Issuu on Google+

UNIVERSITATEA “SPIRU HARET” FACULTATEA MANAGEMENT FINANCIAR CONTABIL CONSTANŢA SPECIALIZAREA MANAGEMENT SUBIECTE LA DISCIPLINA: MANAGEMENT COMPARAT 1. Conceptul şi necesitatea managementului comparat Ovidiu Nicolescu - managementul comparat este stiinta care studiaza procesele si relaţiile manageriale din organizatii ce functioneaza in contexte culturale naţionale diferite,axandu-se asupra identificarii si analizarii asemanarilor si deosebirilor manageriale,in vederea favorizarii transferului internaţional de know-how managerial si a cresterii functionalitatii,eficacitatii si eficientei organizatiilor. Eugen Burdus – managementul comparat internaţional consta in studiul conceptelor, proceselor, metodelor si tehnicilor de management din mai multe tari,regiuni economice si sociale sau mai multe culturi,realizat in scopul identificarii, interpretarii, sesizarii,studierii si caracterizarii asemanarilor si deosebirilor dintre acestea,a universalitatii lor si posibilitatilor pentru transferul de cunostinte de management din aceste tari regiuni sau culturi in vederea cresterii eficacitatii muncii managerilor. Managementul internaţional consta in exercitarea ansamblului functiilor managementului intr-un mediu multinaţional,multicultural sau transcultural. Abordarile de management comparat internaţional – principalul element in diferentierea acestora o constituie ansamblul variabilelor care explica modul in care managementul este influentat de context,conjunctura,mediu.  Abordarea dezvoltarii economice conturata in anii 1950-1960.  Reprezentanti F.Harbinson si C.Myers  Viziune macroeconomica in care se apreciaza influenta hotaratoare si constanta a managementului asupra dezvoltarii economice  A fost observata in domeniul managementului comparat internaţional  Valorifica rolul diviziunii internaţionale a muncii,cresterea interdependentei intre tari si economii internaţionale  Trateaza unilateral managementul,numai prin prisma factorilor economici ai mediului  Neglijeaza managementul la nivel microeconomic  Abordarea mediului – conturata intre anii 1960-1970  Reprezentanti R.Farmer si B.Richman  Trateaza managementul comparat internaţional la nivel macroeconomic  Caracteristic este ca eficacitatea si eficienta managementului sunt dependente de mediu,context,conjunctura  Evidentiaza asemanari si deosebiri ale managementului prin analiza influentelor exercitate de mediul exogen asupra organizatiilor  Se limiteaza la nivel macrosocial  Abordarea comportamentala conturata intre 1965 – 1975  Reprezentanti M.Davis,D.Narain,M.Porter,R.Nath  Aduce in prim-plan variabilele comportamentale: - Atitudini - Credinţe - Sisteme de valori - Modele comportamentale  Demonstreaza diferente intre culturi  Diferenţele se explica prin atitudini,credinţe,sisteme de valori,ierarhii informale sau practici de management  Ignora preocuparile privind eficienţa si eficacitatea organizatiei


 Nu explica notiunea de cultura  Nu adopta instrumentele folosite si pentru cercetari transnaţionale  Abordarea sistemelor deschise – conturata intre 1970-1980  Reprezentanti A.Negandhi,S.Prasad,R.Tung,H.Koontz.  Organizatia este un sistem deschis,organic,adaptiv,si multe conexiuni cu mediul inconjurator  Eficienţa organizatiei depinde de interactiunea dintre variabilele mediului,context si conjunctura si activităţile desfasurate in cadrul acesteia asupra carora intervine managementul  Abordarea axata pe rolul central al culturii aparuta dupa 1980  Reprezentanti G.Hofstede,F.Trompenaars,J.Child  Cultura,ca structura de gandire si ca modalitate de actiune,influenteaza comportamentul organizational,managementul si performantele organizatiei.  Este cea mai complexa abordare a managementului comparat internaţional  Sta la baza lucrarilor lui G.Hofstede-abordarea managementului structurilor multiculturale si ale lui F.Trompenaars – abordarea diferentelor culturale.  Abordarea axata pe rolul esential al cunostintelor se manifesta pregnant in ultimul deceniu.  Se datoreaza globalizarii si internaţionalizarii activităţilor internaţionale ale organizatiilor  Se bazeaza pe valorificarea cunostintelor si informatiilor  Se manifesta in tarile avansate dpdv economic Necesitatea managementului comparat internaţional – se explica prin utilitatea sa deosebita.  Din punct de vedere teoretic-managementul comparat internaţional reprezinta un pas inainte in domeniul stiintelor care explica evolutiile culturale si economice in tarile dezvoltate  Este o disciplina comparativa,evidentiaza existenta si rolul asemanarilor si deosebirilor din managementul practicat in diverse tari  Identifica variabile comune sau diferite care reprezinta factori de influenta pentru management  Evidentiaza rolul culturii in economie si management  Propune metodologii pentru analiza variabilelor  Din punct de vedere practic – managementul comparat internaţional se manifesta in toate domeniile vietii economice si sociale: managerial,educational,social, economic,politic, administrativ-institutional  Domeniul managerial – practica manageriala preia creator elemente dovedite viabile in sisteme asemanatoare,le adapteaza si le foloseste in mod performant  Domeniul educational-managerii invata sa interpreteze fenomene complexe de management,sa identifice factorii locali de influenta,sa colaboreze cu personalul de specialitate din alte tari,sa transmita propria experienta manageriala  Domeniul social – concepte care pot contribui la un climat de munca si de activitate economica si sociala adecvate unor realitati in continua schimbare,generate de globalizare si liberul schimb.  Domeniul economic – managemenul comparat internaţional conduce la cresterea eficientei si a eficacitatii activităţilor economice din tarile in care transferul de cunostinte manageriale este permis si incurajat  Domeniul politic - managementul comparat internaţional influenteaza la nivelul superior,conceptiile si actiunile factorilor de decizie politica din diverse tari sau regiuni sociale sau economice.Se elimina disfunctionalitati din comerţul internaţional,dezechilibre majore  Domeniul administrativ-institutional – managementul comparat internaţional ofera posibilitatea crearii unor institutii ale statului de drept sau dezvoltarii functionalitatii celor deja existente prin folosirea elementelor de management dovedite viabile in acele democratii stabile, puternice si eficiente. Transferul internaţional de cunostinte manageriale reprezinta cea mai importanta menire a managementului comparat internaţional,esenţa acestuia 2. TRIADA – blocurile comerciale regionale


In plan internaţional s-au evidentiat tari cu o rata de crestere economica importanţa,care au asigurat si dezvoltarea organizatiilor Triada este constituita din cele trei blocuri comerciale regionale mai importante (2009):  Uniunea Europeana- (27 tari)  7% din populatia globala  31% din PIB-ul global  40% din comerţul internaţional  NAFTA – SUA,Canada,Mexic  6% din populatia globala  28% din PIB-ul global  20% din comerţul internaţional  ASEAN – 10 plus 3  11% din populatia globala  19% din PIB-ul global  25% din comerţul internaţional Tripolizarea comerţului internaţional este una dintre cele mai evidente tendinte ale fluxului comercial mondial Tripolizarea se afla intr-o dinamica permanenta. Blocurilor comerciale regionale din Triada detin peste trei patrimi din exporturile mondiale. Este aplicabila regula Pareto (20/80): circa 20% din populatia lumii detine circa 80% din PIB-ul mondial. Investiţiile directe externe se desfasoara cu preponderenta intre tarile Triadei,acestea fiind si cele mai dezvoltate tari din lume-UE- SUA -Japonia. S-a creat axa Nord-Nord,care devine mai atractiva decat alte variante si din punct de vedere investiţional,statele triadei sunt in acelasi timp sursa si gazda a investiţiilor directe externe,s-au creat astfel relaţii de interdependenta intre aceste state,cu implicatii profunde asupra politicilor economice. 3. Mediul politic şi economic Piaţa internaţionala s-a dezvoltat in ultimele decenii intr-un ritm intensiv,care a determinat oportunitati pentru extinderea si internaţionalizarea activităţilor firmelor La nivel global,incepand cu anii 90 se poate observa ca politica guvernamentala a fost schimbata catre o intreprindere libera,atragerea de capial strain,concurenta,privatizare si reducerea interventiei statului in economie. Intelegerile comerciale internaţionale au avut ca obiective:  Reducerea taxelor de comerţ (GATT)  Stipularea si verificarea respectarii regulilor comerciale  Constituirea unor piete comune cu liber schimb (EU,NAFTA) Noile mijloace si tehnologii de comunicatie au asigurat imbunatatirea si cresterea colectarii si diseminarii de informatii tot mai largi,managerii isi monitoarizeaza activitatea de la distanţa Caile de transport s-au dezvoltat in directia modalitatii si a vitezei de transport,astfel incat oamenii si marfurile sunt transportate pe distante mari,rapid si ieftin.Comerţul cu produse finite a fost principalul castigator al dezvoltarii transportului. Sursele de capital sunt mai mari pe piaţa internaţionala,se incurajeaza investitorii, bancile,fondurile de investiţii pentru finantarea proiectelor si afacerilor internaţionale. 4. Compania transnaţională – modelul viitorului Adoptarea unei strategii de internaţionalizare a firmelor se bazeaza pe stimulentele pe care le prezinta perspectivele oferite de pietele internaţionale. Factori de influenta:  Linia de produse,resursele,punctele forte si slabiciunile firmei  Experienta istorica a firmei si obiectivele ei actuale  Conditiile din piaţa naţionala si internaţionala si din mediul de afaceri  Extinderea reglementarilor guvernamentale si riscurile politice. Exportul – forma comuna de patrundere pe pietele externe.Caracteristici:  Firmele care exporta nu trebuie sa-si creeze facilitati de productie in alte tari  Exportatorii trebuie sa aibe canale de distributie


 Costurile de transport sunt mari  Exportatorii au control redus asupra activităţii de marketing si distribuirii produselor  Cerintele pietii locale sunt dificil de satisfacut. Importul – forma de cumparare de produse sau servicii de pe piete internaţionale,datorita avanatajelor oferite.Elemente caracteristice:  Firmele identifica produse si resurse la un cost redus  Importatorii aleg pietele si furnizorii in functie de cost  Asigura derularea unor procese de fabricatie inalt tehnologizate sau acoperirea unor nise de piaţa Barterul – operatiune comerciala ce vizeaza schimbul exclusiv de marfuri intre parti. Acordarea de licente si francize –autorizarea folosirii tehnologiei,marcii sau metodei de a derula o afacere in schimbul unei redevente. Aliante strategice – joint ventures.  Determina aparitia de societati mixte  Presupune o cooperare intre firmele care isi impart riscurile si resursele Fuziuni si achizitii –cea mai rapida modalitate de patrundere pe piaţa externa. Lohn-ul – forma de subcontractare prin care o organizatie isi deplaseaza activitatea intr-o regiune unde manopera este ieftina,asigura materiile prime,materiale,subansamble,parti componente, distributia si desfacerea produselor. Companii transnaţionale sunt:  Companii mondiale  Companii multinaţionale  Companii internaţionale O companie transnaţionala reprezinta o corporatie de mari dimensiuni a carei activitate se desfasoara in acelasi timp in mai multe tari,sediul sau central-societatea mama-este intr-o singura ţara,dar actioneaza in mai multe tari prin filialele sale,societatile fiica. Domeniile sale de activiate sunt variate,deseori integrate intr-o retea unica de productie, cercetare, comercializare,bancar-financiara si de asigurare. Modelul globalizarii este indus de noile forţe care actioneaza in aceasta directie:  Noile tehnologii din domeniul informaticii si telecomunicatiilor  Comerţul cu servicii  Strategiile marilor corporatii transnaţionale bazate pe operarea retelelor de servicii. Se contureaza astfel o economie globala bazata pe retele,axat pe relaţii de interconectare intre retele. Exista 5 stadii spre globalizare a corporatiilor 1. Exportul din ţara de origine 2. Productia in ţara gazda 3. Integrarea in activităţile economice ale tarii/regiunii-gazda 4. Coordonarea activităţilor regionale 5. Dezvoltarea logisticii pentru realizarea unor activităţi globale Companiile transnaţionale au aparut si si s-au dezvoltat pe fondul urmatorilor factori:  Liberalizarea politicilor economice  Accentuarea progresului tehnologic  Cresterea concurentei Companiile transnaţionale - factori si forţe de dezvoltare:  Investiţia externa,tehnologia de varf si cercetarea stiintifica-ocupa primul loc in activitatea acestor firme  Progresul tehnic rapid se concretizeaza prin reducerea ciclului de viata al produselor ca urmare a frecventelor inovatii tehnice si tehnologice.  Criza energetica si de materii prime – determina deplasarea productiei de produse intermediare sau chiar finite in tari bogate in resurse,care au astfel si costuri mai reduse ca urmare a prelucrarii lor pe plan local.  Criza ecologica-a impus aparitia unor restrictii in unele tari dezvoltate datorita poluarii  Procesul de schimbare a raportului intre cerere si oferta-cere adaptarea rapida si flexibila a ofertei de bunuri si servicii la conditiile cererii


