Page 1

UITGAVE VAN HEAD, VAN EN VOOR ZORGFINANCIALS

|

NUMMER 152, APRIL 2017

|

WWW.HEADONLINE.NL

Rondetafel

‘Value-Based Health Care vraagt strong controllership’

Programma NZa

Veel liquiditeit:

Sociaal domein en btw

Samen werken aan een nieuwe productstructuur voor ggz en fz

Overtollig of bittere noodzaak?

Aandachtspunten bij uitvoering van gemeentelijke taken door zorgaanbieders


    

"(*,(&"()')*(($-) $+$$, #+%%'*

 #"$



   

ÛQDQFLHOHSURIHVVLRQDOV $$$()%'$

%BOJFM(SJGÙPFO

%$', (-%'$#$)$ %%'#'$%'#)!*$)* %$))%&$#$#)

,!%()'(%$$)&'%((%$"($"

GJULIÛRHQ#FRQQHFWSURIHVVLRQDOVQO     

 

 +$)#"$%$$)&'%((%$"($"    

"')*('!()') "+'(*#   ,,,%$$)&'%((%$"($"


Column

Ambitie

W

e zijn het jaar voortvarend van start zijn gegaan. Met niet alleen de jaarplannen, want die zijn na de ALV in juni 2016 al gestart, maar ook met een dosis nieuwe energie en met meer betrokken leden. Zij zijn allemaal enthousiast om hun bijdrage te leveren ten gunste van onze vereniging. Onze ambitie om als betrokken en integere kennispartner mee te doen in het landelijke debat, geeft bij mij en de overige bestuursleden een gezonde spanning. In lijn met deze ambitie, voeren we binnen onze sectoren de discussie over hoe we onze kennis meer en beter kunnen inzetten en delen. Het algemeen bestuur bespreekt de samenhang, de sector overstijgende thema’s en hoe we meer kunnen binden en boeien. Binnen het verenigingsbureau verdelen we de taken om hierbij nog professioneler te kunnen ondersteunen.

Ellen Kalkhoven, voorzitter vereniging HEAD

Naast de bestaande verenigingsorganisatie, zijn drie projectgroepen geformeerd met enthousiaste leden die willen meedenken over gezamenlijk gekozen thema’s. Dit stuwt onze gezonde ambitie nog eens voort en geeft een positieve druk in de organisatie. Deze teams zijn een enorme steun in de rug; ze komen met verfrissende en nieuwe ideeën. De thema’s van de projectgroepen zijn: 1. HEAD als kennispartner 2. Het binden en boeien van leden 3. Social media en nieuwe vormen van kennisdelen Deze projecten ondersteunen ook nog eens elkaar, waardoor we snel resultaten kunnen boeken. De looptijd van de projecten is gemiddeld zes tot negen maanden. Middels quick wins koppelen we de eerste resultaten aan jullie terug op het congres in juni. Naast deze kortlopende projecten gaan we door met de werkgroep Horizontaal Toezicht, de expertgroep Belastingen en de interessante thema’s binnen de kennisgroepen van de sector Ziekenhuizen. We zijn in samenwerking met het Zorginstituut Nederland gestart met het project Proces Mining en verder voeren we thema’s als Horizontaal Toezicht in het sociaal domein door. Hierover wordt later nog in breder verband gecommuniceerd. Een ander succes is dat we het nacalculatieformulier hebben getest, voordat het werd vrijgegeven door de NZa. Het is een mooie ontwikkeling dat we steeds meer betrokken worden als kennispartner bij landelijke spelers. Die plek verdienen we. Ik ben er trots op, de ambitie spat eraf! Op het moment dat deze HEADline verschijnt, zijn de verkiezingen al geweest. Ik wens iedereen succes met de uitdagingen die het nieuwe kabinet zal brengen. Ik wens je veel inspiratie en leesplezier toe. Heb je tips met betrekking tot onderwerpen of wil je zelf eens meewerken aan een artikel? Laat het weten via info@headonline.nl.

april 2017

3


Inhoud

06

14

4

Rondetafel ‘Value-Based Health Care vraagt strong controllership’

Veel liquiditeit: overtollig of bittere noodzaak?

april 2017

16

Sociaal domein en btw: aandachtspunten bij de uitvoering van gemeentelijke taken door zorgaanbieders


APRIL 2017 03

Ambitie Ellen Kalkhoven

06

‘Value-Based Health Care vraagt strong controllership’ Rondetafel

10

Samen werken aan een nieuwe productstructuur voor ggz en fz Martijn van Eckeveld en Marianne Stadlander

13

Tips & Tops Value-Based Health Care sturen op uitkomsten van zorg

14

Veel liquiditeit: overtollig of bittere noodzaak? John Bierings en Pim Diepstraten

16

Fiscaal Nieuws Sociaal domein en btw: aandachtspunten bij de uitvoering van gemeentelijke taken door zorgaanbieders

19

Toezichtsverhalen De echte specialist

20

Reecties Overheidstoezicht

22

Hoofdpunt Financials in duurzaamheid

24

Ad Verbum

27

De gezichten van het verenigingsbureau

30

Duopinie Is technologie de redding van de care?

31

Colofon

#    

 

$   ÇŒĹ˝ĹśÄšÄžĆŒ  "   "  $   žĞƚ  "   "  $        

*)# 

$ % %

)

*

+

,

$ % !% 

-

.

/

0

$

)(

$ %

))

)*

)+

$ 

),

)-

$ 

).

)/

$ 

)0

)1

  # 

*(

*)

(

Samen werken aan een nieuwe productstructuur voor ggz en fz

10

20 Overheidstoezicht

april 2017

5


Rondetafel

‘VALUE-BASED HEALTH CARE VRAAGT STRONG CONTROLLERSHIP’ De roep om strong controllership is wat verstomd. ‘Jammer’, stellen vier deskundigen tijdens een gesprek over de rol die controllers in de zorg zouden moeten spelen. Gelukkig lijkt de vraag naar Value-Based Health Care de discussie weer vlot te trekken.

P

eter Langenbach, voorzitter van de raad van bestuur van het Maasstad Ziekenhuis, laat er vanaf het begin van de discussie over strong controllership geen twijfel over bestaan dat hij controllers in de zorg een veelomvattende rol toedicht. ‘Als organisatie moet je eerst weten waar je naar toe wilt. Wat zijn je missie, je visie en je strategie? Al bij dat “richten” van een organisatie, bijvoorbeeld bij de vraag of je moet samenwerken of de concurrentie aangaan, moet de controller een belangrijke rol spelen. Hij zou mede-aanjager van dat proces moeten zijn. Daarnaast is het belangrijk dat hij scenario’s doorrekent, zodat de raad van bestuur het beleid kan vaststellen.’

Foto’s: Marco Magielse/De Afbeelding

‘Bij het “inrichten” van de organisatie, de tweede fase, moet de controller zorgen dat iedereen dezelfde rich-

Bas van Riet Paap

6

april 2017

ting uit werkt, door de juiste prikkels te geven’, vervolgt Langenbach. ‘Daarnaast moet hij het management controle systeem zo inrichten dat de resultaten van het beleid meetbaar zijn, bijvoorbeeld door kostprijsberekeningen. De controller zou in al die fasen een rol moeten spelen. Maar wat zien we in de praktijk? In de jaren tachtig dachten we al dat de pure financial controllers plaats zouden maken voor dergelijke breder georiënteerde business controllers, maar die beweging is gestokt.’

Business partner ‘Het mooie is wel dat de huidige trend van de ValueBased Health Care, die uitgaat van de kosten van zorg en de waarde voor de patiënt, een ideale kans aan controllers biedt om die rol van business partner op te pak-


Bernard de Vries Robles

ken. Wat is mooier dan de inhoud van de zorg te kunnen koppelen aan hetgeen je doet als financial? De financiële basis op orde hebben én business partner zijn, dat is volgens mij strong controllership.’ ‘Dan heb je het dus niet alleen over financial control, maar ook over zaken als hr- en kwaliteitscontrol?’, vraagt gespreksleider Bernard de Vries Robles, financieel directeur a.i. van zorginstelling Philadelphia. Langenbach knikt instemmend. Joost Zuurbier, partner van het consultancybureau Q-Consult en programmadirecteur van de leergang ‘Financieel Bestuur in de zorg’ aan de Erasmus Universiteit, wijst op een casus die tijdens de verdiepingscyclus Strong Controllership aan de orde kwam. ‘De organisatie werkte met drie verschillende controllers, voor hr, kwaliteit en financiën. Daar zijn ze erg tevreden over. In de cyclus hebben we strong controllership ook gedefinieerd als business partner, als gesprekspartner voor het bestuur.’

trollership is goed toepasbaar bij grote organisaties, maar niet bij kleine. Door de vele veranderingen in de zorg, door alle nieuwe wet- en regelgeving, door invoering van de Jeugdwet, veranderingen in de ggz’, vervolgt Van Riet Paap – ‘En DBC’s en DOT’s’, vult Langenbach aan – ‘zijn financials vooral gedwongen om zich vakinhoudelijk te ontwikkelen.’ Zuurbier herkent dat meteen. ‘Door alle veranderingen is een hele bedrijfstak ontstaan rond technische vraagstukken. Daar zijn de financials gedwongen mee bezig. Niet met bedrijfsvoering.’ ‘Speelt het feit dat er nog steeds geen automatisering is die dergelijke technische informatie naar boven haalt, nog een rol?’, wil De Vries Robles weten. Zuurbier: ‘Het zal bij sommige instellingen zeker een knelpunt zijn. Maar of het probleem echt groot is, betwijfel ik. Er zijn genoeg data voorhanden. In het gewone bedrijfsleven heeft men ook niet altijd alles up to date.’

Ouderwets

Scenario’s

Als wordt opgemerkt dat binnen instellingen vaak over verantwoordelijkheden wordt gediscussieerd, noemt Langenbach dat ‘ouderwets’. ‘Als een van onze controllers bij mij binnenkomt met een vraag daarover, wijs ik hem op het gemeenschappelijk belang van ons ziekenhuis. Alle controllers moet hetzelfde voor ogen staan.’ De anderen knikken instemmend.

‘Gebruiken jullie specifieke controller tools, bijvoorbeeld om scenario’s te ontwikkelen?’, vraagt De Vries Robles door. Langenbach knikt. ‘We hebben wel geïnvesteerd in tooling die verband houdt met omzet. Maar de brug tussen finance en zorg wordt nog niet altijd overgestoken. Controllers zijn zo met de stelselwijzigingen bezig geweest, dat ze daar geen tijd voor hebben gehad. De kosten hebben ze prima onder controle, maar het voorspellen van de omzet blijft lastig.’

Met de vraag waarom strong controllership nog niet overal is doorgebroken, snijdt De Vries Robles een nieuw thema aan. Bas van Riet Paap, afdelingshoofd Financiën en Control bij de GGZ-instelling Dimence Groep en vorig jaar verkozen tot Zorgfinancial van het Jaar, heeft daar wel een idee over. ‘Ik hoor van collega’s dat ze de behoefte wel herkennen, maar dat ze nu al handen tekort komen om het werk te doen. Strong con-

Zuurbier glimlacht. ‘Toen DOT werd ingevoerd, waren er controllers die er niets mee te maken wilden hebben. Ze zagen er tegen op dat ze zich weer alle nieuwe regelgeving eigen moesten maken.’ Van Riet Paap wil weten of het ging om ‘óp zien tegen iets’ of veranderingsmoeheid. ‘Dat laatste, denk ik’, zegt Zuurbier.

april 2017

7


Rondetafel

Van Riet Paap herkent dat, maar Langenbach, penningmeester van de Samenwerkende Topkinische opleidingsZiekenhuizen (STZ), heeft andere ervaringen. ‘Wij hebben Value-Based Health Care tot centraal thema benoemd. Optimaliseren van de waarde van zorg voor patiënten tegen zo laag mogelijke kosten. Ik merk dat financials in de STZ-ziekenhuizen het leuk vinden om daarover mee na te denken.’ Van Riet Paap krijgt bijval van de anderen als hij opmerkt dat kleinere zorginstellingen zo ver nog niet zijn. ‘Schaalvergroting lijkt een bij-effect te zijn van alle stelselwijzigingen’, beaamt Zuurbier. ‘Instellingen hebben het nodig om te overleven. Bovendien is het de vraag hoe kleine organisaties mensen moeten aantrekken.’

idee om de financial controller meer bij de boekhouding te betrekken en de business controller daar minder mee te belasten? Ik zie nu vaak dat business controllers op het laatste moment bezig zijn om de financial control dicht te lopen.’ Langenbach knikt. ‘Het begint met een heldere visie op je organisatie. Als mensen niet weten welke kant het op moet, bereik je nooit je doelstellingen. Daarom moeten bestuurders optrekken met de controllers, voortdurend met hen in gesprek zijn. Bij het Maasstad Ziekenhuis hebben we een strategisch bedrijfsplan met vijf ambities. Eén ervan heeft met financiën te maken, de andere met profiel, kwaliteit, samenwerking in de regio en netwerkzorg. Maar het is zaak de controller overal bij te betrekken. De controller kan die ambities “smart” maken.’

