Issuu on Google+

UNIVERSITATEA “SPIRU HARET” FACULTATEA MANAGEMENT FINANCIAR-CONTABIL SPECIALIZAREA MANAGEMENT SUBIECTE DE EXAMEN LA DISCIPLINA MANAGEMENT GENERAL 1. Conceptul si evolutia managementului. • Managementul este cea mai noua dintre stiinte si cea mai veche dintre arte. • Managementul ca arta: ƒ Fixeaza obiective ƒ Organizeaza si coordoneaza eforturile individuale in vederea realizarii obiectivelor • Managementul ca stiinta: ƒ Studierea procesului de management ƒ Generalizarea si sistematizarea unor concepte,legi principii,reguli ƒ Conceperea de noi sisteme,metode si tehnici care sa contribuie la cresterea eficientei activitatii desfasurate pentru realizarea unor obiective ƒ Cresterea competitivitatii ƒ Studierea proceselor si relatiilor de management din cadrul organizatiilor • Managementul stiintific ƒ Aplicarea legitatilor,conceptelor,metodelor si tehnicilor puse la dispozitie de stiinta managementului in practica sociala. ƒ Managementul stiintific consta in munca de zi cu zi a managerilor in cadrul organizatiilor 2. Procesele manageriale. • Procesele desfasurate intr-o organizatie sunt “procese de munca” si contin procesele manageriale si procesele de executie • Procesele manageriale sunt cele in care o parte a fortei de munca (managerii) actioneaza asupra celeilalte parti (executantii) in vederea in vederea obtinerii unei eficiente economice si sociale cat mai ridicate. • Procesele de executie sunt cele in care forta de munca actioneaza asupra obiectelor muncii in vederea obtinerii unor bunuri material si servicii care sa corespunda dpdv calitativ,cantitativ si sortimental exigentelor manifestate de piata. • Procesele manageriale ƒ Sunt complementare proceselor de executie ƒ Detin o pondere mai mica in economia proceselor de munca ƒ Au un impact decisiv asupra performantelor economice si sociale • Procesul de management – continut ƒ Previziune Š Ansamblul operatiunilor prin care se stabilesc obiectivele organizatiei pe termen scurt,mediu si lung Š Formuleaza modalitati de realizare a acestora Š Fundamenteaza necesarul de resurse Š Previziunea se concretizeaza in strategii,politici,planuri,programe. ƒ Organizare Š Ansamblul actiunilor prin care se constituie sistemul conducator,sistemul condus,sistemul legaturilor intre acestea Š Actiuni de constituire a structurii organizatorice a conducerii organizatiei si sistemul informational al acesteia. ƒ Coordonare


Ansamblul proceselor de armonizare a deciziilor managerului cu actiunile subordonatilor Š Bilaterala –un manager cu un subordonat Š Multilaterala – un manager si mai multi subordonati Š Coordonarea are la baza comunicarea ƒ Antrenare Š Ansamblul actiunilor prin care un manager influenteaza activitatile colaboratorilor sai in vederea atingerii obiectivelor stabilite prin satisfacerea nevoilor care ii motiveaza ƒ Control-evaluare-reglare Š Ansamblul actiunilor de evaluare operative si post operative a - rezultatelor organizatiei - verigilor ei organizatorice - fiecarui salariat - identificarea abaterilor de la obiective,norme,normative si standard stabilite initial - cauzele care le-au generat - adoptarea de masuri care sa elimine abaterile - mentinerea echilibrului dinamic al organizatiei Š Activitatile functiei - evaluarea operativa si postoperativa a realizarilor firmei,verigilor ei organizatorice si a fiecarui salariat - compararea realizarilor cu obiectivele,sarcinile atribuite,norme,normative,standard stabilite initial si evidentierea abaterilor - identificarea cauzelor care au generat abaterile - adoptarea masurilor de reglare,adica de efectuare a corectiilor care se impugn si adaptarea organizatiei la noile conditii ale mediului ambiant • Procesul managerial – faze ƒ Faza previzionala – se manifesta functia de previziune ƒ Faza operationala – se manifesta functiile de organizare,coordonare si antrenare ƒ Faza de masurare si interpretare a rezultatelor – se manifesta functia de controlevaluare 3. Relatiile de management. • Reprezinta raporturile care se stabilesc intre: ƒ membrii unei organizatii ƒ membrii unei organizatii si membrii altor organizatii in procesele de previzionare,organizare,coordonare,antrenare,control-evaluare. 4. Principiile si sistemul de management. • Organizatia poate fi abordata prin intermediul mai multor categorii de elemente de natura metodologica,decizionala,informational,motivationala,psihosociologica intre care exista relatii ce dau functionalitate sistemului de management. • Componentele (subsistemele) manageriale se refera la ƒ Sistemul organizatoric Š Organizarea informala-stabilita in mod spontan si natural pe baza prieteniilor, pasiuni comune,grad de rudenie Š Organizarea formala-reglementata de acte normative,dispozitii cu character intern,regulamente etc.: Š


Organizarea procesuala (H.Fayol) stabileste obiectivele de gradul I,gradul II,specifice si individuale: · Functiunea - ansamblul activitatilor omogene, complementare sau convergente desfasurate de un personal de o anumita specialitate,folosind metode si norme specific,cu scopul realizarii obiectivelor derivate de grad I · Activitatea – ansamblul atributiilor omogene ce se indeplinesc de un personal care poseda cunostinte dintr-un domeniu mai restrains,cu scopul indeplinirii obiectivelor derivate de grad II · Atributia – ansamblul sarcinilor executate periodic de un personal cu cunostinte apartinand unui domeniu restrains in scopul realizarii unor obiective specifice · Sarcina – proces de munca simplu ce revine spre executare unui salariat in scopul indeplinirii obiectivelor individuale. - Organizarea structurala – modelarea organizarii procesuale in conformitate cu necesitatile si posibilitatile fiecarei organizatii · Postul-ansamblul obiectivelor,sarcinilor,competentelor si responsabilitatilor ce revin unui salariat in mod organizat si permanent la un anumit loc de munca. · Functia – totalitatea posturilor care reprezinta caracteristici principale asemanatoare:de conducere si de executie · Compartimentul-un grup de persoane care desfasoara activitati omogene si/sau complementare,sunt situate la acelasi nivel ierarhic si sunt conduse nemijlocit de un singur manager. · Nivelul ierarhic - totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeasi distanta ierarhica de consiliul de administratie al intreprinderii. · Ponderea ierarhica - ansamblul persoanelor si compartimentelor aflate sub autoritatea directa a unui manager · Relatiile organizatorice - legaturile dintre componentele structurii:relatii de autoritate(cu caracter obligatoriu),relatii de cooperare(intre posturile aceluiasi nivel ierarhic dar in compartimente diferite),relatii de control (verificarea unor persoane sau a modului de realizare a deciziilor de conducere) Sistemul decizional Š Cuprinde ansmblul deciziilor adoptate si aplicate de catre manageri in cadrul unei organizatii Š Decizia manageriala este acea decizie care influenteaza starea, comportamentul si actiunile a cel putin unei alte persoane decat decizionarul Š Decizia manageriala - forme: - actul decizional - are ca timp de desfasurare o perioada foarte scurta de timp (minute sau secunde),este de o complexitate -

ƒ


redusa,in situatii cu caracter repetitiv,variabilele sunt cunoscute de catre decident se iau pe baza experientei si intuitiei managerului - procesul decizional - implica un consum de timp notabil,timp in care se culeg si se analizeaza cantitati mari de informatii,se stabilesc contacte umane,se consulta mai multe persoane,este specific deciziilor complexe. · consta in ansamblul fazelor prin intermediul carora se pregateste,adopta,aplica si se evalueaza decizia manageriala. Š Decidentul - este reprezentat de individul sau multimea de indivizi care,in virtutea sarcinilor,competentelor si responsabilitatilor circumscrise postului, urmeaza sa aleaga varianta cea mai avantajoasa din mai multe posibile. Š Calitatea deciziei - parametri calitativi - fundametarea stiintifica a deciziei · valorificarea materialului informational relevant · apelarea la un instrumentar decizional adecvat functie de situatiile de certitudine,incertitudine,risc · competenta managerilor data de cunostinte,calitati, aptitudini profesionale si cunostinte,calitati,aptitudini manageriale. - imputernicirea deciziei - adoptarea de catre persoana sau grupul de persoane carora le sunt circumscrise asemenea competente (autoritate) - oportunitatea deciziei - adoptarea si aplicarea ei in timp optim - integrarea deciziei in ansamblul deciziilor microeconomice - formularea corespunzatoare a deciziei: · obiectivul decizional, · modalitatea de realizare, · decidentul, · data adoptarii si aplicarii deciziei, · locul aplicarii, · responsabilul cu aplicarea deciziei Š Tipologia deciziilor - decizii operationale · au ca scop obtinerea maximului de profit din exploatarea curenta · fixarea preturilor · nivelul stocurilor · volumul productiei si/sau al vanzarilor · sunt cantitativ numeroase,cotidiene si repetitive · privesc subsisteme ale firmei · au efecte pe termen scurt - decizii tactice · constituie hotarari de exceptie,dificil de prevazut,de organizat de modelat · se bazeaza pe identificarea unor ecarturi intre obiective si previziuni si realizari · decizii de corectie a calitatii produselor, · termenelor de livrare - decizii strategice


privesc produsele si piata pe care firma le-a ales,obiectivele sale majore:expansiune,diversificare · se situeaza la interfata dintre firma si mediu · privesc evolutia firmei pe termen lung · sunt produsele cele mai importante ale actului managerial · sunt responsabilitatea profunda si finala a managerului general · sunt adoptate in conditii de incertitudine si risc ridicat · alegerea unei strategii este o decizie unica,prin care managerul alege drumul pe care il va parcurge firma Š Decizia strategica - fazele demersului decizional - diagnosticul strategic al intreprinderii si al mediului sau - decizia strategica - punerea in practica a deciziei - faza de control si reformulare Sistemul informational - cuprinde ansamblul de date,informatii,fluxuri si circuite informationale,proceduri informationale,mijloace de tratare a informatiilor ce contribuie nemijlocit la fundamentarea,adoptarea si aplicarea deciziilor. Sistemul metodologic Š Firma si managementul sunt abordate prin prisma instrumentarului managerial utilizabil in derularea proceselor de management si metodologiilor de proiectare,reproiectare si intretinere a functionarii managementului si subsistemelor sale Š Analiza diagnostic - elemente definitorii - identificarea cauzala a principalelor puncte forte si slabe - formularea unor recomandari de amplificare a potentialului de viabilitate a firmei Š Diagnosticarea - definitie - metoda folosita de manageri,al carei continut consta in identificarea punctelor forte si slabe ale domeniului analizat,evidentierea cauzelor care le genereaza,recomandari cu caracter corectiv sau de dezvoltare - investigare larga a activitatii organizatiei in scopul identificarii atuurilor si disfunctionalitatilor,cauzele de generare si conceperea unor recomandari pentru perfectionare si dezvoltare. Š Diagnosticarea - caracteristici - caracter post-operativ - se compara rezultatele obtinute cu obiectivele previzionate - caracter previzional - recomandarile studiului de diagnosticare - multidisciplinaritatea - realizarea este produsul unei echipe de specialisti - complexitatea diagnosticarii - argumentata de complexitatea domeniului investigat si aspectele multiple (economice,manageriale, socio-umane,tehnice,tehnologice) investigate - abordarea cauzala a punctelor forte si slabe Š Diagnosticarea - tipuri - globala - partiala - autodiagnosticarea - diagnosticarea propriu-zisa ·

ƒ ƒ


Š

- diagnosticarea mixta - diagnosticare de rezultate - diagnosticare de viabilitate - diagnosticare de ambianta - diagnosticare de evaluare Diagnosticarea -etape metodologice - documentarea preliminara · succinta prezentare a firmei:denumire,act normativ de infiintare,statut juridic,obiect de activitate,caracteristici ale proceselor de aprovizionare,productie,vanzare,relatiile cu organismele financiar-bancare,principalii furnizori,clienti · culegerea si sistematizarea datelor-pe domenii ale intreprinderii: a) Domeniul financiar 1. indicatori absoluti - volumul vanzarilor,active si pasive curente,cifra de afaceri,rezultate financiare, profitul brut si net 2. indicatori (indici specifici) dpdv static (la un moment dat),dinamic (urmarind variatiile de la un an la altul) si comparativ (cu norme sau standarde de performanta) i. de dimensiune comuna - raportul dintre o cifra si un total semnificativ ii. economico-financiari - evidentiaza relatiile particulare dintre diferitele date din bilant care faciliteaza compararea rezultatelor intreprinderii in timp si cu alte intreprinderi. b) Domeniul comercial i. evolutia vanzarilor ii. existenta serviciilor post-vanzare iii. nivelul performantelor tehnice iv. nivelul stocurilor supranormative v. volumul si structura costurilor cu calitatea vi. cota de piata vii. previziunile in domeniul vanzarii viii. orientarea firmei privind alegerea rationala a furnizorilor ix. reducerea cheltuielilor de transport etc c) Domeniul productiei i. gradul de indeplinire a productiei fizice ii. gradul de utilizare a capacitatii de productie iii. nivelul stocurilor de productie neterminata iv. indicarea starii de uzura fizica si morala a utilajelor v. gradul de dotare si nivelul SDV si AMC etc d) Domeniul resurselor umane i. numarul si structura personalului ii. gradul de utilizare a timpului de munca iii. absenteismul iv. numarul si ponderea navetistilor


v.

-

dimensiunea deficitului si excedentului de personal vi. indicatorii fluctuatiei si miscarii fortei de munca vii. rationalitatea activitatii de selectie a personalului viii. calitatea conditiilor de munca ix. existenta unui program de promovare e) Domeniul dezvoltare-cercetare i. ponderea produselor noi si modernizate in total productie ii. numar de inventii,inovatii si rationalizari propuse si aplicate iii. ponderea personalului care a facut inventii/inovatii/rationalizari iv. suficienta informatiilor si a resurselor financiare pentru desfasuraea activitatii de cercetaredezvoltare v. gradul mediu de folosire a potentialului tehnic al inginerilor,tehnicienilor,maistrilor etc f) Domeniul managerial i. dimensiunea aparatului managerial ii. ponderea ierarhica medie si ponderile ierarhice ale principaleor cadre de conducere iii. numarul nivelurilor ierarhice iv. numarul si denumirea compartimentelor structurii organizatorice v. gradul de structurare al sarcinilor,atributiilor, responsabilitatilor si competentelor pe posturi,functii compartimente vi. actualizarea regulamentului vii. incadrarea cu personal a structurii organizatorice 路 Documentarea preliminara - tehnici a) interviul b) chestionarul c) observarea directa d) studiul documentelor informationale e) fisa de evaluare f) tehnica ORTID identificarea simptomelor semnificative - creeaza premisele necesare pentru fundamentarea punctelor forte si slabe si a cauzelor cale le genereaza 路 analiza viabilitatii economice a) analiza pozitiei concurentiale b) analiza potentialului intern-material,uman,financiar c) analiza costurilor de productie d) analiza rentabilitatii e) analiza patrimoniala 路 analiza viabilitatii manageriale a) analiza sistemului metodologic


i.

-

sistemele manageriale-MBO,Managementul prin bugete,managementul prin proiecte, managementul prin exceptii ii. metode si tehnici utilizate - diagnosticarea, delegarea,sedinta,tabloul de bord,tabelul decizional,brainstorming iii. alte metode si tehnici utilizate - analiza costurilor,cash-flow,analiza productivitatii iv. elemente metodologice si functionarea sistemului de management si a fiecarei componente a acesteia b) analiza sistemului decizional i. analiza competentei managerilor ii. analiza incadrarii tipologice a deciziilor adoptate iii. analiza calitatii deciziilor iv. analiza continutului proceselor sau actelor decizionale v. analiza instrumentarului decizional folosit c) analiza sistemului informational i. analiza caracteristicilor dimensionale si functionale ale unor componente ale sistemului informational: informatii,fluxuri si circuite informationale,proceduri informationale, mijloace de tratare a informatiei ii. analiza documentelor informationale: continut,frecventa,trasee informationale iii. analiza deficientelor circuitului informational si a cauzelor care le genereaza:filtraj,distorsiune,redundanta,sup ra-incarcarea circuitelor informationale iv. analiza prin prisma unor principii de concepere,functionare,perfectionare a unui sistem informational d) analiza sistemului organizatoric i. analiza principalelor componente procesuale ii. analiza incadrarii cu personal al sistemului informational iii. analiza documentelor organizatorice iv. analiza corelatiei intre organizarea formala si cea informala evidentierea cauzala a principalelor disfunctionalitati - se face un tabel continand disfunctionalitatile,trecand in tabel domeniile analizate mai sus ,o coloana cu termenii de comparatie si apoi,coloane pentru cauze,efecte si observatii. 1. precizarea termenelor de referinta (comparatie) i. realizarile unei perioade anterioare ii. performantele concurentei iii. realizarile pe plan mondial


iv. cerintele si principiile managementului v. tendinte previzionate pentru perioada urmatoare 2. stabilirea relatiilor cauza-efect - reliefarea cauzala a principalelor puncte forte-din tabelul disfunctionalitatilor ce contine cele sase domenii ale firmei se structureaza aspectele pozitive pe domenii - determinarea potentialului de viabilitate economica si manageriala 1. Modelul Altman - pentru fiecare din indicii X se acorda o nota de ponderare,apoi valorile ponderate se insumeaza,rezultatul sumei se incadreaza in limitele Z<1,8; 1,8<Z<3;Z>3 corespunzatoare unor concluzii privind activitatea i. gradul de flexibilitate al firmei :X1=capital circulant/total active ii. posibilitatea finantarii activelor din profit: X2=profit net reinvestit/total active iii. capacitatea firmei de a obtine profit:X3=profit brut/total active iv. gradul de indatorare:X4=valoarea actiunilor/datorii v. randamentul activelor: X5=cifra de afaceri/total active 2. Modelul SWOT-diagnosticarea interna si diagnosticarea mediului ambiant,national si international in care actioneaza firma i. se intocmesc matrici pentru potentialul intern(puncte forte sau slabe) pentru fiecare din functiunile firmei,acordandu-se un punctaj ii. se intocmesc matrici pentru potentialul extern diagnosticarea externa (amenintari sau oportunitati) acordandu-se un punctaj iii. se combina int-o matrice comuna iv. in functie de punctajul obtinut se incadreaza firma in diferite clase de viabilitate ce oscileaza intr-un interval prestabilit (intre 1 si 4 puncte) - formularea recomandarilor strategico-tactice a. nu au caracter decizional b. sa fie axate pe disfunctionalitati si puncte forte c. sunt inserate intr-un tabel d. trebuie sa vizeze toate domeniile de interes i. in domeniul productiei propriu-zise ii. in domeniul comercial iii. in domeniuleconomic iv. in domeniul managerial 5. Teorii privitoare la conceptul de firmă. Firma ca organizatie. • Organizatia este o asociatie de oameni cu conceptii sau preocupari comune,uniti conform unui regulament sau statut,in vederea unei activitati organizate • Organizatiile create in scopuri economice sunt intreprinderile. Š unitati economice care produc sau distribuie bunuri si servicii,utilizand o serie de resurse:materiale,financiare,umane si informationale • Elementele care caracterizeaza organizatia Š obiectivele - generale - derivate


- specifice resursele - materiale - financiare - umane - informationale Š planul (programul de activitate) Š conducerea (managementul)-angajati abilitati sa ia decizii 6. Teorii privitoare la conceptul de firmă. Firma-agent economic. • Firmele - intreprinderi sunt agenti economici: persoane sau grupuri de persoane fizice/juridice care,in calitate de participanti la viata economica,indeplinesc roluri si au comportamente economice similare. • Intreprinderea - indiferent de dimensiune,forma de proprietate si organizare - produce bunuri si servicii destinate vanzarii pe piata,scopul fiind obtinerea de profit. • Intreprinderea este veriga organizatorica ce sǎvârşeşte fuziunea intre factorii de productie cu scopul producerii de bunuri economice in structura,calitatea si cantitatea impusa de cererea depe piata in scopul obtinerii de profit. • Intreprinderile au in comun doua grupuri de fluxuri: Š fluxul de intrare de factori de productie Š fluxul de iesire de bunuri si/sau servicii • Intreprinderea este: Š sistem complex Š sistem economico-social Š sistem tehnico-material Š sistem organizatoric-administrativ Š sistem dinamic organic adaptiv Š sistem deschis Š sistem autoreglabil 7. Teoria firmei bazate pe cunostinte. • Cunostintele devin elementul esential al obtinerii productivitatii inalte si al competitivitatii pentru firme,ramuri economice,economii nationale si economia mondiala in ansamblul sau. • Cunostintele sunt definite ca stocuri cumulative de informatii si abilitati generate de utilizarea informatiilor de catre receptor. Š Cunostintele se deosebesc de informatii prin aceea ca depind de capacitatile intelectuale ale receptorului Š Cunostintele si informatiile sunt intens complementare • Economia actuala - cunostintele indeplinesc rolurile Š Ca materie prima - cunostintele participa intr-o mare masura la obtinerea produselor moderne Š Factor de productie - participa la derularea tuturor proceselor de productie. Š Produs finit de sine statator - softurile - proiectele tehnice - brevetele de inventii - standardele de calitate - analize si studii de management Š Reprezinta un capital denumit capitalul de cunostinte (capital intelectual) - detine o pondere din ce in ce mai mare - reprezinta valoare care este exprimata monetar (know-how,tehnologii) Š


Firma retea -este firma in care mijloacele de productie sunt reprezentate in cvasitotalitate - cu exceptia catorva birouri si computere-de cunostintele catorva componenti,concretizate in volume si valori apreciabile de produse fabricate si comercializate prin implicarea altor intreprinderi care poseda echipamente,spatii de proiectare,personal necesar. Š Firma retea este o organizatie alcatuita din cateva persoane care nu poseda spatii de productie si/sau comercializare,dar care deruleaza cifre de afaceri substantiale. Š Acestea se realizeaza pe baza proiectelor furnizate de grupul restrans de persoane care alcatuiesc firma - produsul/produsele sunt fabricate de alte firme pe baza comenzilor de componente date acestora - produsele finite sunt asamblate de alta firma decat cea producatoare - comercializarea se face prin alta firma Š Activitatea firmei-retea se reduce la: - conceperea de afaceri - furnizarea de proiecte de produse - identificarea si contactarea de fabricanti de componente - identificarea si contactarea asmblatorilor de produse - identificarea si contactarea distribuitorilor 8. Tipologia firmelor. • dupa forma de proprietate Š intreprinderea particulara,individuala,personala sau familiala Š intreprinderea particulara in asociatii Š intreprinderea publica Š intreprindere a administratiei centrale Š intreprindere a administratiei locale Š intreprindere mixta • in raport cu domeniile de activitate Š intreprinderi industriale Š intreprinderi agricole Š intreprinderi comerciale Š intreprinderi prestatoare de servicii Š intreprinderi financiare,de credit,de asigurari • in raport cu apartenenta la una din ramurile industriale de activitate Š dupa caracterul materiei prime consumate - intreprinderi extractive - intreprinderi prelucratoare Š dupa destinatia economica si caracterul productiei finite - intreprinderi producatoare de bunuri de capital - intreprinderi producatoare de bunuri de consum Š dupa continuitatea procesului economic - intreprinderi cu procese tehnologice continue - intreprinderi cu procese tehnologice discontinue • in raport cu timpul de lucru in cadrul unui an calendaristic Š intreprinderi care functioneaza tot anul Š intreprinderi sezoniere • in raport de nivelul de specializare Š intreprinderi specializate Š intreprinderi universale


Š intrprinderi mixte in raport cu tipul de productie Š intreprinderi cu productie de serie (mica,mijlocie,mare) Š intreprinderi cu productie de masa • in raport cu metodele de organizare Š intreprinderi cu productie organizata in flux Š intreprinderi cu productie organizata cu productie de serie si unicate • in raport de amploarea factorilor de productie utilizati si rezultatele economico-financiare Š intreprinderi mici Š intreprinderi mijlocii Š intreprinderi mari Š grupuri conglomerate de intreprinderi 9. Dimensiunea firmei • Dimensiunea optima a intreprinderii presupune cunoasterea si aprecierea cat mai exacta a capacitatii pietei,tinand seama de Š marimea cererii Š marimea si volumul vanzarii • Configuratia si dimensiunea firmei este influentata de: Š specializare Š standardizare Š formalizare Š configuratie Š traditionalism • Dimensiunile fundamentale ale intreprinderii pot fi: Š Structura activitatilor Š Concentrarea autoritatii Š Controlul fluxului muncii Š Dimensionarea relativa a activitatilor auxiliare si functionale din cadrul intreprinderii. • In economia moderna pot si trebuie sa coexiste firme mari,mici si mijlocii,fiecare cu avantajele si dezavantajele lor. • Criteriul de baza de definire si clasificare ale intreprinderilor este numarul de salariati • Criterii suplimentare sunt: Š cifra de afaceri Š marimea capitalului investit Š marimea profitului Š marimea activelor • Definirea IMM-urilor: Š intreprinderi mici - maxim 200 de salariati Š intreprinderi mijlocii - 201 la 500 de salariati 10. Înfiintarea firmelor. • Stabilirea obiectivelor afacerii (firmei) Š Modalitati de atingere a obiectivelor Š resurse ce trebuiesc alocate pentru atingerea obiectivelor Š termene de indeplinire a obiectivelor • Planul de afaceri Š culegerea informatiilor Š organizarea si analiza informatiilor Š redactarea planului Š sudiul de prefezabilitate •


• • • • •

Planul de finantare Š identificarea surselor de finantare (creditori) Š identificarea potentialilor furnizori Rezervarea denumirii firmei la Oficiul Registrului Comertului Obtinerea cazierului fiscal de la primarie Obtinerea avizelor legale privind sediul social/punct de lucru Š Acordul vecinilor/administratorului si presedintelui asociatiei de locatari/proprietari (daca sediul il declarati la bloc) Notar Š Legalizarea semnaturii autorizate Š Actul constitutiv cu codurile CAEN - Codul CAEN al domeniului principal de activitate - Date despre capitalul social si partile sociale Š Declaratia de asociat unic si administrator Š Prezentare dovada sediu - contract de comodat/contract de inchiriere/dovada sediului Depunerea capitalului social la banca Š Capitalul social se depune la banca intr-un cont special,pe formulare speciale,cu statut special Š Banca furnizeaza documentele necesare pasilor urmatori - Chitanta pentru banii depusi - Extras de cont Š Se intocmeste un contract pentru contul bancar pe numele societatii - Se legalizeaza semnaturile celor in drept sa opereze in cont (specimen de semnatura) - Se legalizeaza stampila societatii Depunerea actelor si completarea cererilor de inregistrare la ORC Š Se precizeaza tipul de societate (SRL,SA,SCA,SCS etc) Š Daca sunteti platitor de TVA Š Daca TVA are loc lunar sau trimestrial Š Daca sunteti platitor de impozit pe profit sau impozit pe venit si cum are loc plata acestuia Š Informatii despre sediul social Š Documentele necesare pentru înregistrarea în registrul comerţului, înregistrarea fiscală şi autorizarea funcţionării societăţilor cu răspundere limitată – debutant (S.R.L: - D)1: 1. Cererea de înregistrare (original); 2. Dovada verificării disponibilităţii şi rezervării firmei (original); 3. Dacă este cazul, acordul pentru utilizarea denumirii, prevăzut de art. 39 din Legea nr. 26/1990, republicată,cu modificările şi completările ulterioare (original); 4. Actul constitutiv (original); 5. Documentul care atestă dreptul de folosinţă asupra spaţiului cu destinaţie de sediu social, înregistrat la administraţia financiară în circumscripţia căreia se situează imobilul cu destinaţie de sediu social; 6. Certificatul emis de administraţia financiară competentă, care certifică faptul că pentru imobilul cu destinaţie de sediu social nu a fost înregistrat un alt document ce atestă înstrăinarea dreptului de folosinţă asupra aceluiaşi imobil, cu titlu oneros sau gratuit; 7. Declaraţia pe propria răspundere în formă autentică privind respectarea condiţiilor referitoare la sediul social, în cazul în care, din certificatul emis potrivit


pct. 7 rezultă că sunt deja înregistrate la administraţia financiară alte documente care atestă înstrăinarea dreptului de folosinţă asupra aceluiaşi imobil cu destinaţie de sediu social; 8. Dacă este cazul, avizul privind schimbarea destinaţiei imobilelor colective cu regim de locuinţă, prevăzut de Legea nr. 230/2007 (completat pe formular-tip, original); 9. Dovezile privind efectuarea vărsămintelor aporturilor subscrise de asociaţi la capitalul social (copii); 10. Actele privind proprietatea pentru aporturile în natură subscrise şi vărsate la constituire; în cazul în care printre acestea se afla şi imobile, certificatul constatator al sarcinilor de care sunt grevate; 11. Declaraţiile date pe propria răspundere, după caz, de către fondatori/administratori/cenzori sau persoane fizice reprezentante ale persoanei juridice numită administrator sau cenzor, din care să rezulte că îndeplinesc condiţiile legale pentru deţinerea acestor calităţi (original); 12. Declaraţiile date pe propria răspundere de către fondatori, din care să rezulte că, anterior datei înmatriculării societăţii în registrul comerţului nu a mai deţinut şi nu deţine calitatea de acţionar, asociat sau membru al organelor de conducere din cadrul unei întreprinderi constituite în spaţiul economic european (original); 13. Actele de identitate ale fondatorilor, administratorilor, cenzorilor sau auditorilor persoane fizice (copie); 14. Specimenele de semnătură ale reprezentanţilor societăţii (original); 15. Certificatele de cazier fiscal pentru asociaţii sau reprezentanţii legali ai societăţii comerciale, care au domiciliul/ reşedinţa/sediul în România sau pentru persoanele fizice sau juridice străine, care au această calitate şi sunt înregistrate fiscal în România sau, după caz, declaraţia autentică pe propria răspundere a persoanei fizice cetăţean străin în nume propriu sau ca reprezentant al persoanei juridice străine care nu este înregistrată fiscal în România din care să rezulte că nu are datorii fiscale, în original şi, după caz, traducerea realizată de un traducător autorizat a cărui semnătură să fie legalizată de un notar public; 16. Declaraţia-tip pe propria răspundere semnată de asociaţi sau de administratori din care să rezulte, după caz,că persoana juridică îndeplineşte condiţiile de funcţionare prevăzute de legislaţia specifică în domeniul sanitar, sanitar-veterinar, protecţiei mediului şi protecţiei muncii pentru activităţile precizate în declaraţia-tip (model 2 - original). 17. Dacă este cazul: - avizele prealabile prevăzute de legile speciale (copie); - împuternicire specială (în formă autentică), avocaţială sau delegaţie pentru persoanele desemnate să îndeplinească formalităţile legale (original). NOTĂ: Potrivit O.U.G. nr. 6/2011 pentru stimularea înfiinţării şi dezvoltării microîntrepriunderilor de către întreprinzătorii tineri, acestea pot fi înfiinţate de întreprinzători cu capacitate de exerciţiu deplină, care îndeplinesc următoarele condiţii: 1. are capacitate juridică deplină de exerciţiu, are vârsta de până la 35 de ani, împliniţi cel mai târziu în ziua înregistrării cererii de înmatriculare a societăţii cu răspundere limitată in Registrul Comerţului; 2. anterior datei înmatriculării societăţii în Registrul Comerţului nu a mai deţinut şi nu deţine calitatea de acţionar, asociat sau membru al organelor de conducere din cadrul unei întreprinderi constituite în spaţiul economic european;


