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DESCUBRA AS MELHORES MANEIRAS DE SE TORNAR PARCEIRO DO MAIOR COMPRADOR DO PAÍS: O GOVERNO

9 772176555004

ISSN 2176-5553

NÚMERO 4 • PREÇO R$ 11,99

N

som, baladas e

Dannyela Lemos, da ESAG. “A situação ainda não é alarmante, mas devemos estar alertas”.

negócios

Empresários da noite catarinense revelam os segredos de um mercado em expansão, que movimenta a economia e ainda diverte.

O que PODE

parar

Pág. 22

santa catarina Por que a burocracia, a infraestrutura defasada e a escassez de mão-de-obra especializada podem estacionar o estado? Três especialistas explicam o porquê - e como resolver. Pág. 34

+

NOVA CHANCE

Trabalho, educação e cultura. Em convênio com empresas particulares, Joinville apresenta um presídio modelo para todo o país. Pág. 70

EMPREENDEDORES

ESPORTE CLUBE

Veja porque Cimed, Unimed, Havan e Librelato nem pensam em parar de investir no esporte. Pág. 52

CR E AGEOSCI, RA? Como e

desafi ncarar o os da s na fas empresa matur e de ação. Pág. 7

4


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Diretor de Redação • Cristiano Carrador Gerente Comercial • Sidinei Duarte sidinei@revistasuacasa.arq.br

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N A revista Sua Casa é uma publicação da Supernova Editora Ltda. A reprodução total ou parcial desta obra é proibida sem autorização do editor.


EDITORIAL

UMA POSSÍVEL

EUFORIA DESENFREADA

N

Não, Santa Catarina não vai parar. Ainda que a matéria de capa pareça um pouco negativa e catastrófica, não foi escrita para mostrar um estado bomba-relógio. É na verdade um puxão de orelha – e um convite à reflexão - para evitar uma possível euforia desenfreada em meio ao bom momento catarinense. Sim, os poucos meses de 2010 já mostram que há

| Obras do porto de Itapoá: capacidade instalada inicial para movimentar cerca de 300 mil contêineres por ano.

muitos motivos para se animar com a economia do estado. É a Fiesc divulgando que fevereiro teve o melhor resultado mensal desde abril de 2009, e que poucos foram os setores que registraram quedas, são as associações empresariais buscando, e conseguindo, cada vez mais união e representatividade perante o Governo. Isso sem contar que ainda somos o sétimo estado mais rico do Brasil, mesmo com menor população (São Paulo tem quase sete vezes mais). A questão é que os bons números não podem cegar o que ainda não foi vencido. São problemas que Santa Catarina herdou do Brasil como um todo, em maior ou menor grau. Afinal, a burocracia, a infraestrutura e a mão-de-obra especializada no estado não renderiam tanto debate quanto foi levantado na reportagem se estivessem às mil maravilhas. E mesmo quando estiverem próximas de serem resolvidas por completo, sempre haverá outros temas para apontar novamente o que pode parar Santa Catarina. Porque a autocrítica deve ser eterna, mas os problemas não.


SUMÁRIO

O QUE PODE PARAR SANTA CATARINA

34

Três professores da ESAG comentam seus pontos de vista e soluções sobre problemas com burocracia, infraestrutura defasada e falta de mão-de-obra especializada no estado.

8

46 EDITORIAL: UMA POSSÍVEL EUFORIA DESENFREADA Santa Catarina tem motivos para dizer que está bem. Entretanto, os bons números não podem cegar o que ainda não foi vencido.

16 SEÇÃO DE E-MAILS

Leitores elogiam matérias, profissionais e equipe, sugerem melhorias e agradecem pelas propostas da revista.

40

TÍTULOS DE CRÉDITO: O QUE VOCÊ AINDA NÃO SABE

Duplicatas, cheques, notas promissórias, letras de câmbio... suas informações estão disponíveis a todos. Inclusive aos estelionatários.

52 EMPREENDEDORES ESPORTE CLUBE

Por retorno financeiro, reconhecimento da sociedade ou amor ao esporte. O que de fato leva as empresas a investir no marketing esportivo?

58

LIGADOS PARA SEMPRE

PLANEJAMENTO EM CHEQUE

Empresários dos ramos moveleiro e cerâmico explicam os motivos pelos quais as organizações em cluster, sindicato ou arranjo produtivo local são avanços - e porque são irreversíveis.

O insucesso na implantação do planejamento estratégico em diversas empresas vem trazendo à luz novas reflexões sobre o assunto. E isso já chegou a Santa Catarina.

28

CLÁSSICOS CATARINENSES Com forte apelo regional, qualidade e propagandas memoráveis, esses produtos se tornaram ícones no comércio do estado. Descubra como chegaram a esse patamar e porque precisaram se reinventar.


Abril • Maio ANO I • Nº 04

66

Inimigos, inimigos. Negócios à parte.

Um ambiente corporativo é tão complexo quanto a personalidade humana. Insatisfações e desentendimentos fazem mesmo parte deste universo?

70

76

SOM, BALADAS & NEGÓCIOS Empreendedores da noite catarinense revelam as particularidades de um segmento em ascensão, que movimenta a economia, impulsiona o turismo - e ainda diverte.

NOVA CHANCE

Trabalho, educação e cultura. Em convênio com empresas particulares, Joinville apresenta um presídio modelo para todo o país.

74

22

CRESCI, E AGORA? Mais clientes, maiores concorrentes, mais funcionários, maior endividamento, novos sócios, empréstimos... como se encaram os desafios da empresa na sua fase de maturação.

o COACHING vai mudar sua vida

Entenda como esse treinamento avalia você, sua empresa e projeta seus futuros - e o porquê de já ter tanta fama entre os empreendedores.

62

COMO VENDER PARA O GOVERNO

Faça negócios com o maior comprador do país sem cair em armadilhas.


E-MAILS

RÁPIDO, SEGURO E PERSONALIZADO

PARA TODAS AS NECESSIDADES

Sempre pensei que uma factoring fosse uma forma de agiotagem, mas a reportagem soube exemplificar de uma maneira fácil como funciona de verdade, e que está cercada de segurança.

O catarinense sabe que seus hotéis são bons e que damos show nos outros estados. O texto só veio a confirmar isso, e que nossa indústria hoteleira vai prosperar quase infinitamente.

Fernando Rabello Florianópolis

Phillippi Borges Damaceno Araranguá

A burocracia no Brasil é muito lenta e as factorings revertem esse quadro em empresas que passam por dificuldades financeiras. Só é preciso ficar atento com a diluição da margem de lucro, como vocês mostraram muito bem. Laura Linhares Balneário Camboriú

O PODER DO FRANCHISING

MOBILIDADE EM TUDO

O negócio tem que ser muito promissor para se abrir uma franquia. Mas o interessante é que as empresas catarinenses estão se destacando no setor. Gostei das reportagens e das dicas para se tornar um franqueado.

Cada vez mais a tecnologia está se desenvolvendo e Santa Catarina está se destacando nisso. A matéria sobre mobilidade foi muito inteligente abordando vários lados deste mundo que está tão acelerado, e a mobilidade é quem auxilia na corrida contra o tempo.

Igor N. Silva Blumenau

João Francisco Fagundes São José

Já existe uma explosão de franquias no Brasil, e nunca consegui entender os motivos disso. Na Negócios & Empreendimentos a gente pode ver que são empresas mais padronizadas e que vivem pensando no hoje sem esquecer do próximo passo para garantir uma expansão sadia.

O ensino à distância só teve a melhorar com a mobilidade. Adorei a matéria e o modo como o assunto foi abordado, falando que realmente não há desculpa: está fácil para todo mundo.

Maria Estelita P. Carvalho Florianópolis

Rodrigo Freitas Governador Celso Ramos

Hotel não é só um lugar pra dormir perto da praia. É preciso mostrar que envolve comércio local, agências e de viagem e desenvolve o turismo como um todo. Janaína Horácio Madalena São Francisco do Sul

AQUI TEM PROJETO

É ótimo que já exista a Associação de Marketing Móvel do Brasil. Temos que acompanhar a tendência mundial.

O gerenciamento de projetos no Brasil tem muito mais variáveis do que em outros países. O lado bom é que essas dificuldades acabam preparando nossos profissionais para o que der e vier.

Renato Augusto J. Filho Biguaçu

Éder Onofre Bianchini Paulo Lopes

CADÊ O DINHEIRO?

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Fluxo de caixa é mesmo algo essencial para o empreendedor, e pode até ser aplicado nas contas do dia-a-dia das pessoas. Concordo com a parte em que diz “pior do que faltar dinheiro, é não saber o que fazer quando sobra”.

É até engraçado ver que o lucro tem menos importância do que o fluxo de caixa. Imagino quantas empresas ficam batendo a cabeça na parede quando veem que estão lucrando mas continuam atoladas do mesmo jeito.

Manoel de Medeiros - Gravatal

Tábata Correa Amaral - Tubarão


FOTO: RONALD T. PIMENTEL|SUPERNOVA


E-MAILS

VENDEDOR OU REPRESENTANTE COMERCIAL? A matéria ficou muito boa, mas poderia ter falado mais sobre os custos de se manter um vendedor e os ganhos de um representante. Muriel Schmitz - Joinville

A reportagem ajudou a mostrar que representante comercial não é uma nomenclatura bonitinha para vendedor. Focaram muito bem também a profissionalização do setor. Luís Roberto S. Tacca - Pedras Grandes

REDUÇÃO DE CUSTOS

ELOGIO

MOTIVAÇÃO & RECOMPENSA

Realmente, em períodos de crise não adianta muito demitir, ainda mais quem pode te ajudar. O texto “Economia Inteligente” foi muito interessante, pôde me apresentar formas de driblar a crise antes de ela vir bater em minha porta.

Sou estudante de administração e acompanho a revista desde a segunda edição. O que mais motiva a continuar lendo é a forma como vocês abordam os assuntos, principalmente pelos termos utilizados, que são de fácil compreensão.

André da Silva Criciúma

Susane da Silva Capivari de Baixo

Meritocracia, uma forma diferente de administrar e recompensar o funcionário que agrega mais valor à equipe. Seria importante as empresas adotarem essa metodologia de plano de cargos e salários. No entanto, tenho uma dúvida: quando esses colaboradores subirem e passarem por todos os cargos, como eles ficam?

UM PARA TODOS

Julio Queiroz - Jaraguá do Sul

Ótima a matéria sobre a Docol. Gostei da forma diferenciada e atenciosa que ela trabalha com o marketing de relacionamento, valorizando os seus parceiros 100% do tempo. Vitor Hugo Quinta Lages

O PEQUENO GRANDE NOTÁVEL É impressionante como o número de marcas de energéticos vem crescendo. Você vai ao supermercado e encontra todo tipo de embalagem e apelos. Até mesmo gigantes como a Coca-cola estão lançando os seus “red bulls”. Vocês exemplificaram muito bem como tem agido o Baly, e que mesmo ainda sendo pequeno já mostra sua força. Acho que em menos de dez anos o Sr. Mateschitz vai perder seu trono. Poderiam trazer outros produtos no quadro comparativo de preços, ainda que o Red Bull seja líder absoluto e inventor desse mercado. Alana da Rosa - Florianópolis

:: Erramos Na reportagem UM POR TODOS, publicada na página 74 da edição passada, publicamos que Dania Pereira é diretora de marketing da Docol, quando na verdade é gerente de marketing corporativo.


MERCADOS

SOM,BALADAS

& NEGĂ“CIOS

Empreendedores da noite catarinense revelam as particularidades de um segmento em ascensĂŁo, que movimenta a economia, impulsiona o turismo - e ainda diverte.

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A

combinação sol + calor + praia + turistas, que remete a férias para a maioria das pessoas, é sinônimo de bons negócios para um grupo de empreendedores de Santa Catarina. Contudo, era preciso adicionar diversão a essa receita. Foi o que eles fizeram, surpreendendo até os mais exigentes baladeiros. Há opções de casas noturnas para os mais diversos públicos, de diferentes preferências musicais e poder aquisitivo. Há estabelecimentos tradicionais, consagrados, de operação permanente. Estes enfrentam a concorrência, as sazonalidades, as dificuldades de mercado e estão em constante

inovação - vale quase tudo para manter a fidelidade de seus frequentadores. Outros apostam apenas na temporada de verão, interessados nos milhares de brasileiros e estrangeiros que têm as praias catarinenses como destino de férias. Seguindo a demanda turística, tais empreendimentos impressionam pela forma de gestão, estratégia e ousadia. E ainda há

aqueles que identificam nichos mais direcionados neste segmento, e faturam alto oferecendo o que há de melhor em estrutura, música, luxo e até mesmo gastronomia. O fato é que o entretenimento noturno de hoje em nada lembra as ‘aventuras empreendedoras’ de anos atrás. Trata-se de um negócio sério, profissional e muito lucrativo, que vai além de oferecer bebida e música. E muitas casas noturnas do estado são de provocar inveja a qualquer operação similar no mundo.

| O sucesso de um empreendimento vai além da qualidade do som produzido pelo DJ. Estratégias de marketing, gestão profissional e ousadia é que fazem a diferença.

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| Cauhê Carvalho, diretor do John Bull Pub, tradicional casa noturna de Florianópolis que não sofre com a sazonalidade. “Rock and Roll não é modismo. Quem gosta, curte sempre. Assim, nosso público é fiel”.

O rock brasileiro viveu o seu auge nos anos 80, com dúzias de variações de estilo. No cenário mundial, surgiam bandas e artistas idolatrados ainda hoje, como The Clash, The Police, U2, Madonna, enquanto no Brasil nasciam Legião Urbana, Paralamas do Sucesso e Titãs. Nesse contexto, Gilberto Carvalho enxergou a oportunidade de um bom negócio e inaugurou o bar Karma, em Curitiba. Na época, foi uma inovação para a capital paranaense: oferecia música ao vivo, com bandas cover de Beatles e Rolling Stones, que haviam estourado na Europa duas décadas antes. Deu certo. O público fã de rock levou a diretoria a ampliar a ampliar a casa em 1983. A mudança foi grande: passou a se chamar ‘Porto Velho’, especializada em rock and roll 24 www.negociosempreendimentos.com.br

ao vivo, com decoração inspirada nos pubs londrinos. Alguns anos mais tarde, orientado por um amigo recém-chegado de Londres, criaram o John Bull, que rapidamente se tornou uma referência em Curitiba e que hoje possui seis casas na região sul, entre John Bull Pub e John Bull Café. A primeira filial foi aberta em Florianópolis em dezembro de 2000, numa investida às escuras. “Não houve estudo para montar a estrutura do John Bull em Floripa. Nada foi premeditado”, confidencia Cauhê Carvalho, filho de Gilberto e diretor do John Bull. Ele conta que dois “caras” viram a casa de estilo rústico às margens da Lagoa da Conceição, de estrutura semelhante ao prédio do pub em Curitiba. “Eles tiveram um estalo de que poderiam montar o John Bull. Viemos conhe-

cer e gostamos. Por causa do Adriano e do Cesar, os sócios, é que montamos a casa na ilha”, explica. A principal dificuldade enfrentada pelos empresários foi mostrar para os florianopolitanos que o empreendimento veio para ficar. “Nos primeiros três anos, a fidelização do público foi difícil, pela própria diversidade da cidade. Muitos achavam que era um modismo passageiro”, relembra Cauhê. “Mas rock and roll tem uma identidade. Quem gosta, curte”, apressa-se em acrescentar. Com o passar dos anos, a marca foi se solidificando, e hoje chega a faturar cerca de 400 mil reais somente em Florianópolis com o passar do tempo. Seus frequentadores estão entre os 18 e 50 anos, durante o ano todo. “Não sofremos com a sazonalidade”, comemora.


Os sons de Santa Catarina

A diversidade cultural está evidenciada nos estilos que embalam multidões. Confira o que está em alta no estado.

House/Techno A popularização da música eletrônica cresce na mesma velocidade vertiginosa das inovações tecnológicas. Equipamentos modernos e DJ talentosos garantem a festa. No estado, o house e o techno estão no auge, embalando o seleto público das modernas e sofisticadas casas noturnas dos balneários. Pagode De Martinho da Vila a Fundo de Quintal e Alexandre Pires. As variações do estilo musical mais popular do país agradam – e muito – quem vive aqui. Em casas especializadas, apresentações de bandas locais ou de shows nacionais, o público é sempre certo. Sertanejo De João Mineiro e Marciano para cá,

muita coisa mudou no sertanejo brasileiro. A música ‘do interior’ invadiu os centros urbanos, especialmente na última década, com a explosão no número de artistas. O movimento ‘sertanejo universitário’ renovou o estilo e tem lotado festas e shows.

Rock Abafado por outros gêneros musicais, especialmente pelo pop, o rock tem sido raro no playlist local. Por isso, o público torna-se fiel às (poucas) casas que ainda apostam neste estilo.

Apesar da fidelidade de seu público, Cauhê admite a força de outros estilos musicais, como o pagode e o sertanejo. “Eles estão pegando forte a nova geração”, avalia, e complementa: “várias bandas que tocam no John Bull tocam no interior, nessas casas que tocam de tudo”. Cerca de 20 grupos, locais e nacionais, se revezam no palco do John Bull, que em Florianópolis emprega 40 pessoas. Grandes shows de diversos gêneros e todo tipo de eventos é o negócio do Rancho Maria´s, em Camboriú. O próprio elenco já trazido pela empresa mostra esse posicionamento diferente do John Bull; o palco já foi ocupado por Ivete Sangalo, João Bosco e Vinícius, Exaltasamba, Fábio Júnior, Victor e Léo, Jota Quest, Alexandre Pires e Luan

Santana. A megaestrutura montada próxima à mata atlântica - sem agressões ao meio ambiente - abre suas portas em intervalos que variam de 45 a 60 dias. Isso deve-se em parte ao que membros da diretoria chamam de mercado inflacionado. “Os artistas estão muito caros”, reclama Fabiano Steil, um dos quatro sócios do grupo, que conta, ainda, com o Maria’s Pub. Inaugurada no ano passado, essa nova casa é voltada para o público universitário, e tem no pagode, no samba e no sertanejo suas principais atrações. “Mas apesar das dificuldades dos shows, a gente está conseguindo trazer o público, mesmo as casas não estando na rota das pessoas. Elas têm de se organizar para virem para cá”, revela, informando que em 2009 foram realizados 12 shows, com uma média de público de três mil pessoas cada. Toda a operação é montada de acordo com o artista a se apresentar, com uma estratégia diferenciada para cada show. “Victor

e Léo é público A e B, então selecionamos pelo valor do ingresso. Já se a apresentação for do Grupo Pixote, não posso colocar preços tão altos”, exemplifica. O resultado também é muito variável, assim como o perfil do público, segundo Fabiano. “Se eu faço Fábio Júnior ou Alexandre Pires, só vem casal. Se é Exaltasamba, vendo muito bem e pego de tudo, ainda mais que o pagode aqui está em alta”, diz. Victor e Léo também atraem um público variado e rendem boa venda de camarotes, assim como Lulu Santos. A definição da propaganda a ser feita para divulgar o show igualmente varia para cada artista. Para alguns, TV dá mais resultado do que flyers, enquanto para outros o material impresso é que funciona. A forma de pagamento dos artistas também é diferenciada, de cachê a participação na bilheteria. “Normalmente fica em 50%”, adianta. Sem queixas do movimento da última temporada de verão, quando 90% dos frequentadores eram turistas, Fabiano prefere o inverno, quando diminui consideravelmente a concorrência. “Eu trabalho com datas estratégicas e sei que estarei sozinho”, justifica. Para este ano, o Rancho Maria’s planejou uma nova estratégia. Pretende realizar no máximo cinco shows e reformar o espaço para sediar formaturas, casamentos e aniversários. Já foram investidos R$ 500 mil na redecoração - tudo para atender as demandas desses novos públicos. Nem estrangeiros foram esquecidos pelo empresariado catarinense. Florianópolis tornou-se destino turístico de um seleto público de altíssimo poder aquisitivo. São empresários, artistas e celebridades, nacionais e internacionais, que têm escolhido a ilha de Santa Catarina para passear e se divertir – e alguns até para morar. E é para essas pessoas que existe o Posh Club, em Jurerê, integrado ao Music Park, um complexo de 120 mil metros quadrados que abriga, também, a danceteria Pacha e o Stage Music, para grandes shows, criado pela empresa de eventos All em sociedade com o grupo local El Divino e o Sirena, de São Paulo. “Muitas vezes ela é vista como algo fora do comum para o lugar. Mas ela foi feita justamente para isso. É uma casa com a cara do verão de Florianópolis”, contextualiza Doreni Caramori Júnior, um dos sócios do empreendimento. A casa, de estilo www.negociosempreendimentos.com.br 25


TEMOS DE TUDO Com estilo, estrutura e operações variadas, as casas noturnas de Santa Catarina surpreendem.

