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#02 FIRST THINGS FIRST | AUTOMNE 2013

REINVENT YOUR BUSINESS


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AVANT-PROPOS

L’

économie belge reprendra-t-elle un jour vigueur ? La question nous est posée presque quotidiennement. La crise dure depuis plus de cinq ans et les chiffres du chômage et des faillites explosent. Parallèlement, notre environnement change à toute vitesse. La Chine marque de plus en plus l’économie mondiale de son empreinte. Des entreprises qui étaient encore portées aux nues récemment se battent à présent pour leur survie. Si nous voulons surmonter les problèmes du changement climatique et de la pénurie de matières premières, les entreprises et les citoyens devront ‘renouveler’ leurs modes de production et de consommation.

CROIRE DANS L’AVENIR Lors du Forum de la FEB, nous montrerons qu’il existe de bonnes raisons de rester optimiste. Dans le cadre de la préparation du Forum, Deloitte a effectué pour le compte de la FEB une étude approfondie sur les facteurs du succès des entreprises à long terme. Il en ressort que, dans le contexte économique difficile actuel, différentes entreprises actives en Belgique réalisent d’excellentes performances. Ce n’est pas une question de chance. Nous constatons que ces entreprises performantes fondent leur stratégie sur des règles spécifiques. Nous vous

les révélons et les illustrons par des exemples. Plus l’application de ces règles est cohérente, plus les entreprises peuvent réaliser des résultats exceptionnels. REINVENT YOUR BUSINESS L’étude de Deloitte montre que nos entreprises et nos pouvoirs publics vont devoir se réinventer pour pouvoir continuer à réussir dans un monde en mutation rapide. En conclusion de cette deuxième édition du magazine REFLECT de la FEB, Deloitte formule des recommandations concrètes qui doivent aider les entreprises à opérer ce changement. Les entreprises qui se laisseront ainsi guider seront en mesure de créer toujours plus de valeur pour leurs clients, ce qui se répercutera aussi dans leur rentabilité. L’entreprise amorce de cette manière un cercle vertueux : plus de valeur pour le client entraîne une meilleure rentabilité, qui peut à son tour être utilisée pour investir dans une valeur ajoutée accrue. REENGINEER THE ECONOMY Les entreprises vont donc devoir faire une partie du chemin vers plus de croissance. Mais si l’on veut éviter qu’elles perdent le cap, il faut être attentif au cadre dans lequel elles opèrent. Les pouvoirs publics portent une responsabilité importante à cet égard. C’est la raison pour laquelle la FEB formule également des recommandations politiques. Notre pays dispose indubitablement de certains atouts. Mais notre compétitivité déclinante, les

RIK VANPETEGHEM CEO DELOITTE BELGIQUE

© DELOITTE

pénuries croissantes du marché du travail (malgré la persistance d’un taux d’emploi relativement faible en Belgique) et le fonctionnement pas toujours efficace des pouvoirs publics (songeons à la longueur et à l’incertitude des procédures d’autorisation) affectent la capacité de nos entreprises à opérer un changement. Nous devons évoluer vers un nouveau pacte entre les pouvoirs publics et les entreprises. Il appartient aux autorités de créer un cadre compétitif pour que nos entreprises puissent continuer à générer croissance et emploi à l’avenir. AGIR AUJOURD’HUI DANS L’INTÉRÊT DE NOTRE PROSPÉRITÉ N’attendez pas une décantation ou plus de certitude pour décider. C’est la dernière leçon que nous tirons dans ce magazine REFLECT de la FEB. L’économie mondiale a changé radicalement de visage. Le modèle ‘business as usual’ est définitivement dépassé. L’incertitude et le changement rapide sont les nouvelles certitudes de l’ère dans laquelle nous vivons. Nos entreprises et les différentes autorités doivent entamer la révolution dès aujourd’hui. Le train démarre, s’élance… À nous, de sauter à bord tous ensemble.

PIETER TIMMERMANS ADMINISTRATEUR DÉLÉGUÉ FEB

© DANIEL RYS

FEB

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REINVENT YOUR

DANS CE NUMÉRO

WHAT

2 REFLECT REINVENT YOUR BUSINESS

04 POURQUOI LES ENTREPRISES DOIVENT-ELLES SE RÉINVENTER ?

10 TROIS FORMULES POUR RÉUSSIR DANS L’ÉCONOMIE DE DEMAIN

Le malaise économique persistant, la concurrence internationale croissante et l’accélération de la mondialisation sont à l’origine du déclin de notre compétitivité. Mais le pessimisme ne mène nulle part. Pour les entreprises qui s’adaptent et qui considèrent le monde comme leur village, les opportunités de croissance sont légion.

En dépit de la morosité économique actuelle et d’un monde en profonde mutation, beaucoup d’entreprises enregistrent des résultats exceptionnels. Pourquoi certaines réussissent-elles si bien, alors que d’autres luttent pour survivre ? La FEB a demandé à Deloitte d’analyser les facteurs et les stratégies qui expliquent le succès de ces sociétés super-performantes.


BUSINESS

WHO

HOW

36 SUCCESS-STORIES

52 CONCLUSIONS ET RECOMMANDATIONS STRATÉGIQUES

Un peu plus de 200 entreprises ont systématiquement surpassé leurs pairs au cours des dix dernières années, en termes tant de croissance du chiffre d’affaires que de rentabilité nette des moyens engagés (ROA), et accédé ainsi au titre de ‘Super Achiever’. Nous avons identifié huit success-stories inspirantes dont nous nous faisons l’écho ici : Audi, Bonar, DEME, EVS, GSK, Nespresso, Soudal et Vivaldis Interim.

Dans son étude, Deloitte s’est penché plus en détail sur les trois règles que les entreprises performantes appliquent dans un environnement en mutation rapide. Le présent chapitre récapitule les principales recommandations formulées par Deloitte à l’intention du monde des entreprises et celles que la FEB adresse aux pouvoirs publics. Ces recommandations aideront tout à la fois les entreprises et l’économie belges à se réinventer au cours des prochaines années.

58 THÈMES Une sélection de dossiers auxquels nos experts travaillent actuellement.

70 JURISPRUDENCE SOCIALE 72 AGENDA FEB

FEB

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POURQUOI LES ENTREPRISES DOIVENT-ELLES

SE RÉINVENTER ?


WHY

Le malaise économique persistant, la concurrence internationale croissante et l’accélération de la mondialisation sont à l’origine du déclin de notre compétitivité. Mais le pessimisme ne mène nulle part. Pour les entreprises qui s’adaptent et qui considèrent le monde comme leur village, les opportunités de croissance sont légion. À condition bien sûr que les pouvoirs publics jouent leur rôle et créent le cadre adéquat. Et ce, dans l’intérêt des entreprises et de la société.

N

os entreprises se situent aujourd’hui à un moment charnière. D’une part, l’environnement dans lequel elles doivent opérer n’a jamais comporté autant de défis. Cinq ans après la chute de la banque Lehman Brothers, l’économie européenne éprouve toujours d’énormes difficultés à renouer avec la croissance. Les choses évoluent extrêmement vite aussi aux niveaux technologique et sociétal. Et la mondialisation de l’économie n’a fait que renforcer la concurrence internationale. D’autre part, nous sommes dans une époque très passionnante pour entreprendre. Avec l’ascension rapide d’une classe moyenne dans les nouveaux pays émergents et les nombreux nouveaux marchés créés sous l’influence des mégatendances (comme l’évolution démographique mondiale, ou encore la lutte

MENACES t$SJTF t"GGBJCMJTTFNFOU EFMBDPNQÏUJUJWJUÏ t.POEJBMJTBUJPO t$IBOHFNFOUTUFDIOPMPHJRVFT FUTPDJÏUBVYSBQJEFT

OPPORTUNITÉS t'PSUFDSPJTTBODFIPSTEFM&VSPQF t/PVWFBVYNBSDIÏTHSÉDF BVYNÏHBUFOEBODFT

contre le changement climatique, le vieillissement, ...), les opportunités de gagner poussent comme des champignons. Les entreprises qui suivent la bonne stratégie et sont suffisamment souples pour s’adapter à leur environnement en mutation rapide continueront à créer de la croissance et de l’emploi. Cette évolution ainsi que le rôle facilitateur que doivent et peuvent jouer les pouvoirs publics à cet égard sont les thèmes prioritaires dans cette édition du FEB REFLECT. Ci-dessous, nous abordons plus en détail les évolutions et les défis économiques qui détermine(ro)nt l’avenir de nos entreprises et de notre économie.

1. L’ÉCONOMIE EUROPÉENNE SE TROUVE TOUJOURS DANS UNE PASSE DIFFICILE Selon la Commission européenne, l’économie au sein de la zone euro devrait régresser de 0,4% en 2013. L’an dernier, elle avait déjà enregistré une croissance négative de 0,6%. L’économie belge fait légèrement mieux, avec une croissance nulle en 2013 et une régression de 0,3% en 2012. Il n’est pas évident d’entreprendre dans un climat de croissance faible (voire négative). Les consommateurs se serrant la ceinture, bon nombre de secteurs sont confrontés à une surcapacité. Cela, associé au fait que les consommateurs comparent de plus en plus les prix, engendre une concurrence plus forte entre les entreprises, comprimant ainsi les prix et donc les marges. La baisse de rentabilité, combinée à la sous-utilisation de l’appareil de production et à la grande incertitude au sujet de l’avenir, a pour conséquence que les entrepreneurs reportent ou annulent des FEB

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WHY

VALEUR AJOUTÉE DANS L’INDUSTRIE (Q1/2000 = 100) SOURCE : EUROSTAT

investissements. Avec tous les risques que cela comporte pour le renouvellement vital de nos entreprises. D’ailleurs, le nombre de faillites ne cesse d’augmenter.

2. NOTRE COMPÉTITIVITÉ EST SOUS PRESSION Comme si ce climat économique difficile ne suffisait pas, les entreprises belges ont encore dû faire face ces dernières années à un affaiblissement de leur position concurrentielle. Au niveau macroéconomique, cela se traduit à différents niveaux, tels que la détérioration de notre balance commerciale, la perte de parts sur les marchés d’exportation internationaux, la croissance nettement plus lente de la valeur ajoutée dans les secteurs exposés à la concurrence internationale (voir graphique) ... Cet affaiblissement s’explique principalement par les coûts salariaux en forte hausse par rapport à nos principaux partenaires commerciaux. Ainsi, au cours de la période 2005-2012, les coûts salariaux belges par unité produite (c’est-à-dire les coûts salariaux corrigés en fonction de l’évolution de la productivité) ont crû de plus de 22%. En Allemagne, ils ont crû de ‘seulement’ 11%, aux Pays-Bas, de 14,9% et en France, de 16,8%. Par ailleurs, les coûts énergétiques ont grimpé en flèche (en raison notamment de la 6 REFLECT REINVENT YOUR BUSINESS

forte augmentation des prélèvements publics) et les coûts énergétiques faibles aux ÉtatsUnis – grâce à la révolution du gaz de schiste – représentent un sérieux handicap pour notre industrie. Enfin, les impôts sur les entreprises ont connu une tendance à la hausse ces dernières années.

LA CONCURRENCE INTERNATIONALE NE SE LIMITE PLUS AUX ACTIVITÉS À FORTE INTENSITÉ DE MAIN-D’OEUVRE ET À FAIBLE VALEUR AJOUTÉE

3. LA CONCURRENCE INTERNATIONALE A FORTEMENT AUGMENTÉ Les coûts des transports et des TIC ayant considérablement baissé au cours des deux dernières décennies, la mondialisation de l’économie s’est accélérée et intensifiée. Cela a sensiblement renforcé la concurrence internationale pour certaines activités, essentiellement industrielles (par ex. le textile et les chaussures, les ordinateurs et l’électronique, ...). Les entreprises qui avaient des coûts trop élevés et n’ont pas pu s’adapter ont dû restructurer, se délocaliser ou ont fait faillite. À l’heure actuelle, la concurrence internationale ne se limite plus aux activités à forte intensité de main-d’oeuvre et à faible valeur ajoutée. La pression s’accroît également dans les secteurs à forte intensité de connaissances, qui se développent également dans les pays émergents comme la Chine, l’Inde et le Brésil. Ce scénario vaut d’ailleurs aussi pour le secteur des services qui,


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à l’exception de quelques activités (callcenters, facturation, ...), est à ce jour relativement épargné par la mondialisation. Cet effet est encore renforcé par la numérisation et les nombreux développements dans le domaine des TIC, comme les softwares intelligents, le cloud computing, ... Il semblerait dès lors que la concurrence internationale devienne de plus en plus réalité pour la majorité des secteurs de l’économie belge.

4. LES CHANGEMENTS S’ACCÉLÈRENT, L’AVENIR DEVIENT MOINS PRÉVISIBLE L’évolution technologique et sociétale est tout aussi rapide et énergique. Une technologie disposant aujourd’hui d’une large part de marché pourrait fort bien devoir se contenter de moins demain. Les exigences des consommateurs sont de plus en plus pointues ; ces derniers s’attendent à ce que les entreprises adaptent leurs produits et services en fonction de leurs besoins spécifiques. Enfin, le cadre réglementaire belge et européen est en pleine évolution, afin notamment de pouvoir faire face aux nombreux défis auxquels nous sommes confrontés. Pensons par exemple à la lutte contre le changement climatique et à la diminution de notre empreinte écologique. Toutes ces évolutions se succèdent extrêmement vite et sont source d’une complexité croissante. En raison de la forte interaction entre les différents développements technologiques et sociétaux, de nouveaux concurrents peuvent surgir de partout. Et ce même pour une entreprise bien établie. Les entreprises qui ne parviennent pas à rester vigilantes face à ces multiples changements et à s’y adapter perdront rapidement leur influence et des parts de marché. 5. IL EXISTE D’INNOMBRABLES OPPORTUNITÉS HORS DE L’EUROPE Même si le marché européen reste extrêmement intéressant de par sa taille, il ne croît plus guère. Si l’on se tourne vers d’autres régions du monde, on observe un tableau totalement différent. Exemple: au contraire de la régres8 REFLECT REINVENT YOUR BUSINESS

sion de l’économie attendue dans la zone euro (-0,4% en 2013), les dernières prévisions du Fonds monétaire international (FMI) annoncent une croissance des économies américaine et japonaise de respectivement 1,7% et 2%. Dans les pays émergents, on retiendra surtout la croissance – toujours – relativement forte de la Chine (+7,8% en 2013 selon le FMI). Une croissance supérieure à 5% est également escomptée en Inde, dans les économies du Sud-Est asiatique (par ex. en Indonésie, Malaisie, aux Philippines, en Thaïlande et au Vietnam) et en Afrique subsaharienne. L’OCDE prévoit que la demande de la classe moyenne mondiale devrait presque tripler entre aujourd’hui et 2030. Environ 80% de cette croissance proviendra des nouveaux pays émergents d’Asie. En d’autres termes : pour les entreprises qui considèrent le monde comme leur village, les opportunités sont légion.

6. LES MÉGATENDANCES CRÉENT DES OPPORTUNITÉS Les nombreuses mégatendances auxquelles le monde est confronté créent des opportunités uniques pour les entreprises qui proposent des solutions innovantes. Ainsi, la croissance démographique et l’urbanisation rapide génèrent une forte demande de solutions pour augmenter la production alimentaire, améliorer la qualité de l’eau, créer l’infrastructure nécessaire, … La lutte contre le changement climatique offre quant à elle une énorme opportunité aux entreprises qui parviennent par exemple à améliorer l’efficience énergétique des bâtiments et des véhicules ou à augmenter la part des sources d’énergie sobres en carbone dans l’offre énergétique totale. Le vieillissement de la population nécessite des solutions pour garder le contrôle de l’augmentation rapide des coûts des soins de santé et pour préserver le plus longtemps possible la qualité de vie des personnes âgées. Les exemples sont légion. Songeons aux solutions à apporter à la pénurie de matières premières, aux maladies infectieuses et parasitaires encore

très répandues dans les pays en développement, à la ‘guerre des talents’ résultant des pénuries sur le marché du travail, à la demande des consommateurs pour un travail sur mesure, … La liste est sans fin. De même d’ailleurs que la liste des niches auxquelles les entreprises peuvent se dédier et dans lesquelles elles peuvent croître et prospérer. RESTE À DÉTERMINER QUELLES SONT LES CLÉS DU SUCCÈS DANS NOTRE MONDE EN ÉVOLUTION RAPIDE Malgré l’environnement particulièrement difficile dans lequel les entrepreneurs doivent opérer aujourd’hui, de nombreuses entreprises connaissent la réussite. Que font-elles d’autre que leurs collègues moins chanceux ? Que peuvent-elles nous apprendre ? Voilà les questions centrales de cette édition du FEB REFLECT. Les réponses nous permettront de jeter un regard plus optimiste sur l’avenir. En effet, les entreprises qui parviennent à assimiler les facteurs de la réussite assurent leur croissance – et donc aussi la croissance de notre économie et de l’emploi correspondant – pour l’avenir. Plus elles sont nombreuses, mieux c’est. De surcroît, grâce à leurs produits et services innovants, elles jouent aussi souvent un rôle important dans la solution d’un ou de plusieurs défis sociaux. La condition de la réussite de ce re-engineering de notre économie est le soutien des pouvoirs publics en faveur de nos entreprises. Ils doivent plus précisément créer un cadre dans lequel nos entreprises peuvent croître et prospérer. Cela ne pourra

se faire sans un nouveau partenariat entre le monde des entreprises et les pouvoirs publics.


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TROIS RÈGLES

POUR RÉUSSIR DANS L’ÉCONOMIE DE DEMAIN


WHAT

En dépit de la morosité économique actuelle et d’un monde en profonde mutation, beaucoup d’entreprises enregistrent des résultats exceptionnels. Pourquoi certaines réussissent-elles si bien, alors que d’autres luttent pour survivre ? La FEB a demandé à Deloitte d’analyser les facteurs et les stratégies qui expliquent le succès de ces sociétés super-performantes. Avec l’idée sous-jacente que plus il y aura d’entreprises qui appliquent ces recettes, plus forte sera la croissance de l’économie belge.

C

e magazine REFLECT de la FEB présente les lignes directrices et les principaux résultats de l’étude menée par Deloitte. Le rapport complet ‘Decoding the formula for superior performance’ détaille plus en profondeur les différents aspects abordés dans cet article. Il peut être téléchargé sur les sites web de Deloitte (www.deloitte.be) et de la FEB (www.feb.be).

L’étude n’avait pas pour objectif de donner des exemples d’entreprises florissantes mais plutôt de mettre en évidence la formule gagnante leur ayant permis de surpasser systématiquement les entreprises dans leur marché1 au cours de la décennie écoulée. Plus concrètement, Deloitte a cherché une réponse aux questions suivantes : Quel est le positionnement concurrentiel de ces entreprises qui réussissent ? Ou comment créent-elles de la valeur pour leurs clients ? Quelle est la formule de leur rentabilité ? Ou comment réalisent-elles de la valeur pour elles-mêmes ? 1

Comment s’adaptent-elles aux changements de leur environnement ? Ou comment les entreprises peuvent-elles se réinventer pour devenir et rester performantes dans l’économie actuelle ? Au début de notre projet de recherche, nous avons analysé un grand nombre de documents publiés dans le monde entier sur le thème de la performance des entreprises. Même si ces documents contenaient des informations utiles, seules quelques publications dispensaient des conseils pratiques alliant la force d’une analyse quantitative approfondie et le pragmatisme d’exemples réels et de témoignages recueillis auprès de chefs d’entreprise et de capitaines d’industrie. Ce constat nous a conduits à mettre au point notre propre étude et une méthodologie spécifique. La recherche documentaire quantitative s’est vu compléter par une analyse qualitative approfondie basée sur un sondage en ligne auprès de 350 CEO et une série d’interviews très ciblées avec des experts sectoriels, des représentants de fédérations professionnelles, des capitaines d’industrie et des chefs d’entreprise.

Nous avons analysé la performance des entreprises sur la base des comptes annuels de la période 2003-2011. Lorsqu’elles étaient disponibles, nous avons également utilisé les informations relatives à l’année 2012.

FEB

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WHAT

< 70e centile > 70e centile croissance du croissance du chiffre d’affaires chiffre d’affaires

Croissance du chiffre d’affaires

Dans cette première partie, nous avons cherché à identifier les entreprises super-performantes. Pour ce faire, nous avons analysé leur performance relative (c’est-à-dire par rapport à un groupe de référence – ‘peer group’) sur la base de deux indicateurs largement utilisés : la croissance du chiffre d’affaires et la rentabilité nette des moyens engagés (ROA). Même si chaque secteur présente un potentiel de croissance et de rentabilité différent, il y a des gagnants et des perdants dans tous les secteurs, que ces secteurs soient plus ou moins attractifs.

