Business 359

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CONTENIDO CRÉDITOS

CONTENIDO

Viewpoint.................................................................................... 4 Pensando en el futuro: los próximos 50 Business Windows.................................................................... 8 Editor en Jefe Luis Vicente García Editora Marita Seara Coordinadora Editorial Ninfa Rivero Colaboradores Cesar Yacsir, Omar Luengo, Carlos Aizaga, Daniela Oropeza, Estefania Vasquez, Asdrúbal Oliveros, Guillermo Arcay, Johann Toirac, Melissa Serrano, José Bernardo Guevara, Ana Karina Calderín, Henry Salazar, Jesús Hurtado, Reinaldo Pulido, Umberto Amado, Guillermo Salazar, Juan Francisco Mejía, Margaret Maclay Fotografía Jesús González Traducción Paulette Pagani Gerente de Comercialización Germán Fernandez gfernandez@venamcham.org Diseño y Diagramación John Sánchez jrsanchez@venamcham.org Suscripción Rebeca Ortega rortega@venamcham.org Website Business Venezuela Twitter Business Venezuela

Gerente General Luis Vicente García Atención al Afiliado Adriana Martínez amartinez@venamcham.org Comités e Información Alberto Herrrera B. albherrera@venamcham.org Eventos Ninfa Rivero nrivero@venamcham.org Finanzas y Administración Joycee Sánchez jsanchez@venamcham.org

Management............................................................................. 10 Resistencia no es Resiliencia Enterprise & Innovation......................................................... 12 ¡Invertir para crecer! Cover Story................................................................................. 14 Las empresas familiares se reinventan................................. 14 Empresas familiares, globalización y el caso Venezuela.................................................................... 18 Ya tenemos Protocolo Familiar... ¿Y ahora qué?.............................................................................. 28 Aspectos fundamentales en la gestión de la empresa familiar.............................................................. 32 Commercial & Trade Center.................................................. 36 Gender gap futbolístico

Comercialización Germán Fernández gfernandez@venamcham.org

Opinion Corner......................................................................... 38 El Nuevo Comienzo Económico

Sistemas Tony Castillo tcastillo@venamcham.org

Executive Profile....................................................................... 40 Amaru Liendo: “Conectarse con la gente desde la humildad, ha sido la clave del éxito”

Alianza Social Margarita M. de Montero mmontero@venamcham.org

Coache's Corner........................................................................ 44 ¡La comunicación lo es todo!

Regiones:

Special Report........................................................................... 46 Del Táchira para Nueva Orleans, mercado Made In China

Maracaibo Anna Karina Barboza venamchamzulia@gmail.com

Social Responsibility................................................................ 48 Promoviendo lideres socialmente responsables

Valencia María Antonieta Storaci venamchamvalencia@gmail.com

RSE Tips........................................................................................ 50

website VenAmCham

publicado por: VenAmCham CÁMARA VENEZOLANO AMERICANA DE COMERCIO E INDUSTRIA

Torre Credival - Piso 10 - 2da. Avda. Campo Alegre, Caracas 1060 Venezuela, Teléfono: (58-212) 2630833 (master), Fax: (58-212) 2631829 / 2632060. E-mail: bvonline@venamcham.org El contenido editorial no refleja necesariamente la posición institucional de VenAmCham. Depósito Legal pp 76-0280 / ISSN 0045-3641 Derechos reservados. Salvo de publicidad comercial, se prohíbe la reproducción o transmisión, total o parcial, del contenido de esta revista, mediante cualquier medio, electrónico o mecánico, incluyendo fotocopia, grabación o por cualquier sistema de almacenamiento de datos, sin autorización escrita de los editores.

Economic Guidance................................................................ 52 Startups y negocios familiares en la nueva economía Marketing Mix............................................................................ 54 ¿Qué caminos deben tomar las empresas familiares? CEDCA.......................................................................................... 58 Gerencia de Conflictos en Empresas Familiares Cyber Tech tips.......................................................................... 62 Travel & Business...................................................................... 64 5 cosas positivas que debemos saber del turismo en Venezuela (Parte I) AACCLA Tips............................................................................... 66 Tourism........................................................................................ 68 Turismo con sello familiar Marketing Mix tips................................................................... 70


, USA


VIEWPOINT

PENSANDO EN EL FUTURO:

LOS PRÓXIMOS 50 Luis Vicente Garcia Giliberti General manager, Venamcham

Luis Vicente Garcia Giliberti

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Gerente General de Venamcham

asada la celebración de nuestro 50 aniversario nos enfocamos ahora en lo que tenemos por delante, un país al que debemos y podemos ofrecerle una nueva visión en un mundo competitivo y globalizado. El crecimiento de una sociedad se basa en el desarrollo de su potencial y ese no es otro que el mejoramiento continuo de su talento humano. Ello, a su vez, permite fomentar el crecimiento sostenido de sus economías a través de la formación de empresas sólidas y comprometidas con el país. Hoy vemos que a nivel mundial, empresas, negocios y emprendimientos unidos a un proceso de reinvención e innovación dan paso a una visión de largo plazo. vo

El dinamismo de los cambios está generando grandes impactos en el mundo empresarial. La economía, la academia y las empresas, como no podría esperarse de otra manera, se ven afectadas de diferentes formas y a una velocidad antes impensable. Para seguir adelante ello requiere un cambio radical que les permita a todos los actores identificar las nuevas oportunidades que les presenta un mercado en constante evolución. Venezuela ha sido siempre un país de emprendedores por lo que el enfoque de esta edición es sobre las empresas familiares, esas empresas que día tras día siguen demostrando que son el corazón de toda economía y más aún de una expandida y diversificada. Una 4

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THINKING ABOUT THE FUTURE:

THE NEXT 50

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aving celebrated our 50th anniversary, we are now focusing on what lies ahead: a country we can and must offer a new vision in a globalized, competitive world. The evolution of a society is based on developing its potential, which is none other than the continuous enhancement of its human talent. This, in turn, enables the fostering of sustained growth of their economies by creating solid companies committed to the nation. Nowadays we see that all over the world companies, businesses and enterprises unite in a process of reinvention and innovation give rise to a long-term vision. The dynamic state of change is generating major impacts in the corporate world. The economy, academia and businesses, as was to be expected, are affected in diverse ways at a previously unthinkable speed. To go forward they require a radical change permitting all the players to identify any new opportunities coming up in a market in constant evolution. Venezuela has always been a nation of entrepreneurs, and so the focus of this edition is on Family Business which, day in and day out, continue to demonstrate that they are at the core of every economy, and more


VIEWPOINT

empresa familiar se caracteriza no solo porque las decisiones y orientaciones son tomadas por los miembros de una misma familia, sino además, porque están involucradas diferentes generaciones de la misma. Por ello entender además el tema del cambio generacional se hace indispensable a la hora de definir una estrategia de crecimiento y sostenibilidad, sobre todo cuando se trata de influir en la visión de dicha empresa. Tres articulistas nos dan sus respectivas visiones sobre la importancia de las empresas familiares en una edición especial de nuestro Cover Story.

so of an expanded and diversified one. A family firm is characterized not only by the decisions and guidelines which are made by the members of one same family, but also because several of its generations are involved. For this reason, understanding the changing of hands from one generation to the next becomes indispensable when defining a growth and sustainability strategy, especially when the firm’s vision is influenced by this. Three writers offer us their respective views on the importance of family firms in a special edition of our Cover Story.

Para este mes incorporamos dos nuevas secciones a nuestra revista, dándole paso así a las nuevas tendencias globales. Inauguramos el Coach’s Corner con un interesante artículo sobre la comunicación escrito por Margaret Maclay, con quien inauguramos esta nueva columna, mientras que iniciamos la sección AACCLA’s Tips para dar a conocer lo que llevan adelante otras AmChams en nuestro continente. Y el Special Report en esta ocasión lo enfocamos en las nuevas tendencias del eCommerce a nivel regional.

This month we incorporate two new sections to our magazine, to include new global trends. We inaugurate the Coach’s Corner with an interesting article on communication written by Margaret Maclay to start off this new column, and we are launching the section entitled AACCLA’s Tips to divulge what other AmChams are carrying forward in our continent. And our Special Report on this occasion focuses on the evolution of a family firm: from a traditional to a digital perspective.

Los cambios y las innovaciones siempre nos llevan a nuevos rumbos y por ello estamos obligados a pensar en el futuro. De esta forma iniciamos desde VenAmCham el camino a los próximos 50 años de nuestra revista Business Venezuela, años que sabemos vendrán llenos de retos pero que a la vez serán dinámicos y emocionantes. Y para enfrentarlos, la gerencia, los ejecutivos y sus empresas deberán seguir impulsando el crecimiento de las economías y el desarrollo de las sociedades en nuestros países. El ritmo del cambio sigue en aumento por lo que debemos seguir desarrollando el potencial de la empresa privada y de su personal. Los invitamos a seguir siendo parte de este cambio a través de nuestras páginas mientras exploramos e ideamos juntos la mejor forma de construir un futuro mejor. B

Changes and innovations always lead to new paths and directions, and that is what compels us to think about the future. At VenAmCham this is how we are embarking on the next 50 years of our Business Venezuela magazine, which we know will come filled with challenges but which in turn will surely be dynamic and exciting. And to tackle these challenges, management, executives and companies will have to continue fostering the growth of the economies and the development of our nations’ societies. Change is becoming increasingly fast-paced, and we must keep on developing the potential of private enterprise and our collaborators. We invite you to keep being a part of this change through our pages, while we jointly explore and create the best way to build a better future. B Edición N0 359

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PUBLIREPORTAJE


BUSINESS WINDOWS

BBVA fue galardonado en premios Euromoney 2018, BBVA fue reconocido segundo año consecutivo en cinco categorías en la edición 2018 de los ‘Euromoney Awards for Excellence’. Se llevó los premios a: Mejor Banco Transaccional en América Latina, Mejor Banco en México, Mejor Banco de Inversión en México y Mejor Banco en Colombia. Además, el turco Garanti (en el que BBVA posee un 49,85%) ha sido reconocido como Mejor Banco en Financiación Sostenible.

Cestatickets trae Ticket Medical Gracias a la alianza entre Cestatickets, Contusalud y Metromed Cestaticket Services, incrementa sus beneficios y saca al mercado su solución Ticket Medical que brinda un servicio privado de ambulancias, orientación médica telefónica y atención médica móvil en las principales ciudades del país, además les proporciona un 20% de descuento a sus clientes en consultas y atención médica primaria en toda la red de Contusalud, así como utilizar los servicios de Metromed.

Bancaribe y Ford se unen para financiar compra de repuestos A través de su Línea Personal Bancaribe y en alianza con Ford Motor de Venezuela, Bancaribe ofrece la opción de financiamiento para la compra de los repuestos Ford. Este crédito puede ser solicitado por clientes y no clientes, quienes podrán recibir hasta el 100% del monto de los repuestos (dependiendo de su capacidad de pago) con una tasa de interés anual de 24% y un plazo de hasta 12 meses, en cuotas mensuales y consecutivas. 8

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MANAGEMENT

RESISTENCIA NO ES RESILIENCIA

En el ámbito boxístico hace muchas lunas atrás, era conocido Mohamed Alí como un experto en resistir contra las cuerdas del ring hasta agotar al adversario. En un combate de 12 rounds, la estrategia empezaba alrededor del noveno. Todos esperaban tal momento, que estimo no siempre resultó. Cesar Yacsirk @CYACS

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omo es habitual en todos mis escritos, debo tomar algunas distancias respecto de si el boxeo es positivo o negativo, si esto derivó en el desarrollo del mal de Parkinson de Alí (cosa que hace sentido), o si su nombre debió quedarse como Casius Clay. El asunto es que persiste la creencia de que la resiliencia se desarrolla solamente “aguantando” la mayor cantidad de dolor posible, con miras a que progresivamente duela menos o no nos haga daño. Si bien es

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cierto que el término implica la protección de nuestra integridad, también es cierto que refiere al desarrollo de comportamientos positivos. El desarrollo de la resiliencia involucra una estrategia más allá del aguante. Es preciso señalar la importancia de que el líder “salga de las cuerdas” para desplegar su estrategia, basado en: un objetivo claro, la asignación de recursos para lograrlo -no solo financieros- y un plan de acción agresivo que pueda transmitir esperanza. De hecho, de eso trata la esperanza.


Es tendencia habitual por estas tierras, el ejercer un liderazgo inspirador centrado de frases edulcoradas carentes de contenido. Sin embargo, IR A LOS no debemos olvidar el recordado “Sangre, Sudor y Lágrimas” ofrecido PRINCIPIOS por Churchill. Me refiero modificar levemente el dicho “Llorar o vender pañuelos” a “Llorar si es necesario y vender pañuelos. Enemigo de las recetas genéricas por considerar la importancia de los elementos propios de cada empresa, me permito plantear algunas directrices centradas en la psicología positiva organizacional. En momentos exigentes como los actuales, es importantísimo sembrar a más largo plazo, en lugar de solo intentar resolver la salida del atolladero. Esto es: Ir a los principios. Ir a los principios implica tres elementos importantes. El primero, asumir la felicidad corporativa como norte, apoyándose en la misión, visión y valores de la empresa. Una organización debe existir para generar bienestar hacia afuera y hacia adentro.

Me refiero modificar levemente el dicho

“Llorar o vender pañuelos” a “Llorar si es necesario y vender pañuelos.“

El segundo elemento es el cuido físico y mental de cada miembro. Es preciso estar atento que las crisis vividas son también crisis en la gente. Algunos no saben como manejarla y es menester otorgar herramientas para que cada quien pueda afrontarla de manera positiva y en concierto con la empresa. ¿Conoce cada trabajador cuál es el papel en estos momentos? ¿Lo saben o estamos ante un grupo sin cohesión buscando su fórmula para salvarse?

1 ASUMIR LA FELICIDAD CORPORATIVA

2 CUIDO FÍSICO Y MENTAL

3 REFORZAR EL LIDERAZGO

En este mismo orden de ideas, conviene dotar a los integrantes de la compañía de instrumentos para gestionar el “Yo puedo”, ya que uno de los sentimientos mas comunes es pensar que la situación supera las capacidades individuales. Por último, es obligatorio reforzar el liderazgo, empleando lo señalado en los tres párrafos anteriores. El líder es un director de orquesta que potencia las competencias individuales para alinearlas al propósito deseado. En la actualidad, es el responsable de promover la transición de “Yo puedo” individual al “Nosotros podemos” de manera colectiva. Recordando nuevamente que la crisis nos permite siempre aprender de lo vivido, lo que constituye la base del “Ser Resiliente”. B

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ENTERPRISE & INNOVATION

¡INVERTIR PARA

CRECER!

Según el US Department of Labor, el 65% de los empleos necesarios para los próximos 20 años aún no han sido inventados. Por Omar Luengo

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@omluengo

l Word Economic Forum señala como la habilidad más valorada para el futuro a la capacidad de aprender, específicamente desarrollar la capacidad de aprender rápidamente nuevas habilidades, identificar nuevas tendencias emergentes, adaptarse a ellas y tener una mente ágil que siempre esté dispuesta para enfrentar nuevos retos. La mejor inversión que podemos hacer es en nosotros mismos; el nuevo paradigma laboral ha cambiado por completo la forma en vemos y percibimos el trabajo. A continuación, señaló algunos de ellos: Tiempo vs Talento Sí sólo vendes tu tiempo estarás destinado cada vez a ganar menos, en cambio él que vende talento, indiferentemente de como luzca o la edad que tenga, se revalorizará en la medida en que es capaz de QUERER + SABER + PODER hacer algo. El trabajo en el que mejor te paguen vs lo que te gusta hacer La pregunta clave es, ¿qué trabajo harías indiferente de lo que te pagarán? Para responder esta pregunta podemos citar a Confucio, “encuentra un trabajo que verdaderamente te guste, y no tendrás que trabajar ningún día de tu vida” Un estudio desarrollado por GALLUP® concluyó que son más productivas las personas que ocupan posiciones en donde hacen lo mejor que saben hacer.