Š

Š Š

Š

Š Š

3. înfiinţează pentru prima dată o societate comercială cu răspundere limitată în condiţiile Legii nr.31/1990, republicată, cu modificările şi completările ulterioare, privind societăţile comerciale şi ale prezentei ordonanţe de urgenţă; 4. declară pe propria răspundere, sub sancţiunea legii penale pentru declaraţii mincinoase, că îndeplineşte condiţiile prevăzute la lit. b, pe care o depune la Registrul Comerţului odată cu cererea de înmatriculare a societăţii. Societatea înfiinţată trebuie să îndeplinească următoarele condiţii: Pentru încadrarea în Program, microîntreprinderea înfiinţată de întreprinzătorul debutant trebuie să îndeplinească cumulativ următoarele condiţii: 1. este societate comercială cu răspundere limitată (SRL), care funcţionează pe durată nedeterminată, în condiţiile Legii nr. 31/1990 privind societăţile comerciale, republicată, cu modificările şi completările ulterioare; 2. se încadrează în categoria microîntreprinderilor în condiţiile Legii nr. 346/2004, cu modificările şi completările ulterioare, privind stimularea înfiinţării şi dezvoltării întreprinderilor mici şi mijlocii şi ale prezentei ordonanţe de urgenţă; 3. este înfiinţată de un întreprinzător debutant, ca asociat unic, sau de cel mult 5 (cinci) întreprinzători debutanţi asociaţi. Condiţiile pentru întreprinzătorul debutant trebuie îndeplinite de fiecare dintre asociaţi; 4. este administrată de asociatul unic, sau de unul sau mai mulţi administratori dintre asociaţi; 5. are în obiectul de activitate cel mult 5 (cinci) grupe de activitate prevăzute de clasificarea activităţilor din economia naţionala în vigoare (CAEN Rev 2). În cele 5 (cinci) grupe de activitate nu pot fi incluse ca obiect de activitate al societăţii următoarele: intermedieri financiare şi asigurări, tranzacţii imobiliare, activităţi de jocuri de noroc şi pariuri, producţie sau comercializare de armament, muniţii, explozibili, tutun, alcool, substanţe aflate sub control naţional, plante, substanţe şi preparate stupefiante şi psihotrope, precum şi activităţile excluse de normele europene pentru care nu se poate acorda ajutor de stat. În cazul societăţilor cu răspundere limitată constituite cu asociat unic dacă există aporturi în natură se solicită,în prealabil, numirea de către directorul oficiului registrului comerţului de pe lângă tribunal şi/sau persoana sau persoanele desemnate a unui expert contabil pentru evaluarea acestora. Cererea se depune la oficiul registrului comerţului. În conformitate cu prevederile art. 17 alin. (2) din Legea nr. 31/1990, republicată, astfel cum a fost modificată prin O.U.G. nr. 54/2010 privind unele măsuri pentru combaterea evaziunii fiscale, la acelaşi sediu vor putea funcţiona mai multe societăţi numai dacă imobilul, prin structura lui, permite funcţionarea mai multor societăţi în încăperi diferite sau în spaţii distinct partajate. Numărul societăţilor comerciale ce funcţionează într-un imobil nu poate depăşi numărul de încăperi sau spaţii distincte obţinute prin partajare. Copiile de pe actele doveditoare vor fi certificate pentru conformitate cu originalele, sub semnătură, cu menţionarea în clar a numelui, de către persoanele care, potrivit legii, pot întocmi şi semna cererea. Soluţionarea cererii revine în competenţa directorului oficiului registrului comerţului de pe lângă tribunal şi/sau persoanei sau persoanelor desemnate care poate/pot dispune administrarea şi a altor acte doveditoare decât cele enumerate. 1. Actul constitutiv va avea forma autentică dacă printre bunurile subscrise ca aport în natură la capitalul social se află un teren; în celelalte cazuri fiind suficientă darea de dată certă, acordată, în condiţiile legii, de către notarul public sau de către serviciul de asistenţă din cadrul ORC, atestarea de către avocat în


Š

condiţiile Legii nr. 51/1995, modificată, sau încheierea actului sub semnătură privată; 2. Actul constitutiv trebuie să conţină clauzele prevăzute de art. 7 din Legea nr. 31/1990, republicată, cu modificările şi completările ulterioare, inclusiv precizarea domeniului şi a activităţii principale. Toate activităţile înscrise în actul constitutiv vor fi codificate conform Nomenclatorului CAEN actualizat prin Ordinul nr. 337/2007 al Preşedintelui Institutului Naţional de Statistică, iar obiectul de activitate se va exprima prin clase CAEN de patru cifre pentru activităţi; 3. Documentele care atestă drepturile de folosinţă asupra spaţiilor cu destinaţie de sediu social şi/sau de sedii secundare pot fi: - extras de carte funciară, în termen de valabilitate la depunere, dar nu mai vechi de 30 de zile, - contract de vânzare-cumpărare, - contract de donaţie în formă autentică, - certificat de moştenitor, - act notarial de ieşire din indiviziune sau de delimitare a proprietăţii, - hotărâre judecătorească definitivă privind proprietatea sau folosinţa/uzufructul, - hotărârea judecătorească definitivă de ieşire din indiviziune, - proces verbal de recepţie a construcţiei, - act de adjudecare a imobilului vândut în cadrul executării silite, - contract de schimb, - contract de închiriere (înregistrat la Administraţia Finanţelor Publice), - contract de subînchiriere (înregistrat la Administraţia Finanţelor Publice), - contract de concesiune, - contract de leasing imobiliar (înregistrat la Administraţia Finanţelor Publice), - contract de comodat (înregistrat la Administraţia Finanţelor Publice), - contract de uz (înregistrat la Administraţia Finanţelor Publice), - contract de uzufruct (înregistrat la Administraţia Finanţelor Publice), - certificat de rol fiscal/rol agricol în termen de valabilitate - orice alt act juridic care conferă dreptul de folosinţă, la alegerea solicitantului. Extrasul de carte funciară şi certificatul de rol fiscal/rol agricol se depun în original, celelalte documente urmând a fi depuse în copie certificată de parte sau în copie legalizată. 4. Dovezile privind efectuarea vărsămintelor aporturilor la capitalul social se pot face, după caz: - pentru aporturile în numerar, foaie de vărsământ, ordin de plată sau chitanţă CEC; - pentru aporturile în natură subscrise la capitalul social: titlul de proprietate (facturi, titluri de proprietate asupra bunurilor imobile, inclusiv certificatul de sarcini al acestor bunuri); dacă este cazul, şi raportul de evaluare a bunurilor întocmit de persoanele autorizate în condiţiile legii. - Raportul de evaluare este obligatoriu în cazul SRL cu asociat unic. 5. Declaraţiile date pe propria răspundere de către persoanele care, potrivit legii, au această obligaţie, pot fi făcute - în formă autentică de notarul public, - în formă atestată de avocat în condiţiile Legii nr. 51/1995,modificată, - cu darea de dată certă prin serviciile de asistenţă din cadrul ORC.


6. Specimenele de semnătură ale reprezentanţilor societăţii se depun la oficiul registrului comerţului odată cu cererea de înregistrare, dacă au fost numiţi prin actul constitutiv şi pot fi date în formă autentică la notarul public, în faţa directorului ORC sau a înlocuitorului acestuia care va certifica semnătura. • Obtinere acte Š Certificatul de inregistrare a firmei Š Hotararea tribunalului de pe langa ORC Š Certificatul constatator Š Certificatul de data certa Š Publicarea in Monitorul Oficial Š Facturi,chitante pentru platile efectuate 11. Tendintele tărilor cu traditie în domeniul întreprinderilor mici si mijlocii. • Cresterea ponderii IMM, in majoritatea tarilor depasind 90% din totalul intreprinderilor • Imaginea potentialului economic este data de aportul IMM-urilor la realizarea indicatorilor: - efective de salariati - volumul de investitii - valoarea adaugata - cifra de afaceri - export • Datele statistice indica dominatia IMM-urilor in comert si servicii • Exista o tendinta de asociere a IMM-urilor pentru a face fata dificultatilor financiare 12. Sectorul IMM-urilor în România. Tendinte specifice conturate în urma procesului complex de restructurare economică. • IMM-urile functioneaza in sectorul tertiar deoarece - necesita capital de pornire mic - se poate obtine profit in timp relativ redus - sectorul serviciilor catre populatie este inca deficitar • IMM se prezinta sub forma asociatiilor familiale sau persoane independente • Unele IMM-uri s-au constituit prin restructurarea marilor intreprinderi • Exista particularitati in ceea ce priveste dezvoltarea sectoriala si teritoriala,astfel: Š cerinte de completare a profilelor existente Š traditiile zonei geografice Š posibilitati de dezvoltare a relatiilor cu marile intreprinderi Š posibilitati de valorificare a resurselor existente in zone Š facilitati sau restrictii guvernamentale • Tendinta de asociere profesionala datorita: Š fragilitatii Š lipsei de experienta Š gradului de sindicalizare scazut 13. Cultura organizatiei si dezvoltarea acesteia în întreprinderile mici si mijlocii. • Organizatiile au tendinta de a avea propria lor cultura • Cultura organizatiei este o anumita combinatie de valori,atitudini,norme,obiceiuri, traditii, comportamente,ritualuri care,in totalitatea lor sunt unice pentru organizatia respectiva • Unele organizatii considera cultura lor un puternic instrument strategic si folosesc aceasta cultura pentru: Š orientarea tuturor unitatilor si salariatilor catre teluri comune Š mobilizarea initiativei salariatilor Š asigurarea loialitatii Š usurarea comunicarii


Culturile organizationale reflecta in primul rand culturile nationale,dar cuprind si alte valori sau norme:personalitatea puternica a fondatorilor unei firme si a anumitor conducatori de varf influenteaza cultura organizatiei. • Valori culturale specifice unei organizatii: Š misiunea si imaginea unei organizatii Š vechimea in munca si autoritatea Š importanata diverselor posturi si functii de conducere Š modul in care sunt tratati oamenii Š rolul femeii in conducere si in alte posturi Š criterii de selectie pentru posturile de conducere si supraveghere Š organizarea muncii si disciplina Š stilul de conducere si administrare Š procesele de luare a adeciziei Š circulatia informatiilor si gradul de accesibilitate al acestora Š tipare de comunicatie Š contactele sociale Š modul de abordare a conflictelor Š evaluarea performantei Š identificarea cu organizatia • Cultura organizationala mai foloseste si: Š Un vocabular specializat Š O gama de simboluri si ritualuri pe care personalul vor trebui sa le respecte 14. Locul si rolul întreprinderilor mici si mijlocii în economia contemporană • Intreprinderile mici si mijlocii (IMM) sunt entitati economice in care criteriul de baza de definire si clasificare este cel al numarului de salariati • Criteriile de apreciere sunt: Š criteriul economic - criteriu determinant Š criteriul tehnic-tehnologic - criteriu de conditionare Š criteriul teritorial -criteriu favorizant Š criteriul utilitatilor - criteriu de functionalitate Š criteriul social - criteriu de impact • Avantajele IMM-urilor Š gradul mare de adaptabilitate la cerintele pietii Š capacitatea mare de inovare determinata de competitie si concurenta Š structura organizatorica simplificata,care conduce la cost scazut Š climat de creativitate,circulatia corecta a informatiilor si deciziilor Š existenta unui sistem de informare direct Š o mai bun a gestionare a resurselor umane Š creare de noi locuri de munca Š amenajare teritoriala echilibrata • Dezavantajele IMM-urilor Š dispun de capital redus Š insuficienta a mijloacelor comerciale Š dificultati tehnico-tehnologice pentru a face fata concurentei Š imposibilitatea unor investitii financiare Š protectia sociala a salariatilor relativ redusa. • IMM-urile joaca un rol insemnat in economie,deoarece: Š Au capacitate ridicata de adaptare la fluctuatiile mediului Š Se pot usor integra intr-o retea industriala regionala Š Au dimensiunea redusa, evita birocratia excesiva


Š Formeaza un ansamblu mult mai usor de condus si controlat 15. Principiile care stau la baza strategiilor zonale pentru dezvoltarea I.M.M.-urilor • Strategii de piata • Strategii de produs • Strategii anticoncurentiale • Strategia pozitiei intreprinderii in lantul logistic • Strategii financiare • Strategii privind forta de munca 16. Împărtirea preocupărilor privind dezvoltarea sectorului privat de întreprinderi mici si mijlocii • Guvernul României consideră sectorul IMM ca domeniu prioritar de dezvoltare al României, în special prin: - încurajarea iniţiativei antreprenoriale, - valorificarea potenţialului competitiv al IMM - consolidarea cadrului instituţional şi de reglementare. În perioada 2010-2013 şi până în 2020, sectorul IMM trebuie să treacă la o etapă superioară, aceea de dezvoltare a competitivităţii pe Piaţa Unică şi pieţele terţe. Š Obiectivul general al strategiei constă în relansarea economică şi susţinerea dezvoltării IMM-urilor în perioada 2010-2013. În vederea atingerii acestui obiectiv general, Guvernul României are în vedere următoarele obiective specifice / priorităţi strategice pentru perioada 2010-2013: 1. Îmbunătăţirea accesului IMM la finanţare Pentru îmbunătăţirea accesului IMM la finanţare, Guvernul României va acţiona în vederea: - Diversificării instrumentelor financiare pentru sprijinirea dezvoltării sectorului IMM şi asigurării complementarităţii acestora în contextul politicilor de dezvoltare regională; • În vederea diversificării instrumentelor financiare pentru sprijinirea dezvoltării sectorului IMM, Guvernul României îşi propune dezvoltarea de politici care să faciliteze accesul IMM la finanţare în condiţiile respectării cadrului normativ comunitar în domeniul ajutoarelor de stat. • Diversificarea avută în vedere se referă la o mai clară definire a obiectivelor ajutoarelor de stat, crearea şi dezvoltarea capacităţilor de finanţare prin: a.capital de risc b.creşterea accesibilităţii finanţarilor rambursabile pentru IMM. • Acţiunile care vor fi realizate: a.Creărea de scheme de ajutor de stat, îndeosebi pentru achiziţionarea de echipamente, dezvoltării regionale prin investiţii realizate de întreprinderile mici şi mijlocii, susţinerea şi multiplicarea capitalului privat de risc; b.Sprijinul indirect acordat întreprinderilor mici şi mijlocii, îndeosebi pentru promovarea creşterii economice în mediul rural, crearea şi asigurarea funcţionării unei reţele de investitori privaţi. - Sporirii accesibilităţii fondurilor de microcreditare,astfel: Š dezvoltarea de scheme de microcreditare diferenţiate, atât la nivel regional cât şi sectorial Š în vederea creşterii economice şi ocupării forţei de munc㠊 urmărind crearea culturii creditării în special în rândul întreprinzătorilor cu şanse mici de accesare a unui credit bancar pentru începerea sau dezvoltarea de mici afaceri. - Consolidării sistemului de fonduri de garantare pentru IMM. Š prin abordarea dezvoltării la nivel regional a acestui sistem


crearea şi dezvoltarea capacităţilor de consultanţă pentru dezvoltarea afacerilor. Š utilizarea în parteneriat a resurselor financiare locale private şi a sprijinului acordat de Uniunea Europeană. Acţiunile care vor fi realizate se referă la: o Crearea unui sistem descentralizat de fonduri regionale de asistenţă şi garantare care să îmbunătăţească accesul IMM la finanţare o Capitalizarea suplimentară a FNGCIMM şi capitalizarea continuă a FRCG; o Stimularea accesului fondurilor de garantare la schemele europene de cogarantare sau contragarantare oferite de FEI sau Programul pentru inovare şi competitivitate (20072013). 2.Încurajarea spiritului inovator al IMM-urilor şi creşterea competitivităţii acestora Pentru încurajarea spiritului inovator al IMM-urilor şi creşterea competitivităţii, Guvernul României va acţiona în vederea: • Dezvoltării afacerilor bazate pe creşterea calităţii producţiei şi modele de afaceri ecoeficiente; Š Sprijinirea dezvoltării afacerilor bazate pe creşterea calităţii producţiei şi modele de afaceri eco-eficiente asigură încurajarea inovării în întreprinderile mici şi mijlocii şi, pe această cale, creșterea competitivităţii IMM-urilor din România, mai ales pe Piaţa Internă. Š IMM-urile din România se află în competiţie directă cu toate întreprinderile care oferă produse şi servicii pe pieţele globale şi, de aceea, trebuie încurajate să folosească toate oportunităţile de creştere a competitivităţii şi dezvoltare a afacerilor. Š Competitivitatea întreprinderilor depinde şi de participarea întreprinderilor şi actorilor interesaţi de dezvoltarea afacerilor la activităţile de standardizare, certificare a conformităţii şi metrologie, introducerea cu succes de noi produse şi servicii pe piaţă sau îmbunătăţirea produselor şi serviciilor existente presupunând interacţiunea întreprinzătorilor cu actorii sistemului de standardizare şi evaluare a conformităţii. În acest sens, acţiunile care vor fi realizate urmăresc: a. Sprijinirea organizaţiilor de reprezentare a intereselor IMM-urilor şi a celor expert din domeniul dezvoltării afacerilor pentru a creşte capacitatea de reprezentare a intereselor IMM în structurile şi în activităţile instituţiilor specifice infrastructurii calităţii din România; b. Diseminarea unei noi culturi a calităţii în România, îndeosebi prin intermediul structurilor de sprijin al dezvoltării afacerilor; c. Susţinerea dezvoltării organizaţiilor din domeniul infrastructurilor calităţii, în special în vederea creşterii accesibilităţii întreprinderilor mici şi mijlocii la serviciile şi la activităţile acestora. • Creşterii nivelului de înnoire tehnologică în IMM în vederea sporirii calităţii şi a productivităţii muncii ceea ce presupune: - intervenţia publică în sprijinirea IMM-urilor pentru achiziţionarea de tehnologii noi care să le permită intrarea în competiţia de pe pieţele internaţionale. - Sprijinul public pentru proiectele de investiţii în tehnologii trebuie să fie orientat şi de facilitarea accesului IMM-urilor la servicii de informare şi Š


consultanţă tehnologică şi managerială de înalt nivel calitativ care să asigure impactul scontat de proiectele lor de investiţii. - În acest sens, proiectele de investiţii ale IMM-urilor trebuie să fie susţinute, în mod indirect, prin sprijin pentru crearea şi dezvoltarea de organizaţii care să ofere servicii de informare şi consultanţă îndeosebi în domeniul transferului tehnologic transnaţional. Acţiunile care vor fi realizate în acest sens urmăresc: o Reanalizarea şi reorientarea ajutorului de stat pentru inovare în concordanţă cu nevoile de susţinere a inovării în interiorul sectorului IMM, precum şi cu obiectivele regionale de sprijinire a inovării; o Sprijinirea creării şi/sau dezvoltării capacităţii tehnice şi competenţelor de facilitator/intermediar de transfer tehnologic transnaţional ale furnizorilor de servicii de sprijin al inovării, co-finanţarea costurilor serviciilor de consultanţă în domeniul inovării şi serviciilor de sprijinire a inovării pentru IMM o Sprijinirea accesului întreprinderilor mici şi mijlocii la Programul Cadru 7, CIP şi alte programe comunitare care sprijină transferul de cunoştinţe o Sprijinirea IMM în vederea realizării de proiecte de cercetare-dezvoltare şi inovare, precum şi obţinerea şi validarea drepturilor de proprietate industrială asupra rezultatelor CDI din IMM o Sprijinirea angajării temporare în cadrul sectorului IMM a personalului cu înaltă calificare. • Dezvoltării sistemului de sprijin al inovării la nivel naţional Dezvoltarea unui sistem de sprijin pentru inovare la nivel naţional presupune stimularea şi susţinerea activităţilor de inovare din cadrul IMM prin: a. Crearea de structuri noi de sprijin al IMM-urilor al inovării la nivel local/regional, precum şi sprijinirea celor existente şi funcţionale b. Stimularea înfiinţării, dezvoltării şi funcţionării în reţea a structurilor de sprijin al afacerilor. • Promovării e-afacerilor. Promovarea activităţii de e-afaceri într-o societate informaţională presupune - asigurarea condiţiilor necesare pentru ca IMM-urile să beneficieze de oportunităţile pe care societatea informaţională le oferă, în special în vederea: · creşterii productivităţii şi competitivităţii, prin îmbunătăţirea accesului la informaţii. Acţiunile care vor fi realizate urmăresc: a.Sprijinire micro-întreprinderilor inovative în vederea construirii infrastructurii necesare emiterii electronice a facturilor; b.Dezvoltarea unui portal de servicii electronice pentru IMM-uri. 3. Simplificarea şi îmbunătăţirea cadrului de reglementare în domeniul IMM şi al cooperaţiei Pentru simplificarea şi îmbunătăţirea cadrului de reglementare în domeniul IMM şi al cooperaţiei, Guvernul României va acţiona în direcţia:


a. Îmbunătăţirii cadrului de reglementare pentru IMM, a simplificării procedurilor de intrare/ieşire pe piaţă şi reducerea barierelor şi a sarcinilor administrative; Îmbunătăţirea cadrului de reglementare pentru IMM, simplificarea procedurilor de intrare/ieşire pe piaţă şi reducerea barierelor şi a poverii administrative asigură un cadru de reglementare mai bun pentru IMM-uri, ca parte a efortului de creştere şi asigurare de locuri de muncă demarat de Uniunea Europeană prin strategiile Lisabona şi EU 2020. Acţiunile care vor fi realizate urmăresc: A.Simplificarea şi îmbunătăţirea calităţii reglementărilor existente precum şi a propunerilor de politici publice şi reglementări; B.Continuarea şi extinderea proiectelor de măsurare a costurilor şi reducerea sarcinilor administrative impuse întreprinderilor mici şi mijlocii; C.Extinderea eforturilor de reducere a barierelor administrative în calea înfiinţării, dezvoltării, transferului sau ieşirii de pe piaţă a IMM; D.Consultarea autorităţilor locale în scopul elaborării de politici publice şi reglementări; E.Consultarea şi creşterea competenţelor de elaborare de propuneri de politici publice a actorilor non-guvernamentali relevanţi pentru reprezentarea, sprijinirea şi dezvoltarea sectorului de întreprinderi mici şi mijlocii; F.Dezvoltarea unui sistem statistic care să permită monitorizarea evoluţiei sectorului IMM; G.Sprijinirea autorităţilor locale sau organizaţiilor cu rol în planificarea dezvoltării regionale în vederea îmbunătăţirii proceselor de planificare a dezvoltării sectorului IMM, ca element al politicii de dezvoltare locală/regională. 

b.Îmbunătăţirii cadrului instituţional şi de reglementare al sectorului cooperaţie.

Este important ca Guvernul României să stimuleze şi să sprijine relansarea sectorului cooperaţiei, în primul rând prin îmbunătăţirea cadrului instituţional şi de reglementare al cooperaţiei, ca model economic alternativ de asigurare a unei dezvoltări economice echilibrate şi durabile. - Prin cooperarea şi întrajutorarea cu organizaţiile cooperatiste din alte State Membre ale Uniunii Europene, cooperaţia din România poate contribui la accelerarea integrării economiei româneşti în Piaţa Internă a Uniunii Europene. În acest sens, s-au identificat urmatoarele acţiuni de sprijinire a sectorului cooperaţiei: a) Perfecţionarea cadrului legal şi instituţional al politicilor de sprijin al cooperaţiei; b) Îmbunătăţirea mecanismului de dialog şi conlucrare cu organizaţiile cooperatiste părţi interesate; c) O mai bună monitorizare a evoluţiei sectorului cooperatist; d) Informarea publicului privind valenţele organizării de tip cooperatist; e) Dezvoltarea de servicii de sprijin pentru organizaţiile cooperatiste. 4.Dezvoltarea sistemului educaţiei antreprenoriale Pentru promovarea culturii antreprenoriale şi eficientizarea educaţiei antreprenoriale, Guvernul României va acţiona în sensul: A. Dezvoltării continue a sistemului educaţional pentru promovarea culturii antreprenoriale Guvernul României va urmări dezvoltarea continuă a sistemului educaţional pentru promovarea culturii antreprenoriale prin: - Dezvoltarea programei şcolare prin stimularea spiritului antreprenorial și formarea adecvată a profesorilor -


Încurajarea creativităţii elevilor, dezvoltarea ideilor lor prin organizarea de competiţii dotate cu premii - Întărirea cooperării cu comunităţile de afaceri pentru dezvoltarea unor strategii sistematice de formare a spiritului antreprenorial la toate nivelurile educaţionale - Dezvoltarea culturii şi abilităţilor antreprenoriale în rândul femeilor manager şi tinerilor. B. Sprijinirea parteneriatului între mediul de afaceri şi sistemul educaţional în scopul promovării spiritului antreprenorial În vederea sporirii capacităţii furnizorilor de servicii de dezvoltare a afacerilor în a sprijini înfiinţarea de noi afaceri, transferul de afaceri şi a accelerarea dezvoltării IMM-urilor existente, Guvernul României va acţiona pentru: - Dezvoltarea de programe, în colaborare cu mediul de afaceri local, care să ofere elevilor şi studenţilor posibilitatea experienţei de muncă; - Crearea unui mediu propice dezvoltării antreprenoriatului şi întreprinderilor familiale la nivelul comunităţilor locale. C. Susţinerii sistemului de formare profesională la nivel naţional Pentru susţinerea sistemului de formare profesională la nivel naţional, Guvernul României va realiza acţiuni în vederea: - Îmbunătăţirii definirii şi transparenţei calificărilor profesionale, recunoaşterea acestora şi validarea învăţării non-formale şi informale; - Facilitarea şi diversificarea accesului tuturor categoriilor sociale la educaţie, pregătire profesională şi cunoaştere prin intermediul organizării timpului de lucru, serviciilor de sprijin familial, orientare vocaţională şi noi forme de împărţire a costurilor; - Dezvoltarea parteneriatelor între componenta educaţională şi de formare profesională şi cea din economia reală prin implicarea partenerilor sociali în planificarea educaţiei şi formării profesionale. D. Dezvoltării sistemului educaţional antreprenorial la nivel universitar, academic. Dezvoltarea sistemului educaţional antreprenorial la nivel universitar, academic se va realiza prin acţiuni de: - Asigurare a unor elemente de educaţie antreprenorială consistente la nivelul învăţământului superior; - Încurajare a creativităţii studenţilor, prin recompensarea ideilor lor antreprenoriale în cadrul unor competiţii dotate cu premii. 5.Îmbunătăţirea participării IMM-urilor pe Piaţa Internă şi pe terţe pieţe Guvernul României sprijină îmbunătăţirea participării IMM-urilor pe Piaţa Internă şi pe terţe pieţe prin: - promovarea produselor şi serviciilor IMM- urilor pe pieţele externe i. Sprijinirea accesului pe noi pieţe şi internaţionalizare ii. Dezvoltarea portalului românesc de comerţ exterior iii. Furnizarea de informaţii şi asistenţă de specialitate. - stimularea comunicării şi a parteneriatului în afaceri i. Dezvoltarea parteneriatelor de afaceri cu scopul dezvoltării activităţii de export ii. Încurajarea proiectelor de cooperare transnaţională desfăşurate de asociaţii sectoriale, în scopul sprijinirii exportului şi a creşterii capacităţii de internaţionalizare a IMMurilor iii. Stimularea comunicării autorităţi publice – IMM-uri cu privire la investiţiile străine -


iv.