QUI SONT CES ENTREPRISES SUPER-PERFORMANTES ? PERFORMANCE ABSOLUE VERSUS PERFORMANCE RELATIVE Pour identifier ces super-performeurs, il ne faut pas examiner la performance absolue, mais bien la performance relative des entreprises. Autrement dit, répondre à la question : comment une entreprise donnée se positionne-t-elle par rapport à d’autres entreprises dans son secteur d’activité2. À cet effet, l’analyse utilise des classements par centile3 au sein de chaque secteur. Une entreprise très performante (appelée ‘Super Achiever’ dans notre étude) se définit comme une entreprise figurant, pour au moins 50% de la période allant de 2003 à 2011, parmi les 30% des entreprises les plus performantes de son secteur, et ce, en termes tant de croissance du chiffre d’affaires que de rentabilité nette des moyens engagés (ROA). Nos analyses ont établi qu’un peu plus

High Rollers Croissance rapide, difficultés au niveau de la rentabilité 644 entreprises = 13%

Super Achievers Croissance rapide et forte rentabilité 204 entreprises = 4%

Safety Players Croissance et rentabilité limitées 3.283 entreprises = 65%

Money Masters Entreprises très rentables ayant une croissance modérée ou à la baisse 919 entreprises = 18%

< 70e centile ROA

ROA

> 70e centile ROA

de 200 entreprises répondaient à ces critères très stricts en matière de performance des entreprises. Soit environ 4% des 5.050 entreprises analysées. Afin de partager et de visualiser les résultats de cette analyse, nous avons conçu une matrice simple présentant quatre catégories de performance pour chacun des secteurs : Les ‘Super Achievers’ surpassent leurs marchés respectifs en termes à la fois de croissance du chiffre d’affaires et de rentabilité moyenne. Ils parviennent à croître à un rythme élevé tout en assurant leur rentabilité, ce qui leur permet de continuer à investir dans d’autres opportunités de croissance. Les ‘High Rollers’ sont des entreprises en croissance qui ne répondent pas au critère élevé que nous avons fixé en matière de rentabilité. Ils parviennent à croître à un rythme élevé, mais rencontrent des difficultés au niveau de leur rentabilité (en d’autres termes, pour au moins la moitié de la période allant de 2003 à 2011, ils ne figuraient pas parmi les 30% des entreprises les plus performantes en termes de ROA). Les ‘Money Masters’ sont des entreprises rentables qui enregistrent une croissance du chiffre d’affaires modérée ou à la baisse. Les ‘Safety Players’ ne respectent pas nos seuils de performance stricts en termes de croissance du chiffre d’affaires et de rentabilité moyenne. Ils manquent parfois des occasions de réaliser une croissance financière plus importante en s’abstenant de prendre des risques calculés.

2

Statistiquement, nous fixons la limite au 70e centile. Toutes les entreprises se situant, tant en termes de croissance du chiffre d’affaires qu’en termes de ROA, au-dessus de ce seuil peuvent prétendre au titre de ‘Super Achiever’. La condition est toutefois qu’elles puissent consolider cette position pour au moins la moitié de la période allant de 2003 à 2011.

3

Définition de centile : chacune des 99 valeurs qui divisent les données triées en 100 parts égales. Le centile k est la valeur d’une distribution avec un pourcentage de k des valeurs correspondantes ou inférieures.

12 REFLECT REINVENT YOUR BUSINESS


Nous inventons les réseaux qui raccorderont les énergies de demain Au-delà des énergies classiques, de nouvelles sources se présentent à nous. Le soleil, la mer, le vent nous offrent aujourd’hui des possibilités infinies mais aussi d’incroyables défis. Elia les relève. Acteur international du transport de l’électricité, le groupe Elia invente les réseaux des énergies de demain.


WHAT

MÉTHODOLOGIE Outre les connaissances et l’expérience acquises dans le domaine par Deloitte, nous avons utilisé, pour notre étude, les quatre sources d’information suivantes : (1) recherche documentaire et analyse des performances financières, (2) sondage en ligne auprès de CEO, (3) interviews avec des experts des secteurs et avec des fédérations sectorielles membres de la FEB et (4) interviews avec des dirigeants d’entreprise. 1. RECHERCHE DOCUMENTAIRE ET ANALYSE DES PERFORMANCES FINANCIÈRES

Nous avons démarré notre étude par une analyse approfondie des résultats financiers de 5.050 entreprises ayant des activités significatives en Belgique sur les dix dernières années. Notre objectif était de déceler des schémas de réussite financière et d’identifier les acteurs les plus performants. Pour évaluer la performance des entreprises, nous avons utilisé le chiffre d’affaires et la rentabilité nette des moyens engagés4 (ROA) de la société, un indicateur communément accepté pour mesurer la valeur créée par celle-ci par rapport à sa taille. Il reflète la force et la stabilité de la performance, et n’est pas influencé par les variations de la bourse ni par 4

ROA = résultat net/total de l’actif.

14 REFLECT REINVENT YOUR BUSINESS

les évolutions dans les attentes des actionnaires, comme le serait par exemple le rendement total pour les actionnaires (‘total shareholder return’). Notre analyse nous a permis d’identifier des dizaines d’entreprises ayant enregistré des résultats suffisamment bons au cours des dix dernières années pour être considérées comme des entreprises super performantes. Pour étayer nos constatations, nous avons également eu recours aux points de vue développés par Deloitte US dans le document : ‘The Exceptional Company’, un recueil de huit articles parus avant la publication du livre ‘The Three Rules’ de Michael Raynor et Mumtaz Ahmed en juin 2013. ‘The Exceptional Company’ est le fruit du projet ‘Persistence’ de Deloitte – un projet de recherche de cinq ans sur la performance de plus de 25.000 entreprises américaines sur 44 années – qui a tenté de dégager un modèle de comportement cohérent permettant aux entreprises exceptionnelles de se détacher du peloton. Même si notre intention n’était pas de reprendre telle quelle la méthodologie de Deloitte US, nous y avons trouvé une source d’inspiration précieuse et une base statistique éprouvée pour notre propre travail.

2. SONDAGE EN LIGNE AUPRÈS DE CEO

Pour compléter notre analyse quantitative approfondie et tester nos hypothèses de recherche, nous avons organisé un sondage en ligne de quatre semaines. Nous avons recueilli l’opinion de 350 CEO sur la performance générale de leur entreprise, leurs choix stratégiques passés et futurs ainsi que sur leur confiance à l’égard de l’avenir de l’économie belge, de leur secteur et des perspectives de leur entreprise. 3. INTERVIEWS AVEC DES EXPERTS DES SECTEURS ET AVEC DES FÉDÉRATIONS MEMBRES DE LA FEB

Nous avons par ailleurs interviewé les experts sectoriels de Deloitte, à l’échelon mondial et local, ainsi que les représentants de huit fédérations membres de la FEB : Agoria, Comeos, Confédération Construction, essenscia, Febiac, Federgon, Fedustria et Fevia. Par ce biais, nous avons enrichi notre compréhension des facteurs qui permettent à certaines entreprises de se démarquer dans leur secteur d’activité en prenant en compte les leviers de création de valeur, les tendances de marché, les défis et les opportunités qui leur sont spécifiques.

4. INTERVIEWS AVEC DES DIRIGEANTS D’ENTREPRISE

Enfin, sur la base de l’analyse déjà effectuée et des interviews réalisées avec plusieurs capitaines d’industrie et fédérations, nous avons sélectionné une série d’entreprises performantes disposées à partager leur success-story avec nous et à évoquer les raisons permettant d’expliquer leur performance financière supérieure. Nous avons eu onze entretiens avec des dirigeants d’entreprises parmi les plus performantes en Belgique. Avec eux, nous avons discuté, testé et affiné nos constatations et recommandations. De cette manière, nous avons également réuni un ensemble de connaissances pratiques et de témoignages venant confirmer et illustrer nos conclusions. Nous tenons à remercier ici les représentants des fédérations membres de la FEB ainsi que les sociétés suivantes qui ont contribué à l’étude en partageant avec nous leurs visions, leurs choix stratégiques et leurs convictions: Ageas, Audi, AXA, Bonar, Caméléon, DEME, EVS Broadcast Equipment, GSK, Nespresso, Soudal et Vivaldis Interim.


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Š 2013 Deloitte Belgium


WHAT

Lors de notre analyse de la performance relative au sein de chaque secteur, nous avons étudié, pour la période 2003-2011, la manière dont certaines entreprises parviennent à enregistrer des résultats supérieurs et comment elles évoluent d’un pôle de performance à un autre. Ci-dessous, nous présentons nos principales conclusions. Les petites entreprises sont confrontées à une plus forte volatilité de leur performance que les moyennes et grandes entreprises. Parmi les 60% d’entreprises qui sont passées d’un pôle de performance à un autre au cours de la décennie écoulée – rétrogradant le plus souvent vers une position moins favorable –, la plupart étaient des petites entreprises. Ce constat vaut pour tous les secteurs, mais se marque plus particulièrement dans le secteur technologique. La situation de ce dernier peut s’expliquer par une fragmentation du marché relativement plus forte dans ce secteur ou par une évolution rapide du marché. À l’inverse des moyennes et grandes entreprises (à l’exception du secteur automobile), les petites entreprises ont également plus de mal à devenir rentables à terme. L’écart entre les ‘Super Achievers’ et les autres se creuse de plus en plus. Les ‘Super Achievers’ parviennent à se tailler une part du gâteau sans cesse plus grande, tandis que les ‘Safety Players’ éprouvent des difficultés à rester rentables. La crise de 2008 a affecté de manière radicale la plupart des entreprises actives en Belgique. Les ‘Super Achievers’ y ont généralement mieux fait face que les entreprises moins performantes. Deux entreprises sur cinq ont conservé leur statut élevé après l’éclatement de la crise, alors que 3% seulement des entreprises ont pu tirer avantage de la crise et accéder à la catégorie des ‘Super Achievers’ juste après 2008. Même s’il est prématuré de tirer des conclusions à long terme, la plupart des capitaines d’industrie et des fédérations estiment que la crise va engendrer moins de grands gagnants et plus de (petits et grands) perdants. 16 REFLECT REINVENT YOUR BUSINESS

Lorsque les entreprises passent d’une catégorie de performance à une autre dans la matrice, cela s’explique principalement par des variations du chiffre d’affaires. Les entreprises sont plus susceptibles de se déplacer verticalement dans le tableau des pôles de performance qu’horizontalement. Cela tient à des variations plus importantes en termes de croissance du chiffre d’affaires qu’en termes de ROA. Nous observons en outre des mouvements plus fréquents entre les ‘High Rollers’ et les ‘Safety Players’ qu’entre les ‘Super Achievers’ et les ‘Money Masters’.

LES ‘SUPER ACHIEVERS’ ONT GÉNÉRALEMENT MIEUX RÉSISTÉ À LA CRISE. ET LA VICTOIRE EST PLUS DOUCE QUE JAMAIS…

Il est également intéressant de souligner que les entreprises affichant un ROA relativement plus élevé (les ‘Money Masters’ et les ‘Super Achievers’) connaissent en général des taux de croissance du chiffre d’affaires plus stables que celles qui ont des problèmes de rentabilité. Cela nous amène à penser que la croissance relative du chiffre d’affaires est plus volatile que le ROA moyen relatif, mais aussi qu’il est relativement plus facile d’améliorer le chiffre d’affaires d’une entreprise que sa rentabilité. Les ‘High Rollers’ adoptent apparemment des stratégies de croissance qui ne leur permettent pas de devenir rentables à long terme. Sur la base de notre analyse et de différentes interviews avec des chefs d’entreprise et des experts des secteurs, nous avons constaté que les ‘High Rollers’ semblent mener des

stratégies de croissance qui ne sont pas durables à long terme. En effet, nous avons observé que plus de 75% de ces ‘High Rollers’, tous secteurs confondus, ont été confrontés sur la période analysée à une croissance du chiffre d’affaires à la baisse et que, dans les cas exceptionnels où ces entreprises ont réussi à maintenir des taux élevés de croissance du chiffre d’affaires sur une longue période, elles sont rarement parvenues à améliorer leur rentabilité. Ce phénomène peut s’expliquer de différentes manières, notamment par la forte pression en faveur d’une croissance rapide réalisée avec des produits et services pouvant malheureusement facilement être copiés par la concurrence. Mais aussi par une évolution rapide du marché couplée à une vive concurrence locale et internationale, les attentes des actionnaires à court terme et, enfin, une réglementation stricte. Le moyen le plus rapide et le plus efficace d’atteindre une performance durable est d’accroître simultanément le chiffre d’affaires et le ROA. Il semble y avoir principalement deux voies pour devenir une entreprise super-performante. Parmi toutes les entreprises qui sont devenues ‘Super Achievers’ sur la période 2003-2011, 46% ont fait le choix stratégique d’asseoir d’abord leur rentabilité avant de réaliser des taux de croissance supérieurs à la moyenne. 36% sont passées directement du statut de ‘Safety Player’ à celui de ‘Super Achiever’ en augmentant simultanément leur chiffre d’affaires et leur ROA. Bien qu’il n’existe aucune règle universelle en la matière, la deuxième stratégie est manifestement plus rapide et plus attractive sur le plan financier. Dans les deux cas, les entreprises super-performantes semblent avoir établi des positions fortes et durables sur le long terme, et atteindre plus souvent des taux de rentabilité supérieurs à la moyenne face à des marchés en baisse.


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QUELLE EST LA FORMULE GAGNANTE POUR UNE PERFORMANCE SUPÉRIEURE DURABLE ? Bien que très instructives, toutes ces observations n’ont de sens que si l’on cherche à dégager des modèles et des règles spécifiques en vertu desquels les ‘Super Achievers’ réussissent mieux que les autres entreprises. Pourquoi les ‘Super Achievers’ atteignent-ils des résultats supérieurs, alors que tant d’autres entreprises luttent pour survivre ? Qu’ont ces ‘Super Achievers’ en commun ? Leur formule gagnante peut-elle facilement être reproduite par d’autres entreprises ?

N

otre connaissance de la réalité du monde des entreprises et nos nombreuses analyses quantitatives et qualitatives démontrent que les choix stratégiques des entreprises super-performantes s’articulent de manière consistante autour de trois règles fondamentales. Il est normal que chaque entreprise super-performante s’appuie sur des leviers de performance différents. Un ‘Super Achiever’ dans le secteur du commerce de détail est confronté à une tout autre concurrence qu’une entreprise active dans le secteur chimique et mise dès lors sur d’autres leviers. Le détaillant mène une activité business-to-consumer très fragmentée et locale. L’entreprise chimique, quant à elle, opère en général dans un environnement business-to-business agrégé et global. Néanmoins, pour notre étude, il est essentiel de déceler une série de principes généraux sous-tendant le succès de ces entreprises. TROIS RÈGLES FONDAMENTALES Diriger une entreprise, c’est faire des arbitrages difficiles dans des conditions toujours incertaines et souvent changeantes. Mais les entreprises super-performantes abordent 18 REFLECT REINVENT YOUR BUSINESS

généralement ces arbitrages et les priorités contradictoires en gardant, consciemment ou inconsciemment à l’esprit trois règles simples. Primo, les entreprises sont plus susceptibles de réussir sur le long terme si elles jouent sur la qualité et la valeur plutôt que sur le prix. Secundo, le succès à long terme s’obtient davantage en misant sur une augmentation des revenus (par exemple en pratiquant des prix plus élevés ou en attirant plus de clients) plutôt que sur une diminution des coûts. Tertio, les entreprises sont plus susceptibles de réussir sur le long terme lorsqu’elles renforcent leur agilité et la vitesse à laquelle elles commercialisent de nouveaux produits et services (‘speed to market’). Pour ce faire, elles procèdent à des expérimentations et des ajustements rapides, plutôt que d’élaborer des business plans détaillés qui auront tôt fait d’être obsolètes dans un environnement actuel en mutation rapide. Lors de toute décision stratégique, il importe d’avoir ces trois règles en tête. Tel est le but

de ce chapitre : faire en sorte que vous connaissiez les règles du jeu et qu’au final, vous jouiez mieux que les autres.

RÈGLE 1 : accroître la valeur plutôt que réduire les prix Notre première règle répond à une question fondamentale que se posent tous les chefs d’entreprise : « Quel est mon positionnement concurrentiel ? » Autrement dit : « Comment vais-je créer une valeur supérieure pour mes clients, ou en tout cas une plus grande valeur que mes concurrents ? ». Le point de départ de toute stratégie est le client, et non les actifs de la société. L’un des choix les plus fondamentaux qu’une entreprise doit faire est de savoir comment elle va se différencier par rapport à la concurrence en créant de la valeur pour ses clients. En jouant sur le facteur prix (sous la forme de prix plus bas) ou sur des facteurs non liés au prix (sous la forme d’une meilleure qualité, fiabilité, durabilité, convivialité, notoriété) ? Il est possible de concilier meilleur prix et qualité supérieure, mais dans la réalité, c’est assez rare. Le dirigeant d’entreprise doit presque toujours faire un choix.


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Nos interviews avec des capitaines d’industrie et des chefs d’entreprise ainsi que notre sondage en ligne auprès de CEO ont permis de mettre en avant un dénominateur commun : Les entreprises super-performantes engrangent généralement des bénéfices supérieurs en privilégiant les avantages non liés au prix – comme une excellente fonctionnalité, un service adéquat ou une meilleure ‘expérience client’ –, plutôt qu’en offrant à des prix inférieurs des produits/services répondant aux standards minimaux acceptables par le client.

PARMI LES DIRIGEANTS D’ENTREPRISE INTERROGÉS, 85% ESTIMENT QUE LES STRATÉGIES VISANT UN ACCROISSEMENT DE LA VALEUR SONT DAVANTAGE SUSCEPTIBLES DE GARANTIR LE SUCCÈS À LONG TERME QUE LES STRATÉGIES CONSISTANT À RÉDUIRE LES PRIX

Une large majorité des capitaines d’industrie et de dirigeants d’entreprise, tous secteurs confondus, s’accordent pour dire que les stratégies visant un accroissement de la valeur sont davantage susceptibles de garantir le succès à long terme que les stratégies consistant à réduire les prix. Malgré les nombreux exemples de sociétés qui ont très bien réussi en appliquant une politique de bas prix, qu’il s’agisse de compagnies aériennes ‘low cost’ ou de ‘harddiscounters’5, ces entreprises, en apparence prospères, sont rarement celles qui parviennent à maintenir des niveaux de performance élevés sur le long terme. Une différenciation fondée sur des facteurs non liés au prix se révèle systématiquement être la condition sine qua non d’une rentabilité élevée à long terme. Dans la plupart des cas, les clients sont prêts à payer un prix élevé pour une valeur supérieure (fiabilité, convivialité, durabilité,

etc.). Ce prix élevé compense d’ordinaire largement les coûts accrus liés à ce niveau de qualité supérieur. Notons que cette règle doit être interprétée par rapport à une situation de concurrence donnée. À première vue, on pourrait croire qu’Apple a dérogé à la règle en lançant l’iPad Mini, qui n’était pas meilleur et plus cher que l’iPad, mais au contraire moins bon et moins cher. Or, la concurrence principale pour l’iPad Mini ne provient pas de l’iPad, mais bien d’autres petites tablettes et même de smartphones. Et en comparaison de ces produits, l’iPad Mini s’inscrit dans le droit fil du positionnement concurrentiel traditionnel d’Apple, privilégiant la qualité plutôt qu’une réduction des prix. De façon identique, les entreprises qui offrent une ‘garantie du meilleur prix’ n’exercent pas nécessairement une concurrence sur les prix. Le principe de l’alignement des prix est qu’aucun concurrent n’aura un prix inférieur au vôtre – en d’autres termes, tout le monde pratique le même ‘meilleur prix’. Cela signifie que vos clients vous choisiront sur la base d’autres facteurs de différenciation. Il s’agit d’une forme particulièrement agressive de compétitivité des prix, mais sans qu’il soit question de concurrence sur les prix. En revanche, les entreprises qui remboursent ‘deux fois la différence’ si l’acheteur trouve moins cher ailleurs exercent bien une concurrence sur les prix.

RÈGLE 2 : accroître les revenus plutôt que réduire les coûts Notre deuxième règle répond à une autre question fondamentale à laquelle tous les chefs d’entreprise sont confrontés : « Quelle est ma formule de rentabilité ? » ou « Comment vais-je réaliser de la valeur pour moi-même ? ». Sur la base de notre analyse quantitative de la performance financière, du sondage en ligne auprès de CEO et des interviews réalisées avec

5

Pour plus de détails, lire ‘The Three Rules. How Exceptional Companies Think’ de Michael E. Raynor et Mumtaz Ahmed, 2013.


des capitaines d’industrie et des dirigeants d’entreprise reconnus, nous concluons que : Les entreprises super-performantes engrangent surtout des bénéfices supérieurs en réalisant un chiffre d’affaires plus élevé que leurs concurrents – par le biais de prix plus élevés ou de volumes plus importants –, et non via une optimisation de leurs structures de coûts, laquelle conduit très rarement au maintien d’une rentabilité élevée à long terme. Près de deux tiers des entreprises interrogées sont d’accord pour considérer que les stratégies visant un accroissement des revenus sont plus susceptibles de garantir le succès à long terme que les stratégies consistant à réduire les coûts. Les entreprises super-performantes ne se focalisent bien sûr pas aveuglément sur l’augmentation des revenus. Ces entreprises doivent également être attentives à l’efficacité opérationnelle et éliminer les activités dépourvues de valeur ajoutée. Il faut voir là une entorse temporaire à la règle et nous nous attendons à ce que même les entreprises et les secteurs durement touchés par la crise reviennent, tôt ou tard, à des stratégies donnant la priorité à un accroissement des revenus plutôt qu’à une réduction des coûts. POUR AUGMENTER LES REVENUS, IL FAUT OSER INVESTIR Les entreprises affichant une rentabilité élevée doivent avoir soit des revenus disproportionnellement plus élevés (issues de prix unitaires plus élevés ou de volumes plus importants) ou soit des coûts disproportionnellement plus bas. Une combinaison des deux est également possible. Nos recherches montrent que (1) les entreprises super-performantes misent sur des revenus supérieures pour générer leur avantage en matière de 6

rentabilité et (2) elles acceptent en général les coûts plus importants nécessaires pour offrir une valeur non fondée sur le prix qui soit supérieure. Dans tous les secteurs, les ‘Super Achievers’ acceptent systématiquement de voir leurs coûts augmenter à un rythme similaire ou supérieur à celui d’entreprises moins performantes (période d’étude 2003-2011). Ces coûts étaient généralement nécessaires pour soutenir la croissance de l’entreprise et les investissements à venir, mais n’ont pas empêché les entreprises super-performantes d’afficher un ROA supérieur à la moyenne. Prenons l’exemple de deux secteurs différents et comparons les performances d’un ‘Super Achiever’ et d’un ‘Safety Player’ en termes de ROA, de croissance du chiffre d’affaires et de croissance des coûts sur la période 2003-2011. Gardons à l’esprit que les ‘Super Achievers’ enregistreront par définition un ROA et une croissance du chiffre d’affaires supérieurs à ceux des ‘Safety Players’ au cours de la période, dans la mesure où ce sont précisément ces critères que nous avons utilisés pour les répartir entre les quatre catégories de performance (voir page 12).