 Costurile salariale,cu forta de munca sunt inegale in lume-ceea ce stimuleaza deplasarea productiei spre costuri mai mici.  Costurile de transport si viteza transporturilor faciliteaza distribuirea pe scara larga a actului de comercializare si a productiei  Reducerea taxelor vamale – inlocuirea cu obstacole netarifare  Criza datoriilor externe – posibilitatea convertirii acestor datorii in investiţii straine. Compania transnaţionala,trasaturi:  Capitalul societatii este de valoare mare,de dimensiuni mari,alcatuit din varsaminte ale mai multor firme si din contributii de capital ale firmelor din ţara de provenienta sau alte tari  Activitatea de investiţii,productie si comercializare a societatii se desfasoara prin filiale aflate intr-un numar mare de tari  Cifra de afaceri a companiei este deosebit de mare,de regula peste 1 miliard de dolari  Compania cuprinde in sfera sa de activitate operatiuni economice integrate intr-o societate transnaţionala,dispersata dupa ratiuni economice si strategice in mai multe filiale.  Forma principala de realizare a companiilor transnaţionale o reprezinta investiţiile straine directe,prin care se asigura detinerea pachetului de control si monopol asupra deciziei Tipuri de organizare a companiilor transnaţionale  Cu acordarea de autonomie totala filialelor lor  Cu acordarea de independenta relaţiv totala filialelor,mai putin in domeniul cercetarii si ideilor noi,care sunt concentrate la centru.  Cu acordarea de libertate redusa filialelor,acestea avand liberate numai in domeniul comercializarii si marketingului 5. Rolul organizaţiilor naţionale în cadrul companiei transnaţionale In principiul,organizatiile statului reglementeaza concurenta companiilor transnaţionale cu cele naţionale si locale Guvernul local,sprijina firma locala,relaţiile traditionale cu furnizorii autohtoni sau cu investitorii institutionali. Competiţia firmelor locale cu companiile transnaţionale este bazata pe capacitatea acesteia din urma sa posede calitati specifice in propria ţara:dimensiunea capitalului, tehnologia,componentele de gestiune,economia de scara. Statul limiteaza cateodata prin legi organizatiile transnaţionale monopol,pronuntandu-se asupra fuziunilor,inainte sau dupa efectuarea lor. Sporirea forţei companiilor transnaţionale este perceputa ca o amenintare la adresa organizatiilor naţionale. Exista temerea ca marile companii transnaţionale nu vor actiona in folosul naţiunii si ca vor ajunge sa ignore legile naţionale Compania transnaţionala nu-si poate pierde identitatea,ea doar devine multistatala Compania transnaţionala are un sediu central care ii confera identitatea sa naţionala Compania transnaţionala si statul sau de origine apar ca intr-o relaţie de parteneriat,de aceeasi parte a baricadei,colaboreaza pe diverse planuri in mod reciproc avantajos.  Statul de origine incurajeaza expansiunea externa a marilor sale firme  Companiile transnaţionale isi dau obolul pentru ca statul lor de origine sa ramana puternic, servind interesul organizatiilor naţionale din ţara de bastina,ridicand nivelul de trai al populatiei. Centrul de decizie poate hotarâ,influentand negativ stabilitatea economica si sociala a tarii gazda:  Investiţia in alta regiune a profitului,alta decat cea a producerii lui,in cazul unei filiale  Cumparari de echipamente si subansamble la preturi inferioare costurilor de fabricatie de la societatea mama sau filiale,reducand astfel taxele vamale si impozitele pe cifra de afaceri  Politica de restrangere a activităţii  Transferul de capital  Cuantumul salariilor  Concedieri de personal In tarile dezvoltate,datorita capacitatii statale superioare a tarii gazda:  Companiilor transnaţionale le-a fost limitat dreptul de participatie la capitalul social al


firmelor indigene  Guvernul a opus veto la cumpararea unor intreprinderi autohtone de importanţa strategica In tarile in dezvoltare  Companiile transnaţionale au influentat pozitiv statul gazda:  au permis reducerea cererii de credite externe,tot mai oneroase  au devenit purtatoare de progres  au generat ritmul rapid al cresterii economice  au ridicat nivelul de bunastare  au ridicat nivelul de educatie Relaţiile intre companiile transnaţionale si statul-gazda poate fi reciproc avantajos daca sunt intemeiate pe principiile dreptului internaţional. 6. Influenţa culturii asupra managementului UNESCO defineste cultura ca fiind ansamblul trasaturilor distinctive,spirituale si materiale,intelectuale si afective,ce caracterizeaza o societate sau un grup social. Cultura apare sub forma unor straturi care prezinta anumite particularitati,unele usor observabile,altele mai putin vizibile sau chiar greu detectabile.  Stratul exterior cuprinde:  Simbolurile  Produsele culturale explicite:limba,alimente,bautura,arta,piaţa  Stratul de mijloc este reprezentat de:  Norme care statuteaza - cum sa se comporte componentii societatii - reflecta opinia grupului referitor la ceea ce este corect si incorect  Valori - Arata cum doresc sa se comporte componentii sistemului - Influenteaza comunicarea - Sunt dependente de idealurile grupului  Stratul interior cuprinde conceptiile de baza despre viata,despre existenta Cultura cuprinde:  Artele  Literatura de orice fel  Modul de viaţa  Drepturile fundamentale ale fiintei umane  Sistemul de valori  Traditiile  Credintele Diversitatea culturala a popoarelor,societatilor,grupurilor sociale trebuie considerata un factor de echilibru si nu de divizare,deosebire sau dezbinare. Consideratii culturale  Cultura se refera la modul de viata al unui popor,tari,naţiuni  Cultura este un concept care evolueaza,se dezvolta in timp  Cultura modeleaza membrii grupului  Cultura este modelata de membrii grupului. Geert Hofstede defineste cultura ca o programare mentala colectiva a gandirii ce distinge,diferentiaza membrii unui grup,regiune,naţiune de membrii unui alt grup,regiune,naţiune. Cultura determina esential comportamentul unei persoane si prin urmare este esential luarea in analiza a acestui factor pentru orice studiu de management comparat. Analizele de management comparat au si o componenta culturala,astfel de studii permit o mai buna intelegere intre indivizi sau naţiuni apartinand unor culturi diferite. O mai buna cunoastere a valorii celuilalt,inclusiv din punct de vedere cultural,poate contribui la atenuarea sugestiei lui Huntington privind posibila ruptura intre culturi. 7. Bazele diferenţelor culturale şi influenţa asupra managementului Geert Hofstede este un analist olandez in managementul comparat care in urma unor anchete internaţionale pe baza unui chestionar distribuit salariatilor IBM stabileste patru dimensiuni culturale:


 Distanţa fata de putere: mare vs mica  Individualism vs colectivism  Feminitate vs masculinitate  Nivelul de evitare a incertitudinii: ridicat vs scazut Ulterior a admis si abordarea pe termen lung vs termen scurt Se observa ca fiecare din cele 5 dimensiuni sunt perechi si stau la baza deciziilor si actiunilor individuale si/sau de grup Diferentele in practicile de management si succesul economic al companiilor si tarilor se explica preponderent prin diferentele culturale ale grupurilor din organizatii. Premisa dimensiunii culturale individualism-colectivism este reprezentata de intensitatea relaţiilor dintre membrii unei societati,colectivitati.Sunt societati de tip individualist si societati de tip colectivist (comunitar)  Societatile de tip individualist sunt caracterizate de:  Viata personala  Viata familiala  Profesia  Pozitia ierarhica  Libertatea individului de a-si organiza propria activitate  Realizarea sa dpdv material,profesional,social si cultural  Societatile caracterizate de colectivism prezinta particularitatile:  Grupul din care face parte individul este important  Conditiile si climatul de munca  Cultura organizationala Consecintele asupra managementului in tarile caracterizate de:  individualism  deciziile urmeaza acelasi proces pentru toate persoanele  managerii sunt interesati de inovare,progres,creativitate,schimbare  promovarea urmareste criterii de profesionalism  progresul organizatiei este influentat de initiative individuale  salariatii isi apara singuri interesele  relaţiile intre membrii organizatiei se bazeaza pe interese personale  colectivism  deciziile sunt influentate de relaţiile personale  managerii sunt conservatori  promovarea urmareste criterii de senioritate  evolutia organizatiei este influentata de loialitate,simtul datoriei,obisnuinta  salariatii asteapta ca organizatia sa se ocupe de ei  relaţia dintre membrii organizatiei se bazeaza pe interese comune,de grup Dimensiunea distanţa fata de putere:mare vs mica  Oamenii se nasc inegali dpdv fizic si intelectual,iar societatea sau grupul pot amplifica sau reduce in timp aceste inegalitati.  Societatile caracterizate prin distanţa mica fata de putere creeaza conditii pentru reducerea sau eliminarea diferentelor prin prisma bogatiei,puterii si accesului la informatii esentiale  Societatile caracterizate prin distanţa mare de putere adancesc si amplifica diferentele de bogatie,putere si informatie. Managementul in tarile caracterizate de:  Distanţa mare fata de putere  Conflict permanent intre cei care detin puterea si cei care sunt condusi  Drepturile sunt dependente de pozitia sociala  Ierarhia este bazata pe inegalitati naturale  Inegalitatile sunt naturale,inerente,locul fiecaruia in societate este prestabilit  Exista putine persoane independente,majoritatea depind de ceilalti  Superiorii vor sa para mai puternici decat in realitate  Puterea este cea care asigura stabilitatea societatii  Distanţa mica fata de putere


 Armonie,consens,intelegere intre sefi si subordonaţi  Toti oamenii au aceleasi drepturi  Ierarhia bazata pe diferentele intre roluri  Tendinta de reducere a inegalitatii in societate  Subordonaţii nu se considera dependenti de sefi  Superiorii vor sa para mai putin puternici decat sunt in realitate  Schimbarea sistemului social necesita redistribuirea puterii Dimensiunea culturala evitarea puternica vs redusa a incertitudinii  Timpul evolueaza intr-un singur sens,de la trecutul cunoscut,printr-un prezent asumat, spre viitorul marcat de risc si incertitudine  Riscul si incertitudinea viitorului creeaza angoasa,neliniste,teama,violenta  Evitarea incertitudinii masoara gradul de toleranta al societatii,organizatiei,grupului fata de nelinistea produsa de posibilele evenimente viitoare  Evitarea incertitudinii si a riscului este redusa unde toleranta fata de viitor este mare - Salariatii schimba frecvent locul de munca - Sunt preferate organizatiile mici si mijlocii - Riscurile personale sunt mari - Comportamentul agresiv nu este acceptat - Se ascund emotiile - Autoritatile sa fie in serviciul cetateanului  Evitarea incertitudinii si a riscului este ridicata acolo unde toleranta fata de viitor este redusa.Riscul producerii unor evenimente neprevazute scade - Salariatii sunt fideli organizatiei - Riscuri personale reduse - Decizii ferme si instructiuni precise - Se prefera activităţile personale - Valorile individualiste - Se apreciaza valorile fundamentale - Se apreciaza managementul participativ  Consecinte asupra managementului in tarile caracterizate de:  Gradul scazut de evitare al incertitudinii - Previzionarea si anticiparea riguroasa a evenimentelor viitoare - Acceptarea schimbarilor - Diferente mici de viziune intre generatii - Acceptarea punctelor de vedere complementare - Indivizii au initiative,idei - Acceparea ambiguitatii  Gradul ridicat de evitare a incertitudinii - Ingrijorare produsa de evenimentele viitoare necunoscute - Evitarea schimbarilor,mai ales a celor majore - Diferente mari de viziune intre generatii - Evitarea concesiilor,existenta unui singur punct de vedere - Indivizii au initiative,idei - Intoleranta fata de ambiguitate Dimensiunea culturala feminitate vs masculinitate  Masculinitatea este intalnita in societatile unde roluri diferite sunt atribuite barbatilor si femeilorin tarile mai apropiate de Ecuator  Femeile si barbatii urmaresc sa obtina: - putere decizionala si actionala - bogatie materiala si spirituala - acces la informatii esentiale - perfectionare dpdv profesional si managerial - promovarea schimbarilor si inovarilor  Feminitatea este intalnita acolo unde rolurile femeilor si barbatilor in societate sunt mai putin diferentiate-in tarile mai apropiate de poli.


Femeile si barbatii sunt interesati: - Sa lucreze intr-o atmosfera deschisa,destinsa - Sa lucreze intr-un mediu curat - Sa colaboreze bine cu sefii si colegii - Sa se poata ocupa de familie,de probleme sociale si ecologie Tarile caracterizate prin  grad ridicat de feminitate  Inexistenta tensiunilor la munca si in afaceri  Femeile aflate in posturi de manager sunt tolerate  Mare parte din manageri sunt femei  Viata privata,personala este separata complet de organizatie  Integrarea in organizatie,grup se face prin adaptare  grad ridicat de masculinitate  Tensiuni puternice in afaceri si in munca  Femeile manager sunt agresive si cu puternica personalitate  Cea mai mare parte a managerilor sunt barbati  Interesele organizatieie,ale managerilor justifica influentele asupra vietii private a salariatilor  Realizarea personala se face prin schimbare si adaptare Dimensiunea culturala viziunea asupra timpului: termen lung vs termen scurt  Abordarea pe termen lung se caracterizeaza prin consecventa,perseverenta,organizare riguroasa bazata pe elemente formalizate,supravegherea functionarii relaţiilor in cadrul societatilor,organizatiilor,grupurilor.  Tenacitate in urmarirea unui scop  Cumpatare si tendinta de a economisi  Mentinerea unei relaţii bune in grup/organizatie  Evitarea sau diminuarea conflictelor  Abordarea pe termen scurt este caracterizata prin siguranta si stabilitate imediata,respect fata de traditie,reciprocitate la saluturi,favoruri si cadouri.  Accent pe siguranta personala  Nu se valorizeaza - Initiativa personala - Inovarea - Schimbarea - Asumarea de riscuri - Flexibilitatea organizatiei Consecintele manageriale in tarile in care viziunea asupra timpului este:  Abordarea pe termen scurt  Conservatorism,evitarea schimbarilor majore  Abordari manageriale traditionaliste  Resurse reduse de investiţii si dezvoltare  Climat de munca stresant,obositor  Abordarea pe termen lung  Tenacitate in urmarirea scopurilor,initiativa economica  Abordari manageriale moderne  Resurse importante pentru investiţii si dezvoltare  Climat de munca favorabil mentinerii unor relaţii interumane si diminuare a stresului si oboselii Fons Trompenaars stabileste 7 dimensiuni culturale prin abordarea diferentelor culturale:  Individualism/colectivism  Individualismul - Orientare catre sine si interese personale  Necesita crearea si cultivarea de legaturi cu alte persoane  Prin prisma valorizarii ce fiecare persoana doreste  Prin negocierea diferentelor inerente ce apar 


-

Caracteristica societatii moderne este individualismul bazat pe oportunitati economice si optiuni individuale care conduc la cresterea calitatii vietii - Asumarea si realizarea personala a obligatiilor corespunzatoare statutului din societate,organizatie,grup. - Adoptarea deciziilor prin managementul consultativ - Petrecerea vacantelor si timpului liber individual sau grupuri mici - Utilizarea frecventa a cuvantului “eu”  Colectivismul - Bazat pe mentalitatea colectivista:grija fata de alte persoane genereaza cresterea calitatii vietii - Este caracteristica societatilor traditionale,in curs de dezvoltare,dicatatoriale. - Asumarea si indeplinirea in grup a unor obligatii corespunzatoare din societate sau organizatie - Adoptarea deciziilor prin managementul participativ in interesul grupului - Petrecerea vacantelor si timpului liber in grupuri mari - Utilizarea frecventa a cuvantului “noi” Universalism/particularism  Universalismul este asociat culturii in cadrul careia majoritatea componentilor isi asuma obligatia de a respecta standarde universale,principii general valabile care reflecta valori si norme specifice - Pune accent pe reguli,standarde,principii - Universalismul nu permite situatii particulare - Trasatura asociata societatii moderne,complexe,dezvoltata economic - Exista un singur adevar,al majoritatii - Accentul este pus pe reguli,nu pe relatii  Particularismul este asociat culturii in care componentii - respecta obligatia de a accepta standarde si principii individuale - este asociat situatiilor punctuale - permite un comportament concret - asociata societatilor traditionale,mai putin dezvoltata dpdv economic Specific/difuz  Cultura specifica - Delimitarea clara a spatiului public de cel privat - Relatiile dintre persoanele implicate sunt clar stabilite - Genereaza comportament cinstit,transparent,ferm,deschis - Principiile etica si morala sunt aceleasi pentru toate persoanele - Abordarea este directa de la particular la general  Cultura difuza - Lipsa delimitarii clare intre spatiul public si cel privat - Relatiile intre persoane nu sunt clar definite - Genereaza comportament neclar,ambiguu,evaziv,discutabil - Etica si morala sunt adaptate persoanelor si contextelor - Abordarea este treptata,de la general la particular Afectiv/neutru-relatiile dintre indivizi  Neutru - Relatii bazate pe logica,ratiune,argumente - Indivizii nu isi manifesta vizibil emotiile,sentimentele si trairile - Indivizii incearca sa controleze emotiile,sentimentele si trairile  Afectiv - Indivizii se bazeaza pe sentimente,stari emotionale,stari afective - Indivizii isi manifesta vizibil emotiile,sentimentele,trairile. Statut castigat/statut atribuit  Statut castigat - Acordarea statutului unei persoane se realizeaza pe baza realizarilor personale