Green Valley – Instalada num pedaço de Mata Atlântica em Camboriú, a casa abriu as portas em 2007 com música eletrônica de qualidade e já se tornou uma referência. Concorreu ao título de Melhor Clube do Mundo na 25ª edição do Annual International Dance Music Award (IDMA), no final de março. É a primeira vez que um clube brasileiro participou da disputa.

Bali Hai – Inaugurado há 15 anos em Piçarras, o empreendimento se reinventa a cada temporada. O sucesso da fórmula música eletrônica + entretenimento levou à expansão da rede, que hoje tem unidades em Porto Belo, Garopaba, Içara, Atlântida (RS) e até na Espanha, em Puerto Mazarrón.

El Divino – Com unidades nas versões beach, lounge e um day club, o grupo El Divino oferece programação variada o ano todo em Florianópolis, associando música eletrônica à gastronomia de qualidade.

Confraria das Artes – Localizada na Lagoa da Conceição, na capital, desde 2003 reúne bar, restaurante, artes, cultura e moda. As baladas seguem os mais variados estilos, voltadas para um público diversificado.

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renascentista, tem ambientação inspirada nas residências de Miami, Punta Del Este e Saint Tropez. E a operação é limitada em apenas algumas datas entre os meses de dezembro e março. “Nosso foco é o público internacional, mas acreditamos que a Posh vai diferenciar o Brasil em termos de entretenimento. É uma casa que vai ser um paralelo aos grandes clubes”, considera o empresário. A experiência pregressa dos sócios foi determinante para o planejamento do negócio, do ponto de vista de mercado. “A gente também investiu muito em capital de relacionamento, formando uma grande rede de pessoas que entendem do nosso estilo. São elas que trazem o público para a Posh”, ressalta Doreni, explicando que não é feito investimento em mídias convencionais para divulgação do empreendimento: promotores contratados convidam as pessoas do seu círculo de relacionamento. O objetivo é selecionar os frequentadores – pessoas dispostas a pagar R$ 800 por um ingresso e a consumir uma garrafa de champanhe por R$ 7 mil. Aliás, são vendidas, em média, cinco unidades da Cristal Brut Louis Roederer por noite (e 80 de outras marcas). Para esses clientes, tratamento mais do

que especial. “A gente apaga as luzes e seis ou sete garçons trazem a champanhe do bar, com foguetinhos no balde e o deixamos escolher a música que quiser. Naquele minuto, ele é o dono da casa”, exemplifica o empresário. “O marketing hoje é de conhecimento, e esse exige experiência”, ensina. Diante de uma operação tão requintada, é preciso reduzir os riscos ao máximo, como com a venda antecipada de camarotes, escolha de DJs de renome e com a parceria de empresas interessadas em associar as suas marcas aos formadores de opinião que frequentam o lugar. “Se abrirmos em 20 datas, serão 20 datas inesquecíveis”, afirma. E eles não têm errado. No segundo ano de funcionamento, o crescimento chegou a 40%. Nos doze meses seguintes o incremento bateu a invejável marca de 200%. A receita é a mesma de qualquer outro empreendimento: encantar para fidelizar. E esses clientes esperam mesmo que a noite sempre lhes reserve boas surpresas. Enquanto eles estiverem se divertindo, o faturamento está garantido. O resultado é instantâneo – a lotação do estabelecimento, a vibração do público, o movimento no bar e o horário que o último cliente


| Doreni Caramori Júnior, diretor da Posh, em Florianópolis. Glamour, sofisticação e aposta em marketing de relacionamento para atrair um grupo seleto de clientes. “Nós fazemos o cara se sentir dono da balada”.

“Eles voltaram com o nome Warung, que significa ‘casa’ em balinês, e com dois contêineres carregados de objetos de decoração. Já vieram com o projeto de fazer uma casa noturna e trabalhar com música eletrônica, know-how de ambos”, conta Zagonel. Assim

rio Camboriú, ou seja, aqui é o lugar. É uma cidade que vive o ano inteiro”, pondera. Por isso, as festas no Warung são programadas ao longo do ano, sendo 50% delas realizadas durante a temporada de verão e o restante entre março e novembro, totalizando, em média, 35

| Luís Gustavo Zagonel, produtor artístico da Warung Beach Club, em Itajaí. “Aqui é o lugar. Esta é uma cidade que vive o ano inteiro”.

deixa a festa são indicativos do sucesso da operação. E isso é medido na hora, acompanhado de perto pelos ‘homens da noite’. Poucos negócios permitem a verificação de resultado de maneira tão imediata e precisa. Para o Warung Beach Club, localizado na Praia Brava, em Itajaí, o resultado foi ainda mais surpreendente. A casa noturna recebeu o título de 3ª melhor do mundo em 2005, conferido pela britânica Mixmag, a mais importante revista do meio. “Hoje o Warung é uma marca internacional conhecida no mundo inteiro”, avalia Luis Gustavo Zagonel, produtor artístico do empreendimento. E esse prestígio conquistado é fruto das escolhas acertadas feitas pelos sócios, Gustavo Conti e João Mansur, desde que idealizaram a casa noturna, em 2001. Conti havia acabado de vender a boate que mantinha em Curitiba desde 1996 – a Rave Night Club - e, com o recurso recebido, investira na compra do terreno na beira da praia que sempre frequentaram, em Itajaí, atrás das boas ondas. João Mansur coincidentemente também havia negociado o seu lounge bar na capital paranaense e, juntos, foram surfar em Bali, na Indonésia. E foi na paradisíaca ilha que tiveram a inspiração.

que o material desembarcou no porto de Itajaí, o empreendimento começou a ser moldado. Ocuparam apenas 3% dos 60 mil metros quadrados de área, respeitando a exuberante natureza da mata atlântica remanescente no local. Ali ergueram uma edificação ecológica, com estrutura toda em madeira, sem provocar qualquer dano à vegetação. Foram os pioneiros no gênero na região. “A casa levava o estigma de rave, mas sempre teve um local estabelecido. Foi feito um estudo de como seria a casa e foi investido num conceito para oferecer boa música, no que o Warung acredita”, frisa o produtor artístico, acrescentando a preferência pelo house music. A fórmula deu tão certo que motivou diversos outros empresários ‘da noite’. “O mercado está um pouco saturado para casas de música eletrônica. Não só em Florianópolis, como em Balneário Camboriú, esse povo se reveza, mas esqueceram que existe vida fora do verão”, avalia. O executivo acredita que a região onde o Warung se estabeleceu faz a diferença. “Em torno de 75% do polo hoteleiro de Santa Catarina está na região de Balneá-

operações no ano. “A gente não escolhe as datas por vontade própria, mas sim em virtude da agenda dos DJs. Dependemos do período em que eles estarão em turnê pelo Brasil e da disponibilidade, pois eles costumam tocar nas melhores casas do mundo. Essa é uma logística complicada”, reconhece Zagonel. O principal público da casa tem entre 20 e 40 anos e a maioria aparece com frequência no empreendimento. O Warung tem cinco funcionários fixos e outros são terceirizados em épocas de eventos, para atuar na produção, no marketing, no financeiro e no bar. “Temos que aproveitar o máximo de faturamento que a noite pode dar e saber economizar”, sentencia. Na contratação dos DJs, o pagamento do cachê é efetuado antes da apresentação, e também com antecipação são vendidos 80% dos ingressos. “Isso ajuda a deixarmos o risco próximo de zero”, afirma, categórico, Luis Gustavo Zagonel. É o resultado do profissionalismo com o qual esse mercado é encarado para garantir diversão a seu público. Uma gestão eficiente para que todos possam curtir a festa. www.negociosempreendimentos.com.br 27


EMPREENDEDORISMO

Clássicos Catarinenses Com forte apelo regional, qualidade e propagandas memoráveis, esses produtos se tornaram ícones no comércio do estado. Descubra como chegaram a esse patamar - e porque precisaram se reinventar.

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C

rianças, adolescentes, adultos e até mesmo idosos lembram ainda hoje dos anúncios da Laranjinha Água da Serra, em sua garrafinha de vidro na apresentação 200mL, com frases como “não é grande, nem pequena, é na medida certa”. Ou então do cantor Tim Maia fazendo paródia da sua própria música Chocolate, alterando o refrão para “Eu só quero Chocoleite”, nas propagandas do achocolatado também comercializado em garrafas de 200mL. O fato de essas duas empresas serem catarinenses não é a única coisa que têm em comum. Todas cria-

ram produtos que deram certo o suficiente a ponto de se impregnar em muitas refeições dos habitantes daqui. Café da manhã com Chocoleite, almoço acompanhado de uma laranjinha, podem ter feito - e ainda fazerem - parte dos hábitos alimentares de milhares de catarinenses por anos a fio. Afinal, todas são instituições com mais de trinta anos de mercado. A N&E foi até as respectivas sedes para descobrir o que Água da Serra e Chocoleite fizeram durante décadas para se tornarem verdadeiros clássicos catarinenses. O resultado foi surpreendente.

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Ter feito propagandas memoráveis é pré-requisito indispensável para um produto ser considerado clássico. E isso a laranjinha Água da Serra tem.

Refrigerante sabor laranjinha não é uma exclusividade da Água da Serra. Tampouco foi a empresa que o inventou. Nos anos 60, quando começou a produção e comercialização, outras indústrias também faziam suas próprias laranjinhas. Na época, eram pequenas como a Água da Serra; a produção não passava de 200 unidades por dia. Não foi também o primeiro produto da empresa, que já produzia refrigerantes de guaraná e outras bebidas alcoólicas. Entretanto, a laranjinha foi o que fez a empresa atingir Santa Catarina inteira - e região metropolitana de Curitiba - não somente a cidade de Braço do Norte. O bairrismo ajudou no processo. “O lado cultural, de ser um produto daqui, nosso, é muito forte no estado. Soubemos nos aproveitar disso, desse apelo regional”, explica Maurício Gewehr, gerente comercial. Ele, que já trabalhou na Vonpar, uma das maiores envazadoras e distribuidoras da Coca-Cola no Rio Grande do Sul e Santa Catarina, confessa que incomodava-se muito com a fatia de mercado que a Água da Serra detém, quando ainda era coordenador de vendas por lá. E, para perturbar a onipresença da marca mais valiosa do mundo, é porque o produto já tem uma força considerável. Outro ponto no qual a empresa soube bem

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se aproveitar foi do crescimento da região em volta da sede nos anos 70. A pavimentação de estradas permitiu chegar mais rapidamente a Criciúma, Tubarão, Florianópolis, Joinville e Blumenau - cidades logisticamente importantes também para escoar o fluxo de produção para o estado inteiro. Em cada local, foi enviado um vendedor para fazer a divulgação da laranjinha Água da Serra. Com aceitação razoavelmente rápida, só houve um jeito de manter e intensificar o crescimento nas novas áreas de ataque: investimento em mídia. Ter feito propagandas memoráveis é prérequisito indispensável para um produto ser considerado clássico. E isso a laranjinha Água da Serra tem. Principalmente voltadas para o público infantil, a TV foi uma grande aliada para levar a mensagem ‘não é grande, nem pequena, é na medida certa’ para a maioria das crianças catarinenses. Hoje o slogan foi trocado para ‘o sabor na medida certa’, numa ideia semelhante ao do primeiro. A frase veio como resultado da grande aceitação que a garrafa de 200ml teve em colégios. No início dos anos 90, a maioria dos concorrentes estava nas cantinas das escolas com frascos de 300ml. “As professoras reclamavam que as crianças interrompiam demais as aulas para ir ao banheiro logo após a hora do recreio. Com a laranjinha isso dificilmente

O volume que conseguimos vender nos invernos de hoje chega a ser equivalente ao que se comercializava nos verões de cinco anos atrás, devido à entrada nos supermercados.

acontecia, já que a embalagem era menor”, explica Maurício. E logo neste que era o terreno mais fértil das vendas da Água da Serra que a empresa sofreu um de seus maiores golpes. Em dezembro de 2001, a lei estadual nº 12.061 entrou em vigor, proibindo - entre outros - a venda de refrigerantes em todos os colégios públicos e privados. Em pouco tempo, queda de 40% nas vendas do clássico produto, que já era responsável por nove em cada dez reais


faturados. O caminho escolhido para sair do buraco que estava se formando foi criar mais apresentações para entrar com boa representatividade em supermercados. A laranjinha ficou “menos infantil”, saiu do consumo exclusivamente individualizado e foi para a família, em embalagens pet de um e dois litros, também em sabores como guaraná, limão, framboesa e abacaxi. A tática deu certo. A indústria não revela dados precisos, mas garante que hoje as garrafas pet dois litros vendem mais unidades do que as retornáveis de 200ml. Ajudou a vencer também a sazonalidade. “O volume que conseguimos vender nos invernos de hoje chega a ser equivalente ao que se comercializava nos verões de cinco anos atrás, devido à entrada nos supermercados”. A produção anual de 1,6 milhão de litros da laranjinha ficou pequena para atender a demanda. Afinal, supermercados não costumam fechar durante sábados, domingos e feriados, ao contrário de muitos bares, lanchonetes e restaurantes. Assim, a fábrica, com aproxima-

A estrada da laranjinha Até o final dos anos 90, a laranjinha 200ml clássica respondia por 90% das vendas

20%

é o percentual de faturamento que o mercado de Curitiba representa.

hoje ela detém 25% do faturamento da Água da Serra.

40%

Das dez

apresentações em garrafas pet 2 litros, o sabor laranjinha detém 40% das vendas.

| Maurício Gewehr, gerente comercial da Água da Serra. “A qualidade é que mantém um clássico vivo, e não o apelo regional”.

damente cem funcionários, chegou ao ponto de não conseguir fazer estoques no verão 2009/2010 - todos os produtos saíam das máquinas diretamente para os caminhões. Por isso, o foco maior de investimentos agora será para ampliar em 30% as instalações físicas e capacidade produtiva - além da contratação de mais gestores que já trabalharam em instituições de porte nacional como AmBev. Diante de tantas ambições, a Água da Serra não abre mão de manter sua sede na cidade onde nasceu. “Queremos reforçar nossa atuação aonde já estamos, para não arriscar o que já conquistamos”. A empresa credita o fato de terem construído um produto clássico, como a Laranjinha Água da Serra, à qualidade que sempre exigiram de si mesmos e ao apelo regional. “Mas de nada adianta o fato de ser nosso, catarinense, se não houver qualidade. Morreríamos rapidamente”.

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O longo O caminho dos

Clássicos

Produções em pequena escala, transformações em embalagens, aumento na linha de produtos... as principais mudanças na história dessas empresas tradicionais.

1965 | Foi quando a indústria fez o lançamento da Laranjinha Água da Serra. Antes, produzia a gasosa nos sabores framboesa e limão, além da bebida alcoólica Bitter Gato Russo e também vinagre vegetal.

1995 | A já consagrada laranjinha ganhou versões de 600ml, um e dois litros em frascos pet. Essa ampliação da linha garantiu uma entrada consistente em supermercados quando a empresa decidiu intensificar as vendas nesses locais.

2002 | Chegam ao mercado os sabores guaranazinho, soda limonada e abacaxi. A aceitação surpreendeu a Água da Serra. “Em Curitiba, a de abacaxi quase empata nas vendas da laranjinha”, comemora Maurício.

1913 | O fundador da empresa, Gustavo Gumz, montou um armazém de secos e molhados. Catorze anos mais tarde, iniciou a fabricação dos produtos Sant´Ana. O mix inicial tinha apenas algumas apresentações de queijos e manteigas.

1959 | A indústria, ainda com o nome Gumz Irmãos Ltda, lança o Chocoleite, um achocolatado feito com leite produzido na região. Um dos ‘segredos’ do sabor desde o começo é a forma de esterilizar o leite.

2002 | A partir desse ano, o layout do rótulo foi alterado três vezes até chegar na atual arte. As que mais sofreram foram as garrafas plásticas, que tiveram mudanças também em seus formatos - a de vidro pouco mudou nesse sentido.

As empresas Água da Serra e Chocoleite têm muito em comum. Além de possuírem um produto clássico, ambas começaram vendendo apenas na sua cidade natal, destacaram-se em suas propagandas e mais tarde precisaram diversificar seu portfólio. A empresa Chocoleite tampouco inventou o achocolatado líquido do qual vem 80% do seu faturamento. Existia há mais de trinta anos quando lançou o produto, no final da década de 60. “Já tínhamos uma linha de laticínios consolidada no mercado”, explica Lírio Utech, diretorpresidente. Eram queijos e manteigas batizados 32 www.negociosempreendimentos.com.br

de Sant´Ana, ainda hoje vendidos. Aí é que surge mais um ponto em comum com a Água da Serra: a cidade de Curitiba. Foi de lá que tiveram a ideia de desenvolver, produzir e comercializar um achocolatado líquido; a capital paranaense já via instituições vendendo o produto em pequenas garrafas de 200ml. O investimento em propagandas foi forte desde o começo. Quando as transmissões de TV ainda engatinhavam no estado, o Chocoleite já tinha seus comerciais - a maioria de improviso, ao vivo. Sempre soube se valer também da identificação com figuras famosas em suas

mídias impressas, como as catarinenses Vera Fischer e Ingrid Budag, respectivamente detentoras do título de Miss Brasil em 1969 e 1975. Além das beldades, tiveram também o cantor Tim Maia, numa paródia de sua própria música ‘Chocolate’, alterando o refrão para “Eu só quero Chocoleite”, e mais recentemente Falcão, eleito duas vezes pela FIFA como melhor jogador de futsal do mundo. Ele é ala da Malwee, time de futebol de salão de Jaraguá do Sul, cidade-natal do Chocoleite, onde até hoje fica a sede. A indústria, porém, não ficou ininterruptamente fazendo propagandas. Entre 1995 e


Precisamos recuperar e fidelizar os clientes perdidos durante os anos em que não estávamos aqui.

2007 | O ano foi marcado pela reformulação de toda a identidade visual da indústria, desde logomarca a rótulos de produtos. O mix hoje inclui os sucos Vitta, água mineral, laranjinha light, cola zero e bebidas alcoólicas como a vodka Azof.

2010 | A linha Chocoleite tem apresentações diferenciadas como light, soja e em pó, com a tradicional garrafa em vidro 200ml entre os líderes de venda. A linha Santana ainda é comercializada, com creme de leite, leite condensado e leite longa vida.