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En este mismo orden de ideas, el autor de las 21 leyes irrefutables del Liderazgo, John Maxwell, Best Seller por el New York Times, señala el hecho de tener a las personas correctas, en las posiciones correctas, haciendo las cosas correctas. Tendremos más de una vocación Tanto organizaciones como particulares están en la imperiosa necesidad de desarrollar fuentes de ingreso diferentes a la tradicional. Si de algo estamos seguros es que tendremos que cambiar y adaptarnos de manera frecuente al entorno y al mercado. B

La vida es como montar en bicicleta, para mantener el equilibrio hay que seguir avanzando. Albert Einstein

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COVER STORY

LAS EMPRESAS FAMILIARES FAMILY FIRMS Luis Vicente Garcia Giliberti

Gerente General de Venamcham / General Manager, Venamcham

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ucho se ha escrito sobre la empresa familiar cuando se habla de la trayectoria en los negocios y, como sabemos, ella se define como un negocio en el que participan dos o más miembros de una familia y quienes poseen además la mayoría de la propiedad de las acciones. Se estima que las empresas familiares sean el estilo más antiguo de organización comercial, ya que una forma temprana de negocio lo fueron las granjas o las posadas en vías de transito cuando se iniciaba una mayor actividad comercial hace ya varios siglos. Más adelante y ya en entornos urbanos, una bodega, una pequeña tienda o un taller cercano permitían a los miembros de la familia, a menudo, ayudar con el negocio. La evolución de las empresas familiares hizo que las mismas hayan logrado ser parte no solo del crecimiento y la industrialización de las naciones sino que permitieron además, que nuevas y más ágiles organizaciones dieran paso a modernas empresas a nivel global. Hoy sabemos que las empresas familiares son uno de los actores más importantes en el dinamismo de la economía mundial; pero cuando pensamos en las empresas familiares, tendemos a evocar imágenes de tiendas de conveniencia hogareñas y humildes pizzerías del vecindario. La realidad, sin embargo, es diferente; según el Global Family Business Index, compilado por la Universidad de St. Gallen en Suiza, señala que un sorprendente

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uch has been written about family firm when talking about business trajectories and, as we all know, these are defined as a business in which two or more members of a family participate and who also own the majority of the shares. It is estimated that family firms are the oldest style of commercial organization since farms and inns along roadways were an early form of business when more commercial activities were beginning a few centuries ago. Later on in urban environments, a winery, warehouse, small store or nearby carpenter’s shop or smithy oftentimes permitted the members of a family to help out with the family business. The evolution of family firms made them become part not only of the growth and industrialization of nations but also permitted new and more agile organizations to give rise to modern global enterprises. Nowadays, we know that family firms are one of the most important players in the dynamic world economy; but when we think about family firms, we tend to evoke images of homely convenience stores and humble


SE REINVENTAN REINVENT THEMSELVES

número de las empresas globales más importantes están controladas por una familia, como es el caso de empresas como Walmart, LG, Roche, Dell, Comcast o Ford por nombrar tan solo algunas. Según la Oficina del Censo de EE. UU., alrededor del 90 por ciento de las empresas estadounidenses son de propiedad familiar. Estas son empresas que van desde dos personas trabajando juntos hasta empresas que pertenecen en el ranking Fortune 500, pudiendo representar el 50% del empleo en el país y la mitad de su Producto Nacional Bruto. Pero el éxito de su continuidad como empresa depende de múltiples factores que permitan entender entre otras cosas, el mercado potencial para sus productos y servicios, los avances de la tecnología, los diferentes estilos de la gerencia familiar a través de los años y, por encima de todo, sabiendo comprender las diferentes perspectivas generacionales de las empresas familiares exitosas. La comunicación entre los miembros de la familia, la construcción de una fuerte relación interna, la temprana definición de los roles y responsabilidades y

pizza parlors in neighborhoods. The reality, however, is vastly different: according to the Global Family Business Index compiled by Saint Gallen University in Switzerland, a surprising number of the largest global enterprises are controlled by one family, such as Walmart, LG, Roche, Dell, Comcast or Ford to name a few. According to the U.S. Census Bureau, close to 90 percent of American companies are owned by families. These are companies ranging from two persons working together to companies in the Fortune 500 list, which could very well represent 50% of the jobs in the nation and half of its Gross National Product. But the success of their continuity as a company depends on multiple factors which enable us to understand - among other factors - the potential market for their products and services, technological advances, different family management styles throughout the years and above all knowing how to comprehend various generational perspectives in successful family firms. Communication among the family members, constructing strong internal relationships, the early definition of roles and responsibilities and the eventual implementation of a family protocol enable family firms to maintain themselves as prosperous businesses. In the early years of a company, everything seems to be simple and easy to manage but after a few years go by, the transition towards future generations present Edición N0 359

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COVER STORY

la eventual puesta en práctica del protocolo familiar le permitirán a las empresas familiares mantenerse como negocios prósperos. En los inicios de una empresa, todo parece sencillo y fácil de manejar. Pero transcurridos los años, la transición hacia las futuras generaciones presentará innumerables desafíos que se deben enfocar y gerenciar. Para ello será necesario encontrar un equilibrio saludable entre el bienestar socio-emocional de la familia y el desempeño financiero de la empresa, lo que siempre será crucial para el éxito y el crecimiento a futuro. Las empresas familiares pueden tener algunas ventajas sobre otras entidades comerciales en su enfoque a largo plazo, su compromiso con la calidad (que a menudo se asocia con el nombre de la familia) y su cuidado y preocupación por los empleados. Pero las empresas familiares también se enfrentan a un conjunto único de desafíos de gestión derivados de la superposición de cuestiones familiares y comerciales. Hoy sabemos que las empresas familiares necesitan una visión compartida, lo cual es importante definir en vista de que serán los líderes actuales y la próxima generación - en conjunto – los encargados de impulsar y alcanzar las metas, la estrategia y la visión de la empresa. Cada miembro de la familia tendrá sus diferentes puntos de vista sobre el espíritu empresarial y los cambios venideros. Pero para que se logre la confianza empresarial en una empresa familiar, sus miembros deberán cooperar entre sí y generar una gran sinergia. Para nuestro Cover Story de este mes sobre las empresas familiares les traemos a los lectores tres visiones con perspectivas diferentes. En primer lugar, el profesor Umberto Amado-Cupello nos señala las principales características de las empresas familiares y nos incluye las premisas básicas que les permitirán ser competitivas en un mundo globalizado. Por su parte Guillermo 16

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countless challenges that must be tackled and managed. A healthy balance must be found between the social and emotional wellbeing of the family and the firm's financial performance, which is always crucial for the firm´s success and future growth. Family firms may have some advantages over other commercial entities in their longterm approach, commitment to quality (which is often associated to the family name) and caring for and being concerned about their employees. However, family firms also face a unique set of management challenge derived from superimposing family and commercial issues. Nowadays we know that family firms need a shared vision, which must be defined since the current leaders and the next generation are jointly in charge of fostering and reaching the company´s goals, strategy and vision. Each and every member of the family will have their own point of view on the


Salazar nos habla de la importancia de un Protocolo Familiar mientras que Juan Francisco Mejía nos recuerda que inclusive las empresas familiares deben trabajar en definir su propia estrategia. Hoy ya es normal conversar con los ejecutivos de una empresa familiar y escucharlos hablar sobre la globalización, la tecnología o la vigencia o no de su producto en el mercado; pero hablan también sobre aquello que los mantiene despiertos por la noche, eso relacionado con el futuro de su empresa y los cambios generacionales. Hoy los ciclos económicos cambian de rumbo con una mayor intensidad y todo se va acelerando y es entonces cuando los valores y principios con los que fueron fundadas las empresas se hacen aún más relevantes. La estrategia, por ende, se debe centrar en la resiliencia y la supervivencia de las empresas familiares por lo que el éxito del negocio estará muy ligado al entusiasmo con el que se enfrenten estos retos venideros. Esperamos que los siguientes artículos les orienten a dar los pasos en la dirección correcta. B

entrepreneurial spirit and changes to come, but for entrepreneurial trust to exist in a family firm, its members must cooperate among each other and generate great synergy. For our Cover Story of this month on family firms, we bring the readers three visions, each one with a different perspective. In the first place, Professor Umberto AmadoCupello states the main characteristics in family firms and includes the basic premises that will enable them to be competitive in a globalized world. Guillermo Salazar talks about the importance of a family protocol and Juan Francisco Mejía reminds us that all-inclusive family firms must work on defining their own strategy. Nowadays it is normal to talk to the executives in a family firm and hear them mention globalization, technological advances or the relevance - or not – of their product in the market; but they also talk about what keeps them up at night that is connected to the future of their firm and generational changes. Nowadays, economic cycles change direction faster and more intensely, and everything is accelerating, and that is when the values and principles the companies were founded on become even more relevant. The strategy, therefore, must be focused on the resilience and survival of the family firm. The success of any business shall thus be closely linked to the enthusiasm with which its members face these future challenges. We hope that the following articles serves as a guide to take the steps in the proper direction. B

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COVER STORY

EMPRESAS FAMILIARES, GLOBALIZACIÓN Y EL CASO VENEZUELA

LOS COSTOS OCULTOS DE LA APERTURA ECONÓMICA Apertura

El Edén prometido está plagado de amenazas para las empresas familiares venezolanas, medianas y grandes Umberto Amado-Cupello*

Consultor de empresas familiares / Consultant to family firms

FAMILY FIRMS, GLOBALIZATION AND THE CASE OF VENEZUELA

HIDDEN COSTS IN THE ECONOMIC OPENING The promised Eden is plagued with threats for large and medium-sized Venezuelan family firms

PREMISAS FUNDAMENTALES

FUNDAMENTAL TENETS

PRIMERA PREMISA

FIRST PREMISE

Si bien es válida la premisa del inversionista resiliente en escenarios de profundas crisis que valora la conveniencia y las ventajas de mantenerse activo, en esas condiciones, para estar bien posicionado para el período de recuperación, las amenazas de una apertura económica y comercial son, en principio, más importantes que los beneficios en corto y mediano plazo para Venezuela y, especialmente, para las empresas familiares medianas y grandes.

Although the premise of a resilient investor in scenarios of profound crises who value the convenience and advantages of staying active is valid, in these circumstances in order to be well positioned for the recovery period, the threats of an economic and commercial opening are in principle more important than the short and mediumterm benefits for Venezuela and especially for large and medium-sized family firms.

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ABOGADOS & CONSULTORES La firma MOUCHARFIECH, ABOGADOS & CONSULTORES, tiene más de 15 años prestando servicios legales en Maracaibo, estado Zulia. Está integrada por un grupo de profesionales de sólida formación, y tiene como objetivo prestar asistencia jurídica integral especialmente a empresas familiares, para consolidar su estructura corporativa y garantizar su continuidad.

ESPECIALISTAS EN ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURAS DE EMPRESAS FAMILIARES

Nuestros principales servicios a empresas familiares consisten en: redacción de protocolos familiares, servicios de consultoría para la organización sucesoral y esquemas internacionales de organización corporativa y patrimonial.

@m_abogados W www.mabogados.com.ve

+582617978991 / +582617988419 MOUCHARFIECH ABOGADOS, S.C. RIF J-31618233-9

Calle 73 entre Av. 10 y 11, Qta. Las Luisas, Piso 1. Marcaibo,Venezuela The picture used on this page was created by Pressfoto - Freepik.com https://www.freepik.com/free-photos-vectors/business


COVER STORY

SEGUNDA PREMISA También es cierto que la apertura económica y comercial es el destino necesario e inevitable si en un país quiere desarrollarse y, en el caso venezolano, reconstruir la economía privada. No hay otra vía, económicamente sustentable, que permita el crecimiento y desarrollo sólido de una economía y un país. Ni en los más innovadores pensadores económicos se ha encontrado alternativas viables. La dinámica globalizadora parece indetenible. TERCERA PREMISA

SECOND PREMISE It is also true that the economic and commercial opening is the necessary and inevitable destination in a country with the will to become developed and in the Venezuelan case, to rebuild private economics. There is no other economically sustainable way that permits the solid growth and development of an economy and a nation. Not even in the most innovative economic thinkers have viable alternatives been found. Globalizing dynamics seem to be unstoppable. THIRD PREMISE

Igualmente cierto, y esta es la tercera premisa fundamental de este artículo, es el hecho de que la globalización en países en desarrollo y en América Latina en particular, ha arrollado a muchas empresas familiares y no familiares también, que no estaban en condiciones de competir frente a los inversionistas extranjeros inclusive en algunos casos donde se han buscado y logrado alianzas estratégicas que han permitido a algunas empresas grandes y medianas sobrevivir la desigual competencia.

It is likewise true (and this is the third fundamental premise in this article) that globalization in developing nations and in Latin America in particular, has overwhelmed many family- and non-family based companies that were not in condition to compete with the foreign investors, even in some cases in which strategic alliances have been sought and entered into which have enabled some large and medium-sized companies to survive biased competition.

CUARTA PREMISA

FOURTH PREMISE

La cuarta premisa dice que las alianzas estratégicas pueden ser beneficiosas para todas las partes. Los inversionistas reducen costos de inversión en infraestructura y posicionamiento y los capitales locales, las empresas, se mantienes abiertas y entran al cauce de crecimiento económico, pagando unos costos, eso sí, que en algunos de los casos, son justificados porque el costo de cerrar es aún mayor y definitivo.

The fourth premise states that strategic alliances can be beneficial for all the parties. Investors reduce investment costs in infrastructure and positioning and local capitals, and companies stay open and enter the path of economic growth, paying costs which in some cases are justified because the cost of shutting down is way greater and more definitive.

