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VICERRECTORÍA USC

Política

UNIVERSITARIA ISSN 1657-9461

No. 8

Mayo de 2004

2004 2006 1

Desafíos y compromisos

2004 - 2006


POLÍTICA UNIVERSITARIA - No. 8

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POLÍTICA UNIVERSITARIA No. 8 Marzo de 2004 MARINO DEL RIO URIBE Presidente Consejo Superior HEBERTH CELÍN NAVAS Rector LUIS ENRIQUE CAICEDO RESTREPO Vicerrector GERMAN VALENCIA VALENCIA Secretario General ALEXANDER CIFUENTES ALARCÓN Gerente Administrativo WILSÓN LÓPEZ ARAGÓN Gerente de Bienestar Universitario ALFONSO PAZ SAMUDIO Director de Planeación y Acreditación ÁLVARO CALERO ESCOBAR Director General de Investigaciones JORGE ELIÉCER TAMAYO MARULANDA Director General de Extensión Universitaria

Editora: DIANA JANETH LÓPEZ FRANCO Diseño Gráfico-Diagramación-Fotografìa: MARIA FERNANDA CHAVARRO LOPEZ Producción Publicitaria USC

www.usc.edu.co E-mail: viceacad@usc.edu.co djlopez@usc.edu.co


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Política UNIVERSITARIA

No.8

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NUESTROS DESAFÍOS Y COMPROMISOS PERIODO 2004 – 2006 Luis Enrique Caicedo R. Vicerrector

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SIGNIFICADO DE LA FUNCIÓN DE PLANEACIÓN EN LA UNIVERSIDAD SANTIAGO DE CALI Alfonso Paz Samudio Director de Planeación y Acreditación

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EL QUEHACER DE LA EXTENSIÓN UNIVERSITARIA Jorge Eliécer Tamayo Marulanda Director General de Extensión Universitaria

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POLÍTICAS DE INVESTIGACIÓN Y PLAN DE DESARROLLO EN LA UNIVERSIDAD SANTIAGO DE CALI Álvaro Calero Escobar Director General de Investigaciones

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PROYECTO EDUCACIÓN VIRTUAL - USC FICHA RESUMEN Dirección de Educación Virtual Grupo GIEV

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DE LA IMPORTANCIA DE REDIMENSIONAR ACADEMICA Y CURRICULARMENTE A LA UNIVERSIDAD SANTIAGO DE CALI Mario Díaz Villa

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Nuestros desafíos y compromisos Período 2004 – 2006 LUIS ENRIQUE CAICEDO R. VICERRECTOR USC

Iniciamos una nueva administración en nuestra Universidad y, con ella, la necesidad de delinear caminos que nos conduzcan a lograr resultados óptimos en la calidad de la educación que ofrecemos en los distintos programas de estudios.

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on múltiples las tareas que debemos adelantar, algunas de ellas ya inicia das en la administración anterior; en tre otras, la Reforma Académico – administrativa; la construcción de un Banco de Proyectos, en el cual cada una de las unidades defina sus prioridades para inversión y funcionamiento; la Planeación Estratégica, como una metodología ordenadora de las distintas tareas institucionales; la Reforma Estatutaria; los reglamentos para estudiantes y profesores – de carácter urgente -, pero, ante todo, la reinstitucionalización de la Universidad, partiendo del reconocimiento del Proyecto Educativo Institucional como carta de navegación de la misma.

Como quiera que la Universidad históricamente la concebimos como una Institución democrática, - transmisora y formadora de valores como la tolerancia, el respeto y la participación -, debemos preguntarnos sobre los valores que practicamos hoy. Así mismo, toda organización debe preguntarse por: la visión - o futuro deseable y posible -; en nuestro caso para la Universidad, en relación con la transformación política, productiva y cultural que el entorno le plantea como reto; su misión - o deber ser -; sus capacidades individuales, organizacionales, funcionales e infraestructurales, y por los valores y creencias que generan energía y voluntad de las personas que interactúan en ella.


VICERRECTORÍA USC Estos cuatro elementos se definieron, ya, en el Proyecto Educativo Institucional, aprobado por el Consejo Superior Universitario, mediante Acuerdo No. CS 03 de Abril 2 de 2003, motivándonos a todos, a desarrollar las acciones conducentes a concretar los principios por consenso santiaguino. En está Dirección, esta Vicerrectoría se propone recuperar el espíritu con que fue creada y retomar las funciones que se le asignaron en el Acuerdo No. CS 05 de 2000, capítulo 3, artículo 62, en razón a que no es posible entender el desarrollo de las funciones sustantivas en la Universidad, si existe un divorcio entre lo administrativo y las diferentes unidades académicas; se trata, entonces, de convertir esta dependencia en un eje articulador del Departamento de Planeación y Acreditación, la Dirección de Investigaciones, la Dirección General de Extensión Universitaria, la Gerencia de Bienestar Universitario y las Decanaturas, para, así, brindar todos los servicios de apoyo que estas últimas requieran. Es así como hemos de continuar los Programas de Formación y Mejoramiento Docente, liderados por la Vicerrectoría con el apoyo de la Facultad de Educación; y tanto más cuanto la Facultad – que cuenta, hoy, con grandes fortalezas y oportunidades -, es prácticamente la única Facultad de tradición en la ciudad y en el departamento; llamada a convertirse en el principal centro de Formación de Docentes para la Educación Básica y Media. En la misma medida, el Centro de Investigaciones Pedagógicas – CIPESA-, ha de constituirse, junto con la Facultad, en ente de apoyo a la comunidad externa, a los municipios, a las instituciones educativas, empresas, etc.

-Articular, entonces, las funciones de docencia, investigación y extensión, significa que las Facultades, lideradas por su Decano - como primer responsable académico y administrativo de la unidad - inicien actividades académicas e investigativas que impacten a la comunidad en un horizonte que facilite conjugar la teoría y la práctica. En el propósito de reconocer y legitimar las decanaturas (ya fueron constituidas legalmente), esta Vicerrectoría brindará respaldo absoluto a los decanos, siempre que sus actuaciones se atemperen al marco legal existente, y trabajará, partiendo del principio de la confianza como uno de sus propósitos; por ello, acompañaremos los procesos en busca de ajustar los distintos programas a las Condiciones Mínimas de Calidad para la obtención del Registro Calificado. Por lo mismo, con el Departamento de Planeación y Acreditación nos hemos comprometido en el empeño de construir, a mediano plazo, el Banco de Proyectos; instrumento que permitirá a la comunidad universitaria la identificación de sus necesidades relacionadas con funcionamiento e inversión para el mejoramiento de la docencia, la investigación y la extensión, así como la introducción de planes de acción para autoevaluar la gestión periódicamente, establecer los Planes de Mejoramiento respectivos y pensar, en términos próximos, en el diseño del presupuesto construido participativamente desde las Unidades Académicas. En este contexto la Biblioteca es una preocupación obligada de esta Administración, por lo cual hemos de pensar los mecanismos para, colectivamente, fortalecer uno de los espacios más importantes para la vida universitaria.

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Por lo demás, existe otra diversidad de acciones de igual importancia que las anteriores, tales como: un Sistema de Admisión y Selección de estudiantes adecuado, un Sistema de Información que constituya la base de la Planeación Universitaria, el impulso de dinámicas que faciliten la implementación de una Cultura de la Autoevaluación y convertir el proceso de autoevaluación en una tarea permanente, como lo consagra el artículo 55 de la ley 30 de 1992. Por último, asumiremos, con todo empeño, una Reforma Estatutaria con sus correspondientes reglamentos estudiantil y docente, que, en verdad, regulen, con pertinencia, la Universidad en la dimensión que hoy tenemos, pero, ante todo, iniciar una gran cruzada para entronizar en nuestra Universidad una cultura basada en el culto a la legalidad, entendida ésta como el

respeto por las normas que han promulgado los distintos Consejos (Asesores, de Facultad, Académico y Superior), como elementos primarios para la regulación y ordenación de la vida institucional, el reconocimiento de los conductos regulares y las instancias para resolver las distintas situaciones administrativas. Estamos en el momento preciso para continuar, con el concurso de todas las voluntades santiaguinas el proceso de consolidación académico-administrativo, recordando, siempre que por encima de la mezquindad de todo tipo de interés particular debe primar el superior interés colectivo, que como principio, está consagrado en el PROYECTO EDUCATIVO INSTITUCIONAL que la Comunidad Universitaria aprobó.


