 四次以下拖延或出错 五次以上拖延或出错

- 68 -


对财务部总经理具体考核内容(2)

3、帐务预算的正确性

得分:

定义:帐务正确,经审计无重大失误,能真实反映公司的经营状况

评语:

Ø  Ø  Ø  Ø 

好: 较好: 一般: 不理想:

得分:

定义:按照高层决策者的要求,提供有价值的,反映经营趋势的管理报表

评语:

好: 较好: 一般: 不理想:

较好

一般

不理想

较好

一般

不理想

帐务真实、正确,无任何失误 帐务真实,正确,无重大失误 帐务基本正确,有少量失误但不严重 虚报帐务,科目混乱,情况严重

4、提供反映经营信息的管理财务报表

Ø  Ø  Ø  Ø 

提供的报表对决策极具参考价值 提供的报表信息能较大程度地满足重大决策要求 虽能提供管理报表,但反映的信息量少,不能满足重大决策要求 不能按照决策者的要求提供有价值的报表

- 69 -


对财务部总经理具体考核内容(3) 5、预算执行的监控

得分:

定义:跟踪分析预算的执行情况,以监控公司的整体运作情况

评语:

Ø  Ø  Ø  Ø 

好: 较好: 一般: 不理想:

得分:

定义:随着业务的发展,及时发现资金短缺情况,并安排适当的财务资源

评语:

好: 较好: 一般: 不理想:

能及时补充财务资源 能补充绝大部分的财务资源,时间上也能较好衔接 虽能发现问题,但资金衔接不佳 反应迟钝,不能应对

7、察觉问题并提出建议

得分:

定义:对于下属单位存在的问题,能及时察觉并提出意见或建议报告

评语:

Ø  Ø  Ø  Ø 

好: 较好: 一般: 不理想:

较好

一般

不理想

较好

一般

不理想

较好

一般

不理想

较好

一般

不理想

较好

一般

不理想

分析认真,监控得力 分析较认真,监控较得力 分析和监控做得比较粗浅,力度一般 没有经过认真分析,无得力监控手段

6、及时安排财务资源 Ø  Ø  Ø  Ø 

及时察觉,建议切实有效 能发现问题,提出的对策可行性较高 虽能发现问题,但找不到切实可行的对策 反应迟钝,余力不足

8、建立财务管理规章

得分:

定义:制定并执行统一,健全的财务管理规章 Ø  Ø  Ø  Ø 

好: 较好: 一般: 不理想:

财务管理体系完整有效 财务管理规章基本健全 财务管理规章的部分内容需要进一步健全 财务管理规章不健全,不统一

评语:

9、控制财务风险

得分:

定义:能否及时有效降低公司的财务风险,使得资产负债率低于6%且流动比率高于1.5:1

评语:

Ø  Ø  Ø  Ø 

好: 较好: 一般: 不理想:

很有效的财务风险控制 对于财务风险的控制能力较有力 有一定的财务风险的控制能力,但控制力度较弱 对财务风险控制不力

- 70 -


对财务部总经理具体考核内容(4)

10、关系协调

得分:

定义:协调好公司与财政,税务,金融等部门的关系

评语:

Ø  Ø  Ø  Ø 

好: 较好: 一般: 不理想:

得分:

定义:对本部门员工培养发展工作的优劣

评语:

好: 较好: 一般: 不理想:

得分:

定义:是否有效控制部门费用

评语:

好: 较好: 一般: 不理想:

一般

不理想

较好

一般

不理想

较好

一般

不理想

对本部门人员有系统的培养发展计划,且得到大力贯彻 对本部门人员有一定的培养发展计划,部门人员工作能力提高效果较显著 对本部门人员有基本培训计划,但效果一般 欠缺系统的培训计划,极少提供员工培训机会

12、部门费用控制 Ø  Ø  Ø  Ø 

较好

能非常有效地协调与各部门的关系 能与各部门交流沟通,保持较为良好的关系 仅能保持与各部门的联系但交流不多 不能有效地协调

11、本部门人员管理 Ø  Ø  Ø  Ø 

对本部门人员和行政费用有详细预算,控制得力,费用在目标水平之内 对本部门人员和行政费用有预算,控制得力,未超过目标水平的5% 对本部门人员和行政费用能控制超过目标水平20%以内 人员和行政费用超过目标预算20%以上

- 71 -


对财务部总经理具体考核内容(5)

得分:

13、SBU的满意程度 定义:下属SBU对财务部所提供的服务的满意程度 Ø  Ø  Ø  Ø 

好: 较好: 一般: 不理想:

不理想

一般

不理想

评语:

得分:

定义:是否能对集团决策者经常提供关于整个集团或本部门发展的新建议 好: 较好: 一般: 不理想:

一般

非常满意 较为满意 尚可 不满意

14、对德隆集团和本部门的创新建议

Ø  Ø  Ø  Ø 

经常能给集团决策者以新的启示和建议 经常能给集团决策者以新的启示和建议 偶尔能给集团决策者以新的启示和建议 极少能给集团决策者以新的启示和建议

- 72 -

评语:


3.5

总部职能部门总经理业绩管理流程

- 73 -


总部职能部门总经理工作业绩考核管理流程

集团董事会

薪酬管理委员会

执委会

总部职能部门

依据 Basis

确定各职能部门职责

提出 Proposal

提出对职能部门 的年度工作要求

总部人力资源部

整理 Collection 分析 Analysis 初审核 Pre-review

协商拟订工作职责考核计划

反馈

审议

修改 Revision 决策 Decision 实施

根据反馈进行修改

上报

批准

下达

Implementation

监督 Supervision

提供帮助意见

主持年度考核

- 74 -

执行

提供咨询指导

SBU董事会


采用对各项工作职责的考核可以规范对总部各职能部门总经理工作的业绩管理和相 应的奖励(1)

依据

提出

整理

分析

主要工作任务

主要工作任务

主要工作任务

主要工作任务

• 

• 

• 

• 

确定各职能部门功能定位和 具体职责

对各职能部门提出当年度的 工作目标和要求

(略)

各职能部门根据规定的目标 和要求拟定相应的工作

职责考核计划

主要负责部门

主要负责部门

• 

• 

执委会

主要负责部门

执委会

- 75 -

• 

与执委会成员共同协商���述 计划

• 

总部人力资源部提出帮助意 见

主要负责部门 • 

执委会

• 

各职能部门

• 

总部人力资源部


采用对各项工作职责的考核可以规范对总部各职能部门总经理工作的业绩管理和相 应的奖励(2)

初审核

修改

决策

实施

监督

主要工作任务

主要工作任务

主要工作任务

主要工作任务

主要工作任务

• 

执委会审议上述计划

• 

• 

批准上述计划

• 

• 

主持年度考核

• 

执委会提出修改意见

• 

下达上述计划

• 

各下属SBU和项目经 理向执委会汇报对职 能部门服务的满意程 度意见

• 

根据执委会的初审反 馈进行适当修改

职能部门按下达计划 执行

总部人力资源部提供 必要的考核咨询指导

主要负责部门

主要负责部门

主要负责部门

主要负责部门

主要负责部门

• 

• 

各职能部门

• 

• 

• 

执委会

• 

总部人力资源部

• 

SBU董事会

• 

各项目小组

执委会

执委会

- 76 -

各职能部门


3.6

总部职能部门员工年度考核和激励方案

- 77 -


总部职能部门员工按岗位不同,分别实施不同的奖金分配标准

员工类别

划分标准

年薪范围 月薪范围

•  所担任的岗位工作要求 ¥36,000/年 ¥3,000/月 有专业的知识背景、较 ~144,000/年~12,000 /月 丰富的行业经验和较高 的工作技能 高级员工 •  辅助部门总经理完成部 门的业务工作者

•  • 

普通员工 • 

年终奖金 核算方法

工作表现考核标准

不超过基本 年薪的25%, 具体分配比 例取决于年 度工作考核 成绩

岗位工作表现 •  工作完成质量 •  工作完成效率

从事一般辅助性、事 ¥18,000/年 ¥1,500 /月 不超过基本 务性工作的员工 ~36,000/年 ~3,000 /月 年薪的15%, 具体分配比 无需专门的教育背景, 专业的岗位技能和行 例取决于年 度工作考核 业经验 成绩 主要指总部的行政服 务性人员(例如普通文 秘和后勤人员等)

岗位工作表现 •  工作态度 •  工作完成质量

- 78 -

•  • 

• 

考核周期

部门 总经理

每半年 附表3 考核一次, 两次考核的 平均成绩 作为年度 考核成绩

总裁 办公室 主管

每半年 附表3 考核一次, 两次考核的 平均成绩 作为年度 考核成绩

工作态度 工作能力

工作完成效率

考核 用表

考核人


HR for the new project