Intensificarea cooperării dintre IMM-uri şi universităţi/centre de cercetare pentru a îmbunătăţi cercetarea şi inovarea pentru produse destinate exportului pregătirea întreprinzătorilor în domeniul tehnicilor de promovare a exportului i. Dezvoltarea consultanţei şi instruirii în domeniul promovării exportului pentru IMM ii. Susţinere a consultanţei privind elaborarea de studii de piaţă şi de produs la cererea IMM-urilor. 17. Strategia si politica firmei. Modalităti de fundamentare a strategiei • Conceptul de strategie vine din limba greacă (stratos = arme şi argos = conduc), cunoscuta publicaţie Larousse definind strategia ca fiind „arta de a coordona forţele militare, politice, economice şi morale implicate în conducerea unui conflict sau în pregătirea apărării unei naţiuni sau unei comunităţi de naţiuni” (Larousse, Dictionnaire encyclopédique, 1988) • Prima abordare temeinică şi de sine stătătoare a strategiei a aparţinut,lui Alfred Chandler în lucrarea Strategy and Structure, publicată în anul 1962. Š Strategia este definită ca „determinarea pe termen lung a scopurilor şi obiectivelor unei întreprinderi, adoptarea cursurilor de acţiune şi alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor”. • O abordare complexă a conceptului de strategia firmei este făcută de Raymond Alain Thiétart, care defineşte strategia ca „ansamblul de decizii şi de acţiuni referitoare la alegerea mijloacelor şi alocarea resurselor în vederea atingerii unui obiectiv”, adăugând că „strategia firmei poate fi încă definită printr-o serie de elemente cum ar fi: misiunea sa, portofoliul de activităţi, sinergia, mijloacele de acţiune, modul de dezvoltare (tactica), priorităţile şi pregătirea pentru neprevăzut”. • Cea mai vehiculata definitie a strategiei firmei la noi este cea data de O.Nicolescu conform careia prin “ strategie sunt desemnate ansamblul obiectivelor majore ale organizatiei pe termen lung, principalele modalitati de realizare, impreuna cu resursele alocate, in vederea obtinerii avantajului competititv potrivit misiunii organizatiei”. • Dacă primul instrument formalizat al reflecţiei strategice a fost celebra curbă de viaţă a produsului, introdusă pe scară largă în anii ’50, punctul de plecare al demersului strategic modern şi popularizarea noţiunii de strategie se datorează, fără îndoială, în mare parte, lui I. H. Ansoff şi reprezentanţilor şcolii Harvard, precum şi marilor cabinete de consultanţă americane – Boston Consulting Group (BCG), Mc. Kinsey, Arthur D. Little (ADL) – care, în anii ’60, au dezvoltat mai multe modele de analiză strategică. • Componentele Strategiei a)Misiunea firmei b) Obiectivele fundamentale c) Optiunile strategice d) Resursele e) Termenele f) Avantajul competitiv • Marea strategie. Modelul SWOT. Š Marea strategie se formuleaza pe baza analizei situationale a firmei care implica luarea în consideratie a influentei factorilor de mediu extern si intern. Š Instrumentul consacrat pentru efectuarea acestor analize este modelul SWOT (Strengths,Weaknesses, Opportunities, Threats). În traducere româneasca, modelul SWOT este redat prin acronimul FSOP (puncte Forte, puncte Slabe, Oportunitati si Pericole). Acest model permite sa se identifice câteva strategii


generice circumscrise asa-numitelor „Grand Strategies”, rezultate din combinatiile factorilor interni, ce pot deveni puncte forte sau puncte slabe ale organizatiei si factorii de mediu extern – oportunitati sau pericole pentru organizatie. • Strategiile portofoliului. Matricele BCG si GE Formularea strategiilor portofoliului implica folosirea a doua modele importante: Š matricea BCG (Boston Consulting Group Matrix) - Matricea BCG sistematizeaza diversele segmente de afaceri ale firmei dupa criteriul potentialului de a aduce foloase si prin aceasta poate identifica segmentele având perspective sa se dezvolte si pe cele ce trebuie lichidate sau transformate. - Segmentarea firmei pe domenii se face pe grupe de produse sau activitati. Cel mai adesea se foloseste segmentarea pe grupe de produse de tip „Unitati strategice de afaceri - SBU” (Strategic Business Units). - Prin cele doua coordonate ale sale – cota de piata si rata cresterii afacerilor – matricea BCG fixeaza pozitia fiecarei SBU dupa criterii de competitivitate si potential al pietei. Š ecranul de afaceri GE (General Electric Business Screen). - Modelul ecranului de afaceri GE este considerat ca fiind un mijloc mai complet de planificare a portofoliului de afaceri al firmelor. ƒ Acest model are doua coordonate denumite: · "pozitia competitiva” (abscisa) · „atractivitatea industriala” (ordonata) care sunt partitionate în câte 3 segmente, generând astfel 9 celule. • Este de remarcat analogia modelului GE cu modelul analizei SWOT, cel putin în ce priveste coordonatele. Š Astfel, abcisa modelului GE este similara abscisei „puncte forte-puncte slabe”, iar ordonata „atractivitatea industriala” se poate înlocui cu ordonata „oportunitati si pericole” ale modelului SWOT. • Stiinta managementului sistematizeaza metodele ce pot fi folosite pentru formularea strategiilor de la nivelul USAF în trei grupe principale, si anume: Š strategiile adaptive - Strategia ofensiva consta în a cerceta noi oportunittii si a creste pe aceasta cale, preluând riscurile de rigoare. - Strategia defensiva este opusa strategiei ofensive. Se aplica în cazul când mediul extern este stabil sau se afla în stagnare. Prin strategie defensiva firma înceraca sa-si mentina cota de piata, fara a inova. - Strategia de secondare este o strategie situata între strategia ofensiva si cea defensiva. Cauta sa asigure stabilitate prin inovare periferice si imitare a realizarilor celor ce aplica strategii ofensive, prin copierea solutiilor date de catre acestia. - Strategia reactiva consta în aplicarea metodei adaptarii la cerinta curenta a mediului (feed-back ad hoc). Š modelul celor cinci forte al lui Porter; Aceste forte sunt: noilor veniti, furnizorilor, clienti, substituenti si alte firme din ramura. Š modelul ciclului de viata al produsului. 18. Etapele de elaborare a strategiei


Elaborarea si implementarea strategiei generale a firmei se pot structura din punct de vedere secvential in trei etape majore: - fundamentarea strategiei; - elaborarea strategiei; - implementarea strategiei. • Fiecare dintre aceste etape poate fi descompusa,la randul ei,in mai multe faze. Astfel practica si teoria manageriala demonstreaza ca,pentru a concepe strategii si politici rationale, fundamentarea acestora trebuie sa ia in considerare anumite premise,printre care: Š diferentierea strategiei in functie de faza din viata firmei (demarare,crestere, maturitate,declin), Š luarea in considerare a relatiilor dintre stakeholderi si incercarea de armonizare a obiectivelor acestora , Š asigurarea continuitatii elaborarii si aplicarii strategiilor si politicilor microeconomice, Š dimensiunea multipla a strategiei,care trebuie sa ia in considerare aspecte de natura juridica,comerciala,tehnica (operationala) (inclusive legate de problemele de mediu),socioumana,financiara ,flexibilitatea strategiei etc. Š Valorificarea premiselor se va realiza prin efectuarea unui numar de prognoze privind mediul in care opereaza firma si realizarea unor studii de diagnosticare a situatiei firmei,pentru identificarea punctelor forte,punctelor slabe,oportunitatilor si riscurilor care caracterizeaza existenta acesteia • Aceasta analiza poate fi structurata in 5 componente,denumite diagnostice: Š juridic, Š comercial, Š al resurselor umane, Š operational Š financiar. • Sinteza acestora poate fi realizata intr-o matrice SWOT.Analiza pune in evidenta,in sinteza,punctele forte (“strengths”),punctele slabe (“weaknesses”),oportunitatile (“opportunities”) si riscurile,amenintarile (“threats”) ce caracterizeaza firma. 19. Planul de afaceri • Planul de afacere este un concept foarte cunoscut in afaceri, iar motivul este simplu: Š este un instrument esential pentru succesul unei afaceri. • Toti intreprinzatorii isi fac un plan inainte de a incepe o afacere, chiar daca deseori doar in minte. • Un plan scris este cerut de banci, business angels si alti finantatori. • Planul scris ajuta la clarificarea ideilor principale ale afacerii si obliga la strangerea unor informatii deseori ignorate la inceputul afacerilor, precum cercetarea pietei si estimarea incasarilor. • Un plan de afaceri este insa util nu numai finantatorilor externi, ci si proprietarilor firmei in fapt,redactarea sa ar trebui sa fie unul din primii pasi in initierea oricarei afaceri. • Sursele potentiale de fonduri pentru finantarea activitatii sunt: - fondurile proprii si fondurile imprumutate de la familie si prieteni; - creditele bancare; - emiterea de actiuni; - emiterea de obligatiuni; - finantarile din programe speciale; - fondurile de capital de risc; - leasingul;


• •

- creditele de la furnizori si clienti; - creditele pe efecte de comert (factoringul si scontarea) Planul de afaceri poate da o prima imagine asupra perspectivelor reale ale afacerii; Š pot fi astfel evitate pierderile provocate de proiecte neviabile inainte ca ele sa se fi produs efectiv. Intocmirea planului de afaceri permite: - stabilirea realista a necesarului de resurse si a surselor din care acestea pot fi obtinute; - incadrarea in timp a etapelor afacerii; - coordonarea fazelor viitoare ale afacerii si rezolvarea eventualelor neconcordante. Intreprinzatorii sunt 'fortati' sa ia in considerare aspecte care le-ar putea scapa la o abordare mai superficiala. Š Pot fi descoperite astfel puncte slabe ale afacerii sau idei noi care ar putea sa ii sporeasca rentabilitatea. Š Nimeni nu se asteapta ca previziunile planului de afaceri sa se regaseasca integral in realizarile efective Š totusi, in cazul in care planul este bine intocmit, datele sale pot servi ca un instrument util de control al rezultatelor obtinute. Planul de afaceri reprezinta, in acelasi timp, o cerinta a investitorilor externi (creditori sau actionari potentiali). Š Acestia trebuie sa afle dintr-un plan de afaceri: - in ce consta afacerea; - motivele pentru care afacerea este profitabila; - capitalul necesar; - rentabilitatea scontata. De regula, un plan de afaceri contine o serie de componente obligatorii: Š rezumatul planului de afaceri; Š cuprinsul planului; Š prezentarea produsului firmei; Š piata-tinta si concurenta; Š procesul de productie si furnizorii; Š strategia de marketing; Š vanzarile preconizate; Š previziunile financiare; Š necesarul de finantare.

1. Rezumatul planului de afaceri • Rezumatul planului de afaceri trebuie sa contina, intr-o forma succinta, date referitoare la: - istoricul firmei (in cazul firmelor deja existente); - domeniul/domeniile de activitate; - misiunea firmei, obiectivele pe termen lung si cele pe termen scurt; - conducerea firmei (experienta, rezultate); - caracteristicile produsului/serviciului; - descrierea pietei (perspective de crestere, concurenta); - sumarul proiectiilor financiare si suma de bani solicitata. 2. Descrierea firmei • In cazul firmelor deja existente, este necesara o prezentare a trecutului firmei si a performantelor sale. • Aceasta prezentare trebuie sa contina referiri la: - Conducerea firmei: responsabilitati, pregatire, experienta/ locuri de munca anterioare


(Se pot anexa si CV-urile persoanelor-cheie implicate in activitatea respectiva). - Contributia proprietarilor/managerilor la capitalul firmei. O participare importanta poate fi interpretata ca un semn clar al interesului si implicarii proprietarilor in afacere, ceea ce reprezinta una din cheile succesului acesteia. - Numarul de salariati existenti. Se poate face o detaliere pe domenii de activitate (de exemplu personal direct productiv/personal administrativ), pe niveluri de pregatire profesionala etc. - Produsele/serviciile actuale (enumerare, caracteristici, rentabilitate, avantaje competitive). - Locul in care se desfasoara activitatea si implicatiile acestei situatii (de exemplu privind utilitatile, forta de munca etc.). - Principalii furnizori de materii prime si materiale (enumerare, ponderea fiecaruia, eventual si date referitoare la forma lor de proprietate si la localizarea geografica - poate fi relevanta, de exemplu, distinctia intre furnizorii interni si cei externi si, in cazul celor din urma, intre cei din tarile membre ale Uniunii Europene si cei din alte zone ale lumii). - Dotarile cu masini, utilaje, mijloace de transport etc., imobilele detinute (trebuie precizat daca acestea sunt proprietatea firmei sau sunt numai inchiriate sau obtinute prin leasing). - Clientii actuali. Garantia viitorului oricarei firme este reprezentata de orientarea spre piata; din acest motiv, firma trebuie sa dovedeasca o buna cunoastere a clientilor sai. in cazul in care exista un numar redus de clienti, pot fi prezentate date referitoare la fiecare. Daca care este vorba, de exemplu, de desfacere cu amanuntul, vor fi prezentate date care caracterizeaza grupul/grupurile de cumparatori. - Principalii concurenti (enumerare, ponderea lor pe piata si pozitia firmei fata de acestia, explicatii ale acestei situatii). 3.Obiectivele afacerii • Planul de afaceri trebuie sa demonstreze ca initiatorii proiectului au o idee clara asupra a ceea ce isi propun sa realizeze. • Un finantator care citeste un plan de afaceri trebuie sa vada care sunt scopurile afacerii si care sunt obiectivele in urmatoarele luni sau in urmatorii ani. • Vor trebui prezentate: Š misiunea/scopul principal al firmei, Š obiectivele sale pe termen mediu si pe termen scurt Š Strategia de atingere a acestor scopuri. Š Prezentarea obiectivelor firmei trebuie sa evite exprimarile vagi sau excesiv de optimiste. • Formularile care s-ar potrivi pentru orice domeniu de activitate - sau numai intr-o lume ideala - reprezinta o dovada a lipsei unei strategii coerente. 4.Produsul • Planul de afaceri trebuie sa ofere o descriere suficient de detaliata a produsului/serviciului firmei. In cazul in care un investitor potential nu intelege in ce consta produsul respectiv, s-ar putea sa nu mai aveti ocazia sa oferiti explicatii suplimentare. • In cazul in care este vorba de un produs/serviciu existent, poate fi prezentata Š experienta firmei in domeniu, Š capacitatile de productie existente Š competentele tehnice acumulate Š performanta in domeniul vanzarilor etc.


• • •

5.

6.

In cazul in care este vorba de un produs/serviciu nou vor fi prezentate avantajele care permit firmei obtinerea acestuia si actiunile care mai trebuie intreprinse pana la inceperea activitatii normale. Š Poate fi anexat si un buget special al lucrarilor necesare pana la iesirea pe piata sau un buget de cercetare. Š Existenta unui brevet sau a altor drepturi exclusive asupra produsului sau serviciului reprezinta un avantaj pentru firma si va fi desigur mentionata in planul de afaceri. Calitatea si pretul produsului reprezinta aspecte principale care nu pot lipsi din nici un plan de afaceri. Ele sunt esentiale in pozitionarea firmei fata de clienti si concurenta Š calitate inferioara reprezinta - un risc crescut de pierdere a clientilor in fata concurentilor - cheltuielile pentru imbunatatirea produsului nu vor fi recuperate daca nu corespund perceptiilor clientilor. Imaginea despre calitatea produsului poate fi imbunatatita prin garantiile sau alte servicii post-vanzare oferite. Š Alegerea pretului produsului este un aspect extrem de important. Š Multe modele de planuri de afaceri sugerate de finantatori solicita aprecieri ale pretului produsului in comparatie cu cele ale concurentei. Š In cazul in care pretul este mai ridicat, trebuie sa aratati ce ii va determina pe clienti sa cumpere de la dumneavoastra. Ceea ce conteaza este rentabilitatea pe care o poate aduce produsul la un anumit nivel de pret. Orientarea spre un produs sau un serviciu unic reprezinta un risc, in special in cazul in care piata este ingusta sau preferintele consumatorilor se modifica rapid. in acelasi timp, extinderea in domenii in care nu aveti experienta reprezinta si ea un risc. Un produs sau serviciu usor de imitat s-ar putea sa nu ofere suficienta protectie in fata concurentei. Š Diverse documentatii cu caracter prea tehnic pot fi anexate la planul de afaceri sau pot fi preluate in cadrul unui studiu de fezabilitate. Piata • Lansarea unui produs sau serviciu trebuie precedata de studierea pietei potentiale. Š Trebuie sa estimati marimea pietei pentru produsul respectiv (si pentru categoria de produse din care face parte), Š cota de piata pe care o detineti/va propuneti sa o detineti. • Daca este o piata prea ingusta, s-ar putea sa nu mai fie loc pentru inca un producator. A spune ca firma detine o cota insignifianta dintr-o piata foarte mare nu are o relevanta prea mare. • Identificarea segmentelor pietei careia va adresati este foarte importanta pentru determinarea ariei pe care o va deservi efectiv firma. Š Prin delimitarea segmentului de piata al firmei determinati si caracteristicile principale ale viitorilor clienti. Š O definire prea vaga poate fi interpretata ca un semn al unei strategii neclare; acumularea de prea multe caracteristici in definirea segmentului de piata poate avea insa un efect similar. Š Tendintele de viitor de pe piata: ƒ potentialul de crestere ƒ orientarile viitoare ale consumatorilor ƒ posibilitatea intrarii/iesirii de pe piata a unor concurenti etc. Clientii


Orice intreprinzator trebuie sa fie orientat catre piata. O afacere nu va avea succes daca nu raspunde unor necesitati reale ale consumatorilor. • Planul de afaceri trebuie sa dovedeasca o buna cunoastere a clientilor potentiali. • In cazul in care exista un numar limitat de cumparatori - de exemplu firme interesate de un anumit tip de utilaj - se poate face o prezentare detaliata a acestora cuprinzand, de exemplu, date referitoare la: - numele/denumirea clientilor; - forma de proprietate; - localizarea geografica; - domeniul de activitate; - cifra de afaceri; - marimea estimata a comenzilor si ponderea in totalul vanzarilor estimate etc. • In cazul in care aveti deja comenzi sau contracte incheiate cu clientii respectivi, acest lucru trebuie mentionat. Copii ale contractelor/comenzilor respective pot fi anexate la planul de afaceri. • In cazul in care exista multi cumparatori - de exemplu, in cazul unui magazin cu amanuntul datele prezentate vor fi diferite: Š numarul potential al cumparatorilor Š caracteristicile clientilor: venituri medii, varsta, statut social, interes pentru produsele noi; Š valoarea medie a unei cumparari si frecventa cumpararilor etc. • In cazul in care exista mai multe produse, analiza trebuie facuta pentru clientii fiecarui produs. Š Planul de afaceri trebuie sa prezinte foarte clar caror necesitati ale clientilor se adreseaza produsul respectiv si care sunt factorii care ii determina pe clienti sa cumpere produsele firmei. Š In cazul in care firma se orienteaza spre un segment specific de piata, acesta trebuie clar delimitat. • Este posibil ca, intr-o prima faza, produsul sa atraga numai clientii 'inovatori', urmand ca persoanele/firmele care vor constitui piata de baza a firmei sa inceapa sa cumpere mai tarziu. Acest lucru trebuie avut in vedere la intocmirea planului de afaceri. • In intocmirea planului de afaceri ar trebui luata in considerare si sensibilitatea clientilor fata de pretul produsului. in anumite cazuri, s-ar putea ca un pret mai ridicat sa constituie pentru cumparatori un semn al unei calitati mai ridicate, iar un pret redus poate parea suspect. • In cazul in care exista o piata captiva sau este vorba de produse de baza, cresterea preturilor poate creste incasarile firmei • Ar fi de preferat ca intocmirea planului de afaceri sa fie precedata de efectuarea unui studiu de piata care sa sondeze interesul clientilor potentiali pentru produsul/serviciului respectiv. Š Acest studiu poate parea costisitor, dar este in orice caz mai ieftin decat o afacere inceputa si esuata din cauza aprecierii gresite a nevoilor consumatorilor. Š Evident ca rezultatele studiului de piata nu vor fi intotdeauna confirmate intocmai de evolutiile ulterioare si ca intuitia intreprinzatorului isi are si ea rolul ei - dar necunoasterea interesului real al clientilor pentru produs este cauza principala a esecului unei afaceri. 7. Concurenta • In general, un plan de afaceri trebuie sa indice: Š care sunt principalii concurenti, localizarea lor si segmentele de piata pe care le deservesc


care sunt tipurile de produse/servicii pe care le produc calitatea si preturile produselor, reducerile de pret oferite clientilor, garantii, servicii post-vanzare; - care sunt cotele de piata ale concurentilor Š avantajele competitorilor in ceea ce priveste reputatia, fidelitatea clientelei, canalele de distributie. • Planul de afaceri trebuie sa demonstreze ca exista un segment de piata care poate fi deservit in mod profitabil de catre firma si sa arate de ce acesta nu este si nu va fi preluat de catre concurenti. • Este important de asemenea sa previzionati reactia concurentei la aparitia/ extinderea afacerii dumneavoastra si sa prezentati strategia prin care ii veti face fata. 8. Furnizorii • Planul de afaceri trebuie sa contina si date referitoare la furnizorii de materii prime, materiale, utilaje si servicii ale firmei. Š caracteristicile furnizorilor (localizare geografica, experienta in domeniu, forma de proprietate etc.) Š materii prime, servicii etc. furnizate, valoarea achizitiilor preconizate Š modul in care se va derula activitatea de aprovizionare (transport, eventuali intermediari, depozitare etc.) Š modalitati de plata. • La planul de afaceri se pot anexa si oferte ale furnizorilor. Š Un eventual finantator trebuie sa fie convins ca aveti asigurate conditiile de desfasurare a afacerii, ca v-ati ales bine furnizorii si ca nu vor aparea costuri neprevazute pe parcurs. 9. Procesul tehnologic • In cazul in care este vorba de o activitate de productie, va trebui sa dati si detalii in legatura cu procesul tehnologic: Š etapele principale ale procesului tehnologic, timpul necesar fiecarei etape Š cerinte privind aprovizionarea cu materii prime si materiale, calitatea si pretul acestora Š necesarul de utilaje Š asigurarea cu utilitati Š organizarea productiei, servicii anexe Š impactul asupra mediului (eventual studiu de impact). 10. Investitia propusa • In cazul in care afacerea prezentata implica si efectuarea de investitii, planul de afaceri va trebui sa contina date referitoare la: Š obiectul investitiei Š necesitatile de proiectare Š modul de realizare (in regie/in antrepriza) si etape Š furnizorii de utilaje si materiale Š etape/graficul de realizare a investitiei Š modificari necesare la cladirile si echipamentele existente Š valoarea investitiei Š durata de recuperare a investitiei, rata interna de rentabilitate. • Descrierea investitiei inclusa in planul de afaceri trebuie sa cuprinda datele esentiale, evitand insa aspectele prea tehnice. • Documentatia detaliata poate fi anexata la plan (se pot anexa proiecte, avize, oferte ale furnizorilor de utilaje etc). 11. Personalul • Initierea/extinderea unei afaceri implica gasirea angajatilor potriviti. Š Š


Succesul afacerii va depinde in mare masura de existenta unui personal bine pregatit si motivat. Š Planul de afaceri va trebui sa prezinte numarul de angajati necesari si calificarile acestora. • Trebuie sa precizati de unde vor proveniti acesti angajati: pot fi angajati existenti ai firmei, redistribuiti de la alte compartimente sau pot fi angajati noi. • Angajarea de persoane aflate in somaj poate fi un avantaj in obtinerea unor finantari. • Este de asteptat ca afacerea sa se extinda in anii urmatori; in acest caz, ar fi bine sa aratati de unde vor proveni angajatii necesari (eventual, cum veti asigura nivelul de calificare corespunzator). • In cazul in care veti organiza cursuri de pregatire in cadrul firmei, va trebui sa includeti si o estimare a acestui tip de cheltuieli. Š Preocuparea pentru perfectionarea personalului reprezinta un aspect pozitiv, dar va trebui sa prezentati si modul in care va asigurati de fidelitatea angajatilor in care ati investit. • Planul de afaceri va trebui sa contina si o scurta referire la responsabilitatile angajatilor Š Un potential investitor poate fi interesat de exemplu de raportul dintre personalul administrativ si cel direct productiv. • Se vor include date referitoare la: Š salarizarea personalului Š la totalul cheltuielilor cu personalul Š ponderea acestor cheltuieli in totalul cheltuielilor firmei. 12. Activitatile de desfacere • Veti prezenta date referitoare la modalitatea de vanzare a produsului/serviciului (de exemplu, prin magazine proprii, prin mici magazine de cartier sau prin supermagazine, comenzi prin posta etc.). • Pot fi alese mai multe metode, dar orice alegere trebuie justificata. in cazul in care hotarati sa vindeti produsul prin distribuitori specializati, va trebui sa prezentati: Š ponderea fiecaruia Š aria geografica/categoriile de clienti acoperite Š contractele/comenzile deja existente Š avantajele pe care le acordati acestora pentru a va asigura de fidelitatea lor. 13. Activitatile de promovare a vanzarilor • Prezentarea strategiei de marketing trebuie sa se regaseasca si ea in planul de afaceri. • Va trebui sa prezentati principalele actiuni legate de produs, pret, promovare si distributie care vor atrage si pastra interesul clientilor. • Pentru a intocmi un buget de promovare a vanzarilor, va trebui sa va decideti mai intai asupra metodelor de promovare adecvate. • Trebuie sa definiti mesajul pe care vreti sa il transmiteti clientilor si sa alegeti mijloacele potrivite pentru a-l transmite (publicitate, lansare oficiala, reduceri promotionale de preturi, relatii publice etc.). • In fiecare caz trebuie sa comparati cheltuielile necesare cu beneficiile care se pot obtine. Š Bugetul de marketing nu se refera numai de publicitate. Š Vor trebui incluse aici si alte cheltuieli, de genul celor de explorare sau monitorizare a pietei. 14. Aspecte legale ale activitatii Š


In cadrul planului de afaceri va trebui prezentata si situatia aprobarilor si avizelor oficiale obtinute deja sau care vor trebui obtinute • alte aspecte relevante legate de legislatia in domeniu (de exemplu calificari necesare, existenta unor licente sau brevete, probleme de mediu etc.). 20. Conceptul de cultură organizatională • În American Heritage Dictionary cultura este definită ca fiind „totalitatea credinţelor, valorilor, comportamentelor, instituţiilor şi alte rezultate ale gândirii şi muncii umane, ce sunt transmise social în cadrul unei colectivităţi”. • Peters şi Waterman consideră cultura organizaţională ca „un set coerent şi dominant de valori împărtăşite, transmise prin mijloace simbolice precum poveşti, mituri, legende, sloganuri, anecdote, povestioare”. • Ovidiu Nicolescu defineşte cultura astfel: „cultura organizaţională rezidă în ansamblul valorilor, credinţelor, aspiraţiilor, aşteptărilor şi comportamentelor conturate în decursul timpului în fiecare organizaţie, care predomină în cadrul său şi care îi condiţionează direct şi indirect funcţionalitatea şi performanţele”. • Noţiunea de cultură a organizaţiei defineşte aşadar un sistem de valori, prezumţii, credinţe şi norme împărtăşite de membrii unei organizaţii (întreprindere, agenţie guvernamentala, organizaţie nonprofit, muzeu etc.) care ii unesc. Š În ciuda atâtor definiţii, se observă că există o serie de trăsături comune: -

toate definiţiile au în vedere un set de înţelesuri şi valori ce aparţin indivizilor din organizaţie

-

înţelesurile şi valorile ce constituie baza culturii organizaţionale sunt o sinteză a celor individuale;

-

valorile, credinţele sunt reflectate în simboluri, atitudini, comportamente şi diferite structuri;

formele de manifestare ale culturii organizaţionale influenţează semnificativ evoluţia şi performanţele organizaţiei În literatura de specialitate conţinutul culturii organizaţionale este tratat de o manieră foarte diversă. Š Wiliams, Dobson şi Walters într-o lucrare frecvent citată structurează elementele culturii organizaţionale pe trei niveluri: - al credinţelor şi convingerilor, întipărite în conştiinţa personalului, de care adesea acesta nu este conştient; - al valorilor şi atitudinilor, pentru care salariaţii organizaţiei optează şi pe care le etalează; - al comportamentului individual şi de grup în cadrul organizaţiei, care poate fi perceput prin observaţii spontane şi sistematice Š Aceste trei "straturi culturale" interacţionează în multiple moduri. O abordare diferită, dar deosebit de utilă pentru analiza culturii organizaţionale, a construit D. Roberts,care decelează în cadrul culturii organizaţionale alte trei niveluri: Š nivelul exterior, de suprafaţă, compus din comportamente, sloganuri, documente şi alte elemente observabile ale culturii organizaţionale Š nivelul secund, alcătuit în principal din valorile şi normele ce sunt partajate de salariaţii organizaţiei referitoare la ce este bun şi rău în cadrul organizaţiei asumarea riscurilor, dezvoltarea organizaţiei şi salariaţilor, serviciile oferite etc; - acestea se reflectă în simboluri şi limbajul utilizate în organizaţie; -


nivelul terţiar sau profund, ce reuneşte credinţele, convingerile salariaţilor,ipotezele lor majore privind sensul şi modalităţile de desfăşurare a activităţilor în cadrul organizaţiei; detectarea acestora este dificilă chiar şi pentru salariaţii în cauză fără o investigaţie focalizată asupra lor. • De observat că abordările conţinutului culturii organizaţionale, chiar dacă diferă într-o măsură apreciabilă, au un element comun - identificarea mai multor niveluri care se suprapun. Š Aceasta i-a determinat pe doi cunoscuţi profesori din Uniunea Europeană, Fons Trompenaars şi Rino Schrender, să facă analogia dintre cultura organizaţională şi o ceapă în sensul că ambele integrează mai multe straturi, dintre care numai cel exterior este observabil la prima vedere. 21. Factorii care determină cultura unei organizatii • Istoria firmei are în vedere modul de înfiinţare şi de dezvoltare ale organizaţiei până în prezent. • Proprietarii firmei pot fi reprezentaţi de o persoană sau un grup mai mic sau mare de persoane şi/sau organizaţii. Influenţa lor asupra culturii organizaţionale variază, paradoxal la prima vedere, între limite foarte largi. • Managerii firmei constituie o variabilă care întotdeauna marchează substanţial cultura organizaţională • Salariaţii din cadrul organizaţiei constituie, alături de manageri, unul din factorii determinanţi ai culturii sale. • Mărimea firmei, exprimată, de regulă, prin cifra de afaceri, valoarea capitalului şi/sau numărul de personal, este în corelaţie directă în primul rând cu dimensiunea culturii organizaţionale. • Tehnica şi tehnologia utilizată. Această variabilă are în vedere atât gradul de înzestrare tehnică al firmelor, cât şi tipul şi randamentul tehnologiilor folosite. • Informatizarea activităţilor organizaţiei este conectată într-o măsură sporită la evoluţia variabilei precedente, ca urmare a informatizării tehnologiei. Informatizarea nu poate şi nu trebuie redusă doar la această latură • Situaţia economică a organizaţiei. Toate celelalte variabile fiind identice, cultura organizaţională diferă între firme în funcţie de situaţia lor economică. • Faza ciclului de viaţă al organizaţiei în care se află aceasta este un factor deosebit de important deşi mai puţin luat în considerare. • Scopul şi obiectivele organizaţiei, care în firmele conduse profesionist sunt încorporate în strategii şi politici coerente şi realiste. Stabilirea precisă a scopurilor şi obiectivelor organizaţiei, cunoaşterea lor de către salariaţi, asigurarea întrepătrunderii dintre scopurile şi obiectivele firmei cu cele ale salariaţilor sunt elemente esenţiale pentru remodelarea culturii organizaţionale. • Sistemul de management al organizaţiei, prin caracteristicile sale metodologico-manageriale, decizionale, informaţionale şi structuralorganizatorice, are o puternică influenţă asupra configuraţiei culturii organizaţionale • Mediul juridico-instituţional se referă la ansamblul legilor, ordonanţelor, metodologiilor, instituţiilor pe care statul de drept le pune în operă în fiecare ţară. • Mediul economic al organizaţiei este strâns legat de factorul precedent. Mediul economic însă înseamnă mai mult decât mediul juridico-instituţional, întrucât reflectă starea de funcţionalitate şi performanţă a economiei naţionale. • Cultura naţională în cadrul căreia funcţionează firma. Deşi acest factor a Š


fost identificat şi luat în considerare numai în ultimele decenii pe fondul internaţionalizării activităţilor economice, influenţa sa asupra organizaţiilor este deosebit de importantă. 22. Modele culturale organizationale • (F. Trompenaars): - Cultura de tip familial (ierarhie + persoana) - Cultura de tip piramidal (“Turnul Eiffel”) (ierarhie + scop) - Cultura de tip proiect (“Racheta teleghidata”) (egalitate + scop) - Cultura de tip afirmare (“Incubator”)(egalitate + persoana). Variabilele luate in considerare: - ierarhie vs. egalitate - persoana vs. scop. •

(C. Handy): - Cultura de putere (Power Culture) - Cultura de rol (Role Culture) - Cultura de sarcina (Task Culture) - Cultura de persoana (Person Culture). • Carmazzi): - Cultura blamarii (Blame Culture) - Cultura multi-directionala (Multi-Directional Culture) - Cultura multumirii de sine (Live and Let Live Culture) - Cultura marcii congruente (Brand Congruent Culture) - Cultura leadership-ului (Leadership Enriched Culture). • The Organizational Culture Inventory: Culture Clusters (R. Cooke): - Culturile constructive (Constructive Cultures: Achievement; Self-Actualizing; Humanistic-Encouraging; Affiliative) - Culturile pasiv-defensive (Passive/Defensive Cultures: Approval; Conventional; Dependent; Avoidance) - Culturile agresiv-defensive (Aggressive/Defensive Cultures: Oppositional; Power; Competitive; Perfectionist). • În esenţă, Geert Hofstede delimitează patru dimensiuni perechi ale culturii şi anume: a) Distanţă mare/mică a puterii, în funcţie de modul de distribuţie a resurselor şi puterii în societate. b) Evitare mare/mică a riscului, delimitată prin prisma poziţiei şi a reacţiei oamenilor faţă de faptul că timpul se scurge într-o singură direcţie, iar viitorul este nesigur şi dificil de anticipat. c) Individualism/colectivism – ţinând cont de intensitatea legăturilor dintre componenţii unei colectivităţi. d) Masculinitate/feminitate, în funcţie de diviziunea naturală a rolurilor în organizaţie. 23. Subsistemul organizatoric. Structura organizatorică. • În literatura de specialitate se fac referiri tot mai frecvente la faptul că în funcţie de conţinutul său, organizarea unei unităţi economice poate fi abordată sub două forme principale: organizarea procesuală şi organizarea structurală. • Organizarea procesuală constă, în esenţă, în stabilirea principalelor categorii de muncă, a proceselor necesare realizării ansamblului de obiective fundamentale, derivate, specifice, individuale ale unităţii economice. Š Rezultatul acestei forme de organizare îl reprezintă delimitarea funcţiunilor,activităţilor, atribuţiilor şi sarcinilor. Š Punctul de pornire în crearea structurii organizatorice îl constituie funcţiunile unităţii economice.