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Significado de la función

de planeación en la

Universidad Santiago de Cali ALFONSO PAZ SAMUDIO DIRECTOR DE PLANEACIÓN Y ACREDITACIÓN

Concebimos la organización como el ente social, creado intencionalmente para el logro de determinados objetivos, mediante el trabajo humano y recursos materiales (tecnología, equipos, maquinaria, instalaciones físicas). La administración es una práctica social esquematizada como el manejo de los recursos de una organización para el logro de sus objetivos, para lo cual se ejercen los procesos administrativos de planear, coordinar, dirigir, controlar, etc.

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e interpreta estos procesos administra tivos como momentos para pensar la Universidad en términos del Proyecto Educativo Institucional (PEI) y el Plan Estratégico de Desarrollo, introducir técnicas de planeación en la gestión y propiciar una “cultura de resultados, acciones y proyectos” que obligue al uso de instrumentos informáticos y organizacionales para alcanzar una administración menos intuitiva, que busca superar la ruptura existente entre los órganos de dirección, los niveles de ejecución, los aparatos operativos y ayuda a la realización del PEI. Se corresponden, hoy, la planeación y todos los demás procesos administrativos con lo que Sfez 1 ha denominado el homo erraticus, cuyos signos son la crisis y la aleatoriedad. La

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POLÍTICA UNIVERSITARIA - No. 8 decisión se concibe como un relato siempre interpretable, multirracional y marcado por el reconocimiento de varios fines posibles, simultáneos y fraccionados. El contexto internacional se caracteriza por el impacto de la llamada “globalización”, fenómeno ante el cual la Institución ha fijado una posición crítica, pero realista, tanto en el PEI como en el Plan Estratégico de Desarrollo.

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Es un campo muy nuevo el estudio de las universidades2 como entes administrativos y la eficiencia y efectividad de sus decisiones y, por eso, tal vez, aparece la dificultad de aplicar, de modo mecánico, a la Universidad los índices y técnicas para evaluar la gestión de las unidades de producción y servicios convencionales. Las características propias de las entidades de Educación Superior hacen necesario el desarrollo de indicadores adicionales a los que, por tradición, son utilizados para el análisis financiero y organizacional. En consecuencia, las universidades han entrado en una época de confusión3,a la que no se le ve un fin próximo, caracterizada porque las demandas sobrepasan sus capacidades de respuesta. La extensa corriente de demandas pesa sobre el sistema de Educación Superior y las universidades así: Más y diferentes tipos de estudiantes buscan y obtienen acceso. Más segmentos de la fuerza de trabajo demandan graduados universitarios capacitados para puestos altamente especializados. Los patrocinadores viejos y nuevos esperan más de la Educación Superior. Lo más importante de todo: el conocimiento excede los recursos. Nadie controla la producción, la reformulación ni la distribución de conocimientos. Existe una expansión del conocimiento (“fronteras sin límites”) en todas las disciplinas y en todos los cruces interdisciplinarios, pluridisciplinarios y transdisciplinarios. Convergen para crear, estas cuatro amplias corrientes de demanda interminable, una enorme sobrecarga de demanda. Las universidades quedan atrapadas en un fuego cruzado de ex-

pectativas con un alto índice de cambio y se encuentran limitadas en su capacidad de respuesta. Estas limitaciones se deben a una dependencia de los fondos gubernamentales cada vez más decrecientes; a una burocratizada estructura administrativa con innumerables comités, con una lenta toma de decisiones y con un estilo de federación de micropoderes que luchan sólo por sus privilegios particulares. Los recursos se destinan más para el mantenimiento que para inducir y apoyar el cambio. A medida que las demandas se aceleran y la capacidad de respuesta se atrasa, se llega a la incompetencia institucional. La crisis se vuelve sistémica y permanente. En la actualidad, se vive una época de agotamiento de la llamada “Modernidad”, y hemos planteado, como comunidad universitaria, un Proyecto Educativo Institucional por cuyas promesas seremos juzgados. Desde esta perspectiva, se recupera, en este trabajo, lo que David Allen4 llama el modelo de planificación natural (que corresponde a lo que el cerebro humano hace de manera espontánea): (1) Definir propósitos y principios [el por qué del proyecto] (2)Visualizar los resultados[imagen de qué] (3) Generar lluvia de ideas[inicio de la fase del cómo] (4) Organizar[las ideas y detalles en componentes o subproyectos, prioridades y/ o secuencias de acontecimientos] (5) Identificar las acciones siguientes[¿Cuál es la acción siguiente para que se produzca el primer componente?]. Se aplicará sistemáticamente este modelo tanto al trabajo individual como al colectivo para obtener la máxima productividad sin estrés. En esta dirección, el modelo que se propone es el de la llamada “Planeación Estratégica”, con apoyo en los métodos de la Prospectiva, planeación que pone el énfasis en el análisis externo de la Institución, sin descuidar el aspecto interno, favorece el pensamiento intuitivo y la información cualitativa, y se apoya en la participación de los diversos estamentos con la asistencia y orientación de expertos. La Planeación Estratégica produce una documentación contingente que se modifica periódicamente, a medida que las informaciones y cir-


VICERRECTORÍA USC cunstancias evolucionan y se desarrollan las acciones y proyectos. El Ciclo Anual de

Planeación consiste en cuatro etapas que se observan en la figura No.1.

PROPÓSITOS

CONTROL Y EVALUACIÓN

ESTRATEGIAS

PRESUPUESTOS FIGURA 1 EL CICLO DE PLANEACIÓN

El problema principal a resolver Enunciaremos el problema principal a resolver desde el punto de vista de la gestión y el aprovechamiento de sus recursos: ¿CÓMO DEBE ORGANIZARSE LA UNIVERSIDAD SANTIAGO DE CALI PARA LLEVAR A LA PRÁCTICA SU MISIÓN, PROPÓSITOSY OBJETIVOS CON LEGITIMIDAD? En otras palabras, cómo resolver el problema de la gobernabilidad5 en nuestra Institución. La gobernabilidad hace referencia al conjunto de disposiciones formales e informales que permiten la toma de decisiones o el establecimiento de las líneas de acción. Esto implica definir una política sobre prioridades para tomar decisiones adecuadas sobre la asignación de recursos escasos en el marco de la maximización de objetivos. La Planeación debe servir para que la administración universitaria se refleje en la capacidad de maximizar la búsqueda de alternativas y oportunidades de financiación en el ambiente económico y en la capacidad para maximizar la utilización de los recursos financieros disponibles. La administración universitaria, con el apoyo del Departamento de

Planeación y Acreditación, debe poder tomar decisiones sobre cursos de acción alternativos, a la luz de su efecto a corto y largo plazo, sobre la situación financiera de la entidad y considerando los objetivos de su política académica. Por ejemplo, entre dos proyectos que permitan alcanzar el mismo objetivo, debe preferir áquel que tenga un mejor efecto sobre el flujo de caja de la Institución. En consecuencia, ante dos proyectos con el mismo efecto financiero, la decisión se inclinará ante la alternativa que permita alcanzar, en mayor grado, los objetivos de la entidad. Finalmente ningún proyecto deberá desarrollarse con independencia de su aporte al logro de los objetivos institucionales, ni tampoco si su ejecución pone en peligro evidente la posición financiera. El administrador universitario debe buscar el equilibrio entre los extremos para operar de acuerdo con la disponibilidad de recursos financieros, teniendo en cuenta la maximización de los objetivos. Por ello, la importancia de una adecuada y oportuna información financiera que permitirá al administrador universitario evaluar la actual capacidad financiera de la entidad y explorar el impacto de

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POLÍTICA UNIVERSITARIA - No. 8 las posibles decisiones consideradas sobre dicha capacidad. Por lo mismo, construir un sistema de planeación efectivo y adecuado consiste en construir lo que hemos denominado “una cultura de resultados, acciones y proyectos”, y una cultura, en este caso, se evidencia en la adquisición de hábitos y rutinas organizacionales. Parece que Aristóteles dijo: “La calidad no es un acto, es un hábito”, y esto explicaría el rasgo de excelencia de la cultura griega.