Services RH

ROA moyen

Croissance du chiffre d’affaires

Croissance des coûts

Super Achievers Moyenne de 4 entreprises

27,7%

20,1%

19,5%

Safety Players Moyenne de 49 entreprises

2,2%

6,8%

10,5%

L’examen de l’évolution de leurs coûts respectifs est riche en enseignements. Sur la période 2003-2011, les ‘Super Achievers’ ont vu leurs coûts augmenter presque aussi rapidement que l’inflation6. En revanche, les coûts des ‘Safety Players’ s’établissaient à un niveau nettement inférieur. Nous pourrions en déduire que les ‘Super Achievers’ ont accepté d’engager les coûts accrus nécessaires pour offrir une valeur supérieure (ce qui a finalement conduit à une rentabilité plus importante), alors que les ‘Safety Players’ ont adopté sur la période des stratégies d’optimisation des coûts qui n’ont pas permis de générer une performance financière supérieure. EXEMPLE N° 2 : COMMERCE DE DÉTAIL On

pourrait s’attendre à ce que les paramètres finanEXEMPLE N° 1 : SERVICES RH Le secteur des services RH a été l’un des plus prospères au cours de la décennie écoulée en termes de croissance et de rentabilité. Le tableau ci-après met en évidence des variations importantes entre les deux catégories de performance : les entreprises super-performantes ont enregistré un ROA moyen plus de douze fois supérieur à celui d’un ‘Safety Player’ et une croissance moyenne du chiffre d’affaires plus de trois fois supérieure à celle d’un ‘Safety Player’ au cours de la période analysée.

ciers se comportent différemment dans un autre secteur comme celui du commerce de détail. Or, ce n’est pas le cas : nos conclusions sont les mêmes que pour le secteur des services RH. Nous observons qu’ici aussi, les entreprises super-performantes ont privilégié une augmentation de leurs revenus, tout en acceptant par ailleurs des coûts plus importants. On peut supposer que l’augmentation des coûts était nécessaire pour soutenir la croissance, mais cela n’a pas empêché l’entreprise d’atteindre une rentabilité moyenne de l’actif à deux chiffres. Par contre, les ‘Safety Players’ ont misé sur une optimisation des coûts

En Belgique, l’inflation annuelle moyenne sur la période 2003-2011 s’élevait à 2,2% (Source : BNB).

FEB

21


WHAT

et ont vu à la fois leurs revenus et leurs niveaux de rentabilité diminuer significativement sur la même période d’étude.

Commerce de détail

ROA moyen

Croissance du chiffre d’affaires

Croissance des coûts

Super Achievers Moyenne de 22 entreprises

18,8%

15,2%

17,8%

Safety Players Moyenne de 225 entreprises

1,2%

1,3%

9,1%

En résumé, dans tous les secteurs sans exception, les ‘Super Achievers’7 ont, en moyenne, accepté d’avoir des coûts plus élevés pour soutenir leurs ambitions de croissance (voir graphique). Les ‘Safety Players’, au contraire, ont privilégié une réduction relative de leurs coûts et se sont ainsi retrouvés dans une position moins rentable en comparaison de leurs concurrents.

RÈGLE 3: expérimenter de nouvelles idées plutôt qu’élaborer des business plans détaillés Notre troisième règle répond à une troisième question importante : « Comment, en tant qu’entreprise, s’accommoder d’un monde en mutation rapide ? ». Plus que jamais, il semble que les dirigeants d’entreprise attendent une reprise plus marquée et une diminution des facteurs d’incertitude pour lancer de vastes programmes d’investissements. Pour preuve, les investissements des entreprises se situent toujours quelques pour cent en deçà de leur niveau d’avant la crise. Ce phénomène de prudence est compréhensible à de nombreux égards. Mais le danger est réel qu’en restant dans 7

Aucun ‘Super Achiever’ n’a été identifié dans le secteur pharmaceutique sur la période.

22 REFLECT REINVENT YOUR BUSINESS

l’attente d’une meilleure visibilité, les chefs d’entreprise parient implicitement sur le retour de modèles et de trajectoires de croissance familiers qui ne reviendront peut-être jamais. En effet, ces dernières années, l’économie belge est entrée dans un cycle de faible croissance sans précédent. La reprise des quatre ou cinq dernières années ne suit pas le même schéma que les sorties de crises précédentes. Nous nous trouvons incontestablement dans une période de croissance structurellement plus faible dont les dirigeants d’entreprise devront tenir compte. Sur la base de notre sondage en ligne auprès de CEO et des interviews réalisées avec des capitaines d’industrie et des dirigeants d’entreprise prospères, nous avons appris ce qui suit : Les entreprises super-performantes engrangent des bénéfices supérieurs en renforçant leur vitesse d’accès au marché, en procédant à des expérimentations rapides (intégrant l’éventualité d’un échec) et en ajustant leurs modèles d’activité, plutôt qu’en élaborant des business plans détaillés qui auront tôt fait d’être obsolètes dans le contexte actuel d’une économie en mutation rapide. Penser grand, commencer petit, apprendre et s’adapter rapidement, agir intelligemment. Quiconque lance une nouvelle idée, une nouvelle stratégie ou un nouveau modèle d’activité est confronté à un choix. Il optera soit pour une stratégie traditionnelle soit pour une approche

PENSER GRAND, COMMENCER PETIT, APPRENDRE ET S’ADAPTER RAPIDEMENT, AGIR INTELLIGEMMENT plus flexible (voir ‘Approche traditionnelle ou flexible ?’ page 24). Les dirigeants d’entreprises super-performantes nous ont confié qu’ils adoptent de plus en plus une approche flexible. Celle-ci leur permet de renforcer leur vitesse d’accès au marché et de mieux répondre aux besoins et demandes de ce dernier. Ils recherchent consciemment et constamment de nouvelles opportunités de croissance correspondant à leur stratégie globale et à leurs forces intrinsèques. Mais pour eux, la première étape n’est pas l’élaboration d’un business plan traditionnel. La première étape consiste à rechercher une idée ou un modèle d’activité fondé(e) sur une hypothèse. Ils anticipent les besoins du marché, décident et agissent vite, même lorsque les données disponibles sont incomplètes. Ils cherchent des moyens rapides de procéder à des expérimentations et de recueillir le feed-back du client. Ils lancent continuellement de nouvelles initiatives stratégiques et créent un portefeuille de croissance et d’avantages pouvant

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être développés rapidement et abandonnés tout aussi vite. Ils acceptent et s’attendent à l’échec, et améliorent les idées initiales en les répétant et en écartant les pistes qui ne produisent pas les résultats escomptés. Pour adopter cette nouvelle philosophie d’en-

APPROCHE TRADITIONNELLE OU FLEXIBLE ? Le développement stratégique traditionnel est linéaire et orienté vers la mise en œuvre. Il s’accompagne généralement de données opérationnelles et de documents financiers détaillés (notamment compte de résultat, bilan et prévision des flux de trésorerie) dont l’importance est décisive. Les nouvelles idées ne sont pas testées en situation réelle et sont habituellement considérées comme définitives lorsqu’elles sont lancées. L’échec n’est pas envisageable. Le développement stratégique flexible est itératif et fondé sur des hypothèses. Les entreprises qui choisissent ce type d’approche acceptent de travailler avec des données opérationnelles limitées et privilégient l’utilisation à large échelle de paramètres de performance orientés vers le client, tels que la durabilité du client, la fidélisation de la clientèle et la satisfaction des clients. Les nouvelles idées sont testées auprès d’utilisateurs finals et évaluées et améliorées en continu. L’échec fait partie des options envisagées et est admis. 24 REFLECT REINVENT YOUR BUSINESS

treprise, les organisations devront devenir plus maniables et plus flexibles, en développant au travers de l’ensemble de l’organisation e.a. le style de management, la culture d’entreprise, la mentalité client, les processus de gestion des performances et les incitants adéquats.

COMMENT APPLIQUER LES TROIS RÈGLES ? Les trois règles formulées ci-dessus sont suffisamment simples pour être directement opérationnelles, suffisamment précises pour être fiables et suffisamment générales pour être utilisées dans pratiquement toutes les circonstances. Comment votre entreprise peut-elle les appliquer ?

Les trois règles peuvent être vues comme une boussole qui indique la direction à suivre au fil du temps. Imaginez que vous soyez perdu dans la jungle et cherchiez le chemin qui vous ramènera à la civilisation. Savoir que le village le plus proche se trouve au nord vous sera de peu d’utilité si vous ignorez où est le nord. Une carte avec des indications claires vous viendrait bien à point. Il est possible de dresser une telle carte pour chaque secteur et pour chaque entreprise. Dans l’intervalle, nous vous fournissons déjà une boussole qui vous indiquera la bonne direction.

de votre organisation. Au moment de faire face à ces défis et turbulences, veillez à avoir votre boussole à portée de main. Cela vous permettra, ainsi qu’à votre organisation, de garder le cap sur vos objectifs. En suivant les trois règles, vous augmenterez sensiblement vos chances de (continuer à) fournir une valeur supérieure, pour vos clients ainsi que pour votre propre entreprise.

Nos trois règles sont la boussole qui vous permettra de vous orienter. Le chemin qui conduit à destination n’est bien sûr pas toujours une ligne droite. En cours de route, vous vous heurterez à des obstacles, tels que la concurrence de produits moins coûteux, une récession, une hausse des prix des matières premières ou la nécessité d’obtenir des résultats immédiats. Dans certaines circonstances, vous pourriez avoir à surveiller vos prix d’un peu plus près. Ou même à réduire drastiquement vos coûts pour préserver la solvabilité

Si, sans trop de surprise, la recette est de trouver un marché de niche rentable et de se focaliser sur l’accroissement des revenus plutôt que d’axer sa concurrence sur les prix, la prochaine question difficile à se poser est la suivante : « Comment trouver ce marché de niche rentable et le protéger au fil du temps ? »

COMMENT LES DIRIGEANTS D’ENTREPRISE PEUVENT-ILS RÉINVENTER LEUR ACTIVITÉ ?

GROWTH STRATEGY MAP Pour saisir pleinement les futures opportunités de croissance, les dirigeants d’entreprise d’au-


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jourd’hui devront parfois réinventer leur activité en profondeur et s’adapter rapidement à des conditions totalement inédites. Une croissance durable à long terme exige tout à la fois d’une entreprise qu’elle consolide son activité et qu’elle emprunte ou crée de nouveaux chemins. Les opportunités s’inscrivant dans le prolongement de l’activité existante offrent certes une plus grande sécurité financière immédiate. Mais il est indispensable de créer des options pour l’avenir et de pénétrer de nouveaux segments d’affaires pour soutenir la croissance future. Se contenter de protéger et de développer l’activité actuelle ne suffit bien souvent pas. Concrètement, de quels leviers de croissance les dirigeants d’entreprise disposent-ils pour créer une valeur supérieure pour leurs clients et pour eux-mêmes ? Le Strategy Growth Map de Deloitte est un cadre élaboré à travers nos expériences au quotidien et testé et éprouvé par de nombreux chefs d’entreprise, dans le contexte de la présente étude mais également d’autres activités de consultance. Le Growth Strategy Map décrit comment une organisation peut croître et créer, fournir et

GRÂCE AU GROWTH STRATEGY MAP, LES ORGANISATIONS PEUVENT EXPLOITER LEUR POTENTIEL DE CROISSANCE DE MANIÈRE OPTIMALE

Yesterday’s focus

capturer de la valeur pour se développer dans l’économie actuelle. Il offre une vue d’ensemble des leviers de croissance potentiels auxquels une organisation peut recourir. En fonction de défis spécifiques (liés à la dynamique du secteur et à l’environnement concurrentiel), les entreprises vont élaborer et peaufiner leur stratégie de croissance afin d’exploiter au maximum leur potentiel de croissance. Une auto-évaluation intelligente, vous permettant d’estimer l’impact de la récente

Today’s focus 2003 2012

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26 REFLECT REINVENT YOUR BUSINESS

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crise économique sur vos choix stratégiques, apporte des informations précieuses sur les leviers de croissance que vous utilisez déjà aujourd’hui et sur ceux que vous pouvez exploiter à l’avenir. Le Growth Strategy Map fournit un certain nombre de tactiques visant à cerner les leviers sous-exploités et à maximiser le potentiel de croissance. APERÇU DES STRATÉGIES D’ENTREPRISES PASSÉES ET FUTURES Ces dernières années, la plupart des entreprises ont surtout investi dans une meilleure proposition de valeur. À présent, les dirigeants d’entreprise cherchent de nouveaux moyens de se différencier sur le marché et commencent à repenser leur business model. Au cours des cinq dernières années, la majorité des entreprises interrogées dans tous les secteurs ont concentré leurs efforts de croissance sur les leviers traditionnels. Elles ont mis l’accent sur la clientèle existante ou sur les prospects, et ont amélioré leur offre de produits. Les entreprises super-performantes, en revanche, ont fait évoluer avec succès leurs efforts en matière de croissance vers des services à valeur ajoutée et ont créé des expériences clients qui leur ont permis de renforcer la relation qu’elles entretiennent avec eux. Notre étude a également montré une série de leviers sous-exploités que les entreprises commencent, lentement mais sûrement, à prendre en considération. Ainsi, au cours des deux ou trois prochaines années, elles projettent d’investir dans le renforcement de leur business model et de leur modèle opérationnel afin de stimuler la croissance. En créant par exemple des modèles de revenus alternatifs et en développant des partenariats non seulement avec des fournisseurs et des clients, mais aussi avec des concurrents grâce à des stratégies d’innovation ‘ouverte’. Par ailleurs, les entreprises doivent exploiter au mieux les nouveaux marchés en jouant pleinement la carte de l’internationalisation.


Notre message dans chaque bouteille: AB InBev s’engage à promouvoir une consommation responsable d’alcool Le mot responsabilité peut être interprété diff éremment selon la personne. Pour un parent, cela signifi e qu’il faut entamer des discussions au sujet d’une consommation responsable d’alcool avec ses enfants à partir d’un certain âge. Pour un groupe d’amis, cela veut dire qu’il faut s’entendre clairement sur la personne qui sera le Bob. Un barman veillera à ne pas servir de bière à des jeunes de moins de 16 ans. Et pour nos 150 000 collègues qui travaillent pour AB InBev de par le monde, cela correspond à faire tout ce qui est dans notre pouvoir - pour chaque marque que nous brassons - afi n de s’assurer que nos consommateurs savourent nos bières de façon responsable.

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WHAT

Selon les chefs d’entreprise, la combinaison de plusieurs leviers de croissance stratégiques devrait conduire à de meilleures performances et à des résultats plus durables que des actions isolées, et permettre d’éviter

qu’ils soient facilement repris ou copiés par la concurrence. Les voies menant à une croissance rentable sont certes multiples. Mais il semble que les entreprises suivent une séquence ‘tradition-

nelle’ en vue de maximiser leurs chances de succès et le rendement de leurs investissements : recourir d’abord aux leviers de croissance qui s’appuient sur les forces actuelles, puis se tourner vers de nouveaux leviers.

LE GROWTH STRATEGY MAP EN GUISE DE BOUSSOLE Le Growth Strategy Map s’articule autour de trois catégories de stratégies de croissance complémentaires : marché, proposition de valeur et modèle opérationnel. MARCHÉ Les stratégies de croissance liées au marché examinent la question de savoir pour qui l’entreprise crée de la valeur (clients ou segments de clientèle existants ou potentiels) et où l’entreprise génère ou pourrait générer des activités significatives. CLIENTS Les clients occupent une place centrale dans tout modèle d’activité. Les stratégies clients visent à définir les groupes de personnes ou organisations qu’une entreprise devrait – ou non – cibler et servir. ZONES GÉOGRAPHIQUES Les stratégies géographiques proposent des options permettant

de développer et de pénétrer des marchés spécifiques, en Belgique et à l’étranger. PROPOSITION DE VALEUR Les stratégies liées à la proposition de valeur ciblent les éléments orientés clients d’une entreprise, comme la manière dont une société développe des caractéristiques et fonctionnalités distinctives, la manière dont elle renforce la valeur de son offre par des services à valeur ajoutée, dont elle développe des relations intimes avec ses clients, dont elle se présente, ainsi que son offre, sur le marché. PRODUIT Une stratégie de croissance basée sur le produit consiste en la production d’un produit ou d’un système de produits nettement supérieur, en développant des caractéristiques et des fonctionnalités uniques ou en misant sur une convivialité supérieure à celle des concurrents. Cela permet à une entreprise de bénéficier d’une ‘prime’ et d’atteindre une part de marché plus grande.

SERVICE Une stratégie de croissance basée sur le service consiste en l’amélioration de la valeur du produit ou du système de produits de base, grâce à des services à valeur ajoutée tels que les garanties sur les produits, les plans d’entretien ou l’assistance à la clientèle. EXPÉRIENCE CLIENT Renforcer l’expérience client, c’est développer et favoriser des interactions uniques, spécifiques et enrichissantes avec les clients pour les amener à s’engager et pour créer avec eux un lien affectif durable. MARQUE Les stratégies basées sur la marque renforcent l’identité de l’entreprise et l’image des produits et services à destination du marché, en ce compris les clients et prospects, les fournisseurs, les concurrents et autres partenaires commerciaux importants. MODÈLE OPÉRATIONNEL Une entreprise peut également viser la croissance en se focalisant

REMARQUE Les tactiques décrivent comment traduire les leviers de croissance stratégiques en actions concrètes. Les tactiques présentées ici ne sont pas exhaustives, mais constituent une sélection des plus fréquentes. Certaines sont plus pertinentes dans certains secteurs et environnements concurrentiels que dans d’autres. Elles sont une source d’inspiration pragmatique et vous aideront à élaborer un plan de croissance durable. 28 REFLECT REINVENT YOUR BUSINESS

sur son business model et son modèle opérationnel, notamment sur la manière dont elle gagne de l’argent, dont elle établit des liens avec ses partenaires commerciaux et dont elle entend soutenir son activité à l’avenir. MODÈLE DE RENTABILITÉ Les entreprises peuvent se développer en générant de nouveaux modèles de revenus et d’augmentation des marges. RÉSEAU Les partenariats ou stratégies de réseau sont un moyen pour les entreprises d’offrir une valeur supérieure en capitalisant sur leurs propres forces, tout en mettant à profit les capacités des autres. Les partenariats peuvent intervenir à plusieurs niveaux de la chaîne de valeur et avec différents partenaires commerciaux. OPÉRATIONS Les entreprises peuvent également se développer en alignant leur structure organisationnelle et leurs opérations sur leur ambition en matière de création de valeur. En instillant la culture d’entreprise adéquate et en mettant en place des processus efficaces.