2002, quando estava sob controle de outros proprietários, o Chocoleite ficou praticamente fora das mídias, enquanto concorrentes como Chocomilk colocavam-se o máximo que podiam sob os holofotes. “O investimento nisso agora volta com força total, pois precisamos recuperar e fidelizar os clientes perdidos durante esses sete anos”. A lei estadual que proibiu a venda de refrigerantes - entre outros alimentos e bebidas - em colégios públicos e privados não chegou a bloquear totalmente a entra-

| Lírio Utech, diretor-presidente da Chocoleite, não quer mais seu principal produto fora da mídia. “É preciso estar presente o tempo todo”.

da de Chocoleite nesses estabelecimentos. Adultos não podiam mais passar garrafas de vidro às crianças, apenas tirar o líquido e servi-lo em copos plásticos. Há ainda diversos fatores que encarecem as retornáveis, como seu processo de lavação e particularidades na estocagem (precisa de caixas e têm risco de quebra). Ceder ao plástico foi inevitável. Com isso, o Chocoleite ganhou apresentações de 300ml, 500ml e um litro. Mais tarde, surgiu a embalagem Tetrapak, além de sabores nas versões soja e light. “Essa ampliação da linha ajudou para atingirmos os públicos de todas as idades. Se os mais saudosistas quiserem a clássica, lá estará ela, bem como as novas opções para os mais jovens”, demonstra o diretor. Com apresentações que contemplam diferentes públicos, e propagandas constantes nos pontos de venda, a empresa manteve um crescimento anual médio de 5%. Porém, assistiu à entrada de dois tipos de concorrentes. Um, aliás, é conhecido em qualquer segmento: empresa nova e pequena que vem com a tática de posicionar-se pelo preço mais baixo - ge-

ralmente com qualidade inferior. Outro, foi um tanto inesperado: bebidas energéticas. “Não tenho o preço menor, e a entrada de empresas como a Red Bull tem diluído a participação dos achocolatados no mercado de bebidas”, explica Lírio. Uma das soluções para driblar problemas assim foi apostar no desenvolvimento de um jogo on line que será lançado em maio. Ao comprar um Chocoleite, o consumidor ganha uma figurinha com um código para ser usado no site da empresa e jogar pela Internet com outras pessoas. Para um produto que teve seu auge nos anos 80, 90 e início da década de 2000, reinventarse é a chave para manter seu posto de clássico catarinense. Já se mostraram atentos a mudanças rápidas; desde 2002, mudaram a arte dos rótulos e o formato das garrafas de plástico três vezes, seguindo uma tendência europeia. O presidente também faz questão de reforçar que o segredo para se tornar um clássico é estar sempre na mídia, seja em TV, rádio, logomarca em brindes ou encartes de supermercados. “Quem não é visto, não é lembrado”, resume. E, se não é lembrado, não é clássico. www.negociosempreendimentos.com.br 33


CAPA

O QUE PODE PARAR

SANTA CATARINA Três professores da ESAG comentam seus pontos de vista e soluções sobre problemas com burocracia, infraestrutura defasada e falta de mão-de-obra especializada no estado.

A Associação Brasileira de Engenharia Sanitária (ABES) estima que 12% das residências de Santa Catarina têm esgoto tratado, à frente apenas de Piauí.

O IBGE afirma que mais de 80% têm rede coletora ou fossa séptica.

O

empresariado catarinense já se cansou de ver notícias sobre o quão bem o Brasil está economicamente. Saiu da crise mais rápido do que a maioria do mundo, e continua sendo um BRIC, grupo dos países que mais crescem no mundo, junto com Rússia, Índia e China. Contudo, não se pode pensar uma nação com mais de 8,5 milhões de quilômetros quadrados uniformemente. Cada estado tem suas particularidades que, entre vantagens e desvantagens, os tornam uns mais economicamente desenvolvidos - com PIBs semelhantes a países europeus - e outros com índices de crescimento abaixo de nações africanas. Mesmo Santa Catarina estando numa das regiões mais prósperas do Brasil, ainda patina em problemas que podem pôr em dúvida nossa capacidade de expansão econômica. Assim, a Negócios & Empreendimentos ele34 www.negociosempreendimentos.com.br

em MÉDIA

17%

do valor final de um produto foi gasto com logística e demais estudos para levá-lo até o ponto de venda.

3

Portos

16

Aeroportos

67 8 2

Rodovias Federais

Ferrovias

Rodovias Estaduais


Nossos caminhos O atual mapa catarinense com os principais portos, aeroportos, ferrovias e rodovias.

Rodovias Federais Rodovias Estaduais Ferrovias Portos Aeroportos

| Jovani Medina, professor da disciplina de Administração de Materiais e Logística. “Empresários estão tendo que investir em estoques, pois não podem contar com as estradas”.

geu três temas - problemas de burocracia, infraestrutura defasada e falta de mão-de-obra especializada - e entrevistou três professores da ESAG - Escola Superior de Administração e Gerência - de Florianópolis. Estes, indicados por membros da diretoria da entidade, revelam problemas que vão além do óbvio, propõem soluções e promovem o debate em um nível que toca não somente nossos seis milhões de habitantes, mas sobre o quão competitivos e www.negociosempreendimentos.com.br 35


Francisco Heidemann, da disciplina Teoria geral de administração pública. “Existe a noção errada de burocracia enquanto dificuldade, e não como facilitador”.

empreendedores ainda podemos ser. O professor Jovani Medina, que leciona a disciplina Administração de Materiais e Logística, foi entrevistado para o tema infraestrutura. Já no começo, ele faz uma comparação que seria cômica se não fosse trágica. O estado assemelha-se a um pato; tem asas para voar, pernas para andar e consegue até nadar. Contudo, não faz nada disso direito. Não executa com a mesma qualidade que, respectivamente, uma águia, um cachorro ou um peixe conseguem. É uma referência aos sistemas catarinenses de aeroportos, vias terrestres e marinhas. Entretanto, o professor amplia isso para a questão do saneamento básico, que engloba também a coleta de lixo. A Associação Brasileira de Engenharia Sanitária (ABES) estima que 12% das residências de Santa Catarina têm esgoto tratado, à frente apenas de Piauí. Contudo, o IBGE afirma que mais de 80% têm rede coletora ou fossa séptica. Para empresas que precisam de tratamento de água especializado, como as indústrias de bebidas, os investimentos nesta esfera terão de ser maiores se quiserem cons-

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truir filiais no estado. “Os empreendedores teriam de repassar isso aos clientes, o que lhes tiraria competitividade”, aponta Jovani. Além disso, os números aumentam o risco de existir indústrias com sistemas clandestinos. A QUASE AUSÊNCIA DE INTEGRAÇÃO ENTRE OS transportes é um problema maior do que as dificuldades de cada um dos meios isoladas. Uma empresa de distribuição de alimentos, por exemplo, acaba utilizando somente caminhões em suas operações, sem sequer cogitar dedicar parte do translado através de trens, navios ou aviões. A maior parte ainda é feita pela BR 101, rodovia federal que atravessa todo o litoral catarinense, mesmo o estado tendo 16 aeroportos e três portos. Por que não são mais utilizados? O professor explica que aí entrariam investimentos em adaptações. As ferrovias catarinenses transportam em sua maioria objetos mais robustos como carvão e madeira. Cargas mais sensíveis, como eletrodomésticos e alimentos, acabam ficando para os caminhões na maioria das vezes – tendo que dividir espaço com os carros de passeio nas rodovias. É aí que surge a tríade estrada cheia, tempo de viagem maior, atraso nas entregas. E ela faz retornar algo que era feito em épocas de infla-

ções descontroladas e incertezas econômicas: investimento maciço em estoques. “Isso não ocorre por medo de que amanhã os preços subam e depois de amanhã novamente, mas sim para garantir os prazos”. Assim, as verbas que poderiam ser destinadas à ampliação de parque fabril e geração de emprego ficam para estocagem, com alto custo de operação. Ou seja, os clássicos problemas de estradas esburacadas e sinalizações precárias já ficam em segundo plano. Num primeiro momento, há quem possa afirmar que para resolver os problemas de infraestrutura catarinense basta maiores esforços – e verbas - dos governos estaduais, municipais e federais. Todavia, o professor Jovani aposta em maior proximidade dos empresários com o poder público, principalmente através de associações como sindicatos, APL e cluster (leia mais na página 40). Outra solução é melhorar a integração de portos, aeroportos, rodovias e ferrovias. “Em estados do norte, são tirados em média mil caminhões por dia das estradas. Conseguem isso ao utilizar mais o transporte fluvial”, finaliza Jovani. Com relação à aproximação entre empresários e administradores públicos, um assunto que quase sempre estará em pauta envolve a elaboração de leis. E é aí que entramos num


Na burocracia, muitas vezes, a pessoa não sabe porque certa coisa deve ser feita. Apenas faz, seguindo regras pré-estabelecidas, sem se preocupar com a eficiência da organização como um todo, mas somente com aquilo que está à sua frente. outro grande problema levantado, que poderia parar Santa Catarina: burocracia. Primeiramente, é preciso dar a correta conotação da palavra. No Brasil, ela sofreu distorções com o passar dos anos. O professor Francisco Heidemann, que leciona a disciplina de Teoria Geral de Administração Pública e também a de Políticas Públicas, explica que a burocracia surgiu para lidar com sistemas complexos, e a que a maior virtude dela é ser a mais eficiente para produzir efeitos positivos em instituições também complexas, como empresas e órgãos públicos, baseando-se na racionalidade. Contudo, o que o senso comum entende hoje por burocracia é na verdade um desvirtuamento dela. O primeiro problema desta denominação errada e negativa surgiu com a própria língua portuguesa. Em inglês, é chamada de red tape, enquanto a ‘boa burocracia’ é bureaucracy. Ou seja, países lusófonos não têm uma palavra que faça distinção entre os termos, o que facilitou a “deteriorização” do nome. A burocracia veio para que todos os processos de uma instituição sejam previsíveis a chamada previsibilidade de funcionamento. Contudo, operada por seres imperfeitos como nós, humanos, vieram as consequências imprevistas. A primeira que o professor cita é o apego exagerado a processos. Os chamados burocratas perdem a noção da razão de ser de certos procedimentos, apegam-se a cumpri-los a qualquer custo, como se fossem o objetivo - e não os meios. “Muitas vezes, a pessoa não sabe porque certa coisa deve ser feita. Apenas faz, seguindo regras pré-estabelecidas, sem se preocupar com a eficiência da organização como um todo, mas somente com aquilo que está à sua frente”. É algo tão poderoso que acontece até nos níveis mais altos. Dentro da burocracia, um funcionário sabe das possibilidades de crescimento através dos cargos. Contudo, a maioria

vai conhecendo apenas o próximo nível, e, quando chega a um posto onde é necessário pensar, ao invés de somente seguir regras, sente-se perdido. Em uma posição de estratégia, isso pode ser a ruína tanto para uma empresa privada quanto para a pública. Desajustes assim abrem portas para a falta de foco. Outro entrave acaba sendo a questão cultural. Historicamente, os países latinos têm os advogados como típicos modelos de administradores públicos. Ele é quem faz as leis, que as interpreta e as aplica, e acaba tendo muitas vezes somente uma noção de cumprimento de norma e extremo formalismo, onde a forma da lei é mais importante do que o próprio conteúdo. Heidemann aponta ainda o excesso de formalismo como motivador para a morosidade do sistema. De fato, uma das características da racionalização da burocracia é a necessidade de documentar e formalizar todas as comunicações, a fim de que tudo possa ser devidamente testemunhado por escrito. Contudo, novamente entra a questão da cultura latino-americana, onde tudo parece que deve ser resolvido via estado. Mais uma vez, foco nos processos e não no objetivo final, muitas vezes gerada por outra disfunção da burocracia: a despersonalização. Nela, imperam os cargos, e não as pessoas - o que reforça a racionalização. Brasil e Santa Catarina têm uma estrutura de arrecadação de recursos muito eficiente. É inegavelmente um ponto positivo, que é apagado pelo extremo oposto da qualidade da devolução para o serviço público. Ótimo para cobrar, contudo ineficaz para investir na mesma velocidade com a qual cresce o estado e o país. Dessa maneira, a organização pública começa a perder-se a ponto de querer legislar em cima de questões as quais não precisaria dedicar tanto tempo (canadenses, por exem-

plo, não conseguem entender o porquê da existência do IPI, já que você gera riqueza ao produzir), e acaba perdendo de vista coisas que são de natureza pública, como a questão ambiental. Não que o estado esteja ignorando totalmente a sustentabilidade, mas uma das instituições que deu o start nisso foi a ONG Greenpeace - exatamente uma organização não-governamental, com nome e sigla que fazem questão de mostrar que não estão ligados a nenhum órgão público. Essa falta de visão para novos acontecimentos e mudanças pode ser explicada por um mal da burocracia chamado superconformidade às rotinas e procedimentos. A burocracia eficaz exige quase uma devoção às normas e regulamentos, que com o tempo passam a ser “sagradas” para os funcionários. Como resultado, nasce a incapacidade treinada, ou seja, quando aqueles inseridos no sistema perdem sua flexibilidade, iniciativa, criatividade e inovação, pois estão em um contexto onde precisam fazer o que lhes foi dito. Nada além disso. Quem está na iniciativa privada vive numa dinâmica de bom uso de todos os recursos, onde agilidade e custos enxutos são preciosos. O quão bem serão utilizados pode definir a colocação no mercado, ou garantir a sobrevivência. Com órgãos governamentais, essa disputa é quase inexistente. Afinal, governos não precisam concorrer com outras empresas do ramo. Disputar com empresas de todo o planeta trouxe know-how e evolução gerencial para a iniciativa privada de Santa Catarina, principalmente devido à globalização. Dessa maneira, é natural que o empresariado exija mais dinamismo dos órgãos públicos, ainda presos à má burocracia. Se o empresário tiver que fazer maciços investimentos (funcionários e tempo de trabalho) para conhecimento da legislação, ele

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A questão é investir não somente em treinamentos técnicos de operação de máquinas ou atividades em grupo. Dedicar tempo e dinheiro à mão-de-obra especializada requer políticas internas mais elaboradas, como um plano de cargos e salários ativo e bem estruturado. pode perder competitividade. “Se perceber que a coisa pode ficar exagerada, talvez caia fora do negócio. Empresário precisa de agilidade”. Resolver o problema de forma imediata é utopia. Contudo, para médio-longo prazo, Heidemann tem a reeducação como resposta. “Vai além da parte legal, entra no preparo profissional mesmo”. Apesar de haver especializações e mestrados em administração pública - em universidades como a própria ESAG - o número de formados nessa área é ainda insuficiente. São problemas que acontecem no Brasil todo, e que Santa Catarina levou adiante, seja por força de leis, seja por escolha dos gover-

nantes do passado. A solução apontada por Heidemann para a burocracia levanta o terceiro problema: a falta de mão-de-obra especializada em Santa Catarina. A boa notícia é que não estamos em níveis alarmantes. “Porém, é melhor ficarmos em alerta”, avisa Dannyela Lemos, professora da disciplina de Administração de Recursos Humanos. O investimento em capital humano é algo ainda recente, apesar de já ser parte do discurso das grandes empresas há anos. Contudo, há ainda uma separação perigosa entre capacitação e retenção de talentos. Muitos empresários cavam a própria cova ao não dar treinamentos

ENTRE ERROS E ACERTOS

DO QUE JÁ PODEMOS NOS ORGULHAR...

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INFRA-ESTRUTURA

Jovani acredita que Santa Catarina terá o melhor sistema portuário do Brasil em breve. “Antes das cheias de 2008, 21% da exportação de carnes de aves brasileira passava pelo porto de Itajaí”.

Na cidade de Itapoá, norte do estado, está em construção o primeiro terminal portuário privado de uso misto do país. O porto terá mínimo impacto ambiental, e pode receber navios de grande porte do mundo todo.

BUROCRACIA

Tecnologia e Internet. Um exemplo é o site do Detran de Santa Catarina, que dispõe de serviços on-line como emissão de guias para renovação da carteira de habilitação e consulta de pontos por infrações.

Redução das chances de fraude. Além do caso do site do Detran, a nova fiscal eletrônica leva a quase zero os meios de sonegar impostos das empresas. Contudo, nem todas estão obrigadas a emití-las ainda.

MÃO-DE-OBRA

Não estamos no céu, tampouco no inferno. Veja dois pontos positivos e negativos em infraestrutura, burocracia e mão-de-obra especializada em Santa Catarina.

constantes aos funcionários. Às vezes, por medo de perdê-los para a concorrência quando houver uma oferta maior de salário. A questão é investir não somente em treinamentos técnicos de operação de máquinas ou atividades em grupo. Dedicar tempo e dinheiro à mão-de-obra especializada requer políticas internas mais elaboradas, como um plano de cargos e salários ativo e bem estruturado. Dannyela cita um outro desajuste. “Pode-se dizer que o nível de formação profissional tem aumentado, mas nem sempre isto se traduz em especialização para o trabalho”. É o não casamento do que é ensinado em cursos com o que o mercado pede. De certa maneira, isso reflete a falta de profissionais especializados.

Desde o final dos anos 70, empresas do setor cerâmico como a Eliane mantêm suas próprias escolas formadoras de técnicos especializados, a exemplo de instituições como SENAI e SATC.

Também no setor cerâmico, percebese o aumento da implantação de sistemas que permitam o crescimento e aperfeiçoamento profissional, como o plano de cargos e salários instituído na Cecrisa.


| Dannyela Lemos, professora da disciplina de Administração de Recursos Humanos. “A situação não é alarmante, mas devemos estar alertas”.

Diferentemente dos problemas de infraestrutura e da burocracia, desta vez a resolução da questão está quase que exclusivamente nas mãos dos empresários. Eles precisam criar suas próprias escolas dentro de suas sedes, capacitando desde jovens sem experiência alguma a empregados mais antigos. Algumas indústrias ceramistas do sul catarinense, por exemplo, já formam seus próprios profissionais desde meados dos anos 80. É o que ajuda a evitar a importação de mão-de-obra especializada. Nessa luta, o poder público pode entrar com suas universidades. “UFSC e Udesc investem constantemente em cursos de especialização”, comenta Danyella. Apesar de todos os problemas descritos, os três professores estão otimistas quanto ao poderio empreendedor catarinense. Afinal, não é à toa que o estado tem o sétimo maior PIB do Brasil, com mais de R$ 104 bilhões.

...E AQUILO QUE MAIS PRECISAMOS MUDAR NO ESTADO. Foto: Divulgação/Banco de dados Tecon SC

Investimento em armazenagem devido às estradas. Algumas empresas chegam a estocar insumos três vezes mais do que sua capacidade normal, para poderem cumprir prazos com menor dependência do trânsito.

Maior integração dos modais. Quando uma empresa não pode utilizar as vantagens de mais meios de transporte, ela inclui esse custo maior no preço final do produto, o que gera perda de competitividade.

Apego a processos e não a objetivos. Burocratas desconhecem a razão de ser certos procedimentos, apegamse a cumpri-los a qualquer custo, sem preocupar-se com a eficiência da organização como um todo.

Lentidão para mudanças. A superconformidade às rotinas leva a uma devoção exagerada às normas. Como consequências, perda de flexibilidade, iniciativa, criatividade e inovação.

Separação entre capacitação e retenção de talentos. É preciso investir não somente em treinamentos, mas em políticas ainda mais sérias e estruturadas, que “prendam” a pessoa à empresa que a formou.

O nível de formação profissional tem aumentado, mas nem sempre isso se traduz em especialização para o trabalho. O poder de mudança nesse sentido está quase que exclusivamente nas mãos dos empresários.

| Obras do porto de Itapoá: capacidade instalada inicial para movimentar cerca de 300 mil contêineres por ano.


LOGÍSTICA

LIGADOS

PARA SEMPRE Unidos e mais fortes, empresários dos ramos moveleiro e cerâmico catarinense explicam os motivos pelos quais as organizações em cluster, sindicato ou arranjo produtivo local são avanços - e porque são irreversíveis.

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Precisamos aumentar nossa fatia no mercado nacional. Ainda somos muito exportadores. Havia empresas do cluster com 100% de seu faturamento vindo de fora, e isso já chega hoje a 85%.

O PODER DO MÓVEL As cidades de São Bento do Sul, Campo Alegre e Rio Negrinho formam o polo moveleiro do norte do estado. Abaixo, o que já conquistaram, o que têm feito, e o que ainda precisam.

• São Bento do Sul: 1º Polo Exportador de Móveis do Brasil, 4º Maior Exportador do Estado de Santa Catarina e 12º Arrecadador de ICMS. • Em Campo Alegre, 25% da economia vem da indústria moveleira. • Em Rio Negrinho, mais de 30% da economia provém das indústrias de móveis.

Entre as conquistas, isenção de ICMS na energia elétrica junto ao Governo do Estado, além do apoio à Abimóvel para redução do IPI. Ainda assim, menos de um terço das empresas da região está no sindicato - e um número menor ainda no APL.