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Ahora bien, una cultura no nace por decreto, sino que es el resultado de una tradición y de esfuerzo sostenido de varias décadas. En nuestra institución tenemos una tradición de participación y enfrentamos, según la coyuntura, los retos con relativo éxito. De manera paulatina y ordenada debemos pasar a sistematizar nuestras acciones y a evaluarlas anualmente. Por eso, visualizamos el 2004 como un período de transición y de aprendizaje, para que, a partir del 2005, formalicemos el Ciclo Anual de Planeación. Debe reflejarse este período de transición en un Plan Operativo Anual que traduzca los cambios cualitativos que se han impulsado en esta administración y en un presupuesto que responda a los requerimientos de las Condiciones Mínimas de Calidad y el cumplimiento de los requerimientos iniciales de Acreditación Voluntaria. Un primer borrador del Plan debe ser entregado por el Departamento de Planeación y los principales funcionarios a la Comisión de Planeación del Consejo Superior para su revisión. El Plan debe ser socializado y enriquecido en los diversos Programas con los diferentes estamentos en las dos últimas semanas del próximo Enero. Mediante un mecanismo similar, será evaluado y ajustado a finales del primer semestre. Por último, a fines de 2004 se formalizará el

Ciclo Anual de Evaluación y se espera un avance significativo en el sistema de planeación y control de nuestra Institución.

CITAS BIBLIOGRÁFICAS 1 Sfez, L. La Decisión, Fondo de Cultura Económica, México, 1982. 2 Julio Villareal, Finanzas Básicas, Uniandes, Textos / MDU / 16, Bogotá, 1989. 3 Burton Clark, Creando Universidades Innovadoras, UNAM, México, 2000 4 David Allen, Organízate con Eficacia, Ediciones Urano, Barcelona, 2002. 5 Luis Enrique Orozco Silva et al., Bases para una Política de Estado en Materia de Educación Superior, Icfes, Bogotá, 2001.


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El quehacer de la extensión universitaria JORGE ELIÉCER TAMAYO MARULANDA DIRECTOR GENERAL DE EXTENSIÓN UNIVERSITARIA

Las dinámicas sociales en las que se insertan las Universidades en Colombia, exigen de las mismas una continua construcción y, por ello, desde los múltiples aspectos que generan inquietud en un ámbito universitario está el de la finalidad de este tipo de instituciones. En su sentido más general, la Universidad tiene como objetivo contribuir al desarrollo de la ciencia, del ser humano y la sociedad a través de las funciones de investigación, docencia y extensión. Dado lo anterior, en Colombia, un país que enfrenta los complejos procesos de desarrollo, se necesita adecuar las universidades al contexto, extendiendo la acción más allá del componente académico para que se constituyan en una respuesta real a los problemas que la comunidad, la localidad y la región enfrentan en el presente y hacia el futuro. Es, por ello, que la búsqueda del conocimiento para el beneficio de la comunidad, no implica sólo el cambio de los derroteros institucionales, sino que, también, conlleva un cambio en la actitud del intelectual, en el sentido de que acepte que la ciencia no es un mundo separado, sino una parte válida de la cultura y de la formación de las personas como seres sociales. Requiere, dicha aceptación en el tiempo ac-

tual, de una revisión profunda del sentido que debe tener la extensión en la Universidad, pues, una educación al servicio de la comunidad exige repensar nuevas formas de desarrollo curricular, es decir, el proceso de organización y puesta en ejecución de las experiencias de aprendizaje deben articularse con el mundo social, partiendo de las necesidades sentidas por la población. De esta manera, la educación universitaria puede contribuir eficazmente al desarrollo y mejoramiento de la calidad de vida de los actores participantes, aplicando competencias de formación y de profesionalización con un papel sociopolítico y cultural. Lo anterior genera un sentido representativo de la responsabilidad social de la Universidad, esto es:

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“ La responsabilidad social de la universidad en el campo de la extensión está representada en su participación en la revalorización de las comunidades, incluida la propia comunidad académica, y en su aporte en la solución de los problemas sociales: combinación del máximo de calidad académica con el máximo de compromiso social, afirma Dos Santos; entendiendo que el compromiso social y la generación de conocimiento e innovaciones que se construyen en la extensión, en función de un papel proactivo de la universidad en su relación con los agentes comunitarios, genera cualidades nuevas en el conocimiento construido en la universidad. ” 1 Es así como la Universidad Santiago de Cali, se erige como un actor importante en la sociedad por su capacidad de articular la teoría y la acción social, concibiendo la Extensión como la relación permanente y directa que la Universidad tiene con la sociedad, operando en el doble sentido de proyección de la Institución en la

sociedad y de ésta en aquella. Dicha relación se desarrolla a través de procesos y programas de interacción con diversos sectores y actores sociales expresada de diferentes formas: artísticas, técnicas, tecnológicas, consultorías, interventorías, asesorías, educación permanente y, en general, las propuestas tendientes a satisfacer y fortalecer las comunidades en relación con las funciones de formación e investigación. Se identifica esta consideración con lo planteado en la Ley 30 de 1992 cuando establece en su artículo 120 que “La extensión comprende los programas de educación permanente, cursos, seminarios y demás programas destinados a la difusión de los conocimientos, así como las actividades de servicio tendientes a procurar el bienestar general de la comunidad y a la satisfacción de las necesidades de la sociedad”. En este sentido, la finalidad de la Extensión es la de propiciar y establecer procesos perma-


VICERRECTORÍA USC nentes de interacción e integración con agentes, actores y sectores sociales e institucionales, fundamentándose en el propósito de construir conocimiento y contribuir a la comprensión y solución de problemas, no sólo del entorno local, sino, también, regional y nacional, garantizando, así, la responsabilidad social de la Universidad y su compromiso con la formación integral de los colombianos. Permite lo expuesto pensar en el desarrollo de la formación integral, flexible, autónoma y significativa, por cuanto las universidades consolidan sus dinámicas de acreditación, calidad y registro calificado en tanto interactúan de manera directa y pertinente con el contexto local, regional, nacional e internacional a través de diversos procesos académicos y sociales, que conllevan a una relación fuerte entre la teoría y la práctica, la generación de la capacidad para adaptarse a lo nuevo, el fortalecimiento del trabajo interdisciplinario y de competencias formativas y profesionales de los actores educativos en los diferentes programas curriculares y en el intercambio de diálogo de saberes. Para ello, la Universidad debe establecer una serie de políticas de extensión que le permitan ir consolidando su estructura académico – administrativa a través de la interacción directa de las dependencias adscritas a la Dirección General de Extensión Universitaria y aquellas que desarrollan actividades similares. Por supuesto que, no es una tarea fácil: la educación es fundamental en la estructura de una sociedad y es preciso visualizarla con esperanza, como lo enuncia Gabriel García Márquez: «Creemos que las condiciones están dadas como nunca para el cambio social, y que la educación será un órgano maestro. Una educación desde la cuna hasta la tumba, inconforme y reflexiva, que nos inspire un nuevo modo de pensar quiénes somos en una sociedad que se quiera a sí misma. Que aproveche al máximo nuestra creatividad inagotable y conciba una ética y tal vez una estética para nuestro afán desaforado y legítimo de superación perso-

nal. Que integre las artes y las ciencias en la canasta familiar, de acuerdo con los designios de un gran poeta de nuestro tiempo que pidió no seguir amándolas por separado como a dos hermanas enemigas. Que canalice hacia la vida la inmensa energía creadora que durante siglos hemos despilfarrado en la depredación y la violencia, y nos abra la segunda oportunidad sobre la Tierra que no tuvo la estirpe desgraciada del coronel Aureliano Buendía.» 2

CITAS BIBLIOGRÁFICAS 1. Evento: II Encuentro Nacional de Extensión Universitaria, Auditorio Alfonso López Pumarejo – Universidad Nacional de Colombia; Bogotá, octubre 2, 3 y 4 de 2002. 2. García Márquez, Gabriel. Instalación de la Misión de Ciencia, Educación y Desarrollo; Bogotá, noviembre 16 de 1993.

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Políticas de investigación y plan de desarrollo en la USC Álvaro Calero Escobar Director General de investigaciones

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En todos los campos del conocimiento humano, la Investigacióndebe generar información confiable acerca de la realidad de cada país y de la región, identificar sus potencialidades y producir conocimientos que se constituyan en insumos para el desarrollo social, educativo, de salud, del medio ambiente y el desarrollo sostenible de los países del hemisferio; es, pues, muy importante desarrollar y fortalecer un sistema que permita implementar, dentro del contexto de Ciencia y Tecnología, una investigación moderna que encuentre sus paradigmas no solo en el desarrollo del conocimiento, sino su interacción con la realidad nacional.