Realizarea activităţilor pe care le presupune fiecare funcţiune solicită formarea unor compartimente specializate în domeniile respective. Š Delimitarea funcţiunilor are loc ca rod al organizării procesuale. • Organizarea structurală constă în gruparea funcţiunilor, acţiunilor,atribuţiilor şi sarcinilor în funcţie de anumite criterii şi repartizarea acestora în subdiviziuni organizatorice, în scopul realizării lor, pe grupuri de persoane, în vederea asigurării unor condiţii cât mai bune pentru îndeplinirea obiectivelor unităţii economice. Š Rezultatul organizării structurale îl reprezintă structura organizatorică. • Structura organizatorică se defineşte ca ansamblul posturilor, al subdiviziunilor organizatorice şi al relaţiilor dintre acestea astfel constituite şi reglementate încât să asigure premisele organizatorice necesare obţinerii performanţelor prestabilite. Š Procesul de apariţie, consolidare şi de perfecţionare a structurii organizatorice a fost strâns legat de evoluţia în decursul timpului a agenţilor economici şi a economiei naţionale. Š Un rol important, în acest proces, l-a avut, concentrarea şi centralizarea capitalului care a condus la formarea unor unităţi economice mijlocii şi mari, (complexe sau specializate) ceea ce a determinat amplificarea întregului sistem de relaţii organizatorice care se stabileau între componenţii acestora. • Structura organizatorica a întreprinderii contine doua grupari si anume : - structura de conducere, în care sunt incluse conducerea de nivel superior si compartimentele functionale, în care procesele de management sunt prioritare sau se creeaza conditiile necesare pentru exercitarea lor de catre managerii individuali sau de grup din esalonul superior (organisme participative, manageri generali, manageri executivi). - structura operatiilor (de productie) cuprinde subdiviziuni organizatorice la nivelul carora se exercita cu prioritate procese de executie orientate catre obtinerea de bunuri economice (produse,lucrari, servicii) ce dau consistenta obiectului de activitate al firmei; compartimenetele operationale(sectii, ateliere de productie, formatii de lucru) sunt componente determinante ale structurii de productie 24. Componentele primare ale structurii organizatorice. • Prezentate într-o succesiune logică aceste componente sunt: Š Postul reprezintă cea mai simplă subdiviziune organizatorică şi poate fi descris prin ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţile asociate, care, în mod permanent, revin spre exercitare la locul de muncă al unui component al unităţii economice. Š Funcţia cuprinde totalitatea posturilor care prezintă caracteristici principale asemănătoare din punct de vedere al sferei de cuprindere al autorităţii şi al responsabilităţii. Š Compartimentul este componenta a structurii rezultat din agregarea unor posturi şi funcţii care îndeplinesc sarcini omogene sau complementare, contribuie la realizarea aceloraşi obiective derivate, solicită cunoştinţe specializate într-un anumit domeniu, practică un ansamblu de metode şi tehnici specifice şi sunt subordonate ierarhic unui singur conducător Š Relaţiile organizatorice Între posturi, funcţii şi componente, existente în structură, se manifestă relaţii organizatorice care sunt reglementate oficial. ƒ Relaţiile de autoritate rezultă ca urmare a investirii unui titular de post sau a unui compartiment cu dreptul de a transmite altor titulari subordonaţi ordine şi dispoziţii cu caracter imperativ şi de a primi de la acestea informaţii cu privire la realizarea sarcinilor atribuite. - Relaţiile de autoritate ierarhică exprimă raporturile instituite între Š


titularii posturilor de conducere şi cei ai posturilor de execuţie. - Relaţiile de autoritate funcţională.Aceste relaţii se concretizează în investirea unor manageri sau compartimente, de o anumită specializare, cu dreptul de a transmite reglementări, metodologii de lucru,studii etc., unor posturi sau compartimente de altă specialitate şi de a controla îndeplinirea lor. - Relaţiile de stat major se stabilesc prin delegarea de către conducătorul unităţii economice, a realizării de sarcini unor persoane sau colective în vederea soluţionării unei probleme mai complexe care afectează unul sau mai multe compartimente. ƒ Relaţiile de cooperare se stabilesc între posturi situate pe acelaşi nivel ierarhic, care aparţin unor compartimente diferite. ƒ Relaţiile de control apar şi acţionează între organele sau posturile investite cu dreptul de a exercita actul de control în celelalte compartimente de activitate existente în unitatea economică. ƒ Relaţiile de reprezentare se instituie între un conducător din eşalonul superior şi reprezentanţii unor organizaţii profesionale din interiorul unităţii sau persoane fizice şi juridice din afară cu care se poartă negocieri în diferite domenii de activitate. Š Ponderea ierarhică reprezintă numărul de persoane aflate în directa subordonare a unui manager. Š Nivelul ierarhic ca o componentă principală a structurii funcţionale,este format din totalitatea posturilor sau compartimentelor situate la aceeaşi distanţă ierarhică de managementul superior al unităţii. 25. Functia de previziune. • Funcţia de previziune presupune sistematizarea activităţilor şi parcurgerea următoarelor etape: Š Stabilirea perspectivei, respectiv a direcţiei în care trebuie dirijată acţiunea, urmărind identificarea întregului set de informaţii necesar,pe baza cărora se formulează acţiunile posibile de iniţiat. În această etapă se prefigurează viitoarele investiţii şi dezvoltarea mijloacelor de producţie, în funcţie de noua structură a activităţilor ce se va desfăşura în unitate. Š Definirea obiectivelor, pe baza informaţiilor analizate în etapa anterioară, sunt formulate obiectivele generale, la nivelul unităţii economice, cât şi cele derivate la nivelul subdiviziunilor organizatorice care sunt implicate în realizarea acestora. Derivarea obiectivelor generale se realizează numai când previziunea se referă la o perioadă de timp mai mică. Š Stabilirea programelor pentru fiecare sector de activitate, acestea fiind considerate ca parte integrantă din programul general. Š Definirea mijloacelor materiale şi financiare necesare obiectivelor propuse. Se recomandă ca în această etapă, managerul să efectueze pe baza unui sistem complet de parametrii şi / sau indicatori, o analiză amănunţită a eficienţei economice privind utilizarea factorilor de producţie implicaţi în realizarea obiectivelor propuse. Š Modelul utilizat pentru portofoliul optim este un model de programare liniara (PL) ƒ Functiile scop si sistemele de restrictii ale modelului PL în acest caz se pot formula astfel: - Functii scop (exemple): S1 – profit maxim; S2 – consum de energie minim; S3 – vânzari maxime;S4 – cota de piata maxima. - Sisteme de restrictii (exemple): R1 – restrictii cu privire la încadrarea în limitele resurselor financiare disponibile pentru investitii; R2 –


restrictii care asigura eficienta investitiilor si a productiei; R3 – restrictii care asigura încadrarea în obiectivele cantitative ale planului de marketing (cota, vânzari); R4 – restrictii privind asigurarea aplicarii strategiilor competitivitatii (cost minim, diferentiere) Evaluarea consecinţelor deciziilor adoptate, care va cuprinde atât aspecte privind desfăşurarea proceselor economice din unitate cât şivalorificarea rezultatelor obţinute. Previziunile se materializează în: prognoze, planuri şi programe. Š Prognozele, formă de manifestare a acestei funcţii, reflectă estimarea evoluţiei condiţiilor în care vor funcţiona unitatea la nivelul unui orizont de timp mai mult sau mai puţin îndepărtat. ƒ Este cunoscut faptul că prognozele, în funcţie de orizontul de timp,pentru care se elaborează, pot fi: pe termen scurt, mediu şi lung. ƒ Elaborate pe diferite domenii de activitate ale unei unităţi economice pot fi punctul de plecare al adoptării unei strategii de dezvoltare a acesteia. ƒ Ele oferă o anumită orientare, fără a avea un caracter imperativ. ƒ Metodele de fundamentare a prognozelor pot fi: matematice,statistice, normative, etc. ƒ Optarea pentru una din metode sau alta depinde de gradul de cunoaştere a evenimentelor, de nivelul de pregătire în domeniu al managerului, de tehnica de prelucrare a datelor. ƒ Tehnici de prognoza o Metode cantitative de prognoza - Metode bazate pe analiza seriilor dinamice - Metoda mediei mobile - Metoda ajustarii exponentiale - Prognoze prin extrapolarea tendintei - Metoda seriilor de timp decompozabile o Metode cauzale de prognoza - Regresia simpla - Regresia multipla - Modelele econometrice o Metode calitative de prognoza - Analiza scenariilor - Metoda folosirii opiniei expertilor. - Metoda Delphi Š Planurile reprezintă componenta funcţiei de previziune cel mai frecvent întâlnită în unităţile economice. ƒ Importanţa activităţii de planificare constă în faptul că prin intermediul acesteia managerul identifică obiectivele unităţii, determină programele de activitate, stabileşte nivelul bugetului de venituri şi cheltuieli, căutând să realizeze performanţele prestabilite. ƒ Fără a cuprinde anumite exagerări, un plan fundamentat pe realităţi tehnice, economice, sociale, poate constitui un instrument util pentru managerul unei unităţi economice prin care să se orienteze în activitatea sa pentru o anumită perioadă, asigurând atingerea unor obiective prestabilite, strâns legate, deci,de ceea Š


ce trebuie să facă, cum să facă, cu ce să facă, etc. o unitate pentru a supravieţui. ƒ Tehnici de planificare operationala - Tehnicile de ordonantare - Graficele Gantt - Planificarea în retea Š Programele, constituie un al treilea mod de manifestare a funcţiei de previziune, cu un grad mai mare de precizie, mult mai detaliate,asigurând şi o coordonare mai strictă a acţiunilor din unitatea economică. ƒ Programul se defineşte prin ansamblul de activităţi,lucrări eşalonate precis în timp, având fiecare durata stabilită şi resursele repartizate, astfel încât să conducă la realizarea unui obiectiv prestabilit. 26. Functia de organizare. • Organizarea este procesul de stabilire a unei folosiri metodice a tuturor resurselor în cadrul sistemului de management. (Samuel Certo) • Procesul de organizare este un proces continuu, cele cinci etape ale procesului de organizare sunt: Š Analiza planurilor si a obiectivelor Š Stabilirea principalelor procese de munca necesare îndeplinirii planurilor si obiectivelor Š Defalcarea proceselor de muna complexe (functiuni, activitati) în procese de munca simple (atributii, sarcini, operatii) Š Alocarea resurselor si a instructiunilor (autoritate si responsabilitate) pentru sarcinile individuale Š Evaluarea rezultatelor strategice de organizare implementate. • În general, exercitarea funcţiei de organizare presupune următoarele: Š Delimitarea subdiviziunilor organizatorice (compartimentelor) în care se vor desfăşura activităţi de obţinere a produselor sau a serviciilor pentru unităţi sau terţi. Compartimentarea unităţii, raţionalizarea acestora asigură o bună punere în valoare a resurselor de care dispune. În acest sens,prezintă interes aspecte cum sunt: numărul, felul şi dimensiunea, ca locuri în care se desfăşoară activitatea productivă. Š Stabilirea posturilor, care se delimitează pe baza unor norme şi a volumului lucrărilor necesare de executat într-o perioadă dată. Aceste lucrări sunt grupate după anumite criterii, dând naştere funcţiunilor unităţilor economice. Š Precizarea sistemului de relaţii organizatorice care au menirea, între altele, să asigure unitatea de conducere şi cooperarea între posturi sau compartimente. Š Definirea sistemului informaţional, fără de care nu se poate concepe desfăşurarea procesului decizional şi în consecinţă procesul de management. • Organizarea ca funcţie a managementului se exercită la nivelul unităţii cât şi la principalele sale componente. • Profilul, specializarea,structura de producţie, organizarea muncii şi a sistemului de management existent în unitate, este rodul manifestării funcţiei de organizare. • În condiţiile trecerii la economia de piaţă, când fiecare unitate existentă sau cea care se înfiinţează îşi caută identitatea, organizarea prezintă un anumit dinamism, ea trebuie să se adapteze la noile cerinţe şi să ofere răspunsul la unele probleme de funcţionalitate a unităţii. 27. Functia de coordonare. • Coordonarea reprezintă un proces prin care un manager creează şi menţine armonia între activităţile, oamenii şi compartimentele de muncă pe care le are în subordine, în


condiţiile impulsurilor factorilor endogeni şi exogeni, care determină schimbări semnificative, pentru a realiza obiectivele propuse în condiţii de performanţe superioare. • Exercitarea funcţiei de coordonare de către un manager presupune din partea acestuia un efort de cunoaştere privind: structura personalului din subordine, poziţia acestuia în organizarea unităţii, sarcinile şi atribuţiile fiecărui post existent în structura organizatorică. • Manifestarea funcţiei de coordonare nu poate fi concepută fără existenţa unui sistem de comunicaţii adecvat, a unui ansamblu de legături informaţionale la scara întregii unităţi economice şi a fiecărui compartiment din cadrul acestuia. • Manifestarea în practică a acestei funcţii reclamă parcurgerea următoarelor etape: a) determinarea sarcinilor, atribuţiilor, competenţelor şi responsabilităţilor individuale; b) stabilirea sistemului de comunicaţii; c) determinarea standardelor de performanţă ale personalului; d) proiectarea şi realizarea sistemului de legături între compartimentele de muncă; e) precizarea modalităţilor de motivare a personalului. • Coordonarea activităţilor dintr-o unitate economică se realizează sub două forme: Š bilaterala,manifestata intre un sef si un subordonat Š multilaterală, manifestată între un şef şi mai mulţi subordonaţi. • În exercitarea funcţiei de coordonare, managerului i se cere să respecte anumite cerinţe cum ar fi: Š echilibrarea sarcinilor între subordonaţi; Š asigurarea creşterii nivelului de competenţă a subordonaţilor; Š practicarea unor metode de management şi procedee de lucru adaptate diferitelor categorii de personal; Š aplicarea delegării de autoritate şi responsabilitate. 28. Functia de comandă (decizie-anternare). • Prin comanda se întelege efortul de mentinere a personalului în actiune. • Aceasta functie - este des întâlnita sub denumirea de motivare, conducere, îndrumare sau impulsionare, antrenare. Š Influentarea priveste, în principal, oamenii din cadrul organizatiei. Š Influentarea poate fi definita drept îndrumarea activitatilor membrilor organizatiei în directia corespunzatoare. • O alta definitie a cestei functii este ca reprezinta ansamblul proceselor de munca prin care se comunica cu personalul organizatiei pentru a-l determina sa contribuie la stabilirea si realizarea obiectivelor planificate, pe baza considerarii factorilor motivatori. • Continutul conducerii personalului consta în transmiterea catre personalul din subordine a sarcinilor si responsabilitatilor ce le revin, a atributiilor ce trebuie sa le realizeze într-o anumita perioada pentru atingerea obiectivelor previzionate. • Realizarea functiei presupune parcurgerea urmatoarelor etape: Š realizarea comunicarii cu subordonatii; Š cunoasterea si aplicarea diferentiata a motivatiilor colaboratorilor; Š determinarea planurilor de actiune; Š definitivarea mijloacelor si resurselor privind declansarea actiunii; Š stabilirea momentului propriu de declansare a actiunilor; evaluarea modului de îndeplinire a actiunilor. • Fundamentul antrenarii îl constituie motivarea, respectiv corelarea satisfacerii nevoilor si intereselor personalului cu realizarea obiectivelor si sarcinilor atribuite acestuia.


Antrenarea constă în acţiunea managerilor de atragere a personalului pentru ca mecanismul sistemului - unitatea economică - să funcţioneze normal şi să obţină performanţe economice superioare. • Ea cere multă voinţă, tenacitate, transmiterea unei certitudini la toţi subordonaţii în realizarea obiectivelor prestabilite. • Exercitarea acestei funcţii de către managerul unităţii impune o atentă selecţie şi pregătire a subordonaţilor,acţionând cu un ansamblu de mijloace prin care acesta influenţează direct componenţii echipei pe care o conduce, orientâdu-i acţiunile în sensul dorit. 29. Functia de control-evaluare-reglare. • Controlul este functia de management în care managerii: 1. Culeg informatii care masoara performantele recente din cadrul organizatiei; 2. Compara informatiile prezente cu standardele prestabilite privind performantele; 3. Pornind de la aceasta comparatie, stabilesc daca trebuie sa modifice organizarea pentru a îndeplini standardele prestabilite. • Controlul este un proces continuu. Managerii aduna continuu informatii, fac comparatie si apoi încearca sa gaseasca noi modalitati de a îmbunatati productivitatea prin schimbari organizatorice. • O alta definitie a controlului este ca reprezinta ansamblul proceselor de munca prin care performantele organizatiei, subsistemelor si componentele acesteia sunt masurate si comparate cu obiectivele si standardele stabilite initial în vederea eliminarii deficientelor constatate si a integrarii abaterilor pozitive. Š Continutul functiei consta în urmarirea desfasurarii activitatilor si realizarii obiectivelor în conformitate cu modalitatile si nivelele prestabilite. • Evaluarea închide ciclul procesului de conducere, servind la previzionarea de noi obiective,reglarea actiunilor, efectuarea de reorganizari, etc. • Funcţia de control-evaluare presupune un ansamblu de acţiuni prin care se urmăreşte în ce măsură rezultatele (performanţele)obţinute sunt identice cu nivelul lor prestabilit sau cele ale diferitelor standarde. • Principalele obiective vizate de exercitarea funcţiei de control sunt: Š cunoaşterea în fiecare moment a realităţii din unitate; Š asigurarea ordinii,disciplinei şi respectarea normelor şi regulamentelor; Š prevenirea şi înlăturarea oricăror disfuncţionalităţi ce pot apare în procesul de management; Š dezvăluirea şi valorificarea resurselor nefolosite; Š aprecierea aportului oamenilor la realizarea obiectivelor; Š informarea managerilor pentru declanşarea următorului ciclu de activitate. • Exercitarea funcţiei de control presupune ordonarea activităţilor într-o succesiune logică după cum urmează: Š stabilirea obiectivelor controlului; Š determinarea nivelului de performanţe, care pot să fie cuantificate; Š proiectarea sistemului de control corespunzător cerinţelor; Š pregătirea personalului; Š stabilirea informaţiilor necesare pentru efectuarea comparaţiilor; Š interpretarea abaterilor (amploare, natură, consecinţe); Š iniţierea de acţiuni sau decizii de corecţie; Š evaluarea controlului. • În funcţie de poziţia managerului faţă de actul de conducere, există următoarele forme: Š Controlul direct se realizează în urma contactului nemijlocit al managerului cu una sau mai multe persoane.


Reprezintă forma cea mai eficientă de exercitare a acestei funcţii a managementului, pentru că asigură un grad de cunoaştere mai mare şi informaţiile primite sunt complete. ƒ Activitatea cuprinsă în această formă de control se încheie, în general, prin adoptarea unor acţiuni sau decizii operative. Š Controlul indirect se concretizează în analizele rapoartelor primite de la subordonaţi privind realizarea sarcinilor de serviciu. Š Autocontrolul reprezintă o formă specifică de control pe care-l efectuează fiecare persoană la locul său de muncă, de regulă, la sfârşitul zilei de lucru. Dinamica fenomenelor şi proceselor economice ce fac obiectul actului de control, reprezintă un criteriu important, în funcţie de acesta,controlul poate fi: Š Controlul de conformitate, după cum rezultă din însăşi denumirea sa,are menirea să realizeze un echilibru permanent între procesele economice care se desfăşoară în unitate, să prevină influenţele negative ale unor factori perturbatori şi să menţină condiţiile favorabile realizării obiectivelor prestabilite. Š Controlul de pilotaj presupune realizarea unor astfel de acţiuni încât să readucă sistemul la parametrii prestabiliţi. ƒ Acest tip de control, în general, se efectuează după manifestarea unor factori cu influenţe negative şi au avut loc întârzieri sau diminuări ale performanţelor prestabilite. ƒ Cu prilejul acestui tip de control, adesea, se iniţiază decizii privind suplimentarea factorilor de producţie. Š Controlul adaptiv se realizează în condiţii în care evoluţia unui anumit proces economic este permanent influenţată de factori perturbatori în continuă schimbare. ƒ Prevenirea acţiunii acestor factori cu influenţă negativă asupra proceselor economice necesită o activitate continuă din partea managerilor, pentru crearea de noi condiţii favorabile menite să conducă la realizarea obiectivelor propuse. Perioada de referinţă a actului de control reprezintă un alt criteriu de clasificare, conform căruia, controlul poate fi: Š Controlul preventiv urmăreşte oprirea, înainte de efectuare, a operaţiilor care nuşi găsesc justificarea din punct de vedere economic sau legal, în general, şi se exercită de către componenţii eşalonului superior al managementului. Š Controlul operativ curent se exercită concomitent cu desfăşurarea proceselor din unitate şi este exercitat de întregul personal care se află în sistemul de management al unităţii. După modul cum se exercită poate fi: ƒ Controlul total care se realizează de către ocupanţii posturilor din eşalonul inferior, ƒ Controlul parţial se realizeazade către managerii din eşalonul superior. ƒ În cele mai frecvente cazuri controlul operativ curent se încheie cu acţiuni sau decizii de corecţie care vizează activitatea curentă a managerilor. Š Controlul post-operativ constă în verificarea modului în care s-a desfăşurat o activitate, furnizând informaţii utile pentru reluarea procesului de management în etapele următoare. ƒ După conţinut controlul se clasifică în: - Controlul tehnic are drept caracteristică faptul că se exercită asupra proceselor de producţie sub toate aspectele sale ƒ


-

(tehnologia aplicată, starea de funcţionalitate a mijloacelor de muncă, etc.). Controlul economic, după cum rezultă din denumire, se referă la aspectele economice şi financiare din unitatea economică.

30. Relatii organizatorice. • Relaţiile organizatorice dintr-o unitate economică pot fi: a) unilaterale, care au loc între două compartimente sau posturi de conducere când una din părţi are numai obligaţia de a furniza informaţii celeilalte; b) bilaterale când informaţiile circulă în ambele sensuri între conducător şi fiecare dintre subordonaţii săi; c) multilaterale specifice managementului participativ, aceste relaţii se menţin între membrii unui grup (organism de management) reprezentând un anumit domeniu de informaţii. • Le putem defini drept: totalitatea contactelor (formale si neformale •) ce au loc in procesul muncii intre subdiviziunile structurii organizatorice (compartimente, functii) prin intermediul carora se realizeaza, mai ales, transferuri de informatii. • Dupa continutul lor, relatiile existente in cadrul unei organizatii sunt: 1. Relatii de autoritate, conditioneaza buna desfasurare a activitatii, la randul lor acestea, se impart in: 1) relatii ierarhice, in realitate relatii de autoritate in adevaratul inteles al cuvantului; ele asigura unitatea de actiune, conferind intreprinderii, din acest punct de vedere, aspectul unei piramide; 2) relatii functionale, se stabilesc intre compartimentele functionale si cele operationale,subordonate ierarhic acestora. Indicatiile, sfaturile, prescriptiile etc. sunt formele concrete pe care le iau acest tip de relatii. 3) relatii de stat major, sunt independente de primele doua categorii si se stabilesc ca urmare a delegarii, de catre cadrele de conducere, de regula de pe treptele ierarhice din top-ul organizatiei, a sarcinii de a solutiona, in numele lor, probleme care afecteaza mai multe compartimente. 2. Relatii de cooperare, care se stabilesc intre posturi situate pe acelasi nivel ierarhic, dar apartinand unor compartimente diferite. Š Ele se bazeaza pe necesitatea lucrului in echipa si chiar pe simpatiile existente intre diferiti angajati ai aceleiasi intreprinderi. Š Relatiile de cooperare faciliteaza solutionarea unora dintre sarcinile cvasi rutiniere sporindu-le astfel operativitatea. 3. Relatii de control, se nasc intre compartimentele specializate de control si celelalte compartimente din cadrul intreprinderii. Š Prin intermediul acestui tip de relatii se urmareste: - determinarea modului cum functioneaza compartimentele - care sunt rezultatele activitatii diferitelor compartimente - care sunt metodele de munca aplicate - eficacitatea anumitor actiuni - modul cum au fost transpuse in practica deciziile. 4. Relatii spontane, sunt o consecinta a existentei, in organizatie, a structurii informale, (respectiv “ansamblul grupurilor si al relatiilor interumane, de natura voluntara, ce caracterizeaza raporturile socio-profesionale, stabilite spontan intre membrii unei organizatii in vederea satisfacerii unor interese individuale “ - Zorlentan T. (coordonator), care insoteste totdeauna structura formala. 31. Tipuri de structuri organizatorice


Criteriul morfologic Š structura ierarhica, intreprinderilor care desfasoara o activitate cu o redusa complexitate caracterizata printr-un numar redus de compartimente cu vocatie aproape exclusiv operationala, a caror sefi exercita toate sarcinile de conducere, fara ajutorul unor compartimente functionale, in cadrul intreprinderii fiecare angajat este subordonat unui singur cadru de conducere. Š structura functionala solutie de “tranzitie” spre tipul folosit in prezent, datorita, mai ales, multiplei subordonari a angajatilor – fata de sefii lor ierarhici si, concomitent, fata de conducatorii compartimentelor functionale, care apar intr-o astfel de structura. Š structura ierarhic-functionala, unanim folosita in prezent de catre firmele de talie mijlocie si mare cu o activitate extrem de complexa si chiar de o buna parte din cele mici. - Intr-o intreprindere in care s-a proiectat o astfel de structura exista compartimente functionale si operationale si, ceea ce este extrem de important, este eliminata multipla subordonare, se aplica principiul unitatii de decizie si antrenare. • Criteriul specializarii activitatilor Š structura antreprenoriala in care, similar structurii ierarhice, patronul isi conduce direct intreprinderea, afacerea. Alte caracteristici ale unei astfel de structuri sunt: - poate aparea unul sau doi adjuncti ai managerului general (al patronului) care asigura,conducerea unor departamente in functie de domeniul in care-si desfasoara activitatea intreprinderea respectiva (dep.comercial, pentru marea majoritate a intreprinderilor din sectorul tertiar, dep. productie) - aproape totdeauna un contabil sef) Š Structura functionala este adoptata de cea mai mare parte din intreprinderile cesi desfasoara activitatea in sectorul tertiar. - Acest tip de structura are o serie de variante, care reprezinta, de fapt, solutii prin care intreprinderile din acest sector s-au adaptat la particularitatile atat de diferitelor lor piete. - Intr-o astfel de structura apar, alaturi de compartimentele operationale, - compartimente functionale care acopera functiile intreprinderii, asa cum vom vedea, organizatia este acum, prin intermediul compartimentelor functionale, “doar” coordonata si controlata, este drept unitar, de managerul general. Š Structura matriceala care combina, in cadrul unei structuri functionale propriuzise,criteriile de specializare a activitatii, mentionate mai sus. - Se apreciaza ca este un tip de viitor in special datorita faptului ca are cea mai mare capacitate de reactie la modificarile pe care le sufera mediul. - Intr-o intreprindere cu o structura organizatorica matriceala apar atatea compartimente pentru o activitate operationala si functionala cate criterii de specializare a acestora folosim (zona si/sau piata si/sau produs). 32. Structura operatională(de productie si conceptie). • Structura organizatorica a întreprinderii contine doua grupari si anume : - structura de conducere, în care sunt incluse conducerea de nivel superior si compartimentele functionale, în care procesele de management sunt prioritare sau se creeaza conditiile necesare pentru exercitarea lor de catre managerii individuali sau de grup din esalonul superior (organisme participative, manageri generali, manageri executivi).


- structura operatiilor (de productie) cuprinde subdiviziuni organizatorice la nivelul carora se exercita cu prioritate procese de executie orientate catre obtinerea de bunuri economice (produse,lucrari, servicii) ce dau consistenta obiectului de activitate al firmei; compartimenetele operationale (sectii, ateliere de productie, formatii de lucru) sunt componente determinante ale structurii de productie. 33. Tipuri de structuri operationale. Structura operatională de tip tehnologic. • Structura operationala(de productie si conceptie): Š reuneste ansamblul verigilor organizatorice in cadrul carora se desfasoara activitatile de productie. Š Structura de productie si conceptie- verigi organizatorice de productie: -sectii de productie, montaj, service -atelierede productie, montaj, proiectare -laboratoare de control si cercetare -sectoarele de productie -locuri de munca • Structura de productie si conceptie de tip tehnologic- organizarea sectiilor de productie de baza se face dupa principiul tehnologic, iar denumirea acestora este data de procesele tehnologice care se executa Š sectiile de productie de baza sunt locuri de munca universale- servite de o forta de munca cu o calificare inalta. Š amplasarea locurilor de munca se face dupa principiul grupe omogene de masini (sectia de tratament termic) Š Avantaje: -permite realizarea unei mari varietati de produse -are loc o incarcare completa a locurilor de munca -prezinta un grad de flexibilitate ridicat -caracteristic tipului de serie mic( unicat) Š Dezavantaje: volumul mare de transport intern din cauza ca procesele tehnologice se realizeaza in sectii diferite nivelul costului de productie locurile de munca trebuie sa se adapteze la fabricatia unei mari cantitati de productie, apar momente de intrerupere. Raspunderea pentru obtinerea unei cantitati ridicate din cauza faptului ca produsele se prelucreaza in mai multe sectii Produsele au un ciclu de fabricatie lung si prin urmare exista stocuri mari de productie neterminata care influenteaza negativ. 34. Structura operatională de tipul pe produs. • Sunt acele sectii de productie organizate dupa principiul pe produs sunt acele verigi structurale constituite astfel incat sa asigure transformarea completa a materiilor prime si a materialelor in produse finite sau in componente ale acestora. • In cadrul sectiei de productie de baza organizate dupa acest principiu sunt reunite operatiunile tehnologice prin intermediul carora produsul este prelucrat de la stadiul de materie prima si pana la stadiul final. • Organizarea sectiilor de productie este realizata dupa principiul obiectului de fabricatie ƒ in fiecare sectie se fabrica un singur produs sau componente ale acestuia( repere sau subansamble). ƒ locurile de munca sunt specializate in realizarea unei singure operatii sau a unui numar mic de operatii tehnologice;


ƒ ƒ •

amplasarea locurilor de munca se face sub forma de linii tehnologice specializate in fabricarea unui produs sau a unor componente ale acestuia; acest tip de structura este specific tipului de productie de serie mare sau de masa.