46

É a quantidade de empresasmembro do Sindusmobil.

No APL, são

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O FUTURO AGORA | Márcio Froehner, presidente do Sindusmobil e da Móveis Três Irmãos, de Campo Alegre. O cluster ajudou a minimizar os impactos negativos da crise.

S

e muitas vezes em conjunto já é difícil superar dificuldades, imagine então sozinho”. A conclusão é de Ivo Sandi Grossl, diretor da divisão de móveis da Grossl Indústria e Comércio, de Campo Alegre. O conjunto citado por ele é o Sindicato das Indústrias da Construção e do Mobiliário de São Bento do Sul (Sindusmobil), e o Arranjo Produtivo Local (APL), ambos criados recentemente. E os motivos iniciais dos respectivos nascimentos, Sandi confessa: dividir os problemas. Para a indústria moveleira das cidades de Rio Negrinho, São Bento do Sul e Campo Alegre - o chamado polo moveleiro do norte catarinense - a crise de 2008 não foi uma marolinha. Algumas empresas da região tinham

A previsão é de que sejam desenvolvidos novos segmentos de mercado, criação de produtos diferenciados, e, até 2010, o APL pretende aumentar em 5% ao ano o faturamento das empresas, em 25% a participação no mercado interno e em 12% a participação no mercado externo.

100% de seu faturamento vindo de exportações, tendo os EUA como maior comprador. Quando o barco dos imóveis americanos naufragou, levou junto os móveis catarinenses. E mais: com o Real valorizado, o desajuste cambial se tornou o grande concorrente. “Vemos China e Vietnã com preço 25% menor do que o nosso. Ainda que tenhamos maior qualidade, vemos esses países tirando clientes da gente”, diz Sandi. De volta então ao mercado interno - como era há 20 anos. Entretanto, não é um retorno simples; envolve adaptações que vão desde questões de logística e tributárias a conceitos como funcionalidade e design dos móveis. E poucos são os produtos desenvolvidos para a Europa que conseguem ter margem suficien-

É o número de indústrias na região que são produtoras de móveis.

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temente atrativa no Brasil. A maioria das indústrias da região sofreu, em maior ou menor grau, dificuldades semelhantes. E foi nesse contexto negativo que surgiu os primeiros passos para as organizações do APL e do Sindusmobil. No começo, houve muita desconfiança e resistência por parte do empresariado local. A primeira questão envolve a própria colonização da região, predominantemente germânica. “É um povo mais fechado”, afirma Márcio Froehner, presidente do Sindusmobil e da Móveis Três Irmãos, de Campo Alegre, e também descendente de alemães. As três cidades juntas têm mais de 150 indústrias de móveis, menos de um terço faz parte do sindicato e apenas 26 estão no APL. Ainda assim, apesar de fazerem www.negociosempreendimentos.com.br 41


Eu diria que o equilíbrio ideal de faturamento entre o interno e externo é 50%. Mesmo tendo pressa de vender para o Brasil, temos que ir devagar. Não se pode simplesmente vender o que era para fora aqui dentro. Ivo Sandi, diretor da divisão de móveis da Grossl

constantes campanhas para aumentar esses números, Froehner os considera grandes conquistas, a “principal barreira removida”. Em seguida, veio um outro problema, muito enfrentado ainda hoje: imediatismo. As indústrias precisam primeiro unir-se, organizarse, para depois juntas lutarem por questões de interesse de toda a classe. Contudo, há ainda empreendedores que querem fazer a adesão e ver retorno no dia seguinte. É um processo que leva anos, que inclui inúmeras viagens às capitais do estado e do país, reuniões com autoridades políticas e missões à Europa para grandes feiras internacionais - sempre representando uma região toda, não mais uma ou duas indústrias. Mesmo fazendo viagens a feiras de outros países - como a que o APL fará a Milão em Abril - o interesse nisso é a busca de know-how para aquecimento do mercado interno. E a grande aposta para esse público é o projeto Bio Móvel, uma nova cultura na produção de móveis, baseada nos conceitos de sustentabilidade. Nele, as indústrias ajustam seus processos de produção para fabricar um produto que, além de atender a requisitos de qualidade e bom gosto, é também ecologicamente correto - usa somente madeira vinda de reflorestamento. “O próximo passo 42 www.negociosempreendimentos.com.br

do APL é reforçar a divulgação do Bio Móvel”, explica Sandi. AS VANTAGENS OPERACIONAIS DO APL foram as primeiras a aparecer, principalmente na hora de ir às compras. O grupo específico para esta função, formado pelo arranjo moveleiro do norte, reuniu vários fornecedores para adquirir matérias-primas em massa em nome de todos os participantes. Afinal, 26 empresas têm poder de barganha muito maior quando juntas, e conseguem diluir os custos de compras - não só de insumos, mas de treinamentos a funcionários e manutenção de máquinas. A questão da diluição não fica somente nas aquisições; foi extremamente importante durante os primeiros atos para vencer a crise. “Unidos, ficamos mais fortes, pois nos trouxe proteção, e isso minimizou os impactos”, revela Froehner. Aliás, foi em conjunto que os empresários organizaram-se para gradativa-

mente aumentar sua fatia no mercado interno. Empresas-membro do APL e do Sinduscom que antes tinham apenas clientes no exterior, hoje já possuem de 15 a 20% de seu faturamento vindo de compradores brasileiros. É um avanço, porém longe ainda dos 50% desejados pela maioria. Apesar dessa ânsia em vender para o mercado interno cada vez mais, as exportações não estão esquecidas. São ainda grandes compradores, principalmente Alemanha, Inglaterra, Espanha e EUA. Existem muitos clientes fidelizados, bons pagadores, além de incentivos fiscais como o regime Drawback - desoneração de impostos na importação vinculada a um compromisso de exportação. “Os grandes volumes podem ter diminuído, mais ainda há dinheiro circulando no exterior e temos todo um preparo para atendê-los como sempre fizemos”, ressalta Sandi. A diferença é que, agora, tanto APL quanto Sindusmobil


JUNTO E MISTURADO As principais diferenças entre as formas de unir-se aos parceiros de atividade.

SINDICATO

APL CLUSTER HORIZONTAL

CLUSTER VERTICAL querem, e já estão, vendendo internamente. Trabalhar em conjunto não é simplesmente uma fórmula salvadora e fácil para crescimento mútuo e fuga de uma crise. Afinal, querendo ou não, membros de APL, Cluster e Sindicatos são concorrentes, e o trato entre os participantes requer certos cuidados. No caso do APL moveleiro do norte catarinense, o segredo para evitar problemas de relacionamento é manter a individualidade. Nas reuniões, não entram em pauta quaisquer assuntos relacionados às “intimidades” das negociações, tampouco atualmente dividem espaços físicos em comum nos processos produtivos - como acontece em alguns clusters (veja infográfico ao lado). Tanto Sandi quanto Froehner concordam que o grau de união que conquistaram é irreversível. Seguir sozinho num mercado cujo sucesso depende até mesmo de decisões políticas do hemisfério norte pode ser fatal - como já se mostrou ser. Se no norte cata-

Arranjo Produtivo Local é a reunião de empresas de um mesmo território, com certa proximidade física umas com as outras. Contudo, têm especialização produtiva e vínculos de cooperação, interação, articulação e aprendizado entre si e com órgãos públicos, associações empresariais, ensino e pesquisa, e ainda instituições de crédito. Sindicato é uma associação estável e permanente de trabalhadores ou empresas de determinada categoria, e está sempre associado à noção de defesa de uma uma coletividade. Muitas vezes, se unem a partir da constatação de problemas comuns, e expandem as atuações para outras necessidades do grupo.

Cluster é um conjunto de empresas que operam numa intensa cooperação, compartilhando infraestrutura física e de conhecimento. O objetivo é a diluição de custos através da integração da cadeia produtiva. Na forma vertical, a maior preocupação é a relação entre clientes e fornecedores dentro da cadeia produtiva de uma única empresa - geralmente de grande porte. Já no cluster horizontal, a relação é entre empresas concorrentes dentro de um mesmo mercado, muito semelhante ao sistema APL.

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| Otmar Muller, presidente do Sindiceram e diretor industrial da Eliane. “A existência do cluster traz fornecedores para mais perto da gente”.

FATURANDO MAIS Em relação ao primeiro bimestre do ano passado, o faturamento bruto de janeiro e fevereiro de 2010 já se mostrou mais animador

FEVEREIRO

2009

JANEIRO

R$ 93,5 milhões

R$ 97,5 milhões

FEVEREIRO

2010 R$ 94,8 milhões JANEIRO

rinense a indústria moveleira teve na crise seu start, o setor ceramista de Criciúma, no sul do estado, começou por questões trabalhistas. Os mineiros sempre formaram uma classe muito forte e unida na briga por seus direitos. Assim, logo as empresas uniram-se para inicialmente evitar distorções e negociações mal feitas com o sindicato dos empregados. Era a união da classe, através de uma política única. Mais de trinta anos depois, o sindicato das indústrias de cerâmica para construção e de olaria de Criciúma (Sindiceram) trabalha em questões mais amplas. As treze indústrias filiadas formam câmaras multiempresariais que hoje têm foco maior na questão ambiental e energética. “Queremos investir em energias renováveis, tanto a elétrica quanto a do gás natural”, conta Otmar Muller, presidente do Sindiceram e diretor industrial da Eliane revestimentos cerâmicos, de Cocal do Sul. É algo que é preciso ser feito em conjunto, já que os investimentos para fomentar pesqui-

Fonte: Sindiceram

44 www.negociosempreendimentos.com.br

R$ 100,1 milhões

sas na área de energia seriam pesados demais se apenas um empreendimento pagasse. Além disso, uma única indústria do ramo teria muito menos representatividade do que todas reunidas para tratar do assunto diretamente com o governador do estado, como o Sindiceram fez em março. Em pauta, a questão do gás natural - assunto de extrema importância para empresas que chegam a ter 21% dos custos operacionais dedicados à energia. APESAR DOS QUILÔMETROS QUE SEPARAM as indústrias cerâmicas e moveleiras, ambas tiveram problemas semelhantes com exportação. A região já chegou a ter em média 30% de sua produção voltada para o mercado externo, com algumas empresas tendo o dobro dessa quantia. Hoje, porém, não passa de 10%. Os motivos foram semelhantes aos encontrados em São Bento do Sul, Campo Alegre e Rio Negrinho: câmbio e crise. EUA eram os principais compradores e, no epicentro do caos financei-


Conseguimos tratar diretamente com o governador a questão do gás natural. Somente bem unidos assim é que temos maior representatividade e ‘força’ com o poder público. Otmar Muller Presidente do Sindiceram

À esquerda, o crescimento no volume de vendas do primeiro bimestre do ano no mercado interno das empresas-membro do Sindiceram (em metros quadrados). À direita, a comparação é no mercado externo - que demonstra queda.

FEVEREIRO

2009

FEVEREIRO

2009

1,2 milhão de m² JANEIRO

JANEIRO

4,4 milhões de m²

5 milhões de m²

1,1 milhão de m²

2010 FEVEREIRO

2010 4,5 milhões de m²

1,08 milhões de m² JANEIRO

UM TEMA QUE NÃO É TRATADO ENTRE os membros é atuação comercial. Apesar de estarem com maior proximidade e de lidarem com assuntos em conjunto, ainda são concorrentes. Disputam no mercado como se não estivessem associados de maneira alguma, porém já foram - e ainda são - clientes

Durante algum tempo houve também a compra de matérias-primas em conjunto. Entretanto, não foi um movimento encabeçado pelo Sindiceram: o órgão preferiu o ganho logístico de trazer empresas fornecedoras para Criciúma ou cidades vizinhas, como fabricantes de esmaltes e corantes. “Eles se sentem atraídos pelo potencial cerâmico da região, e expandem isso para firmas de assessoria de importação, organizadoras de show-rooms e até de móveis de exposição. É a nossa cadeia gerando outra”, complementa Muller. O presidente é categórico ao afirmar que a união construída por mais de três décadas é irreversível. “Seria um regresso para as indústrias, pois muito do que alcançamos deve-se ao fato de termos um dia nos unido”. É, em suma, dividir para conquistar.

MERCADO INTERNO X MERCADO EXTERNO

FEVEREIRO

desleal. São Paulo tem uma capacidade de produção maior do que o sul catarinense. Os motivos vão desde a disponibilidade de matéria-prima ao fato de serem a região mais desenvolvida do Brasil. Porém, o que incomoda de fato é a eficácia da fiscalização paulista, que é menor se comparada à catarinense. “Muitas indústrias de lá prosperaram em razão disso”, conclui Muller. Contudo, a entrada de empresas de distribuição de porte internacional, com fiscalização intensificada, e sistemas como a nota fiscal eletrônica, têm ajudado a resolver o problema.

uns dos outros. Na Eliane, durante certo período, 12% da produção não era realizada em suas fábricas; era comprada de outras cerâmicas do sindicato. Hoje, porém, não chega a 10%. Outra ação feita pelas maiores do Sindiceram é ajudar a abrir mercado para as menores. Por terem uma força de vendas mais ampla e ativa, conseguem levar produtos das ditas pequenas para mercados os quais levariam mais tempo para chegar. Além disso, grandes e pequenas têm ido juntas a feiras - movimento este que tem se reforçado em função da redução das exportações. “Cada um antes tinha seu próprio stand, mas agora muitos estão se agrupando, porém sob o guarda-chuva da Anfacer (Associação Nacional dos Fabricantes de Cerâmica para Revestimento)”.

JANEIRO

ro, freiaram repentinamente. Canadá e América Central eram grandes também, mas houve queda brusca de demanda. E mais: a valorização do Real frente ao Dólar diminuiu o poder das instituições do Sindiceram. Uma luz no fim do túnel mais óbvia foi focar com mais intensidade no mercado interno. Aí que ressurgiu uma antiga dificuldade do mercado interno: concorrência

Fonte: Sindiceram

5,2 milhões m²

937 mil m² www.negociosempreendimentos.com.br 45


LEGISLAÇÃO

O QUE VOCÊ AINDA NÃO SABE SOBRE

TÍTULOS DE CRÉDITO C

heques, duplicatas, notas promissórias, letras de câmbio são ferramentas que estão à disposição de todas as empresas com um único fim: a circulação de crédito. A história não determina bem seu surgimento; alguns o figuram no Código de Hamurabi, porém as evidências mais fortes apontam para a civilização romana. Os títulos de crédito fazem parte do nosso corriqueiro cotidiano. Apesar disso, estes passam a ser as armas na mão de ardilosos estelionatários. Por isso, entender o funcionamento desses documentos é fundamental para defender o seu negócio e evitar prejuízos financeiros. Claudio Scarpeta Bittencourt, advogado especialista em Direito Civil e Empresarial e professor da Unisul nas disciplinas de contratos e títulos de crédito, relembra que se não existisse o crédito estaríamos provavelmente 46 www.negociosempreendimentos.com.br

na idade média. Ele conta ainda que por volta de 1400 d.C os banqueiros italianos inventaram os títulos de crédito, que nada mais eram do que papéis que representavam o crédito. O portador do papel era o possuidor do crédito. Com o tempo, foi surgindo uma legislação que amparasse essas operações. Assim, a primeira ideia era garantir a circulação do próprio crédito. Um título de crédito possui certas

vantagens se comparado com os contratos por exemplo. Um contrato vincula a operação comercial ao pagamento; já o título de crédito não. Ou seja, se você é pintor e sela um contrato com o seu cliente, você só poderá receber o pagamento mediante aos seus serviços prestados, e de acordo com o contrato. Porém, se você receber um cheque, este título fica desvinculado da causa, ou seja, o serviço. Dessa maneira, você pode-

ria passar o cheque à outra pessoa, que seria um terceiro de boa fé, que poderia receber o valor deste cheque independentemente da prestação ou não do serviço. Outra vantagem ocorre no processo de recebimento. Voltando ao caso do pintor, imagine que ele e o seu cliente possuem um contrato de prestação de serviços. Contudo, o proprietário não fez o pagamento. O pintor então entra com uma ação de cobrança, que passará por várias etapas incluindo a defesa do cliente, a réplica do pintor, uma audiência de


É o tipo de conhecimento que está à disposição de todos, inclusive dos estelionatários.

| Claudio Scarpeta Bittencourt, especialista em direito civil e empresarial. “Sem títulos de crédito, estaríamos ainda na idade média”.

Os princípios dos Títulos de Crédito CARTULARIDADE - trata-se do direito do crédito representado em forma de documento - cártula. Ou seja, para exercer o direito oriundo do título de crédito é necessário a apresentação do documento. ABSTRAÇÃO - consiste na separação da causa ao título por ela originado. Os títulos de créditos podem circular como documentos abstratos, ou seja, sem qualquer ligação com a relação subjacente, que é a relação que lhe deu origem. Na história do pintor, a prestação de serviço independe da obrigação de pagamento quando usado o título de crédito. TERCEIRO DE BOA FÉ - o devedor de um título de crédito não poderá deixar de cumprir a sua obrigação de pagar a terceiro endossatário de boa-fé, alegando, como motivo, exceções oponíveis a credores anteriores. AUTONOMIA - É a independência dos direitos de um título, ou seja, no caso de duas pessoas assinam um cheque (uma como titular e outra como avalista), se a assinatura do titular for falsificada, a do avalista ainda conta.

conciliação, outra de instrução (para ouvir testemunhas), e a sentença do juiz - que ainda pode ser recorrida e, dependendo do caso, pode ir até para Brasília. A decisão final pode levar de dois a dez anos até processo de execução - quando é confiscado patrimônio para o pagamento da dívida. Cansou-se só de pensar? Pois bem, agora imagine se, dessa vez, ao invés do contrato o pintor possui um cheque. Este título de crédito não vai precisar de ação de cobrança; iniciará direto da etapa de execução, poupando assim até dez anos de desgaste. www.negociosempreendimentos.com.br 47


Desde o ano passado, o Superior Tribunal de Justiça pode considerar dano moral o depósito antecipado de cheques pós-datados.

Este é o princípio da abstração. Costumava-se dizer que existia mais de 60 títulos de crédito. Todavia, graças ao novo código civil brasileiro, há a possibilidade da criação de infinitos tipos, desde que obedeçam a alguns requisitos. Se, por exemplo, um pequeno comércio que utiliza a velha caderneta tiver inadimplência, terá que entrar com um processo de cobrança. Contudo, pedir que o consumidor assine uma nota promissória pode causar grande desconforto, levando às vezes o cliente para a porta do concorrente. Mas esse comércio pode fazer algo bem menos agressivo e semelhante à caderneta: criar um título de crédito. Para tanto, basta que possua data de emissão, indicação precisa dos direitos que confere (leia-se paga-se a fulano a quantia de X reais) e assinatura. Qualquer papel pode ser utilizado, e tudo pode ser escrito à mão, em letras legíveis.

recebia a notícia que, para que o comerciante recebesse o valor de 300 reais, teria que entrar com uma ação em Manaus, para cobrar uma pessoa de Santa Catarina, sendo que ele es-

O que muitos empresários parecem

Região Centro-Oeste

não lembrar é que o conhecimento dos títulos de crédito esta à disposição de todas as pessoas - inclusive dos estelionatários. Claudio relembra a história verídica de um turista catarinense que, em viagem para o nordeste, pagou diversas contas de restaurante, hospedagem em hotel e lanchonetes com cheques. Ele assinou em todos a cidade de Manaus. Logo após entregar cada folha, ele ligava para o seu gerente e mandava que fossem sustados. O comerciante que recebia tal cheque ficava revoltado e, ao procurar o seu advogado, 48 www.negociosempreendimentos.com.br

NUM INDO E VINDO INFINITO? Enquanto no sul a porcentagem de cheques devolvidos fica abaixo de dois pontos percentuais, no norte esse número mais que duplica.