Es fundamental que tanto la sociedad como el Estado entiendan que la única forma de poder salir del atraso y de los conflictos sociales que sufren más de las dos terceras partes de nuestra población mundial, es aceptar el reto de educar a las nuevas generaciones en la práctica de un conocimiento profundo y acorde con las necesidades actuales. Imponen los cambios sociales, económicos y políticos promovidos por los movimientos en el marco de la globalización y el establecimiento de una Sociedad del Conocimiento, la redefinición del papel que juega la universidad en los mismos. Es fundamental, entonces,

dinamizar procesos de construcción de alianzas estratégicas con los diferentes sectores de la sociedad para poder, de manera conjunta, ofrecer, en corto y largo plazo, soluciones reales a las problemáticas regionales, nacionales y mundiales. En la Universidad Santiago de Cali, se ha venido fortaleciendo y desarrollando la cultura investigativa y el pensamiento crítico y autónomo que permita a estudiantes y profesores, acceder a los nuevos desarrollos del conocimiento; así mismo, se ha definido, dentro de las políticas universitarias, apoyar tanto los procesos orientados hacia la formación de los es-


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tudiantes a través de los Semilleros de Investigación; como la participación y socialización de los diferentes proyectos de profesores y estudiantes de cada uno de sus programas académicos. Para el desarrollo de la misma, se han implementado las estrategias, los contextos y espacios mediante líneas de investigación que benefician académicamente los programas, contratando Docentes de Dedicación Exclusiva con muy buena formación académica y experiencia investigativa, para fortalecer el desarrollo del conocimiento científico a través de la experimentación. En la actualidad, existen, en la Universidad, seis Centros de Investigación, uno por cada Facultad, con nódulos problemáticos establecidos, y acordes con las propuestas de los docentes, Grupos y Líneas de Investigación muy bien definidas, a saber: 1. CEIS: (Centro de Estudios e Investigación en Salud). Coordinadora María del Pilar Crespo1 . Este Centro está constituido por todos los Grupos de Investigación adscritos a la Facultad de Salud. Inicialmente fue integrado por los Grupos de Investigación conformados por los profesores de Dedicación Exclusiva, pero, ahora, hacen parte, también, grupos de profesores de otras modalidades, quienes - como única

condición - deben ser investigadores ACTIVOS y propender por la cultura investigativa en la Facultad. El Centro consta de: a. Unidad Bioinformática: Su Centro de Documentación y Base de Datos (página Web). b. Unidad de Educación Continuada o Actualidad: donde los miembros del CEIS, por comisiones, se encargan de actividades tales como: Jornadas de Investigación, Cursos de Metodología de la Investigación, Conferencias, etc. c. Unidad de Investigación: Conformada por los Grupos de Investigación. Grupos de Investigación2 : 1) GEME 2) PRONATURA 3) GISAR 4) GIFI 5) NUTRICIÓN 6) GINEYSA 7) GESA 8) GECUI 9) FONIATRICO 10) GIA 11) SALUD LABORAL 12) MEI 13) MICROBIOLOGÍA MEDICA 14) NEUROCIENCIAS Líneas de Investigación 1) Línea Genética – Metabolismo y Fisiología

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POLÍTICA UNIVERSITARIA - No. 8 2) Línea Salud Pública y Epidemiología 3) Línea Microbiología y Enfermedades Infecciosas 4) Línea Neurociencias 5) Línea Productos Naturales 6) Línea Biomateriales

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Áreas Temáticas 1) Modelos de errores innatos del metabolismo 2) Aspectos genéticos y bioquímicos de los errores de metabolismo 3) Abordajes diagnósticos de las enfermedades metabólicas 4) Estrategias terapéuticas y de control de las enfermedades metabólicas 5) Medicina Familiar y Comunitaria – Pediatría 6) Epidemiología 7) Infección nasocomial 8) Comunicación y Lenguaje 9) Foniatría y Audiología 10) Rehabilitación Pulmonar 11) Cuidados Intensivos (M/E) 12) Bioenergética 13) Implantología 14) Terapias complementarias 15) Métodos de diagnóstico microbiológico 16) Enfermedades neurodegenerativas 17) Neurodesarrollo

5) Software educativo 6) Nuevas Tecnologías de la Información y la Comunicación. 7) Enseñanza de Lenguas Extranjeras 8) Enseñanza de las Ciencias. Aprendizaje significativo en Ciencias Naturales y Educación Ambiental. Grupos de Investigación: 1) Pedagogía- Didáctica Comparada 2) Formación Docentes 3) Estudios Científicos en Educación 4) Educación y Derechos Humanos 5) Educación Ambiental 6) Aprendizajes significativos en Ciencias Básicas 7) NTIC en la Enseñanza de lenguas 8) Recursos multimedia + internet en la enseñanza 3. CEII: (Centro de Estudios e Investigaciones en Ingeniería). Coordinador Luis Alberto Rincón4 . Se encuentra constituido por diferentes Grupos que presentan un Portafolio de Servicios, entre los cuales figuran:

Líneas de Investigación 1) Formación de Profesorado 2) Análisis y Evaluación de los Procesos e Innovaciones de Enseñanza- Aprendizaje 3) Valores, Organización, Gestión y Democracia Escolar 4) Saber Disciplinar

GIO: Desarrollo de software para la Investigación de Operaciones. GIAVA:Visión Artificial – Sistemas inteligentes y automatización LOMA: Logística y Marketing GIENDUS: Ensayo no destructivo de materiales – Detección de espesores y caracterización primaria de materias. IDEAS: Mejoramiento de la Calidad GICOSOFT: Desarrollo de software y Bases de Datos COMBA: Computación móvil y Tecnología de banda ancha. GIIEUSC: Grupo de Inv. en la Instrumentación Electrónica de la USC TELEMEDICINA

Áreas Temáticas: 1) Formación Docente Francia – Colombia 2)Enfoques Epistemológicos y Sicopedagógicos en textos escolares 3) Solución de conflictos en la Escuela. 4) Conciencia Ambiental y Educación Ambiental

LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN: 1) Desarrollo de Software + Base de Datos 2) Redes de Comunicación + Telemática 3) Sistemas Inteligentes + Automatización 4) Calidad, Productividad, Competitividad en los sectores industriales y comerciales

2. CIPESA: (Centro de Estudios e Investigaciones Pedagógicas Santiaguino) de la Facultad de Educación y Ciencias Naturales – Coordinadora: Lucy Mar Bolaños, cuyo nódulo problemático es Educación – Desarrollo, Enseñanza, Educabilidad3 .


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5) Logística en la cadena de abastecimiento y distribución en los diferentes sectores económicos de la región. 6) NDT por ULTRASONIDO Áreas Temáticas: 1) Desarrollo orientado a Web 2) Datawarehousing, Datamining 3) Lenguajes de Programación 4) Desarrollo de software aplicado a la Investigación de Operaciones 5) Computación móvil 6) Tecnologías de Banda Ancha 7) Telemedicina 8) Telemetría 9) Robótica 10) Procesamiento de Imágenes 11) Sistemas Multiagentes 12) Automatización de Procesos 13) Percepción Ultrasónica 14) Calibración de Cámaras 15) Gerencia de Procesos 16) Aseguramiento de la Calidad – Certificaciones 17) Gerencia Estratégica

18) Operadores Logísticos 19) Operaciones Portuarias 20) Transportadores – Empaques - Embalajes 21) Sistemas de Documentación e Información – Código de Barras y EDI 22) Inventarios – Marketing 23) Comercio Exterior 24) Detección de Defectos en Materiales y su caracterización 4. CEIDER: (Centro de Estudios e Investigaciones en Desarrollo Regional), Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales. Coordinador: Julio César Escobar. Consta de diferentes Grupos como: GINDER: Grupo de Investigación en Desarrollo Regional GICLUT: Grupo de Investigación enTransporte GIFYNI: Grupo de Investigación en Finanzas GIPYME: Grupo de Investigación en Pequeñas y Medianas Empresas GICONFEC: Grupo de Investigación en Ciencias Contables, Financieras y Económicas


POLÍTICA UNIVERSITARIA - No. 8 LAEM: Grupo de Laboratorio Empresarial GITY : Grupo de Investigación Tecnologías de la Información GUIAM: Grupo de Investigación Ambiental Líneas de Investigación 1) Desarrollo Empresarial y Competitividad 2) Desarrollo Institucional 3) Ambiente y Territorio

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Áreas Temáticas 1) Gestión ambiental y biodiversidad 2) Iso 14000 3) Ecología urbana – Paisajismo 4) Ordenamiento territorial 5) Desarrollo sostenible 6) Modernización del estado 7) Políticas Sectoriales Inversión Pública 8) Sistemas Contables 9) Organizaciones locales y Participación Ciudadana 10) Cadenas productivas 11) Marketing 12) MIPYMES 13) Comkpetitividad Regionale 14) Internacional Extranjera 5. CEIDE: (Centro de Estudios e Investigaciones en Derecho), Facultad de Derecho. Coordinador: Marco Antonio Macana.