Usual suspects Zuurbier vraagt Langenbach waarom de STZ financials geen rol geeft in haar kwaliteitsprogramma Imagine. ‘Dat doen we wel richting de financials van de STZ-ziekenhuizen, maar het zou inderdaad breder kunnen’, antwoordt Langenbach. Zuurbier: ‘Je ziet nu dat de usual suspects praten over veranderbereidheid, maar dat die niet van de grond komt omdat niemand weet welke financiële schotten er in organisaties zijn.’ De Vries Robles wil weten wat bestuurders van zorginstellingen kunnen doen om de ontwikkeling van strong controllership weer in beweging te krijgen. ‘Is het een

Competenties Zuurbier merkt op dat controllers dan wel over de benodigde vaardigheden en competenties moeten beschikken. ‘In het verleden gebeurde het nog weleens dat iemand die in de organisatie niet verder kon groeien, bij de financiële administratie belandde. Competentiemanagement is niet altijd top of mind geweest. En ik zie nog wel controllers die geen belangstelling hebben om dat in hun eigen organisatie op poten te zetten.’ Langenbach valt hem bij. ‘Wie die profielen opstelt, moet natuurlijk wel weten welke eisen gesteld worden aan financiële en business controllers. En herkennen dat er een spanningsveld tussen bestaat.’ Is gevoel voor marketing en sales, oog voor kansen in de markt, een competentie die strong controllers zouden moeten hebben?, vraagt De Vries Robles. ‘Ondernemerschap? Zeker’, zegt Langenbach. ‘Al moeten we dat niet verwarren met winst maken of alleen maar groeien. Ook de controller moet zien wat patiënten nodig hebben. Dat past bij wat het ministerie van VWS voor staat: een geïntegreerd zorgconcept. Als je die ondernemende blik niet hebt, kun je ook geen rol spelen bij het vaststellen van de missie, de visie en de strategie.’ ‘Dan moet een organisatie daar wel voor open staan, dan moet een raad van bestuur die interne scherpte zelf organiseren’, zegt De Vries Robles. De drie anderen knikken. ‘Je moet mensen uitdagen’, zegt Langenbach. ‘Maar je kunt die positie niet zo maar claimen als controller. Je moet hem verdienen door pro-actief met de juiste adviezen te komen.’ Van Zuurbier wil De Vries Robles weten hoe deze dingen op de leergang ‘Financieel Bestuur in de zorg’ in Rotterdam behandeld wordt. Zuurbier: ‘De verdiepingscyclus is ontstaan uit discussies over de rol van de controller. Hoogleraar accountancy Frank Hartman of een andere inleider zet de ideeën over strong controllership

Peter Langenbach

8

april 2017


Joost Zuurbier

uiteen en daarna worden in een intervisie-achtige werkvorm vier praktijk-cases besproken. We doen dit samen met HEAD en de Zorgfinancial van het Jaar.’

Zelfinzicht Om het belang van zelfinzicht te onderstrepen, zegt Langenbach: ‘Het is belangrijk dat een controller zich realiseert dat hij een verandermanager is. En dat dat andere competenties vereist dan de traditionele controltaak. Wanneer je als controller het bestuur waarschuwt dat de instelling verlies maakt en vervolgens gedag zegt, ben ik je niet goed bezig. Je moet mogelijkheden aandragen om de situatie te verbeteren, adviseren. En dan niet volstaan met zeggen dat het kostenbewustzijn vergroot moet worden – want dan zitten de bestuurders nog steeds met de vraag hoe dan – maar ook zorgen dat het gebeurt. Bijvoorbeeld door prijzen op materiaal en oplossingen te plakken, incentives te bedenken voor gedragsverandering.’ Komt de roep om strong controllership voort uit de ambities van controllers of vragen raden van bestuur erom, vraagt een van de aanwezigen. ‘Het is gemengd. Je hebt bestuurders die er echt om vragen en je hebt controllers die helemaal niet willen doorgroeien’, zegt De Vries Robles. Zuurbier signaleert dat er ook controllers zijn die zich willen ontwikkelen en bestuurders die nog steeds geen behoefte hebben aan strong controllership. ‘Nu ik zelf bestuurder ben’, zegt Langenbach, ‘zie ik de behoefte van sterke controllers meer dan toen ik zelf nog als financial werkte. De behoefte aan controllers die de relatie zien tussen de strategie en de resultaten. Er zijn soms tegenstrijdige belangen. Als je niet oppast, heb je concurrentie bínnen je organisatie.’

Belangen Als hij merkt dat de anderen die tegenstellingen herkennen, vervolgt Langenbach: ‘Je moet een systeem bedenken die concurrentie voorkomt. Dingen werken vaak niet vanwege het geld. Als er een probleem is, daag ik daarom iedereen uit zijn belangen op tafel te leggen. Als iedereen iets wil, maar één man blijft tegensputteren, wil ik precies weten waarom. Als je ergens inkoopvoordelen kunt halen, is niet altijd iedereen gelukkig. Daarom moet je kijken hoe je die voordelen kunt verdelen. Je moet mensen namelijk verleiden om mee te doen.’ Zuurbier knikt. ‘Het kunnen stellen van dergelijke vragen vereist van de business controller bepaalde vaardigheden. Daar proberen we in de verdiepingscyclus ook aandacht aan te geven.’ De Vries Robles oppert het idee om de cursussen af te sluiten met een persoonlijk ontwikkelingsplan. ‘Deelnemers zouden kunnen schrijven hoe ze zo’n plan voor zich zien en een commissie kan bekijken of en hoe ze daarbij kan helpen’, zegt hij. Zuurbier knikt. Een goed idee. ‘Het blijft moeilijk om goede nieuwe mensen binnen te halen. Er wordt hard getrokken aan young professionals met een brede blik’, zegt Zuurbier. Als Van Riet Paap opmerkt dat de zorg van oudsher niet zo sexy is, veert Langenbach op: ‘Tegenwoordig wel, hoor. Zie bijvoorbeeld het politieke debat. Zorg is een van de drie topdossiers.’ Van Riet Paap: ‘Dat is waar, maar het blijft belangrijk om zorg op universiteiten en hogescholen onder de aandacht te brengen.’ Zuurbier: ‘In de financeopleidingen worden heel weinig zorg-cases behandeld. Daar zou HEAD een rol in kunnen spelen.’

april 2017

René Bogaarts, Bogaarts Communicatie

9


Achtergrond

SAMEN WERKEN AAN EEN NIEUWE PRODUCTSTRUCTUUR VOOR GGZ EN FZ De NZa ontwikkelt een nieuwe productstructuur voor de geestelijke gezondheidszorg en forensische zorg. Waarom zijn deze veranderingen nodig en wat houden ze in?

Duidelijke relatie tussen zorgvraag en zorgkosten De Nederlandse Zorgautoriteit (NZa) beschermt de belangen van de burger op het gebied van toegankelijkheid, betaalbaarheid en kwaliteit van de Nederlandse gezondheidszorg. Een van de belangrijkste initiatieven is het programma “Doorontwikkeling productstructuur ggz/fz”. Dit programma is een samenwerking tussen brancheorganisaties, zorgaanbieders en vertegenwoordigers van patiënten met als doel de bekostiging van de geestelijke gezondheidszorg (ggz) en forensische zorg (fz) te verbeteren. Dat gebeurt door een sterke relatie te leggen tussen de zorgvraag en problematiek van de patiënt en de kosten van het zorgaanbod. Het is de bedoeling om de nieuwe productstructuur in 2020 in te voeren.

Waarom een nieuwe productstructuur? Er zijn goede redenen om afscheid te nemen van de huidige db(b)c-bekostigingsstructuur. Zo hebben de productgroepen in de huidige structuur geen duidelijke relatie met de geleverde zorg. Dat maakt het voor aanbieders lastig om zich te verantwoorden, terwijl verzekeraars niet goed kunnen toetsen of passende zorg geleverd wordt. Bovendien kan pas na de behandeling of pas na een jaar worden bepaald welke productgroep voor een patiënt van toepassing is. Die grote doorlooptijd tussen de start van de behandeling en de facturering heeft twee ongewenste gevolgen: zorgverzekeraars en overheid missen zo belangrijke actuele informatie over kostenontwikkelingen en zorgaanbieders ervaren liquiditeits- en/of verantwoordingsproblemen. Ook duurt het lang voordat patiënten inzicht hebben in de declaratie van hun behandeling. Daarom spraken in

10

april 2017

2015 alle partijen in de ggz en fz af om samen toe te werken naar een nieuwe productstructuur.

Herkenbare zorg De nieuwe structuur is geënt op een Engels model. Dat model is aangepast aan de Nederlandse praktijksituatie. In dit nieuwe zogenoemde zorgclustermodel staat de zorgvraag van de patiënt centraal. Die wordt afgeleid op basis van meerdere leefgebieden en patiëntkenmerken. De zorgclusters hebben een duidelijk herkenbare inhoudelijke beschrijving. De patiënt heeft een actieve rol, bijvoorbeeld tijdens de vaste reviewmomenten van elk zorgcluster. Daarin bespreekt hij met zijn behandelaar hoe de behandeling tot dan toe is verlopen, en hoe het vervolg eruit ziet. De nog te bepalen bekostigingsvorm bij dit zorgclustermodel moet éérder declareren en dus ook sneller inzicht in kosten mogelijk maken. Het model biedt ook de mogelijkheid om een koppeling te leggen met bijvoorbeeld zorgstandaarden en uitkomstmetingen.

Zorgclustermodel: wie, wat en hoe Als een patiënt bij de ggz-aanbieder komt, vindt eerst een assessment plaats. Tijdens dit assessment bepaalt de regiebehandelaar welke zorgvraag en behandeling van toepassing zijn en vervolgens welk zorgcluster het beste bij de patiënt past. Voor het onderbouwen van die keuze hebben we een ‘zorgcluster-toeleidingsinstrument (zti)’ ontwikkeld. Dit is een speciale vragenlijst die de problematiek van de patiënt op de verschillende leefgebieden in kaart brengt (zie tabel 1). Leefgebieden zijn een inschatting van de gedragsproblematiek en de sociale problematiek van de patiënt. Alle vragen van deze zti-vragenlijst worden beantwoord met een score.


Die variëren van 0 (geen probleem) tot en met 4 (ernstig probleem). Per zorgcluster is vastgelegd hoe op elke vraag moet of kan worden gescoord om het zorgcluster van toepassing te laten zijn. Het eerste deel van de lijst bevat dertien vragen over de ernst van de klachten in de twee voorafgaande weken. Het tweede deel van de lijst bestaat uit zes vragen over de problematiek van langer dan twee weken geleden. De praktijk leert immers dat de historie van de patiënt een belangrijke rol kan spelen bij de klachten van nu. Het zorgclustermodel kent 21 zorgclusters. Die beschrijven een zorgvraag met dezelfde karakteristieken. De zorgclusters zijn verdeeld in drie zogenoemde superclusters: 1. zorgvraag die verband houdt met een depressie, angst of andere psychische aandoening, zonder verontrustende psychotische symptomen of wanen, 2. zorgvraag met verontrustende psychotische symptomen, wanen en/of hallucinaties en 3. zorgvraag waarin problematiek met geheugen of oriëntatie centraal staat, passend bij neurocognitieve problematiek. Ieder supercluster kent een onderverdeling in één of meer clustergroepen. Elk zorgcluster valt onder één van die clustergroepen. Het zorgclustermodel is weergegeven in schema 1.