4,39%

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Região Norte

3,14%

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Região Nordeste

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Região Sul

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Região Sudeste

1,62%

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Santa Catarina

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tava em Recife, no estado de Pernambuco. Entre viagens de advogados e custas de processo, a pessoa gastaria cerca de 3000 reais. Com isso, acabava desistindo do processo e nunca vendo a cor do dinheiro. O aconselhável é que os donos de estabelecimentos peçam que os cheques sejam sempre assinados para suas próprias cidades, independentemente da origem. No caso anterior, o empresário deveria solicitar que o cheque fosse assinado para a cidade de Recife, mesmo o cheque sendo catarinense. “A arma do criminoso não foi seu conhecimento, mas a falta de informação do proprietário do comércio”, comenta o professor. Existem muitas formas hoje de uma pessoa se instruir sobre o assunto, seja através de palestras, cursos oferecidos pelas câmaras de dirigentes lojistas, e até mesmo cursando a disciplina de Títulos de crédito em Cursos de Direito - muitas faculdades oferecem a opção de fazer a disciplina isoladamente. Alguns estabelecimentos optam por não aceitar cheques, o que em contrapartida acaba espantando uma parte da clientela. Os títulos mais comuns possuem

legislação específica, como a lei nº 7.357, referente a cheques, lei nº 5.474 (duplicatas) e decreto nº 2044 (letra de câmbio, nota promissória e regula operações cambiais). Porém, todo o conhecimento sobre o assunto se espalha em leis de outras áreas, como a Penal e o Código de Direito do Consumidor. Um exemplo disso


é a famosa polêmica sobre o cheque pós-datado, popularmente conhecido como pré-datado. Afinal ele existe ou não? O advogado da Borges e Bittencourt afirma que existe não só como realidade fática, mas como realidade jurídica. Ele demonstra isso através de dois exemplos. O primeiro é na área penal. Se uma pessoa recebe um cheque pós-datado e o cheque é devolvido, ele pode ir até uma delegacia e fazer uma representação criminal por estelionato. Entretanto, se o cheque

contrário do cheque, que pode ser usado para pagar desde aluguel a apostas perdidas entre amigos num jogo de sinuca, a duplicata só pode ser emitida para duas finalidades: compra e venda mercantil com emissão de nota fiscal ou prestação de serviços. Segundo o Artigo 132 do Código Penal, não se pode emitir duplicata para a cobrança de juros de pagamento em atraso. Por esse motivo, ela é o título de crédito mais utilizado no meio empresarial. A duplicata é uma exceção no direito

tura dele. Basta juntar o comprovante de entrega da mercadoria assinado, o que protege o título. Assim, prova-se que o comprador recebeu a mercadoria, porém não pagou pela mesma. Caso contrário, o emissor passa a cometer crime de estelionato. Existe uma grande polêmica envolvendo o protesto de duplicatas virtuais. Só podem ser protestadas por falta de aceite, por falta de pagamento ou falta de devolução. O que acontece é que a algumas empresas que vendem

O sujeito é de Santa Catarina, foi à recife e assinou em seus cheques a cidade de Manaus. Quem quisesse cobrá-lo judicialmente teria que ir ao Amazonas, o que multiplicaria os custos por dez. A arma do criminoso não foi seu conhecimento, mas sim a falta de informação do comerciante. tiver a inscrição “bom para”, ele não poderá, porque cheque é por definição uma ordem de pagamento à vista. A partir do momento que se colocou essa ordem para o futuro, com o “bom para” não se enquadra mais o crime de estelionato. Isso está numa súmula do Supremo Tribunal Federal. Já o Superior Tribunal de Justiça (STJ), através de súmulas, disse que o depósito antecipado de cheque pós-datado gera dano moral. Trata-se da súmula 370 da segunda seção do STJ. O documento foi relatado pelo ministro Fernando Gonçalves em 17 de fevereiro de 2009. Dessa maneira, tanto o Supremo como STJ reconhecem como realidade jurídica o cheque “pré-datado”. Contudo, se formos falar de duplicata, veremos que possui uma caracteristica peculiar aos demais títulos de crédito, uma vez que esta é causal. Ao

cambiário, e só existe no Brasil, já prevista no antigo código comercial desde 1850. Ela foi inventada com o “jeitinho brasileiro”, já que pode ser executada contra o sacado mesmo sem a assina-

E NO BRASIL... A comparação dos meses de fevereiro deste ano e do ano passado mostra que menos cheques estão sendo devolvidos. Doze meses atrás, passavam de dois milhões, e hoje isso fica em pouco mais de 1,5 milhão.

Fevereiro 2010

• 1,85% •

Devolvidos • 1.607.491 Compensados • 86.692.928 Fevereiro 2009

• 2,32% •

Devolvidos • 2.194.186 Compensados • 94.392.573

produtos, ou serviços, não emitem a duplicata fisicamente ao encaminhar para os bancos que geram boletos aos clientes. No caso de inadimplência, o que está acontecendo é que as empresas estão enviando os dados das notas não pagas aos cartórios, que aceitam o protesto. Essa situação tem dividido os juristas, porém a lei 9.492 de 1997 em seu parágrafo único do artigo 8 diz que “Poderão ser recepcionadas as indicações a protestos das Duplicatas Mercantis e de Prestação de Serviços, por meio magnético ou de gravação eletrônica de dados, sendo de inteira responsabilidade do apresentante os dados fornecidos, ficando a cargo dos tabelionatos a mera instrumentalização das mesmas”. Alguns juízes tem aceito essa premissa, porém a jurisprudência majoritária ainda não.

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O CHEQUE A FUNDO

Curiosidades e e particularidades sobre o título de crédito mais famoso do estado.

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1 4

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Maria Campos

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4 - Cidade 1 - Nominal É o cheque dirigido a uma pessoa determinada, colocando-se o nome do beneficiário, e impondo-se ao sacado a verificação de quem o apresenta para o seu desconto.

2 - Aval Assinar na frente do cheque é algo permitido ao emitente e ao avalista. Este só assina no verso se acompanhado da expressão “em aval”, e é uma terceira pessoa que assume a responsabilidade sobre o pagamento do título. Importante ressaltar que, caso ocorra irregularidade com a assinatura do emitente, como falsificação ou incapacidade de exercer o direito, a obrigação do avalista continua valendo.

3 - Prescrição Costuma-se dizer que um cheque possui validade de sete ou oito meses. O que ocorre na verdade é que seis meses após o prazo de apresentação ele prescreve, porém como este período varia de 30 a 60 dias, então a validade varia de sete a oito meses.

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Se o emitente susta o título e o portador fizer a cobrança, este cheque só poderá ser cobrado na cidade preenchida. Por isso, ao receber um cheque o indicado é que se peça para o emitente assinar a cidade de seu estebelecimento.

5 - “Bom para” O “bom para” caracteriza o cheque como pré-datado. O depósito deste de forma antecipada gera dano moral segundo o STJ, e descaracteriza estelionato em caso de falta de fundos pelo Direito Penal.

6 - Cruzado O cheque é considerado cruzado se tiver dois traços paralelos na frente (também conhecido como anverso) do cheque. Este por sua vez só pode ser pago pelo sacado a banco ou a cliente do sacado mediante crédito em conta.

Apresentação A contar do dia da emissão, o cheque deve ser apresentado no prazo de 30 dias, quando emitido na cidade onde tiver de ser pago, e 60 dias quando for em outro município, ou no exterior.


TIPOS DE ENDOSSO • Em preto

É aquele onde se indica o nome do endossatário, ou seja, para aquele que o cheque deve ser pago.

• Em branco

Quando o emitente assina o cheque e não indicar a pessoa que receberá o pagamento, também conhecido como endosso ao portador.

• Mandato

Permite a transmissão do título para um terceiro, porém o direito do crédito continua com o emitente. O portador passa a ser mandatário ou procurador. Para isso, basta colocar as expressões ‘para cobrar’, ‘para cobrança’, ‘por procuração’ ou ‘por mandato’.

• Pignoratício

Usado em caso de penhor. O título é transferido ao endossatário como garantia de alguma obrigação assumida, sendo devolvido após o seu cumprimento. Caso não seja cumprida a obrigação por parte do endossante, esse endosso calção transforma-se em endosso próprio, transferindo a titularidade do documento.

• Sem garantia

O endossatário neste caso passa a não assumir o compromisso de pagamento. Sendo assim, sua assinatura vem acompanhada da expressão “não garanto pagamento”.

• Não à ordem

Ao utilizar a expressão “não à ordem”, o cheque só poderá ser pago ao beneficiário, não podendo ser endossável.

• Póstumo ou tardio

É endosso feito após o vencimento. Se um cheque é endossado depois de retornar por ter sido sustado, o endossatário perde direitos como autonomia e abstração.

PRINCIPAIS TÍTULOS DE CRÉDITO DO BRASIL 1 DUPLICATA Título casual criado no Brasil, regulamentado pela lei nº 5.474. Tem como lastro uma operação mercantil ou prestação de serviço. No corpo da duplicata consta o número da nota fiscal da operação. O título pode ser transferido somente com a assinatura do vendedor. Em caso de inadimplência, basta apresentar a NF de origem assinada, junto com a duplicata.

2 NOTA PROMISSÓRIA Esse título é uma promessa de pagamento que necessita de poucos requisitos. Basta constar a soma de dinheiro a pagar (numeral e por extenso), a denominação “nota promissória” ou termo correspondente na língua que for emitida, nome da pessoa a quem deverá ser paga e assinatura de próprio punho da emitente ou do mandatário especial. Este título é regido pelo decreto 2.044 do artigo 54 a 57.

3 LETRA DE CÂMBIO É o mais complexo dentre os títulos de crédito típicos. Apesar de já ter sido o mais usado, hoje tem desaparecido - é basicamente usado entre bancos. Para entender a ideia da letra de câmbio, basta imaginar um cheque, onde existem o emitente, o beneficiário e o sacado (banco). A diferença é que o sacado não necessariamente precisa ser um banco - pode ser uma pessoa física ou jurídica.

4 CHEQUE Trata-se de uma ordem pagamento à vista, onde o sacado é sempre a instituição financeira. A lei 7.357 trata de sua regulamentação. Um cheque pode ser visado, cruzado, ao portador, nominal e administrativo. Segundo o Serasa, em fevereiro de 2010 mais de 1,6 milhão de cheques foram devolvidos em todo o país. Isso equivale a 1,85% do montante compensado no mesmo período.

5 ATÍPICOS OU INOMINADOS Com o novo código civil, é possível criar novos títulos que não sejam os listados acima, desde que sigam as orientações da lei 10.406 do artigo 887 até o 926.

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MARKETING

| Luciano Hang, diretorpresidente da Havan. “A vinda do Viola atraiu o público masculino”.


EMPREENDEDORES

ESPORTE CLUBE Por retorno financeiro, reconhecimento da sociedade ou amor ao esporte. O que de fato leva Cimed, Unimed, Havan e Librelato a investir em esporte - e porque nem pensam em parar.

E

m janeiro de 1982, os times brasileiros foram autorizados a colocar patrocinadores em suas camisetas - ainda apenas em jogos fora do país. O primeiro foi o Internacional de Porto Alegre, quando estampou a logomarca da Pepsi acima dos números dos jogadores no Torneio de Montevidéo, no Uruguai. Recebeu por isso Cr$ 2 milhões, e levaria mais Cr$ 1 milhão se chegasse à final - o que não aconteceu. Vinte e oito anos depois, a situação é bem diferente. Clubes como Corinthians e Flamengo arrecadam milhões cedendo espaços em seus uniformes para grandes empresas, nacionais e multinacionais, o que lhes permite trazer craques de renome como Ronaldo e Adriano. Sem dúvida, é vantajoso não apenas para os times e para os jogadores. A instituições que estampam suas marcas tornam-se mais visíveis ao país todo ao fazer isso, estando nas telas de milhões de televisores do Brasil por 90 minutos - além de aparecerem onze vezes na foto oficial do time campeão. Entretanto, hoje a coisa mudou. As empresas não querem apenas estar presentes em camisetas, calções ou meias. Querem ser parte do time, fazer ações com os torcedores, ajudar na divulgação, e não apenas vê-los somente como espaços publicitários. E isso não se restringe ao futebol. É o caso do laboratório farmacêutico Cimed, que in-

vestiu na criação de seu próprio time de vôlei, em Florianópolis. A equipe já conquistou três nacionais da Superliga e é o atual campeão sul-americano de clubes. Apesar do curriculum, o time foi criado há apenas cinco anos, quando o atual gerente de esportes da Cimed, Renan Dal Zotto, levou João Adib Marques, presidente do laboratório, para assistir a um jogo. Num primeiro momento, João entrou como parceiro no time da Unisul, quando Renan também fazia parte. Não demorou para o empresário montar seu próprio time e levar Dal Zotto, medalha de prata nas Olimpíadas de Los Angeles em 1984 para encabeçar o projeto. Os bons resultados alcançados logo de início não foram sorte de principiante. “O vôlei trabalha com planejamento. Não é simplesmente treinar um time. Envolve todo um trabalho com jogadores, comissão técnica, empresa e sociedade”, explica Renan. Isso já começa na contratação de atletas. Os dirigentes avaliam não apenas as características físicas e quão bem joga a pessoa. É preciso uma postura que vá de encontro aos princípios que a Cimed tem procurado. “Nossa equipe é jovem, agressiva e competitiva em quadra, nunca se rende. Isso cria uma identidade entre a empresa, o time e os funcionários, que são quase dois mil”. Os jogadores passam também por capacitações que vão além do jogo em si. São treinados para comu-

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nicar-se bem perante à mídia, para vender a imagem da empresa. Existe palestras de esclarecimento para conhecerem quem de fato é a empresa, como funciona, os produtos, a fábrica. Só assim vão defender a camisa, e não apenas vesti-la. Neste contexto, o time nunca será mais importante do que o laboratório. Afinal, jogadores vêm e vão; a equipe e a empresa continuam. Marketing esportivo não pode mais ser encarado como bater na porta de uma empresa e pedir patrocínio em troca de visibilidade. Não é mais suficiente hoje, visto que o investidor tem inúmeras outras opções. É preciso avaliar a qualidade da exposição; ou seja, quem está vendo. Na visão da Cimed, um time precisa ser uma fonte geradora de negócios, saindo das quadras. A equipe de voleibol investe em ações nas farmácias. Não podem mais ficar sem relação alguma com estes estabelecimentos, tão importantes para as transações do laboratório. “Nunca chegamos para fazer um jogo em qualquer lugar no Brasil sem antes visitar uma rede de farmácias da cidade. É prioridade criar esse vínculo, e o nível de aceitação é muito grande”, revela Renan. Não há investimento apenas no vôlei masculino. Os times de futebol Paysandu e Belém, ambos do norte do país, já recebem apoio da Cimed - além da equipe de automobilismo Lamborghini Cimed. O brasileiro provou que mesmo com recursos escassos pode gerar grandes campeões. Se houver planejamento e interferências de empresas, os ganhos serão exponenciais para a imagem das instituições e dos atletas. “Por envolver emoção, o vínculo com as pessoas se torna um fator importante no investimento esportivo”. Por isso, a preocupação com os resultados do time, e como ele vai ser visto, já que sua imagem está indissoluvelmente ligada à da empresa. Dessa maneira, os motivos que levam à contratação de atletas já consagrados merece uma profunda avaliação, que passa por interesses comerciais e esportivos. 54 www.negociosempreendimentos.com.br

O vôlei trabalha com planejamento. Não é simplesmente treinar um time. Envolve todo um trabalho comjogadores, comissão técnica, empresa e sociedade. Renan Dal Zotto gerente de esportes da Cimed

No começo do ano, algo semelhante aconteceu com a Havan. Com sede em Brusque, a empresa trouxe o tetracampeão Viola para vestir a camisa do time da cidade. A loja de departamentos, com treze unidades em Santa Catarina e Paraná, investiu em marketing esportivo desde a fundação. Contudo, eram ações de menor porte, de alcance regional. “Agora, viemos com força total”, conta Luciano Hang, presidente da empresa. A investida começou com a tentativa de fazer o ex-jogador Edmundo voltar a atuar por um time catarinense. Ele fez parte do Figueirense em 2005, contudo decidiu manter a aposentadoria e indicou Viola para o Brusque. O retorno de marketing foi bem maior do que o esperado, garante Luciano. Ele, que não é fã de futebol, ficou impressionado com a boa receptividade repentina percebida na população. A própria apresentação do jogador no clube tornou-se um verdadeiro megaevento na cidade - e aconteceu na sede da Havan. Outra vantagem tirada “acidentalmente” foi a conquista do público masculino. Oito em cada dez clientes da Havan são mulheres, e a maioria das propagandas eram voltadas para este segmento. Entretanto, a chegada do Viola aproximou os homens da empresa, e a fez diversificar suas mídias, já que estão no varejo. “Eles também são nossos clientes, por isso fazemos agora inserções em programas esportivos”. Com Viola, as oportunidades no futebol

ampliaram-se. Fizeram um pequeno patrocínio no time da Chapecoense e também no Cascavel, do Paraná. Abriram, ainda, mais portas para o Brusque: através da Havan, em uma feira têxtil no Rio Grande do Sul, uma empresa de porte nacional teve interesse em estampar sua logomarca nos calções do time catarinense. A rede vai além dos gramados, e patrocina Matheus Rheine, nadador com deficiência visual em treinamento para representar o Brasil nas Paraolimpíadas de Londres em 2012. Luciano confessa que o grande intuito desses investimentos em marketing esportivo é mesmo aumentar a exposição da imagem da empresa. “Toda instituição quer estar na vida das pessoas”. Mesmo o Brusque não sendo o campeão catarinense de 2010, os gols de Viola já levaram os brusquenses ao delírio, e reforçaram sua identificação com a Havan. São motivos como esses que fazem o


investimento valer a pena - mesmo a Havan tendo que aumentar a verba de marketing para manter Viola no time. A questão cultural merece atenção redobrada na hora de investir no marketing esportivo. É preciso conhecer a fundo como o time é visto pela população de sua cidade, pelos torcedores, e o porquê de estar nos campeonatos os quais participa. Tudo isso fez parte de um estudo feito pela Unimed por quatro anos para descobrir a melhor maneira que a empresa teria para investir no marketing esportivo. Levou em conta, inclusive, se o futebol traria resultados, não confiando apenas no fato de ser o esporte mais popular do país. Ao final das pesquisas, a decisão inicial foi mesmo pelos gramados, em patrocínios no Fluminense, no Rio de Janeiro, e no Avaí e Figueirense em Santa Catarina - os dois ao

mesmo tempo, para evitar problemas com rivalidade. Tudo foi influenciado pela ideia de que o futebol sempre precisou de médico, já que os atletas tem de estar bem para desempenhar seu trabalho. Foi a deixa para ligar o nome da Unimed à necessidade de divulgação no esporte. “Foi aí que percebemos que já fazíamos parte do negócio, pois membros das comissões técnicas e suas famílias já tinham planos conosco”, afirma Octávio Neto, diretor de gestão comercial e marketing da Unimed da Grande Florianópolis. Por ser formada por unidades independentes, cada uma de alcance regional, podem investir em várias modalidades, dependendo da necessidade. No interior do estado, patrocinam a equipe feminina de futsal de Caçador, e estualmente apóiam o tênis e a realização de campeonatos. Em nível nacional, estão entre os patrocinadores do cam-

peonato brasileiro da série A - e negociam agora com a série B também. Os resultados foram sentidos também em forma de pesquisa. “As pessoas estavam cada vez mais nos associando a esportes”. A partir daí, a estratégia passou a incluir o apoio aos chamados atletas-promessa, que estão despontando, e não apenas naqueles já famosos. Nessa lista, entram a tenista Nanda Alves e o velejador Bruno Fontes, ambos catarinenses. Porém, nem todo caminho é claro no mundo do marketing esportivo. Há que se lida com o fator risco, imprevisível na maioria das vezes. A Samsumg, por exemplo, ao firmar contrato de patrocínio com o Corinthians no começo de 2007, não teve como prever que o time faria uma campanha medíocre durante o campeonato brasileiro daquele ano, a ponto de ser rebaixado para a segunda divisão. E a logomarca da empresa estava lá estampada na frente e nas costas das camisas do jogadores - e da maioria da torcida - naquele 2 de dezembro, quando choravam pela descida para um nível inferior, num jogo transmitido para todo Brasil em diversos canais. O mesmo aconteceu com a MRV Engenharia, a Reebok e Habib´s no ano seguinte, quando foi a vez do Vasco da Gama perder sua vaga na Série A de 2009. Nem sempre se pode controlar que pessoas acabem ligando a derrota do time à uma perda de qualidade das patrocinadoras. Torcedores mais exagerados podem até mesmo culpar as empresas de ter dado azar à equipe. Isso pode acontecer também nas vitórias, como é o caso recente do Flamengo. Campeão do último Campeonato Brasileiro, não o conquistava desde 1992, porém voltou a vencê-lo justamente no primeiro ano de sua história em que parou de ter as logomarcas de produtos da Petrobras nos uniformes. No final do ano passado, a Unimed passou uma situação também desagradável. No último jogo do Campeonato Brasileiro, Coritiba e Fluminense se enfrentaram na capital pawww.negociosempreendimentos.com.br 55


Foto: Manoel Bento

| Clássico entre Avaí e Figueirense em março. Logomarcas da Unimed em ambas camisas, para evitar rivalidade.