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20/9

COIFLIFE SCRAMBLED EGGS FOOD GETTOGETHER

EGGLAB LAUNCH

LAURA FRAME

PARTY

22/9

EXCLUSIVE HAIR TRENDS SHOW GRAND PARTY

THE COLLECTION

AND MUCH MUCH MORE

SITO [ART EXPO]

SEP 16 - SEP 22// THE EGG WEEK// PROMOTING TALENT, ENTREPRENEURS AND INTRAPRENEURS// #EGGBXL// WWW.EGGBRUSSELS.EU

THE WEEK


WHAT

Markets These growth strategies are focused on the end customers and markets of a company

Geographies

These growth strategies are focused on a company’s core product or service, or a collection of products and services, and on customer-facing elements of a company

Products

Services

Customer Experience

How a company develops distinguishing features and functionality

How a company enhances the value of its offering

How a company fosters compelling interactions

Most Observed Tactics

Description

Levers

Customers

Value Proposition

Whom a company creates value for

Where a company has significant business

Acquisition

Market Penetration

Customization

Try Before You Buy

Simplification

Retention

Market Development

Bundling

Concierge

Personalization

Development

Diversification

Complements

Add-on Service

Engagement

Marketing & Sales

Partnership

Superior Product

Superior Service

Connectivity

Cross- and Upsell

Acquisition

Niche

Support Communities

Experience Extension

Switching Barriers

Downsizing

Design for Sustainability

Self-Service

Relationship Building

Customer Insights

Upscaling

Innovation

Tailored Service

Experience Consistency

30 REFLECT REINVENT YOUR BUSINESS


Operating Model These growth strategies are focused on the innermost workings of a company

Brand

Profit Model

Network

Operations

How a company represents its offerings and business

How a company makes money

How a company connects with others

How a company delivers value

Brand Extension

Subscription

Alliances

Culture

Certification

Freemium

Collaboration

Management

Co-Branding

Auction

Competition

Structure

Private Label

Premium

Consolidation

Performance

Transparency

Membership

Public Private Partnerships

Process Efficiency

Values Alignment

Licensing

Complementary Partnerships

Corporate University

Brand Awareness

Cost Leadership

Open Innovation

Sustainability

FEB

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WHAT Customers

Geographies

Products

Acquisition

Market Penetration

Customization

Acquire new customers by purchasing companies with relationships in targeted customer segments

Retention Retain customers by providing benefits to frequent and high-value customers

Development Acquire new customers by identifying new uses and users for current products

Sell more of existing offering to current geographies

Market Development Target new, attractive geographies and enter with existing offering

Diversification Target new, attractive geographies and develop new product to enter

Customize products to comply with individual requirements or specifications

Bundling Put together several products for sales as one combined offering

Complements Sell additional related or peripheral products to a customer

Marketing and Sales

Partnership

Superior Product

Acquire new customers by improving marketing efficiency, increasing time spent selling, emphasizing relationships building

Establish partnerships (e.g. Joint Venture) with companies that have a strong presence in existing and new geographies

Develop an offering of exceptional design/ quality/ convenience and/or experience

Cross- and Upsell Potential

Acquisition

Niche

Grow current customers by leveraging cross- and upsell potential

Switching Barriers Retain customers by making it difficult to change suppliers

Customer Insights Collect, deploy and interpret customer information to acquire, develop and retain customers

32 REFLECT REINVENT YOUR BUSINESS

Target new, attractive geographies and acquire companies with strong presence in these geographies to expand footprint

Downsizing Reduce activities in declining existing geographies

Upscaling Expand presence in emerging geographies

Design a product for a particular audience

Design for Sustainability Create offerings that do not harm the environment or that allow the customer to reduce energy/ raw material consumption

Innovation Invest in the development of new or adjacent products


Services

Customers Experience

Brand

Try Before You Buy

Simplification

Brand Extension

Let customers try and experience an offering before they proceed to purchasing

Reduce complexity and focus on Offer another product or service being excellent at delivering specific under the umbrella of an existing experiences brand and which is linked with it

Concierge

Personalization

Provide premium service by taking certain burdensome tasks out of the customer’s hands and perform them yourself

Customize a standard offering to allow the projection of the customer’s identity

Add-on Service

Engagement

Provide supplementary services that fit with your offering

Engage in a two-way dialogue with customers

Certification Develop a brand or mark that signifies and ensures certain desirable characteristics in thirdparty offerings

Co-Branding Combine brands in order to strengthen together some key attributes or enhance the credibility of an offering

Superior Service

Connectivity

Provide higher quality/ efficacy/… services or services that offer a better experience than any competitor

Facilitate connections to make people feel they are part of a group, a community, or a movement

Support Communities

Experience Extension

Transparency

Extend the array of what’s possible to offer a previously improbable experience

Let customers have a look into your operations and participate with your brand and offerings

Relationship Building

Values Alignment

Set up user communities (such as a moderated user forum) for product and service support

Self-Service Provide users with control over activities that would otherwise require an intermediary to complete

Tailored Service Tailor the service to individual customer needs, based on their own information

Build relationships with customers through customer knowledge and recurrent contacts

Private Label Provide goods made by others packaged under your company’s brand

Make your brand stand for a big idea or a set of values and express them consistently in all aspects of the company

Experience Consistency

Brand Awareness

Ensure a consistent customer experience across channels, geographies, interaction moments and align them seamlessly

Increase the proportion of the target population that knows the company exists and what the product offers and stands for FEB

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WHAT Profit Model

Network

Operations

Subscription

Alliances

Culture

Create predictable cash flows by charging customers upfront a fee to have access to the product or service over time

Freemium Offer a basic service or product for free and charge a premium for the more advanced or special features

Share risks and revenues to jointly improve individual competitive advantage

Collaboration Partner with key business partners for mutual benefit

Foster a compelling culture in the company and ensure all employees are heading in the same direction

Management Ensure fast decision making close to the people or business

Auction

Competition

Structure

Allow a market – and its users – to set the price for goods and services themselves

Partner with competitors for mutual benefit

Create a flexible structure that can adapt over time and align infrastructure with core qualities and business processes

Premium

Consolidation

Performance

Price at a higher margin than competitors, usually for a superior product, offering, experience or brand

Membership Charge members a time-based payment to allow access to locations, offerings, or services that non-members don’t have

Acquire other companies in the same market or complementary markets

Public Private Partnerships Venture with public sector authorities

Licensing

Complementary Partnership

Grant permission to a group or individual to use your offering in a defined way for a specified payment

Leverage assets by sharing them with companies that serve similar markets but offer different products and services

Cost Leadership

Open Innovation

Keep variable costs low and sell high volumes at low prices

34 REFLECT REINVENT YOUR BUSINESS

Obtain access to processes or patents from other companies to leverage, extend and build on expertise and/or do the same with internal IP and processes

Monitor performance and offer specific rewards to provide motivation for a particular course of action

Process Efficiency Standardize and create or produce more while using less in terms of material, energy consumption or time

Corporate University Group all the trainings of the company in a university or competency Centre

Sustainability Use sustainability as a way the company operates, not as a specific initiative, (e.g. produce own electricity)


How can you reinvent your business? By decoding the formula for superior performance! Find out how by visiting us at www.deloitte.com/be/superior-performance

Š 2013 Deloitte Belgium


WHO

SUCCESS-STORIES Un peu plus de 200 entreprises ont systématiquement surpassé leurs pairs au cours des dix dernières années, en termes tant de croissance du chiffre d’affaires que de rentabilité nette des moyens engagés (ROA), et accédé ainsi au titre de ‘Super Achiever’. Par le biais de notre recherche documentaire et de nos entretiens avec plusieurs capitaines d’industrie et fédérations professionnelles, nous avons identifié huit success-stories inspirantes dont nous nous faisons l’écho ici : Audi, Bonar, DEME, EVS, GSK, Nespresso, Soudal et Vivaldis Interim.

M

ême si chaque entreprise s’inscrit dans une dynamique différente, qui lui est spécifique ou spécifique à son secteur, toutes confirment qu’elles respectent nos trois règles. Lorsqu’elles doivent allouer des moyens trop rares à des priorités contradictoires, les huit entreprises privilégient systématiquement les initiatives qui contribuent le plus à la réalisation des trois règles sur le long terme : valeur, chiffre d’affaires, agilité ! Pour continuer à réussir dans un environnement en constante évolution, chacune des huit entreprises a développé une approche unique de l’exécution de ces trois règles simples, mais efficaces. Elles ont toutes mis en place une formule combinant différents leviers de croissance et tactiques, en prenant en compte

36 REFLECT REINVENT YOUR BUSINESS

les spécificités de leur secteur ainsi que leurs capacités et leurs atouts propres. Même si chaque entreprise a en général exploré plusieurs leviers de croissance en fonction de ses objectifs, nous les rattacherons ici au levier de croissance le plus pertinent. STRATÉGIES ET LEVIERS DE CROISSANCE EXAMINÉS Avant de mettre le cap sur une croissance durable et de déployer un portefeuille d’initiatives nécessaires à cet effet, les dirigeants d’entreprise doivent envisager trois types de stratégies de croissance : stratégie de croissance axée sur le cœur de métier, stratégie de croissance adjacente, et stratégie de croissance disruptive. Pour se fixer une ambition de croissance adéquate, les chefs d’entreprise doivent

évaluer leurs capacités actuelles et leur goût du risque, et revoir leur positionnement concurrentiel. Ils doivent éga-

ÊTRE CLAIR SUR VOTRE DESTINATION FINALE AUGMENTE SENSIBLEMENT VOS CHANCES DE SUCCÈS

lement analyser la manière dont leurs concurrents répondent aux besoins et attentes des clients, et imaginer comment eux-mêmes pourraient mieux les servir.


STRATÉGIE DE CROISSANCE AXÉE SUR LE CŒUR DE MÉTIER: FAIRE MIEUX CE QUE L’ON FAIT DÉJÀ Les entreprises qui souhaitent maintenir leur principal avantage concurrentiel se focalisent traditionnellement sur la protection de leur activité existante. Les entreprises qui choisissent de ‘faire mieux ce qu’elles font déjà’ visent à maximiser une croissance rentable par l’amélioration continue de leurs produits, services et marchés existants. Elles entendent défendre et renforcer leur avantage concurrentiel et utilisent pour ce faire leurs capacités uniques dans le but de se différencier et de répondre aux besoins des clients.

S’

agissant des leviers de croissance, les entreprises qui adoptent des stratégies promouvant la croissance du core business concentrent généralement leurs investissements sur l’amélioration de

leur proposition de valeur. Elles améliorent progressivement les produits et services existants, construisent une marque forte et offrent une expérience client de qualité supérieure pour attirer et fidéliser les clients sur leurs marchés existants.

QUAND UNE ENTREPRISE DOIT-ELLE AXER SA CROISSANCE SUR SON CŒUR DE MÉTIER ? Les entreprises qui ont un core business solide, mais enregistrent des performances décevantes sur leurs marchés FEB

37


WHO

respectifs doivent exploiter le plein potentiel de leur cœur de métier avant de chercher des options de croissance plus éloignées. Les opportunités liées à ce cœur de métier sont les plus pertinentes d’une part quand les propositions de valeur actuelles sur le marché sont fortes et stimulent une croissance raisonnable et d’autre part quand des atouts et capacités solides peuvent être mis à profit pour renforcer un avantage concurrentiel sur les marchés existants. Les entreprises qui donnent la priorité à des opportunités de croissance s’appuyant sur leur core business le font généralement pour exploiter pleinement un potentiel peu exploré sur leur marché actuel. Même si beaucoup sont tentés de se tourner vers de nouveaux marchés en pleine expansion, abandonner prématurément un métier encore viable pourrait constituer une diversion inopportune ou un risque.

UNE FORMULE UNIQUE POUR CHAQUE ENTREPRISE Chacune des entreprises dont la success-story est relatée ici a développé une approche unique de l’exécution des règles définies par Deloitte : valeur, chiffre d’affaires et agilité. Dans chaque cas, nous avons indiqué quelles stratégies de croissance spécifiques (et complémentaires) l’entreprise a adoptées : marché, proposition de valeur et modèle opérationnel. Nous avons utilisé pour ce faire des codes couleur en gras dans le ‘Growth DNA’. Ces stratégies sont commentées plus avant dans le ‘Growth Strategy Map’ aux pages 30 à 34.

38 REFLECT REINVENT YOUR BUSINESS

VIVALDIS INTERIM CEO Anke Ulens THREE RULES #1 Value #2 Revenue #3 Agility

GROWTH DNA

V V V

Vivaldis Interim est une société d’intérim qui se concentre sur le marché local et régional des PME. Sa division Vivaldis Construct mise exclusivement sur le secteur de la construction. L’entreprise opère sur un marché saturé, très concurrentiel et est confrontée à la marchandisation de l’intérim. On prévoit toutefois que la demande de main-d’œuvre flexible augmentera à mesure que les économies traverseront des périodes de croissance positive et négative en alternance. Et le décalage croissant des talents disponibles dans le monde amènera sans doute les agences d’intérim à jouer un rôle toujours plus important pour harmoniser l’offre et la demande sur le marché du travail. Au cours des dix dernières années, Vivaldis Interim a atteint et conservé un niveau de rentabilité trois fois supérieur à la moyenne du secteur, en investissant constamment dans la croissance, en se rapprochant de ses marchés finaux, en renforçant son expérience client et sa marque, et en investissant dans un fonctionnement efficace destiné à soutenir ses ambitions de croissance. Alors que le secteur des services RH a été lourdement touché en 2009, Vivaldis Interim a bien résisté à la crise grâce à la base solide créée par sa politique de croissance soigneusement élaborée, à sa

“NOTRE STRATÉGIE DE FOCALISATION SUR DES MARCHÉS DE NICHE NOUS A PERMIS DE RÉALISER UNE CROISSANCE EXCEPTIONNELLE”

structure efficiente et efficace et à sa capacité à réagir rapidement aux changements de la dynamique du marché et des besoins du client.

RÈGLE # 1 Après une année 2009 difficile, Vivaldis Interim a posé les bases d’une croissance exceptionnelle pendant les années suivantes. En tant que société d’intérim centrée sur le marché PME, l’entreprise a pris conscience qu’elle devait se rapprocher de ses clients. Les PME ont peu d’emplois vacants et estiment crucial de mettre la bonne personne à la bonne place. L’entreprise fournit un service personnalisé tant aux candidats qu’aux PME, ce qui la différencie clairement aux yeux de ces deux catégories de clients. Grâce à une connaissance approfondie de ses clients et de leurs activités, l’entreprise peut réagir rapidement et offrir des services sur mesure. La valeur supérieure pour les clients, qui résulte de cette approche plus onéreuse et plus intensive en main-d’œuvre justifie un prix plus élevé que ceux des concurrents qui s’adressent principalement à des multinationales.

RÈGLE # 2 Pendant les deux années qui ont suivi 2009, Vivaldis Interim a investi dans l’ouverture de dix nouvelles agences pour arriver à un total de 26 agences et a réussi à doubler son chiffre


d’affaires par rapport à 2009. Aujourd’hui, l’entreprise dispose de plus de 35 agences et veut être présente dans un rayon de 15 kilomètres autour de chaque entreprise en Flandre et à Bruxelles. Cette stratégie aboutit à une croissance soutenue du chiffre d’affaires. Au cours des dix dernières années, l’entreprise a même vu son chiffre d’affaires croître de plus de 20% sur base annuelle et a accepté des coûts plus élevés que ses concurrents pour pouvoir offrir une valeur supérieure non liée au prix.

RÈGLE # 3 Pour renforcer sa vitesse d’accès au marché et saisir rapidement et efficacement les nouvelles opportunités de croissance, Vivaldis Interim a instauré une structure organisationnelle plane. Les agences du réseau sont des ‘self managing clusters’ constitués d’un office manager et d’un ou deux consultants en intérim. On élimine ainsi le besoin d’un management intermédiaire tout en permettant une prise de décision rapide. En investissant dans le maintien de ses gestionnaires d’agences, l’entreprise parvient à établir et à entretenir des relations à long terme avec ses clients. Par ailleurs, Vivaldis se distingue de ses concurrents par sa culture d’entreprise ouverte et familiale qui favorise la diversité. Des indicateurs de performance sont utilisés comme grilles de lecture et comme guides, pas pour contrôler. L’entreprise investit dans ses collaborateurs en les laissant faire ce qu’ils font bien et en leur permettant de renforcer leurs points forts. Cette culture, combinée à la confiance dans l’avenir découlant des bons résultats, génère implication et motivation chez les collaborateurs, ce qui est essentiel pour le succès de l’entreprise.

AUDI GENERAL MANAGER Gerhard Schneider THREE RULES #1 Value #2 Revenue #3 Agility

GROWTH DNA

V V V

“NOUS DEMANDONS À NOS COLLABORATEURS DE SE DÉPASSER JOUR APRÈS JOUR : QUE POUVONSNOUS MIEUX FAIRE DEMAIN QU’AUJOURD’HUI ?”

Audi Brussels fait partie d’Audi Group, un groupe international qui occupait environ 67.000 personnes dans le monde en 2012 et livrait près de 1,5 million de voitures de la marque Audi. Le groupe a généré un chiffre d’affaires de 48,7 milliards EUR, soit une augmentation de 10,6% par rapport à 2011. L’unité de production belge est établie à Forest et existe depuis 1954 sous le nom ‘Anciens Établissements D’Ieteren Frères’. En 1970, Volkswagen AG a repris et modernisé le site. Après la restructuration de 2007, Audi s’est vu confier la responsabilité du site et l’entreprise a été rebaptisée Audi Brussels. Aujourd’hui, 2.551 personnes travaillent dans l’unité de production de Bruxelles d’où sortent les Audi A1 et A1 Sportback.

unique de découverte et d’expérience. L’introduction de l’interface multimédia (MMI) est un bon exemple de la manière dont la marque s’adapte à des tendances importantes, comme la connectivité, les réseaux et les expériences (avec l’utilisation de Google Street View, des photos de destinations, la fonction City Events et la reconnaissance des lettres et des chiffres manuscrits).

RÈGLE # 1

Audi accorde aussi une attention spéciale à l’expérience client dans la vente et l’après-vente. Les équipes de vente et de service à la clientèle reçoivent une formation spécifique sur la manière d’aborder les clients et de leur fournir de la valeur. Des règles claires, une norme élevée, un mystery shopping régulier et des interviews des clients finaux sont mis en place pour garantir que la priorité donnée à la qualité et à la satisfaction du client se traduit aussi dans le processus de vente et de service.

Au cœur d’Audi Group, il y a la marque Audi, qui incarne un design moderne et distinctif et des innovations technologiques, ainsi qu’une norme de qualité élevée dans l’assemblage et les matériaux utilisés. La première priorité d’Audi est de satisfaire les attentes élevées du client et de développer des concepts automobiles innovants. C’est ce que reflète le slogan de la marque ‘Vorsprung durch Technik’. La vision globale d’Audi est très claire : l’entreprise veut être leader mondial en matière de satisfaction client. C’est dans cette optique que sont offerts d’excellents produits et un monde

Audi a conscience que les clients n’achètent pas simplement ‘une voiture’. L’émotivité en rapport avec l’image, l’expérience et le prestige est aussi déterminante. Le ‘showroom for senses’ d’Audi en est une belle illustration. À l’Audi City de Londres, les clients peuvent configurer virtuellement leur propre Audi dans ce showroom.

RÈGLE # 2 Les grands défis économiques des dernières années ont frappé lourdement le secteur autoFEB

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mobile. La croissance économique mondiale s’est ralentie et la concurrence s’est intensifiée sur de nombreux marchés des voitures particulières, spécialement en Europe occidentale. L’extension constante du réseau de production mondial d’Audi Group et sa spécialisation dans cet environnement difficile sont la preuve incontestable de sa force. Au cours des dix dernières années, Audi a réalisé une croissance de son chiffre d’affaires cinq fois supérieure à la moyenne du secteur. Audi investit beaucoup dans le développement de nouveaux produits, l’innovation, la technologie et l’expansion du réseau de production. Dans le cadre de son initiative à long terme relative aux produits, Audi a lancé un grand nombre de nouveaux produits sur le marché en 2012. Ainsi, la série A1 a vu s’ajouter une version cinq portes plus haute et plus facile d’accès et qui consomme moins de carburant grâce à une technologie d’efficience innovante.

Pour Audi Brussels, le capital humain est un des principaux points d’attention. Si la technologie et les machines peuvent fonctionner n’importe où dans le monde, les collaborateurs d’Audi font la différence en fournissant quotidiennement une qualité élevée. Au centre de formation du site de Bruxelles, les travailleurs apprennent non seulement à construire une voiture grâce à des formations approfondies, mais aussi à améliorer les processus. Audi Brussels participe en outre à un système de formation en alternance avec des écoles bruxelloises, de sorte que les élèves peuvent mettre la théorie apprise à l’école en pratique dans l’usine Audi. La mentalité d’amélioration continue est un élément important de l’ADN d’Audi. Elle se reflète dans l’Audi Idea Program qui encourage les collaborateurs à proposer de nouvelles idées et des améliorations et à les mettre en place. Un autre facteur fondamental d’amélioration continue, de collaboration et d’implication est le concept de shop floor management, où le responsable de l’atelier capte les points suscep-

tibles d’être améliorés sur le terrain grâce à la discussion et à un dialogue ouvert.

RÈGLE # 3 L’amélioration continue et la qualité élevée sont stimulées par une concurrence interne saine entre les différentes unités de production dans leur aspiration à pouvoir produire le prochain modèle. Malgré cette concurrence, il existe une collaboration et un partage des connaissances entre les différents sites d’Audi. Les différentes unités de production disposent d’une grande liberté pour expérimenter de nouvelles idées, une technologie spécifique ou des améliorations des processus. Si cette idée, cette technologie ou ce processus se révèle fructueux, il peut être mis en œuvre ou introduit sur d’autres sites grâce à une collaboration approfondie en équipe. Outre la rivalité interne, la forte concurrence avec les autres constructeurs automobiles dans le même segment premium, comme Mercedes et BMW, incite aussi Audi à s’améliorer sans cesse et à anticiper en vue d’introduire des solutions innovantes.

STRATÉGIE DE CROISSANCE ADJACENTE : DÉPLACER LES FRONTIÈRES EXISTANTES Les entreprises qui souhaitent renforcer et accroître leur avantage se focalisent traditionnellement sur l’élargissement de leur activité existante. Les entreprises qui choisissent de ‘déplacer les frontières’ adaptent généralement leurs atouts et capacités existants ou en développent de nouveaux pour capitaliser sur la demande de marchés adjacents. En tirant parti de leurs atouts et capacités existants, ces entreprises repoussent les limites de leur activité existante vers l’extérieur.