Avantaje: ƒ asigura organizarea liniilor de productie in flux cu eficienta ridicata; ƒ permite adancirea specializarii in procesele de productie; ƒ reduce volumul activitatii de transport intern; ƒ diminueaza durata ciclului de fabricatie si a costurilor de productie ƒ determina o reducere substantiala a stocurilor de productie neterminata. • Dezavantaje: ƒ prezinta o flexibilitate redusa la schimbarile sortimentale; ƒ poate fi folosita in mod eficient numai pentru tipul de productie de serie mare sau de masa. 35. Structura operatională de tip mixt. • Organizarea sectiilor de productie se face dupa principiul mixt, o parte a sectiilor se productie organizandu-se dupa principiul tehnologic, iar celelalte dupa principiul pe produs. -este specific tipului de serie mica si mijlocie -imbina avantajele celorlalte doua tipuri si le elimina dezavantajele. 36. Cerinte si etape în proiectarea unei structuri organizatorice • În aceasta faza, dupa stabilirea obiectivelor întreprinderii, se aplica principiul ,,individualizarii functiunilor întreprinderii”, în care se identifica activitatile, atributiile, sarcinile si operatiile desfasurate în cadrul întreprinderii studiate si gruparea sarcinilor în atributii, a atributiilor în activitati si a activitatilor în functiuni aplic��ndu-se organizarea structurala. • În faza de proiectare sau de reproiectare trebuie tinut cont de cele 13 principii enumerate în continuare: a. principiul suprematiei obiectivelor: fiecare întreprindere sau compartiment trebuie sa fie expresia unui scop aflat în deplina armonie cu obiectivele întreprinderii respective, orice organizare trebuind sa aiba un anumit obiectiv si sa nu fie un scop în sine; b. principiul specializarii: activitatile fiecarui membru al unui grup organizat (compartiment) trebuie sa urmareasca, pe cât posibil, realizarea unei singure functii; c. principiul coordonarii: scopul organizarii este sa faciliteze coordonarea si unitatea efortului; d. principiul autoritatii: în fiecare grup organizat trebuie sa existe o autoritate suprema si o linie clara a autoritatii, de la autoritatea suprema pâna la fiecare persoana; e. principiul responsabilitatii: responsabilitatea superiorului nu numai pentru actele sale dar si pentru cele ale subordonatilor sai este absoluta; f. principiul definirii: continutul fiecarui post din ierarhie, atât al îndatoririlor, autoritatilor si responsabilitatilor cât si al relatiilor cu alte posturi, trebuie definit clar, în scris, si adus la cunostinta celor interesati; g. principiul corespondentei: corespondenta dintre autoritate si responsabilitate. În fiecare post responsabilitatea trebuie sa fie însotita de autoritatea necesara; h. principiul numarului de subordonati: acesta stabileste numarul optim de subordonati pentru fiecare treapta ierarhica; cu cât treapta ierarhica este mai înalta cu atât subordonatii directi trebuie sa fie mai putini; i. principiul continuitatii: organizarea este un proces continuu si fiecare masura specifica întreprinsa trebuie orientata în directia asigurarii continuitatii;


j. principiul managementului participativ: exprima necesitatea creerii de organisme de conducere participative, respectiv Adunarea generala a actionarilor/asociatilor, Consiliul de administratie; k. principiul unitatii de decizie si actiune: consta în faptul ca fiecare titular al unui post de conducere sau de executie si fiecare compartiment sa fie subordonat nemijlocit unui singur sef, ceea ce înseamna ca toate deciziile, ordinele se dau printr-un singur sef; l. principiul apropierii conducerii de executie: - presupune reducerea numarului de nivele ierarhice la strictul necesar, ceea ce asigura tranmiterea rapida si nedeformata a deciziilor în sens descendent, dar si a informatiilor necesare luarii deciziilor în sens ascendent, ceea ce contribuie la dezvoltarea managementului participativ; m. principiul interdependentei minime: este necesar deoarece cu cât dependenta dintre posturi si compartimente este mai accentuata cu atât sarcinile, competentele si responsabilitatile sunt mai dispersate, autoritatea mai diluata si conducerea mai confuza. • Gruparea activitatilor pe compartimente se face pe baza urmatoarelor criterii: - frecventei legaturilor - importantei relative - de independenta - de competenta profesionala. 37. Documentele de formalizare a structurii organizatorice • Documentele necesare realizarii subsistemului organizatoric si transpunerea lui formala pentru a putea fi impus de conducere sunt: - Regulamentul de Organizare si Functionare (R.O.F.), - Organigrama, - Fisa compartimentului; - Fisa postului (descrierea postului). 38. Functiile si rolurile organizatorice specifice managementului bazat pe cunostinte. • Managementul bazat pe cunoştinţe este una din cele mai recente abordări în domeniul managementului, care marchează şi influenţează semnificativ conţinutul managementului, fiind una din modalităţile de manifestare a noului curent apărut în managementul internaţional, care influenţează în mare măsură conţinutul celorlalte tendinţe majore prezentate. • În 1993, Peter Drucker afirma că în ultimii ani s-a conturat o tendinţă clară în toate domeniile şi tipurile de organizaţii, şi anume orientarea tot mai puternică spre management bazat pe cunoştinţe. Mai mult decât atât, există guverne care au integrat deja noua orientare în conţinutul propriilor strategii. ƒ Este binecunoscut exemplul Olandei în care se consideră că managementul bazat pe cunoştinţe este „crucial” pentru viitorul ţării şi reprezintă forma prin care se exprimă cel mai bine interesul naţional. • Cercetările efectuate de Twijnstra Gudde, în 1996 în legătură cu motivele introducerii managementului bazat pe cunoştinţe au arătat că: ƒ nu există o percepţie clară în cadrul organizatiilor despre propriile cunoştinţe, ƒ mare parte din cunoştinţele disponibile nu sunt valorificate corespunzător, ƒ cunoştinţele necesare nu sunt cunoscute cu suficient timp înainte, ƒ există nevoia de actualizare a cunoştinţelor, ƒ lipsa de cunoştinţe nu este conştientizată întotdeauna, ƒ există foarte multe tipuri de cunoştinţe şi specialişti pentru fiecare dintre acestea, ƒ cunoştinţele nu sunt sistematizate întotdeauna, ƒ există o diversitate de clienţi cu aşteptări diferite.


Specialiştii consideră că noua tendinţă manifestată în management implică câteva concepte importante: ƒ cunoştinţe, ƒ competenţă, ƒ învăţare, ƒ capacitatea de învăţare ƒ managementul bazat pe cunoştinţe. • Managementul bazat pe cunoştinţe are ca şi obiectiv crearea unei organizaţii în care angajaţii sunt încurajaţi să utilizeze cunoştinţele eficient şi eficace. • Pentru aceasta însă este absolut necesară conturarea unei metodologii de implementare • Într-o formă sintetică, etapele într-un astfel de proces sunt următoarele: 1. Identificarea potenţialului de cunoştinţe din cadrul unei organizatii 2. Elaborarea strategiei în care managementul bazat pe cunoştinţe devine opţiunea strategică predilect㠃 În cadrul acesteia trebuie să se precizeze: - viziunea ca şi o descriere generală asupra a ceea ce se doreşte a fi realizat pe termen lung prin valorificarea cunoştinţelor - misiunea organizaţiei ca şi o sinteză asupra a ceea ce instituţia publică trebuie să realizeze ca parte a unui sistem integrat - analiza factorială internă şi externă - obiectivele strategice în noul context, respectiv scopurile clar determinate şi cuantificate în timp, - modalităţile de acţiune pentru realizarea acestora. 3. Elaborarea planului de acţiune strategic orientat pe cunoştinţe în funcţie de rezultatele documentării şi conţinutul strategiei managementului bazat pe cunoştinţe ƒ În structura acestuia sunt precizate: - obiectivele pe termen scurt - modalităţile de acţiune imediate şi pe termen scurt - resursele umane,materiale, informaţionale şi financiare atrase în procesului de implementare. 4. Identificarea, diseminarea şi utilizarea cunoştinţelor necesare ƒ În această etapă se au în vedere cele două componente majore ale managementului bazat pe cunoştinţe, respectiv: - componenta hard, care include sistemele de tehnologia informaţiei - componenta soft, care cuprinde cultura organizaţională: sistemul de valori, standarde şi stilul de management. 5. Redefinirea culturii organizaţionale şi a stilului de management ƒ Se precizează: valorile de grup, noile standarde, stimulentele pentru cointeresare, structura şi sistemele IT, respectiv: - structura formală şi informală, - sistemele hard şi soft. ƒ În noul sistem există aşa-numitul „broker de cunoştinţe”, o persoană care are sarcina de a identifica noile cunoştinţe şi de a asigura diseminarea lor în cadrul organizaţiei. ƒ Într-un astfel de context, rolul managerului este acela de a crea o organizaţie în care toţi salariatii sunt încurajaţi să utilizeze cât mai eficient şi cât mai eficace cunoştinţele şi să-şi orienteze toate acţiunile lor în funcţie de aceste cunoştinţe. 39. Subsistemul decizional. Decizia managerială.


O decizie este o alegere facuta dintre doua sau mai multe alternative. Luarea deciziei reprezinta procesul de alegere a celei mai bune alternative pentru îndeplinirea obiectivelor. • Decizia reprezinta cel mai important moment al procesului de management si presupune alegerea unei cai de actiune în vederea realizarii unor obiective, prin a carei alegere se influenteaza activitatea a cel putin unei alte persoane decât decidentul. • Decizia manageriala trebuie sa îndeplineasca o serie de cerinte de rationalitate între care sa fie: ƒ fundamentata stiintific, adica sa fie luata în conformitate cu realitatile din întreprindere, pe baza unui instrumentar stiintific adecvat care sa înlature practicismul,improvizatia, rutina; ƒ împuternicita, adica sa fie adoptata de cel în ale carui sarcini este înscrisa în mod expres,iar acesta sa dispuna de cunostintele, calitatile si aptitudinile necesare fundamentarii respectivei decizii; ƒ clara, concisa si necontradictorie, ceea ce înseamna ca prin formularea deciziei sa se precizeze, fara o alta interpretare, continutul situatiei decizionale (variante, criterii, obiective,consecinte), astfel încât toate persoanele participante la fundamentarea deciziei sa înteleaga întocmai respectiva situatie; ƒ oportuna, adica sa se încadreze în perioada optima de elaborare si operationalizare; - aceasta cerinta se impune tot mai mult, pe masura accelerǎrii schimbarilor si a cresterii complexitatii situatiilor decizionale din întreprindere; ƒ eficienta, sa permita obtinerea unui efect sporit cu un efort redus (eficienta reprezinta criteriul de evaluare al activitatii de management, iar decizia sa fie apreciata prin prisma efectelor obtinute în urma implementarii ei); ƒ completa, adica sa cuprinda toate elementele necesare întelegerii corecte si mai ales implementarii. 40. Factori primari ai deciziei manageriale. • Componentele unei probleme de decizie sunt urmatoarele: ƒ decidentul ƒ multimea variantelor decizionale ƒ multimea criteriilor de decizie ƒ mediul ambiant ƒ multimea consecintelor ƒ obiectivele decizionale. 41. Tipologia deciziilor manageriale • Dupa gradul de cunoastere a mediului ambiant de catre decident si în functie de natura variabilelor care influenteaza rezultatele potentiale, distingem: ƒ decizii în conditii de certitudine, caracterizate prin aceea ca se manifesta o singura stare a conditiilor obiective a carei probabilitate de aparitie este egala cu unitatea; variabilele cu care se opereaza sunt controlabile, iar gradul de certitudine privind obtinerea rezultatelor potentiale este mare; ƒ decizii în conditii de risc, când nivelul consecintelor ce caracterizeaza variantele decizionale este influentat de doua sau mai multe stari ale conditiilor obiective; manifestarea starilor conditiilor obiective se cunoaste cu o anumita probabilitate; ƒ decizii în conditii de incertitudine, caracterizate prin manifestarea a doua sau mai multe stari ale conditiilor obiective, fara a unoaste nici macar probabilitatea de aparitie; în schimb influenteaza nivelul consecintelor specifice variantelor


decizionale. Variabilele cu care se opereaza sunt necontrolabile, iar gradul de certitudine în obtinerea rezultatelor potentiale este practic nul. • Dupa orizontul de timp pentru care se adopta: ƒ decizii strategice (neprogramate) ƒ decizii tactice (programate) ƒ decizii curente (semiprogramate) • Dupa numarul de persoane ƒ decizii unipersonale, ƒ decizii de grup • Dupa frecventa cu care sunt luate ƒ decizii unice, ƒ decizii repetitive, 42. Etapele procesului decizional. 1. Identificarea si definirea problemei; 2. Stabilirea criteriilor si obiectivelor decizionale; 3. Adunarea si selectarea datelor; 4. Analiza informatiilor; 5.Constituirea variantelor decizionale; 6. Adoptarea deciziei (alegerea variantei optime); 7. Comunicarea deciziei; 8. Aplicarea deciziei; 9. Controlul si evaluarea aplicarii deciziei. 43. Metode si tehnici de optimizare a procesului decizional. • Metoda aditiva • Metoda utilitatii globale ƒ matricea utilitatilor • Metoda ELECTRE. • Tehnica pesimista; • Tehnica lui Hurwicz; • Tehnica Bayes-Laplace; • Tehnica minimizarii regretelor • Metoda sperantei matematice; • Metoda arborelui decizional • Tabelul decizional; • Simularea decizionala 44. Subsistemul informational. Componentele sistemului informational. ƒ Sistemul informational - cuprinde ansamblul de date,informatii,fluxuri si circuite informationale,proceduri informationale,mijloace de tratare a informatiilor ce contribuie nemijlocit la fundamentarea,adoptarea si aplicarea deciziilor. Š data - reprezentarea cifrica sau lectrica a unui fenomen,proces,activitate, actiune. Š informatia - data ce a fost supusa unui proces de prelucrare si aduce un plus de cunoastere pentru destinatar Š fluxuri informationale - trasee parcurse de la emitator la destinatar Š circuite informationale evidentiaza drumul informatiilor de la nastere la arhivare sau distrugere Š procedurile informationale - elemente referitoare la modalitatile de culegere,inregistrare,transmitere si prelucrare a informatiilor,operatiunilor de efectuat si succesiunea lor Š suportii informationali,formulele,mijloacele de tratare a informatiilor


manuale (pix,creion,masina de dactilografiat) · viteza redusa de tratare · cost scazut · posibilitatea aparitiei a numeroase greseli - automatizate (calculatoare) · viteza de lucru ridicata · costuri ridicate · memorie interna puternica · siguranta in calcule · personal de specialitate 45. Functiile subsistemului informational. Š Functiile sistemului informational - Functia decizionala - asigura elemente informationale pentru fundamentarea si adoptarea deciziei - Functia operationala - faciliteaza asigurarea suportului informational - Functia de documentare - asigura imbogatirea si improspatarea fondului de informatii 46. Deficientele majore ale sistemului informational. • Eficienta functionarii sistemului de comunicatii este influentata de existenta anumitor bariere care produc filtraje, blocaje, distorsiuni si bruiaje si care constau în: ƒ tendinta de a auzi numai ceea ce ne-am obisnuit sa auzim; ƒ ignorarea informatiilor în dezacord cu ceea ce cunoastem; ƒ evaluarea prin criterii subiective a sursei obiective, un acelasi mesaj poate avea sensuri diferite în functie de modul în care este privit emitatorul (de exemplu, în conditiile unei adversitati între doi membrii ai grupului,chiar mesajele transmise corect vor fi privite cu neîncredere); ƒ perceperea diferita a mesajelor în functie de situatia concreta si de presiunile mediului asupra sa; ƒ întelegerea de catre diferite persoane în sensuri diferite a aceloraşi cuvinte; ƒ folosirea neadecvata a elementelor procesului de comunicatii; ƒ incapacitatea de stapânire a emotiilor; ƒ discernerea insuficienta a mesajelor relevante transmise sau primite de cele cu semnificatie redusa sau nula, în conditiiile în care, pentru asigurarea eficacitatii corespunzatoare a propriei munci, orice cadru de conducere sau executant triaza mesajele continuu în cursul zilei de lucru. -

47. Tendinte în conceperea si functionarea subsistemelor informationale. • În procesul de management informaţia trebuie să fie continuă, rapidă şi să asigure realizarea conexiunii inverse. ƒ Aceasta înseamnă că în cadrul informaţiilor furnizate managerilor se găsesc şi cele reieşite din deciziile anterioare, completate cu un conţinut asemănător. ƒ O circulaţie raţională a informaţiilor presupune realizarea acesteia cu cheltuieli reduse, lucru care se poate înfăptui prin evitarea paralelismelor sau transmiterea repetată pe acelaşi canal a acestora. • Pentru a-şi putea îndeplini rolul lor, informaţiile trebuie colectate,prelucrate, stocate şi transmise, momente care sunt cunoscute sub denumirea de circulaţie a informaţiilor şi sunt concepute ca un “sistem” formând un ansamblu unitar. 48. Sisteme si metode generale de management. Managementul prin obiective.


• •

• •

• •

• •

Prin obiective se înţeleg ţelurile, scopurile cuantificabile pe care un manager şi le propune să le realizeze într-un termen stabilit, cu mijloace precizate. Esenţa acestei metode constă în stabilirea precisă şi corectă a unor obiective pentru fiecare nivel ierarhic şi subdiviziune organizatorică din unitate corelate cu obiectivele generale ale acesteia. ƒ Fiecare manager trebuie să cunoască atât obiectivele generale ale unităţii cât şi cele ce revin domeniului său de activitate (obiectivele parţiale). Stabilirea obiectivelor nu se identifică cu elaborarea planului. ƒ După elaborarea planului, managerii stabilesc anumite scopuri, ţeluri pentru activitatea lor şi a compartimentelor pe care le coordonează. ƒ Unele obiective se schimbă cu o anumită frecvenţă, ceea ce impune ca şi mijloacele de realizare a lor să se modifice în mod corespunzător. Metoda are un caracter dinamic, cu ajutorul ei se pot realiza obiective însemnate, prin folosirea rezervelor disponibile şi cu participarea factorului uman. Obiectivele unei unităţi economice se caracterizează prin următoarele: ƒ orientează modul de acţiune; ƒ precizează resursele pentru realizarea lor; ƒ arată modalităţile de control şi de cuantificare a rezultatelor; ƒ se bazează, în principal, pe valorificarea superioară a resurselor interne şi a celor împrumutate. Operaţionalizarea metodei presupune efectuarea unui set de acţiuni, care se desfăşoară într-o succesiune logică formând următoarele etape: Prima etapă, coincide cu stabilirea obiectivelor generale. Această etapă se desfăşoară după elaborarea planului, a strategiei dezvoltării unităţii sau în paralel cu acestea. Š fundamentarea ştiinţifică a fiecărui obiectiv Š cunoaşterea acestora de către toţi componenţii unităţii Š precizarea clară a sistemului de recompense şi sancţiuni. Š Cunoaşterea obiectivelor de către manageri şi executanţi se poate realiza prin practicarea de metode specifice managementului participativ. A doua etapă, coincide cu stabilirea obiectivelor derivate, specifice şi individuale. ƒ Obiectivele generale stabilite în etapa anterioară sunt defalcate pe subdiviziuni organizatorice în funcţie de specificul activităţii fiecăreia, urmând ca acestea să le repartizeze pe fiecare formaţie de lucru,unde este posibil pe fiecare lucrător. ƒ analiza şi stabilirea mijloacelor şi căilor de realizare a obiectivelor. ƒ În această etapă se analizează capacitatea sectoarelor de servire care va trebui să asigure desfăşurarea activităţilor în conformitate cu performanţele cerute de realizarea obiectivelor. Etapa a treia coincide cu elaborarea celorlalte componente ale metodei - programele de acţiuni, perioada de raportare, lista metodelor,bugetele etc. Etapa a patra presupune adoptarea unui program de măsuri menit să asigure modificările ce se impun privind structura organizatorică a unităţii, subsistemul decizional şi cel informaţional.Cu privire la structura organizatorică se au în vedere următoarele: ƒ redimensionarea subdiviziunilor organizatorice, ƒ restructurarea sau înfiinţarea unor posturi şi funcţii ƒ reevaluarea sistemului de relaţii organizatorice existent. În ceea ce priveşte subsistemul decizional se are în vedere: ƒ delimitarea autorităţii şi responsabilităţii fiecărui decident, ƒ se precizează sistemul de decizii ce urmează să fie adoptat de fiecare în parte. ƒ se stabileşte şi nivelul abaterilor ce urmează a fi comunicate decidentului ierarhic superior.


ƒ adoptarea subsistemului informaţional la noile condiţii. Etapa a cincea constă în urmărirea realizării obiectivelor. ƒ Esenţa activităţii din această etapă constă în comunicarea centrilor decizionali a abaterilor care au apărut în realizarea obiectivelor. ƒ Are un rol deosebit de important pentru că pe baza informaţiilor privind abaterile intervenite se iniţiază deciziile de corecţie. • Etapa a şasea constă în evaluarea realizării obiectivelor şi recompensarea personalului. ƒ În această etapă un rol important îl au criteriile de evaluare a rezultatelor. ƒ Stabilirea unui sistem de criterii (indicatori şi parametri) corespunzător asigură evidenţierea clară a rezultatelor şi acordarea recompenselor ce se cuvin personalului care a participat la realizarea obiectivelor. • Concluziile analizei efectuate în aceasta etapă reprezintă punctul de plecare pentru stabilirea şi fundamentarea noilor obiective din perioada următoare. 49. Managementul prin proiecte. • Metoda conducerii prin proiecte asigură rezolvarea rapidă şi eficientă a unor lucrări complexe sau complicate în termenele stabilite şi cu cheltuieli minime,datorită faptului că permite ordonarea activităţilor după un „calendar” optim (căruia îi corespunde un buget de cheltuieli minim) şi urmărirea concomitentă a desfăşurării tuturor activităţilor în curs de execuţie şi corelarea lor cu resusele existente, disponibile. • Metoda se caracterizează printr-o mare supleţe, structurile organizatorice modificânduse de la un proiect la altul (una din trăsăturile caracteristice ale metodei) şi presupune existenţa unui personal – atât a celui de execuţie, cât şi a celui de conducere – foarte bine pregătit şi dispus să-şi asume riscul pe care-l presupune trecerea frecventă de la o lucrare la alta. • Executarea proiectului presupune: ƒ definirea lui (a naturii obiectivului şi a conţinutului lucrărilor pe care le presupune) ƒ organizarea conducerii (numirea conducătorului de proiect şi stabilirea formei de structură organizatorică în care se va realiza proiectul ƒ organizarea Š de tip individual Š stat major Š combinat. • În concluzie: ƒ conducerea prin proiecte este o metodă cu o durată limitată de acţiune ƒ este utilizată pentru soluţionarea unor probleme complexe care apar periodic sau sunt permanente în activitatea unor organizaţii. • Totdeauna rezolvarea problemelor presupune aportul unei largi game de specialişti, din compartimente diferite, care temporar sunt integraţi într-o unitate organizatorică nouă, care se va desfinţa după realizarea proiectului. 50. Managementul pe produs. • Managementul prin produs poate fi definit drept „o manieră de a conduce cu ajutorul căreia toate problemele referitoare la un produs important (sau o grupă de produse) sunt grupate şi subordonate, pentru coordonare şi supraveghere, unei conduceri specifice şi într-un fel separate din cadrul întreprinderii” – M. Dumitrescu. • Metoda de management prin produs are două trăsături pe care nu le întâlnim la nici o altă metodă, respectiv: Š structura organizatorică a unei societăţi comerciale care aplică metoda pe care o analizăm este tridimensională; •


structura „neobişnuită” se realizează prin adăugarea la conducerea tradiţională - bidimensională (ierarhică şi funcţională) – a conducerii produs; ƒ toate activităţile ce privesc produsul şi/sau serviciul (cercetare, fabricaţie,vânzare, servicii post-vânzare etc.) sunt „conduse”, în toate etapele ciclului său de viaţă, de conducătorul produsului respectiv. Š Toate acţiunile desfăşurate de compartimentele funcţionale sau operative din întreprindere cu implicaţii asupra produsului – indiferent de dimensiunile consecinţelor – sunt mai întâi avizate de conducătorul produsului, evident după o analiză prin prisma tacticii pe care şi-a formulat-o în legătură cu produsul respectiv. • Managementul orientat pe produs presupune parcurgerea, în faza de concepere şi implementare a metodei, a trei etape (faze) 1. Analiza omogenităţii produselor, serviciilor 2. Organizarea conducerii 3. Realizarea şi menţinerea echilibrului în conducere 51. Managementul prin bugete. • Pe ansamblul întreprinderii cheltuielile, veniturile şi rezultatele finale (profitul sau pierderile) sunt măsurate cu precizie, nu însă şi pe fiecare compartiment sau unitate operativă în parte, împiedicând managementul să cunoască aportul real al fiecărui colectiv la rezultatul final al întreprinderii. • Metoda foloseşte bugete la nivelul tuturor compartimentelor pentru care se detaliază planuri şi obiective ce revin atât colectivelor respective, cât şi managerilor lor. • Metoda are un profund caracter economic, urmărind în detaliu contribuţia fiecăruia din compartimentele întreprinderii la cheltuielile, veniturile şi profitul sau pierderile totale; • Dintre trăsăturile specifice ale metodei sunt de menţionat: ƒ „zonarea” întreprinderii în centre bugetare -respectiv, unei diviziuni a întreprinderii care face obiectul unei grupări a cheltuielilor după criterii de funcţionalitate i se delimitează,de obicei, centrele – cu bugetele aferente – de producţie, desfacere, aprovizionare etc.; ƒ managerul fiecărui centru bugetar este responsabil bugetar unic; ƒ fiecare centru are contabilitate proprie. 52. Managementul prin exceptii. • Managementul prin excepţii este înţeles ca un proces de prelucrare şi de decizie în care sunt folosite numai informaţiile care reprezintă abateri, peste limitele admise, de la planuri, programe, norme, obiective, normative, rezultate etc. • Deci, informaţiile privind activităţile ce se desfăşoară în limitele prevăzute, normale, nu sunt transmise mai sus decât cu prilejul rapoartelor periodice rezumative de genul bilanţurilor etc. • Managementul excepţii poate fi definit drept "un sistem de identificare şi comunicare care semnalează managerului când este necesară intervenţia sa şi rămâne tăcut atunci când intervenţia acestuia nu este necesară - H.B.Maynard". • Etapele aplicării conducerii prin excepţie 1. Măsurarea nivelurilor ƒ În această primă etapă se face o analiză statistică a realizărilor, a nivelurilor lor, prezente şi din trecut, precum şi o anticipare a celor viitoare. ƒ Această etapă este necesară desfăşurării în continuare a aplicării metodei. 2. Elaborarea programului ƒ


ƒ

Acum se stabilesc nivelurile planificate (intermediare şi finale), normele, de fapt toate elementele din programul de activitate, semnificative pentru evoluţia întreprinderii.

3. Selecţia ƒ ƒ

se stabilesc criteriile pe care conducerea le va avea în vedere la analiza evoluţiei spre atingerea obiectivelor finale şi, pe de altă parte, se stabilesc toleranţele admise de la valorile planificate. Tot în această etapă, se stabilesc nivelurile abaterilor de la cursul planificat, normal, de unde informaţia devine de excepţie, precum şi intervalele de abateri care „revin” fiecărui nivel ierarhic spre rezolvare.

4. Observaţia ƒ informarea conducerii compartimentului cu privire la stadiul curent al realizării sarcinilor, prin măsurarea „continuă” a modului cum se desfăşoară activitatea. 5. Compararea ƒ Se compară stadiul curent de realizare a obiectivelor cu nivelul planificat, pentru aceeaşi perioadă. ƒ Cu acest prilej sunt identificate abaterile - se stabileşte, în funcţie de: - mărimea lor - „schema de alertă” - "schema cerinţelor de luat măsuri” elaborate în etapa 4-a, - managerul căruia trebuie să-i fie anunţată imediat excepţia constatată pentru a lua deciziile care se impun în vederea remedierii situaţiei. 6. Luarea deciziei ƒ Concretizarea competenţei şi a dreptului de decizie, în cazul unor excepţii 53. Managementul participativ. • Managementul participativ consta în exercitarea principalelor procese de management, prin implicarea unui grup de proprietari si/sau manageri si/sau alti stakeholder-i, utilizând o gama variata de modalitati, între care organismele participative institutionalizate ocupa o pozitie centrala. • Practic, managementul participativ presupune faptul ca executantii participa în mod efectiv la luarea deciziilor în cadrul organizatiei. • Managementul participativ se prezinta sub doua forme: ƒ Managementul participativ de natura consultativa – se bazeaza pe consultarea larga a personalului asupra modalitatilor de solutionare a unor probleme decizionale. ƒ Managementul participativ de natura deliberativa – se caracterizeaza prin institutionalizarea unor organe de conducere participativa a firmei si prin adoptarea în grup a deciziei. • Principalele organisme de management participativ, institutionalizate în tara noastra sunt, în functie de statutul juridic al firmei, urmatoarele: ƒ Regie autonoma – Consiliul de administratie; ƒ Societati comerciale – Adunarea generala a actionarilor, Consiliul de administratie,Comitetul de directie, Comisia de cenzori. • Managementul participativ este mai mult decât un sistem de management, el este o stare de spirit ce caracterizeaza firmele competitive pe plan mondial si în România. • Dintre multiplele avantaje ale acestui sistem de management fac parte: ƒ cresterea nivelului general de informare a proprietarilor si salariatilor; ƒ cresterea gradului de fundamentare a deciziilor ca urmare a implicarii unui numar mare de proprietari si salariati în procesele decizionale etc.