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COVER STORY

EL CASO VENEZUELA

THE CASE OF VENEZUELA

¿Qué hace vulnerable al empresario familiar venezolano? Venezuela, un país que históricamente ha dependido de condiciones macroeconómicas, en principio favorables, pero en realidad obstructivas de la iniciativa privada por parte del sector público, al tener un ingreso fijo, altísimo, como consecuencia de la renta petrolera. Este desequilibrio rentístico en las dos últimas décadas ha desmantelado hasta las más mínimas condiciones de gestión del sector privado de la economía, que son necesarias para garantizar un crecimiento económico sostenible. Es decir, de manera sostenida durante casi dos décadas, se le han puesto limitaciones estratégicas en la concepción de sus artífices políticos, a la capacidad del empresario de desarrollarse libre y plenamente. Oportunidades perdidas Sumado a esto, y como un limitante estructural, la apertura económica y comercial en los países en desarrollo ha venido acompañada por importantísimas inversiones en infraestructura, generalmente provenientes de gobiernos extranjeros y organizaciones multilaterales, a unos costos mínimos, muchas veces cubiertos con donaciones, bajo la lógica productiva de que esos costos traerán buenos negocios y un retorno para las economías de los países inversionistas a la vez que para las economías beneficiarias directas de esta inversiones. Carreteras, aeropuertos, puertos, hospitales, universidades, han sido sembradas en América Latina, por ejemplo, en países tan disímiles como Brasil, Argentina, Chile, Perú, Colombia, Panamá y los más pobres y 22

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What makes Venezuelan familybased entrepreneurs vulnerable? Venezuela, a nation that has historically depended on mostly favorable macroeconomic conditions, but which in reality have obstructed private initiative from the public sector by having extremely high fixed incomes as a result of oil-based revenues. This rent-based unbalance in the past two decades has dismantled even the most minimal performance conditions in the private sector in the economy, which are necessary to guarantee sustainable economic growth. This means that, for almost two decades in a sustained manner strategic limitations have been imposed on the capacity of entrepreneurs to develop freely and fully through political artifices. Lost opportunities Coupled to this, there is a structural limitation which is that the economic and commercial opening in developing nations has come hand in hand with very large investments in infrastructure, generally from foreign governments and multilateral organizations at minimal costs, oftentimes covered through donations, based on the production logic that these costs shall bring good businesses and returns for the economies of the investing nations as well as for the economies that are benefitting directly from these investments. Highways and freeways, ports, airports, hospitals and universities have been erected in Latin America - for example, in countries as dissimilar as Brazil, Argentina, Chile, Peru, Colombia, Panama and the poorest ones,



COVER STORY

algunos de ellos “socialistas” como Ecuador, Nicaragua, Haití y Bolivia. Venezuela en contraste, “un país rico”, no acepta ese tipo de “injerencia extranjera”. En resumen, estamos atrasados en esa importante condición para la inversión, demorando y aumentando los costos de la recuperación económica.

some of which are “socialist” such as Ecuador, Nicaragua, Haiti and Bolivia. Venezuela, in contrast, “a wealthy nation”, does not accept this type of “foreign interference”. In summary, we are far behind in this important condition for investments, thus delaying and increasing the costs of our economic recuperation.

QUINTA PREMISA

FIFTH PREMISE

Se cierra el círculo

We come full circle

Como última premisa, el desmantelamiento de la empresa venezolana a lo largo de estas dos décadas, producto, no de la gestión del sector privado sino de agentes externos a la economía, ha colocado al parque industrial y comercial venezolano en las peores condiciones de competitividad. Es decir, como aliados estratégicos, las empresas venezolanas, aun conservando lo fundamental de la conveniencia de las alianzas, perderán y alguna ya lo ha hecho, mucho valor, inclusive más allá de su potencial económico, a la hora de negociar su participación en las sociedades con las empresas e inversionistas extranjeros. De las amenazas más importantes que tienen los empresarios familiares, la globalización es, tal vez, la principal, porque a diferencia de las condiciones adversas del mercado, puede afectar a empresas exitosas.

The final premise is the dismantling of Venezuelan enterprises throughout these last two decades, as a result not of the performance of the private sector but of agents which are external to the economy, which have placed the Venezuelan industrial and commercial park in the worst competitive conditions. This means that, as strategic allies, even when Venezuelan companies conserve what is fundamental in the convenience to enter into alliances, shall lose (some already have) a lot of value beyond their economic potential when negotiating their share in associations with foreign companies and investors. Of the greatest threats for family company entrepreneurs, globalization is perhaps the main one because, unlike the adverse market conditions, it can affect successful companies.

¿Dónde estamos parados? ¿Qué hacer? ¿Puede el empresario familiar venezolano competir frente a estas amenazas? Frente a los análisis críticos que indican que las empresas familiares son poco competitivas y menos duraderas, debemos decir que en promedio son más longevas que las no familiares. Las más antiguas sin discusión, muchas centenarias, inclusive en Venezuela y América Latina, algunas milenarias en Europa, Asia y Estados Unidos. En segundo lugar y esto puede ser otro descubrimiento sorprendente para muchos, la razón de ese desempeño 24

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Where do we stand? What shall we do? Can family-based Venezuelan entrepreneurs compete with these threats? Faced with the critical analyses indicating that family firms are not very competitive and do not last very long, we must state that on average they last longer than non-family ones. Without discussion, there are many ancient ones (many of which are centuries-old even in Venezuela and Latin America), some of which have lasted for millenniums in Europe, Asia and the United States. In the second place – and this may be another surprising discovery for many the reason for this successful performance and


exitoso y de su resiliencia está directamente relacionada a la calidad de la gestión familiar. La capacidad de sobrevivir de generación en generación es algo que Nigel Nicholson y Åsa Björnberg bien han llamado la Propiedad Emocional. Ellos definen la propiedad, en las más duraderas empresas familiares, como un compromiso con la familia, la historia familiar y los valores familiares. Además, más allá del valor en libros y de sus activos, la empresa familiar es una fuente de sustento presente y futuro para la familia. Eso las hace más resilientes en momentos de grandes dificultades. Esas premisas son científicamente sustentadas por estudios globales realizados por expertos y consultores empresariales. Valores familiares y la historia familiar Esos estudios confirman las historias detrás de los más exitosos negocios familiares. Solo es necesario entrevistar a los miembros de cada generación de empresas familiares que han mantenido la continuidad exitosamente por varias generaciones para encontrar, invariablemente, los testimonio de sus protagonistas reafirmando la importancia de los valores familiares y la historia del negocio asociada a la evolución de la familia propietaria, que fueron transmitidos desde la generación fundadora. La cultura de la creación y mantenimiento de riqueza, trans-generacionalmente ¿Cómo logar que la fórmula del éxito de la empresa familiar se repita en cada generación? ¿Cómo detener lo que parece ser la maldición de las empresas familiares que fracasan, la pérdida de dirección, esfuerzo y compromiso? Las respuestas están claras si repasamos las historias de éxitos y fracasos de las empresas familiares. La suma de múltiples y simultáneos factores converge, de tal manera que se puede elaborar una fórmula del éxito:

resilience is directly related to the quality of family management. The capacity to survive from generation to generation is something Nigel Nicholson and Åsa Björnberg have appropriately called ¨emotional ownership¨. They define ownership in the longest lasting family firms as a commitment to the family, the family history and the family values. Also, beyond the value in books and assets, a family-based company is a source of present and future sustenance for the family. This makes them more resilient in times of great difficulty. These premises are scientifically based on global studies conducted by experts and corporate consultants. Family values and the family history Those studies have confirmed the stories behind the most successful family businesses. All that was needed was to interview the members of every generation of family firms who have successfully maintained the continuity of their company for several generations to invariably find the testimonials of their protagonists reaffirming the importance of family values and the history of the business associated to the evolution of the owner family, transmitted down from the founding generation. The culture of creation and maintaining trans-generational wealth How can the success formula in family firms be repeated in each and every generation? How can we stop what seems to be the curse of family firms which fail and the loss of direction, effort and commitment? The answers are clear if we review the stories of success and failure of the family firms. The summation of multiple, simultaneous factors converge in such a manner that a success formula can be drafted:

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Strategies:

Estrategias. • Establecimiento y cultivo de valores familiares y su divulgación.

• The establishment and nurturing of family values and the dissemination thereof.

• Estímulo a la cultura de creación y preservación de la riqueza transgeneracional.

• Stimulating a culture of creation and preservation of trans-generational wealth.

• Liderazgo fuerte y representativo.

• The creation of a family council and the drafting of the family protocol.

• Creación del Consejo Familiar y elaboración del Protocolo Familiar. • Profesionalización del recurso humano de la familia.

• Professionalization of the human resources in the family.

• Incorporación de jóvenes y mujeres al “semillero” del recurso humano familiar.

• Incorporation of the young members and the females to the “breeding ground” of the family’s human resources.

• Identificar las cualidades competitivas de la organización.

• Identification of the competitive qualities of the organization.

• Enfoque en el negocio medular con apertura a la diversificación creativa.

• Focusing on the core business and opening up to creative diversification.

• Evitar la disgregación del capital social a futuro.

• Avoiding the desegregation of the capital stock in the future.

• Enfoque a la innovación.

• Focusing on innovation.

• Crear y mantener la armonía familiar.

• Creating and maintaining harmony in the family.

• Activación oportuna de los procesos sucesorales del liderazgo. • La variable del esfuerzo. La fórmula de los abuelos: Trabajo, trabajo y más trabajo. Solo las empresas familiares que trabajen estas estrategias pueden asegurar estar en condiciones de competitividad para ingresar en el mundo globalizado. La buena noticia es que las brechas económicas entre el mundo globalizado y las economías 26

• Strong and representative leadership.

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• Timely activating succession planning of the leadership. • The effort variable. The grandparents’ formula: Work, work and more work. Only family firms that use these strategies can ensure that they are competitive enough to enter the globalized world. The good news is that the economic gaps between the globalized world and the emerging economies can


emergentes son subsanables en periodos de corto a mediano plazo. Como ejemplo, las empresas españolas demostraron un extraordinario vigor y creatividad para competir en los mercados globales luego de años de conservadurismo y atraso. Las empresas familiares y sus características distintivas En conclusión, si partimos del reconocimiento a la calidad de gestión de las empresas familiares globalmente y que esta está asociada, en gran medida, a las características propias de la gestión familiar de los negocios, debemos concluir que las condiciones para la trascendencia exitosa de la empresa familiar en un contexto de apertura comercial y globalización, se van a obtener si conservamos intactas esas cualidades propias de las empresas familiares, claramente distintivas de las no familiares. Esa diferencia es sin duda, no solo una ventaja comparativa sino que es la garantía de la preservación de la empresa familiar en un mercado globalizado. La pregunta clave entonces es ¿Cómo desarrollar esas cualidades dentro de un método ejecutable de manera sostenida en el tiempo? Los métodos están presentes y el reto es incorporarlos, a la brevedad posible, en la gestión de las empresas familiares. Ese reto es de carácter existencial. La supervivencia de muchas empresas familiares depende de atenderlo prioritariamente. B *Umberto Amado-Cupello. Consultor de empresas familiares. Profesor de la cátedra Gerencia de Empresas Familiares en la Escuela de Administración de Empresas de la Universidad Rafael Urdaneta y director de su Escuela de Ciencias Políticas. Profesor de las cátedras de Empresas Familiares en el Instituto de Gerencia Estratégica del Zulia. (IGEZ) Maracaibo, Estado Zulia. Venezuela.

be corrected in the short- to medium term. As an example, Spanish companies have demonstrated to have extraordinary vigor and creativity to compete in the global markets after years of conservatism and backwardness. Family firms and their distinctive characteristics In conclusion, if we start by recognizing the quality of management in family firms globally which is largely associated to the characteristics inherent to the family’s management of their businesses, we must conclude that the conditions for a successful transcendence of a family-based company in a context of commercial opening and globalization shall take place if the qualities inherent to the family firms - which are clearly different from non-family ones - are conserved intact. This difference is undoubtedly not only a comparative advantage but is the guarantee of preservation of the family-based company in a globalized market. The key question is therefore how to develop these qualities in a sustained and executable method as time goes by? Methods are always present and the challenge is to incorporate them as soon as possible into the management of the family firms. This challenge is of an existential nature. The survival of many family firms depends on granting it priority. B *Umberto Amado-Cupello: Consultant to family firms. Professor of the studies on the management of family firms at the school of corporate administration at Universidad Rafael Urdaneta and the director of its school of political sciences. Professor of the studies on family firms at the Instituto de Gerencia Estratégica del Zulia. (IGEZ) Maracaibo, Zulia state, Venezuela.

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YA TENEMOS PROTOCOLO FAMILIAR... ¿Y AHORA QUÉ

Guillermo Salazar

Founder & Managing Director at Exaudi Family Business Consulting @guillermoexaudi

Exaudi® Family Business Consulting @exaudionline

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n el camino de la evolución de una empresa familiar, los propietarios se encuentran tarde o temprano ante la posibilidad de redactar un Protocolo Familiar. Esto suele presentarse como una excelente oportunidad para desarrollar un conjunto de normas o cláusulas que regulan su relación con la empresa o con la actividad económica principal. Si el proyecto de redacción se logra completar (es posible que en el camino surjan situaciones que impidan llevar a buen puerto la finalización del Protocolo o peor aún, que se difiera indefinidamente la firma de la versión final), la familia propietaria tendrá un manual de gestión de su patrimonio, lo que les permitirá llevar a cabo, entre otras cosas, la transición del proyecto empresarial a manos de la siguiente generación… o al menos esa es la idea inicial.

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WE NOW HAVE A FAMILY PROTOCOL... AND NOW WHAT?

On the evolutionary path of a family firm, the owners find themselves sooner or later with the possibility of drafting a family protocol. This usually is an excellent opportunity for developing a set of standards or clauses to regulate its relationship to the company or main economic activity. If the drafting project is completed (along the way, situations may arise that hinder the completion of the protocol or, worse yet, the indefinite postponement of the signing of the final draft), the owner family should have a patrimonial management manual for - among other things - transitioning the



COVER STORY

Sin embargo… ¿Qué ocurre cuando nada ocurre? ¿Conoce algún caso en el que la intención de regular la relación de los dueños con su patrimonio a través de un Protocolo Familiar se quede en solo una intención? En nuestra experiencia, nos hemos topado con casos como estos: familias que luego de un largo y complejo proceso, logran firmar un documento que termina formando parte de su archivo histórico, pero no del día a día de sus vidas. Empresas familiares que pusieron un gran empeño en un proyecto de reglamentación, que no caló en la cultura ni en los hábitos de quienes firmaron el pacto y se comprometieron en su momento a hacer de su proyecto empresarial la base de un futuro mejor. En estos casos, lo primero que hacemos es conversar con la familia y comprender qué es lo que pudo haber fallado. De esas conversaciones se derivan algunas conclusiones que suelen ser un lugar común, y que detallamos a continuación: • No basarse en el consenso para la búsqueda de los acuerdos, analizando y discutiendo las necesidades, expectativas y circunstancias particulares de cada uno de los miembros del grupo familiar, y dejar que sea una voz (generalmente la del líder fundador), la que se imponga en las decisiones.

enterprising project into the hands of the next generation… or at least, that is the initial idea. However… what happens when nothing happens? Do you know of any case in which the intention to regulate the relationship of the owners to their patrimony by means of a family protocol stays in just that, in the intention? In our experience, we have encountered these cases: families that, after a long and complex process, manage to sign a document that ends up becoming part of its historical archives, but which is not used in the day to day handling of their affairs. Family firms that have put in great efforts to draft a regulation project, which did not percolate into the culture or habits of those who signed the pact, and committed at the time to make their enterprising project the basis for a better future. In these cases, the first thing we do is to have a conversation with the family in order to understand what it is that might have been the issue. Conclusions derived from these conversations are usually platitudes, which we detail next: • Not arriving at a consensus to strike an agreement; not analyzing and discussing the needs, expectations and particular circumstances of each and every member of the family group, and enabling one single voice (generally that of the founding leader) to impose itself in all of the decisions.

• Darle demasiada importancia a la firma del documento por el que se ha trabajado tanto para lograr los acuerdos, dejando a un lado la discusión y búsqueda de alternativas que se adecuen a la realidad y necesidades del grupo familiar. Esto es lo que a fin de cuentas permite actualizaciones o inclusiones de nuevos acuerdos.

• Granting too much importance to signing the document they have worked so hard on to reach the agreements, setting aside a healthy discussion and quest for alternatives in line with the family group’s real-life situation and needs. This is ultimately what permits updates or the inclusion of new agreements.

• Utilizar plantillas prediseñadas del documento o Protocolos escritos para otras familias, así como prescindir de

• Using pre-designed templates for the document or protocols drafted for other families, as well as doing without

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expertos externos que les guíen en el proceso, buscando la comodidad y facilitar el trabajo, queriendo en algunas ocasiones ahorrar costos y tiempo.

external experts to guide them in the process, in a quest for comfort and easing the work load and, on some occasions, wanting to cut corners and save time.