S’

agissant des leviers de croissance, les entreprises qui adoptent des stratégies de croissance adjacentes investissent généralement dans

40 REFLECT REINVENT YOUR BUSINESS

le développement de nouveaux produits et services, plutôt que d’améliorer progressivement leur offre existante. Ou elles pénètrent de nouveaux marchés ou de nouvelles zones


WHO

géographiques, plutôt que ceux qui existent déjà. QUAND UNE ENTREPRISE DOIT-ELLE AXER SA CROISSANCE SUR LES OPPORTUNITÉS ADJACENTES ? Les opportunités adjacentes sont essentielles à la survie des entreprises dont le cœur de métier s’essouffle. Au cours de leur développement, de nombreuses entreprises connaissent une baisse de leur croissance et de leur rentabilité, en raison par exemple d’une saturation du marché, d’une forte pression concurrentielle ou de l’existence de meilleurs substituts. De même, les entreprises qui ont un core business solide, mais arrivent au bout de leur potentiel de marché devront très probablement se tourner vers des opportunités adjacentes afin d’assurer leur durabilité à long terme.

CROISSANCE ADJACENTE : ÉLARGISSEZ VOTRE ACTIVITÉ POUR VOUS TAILLER UNE PART DU GÂTEAU PLUS GRANDE

Dans les deux cas, les entreprises doivent étudier les options qui leur permettront d’opérer différemment sur les marchés actuels. Elles doivent se pencher sur les possibilités d’investir dans les opportunités adjacentes, en trouvant une nouvelle façon de tirer parti de leurs atouts et capacités, et en créant ainsi de nouveaux avantages.

42 REFLECT REINVENT YOUR BUSINESS

BONAR CEO Orwig Speltdoorn THREE RULES #1 Value #2 Revenue #3 Agility

GROWTH DNA

V V V

Bonar fait partie de Low & Bonar plc, un groupe international de premier plan qui fabrique et fournit une vaste gamme de produits au secteur des matériaux de haute performance. Low & Bonar est une entreprise d’envergure mondiale qui fournit des fils, des tissus et des fibres à un large éventail de marchés finaux, pour des applications civiles, agricoles et industrielles, ainsi que dans les domaines des transports, du sport et des activités récréatives. Le groupe occupe environ 1.900 personnes dans le monde et possède des unités de production en Belgique, aux Pays-Bas, en Allemagne, au Royaume-Uni, aux États-Unis, en Tchéquie et en Hongrie et des joint ventures en Chine et en Arabie Saoudite. Bonar SA est établie en Belgique depuis 1925. L’entreprise s’est imposée comme un important producteur et fournisseur européen de textile technique et peut se prévaloir de vastes connaissances en matière de technologie d’extrusion, de technologie textile (textiles tissés et non tissés) et de technologie 3D. L’entreprise vise principalement trois segments, le principal étant le Civil, suivi par Intérieur & Transport, et Construction & Industrie. Au cours de la dernière décennie, Bonar a atteint et conservé un niveau de rentabilité environ dix fois supérieur à la moyenne du secteur en dépit du fait que les sociétés textiles ont été lourdement frappées par la crise.

“NOUS NE PRENONS JAMAIS LE TEMPS DE CÉLÉBRER UN SUCCÈS NOUS PASSONS DIRECTEMENT AU DÉFI SUIVANT”

;

Bonar enregistre également des performances nettement supérieures à la moyenne du secteur en termes de croissance du chiffre d’affaires, en développant des positions dominantes dans des niches stratégiques, en explorant des opportunités de croissance sur des marchés émergents, en utilisant une technologie unique et en mettant l’accent sur le talent.

RÈGLE # 1 Bonar est devenue un acteur très performant dans le secteur complexe du textile technique grâce à une stratégie claire axée, comme l’entreprise le dit elle-même, sur des ‘performance materials engineered to help build your business’. Bonar occupe une position dominante sur des marchés de niche industriels grâce à l’accent fort mis sur une conception innovante et la fabrication de composants pour répondre aux besoins spécifiques des clients. Bonar ne vend pas des produits, mais de la ‘performance’. Celle-ci est cruciale, car elle est un des principaux leviers de création de valeur pour ses clients. Par l’utilisation de techniques uniques et une étroite collaboration avec ses clients, Bonar peut offrir à ces derniers des solutions innovantes dans différents segments. Par le biais de l’innovation et de la R&D, Bonar consacre une grande attention à la durabilité, à l’efficacité et à l’écologie. Une attention particulière est accordée à l’utilisation efficace


WHO

des moyens pendant tout le processus de production. Le niveau de service extrêmement élevé, la vitesse de livraison et la fiabilité de l’entreprise sont d’autres facteurs distinctifs très importants.

RÈGLE # 2 Ces dix dernières années, Bonar s’est clairement tournée vers des marchés de niche et ne souhaite pas opérer sur des marchés à gros volumes spécifiques. Avant de s’engager dans une niche, Bonar évalue ses chances de réussite sur la base de trois règles. Premièrement, le segment doit avoir une possibilité de croissance d’au moins 1,5 à 2 fois la croissance mondiale du PIB. Ensuite, Bonar détermine par le benchmarking si les marges sont satisfaisantes dans cette niche. Enfin, il doit être possible pour Bonar de devenir leader dans cette niche spécifique. Sur la base de la même stratégie, certaines niches sont abandonnées (par exemple par la vente d’une division) et une technologie ou un savoir-faire déterminés sont réutilisés sur un autre marché dont la niche reste attractive. Bonar connaît une croissance accélérée grâce à des investissements dans des marchés émergents (joint ventures en Chine et récemment en Arabie Saoudite), la création de plateformes commerciales et technologiques en dehors de son cœur d’activité et l’attraction de technologies, de produits et d’expertise pour exploiter des opportunités. La position dominante de Bonar dans ses niches se fonde sur le design innovant. Afin de fournir des solutions innovantes et de se distinguer, l’entreprise a un centre de recherche et collabore avec des universités et des chercheurs incorporés. Bonar travaille en étroite collaboration avec ses fournisseurs, ses clients et même quelques concurrents. Les Mergers&Acquisitions (M&A) sont une autre manière importante pour l’entreprise d’acquérir une technologie et un savoir-faire spécifiques. 44 REFLECT REINVENT YOUR BUSINESS

RÈGLE # 3 La stratégie de croissance précise et ciblée, associée à d’importants investissements dans l’organisation, la R&D, les M&A, l’innovation, les nouvelles niches et l’expansion géographique, contribue considérablement à la réussite de Bonar. L’entreprise est constamment à la recherche de nouvelles solutions innovantes et sonde le potentiel des marchés émergents intéressants. Grâce à l’utilisation de plateformes technologiques uniques et de la connaissance du marché

et des clients, Bonar est en mesure de créer, par son processus d’innovation, de nouveaux produits qui font la différence pour ses clients et distinguent l’entreprise de la concurrence. Les valeurs diffusées par la culture de l’entreprise sont la spécialisation et l’implication, et le refus de l’immobilisme. De plus, la capacité de l’entreprise à appliquer effectivement les trois règles Bonar (croissance – marge – leadership), à être cohérente et à gérer le portefeuille de produits de manière proactive lui permet de développer et de maintenir un avantage concurrentiel durable.

GSK Vaccines CEO Christophe Weber THREE RULES #1 Value #2 Revenue #3 Agility

GROWTH DNA

V V V

GlaxoSmithKline est une firme pharmaceutique mondiale qui recherche et développe un vaste éventail de médicaments et de marques innovants. GSK a trois grandes branches d’activité : Pharmaceuticals, Vaccines et Consumer Healthcare. Elle a des succursales dans plus de 115 pays sur les cinq continents et compte plus de 99.000 collaborateurs. GSK Vaccines produit des vaccins visant à protéger enfants et adultes contre toute une série de maladies contagieuses. Elle est un leader parmi ses pairs et a distribué, en 2012, près de 900 millions de vaccins dans 170 pays et la croissance rapide des pays émergents crée une opportunité considérable pour l’entreprise de faire évoluer son modèle d’activités

“EN INNOVANT ET EN ÉLARGISSANT L’ACCÈS À NOS PRODUITS, NOUS CRÉONS DE LA VALEUR POUR LA SOCIÉTÉ ET NOS PARTIES PRENANTES”

RÈGLE # 1 En 2012, GSK Vaccines disposait de la plus grande variété de produits, avec 30 vaccins. Son succès d’aujourd’hui lui permet d’investir pour garantir celui de demain. Afin de pouvoir fournir plus de produits de qualité, GSK Vaccines a récemment transformé son organisation de la R&D. Elle peut ainsi renforcer sa gamme de produits offrant aux patients et aux prestataires de soins des outils de prévention et des traitements de meilleure qualité. GSK Vaccines investit également dans des alliances stratégiques, ce qui lui donne accès à de nouveaux domaines scientifiques et lui permet de partager les risques de développement avec ses partenaires. GSK


23.10.2013 Tour&Taxis BruxELLEs References.be/talentum

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WHO

Vaccines est aujourd’hui leader mondial dans la production de vaccins et se focalise sur trois maladies prioritaires pour l’Organisation mondiale de la santé – le sida, le paludisme et la tuberculose – avec une stratégie tarifaire adaptée, afin de donner accès aux vaccins à l’ensemble de la population, y compris dans les pays émergents.

SOUDAL CEO Vic Swerts THREE RULES

RÈGLE # 2 GlaxoSmithKline tend vers un portefeuille équilibré de marchés et de produits, en mesure de générer une croissance durable de son chiffre d’affaires. Au cours des deux dernières années, la firme a mis en place un plan de transformation global visant à réaliser des économies considérables pour pouvoir soutenir les investissements sur ses principaux marchés en croissance et neutraliser la pression exercée sur les marges de l’organisation à la suite des changements au niveau de la forme et du mix de ses activités. Faisant suite aux fortes économies dans les soins de santé en Europe, les investissements en Asie sont devenus plus attractifs. Le faible taux de pénétration dans cette région et la forte présence locale de maladies infectieuses génèrent des possibilités de croissance pour les fabricants de vaccins. Comme d’autres, GSK Vaccines y a sensiblement intensifié ses investissements. En Europe, GSK Vaccines a transformé et simplifié son modèle opérationnel pour le rendre plus efficace. Elle a également lancé un grand programme de changements dans les domaines de la production et de la R&D en vue de réaliser de nouvelles économies. Ce programme comprend toute une série d’améliorations et de possibilités technologiques visant à supprimer la complexité et à améliorer sa compétitivité.

RÈGLE # 3 À l’avenir, GSK Vaccines continuera à améliorer sa capacité à innover au-delà de son core business, à mettre les clients au cœur de ses réflexions, et à intensifier sa flexibilité, son agilité et sa vitesse d’accès au marché, ce qui lui permettra d’anticiper et de répondre effectivement aux besoins du marché et à la réglementation stricte. Pour ce faire, GSK Vaccines travaille à l’intégration effective de la chaîne de valeur – de la R&D à la production – tout en étendant les synergies au sein de l’organisation. Par ailleurs, les investissements continus dans le leadership, le capital humain et la mobilité interne entre départements devraient contribuer sensiblement à la réalisation de ses ambitions de croissance. 46 REFLECT REINVENT YOUR BUSINESS

#1 Value #2 Revenue #3 Agility

GROWTH DNA

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Soudal est une entreprise familiale spécialisée dans la production de silicones, de mousses PU et de colles. L’entreprise fournit ses produits aux professionnels dans la construction, le commerce de détail et l’assemblage industriel dans plus de 130 pays à travers le monde. Le groupe occupe quelque 1.800 personnes et est indépendant des grandes multinationales. Le climat économique difficile et son impact sur le secteur de la construction ont confronté Soudal à un certain nombre de défis. Face au recul des nouvelles constructions et de la vente d’habitations existantes en Europe et en Amérique du Nord, les entrepreneurs sont entrés en concurrence pour une partie du marché en stagnation voire en récession. Cette situation a entraîné une tendance à la baisse du prix des produits. Pour Soudal, il est dès lors de plus en plus difficile de répercuter la hausse du coût des matières premières. Il faut toutefois s’attendre à ce que le rythme rapide de l’urbanisation et la croissance explosive du nombre de ménages dans les classes moyennes dans les marchés émergents stimulent la demande dans la construction. Les clients optent en outre de plus en plus pour des

“SI ON COMMENCE À RELATIVISER OU À RÉFLÉCHIR À CE QUI EST IMPORTANT OU NON, ON EST DANS LE FAUX. RAPIDITÉ ET SENS DE L’URGENCE SONT ESSENTIELS”

constructions durables et efficaces sur le plan énergétique, ce qui va sans doute stimuler la demande en faveur de solutions développées par Soudal. Ces dix dernières années, Soudal a atteint et conservé un niveau de rentabilité supérieur à la moyenne du secteur grâce à une combinaison de croissance organique et anorganique, en étant flexible et présente sur les marchés émergents, en développant des systèmes innovants et en investissant dans des processus efficaces.

RÈGLE # 1 Un des piliers de la stratégie de Soudal consiste à développer des produits de haute valeur et des solutions sur mesure pour des segments du marché sélectionnés. Vic Swerts, fondateur et président de Soudal, souligne : « L’amertume de la mauvaise qualité persiste plus longtemps que la douceur d’un prix bas ». Pour obtenir un avantage concurrentiel durable sur le long terme, l’entreprise privilégie sa propre marque, qui représente plus de 65% de son chiffre d’affaires mondial, aux produits vendus sous des marques privées. L’entreprise investit énormément dans l’innovation continue. Elle développe


de nouveaux produits, services et processus de production automatisés pour répondre efficacement aux besoins du marché et aux grandes tendances mondiales, comme le changement climatique. Une telle stratégie d’innovation vise à réinventer le portefeuille de produits et à l’élargir en collaborant avec toute une série de fournisseurs du secteur de la chimie et en développant une relation étroite avec ses clients. Cette stratégie porte indéniablement ses fruits puisque les ventes de produits innovants ont plus que doublé en 2012 par rapport à 2011.

RÈGLE # 2 L’entreprise se concentre avant tout sur le chiffre d’affaires plutôt que sur la production. « La production est un défi temporaire, tandis que le chiffre d’affaires est un défi pour le siècle », confie Vic

Swerts. Les segments de marché de l’offre de produits de Soudal sont gigantesques, ce qui pourrait expliquer comment l’entreprise parvient à réaliser une croissance à deux chiffres sur un marché pourtant en panne. La croissance de l’entreprise se caractérise par une orientation clairement internationale (90% du chiffre d’affaires sont issus de l’exportation), avec maintien d’un ancrage solide et permanent dans le Benelux. Soudal investit en permanence dans la croissance organique par des extensions de sa capacité de production et de stockage, pour accélérer la croissance et créer de nouvelles opportunités. Parallèlement, l’entreprise assure aussi son expansion au moyen d’acquisitions, afin de réagir rapidement aux marchés émergents. Récemment, elle a

notamment repris l’entreprise slovène TKK Srpenica, s’emparant ainsi de la moitié du marché en Slovénie et en Bosnie-Herzégovine. Elle a également ouvert une nouvelle usine en Inde, repris un concurrent en Turquie, racheté les parts d’un partenaire de joint venture en Afrique du Sud, créé une filiale commerciale au Brésil et agrandi son usine en Chine. Soudal a clairement opté pour une stratégie de production locale pour conquérir des marchés indigènes. Le mix de production de l’entreprise est adapté aux besoins locaux. Avec 11 sites de production répartis sur les quatre continents et 35 filiales à travers le monde, l’entreprise est en mesure d’assurer un support logistique et technique optimal. Soudal se distingue de ses concurrents grâce à son ‘premium aftersales service’.

RÈGLE # 3 Selon Vic Swerts, la rapidité de la prise de décision est un des facteurs critiques de succès de l’entreprise car « l’absence d’un sens de l’urgence exerce une influence négative sur la motivation ». L’entreprise a l’intention d’identifier et d’exploiter simultanément plusieurs leviers potentiels de croissance future, plutôt que d’établir des priorités parmi les idées avancées et d’en abandonner certaines prématurément dans le processus. Comme l’entreprise est familiale, elle est en mesure d’accélérer son processus décisionnel, de développer l’esprit d’entreprise et de stimuler la passion. Le prochain défi pour le fondateur et président de Soudal consistera à entretenir et transmettre cette passion.

STRATÉGIE DE CROISSANCE DISRUPTIVE : FAIRE AUTRE CHOSE Les entreprises qui adoptent des stratégies de croissance disruptive se focalisent sur la recherche ou le développement de nouvelles activités, en créant de nouveaux marchés ou en déplaçant la base de la concurrence par le développement de nouveaux atouts et capacités. Ces entreprises perturbent les marchés parce qu’elles appliquent des règles radicalement différentes et recourent à des atouts et capacités divergeant de la norme. Elles intègrent généralement l’innovation d’un bout à l’autre de l’organisation et mettent en place des opérations et processus qui leur confèrent des capacités uniques et leur permettent de se différencier et de répondre aux besoins des clients.

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l est possible de mener une stratégie de croissance disruptive en se focalisant sur un nombre limité de leviers (par exemple en modifiant complètement le modèle de rentabilité). Mais les entreprises qui adoptent ce type de stratégies

combinent souvent plusieurs leviers pour soutenir leurs efforts en matière de croissance. Elles misent généralement sur une combinaison holistique de leviers englobant marché, proposition valeur et modèle opérationnel.

QUAND UNE ENTREPRISE DOIT-ELLE AXER SA CROISSANCE SUR LA RECHERCHE OU LE DÉVELOPPEMENT DE NOUVELLES ACTIVITÉS ? Les opportunités disruptives sont généralement imprévisibles. Elles sont plus éloignées FEB

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et aléatoires, s’accompagnent d’un risque accru et requièrent un engagement important pour réussir. En revanche, elles présentent habituellement le plus fort potentiel rémunérateur. Elles sont surtout indiquées lorsqu’un marché connaît une stagnation, lorsque l’offre actuelle doit évoluer fondamentalement pour stimuler la croissance ou lorsque la concurrence prend des mesures drastiques qui mettent en péril le core business traditionnel.

STRATÉGIE DE CROISSANCE DISRUPTIVE : FAITES AUTRE CHOSE POUR AUGMENTER LA TAILLE DU GÂTEAU

NESPRESSO MANAGING DIRECTOR Alexander Schoenegger THREE RULES #1 Value #2 Revenue #3 Agility

GROWTH DNA

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Nespresso est une entreprise autonome du groupe Nestlé, gérée au niveau mondial. Nespresso, dont le siège social est situé en Suisse, est présente dans près de 60 pays et compte plus de 8.300 travailleurs dans le monde. Nespresso sert à la fois le segment business-to-consumer et le segment business-to-business, permettant ainsi aux consommateurs de déguster des cafés de qualité supérieure chez eux et de revivre ces ‘moments café’ où qu’ils se trouvent. Ces dix dernières années, Nespresso a consolidé sa position sur les marchés européens à forte maturité et étendu sa présence dans les régions stratégiques que sont l’Asie-Pacifique et le continent américain. Malgré la crise, l’entreprise a réussi à atteindre et à conserver un niveau de rentabilité plus de deux fois supérieur à la moyenne du secteur en investissant continuellement dans 48 REFLECT REINVENT YOUR BUSINESS

“NOUS OFFRONS L’ULTIME EXPÉRIENCE CAFÉ”

la croissance : en mettant l’accent sur le développement de produits et services de qualité, en améliorant l’expérience client et l’engagement à l’égard de ce dernier, et en investissant de manière sélective dans les canaux de distribution soutenant sa marque exclusive.

RÈGLE # 1 Nespresso a révolutionné le secteur du café et est devenue l’une des marques mondiales d’alimentation et de boisson ayant le mieux réussi dans le monde en offrant ‘l’ultime expérience café’. Pour construire sur l’idée que les clients veulent faire partie des marques de luxe – pas seulement les utiliser –, Nespresso a mis en place le Club Nespresso, qui crée un sentiment d’appartenance et offre une occasion sans précédent de développer et de renforcer les relations avec les clients.

En plus des ventes ponctuelles de machines à espresso au design distinctif, Nespresso génère également des ventes répétitives grâce à la vente de capsules à un prix élevé.

RÈGLE # 2 Nespresso applique un business model couvrant l’ensemble de la chaîne de valeur, du grain jusqu’à la tasse de café. Pour atteindre cet objectif, Nespresso a dû concevoir des canaux de distribution spécifiques pour la vente de capsules de café. Une série de services exclusifs ont par ailleurs été créés pour que les clients puissent avoir accès aux capsules Nespresso partout et à tout moment. Aujourd’hui, l’entreprise Nespresso utilise et intègre un large éventail de canaux, notamment un réseau mondial de plus de 270 magasins exclusifs, une plateforme électronique en ligne et des call centers accessibles


24 heures sur 24 et 7 jours sur 7. En plus de ces canaux de distribution destinés aux consommateurs, Nespresso offre également des solutions aux entreprises et s’est associée avec 25 grandes compagnies aériennes et plus 5.000 avions d’affaires dans le cadre de leur offre exclusive à la clientèle. De même, Nespresso travaille avec plusieurs chaînes internationales renommées d’hôtels de luxe et des restaurants de haute gastronomie en vue de renforcer l’expérience culinaire de leurs hôtes.