Áreas Temáticas 1) Derecho Internacional y la Problemática del desarrollo 2) América latina en el concierto de la globalización: Alternativas Futuras 3) Nuevo papel del Estado-Nación en el sistema internacional como consecuencia de los procesos de integración 4) Modernización del Estado 5) Políticas Sectoriales Inversión Pública 6) Sistemas Contables 7) Organizaciones locales y Participación Ciudadana 8) Proceso de paz y Resolución Pacífica 9) Estado y Sociedad Civil en Colombia 10) Violencia y Estados de Excepción 11) Veedurías Ciudadanas 6. CEICOP: (Centro de Estudios e Investigaciones en Comunicación y Publicidad), Facultad de Comunicación Social y Publicidad. Coordinador: Pedro Pablo Aguilera. Grupos de Investigación 1) GICOMPU: Grupo de Investigación en Comunicación Social y Periodismo. 2) GICOVI: Grupo de Investigación en Violencia Líneas de Investigación

Grupos de investigación 1) Derecho Internacional Público (DIP) 2) DIE , DIH 3) Realidad Política Latinoamericana 4) Economía Hacienda Pública 5) GINDER 6) Derecho Administrativo 7) Desarrollo Constitucional 8) Realidad Política Latinoamericana 9) DIH 10) Conflicto Armado Líneas de Investigación 1) Estado Nación y la Globalización 2) Desarrollo Organizacional 3) Consolidación del sistema democrático y la Constitución de 1991

1) Línea de Análisis y Producción de Medios 2) Línea de Comunicación y Educación 3) Línea de Comunicación y Organización 4) Línea de Comunicación y Prácticas Culturales 5) Línea Comunicación y Violencia 1 Actualidad en Salud, Boletín Científico mensual del “CEIS”, Feb – Mar/ 04 2 Pastrana B. Eduardo. Informe de Gestión 2003 3 Concepción de la Investigación en la Universidad. Dirección de Investigaciones, Doctorados y Maestrías. Editorial Universidad Santiago de Cali, Octubre 2002 4 Rincón Luis Alberto. Presentación de Informe del CEIS. Feb. 2004


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Proyecto

educación virtual USC Ficha resumen DIRECCIÓN DE EDUCACIÓNVIRTUAL GRUPO GIEV (1)

19 1. INTRODUCCIÓN. La Educación Virtual es uno de los campos estratégicos de desarrollo institucional establecidos por la Universidad Santiago de Cali; definición hecha a partir del reconocimiento del papel que vienen desempeñando, de manera creciente las Nuevas Tecnologías Informáticas y Telecomunicativas como facilitadoras de los procesos educativos, como ante la necesidad de responder a las nuevas características y tendencias del mercado educativo.

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a experiencia actual en Educación Vir tual de la USC se sustenta en la exis tencia del Grupo de Investigación en Educación Virtual (GIEV) que, en principio el portal que incorpora la nueva imagen de la USC; en el Diplomado en Docencia para la Educación Superior, donde se está capacitando a 50 docentes de las ciudades de Cali y Bogotá a través de medios virtuales (ver página http://virtual.usc.edu.co); en la acreditación del programa de estudios en la Modalidad Virtual a distancia (Licenciatura en Educación Básica con Énfasis en Tecnología e Informática) en el Proyecto de la Emisora Virtual del programa de Comunicación Social; en la coordinación

del Proyecto de habilidades docentes en la modalidad virtual al interior de la USC; en la infraestructura tecnológica (software) gratuita que permite desarrollar dicha plataforma con los docentes con experiencia para su implementación en el semestre 2003B de forma virtual.

2. OBJETIVO Generar capacidad propia para el desarrollo de la Educación Virtual en la Universidad Santiago de Cali, con el convencimiento de que esta modalidad educativa permitirá ampliar el impacto social de la Institución en términos de calidad, diversificación y cobertura.


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3. ESTRATEGIAS

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3.1. Diseñar, implementar y validar un modelo de Educación Virtual adecuado a las características culturales, educativas y tecnológicas propias de la Universidad Santiago de Cali. 3.2. Propiciar el desarrollo de una cultura investigativa y de trabajo colaborativo en el campo de la Educación Virtual, que permita el diseño, desarrollo y validación de productos educativos novedosos y confiables en todos los aspectos. 3.3. Concentrar, inicialmente, la capacidad de producción virtual en algunas líneas con el propósito de lograr visibilidad en el desarrollo de este campo. 3.4. Establecer y mantener grupos o núcleos permanentes en los campos de la Pedagogía, de la Comunicación y de la Tecnología, que apoyen a los grupos temáticos o disciplinarios de desarrollo de productos. 3.5. Desarrollar un Programa Permanente de Capacitación Docente en los diferentes campos y aspectos de la Educación Virtual, con el propósito de ampliar paulatinamente la oferta de productos virtuales.

4. METODOLOGÍA La dirección del Proyecto dependerá de la Rectoría y/o Vicerrectoría, y deberá estar soportada en cuatro Unidades:Técnica, Pedagógica, Normativa y de Comunicación. La Unidad Técnica es la encargada de establecer la selección de los recursos de hardware y software y su funcionamiento adecuado. La Unidad Pedagógica se debe encargar de establecer y dinamizar un modelo pedagógico coherente con las necesidades del modelo de Educación Virtual. La Unidad Normativa coordinará el enlace entre las políticas normativas internas y externas que incidirán sobre el funcionamiento de los programas y cursos educativos virtuales. La Unidad de Comunicación desarrollará la estructura, el diseño y montaje de los cursos, conjuntamente con las otras unidades y personas expertas en el saber especifico. Para la ejecución del Proyecto, se desarrollarán cinco fases, las cuales no necesariamente tienen que darse de forma lineal y evolutiva en

el tiempo, a saber: Fase I. Capacitación Docente La capacitación tiene como finalidad la formación conceptual en los aspectos pedagógicos, comunicativos y tecnológicos propios o aplicables a entornos virtuales. Complementariamente a la formación conceptual, se debe programar una capacitación instrumental, orientada al conocimiento y apropiación de herramientas informáticas necesarias para el desarrollo de productos virtuales. Existen dos herramientas que deben ser apropiadas: la plataforma de ambiente colaborativo virtual, determinada por el GIEV, y la producción multimedial. Fase II. Formulación del Modelo de Educación Virtual A través de un proceso investigativo, se formulará una propuesta de modelo educativo para entornos virtuales en la Universidad Santiago de Cali. Esta fase recogerá, sistematizará y conceptuará sobre las discusiones hechas por el grupo profesoral durante el proceso de formación en la Fase I. Su objetivo es dotar a la institución de un marco conceptual coherente y aplicable a nuestras realidades. Fase III. Definición de las áreas temáticas de Concentración y Desarrollo Se considera conveniente trabajar inicialmente en torno a algunos programas académicos, más que en el desarrollo de una gama de productos dispersos. La razón fundamental para ello es la necesidad de generar un proceso estructurado y visible que permita a la Universidad Santiago de Cali colonizar un horizonte de mercado. Para el desarrollo de esta fase se tendrían en cuenta los siguientes aspectos: - Que fuera una Unidad Académica convencida de que la Educación Virtual es una modalidad educativa válida y que, por tanto, tuviera la voluntad política de comprometerse con este horizonte de desarrollo educativo. - Que ofreciera amplias posibilidades de desarrollo de productos puntuales a partir de la capacidad profesoral formada en la fase I. - Que en términos de mercado educativo, ofreciera ventajas para procesos educativos a