• No basarse en la definición de un Sueño Compartido como método de creación de la base de los acuerdos y redactar de manera apresurada las cláusulas regulatorias de un futuro que no tiene un horizonte claramente consensuado ni un modelo de gestión patrimonial enfocado.

• Not basing themselves on the definition of a shared dream as a method of creation and as the basis for agreements; and rushing the drafting of the regulation clauses for a future without having a clearly agreed-upon horizon or a sharply focused patrimonial management model.

• Evadir los temas medulares de las relaciones de la familia: precisamente esos que son el motivo de fondo de las inquietudes del grupo familiar, los temas difíciles de hablar y que siempre se quieren evitar, llenando de contenido satélite un documento que debería sentar las bases de una relación efectiva, y que a fin de cuentas no evitará que los problemas que no se quisieron afrontar surjan tarde o temprano en el camino.

• Avoiding core topics in family relations: precisely those which are the basic reason for concern in the family group, topics which are difficult to speak about and which are avoided as much as possible. Completing a document which should set the basis for an effective relationship with satellite content and which, at the end of the day, does not evade the problems they were not willing to face from arising sooner or later along the road.

Finalmente, lo más importante y en lo que coinciden casi todos los casos: Pensar que todas las soluciones están en el Protocolo Familiar. Y vamos a estar claros: No se puede protocolizar el futuro. Es imposible que unos acuerdos prevean todas las circunstancias por las que un sistema tan complejo como una familia empresaria estará enfrentando constantemente a lo largo de su evolución. El verdadero secreto está en el Consejo de Familia. Sólo con la activación de un foro en el cual la familia pueda conversar sobre los temas que no se han previsto (pero que ha basado su filosofía de trabajo en un Sueño Compartido, una visión y valores claros y unas reglas bases para funcionar), se podrá seguir adelante haciendo frente a los peligros que acechen más adelante al proyecto empresarial y su continuidad. B

Finally, the most important common aspect is to think that all the solutions can be found in the family protocol. Let´s be clear: The future cannot be protocolized. It is impossible for any agreement to foresee each and every circumstance a system as complex as an enterprising family will be constantly facing throughout its evolution. The true secret lies in the family council. Only by activating a forum in which a family can have a conversation on unforeseen topics (a family that has based its work philosophy on a shared dream, a clear vision and values and basic operating rules), can it go ahead and tackle the dangers that lie far ahead in the future, and continue the corporate project. B Edición N0 359

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COVER STORY

ASPECTOS FUNDAMENTALES EN LA GESTIÓN DE LA EMPRESA FAMILIAR Juan Francisco Mejía Betancourt Director de Soluciona Empresarial / Director of Soluciona Empresarial @SolucionaVE

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a Empresa en general está llena de complejidades y problemas que la acompañan durante toda su existencia, más aún en los tiempos actuales donde el manejo de una empresa implica enormes desafíos en materia de actualización, tecnología e innovación, inclemente competencia amparada por una información global cada vez más abierta y accesible y un consumidor muy exigente. Las empresas que tienen como historia gerencial el hecho de tener carácter familiar, entendiendo lo familiar cuando la gestión de las mismas tiene como base la sucesión entre miembros de una misma familia, tienen además de lo mencionado el reto de mantener la empresa bajo el esquema y abrigo de esa familia. Esta circunstancia ha conllevado a estudiar de cerca las características propias de estas empresas y las condiciones más apropiadas para que puedan subsistir en el tiempo, que no implica solo la supervivencia como estructura, sino fundamentalmente que se preserven los valores y la filosofía de los fundadores. Para ello debemos inicialmente distinguir tres elementos diferenciales de

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FUNDAMENTAL ASPECTS IN THE MANAGEMENT OF FAMILY FIRM THE FAMILY PROTOCOL

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hroughout their existence, companies in general are full of complexities and problems, and more so in these current times in which managing a company implies overcoming enormous challenges in order to to be up-to-date in technology and innovation; dealing with ruthless competition backed by increasingly more widespread and accessible global information, and increasingly more discerning consumers. Besides the abovementioned aspects, firms with family management histories (family management understood to mean that it is based on the succession of members of one same family from generation to generation) also deal with the challenge of maintaining the company based on the family´s work scheme and shelter. This has led to the comprehensive study of the characteristics inherent to these companies and the most appropriate conditions for their survival in time, which does not solely involve survival as a structure, but fundamentally the preservation of the


Empresa Familiar i) la Propiedad de la empresa y de sus activos; ii) la gestión de los recursos financieros, humanos y técnicos, iii) la toma de decisiones.

toda empresa familiar: i) la Propiedad de la empresa y de sus activos; ii) la gestión de los recursos financieros, humanos y técnicos, y iii) la toma de decisiones. De lo que se trata en definitiva es preservar la empresa familiar para generaciones futuras y para la sociedad; para ello es importante distinguir estos tres elementos mencionados. Veamos: i) La propiedad, donde se ubican los activos de la misma donde se desenvuelve la actividad empresarial, terrenos, edificios, marcas, equipos. ii) La gerencia del negocio, el desarrollo del plan y modelo de negocio establecido, los recursos gerenciales puestos a disposición para llevar a cabo ese plan establecido y acordado, actividad que puede ser llevada por un miembro de la familia pero no exclusivamente, en otras palabras la profesionalización de la gestión empresarial que se expresa en los equipos gerenciales y las juntas directivas o comités directivos; y iii) La toma de decisiones, que recae al final en los dueños y propietarios, pero que no necesariamente es la misma que la gerencia; son los accionistas que tienen la última palabra sobre la propiedad y la gerencia.

founders' values and philosophy. For this purpose, we should initially differentiate among three specific elements in every family firm: i) ownership of the firm and its assets; ii) managing the financial, human and technical resources, and iii) how the decisions are made. Ultimately, the issue is to preserve the family firm for future generations and for society; it is therefore important to differentiate among the three previously mentioned elements, as follows: i) Ownership: the firm´s assets are located where the corporate activity takes place such as land plots, buildings, brands and equipment. ii) Managing the business, developing an established business plan and business model, using the available managerial resources to implement said agreed-upon plan - which could be in the hands of a family member, although not exclusively. In other words, professionalizing the firm's management into management teams and boards of directors or stewardship committees; and iii) How the decisions are made: ultimately this is in the hands of the owners, but this is not necessarily the same as the management. The shareholders have the final word on the firm's ownership and management. Edición N0 359

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Todo esto está amparado en el criterio fundamental del valor que tiene esa empresa para la familia, el que se preserve para futuras generaciones, que se quiera hacer historia en el desarrollo de las actividades productivas y empresariales y quiera sembrarse en la sociedad y los consumidores a los que sirven; de otra manera, no se trataría de una empresa familiar en el sentido que venimos exponiendo sino el desarrollo de una empresa u negocio sin pretensiones de trascender en el tiempo bajo la impronta de una familia. Para que una empresa familiar pueda mantenerse en el tiempo debe al menos preocuparse y ocuparse de tener definidas las siguientes cinco dimensiones: 1) Institucionalidad, que implica la existencia, estabilidad y funcionalidad de órganos de gobierno; 2) Diferenciación familia – empresa, que implica el reconocimiento como lo mencionamos anteriormente de las diferencias entre propiedad, gerencia y toma de decisiones; 3) Prácticas de gestión, que implica que la empresa tiene un mecanismo de gestión profesional basada en un planificación e indicadores; 4) Comunicación, que implica los mecanismos y reglas establecidas para encarar diferencias y relaciones interpersonales y solucionarlas; y 5) Sucesión, que tiene que ver con las parámetros establecidos para delegación de autoridad y para la panificación de esa sucesión. Como cualquier órgano social la existencia de un conjunto de reglas claras de funcionamiento deben estar lo más explicitas y acordadas posibles, es por ello que se propone la formulación de un 34

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5 dimensiones para mantener una empresa familiar

Institucionalidad

Diferenciación familia – empresa

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All of this is based on the fundamental criterion of the firm’s value for the family, its preservation for future generations, the desire to make history by developing products and business activities and taking root in society and the consumers it serves; otherwise, it would not be a family firm in the sense that we are stating here, but the development of a company or business without the aim of transcending in time under the imprint of a family. In order for a family firm to continue existing as time goes by it must make efforts to define the following five dimensions: 1) Institutionalism, implying the existence, stability and functionality of government entities;


2) Differentiating between the family and the firm, which implies recognizing the difference among ownership, management and decision-making; 3) Management practices, which implies that the firm is professionally managed and uses planning and indicators;

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Prácticas de gestión

Comunicación

Sucesión

“protocolo familiar” que administre esas reglas previamente establecidas; en este sentido se convierte en un instrumento que se utiliza para regular las relaciones entre la familia propietaria y su empresa familiar. Detengámonos a reparar el tema estratégico. La empresa bien gestionada no se concibe si no está fundamentada su gestión en el desarrollo de un plan de negocio y más aún la empresa familiar, convirtiéndose esta herramienta en la base para discutir y sobre todo de donde partir a la hora de visualizar el futuro de la misma. En realidad sería muy contraproducente iniciar un análisis de viabilidad y de organización de la empresa familiar si no conocemos su visión y misión, si no están claros los valores que la rigen, y sobre todo si no tiene un planteamiento estratégico definido; empecemos por ahí y el resultado tendrá bases más sólidas. B

4) Communication, implying wellestablished rules and mechanisms to tackle and solve inter-personal differences and relationships; and 5) Succession, which has to do with the parameters set up for delegating authority and planning the inheritance process from one generation to the next. As with any other social entity, clear operating rules must exist and must be as explicit and agreed-upon as possible, and for this purpose, a “family protocol” should be drafted to manage these previously established rules. It would thus become an instrument which is used to regulate relations among the owner family and its family firm. Let us stop here for a moment and study the strategic issues. A well-managed firm cannot be conceived unless its management is based on developing a business plan and more importantly so in a family firm - this tool must become the basis for discussion and the starting point when visualizing its future. In reality, it would be very counterproductive to begin an analysis on the feasibility and organization of a family firm if its vision and mission are not known; if the values that regulate it are not clear, and especially if there is no well-defined strategic proposal. Let us therefore start from there and then the result shall be built upon more solid grounds. B

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COMMERCIAL & TRADE CENTER

GENDER GAP FUTBOLÍSTICO El Gender Gap o Brecha de Género es la diferencia entre mujeres y hombres que se refleja en los logros o actitudes sociales, políticos, intelectuales, culturales o económicos1. Daniela M. Oropeza Feo Coordinadora Sectorial

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n los últimos años el concepto de Gender Gap o Brecha de Género se ha escuchado con más frecuencia, especialmente en referencia a escenarios económicos y sociales. Sin embargo, dicha brecha también se aprecia en otros planos como el deporte. Avances importantes

Falta camino por recorrer

En el caso del fútbol son varios los avances que se han dado con respecto a la igualdad de oportunidades hacia las mujeres. En la década de 1980, la UEFA (Unión de Asociaciones de Fútbol Europeas) decide comenzar a realizar torneos para mujeres y en 1991 se crea la Copa Mundial Femenina de la FIFA junto con las subdivisiones que ello conlleva.

A pesar de que esfuerzos como los antes mencionados han rendido frutos, aún siguen existiendo elementos que generan una distorsión importante al momento de hablar de igualdad.

Actualmente se cuentan con campañas como Together #WePlayStrong2 de la UEFA e iniciativas como las del Manchester United de crear un equipo femenino de fútbol, quienes junto a los ya existentes del Arsenal, Liverpool y Chelsea refuerzan el mensaje de igualdad y visibilidad del fútbol femenino, así como la eliminación de prejuicios existentes en torno al deporte. 36

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Por ejemplo, en el caso de la Copa del Rey en España, el equipo ganador recibe 1 millón de euros. En el caso de la Copa de la Reina, igualmente en España, el equipo ganador no recibe premio en metálico. De igual forma, la jugadora mejor pagada y catalogada como la mejor del mundo en la última década en los mundiales femeninos, la brasileña Marta Vieira da Silva, percibe alrededor de €450.000; sin embargo, uno de los jugadores mejores pagados del mundo, Lionel Messi, percibe poco más de 100 millones de euros.


diferencia de salario

€ 450.000 Marta Vieira da Silva

€ 100.000.000 Lionel Messi

Para 2016 unas declaraciones de Hope Solo, la capitana de la selección estadounidense, dieron origen a que el Senado de dicho país aprobase una resolución no vinculante donde instaba a la Federación de Fútbol eliminar las desigualdades existentes con el equipo masculino (la selección femenina logró ingresos que superaban por 20 millones de dólares a la masculina en 2015, pero sus jugadoras percibían 40% menos en salario que sus compañeros). Parte de las explicaciones más comunes para la existencia de estas brechas es la rentabilidad del deporte. La liga masculina recibe mayor cantidad de patrocinadores y visibilidad en los medios. Sin embargo, las ligas femeninas tienen una alta rentabilidad y valor comercial y en muchos casos superan a los equipos masculinos (caso estadounidense).

Si bien existen logros destacados y que han generado cambios a favor de la igualdad de género, deben seguirse realizando esfuerzos para cerrar cada vez más la brecha entre hombres y mujeres en diferentes ámbitos, incluyendo el deportivo, una labor que no solamente depende de los clubes y ligas de fútbol en este caso, sino un esfuerzo del colectivo para alcanzar la igualdad de género para 2030 como es uno de los objetivos de la Agenda para Desarrollo Sostenible de la ONU. B 1 ¿Cuál es la brecha de género en 2017 (y por qué se está ampliando)?. Artículo disponible en: https://www.weforum.org/es/ agenda/2017/11/cual-es-la-brecha-de-generoen-2017-y-por-que-se-esta-ampliando/ 2 http://www.weplaystrong.org/#!/es/home Edición N0 359

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OPINION CORNER

EL NUEVO COMIENZO ECONÓMICO Bs.F

Bs.