RÈGLE # 3 Nespresso a développé les capacités organisationnelles nécessaires pour interagir de manière régulière avec ses clients et ainsi pouvoir imaginer et développer rapidement et en continu des produits et services innovants. Le Club Nespresso, par exemple, permet à l’organisation de développer et de renforcer les liens avec les clients existants. Tous les ans, Nespresso lance des ‘éditions limitées’ issues de régions du monde spécifiques et propose aux membres du Club de découvrir les

nouvelles variétés de café en exclusivité. Cette initiative est soutenue par une campagne 360° permettant d’entrer en contact avec des millions de clients et de recueillir du feed-back en temps réel. Pour Nespresso, le prochain défi consiste à renforcer la relation directe avec les membres du Club, afin d’assurer une évolution continue du business program et de maintenir l’esprit d’entrepreneuriat et la culture d’entreprise qui viendront soutenir de manière efficace ses ambitions stratégiques dans le futur.

DEME CEO Alain Bernard THREE RULES #1 Value #2 Revenue #3 Agility

GROWTH DNA

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DEME est un groupe belge de dragage et d’ingénierie environnementale et marine dont les activités principales sont le dragage et la mise en valeur des sols. En complément de son core business, DEME offre également des solutions d’ingénierie maritime en mer, des services aux compagnies de pétrole et de gaz, l’installation de parcs éoliens offshore et des activités environnementales comme la dépollution des sols et le recyclage des matériaux de dragage. Le groupe est présent sur les cinq continents et dans plus de 50 pays différents, et emploie un peu plus de 4.300 personnes dans le monde. Pendant des années, l’entreprise a été confrontée à une multitude de défis tels que l’augmentation de la concurrence internationale dans son activité principale, une

“NOTRE CAPACITÉ À NOUS RENOUVELER, À DÉVELOPPER UNE SUPRÉMATIE TECHNOLOGIQUE ET À ALLER DE L’AVANT FAIT PARTIE DE NOS GÈNES. SOUVENT, NOS CONCURRENTS NOUS COPIENT”

réelle guerre des talents et des conditions économiques difficiles laissant peu de marge de manœuvre aux gouvernements pour de gros investissements dans les infrastructures. Cependant, l’entreprise a également vu émerger de nouvelles opportunités de croissance. Par exemple, le marché des énergies renouvelables s’est développé rapidement et la demande de mise en valeur des sols et d’adaptation des infrastructures de transport par voie d’eau a été stimulée par la croissance démographique et par un rythme d’urbanisation accru dans les marchés émergents.

de dragage à une activité complète d’entrepreneur IAC (Ingénierie, Approvisionnement, Construction). Via le financement de projets, le développement de contrats de concession et de contrats de maintenance, DEME s’attache à être impliquée dans le développement de nouveaux projets dès les premières phases. Grâce à ses capacités multidisciplinaires, aux synergies entre les différents projets et à sa structure d’entreprise intégrée, DEME est devenue un fournisseur mondial de solutions globales reconnues pour leur valeur supérieure.

RÈGLE # 1

RÈGLE # 2

Par le biais de sa stratégie de diversification (matérialisée sous la forme de Dredging+), l’entreprise est passée d’une simple activité

L’entreprise attache une grande importance à la coopération au sein du secteur et audelà de celui-ci pour le développement de FEB

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nouvelles activités et la livraison de projets. Elle s’est fixé un objectif stratégique clair : être en position dominante sur son marché domestique (Benelux), tout en misant consciemment, mais de manière sélective, sur un certain nombre de pays à forte croissance, tels que Singapour, le Brésil, le Qatar et l’Inde, et/ou en adoptant une ‘stratégie au coup par coup’ dans d’autres pays. Toutes les activités que le groupe choisit de mener en complément du dragage et de la mise en valeur des sols doivent venir appuyer l’activité principale, que ce soit de manière directe ou indirecte. Au cours des dix dernières années, DEME a vu son chiffre d’affaires augmenter de 13% par an, principalement de manière organique. En combinaison avec cette croissance, DEME gère en permanence les coûts liés à ses différents sièges dans le monde. Afin de maintenir ces nouveaux niveaux de rentabilité de son activité principale, confrontée à un environnement toujours plus concurrentiel, l’entreprise a récemment mis en place des initiatives visant à améliorer les niveaux d’efficacité et de productivité. Toutefois, ces initiatives sont toujours exécutées dans l’optique finale de soutenir la croissance future.

RÈGLE # 3 De lourds investissements en R&D et une approche multidisciplinaire et méthodique de l’innovation contribuent de manière significative à donner un avantage concurrentiel à DEME et sont l’un des principaux moteurs à l’origine du succès commercial et de la croissance de l’entreprise au niveau mondial. En investissant en permanence dans de nouvelles activités et solutions répondant aux besoins et défis futurs, DEME met en place des moteurs d’activité à long terme offrant de nouvelles opportunités au groupe. La capacité que démontre DEME à continuellement renouveler son activité et à commercialiser rapidement ses innovations est reconnue et lui permet d’accéder au titre de leader en innovation. En effet, le leadership technique de l’entreprise est incontesté dans le secteur et ses innovations ouvrent souvent de nouvelles voies. 50 REFLECT REINVENT YOUR BUSINESS

EVS CFO Jacques Galloy THREE RULES #1 Value #2 Revenue #3 Agility

GROWTH DNA

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EVS est un fournisseur mondial de matériel et de services de production audiovisuelle. L’entreprise a son siège social en Belgique et emploie près de 460 personnes en Europe, au Moyen-Orient, dans la zone Asie-Pacifique et sur le continent américain. Elle fournit des serveurs multimédias et des solutions informatiques matérielles et logicielles intégrées pour le secteur audiovisuel. Ce dernier se compose à la fois d’acteurs majeurs, tels que Sony, Panasonic ou Microsoft, et de plus petits acteurs spécialisés. Ce secteur hautement compétitif et technologiquement avancé est dominé par un risque de bouleversement par l’apport de nouvelles technologies. La récente période de trouble économique a mis EVS face à des défis, tels que des clients aux revenus limités et des fluctuations des taux de change, qui ont eu un impact sur son positionnement concurrentiel. Toutefois, ce secteur se caractérise également par de forts moteurs de croissance sous-jacents tels que la substitution forcée de technologie. Les chaînes de télévision poursuivent leur effort d’amélioration de l’efficacité, stimulant ainsi le passage des processus sur bande aux processus sans bande. On s’attend également à ce que la demande croissante en faveur d’une meilleure qualité d’image HDTV et de produc-

“NOUS DEVONS ENTHOUSIASMER NOTRE CLIENT. IL EST RARE QUE NOUS DISCUTIONS DU PRIX”

tions plus intéressantes ainsi que l’intérêt accru pour les programmes en direct et les développements dans les marchés émergents stimulent la croissance. Au cours des dix dernières années, EVS a atteint et conservé un niveau de rentabilité quatorze fois supérieur à la moyenne du secteur en développant des produits véritablement uniques qui répondent parfaitement à la demande et aux besoins du marché et qui ravissent les clients.

RÈGLE # 1 Dans ce marché complexe, EVS vise généralement des niches dans lesquelles la combinaison de ses principaux points forts (une forte intégration entre ses plateformes technologiques performantes et fiables, un large éventail d’applications et de services de qualité supérieure) peut être exploitée avec succès. L’entreprise a lancé un concept de ‘communauté d’utilisateurs’ afin d’encourager le dialogue entre les 16.000 utilisateurs et ainsi d’anticiper et de créer les besoins futurs du marché. L’accent n’est pas mis sur la productivité de l’entreprise EVS, mais plutôt sur la productivité de ses clients. En effet, EVS investit dans des clients particuliers et a pour objectif principal d’accroître la productivité de ses clients grâce à la conception de so-


lutions et de produits innovants. Cette forte interaction entre l’entreprise et ses clients permet à EVS de constamment innover et améliorer ses produits, ce qui est indispensable pour assurer une croissance durable. La forte intégration verticale du groupe entre la conception, l’assemblage, les activités de ventes au niveau local et les départements de R&D facilite une adaptation rapide des produits aux besoins en constante évolution des clients, raccourcit drastiquement les cycles de développement des produits et assure une indépendance technologique. Aujourd’hui, plus de la moitié du personnel travaille dans les départements de R&D et il est largement admis que l’entreprise est un innovateur majeur dans le secteur.

RÈGLE # 2 Récemment, EVS a adopté une nouvelle stratégie de croissance qui se concentre sur quatre marchés en expansion : sport, divertissement, informations et médias. Le sport est le point fort historique d’EVS, représentant 67,5% de ses revenus en 2012. L’entreprise domine le marché de niche des camions et studios de régie, et a pour objectif d’étendre ses ventes aux pays émergents, sous l’effet d’événements sportifs internationaux à venir. Ces grands événements sportifs sont également utilisés afin de tester à grande échelle de nouveaux produits. Par le biais de cette nouvelle stratégie de croissance, l’entreprise vise à acquérir, à moyen et long terme, une plus grande part de l’imposant marché qu’est le DAM (Divertissement, Actualités et Médias). EVS poursuit une ‘stratégie de base installée’ afin de générer de la croissance à l’avenir. L’entreprise mise sur le Q (quantité de produits vendus) plutôt

que le H (heures passées à concevoir les produits) afin de développer des solutions normalisées pouvant être vendues partout dans le monde. EVS choisit d’investir dans la croissance future afin de transformer ses énormes investissements en R&D en revenus. Par exemple, entre 2008 et 2012, l’entreprise a considérablement étendu son réseau de services et de ventes, doublant le nombre d’ingénieurs sur le terrain et augmentant sa présence dans les marchés émergents. Une telle stratégie basée sur les revenus – par opposition aux coûts – est enracinée dans la culture d’entreprise : les contrôleurs financiers se concentrent sur le chiffre d’affaires ; les travailleurs sont classés en deux groupes : les centres de coûts et les générateurs de revenus, créant une forte volonté de faire partie de la seconde catégorie (‘les casquettes vertes’).

RÈGLE # 3 Le développement d’EVS a été facilité et accéléré par la capacité de l’entreprise à prendre des décisions rapides et par la mise en place d’un modèle de gestion qui rapproche le capital, le travail, les propriétaires, les dirigeants et les travailleurs. En effet, au cours de cette période de forte croissance, l’âme de l’entreprise transparaît dans son actionnariat et dans son capital. Les évolutions récentes et la nouvelle stratégie vont certainement modifier cet équilibre. Toutefois, la vitesse, l’anticipation et la réactivité resteront des éléments clés pour poursuivre sur la voie du succès.

FEB

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CONCLUSIONS ET RECOMMANDATIONS STRATÉGIQUES Dans son étude, Deloitte s’est penché sur les trois règles que les entreprises performantes appliquent dans un environnement en mutation rapide. Le présent chapitre récapitule les principales recommandations formulées par Deloitte à l’intention du monde des entreprises et celles que la FEB adresse aux pouvoirs publics. Ces recommandations aideront tout à la fois les entreprises et l’économie belges à se réinventer au cours des prochaines années.

52 REFLECT REINVENT YOUR BUSINESS


HOW

RECOMMANDATIONS AU MONDE DES ENTREPRISES : ‘REINVENT YOUR BUSINESS’ Les chefs d’entreprise interrogés restent préoccupés par la manière dont les politiques publiques et un marché hautement concurrentiel peuvent influencer le potentiel de croissance de leur société à l’avenir. Les inconvénients et les risques découlant du difficile contexte actuel sont certes importants, mais les opportunités qu’il génère le sont tout autant. En particulier pour les entreprises qui sont prêtes à les saisir avec conviction et avec un sens de l’urgence. L’étude réalisée entendait identifier, décoder, qualifier et quantifier les pratiques de gestion qui contribuent le plus à une performance supérieure durable des entreprises. En dépit de la morosité économique actuelle, nous avons identifié plus de 200 entreprises, tous secteurs confondus, qui ont systématiquement surpassé les performances de leurs marchés respectifs au cours des dix dernières années et peuvent dès lors être considérées comme appartenant à la catégorie des ‘Super Achievers’. Les entreprises super-performantes n’ont pas seulement eu de la

chance, elles ont surtout opéré des choix stratégiques s’articulant autour de trois règles fondamentales :

RÈGLE N° 1 : accroître la valeur plutôt que réduire les prix Une différenciation fondée sur des facteurs non liés au prix est

LES ENTREPRISES SUPERPERFORMANTES ONT OPÉRÉ DES CHOIX STRATÉGIQUES

la condition sine qua non d’une rentabilité élevée à long terme. Malgré le climat économique difficile, les clients sont souvent prêts à payer un prix plus élevé pour des produits et services ayant une valeur supérieure (fiabilité, commodité, convivialité, durabilité, etc.). Concrètement : Écoutez vos clients et communiquez avec eux afin de

réellement comprendre et d’anticiper leurs besoins et leurs attentes. Impliquez-les dans chaque étape des activités de développement de produits et recueillez leur feed-back tout au long du parcours. Investissez dans des stratégies qui visent un accroissement de la valeur en privilégiant les avantages non liés au prix, comme une excellente fonctionnalité, un service adéquat ou une meilleure ‘expérience client’.

RÈGLE N° 2 : accroître les revenus plutôt que réduire les coûts L’étude a révélé que les entreprises super-performantes engrangent des bénéfices supérieurs surtout en réalisant un chiffre d’affaires plus élevé que leurs concurrents – par le biais de prix plus élevés ou de volumes plus importants –, et pas seulement en réduisant leurs coûts. Concrètement : Soyez attentif à l’efficacité opérationnelle, mais acceptez également d’avoir des coûts accrus aussi longtemps que cela aide votre organisation à offrir une valeur non liée au prix qui FEB

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HOW

soit supérieure et à générer des moyens suffisants pour continuer à investir dans des stratégies de croissance qui stimulent le chiffre d’affaires. Nouez des partenariats innovants avec des universitaires, des fournisseurs et des entreprises du même secteur et/ou de secteurs différents afin de mettre à profit l’offre, les processus

54 REFLECT REINVENT YOUR BUSINESS

et les moyens des autres, tout en capitalisant sur vos propres forces.

RÈGLE N° 3 : expérimenter rapidement de nouvelles idées plutôt qu’élaborer des business plans détaillés Plus que jamais, il semble que les dirigeants d’entreprise attendent une reprise plus marquée

et une diminution des facteurs d’incertitude pour lancer de vastes investissements. Cette prudence est compréhensible. Mais nous sommes entrés dans une nouvelle ère caractérisée par une faible croissance, des changements rapides et des incertitudes fondamentales. Les entreprises performantes ont renforcé leur vitesse d’accès au marché et adapté leurs structures, leur culture et leurs comportements en conséquence. Concrètement : Expliquez à vos actionnaires et parties prenantes comment vous allez créer de la valeur à l’avenir et sur quels leviers de croissance vous allez vous concentrer, afin de susciter une plus forte implication, d’obtenir l’adhésion à de futures stratégies de croissance et de faciliter l’accès aux capitaux. Mettez en place les bonnes structures organisationnelles et de gouvernance, et veillez à ce que votre organisation devienne plus maniable et flexible en développant e.a. le style de management, la mentalité client, les processus de gestion des performances et les systèmes d’incitants adéquats. Instillez une culture entrepreneuriale, encouragez les collaborateurs à innover et cherchez des moyens rapides pour expérimenter différentes idées et différents modèles. Certains seront fructueux, d’autres non. Attendez-vous à l’échec et acceptez-le. Mais tirez toujours les leçons des expériences passées et utilisez-les pour nourrir de nouvelles initiatives.


Alors que nous traversons aujourd’hui une période de faiblesse économique persistante, la croissance continue de jouer un rôle essentiel dans la survie des entreprises et dans leur capacité à s’armer pour la sortie de crise.

Pour saisir pleinement les futures opportunités de croissance, les dirigeants d’entreprise d’aujourd’hui devront réinventer – parfois fondamentalement – leur activité et s’adapter à un environnement en mutation rapide.

Cependant, avant de mettre le cap sur une croissance durable, il importe que les chefs d’entreprise se fixent une ambition de croissance adéquate, en évaluant leurs capacités actuelles et leur goût du risque, en revoyant leur

RECOMMANDATIONS AUX POUVOIRS PUBLICS : ‘REENGINEER THE ECONOMY’ ÉTABLISSEZ UN PACTE DE COMPÉTITIVITÉ INTERFÉDÉRAL L’étude Deloitte confirme qu’il existe deux types de coûts. Il y a, d’une part, les investissements permettant de créer davantage de valeur. Ces investissements sont un must même lorsqu’ils font augmenter plus fortement les coûts. Il existe d’autre part des coûts qui n’exercent aucun impact positif sur la croissance du chiffre d’affaires. Ceux-ci doivent être gardés sous contrôle. Si tel n’est pas le cas, la rentabilité de l’entreprise est mise sous pression. De plus, l’entreprise risque de tomber dans un cercle vicieux : des coûts plus élevés entraînent une baisse du bénéfice, ce qui contraint l’entreprise à investir moins dans les leviers revêtant une importance cruciale pour sa stratégie. C’est pourquoi il importe que les pouvoirs publics effectuent régulièrement un benchmarking des coûts et éliminent les handi-

caps concurrentiels auxquels nos entreprises sont confrontées. La perte de parts de marché de ces dernières années montre qu’il est urgent de disposer d’un Pacte

LES POUVOIRS PUBLICS DOIVENT ÉLIMINER LES HANDICAPS CONCURRENTIELS AUXQUELS NOS ENTREPRISES SONT CONFRONTÉES de compétitivité interfédéral pour renforcer notre compétitivité. Les mesures que le pouvoir fédéral et les Régions prennent doivent présenter une cohéren-

ce optimale. Le gouvernement fédéral doit notamment réduire plus rapidement notre handicap salarial et procéder à une réforme des nombreuses taxes qui grèvent le prix de l’énergie. Quant aux gouvernements régionaux, ils doivent dénouer le nœud de la mobilité et délivrer plus rapidement les permis. AUGMENTEZ LES INVESTISSEMENTS DANS LES COMPÉTENCES ET L’INFRASTRUCTURE Les chances qu’une entreprise puisse appliquer les trois règles de l’étude Deloitte dépendent fort du personnel dont elle dispose. S’axer sur le client, innover et expérimenter en continu n’est possible que si l’entreprise peut compter sur des travailleurs très qualifiés. Si l’entreprise ne trouve pas (ou plus) de tels profils, ce n’est plus qu’une question de temps avant qu’elle soit rétro-

positionnement concurrentiel, en analysant la manière dont leurs concurrents cernent les besoins et attentes du marché et y répondent, et en imaginant comment eux-mêmes pourraient mieux y satisfaire.

gradée dans le groupe des ‘Safety Players’. Le même scénario s’applique pour l’infrastructure sur laquelle une entreprise s’appuie. Si l’infrastructure de télécommunication demeure relativement lente ou non fiable, alors que la numérisation est fondamentale pour la stratégie de croissance, l’entreprise éprouvera à nouveau beaucoup de peine à développer un avantage concurrentiel. Vu leur rôle important dans les domaines des compétences et de l’infrastructure, il est crucial que les pouvoirs publics investissent suffisamment à ces deux niveaux. Pour éviter que ces investissements publics n’accroissent la pression fiscale, les pouvoirs publics doivent miser sur une plus grande efficience. Ils pourront ensuite investir les moyens dégagés grâce à ce gain d’efficacité dans les compétences et l’infrastructure. Bref, il est urgent de disposer d’un plan pluriannuel s’appuyant sur un Pacte d’investissement et un Pacte global d’efficience. VEILLEZ À LA PRÉVISIBILITÉ NÉCESSAIRE DANS UN MONDE INCERTAIN L’insécurité est la nouvelle cerFEB

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HOW

titude de cette nouvelle ère. Les progrès technologiques continus, les glissements imprévisibles dans les préférences des clients, la volatilité propre à une économie globalisée... autant de tendances que nous pouvons difficilement inverser. Les chefs d’entreprise doivent donc s’adapter (notamment en expérimentant continuellement et en tirant les enseignements des projets en cours). Vu la complexité de l’environnement dans lequel les entreprises doivent opérer, les pouvoirs publics ont le devoir d’éviter absolument toute insécurité supplémentaire qui découlerait d’une politique imprévisible. Ils doivent, eux aussi, s’axer davantage sur leurs clients (les citoyens ET les entreprises). Ils doivent également veiller à la sécurité juridique et la prévisibilité nécessaires dans ce monde incertain (pensons notamment à la déduction des intérêts notionnels). Ils doivent en outre fonctionner efficacement et fournir leurs services rapidement (permis, par exemple). ‘THINK SMALL FIRST’ L’analyse de Deloitte sur les quatre catégories de performance montre que pour les entreprises de plus petite taille, il est souvent plus difficile de rejoindre le groupe des ‘Super Achievers’. De plus, lorsqu’elles y parviennent, elles peinent à consolider leur position. Cela montre que, pour chacune de leurs initiatives, les pouvoirs publics doivent davantage partir de l’environnement de ces petites entreprises. Pas pour les confronter aux plus grandes entreprises 56 REFLECT REINVENT YOUR BUSINESS

(ensemble, petites et grandes entreprises jouent en effet un rôle complémentaire très important dans notre économie), mais pour les utiliser comme référence pour la politique à mener. ‘Think small first’ donc ! Une législation qui ne génère pas de formalités administratives excessives pour les petites entreprises ne constituera

LA GARANTIE DE RÉUSSITE N’EXISTE PAS

aucun problème non plus pour les plus grandes. Les pouvoirs publics doivent en outre examiner si les petites entreprises ne sont pas confrontées, en raison de leur taille limitée, à des obstacles spécifiques qui sont moins problématiques pour les plus grandes entreprises. Dans le domaine du financement par exemple (aussi bien par fonds propres que par capitaux empruntés), il faut veiller à ce que les petites entreprises disposent de suffisamment de moyens pour pouvoir expérimenter et opérer, le cas échéant, un revirement. FACILITEZ LA DESTRUCTION CRÉATIVE, NE LA BRIDEZ PAS Les entreprises devront se réinventer pour rester rentables à terme. La garantie de réussite n’existe pas. Les entreprises tombent, puis se relèvent. À un moment

donné, certaines activités seront vouées à disparaître, tandis que d’autres devront être développées davantage. Le risque qu’une entreprise soit dépassée par un concurrent sera toujours présent, certainement dans l’environnement actuel, fait d’incertitude et de changement rapide. L’étude Deloitte montre que certaines entreprises ne peuvent maintenir leur position dans le groupe des ‘Super Achievers’. La croissance de leur chiffre d’affaires ou leur rentabilité leur pose problème. Elles retombent alors dans une des trois autres catégories de la matrice de performance. Souvent, leur place est prise par une autre entreprise plus performante. Ce processus de destruction créative constitue la base du progrès. Il s’agit d’une condition essentielle pour que l’économie continue de croître. Les pouvoirs publics doivent se garder de brider ce processus, voire de le contrer. Au contraire, ils doivent réduire au minimum l’impact de ses effets négatifs éventuels (faillites, perte d’emplois, obsolescence des connaissances et compétences...). Ils doivent par exemple ancrer plus solidement les principes de la flexicurité dans le droit du travail et la sécurité sociale. Pour évoluer d’une philosophie de sécurité d’emploi à une philosophie de sécurité dans l’emploi, des concepts tels que l’activation et l’apprentissage tout au long de la vie doivent se voir conférer une place plus centrale.