Samen bouwen aan het nieuwe model De invoering van het zorgclustermodel betekent een fundamentele verandering die consequenties heeft voor professionals, patiënten en voor werk- en ICT-processen bij zorgaanbieders en zorgverzekeraars. Daarom vinden we het belangrijk dat (vertegenwoordigers van) zorgaanbieders, verzekeraars en patiënten samen werken aan het realiseren ervan. Het programma kent daarvoor een aantal ontwikkel- en testfasen. Met pilots doen we praktijkervaringen op en evalueren we het proces en de effecten. Wat vraagt het aan inspanningen? Leidt het model daadwerkelijk tot de beoogde verbeteringen? Wat is nodig om het nog beter te krijgen? De resultaten van deze pilots worden neergelegd bij werkgroepen waarin verschillende expertises en perspectieven vertegenwoordigd zijn zoals zorginhoudelijke professionals, bekostigingsdeskundigen alsook ITdeskundigen. Op basis van de resultaten en de adviezen van deze experts bepalen de betrokken partijen samen de juiste vervolgstappen, zodat het model optimaal aansluit op de praktijk van zorgaanbieders en zorgverzekeraars.

Basis toetsen in de praktijk: eerste pilotfase Invoering per 2020 betekent dat eind 2018 helder moet zijn hoe de nieuwe productstructuur er precies uitziet. Daarom is begin 2016 een voor de Nederlandse situatie bruikbaar prototype ontwikkeld. Aan de hand van een webapplicatie hebben behandelaren in de eerste pilotfase getest in hoeverre het model zorginhoudelijk volle-

Beoordeling huidige situatie (afgelopen twee weken) 1. Hyperactief, agressief, destructief of geagiteerd gedrag. 2. Opzettelijke zelfverwonding. 3. Problematicsh alcohol- of drugsgebruik. 4. Cognitieve problemen. 5. Lichamelijke probelemen of handicaps. 6. Probelemen als gevolg van hallucinaties of waanvoorstellingen. 7. Probelemn met depressive stemming. 8. Overige psychische en gedragsproblemen. 9. Probelemen met relaties. 10. Probelemen met Algemene Dagelijkse Lavensverrichtingen. 11. Probelemen met woonomstandigheden. 12. Mogelijkheden voor het gebruiken en verbeteren van vaardigheden. 13. Sterke onredelijke overtuigingen. Beoordeling historie (meer dan twee weken geleden): A. Geagiteerd gedrag/expansieve stemming. B. Herhaalde zelfverwonding. C. Bescherming van kinderen en andere kwetsbare afhankelijke volwassenen. D. Betrokkenheid.

Martijn van Eckeveld, programmamanager en Marianne Stadlander, strategisch adviseur, NZa

E. Kwetsbaarheid. Q. Problematisch alcohol- of drugsgebruik.

Tabel 1. Overzicht vragen van het zorgcluster-toeleidingsinstrument

april 2017

11


Achtergrond

#     $   ÇŒĹ˝ĹśÄšÄžĆŒ  "   "  $   žĞƚ  "   "  $        

 

*)# 

$ % %

)

*

+

,

$ % !% 

-

.

/

0

$

)(

$ %

))

)*

)+

$ 

),

)-

$ 

).

)/

$ 

)0

)1

  # 

*(

*)

(

Schema 1. Zorgclustermodel (net in het Engels model ontbreekt cluster 9) dig en klinisch herkenbaar is. In totaal hebben 184 behandelaren zo’n 1300 patiÍntcasussen gescoord volgens het zorgclustermodel. Deze behandelaren vertegenwoordigden een breed spectrum in de ggz en fz. De uitkomst was dat het zorgclustermodel op hoofdlijnen goed voldoet. Op detailniveau zijn verbetermogelijkheden geïdentificeerd.

Informatie over behandeling en kosten: tweede pilotfase De resultaten van de eerste pilotfase zijn verwerkt in de tweede versie van het zorgclustermodel. Deze tweede

DRIELUIK

versie wordt in de komende periode in de tweede pilotfase getoetst. Deze fase moet helder maken welke behandeling daadwerkelijk geleverd wordt bij de zorgclusters en dus ook welke kosten gemaakt worden. In deze pilotfase 2: 1. zullen pilotdeelnemers niet alleen het zorgclustermodel in, maar leveren ze ook de bijbehorende behandelgegevens aan; 2. doen beduidend mÊÊr aanbieders mee dan in pilotfase 1. De doelen van pilotfase 2 – zoals het vaststellen van behandelprofielen – vereisen namelijk dat een representatieve dataset wordt opgebouwd; 3. passen de aanbieders het model over een langere periode in de praktijk toe, zodat ook bij de langer lopende zorgclusters zicht ontstaat op de gehele behandelperiode.

Dit artikel is het eerste van een drieluik over de ontwikkeling van de nieuwe productstructuur ggz/fz. In dit eerste artikel schetsen we de ontwikkeling, lich-

Wordt vervolgd‌

ten we de nieuwe inhoudelijke basis, het zogenoemde zorgclustermodel, toe en

Het jaar 2017 staat – naast de start van deze pilotfase – in het teken van de ontwikkeling van het bekostigingsmodel en thema’s als de relatie met uitkomstmaten. Deze onderwerpen zullen aanbod komen in het tweede artikel van het drieluik over ggz en fz naar een nieuwe productstructuur.

laten we zien hoe die basis in de praktijk getoetst wordt. In het tweede artikel zal de focus liggen op de ontwikkeling van het nieuwe bekostigingsmodel en de resultaten van pilotfase 2. Dan wordt ook ingegaan op de verbindingen met bijvoorbeeld uitkomstmaten, standaarden en aanspraken. In het slotartikel gaat het over de voorbereiding van de implementatie van de nieuwe bekostiging in de praktijk.

12

april 2017


Tips & tops

Hoe centraal staat de patiënt in de Nederlandse zorg? En in hoeverre sturen wij hierop? De afgelopen tijd is Value-Based Health Care (VBHC) een populair onderwerp geworden. De Value-Based Health Care methode richt zich op maximale waarde van zorg voor de patiënt versus zo min mogelijk zorgkosten. In hoeverre wordt dit principe nu eigenlijk toegepast? VBHC vraagt om een fundamentele verandering binnen uw organisatie. U kunt echter klein beginnen met de volgende stappen:

VALUE-BASED HEALTH CARE STUREN OP UITKOMSTEN VAN ZORG Omarm het principe van VBHC Het begint bij het kiezen volgens het principe van VBHC. Juist het klein starten en het zoeken van de verbinding met ketenpartners, legt de basis voor de fundamentele verandering die nodig is voor VBHC

Organiseer de zorg in Ingrated Practice Units Start met het inzichtelijk maken van je patiëntgroepen en bepaal bij welke patiëntengroep je de meeste toegevoerde waarde kan leveren in termen van kwaliteitsverbetering of kostenreductie. Omdat VBHC uitgaat van de medische conditie en de toegevoegde waarde voor de patiënt, wordt innovatie en verbetering onderdeel van de dagelijkse klinische praktijk. Maak vervolgens een keuze voor een patiëntgroep waarbij je de zorg organiseert rondom deze patiëntgroep in plaats van rondom specialismen of divisies. Zo breng je focus aan.

Lieve van Vlijmen, Q-Consult Zorg

Meet je uitkomsten en kosten per patiënt/cliënt Binnen de Integrated Practice Unit is er een gezamenlijke verantwoordelijkheid voor uitkomsten én kosten. Om deze verantwoordelijkheid te kunnen dragen, moeten deze uitkomsten inzichtelijk en meetbaar zijn. Voorbeelden van uitkomsten zijn: gezondheidstoestand, proces van herstel en duurzaamheid van de gezondheid. Hoe maak je deze uitkomsten en kosten meetbaar? Hierbij zijn de volgende aandachtspunten van belang: start met het beschikbaar stellen van de data die aanwezig is in de organisatie: zorg voor transparantie op uitkomsten, kosten en zorggebruik. Analyseer deze data vervolgens op basis van wetenschappelijke inzichten waarin de relatie wordt gelegd tussen uitkomsten, kosten en zorggebruik. Transparantie is in dit alles essentieel!

Bundled payments Een van de belangrijkste kenmerken van VBHC, is het besef dat alle zorg die geleverd wordt rondom een bepaalde patiëntengroep ook als een geheel gefinancierd zou moeten worden. Dit ‘bundled payment-principe’ bestaat in Nederland al op sommige plekken voor selecte patiëntgroepen die goed af te bakenen zijn, zoals Diabetes Type 2. Bespreek deze ontwikkelingen dus tijdig met uw zorgverzekeraar om te kijken welke ruimte er is voor deze nieuwe manier van financieren.

Maak porfolio- en markpositiekeuzes op basis van scenario planning Gaat u uw ziekenhuis voorbereiden op VBHC? Zorg dan dat u de marktpositie van uw ziekenhuis duidelijk in kaart heeft gebracht. Het bepalen van de marktpositie en het maken van de hieruit voortvloeiende portfoliokeuzes kan bijdragen aan de toekomstbestendigheid van uw zorginstelling. Welke demografische ontwikkelingen kan ik verwachten in mijn adherentiegebied de komende 5-10 jaar? Welke invloed heeft deze ontwikkeling op mijn zorgvraag? Dynamiek en ontwikkelingen zorgen voor onzekerheid in de toekomst. Scenarioplanning helpt om een duidelijker beeld te krijgen van deze ontwikkelingen en om voorbereid te zijn op de toekomst.

april 2017

13


Achtergrond

VEEL LIQUIDITEIT: OVERTOLLIG OF BITTERE NOODZAAK? Hoe bepaal je als organisatie of er sprake is van overtollige liquiditeit en zo ja, hoe wenselijk is het? In dit artikel reiken we hiervoor handvatten aan en verkennen we denkrichtingen hoe om te gaan met overtollige liquiditeit.

D

e liquiditeitspositie van zorginstellingen is divers. Er zijn instellingen met een krappe liquiditeitspositie en er zijn organisaties met een hele ruime positie. De situatie is niet per sé per sector hetzelfde, maar over het algemeen geldt dat in de sectoren ggz en ouderenzorg sprake is van een (zeer) krappe liquiditeit, terwijl in de sectoren gehandicaptenzorg en in mindere mate de ziekenhuizen sprake is van overtollige liquiditeit. Een krappe liquiditeitspositie is vanzelfsprekend een omstandigheid die terecht veel aandacht krijgt. Maar een situatie van overliquiditeit heeft ook aandacht nodig. Zeker wanneer interne en externe stakeholders zoals raden van toezicht hier de nadruk op leggen. Of als externe stakeholders, zoals contractpartijen zorgkantoren en Sociaal Domein, deze overliquiteit gebruiken om in de contractonderhandelingen een andere positie te creëren. Maar ook banken en het WFZ spelen hierin een rol met de eisen die zij stellen.

Wat is een aanvaardbaar niveau aan liquide middelen? Zoals het eigen vermogen een bufferfunctie heeft om de solvabiliteit te garanderen, heeft liquiditeit de functie van risico’s opvangen en dempen van maandelijkse fluctuaties. De risico’s per omzetcategorie zijn verschillend en sterk afhankelijk van de tegenpartij. Voor Wlzomzet met de huidige bevoorschotting kan aanzienlijk minder liquiditeit aan worden gehouden dan voor Wmo-omzet, waar facturatie en betalingen snel drie maanden in beslag nemen. Als vuistregel geldt dat een liquide positie van drie maal de maandomzet in het Sociaal Domein en éénmaal de omzet in de Wlz/Zvw voldoende zekerheid biedt. Bedenk dat met een negatieve solvabiliteit de instelling in herstelsituaties et cetera komt, maar dat bij een te-

14

april 2017

kort aan liquiditeit een faillissementscenario eerder in zicht komt. In principe volstaat een ruimte die gedeeltelijk liquide is en gedeeltelijk stoelt op een kredietfaciliteit van een bank. Echter, omdat deze vaak dagelijks opzegbaar is, geeft beschikbare harde liquiditeit meer comfort. Daarnaast hangen aan een kredietfaciliteit vaak specifieke doebepalingen en uitgebreide voorwaarden vast.