Ca limite ale acestui sistem pot fi amintite: ƒ ponderea ridicata a timpului destinat consultarii subordonatilor si participarii la sedintele organismelor participative de management; ƒ diminuarea operativitatii solutionarii unor probleme. 54. Metode si tehnici specifice de management. Sedinta. • Sedinta consta în reunirea mai multor persoane pentru un scurt interval de timp sub coordonarea unui manager, în vederea solutionarii în comun a unor sarcini cu caracter informational sau decizional. • Utilizarea metodei sedintei incumba obligatoriu parcurgerea a patru etape Š pregatire Š deschidere Š desfasurare Š finalizare. • Avantajele pe care le prezinta aceasta metoda de management sunt: Š cresterea nivelului de informare a personalului; Š fundamentarea mai temeinica a deciziilor; Š dezvoltarea coeziunii în cadrul compartimentelor, Š facilitarea schimbului de experienta între persoane etc. • Dezavantajele potentiale ale acestei metode sunt: Š consum mare de timp, Š reducerea operativitatii solutionarii unor probleme, Š scaderea responsabilitatii unor manageri etc. • Metoda sedintei se foloseste în toate firmele, la fiecare nivel managerial. • Aceasta este recomandabila în toate situatiile manageriale a caror solutionare implica participarea mai multor persoane. 55. Delegarea. • Delegarea consta în atribuirea temporara de catre un manager a uneia dintre sarcinile sale de serviciu unui subordonat, însotita de competenta si responsabilitatea corespunzatoare. • Principalele elemente componente ale procesului de delegare sunt: Š însarcinarea, Š atribuirea competentei formale, Š încredintarea responsabilitatii. 56. Tabloul de bord. • Tabloul de bord este un ansamblu de informatii pertinente referitoare la rezultatele obtinute în domeniul condus, prezentate într-o forma sintetica, prestabilita si transmise operativ beneficiarilor. • Indiferent de forma în care se manifesta tabloul de bord trebuie sa îndeplineasca urmatoarele conditii: a) sa fie consistent – sa cuprinda informatii relevante, sintetice si exacte referitoare la domeniul condus; b) sa fie riguros – sa cuprinda informatii axate pe evidentierea reala a fenomenelor economice si transmiterea în timp real a informatiilor necesare completarii sale; c) sa fie sintetic – sa cuprinda informatii cu grad de agregare diferit, în functie de pozitia ierarhica a beneficiarului acestora; d) sa fie accesibil – sa faciliteze întelegerea si utilizarea operativa si completa a informatiilor, prezentate clar, explicit;


e) sa fie echilibrat – sa evidentieze informatii referitoare la fenomenele economice, sociale, manageriale în proportii care sa reflecte ponderea acestora în domeniul supus urmaririi; f) sa fie expresiv – sa se utilizeze forme de vizualizare adecvate (tabele de valori, grafice etc.); g) sa fie adaptabil – sa existe posibilitatea modificarii în functie de modificarile intervenite în activitatile firmei ori în managementul acesteia; h) sa fie economic – efectele pe care acesta le produce sa fie superioare eforturilor reclamate de completarea, transmiterea si utilizarea sa. • Întrunirea acestor caracteristici dau garantia existentei si utilizarii eficace a tabloului de bord de catre manageri. 57. Tipuri de manageri si stiluri de conducere. • Clasificarea managerilor după nivelul din cadrul organizaţiei Š Manageri de vârf (top management) Š Manageri de mijloc (middle management) Š Manageri de bază (lower level management) • Clasificarea managerilor după aria specializării Š Managerii financiari Š Managerii operativi Š Managerii de marketing Š Managerii de resurse umane Š Managerii administrativi. • Toate tipurile de manageri descrise anterior sunt determinate de structurile formale existente în organizaţii, dar managerii pot fi împărţiţi în diverse tipuri şi în funcţie de: Š caracteristicile lor psihologice (extravertiţi şi introvertiţi, în funcţie de deschiderea lor către lumea exterioară); Š intensitatea muncii depuse şi gradul de autoritate (participativul,autoritarul şi participativul-autoritar); Š orientarea lor (către sarcină, către om, către eficienţă); Š gradul de asumare a riscurilor (prudentul, echilibratul, jucătorul,inocentul); Š diverse trăsături de caracter (nerăbdătorul, servilul, mondenul,versatul, arivistul, inovatorul, calculatul, zelosul etc.), acestea nefiind decât aspecte limitate ale personalităţii lor. • Fiecărui tip de conducător îi corespunde un stil de conducere. Š Analizând multitudinea tipurilor, reiese că fiecare conducător are un stil aparte de a conduce,dar există stiluri ce au elemente comune şi care pot fi grupate: ƒ stiluri corespunzătoare teoriei X (bazate pe o strânsă îndrumare şi control) ƒ stiluri corespunzătoare teoriei Y (bazate pe armonizarea intereselor angajaţilor cu cele ale organizaţiei şi pe oferirea unor condiţii de muncă adecvate). • Metodicul. Adeptii unui astfel de stil apeleaza la metode moderne de conducere, sunt permanent “dispusi” sa studieze si sa aplice, daca ajung la concluzia ca sunt eficiente,cele mai noi cuceriri stiintifice, aparute in domeniul lor de responsabilitate tehnic,tehnologice, manageriale etc.). • Umanistul. Este un adept convins al scolii relatiilor umane, pune pe primul plan problemele colaboratorilor lui ceea ce duce la desfasurarea unei activitati eficiente, intrun climat destins si propice conlucrarii dintre toti membrii colectivului, creativitatii. • Tehnicistul. A ramas fidel scoli clasice in conducere, acordand, in consecinta, prioritate productiei, organizarii si rationalizarii ei. Eficienta este garantata de recunoasterea, de


catre oameni, a necesitatii masurilor luate, de rationalitatea lor si de autoritatea reala pe care o are un manager capabil si eficient. • Moderatul. Sunt cadre de conducere care prin echilibrul pe care-l asigura intre cele doua preocupari prioritare ale managerilor (productie si oameni), printr-o stransa colaborarea cu colaboratorii lor, asigura o inalta eficienta a muncii, asigurand o evolutie pozitiva a organizatiei. 58. Leadership. • Probabil că cea mai apropiată de o definiţie a leadership-ului este că acesta reprezintă un proces de influenţă socială, deşi acelaşi lucru poate fi spus despre cele mai multe dintre experienţele care implică mai mult de o persoană. • Leadershipul reprezintă capacitatea unei persoane de a stabili anumite obiective şi de ai determina pe ceilalţi să-l urmeze în realizarea acestora pe baza unei puternice implicări afective si operaţionale. • Adevăratul leadership apare atunci când adepţii aleg să-i urmeze pe liderii lor – din credinţa în ei şi în viziunea lor. • Leadershipul este influenţat, dacă nu chiar determinat de cultură şi de experienţa de viată. • Potrivit lui Jo Brosnahan, leadership-ul înseamnă acordarea unei atenţii sporite dezvoltării atributelor ce se referă la integritate, viziune, abilitatea de a-i inspira pe ceilalţi, conştiinţa de sine, curajul de a inova şi raţionamentul. Š Managementul accentuează mai mult sistemele formale, procesele şi stimulentele Š Leadership-ul se referă la influenţa informală – felul în care oamenii pot fi mobilizaţi prin intermediul valorilor şi viziunilor. • Leadership-ul se bazează pe comportament, în special faţă de ceilalţi. Persoanele care se străduiesc în acest sens ajung să fie privite şi respectate de către oamenii lor ca nişte lideri: Š integritatea – cea mai importantă condiţie; fără ea restul este în zadar; Š maturitatea – niciodată să nu deveniţi prea sentimentali – nu ţipaţi chiar dacă sunteţi foarte supăraţi sau furioşi; Š conducerea prin exemplu – întotdeauna să fiţi privit ca lucrând mai mult şi mai determinat decât oricine altcineva; Š corectitudinea – purtaţi-vă cu toţi egal şi după merite; Š fermi şi clari când aveţi de-a face cu comportamente neadecvate sau imorale; Š ascultaţi şi înţelegeţi oamenii, şi arătaţi-le că i-aţi înţeles (aceasta nu înseamnă că trebuie să fiţi de acord cu toată lumea – a înţelege diferă de a fi de acord); Š Intotdeauna asumaţi-vă responsabilitatea şi vina pentru greşelile oamenilor dumneavoastră; Š nu vă promovaţi niciodată pe voi înşivă; Š ajutaţi-vă şi sprijiniţi-vă oamenii; Š fiţi decisivi, dar fiţi văzuţi luând decizi corecte şi echilibrate; Š cereţi părerile oamenilor dumneavoastră, dar rămâneţi neutru şi obiectiv; Š fiţi cinstit dar sensibil atunci când trebuie să daţi veşti proaste sau să criticaţi; Š faceţi întotdeauna ceea ce aţi spus că faceţi – ţineţi-vă promisiunile; Š munciţi din greu ca să deveniţi expert în ceea ce faceţi din punct de vedere tehnic, şi să înţelegeţi abilităţile şi provocările tehnice ale oamenilor dumneavoastră; Š încurajaţi-vă oamenii să crească, să înveţe şi să accepte câtă muncă vor ei, într-un ritm pe care pot să-l suporte; Š accentuaţi întotdeauna părţile pozitive (spuneţi „fă-o aşa”, nu „nu o face aşa”); Š zâmbiţi şi încurajaţi-i pe ceilalţi să fie veseli şi să fie mulţumiţi de ei;


Š relaxaţi-vă şi daţi-vă dumneavoastră şi oamenilor dumneavoastră timpul să vă cunoaşteţi şi să vă respectaţi; Š luaţi notiţe şi păstraţi evidenţe; Š planificaţi şi stabiliţi priorităţile; Š gestionaţi-vă bine timpul şi ajutaţi-i şi pe ceilalţi să o facă; Š includeţi-vă oamenii în modul dumneavoastră de gândire şi în special în gestionarea schimbărilor; Š citiţi cărţi bune şi primiţi sfaturi de la oameni competenţi, pentru a vă ajuta să va înţelegeţi pe dumneavoastră înşivă şi în special slăbiciunile oamenilor dumneavoastră (cele mai bune cărţi despre conducere nu sunt numai despre afaceri – sunt despre oameni care triumfă asupra situaţiilor potrivnice); Š îndepliniţi sarcinile şi obiectivele companiei, dar niciodată cu preţul integrităţii sau încrederii oamenilor dumneavoastră. 59. Managerii si liderii bazati pe cunostinte. • Managementul bazat pe cunostinte are nevoie virtuala de astfel de manageri, care : Š sa participe la difuzarea cunostintelor la cei interesati si capabili sa asigure succesul afacerii Š sa-si exercite atributiile de conducere directa a subordonatilor • Rolul managerilor devine important prin modul în care actioneaza, pentru: Š transferul celor mai bune practici în cadrul organizatiei; Š cresterea calitatii deciziilor, prin transferul de cunostinte si experiente de la managerii aflati pe posturi ierarhice similare; Š folosirea experientelor specialistilor din alte compartimente; Š generarea de oportunitati de afaceri si de utilizarea cunostintelor prin contributia ,, încrucisata "a specialistilor din alte compartimente. • Promovarea inovarii reprezinta cheia de bolta a edificiului managementul bazat pe cunostinte. Š Inovarea înseamna, firesc, cunostinte noi si mai valoroase. Š Inovarea are, în amonte, managementul stimularii creativitatii oamenilor si în aval managementul valorificarii noilor cunostinte generate prin inovare. • Pragmatismul managementului american a conturat unele reguli capabile sa dinamizeze procesul de inovare, dintre care enumeram: Š reguli de stimularea creativitatii: Š asumarea riscului, respectiv acceptarea posibilitatii esecului; Š recompensare schimbarilor ( mai cu seama încurajarea schimbarii benefice a individului); Š "deschiderea umana", respectiv: ƒ fluidizarea comunicatiilor si a transferului informatiilor ƒ un nou mod de ascultare a opiniilor si de stimularea lor ƒ încurajarea gândirii colaterale în raport cu profilul obiectului oficial ƒ o mai atenta luare în seama a opiniilor clientilor ƒ temperarea reactiilor adverse, etc. • Reguli pentru implementarea creativitatii : Š stabilirea de obiective comune, mândria de a apartine colectivului, flexibilitatea în posturi, conducerea interdependentelor, construirea consensului, respectul si încrederea reciproca, etc; Š autonomia decizionala si operationala, descentralizare decizii si proceduri, libertate de actiune, delegare de competente si responsabilitati, sublinierea rolului fiecaruia în demersurile întreprinse si derulate, diminuare birocratie, etc;


focalizarea pe actiune, furnizarea numai a detaliile care se cer, accentul pe rezultate, consecventa în promisiuni, aprecierea la timp si convingator a lucrului bine facut, accentul permanent pe calitate, etc. 60. Functiunea de personal – principalele activităti ale functiunii de resurse umane • Functiunea principala a managementul resurselor umane (MRU) este de regula atribuita unui departament specializat. • Practic trei grupuri conlucreaza pentru a indeplini functia de personal a organizatiei: 1) Responsabilitatea principala este asumata de conducerea superioara.Presedintele unei organizatii da tonul climatului de munca 2) Politicile de personal sunt puse in practica de sefii de servicii,responsabilii de sectoare si alti angajati cu functii de conducere.Ei gestioneaza resursele umane. 3) Departamentul de resurse umane-functioneaza in general ca un serviciu de cadre. Asigura servicii,sprijin,sfaturi,uneori si control pentru celelalte departamente.Marimea este de obicei 1/100 din numarul total de angajati (0,4% la marile companii si pana la 1,8% la intreprinderile mici) In aceste servicii pot fi incluse: Š Servicii de recrutare – publicitatea privind posturile libere,pregatirea interviurilor, specificarea cerintelor pentru candidati,selectia,tinerea corespondentei cu candidatii etc. Š Procedurile de plata si altele asociate acestora,precum si evaluarea posturilor Š Servicii privind angajarea (stabilirea procedurilor de angajare,informarea salariatilor si a conducerii cu privire la noile posturi,revizuirea detaliilor de angajare,intocmirea contractelor de munca) Š Relatiile cu angajatii (comunicarea,negocierea unor acorduri sau contracte de munca, oferirea informatiilor privind aspecte dpdv legal,despre facilitati economice oferite de intreprindere) Š Servicii de formare a personalului (informarea privind cursurile de instruire, realizarea programelor de instruire,urmarirea si controlul derularii acestora) Š Servicii privind siguranta,sanatatea si confortul personalului (organizarea unor comitete de asigurare,mentinerea unor conditii de lucru cat mai bune,facilitati sociale diverse) 61. Functiunea de personal – principalele relatii ale functiunii de resurse umane cu celelalte compartimente • Transmite: deficitul si excedentul de personal pe meserii,specializari,planuri de formare si reconversii profesionale . Primeste: repartitii,instiintari,informatii asupra planului de scolarizare si perfectionare • Transmite:date si sinteze de analiza asupra continutului muncii Primeste : studii,proiecte,informatii noi cu privire la munca,continutul si structura fortei de munca • Transmite:propuneri pentru imbunatatirea muncii Primeste :indicatii,hotarari,decizii Š

• •

Transmite: date privind fundamentarea planului de munca si a fondului de salarizare,a programului de pregatire Primeste : planul fortei de munca,corelat cu cerintele si necesarul de personal pentru meserii Transmite: elemente de necorelare ce contravin legilor Primeste : solutii de rezolvare Transmite : date de prelucrare pentru evidente,fluctuatii,planuri pentru meserii Primeste : date prelucrate


Transmite:programe de perfectionare,dotare,probleme edilitar-gospodaresti Primeste : indicatii PSI,pastrare documente,fluctuatii

Transmite: necesarul de forta de munca in functie de solicitarile sectiilor,incadrari, salarizari Primeste : cerinte de calificare,salarizare,personal Transmite: date contabile asupra salariului si retinerile din salariu Primeste : date prelucrate/persoana,CAS,Chirii,Somaj

. • •

Transmite : planul de perfectionare pentru marketing,propuneri specializate Primeste : propuneri de specialitate,imprimate,formulare

Transmite : necesitatile fortei de munca,elemente specifice Primeste: situatii reale de munca si continutul muncii 62. Determinarea necesarului de resurse umane • Determinarea necesarului de resurse umane pe cale analitica consta in aprofundarea cu ajutorul studiului muncii si a studiului conducerii a tuturor sistemului studiat si a proceselor ce au loc in cadrul sau in legatura cu aceasta. Š Datele rezultate se aduna si rezulta totalul pentru sistemul cercetat.Acest mod se bazeaza pe informatii precise,dar necesita efort mare si timp indelungat de obtinere a lor • Determinarea pe baza de indici se face cu un indice specific privind necesarul de personal rezultat din experientele acumulate cu ocazia exploatarii in situatii similare,astfel: a) Determinarea necesarului de personal (N) cu ajutorul manoperei N=P·Ms/t; Pproductia ce urmeaza a se realiza (in unitati naturale) Ms-manopera specifica (om/ore/unitati de produs) t-timpul in care se va realiza productia pe perioada la care se refera b) Determinarea necesarului de personal pe baza productivitatii medii a muncii N=P/Wt c) Calculul necesarului de personal folosind normele de deservire N=P·V/ndt Vvolumul unitar de munca de deservire pe unitatea de productie Nd – norma de deservire d) Stabilirea configuratiei necesarului de personal prin intermediul normei de structuraserveste la precizarea ponderii diferitelor categorii de personal in totalul fortei de munca determinate si determina numarul de manageri pe diferite nivele ale ierarhiei 63. Etapele organizării activitătii de gestionare a resurselor umane în cadrul firmei • Gestiunea previzionala a personalului consta in proiectarea pe termen mediu si lung a nevoilor si resurselor de personal ale unei organizatii si trebuie subliniat ca este,inainte de toate,un mod de a intelege logic gestiunea resurselor umane ale unei organizatii,chiar daca ia forma unor modele coerente,formalizate si adesea automatizate. • Obiectul gestiunii previzionale: este proiectarea posturilor si nu a oamenilor. • Gestiunea previzionala are rolul de a preveni: Š Riscul unor concedieri masive-cresterea productivitatii determina periodic aparitia unor importante spraefective,ceeace inseamna zeci de mii de probleme sociale


in pragul exploziei;o astfel de situatie poate fi anticipata,cel putin partial,si se concretizeaza in masuri care pot reduce socul cresterii productivitatii prin: gestionarea posturilor si prevenirea evolutiei insisi a posturilor Š Riscul de a nu avea oameni capabili sa foloseasca utilaje costisitoarenecesitatea modernizarilor continue a echipamentelor,structurilor si metodelor de munca adptate la nevoile pietii si la concurenta produc schimbari;acestea se reflecta in numarul si continutul functiilor,iar anticiparea acestor schimbari va asigura intreprinderii resursele umane de care este nevoie Š Riscul de a nu avea la un moment dat oameni importanti(in mod deosebit cadre de conducere)-riscul generat de plecarea intr-o perioada scurta a unei echipe de conducere,echipe de comisionari-forta de vanzare-sau a majoritatii informaticienilor sunt evidente,consecintele pot merge pana la faliment;riscul trebuie anticipat Š Pregatirea din timp a resurselor umane necesare-anticiparea caracteristicilor functiilor este esentiala;nu este o simpla previziune,presupune alegerea si pregatirea corespunzatoare. Caracteristicile socio-economice resurselor umane in organizatie: Š Inertia -destinatia resursei umane nu poate fi schimbata usor -prevederea mediului etic si legal confera resurselor umane o mai mare rigiditate Š Flexibilitatea –are in vedere cunostintele,talentele,aptitudinile,indemanarile resursele umane sunt adaptabile unor sarcini din ce in ce mai diverse,intr-o mult mai mare masura decat cele tehnice -flexibilitatea justifica actiunile de reglare interna a resurselor umane -adaptarea angajatilor la noile sarcini pe care le presupun schimbarile in programul de productie Š Coroborarea inertiei cu flexibilitatea face posibila,necesara si eficienta gestiunea previzionala a personalului. Gestiunea previzionala a personalului presupune desfasurarea unui complex de activitati desfasurate intr-o succesiune logica,demers ce poate fi impartit in 2 mari parti: Š Analiza previzionala a resurselor umane,care are 4 etape: Etapa I – culegerea informatiilor indispensabile analizei,preliminare: a) Obiectivele si strategiile organizatiei-diversificarea productiei de bunuri si servicii,extinderea sau restrangerea productiei,schimbari intre procedeele si metodele de productie,modificari importante in structura organizatorica,cresterea rentabilitatii b) Profilurile posturilor de munca:pentru cunoasterea profilurilor posturilor de munca este necesara o descriere riguroasa a activitatilor si responsabilitatilor ce revin fiecarui post,precum si a calificarilor necesare titularului c) Caracteristicile angajatilor existenti in organizatie-dosarele de personal - sunt instrumente fara de care este de neconceput gestiunea personalului-trebuie sa contina,pentru a oferi informatii privind caracteristicile angajatului,date generale privind efectivele,cum ar fi: - numele,sexul,postul ocupat,cetatenia,limbile vorbite si scrise -pregatirea scolara,inclusiv specializarile anterioare -experienta,respectiv functiile ocupate anterior si intreprinderile unde a lucrat -evaluarea performantelor si a potentialului -evolutia


salariului -proiecte individuale privind cariera Etapa a II-a – Analiza caracteristicilor existente si previziunea mutatiilor-cu alte cuvinte:identificarea ofertei interne de munca

1. Inventarul efectivelor existente-determinarea in structura a caracteristicilor efectivelor actuale.Se urmareste mai ales: -varsta,sexul,pregatirea scolara -experienta profesionala competentele actuale si potentiale -aspiratiile 2. Calculul plecarilor-numarul de indivizi care raman;cea mai utilizata solutie este extrapolarea-cu ajutorul ratei plecarilor,pe categorii ocupationale (Pi). Pi = (pi/ Ē).100; pi – numarul indivizilor care au plecat Ē - efectivul mediu in categoria ocupationala previzionata Ē = (Ei+Ef)/2 Ei-efectiv la inceput Ef –efectiv la sfarsitul perioadei Plecarile se pot datora numai: -pensionarilor -Schimbarii domiciliului -Demisiilor si concedierilor Promovarilor si/sau schimbarii categoriei profesionale 3. Calculul sosirilor – numar angajati existenti susceptibili de a intra in categoriile ocupationale analizate in decursul perioadei,astfel: -trecerea intr-o alta categorie (cu sau fara pregatire prealabila) -promovarea,care este cea mai importanta cale.Calculul promovarilor se face prin: a.Extrapolarea promovarilor din trecut folosindu-se rata promovarilor b.Probabilitatea de trecere-metoda lanturilor Markov: “Pi.ni” 4. Bilantul resurselor interne,evident,un calcul simplu: Efectivul disponibil la sfarsitul perioadei=efectivul initial-plecarile in perioada analizata+intrarile perioadei Etapa a III-a – analiza nevoilor si exigentelor organizatiei in ceeace priveste efectivele necesare pentru realizarea sarcinilor,adica:identificarea cererii interne de munca

1) recensamantul posturilor existente-la inceputul acestei etape de inventar-recensmant al posturilor si al calificarilor necesare ocuparii lor 2) posturile create-ca urmare a planurilor de crestere si/sau a diversificarii produselor si serviciilor si ca urmare a modernizarii structurii 3) posturi desfiintate 4) bilantul nevoilor astfel: numarul de posturi necesare=numarul de posturi existente+ numarul de posturi nou create-numarul de posturi ce se vor desfiinta Etapa a IV-a – calculul diferentei intre cererea si oferta interne din organizatie,respectiv: determinarea nevoilor viitoare de munca a organizatiei - daca rezulta un deficit va trebui acoperit - daca s-a calculat un surplus se va corija din timp Š Ajustari ale resurselor umane in vederea egalizarii cererii cu oferta de munca


-

-

Explorarea ansamblului de solutii si metode de ajustare a resurselor umane constituie esenta activitatii de gestiune a personalului. Ajustarea pe termen scurt – se refera in special la elaborarea unui tablou de inlocuire a efectivelor,care ia in considerare evenimente care influenteaza firesc evolutia efectivelor necesare:dinamica cererii pentru produse/servicii,productivitatea muncii,resurse financiare disponibile si planificate

oTabloul de inlocuire a efectivelor,model simplificat (exemplu) Gradele de calificare

Nr.la Total inceputul plecari perioadei P=10%

Plecari din Promovari organizatie mutari

Sosiri de la alte categorii

Numarul prevazut de posturi

Necesar recrutari

Inalt Mediu Slab TOTAL

100 300 100 500

5 25 5 35

5 10 0 15

100 300 100 500

5 20 10 35

10 30 10 50

5 5 5 15

- Ajustarea pe termen mediu si lung,comporta solutiile: a. Actiuni asupra sistemului productiv care sunt: -substituirea muncii cu capitalul-pentru suplinirea sau inlocuirea muncii sau capitalului. -productivitatea muncii:este o cale de reglare a resurselor umane in situatia deficitului de munca b. Actiuni asupra duratei lucrului-crestere prin ore suplimentare sau scaderea prin somaj partial si care denota elasticitatea resurselor c. Reafectare resurselor umane este realocarea din interiorul organizatiei prin: -Formarea personalului -Fluiditatea orizontala – mutari sau transfer la acelasi nivel ierarhic in alte unitati -Fluiditate verticala – promovari sau transfer pe posturi superioare d. Ajustari externe-se apleaza la angajari,cand actiunile mentionate mai sus nu sunt suficiente si nu se reuseste echilibrarea cererii cu oferta,astfel: -Angajari -Micsorarea efectivelor prin pensionari anticipate si/sau concedieri 64. Managementul resurselor umane. Analiza posturilor. • Analiza posturilor reprezintă temelia tuturor activităţilor legate de resursele umane. Š De exemplu, procesul de recrutare nu este posibil fără a se şti şi a se comunica cerinţele postului. Š În mod similar, este imposibil de proiectat un sistem de recompense fără ca postul să fie proiectat în mod clar. • Definirea postului în sine a cunoscut o evoluţie importantă, odată cu recunoaşterea faptului că acesta nu este numai o poziţie din structura organizatorică, însumând anumite sarcini, ci şi un mijloc prin care angajatul îşi asumă o responsabilitate, îndeplinind un rol bine definit în organizaţie. Š Iată de ce analiza posturilor este o activitate care ţine de gestiunea resurselor umane.


Evidenţierea conţinutului postului reprezintă punctul de plecare al stabilirii standardelor de performanţă pe post, respectiv o cerinţă a obţinerii unei productivităţi ridicate. Š Astfel, drept componente ale postului sunt recunoscute în prezent următoarele: Š obiectivele, respectiv definirea calitativă şi cantitativă a scopurilor avute în vedere la crearea postului, inclusiv perspectivele sale de evoluţie; Š sarcinile, care reprezintă acţiuni clar formulate, orientate spre realizarea obiectivelor; Š autoritatea, exprimând limitele în cadrul cărora titularul postului are dreptul de a acţiona, pentru îndeplinirea sarcinilor şi realizarea obiectivelor; Š responsabilitatea, ca obligaţie a titularului de a îndeplini sarcinile derivate din obiectivele stabilite, privită ca o atitudine a angajatului faţă de celelalte componente ale postului. Š Pornind de la aceste elemente, practica a scos în evidenţă trei dimensiuni importante ale conţinutului postului: a) specializarea; b)proporţiile c) profunzimea postului. a) Specializarea stă la baza creşterii eficienţei la locul de muncă; ea prezintă mai multe avantaje, cum ar fi: Š restrângerea cerinţelor privind aptitudinile ocupării unui post,ceea ce uşurează procesele de recrutare şi de perfecţionare; Š îmbogăţirea performanţei, prin repetiţie şi practică în aceleaşi activităţi; Š valorificarea eficientă a celor mai bune aptitudini ale angajatului; Š salarii mai mici, datorită faptului că munca poate fi uşor substituită; Š creşterea calităţii produsului final ş.a.m.d. Š Problema majoră pe care o poate ridica specializarea o reprezintă îngrădirea şi chiar "degradarea" angajatului, De aceea, nu trebuie să se exagereze în aplicarea acestui principiu. Š Şi totuşi specializarea este mai eficientă sau dezirabilă în cele mai multe situaţii. Pentru folosirea cu succes a specializării trebuie respectate însă unele cerinţe de bază, şi anume: Š un volum relativ larg al muncii, suficient pentru a respecta principiul specializării şi pentru a menţine interesul lucrătorului; Š stabilitate în volumul muncii, în îndrumarea lucrătorului, în proiectarea produsului şi în tehnologia producţiei. b) Proporţiile postului se referă la numărul şi varietatea cerinţelor pe care trebuie să le îndeplinească ocupantul postului; Š cu cât proporţiile sunt mai mici, cu atât cerinţele sunt mai reduse şi lucrătorul va repeta mai des aceleaşi operaţiuni, existând astfel pericolul creşterii erorilor şi scăderii calităţii. c) Profunzimea postului se referă la libertatea pe care o are ocupantul postului în a-şi planifica şi a-şi organiza propria muncă. Š Astfel, reducerea acestei dimensiuni poate conduce la apariţia insatisfacţiei, absenteismului şi a altor disfuncţionalităţi. Š Ultimele două dimensiuni pot varia foarte mult de la un post la altul; - astfel, există posturi restrânse, dar cu o profunzime mare, şi viceversa. - Desigur, sunt şi posturi echilibrate la care cele două dimensiuni se găsesc la acelaşi nivel.