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THÈMES BAROMÈTRE | CROISSANCE DE 0,1% AU 2e TRIMESTRE DE 2013 | PAS D’EUPHORIE OUVRIERS-EMPLOYÉS | JOUR DE CARENCE | MOTIVATION DU LICENCIEMENT OBJECTIF ATTEINT | BILAN SOCIAL | PAS DE CARCAN RÉGLEMENTAIRE IMPÔT DES SOCIÉTÉS | ÉLÉMENTS STRUCTURELS | COMPÉTITIVITÉ TRANSPOSITION DES DIRECTIVES | DYNAMIQUE | BACK OFFICE PÉAGE KILOMÉTRIQUE | EFFETS POSITIFS ? | COORDONNER CLASS ACTION ‘À LA BELGE’ | SOLUTION GLOBALEMENT POSITIVE FLEXIBILITÉ ACCRUE | ÉLARGISSEMENT | SÉCURITÉ JURIDIQUE INSOLVABILITÉ | PRÉVENTION DES FAILLITES | SECONDE CHANCE


60 MISE À JOUR CONJONCTURELLE CONSOLIDER LA REPRISE NAISSANTE

61 OUVRIERS-EMPLOYÉS

CHER LECTEUR,

QU’EST-CE QUI CHANGE À PARTIR DU 1ER JANVIER 2014 ?

62 EFFORTS DE FORMATION L’OBJECTIF DE 1,9% EST ATTEINT !

Le magazine REFLECT que nous vous présentons ici prend – pour vous – le pouls de l’actualité. Dans chaque numéro, il donne un aperçu de thèmes importants que nos experts gèrent, négocient et suivent de près, dans les domaines économique, social, juridique et fiscal. Vous trouverez donc dans les pages qui suivent une sélection de dossiers auxquels nos experts travaillent actuellement pour défendre au mieux les intérêts des fédérations membres et de leurs entreprises affiliées, et ce aux niveaux tant fédéral qu’européen et international. Pour chaque thème, nous vous décrivons l’état d’avancement du dossier, la position de la FEB et les prochaines étapes. Une manière de vous offrir une vision à 360° sur des dossiers qui peuvent avoir un impact important sur vos activités. Vous trouverez également, pour chaque thème, les coordonnées du collaborateur FEB compétent et des renvois à d’autres sources d’information pertinentes.

63 FISCALITÉ DES SOCIÉTÉS MOINS DE ‘TAX’ ET PLUS DE ‘SHIFT’

64 MARCHÉ INTÉRIEUR TROIS PRIORITÉS EN VUE DE SON PARACHÈVEMENT

65 MOBILITÉ POUR UNE POLITIQUE RÉFLÉCHIE

66 ACTION COLLECTIVE UN COMPROMIS PLUTÔT ÉQUILIBRÉ

67 TRAVAIL INTÉRIMAIRE DU NEUF DEPUIS LE 1er SEPTEMBRE 2013

69 CONTINUITÉ DES ENTREPRISES UNE PRÉOCCUPATION BELGE ET EUROPÉENNE

Pour une vue d’ensemble de tous les dossiers et thèmes suivis par nos experts : www.feb.be (domaines d’action). Pour deux des dossiers du présent numéro de REFLECT – ‘Mise à jour conjoncturelle’ et ‘Efforts de formation’, nous renvoyons également vers une toute nouvelle application mobile développée par la FEB : www.febradar.be

FEB

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THEME1

BAROMÈTRE | CROISSANCE DE 0,1% AU 2e TRIMESTRE DE 2013 | PAS D’EUPHORIE

MISE À JOUR CONJONCTURELLE CONSOLIDER LA REPRISE NAISSANTE

C

haque mois, la FEB évalue l’évolution de l’activité économique belge. Dans ce cadre, elle analyse différents indicateurs conjoncturels qui, d’une part, reflètent la situation du climat économique général, du marché du travail, des prix, etc. et, d’autre part, examinent plus en profondeur le contexte économique international. À cet effet, nous rassemblons les données les plus récentes provenant de diverses sources respectées pour en faire une synthèse claire. PREMIERS PROGRÈS ? Récemment, des signaux encourageants sont apparus. Ainsi, la confiance des entrepreneurs a augmenté deux mois consécutifs (voir graphique) et la confiance des consommateurs est en forte hausse et se situe à son niveau le plus élevé depuis 15 mois. Par ailleurs, le PIB aurait, selon les dernières estimations, enregistré une croissance de 0,1% au second trimestre de 2013. En-

CONTACT Stijn Rocher Centre de compétence Économie & Conjoncture sr@vbo-feb.be www.feb.be > Domaines d’action > Economie & Conjoncture > Conjoncture > Suivi mensuel de la conjoncture

www.febradar.be 60 REFLECT REINVENT YOUR BUSINESS

fin, on pense avec optimisme que l’économie a, cette fois, renoué définitivement avec la croissance. Cet optimisme est renforcé par le fait que les deux principales économies de la zone euro, à savoir l’Allemagne et la France, ont dépassé leurs attentes en termes de croissance.

difficile engendre un nombre croissant de faillites, et le taux de chômage augmente lui aussi à vue d’œil.

NE PAS CROIRE AVEUGLÉMENT À UNE REPRISE RAPIDE Une nouvelle période de haute conjoncture ne Il n’y a cependant tombe pas du ciel. pas de quoi être Afin que la relance euphorique. Deéconomique soit puis le début de durable, quatre UNE NOUVELLE 2011, la croissance facteurs sont esPÉRIODE DE HAUTE économique est pasentiels : la stabiliCONJONCTURE NE ralysée. Au premier té (e.a. sur le plan trimestre de 2013, fiscal), la sécurité TOMBE PAS DU CIEL le niveau du PIB déjuridique (respect passait à peine son de l’équilibre dans point culminant enregistré juste avant la le compromis ouvriers-employés), crise. Les investissements des entreprivision à long terme (plan pluriannuel ses sont eux aussi en baisse depuis lors. de compétitivité) et persévérance La persistance de ce climat économique (trajectoire budgétaire).

CONFIANCE DES ENTREPRENEURS * (SOURCE : BNB)


OUVRIERS-EMPLOYÉS I JOUR DE CARENCE I MOTIVATION DU LICENCIEMENT

THEME2

OUVRIERS-EMPLOYÉS QU’EST-CE QUI CHANGE À PARTIR DU 1ER JANVIER 2014 ?

P

our rappel : la Cour constitutionnelle a jugé en 2011 que la distinction entre ouvriers et employés sous le seul angle du travail intellectuel et du travail manuel est discriminatoire. Elle a accordé au législateur un délai jusqu’au 8 juillet 2013 pour trouver une solution pour les délais de préavis et le jour de carence. Au terme de 27 heures de négociationsmarathon et de navette diplomatique, la ministre de l’Emploi a formulé un compromis relatif au statut unique, que le gouvernement a ensuite approuvé.

législation la proposition de compromis de la ministre de l’Emploi. Il n’empêche qu’il subsiste beaucoup de flou sur le terrain, notamment pour la période allant jusqu’au 31 décembre 2013. De même, pour les autres différences entre le statut d’ouvrier et celui d’employé se pose toujours la question de savoir ce qu’il va se passer et ce que vont décider éventuellement les tribunaux et cours du travail en cas de contestations. DES EXPLICATIONS DONNÉES PAR DES EXPERTS DE HAUT NIVEAU Les questions essentielles qui se posent encore aujourd’hui sont : qu’est-ce qui va changer exactement en 2014 ? Quels régimes les employeurs devront-ils appliquer durant la période transitoire allant jusqu’au 31 décembre 2013 ? Quels sont les risques éventuels qu’ils courent et comment peuvent-ils y réagir ?

© DANIEL RYS

Nous retiendrons principalement qu’un nouveau régime légal en matière de préavis s’appliquera à tous les travailleurs (ouvriers et employés) à partir du 1er janvier 2014. L’outplacement et les mesures d’activation en font désorLe lendemain de la conclusion mais partie intégrante. Le du compromis, nos négociateurs régime du licenciement AU 1ER JANVIER abusif pour les ouvriers sera 2014, UN NOUVEAU en expliquaient déjà le contenu remplacé par une motivatilors d’une session d’information à RÉGIME DE PRÉAon du licenciement moins laquelle assistait un public nomVIS LÉGAL S’APPLIrigide et mieux adaptée à breux. Deux mois se sont écoulés une politique RH moderne QUERA À TOUS LES depuis. C’est pourquoi la FEB orpour tous les travailleurs. ganise une nouvelle série de sesTRAVAILLEURS Des régimes d’exception et sions d’information. Trois experts des mesures compensatoi(*) dresseront l’état d’avancement res doivent limiter au maximum l’impact pour les du dossier – qu’est-ce qui changera exactement employeurs. Le jour de carence pour les ouvriers à partir du 1er janvier 2014 – et conseilleront aux sera également supprimé à partir du 1er janvier employeurs les démarches à entreprendre ou 2014. Des mesures d’encadrement vont être mises pas. Vous trouverez les dates et les lieux de ces en place, comme le prévoyait déjà le projet d’AIP séances sur www.feb.be (‘Evénements’). 2011-2012. Pour les autres différences, un calen(*) drier contraignant a été arrêté. M.-N. Vanderhoven (conseiller à la FEB), N. Beaufils (avocate Entretemps, les discussions se poursuivent en associée chez Taquet Clesse & Van Eeckhoutte) et P. Joassart (avocat associé chez Gérard & Associés) vue de concrétiser et de transposer dans la

CONTACT Bart Buysse Directeur général ap@vbo-feb.be www.feb.be Domaines d’action > Concertation sociale > Concertation interprofessionnelle > Ouvriers et employés – Quid après le 8 juillet 2013 ?

FEB

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THEME3

OBJECTIF ATTEINT | BILAN SOCIAL | PAS DE CARCAN RÉGLEMENTAIRE

EFFORTS DE FORMATION L’OBJECTIF DE 1,9% EST ATTEINT !

L

es entreprises belges investissent beaucoup dans la formation des travailleurs : 2,4% de leur masse salariale selon l’enquête européenne Continuing Vocational Training Survey (CVTS). Notre pays se place en tête. Seule la France nous devance, avec 2,5%. 2,4% POUR 2011 Le rapport d’un groupe d’experts chargé d’analyser et de comparer les chiffres de l’enquête CVTS avec ceux des bilans sociaux montre que certaines corrections doivent être apportées. De nombreux efforts de formation sont entrepris par les entreprises, mais elles omettent souvent de les mentionner dans leur bilan social. C’est le cas des rémunérations du personnel en formation ainsi que des cotisations et versements en faveur de la formation des groupes à risque. Le groupe d’experts a formulé un certain nombre de critiques quant à la réglementation actuelle relative aux efforts de formation. Elles ont trait,

PAS DE CARCAN RÉGLEMENTAIRE ! Il est peut-être temps de remettre l’ensemble du système des efforts de formation en question ! La plupart des employeurs sont convaincus de la nécessité de former leurs travailleurs, mais refusent un carcan réglementaire et chiffré En appliquant ces qui ne tient pas compte corrections et en des spécificités de leur prenant en compte entreprise/secteur. Les le même besoins en formation champ DE NOMBREUX varient en effet d’une d’application EFFORTS DE FORMATION entreprise/secteur à que l’enl’autre, et d’une année quête CVTS SONT ENTREPRIS PAR à l’autre. (entreprises LES ENTREPRISES Les entreprises appréde plus de cient qu’elles soient 10 travailencouragées à former leurs travailleurs, leurs et certaines branches d’activité), via des initiatives fédérales (fiscalité), l’effort financier global consacré à la régionales (subsides à la formation) ou formation s’élève à 2,4% pour 2011. sectorielles (primes ou formations graLes chiffres des bilans sociaux sont tuites), qui permettent d’instaurer une donc en lien avec ceux de l’enquête politique de formation sur mesure. CVTS. entre autres, aux définitions imprécises, aux processus de mesure peu fiables ainsi qu’au manque de cohérence entre ce qui est mesuré et le mécanisme de sanction.

INVESTISSEMENT DES ENTREPRISES DANS LA FORMATION * DONNÉES DE 2005 SOURCE: CVTS (2010)

CONTACT Alice Defauw Centre de compétence Travail & Sécurité sociale ald@vbo-feb.be

www.febradar.be 62 REFLECT REINVENT YOUR BUSINESS


IMPÔT DES SOCIÉTÉS | ÉLÉMENTS STRUCTURELS | COMPÉTITIVITÉ

THEME4

FISCALITÉ DES SOCIÉTÉS MOINS DE ‘TAX’ ET PLUS DE ‘SHIFT’

P

our prélever un impôt des sociétés, il est nécessaire d’en définir la base d’imposition, de fixer un tarif nominal et ensuite de déterminer quels sont ses principaux éléments structurels.

- nouvelle dépense non admise sur les voitures de société : 100 millions en 2013 - impôt minimum des sociétés : 140 millions en 2013.

Au total, ce sont 2.670 Ces éléments structurels millions qui sont ainsi ve– et l’on se base là sur la L’IMPÔT DES SOCIÉTÉS nus renforcer de manière doctrine du Conseil supé‘structurelle’ les recettes A AUGMENTÉ DE PRÈS de l’impôt des sociétés. rieur des finances, objecDE 3 MILLIARDS… tive et validée depuis des La Belgique est probadécennies – concernent blement le seul pays au notamment le principe de monde à avoir opté pour la prévention de la double imposition juridique une telle stratégie de relance pour ses entre(exonération des résultats des succursales déjà prises ! Ces décisions vont à l’encontre des taxés à l’étranger) et/ou économique (exonéprincipes essentiels qui fondent notre impôt rations des dividendes et des plus-values qui des sociétés, le ‘déstructurent’ et mettent à correspondent à des bénéfices déjà imposés mal notre attractivité et notre compétitivité au niveau des sociétés filiales), le principe de la internationales. Le paroxysme en la matière taxation du seul résultat net (déduction de toua été atteint avec l’impôt minimum, puisqu’il tes les charges et report des pertes) et le prinne s’agit de rien d’autre que d’un impôt cipe de non-discrimination entre fonds propres sur les pertes reportées et sur les intérêts et fonds empruntés (intérêts notionnels). notionnels. ‘DÉSTRUCTURATION’ SYSTÉMATIQUE… Or, lorsque l’on regarde les décisions prises par le gouvernement au cours de l’actuelle législature, on constate que ce sont précisément ces principaux éléments structurels qui sont systématiquement ‘déstructurés’, contrôle budgétaire après contrôle budgétaire : - gel des intérêts notionnels et suppression de la ‘reportabilité’ : 1.769 millions en 2013 - nouvelle adaptation du taux de la déduction : 256 millions en 2013 - nouvelle définition des fonds propres pour les intérêts notionnels : 30 millions en 2013 - régime de ‘thin capitalisation’ : 100 millions en 2013 - taxation des plus-values détenues depuis moins d’un an : 180 millions en 2013 - taxation des plus-values ‘exonérées’ (sic !) : 95 millions en 2013

…VS ‘VISION’ PORTEUSE D’AVENIR Face à ce constat, les entreprises sont désormais particulièrement demandeuses d’une ‘vision’ porteuse d’avenir et à long terme que l’on nous promet … pour la prochaine législature. Et il est inutile de préciser qu’elles espèrent moins de ‘tax’ et plus de ‘shift’ ! Trop d’impôt tue l’activité économique ! Il est temps de changer de paradigme.

CONTACT Jean Baeten Centre de compétence Fiscalité & Investissements jb@vbo-feb.be www.febbe Domaines d’action > Fiscalité > Impôt des sociétés > Impôt des sociétés – Position de la FEB

FEB

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THEME5

TRANSPOSITION DES DIRECTIVES | DYNAMIQUE | BACK OFFICE

MARCHE INTÉRIEUR TROIS PRIORITÉS EN VUE DE SON PARACHÈVEMENT

L

a FEB propose trois priorités en vue du parachèvement du Marché intérieur.

© DANIEL RYS

cles sur le plan de la libre prestation des services. C’est pourquoi l’Europe doit garantir une application correcte de la directive et accélérer la levée d’un certain nombre d’obstacles MISE EN ŒUVRE EFFECTIVE critiques. De plus, bien que le DES DIRECTIVES champ d’application de la 1 Pour améliorer la qualité directive soit déjà très larde la législation européenne ge, un certain nombre et éviter toute fragmentatid’autres domaines on du Marché intérieur, la s’avèrent très imporCommission doit contrôler tants pour les prestadavantage la qualité des transtaires de services. Près positions des directives ainsi de 800 professions sont que leur mise en œuvre effecencore protégées et nécestive. Il faut éviter autant sitent une formation que possible de permetspécifique... Enfin, tre aux États membres L’APPROFONDISSEMENT une maximisation du d’aller au-delà du prepotentiel du marché DU MARCHÉ INTÉRIEUR scrit européen. passe aussi par le Et si certains veulent nécommerce électroniDOIT RESTER UNE anmoins appliquer une que. L’Europe tend PRIORITÉ D’ACTION réglementation plus à combler son retard POUR L’UE stricte que l’Europe, il dans ce domaine, au doit leur être demandé travers d’une série d’id’expliquer et de justinitiatives, tel l’’Agenda fier leur décision. Et d’en évaluer l’impact numérique’. C’est bien, mais ces initiatisur les entreprises ! Par ailleurs, l’adoption ves doivent à présent être intégrées dans de nouvelles directives européennes rendant l’ensemble des domaines de la politique certaines lois nationales superflues, les États européenne. membres devraient supprimer celles-ci. APPROCHE ‘BACK OFFICE’ STIMULER LA DYNAMIQUE 3 Une meilleure collaboration en réseau 2 La dynamique du Marché intérieur doit entre administrations, inspections et régudavantage jouer dans le secteur des servilateurs nationaux est essentielle en vue de ces, afin d’accroître la compétitivité de l’Eurenforcer le réflexe ‘Marché intérieur’ dans le rope, stimuler la croissance et l’innovation chef des États membres. Ceci permettra de et créer de nouveaux emplois. Or, en dépit rendre effectif le nécessaire échange d’inforde l’adoption de la directive ‘services’, les mations entre eux. entreprises rencontrent toujours des obsta-

CONTACT Olivier Joris Centre de compétence Europe & International oj@vbo-feb.be www.feb.be Domaines d’action > Europe > Marché intérieur

64 REFLECT REINVENT YOUR BUSINESS


PÉAGE KILOMÉTRIQUE | EFFETS POSITIFS ? | COORDONNER

THEME6

MOBILITÉ POUR UNE POLITIQUE RÉFLÉCHIE

À

l’occasion du lancement d’un projet pilote de péage kilométrique dans la zone RER, c’est-àdire dans et autour de Bruxelles, les employeurs appellent à une politique de mobilité réfléchie qui soit bénéfique – et non néfaste – à la compétitivité de notre économie. Pour rappel, un système (de vignette autoroutière pour les véhicules légers et de péage kilométrique pour les poids lourds) est déjà sur la table en Belgique (pour 2016), qui pourrait être étendu aux voitures particulières.

pétence en matière de routes nationales : elle ne peut donc imposer de système unique. Mais elle a intérêt à convaincre les États membres d’harmoniser leurs idées.