Renteniveau’s Door allerlei oorzaken is het renteniveau historisch laag. Vooral door de Quantitative Easing-acties van de Europese Centrale Bank (ECB) is er binnen Europa sprake van een zeer ruime liquiditeit, waardoor de rentes laag zijn. Ook de depositorente (de rente die banken krijgen wanneer geld bij de ECB wordt ondergebracht) is negatief. De ECB heeft recent aangegeven dat wat hen betreft er aan deze situatie voorlopig geen einde komt. Overtollige liquiditeiten kennen dus geen of weinig rendement. De druk om deze middelen nog enigszins te laten renderen wordt alleen maar groter. Op het moment van schrijven van dit artikel heeft de Zwitserse Bank UBS aangekondigd een (al lang verwachte) negatieve spaarrente in te voeren. De verwachting is dat andere Europese banken dit voorbeeld snel zullen volgen. In plaats van rendement leidt overtollige liquiditeit dan dus tot kosten. Banken hanteren elk grenzen waarboven negatieve rente speelt. Mogelijk dat spreiding van beleggingen over diverse banken nog wat soelaas kan bieden.

Inzet overtollige liquide middelen, wat is wijsheid? Korte termijn Indien er sprake is van overtollige liquiditeit is het zaak om te bezien of deze gelden op enig moment nodig


Verhoogd rendement gaat gepaard met verhoogd risico

zijn. Denk bijvoorbeeld aan het investeringsplan. Dan ontstaat er een beeld van welke hoeveelheid liquiditeit op welke termijn beschikbaar is. De meest voor de hand liggende actie is om een aanwezige schuld aan zorgkantoren, zorgverzekeraars en Sociaal Domeinpartners af te wikkelen. Dit geld kent door de dagelijkse opvraagbaarheid sowieso geen andere aanwending. Dan valt te onderzoeken of het mogelijk is geplande investeringen naar voren te halen. Jammer genoeg is dat makkelijker gepland dan gerealiseerd. Als meest voor de hand liggende manier om gelden te beleggen blijft dan het openen van deposito’s. Deze kunnen op nagenoeg elke gewenste looptijd worden afgesloten. Echter, ook hier zal het rendement minimaal zijn. In de jacht naar rendement en vermijden van negatieve rentes worden soms beleggingsconstructies aangeboden die een beter rendement hebben. Vaak zijn die gestoeld op financiële waarden, zoals obligaties met een zeer solide (lees AAA) rating. Hieraan kleven twee nadelen: 1. Het is een ijzeren wet dat wanneer het éne beleggingsinstrument meer rendement oplevert dan het andere, er altijd sprake zal zijn van een verhoogd risico. Intern zal er dan overeenstemming moeten zijn over het risk-appetite, ofwel in welke mate wordt geaccepteerd dat tegenover een beter rendement een hoger risico staat. 2. Obligaties keren weliswaar op het einde van de looptijd hun nominale waarde uit, maar dienen tijdens de looptijd als belegging te worden gewaardeerd. Stel dat de actuele rente stijgt, zullen deze obligaties worden afgewaardeerd ten laste van het operationele resultaat. Over de totale looptijd heeft dit geen effect, maar jaarlijks kan dit tot ongewenste gevolgen leiden.

zo snel als mogelijk aflossen van bestaande leningen en additioneel investeren. Het vervroegd aflossen van bestaande leningen kan naar de toekomst leiden tot lagere rentelasten. Echter de mogelijkheden hangen sterk af van de rentevastperiode en de voorwaarden. Banken zullen bij een vervroegde aflossing rekening houden met de huidige lagere rentecurve. Bij de bepaling van de vervroegde aflossing is de marktwaarde van de lening het uitgangspunt en deze wordt bepaald door de toekomstige kasstromen te disconteren tegen de huidig rentecurve met een opslag. Het is voor de zorginstelling voordelig wanneer deze opslag zo hoog mogelijk wordt vastgesteld, aangezien dit leidt tot een lagere marktwaarde. Leningen met een lange looptijd en een rentevast periode zullen het meeste voordeel opleveren. Het is bij het samenstellen van uw leningportefeuille wenselijk om rekening te houden met voldoende flexibiliteit. Dit kan door verschillende rentevast periodes te hanteren, maximaal boetevrij aflossen uit te onderhandelen en uiteraard spreiden van looptijden.

Conclusie Hoewel overtollige liquiditeit als een luxeprobleem wordt gezien, kan het toch lastig zijn om daar mee om te gaan. Het aanwezig zijn van een ruime liquiditeitspositie is een garantie voor continuïteit, want zolang een onderneming crediteuren kan betalen, is de continuïteit gewaarborgd. Toch is deze benadering wat kort door de bocht. Elke situatie kent een eigen benadering. Ratio’s als de gemiddelde rentevoet van de aanwezige externe financiering en de looptijd van de aanwezige leningen bepalen in hoge mate de impact van overtollige liquiditeiten.

Cash is King

Indien door de beschikbare liquiditeit afgesproken bankfaciliteiten ongebruikt blijven, kan dat door het in rekening brengen van bereidstellingsprovisies tot een extra kostenpost leiden. Misschien is het verstandig om deze kosten voor lief te nemen, in aanmerking nemende dat het weer openen van zo’n faciliteit in slechtere tijden een stuk weerbarstiger zal zijn dan het nu doorzetten van bestaande contracten.

Overleg intensief met uw interne stakeholders en win advies in bij diverse externe stakeholders. Breng de risico’s goed in kaart en stel vast wat daadwerkelijk overtollig is en houd in de toekomst rekening met voldoende flexibiliteit in uw leningportefeuille.

Middellange termijn Mocht ook op middellange en lange termijn overtollige middelen beschikbaar zijn, dan kunt u denken aan het

Maar in het algemeen geldt het advies: Cash is King & Verhoogd rendement gaat gepaard met verhoogd risico.

april 2017

John Bierings en Pim Diepstraten

15


Fiscaal nieuws

Sociaal domein en btw: aandachtspunten bij uitvoering gemeentelijke taken door zorgaanbieders Binnen het sociaal domein heeft op 1 januari 2015 een omvangrijke decentralisatie plaatsgevonden. Als gevolg daarvan hebben gemeenten meer taken en verantwoordelijkheden in de zorg en ondersteuning van inwoners op het gebied van zorg, werk en jeugdhulp dan voorheen. Deze taken zijn vastgelegd in drie wetten: Wet maatschappelijke ondersteuning 2015 (Wmo), Participatiewet en de Jeugdwet. Bij de uitvoering van deze nieuwe taken wordt door gemeenten veelvuldig samenwerking gezocht met andere gemeenten, zorgaanbieders en andere maatschappelijke organisaties. Deze gewijzigde dynamiek heeft gevolgen voor zowel de gemeenten als de zorgaanbieders.

I

nmiddels zijn er ruim twee jaren verstreken sinds de decentralisatie en is de formele kant van de uitvoering geregeld. In de praktijk zien we dat na twee jaar ook de financiële consequenties helder worden en dat daardoor bij zowel gemeenten als zorgaanbieders de vraag rijst of ook de btw-aspecten voldoende zijn gewaarborgd. Hierna brengen wij de belangrijkste aandachtspunten voor de btw onder uw aandacht.

Veranderingen in de zorg Voorheen werd alle zorg geregeld via de Rijksoverheid. Echter zijn er steeds meer mensen die zorg nodig hebben, waardoor de zorgkosten blijven stijgen. Daarnaast bleek de zorg niet voldoende aan te sluiten op de behoeften van mensen. Om de gezondheidszorg voor iedereen goed, betaalbaar en toegankelijk te houden heeft de overheid een deel van haar zorgtaken gedecentraliseerd aan de lokale overheid. Dit heeft tot gevolg dat de zorggelden worden verstrekt aan de gemeenten. De gemeenten kopen hiermee de zorg voor jeugd en ouderen in bij zorgaanbieders. Anderzijds komt het ook veel voor dat gemeenten daarvoor personeel inlenen van zorginstellingen. Zorgaanbieders verrichten deze prestaties tegen vergoeding voor gemeenten. Voor iedere zelfstandig te onderscheiden prestatie moet worden nagegaan of deze onderworpen is aan de heffing van btw. Wanneer dit het geval is, moeten zorgaanbieders btw op hun facturen vermelden.

Inkoop-btw gemeenten Wanneer door zorgaanbieders met btw wordt gefactureerd, is het voor gemeenten de vraag of de btw com-

16

april 2017

pensabel is via het BTW-compensatiefonds. In bepaalde gevallen is het recht op compensatie van de btw namelijk uitgesloten, bijvoorbeeld bij individuele verstrekkingen aan burgers. In de praktijk zien wij eveneens voorkomen dat inkoop-btw die toerekenbaar is aan coördinatiewerkzaamheden van compensatie wordt uitgesloten. Om deze reden zullen gemeenten indien mogelijk bij het afsluiten van contracten voor prestaties die zijn uitgesloten van het recht op compensatie willen voorkomen dat deze onderworpen zijn aan btw-heffing. Deze ‘kostprijsverhogende’ btw gaat immers ten koste van de budgetten die de gemeente beschikbaar heeft voor het inkopen van zorg.

Verlenen van zorg In de eerste plaats is het van belang te bezien in hoeverre terecht btw wordt gefactureerd over de vergoeding voor prestaties die zorgaanbieders verrichten aan gemeenten c.q. gemeentelijke samenwerkingsverbanden. Het verrichten van prestaties op het gebied van zorg is veelal vrijgesteld van btw (Wmo en Jeugdwet). Dit kan bijvoorbeeld het geval zijn wanneer een zorgaanbieder optreedt als zorgaannemer. Een gevolg van deze vrijgestelde zorgprestaties is dat zorgaanbieders geen recht hebben op aftrek van de inkoop-btw die ziet op deze zorgprestaties. Wanneer de prestatie van een zorginstelling aan een gemeente echter ziet op de uitvoering van een gemeentelijke taak, kan deze prestatie onderworpen zijn aan de heffing van btw. Dit is bijvoorbeeld het geval wanneer een aanbieder van re-integratietrajecten inwoners


van de gemeenten begeleidt naar betaald werk. Dit is immers een taak van de gemeente op grond van de Participatiewet. In een dergelijk geval bestaat bij de aanbieder van dit traject recht op aftrek van de aan deze prestaties toerekenbare inkoop-btw.

Uitlenen van personeel Verder zien we in de praktijk vragen ontstaan of het terecht is dat bij het uitlenen van personeel door zorgaanbieders – voor bijvoorbeeld door de gemeente samengestelde wijkteams – al dan niet met btw is gefactureerd. De wijze waarop de samenwerking met de zorgaanbieders in het wijkteam is vormgegeven, is vaak bepalend voor de heffing van btw. Is sprake van detachering van personeel door de zorgaanbieder met bijbehorende zeggenschap voor de gemeente, dan is als uitgangspunt btw verschuldigd. Vervolgens is het voor gemeenten de vraag of en in hoeverre deze btw kan worden gecompenseerd via het BTW-compensatiefonds. Door de afspraken op een andere wijze vorm te geven en in te vullen kan wellicht kostenverhogende btw veelal worden voorkomen. De staatssecretaris van Financiën heeft tijdens Prinsjesdag, 20 september 2016, aangegeven de wet zodanig te verduidelijken dat meer situaties van uitlenen van personeel in de Wmo/Jeugdwet onder de btw-vrijstelling zouden worden gebracht. In tegenstelling tot hetgeen de staatssecretaris op Prinsjesdag heeft aangekondigd is een verduidelijking op het gebied van uitlenen van personeel tot op heden uitgebleven.