Bs.S

Asdrúbal Oliveros Director de Ecoanalitica @aroliveros

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l “Nuevo Comienzo Económico” propuesto inicialmente el 25 de julio, y desarrollado en los días posteriores, enmarcó ocho principales propuestas: (i) una reconversión monetaria 1:100.000 entre el bolívar soberano y el bolívar fuerte, (ii) la eliminación del ISLR petrolero y los aranceles a agroinsumos y bienes de capital, (iii) el incremento en la tasa y periodicidad de recaudación del IVA y el ISLR, y la creación del Impuesto a Grandes Transacciones Financieras (IGTF), (iv) una aparente flexibilización del mercado cambiario, (v) la indexación de precios y salarios al dólar oficial por intermedio del tipo de cambio Bolívar/Petro publicado por el BCV, (vi) la transferencia de un Bono de Reconversión financiado emitiendo el equivalente a 33,6% de la base monetaria a cierre de julio, (vii) la promesa de absorción de los gastos de nómina de todas las empresas formales e informales del país, y (viii) la expansión de las facultades del carnet de la patria como instrumento para un subsidio focalizado al precio de la gasolina. A pesar de la promesa del presidente de enrumbar el balance fiscal de la nación hacia un “déficit cero”, en Ecoanalítica creemos que las políticas de aumento de recaudación tributaria serán insuficientes para cerrar la brecha fiscal. De hecho, las políticas de aumento de gasto podrían acrecentar el déficit. 38

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Por esta razón, proyectamos un aumento en la magnitud del crecimiento de los agregados monetarios como parte de las nuevas necesidades de financiamiento monetario. Ante un incremento tributario, una escalada en el ritmo de inflación, y una indexación de los salarios que presionará la estructura de costos de las empresas, el rol de la cobertura en las finanzas corporativas será vital. Bajo este cuarto esquema Dicom, las personas jurídicas podrán comprar hasta USD 400.000, por lo que recomendamos a todas las empresas utilizar el mecanismo como instrumento de cobertura. Claro está que, el éxito del nuevo sistema dependerá del volumen ofertado en el mercado, que a su vez será contingente en la posibilidad de que las empresas petroleras no nacionales puedan ofertar en este nuevo mercado. Los próximos meses serán inimaginablemente difíciles para el venezolano. Desde el punto de vista del consumidor, la caída en la productividad de la economía se pagará con una caída en el salario real, a pesar de lo que diga cualquier decreto. Desde el punto de vista del empresario, el ajuste lento de precios se pagará con la quiebra y el ajuste rápido se pagará frente a la Sundde. En Ecoanalítica seguiremos acompañándolos a transitar por medio de esa fina línea con seguridad. B



EXECUTIVE PROFILE

AMARU LIENDO, GERENTE GENERAL DE S.C JOHNSON

“CONECTARSE CON LA GENTE DESDE LA HUMILDAD, HA SIDO LA CLAVE DEL ÉXITO”

Ninfa Rivero

Gerente de Eventos

Con entusiasmo y una cálida bienvenida, Amaru Liendo nos habla sobre sus logros profesionales. El joven directivo de 35 años de edad, es contador público, egresado de la Universidad Central de Venezuela, también es profesor de finanzas en la misma casa de estudio y actualmente, integrante de la Junta Directiva de VenAmCham. A los 17 años de edad, empezó a trabajar como pasante en una organización en Caracas, “Mi carrera empezó como pasante de bachillerato en una agencia Naviera (sector de Transporte Marítimo Internacional); era una empresa de representación americana aquí en Venezuela. Comencé haciendo de todo, desde llevar café hasta realizar depósitos; también me enseñaron todo lo relacionado al cargo de auxiliar contable”. Después de siete años de aprendizaje, el contador siguió creciendo en diferentes organizaciones “continúe mi carrera tres años en Johnson & Johnson, luego tres años en la manufacturera 3M y un año en Grünenthal, donde comencé como Director Financiero para la región andina, en Venezuela y Colombia. Actualmente, llevo tres años como Gerente General de S.C 40

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Johnson Venezuela”. BUSINESS VENEZUELA (BV): ¿En algún momento soñaste con ser Gerente General?

...las corporaciones son como ecosistemas, cada uno adquiere un rol y va aprendiendo.

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AMARU LIENDO (AL): Estaba en mi lista de sueños. Mi primera empresa fue cuando mi papá decidió darme la oportunidad de vender helados en mi casa, fue mi primera experiencia; aunque no muy bien porque mi hermanito se quería comer los helados, pero si soñé con estar a la cabeza de una organización, pero nunca pensé que fuera tan joven. Te voy a contar una anécdota sobre VenAmCham muy bonita que compartí en mi primera asamblea. La oficina de mi primer trabajo quedaba en el piso 2 de la Torre Credival, yo estaba emocionado al saber que la Cámara estaba a pocos pisos. Al asistir a mi primera Junta Directiva de VenAmCham, hice un flash back de mi experiencia y me decía “¡Wao!, hace 18 años estaba teniendo mi primer trabajo aquí, en la misma torre, y ahora estoy en el piso 10 como integrante de la Cámara”. Para mí era increíble, nunca me lo imagine. BV: ¿Cuáles han sido tus mayores satisfacciones en el campo laboral? AL: Mis satisfacciones han sido muchas; he hecho cosas que nunca pensé lograr. De las mayores satisfacciones es ganar por segunda vez consecutiva el primer lugar en el Great Place to Work®, el ranking de los mejores lugares para trabajar en Venezuela. S.C. Johnson nunca había quedado en el primer lugar y hoy es la única compañía en Venezuela que ha estado en el ranking desde que se creó dicho estudio. Fue un reto muy grande plantearse la meta, trabajé en un plan estratégico, moví a la gente y le demostré a la corporación que en momentos complejos, sí es posible confiar en la gente y en obtener resultados para un gran logro. BV: ¿Cómo estimulas a tus empleados? AL: Eso es un reto y un arte. Yo soy genuino; ser uno mismo es la clave para conectar con la gente. Lo más bonito que me ha regalado

esta compañía es permitirme ser como soy. Ser una persona joven y tener un alto cargo es difícil, no es costumbre que una persona joven represente una organización y toca ganarse el respeto, no con el título, ni con los conocimientos, pero sí conectando con la gente. En S.C Johnson tenemos nuestro “Viernes Felices”; si voy para Maracay me vas a ver en short, con zapatos deportivos, jugando básquet con los operarios, cantamos, hacemos parrilla, compartimos. Creamos nuestro equipo de baloncesto y tenemos nuestro uniforme. Lo primero que hago al llegar a la oficina es saludar a todo mi equipo, me gusta que se sientan como en casa, que sepan que pueden compartir conmigo, que se sientan a gusto. BV: ¿La conexión con las personas ha sido parte de tu éxito gerencial? AL: Totalmente. Evidentemente uno se va formando en el ámbito corporativo; yo siempre digo que las corporaciones son como ecosistemas, cada uno adquiere un rol y va aprendiendo. Crecer y tener este tipo de posiciones tiene sus complejidades, pero mi estilo de liderazgo se ha moldeado por diferentes patrones, y replicando algunos estilos de liderazgo, pero siempre con mí toque personal. Conectarse con la gente desde la humildad, ha sido mi receta del éxito. BV: Cuando iniciamos una nueva etapa, sentimos miedo. ¿En tú rápida evolución profesional has tenido miedo? AL: El miedo es una emoción natural. Mi primera responsabilidad fue a los 25 años, representaba el departamento de contabilidad de Johnson & Johnson; la mayoría de las personas en la empresa eran de mi edad o mayores, pues el miedo era enorme. Tener 18 años de carrera, haber trabajado en cinco compañías y tener cargos con tanta responsabilidad te genera miedo. La clave para vencer el miedo es no paralizarse, y debemos asegurar que ese sentimiento no se convierta en pánico, se debe transformar en una energía positiva para demostrarte a ti mismo que sí se Edición N0 359

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EXECUTIVE PROFILE

puede lograr tus metas. BV: ¿Qué es lo más difícil que te ha tocado en lo profesional? AL: En toda mi experiencia, lo más difícil sobre la faz de la tierra es manejar gente. Hoy me doy cuenta que la Universidad no te prepara para manejar gente y es complejo, porque el ser humano es complicado. Me ha tocado manejar diferentes culturas, como la región andina; no es lo mismo que liderar a un equipo de venezolanos, un equipo de colombianos o peruanos. La manera de comunicarse es diferente, los ritmos son diferentes y no es que algunos sean mejores, son simplemente diferentes. BV: ¿La diferencia de edad en la organización ha influido en el personal? AL: Las personas con las que trabajo son mayores que yo, es difícil que sean menores que yo. A veces se genera un shock; es complejo acostumbrarse a un nuevo ritmo. Yo he tenido que madurar y crecer mucho para formar mis habilidades en el liderazgo y la comunicación. Hay que entender las brechas generacionales y tener el respeto por la gente experimentada. También se debe reconocer el talento de la gente joven, que está aprendiendo y tienen muchas ansias. Todos los integrantes de una compañía somos valiosos. Es importante resaltar, que el respeto se gana desde la humildad, reconociendo que uno no lo sabe todo. Y finalmente, la clave de todo esto es la autoconfianza, creer que lo puedes lograr para transmitírselo a la gente. Cuando transmites confianza y empiezas a ver resultados la gente te sigue y se motiva” BV: ¿Cómo te ves en el futuro? AL: Profesionalmente, he llegado a una posición bastante alta. Probablemente esté en Johnson & Johnson o en otra compañía, pero en el mismo cargo para una región más grande donde yo pueda aprender y aportar. Actualmente sólo soy responsable de Venezuela. Todavía a los 35 años de edad me queda un mundo por delante para lograr muchas cosas. Quiero seguir desarrollando mi carrera corporativa, seguir creciendo, aprendiendo y conocer otras culturas, otras maneras de trabajar. En lo personal, soy papá, y cuando tienes un hijo las prioridades cambian, ya no me quedo tan tarde en la oficina. No me quiero ir de Venezuela, creo que hay mucho trabajo por hacer aquí, yo quisiera ver el renacer de la Venezuela por la que trabajamos. Me gustaría balancear mi vida personal con lo profesional; si he sido un buen profesional, quiero ser un buen papá. BV: ¿Cómo ves el emprendimiento venezolano en el contexto actual? AL: Yo creo que en el fondo todos somos emprendedores, 42

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independientemente que estemos en una es lo mismo, es natural de las organizaciones. corporación. Hay personas que emprenden A mí me motiva dar clases, estoy conectado dentro de la misma compañía. Evidentemente con lo positivo y en la Venezuela que sí se el concepto de emprendedor se inclina a puede, poder ayudar a otras empresas para personas que quieren su negocio propio y se que sean grandes lugares de empleo en aventuran a crear empresas, ideas, productos nuestro país. o servicios, pero creo que el emprendimiento BV: ¿Cuáles son tus ingredientes para ser un hay que verlo en ambos sentidos. Estando líder ante una crisis? formalmente en una empresa ¿Cómo generas nuevas cosas? ¿Cómo eres innovador para AL: Son varias cosas y voy a sonar un adaptarte a los tiempos y poco abstracto: Humildad, a la dinámica que estamos tenemos que estar en viviendo?. Creo que es el constante aprendizaje, momento de emprender, poder conectar y contratar hay una gran cantidad de personas que sepan más que necesidades insatisfechas nosotros. Es importante ser que hay que aprovechar. Hay resiliente, porque te puedes variedad de emprendimientos derrumbar espiritualmente Es el momento y es una oportunidad para y emocionalmente, más desarrollar ideas. Ejemplo: allá de las finanzas. Una ley de emprender, Susy’s Cookies ha sido un éxito en el liderazgo pero haciéndolo importante con las galletas, ¡Todo el mundo cuando estás en crisis es quiere galletas! Es el momento la prioridad de tu gente, bien, de emprender, pero haciéndolo eficaz en la toma de asesorándose... . ser bien, asesorándose con decisiones. Esta dinámica es Profranquicias, con el Centro de muy rápida. En la vida lo que Si te preparas Emprendimiento del IESA. Si te no recuperas es el tiempo y tendrás más preparas tendrás más éxito. actualmente va acelerado.

BV: En VenAmCham vamos a tener un micro taller el próximo 6 de septiembre llamado ¿Cómo motiva el que motiva? Y te pregunto: ¿Qué te motiva?

éxito.

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AL: Es una gran pregunta. La motivación debe estar dentro de uno, debes tener tu propósito de vida. Mi recomendación está en buscar un trabajo que se conecte con tu propósito. Algo que he aprendido es que las motivaciones no pueden depender de alguien más. Cuando uno está empezando en una organización, está esperando que alguien te motive, es tradicional, pero hay una realidad, que a medida que vas creciendo te vas quedando solo. Cuando llegas a una Gerencia General o a una Presidencia eres tú; por más que te lleves bien con tu equipo de trabajo, no

BV: ¿Qué consejos les puedes regalar a los profesionales que aspiran ser gerentes en Venezuela?

AL: Perseverancia, creer que se puede. Cuando estás joven quieres acelerar tus sueños, pero los estudios y la experiencia son valiosos. BV: ¿Cómo te describes? AL: Soy apasionado, romántico, acelerado, a veces impaciente, me encanta innovar, soy exigente y lo más importante, mantengo mi espíritu de niño. BV: ¿Tu hobby? AL: Me encantan los deportes en grupo y bailar. Edición N0 359

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COACHE'S CORNER

¡LA COMUNICACIÓN LO ES TODO! Margaret Maclay

Coach y entrenador internacional certificado / Certified International Coach & Trainer

¡La comunicación lo es todo!” Lee Iacocca hizo esta afirmación en su libro Iacocca y muchos otros han hecho afirmaciones similares en un esfuerzo por destacar las habilidades necesarias para sobresalir e inspirar como líder. Pero la comunicación efectiva no es solo para líderes de alto perfil. La comunicación efectiva trasciende todos los aspectos de nuestro negocio y nuestra vida personal. Lo que usted puede lograr como persona de negocios, padre, amigo, educador, cliente, cliente o proveedor depende en gran medida de su capacidad para transmitir su mensaje. Probablemente el 99% de los problemas dentro de las organizaciones son causados por un colapso o falla en el proceso de comunicación. De acuerdo con investigaciones, las personas creen que aquellos que pueden enviar mensajes de texto a la velocidad del rayo, leer correos electrónicos, bloguear constantemente o hablar en voz alta, rápido y no tienen problemas para hablar con otras personas sobre ningún tema, son comunicadores efectivos. Sin embargo, lo opuesto es a menudo lo cierto. Ser capaz de unir rápidamente palabras juntas no significa que otros entiendan el mensaje. Para transmitir su mensaje de forma efectiva, comience con estos 4 conceptos básicos de comunicación:

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COMMUNICATION IS EVERYTHING!

Communication is Everything!” Lee Iacocca made this statement in his book Iacocca, and many others have made similar claims in an effort to highlight the necessary skills to excel and inspire as a leader. But effective communication is not just for high profile leaders. Effective communication transcends every aspect of our business and personal lives. What you are able to accomplish as a business person, parent, friend, educator, customer, client or supplier is highly dependent on your ability to get the message across. Probably 99% of the problems within organizations are caused by a breakdown or failure in the communication process. According to research, people believe that those who can text at lightning speed, plow through emails, blog consistently or speak loud, fast and have no problem talking with others on any subject, are effective communicators. In fact, the opposite is often true. Being able to quickly string words together does not mean the message is understood by others. To effectively get your message across, start with these 4 Communication Basics:


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Sea claro: la claridad ahorra tiempo, dinero y errores. Responda la pregunta que se está haciendo. Pida la información que deseas. Con demasiada frecuencia, la gente va por las ramas o se va en una tangente y los problemas reales no se abordan. Además, si proporciona instrucciones, brinde detalles y expectativas. Asumir que el destinatario sabe lo que quiere o cómo hacerlo puede llevar a una decepción en ambos lados. Conozca a su audiencia: la perspectiva se basa en un individuo y esa persona puede no ver las cosas de la misma manera que usted. Considere con quién se está comunicando. Piense en la perspectiva de las otras personas. ¿Cuál es su punto de vista? ¿Cuáles son sus problemas o preocupaciones? ¿Qué está tratando de lograr? ¿Cuál es su nivel de conocimiento o información? Escuche: ¡quizás el elemento más exagerado y menos practicado de todos! Escuchar muestra respeto e indica que lo que el individuo debe transmitir es importante. También le permite obtener información. Deje que las personas completen un pensamiento antes de responder. La mayoría de nosotros ya estamos formando una respuesta antes de escuchar el pensamiento completo o leer el mensaje completo. La información clave podría ser, y a menudo es, extrañada. Escuche lo que no se dice: mire el lenguaje corporal. ¡Todo lo que se comunica no siempre se expresa en palabras... las suyas o las de ellos! Pasamos horas planificando qué decir, escogiendo palabras laboriosamente para posicionarnos a nosotros mismos y nuestros productos, servicios o ideas de la manera más efectiva. Pasamos horas adicionales analizando las palabras de los demás, tratando de determinar el "significado real". Las palabras son importantes pero transmiten menos de la mitad del mensaje. ¿Qué podría estar diciendo el lenguaje corporal que observamos y qué podría estar comunicando el tuyo sobre usted? Aplique estos conceptos básicos de comunicación a su próxima conversación y haga llegar su mensaje, y recuerde... "¡La comunicación lo es TODO!" B