QUELLE ALTERNATIVE À LA VOITURE ? Enfin, il y a la question liée aux trajets domicilelieu de travail. Qui va payer la facture du trafic aux heures de pointe s’il n’y a guère d’autre choix pour se rendre au travail ? Selon le tarif et la distance parcourue, certains déplacements se chiffreraient EFFETS NULS à plusieurs milliers d’euros par Le Bureau du plan a calculé personne par an. À ce jour, qu’une introduction de ce pour au moins la moitié des système limitée aux camions travailleurs, les transports se révélerait une opération publics ne constituent pas une inutile. Les effets escompalternative valable. Nous ne tés sur les embouteillages pouvons nous attaquer à nos seraient nuls (un grand problèmes de mobilité sans camion soumis au prélèréfléchir également à l’aménavement peut par exemple gement de notre territoire et à être remplacé par deux ou notre politique du logement en trois véhicules plus pevue d’organiser plus effitits, qui sortent du cacacement ces transports QUI VA PAYER LA FACTURE publics. dre de la mesure), tout comme les avantages DU TRAFIC AUX HEURES DE Si aucune alternative à la pour l’environnement. voiture n’est proposée POINTE S’IL N’Y A GUÈRE La mesure ne peut proaux travailleurs (via les D’AUTRE CHOIX POUR SE transports publics, le duire ces effets positifs que si elle s’applique à télétravail ou encore RENDRE AU TRAVAIL ? tous les véhicules. les horaires flexibles), Par ailleurs, les systènos routes resteront mes de péage fusent en tous sens aux quatre encombrées, mais le coût d’utilisation de ces coins de l’Europe. Si nous ne les coordonnons routes risque d’accroître encore la pression sur pas, nous risquons de devoir nous conformer à les salaires. Un scénario qui, au lieu d’amélioun nouveau type de péage à chaque franchisrer la résistance de notre économie, ne ferait sement de frontière. L’Europe n’a pas de comqu’aggraver notre handicap.

CONTACT Sofie Brutsaert Centre de compétence Développement durable & Mobilité sbr@vbo-feb.be www.feb.be Domaines d’action > Énergie, Mobilité & Environnement > Mobilité > Péage kilométrique : qui va payer la note ?

FEB

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THEME7

CLASS ACTION ‘À LA BELGE’ | SOLUTION GLOBALEMENT POSITIVE

ACTION COLLECTIVE UN COMPROMIS PLUTÔT ÉQUILIBRÉ

L

e 5 juillet 2013, le gouvernement a donné son feu vert à l’introduction d’une action en réparation collective pour les consommateurs (class action). La FEB n’y était pas favorable. Mais le gouvernement belge et les institutions européennes s’étant expressément engagés en faveur d’une action collective, il était clair que son introduction en Belgique n’allait plus tarder. Pour rester partenaire dans le débat, la FEB devait adopter une position nuancée et constructive.

CONTACT Philippe Lambrecht Administrateur-secrétaire général sge@vbo-feb.be www.feb.be Domaines d’action > Droit & Justice > Class Action > Class Action : un compromis plutôt équilibré

66 REFLECT REINVENT YOUR BUSINESS

dommages survenus après l’entrée en vigueur de la loi. De plus, en vue de garantir les droits de toutes les parties, la décision judiciaire sera susceptible d’appel.

La principale critique a trait à la composition du groupe : toutes les victimes, même celles qui ne se sont pas manifestées, font-elles partie du groupe, à moins qu’elles n’expriment explicitement leur volonté de ne pas en faire partie (opt-out) ? Ou une démarche volontaire est-elle attendue de la part des victimes ÉVITER LES EXCÈS (opt-in) ? La FEB a toujours LE RÈGLEMENT NORD-AMÉRICAINS été en faveur d’un mécanisme Avec ce projet de loi, le goud’opt-in, car il garantit au ALTERNATIF DES vernement a trouvé un équilimieux la protection des droits LITIGES EST UNE bre acceptable entre les droits de toutes les parties. Le projet PREMIÈRE PHASE des consommateurs et ceux de loi laisse, en principe, le des entreprises – au contraire juge libre de choisir le système OBLIGATOIRE de ce que certaines initiatives de formation du groupe, sauf antérieures laissaient craindre. en ce qui concerne l’action en réparation fondée sur un préjudice Le projet de loi comprend plusieurs corporel ou moral, pour laquelle le éléments positifs qui contribueront système d’opt-in est toujours applicable à éviter, en Belgique, les excès des (et le système d’opt-out, exclu). Une actions collectives nord-améautre difficulté concerne la situation ricaines. Ainsi, le règlement où le juge a fait une estimation trop alternatif des litiges est élevée du dédommagement, de une première phase oblisorte qu’il y a un montant restant gatoire : un point imporauquel aucun consommateur lésé tant pour les entreprises, ne peut prétendre. En pareil cas, il qui ont toujours plaidé est logique que le solde soit restipour que l’on privilégie tué à l’entreprise. C’est toutefois le dialogue entre les incertain : le projet de loi prévoit parties pour résoudre les que le juge détermine l’affectaconflits. Par ailleurs, le droit tion du solde. d’initiative ne peut émaner Le texte devrait être déposé au que d’associations agréées Parlement mi-octobre de cette à cet effet, et ce uniqueannée. ment pour les faits et


FLEXIBILITÉ ACCRUE | ÉLARGISSEMENT | SÉCURITÉ JURIDIQUE

THEME8

TRAVAIL INTÉRIMAIRE DU NEUF DEPUIS LE 1ER SEPTEMBRE 2013

L

a réforme du travail intérimaire a été finalisée cet été, avec la conclusion de la CCT n°108. Cette CCT va de pair avec la loi du 26 juin 2013, qui modifie la loi de base sur le travail intérimaire. La législation belge a ainsi transposé la directive européenne (2008/104).

2 La légalité des contrats journaliers successifs est désormais confirmée. Ces contrats seront davantage encadrés, en ce sens que l’entreprise utilisatrice devra prouver un besoin de flexibilité. En outre, l’entreprise utilisatrice devra informer, au moins tous les 6 mois, son conseil d’entreprise ou, à défaut, sa délégation syndicale concernant l’utilisation de ce type de contrats. En cas de litige, une concertation au niveau de la commission paritaire compétente devra obligatoirement être suivie avant de saisir éventuellement le tribunal du travail.

PLUS DE FLEXIBILITÉ Cette réforme, négociée pied à pied par les partenaires sociaux au CNT, était attendue de longue date par les acteurs socio-économiques. Les nouvelles mesures introduisent depuis le 1er 3 L’entreprise utilisatrice devra septembre davantage de désormais fournir des informations flexibilité sur le marché un peu plus détaillées au conseil du travail, tout en étant d’entreprise ou, à défaut, à la assorties d’une meilleure délégation syndicale au sujet sécurité juridique pour de l’occupation de travailleurs les trois parties de cette intérimaires. relation triangulaire que sont l’agence d’intérim, 4 La règle selon laquelle l’entreprise utilisatrice et les contrats de travail LE TRAVAIL INTÉRIMAIRE intérimaire doivent être le travailleur intérimaire. Quatre nouveautés : constatés par écrit dans EST ESSENTIEL, les 48h sera supprimée. En NOTAMMENT EN 1 L’intégration, dans pratique, cette règle dite PÉRIODE D’INCERTITUDE ‘des 48h’ sera progressivela législation, du ‘4e motif d’insertion’. L’emment remplacée par une ÉCONOMIQUE ployeur qui souhaite communication électroengager un travailleur nique. permanent pourra recourir préalablement au travail intérimaire dans le respect de la nouvelle La FEB se réjouit de ces élargissements du règle dite ‘3-6-9 ‘ (c.-à-d. max. 3 tentatives recours au travail intérimaire. Ce type de contrat d’une durée de max. 6 mois par intérimaire est essentiel, notamment en période d’inceret sur une période totale de max. 9 mois). La titude économique, tant comme instrument délégation syndicale constituée auprès de d’ajustement du volume de travail pour les l’entreprise utilisatrice sera informée du respect entreprises que comme tremplin vers l’emploi de cette règle. pour les travailleurs.

CONTACT Annick Hellebuyck Centre de compétence Travail & Sécurité sociale ah@vbo-feb.be www.feb.be Domaines d’action > RH & Personnel > Travail intérimaire > La CCT n° 108 relative au travail temporaire et au travail intérimaire a été signée au CNT le 16 juillet 2013

FEB

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Formation continue en Management

Agenda des formations dès septembre 2013

ichec-entreprises.be

Management

Diplôme en Déploiement de la Stratégie Certificat d’Etudes en Outils de Gestion D.E.S. en Management Séminaire en Gestion de Projets International Trade Executive Programme

Gouvernance

Certificat en Contrôle Interne - Certification CICS Certificat en Gestion des Organismes Publics Séminaire en Contrôle de Gestion et RSE Certificat en Processus Budg. et Comptables - Secteur Public Certificat en Processus de Contrôle Interne - Secteur Public

Finance

D.E.S. en Finance Diplôme en Gestion de Patrimoine Certificat en Gestion des Créances Certificat en Redressement des Entreprises en difficulté

Marketing et Communication

D.E.S. en Marketing et Communication Certificat en Community Management Séminaire en Marketing Mobile

Ressources Humaines

Certificat en Advanced HRM D.E.S. en Ressources Humaines Certificat en Recruitment, Search & Selection Séminaire en Animation - Jeux-cadres de Thiagi

Management de Soi et des Autres

Certificat en People Management Certificat en Intelligence Collective Diplôme Manager-coach Séminaire en Techniques de Négociation Séminaire en Communication Assertive Séminaire en Gestion du Temps et du Stress

24/09/13 30/09/13 01/10/13 10/10/13 18/10/13 NEW NEW NEW NEW

26/09/13 01/10/13 07/10/13 05/11/13 03/12/13

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30/09/13 03/10/13 03/10/13 22/10/13

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01/10/13 16/10/13 05/12/13

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Cours du jour

26/09/13 30/09/13 04/10/13 27/11/13 26/09/13 02/10/13 03/10/13 07/10/13 07/11/13 21/11/13 Cours du soir


INSOLVABILITÉ | PRÉVENTION DES FAILLITES | SECONDE CHANCE

THEME9

CONTINUITÉ DES ENTREPRISES UNE PRÉOCCUPATION BELGE ET EUROPÉENNE

L

a loi du 27 mai 2013 adapte diverses législations en matière de continuité des entreprises. Les modifications visent, notamment, à limiter l’accès à la procédure aux entreprises ‘viables’, à prévenir les abus d’utilisation de la Loi sur la continuité des entreprises (LCE), à informer de manière plus simple et plus efficace les créanciers, mais aussi à veiller à respecter leurs droits, à améliorer les procédures de la LCE et, enfin, à mettre en place une politique de prévention plus proactive. La FEB se réjouit des améliorations apportées à la législation belge. Une réflexion sur cette thématique existe également au niveau de l’Europe. L’insolvabilité fait partie de la réalité économique européenne : 200.000 entreprises font faillite chaque année dans l’UE, entraînant une perte directe de 1,7 million d’emplois par an.

de l’UE est nécessaire et en quoi elle devrait consister.

Il est, en effet, essentiel de disposer en Europe de législations modernes et de procédures efficaces afin d’aider les entreprises ayant une assise économique suffisante à surmonter leurs difficultés financières et de donner une seconde chance aux entrepreneurs de bonne foi. Les procédures doivent être rapides et efficaces, aussi bien dans l’intérêt des débiteurs que dans celui des créanciers. Une restructuration peut aussi être bénéfique à l’égard de ces derniers : ils auront davantage de chances de récupérer leurs fonds qui, autrement, seraient perdus lors de la liquidation. L’octroi d’une seconde chance aux entrepreneurs de bonne foi et la sauvegarde de l’emploi constituent deux aspects LA PRÉVENTION essentiels de la nouvelle DES FAILLITES approche européenne en matière de faillite et d’inD’ENTREPRISES solvabilité. Cette approche REQUIERT UNE vise à donner un nouvel élan ATTENTION aux entreprises européennes du Marché intérieur. ACCRUE

INSTAURER LA ‘SECONDE CHANCE’ La Commission européenne a adopté, en 2012, des mesures pour moderniser les règles de l’UE concernant l’insolvabilité et se propose notamment de donner une ‘seconde chance’ aux entreprises en difficulté qui sont viables, tout en protégeant le droit des créanciers de se faire payer. Une consultation publique est d’ailleurs actuellement en cours, pour déterminer les domaines où une action

C’est pourquoi la FEB est soucieuse de la mise en œuvre de ces différentes procédures visant à prévenir l’insolvabilité et les faillites des entreprises tant au niveau belge qu’au niveau européen. La prévention des faillites d’entreprises mais aussi des difficultés menant à leur insolvabilité requiert une attention accrue.

CONTACT Nathalie Ragheno Centre de compétence Droit & Entreprise nr@vbo-feb.be www.feb.be Domaines d’action > Droit & Justice Faillites - Continuité des entreprises

FEB

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JURISPRUDENCE SOCIALE UNE SÉLECTION DES DÉCISIONS LES PLUS INTÉRESSANTES – PUBLIÉES ET NON PUBLIÉES – DE NOS COURS ET TRIBUNAUX DU TRAVAIL

PRÉAVIS Discrimination entre ouvriers et employés – Arrêt de la Cour constitutionnelle 125/2011 – Portée – Conséquence L’article 59 de la loi du 3 juillet 1978 relative aux contrats de travail, dont la Cour constitutionnelle a constaté l’anticonstitutionnalité dans l’arrêt 125/2011, n’a pas disparu de l’ordre juridique en raison de cet arrêt ; il faudra une intervention du législateur pour qu’il soit mis fin à la discrimination anticonstitutionnelle. Le juge ne peut se substituer au législateur. Les exigences de la confiance légitime et de la sécurité juridique s’opposent à ce qu’un employeur soit tenu d’indemniser un ouvrier pour n’avoir pas eu droit, au moment de la rupture de son contrat de travail en 2005, à un délai de préavis ou à une indemnité compensatoire calculés sur la base de l’article 82 de la loi du 3 juillet 1978 sur les contrats de travail. Cour du travail de Bruxelles, 17 janvier 2013, JTT, 2013, p. 170. LICENCIEMENT ABUSIF Article 63 de la loi sur le contrat de travail – Portée de la jurisprudence récente de la Cour de cassation La jurisprudence récente de la Cour de cassation ne fait que rétablir le juge du fond dans son pouvoir d’appréciation du caractère manifestement déraisonnable du motif du licenciement. Elle ne permet pas au juge de substituer sa propre appréciation à celle de l’employeur, mais seulement de vérifier la proportionnalité entre les faits qui lui sont soumis et la décision de mettre fin au contrat de travail. Cour du travail de Bruxelles, 17 janvier 2013, JTT, 2013, p. 170. LICENCIEMENT ABUSIF (OUI) Article 63 de la loi sur le contrat de travail – Comportement de l’ouvrier – Propos dénigrants

NADINE BEAUFILS AVOCATE ASSOCIÉE TAQUET, CLESSE & VAN EECKHOUTTE N.BEAUFILS@BELLAW.BE

70 REFLECT REINVENT YOUR BUSINESS

Un licenciement en lien avec l’aptitude ou la conduite de l’ouvrier peut être abusif lorsque le motif est manifestement déraisonnable. L’appréciation du caractère raisonnable par les juridictions du travail est une évaluation marginale. N’est pas manifestement déraisonnable le licenciement d’un travailleur pour lequel il est démontré que celui-ci s’exprime de manière dénigrante à propos de ses collègues et supérieurs, et qui essaye de monter ses collègues contre un collègue via une pétition. Cour du travail de Bruxelles, 26 novembre 2012, JTT, 2013, p. 161.


MOTIF GRAVE Notification par avocat – Absence de pouvoir – Ratification – Rétroactivité – Limite

n’imposant pas qu’un délai de réflexion ou la possibilité de se faire assister soit laissée au travailleur. Cour du travail de Bruxelles, 15 janvier 2013, JTT, 2013, p. 175.

Lorsque le travailleur conteste la validité du congé donné par un mandataire qui n’est pas la personne habilitée pour licencier, l’employeur peut ratifier le congé donné par le mandataire et ainsi couvrir l’irrégularité du licenciement. La ratification a un effet rétroactif ; toutefois, en cas de congé pour motif grave cette ratification doit intervenir dans le délai de trois jours ouvrables visé à l’article 35, alinéa 3, de la loi du 3 juillet 1978. Cour du travail de Bruxelles, 20 février 2013, JTT, 2013, p. 275.

REPRÉSENTATION COMMERCIALE Activité – Vente lors de braderies, dans les grandes surfaces, une exposition ou un commerce (non)

LICENCIEMENT Indemnité de congé – Base de calcul – Indemnité de frais – Non déclarée comme rémunération – Double emploi Le caractère rémunératoire d’un avantage (une indemnité de frais correspondant partiellement à une rémunération déguisée) n’est pas affecté par le fait qu’il n’a pas été déclaré fiscalement ; une indemnité forfaitaire de frais qui fait double emploi avec des frais effectivement remboursés est une rémunération déguisée. Cour du travail de Bruxelles, 15 janvier 2013, JTT, 2013, p. 208. DÉLAIS DE PRÉAVIS Dispense de prestations acceptée par le travailleur – Incidence des périodes légales de suspension de l’écoulement du préavis Les périodes légales de suspension de l’écoulement du préavis (maladie, vacances) prolongent ceux-ci même si les parties sont convenues d’une dispense de prestations pendant ce préavis. Cour du travail de Bruxelles, 15 janvier 2013, JTT, 2013, p. 208. RÉSILIATION CONVENTIONNELLE Vice de consentement – Violence morale – Conditions La résiliation conventionnelle conclue sous la menace de faire venir la police, d’entamer des poursuites judiciaires et de licencier pour motif grave ne prouve pas le caractère injuste de la violence sauf si elle est abusive, ce qui serait le cas s’il était prouvé que les reproches faits au travailleur étaient manifestement sans fondement et que la mauvaise foi de l’employeur soit établie.

Il n’y a pas de représentation commerciale lorsque l’activité est exercée à un endroit où des clients potentiels se réunissent, tels qu’une foire annuelle, une grande surface, une exposition ou un magasin. Lorsque le client se dirige lui-même vers le vendeur, on ne parle pas de représentant de commerce, ce qui est le cas lors d’une vente dans un show-room ou d’une vente depuis un établissement de l’employeur. Cour du travail de Bruxelles, 7 décembre 2012, JTT, 2013, p. 158. TRANSFERT D’ENTREPRISE CCT n°32bis – Transfert d’un contrat de distribution Le transfert d’un contrat de distribution d’un concessionnaire vers un autre concessionnaire constitue un transfert d’entreprise. Aucun transfert d’actif n’est requis. Le fait que le nouvel employeur refuse d’engager les travailleurs de l’ancien employeur n’implique pas en soi qu’il n’y a pas de changement d’employeur. L’applicabilité des droits reconnus par la directive aux travailleurs n’est en effet pas dépendante de l’accord du cédant, du cessionnaire ou des travailleurs concernés. Cour du travail de Bruxelles, 15 janvier 2013, JTT, 2013, p. 155. CLAUSE DE NON-CONCURRENCE Renonciation par l’employeur Si l’employeur renonce à l’application d’une clause de non-concurrence par une lettre ordinaire adressée au travailleur, il doit démontrer que cet écrit a été envoyé dans les quinze jours de la cessation du contrat. Il est sans intérêt que le destinataire ait reçu cet écrit. Cour du travail de Gand, 11 mars 2013, JTT, 2013, p. 225.

Le caractère injuste de la violence peut aussi résulter des circonstances dans lesquelles la convention a été signée, celles-ci

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AGENDA FEB PLUS D’INFO : WWW.FEB.BE > EVENTS 20th SEPTEMBER 2013 27th JUNE 2014

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COLOFON RÉDACTION Jean Baeten, Nadine Beaufils, Sofie Brutsaert, Bart Buysse, Alice Defauw, Annick Hellebuyck, Olivier Joris, Philippe Lambrecht, Jean-Michel Mollo, Nathalie Parent, Nathalie Ragheno, Stijn Rocher, Pieter Timmermans, Geert Vancronenburg, Johan Van Praet SECRÉTARIAT DE RÉDACTION Linda Janssens, Anne Michiels TRADUCTION Service traduction FEB RESPONSABLE DES PUBLICATIONS Stefan Maes MISE EN PAGE Vanessa Solymosi (Landmarks) CONCEPT Stapel Magazinemakers PHOTOGRAPHIE Daniel Rys, Deloitte ILLUSTRATIONS Peter Willems, Vec-star IMPRESSION Graphius ÉDITEUR RESPONSABLE Stefan Maes, Rue Ravenstein 4, 1000 Bruxelles RÉGIE PUBLICITAIRE ADeMar, Graaf de Fienneslaan 21, 2650 Edegem (Anvers) Contact : Nele Brauers, Tél. : 03 448 07 57, nele.brauers@ademaronline.com Dit magazine is ook verkrijgbaar in het Nederlands. Le contenu de cette publication est disponible sur le site www.feb.be > Publications > Publications gratuites

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