Overige aandachtspunten Bij de uitvoering van het sociaal domein wordt tevens veel gewerkt met subsidies. Een gemeentelijke subsidie kan voor de btw kwalificeren als vergoeding voor een prestatie wanneer de subsidie ontvangende zorginstelling zich in de subsidieovereenkomst verbindt tot het uitvoeren van een bepaalde taak. In dat geval moet de zorgaanbieder een factuur met btw uitreiken aan de gemeente. Het is raadzaam hierop te letten bij nieuwe en reeds bestaande subsidieovereenkomsten. Daarnaast blijft het van belang dat iedere afzonderlijke prestatie tegen vergoeding in beginsel belast wordt met btw. Het kan bijvoorbeeld voorkomen dat zorgaanbie-

ders en gemeenten gebruikmaken van een gezamenlijk ICT-systeem. Wanneer een zorgaanbieder hiervoor een vergoeding betaalt aan een gemeente kan deze belast zijn met btw.

Samenwerking gemeenten Tot slot kunnen zorgaanbieders ook te maken hebben met samenwerkende gemeenten. In principe gelden voor zorgaanbieders daarbij de zelfde btw-aspecten als hiervoor beschreven. Echter is het voor gemeentes prettig als zorgaanbieders rekening houden met de btwproblematiek die hierbij speelt en dat dit als zodanig wordt verwerkt in contracten. In de praktijk zien we ook gemeenten die andere separate lichamen oprichten (BV, NV, Stichting, et cetera). Ook hierbij is van belang dat onderlinge dienstverlening wordt onderkend en dat btw wordt voldaan, tenzij een vrijstelling geldt voor de verleende dienstverlening. Zorgaanbieders presteren in een dergelijk geval vaak aan deze separate lichamen en niet rechtstreeks aan de gemeente.

Tot slot In het voorgaande hebben wij u gewezen op de aandachtspunten voor de btw die spelen bij de uitvoering van zorgtaken en de samenwerking met en van gemeenten op het gebied van het sociaal domein. Voorkomen moet worden dat zorgaanbieders en gemeenten hier onnodig nadelige financiële effecten van ondervinden..

april 2017

Eduard Flinterman en Jelke Rouwhorst, PwC

17


Toezichtsverhalen

DE ECHTE SPECIALIST Medisch specialisten vinden correct registreren belangrijk, voelen zich ervoor verantwoordelijk en vinden het goed dat de NZa hierop toeziet. Wel signaleren ze ook verbeterpunten. Met name als het gaat om voorlichting, de complexiteit van het dbc-systeem, maar ook de organisatorische ondersteuning vanuit het ziekenhuis. Specialisten waarderen de kennis en kunde van zorgadministrateurs, maar verlangen naar nog meer en vooral specialistischere en proactievere ondersteuning. Dat blijkt uit recent onderzoek in opdracht van de NZa. Het belang van registratie aan de bron De Nederlandse Zorgautoriteit (NZa) vindt het belangrijk om te weten wat er speelt in het veld. Daarom doen wij geregeld onderzoeken. In de ziekenhuiszorg lieten we bijvoorbeeld studies uitvoeren naar de kwaliteit van governance- en complianceprogramma’s. Deze studies toonden aan hoe belangrijk het is dat medisch specialisten nauw betrokken worden bij het borgen van correct registreren en declareren van zorg. Ziekenhuizen en brancheorganisaties zijn hier de laatste jaren dan ook bewuster mee bezig.

Het onderzoek Toch wisten we tot voor kort relatief weinig van hoe medisch specialisten deze inspanningen ervaren. Hoe belangrijk vinden zij correct registreren eigenlijk? Hoe verantwoordelijk voelen zij zich hiervoor? En wat vinden zij van de organisatorische ondersteuning vanuit het ziekenhuis? Deze vragen stonden centraal in het rapport ‘De medisch specialist en correct registreren’. Het onderzoek, gebaseerd op interviews en een groot aantal vragenlijsten, werd uitgevoerd door onderzoekers van het NIVEL, het iBMG en de Universiteit Utrecht.

Een pluim In het onderzoek delen de medisch specialisten een pluim uit aan hun zorgadministrateurs. In hun ogen is de zorgadministrateur de echte specialist. Althans, als het om correct registreren gaat. De specialisten die door de onderzoekers werden geïnterviewd raadden allen aan om in ieder geval ook met een zorgadministrateur te spreken. In sommige gevallen namen zij deze zelfs uit eigen beweging mee naar het interview.

ten wijzen ook op enkele verbeterpunten. In algemene zin waarderen zij de organisatorische ondersteuning binnen hun ziekenhuis met een ‘5,4’. Een krappe onvoldoende dus. Als we inzoomen op de waardering van de zorgadministratie, dan zien medisch specialisten graag dat deze zich verder professionaliseert. Dat vergt volgens hen in de eerste plaats dat zorgadministrateurs meer tijd en bevoegdheden krijgen om goede adviezen te geven en fouten aan te passen.

Specialistischer en proactiever Daarnaast wensen de specialisten vooral meer specialistische en proactieve ondersteuning. Dit gemis voelen zij met name wanneer er gelijktijdig sprake is van meerdere diagnoses. De onderzoekers bevelen daarom aan om specifieke aandachtsgebieden toe te wijzen. Bijvoorbeeld interne geneeskunde, waarbij de problematiek van multimorbiditeit erg leeft. Ook pleiten zij voor vakoverstijgende analyses van veelvoorkomende registratieproblemen en passende oplossingen hiervoor. Dit sluit aan bij een andere wens: het ontwikkelen van constructieve feedbackcycli.

Samen aan de slag Het devies vanuit de NZa luidt al enige tijd: samen aan de slag. Als NZa zetten wij bijvoorbeeld in op regelrust en het stimuleren van robuuste complianceprogramma’s. Voor de ziekenhuizen, en in het bijzonder voor de zorgadministrateurs, maakt dit onderzoek duidelijk dat er een vruchtbare voedingsbodem is voor ‘goede gesprekken’ over correct registreren. Het onderzoek biedt aanknopingspunten om correct registreren nog beter te borgen. En u bent daarbij een onmisbare schakel. Immers, u bent de echte specialist. Joep Beckers, Senior gedragskundige NZa

Ruimte voor verbetering Toch is het niet alleen hosanna. De medisch specialis-

april 2017

19


Reflecties

Overheidstoezicht Nederland kent een groot aantal van overheidswege ingestelde instituten, vaak aangeduid met ‘inspectie’ of ‘autoriteit’, die een toezichthoudende functie hebben. Dit toezicht betreft een breed scala aan onderwerpen, zoals bescherming van specifieke belangen (voedselveiligheid, volksgezondheid, milieu), beperking van risico’s (transport en opslag van gevaarlijke stoffen), goede werking van markten (post- en telecom), voorkomen van bedrog en risico-afwenteling (financiële sector) of het naleven van kwaliteitseisen (onderwijs, gezondheidszorg).

O

verheidstoezicht is in beginsel gericht op het verbeteren van de kwaliteit van de samenleving, het vergroten van de veiligheid en het vertrouwen van individuele burgers in die samenleving. Gelet op deze nobele doelstellingen is het opmerkelijk dat overheidstoezicht zo vaak onderwerp van kritiek is. Een voorbeeld ‘dicht bij huis’ is de ophef van afgelopen jaar onder verpleeghuizen over het optreden van de inspectie voor de gezondheidszorg IGZ. Het al langdurig broeiende en breed aanwezige ongenoegen in de sector over de wijze van ‘kwaliteitsmeting’ - primair gebaseerd op een als ‘doorgeslagen’ beleefde inzet van protocollen en ‘afvinklijstjes’ zonder deze te voorzien van passende context en duiding - kreeg een ontlading naar aanleiding van de openbaarmaking van de zogeheten ‘zwarte lijst’ van verpleeghuizen. Onder politieke druk besliste de staatssecretaris van VWS tot openbaarmaking van deze IGZ-lijst. Een vorm van publieke ‘naming en shaming’ die velen in het verkeerde keelgat schoot, niet in de laatste plaats de verpleeghuizen die ten onrechte op de - gedeeltelijk gedateerde - lijst vermeld stonden. De sector reageerde hierop met het besluit om niet langer kwaliteitsinformatie aan de IGZ te verstrekken, maar moest na scherpe kritiek uit Den Haag al snel weer op zijn schreden terugkeren.

Herman Bellers, directeur WFZ

20

Hoewel - voor zover mij bekend - een collectieve boycot van een toezichthouder uitzonderlijk is, hebben discussies over overheidstoezicht veel overeenkomsten; of het nu gaat om gezondheidszorg, woningcorporaties, gaswinning, de financiële sector, of de voedselverwerkende industrie. Door de oogharen bekeken is de rolverdeling ongeveer de volgende. ‘De politiek’ spreekt bij incidenten schande over de misstanden, bekritiseert niet zelden in één adem ook het functioneren van de toezichthouder, en stelt publiekelijk een hardere aanpak in het vooruitzicht. De aan het toezicht onderworpenen ervaren het toezicht vaak als te streng, verstikkend, ondeskundig, en/of te duur. En de samenleving

april 2017

schrikt telkens opnieuw van de misstanden die aan het licht komen, en ziet zijn vertrouwen in de desbetreffende sectoren en toezichthouders beschaamd (of waarschijnlijker: zijn wantrouwen bevestigd). Vanuit elke genoemde invalshoek is er het nodige over overheidstoezicht te zeggen. Het navolgende gaat vooral over de rol van de overheid. Want ondanks de geëtaleerde verontwaardiging bij incidenten is ‘de politiek’ niet zelden medeverantwoordelijk voor de ontstane situatie, al laat het geheugen het op dit punt soms verassend afweten. Op de eerste plaats is de vormgeving van overheidstoezicht het product van politieke besluitvorming, en dus - per definitie - onderhevig aan de heersende politieke ideologie. Deze is in Nederland het afgelopen decennium nadrukkelijk als ‘liberaal’ te kenschetsen. In deze maatschappijvisie is, ook wat toezicht betreft, een terughoudende opstelling van de overheid wenselijk en ook mogelijk. Immers: ‘de markt regelt het wel’. Vertaald naar toezicht zal volgens deze overtuiging een vleesverwerkend bedrijf (of bouwbedrijf, bank, verzekeraar) uit welbegrepen eigenbelang niemand schadelijke of ondeugdelijke producten aansmeren, want dit zal ‘in no time’ overal bekend worden, vervolgens zal iedereen het bedrijf links laten liggen, en raakt het bedrijf dus ‘out of business’. Dank zij de miraculeuze werking van ‘de onzichtbare hand’ straft eventueel kwaad zichzelf. En aangezien iedereen dit op voorhand begrijpt, blijft men braaf op het rechte pad. Naast misplaatst systeemoptimisme zijn er andere factoren te noemen die verklaren waarom overheidstoezicht zo zelden voldoet aan de maatschappelijke verwachtingen. Zoals belangenconflicten. Denk aan het Staatstoezicht op de Mijnen, belast met - onder meer - het bepalen van het niveau van gaswinning waarbij mens en milieu in Groningen aan onacceptabele risico’s worden blootgesteld. Het toezicht is ondergebracht bij Economische Zaken, hetzelfde departement dat de gasbaten moet innen. Dit laatste speelt officieel geen rol bij de afwegingen van de toezichthouder, maar niemand in Gronin-