Be Clear: Clarity saves time, money and mistakes. Answer the question that is being asked. Ask for the information you desire. Too often people beat around the bush or go off on a tangent and the real issues are not addressed. Additionally, if you are providing instructions, provide details and expectations. Assuming the recipient knows what you want or how to do it can lead to disappointment on both sides. Know Your Audience: Perspective is based on an individual and that individual may not look at things the same way you do. Consider who you are communicating with. Think about the other persons’ perspective. What is his or her point of view? What are his or her problems or concerns? What is he or she trying to accomplish? What is his or her level of knowledge or information? Listen: Perhaps the most overstated and under practiced element of all! Listening shows respect and indicates that what the individual has to convey is important. It also allows you to get information. Let people complete a thought before responding. Most of us are already forming a response before we even hear the full thought or read the full message. Key information could be—and is often— missed. Hear What Isn’t Being Said: Watch Body Language- Everything being communicated is not always stated in words…yours or theirs! We spend hours planning what to say, painstakingly choosing words to position ourselves and our products, services or ideas in the most effective way. We spend additional hours analyzing the words of others, attempting to determine the “real meaning.” Words are important but convey less than half the message. What might the body language we observe be saying and what might yours be communicating about you? Apply these Communication Basics to your next conversation and get your message across, and remember… “Communication is EVERYTHING!” B Edición N0 359

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SPECIAL REPORT

DEL TÁCHIRA PARA NUEVA ORLEANS,

MERCADO MADE IN CHINA Johann Sebastián Toirac @johannstoirac

E

n mi época de universidad hice amistad con Ricardo, uno de esos personajes que tiene más sazón y talento para el comercio que para el periodismo de crítica política y económica; De familia tachirense, siempre estaba alerta de ayudar a su abuelo con el negocio familiar: una textilera. Era el “utility boy” del proceso, administraba nómina, seleccionaba y supervisaba los materiales de los proveedores, reparaba máquinas si era necesario; atendía clientes grandes, pequeños; realizaba órdenes personalizadas. Se sabía cada parte del negocio De esa chispa nació una expansión que ni su abuelo, ni su padre pudieron lograr, no por falta de talento o capacidad, sino de olfato. Ricardo había captado la esencia digital hace unos años, y maquinó un proceso que convirtió un pequeño garaje de una casa en Tachira en un proveedor de camisas, sueters y pantalones a Colombia, Ecuador, y Estados Unidos. Un negocio de tres generaciones que pasó de un talonario de papel y una libreta telefónica a una cuenta de Instagram y un usuario de Skype. El garaje en Táchira y la tienda “sucursal” en Anzoátegui se transformaron en un contacto en Shenzhen, China y un almacén tercerizado en Aventura, Florida. La forma de hacerlo, Ricardo la explicó muy sencillamente cuando le pregunté: Microbranding. El mercado del ecommerce es uno de los más crecientes en Estados Unidos, con una proyección de alcanzar los 638 mil millones de dólares para 2022. Con

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ese tamaño, da la apariencia que es imposible que un muchacho de 29 años pueda pelear cara a cara por un pedazo del pastel. Pero donde su abuelo solo tenía acceso a publicaciones en el periódico del pueblo, Ricardo invierte de forma metodológica en Instagram y Google ads para Miami, Houston, Nueva Orleans, y hacia el sur apunta a: Bogotá, Medellín, y Quito. El sistema es sencillo de explicar: Hace unos años experimentó con pagar publicidad para Bogotá, en ese momento con mercancía que producían ellos mismos. En una semana vendieron lo que hacían normalmente vendían en dos meses. Así que le siguió la pista. Según The Conway Center for Family Business los negocios familiares representan el 64% del producto interno bruto en Estados Unidos. Y respaldan que más del 80% de las compañías familiares planifican con estrategias de largo plazo en función de la siguiente generación, y no del siguiente trimestre o año fiscal.

Repitió el experimento en Miami y tuvo un resultado similar, pero la carga de trabajo era demasiada para el personal y las máquinas, aquí es donde los años de experiencia de sus antecesores jugaron el papel más importante: Consiguió muestras de telas en China y con el juicio de su abuelo seleccionaron las mejores, después de algunas interacciones en el proceso y una charla que explicaba que los chinos eran la mejor opción para mantener el ritmo de trabajo. La textilera ahora contaba, en teoría, con una frabrica de 200 empleados y 15 líneas de producción en Asia. Ricardo y su familia son un ejemplo de que las nuevas generaciones y su comodidad tecnológica pueden tomar negocios que vienen de abuelos y utilizar herramientas digitales para optimizar procesos, reducir costos, aumentar ganancias e incluso los alcances de proyectos. En época de la hiper-globalización, aquella idea nacida y ejecutada en un pequeño pueblo, ahora llega a cualquier parte, con un clic de distancia, pero con el mismo cuidado familiar de antaño. B Edición N0 359

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SOCIAL RESPONSIBILITY

PROGRAMA UNIVERSITARIO

PROMOVIENDO LIDERES SOCIALMENTE RESPONSABLES

Jose Bernardo Guevara bogado JAose Bernardo Guevara on motivo de la celebración de los 100 años de Rotary, en el periodo 2004-2005 se unieron cinco (5) clubes de Caracas para promover un proyecto de alto impacto, cónsono con tan relevante aniversario. Dichos clubes (Baruta, El Peñón Miranda, La CastellanaMiranda, Las Mercedes y Prados del Este) acordaron realizar un proyecto para promover la responsabilidad social entre los estudiantes universitarios. Un aspecto fundamental, fue la incorporación como coorganizadora de la Alianza Social de la Cámara Venezolana Americana del Comercio y la Industria (VenAmCham) quien a su vez logró desde la primera edición del concurso el respaldo del Banco Mercantil como patrocinante exclusivo del concurso. En ediciones posteriores se fueron incorporando otros patrocinantes.

C

A partir de la segunda edición del concurso, éste se extendió a nivel de los distritos 4370 y 4380, incorporando a más de veinte (20) clubes rotarios así como a clubes Rotaract, con la participación de un número superior a las cuarenta (40) instituciones de educación superior. A los fines de su implementación, se constituyó un comité organizador, con representación rotaria y de VenAmCham. Este comité ha venido generando en la práctica las normas y la toma de decisiones para la ejecución del concurso, guiados por un espíritu de amplitud, compromiso, confianza y con la buena fe como criterios rectores. A nivel normativo, destaca la revisión periódica y actualización de las bases del concurso, gracias a los aprendizajes de 48

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cada edición y a las propuestas que son presentadas para mejorar su desarrollo e impacto. Las bases definen con claridad: • Los roles de los organizadores • La participación de las instituciones universitarias y patrocinantes. • Los requerimientos de los trabajos (1ª y 2da edición) y de la formulación de los proyectos sociales (3ª edición hasta el presente) • Los lineamientos para la evaluación en sus diversas etapas. • Premiación El concurso ha tenido dos objetivos fundamentales desde su inicio: a. Capacitación a estudiantes universitarios, así como a docentes universitarios y otras personas vinculadas con el concurso en materia de responsabilidad social (RS). b. Estimular los aportes en el área de la RS de los estudiantes universitarios. En una primera etapa (dos ediciones) se premiaron los mejores trabajos escritos sobre RS; y a partir de la tercera edición, se inició la premiación por la formulación de los mejores proyectos sociales. Principales logros obtenidos hasta la fecha: • En materia de capacitación, se ha logrado compartir con más de 7.000 estudiantes conocimientos en materia de RS. Por otra parte, a los estudiantes inscritos se les dictan talleres de formulación de proyectos sociales. • Se ha estimulado la formulación de proyectos sociales por parte de los estudiantes universitarios. • Se ha premiado a 140 estudiantes. B


Fundacion Autismo en Voz Alta @aenvozalta @autismoenvozalta


LEGAL

SOFT LAW Y RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL Estefanía R. Vásquez M. Analista Legal

P

odría definirse el Soft Law o derecho

internacional, dada su aceptación y posterior

blando, como un “conjunto de normas

inclusión en constituciones nacionales.

orientadoras, cuya efectividad de

En la actualidad su aplicación va más

aplicación es de carácter voluntario”. Estas

allá de la materia internacional, pues la

normas son creadas por organismos que no

globalización y el cambiante mundo en

poseen cualidad legislativa, por lo que su

que vivimos, han hecho que con frecuencia

incumplimiento, no será exigido ni sancionado

en distintos ámbitos, se necesiten nuevas

por ningún organismo jurisdiccional.

normas o reglas de inmediata aplicación

Lord Mcnair, experto en derecho británico,

y adaptabilidad al nuevo entorno.

profesor universitario, juez de la Corte

Cuando hablamos de Responsabilidad

Internacional de Justicia y más tarde el

Social Empresarial, podemos entender como

primer presidente del Tribunal Europeo de

“Hard Law” a las regulaciones obligatorias

Derechos Humanos, fue quien introdujo por

y el “Soft Law” a las soluciones voluntarias

primera vez el término “Soft Law” al lenguaje,

de autorregulación de las empresas.

definiéndolo como “enunciados normativos

Una empresa socialmente responsable

que eran definidos como principios abstractos

se ocupa de que sus operaciones sean

operativos a través de la interpretación judicial”.

sustentables en lo económico, lo social

Este término en principio hace referencia al

y lo ambiental. El Soft Law, ha resuelto

derecho internacional, pues los instrumentos

problemáticas que involucran los

normativos más relevantes en cuanto a esto

aspectos antes mencionados, para que la

se refiere, se han creado por organismos

Responsabilidad Social de las Empresas sea

internacionales; incluso se señala la adopción

factible. Como fundamento de ello, haré

de la Declaración Universal de los Derechos

mención a distintas normas, reglamentos

Humanos (1948), como el punto de inicio a la

o convenios, los cuales sin ser obligatorios,

utilización de este concepto, pues su adopción

están siendo aplicados y cumplidos por

tiene fuerza vinculante como costumbre

los Estados y las empresas. Así tenemos:

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• Códigos de ética y conducta que las empresas extienden a contratistas y socios estratégicos; o los contratos comerciales donde los proveedores deben cumplir con estándares laborales mínimos fijados por sus compradores. • La Declaración de Río (1992) sobre el medio ambiente y el desarrollo, en la que se estableció que los estados miembros debían resolver pacíficamente todas sus controversias sobre este tema a través de la negociación, el arbitraje, la mediación, la investigación, la conciliación, el arreglo judicial y cualquier otro modo de arreglo pacífico. • El proyecto BEPS, iniciativa puesta en marcha por La Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) a partir de 2013, que trata de combatir las prácticas de elusión fiscal a nivel internacional.

• En materia de Propiedad Intelectual, el Derecho Internacional Privado es prácticamente inoperante, por lo que para su progresivo desarrollo, se ha implementado el Soft Law a través de instrumentos creados por la American Law Institute (ALI), el Max Planck Institute, la Organización Mundial de Propiedad Intelectual (OMPI) y la Comisión de las Naciones Unidas para el Derecho Mercantil Internacional (UNCITRAL). Se puede evidenciar entonces que cuando las normas de los Estados resultan insuficientes para resolver una determinada controversia, el uso del Soft Law ha sido un mecanismo eficiente para regular esos aspectos novedosos en el derecho y por ende en el mundo empresarial, contribuyendo así a tener empresas socialmente más responsables.  B

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RSE TIPS

Chocolates Zisnella se viste de “Buena Voluntad” Contribuyendo una vez más con Buena Voluntad, Chocolates Zisnella sacó una edición especial de su chocolate con leche de 42% cacao, con la que los amantes de Zisnella pueden contribuir con esta causa ya que un porcentaje de la venta al consumidor será destinada a Buena Voluntad, al mismo tiempo que disfrutan de su gran sabor.

Automercados Plaza's y La Montserratina se unen por el Autismo Desde el 9 de julio hasta el 10 de agosto de 2018, por cada paquete de productos La Montserratina vendido en cualquier Automercados Plaza´s en todo el país, ambas empresas realizaron un aporte a la institución, de esta manera reafirman su compromiso social para con la Fundación Autismo en Voz Alta.

Nestlé cumple 5 años creando valor compartido En su informe anual, Nestlé Venezuela mostró cómo sus 10 programas dentro de Creación de Valor Compartido, han evolucionado y alcanzado las metas propuestas en materia de Nutrición, Desarrollo Rural, Agua y Empleabilidad, los cuales engloban el compromiso de la empresa con el desarrollo los de los beneficiarios, sus familias, las comunidades y el planeta. Ashoka Venezuela continúa formando líderes sociales Ashoka Venezuela en alianza con el Dividendo Voluntario para la Comunidad/United Way, la Asociación Civil Ágora y Uriji Jami, realizaron durante una semana del mes de agosto un programa de capacitación de tipo experiencial, de carácter internacional como formador de formadores y ser parte de la Academia de Líderes Ubuntu perteneciente a Ashoka Fellow de Portugal a un grupo de jóvenes venezolanos. 52

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ECONOMIC GUIDANCE

STARTUPS Y NEGOCIOS FAMILIARES EN LA NUEVA ECONOMÍA Carlos Miguel Aizaga Economista Senior

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l término “nueva economía” que fue acuñado por el Economista Brian Arthur, data de la década de los noventa y generalmente se asocia con el auge de las empresas dot-com; en esencia describe la evolución de una economía industrial a una basada en el conocimiento, la información y la tecnología. A nivel empresarial y de emprendimiento, se ha podido evidenciar como la nueva economía ha creado condiciones para la proliferación de empresas de tamaño “reducido” con mayores niveles de agilidad, enfocadas en la constante búsqueda de modelos innovadores y disruptivos, apalancados fuertemente en la tecnología y con la mira puesta en el crecimiento rápido a escala masiva, es decir, las empresas startups. Teniendo elementos diferenciadores como los ya mencionados, a simple vista lucen como el futuro o una amenaza creíble para empresas constituidas con años de tradición, como sucede en el caso de pymes, trasnacionales y empresas familiares, con formas de hacer negocios legadas que muestran dificultades para adaptarse a los cambios y mantenerse competitivas.

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Dada la necesidad de estas empresas de existir en una economía mucho más dinámica. Cabe preguntarse, ¿qué puede aprender un negocio familiar de una startup?, y viceversa, ¿qué lecciones del camino recorrido puede asimilar una startup de una empresa tradicional? En primera instancia, las fortalezas de ambos negocios tienden a ser complementarias; mientras una tiene a favor la búsqueda de innovación y el mejor aprovechamiento de la tecnología, la otra posee entre otros aspectos, trayectoria, infraestructura, reputación, una base


...la nueva economía ha creado condiciones para la proliferación de empresas de tamaño “reducido”...