Avaí Futebol Clube e Figueirense Futebol Clube

Tetracampeão brasileiro da classe Laser (último título conquistado em janeiro), o velejador catarinense iniciou sua carreira aos oito anos de idade, em 1988. Entre os investimentos do patrocínio da Unimed Grande Florianópolis, Bruno Fontes recebe plano de saúde.

Entre os investimentos do patrocínio da Unimed Grande Florianópolis, os clubes recebem planos de saúde para os atletas e o serviço de atendimento de ambulâncias em dias de jogos. - Parceria com o sistema Unimed: patrocínio do Campeonato Brasileiro de Futebol. - Parceria com a Federação Unimed SC: patrocínio do Campeonato Catarinense de Futebol. - Patrocínios próprios da Unimed Grande Florianópolis.

Retorno de mídia (TV) em 2009: 20 veiculações Tempo total de exposição: mais de uma hora Total do retorno financeiro:

Retorno de mídia (TV) em novembro de 2009: 58 veiculações** Tempo total de exposição: mais de 5 horas** Total do retorno financeiro:

quase R$ 270 mil

perto de R$ 300 mil**

Bruno Fontes

Maria Fernanda Alves

Nanda Alves nasceu em Florianópolis em 1983. Filha de tenistas consagrados, a atleta iniciou sua carreira aos quatro anos. Foi convocada para disputar o Zonal Americano da Fed Cup no Paraguai, em fevereiro, e hoje é a melhor tenista brasileira no ranking WTA, na 265ª posição. A Unimed Grande Florianópolis é a patrocinadora oficial do plano de saúde da atleta.

UNIMED + Cimed

A Unimed Grande Florianópolis é a patrocinadora oficial dos planos de saúde dos atletas da equipe de voleibol do Cimed Esporte Clube.

Informações e fotos: Fábrica de Comunicação

Clubes, atletas e retornos* da unidade Grande Florianópolis.

*Estimativas do Unimed. **Dados referentes apenas ao time do Figueirense

A UNIMED NO ESPORTE


Percebemos que já fazíamos parte do negócio, pois membros das comissões técnicas e suas famílias já tinham planos de saúde conosco. Octávio Neto diretor de gestão comercial e marketing da Unimed da Grande Florianópolis

ranaense e, ao apito final do árbitro, torcedores do Coritiba invadiram o campo. Revoltados com o rebaixamento, agrediram jogadores de ambas equipes e provocaram um quebra-quebra geral no estádio. “Derrubaram uma placa da Unimed, e isso ficou passando nas TVs por uns 20 minutos, além das nossas logomarcas nas camisas do Fluminense”, conta Octávio. Nesse caso, não houve associação negativa à instituição, justamente pela imagem positiva já conquistada no meio esportivo. Patrocinar um atleta não é só dar dinheiro. Como na Cimed, na Unimed ele é “catequizado” com as ideias que a empresa defende. Geralmente, começa dando a ele um plano de saúde adequado à atividade realizada, junto com pagamento de passagens para competições. Ações fora dos campeonatos e treinamentos são também incentivadas. O velejador Bruno Fontes, por exemplo, dá palestras mo-

tivacionais desde 2005 - algumas realizadas na sede da Unimed na capital catarinense - e levam crianças para conhecer os jogares do time principal de Avaí e Figueirense. E é justamente nas crianças a próxima aposta: uma escolinha de velejadores para jovens carentes. O sentimento de comprometimento com a sociedade é motivo suficiente para empresas investirem no esporte. É o caso da Librelato implementos rodoviários, de Orleans, no sul do estado. Desde seu nascimento, apoia financeiramente pequenos times da região, em grande parte motivado pela paixão que o diretor-presidente José Carlos Librelato tem por futebol. Fã do Santos da década de 60, sua empresa praticamente não difere o marketing esportivo do endomarketing. “Patrocinamos porque gostamos de ajudar os times”, explica Thayni Librelato, diretora de marketing e jurídico.

Atualmente, investe no Criciúma Esporte Clube, e já teve sua logomarca nas camisas do Atlético Cidade Azul e do Hercílio Luz, ambos de Tubarão. Um dos pontos fortes é o trabalho de incentivo feito junto aos funcionários. Eles recebem ingressos, ajuda na compra de camisetas e transporte para assistir aos jogos. As ações extendem-se para o relacionamento com clientes. “Mesmo aqueles do nordeste, tão distantes daqui, ficam felizes quando são presenteados com camisetas. Isso ajuda também na consolidação da marca”. E é exatamente essa fortificação de marca que acaba acontecendo nas instituições que investem em esportes, independentemente dos motivos que levam-nas a iniciar tal trabalho. Torna-se um círculo vicioso positivo e lucrativo, com atletas e equipes tendo os recursos que precisam, e empresas recebendo reconhecimento em seus mercados.

| Thayni, da Librelato. “Patrocinamos porque gostamos de ajudar os times”.

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GESTÃO

PLANEJAMENTO

EM CHEQUE

O insucesso na implantação do planejamento estratégico em diversas empresas vem trazendo à luz novas reflexões sobre o assunto.

| Harley Silva, da Formus. Precisão no estudo de cenários e bom planejamento fazem a diferença.


P

ensar estrategicamente é vincular cada pequena decisão do dia a dia com um propósito maior. Se uma pessoa planeja uma grande viagem para uma cidade do norte, ela deve seguir pelos caminhos que levem a este objetivo, utilizando de maneira mais eficiente possível os recursos que estão à sua disposição. No entanto, ao entrar na recepção de qualquer estabelecimento, é bem provável que nos deparemos com uma bela placa com acabamentos em metal e acrílico, onde constam poéticos dizeres sobre um universo utópico, muito distante da realidade daquela organização. Não basta pensar e escrever; é preciso viver o planejamento estratégico.

O PE tem um trilhão de significados e também interpretações erradas. Eu entendo-o como um processo de reflexão, de questionamento e de reconstrução, que tem por objetivo fazer com que o executivo defina ou busque a identidade da organização. E não pode ser visto com um plano acabado. Esta visão é ultrapassada. Nério Amboni , chefe do departamento de Administração Empresarial da ESAG.

Em Tubarão, no sul de Santa Catarina, a fabricante de móveis sob medida Formus usa a ferramenta para conseguir atingir seus resultados organizacionais. Harley Silva, gestor administrativo da empresa, acredita que a precisão no estudo de cenários, e um bom

planejamento em projetos desenvolvidos a longo prazo, fazem a diferença na efetividade do PE. No último trimestre do ano, a empresa faz o levantamento de controle de todo o período. Redimenciona as projeções, adequa e cria novos projetos para cada setor, como posicionamento da marca, novos produtos, aprendizagem organizacional e custos para o prazo de um ano. Em 2008, foram iniciados os processos de restruturação administrativa e industrial. As organizações precisam entender

Planejamento estratégico tradicional Cenários e premissas básicas Análise do ambiente.

Propósito Visão, missão, princípios e valores.

onde estão situadas e os aspectos que rodeiam o seu cenário, sejam estes de origem do macroambiente social, econômica, tecnoEstratégias lógica, legal, ecológica, política, cultural ou corporativas Áreas estratégicas, diversifidemográfica. Em seu ambiente operacional, cação, alianças e parcerias, uma empresa deve entender os seus concorexpansão. rentes, fornecedores, os novos entrantes, as barreiras e novos produtos que podem substituir o seu. Já o ambiente interno é a análise que a instituição faz de si mesma - talentos, Diagnóstico estratégico Avaliação da situação estramaquinário, liquidez, capacidade produtiva e tégica, grupos de interesse, tecnologia. análise do mercado, análise Ao entender o seu ambiente, ela deve criar da atratividade, análise do público alvo, análise do mix a sua identidade. Alguns autores chamam de marketing. essa construção de identidade como BEC Base Estratégica Corporativa. Primeiramente, é definido o negócio da empresa, que pode ser restrito ou ampliado. Essa escolha Ambiente externo Ambiente interno acaba delineando os mercados que a Oportunidades Pontos fracos empresa pretende participar. Pensando e ameaças e fortes. assim restritamente, a Petrobras poderia ter virado apenas uma petrolífera. Contudo, ao pensar de forma ampliada, vislumbrou Objetivos e metas o negócio de energia, o que permitiu a ela participar da exploração de gás natural e biodiesel. Já a visão aponta para o futuro. AnalogaPlanos de ação Para implantação das mente falando, é como se fosse a linha de estratégias, para capacitação chegada do maratonista. Trata-se de um corporativa, cronograma, investimentos. ponto fixado no futuro, com a intenção de inspirar as pessoas a extraírem o melhor de suas capacidades. Por outro lado, a missão é a razão de ser da empresa; uma afirmação de Implantação Acompanhamento como pretende atingir a sua visão. Em outras (feedback). palavras, a missão é a estratégia de corrida do maratonista. www.negociosempreendimentos.com.br 59


A nova proposta do planejamento estratégico Os valores, crenças e princípios são as “regras do jogo”. Serão elas que nortearão a forma com que Momento 4 a organização Implantação, acompanhamento, avaliação, feedback. sustentará a sua missão e alcançará sua visão. Tendo essa empresa definido sua identidade olhando para frente, e entendido o seu ambiente olhando para os lados, ela precisará analisar todas as informações coletadas. Uma forma de fazer isso sinteticamente é através da matriz SWOT – sigla em português para Ameaças, Oportunidades, Pontos Fracos e Fortes. Estes últimos referem-se à análise interna, enquanto os dois primeiros dedicamse à parte externa. Com todas essas informações em mãos, os empresários definem seus objetivos estratégicos e estratégias competitivas. Então, desdobram-se em processos, projetos, planos, programas, políticas, procedimentos e regras. Este é o planejamento estratégico tradicio-

Momento 1 Sensibilização, negociação, flexibilidade e construção coletiva permanente.

nica, onde impera a certeza baseada em cálculo normativo. Nele, o planejador segue as premissas tradicioMomento 2 nais. Está mais Realidade interna Base estratégica, negócio, e externa: interessado na missão, visão, valores, diretriExplicação situacionais ao análise (deszes estratégicas. longo do tempo. dobramento), e não da junção e integração do todo. Estimula, além de Momento 3 outros aspectos, a Objetivos e estratégias. separação do conceber e do executar. Na visão do profesnal, muito incentivado por grande parte das sor, o plano se torna um documento, que por empresas de consultoria. Porém, ele vem si só é o principal produto - quando na verdasofrendo duras críticas no que se refere à sua de deveriam estar voltados para a aprendizacapacidade de implantação e agregar a todas gem do processo de elaboração, implantação e execução do planejamento estratégico. as pessoas de uma organização. Ao entender melhor o papel dos stakeholO professor Nério Amboni, da ESAG (Escola Superior de Administração e Gestão), en- ders, veio à tona a necessidade de a orgaxerga neste modelo tradicional deficiências nização ter de negociar costantemente com como o fato de ser imposto de cima para bai- os públicos que as afetam direta ou indirexo. Não leva em conta os aspectos políticos tamente, sejam eles clientes, grupos regulae substantivos da vida humana, como a cria- dores, fornecedores ou acionistas. Ficando tividade, a intuição, o jogo do poder e as re- assim evidente o caráter político no processo lações com os públicos internos e externos. de condução da organização. A importância Este modelo possui cunho determinístico, destes se fundamenta no grau de contribuicom foco em setores. Sua abordagem é téc- ção para a competitividade da organização e no poder político que exercem em relação às decisões tomadas. Nério enxerga a ferramenta de uma forma | Para o professor Nério Amboni, da menos convencional, onde este deve ser enESAG, a formulação carado como uma guia de orientação na ótica de estratégias deve do pensamento estratégico. Nesse enfoque, ser encarada como um jogo. a superação da visão tradicional do PE requer uma mudança de postura. Não cabe ao planejamento predizer o futuro, mas buscar viabilidade para construí-lo, como uma ótima ferramenta que amplia o arco de possibilidades humanas. Assim, torna-se um instrumento de liberdade em contraponto à forma tradicional, que acaba engessando qualquer decisão que não esteja no documento. Isso força todos a pensar de forma estra-


tégica. Representa, ainda, um exercício de reflexão e de escolhas diante de várias alternativas. A dinâmica interna e externa da organização incentiva o praticante a não ver apenas um caminho - um número de rotas que ele não conseguia ver antes. Trata-se de um processo de libertação da imaginação e criação. As diferenças entre os dois modelos já começam na estrutura. Nesta tese onde o PE é um guia de orientação existem quatro momentos (conforme o gráfico à esquerda). Num primeiro momento, para que um plano estratégico tenha sucesso, é preciso levarse em conta a viabilidade política das ideias e projetos propostos, assim como delinear estratégias adequadas de conscientização e de sensibilização em todos os níveis hierárquicos. Já a negociação torna-se importante nas situações em que o líder do processo busca a aceitação de ideias, propósitos ou interesses, valorizando o diálogo, a participação e a mudança em prol de um aprendizado contínuo, diferente da imagem do líder burocrático. O PE, enquanto guia de orientação, não deve impor formas rígidas e determinadas centralmente como enfatizado na forma tradicional. Ele deve privilegiar e preservar a autonomia dos praticantes da organização, seja através de fóruns de debate ou reuniões com os participantes. O imprescindível é que todos devem participar da construção do PE, o que aumenta o comprometimento e a confiança de todos. Com o trabalho de sensibilização, negociação, flexibilidade e construção coletiva feitos, o segundo momento fica mais facilidatado. A BEC passa também a ser um balisador de objetivos comuns a todos que participaram, trazendo maior sinergia para a sua realização. Além disso, assume seu papel de alicerce que orienta e sustenta a definição dos objetivos, das estratégias e dos planos de ação, e dos mecanismos de implantação e avaliação. Os objetivos podem ser definidos dentro das perspectivas que mais convierem à organização, inclusive, podendo-se fazer o uso

do BSC - Balanced Score Card. As estratégias surgem de forma planejada (deliberativas) ou emergentes (não planejadas). As deliberativas vem de encontro ao planejamento estratégico quando ele está sendo concebido desde seu início. Por outro lado, as emergentes surgem das necessidades das mudanças do cenário ou de novas oportunidades ou adversidades. O quarto momento é o de implantação, acompanhamento, avaliação e feedback. Nele, cada estratégia deve ser representada por programas e projetos, sendo que estes devem possuir orçamento e aglutinar as pessoas. É importante aproveitar e articular as novas iniciativas surgidas no processo de implantação para evitar o surgimento de competições desnecessárias entre pessoas, projetos ou programas. Nesta abordagem, o conceito de acompanhamento é amplo, pois exige verificação sistemática do que foi planejado, assim como interpretação e julgamento das explicações situacionais do transcorrer do tempo, visando à construção e reconstrução permanente. O acompanhamento é um atributo que possibilita à organização alcançar os objetivos e consolidar o negócio, missão visão, valores e diretrizes estratégicas, além de incentivar a reflexão. Nério entende que o PE não deve ser encarado como um documento ou um plano acabado, e que as estratégias devem ser pensadas num mercado dinâmico - sendo sempre alteradas conforme as necessidades situacionais, criando constantes planos emergentes. Ele enxerga no PE tradicional uma visão setorial, onde na verdade cada setor tenta ‘puxar a sardinha para o seu lado’, sem buscar a construção coletiva. Para que isso exista, é preciso o diálogo e a negociação, que serão os fatores que realmente garantem o comprometimento dos indivíduos envolvidos. O PE deve ser algo acessível. Não pode ser um “calhamaço de papel”, causador de sonolências à leitura; ele precisa ser amplanente entendido por todos.

Segundo o professor e consultor os principais benefícos de um PE são: • Incentivar o alinhamento estratrégico, por meio de comportamento sinérgico das várias unidades organizacionais em torno do todo interconectado. • Incentivar a mudança do estado estável para instável, por meio do exercício diário de reflexão, interpretação e julgamento das explicações situacionais, oriundas das circunstâncias das realidades internas e externas ao longo do tempo diante dos compromissos constantes do PE. • Da mesma forma que ocorre com a aprendizagem individual, o planejamento estratégico, como diretriz ou guia de orientação, incentiva a conscientização, a compreensão, a ação e a análise, pelo fato de estar em construção e reconstrução permanente. Estimula, assim, o aprender a aprender. • Incentiva o trabalho em equipe, por exigir de cada praticante da organização a interconexão, a reflexão, a interpretação e o julgamento das explicações situacionais. • Incentiva a mudança organizacional promovida pelas escolhas estratégicas. • Estimula a formação de fluxos de informações em todos os sentidos, por meio do diálogo, discussão, reflexão e interpretação. • Estimula a distribuição equilibrada de recursos na organização. • Possibilita maior consenso, compromisso e consistência dos envolvidos no processo do PE, quer por meio da reflexão, interpretação e julgamento, quer no processo do pensar e do agir de forma articulada. • Transforma a organização reativa em organização pró-ativa. • Facilita e desenvolve um processo descentralizado de decisão (colegiado) na organização. As decisões passam a ser consequências das discussões e dos diferentes pontos de vista dos praticantes da organização envolvidos com o planejamento. www.negociosempreendimentos.com.br 61


NEGÓCIOS

| Aldo de Souza Garcia, gerente comercial e Guilherme K. Balsini, sócio-diretor ambos da Betha. Empresa tem entre os clientes as prefeituras de São José e Palhoça.

Como vender para o

GOVERNO Faça negócios com o maior comprador do país sem cair em armadilhas.

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S

eja uma creche, estrada ou hidrelétrica, todo governo precisa comprar produtos ou serviços para viabilizar a administração pública em todas as suas esferas - federal, estadual e municipal. Já que o dinheiro aplicado é proveniente dos tributos dos contribuintes, merece ser aplicado da melhor forma possível. Este processo se dá através da licitação. Como o nome diz, ela torna lícita as compras dos órgãos públicos. O governo brasileiro “importou” de Portugal a legislação chamada de Ordenações Filipinas. Atualmente, as duas leis que imperam são a 8.666/93, que detalha os modelos de licitações possíveis para todas as esferas - que também trata do que pode ser dispensado de licitações. Já a lei 10.520 de 2002 foi criada para regulamentar uma nova forma de licitação: o pregão. Com a Lei de Micro e Pequenas Empresas de 2006, ainda veio uma série de vantagens para estas, com regulamentação no decreto 6.204 de 2007. Isso tornou a licitação um processo democrático, onde empresas de todos os tamanhos podem participar, juridicamente falando. Porém, há uma série de cuidados que uma corporaçao precisa ater-se. Existem parâmetros que devem ser seguidos, e o primeiro é estar com os impostos em dia. O que não poderia ser diferente, afinal uma instituição não pode dar o calote em seu futuro cliente - governo. Por isso, é muito importante ter em mãos todas as negativas de tributos. Estar em dia com suas obrigações jurídicas é outra exigência - possuir contrato

TIPOS DE LICITA��ÕES BÁSICAS MENOR PREÇO Neste critério, o único fator que interessa é o preço. Muitas empresas acabam aceitando preços menores que o viável economicamente porque interessa a elas outras questões como a vinculação da imagem a determinado projeto, ou a conquista de um novo cliente. No caso de algumas licitações, o menor preço está limitado ao que pode ser executável. É o caso de obras públicas de grande porte. MELHOR TÉCNICA Em alguns casos, principalmente quando o trabalho é complexo, o órgão público pode basear-se nos parâmetros técnicos para determinar o vencedor. MELHOR PREÇO E TÉCNICA Nesse caso, os dois parâmetros são importantes. Assim, no próprio edital de licitação deve estar claro o peso que cada quesito (preço e qualidade técnica) deve ter para que se possa fazer uma média ponderada.