gen die dat nog gelooft. Net zo min als de Onderzoeksraad voor de Veiligheid, die in 2015 glashard concludeerde dat veiligheid nooit een rol heeft gespeeld in de besluitvorming, maar door zowel de betrokken gaswinningsbedrijven als de overheid juist stelselmatig ondergeschikt is gemaakt aan het financiële belang. Soortgelijke verwijten zijn gemaakt - onder andere door de Nationale Ombudsman - over het ‘lakse’ overheidsoptreden bij de Q-koortsuitbraak. Ter verklaring is vaak gewezen op de betrokkenheid van twee ministeries (Volksgezondheid en Landbouw), waarbij het economische belang van de veehouderij een tijdige en daadkrachtige aanpak van de volksgezondheidsrisico’s in de weg zou hebben gestaan. Vergelijkbaar met het actuele Europese ‘Diesel gate’, waar de auto producerende landen elke aanzet tot stringenter toezicht op de uitstoot van gezondheidsbedreigende stoffen effectief saboteren. Breder inzicht in de politiek-bestuurlijke invloeden op toezichthouders geven ook de beschouwingen over het problematische functioneren van de Nederlandse Voedsel en Waren Autoriteit NVWA (ooit de hoog in aanzien staande Keuringsdienst van Waren)1. Als een van de hoofdoorzaken van de teloorgang van deze organisatie wordt gezien dat de politieke verantwoordelijkheid bij de kabinetsformatie in 2003 werd verschoven van Volksgezondheid naar Landbouw, en vervolgens enkele jaren later naar Economische zaken. De accentverschuiving naar handelsbelangen is echter niet de enige verklaring. Ook door de van hogerhand opgelegde bezuinigingen, fusies, privatiseringen en reorganisaties (aangewakkerd door lobby vanuit het bedrijfsleven) werd in de loop der jaren de focus op gezondheidsaspecten “uitgebeend, wegverdund, en kapotbezuinigd”. De mankracht werd in tien jaar tijd bijna gehalveerd,

kennis en motivatie gingen verloren, het aantal en de kwaliteit van de inspecties namen af. De afnemende capaciteit en deskundigheid van de toezichthouder vertaalden zich vervolgens weer in afnemend aanzien en draagvlak in de sector. Tel daarbij op dat de NVWA door de fusies nauwelijks verenigbare rollen en taken op zijn bord heeft gekregen (zoals tegelijkertijd adviseren, controleren en handhaven) en de cirkel is rond. “De NVWA is het afgelopen decennium politiek mishandeld,” oordeelde de Consumentenbond. Ook de Algemene Rekenkamer en de Onderzoeksraad voor de Veiligheid gaven uiting aan hun zorgen over het disfunctioneren van de NVWA. Hierbij speelt mee dat de sector waarop de NVWA toezicht houdt (in de woorden van NVWA inspecteur-generaal Harry Paul) “ethisch besef ontbeert en de grenzen van de wet opzoekt”. Ik heb persoonlijk zeker niet de indruk dat deze laatste kwalificatie van toepassing is op de intramurale zorgsector. Maar dit laat onverlet dat adequaat toezicht in de zorg van groot maatschappelijk belang is, mogelijk nog belangrijker dan in alle voorgaande voorbeelden. Niet primair vanwege het aantal kwaliteits- en veiligheidsincidenten (dat overigens aanzienlijk is), maar vanwege de aard van de zorgactiviteiten. Cru gesteld: geknoei in een vleesbedrijf kan voor de consument leiden tot buikloop, geklungel in een zorginstelling tot overlijden. Maar nog helemaal afgezien van het ethische gehalte van een sector en de ambigue politiek-bestuurlijke context van toezichthouders is het realiseren van effectief toezicht inhoudelijk geen sinecure. Hierover een andere keer meer. 1

Zie onder andere het boek ‘Uitgebeend’ (Van Silfhout, 2014)

april 2017

21


Hoofdpunt

Financials in duurzaamheid In het meerjarenperspectief van Gemiva-SVG Groep staat dat we onze voetafdruk met twintig procent willen terugbrengen. Wij hebben onze ambitie geformuleerd. Het is opgeschreven zonder dat we vooraf hebben doorgerekend wat het voor ons gaat betekenen. De afspraken van Parijs hebben geïnspireerd. Het kader van het Nederlandse energieakkoord kennen we.

M

aar hoe nu de hand aan de ploeg voor een reductie met twintig procent? We wisten het zelf niet. Informeren bij collega’s leverde wel wat medeleven, maar gaf geen richting. Dus hebben we kennis ingehuurd. We hebben een advies laten opstellen door een ondernemende ZZP-er1. Zij wist ons de weg te wijzen. Wij beschikken nu over een serie sheets waarin onze milieubelasting en de ermee samenhangende kosten in beeld zijn gebracht. Voorts is op thema’s uitgewerkt wat we al gedaan hebben, wat we op korte termijn kunnen doen en wat we op de langere termijn zouden kunnen doen. Naast het sturen op gedrag, gaat het om de thema’s bouw, facilitair, vervoer, afval en voeding. Hier wil ik stilstaan bij de rol die we vanuit de financiële invalshoek in de organisatie spelen op het gebied van duurzaamheid.

Meten is weten Waar hebben we het over bij de onze milieubelasting? Wij hebben onze milieubelasting in beeld gebracht via de milieubarometer van Stimular. Een programma waarin je de gege-

vens, extrapolaties of desnoods schattingen per relevant onderwerp van jouw organisatie opneemt. Het programma doet uiteraard het (om)rekenwerk naar milieubelasting. Het berekent de milieubelasting met schaduwprijzen voor de schadekosten van circa dertig soorten emissies2. Geen verrassende thema’s, maar wel goed om in beeld te brengen en het belang van de verschillende thema’s te duiden.

De informatievoorziening Werken aan duurzaamheid roept ook behoefte op aan managementinformatie op dat terrein. Zo zijn we het energieverbruik in de maandelijkse managementinformatie aan het inbouwen. De locaties hebben behoefte aan de eigen verbruikscijfers. De energiekosten kregen ze al, maar nu krijgen ze ook het fysieke verbruik. Met steeds meer informatie via slimme meters moeten we dat voor elkaar kunnen krijgen. Dat geeft ons ook beter inzicht in het energiegebruik van ieder gebouw (technisch) en zijn bewoners (gedrag). Zien we de effecten van zonnepanelen, van warmte-koudeopslag en het gedrag terug? Met de managementinformatie proberen we de spiegel aan te reiken.

Kosten en baten Kantoor papier - 0,25% Personenvervoer - 7,7% Zakelijk verkeer - 5,2% Woon-werkverkeer - 22% Bedrijfsafval - 11% Water & afvalwater - 0,66% Brandstof & warmte - 21% Elektriciteit - 32%

Verdeling milieubelasting Gemiva-SVG Groep 2015

22

april 2017

Met kosten en baten voelen financials zich al gauw thuis. We belasten niet alleen het milieu, maar ook de financiële exploitatie. Wat is het financiële aspect bij de milieumaatregelen? Welke maatregelen verdienen zich ook terug in euro’s? En als het zich niet terugverdient en we willen toch maatregelen nemen, wat is dan de prijs die we voor ons goede gedrag moeten betalen? Voor welke milieuwinst?


De ďŹ nanciering

Gemiva SVG groep - Kosten

Als milieumaatregelen leiden tot substantiĂŤle extra uitgaven, komt ook de vraag naar de liquiditeit aan de orde. Hoe gaan we dat betalen? Ook niet onbelangrijk.

Euro (â‚Ź)

12.000.000 10.000.000 8.000.000

De rol van de ďŹ nancials

6.000.000 4.000.000 2.000.000 0

1

Personenvervoer

Water & afvalwater

Zakelijk verkeer

Brandstof & warmte

Woon-werkverkeer

Elektriciteit

Bedrijfsafval

Ik heb hier kort geduid op welke onderdelen de financials een bijdrage kunnen en moeten leveren op het gebied van duurzaamheid. Zij zijn goed thuis in en handig met de cijfers van de organisatie en de financiĂŤle aspecten. Financials zijn doeners die oog heb voor de totale organisatie. Die inbreng is zeer welkom. De vraagstukken rond duurzaamheid zijn tegelijkertijd voor financials een nieuwe dimensie om een bijdrage te leveren aan een goede bedrijfsvoering van de organisatie. Een bedrijfsvoering die niet alleen doelmatig is, maar ook maatschappelijke verantwoord. Wie neemt daarvoor verantwoordelijkheid?

Bron: Milieubarometer Gert Kwakernaak, manager FinanciĂŤn & Informatievoorziening GemivaSVG Groep

1 MVO advies&projectbureau Mirella Sterrenburg 2 https://www.milieubarometer.nl/media/medialibrary/2015/07/achtergrondmilieubarometer2011.pdf

   

   

   

+# &%*(&#%*! %)' ((%* !%)3 

,&&(# * %) !%"&$)*,&&(&)*(+*&'#  %*&* (*  +# &%*(&##(  %)$ 0 ++(&'  *).$'&) +$5/&(&%*(&##(%/*6 ,( %( * %,% %% 1#+%*  !/&( %)*## %% &%) !+% 0 4 ++(&' #%$ )"&)*#&&) %$#%%'(&($$&'---* !#)*(%*(%#

Faculteit der Economische Wetenschappen en Bedrijfskunde

april 2017

23


Ad verbum

Verbeteringen doorvoeren door cliënten serieus te nemen

H

is clients voice is een klein maar fijn boekje en de weergave van een methode om feedback te ontvangen. Het is literatuur voor iedereen die in de zorg werkt en de cliënt werkelijk serieus wil nemen. Het boekje beschrijft gebeurtenissen waarbij je met plaatsvervangende schaamte zit te lezen. Het resultaat is een methode die door de auteurs is uitgedokterd om werkelijk met de klant in gesprek te gaan en gratis adviezen te horen, de organisatie er voor open te stellen en aan de slag te gaan. Iedereen als klant herkent wel het gevoel dat je iets hebt meegemaakt waarvan je eigenlijk vindt dat het niet kan. Je had een afspraak om 10.00 uur in het ziekenhuis en om 11.00 uur is er nog geen zicht op contact. Laat staan dat er een verklaring gegeven wordt waarom het uitloopt. En dat niet een keer, maar verschillende keren achter elkaar. Of wat te denken van de werkende wereldburger die een afspraak wil maken met zijn huisarts op een moment dat het hem goed uitkomt. No chance. En dat accepteren we dus gewoon maar!

Als ik dan een kanttekening moet maken dan is het dat de tekst vraagt om meer uitleg hoe hun aanpak er inhoudelijk uit ziet. Maar daarvoor moeten we waarschijnlijk contact op nemen met de auteurs. Zie hiervoor www.insightsbyclients.nl.

UITGEVERIJ ERIS ADVIES ISBN 9789082613407 TAAL NEDERLANDS DRUK 1 PRIJS € 9,99 (E-BOOK) VERSCHIJNINGSDATUM DECEMBER 2016 SCHRIJVERS GUIDO VAN HET ERVE, RENÉ VAN HET ERVE

Bernard de Vries Robles en Reinald van der Meer

24

Maar hoe gaan we daarover nu in gesprek en doen we er werkelijk iets aan? Daarvoor geeft dit kleine boekje handvatten. De auteurs hebben deze aan de hand van ervaringen in de zorg opgesteld. Hun methode omvat zeven stappen om werkelijk te willen weten wat er bij klanten leeft en daar structureel mee aan de slag te gaan. En dat niet eenmalig, maar in een continu proces. Kenmerk is dat er gewoon aandacht besteed kan worden aan wat klanten zeggen, door er voor open te staan en op regelmatige momenten bij stil te staan. Bijvoorbeeld door cliëntbijeenkomsten te organiseren of hun eigen suggestie: een ‘dag van het verhaal’. De dialoog tussen klanten en medewerkers structureel gebruiken om verbeteringen door te voeren, daar gaat het om.

april 2017


JOSÉ VAN DIJCK, THOMAS POELL & MARTIJN DE WAAL

DE

P LA T FO R M SAMENLEVING Strijd om publieke waarden in een online wereld

UITGEVERIJ AMSTERDAM UNIVERSITY PRESS ISBN 9789462984615 TAAL NEDERLANDS DRUK 1 PRIJS € 19,95 VERSCHIJNINGSDATUM NOVEMBER 2016 SCHRIJVERS JOSÉ VAN DIJCK, THOMAS POELL & MARTIJN DE WAAL

DE PLATFORMSAMENLEVING STRIJD OM PUBLIEKE WAARDEN IN EEN ONLINE WERELD Van Airbnb tot Uber, en van Nextdoor tot Facebook, een steeds groter deel van het maatschappelijk en economisch verkeer verloopt via online platformen. De opkomst van deze platformen leidt tot optimistische vertogen. Doordat ze bestaande praktijken en instituties - van taximarkt tot lokale democratie - letterlijk en figuurlijk ‘ontregelen’, zouden deze platforms leiden tot economische en maatschappelijke innovatie. Kort samengevat luidt hun belofte: minder overhead en minder overheid. Wat in deze discussie nog onderbelicht blijft, is de rol die platformen spelen bij de behartiging van publieke belangen. Hun interfaces, reputatiesystemen, en algoritmes waarmee ze vraag en aanbod koppelen sturen de inrichting van de samenleving. Met grote gevolgen voor publieke belangen, zoals de toegankelijkheid, veiligheid en betaalbaarheid van (openbaar) vervoer, de pluriformiteit in de journalistiek of de inrichting van het onderwijs. In dit boek verkennen de auteurs de werking van platformen in een drietal maatschappelijke domeinen. Met als inzet de vraag: hoe kunnen in de platformsamenleving publieke waarden worden geborgd?