- Respectul fata de superiori are la baza performantele individuale ale acestora - Tendinta continua de a asigura egalitatea sanselor - Titlurile sunt folosite doar atunci cand au relevanta pentru persoana in cauza  Statut atribuit - Acordarea statutului se realizeaza pe baza unor criterii de varsta,sex,educatie, clasa sociala,pregatire - Respectul pentru superiori are la baza participarea acestora la obiective - Valorizarea categoriilor de personal si nu a indivizilor - Folosirea titlurilor este impusa de clarificarea statutului indivizilor in cadrul organizatiei  Atitudinea fata de timp secventiala/sincrona  Abordarea timpului in mod secvential - Timpul este masurabil si sesizabil - Intalnirile de afaceri sunt programate cu exactitate - Nu se admit intarzieri - Se realizeaza la un moment dat o singura activitate - Relatiile dintre oameni tin cont de program  Abordarea timpului in mod sincron - Timpul este perceput aproximativ si subiectiv - Intalnirile de afaceri sunt subordonate relatiilor intre oameni - Se realizeaza concomitent mai multe activitati - Se manifesta preferinte pentru situatiile in care predomina relatiile  Relatiile omului cu natura  Omul stapaneste natura - Este necesar si util ca omul sa controleze natura  Omul traieste in armonie cu natura - Omul respecta legile naturii si evolueaza odata cu ea  Omul este neputincios in fata naturii - Omul trebuie sa se supuna naturii 8. Particularităţi culturale ale unor ţări dezvoltate Metodologia de realizare a transferului internaţional de cunostinte manageriale cuprinde mai multe etape-O.Nicolescu  Stabilirea precisa a necesitatilor de transfer internaţional de cunostinte manageriale pentru ţara,societatea cultura sau organizatia analizata  Cuantificarea posibilitatilor reale de transfer internaţional de cunostinte manageriale in ţara,societatea,cultura sau organizatia analizata  Preluarea si adaptarea elementelor propuse pentru transferul internaţional de cunostinte manageriale la specificul tarii,societatii,culturii sau organizatiei pentru care au fost selectate.  Sensibilizarea detinatorilor de interese in legatura cu transferul internaţional de cunostinte manageriale care se deruleaza si pregatirea acestora pentru a accepta modificarile care se vor produce.  Aplicarea atenta,riguroasa a elementelor care au reprezentat continutul transferului  Evaluarea rezultatelor transferului internaţional de cunostinte manageriale realizat. Particularitati culturale din Uniunea Europeana  Utilizarea instrumentelor de previziune  Strategiile si politicile organizatiilor pentru a atenua impactul negativ al factorilor conjuncturali  Imbunatatirea organizarii MRU prin forme simple si eficiente,niveluri ierarhice putine,pondere ierarhica adecvata,fise de post,descrieri de functii bine definite  Comunicare adecvata-cresterea rolului comunicarii informale  Diversificarea instrumentelor motivationale  Valorizarea modalitatilor formale si informale de evaluare a personalului din organizatii  Realizarea unui control axat mai mult pe rezultate,decat pe modalitati de realizare a obiectivelor repartizate Japonia cu o economie in care elementele traditionale se imbina perfect cu cele moderne si cu o


economie de piaţa cu aspecte particulare,rezultate din convietuirea traditiilor, adesea de origini medievale,cu elemente de economie moderna,prezinta:  Adoptarea deciziilor importante in cadrul organismelor participative de management  Combinarea aspectelor de natura profesionala cu cele de senioritate in definirea criteriilor utilizate pentru avansare in ierarhia functionala  Realizarea unor programe de integrare efectiva a noilor angajati in organizatii  Evaluarea adecvata a personalului in scopul motivarii  Rotatia pe posturi  Modificarea relaţiei dintre management si sindicate,in scopul avantajelor ambelor categorii  Preocuparea managementului mediu si inferior pentru perfectionarea continua a activităţilor din organizatii SUA – sursa de inspiratie pentru majoritatea tarilor si organizatiilor din lume in materie de valorificare a oportunitatilor de afaceri si practica manageriala in orice domeniu al activităţii economico sociale-reprezinta o autentica scoala de management.  Valorificarea rolului determinant al IMM urilor in economie  Cresterea rolului informatiilor relevante si acunostintelor in fundamentarea si realizarea activităţilor manageriale  Mentalitatea de abordare a resurselor umane  Cresterea complexitatii activităţii manageriale  Cresterea veniturilor managerilor  Cresterea premiselor pentru constituirea de organizatii suple,flexibile,adaptabile pentru valorificarea oportunitatilor China – cu mentalitatea marcata de colectivism si supunere si un mister dar si un miracol economic are un ritm de crestere economica mentinut la cote ridicate are un acces rapid si substantial al capitalului strain,costuri reduse al forţei de munca,resurse diversificate  Preocuparea pentru cresterea rolului educatiei,deci personal bine pregatit in organizatii  Asigurarea unei reconversii rapide si pragmatice a personalului afectat de restructurare economica  Valorificarea traditiilor,a elementelor de moralitate din viata privata sau publica in afaceri  Valorificarea avantajului competitiv local al intreprinzatorilor individuali  Deschiderea spre capitalul strain si spre instrumentele manageriale pe care le promoveaza companiile straine  Remodelarea sistemului fiscal,pentru stimularea initiativelor locale  Crearea de alternative economice chiar in cadrul organizatiilor mari  Revalorizarea rolului unor sectoare nevalorificate suficient (ex.turismul intern) 9. Modele de management comparat Modelul Farmer-Richman  A fost dezvoltat sub influenta scolii mediului.  S-a considerat ca mediul in care functioneaza firma este o variabila independenta  Mediul este un factor ce determina managementul si eficienţa organizatiei  La baza acestui model se afla patru concepte:  Mediul (juridic,politic,economic,tehnologic) care conduce la: - Managementul aplicat (planificare,organizare,coordonare,motivare, control) care genereaza:  Eficienţa managementului de unde deriva:  Eficienţa firmei Modelul Negandhi-Prasad  Introduce modelul de filosofie a managementului.  Rolul esential,activ in atingerea eficientei ridicata a organizatieie revine managementului.  Conceptele de baza sunt:  Filosofia managementului+Mediul extern si intern 

Managementul aplicat:planificare,organizare,coordonare,motivare,control

Eficienţa managementului


 Eficienţa firmei Modelul Rosalie Tung  Pune un accent deosebit pe conceptul de climat organizational:atitudinea managerilor,relaţii intre compartimente,influenta din exterior.  Conceptele modelului: Mediul extern Variabilele organizationale Climatul organizational Motivarea salariatilor Eficienţa cuantificata Eficienţa necuantificata Modelul Geert Hofstede  Sunt 5 dimensiuni culturale:  Distanţa fata de putere: mare-mica  Individualism-colectivism  Feminitate-masculinitate  Nivel de evitare a incertitudinii: scazut-ridicat  Abordarea pe termen: lung-scurt  Fiecare dimensiune exprima doua faţete complementare si contrare ale unui tot unitar care sta la baza deciziei si acţiunilor individuale sau de grup. Modelul Fons Trompenaars  Abordarea diferentelor culturale:  Universalism/particularism  Individualism/colectivism  Afectiv/neutru  Specific/difuz  Statut castigat/statut atribuit  Atitudine fata de timp  Relatiile omului cu natura 10. Tipuri de studii de management comparat Studiile de management comparat pot prezenta o mare diversitate atat in ceea ce priveste tematica,cat si modul de abordare Criteriile sunt:numarul de culturi implicate,tipul problemelor abordate,ipotezele privind geneza similaritatilor si diferentele de management constatate si gradul de universalitate a concluziilor. Nancy Adler – profesor canadian propune 6 tipuri de cercetari de management comparat international:  Studiul parohial  Se investigheaza o singura cultura  Cultura este considerata o constanta  Se urmareste analizrea comportamentului resurselor umane fata de management  Cercetatorii cauta sa obtina un raspuns la intrebarea:”Care este comportarea oamenilor in procesele de management si de executie din cadrul unei organizatii?”  Sunt studii clasice de management general dar si studii incipente de management comparat  Premisa este similaritatea managementului in toate tarile industrializate  Studiul etnocentric  Caracteristic este ca investigatiile dintr-o cultura sunt repetate intr-alta  Intrebarea:Teoria valabila in cultura A este valabila si in cultura B?  Se analizeaza similaritatile intre doua culturi


 Abordarea este standardizata.  Nu surprinde decat elementele culturale comune,neglijandu-le pe cele diferite  Similaritatile studiate sunt dovezi ale universlitatii fenomenului studiat  Premisa este ca standardizarea este sinonima cu echivalenta  Prima cultura este considerata criteriu de referinta pentru a doua  Studiul policentric  Se ocupa de interpretarea practicilor manageriale specifice anumitor culturi  Utilizeaza metodologii comune  Se urmareste sesizarea specificului fiecareia,identificarea diferentelor intre culturi  Studii pe aceeasi tema in anumite culturi specifice  Urmaresc descrierea practicilor manageriale si organizationale din cadrul acestora.  Raspunde la intrebarea:Cum conduc managerii si cum se comporta salariatii in ţara X?  Ipotezele cercetarii: - Exista mai multe modalitati de a realiza anumite obiective manageriale - Nici o metoda manageriala de indeplinire a unui obiectiv nu este superioara alteia  Scopul studiului:dezvoltarea teoriilor care sunt aplicabile la o cultura specifica studiata,fara a face comparatii cu alte culturi  Studiul comparativ  Caracteristica este identificarae similitudinilor si deosebirilor intre doua sau mai multe culturi  Premisa este faptul ca nu exista o cultura dominanta  Incearca diferentierea intre aspectelor universale si specifice ale managementului  Raspunde la intrebarea:Prin ce elemente difera cultura A de cultura B?  Pune accent pe separarea comportamentelor specific culturale de comportamentele culturale universale.  Studiul geocentric  Studiul asupra corporatiilor multinaţionale,cum functioneaza acestea,cum poate fi imbunatatit managementul lor.  Studiul isi propune sa identifice asemanari de natura culturala si manageriala intre culturile in care opereaza corporatiile multinationale.  Culturile naţionale au pondere minora  Raspunde la intrebarea:Cum functioneaza corporatiile internaţionale si cum poate fi perfectionat managementul acestora?  Premisa este universalitatea in abordarile de management transnaţionale  Studiul tip sinergetic (sinergic)  Cercetatorii urmaresc sa identifice elemente culturale care explica modul in care persoane ale diferitelor culturi interactioneaza in procesul muncii in companiile multinationale,internationale,mondiale,transnationale,in organizatii care folosesc resurse umane din diferite tari,societati,culturi.  Aceste cercetari propun utilizarea constienta a asemanarilor si deosebirilor ca modalitati de dezvoltare si de imbunatatire a performantelor economice si manageriale.  Metodologia acestui studiu urmareste: - realizarea echilibrului necesar intre universal si particular - folosirea diferentelor culturale si manageriale ca surse suplimentare de progres. 11. Managementul din S.U.A. Statele Unite ale Americii,cea mai puternică tara dpdv economic si militar,cu resurse importante,in interiorul unui teritoriu de 9.826.675 km2  SUA este o republica federala compusa din 50 de state si un district  IDU (HDI): 0.956 (2009)  Durata medie de viata – 78.1 ani (2009)  PIB -14.441.425 milioane USD (2008)  PIB/locuitor – 46.443 USD (2009)


 Agricultura - 1.2%  Industrie - 21.9%  Servicii - 76.9%  Populatia 307.212.123 - cu media de varsta de 36.7 ani (2009) din care 82% locuiesc la oras (2008)  Populatie activa -154.5 milioane (2009) structurata astfel: - Agricultura,silvicultura si pescuit: 20.3% - Industrie,transport: 24.2% - Profesii manageriale: 37.3% - Comerţ si birouri: 24.2% - Alte servicii: 17.6% - Somaj : 9.4% (2009)  Educatie - 99% din populatie  cheltuieli pentru educatie - 5.3% din PIB  cheltuieli militare - 4.06% din PIB  Sistemul legal federal este bazat pe dreptul comun englez. 12. Originile culturale ale managementului american Puternic influentat de cultura europeana si de propriile valori culturale Pragmaticul management american isi are radacinile si in mostenirea culturala proprie anterioara colonizarii masive din secolul al XVIII-lea. Caracteristicile managementului american:  Individualismul pronuntat-urmarirea consecventa si permanenta a intereselor personale  Patriotismul,sentiment manifestat de intregul popor american-loialitatea fata de propriile valori culturale,fata de deciziile conducatorilor de organizatii economice,publice sau a conducatorilor politici.  Libertatea,cea mai cunoscuta si apreciata valoare americana-posibilitatea ca fiecare cetatean american sa actioneze pentru realizarea dorintelor,scopurilor personale.  Pragmatismul caracteristic oricarei activităţi – urmarirea consecventa a scopului propus prin utilizarea celor mai adecvate instrumente culturale sau manageriale pentru realizarea performantei stabilite initial.  Tendinta spre realizare personala-reprezinta esenta mitului american al posibilitatii realizarii totale.  Confortul material-tendinta americanilor de a avea propria casa,propriul teren, propriul autoturism,obiecte de valoare,sentimentul acut de proprietate care genereaza multumirea personala si respectul celorlalti.  Devotamentul in munca – indiferent daca este realizat in propria firma sau este salariat explica bogatia si bunastarea populatiei americane.Munca este considerata o virtute.  Morala - asigura societatii americane onestitatea necesara in lumea afacerilor dar si in societate,familie  Umanismul – preocuparea de a sustine activităţi caritabile,cresterea securitatii sociale,asigurarea de locuri de munca,venit minim garantat,ajutorarea celor in suferinta.  Egalitatea sanselor – cea mai invocata cerinta de natura sociala si economica a cetatenilor americani  Neutralitatea – orientarea spre obiectivitate in rezolvarea problemelor,evitarea sentimentalismului,acceptarea si cultivarea argumentatiei logice. 13. Particularităţi economico-sociale ale contextului S.U.A. Existenta unui foarte important sector privat in economie,asigura eficienţa unei economii mixte preocupata de performanta economica si manageriala Predominarea absoluta a IMM-urilor acestea reprezinta 98% din numarul total de firme din SUA Existenta clasei de mijloc,solida,numeroasa,cu venituri constante,care asigura stabilitatea economica, sociala,financiara a societatii americane. Dimensiunea redusa a pietei negre Legislatia economica simpla,stabila si coerenta Existenta unui puternic si variat sector bancar privat care sustine intregul sistem economico-social Crearea si mentinerea in economie a unor zone de interventie a statului-regularizarea asimetriilor si