Asupra conţinutului postului se poate acţiona în timp, modificându-i dimensiunile, atunci când condiţiile iniţiale, avute în vedere la proiectarea posturilor, s-au schimbat. Š Printre mijloacele prin care se intervine asupra conţinutului postului enumerăm: rotaţia pe posturi, amplificarea (lărgirea) şi îmbogăţirea postului - termeni ce se referă în mod direct la conţinutul postului. Š Rotaţia pe posturi reprezintă o schimbare periodică a muncii, pe posturi diferite în acelaşi departament, dar uneori şi în scopul familiarizării lucrătorului cu mai multe operaţiuni desfăşurate într-o unitate (cum ar fi, de exemplu, un magazin) sau se foloseşte ca metodă de pregătireperfecţionare,mai ales a tinerelor cadre de conducere. Š Lărgirea postului presupune creşterea cerinţelor de aceeaşi natură necesare obţinerii performanţei, asociate cu sporirea operaţiunilor ce trebuie realizate în acest scop. Š Îmbogăţirea postului se realizează prin mărirea atât a proporţiilor postului, cât şi a profunzimii acestuia. - Adăugarea de noi responsabilităţi este una dintre cele mai folosite metode de îmbogăţire a muncii şi una dintre căile de creştere a motivaţiei şi satisfacţiei în muncă Analiza posturilor se poate defini ca un proces de determinare şi transmitere a informaţiilor pertinente privind natura şi specificul postului, respectiv ansamblul aptitudinilor, cunoştinţelor,abilităţilor şi responsabilităţilor cerute unui individ pentru a putea obţine performanţa pe un post anume. Ea se referă deci la conţinutul şi cerinţele postului şi nu la analiza persoanelor care le ocupă Analiza postului include două părţi raportate una alteia, şi anume: descrierea postului şi specificaţia postului. Descrierea postului se concentrează asupra postului în sine. Oferă informaţii privind denumirea, localizarea postului în structura firmei, îndatoririle şi responsabilităţile aferente, condiţiile generale de muncă,rezultatele finale aşteptate, activităţile-cheie care trebuie desfăşurate,autoritatea conferită, resursele de care poate dispune postul Este o activitate periodică datorită: Š schimbărilor determinate de trecerea timpului; Š schimbărilor determinate de personalul angajat, ca urmare a interacţiunii între caracteristicile indivizilor (abilităţi, talente,preferinţe) şi caracteristicile muncii, care poate avea ca efect redefinirea muncii; Š schimbărilor determinate de situaţii speciale, cauzate de factori foarte diferiţi, cum ar fi: - condiţiile fizice ale muncii, - relaţiile interumane, - fluctuaţia personalului, - recrutarea de personal etc. Informaţiile obţinute din descrierea postului sunt sintetizate în fişa postului Š identificarea postului - denumirea, grupa de activităţi de care aparţine, codul etc.; Š poziţia ierarhică; Š activităţile şi procedurile postului - sarcini ce trebuie îndeplinite,materiale şi utilaje folosite, interacţiuni formale cu alţi angajaţi,responsabilităţi; Š relaţiile de subordonare - control şi colaborare; Š marja de autonomie, respectiv autoritatea conferită; Š

• • •


condiţiile de muncă şi mediul fizic în care se desfăşoară aceasta - temperatură, iluminat, nivelul zgomotului, spaţiul muncii (închis sau deschis), localizare geografică, posibilitatea modificării acestor condiţii; Š resursele de care dispune deţinătorul postului; Š condiţii de angajare - structura salariului, metoda de plată a salariului,alte beneficii posibil de obţinut, oportunităţi privind promovarea sau transferul. • Specificaţia postului se referă la caracteristicile cerute ocupantului pentru a putea obţine performanţă pe postul respectiv. Š Descrie cerinţele privind: - educaţia, - experienţa, - perfecţionarea, - abilităţile fizice sau intelectuale, - îndemânarea, - abilităţile specifice cerute de munca respectivă, - puterea de decizie etc. Š În legătură cu întocmirea specificaţiilor unui post de muncă se pune problema modului în care se ajunge la stabilirea lor şi a modurilor de culegere a informaţiilor necesare. Š Pentru a fi valide sau fidele, specificaţiile postului: - trebuie să fie stabilite pe baza unei profunde înţelegeri a activităţilor postului; - trebuie să fie rezultatul judecăţilor mai multor persoane - angajaţi pe postul respectiv, manageri, analişti ai posturilor -precum şi al unor analize statistice. 65. Obiectivele analizei posturilor. • Obiectivul principal este acela de a găsi cea mai potrivită cale de a obţine performanţa pe un post anume • Redescrierea postului, • Recrutarea, selecţia şi încadrarea, • Orientarea carierei, • Perfecţionarea, • Aprecierea performanţei • Stabilirea sistemului de recompense 66. Proiectarea posturilor. Modele de proiectare a posturilor. • Proiectarea posturilor defineşte cerinţele specifice muncii desfăşurate de un grup sau la nivel individual. • Proiectarea posturilor trebuie să satisfacă mai multe cerinţe. Astfel, un post bine definit trebuie: Š să constituie un întreg, adică să cuprindă o sarcină identificabilă; Š să aibă însemnătate pentru deţinătorul postului şi să presupună o activitate care să merite a fi îndeplinită; Š să acorde deţinătorului postului libertatea de a lua deciziile necesare în îndeplinirea activităţii, în limitele constrângerilor impuse de organizaţie; Š să dea posibilitatea ocupantului postului să-şi evalueze activitatea; Š să ofere recompensele corespunzătoare efortului depus. • Modele de proiectare a posturilor a) Graficele (tabelele) procesuale reprezintă secvenţial ce trebuie îndeplinit pentru realizarea obiectivelor unui post, sub diverse forme de prezentare. Š


b) Studiul mişcării este o tehnică ce presupune determinarea mişcărilor şi gesturilor de bază necesare pentru îndeplinirea unei operaţiuni şi a modului de coordonare a acestor mişcări pentru realizarea performanţei pe post. c) Studiul timpului este o procedură de determinare a duratei de îndeplinire a unei operaţiuni sau cerinţe, metodă similară cu cea precedentă. d)"Work sampling" (eşantionarea muncii) este o tehnică statistică bazată pe eşantionare aleatoare, constând în realizarea unui anumit număr de observaţii asupra modului în care lucrătorul realizează anumite cerinţe sau operaţiuni. - Această metodă se foloseşte, în special, în măsurarea tipurilor de muncă "neciclică" (nerepetabilă) - de exemplu, pentru munca funcţionarilor sau a managerilor. 67. Recrutarea personalului. Continutul activitătii de recrutare. • Recrutarea este o activitate a managementului resurselor umane care are rolul de a căuta şi a găsi candidaţi pentru posturile vacante ale organizaţiei, astfel încât aceasta să poată selecta cele mai potrivite persoane. • Recrutarea este procesul de identificare si de atragere a personalului în urma prospectarii resurselor umane disponibile, pentru a ocupa posturile vacante din organizatie. • În urma initierii acestei activitati se formeaza o multime de solicitanti care corespund întro anumita masura cerintelor posturilor vacante. - Trebuie avut în vedere ca pe lânga calitatea solicitantilor sa se asigure participarea unui numar suficient de persoane pentru ca procesul de selectie sa fie real. • Principalele aspecte care trebuie luate în consideratie în procesul de recrutarea personalului sunt: Š întelegerea clara a cerintelor posturilor vacante de catre personalul implicat în procesul de recrutare; Š localizarea surselor de resurse umane potentiale care pot furniza solicitanti de calitate; Š constrângerile impuse de legislatie asupra recrutarii personalului 68. Organizarea procesului de recrutare a resurselor umane. • Recrutarea este un proces complicat şi costisitor, cu un impact puternic asupra organizaţiei. Eforturile pentru succesul recrutării trebuie dezvoltate pornind de la previziunea şi planificarea resurselor de personal şi de la analiza posturilor ce urmează a fi ocupate. • Cunoaşterea condiţiilor concrete ale pieţei muncii determină în mare măsură succesul recrutării. Š Specialiştii din domeniul resurselor umane trebuie să fie permanent la curent cu aceste condiţii, cu modificările lor, chiar dacă firma nu are planuri imediate de recrutare. • Reglementările statale joacă un rol important în toate activităţile legate de conducerea resurselor umane. • In cele mai multe ţări reglementările statale se implică în eliminarea discriminărilor privind rasa, sexul, apartenenţa la grupuri etnice, religioase etc. în procesul recrutării şi selecţiei. 69. Principii, etape si instrumente de recrutare. • Legătura dintre strategia de recrutare şi analiza postului evidenţiază necesitatea redescrierii postului în anumite situaţii. Š Postul poate fi adaptat persoanelor ce pot fi recrutate, în sensul modificării cerinţelor postului.


Firma poate crea un nou post pentru a angaja o persoană aleasă şi dorită. Planurile strategice ale organizaţiei vor fi modificate dacă nu vor putea fi atrase resursele umane necesare. - Această relaţie demonstrează natura dinamică a procesului de recrutare: pentru atingerea scopurilor organizaţiei recrutarea trebuie să schimbe influenţa altor modificări din interiorul sau dinafara organizaţiei. Š Din punctul de vedere al candidatului. - Acesta caută un loc de muncă potrivit aptitudinilor sale şi care să-i satisfacă nevoile într-o măsură cât mai mare. - Evident, indivizii posedă nevoi diferite şi percep în mod diferit satisfacerea acestor nevoi în corelaţie cu ocuparea unui anumit loc de muncă. - Procesul de recrutare trebuie să aibă în vedere şi faptul că, pentru individ,cele mai importante raţiuni de alegere a locului de muncă sunt salariul,tipul muncii şi beneficiile suplimentare. - Mai mult, alegerea postului este influenţată şi de personalitatea individului. • Se au în vedere Š obţinerea necesarului numeric, Š asigurarea unei anumite calităţi a forţei de muncă atrase pentru a satisface necesităţile organizaţiei Š minimizarea costurilor aferente. • În organizaţiile mari şi în cele de mărime mijlocie, recrutarea de personal este o activitate a departamentului de resurse umane. • În organizaţiile de mici dimensiuni, funcţia de recrutare, revine unei singure persoane; adeseori, această persoană este chiar conducătorul firmei. 70. Criterii, metode si surse de recrutare. • Recrutarea din interior este posibilă şi poate fi eficientă mai ales dacă organizaţia a desfăşurat în perioadele precedente un susţinut proces de recrutare de personal calificat şi cu un bun potenţial. Š În mod uzual, recrutarea din interior ia forma promovării sau a transferului în cadrul organizaţiei. • Pentru ca această metodă de recrutare internă să fie eficientă, este necesară respectarea unor cerinţe, şi anume: Š atât promovarea, cât şi transferurile trebuie anunţate; Š anunţul trebuie afişat cu o anumită perioadă de timp înainte de a începe recrutarea din exterior; Š criteriile de selecţie să fie clarificate şi comunicate. • Recrutarea din exterior este necesară mai ales firmelor: Š care se dezvoltă rapid Š pentru care se manifestă un interes deosebit din partea forţei de muncă superior calificate (inclusiv a managerilor) • Modalitati de recrutare din exterior Š Anunţurile publicitare sunt cel mai des folosite în recrutarea din exterior. Š Instituţiile de învăţământ reprezintă o sursă importantă de recrutare a unor talente manageriale, tehnice, profesionale. Š Referinţele oferite de angajaţii firmei privind persoanele ce pot fi recrutate de întreprindere. - Adeseori, chiar întreprinderea este cea care îşi implică angajaţii fie formal, fie informal, în procesul de recrutare, încercând să-i cointereseze într-un anumit fel. Š Š


Persoanele care vin într-un contact anume cu firma - vizitatori, practicanţi, chiar şi parteneri de afaceri sau diverşi colaboratori Š Agenţiile de forţă de muncă, publice sau private 71. Procesul de selectie a resurselor umane. Etape, instrumente si metode de selectie. • Selectarea este alegerea unei persoane pentru a fi angajata pe postul vacant, dintre toti solicitantii atrasi prin actiunea de recrutare. Š Procesul de selectie contine o serie de etape prin care se realizeaza prospectarea solicitantilor atrasi. Š Fiecare etapa reduce multimea de solicitanti pâna când, în final, se decide ca o persoana sa fie angajata. • Etapele procesului de selectie sunt: 1. monitorizarea preliminara a solicitantilor pe baza datelor furnizate de ei, prin prelucrarea cererii de angajare,a autobibligrafiei (curriculum vitae) si a formularului de angajare; 2. interviul preliminar; 3. teste de aptitudine; 4. verificarea referintelor; 5. interviul diagnostic; 6. controlul medical. • Selecţia reprezintă alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post în cadrul organizaţiei. Š La baza selecţiei stau pregătirea, aptitudinile şi capacitatea de muncă ale candidaţilor; acestea sunt, de fapt, criteriile de alegere a persoanelor ale căror calităţi corespund cel mai bine cerinţelor postului. • Selecţia se poate efectua: Š pe cale empirică, bazându-se pe - recomandări, - impresii, - modul de prezentare la interviu, - aspect fizic etc., Š pe cale ştiinţifică, utilizând criterii riguroase de alegere şi folosind drept metode de selecţie - testele, - chestionarele, - probele practice. • Alegerea metodelor de selecţie ce vor fi utilizate trebuie să aibă în vedere câteva elemente, printre care: Š caracteristicile postului, Š calitatea candidaţilor Š experienţa acestora Š timpul disponibil pentru luarea deciziei finale Š experienţa organizaţiei în procesul de selecţie ş.a. • De asemenea,reţinem faptul că oricare dintre metodele alese trebuie să satisfacă unele cerinţe, şi anume: Š validitatea, respectiv măsura în care prezice cu acurateţe performanţa ulterioară la locul de muncă; Š eficienţa, ca raportare a costurilor de selecţie la rezultatele obţinute cu ajutorul metodei respective Š practicabilitatea, adică metoda să fie uşor de aplicat şi acceptată de ambele părţi (candidaţi şi organizaţie); Š


generalitatea, respectiv posibilitatea aplicării pentru mai multe tipuri de posturi/funcţii/activităţi; Š acceptabilitatea, legalitatea, adică eliminarea discriminărilor, a oricărei posibilităţi de a stânjeni sau a leza candidatul. • Etape de selectie Š Depunere Scrisori de intentie si curriculum Vitae Š Completare fise de candidatura Š Triere Š Interviu preliminar Š Teste - probe de lucru Š Triere Š Examinari fizice,medicale Š Referinte Š Interviuri finale Š Decizia finala • Cel mai adesea, răspunsul candidaţilor la eforturile de recrutare ale organizaţiei se materializează într-o scrisoare de intenţie (de introducere) şi un curriculum vitae, care sunt expediate prin poştă sau depuse direct la firma solicitantă. 72. Memoriul de activitate (CV-ul), scrisoarea de introducere, cererea de angajare. • Prima fază a procesului de selecţie constă în analiza şi trierea documentelor (CV,scrisoarea de intentie), în raport cu exigenţele postului (experienţă, pregătire profesională, vârstă etc.). Š Experienţa a demonstrat că în acest fel se elimină între 60 şi 80% dintre candidaţi. Š În afara informaţiilor pe care le oferă scrisoarea de intenţie şi curriculum vitae (nume, vârstă, adresă, calificări, experienţă,obiective, pasiuni şi altele), există şi alte elemente care participă la procesul de triere. Š Astfel, calitatea redusă a textului (dactilografiat sau scris de mână), greşelile de ortografie, caligrafia în „suferinţă”, lipsa semnăturii şi a formulelor de politeţe etc. pot influenţa decizia de eliminare a candidatului. Š Pe de altă parte, organizaţia poate cere trimiterea acestor documente scrise de mână pentru a folosi testele grafologice care pot oferi şi ele informaţii interesante despre candidat. Š Ca o alternativă la scrisoarea de intenţie şi curriculum vitae sau chiar împreună cu acestea se foloseşte întocmirea unor chestionare de către candidaţi. - Aceste chestionare au un anumit format, propriu organizaţiei şi, eventual, categoriei de post pentru care se solicită angajarea. - Ele sunt structurate pe mai multe grupe de informaţii, ca de exemplu: date personale, pregătire profesională, studii, pregătire complementară, experienţă profesională, diverse (pasiuni, loc de muncă dorit, salariul actual şi cel solicitat etc.). - Informaţiile oferite de candidaţi în aceste documente de solicitare de posturi trebuie să fie veridice şi complete. - Evident, cele referitoare la calificare,pregătire profesională, studii vor fi susţinute cu "probe", respectiv diplome sau certificate de absolvire. • În ceea ce priveşte organizaţia, după faza selecţiei, aceasta este datoare să ofere un răspuns tuturor candidaţilor, indiferent că este pozitiv sau negativ, într-un timp cât mai scurt de la primirea solicitărilor lor. 73. Interviul de angajare si concluziile angajării. Š


Interviul de angajare este probabil cea mai folosită - şi cea mai criticată - metodă de selecţie. Š Popularitatea sa este dată de uşurinţa cu care se poate utiliza, indiferent de nivelul ierarhic al postului pentru care se selectează personal - de la posturi inferioare, care cer munci necalificate, până la funcţiile de conducere. Š În schimb, unii autori critică această metodă de selecţie, considerând-o nerelevantă şi deci invalidă, datorită subiectivităţii pe care o poate manifesta intervievatorul. Š Şi totuşi, interviul este utilizat cu succes în promovarea personalului, transferuri în cadrul firmei sau angajări din afara organizaţiei. Interviul de selecţie poate avea un dublu scop: Š să informeze candidatul asupra organizaţiei, postului vacant şi cerinţelor acestuia; Š astfel, interviul poate fi considerat şi un instrument al relaţiilor publice ale firmei; Š să dea candidatului posibilitatea să prezinte informaţii cât mai ample privind trecutul său profesional şi aspiraţiile sale în perspectivă. Pentru a-şi îndeplini scopul şi pentru a fi eficient, un interviu de selecţie trebuie să îndeplinească mai multe condiţii: a) să fie utilizat pentru relevarea acelor caracteristici ale candidatului care pot fi analizate cel mai bine prin această metodă; - înfăţişare, ţinută, stăpânire, de sine,limbaj, stabilitate în muncă, entuziasm, motivare şi alte caracteristici. - În schimb, cunoştinţele profesionale, de exemplu, pot fi mult mai bine testate prin alte metode decât interviul; b) să pornească de la buna cunoaştere a informaţiilor prezentate în scrisoarea de intenţie, curriculum vitae sau chestionarul de angajare, astfel încât aceste date să nu mai necesite o reluare în timpul interviului; c) să fie structurat pe etape ale desfăşurării, astfel încât să permită intervievatorului săşi facă o imagine completă asupra candidatului şi, mai ales, să facă posibilă trierea - se vor urmări,aşadar, aspecte precum: înfăţişare şi aptitudini fizice, pregătire, inteligenţă, motivaţii şi interese, dispoziţia pentru slujba respectivă, impactul asupra celorlalţi angajaţi, adaptabilitate emoţională (aproximativ în această ordine); d) să se desfăşoare într-un cadru relaxant, liniştit, în care cel intervievat să nu se simtă presat, stresat sau în inferioritate; e) intervievatorul să fie pregătit şi antrenat în acest scop; - el trebuie să ştie să deschidă discuţia într-un mod care să destindă atmosfera, să-l facă pe candidat să se simtă important şi apreciat şi, de asemenea, să-i transmită o bună imagine a firmei; - să formuleze întrebările astfel încât răspunsul să nu fie un simplu "da" sau "nu", ci să-l încurajeze pe candidat să ofere cât mai multe informaţii; - să ştie să asculte şi să interpreteze comportamentul nonverbal al candidatului; - el trebuie să "ia notiţe", să reţină informaţiile relevante asupra candidatului, astfel încât să îl poată evalua eficient, - să încheie interviul cu fermitate, tact şi politeţe; f) să se încheie cu o evaluare a candidatului de către intervievator; - acesta va întocmi fişă de evaluare, în care va include aprecierile sale favorabile sau nefavorabile asupra punctelor atinse în interviu. Astfel, pentru fiecare punct (grup de caracteristici) se va utiliza o scală de apreciere, respectiv: o favorabil, o nefavorabil


o incert; o foarte mult sub medie o sub medie o mediu o peste medie o foarte mult peste medie o note de la 1 (foarte slab) la 5 (foarte bun) 74. Modalităti de evaluare a resurselor umane cu ajutorul testelor. • Testele de selecţie sunt foarte variate şi utilizarea lor urmăreşte, în general, cunoaşterea punctelor slabe ale candidatului, care pot fi restricţii pentru postul respectiv, şi stabilirea unei anumite ierarhii a aptitudinilor candidatului, evidenţiindu-se acelea care sunt cerute de postul vacant. • Cele mai folosite teste în selecţia de personal sunt: • testele de inteligenţă - evaluează aptitudinea unei persoane de a desfăşura o gamă largă de activităţi, într-o diversitate de situaţii; ele se folosesc mai ales în cazul angajării persoanelor tinere, fărăexperienţă, dar şi a cadrelor de conducere; • testele de abilităţi specifice - se utilizează pentru măsurarea altor aptitudini, cum ar fi cele motrice, senzoriale, muzicale ş.a., necesare în desfăşurarea unor activităţi anume; • testele de cunoştinţe - sunt folosite atunci când este necesară o triere "masivă" a candidaţilor, iar informaţiile cuprinse în curriculum vitae nu sunt suficiente pentru departajare; sunt utile atunci când este necesară evaluarea cunoştinţelor acumulate de către candidat, însă ele pot fi aplicate şi în cazul selecţiei unor manageri; în această categorie intră şi probele de lucru • testele de personalitate - au drept scop stabilirea trăsăturilor care sunt direct legate de succesul într-o anumită activitate; ele includ întrebări deschise, dând posibilitatea angajatului să exprime o părere despre o anume situaţie sau să explice cum ar reacţiona în diferite situaţii; • testarea comportamentului de grup sau discuţiile de grup ("assessment") - sunt utilizate pentru a evalua comportamentul individului în cadrul unor şedinţe de grup, modul de comunicare şi de analiză şi contribuţia la generarea comportamentului de grup; • testele medicale - sunt, în unele cazuri, cerute de lege (mai ales în industrii cu un anumit grad de periculozitate, în activităţile în care se manipulează alimente ş.a.); ele se impun în special acolo unde postul cere anumite calităţi fizice - forţă, o vedere bună, auz,capacitate de a sta continuu în picioare, rezistenţă - şi oriunde sănătatea şi siguranţa clienţilor sau a partenerilor de muncă sunt implicate. • Centrele de evaluare-selecţie, în care se utilizează un pachet de teste de selectare a candidaţilor, exerciţii de simulare, de pregătire, interviuri; Š acestea au o mare validitate şi generalitate, dar sunt costisitoare şi dificil de organizat (candidaţii sunt evaluaţi pe grupuri, de către grupuri de evaluatori, procesul de selecţie are o durată mai mare decât în cazul celorlalte metode etc.). Š Aceste centre de evaluare pot fi folosite şi în activităţile de perfecţionare profesională. Š Verificărea referinţelor despre candidat; Š se utilizează fie concomitent, fie după aplicarea celorlalte metode de selecţie prezentate anterior. Š În mod deosebit prezintă interes informaţiile referitoare la - postul anterior al candidatului, - perioada de angajare, - activităţile desfăşurate,


rezultate, - motivul plecării; Š Opiniile privind aptitudinile candidatului, capacitatea sa de a presta munca cerută de un anumit post sunt mai puţin valide şi demne de încredere. Š Unele firme folosesc chestionare standard celor ce oferă referinţe, în scopul obţinerii informaţiilor dorite. 75. Evaluarea eficientei procesului de selectie. Š Modelul lui Wanous de evaluare a programului de recrutare Faze Criterii A 1. Abilitatea firmei de a atrage candidaţi; B 2. Aşteptări iniţiale în ceea ce-i priveşte pe noii veniţi; 3. Alegerea organizaţiei de către indivizi; C 4. Atitudinea de început la locul de muncă: - satisfacţia faţă de muncă; - integrarea în organizaţie; - statutul la noul loc de muncă (şi compararea lui cu ceea ce se aştepta de la o persoană venită din afară); - intenţii de părăsire a locului de muncă; 5. Performanţa la noul loc de muncă; 6. Durata rămânerii pe post şi rezultatele (valoarea "ieşirilor"individuale) Š Criterii de evaluare a programului de recrutare - Modelul Hawk (pe termen scurt) Š Costul activităţii Š Costul recrutării pe persoană angajat㠊 Costul pe persoană angajată şi pe sursa de recrutare Š Numărul de angajaţi pe surse de recrutare Š "Producţia" sursei şi eficienţa sursei Š Timpul necesar recrutării pe surse Š Raportul oferte/acceptări Š Raportul interviuri/oferte Š Raportul angajări/interviuri Š Analiza şi cauzele refuzurilor de angajare Š Compararea rezultatelor testelor celor angajaţi faţă de cei respinşi Š Compararea rezultatelor testelor cu performanţa de la noul loc de muncă 76. Angajarea personalului. Š Odată încheiat procesul de selecţie, prin luarea deciziei finale, se va proceda la întocmirea formalităţilor de angajare a persoanei selectate. Š Angajarea se va face respectând legislaţia în vigoare; - de regulă, aceasta se realizează prin încheierea unui contract de muncă,pe durată determinată sau nedeterminată, respectându-se condiţiile stabilite în timpul interviului. Š În acelaşi timp, clauzele contractului individual de muncă vor trebui să respecte prevederile contractului colectiv de muncă (încheiat la nivelul întreprinderii sau la nivel de ramură de activitate) şi ale legislaţiei în domeniul muncii şi protecţiei sociale. Š Noul angajat va trebui "introdus" în cadrul organizaţiei, în grupul de muncă şi la locul său de muncă; - din acest moment se poate vorbi despre integrarea noului venit. 77. Conceptele de pregătire si perfectionare a fortei de muncă în firmă.


Dezvoltarea resurselor umane, ca funcţie distinctă a organizaţiei,include,ca o activitate esenţială, pregătirea şi dezvoltarea profesională a angajaţilor. Š Obiectivele generale ale acestei activităţi rezultă din nevoile interne ale organizaţiei şi sunt subordonate obiectivelor generale ale acesteia; ƒ ele se referă la eliminarea decalajelor între nivelul real şi nivelul necesar al cunoştinţelor şi abilităţilor personalului, la crearea oportunităţilor de a învăţa pentru fiecare angajat, astfel încât învăţarea să devină o activitate permanentă a fiecărui om din firmă. ƒ Necesitatea acestei activităţi în cadrul organizaţiei derivă din raţiunile de ordin economic,legate de creşterea eficienţei economice, costurile ocazionate de activitatea de pregătire şi dezvoltare profesională fiind considerate drept investiţii pentru asigurarea progresului firmei. Š Pregătirea profesională este un proces de învăţare/instruire, prin care salariaţii dobândesc cunoştinţe teoretice şi practice, noi abilităţi sau tehnici care să le facă actuala muncă mai eficientă. Š Dezvoltarea profesională este un proces mai complex, de pregătire a managerilor sau a altor specialişti pentru a-şi asuma responsabilităţi crescute,în posturile prezente şi viitoare. Š Aceste două tipuri de activităţi diferă prin scop şi prin persoanele cărora li se adresează. Š Ambele sunt necesare atât pentru progresul individual al fiecărui angajat, cât şi pentru cel al organizaţiei. Š În literatura de specialitate, ele sunt abordate fie împreună, sub denumirea de activitatea de "training-dezvoltare" (T&D), fie în mod separat. Š Procesul de pregătire profesională include două componente relativ distincte: Š formarea şi perfecţionarea profesională. Š Prin formare se urmăreşte dezvoltarea unor capacităţi noi Š Prin perfecţionare se are în vedere îmbunătăţirea abilităţilor existente. Š Adeseori cele două componente se întrepătrund - perfecţionarea poate deveni o etapă a formării pentru profesia de bază. Š Deosebirile esenţiale constau însă în faptul că: - formarea se referă la dobândirea unei calităţi iniţiale sau a uneia noi - perfecţionarea presupune dobândirea de noi cunoştinţe/abilităţi în calificarea deţinută, dar şi policalificarea sau recalificarea. Š Pregătirea profesională se adresează în principal noilor angajaţi, dar şi celor cu vechime în muncă (sau în firmă). - Ea trebuie să fie bine fundamentată,în sensul că: o trebuie să răspundă nevoilor specifice de pregătire o să se desfăşoare pe baza unui plan (program) o să pornească de la o selecţie corectă a cursanţilor, acordându-se şanse egale tuturor angajaţilor de a-şi îmbunătăţi performanţele prin acest proces. 78. Etapele pregătirii si perfectionării profesionale a fortei de muncă în cadrul firmei. • Identificarea nevoilor de pregătire a) nivelul organizaţional - constând în corelarea nevoilor de pregătire,a resurselor ce pot fi asociate cu obiectivele firmei, precum şi în identificarea gradului de permisivitate sau a constrângerilor oferite de climatul organizaţional şi de mediul extern (legislaţie, probleme sociale,economice etc.). b) nivelul departamental - analiză strâns legată de cea de la nivelul firmei, corelată cu nevoile şi obiectivele specifice ale departamentului; Š


c) nivelul individual - presupune identificarea persoanelor care au nevoie de pregătire, precum şi a metodelor ce trebuie utilizate, pentru fiecare individ în parte. În această situaţie, evaluarea performanţelor şi a potenţialului individului reprezintă punctul de pornire în stabilirea nevoii de pregătire. • Stabilirea obiectivelor pregătirii profesionale Š Obiectivele pregătirii trebuie să precizeze rezultatele pe care trebuie să le atingă acest proces. Aceste obiective pot fi grupate astfel: 1. obiective ale instruirii - ce fel de principii, concepte sau tehnici trebuie învăţate în cadrul programului de pregătire, cine trebuie să le înveţe şi când să fie asimilate; 2. obiective organizaţionale şi departamentale - ce impact va avea pregătirea asupra unor fenomene precum absenteismul, fluctuaţia personalului, reducerea costurilor, creşterea productivităţii; 3. obiective la nivelul individului - care va fi impactul asupra comportamentului individului, asupra creşterii performanţelor sale. • Stimularea pregătirii profesionale se poate realiza prin mai multe forme: Š motivarea - influenţează gradul de asimilare a cunoştinţelor. Se referă la implicarea şi interesul persoanei pentru îmbogăţirea cunoştinţelor (motivare intrinsecă) sau la posibilitatea obţinerii unor recompense superioare (motivare extrinsecă); Š recompensa - se referă atât la posibilitatea aplicării celor învăţate, ceea ce va duce la creşterea performanţelor şi deci şi a satisfacţiei în muncă, cât şi la obţinerea unui atestat sau a unei diplome care îi certifică pregătirea; Š modificarea comportamentului - realizată prin motivare pozitivă (recompense sporite),motivare negativă (sancţiuni) sau apărută ca urmare a insuficienţei cunoştinţelor de specialitate, care îl pune în dificultate pe angajat, acesta neputând să-şi îndeplinească sarcinile fără o pregătire corespunzătoare. - Utilizarea diverselor forme de stimulare a pregătirii profesionale trebuie să ţină cont de obiectivele acestei activităţi şi de particularităţile fiecărui individ în parte, astfel încât procesul de instruire să dea randamentul maxim. • Proiectarea programului de pregătire profesională 79. Metode de pregătire a fortei de muncă în firmă. • Cele mai cunoscute metode folosite pentru pregătirea profesională sunt: a) prelegerile - presupun un transfer de informaţii către cursant,având conţinut şi durată determinate; b) participarea la conferinţe şi seminarii - în care experţii şi cursanţii discută diverse probleme şi schimbă idei; c) învăţarea programată - prin care cursanţii primesc informaţii în mod progresiv; Š se trece la o altă secvenţă numai după învăţarea celei anterioare; d) metoda studiilor de caz - se aplică individual sau în grup, pentru dezvoltarea capacităţii de analiză a problemelor; obiectivul principal îl reprezintă: - exersarea de către participanţi a cunoştinţelor teoretice, - susţinerea propriului punct de vedere - lucrul în echipă; e) jucarea unui rol - presupune asumarea de către cursant a unui rol, într-o situaţie dată;


metoda este folosită pentru dezvoltarea aptitudinilor necesare în posturi ce presupun relaţii interpersonale (intervievare, vânzare, conducerea unui grup, activităţi sindicale etc.); f) simularea - combină studiile de caz cu jucarea rolurilor, pentru a obţine situaţii cât mai apropiate de realitate; g) exerciţiile de grup - folosite pentru observarea comportamentului de grup şi individual în cadrul grupului, a modului de luare a deciziilor. 80. Metode si tehnici de perfectionare a fortei de muncă în firmă. • Instruirea la locul de muncă - presupune pregătirea angajatului,de către un instructor Š rotaţia pe posturi - presupune trecerea cursantului pe mai multe posturi, în cadrul aceluiaşi departament, în scopul cunoaşterii în profunzime a activităţii departamentului respectiv Š coaching - reprezintă o metodă de îmbunătăţire a performanţei pe post, prin încurajarea angajatului să-şi asume responsabilitatea pentru propriile decizii şi performanţe; Š îndrumarea sau instruirea cu ajutorul unui mentor ("mentoring") - presupune sprijinirea colegului mai tânăr, de către un mentor Š antrenarea angajaţilor în rezolvarea unor probleme profesionale importante, cum ar fi: - participarea la elaborarea unor proiecte, - lucrări, - studii, - delegarea sarcinilor, - participarea în grupuri eterogene de muncă - participarea la diverse şedinţe 81. Stadiul actual al pregătirii si perfectionării fortei de muncă în firmă. • În general, activitatea de pregătire şi dezvoltare profesională este costisitoare, atât prin sine însăşi, cât şi prin faptul că angajaţii nu lucrează în perioada de învăţare sau lucrează la parametri reduşi. Š Evaluarea acestei activităţi se bazează, în primul rând, pe verificarea îndeplinirii obiectivelor stabilite înaintea începerii programului de pregătire; dacă acestea au fost clar fundamentate, atunci evaluarea va fi uşor de realizat. • Evaluarea activităţii de instruire se poate face în mai multe etape, şi anume: înainte de derularea programului, în timpul derulării acestuia şi după încheierea programului de instruire. • Evaluarea înaintea derulării programului de pregătire sau dezvoltare profesională trebuie să valideze practic acest program, astfel încât să poată fi realizate obiectivele avute în vedere la proiectarea acestuia. Š Astfel, vor trebui urmărite aspecte precum: - corelarea nevoilor de instruire cu scopul şi obiectivele acestuia, - metodelor cu obiectivele propuse şi cu caracteristicile grupului de cursanţi, - asigurarea disponibilităţii tuturor echipamentelor şi facilităţilor de instruire, - stabilirea şi verificarea acceptării criteriilor de evaluare a programului de instruire. • Evaluarea programului în timpul derulării sale trebuie să estimeze dacă instruirea a fost efectivă (corespunde scopului propus iniţial). Š se va urmări dacă sunt atinse obiectivele, Š dacă cursanţii găsesc ca relevante informaţiile obţinute pentru activităţile lor prezente şi viitoare Š


dacă aceştia sunt satisfăcuţi de metodele alese şi de resursele utilizate daca au apărut dificultăţi pe parcurs, dacă procesul de învăţare a avut loc în mod efectiv. • Evaluarea după încheierea programului de instruire are în vedere cel puţin două direcţii principale: Š performanţa în muncă (individuală) Š performanţa organizaţiei. • La nivelul individului se poate urmări Š ce părţi ale programului au fost puse efectiv în practic㠊 dacă s-a îmbunătăţit performanţa pe post Š în ce mod a fost acceptat programul de instruire de către salariat. 82. Perfectionarea personalului. • Perfectionarea personalului este un program planificat de crestere cantitativa si calitativa a volumului de aptitudini , cunostiinte si competente prin invatare in scopul obtinerii unui nivel superior de performanta in activitatea desfasurata . • Aceste activitatii se desfasoara in mai multe etape ce se succed logic . Š Stabilirea cerintelor imediate si de perspectiva de formare si perfectionare care cuprinde: - Determinarea cerintelor generale , realizata pe baza o analizei globale a conditiei actuale a fortei de munca din cadrul institutiei ; o analizei organizarii si functionarii institutiei; - evidentierii diferintelor dintre cerintele organizarii eficiente a institutiei si potentialul profesional real al fortei de munca existente Š Determinarea cerintelor individuale , realizate in functie de : - cerintele generale de formare si perfectinare ; - standardele de performanta stabilite pentru personal ; - performantele realizate de acestia ; - cerintele activitatii personalului reiesite din fisa postului ; • Pentru determinarea cerintelor individuale si colective se poate o diversitate de metode, tehnici si mijloace : Š Analiza activitatii pesonalului , a comportamentului sau , a capacitatii sale de a rezolva diferite probleme complexe , a modului cum isi organizeaza munca , a performantelor sale comparativ cu standardele ; Š Interviul Š Ancheta efectuata pentru consultarea unui grup de munca ; Š Lista ce sa cuprinda tematica detaliata a unor programe de formare si perfectionare ce se intentioneaza a se organiza , personalul sa indice temele care ii intereseaza ; Š Folosirea consultantilor exteriori, specialisti in probleme de formare si perfectionare care utilizeaza , interviul , chestionare ,care fac anchete etc. • Elaborarea planului si programelor de formare si perfectionare a personalului institutiei. • Planul elaborat pe ansamblul institutiei constituie sinteza programelor individuale de formare si perfectionare ale personalului elaborate in trei faze Š analiza cerintelor de formare si perfectionare ; Š stabilirea obiectivelor programului ; Š precizarea cailor de realizare a acestor obiective ; • Desfasurarea programelor • Programele prin care angajatul poate trece succesiv sunt : Š de formare pe postul ocupat ; Š Š