KPI’S DIE WÉL WERKEN VAN STRATEGIE NAAR UITVOERING; HOE PRESTATIE-INDICATOREN KUNNEN HELPEN De valkuil waar organisaties telkens opnieuw intrappen, is dat ze - weliswaar goed bedoeld en zonder dat ze het vaak weten - via Kritische Prestatie Indicatoren (KPI’s) barrières opwerpen voor effectieve PETER GEELEN uitvoering van de strategie. Klanten worden daarvan de dupe en veel tijd gaat verloren aan het herstellen van fouten. KPI’s leiden niet tot de gewenste prestatieverbetering. De waan van de dag blijft regeren. Dat hoeft niet. In dit boek leest u concreet en praktisch hoe het anders kan. Een innovatieve aanpak die zich in de praktijk heeft bewezen. U leert hoe u KPI’s opzet die samenwerking wél bevorderen, uw klanten beter bedienen en waarmee u ‘knoppen’ krijgt waarmee u écht kunt sturen en uw ambities kunt realiseren. In dit boek leest u concreet en praktisch hoe het anders kan. Een innovatieve aanpak die zich in de praktijk heeft bewezen. U leert hoe u KPI’s opzet die samenwerking wél bevorderen, uw klanten beter bedienen en waarmee u ‘knoppen’ krijgt waarmee u écht kunt sturen en uw ambities kunt realiseren.

KPI’S

DIE WÉL wERKEN in samenwerking met Luc van Sas

UITGEVERIJ VAKMEDIANET MANAGEMENT BV ISBN 9789462761001 TAAL NEDERLANDS DRUK 1 PRIJS € 24,90 VERSCHIJNINGSDATUM FEBRUARI 2016 SCHRIJVERS PETER GEELEN

EFFECTIEF IN CRUCIALE GESPREKKEN DE VIER EIGENSCHAPPEN VAN EEN SUCCESVOL GESPREK OVER LASTIGE KWESTIES Overal waar gewerkt wordt, gaan dingen nodeloos mis: JOHN MANSCHOT deals blijken niets op te leveren, projecten mislukken, promotiekansen worden gemist, in fusies gaan niet door of mislukgesprekken ken, er gebeuren bedrijfsongevallen die te voorkomen waren De vier eigenschappen van een succesvol gesprek over geweest, intelligente mensen lastige kwesties nemen gezamenlijk toch domme beslissingen, naar verstandige mensen wordt niet geluisterd, enzovoort. Achteraf blijkt vaak dat belangrijke feiten en inzichten niet goed zijn besproken. Veel van wat er misgaat in bedrijven, projecten en loopbanen is dan ook te wijten aan het slecht voeren (of helemaal niet voeren) van cruciale gesprekken. Effectief in cruciale gesprekken laat u op een praktische en onderhoudende manier zien welke vier eigenschappen nodig zijn om gesprekken over lastige kwesties wél tot een succesvol einde te brengen. Dankzij de inzichten, tips en praktijkvoorbeelden treed je cruciale gesprekken voortaan met vertrouwen tegemoet. Als u een cruciaal gesprek goed voert, maakt u bovendien veel beter gebruik van de kennis, ervaringen en inzichten van de mensen met wie u (samen)werkt, zodat u uiteindelijk de best haalbare resultaten boekt.

Effectief cruciale

UITGEVERIJ ACADEMIC SERVICE ISBN 9789462200883 TAAL NEDERLANDS DRUK 1 PRIJS € 20,00 VERSCHIJNINGSDATUM SEPTEMBER 2014 SCHRIJVERS JOHN MANSCHOT

april 2017

25


TWEE DAGEN INSPIRERENDE WORKSHOPS & MASTERCLASSES

SC HRI JF

NU IN!

headonli

JE

ne.nl


De gezichten van het verenigingsbureau MIRJAM FLANTUA Personalia Naam: Mirjam Flantua-Ridderbos Leeftijd: 37 jaar Burgerlijke staat: Gehuwd, 2 kinderen Favoriete boek: Elke week een andere! One flew over the coockoos nest blijft geweldig, maar ook Jodi Picoult, verschillende biografieën. Favoriete muziek: Veel en gevarieerd. Muse, Live, John Mayer, Heather Nova, Bears Den… afhankelijk van mijn stemming. Hobby en sport: Concerten bezoeken en creatief bezig zijn (schrijven, schilderen). Cardio en groepslessen in de sportschool, wandelen Werkt bij HEAD sinds: 2009 Functie: manager van het verenigingsbureau

Wat is je rol binnen het verenigingsbureau? In het kort verbind ik de strategie van de vereniging aan actualiteiten en zorg ik voor voortgang op projecten die hieruit ontstaan. Ik ben betrokken bij de ontwikkeling van het congres en geef leiding aan de andere medewerkers. Contact met (groepen) leden is onmisbaar om mijn werk goed te kunnen doen.

Wat zie jij als je grootste uitdaging in je eigen werk? Afwegen welke ontwikkeling van de grootste meerwaarde is voor de vereniging. Er komen veel kansen voorbij, maar ze allemaal willen benutten is onhaalbaar. Dus selectief zijn en kijken waar ook vanuit de leden de meeste energie op zit is belangrijk. Hoe kan de vereniging de leden nog meer het ‘verenigingsgevoel’ geven? Ik zie verschil tussen betrokkenheid en verenigingsgevoel. Het eerste kan volgens mij puur (vak)inhoudelijk zijn: aangesloten blijven op en actief zijn bij trends en ontwikkelingen binnen het vakgebied. Een deel van de leden sluit alleen daarop aan. Veel leden komen voor beide: inhoud én verbinding met vakgenoten. Samenwerken vanuit persoonlijke interesse, daar kunnen we nog meer in ontwikkelen. Leden samenbrengen op basis van hun eigen interesses in plaats van sector of regio. Dat versterkt betrokkenheid én ‘verenigingsgevoel’. Wat weten niet veel mensen van je? Ik ben inmiddels voor zoveel huwelijken ceremoniemeester geweest, dat ik het draaiboek al bijna klaar heb liggen.

WANDA ZINTEL Wat is je rol binnen het verenigingsbureau? Ik doe van alles: ledenadministratie, activiteitenadministratie, ondersteunen in de organisatie van het congres, vragen beantwoorden van leden en bestuursleden enzovoort.

Personalia Naam: Wanda Zintel Leeftijd: 47 jaar Burgerlijke staat: Gehuwd, drie kinderen Favoriete boek: “Eindelijk thuis” van Henri Nouwen Favoriete muziek: Heel divers., van Ilse de Lange tot Dire Straits. Maar ook gospel en klassieke muziek Hobby en sport: Ik ben graag creatief bezig (zoals handlettering, artjournaling). Ik houd van lezen, schrijven, zingen en wandelen. Werkt bij HEAD sinds: 1 juni 2007 Functie: medewerker ledenbeheer en activiteiten

Hoe kan het verenigingsbureau er toe bijdragen dat de vereniging waarde toe blijft voegen voor de leden? Allereerst is de zichtbaarheid van HEAD belangrijk. Vallen we op en sluiten we voldoende aan bij dat wat zorgfinancials belangrijk vinden? Verder ligt er bij het verenigingsbureau een taak om leden te werven, te betrekken, te behouden en soms zelfs terug te winnen. Voor een nieuw lid zijn de eerste weken/maanden van het lidmaatschap bepalend. Zijn wij in staat om de voordelen van het lidmaatschap voldoende te laten zien in die beginfase? Een mooi middel hierin is het telefonische contact dat een bestuurslid uit de regio legt met een nieuw lid. Op deze manier kunnen in de beginfase van het lidmaatschap verwachtingen gedeeld worden en vragen beantwoord worden.

beeld het kennismakingslidmaatschap voor jonge financials. Ik denk dat het vooral goed werkt als de leden van HEAD collega-financials meenemen naar activiteiten of enthousiast maken voor een lidmaatschap.

Hoe zouden er meer financials verleid kunnen worden om lid te worden van de vereniging? Door het organiseren van interessante activiteiten maar ook door aantrekkelijke aanbiedingen zoals bijvoor-

Wat weten niet veel mensen van je? Dat ik in 1979 Prinses Beatrix heb mogen interviewen. Ik was dat jaar kinderverslaggeefster bij het Dagblad van het Noorden.

april 2017

27


De gezichten van het verenigingsbureau WIESJE ELSINGA en regionale bijeenkomsten. Verder zijn mijn werkzaamheden voornamelijk op de achtergrond.

Personalia Naam: Wiesje Elsinga Leeftijd: 50 jaar Burgerlijke staat: alleenstaand, 2 kinderen Favoriete boek: De aardkinderenreeks van Jean M. Auel Favoriete muziek: Ik vind bijna alle muziek leuk, behalve klassiek en opera Hobby en sport: Lezen en volleybal Werkt bij HEAD sinds: april 2009 Functie: Medewerker financiële- en activiteitenadministratie

Hoe ben je zo bij het verenigingsbureau in dienst gekomen? Bij mijn vorige werkgever was ik boventallig verklaard en moest op zoek naar nieuw werk. Via een uitzendbureau ben ik bij vereniging HEAD gekomen. In april 2009 ben ik begonnen met 8 uur per week. In de loop van de jaren is mijn contract uitgebreid naar 28 uur. Wat is je rol binnen het verenigingsbureau? Het verzorgen van de gehele financiële administratie en het verwerken van de inschrijvingen voor de landelijke

Wat zie jij als grootste uitdaging in je eigen werk? De grootste uitdaging in mijn werk is dat de financiële gegevens goed zijn ingevoerd en dat de penningmeester de jaarcijfers kan verwerken voor het financiële jaarverslag. En het regelen van de hotelkamers voor het HEAD Congres in juni. Ik duim ieder jaar weer dat ik niet per ongeluk iemand ben vergeten. Hoe kan het verenigingsbureau er toe bijdragen dat de vereniging waarde toe blijft voegen? Er is veel kennis onder de leden. Ik vind het belangrijk dat deze kennis ook met andere leden gedeeld kan worden. Door bijvoorbeeld een kennismiddag, themadag te organiseren of een werkgroep op te richten. Hoe kan de vereniging de leden nog meer het ‘verenigingsgevoel’ geven? Niet alleen op sectorniveau kijken, maar ook op interessegebied. Wat weten niet veel mensen van je? In mijn jeugdjaren zijn mijn volleybalteam en ik vijf maal Nederlands kampioen geworden.