evitarea anumitor pericole pentru sistem. Crearea si functionarea unor agentii guvernamentale-reglementarea si controlul unor activităţi economice Stabilitatea politica-asigurata prin existenta a doua partide puternice  Partidul Democrat, ostil marelui capital,sustine clasa de mijloc,protejeaza categoriile defavorizate de schimbarile economice  Partidul Republican,favorizeaza agentii economici puternici,acorda mai putina atentie protectiei sociale,egalitatii sanselor Trecerea treptata de la economia clasica,materiala,tangibila,contabila la economia moderna,mentala, intangibila,sistemica,bazata pe cunostinte 14. Particularităţi ale managementului din S.U.A. Tipuri de organizatii intalnite in Statele Unite  Firma proprietate personala-proprietorship  Unic proprietar-raspunde de obligatiile contractuale ale firmei si asigura managementul acesteia  Se intalneste in agricultura,servicii si comerţul cu amanuntul  Sunt cele mai mici si cele mai numeroase,reprezinta 98% din totalul firmelor americane  Avantaje:flexibilitate ridicata,costuri de infiintare si administrare reduse,apropierea de ceilalti parteneri de afaceri  Firma societara-partnership  Forma specifica de organizare in care doua sau mai multe persoane decid sa demareze impreuna o afacere  Participa in proportii egale sau diferite la obtinerea resurselor si repartizarea rezultatelor  Managementul este asigurat de toti proprietarii  Sunt de dimensiune mijlocie si reprezinta 1% din totalul firmelor americane  Corporatia-corporation  Entitate legal constituita,complet separata de proprietari ca persoane fizice  Veniturile corporatiilor sunt impozitate separat de veniturile proprietarilor lor  Proprietarii pot vinde sau cumpara sub forma se actiuni cote parti din corporatie  Capitalul este divizat in actiuni,raspunderea proprietarilor se rezuma la valoarea actiunilor subscrise.  Managementul este asigurat de o echipa de management denumita Comitetul directorales de adunarea actionarilor anual si compus din: - Inside directors-directorii executivi ce lucreaza zilnic in companie - Outside directors-directori part-time,consiliaza comitetul doar ocazional sau rezolva sarcini care nu necesita prezenta zilnica  Sunt de dimensiune mare si foarte mare,reprezinta 1% din totalul firmelor americane. Optiuni strategice in SUA  Alegerea ca forma de constituire a firmei cu unic proprietar-specifica intreprinderilor mici si mijlocii  Acordarea unui accent deosebit intelectualizarii posturilor si functiilor si informatizarii ansamblului de activităţi specifice organizatiilor  Robotizarea accentuata a activităţilor,mai ales a celor de executie  Amplasarea organizatiilor in zonele adiacente celor rezidentiale,in afara oraselor sau chiar in mediul rural-avantaje:costuri de productie mici,fiscalitate mica,forta de munca mai ieftina, etica muncii mult superioara. Tipuri de structuri organizatorice in SUA  Structura organizatorica de tip functional:subdiviziunile sunt organizate pe functiuni,conduse de manageri specializati in domeniul respectiv.  Frecventa in organizatiile mari sau medii  Organizatiile produc un numar redus de produse sau gama limitata de servicii  Structura organizatorica pe produs-concepe subdiviziuni organizatorice distincte pentru fiecare produs/serviciu realizat


Subdiviziunile se organizeaza in compartimente functioanle si operationale. Managementul superior are in subordine directa managerii acestor subdiviziuni Se foloseste in organizatii in care se realizeaza mai multe produse sau familii de produse sau presteaza diverse tipuri de servicii cu pondere insemnata in cifra de afaceri  Structura organizatorica de tip teritorial - mod particular de structurare a activităţilor unei companii utilizand criteriul geografic.  Se constituie subdiviziuni organizatorice distincte in diverse regiuni.  Se utilizeaza in organizatii mari,cu arie extinsa a activităţilor.  Structura organizatorica tip matriceal - caracteristica firmelor care realizeaza in mod frecvent proiecte pentru a dezvolta rezultatele propriilor activităţi de promovare a progresului tehnic,stiintific informational.  Structura are caracteristic managementul de proiect  Structura organizatorica tip retea – crearea unei unitati centrale care deruleaza numai activităţi de coordonare a altor unitati specializate in diferite domenii,pentru care unitatea centrala incearca sa asigure armonizarea intereselor si a contributiilor pentru acoperirea cerintelor clientilor  Structura este de dimensiune mijlocie  Se impune din ce in ce mai mult  Structura organizatorica tip familial - proprietatea unei familii  Familia asigura managementul  Combina eficient elementele formale cu cele informale Managementul resurselor umane in SUA  In cadrul companiilor de dimensiune mica si mijlocie,managementul acestora este asigurat in proportie mare de catre proprietarii afacerii sau unii membri ai familiilor acestora  In cadrul companiilor de dimensiune mare si foarte mare,managementul este asigurat de regula de catre un manager angajat de proprietari sau de catre o echipa de manageri angajata pentru realizarea unor performante stabilite de catre proprietari  Pentru indeplinirea functiunii de resurse umane,in SUA s-au structurat 3 nivele distincte de responsabilitate si decizie  Top managementul si mai ales presedintele companiei (CEO-Chief Executive Officer)  Seful compartimentului de resurse umane (planificare,recrutare,training, promovare, motivare)  Alti manageri (decidenti) din cadrul companiei,incepand cu supraveghetorii, care au si drept de veto la selectia salariatilor executanti,chiar daca exista avizul directiei de resurse umane. Proprietarii de firme si managerii generali au construit si pus in practica o noua viziune asupra resurselor umane ale organizatiilor.  Factorul uman a fost reconsiderat si a devenit o resusra valoroasa care poate contribui efectiv la imbunatatirea performantelor  Factorul uman nu a mai fost considerat o sursa de costuri  Apare in structura organizatorica formala a postului de manager de resurse umane care este unul dintre cei mai importanti colaboratori ai mangerului general al firmei  Se constientizeaza faptul ca salariatii sunt o sursa inepuizabila de idei de inovare si schimbare organizatorica  Salariatii au fost implicati in tehnici de management bazate pe stimularea creativitatii modificand astfel rolul si importanţa resurselor umane in companiile americane  In legislatia privind forta de munca in SUA exista putine restrictii cu privire la angajarea sau concedierea unui salariat.  Salariatii din companiile americane sunt foarte dispusi sa-si schimbe frecvent locul de munca si cand este o oferta tentanta chiar si domiciliul Schimbarea locului de munca are loc astfel:  Din initiativa companiei prin concediere din motive economice sau alte motive  Din initiativa angajatului in cazul unei oferte mai bune   


Caracteristici de baza ale resurselor umane in SUA  Ponderea salariatilor este de 50% femei cu rol major in pozitii de management mediu si de varf  Educatia salariatilor – invatamant obligatoriu pana la 18 ani: 90% absolventi de liceu si 55% absolventi de facultate.  Emigrantii cu calificari de top constituie o mare parte a angajatilor din sectorul serviciilor si tehnologiilor de varf  Rata somajului - 9.4 % (2009)  Sanse egale de angajare,interzicerea discriminarii  Contracte scrise de angajare cu valabilitate de 2-3 ani  Maistrii si managerii sunt considerati reprezentantii angajatorului si au decizia de personal Angajarea personalului de executie - Etapa de recrutare – incepe in baza notelor de descriere a posturilor ce urmeaza a fi scoase la concurs intocmite de supraveghetori (supervisor,superintendent) Sursele de recrutare - Agentia guvernamentala de evidenta a somerilor - Serviciul municipal privind forta de munca - Agentiii private de recrutare - Scoli - Colegii - Optiunea se comunica printr-o cerere scrisa catre firma,insotita de un numar de documente: - Curriculum vitae - Documente de atestarea calificarii - Diplome - Recomandari/referinte - Certificate medicale  Etapa de selectie a candidatilor - Interviu initial de triere a candidatilor - O prima testare in functie de natura posturilor - Examinarea fizica si medicala a candidatului (antidrog,antialcool) - Interviu final cu candidatii ramasi - Angajarea pe o perioada de proba sub supravegherea sefului direct - Avizul final al supraveghetorului - Angajarea propriu zisa si negocierea salariului - Initierea pe post si integrarea in organizatie Angajarea managerilor  Proprietarii marilor companii cauta sa angajeze pe posturi de manager salariati care au urmat cursuri de MBA sau altele asemanatoare  Sunt preferati managerii tineri,absolventi de colegii sau universitati,care sunt motivati si au urmat cursuri de management.  Sunt preferati pentru promovare pe posturi de management tinerii care corespund criteriilor:  Calitatile personale si potential lider – prin teste de personalitate  Nivelul general de pregatire (MBA sau asemanatoare)  Vechimea salariatului in posturi de management in firma sau in afara  Acesti tineri formeaza o componenta distincta a pietei muncii din SUA In SUA nu exista reglementari care sa oblige firmele sa aloce fonduri pentru pregatirea salariatilor,totusi firmele mari si mijlocii au proceduri proprii si aloca sume importante din buget pentru calificarea si perfectionarea pregatirii propriilor angajati - manageri si executanti. Pregatirea profesionala este diferentiata,astfel:  Pentru executanti,firmele recurg la urmatoarele:  Rotatia pe posturi  Ucenicia  Pregatirea la locul de munca  Pregatirea in afara firmei la centre de instruire sau colegii,universitati pe cheltuiala firmei


 Pentru manageri  Corporatiile in marea majoritate finanteaza din surse proprii pregatirea tinerilor manageri in colegii si universitati.  Stagii de training de 2-4 saptamani pe an  Cursuri de MBA  Cursuri periodice pe aspecte tehnice Veniturile salariale in firmele americane se sprijina pe principiul fundamental – al performantelor individuale.  Se distinge clar intre categoriile de salariati: executanti si manageri  Structura veniturilor include o parte fixa si una variabila din total  Veniturile pe diferite trepte manageriale sunt acordate ca o pondere a venitului presedintelui (CEO),astfel:  Daca CEO are salariul de 100  Atunci ceilalti manageri pot lua salariul intr-o proportie de la 5% la 50% din salariul CEO  Salariul CEO si al vicepresedintilor este stabilit de adunarea actionarilor si Comitetul directorilor  Salariul celorlati manageri este stabilit de Comitetul directorilor 15. Managementul japonez Cuvantul Japonia semnifica Ţara Soarelui Rasare In limba japoneza ţara se numeste Nihon-koku sau Nippon-koku Distanţa fata de putere este:  Mare – respectarea ierarhiei si prestigiului managementului  Mica: - Comunicarea in cadrul grupului - Adoptarii deciziilor prin consens - Relaţia oyabun-kobun Evitarea incertitudinii este puternica – reprezinta o constanta a economiei si societatii japoneze si se manifesta prin:  Senioritatea – principiu de avanasare  Angajarea pe viata  Organizarea formala puternica  Complexitatea sistemului motivational  Utilizarea pe scara larga a strategiilor  Pregatirea populatiei pentru prevenirea catastrofelor naturale Masculinitatea este latura predominanta a societatii japoneze  Separarea clara a rolurilor dintre barbati si femei in cadrul organizatiei  Feminitatea se manifesta prin preocuparea constanta pentru convietuirea in armonie cu natura,protejarea mediului ambiant,educatie. Abordarea pe termen lung a vietii economice si sociale  Japonia este o exceptie intre tarile dezvoltate  Argumentele sunt - apartenenta simultana la religiile shintoista si budista - influentele exercitate de contextul sud-est asiatic. 16. Originile culturale ale managementului japonez Conceptul shikishin funi pune in evidenta unitatea indivizibila dintre aspectul material si spiritual al omului. Comunicarea intre localnici si straini este dificila si conditionata de cunoasterea culturii specifice Originile paternalismului provin din organizarea feudala a sogunatului care a impus supunerea totala fata de senior si asistenta acordata de senior vasalului. Relaţia de oyabun-kobun este relaţia paternala conducator-supus sau tata-fiu sau nas-fin. Personalitatea si posibilitatile de afirmare sunt limitate de sistem in schimbul sigurantei locului de munca,posibilitatii promovarii si a cresterii veniturilor constant pana la pensionare.


Conceptul ie este legat de civilizatia sateasca in care capul familiei este dator sa aibe grija de membrii familiei cu obligatia acestora de fidelitate. Amae –starea specifica de dependenta si intrajutorare intre membrii unui grup sau colectivitati (provine din relaţia mama-fiica) –presupune atasamentul emotional, favorizeaza initiativa conducatorului si protejarea subordonaţilor lui Femeia japoneza este obligata la ascultare si supunere fata de barbat-sot,tata sau cel mai mare fiu. Conceptul Kami-divinizarea stramosilor . Emanciparea omului se realizeaza prin eliberarea de cele 5 sentimente:  Demnitate,rang social,proprietate,dorinte,pofte  Se obtine un caracter puternic,greu de influentat Sentimentele sunt retinute,ascunse,discutiile cu tenta personala,privata sunt evitate. Colectivismul este latura predominanta a societatii si intreprinderilor japoneze,  este foarte importanta apartenenţa la o colectivitate,  activităţile in comun,  plasarea intereselor de grup inaintea celor individuale 17. Caracterizare economico-socială a contextului japonez Japonia este o mare economie a lumii. Japonia este un arhipelag in Extremul Orient,la extremitatea estica a continentului Asia,cu o suprafata de 377.915 km2 Populatia de 127.078.679 locuitori (2009),cu varsta medie de 44.2 ani,din care 66% in mediu urban (2008) PIB: 4.910.692 milioane USD (2008)  Agricultura 1.6%  Industrie 23.1%  Servicii 75.4% PIB/loc: 38.642 mii USD (2009) Populatie activa: 65.93 milioane (2009)  Agricultura 4%  Industrie 28%  Servicii 68%  Somaj 5.6% IDU (HDI) : 0.960 (2009) Durata de viata medie 82.1 ani (2009) Educatie scolara: 99% din total populatie. Cheltuieli educatie: 3.5% PIB Cheltuieli militare : 0.8% PIB Sistemul legal modelat dupa sistemul european cu influente americane. Ringi-sei este procesul de luarea deciziei in Japonia:  Prezentarea unei propuneri spre aprobare unui superior  Mecanismul de deliberare si decizie al acestui superior  Consultari prealabile deschise  Orice angajat poate sa-si exprime parerea Armonia prin consens –principiul wa:  Creeaza premisele de buna punere in practica a deciziilor  Intareste spiritul de initiativa  Responsabilizeaza angajatii  Reprezinta o scoala pentru cei care fiind angajati pe viata vor fi promovati Nenko – promovarea in functia de senioritate  Consolideaza structurile ierarhice  Completata de sistemul de salarizare care recompenseaza vechimea pe post  Calificarea obtinuta ca urmarea a experientei in firma  Fidelitatea fata de interesele companiei  In Japonia functia ocupata si productivitatea muncii nu sunt recompensate prioritar. Pensionarea legala este la 60 de ani.La pensionare se platesc indemnizatii de despartire.