VICERRECTORÍA USC distancia. - Que existiera la posibilidad de articular el desarrollo institucional con otros procesos nacionales e internacionales. Es decir, se requiere implementar asignaturas de los programas presenciales en la modalidad virtual, y se requiere, también, desarrollar programas, diplomados y especializaciones completamente virtuales. Fase IV. Formulación de los procesos investigativos orientados al diseño de productos virtuales La formulación de los proyectos de investigación “Diseño, Desarrollo y Validación de productos educativos para Entornos Virtuales”, deberán ser entregados por cada grupo de trabajo para su análisis y aprobación de la Dirección de Investigaciones, el programa académico y la dirección del Proyecto sobre implementación de la Educación Virtual – Universidad Santiago de Cali. Fase V. Acreditación de Programas en la Modalidad a Distancia y/o Virtual De igual forma como se acreditó el Programa de Licenciatura en Educación Básica con énfasis en Tecnología e Informática, debiéndose trabajar en la Acreditación de nuevos Planes de

Pregrado, Postgrado y Diplomados con la calidad que requiere el mercado.

5. PAPEL DE LAS DIVERSAS DEPENDENCIAS EN EL PROYECTO Rectoría y/o Vicerrectoría Quien determina la Dirección del Proyecto y respalda las necesidades logísticas y tecnológicas del grupo que desarrolla el Proyecto Gerencia Administrativa y Financiera: Brinda el apoyo económico - administrativo que requiere el Proyecto y vela por la rápida implementación del mismo. Departamento de Sistemas Asegura el normal funcionamiento de los equipos (a nivel de hardware, software y comunicaciones). Facultades y Programas Académicos Establecen las prioridades de Programas, Diplomados y Cursos a implementar por parte del grupo y brinda los elementos académicos que se desarrollarán en los mismos. Grupo de Investigación y Desarrollo de las temáticas Es el encargado de desarrollar las políticas pedagógicas que, conjuntamente con docentes y estudiantes de práctica de Pedagógicas, Comunicación y Publicidad, Ingenierías y otras disciplinas desarrollarán las propuestas que se implementarán.

6. ORGANIGRAMA UNIDAD NORMATIVA

COMITÉ ASESOR

UNIDAD TÉCNICA

DIRECCIÓN DE EDUCACIÓN VIRTUAL

UNIDAD NORMATIVA

UNIDAD PEDAGÓGICA

GIEV

UNIDAD COMUNICACIÓN

(1) Fernando Giraldo Montero, Carlos Andrés Pérez Galindo, Héctor Fabián Echeverry Quintero, Alfonso Paz Samudio, Javier Salvador Rojas, Otros.

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De la importancia de redimensionar académica y curricularmente a la Universidad Santiago de Cali 22

Mario Díaz Villa

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o es posible pensar la Universidad con temporánea al margen de los innume rables acontecimientos que tiene que enfrentar, sometidos la mayoría de ellos a la lógica dominante de la globalización. Tampoco es posible pensar la Universidad como una simple agencia de traducción o recontextualización de

dichas lógicas en principios educativos. La Universidad es más que eso. Como instancia critica de la sociedad -por no decir, su conciencia crítica- tiene un papel estratégico en la reflexión e interpretación del acontecer de la sociedad, en la construcción de modelos educativos que contribuyan a redefinir el sentido de aquella, así


VICERRECTORÍA USC como el sentido del conocimiento y su mediación en procesos de formación críticos, abiertos y flexibles, que se constituyan en el cimiento de un nuevo ciudadano, para que afronte reflexivamente el cúmulo de problemas que tensionan y desgarran todos los ámbitos de la sociedad. En consonancia con estos criterios, la Universidad Santiago de Cali -USC- ha asumido el reto de fortalecer su responsabilidad social y de honrar los compromisos que ésta demanda, con excelencia, calidad y eficiencia. Tanto su misión como su visión -reconceptualizadas- son la expresión de una institución comprometida, con vocación social, democrática, pluralista y abierta a todos los desafíos contemporáneos. Así mismo, su Plan Estratégico de Desarrollo 2002-2005, y los acuerdos expedidos por el Consejo Superior y el Consejo Académico, se entienden como una re-institucionalización de la Universidad para convertirse en una institución acreditada y más competente en la sociedad. Un aspecto crucial de lo que hemos denominado la re-institucionalización de la USC es el que concierne al redimensionamiento de su estructura académica en la cual se amplían los conceptos organizativos que posibilitan un marco de acción más amplio para pensar la transformación de la Universidad hacia una institución completa, dotada de Unidades Académicas, que aseguren valores académicos sólidos, el desarrollo de la investigación y de la innovación, y que brinden a la región y al país un profesional solvente, competente e integral. Los expertos en el tema organizativo de la Universidad coinciden en que son varios los elementos que constituyen una Universidad completa e innovadora. No basta la existencia de una gran dirección central, o de unas políticas ambiciosas. Tampoco basta la existencia de profesores calificados si éstos están dispersos en múltiples lugares, representando, igualmente, un saber disperso, sin identidad, sin interacción. Los expertos también consideran que explorar el cambio no es producir normas abstractas, ni experimentar cambios intuitivos para atender

demandas internas o externas inmediatas. Lo que se ha propuesto la USC con su reinstitucionalización académica es fortalecer y mejorar su capacidad académico-administrativa que, en los últimos años, se tornó compleja y problemática, debido al desproporcionado ritmo de crecimiento institucional (de profesores, estudiantes, programas académicos), a la débil capacidad de gestión de la Universidad, y a otros problemas que hoy intentan superarse. La reinstitucionalización académica de la USC tiene varios elementos que son dignos de análisis, a algunos de los cuales nos referiremos en este número de Política Universitaria. El primero concierne a la creación de las Unidades Académicas básicas de la Universidad, tales como las facultades, los departamentos, los institutos, los centros y los grupos de investigación. El segundo, a la reorganización de los espacios académicos de la Universidad. El tercero, a las relaciones entre la organización de las Unidades Académicas y la organización curricular, la cual tiene qué ver con los programas de formación.

1. DE LAS UNIDADES ACADÉMICAS BÁSICAS: LOS DEPARTAMENTOS. Un hecho significativo del proceso de redimensionamiento institucional de la USC fue la expedición, en marzo de 2003, del Acuerdo CS02 que establece el marco general de la estructura académica de la Universidad. Es evidente la importancia histórica de este Acuerdo pues introduce una organización completa que supera la débil sumatoria de programas + profesores, la cual ha tenido serias consecuencias, tales como el detrimento de la calidad de la formación, la carencia de investigación, la contingencia del cuerpo profesoral y la ineficiencia en diversos procesos administrativos. Para materializar este Acuerdo, la USC creó las Facultades que, sin lugar a dudas, mejoran la organización académica, pero que no generan un sistema de acción académica mediado, por lo que hemos denominado “comunidades académicas sólidas”. Aún persiste el esquema organizativo

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de facultades + programas. En la actual estructura por Facultades, la comunicación entre docentes se dificulta por su procedencia de diversos ámbitos del conocimiento. Existe, además, cierta centralización en las prácticas administrativas que unida al aislamiento de profesores y estudiantes en la Facultad, propicia la tradicional repetición de asignaturas con contenidos iguales y nombres diversos o con contenidos diversos y nombres iguales. Esta situación se agrava con el hecho que cada Facultad crea su propia nomenclatura de asignaturas que pueden duplicarse o multiplicarse en la institución. En adición a esto, existen grupos de profesores, únicos para cada programa, que se ocupan de su dinámica particular. Esto, lógicamente, inhibe la construcción de una comunidad académica que, de manera autónoma, piense los problemas de conocimiento al margen de los problemas del programa. Un ejemplo de esta situación es la existencia de profesores de Humanidades, de Ciencias Naturales o Ciencias Sociales en cada Facultad, consumiéndose en la docencia en uno u otro programa. Es importante, entonces, que se avance en la consolidación de la estructura organizativa alrededor de los Departamentos. Los Departamentos deben, en primer lugar, construir un núcleo académico lo suficientemente sólido, con personal cuya dedicación sea, preferiblemente, de Tiempo Completo. Los núcleos académicos (disciplinarios o interdisciplinarios) de los Departamentos tienen un alto significado institucional en la medida en que potencian el desarrollo de campos de conocimientos nuevos a partir de los campos existentes, y articulan, en ambos, la investigación y la producción intelectual de profesores y estudiantes, individual o colectivamente. Estos dos aspectos pueden permitir que la cultura organizativa del Departamento elimine el aislamiento de esta Unidad Académica y fortalezca sus lazos y medios de interacción con otras unidades y con la Universidad en su conjunto. Con base en la definición establecida en el Artículo 12 del Acuerdo CS02, la USC debe iniciar el proceso de organización de los Departamentos, redimensionando la definición del