PETRA DE LANGE Wat is je rol binnen het verenigingsbureau? Ik coördineer het tot stand komen van HEADline, waarvan ik eveneens de opmaak verzorg. Daarbij werk ik samen met de communicatiecommissie van HEAD en heb ik contact met de auteurs, tekstschrijvers, fotografen, de vormgever en de uitgever van HEADline. Daarnaast houd ik me bezig met het jaarverslag, het congres en social media. Wat is je link met het werkveld van HEAD-leden? Ik heb niet specifiek iets met het vakgebied financiën, maar wel met de zorg. Ik heb bewondering voor mensen die met hart en ziel in de zorg werken. Ik vind het fijn dat ik indirect iets kan betekenen voor de zorg. Wat zie jij als je grootste uitdaging in je eigen werk? In mijn werk heb ik te maken met harde deadlines, zoals bij HEADline waarvan de planning vastligt. Het is een uitdaging om bijdragen op tijd binnen te krijgen, vooral omdat ik veel te maken heb met mensen die dit als vrijwilliger naast hun werk erbij doen. Hoe kan het verenigingsbureau er toe bijdragen dat de vereniging waarde toe blijft voegen? HEAD is een dynamische vereniging. Er gebeurt veel op het gebied van kennis delen, er zijn nieuwe initiatie-

28

april 2017

Personalia Naam: Petra de Lange Leeftijd: 50 jaar Burgerlijke staat: gehuwd, 2 kinderen Favoriete boek: De Overgave van Arthur Japin Favoriete muziek: Ik vind veel leuk, maar vooral relaxte muziek en wereldmuziek Hobby en sport: yoga, reizen, zumba, dansen, creatief bezig zijn (vilten en boekbinden) Werkt bij HEAD sinds: januari 2005 Functie: medewerker communicatie

ven en ontwikkelingen. Deze ontwikkelingen zijn een antwoord op wat er in het werkveld van de zorgfinancial gebeurt. De rol van het verenigingsbureau is dit zichtbaar te maken voor de leden. Social media spelen hierbij een steeds grotere rol. Het vergroot de betrokkenheid en de binding van leden. Wat weten niet veel mensen van je? Dat ik een half jaar door Afrika heb gereisd in een overlandtruck.


HILDE BOEREMA Personalia Naam: Hilde Boerema Leeftijd: 45 jaar Burgerlijke staat: samenwonend, 1 kind Favoriete boek: Ik heb niet één favoriet boek, ik wissel graag genres af Favoriete muziek: Ik heb niet echt een favoriet Hobby en sport: Korfbal en allerlei groepslessen op de sportschool Werkt bij HEAD sinds: 2011 Functie: medewerker sponsoring en marketing

Wat is je rol binnen het verenigingsbureau? Mijn functie is gesplitst in twee velden. Wat betreft de marketing houd ik me bezig met de nieuwsbrief, website, het organiseren en promoten van activiteiten zoals het congres, de themadag et cetera. Wat betreft de sponsoring heb ik contacten met de sponsors. Naast uitvoerende taken als het opstellen van de contracten, bespreek ik met de sponsors hoe zij de tegenprestaties uit hun sponsorcontract het beste kunnen invullen. De

samenwerking met sponsors is tegenwoordig echt een samenwerking. Wij denken daar graag in mee. Een heel leuke en diverse functie. Contacten met de leden heb ik vooral bij de organisatie van evenementen. Wat zie jij als je grootste uitdaging in je eigen werk binnen het verenigingsbureau? Het werken op een verenigingsbureau betekent dat je veel te maken hebt met vrijwilligers. Mensen die hun inzet voor de vereniging moeten combineren met een baan. Hierdoor is het halen van deadlines af en toe een hele uitdaging. Dat ik niet uit het werkveld kom maakt dat ik me niet altijd een goede gesprekspartner voel en is bij het organiseren van bepaalde evenementen lastig omdat ik altijd iemand nodig heb die inhoudelijk een expert is. Ik probeer zo veel mogelijk op de hoogte te blijven van de actualiteiten in de zorg. Hoe kan het verenigingsbureau er toe bijdragen dat de vereniging waarde toe blijft voegen? Een vereniging betekent verbinding. Dit bereik je door persoonlijk contact. Ik denk dat het verenigingsbureau hierbij een linking pin is. Wij zijn op alle gebieden van de vereniging zijdelings dan wel rechtstreeks verbonden. Wij signaleren zaken en zetten deze in gang.

advertentie

Themadag Sociaal Domein Dinsdag 2 mei 2017 Binnen het sociaal domein hebben gemeenten per 1 januari 2015 taken en verantwoordelijkheden gekregen in de zorg en ondersteuning aan inwoners. De samenwerking tussen gemeenten en zorginstellingen op het gebied van controle en financiële verantwoording komt echter nog niet goed van de grond. Wat houdt de themadag in? Vanuit verschillende invalshoeken wordt het thema sociaal domein belicht. Sprekers gaan onder andere in op de onderlinge samenwerking, het wederzijds vertrouwen en de administratieve lasten in het sociaal domein.

Schrijf je nu in! Kijk voor meer informatie over het programma en voor het inschrijfformulier op www.headonline.nl/activiteiten.

april 2017

29


Duopinie

Arnold Wijngaarden, hoofd Control Stichting Radar, Maastricht

30

Technologie wordt gehyped als dé oplossing voor de huidige knelpunten die we in de zorg ervaren. Waar blijft dan de menselijk maat en het warme contact? Uit tevredenheidsonderzoeken komt meermaals naar voren dat de mens niet als nummer behandeld wil worden. Kortom, meer technologie gaat deze gevoelskwestie niet oplossen. Menskracht wordt schaarser, dat klopt, maar technologie is niet zonder meer een substituut. Hebben we niet zelf aan deze schaarste bijgedragen door alle ontslagronden in de zorg? Veel arbeidspotentieel is verloren gegaan door ontslagen. Als deze ex-zorgmedewerkers omgeschoold zijn, dan zijn deze voor de rest van hun leven niet meer beschikbaar voor de zorg. We hebben deze mensen een zorgopleiding laten volgen die voor hen en de maatschappij achteraf nutteloos is gebleken! Technologie zou vooral ingezet moeten worden om de zorg naar de toekomst toe betaalbaar te houden. De medewerker zoveel mogelijk achter het bureau vandaan. Intelligente oplossingen voor administratie en allerlei randzaken die nu ten koste gaan van de aandacht voor de klant. Als lemmingen storten we ons op de technologie, investeren om maar bij te blijven. Nieuwe software implementeren, domotica toepassingen, want dat gaat geheid wat opleveren. Als de technologie er al is, dan ontstaat een ander probleem: acceptatie door de medewerker. Beeldschermbellen, I-pads en dure software worden ingezet, maar is dat de investering in de techniek waard als het gebruik in de marge blijft? De technologie is zo sterk als de gebruikers ervan en de menselijke maat in de zorg gaan de zelflerende robots niet vervangen!

april 2017

De afgelopen eeuwen is technologie belangrijker en belangrijker geworden. In ieders leven heeft het per saldo geleid tot verbeteringen: meer welvaart, meer welzijn. Het is gek dat er in de care een soort technologie aversie is. We kijken in de care graag de andere kant op. Maar dat kunnen we niet lang meer volhouden... Ten eerste omdat de vraag naar gebruik van technologie groot zal worden: de familie (of cliënten) gaan het eisen. Het inzetten van technologie ten behoeve van veiligheid, vrijheid, toezicht, communicatie enzovoort zal worden geëist. Niet meedoen is geen optie meer. Ten tweede omdat menskracht schaarser wordt. Op de arbeidsmarkt zal het steeds lastiger worden (goede) medewerkers te werven, de schaarste wordt al zichtbaar. Vrijwilligers werven zal eveneens lastiger worden. De pensioengerechtigde leeftijd wordt hoger en de fitte zestigers werken straks allemaal. Kortom: ook in de care wordt arbeid schaars en dus zal waar mogelijk de technologie actief ter ondersteuning moeten worden ingezet. Als laatste zal de technologie beter en goedkoper worden. De eerste bewegingen zijn goed zichtbaar: prijzen van beeldcommunicatie en monitoring komen al richting de prijzen van consumentenelektronica en de koppeling aan apps is bijna standaard. Applicaties worden ‘zelflerend’ en robots blijken in de ouderenzorg voor extra gezelschap of aanspraak te kunnen zorgen. Wil je als care aanbieder overleven? Herzie dan de begroting 2017 vandaag nog en verhoog het innovatie/ict-budget met minstens vijftien procent!

Foto: de Beeldredaktie

Foto: de Beeldredaktie

IS TECHNOLOGIE DE REDDING VAN DE CARE?

Anne Leemhuis, lid raad van bestuur Magentazorg, Heerhugowaard


Meer dan alleen zorginkoop Contract Care Manager: de oplossing voor het managen van uw zorginkoopbeleid. Het auditen van contractvoorwaarden met een handige tool voor beheer van uw contracten en managing van uw zorginkoopproces. Contract Care Manager zorgt voor beheersbaarheid van uw zorginkoop, dekt financiële risico’s af, creëert overzicht en geeft inzicht in uw organisatie.

Geïnteresseerd? Voor het maken van een afspraak voor een vrijblijvende presentatie kunt u contact opnemen met Elina Mes op nummer 06 - 111 241 78. Tevens kunt u kijken op onze website

www.contractcaremanager.nl

COLOFON HEADline, het blad van en voor zorgfinancials, wordt uitgegeven onder auspiciën van de beroepsvereniging HEAD in samenwerking met uitgeverij Bohn Stafleu van Loghum, onderdeel van Springer Media B.V.. Communicatiecommissie Natasja Baroch, lid raad van bestuur Zuidwester John Bierings, internal audit, treasury, tax-control Koraalgroep Hans Bonté, manager bedrijfsvoering Zinzia Pim Diepstraten (voorzitter), adviseur Finance Ideas Ronald Jager Reinald van der Meer, senior adviseur beleid & ontwikkeling GGZ Noord-Holland Noord Gerrit Poortman, manager verkoop SDB Ayton Bernard de Vries Robles, interim financial De Vries Robles Management Consultancy (Eind)redactie en bladmanagement Mirjam Flantua en Petra de Lange, Verenigingsbureau HEAD Aanleveren artikel of reageren op een geplaatst artikel: redactie@headonline.nl Verenigingsbureau HEAD Overcingellaan 19, 9401 LA Assen 088 2343630, info@headonline.nl Hoofdsponsors Aon, BDO, Exact en Oldenburg Bonsèl

Sponsors AAG, Connect Professionals, CPM4Care, Cure4, Dirkzwager, Finance Ideas, Finance4Care, Infent, Pluc!, Q-Consult, SDB Ayton en Verstegen Accountants Uitgever Ruud Koolen, Bohn Stafleu van Loghum, Postbus 246, 3990 GA Houten Vormgeving colorscan bv - www.colorscan.nl Adverteren adverteren@bsl.nl, tel: 030 – 6383603 Aanleveren van advertentiemateriaal kan via traffic@bsl.nl, Roos de Bie, tel. 030-6383874 Voor sponsors HEAD: Petra de Lange, tel. 088 2343630, e-mail: redactie@headonline.nl Abonneren HEAD verschijnt vijf keer per jaar. Dit ledenmagazine van HEAD wordt verspreid onder de leden, sponsors en relaties van de vereniging. Daarnaast kunnen niet-leden zich op HEADline abonneren. Een jaarabonnement op HEADline kost € 53,30 excl. btw per kalenderjaar en kan worden aangevraagd via de website www.headonline.nl.

©

2017, HEAD ISSN 2210-4887

april 2017

31


  

   

   

De verandering en professionalisering van de zorg vraagt om vernieuwende specialisten. Oók op bedrijfsmatig gebied. Oldenburg Bonsèl & Associates plaatst en begeleidt gespecialiseerde business controllers in de zorg en publieke sector. Al onze vakmensen doorlopen daarvoor een driejarig programma, waarin veel meer dan alleen financiÍle vraagstukken aan bod komen. Het gaat namelijk niet allÊÊn om financiÍle analyses. Uw business controllers moeten van de hoed en de rand weten en midden in uw organisatie staan om duiding te kunnen geven aan het financieel economisch beleid. Oldenburg Bonsèl & Associates biedt aan expertise gekoppelde vernieuwing, waardoor een hoge kwaliteit gewaarborgd blijft. Dat maakt het verschil.

Kijk voor meer informatie op www.oldenburgbonsel.nl

HEADline 152  
HEADline 152  
Advertisement