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de clientes constituida y un conocimiento mucho más amplio del sector del que forma parte. Por otro lado, tienen motivaciones diferentes, como bien lo explica Ron Ashkenas en su artículo Can a Big Company Innovate Like a Start-Up?, donde menciona: “Unirse (o fundar) una nueva empresa es un acto de fe”. En el caso de una compañía tradicional, una estructura que se enfoca en proteger y preservar su negocio existente, varia totalmente de una que toma mayores riesgos, donde estas seguridades pasan a un segundo plano, pero que a su vez, premia con la esperanza de recuperarlo todo (con creces) en caso de lograr un éxito comercial sostenido. El talento humano es otro elemento a considerar; las formas flexibles de trabajo predominan a la hora de generar

innovación, equipos reducidos que son capaces de desarrollar una propuesta de valor, superan la tradicional organización taylorista (departamental), promoviendo la agilidad, la autonomía, minimizando la burocracia y empoderando a las personas. En conclusión, la necesidad de adaptación es necesaria en la nueva economía, esperar que un modelo de negocio se mantenga de forma perenne frente a otros que saben explotar mejor sus ventajas y recursos disponibles, significa ser desplazado, por lo que aprender de estos emprendimientos, fomentar alianzas y entender sus particularidades significa estar un paso adelante. Esto solo puede lograrse observando lo que sucede más allá de los límites de la organización y poniendo constantemente en cuestionamiento el status-quo. B

referencias

“Why family businesses should consider working together with startups” “Can a Big Company Innovate Like a Start-Up?” “How Legacy Businesses Can Take On The Best of Startup Culture” Edición N0 359

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MARKETING MIX

TRANSFORMACIÓN DIGITAL

¿QUÉ CAMINOS DEBEN TOMAR LAS EMPRESAS FAMILIARES? La evolución de las empresas familiares se da a partir de la transformación que sus miembros quieran asumir sin olvidar su misión de negocio y prestando atención a la visión que es donde entra en juego el entorno digital al cual debe adaptarse incorporando nuevas formas de comunicación, negocios y mercados que cada día demandan mejor atención y experiencias. Melissa Serrano

L

Especialista en Mercadeo y Coach en Negocios Digitales @mdigitalcoach.

as empresas familiares están en constante evolución. Sabemos que cada generación ha cumplido con una misión pero muchas se quedan estancadas cuando se trata de visión, más por estos días que la Internet ha introducido no solo nuevas formas de comunicación, sino de hacer negocios con nuevos mercados que son más exigentes, demandan personalización y gratificación inmediata. Además, la influencia de lo digital más el desarrollo del comercio electrónico ha hecho que las empresas empiecen a innovar de una forma acelerada o por el contrario se quedan paralizadas porque su estructura no les permite afrontar los retos que le presenta el entorno digital y los consumidores les piden tener muchos de sus productos y servicios – para no 56

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tener que decir todos- al alcance de un clic. Es bien sabido que las empresas familiares tienen tradición y que la transformación/ evolución son un issue para muchas de ellas ya que deben seguir el legado de la familia. Muchos se apegan tanto a ese legado y hacen una mala transición generacional que dan paso a la famosa frase: “los padres fundan, los hijos disfrutan y los nietos funden”. Desperdiciando de esta manera tiempo y sobre todas las cosas, la pérdida de las relaciones interpersonales que hacen que la mirada a crear nuevas estrategias se desvíe y los conduzcan a una transición digital adecuada. Entonces ¿qué hacer y qué caminos deben seguir las empresas familiares? Es preciso que tengan claro cuáles son los talentos que


tiene cada uno de sus integrantes y haciendo foco en la generación más joven, ya que de alguna manera son los más vulnerables a integrarse al negocio familiar, bien sea por desconocimiento y que sus ideas no vayan a calar entre las generaciones más conservadoras, pero, a su vez esta generación es la que puede darle un giro interesante a la empresa y abrir una puerta a la innovación. Definir los talentos y, a su vez, integrarlos con los valores de la empresa, es un primer paso para una transformación adecuada. Se puede dar entrada a la planificación de estrategias en base a sus recursos reales y así puedan alcanzar sus metas. Abrirse camino en el área digital será sencillo si aprovechan los talentos internos, es decir, identificando a los millennials ya que su perfil se orienta a conseguir resultados rápidos y, además, tienen curiosidad de implementar nuevas estrategias. Ellos pueden hacer que la empresa tenga un giro refrescante e innovador dando así apertura a nuevos negocios y mercados. Las empresas familiares deben pensar más allá de las redes sociales como estrategia digital. Google tiene herramientas que ayudan a enfocar esfuerzos y, sobre todo, presupuesto para posicionar el negocio como Google Ads que optimiza los anuncios publicitarios mediante el uso de palabras clave con técnicas de Machine Learning. También, está la herramienta de análisis de marketing de Google que ayuda a planificar, comprar, medir y optimizar los distintos medios para dirigir a los clientes y futuros prospectos. Este año Google presentó cambios importantes para los usuarios que gestionan sus negocios digitales e incorporó Smart Campaigns como el nuevo modo de hacer publicidad donde los anunciantes podrán definir sus objetivos.

Más allá de promover los productos y servicios de forma directa, las empresas familiares deben trabajar en estrategias de marketing de contenidos que les permitan posicionarse entre sus consumidores como especialistas en el mercado. Google creó para esto una herramienta de monetización de contenido llamada Google Ad Manager. El mundo de los negocios digitales pica y se extiende; es por ello que las empresas familiares deben mejorar o insertar en su modelo de negocio la plataforma e-commerce que les permitirá penetrar en nuevos mercados y podrán lucirse en la atención al cliente que es lo que proporciona una mejor experiencia y hace que muchos vuelvan a comprar. El éxito de las estrategias de mercadeo digital de una empresa familiar actual debe integrar la tradición, la velocidad y lo que quieren los clientes. Esto dará apertura a nuevas oportunidades comerciales, a trabajadores motivados Edición N0 359

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MARKETING MIX

60% de las empresas líderes del mundo podrían ser reemplazadas por unas nuevas

al logro y con clientes mejor atendidos, informados y, por supuesto, conectados. Según, un artículo del IE Corporate Relations se estima que dentro de 10 años el 60% de las empresas líderes del mundo podrían ser reemplazadas por unas nuevas. Es por ello, que deben enfocarse en el tema de la velocidad, en conjunto con el análisis de datos lo que les permitirá tener una ventaja competitiva en tiempo real apostando a una transformación con resultados bastante alentadores. Un punto importante, que tampoco las empresas familiares deben obviar es el de la privacidad. Las expectativas del cuidado y curaduría de datos para los usuarios son relevantes cuando inician una relación comercial con una organización. Después del escándalo de Cambrige Analítica y 58

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Facebook, hoy más que nunca las empresas deben no solo proteger sino brindar la información necesaria a sus clientes sobre el por qué y para qué necesitamos sus datos. Esto dará mayor seguridad y transparencia a los procesos y, por supuesto, se traducirá en mayor fidelidad hacia la marca. Ejecutando las estrategias de manera coordinada, tomando en cuenta los talentos de quiénes conforman la empresa familiar y, por qué no, hasta buscar nuevos talentos que ayuden a transformar el negocio, será un camino más llevadero para impulsar la rentabilidad, productividad, comunicación y desarrollo de ideas. En conclusión innovación es igual a oportunidad. B



CEDCA

GERENCIA DE CONFLICTOS EN EMPRESAS FAMILIARES Ana Karina Calderín Abogado adscrito

Henry Salazar Asistente Legal

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oy en día no existe una definición uniforme de lo que se entiende por “empresas familiares”. Algunos autores las identifican como aquellas cuyo patrimonio y gobierno es llevado por una o varias familias, siendo su principal objetivo continuar con la actividad de la empresa durante varias generaciones familiares.

la única solución que se tiene. En Venezuela y en varias partes del mundo se reconocen los medios alternativos de resolución de controversias como mecanismos de sustitución a la decisión de un órgano jurisdiccional. Estos mecanismos alternos pueden ser la negociación, la conciliación, la mediación y el arbitraje, entre otros.

Ahora bien, para nadie es un secreto que las empresas, en general, son organizaciones complejas y multifuncionales en donde en muchas ocasiones surgen conflictos en su sistema que impactan de manera negativa en el desenvolvimiento cotidiano de la misma. En el caso de las empresas familiares, consideramos que estos conflictos pueden ser incluso más complicados que en una empresa regular, debido a que aquí converge una relación familiar en donde se ve involucrada la emotividad y la continuidad familiar.

Al estar la Empresa Familiar integrada en su totalidad o en su mayoría por personas relacionadas por un vínculo sanguíneo, se hace idónea la resolución de sus conflictos a través de estos medios alternativos, ya que ellos suponen en la gran mayoría de los casos una solución efectiva y amigable que permite la continuidad de la relación de trabajo y así mantener una relación familiar armoniosa.

Diferentes son las alternativas legales que tenemos para lograr una adecuada resolución del conflicto dentro de la empresa familiar. No necesariamente, la vía judicial es 60

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Sin embargo, no todos los prenombrados medios son los idóneos para resolver cualquier disputa que gire en torno a una empresa familiar. En primera medida, creemos que debe identificarse la naturaleza del problema para posteriormente elegir el mecanismo de solución del mismo, a saber:


• Conflictos Societarios: Son aquellos en los cuales dos o más accionistas tienen desacuerdos que afectan de manera significativa la consecución de objetivos de la empresa, es decir, en este caso se afecta el interés social de la empresa propiamente dicha. Para estos casos, el arbitraje podría ser la mejor opción, en el sentido en que es una materia perfectamente disponible y arbitrable, adicionalmente a que este medio te brinda la oportunidad de que un panel imparcial dirima la controversia de acuerdo a las normas (Derecho) o cualidades (Equidad) que las partes elijan, asegurando que la decisión que se tome será la más “adecuada” conforme a la voluntad inicial de las partes. La decisión que se obtiene de un arbitraje es perfectamente ejecutable y, creemos que en los conflictos societarios asociados a las empresas familiares, en ocasiones, es la opción más expedita, económica y eficaz para preservar el interés social de la empresa. • Conflictos Sucesorales: Los conflictos en materia de sucesiones, en el caso venezolano, se encuentran regidos por normas que no son <<relajables>> en tu totalidad. Lo anterior supone que esta materia, en sentido estricto, no puede ser transable hasta cierto punto, es decir, no puede negociarse, en principio, sobre quién es heredero y en qué porcentaje hereda, pero lo que sí puede acordarse es la distribución exacta de los bienes que conforman el patrimonio de la herencia.

Algunos autores las identifican (a las empresas familiares) como aquellas cuyo patrimonio y gobierno es llevado por una o varias familias, siendo su principal objetivo continuar con la actividad de la empresa durante varias generaciones familiares.

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CEDCA

Para el caso nombrado creemos que puede aplicarse tanto el mecanismo de la negociación como la conciliación dependiendo del ánimo de los involucrados. El arbitraje en este caso creemos que no sería el medio más idóneo por ser el derecho de familia una materia en donde normalmente está interesado el orden público de manera directa. Si decide emplearse la negociación, recomendamos tener un equipo negociador multidisciplinario con experiencia en temas de familia y que además posea conocimientos comerciales, a los fines de que pueda asesorarlo en tomar decisiones que vayan acordes con el interés personal y el interés social de la empresa familiar. Por su parte si la comunicación directa entre los familiares y aliados comerciales no es la mejor, la conciliación podría ser su opción. En la conciliación, una tercera persona ajena a la controversia busca crear un clima de confianza entre las partes a los fines de encontrar una solución conjunta <<eficaz>> para ambas partes. Sugerimos que la conciliación se realice con una institución especializada para hacer más fácil la administración del conflicto. • Conflictos de Superposición de dos o más familias: Para preservar la armonía entre diferentes familias aliadas comerciales, tal vez el mecanismo idóneo es la conciliación. El conciliador o mediador puede llevar a ver a cada familia posiciones o panoramas no explorados con anterioridad; adicionalmente, la ventaja principal sería iniciar nuevamente las conversaciones entre las familias e incluso llegar a un acuerdo por fuera de la conciliación. La anterior lista es meramente enunciativa. Como a principio sugerimos, creemos que debe identificarse la naturaleza del conflicto dentro de la empresa familiar para posteriormente elegir el mejor mecanismo de resolución que se ajuste al interés y la visión de la empresa. B

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CYBER TECH TIPS

Mobile: Programmatic In-App fundamental en la estrategia de medios Mobile es el principal motor de crecimiento del uso mundial de internet, con un 80% de los usuarios accediendo a través de sus dispositivos móviles. Pero el mundo digital de hoy no es únicamente ‘mobile-first’, sino también ‘app-first’. Las apps dominan el panorama móvil, acaparando el 89% del consumo de los usuarios en sus smartphones y se espera que esta cifra continúe creciendo. El ecosistema in-app no es un espacio para captar consumidores únicamente, sino que a través del Mobile Device ID ofrece datos de tracking, segmentación y geolocalización superiores a otros formatos digitales.

El secuestro de datos es la segunda amenaza detectada en América latina ESET Security Report presentó su informe anual, el cual recopiló la opinión de más de 4500 ejecutivos, técnicos y gerentes de más de 2500 empresas de distintos países de América Latina. El informe está integrado por cuatro unidades en las que se detallan las amenazas qué más preocupación generan, los vectores de infección más comunes sufridos por las empresas, qué tipos de controles y soluciones de seguridad son los más implementados y un análisis sobre el estado de situación de la seguridad de la información en la región.

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PUBLIREPORTAJE

Cuando hablamos de Empresas Familiares, lo hacemos en base a organizaciones empresariales con un enfoque de trabajo que ha evolucionado en el tiempo, desarrollando estrategias que se adaptan a un mercado cambiante, que demandan día a día mejoras para satisfacer un consumidor cada vez más exigente. Además de lo que implica, impulsar el crecimiento de una empresa exitosa, hay aspectos familiares importantes que requieren un cuidado especial, como la transición de una generación a otra, en unos tiempos que la globalización obliga a la optimización de cada proceso para mantener la competitividad, exige vencer paradigmas, pero a la vez mantener valores, principios, energía en nuevos emprendimientos y la permanente capacidad de trabajo, como esencia fundamental, son estos los factores que impulsaron la fundación, crecimiento y consolidación de TUBOACERO C.A. Nuestro Fundador, Paolo Colella, llega de Italia a Venezuela con 17 años en 1949, se inicia trabajando como obrero en una fábrica de clavos en Catia, muy pronto inicia un negocio propio de compra-venta de chatarra la cual adquiría de los campos petroleros, de entre esos materiales, venían productos como motores, válvulas, tuberías, etc. que eran muy apreciados por la incipiente industria nacional que florecía al mismo tiempo impulsada por “el boom petrolero “y el resto lo vendía la siderúrgica nacional para refundirlo y crear nuevo acero. En 1961 nace Sidor y en 1964 nos convertimos en distribuidor de tuberías petroleras, muy pronto se logra de un gran capital y a mediados de los años 70 ya se había creado una importante red nacional de distribución de tuberías, cabillas y laminas. Convirtiéndonos en uno de los principales distribuidores de Sidor y uno de los más importantes proveedores de PDVSA, razón por la cual en 1978 se crea la firma comercial Tuboacero para separar las actividades de chatarra (Recuperadora Nacional de Metales CA.) de los productos premium API que requiere la industria petrolera. Bajo el enfoque de empresas familiares, Paolo tuvo la ventaja de contar con el acompañamiento de familiares en un principio y posteriormente de sus 3 hijos, además de mucha gente valiosa y de confianza, lo cual nos permitió en 1997 dar el salto del sector comercial al sector industrial al adquirir de un grupo extranjero la Empresa IMOSA fabricante venezolana de tuberías de gran diámetro y de equipos componentes de refinerías, así como también de obras hidráulicas. A la fecha gozamos de Sucursales en las Ciudades de Cabimas, Valencia, Clarines, Pto. Ordaz, Pto. La Cruz, Carretera Panamericana y una oficina Corporativa ubicada en la Torre Mene Grande en Caracas, durante los últimos años con disminución del Negocio Petrolero, y obedeciendo a las tendencias y cambios propios del País, hemos ampliado nuestro portafolio de productos y el mercado objetivo, lo que nos ha permitido mantener y ampliar nuestra data de clientes, lograr su fidelidad, a la vez de satisfacer las expectativas del personal administrativo y obrero.