Intreprinderile varstei mature  Sunt mici intreprinderi create de companiile care pensioneaza pentru proprii pensionari,care deruleaza activităţi compatibile cu varsta si competenta angajatilor.  Sunt profitabile,functioneaza pe autofinantare,personalul are salarii mai mici,nu greveaza costurile organizatiei. Namirei – IMM-ul japonez caracteristic pentru familii-ocupa muncitorii sezonieri, pensionarii,femeile.Functioneaza pe langa marile organizatii in calitate de subcontractant. Zaibatsu – gruparea monopolista de firme condusa sau controlata de o familie prin intermediul unui holding,transformate mai apoi in companiile mari monopoliste moderne Sistemul organizatoric se bazeaza pe relaţia de subordonare stricta de la baza la varful piramidei. Mura- comunitatea sateasca sau familiala  Concept ce se utilizeaza in legatura cu familia sau firma  Modalitate specifica pentru a realiza unitatea sociala  Scopul este prosperitatea comuna  Membrii lupta pentru asigurarea armoniei Dozoku – ansamblu de gospodarii sau familii intre care se stabilesc relaţii economice.  Conceptul se regaseste si la nivelul marilor companii Iemoto – reuniunea in mod voluntar a membrilor unui grup si crearea unui sistem de valori care reflecta raporturile dintre conducator si supus in termeni de autoritate si disciplina On – expresia obligatiilor si indatoririlor derivate din schimburile sociale voluntare, permanenta. Relaţiile speciale dintre guvern si cercurile economice:  Ministerul Comerţului Internaţional si al Industriei  Initiaza actiuni economice de anvergura  Reglementeaza productia  Stabileste preturi si tarife  Finanteaza activităţi de cercetare  Reorienteaza surplusul de forta de munca  Formeaza carteluri pentru obtinerea de preturi competitive pe piaţa externa  Stabileste strategia si politica economica pe termen mediu  Cercurile financiare (Zaikai)  Punctul lor de vedere este luat in considerare de dieta si guvern  Impun politica economica a Japoniei 18. Particularităţi ale managementului întreprinderilor nipone Firma nipona  Este cea de-a doua familie a japonezului  Acesta merge zilnic la firma,acolo isi intalneste colegii,lucreaza cu ei,schimba idei.  Acesta este un mod de integrare in firma Salariatul japonez are:  Preocupari constante de actualizare a informatiilor  Cresterea rolului lui in procesele desfasurate de organizatie  Preluarea fara rezereve a cunostintelor manageriale din alte tari  Cultivarea apartenentei la grupul socio-profesional  Acceptarea rapida a elementelor de natura informala,daca acestea aduc un spor de performanta in munca proprie sau grupului din care fac parte Economia Japoniei se caracterizeaza prin doua tipuri de firme:  Firmele mici – 98% din totalul firmelor  Organizate si conduse conform acelorasi principii ale economiei de piaţa valabile in toata lumea  Firmele mari (grupurile economice puternice)-2% din firme,extrem de performante,cu numeroase particularitati de structura,astfel:  Grupul propriu-zis,alcatuit din companii specializate in diferite domenii  Companiile asociate grupului,autonome,cu legaturi speciale cu grupul  Subantreprenorii grupului – IMM-uri pentru activităţi,piese,servicii,produse etc de care grupul are nevoie


 

       

  

 Companii cliente ale bancii grupului  Banca grupului-asigura resursele financiare ale firmelor din grup  Compania comerciala generala-realizeaza activitatea comerciala Structurile organizatorice frecvent utilizate in Japonia sunt:  Structura tip functional  Structura pe divizii  Structura de tip matriceal Caracteristicile structurilor ierarhice sunt:  Numar de niveluri ierarhice: 3 - 5  Rolul decisiv in procesul decizional acordat managementului mediu  Varsta inaintata a managerilor de nivel superior,mai ales a presedintelui  Cresterea varstei componentilor structurii organizatorice pe masura ce se avanseaza dpdv ierarhic.  Numarul mare de asistenti ai managerilor. Managementul resurselor umane - caracteristici: Structurarea forţei de munca dupa nivelul de pregatire  forta de munca autohtona este ocupata in activităţi ce presupun o pregatire mai redusa decat a emigrantilor Angajarea pe viata cu profunde implicatii pe plan social si economic  Este practicata de marile firme  Femeile nu sunt cuprinse in sistemul de angajare pe viata,apanaj exclusiv masculin ce constituie elita companiei (25-40% din numarul total de salariati) Investiţiile in pregatirea personalului sunt pe termen lung Forta de munca este considerata o resursa ca oricare alta. Sistemul de educatie nipon : 90% a absolvit liceul,60% au absolvit o facultate Managerii companiilor prefera angajarea de generalisti si nu de specialisti. Utilizarea personalului nu intra in conflict cu folosirea tehnologiilor,adica noile tehnologiii nu conduc la concedierea angajatilor Recrutarea se face in fiecare an in luna aprilie Pregatirea pentru integrare se face cu 6 luni inainte de momentul in care se ia decizia de angajare Cunosterea noilor locuri de munca se face prin vizite in intreprindere: organizarea unor intalniri informale cu directori,prezentarea produselor intreprinderii,a structurii organizatorice  La angajare se organizeaza o ceremonie in care directorii executivi rostesc cuvantari,intalniri cu reprezentantii salariatilor,se prezinta exigente ale programului de pregatire,activităţi sociale sau sportive pe care firma le ofera  Sugestia ca nu exista munci mai bune si mai putin bune este implementata prin trimiterea la ferme agricole a noilor angajati pentru a oferi ajutor gratuit si a intari spiritul de echipa. Decizia de angajare revine sefului/directorului de resurse umane Sursele de recrutare:  Birouri de plasament  Agentii de munca  Universitati  Scoli tehnice Procedura de angajare standard:  Teste de personalitate  Teste de specialitate  Teste de engleza (uzuala)  Interviu  Investigarea trecutului si situatiei sociale a candidatului Costurile cu forta de munca in Japonia au caracteristicile unor costuri fixe,deoarece angajatii nu pot fi usor concediati. Pentru cresterea performantei intreprinderii se recurge la continua pregatire a personalului Angajatii japonezi accepta si un nivel mai redus al veniturilor,motivatia fiind siguranta ramanerii in cadrul intreprinderii


 Salarizarea in intreprinderile japoneze este strans legata de vechime,nivelul salariului variind direct proportional cu vechimea in munca,astfel incat salariul la pensionare este de cateva ori mai mare decat la angajare. Astfel incat se ajunge la pensionare la un salariu de 5 ori mai mare decat cel initial.  Salariul cuprinde o parte fixa si una variabila  Partea variabila a veniturilor poate sa detina o pondere de 60- 100% din salariul de baza  Prime - se acorda de 2 ori pe an in urma evaluarii efectuate de manager  Sporuri – munca grea,munca periculoasa,ore suplimentare,situatia familiala  Partea variabila a salariului face distinctie intre acestia in functie de realizarile pe care acestia le inregistreaza.  Managerii beneficiaza si de bugetul propriu de cheltuieli,caracterizat astfel:  negociat anual  nedecontabil  are ca scop buna buna desfasurare a activităţilor compartimentului condus  crearea si mentinerea unor relaţii intre subordonaţi  favorizarea firmei cu alte companii  Sisteme de pensionare  Traditional - consta in acordarea a 50-60 de salarii lunare persoanei pensionate,ca unica forma de ajutor din partea firmei. - Dificil de suportat atat de pensionari,care nu mai primesc pensie dar si de companie care face cheltuieli mari  Modern - consta in preluarea sarcinii achitarilor pensiilor de catre fonduri private sau publice la care salariatul ca si firma au contribuit. Adoptarea deciziilor prin consens(managementul prin consens)- in companiile mari-etape:  Formularea propunerii decizionale-se prezinta managerului care apreciaza daca merita sa fie luata in seama  Procesul de adoptare prin consens a propunerii-este prezentata grupului, managerului superior,altor compartimente  Declansarea procesului formal de aprobare a deciziei-documentul este semnat si parafat cu stampile speciale de catre toate persoanele care au contribuit la adoptare  Punerea in practica a deciziei-este asigurata de semnatarii documentului. 19. Pregătirea managerilor în Japonia Cu cat firma este mai mare,cu atat se va investi mai mult in pregatirea personalului si al managerilor. Se practica sistemele urmatoare: o Cursurile urmate in exteriorul intreprinderii o Stagiile din intreprinderi o Managementul prin obiective o Rotatia posturilor Se practica simultan doua forme de pregatire: A. Pregatirea la locul de munca  Pregatire la locul de munca insotita de rotatia posturilor (OJT)  Se bazeaza pe principiul-cel care stie invata pe cel care nu stie  Obiective:  Pregatirea de generalisti competenti  Cresterea capacitatii de prelucrare a informatiilor  Achizitionarea de competente multiple  Dezvoltarea capacitatii de a lucra in echipa  Depistarea activităţilor in care personalul realizeaza cea mai inalta productivitate  Aprecierea colegilor din diferite compartimente  Asigurarea armoniei in cadrul intreprinderii B. Pregatirea in afara locului de munca  Firmele trimit managerii in scoli specializate din Japonia sau strainatate pentru a dobandi cunostinte care urmaresc:  Comportamentul personalului in strainatate  Strategie,planificare,managementul intreprinderii


 Gestiunea personalului,a organizatiei  Stabilirea relaţiilor industriale  Initiativa de jos in sus  Antrenarea si formarea subordonaţilor  Identificarea solutiilor problemelor  Aptitudinea de a comunica  Creativitate,dezvoltare  Noile tehnologii  Dobandirea si dezvoltarea de competente  Gestiunea vanzarilor  Gestiunea contabila  Birotica si informatica  Imaginea intreprinderii  In general managerii dispun de diplome MBA (Master of Business Administration) care nu se obtin in Japonia. 20. Perspectivele companiilor japoneze Internaţionalizarea activităţilor companiilor mari  Urmare a cererilor mari manifestate pentru produsele japoneze  Se solutioneaza,astfel lipsa de resurse materiale  Valorificarea resurselor acolo unde exista,evitandu-se transportul costisitor  Valorificarea avantajelor locale:forta de munca ieftina,impozite si taxe reduse Crearea de firme cu capital strain in Japonia  Scopul este concurarea firmelor japoneze chiar in Japonia  Exista restrictii de natura legislativa si indiferenta investitorilor straini  Investitorii straini cauta profit pe termen scurt,diferit de viziunea japoneza  Totusi un numar considerabil de firme nejaponeze au deschis afaceri in Japonia. Sustinerea creării si functionarii,pe langa organizatiile mari,de IMM-uri  Avantaje oferite de sistemul de contractare si subcontractare al marilor firme Crearea unor noi si performante instrumente manageriale  Preluarea de elemente manageriale din alte tari si adaptarea lor la specificul socio-economic japonez: JIT,KANBAN,cercurile de calitate,robotizarea,marketingul agresiv,consolidarea rolului angajatilor in intreprindere Consolidarea relaţiilor dintre stat si organismele sale  Cooperarea intre MITI,Dieta,organizatiile economice si organizatiile profesionale  Promovarea si conservarea avantajului concurential al economiei japoneze in lumea afacerilor internaţionale 21. Managementul european Uniunea Europeana provenita din Tratatele carbunelui si otelului (1951) si din Tratatul de la RomaCEE si Euratom (1957) cuprinde 27 state intr-un spatiu de 4.324.782 km2 Tratate ale dreptului european  Actul unic european -1986  Tratatul Uniunii Europene - Maastricht – 1992  Tratatul de la Amsterdam - 1997  Tratatul de la Nice – 2003  Tratatul de la Lisabona (de reforma) in vigoare de la 1 Decembrie 2009 Populatia: 491.582.852 (2009) cu speranta de viata de 78.6 ani Populatia activa: 224.8 milioane (2009)  Agricultura 5,6%  Industrie : 27,7%  Servicii:66,7%  Somaj : 9.2% PIB : 18.387.785 milioane USD (2008)  Agricultura 2.1%  Industrie:25.2%  Servicii : 71.8%


Diversitatea extrema a contextului cultural-istoric european este evidenta. In aceste conditii numai abordarea nuantata,cotextualizata,conduce la particularitatile posibilului model de management european. Managementul european este privit si interpretat de unii manageri europeni ca un antidot la managementul american si managementul japonez. Grupuri de tari din Europa: o Tarile anglo-saxone  Urbanizare ridicata  Clasa de mijloc puternica  Initiativa privata si puternic spirit intraprenorial  Deschidere spre schimbare si inovare  Asumarea de riscuri calculate  Libertate de actiune  Identitate naţionala puternica  Individualism  Distanţa mica fata de putere  Evitarea incertitudinii puternica  Masculinitate predominanta  Abordare pe termen scurt o Tarile nordice  Asistenta sociala ridicata  Acces liber la resurse  Acceptarea constienta de responsabilitati  Integrarea imigrantilor  Cultura birocratica predominanta  Inclinaţie spre cunoastere  Planificare strategica  Accent pe control managerial  Individualism  Distanţa fata de putere mica  Evitarea incertitudinii puternica  Feminitate predominanta  Abordarea pe termen scurt o Tarile latine si din sudul continentului  Valorizarea grupului,a familiei  Inclinaţie spre munca in echipa  Caracterizata prin sentimente si faptul de a simti  Valori sociale  Manageri vizionari  Colectivism predominant in sud si individualism-colectivism in tarile latine.  Distanţa mare fata de putere in sud si si mare-mica in tarile latine  Evitarea incertitudinii puternica la tarile latine si redusa la cele din sud  Masculinitate predominanta  Abordarea pe termen scurt o Tarile din Europa centrala (inclusiv tarile baltice)  Au doua sisteme de valori:  Reminiscentele persistente impuse de fostele regimuri comuniste: - respectul ierarhiei - nesepararea locului de munca de viata privata a individului - prevalenta functiei fata de persoana - devalorizarea banilor in sine  Valorile specifice grupului: - raspunderea pentru obligatii reciproce - importanţa relaţiilor dintre manager si subordonat - obligatii fata de grupul din care face parte persoana