Š de perfectionare pe postul ocupat ; Š de formare in vederea promovorii intr-un post superior • Controlul programelor de perfectionare Š Constau in masurarea abaterilor rezultatelor efective ale programelor de la obiectivele stabilite si, pe aceasta baza,evaluarea eficacitatii programelor respective . Š Controlul se desfasoara continuu , in trei momente semnificative : ƒ pe parcursul desfasurarii programului , cand are caracter colectiv ƒ la sfirsitul programului , cand are caracter constatativ , obiectul sau fiind nivelul de cunostiinte dobindite de participanti; ƒ In perioada ulterioara incheierii programului , cand are ca obiect evaluarea schimbarii la locul de munca a nivelului de competenta , a aptitudinilor si atitudinilor participantilor la program. • Evaluarea eficientei activitatii de formare si perfectionare. Š Consta in rapoartarea efectelor economice la scara institutiei ale desfasurarii acestei activitatii la cheltuieliile generate de realizarea ei . - Daca cheltuieliile sunt relativ usor de stabilit , efectele sunt foarte diversificate , directe si induse , determinarea lor fiind dificila. 83. Motivarea personalului. Generalităti. • Motivatia este o stare interioara a unui individ ce initiaza si dirijeaza comportamentul spre un scop care, odata atins, va determina satisfacerea unei necesitati. • Un principiu esential ce determina performantele membrilor organizatiei consta în nivelurile de abilitate si motivare ale lor. Acest principiu poate fi exprimat prin formula urmatoare: Performante = f (abilitate x motivare) • În conformitate cu acest principiu, nici o sarcina nu poate fi îndeplinita cu succes fara o persoana care trebuie sa faca acest lucru nu dispune de abilitatea necesara. • Abilitatea reflecta talentul unei persoane ce trebuie sa îndeplineasca sarcinile aferente obiectivului vizat. • Talentul are în vedere competentele intelectuale si cele fizice pe care le poseda o persoana. • Conform Dicţionarului explicativ al limbii române, motivaţia reprezintă totalitatea motivelor sau mobilurilor (conştiente sau nu) care determină pe cineva să efectueze o anumită acţiune sau să tindă spre anumite scopuri Š Rezultă că la baza conduitei umane se află întotdeauna un ansamblu de mobiluri care susţin realizarea anumitor acţiuni şi care sensibilizează diferit persoana la influenţele externe, făcând-o mai mult sau mai puţin permeabilă la ele. 84. Teoriile motivationale. • Se pot identifica doua tipuri de teorii motivationale: Š teorii de continut Š teorii de proces. 85. Teoriile de continuitate ale motivatiei • Teroriile de continut se concentreaza asupra factorilor interni, specifici, ai unei persoane care pot initia, orienta sau stopa comportamentul ei. • În literatura de specialitate se mentioneaza patru teorii de continut ale motivatiei ca fiind cele mai importante, si anume: Š ierarhia nevoilor a lui Maslow, Š teoria ERG, Š teoria succesului a lui McClelland Š teoria bifactoriala a lui Herzberg.


86. Teoriile de proces ale motivatiei • Teoria nazuintelor fost elaborata de Victor Vroom si se bazeaza pe premisa ca conceptia nevoilor determina comportamentul uman, iar intensitatea motivarii depinde de gradul în care individul doreste sa adopte un anumit comportament. Š Aceasta dorinta poate sa creasca sau sa descreasca. Š Rezulta ca intensitatea motivarii fluctueaza. • Teoria echitatii este o explicatie a motivatiei bazându-se pe obiectivitatea perceputa de individ din pozitia lui de angajat. Š Perceptia inechitatii poate afecta cu certitudine compartimentul lui (se produc schimbari comportamentale). Š Când angajatii cred ca au fost tratati incorect în comparatie cu colegii lor, ei vor reactiona diferit. 87. Tipuri de motivare • Motivaţia pozitivă şi motivaţia negativ㠊 Motivaţia pozitivă este produsă de laudă, încurajare şi se soldează cu efecte benefice asupra activităţii sau relaţiilor interumane, Š Motivaţia negativă este produsă de folosirea ameninţării, blamării sau pedepsirii şi se asociază cu efecte de abţinere, evitare, refuz. • Motivaţia intrinsecă şi motivaţia extrinsec㠊 Motivaţii directe sau intrinseci. - Specificul acestei forme de motivaţie constă în satisfacerea ei prin însăşi îndeplinirea acţiunii adecvate acesteia. - Motivaţia intrinsecă este deci solidară cu procesul muncii,izvorăşte din conţinutul specific al acesteia. Š motivaţie indirectă sau extrinsecă sursa generatoare a motivaţiei se află în afara subiectului,fiindu-i sugerată acestuia sau chiar impusă de o altă persoană, dacă ea nu izvorăşte din specificul activităţii desfăşurate • Motivaţia cognitivă şi motivaţia afectiv㠊 Prima îşi are originea în nevoia de a şti, de a cunoaşte, forma ei tipică fiind curiozitatea pentru nou, pentru schimbare. Š Motivaţia afectivă este determinată de nevoia omului de a obţine aprobarea din partea altor persoane, de a se simţi bine în compania altora 88. Cerinte pentru motivarea personalului Š Trebuinţele (nevoile) reprezintă structuri motivaţionale fundmentale ale personalităţii, reflectând în modul cel mai pregnant echilibrul biopsihosocial al individului în condiţiile solicitării mediului extern. Š Motivele, ca structuri motivaţionale, reprezintă reactualizări şi transpuneri în plan subiectiv ale stărilor de necesitate. Š Interesele reprezintă orientări selective, relativ stabilite şi active spre anumite domenii de activitate. Š Convingerile, ca structuri motivaţionale, reprezintă idei adânc implantate în structura personalităţii, puternic trăite afectiv, care împing, impulsionează spre acţiune. Š Alături de structurile motivaţionale prezentate, mai pot fi amintite: - idealurile şi concepţia despre lume, ambele reflectând şi formându-se pe baza atât a experienţei proprii, cât şi a experienţei semenilor. 89. Tehnici motivationale specifice. • Abilitatea de a-i face pe oameni să muncească cu tine şi pentru tine,pe scurt, arta motivării celorlalţi în legătură cu scopurile comune este esenţială pentru succesul oricărui manager.


Totodată, acest oportunist prin excelenţă (managerul) este preocupat aproape exclusiv de caracterul operaţional al motivaţiei. Š motivele intrinseci conduc la performanţe mai mari şi mai stabile în timp decât motivele extrinseci; Š motivele extrinseci pot fi, negative şi pozitive. Acestea din urmă sunt mai eficiente - atât productiv,cât şi uman - decât cele negative. Š preferabil este ca motivele extrinseci negative să fie aplicate numai în stări de excepţie şi pentru performanţe de tip cantitativ care solicită activităţi simple. - motivele extrinseci pozitive au o pondere importantă în motivarea activităţilor performante. Š motivaţia este prin excelenţă individuala,dar este în bună măsură şi produsul contextelor sociale de muncă. 90. Salariul – instrument de bază în managementul resurselor umane. Factorii generali ai stabilirii salariului. • Recompensarea reprezintă totalitatea veniturilor financiare şi materiale pe care le primeşte un angajat. • Recompensarea persoanlului dintr-o organizaţie este cel mai important obiectiv specific managementului resurselor umane deoarece: Š sistemul de recompensare al unei organizaţii are o contribuţie majoră asupra recrutării,motivării, eficienţei şi satisfacerii personalului salariile reprezintă o cheltuială considerabilă pentru organizaţie. • Proiectarea unui sistem de recompensare al personalului trebuie să se realizeze ţinând cont de următoarele aspecte: Š satisfacerea nevoilor angajaţilor, inclusiv a dorinţelor de securitate şi consideraţie; Š motivarea angajaţilor pentru a realiza nivelurile de performanţă dorite; Š dimensionarea sistemului de recompensare în funcţie de posibilităţile angajaţilor; Š sa fie competitivă în raport cu sistemele de recompensare ale altor organizaţii care îi furnizează bunuri sau servicii similare, pentru a atrage şi menţine personalul; Š respectarea clauzelor din contractul colectiv de muncă şi a reglementărilor legale; Š să fie corect şi consecvent aplicat în toată organizaţia; Š să fie înţeles şi acceptat de angajaţi. • Recompensele directe includ sumele de bani pe care le primesc angajaţii pentru prestaţia lor sau – şi a rezultatelor obţinute. • Salariul este cea mai importantă componentă a subsistemului de recompensare directă. Š Prin salariu se înţelege suma primită de un angajat pentru munca desfaşurată sau pentru rezultatele obţinute într-o unitate de timp (oră, zi, săptămână, lună, an). • Dimensionarea salariului este influenţată de mai mulţi factori cum sunt: Š politica salarială a organizaţiei, Š puterea economică a organizaţiei, Š constrângerile legislative, Š costurile forţei de muncă formate pe piaţa muncii, Š conjunctura economică. Š În plus, salariul este influenţat de dificultatea sau complexitatea sarcinilor aferente unui post din organizaţie 91. Forme ale salariului. Š


• Există mai multe forme de salarii şi anume: • salariul de bază sau tarifar (de incadrare) Š salariul în acord direct - presupune stabilirea salariului sub forma produsului dintre normele de timp pentru lucrarile,operatiile,activitatile,produsele executate si tariful pe unitate (tarif de acord pe bucata Tab = Sbol/NP sau Tab=(Sbl*NT/60’) in care NP=1/NT,Tab –tarif de acord pe bucata,Sbol-salariul de baza orar al lucrarii,NP-norma de productie,NT-norma de timp Š salariul în acord progresiv - salariul creste intr-un ritm mai accentuat decat rezultatul muncii,iar tariful creste odata cu gradul de indeplinire a sarcinii de munca. - Diferentierea tarifului se face in 2 si 3 trepte:la indeplinirea normei,mai mare pentru o depasire de norma,chiar si o treapta inainte Š salariul în regie – salariul este stabilit in functie de timpul lucrat.De fapt ceea ce salarizeaza nu este timpul efectiv lucrat,ci indeplinirea sarcinilor de munca incredintate in acel interval de timp.Sarcina de munca este:norma de timp,norma de productie,norma de deservire,norma de lucru sau sfera de activitati.Salariul este stabilit ca produs intre salariul de baza si timpul efectiv lucrat(ore pe luna) Sr=Sbo*Tef • salariul nominal este suma de bani în care se expimă salariul • salariul real este cantitate de bunuri şi servicii ce pot fi cumpărate cu suma primită. Š Reflecta puterea de cumparare a salariului nominal. Š Marimea lui depinde de: - salariul nominal – direct proportional - pretul marfurilor,tarifele pentru servicii, impozitele, taxele-invers proportional - puterea de cumparare a banilor,deprecierea valorilor banesti;inflatia reduce veniturile reale • salariul minim este stabilit de către guvern şi reprezintă o componentă a protecţiei sociale. 92. Teorii asupra salariului. Teoria clasică. • Proiectarea sistemului de salarizare implică realizarea corelaţiei dintre mărimea salariului şi dificultatea postului,in conformitate cu analiza posturilor stabilita anterior. Š Într-o organizaţie posturile se grupează pe clase sau grade (gradaţii), în raport cu numărul de puncte aferente fiecărui post. Š Pentru fiecare grad există un nivel minim şi unul maxim de salarizare. Š Dificultatea unui post se expimă printr-un anumit număr de puncte. Š Cuantificarea acestei mărimi necesită o evaluare a posturilor şi identificarea factorilor şi a ponderii pe care o au asupra dificultăţii postului. Š Principalii factori de dificultate sau complexitate a activităţilor pot fi: - îndemânarea, - efortul, - responsabilitatea, - condiţiile de muncă. • Există mai multe metode de evaluare dintre care metoda clasificării pe puncte (variantă a analizei multicriteriale) permite aprecierea dificultăţii postului printr-un număr de puncte. • Cele patru sisteme de salarizare se pot caracteriza astfel: 1. este specific situaţiei în care limita maximă a unei clase de salarizare este identică cu limita minimă a clasei (gradului) superioare, iar marja de variaţie a claselor (expimată printr-un punctaj) este egală;


2. reprezintă o grilă de salarizare în care marja de variaţie a claselor este egală şi se acceptă o decalare cu o sumă fixă sau procentuală a nivelui maxim sau diminuarea nivelului minim al salariului; 3. se caracterizează prin faptul că posturile sunt grupate pe clase care sunt inegale ca punctaj (de regulă crescătoare) şi interferă între ele; 4. clase de salarizare inegală salarizate şi fără interferenţă. • La sorgintea reacţiilor motivaţionale ale fiecărui individ se află în primul rând nevoile sau necesităţile ce-i sunt specifice. Gama acestor nevoi este foarte largă, aşa cum s-a văzut şi din prezentarea teoriilor motivaţionale. În funcţie de natura lor, de modul de manifestare, de maniera în care pot fi influenţate şi de efectele motivaţionale pe care le generează, nevoile fiecărui salariat se pot delimita în trei categorii: - 1-nevoi economice - 2-nevoi cognitive - 3-nevoi afective 93. Teoria institutională a salariului • Izvoarele salariului pot fi regasite in norma de drept,care reglementeaza obligatiile civile,astfel:obligatia de a face sau a nu face si obligatia de a da,respectiv obligatia de a face revine salariatului care este obligat sa faca ceeace i se cere,in timp ce obligatia de a da ii revine angajatorului care este obligat sa dea,daca i s-a indeplinit obligatia determinata de a face. - Aceste obligatii sunt specificate in contractul individual de munca,de altfel acesta fiind izvorul de drept reglementand obligatiile angajatorului si ale angajatului. • In Romania raporturile de munca sunt reglementate prin legea nr.53/2003 (Codul Muncii) si prin Contractul colectiv de munca la nivel national. • Dispozitiile legii 53/2003 sunt norme imperative legale si reglementeaza aspectele privind contractul individual de munca,timpul de munca si timpul de odihna,salarizarea, sanatatea si securitatea muncii,formarea profesionala,dialogul social,contractele colective de munca,conflictele de munca,inspectia muncii,raspunderea juridica si jurisdictia muncii • In titlul IV – Salarizarea este definit salariul si caracteristicile acestuia,definind si unele forme ale salariului-salariul minim brut pe tara,modul de stabilire si de plata • Salariul reprezinta contraprestatia muncii depuse de salariat in baza contractului individual de munca • Pentru munca prestata in baza contractului individual de munca fiecare salariat are dreptul la un salariu exprimat in bani. • La stabilirea si la acordarea salariului este interzisa orice discriminare pentru criterii de sex,orientare sexuala caracteristici genetice,varsta,apartenenta nationala,rasa,culoare, etnie,religie,oportunitate politica,origine sociala,handicap,situatie sau responsabilitate familiala,apartenenta sau activitate sindicala. • Salariul cuprinde salariul de baza,indemnizatiile,sporurile,precum si alte adaosuri • Salariile se platesc inaintea oricaror alte obligatii banesti ale angajatorilor • Salariile se stabilesc prin negocieri individuale sau/si colective intre angajator si salariati sau reprezentanti ai acestora • Salariul este confidential,angajatorul avand obligatia de a lua masurile necesare pentru asigurarea confidentialitatii 94. Modelul conflictual de formare a salariului • Salariul este format din doua componente: - Salariul de baza


- Adaosuri : indemnizatii,sporuri,alte adaosuri Salariul de baza – salariul ce se stabileste unui angajat in raport cu postul pe care este incadrat,precum si alte caracteristici profesionale ale acestuia: nivelul calificarii si vechimea in munca.Reprezinta partea fixa a salariului. • Adaosul la salariu-reprezinta partea ce se acorda peste salariul de baza in functie de rezultatele individuale sau colective (inclusiv al firmei) obtinute.Se mai numeste si partea variabila a salariului.Este constituita din: Š Indemnizatii-sunt sume de bani acordate pentru: - functii de conducere (director general,sef compartiment,etc.,).Se aplica procentual la salariul de baza - Membrii organismelor colective de munca:consilii de administratie, consilii de cenzori,consilii judetene,locale. Š Indemnizatie mai este si echivalentul salariului de baza a functiilor de demnitate publica (alesi,numiti,asimilati) Š Sporurile la salariu – suma fixa sau proportionala cu salariul de baza,care se acorda in functie de conditiile de munca (noxe,izolare,munca grea,stres,subteran, degradare sociala etc) si dupa caz vechime in munca. • Se acorda cand compensarea efortului sau a riscului asumat nu poate fi cuprinsa in salariul de baza • Mai cuprinde sporurile: Š Sporul de fidelitate (vechimea in aceeasi intreprindere) Š Sporul de confidentialitate (pt.functionarii publici) Š Sporul de loialitate • Alte adaosuri sunt: Š Premiul – stimulent individual sau colectiv,ocazionat de realizari deosebite - Premii anuale - Premii speciale - Premii in cursul anului • Al 13-lea salariu – suma de bani de natura premiului anual ce se acorda salariatilor unei organizatii de catre organismul autorizat competent: Š patronat-in domeniul privat sau guvern-in domeniul public • Participarea la profit a angajatilor – se acorda o cota procentuala din profitul net, anual angajatilor la societatile comerciale dar si la regiile autonome. Š Cotele se stabilesc prin contracte colectivele de munca. 95. Functiile salariului. Functia de motivare a personalului. • Remuneratia salariala este instrumentul cel mai la indemana pentru manageri in motivarea personalului,si cel mai apreciat de catre angajati. • E.Locke a dezvoltat o teorie care se bazeaza pe ideea ca individul isi fixeaza scopuri pe care incearca in mod constiincios sa la atinga. • S-a ajuns la concluzia ca fixarea obiectivelor intr-o organizatie imbunatateste performanta daca sunt indeplinite conditiile: 1) Individul sa considere ca are capacitatea necesara pentru a atinge obiectivele fixate 2) Superiorul ierarhic sa comunice rezultatele asteptate,astfel incat individul sa-si poata evalua efortul pe care trebuie sa-l depuna in vederea atingerii obiectivelor 3) Superiorii ierarhici sa participe la programul de fixare a obiectivelor si sa sustina obiectivele colaboratorilor lor 4) Daca obiectivele sunt atinse,remuneratia sa fie prompta 5) Salariatul sa accepte obiectivul fixat pe baza informatiei care ii este comunicata In plus s-au confirmat: •


6) Cu cat obiectivele sunt mai dificile,cu atat nivelul de performanta este mai ridicat 7) Precizia cu care obiectivele sunt formulate favorizeaza imbunatatirea nivelurilor de performanta ale salariatilor • Teoria fixarii obiectivelor aduce contributii importante pe 3 planuri: - Remuneratia (salariul) apare ca factor motivational in masura in care este legata de realizarea unor obiective clare.De aici rezulta ca doar remuneratia variabila este motivanta,deoarece depinde de obiective a caror realizare ramane incerta. - Aceasta teorie pune in evidenta importanta regulilor care intervin in definirea obiectivelor si in evaluarea performantelor.In practica nu poate fi construit un model functional care sa garanteze perceptia echitatii in randurile salariatilor - Teoria pune in evidenta importanta comunicarii la nivelul fixarii obiectivelor si la nivelul evaluarii rezultatelor. 96. Functiile salariului. Functia de atragere a fortei de muncă. • Salariul este motivatia economica a muncii,este o tranzactie economica Š In procesul de recrutare,cele mai importante ratiuni de alegere a locului de munca sunt: - salariul,tipul muncii si beneficiile suplimentare • Adesori nivelul salariului este publicat in anunturile publicitare la recrutarea din exterior, oferta devenind astfel atractiva,dar si la recrutarea din interior, promovarile preconizate conducand la cresteri salariale,astfel incat: Š Salariul (remuneratia) este cu siguranta principala sursa de venit si este strans legata de satisfacerea nevoilor individului:nevoi fiziologice,de securitate,de stima de sine,autonomie si actualizare (Maslow) Š Remuneratia care inglobeaza in aceeasi masura salariile si avantajele sociale,este conceputa ca o manifestare concreta a schimbului intre doua parti:indivizii si organizatiile,respectiv fateta economica. Š Pretul serviciului (al muncii) pe care organizatia o plateste depinde de cerere si oferta. - Cererea de munca este o functie derivata a cererii de produse si servicii - Ceea ce este utilizat astazi nu poate fi utilizat maine-munca omului fiind un produs perisabil - Vanzatorul de munca (servicii) solicita sa-i fie fixat un pret inainte ca munca (serviciul) sa fie prestata, cumparatorul de munca (organizatia)va sti pretul pe care il poate plati dupa ce serviciul (munca) va fi prestat. • Caracteristici ale acestui tip de conceptie: - Analiza de tip economic este orientata mai mult catre organizatie si mai putin spre individ - Retributiile sunt limitate numai la cele de natura monetara - Angajatul este luat in considerare ca un factor de munca - Evaluarea tranzactiei se face exclusiv in termeni economici. - Este de subliniat importanta si pertinenta rentabilitatii economice in determinarea remuneratiilor,realitate pe care indivizii si organizatiile nu o pot ignora. 97. Functiile salariului. Functia de utilizare performantă a resurselor de muncă. • Dincolo de simpla afirmatie ca salariul se bazeaza pe performanta,este necesar ca intreprinderea sa-si fixeze principii care sa o ajute la clarificarea alegerilor pe care le face. • Sistemul adaptat valorilor grupului este fondat pe valoarea individuala,deci performanta individuala este valorizata si se pune accentul deci pe aprecierea performantelor in unele organizatii. • Daca un grup incurajeaza munca in echipa,ar fi total nepotrivit ca sistemul sa


retina drept principiu performantele individuale Maniera in care sunt luate in considerare responsabilitatile,aportul de competenta, performantele individuale sau cele ale echipei trebuie sa se regaseasca in sistemul de remuneratie. • De aceea conducerea trebuie sa-si clarifice,atitudinea fata de urmatoarele aspecte: Š Sa remunereze contributia individuala sau pe cea de grup Š Sa remunereze performanta intregii intreprinderi sau pe cea a unitatilor operationale Š Sa opteze pentru o repartitie stabilita prin regulamente sau pentru o remuneratie automat acordata in momentul atingerii unor anumite obiective Š Sa calculeze suma remuneratiei de merit in functie de salariul de baza sau in functie de profitul intreprinderii Š Sa stabileasca un sistem unic pentru intreaga intreprindere sau sisteme diferentiate in functie de sisteme ierarhice sau de domenii strategice Š Se observa ca,salariul indeplineste functia de utilizare performanta a salariatilor,acesta fiind o recompensa acordata si in functie de gradul de indeplinire a sarcinilor de munca,defalcate din obiectivele intreprinderii,contributia salariatului la indeplinirea acestor obiective. Š De altfel,problemele salariale sunt reglementate prin contractul de munca si prin dreptul social,cu scopul ca intreprinderea sa-si optimizeze randamentul resurselor disponibile. Š Salariatul este astfel dator sa obtina intai un rezultat. Š Pentru a controla echilibrul remuneratie-contributie,intreprinderea dispune de doua parghii: - Actiunea asupra sistemului de remuneratie - pretul prestatiei - Actiunea supra contributiei salariatilor - natura prestatiei Š Este normal ca preocuparea conducerii sa se axeze pe optimizarea contributiei Š Este normal ca angajatul sa fie preocupat de suma salariala care i se atribuie Š De aceea,intreaga conducere a organizatiei trebuie sa devina un actor competent al gestiunii echilibrului contributie-remuneratie 98. Functiile salariului. Functia de pregătire continuă a fortei de muncă. • Pregatirea continua a salariatului este una dintre functiile salariului (remuneratiei). • Remuneratia salariatului se compune din salariul banesc si alte avantaje:aceste avantaje pot fi clasificate in cadrul remuneratiei intrinseci,adica sunt avantaje legate de cariera,perspective de dezvoltare profesionala. Š Perfectionarea si pregatirea profesionala sunt astfel importante din punct de vedere al individului,astfel salariatul poate ocupa posturi mai bine platite si isi poate satisface nevoile sale sociale. Š Astfel pregatirea si perfectionarea profesionala poate deveni un stimulent in ridicarea nivelului salariului,salariatul avand interesul sa se pregateasca continuu,atat in interiorul intreprinderii cat si in exteriorul acesteia,prin medodele si tehnicile prezentate mai sus. Š Salariatul isi imbunatateste performanta sa si isi poate mari contributia sa la indeplinirea obiectivelor firmei,prin imbunatatirea performantei postului,cresterea calitatii serviciului. 99. Functiile salariului. Functia de stabilizare a personalului si de armonizare a intereselor individuale cu interesele firmei. • Remuneratia globala si pozitia concurentiala pe piata explica in mare parte,atractia si fidelizarea salariatilor •


Prima problema pusa de obiectivul fidelizarii este cea a comparatiilor (echitatea lui Adams) pe care indivizii le fac pentru a stabili daca sunt tratati in mod echitabil o evaluare negativa explica o insatisfactie care poate antrena un comportament de infidelitate: demisie,absenteism,etc,fata de intreprindere este dificil de a se crea un echilibru satisfactie-insatisfactie salariala fara a se recurge la o politica a salariilor ridicate care sa apese asupra concurentei Š intreprinderile stabile pot sa fidelizeze angajatii prin eliminarea riscului legat de variatia salariului. • Este de urmarit fluctuatia cadrelor dar si erorile in recrutare care sunt foarte costisitoare mai ales in cazul cadrelor superioare. 100. Comunicarea în organizatie. • Comunicarea se defineste ca fiind un proces de transmitere a informatiilor idei, fapte, opinii, atitudini, sentimente, date) prin utilizarea de simboluri, între doua sau mai multe persoane, care au capacitatea de a le percepe, folosind unul sau mai multe elemente specifice de comunicare (medii de comunicare). (Stancioiu si Militaru). • Comunicarea se poate defini ca procesul rational prin care o sursa de informatii (emitator,transmitator) tinde sa actioneze asupra unui receptor în asa fel încât sa provoace la acesta actiuni care sa permita rezolvarea problemelor ce intra în sfera de cuprindere a emitatorului si a receptorului,precum si a grupului de care acestia apartin.(Dumbrava). • Dupa directiile de propagare a fluxurilor de informatii, aceste comunicatii se clasifica în: Š comunicatii verticale descendente, Š comunicatii verticale ascendente Š comunicatii orizontale Š comunicatii oblice. • Retelele de comunicatie Š O analiza structurala a sistemului de comunicare dintr-o organizatie pune în evidenta existenta de grupuri de persoane ce comunica între ele. Retelele de comunicatie implica fluxuri de informatii sau de date existente între doua sau mai multe persoane. • Tehnica comunicariilor Š Cele mai utilizate tehnici sunt comunicarile verbale si comunicarile scrise completate în mod corespunzator cu mijloace vizuale si acustice. • Comunicarea internă are în principal rolul (funcţia): Š de a prezenta - rezultate, bilanţuri Š de a transmite - informaţii, cunoştinţe, chiar şi meserii Š de a explica - o nouă orientare, un nou proiect, o nouă metodă • Principalele obiective ale comunicării interne sunt: Š asigurarea unei bune circulaţii a informaţiei interne; Š operaţionalizarea fiecăreia dintre funcţiile manageriale(aprecierea conform căreia un manager afectează cel puţin 80%din timpul său pentru a comunica este deja unanim acceptată); Š în cadrul procesului de motivare, comunicarea face posibilă identificarea, cunoaşterea şi utilizarea corectă a diferitelor categorii de nevoi şi stimulente pentru satisfacerea angajaţilor; Š în cadrul grupurilor de muncă, amplifică legăturile dintre membrii acestora, dezvoltând un climat intern bazat pe încredere şi apartenenţă la grup, consolidând coeziunea grupurilor, o comunicare corectă fiind baza eficienţei muncii în grup; Š


Š Š

în cadrul politicilor de personal ale organizaţiei, comunicarea contribuie la desfăşurarea cu rezultate pozitive a proceselor de recrutare, selectare, evaluare, perfecţionare şi promovare a personalului; în cadrul posibilităţilor de îmbunătăţire a performanţelor,comunicarea contribuie la acestea prin intermediul feed-back-ului existent în procesul de comunicare

Bibliografie: Fundamentele managementului Prof.univ.dr. Toader MOGA; Lect.univ.dr. Carmen Valentina RADULESCU Fundamentele managementul firmei Prof.univ.dr.Radu EMILIAN Fundamentele managementului organizational Prof.univ.dr. Ovidiu NICOLESCU, Prof.univ.dr. Ioan VERBONCU Managementul resurselor umane Prof.univ.dr.Radu EMILIAN, Conf.univ.dr. Gabriela TIGU, Lect univ. Olimpia STATE, Lect.univ. Claudia TUCLEA Management General - Lector univ. drd. Grecu Gheorghe vdiancu@gmail.com Titular disciplină: Lector univ. drd. Grecu Gheorghe


Management general subiecte si raspunsuri