HABILIDADES PARA PARTICIPAR Habilitação jurídica São documentos como registro comercial ou contrato social da empresa. Regularidade Fiscal

Depois de um tempo os sócios acharam mais interessante tocar em frente a área pública e se desfazer da área privada. Guilherme Balsini, sóciodiretor da Betha

É necessário aqui a inscrição no Cadastro Geral de Contribuintes, provas de regularidade na Fazenda Pública (federal, estadual e municipal) e Seguridade Social. Qualificação Técnica Inscrição na entidade profissional competente e comprovação de aptidão para a atividade assinada por terceiros. Qualificação econômicofinanceira São documentos como balanço patrimonial e demonstração financeira da empresa e certidão negativa de falência.

social atualizado e em vigor. Um ponto que muitos esquecem é a capacidade financeira para participar do negócio e a viabilidade técnica para o serviço que vai prestar - ou o produto que vai fornecer. Quem tem experiência no ramo, como o empresário Dhelyo Rodrigues - fundador da CSP Automação, primeira empresa da américa latina a fabricar bafômetros - lembra que o governo é o melhor comprador, mas o pior pagador - em virtude de trabalhar com os maiores volumes e de não ser protestável. Ele ressalta ainda a importância de uma boa gestão do fluxo de caixa. “Quando você trabalha com órgão público, o custo operacional tem que estar sustentando com outras garantias e todos os outros negócios não devem depender deste recebimento”. Se a empresa depende de receber de um Governo que está há três anos sem pagar fornecedores, fica em situação complicada. É necessário avaliar se vai precisar daquele dinheiro ou não a médio prazo. Se, por exemplo, entrar numa concorrência de R$ 1 milhão, gastando R$ 200 mil para ganhar R$ 800 mil, será um grande negócio desde que já possua os R$ 200 mil. Se o caixa da empresa está mal, ganhar uma licitação nessas condições é desvantajoso. Então, o fluxo de caixa e sua necessidade de capital de giro no trato com empresas públicas é maior do que no trato com as privadas. A maioria das licitações exige que o participante esteja cadastrado no órgão público. Por isso, a melhor coisa é conhecer previamente o comprador, de forma a antecipar-se em qualquer edital. O relacionamento com o comprador público é algo que se difere da iniciativa privada em vários aspectos. Nos órgãos bem estruturados, existem departamentos de compras e licitações, e há aqueles que criam a Comissão Permanente de Licitação, geralmente formada por um presidente e dois colaboradores. Pode ainda existir um corpo técnico composto por uma “equipe de apoio”, que é incluída na comissão para que os detalhes técnicos sejam discutidos por especialistas. Vale a pena advertir que, na maioria das prefeituras, não existe administração pública profissionalizada. Assim, a melhor forma de garantir um www.negociosempreendimentos.com.br 63


A área pública é interessantíssima. É o maior comprador, e dificilmente você encontrará um cliente privado que compre tanto quanto eles. Dhelyo Rodrigues Fundador da CSP Automação

sucesso nesse sentido é tentar entender a estrutura política e administrativa da instituição. No que se refere à tomada de decisão, existe um separação de papéis. Há um usuário que solicita o produto ou serviço, o influenciador que é uma pessoa da área técnica - o decisor, e o pagador. A grande diferença é que para cada um destes existe uma abordagem. O influenciador deve ser a pessoa para quem se deve ‘vender’ o produto. O decisor na maioria das vezes é um político que só autoriza a compra, e o processo de pagamento é algo separado; a prospecção de novos negócios não é influenciada pela cobrança de pagamento. Existem diversas modalidades de licitação, como a carta convite, tomada de preços, concorrência e o pregão. Porém, as modalidades não podem ser confundidas com os tipos de licitação, já que este é a forma como serão escolhidos os vendedores . Para que o processo de licitação seja considerado transparente, todos os concorrentes têm acesso a todas as propostas, inclusive rubricando os documentos. Além disso, tudo que acontece nessa reunião é registrado em ata. Entretanto, mesmo após ao anúncio do vencedor, o processo ainda não chegou até o final. A fase de adjuncação é o momento em que a empresa é declarada vencedora. Por último, 64 www.negociosempreendimentos.com.br

vêm as fases de homologação e assinatura do contrato. Não se pode esquecer que, além da vitória, vem o cumprimento do contrato, que caso não seja realizado conforme o que consta, a contratada passa a estar sujeita a multas, cancelamento ou até mesmo ficar bloqueada

para outras licitações num prazo de até cinco anos - em qualquer administração pública. O não cumprimento de determinada cláusula pode acarretar também em sanções de escala. Na Eletrosul, por exemplo, o descumprimento de cláusulas de um contrato com esta pode levar a um apontamento de determinada empresa para todo o sistema Eletrobras. Apesar da empresa ser uma sociedade

de economia mista, ela está sujeita às disposições das leis de licitações - atualmente a maior parte de seus processos se dá através de pregões. Aliás, o pregão tornou os processos de compra mais curtos, desde que foi lançado dez anos atrás. No Brasil, as licitações duravam em média de quatro a seis meses. Contudo, desde o lançamento da modalidade, esse número baixou para 19 dias, o que explica a popularidade do pregão na sua participação relativa superior a 50% nos processos de compra em órgãos públicos pelo Brasil. Esse sistema é uma opção que favorece o micro e pequeno empreendedor. A agilidade e transparência das estatais têm sido um tema polêmico no debate da venda para órgãos públicos. Nesse sentido, já existem empresas | Rodrigo que fazem softwares que Fernandes, da auxiliem nos processos, Eletrosul. como a Betha Sistemas. “É impresÉ um agente que fornece cindível conhecer os sistemas de informação processos para órgãos públicos, de de compras forma a aumentar a proda área pública”. fissionalização do setor. A empresa também desenvolve soluções em gestão de compras para estes órgãos. Apesar de todo o aparato legal e tecnológico, há quem duvide da viabilidade de manter negócios com instituições públicas em virtude do “jogo político”. Trata-se de um fator que não pode ser ignorado. O lobby é algo comum nesse meio; nos EUA ele é institucional desde 1946. Estes profissionais são pagos para exer-


| Dhelyo, da CSP, foi o primeiro fabricante de bafômetros da América Latina. Possui mais de 20 anos de experiência com órgãos públicos.

cer pressões que vão de encontro ao interesse de seus contratantes. No Brasil, a profissão não é regularizada, e o termo lobby é amplamente difundido no país como prática criminosa, o que não é verdade. Muitos confundem o Lobby com corrupção ou tráfico de influência. O real problema é a corrupção. Muitos órgãos fazem seu edital encomendado da forma que favoreça um determinado fornecedor. Porém mesmo esses casos ficam à luz da justiça e podem ser denunciados. A melhor coisa a se fazer é entender a instituição pública tanto na visão de sua estrutura administrativa (funcionamento dos

processos), comercial (papéis no processo de compras) e política (partidos políticos das secretarias, lobby e canais de contato). “Assim, não perde-se tempo dando murro em ponta de faca”, desabafa Dhelyo.

O processo de uma licitação é algo dispendioso. Alguns editais chegam a absurdas 1,5 mil páginas de especificação de produto. A parte de documentação fornecida também exige muita atenção. Empresas como a CSP disponiblizam colaboradores exclusivos para essa função. A complexidade das trasações sobem junto com a esfera. As operações mais difíceis são aquelas com o Governo Federal, pois envolvem um grande volume de valores e um universo de concorrentes maior - isso sem contar a influência política. Já os negócios estaduais envolvem uma menor escala de problemas, e, consequentemente, os processos municipais são os mais simples.

licitações TOMADA DE PREÇO

CONCORRÊNCIA

PREGÃO

Para compra de serviços de R$ 8 a R$ 80 mil. Para obras e serviços de engenharia de R$ 15 a R$ 150 mil.

Para compra de serviços acima de R$ 80 até R$ 650 mil. Para obras e serviços de engenharia acima de R$ 50 mil a R$ 1,5 milhão.

Para compra de serviços acima de R$ 650 mil. Para obras e serviços de engenharia acima de R$ 1,5 milhão.

Não há limitação de valores, mas devem ser usados para aquisição de bens e serviços comuns.

DIVULGAÇÃO DA LICITAÇÃO

Aviso fixado em mural do próprio órgão que vai fazer a compra.

Diário Oficial da União na esfera federal, Diário Oficial do Estado na esfera estadual e jornal de grande circulação na esfera municipal.

Diário Oficial da União na esfera federal, Diário Oficial do Estado na esfera estadual e jornal de grande circulação na esfera municipal.

Diário Oficial da União na esfera federal, Diário Oficial do Estado na esfera estadual, jornal de grande circulação na esfera municipal e Internet para todos os casos.

PRAZO DE REALIZAÇÃO

Cinco dias úteis.

De 15 a 30 dias corridos.

De 15 a 30 dias corridos.

Nove dias úteis.

A ordem de abertura dos envelopes fica à escolha do orgão.

Primeiramente, abre-se os envelopes de habilitação. Em seguida, há o julgamento das propostas.

Primeiramente, abre-se os envelopes de habilitação. Em seguida, há o julgamento das propostas.

Julgamento das propostas em primeiro lugar, seguido da abertura dos envelopes de habilitação.

VALORES

CARTA CONVITE

ORDEM DE ABERTURA

Ententa a diferença das modalidades de processos de licitações existentes no Brasil.

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COTIDIANO PROFISSIONAL

Inimigos, inimigos.

Negócios à parte. Um ambiente corporativo é tão complexo quanto a personalidade humana. Insatisfações e desentendimentos fazem parte deste universo. O desafio está em minimizar os impactos das diferenças pessoais na produtividade da empresa. 66 www.negociosempreendimentos.com.br


As diferenças não podem ter espaço. Analisar o seu dia-a-dia pode ser uma forma de identificar os seus problemas. Algumas características de personalidade nunca mudam. O máximo possível é diminuir o transtorno da convivência. Andreza Blohm consultora em gestão empresarial da Catho

O

s diferentes talentos e personalidades, numa equipe, somam para um resultado eficiente comum. O desempenho de uma tarefa e a superação de uma meta são mais facilmente alcançados quando executados em conjunto. Porém, num grupo constituído por pessoas de diferentes níveis culturais, formação profissional e perfil, a tendência é de um trabalho de mais qualidade. Isso todo empresário sabe. Contudo, essas diferenças pessoais, que tanto podem contribuir para o sucesso de um projeto e de uma empresa pode prejudicar os resultados se não coexistirem de forma pacífica.

“Se há problemas entre colaboradores, primeiro é necessário analisar o perfil de cada um. De repente, o perfil de um colaborador irrite o de outro. Então é preciso criar uma forma inteligente de haver sinergia entre esses colaboradores”, ressalta Andreza Blohm, consultora em gestão empresarial. Muitas vezes, uma pessoa apenas não está entendendo a outra, e vice-versa, apesar de compartilharem do mesmo objetivo. “É preciso mostrar a ambas que elas apenas pensam de maneira diferente. Acredito que dentro de um grupo o caminho é esse”, complementa Laura Torres Marques, também consultora em gestão empresarial. Para elas, não existe um padrão de comportamento comum aos funcionários mais briguentos. “Existem características que realmente se sobressaem, como o mau humor e a inflexibilidade”, admite Andreza. “E existem algumas características que nunca vão mudar. O máximo possível é diminuir o transtorno da convivência”, acrescenta. As causas das incompatibilidades no trabalho são muitas, como por exemplo um ocupar o cargo que deveria ser de outro. Um colaborador também pode não gostar do relacionamento que julgue demasiado amigável de um colega com a chefia. E isso já é motivo para intrigas, fofocas, debates acirrados, ânimos exaltados e – por vezes – ser-

viço mal feito. É no trabalho que as pessoas passam a maior parte do seu dia, convivendo com colegas que às vezes podem não suportar. “As diferenças, porém, não podem ter espaço”, sentencia Andreza. O principal apaziguador de desavenças entre colaboradores é aquele que tem o papel de líder na empresa. Cabe a ele a missão de identificar os problemas e tentar resolvê-los. “O líder tem que estar apto para identificar quem demanda mais energia e tempo, e precisa compreender as necessidades de cada um”, considera Laura. A maioria dos funcionários precisa sentir que tem valor e importância na organização, e está em busca da autorrealização. Contudo, outras necessidades podem ser muito específicas e será preciso investigá-las. Laura lembra que numa pequena equipe, uma pessoa apenas pode atrapalhar todo o trabalho. Se ela traz resultados, no entanto, não se pode simplesmente afastá-la do grupo, mas sim buscar formas de melhorar o seu relacionamento com as pessoas. “Não precisa investir muito. Apenas tentar entender as pessoas que você já conhece”, frisa. Esse comprometimento do líder influenciará diretamente na sinergia entre os funcionários. Se ele não está disposto a resolver os problemas da equipe, ele não pode ocupar um cargo de liderança. “A partir do momento que o líder se envolve, que chama para si a questão, mais comprometimento terá no sucesso do funcionário. Esse verá que há alguém preocupado com ele; alguém que realmente quer que ele se envolva mais com a equipe, e que interaja melhor com todos”, justifica Andreza. www.negociosempreendimentos.com.br 67


QUANDO É o líder QUE não consegue interagir bem com a equipe, os impactos podem ser bem maiores. “A falta de entrosamento entre um subordinado e seu superior é ainda mais impactante”, diz Laura. É aquele líder que não se posiciona e acaba influenciando outros setores da empresa. As consultoras contam o caso de uma instituição que atendem que é comandada por pai e filho. Quando um briga com o outro, a empresa inteira estremece. “Os dois têm personalidades semelhantes e têm o mesmo objetivo, mas o fato de o pai chamar um gestor pra comandar a empresa, profissionalizar a operação, atordoou o filho”, explica Laura. Ela acrescenta que eles não conseguem se entender e o relacionamento passa a ser agressivo, respingando nos colaboradores. “Eles não conseguem comunicar-se”, destaca. E ensina que quando uma nova pessoa for chamada para integrar a equipe, os funcionários devem ser chamados a auxiliar no seu treinamento. “E dizer a eles que esta pessoa precisa ficar no grupo e ajudar a todos a atingir as metas. Que ela vem para dividir tarefas e que cada um tem de se comprometer com a equipe”, continua. Em suma, explicar que esta

pessoa não irá pegar o lugar de outro colaborador. A demissão de um funcionário problemático não pode ser encarada como uma solução rápida e eficiente para a retomada do clima pacífico na empresa. “Tem que se analisar até que ponto o líder atuou para não precisar mandá-lo embora, até que ponto ele foi realmente um líder. As pessoas hoje não estão dispostas em investir no processo para melhorar o relacionamento. Mas isso pode sair mais barato do que mandar o funcionário pra rua”, considera Andreza. Na sua opinião, se a pessoa não está contribuindo com a equipe, o líder deve emitir vários avisos e apresentar diversas formas de como ela pode melhorar sua produção. Se, ainda assim, o colaborador não mostrar resultados,

QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO A história aponta a evolução de conceitos e técnicas aplicados no meio empresarial, e prova que a garantia de satisfação dos empregados vai muito além de um bom salário. Já se passou meio século desde que cientistas sociais, líderes sindicais, empresários e governantes deram os primeiros passos na forma de organização do trabalho para minimizar os efeitos negativos do emprego na saúde e no bem-estar dos trabalhadores. Este período foi marcado por críticas e manifestações contrárias à forma de gestão do trabalho do fordismo, baseado no sistema de produção em massa criado pelo empresário norte-americano Henry Ford, fundador da Ford Motor Company. Nos anos 1970, ao mesmo tempo em que o fordismo entrava em declínio, o estudio-

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so Louis Davis, professor da Universidade da Califórnia (UCLA), em Los Angeles, tornava pública a expressão “qualidade de vida no trabalho”. Introduziam-se no mundo corporativo conceitos, estilos e técnicas gerenciais capazes de reduzir conflitos, aliando os interesses de empregados e empregadores. O objetivo era motivar os funcionários. Com o aumento da competitividade empresarial e a busca pela qualidade total nos processos, ainda mais práticas relacionadas à melhoria das condições de trabalho e de satisfação dos colaboradores

passaram a ser implementadas. Conforme Keith Davis e John W. Newstron, no livro Comportamento Humano no Trabalho – Uma abordagem psicológica (São Paulo: Pioneira, 1992), “embora não haja respostas simples para a questão da motivação, um importante ponto de partida reside na compreensão das necessidades do empregado”. O foco das organizações centrou-se nesta questão: motivar os colaboradores para que produzam mais e melhor. E a satisfação de uma pessoa passa pelo atendimento às suas necessidades, tangíveis e intangíveis.


o desligamento é aconselhável. Os motivos que levam uma pessoa a sair devem estar relacionados à sua produção. “Uma empresa sobrevive de lucros, e, se a pessoa não está produzindo, ela será desligada. Por outro lado, se ela for produtiva, mas seu comportamento estiver desandando a produção de outras pessoas, ela também vai ser desligada”, reconhece Laura. O desligamento pode provocar uma reação positiva ou negativa na empresa. “Se uma pessoa é desligada da equipe e o líder não explica o motivo, os demais funcionários podem ficar inseguros”, justifica. E alerta: “eles podem ficar tristes pelo fato de ninguém dar uma satisfação e começarem a pegar no pé do novo colaborador”.

Realizar uma pesquisa de clima organizacional, considerando o conjunto de valores, atitudes e padrões de comportamento, formais e informais, existentes na organização, pode ser uma forma importante de se aproximar dos funcionários. Eles ficarão mais motivados, pois perceberão o quanto a empresa está interessada em ouvir suas opiniões. Em geral, a pesquisa permite integrar processos e áreas funcionais, aperfeiçoar a comunicação, identificar necessidades de treinamento, melhorar ações gerenciais, diminuir o turnover, reduzir o absenteísmo, aumentar a satisfação dos clientes internos e externos, e identificar as satisfações e insatisfações do público interno. Andreza e Laura contam que o trabalho de sinergia que desenvolvem nas empresas impacta, também, no cliente e, automaticamente, no fornecedor. “Devemos nos questionar: quais são as minhas armadilhas, o que me irrita? Se eu tenho consciência de que eu não gosto de ouvir certas coisas, eu sei que o problema está comigo e eu posso tentar mudar”, ensinam. E, ao mesmo tempo, passar a conhecer melhor o cliente, suas preferências, a forma como ele gosta de receber a informação, se a pessoa é mais sentimental, se precisa de mais atenção ou se é mais racional e prefere ouvir números, se quer falar durante ou ao final do processo. A principal ferramenta para evitar e contornar qualquer problema corporativo é a comunicação. Estabelecer um melhor diálogo entre os diversos públicos da empresa, identificando suas necessidades e antecipando demandas, é garantir o resultado esperado por todos os envolvidos - em paz.

O líder em ação Falhas na comunicação, desavenças e fofocas entre colaboradores podem prejudicar – e muito – os resultados de uma empresa. O papel do líder é fundamental.

Conhecer o perfil de cada colaborador é o primeiro passo para evitar conflitos. É preciso mostrar às pessoas que elas pensam de maneira diferente, mas têm o mesmo objetivo e, assim, encontrar uma forma de estabelecer sinergia entre elas.

Apto para identificar demandas. O líder deve perceber qual funcionário demanda mais energia e mais tempo, ou seja, entender melhor as pessoas que ele já conhece. Há testes de personalidade que ajudam a traçar perfis psicológicos.