- cultura de tip industrial:intuitie,pliere rapida la context,aprecierea tehnicii,informaticii,disciplina in munca,perspectiva pe termen mediu asociata unui manager arhitect  Colectivism predominant  Distanţa mare fata de putere  Evitarea incertitudinii puternica in centru si redusa in tarile baltice  Masculinitate predominanta in centrul european si feminitate in tarile baltice  Abordarea pe termen scurt 22. Diversitatea culturală a contextului european Caracteristici culturale comune:  Toate popoarele europene sunt crestine  Popoarele europene au creat importante miscari artistice si culturale  Gandire politica omogena  Radacini juridice comune  Traditie umanista comuna  Sisteme politice de guvernare democratice  Accent puternic pe oportunitati de dezvoltare la locul de munca  Reconsiderarea moralei si a eticii si redefinirea acesteia in economie,societate,politica  Atentie sporita la aspectele locului de munca  Cresterea calitatii vietii:pacea,drepturile omului,ale minoritatilor,protejarea mediului,combaterea saraciei si somajului a consumului de droguri,violentei  Cresterea securitatii si recompenselor individuale:salariul,sansele personale, calitatea locului de munca Diferentieri culturale  Caracteristici culturale specifice grupurilor  Istoria recenta care a obligat populatia sa accepte norme sociale neadecvate, sisteme sociale cu false valori,organisme politice impuse.  Unele diferente intre catolicism si ortodoxism 23. Caracterizare economico-socială şi politică a contextului european Crearea pietei unice europene:eliminarea barierelor fizice,tehnice si fiscale Crearea spatiului Schengen:zona fara frontiere Punerea in practica a unor politici comune Aparitia monedei unice euro Deschiderea spre noi aderari Redimensionarea relaţiilor EU cu alte tari si regiuni. Caracterizare politica  Propunerea formulata de Robert Schuman la 9 mai 1950 este acceptata de Franta si Germania.Propunerea schita un plan de construire a Uniunii Europene,treptat, pe baza unei idei simple: punerea sub control a industriilor de razboi ale Frantei si Germaniei.Aderenti Italia,Belgia,Olanda, Luxemburg.  In aprile 1951 s-a semnat tratatul de constituire a primei comunitati europene-Comunitatea Europeana a Carbunelui si Otelului,fondatori fiind: Germania,Franta,Belgia,Olanda,Luxemburg,Italia  In 1957 la Roma se semneaza Tratatul de infiintare a Comunitatii Economice Europene si Tratatul Euratom,demonstrand cooperarea posibila in plan economic.  Tratatul de la Maastricht privind Uniunea Europeana,intrat in vigoare din 1993 abordeaza - uniunea moneţara - noi politici comune - cetatenia europeana - politica externa comuna - securitatea comuna  Pilonii Uniunii Europene - Comunitatile Europene  Cele 4 libertati fundamentale  Agricultura


 Trasporturile  Concurenta  Uniunea economica si moneţara  Coeziunea economica si sociala  Educatia  Formarea profesionala  Ocuparea forţei de munca  Sanatatea publica  Protectia mediului  Cercetarea  Dezvoltarea tehnologica  Imigratia  Azilul  Cooperarea judiciara in materie civila - Politica externa si de securitate comuna  Deruleaza activităţi de mentinere a pacii  Consolidarea securitatii internaţionale  Decizii interguvernamentale - Cooperarea politieneasca si judiciara in materie penala  Cooperarea interguvernamentala  Lupta impotriva amenintarilor: terorismul,traficul de droguri,traficul de persoane Simbolurile UE  Drapelul UE: adoptat la 26 mai 1986  Imnul european: Oda Bucuriei-Milano 1985  Moneda unica: Euro de la 1 Ianuarie 1999  Deviza UE: Unitate in diversitate – din 4 mai 2000  Ziua Europei: 9 mai se sarbatoreste din 1985 Institutiile UE  Consiliul Uniunii Europene (Consiliul de Ministri)  Comisia Europeana  Parlamentul European  Curtea de Justitie UE  Curtea de conturi  Comitetul regiunilor  Banca Centrala Europeana Sistemul legal  Regulamente  Directive  Decizii  Recomandari 24. Particularităţi ale managementului din ţările europene Tipuri de companii mari din UE  Grupurile industriale - Realizarea unor activităţi comune - Actioneaza sinergic pentru a valorifica eficient resursele  Holdingurile industriale - Grupate in filiale sau unitati pe ramura de activitate - Urmaresc obtinerea unei sinergii a grupului si a componentelor sale  Conglomeratele financiare - Sunt alcatuite din mai multe organizatii corelate de o echipa de management - Managementul foloseste  parghii financiare  achizitii de capital  restructurari


Tipuri de structuri organizatorice ale firmelor din UE  Structura de tip functional - Simpla: existenta unor subdiviziuni organizatorice axate pe functiunile organizatiei,conduse de directori specializati,subordonaţi directorului general - Compusa sau complexa:directorul general are in subordine atat subdiviziunile organizatorice axate pe functiuni cat si alte unitati de productie/comercializare  Structura tip divizional-responsabilitatile sunt in mod egal distribuite intre membrii directoratelor,folosesc la nivelul central mai multe persoane,care realizeaza mai multe functiuni,decat la nivelul diviziilor.  Structura tip holding – simplu sau complex: asigura descentralizarea in plan decizional,cu mijloace de coordonare la niveluri ierarhice diferite,coordonand mai multe filiale si cu consilii de administratie pe filiale. Procesul decizional in companiile mari din UE  Procesele decizionale sunt luate de - Manageri - Organisme manageriale participative  Gradul de centralizare a autoritatii decizionale este ridicat  Managementul participativ este principiu managerial  Codeterminarea – presupune consultarea si adoptarea de decizii comune cu salariatii  Participarea comuna a: organismelor statului,a organizatiilor si a salariatilor la deciziile cu profunde implicatii sociale  Criteriul decizional: diferentele de natura culturala. Sindicatele sunt constituite pe ramuri,subramuri sau domenii de activitate.  Cele mai puternice sunt sindicatele muncitoresti  Procentul de salariati sindicalizati este diferit-Franta 9%,Spania 16%,Marea Britanie 38%,Italia 40%,Suedia 70% Relaţia intre management si sindicate se caracterizeaza prin:  cooperare in tarile anglo-saxone si cele nordice  confruntari in tarile latine si sudice  oscilatii intre cele doua directii in tarile Europei Centrale si cele baltice Angajarea in companiile europene este o aplicatie a politicii de libera circulatie a forţei de munca intre statele membre ale uniunii ce impune armonizarea legislatiei in domeniul relaţiilor de munca ca si armonizarea practicilor manageriale pentru a permite atat managerilor cat si salariatilor sa poata ocupa functii si posturi in companii din orice ţara europeana si sa se obisnuiasca cu stilul de management european,practicat de manageri proveniti din orice ţara europeana. Angajarea in Marea Britanie Principiul legislatiei britanice este de a oferi protectie maxima salariatului in raport cu managementul,astfel: - Salariul minim - Concedii legale - Asigurari de sanatate - Programe de pregatire - Protectie impotriva concedierii - Protectie impotriva discriminarilor de orice fel - Anual se incheie contracte colective pe ramuri ale economiei si pentru administratia publica  Sindicatele negociaza conditiile generale de angajare  Recrutarea si selectia  Generalitati  Pentru definirea postului este important sa se inceapa cu analiza postului,care sa includa: - Obiectivul general al postului - Sarcinile pe care ocupantul postului trebuie sa le indeplineasca - Cui se subordoneaza ocupantul postului - Cum se vor aprecia performantele ocupantului postului - Cerinte privind competentele,cunostintele si aptitudinile ocupantului postului


- Responsabilitatile ocupantului postului - Locul unde ocupantul postului se va integra pe deplin in organizatie - Care va fi motivatia ocupantului postului - Pregatirea de care are nevoie ocupantul postului  Dupa terminarea analizei postului,se trece la descrierea postului - document ce face descrierea obiectivului,indatoririlor si responsabilitatilor postului si poate include urmatoarele: - Denumirea postului - Obiectivul postului - Responsabilitatile postului - Autoritatea pe care o detine ocupantul postului - Resursele pe care le are la dispozitie ocupantul postului - Performantele pe care trebuie sa le indeplineasca ocupantul postului - Orice alte circumstante relevante pentru postul respectiv  Specificatia persoanei –este descrierea persoanei ideale care poate ocupa postul si poate fi integrata in organizatie.Caracteristici identificabile: - Cunostinte - Inteligenta - Aptitudini - Experienta - Calificari - Varsta - Caracteristici fizice - Caracteristici de personalitate  Recrutarea – surse - Interne - Publicitate externa - Agentii particulare - Centre de recrutare - Institutii de educatie si invatamant - Scrisori si cereri de angajare nesolicitate  Recrutarea si selectia – legislatia din Marea Britanie Equal Pay Act (1970)-obliga angajatorii sa ofere plata egala pentru aceeasi munca prestata de femei si barbati Sex Discriminaţion Act si Race Relaţion Act (1976) interzice discriminarea pe motive de sex si rasa Data Protection Act (1984) obliga la tinerea evidentei computerizate Employment Protection Act – acorda protectia drepturilor angajatilor A.Selectia  Din numarul de candidati pentru post,este acum necesar sa se selecteze cel mai potrivit candidat  Aplicatiile scrise sunt sursele de informatii uzuale pentru selectarea candidatilor potriviti in unele cazuri  Totusi selectarea actuala se bazeaza pe o combinaţie dintre: - Interviu - Rezultatele testarii unei sarcini specifice (prezentarea sarcinii) - Unul sau mai multe teste psihologice(Psychometric Selection Tests)  Teste de personalitate  Teste de inteligenta  Teste de aptitudini  Teste de indemanare  Dupa selectia unui candidat acestuia i se ofera un contract de angajare B. Angajarea se face printr-un contract care respecta formele de contract din dreptul comun,prin care partile se inteleg ca in schimbul muncii sa se plateasca o recompensa baneasca 1. Obligatiile angajatorului


- va plati salariul - va avea grija de angajat - se va comporta rezonabil fata de angajat - va trata politicos angajatul 2. Obligatiile angajatului - Va presta munca pentru care a fost angajat - Se va supune instructiunilor si ordinelor rezonabile si legale - Va actiona si va fi de buna credinta fata de angajator - Nu va impiedica pe angajator sa-si deruleze afacerea sa  Angajatul care lucreaza mai mult de 16 ore pe saptamana este indreptatit legal: - Sa fie angajat cu contract scris in care sa se specifice termenii angajarii. - Sa aibe suma salariala inscrisa in contract. - Sa aibe o notificare (preaviz) in cazul terminarii angajarii. - Sa beneficieze de timp suficient pentru indeplinirea indatoririlor sale publice si sindicale. - Sa beneficieze de compensatie in cazul in care este concediat din cauze economice, neimputabile angajatului. - Sa beneficieze de plata in cazul imbolnavirii/spitalizarii. - Sa i se plateasca salariul. - Dupa terminarea concediului de maternitate sa aibe dreptul sa se reintoarca la postul de munca - Sa fie tratat fara discriminare. - Sa lucreze intr-un mediu sigur,protejat.  Cazuri de terminare a angajrii: Cand angajatorul nu mai are nevoie de munca sa (reducerea posturilor, redundanta sau cauze economice) - Noile tehnologii reduc postul sau schimba tipul muncii - Cererea pentru produsul fabricat este in declin - Se planifica reducerea postului (redundanta) - Afacerea devine neprofitabila Cand angajatul dovedeste comportament necorespunzator,incapacitate sau incompetenta Motive disciplinare: - Slaba performanta - Comportament necorespunzator:absenteism,ignorarea regulilor si politicii companiei - Abateri grave: activităţi penale-avarierea intentionata a proprietatii companiei,fraude Motive acceptate legal de terminare a angajarii (concediere)  Comportament necorespunzator  Incapacitate  Reducerea posturilor (cauza economica,redundanta) potrivit principiului LIFO - last in,first out  Cand continuarea muncii ar fi o incalcare a legii (expirarea unor documente ce conditioneaza angajarea)  Cand exista motive de substanta:refuzul angajatorului de a accepta schimbari ale indatoririlor angajatului sau in cazul conflictelor de personalitate. Angajarea personalului in Germania  Sindicatele si asociatiile patronale se organizeaza pe ramuri ale economiei  Relaţiile sindicate- patroni au la baza legea si contractele incheiate prin negocieri  Exista mai multe niveluri de angajare si promovare pe post pentru managerii inferiori si managementul de mijloc.Cerintele de angajare sunt distribuite pe intervalul studii primare si liceu  Titularii de posturi de manageri superiori sunt absolventi de universitati sau politehnica  Absolventi ai universitatilor pe domenii de lunga durata  Absolventi de doctorat sau masterat Politica salariala judicios elaborata si perfect armonizata cu politica generala a intreprinderii este de natura sa stimuleze cresterea eficientei economice mai mult decat sa o afecteze.


Pentru posesorul de capital,intreprinzator,salariul constituie adesea cel mai important element al costurilor de productie. Minimizarea costurilor constituie o cerinta esentiala a mentinerii si chiar a cresterii competitivitatii, de aceea politicile salariale sunt mai ales politici de control al costurilor. Principiul european de acordare a salariului este proportia de 1 la 15 intre cele mai mici si cele mai mari salarii Salariul este conceput ca fiind constituit din:  partea fixa care se acorda in anumite conditii stabilite (timp efectiv lucrat si rezultatele obtinute in raport cu standardele de performanta)  partea variabila constituita in general din adaosurile si sporurile la salariu si se acorda numai pentru performante deosebite,munca in conditii grele,rezultate pentru intreprindere,loialitate, stabilitate in munca (vechime). "Legitimitatea globalizarii si a unei economii libere si a fundatiilor societatii spre o corectitudine la un nivel ridicat in ceea ce priveste rezultatele. Subordonata acestei corectitudini se afla abilitatea angajatilor si angajatelor de a obtine o parte echitabila din bunastarea la care au contribuit." Juan Somavia, Director - General ILO Tematica salarizarii constituie unul dintre cele mai dezbatute subiecte la nivel regional in ultimii ani si va ramane de actualitate in continuare in contextul prezentei crize financiare. La nivel regional, din anii '90 s-au inregistrat anumite imbunatatiri in ceea ce priveste cresterea salariala propriu-zisa, indeosebi in tarile centrale si est europene, care sunt acum membre ale UE.  Cu toate acestea discrepantele dintre venituri si salarii au luat nastere in aceeasi perioada.  De asemenea s-a inregistrat o scadere generala in ceea ce priveste cota de salarii din PIB.  Acest lucru presupune ca angajatii nu beneficiaza de avantajele cresterii economice si ca salariile sunt intr-o oarecare masura in neconcordanta cu productivitatea, elemente care pot genera disfunctii economice si sociale. Se remarca totodata o incidenta relaţiv ridicata a proastei salarizari in cadrul UE-27, un fenomen care a contribuit la transformarea problematicii salariului minim pe economie o prioritate politica. Noul context dupa dezvoltarea spatiului UE - in special odata cu cresterea capitalului si circulatiei forţei de munca - a generat de asemenea dezbateri privind posibilitatea introducerii unui salariu minim la nivelul UE, sau macar stabilit dupa principii de salarizare comune UE. De fapt, majoritatea tarilor membre UE (20 din 27) au stabilit sisteme pentru salariul minim si au permis astfel majorarea reala a salariului minim in cursul ultimilor ani - o tendinta de asmenea remarcata in mod vizibil si in cazul tarilor care nu fac parte din UE.  Problema consta in faptul ca, in ciuda majorarilor substantiale din ultimii ani, salariul minim pe economie ramane scazut in multe din tarile europene, de multe ori sub nivelul subzistentei oficiale minime ori la niveluri scazute. Rolul salariului minim pe economie de a proteja vulnerabilitatea angajatilor de actuala criza economica - si de a raporta majorarea necesara la numarul de angajati prost platiti - trebuie adus in discutie.  Pe langa tema salariului minim, dialogul social - si in special negocierile colective - pot ajuta la rezolvarea mai multor probleme in ceea ce priveste salarizarea, cum ar fi asigurarea concordantei dintre majorarile salariale si a preturilor ori a productivitatii. Dar chiar daca sistemul este bine dezvoltat in unele tari membre UE, indeosebi in cele nordice, se remarca lipsa acordurilor colective in statele europene la nivel general si indeosebi la nivel sectorial. Este necesara imbunatatirea negocierii colective a sistemului de salarizare. In contextul actualei crize economice ne putem astepta la noi incercari de negociere a salariului minim la nivel central, ca mijloc pentru guverne sa ajunga la un consens cu angajatii si uniunile sindicale asupra rolului pe care salariul il are, comparandu-l cu cresterea economica, de consum, a inflatiei si a ocuparii forţei de munca. Salariile reale au crescut in medie cu putin peste 5% la nivel regional din 1995 pana in 2006, urmand diverse tendinte intre diferite categorii de tari; In timp ce tarile din UE-15 au moderat in general sistemul de salarizare, multe din tarile CEE (centrale si sud-est europene) au inregistrat o crestere rapida a salariilor care si-au revenit astfel din scaderea din tranzitia lor incipienta;