Acuerdo. Los Departamentos deben ser Unidades Académicas y profesionales de gran alcance, cuyo trabajo no se circunscribe a la formación. En lo que concierne a los asuntos propiamente académico-administrativos, debiera conferirse a los departamentos que se creen, algunas responsabilidades básicas, entre ellas: El manejo autónomo de su personal académico y de sus recursos materiales. La selección y ordenamiento de su trabajo relacionado con la formación, la investigación y la proyección social. La definición concreta de las necesidades de recursos humanos y físicos en función de su plan de desarrollo (mediado por proyectos específicos). La interacción equilibrada de la tarea de la formación de sus profesores y la producción y promoción del conocimiento. La capacidad de representación ante los cuerpos colegiados y las diferentes instancias administrativas de la Universidad. La definición de su presupuesto anual. La interacción permanente y dinámica alrededor de proyectos y actividades académicas- con otros Departamentos y Unidades de la Universidad. La búsqueda de financiamiento para la Investigación. Frente a este reto, la USC debe ser consciente de la necesidad de crear en su interior, Comunidades Académicas sólidas que, realmente, den sentido a la denominación de “Universidad”. La USC no puede continuar siendo una institución de programas más profesores. Esta organización, muy débil por supuesto, no ha permitido que una cultura académicamente fuerte haya echado raíces en la institución, ni que su impacto, en términos de la generación de escuelas de pensamiento, de alta producción investigativa o de producción intelectual de sus profesores, tenga alguna proyección. La organización académica departamentalizada permite que los docentes e investigadores de un campo puedan reflexionar con más autonomía, no sólo sobre los asuntos científicos y tecnológicos de las disciplinas y las regiones del conocimiento, sino que a partir de éstas puedan repensar o reformular colegiadamente propuestas curriculares que conduzcan a me-


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jorar los programas de formación. De esta manera, se supera el estilo individualista y personal que se ha mantenido en la Universidad, así como el desconocimiento de los asuntos curriculares y, sobre todo, la selección particular e interesada por cada profesor, de los contenidos de las asignaturas que terminan convirtiéndose en patrimonio individual, así el profesor pertenezca a una Facultad. La organización de los profesores en los respectivos Departamentos permitirá que, aún, los aspectos curriculares sean fuente de discusión colegiada y que la comunicación y e interacción entre los profesores posibilite definir y redefinir, los contenidos y experiencias de formación.También, permitirá la contribución de profesores de otros Departamentos, quienes pueden generar nuevas ofertas de cursos, los cuales debieran estar al servicio de los diversos programas existentes y de programas nuevos evitando, de esta manera, la repetición o multiplicación de los mismos cursos en diferentes programas de estudio. Finalmente, favorecerá un control más efectivo de la promoción académica de los profesores, al tiempo que permitirá eliminar la duplicidad en las funciones académico-administrativas, utilizando racionalmente el servicio del personal académico de la institución. En síntesis, es fundamental para la USC avanzar seriamente en la consolidación de los Departamentos, cuya existencia posibilitará que la

institución pueda responder inmediata y adecuadamente a los cambios y demandas internas y externas. En este sentido, es necesario planear, de manera reflexiva y crítica, la creación de los Departamentos pertinentes en las respectivas Facultades, definiendo sus campos de acción, las normas que regulan su existencia; sus propósitos, políticas, planes y proyectos prioritarios; su planta académica permanente; todo esto con el propósito y la determinación de producir una nueva cultura institucional y una nueva imagen de la USC en la región y el país.

2. LA REORGANIZACIÓN DE LOS ESPACIOS ACADÉMICOS DE LA UNIVERSIDAD. La existencia de espacios es la expresión de culturas complejas y de sus construcciones simbólicas pertinentes. El espacio físico y simbólico tiene, de esta manera, connotaciones simbólicas muy importantes para identidad y para sus discursos y prácticas. Ahora bien, en términos simbólicos y culturales, el Acuerdo que establece el marco de la estructura académica (CS022003) y el que organiza las Facultades (CS042002) promueven la existencia de realidades académico - administrativas en la USC, cuyas funciones están delimitadas a los ámbitos de su competencia. De hecho, con la creación de las Facultades

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asistimos a la constitución de nuevas identidades académicas que implican el fortalecimiento de su habitat físico, el cual debe ser el centro de confluencia y congregación de agentes (profesores, estudiantes, administradores) así como de las Unidades Académicas pertinentes propias de la Facultad.

mico ni, mucho menos, la congregación física de los profesores en el reducido espacio de la Facultad. La reunión académica de los programas entra en tensión con la des-territorialización de los profesores que tienen que moldear su respectiva comunidad en otros espacios, incluidos los recreacionales.

El escenario organizativo tradicional de la USC ha sido la expresión de la fragmentación extrema. La carencia de espacios académicos que signifiquen la racionalidad organizativa del conocimiento, nada ha tenido qué ver con la articulación de los múltiples campos de conocimiento y de práctica propios de la denominada “sociedad del conocimiento”. Lo que se ha observado es una organización heteróclita que ha generado una profunda dispersión, atomización, e imposibilidad de comunicación dentro de y entre los campos de saber. Por una parte, se han consolidado los programas de formación como poderes absolutos. Por la otra, se presencia la existencia de un conglomerado de profesores sin un vínculo académico espacial o temporal que, evidentemente, hace precarias las prácticas de formación e investigación.

Es urgente que la USC reflexione sobre la materialidad de la Comunidad Académica y sobre su organización física. Es urgente que los profesores de las diferentes facultades puedan compartir los espacios físicos pertinentes, y que éstos sean referentes fundamentales de su identidad académica y profesional. Las Unidades Académicas, como el Departamento, no pueden seguir siendo unidades imaginadas. Por esta razón, se hace necesario que se amplíe el espacio físico de cada Facultad que garantice su identidad, expresada en sus respectivas Comunidades Académicas con sus respectivos lugares de asentamiento.

Al no existir Unidades Académicas, ni físicas, ni simbólicas, el profesor consume sus energías en el programa de formación, sin que éste sea un espacio de comunicación académica y social. La producción y desarrollo del conocimiento dejan de tener significado institucional o personal. Este modelo de organización –que no es propio de una Comunidad Académica limita la capacidad productiva de los profesores y los confina, por una parte, a la lógica de la competiti-vidad laboral (no académica) y, por la otra, a la falta de sentido colectivo. El esfuerzo actual de agrupación de los programas en las denominadas USI, si bien puede corresponder a la reunión de programas en una Facultad -hecho que supera el anterior aislamiento dentro del denominado “círculo”sobredimensiona los aspectos administrativos sobre los académicos y no significa la articulación integral del conocimiento, ni el diálogo crítico entre los saberes de las diferentes disciplinas y regiones constitutivas del campo acadé-

El esfuerzo de construcción de los espacios académicos y sus respectivas comunidades es un esfuerzo inaplazable, que mejorará la organización de la USC y la proyectará como una Universidad completa.