Estar comprometido com a equipe é essencial. O líder deve estar interessado em resolver os problemas dos funcionários, almejando o sucesso de cada um deles. Demonstrando sua preocupação, estimula o comprometimento de toda a equipe.

A posição firme da liderança influencia, diretamente, no comportamento dos funcionários. A falta de entrosamento entre um subordinado e seu superior é impactante no dia-a-dia da empresa e contamina, rapidamente, todos os colegas. O líder precisa se posicionar e impedir que o clima pesado influencie outros setores.

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RESPONSABILIDADE SOCIAL

Nova chance

Trabalho, educação e cultura. Em convênio com empresas particulares, Joinville apresenta um presídio modelo para todo o país.

S

e alguém duvidava do dito popular de que o trabalho enobrece o homem, é porque não conhece a Penitenciária Industrial Jucemar Cesconetto, localizada na cidade de Joinville. O presídio é uma referência nacional em recuperação de indivíduos para a sociedade. Este resultado se explica em um postura diferenciada na gestão da instituição. Richard Harrison - diretor da unidade afirma que o foco na reintegração é o que faz a diferença. O objetivo de devolver um indivíduo pronto a retornar à sociedade se desdobra basicamente em três princípios: trabalho, escola/qualificação profissional e atividades culturais. Ao olharmos rapidamente o problema do sistema prisional brasileiro, veremos que ele perdeu o seu sentido. Tornou-se um depósito de pessoas que não colaboram com a sociedade. Ao serem esquecidos dentro da cela, os encarcerados somam ideias ruins com os demais, que usam do seu tempo ocioso para aumentar seu portfólio de conhecimento criminal. Isso torna o problema um ciclo vicioso, 70 www.negociosempreendimentos.com.br

visto que este cometerá outros delitos e retornará a superlotar as unidades carcerárias. A grande pergunta é: como se muda essa realidade? A unidade de Joinville parece ter achado uma solução boa para a sociedade, os apenados e empresas da região. Dentro do presídio são montadas estruturas para que as empresas se instalem e empreguem os detentos. A cada três dias trabalhados, o preso tem um dia a menos de pena. Isso se reflete em benefício para o estado, que passa a ter um custo menor com o tempo de detenção reduzido. Consequência disso é uma reincidência de 12% da unidade de Joinville, enquanto a média nacional é de 80% - o que transfoma o processo de reclusão em algo benéfico para todos os envolvidos. Com isso o empresário não paga encargos sociais daqueles detentos, pois estes trabalham para o estado - não para a empresa. A remuneração paga tem 75% do valor repassado para o apenado e os 25% restantes vão para a unidade prisional, que encaminha isso para me-

| Richard Harrison estima que entre

É necessário que os gestores foquem na integração, assim como médicos, dentistas, agentes prisionais e outros profissionais, que ajudam a expor a nossa meta de reintegração. Richard Harrison Diretor do Presídio de Joinville


2006 e 2009 a redução do trabalho tenha poupado mais de R$ 2 milhões para o estado

Para quem é bom... O modelo de presídio industrial gera benefício para todos os envolvidos. Veja abaixo:

BENEFÍCIOS

EMPRESAS Com a parceria, as empresas passam a usufruir de um espaço físico fornecido pelo estado. Não precisam pagar férias, 13º, seguro-desemprego, INSS e outros direitos, uma vez que essas contratam o estado e não os apenados. Além disso, a marca passa a ser valorizada pela comunidade, em virtude do trabalho de responsabilidade social feito pela organização.

SOCIEDADE

PRESO

PRESÍDIO

A redução da reincidência para 12% aumenta a segurança pública, devolvendo indivíduos com maior capacidade de reintegração. A diretoria do presídio estima que cada dia de cárcere represente cerca de 70 reais por preso. Ao ter o tempo da pena diminuído, ele passa a representar um menor gasto para os cofres públicos, que podem redirecionar estes valores para outras áreas.

A cada três dias trabalhados o detento passa a ter um dia de sua pena reduzido. Ele também recebe educação de ensino fundamental, médio e religioso. O preso recebe ainda 75% de um salário mínimo, que ele pode guardar ou destinar à família. Ao sair da cadeia, ele passa a ter um trabalho e a capacidade de se reintegrar à sociedade com mais chances de se efetivar na empresa da parceria.

A unidade prisional recebe 25% do pagamento da empresa. Esse valor é destinado à estrutura do presídio, que pode ampliar o espaço para que mais empresas possam entrar no complexo. Destina o dinheiro também para o pagamento de médicos, dentistas, psicólogos, psiquiatras e cria assim um ciclo que reduz a criminalidade e gera novas oportunidades.


lhoramentos de sua estrutura e física e funcional. Assim o presídio consegue prover serviços como dentistas, psicólogo e médicos ocupacionais. O diretor estima que entre entre junho de 2006 até março de 2009 foram reduzidos mais de 33 mil dias de pena, a um custo diário de 70 reais por detento - o que trouxe uma economia de cerca de

2,3 milhões de reais. Ele ainda relata o caso de um dos apenados que usa o valor para pagar seus estudos e reveza seu tempo entre o trabalho matinal, escola técnica no período vespertino, e faculdade de engenharia de produção à noite. Isso acaba despertando o interesse das empresas contratantes para que, após o cumprimento da pena, o preso seja efe-

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tivado. Em muitos casos, presidiários são abandonados pela família, que fica com vergonha do crime, ou pelo fato do encarcerado não colaborar mais com a economia da casa. Ao conceder uma oportunidade para o detento, a família continua a dar apoio para este. Paralelo a isso, são realizadas ativida-

mil presos. Se todo o sistema estadual funcionasse dentro dessa dinâmica, seria possível estimar uma sensível redução na criminalidade e no custo prisional aos cofres públicos.

Conseguir estes resultados é algo que não depende apenas de criar instalações e fazer convênios com empresas. É preciso montar uma equipe que seja focada no objetivo da reintegração e na transparência. Antes de iniciar uma atividade, o preso precisa passar pela avaliação de um corpo de profissionais, que envolve médico, psicólogo, psiquiatra e advogados. Através de uma comissão, estudam a compatibilidade de cada apenado com sua respectiva função. Alguém que foi preso por um crime violento, não trabalha na padaria ou na cozinha, aonde existe acesso a materiais cortantes como facas e serrilhas. Esse mecanismo existe para garantir a integridade dos envolvidos, além de manter um processo transparente onde | A empresa de nenhum preso seja fatubos e conexões des educacionais e culturais vorecido. Tigre emprega de especialização, aliadas O presídio trabalha 178 pessoas à oportunidade de ser conem sistema de co-gesdentro da unidade tratado por uma empresa. O tão, que fornece toda a prisional apoio familiar acaba ajudanmanutenção da unidado no início da reestruturade e a manobrabilidação social para o período de dos encarcerados. pós-encarceiramento. Porém, a gestão da unidade pertence ao Em Santa Catarina, existem mais de 15 estado. Todos os convênios educacionais


Hoje possuímos 63 colaboradores lá dentro. Estamos num trabalho contínuo de crescimento, e já agregamos uma série de serviços.

soa. Parte do sucesso da parceria se deve a um processo de seleção rigoroso, que dura cerca de três meses. Com isso, a Ciser nunca apresentou qualquer problema com os detentos. Cássio lembra que todos são tratados da mesma maneira como qualquer colaborador da empresa, e que os desempenhos são compatíveis.

Cássio de Miranda coordenador de produção da Ciser

e com empresas são feitos pelo governo, através da direção. Atualmente, existem 12 empreendimentos operando em parceria com a unidade prisional. A intenção do presídio é implantar a ISO 9000, e se tornar a primeira do país com essa certificação. Uma dessas empresas é a Ciser, fabricante de porcas e parafusos de Joinville, que possui mais de 1200 colaboradores. Dentro do presídio, a indústria possui uma estrutura onde trabalham 63 reclusos. Quando os gerentes de atividade laboral e industrial visitaram o presídio, ficaram impressionados com a possibilidade de tornar esse sistema de trabalho viável, e resolveram emitir uma carta de intenção para a penitenciária e, em 2008, deram início às operações com dez funcionários. Cássio de Miranda, coordenador de produção da Ciser, afirma que a empresa contrataria os apenados que se encaixassem no perfil da Ciser após o período de reclusão, sem qualquer tipo de restrição. “Ganhamos em agilidade, pois dependíamos de terceiros. Temos qualidade do trabalho e rentabilidade, uma vez que o custo de serviço agregado reduziu”. A Ciser envia seus materiais para que possam ser processados na penitenciária e faz o controle de qualidade. Porém, a administração de pessoal é feita pela unidade prisional. Ao término do mês, é entregue para e empresa uma ficha onde constam faltas e atestados de cada pes-

Trabalho que reabilita Os resultados do sistema industrial aparecem na reincidência:

80%

É o valor médio de reincidência nas unidades prisionais do país.

12%

Reincidência do presídio de Joinville após a implantação do sistema de presídio industrial.

Dentro da unidade prisional são feitos cerca de 200 mil kits de parafusos para carrinho de mão e 300 mil unidades usinadas por mês. A Ciser remunera os encarcerados por sua produtividade, tendo como piso um salário mínimo. Ao se conveniar ao presídio, a indústria passou a ter uma economia de 20%. O resultado social é outro fator motivador, uma vez que, com o aumento da população carcerária e a falta de atitudes reintegradoras, poderá criar o caos urbano. “Merecem uma segunda chance sim, e merecem ser ressocializados. Porque se ninguém fizer nada, eles vão voltar pra nosso convívio e aí retornaram formados na criminalidade”, ressalta Cássio. Nos próximos meses, a Ciser espera ampliar sua linha de embalagens dentro do presídio e, com isso, abrir novas oportunidades dentro da unidade prisional. A Tigre, gigante de tubos e conexões do norte do estado, também possui operações dentro da unidade carcerária, empregando 178 pessoas. Mas não só as grandes empresas que vêm mostrando o interesse empreendedor. Foi instalada uma panificadora que produz cerca de 60 mil pães. Infelizmente, num país com mais de 450 mil apenados, faltam iniciativas como a do presídio de Joinville. Talvez quando tivermos medidas efetivas como essa em maior número, as empresas, a sociedade e os próprios detentos poderão realmente se fazer valer do real sentido das unidades carcerárias, que é a reabilitação e integração dos indivíduos.

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GESTÃO

CRESCI, E AGORA?

Mais clientes, maiores concorrentes, mais funcionários, maior endividamento, novos sócios, empréstimos... como se encaram os desafios da empresa na sua fase de maturação.

S

egundo o evolucionismo desde as primeiras bactérias unicelulares até o ser humano, podemos ver que a estrutura física e a complexidade dos organismos vivos cresceu e foi o que deu alicerce à consolidação da vida inteligente em nosso planeta. Agora você deve estar pensando “o que Charles Darwin tem em comum com a minha empresa?”. As organizações não diferem de um organismo vivo. Assim como os seres unicelulares, a microempresa nasce primeiramente com uma 74 www.negociosempreendimentos.com.br

estrutura destinada apenas à sobrevivência. Num outro estágio, ela inicia sua organização estrutural e funcional, criando departamentos, comunicação formal, contrata mais funcionários, aumenta seus investimentos e gastos... até se tornar uma grande instituição. Porém, o desajuste estrutural pode transformar o sonho de crescer e evoluir num ponto fraco. E, na selva dos negócios, o que impera é a lei do mais forte. Não se deve confundir crescimento de estrutura com ocupação de mercado. Luciano

Pinheiro, consultor da Gestão Effetiva, lembra que não se pode ficar parado sem ocupar o seu espaço, seja ele num grande mercado ou em um nicho. Diga-se de passagem, a chave do problema é atingir um equilíbrio entre tomar uma fatia do concorrente e criar uma estrutura inteligente e adequada às demandas dos clientes. No setor industrial, por exemplo, a medida do crescimento do faturamento acontece em forma de curva ascendente. Já o crescimento de estrutura ocorre em saltos na forma de degraus. Basta


pensar numa empresa com capacidade produtiva de 5 mil unidades e demanda de 3 mil peças. Com o tempo, a venda vai subir gradativamente até se aproximar da capacidade máxima de produção. E aí começam os problemas de atendimento, organização de produção, aumento de manutenção por maior desgaste das máquinas, inchamento do quadro de colaboradores para poder suprir os pedidos, entre outros. Até que a empresa resolve fazer um salto de escala, ampliando galpão, comprando novas máquinas, adquirindo novos veículos para o departamento de expedição e criando cargos de gerência média. Com o novo tamanho, vem novos problemas, como a organização sindical, maior tributação, o cliente não é mais reconhecido por seu nome e nem atendimento exclusivo - pois onde existia um atendente só para ele agora há um call center - além do fato de que a empresa passa a entrar no radar de grandes concorrentes. Crescer é algo que exige preparação, visão de longo prazo; não pode ser algo que “simplesmente acontece”. A mudança para o novo paradigma passa a ser sentida na cultura da empresa. Em meio a um número maior de colaboradores, as pessoas se sentem menos notadas - o que afeta diretamente a motivação e consequentemente a produtividade de cada indivíduo. Planejar é a solução. Contudo, não existe fórmula mágica. Quando uma empresa faz um processo de expansão, ela monta uma estrutura pensando em aumentar a sua lucratividade e a sua rentabilidade. Com isso, o empreendedor corre o risco de ser afoito ao montar uma estrutura maior do que realmente vai precisar, e vê o resultado sendo refletido na majoração de preço para o cliente, que pode não estar disposto a pagar por esta diferença. Por outro lado, se o empresário for conser-

Fazer crescer a porcentagem de ocupação do mercado da mesma forma que cresce a estrutura, é o sonho de todo o empresário. Porém, isso não acontece. Luciano Pinheiro Consultor da Gestão Effetiva

vador demais, acaba perdendo em qualidade de serviço e outros aspectos que se refletem na percepção de valor do consumidor. Ao pensar em crescer, a empresa tem que conhecer os seus concorrentes e a velocidade de reação destes. Ela precisa entender que atender 50 clientes não é a mesma coisa que atender 200. Já os novos gestores de grau médio não podem ser funcionários promovidos apenas por seu tempo de casa, mas sim pessoas com competência gerencial e perfil de líder. Ao planejar o seu crescimento, a organização deve-se perguntar sobre as origens de recursos que subsidiarão os novos investimentos. Ao perceber a sua necessidade de capitalização, será que ela realmente precisa trazer um novo sócio? Não necessariamente. Imagine uma empresa que vale 1 milhão de reais. Ao vender metade desta, com o novo sócio o lucro integral - que era de 100 mil re-

ais - passa a ser de 50 mil reais para cada um. Agora, se ao invés da sociedade, o empresário pegasse um empréstimo do BNDS a uma taxa de 2%, ele pagaria 10 mil reais e ficaria com direito a 90 mil de lucro - com a vantagem de possuir um sócio temporário e bem mais lucrativo. Um novo sócio é sempre bem-vindo quando tem algo a oferecer além de dinheiro, como conhecimento, pessoas-chave, tecnologia, ou qualquer outro fator que agregue para a organização além de números na conta. Ampliar o tamanho das operações e ocupar mercado é um desafio à capacidade de mudar. Entretanto, desenvolver esta habilidade faz com que a organização evolua. Mudar e evoluir são coisas inerente a todos os organismos. Muitos sustentam a tese de que a grande questão é “crescer ou quebrar?”. Por outro lado, Luciano indaga que a questão deveria ser “evoluir ou quebrar?”. Quem diria que, após 200 anos, Darwin seria tão atual também no mundo dos negócios.


GESTÃO DE PESSOAS

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COACHING vai mudar sua vida

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o ano de 1500 d.C., o termo coach surgiu e era atribuído àquele que conduzia uma carrugem para o transporte de pessoas importantes. Hoje, o profissional de coach - através de programas de mudanças - é aquele que leva pessoas a um novo estágio de suas vidas. A prática é relativamente recente no Brasil, porém cada vez mais empresas têm buscado nela um forma de melhorar o desempenho de seus profissionais. O coach é o profissional que presta assessoria a seu cliente - o coachee - que busca nele uma melhoria em algum aspecto profissional, ou pessoal, que afete o seus resultados. O coaching é um processo com início, meio e fim, na busca da realização de metas de curto, médio e longo prazo, seja através do uso de suas competências desenvolvidas e ou do reconhecimento e superação de suas fragilidades. O processo é realizado através de seções

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e, logo no início dos trabalhos, é realizado o diagnóstico do cliente. A avaliação do coachee leva em consideração as suas capacidades cognitivas, sociais, personalidade, motivação, desempenho e especialização. O acordo entre coachee e coach é de traçar metas e, consequentemente, um plano de ação, que será monitorado sistematicamente. O processo envolve técnicas das mais diversas áreas para avaliar e auxilar o cliente na concretização de metas. Coaching não é terapia, afirma Richelli Sachetti, coach pela Sociedade Brasileira de Coaching (SBC). Ela revela que o seu trabalho envolve mudanças do indivíduo com foco no futuro, através de metodologias, ferramentas e técnicas específicas. Questões como as crenças limitantes, medos, falta de propósito, baixa expectativa de futuro, disciplina, vontade, zona de conforto e problemas de relacionamento

são as mais trabalhadas. O acompanhamento é feito em reuniões com cerca de uma hora de duração de forma quinzenal ou semanal. A mudança do coachee acontece em estágios que vão da pré-contemplação até a ação e manutenção. Segundo Richelli após algumas poucas seções o resultado já aparece. Ao trabalhar de forma individual ou em pequenos grupos, o coach - que é um especialista em comportamento humano - precisa trabalhar de forma clara e coesa as estratégias. Para atingir os objetivos de seus clientes, esse trabalho intensivo potencializa o resultado num espaço relativamente curto de tempo. Um estudo do Public Personnel Management Journal concluiu que os executivos que participaram de treinamentos gerenciais au-


Cada cliente é único. Então, a gente estuda qual o negócio da empresa dele, quais são as suas principais fragilidades e aí projetamos esse futuro, porque coaching é futuro. | Richeli Sachetti - coach pela SBC - afirma coaching não é terapia e sim um trabalho focado num planejamento de futuro do coachee.

MELHORIAS EM MASSA Os números que o BCI apresenta sobre os resultados do coaching.

Produtividade

53%

Qualidade

48%

Atendimento ao cliente

43%

Retenção de executivos

32%

Redução de custos

33%

Relacionamento com equipe

77%

Relacionamento com líderes imediatos

71%

Trabalho em equipe

67%

Relacionamento com pares mentaram em 22,4% sua produtividade, sendo que, aqueles que tiveram coaching após o mesmo treinamento, aumentaram a sua produtividade em 88%. Segundo a SBC, existe em todo o país cerca de 1600 profissionais formados - o que consequentemente torna a procura pelo serviço muito maior do que a oferta. O Business Continuity Institute (BCI) atesta que as melhorias adquiridas pelas empresas

que oferecem o serviço a seus executivos atinge diversas áreas (veja infográfico ao lado). O processo do coaching vai no cerne dos valores limitantes de cada ser humano. Por isso, ao trabalhar nestes fatores, o cliente acaba percebendo uma mundaça substancial, que vai além da área profissional; acaba modificando a vida do coachee como um todo. Para sempre.

63%

Satisfação no trabalho

61%

Lucro final

22%

Comprometimento organizacional

44%

MODALIDADES DE COACHING • Personal Coaching - Foco no aumento do equilíbrio emocional, autoconhecimento, relacionamentos e comunicação do couchee (cliente). • Professional Coaching - Foco no aumento de resultados, comprometimento, produtividade e trabalho em equipe.

• Leader Coaching - Trabalho voltado para a formação de lideranças e de suas competências. • Team Coaching - Direcionado para o desenvolvimento de equipes • Executive Coaching - Processo voltado para o desenvolvimento de líderes de alta

performance. Tem como objetivo a melhoria no desenvolvimento destes, aumentando o nível de resultados positivos da equipe, da empresa e dos negócios. Estes precisam desenvolver a capacidade de resolver problemas, focar em metas, saber utilizar talentos e potencial máximo da equipe, e saber lidar com estados emocionais e crenças limitativas.

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