Cota de salarii din PIB refuzata de UE-27 intre 1995 si 2007 de la media de 59.6% la 57.1%.  Refuzarea cotei de salarizare a fost aplicata in mai mult de 2/3 din tarile europene UE-27.  Diferenta dintre cei care castiga mult si cei care castiga putin s-a extins in diverse tari de-a lungul ultimelor decenii, la nivelul UE-27 si a generat dezbateri aprinse.  In medie, diferenta dintre salariile obtinute de barbati si cele obtinute de femei s-au diminuat in cadrul UE intre 1995-2006. Cu toate acestea, progresul este inca incetinit si situatia s-a deteriorat in unele tari.  Lucratorii migranti continua sa fie afectati de discriminarile salariale regionale; Se observa diferente majore a salariului minim la nivel regional, cu o variatie de la, 92 in Bulgaria si 114 in Romania la 1,403 in Irlanda si 1,570 in Luxemburg; Statisticile evidentiaza reinnoirea interesului in privinta salariului minim care a crescut proportional cu salariul mediu pe economie; In ciuda imbunatatirilor evidente in comparatie cu anii 1990, neplata salariilor ramane o problema in cadrul anumitor tari central si est-europene 25. Pregătirea managerilor în ţările europene Salariatii si managerii,indiferent de nivelul ierarhic dispun de o solida pregatire profesionala si/sau manageriala Nivelul inalt de pregatire a salariatilor este impus de:  tehnologia folosita  nivelul ridicat al materiei prime si al echipamentelor  calitatea ridicata a materiei prime  rolul determinant al informatiei si al cunostintelor  cerintele clientilor  accentuarea concurentei in toate domeniile de activitate Euromanagerii trebuie  sa cunoasca si sa interpreteze legislatia  sa dispuna de abilitati de comunicare si negociere deosebite  sa aibe personalitate bine conturata  sa accepte riscul  sa initieze si sa conduca procese complexe de inovare si schimbare organizationala Euromanagerii trebuie:  Sa fie bine pregatiti dpdv profesional  Sa dispuna de buna pregatire manageriala:  cursuri de specialitate  programe de pregatire manageriala  pasiune pentru meseria de manager 26. Managementul în Asia de Sud-Est Ţările Asiei Sud-Estice au fost scindate în cinci grupe:  Indonezia, Iran, Thailanda, Pakistan,Taiwan  Japonia formează o grupă distinctă;  Coreea de Sud  Filipine, Malaesia, India;  Singapore şi Hong Kong. Aceste ţări sunt aproape unele de altele pe două dimensiuni:  Individualismul (de la scăzut la mediu),  Distanţa fata de putere (medie-puternică). Ceea ce le depărtează unele de celelalte este în primul rând masculinitatea.  Japonia face excepţie, având un indice de masculinitate mare, constituind astfel o grupă aparte. Pentru diferenţiere sunt esenţiale punctajele obţinute de aceste ţări la controlul incertitudinii (de la foarte scăzute – Singapore, la foarte mari – Japonia). Asia este foarte eterogenă din cauza filozofiilor şi a religiilor diferite. Extraordinarul succes economic al celor mai multe ţări din Asia de Sud-Est (Japonia, Singapore, Hong Kong, Taiwan, Coreea de Sud) a fost realizat de ţări cu culturi diferite.


 Aceste ţări au reuşit, şi nu cele din America Latină, care plecau de la un nivel chiar mai favorabil de dezvoltare economică.  Cu siguranţă că anumite dimensiuni culturale, ca religia budistă şi filozofia confucianistă, au jucat un rol foarte important. Taiwan – insula din Marea Chinei de Est cu o suprafata de 35.980 km2 si o populatie de 22.974.347 locuitori (2009) si media de varsta de 36.5 ani.Taiwan nu este membru ONU. IDU (HDI) : 0.945 non ONU PIB – 391.351 milioane USD (2008) PIB/loc:17.034 USD (2008)  Agricultura : 1.6%  Industria : 29.9%  Servicii : 69.2% Populatia activa: 10.92 milioane (2009)  Agricultura: 5.1%  Industrie : 36.8%  Servicii: 58%  Somaj : 5.9% Influenta culturala predominanta este japoneza si chineza cu multe influente ale managementului european si american. Taiwan era legat de China continentală; obţinuse un punctaj mai ridicat pentru controlul incertitudinii, ca Singapore şi Hong Kong. Perioada de ocupare a Taiwan-ului de japonezi a modificat câteva elemente culturale. Statul sprijina direct prin Ministerul Afacerilor Economice activitatea de informarea companiilor taiwaneze:reviste,baze de date,studii de piaţa,cataloage,brosuri,legislatie comerciala,cercetari de marketing,prognoze economice. Caracteristici economice:  Nu exista restrictii asupra capitalului  Admisa repatrierea profitului  Rata de schimb valutar este determinata de piete  Se aplica TVA si accize  Deschiderea conturilor valutare de catre investitori straini necesita o procedura lunga Managementul taiwanez are caracteristicile (Hofstede):  Feminitate mai ridicata  Colectivism  Orientare spre termen lung  Certitudine mai ridicata  Distanţa fata de putere este medie 27. Managementul în Coreea de Sud Coreea de Sud – stat in Asia cu suprafata de 99.720 km2,populatia de 48.508.972 (2009) cu varsta medie de 37.3 ani si grad de urbanizare de 81%,instruire educationala: 97.9% IDU (HDI):0.937 (2009) PIB: 929.124 milioane USD (2009) PIB/loc: 19.154 USD (2009)  Agricultura :3%  Industrie:39.4%  Servicii: 57.6% Populatie activa: 24.37 milioane  Agricultura:7.2%  Industrie:25.1%  Servicii : 67.7%  Somaj 4.1% Caracteristic managementului Sud Coreean este sistemul management tip K (apropiat de managementul japonez):  Luarea deciziilor de jos in sus  Orientarea catre armonie  Flexibilitatea angajarii pe viata si formarea celor 3 categorii de salariati: manageri


profesionisti,salariati permanenti si salariati temporari  Recompense pe baza de vechime si rezultate  Loialitatea personalului 28. Managementul în Thailanda Thailanda – stat in Asia de Sud-Est cu o suprafata de 513.120 km2 si o populatie de 65.998.436 locuitori (2009) si media de varsta 33.3 ani,33% populatie urbana. PIB: 273.313 milioane USD(2008) PIB/loc:3.973 USD (2009)  Agricultura – 12.3%  Industrie – 44%  Servicii - 43.7% IDU (HDI) 0.783 (2009) Populatie activa 38.24 milioane (2009)  Agricultura – 42.4%  Industrie - 19.4%  Servicii - 37.9%  Somaj -1.6% Cultura thailandeza are urmatoarele caracteristici  Orientarea catre sine-evitarea conflictelor si a criticii deschise  Relaţii de gratitudine:recunostinta reciproca,compasiune,relaţii de lunga durata  Relaţii interpersonale amicale  Flexibilitate si adaptare:forme de compromis rezonabil  Orientare psiho-religioasa  Educatia si competenta sunt singurele mijloace de realizare in ierarhia sociala  Orientarea catre indeplinirea sarcinilor:obliga partile sa-si faca fiecare datoria Managementul thailandez are caracteristicile culturii asiatice:  Grupul este inaintea individului (colectivism)  Centralizarea puterii este medie  Armonia si consensul social sunt predominante  Feminitatea promoveaza femeia in pozitii de decizie mai pregnante 29. Managementul în Singapore Singapore – stat insular in Asia de Sud-Est cu suprafata de 697 km2,populatia de 4.657.542 locuitori(2009),media de varsta de 39 ani,urbanizare 100%,instruire educationala de 92.5% (2000),cheltuieli educationale 3.7% din PIB (2001). PIB: 181.939 milioane USD (2008) ;PIB/loc: 34.346 USD (2009)  Agricultura: 0%  Industrie: 26.8%  Servicii : 73.2% IDU (HDI):0.944 (2009) Populatie activa 3.03 milioane (2009)  Agricultura :0%  Industrie : 23.8%  Servicii: 76.2%  Somaj : 3% Cele două oraşe-stat şi vechi colonii britanice, Singapore şi Hong Kong:  Control al incertitudinii, slab  Distanţă fata de putere (ierarhică), mare  un model de organizare sub forma unei familii, cu o autoritate personală centralizată, dar puţine reguli:  un sistem foarte flexibil,  pragmatic  oportunist.  Se apropie de sistemul tradiţional chinez de management, bazat pe înţelepciune şi fără principii abstracte. De fapt, este posibil ca aceste două oraşe-stat să reflecte o subcultură de comercianţi chinezi expatriaţi în epoca colonialismului britanic, în timp ce o societate complexă, cu rădăcini rurale,


prezintă o subcultură diferită, mai puţin suplă şi mai birocratică. 30. Managementul în Filipine Filipine – stat insular din Asia de Sud-Est cu suprafata de 299.764 km2,populatia de 97.976.603 locuitori,cu media de varsta de 22.5 ani,urbanism 65% (2008),instruire/educatie 92.6% (2000),cheltuieli pentru educatie 2.5% din PIB. PIB : 158.700 milioane USD (2009); PIB/loc:1700 USD (2009)  Agricultura:14.9%  Industrie: 29.9%  Servicii: 55.2% IDU(HDI): 0.751 Populatie activa  Agricultura :34%  Industrie : 15%  Servicii: 51%  Somaj : 7.5% Filipine sunt in grupă cu Malaesia, India, datorita:  Controlului incertitudinii  Distanţă fata de putere(ierarhică) foarte mare  Nu au un spirit comunitar, ca cea mai mare parte a ţărilor asiatice. 31. Managementul în America Latină A.America Latină.În cadrul ei se pot distinge trei grupe: Prima, formată din Guatemala şi Panama, se detaşează de a doua prin  distanţa fata de putere (ierarhică)  mentalitatea comunitară (colectivism), sunt mai accentuate decât la celelalte ţări din America Latină. A doua grupă este formată din Chile, Uruguay, Salvador, Peru şi Costa Rica si au în comun:  Distanţă fata de putere (ierarhică) mare ( excepţie Costa Rica),  Controlul incertitudinii, nivel ridicat  Spirit comunitar (colectivism)  Mentalitate mai feminină.  Toate aceste ţări sunt catolice. A treia grupă este formată din Columbia, Ecuador, Venezuela şi Mexic, care se disting în principal de grupele precedente printr-o mentalitate net mai masculină. Ţările cu cultură feminină par a fi cele mai mici. Această caracteristică culturală poate să fi jucat un rol istoric atunci când a fost stabilită independenţa ţărilor din America Latină,la începutul secolului XIX, permiţând acestor ţări să rămână separate şi mici.  Originile diferenţei dimensiunii masculinitate în America Latină pot proveni din istoria sa. Portugalia şi Spania au punctaje relaţiv feminine. Culturile latino-americane au fost formate în secolul XVI, printr-un amestec între culturile autohtonilor indieni şi cele ale colonilor hispano-portughezi, puternic influenţate de evenimente politice şi militare.  Masculinitatea din Mexic a putut fi moştenită de la azteci  Feminitatea provine din cultura Maya (Guatemala) şi cultura Inca (Peru) B. Caraibele anglofone. Toate insulele Caraibe (excepţie făcând Martinica şi Guadalupe) erau state independente, având propria cultură. . Jamaica,la origine locuită de indieni Arawak, a fost colonizată de Spania începând cu 1509. Spaniolii au început să importe sclavi negri ca muncitori, pentru a înlocui indienii care s-au “stins” rapid. Englezii au cucerit aceste insule în 1655 şi i-au alungat pe spanioli. Ei au adus şi mai mulţi sclavi negri. Jamaica a devenit independentă în 1962, cu 2 milioane de locuitori, dintre care 95 % descendenţi africani. Dacă comparăm indicii Jamaicăi cu cei ai Spaniei, Marii Britanii şi ai celor două regiuni africane, constatăm că:  Jamaica se apropie mai mult de cultura engleză, aşa cum America Latină se apropie de cultura spaniolă. Această apropiere de cultura engleză se observă prin:  Distanţă fata de putere (ierarhică),mica  Control al incertitudinii, slab  Individualism mai slab decât în Marea Britanie


 Masculinitate puternică.  Cultura negro-caraibiană este, deci,îndepărtată de cultura negro-africană, ca şi de cultura spaniolă, deoarece sclavii negrii, ca urmare a unui sistem sclavagist foarte constrângător, au fost “programaţi” la o imagine aparte de către stăpânii lor (mitul reîntoarcerii în Africa – ideologie de reîntoarcere utopică).  Caracteristici similare s-ar putea găsi la Santa-Lucia, Barbados, Saint-Vincent,Grenada etc., insule cu care Jamaica împarte acelaşi trecut cultural 32. Managementul în ţările africane Controlul incertitudinii este scăzut, Distanţa fata de putere (ierarhică) este ridicată. Prevalează modelul de familie. Mentalitate comunitară puternică. Feminitatea ca stare de spirit. 33. Managementul în Australia Australia – stat cu un teritoriu de 7.741.220 km2 si populatie de 21.262.641 locuitori (2009),media de varsta 37.3 ani,urbanizarea de 89% (2008),grad de instruire educationala : 99% (2003),cheltuieli educationale 4.5% din PIB (2006) PIB:1.013.461 milioane USD (2008),PIB/loc:41.982 USD (2009) IDU (HDI): 0.970 (2009)  Agricultura: 3.8%  Industrie: 24.9%  Servicii: 71.3% Populatia activa : 11.44 milioane (2009)  Agricultura: 3.6%  Industrie: 21.1%  Servicii: 75%  Somaj: 5.7% Australia face parte din grupa caracterizata de Hofstede ca fiind grupa anglofona si cuprinde tarile:Australia,Noua Zeelanda,Canada,SUA,Marea Britanie,Irlanda si Africa de Sud. Caracteristic este:  Gradul ridicat de individualism (90)  Reflectat in viata de zi cu zi si trebuie luat in seama  Viata particulara este considerata o norma culturala  Incercarile de atasare de un australian se soldeaza cu esecuri  Gradul moderat de evitare a incertitudinilor (51)  Toleranta medie  Munca nu produce disconfort  Gradul moderat spre ridicat de masculinitate (61)  Competitia,dominaţia  Castigul banesc  Recunoasterea sociala  Distanţa fata de putere (ierarhica) relaţiv mica (36)  Aceasta indica egalitatea dintre nivelurile sociale si includ guvernul,organizatiile si chiar familiile  Aceasta orientare consolideaza interactiunea cooperanta dintre nivelurile puterii si creeaza un mediu cultural stabil.  Orientarea pe termen scurt(31):  Pragmatism  Orientare spre performanta  Recompensarea in functie de performanta  Schimbarile pot fi facute mai rapid 34. Managementul în China China – ţara asiatica cu teritoriul de 9.596.961 km2 si populatia de 1.338.612.968 locuitori cu media de varsta de 34.1 ani si urbanizare de 43%,instruire/educatie 90.9%,cheltuieli educative 1.9% din PIB.