3. DE LAS RELACIONES ENTRE LA ORGANIZACIÓN DE LAS UNIDADES ACADÉMICAS Y LA ORGANIZACIÓN CURRICULAR. Este último aspecto tiene un especial significado para la USC. Si bien no ha sido objeto de análisis, requiere un estudio sobre sus implicaciones para la vida de la Universidad. Hemos planteado la importancia que la Universidad recomponga su organización académico-administrativa alrededor de Unidades Académicas consolidadas. Esto significa reflexionar sobre las relaciones que éstas deben tener con la actual organización centrada en la relación Facultad + programas académicos. Al ser ésta última la forma organizativa dominante, parece subvalorarse la organización académica


VICERRECTORÍA USC Facultad + departamentos. Entonces, ¿cómo redefinir la cultura asociada a los programas (cultura básicamente administrativa) y promover una cultura centrada en las Unidades Académicas? ¿Cómo producir estrategias que favorezcan -sin delimitaciones de poderes- el diálogo de las Unidades Académicas con los programas? En un lenguaje explícito, ¿Cómo garantizar un diálogo constructivo entre “lo académico” (las Unidades) y “lo curricular” (los programas), sin que medien las relaciones de fuerza? Como puede observarse, éste es un punto problemático que está atravesado en el contexto de transformación de la USC hacia una Universidad completa, por los problemas propios de una organización legitimada en razón de la tradición o del mercado, alrededor de los programas. Si en el lenguaje propio de la Universidad investigativa y no profesionalizante, hay Unidades Académicas sólidas, pero también hay programas, se presentan, entonces, relaciones de complementariedad que hacen que la articulación entre la oferta formativa de los Departamentos, por ejemplo, y la demanda de los programas, se convierta en un diálogo permanente donde el referente común es, básicamente, el mejoramiento continuo de la formación. En este caso, el desarrollo de la investigación es, a su vez, una estrategia que consolida tanto el desarrollo del conocimiento como los procesos de formación. Desde este punto de vista, es conveniente que se planteé en la USC un proceso de discusión sobre estas relaciones tan poco conocidas por los profesores y administradores. Por ejemplo, es importante reflexionar sobre el servicio que los profesores prestan a los programas y definir, en última instancia, el lugar de su pertenencia: el Departamento o el programa. También es necesario discutir las relaciones entre

la oferta de cursos y las necesidades de los programas. ¿Quién ofrece qué? ¿Es autosuficiente el programa para ofrecerse a sí mismo, o definirse a sí mismo lo que se debe incluir o excluir de un programa? ¿Qué papel debe jugar un programa en el caso que los Departamentos sean las unidades que ofrecen los cursos? ¿Cuál es la relación entre un jefe o director de un Departamento o un director de un programa? (¿Dependencia? ¿Autonomía?). Estas preguntas debieran ser el punto de partida para revaluar la organización alrededor de programas y generar una mayor autonomía y descentralización en los procesos académicos que permitan, por ejemplo, que los profesores de un Departamento puedan colaborar con los comités de los programas, participando en el análisis de los currículos respectivos, en el mejoramiento permanente de la oferta de cursos, y en la búsqueda de todas aquellas estrategias que, desde la Unidad Académica, re-signifiquen permanentemente el quehacer de los procesos de formación.

CONCLUSIÓN Los acuerdos producidos en el marco de la re-institucionalización de la USC apuntan al reconocimiento de la necesidad de reconceptualizar tanto la organización académico-administrativa y curricular de la Universidad, como las prácticas que de dicha organización se derivan. Aquí hemos formulado algunos planteamientos e interrogantes que coadyuvarán a avanzar en el estricto propósito de redimensionar la institución. Es importante contribuir a este debate con propuestas académicas, dentro de un clima constructivo y elegante, que conduzca a la consolidación de las unidades académicas y curriculares respectivas para que, de esta manera, el nuevo rumbo en la Santiago hacia el camino universitario, sea una realidad.

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IVE LITI ICA IA N O T R I U P A L T A I O S C A P I IA ITARI OLIT NIVER R S P A U R T E I A V A S I I C R I OLITIR E P T A I V UN I T L I S N A O I R P U IA NIVE ICA SITAR R T U R I A IA E L T A R I V I O S A C I P N R T I E U S V LIT I R A NIVE A UN ITARI LITICA S U C I O R ITAP E T A S I V L C R I I E A O N T I V I P I U R L PO A UN ERSITA -INo. C I LITICA POLÍTICA RUNIVERSITARIA 8RIA V I E T I O V N L P I A U T O N P S U A A I R NIVER ITICA ARIA OLITIC L U T P I O S A P IC A R C A T E I I I V T L I A I I L O N R P O U A SITAR ERSIT RIA IA - P ITICA V I R A L ITIT A N I L O T S U P I O R S P A E R E V C A I I I IV SITAR A UN ITARIA ARIA POLIT S R C I R E E T V A I I I V I L R N SITA - PO RSIT A UN R E CA U E C A V I I I V I T R I N N L A U T PO SI A SITAAU R R C C E I I E A V I T T V I I I I R L L N N A PO - PO ERSIT CA U CA U I I A V I I ERT T I I R V N L L I A U O N T O I P P U A S R C IA ITICA NIVE ARIA OLITI L T U P I O S P A R A E C I ITIC A I V R L I A T I I A O N R L T P I U A S O T I P R E ITICA RIAIVERS ARIA L T A N I LITIO T S I U P O S R P A E R E V C A I I I V A I I T R UN SITA A UN ITAR POLI S R C I R E IA E T V A I I I R V I L R N A N A O T U I T P U I S S A IVER TIC IVER RIA ITICA N N L A U T U O TAI I P S A S A R R C C E I I E A V I T T V I I I I R SITA - POL A UN A UN - POL R E C C I I A V I I T T I I R N L L IVERA U O N T O I P P U A S R C A I E LITIC ARIA TARIA UNIV POLIT I O S P IC A A R A T E C I I I V R L I A T I I A O N R L T P I U A ERSIT RIA V NIVERS RS28 RIA- PO - POLITICA I A T A N I T S I U OLIT R P A E E V C A I I I V A I I T R N I R A UN ERSITA TARIA - POL POLITIC A U UNIVERSITA V I RIA N A T U I I S S A R A R NIVE LITIC ARIA U OLITIC TICA UNIVE T O I P S A R C E I ERSIT A V I T V I I I I R L L N N A O O T U U I P P IA LITICA A UNIVE LITIC A ICA UNIVERS ERSITARIA O O P P ITARIA ARIA - POLIT ITIC A UNIV NIVERSITARIA IA - POLITIC OLITI U AR SIT T I POL R A S E A - P C R I V I I A E I R T I V N R I A L U T A N I O T S U R POL -P A E RSI E V C A I I I V A I I T R N I R N L A U - PO IC A RSITA ERSIT CA U E T V A I I I V I L R N N A O U T P U I SITAR S A R A R E C I E C A V I I I T V I I T R I N L PO CA UN UNIVERSITA ITARIA - POL POLITIC A U I T VERS I I L N O U P S A A RIA NIVER LITIC LITIC ARIA U T O O I P S P A R C A UN E I A V T C A I I I I I L R T N R I A O L A U T P I SIT - PO IC A VERS T RIA I A I I A L OL N R T P I O U A S P T I R A S E A C R I V I I E A UN SITAR UNIV POLIT ITARI R S A E R E V C A I I I V I IA - P T R N I R N L A U A T U I O T S A I P S A R C C NIVER IVERSIT OLITI UNIVE VERSITARIA P U A A C I C A I I T UN OLIT ITAR POLI P S A A UNI R C C I E I A T V I T I I I IVE R L L N N A O O T U U P I P S A A R RIA NIVE LITIC LITIC ARIA U T O O I P S P A R C AU E I A V T C A I I I I I L R T N R I A O L A U T P I T O I S S IVER ITIC A IA - P ARIA L N R T I O U A S P T - PO I R A S E A C R I I E A R I T I V I R A L UNIV T A N I O ERSIT IVERS ICA U IA - P E-mail: V I T R N I N L A U T U I O S A ITARIA P www.usc.edu.co viceacad@usc.edu.co S R C I R E CA E T V A I I I V I L R N - PO A UN RSITA ERS CA U I E C A V I I I T V I I T R I N L N L A U O T U P IC A ERSI ICA A - PO T V I T I I I R L L N A O O T U UN P I P S A A R E C C A I I I V I T T RIA R I I N L RSITA - PO - POL CA U E I A V T A I I I ICA I L R T N R I A O L A U T P I O S A SIT P R RIA ITARIA IA - POLITIC TICA UNIVE A S T I R S E R IA V I E R I V I R A L UN T A N I O T S U P I ERS IVER ICA IA SITARI A UNIV RSITAR - POLIT C A UN

Nuevo rumbo en La Santiago, en el camino universitario.

No. 8 Política Universitaria  

Desafíos y compromisos 2004 - 2006