Esta empresa la operamos durante 16 años, durante los cuales hubo que adaptarse a nuevas directrices políticas, que nos obligaron a adquirir muchas nuevas líneas de fabricación, hasta duplicar la capacidad de producción y a desarrollar una nueva planta de revestimiento de tuberías tipo FEB y Tricapa, esta actividad requirió muchos viajes, negociaciones, asesoramiento externo con los desarrolladores de equipos y por supuesto la negociación de muchos contratos colectivos (una nómina de más de 1000 empleados directos) en condiciones a veces muy adversas, todo ello nos permitió subsistir, hasta que en el 2014, producto de decisiones gubernamentales la Planta paso a manos de PDVSA-ENATUB.

Durante este recorrido que este año ya celebra 40 años, la empresa con regularidad efectúa eventos de recreación y compartir, adiestramientos, actualización de los sistemas de gestión de la Calidad, como premisa fundamental o guía de trabajo, sensibilidad y compromiso con la responsabilidad social empresarial, buscando siempre, mantener, esa identificación corporativa, que nos caracteriza, y que hace de las actividades que cada uno tiene dentro de la empresa, una verdadera pasión, con un gran sentido de pertenencia, preservando el legado de su FUNDADOR.

Hoy el grupo se concentra en la comercialización y sufre al igual que todo el país de la falta de generación de relevo, ya que gran parte de los jóvenes han decidido vivir en el extranjero, para adaptarnos a ello hemos desarrollado un proceso de profesionalización de la Empresa, partiendo de una Junta Directiva que, involucra además de los socios a directores internos y externos, la renovación de la organización con la incorporación de jóvenes profesionales del mejor nivel, el continuo adiestramiento del mismo y la búsqueda de un equipo motivado al logro, donde todos se sientan parte de Tuboacero.

Tuboacero C.A. - Todos los Derechos Reservados © - RIF: J-08507117-2


TRAVEL & BUSINESS

5 COSAS POSITIVAS QUE

DEBEMOS SABER DEL TURISMO EN VENEZUELA (PARTE I) Por Reinaldo Pulido @Reinaldo Pulido

En un país como el nuestro siempre va a ser bueno recabar información de quienes son los que siguen apostando a la actividad del turismo, la restauración, el servicio, la atención y más. Es positivo saber qué estamos haciendo por mejorar, por hacer más, por empujar una actividad que tiene tantas cosas en contra, debido al entorno hostil que los rodea. Esta información la he recabado luego de realizar gran cantidad de entrevistas en mi programa de radio #TurismoenLinea en Fedecamaras Radio (http://fedecamarasradio.com/ category/programas/turismo-en-linea/): Eposak La Fundación EPOSAK, que significa “LOGRO” en lengua pemón kamarakota, es una organización que promueve el desarrollo del turismo sostenible en comunidades únicas, remotas y con gran potencial turístico. Esta iniciativa nace hace 6 años y busca con este desarrollo promover el turismo sostenible, en zonas de difícil acceso y que por lo tanto son económica y socialmente deprimidas. EPOSAK brinda capacitación y promoción a emprendedores turísticos e incentivan a este grupo de personas a involucrarse para generar una mejor calidad de vida a la población, además de generar experiencias únicas que invitan a los viajeros a visitar estos destinos y activar el turismo sostenible de esas comunidades, como por ejemplo el Valle de Kamarata (Edo. Bolívar), Birongo (Edo. Miranda), Pueblos del Sur (Edo. Mérida) y Puerto Cruz (Edo. Vargas). Más información: http://eposak.org/. TW e IG @Eposak. Mercado de Arte “Vive La Asunción” Le puedo asegurar que acá pasara un momento inolvidable. Es una actividad sabrosa, para caminarla, comerla, compartirla y es perfecta para toda la familia. Hay todo tipo de puestos que ofrecen una amplísima y muy singular gama de alternativas gastro así como interesantes y originales bebidas y cocteles. Hay música en vivo, arte. Y sin duda se ha convertido en icono turístico de la Nueva Esparta con talento de exportación. El impacto de este mercado que reúne emprendedores gastronómicos, artesanales y prestadores de servicios, ha servido de proyección y generador de recursos. Se ha convertido en una plataforma y la particularidad es que todos los emprendedores tienen en sus productos un elemento que los diferencian de los demás. Comenzó en 2015, funciona todos los sábados de 5:00pm a 10:00pm, en las calles de La Asunción. Hoy en día son más 400 emprendimientos a lo largo de las calles de este bonito lugar insular. 66

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Aguas Bravas Rafting Barinas Desde el año 1981 la familia Buzzo se dedicó al canotaje en general. En 1985 las primeras incursiones con las Aguas Bravas y en 1991 Jorge Buzzo fundó en Amazonas la primera operación turística de Rafting en Venezuela. Desde entonces los Buzzo se han dedicado a ofrecer servicios relacionados con el rafting, el kayak y el canotaje en general. Acerca de la experiencia hay diferentes recorridos de grados de dificultad que van del uno al cinco. Grado 3 es excelente para niños, adolescentes y personas de edad avanzada que pensaron que no podrían hacer rafting. La práctica de este deporte es perfecta para integrar tanto a las familias como a los equipos de trabajo que van a disfrutar. El tiempo del recorrido de 4 Km, por lo general, es de una hora y veinte minutos navegando, Sobre el recorrido de 16 kilómetros comentó que puede durar entre cuatro o cinco horas. Acá más información: https://www.raftingbarinas.com/ / IG aguasbravasrafting Spicy Pau Nació de los viajes que realiza Paula Martínez a través del país. Las mermeladas que utiliza son las famosas mermeladas de la empresa familiar Mermeladas Las Catalinas del estado Mérida. Además de las mermeladas se encuentran ajiceros típicos de la región andina. Otra línea que presenta es la Amazónica donde también hay mermeladas y picantes. Las frutas y pulpas utilizadas para realizar las mermeladas son cultivadas en las comunidades. Otro de los productos que ofrecen al mercado son las huevas de lisa, así como una alucinante gama de productos propios, que ofrecen un abanico de sabores que usted seguramente no ha probado mucho, como ají picante con mango y piña o batata, piña y coco; también un ajicero caraqueño, o la muy particular de Azai que es una fruta del Amazonas. Es de verdad original. Vayan a @SpicyPau Hache Bistro Hortencia Pernía, su creadora y regente conocida por otros conceptos muy famosos como Granja de Natalia, así como Le Galipanier, desde hace un tiempo está en un oasis de cultura, vegetación y ambiente agradablemente controlado. Se trata de Hache Bistró en el Centro de Arte Los Galpones, un espacio para compartir con la familia y disfrutar del verdor que ofrece la estancia capitalina. Dentro de los platos de bistró resalta el centro de lomito relleno de queso tentación acompañado de vegetales salteados o con chips de papas, hamburguesas con el pan hecho en casa y carne de lomito o la de pollo con chistorra. Cada domingo realiza un brunch de 11am a 4:00pm donde encontrará la hamburguesa clásica de lomito acompañada con huevos benedictinos, además de la típica sopa de tomate. Al hablar de sus postres la directora del restaurante habla de “la barquilla Hache de Galipán artesanal rellena de helado de mantecado o helado vegano de chocolate, almendras y avellanas”. Más señas por @hachebistro en IG y TW. Edición N0 359

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AACCLA TIPS

Cámara de Comercio de Estados Unidos: Guyana espera reducir las barreras e influenciar en las políticas y las leyes. La nueva Cámara de Comercio de Guyana (AmCham Guyana Inc.) espera influir en las políticas gubernamentales y en la legislación, entre otras áreas, aquellas relacionadas con el sector del petróleo y el gas. El objetivo de la AmCham es promover el comercio y la inversión, permitiendo que empresas estadounidenses de diversas industrias traigan sus prácticas para contribuir a la prosperidad económica en Guyana, trabajando en asociación con el gobierno de Guyana y el sector privado.

Colombia mejora zonas francas El Gobierno de Colombia modificó el régimen de zonas francas para facilitar la inversión y flexibilizar las operaciones de comercio exterior. Con estos cambios, se espera que más compañías internacionales se instalen en las ZF en Colombia para que sean una plataforma exportadora hacia Estados Unidos, gracias al TLC vigente. La Cámara de Comercio Colombo Americana, AmCham Colombia, realiza pedagogía empresarial con potenciales inversionistas.

AmCham Argentina organizó un foro sobre el futuro de los negocios en la región para celebrar sus 100 años El Bussines Future of the Americas, reunió a líderes políticos, ejecutivos de empresas, y representantes de las 24 cámaras de comercio estadounidenses de todo el continente para debatir y reflexionar sobre el futuro en aspectos de los negocios tales como innovación, educación, comercio e inversión, entre otros. El objetivo se centró en proponer visiones superadoras de cara a los principales desafíos que conlleva la integración hemisférica y el desarrollo de la agenda económica de nuestro país y la región, a través de la profundización del diálogo público-privado, en torno al futuro de la política, la educación, la ciencia, la economía, las innovaciones y el desarrollo urbano. Este fue el encuentro donde los participantes fueron invitados a diseñar a través de herramientas tecnológicas el futuro de Argentina y a pensar lo que cada uno de nosotros puede aportar para la realización de ese futuro. El encuentro contó con la participación del Presidente de la Nación, Mauricio Macri. 68

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TOURISM

TURISMO CON SELLO FAMILIAR

Desde servicios de viajes hasta el hospedaje, pasando por restaurantes y locales de entretenimiento, es mucho lo que la industria local del turismo le debe a las empresas familiares. jesús hurtado

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omo en cualquier sector, las empresas familiares constituyen una piedra más que fundamental en el sostenimiento y desarrollo del turismo, y aunque no existen estadísticas concretas al respecto, Edwin Ojeda, director del Centro de Emprendimiento del IESA, asegura que la proporción se equipara a la estimada en el resto de la economía, lo que significa que cerca de 80% de las empresas del área son de tipo familiar. Por su parte, Pat Monteferrante, también profesora del IESA, señala que ser el esfuerzo de un cabeza de casa es razón suficiente

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para considerar a un emprendimiento como empresa familiar. “Es preciso que haya la intención de legar el negocio a una segunda generación. Traspasar la empresa a los descendientes es lo que realmente hace de una compañía una empresa familiar”, dice. Y si bien no existen estadísticas, los ejemplos sobran en el mundo del turismo. Quizás uno de los más conocidos es Turismo Maso, que a sus 64 años no solo se ha consolidado como una de las más sólidas compañías del ramo sino que sigue expandiendo sus horizontes.


Corría el año 1954 cuando Liliano Maso abrió la agencia de viajes que tres años después vendió a Esteban Torbar, un croata recién llegado con pocos conocimientos del negocio y mucha energía para aprenderlo y quien por más de cuatro décadas estuvo al frente, hasta que, a mediados de los ’90, comenzó a ceder el control a su hijo Esteban, quien lo ha internacionalizado con la apertura de una sucursal el Miami y asociaciones con algunos de los grandes operadores virtuales del continente. Quo Vadis es otra muestra del aporte de la empresa familiar al desarrollo del turismo. Fundada hace 51 años por Mino Marmai para atender a turistas italianos; la implementación del sistema de paquetes turísticos y vuelos chárter abrió las fronteras para que millones de extranjeros conocieran las bondades de Venezuela. Con una segunda generación al frente y ahora totalmente virtual, Quo Vadis sigue siendo una de los principales minoristas de viajes del país, atendiendo las necesidades de miles de clientes y expandiendo sus servicios hacia otras áreas de negocio. Con sello local Si a escala mundial los apellidos Hilton y Marriott denotan abolengo en hotelería, en Venezuela la familia Zarikian ha sabido sentar pauta. Ligada por décadas al mundo de la confección, en 1996 el patriarca Esteban decidió invertir en un nuevo hotel, el Eurobuilding Caracas. Tres años después, adquiere la totalidad accionaria y decide no solo hacer de éste el mejor hotel de la capital sino que comienza a mirar hacia la provincia. Es así como iniciado el nuevo milenio, Eurobuilding comienza a consolidarse como la primera cadena de hoteles 5 estrellas 100% venezolana, que de la mano de los

descendientes del fundador es hoy propietaria de seis locales en el país y dos en el exterior (Buenos Aires y Miami) y planes para abrir al menos otras sedes en los próximos años. No solo en Caracas abundan los ejemplos. En Maracaibo, los hermanos Milán, Antonio y Esteban Kristoff son muestra de ello. Gerentes del legendario hotel Granada, en 1961 deciden abrir su propio local en la avenida Santa Rita, todo un emblema en la hotelería marabina que bajo la gerencia de sus descendientes ha sabido mantener el prestigio que le imprimieron sus padres. De Pinto es otro apellido zuliano que despunta en este sector. Hace ya más de cuatro décadas que Giusseppe, junto a sus hermanos Miguel y Franco, abrieron el Crow Plaza Maruma, el primer hotel cinco estrellas de la capital zuliana, y aunque Giusseppe sigue estando al frente del negocio, la segunda generación ha venido preparándose para manejar la compañía que en 2011 inauguró el Intercontinental Maracaibo, nombre indudablemente asociado a lo más graneado del hospedaje. Y a futuro los ejemplos se multiplicarán, tomando en cuenta la innumerable cantidad de emprendimientos familiares que han proliferado en los últimos años, semillero de compañías que tanto el área de hospedaje como la restauración y servicios en general harán de Venezuela la potencia turística que está llamada a ser. B

80%

de las empresas del sector turismo son de tipo familiar

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MARKETING MIX TIPS

Visa Loyalty Solutions, es la nueva plataforma de visa, Visa lanzó al mercado su nueva plataforma digital omnicanal para canjear puntos de programas de lealtad, disponible en los bancos emisores de América Latina y el Caribe en el pasado mes de julio de 2018. Esta novedosa plataforma le ofrece a sus clientes más de cuatro millones de opciones para canjear sus puntos. Visa Loyalty Solutions brinda una app móvil y portal de Internet para el usuario, funciones de chat y voz, a fin de facilitar y agilizar el canje de puntos y la atención al cliente para los tarjetahabientes e instituciones financieras en toda la región.

Nestlé lanza al mercado un chocolate especial por sus 75 años, Celebrando su 75 aniversario SAVOY decidió lanzar una edición especial de Chocolate Oscuro para enaltecer su presencia en el país con un nuevo producto, que se une a Chocolate con Leche SAVOY 75 Años, con la que pretenden llegar a aquellos amantes del chocolate oscuro con 45% de cacao lo que se traduce en el punto perfecto entre lo dulce y lo amargo. De igual manera, la textura del chocolate es muy cremosa y sedosa al igual que todos los productos SAVOY.

Copa Airlines conecta ahora con más destinos Copa Airlines conectará por primera vez y de forma directa a la ciudad de Salvador de Bahía, en Brasil, con la Ciudad de Panamá, convirtiéndose en el destino número 79 de la Aerolínea en el continente. El vuelo inaugural que partió del Aeropuerto Internacional de Tocumen permitirá que los pasajeros del continente puedan conectar, a través del Hub de las Américas en Ciudad de Panamá, con esta ciudad suramericana.

Ultra Cool Snacks llegó para quedarse Lo que nació como una asignación escolar en 2017 se transformó en un emprendimiento exitoso de Ricardo López de 20 años de edad. Joven estudiante de Administración en la Unimet, trajo al mercado venezolano una opción saludable para snack con estas deliciosas lentejas baby que son bajas en calorías, altas en proteínas, minerales y vitaminas. Ultra Cool Snacks se pueden encontrar en más de 40 establecimientos de Caracas, Valencia y Anzoategui en bodegones, licorerías y gimnasios. 72

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