IDU (HDI): 0.772 (2009) PIB: 4.327.448 milioane USD(2008);PIB/loc.:3.566 USD (2009)  Agricultura:10.9%  Industrie: 48.6%  Servicii: 40.5% Populatie activa: 812.7 milioane (2009)  Agricultura:39.5%  Industrie:27.2%  Servicii: 33.2%(2008)  Somaj:4.3% Nucleul vietii sociale este grupul socio-profesional in care chinezul isi petrece cea mai mare parte a zilei. Chinezii se simt foarte bine impreuna Chinezii se exprima permanent verbal foarte sonor,entuziastic. Comunicarea este fireasca,usoara si directa. Dimensiunile culturale (Hofstede):  Distanţa fata de putere ridicata (80)  Colectivism  Masculinitate peste medie (66)  Evitarea incertitudinii cu valori foarte mici (40)  Orientarea pe termen lung (confucianism dinamic) cu valori foarte mari(118) 35. Asemănări şi diferenţe culturale între contexte Uniunea Europeana  Individualism  Distanţa fata de putere – mica  Evitarea incertitudinilor – puternica  Masculinitate  Abordarea pe termen scurt Japonia  Colectivism  Distanţa fata de putere mare-mica  Evitarea incertitudinilor – puternica  Masculinitate  Abordarea pe termen lung SUA  Individualism  Distanţa fata de putere – mica  Evitarea incertitudinilor – puternica  Masculinitate  Abordarea pe termen scurt China  Colectivism  Distanţa fata de putere mare-mica  Evitarea incertitudinilor puternica-redusa  Feminitate-masculinitate  Abordarea pe termen lung America Latina  Individualism-colectivism  Distanţa fata de putere mare-mica  Evitarea incertitudinilor – puternica  Masculinitate  Abordarea pe termen scurt In România :


România-tara europeana cu suprafata de 238.391 km2 si populatia de 21.466.174 locuitori (2010) cu varsta medie de 37.7 ani,instruire/educatie 97.3%,cheltuieli pentru educatie 3.5% din PIB (2005),urbanizarea 54%.  PIB : 200.074 milioane USD (2008) ;PIB/loc : 7503 USD (2009) ; IDU (HDI) :) 0.837 (2009)  Agricultura 12.4%  Industrie 35%  Servicii 52.6%  Populatia activa 9.33 milioane (2009)  Agricultura 29.7%  Industrie 23.2%  Servicii 47.1%(2006)  Somaj 7.9% (2009)  Educatia in Romania (2007)  Absolventi de invatamant superior : 18.5%  Absolventi de liceu :40.1%  Invatamant obligatoriu pana la varsta de 16 ani.  Dimensiunea culturală individualism/colectivism, în România se manifestă trăsături specifice colectivismului, rezultat al moştenirii culturale şi ideologice din ultimii 60 de ani, dar şi ca urmare a unei mentalităţi specifice,adesea confundată cu partea negativă a conceptului de balcanism sau a expresiei „popor latin la porţile Orientului, unde totul este luat în băşcălie” (Mircea Eliade).  În acest context, tendinţa spre manifestarea acută a colectivismului este susţinută în România de : - nivelul scăzut de dezvoltare economică; - de mobilitatea socială redusă, observată chiar şi la tineri, care preferă un loc de muncă sigur, dar prost plătit, şi nu au suficient spirit intreprenorial; - de ponderea relativ redusă a clasei de mijloc; - de existenţa unei structuri economice inadecvate, în care se menţine agricultura ineficientă,tradiţională; - de existenţa şi conservarea tradiţiilor, aspect bun în sine, dar care reduce şansele ruperii tinerilor de acestea, întrucât au totuşi un exagerat caracter conservator.  Pe de altă parte, tendinţa evidentă de manifestare a individualismului,în stadii incipiente, trebuie constatată,apreciată şi încurajată.  Dimensiunea culturală distanţă mare faţă de putere / distanţă mică faţă de putere, în România se manifestă,trăsături specifice distanţa mare fata de putere.  distanţa mare faţă de putere este asociată colectivismului,si este pregnant vizibila  distanţa mică faţă de putere este asociată individualismului.  Dimensiunea culturală evitarea incertitudinii / evitarea redusă a incertitudinii, în România se manifestă elemente specifice ambelor laturi ale dimensiunii, ceea ce conduce la concluzia că evitarea incertitudinii este medie, în ansamblul societăţii şi economiei româneşti. Valoarea medie a acestei dimensiuni culturale se manifestă prin următoarele elemente:  populaţie numeroasă, pe un teritoriu nu tocmai întins şi o medie de circa 95 locuitori/km2;  religie creştin-ortodoxă, tolerantă,dar extrem de puţin implicată din punct de vedere social;  un sistem legislativ încă incomplet, în continuă prefacere, generator de instabilitate şi de interpretări tendenţioase;  tranziţia greoaie de la organizaţii de dimensiune mare spre cele de dimensiune mică şi mijlocie;  rolul predominant al negocierii în afaceri ca şi în viaţa publică şi politică;  preocuparea slabă pentru valorificarea rolului important al previziunii;  acceptarea elementelor perturbatorii, consecinţă a utilizării sporadice a modelării economice;  utilizarea rară, ca excepţie, a strategiilor şi a politicilor manageriale.


 Dimensiunea culturală feminitate/masculinitate, în România se manifestă, ca urmare a precedentelor dimensiuni culturale, în mod dominant, trăsături specifice masculinităţii. Aceasta este, în fond, o tendinţă larg răspândită în Europa, mai ales în ţările latine şi în ţările situate în sudul continentului, iar ţara noastră nu are cum să nu fie influenţată în sensul acutizării modalităţilor de manifestare a masculinităţii.  diferenţierea clară a rolurilor distribuite în viaţa economică şi social femeilor, respectiv bărbaţilor  ponderea scăzută a femeilor în organismele politice,  procentul redus de femei întreprinzător, proprietar de afacere sau manager;  preocuparea ostentativă pentru reuşită materială, manifestată atât la femei cât şi la bărbaţi;  durata exagerată a zilei, respectiv a săptămânii de lucru pentru proprietari şi manageri, generată adesea de lipsa de încredere în salariaţi sau în organismele statului;  tendinţa spre independenţă a tinerilor, care încep pe cont propriu afaceri, de multe ori de succes;  ambiţia uneori exagerată de a construi imperii economice doar pentru a încânta sau umili concurenţa;  considerarea muncii ca singur scop în viaţă.  Dimensiunea culturală viziune asupra timpului(orientarea), în România se manifestă, ca de altfel pe întregul continent, cel puţin prin comparaţie cu Asia de Sud-Est, o tendinţă constantă şi fără abatere de abordare pe termen scurt a fenomenelor economice şi sociale, ceea ce pentru România îmbracă următoarele forme de manifestare:  sunt preferate rezultatele obţinute pe termen scurt, dacă se poate chiar imediat, fără preocuparea pentru perenitatea afacerii sau a iniţiativei;  preocuparea pentru crearea şi menţinerea unei imagini publice bune, chiar dacă este falsă;  preocuparea pentru cunoaşterea şi comunicarea propriului punct de vedere, a propriului adevăr;  preocupare mai degrabă redusă pentru economisire şi mai degrabă ridicată pentru consum;  respectul pentru tradiţii, chiar dacă acestea se opun uneori progresului;  preocuparea pentru consolidarea cu orice preţ a poziţiei ierarhice şi menţinerea acesteia cât mai mult timp cu putinţă;  preocuparea pentru ceea ce este actual, prezent,la modă, în dauna unor elemente perene, mult mai autentice din punct de vedere cultural.  În concluzie, aspectele particulare constatate pentru România sunt parţial specifice, fiind generate de contextul specific ţării noastre, parţial asemănătoare cu cele observate în unele ţări latine din Europa sau din sudul continentului. 36. Asemănări şi diferenţe socio-politice 1. În Europa Occidentală titlul de MBA înseamna în anii 70 un manager care a fost în America, ceea ce sugerează influenţa pozitivă a SUA în Europa postbelică. În formula UE 27 ţări, Europa a devenit o superputere economică capabilă să depăşească SUA şi Japonia; poziţia în contextul internaţional şi fluxurile financiare internaţionale este favorabilă Europei. Alte aspecte specifice UE de astăzi:  În UE (ţări precum Germania, Anglia Franţa) salariatul alocă în medie 10,5 ore, de la plecarea de acasă până la revenire;  Educaţia preuniversitară şi universitară sunt relaţiv performante pe plan mondial;  Potenţialul inovativ şi ştiinţific este superior SUA sau Japoniei. . 2.SUA rămâne o ţară extrem de prosperă, bogată, cu un standard ridicat al nivelului de trai cu un mare potenţial ştiinţific, tehnic, economic, inovativ; similară este şi poziţia companiilor americane: investiţii în cercetare si dezvoltare, investiţii şi inovaţii, folosirea IT şi a roboţilor etc.  SUA alocă anual circa 5.3% din PIB pentru educaţie (Japonia 3.5%, Europa 4 - 6%), se adaugă sume uriaşe din sectorul privat; consecinţe:  Educaţia şi cercetarea universitară sunt cele mai bune din lume;  Alte aspecte notabile în procesul competiţional: în SUA, de la plecarea de acasă până la revenire, un salariat alocă 11,3 ore (mai mult ca în UE).


3. Japonia rămâne un competitor global remarcabil însă viitoarele decenii pot însemna o diminuare a poziţiei de leader:  Se tinde spre o cultură individualistă în organizarea afacerilor;  Noile generaţii de tineri ce vor deveni salariaţi se raportează la alte valori decât muncitorul tradiţional;  Salariatul alocă 13 ore în medie, de la plecarea de acasă la muncă;  Componenta de educaţie şi cercetare universitară este modestă, universităţile nu sunt internaţionalizate şi este posibil ca bariera lingvistică să „izoleze” relaţiv consolidarea educaţiei superioare. 37. Analiza comparativă a sistemelor de management Uniunea Europeana:  După al doilea război mondial, pentru refacerea rapidă a economiei, unele ţări europene au beneficiat de planul Marshall din partea S.U.A. ceea ce a însemnat: sprijin financiar, accesul la tehnologii moderne, „importul” de cunoştinţe de management, etc.  Se poate afirma că în anii 50, pe fondul conturării Războiului Rece, S.U.A. a sprijinit economic deopotrivă Japonia şi ţările Europei Occidentale;  S.U.A. a sprijinit aceste economii şi formarea viitorilor competitori globali.  Actuala structură a UE, atât ca intensitate a gradului de integrare, cât şi ca număr de ţări şi populaţie, s-a structurat relaţiv lent, începând cu 1957 şi până în prezent.  Au existat şi persistă încă decalaje privind gradul de dezvoltare economică şi standardul de viaţă între diverse ţări membre UE;  Cele din primele valuri de integrare au fost şi sunt mai puternic dezvoltate.  Totusi in comparaţia între UE- 27 şi Japonia (sau S.U.A.) se poate observa ca PIB-ul european a depasit PIB-ul celui mai puternic competitor ,SUA.  Dincolo de diferenţele de cultură, religie sau limbă, ţările membre UE sunt marcate de : - istorie comună - un set comun de valori:  libertăţile individuale  instituţiile democratice  statul de drept etc.  Se conturează euromanagementul, domeniul distinct de management comparat şi / sau management internaţional. S.U.A., a reuşit să se menţină pe o poziţie puternica, politic, militar şi social pe plan mondial:  forţă de muncă bine educată,  un spirit pragmatic şi individualist al oamenilor de afaceri,  susţinerea activităţii de cercetare/dezvoltare  număr impresionant de invenţii / inovaţii, tehnice şi sociale,  dezvoltarea de concepte şi teorii noi de management,  susţinerea procesului de învăţare confirmă de către salariaţi,  informaţionalizarea universităţilor,  susţinerea afacerilor de către guvern Economia japoneza s-a impus foarte rapid în competiţia globală,  Constituie într-adevăr un „miracol economic”, a înregistrat un succes unic pe plan mondial din toată evoluţia umanităţii;  In decurs de numai o jumătate de secol, speranţa de viaţă în această ţară a fost dublată ceea ce presupune anumite condiţii de protecţie a mediului, de asistenţă medicală, de alimentaţie raţională etc.  De asemenea, după ce a renunţat la orice pretenţii militare pe plan regional sau mondial, Japonia a devenit un lider incontestabil în politica şi finanţele mondiale, în centrele de putere economică ce influenţează destinele lumii;  Desigur că această poziţie în competiţia globală nu putea fi obţinută de naţiunea niponă fără consolidarea şi suportul companiilor japoneze în competiţia cu firmele americane sau europene Nota: PIB (nominal), cifre FMI.


vdiancu@gmail.com

Titular de disciplină: Lect.univ.drd. Grecu Gheorghe


Management comparat subiecte